Đề tài Xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại Công ty Sông Đà 12 Tổng Công ty Sông Đà

LờI NóI ĐầU Ngày nay, trong kinh doanh hoạt động marketing ngày càng khẳng định được vị trí quan trọng của mình. Một doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào chiến lược về marketing của mình thể hiện chủ yếu ở các yếu tố về (Sản phẩm -Giá cả -Phân phối -Xúc tiến hỗn hợp). Phân phối đang khẳng định vị trí của mình trong các chính sách marketing của mỗi Công ty, đối với các doanh nghiệp thương mại thì chính sách phân phối càng khẳng định tầm quan trọng của mình. Theo xu hướng ngày nay, bất kể các doanh nghiệp sản xuất hay thương mại đều tổ chức tiêu thụ hàng hoá của mình trực tiếp và qua các trung gian, không chỉ qua một cấp mà có thể qua nhiều cấp trung gian. Các doanh nghiệp đều cố gắng xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của mình nhằm phát huy tối đa hiệu qủa của việc tiêu thụ hàng hoá . Vậy : " Tại sao phải sử dụng các trung gian trong hoạt động phân phối hàng hoá." Câu trả lời ở đây là : " Các trung gian đảm bảo việc phân phối hàng hoá rộng lớn và đưa hàng hoá đến các thị trường mục tiêu, làm tăng hiệu xuất trong hoạt động phân phối hàng hoá ." Một công ty muốn phân phối hàng hoá của mình sẽ rất khó khăn khi Công ty tự mình làm lấy, nhất là những Công ty mới đưa sản phẩm thâm nhập vào thị trường, bởi khi đó Công ty sẽ tốn nhiều công sức tiền của, nguồn nhân lực, thời gian...Do đó, việc phân phối qua các trung gian có thể sẽ mang lại hiệu quả cao nhất cho sự phân phối hàng hoá của Công ty. Như vậy việc nghiên cứu và quyết định lựa chọn, xây dựng kênh phân phối như thế nào cho phù hợp là một quyết định rất quan trọng mà ban lãnh đạo Công ty cần phải thông qua. Trong cơ chế thị trường ngày nay việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí khi đã đạt được lợi thế cạnh tranh thì cũng rất khó trong việc duy trì lâu dài lợi thế đó khi Công ty áp dụng các chiến lược về giá cả , quảng cáo ...Bởi vì khi đó đối thủ cạnh tranh cũng có thể dễ dàng bắt trước, trả đũa lại các chiến lược đó . Vì thế các Công ty cả lớn và nhỏ đang dồn tâm chí của họ để tìm ra chiến lược marketing thích hợp có thể mang lại lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, việc phát triển hệ thống kênh phân phối để tìm lợi thế cạnh tranh dài hạn đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp quan tâm chú ý. Công ty Sông Đà -12 là Công ty trực thuộc Tổng Công ty Sông Đà, là đơn vị kinh doanh hạch toán độc lập, được Tổng Công ty giao trách nhiệm và chịu trách nhiệm trước Tổng Công ty về việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm thép Việt_ ý. Trong thời gian qua Công ty đã cung cấp cho thị trường nhiều mặt hàng mẫu mã sản phẩm có chất lượng cao. Sản phẩm mà Công ty phân phối đã ngày càng chiếm lĩnh được sự tin tưởng cao của người tiêu dùng. Đối với việc tiêu thụ sản phẩm thép Việt - ý trong thời điểm hiện nay Công ty Sông Đà - 12 đã dần xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm rộng trên khắp thị trường miền Bắc và Miền Trung. Nhưng để có thể đạt đựơc hiệu quả cao trong hoạt động phân phối, phát triển doanh số, tăng lợi nhuận đạt được mục tiêu đề ra thì việc xây dựng và hoàn thiện phát triển hệ thống kênh phân phối cuả Công ty cả về bề rộng lẫn về bề sâu là một vấn đề rất khó khăn mang ý nghĩa chiến lược đòi hỏi Công ty bỏ ra nhiều công sức. Sau quá trình thực tập tại Công ty Sông Đà - 12. Dưới sự hướng dẫn của thầy giáo Lê Văn Hoa và sự giúp đỡ tận tình của các cán bộ nhân viên trong Công ty tôi đã chọn đề tài :"Xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại Công ty Sông Đà 12 Tổng Công ty Sông Đà ."Với mục đích tìm hiểu, đánh giá hoạt động phân phối của Công ty trong thời gian qua, từ đó phân tích, tổng hợp, đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối của Công ty trong thời gian tới. Xuất phát từ vấn đề đó đề tài gồm 3 chương: Chương I : Những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối . ChươngII : Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối và tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty Sông Đà 12 Chương III : Đề xuất một số giải pháp xây dựng hoàn thiện hệ thống kênh phân phẩm sản phẩm nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty Sông Đà 12. CHƯƠNG I : NHữNG Vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối I .khái niệm và bản chất hệ thống kênh phân phối . 1.Khái niệm kênh phân phối . Ngày nay các Công ty ngày càng đề cao vai trò của kênh phân phối trong các hoạt động marketing của mình .Vì vậy, việc quyết định về lựa chọn kênh phân phối là một trong những quyết định quan trọng và phức tạp nhất mà ban lãnh đạo phải thông qua. Các kênh phân phối được Công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả những quyết định khác trong lĩnh vực marketing và nó quyết định phần lớn đến sự thành công hay thất bại của Công ty sau này. Vậy kênh phân phối là gì? Đối với một Công ty thì : Kênh phân phối là một tập hợp các Công ty khác hay các cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với những hàng hoá hay dịch vụ cụ thể của Công ty đến người tiêu dùng. Kênh phân phối đó là một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó . Chúng ta nên hiểu kênh phân phối tồn tại ở bên ngoài doanh nghiệp nó không phải là một phần cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp. Quản lý kênh phân phối liên quan tới sử dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong một tổ chức. Các thành viên trong một kênh phân phối có quan hệ với nhau để đưa hàng hoá Công ty tới người tiêu dùng. Việc quản lý các hoạt động ở đây không chỉ liên quan tới hoạt động của chính Công ty mà còn tới các thành viên khác của kênh, nhưng điều này không có nghĩa là sự quản lý toàn bộ các thành viên kênh, bởi vì điều này là rất khó khăn do đó sự quản lý hoạt động đối với các thành viên kênh chỉ là ở một mức độ nào đó. Việc thiết lập quản lý hệ thống kênh phân phối nhằm vào mục đích cuối cùng đó là đạt được mục tiêu phân phối. Trước khi thiết lập hệ thống kênh phân phối thì mục tiêu phân phối đã phải được xác định để từ đó việc thiết kế quản lý kênh hướng theo mục tiêu đó. Mục tiêu phân phối có thể thay đổi và có thể làm cho các yếu tố trong tổ chức, quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động cũng thay đổi theo . 2. Bản chất hệ thống kênh phân phối . 2.1Những khái niệm cơ bản về hoạt động phân phối, kênh phân phối. 2.1.1Khái niệm về phân phối: Phân phối hàng hoá, vật chất, bao gồm việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra vào dòng vật chất của vật tư và thành phẩm từ các điểm sản xuất đến các điểm sử dụng nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 2.1.2 Kênh phân phối: Các doanh nghiệp tổ chức và quản lý hoạt động phân phối thông qua các hệ thống kênh phân phối. Theo quan điểm tổng quát thì kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia và quá trình đưa hàng hoá từ nơi sản xuất tới người tìêu dùng cuối cùng. Có hai loại kênh phân phối cơ bản là kênh trực tiếp và gián tiếp *Kênh phân phối trực tiếp: Là loại kênh không tồn tại khâu trung gian, hàng hóa vận động di chuyển từ nhà sản xuất đến trực tiếp người tiêu dùng. Sử dụng kênh phân phối trực tiếp là hình thức đơn giản nhất, thể hiện quy mô sản xuất còn nhỏ. *Kênh phân phối gián tiếp: Là loại kênh có tồn tại các phần tử trung gian. Hàng hoá được chuyển qua một số lần thay đổi quyền sở hữu. 2.2 Lý do sử dụng các trung gian trong hệ thống kênh phân phối. Việc sử dụng cảc trung gian trong hệ thống kênh phân phối của Công ty đồng nghĩa với việc Công ty phải ứng phó với rất nhiều khó khăn trong việc quản lý các hoạt động phân phối cũng như các thành viên của kênh phân phối. Tuy vậy Công ty vẫn sẵn sàng chuyển giao một phần công việc tiêu thụ sản phẩm của mình cho người trung gian. Việc chuyển giao đó có nghĩa là từ bỏ một số quyền kiểm soát sản phẩm đó xem nó được bán như thế nào và được bán cho ai.. Mặc dù vậy, xu hướng sử dụng các trung gian trong hệ thống phân phối của các Công ty đang ngày càng được chú trọng bởi vì việc sử dụng các trung gian thường mang lại lợi thế lớn cho các Công ty. Giả sử Công ty không sử dụng các trung gian mà tìm cách phân phối trực tiếp. Để có thể đưa hàng hoá tới thị trường một cách rộng khắp thì Công ty sẽ phải bỏ ra rất nhiều chi phí để xây dựng hệ thống phân phối trực tiếp mà đa phần các Công ty không đủ tiềm lực tài chính để có thể làm được điều đó, có làm được thì khó có thể mang lại hiệu quả kinh tế bằng việc sử dụng trung gian. Việc sử dụng các trung gian đem lại hiệu quả cao hơn trong việc đảm bảo phân phối đến những thị trường mục tiêu. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động của các trung gian sẽ làm lợi cho Công ty nhiều hơn là khi Công ty tự làm lấy . Người trung gian góp phần vào việc điều hoà dòng hàng hoá và dịch vụ, làm giảm bớt số các giao dịch do đó làm giảm các chi phí giao dịch. Do đó việc sử dụng các trung gian sẽ làm tăng hiệu quả của phân phối . 2.3 Chức năng của kênh phân phối . Kênh phân phối thực hiện công việc luân chuyển hàng hoá từ các nhà sản xuất đến người tiêu dùng (Đối với nhà sản xuất ). Đối với các Công ty chuyên về phân phối thì kênh phân phối của Công ty nó thực hiện việc luân chuyển hàng hoá mà Công ty phân phối đến tay ngươì tiêu dùng . Chúng ta thấy rằng các Công ty phân phối có thể phân phối nhiều loại hàng hoá của nhiều nhà sản xuất khác nhau, như vậy đối với các nhà sản xuất thì Công ty phân phối sẽ đóng vai trò là một thành viên của kênh phân phối của mỗi nhà sản xuất. Tuy vậy các Công ty phân phối này có thể thiết lập cho mình một hệ thống phân phối hàng hoá cho riêng mình. Các thành viên trong kênh phân phối có các chức năng sau: -Nghiên cứu thu thập thông tin có liên quan như : Các điều kiện thị trường, các xu hướng khách hàng các đối thủ cạnh tranh để lập kế hoạch và tạo thuận lợi cho việc trao đổi. -Kích thích tiêu thụ: Soạn thảo và truyền bá những thông tin về sản phẩm của Công ty như quảng cáo, khuyến mãi, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm . -Thiết lập các mối quan hệ : Nhiệm vụ chủ yếu ở đây đối với thành viên kênh là tạo dựng và duy trì mối liên hệ đối với khách hàng tiềm năng, ngoài ra cần phải giữ mối liên hệ tốt giúp đỡ hỗ trợ nhau đối với các thành viên khác của kênh. -Hoàn thiện hàng hoá, cập nhật thông tin phản hồi từ phía khách hàng về sản phẩm của Công ty để Công ty có những thay đổi cần thiết. Mục tiêu phải đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, tức là sản xuất cũng như phân phối những gì khách hàng cần không phải những gì mình có. -Tổ chức lưu thông hàng hoá :Vận chuyển và bảo quản, lưu trữ hàng hoá. -Chức năng tài chính:Việc tìm kiếm và nguồn vốn đã bù đắp các chi phí hoạt động của kênh phân phối . -Đối phó với rủi ro :Gánh chịu trách nhiệm về hoạt 2.4. Các dòng chảy trong kênh phân phối . -Sự luân chuyển hàng hoá qua kênh phân phối vượt qua các ngăn cách về thời gian không gian và quyền sở hữu, giữa hàng hoá và dịch vụ tới những người sẽ sử dụng chúng . Trong một kênh phân phối có nhiều dòng chảy những dòng chảy này cung cấp sự liên kết, ràng buộc các thành viên trong kênh cũng như các tổ chức khác có liên quan đến hoạt động phân phối . Những dòng chảy này quan trọng là : -Dòng chảy chuyển quyền sở hữu: Nó thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Đây là một dòng chảy quan trọng nhất trong kênh phân phối, bởi vì qua đó ta xác định được số thành viên tham gia vào hoạt động của kênh . 2.4.1 Dòng chảy sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về không gian, thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. 2.4.2 Dòng tài chính : Thông qua các cơ chế thanh toán, chứng từ chuyển tiền ,hàng có sự tham gia của các cơ quan tài chính như ngân hàng, quĩ tín dụng. 2.4.3 Dòng chảy thông tin: Là dòng chảy nhiều chiều trong các thành viên của kênh với các tổ chức bổ trợ để đảm bảo các dòng chảy khác được hoạt động .Phần lớn các thông tin liên quan đến việc mua, bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian và địa điểm giao nhận, thanh toán ... -Dòng chảy đàm phán : Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các chức năng mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm . Đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các mức độ của kênh . -Dòng chảy xúc tiến :thể hiện sự hỗ trợ truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ với công chúng . -Dòng chảy rủi ro :Trong phân phối có nhiều rủi ro các thành viên phải chia mức độ rủi ro tuỳ theo mức độ mạo hiểm theo hợp đồng mua bán .3. Cấu trúc và các thành viên của kênh phân phối . 