Đề tài Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm cho chi nhánh Công Ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật An Giang tại Hậu Giang năm 2008

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1.ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1.1. Sự cần thiết nghiên cứu Phát triển nông nghiệp và nông thôn là một trong những nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa nền kinh tế cả nước, đòi hỏi mọi lĩnh vực trong nền kinh tế cần nỗ lực thực hiện, trong đó kể cả những đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực thuốc bảo vệ thực vật. Tuy nhiên, việc kinh doanh của những đơn vị này không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường theo kênh tiêu thụ nào thích hợp để vừa có thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng vừa mang lại lợi nhuận cho đơn vị. Để làm được điều này đòi hỏi những đơn vị thực hiện phải có kế hoạch kinh doanh phù hợp và hiệu quả. Đơn vị Công Ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật An Giang- một công ty lớn và hoạt động có hiệu quả cao nhiều năm, đã đóng góp một phần không nhỏ vào sự phát triển nền nông nghiệp nói riêng và sự phát triển của đất nước nói chung, xứng đáng với vị trí danh hiệu hàng đầu trong cả nước. Kể đến sự thành công của đơn vị này đó là đóng góp của mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp các chi nhánh ở các tỉnh, trong đó có chi nhánh phân phối ở Hậu Giang - chi nhánh này đã mang lại hiệu quả đáng kể ngay từ bước đầu thành lập. Tuy nhiên, để việc kinh doanh có hiệu quả trong sự biến động liên tục của thị trường ngày càng mạnh mẽ, tình hình cạnh tranh trở nên khốc liệt, đặc biệt là trong lĩnh vực thuốc bảo vệ thực vật thì các đơn vị kinh doanh kể cả đơn vị phân phối phải luôn thấu hiểu thị trường và linh hoạt với những biến đổi đó bằng cách phân tích, thu thập đánh giá thông tin ở địa bàn hoạt động, từ đó thiết lập ra những kế hoạch kinh doanh cho tương lai giúp đạt được mục tiêu đề ra. Qua tìm hiểu và trao đổi với lãnh đạo chi nhánh Hậu Giang, tôi thấy lãnh đạo chi nhánh đã thấy được điều này và muốn trong năm tới có thể đảm bảo mức tăng doanh số ổn định và đạt được mục tiêu công ty đề ra, đồng thời có thể mở rộng thị phần, vừa tạo uy tín vừa có thể đứng vững trên thị trường cạnh tranh hiện tại cũng như trong tương lai, thông qua việc lập ra những kế hoạch kinh doanh phù hợp để từ đó giúp cho hoạt động của chi nhánh ngày càng có hiệu quả, hoàn thành nhiệm vụ và đem lại lợi nhuận cho công ty. Vì việc lập kế hoạch sẽ giúp chi nhánh thực hiện được mục tiêu của mình nên việc lập kế hoạch là rất quan trọng và được chi nhánh công ty quan tâm nhiều nhất. Đây cùng chính là lý do tại sao tôi chọn đề tài “ Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm cho chi nhánh Công Ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật An Giang tại Hậu Giang năm 2008” Điều này một phần giúp tôi áp dụng những kiến thức đã tích lũy được vào thực tiễn, một phần để tôi có thể chia sẽ và đóng góp phần nhỏ công sức của mình giúp chi nhánh hoàn thành nhiệm vụ, đạt được mục tiêu. Nhằm xác định vị trí và các điểm mạnh cho cả công ty trên thị trường, tránh được những hạn chế hiện có và xác định những bước đi đúng hơn trong kinh doanh. 1.1.2. Căn cứ khoa học và thực tiễn Trong nền kinh tế hội nhập hiện nay, sự cạnh tranh khốc liệt và biến động thường xuyên của thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp luôn luôn phải đặt ra cho mình những kế hoạch kinh doanh sao cho phù hợp và hiệu quả mới có thể tồn tại và phát triển. Các đơn vị kinh doanh hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, phân phối hay dịch vụ ngoài việc quản lý và tổ chức các hoạt động bằng chiến lược kinh doanh vẫn tất yếu cần phải xây dựng kế hoạch và tổ chức kinh doanh, điều hành tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh bằng kế hoạch. Do đó, việc lập kế hoạch kinh doanh là vô cùng cần thiết và là một bước quan trọng mà bất cứ một nhà doanh nghiệp nào cũng cần tiến hành cho dù quy mô của doanh nghiệp ở mức độ nào đi nữa.Vì khi lập kế hoạch kinh doanh thì điều đầu tiên và trên hết là nó sẽ giúp xác định và tập trung mục tiêu của doanh nghiệp bằng cách sử dụng và phân tích những thông tin phù hợp. Trong đó, phân tích thị trường gíúp nhận ra điểm mạnh điểm yếu, dự đoán những cơ hội thách thức đe doạ tới sự thành công của doanh nghiệp, từ đó đưa ra những kế hoạch phù hợp tận dụng những cơ hội và né tránh các đe dọa. Ngoài ra, kế hoạch kinh doanh còn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, đánh giá được những hoạt động trong quá khứ và tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp. Cuối cùng, việc xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh còn tạo ra căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định phù hợp với những biến động của thị trường. Thực tiễn hoạt động của nhiều doanh nghiệp đã cho thấy, nếu doanh nghiệp có kế hoạch kinh doanh phù hợp và hiệu quả , có sự chuẩn bị tốt, nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược cụ thể, giúp hoàn thiện chiến lược của doanh nghiệp thì doanh nghiệp mới có thể đứng vững và thành công trong cạnh tranh hiện nay. Còn nếu ngược lại thì sẽ rơi vào tình trạng bế tắc, hoạt động không có hiệu quả hoặc đi đến phá sản. 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: 1.2.1. Mục tiêu chung Thực trạng kinh doanh những sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ đòi hỏi các công ty cũng như các chi nhánh phân phối cần có những kế hoạch kinh doanh phù hợp. Do đó dựa trên cơ sở phân tích thực trạng tiêu thụ tại địa bàn hoạt động, kênh phân phối, đánh giá thị trường khách hàng và các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ các sản phẩm của chi nhánh ở Hậu Giang là mục tiêu để xây dựng kế hoạch tiêu thụ phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, định hướng vào các mùa vụ năm 2008. 1.2.2. Mục tiêu cụ thể - Đánh giá thực trạng tiêu thụ của chi nhánh trong thời gian qua, thông qua việc phân tích kết quả hoạt động qua 3 năm 2005, 2006, 2007; phân tích về nhân sự và công tác marketing, từ đó rút ra điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi của chi nhánh. - Phân tích các yếu tố tác động của môi trường bên ngoài, các yếu tố này có thể trực tiếp và gián tiếp ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ các sản phẩm của chi nhánh. Trên cơ sở này rút ra những cơ hội và đe doạ của các yếu tố đó có liên quan đến hoạt động của chi nhánh. - Từ những điểm mạnh và yếu, cơ hội và đe dọa kết hợp lại thông qua ma trận SWOT để lựa chọn đưa ra chiến lược phù hợp. Từ đó xác định mục tiêu và xây dựng kế hoạch tiêu thụ cho năm 2008 và trên cơ sở này đề xuất một số biện pháp đối với công ty. 1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU: 1.3.1. Không gian - Phạm vi kế hoạch là kế hoạch bộ phận lập cho chi nhánh phân phối của công ty. - Quá trình nghiên cứu được tiến hành tại chi nhánh công ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật An Giang tại Hậu Giang - Về phần phân tích thị trường chỉ xét tại tỉnh Hậu Giang, đây chính là thị trường chủ yếu của chi nhánh công ty đang hoạt động. - Việc thu thập thông tin về các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp còn nhiều hạn chế, thông tin thu thập được chỉ mang tính chất tương đối, và được thu thập bằng số liệu sơ cấp đại diện cho tổng thể. - Thông tin thu thập và phân tích chủ yếu về cây lúa, hoa màu và cây ăn trái. Do đây là nhóm cây phù hợp với việc tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh. 1.3.2. Thời gian - Kế hoạch chỉ lập cho một năm nên đây chỉ là kế hoạch ngắn hạn. - Số liệu kinh doanh của công ty được lấy từ 1/4/2005 đến 31/3/2008 và số liệu được tính theo mùa vụ - Để tiện cho việc phân tích thì thời gian mùa vụ được chia thành 2 vụ: vụ Đông xuân (1/10-31/3) và vụ Hè thu (1/4-30/9). 1.3.3. Đối tượng nghiên cứu - Đề tài này chỉ tập trung phân tích đến những vấn đề và thông tin cần thiết có liên quan đến việc lập kế hoạch tiêu thụ cho chi nhánh ở tỉnh Hậu Giang. - Lĩnh vực nghiên cứu là về sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật. Do đây là sản phẩm chủ lực của chi nhánh. CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. PHƯƠNG PHÁP LUẬN 2.1.1. Các khái niệm 2.1.1.1. Khái niệm thuốc bảo vệ thực vật: là những chất độc có nguồn gốc tự nhiên hay tổng hợp dược dùng để phòng trừ các vật hại nông nghiệp như sâu, bệnh, cỏ dại, chuột… Thuốc BVTV có nhiều nhóm khác nhau để trừ những đối tượng khác nhau và dùng trong những hoàn cảnh khác nhau. Phải lựa chọn đúng thuốc, đúng dạng, đúng lúc, đúng hoàn cảnh thì mới phát huy được tác dụng. 2.1.1.2. Khái niệm về kênh phân phối Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh Marketing. Kênh Marketing có thể được coi là đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Nó cũng được coi như một dòng chuyển quyền sở hữu các hàng hoá khi chúng được mua bán qua các tổ chức khác nhau. Một số người lại mô tả kênh Marketing như là các hình thức liên kết lõng lẽo của các công ty để cùng thực hiện một mục đích thương mại. Vậy, kênh Marketing là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường. 2.1.1.3. Vai trò của kênh phân phối Phân phối có vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: - Là cầu nối giúp nhà sản xuất cung cấp sản phẩm cho khách hàng đúng sản phẩm, thời điểm, đúng kênh, luồng hàng. - Tập trung sản phẩm, điều hoà và phân phối sản phẩm. - Làm tăng giá trị sản phẩm (thời gian, không gian, hình thể sản phẩm). - Tổ chức điều hành vận chuyển tiết kiệm chi phí, hạn chế rủi ro và thiệt hại. 2.1.1.4. Chức năng của kênh phân phối Chức năng của phân phối Xử lý đơn hàng thu thập chứng từ và lập hoá đơn Vận chuyển và giao hàng hoá Cung cấp tài chính tín dụng và thu hồi tiền hàng Tiếp cận người mua, thông tin bán hàng Tồn trữ lưu kho Bán hàng và giúp đỡ bán hàng Phân chia và tạo ra các phân cấp mặt hàng Hình 1: SƠ ĐỒ CÁC CHỨC NĂNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI Chức năng vận chuyển và giao hàng hóa là chuyển hàng hóa từ địa điểm này đến địa điểm khác. Chức năng tồn trữ lưu kho liên quan đến dự trữ hàng hóa cho đến khi nào có nhu cầu thị trường. Chức năng cung cấp tài chính là cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết cho sản xuất, vận tải, lưu kho, xúc tiến, bán và mua sản phẩm. Phân chia và tạo ra các phân cấp mặt hàng liên quan đến sắp xếp hàng hóa theo chủng loại và số lượng. Điều này làm cho việc mua bán dễ dàng hơn bởi vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn. Tiếp cận người mua và thông tin bán hàng liên quan đến thu thập, phân tích và phân phối tất cả các thông tin cần thiết cho lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các hoạt động Marketing của tất cả các doanh nghiệp cả ở thị trường trong nước lẫn quốc tế. Bán hàng và giúp đỡ bán hàng bao gồm việc bán hàng cá nhân, quảng cáo và các phương pháp Marketing khác nhau, liên quan đến cả việc xúc tiến sản phẩm. Xử lý đơn hàng thu thập chứng từ và lập hoá đơn là việc thu thập các chứng từ và lập các hóa đơn trong việc mua bán hàng hóa cho khách hàng. 2.1.1.5. Các dạng kênh phân phối thông dụng Sản xuất Tiêu dùng Dạng 1 Sản xuất Buôn lẻ Tiêu dùng Dạng 2 Sản xuất Buôn sỉ Đại lý Buôn lẻ Tiêu dùng Dạng 3 Hình 2: CÁC DẠNG KÊNH PHÂN PHỐI 2.1.1.6. Khái niệm về kế hoạch Kế hoạch là quá trình xây dựng các mục tiêu và xác định các nguồn lực, quyết định cách tốt nhất để thực hiện các mục tiêu đã đề ra. 2.1.2 Phân loại kế hoạch 2.1.2.1 Phân loại Theo thời gian Kế hoạch dài hạn: Là kế hoạch có thời gian từ 5 năm trở lên. Kế hoạch trung hạn: Là kế hoạch có thời gian trên 1 năm nhưng dưới 5 năm. Kế hoạch ngắn hạn: Là kế hoạch có thời gian từ 1 năm trở xuống Theo mức độ hoạt động: Kế hoạch chiến lược: Hoạch định cho một thời kỳ dài hạn do các nhà quản trị cấp cao xây dựng mang tính khái quát cao và rất uyển chuyển. Kế hoạch chiến thuật: Là kết quả triển khai kế hoạch chiến lược, ít mang tính tập trung hơn và ít uyển chuyển hơn. Kế hoạch tác nghiệp: Hoạch định chi tiết cho thời gian ngắn, do các nhà quản trị điều hành xây dựng và ít thay đổi. Theo phạm vi lập kế hoạch Kế hoạch tổng thể Kế hoạch bộ phận 2.1.2.2 Tầm quan trọng của kế hoạch Kế hoạch là cần thiết để có thể ứng phó với những yếu tố bất định và những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong của một doanh nghiệp. Kế hoạch sẽ chú trọng vào việc thực hiện các mục tiêu, vì kế hoạch bao gồm việc xác định công việc, phối hợp các hoạt động của các bộ phận trong hệ thống nhằm thực hiện mục tiêu chung của toàn hệ thống. Kế hoạch sẽ tạo ra hiệu quả kinh tế cao, vì kế hoạch quan tâm đến mục tiêu chung là đạt hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Nếu không có kế hoạch các đơn vị bộ phận trong hệ thống sẽ hoạt động tự do, tự phát, trùng lặp gây ra những rối loạn và tốn kém không cần thiết. Kế hoạch có vai trò to lớn làm cơ sở quan trọng cho công tác kiểm tra và điều chỉnh toàn bộ hoạt động của cả hệ thống nói chung cũng như các bộ phận trong hệ thống nói riêng. 