Đề tài Xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu cho thực phẩm chế biến của Công Ty Cổ Phần Lương Thực Thực Phẩm Colusa–Miliket

MỤC LỤC Đề mục Trang Nhiệm vụ luận văn Lời cảm ơn i Tóm tắt ii Mục lục iii Danh sách hình vẽ vii Danh sách bảng biểu viii TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH SÁCH HÌNH VẼ Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu. 3 Hình 2.1: Qui trình 9P trong marketing. 8 Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức xí nghiệp trước khi cổ phần hóa. 14 Hình 3.2: Cơ cấu tổ chức công ty hiện nay. 15 Hình 3.3: Cơ cấu tổ chức phòng kế hoạch kinh doanh. 18 Hình 3.4: Cơ cấu vốn điều lệ công ty. 19 Hình 4.1: Doanh số của công ty theo phân khúc địa lý. 25 Hình 4.2: Doanh số của công ty phân khúc theo độ tuổi. 26 Hình 4.3: Doanh số của công ty phân khúc theo thu nhập. 26 Hình 4.4: Qui trình xây dựng ma trận các yếu tố cạnh tranh. 28 Hình 4.4: Qui trình xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. 45 Hình 5.1: Dây chuyền sản xuất mì ăn liền tại phân xưởng Thủ Đức. 59 Hình 5.2: Qui trình sản xuất mì ăn liền tại công ty Colusa-Miliket. 60 Hình 5.2: Qui trình xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. 63 DANH SÁCH BẢNG BIỂU Bảng 3.1: Cơ cấu vốn điều lệ của công ty. 19 Bảng 4.1: Kết quả thăm dò ban giám đốc và nhân viên công ty về thương hiệu. 23 Bảng 4.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh. 29 Bảng 4.3: Bảng định vị thương hiệu công ty. 33 Bảng 5.1: GDP chung của toàn nền kinh tế và GDP bình quân đầu người qua các năm. 36 Bảng 5.2: Đặc điểm dân số Việt Nam. 36 Bảng 5.3: Các nhà cung cấp của công ty Colusa-Miliket. 43 Bảng 5.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty. 46 Bảng 5.5: Các loại bao bì chứa sản phẩm của công ty và các công ty khác. 50 Bảng 5.6: Các loại hương vị của sản phẩm công ty Colusa-Miliket 51 Bảng 5.7: Giá bán lẻ một số loại mì ăn liền của công ty. 53 Bảng 5.8: Đặc điểm phân bố các đại lý của công ty Colusa-Miliket. 54 Bảng 5.9: Bảng thu nhập của công ty Colusa-Miliket. 55 Bảng 5.10: Bảng cân đối kế toán của công ty Colusa-Miliket. 56 Bảng 5.11: Bảng phân tích tài chính của công ty Colusa-Miliket. 57 Bảng 5.12: Chế độ lương và các chính sách đối với công nhân viên. 62 Bảng 5.13: Bảng đánh giá các yếu tố bên trong của công ty. 63 Bảng 5.14: Phân tích SWOT 67 CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI: Trong cơ chế thị trường của thời kỳ hội nhập, cuộc chiến gay gắt giữa các doanh nghiệp không còn là cuộc chiến về chất lượng với giá rẻ như trước mà đây thật sự là cuộc chiến giữa các thương hiệu uy tín. Bản chất của thương hiệu uy tín là sức sống lâu dài, mang nét riêng của doanh nghiệp và sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và sản phẩm đó trên thị trường đồng thời làm cho khách hàng sử dụng hàng hoá thương hiệu tự hào hơn. Điều này đã đặt ra yêu cầu rất lớn cho các doanh nghiệp cần xây dựng một kế hoạch phát triển thương hiệu hiệu quả. Hiện nay, trong xu thế hội nhập toàn cầu và Việt Nam đã chính thức là thành viên của tổ chức thương mại quốc tế WTO, hàng hóa xuất xứ từ nước ngoài và các công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam sẽ thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường nội địa, nếu không muốn thua ngay trên sân nhà thì ngay từ bây giờ, các doanh nghiệp trong nước phải sớm tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc. Nhận thức được điều đó, ban giám đốc công ty mong muốn có một kế hoạch phát triển thương hiệu trong dài hạn. Tuy nhiên, hiện nay công ty vẫn chưa có được một định hướng chiến lược cho kế hoạch trên. Xuất phát từ thực tiễn công ty và do sự cuốn hút bởi vai trò không thể thiếu của thương hiệu trong nền kinh tế hiện nay, em chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu cho thực phẩm chế biến của Công Ty Cổ Phần Lương Thực Thực Phẩm Colusa–Miliket” cho bài luận văn của mình. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI: Mục tiêu chính của đề tài là xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu thực phẩm chế biến công ty Colusa-Miliket, nên sẽ bao gồm các mục tiêu thành phần như sau: Nghiên cứu, phân tích thực trạng xây dựng và phát triển thương hiệu của Công Ty Cổ Phần Lương Thực Thực Phẩm Colusa – Miliket. Phân tích, đánh giá môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu cho thực phẩm chế biến của Công Ty Cổ Phần Lương Thực Thực Phẩm Colusa–Miliket. PHƯƠNG PHÁP LUẬN: Phương pháp thực hiện: Để có dữ liệu làm cơ sở cho chiến lược phát triển thương hiệu, sinh viên thực hiện thiết kế bản câu hỏi, kết hợp phỏng vấn định tính để thu thập thông tin từ cán bộ, nhân viên công ty. Ngoài ra, còn sử dụng các thông tin thứ cấp từ báo chí, tài liệu có liên quan, hỏi những người có kinh nghiệm, từ Internet, từ các tạp chí chuyên ngành, niên giám thống kê, tổng đài 1080. tham khảo các luận văn… Phương pháp phân tích SWOT : tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Phương pháp chuyên gia : tham khảo ý kiến nhiều chuyên gia từ đó rút ra kết luận. Phương pháp so sánh : xem xét các chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc). Phương pháp thu thập số liệu, thông tin: Thông tin sơ cấp được thu thập từ những nhân viên, cán bộ công ty thông qua phỏng vấn hoặc bảng câu hỏi. Nội dung chủ yếu đề cập đến nhận thức cũng như mức độ quan tâm đến vấn đề thương hiệu của công ty. Bên cạnh đó là thu thập dữ liệu thứ cấp, quan sát thực tế, phân tích tổng hợp từ các số liệu được phép tiếp cận của công ty và những thông tin mà công ty cho phép tiết lộ, kết hợp với tham khảo các thông tin từ sách, báo, tạp chí và trên mạng Internet… Thông tin cần thu thập: Hiện trạng tình hình hoạt động của Công ty Cổ Phần Lương Thực Thực Phẩm Colusa-Miliket. Thông tin về đối thủ cạnh tranh. Vị trí thương hiệu Colusa-Miliket trên thị trường thực phẩm chế biến ăn liền của nước ta hiện nay. Điều kiện cơ sở vật chất và con người hiện tại. Tình hình tài chính của công ty. Các điều kiện để phát triển và định vị thương hiệu. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU: Cơ sở lý thuyết Nghiên cứu việc thực hiện các hoạt động Marketing của công ty. Nghiên cứu, phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài công ty. Nghiên cứu, phân tích, đánh giá môi trường bên trong công ty. Xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu cho công ty. Kết luận và kiến nghị Thu thập dữ liệu Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu. PHẠM VI GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI: Phạm vi khảo sát và phân tích của đề tài chủ yếu nằm trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI: Đối với bản thân em, đây là cơ hội cho em áp dụng kiến thức đã học của mình qua việc nghiên cứu một đề tài thực tiễn, giúp em củng cố, tổng hợp và hoàn thiện kiến thức tiếp thị và quản lý chiến lược. Đối với Công Ty Cổ Phần Lương Thực Thực Phẩm Colusa-Miliket: kết quả nghiên cứu sẽ giúp công ty hiểu rõ hơn vai trò của thương hiệu, của marketing từ đó định hướng cho hoạt động tiếp thị, kinh doanh của công ty trong thời gian tới. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT TỔNG QUAN VỀ THƯƠNG HIỆU Trước thập niên 80, khái niệm giá trị thương hiệu hoàn toàn xa lạ với giới kinh doanh cũng như đối với những chuyên gia thẩm định giá trị doanh nghiệp. Họ đánh giá tài sản của doanh nghiệp chỉ là những vật hữu hình như nhà xưởng, máy móc thiết bị,… Bước sang thập niên 80, sau hàng loạt các cuộc sáp nhập người ta bắt đầu nhận thức được “Thương hiệu” là một loại tài sản đáng giá. Điều này được minh chứng qua giá cả giao dịch của những vụ mua bán, sáp nhập doanh nghiệp trên thị trường thời bấy giờ, tập đoàn Nestlé đã mua Rowntree với giá gấp 3 lần giá trị của công ty trên thị trường chứng khoán và gấp 26 lần lợi nhuận của công ty. Tập đoàn Builton được bán với giá gấp 35 lần giá trị lợi nhuận của nó. Kể từ đó, quá trình định hình giá trị thương hiệu ngày một rõ ràng hơn. Cho đến lúc này sự tồn tại của giá trị thương hiệu trong thế giới kinh doanh là điều tất yếu. Các nhà quản trị cũng như các chuyên gia đều phải thừa nhận rằng “Sức mạnh của công ty không chỉ đơn giản chứa đựng trong phương pháp chế biến, công thức hay quy trình công nghệ riêng mà còn là cách làm sao cho mọi người trên thế giới muốn dùng”. Đó chính là Thương hiệu. Khái niệm, đặc điểm, thành phần của thương hiệu Khái niệm Có rất nhiều người nghĩ khả năng từ thương hiệu được dịch trực tiếp từ tiếng Anh “Trade mark” (Trade – thương, mark - hiệu), nhưng đa số các doanh nghiệp hiện nay dùng từ “brand” để tạm dịch là thương hiệu. Theo quan điểm tổng hợp về thương hiệu: ”Thương hiệu là một tập các thuộc tính cung cấp cho khách hàng mục tiêu các giá trị mà họ đòi hỏi. Các thành phần marketing hỗn hợp (sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị) cũng chỉ là các thành phần của một thương hiệu” – Ambler & Styles. Cấu tạo của một thương hiệu bao gồm 2 thành phần: Phần phát âm được: là những dấu hiệu có thể nói thành lời, tác động vào thính giác người nghe như tên gọi, từ ngữ, chữ cái, câu khẩu hiệu (slogan), đoạn nhạc đặc trưng,… Phần không phát âm được: là những dấu hiệu tạo sự nhận biết thông qua thị giác người xem như hình vẽ, biểu tượng, nét chữ, màu sắc… Ngày nay, các yếu tố cấu thành thương hiệu đã được mở rộng khá nhiều. Người ta cho rằng bất kỳ một đặc trưng nào của sản phẩm tác động vào các giác quan của người khác cũng có thể được coi là một phần của thương hiệu. Như vậy, tiếng động, mùi vị…riêng biệt của sản phẩm cũng có thể được đăng ký bản quyền. Đặc điểm của thương hiệu Là loại tài sản vô hình, có giá trị ban đầu bằng không. Giá trị của nó được hình thành dần do sự đầu tư vào chất lượng sản phẩm và các phương tiện quảng cáo. Thương hiệu là tài sản thuộc sở hữu của doanh nghiệp, nhưng lại nằm ngoài phạm vi doanh nghiệp và tồn tại trong tâm trí người tiêu dùng. Thương hiệu được hình thành dần qua thời gian nhờ nhận thức của người tiêu dùng khi họ sử dụng sản phẩm của những nhãn hiệu được yêu thích, tiếp xúc với hệ thống các nhà phân phối, và qua quá trình tiếp nhận những thông tin về sản phẩm. Thương hiệu là tài sản có giá trị tiềm năng, không bị mất đi cùng với sự thua lỗ của các công ty. Thành phần của thương hiệu Thành phần chức năng: Thành phần này có mục đích cung cấp lợi ích chức năng của thương hiệu cho khách hàng mục tiêu và nó chính là sản phẩm. Nó bao gồm các thuộc tính mang tính chức năng (functional attributes) như công dụng sản phẩm, các đặc trưng bổ sung (features), chất lượng. Thành phần cảm xúc: Thành phần này bao gồm các yếu tố giá trị mang tính biểu tượng nhằm tạo cho khách hàng mục tiêu những lợi ích tâm lý. Các yếu tố này có thể là nhân cách thương hiệu, biểu tượng, luận cứ giá trị hay còn gọi là luận cứ bán hàng độc đáo, gọi tắt là USP (unique selling proposition), vị trí thương hiệu đồng hành với công ty như