Đề tài Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015

Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 BẢN TÓM TẮT Trong hoạt động kinh doanh và phát triển của ngân hàng cần có một chiến lược kinh doanh cụ thể. Do đó, một ngân hàng muốn tồn tại và phát triển bền vững đòi hỏi trước hết cần có những cơ chế, chính sách rõ ràng về chiến lược. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á ( SeABank ) là một trong những ngân hàng TMCP ra đời sớm nhất và nằm trong Top 10 ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam với tổng tài sản đạt 30.597 tỷ đồng. Hiện tại SeABank có vốn điều lệ 5.068 tỷ đồng, là một trong 07 ngân hàng TMCP có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam. Dựa trên các nghiên cứu về lý thuyết chiến lược, mô hình Delta, mô hình năm thế lực cạnh tranh của Michael Porter và mô hình bản đồ chiến lược để từ đó ta sẽ áp dụng để phân tích và đánh giá các chiến lược của SeABank đến năm 2015 Trên cơ sở phần tổng quan lý thuyết và phương pháp nghiên cứu là tiến hành phân tích chiến lược hiện tại của SeABank như : Sản phẩm, khách hàng, cấu trúc hệ thống, từ đó phân tích ma trận SWOT, để thấy được những ưu điểm, điểm yếu, cơ hội và thách thức củng như phân tích hiện trạng môi trường bên trong và bên ngoài để định hướng vào các mục tiêu và sứ mệnh của SeABank đến năm 2015. Từ đó người viết có những đề xuất cải tiến mô hình chiến lược như về sản phẩm - dịch vụ tối ưu, mạng lưới, khách hành toàn diện, hoàn thiện hệ thống cấu trúc …….sao cho tốt hơn, phù hợp với những diễn biến của thị trường và những khả năng hiện tại của tổ chức thì việc thực thi chiến lược mới có hiệu quả cao và bền vững. Đồ Án được thực hiện trong một thời gian ngắn, vì vậy sẽ không tránh khỏi những bất cập và sai sót. Kính mong quý Thầy Cô và các Giáo sư xem xét và góp ý cho Đồ Án được hoàn thiện hơn. Học viên thực hiện Nguyễn An Giang Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 CHƯƠNG I PHẦN GIỚI THIỆU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI : Trong nền kinh tế thị trường theo xu thế hội nhập, việc sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ không hoàn toàn do DN quyết định, mà do thị trường quyết định. Trong đó thị truờng Quốc tế, thị truờng khu vực chi phối thị trường trong nước. Song thị trường thế giới thường xuyên biến đổi bởi sự thay đổi của các nhóm yếu tố như : Môi trường kinh tế, tài chính - tiền tệ, chính trị, xã hội, văn hóa. Vì lẽ đó, nếu DN không dự báo chính xác sự diễn biến của các yếu tố môi truờng quốc tế, và khu vực hệ quả là rủi ro trong kinh doanh. Để tránh rủi ro DN buộc phải xây dựng chiến lược. Quản trị chiến lược trở thành cấp thiết đối với các tổ chức, chỉ có chiến lược thì mới có khả năng tránh được rủi ro kinh doanh trong toàn cầu hóa kinh tế. Do đó, Tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến 2015” để làm đồ án MBA nhằm để phân tích, đánh giá và điều chỉnh chiến lược hiện tại nhằm cải tiến, hoàn thiện giúp SeABank vượt qua được những thách thức, đồng thời có thể tồn tại và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay. 2. MỤC TIÊU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU : Dựa trên cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, lý thuyết về mô hình Tam giác Delta, Bản đồ chiến lược và Chuỗi giá trị nhằm đánh giá một cách toàn diện về thực trạng hoạt động của SeABank. Tìm ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và thách thức đối với sự phát triển của SeABank trong thời gian qua; từ đó xây dựng chiến lược phát triển và các giải pháp thực hiện cho SeABank đến năm 2015. Nghiên cứu và đánh giá các số liệu, thông tin đã thu thập được. Từ đó, xây dựng chiến lược phát triển cho SeABank đến năm 2015. 3. KẾT QUẢ DỰ KIẾN : Thông qua nghiên cứu, dự kiến sẽ đạt được kết quả cụ thể như sau : - Vận dụng các lý thuyết chiến lược vào thực tiễn NH. - Phân tích và đánh giá hiện trạng chiến lược hiện tại của SeABank. - Đề xuất và đưa ra các giải pháp chiến lược phát triển của SeABank đến năm 2015 Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 1 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 4. KẾT CẤU ĐỒ ÁN : Chương 1: Giới thiệu Chương 2: Tổng quan lý thuyết. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Chương 4: Phân tích hiện trạng hoạt động chiến lược của SeABank. Chương 5: Đánh giá toàn cảnh môi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của SeABank. Chương 6: Đề xuất chiến lược và các giải pháp của SeABank đến năm 2015 Chương 7: Kết luận chung. Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 2 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 CHƯƠNG II TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 1. KHÁI NIỆN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC : 1.1. Chiến lược : Chiến lược là bản đồ chỉ dẫn đường đi phải đến, phải đạt được trong phát triển sản xuất kinh doanh và đưa ra các luận cứ khoa học để đi đến đó. Nói cách khác, chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu dài hạn. - Theo Giáo sư người Mỹ - Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời lựa chọn phương thức hành động và phân phối các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. - T.S Nguyễn Thị Liên Diệp: “Chiến lược kinh doanh của một DN là chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của DN”. Ngày nay, cùng với tốc độ phát triển của nền kinh tế, khái niệm “Chiến lược kinh doanh” đã trở nên phổ biến và là mối quan tâm hàng đầu với bất kỳ DN nào muốn vươn đến sự thành công 1.2. Quản trị chiến lược : Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. 1.3. Vai trò của quản trị chiến lược Ngày nay trong bối cảnh nền kinh tế thế giới thay đổi với mức độ hội nhập cao, công nghệ phát triển nhanh, hầu hết các DN đều phải quan tâm đến việc thiết lập chiến lược. Sở dĩ việc quản trị chiến lược được các DN quan tâm vì: - Giúp DN của mình thấy rõ hướng đi trong tương lai để quản trị gia xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới mục tiêu cụ thể nhất định. - Giúp quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh trong nền kinh tế hội nhập. Đồng thời giúp phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ đưa DN vượt qua cạnh tranh, giành thắng lợi. - Giúp quản trị gia đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi trường kinh doanh một, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa DN đi lên. Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 3 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Tuy nhiên, quản trị chiến lược cũng có một số nhược điểm như: DN mất nhiều thời gian, chi phí cho công việc xây dựng chiến lược. Không những thế, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn. Nếu không khắc phục được sự sai sót đó sẽ có nguy cơ rủi ro. (Nguồn: PGS.TS Đào Duy Huân, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC, NXB thống kê, 2007, trang 13, 14) 2. CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC: 2.1.Mô hình Delta ( Arnoldo C . Hax & Dean L) Mô hình delta gồm có 3 bộ phận cốt lõi căn bản: Hệ thống tối ưu, khách hàng tối ưu và sản phẩm tốt nhất. Hệ thống tối ưu Khách hàng tối ưu Sản phẩm tốt nhất ( Xem phụ lục 2.1 : Mô hình Delta ( Arnoldo C.Hax & Dean L, trang 37) Mô hình quản trị chiến lược delta cho thấy, hướng tới Khách hàng, đây là trọng tậm của chiến lược và nó giúp DN xác định được đã đạt được bao nhiêu sự thành công trong sản xuất kinh doanh, bao gồm : 2.1.1. Hệ thống cấu trúc : Với thực trạng hiện nay, hệ thống cấu trúc phải đầu tư bổ sung công nghệ, máy móc, con người, các nguồn lực khác, các công ty hỗ trợ với thể loại và số lượng ra sao, kiến trúc như thế nào…để đưa ra sản phẩm, dịch vụ theo yêu cầu khách hàng. 2.1.2. Sản phẩm tốt nhất : - Chiến lược chi phí thấp : là thực hiện các hoạt động chuỗi giá trị với hiệu suất cao và chi phí thấp hoặc sửa lại chuỗi giá trị để giảm chi phí và bổ sung giá trị cho khách hàng - Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Kết hợp các đặc tính khác biệt khiến người mua thích sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty hơn các nhãn hàng của đối thủ ; Tìm cách khác biệt hóa sản phẩm để có thể tạo ra giá trị cho người mua mà không bị đối thủ sao chép dễ dàng, không tốn kém; Không tiêu vào việc khác biệt hóa sản phẩm nhiều hơn mức giá có thể tính cho khách hàng. - Qui mô: Tùy theo chiến lược, ta đưa ra các loại sản phẩm khác nhau theo từng chất lượng phù hợp với chiến lược áp dụng, bên cạnh đó nghiên cứu xác định thị phần . Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 4 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 - Liên kết: Với chiến lược khách hàng đã đưa ra, cần xác định sản phẩm nào và cung cấp sản phẩm đầu tiên đưa ra thị trường với những thiết kế vượt trội để thí điểm, thăm dò phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm, để từ đó tiếp thu ý kiến, rút kinh nghiệm để tìm giải pháp khắc phục sao cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng mục tiêu 2.1.3. Giải pháp khách hàng : - Phạm vi: Tuỳ theo sản phẩm và được chia thành nhiều nhóm, phân loại ra khách hàng nào sử dụng loại sản phẩm nào và khả năng hiện tại của DN có đáp ứng được nhu cầu hay không. Nếu không thì liên doanh phát triển với các đối tác hoặc sử dụng nguồn lực ngoài để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. - Qui mô: tiến hành phân tích khách hàng, đưa ra cơ cấu, tỷ lệ khách hàng sử dụng các loại sản phẩm để lên kế hoạch danh mục sản phẩm và chiến lược khách hàng, xác định khách hàng mục tiêu. - Liên kết: Trong chiến lược khách hàng cần tạo sự liên kết, liên tục để ngày càng phát triển: Trong quá trình thực hiện, chúng ta cần theo dõi, đánh giá và rút ra bài học kinh nghiệm để từ đó cung ứng, tạo ra sản phẩm dịch vụ NH phù hợp với từng đối tượng. Cụ thể liên kết qua các bước: o Thường xuyên quan hệ với khách hàng o Tìm cách giữ chặt khách hàng o Cung ứng sản phẩm, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng (Nguồn: ĐH HELP, Malaysia, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC - tài liệu dùng cho MBA, tại Việt Nam, 2010) 2.2. Mô hình Bản đồ chiến lược (Robert S Kaplan và David P Norton) : Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân-quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói đến là tài chính, khách hàng, quá trình, kinh nghiệm và mở rộng. (Xem phụ lục2.2:Mô hình Bản đồ chiến lược,trang 38) 2.2.1.Tại sau phải dùng bản đồ chiến lược: Bởi vì : - Bản đồ chiến lược sẽ được hình dung cụ thể hơn và giúp quá trình trao đổi giao tiếp giữa các nhà điều hành với nhau và với nhân viên. Theo cách này, sự liện kết có thể được tạo ra xoay quanh chiến lược, điều này giúp việc thực thi chiến lược dễ dàng hơn. Một điều không thể chối cãi sự thực thi một chiến lược xây dựng thực sự là một thách thức. Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 5 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 - Bản đồ chiến lược kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ khách hàng, điều hành, quản lý chất lượng, năng lực hạt nhân, cải tiến, nhân sự, khoa học công nghệ, cơ cấu tổ chức trên một biểu đồ.(Nguồn: ĐH HELP, Malaysia, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC - tài liệu dùng cho MBA, tại Việt Nam, 2010) 2.2.2. Miêu tả Bản đồ chiến lược: Các mục tiêu được nói đến trong Bản đồ chiến lược là : Tài chính, Quá trình, Kinh nghiệm và Mở rộng. a-Tất cả mọi thông tin sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn. b- Bốn hướng: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ, Bài học và phát triển c- Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn, và xây dựng cấu trúc chi phí và tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất; và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng. d- Bốn yếu tố cuối cùng của Sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi Giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu. e- Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ f- Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và vốn công ty. Vốn công ty được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm. g- Mối quán hệ nguyên nhân- hệ quả được miêu tả và hình các mũi tên.(Nguồn: ĐH HELP, Malaysia, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC - tài liệu dùng cho MBA, tại Việt Nam, 2010) 2.2.3. Nguyên tắc chủ yếu của Bản đồ chiến lược: gồm 5 nguyên tắc như sau a. Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn b. Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau c. Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của DN d. Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời e. Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình 2.2.4. Có Ba cách khác nhau để tạo ra sự khác biệt: a. Sản phẩm hàng đầu: Tìm cách phát triển sản phẩm thành những sản phẩm chưa từng được biết đến, chưa ai thử, và luôn được chào đón. Chiến lược này sẽ đòi hỏi phương Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 6 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 thức cải tiến tiên phong giúp tạo ra các sản phẩm mới, tận dụng tối đa công năng và được biết trên thị trường nhanh nhất. Ví dụ :Tập đoàn Sony và Intel là hai ví dụ về chiến lược này. b. Sự thân thiện khách hàng: Là xây dựng sự ràng buộc với khách hàng của mình để công ty đó biết rõ khách hàng của họ là ai, và họ cần những sản phẩm và dịch vụ nào. Chiến lược này đòi hỏi phương pháp quản lý mạng lưới khách hàng tối ưu. Động lực của phương thức cải tiến là hướng vào nhu cầu của khách hàng mục tiêu, tập trung phát triển các sản phẩm mới và tăng cường dịch vụ để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Ví dụ :Công ty liên hợp về vận tải nội địa The Home đã rất thành công áp dụng chiến lược này. c. Sự vận hành tối ưu: Là cung cấp sản phẩm, dịch vụ tối ưu; chất lượng, giá cả và sự thuận tiện mà không một công ty nào khác có thể so sánh. Chiến lược này nhấn mạnh về chi phí, chất lượng, dịch vụ nhanh chóng quan hệ tốt với các nhà cung cấp, cung ứng và phân phối nhanh, hiệu quả. Ví dụ điển hình là Tập đoàn McDonald, Hãng hàng không Southwest, tập đoàn máy tính Dell (Nguồn: ĐH HELP, Malaysia, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC - tài liệu dùng cho MBA, tại Việt Nam, 2010) 2.3. Chuỗi giá trị và Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Poter 2.3.1. Chuỗi giá trị : Là một tập hợp gồm các phần tử liên kết chặt chẽ với nhau. Các phần tử này là các hoạt động, chức năng và quá trình kinh doanh mà công ty thực hiện trong tiến trình thiết kế, sản xuất, tiếp thị, giao chuyển và hỗ trợ sản phẩm/ dịch vụ và từ đó, tạo ra giá trị cho khách hàng với chi phí thấp nhất mang lại giá trị và hiệu quả cao nhất ( Xem phụ lục 2.3 : Chuỗi giá trị công ty, trang 39) 2.3.