2.1.3 Nội dung kế hoạch Mô tả Kế hoạch hoạt động Kế hoạch tiếp thị mục tiêu và chiến lược chung Lượng hoá- Đánh giá Phân tích- hoạch định Kế hoạch nhân sự Mô tả thị trường và môi trường kinh doanh Mô tả sản phẩm hay dịch vụ Mô tả công ty Tổng hợp nhu cầu nguồn lực Kết quả tài chính Phân tích rủi ro Ÿ Hệ thống bảng kế hoạch tổng thể bao gồm những nội dung cơ bản sau: Hình 3: SƠ ĐỒ LIÊN KẾT NỘI DUNG CÁC BẢN KẾ HOẠCH Các mũi tên trong sơ đồ trên cho thấy mối quan hệ về trình tự thông tin cũng như lôgíc ý tưởng của một bảng kế hoạch kinh doanh. Các mũi tên theo hướng xuôi từ trái sang phải còn có chiều ngược lại, nghĩa là quá trình lập kế hoạch kinh doanh phải được xem là một quá trình lặp. Khi đã phân tích và đánh giá kết quả tài chính cùng với phân tích rủi ro, từ đó ta có thể quay trở lại các phần đầu để xem xét và hiệu chỉnh sao cho có một kết quả cuối cùng thỏa mãn nhất với mục tiêu và ý tưởng kinh doanh của Công ty. Quá trình này cũng cho thấy mục tiêu, nguồn lực và ý tưởng kinh doanh của Công ty có thực tế hay không. + Nội dung đầu tiên được trình bày bao gồm các mô tả và phân tích về doanh nghiêp, sản phẩm và thị trương, giúp hiểu rõ về doanh nghiệp, về đặc điểm khách hàng và nhu cầu của họ, về sản phẩm mà doanh nghiệp và cá đối thủ cạnh tranh đang đáp ứng, đồng thời còn biết toàn cảnh về môi trường kinh doanh và những xu thế đang diễn ra. + Nội dung tiếp theo là phần trọng tâm của kế hoạch kinh doanh. Nó bao gồm mục tiêu doanh nghiệp, chiến lược chung và phương cách cùng với hoạt động chức năng cụ thể mà doanh nghiệp dự định triển khai thực hiện để đạt mục tiêu. + Cuối cùng là phần chi tiết hóa các nguồn lực cần thiết để thực hiện KHKD và đánh giá/dự báo các kết quả tài chính mà doanh nghiệp dự kiến sẽ đạt được trong và cuối kỳ kế hoạch. Bên cạnh đó còn có phần phân tích rủi ro để xét đến khả năng xảy ra những tình huống thực tế thay đổi đáng kể so với những thông tin được sử dụng làm cơ sở cho kế hoạch Ÿ Hệ thống bảng kế hoạch tiêu thụ cho chi nhánh hậu Giang: Kế hoạch kinh doanh có thể thiết lập cho nhiều mục đích khác nhau, nhiều tình huống doanh nghiệp khác nhau và có nhiều đối tượng đọc khác nhau. Tuy nhiên hầu hết kế hoạch kinh doanh đều đề cập tới những nội dung tương tự nhau. Điểm khác biệt giữa chúng là ở sự điều chỉnh về mức độ chi tiết của mỗi phần tùy theo tầm quan trọng của chúng đối với đối tượng đọc. Kế hoạch kinh doanh này nhằm giúp chi nhánh hoạt động cho Công ty cổ phần bảo vệ thực vật An Giang trong năm tiếp theo 2008. Một cách tổng quát, nội dung của kế hoạch bộ phận này có thể được thể hiện một cách hệ thông theo sơ đồ sau: Mô tả Mục tiêu bộ phận Đề xuất các giải pháp Tổng hợp nhu cầu nguồn lực Lượng hoá- Đánh giá Phân tích- hoạch định Kế hoạch nhân sự bộ phân Mô tả thị trường và môi trường kinh doanh Mô tả hoạt động của bộ phận Kế hoạch hành động bộ phận Hình 4: SƠ ĐỒ LIÊN KẾT NỘI DUNG CÁC BẢN KẾ HOẠCH BỘ PHẬN 2.2. Phương pháp nghiên cứu 2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu: Số liệu thứ cấp: - Việc phân tích các yếu tố tác động của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của chi nhánh công ty thì thông tin sẽ được thu thập trên báo, trên các trang web và một số thông tin từ sách có liên quan. - Dựa vào số liệu kinh doanh công ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật An Giang – Chi Nhánh Long Mỹ - Hậu Giang lấy từ 1/04/2005 đến 31/03/2008 phục vụ cho việc phân tích đánh giá môi trường nội bộ của công ty. - Dựa vào báo cáo tổng kết qua các năm của Sở nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Hậu Giang, thu thập các số liệu về nông nghiệp và các thông tin về nông nghiệp Hậu Giang từ năm 2005-2008. - Ngoài ra còn tham khảo ý kiến và trao đổi một số thông tin từ lãnh đạo chi nhánh để phục vụ cho việc phân tích một số thông tin có liên quan . Số liệu sơ cấp a) Câu hỏi nghiên cứu Đại lý: Đại lý thường nhận hàng từ những kênh phân phối như thế nào, cách thức nhận hàng ra sao và hình thức thanh toán như thế nào ? Đại lý bán sản phẩm của bao nhiêu công ty? Ai là nhà cung cấp chính? Sản phẩm nào là chủ lực của đại lý? Hiện tại sản phẩm của công ty nào bán chạy trên thị trường nhất? Các ưu điểm của đại lý về vị trí bán hàng ? Các hình thức thưởng mà hiện tại đại lý được hưởng nhhuw thế nào? Và những mong muốn của đại lý ra sao? Các yếu tố nào là quan trọng mà đại lý chọn để làm nhà cung cấp? Nông hộ: Xác định lượng thuốc từng nhóm được sử dụng trên từng loại cây trồng trung bình trên một ha chi phí là bao nhiêu? và loại nào sử dụng nhiều nhất? Đo lường mức độ nhận thức về công ty của nông hộ là tên công ty nhắc đến đầu tiên là ai? Thu thập thông tin về thói quen sử dụng sản phẩm của nông hộ + Thường sử dụng thuốc của công ty nào? Yếu tố nào để lựa chọn? + Mua ở đâu? Tại sao? Hình thức thanh toán như thế nào? Nếu mua thuốc tại đó không có thì sao? + Thông tin để nhận biết thuốc BVTV từ những nguồn nào? + Có dự định tăng giảm diên tích không? Nếu có sản phẩm mới thì sử dụng không và công dụng mong muốn là gì? + Các hình thức khuyến khích mong muốn trong việc giới thiệu sản phẩm mới như thế nào? + Khi có sản phẩm mới có sẵn sàn sử dụng không? Và có công dụng gì? b) Đối tượng phỏng vấn Qua thực tế cho thấy những hộ nông dân sản xuất nông nghiệp là những người trực tiếp sử dụng thuốc BVTV thông qua những đại lý cung cấp mà trong đó đại lý cấp 1 là khách hàng trực tiếp của chi nhánh. Vì vậy hộ nông dân và đại lý cấp 1ở Hậu Giang là đối tượng để phỏng vấn trực tiếp và thu thập thông tin thông thông qua bảng câu hỏi. c) Phương pháp chọn mẫu Theo số liệu thống kê của tỉnh hậu Giang Có 5 huyện 2 thị xã với cơ cấu diện tích và dân số như sau: BẢNG 1: CƠ CẤU DIỆN TÍCH DẤT VÀ DÂN SÔ Ở HẬU GIANG Đơn vị Dân số (người) Diện tích (ha) Đất nông nghiệp (ha) 1. Thị xã Vị Thanh 73.052 11.865,39 9.672,65 2. Thị xã Ngã Bảy 62.631 7.926,29 6.223,16 3. Huyện Châu Thành A 103.625 15.658,73 13.896,95 4. Huyện Châu Thành 85.429 13.447,24 11.526,53 5. Huyện Phụng Hiệp 210.089 48.528,28 41.723,68 6. Huyện Vị Thủy 100.248 23.021,19 20.966,28 7. Huyện Long Mỹ 167.723 39.611,57 35.168,06 Tổng 802.797 160.058,69 139.177,31 (Nguồn: Sở nông nghiệp Hậu Giang) Dựa vào những thông trên chọn ra những huyện có diện tích đất nông nghiệp và số dân chiếm tỉ lệ cao trong toàn tỉnh làm mẫu đại diện cho việc thu thập đó là: Huyện Châu Thành A, Huyện Long Mỹ, Huyện Phụng Hiệp. d) Cách lấy mẫu - Đối với đại lý cấp 1: mỗi huyện được chọn sẽ phỏng vấn 4 đại lý, riêng Châu Thành A phỏng vấn 2 đại lý vì gần với chi nhánh Cần Thơ nên dễ bị trùng mẫu. - Đối với nông hộ: dựa trên địa chỉ phỏng vấn đại lý thì cứ 1 đại lý sẽ phỏng vấn 2 nông hộ và 2 nông hộ còn lại thì phỏng vấn bất kỳ nơi nào trong huyện. + Kích thước mẫu n = 41 + Khung mẫu 41 người: đại lý bán thuốc(10 mẫu) và nông dân những người sử dụng thuốc (31 mẫu). e) Địa điểm phỏng vấn Đại lý cấp 1: do các đại lý cấp 1 chủ yếu tập trung địa bàn là trung tâm thị trấn của huyện nên việc phỏng vấn sẽ được tiến hành tại cửa hàng của mỗi đại lý. Nông hộ: phỏng vấn trực tiếp tại nhà. f) Cách chọn mẫu Đối với đại lý thì chọn ngẫu nhiên các đại lý nào bán thuốc BVTV trong thị xã để phỏng vấn nhưng phải là đại lý cấp 1 mới chọn. Nông hộ được chọn theo mỗi địa chỉ đại lý tìm ra 2 nông hộ ngẫu nhiên nhưng theo quan sát thì chỉ là những gia đình có sản xuất từ 5000 m2 trở lên sẽ phỏng vấn, còn 2 nông hộ còn lại chọn ngẫu nhiên bất kỳ. Đơn vị Đại lý Nông hộ Huyện Châu Thành A 2 10 Huyên Long Mỹ 4 11 Huyện Phụng Hiệp 4 10 2.2.2. Phương pháp phân tích số liệu - Phương pháp so sánh (tuyệt đối, tương đối), so sánh hàng ngang, so sánh dọc để phân tích đánh giá tình hình tiêu thụ qua các năm. - Xử lý dữ liệu sơ cấp: phục vụ cho việc phân tích các thông tin về thị trường và khách hàng: + Dùng phần mềm Exel để mã hóa bảng câu hỏi. + Sử dụng phần mềm SPSS để xử lý số liệu đã mã hóa thông qua việc xác định tần xuất các ý kiến thu được. - Dùng phương pháp phân tích các yếu tố trong môi trường kinh doanh, xác định điểm mạnh - yếu cũng như các cơ hội và đe dọa, lập ma trận SWOT kết hợp các yếu tố để đưa ra các phương hướng trong kinh doanh. + Hình thành ma trận SWOT Khi phân tích môi trường bên trong và bên ngoài chi nhánh sẽ rút ra được các cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của chi nhánh, làm cơ sở cho việc hình thành và lựa chọn các phương án của chi nhánh. Ma trận SWOT là một công cụ giúp các nhà quản lý trong việc phân tích và đánh giá các yếu tố trên. Sau khi phân tích, dựa vào các yếu tố ta đưa ra các phương án chiến lược cho chi nhánh. Điểm mạnh (S): Là những gì mà chi nhánh đã làm tốt hơn so với đối thủ khác hoặc chúng giúp làm tăng khả năng cạnh tranh. Điểm yếu (W): Là những gì mà chi nhánh thiếu hoặc không có hoặc kém hơn so với công ty khác hoặc làm mất vị thế cạnh tranh của công ty và chi nhánh. Cơ hội (O): Là những điều kiện bên ngoài tác động có lợi cho hoạt động của chi nhánh. Đe doạ (T): Là những điều kiện bên ngoài gây bất lợi cho chi nhánh, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của chi nhánh. + Các bước lập ma trận SWOT: Liệt kê các cơ hội lớn từ bên ngoài của chi nhánh Liệt kê các đe doạ quan trọng bên ngoài chi nhánh Liệt kê các điểm mạnh cốt lõi của chi nhánh Liệt kê các điểm yếu của chi nhánh Phối hợp SO: Kết các điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài để hình thành các phối hợp SO và ghi vào ô SO. Phối hợp ST: Kết hợp các điểm mạnh bên trong để tránh các đe doạ từ bên ngoài và ghi vào ô ST. Phối hợp WO: Kết hợp khai thác các cơ hội để khắc phục những điểm yếu của chi nhánh và ghi vào ô WO. Phối hợp WT: Cố gắng làm giảm thiểu các điểm yếu của chi nhánh và tránh né các nguy cơ và ghi vào ô WT. Mô hình ma trận SWOT Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong CƠ HỘI Liệt kê các cơ hội 1. 2. 3. ĐE DOẠ Liệt kê các đe doạ 1. 2. 3. ĐIỂM MẠNH Liệt kê những điểm mạnh 1. 2. 3. Phối hợp SO Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội Phối hợp ST Sử dụng điểm mạnh để tránh né các đe doạ ĐIỂM YẾU Liệt kê các điểm yếu 1. 2. 3. Phối hợp WO Vượt qua các điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội Phối hợp WT Tối thiểu hoá điểm yếu và tránh né các đe doạ CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT AN GIANG TẠI TỈNH HẬU GIANG 3.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT AN GIANG 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển - Tên công ty: Công Ty cổ phần Bảo Vệ Thực Vật An Giang - Tên tiếng anh: An Giang Plant Protection Joint Stock Company (Tên viết tắt: AG-PPS) - Trụ sở chính: Số 23-Hà Hoàng Hổ, TP Long Xuyên, Tỉnh An Giang - Điện thọai: 076.841272, Fax: 076.847824 - Lọai hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần Tiền thân của công ty là Chi Cục Bảo Vệ Thực Vật An Giang Năm 1993 thành lập công ty Dịch Vụ Bảo Vệ Thực Vật An Giang với số vốn điều lệ là 18 tỷ đồng Năm 2004 thành lập Công Ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật An Giang theo quyết định 1717 của Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh An Giang với số vốn điều lệ là 150 tỷ đồng, Nhà Nước nắm giữ 30% cổ phần. Qua hơn 10 năm phát triển hiện nay vốn điều lệ của công ty là 180 tỷ đồng với đội ngũ cán bộ công nhân viên trên 800 người gồm 1 tiến sĩ, 4 thạc sĩ, hơn 200 công nhân và hơn 500 nhân viên trình độ đại học, cao đẳng và trung học, doanh số của công ty vào năm 2007 là 1.818 tỷ đồng, tăng 20% so với năm 2006, hiện công ty đang dẫn đầu ngành về kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật. Tầm nhìn: BVTVAG là nhà phân phối dẫn đầu thị trường Việt Nam trong lĩnh vực nông nghiệp, là cầu nối giữa các nhà cung cấp với mạng lưới phân phối và nông gia Sứ mạng: BVTVAG cam kết mang lại một dịch vụ phân phối hữu hiệu, thỏa mãn lợi ích mong đợi của các nhà cung cấp và hệ thống đại lý, mang lại những giải pháp hiệu quả cho mùa màng, cho cuộc sống của người nông dân. Tự hào với năng lực marketing, năng lực quản lý tài chính, hoạt động phân phối hiệu quả, dịch vụ khách hàng ưu việt và một thương hiệu dẫn đầu, BVTVAG sẽ không ngừng phấn đấu nâng cao các khả năng của mình để đáp ứng tốt hơn những nhu cầu và thách thức của tương lai, theo đuổi sự phát triển bền vững và đóng góp vào sự phát triển bền vững của nền nông  nghiệp Việt Nam. Các đơn vị và hoạt động của công ty CP BVTV An Giang: CTY BVTV AN GIANG QUAN HỆ CỘNG TÁC VỚI CÁC VIỆN TRƯỜNG QUAN HỆ ĐỐI TÁC CÁC HOẠT ĐỘNG Xà HỘI CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC 1) Công ty Thụy Sĩ: Suyngenta 2)CôngtyMonsanto(Mỹ3) Công ty Đức: Detlef Von Appen (DVA) 4) Công ty Nhật : Itochu, Meiwa, Sanyo. 