3.1. Khái niệm : Khi hình thành kênh phân phối thì cần phải gắn cái mong muốn với tính khả thi có thể thực hiện và mang lại hiệu quả cao. Việc xây dựng và thiết lập kênh phân phối có cấu trúc tối ưu là một việc rất quan trọng cho sự thành công của hoạt động của hệ thống kênh phân phối . -Cấu trúc kênh là số lượng và đặc điểm của các thành viên kênh mà tập hợp các công việc phân bố cho họ theo những cách thức khác nhau . -Từ định nghĩa ta thấy trong sự phát triển của cấu trúc kênh, người quản lý kênh sẽ phải đối mặt với quyết định phân công đó là một tập hợp các công việc phân phối yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của Công ty mà người quản lý phải quyết định phân công. Hơn nữa cấu trúc của kênh sẽ phản ánh cách thức mà người quản lý đã phân bố các công việc này như thế nào giữa các thành viên kênh. 3.2. Cơ cấu kênh phân phối 3.2.1. Trên thị trường hàng tiêu dùng : -Trong một hệ thống kênh phân phối của một Công ty sẽ bao gồm nhiều kênh phân phối có cơ cấu khác nhau mỗi kênh phân phối có thể không qua trung gian, qua một trung gian hoặc qua nhiều trung gian. 3.3. Các thành viên của kênh: Trong một kênh marketing thông qua chức trách nhiệm vụ từ khâu sản xuất đến tiêu dùng người ta thường mô tả một kênh marketing có ba thành viên cơ bản là. + Người sản xuất . + Người trung gian. + Người tiêu dùng cuối cùng. Tuy vậy trong nghiên cứu hoạt động phân phối sản phẩm chúng ta chú ý đến người sản xuất và người trung gian . Người sản xuất : Bao gồm rất nhiều loại từ công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp ,dịch vụ ...Họ gồm nhiều loại Công ty, sản xuất số lớn hàng hoá và dịch vụ với mục đích tạo ra sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu thị trường. Tuy nhiên phần lớn các Công ty sản xuất không có vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng vì họ thiếu kinh nghiệm phân phối cũng như quy mô do đó họ thường phải sử dụng các trung gian đó là các nhà phân phối, các đại lý, người bán buôn, người bán lẻ. Nhà Phân Phối : Họ có mạng lưới đại lý rộng lớn có uy tín lâu năm trong tiêu thụ các sản phẩm, họ nhận sản phẩm từ các nhà sản xuất chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm, chuyển sản phẩm tới các đại lý trong mạng lưới của mình. Đại lý : Là các trung gian độc lập họ đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn công việc kinh doanh. Họ không sở hữu hàng hoá nhưng lại có liên quan thực sự đến các chức năng đàm phán và thay mặt cho khách hàng trong hoạt động mua và bán. Họ thường nhận được khoản thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hoặc một khoản lệ phí nhất định . Người bán buôn: Họ bán hàng của nhà sản xuất cho người bán lẻ, mức độ tập trung (Quy mô)của người bán buôn rất lớn. Người bán buôn thường có nhân viên, có phương tiện kinh doanh, có khả năng chi phối lớn quan hệ thị trường . Người bán lẻ : Vai trò của họ trong kênh phân phối liên quan đến quy mô và loại hình bán lẻ, họ phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán hàng hoá mà khách hàng mong muốn. Họ thường xuyên tiếp xúc với khách hàng cuối cùng nên họ hiểu kĩ nhu cầu thị trường, họ có hệ thống cửa hàng phong phú tiện lợi cho việc bán hàng của họ . Người tiêu dùng cuối cùng: Là người trực tiếp sử dụng các sản phẩm bán ra từ nhà sản xuất. Người tiêu dùng cuối cùng là thị trường mục tiêu được đáp ứng bởi các hệ thống thương mại của kênh, là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên khác trong kênh. Nhà sản xuất cần phải nghiên cứu các thay đổi trong nhu cầu của các thành viên này để có những chính sách thích hợp II. QUYếT ĐịNH THIếT Kế MạNG LƯớI kênh phân phối . 1. Khái niệm thiết kế kênh . Thiết kế kênh marketing đó là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những kênh marketing mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại kênh phân phối hoặc để cải tiến các kênh hiện tại. Như vậy thiết kế kênh được coi như một quyết định của người làm thị trường, nó được sử dụng ở nghĩa rộng hơn bao gồm xác định, xây dựng các kênh mới cho đến cải tiến các kênh đã có. Thiết kế kênh là công việc phức tạp liên quan đến phân chia một cách tích cực các công việc phân phối trong cố gắng phát triển một cấu trúc kênh có hiệu quả. Trong thiết kế kênh thì việc lựa chọn, sàng lọc các thành viên kênh là một việc quan trọng nhằm mục đích xây dựng hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối . 2. Mô hình quyết định thiết kế kênh . Để xây dựng một mạng lưới phân phối hoàn chỉnh thì việc tuân thủ các bước của mô hình quyết định thiết kế kênh là cần thiết và phải qua 7 giai đoạn sau . 2.1. Nhận dạng nhu cầu về quyết định thiết kế kênh . -Quyết định thiết kế kênh có nghĩa là cải tiến các kênh hiện tại hoặc thiết lập kênh mới, để đi tới những quyết định đó thì việc nhận dạng nhu cầu là rất quan trọng và cần thiết. Những điều kiện chỉ ra sự cần thiết phải có quyết định thiết kế kệnh gồm . +Sự phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới. Nếu các kênh hiện có cho sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm hoặc dòng sản phẩm mới ,kênh mới có thể phải được xác định hoặc các kênh hiện tại phải được sửa đổi cho phù hợp . + Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới . + Làm một số thay đổi chính trong thành phần marketing - mix. + Các trung gian hiện tại thay đổi chính sách của họ điều đó ảnh hưởng tới mục tiêu phân phối của Công ty . + Thay đổi khả năng sẵn sàng của các trung gian cụ thể . + Mở ra các khu vực thị trường mới . + Xảy ra sự thay đổi môi trường chủ yếu, có thể là môi trường kinh tế, văn hoá, xã hội, cạnh tranh, kỹ thuật hoặc luật pháp . + Xảy ra sự xung đột hoặc các quá trình hành vi khác . + Sự xem xét và đánh giá: Việc xem xét và đánh giá thường xuyên có thể dẫn đến việc thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết thiết lập kênh mới . Thông thường có thể qua một trong những lý do trên mà nhu cầu về quyết định thiết kế kênh được nhận ra để từ đó Công ty thực hiện thiết kế kênh phân phối của mình. 2.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối . Khi đã nhận thấy nhu cầu cần thiết phải có quyết định thiết kế kênh người quản lý kênh cần cố gắng phát triển cấu trúc kênh mới giúp Công ty đạt được các mục tiêu phân phối của mình có hiệu quả. Thông thường trong việc xây dựng hay cải tiến hệ thống kênh phân phối thì các mục tiêu phân phối của Công ty đã cố định từ trước, nhưng vì điều kiện thay đổi mà tạo ra nhu cầu quyết định thiết kế kênh hoặc có thể tạo ra sự cần thiết về các mục tiêu phân phối mới hay cải tiến. Một sự kiểm tra các mục tiêu phân phối phải đuợc tiến hành để thấy chúng được phối hợp với các mục tiêu và chiến lược trong các lĩnh vực khác của marketing - mix và với các mục tiêu chiến lược tổng thể của Công ty . Để xác định các mục tiêu phân phối được phối hợp tốt với các đối tượng và chiến lược khác người quản lý kênh cần thực hiện ba công việc sau : - Người quản lý kênh phân phối nên phối hợp các mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến lược marketing khác và các mục tiêu chiến lược có liên quan của Công ty. Các mục tiêu phân phối không thể được xác định một cách lý thuyết, để phát triển chúng phải xem xét một cách cẩn thận sự liên quan của chúng tới sự thay đổi hoàn cảnh, tới các mục tiêu chiến lược khác. - Công ty nên xác định các mục tiêu phân phối và trình bày chúng rõ ràng dứt khoát, bởi vì mục tiêu phân phối là những tuyên bố cơ bản mô tả phần mà phân phối đóng góp để đạt được mục tiêu tổng thể của Công ty. Để đạt được mục tiêu phân phối cũng như đóng góp vào mục tiêu tổng thể của Công ty thì một điều quan trọng là cần phải xác định mục tiêu phân phối thật rõ ràng. Điều đó giúp nhà quản lý kênh dễ dàng hơn trong đôn đốc thực hiện các mục tiêu này . -Cần kiểm tra độ phù hợp để thấy các mục tiêu phân phối mà họ xác định có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược marketing khác và các mục tiêu chung khác của Công ty không. Điều này là cần thiết bởi vì các mục tiêu này được xác định tưởng như độc lập với nhau nhưng chúng có sự liên quan chặt chẽ, việc đảm bảo các mục tiêu phân phối không xung đột với các mục tiêu, các lĩnh vực khác của họat động marketing và mục tiêu tổng thể là rất quan trọng, nó giúp Công ty dễ dàng hơn trong việc thực hiện cũng như đảm bảo thực hiện các mục tiêu của mình . 2.3. Phân loại các công việc phân phối . Sau khi các mục tiêu phân phối dã được xác lập và phối hợp, một số các công việc phân phối phải được thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối. Do đó người quản lý cần phải phân loại chính xác bản chất của công việc phân phối này . -Các công việc phân phối có nhiều loại như : Các hoạt động mua bán, thông tin vận tải, lưu kho, chịu rủi ro, tài chính, chia nhỏ hàng hoá ... Sự phân loại các chức năng marketing như vậy có giá trị trực tiếp cho người quản lý kênh trong việc chỉ ra các công việc hoặc chức năng phân phối. Việc phân loại các công việc phân phối thực sự là cần thiết, nó giúp người quản lý kênh quản lý tốt hơn trong phân công công việc cũng như theo dõi các hoạt động trong kênh phân phối . 2.4. Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế . Khi đã có được các công việc phân phối cụ thể chi tiết phải thực hiện để đạt được các mục tiêu phân phối ngưòi quản lý kênh nên xác định các cách có thể phân bổ các công việc này. Sự phân chia các cấu trúc kênh có thể cần phải đáp ứng các vấn đề . - Cường độ phân phối ở các mức độ khác nhau : Cường độ phân phối nó phản ánh số lượng trung gian ở mỗi mức độ kênh, cường độ phân phối thường được chia làm 3 loại . + Phân phối rộng rãi có nghĩa là nhiều đầu ra có thể được sử dụng ở mỗi mức độ kênh. Nhiều hàng hoá tiêu dùng thông thường và hàng hoá cung cấp cho hoạt động công nghiệp thuộc loại nà, những người trung gian ở đây thường không hạn chế. + Phân phối chọn lọc : Không phải tất cả các trung gian ở mỗi mức độ kênh cụ thể đều được sử dụng, hơn nữa những người này được lựa chọn cẩn thận để tham gia vào kênh. +Phân phối duy nhât: Thực chất là mức độ lựa chọn cao của phân phối. Trong trường hợp này chỉ có một trung gian trên một khu vực thị trường cụ thể được sử dụng. 2.5. Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh . Sau khi có một cấu trúc kênh thay thế có thể người quản lý kênh cần đánh giá một số các biến số để xác định chúng ảnh hưởng đến các cấu trúc kênh khác nhau như thế nào. Có nhiều biền số nhưng có 6 biến số cơ bản cần được xem xét trong phân tích các cấu trúc kênh thay thế là : 2.5.1. Biến số về thi trường . Các biến số thị trường là nền tảng cơ bản nhất phải xác định khi thiết kế kênh marketing . Có 4 biến số cơ bản của thị trường ảnh hưởng đặc biệt tới cấu trúc kênh . -Tính chất địa lý của thị trường :Đưa ra quy mô địa lý của thị trường, vị trí của thị trường và khoảng cách từ người sản xuất đến thị trường. Các công việc phải làm khi liên quan đến địa lý thị trường là phát triển một cấu trúc kênh bao phủ hoàn toàn thị trường và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho các thị trường đó. - Quy mô thị trường : Được xác định bởi số lượng khách hàng của thị trường từ đó cho ta thấy số lượng khách hàng độc lập càng lớn thì quy mô thị trường càng lớn. - Mật độ thị trường : Thể hiện số lượng các đơn vị mua trên một đơn vị diện tích xác định đo mật độ thị trường. Nhìn chung khi mật độ thị trường càng thấp thì phân phối càng khó khăn và tốn kém thị trường càng phân tán thì thì càng cần phải sử dụng các trung gian và ngược lại thị trường càng tập chung thì việc sử dụng trung gian càng cần hạn chế. - Hành vi thị trường : Hành vi mua thể hiện ở 4 loại sau . + Người tiêu dùng mua như thế nào . + Mua khi nào . +Mua ở đâu . +Ai mua . Mỗi hành vi của khách hàng có thể có những ảnh hưởng khác nhau đến mỗi cấu trúc kênh phân phối . 2.5.2. Các biến số về sản phẩm : Là một nhân tố đánh giá các cấu trúc kênh có thể có. Chúng bao gồm một số nhân tố cơ bản . - Thể tích và trọng lượng : Các sản phẩm nặng, cồng kềnh có chi phí bốc dỡ và chuyên chở rất lớn tương ứng với giá trị của chúng . Vì thế việc tối thiểu hoá chi phí này bằng cách chỉ vận chuyển chúng tới những địa chỉ có thể. Do đó cấu trúc kênh cho loại này theo nguyên tắc càng ngắn càng tốt . 