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Poter : Mô hình 5 Lực lượng cạnh tranh : Gồm có - Phân tích lực lượng cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành - Phân tích năng lực thương lượng của người - Phân tích lực lượng cạnh tranh nhà cung cấp - Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn - Phân tích lực lượng cạnh tranh của các sản phẩm thay thế (Xem Phụ lục 2.4 : Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Poter, trang 39) Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 7 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Kết luận chương II: Với các lý thuyết về chiến lược, vai trò của quản trị chiến lược trở thành vấn đề sống còn của mỗi tổ chức, là kim chỉ nam cho mục tiêu đề ra. Từ đó các nhà quản trị hoạch định các mục tiêu cho phù hợp với nội tình hiện tại của tổ chức đó. Ba mô hình (Mô hình Delta, Bản đồ chiến lược và Chuỗi giá trị) là một bước phát triển về mặt lý thuyết trong quản trị chiến lược, bởi vì 3 lý thuyết trên không mâu thuẩn với nhau, chúng chỉ bổ sung cho nhau, làm khung lý thuyết để thực hiện đồ án - Trong Mô hình Delta có rất nhiều nội dung nghiên cứu và phân tích, tuy nhiên do giới hạn của đề tài nên chúng ta chỉ phân tích 03 vấn đề cơ bản trong chiến lược kinh doanh của DN là: + Sản phẩm, dịch vụ trọng tâm + Khách hàng toàn diện + Cố định hệ thống Để thực hiện được 03 vấn đề trên, chúng ta phải áp dụng Bản đồ chiến lược đề đánh giá từng chặn đường trong hoạt động của DN, đồng thời sử dụng chuỗi giá trị của Michael Porter để đánh giá, phân tích việc giảm chi phí và tăng tính hiệu quả dựa trên cơ sở quan hệ nhân quả “giá trị tối ưu dẫn đến lợi nhuận tối ưu” Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 8 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 CHƯƠNG III PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Trong quá trình thực hiện Đồ án môn học, tôi đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu như sau : 1. PHƯƠNG PHÁP QUAN SÁT : Quan sát đến hành vi của con người, liên quan đến việc quan sát có hệ thống, ghi nhận, mô tả, phân tích và giải thích. Chúng ta có thể thu thập bằng cách quan sát các nhân vật và khung cảnh tương ứng để xem họ đánh giá về sản phẩm, dịch vụ của SeABank đã làm hài lòng họ tới mức độ nào, bao gồm : 20 khách hàng tiền gởi; 20 khách hàng đi vay Quan sát thái độ hành vi làm việc của nhân viên, nhất là các nhân viên quan hệ khách hàng xem họ đối xử, giao tiếp với khách hàng có tốt không, có làm khách hàng vừa lòng không? Kết quả này rất có giá trị đề xuất cải tiến Marketing khách hàng. 2. PHƯƠNG PHÁP ĐỐI CHIẾU SO SÁNH : Dùng để phân tích đối thủ cạnh tranh. Lấy tiêu chí Delta so sánh chiến lược đến năm 2015, từ đó đánh giá chiến lược và đề xuất các giải pháp để việc thực thi chiến lược được tốt hơn 3. PHƯƠNG PHÁP PHỎNG VẤN ( phải có câu hỏi đi kèm) : Phỏng vấn là một phương pháp rất quan trọng để thu thập dữ liệu về các yêu cầu của hệ thống thông tin trong đồ án. Đối tượng mời phỏng vấn phục vụ cho lấy thông tin bao gồm: Cán bộ lãnh đạo NH SeABank; Lãnh đạo NH nhà nước; Lãnh đạo các NH khác như :Techcombank, Eximbank, Á Châu, Vietcombank, Sacombank…… Phương pháp phỏng vấn được sử dụng trong đồ án này là phỏng vấn có cấu trúc ( cấu hỏi chuẩn bị trước) với 2 kiểu phỏng vấn cơ bản : Câu hỏi đóng và câu hỏi mở Đây là những số liệu và thông tin thu thập của của chính NH SeABank do đó việc đánh giá này mang tính chất trung thực. Mặt khác, chúng cần xem các tài liệu đó mang tính chất tương đối, không thể áp dụng rập khuôn mà phải biết vận dụng các chính sách về Chính trị - Kinh tế - Xã hội ngày càng thay đổi sao cho phù hợp với qui luật của Toàn cầu hóa.. Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 9 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 CHƯƠNG IV PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG HIỆN TẠI SEABANK 1.GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ SEABANK: 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển: Southeast Asia Commercial Joint Stock Bank ( SeABank) là tên gọi quốc tế của NH Thương mại cổ phần Đông Nam Á được thành lập vào năm 1994. Hội sở chính đặt tại 25 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội. SeABank là một trong những NH TMCP ra đời sớm nhất và nằm trong Top 10 NH TMCP lớn nhất Việt Nam với tổng tài sản đạt 30.597 tỷ đồng. Hiện tại SeABank có vốn điều lệ 5.068 tỷ đồng, là một trong 07 NH TMCP có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam. Đặc biệt trong những năm gần đây, SeABank liên tục có sự tăng trưởng về vốn và quy mô hoạt động. 1.2. Sứ mạng, Tầm nhìn và Phương châm hoạt động : 1.2.1. Sứ mạng : SeABank phấn đấu trở thành Tập đoàn Tài chính NH bán lẻ tiêu biểu tại Việt Namvới các giá trị nổi bật về uy tín thương hiệu và chất lượng sản phẩm dịch vụ, tài sản... cam kết mang đến cho các khách hàng một tập hợp các sản phẩm – dịch vụ có tính chuyên nghiệp cao đáp ứng tối đa nhu cầu của từng đối tượng khách hàng, tối ưu hoá các giá trị cho khách hàng, lợi ích cổ đông và sự phát triển bền vững của tập đoàn, đóng góp vào sự phát triển chung của cộng đồng và xã hội 1.2.2. Tầm nhìn : Phát triển mạnh hệ thống theo cấu trúc của một NH bán lẻ , từng bước tạo lập mô hình của một NH đầu tư chuyên doanh và phát triển đầy đủ theo mô hình của một tập đoàn NH – tài chính đa năng, hiện đại, có giá trị nổi bật về chất lượng sản phẩm dịch vụ và uy tín thương hiệu 1.2.3. Phương châm hoạt động : Phương châm của NH luôn là hoạt động và phát triển toàn diện, an toàn, hiệu quả và bền vững. 1.3. Cơ cấu tổ chức: (Xem Phụ lục 4.1 : Sơ đồ Cơ cấu tổ chức NH SeABank, trang41) 1.4. Các nguồn lực: 1.4.1.Vốn : SeABank không ngừng tăng trưởng nguồn vốn điều lệ, bởi vì đây là một trong những điều kiện quan trọng quyết định sự thành công của mình. Trước đây vốn điều lệ của SeABank rất nhỏ bé. Đến năm 2010 SeABank có vốn điều lệ là 5.338 tỷ đồng. Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 10 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 1.4.2. Nguồn nhân lực : Tính đến 31/12/09, SeABank có gần 1.100 CBNV làm việc tại 72 điểm giao dịch trên toàn quốc, trong đó số cán bộ quản lý chiếm 25% tổng cơ cấu nhân sự. Năm 2009, Trung tâm Đào tạo SeABank thành lập, đã tổ chức được 78 khóa học về nghiệp vụ NH, mô hình tổ chức mới, đào tạo nhân viên mới… do các cán bộ chủ chốt NH và các chuyên gia Société Générale trực tiếp đào tạo với sự tham gia của 1.350 lượt học viên. 1.4.3. Cổ đông chiến lược và công ty thành viên : + Societe Generale (Pháp) : Là tập đoàn tài chính NH hàng đầu Châu Âu với 145 năm kinh nghiệm, hơn 30 triệu tài khoản khách hàng cá nhân và 163.000 nhân viên tại 82 quốc gia trên thế giới. Société Générale là đối tác chiến lược nước ngoài nắm giữ 20% cổ phần của SeABank. Việc hợp tác đầu tư vào SeABank là hoạt động đầu tư đầu tiên trong lĩnh vực NH bán lẻ của Société Générale tại Châu Á. + Công ty Thông tin di động - Mobifone (Việt Nam) : Là đối tác chiến lược trong nước hiện sở hữu hơn 6% vốn điều lệ của SeABank. MobiFone là nhà cung cấp mạng thông tin di động đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam từ năm 2005-2008 được khách hàng yêu mến, bình chọn cho giải thưởng mạng thông tin di động tốt nhất trong năm tại Lễ trao giải Vietnam Mobile Awards do tạp chí Echip Mobile tổ chức. Mobifone là DN năm trong Top 20 DN lớn nhất Việt Nam theo xếp hạng của UNDP. + Tổng công ty Khí Việt Nam-PV Gas (Việt Nam): Là công ty TNHH một thành viên thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam. PV GAS hoạt động trên các lĩnh vực thu gom, vận chuyển, chế biến, tàng trữ, phân phối và kinh doanh các sản phẩm khí trên toàn quốc. + SeABank – AMC : Là Công ty TNHH Một thành viên quản lý nợ và khai thác tài sản là công ty thành viên của SeABank có vốn điều lệ 200 tỷ đồng do SeABank góp vốn 100%. SeABank AMC được thành lập để tiếp nhận, quản lý các khoản nợ tồn đọng và tài sản bảo đảm nợ vay liên quan đến các khoản nợ để xử lý, thu hồi vốn, thực hiện các hoạt động khác theo ủy quyền của NHTM theo quy định của pháp luật. (Nguồn: www.SeABank.com.vn) 2. TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SEABANK (2006 – 2010): Kết thúc năm tài chính 2010 SeABank tiếp tục giữ vững mức tăng trưởng ổn định và đạt 720,34 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế. Các chỉ tiêu tài chính khác cũng đều có tốc độ tăng trưởng ổn định: tổng tài sản đạt 35.186 tỷ đồng ( tăng 115% so với 2009), tổng huy động Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 11 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 vốn đạt 28.340 tỷ đồng (tăng gần 115 % so với 2009), tổng dư nợ đạt 27.610 tỷ đồng (tăng 114% so với 2009),… (Nguồn : Báo cáo thường niên SeABank, 2010) (Xem Phụ lục 4.2 : Một số chỉ tiêu tài chính của SeABank 2006 - 2010, trang …) 2.1. Về hoạt động tín dụng: SeABank tiếp tục giữ tốc độ tăng trưởng tín dụng cao, đặc biệt chú trọng đảm bảo chất lượng các khoản cho vay. Tổng dư nợ cho vay ước tính đến 31/12/2010 đạt khoảng 27.610 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế của SeABank năm 2010 đạt được 720,34 tỷ đồng. Về cơ cấu dư nợ phân theo thành phần kinh tế, các DN ngoài quốc doanh chiếm tỷ trọng lớn, gần 41% tổng dư nợ, kế đó là cá nhân và các công ty quốc doanh. Nếu phân theo thời hạn vay thì vay ngắn hạn vẫn chiếm tỷ trọng lớn, khoảng 76% tổng dư nợ.Về loại tiền thì vay bằng tiền đồng chiếm hơn 56%, theo sau là vay ngoại tệ với 36% và cuối cùng là vay vàng với tỷ trọng 8% (do năm 2008 là năm giá vàng biến động khá lớn). 2.2. Hoạt động đầu tư tài chính, kinh doanh vàng và tiền tệ : Hoạt động kinh doanh tài chính và kinh doanh tiền tệ - vàng được xác định là các mảng nghiệp vụ lớn và quan trọng tại SeABank, là trợ lực thúc đẩy các nghiệp vụ khác như xuất khẩu, nhập khẩu, kiều hối, tín dụng,… đã tăng trưởng với tốc độ khá nhanh, liên tục và bền vững. Việc tận dụng thế mạnh vốn, về mặt kinh doanh ngoại tệ, ngoài việc thực hiện các nghiệp vụ truyền thống trên thị trường Việt Nam như giao bán ngay (Spot), mua bán kỳ hạn (Forward) và hoán đổi (Swap), xem xét nhu cầu thị trường SeABank đã xây dựng và thực hiện quyền lựa chọn tiền tệ (Option) ngoại tệ với ngoại tệ và ngoại tệ với đồng Việt Nam, quyền lựa chọn vàng. 2.3. Hoạt động thanh toán quốc tế: Hoạt động thanh toán quốc tế và bảo lãnh của SeABank đã có những bước phát triển mạnh mẽ về qui mô lẫn chất lượng như : Dịch vụ bảo lãnh, dịch vụ nhờ thu xuất – nhập khẩu, tín dụng thư xuất – nhập khẩu. Dịch vụ TTQT của SeABank luôn được khách hàng đánh giá cao về chất lượng dịch vụ và uy tín, tỉ lệ điện chuản cùa SeABank đạt 95%. Với chất lượng dịch vụ như vậy , SeABank đã được Citibank trao tặng danh hiệu giải thưởng” Thanh toán quốc tế xuất sắc nhất năm 2008” và trước đó là giải thưởng “ thanh toán quốc tế xuất sắc nhất 2007” do HSBC và Wachovia trao tặng. SeAbank đã kí hợp đồng với tổ chức chuyển tiền nhanh quốc tế Western Union, qua đó khách hàng có thể chuyển tiền đến bất kì nơi nào trên thế giới với thủ tục nhanh chóng thuận tiện. Đặc biệt SeABank đã được NHNN cho phép cung ứng các dịch vụ ngoại hối, mở đầu cho bước phát triển mới về hoạt động chuyển tiền, thanh toán quốc tế. Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 12 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 2.4. Hoạt động kinh doanh thẻ: Tốc độ phát triển các sản phẩm dịch vụ thẻ còn thấp so với tiềm năng và tình hình phát triển sản phẩm thẻ của các NHTM khác. Năm 2008, SeABank đã lắp đạt gần 30 máy ATM trên toàn quốc và đã trở thành thành viên của liên minh lớn nhất thẻ Việt Nam là Smartlink & Banknet VN, có nghĩa là thẻ SeAbank có thể giao dịch tại hàng ngàn máy ATM, POS trên toàn quốc và SeABank đang từng bước triển khai phát triển các loại thẻ quốc tế như : Master Card, American Express(Amex), Dinner Club, JCB, . . 3. SẢN PHẨM VÀ KHÁCH HÀNG CỦA SEABANK : 3.1. Sản phẩm dịch vụ: 3.1.1. Dùng cho khách hàng cá nhân : Dịch vụ NH hàng ngày: NH trực tuyến (SeANet; -SMS Banking, Chuyển tiền đi trong nước; NH qua điện thoại 24/7 (SeACall); Thẻ ghi nợ nội địa; Mở tài khoản Nhận tiền chuyển đến; Thẻ quốc tế SeABank MasterCard. Tiết kiệm và Sinh lời: Tiết kiệm lãi suất bậc thang; Tiết kiệm rút gốc linh hoạt; Tiết kiệm lĩnh lãi cuối kỳ; Tài khoản tiết kiệm thông minh – SeASave Smart; Tiết kiệm 36 tháng lãi suất thả nổi. Cần vay vốn: Cho vay mua ôtô - SeACar; ; Cho vay mua, sửa chữa nhà ở - SeAHome; Cho vay tiêu dùng – SeABuy; Cho vay cầm cố cổ phiếu niêm yết/ chưa niêm yết ; Cho vay cầm cố giấy tờ có giá ; Cho vay ứng trước tiền bán chứng khoán; Cho vay tiêu dùng có tài sản bảo đảm – SeAMore. Chuyển tiền quốc tế: Dịch vụ Western Union ; Chuyển tiền quốc tế (đến và đi) 3.1.2. Dùng cho khách hàng DN : Dịch vụ NH hàng ngày : Trả lương qua tài khoản; Chuyển tiền đi trong nước ; SMS & Email banking ; Tài khoản tiền gửi thanh toán ; Chuyển tiền đến trong nước; NH qua điện thoại SeACall ; NH trực tuyến SeANet. Tài trợ đầu tư: Cho vay đầu tư tài sản trung hạn ; Cho vay đầu tư tài sản dài hạn ; Cho vay nhanh mua ô tô DN – SeACar Business . Tài trợ ngắn hạn: Chiết khấu bộ chứng từ ; Tài trợ LC nhập khẩu ;Tài trợ LC xuất khẩu (trước khi giao hàng); Sản phẩm bảo lãnh ; Hạn mức tín dụng ; Cho vay bổ sung vốn lưu động theo món ngắn hạn. Tiết kiệm và đầu tư: Hợp đồng tiền gửi. Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 13 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Thanh toán quốc tế: Nhờ thu xuât khẩu ;Chuyển tiền đi nước ngoài ;Phát hành thư tín dụng nhập khẩu; Nhờ thu nhập khẩu ; Nhận chuyển tiền đến từ nước ngoài ; Dịch vụ thông báo, sửa đổi và xác nhận LC; Chuyển nhượng thư tín dụng. Các dịch vụ khác: Chấp nhận thanh toán thẻ qua thiết bị EDC của SeABank. 3.2. Khách hàng: 3.2.1. Khách hàng cá nhân : Là các cá thể tập trung tại các khu đô thị lớn có nhu cầu về các giao dịch NH như gửi tiết kiệm, vay vốn tiêu dùng & kinh doanh… đặc biệt chú trọng phân khúc có giá trị cao thuộc tầng lớp trung và thượng lưu, các hộ gia đình, cơ sở sản xuất - kinh doanh, DN tư nhân quy mô nhỏ có tính chất cá nhân (Small - Business Banking). 3.2.2. Khách hàng DN: Bao gồm khách hàng truyền thống là các DN vừa và nhỏ (SMEs), các thành phần kinh tế hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh năng động & hiệu quả như sản xuất công nghiệp, dịch vụ phục vụ cá nhân & cộng đồng, dịch vụ giải trí..…. 3.2.3. Khách hàng lớn: đó là các tổng công ty, tập đoàn lớn của Việt Nam (Corporation/Holdings). Với mỗi đối tượng khách hàng, ngân hàng đều có chiến lược phát triển riêng phù hợp với năng lực, nhu cầu… đối với khách hàng cá nhân, SeABank tiêu chuẩn hoá đối với từng nhóm phân khúc; Hợp lý hoá quy trình thao tác từ điểm bán hàng (Point of Sale) đến các trung tâm xử lý tập trung (Centralised Processing Center); Tự động hoá xử lý giao dịch với các dịch vụ gắn liền với tài khoản thanh toán dựa trên hạ tầng công nghệ cao (công cụ ghi nợ trực tiếp, liên kết tài khoản tự động…) tạo cơ sở phát triển công nghiệp hoá tín dụng tiêu dùng; kết hợp quản lý tập trung sản phẩm và dịch vụ khách hàng hoàn hảo. (Xem Phụ lục 4.3 : Số lượng khách hàng cá nhân và DN 2006- 2009, trang …) Kết luận chương 4: Với sự hỗ trợ và kinh nghiệm kinh doanh ngân hàng bán lẻ của cổ đông chiến lược Société Générale, từ giữa năm 2009 SeABank đã quyết định thay đổi chiến lược kinh doanh với mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam. Theo đó, SeABank tập trung vào các đối tượng khách hàng cá nhân & khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ với các sản phẩm bán lẻ phong phú, chuyên nghiệp, phù hợp với nhu cầu và khả năng của từng đối tượng, phân khúc khách hàng khác nhau. Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 14 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 CHƯƠNG V: ĐÁNH GIÁ TOÀN CẢNH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA SEABANK 1. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ BÊN TRONG: 1.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài: 1.1.1. Kinh tế - xã hội : Hiện nay chính sách hội nhập kinh tế quốc tế đã mang đến cho DN và người dân có được nhận thức và tư duy mới trong lĩnh vực tài chính NH. Các DN đã dần dần tiếp cận được nguồn vốn NH: quan hệ tiền gửi, tiền vay, thanh toán qua hệ thống NH, thực hiện thanh toán XNK trực tiếp qua NH. Cá nhân đã tiếp cận với NH, sử dụng các tiện ích như thẻ ATM, thẻ tín dụng, việc sử dụng tiền mặt trong dân đã hạn chế do có tính rủi ro cao khi vận chuyển tiền, dịch vụ thẻ đã họat động rất hiệu quả, việc sử dụng thẻ ATM, Master, Visa qua hệ thống các NH nói chung và SeABank nói riêng rất cao. 1.1.2. Chính trị - pháp luật : Theo đánh giá của cộng đồng quốc tế, Việt Nam là một trong những quốc gia có tình hình an ninh, chính trị ổn định. Là tiền đề cho sự phát triển kinh tế, thương mại, thu hút dòng vốn đầu tư trực tiếp và gián tiếp từ nước ngoài. Những quan điểm đổi mới của Đảng và Nhà nước về kinh tế, về tự do hóa thương mại – đầu tư và cổ phần hóa DN nhà nước ( đặc biệt là cổ phần hóa các NH thương mại nhà nước) trong thời gian qua tạo điều kiện thuận lợi cho hệ thống NHTM Việt Nam tăng cường năng lực tài chính, nâng cao tính minh bạch trong hoạt động, chủ động hội nhập và áp dụng các thông lệ quốc tế trong lĩnh vực NH. 1.1.3. Môi trường Quốc tế : Hiện nay sau khi hội nhập kinh tế quốc tế, WTO và thương mại Việt –Mỹ , SeABank có 2 mặt cơ hội – thách thức sau: 1.1.3.1. Những cơ hội : Hội nhập kinh tế quốc tế mang lại cơ hội lớn cho sự phát triển dịch vụ NH - để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao, ngày càng chuyên nghiệp của các DN trong nền kinh tế. - Với sự tham gia góp vốn của đối tác chiến lược nước ngoài, ngoài cơ hội tăng vốn tự có SeABank sẽ có cơ hội tiếp nhận kỹ năng, kinh nghiệm quản trị DN hiện đại, đổi mới nền tảng công nghệ và phát triển những dịch vụ mới mà phía đối tác có nhiều kinh nghiệm. - Tạo cơ hội và sức ép thúc đẩy tính sáng tạo, tăng cường năng suất lao động và đào luyện nguồn nhân lực SeABank đáp ứng với nhu cầu phát triển mới. Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 15 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 - Cơ hội cho SeABank phát triển hệ thống mạng lưới rộng khắp với nền tảng kỹ thuật công nghệ hiện đại, dịch vụ NH có tầm bao quát trên phạm vi toàn quốc. 1.1.3.2. Những thách thức : Tác động mạnh mẽ của thị trường tài chính thế giới, nhất là về lãi suất và tỷ giá, đòi hỏi - SeABank phải tăng cường tính linh hoạt trong hoạt động, tăng cường kỹ năng kinh doanh và cải cách phương thức quản trị nhằm mục tiêu lợi nhuận và an toàn. - Cạnh tranh bình đẳng với các NH nước ngoài các NHTM nội địa trong bối cảnh họ có nhiều lợi thế về năng lực tài chính; kinh nghiệm quản lý, công nghệ và dịch vụ hiện đại. - Thị trường tín dụng (kể cả bán buôn và bán lẻ) sẽ cạnh tranh gay gắt khi mà các NH nước ngoài đang dần hiểu rõ thị trường Việt Nam cũng như môi trường pháp lý đã đảm bảo cho họ xử lý rủi ro. Trong bối cảnh này, thị phần (khách hàng tốt) của SeABank có thể sẽ bị thu hẹp dần, nhất là tại các thành phố lớn và những vùng kinh tế trọng điểm. - Quá trình đổi mới tài chính tài chính, kỹ năng quản trị của các DN Việt Nam (đặc biệt là DNNN) còn gặp rất nhiều khó khăn, chưa thể cải thiện trong thời gian ngắn thì những đòi hỏi về chất lượng tín dụng, kiểm soát rủi ro của NHTM lại buộc phải tuân theo những tiêu chuẩn, thông lệ quốc tế. - Lựa lựa chọn đúng đắn cổ đông chiến lược trong nước và ngoài nước để tham gia góp vốn 1.2. Các yếu tố môi trường bên trong: 1.2.1. Tài chính : Đến năm 2009 vốn điều lệ của SeABank đã tăng lên 5.086 tỷ và nằm trong danh sách năm NH TMCP có vốn điều lệ lớn. Với mức vốn điều lệ này, SeaBank đã đáp ứng các qui định của NH Nhà nước. Tuy nhiên, so với các đối thủ cạnh tranh thì trong thời gian qua tốc độ tăng vốn điều lệ của SeABank là khá tốt. So với