5) Nhiều công ty khác thuộc Trung Quốc, Malaysia, Ấn Độ, Đài Loan (Upl, Forward, Mcw, Sanoda, Mastra…) 6) Sài gòn tourist và nhiều công ty du lịch khác 1) Tài trợ:giải bóng đá nông dân, các giải đua xe đạp, hoạt động đua thuyền truyền thống ở Châu Phú-An Giang, đồng bào bị lũ lụt, chương trình Nhịp Cầu Nhà Nông 2) Thành lập Quỹ Chăm Sóc Sức Khỏe Cho Nông Dân với kinh phí trên 10 tỷ đồng 3) Tặng hơn một triệu chiếc cặp cho học sinh nghèo trị giá gần 20 tỷ đồng và nhiều hoạt động tài trợ khác. 1) Đại Học Cần Thơ 2) Đại Học An Giang 3) Đại Học Nông Nghiệp I Hà Nội 4) Đại Học Kinh Tế TPHCM 5) Cục Bảo Vệ Thực Vật 6) Cục Nông Nghiệp 7) Viện Lúa Đồng Bằng Sông Cửu Long 8)Viện Cây Ăn Quả Miền Nam 9) Hội Nông Dân Việt Nam 10) Hội Khuyến Học và nhiều cơ quan khác 1) Trụ sở chính ở Long Xuyên 2) Văn phòng đại diện tại TPHCM và Campuchia 3) Hai nhà máy sản xuất và gia công thuốc BVTV tại Châu Thành và nhà máy Lê Minh Xuân 4) Các nhà máy sản xuất bao bì giấy, chế biến và đóng gói hạt giống 5) Trung tâm nghiên cứu và sản xuất giống, trung tâm thự phẩm an toàn Sao Việt Các họat động xã hội: Khẩu hiệu của công ty là “ Góp phần chăm lo cho lợi ích xã hội ngày hôm nay chính là vì sự phát triển của Công Ty trong tương lai” do đó công ty đã tài trợ cho rất nhiều họat động xã hội với mong muốn đem lại ấm no hạnh phúc cho mọi người và tạo ra sự gắn bó giữa Bà Con Nông Dân và Công Ty. 3.1.2. Mô hình tổ chức Hình 5: CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CP BVTVAG Ngành thuốc Bảo vệ thực vật Hình 6 : CƠ CẤU TỔ CHỨC NGÀNH BVTV TẠI CÔNG TY CP BVTVAG Hệ thống phân phối: gồm có 17 tỉnh trong cả nước An Giang, Bình Định, Bình Phước, Cần Thơ, Đăk Lăk, Đà Nẵng, Đồng Tháp, Hà Nội, Hậu Giang, TP Hồ Chí Minh, Kiên Giang, Long An, Nghệ An, Phú Yên, Sóc Trăng, Thái Bình,Vĩnh Long - 3.1.3. Lĩnh vực họat động Đi lên từ một đơn vị do nhà nước nắm quyền chi phối 100% ( chi cục bảo vệ thực vật ) Công Ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật An Giang hoạt động theo hướng theo dõi và dự báo tình hình sâu rầy, dịch bệnh đồng thời ứng dụng khoa học kỹ thuật vào nông nghiệp, chuyển giao khoa học kỹ thuật nông nghiệp cho bà con nông dân dưới nhiều hình thức: Hội thảo đầu bờ, Nhịp Cầu Nhà Nông, Chương trình khuyến nông, Cùng nông dân ra đồng, Cùng nông dân bàn cách làm giàu…,để nhằm bảo vệ mùa màng và tăng năng suất cho bà con nông dân. Nhờ vào những hoạt động chí tình, chí nghĩa của công ty đối với bà con nông dân mà công ty đã nhận được những sự đền đáp hết sức quý báo từ phía bà con. Minh chứng cho điều này đó chính là sự vươn lên và không ngừng phát triển của công ty trong suốt thời gian qua, từ một doanh nghiệp cung ứng nông dược cấp tỉnh, hiện nay công ty đã trở thành nhà sản xuất và phân phối nông dược hàng đầu tại Việt Nam, sản phẩm của công ty có mặt khắp từ Nam chí Bắc và cả ở nước bạn Campuchia. Hiện nay công ty đã mở rộng kinh doanh trên nhiều lĩnh vực: Bao bì cát tông, lúa giống, các loại giống hoa màu, dịch vụ du lịch Trăng Việt, rau an toàn Sao Việt, phân bón và sắp tới rất có thể công ty sẽ gia nhập thị trường kinh doanh cao ốc văn phòng, nhà hàng và khách sạn. 3.1.4. Đặc thù kinh doanh của ngành - Miền Nam nước ta mỗi năm được chia làm hai mùa là mùa mưa và mùa nắng. Công việc đồng áng, trồng trọt của người dân phụ thuộc rất nhiều vào thời tiết, khí hậu, sự phá hoại của sâu rầy, dịch hại. Về vụ mùa thì có nơi làm hai vụ, có nơi làm ba vụ, thậm chí có nơi làm một vụ. Để tiện cho công việc quản lý thì công ty đã chia ra làm hai vụ lúa chính là vụ đông xuân và vụ hè thu. Do tính chất của các mùa vụ khác nhau nên diện tích trồng trọt, nuôi cấy, sâu bệnh …cũng khác nhau tuỳ theo mùa vụ. Do vậy công việc kinh doanh của công ty cũng phụ thuộc rất lớn vào vụ mùa. - Vụ hè thu được công ty quy định từ ngày 01 tháng 04 đến ngày 30 tháng 9: đây là khoảng thời gian thường xảy ra nắng nóng, khô hạn vào tháng 04 và tháng 05 đất đai không được màu mỡ, khí hậu không thuận lợi cho cây lúa phát triển. Do vậy năng suất lúa trong vụ này thường không cao mặc dù vụ này thường ít sâu bệnh hại lúa, cây trồng. Thường thì nông dân canh tác vụ này với suy nghĩ lấy công làm lời do vậy phần đầu tư của nông dân cho vụ này tương đối ít so với vụ đông xuân. Điều đó dẫn đến kết quả là doanh số của công ty trong vụ này tương đối thấp ( khoảng 35% tổng doanh số cả năm ). - Vụ đông xuân được công ty quy định từ ngày 01 tháng 10 đến ngày 30 tháng 3 năm sau: đây là khoảng thời gian có khí hậu rất thuận lợi cho cây lúa phát triển, hơn nữa đất đai lại mầu mỡ do lượng phù sa được mang về từ hệ thống sông Mekong. Do đó diện tích đất được nông dân tận dụng triệt để để sản xuất lúa trong vụ này, năng suất lúa vụ này thường đạt rất cao ( từ 30 đến 50 giạ cho một công ruộng ). Ngoài ra với điều kiện về thời tiết ẩm và có sương mù trong thời gian này là điều kiện thuận lợi cho các lọai sâu hại và dịch bệnh phát triển. Từ hai yếu tố nêu trên có thể giải thích tại sao trong vụ này nông dân thường tăng cường đầu tư cho đồng ruộng, do vậy doanh số của công ty trong vụ này thường đạt rất cao (Chiếm 60 – 65% tổng doanh số cả năm ). 3.2. KHÁI QUÁT VỀ CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT AN GIANG TẠI HẬU GIANG 3.2.1. Lịch sử hình thành - Tên gọi: Công Ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật An Giang chi nhánh Hậu Giang. - Địa chỉ: 132 đường Nguyễn Trung Trực, ấp 5 thị trấn Long Mỹ - Điện thoại:071.510577 - Fax: 071.510578 Do đặc thù kinh doanh và lĩnh vực hoạt động nên từ lâu công ty thực hiện việc phân công các cán bộ kỹ thuật theo địa bàn ở mỗi tỉnh trong cả nước, theo đó thì mỗi cán bộ kỹ thuật sẽ có trách nhiệm phụ trách địa bàn nơi công ty giao phó nhằm nắm bắt tình hình kinh doanh tại nơi mình phụ trách gồm: Thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, tình hình tiêu thụ, triển khai các chính sách của công ty, tổ chức hội thảo, quảng bá sản phẩm tại địa phương, hỗ trợ bán hàng, thu tiền. Do đó cán bộ địa bàn nắm rất rõ thông tin liên quan tại địa phương mình quản lý, kịp thời đề xuất các giải pháp với lãnh đạo cấp trên để ban lãnh đạo đưa ra các quyết định một cách chính xác và kịp thời. Trên cơ sở đó Chi nhánh Công Ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật An Giang tại Long Mỹ - Hậu Giang được thành lập vào năm 2005 tách ra từ chi nhánh Cần Thơ, trong đó chi nhánh Hậu Giang sẽ quản lý các đại lý có quy mô nhỏ, sau khi chia lại với chi nhánh Cần Thơ và thực hiệc việc mở thêm các đại lý mới với mục tiêu chung là thực hiện chủ trương của công ty về mở rộng kinh doanh, sâu sát thị trường, chiếm lĩnh thị phần. Năm 2007 doanh thu của chi nhánh chiếm 2% trong tổng doanh thu toàn công ty. 3.2.2. Cơ cấu tổ chức Mô hình tổ chức của chi nhánh là mô hình trực tuyến chức năng, đứng đầu là giám đốc chi nhánh điều hành các bộ phận, chịu trách nhiệm chính đối với mọi hoạt động kinh doanh của chi nhánh. GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH THỦ KHO, THỦ QUỸ KẾ TOÁN BÁN HÀNG CÁN BỘ KỸ THUẬT BẢO VỆ, BỐC VÁC NHÂN VIÊN DỰ ÁN Hình 7: CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CHI NHÁNH HẬU GIANG Với cơ cấu tổ chức cho thấy nhân viên cấp dưới chỉ nhận lệnh từ 1 người là lãnh đạo. Do vậy việc ra quyết định được thi hành một cách nhanh chóng, chính xác. Các bộ phận điều có chức năng riêng nhưng đều thi hành chung một nhiệm vụ là đem lại hiệu quả cao cho đơn vị. Giúp cho các bộ phận chức năng có thể phát huy hiệu quả các tài năng chuyên môn và quản lý, đồng thời giúp cho việc tuyển dụng dễ dàng hơn. Với cơ cấu tổ chức như hiện nay đảm bảo cho chủ chi nhánh có thể hiểu nhân viên, đồng thời quản lý nhân viên của mình chặt chẽ hơn. Tuy nhiên, do tính chất công việc kinh doanh ngày càng phức tạp, sẽ dẫn đến nhiều công việc cần được giải quyết, thông thường sẽ đưa đến quá tải, khi đó mọi công việc phụ thuộc vào người lãnh đạo đòi hỏi người lãnh đạo phải luôn linh hoạt. Nhưng đối với chi nhánh nếu công việc này thường xuyên xảy ra thì sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của chi nhánh công ty. 3.2.3. Chức năng, nhiệm vụ, vai trò của chi nhánh Chức năng: Kinh doanh các lọai thuốc bảo vệ thực vật, lúa giống và bắp giống Nhiệm vụ: Được thành lập trên cơ sở đáp ứng nhu cầu quản lý của công ty, chi nhánh Công Ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật An Giang tại Long Mỹ - Hậu Giang phải hoàn thành nhiệm vụ của công ty đề ra: + Đạt mục tiêu doanh số của công ty quy định mỗi năm + Thực hiện chính sách bán hàng và thu tiền do công ty đề ra. + Phân phối và tiêu thụ hàng cho các đại lý nhanh chóng, kịp thời. + Thực hiện công tác chăm sóc khách hàng + Trong quá trình hoạt động của mình chi nhánh thực hiện việc mở rộng thị trường và giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng. + Thu thập các thông tin về thị trường và tình hình đối thủ cạnh tranh, báo cáo về công ty để công ty đề ra chiến lược kinh doanh nhanh chóng và hiệu quả. Ngoài ra chi nhánh còn phải báo cáo cho công ty về tình hình năm vừa qua và lập kế hoạch cho năm tới để công ty xem xét phê duyệt. Vai trò của chi nhánh công ty: Chi nhánh Cty BVTVAG-HG là đơn vị phân phối sản phẩm cần thiết và tất yếu khách quan không thiếu được trong nền kinh tế nông nghiệp tỉnh Hậu Giang nói riêng và đất nước nói chung. Chi nhánh phục vụ rộng rãi nhu cầu thuốc BVTV cho các đại lý bán thuốc ở nhiều huyện nhằm cung cấp đến bà con nông dân những sản phẩm cần thiết và hữu ích nhất cho cây trồng. Đồng thời để nâng cao năng suất cây trồng, đem lại hiệu quả kinh tế cao, đóng góp một sản lượng lớn cho nền nông nghiệp nước nhà, để ngày càng chứng tỏ vị thế nước ta là nước nông nghiệp hàng đầu trên thị trừơng thế giới. 3.2.4. Tình hình tiêu thụ a) Sơ đồ hoạt động: Chi nhánh Hậu Giang là đơn vị phân phối sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật theo mức doanh số do công ty quy định khi bước sang mùa vụ mới. Nhưng trong 7 chức năng về kênh phân phối thì hoạt động của chi nhánh không có chức năng cung cấp tài chính và vận chuyển, giao hàng hóa cho các thành viên của kênh mà công ty sẽ thực hiện trong đó bao gồm cả quy định chính sách khuyến mãi cho đại lý. Giao hàng Đề nghị Đại lý khác Chi nhánh HG Công ty Đại lý cấp 1 Đặt hàng dùng Đặt hàng Đặt, nhận hàng Hình 8: SƠ ĐỒ HOẠT ĐÔNG Ở CHI NHÁNH HẬU GIANG Bước sang năm mới, vào mỗi vụ đông xuân và hè thu (quy thành 1 năm) thì công ty thường đưa ra mức doanh số để chi nhánh hoàn thành trong năm đó, chi nhánh có thể tiêu thụ hàng cho các đại lý cấp1 hiện tại hoặc liên hệ thêm đại lý mới để đạt mục tiêu doanh số. Đối với đại lý cấp 1, khi có nhu cầu sẽ liên hệ với chi nhánh để đặt hàng. Sau mỗi đơn đặt hàng của đại lý thì chi nhánh sẽ cử cán bộ nhân viên bán hàng tổng hợp đơn đặt hàng để soạn bản đề nghị đặt hàng lên công ty và công ty sẽ cho xe chở hàng đến đại lý đó, thường để đảm bảo cho việc cung cấp hàng kịp thời và đảm bảo có hàng cho các đại lý thì chi nhánh sẽ yêu cầu công ty có lượng tồn kho khoảng 10% đơn đặt hàng và để chi nhánh cung cấp cho một số đại lý khác quy mô nhỏ có nhu cầu đến tại chi nhánh mua hàng. Qua sơ đồ cho thấy hiện tại công ty chưa hỗ trợ cho đai lý đến chi nhánh nhận hàng thay vì công ty phải tốn chi phí giao hàng cho đại lý, điều này có thể làm ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa đại lý với chi nhánh trong thời gian tới. b) Kết quả tiêu thụ: Trong lĩnh vực kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật thì chi nhánh hiện đang phân phối cho các đại lý ở 4 huyện: Phụng Hiệp, Châu Thành A, Long Mỹ và thị xã Vị Thanh và một số đại lý nhỏ tại địa bàn . BẢNG 2: TÌNH HÌNH DOANH THU CỦA CHI NHÁNH 2005-2007 ĐVT:Triệu đồng Năm Hè thu Đông xuân Tổng Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch So sánh(%) TH và KH 2005 12.098 11.000 14.849 13.000 26.947 24.000 112 2006 16.771 13.000 17.762 16.000 34.533 29.000 119 2007 17.261 15.000 27.035 20.000 44.295 35.000 127 (Nguồn: Báo cáo kế toán của chi nhánh) Qua bảng 2 cho thấy doanh thu qua 3 năm của chi nhánh đều tăng. Năm 2005, tổng doanh thu đạt 26.947 triệu đồng. Đến năm 2006, doanh thu tăng lên 7.586 triệu đồng so với 2006. Và sang năm 2007, doanh thu tiếp tục tăng lên 9.762 triệu đồng so với 2006 . Tình hình doanh thu của chi nhánh có sự biến động theo mùa vụ và tăng dần qua các năm thông qua các chỉ tiêu đạt được so với kế hoạch mà công ty đề ra. Để thấy rõ hơn sự biến động này ta sẽ phân tích qua các phần dưới đây: So sánh vụ Hè thu và Đông xuân Triệu đồng Năm Hình 9: BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN DOANH SỐ 2 VỤ QUA 3 NĂM Qua hình 9 cho thấy, trong doanh thu đạt được của chi nhánh qua 3 năm, thể hiện sự chênh lệch về lượng tiêu thụ sản phẩm trong 2 vụ và vụ ĐX luôn vượt hơn vụ HT. Cụ thể là năm 2005, doanh thu vụ ĐX là 14.849 triệu đồng cao hơn vụ HT là 2.751 triệu đồng. Vào 2006, doanh thu vụ ĐX là 17.762 triệu đồng cao hơn vụ HT 16.771 triệu đồng. Đến năm 2007, doanh thu vụ ĐX là 27.035 triệu đồng lại cao hơn vụ HT là 17.261 triệu đồng. Nguyên nhân là do đặc điểm vụ HT tình hình sâu bệnh ít xảy ra mặc dù điều kiện thời tiết khô hạn, khí hậu không thuận lợi, đất đai không màu mỡ, cây trồng kém phát triển dẫn đến năng suất thấp nên vào vụ này diện tích canh tác bị thu hẹp. Còn vụ ĐX thì ngược lại, đây là khoảng thời gian tình hình sâu bệnh biến động rất phức tạp măc dù khí hậu rất thuận lợi, năng suất vụ này thường đạt rất cao đây là điều kiện cho người dân đầu tư vào việc sản xuất nhiều hơn, diện tích đất được tận dụng triệt để. Nhưng trong đó cho thấy vụ ĐX 2007 lại vượt cao hơn các vụ trước chứng tỏ vào vụ này năm 2007 sâu bệnh xảy ra nghiêm trọng hơn các vụ cùng kỳ năm trước. Như vậy, để đạt được mức doanh số trong từng vụ thì chi nhánh đã nắm bắt được tính chất mùa vụ cũng như thói quen sản xuất của nông hộ, mà từ đó có sự liên kết với các nhà trung gian kịp thời để đưa sản phẩm đáp ứng được nhu cầu sản xuất của nông hộ. So sánh giữa kế hoạch và thực hiện Triệu đồng Năm Hình 10: BIỂU ĐỒ SO SÁNH GIỮA KẾ HOẠCH VÀ THỰC HIỆN QUA 3 NĂM Qua biểu đồ ta thấy, trong 3 năm hoạt động với kế hoạch công ty đưa ra thì chi nhánh đều tiêu thụ vượt kế hoạch. Năm 2005 vượt kế hoạch là 12% thấp hơn 2006 là 7%. Nguyên nhân là vào năm 2005, chi nhánh vừa tách ra với chi nhánh Cần Thơ nên chỉ quản lý những đại lý có quy mô nhỏ doanh số thấp, được chuyển giao lại. Chi nhánh chưa có sẵn những nhà trung gian hoạt động có hiệu quả do đó năm 2005 chỉ vượt được 12% kế hoạch. Bên cạnh đó, sự tăng lên về doanh số chênh lệch giữa thực hiện và kế hoạch 2006 là do tình hình sâu rầy xuất hiện làm ảnh hưởng đến sản xuất dẫn đến người dân phải sử dụng nhiều loại thuốc hơn bình thường. Từ đó, chi nhánh đã kịp thời đưa ra kế hoạch tăng lượng phân phối thuốc sâu và bệnh đến các đại lý để đáp ứng nhu cầu sử dụng của nông dân. Đến năm 2007, chi nhánh đạt được mức doanh số cao vượt kế hoạch 27%, cao hơn năm 2006 là 8%, bởi vì trong năm 2007, chi nhánh biết nắm bắt cơ hội từ sự biến động về sâu bệnh 2006 nên đã tích cực triển khai những chương trình hỗ trợ và quảng bá sản phẩm phù hợp với tình hình dịch bệnh đang diễn ra. Điều này cho thấy hiệu quả của các chương trình marketing đã giúp ích nhiều trong hoạt động phân phối của chi nhánh. Tóm lại, qua kết quả phân tích trong 2 biểu đồ trên cho thấy, qua 3 năm chi nhánh đã hoạt động đạt được hiệu quả cao là nhờ nắm bắt được sự biến động thời tiết khác nhau giữa 2 mùa vụ và thói quen sản xuất của người dân mà từ đó chi nhánh đã triển khai thực hiện những kế hoạch phân phối hiệu quả thông qua kênh phân phối hiện tại. Tuy nhiên, chi nhánh cũng cần chú ý trong các năm tiếp theo, khi các điều kiện môi trường thay đổi có thể ảnh hưởng đến việc tiêu thụ của chi nhánh cũng như hoạt động của các thành viên trong kênh. c) Doanh thu các mặt hàng: Hiện tại chi nhánh tiêu thụ 4 nhóm sản phẩm thuốc BVTV: thuốc trừ cỏ, thuốc trừ sâu rầy, thuốc trừ bệnh và thuốc diệt ốc. Trong đó mỗi nhóm thuốc có nhiều loại khác nhau: - Thuốc trừ cỏ có tất cả 27 loại thuốc khác nhau - Thuốc trừ sâu rầy có 51 loại - Thuốc trừ bệnh có 37 loại - Thuốc trừ ốc có 2 loại Với lợi thế là công ty được thành lập nhiều năm và đứng hàng đầu trong cả nước, từ đó mà sản phẩm được đông đảo nhiều người tiêu dùng biết đến. Bên cạnh sản phẩm có những lợi thế hơn hẳn so với các đối thủ khác như về mẫu mã có đăc trưng riêng, có logo độc quyền dễ nhận biết, sản phẩm có chất lượng và uy tín chiếm được lòng tin ở người tiêu dùng. Năm Sản phẩm 2005 2006 2007 Chênh lệch 2006/2005 Chênh lệch 2007/2006 Giá trị (Triệu đồng) Cơ cấu (%) Giá trị (Triệu đồng) Cơ cấu (%) Giá trị (Triệu đồng) Cơ cấu (%) Giá trị (Triệu đồng) % Giá trị (Triệu đồng) % Cỏ 6.171 22,9 4.763 13,8 3.621 8,2 (1.408) -23 (1.142) -24 Sâu 8.039 29,8 11.857 34,3 15.988 36,1 3.817 47 4.131 35 Bệnh 12.374 45,9 17.765 51,4 24.558 55,4 5.392 44 6.792 38 Ốc 363 1,3 148 0,4 129 0,3 (215) -59 (20) -13 Tổng 26.947 100,00 34.533 100,00 44.295 100,00 7.587 28 9.762 28 BẢNG 3: TÌNH HÌNH DOANH THU VÀ CƠ CẤU CÁC MẶT HÀNG CỦA CHI NHÁNH 2005-2007 (Nguồn: Báo cáo kế toán của chi nhánh) Qua bảng 3 cho thấy tỉ lệ đóng góp của các nhóm thuốc trong tổng doanh thu qua các năm không giống nhau và thay đổi qua từng năm được thể hiện qua biểu đồ sau: Hình 11: BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN CƠ CẤU DOANH THU CÁC NHÓM SẢN PHẨM QUA 3 NĂM Qua hình 11 cho thấy, thuốc cỏ và thuốc ốc chỉ chiếm tỉ lệ nhỏ trong cơ cấu doanh thu mà chi nhánh đạt được trong mỗi năm và giảm dần từ năm 2005 chiếm 22,9% cỏ, ốc 1,3% đến năm 2007 chỉ còn 8,2% và 0,3%. Ngược lại, cả 2 nhóm sản phẩm sâu và bệnh đều chiếm mức doanh số và tỉ lệ cao, thuốc bệnh đạt doanh số 12.374 triệu 2005 chiếm 45,9% đến 2007 đạt 24.558 triệu chiếm 55,4%, thuốc sâu 8.039 triệu 2005 chiếm 29,8% và 15.988 triệu 2007 chiếm 36,1%. Điều này chứng tỏ rằng sự biến động thời tiết qua các năm đã làm thay đổi xu hướng sử dụng sản phẩm của các thành viên trong kênh, chuyển dần sang sử dụng mặt hàng sâu bệnh tăng cao, làm cho nhóm mặt hàng ốc và cỏ mất dần thị phần. Tóm lại, tốc độ tăng trưởng của 2 nhóm thuốc sâu và bệnh qua 3 năm cho thấy đây là nhóm sản phẩm chủ lực trong việc phân phối của chi nhánh, có sức cạnh tranh cao nếu trong năm tới xu hướng thị trường tiếp tục tăng. 3.2.5. Hoạt động Marketing a) Sơ đồ kênh: Hiện tại thì chi nhánh đang hoạt động theo kênh tiêu thụ 1cấp, thông qua đại lý cấp 1 để cung cấp đến người tiêu dùng cuối cùng. Chi nhánh phân phối của công ty tại hậu Giang Công ty Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Người tiêu dùng Hình 12:KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CHI NHÁNH Khi sản phẩm từ chi nhánh được cung cấp đến các đại lý cấp1, đại lý cấp 1 cung cấp đến tất cả các đại lý cấp 2 khác có nhu cầu đặt hàng và một số cho người tiêu dùng là hộ nông dân. Đặc điểm các đại lý này là thường có quy mô lớn nên mỗi đại lý cấp1 có thể có hàng chục đại lý cấp 2 khác. Cấu trúc kênh phân phối này giúp cho sản phẩm của công ty có thể cung cấp rộng khắp đến người tiêu dùng không chỉ trong tỉnh mà rộng khắp ra các tỉnh khác, như một số đại lý cấp 1 của chi nhánh HG bán sản phẩm cho cả người tiêu dùng ở các tỉnh lận cận Sóc Trăng, An Giang, Kiên Giang...Tuy nhiên việc tiêu thụ sản phẩm từ công ty đến người tiêu dùng mà qua trung gian, làm công ty sẽ khó kiểm soát được những quy định đối với đai lý cũng như các ưu đãi giành cho khách hàng, do đó việc đặt ra những quy định giành cho đai lý là quan trọng và công ty cần có những chính sách ưu đãi hợp lý. b) Tình hình hoạt động: Hiện tại chi nhánh phân phối cho 4 huyện Phụng Hiệp, Châu Thành A, Long Mỹ và thị xã Vị Thanh có tất cả là 6 đại lý cấp1 và có một số đại lý nhỏ đến mua tại chi nhánh. Chính sách khuyến mãi và chính sách thu tiền bán hàng của công ty: - Doanh thu các đại lý năm 2007: Trong 2 vụ lúa của năm 2007 vừa qua, để hoàn thành mức doanh số mà công ty đề ra, chi nhánh đã phân phối sản phẩm cho các đại lý trong kênh tiêu thụ dựa theo quy mô và khả năng phân phối của đại lý để đưa ra từng mức kế hoạch khác nhau. BẢNG 4: TÌNH HÌNH DOANH THU TẠI CÁC ĐẠI LÝ NĂM 2007 ĐVT: Triệu đồng Huyện Số đại lý ĐX 2007-2008 HT 2007 Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Phụng Hiệp 1 2.917 1.900 810.673 400 Châu Thành A 1 786 800 268.84 300 Long Mỹ 2 228 800 486.039 600 Thị Xã Vị Thanh 2 21.314 16.500 15.696 12.300 Tổng 6 27.035 20.000 17.261 15.000 (Nguồn:Báo cáo kế toán của chi nhánh) Qua bảng 4 cho thấy trong các vụ của năm vừa qua thì các đại lý hoạt động tương đối hiệu quả, đa số vượt mức doanh số mà công ty đề ra. Tuy nhiên, vẫn còn đại lý ở Châu Thành A chưa hoàn thành kế hoạch, nhưng ở mức chênh lệch không cao. Xét trong tổng doanh thu trong cả vụ thì các đại lý hoạt động rất tốt, giúp cho chi nhánh hoàn thành được kế hoạch đề ra. Điều này chứng tỏ, trong kênh phân phối của mình chi nhánh đã tìm được những thành viên đắc lực đóng góp đáng kể vào việc tiêu thụ sản phẩm. Nguyên nhân mà các đai lý đạt kế hoạch là do có sự tác động một cách hiệu quả của chính sách khuyến mãi và chính sách thu tiền bán hàng của công ty đề ra, cụ thể: - Chính sách khuyến mãi năm 2007: Việc phân tích này để làm cơ sở cho viêc đưa ra chính sách cho năm tới của công ty. Chính sách khuyến mãi phù hợp đã thúc đẩy công tác bán hàng của các đại lý được tăng doanh số, nên công ty đã thực hiện chính sách khuyến mãi đối với cả đại lý cấp 1 và cấp 2. Do đó, trong từng năm thì công ty đã đưa ra chính sách khuyến mãi hiệu quả dựa trên việc cải thiện các mặt hạn chế của chính sách cũ. Cho nên qua các năm 2005, 2006, 2007, với các chính sách khuyến mãi mà công ty đưa ra cho các đại lý tại chi nhánh, đã đóng góp vào doanh số đạt được trong mỗi năm. - Đối với đại lý cấp 1: Công ty thực hiện hình thức bán hàng theo gói hàng. Theo như chính sách bán hàng này, đại lý cấp 1 phải hoàn thành các gói hàng với số lượng từng loại trong mỗi gói do công ty quy định thì mới được nhận quà khuyến mãi của công ty. Quà khuyến mãi sẽ được chi trả dưới hình thức thuốc bảo vệ thực vật, ngoài ra, công ty sẽ chi thêm cho các đại lý cấp 1 các vé du lịch tương ứng nếu đại lý cấp 1 tổ chức tốt công tác thanh toán khuyến mãi cho đại lý cấp hai (đại lý cấp một làm trung gian thanh toán giữa công ty và đại lý cấp hai). - Công ty tiếp tục thực hiện chính sách thưởng - phạt trong thanh toán công nợ và khuyến khích các đại lý cấp một thanh toán qua ngân hàng (Công ty sẽ hỗ trợ 0,1% trên tổng số tiền đại lý thanh toán qua ngân hàng ). - Đối với đại lý cấp 2: Công ty vừa thực hiện chính sách khuyến mãi một lần nhận vừa thực hiện khuyến mãi cộng dồn cuối vụ, tuy nhiên khuyến mãi một lần nhận chỉ áp dụng đối với một số mặt hàng cụ thể (Các mặt hàng cần thúc đẩy bán hàng). Khuyến mãi cộng dồn cuối vụ được chia bằng hai hình thức là tiền mặt và vé du lịch để tạo ra sự lựa chọn cho đại lý cấp hai. Nhận xét: Qua quá trình triển khai thực hiện các chính sách trong năm 2007 cho thấy hiện tại bên cạnh những điểm mạnh vẫn còn những mặt hạn chế. Điểm mạnh: + Chính sách bán hàng theo gói hàng giúp cùng một lúc tiêu thụ những mặt hàng đang bán chạy và những mặt hàng khó bán góp phần tiêu thụ được nhiều hơn. Các mặt hàng được bán ra đều hơn làm giảm sự cách biệt về doanh số giữa các mặt hàng. + Chính sách bán hàng sẽ lôi kéo được các đại lý cấp một vào cuộc để cùng công ty thúc đẩy bán hàng đối với những mặt hàng trước kia khó bán. Sở dĩ các đại lý cấp một vào cuộc là vì họ phải thúc đẩy đại lý cấp hai lấy những mặt hàng khó bán được công ty đính kèm cùng với những mặt hàng dễ bán trong cùng một gói hàng, đổi lại sự tích cực vào cuộc này đại lý cấp một sẽ nhận được phần chi khuyến mãi của công ty nhờ vào việc hoàn thành gói hàng. + Việc giao quyền gia hạn nợ thêm 45 ngày cho giám đốc chi nhánh sẽ phần nào giải toả tâm lý của các đại lý trong thanh toán, tạo điều kiện cho họ có thêm thời gian để thực hiện việc thanh toán. Hơn nữa chính sách này thể hiện sự chia sẽ khó khăn với các đại lý và nông dân do dịch rầy nâu, vàng lùn và lùn xoắn là hoành hành. + Tiếp tục chi khuyến mãi cho đại lý cấp hai dưới hình thức một lần nhận và cộng dồn cuối vụ sẽ làm cho các đại lý an tâm ra hàng cho công ty. Điểm yếu: + Với thời gian cho nợ lên đến 90 ngày