2.5.3. Các biến số về Công ty . Quy mô : Việc lựa chọn cấu trúc kênh khác nhau phụ thuộc vào quy mô của Công ty. Thông thường khả năng của Công ty càng lớn thì có các kênh dựa trên phân chia tối ưu các công việc phân phối là cao hơn so với các Công ty nhỏ . - Khả năng tài chính : Khả năng tài chính của Công ty càng lớn càng xúc tiến nhanh các công tác hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của các kênh. Do vậy, khả năng tài chính là yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn các cấu trúc kênh khác nhau . - Kinh nghiệm quản lý :Đây là một trong những vũ khí cạnh tranh hiệu quả của các Công ty. Một công ty có kinh nghiệm quản lý có thể thay đổi cấu trúc kênh để giảm mức độ phụ thuộc vào các trung gian. Nếu công ty thiếu kỹ năng quản lý thì thiết kế kênh cần dựa vào dịch vụ của các trung gian. 2.5.4. Các biến số trung gian. Các biến số trung gian ở đây liên quan đến cấu trúc kênh bao gồm các yếu tố khả năng sẵn sàng, chi phí và dịch vụ đưa ra . -Khả năng sắn sàng : Trong một số trường hợp khả năng sẵn sàng của các trung gian ảnh hưởng đến cấu trúc kênh. Những trung gian nào đã sẵn sàng trong việc phân phối hàng hoá của Công ty, khả năng sẵn sàng thể hiện ở : Các thông tin cần thiết có thể truyền tải tới người tiêu dùng hay phản hồi lại Công ty ,các tiềm lực của đơn vị có đủ mạnh khi tham gia công việc phân phối hàng hoá của Công ty theo các tiêu chuẩn mà Công ty đề ra ... -Chi phí :Chi phí sử dụng trung gian thường là căn cứ để lựa chọn cấu trúc kênh. Nếu chi phí sử dụng trung gian được xác định là quá cao cho các dịch vụ thực hiện thì cấu trúc kênh cần phải giảm việc sử dụng các trung gian . -Các dịch vụ đưa ra : Nó gắn liền với vấn đề lựa chọn trung gian tham gia kênh .Các dịch vụ mà trung gian cần đảm bảo chi phí nhỏ nhất đưa ra hiệu quả cao nhất dựa vào đó mà người quản lý kênh đưa ra các quyết định lựa chọn trung gian . 2.5.5. Các biến số hành vi : Chúng ta nên hiểu hành vi ở đây là hành vi của các thành viên tham gia vào kênh phân phối. Các biến số này cũng ảnh hưởng rất lớn tới cấu trúc kênh. Các yếu tố về hành vi là nguyên nhân dẫn tới xung đột trong kênh, nó thể hiện vai trò của mỗi thành viên trong một kênh marketing. Do đó người quản lý kênh phải chú ý tới yếu tố này tgong việc lựa chọn kênh phân phối cũng như giải quyết các xung đột trong kênh phân phối . 2.5.6. Các biến số môi trường . Các công ty, những người cung ứng, người trung gian marketing, đối thủ cạnh tranh, khách hàng đều phải hoạt động trong môi trường vĩ mô rộng lớn có xu hướng tạo ra các cơ hội đồng thời nảy sinh những mối đe doạ, những biến số môi trường sẽ luôn ảnh hưởng tới tất cả các mặt quản lý và phát triển kênh, các mức độ ảnh hưởng của các biến số môi trường đến kênh là khác nhau, có các loại môi trường chính sau . * Môi trường kinh tế : Kinh tế có thể là nhân tố môi trường có ảnh hưởng hiển nhiên nhất và lan toả khắp các thành viên của kênh marketing. Tình trạng kinh tế sẽ vẽ nên những thông tin về người tiêu dùng và tình hình thực hiện trong các Công ty sản xuất, bán buôn và bán lẻ. Tất cả những người tham gia vào hệ thống kênh phải chú ý cẩn thận đến những gì đang xảy ra trong nền kinh tế. Trong phạm vi quản lý kênh, các nhân tố kinh tế là những yếu tố quyết định đặc biệt đến hành vi hoạt động của các thành viên kênh. Do đó người quản lý kênh phải có nhận thức về ảnh hưởng của các biến số kinh tế đến những người tham gia trong kênh phân phối. Những yếu tố về kinh tế chính ảnh hưởng tới các thành viên trong kênh và sự quản lý trong kênh phân phối là: Lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt, tỷ lệ lãi suất ... *Môi trường cạnh tranh : Cạnh tranh luôn là nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới tất cả các thành viên kênh marketing . Đặc biệt trong thời gian hiện nay khi cạnh tranh mở rộng ra phạm vi toàn thế giới, các Công ty trong nước không chỉ tập trung vào cạnh tranh trong nội bộ nước mình mà phải chú ý nhiều đến những người cạnh tranh trong hiện tại và tương lai từ khắp thế giới. Do đó việc hiểu biết về cấu trúc cạnh tranh và những thay đổi trong cấu trúc là cần thiết để phát triển và quản lý kênh thành công. Có 3 loại cạnh tranh chủ yếu sau : +Cạnh tranh chiều ngang : Là cạnh tranh giữa các Công ty giống nhau ở cùng một mức độ kênh . + Cạnh tranh theo chiều dọc : Biểu hiện cạnh tranh giữa các thành viên ở các mức khác nhau trong kênh + Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh :Thể hiện các kênh hoàn chỉnh này cạnh tranh với những kênh phân phối khác . Người quản lý kênh ngày nay ngày càng phải đối mặt với môi trường cạnh tranh ngày càng phức tạp, các quyết định của họ vì thế càng mang ý nghĩa lớn buộc họ phải thận trọng trong ra các các quyết định của mình . * Môi trường văn hoá - xã hội: Môi trường văn hoá - xã hội liên quan đến tất cả các mặt của một xã hội. Các vấn đề marketing ( Đặc biệt là cấu trúc của kênh marketing ) tất nhiên cũng bị ảnh hưởng bởi môi trường văn hoá, xã hội trong đó chúng tồn tại. Hơn nữa chúng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới cấu trúc kênh. * Môi trường kỹ thuật công nghệ : Đây là yếu tố môi trường thay đổi liên tục và nhanh chóng nhất đặc biệt trong những xã hội đã được công nghiệp hoá . Người quản lý kênh phải chỉ ra được sự phát triển này có liên quan tới Công ty của họ và những người tham gia trong kênh marketing như thế nào và sau đó xác định những sự thay đổi đó ảnh hưởng đến người tham gia kênh như thế nào. Tất nhiên, điều này không phải đễ dàng hoặc có thể kế hoạch hoá trước. Nhiều kỹ thuật hiện đại đang và sẽ được áp dụng trong phân phối và các Công ty không thể không tính đến ảnh hưởng của chúng đến các kênh phân phối trên thị trường ... *Môi trường luật pháp : Đây là một nhân tố đặc biệt và rất phức tạp, một đơn vị kinh doanh bất kỳ tham gia vào thị trường thì đều chịu sự chi phối của pháp luật, nó định chế hành vi kinh doanh trên thị trường. Các điều luật ảnh hưởng tới các kênh marketing đòi hỏi người quản lý kênh phải hiểu rõ môi trường luật pháp. Kiến thức và hiểu biết chung về luật pháp liên quan đến quản lý kênh sẽ giúp người quản lý thông tin tốt hơn và có thể tránh được những vấn đề luật pháp tốn kém và nguy hiểm tiềm tàng có thể phát sinh . 2.6. Đánh giá lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất . 2.6.1. Tiêu chuẩn đánh giá . Để xây dựng và xác định được phương án kênh tốt nhất thì mỗi phương án kênh được đánh giá qua các tiêu chuẩn : * Tiêu chuẩn kinh tế : Mỗi phương án kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Vấn đề ở đây là Công ty xem xét các loại cấu trúc kênh xem loại nào đạt được doanh số cao hơn. Công ty cũng phải đánh giá tiềm năng phát triển của kênh trong việc tiêu thụ sản phẩm trong thời gian tới. Không chỉ đánh giá về doanh số bán hàng Công ty còn phải đánh giá về chi phí cho công việc bán hàng qua kênh. Qua đánh giá sự quan hệ giữa mức tiêu thụ và chi phí Công ty có thể đưa ra nhận xét về các loại kênh phân phối . * Tiêu chuẩn thích nghi : Để xây dựng một kênh phân phối các thành viên của kênh phải có cam kết với nhau ở mức độ nào đó trong một thơì kỳ nhất định . Cam kết đó dẫn tới chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng được một thị trường thường xuyên biến đổi. Người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách bảo đảm tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược marketing . * Tiêu chuẩn kiểm soát : Đây là một tiêu chuẩn quan trọng trong lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất bởi vì có kiểm soát được các hoạt động trong kênh thì kênh mới có thể mang lại hiệu quả cao, Công ty mới đánh giá được hiệu quả phân phối của từng kênh ra sao. Các thành viên kênh có nắm được chi tiết kỹ thuật về sản phẩm của Công ty hay không, xử lý có hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình hay không, hiệu quả công việc phân phối như thế nào . 2.6.2. Các phương pháp đánh giá. * Phương pháp tài chính : Phương pháp này cho rằng biến số quan trọng để lựa chọn cấu trúc kênh là tài chính, có nghĩa là việc lựa chọn một cấu trúc kênh phù hợp là tương đương với một quyết định đầu tư vốn. Như vậy, người quản lý kênh phải đánh giá ước lượng thu nhập và chi phí dự kiến từ các cấu trúc kênh khác nhau để lựa chọn kênh thay thế tốt nhất. * Phương pháp phân tích chi phí giao dịch : Theo phương pháp này sự lựa chọn kênh dựa vào việc người sản xuất tự mình thực hiện tất cả các công việc phân phối qua quan hệ dọc hay sử dụng trung gian độc lập để thực hiện một số hoặc phần lớn các công việc phân phối . Phương pháp này người ta cố gắng kết hợp các phân tích kinh tế truyền thống với các khái niệm hành vi và nghiên cứu tìm kiếm các điểm nổi bật từ hành vi tổ chức. Chi phí ở đây là các chi phí liên quan trực tiếp tới thực hiện công việc như thu thập thông tin, đàm phán, quản lý hoạt động một số công việc khác . 2.7. Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối . Việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào việc tuyển chọn các thành viên và thiết kế kênh. Các thành viên trong kênh ảnh hường trực tiếp tới lượng hàng hoá tiêu thụ của Công ty, do đó việc lựa chọn thành viên tham gia kênh phân phối là quyết định khó khăn đối với người quản lý kênh. Quá trình lựa chọn các thành viên kênh gồm các bước : 2.7.1. Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng . Để tìm kiếm các thành viên kênh có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị để người quản lý tìm ra các thành viên kênh xứng đáng. Những nguồn quan trọng gồm : - Tổ chức bán theo khu vực : Đối với Công ty có lực lượng bán sẵn có của chính họ ở mức trung gian bán buôn và bán lẻ thì lực lượng này sẽ thu thập những thông tin tốt nhất về trung gian. Nhiều Công ty xác định việc tìm kiếm và duy trì mối quan hệ chân thành với các trung gian có năng lực là một trong những trách nhiệm chính của lực lượng bán hàng của họ . - Các nguồn thương mại : Các hiệp hội thương mại, các chi nhánh, các tạp chí thương mại, các Công ty khác có bán các sản phẩm liên quan hoặc tương tự. Các cuộc trưng bày thương mại và các thông tin truyền miệng chúng đều là những nguồn thông tin có giá trị về các trung gian mà doanh nghiệp mong muốn. -Các khách hàng : Qua khách hàng mà Công ty có thể có những thông tin về các nhà phân phối và khả năng thực hiện các chức năng phân phối của họ . - Các quảng cáo : Qua các quảng cáo mà Công ty có thêm được nhiều thông tin về các thành viên kênh tiềm năng để Công ty có thể lựa chọn . - Các hội thương mại hoặc hội nghị: Qua đây có thể có nguồn thông tin tốt tìm ra các thành viên tiềm năng của kênh. Qua các hội nghị thương mại Công ty sẽ thấy các thông tin thể hiện khả năng của các thành viên kênh . - Các nguồn thông tin khác . 2.7.2. Phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn . Sau khi đã tìm kiếm được một bản danh sách các thành viên tương lai của kênh công việc tiếp theo ddối với nhà quản lý kênh là phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá khả năng của họ. Các chỉ tiêu quan trọng trong lựa chọn các thành viên kênh là : -Điều kiện tín dụng và tài chính : Đây là tiêu chuẩn được sử dụng phổ biến, gần như mọi Công ty đều điều tra về tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng, nó là một điều kiện để chấp nhận các thành viên kênh tương lai . -Khả năng bán hàng : Đây là một tiêu chuẩn đặc biệt, quan trọng nhất, nó nói nên sức mạnh bán hàng của các trung gian, đặc biệt đối với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán hoặc khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán, của người trung gian . - Danh tiếng của các trung gian : Đây là tiêu chuẩn được cũng được coi trọng ,hình ảnh của trung gian phải đạt được mức độ nào đó, nếu không Công ty có đủ lý do không lựa chọn họ là thành viên của kênh bởi một trung gian phân phối được đánh giá là tồi sẽ ảnh hưởng bất lợi đến danh tiếng của Công ty . -Khả năng bao phủ thị trường : thể hiện ở 2 khía cạnh đó là khả năng vươn tới những vùng thị trường địa lý mà Công ty muốn đạt tới được như một sự chiếm lĩnh thị trường. Tuy vậy cần tránh hiện tượng chen lấn vùng hoạt động của nhau, điều này chính là một trong những nguyên nhân gây ra hiện tượng mâu thuẫn giữa các thành viên kênh . - Khả năng quản lý : Lực lượng bán hàng tốt thì chứng tỏ khả năng quản lý tốt và ngược lại, việc đánh giá khả năng quản lý của trung gian là một công việc khó khăn nhưng nó là tiêu chuẩn quan trọng trong việc lựa chọn các thành viên kênh . 2.7.3. Củng cố các thành viên kênh . Chúng ta biết rằng quá trình tuyển chọn là quá trình hai chiều. Công ty lựa chọn các trung gian đại diện cho mình nhưng không phải họ lựa chọn là được mà các trung gian cũng lựa chọn Công ty mà mình sẽ làm đại diện phân phối. Quan hệ này phải mang lại lợi ích song phương và các bên thực hiện đúng nhiệm vụ của mình. Để phát triển củng cố quan hệ trong kênh người quản lý kênh ở các Công ty phải cố gắng đảm bảo lợi ích cho các thành viên kênh cho họ thấy triển vọng trong tương lai cho sự thành công của các thành viên kênh . Nói chung Công ty có thể cho các thành viên kênh biết họ sẽ được Công ty ủng hộ, trợ giúp những gì. Các thành viên muốn biết họ được những gì khi tham gia vào kênh. Đa số các thành viên kênh đánh giá cao những lĩnh vực trợ giúp sau : -Dòng sản phẩm : Công ty đề nghị cung cấp dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt, có doanh số bán và lợi nhuận tiềm năng cao. Rõ ràng loại hàng hoá nổi tiếng có độ tin cậy cao mang lại niềm tin lớn đối với thành viên kênh .