Đề tài Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh mở rộng thị trường nội địa của xí nghiệp may xuất khẩu textaco

Lời nói đầu Thu nhập là yếu tố trung tâm quyết định mức tiêu dùng và cơ cấu chi tiêu. Một số khu vực Việt Nam hiện nay thu nhập với xu hướng đang tăng làm thay đổi nhu cầu của dân cư. Đặc biệt ở thành thị, mức chi tiêu về quần áo, xe cộ giải trí... đang tăng với tốc độ nhanh hơn mức tăng của thu nhập. Nhà kinh doanh nào biết chớp lấy những cơ hội đang mới hình thành trên thị trường sẽ có những thành công không chỉ nhất thời mà còn mang tính dài hạn. Quần áo may sẵn là loại sản phẩm có ý nghĩa "dịch vụ" vì nó tiết kiệm thời gian và công sức cho người tiêu dùng đồng thời thỏa mãn những mong muốn cao hơn bình thường của họ. Xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO chủ yếu xuất khẩu sản phẩm ra nhiều nước trên thế giới. Tuy vậy nếu có một cái nhìn đúng đắn về thị trường nội địa, việc kinh doanh của Xí nghiệp sẽ được mở rộng và tăng thêm doanh số. Song trong thực tế Xí nghiệp gặp nhiều khó khăn khi bước vào hoạt động ở thị trường nội địa. Nổi bật là tiếp cận và thâm nhập thị trường vấp phải vấn đề tiêu thụ tất khó khăn. sự thay đổi quá nhanh về thời trang, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt ... Đã làm việc tìm khách hàng và giữ được họ không còn đơn giản như thời kỳ trước. Do đó vấn đề đặt ra ở đây là cần thiết phải có những hiểu biết tương đối cụ thể về thị trường trong nước và phải xây dựng một kế hoạch kinh doanh cho xí nghiệp trên thị trường đã biết được trước đó. Chính vì vậy để giúp xí nghiệp mở rộng và khai thác thị trường nội địa một cách tối đa phù hợp với khả năng của mình. Em xin trình bày chuyên đề: Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh mở rộng thị trường nội địa của xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO. Với mục đích nghiên cứu thị trường trong nước, xây dựng một kế hoạch sản xuất kinh doanh cho xí nghiệp để tăng cường hoạt động tiêu thụ, đối phó với thị trường dễ bão hòa và cạnh tranh mạo hiểm. Phần I Phương pháp luận xây dựng chiến lược sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp 1. Khái niệm về hệ thống chiến lược của doanh nghiệp và phân loại. 1.1. Định nghĩa, đặc điểm: Chiến lược của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể. Chiến lược hàm chứa các quyết định. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để có thể đạt được mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ. Chiến lược tạo ra "khung" để hướng dẫn tư duy và hành động. Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và chính sách, cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó. Chiến lược cho thấy công ty đang và sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, trên lĩnh vực kinh doanh nào. Cần phân biệt giữa các khái niệm chiến lược - chính sách - chiến thuật. Chính sách dẫn dắt suy nghĩ của chúng ta trong quá trình ra quyết định. Bản chất của chính sách cho phép chúng ta có sự tự do lựa chọn. Trong khi đó, chiến thuật là các kế hoạch hành động để thực hiện chiến lược. Có thể thấy, chiến lược và chính sách càng được xây dựng chu đáo và càng rõ ràng thì càng đảm bảo các kế hoạch được thích hợp và hiệu quả. 1.2. Các loại chiến lược trong hệ thống các chiến lược của doanh nghiệp: Trong một doanh nghiệp, muốn hoạt động kinh doanh được cần có nhiều chiến lược khác nhau. Các loại hình chiến lược chủ yếu thường là: - Chiến lược tài chính: doanh nghiệp phải giải quyết vấn đề nguồn vốn và các biện pháp khai thác, qui mô của vốn, sự tăng trưởng của vốn, qui mô của lợi nhuận và sự tăng trưởng của nó. - Chiến lược thị trường: chiến lược này thường giải quyết những vấn đề như doanh nghiệp cần bán cái gì, bán ở đâu, nên bán với số lượng bao nhiêu, khi nào có thể bán được khối lượng đó. - Chiến lược phát triển tăng trưởng: đây là chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định được tốc độ phát triển và tăng trưởng về các mặt: sản phẩm, vốn, công nghệ, kỹ thuật ... đồng thời với việc xử lý các mối quan hệ nội tại của mình. - Chiến lược về con người: chiến lược này xây dựng nhằm giải quyết những vấn đề như thu nhập, đào tạo, việc làm, cũng như những vấn đề có liên quan tới gia đình người lao động và bản thân người lao động. - Chiến lược marketing: là chiến lược về các mặt, từ khâu sản xuất (hợp lý hóa, tự động hóa, hạ giá thành, các phương pháp làm việc...), đến việc cung cấp các dịch vụ hỗ chợ cho khách hàng, đưa ra các chính sách giá cả tốt nhất cho hoạt động của doanh nghiệp, cạnh tranh qua phân phối để bán được hàng ngày hay cạnh tranh về sản phẩm ... Tất cả các chiến lược này đều nằm trong một hệ thống chiến lược của doanh nghiệp, và có vị trí cực kỳ quan trọng vì nó chi phối các kế hoạch, cũng như các hoạt động khác của doanh nghiệp. Các chiến lược đều có vai trò ngang nhau, tác động lẫn nhau và có mối liên hệ mật thiết với nhau do chúng đều cùng nhằm mục tiêu là làm cho hoạt động của doanh nghiệp hiệu quả nhất. Ví dụ đối với doanh nghiệp qui mô trung bình, chiến lược tài chính phải xác định dựa trên qui mô vốn ở mức trung bình và do đó chiến lược marketing cần xây dựng chính sách giá cả vừa phải để hỗ trợ tốt cho chiến lược thị trường về khối lượng sản phẩm. Đồng thời chính sách quảng cáo cũng nên vừa phải để đảm bảo phù hợp điều kiện tài chính. Như trên đã đề cập, có thể nói tất cả các chiến lược của doanh nghiệp đều vô cùng cần thiết. Chiến lược marketing hay chiến lược kinh doanh chỉ là một chiến lược bộ phận, song vai trò của nó lại có tính quyết định đối với việc thực hiện các chiến lược khác, như chiến lược tài chính, chiến lược thị trường. 2. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Một chiến lược kinh doanh đúng đắn đảm bảo sự tồn tại lâu bền của doanh nghiệp trên thị trường, củng cố vị trí của họ mang lại lợi ích dài hạn cho doanh nghiệp. Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai, là cơ sở cho những quyết định sản xuất và đạt được mục tiêu cụ thể nhất định. Dựa vào chiến lược đã được định hướng, doanh nghiệp có khả năng khai thác những cơ hội và giảm bớt những rủi ro gắn liền với môi trường. Hoàn cảnh môi trường doanh nghiệp phải đương đầu luôn thay đổi, nó bao hàm những cơ hội và những mối đe dọa. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết định thống nhất và chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó còn giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả tài nguyên để đưa đến mức lợi nhuận cao hơn. Chiến lược sản xuất kinh doanh được xây dựng trong mối quan hệ chặt chẽ với các chiến lược khác của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh có thể được xây dựng trong một thời gian dài hoặc cho vài năm dưới dạng các phương án kinh doanh. Trong một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể được xây dựng cho từng khu vực thị trường, từng thị trường hoặc từng đoạn thị trường ... Tùy theo điều kiện cụ thể của doanh nghiệp, các chiến lược kinh doanh được cụ thể hóa thành các kế hoạch kinh doanh. 3. Phương pháp xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 3.1. Phân tích tình hình thực tế của doanh nghiệp: Là việc phân tích kết quả của các hoạt động kinh doanh trong quá khứ và dự báo những thay đổi trong hiện tại và tương lai. Khi phân tích cần tập trung vào các nội dung sau: - Phân tích thị trường sản phẩm của doanh nghiệp. - Phân tích khả năng và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường (vị trí cạnh tranh). - Phân tích môi trường. Phân tích thị trường của doanh nghiệp: Trong phân tích thị trường cần chú ý nhất đến các thị trường tiềm năng, thị trường chính, thị trường mới. Để có thể đánh giá và lựa chọn thị trường cần phải xem xét khả năng của doanh nghiệp trong việc làm thích ứng sản phẩm với thị trường. (Xem sơ đồ trang sau) Thông qua sơ đồ sau có thể xác định thứ tự về cách thức phân tích một thị trường Dự báo qui mô, cơ cấu, sự vận động của thị trường Xác định thị trường tiềm năng, thị trường chính, thị trường ổn định, thị trường tương lai Nghiên cứu các yếu tố của thị trường (môi trường) Đánh giá khả năng thích ứng với thị trường của sản phẩm Ngiên cứu tập tính, thói quen tiêu dùng nhằm thỏa mãn nhu cầu và đưa ra các chính sách bán khác nhau Xác định khoảng trống của thị trường Ngiên cứu mối quan hệ giữa người tiêu dùng với các thuộc tính hàng hóa Các quyết định đúng đắn trong chương trình kinh doanh phu thuộc lớn vào độ chính xác của công tác dự báo thị trường. Thông thường dự báo hướng vào mục đích như: dự báo sự thay đổi của thái độ, nhu cầu, động cơ của khách hàng, thói quen tiêu thụ... Thông qua nhu cầu về sản phẩm thị trường và diễn biến thay đổi của nhu cầu này, cùng với so sánh về năng lực cạnh tranh của mình, doanh nghiệp có thể xác định thị trường chủ yếu của mình, cần phải xem xét các yếu tố như môi trường chính trị, luật pháp, các chính sách kinh tế của Nhà nước ... để lường trước những phát sinh khi lập kế hoạch hành động cụ thể. Trong phân tích thị trường, vấn đề quan trọng nhất là nghiên cứu tập tính, thói quen tiêu dùng ... sản phẩm của người dân để có thể tùy theo sự quan tâm của mỗi loại người mua mà phát triển, giới thiệu sản phẩm và tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ. Từ đó doanh nghiệp có các chính sách bán khác nhau với sự linh hoạt tạo điều kiện cho công tác tiêu thụ sản phẩm. Phân tích khả năng và vị trí của doanh nghiệp: Song song với việc làm cho sản phẩm thích ứng với thị trường, việc nghiên cứu khả năng của bản thân doanh nghiệp trên thị trường cũng có vai trò quan trọng. - Phân tích các nguồn lực bên trong dựa theo các yếu tố: + Cơ sở vật chất. + Công nghệ: dây chuyền, thiết bị, sản phẩm cuối cùng. + Nhân lực: đội ngũ lãnh đạo, đặc biệt là lao động có chất xám và lao động quản lý. + Sự lãnh đạo của giám đốc và ban giám đốc. + Tài chính doanh nghiệp: vốn và khả năng huy động vốn. + Các kênh Marketing và phân phối. Khi phân tích về năng lực hoạt động của mình, doanh nghiệp cần xác định một số vấn đề như: Nếu như phát huy hết năng lực máy móc và nhân lực, doanh nghiệp sẽ đạt doanh thu như thế náo? So với các đối thủ cạnh tranh, các chi tiêu năng suất tính theo đầu người hoặc doanh thu tính theo đầu người thuộc ngành kinh doanh của doanh nghiệp ở mức nào, bản thân doanh nghiệp có những lợi thế nào? Doanh nghiệp đã làm những gì để có thể tối ưu hóa các mối tương quan giữa số lượng hàng hóa, số lượng hàng lưu kho và doanh thu? Đặc điểm quay vòng của kho, của vốn trong ngành hàng của doanh nghiệp như thế nào ? Đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp giúp họ xác định rõ ưu thế hay điểm yếu của mình trên thị trường. Việc phân tích này cũng bổ sung cho việc xác định khả năng thích ứng của sản phẩm với nhu cầu của thị trường đã nêu trên. - Phân tích vị trí cạnh tranh trên thị trường: Có thể dựa trên các căn cứ sau: + Vị trí tương đối so với các đối thủ cạnh tranh: xác định thông qua tỷ trọng thị trường, giá cả tương đối, chi phí trong kinh doanh, chất lượng dịch vụ, uy tín, phân phối và hiệu quả của quảng cáo. + Vị trí tỷ trọng gí trị của doanh nghiệp trong khu vực ngành nghề. + Sự khác biệt giữa hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh. Những điểm khác biệt này có đảm bảo như thế nào cho chiến thắng của doanh nghiệp trong cạnh tranh? + Xác định đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp và lĩnh vực hoạt động có cạnh tranh ác liệt. Phân tích môi trường: Môi trường bao gồm toàn bộ những yếu tố kinh tế, công nghệ, xã hội, chính trị liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp thường luôn biến đổi. Một số yếu tố thay đổi của môi trường có thể được dự báo trước, một số khác thì không thể dự đoán trước được. Có những yếu tố trong một thời gian rất dài mới biến đổi (ví dụ như sự thay đổi về dân số), nhưng cũng có những yếu tố thay đổi rất nhanh chỉ trong một thời gian ngắn (ví dụ các phát kiến về côg nghệ, sự thay đổi các chính sách của Nhà nước). Tình hình chiến lược của doanh nghiệp cũng như các đối thủ cạnh tranh luôn bị ảnh hưởng của môi trường và chính bản thân các chiến lược của đối thủ cũng là một yếu tố môi trường. Ví dụ: hiện nay chiến lược của các hãng sản xuất ô tô của châu Âu bị ảnh hưởng bởi chiến lược của các nhà sản xuất ô tô Nhật bản... Đôi khi chính kết quả của chiến lược của doanh nghiệp gây ra sự tác động ngược lại với môi trường. Trong trường hợp này thì những biến đổi đó là kết quả của chiến lược công ty, hay có thể nói rằng công ty đã kiểm soát được một bộ phận của môi trường. Để một chiến lược có hiệu quả, việc ước định một môi trường tương lai còn cần phải dự báo về chính trị, dư luận và áp lực xã hội. Và không thể không có những dự đoán về người cạnh tranh, bởi vì yếu tố này cũng có vai trò cơ sở quyết việc xác lập hay thay đổi chiến lược của doanh nghiệp, đặc biệt khi doanh nghiệp bước vào kinh doanh trong các lĩnh vực cạnh tranh gay gắt hoặc khi muốn chiếm lĩnh thị trường của đối thủ cạnh tranh. 