quốc gia xuất xứ, công ty nội địa hay quốc tế… Trong đó, yếu tố quan trọng nhất tạo nên lợi ích tâm lý cho khách hàng mục tiêu là nhân cách thương hiệu. Aaker định nghĩa : “Nhân cách thương hiệu là một tập thuộc tính của con người gắn liền với một thương hiệu”. Dựa vào thành phần nhân cách con người, Aaker đưa ra năm thành phần của nhân cách thương hiệu thường được gọi là “the big five” (5 cá tính chính) đó là: Chân thật (sincerity) ví dụ như Kodak. Hứng khởi (excitement) ví dụ như Beneton. Năng lực (competence) ví dụ như IBM. Tinh tế (sophistication) ví dụ như Mercedes. Phong trần/mạnh mẽ (ruggedness) ví dụ như Nike. Giá trị thương hiệu Theo nghiên cứu của các chuyên gia kinh tế, giá trị thương hiệu thể hiện qua các yếu tố sau: Nhận thức thương hiệu Nhận thức thương hiệu là yếu tố đầu tiên nói lên khả năng một khách hàng có thể nhận dạng và phân biệt những đặc điểm của một thương hiệu trong một tập các thương hiệu có mặt trên thị trường. Giá trị cảm nhận Chất lượng cảm nhận là yếu tố mà khách hàng làm căn cứ để ra quyết định tiêu dùng. Nhiều nhà nghiên cứu tại Mỹ đã chứng minh rằng nhận thức của người tiêu dùng về chất lượng là yếu tố quan trọng nhất góp phần tăng lượng lợi nhuận trên vốn đầu tư của công ty – quan trọng hơn cả thị phần, hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) hay chi phí cho Marketing. Lòng trung thành thương hiệu Một thương hiệu mạnh là một thương hiệu có thể tạo được sự thích thú cho khách hàng mục tiêu, làm cho họ có xu hướng tiêu dùng nó và tiếp tục dùng nó. Đặc tính này của thương hiệu có thể biểu diễn bằng khái niệm sự đam mê thương hiệu. Đam mê thương hiệu có thể bao gồm ba thành phần theo hướng thái độ, đó là sự thích thú, dự định tiêu dùng và trung thành thương hiệu. Trong đó, lòng trung thành của thương hiệu đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của thương hiệu. QUI TRÌNH 9P TRONG MARKETING Hình 2.1: Qui trình 9P trong marketing. Nguồn: MBA Thanh Hoa, Chiến Lược Quản Lý Nhãn Hiệu, NXB Thanh Niên 2002. Nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp thấy được mình đang trực diện với những gì để từ đó xác định chiến lược kinh doanh cho phù hợp. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp rất sinh động và hoàn toàn bất định. Những biến đổi trong môi trường có thể gây ra những bất ngờ lớn và hậu quả nặng nề. Vì vậy, doanh nghiệp cần nghiên cứu phân tích môi trường để có thể dự đoán những khả năng có thể xảy ra và có biện pháp ứng phó kịp thời. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp gồm có: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ. Môi trường vĩ mô: ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định. Môi trường tác nghiệp: được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể (ở đây là ngành sản xuất chế biến mì ăn liền và một số thực phẩm ăn liền khác), với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp của ngành đó. Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp với nhau và được gọi là môi trường bên ngoài hoặc môi trường nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Môi trường nội bộ: bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp nhất định, đôi khi môi trường nội bộ còn được gọi là hoàn cảnh nội bộ hoặc môi trường kiểm soát được. Ba mức độ điều kiện môi trường này được định nghĩa như sau: a. Môi trường vĩ mô: Môi trường kinh doanh vĩ mô gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp định hướng và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp, và môi trường nội bộ, tạo ra cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô được nói đến, tuy nhiên năm vấn đề thường được đề cập, đó là: Kinh tế, Dân số, Văn hoá xã hội, Chính trị luật pháp và Công nghệ. b. Môi trường tác nghiệp: Môi trường tác nghiệp là các yếu tố xuất hiện trong một ngành sản xuất kinh doanh, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó, tác động đến toàn bộ quá trình soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng (người mua), người cung cấp nguyên vật liệu, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. c. Môi trường nội bộ: Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong doanh nghiệp, phân tích môi trường nội bộ để thấy được các ưu điểm và nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Trong môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm nhiều lĩnh vực, nhiều yếu tố khác nhau nhưng có thể khái quát thành 4 chức năng (yếu tố) cơ bản, đó là: Marketing, Sản xuất, Tài chính và Nhân sự. Các yếu tố này có quan hệ mật thiết với nhau và cùng hướng tới việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng với mục tiêu cuối cùng là mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Phân khúc thị trường Phân khúc thị trường là “phân chia thị trường tổng thể số lượng lớn, không đồng nhất, muôn hình muôn vẻ thành các nhóm (đoạn, khúc) nhỏ hơn đồng nhất về các đặc tính nào đó”. (Nguyễn Thị Liên Diệp, Maketing căn bản, NXB Thống Kê 2004) Qua định nghĩa trên cho thấy sau khi phân khúc, thị trường tổng thể sẽ được chia nhỏ thành các nhóm (đoạn, khúc). Những khách hàng trong cùng một khúc thị trường sẽ có sự đồng nhất (giống nhau) về nhu cầu hoặc ước muốn hoặc có những phản ứng giống nhau trước cùng một kích thích marketing. Phân khúc thị trường nhằm mục đích giúp doanh nghiệp trong việc lựa chọn một hoặc vài khúc làm thị trường mục tiêu làm đối tượng ưu tiên cho các nỗ lực marketing. Một số biến để phân khúc thị trường tiêu dùng: theo cơ sở địa lí, theo nhân khẩu (tuổi, giới tính, thu nhập, nghề nghiệp, trình độ học vấn, v.v…), theo hành vi tiêu dùng (lý do mua hàng, lợi ích tìm kiếm, số lượng và tỷ lệ tiêu dùng, mức độ trung thành với nhãn hiệu,…). Xác định thị trường mục tiêu Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm một nhóm khách hàng nào đó mà nhà sản xuất đang hướng những nỗ lực marketing vào họ. Phân khúc thị trường đã mở ra một số cơ hội thị trường trước một công ty. Bước tiếp theo của tiến trình xác định thị trường mục tiêu là lựa chọn thị trường mục tiêu. Trong bước này công ty phải đưa ra được các quyết định về số khúc thị trường được lựa chọn và khúc thị trường hấp dẫn nhất. Để có các quyết định xác đáng về các phân khúc thị trường được lựa chọn cần thiết phải thực hiện một tiến trình các công việc chủ yếu sau: thứ nhất, đánh giá các phân khúc thị trường. Thứ hai, lựa chọn phân khúc thị trường chiếm lĩnh hay phân khúc thị trường mục tiêu. Chọn thị trường mục tiêu giúp công ty thoả mãn khách hàng một cách tốt nhất nhằm nâng cao giá trị thương hiệu. Định vị thương hiệu Định vị là quá trình xây dựng và thông đạt những giá trị đặc trưng của thương hiệu công ty vào tâm trí khách hàng mục tiêu. (Nguyễn Thị Liên Diệp, Maketing căn bản, NXB Thống Kê 2004) Định vị phải dựa trên nguyên tắc dị biệt hay khác biệt hóa, tức là tạo cho thương hiệu công ty khác với thương hiệu cạnh tranh nhưng có ý nghĩa với khách hàng. Chẳng hạn, công ty sẽ định vị chủ yếu bằng sản phẩm và giá cả. Sản phẩm ở đây sẽ đa dạng và phong phú, và giá sẽ thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Xây dựng thương hiệu Xây dựng thương hiệu chính là xây dựng về các thành phần của thương hiệu bao gồm thành phần chức năng đó là sản phẩm và thành phần cảm xúc đó là các yếu tố giá trị nhằm tạo cho khách hàng mục tiêu những lợi ích tâm lý. Định giá thương hiệu (định giá sản phẩm) Định giá thương hiệu đóng một vai trò quan trọng trong việc hình thành vị trí của thương hiệu trên thị trường mục tiêu. Hơn nữa, trong hỗn hợp marketing, giá cả là thành phần duy nhất tạo ra doanh thu, trong khi các thành phần khác chỉ tạo ra chi phí cho công ty. Có 3 phương thức định giá thương hiệu (định giá sản phẩm): Định giá trên cơ sở chi phí. Định giá trên cơ sở cạnh tranh. Định giá trên cơ sở khách hàng. Quảng bá thương hiệu Quảng bá thương hiệu tức là làm sao cho thị trường biết đến, chấp nhận và ghi nhớ thương hiệu của mình. Tùy thuộc tính chất sản phẩm, thị trường mục tiêu và khả năng tài chính, công ty có thể áp dụng riêng lẻ hoặc tổng hợp các phương pháp quảng bá như quảng cáo, khuyến mại kênh phân phối, khuyến mãi người mua, marketing sự kiện và tài trợ, quan hệ công chúng (PR) (tức là thiết lập và khai thác quan hệ với các tổ chức xã hội, giới truyền thông, công quyền, tài chính, địa phương…), và bán hàng cá nhân… Phân phối thương hiệu (kênh phân phối) Kênh phân phối có thể định nghĩa là một tập hợp các công ty và cá nhân có tư cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Để thiết kế hệ thống kênh phân phối, công ty phải phân tích nhu cầu khách hàng, thiết lập mục tiêu kênh phân phối, nhận dạng những kênh phân phối chính để có thể lựa chọn và đánh giá chúng. Công ty cần lưu ý đến đặc điểm khách hàng, sản phẩm, trung gian phân phối, đối thủ cạnh tranh và đặc điểm về môi trường. Dịch vụ hậu mãi Dịch vụ hậu mãi là bất kỳ hoạt động, việc thực hiện, hoặc thông tin nào mà một bên đưa ra, có đặc điểm là vô hình mà nó làm tăng giá trị của thương hiệu, và nó thúc đẩy mối quan hệ giữa doanh nghiệp đưa ra thương hiệu và khách hàng. CÁC KHÁI NIỆM: Marketing Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ, “Marketing là một quá trình hoạch định và quản lý thực hiện việc định giá, chiêu thị, và phân phối các ý tưởng, hàng hoá, dịch vụ nhằm mục đích tạo ra các giao dịch để thoả mãn những mục tiêu của cá nhân, của tổ chức và của xã hội.” Tính cách thương hiệu Tập hợp những nét cảm xúc được dùng để định hình thương hiệu. Bản sắc thương hiệu Là tổng hợp tất cả các hoạt động marketing, đặc biệt là truyền thông marketing, thể hiện tính cách thương hiệu và lợi ích thuơng hiệu theo cách nhìn của công ty. Thị trường Việc đo lường nhu cầu của thị trường đòi hỏi phải hiểu rõ về thị trường liên quan. Thuật ngữ thị trường trải qua nhiều thời gian đã có nhiều định nghĩa: Nghĩa lúc ban đầu, thị trường là một địa điểm cụ thể ở đó người mua và kẻ bán gặp nhau để trao đổi hàng hoá hay dịch vụ. Với một nhà kinh tế học, thị trường bao hàm mọi người mua và người bán trao đổi với nhau các hàng hoá hay dịch vụ. Như vậy, thị trường nước ngọt sẽ bao gồm những người bán chủ yếu như các hãng Coca Cola, Pepsi Cola, Seven Up… và tất cả người mua là những người mua nước ngọt. Nhà kinh tế thì quan tâm đến cấu trúc, sự thực hiện và tiến trình hoạt động của mỗi thị trường. Với một nhà làm tiếp thị, thị trường là tập hợp những người hiện đang mua và những người sẽ mua một mặt hàng nào đó. Một thị trường là tập hợp những người mua và một ngành kỹ nghệ là tập hợp những người bán. CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC THỰC PHẨM COLUSA-MILIKET QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC THỰC PHẨM COLUSA-MILIKET Xí nghiệp Colusa-Miliket hình thành từ 2 xí nghiệp hoạt động riêng biệt, hạch toán phụ thuộc doanh nghiệp Nhà nước Công ty Lương thực Thành phố Hồ Chí Minh - Tổng Công ty Lương thực Miền Nam (Xí nghiệp chế biến lương thực thực phẩm Colusa và Xí nghiệp lương thực thực phẩm Miliket). Ngày 06/02/2004, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng Công ty Lương thực Miền Nam đã ban hành Quyết định số 15/QĐ-HĐQT theo đó hợp nhất 2 xí nghiệp là Xí nghiệp chế biến lương thực thực phẩm Colusa và Xí nghiệp lương thực thực phẩm Miliket để hình thành Xí nghiệp Colusa-Miliket hạch toán phụ thuộc doanh nghiệp Nhà nước Công ty Lương thực Thành phố Hồ Chí Minh. Ngày 22/03/2004, Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và phát triển Nông thôn ban hành Quyết định 679/QĐ-HĐQT về việc Công ty Lương thực Tp.HCM tiến hành cổ phần hoá Xí nghiệp Colusa-Miliket. Ngày 13/04/2006, Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và phát triển Nông thôn ban hành Quyết định 1078/QĐ/BNN-ĐMDN chuyển Xí nghiệp Colusa-Miliket (đơn vị hạch toán phụ thuộc doanh nghiệp Nhà nước) thành công ty cổ phần. Công Ty Cổ Phần Lương Thực Thực Phẩm Colusa-Miliket có tên giao dịch quốc tế là COLUSA-MILIKET ENTERPRISE. Trụ sở chính tại 1230 Kha Vạn Cân, P. Linh Trung, Q. Thủ Đức, Tp.HCM. Điện thoại: (84-8) 8979204 – 8969763 – 8966835. Fax: (84-8) 8960013. Website: www.miliket.vn.com. Email: miliket@hcm.vnn.vn. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ MẶT HÀNG CHÍNH Sản xuất, mua bán các mặt hàng lương thực, thực phẩm chế biến mang nhãn hiệu Miliket và Colusa. Mua bán: vật tư, thiết bị, nguyên liệu phục vụ sản xuất, chế biến lương thực, thực phẩm. Mua bán: hàng công nghệ phẩm, bách hoá, hương liệu, gia vị. Sản xuất thùng carton, bao bì đóng gói các loại (không tái chế phế thải giấy, nhựa, kim loại; không chế biến gỗ). Kinh doanh vận chuyển hàng hoá bằng ôtô, đường sông. TỔ CHỨC, QUẢN LÝ: 3.3.1 Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp trước khi cổ phần hóa Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức xí nghiệp trước khi cổ phần hóa. 3.3.2 Cơ cấu tổ chức công ty hiện nay: Hình 3.2: Cơ cấu tổ chức công ty hiện nay. 3.3.3 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban công ty: Đại hội đồng cổ đông: Với kỳ hoạt động là 1 năm, Đại hội cổ đông là hội đồng cao nhất hoạch định chiến lược kinh doanh, nghiên cứu và phát triển của toàn công ty. Kể từ khi thành lập công ty cổ phần tới nay, Đại hội đồng cổ đông đã tiến hành họp 6 tháng một lần, đã bầu cử ra các cơ quan chức năng, các chức vụ chủ chốt của công ty như Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban giám đốc. Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đông tín nhiệm bầu ra. Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị toàn bộ mọi hoạt động của công ty, các chiến lược, kế hoạch sản xuất và kinh doanh trong nhiệm kỳ của mình. Ban kiểm soát: Ban kiểm soát được lập ra với mục đích theo dõi các công tác của Hội đồng quản trị trong suốt nhiệm kỳ hoạt động. Giám đốc: Đây là cơ quan giữ trọng trách cao nhất và trực tiếp nhất đối với mọi hoạt động của công ty. Đây cũng là đại diện pháp lý của công ty trước pháp luật. Phòng đầu tư công nghệ: Phòng đầu tư công nghệ giữ nhiệm vụ xem xét đầu tư các công nghệ sản xuất mới, hệ thống xử lý nước thải, đưa ra các cải tiến công nghệ, quản lý phòng thí nghiệm… Phòng tổ chức hành chính: Phòng tổ chức hành chính giữ nhiệm vụ quản lý chung về mặt nhân sự đối với toàn công ty. Phòng tài chính kế toán: Phòng tài chính kế toán là nơi tiến hành mọi hoạt động về kế toán, tài chính, là cơ quan tham mưu cho Ban giám đốc về các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Phòng kế hoạch kinh doanh Thực hiện công tác kinh doanh và xuất nhập khẩu, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của công ty, tổng hợp các thông tin phản hồi về hoạt động kinh doanh… 3.3.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự của phòng kế hoạch kinh doanh Trưởng phòng kế hoạch kinh doanh: Theo dõi báo cáo thống kê tuần, tháng, quí, năm và hoạt động kinh doanh tiếp thị… Lập kế hoạch tiếp thị và tiêu thụ hàng hóa; giao dịch, đàm phán, đề xuất Ban giám đốc ký kết hợp đồng mua bán hàng hóa. Nghiên cứu và đề nghị các mục tiêu để thỏa mãn yêu cầu khách hàng; nghiên cứu thị trường, đề xuất phát triển mặt hàng mới. Phó phòng kế hoạch kinh doanh: Giúp trưởng phòng lập kế hoạch tiếp thị, tiêu thụ hàng hóa. Thay mặt trưởng phòng giao dịch, đàm phán, ký kết hợp đồng. Nghiên cứu và đề nghị các mục tiêu để thỏa mãn khách hàng. Giải quyết công việc của phòng khi trưởng phòng đi công tác… Nhân viên nghiệp vụ thống kê: Tổng hợp số liệu thu mua nguyên liệu, sản xuất của các phân xưởng sản xuất. Tập hợp số liệu bán hàng trong và ngoài nước (xuất khẩu) theo tháng. Tổng hợp và lập báo cáo kết quả sản xuất và kinh doanh trình Ban giám đốc. Nhân viên nghiệp vụ xuất nhập khẩu: Lập và theo dõi hợp đồng xuất nhập khẩu, tiến độ thực hiện hợp đồng (làm lệnh sản xuất cho các phân xưởng, đặt tàu, thông báo lịch giao hàng với khách hàng, chuyển giao chứng từ cho khách hàng,…) Thống kê số liệu trì hoãn việc giao/nhận hàng (nếu có) và xác định nguyên nhân trong sổ theo dõi hợp đồng. Gửi và nhận thư từ giao dịch với khách hàng, theo dõi và thống kê những khiếu nại của khách hàng. Nhân viên nghiệp vụ theo dõi xuất nhập kho: Lập hóa đơn xuất, nhập hàng hóa. Theo dõi thẻ kho việc xuất nhập vật tư thành phẩm từ 2 phân xưởng. Định kỳ kiểm kê hàng hóa của công ty và 2 phân xưởng. Nhân viên nghiệp vụ biên dịch: Làm nhiệm vụ phiên dịch cho lãnh đạo công ty, biên dịch các hồ sơ xuất nhập khẩu. Truy cập Internet tìm các thông tin cần thiết phục vụ cho công tác sản xuất kinh doanh của công ty. Nhân viên phụ trách tiếp thị, kinh doanh: Lập kế hoạch tiếp thị, tiêu thụ hàng hóa. Nghiên cứu thị trường, đề xuất phát triển mặt hàng mới. Tham dự các hội chợ trong và ngoài nước. Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng kế hoạch kinh doanh. Hình 3.3: Cơ cấu tổ chức phòng kế hoạch kinh doanh. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CƠ CẤU VỐN ĐIỀU LỆ 3.4.1 Tình hình hoạt động kinh doanh Tình hình hoạt động kinh doanh của 2 xí nghiệp trong khoảng thời gian từ năm 2002 đến năm 2003 không được tốt, doanh thu giảm mạnh, lỗ năm sau cao hơn năm trước. Năm 2002, Xí nghiệp Colusa đạt doanh thu 68,7 tỷ đồng và lỗ 2,3 tỷ đồng; Xí nghiệp Miliket đạt doanh thu 158 tỷ đồng và lỗ 5 tỷ đồng. Năm 2003, doanh thu của Xí nghiệp Colusa chỉ còn 35 tỷ đồng giảm 49% so với năm 2002 và số lỗ là 11,7 tỷ đồng tăng 1.632% so với năm 2002; doanh thu của Xí nghiệp Miliket chỉ còn 114 tỷ đồng giảm 27,8% so với năm 2002 và số lỗ là 20,5 tỷ đồng tăng 310% so với năm 2002. Đầu năm 2004, với nhận định tình hình kinh doanh những năm sắp tới sẽ rất khó khăn do sự đầu tư mạnh mẽ và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các doanh nghiệp cùng ngành. Hai Xí nghiệp đã tiến hành hợp nhất thành một với tên gọi là Xí nghiệp Colusa-Miliket. Sau khi hợp nhất, tuy vẫn còn nhiều khó khăn về tài chính, về thị phần, về hàng hoá vật tư tồn đọng... nhưng kết quả hoạt động kinh doanh năm 2004 và nhất là năm 2005 đã có dấu hiệu tích cực, đã từng bước giảm lỗ và có lãi. 3.4.2 Cơ cấu vốn điều lệ: Bảng 3.1: Cơ cấu vốn điều lệ của công ty. Đối tượng Số cổ phần Giá trị (đồng) Tỷ lệ Nhà nước 1.440.000 14.400.000.000 30,00% CB. CNV trong Công ty 1.198.300 11.983.000.000 24,96% Nhà đầu tư chiến lược 672.000 6.720.000.000 14,00% Cổ phần bán ra bên ngoài 1.489.700 14.897.000.000 31,04% TỔNG CỘNG 4.800.000 48.000.000.000 100,00% Hình 3.4: Cơ cấu vốn điều lệ công ty. Nhận xét: Vốn lưu động đáp ứng cho nhu cầu hoạt động hàng năm lớn trong khi phần lớn phải vay vốn tín dụng ngân hàng, do vậy với vốn điều lệ hiện nay, công ty còn thiếu vốn khá lớn, dự kiến sẽ phát hành thêm cổ phiếu tăng vốn điều lệ cho phù hợp với quy mô hoạt động của công ty, giảm áp lực vốn vay và phù hợp với thông lệ cho vay của các ngân hàng thương mại trong tương lai. Công ty cũng có kế hoạch xin vay vốn ưu đãi phần tiền thu từ vốn nhà nước khi bán tiếp 30% vốn Nhà nước tại Colusa-Miliket để cấu trúc tài chính trong 10 năm sắp tới đáp ứng nhu cầu thiếu hụt về vốn lưu động rất lớn hiện nay. NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN CỦA CÔNG TY: 3.5.1 Thuận lợi: Colusa-Miliket là đơn vị sản xuất mì chuyên nghiệp, Colusa và Miliket là 2 thương hiệu mì ăn liền rất nổi tiếng đã xuất hiện trên thị trường từ rất lâu (Colusa thành lập năm 1975 với sản lượng bình quân 20.000 tấn/năm tương đương 300 triệu gói sản phẩm, Miliket thành lập năm 1994 với sản lượng bình quân 25.000 tấn/năm tương đương 500 triệu gói sản phẩm), rất được người tiêu dùng tín nhiệm. Cơ sở vật chất lớn, ví trí địa lý thuận lợi, dây chuyền thiết bị được đầu tư mới, hiện đại. Sản phẩm của công ty có nét đặc trưng riêng, có thị trường riêng và khách hàng truyền thống trong và ngoài nước. Có hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000. Có tiềm năng sản xuất kinh doanh nhiều sản phẩm có giá trị thương hiệu. Ban lãnh đạo và đội ngũ cán bộ công nhân viên nhiều kinh nghiệm, am hiểu công nghệ chế biến mì, nhiệt tình, bản lĩnh và gắn bó lâu dài với công ty. 3.5.2 Khó khăn: Tình hình cạnh tranh ngày càng cao, thị phần bị thu hẹp. Cơ chế quản lý nhiều cấp, không nhất quán dẫn đến việc chậm trễ trong việc ra quyết định ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Việc đổi mới công nghệ còn chậm không theo kịp sự phát triển của thị trường. Tổ chức bộ máy cồng kềnh, chi phí quản lý cao, sản phẩm hao hụt nhiều, giá thành cao làm giảm lợi thế cạnh tranh của công ty trên thị trường. Sản phẩm thiếu tính đa dạng, chậm đổi mới. Hệ thống thông tin, hoạt động nghiên cứu, tiếp thị, quảng bá còn hạn chế. Tình hình tài chính khó khăn, công nợ tồn đọng nhiều, hàng hoá chậm luân chuyển, tồn kho lớn, vốn ứ đọng. Năng lực quản lý còn hạn chế không theo kịp chuyển biến của thị trường PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN Tiếp tục phát triển các sản phẩm là thể mạnh của công ty hiện nay, từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm. Cải tiến mẫu mã, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, bao bì đẹp đáp ứng thị hiếu và nhu cầu của người tiêu dùng. Nâng cao năng suất, giảm giá thành sản phẩm nâng cao sức cạnh tranh, củng cố thị phần hiện có từng bước mở rộng thị trường. Đẩy mạnh xuất khẩu, đặc biệt là các nước khu vực Đông Âu. Tăng cường quảng bá thương hiệu cũng như các hoạt động xúc tiến thương mại, hoàn thiện kênh phân phối. Giữ mối quan hệ tốt với khách hàng truyền thống, có chính sách chăm sóc và hậu mãi thích hợp. Tích cực đầu tư đổi mới công nghệ, đa dạng hoá sản phẩm. Đầu tư phát triển con người, nâng cao sức sáng tạo và cống hiến của người lao động trong doanh nghiệp CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA NHẬN THỨC CỦA CÔNG TY VỀ VẤN ĐỀ THƯƠNG HIỆU VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU CỦA CÔNG TY HIỆN NAY Trong bối cảnh kinh doanh ngày nay, vấn đề thương hiệu đang trở thành mối quan