Điều quan trọng là Công ty phải cho các thành viên kênh thấy được những lợi ích mà họ nhận được khi tiêu thụ sản phẩm của Công ty. - Sự ủng hộ về quảng cáo, xúc tiến : Các trung gian muốn được các nhà sản xuất (Công ty ) ủng hộ giúp đỡ trong xúc tiến. Trên thị trường hàng tiêu dùng, một kế hoạch quảng cáo cỡ lớn là một trong những sự lôi cuốn có ảnh hưởng nhất để chiếm được các trung gian bán lẻ . Trên thị trường hàng công nghiệp, chương trình lớn về quảng cáo thương mại cũng cho thành công tương tự . - Sự trợ giúp về quản lý : Sự trợ giúp về quản lý thể hiện sự quan tâm của Công ty tới các thành viên kênh, điều này sẽ mang lại sự tin tưởng của các thành viên kênh đối với Công ty, đến sự thành công của họ trong phân phối hàng hoá của Công ty. Sự trợ giúp này có thể gồm nhiều lĩnh vực như : Hỗ trợ đào tạo, phân tích thị trường, giúp đỡ trong phân loại đánh giá khách hàng, các phương pháp xúc tiến ... III . quyết định về quản lý mạng lưới kênh phân phối 1. Khái niệm về quản lý kênh phân phối Quản lý kênh phân phối là một trong những chiến lược chính của marketing quản lý. Việc quản lý kênh tức là phải phát triển và điều hành các tổ chức liên kết bên ngoài kênh phân phối theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác của marketing - mix nhằm đáp ứng nhu cầu các đoạn thị trường của Công ty. Quản lý kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh để đạt được các mục tiêu phân phối của Công ty . 2. Quá trình quản lý mạng lưới kênh phân phối . 2.1. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh . Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là một công việc rất quan trọng, qua hoạt động đánh giá người quản lý kênh phân phối có thể thấy được những mặt mạnh, mặt yếu của mỗi thành viên để từ đó có thể đưa ra những đối sách hợp lý trong việc quản lý kênh . Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh thường mang tính định kỳ và là sự xem xét tổng hợp. Đánh giá có thể được tiến hành tới một vài hay tất cả các thành viên kênh. Việc đánh giá thường qua 3 giai đoạn sau . * Phát triển các tiêu chuẩn : Mặc dù có nhiều tiêu chuẩn cho việc đo lường hoạt động thành viên kênh, nhưng hầu hết các Công ty sử dụng kết hợp các yếu tố : Hoạt động bán của các thành viên kênh, duy trì tồn kho, khả năng lực lượng bán, thái độ của các thành viên kênh . - Hoạt động bán : Là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay sử dụng nhất để đánh giá sự thực hiện của các thành viên kênh. Thông thường các nhà sản xuất so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh. Nếu Công ty đã đặt các chỉ tiêu bán cho họ, người quản lý kênh cần đánh giá hoạt động bán thực tế của các thành viên và có phương thức khuyến khích họ . - Duy trì tồn kho :Các công ty thường muốn các thành viên kênh thực hiện các yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn theo thoả thuận ban đầu giữa các công ty và thành viên kênh vì vậy nếu công ty đặt tầm quan trọng lớn vào việc giữ tồn kho như một tiêu chuẩn cho hoạt động của thành viên kênh thì cần thể hiện nó trong hợp đồng với các thành viên có triển vọng trong giai đoạn lựa chọn của việc thiết kế kênh . - Khả năng của lực lượng bán : Kết quả bán hàng tổng thể của các thành viên kênh đưa ra ý tưởng chung về khả năng bán hàng của họ, các công ty cũng cho rằng cần thiết phải đánh giá khả năng bán hàng của các thành viên kênh một cách trực tiếp hơn bằng cách đánh giá đánh giá những người bán hàng của họ ,từ đó họ sẽ có nguồn thông tin cần thiết . -Thái độ của các thành viên trong kênh : Chừng nào hoạt động bán hàng của nhà phân phối tiến hành tốt thì các thái độ có thể không được xem xét một cách kỹ lưỡng theo giả thiết rằng quyền lợi và sự hợp tác ở mức độ được mọi người chấp nhận . Khi doanh số của thành viên kênh thấp hơn so với sự mong đợi của công ty khi đó có xu hướng cần xem xét lại thái độ của các thành viên kênh. * áp dụng các tiêu chuẩn hành động : Khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn cho việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản lý kênh cần phải đánh giá theo các tiêu chuẩn này . * Đề xuất các hành động hợp lý : Các công ty nên đề xuất các hành động hợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh, đối với những người không đáp ứng được mức độ hoạt động tối thiểu, Sự đánh giá các thành viên kênh như là một sự phân lọc cuối cùng . Người quản lý kênh cần tìm hiểu tại sao những người này hoạt động kém hiệu quả để có thể đưa ra những biện pháp giải quyết hợp lý . 2.2. Tuyển chọn thay thế các thành viên kênh . Quá trình hoạt động trong kênh không phải lúc nào cũng suôn sẻ, các thành viên kênh không phải ai cũng hoạt động tốt . Qua bước đánh giá người quản lý kênh có thể phân loại được các thành viên kênh để từ đó cá các biện pháp thích hợp đối với mỗi loại thành viên . Trong một số trường hợp việc Công ty hứa hẹn đảm bảo phân phối độc quyền hay có chọn lọc thì việc mỗi thành viên kênh hoạt động yếu kém sẽ gây những thiệt hại đáng kể cho Công ty, buộc Công ty phải tìm ra các biện pháp khắc phục. Một biện pháp hữu hiệu để khắc phục là tuyển chọn thay thế những thành viên yếu kém. Tuy vậy, Công ty không nên lạm dụng biện pháp này, bởi vì làm như vậy sẽ gây sự xáo chộn đáng kể trong kênh, gây mất tin tưởng đối với các thành viên khác trong kênh . Trước khi ra quyết định thay thế người quản lý kênh cần tìm ra những nguyên nhân và đưa ra các giải pháp khắc phục tình trạng yếu kém của các thành viên kênh trong một thời gian nhất định nếu không có sự tiến triển mới nên ra quyết định thay thế . Việc quyết định thay thế những thành viên kênh là quyết định rất khó khăn của người quản lý, bởi vì nó mang tính chất của marketing quan hệ. Điều này đòi hỏi người quản lý kênh phải khôn khéo để tránh gây ra những hậu quả đáng tiếc về sau 2.3. Quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh . Cho dù các kênh có được thiết kế và quản lý tốt đến đâu thì vấn đề mâu thuẫn trong kênh vẫn khó tránh khỏi. Nó xuất phát chủ yếu từ quyền lợi kinh tế của các thành viên kênh bởi vì chúng là những thực thể kinh tế độc lập với nhau. Vậy có những loại mâu thuẫn và cạnh tranh gì và những nguyên nhân nào gây ra mâu thuẫn và cạnh tranh . Giả sử một Công ty thiết lập một hệ thống các kênh dọc gồm các đại lý, những người bán buôn và những người bán lẻ . Công ty hy vọng vào sự hợp tác của kênh, nhờ vào sự hợp tác đó tạo ra được những lợi nhuận của kênh lớn hơn trường hợp mỗi thành viên của kênh chỉ hành động vì quyền lợi riêng của mình. Nhưng trong hệ thống kênh phân phối có thể xảy ra các mâu thuẫn, cạnh tranh . - Mâu thuẫn theo chiều dọc : Là mâu thuẫn xảy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh, thông thường loại mâu thuẫn này xuất phát từ quyền lợi về kinh tế . Chẳng hạn mâu thuẫn giữa đại lý và người bán buôn hoặc mâu thuẫn giữa người bán buôn với người bán lẻ . - Mâu thuẫn theo chiều ngang : Là mâu thuẫn xảy ra giữa các thành viên trong cùng một cấp kênh . Chẳng hạn trong cùng một hệ thống kênh phân phối xảy ra mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau về giá cả, địa bàn hoạt động ... - Mâu thuẫn đa kênh : Loại mâu thuẫn này tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập 2 hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường . Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc được hưởng giá thấp hơn hoặc sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn . Để hệ thống kênh thực hiện được tốt người quản lý kênh cần phân biệt được các nguyên nhân khác nhau gây mâu thuẫn để từ đó có các biện pháp khắc phục. Có các loại nguyên nhân gây mâu thuẫn : + Xung khắc nhau về mục đích : Đây là loại mâu thuẫn chủ yếu, thường xuyên xảy ra. Ví dụ nhà sản xuất muốn thị trường tăng trưởng nhanh thông qua chính sách giá thấp nhưng đại lý muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt . Đây là một mâu thuẫn khó giải quyết . + Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng. Ví dụ nhà sản xuất tạo kênh trực tiếp bán hàng của mình cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán của mình nhưng các đại lý cũng bán hàng cho những khách hàng lớn dẫn đến mâu thuẫn về địa bàn, về điều kiện bán ... + Mâu thuẫn do sự chồng chéo về vùng lãnh thổ, sự phân định địa bàn không rõ ràng giữa các thành viên kênh . +Mâu thuẫn do sự khác biệt về nhận thức. Người sản xuất có thể cho rằng tình hình kinh tế giai đoạn tới lạc quan và mong muốn đại lý dự trữ nhiêù hơn nhưng các đại lý có thể bi quan về tình hình sắp tới và họ không muốn có nhiều dự trữ . + Một loại mâu thuẫn khác có thể xảy ra đó là mâu thuẫn nảy sinh do người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất . Trên đây là một số loại mâu thuẫn chủ yếu xảy ra trong kênh, điều quan trọng là người quản lý kênh cần nhận biết được mâu thuẫn để từ đó có những ứng xử năng động ,có những cơ chế để giải quyết ,quản lý mâu thuẫn có hiệu quả . 2.4. Khuyến khích, khen thưởng các thành viên kênh . Khuyến khích, khen thưởng các thành viên kênh là một quyết định quan trọng ,nó tạo động lực để các thành viên kênh cố gắng để đạt được mục tiêu phân phối đã đề ra. Do đó người quản lý kênh cần nghiên cứu rất kỹ các phương thức khuyến khích động viên để đảm bảo cho sự hợp tác của các thành viên kênh mạnh mẽ hơn để đạt được mục tiêu phân phối đã đề ra . Có nhiều hình thức có thể sử dụng để khuyến khích động viên nhưng nhà quản lý kênh cần phải nghiên cứu kỹ từng hình thức để đưa ra hình thức động viên có kết quả nhất tuỳ theo điều kiện từng khu vực thị trường, điều kiện của Công ty . Để đạt được sự hợp tác từ phía trung gian Công ty có thể đưa ra các hình thức khuyến khích như chiết khấu bán hàng cao hơn, những hợp đồng với điều kiện ưu đãi, tiền thưởng bù trừ cho việc quảng cáo. Sau đây là một số chiến lược các công ty thường sử dụng để thúc đẩy các thành viên kênh : - Tập trung thưởng với chiết khấu cao cho các thành viên kênh thực hiện nhiều công việc phân phối . - Cung cấp quảng cáo và hỗ trợ xúc tiến mạnh cho các thành viên kênh . Ngoài ra các Công ty thường căn cứ vào kết quả phân phối đạt được của các thành viên kênh mà đua ra các hình thức khen thưởng kịp thời, các lý do để công ty đua ra hình thức khen thưởng là : - Hoàn thành chỉ tiêu khoán của Công ty . - Thanh toán đúng thời hạn . -Sự hỗ trợ cộng tác của các thành viên kênh đối với các hoạt động của Công ty trên địa bàn thành viên kênh đó phụ trách nhu : hỗ trợ quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới ... - Thực hiện đúng các cam kết đã thoả thuận với Công ty . Các hình thức mà các Công ty thường sử dụng khen thưởng đối với các thành viên kênh là : + Tổ chức hội nghị khách hàng, tuyên dương những thành viên kênh hoàn thành tốt nhiệm vụ đồng thời có khen thưởng bằng hiện vật hoặc bằng tiền ... Mức khen thưởng thường được công bố công khai và phần thưởng có giá trị . + Đưa ra các chỉ tiêu thực hiện và mức khen thưởng khi thực hiện được các chỉ tiêu để các thành viên kênh căn cứ vào đó phấn đấu thực hiện. Một điều cần chú ý ở đây là các chỉ tiêu đưa ra phải sát với thực tế không quá cao mà cũng không quá thấp ,điều đó sẽ giúp cho các thành viên kênh thường xuyên phấn đấu để đạt được các mục tiêu đã đề ra, nó cũng không được quá dễ bởi vì nếu dễ quá thì cũng không khuyến khích được sự cố gắng của họ . Phần thưởng cho các thành viên kênh phải có giá trị tương ứng với mức thực hiện của các thành viên kênh, bởi vì Công ty không thể đưa ra mức thưởng vượt quá khả năng của mình nhưng phần thưởng cũng không được quá ít vì khi đó nó không có tính khuyến khích. Thông thường trong trường hợp này các Công ty thưởng bằng phần trăm doanh số đạt được . Các hình thức động viên, khen thưởng có tác dụng đẩy mạnh sự hoạt động của các thành viên kênh, tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên kênh với công ty . Tuy vậy các công ty không chỉ sử dụng hình thức khen thưởng mà đôi khi đối với những thành viên kênh hoạt động yếu kém công ty còn sử dụng các biện pháp cảnh cáo để các thành viên kênh chú ý hoàn thành tốt công việc của mình như: Giảm chiết khấu, giảm nhịp độ cung ứng hàng hoá thậm chí có thể cắt đứt quan hệ nếu như sau một thời gian quy định các thành viên kênh không có biện pháp khắc phục những yếu kém của mình. Chương II Thực trạng hoạt động kênh phân phối và xâ dựng hệ thống phân phối sản phẩm công ty sông đà 12 Giới thiệu lịch sử hình thành và phát triển của công ty sông đà 12. 