3.2. Xác định và nhận thức cơ hội: Xây dựng một chiến lược cũng được coi như xây dựng một kế hoạch. Trong các bước kế hoạch, việc đầu tiên sau phân tích tình hình của doanh nghiệp là phải nhận thức được cơ hội. Xác định được cơ hội là nền tảng để doanh nghiệp lập các mục tiêu mục đích cho một chiến lược, đồng thời giúp xác định chương trình hoạt động cụ thể dựa trên các điểm lợi thế doanh nghiệp đang có, hoặc ngược lại chống lại rủi ro đang đến. Đa số các cơ hội dành cho doanh nghiệp xuất phát từ thị trường. Thời cơ thị trường được hiểu theo nghĩa khái quát là sự vận động của thị trường tạo ra được các khả năng kinh doanh, nếu doanh nghiệp khai thác được các khả năng đó thì sẽ tạo được nhiều lợi thế và có khả năng chiến thắng trong cạnh tranh. Thời cơ thị trường đối với từng doanh nghiệp không phải lúc nào cũng có, nó đến rồi lại đi, khả năng tự tạo ra thời cơ của doanh nghiệp không lớn (trừ một số thị trường có tính chất đặc biệt như độc quyền đơn phương, thị trường người bán ...). Những yếu tố thường dẫn đến sự xuất hiện thời cơ thị trường đối với doanh nghiệp là: - Sự thay đổi của môi trường lớn. - Sự xuất hiện công nghệ mới và phương pháp quản lý mới, sự xuất hiện sản phẩm mới. - Sự thay đổi giá cả thị trường. - Xu thế tiêu dùng. - Trào lưu và tâm lý tiêu dùng. - Chính sách hợp tác chống độc quyền của các doanh nghiệp trên thị trường. Khi đã có nhận thức về cơ hội, cần phân tích cụ thể cơ hội này trong mối tương quan với tình hình của doanh nghiệp: - Điểm yếu và điểm mạnh chính của doanh nghiệp là gì? - Tình hình thị trường của doanh nghiệp trong những năm tới phát triển theo hướng nào? - Doanh nghiệp có cơ may để tham gia vào sự phát triển đó không? - Những lo lắng của doanh nghiệp về các rủi ro trong kinh doanh là gì? - Khi chương trình kinh doanh được xác lập đi vào hoạt động, doanh nghiệp có thể lường trước những biến cố khác hay không? Trong phần đề cập tới việc phân tích tình hình nêu trên, doanh nghiệp cũng có thể phát hiện những cơ hội vốn đang tiềm ẩn nhưng đã bị bỏ phí trong thời gian trước, ví dụ như khoảng trống thị trường... 3.3. Lập mục tiêu và mục đích của chiến lược. Mục tiêu và mục đích của chiến lược là yếu tố dẫn đường cho các chương trình hoạt động của chiến lược. Bất kể kế hoạch nào được lập đều nhằm đi đến một mục đích cụ thể. Nếu như không xác định được mục tiêu rõ ràng, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể đi chệch hướng, tốn nhiều chi phí mà không đưa đến hiệu quả cho kinh doanh. Các mục tiêu được coi là xác đáng nếu sau này khi nhìn lại, doanh nghiệp có thể nói chúng có được hoàn thành hay không. Nếu không thể định lượng được mục tiêu thì cũng phải cố gắng định tính chúng. Các hệ thống mục tiêu tạo ra một hệ thống phân cấp từ mục đích và nhiệm vụ chung xuống các mục tiêu cá nhân và thiết lập một hệ thống mạng lưới khi chúng ở trong các chương trình phối hợp. Các mục tiêu được phân cấp có thể theo mức ưu tiên: từ những mục tiêu cần thiết, đến các mục tiêu mong muốn và cuối cùng là các mục tiêu có thể thực hiện được. Có thể xác định số lượng mục tiêu bằng cách xác định bản chất công việc phải làm của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp không thể thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả với số lượng mục tiêu quá nhiều. Theo kinh nghiệm của một số chuyên gia về khoa học quản lý, số mục tiêu nên giới hạn từ 1 - 5 mục tiêu. Các mục tiêu cần xác định có thể như đâu là nơi doanh nghiệp cần đến, cái gì doanh nghiệp muốn thực hiện và khi nào sẽ thực hiện; doanh nghiệp muốn thực hiện chương trình sản xuất như thế nào, định bán sản phẩm gì ? ... Việc xác định mục tiêu được coi là công việc rất khó làm và vì các vấn đề và các yếu tố tiền đề cho việc lập chiến lược thường xuyên thay đổi và rất đa dạng. 3.4. Xây dựng một số chiến lược sản xuất kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp do môi trường tác động khác nhau. Tính chất hoạt động kinh doanh khác nhau trong từng thời kỳ nên có các chiến lược kinh doanh khác nhau. Nhưng chiến lược khác nhau để lựa chọn dưới đây nhằm hình thành mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Những chiến lược này gọi là chiến lược lớn hay chiến lược tổng quát. Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp chủ yếu khai thác những cơ hội sẵn có với những sản phẩm thường sản xuất hay những thị trường thông dụng bằng cách làm những gì hiện nó đang làm tốt hơn. - Xâm nhập thị trường: Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo.Chiến lược xâm nhập thị trường tập trung vào nội bộ, nhưng cũng có thể tập trung chú ý môi trường bên ngoài. Doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách giữ được quyền kiểm soát lớn hơn của một hay nhiều hãng cạnh tranh. - Phát triển thị trường: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có. - Phát triển sản phẩm: Đây là sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho sản phẩm mới, những sản phẩm mới này có thể đưa tới sự phát triển nội bộ, đạt nhờ những hợp đồng nhượng quyền hay thông qua một sự sát nhập với một hãng khác. Chiến lược phát triển hội nhập: Chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mạnh mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung có thể vì những thị trường đã bị bão hóa. Một chiến lược tăng trưởng hội nhập thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiến lược dài hạn và những mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cường vị trí của tổ chức trong công việc kinh doanh căn bản, và cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Có hai chiến lược phát triển hội nhập. - Hội nhập về phía sau: Liên quan tới việc việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp. Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất chắc về tính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát, những tiếp liệu tương lai. - Hội nhập phía trước: Là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt được quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng. Như doanh số và hệ thống phân phối. Chiến lược tăng trưởng đa dạng: Là chiến lược thực hiện kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên thị trường khác nhau để tăng doanh thu lợi nhuận. Có 3 chiến lược đa dạng hóa. - Đa dạng hóa đồng tâm: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường mỗi sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị phù hợp với sản phẩm hiện có. - Đa dạng hóa hàng ngang: Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với sản phẩm mới không liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật. - Đa dạng hóa kết hợp: Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường mới với sản phẩm mới không có quan hệ gì về qui trình công nghệ với sản phẩm sẵn có. Chiến lược suy giảm: Khi doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải thiện điều kiện sản xuất sau một thời gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và phát triển dài hạn không sẵn có trong một thời kỳ, trong thời kỳ kinh tế bất trắc những cơ hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội đang theo đuổi. Có 4 hình thức: - Sự chỉnh đốn đơn giản: Là lùi lại và tập hợp. Hay là một chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời tập trung vào sự kém hiệu quả của tổ chức cần được bổ sung hoặc những vấn đề của hoàn cảnh tạm thời. - Sự rút bớt vốn: Xảy ra khi doanh nghiệp bàn bạc đóng cửa một trong những cơ sở sản xuất kinh doanh không có lợi của mình để đạt được sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ hoạt động. - Thu hoạch: Là tìm cách tối đa hóa lưu lượng tiền mặt trong một thời gian bất kể quá lâu dài. - Thanh toán: Là dạng cực đoan nhất của chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp không còn tồn tại. Ngoài chiến lược tổng quát trên còn có những chiến lược chức năng. Những chiến lược này tuy mục đích và nội dung khác nhau nhưng đều có quan hệ chặt chẽ với nhau và đều định hướng về việc giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận trong kinh doanh. Chiến lược thị trường: Chiến lược thị trường là nhằm khai thác thị trường hiện có theo chiều sâu và mở rộng thị trường doanh nghiệp theo chiều rộng. Việc phát triển mở rộng thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp đấy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, khai thác triệt để mọi tiềm năng của thị trường năng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng lợi nhuận và khẳng định vai trò của doanh nghiệp trên thị trường. Nội dung cơ bản của chiến lược thị trường: Chiến lược phát triển thị trường là một hoạt động có tầm quan trọng đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Nó góp phần không nhỏ tới sự thành bại trong kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói chiến lược phát triển thị trường hay mở rộng thị trường chính là quá trình tìm kiếm cơ hội trên thị trường. Có 2 nội dung sau: a) Thành lập thị trường: Thâm nhập thị trường là việc các doanh nghiệp làm tăng khả năng bán các sản phẩm hiện tại trong các thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Với nội dung này doanh nghiệp tiến hành khai thác triệt để thị trường hiện tại của mình bằng sản phẩm hiện tại. Như vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành: + Khai thác tăng mức tiêu thụ thị trường hiện tại. + Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng biện pháp khuyến khích tăng lượng mua như thưởng, giảm giá mua lần hai ... Thiết lập các kênh phân phối cho việc thuận lợi cho việc mua hàng. + Tìm kiếm khách hàng mới cho sản phẩm của mình. Để thực hiện tốt chiến lược thâm nhập thị trường các doanh nghiệp phải nghiên cứu và trả lời các câu hởi sau: Vì sao khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp ? Vì sao khách hàng mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh ? Khách hàng sử dụng sản phẩm của xí nghiệp như thế nào ? Điều gì làm khách hàng ưa chuộng sản phẩm của xí nghiệp ? Khách hàng không thích sản phẩm của xí nghiệp ở điểm nào ? Những bổ sung thay đổi nào có thể làm khách hàng ưa thích sản phẩm của doanh nghiệp ? Một doanh nghiệp sẽ sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường khi doanh nghiệp muốn củng cố vị trí của mình trên thị trường hiện tại. Khi sản phẩm của doanh nghiệp vẫn còn thích ứng với thị trường đó, về kinh doanh sản phẩm trên thị trường vẫn đem lại cho doanh nghiệp mức lợi nhuận chấp nhận được. b) Mở rộng thị trường: Mở rộng thị trường là việc của các doanh nghiệp đưa các sản phẩm hiện tại vào bán trong các thị trường mới. Để thực hiện được nội dung này đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành các biện pháp marketing để thực hiện việc xâm nhập thị trường mới hoặc các khu vực mới của thị trường. Các biện pháp marketing để thực hiện chiến lược này là các hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường, dự báo thị trường tìm ra thị trường tiềm năng xác định khả năng bán của doanh nghiệp trên các đoạn thị trường cũng như xác lập hệ thống phân phối trên thị trường mới. Cụ thể là: + Nghiên cứu về chi phí để xác định một mức giá thích hợp. + Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để đưa ra kế hoạc thu hút khách hàng của đối thủ đó. + Nghiên cứu môi trường luật pháp và chính trị của khu vực thị trường và doanh nghiệp sẽ tham gia. Tóm lại mở rộng thị trường đòi hỏi phải nghiên cứu các yếu tố trên trong sự nghiên cứu tác động qua lại từ đó thỏa mãn tốt các yêu cầu của khách hàng tiềm năng. Chiến lược thị trường sẽ được doanh nghiệp xem xét và lựa chọn trong những trường hợp sau: Khả năng tiêu thụ sản phẩm hiện tại trên thị trường truyền thống có xu hướng giảm. Sản phẩm của doanh nghiệp bước vào pha bão hòa và suy thoái dẫn đến việc tiêu thụ trên thị trường hiện tại gặp nhiều khó khăn. Doanh nghiệp gặp những thời cơ có thể khai thác được những đoạn thị trường mới. Chiến lược sản phẩm là nền tảng là xương sống của chiến lược kinh doanh. Chỉ khi hình thành được chiến lược sản phẩm, xí nghiệp mới có phương hướng để đầu tư, nghiên cứu thực tế sản xuất. Nếu chính sách sản phẩm không có thị trường chắc chắn thì việc định hướng kinh doanh tất mạo hiểm. Chỉ khi thực hiện tốt chính sách sản phẩm, các chính sách giá cả, phân phối, giao tiếp và khyếch trương mới có điều kiện triển khai một cách có hiệu quả. Chiến lược sản phẩm đảm bảo cho xí nghiệp thực hiện được các mục