các NH quốc doanh và các NH nước ngoài thì vốn điều lệ của SeaBank còn thấp hơn rất nhiều. Đây là điểm khá yếu của SeABank trong thời kỳ hội nhập quốc tế và cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực NH. 1.2.2. Công nghệ : SeABank hiện đang sử dụng phiên bản mới nhất R08 của phần mềm quản trị lõi NH T24 Temenos. Thông qua hệ thống T24 Temenos, tất cả các điểm giao dịch của SeABank đều được kết nối trực tiếp với Hội sở và các điểm giao dịch khách trên toàn quốc, đảm bảo các giao dịch nhanh chóng và an toàn tuyệt đối. SeABank tích hợp thành công hai phần mềm NH hiện đại T24 Temenos và Phần mềm chuyển mạch công nghệ thẻ Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 16 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Way4 để cho ra đời các sản phẩm thẻ an toàn, đa tính năng, đa tiện ích. Đồng thời SeABank cũng sở hữu hệ thống Data Center, hệ thống servers của IBM và hệ thống lưu trữ tối ưu. SeABank sử dụng giải pháp chuyển mạch Core Switch Nesus 7000 của hãng Cisco. Đồng thời, SeABank cũng được Tập đoàn Oracle (Mỹ) trao chứng nhận ứng dụng thành công công nghệ điện toán lưới hiện đại nhất của Oracle. SeABank là thành viên của SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication), tức là Hiệp hội Viễn thông Tài chính Liên NH toàn thế giới, bảo đảm phục vụ khách hàng trên toàn thế giới suốt 24/24 giờ mỗi ngày. (Nguồn: www.SeABank.com.vn) 1.2.3. Nguồn nhân lực :Tính đến nay, tổng số cán bộ công nhân viên toàn hệ thống SeABank là hơn 1.000 người, trong đó nam giới chiếm tỷ lệ 45%, nữ giới chiếm 55%. Nhìn chung, đội ngũ cán bộ công nhân viên của SeABank trẻ tuổi, với tỷ lệ lao động có độ tuổi dưới 30 tuổi là 77%, lao động dưới 45 tuổi là 97%. Về trình độ, tỷ lệ đại học và trên đại học chiếm trên 80% tổng nhân sự cho thấy chất lượng lao động của SeaBank vẫn chưa được cao, ảnh hưởng đáng kể đến phong cách và chất lượng phục vụ khách hàng, đặc biệt là khâu tư vấn, hỗ trợ khách hàng ra quyết định liên quan đến các dịch vụ cung cấp. - Cán bộ chủ chốt và quản lý: SeABank luân phiên cử đi tham dự các khoá đào tạo ngắn ngày, hội thảo do Việt Nam hoặc nước ngoài tổ chức. - Nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn cho các mảng nghiệp vụ phức tạp, sản phẩm dịch vụ NH hiện đại - Tất cả nhân viên mới vào sẽ được theo học các khoá đào tạo nghiệp vụ ngắn ngày. 1.2.4. Văn hóa tổ chức và cơ chế điều hành : SeABank chỉ mới hoạt động khoảng 15 năm do đó văn hóa và cơ chế điều hành còn khá mới mẽ đối với SeABank và hiện nay đang được từng bước quan tâm xây dựng. Hơn thế nữa, công tác quản trị điều hành còn thông qua nhiều cấp bậc và mang tính hành chính, giấy tờ, thủ tục rờm rà. Các cấp quản trị trung gian chưa được phân quyền, từ đó gây ra sự thiếu linh hoạt, thiếu quyết đoán và dám chịu trách nhiệm trong những quyết định kinh doanh. Và cũng do thiếu tự chủ của NH trong giai đoạn chấn chỉnh củng cố kéo dài đã làm giảm hiệu quả hoạt động điều hành và giảm khả năng ứng phó của SeABank trước môi trường bên ngoài. 1.2.5. Marketing: 1.2.5.1. Thương hiệu: Cùng với chuyên sang trên tạp chí Nhà quản lí, hoạt động về truyền thông thương hiệu và thông tin hoạt động của SeAbank trên các phương tiện thông tin đại Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 17 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 chúng cũng phát triển mạnh mẽ mang lại hiệu quả lớn (mỗi năm có hàng trăm tin, bài về hoạt động sản phẩm dịch vụ của SeAbank xuất hiện trên các phương tiện thông tin đại chúng cả nước). Đặc biệt thương hiệu SeAbank đã cất cánh cùng Jestar Pacific , nâng cao vị thế của NH, và từng bước đưa thương hiệu Seabank ra thị trường quốc tế. Là NH tham gia tích cực các hoạt động xã hội, ủng hộ các quỹ từ thiện như: Quĩ hỗ trợ tài năng trẻ và học bỏng sao vàng đất Việt, ủng hộ đồng bào bị ảnh hưởng bão lụt,.. 1.2.5.2. Sản phẩm dịch vụ phong phú: SeABank cung cấp hầu hết các sản phẩm dịch vụ của NH truyền thống, hỗ trợ các dịch vụ tại công ty khách hàng hoặc thông qua fax, mail cho các khách hàng ở xa, hạn chế về thời gian. Với thế mạnh về bán lẻ, thanh toán quốc tế, mạng lưới đại lý nước ngoài rộng khắp, SeABank đã triển khai thành công những dịch hỗ trợ du học trọn gói đem lại nhiều tiện ích cho du học sinh trong suốt quá trình du học của mình. 1.2.5.3. Phong cách phục vụ khách hàng tốt: Năm 2008 SeAbank được trao nhận danh hiêu “Thanh toán quốc tế suất sắc năm 2008”, “Sao vàng đất việt 2008”,” Sao vàng thủ đô 2008”, lần thứ 2 liên tiếp nhận giải thưởng “Thương mại du lịch Việt Nam – Top trade service 2008” giải thưởng “Thương thiệu chứng khoán uy tín & Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam”, cúp vàng “Vì sự phát triển cộng đồng 2008”….. 1.2.5.4. Hoạt động tiếp thị và R&D: Những năm vừa qua, trong giai đoạn chấn chỉnh củng cố và mới hồi phục, SeABank hoạt động kinh doanh trong sự kiểm soát chặt chẽ của NHNN. Giai đoạn này, các chi phí được sử dụng ở mức rất hạn chế, tất cả lợi nhuận có được dùng để bù đắp cho những khoản lỗ các năm trước và dự phòng rủi ro. Các chi nhánh, phòng giao dịch được mở với mục tiêu tiết kiệm chi phí, gia tăng lợi nhuận do đó số chi nhánh mới rất ít (hiện nay có 70 chi nhánh), với diện tích nhỏ và không có điều kiện ở những vị trí mặt tiền lớn. Hoạt động nghiên cứu sản phẩm, quảng bá thương hiệu chỉ hoạt động ở mức thấp với nguồn kinh phí hạn chế. (Nguồn: www.SeABank.com.vn) 2. XÂY DỰNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI VÀ BÊN TRONG CỦA SEABANK: 2.1. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của SeABank (EFE): Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến sự thành công của SeABank. Trên cơ sở phỏng vấn những lãnh đạo các phòng ban và các chuyên viên SeABank công tác tại phòng Nghiên cứu Phát triển và Ban Dự Án qua bảng câu hỏi phỏng vấn cùng với nhận định riêng của mình. Sau đó, phân Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 18 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 loại theo mức phản ứng của SeABank đối với từng yếu tố vể mức độ quan trọng và điểm phân loại của các yếu tố đưa vào ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. ( Xem phụ lục 5.1 - Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của SeABank - EEF, trang 42) Qua bảng đánh giá các yếu tố môi trường, Số điểm quan trọng là 2,84 (so với mức trung bình là 2,50) cho thấy khả năng phản ứng của SeABank đối với các yếu tố bên ngoài là trên mức trung bình – khá trong việc nỗ lực theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội của môi trường và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài như thời tiết xấu ngày càng tăng lên, sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn, đe dọa từ sản phẩm thay thế. Đồng thời khả năng phản ứng của SeABank trước sự biến đổi của môi trường bên ngoài là tương đối tốt. 2.2. Thiết lập Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của SeABank: Qua những