1.1 Giới thiệu chung về Công ty sông đà 12. Công ty Sông Đà 12 là một Doanh nghiệp nhà nước, Đơn vị thành viên của Tổng công ty Sông Đà được thành lập theo quyết định số 135A/BXD-TCLĐ Ngày 26 tháng 3 năm 1993 của Bộ trưởng Bộ xây dựng theo Nghị định số 388/HĐBT ngày 20 tháng 11 năm 1991 và Nghị định 156/HĐBT ngày 7/5/1993 của Hội đồng Bộ trưởng. Tiền thân của cổng ty Sông Đà 12 là công ty Cung ứng Vật Tư trực thuộc Tổng công ty xây dựng Sông Đà (nay là Tổng công ty Sông Đà) được thành lập theo quyết định số 217 BXD-TCCB ngày 01 tháng 2 năm 1980 của Bộ trưởng Bộ xây dựng trên cơ sở sát nhập các Đơn vị xí nghiệp cung ứng vận tải, Ban tiếp nhận thiết bị, xí nghiệp gỗ, xí nghiệp khai thác đá, xí nghiệp gạch Yên Mông và công trường sản xuất vật liệu xây dựng Thuỷ điện Sông Đà(cũ). Công ty Sông Đà 12 có trụ sở chính tại G9 Phường Thanh Xuân, quận Đống Đa, Hà Nội. Công ty có 7 chi nhánh tại các tỉnh Hoà Bình, Hải Phòng, Quảng Ninh, Bình Định, Đồng Nai, Sơn La, Hà Tây. Với các ngành nghề kinh doanh chủ yếu: Xây dựng công trình công nghiệp, công cộng nhà ở; vận chuyển hàng hoá bằng đường bộ đường thuỷ; Sản xuất gạch các loại; sản xuất phụ tùng, phụ kiện cho xây dựng; Gia công chế biến gỗ dân dụng và xây dựng; Kinh doanh vật tư, thiết bị xây dựng. Ngày 2 tháng 1 năm 1995 Công ty được đổi tên lần thứ nhất thành Công Ty Xây Lắp Vật Tư Vận Tải Sông Đà 12 theo quyết định số 04/BXD-TCLĐ. Năm 1996 bổ sung thêm các ngành nghề: Xuất nhập khẩu thiết bị, xe máy, vật liệu xây dựng, sản xuất vỏ bao xi măng, sản xuất kinh doanh xi măng, xây lắp công trình giao thông, thuỷ điện. Năm 1997 Bổ sung thêm các ngành nghề Xây dựng đường dây tải điện và trạm biến thế, xây dựng hệ thông cấp thoát nước công nghiệp và dân dụng, nhập khẩu phương tiện vận tải, nhập khẩu nguyên vật liệu. Năm 1998 Bổ sung thêm các ngành nghề sửa chữa trung đại tu các phương tiện vận tải thuỷ bộ và máy xây dựng, xây dựng các công trình giao thông, kinh doanh dầu mỡ. Năm 2000 Công ty bổ sung ngành nghề xây dựng các công trình thuỷ lợi. Năm 2001 công ty bổ sung các ngành nghề sản xuất và kinh doanh thép có chất lượng cao. Ngày 11 tháng 3 năm 2002 Công ty được đổi tên thành Công ty Sông Đà 12 theo quyết định số 235/QĐ-BXD. Đến nay Công ty Sông Đà 12 đã có 10 đơn vị thành viên sản xuất kinh doanh đa dạng các ngành nghề. 1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty: Căn cứ Quyết định số 1468/BXD - TCCB ngày 11/10/1979 của Bộ xây dựng quy định chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Tổng công ty xây dựng sông Đà. Căn cứ Quyết định số 217/BXD-TCCB ngày 01/02/1980 Bộ xây dựng thành lập Công ty cung ứng vật tư trực thuộc Tổng công ty xây dựng thủy điện sông Đà. Theo Quyết định số 04/BXD-TCLĐ ngày 02/01/1999 và giấy phép kinh doanh số: 109967 ngày 16/01/1999 của ủy ban kế hoạch thành phố Hà Nội. Công ty phải thực hiện những chức năng và nhiệm vụ sau: - Tổ chức sản xuất, ký kết các hợp đồng xây dựng các công trình thủy lợi, thủy điện, công trình công nghiệp, công cộng, nhà ở và xây dựng khác, công trình giao thông bưu điện, đường dây tải điện và trạm biến thế đến 200 KV, cầu đường, bến cảng và sân bay, xây lắp hệ thống cấp thoát nước công nghiệp và dân dụng. - Tổ chức các hoạt động sửa chữa, gia công cơ khí, sản xuất phụ tùng, phụ kiện kim loại cho xây dựng gia công chế biến gỗ dân dụng và xây dựng. - Tổ chức sản xuất các loại vật liệu xây dựng, xi măng bao bì, cột điện li tâm. - Thực hiện các hợp đồng vận chuyển hàng hóa bằng đường thủy, bộ. - Tổ chức các hoạt động kinh doanh vật tư, thiết bị, xi măng, than mỏ, xăng dầu mỡ, kinh doanh nhà ở. - Xuất nhập khẩu thiết bị, xe máy, vật liệu xây dựng, phương tiện vận tải nguyên nhiên vật liệu phục vụ nhu cầu sản xuất của Tổng công ty. - Sử dụng có hiệu quả các nguồn cốn tài chính, vốn hiện vật dược Tổng công ty phân giao, thực hiện đúng đắn chế độ hạch toán kinh tế và kinh doanh, đảm bảo nghĩa vụ nộp thuế, lãi, lợi nhuận, khấu hao,... theo đúng chỉ tiêu kế hoạch và những quy định của Nhà nước và của Tổng công ty. - Tổ chức quản lý, sử dụng chặt chẽ và hợp lý các máy móc thiết bị và các phương tiện vận tải nhằm sử dụng hết năng lực xe máy, thiết bị và giảm thấp cước phí vận chuyển. - Nghiên cứu cải tiến tổ chức sản xuất kinh doanh, thực hiện triệt để chế độ trả lương theo sản phẩm nhằm không ngừng nâng cao năng suất lao động và tăng thu nhập hợp lý cho công nhân viên chức. - Tổ chức việc đào tạo, bồi dưỡng về chính trị, kỹ thuật chuyên môn và quản lý kinh tế cho cán bộ công nhân viên theo chỉ tiêu về kế hoạch Tổng công ty giao. - Tổ chức bảo vệ chính trị, bảo vệ kinh tế và giữ gìn an ninh trật tự trong công ty, tổ chức huấn luyện lực lượng tự vệ và thực hiện nghiêm chỉnh các chế độ, chính sách nghĩa vụ quân sự của Nhà nước. - Tổ chức chăm lo cải thiện đời sống vật chất và văn hóa, chăm lo cải thiện điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân trong công ty. 2. Tổ chức quản lý Công ty Sông Đà 12. Công Ty Sông Đà 12 là Công ty Nhà nước trực thuộc Tổng công ty Sông Đà hoạt động kinh doanh sản xuất, có tư cách pháp nhân, có các quyền và nghĩa vụ dân sự theo luật định, tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh trong phạm vi số vốn do Tổng công ty quản lý, có con dấu, tài sản và các quỹ tập trung, được mở tài khoản tại các ngân hàng trong và ngoài nước theo quy định của nhà nước, được tổ chức và hoạt động theo điều lệ tổ chức công ty. Tổ chức bộ máy của Công ty Giám đốc Công ty Phó giám đốc sản xuất Phó giám đốc kinh tế Phó giám đốc SX tại Na Hang Phó giám đốc kinh doanh Phòng thị trường Phòng quản lý cơ giới Phòng kỹ thuật Phòng kinh tế kế hoạch Phòng tài chính kế toán Phòng tổ chức hành chính 2.1 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn những bộ phận chức năng trong Công ty. Để đảm bảo cho hoạt động của công ty diễn ra thường xuyên và đi vào nề nếp, giúp cho quá trình vòng quay vốn nhanh, công ty đã tổ chức hoạt động theo mô hình trực tuyến- chức năng. Giám đốc Công ty: là đại diện pháp nhân của Công ty, chịu trách nhiệm trước Tổng Công ty. Giám đốc do Tổng Công ty hay Hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm. Phó giám đốc kinh doanh: Là người tham mưu cho Giám đốc lập các dự án mở rộng sản xuất, các luận chứng kinh tế kỹ thuật, đầu tư xây dựng cơ bản. Chỉ đạo chặt chẽ kịp thời công tác lập kế hoạch tổ chức thi công, tiến độ chất lượng công trình, an toàn lao động. Chỉ đạo trực tiếp các Xí nghiệp thành viên. Phó giám đốc sản xuất: Là người chịu trách nhiệm về công tác xây dựng, quản lý thi công công trình trực tiếp chỉ đạo công tác sản xuất, tiến độ chất lượng và an toàn lao động. Phó giám đốc kinh tế: Phụ trách công tác vốn, huy động và bảo toàn vốn, tham mưu cho giám đốc trong công tác dự thầu và nhận thầu, tham gia dự án đầu tư khi có yêu cầu. 2.1.1 Phòng kinh tế kế hoạch: Phòng KTKH Công ty: Là phòng chức năng tham mưu giúp giám đốc Công ty trong các khâu xây dựng kế hoạch, kiểm tra thực hiện kế hoạch, tổng hợp báo cáo thống kê; Công tác đầu tư; Công tác hợp đồng kinh tế, định mức đơn giá giá thành; Công tác vật tư, công tác sản xuất và quản lý xây dựng cơ bản của công ty. Nhiệm vụ Công tác họat động kinh tế và định mức giá thành. Công tác định mức đơn giá, giá thành. Công tác quản lý đầu tư xây dựng cơ bản. Công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh. 2.1.2 Phòng tài chính kế toán. Là phòng chức năng giúp Giám đốc công ty tổ chức bộ máy tài chính kế toán từ công ty tới các đơn vị chỉ đạo toàn bộ công tác tài chính kế toán tín dụng, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế, hạch toán kế toán theo đúng điều lệ tổ chức kế toán và pháp lệnh kế toán thống kê của Nhà nước được cụ thể hoá bằng điều lệ hoạt động của công ty và những quy định của Tổng Công ty về quản lý kinh tế- tài chính giúp Giám đốc của công ty kiểm tra, kiểm soát công tác tài chính kế toán, công tác phân tích hoạt động kinh tế của công ty và các Đơn vị trực thuộc. Nhiệm vụ: Công tác kế toán. Công tác tài chính tín dụng. Công tác kiểm tra kế toán trong đơn vị. Công tác phân tích hoạt động kinh tế và thông tin kinh tế. 2.1.3 Phòng tổ chức hành chính. (Gồm: Công tác tổ chức lao động, tiền lương, bảo vệ quân sự và hành chính- đời sống) Là phòng chức năng tham mưu giúp Giám đốc công ty trong công tác: Tổ chức thực hiện các phương án sắp xếp cải tiến tổ chức sản xuất, quản lý, đào tạo, bồ dưỡng, tuyển dụng quản lý và điều phối sử dụng lao động hợp lý, tổ chức thực hiện đúng đắn các chế độ chính sách của Nhà nước đối với CNVC. Hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện các chính sách pháp luật, các chế độ đối với người lao động. Hướng dẫn hoạt động thanh tra nhân dân cho các Đơn vị và tổ chức thanh tra theo nhiệm vụ được giao. Thực hiện công tác quản lý bảo vệ quân sự, giữ vững an ninh trật tự, an toàn trong đơn vị. Là đầu mối giải quyết công việc văn phòng hành chính giúp Giám đốc Công ty điều hành và chỉ đạo nhanh, thống nhất tập trung trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhiệm vụ: -Công tác tổ chức sản xuất. Công tác cán bộ. Công tác quản lý sử dụng lao động. 2.1.4 Phòng kỹ thuật. Giúp Giám đốc công ty trong công tác : Quản lý xây lắp, thực hiện đúng các quy định và chinh sách của Nhà nước về xây dựng cơ bản đối với tất cả các công trình công ty thi công và đầu tư xây dựng cơ bản. áp dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến hiện đại, sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong xây lắp. 2.1.5 Phòng quản lý cơ giới: Giúp Giám đốc công ty trong công tác: Quản lý các loại xe máy, thiết bị xây dựng, thiết bị dây truyền sản xuất công nghiệp. Hướng dẫn kiểm tra công tác an toàn lao động, bảo hộ lao động cho người lao động và thiết bị xe máy... 2.1.6 Phòng thị trường. Giúp Giám đốc Công ty trong công tác: Tiếp thị và tiêu thụ các sản phẩm công nghiệp của công ty. Công tác đấu thầu mua sắm thiết bị công nghệ, mua xắm thiết bị xe máy, các vật tư phụ tùng. Nhiệm vụ: -Lập kế hoạch mua sắm thiết bị vật tư, thiết bị thi công. -Chủ trì lập hoặc tổ chức thẩm định hồ sơ mời thầu do tư vẫn lập cho việc mua vật tư, thiết bị khi Công ty là chủ thể hợp đồng. Tổ chức đấu thầu mua vật tư, thiết bị sau khi hồ sơ mời thầu được phê duyệt theo quy định của Công ty. Chủ trì tổ chức chấm thầu theo thang điểm, bảng điểm. Chủ trì tổ chức thương thảo lựa chọn nhà thầu khi được Công ty chỉ định. Hướng dẫn, theo dõi, kiểm tra việc các đơn vị thành viên tổ chức đấu thầu mua vật tư, vật liệu xây dựng. * Các lĩnh vực kinh doanh chính, quy mô sản xuất của Công ty. + Xây dựng công trình công nghiệp, dân dụng, công trình giao thông, thuỷ điện, thuỷ lợi, công trình đường dây tải điện, tải biến áp... + sản xuất kinh doanh xi măng Sông Đà. + Sản xuất kinh doanh thép chất lượng cao. + Sản xuất kinh doanh vỏ bao xi măng. + sản xuất kinh doanh cột điện ly tâm. + Gia công cơ khí phi tiêu chuẩn và kết cấu thép trong xây dựng. + Sửa chữa phương tiện vận tải thủy bộ. + Kinh doanh dầu mỡ. + Kinh doanh thép chất lượng cao. - Công ty có tổng số vốn tính đến quý I năm 2003 là 523.347.383.340 (đồng), với 10 đơn vị trực thuộc nằm ở hầu hết các tỉnh phía bắc và phỉa Nam với Doanh thu hàng năm đạt khoảng 300 tỷ đồng. 2.1- Đặc điểm về lao động. Do ngành xây dựng là ngành kinh tế đặc thù nên có ảnh hưởng đến đặc điểm lao động của ngành, thể hiện như sau: Hiện nay nếu chỉ tính các cán bộ công nhân viên trong Công ty có 2.121 cán bộ công nhân viên, trong đó nữ 217 người, chiếm 10,23% ; nam 1.904 người chiếm 89,77%, như vậy ta thấy số cán bộ công nhân viên nữ chiếm tỉ lệ nhỏ trong tổng số đội ngũ cán bộ của Công ty . Trong đó 100% đã qua đào tạo có trình độ trung học, cao đẳng, đại học trở lên. Bên cạnh đó công ty còn cử các cán bộ theo học nhiều chuyên ngành như kinh tế, kỹ thuật phục vụ cho công tác ... Do vậy trình độ trung bình ngày càng cao. Các cán bộ ngày càng phát huy được vai trò chủ đạo trong sản xuất, kinh doanh. Để thấy trình độ ta thấy như sau: Trên đại học: 1 người, chiếm 0,047%. Đại học : 1687 người, chiếm 79,53. Cao đẳng: 315 người, chiếm 14,85. Trung học chuyên nghiệp: 118 người, chiếm 5,573%. 