gồm 45 ngày công ty cho phép nợ và 45 ngày công ty giao quyền cho các giám đốc chi nhánh sẽ có thể đưa công ty vào tình trạng khó khăn về mặt tài chính. + Với hình thức chi khuyến mãi bằng thuốc bảo vệ thực vật, đại lý cấp một có thể lơ là trong việc hoàn thành kế hoạch mà đại lý đã đăng ký với công ty. Chính sách thu tiền bán hàng: Bên cạnh thúc đẩy các đại lý bán hàng bằng chính sách khuyến mãi thì công ty đưa ra chính sách thu tiền bán hàng để thúc đẩy các đại lý cấp 1 thanh toán tiền hàng tốt hơn. Và chính sách này đã được thiết lập và thực hiện từ năm 2005 đến 2007: + Tỷ lệ trả lãi thanh toán trước hạn: BẢNG 5: TỶ LỆ % ĐƯỢC HƯỞNG TRÊN NỢ TRƯỚC HẠN CỦA CÁC ĐẠI LÝ Khi thanh toán làm giảm % tổng nợ tại thời điểm thanh toán Tỷ lệ trả lãi thanh toán trước hạn ( tính trên số ngày thanh toán trước hạn ) < 10% tổng nợ 0,90%/tháng ≥10% đến < 20% tổng nợ 1,00%/tháng ≥20% đến < 40% tổng nợ 1,05%/tháng ≥40% đến < 70% tổng nợ 1,10%/tháng ≥70% đến < 100% tổng nợ 1,15%/tháng (Nguồn: Kế toán của chi nhánh) + Tỷ lệ phạt lãi thanh toán trễ hạn: BẢNG 6: TỶ LỆ % BỊ PHẠT TRÊN NỢ QUÁ HẠN CỦA CÁC ĐẠI LÝ Số ngày nợ quá hạn Tỷ lệ phạt Từ 01 – 15 ngày Bị phạt lãi: 1,10%/tháng Từ 16 – 30 ngày Bị phạt lãi: 1,30%/tháng Từ 31 – 45 ngày Bị phạt lãi: 1,60%/tháng Từ 45 ngày trở lên Bị phạt lãi: 1,90%/tháng (Nguồn: kế toán của chi nhánh) Qua 2 bảng 5 và 6 cho thấy công ty đã đưa ra các chính sách hưởng lãi trên nợ trước hạn với nhiều bậc khác nhau, giúp các đại lý có thể lựa chọn những bậc phù hợp với khả năng của mình. Từ đó, thúc đẩy được toàn bộ các đại lý có quy mô nhỏ đến lớn đều phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ thúc đẩy bán hàng. Tuy nhiên, bên cạnh thưởng thì chính sách phạt cũng được thể hiện ở nhiều mức khác nhau và quy định đối với tất cả các đại lý. Công ty không có chính sách giành riêng đối với những đại lý có quy mô nhỏ, cũng như đại lý ở những vùng có thiên tai, doanh số thấp. Do đó, sẽ tạo ra áp lực dẫn đến tình trạng phá giá đối với một số mặt hàng, ảnh hưởng đến uy tín của công ty và làm cho chi nhánh sẽ gặp khó khăn trong việc liên kết với các đại lý để tiêu thụ sản phẩm. Thêm vào đó, một số quà tặng của công ty vào ngày lễ chỉ là bộ tách trà nếu đem so với phần quà của đối thủ giành cho đại lý thì thật không tương xứng. Vì vậy, chi nhánh cần dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu này mà có những đề xuất hợp lý lên công ty để khắc phục những điểm còn hạn chế, từ đó giúp cho các chính sách được hoàn thiện hơn, tạo sự tín nhiệm cao từ các đai lý. Tình hình marketing của chi nhánh: Để giới thiệu và cung cấp sản phẩm đến người sử dụng thì chi nhánh đã có những khoản chi phí giành cho các hoạt động marketing trong 3 năm vừa qua với kết quả thực hiện khác nhau BẢNG 7: CHI PHÍ MARKETING QUA 3 NĂM ĐVT:Triệu đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Doanh thu 26.947 34.533 44.295 Marketing 72,757 129,35 193,5 Tỷ lệ Marketing/DT (%) 0,27 0,37 0,44 (Nguồn: Báo cáo kế toán của chi nhánh) Qua bảng 7 ta thấy, năm 2006 chi nhánh tăng các hoạt động Marketing thêm 56.593 triệu đồng so với năm 2005 và đã tạo cho doanh thu tăng hơn 7 tỷ đồng. Năm 2007, Marketing tăng thêm 64.150 triệu đồng và doanh thu tăng hơn 9.762 tỷ. Từ đó, nêu lên một điều là mỗi năm khi chi nhánh giành mức chi phí cho marketing tăng lên thì sản phẩm của chi nhánh lại tiêu thụ nhiều hơn được thể hiện qua sự tăng doanh thu. Do đó, hoạt động marketing đã trở nên cần thiết đối với chi nhánh, tuy chi phí marketing tăng cũng đã làm chi phí tăng thêm nhưng khoản chi phí do marketing tăng thêm chỉ chiếm tỉ lệ nhỏ so với mức doanh thu tăng thêm. Trong năm 2007, chi nhánh thực hiện số lượng và các chương trình Marketing : BẢNG 8: THỐNG KÊ CÁC CHƯƠNG TRÌNH HOẠT ĐỘNG MARKETING NĂM 2007 Hoạt động Marketing Nội dung Mục tiêu Số lần (lần) ĐX HT Hội thảo nông dân Giới thiệu sản phẩm, Qui trình phòng chống bệnh VL & LXL, rầy nâu, đạo ôn Bán hàng 80 60 Tọa đàm -hội thi Quản lý dịch hại cho vụ lúa ĐX 07-08 Bán hàng 4 2 Tập huấn nhân dân VL & LXL, Rầy nâu, đạo ôn Bán hàng 20 12 Quảng cáo Quảng cáo sản phẩm Bán hàng 40 20 Tặng thuốc Thử hiệu lực thuốc Bán hàng 20 - Tổng - - 164 94 Nguồn: Báo cáo kế toán của chi nhánh Qua bảng 8 cho thấy, trong năm thì vụ ĐX luôn chiếm số lần QC nhiều hơn vụ HT. Sự nỗ lực trong việc tuyên truyền, quảng bá sản phẩm đến với người dân, tích cực chuyến giao kỹ thuật và đưa sản phẩm phù hợp với nhu cầu, đặc biệt là trong năm này thì chi nhánh chủ yếu tập trung triển khai những chương trình hỗ trợ nghiêng về thực trạng bệnh VL&LXL từ đó đã kéo mức doanh số thuốc sâu và bệnh của chi nhánh tăng lên và trở thành nhóm thuốc chủ lực trong cạnh tranh. Từ đó chứng tỏ những công tác này đã thúc đẩy việc kinh doanh của chi nhánh được thuận lợi trong việc thu hút khách hàng, tạo quan hệ gần gũi với bà con nông dân hơn. Thông qua việc tiếp cận này giúp chi nhánh thu thập được nhiều thông tin bỗ ích cho việc đánh giá các thành viên của kênh cũng như hành vi của khách hàng. Tuy nhiên, trong các năm qua do số lượng chương trình thực hiện trong các vụ khác nhau và luôn tăng lên, đặt biệt là trong vụ ĐX vừa qua khối lượng các hoạt động là cao nhất so với các vụ trước nên trong quá trình triển khai thực hiện chi nhánh còn gặp một số khó khăn. Do chưa có sự hỗ trợ từ công ty về tổ chức các chương trình tập huấn hội thảo cho nông dân, việc vận chuyển các thiết bị máy móc và tài liệu chủ yếu bằng xe gắn máy nên dễ dẫn đến việc đỗ vỡ, điển hình là vào mùa mưa bão nhiều chương trình đã bị hủy bỏ và phải thay đổi lịch thực hiện. Điều này sẽ gây ảnh hưởng đến uy tín công ty từ đó làm giảm vị thế của công ty dưới ánh mắt của bà con nông dân và các đại lý. 3.2.6.Tình hình nhân sự: Hiện tại nhân viên chi nhánh gồm 6 người: 2 đại học, 3 trung cấp,1cao đẳng BẢNG 9: TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI CHI NHÁNH HẬU GIANG Chức vụ Số lao động Đại Học Cao đẳng Trung cấp Lương trung bình người/tháng (1000đồng) Kế toán trưởng 1 x 3.0000,000 Thủ quỹ kiêm thủ kho 1 x 2.5000,000 Cán bộ kỹ thuật 1 x 4.8000,000 Nhân viên bán hàng 1 x 3.0000,000 Nhân viên bảo vệ kiêm bốc vác 1 x 2.0000,000 (Nguồn: Ban lãnh đạo chi nhánh) Các cán bộ và nhân viên chi nhánh là những người trẻ tuổi nên họ rất năng động, nhiệt tình và có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc. Với trình độ học vấn chuyên môn và kinh nghiệm gần 10 năm hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực sản phẩm nông nghiệp, lãnh đạo chi nhánh có kinh nghiệm quản lý trong lĩnh vực đang hoạt động. Về mức lương mà công ty cấp cho nhân viên có thể đảm bảo cho nhân viên có mức sống ổn định, vì bên cạnh lương thì nhân viên còn có thêm mức khen thưởng và được hỗ trợ chỗ ăn ở tại chi nhánh. Giám đốc chi nhánh + Phụ trách giám sát và phân công nhiệm vụ cho nhân viên, đôn đốc nhân viên hoàn thành kế hoạch trên cơ sở đó đưa ra chính sách chấm công khen thưởng. + Thực hiện công việc quản lý, đôn đốc các đại lý thanh toán nợ đúng hạn và thu tiền các đại lý cho công ty, + Tổ chức thực hiện chương trình quãng bá sản phẩm, sâu sát thị trường mở rộng kênh tiêu thụ, hoạch định tổ chức các hoạt động marketing bán hàng cho chi nhánh. + Đồng thời thu thập những thông tin cần thiết như về thị trường, khách hàng và đối thủ phục vụ cho việc lập kế hoạch cho chi nhánh. Sau đó báo cáo cho công ty về kế hoạch đưa ra để công ty xem xét và phê duyệt. Nhân viên kế toán: phụ trách việc báo cáo thu chi, tổng kết chi phí, báo cáo thuế và tổ chức theo dõi công nợ. Nhân viên bán hàng: có nhiệm vụ tổng hợp số hàng mà đại lý đặt hàng lên chi nhánh, sau đó xuất bảng đề nghị bán hàng lên phòng kinh doanh của công ty, theo dõi và lập hóa đơn khi công ty xuất hàng cho đại lý. Đồng thời còn phụ trách việc thực hiện triển khai chính sách khuyến mãi cho các đại lý do công ty quy định. Thủ quỹ kiêm thủ kho: thực hiện quản lý kho hàng tại chi nhánh, theo dõi xuất nhập hàng trong kho và có trách nhiệm quản lý tiền cho chi nhánh. Cán bộ kỹ thuật thị trường: cùng lãnh đạo chi nhánh triển khai thực hiện những chương trình hướng dẫn, hỗ trợ kỹ thuật và quảng bá sản phẩm của chi nhánh đến nông dân. Nhân viên bảo vệ kiêm bốc vác thực hiện nhiệm vụ phụ trách xuống hàng cho đại lý với công ty và giao hàng cho các đại lý Ngoài ra, chi nhánh còn thực hiện những dự án chung của công ty áp dụng cho các chi nhánh ở các tỉnh như là “ Cùng Nông Dân Ra Đồng”. Để thực hiện công ty đã cho hỗ trợ 4 nhân viên dự án theo bố trí và thực hiện cùng chi nhánh. Trong đó, mỗi nhân viên phụ trách 15 hộ nông dân, công việc chủ yếu là theo dõi và sử dụng các loại thuốc của công ty áp dụng phù hợp với từng loại ruộng cho nông dân từ khi gieo xạ đến lúc thu hoạch, để theo dõi hỗ trợ và chuyển giao kỹ thuật cho người dân. Khi hết mỗi vụ người dân thu hoạch thì công ty trừ 30% chi phí sử dụng thuốc cho nông dân. Qua phân tích chức năng và nhiệm vụ của các nhân viên ở chi nhánh cho thấy : + Đối với tính chất và số lượng công việc hiện tại mà lãnh đạo chi nhánh đang đảm nhận tương đối nhiều nên dễ bị chi phối đưa đến hiệu quả xử lý công việc kém và việc ra quyết định sẽ không chính xác. Do đó cần có thêm nhân viên để hỗ trợ và thực hiện một số công việc thay cho lãnh đạo, để lãnh đạo có thể tập trung vào việc quản lý chi nhánh cũng như các đại lý có hiệu quả hơn. + Hiện nhân viên kỹ thuật thị trường chỉ có một người, mỗi vụ phải phụ trách đến hàng trăm chương trình, điều này dễ ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả công việc sắp tới. Để khắc phục thì chi nhánh cần được bổ sung thêm nhân viên cho phù hợp với yêu cầu công việc. Tóm lại nhân sự là nguồn lực không thể thiếu và vô cùng quan trọng trong hoạt động của các đơn vị kinh doanh, là yếu tố quyết định sự thành bại của các đơn vị và đối với chi nhánh cũng không ngoại lệ. Vì vậy dựa trên những điểm còn hạn chế chi nhánh cần có những giải pháp phù hợp để khắc phục, từ đó vừa giúp các nhân viên phát huy hết năng lực của mình vừa nâng cao hiêu quả hoạt động của chi nhánh trong năm tới. 3.2.7. Điểm mạnh và điểm yếu Điểm mạnh Công ty hình thành lâu đời, sản phẩm có chất lượng nên được sự tin cậy và tín nhiệm của bà con nông dân trong cả nước. Cơ cấu tổ chức phù hợp trong việc truyền tải thông tin giữa nhân viên với lãnh đạo, nhân viên trong chi nhánh có tinh thần trách nhiệm và nhiệt tình trong công việc. Đây là điểm mạnh mà không phải đơn vị nào cũng có được. Kênh phân phối hiệu quả, các thành viên của kênh hoạt động luôn vượt chỉ tiêu. Các chính sách khuyến mãi của công ty có hiệu lực thúc đẩy và lôi kéo được đại lý cấp 1 và cấp 2 tích cực tiêu thụ sản phẩm. Chi nhánh hoạt động đạt doanh số cao qua các năm, được sự tin tưởng từ các đại lý. Có nhóm sản phẩm sâu và bệnh là chủ lưc trong tiêu thụ, có sức cạnh tranh cao. Các hoạt động hỗ trợ và giới thiệu sản phẩm đến nông dân đạt hiệu quả cao Lãnh đạo có kinh nghiệm trong lĩnh vực hoạt động Chi phí hoạt động marketing có hiêu quả trong việc tăng doanh số. Cính sách thưởng theo tỷ lệ trên nợ trước hạn thúc đẩy các đai lý hoàn thành tốt nhiệm vụ và tích cực trong việc tiêu thụ hơn. Điểm yếu Chi nhánh còn thiếu nhân viên phụ trách bộ phận marketing và nhân viên kỹ thuật thị trường. Hình thức khuyến mãi bằng thuốc BVTV dẫn đến đại lý cấp 1 không tập trung hoàn thành kế hoạch. Các chính sách phạt lãi của công ty đối với đại lý có nợ quá hạn chưa phù hợp với những đại lý có quy mô nhỏ, đại lý ở vùng thiên tai doanh số thấp. Thời gian cho nợ kéo dài ảnh hưởng đến tài chính của công ty. CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN TÌNH HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT AN GIANG TẠI HẬU GIANG 4.1.PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG KHÁCH HÀNG 4.1.1.Thị trường: Đảm nhận vai trò là chi nhánh phân phối theo sự chỉ đạo của công ty thì thị trường hoạt động của chi nhánh là toàn tỉnh Hậu Giang, trong đó thị trường trọng tâm là các thị trấn, thị xã có nhiều đại lý cấp 1. Trong năm 2007, ước lượng thị phần của chi nhánh chiếm khoảng 12% trong toàn tỉnh. Hiện tại, trong thị trường kinh doanh thuốc BVTV ở Hậu Giang theo thông tin thu thập được thì có khoảng 10-20 công ty tham gia phân phối thuốc cho các đại lý cấp 1, đây là con số tương đối nhiều so với tỉnh mới thành lập không bao lâu. Với thị phần chiếm được đã cho thấy sản phẩm do chi nhánh phân phối trong cả tỉnh đã đóng góp một lượng tiêu thụ lớn và chiếm ưu thế cạnh tranh cao. Theo báo cáo tổng kết của tỉnh về tình