tâm lớn của tất cả các doanh nghiệp Việt Nam. Nhiều bài học đau xót trong việc bảo vệ thương hiệu của mình khi biết được thương hiệu đã bị “đánh cắp” không chỉ trong nước mà còn ở nước ngoài. Nhận thức được điều đó, ngay từ khi chưa hợp nhất, xí nghiệp MILIKET và xí nghiệp COLUSA (thuộc công ty Lương Thực Thành Phố Hồ Chí Minh) đã tiến hành đăng ký bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa. Năm 1998, Cục Sở hữu Công nghiệp đã từ chối đơn đăng ký nhãn hiệu “MILIKET” của một cơ sở thuộc thành phố Hồ Chí Minh cho sản phẩm vở học sinh vì dễ dàng gây nhầm lẫn với nhãn hiệu mì “MILIKET” của Công ty Thực phẩm Quận 5. Cơ sở này đã làm đơn khiếu nại cho rằng mì và vở học sinh là hai loại sản phẩm khác nhau nên không động chạm về quyền lợi. Nhưng Cục Sở hữu Công nghiệp vẫn giữ nguyên quyết định từ chối vì khẳng định rằng “MILIKET” là nhãn hiệu khá có uy tín và có độ nổi tiếng nhất định đối với người tiêu dùng nên nếu dùng nhãn hiệu đó cho vở học sinh vẫn có khả năng gây ra lầm tưởng là vở đó cũng do chủ nhãn hiệu mì “MILIKET” sản xuất. (theo website của Tổng Cục Tiêu Chuẩn Đo Lường Chất Lượng). Tuy nhiên, hiện nay công ty vẫn chưa xây dựng cho mình một chiến lược thương hiệu cụ thể và dài hạn. Chính vì thế khi được hỏi liệu trong thời gian tới, công ty có chức danh nào cho quản lý thương hiệu và nhãn hiệu không? Thì công ty trả lời là ”Không”. Và khi được hỏi Công ty Anh/Chị có chiến lược Marketing nào cho việc xây dựng và quảng bá thương hiệu của công ty mình? Thì được biết, để xây dựng thương hiệu, công ty chỉ mới áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 : 2000 để ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm, quảng cáo trên truyền hình, báo chí, tham gia các kỳ hội chợ trong nước. Rõ ràng, công ty vẫn chưa sẵn sàng cho một chiến lược thương hiệu dài hạn và vững chắc dù biết rằng hội nhập kinh tế họ buộc phải đứng vững trên thương hiệu của mình. Qua cuộc thăm dò ý kiến của ban giám đốc và một số nhân viên công ty về vấn đề thương hiệu (tự thực hiện thông qua phiếu thăm dò gửi đến 40 người, kết quả nhận được 35 phiếu có phản hồi, sau khi loại bỏ những bản không phù hợp thì còn 32 phiếu hợp lệ, xem mẫu phiếu thăm dò ở phụ lục A), có 12 người (37,5%) cho rằng thương hiệu là uy tín của công ty là quan trọng nhất, 9 người (28,1%) cho rằng thương hiệu là tên công ty đứng ở vị trí thứ 2 và chỉ có 3 người (9,4%) cho rằng thương hiệu là tài sản của công ty và một điều đáng lưu ý là nhận thức về thương hiệu trong công ty không nhất quán từ các cấp lãnh đạo cho tới nhân viên ở cấp thấp nhất. Chẳng hạn một số nhân viên trong công ty cho rằng thương hiệu chỉ là tên công ty, trong khi những người khác lại nghĩ thương hiệu là đặc trưng hàng hoá của công ty. Và đặc biệt khi hỏi hàng năm ngân sách chi cho hoạt động phát triển thương hiệu chiếm bao nhiêu % doanh thu, thì đa số các nhân viên cấp dưới đều không biết. Điều này cho thấy công ty chưa đầu tư đúng mức trong khâu tổ chức, huấn luyện cho nhân viên về vấn đề thương hiệu. Qua tìm hiểu, hiện nay công ty chưa có khoá đào tạo, huấn luyện nào cho nhân viên trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu. ÝÙ THỨC PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU CỦA CÔNG TY HIỆN NAY Một điều đáng mừng là khi hỏi đến trách nhiệm xây dựng và phát triển thương hiệu là trách nhiệm của ai trong công ty? Thì 100% người đều cho rằng nó thuộc trách nhiệm của tất cả các phòng ban trong công ty, mọi người đoàn kết lại để tạo dựng một hình ảnh thương hiệu vững mạnh đem lại các lợi ích sau đây: Bảng 4.1: Kết quả thăm dò ban giám đốc và nhân viên công ty về thương hiệu. Công ty cho rằng lợi ích của một thương hiệu mạnh là…(xếp theo thứ tự) Tỷ lệ % 1.Khách hàng tin tưởng vào chất lượng sản phẩm. 25,0% (8 người) 2.Khách hàng trung thành hơn. 18,8% (6 người) 3.Dễ thu hút khách hàng mới. 15,6% (5 người) 4.Thuận lợi tìm thị trường mới 12,5% (4 người) 5.Phân phối sản phẩm dễ dàng hơn 12,5%(4 người) 6.Giúp bán sản phẩm với giá cao hơn 6,3% (2 người) 7.Thu hút vốn đầu tư 3,1% (1 người) 8.Tự hào khi sử dụng sản phẩm 3,1% (1 người) 9.Dễ triển khai kế hoạch tiếp thị. 3,1% (1 người) Tổng 100% (32 người) (Nguồn: Tự thực hiện) Như vậy, công ty đã bắt đầu ý thức hơn về phát triển thương hiệu của mình trong tình hình cạnh tranh hiện nay, tuy nhiên chưa đủ mạnh để có những kế hoạch cụ thể cho việc xây dựng và phát triển thương hiệu. Nhìn chung, ngân sách chi cho hoạt động này còn thấp, chỉ chiếm từ 1 – 3% doanh thu hàng năm, những vấn đề chiến lược và kế hoạch thương hiệu do công ty tự thực hiện, ít sử dụng các tổ chức tư vấn và dịch vụ chuyên nghiệp bên ngoài do chi phí cao. Để xây dựng thành công một thương hiệu mạnh không chỉ xây dựng từ các thành phần chức năng (sản phẩm) mà còn phải xây dựng từ các yếu tố cảm xúc bao gồm các yếu tố giá trị mang tính biểu tượng nhằm tạo cho khách hàng mục tiêu những lợi ích tâm lý. Có như vậy, thương hiệu Colusa-Miliket mới trở nên quen thuộc trong tâm tưởng và trí nhớ của người tiêu dùng, trở thành cái tên đầu tiên mà khách hàng chọn lựa khi mua sản phẩm. THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA 4.3.1 Phân khúc thị trường và thị trường mục tiêu: Công ty có các cách phân khúc thị trường sau: Phân khúc theo phạm vi địa lý: Công ty phân chia thị trường thành các phân khúc sau: Thành phố Hồ Chí Minh: thành thị tập trung dân cư đông, tập trung một số lượng lớn các công nhân viên chức, sinh viên, người lao động là những đối tượng sử dụng thực phẩm chế biến cao. Đồng bằng sông Cửu Long. Thị trường miền Bắc. Thị trường miền Trung. Thị trường nước ngoài. Phân khúc theo độ tuổi: Dưới 12 tuổi: đối tượng trẻ em, các sản phẩm mà đối tượng này sử dụng nhiều là cháo ăn liền. Từ 12 tuổi đến 45 tuổi: đối tượng quan trọng nhất, có xu hướng sử dụng các loại thực phẩm chế biến ăn liền cao nhất. Từ 45 tuổi trở lên: nhu cầu sử dụng thấp hơn nhóm hai. Phân khúc theo thu nhập: Thu nhập thấp: đối tượng này chủ yếu quan tâm đến yếu tố giá cả, và khả năng đáp sứng sự “no bụng”. Thu nhập trung bình: có yêu cầu trung bình về chất lượng sản phẩm và quan tâm đến yếu tố giá. Thu nhập cao: đối tượng có yêu cầu cao về chất lượng, mẫu mã sản phẩm và khả năng sử dụng bất kỳ nơi nào. Doanh số của công ty theo các phân khúc Hình 4.1: Doanh số của công ty theo phân khúc địa lý. (Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh) Hình 4.2: Doanh số của công ty phân khúc theo độ tuổi. (Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh) Hình 4.3: Doanh số của công ty phân khúc theo thu nhập. (Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh) 4.3.2 Thị trường mục tiêu: Hiện tại công ty xác định phân khúc mục tiêu sau: Phân khúc theo địa lý (công ty hướng đến chủ yếu là thị trường Tp. Hồ Chí Minh và đồng bằng sông Cửu Long): Do khả năng cung ứng của kênh phân phối: các kênh phân phối của công ty tập trung chủ yếu ở khu vực miền Nam. Do khẩu vị của sản phẩm được công ty xây dựng từ nhiều năm qua chịu sự ảnh hưởng nhiều từ văn hóa ẩm thực của người miền Nam. Phân khúc theo độ tuổi: công ty hướng đến chủ yếu là đối tượng từ 12 đến 45 tuổi, do đối tượng này có lượng tiêu thụ thực phẩm chế biến ăn liền cao nhất. Phân khúc theo thu nhập: công ty hướng đến chủ yếu là đối tượng có thu nhập trung bình, do theo một kết quả nghiên cứu từ phòng kế hoạch kinh doanh của công ty thì đây là đối tượng có mức tiêu dùng sản phẩm của công ty cao nhất. Đây cũng là phân khúc mà công ty vấp phải sự cạnh tranh nhiều nhất của các công ty khác. 4.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Trong các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng. Ma trận hình ảnh cạnh tranh hay bản đồ định vị sẽ cho biết công ty có vị trí như thế nào trong tâm trí của khách hàng. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng dựa trên phương pháp chuyên gia. Sinh viên sẽ tiến hành phỏng vấn định tính để xây dựng ma trận các yếu tố cạnh tranh. Sau đó dựa trên ma trận các yếu tố, sinh viên sẽ tiến hành phỏng vấn chuyên gia về điểm số của các yếu tố cạnh tranh đó. Thang điểm chọn là thang điểm 5 với: 1: phản ánh công ty rất yếu đối với yếu tố này. 5: phản ánh công ty rất mạnh đối với yếu tố này. Quy trình xây dựng ma trận các yếu tố cạnh tranh theo hình sau: Hình 4.4: Qui trình xây dựng ma trận các yếu tố cạnh tranh. Bảng 4.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Các yếu tố Mức độ quan trọng Vina - Acecook Uni - President Colusa - Miliket Gấu đỏ Vifon Điểm số Điểm cótrọng số Điểm số Điểm cótrọng số Điểm số Điểm cótrọng số Điểm số Điểm cótrọng số Điểm số Điểm cótrọng số Thị phần 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 2 0.20 2 0.20 Giá cả 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36 Chất lượng sản phẩm 0.11 3 0.33 3 0.33 3 0.33 3 0.33 3 0.33 Bao bì sản phẩm 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24 Khuyến mãi 0.09 2 0.18 3 0.27 2 0.18 3 0.27 2 0.18 Khả năng phân phối 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30 2 0.20 2 0.20 Sự ổn định về tài chính 0.03 4 0.12 4 0.12 3 0.09 2 0.06 2 0.06 Quảng cáo 0.11 3 0.33 4 0.44 2 0.22 3 0.33 1 0.11 Sự tin tưởng vào sản phẩm 0.12 4 0.48 2 0.24 2 0.24 2 0.24 2 0.24 Hiểu biết của khách hàng về thương hiệu 0.14 3 0.42 2 0.28 3 0.42 2 0.28 2 0.28 Tổng 1 3.16 2.78 2.60 2.51 2.20 Hiện nay, đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của công ty đó là Vina-Acecook, với tổng số điểm quan trọng là 3,16. Đối thủ kế tiếp là Uni-President có tổng số điểm quan trọng là 2,78. Nếu so với các đối thủ được phân tích thì Colusa-Miliket có tổng số điểm là 2,60. Điều này cho thấy công ty còn phải nỗ lực nhiều hơn nữa để có thể xây dựng một hình ảnh tốt hơn về doanh nghiệp trong mắt khách hàng. Như vậy với ý nghĩa của bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể nói công ty Colusa-Miliket có giá trị tương đối trong mắt khách hàng với số điểm trên trung bình 2.5. QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU CỦA CÔNG TY Từ khi thành lập cho đến nay thương hiệu của Colusa và Miliket đã có sự tồn tại lâu dài trong tâm trí của người tiêu dùng. Trong những năm đầu của thời kỳ mở cửa với chiến lược kinh doanh tiến bộ, đồng thời không gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ phía các đối thủ cạnh tranh, công ty đã dần hình thành một hình ảnh về thương hiệu thực phẩm chế biến ăn liền là bạn đồng hành của mọi nhà. Với slogan “Bạn của mọi gia đình”, công ty đã cố gắng xây dựng một hình ảnh thương hiệu thực phẩm gần gũi với mọi nhà. Điều này xuất phát từ chính đặc điểm của ngành thực phẩm. Bởi vì người đưa ra quyết định mua các sản phẩm ăn liền trong gia đình không ai khác hơn là các bà nội trợ. Bên cạnh đó công ty sử dụng hình ảnh của cậu bé hướng dẫn các thao tác nấu mì gói trên một số sản phẩm của công ty đã tạo dựng được một hình ảnh quen thuộc về sản phẩm của công ty. Đồng thời với