2.2. Đặc điểm về vốn kinh doanh Vốn là yếu tố có ý nghĩa quyết định trong việc duy trì và phát triển sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Công ty Sông Đà 12 là một đơn vị kinh tế hạch toán độc lập nên tình hình tài chính của Công ty còn không ít khó khăn, nguồn vốn kinh doanh chủ yếu là vay ngân hàng. Nhận thức được tình hình khó khăn như vậy, công ty luôn cố gắng thực hiện các biện pháp tiết kiệm tài chính góp phần bổ sung nâng cao nguồn vốn tự có và trả nợ dần các khoản đi vay. 2.3 - Những thuận lợi và khó khăn của Công ty Sông Đà 12 trong giai đoạn hiện nay. 2.3.1 - Thuận lợi: Trong những năm gầy đây nước ta có tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao cả về số lượng và chất lượng, nhưng chúng ta vẫn còn là một nước nghèo. Bởi vậy, đẩy mạnh phát triển kinh tế là mục tiệu hàng đầu của Đảng và Nhà nước ta để đưa đất nước ta đi lên trên con đường công nghiệp hoá hiện đại hóa trở thành một nước Xã Hội Chủ Nghĩa công bằng và văn minh. Đi liền với sự phát triển kinh tế- xã hội ngoài việc phát triển về khoa học- công nghệ, giáo dục thì cơ sở hạ tầng cũng rất được coi trọng bởi chính nó thể hiện bộ mặt của đất nước thể hiện sự phát triển của kinh tế xã hội. Vấn đề chúng ta muốn đề cập đến là Giao thông, là các công trình phúc lợi, các khu công nghiệp và khu đô thị. Việc phát triển mở rộng mạng lước giao thông và cơ sở hạ tầng là một điều tất yếu. Chính điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho hầu hết các Tổng công ty xây dựng công trình lớn nhỏ đang kinh doanh sản xuất xây dựng trên lãnh thổ Việt Nam. Công ty Sông Đà 12 trực thuộc Tổng Công Ty Sông Đà cũng không nằm ngoài những điều kiện thuận lợi đó. Với bề dày kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng công trình công nghiệp, dân dụng và công trình giao thông và vận tải Công ty Sông Đà 12 hiện đang kinh doanh rất thành công trên thị trường với ngành nghề kinh doanh ngày càng đang dạng và phong phú, đặc biệt gầy đây Công ty đã sản xuất và tiêu thụ thép số lượng lớn với công nghệ hiện đại nhất thế giới hiện nay đang dần chiếm được sự tin cậy của khách hàng và các chủ thầu lớn, tạo ra doanh thu và lợi nhuận lớn cho Công ty. Tổng Công ty đã có định hướng phát triển đến năm 2010 và kế hoạch 5 năm 2001-2005 làm cơ sở cho các Đơn vị trong Công ty xây dựng định hướng và kế hoạch pháp triển 5 năm của mình. Được Tổng Công ty giao nhiệm vụ một số phần việc và thi công một số hạ mục như cung cấp vật tư, phu tùng, điện nước, phục vụ thi công, vận chuyển thiết bị toàn bộ cho hai công trình lớn của Tổng công ty là Thuỷ điện Hà Hang và Xi măng Hạ Long. Những thành tích trong quá trình phát triển của đơn vị, nhất là từ những năm đổi mới đến nay có ý nghĩa rất quan trọng, đó là tiền đề vững chắc tạo đà để bước vào giai đoạn mới. Công ty đã rút ra được nhiều bài học kinh nghiệm quý báo từ thực tế nền kinh tế thị trường. Triển khai đồng bộ các dự án đầu tư ngay tư năm 2001 giúp Công ty có một độ ngũ xe máy, thiết bị đủ năng lực để thực hiện nhiệm vụ khó khăn mà Tổng Công ty giao, cũng như đủ năng lực tham gia đấu thầu các công trình xây lắp lớn. Đặt biệt khi Dự án thép đi vào hoạt động sẽ làm thay đổi lớn cơ cấu sản xuất kinh doanh của Công ty và đảm bảo có mức tăng trưởng rất cao. Công ty có truyền thống đoàn kết, phát huy cao tinh thầy cách mạng vượt qua mọi khó khăn, thử thách, hăng hái thi đua sản xuất kinh doanh, liên tục hoàn thành nhiệm vụ được giao. Có đội ngũ cán bộ chủ chốt trẻ, năng động, sớm thích ứng với cơ chế thị trường. Công ty đã xác định được định hướng phát triển giai đoạn 2001-2005. Trên cơ sở định hướng đó, quyết định được từng bước đi vững chắc đáp ứng với yêu cầu nhiệm vụ tình hình thực tế, Công ty đã và đang thực hiện một số dự án có tính khả thi cao, giải quyết được tăng trưởng về giá trị tổng sản lượng công nghiệp cũng như giải quyết được nhiều việc làm cho người lao động. được sự chỉ đạo sát sao của thường vụ Đảng uỷ và lãnh đạo Tổng Công ty cung với hợp tác chặt chẽ của các đơn vị bạn trong Tổng Công ty. 2.3.2 - Những khó khăn: Trong những năm tới nền kinh tế nước ta có nhiều thuận lợi, thời cơ đan xen với nhiều khó khăn thách thức lớn. Xu thế toàn câu hoá nền kinh tế, hội nhập với khu vực quốc tế( tham gia AFTA và WTO) sẽ làm tăng sức ép cạnh tranh trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc tìm kiếm giải quyết việc làm cho người lao động và phương tiện thiết bị xe máy; Việc tiêu thụ các sản phẩm công nghiệp còn hết sức khó khăn do phải cạnh tranh ngày càng gay gắt. Công tác xây lắp những năm qua đã có những tiến bộ rõ rệt, đạt mức độ tăng trưởng về giá trị sản lượng nhưng năng lực xây lắp hiện tại chưa phát triển tương xứng với yêu cầu nhiệm vụ mới, kể cả về năng lực thiết bị xe máy thi công và trình độ năng lực, tay nghề của lực lượng lao động. Sản xuất công nghiệp đã tăng trưởng một số sản phẩm đã đi vào ổn định nhưng hiệu quả và sức cạnh tranh chưa cao. Năng lực thiết bị xe máy, công nghiệp sản xuất ở mức độ thấp: Thiết bị sản xuất xi măng, sản xuất bao bì đều của Trung Quốc đã sử dụng từ 6-7 năm; Các phương tiện vận tải đường bộ, đường thuỷ đã quá thời hạn sử dụng từ 15- 20 năm, năng suất thấp chi phí đầu tư sửa chữa lớn. Lực lượng lao động đông nhưng còn thiếu những kỹ sư giỏi, thiếu nhiều công nhân có tay nghề cao, bình quân bậc thợ của công nhân hiện nay là 3,2; Trong đó: Bậc 1+2 chiếm 25%; Bậc 3+4 chiếm 61%; Bậc 5+6+7 chiếm 13%. Tác phong sản xuất công nghiệp của công nhân chưa đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ. 2.3 kết quả HĐSXKD của Công TY Sông Đà 12 năm 2001 Đơn vị: 1000 đ Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Tổng vốn 122.021.545 178.746.413 428.775.293 Doanh thu 203.543.109 263.410.871 344.556.068 Giá vốn hàng bán 179.569.166 244.075.409 312.492.896 Lợi thuận gộp 23.973.943 19.335.462 32.063.172 Chi phí bán hàng và quản lý 18.313.802 16.573.030 17.421.542 Lãi từ hoạt động kinh doanh 5.660.141 2.762.432 14.641.630 Lãi từ hoạt động khác -2.829.733 -2.510.176 -513.241 Tổng lãi các HĐ của DN 2.830.408 252.256 14.128.389 Thuế thu nhập DN phải nộp 891.222 0 4.521.084 Thực lãi thuần của DN 1.939.186 252.256 9.607.305 3. Nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức kênh phân phối 3.1 Đặc điểm sản phẩm của Công Ty Sông Đà 12 Công Ty Sông Đà 12 là một doanh nghiệp nhà nước kinh doanh đa dạng hoá các nghành nghề, đa dạng hoá các sản phẩm, lấy sản xuất công nghiệp làm nghành nghề chính, phát triển nghành nghề truyền thống kinh doanh thiết bị vật tư vận tải. Do chịu sự cạnh tranh của các công ty xây dựng khác trong cả nước, các hợp đồng đấu thầu các công trình xây dựng, hay những hợp đồng gia công sửa chữa, và nhiều lĩnh vực kinh doanh khác, vấn đề vận chuyển đều chịu sức ép làm cho khối lượng công việc ít đi.Trải qua quá trình phân tích, nghiên cứu tình hình thị trường sâu sắc, nghiên cứu khả thi và các đặc tính kỹ thuật của dây truyền công nghệ cán thép của hãng Danieli-Italia, các nhà sản xuất các sản phẩm thép khác như thép Việt úc, thép Thái nguyên, Việt- Đức...tình hình thực tế thị trường nguyên, nhiên liệu đầu vào phục vụ sản xuất cho nhà máy thép, nhu cầu XD hiện nay. Được sự giúp đỡ quan tâm, đầu tư, tín nhiệm của Tổng Công ty, Công ty Sông Đà 12 đã mở rộng phát triển sản xuất sản phẩm công nghiệp sản phẩm chính là thép Việt-ý có công nghệ hiện đại bậc nhất Italia, công suất của nhà máy lớn, một năm có thể đạt sản lượng là 250.000tấn. Thép Việt-ý có đặc điểm: Về công nghệ được sản xuất trên dây truyền công nghệ hiện đại nhất tại Việt Nam hiện nay do tập đoàn Danieli-Italia cung cấp. Giá bán với giá cả tốt nhất ở Việt Nam, dịch vụ tốt cho khách hàng theo phong cách riêng và không ngừng đổi mới phương thức tiếp cận thị trường, giới thiệu chất lượng sản phẩm tới người tiêu dùng, tích cực xây dựng thương hiệu thép (VIS) trên thị trường, sản phẩm của Công ty là sản phẩm đã được huy trương vàng hội chợ Expo 2003 triển lãm 45 năm nghành XD, Cúp vàng triển lãm 45 năm nghành xây dựng. Biểu 1: Một số sản phẩm chính của Công ty STT Sản Phẩm Chủng loại Đơn vị Mác thép SD295A SD390 GR60 SR235 1 Thép Thanh Vằn D10 Tấn SD295A SD390 GR60 SR235 2 D12 Tấn SD295A Sd 390 GR60 SR235 3 D13 Tấn SD295A SD390 GR60 SR235 4 D14 Tấn SD295A SD390 GR60 SR235 5 D16 Tấn SD295A SD390 GR60 SR245 6 D18 Tấn SD295A SD390 GR60 SR235 7 D19 Tấn SD295A SD390 GR60 SR235 8 D20 Tấn SD295A SD390 GR60 SR235 9 D22 Tấn SD295A SD390 GR60 SR235 10 D25 Tấn SD295A SD390 GR60 SR235 11 D28 Tấn SD295A SD390 GR60 SR235 12 D32 Tấn SD295A SD390 GR60 SR235 13 D36 Tấn SD295A SD390 GR60 SR235 14 Thép Cuộn F6 Tấn Swrm12 15 F8 Tấn Swrm12 +Chất lượng sản phẩm của Công ty: Với một dây truyền hiện đại, Công ty đã sản xuất những sản phẩm tốt nhất, đã và đang dần chiếm được lòng tin dùng của các khách hàng xây dựng trong nước. +Nguồn nguyên liệu: Nguồn nguyên vật liệu phục vụ đầu vào phục vụ sản xuất của nhà máyluôn là đầu mối quan tâm của Công ty, để đảm bảo sản xuất kinh doanh tiến hành một cách liên tục, đảm bảo cung cấp đủ sản phẩm cho thị trường một cách liên tục, đảm bảo chất lượng và năng xuất sản phẩm. 3.2 Khả năng cung - cầu sản phẩm thép của Công ty cho thị trường 3.2.1 Cầu về thép Việt-ý Trẩi qua giai đoạn khó khăn ban đầu trong giai đoạn đưa sản phẩm vào thị trường, đưa được những thông tin tốt nhất về đặc điểm sản phẩm của Công ty tới người sử dụng và được người sử dụng tin dùng, trên thực tế thời gian sản phẩm xuất hiện trên thị trường và đến được với khách hàng cuối cùng là chưa được lâu, đến nay sản phẩm của Công ty đã và đang có uy tín trên thị trường thép điều đó đồng nghĩa với nhu cầu về vật sản phẩm thép xây dựng của công ty ngày càng lớn. Sự phù hợp về giá, chất lượng sản phẩm tốt nhất thép Việt –ý đã được sự quan tâm của khách hàng. Năm 2003 do nhu cầu về tốc độ đô thị hoá của khối nhà nước và tư nhân đều tăng nên công tác bán hàng có nhiều thuận lợi. Có một điểm đặc biệt là nhu cầu thép các tháng trong năm là tương đối ổn định. 3.2.2 Cung về thép Việt-ý của công ty Nhu cầu thép tăng nhanh trong thời gian hiện nay do vấn đề nhu cầu xây dựng ngày càng cao. Nhưng với dây truyền công nghệ hiện đại, công xuất sản xuất của Nhà máy lớn lên Công ty luôn đáp ứng đủ nhu cầu cho thị trường. Do nhận thức sâu xa về nhu cầu tiêu thụ, Công ty luôn có kho dự trữ để đảm bảo thép kịp thời vào những tháng có thể tiêu thụ mạnh. 3.3 Đặc điểm thị trường thép và các đối thủ cạnh tranh hiện nay Kể từ sau thời kỳ mở cửa nền kinh tế của Việt Nam đã có nhiều khởi sắc, đời sống nhân dân cũng tăng lên đáng kể, thị trường trong nước có những biến đổi sâu sắc về lĩnh vực lưu thông hàng hoá và dịch vụ. Đảng và Nhà nước cũng rất chú ý đến việc xây dựng các cơ sở hạ tầng. Chính vì vậy trong thời gian qua ngành kinh tế ở nước ta đã có những phát triển như vũ bão. Hiện nay trên thị trường Việt Nam đang có rất nhiều doanh nghiệp đang kinh doanh trong lĩnh vực sản phẩm công nghiệp như sản phẩm thép với sản phẩm ngày càng phong phú và đa dạng. Tình hình cạnh tranh trên thị trường cũng ngày càng gay gắt, các loại sản phẩm dù tốt đến đâu cũng khó có thể luôn giữ được vị trí độc tôn của mình. Hiện nay đã có rất nhiều các sản phẩm thép sản xuất dây truyền hiện đại, đã có uy tín trên thị trường, đã có niềm tin của người sử dụng như các sản phẩm thép Hoà Phát, Việt-úc, Thái nguyên, Việt-Đức...đá có được thị phần khá rộng lớn trên toàn quốc. Sản phẩm thép Việt-ý của Công ty Sông Đà 12 mặc dù mới thâm nhập vào thị trường nhưng hiện nay đã và đang khẳng định được thương hiệu thép VIS trên thị trường. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty : Thị trường tiêu thụ chủ yếu sản phẩm của Công ty hiện nay chủ yếu khu vực thị trường Miền Bắc và Miền Trung, đó là các vùng có tốc độ phát triển kinh tế xã hội cao đặc biệt là tốc độ xây dựng cơ bản và phát triển cơ sở hạ tầng, các thị trường tiềm năng của Công ty cụ thể là: Tam giác phát triển kinh tế trọng điểm phía Bắc là: Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh. Các tỉnh giáp ranh Hà Nội như; Hà Tây, Hưng Yên Các vùng đồng bằng châu thổ Sông Hồng; Hà Nam, Nam Định, Thái Bình, Ninh Bình Các công trình trọng điểm của Tổng Công ty là bàn đạp rất tốt để phát triển thị trường xây dựng thương hiệu thép VIS của Công ty Các tỉnh Miền trung cũng là những vùng thị trường mà Công ty đã và đang khai thác. Trước tình hình cạnh tranh gay gắt sẽ diễn ra trong các năm tiếp theo, đòi hỏi chi nhánh Công ty phải có các biện pháp nhằm duy trì và phát triển thị trường của mình. Một biện pháp quan trọng mà chi nhánh sử dụng đó là liên tục củng cố và phát triển, đào tạo, tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm nhằm tạo ra cho mình lợi thế trong tình hình thị trường sắp tới Các đối thủ cạnh tranh của Công ty Thị trường vật liệu xây dựng ngày càng trở nên sôi động với sự tham gia của rất nhiều hãng sản xuất và kinh doanh với công nghệ hiện đại, việc làm chủ công nghệ đều đã đạt đến trình độ tinh xảo hệ thống lò nung tự động. Trong thị trường sản phẩm thép hiện nay, sản phẩm thép đang cạnh tranh khốc liệt. Những nhãn hiệu được ưa chuộng trên thị trường hiện nay như: Việt-úc, Việt-Hàn, Thái Nguyên, Hoà Phát, Việt Đức, Tisco... -Sản phẩm thép Việt-úc, thương hiệu đã ổn định có thị phần lớn trên thị trường. -Hoà Phát đã có nhiều dự án lớn, có sự đầu tư nhiều cho quảng cáo, tiếp thị, và cũng chiếm lĩnh được thị trường khá ổn định. Do vậy tình hình cạnh tranh trên thị trường trở nên hết sức gay gắt không chỉ đối với các nhà sản xuất trong nước mà còn đối với nhà cung cấp nước ngoài. Đối thủ cạnh tranh chính của công ty đều là những sản phẩm đã có mặt lâu trên thị trường và được khách hàng tín nhiệm, một số khác tuy mới thâm nhập vào thị trường nhưng trình độ công nghệ của họ đều cao và tinh xảo, giá cả phù hợp với túi tiền người tiêu dùng. Hơn nữa vốn của các Công ty này nhiều nên sản phẩm thép Việt –ý của Công ty đang đứng trước một thách thức vô cùng lớn trong giai đoạn thâm nhập sản phẩm vào thị trường, chiếm lĩnh thị trường và khảng định thương hiệu sản phẩm của Công ty. 4.Thực trạng về tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty 4.1 Phương thức tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Bán hàng là một nghiệp vụ kinh doanh cực kỳ quan trọng bởi vì chỉ có bán được hàng doanh nghiệp mơí thu hồi được vốn, trang trải chi phí bỏ ra và thu được lợi nhuận. Vì vậy bán hàng là khâu trung tâm chi phối các hoạt động khác của Công ty. Kết quả của hoạt động bán hàng phản ánh đúng đắn các mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty đồng thời thể hiện được năng lực tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty trên thị trường. Nhận thức được tầm quan trọng này công ty không ngừng chú trọng đến công tác tiêu thụ. Công ty giao nhiệm vụ này cho phòng kinh doanh. Ngoài nhiệm vụ đơn thuần là bán hàng, phòng kinh doanh còn phải xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm, thực hiện chiến lược marketing, tìm hiểu thị phần trên thị trường, xây dựng và phát triển hệ thống các đại lý, để đem lại doanh thu cao nhất và có hiệu quả nhất. Xuất phát từ đặc điểm mặt hàng kinh doanh của Công ty là những mặt hàng có khối lượng lớn, vận chuyển khó khăn và mới xâm nhập thị trường trong thời gian chưa lâu. Chính vì vậy mô hình bán hàng cho sản phẩm thép Việt-ý trong thời điểm thâm nhập thị trường ban đầu rất phù hợp khi bán ra qua các nhà phân phối lớn, lâu năm, uy tín. Họ có mạng lưới đại lý mạnh, uy tín từ các địa bàn trong thị trường của Công ty. Thông qua nhà phân phối lớn trong thời điểm thâm nhập sản phẩm thép (VIS) sẽ đạt được tiêu chí truyền tin về thép (VIS) trực tiếp nhanh và cũng tiêu thụ được sản lượng phù hợp với chi phí đang bỏ ra đầu tư vào thị trường. Ngoài ra sự có mặt của thép (VIS) tại các công trình trọng điểm, quy mô quốc gia của Tổng công ty Sông Đà sẽ là cơ sở rất tốt để khẳng định thương hiệu thép (VIS) trên thị trường trong thời điểm hiện nay. 4.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty: -Tiêu thụ là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, việc lựa chọn các hình thức phân phối là hình thức quan trọng đối với Công ty. Việc xác định kênh phân phối là yếu tố quan trọng cho quá trình tiêu thụ sản phẩm của Công ty cơ hội đem lại lợi nhuận cho Công ty. Trong giai đoạn vừa qua Công ty Sông Đà 12 đã và đang sử dụng các loại kênh tiêu thụ sau: Biểu2: Kênh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Sông Đà 12 thời gian qua Công ty Sông Đà 12 Các nhà phân phối cấp I Xí nghiệp 12.6 Đại lý Đại lý Đại lý Bán buôn Bán lẻ (1) (2) (3) (4) Người tiêu dùng cuối cùng + Tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối trực tiếp (kênh1) Kênh này phục vụ trực tiếp cho người tiêu dùng, họ mua sản phẩm của Công ty tại các cửa hàng tại các chi nhánh cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty. Kênh này bản trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng không qua bất cứ khâu trung gian phân phối nào. Người sản xuất vừa có nhiệm vụ bán hàng, vừa có nhiệm vụ giới thiệu sản phẩm của Công ty, truyền những thông tin tốt nhất về chất lượng sản phẩm tới khách hàng. Biểu 3: Kết quả tiêu thụ qua Kênh trực tiếp. Kênh trực tiếp Q.IV 2002 2003 Chênh lệch Quý I Quý II IV2002- I2003 I2003- II2003 SL (tấn) Tỷ lệ SL (tấn) Tỷ lệ (%) Φ 6 62,3 98,6 82,7 36,3 58,3 -46,4 -56,1 Φ8 58,4 74,2 91,2 15,8 27,1 -75,4 -82,7 D10 49,5 53,6 126,8 4,1 8,3 -122,7 -96,8 D12 32,8 67,7 69,3 34,9 106,4 -34,4 -49,6 D13 11,7 29,8 38,9 18,1 154,7 -20,8 -53,5 D14 26,4 40,9 52,4 14,5 54,9 -37,9 -72,3 D16 7,5 20,5 87,5 13 173,3 -74,5 -85,1 D18 5,4 18,6 36,2 13,2 244,4 -23 -63,5 D19 46,8 39,3 46,8 7,5 19,1 D20 39,2 59,7 39,2 -20,5 -34,3 D22 10,7 63,6 10,7 -52,9 -83,2 D25 9,2 79,4 9,2 -70,2 -88,4 D28 6,4 81,3 6,4 -74,9 -92,1 D32 11,9 69,8 11,9 -57,9 -83,0 D36 7,2 71,4 7,2 -64,2 -89,9 Tổng 254 535,3 1049,5 281,3 827,4 -768,2 -1011,5 Ưu điểm của kênh phân phối ngắn: -Hạn chế được chi phí do không phải phải chi hoa hồng cho các trung gian, không tốn phí lưu kho, đẩy mạnh tốc độ lưu thông hàng hoá, nắm bắt được những thông tin, những nhận xét, đánh giá trực tiếp từ khách hàng về sản phẩm của Công ty, đồng thời có thể khai thác trực tiếp khách hàng về chất lượng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, giá cả và cả nhu cầu của khách hàng. -Việc giải quyết tranh chấp ( nếu có ) sẽ được tiến hành nhanh chóng do không phải thông qua bên thứ ba Nhược điểm kênh phân phối ngắn : -Hạn chế trình độ chuyên môn cán bộ trong việc tổ chức, quản lý kênh và xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty, nhân lực bị phân tán, khối lượng sản phẩm tiêu thụ ít. -Đối với những khách hàng ở xa thì vấn đề tổ chức tiêu thụ gặp nhiều khó khăn do cước phí vận chuyển cao. +Tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối dài:(2),(3),(4). Do sản phẩm của Công ty phục vụ cho ngành xây dựng do đó khách hàng của Công ty thường không tập trung nhất là sản phẩm của Công ty lại là sản phẩm thép. Cho nên việc sử dụng kênh nhiều cấp sẽ tạo điều kiện cho sản phẩm của Công ty đến được những vùng xa phục vụ cho xây dựng. Công ty hiện có 3 nhà phân phối sản phẩm tại hai miền – Miền Bắc và Miền Trung, ngoài ra Công ty còn có một hệ thống các đại lý tại các tỉnh thành chủ yếu tập trung tại Miền Bắc ... Hà Nội và các tỉnh giáp Hà Nội như Thái Bình, Nam Định, Hà Nam...tiêu thụ chủ yếu sản phẩm của Công ty. Biểu 4: Kết quả tiêu thụ qua kênh phân phối gián tiếp Kênh gián tiếp 2002 2003 Chênh lệch Quý I Quý II IV2002- I2003 I2003- II2003 SL (tấn) Tỷ lệ SL (tấn) Tỷ lệ (%) pi 6 237,9 304,1 455,6 66,2 127,8 151,5 49,8 pi 8 150,5 144,4 581,5 -6,1 95,9 437,1 302,7 D10 151,8 234,4 1800,5 82,6 154,4 1566,1 668,1 D12 73,9 138,6 1546,6 64,7 187,6 1408 1015,9 D13 0 68,4 839,5 68,4 771,1 1127,3 D14 0 71,7 2050,6 71,7 1978,9 2760,0 D16 0 48,9 1674,3 48,9 1625,4 3323,9 D18 0 22,3 1879,2 22,3 1856,9 8326,9 D19 100,8 1640,3 100,8 1539,5 1527,3 D20 161,9 1981,5 161,9 1819,6 1123,9 D22 60,1 2180,1 60,1 2120 3527,5 D25 52,1 1598,1 52,1 1546 2967,4 D28 34,5 2371,6 34,5 2337,1 6774,2 D32 36,4 2711,7 36,4 2675,3 7349,7 D36 28,7 2444,2 28,7 2415,5 8416,4 Tổng 614,1 1507,3 25755,3 893,2 565,7 24248 49261,0 Ưu điểm của kênh phân phối dài: -N gười sản xuất và người trung gian, đặc biệt là những người trung gian do có kinh nghiệm và chuyên môn, có uy tín trong giới thiệu sản phẩm và tiêu thụ sản phẩm trên thị trường trên thị trường. Do đó qua kênh này sẽ làm tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ sản phẩm của Công ty. -Phát triển một mạng lưới tiêu thụ rộng rãi đạt hiệu quả cao trong tiêu thụ, đặc biệt có thể mở rộng thị trường tới những vùng xa xôi. -Tận dụng được nguồn lực trung gian đặc biệt là mạng lưới các đại lý đã có uy tín trên thị trường. -Tiết kiệm được thời gian và chi phí giao dịch do một phần công việc được tiến hành bởi các khâu trung gian. Nhược điểm của kênh phân phối dài: - Khi qua nhiều trung gian phân phối, thời gian lưu thông hàng hoá từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng kéo dài chi phí cho vận chuyển và nhiều chi phí khác, điều đó giảm lợi nhuận của Công ty. -Do khối lượng thành viên nhiều nên khó kiểm soát nhất là kiểm soát giá bán sản phẩm. -Công ty có thể gặp rủi ro do hàng hoá tồn kho ở chỗ của các đại lý. -Mối quan hệ giữa các thành viên lỏng lẻo, mức độ hợp tác giữa các thành viên kém. Hiện nay Công ty có xu hướng sử dụng kênh phân phối dài. Đối với kênh (2 ),(4) chủ yếu sử dụng những khu vực thị trường Miền Bắc, các tỉnh thành giáp Hà Nội. Các đại ký trong kênh này là những đại lý thuộc quyền kiểm soát của Công ty ( thông qua phòng thị trường ) và những đại lý này sẽ lấy hàng trực tiếp tại nhà máy sản xuất của Công ty, hàng tháng phải nộp báo cáo bán hàng và được hoa hồng đại lý do thoả thuận. 4.3 - Một số nghiệp vụ hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm thép Việt-ý của Công ty Sông Đà 12. Một vòng tuần hoàn trong kinh doanh bao gồm từ các yếu tố đầu vào, thông qua quá trình sản xuất trở thành sản phẩm và qua các kênh tiêu thụ để phân phối tới khách hàng. Nhưng để sản phẩm được khách hàng chấp nhận và tin dùng thì Công ty phải có biện pháp hỗ trợ cho hoạt động hỗ trợ hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình như: Các biện pháp nghiên cứu thị trường các chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối... 4.3.1 Nghiên cứu thị trường: Trong nền kinh tế thị trường mà chúng ta đang tiếp cận, thì việc nghiên cứu thị trường là việc quan trọng, nó được đánh giá là hoạt động Maketing hàng đầu và phải đi trước sản xuất. Nghiên cứu thị trường là một khâu quan trọng đối với tất cả các giai đoạn phát triển của Công ty, đó là việc khai hoang dẫn lối cho bước đi tiếp theo của Công ty. Với một thị trường thép sôi động như hiện nay bên cạnh những đối thủ thật sự đã có vị trí, có thị phần tương đối trên thị trường toàn quốc. Do đó công tác này được đánh giá cao trong thời điểm hiện nay. Hoạt động nghiên cứu thị trường đã và đang được Công ty xem xét. Với kết quả kinh doanh trong thời gian vừa qua đã cho thấy được việc nghiên cứu thị trường của Công ty đã gần sát với thực tế tiêuthụ sản phẩm, những vùng thị trường tiềm năng mà Công ty đánh giá là có thể tiêu thụ được sản phẩm đã có kết quả. Hiện nay Công ty vẫn đang tiếp tục hoàn thiện hơn nữa công tác nghiên cứu thị trường của mình để có thể đi sâu vào tìm hiểu nhu cầu của người tiêu dùng để có những điều chỉnh đổi mới phù hợp trong sản xuất mẫu mã sản phẩm để sản phẩm của Công ty ngày một đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. 4.3.2 Những hỗ trợ về sản phẩm, giá cả, phân phố, quảng cáo tiếp thị. Để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, để sản phẩm xâm nhập thị trường, chiếm lĩnh thị trường thép hiện nay thì 4 yếu tố trên là những yếu tố quan trọng mang tính chất quyết định. -Về sản phẩm: Sản phẩm thép (VIS) của nhà máy thép Việt-ý luôn có chất lượng đảm bảo, ổn định và quan trọng nguồn hàng luôn đầy đủ. Sản phẩm trước khi tung ra thị trường được chuẩn bị đầy đủ từ chủng loại tới chất lượng . Điều này chứng minh khách hàng thấy thép (VIS) có quy mô, năng lực lớn , nó duy trì sản lượng, lợi nhuận ổn định cho đại lý bán hàng thép (VIS), tạo ra tâm lý yên tâm cho khách hàng khi sử dụng một sản phẩm mới. -Giá cả: Trong thời điểm hiện nay sự cạnh tranh chủ yếu mà Công ty gặp phải là sự cạnh tranh về giá cả, đưa ra giá bán kết hợp giữa thương hiệu thép của Công ty giá cả phải có tính cạnh tranh cao theo giá cả thị trường Thép Việt – ý về chất lượng giá có giá tốt nhất trong các sản phẩm tốt nhất. Hiện nay Công ty đã và đang thực hiện chính sách giá cả: + Nếu khách hàng ( đại lý, cửa hàng) mua nhiều sản phẩm cùng một lúc theo phương thức trả tiền ngay sẽ được thưởng ưu đãi. + Công ty thực hiện chế độ khoán doanh thu tiêu thụ theo từng thời điểm đối với các nhà phân phối, các đại lý, chi nhánh đại diện của Công ty nếu tiêu thụ doanh thu vượt trội thì sẽ được hưởng % theo doanh thu. Đây là một số chính sách có lợi cho người bán, do vậy đã làm cho số lượng đại lý, cửa hàng bán sản phẩm của Công ty ngày một tăng lên. - Việc phân phối: Kênh phân phối của Công ty hiện nay chủ yếu thông qua các nhà phân phối, các trung tâm giới thiệu và bán sản phẩm của Công ty từ đó cấp đi các tỉnh thành thông qua hệ thống các đại lý. Các nhà phân phối là yếu tố quan trọng của kênh cung cấp sản phẩm thép (VIS) ra thị trường cho các đại lý. Đối với các đại lý, Công ty kiên quyết xử lý trường hợp bán phá giá, bán giá thấp và không dung túng móc