tiêu của chiến lược sản xuất kinh doanh. Phân loại chiến lược sản phẩm: - Căn cứ vào thị trường chiến lược: + Chiến lược chủng loại. + Chiến lược hoàn thiện sản phẩm. + Chiến lược đổi mới sản phẩm. - Căn cứ vào sản phẩm kết hợp với thị trường tiêu thụ: + Sản phẩm hiện có trên thị trường. + Sản phẩm hiện có trên thị trường mới. + Sản phẩm cải tiến trên thị trường hiện có. + Sản phẩm mới trên thị trường hiện có. + Sản phẩm mới trên thị trường. Nội dung của chiến lược sản phẩm: Chiến lược sản phẩm có nội dung rất rộng gồm một số hướng chủ yếu sau: - Chiến lược chủng loại: + Trong điều kiện thị trường luôn luôn biến động và nhu cầu của người tiêu dùng luôn luôn thay đổi theo không gian, thời gian, tuổi tác, nghề nghiệp ... Xí nghiệp nào chỉ có một loại sản phẩm sẽ không tránh khỏi rủi ro không thể thực hiện được mục tiêu an toàn. Vì thế các xí nghiệp phải quan tâm đến việc soạn thảo một chiến lược chủng loại thích hợp bao gồm: + Chính sách thiết lập chủng loại: Là giữ vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trường bằng những sản phẩm có kỹ thuật cao chiếm được tình cảm và tín nhiệm của khách hàng. Từ đó củng cố uy tín của sản phẩm đồng thời cũng là uy tín của xí nghiệp đối với khách hàng thông qua đã có và sẽ còn tiếp tục cung cấp trong một cấp hạng chủng loại không lớn lắm. + Chính sách hạn chế chủng loại: Sau một thời gian tung sản phẩm ra thị trường. Xí nghiệp có thể khẳng định được một chủng loại hạn chế những sản phẩm cung cấp cho thị trường với những ưu thế như giảm mức tiêu hao nguyên vật liệu, giảm kích thước cho phù hợp với điều kiện sử dụng, tăng độ an toàn và khả năng thích ứng. Việc hạn chế chủng loại sản phẩm cho phép xí nghiệp chuyên môn hóa sâu giảm chi phí mà vẫn bán được hàng. + Chính sách biến đổi chủng loại: Việc biến đổi chủng loại không nhất thiết đòi hỏi xí nghiệp phải có những sản phẩm hoàn toàn mới, mà dựa trên những sản phẩm cũ đang được tiêu thụ rộng rãi trên thị trường chỉ làm khác đi ít nhiều. Giá của nó có thể vẫn giữ nguyên giá gốc hoặc có thể nâng lên chút ít để tạo sự hấp dẫn cho khách hàng. Chính sách biến đổi chủng loại còn bao hàm cả việc cải tiến về hình dáng, vật liệu và cách trang trí bao bì. - Chiến lược hoàn thiện và nâng cao các đặc tính sử dụng của sản phẩm. Chiến lược này nhằm cải tiến các thông số kỹ thuật, đặc tính sử dụng của sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng để tăng cường tính thích dụng của hàng hóa (dễ sử dụng, bảo quản, dễ mua phụ tùng thay thế...). Được triển khai theo các hướng sau: + Hoàn thiện về cấu trúc kỹ thuật của sản phẩm. + Nâng cao các thông số về độ bền, vận hành, độ an toàn... + Thay đổi kiểu dáng kích thước của sản phẩm. + Thay đổi vật liệu chế tạo. + Hạn chế hoặc vứt bỏ những chi tiết hay hỏng không phù hợp với người tiêu dùng thay vào đó những chi tiết phù hợp. - Chiến lược đổi mới sản phẩm: Là chiến lược hướng vào việc phát triển sản phẩm mới cho thị trường hiện tại hay thị trường mới. Chiến lược này mang lại kết quả khá cao. Việc đổi mới làm tăng khối lượng tiêu thụ sản phẩm giúp xí nghiệp củng cố khu vực thị trường hiện tại và có khả năng tấn công vào thị trường mới. Chiến lược đổi mới sản phẩm thông qua các bước sau: + Ngiên cứu sản phẩm: Là giai đoạn khởi đầu: hình thành ý định sản phẩm mới, lựa chọn sản phẩm, phân tích đánh giá sản phẩm mới, xây dựng chiến lược marketing. + Thiết kế kỹ thuật hoàn thiện sản phẩm mới. + Ngiên cứu thiết kế bao bì. + Chế tạo hàng loạt sản phẩm: Sau khi đã có kết quả thử nghiệp và sự thôi thúc của thị trường, sản phẩm chuyển sang giai đoạn cuối là giai đoạn chế tạo hàng loạt. Sơ đồ các bước của giai đoạn nghiên cứu, phát triển sản phẩm: Hình thành ý định sản phẩm mới Lựa chọn các đặc trưng của sản phẩm Phân tích phối hợp các đặc trưng Thiết kế sản phẩm Phát triển sản phẩm và các lô thí nghiệm Phát triển bao bì và các yếu tố phi vật chất Thử nghiệm kỹ thuật Thử nghiệm thị trường Lựa chọn thị trường Thiết kế kênh phân phối Chương trình tăng trưởng và chương trình thị trường + Quyết định tung sản phẩm mới ra thị trường. Gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn đầu: Giới thiệu với công chúng những sản phẩm hiện có. Giai đoạn hai: Khách hàng làm quen với những sản phẩm mới. Giai đoạn ba: Là giai đoạn khách hàng đã sử dụng sản phẩm. Các sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm giúp việc nghiên cứu sản phẩm mới thích hợp với mỗi giai đoạn và quan trọng là soạn thảo một cách chi tiết những biên pháp hữu hiệu nhằm khai thác tốt nhất các pha có nhiều triển vọng trong chu kỳ sản phẩm. * Pha triển khai: Trong pha này khối lượng sản phẩm tiêu thụ còn chậm chi phí bỏ ra lớn. Lợi nhuận tiêu thụ còn rất nhỏ thậm chí chưa có. * Pha tăng trưởng: Khối lượng hàng hóa tiêu thụ nhanh, chi phí giảm đáng kể do đó có khả năng thu được lợi nhuận cao. Mục tiêu pha này là: Khai thác những đoạn thị trường mới: Tiếp tục hoàn thiện nâng cao đặc tính sử dụng và chất lượng của hàng hóa. Nắm vững các kênh tiêu thụ mới. Kích thích tiêu thụ bằng cách gửi mẫu hàng, tặng phẩm, triển lãm, hội chợ... Nghiên cứu thời điểm giá để tăng khối lượng tiêu thụ. * Pha bão hòa: Hàng hóa sản xuất bắt đầu ngừng trệ lưu thông hàng hóa bắt đầu ứ đọng. Biến động của giá cả và độ co giãn của cầu là tương đối lớn. Trong giai đoạn này xí nghiệp phải: - Giảm tối đa chi phí sản xuất. - Cải tiến chủng loại kiểu dáng bao bì. - Chú trọng tìm ra những khu vực tiêu thụ mới. * Pha suy thoái: Lượng hàng bán ra bị giảm sút nghiêm trọng do đó lợi nhuận thu được thấp hoặc không có. Để phục vụ tình trạng này xí nghiệp phải dự đoán khoảng thời gian lão hóa của sản phẩm để khi nó bước vào giai đoạn suy thoái đã có sẵn những sản phẩm mới dự trữ. Sơ đồ chu kỳ sống của sản phẩm. Chiến lược giá: Chiến lược giá với doanh nghiệp là việc qui định mức giá bán, có thể là mức giá bán cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc cho các khâu trung gian. Qui định giá của sản phẩm là một qui định quan trọng vì: - Giá cả có một ảnh hưởng to lớn đến khối lượng bán ra của doanh nghiệp. Nó thường xuyên là tiêu chuẩn quan trọng của việc mua và lựa chọn của khách hàng. - Giá cả có tác động mạnh mẽ đến thu nhập và do đó đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Giá cả có một vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, vì nó giữ một vị trí đặc biệt quan trọng quá trình tái sản xuất. Giá cả biểu hiện tập trung các quan hệ về lợi ích kinh tế, vị trí, vai trò của các doanh nghiệp trên thị trường. Vì vậy việc lập một chiến lược giá đúng đắn là điều kiện cực kỳ quan trọng đối với các doanh nghiệp nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh có lãi có hiệu quả và chiếm lĩnh trên thị trường. Mục tiêu của chiến lược giá là: - Khối lượng bán. - Lợi nhuận: Đây là mục tiêu thường xuyên của doanh nghiệp tuy nhiên vị trí của nó thay đổi theo từng trường hợp. Trường hợp doanh nghiệp mới tung sản phẩm ra thị trường thì lợi nhuận được ưu tiên hàng đầu. Trong trường hợp khác lợi nhuận chỉ được coi là cần thiết dưới dạng tỷ lệ thuận tối thiểu dành cho người cung cấp vốn hoặc đảm bảo sự cân bằng tài chính của hoạt động doanh nghiệp. Phân loại chiến lược giá. Căn cứ vào mức giá hiện tại có: - Chiến lược giá ổn định. - Chiến lược tăng giá. - Chiến lược giảm giá. Căn cứ mức giá của doanh nghiệp: - Chiến lược định giá thấp. - Chiến lược định giá theo thị trường. - Chiến lược định giá cao. Nội dung chiến lược giá: Xây dựng chiến lược giá phải dựa trên các chi phí sản xuất và giá thành đơn về sản phẩm hàng hóa, dịch vụ và những điều kiện khách quan của môi trường. - Căn cứ vào mục tiêu có thể sử dụng chiến lược định giá hướng vào doanh nghiệp theo công thức tính chi phí biên. CFB = CF/Q = (CF1 - CF0) / (Q1 - Q0) Hoặc có thể định giá theo thị trường: lấy giá của thị trường làm chuẩn để định giá sản phẩm: PSP = PPH - Căn cứ vào sự hình thành giá có thể định giá cho sản phẩm mới. + Chiến lược "Hớt váng sữa" là chiến lược định giá cao, chỉ thực hiện thành công khi nhu cầu mua của khách hàng tại thời điểm hiện tại là nhiều. Tuy nhiên giá cao không thu hút được khách hàng của đối thủ cạnh tranh nhưng nó lại duy trì hình ảnh chất lượng của hàng hóa. + Chiến lược bám chắc thị trường: Xác định cho sản phẩm mới một mức giá tương đối thấp để hy vọng thu hút được nhiều khách hàng giành thị phần lớn. Có thể định giá theo các phương án sau: - Theo nguyên tắc địa lý. - Theo khung giá (khung giá bán, khung giá hở, khung giá thoáng). - Xác định khuyến khích tiêu thụ, chiết khấu... Chiến lược phân phối: Chiến lược phân phối là quyết định đưa hàng hóa vào các kênh phân phối, một hệ thống tổ chức và công nghệ điều hòa, cân đối thực hiện hàng hóa để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trường để đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến khách hàng cuối cùng hợp lý và nhanh chóng nhất nhằm đạt lợi nhuận tối đa. Chiến lược phân phối hợp lý làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm sự cạnh tranh và làm quá trình lưu thông hàng hóa nhanh và hiệu quả, Chiến lược phân phối phụ thuộc rất lớn vào chính sách sản phẩm và giá cả. Phân loại chiến lược: - Căn cứ vào sự tiếp xúc giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng. + Chiến lược phân phối trực tiếp: thường là bán thẳng sản phẩm cho người tiêu dùng không qua khâu trung gian. + Chiến lược phân phối gián tiếp là phân phối thông qua khâu trung gian. Căn cứ vào giao dịch giữa người sản xuất và người mua. + Chiến lược tìm kiếm khách hàng đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. + Khách hàng đến mua tại nơi cung ứng. - Căn cứ theo quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu thụ. + Chiến lược phân phối độc lập. + Chiến lược phân phối dọc. + Chiến lược phân phối ngang. - Căn cứ vào kênh phân phối: Chiến lược chia làm nhiều kênh. Nội dung chiến lược phân phối: Gồm 2 nội dung sau: - Mục tiêu của chính sách phân phối: Bảo đảm phân phối hàng hóa nhanh chóng bằng các phương tiện hiệu đại kênh phân phối phong phú, hình thức bán hàng đa dạng. + Tiêu thụ được khối lượng hàng hóa. + Bảo đảm chất lượng hàng hóa. + Chi phí thấp. - Lựa chọn kênh phân phối phù hợp với đặc điểm của sản phẩm và khách hàng. Nhờ đó doanh nghiệp đạt mục tiêu chiến lược phân phối cũng như mục tiêu chung của doanh nghiệp. Mô hình tổng quát kênh phân phối: 1 Người Người 2 Người bán lẻ tiêu sản 3 Người bán buôn Người bán lẻ dùng xuất 4 Người bán buôn Người bán Người cuối độc quyền buôn bán lẻ cùng Qua sơ đồ trên ta thấy 4 kênh phân phối trong đó kênh 1 và kênh 2 thuộc về hệ kênh phân phối ngắn. Kênh 3,4 thuộc hệ kênh phân phối dài. Kênh 1: Kênh này chỉ có người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng. Hay nói khác đi là người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng không qua khâu trung gian. Các hình thức điển hình của khâu nàu các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, cửa hàng mắt xích nhỏ, bán qua bưu điện, bán tận nhà. Kênh phân phối này chiếm tỷ trọng nhỏ trong hệ thống kênh phân phối nó chỉ phù hợp với người sản xuất nhỏ và quan hệ thị trường hẹp. Kênh 2: Người sản xuất bán hàng cho người tiêu dùng thông qua khâu trung gian là người bán lẻ. Kênh này gọi là kênh rút ngắn, kênh trực tuyến. Thường áp dụng cho những người sản xuất chuyên môn hóa những qui mô nhỏ không đủ sức mạnh tài chính để đảm bảo các tổ chức tiêu thụ của mình. Kênh 3: Còn gọi là kênh dài, kênh đầy đủ. Đây là loại kênh phổ biến nhất trong phân phối hàng hóa. Kênh này thường được sử dụng đối với những doanh nghiệp sản xuất có qui mô lớn, lượng hàng sản xuất ra vượt quá nhu cầu tiêu dùng của một địa phương, một vùng. Những doanh nghiệp này thường tổ chức giao tiếp với các nhà buôn bán để thực hiện việc bán hàng. Những người bán buôn thường tập hợp, dự trữ hàng hóa và làm hậu cần cho thị trường bán lẻ. Kênh 4: Cũng là kênh dài song có nhiều đặc thù so với kênh 3. Người sản xuất bán toàn bộ hàng hóa sản xuất cho người bán buôn độc quyền để rồi họ lại bán cho người bán buôn khác, với số lượng tương đối lớn, sau đó người bán buôn lại cho người bán lẻ và người bán lẻ lại cung ứng cho người tiêu dùng cuối cùng. Trong chiến lược phân phối còn phải xác định đến mạng lưới phân phối và các loại phương tiện vận chuyển. Chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán hàng: Chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán hàng là một bộ phận quan trọng trong chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trước hết nó giúp cho người sản xuất bán được nhiều hàng hơn, để thỏa mãn tốt nhu cầu của người tiêu dùng tiếp cận phù hợp với sự thay đổi của KHKT và để gợi mở