việc xây dựng hình ảnh của công ty, với việc tiếp cận tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001 : 2000 công ty đã tạo dựng cho khách hàng niềm tin về một loại thực phẩm có chất lượng cao đúng với tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm. Bằng chứng cho sự nỗ lực không ngừng của cán bộ, công nhân viên của công ty Colusa-Miliket là phần thưởng cúp Vàng thương hiệu mạnh Việt Nam vào năm 2006 và lọt vào top 100 thương hiệu dẫn đầu Việt Nam vào năm 2007 do báo Sài Gòn Tiếp Thị bình chọn. (Nguồn: Báo Sài Gòn Tiếp Thị). Ngoài ra, trong nhiều năm liền, công ty cũng được người tiêu dùng bình chọn danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao. 4.4.1 Định vị thương hiệu công ty Ma trận định vị thương hiệu của công ty cũng được xây dựng tương tự như ma trận hình ảnh cạnh tranh. Tuy nhiên để thể hiện rõ có sự khác biệt trong định vị sản phẩm, sinh viên chọn thang điểm 9 để đánh giá các yếu tố trong ma trận định vị, với: 1: công ty rất yếu đối với năng lực này 9: công ty rất mạnh về năng lực này. Bảng 4.3: Bảng định vị thương hiệu công ty. Các yếu tố Trọng số Vina - Acecook Uni - President Miliket - Colusa Gấu đỏ Vifon Điểm Điểm có Điểm Điểm có Điểm Điểm có Điểm Điểm có Điểm Điểm có trọng số trọng số trọng số trọng số trọng số Chất lượng sản phẩm 0.35 9 3.15 8 2.8 7 2.45 5 1.75 6 2.1 Giá cả 0.3 8 2.4 8 2.4 8 2.4 8 2.4 8 2.4 Tiện lợi 0.2 8 1.6 8 1.6 8 1.6 8 1.6 8 1.6 Khả năng đáp ứng 0.15 8 1.2 7 1.05 8 1.2 7 1.05 7 1.05  Tổng 1 8.35 7.85 7.65 6.8 7.15 Như vậy ta có thể nhận thấy kết quả gần giống với ma trận hình ảnh cạnh tranh. Nếu công ty muốn xây dựng và phát triển thương hiệu thì công ty phải nỗ lực rất nhiều trong việc tạo ra sự khác biệt. 4.4.2 Đánh giá ưu và khuyết điểm của quá trình xây dựng thương hiệu của công ty Colusa-Miliket trong những năm vừa qua: Ưu điểm: Thương hiệu được xây dựng từ hình ảnh hai xí nghiệp có uy tín lâu năm. Với việc đạt nhiều giải thưởng lớn về thương hiệu, công ty đã xây dựng được một hình ảnh đẹp trong lòng khách hàng. Chất lượng sản phẩm của công ty dần được ổn định, đáp ứng được nhu cầu về an toàn vệ sinh thực phẩm, một vấn đề đang nóng sốt hiện nay. Có tiềm lực cơ sở vật chất lớn cho những kế hoạch phát triển trong tương lai của công ty. Khuyết điểm: Hoạt động marketing của công ty còn sơ sài, chưa nhất quán và kết thành một chuỗi chiến lược cụ thể. Mạng lưới phân phối chưa rộng khắp, chỉ tập trung ở thị trường miền Nam là chính. Chương trình chiêu thị, khuyến mãi và các hoạt động quan hệ công chúng còn mang tính chất tự phát chưa theo một chiến lược cụ thể. Chưa có chính sách đào tạo các quản lý nhãn hàng. Chưa có sự giao tiếp thu nhận phản hồi từ phía khách hàng để có thể hiểu được nhu cầu của khách hàng. Chưa ứng dụng thương mại điện tử vào hoạt động kinh doanh. CHƯƠNG 5: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ ĐANG NGHIÊN CỨU Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần phải phân tích tình hình hiện tại của công ty. Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh của công ty, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong công ty. Bởi vì việc đề ra chiến lược phát triển thương hiệu và quản lý chiến lược phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu các điều kiện môi trường mà công ty đang phải đương đầu, các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản lý chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã được phân tích. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CÔNG TY, ĐÁNH GIÁ CÁC CƠ HỘI VÀ SỰ ĐE DỌA Môi trường bên ngoài công ty: Bao gồm môi trường vĩ mô (tác động gián tiếp đến công ty) và môi trường tác nghiệp (tác động trực tiếp đến công ty). 5.1.1 Môi trường vĩ mô: Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô có thể bàn đến, nhưng có 5 vấn đề thường được đề cập, đó là: kinh tế, dân số, văn hoá xã hội, chính trị luật pháp và công nghệ. a. Kinh tế: Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển, GDP tăng qua các năm, tỷ lệ thất nghiệp giảm, thu nhập của người dân ngày càng tăng. Thu nhập bình quân đầu người tăng từ mức 423 USD năm 2001 lên 722 USD năm 2006 (tăng gần 70,7%). Tỷ lệ hộ nghèo giảm bình quân hằng năm trên 2%, tỷ lệ thất nghiệp cuối năm 2006 còn khoảng 5% (theo báo Thanh Niên ngày 20/03/2007). Đây là cơ hội để mức tiêu thụ sản phẩm tăng lên. Tuy nhiên, có thể nói mì gói là loại hàng hóa thứ cấp nên khi thu nhập của người dân tăng lên thì họ có khả năng dùng mì gói ít lại và thay vào đó là các món ăn khác cao cấp hơn, hay họ có thể dùng loại mì đắt giá và ngon hơn. Việc gia nhập WTO vừa là cơ hội, vừa là nguy cơ đối với công ty vì khi gia nhập WTO công ty có nhiều điều kiện thuận lợi để sản xuất kinh doanh nhưng đồng thời cũng gặp rất nhiều khó khăn khi thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn với sản phẩm hàng hoá của nước ngoài sẽ xuất hiện ngày một nhiều trên thị trường Việt Nam. Bảng 5.1: GDP chung của toàn nền kinh tế và GDP bình quân đầu người qua các năm. Năm GDP (tỷ USD) GDP bình quân đầu người (USD) 2004 45,49 554,6 2005 51,52 638,2 2006 61,05 722,3 (Nguồn: tổng hợp từ Internet) Dân số: dân số của nước ta vào thời điểm năm 2006 là: 84.155.800 người với đặc điểm dân cư phân bố như sau. Bảng 5.2: Đặc điểm dân số Việt Nam. Đặc điểm Tỷ lệ (%) Dân cư sống ở thành thị 27% Dân cư sống ở thành thị 73% Mức tăng dân số hàng năm 1,18% Tỷ lệ nam/ nữ 51%/49% Chỉ số phát triển con người (HDI) xếp thứ 108/177 nước Tuổi thọ trung bình 71 tuổi Tỷ lệ hộ đói nghèo 7% (Nguồn: số liệu của Tổng Cục Thống Kê năm 2006) Một đất nước có 84.155.800 người tạo nên một thị trường tiêu thụ rộng lớn. b. Văn hóa xã hội: Khi kinh tế phát triển, đời sống người dân ngày càng cải thiện và nâng cao thì nhu cầu về ăn uống, vui chơi giải trí ngày càng nhiều và đặc biệt đời sống công nghiệp tác động đến nhu cầu về ăn uống của mọi người, đòi hỏi thức ăn vừa chế biến nhanh vừa cung cấp đầy đủ giá trị dinh dưỡng. c. Chính trị luật pháp: Nền chính trị ổn định, Nhà nước ban hành, sửa đổi và bổ sung để ngày càng hoàn thiện hệ thống luật pháp, tạo môi trường thông thoáng hơn cho các doanh nghiệp, ban hành các chính sách khuyến khích đầu tư, góp phần phát triển nền kinh tế. Đặc biệt luật doanh nghiệp nhà nước (DNNN) mới đã được Quốc hội khoá IX thông qua với nhiều kỳ vọng cho các doanh nghiệp phát triển và hội nhập (có hiệu lực từ ngày 01/07/2004). Luật DNNN mới ra đời là để tạo ra môi trường kinh doanh bình đẳng cho các loại hình doanh nghiệp, tiến tới hình thành khung pháp lý bình đẳng, thống nhất cho DNNN hoạt động hiệu quả hơn, người quản lý doanh nghiệp có động lực và trách nhiệm hơn. Luật DNNN mới sẽ không còn vấn đề bao cấp, giảm tải về vấn đề xã hội cho DNNN, gắn doanh nghiệp với thị trường, tăng cường sự tự chủ, tự chịu trách nhiệm của doanh nghiệp (trích trả lời của Tiến sĩ Trần Tiến Cường - trưởng ban cải cách và phát triển doanh nghiệp, bài của báo Kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương). Một số DNNN (trong đó có công ty Colusa-Miliket) đã cổ phần hoá. Theo nhận xét chung thì các doanh nghiệp chuyển sang cổ phần hoá có sự chuyển biến tích cực trong hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác điều hành quản lý ngày càng chặt chẽ và hợp lý hơn nên sẽ giảm được chi phí, góp phần mang lại hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp. Chính sách của nhà nước về phát triển thương hiệu: Chưa bao giờ vấn đề xây dựng thương hiệu cho hàng Việt Nam lại tạo được mối quan tâm chung của những nhà quản lý cấp cao của nhà nước, các giới truyền thông, báo chí và các doanh nghiệp như hiện nay. Các cấp, các ngành chức năng đã có những hành động cụ thể để giúp đỡ các doanh nghiệp trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu: Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh đã hỗ trợ mạnh mẽ cho việc phát động chương trình hội chợ “Hàng Việt Nam chất lượng cao”, bên cạnh đó là các giải thưởng khác như “Giải thưởng thương hiệu mạnh Việt Nam” là giải thưởng thường niên do Thời báo Kinh tế Việt Nam phối hợp cùng Cục Xúc tiến thương mại (Bộ Thương mại) tổ chức, hưởng ứng chương trình Thương hiệu Quốc gia đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt cuối năm 2003, đồng thời công nhận những nỗ lực xây dựng và phát triển hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp, chỉ rõ những nhóm nhân tố then chốt tạo dựng nên sức mạnh thương hiệu và năng lực cạnh tranh từ thương hiệu của doanh nghiệp. Theo chương trình 1.000 nhãn hiệu hàng hoá thì Sở Khoa học - Công nghệ và môi trường thành phố Hồ Chí Minh sẽ hỗ trợ doanh nghiệp trong việc đăng ký và bảo hộ nhãn hiệu hàng hoá. Ông Phan Minh Tân, Sở KHCN&MT cho biết: “Dự kiến, phòng Quản lý Sở Hữu Công Nghiệp sẽ giúp đỡ doanh nghiệp trong việc tra cứu nhãn hiệu hàng hoá (trước khi đăng ký), thiết kế nhãn hiệu phù hợp với đặc điểm hàng hoá và mang tính chuyên nghiệp. Sẽ nhằm vào khối doanh nghiệp vừa và nhỏ để tuyên truyền về công tác bảo hộ nhãn hiệu hàng hoá". (Nguồn: vninvest.com – ngày 08/02/2004) Bên cạnh những cơ hội, Colusa-Miliket sẽ gặp phải những thách thức đó là: Hiện nay nhà nước chưa xây dựng được môi trường thông thoáng nhằm giúp doanh nghiệp phát triển và cạnh tranh lành mạnh. Các chương trình đào tạo về công tác xây dựng và quản lý thương hiệu vẫn chưa được phổ biến. Về phía bảo vệ quyền sử dụng nhãn hiệu, hệ thống pháp luật xử lý tranh chấp còn mỏng và chưa đủ hiệu quả. Thêm vào đó, nhà nước chưa có những chính sách thực sự khuyến khích doanh nghiệp đầu tư cho việc xây dựng thương hiệu, mức đầu tư và tiếp thị quảng bá bị khống chế theo một tỷ lệ nhất định. Hiện nay, các kênh truyền thông trong nước không còn phân biệt giá cả giữa công ty trong nước với công ty nước ngoài trong cách tính thời gian quảng cáo trên truyền hình, phát thanh cũng như trên báo chí. Ví dụ năm 2001, giá của 30 giây quảng cáo trên VTV vào giữa phim buổi tối dành cho công ty liên doanh nước ngoài là 26.700.000 đồng thì công ty Việt Nam chỉ phải trả 13.750.000 đồng cho cùng mẫu quảng cáo, nhưng từ năm 2005 thì cả hai phía đã phải trả chung một giá cho cùng một thời lượng quảng cáo. d. Công nghệ: Hiện nay công nghệ và kỹ thuật đều phát triển rất nhanh, những thay đổi của công nghệ nhất là trong dây chuyền sản xuất mì ăn liền là điều đáng quan tâm. Những tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có. Vì thế các đối thủ cạnh tranh với nguồn vốn mạnh có thể nhập về những thiết bị, dây chuyền sản xuất tiến tiến sẽ nâng cao chất lượng và giảm giá thành sản phẩm. Đây là vấn đề cần theo dõi và cập nhật thường xuyên về những thông tin này. Như vậy, mỗi yếu tố môi trường vĩ mô trên ảnh hưởng đến công ty một cách độc lập và cũng có trong mối liên kết với các yếu tố khác. Thông qua phân tích môi trường vĩ mô để nghiên cứu các triển vọng và các nguy cơ trong tương lai của công ty, giúp đề ra những mục tiêu đúng hướng và đứng vững trong môi trường cạnh tranh. 