ngoặc làm xấu thương hiệu thép (VIS). -Các công tác kích thích tiêu thụ sản phẩm: +quảng cáo tiếp thị: Là công việc quan trọng đối với nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Các yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối đã làm phù hợp mà vẫn chưa chiếm lĩnh được thị trường bởi - quảng cáo, tiếp thị sẽ tạo sự quan tâm, nhu cầu của khách hàng tới các đại lý bán hàng. Yếu tố quan trọng trong công tác chiếm lĩnh thị trường là yếu tố con người. Con người tham gia bán hàng sản phẩm thép (VIS) luôn có tác phong chuyên nghiệp với khách hàng, hiểu biết sản phẩm thấu đáo nhất là trong giai đoạn mới thâm nhập vào thị trường. Ngoài công tác thúc đẩy các đại lý bán hàng còn là người chủ đạo công tác tuyên truyền những thông tin tốt nhất về sản phẩm của Công ty, hồ sơ chất lượng, giá cả ... quan hệ công chúng mạnh mẽ nắm bắt nhu cầu khách hàng, những nhận xét để hướng nhu cầu khách hàng sử dụng sản phâm của Công ty ngày càng cao. 5. Thực trạng về hệ thống phân phối sản phẩm và tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty 5.1 Cơ cấu kênh phân phối và hoạt động quản trị kênh phân phối. Ngay trong giai đoạn đầu đưa sản phẩm vào thị trường Công ty đã xác định thị trường nội địa là thị trường tiềm năng cần phải khai thác triệt để, Công ty đã triển khai việc xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm cho mình. Là một Công ty không còn non trẻ trong sản xuất và tiêu thụ vật tư xây dựng. Nhưng sản phẩm thép là sản phẩm mới của Công ty mới được xâm nhập vào thị trường. Do sản phẩm của Công ty là tập trung vào các khách hàng có sự đầu tư lớn, bởi vậy thị trường của Công ty chủ yếu tập trung vào các khu vực thị trường có tốc độ phát triển kinh tế xã hội cao. Công ty chọn hình thức tiêu thụ qua các nhà phân phối, các chi nhánh của Công ty, qua các Tổng đại lý, bán buôn và bán lẻ. Tiếp theo những nỗ lực của năm 2002 Công ty đã triển khai một cách đồng bộ việc xây dựng bộ phận chuyên sâu làm công tác hỗ trợ bán hàng ở mảng công trình. Những nhân viên làm ở bộ phận này có nhiệm vụ tiếp xúc và thúc đẩy sự ủng hộ của các Công ty tư vấn thiết kế, các Công ty xây dựng thông qua các chính sách linh hoạt và không ngừng củng cố các mối quan hệ ngày một chặt chẽ. Công ty thường xuyên đôn đốc, thúc đẩy các tổng đại lý bán hàng, giúp đỡ họ trong việc cung cấp mẫu sản phẩm mới, hồ sơ về chất lượng sản phẩm, chất lượng giá cả. Ngoài ra, bộ phận Phòng Thị Trường kết hợp với phòng kỹ thuật cũng không ngừng tìm hiểu và đưa ra thị trường những mẫu sản phẩm mới có sức tiêu thụ mạnh. Việc không ngừng mở rộng thị trường ngày càng có quy mô lớn trong cả nước, điều này cũng đồng nghĩa với hề thống các đại lý, chi nhánh, các trung gian khác của Công ty ngày một nhiều lên cơ hội làm tăng doanh thu của Công ty, nhứng điều đó đồng thời cũng gây lên sự phức tạp cho Công ty trong công tác quản lý kênh. *Phương thức thanh toán: Để thuận lợi cho các đại lý và khách hàng nhằm thu hút khách hàng. Công ty đã áp dụng nhiều hình thức thanh toán khác nhau như: - trả bằng tiền séc, tiền mặt, ngân phiếu, trả chậm...Tuỳ từng trường hợp mà Công ty có chế độ chiết khấutặng thưởng cho người mua có số lượng lớn và trả tiền ngay với số lượng lớn. Đối với các cửa hàng, đại lý hàng tháng có thể nộp toàn bộ doanh thu qua ngân hàng bằng chuyển khoản hoặc đem tiền trực tiếp đến Công ty và Công ty sẽ thanh toán ngay tiền hoa hồng hoặc các loại tiền thưởng khác. *Công tác hỗ trợ kênh phân phối: Công tác hỗ trợ kênh phân phối là một công tác rất quan trọng để Công ty gây ảnh hưởng và lôi cuốn khách hàng, hướng nhu cầu khách sử dụng sản phẩm của Công ty. Quảng cáo, giới thiệu sản phẩm trên các phương diện báo trí, quảng cáo, tiếp thị... 5.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm thép Việt-ý của Công ty. Biểu5: Tình hình xản xuất và tiêu thụ sản phẩm thép ở công ty Sông Đà 12 Đơn vị: Tấn chủng loại 2002 2003 sản xuất Tiêu thụ Tồn Quý I Quý II Quý III (dự kiến) Sản xuất Tiêu thụ Tồn Sản xuất Tiêu thụ Tồn Sản xuất Tiêu thụ Tồn F 6 1.000,0 300,2 699,8 3.200,0 402,7 3.497,1 1.000,0 518,3 3.978,8 1.500,0 1.000,0 4.478,8 F 8 1.000,0 208,9 791,1 3.200,0 218,6 3.772,5 1.000,0 672,7 4.099,8 1.500,0 1.000,0 4.599,8 D 10 400,0 201,3 198,7 500,0 287,9 410,8 3.000,0 1.927,3 1.483,5 3.000,0 2.500,0 1.983,5 D 12 400,0 106,7 293,3 300,0 206,3 387,0 2.500,0 1.615,9 1.271,1 3.000,0 2.500,0 1.771,1 D 13 100,0 11,7 88,3 160,0 98,2 150,1 1.000,0 878,4 271,7 1.000,0 1.000,0 271,7 D 14 100,0 26,4 73,6 180,0 112,6 141,0 3.000,0 2.103,7 1.037,3 4.000,0 3.000,0 2.037,3 D 16 50,0 7,5 42,5 140,0 69,4 113,1 3.000,0 1.761,8 1.351,3 3.000,0 3.000,0 1.351,3 D 18 50,0 5,4 44,6 100,0 40,9 103,7 2.500,0 1.915,4 688,3 3.000,0 2.500,0 1.188,3 D 19 0,0 600,0 147,6 452,4 2.500,0 1.679,6 1.272,8 3.000,0 3.000,0 1.272,8 D 20 0,0 600,0 201,2 398,8 2.500,0 2.041,2 857,6 4.000,0 3.500,0 1.357,6 D 22 0,0 400,0 70,8 329,2 2.500,0 2.243,7 585,5 4.000,0 3.000,0 1.585,5 D 25 0,0 350,0 61,3 288,7 2.500,0 1.677,5 1.111,2 3.000,0 3.500,0 611,2 D 28 0,0 300,0 40,9 259,1 4.000,0 2.452,9 1.806,2 4.000,0 4.000,0 1.806,2 D 32 0,0 250,0 48,3 201,7 4.000,0 2.781,5 1.420,2 4.000,0 4.000,0 1.420,2 D 36 0,0 180,0 35,9 144,1 4.000,0 2.515,6 1.628,5 4.000,0 4.500,0 1.128,5 Tổng 3.100,0 868,1 2.231,9 10.460,0 2.042,6 10.649,3 39.000,0 26.785,5 22.863,8 46.000,0 42.000,0 26.863,8 Biểu2: kết quả tiêu thụ sản phẩm theo khu vực thị trường Chủng loại Miền Bắc Miền Trung Quý IV Quý I Quý II chênh lệch Quý IV Quý I Quý II chênh lệch 2002 2003 2003 I- 2003/ IV-2002 II- 2003/I- 2003 2002 2003 2003 I- 2003/ IV-2002 II- 2003/I- 2003 (tấn) (tấn) (tấn) SL (tấn) Tỷ lệ (%) SL (tấn) Tỷ lệ (%) (tấn) (tấn) (tấn) SL (tấn) Tỷ lệ (%) SL (tấn) Tỷ lệ (%) Φ 6 300,2 387,9 429,7 87,7 29,2 41,8 10,8 0 14,8 25,6 14,8 10,8 73,0 Φ 8 208,9 192,5 643,4 -16,4 -7,9 450,9 234,2 0 26,1 29,3 26,1 3,2 12,3 D10 201,3 211,5 1797,9 10,2 5,1 1586,4 750,1 0 76,4 129,4 76,4 53 69,4 D12 106,7 175,8 1125,3 69,1 64,8 949,5 540,1 0 30,5 490,6 30,5 460,1 1508,5 D13 11,7 47,3 788,6 35,6 304,3 741,3 1567,2 0 50,9 89,8 50,9 38,9 76,4 D14 20,4 81,9 1659,8 61,5 301,5 1577,9 1926,6 0 30,7 443,9 30,7 413,2 1345,9 D16 7,5 47,2 1457,6 39,7 529,3 1410,4 2988,1 0 22,2 304,2 22,2 282 1270,3 D18 5,4 30,1 1813,2 24,7 457,4 1783,1 5923,9 0 10,8 102,2 10,8 91,4 846,3 D19 125,7 1207,5 125,7 1081,8 860,6 0 21,9 472,1 21,9 450,2 2055,7 D20 123,6 1715,4 123,6 1591,8 1287,9 0 77,6 325,8 77,6 248,2 319,8 D22 51,3 1903,8 51,3 1852,5 3611,1 0 19,5 339,9 19,5 320,4 1643,1 D25 52,7 1541,6 52,7 1488,9 2825,2 0 8,6 135,9 8,6 127,3 1480,2 D28 32,8 2131,5 32,8 2098,7 6398,5 0 8,1 321,4 8,1 313,3 3867,9 D32 38,2 2472,7 38,2 2434,5 6373,0 0 10,1 308,8 10,1 298,7 2957,4 D36 29,6 2291,3 29,6 2261,7 7640,9 0 6,3 224,3 6,3 218 3460,3  Tổng 862,1 1628 22979 766 21351 0 414,5 3743 414,5 3328,7 5.2.1 Những mặt còn tồn tại * Đối với công tác củng cố và mở rộng thị trường: Hiện nay trên thị trường đang tràn ngập các sản phẩm thép xây dựng của nhiều hãng đầu tư có công ngh hiện đại, công suất cao trong nước Các đối thủ cạnh tranh Công ty Sông Đà 12 đã liên tục có những biện pháp kích thích tiêu thụ rầm rộ, cố sức vươn lên chiếm lĩnh thị trường. Công ty Sông Đà 12 là một doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc Tổng Công ty Sông Đà nên nhiều mặt còn phải hạn chế. Vốn ngân sách cấp cho Công ty còn chưa đủ so với yêu cầu cho đầu tư mở rộng sản xuất. Việc vay vốn ngân hàng cũng gặp rất nhiều khó khăn do vốn vay khá lớn, yêu cầu vay có thế chấp. Vì vậy, dù có tiềm lực tài chính mạnh nhưng so với yêu cầu về đổi mới công nghệ và mở rộng sản xuất còn gặp nhiều khó khăn. Mặc dù thị trường đã được mở rộng tới nhiều tỉnh thành trong nước và việc mở rộng thị trường tuy đã bắt đầu xuống tới các tuyến huyện nhưng còn mỏng, trong công tác quản lý các kênh tiêu thụ sản phẩm của Công ty chưa được chặt chẽ, triển khai công tác tiếp thị giới thiệu sản phẩm chưa đạt hiệu quả cao. Chính điều này đã tạo ra một khoảng trống để các công ty khác tấn công vào thị phần của công ty, đặc biệt là thị trường miền Bắc nơi mà Công ty Sông Đà 12 có thị phần lớn nhất. * Đối với công tác quản lý kênh phân phối: Trong thời gian vừa qua tốc độ tăng trưởng bình quân của toàn kênh khá cao. Doanh thu từ tiêu thụ cũng tăng mạnh. Tuy nhiên đây chỉ là sự khả quan về sức tiêu thụ của thị trường Miền Bắc và là bước đầu của sự thành công trong hoạt động phân phối. Trong hoạt động của hệ thống kênh vẫn bộc lộ những yếu điểm và chưa thực sự khai thác có hiệu quả. Thứ nhất, trong công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty chưa xác định rõ ràng mục tiêu, yêu cầu cụ thể của mỗi dạng kênh phân phối phải đạt được chẳng hạn như đặt mức doanh thu dự kiến cho môĩ kênh. Do vậy đã gây ra những khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả kênh hoạc cho kết quả không chính xác ảnh hưởng đến công tác quản lý của công ty. Thứ hai: Sử dụng kênh của công ty chưa hợp lý. Nguyên nhân của tình trạng này là do Công ty chưa quan tâm đến một số yếu tố như tính mùa vụ của việc tiêu thụ sản phẩm, khả năng của các trung gian. Bởi vì sản phẩm của Công ty có tính thời vụ( vào dịp cuối năm, mùa khô), do đó việc phân phối sản phẩm của Công ty cần quan tâm đến yếu tố này để lựa chọn thành viên kênh phù hợp với từng thời điểm nhất định. Thứ ba, trình độ của cán bộ quản lý kênh ( do đây cũng là bước đột phá mới về một loại sản phẩm trong một lĩnh cực mới của Công ty )và lực lượng bán hàng của công ty, các tổng đại lý, cửa hàng bán lẻ còn nhiều hạn chế. Nguyên nhân là do công ty chưa có chính sách đào tạo bổ sung và đào tạo chuyên sâu đối với lực lượng này. Do vậy, họ chỉ làm việc theo kinh nghiệm mà không áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý kênh. Mặt khác, khi lựa chọn các tổng đại lý, các cửa hàng bán lẻ công ty chưa thực sự quan tâm đến các yếu tố để lựa chọn các thành viên kênh sao cho đạt hiệu quả cao.Hơn nữa, việc đánh giá các thành viên kênh chưa dược thường xuyên do đó không đáp ứng kịp thời các thông tin cập nhật để điều chỉnh hoạt động kênh hợp lý. Bởi vậy chất lượng hoạt động của họ là không cao dẫn đến hoạt động của kênh cũng không cao. Thứ tưmức độ liên kết giữa các kênh chưa cao. Việc giải quyết xung đột trong kênh cũng như giữa các kênh chưa được tốt, dẫn tới việc công ty bị mất trung gian, khách hàng và hình ảnh của công ty dễ bị phai mờ bởi người tiêu dùng. Thứ năm, các hoạt động hỗ trợ phân phối chưa được chú trọng: các hoạt động quảng cáo, hỗ trợ cho tiêu được thực hiện nhưng kết quả không cao. Hoạt động nghiên cứu thị trường mới chỉ sơ khai, chưa thực sự được chú trọng. Lực lượng bán hàng khá mạnh, song chưa có biện pháp khuyến khích phù hợp để tăng hiệu quả tiêu thụ. Phần III Một số đề xuất nhằm xây dựng hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm cho Công ty sông đà 12. Mặc dù không thể phủ nhận những thành công đáng kể của hệ thống kênh phân phối thời gian qua trong giai đoạn đầu đưa sản phẩm thâm nhập vào thị trường. Hệ thống kênh phân phối của Công ty đã phát triển khá mạnh nhưng vẫn chủ yếu theo chiều rộng chưa phát triển nhiều theo chiều sâu có nghĩa là giữa các thành viên kênh chưa có được sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt động như bao phủ thị trường, cạnh tranh với sản cạnh tranh. Thể hiện ở chỗ sự phối hợp giữa các nhà phân phối và các đại lý chưa được cao, các thông tin phản hồi từ các trung gian còn ít mà hiệu quả chưa cao, độ tin cậy thấp. Các thành viên trong kênh vẫn chưa phát huy hết năng lực đảm nhiệm thị trường khai thác nhu cầu người tiêu dùng. Hoạt động nghiên cứu thị trường và nghiên cứu Marketing đạt hiệu quả chưa cao. Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm như khuyến mãi với những nội dung chưa sáng tốt trong giai đoạn vừa qua. Thời gian qua chi nhánh Miền Trung vẫn chưa phát huy được ở trên nhiều thị trường. Chi nhánh vẫn chưa tìm được cách để tiếp cận các thị trường một cách có hiệu quả. Từ thực tiễn hoạt động phân phối và quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty Sông Đà 12 đã đặt ra hàng loại các vấn đề nhằm xây dựng và hoàn thiện, khai thác và phát huy tác dụng của hệ thống kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Tôi đã phần nào hiểu được về hệ thống kênh phân phối củaCông ty, thấy được những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại. Cùng với sự vận dụng các kiến thức đã học và kiến thức thực tế trong thời gian thực tập tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp góp phần xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của Công ty Sông Đà 12. 1. Các chính sách Marketing hỗ t