nhu cầu. Chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán hàng không chỉ là chiến lược hỗ trợ cho chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối mà còn tăng cường kết quả thực hiện các chính sách đó. Quảng cáo là toàn bộ các phương tiện nhằm thông tin tới công chúng để thuyết phục họ mua sản phẩm của doanh nghiệp. Xúc tiến bán hàng là những kích thích ngắn hạn khuyến khích việc mua sản phẩm của doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lươc: - Thông tin cho thị trường biết về sản phẩm mới, thay đổi về giá cả, xây dựng hình ảnh của doanh nghiệp làm cho khách hàng bớt e dè. - Thuyết phục khách hàng mua ngay, khuyến khích khách hàng dùng thử. - Nhắc nhở khách hàng biết nơi bán sản phẩm. - Tạo thói quen mua hàng. Nội dung chiến lược: Gồm 3 nội dung. - Quảng cáo: Quảng cáo là nội dung quan trọng của chiến lược. Qua quảng cáo người bán hàng hiểu được nhu cầu thị trường và phản ứng của nhanh hơn. Quảng cáo làm cho hàng hóa bán được nhiều hơn. Các phương tiện quảng cáo: Báo chí, ti vi, phim ảnh... - Xúc tiến bán hàng: Là hoạt động của người bán để tiếp tục tác động tâm lý của người mua, tiếp cận với người mua để nắm bắt cụ thể hơn nhu cầu và phản ảnh của khách hàng về sản phẩm của mình. Doanh nghiệp có thể lựa chọn các kỹ thuật xúc tiến bán hàng sau: + Bán có thưởng. + Thưởng bao bì: sản phẩm chứa đựng trong bao bì đẹp. + Tổ chức các cuộc thi có thưởng: Tìm hiểu về sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất. - Yểm trợ bán hàng: hoạt động yểm trợ bán hàng được thông qua việc sử dụng hoạt động của các hiệp hội kinh doanh, cửa hàng giới thiệu sản phẩm, hội chợ... Những chiến lược chức năng này đóng góp một phần cho sự thành công của doanh nghiệp. Tùy từng điều kiện cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng những chiến lược này ra sao cho phù hợp với hoàn cảnh của mình. 3.5 Lựa chọn, thực thi, đánh giá chiến lược kinh doanh: Nguyên tắc lựa chọn và đánh giá: Khi xây dựng chiến lược kinh doanh để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp dựa trên những nguyên tắc nhất định: - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi: Nhằm đảm bảo cho các chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm do không sát thực tế. Mục tiêu của chiến lược phải được tính toán và nghiên cứu một cách kỹ lưỡng dựa trên tiền đề kinh tế, xã hội, chính trị, kỹ thuật và thực lực của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích cụ thể là mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và người bán. Doanh nghiệp hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa vào mục tiêu đôi bên cùng có lợi. Tiêu chuẩn để lựa chọn và đánh giá: Để đánh giá và lựa chọn một dự án chiến lược kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải đưa ra các tiêu chuẩn, rồi căn cứ vào đó để tiến hành phân tích đánh giá lựa chọn. - Tiêu chuẩn về định lượng: Đó là tiêu chuẩn về mặt tổng doanh thu, lợi nhuận... - Tiêu chuẩn về định tính: Có những chiến lược không xác định được bằng tiêu chuẩn định lượng do vậy phải có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn đánh giá như độ an toàn trong kinh doanh, sự thích nghi của chiến lược với thị trường. Phương pháp lựa chọn: Phương pháp này dựa trên các nguyên tắc, tiêu chuẩn đề ra để so sánh với mục đích tìm ra chiến lược tối ưu để thực hiện. Có các nội dung như sau: - Chọn một số ít hoặc vừa đủ các tiêu chuẩn đặc trưng cho mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp. - Cho điểm các tiêu chuẩn mỗi mức điểm thực hiện một độ đáp ứng tiêu chuẩn từ thấp đến cao. - Cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích sau đó cộng điểm các tiêu chuẩn mỗi chiếnlược một bảng. - Tiến hành so sánh và lựa chọn. Thực hiện chiến lược: Sau khi lựa chọn và quyết định doanh nghiệp tổ chức tiến hành thực hiện chiến lược. - Xét lại những mục tiêu, môi trường, chiến lược. - Đánh giá điều chính và cung cấp những nguồn lực. - Phát triển cơ cấu tổ chức. + Tổ chức theo chức năng. + Tổ chức theo sản phẩm. + Tổ chức theo địa lý. + Tổ chức theo khách hàng. + Tổ chức hỗn hợp. + Tổ chức ma trận. Đánh giá lại chiến lược: Đặt kế hoạch chiến lược là một tiến trình năng động nó phải làm cho chiến lược tiến triển có hiệu quả, ngay cả sau khi chiến lược được thực hiện, doanh nghiệp phải nhận ra những điều chỉnh từng kỳ cho kế hoạch là cần thiết. Những điều chỉnh lớn lao có thể xảy ra một cách bất thường nhưng cũng phải có nếu tình hình cho phép. Việc theo dõi thực hiện phải tốt để đánh giá lại kế hoạch chiến lược. Những kế hoạch chiến lược đôi khi có vẻ hoàn toàn hợp lý và thích hợp nhưng không thể thực hiện được một cách hữu hiệu do một trong những lý do: không đủ tài nguyên, hay tài nguyên không thích hợp, sự thực thi không đầy đủ từ những kế hoạch trước và những cảm kết trước, kháng cự của nhân viên hay hệ thống truyền tin kém cỏi. Khi thời gian, sự cố gắng cho thực thi bắt đầu tới gần điểm có lời, doanh nghiệp phải đánh giá lại một cách cẩn thận những kế hoạch chiến lược. Phần II Phân tích hình thành hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO năm 1997 1. Lịch sử hình thành và phát triển của xí nghiệp. Chuyển từ cơ chế quản lý tập trung sang hạch toán kinh tế độc lập cũng như tất cả các ngành khác, nghành dệt may cũng tự mình vươn dậy với con số đáng kinh ngạc và trở thành sản phẩm trọng điểm trong chiến lược phát triển kinh tế năm 2000 của nước ta và hiện nay kim ngạch xuất khẩu của sản phẩm may mặc sẵn thật đáng khích lệ. Cùng với xu hướng đi lên tự hạch toán kinh tế, xí nghiệp may TEXTACO được tách ra thành xí nghiệp độc lập với chức năng sản xuất kinh doanh hàng may sẵn. Trước kia xí nghiệp trực thuộc tổng công ty vải sợi may mặc chức năng nhiệm vụ chủ yếu là cung cấp sản phẩm may mặc song số lượng mặt hàng ít, đơn giản, chất lượng không đảm bảo nhiều loại hàng chất lượng kém và hiệu quả kinh doanh hầu như không quan tâm mà chủ yếu thực hiện chỉ tiêu từ trên giao xuống, hơn nữa bộ máy quản lý cồng kềnh nhiều khâu trung gian không cần thiết. Cùng với cơ chế đổi mới, tổng công ty vải sợi được đổi thành "Công ty vải sợi miền Bắc" trụ sở chính tại số 2 Phan Chu Trinh đồng thời công ty cũng bao gồm nhiều xí nghiệp trực thuộc ở các tỉnh ở Hà Nội. TEXTACO là xí nghiệp trực thuộc được thành lập năm 1989 với trụ sở đặt tại số 2A Lạc trung. Với số vốn do cấp trên cấp, sự lao động sáng tạo trong cơ chế thị trường, nắm bắt được nhu cầu thị trường nên hiện nay xí nghiệp có uy tín với khách hàng trong và ngoài nước. Chức năng nhiệm vụ chính của xí nghiệp là sản xuất mặt hàng gia công để xuất khẩu với mặt hàng là sản phẩm may mặc sẵn chủ yếu là áo jacket, quần âu nam, quần soóc. Do đặc điểm là phương thức gia công sản xuất nên các thủ tục xuất hàng hay nhập nguyên liệu đều thông qua công ty. Do vậy thuế cũng như các khoản nghĩa vụ khác xí nghiệp đều phải có trách nhiệm. Ngoài chức năng chính trên xí nghiệp còn sản xuất mặt hàng may mặc phục vụ trong nước với các sản phẩm như: áo sơ mi, quần âu nam, áo jacket, quần trẻ em... Đây là chức năng phụ nhưng nó được coi là nhiệm vụ khá thiết thực và là mối quan tâm trong chiến lược phát triển kinh doanh trong thời gian tới. 2. Đặc điểm công nghệ may xuất khẩu của Xí nghiệp TEXTACO . máy cắt máy thêu máy vắt sổ đóng gói máy là hơi máy may máy thùa khuyết máy dập khuy 3. Đặc điểm về cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹ thuật của Xí nghiệp: Nằm trên lô đất 9.000 m2 - 2A Lạc trung, nơi tập trung rất nhiều các xí nghiệp công nghiệp cũng như các dịch vụ: ngân hàng, bệnh viện, trường học. Đó chính là thuận lợi khách quan để xí nghiệp có thể liên doanh cũng như ký kết hợp đồng với các bạn hàng nước ngoài, và giới thiệu trưng bày sản phẩm của xí nghiệp. Kết cấu diện tích của các bộ phận trong xí nghiệp được thể hiện: Bộ phận Diện tích (m2) Văn phòng Xưởng may cửa hàng Nhà kho: Kho vật liệu Kho bán thành phẩm Kho thành phẩm Các diện tích khác 800 2885 50 150 1200 1200 1360 Phần lớn diện tích dành cho bộ phận sản xuất và kho bảo quản sản phẩm và nguyên liệu. Đặc biệt xí nghiệp còn dành ra một diện tích 50m2 khá hợp lý để xây dựng cửa hàng giới thiệu sản phẩm, mẫu mã kiểu dáng quần áo mà xí nghiệp sản xuất và được đặt ngay tại xí nghiệp để tiện cho việc liên hệ với khách và có thể giới thiệu trực tiếp cho khách. Ngoài ra các kho được xây nối liền và thông ngay với xưởng may để tiện cho việc giao nhận sản phẩm cũng như an toàn cho việc bảo quản hàng hóa tạo thành một dây chuyền khép kín từ khâu nhập hàng đến khâu nhãn hiệu bao gói sản phẩm. Các văn phòng được xây theo hình chữ U để tiện cho việc liên lạc trao đổi với nhau. Các diện tích khác nhau cũng được bố trí rất hợp lý tạo nên qui mô của một xí nghiệp may công nghiệp. Qui mô sản xuất của xí nghiệp còn được thể hiện ở thiết bị công nghệ. Do mạnh dạn đầu tư xí nghiệp đã trang bị một hệ thống máy móc khá đồng bộ và hiện đại được nhập từ Đài Loan, Hồng Kông, Singapore. Bao gồm 7 loại máy móc để có thể thực hiện trọn vẹn một dây truyền công nghiệp. Thiết bị công nghệ của xí nghiệp STT Loại máy Số lượng 1 Máy may (juki, Brothet) 480 chiếc 2 Máy thùa khuyết 5 chiếc 3 Máy vắt sổ 5 chiếc 4 Máy dập khuy 10 chiếc 5 Máy cắt (di động, cố định) 20 chiếc 6 Máy là hơi 10 chiếc 7 Máy thêu 5 Số lượng máy các loại là hơn 500 chiếc được trang bị đều cho 3 xưởng sản xuất. Cùng với đó là hệ thống ánh sáng, thông gió để đảm bảo điều kiện làm cho việc công nhân. Các máy may được chia thành 10 dây trong mỗi một phân xưởng, các bộ phận may được sắp xếp khoa học tránh tình trạng công nhân chạy lộn xộn để lấy hàng. 4. Đặc điểm tổ chức sản xuất, tổ chức lao động tổ chức quản lý của Xí nghiệp. Xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO được tách ra là đơn vị hạch toán kinh doanh với cơ cấu tổ chức khá tinh giản với mô hình trực tuyến chức năng. (Xem sơ đồ trang sau) p. quản đốc kỹ thuật trưởng ca ii trưởng ca I giám đốc p. quản đốc sản xuất QUảN ĐốC PHÂN XƯởNG phân xưởngII phân xưởngiii phân xưởngI cửa hàng kd - dv phòng kT - kCs phòng kh - kd phòng TC - kt phòng TC - hC Sơ đồ bộ máy tổ chức của xí nghiệp Với bộ máy tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, vì bộ máy tổ chức quản lý của xí nghiệp gọn nhẹ mà lại phát huy ưu điểm của hai kiểu quản lý. Chính vì vậy mà ban giám đốc có thể quản lý trực tiếp mọi hoạt động sản xuất của từng phân xưởng và nhận được các thông tin phản hồi từ phía người lao động không phải qua các khâu trung gian. Từ đó giải quyết kịp thời mọi phát sinh đồng thời các công việc liên quan đến việc triển khai kế hoạch sản xuất được bàn bạc, thảo luận và đi đến một giải pháp tốt nhất, thống nhất tránh tình trạng chỉ đạo theo kiểu một thủ trưởng. Qua hơn 8 năm xây dựng và trưởng thành xí nghiệp may TEXTACO đã không ngừng đổi, cải tiến mở rộng sản xuất cả về chiều rộng lẫn chiều sâu với cơ sở hạ tầng khá vững chắc, hoàn thiện được thể hiện ở cơ cấu tổ chức lao động. Một yếu tố tạo lên sức mạnh tổng hợp trong sản xuất kinh doanh. Sơ đồ cơ cấu tổ chức lao động theo chức năng. Chức năng Số lượng 1 - Quản trị điều hành: - Ban giám đốc (1 giám đốc , 2 phó GĐ) 3 - Tham mưu: + Phòng kế hoạch - Kinh doanh 18 + Phòng kế toán - Tài chính 6 + Phòng tổ chức hành chính 12 + Cửa hàng kinh doanh dịch vụ 8 2 - Sản xuất: - Quản lý sản xuất 20 - Lao động gián tiếp 80 - Sản xuất trực tiếp (cắt và may) 794 Tổng cộng 941 Qua cơ cấu tổ chức lao động của Xí nghiệp ở sơ đồ trên ta thấy bộ phận sản xuất chiếm tỷ trọng lớn (894/941) là hợp lý. Bộ phận điều hành quản trị trong toàn xí nghiệp chỉ có 47 người và được tập trung chủ yếu ở phòng kế hoạch - phòng trực tiếp triển khai các hoạt động sản xuất của 3 phân xưởng, đảm nhận thủ tục xuất nhập và nghiên cứu thị trường là rất hợp lý. Song công tác nghiên cứu thị trường bộ phận marketing của phòng còn chưa được quan tâm đúng mức. Lao động nữ chiếm 98%, đặc điểm này không có lợi cho xí nghiệp về mặt đảm bảo ngày công lao động thực tế theo chế độ, thời gian nghỉ đẻ, nghỉ thai sản, con ốm mẹ nghỉ, từ đó ảnh hưởng trực tiếp quá trình sản xuất kinh doanh. Nhưng bù lại lao động nữ có tổ chức kỷ luật cao và đặc biệt là cần cù, chịu khó. Tuổi trung bình của lao động trong xí nghiệp là trẻ khoảng 30 tuổi và có xu hướng ngày càng trẻ hóa đội ngũ lao động. Đặc điểm này có lợi cho xí nghiệp về mặt lao động trẻ. Với 70% công nhân là ở ngoại tỉnh. Họ ở các tỉnh lân cận như Thái Bình, Nam Định, Hải Hưng, và một số tỉnh khác. Xí nghiệp đã cố gắng thu xếp ổn định tránh tình trạng công nhân phải làm việc quá căng hoặc có những lúc không có việc làm. Để tạo điều kiện tốt nhất cho công nhân, xí nghiệp đã có nhà ăn để có thể phục vụ bữa ăn cho công nhân làm ca. Ngoài ra hàng năm xí nghiệp đã trực tiếp mời các thầy giáo có kinh nghiệm về bồi dưỡng kiến thức cho các cán bộ đồng thời nâng cao tay nghề cho công nhân. Chủ trương của xí nghiệp trong việc đào tạo đội ngũ cán bộ rất được chú trọng, ngoài việc tổ chức lớp học do xí nghiệp tổ chức, ban lãnh đạo cũng khuyến khích cán bộ đi học thêm các lớp ngoài giờ hỗ trợ họ cả về thời gian và vật chất bởi vì đây chính là chính sách làm giảm chi phí ẩn trong sản xuất kinh doanh. 