5.1.2 Môi trường tác nghiệp: Môi trường này bao gồm những thành phần bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến công ty, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của công ty. Có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. a. Đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng với công ty vì việc quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, các hãng sản xuất mì ăn liền đang cạnh tranh nhau rất gay gắt, họ luôn tìm cách cho ra đời các sản phẩm mới với bao bì đẹp, chất lượng và mức giá phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng. Hiện tại ở thị trường nội địa có khoảng hơn 40 hãng sản xuất mì ăn liền trong đó có liên doanh, nước ngoài, doanh nghiệp nhà nước và các công ty tư nhân đang giành giật thị trường. Một số đối thủ cạnh tranh có tiềm lực và uy tín trên thị trường hiện nay gồm có: Vifon-Acecook (đã đổi thành Vina-Acecook), Uni-President, Masan, Á Châu (Asifood), AOne (Saigon Ve Wong Co.Ltd), An Thái,… Tìm hiểu từng đối thủ: Vina-Acecook: Đây là công ty đang dẫn đầu thị trường về sản phẩm mì ăn liền, có thị phần gần 50% ở nội địa. CÔNG TY TNHH ACECOOK VIỆT NAM. Tên viết tắt: VINA ACECOOK Ngành hàng: Thực phẩm chế biến. Địa chỉ: 6/1B Trường Chinh, Phường Tây Thạnh, Q.Tân Phú, TP.HCM Sản phẩm chính: Mì, phở ăn liền, với 2 dòng sản phẩm: thứ cấp (mì Hảo Hảo) và cao cấp (mì lẩu Thái, mì kim chi, Đệ Nhất Mì Gia...) đều được người tiêu dùng ưa thích. Công nghệ sản xuất: Nhật. Thị trường: Trong nước và xuất khẩu (Mỹ, Úc, Canada, Campuchia, Nga, Singapore, Bỉ, Hà Lan). Nhân sự: 2150 người với khoảng 300 người hoạt động bán thời gian. Hệ thống phân phối: Có hệ thống đại lý riêng. Cơ sở sản xuất: TP.HCM và Hưng Yên, Đà Nẵng, Bắc Ninh. Vina-Acecook chuyển thành Công ty 100% vốn nước ngoài: Vina-Acecook sau một thời gian hoạt động dưới hình thức công ty liên doanh giữa công ty Vifon Việt Nam và công ty Acecook Nhật Bản (với số vốn đầu tư đăng ký là 6 triệu USD, trong đó Vifon góp 40%) đã thông báo từ ngày 1/3/2004 chính thức chuyển thành công ty trách nhiệm hữu hạn Acecook Việt Nam. Đây là công ty hoạt động dưới hình thức do các doanh nghiệp Nhật Bản đầu tư 100% vốn (6 triệu USD). Trong đó, Acecook Co.Ltd chiếm 94% và Marubeni Corporation chiếm 6%. Mục tiêu của Acecook Việt Nam là phấn đấu đạt mức tăng trưởng 20%, trong đó kim ngạch xuất khẩu đạt 5,3 triệu USD. Tiếp tục giữ vị trí là nhà sản xuất mì ăn liền hàng đầu Việt Nam với 50% thị phần và phấn đấu đưa thương hiệu Vina-Acecook thành thương hiệu mạnh trên thị trường quốc tế. Sau khi chuyển thành công ty 100% vốn nước ngoài thì đổi tên là Vina-Acecook. Tháng 1 năm 2004, Công ty Vina-Acecook đã xây dựng nhà máy sản xuất mì ăn liền với số vốn đầu tư giai đoạn 1 trên 2 triệu USD tại KCN Hòa Khánh (Liên Chiểu, Đà Nẵng). Tháng 06 năm 2004: tăng cường thêm 1 nhà máy tại Bắc Ninh với 2 dây chuyền sản xuất. Như vậy, đây là công ty có tiềm lực rất mạnh và thương hiệu Vina-Acecook đang dần chiếm lĩnh trên thị trường trong và ngoài nước. Uni-President: Tập đoàn Uni-President được thành lập ngày 1/7/1967 ở Đài Nam, Đài Loan. Trong vòng một thập kỷ gần đây, Uni-President đã đầu tư xây dựng nhiều nhà máy ở Mỹ, Trung Quốc, Indonesia, Thái Lan, Philipines và Việt Nam... Hiện nay Uni-President đang phát triển sản xuất 6 ngành hàng trong ngành thực phẩm, đó là: chế biến thực phẩm, thức ăn gia súc, nước giải khát, sản phẩm đông lạnh, các sản phẩm từ sữa và các sản phẩm gia vị; ngoài ra công ty này còn kinh doanh ở nhiều lĩnh vực khác. Tại Việt Nam, tên, địa chỉ và hoạt động của công ty như sau: Tên công ty: Công ty TNHH Uni-President Việt Nam. Đ/c: 16 – 18 Khu Công nghiệp Sóng Thần, đường DT743, Dĩ An, tỉnh Bình Dương. Uni-President là tập đoàn thực phẩm lớn của Đài Loan. Năm 1999, Uni-President đầu tư vào Việt Nam với tổng số vốn 151 triệu USD. Sản xuất kinh doanh bốn ngành hàng chính: thức ăn gia súc – thức ăn thuỷ sản, bột mì, thức uống và mì ăn liền trong đó sản phẩm mì ăn liền chiếm 20% thị trường Việt Nam với các thương hiệu mì Unif (sản phẩm thứ cấp) và mì Vua Bếp (sản phẩm cao cấp). Công ty đã mời đầu bếp nổi tiếng thế giới Martin Yan làm người mẫu quảng cáo cho sản phẩm mì Vua Bếp. Công ty có cách giới thiệu sản phẩm và tiếp thị rất độc đáo: - Giới thiệu sản phẩm: công ty tổ chức một lễ hội mì diễn ra tại Thành phố Hồ Chí Minh ngày 25/5/2003 nhằm giới thiệu sự ra đời của loại mì ăn liền nhãn hiệu Vua Bếp. Đây là cách giới thiệu sản phẩm được giới kinh doanh tại Tp. HCM đánh giá là rất độc đáo. Trước khi có lễ hội này diễn ra, công ty đã đưa hàng loạt quảng cáo với hình ảnh khá hấp dẫn của hàng chồng bát đĩa trắng phau nhảy nhót và sau đó là một dấu hỏi lớn dành cho người tiêu dùng. Và tại lễ hội, công ty mới bật mí bí mật của quảng cáo - đó là việc tung ra sản phẩm mì Vua Bếp. Lễ hội kéo dài từ 9 giờ sáng đến 9 giờ 30 phút tối tại Nhà thi đấu quận 1, Tp. HCM. Người tiêu dùng tha hồ vào cửa tự do để tham gia một ngày hội vui tươi, trong đó có các tiết mục như thời trang, tấu hài, múa rồng, các trò chơi dân gian, với nhiều trò chơi có thưởng hấp dẫn. Một màn trình diễn các con rối mì của các em thiếu thi Nhà văn hóa quận 1 cũng làm cho lễ hội thêm vui tươi. Và điều mà người tiêu dùng chờ đợi nhất trong lễ hội này chính là tiết mục Rước Vua Bếp. Vua Bếp ở đây chính là Yan Can Cook, nhân vật truyền hình nổi tiếng thế giới về ẩm thực hiện đang là Thạc sĩ khoa học thực phẩm của Mỹ và là cố vấn của Viện ẩm thực Châu Mỹ. Ông được coi là vua bếp vì vận dụng một cách tài hoa sự phong phú tinh tế của nền ẩm thực phương Đông giàu truyền thống để sáng tạo ra một trường phái ẩm thực độc đáo. Qua lễ Rước Vua Bếp mà Yan là nhân vật chính này, Yan cùng các đầu bếp nổi tiếng của Việt Nam biểu diễn qua cách chế biến nhiều món ăn độc đáo. Đồng thời những người tham gia lễ hội với tư cách là khán giả cũng sẽ có dịp thử tài qua việc trình bày tô mì của mình sao cho đẹp mắt. (Theo báo Sài Gòn Tiếp Thị, 8/2003) Qua cách tiếp cận sản phẩm mì Vua Bếp của công ty này có thể thấy rằng thị trường Việt Nam giờ đây đang có những bước phát triển mới ngày càng mạnh mẽ và sôi động hơn. Tính cạnh tranh cao của thị trường cũng như những yêu cầu ngày càng nhiều của người tiêu dùng làm cho các nhà sản xuất và hệ thống phân phối không thể ngồi yên. Họ buộc phải suy nghĩ ra nhiều cách thức mới, độc đáo, hấp dẫn để có thể đưa một sản phẩm vào thị trường và tìm cách lôi cuốn người tiêu dùng. Công ty công nghiệp thực phẩm Á Châu: Công ty công nghiệp thực phẩm Á Châu được thành lập từ năm 1995. Logo "Gấu Đỏ" là biểu tượng của công ty. Ngành hàng: Thực phẩm chế biến. Địa chỉ: Ấp Đồng An, xã Bình Hòa, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương. Sản phẩm chính: Mì ăn liền, ngoài ra công ty còn sản xuất nhiều loại thực phẩm ăn liền khác như: cháo, hủ tiếu, phở,... với nhiều hương vị và mang nhãn hiệu Asifood. Thị trường trong nước: Một số tỉnh phía Bắc, miền Trung, miền Nam và Đông Nam bộ. Thị trường xuất khẩu: Campuchia. Số lượng công nhân: 570 cán bộ-công nhân viên Hệ thống phân phối: Có hệ thống đại lý riêng. Hiện nay, công ty đang đẩy mạnh chiến lược quảng cáo sản phẩm. Ngoài ra còn có các sản phẩm mì ăn liền khác hiện đang có mặt trên thị trường như: Chinsu (sản phẩm cao cấp) và Kokomi (sản phẩm thứ cấp) của công ty Masan gia nhập thị trường vào khoảng giữa năm 2003 và cũng được nhiều người tiêu dùng biết đến thông qua các quảng cáo trên truyền hình; công ty cổ phần thực phẩm Thiên Hương, công ty TNHH chế biến thực phẩm Phú Cường, công ty cổ phần thực phẩm Bình Tây, công ty TNHH Phúc Hảo,... Ngoài ra, công ty AJINOMOTO chuyên sản xuất bột ngọt nay lại sản xuất thêm mì ăn liền mang nhãn hiệu Aji-Ngon. Cùng một số mặt hàng khác thì sản phẩm mì ăn liền trên thị trường hiện nay bị cạnh tranh rất gay gắt. Trên đây, chỉ là một số đối thủ cạnh tranh tiêu biểu của công ty, và công ty còn rất nhiều đối thủ cạnh tranh khác. b. Khách hàng: Khi quyết định tham gia vào quá trình hoạt động kinh doanh, không chỉ riêng công ty mà đối với mọi doanh nghiệp đều phải xác định được thị trường cụ thể là xác định nhu cầu của khách hàng mà mình có khả năng cung ứng. Vì vậy, hướng vào thị trường là hướng vào khách hàng, đó là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp. Vấn đề khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Việc tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng đối với sản phẩm của công ty là điều rất quan trọng cũng như tìm hiểu các yếu tố tác động đến hành vi mua sắm của khách hàng để từ đó đưa ra các cách thức phản ứng linh hoạt. Việt Nam được xem là một trong những nước tiêu thụ mì ăn liền nhiều nhất ở Châu Á và người tiêu dùng có xu hướng đa dạng hoá khẩu vị, thích ăn những sản phẩm mì có hương vị khác nhau. Nghiên cứu kiểu hành vi mua sắm: Hiện nay, các sản phẩm mì ăn liền trên thị trường rất đa dạng, các công ty cạnh tranh nhau bằng cách tung ra các sản phẩm với nhiều nhãn hiệu, hương vị khác nhau cho người tiêu dùng lựa chọn, nên khách hàng có hành vi mua sắm tìm kiếm sự đa dạng. Người tiêu dùng thay đổi nhãn hiệu rất nhiều lần, đầu tiên họ có thể mua một nhãn hiệu mì nào đó và không cần cân nhắc nhiều, sau khi tiêu dùng thì họ định giá, nhận xét, sau đó họ lại mua và dùng tiếp nhãn hiệu mì khác. Các sản phẩm mì ăn liền hiện nay với giá cả và chất lượng không chênh lệch quá nhiều nên đôi khi việc thay đổi nhãn hiệu chỉ là để tìm kiếm sự đa dạng chứ không phải vì không hài lòng. c. Nhà cung cấp: Công ty mua nguyên vật liệu với nhiều nhà cung cấp khác nhau nhằm đảm bảo sự ổn định về nguyên vật liệu đồng thời tránh được sự ép giá của người bán. Bảng 5.3: Các nhà cung cấp của công ty Colusa-Miliket. Nơi cung cấp Nguyên vật liệu Một số công ty ở Singapore Dầu Short, các hương vị Công ty dầu Tường An Dầu Short, dầu đậu nành, dầu Shortening Công ty Ajinomoto Bột ngọt Công ty Tân Thuận Hành lá sấy khô, đậu. Hợp tác xã Tiến Đạt Hành, ngò Công ty Huy Vũ Hành, xả, ớt Công ty Thanh Bình Muối Cơ sở muối Đông Hải Muối Cơ sở Hồng Tơ Miến Công ty Bích Chi Phở Công ty Lương Thực Tp. Hồ Chí Minh Bột mì Công ty CP Nông Sản & Bao Bì Long An Bao bì sản phẩm Công ty bao bì Sài Gòn Bao bì sản phẩm Công ty Đại Đồng Tiến Bộ ly, tô mì Công ty CP Nông sản & Bao bì Long An Nhãn hiệu Công ty xăng dầu COMECO Dầu FO Công ty xăng dầu COMECO Dầu DO (Nguồn: phòng Kế hoạch kinh doanh) Công ty là khách hàng có mối quan hệ thường xuyên, lâu dài với các nhà cung cấp nên thuận lợi trong quá trình mua hàng. Mặt khác, bộ phận thu mua nguyên vật liệu của công ty luôn tìm hiểu thị trường, theo dõi thường xuyên về giá cả và nguồn cung ứng nguyên vật liệu nhằm ổn định đầu vào cho sản xuất. d. Đối thủ tiềm ẩn: Mì ăn liền ở thị trường Việt Nam rất được ưa chuộng, được sử dụng rộng rãi ở các đô thị, nông thôn trong các bữa ăn hằng ngày nhờ cách sử dụng tiện lợi và phù hợp với thu nhập của người dân. Vì vậy, ngành công nghiệp sản xuất mì ăn liền hiện nay được phát triển và khả năng đối thủ mới tham gia sản xuất kinh doanh trong ngành sẽ là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty Colusa-Miliket nói riêng và của tất cả các hãng sản xuất mì ăn liền hiện đang có mặt trên thị trường. Hiện nay, Vissan (công ty nổi tiếng về các thực phẩm đông lạnh) cũng đang có kế hoạch đầu tư dây chuyền sản xuất mì ăn liền. Unilever’s Knorr cũng đã có kế hoạch triển khai sản xuất mì ăn liền. e. Sản phẩm thay thế: Do nhiều nguyên nhân làm cho người tiêu dùng có thể chọn các sản phẩm thay thế. Vì vậy, sản phẩm thay thế cũng là một nguy cơ làm giảm lợi nhuận của công ty. Hiện nay, các mặt hàng thực phẩm chế biến của công ty gồm có: mì, cháo, phở, hủ tiếu…. Như vậy, xét ở khía cạnh ngành thì sản phẩm thay thế của công ty là tất cả các sản phẩm cùng loại trên của các đối thủ cạnh tranh khác. Nếu xét ở góc độ cao hơn gồm có: cùng những sản phẩm trên nhưng được chế biến và bán hằng ngày ở các quán ăn; các dạng thức ăn được chế biến sẵn và chứa trong hộp (như thịt hộp); bánh mì, cơm, lúa, gạo, các loại thức ăn nhanh... 