hình nông nghiệp Hậu Giang qua các năm thì diện tích cây trồng có nhiều thay đổi BẢNG 10: DIỆN TÍCH ĐẤT NÔNG NGHIỆP SỬ DỤNG ĐỂ SẢN XUẤT 2005-2008 ĐVT: ha Loại cây (ha) 2005 2006 2007 Định hướng 2008 2008 So với 2007 Lúa 228.396 227.036 189.277 195.500 + 6.223 Hoa màu 10.843 12.238 10.572 31.000 + 20.128 Cây ăn trái 19.300 19.915 21.650 23.600 + 1.950 Tổng 258.539 259.289 221.499 250.100 + 28.301 (Nguồn: Sở nông nghiệp Hậu Giang) Quan sát bảng 10 ta thấy, sự biến động diện tích cơ cấu cây trồng có nhiều khác biệt. Trong năm 2006, tổng diện tích đất được sử dụng sản xuất tăng lên 750 ha so với năm 2005, nhưng đến năm 2007 diện tích được sử dụng để sản xuất chỉ còn 221.499 ha giảm tới 37.790 ha thấp xa so với năm 2006. Nguyên nhân này có thể là do năm 2006 chuyển sang 2007 tình hình sâu bệnh đã xuất hiện phức tạp ảnh hưởng đến năng suất của nhiều loại cây trồng nên người dân thu hẹp diện tích sản xuất lại. So sánh diện tích từng loại cây qua các năm cho thấy diện tích cây ăn trái và hoa màu luôn ở mức ổn định và có xu hướng tăng lên trong năm 2008 với diện tích tương đối cao so với các năm trước, bên cạnh đó thì diện tích lúa lại giảm dần qua các năm đặc biệt là từ 2006 sang 2007 giảm tới 37.759 ha nhưng đến năm 2008 dự đoán diện tích lại tăng lên 6.333 ha so với 2007. Trong đó diện tích cây hoa màu lại có tốc độ tăng cao nhất, điều này cho thấy xu hướng của tỉnh trong năm tiếp theo là mở rộng canh tác sang cây hoa màu, tuy lúa vẫn là cây chiếm diện tích lớn nhất mặc dù có giảm qua các năm. Đây là yếu tố quan trọng giúp nhận biết được xu hướng nhu cầu trong năm tới, từ đó giúp công ty có hướng sản xuất mới là đưa ra những loại sản phẩm phục vụ thêm cho cây hoa màu nhiều hơn trước, đồng thời giúp chi nhánh thay đổi nhóm cơ cấu sản phẩm trong việc tiêu thụ của mình cho phù hợp. Theo ước tính năm 2008 tổng diện tích đất canh tác từng loại cây trồng đều tăng so với năm 2007, chứng tỏ lượng sử dụng thuốc cho cây trồng trong năm tới có thể tăng lên. Do đó, đây là cơ hội để chi nhánh gia tăng sản lượng tiêu thụ trong năm 2008. Với sự biến động diện tích các năm qua và định hướng trong năm tới ta có thể xác định được lượng cầu của thị trường dựa trên chi phí sử dụng thuốc trung bình trên mỗi ha đất của từng loại cây và mức tăng diện tích các loại trong năm tới: BẢNG 11: CHI PHÍ THUỐC SỬ DỤNG TRÊN MỖI HA ĐẤT Loại cây Chi phí thuốc sử dụng (đồng/1000m2) Tổng chi phí (đồng/ha) Nhu cầu tăng lên (triệu/ha) Sâu Bệnh Cỏ Kích thích ốc Lúa 71.500 81.000 39.000 81.000 26.000 2.985.000 18.576 Hoa màu 80.000 99.000 47.500 66.500 - 2.830.000 56.962 Cây ăn trái 54.500 78.000 27.000 76.000 - 2.365.000 4.612 Tổng 8.180.000 80.150 (Nguồn: Số liệu sơ cấp) => Lượng thuốc nhu cầu năm tới cho mỗi ha là 8.180.000đ/ha với tổng nhu cầu về lượng thuốc các loại cho 3 nhóm cây trồng trên là 80.150 triệu. Cho thấy rằng nếu mức doanh số như hiện nay thì trong lượng nhu cầu tăng lên trong năm tới chi nhánh có thể tăng thêm 1,42% thị phần. Qua tổng nhu cầu về lượng thuốc tăng lên trong năm tới cho thấy lượng sử dụng cho hoa màu là 56 tỷ đồng . Vì bên cạnh diện tích tăng lên vào năm tới cao nhất thì hoa màu cũng là loại cây sử dụng thuốc rất nhiều. Nắm bắt được đặc tính này sẽ thuận lợi cho chi nhánh có thể chiếm thêm thị phần trong thị trường này thông qua việc đáp ứng kịp thời và phù hợp với nhu cầu khách hàng. 4.1.2. Khách hàng: Đối với chi nhánh thì khách hàng tiêu thụ sản phẩm thuốc BVTV của công ty, được chia thành 2 nhóm: nhóm khách hàng trực tiếp là các đại lý cấp 1 và nhóm khách hàng gián tiếp là những người nông dân sản xuất nông nghiệp. a) Phân tích đặc điểm kinh doanh của các đại lý ở địa bàn tỉnh Hậu Giang Khách hàng ở các nơi khác nhau có đặc điểm khác nhau. Trong đó đại lý là những khách hàng tiêu thụ trực tiếp sản phẩm của chi nhánh, cho nên việc phân tích và tìm hiểu các đặc điểm tiêu thụ của họ là cần thiết và quan trọng đối với việc phân phối của chi nhánh. Hiện tại theo thông tin sơ cấp thu thập được về việc khảo sát thực tế từ những cửa hàng bán thuốc tại các trung tâm của thị trấn. Thông qua điều tra phỏng vấn 10 mẫu tại 3 huyện của tỉnh Hậu Giang đó là huyện Phụng Hiệp, Long Mỹ, Châu Thành A làm đại diện. Ta thu thập được những thông tin sau: Hầu hết các đại lý ở Hậu Giang là những đại lý hoạt động lâu năm và có kinh nghiệm bán thuốc trung bình trên 14 năm, nên họ đã có sẵn những khách hàng hiện tại trong kênh tiêu thụ của mình, bên cạnh đó hình thức phân phối của họ có 75% là bán sỉ và 25% là bán lẻ, với hình thức này giúp họ vừa tiêu thụ được số lượng lớn sản phẩm vừa có thể tiếp xúc trực tiếp với những người tiêu dùng cuối cùng nên dễ dàng thu thập được thông tin về sản phẩm hiện tại người dân đang cần. Với tính chất này chi nhánh có thể thu hút một lượng lớn khách hàng và có được những thông tin hữu ích trong việc đáp ứng nhu cầu tiêu dùng thông qua những chính sách của công ty và những kế hoạch marketing mà chi nhánh triển khai thực hiện đến người dân. Bên cạnh đó, có thể tận dụng những đặc điểm này của đại lý để lựa chọn ra những đại lý thích hợp cho việc mở rộng thêm đại lý của chi nhánh, trong đó quy mô đại lý càng lớn thì càng tiêu thụ có hiệu quả. Tuy nhiên, trong việc tiêu thụ của các đại lý thì họ không chỉ kinh doanh sản phẩm của một công ty độc quyền mà qua thông tin thu thập được thì những nhà cung cấp của họ có 90% từ 10-20 công ty, điều này dẫn đến các đại lý dễ dàng so sánh giữa các công ty với nhau về nhiều mặt, nếu công ty nào có chính sách ưu đãi hợp lý với mong muốn của họ, sẽ được ưu tiên trong việc chào hàng với khách hàng hơn. Cho nên chi nhánh cần chú trọng trong việc thực hiện chính sách của công ty cũng như các hoạt động khi đưa ra phải thích hợp. + Về hình thức quảng cáo riêng của đại lý( câu hỏi nhiều lựa chọn) BẢNG 12: PHƯƠNG TIỆN QUẢNG CÁO ĐẠI LÝ SỬ DỤNG NHIỀU NHẤT Tên phương tiện Tỷ lệ (%) Số lần chọn Bảng hiệu 100 10 Tài liệu quảng cáo (catalogs về sản phẩm) 70 7 Danh thiếp 50 5 Website 0 0 (Nguồn: Số liệu sơ cấp) Qua bảng 12 cho thấy bảng hiệu là tài liệu quảng cáo chủ yếu mà không thể thiếu của các đại lý và tài liệu quảng cáo bằng các catalogs cũng được các đại lý sử dụng, có thể vừa cung cấp thông tin để giới thiệu sản phẩm vừa hướng dẫn sử dụng cho người tiêu dùng. Đó là những phương thức để thu hút khách hàng của các đại lý, từ đó chi nhánh có thể áp dụng các loại hình này vào chính sách khuyến mãi của công ty thông qua việc tài trợ cho các đại lý, đây cũng là cơ hội để giúp cho quan hệ giữa công ty và đại lý được gần gũi hơn đồng thời công ty cũng có thể quảng bá hình ảnh của mình qua các phương tiện này, giúp đi sâu vào trí nhớ của người tiêu dùng hơn. Trên cơ sở đó tạo thuận tiện cho việc tiêu thụ của chi nhánh trong việc tiếp xúc với các đại lý và nông dân. + Tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung cấp của các đại lý (nhiều lựa chọn) Yếu tố Tỷ lệ (%) Số lần chọn Chất lượng 90 9 Uy tín 90 9 Chính sách giành cho đại lý 80 8 Giá cả 20 2 Giao hàng 0 0 BẢNG 13: TIÊU CHUẨN LỰA CHỌN NHÀ CUNG CẤP CỦA ĐẠI LÝ (Nguồn : Số liệu sơ cấp) Hiện nay, tiêu chuẩn để các đại lý lựa chọn làm nhà cung cấp thì có 90% là lựa chọn tiêu chuẩn chất lượng và 90% là chọn uy tín, giá cả chỉ có 20% và chính sách của đại lý chiếm 80% điều này chứng tỏ yếu tố chất lượng của sản phẩm, uy tín và chính sách của công ty có ảnh hưởng đến việc tiêu thụ sản phẩm của các đại lý, điều này cũng có nghĩa người tiêu dùng hiện nay cũng rất chú trọng trong việc sử dụng sản phẩm vừa có chất lượng vừa có uy tín để sử dụng vào việc sản xuất có hiêu quả, do đó đã ảnh hưởng đến việc lựa chọn mua sản phẩm của các đại lý. Điều này đã tạo cơ hội cho việc tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh hơn khi sản phẩm mà công ty phân phối có thể đáp ứng được các tiêu chuẩn trên, giúp chi nhánh có thể tăng số lượng tiêu thụ vào năm tới bằng cách mở thêm nhà trung gian tiêu thụ trong kênh phân phối sắp tới. + Hình thức khuyến mãi mà các đai lý mong muốn (nhiều lựa chon) BẢNG 14: HÌNH THỨC KHUYẾN MÃI ĐẠI LÝ THÍCH NHẤT Chỉ tiêu Tỉ lệ (%) Xếp hạng + Quy ra tiền 90,0 9 + Tour du lịch 77,8 7 + Quà 10,0 10 Mức hoa hồng mong muốn/doanh số 20,0 - ( Nguồn: Số liệu sơ cấp) Qua bảng 14 cho thấy, hiện tại thì hình thức thưởng mà các đại lý mong muốn từ các công ty chủ yếu là quy ra tiền, du lịch và mức hoa hồng 20%, điều này chứng tỏ hiện các công ty chưa đưa ra được những chính sách thưởng để thỏa mãn nhu cầu của đại lý, do đó đây là cơ hội cho công ty bổ sung hoàn thiện chính sách của mình vì hiện tại công chỉ mới triển khai việc thưởng quy ra tiền chỉ giành cho đại lý cấp 2 và mức khuyến mãi ở định mức là không vượt 10% doanh số cho nên chính sách này hiện đang hạn chế sự nỗ lực tiêu thụ sản phẩm của các đại lý. + Nhóm sản phẩm chủ lực của đại lý (nhiều lựa chọn) BẢNG 15: SẢN PHẨM CHỦ LỰC CỦA ĐẠI LÝ Nhóm sản phẩm Tỉ lệ (%) Số lần chọn Bệnh 100 10 Sâu 90 9 Cỏ 30 3 ốc 10 1 Kích thích 0 0 ( Nguồn: Số liệu sơ cấp) Dựa trên những thông tin thu thập thì hiện tại nhóm sản phẩm sâu và bệnh là được các đại lý đặt hàng nhiều, vì nhu cầu hiện tại đang cần nên có nhiều người mua và đem lại doanh thu nhiều nhất cho các đại lý. Đối với chi nhánh thì đây là cơ hội tăng doanh số thêm vì hiện tại hai nhóm sản phẩm này là mặt hàng chủ lực của chi nhánh nên việc cung cấp cho các đại lý tiêu thụ là rất phù hợp. Nhóm khách hàng là hộ nông dân: Nông hộ là nhóm khách hàng trực tiếp đưa ra quyết định sử dụng sản phẩm của chi nhánh hay không và quyết định đó lại có ảnh hưởng đến sự lựa chọn các nhà cung cấp của các đại lý. Vì nông dân có nhu cầu thì mới thúc đẩy các đại lý tiêu thụ, do đó tìm hiểu những yếu tố tác động đến việc sử dụng sản phẩm của nông hộ là rất quan trọng nó giúp chi nhánh đưa ra những quyết định cũng như chương trình hành động được đúng đắn hơn trong việc tác động thúc đẩy đến đại lý và nông hộ. Cho nên dựa trên những thông tin thu thập được qua 31 mẫu nghiên cứu nông hộ sẽ cho thấy những nhu cầu của hộ nông dân ở Hậu Giang tác động đến tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh như thế nào. Các phương tiện mà nông hộ sử dụng để biết được thông tin về thuốc BVTV: BẢNG 16: CÁC PHƯƠNG TIỆN NÔNG HỘ SỬ DỤNG ĐỂ NHẬN BIẾT THÔNG TIN VỀ THUỐC BVTV Phương tiện Tỉ lệ (%) Số lần chọn Tivi, radio 67,7 21 Người quen giới thiệu 61,3 19 Hội thảo 48,4 15 Đại lý giới thiệu 46,7 14 Tổ chức khuyến nông 25,8 8 (Nguồn: Số liệu sơ cấp) Qua thông tin trên, cho thấy tivi và radio là phương tiện được nông hộ quan tâm nhiều nhất. Hiện nay, mức sống của người dân tăng lên dẫn đến điều kiện sinh họat cũng được cải thiện cho nên hầu hết hộ nông dân đều có tivi và được sử dụng như là phương tiện chính trong việc cập nhật thông tin cũng như giải trí. Thông qua đó, họ có thể nắm được tình hình sâu bệnh hàng ngày cũng như về thông tin một số loại thuốc trên thị trường mà họ chưa biết đến. Đây là cơ hội cho chi nhánh có thể phát huy điểm mạnh của mình hơn vì hiện tại chi nhánh đã có kết hợp với đài Hậu Giang để quảng bá, trên cơ sở đó đẩy mạnh việc quảng cáo sản phẩm của mình hơn. Ngoài ra, thông qua những chương trình tập huấn và các đại lý bán thuốc cũng ảnh hưởng đến quyết định mua sản phẩm của nông hộ, thông qua sự tiếp xúc trực tiếp này mà người dân có thể được giải đáp các thắc mắc được thõa mãn hơn do đó chi nhánh cũng có thể đẩy mạnh các chương tình Marketing của mình hơn. Tóm lại, thông qua kênh thông tin trên thì những sản phẩm của chi nhánh được quảng cáo và thúc đẩy tiêu thụ nhiều hơn. Những yếu tố của thuốc BVTV tác động đến việc lựa chon sản phẩm để sử dụng của nông hộ: BẢNG 17: CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC LỰA CHỌN SẢN PHẨM CỦA NÔNG HỘ Tỉ lệ (%) Số lần chọn Chất lượng 96,8 30 Uy tín 61,3 19 Giá cả 39 12 Khác 16,1 5 Khuyến mãi 9,7 3 ( Nguồn: Số liệu sơ cấp) Căn cứ vào bảng trên cho thấy, hiện tại nhu cầu sản phẩm mà người dân sử dụng đòi hỏi phải có chất lượng là quan trọng nhất, kế đến là yếu tố uy tín và giá cả. Điều này chứng tỏ sự tác động của các chương trình chuyển giao kỹ thuật nên nông hộ ngày càng chú trọng trong việc sử dụng sản phẩm có chất lượng và uy tín hơn, điều này sẽ tạo cơ hội cho chi nhánh tiêu thụ sản phẩm vì hiện tại đây là điểm mạnh của công ty. Tuy nhiên, giá cả cũng có ảnh hưởng đến việc đưa ra quyết định lựa chọn sản phẩm của người tiêu dùng. Đây lại là mối đe dọa sắp tới cho chi nhánh vì trong nhóm lựa chọn yếu tố này sẽ không tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh mà chuyển sang sử dụng những sản phẩm có giá rẻ hơn không chú trọng đến chất lượng và uy tín của sản phẩm (hiện tại công ty đã chuẩn bị tăng giá đối với một số mặt hàng cho phù hợp với chi phí bỏ ra). + Phản ứng của nông hộ khi có sản phẩm BVTV mới Trong thị trường sử dụng thuốc BVTV hiện nay số lượng công ty tham gia phân phối nhiều và sản phẩm cũng đa dạng. Tuy nhiên điều kiện sản xuất thì luôn biến động dẫn đến nhu cầu của nông hộ cũng thay đổi, do đó qua thu thập thông tin của 31 mẫu cho thấy đa số toàn bộ hộ nông dân điều muốn sử dụng sản phẩm mới với mục đích là để sử dụng xem hiệu quả, sản phẩm mà họ mong muốn là thuốc trị sâu và bệnh. Điều này chứng tỏ xu hướng trong năm tới tình hình sâu bệnh vẫn còn ảnh hưởng đến việc sản xuất của nông hộ. Đây là cơ hộ cho chi nhánh đưa ra sản phẩm mới và tăng thêm doanh số của nhóm thuốc chủ lực của chi nhánh là thuốc sâu và bệnh. 4.1.3. Phân tích cạnh trạnh Thị trường kinh doanh thuốc BVTV là thị trường rất hấp dẫn các công ty tham gia kinh doanh không chỉ là công ty trong nước mà cả những công ty nước ngoài vào sản xuất và tiêu thụ. Hiện nay, thị trường hoạt động ở Hậu Giang có gần 20 công ty phân phối và đối thủ của chi nhánh là 2 công ty TNHH ADC và công ty Bayer. Những công ty này là những công ty hoạt động lâu năm và có quy mô lớn trên thị trường và có liên doanh với nước ngoài trong việc tiêu thụ sản phẩm, sản phẩm được người tiêu dùng biết đến và tín nhiệm cao. Hiện tại thông tin thu thập về nhà cung cấp sản phẩm chính của các đại lý: BẢNG 18: CÁC NHÀ CUNG CẤP CHÍNH CỦA CÁC ĐẠI LÝ Công ty Nhà cung cấp chính (%) Sản phẩm công ty bán chạy trên thị trường hiện tại (xếp thứ tự) BVTV An Giang 40 2 ADC 30 1 Bayer 20 3 Khác 10 - ( Nguồn: Số liệu sơ cấp) Hình 13: CÁC NHÀ CUNG CẤP CHÍNH CỦA CÁC ĐẠI LÝ Ở HẬU GIANG Thông tin trên chứng tỏ hiện tại nhà cung cấp chính cho các đại lý dẫn đầu ở thị trường Hậu Giang là công ty BVTV An Giang chiếm 40% tỉ lệ và sau đó là ADC và Bayer. Qua đó, cũng cho thấy ADC là đối thủ mạnh nhất của chi nhánh trong việc chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ. Ngoài những đối thủ trên, chi nhánh còn đối phó với những sản phẩm hàng nhái và hàng giả kém chất lượng đang lan rộng trên thị trường. Những sản phẩm này thường bán ra với giá rẻ nhưng chất lượng không đảm bảo, lợi dụng tính dễ tin và nhận thức kém của bà con nông dân. Đây là nguy cơ cho việc kinh doanh của chi nhánh nói riêng và cho lĩnh vực ngành nói chung. 4.2. NHỮNG YẾU TỐ VĨ MÔ TÁC ĐỘNG ĐẾN TÌNH HÌNH KINH DOANH THUỐC BẢO VỆ THỰC VẬT 4.2.1. Tình hình kinh tế Kinh tế phát triển là điều kiện cần thiết để ngành nông nghiệp phát triển, đồng thời dựa vào sự biến đổi của ngành nông nghiệp để đánh giá tốc độ phát triển kinh tế của tỉnh. Theo báo cáo tình hình kinh tế-xã hội năm 2007 của tỉnh Hậu Giang tốc độ tăng trưởng kinh tế tăng 12% so với 2006 và theo dự đoán năm 2008 tốc độ tăng trưởng kinh tế GDP 13 – 14%, điều này đòi hỏi sự nổ lực của nhiều thành phần trong nền kinh tế. Không riêng gì các lĩnh vực khác, lĩnh vực nông nghiệp hiện đang được nước ta rất chú trọng và đẩy mạnh phát triển, khi lĩnh vực này phát triển thì tất yếu sẽ đẩy mạnh nhiều lĩnh vực khác phát triển, phải kể đến là lĩnh vực kinh doanh thuốc BVTV. Đây là cơ hội cho việc kinh doanh của chi nhánh. Chi nhánh cần nắm rõ yếu tố này để từ đây đưa ra kế hoạch kinh doanh hiệu quả. Thêm vào đó, hiện nay thị trường lương thực đang diễn biến khá bất ổn, theo dự báo của nhiều nhà kinh tế thị trường này sẽ còn biến động trong thời gian tới, chính sự biến động này làm cho giá lúa ngày càng tăng, đây là điều kiện tốt một nước có nền nông nghiệp lâu năm như nước ta, một nước có sản lượng nông nghiệp đứng thứ 2 trên thế giới. Điều này càng có ý nghĩa hơn đối với một tỉnh như Hậu Giang, một tỉnh có thế mạnh về lĩnh vực nông nghiệp. Nông dân nhận thấy được xu thế giá lúa tăng thì họ sẽ mạnh dạn đầu tư và mở rộng diện tích sản xuất. Nếu diện tích sản xuất lúa tăng đồng nghĩa với việc tăng nhu cầu sử dụng giống, thuốc và phân bón. Đây sẽ là cơ hội cho các công ty kinh doanh trong lĩnh vực này. 4.2.2. Các cơ quan chức năng Trong lĩnh vực nông nghiệp thì tỉnh Hậu Giang đã có những chính sách quan tâm hỗ trợ phát triển, dịch bệnh gầy nâu vừa qua là một điển hình, ngành đã chỉ đạo các đơn vị chuyên môn và địa phương theo dõi chặt chẽ sự xuất hiện của RN, VL & LXL. Tuyên truyền và tập huấn nông dân kỹ thuật phòng ngừa và ngăn chặn dịch bệnh, đặc biệt là rầy nâu, VL&LXL theo tinh thần chỉ đạo của Bộ Nông nghiệp & PTNT và Chỉ thị số 05/2007/CT-UBND Tỉnh ngày 5/3/2007 và Công văn số 1412/UBND-NCTH ngày 16/7/2007. Điều này chứng tỏ nền nông nghiệp có vai trò quan trọng trong nền kinh tế của tỉnh, đây cũng là cơ hội cho các hoạt động của các thành viên trong kênh có cơ sở tiếp tục đầu tư và phát triển. Thực tế, trong thời gian trước khi dịch bệnh phá hại nặng nề sản xuất nông nghiệp và trình độ của nông dân còn thấp, kiến thức về sâu bệnh còn yếu. Nông dân chưa biết cách tự thâm canh, chuyên canh cây trồng và cách phòng tránh bệnh hại thì các chi cục nhận được sự chỉ đạo của sở đã tiến hành hỗ trợ nông dân trong việc sản xuất bằng cách hướng dẫn trực tiếp, hỗ trợ cho nông dân sử dụng thuốc miễn phí. Tuy nhiên, trong thời gian gần đây do trình độ hiểu biết của người nông dân ngày một nâng cao, họ có thể tự ứng phó với từng loại dịch bệnh thông qua sự tìm hiểu từ các chương trình hội thảo chuyên đề. Các cơ quan chức năng cũng nhận thức được điều này nên đa số các chương trình hổ trợ thuốc không còn áp dụng nữa, điều tất yếu thì nông dân phải tự bỏ tiền để mua thuốc để sử dụng. Chính thức thì trong các vụ lúa năm 2007-2008 chính sách hỗ trợ không còn được áp dụng, vì vậy nhu cầu sử dụng thuốc của nông dân sẽ tăng, đây là cơ hội để các công ty kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật tận dụng để có kế hoạch kinh doanh đúng đắn. Ngoài ra Sở Tài nguyên và Môi trường tỉnh Hậu Giang thực hiện chương trình giám sát môi trường nhằm theo dõi, nắm bắt kịp thời diễn biến chất lượng môi trường trên địa bàn tỉnh theo Nghị định 21/2008/NĐ-CP ngày 9/8/2006 về việc quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Luật Bảo vệ môi trường. Trong đó Đặc biệt là tình trạng lạm dụng thuốc BVTV, làm ô nhiễm môi trường và gây nồng độ thuốc trong nông sản cao, Toàn ngành BVTV đã kiểm tra 10.028 số hộ nông dân trồng rau, phát hiện 3.515 hộ vi phạm, chủ yếu là sử dụng thuốc BVTV có thời gian cách ly không bảo đảm (844 hộ), sử dụng thuốc BVTV không đúng quy trình kỹ thuật, nồng độ thuốc (1.267 hộ)…Kết quả kiểm tra 13.664 lượt cửa hàng, đại lý kinh doanh thuốc BVTV, phát hiện 2.030 trường hợp vi phạm, chủ yếu là không đủ điều kiện kinh doanh (857 trường hợp),  sai nhãn mác (333 trường hợp), bán thuốc quá hạn, kém phẩm chất (302 trường hợp). Để khắc phục tình hình và các hoạt động trong năm tới được thuận lợi thì chi nhánh cần có những chính sách hợp lý vì đây sẽ là đe dọa làm giảm lượng tiêu thụ. 4.2.3. Chính sách “ba tăng, ba giảm” Đây là chính sách khuyến khích nông dân thực hiện để mang lại hiệu quả trong sản xuất và góp phần bảo vệ môi trường. Nếu đem chính sách này áp dụng trong thời kỳ không có dịch bệnh thì đây là một giải pháp hữu hiệu và kinh tế, ba tăng ba giảm đó chính là tăng năng suất, tăng chất lượng và tăng hiệu quả. Còn ba giảm đó chính là giảm giống, giảm phân và giảm thuốc bảo vệ thực vật. Tuy nhiên, trong tình hình dịch hại rầy nâu tàn phá nặng nề, thì người nông dân cần phải kịp thời xử lý và tiêu diệt. Do đặc điểm của các giai đoạn phát triển của rầy, thì giai đoạn đầu là quan trọng nhất nếu không kịp thời diệt rầy thì hậu quả trực tiếp đối với cây lúa là hiện tượng cháy rầy, còn gián tiếp sẽ gây vàng lùn, lùn xoắn lá, nếu lúa ở giai đoạn này thì xem như người nông dân phải chịu mất mùa. Vì vậy, biện pháp giảm thuốc không thể thực hiện. Do vậy nhìn chung chính sách này chỉ ảnh hưởng đến vấn đề tiêu thụ thuốc của chi nhánh trong giai đoạn dịch bệnh gây hại không nặng nề. 4.2.4. Diễn biến thời tiết, sâu bệnh Sản xuất nông nghiệp là lĩnh vực bị chi phối bởi điều kiện khí hậu, thời tiết và đặc biệt là dịch bệnh. Hậu Giang là tỉnh có điều kiện khí hậu được phân thành 2 mùa rõ rệt thích hợp cho sản xuất nông nghiệp và được phân theo 2 mùa rõ rệt là mùa ĐX và mùa HT, trong hai vụ này thì thường vụ ĐX sẽ cần thuốc nhiều hơn vụ HT. Bởi vụ ĐX là khoảng thời gian có khí hậu rất thuận lợi cho cây lúa phát triển, hơn nữa đất đai lại mầu mỡ do lượng phù sa được mang về từ hệ thống sông Mekong. Do đó diện tích đất được nông dân tận dụng triệt để để sản xuất lúa trong vụ này, năng suất lúa vụ này thường đạt rất cao. Nông dân sẽ mạnh dạn chi tiền mua thuốc. Đây là yếu tố mà chi nhánh cần chú trọng trong việc lựa chọn những sản phẩm phân phối cho phù hợp. Theo những diễn biến trong thời gian qua, dịch sâu rầy đang tiếp diễn và gây tàn phá nặng nề cho ruộng lúa của bà con nông dân. Theo dự báo của các nhà khoa học dịch rầy nâu sẽ còn tiếp diễn trong các vụ lúa trong năm 2008. Giải pháp duy nhất mà bà con nông dân có thể đối phó là sử dụng thuốc diệt rầy. Vì vậy trong năm 2008 thì nhóm thuốc diệt rầy sẽ được dự đoán là tiêu thụ nhiều. 4.2.5. Ứng dụng khoa học công nghệ Đối với sản phẩm thuốc BVTV thì sự phát triển KHCN đóng vai trò quan trọng, việc ứng dụng KHCN vào sản xuất tạo ra nhiều loại sản phẩm với chất lượng ngày càng cao. Bên cạnh đó, với trình độ tiến bộ như hiện nay các nhà khoa học luôn tìm tòi nghiên cứu tìm ra những loại giống kháng bệnh, kháng rầy, những loại thuốc có chế phẩm từ những loại nấm và vi nấm. Chính điều này làm thay đổi thói quen sản xuất cũng như tiêu dùng của người dân tạo nên xu hướng sử dụng những sản phẩm có chất lượng và hiệu quả. Nông dân có thể sẽ chuyển sang sử dụng những loại giống này, và lượng thuốc sử dụng cho ruộng lúa sẽ thấp hơn trước. Điều này cũng dẫn đến việc thay đổi nhu cầu của các nhà trung gian trong kênh phân phối và lượng phân phối sẽ giảm 4.3. CƠ HỘI VÀ ĐE DỌA Cơ hội: Diện tích sản xuất năm 2008 tăng lên trong đó diện tích hoa màu là tăng nhiều nhất. Việc này dẫn đến lượng thuốc sử dụng chung sẽ tăng lên đặt biệt là đối với hoa màu. Tiêu chuẩn chọn nhà cung cấp uy tín và sản phẩm có chất lượng của các đại lý tạo cơ hội cho chi nhánh mở rộng thêm đại lý tiêu thụ. Lĩnh vực nông nghiệp hiện đang được quan tâm và đẩy mạnh phát triển từ lãnh đạo tỉnh. Giá lúa tăng thì họ sẽ mạnh dạn đầu tư và mở rộng diện tích sản xuất. Theo dự báo của các nhà khoa học dịch rầy nâu sẽ còn tiếp diễn trong các vụ lúa trong năm 2008, nhóm thuốc diệt rầy sẽ được dự đoán là tiêu thụ nhiều.. Ứng dựng KHKT của nộng hộ ngày càng cao thể hiện qua sự tìm hiểu từ các chương trình hội thảo chuyên đề. Sản phẩm chủ lực của đại lý là sâu và bệnh giúp định hướng cơ cấu thuốc trong năm tới. Người nông dân đang có nhu cầu sử dụng sản phẩm mới để thử xem hiệu quả Đe dọa Sự ra đời của những loại giống kháng bệnh, kháng rầy, những loại thuốc có chế phẩm từ những loại nấm và vi nấm thay thế cho thuốc BVTV. Việc ô nhiễm môi trường và nông phẩm do thuốc BVTV đang được đánh gia là nghiêm trọng. Đe dọa của những sản phẩm hàng nháy, hàng giả kém chất lượng có gia rẻ lợi dụng tín dễ tin của nông dân. 4.3.1. Lập ma trận SWOT Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong CƠ HỘI (O) 1. Tổng diện tích sản xuất năm 2008 tăng lên. 2. Xu thế chọn nhà cung cấp uy tín và sản phẩm có chất lượng của các đại lý. 3. Nông nghiệp đang được quan tâm và đẩy mạnh phát triển từ lãnh đạo Tỉnh. 4. Giá lúa tăng, người dân tăng đầu tư cho sản xuất dẫn đến tiêu thụ nhiều thuốc. 5. Dự báo rầy nâu sẽ còn tiếp diễn trong trong năm 2008. 6.Nộng hộ Ứng dựng KHKT vào sản xuất càng cao 7. Sản phẩm chủ lực của đại lý là sâu và bệnh ĐE DOẠ (T) 1. Sự ra đời của những loại giống kháng bệnh, kháng rầy, các loại chế phẩm từ nấm và vi nấm thay thế. 2. Đe dọa của những sản phẩm hàng nhái, hàng giả kém chất lượng 3.Ô nhiểm môi trường và nông phẩm do thuốc BVTV đang được quan tâm ĐIỂM MẠNH (S) 1. Uy tín và chất lượng 2.Cơ cấu tổ chức phù hợp, lãnh đạo có kinh nghiệm, nhân viên có tinh thần trách nhiệm và nhiệt tình. 3.Kênh phân phối hiệu quả. 4.Các chính sách khuyến mãi của công ty có hiệu lực thúc đẩy và lôi kéo được đại lý cấp 1 và cấp 2 tích cực tiêu thụ sản phẩm 5. Có nhóm sản phẩm sâu và bệnh chủ lực trong tiêu thụ, có sức cạnh tranh cao. 6.Các hoạt động marketing đa dạng và hiệu quả. Phối hợp SO Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội Phương án 1: S 1,2,3,5,6 + O 1,2,3,4,5:: Mở rộng thêm kênh tiêu thụ Phương án 2: S3,4,5,6 + O1,2,5 : Thâm nhập thị trường Phương án 3: S6 + O6: Đẩy mạnh hoạt động Marketing Phối hợp ST Sử dụng điểm mạnh để tránh né các đe doạ Phương án 1: S1 + T1: Đẩy mạnh nghiên cứu để đưa ra sản phẩm có sức cạnh tranh cao. Phương án 2: S1,3,4,6 + T2: Thông qua hoạt động Marketing cung cấp thông tin giúp nhận biết hàng nhái, hàng giả. ĐIỂM YẾU (W) 1. Thiếu nhân viên marketing và kỹ thuật thị trường. 