5. phân tích thực hiện kế hoạch sản xuất. Bảng tình hình thực hiện kế hoạch qua các năm của xí nghiệp 1995 1996 1997 ĐV KH TH %TH Số KH KH TH % th số kh kh th % th số kh D. thu Tr.đ 10285 109,9 10285 11560 112,4 112800 13010 101,6 SL áo ch 130000 150000 115,3 135000 170000 125,9 190000 216000 113,7 SL quần ch 273000 309000 113,2 372000 441000 118,3 513000 524000 102,2 Qua bảng trên ta thấy thực trạng kinh doanh ở xí nghiệp là khá khả quan vì cả 3 năm xí nghiệp đều hoàn thành vượt mức kế hoạch. Doanh thu đạt 101,6% so với kế hoạch, đặc biệt khâu gia công vượt 11,3%. Do uy tín, chất lượng sản phẩm nên xí nghiệp đã có thêm nhiều bạn hàng và những năm gần đây xí nghiệp đã nâng số lượng hàng gia công lên đáng kể. Năm 1997 xí nghiệp đạt 216.000 ái jacket và 524.000 quần âu nam. Cùng với việc không ngừng mở rộng thị trường và doanh thu không ngừng tăng lên chứng tỏ xí nghiệp đã phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Nhờ đó mà thời gian chờ việc không đáng kể, năng suất lao động tăng so với 1996 là 10%. Tiền lương tăng lên do vậy đời sống CBCNV ổn định. Người lao động gắn bó với xí nghiệp hơn, số CN bỏ việc giảm dần. Dự tính năm 1998 doanh thu xí nghiệp tăng 15000 triệu đồng dự tính nộp ngân sách tăng 1,5 lần so với năm 1997. Tuy nhiên sản lượng cung cấp cho nhu cầu trong nước chưa được quan tâm đúng mức. Năm 1997 mặc dù xí nghiệp đã cố gắng mở rộng tăng cường sản xuất trong nước song con số 1177 triệu còn quá ít ỏi so với mức nhu cầu nội địa. 6. phân tích chi cho sản xuất: Giá thành sản phẩm là một yếu tố hết sức quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm hàng hóa. Ta lấy ví dụ một số sản phẩm chủ yếu của xí nghiệp. Bảng giá thành gia công đơn vị sản phẩm Khoảng mục ĐV tính áo jacket Quần âu Sản lượng Chiếc 1 1 Giá gia công Đồng 21.780 8.030 Trị giá hàng gia công 21.780 8.030 1 - Chi phí trực tiếp 14.190 4.281 2 - Chi phí sử dụng MM, TB 2.028 1.150 3 - Chi phí phân xưởng 1.754 850 4 - CP quản lý xí nghiệp 2.304 1.100 5 - Chi phí ngoài SX 1.091 494 6 - Dự phòng lương 220 108 Giá thành đơn vị sản phẩm sản xuất trong nước 1995 Khoản mục ĐV tính áo jacket Quần âu I. Giá thành toàn bộ Đồng 537.600.000 421.494.836 1 - Nguyên liệu 331.149.000 267.438.900 2 - Tiền lương 51.798.500 33.410.900 3 - Chi phí sản xuất chung 74.021.500 63.345.000 4 - Giá thành PX 456.960.000 364.194.800 5 - Chi phí bán hàng, QLXN 80.640.000 57.300.036 II. Số lượng 3500 4100 III. Giá thành đơn vị Chiếc 153.600 102.800 Giá thành đơn vị sản phẩm sản xuất trong nước 1997 Khoản mục ĐV tính áo jacket Quần âu I. Giá thành toàn bộ Đồng 897.300.000 693.000.000 1 - Nguyên liệu 606.420.000 430.407.657 2 - Tiền lương 69.500.000 44.178.750 3 - Chi phí sản xuất chung 86.785.000 114.463.593 4 - Giá thành PX 462.705.000 589.050.000 5 - Chi phí bán hàng, QLXN 134.595.000 103.950.000 II. Số lượng 5.000 6.00 III. Giá thành đơn vị Chiếc 179.460 115.500 Bảng phân tích chi phí giá thành đơn vị sản phẩm Khoản mục chi phí áo jacket 1996 TH 1997 TH + % 1 - Nguyên liệu 94.614 121.284 26.670 28,19 2 - Tiền lương 14.797 13.900 -897 3 - CF sản xuất chung 21.149 17.357 -3792 4 - Giá thành phân xưởng 130.560 152.541 21.981 16,83 5 - CF bán hàng, QLXN 23.040 26.919 3.879 16,83 6 - Giá thành toàn bộ 153.600 179.460 25.860 16,83 Khoản mục chi phí Quần âu 1996 TH 1997 TH + % 1 - Nguyên liệu 65.229 71.722 6.493 9,95 2 - Tiền lương 8.149 7.363 -786 3 - CF sản xuất chung 15.450 19.089 3.639 23,55 4 - Giá thành phân xưởng 88.828 98.175 9.347 10,52 5 - CF bán hàng, QLXN 13.972 17.325 3.353 13,99 6 - Giá thành toàn bộ 1.2.800 115.500 12.700 12,35 - Mức chênh lệch giá: z = 5.000 x 25.860 +6.000 x 12.700 = 204.600.000 - Xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến mức chênh lệch giá thành. + Chi phí nguyên vật liệu: z = 5.000 x 26.670 + 6.000 x 6.493 = 172.308.000 + Chi phí lương thành nhân công trực tiếp: z = 5.000 x (-897) + 6.000 x (-786) = -9.201.000 + Chi phí sản xuất chung: z = 5.000 x (-3.792) x 3.639 = 2.874.000 Chi phí bán hàng và quản lý xí nghiệp: z = 5.000 x 3.879 + 6.000 x 3.353 = 39.513.000 Nhận xét: So với năm 1996, giá thành sản phẩm năm 1997 tăng cao, mức chênh lệch là 204.600.000. Nguyên nhân do tăng chi phí nguyên vật liệu, chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp. Chi phí nguyên vật liệu tăng 172.308.000 chiếm 84,2% tỷ trọng trong mức chênh lệch giá thành. Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp tăng 39.513.000 chiếm 19,3% tỷ trọng trong mức chênh lệch giá. Chi phí sản xuất chung tăng 2.874.000 chiếm 1,4%. Trong khi chi phí lương nhân công giảm 9.201.000 chiếm 4,5%. 7. Phân tích hệ thống chỉ tiêu tài chính. Trong nền kinh tế thị trường hoạt động tài chính là một trong những nội dung cơ bản trong hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Qua bảng cân đối kế toán và bảng báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 1997 của xí nghiệp ta có được tình hình chung của xí nghiệp. a) Tình hình phân bổ vốn: Khoản mục Đầu năm Cuối năm Số tiền Tỉ trọng Số tiền Tỉ trọng A. Tài sản lưu động Tiền 948.648.169 9,9% 335.488.034 3,6% Các khoản phải thu 1.484.052.950 15,4% 952.487.142 10,2% Hàng tồn kho 1.069.281.626 11,2% 1.897.654.710 20,3% Tài sản lưu động khác 114.587.822 1,2% 168.585.930 1,8% B. Tài sản CĐ & ĐT dài hạn Tài sản cố định 5.972.488.349 62,3% 5.984.639.553 64,1% Tổng cộng tài sản 9.589.058.916 100% 9.338.855.396 100% Bảng phân bố vốn cho thấy tài sản cố định của xí nghiệp chiếm tỷ trọng lớn chứng tỏ xí nghiệp đã cố gắng đầu tư các thiết bị máy móc hiện đại, mở rộng qui mô sản xuất lẫn cơ sở hạ tầng phục vụ cho sản xuất kinh doanh. b) Phân tích hiệu quả sử dụng vốn lưu động: Để tồn tại và phát triển xí nghiệp phải quản lý sử dụng vốn nói chung, vốn lưu động nói riêng một cách có hiệu quả. Để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn lưu động thông qua các chỉ tiêu sau: * Hệ số vòng quay vốn lưu động: Doanh thu thuần 12.896.058.649 HVQVLĐ = = = 3,7 Tài sản lưu động BQ 3.485.393.191,5 Cứ một đồng vốn lưu động bình quân tao ra được 3,7 đồng doanh thu. Do đó nếu HVQVLĐ càng cao thì hiệu quả sử dụng vốn lưu động càng tăng. Vì vậy xí nghiệp phải tăng doanh thu (đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm) giảm dự trữ ở các khâu để tăng hiệu quả sử dụng vốn. * Hệ số lợi nhuận/ vốn lưu động bình quân. Lợi tức thuần 415.558.764 HLN/VLĐ = = = 0,1 Tài sản lưu động BQ 3.485.393.191,5 Cứ 1 đồng vốn lưu động đưa vào sản xuất thu được 0,1 đồng lợi nhuận. Vì vậy để tăng lợi nhuận xí nghiệp cần tăng doanh thu giảm giá thành. * Tỷ suất tự tài trợ Vốn sở hữu 5.664.856.658 TSTT = = = 0,61 Nguồn vốn 9.338.855.369 Tỷ suất 61% chứng tỏ xí nghiệp có tính tự chủ về vốn. * Tỷ suất đầu tư. Đầu năm: TS cố định 5.972.488.349 TSĐT = = = 0,62 Tổng tài sản 9.589.158.916 Cuối năm: 5.984.639.553 TSĐT = = 0,64 9.338.855.369 Tỷ số này cuối năm cao hơn đầu năm chứng tỏ xí nghiệp đã quan tâm đầu tư TSCĐ ở cuối năm. c) Phân tích khả năng thanh toán: Bảng phân tích tình hình thanh toán. Yếu tố Đầu năn Cuối năm Chênh lệch Các khoản phải thu 1.484.052.950 952.487.142 -531.565.800 Phải thu của khách hàng 1.096.751.350 1.096.751.350 -89.769.033 Trả trước cho người bán 362.670.000 -362.670.000 Các khoản phải thu khác 24.632.600 4.835.525 -19.796.075 D.phòng các kh.phải trả -59.330.700 -59.330.700 Các khoản phải trả 114.587.822 1.266.466.200 1.151.878.378 Tạm ứng 39.305.700 25.705.700 -13.600.000 Chi phí trả trước 42.376.090 57.264.472 14.888.382 Chi phí chờ kết chuyển 32.906.032 85.615.758 52.709.726 Nộp ngân sách 1.097.880.270 1.097.880.270 Qua bảng phân tích ta thấy đầu năm các khoản phải thu lớn hơn các khoản phải trả. 1.484.052.950 - 114.587.822 = 1.369.465.428 Đầu năm xí nghiệp bị các đơn vị khác chiếm dụng vốn nhưng cuối năm thì khác hẳn công ty lại chiếm dụng vốn cuả các đơn vị khác (952.457142 - 1.266.466.200 = -313.979.058) * Hệ số thanh toán ngắn hạn. Đầu kỳ: Tài sản lưu động 3.616.570.567 KNH = = = 0,797 Nợ ngắn hạn 4.540.142.689 3.354.215.816 Cuối kỳ = = 0,913 3.673.998.711 Hệ số cuối kỳ cao hơn đầu kỳ. Như vậy khả năng thanh toán cuối kỳ cao hơn đầu kỳ. * Hệ số thanh toán nhanh. Đầu kỳ: Tiền + ĐT ngắn hạn + khoản phải thu 2.432.701.119 KN = = = 0,536 Nợ ngắn hạn 4.540.142.689 1.287.975.176 Cuối kỳ = = 0,913 3.673.998.711 Trên thực tế, hệ số này >1 thì tình hình thanh toán của xí nghiệp tương đối khả quan. Nhưng nói chung hệ số này nếu quá nhỏ (<o,5) thì xí nghiệp nhất định sẽ gặp khó khăn trong thanh toán nợ. * Hệ số thanh toán tiền. Đầu kỳ: Vốn bằng tiền 948.648.169 KT = = = 0,209 Nợ ngắn hạn 4.540.142.689 335.488.034 Cuối kỳ = = 0,091 3.673.998.711 Khả năng thanh toán của xí nghiệp cuối kỳ rất thấp. 8. Phân tích thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm và lợi nhuận. a) Tiêu thụ sản phẩm: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay hoạt động bán hàng được diễn ra ở khắp mọi nơi bởi vì đối với bất cứ doanh nghiệp nào cũng coi hoạt động tiêu thụ là vấn đề trung tâm và hàng đầu. Do vậy để đạt được mục đích của mình khi tiêu thụ được sản phẩm, doanh nghiệp đạt được số doanh thu bán hàng. Đây là một chỉ tiêu rất quan trọng không những đối với bản thân doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa đối với nền kinh tế quốc dân. Trước hết nó là nguồn quan trong để đảm bảo trang trải các khoản chi phí trong sản xuất kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tiếp tục tái sản xuất. Đây cũng là nguồn để doanh nghiệp thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước, là nguồn để tham gia góp cổ phần và tham gia các hoạt động liên doanh khác. Nếu thu nhập ít hoặc thu nhập không đủ để trang trải các chi phí đã bỏ ra sẽ đưa đến tình hình tài chính của doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn. Nếu tình trạng này kéo dài sẽ làm cho doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh trên thị trường và tất yếu sẽ dẫn đến phá sản. Như vậy có thể nói tiêu thụ sản phẩm là tổng thể các biện pháp về mặt tổ chức kinh tế và kế hoạch nhằm thực hiện việc nghiên cứu nắm nhu cầu thị trường để tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh với mục tiêu là cực tiểu hóa chi phí tối đa hóa lợi nhuận. Vì vậy qua vấn đề tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp biết được nhân tố nào ảnh hưởng đến việc tiêu thu sản phẩm để từ đó đề ra những biện pháp thích hợp thúc đẩy sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Do đó cũng đánh giá được số lượng, chất lượng mặt hàng và thời hạn tiêu thụ. Để đánh giá tình hình tiêu thụ về khối lượng của từng loại sản phẩm hàng hóa của xí nghiệp TEXTACO qua các năm 1996 - 1997 ta sử dụng công thức sau: Tỷ lệ % thực hiện kế Số lượng SP từng loại tiêu thụ kỳ thực tế hoạch tiêu thụ từng loại = sản phẩm Số lượng sản phẩm từng loại kỳ kế hoạch Sản phẩm được tính là những sảnphẩm chủ yếu như: * Hàng xuất khẩu. + áo Jacket: Năm 1996: 170.000 x 100 = 125,9% 135.000 Năm 1997: 220.000 x 100 = 115,7% 190.000 + Quần âu các loại: Năm 1996: 441.000 x 100 = 118% 372.000 Năm 1997: 524.000 x 100 = 102% 513.000 * Hàng trong nước: áo jacket: Năm 1996: 3.500 x 100 = 87,5% 4.000 Năm 1997: 5.000 x 100 = 111% 4.500 Quần âu: Năm 1996: 4.100 x 100 = 82% 5.000 Năm 1997: 6.000 x 100 = 120% 5.000 Qua tình hình tiêu thụ các sản phẩm trên doanh nghiệp biết được thị trường đang cần mặt hàng nào và không cần mặt hàng nào, mức độ bao nhiêu, từ đó có hướng kinh doanh có hiệu quả hơn. Có rất nhiều nguyên nhân ảnh hưởng tới việc tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp. Nguyên nhân của chủ quan: Nguyên nhân này chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố. + Số lượng sản phẩm: Ta hãy xem xét số tồn kho đầu kỳ, cuối kỳ lượng dự trữ cần thiết của năm 1997. * Hệ số vòng quay của hàng tồn kho. Giá vốn bán 12.570.294.739 HK = = = 8,47 Hàng tồn kho BQ 1.483.468.168 * Số ngày của 1 vòng quay kho hàng. 365 365 N = = = 43 ngày Hk 8,47 Như vậy hệ số vòng quay của hàng tồn kho tương tương đối thấp 8,47 thể hiện tình hình tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp là tốt. vốn luân chuyển cho hàng tồn kho thấp. Điều này cho thấy xí