5.1.3 Phân tích ngành: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ tóm tắt và đánh giá các thông tin, các yếu tố của môi trường bên ngoài công ty đã phân tích ở trên. Quá trình xây dựng bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty: Hình 4.4: Qui trình xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Quy trình xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty Bước 1: Sinh viên thu thập thông tin thứ cấp về môi trường bên ngoài tác động lên công ty. Bước 2: Xây dựng ma trận các yếu tố môi trường ảnh hưởng lên công ty. Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn các chuyên gia của công ty. Bảng câu hỏi xin xem phụ lục. Bước 3:Tiến hành phỏng vấn các chuyên gia trong công ty. Bước 4: Kiểm định lại sự phù hợp của các yếu tố ảnh hưởng của môi trường lên công ty thông qua các đánh giá của chuyên gia. Nếu mô hình cần thêm hoặc loại bỏ các yếu tố ảnh hưởng thì sinh viên sẽ quay lại thực hiện bước 2. Bước 5: Nếu mô hình là đúng thì sinh viên tổng hợp các đánh giá của chuyên gia và đưa ra bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có chấm điểm của các chuyên gia công ty. Bảng 5.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty. Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng (1) Phản ứng (2) Số điểm quan trọng (3) Phân loại 1. GDP tăng, thu nhập của người dân ngày càng tăng 0,07 3 0,21 Cơ hội 2. Đời sống công nghiệp tác động đến nhu cầu ăn uống của người dân 0,04 2 0,08 Cơ hội 3. Luật DNNN mới làm cho DNNN không còn được bao cấp như trước. 0,11 3 0,33 Nguy cơ 4. Luật DNNN mới tạo sự tự chủ và góp phần gắn doanh nghiệp với thị trường. 0,08 3 0,24 Cơ hội 5. Chính sách cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) 0,05 4 0,20 Cơ hội 6. Sự tiến bộ của công nghệ kỹ thuật, sự thay đổi của công nghệ mới. 0,06 3 0,18 Cơ hội 7. Cạnh tranh giữa các hãng sản xuất mì ăn liền ngày càng gay gắt. 0,12 2 0,24 Nguy cơ 8. Nhiều đối thủ cạnh tranh có nguồn lực và tiềm lực lớn. 0,12 2 0,24 Nguy cơ 9. Người tiêu dùng có xu hướng đa dạng hoá khẩu vị. 0,06 3 0,18 Nguy cơ 10. Khách hàng có hành vi mua sắm tìm kiếm sự đa dạng, mới lạ. 0,08 4 0,32 Nguy cơ 11. Quảng cáo có tác động nhiều đối với người tiêu dùng. 0,08 1 0,08 Nguy cơ 12. Giá cả và chất lượng nguyên vật liệu của người cung cấp 0,05 3 0,15 Nguy cơ 13. Khả năng thay đổi các nhà cung cấp. 0,02 4 0,08 Nguy cơ 14. Nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới 0,04 2 0,08 Nguy cơ 15. Sản phẩm thay thế. 0,02 1 0,02 Nguy cơ Tổng cộng 1,00 2,63 (1): Mức độ quan trọng cho thấy các yếu tố có sự tác động lớn đối với công ty. Phân loại tầm quan trọng từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,00. (2): Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó: mức phân loại 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng thấp. (3) = (1)*(2): để xác định số điểm về tầm quan trọng. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho công ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà công ty có thể có là 4,00 và thấp nhất là 1,00. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,50. - Nếu tổng số điểm quan trọng từ 3,00 đến 4,00 cho thấy công ty đang phản ứng mạnh với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của công ty. - Nếu tổng số điểm quan trọng là 1,00 cho thấy công ty không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài. Công ty có số điểm quan trọng cao nhất (0,33) đối với yếu tố thứ 3, số điểm quan trọng đứng thứ hai (0,32) là yếu tố thứ 10 và số điểm quan trọng đứng hàng thứ 3 (0,24) là các yếu tố thứ 4, 7, 8. Thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty cho thấy có 3 yếu tố có mức độ quan trọng nhất đối với công ty, đó là: (a) Cạnh tranh giữa các hãng sản xuất mì ăn liền ngày càng gay gắt: mức độ quan trọng của yếu tố này là: 0,12. (b) Nhiều đối thủ cạnh tranh có nguồn lực và tiềm lực lớn: mức độ quan trọng: 0,12. (c) Luật doanh nghiệp nhà nước (DNNN) mới làm cho DNNN không còn được bao cấp như trước: mức độ quan trọng của yếu tố này là 0,11. Đối với yếu tố (a) và (b) có mức phản ứng là 2 nghĩa là khả năng phản ứng của công ty với 2 yếu tố này ở mức trung bình: hiện nay có rất nhiều hãng sản xuất mì ăn liền đang cạnh tranh nhau và có nhiều đối thủ rất mạnh nhất là các công ty vốn nước ngoài trong khi công ty cổ phần lương thực thực phẩm Colusa-Miliket là một doanh nghiệp nhà nước vừa cổ phần hóa có nguồn vốn còn hạn chế. Vì thế, đối với 2 yếu tố có mức quan trọng cao này thì khả năng phản ứng của công ty chỉ ở mức trung bình. Yếu tố (c) có mức phản ứng là 3: khi luật DNNN mới được áp dụng và khi chuyển đổi thành công ty cổ phần thì công ty không còn được một số ưu đãi như trước đây và công ty đã có sự chuẩn bị trước đối với vấn đề này, tự thân vận động và tìm những bước đi thích hợp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, do đó khả năng phản ứng của công ty đối với yếu tố này là trên mức trung bình. Công ty phản ứng tốt (mức phản ứng là 4) với các yếu tố: Chính sách cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước: Khi công ty được cổ phần hoá đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho công ty trong sản xuất kinh doanh, tăng tính chủ động và khả năng huy động vốn để mở rộng hoạt động của mình. Do vậy, công ty đã có các kế hoạch hoạt động đối với vấn đề này. Khách hàng có hành vi mua sắm tìm kiếm sự đa dạng: công ty luôn tìm cách cải tiến sản phẩm để thích ứng với yếu tố này. Khả năng thay đổi các nhà cung cấp: hiện nay có rất nhiều nhà cung cấp đang chào hàng và công ty có nhiều sự thuận lợi trong việc lựa chọn nhà cung cấp thích hợp cho mình. Tuy nhiên có một yếu tố cũng rất quan trọng đối với công ty (mức độ quan trọng là 0,08) nhưng khả năng phản ứng của công ty rất ít (mức phân loại là 1) đó là yếu tố: Quảng cáo có tác động nhiều đối với người tiêu dùng. Vì trước đây công ty do nhà nước quản lý nên mức chi tiêu cho quảng cáo vẫn còn thấp so với các doanh nghiệp cùng ngành. Tổng số điểm quan trọng của công ty là 2,63 cho thấy công ty ở trên mức trung bình trong việc nỗ lực theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. TIẾN HÀNH PHÂN TÍCH NỘI BỘ, ĐÁNH GIÁ NHỮNG ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU Để tìm ra những chiến lược hợp lý và có hiệu quả thì điều quan trọng là phải biết được công ty có thể và không thể làm tốt những gì, đang có và không có những gì. Là một phần trong quản lý chiến lược, phân tích nội bộ là quá trình xem xét, đánh giá hoàn cảnh nội bộ, những hoạt động của công ty để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu, từ đó tìm cách giảm bớt điểm yếu và phát huy điểm mạnh để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ của công ty để xem xét bao gồm: marketing, tài chính kế toán, sản xuất và nhân sự. Các yếu tố trên có mối quan hệ mật thiết với nhau, trong đó hoạt động marketing - thị trường là yếu tố đầu tiên, xuất phát của công ty vì muốn sản xuất ra sản phẩm như thế nào thì điều trước tiên phải có hoạt động marketing điều tra thị trường và tìm hiểu nhu cầu người tiêu dùng rồi sau đó mới tiến hành sản xuất và bán sản phẩm bởi “chúng ta bán cái khách hàng cần chứ không phải bán cái nhà sản xuất có”. Sau đó, kết quả của các hoạt động trên ra sao sẽ được thể hiện trong các báo cáo tài chính của công ty. Còn yếu tố nhân sự với con người là yếu tố quan trọng nhất, ảnh hưởng và chi phối các hoạt động còn lại của công ty bởi vì trình độ chuyên môn kỹ thuật, thời gian công tác hoạt động, thái độ và không khí làm việc... tất cả điều ảnh hưởng quan trọng đến kết quả kinh doanh của công ty. 5.2.1 Marketing: Dựa trên việc phân tích 4 hoạt động chính của markerting a. Sản phẩm: Mì ăn liền Colusa-Miliket đã có rất lâu trên thị trường trong và ngoài nước. Trước đây, vì là 2 xí nghiệp riêng biệt nên mỗi xí nghiệp đều có những sản phẩm riêng của mình. Hiện nay, sau khi đã hợp nhất, Colusa-Miliket có những dòng sản phẩm mang nhãn hiệu COLUSA và MILIKET với những loại mì sau: mì hương vị heo, mì cua, mì gà quay thập cẩm, mì thịt heo, mì chay, mì thịt bò, mì bò, mì tôm gà sa tế, mì gà cao cấp… Gần đây, Colusa-Miliket cho ra đời một số lọai mì mới như: mì tôm chua cay ăn liền trọng lượng 70gr, hương vị thơn ngon đậm đà - chua cay, thêm độ dai của sợi mì tạo cảm giác rất ngon miệng cùng với mì ly hoành thánh hương vị tôm với chất lượng tương đối cao, bao bì đẹp. Hiện nay sản phẩm của công ty đã có mặt trên khắp thị trường nội địa và đã xuất khẩu sang Mỹ, Pháp, Đức, Đông Âu, Lào, Campuchia... Ngoài ra để đa dạng hóa sản phẩm, công ty còn sản xuất thêm các loại thực phẩm chế biến ăn liền dạng gói, ly và tô khác như: cháo, hủ tiếu, phở.. với các hương vị đặc trưng theo từng loại. Sản phẩm chính của công ty đó là mì ăn liền với hệ thống trang thiết bị tự động từ khâu trộn bột đến khâu đóng gói thành phẩm, đảm bảo chất lượng sợi mì đồng bộ và chất lượng an toàn vệ sinh thực phẩm. Hiện nay các hãng sản xuất mì ăn liền đang cạnh tranh rất gay gắt và họ tung ra rất nhiều sản phẩm với bao bì và hương vị khác nhau để người tiêu dùng lựa chọn, sản phẩm ăn liền của Colusa-Miliket đã có và không có những yếu tố sau: Bảng 5.5: Các loại bao bì chứa sản phẩm của công ty và các công ty khác. Sản phẩm Loại hiện có trên thị trường COLUSA-MILIKET Mì ăn liền gói, ly, tô, khay gói, ly, tô Mì chay gói, ly, tô gói Phở ăn liền gói, ly, tô gói, ly Cháo ăn liền gói, ly gói, ly Bún ăn liền gói, ly, tô gói Hủ tiếu gói, ly, khay gói (Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh) Như vậy về bao bì để chứa sản phẩm thì Colusa-Miliket hiện vẫn còn thiếu một số loại. Đặc biệt là bao bì dạng khay, rất tiện dụng và đã có mặt trong các sản phẩm của Vina-Acecook, Vifon…Tuy