kết quả phân tích đã lượng hoá mức độ quan trọng của các yếu tố dựa trên tác động tích cực lẫn tiêu cực của chúng đối với sự phát triển của SeABank. Đồng thời tiến hành phỏng vấn, trao đổi với các trưởng phòng ban, các chuyên gia tại NH SeABank về việc đánh giá tác động của các yếu tố đối với SeABank. ( Xem phụ lục 5.2 - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của SeABank - IEF, trang 43) Ma trận IFE cho thấy tổng số điểm quan trọng của NH là 2.72 chứng tỏ hiện nay NH chỉ ở mức trên trung bình trong việc huy động các nguồn nội lực của mình. Hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ của môi trường bên trong DN là làm tăng tính hiệu quả của SeABank, thực hiện thay đổi lớn để điều chỉnh cơ cấu của thực hiện những thay đổi lớn để điều chỉnh cơ cấu của tổ chức nhằm tiến đến mục tiêu là NH TMCP hàng đầu Việt Nam. 3. MA TRẬN SWOT CỦA SEABANK : Ma trận SWOT là sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT. Nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, khả năng trực giác và kinh nghiệm của những nhà quản trị. ( Xem phụ lục 5.3 : Ma trận SWOT của SeABank, trang 44) 3.1. Cơ hội và thách thức của SeaBank: 3.1.1.Cơ hội : - Chính trị ổn định:thuận lợi cho sự phát triển nền kinh tế nói chung và ngành NH nói riêng - Tiềm năng thị trường còn rất lớn nhờ vào sự phát triển kinh tế với tốc độ cao, liên tục cùng với những thành công trong quá trình hội nhập quốc tế. Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 19 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 - Động lực từ quá trình hội nhập kinh tế thế giới: thúc đẩy các NH gia tăng số lượng và cải tiến chất lượng dịch vụ, nâng cao năng lực quản trị và quản lý rủi ro. - Các văn bản Pháp luật trong lĩnh vực tài chính, NH ngày càng được hoàn thiện: tạo hành lang pháp lý cho việc triển khai các sản phẩm, dịch vụ mới. - Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng đã làm tăng hiệu quả hoạt động, tạo nền tảng cho việc cung cấp các dịch vụ NH hiện đại. 3.1.2. Thách thức: - Cạnh tranh sẽ diễn ra rất quyết liệt: giữa SeABank và các NH TMCP hàng đầu; SeABank và các NHTM nhà nước; SeABank và các NH nước ngoài - Cạnh tranh với các định chế tài chính phi NH sẽ ngày càng gay gắt: hội nhập quốc tế góp phần gia tăng sự cạnh tranh của NH với các công ty bảo hiểm, các công ty bán lẻ (bán trả góp trực tiếp), công ty chứng khoán, công ty địa ốc… - Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến đã hạn chế rất nhiều hiệu quả của các sản phẩm, dịch vụ NH, đồng thời phát sinh nhiều tiêu cực liên quan đến nạn tiền giả, tăng chi phí (in ấn, vận chuyển, bảo quản tiền giấy), hoạt động thị trường ngầm. - Mức độ bảo mật về công nghệ và nhận thức của người dân về thương mại điện tử kém tác động tiêu cực đến quá trình triển khai các sản phẩm hiện đại. 3.2. Điểm mạnh, điểm yếu của SeABank 3.2.1. Điểm mạnh của SeABank: Uy tín thương hiệu SeABank về hoạt động kinh doanh cho vay tiêu dùng, cho vay mua xe, cho vay mua nhà – sữa chữa nhà, hỗ trợ du học; Tiếp nhận một nền công nghệ quản lí và điều hành hiện đại; Đội ngũ cố vấn là các chuyên gia của công ty Société Générale ; Phong cách phục vụ khách hàng tốt; Sản phẩm dịch vụ phong phú 3.2.2. Điểm yếu của SeABank: - Mạng lưới mỏng. - Vốn điều lệ còn thấp so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, thấp hơn các NH quốc doanh và thấp hơn nhiều so với các NH trong khu vực. - Văn hoá tổ chức chưa định hình và cơ chế điều hành còn yếu. - Hiệu quả marketing không cao - Hiệu quả R&D thấp - Nguồn nhân lực thiếu về số lượng, chất lượng Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 20 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Kết luận chương 5: Kết quả phân tích các yếu tố bên ngoài vả bên trong thông qua ma trận EFE, IFE và ma trận SWOT cho thấy SeaBank hiện chỉ nằm ở nhóm trung bình trên thị trường. Bên cạnh một số điểm mạnh như uy tín thương hiệu, công nghệ hiện đại, sản phẩm dịch vụ đa dạng,…. SeABank vẫn còn nhiều điểm yếu cơ bản về hệ thống phân phối, trình độ của đội ngũ cán bộ, hiệu quả marketing và nghiên cứu phát triển. Với thực trạng như vậy, SeaBank cần phải có các chiến lược như thế nào cho phù hợp khả năng của mình nhằm tận dụng các cơ hội, cũng như hạn chế nguy cơ trước mắt và lâu dài. Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 21 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 CHƯƠNG VI : ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP CỦA SEABANK ĐẾN NĂM 2015 1. SỨ MẠNG, MỤC TIÊU VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2015: 1.1 Sứ mệnh: SeABank phấn đấu trở thành Tập đoàn Tài chính NH tiêu biểu tại Việt Nam với các giá trị nổi bật về uy tín thương hiệu và chất lượng sản phẩm dịch vụ cam kết mang đến các sản phẩm, dịch vụ có tính chuyên nghiệp, tối ưu hoá nhằm nâng cao và kết nối các giá trị cuộc sống của mọi khách hàng. 1.2. Mục tiêu : 1.2.1. Mục tiêu chung : Xây dựng SeABank trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam là chiến lược phát triển cốt lõi của SeABank thời gian tới. Trong chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ, SeABank sẽ tập trung đặc biệt vào khách hàng cá nhân 1.2.2. Mục tiêu cụ thể :Đến năm 2015, để có thể đủ năng lực cạnh tranh trong điều kiện Việt Nam thực hiện đầy đủ các cam kết mở cửa trong lĩnh vực tài chính – NH, SeABank cần đạt được các mục tiêu sau: 9 Vốn điều lệ tiếp tục tăng trung bình khoảng 20%/năm, giữ vững vị trí nằm trong tốp đầu những NH TMCP có vốn điều lệ lớn và đạt trên 14.000 tỷ đồng (tương đương 800 triệu USD) vào năm 2015. Bảng 6.1: Mục tiêu vốn điều lệ SeABank từ 2010 – 2015 Đơn vị tính: tỷ đồng Năm 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Tăng BQ VĐL 5.068 6.000 7.200 8.640 10.368 12.441 14.929 20% 9 Tăng trưởng vốn huy động bình quân 20-50% năm, 9 Dư nợ tín dụng bình quân tăng 50 - 51 %. Đồng thời hàng năm giảm dần tỷ lệ cho vay trong tổng số vốn huy động từ 5% - 7% nhằm giảm tỷ trọng dư nợ chiếm khoảng 60% tổng số vốn huy động. Ngoài ra, phấn đấu nâng tỷ trọng thu nhập hoạt động dịch vụ (phi tín dụng) trong tổng thu nhập đạt trên 55% vào năm 2015. 9 Tăng trưởng doanh số thanh toán quốc tế bình quân 30% - 34%/năm và đạt mức 7.500 triệu USD vào năm 2015. Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 22 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 9 Về hoạt động quản trị rủi ro tín dụng, thực hiện việc phân loại nợ và hạch toán nợ theo tiêu chuẩn quốc tế. Tỷ lệ nợ xấu so với tổng dư nợ tín dụng luôn đạt dưới 2%, tỷ lệ tín dụng trung và dài hạn trên tổng dư nợ tín dụng đạt từ 40% - 42%. 