2. Các hoạt động giữa chi nhánh và đại lý còn hạn chế. 3. Chưa được sự hỗ trợ về các thiết bị phụ trách cho các chương trình hoạt động từ công ty. 4. Còn một số hạn chế trong các chính sách khuyến mãi của công ty đối với đại lý cấp1. 5. Các chính sách phạt lãi của công ty đối với đại lý có nợ quá hạn với mức lãi suất cao Phối hợp WO Vượt qua các điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội Phướng án 1 Phối hợp WT Tối thiểu hoá điểm yếu và tránh né các đe doạ 4.3.1. Mục tiêu - Mục tiêu công ty trong năm 2008 tiêu thụ sản phẩm với mức doanh số 43 tỷ. - Mục tiêu chi nhánh: + Tăng 20% doanh số so với năm 2007 + Ổn định thị phần 12% trong năm 2008 CHƯƠNG 5 XÂY DỰNG KẾ HOẠCH TIÊU THỤ CHO NĂM 2008 5.1. LẬP KẾ HOẠCH TIÊU THỤ SẢN PHẨM HT 2008 VÀ ĐX 2008-2009 Theo thông tin thu thập được thì hiên tại, các đại lý, nông dân đang có nhu cầu sử dụng sản phẩm chất lượng và uy tín để phục vụ cho sản xuât cũng như phân phối, cho nên với tính chất sản phẩm uy tín và chất lượng của chi nhánh rất phù hợp với nhu cầu này trong năm tới. Bên cạnh đó, dự báo trong năm tới tình hình sâu rầy tiếp tục tăng nên lượng sản phẩm này sẽ tăng lên phù hợp với nhóm sản phẩm chủ lực của đại lý. Thêm vào đó hiện tại chi nhánh là nhà cung cấp chính của các đại lý và kênh tiêu thụ của chi nhánh đang rất hiệu quả thông qua những chính sách khuyến mãi của công ty giành cho cả đại lý cấp 1 và cấp 2 thu hút họ tiêu thụ hàng của công ty. Thêm vào đó hiện tại chi phí hoạt động marketing trong chuyển giao KT cho nông dân đã giúp doanh thu chi nhánh tăng lên hiệu quả, đặc biệt là xu hướng áp dụng KHKT vào sản xuất của nông dân hiện nay ngày càng tăng, bên cạnh đó dự báo giá lúa sẽ tăng thì KHKT sẽ giúp người nông sản xuất có hiệu quả hơn, đạt năng suất cao nên hoạt động này sẽ được sự quan tâm và hưởng ứng của nông dân tăng vào năm tới. Những đặc điểm trên sẽ là cơ sở để chi nhánh giữ vững doanh số trong năm tới. => Chiến lược tiêu thụ của chi nhánh năm 2008 chọn Phương án 2:S3,4,5,6 + O1,2,5 : Thâm nhập thị trường, tăng lượng sản phẩm phân phối cho các đại lý hiện tại. Qua dự báo là năm tới diện tích sản xuất nông nghiệp tăng lên28.301 ha nên ta có thể xác định được nhu cầu năm tới tăng thêm 80.150 triệu từ đó xác định được lượng tiêu thụ (Y) của chi nhánh trong năm tới là: Y= 44.295 + 9.618 = 53.913 triệu đồng Tỉ lệ tăng doanh số giữa năm 2008 so với 2007 là: (53.913 - 44.295)/ 44.295 = 0.217 = 21,7% Để phù hợp với mục tiêu giữ vững thị phần trong năm 2008 thì chi nhánh sẽ dựa trên tỉ lệ tăng của doanh số để đưa ra kế hoạch phân phối cho các đại lý trong vụ hè thu và động xuân: BẢNG 19: KẾ HOẠCH PHÂN PHỐI CHO CÁC ĐẠI LÝ VỤ HT-2008 VÀ ĐX 2008-2009 ĐVT: triệu đồng Huyện Số đại lý ĐX 2008-2009 HT 2008 Kế hoạch Kế hoạch Phụng Hiệp 1 3.231 987 Châu Thành A 1 957 327 Long Mỹ 2 2.775 592 Thị Xã Vị Thanh 2 25.939 19.101 Tổng 6 32.902 21.006 5.2. LẬP KẾ HOẠCH MARKETING Để việc tiêu thụ đạt được hiệu quả cao thì đối với chi nhánh các kế hoạch marketing là rất quan trọng, nó thúc đẩy công tác kích thích tiêu thụ và quảng bá sản phẩm đến với người tiêu dùng. Do đó các hoạt động này cần được đẩy mạnh, trên cơ sở đó dựa vào đăc tính sản xuất của người dân để lập kế hoạch cho 2 vụ ĐX và HT. Tình hình sâu bệnh tiếp tục tăng trong năm tới, người dân đang có nhu cầu sử dụng sản phẩm mới có tác dụng xử lý hiệu quả vấn đề này trên cơ sở đó kết hợp với dòng sản phẩm chủ lực của chi nhánh. Để thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường => sử dụng phương án 3:S7 + O6: Đẩy mạnh hoạt động Marketing, chi nhánh sẽ đẩy mạnh giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường thông qua những chương trình: + Hội thảo sẽ giới thiệu sản phẩm mới và sản phẩm đang có nhu cầu, các cuộc hội thảo thường có quy mô lớn, thực hiện ở đại lý ở huyện và tập trung nhiều hộ nông dân sản xuất giỏi ứng dụng kỹ thuật vào sản xuất đạt hiệu quả cao, nên mỗi đại lý sẽ phụ trách phụ trách mời 30 hộ nông dân. + Các lớp tập huấn được thực hiện ở các trạm BVTV để hướng dẫn kỹ thuật sản xuất và thí nghiệm thuốc trên cây trồng. + Tham gia câu lạc bộ khuyến nông, câu lạc bộ giống để định hướng sử dụng nông dược được hiệu quả trong sản xuất và giới thiệu sản phẩm. + Cán bộ kỹ thuật tư vấn trực tiếp nông dân, đại lý (định kỳ) cách nhận biết hàng giả, hàng nháy và cách sử dụng cũng như phân phối sản phẩm cho phù hợp với từng thời điểm, thông qua đó cũng nhằm mục đích giới thiệu các nhóm sản phẩm của công ty. + Triển khai chính sách cho thuốc dùng thử đối với sản phẩm mới để thử hiệu lực và nhằm quảng cáo sản phẩm, liên kết với nông dân. Mỗi nhân viên thị trường thực hiện 5 điểm. Bên cạnh các hoạt động trên thì chi nhánh còn liên hệ với đài truyền hình Hậu Giang để giới thiệu, hướng dẫn kỹ thuật và giải đáp thắc mắc của bà con nông dân theo kế hoạch của công ty đưa ra. BẢNG 20: KẾ HOẠCH MARKETING NĂM 2008 ĐVT: Triệu đồng Hình Thức Địa Bàn- Đài/ Báo Thời Gian Thực Hiện Địa điểm Hè thu Đồng xuân Số Lượng Số lượng Hội thảo nông dân Tỉnh Hậu Giang 1/4 - 15/5/08 Đại lý 20 60 Hội thảo nông dân Tỉnh Hậu Giang 15/5 - 30/7/08 Đại lý 20 60 Tập huấn Tỉnh Hậu Giang 1/4 - 15/5/08 Trạm BVTV 10 20 Tập huấn Tỉnh Hậu Giang 15/5 - 30/7/08 Trạm BVTV 10 20 Tham gia CLB khuyến nông, CLB giống Tỉnh Hậu Giang (huyện Long Mỹ, Vị Thủy, Vị Thanh Suốt vụ HT08 CLB 20 40 CB KT Tư vấn trực tiếp ND, Đại lý (định kỳ) có sổ tư vấn để theo dõi Đại lý (Vị Thanh) Suốt vụ HT08 ĐL ở Phụng Hiệp 1 buổi/ tuần 1 buổi/ tuần Cho thuốc thử ở vùng mới Tỉnh Hậu Giang Suốt vụ HT08 Mỗi loại 10 Điểm 1 lần/tuần mỗi loại 20 Điểm1 lần/tuần Tổng 128 248 5.3. LẬP KẾ HOẠCH NHÂN SỰ - Để phục vụ cho các chương trình marketing trên thì chi nhánh tuyển thêm 1 nhân viên kỹ thuật thị trường để hỗ trợ:các chương trình + Hội thảo: Lãnh đạo và nhân viên kỹ thuật phụ trách thực hiện. + Các lớp tập huấn. Cần 2 nhân viên kỹ thuật thị trường + Tham gia câu lạc bộ khuyến nông, câu lạc bộ giống. Lãnh đạo và nhân viên kỹ thuật. + Cán bộ kỹ thuật tư vấn trực tiếp nông dân, đại lý (định kỳ). Cần 2 nhân viên mỗi nhân viên phụ trách 3 điểm. + Triển khai chính sách cho thuốc dùng thử.Mỗi nhân viên thị trường thực hiện 5 điểm. - Chi nhánh cũng cần đươc bổ sung thêm nhân viên marketing để hỗ trợ lãnh đạo trong việc thiết lập các chương trình marketing ngày một hiệu quả hơn. NHÂN VIÊN MARKETING GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH CÁN BỘ KỸ THUẬT BẢO VỆ BÓC VÁC KẾ TOÁN BÁN HÀNG THỦ QUỸ KIM THỦ KHO NHÂN VIÊN DỰ ÁN HÌNH 14: CƠ CẤU TỔ CHỨC MỚI CỦA CHI NHÁNH 5.4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẾ XUẤT VỚI CÔNG TY - Thực hiện gia hạn nợ cho các đại lý ở những vùng canh tác gặp phải thiên tai, dịch bệnh bởi vì nếu công ty làm được như vậy là công ty đã góp phần chia sẽ một phần khó khăn và rủi ro với nông dân và các đại lý, và đều này sẽ nuôi lớn dần sự gắn bó giữa nông dân và đại lý, giữa đại lý và công ty. - Trên cơ sở các thông tin do các chi nhánh cung cấp thì công ty cần phải đề ra những chính sách bán hàng – thu tiền sao cho phù hợp với từng vùng, từng miền, và từng vụ mùa. Đặc biệt là chính sách phạt lãi suất đối với các đại lý có nợ quá hạn, việc điều chỉnh lai mức lãi suất và thời gian thu nợ phù hợp thay vì giữ mức lãi suất cố định mà kéo dài thời gian nợ làm ảnh hưởng đến nguồn tài chính chung của công ty. Do vậy có thể nói đây là con dao hai lưỡi, trong quá trình áp dụng công ty nên thận trọng và cần có sự điều chỉnh linh hoạt để chống lại tình trạng phá giá. Cụ thể hơn là công ty không nên áp dụng chính sách phạt lãi thanh toán trễ hạn ở những nơi thường xuyên xảy ra chuyện phá giá. - Phải tiếp tục phát triển mới các loại thuốc kháng rầy trong thời gian tới để giúp nông dân đối phó với dịch rầy đang hoành hành nghiêm trọng tại nước ta bởi vì góp phần giải quyết khó khăn của bà con nông dân chính là tháo gỡ khó khăn của công ty trong quá trình thu nợ. - Bênh cạnh việc gia tăng doanh số bằng “lực đẩy” thông qua các hình thức chi khuyến mãi như: Khuyến mãi cộng dồn cuối vụ, khuyến mãi từng lần nhận, khuyến mãi theo gói hàng thì công ty cũng nên tăng cường chi phí “lực hút” bằng cách khuyến mãi trực tiếp đến nông dân, tăng cường quảng cáo, hội thảo và liên kết với các đài truyền hình địa phương để thực hiện các chương trình khuyến nông nhằm thu hút sự quan tâm của nông dân đối với các sản phẩm của công ty. - Thay vì khuyến mãi cho đại lý bằng thuốc BVTV, dẫn đến đại lý lơ là trong hoàn thành kế hoạch thì công ty nên thay đổi bằng hình thức khuyến mãi bằng tiền mặt và các tour du lịch, trên cơ sở này công ty kết hợp với những điểm mạnh trong chính sách vừa qua thì công ty đã giúp các đại lý thõa mãn được nhu cầu và giúp công ty có thể tiết kiệm được thời gian, chi phí cho việc này, thêm vào đó làm cho mối quan hệ với các đại lý tốt hơn. CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1. KẾT LUẬN Qua việc phân tích và thu thập những thông tin cần thiết để lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm cho chi nhánh Bảo Vệ Thực Vật An Giang tại Hậu Giang cho năm 2008 đã giúp chi nhánh có thể nhận định và đánh giá tình hình kinh doanh thuốc tốt hơn, từ đó có những bước đi đúng đắn trong năm tới đạt được những mục tiêu đề ra. Bênh cạnh việc đánh giá các thành phần bên trong giúp chi nhánh xác định những điểm cần được bổ sung và những điểm để phát huy vào năm tới. Ngoài ra việc xác định các yếu tố thị trường ảnh hưởng đến việc kinh doanh của mình thì chi nhánh có thể biết được môi trường kinh doanh thuốc BVTV hiện nay và xu hướng trong năm tới. Trên cơ sở đó xác định những chính sách tác động của công ty làm hạn chế việc kinh doanh của chi nhánh, để từ đó đề suất lên công ty tham khảo và đưa ra các giải pháp thích hợp. Và tôi cũng hy vọng kế hoạch này sẽ giúp ích cho định hướng hoạt động của chi nhánh trong năm tới, góp phần ngày càng nâng cao hiệu quả tiêu thụ hơn. Nhìn chung kết quả tiêu thụ tại chi nhánh Hậu Giang qua ba năm nghiên cứu đều tốt và có thể tăng cao hơn nữa, tuy nhiên vẫn cần thiết thường xuyên tìm hiểu những thông tin liên quan đến việc tiêu thụ vì thị trường tiêu thụ rất phức tạp và luôn biến động, để từ đó có thể đưa ra kế hoạch hiệu quả hơn. 6.2. KIẾN NGHỊ Chi nhánh Hậu Giang cần liên kết chặt chẽ với chi nhánh Cần Thơ trong việc sử dụng xe ô tô phục vụ cho công tác hội thảo và kể cả công tác bán hàng. Bênh cạnh đó hai cán bộ kỹ thuật có kinh nghiệm tại chi nhánh trong đó có một người kim lãnh đạo chi nhánh cần phải sâu sát các nhân viên mới vào để phục vụ cho dự án “ Cùng Nông Dân Ra Đồng “ do công ty giao phó để thực hiện tốt mục tiêu mà dự án đã đề ra bởi vì các nhân viên mới vào này đều là những nhân viên mới ra trường nên kinh nghiệm và sự hiểu biết thực tế chưa cao do vậy sự nhắc nhở và hướng dẫn kịp thời của những người đi trước là rất quan trọng. - Kiến nghị công ty nên có những chính sách để hỗ trợ cho các đại lý đến nhận hàng tại chi nhánh bởi vì khi đó công ty đã tiết kiệm được khoản chi phí giao hàng cho đại lý. Khoản hỗ trợ này vừa có thể bù đắp một phần chi phí cho đại lý vừa tạo ra mối quan hệ gắn bó giữa đại lý với công ty. - Phải có những chế độ đãi ngộ hợp lý cho các đại lý lớn vào những dịp lễ, tết để giữ chân họ, vì các đại lý bán hàng cho các công ty đối thủ với doanh số ít hơn nhiều so với doanh số mà họ bán cho công ty nhưng lại được nhận quà nhiều hơn. Việc tặng quà vào dịp tết mặc dù không có thoả thuận nhưng nó cũng thể hiện được mốii quan hệ tốt đẹp với nhau, do vậy công ty nên lưu ý đến vấn đề này để nhằm gìn giữ và phát triển mối quan hệ ngày càng tốt đẹp hơn giữa công ty và các đại lý và diều đó cũng giúp cho chi nhánh dễ giao thiệp với các đại lý hơn. - Tiếp tục tìm kiếm đối tác nước ngoài đặc biệt là các đối tác cung cấp các loại thuốc bảo vệ thực vật dạng vi sinh và những dạng khác nhưng ít hoặc không gây ảnh hưởng đến môi trường nhằm thực hiện tốt chủ trương của đảng và nhà nước trong việc bảo vệ môi trường và cũng nhằm tăng sức cạnh tranh hơn.