nhiên giá của các sản phẩm này cao hơn dạng gói và tùy theo thu nhập của người tiêu dùng mà họ có sự lựa chọn khác nhau. Bảng 5.6: Các loại hương vị của sản phẩm công ty Colusa-Miliket Sản phẩm Hương vị Mì gói Tôm, gà, heo, bò. ca-ri, rau, thập cẩm, vịt tiềm, tôm yum, vitamin tổng hợp Mì ly Tôm yum, tôm, bò, thập cẩm, gà, vịt tiềm Mì chay Có 1 loại duy nhất Mì hoành thánh Gà, tôm Mì xào ăn liền Tôm Mì chay Rau Mì ly kim chi Sunmi Tôm, heo, tôm yum Mì ly hoành thánh Tôm, heo, gà, thập cẩm Súp Gà, tôm Mì tô Gà, tôm, thập cẩm Cháo Gà, cá Cháo ly Cá, gà, thập cẩm Phở ly Gà, bò Màu sắc và bao bì sản phẩm: Các sản phẩm của công ty Colusa-Miliket không được đầu tư nhiều trong việc thiết kế bao bì sản phẩm nên màu sắc chưa thật sự đẹp và bắt mắt như bao bì của các công ty Vina-Acecook, Uni-President, ViFon… Chất lượng sản phẩm: Một số tiêu chí đánh giá chất lượng sản phẩm so với các sản phẩm khác trên thị trường (được sắp xếp từ thấp đến cao): Độ dai sợi mì Thấp Cao Độ béo nước soup Thấp Cao Phụ gia trong mỳ Thấp Cao Hương vị khi ăn Thấp Cao (Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh). Như vậy theo các tiêu chí đánh giá trên thì sản phẩm của công ty đứng ở vị trí trung bình do đó công ty phải cải tiến hơn nữa về chất lượng sản phẩm để có thể cạnh tranh được với các sản phẩm khác trên thị trường. b. Giá: Bảng 5.7: Giá bán lẻ một số loại mì ăn liền của công ty. STT HÌNH TÊN TRỌNG LƯỢNG ĐƠN GIÁ (VNĐ) 1 Miliket - Mì Chay nấm hương 70g 1.500 2 Miliket - Mì gà có dầu satế 80g 1.200 3 Colusa - Mì xào ăn liền 85g 2.000 5 Miliket - Mì tôm sa tế 80g 1.500 6 Miliket - Mì thập cẩm VN 70g 1.300 (Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh). Công ty định giá trên cơ sở cạnh tranh: giá bán sản phẩm được xác định tùy theo tình hình cạnh tranh trên thị trường để đạt doanh thu. Hiện nay, giá bán các sản phẩm mì ăn liền của các hãng sản xuất đang cạnh tranh nhau vì thế giá chênh lệch không nhiều lắm giữa các hãng. Mà giá bán bằng giá thành cộng lợi nhuận mong muốn nên công ty phải thường xuyên xem xét tìm cách hạ giá thành để đạt lợi nhuận c. Phân phối: Việc kinh doanh muốn thành công thì phải xây dựng được một hệ thống phân phối hàng hiệu quả và năng động hơn đối thủ. Phân phối được tổ chức tốt cũng là một yếu tố cần thiết để giành được sự hưởng ứng mua tích cực, những hệ thống phân phối đáng tin cậy và kịp thời là huyết mạch thiết yếu, mà phần lớn việc kinh doanh phụ thuộc vào. Số lượng các kênh phân phối của công ty: Đại lý: có 65 đại lý trên toàn quốc và ở các quốc gia khác trên thế giới. Nhà bán sỉ (đại lý cấp 2): có 362 đại lý cấp 2 trên toàn quốc. Đại lý cấp 3: có trên 2000 đại lý cấp 3 trên toàn quốc. Và rất nhiều nhà bán lẻ trên phạm vi cả nước. Phân bố: Hầu hết các kênh phân phối tập trung ở khu vực miền Nam, đặc biệt là khu vực đồng bằng sông Cửu Long, và Thành phố Hồ Chí Minh. Khu vực miền Bắc và miền Trung thì không nhiều bằng hai khu vực trên. Bảng 5.8: Đặc điểm phân bố các đại lý của công ty Colusa-Miliket. Khu vực Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Thành phố Hồ Chí Minh 25 126 Khu vực đồng bằng sông Cửu Long 30 164 Miền Bắc 5 40 Miền Trung 5 32 (Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh) d. Chiêu thị khuyến mãi: Không chỉ riêng Colusa-Miliket mà đối với tất cả các công ty, chính sách khuyến mãi có vai trò rất quan trọng trong quá trình phân phối sản phẩm hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng. Nhờ có chính sách khuyến mãi mà nhà sản xuất có thể tiêu thụ hàng hóa sản xuất ra nhanh chóng hơn, với số lượng nhiều hơn. Ngoài ra, chính sách này còn tác động vào sự thay đổi cơ cấu tiêu dùng và tạo điều kiện để mở ra những nhu cầu mới ở người tiêu dùng, tạo thế lực uy tín của nhà sản xuất. Có rất nhiều công cụ để quảng bá sản phẩm, có thể chia làm 5 nhóm chính: (1) quảng cáo, (2) kích thích tiêu thụ, (3) lực lượng bán hàng, (4) marketing trực tiếp, (5) quan hệ cộng đồng. Các công cụ này gọi là hỗn hợp khuyến mãi (promotion mix): (1) Quảng cáo (advertising): thường thông qua các phương tiện truyền thông đại chúng để quảng cáo như: truyền hình, radio, báo chí, panô... và công ty có sử dụng công cụ này để quảng bá sản phẩm, tuy nhiên không thường xuyên do chi phí cao. (2) Khuyến mại bán hàng (Sale promotion) là dạng kính thích tiêu thụ: công ty thường sử dụng công cụ này nhiều với các hình thức như: quà tặng, chiết khấu và thường sử dụng nhất là hình thức chiết khấu. (3) Chào hàng cá nhân (personal selling) hay còn gọi là lực lượng bán hàng: dạng quảng bá, thuyết phục khách hàng thông qua tiếp xúc trực tiếp giữa đội ngũ bán hàng của công ty và khách hàng. Đây là công cụ được sử dụng chủ yếu của công ty. (4) Marketing trực tiếp (direct marketing): sử dụng thư, email, fax để chuyển tải thông tin đến từng đối tượng khách hàng. Công ty thường sử dụng hình thức này đối với thị trường nước ngoài. (5) Quan hệ cộng đồng (public relations): thông qua các chương trình tài trợ như xây dựng nhà tình nghĩa, cấp học bổng cho sinh viên và một số chương trình từ thiện khác để quảng bá hình ảnh công ty. 5.2.2 Tài chính – kế toán: Bảng 5.9: Bảng thu nhập của công ty Colusa-Miliket. Bảng thu nhập Khoản mục Năm 2005 Năm 2006 Doanh số 100,000 110,000 Giá vốn hàng bán 83,000 91,300 Lợi nhuận gộp 17,000 18,700 Chi phí bán hàng 7,500 8,250 Chi phí QLDN 2,500 2,750 Lợi nhuận trước thuế 7,000 7,700 Thuế suất thuế TNDN 0% 0% Thuế TNDN 0 0 LỢI NHUẬN SAU THUẾ 7,000 7,700 Bảng 5.10: Bảng cân đối kế toán của công ty Colusa-Miliket. Bảng cân đối kế toán Khoản mục Năm 2005 Năm 2006 Tài sản lưu động 55,342 62,077 Tiền mặt 8,442 10,487 Đầu tư ngắn hạn 0 0 Các khoản phải thu 29,000 31,900 Hàng tồn kho 17,000 18,700 Tài sản lưu động khác 900 990 Tài sản cố định và đầu tư dài hạn 21,648 20,996 Tài sản cố định hữu hình 21,648 20,996 Tài sản cố định vô hình 0 0 Đầu tư dài hạn 0 0 TỔNG TÀI SẢN 76,990 83,073 Nợ phải trả 25,782 28,341 Vay ngắn hạn 0 0 Các khoản phải trả 25,110 27,621 Vay dài hạn 0 0 Nợ dài hạn khác 0 0 Nợ khác 672 720 Vốn chủ sở hữu 51,208 54,732 Vốn điều lệ 48,000 48,000 Lợi nhuận giữ lại 3,208 6,732 TỔNG NGUỒN VỐN 76,990 83,073 Bảng 5.11: Bảng phân tích tài chính của công ty Colusa-Miliket. Các phân tích tài chính Khoản mục Năm 2005 Năm 2006 Khoản phải thu/ khoản phải trả 1.15 1.15 Chỉ số thanh toán hiện hành 2.20 2.25 Chỉ số thanh toán nhanh 1.49 1.53 Vòng quay hàng tồn kho 4.88 4.88 Số ngày của 1 vòng luân chuyển 73.73 73.73 Tỷ số nợ trên tổng tài sản 0.33 0.34 Tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu 0.50 0.52 Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu 0.17 0.17 a. Nhóm chỉ tiêu thanh toán: - Khả năng thanh toán hiện hành và thanh toán nhanh của công ty còn tương đối thấp, cho thấy công ty còn gặp nhiều khó khăn trong vấn đề thanh toán, tuy nhiên có thể thấy đó là do tác động tồn đọng của quá trình thành lập công ty cổ phần. - Các khoản phải trả tăng vì ảnh hưởng của lạm phát hiện tại và sự biến đổi này không nhiều chứng tỏ công ty vẫn quản lý tốt các món nợ phải trả. Tuy nhiên về lâu dài để cải thiện tình hình tài chính công ty phải có biện pháp quản lý các khoản phải trả tốt nếu không muốn trả thêm tiền lãi phát sinh từ các khoản phải trả. b. Nhóm chỉ tiêu hoạt động: - Hiệu suất sử dụng tài sản cố định tăng lên, điều này cho thấy công ty đã sử dụng có hiệu quả hơn các tài sản cố định. - Số vòng quay hàng tồn kho còn thấp cho thấy tốc độ quay vòng hàng tồn kho chưa cao. c. Nhóm chỉ tiêu cơ cấu tài chính: - Tỷ số nợ năm 2006 tăng so với năm 2005, đó là do phát sinh nợ khác của công ty. Biến đổi này không nhiều cho thấy tình hình tài chính của công ty ổn định. - Công ty có tỷ số nợ thấp chứng tỏ có đủ vốn để hoạt động. d. Nhóm chỉ tiêu hiệu quả hoạt động kinh doanh: - Giá vốn hàng bán trên doanh thu là 83% là cao, cộng với các chi phí khác sẽ làm giảm lợi nhuận của công ty. Như vậy thông qua các phân tích tài chính cho thấy tình hình tài chính của công ty là ổn định, có đủ vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên chưa thật sự hiệu quả khi các chỉ số về số ngày luân chuyển hàng tồn kho và giá vốn hàng bán trên doanh thu còn cao, công ty cần phải cải tiến các chỉ tiêu hoạt động này. 5.2.3 Sản xuất: Nhà xưởng của công ty được bố trí gần với các trục giao thông chính nên thuận tiện cho việc vận chuyển nguyên liệu đến phân xưởng và thành phẩm đến thị trường tiêu thụ. Phân xưởng Hóc Môn: đặt tại 2/7 Tô Ký, phường Tân Chánh Hiệp, quận 12, TP. HCM có 3 dây chuyền sản xuất mì ăn liền công suất 500.000 gói/ngày. Phân xưởng Thủ Đức: đặt tại 72/2B Hoàng Diệu, quận Thủ Đức, TP.HCM có 4 dây chuyền sản xuất mì ăn liền công suất 650.000 gói/ngày. Các dây chuyền sản xuất mì ăn liền của công ty do Nhật Bản sản xuất. Công nghệ 80% tự động hóa. Thiết bị, dụng cụ giám sát chất lượng: Có dụng cụ giám sát, kiểm tra nhanh trong sản xuất: cân, máy dò kim loại, nhiệt kế… Có phòng thí nghiệm riêng phục vụ việc kiểm soát chất lượng. Hình 5.1: Dây chuyền sản xuất mì ăn liền tại phân xưởng Thủ Đức. Qui trình sản xuất mì ăn liền Hình 5.2: Qui trình sản xuất mì ăn liền tại công ty Colusa-Miliket. (Nguồn: Phòng đầu tư công nghệ) Qui trình sản xuất mì gói và mì ly, tô chỉ khác nhau ở chỗ xếp khuôn (theo dạng ly, tô và gói ứng với từng qui trình). Diễn giải qui trình trên: Bột mì đưa vào trộn, nước tro dùng để trộn bột là một loại dung dịch gồm có muối, đường, bột ngọt và các loại hóa chất dùng trong chế biến thực phẩm, nước tro pha trộn với bột mì giúp cho bột mì sau khi trộn dẻo dễ cán thành tấm để cắt thành sợi và định hình thành bánh. Nước tro trong quá trình trộn thấm vào bột mì, giúp cho sợi mì sau khi chiên nếu đem châm nước sôi có độ dai, thơm làm tăng khẩu vị của người sử dụng. Bột mì và nước tro được đưa vào máy trộn sau đó đưa sang máy cán bột, để cán thành tấm từ dầy tới mỏng (từ 6 mm đến 8 mm) cắt thành sợi theo yêu cầu của từng loại mì. Sau đó thông qua nồi hơi cung cấp hơi nước hấp chín sợi mì. Hệ thống quạt hơi để mì khô, bộ phận tưới soup dùng tưới lên những vắt mì giúp sợi mì được thấm soup, sau khi chiên sẽ thơm hơn và ăn khô không cần thêm gia vị. Qua hệ thống quạt soup và đến hệ thống xếp khuôn (tuỳ theo dạng gói hay ly, tô) và được chiên bằng dầu shorterning giúp cho vắt mì thơm giòn và dai. Nhiệt độ chiên có ảnh hưởng rất quan trọng đến chất lượng sợi mì. Nếu nhiệt độ chiên không đủ sợi mì sẽ không thoát hết hơi nước làm cho thời gian bảo quản ngắn (mau hư) và mì sau khi chiên không thơm, châm nước sôi sau 3 phút sẽ bở, nhão và mau nở. Nếu nhiệt độ chiên cao mì sẽ khét, ăn có vị đắng và lãng phí nhiên liệu, mau hư dầu. Vì vậy, đây là khâu quan trọng nên công nhân khi vận hành, điều khiển bộ phận này thường quan sát vắt mì sau khi chiên và kiểm tra thường xuyên cũng như luôn tuân thủ sự điều hành của trưởng ca. Khi mì đã chiên xong sẽ qua hệ thống quạt nguội và loại bỏ phế phẩm. Sau đó, đưa v