nghiệp đang hoạt động tốt. Tuy nhiên khối lượng của mặt hàng xuất khẩu chủ yếu chạy theo đơn đặt hàng không chủ động. Sức mua của thị trường còn ít đặc biệt là thị trường nội địa. + Chất lượng sản phẩm: Ngày nay chất lượng là vũ khí sắc bén và là khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Vì vậy xí nghiệp đã đặt nhiệm vụ này lên hàng đầu và coi nó là yếu tố quan trọng nhất để có thể xâm nhập vào thị trường và giữ vững thị phần hiện có của xí nghiệp. Khi sản phẩm hàng may mặc sẵn xí nghiệp luôn quan tâm và đánh giá chất lượng sản phẩm dựa vào 4 yêu cầu: sử dụng, vệ sinh, thẩm mỹ, kinh tế. Phương pháp kiểm tra và đánh giá chất lượng mà xí nghiệp đã triển khai là sử dụng phương pháp cảm quan. Nhưng do trình độ kỹ thuật còn lạc hậu, thiếu vốn để đầu tư chuyên sâu, hệ thống tiêu chuẩn hóa chưa hoàn chỉnh, chưa cập nhập, thiếu văn bản hướng dẫn thực hiện chính sách chất lượng, chưa hòa đồng bào hệ thống tiêu chuẩn chất lượng Quốc tế và khu vực. Chính do những tình trạng trên mà sản phẩm sản xuất ra chất lượng chưa cao không ổn định. Sản phẩm có hàm lượng khoa học thấp giá thành còn cao. Vì vậy sản phẩm nội địa bị chèn ép bởi hàng ngoại, sản phẩm xuất khẩu bị sửa đi sửa lại nhiều lần ảnh hưởng đến kế hoạch tiêu thụ hàng hóa và thời gian lao động của công nhân. + Tổ chức tiêu thụ: Xí nghiệp đã dùng nhiều biện pháp để thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm như quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, tổ chức mạng lưới tiêu thụ, ký kết các hợp đồng, điều tra nghiên cứu nhu cầu của khách hàng. * Nguyên nhân khách quan. - Thu nhập: Hàng may mặc sẵn là những sản phẩm mà người dân sử dụng dễ bị ảnh hưởng bởi tập quán, thói quen, thời gian, thời trang... Nhưng một vấn đề quyết định nhiều tới vấn đề tiêu thụ sản phẩm may mặc đó là thu nhập. Nếu khách hàng có thu nhập cao sẽ sẵn sàng bỏ tiền mua sắm nhiều hơn. - Nhà nước đánh thuế quá cao như thuế tiêu thụ, thuế lợi tức làm cho sản phẩm cao. Chẳng hạn gia công áo jacket cho khách hàng mức thuế nhập khẩu vải là 0,3% cho những nguyên liệu nhập khẩu vào. Khi xuất khẩu lại chịu mức thuế xuất khẩu nên giá gia công áo là 34000đ thành 35000đ. b) Lợi nhuận: Lợi nhuận là một chỉ tiêu kinh tế quan trọng của các xí nghiệp, phản ảnh hiệu quả cuối cùng của các hoạt động sản xuất kinh doanh trọng một kỳ nhất định. Có thu được lợi nhuận, các hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp mơi tiếp tục tồn tại và phát triển và các xí nghiệp mới thực hiện được nghĩa vụ giao nộp của mình đối với ngân sách Nhà nước. Đặc biệt trong điều kiện hiện nay xí nghiệp phải tiến hành sản xuất kinh doanh không còn chế độ bao cấp và cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, việc đảm bảo thu được lợi nhuận từ các hoạt động sản xuất kinh doanh và trở thành một yêu cầu bức thiết và cũng là một thử thách quyết định đối với tài năng của các nhà quản lý. * Tổng số lợi nhuận tiêu thụ sản phẩm. L = DT từ tiêu thụ SP - Giá thành toàn bộ của SP tiêu thụ - Thuế DT phải nộp = 13.010.850.580 - 12.739.639.531 - 107.773.931 = 163.437.118 * Tỷ suất lợi nhuận. Lợi tức sau thuế 415.558.760 T = = = 3% Doanh thu thuần 12.896.058.649 Tỷ suất này đánh giá giá khả năng sinh lời của xí nghiệp đối với doanh nghiệp thương mại buôn bán hàng tiêu dùng. Thông thường tỷ suất này chỉ đạt từ 2 - 5%. Vì vậy TEXTACO với tỉ suất lợi nhuận = 3% và tổng số lợi nhuận tiêu thụ sản phẩm = 163.437.118 được đánh giá là xí nghiệp làm ăn có hiệu quả. 9. Phân tích thị trường của xí nghiệp. Mặc dù ngành may mặc phát triển rất nhanh chóng cả về số lượng lẫn chất lượng thu hút nhiều lao động song thị trường chưa được mở rộng. Vật tư cho xuất khẩu đều phải nhập ngoại. tình hình tiêu thụ ở châu Âu và một số thị trường khác đang có sự biến động cạnh tranh gay gắt về giá cả và chất lượng hàng hóa. nhiều khách hàng thận trọng và dè dặt hơn trong việc ký kết các hợp đồng. Đời sống nhân dân đang được cải thiện mà nguồn nguyên liệu của chúng ta hoàn toàn bị động phụ thuộc vào người đặt hàng, phương thức sản xuất là gia công nên lợi nhuận thu được không được cao. Nhưng do vốn, kỹ thuật, do thiếu kinh nghiệm nên chưa thể chuyển sang phương thức mua đứt bán đoạn ngay được. Trong khi đó thị trường nội địa với gần 80 triệu người chưa được quan tâm đúng mức. Xí nghiệp may TEXTACO thành lập tính đến nay đã hơn 8 năm. Những ngày đầu khi mới thành lập cơ sở vật chất còn nghèo nàn, máy móc lạc hậu và nhất là lại bỡ ngỡ với cơ chế mới. Song do sự năng động sáng tạo và khả năng thích nghi nhanh nên xí nghiệp đã mạnh dạn mở rộng sản xuất đầu tư cho toàn bộ hệ thống nhà xưởng, nhà kho, nhập toàn bộ dây chuyền hiện đại của Đài Loan, Singapore đồng thời giới thiệu qui mô của xí nghiệp nhằm tìm bạn hàng liên doanh. Thị trường kinh doanh của xí nghiệp có 2 thị trường đó là thị trường xuất khẩu và thị trường trong nước. a) Thị trường xuất khẩu: Như đã giới thiệu sản phẩm chính của xí nghiệp là áo jacket và quần âu với khu vực thị trường chính của TEXTACO là EU và châu á. Nhu cầu trên 2 thị trường này khác nhau về cơ bản cả về số lượng và chất lượng. Thị trường EU chiếm tỷ trọng lớn hơn về số lượng và giá trị hàng do đặc điểm nhu cầu về mặt hàng mau sẵn lớn, các bạn hàng thường ưu đãi hơn so với thị trường ASEAN về giá gia công, định mức tiêu hao nguyênphụ liệu (thường lớn hơn 3%) đặt với khối lượng lô lớn song họ đòi hỏi chất lượng cao, thời gian giao hàng nhận hàng cũng như các thủ tục khác liên quan phải đúng hạn, chính xác. Chính do đặc điểm luôn phải đảm bảo thời gian ngặt nghèo về chất lượng mà đòi hỏi xí nghiệp phải tổ chức lao động một cách hợp lý cùng với đó là việc triển khai kế hoạch sản xuất cũng như phân phối kết hợp giữa các khâu để cho quá trình sản xuất luôn được thông suốt. Thị trường châu á tuy không lớn như EU nhưng là thị trường mới tương đối ổn định. Đặc biệt thị trường Nhật - một thị trường khá kỹ tính bởi khi ký kết hợp đồng phía họ luôn dè dặt và các điều khoản về phương thức gia công, phương thức thanh toán cũng như thời gian giao hàng rất ngặt nghèo. Mặt khác họ đòi hỏi chất lượng cao. Tuy vậy năm 1998 xí nghiệp đã ký kết một hợp đồng với khối lượng 12.000 áo jacket. Một phần thị trường thị trường hiện tại của xí nghiệp tuy chưa phải là lớn song lại mang tính chất tiềm năng đó là thị trường châu Mỹ và thị trường Nhật. Tổng quát về mạng thị trường xuất khẩu của xí nghiệp, có thể phân tích qua bảng sau: Sản phẩm Thị trường EU (truyền thống) Thị trường châu á (tiềm năng Thị trường Mỹ (mới) Jaket 138.980 chiếc (chiếm 32% DT) 76.500 chiếc (chiếm 17,7% DT) Quần âu 192.000 chiếc (chiếm 16% DT) 284.000 chiếc (chiếm 24% DT) 42.000 chiếc (chiếm 3,5% DT) áo khoác 12.000 chiếc (2,5% DT) 5400 chiếc (1%DT) Quần bò 11.000 chiếc (1,1% DT) 12.400 chiếc (1,3% DT) Doanh thu từ thị trường EU chiếm tới hơn 51% tổng doanh thu, thị trường châu á chiếm 43%. Cho thấy cơ cấu thị trường rõ nét, tuy vậy có nói thị trường chấu á đang dần dần chiếm tỷ trọng lớn và triển vọng đối với xí nghiệp. Thị trường châu á, với các nước Malaysia, Hồng Kông, Nam triều tiên và gần đây là Nhật Bản có đặc điểm nhu cầu về may mặc khác biệt so với thị trường EU. Hơn thế nữa, đây cũng là thị trường có điểm chung với nhu cầu trên thị trường Việt Nam. Sở dĩ có thể nói như vậy vì đa số các sản phẩm của TEXTACO với kích cỡ và mẫu mã xuất sang các thị trường châu á đang là những mặt hàng chính xủa xí nghiệp có số tiêu thụ ngày càng tăng trên thị trường nội địa hiện nay. b) Thị trường nội địa: Nhận thức về vị trí của thị trường nội địa trong kinh doanh của xí nghiệp xuất hiện khi doanh thu từ thị trường này bắt đaàu tăng nhanh từ năm 1996. Tương quan về doanh thu giữa sản xuất kinh doanh trong nước và xuất khẩu như sau: Đơn vị tính: Triệu đồng Năm 1994 1995 1996 1997 Doanh thu tiêu thụ trong nước 289 364 756 1177 Doanh thu xuất khẩu 6770 8879 10806 11833 Tổng doanh thu 7059 9243 11562 13010 Tuy tỷ trọng về giá trị hàng bán trong nước và xuất khẩu còn chênh lệch song đà tăng trưởng của thị trường nội địa rất rõ ràng, đặc biệt nhu cầu trong nước về hàng may mặc đang phát triển mạnh, đồng thời Nhà nước cũng đang dành cho ngành hàng này những ưu đãi đáng kể nhằm đạt mục tiêu chuyển dịch cơ cấu kinh tế trong những năm tới. Có thể nhận thấy có một khoảng thị trường xí nghiệp có thể khai thác nhưng lại chưa được chú ý. Thực tế thị trường này lại không chỉ đơn thuần là một thị trường có nhu cầu lớn, mà về mặt nào đó hiện nay đây là thị trường cung nhỏ hơn cầu và nhu cầu ở trong trạng thái cướng ép. Vì thế việc đầu tư khai thác thị trường trong nước đang hứa hẹn sự gia tăng đáng kể cho thu nhập của xí nghiệp, bởi vì bên cạnh thuận lợi về thị trường còn có sự ủng hộ từ môi trường nhà nước, pháp luật ... Đánh giá chung Qua hơn 8 năm tìm tòi sáng tạo qua doanh thu, qua sự có mặt của các khách hàng ký kết hợp đồng gia công với xí nghiệp cho thấy tình hình kinh doanh cuả xí nghiệp là khả quan. Thuận lợi: Tập thể lao động và đội ngũ cán bộ công nhân viên khoẻ trẻ có nguồn lực về nhà xưởng, thiết bị máy móc, cửa hàng và nhất là khách hàng truyền thống tín nhiệm, qui mô và năng lực sản xuất của xí nghiệp ngày càng mở rộng. Khó khăn: Tuy có những tiến bộ nhất định đã nêu trên song xí nghiệp vẫn còn những khó khăn không tránh khỏi. - Thiếu vốn để đầu tư chuyên sâu cho công nghệ. - Trình độ kỹ năng quản lý chưa cao thiếu thông tin. - Trình độ tay nghề của công nhân chưa cao chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng vì vậy ảnh hưởng tới năng suất lao động, chiến lược sản phẩm. Xí nghiệp chưa có chính sách ưu đãi, chưa trả lương tương xứng khuyến khích lao động. - Xí nghiệp chưa có những đòn bẩy kinh tế để khuyến khích cán bộ, công nhân viên tiêu thụ sản phẩm cho xí nghiệp. - Giá vật tư, nguyên liệu tăng cao. - Chính sách thuế chưa khuyến khích sản xuất. Chính vì vậy sản phẩm nội địa bị chèn ép bởi hàng ngoại nhập lậu về nhiều mặt. Trong các hợp đồng mua bán do thiếu kinh nghiệm nên dễ bị chèn ép. Năm 1997 mặc dù xí nghiệp đã cố gắng mở rộng tăng cường sản xuất trong nước song vẫn còn quá ít ỏi so với nhu cầu nội địa. Công tác nghiên cứu thị trường để từ đó hoạch định chiến sản xuất của xí nghiệp còn mờ nhạt. Khối lượng cũng như chất lượng sản xuất ra chủ yếu chạy theo đơn đặt hàng không chủ động. Xí nghiệp hầu như không có sự điều tra về nhu cầu tiêu dùng trên thị trường, nhất là thị trường nội địa. Có chăng chỉ là việc đơn thuần tính nhu cầu thị trường thông qua tổng kết các hợp đồng kinh tế, các đơn hàng ... Bộ phận nghiên cứu thị trường và bộ phận xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh không được chú trọng và hầu như không hoạt động. Kế hoạch của xí nghiệp chủ yếu dựa vào các hợp đồng. Khi có hợp đồng mới có kế hoạch sản xuất. Trong những năm tới để tăng doanh thu và lợi nhuận xí nghiệp phải khắc phục những tồn tại, khó khăn trước mắt, từng bước mở rộng thị trường nội địa. 10. Đánh giá về thế mạnh, thế yếu, cơ hội và mối đe dọa của Xí nghiệp may TEXTACO năm 1997 có thể rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của xí nghiệp thông qua ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities). Ma trận SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Cơ hội O Tạo được các SP mới Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm Sản phẩm có uy tín đối với khách hàng Dân chúng chi tiền cho mua sắm nhiều hơn Đe dọa T Đối thủ cạnh tranh quá nhiều Nhu cầu thay đổi thường xuyên Phụ thuộc nhiều vào đơn đặt hàng Thế mạnh S Có khả năng vay vốn Đội ngũ lao động có khả năng Quay vòng vốn nhanh Cặp S/O Đội ngũ LĐ có khả năng Quay vòng vốn nhanh Tạo nhiều SP mới Cặp S/T Có khả năng vay vốn Đối thủ cạnh tranh nhiều Phụ thuộc vào đơn đặt hàng Thế yếu W Trình độ marketing còn yếu Chất lượng SP chưa bảo đảm Cặp W/O Trình độ marketing yếu Mở rộng thị trường tiêu thụ SP Khách hàng mua sắm nhiều hơn Cặp W/T Chất lượng sản phẩm chưa bảo đảm Nhu cầu thay đổi thường xuyên Thế mạnh: - Xí nghiệp có khả năng vay vốn từ nguồn ngân sách Nhà nước. - Đội ngũ lao động dồi dào, trẻ khoẻ. - Khả năng quay vòng vốn nhanh. Thế yếu: - Đội ngũ marketing còn yếu chưa được quan tâm. - Chất lượng sản phẩm chưa đảm bảo đối với hàng xuất khẩu. Cơ hội: - Tạo nhiều sản phẩm các loại vè được trang bị một hệ thống máy móc tương đối hiện đại. - Có thể mở rộng thị trường trong nước và xuất khẩu. - Sản phẩm của xí nghiệp bắt đầu có uy tín với khách hàng. - Đời sống phát triển vì vậy nhu cầu cho việc mua sắm tăng. Đe dọa: - Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều có nhiều công ty đã nổi tiếng từ lâu. - Nguồn hàng không ổn định phụ thuộc nhiều vào đơn đặt hàng. - Nhu cầu may mặc thay đổi thường xuyên dẫn đến các sản phẩm dễ bị ế thừa. Kết luận: Qua những đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, cơ hội, mối đe dọa của xí nghiệp TEXTACO ta thấy: Mặt mạnh - cơ hội: Xí nghiệp tiếp tục ổn định và phát huy thế mạnh trong mặt hàng xuất khẩu của mình đồng thời có phương hướng phát triển và mở rộng thị trường nội địa là thị trường có nhiều triển vọng hiện đang bị bỏ ngỏ. Mặt yếu - đe doạ: Xí nghiệp cần chú ý đến chất lượng sản phẩm, lắng nghe những yếu tố mà khách hàng góp ý từ đó đưa ra những giải pháp hợp lý nhằm giảm bớt những mặt yếu - đe dọa có thể xảy ra trong tương lai. Phần III Xây dựng chiến lược kinh doanh mở rộng thị trường nội địa cho Xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO 1. Vai trò, mục tiêu của chiến lược mở rộng thị trường nội địa. 1.1. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh mở rộng thị trường nội địa. Việt nam ngày nay đang được các nhà kinh doanh trên thế giới quan tâm chủ yếu do sức mua trên thị trường rất lớn. Xét riêng về dân số, Việt Nam đông gấp 3,5 lần so với Malaisia, gấp 1,25 lần so với Thái Lan, hơn Philippines 16 triệu dân và so với Nam Triều Tiên đông hơn 1,7 lần. So với các nước khu vực châu á Thái Bình Dương, khu vực tiềm năng của thế giới thì đây quả là thị trường thuận lợi không chỉ là nhu cầu hàng hóa lớn và đa dạng do đông dân, mà còn vì nó chứng tỏ có nguồn lực lao động rất dồi dào. Chính vì vậy giá lao động tại Việt Nam thấp hơn các nước trong khu vực. Và điều này đang tạo ra thế mạnh cho các ngành cần sử dụng nhiều lao động, đặc biệt đối với công nghiệp may mặc đang phát triển hiện nay. Thế nhưng trên thị trường Việt Nam được bày bán khắp nơi lại đa số là hàng nước ngoài. Trong khi ở nhiều nước châu á, các hàng may sẵn thông dụng lại được ghi nơi sản xuất tại Việt Nam. Mâu thuẫn này phản ánh phần nào sự bỏ ngỏ về thị trường nội địa của các đơn vị sản xuất hàng may mặc nước ta, trong khi các nước lân cận tìm mọi cách để đưa các sản phẩm của họ vào thị trường này. Họ bị hấp dẫn của sức ép của cầu vào cung (cung không đáp ứng cầu), bởi mức thu nhập đang tăng mạnh ở thành thị khiến người dân thay đổi cơ cấu chi tiêu thiên về dịch vụ. Tất cả những điều này lẽ ra phải được các công ty hàng may sẵn Việt Nam tận dụng vì đã nắm bắt được nhu cầu, khả năng thành công trên thương trường của các nhà kinh doanh đã đạt được hơn một nửa. Quần áo may sẵn có thể coi là mặt hàng mang ý nghĩa "dịch vụ" bởi nó tiết kiệm thời gian cho người tiêu dùng, đồng thời còn đáp ứng các yêu cầu cao về kiểu dáng và chất liệu và nhất là có nhiều mức giá cả nên mỗi người mua đều có thể tìm được sản phẩm phù hợp với họ về mọi mặt. Người dân Việt Nam ngày càng tìm đến các sản phẩm may mặc sẵn, thị trường mốt - thời trang đã bắt đầu xuất hiện. Nhiều người đã không khỏi ngạc nhiên khi nhiều sản phẩm đẹp trên thị trường lại do các công ty may của Việt Nam sản xuất chứ không phải là hàng của Hồng Kông, Thái Lan hay Singapore. Năm 1997 lượng tiêu dùng cả nước khoảng 32 triệu quần áo may sẵn các loại, trong đó 25 triệu là hàng nội địa. Chứng tỏ hàng may mặc Việt Nam cũng đã bắt đầu chú ý tới hàng trong nước, và cũng bắt đầu có chỗ đứng trên thị trường nội địa. Tuy nhiên, cũng có thể nhình thấy ngành dệt sợi và vải của Việt Nam chưa có cùng nhịp độ phát triển với ngành công nghiệp may mặc. Đây cũng là khâu làm yếu kém sự phát triển của sản phẩm may sẵn nói chung, do thiếu sự đồng bộ và hòa hợp giữa kiểu mẫu và chất liệu. Đối với Xí nghiệp như TEXTACO hoạt động kinh doanh chủ yếu hướng về xuất khẩu. Mặc dù tỷ trọng gia công vẫn chiếm phần lớn, song xí nghiệp đang đầu tư theo hướng nhập nguyên vật liệu và sản xuất theo đơn đặt hàng. Như vậy, cho dù không gặp thuận lợi về nguồn vật liệu trong nước, xí nghiệp vẫn có nhiều tiềm năng trong khai thác đầu vào cho thị trường xuất khẩu và nội địa. Qua các phân tích về thị trường trong phần thị trường, có thể thấy tốc độ tăng trưởng về doanh số trên thị trường nội địa của xí nghiệp tăng khá cao, thể hiện xu thế về thị trường rõ nét. Chỉ riêng với lượng hàng gia công, việc xí nghiệp có thể tận dụng nguyên vật liệu và mẫu mã để khai thác trên thị trường trong nước đã giúp cho doanh thu tăng gần gấp đôi giữa năm 1995 - 1996 và 1997 đạt gấp 1,5 lần so với năm 1996. Với thời điểm hiện nay, khi mà nhu cầu về hàng may mặc trong nước đang tăng cao, thị trường chấp nhận mức giá cao là một thuận lợi rất lớn cho những mặt hàng nhập nguyên vật liệu nước ngoài của xí nghiệp. Nói cách khác, đầu tư vào thị trường nội địa là hướng đi đúng đắn và đảm bảo đem lại hiệu quả. Tuy vậy, cũng dễ nhận thấy lượng tuyệt đối của trị giá hàng tiêu thụ trong nước của TEXTACO còn ở mức nhỏ (1 tỷ 177 nghìn so với hơn 11 tỷ giá trị hàng xuất khẩu). Để có thể nâng doanh thu nội địa, đòi hỏi xí nghiệp phải có một nhận thức đầy đủ và có chiến lược khai thác cụ thể. Sở dĩ việc khai thác thị trường cần phải được nâng lên tầm chiến lược vì cạnh tranh bắt đầu trở nên gay gắt trên thị trường này, hơn thế nữa xí nghiệp chỉ có thể nâng cao uy tín hơn trên thị trường xuất khẩu thông qua những thành công trong nước. Trong các phân tích ở phần trên có thể thấy các hoạt động về thị trường các nghiên cứu về marketing tại TEXTACO chưa thành hệ thống. Điều này sẽ trở thành trở ngại cho việc phát triển về lâu dài của xí nghiệp. Đặc biệt khi cần tăng cường đầu tư về chiều sâu, nếu không có những kết quả cụ thể từ thực tế, áp dụng các chính sách và phương án kinh doanh xí nghiệp sẽ không thể lường trước hậu quả khi phải dành một lượng vốn lớn cho xây dựng cơ bản và việc kinh doanh không phải luôn thuận lợi. Thậm trí nếu không dự báo trước về sự thay đổi của môi trường và các diễn biến của thị trường theo từng thời điểm khác nhau, và không có chính sách linh hoạt, việc đầu tư có thể sẽ trở nên mất hiệu quả hoàn toàn. 1.2. Mục tiêu. Xây dựng chiến lược mở rộng thị trường nội địa của Xí nghiệp TEXTACO nhằm mục tiêu trước hết là tăng doanh thu từ thị trường nước, song song là mở rộng chủng loại sản phẩm để chiếm lĩnh các thị trường khác nhau. Một phần khá quan trọng là xí nghiệp cần khai thác thị trường tiêu thụ cho những sản phẩm truyền thống của mình nhằm tăng tối đa doanh số các sản phẩm có sức cạnh tranh. Chiến lược thị trường đi đôi với chiến lược marketing của TEXTACO sẽ giúp cho xí nghiệp giải quyết các vấn đề về lượng sản phẩm cần bán, về vấn đề cạnh tranh trong khâu sản phẩm hay tiêu thụ. Chắc chắn TEXTACO với khả năng xuất khẩu hiện có luôn mong muốn hướng ra thị trường quốc tế. Song muốn phát triển năng lực xuất khẩu của mình, trước hết xí nghiệp phải nâng cao vị trí và uy tín ngay trên thị trường trong nước. 2. Căn cứ và nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh tại xí nghiệp TEXTACO. 2.1. Căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh tại xí nghiệp TEXTACO - Môi trường vĩ mô: Giai đoạn hiện nay là giai đoạn phát triển mới, đẩy mạnh công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước. Nhiệm vụ chính là tập trung mọi lực lượng, tranh thủ cơ hội vượt qua thử thách, đẩy mạnh công cuộc đổi mới một cách toàn diện và đồng bộ, tiếp tục phát triển kinh tế nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng XHCN. Nước ta đang phấn đấu tăng tổng sản phẩm quốc nội lên 9 - 10%/ năm trong đó giá trị sản xuất công nghiệp tăng 14-15%/ năm. Đồng thời phấn đấu nâng mức tiêu dùng bình quân đầu người tăng 6% tức là tỷ lệ tch1 luỹ 30% và tiêu dùng 70%. Đẩy mạnh xuất khẩu thu hút đầu tư. Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp đẩy mạnh sản xuất, hạ chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả. Nhà nước đang từng bước cải cách hệ thống cho phù hợp. Đẩy mạnh lưu thông hàng hóa khắc phục tình trạng kinh doanh qua nhiều khâu trung gian. Mặt khác hiện nay Nhà nước chưa kiểm soát được tình trạng hàng may sẵn mới, cũ nhập khẩu vào thị trường Việt Nam, mức thuế lại thấp hơn so với mức thuế các doanh nghiệp may mặc phải nộp. Nhà nước khuyến khích các đơn vị tăng cường đầu tư máy móc thiết bị mới thay thế dần các thiết bị cũ lạc hậu. Nhà nước cũng khuyến khích các công ty nước ngoài đầu tư vào thị trường Việt Nam do đó nhiều công nghệ mới được chuyển giao . - Môi trường cạnh tranh: Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu có sự cạnh tranh, cạnh tranh vế giá cả, vế sản phẩm, phân phối và khuyến mại. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia vào thị trường may, mức độ đa dạng hóa sản phẩm mà các doanh nghiệp đưa ra. Hiện nay cả nước có khoảng 115 doanh nghiệp nhà nước, hơn 100 công ty TNHH, 69 doanh nghiệp tư nhân, 49 liên doanh tham gia may mặc với 100% vốn nước ngoài. Mức độ cạnh tranh giữa các công ty ở thị trường may mặc rất lớn. (Xem bảng trang sau) Bảng thống kê một doanh nghiệp may mặc sẵn Công ty Sản phẩm Thị trường quốc tế Miền Bắc: - Công ty may 10 Jacket, áo khoác, sơ mi Nhập, Pháp, Nam TT, Đức, châu Âu - C. ty may Chiến Thắng Jacket, sơ mi, quần áo thời trang Đức, Pháp, Nam Triều Tiên - C. ty may Thăng Long Iacket, quần áo sơ mi EU - C. ty may xuất khẩu Hà Nội Jacket, sơ mi, quần áo Đông Xuân, áo ấm Hà Lan, SNG, Mỹ, Pháp, Đức, Hồng Kông - C. ty may Thành Công Jacket, quần áo thời trang EU - Công ty may 40 Quần, sơ mi, áo bludong EU, Nhật - C. ty may Đức Giang Jacket, áo ấm các loại sơ mi Nam TT, Hồng Kông, Đức, Pháp, Hà Lan, SNG - Công ty KDTM Jacket Nhật Miền Nam: - C. ty may Việt Tiến Jacket, sơ mi, áo bludong các loại EU, Nhật, Mỹ, Nam TT - C. ty may Nhà Bè Jacket, sơ mi, áo bludong các loại EU, Nhật, Nam Triều Tiên - C. ty may Huy Hoàng Jacket, sơ mi veston EU, Hàn Quốc, Nhật - C. ty may Thắng Lợi Jacket, sơ mi EU, Mỹ, Nam TT Trong số các đối thủ cạnh tranh của xí nghiệp phải nói tới các doanh nghiệp có mức độ và khả năng xuất khẩu các mặt hàng lớn hơn xí nghiệp rất nhiều. Đó là Công ty may 10, Công ty may Đức Giang, Công ty may Việt Tiến... Các công ty này đã có kinh nghiệm hoạt động lâu năm, có thị trường rộng và qui mô sản xuất lớn hơn hẳn TEXTACO. - Môi trường nội tại của xí nghiệp: + Về vốn: Xí nghiệp có khả năng huy động vốn từ nguồn ngân sách của Nhà nước. Tỷ trọng vốn tự có của xí nghiệp chiếm hơn 60% tổng nguồn vốn. Xí nghiệp giám sát chặt chẽ mọi hoạt động chi tiêu, các hoạt động mua sắm, thực hiện việc ký hợp đồng kinh tế đúng nguyên tắc, chế độ quản lý tài chính được chấp hành đầu đủ nghiêm chỉnh. + Về vật tư: Xí nghiệp luôn quan tâm chỉ đạo sát sao từ khâu kiểm tra chất lượng vật tư việc tiếp nhận, quản lý, cấp phát, sử dụng theo kế hoạch tiến độ sản xuất không để thất thoát, hư hỏng, tồn đọng gây ứ đọng vốn thiệt hại về kinh tế. + Về máy móc và trang thiết bị nhà xưởng: xí nghiệp triển khai chương trình cải tạo mở rộng mặt bằng sản xuất. Năm 1997 xí nghiệp đầu tư thêm 12 triệu để mua sắm máy móc thiết bị chuyên dùng phục vụ sản xuất. Nâng cao chất lượng đào tạo, tuyển dụng, quản lý và sử dụng lao động. Quản lý chặt chẽ thời gian làm việc nâng cao năng suất lao động. + Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới: Xí nghiệp luôn nghiên cứu mẫu mã đổi mới sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của thị trường. 2.2. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh. - Chiến lược thâm nhập và mở rộng thị trường. - Chiến lược kinh doanh trên thị trường nội địa. 3. Xây dựng chiến lược thị trường. Thời đại ngày nay là thời đại thông tin. Nhờ thông tin con người có cơ hội đa dạng nhu cầu bản thân. Nhưng chính vì vậy người sản xuất phải đối mặt với sự thay đổi thường xuyên về nhu cầu - yếu tố gây khó khăn nhất cho kinh doanh sau cạnh tranh. Đặc biệt nhu cầu hàng may mặc, với tính thời vụ cao là nhân tố rất khó xác định đối với nhà sản xuất. Nhận biết đúng nhu cầu thị trường, hay xác định đoạn thị trường hấp dẫn có tính chất quyết định thành công của xí nghiệp trên thị trường. Cách thức duy nhất để đánh giá đúng thị trường là phải nghiên cứu và dự báo nhu cầu. Chiến lược thị trường nhằm tăng doanh số đối với các mặt hàng hiện đang được khai thác và nhằm mở rộng diện bán sản phẩm trên thị trường, nói cách khác tìm cách đáp ứng cao nhất các nhu cầu hiện tại của thị trường về sản phẩm. Vậy nhu cầu về hàng may sẵn tại Việt Nam hiện tại như thế nào ? Cung trên thị trường này ra sao ? Liệu xí nghiệp có thể hy vọng vào thị trường trong nước ở mức nào và phải đối mặt với những khó khăn gì ? ... 3.1. Phân tích thị trường nội địa: Trước hết có thể khẳng định nhu cầu trên thị trường quần áo may sẵn đang tăng mạnh. Bắt đầu từ năm 1991 chính sách mở cửa của Việt Nam đã góp phần quan trọng trong việc cải thiện mức sống của người dân. Và đến nay, lối sống "công nghiệp" đã khiến nhiều người phải dành phần lớn thời gian cho công sở, kinh doanh và vì vậy nhu cầu dịch vụ phát triển mạnh. Đối với mặt hàng quần áo, xu thế tiêu dùng thậm trí đã nghiêng về "mốt" thời trang, đồ may sẵn trở nên thông dụng hơn hẳn vì nó tiết kiệm nhiều thời gian cho người tiêu dùng. Tuy vậy trên thị trường nội địa, đặc điểm chung của hàng may mặc là nhu cầu chịu ảnh hưởng và phụ thuộc rất lớn vào giá cả. Hay mức thu nhập của dân cư quyết định thái độ tiêu dùng. Trên diện rộng của thị trường, nổi bật là chênh lệch về thu nhập giữa nông thôn và thành thị với tỷ lệ tương ứng là 1: 4 - 5. Do giới hạn về chi tiêu, lựa chọn của người tiêu dùng ở nông thôn dựa vào mức độ cần thiết của sản phẩm. Trong khi ở thành thị lại dựa trên sự phù hợp với thời trang và sở thích của cá nhân. Như vậy nhu cầu khác nhau đáng kể giữa hai khu vực này khiến cho thái độ và quyết định mua của người tiêu dùng khác biệt rất lớn. Phân tích về nguyên nhân hình thành quyết định mua của người tiêu dùng rất cần thiết bởi nó giúp người xuất và bán sản phẩm tiếp cận đến người mua hiệu quả nhất. Biết được đặc điểm của họ, người bán có thể đặt ra các chính sách phân biệt đối với từng thị trường nhằm khai thác tối đa từng đoạn thị trường. 3.1.1. Nghiên cứu cầu: Cái gì đã khiến khách hàng quyết định mua bộ quần áo này mà không mua loại khác ? Đó chính là lợi ích tiêu dùng và sự thỏa mãn ý thích của họ. Tóm tắt quá trình đo đến quyết định mua như sau: Nghiên cứu điều kiện và thông tin Nhận thức Mua Lựa chọn Ước lượng tính thay thế Không mua Điểm nút chính trong quá trình này mà người bán cần phải quan tâm là quyết định của người mua giữa mua và không mua hàng. ở nông thôn, điểm này có ảnh hưởng gần như duy nhất của khả năng thanh toán. Còn ở thành thị, nó còn bị các yếu tố khác như trào lưu tiêu dùng, lối sống ... tác động mạnh. Vì vậy người sản xuất cũng khó xác định nguyên nhân mua của người tiêu dùng hơn so với thị trường nông thôn. a) Người tiêu dùng: Nói đến người mua thì quan trọng nhất là phải xét đến các yếu tố có tính quyết định hành vi mua của họ. * Yếu tố quan trọng nhất là nhu cầu và động cơ mua hàng. Hàng may sẵn ngoài tính chất là sản phẩm thiết yéu phải nhằm thỏa mãn nhu cầu cao hơn như tiện lợi, đẹp, thời trang ... Do đặc điểm về điều kiện lao động ở nông thôn không có sự phân biệt quá lớn giữa quần áo mùa Đông và mùa Hè. Thông thường các sản phẩm được ưa chuộng nhất có độ bền cao, chất liệu quen được sử dụng và vải lụa và sợi bông. Động cơ mua của người tiêu dùng nông thôn bị chi phối bởi các yếu tố mùa vụ. Có thể thấy để thỏa mãn nhu cầu ở nông thôn xí nghiệp như TEXTACO sẽ gặp nhiều khó khăn, song do tính chất tương đối đồng nhất về nhu cầu và sản phẩm, lượng hàng có thể bán trên thị trường lại phụ thuộc vào các yếu tố khác như giá cả. Trong khi đó thị trường thành thị về hàng may đo sẵn có nhiều điểm khác do nhu cầu tiêu dùng cao hơn: vừa mong muốn phù hợp với bản thân, vừa phải hợp thời trang hoặc thể hiện vị trí xã hội. * Yếu tố thứ hai là nhận thức và thái độ của người tiêu dùng ảnh hưởng đến nhận thức và thái độ của người mua thường do các yếu tố sau: - Thu nhập: Nếu ở nông thôn, thu nhập thấp là đặc điểm chính thì giá cả càng rẻ càng tốt, sau đó là chất lượng (thường là chất liệu vải) và kiểu mẫu thì không quan trọng lắm. Số lượng người có thu nhập cao ở nông thôn chiếm khoảng 10%. Thái độ mua bán của họ nhìn chung cũng chịu tác động của môi trường bên ngoài: qua quảng cáo, qua tiếp xúc với môi trường thành thị. Ngược lại ở thành thị do trào lưu tiêu dùng theo mốt đang tăng mạnh nên yêu cầu về sản phẩm thường là mốt + chất lượng. Đối với những người thu nhập trung bình thì sản phẩm cần rẻ nhưng cũng không bị lỗi thời. - Sản phẩm - tính thuận tiện và giá trị sử dụng: Do hoàn cảnh làm việc, các sản phẩm áo sơ mi dài tay, vải mỏng, chất liệu bông thô là thích hợp nhất với người tiêu dùng nông thôn. Song ở thành thị do đặc điểm lối sống nên sản phẩm may sẵn có thể rất đa dạng và không bị ảnh hưởng nhiều về hoàn cảnh sử dụng. Tuy vậy điều quan trọng nhất là nếu sản phẩm đã lỗi mốt thì giá trị sử dụng đã giảm đi rất nhiều, hay có thể nói tương ưngts với pha "suy thoái" trong chu kỳ sống của nó. Ví dụ Jacket phù hợp với thời tiết phía Bắc mua lạnh vì thuận tiện và có thể mặc khi trời mát và lạnh. Song do tính chất mùa vụ mà các công ty phải thường xuyên đổi kiểu mẫu từng năm. Nguyên nhân này cũng dễ dẫn đến khó khăn trong tiêu thụ. Nó đòi hỏi xí nghiệp luôn nhạy bén với nhu cầu thời trang theo mùa, có dự báo đúng đắn về khả năng mua mới có thể tránh được tình trạng tồn hàng sau mỗi mùa mỗi năm. Ngược lại sản phẩm như dệt kim, do là hàng mùa hè nên thuận lợi hơn về bán vì thời gian nóng ở Việt Nam dài hơn. Đây là một loại sản phẩm có tính thuận tiện cho tiêu dùng cao mà giá cả lại vừa phải. Sau các phân tích về người tiêu dùng hàng may sẵn có thể nhận xét: nhân tố ảnh hưởng đến quyết định mua vẫn là vấn đề về giá cả và chất lượng. Cho dù việc nắm bắt đúng nhu cầu của từng người tiêu dùng là rất khó, song trên phạm vi một vài sản phẩm, Xí nghiệp TEXTACO có thể xem xét kỹ lưỡng mức độ phù hợp của các sản phẩm này về giá cả và chất lượng với các yêu cầu tiêu dùng tại nhiều thị trường khác nhau. Ngoài ra có kế hoạch đa dạng hóa sản phẩm của mình. b) Độ co dãn của cầu: Như đã phân tích, các sản phẩm may mặc có quan hệ rằng buộc với thu nhập. Thu nhập là yếu tố phân biệt giữa sức mua và khả năng mua vốn được đo bởi phần thu chi tiêu. Khả năng mua của người thành phố lớn hơn ở nông thôn. Sức cầu của sản phẩm may mặc Thu nhập c) Môi trường: Thời cơ cho TEXTACO không chỉ ở các nhân tố cung và cầu trên thị trường, nó còn từ yếu tố môi trường - vấn đề mang tính thời sự và đang tạo điều kiện cho xí nghiệp may hoạt động trên thị trường trong nước. Nhà nước đang có mục tiêu cụ thể về hỗ trợ ngành công nghiệp. Trong Văn kiện Đại hội 8 của Đảng đã nhấn mạnh chú ý chuyển dịch cơ cấu GDP sang hướng tăng tỷ trọng hàng công nghiệp, chú trọng phát triển công nghiệp hàng tiêu dùng với tốc độ tăng giá trị bình quân từ 14-15%/năm. Đặc biệt Nhà nước sẽ tìm cách khắc phục yếu kém của hai ngành sợi và dệt để bổ sung cho ngành may và xuất khẩu hàng may. d) Dự báo thị trường: Qua các phân tích về quá trình mua hàng của người tiêu dùng đã nêu có thể xác định triển vọng mua hàng của người mua trong nước. Các phong trào mặc đồng phục theo nghề và đồng phục học sinh đang gia tăng ở thành thị. Đặc biệt hiện nay với lượng tiêu thụ quần áo trẻ em gấp đôi quần áo người lớn thì việc chú ý vào thị trường này là cần thiết và đúng đắn. Rộng hơn nữa là thị trường các sản phẩm tổng hợp, gồm váy áo phụ nữ, áo sơ mi, quần âu là các sản phẩm có thời gian sử dụng ngắn nên thường có sản lượng tiêu thụ lớn. Mặt hàng dệt kim có lượng tiêu thụ đáng kể nhất trong số các sản phẩm tổng hợp. Ưu điểm chính do màu sắc phong phú, chất liệu thoáng mát thích hợp với mùa nóng. Đây sẽ là mặt hàng chiếm lĩnh thị trường trong các năm tới. Vì xu thế gia tăng thu nhập của dân cư nên giá cả sẽ dần dần tăng và đạt mức cao trong những năm tới. Có thể có nói các sản phẩm như áo Jacket vẫn tìm được chỗ đứng trên thị trường này. Tóm lại, từ các đặc điểm về cầu hàng may sẵn đã phân tích ở trên, có thể dự báo về nhu cầu thị trường trong nước về sản phẩm may sẵn như sau: Tổng nhu cầu về hàng quần áo may sẵn năm 1994 chỉ là 20 triệu bộ (15 triệu quần áo mùa hè). Năm Dân số (triệu người) Tổng N.cầu tiêu dùng (triệu bộ) Hàng quần áo may sẵn (triệu bộ) Hàng dệt kim (triệu chiếc) 1995 72,7 95 21,5 26 1996 74,9 110 28,3 32,5 1997 76 111,6 32 33 1998 76,9 113 36 33,4 2000 81,1 162 48,6 36 2005 87,6 175 52,5 39.5 3.2.1. Nghiên cứu cung: Mục tiêu là đề xác định những yếu tố ngoài chi phí sản xuất tác động lên đường cung thị trường và phân tích những khả năng từ phía xí nghiệp đáp ứng cho nhu cầu và thị trường đã định sẵn. Cả ngành may hàng năm sản xuất 80 triệu đơn vị sản phẩm. Riêng ngành công nghiệp quần áo may sẵn có những kết quả sau: 1996 các xí nghiệp quốc doanh: + Trung ương chiếm 36,8% sản lượng toàn ngành. + Địa phương chiếm 18.4% sản lượng toàn ngành. Các cơ sở ngoài quốc doanh chiếm 44,8% sản lượng. 1997 các xí nghiệp quốc doanh: Trung ương chiếm 31% sản lượng toàn ngành. Địa phương và ngoài quốc doanh chiếm 69% sản lượng toàn ngành. Vậy xu hướng là các cơ sở kinh tế tư nhân hay nói chung ngoài quốc doanh đang ngày càng chiếm một vị trí quan trọng trong cung cấp số lượng quần áo may sẵn cho ngành. Như vậy, cũng có nghĩa là ở thị trường nội địa, phần lớn sản phẩm may sẵn là của thành phần này. Xí nghiệp TEXTACO nói riêng và các công ty khác nói chung đều buộc phải đương đầu với cạnh tranh vì hàng may đang thu hút các nhà sản xuất và kinh doanh nên số người tham gia vào thị trường này ngày càng nhiều. Tuy vậy xí nghiệp vẫn có thể tìm được cách né tránh những khu vực cạnh tranh khá gay gắt mà vẫn thu được lợi nhuận qua việc chọn một đoạn thị trường nào đó chưa có nhà cung cấp nào thỏa mãn, hoặc tiếp cận những thị trường mà đối phương đang hoạt động chưa tốt. (Ví dụ thị trường tại một số thành phố phía Bắc, người bán làm chủ trong quan hệ mua bán. Còn người mua chấp nhận tất cả các giá trị đã sử dụng và giá trị vô hình người bán cung cấp). Trên khu vực này cạnh tranh chủ yếu là chỉ giữa xí nghiệp quốc doanh trung ương với xí nghiệp ở địa phương và các cơ sở ngoài quốc doanh (điều kiện giao thông gây khó khăn cho việc mua bán, trong khi tư thương ở thị xã và các vùng lân cận rất có lợi thế về cung cấp, về giá và phản ứng với nhu cầu). Điểm nổi bật là ai có giá bán rẻ sẽ là người bán được nhiều nhất. Lấy ví dụ như thị trường Hà Nội, mức cạnh tranh rất gay gắt giữa các sản phẩm quốc doanh với các sản phẩm của tư thương nhập ngoại. Bảng sau sẽ cho thấy sức mạnh của các đối thủ chính của TEXTACO thông qua các chỉ tiêu về doanh thu năm 1997. Các công ty Doanh thu Thành công 212.75 tỷ đồng Việt Tiến 190 tỷ đồng May 10 21 tỷ đồng Thaloga 33 tỷ đồng Trên thực tế sự khống chế thị trường thuộc về tư thương chiếm 55% trong tổng số lượng hàng hóa trên thị trường, còn buôn bán hàng nhập ngoại đạt tới 15% trong tổng số hàng hóa trên thị trường. Với tốc độ tăng về tiêu dùng hàng quần áo từ dưới 1,5 bộ/năm (trong các năm 1995, 1996) đến 2 bộ/ năm (năm 2000) dựa trên mức tăng trưởng về hàng công nghiệp nhẹ (13,3%) để có tỷ phần tương đối trên thị trường thì tổng sản phẩm của xí nghiệp TEXTACO cần phấn đấu cung cấp cho thị trường nôị địa là: Năm áo khoác Quần âu Hàng dệt kim 1999 12800 chiếc 17340 chiếc 2000 20480 chiếc 29478 chiếc 2001 32768 chiếc 50113 chiếc 20.000 chiếc Mục tiêu của chiến lược thị trường đối với TEXTACO trong 10 năm tới là phải đạt được vị trí đáng kể trên thị trường nội địa thông qua doanh số các sản phẩm kế hoạch nêu trên. Để tăng cường hoạt động trên thị trường, xí nghiệp còn cần đa dạng hóa sản phẩm trên cơ sở 2 mặt hàng truyền thống là áo khoác và quần âu, hướng hoạt động chú ý tới thị trường quần áo đồng phục, quần áo dệt kim, áo sơ mi ... 3.2. Lựa chọn thị trường: Nhìn một cách tổng thể về cầu và cung quần áo may sẵn trên thị trường hiện nay qua các phân tích ở phần 3.1. Đồng thời từ mục tiêu về thị trường của xí nghiệp TEXTACO, có thể nhận định thị trường thành thị với đoạn thị trường có mức thu nhập trung bình trở lên là thị trường chính của xí nghiệp. Trên thị trường này, các sản phẩm dệt kim và may sẵn có nhu cầu lớn và đa đang trong pha tăng trưởng. Vì thế đây là thời cơ tốt cho xí nghiệp thâm nhập vào thị trường trong nước, tăng doanh thu và lợi nhuận cho TEXTACO trong những năm tới. Xí nghiệp cần chú ý hướng vào thị trường quần áo trẻ em, quần âu, áo sơ mi vì lượng nhu cầu lớn và phù hợp với khả năng hiện nay của xí nghiệp, cho dù cạnh tranh trên thị trường này bắt đầu cao. 3.3. Chiến lược thâm nhập thị trường: Mục tiêu của chiến lược thâm nhập thị trường đối với xí nghiệp TEXTACO là phải làm tăng khả năng bán hàng hiện nay trên thị trường nội địa. Nhờ đó xí nghiệp có thể củng cố địa vị của mình và có cơ sở thực hiện các chiến lược khó khăn hơn như chiến lược phát triển thị trường. Để cụ thể hóa các hoạt động khai thác triệt để thị trường hiện tại của mình, xí nghiệp cần đặt ra các chương trình: 1. Tăng tiêu thụ đối với các sản phẩm quần áo và áo Jacket tại thị trường Hà Nội. 2. Tranh thủ các mẫu quần áo gia công để tạo nhu cầu thời trang đối với áo Jacket của lứa tuổi thanh niên. 3. Chú ý tới cạnh tranh trên thị trường hiện tại để dùng chính sách "Đẩy" tác động vào các nhà phân phối hoặc tại nơi bán hàng của xí nghiệp. Trước hết cần lượng hóa các mục tiêu của chiến lược này như sau: - Sản phẩm quần âu: tăng 70% giữa năm 1998 - 1999 và tăng gần