9 Mở rộng mạng lưới chi nhánh hàng năm, trong năm 2009 cố gắng đạt 106 điểm. 9 Phấn đấu duy trì mức tăng trưởng lãi trước thuế đạt từ 35-40% hàng năm. 9 Về công nghệ, hoàn thiện việc đầu tư nâng cấp hệ thống máy chủ, hệ thống CoreBanking, xây dựng hệ thống mạng giữa các chi nhánh theo phân cấp vùng, hoàn thiện hệ thống bảo mật. Trên nền tảng đó triển khai các sản phẩm mới dựa trên công nghệ. 9 Về nhân sự và đào tạo, tổ chức các chương trình đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên sâu và cập nhật kiến thức hoạt động NH tiên tiến, các sản phẩm, dịch vụ và nghiệp vụ kinh doanh mới. Phấn đấu đạt tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học và cao đẳng từ 70% đến 75%. 1.3. Tầm nhìn đến năm 2015 : SeABank đạt tới một NH phát triển toàn diện phát huy năng lực công nghệ tiên tiến, quản trị NH hiện đại, đạt trình độ khá khu vực, đủ điều kiện cạnh tranh và phát triển trong hệ thống tài chính khu vực và hệ thống tài chính quốc tế mới : - Khẳng định được khả năng cạnh tranh bình đẳng với các NHTM, NH nước ngoài. - Các hệ số an toàn và các tiêu chuẩn quản trị hoạt động NH đáp ứng thông lệ quốc tế. - Phấn đấu đạt mức xếp hạng “AA” theo chuẩn mực của các tổ chức xếp hạng quốc tế. • Tổng tài sản đến cuối 2015 đạt 400.000 tỷ đồng • Năng lực tài chính Hệ số CAR > 10 – 12% • Nợ xấu < 2% • Hệ số ROA đạt mức trung bình quốc tế: l,2 – 2% • Hệ số ROE 21 – 28% • Duy trì mức lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu : 15%. - Hạ tầng công nghệ thông tin đạt mức trung bình khu vực. - Giảm tỷ trọng nguồn thu từ hoạt động tín dụng (dưới 40%), tăng tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh sản phẩm, dịch vụ (trên 60%). - Mở rộng mạng lưới chi nhánh: đến năm 2015, SeaBank có hệ thống mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch tại 64 tỉnh thành trong cả nước và hệ thống chi nhánh tại các nước phát triển mà SeaBank hiện có quan hệ đại lý. Song song đó, phát triển hệ thống phục vụ khách hàng thông qua máy ATM, POS rộng khắp cả nước. Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 23 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 - Cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho thị trường mục tiêu đã lựa chọn; phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm. - Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đảm bảo các lợi ích của người lao động; xây dựng, phát triển thương hiệu – văn hóa SeABank. Hoàn thành quá trình tái cơ cấu NH để có một mô hình tổ chức hiện đại, khoa học, phù hợp với mục tiêu và bảo đảm hiệu quả kinh doanh, kiểm soát được rủi ro, có khả năng cung ứng các sản phẩm dịch vụ NH đa dạng, tổng hợp, đáp ứng được đòi hỏi ngày càng cao của nền kinh tế thị trường và nhu cầu của khách hàng thuộc mọi thành phần. 2. CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC : 2.1. Chiến lược nâng cao năng lực tài chính : SeABank nâng cao vốn điều lệ, nhằm tránh bị tụt hạng về vốn so với các số đối thủ cạnh tranh và có thể tồn tại, phát triển trong tình hình hội nhập quốc tế. Các giải pháp tăng vốn như : Phát hành cổ phiếu cho các cổ đông trong nước, hoặc các định chế tài chính nước ngoài; Liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước để tranh thủ chất xám, vốn và năng lực quản lý nhằm chủ động và chiếm ưu thế trong cạnh tranh. Ví dụ như : Đã liên kết với tập đoàn tài chính NH hàng đầu Châu âu – Société Générale ( Pháp) vào năm 2008,(20% vốn điều lệ của SeABank), được hỗ trợ kĩ thuật toàn diện về quản trị điều hành, phát triển hệ thống hổ trợ dịch vụ, xây dựng và phát triển hệ thống quản trị rủi ro. 2.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, phát triển sản phẩm, dịch vụ mới : Nhằm tạo sự khác biệt hoá dựa trên thế mạnh về xuất nhập khẩu, kinh doanh tiền tệ, đặc biệt chú ý phát triển theo chiều ngang với sự kết hợp các dịch vụ, các nhà cung cấp sản phẩm ở các lĩnh vực khác nhằm đem đến những sản phẩm “trọn gói” cho khách hàng 2.3. Chiến lược phát triển marketing - thị trường : Chú trọng và tăng chi phí đầu tư vào các hoạt động tổ chức sự kiện, quảng bá thương hiệu nhằm nâng cao khả năng ứng phó của NH trước sự thay đổi nhanh chóng của thị trường tài chính, trước sự gia tăng áp lực cạnh tranh với các NH trong và ngoài nước. 2.4. Chiến lược phát triển mạng lưới hoạt động : Mở rộng mạng lưới các chi nhánh, phòng giao dịch nhằm tạo ưu thế khi hội nhập và hạn chế sự thua thiệt so với các NH TMCP trên thị trường bán lẻ. Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 24 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 2.5. Chiến lược công nghệ : Tiếp tục đầu tư nâng cấp hệ thống máy chủ, cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, đẩy mạnh phát triển phần mềm ứng dụng kỹ thuật CNTT tiên tiến vào các hoạt động kinh doanh nhằm mục tiêu đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả các dịch vụ NH. Đến năm 2015 phát triển kênh phân phối thông qua việc ứng dụng công nghệ thông tin và công nghệ thẻ nhằm phát triển các dịch vụ điện tử dựa trên Internet, ATM, mobile,…..Từ đó có thể thu hút thêm nhiều khách hàng cá nhân, các DN vừa và nhỏ, mở rộng thị trường bán lẻ thông qua các sản phẩm mang hàm lượng công nghệ cao. 2.6. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực : Chú trọng đến chiến lược nguồn nhân lực, phát triển đồng bộ về số lượng và chất lượng, đáp ứng nhu cầu phát triển trong tương lai. 2.7. Chiến lược xây dựng nguồn khách hàng bền vững và nhận diện thương hiệu : Xây dựng nguồn khách hàng bền vững song song với việc thu hút khách hàng mới. Hiện tại, SeABank cho nhận diện thương hiệu mới phù hợp với chiến lược kinh doanh bán lẻ của NH với sự kết hợp hài hòa giữa ba gam màu chủ đạo là đỏ, đen và trắng, với những ý nghĩa sâu sắc gắn liền với tính cách và định hướng phát triển của thương hiệu. Ngoải ra, toàn bộ hệ thống nội – ngoại thất ở tất cả các điểm giao dịch của SeABank trên toàn quốc cũng được thiết kế và xây dựng theo mô hình mới. Hệ thống này được thiết kế và tư vấn bởi Công ty Steven Leach, đối tác truyền thống của Société Générale. ( Xem phụ lục 6.2 : Sơ đồ tổ chức SeABank – Chi nhánh “ mô hình mới”, trang 45) Kết luận chương 6 :Trên cơ sở định hướng chiến lược của ngành NH, tác giả đề xuất những giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược đã đề ra. Để có thể triển khai thành công chiến lược này, SeABank cần thực hiện triệt để, nhất quán các giải pháp về quản trị cũng như các giải pháp về hoạt động chức năng đảm bảo rằng cả hệ thống SeABank được vận hành một cách đồng bộ. Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 25 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 CHƯƠNG VII : KẾT LUẬN CHUNG Với một chuỗi sự kiện quan trọng như : Triển khai chiến lược phát triển mô hình NH bán lẻ, tái định vị hệ thống nhận diện thương hiệu và khai trương Hội sở mới. Hiện nay SeABank đang từng bước chuyển mình để đem đến cho khách hàng chất lượng dịch vụ tốt nhất, đồng thời “kết nối” khách hàng tới một cuộc sống vật chất đầy đủ, sung túc hơn. Để chiến lược được thành công thì cần cụ thể hoá chiến lược đến từng chi nhánh, các phòng ban nghiệp vụ, trước tiên là tất cả cán bộ quản lý, lãnh đạo và kế đến cung cấp thông tin phù hợp cho tất cả nhân viên toàn hệ thống SeABank. Dựa vào chiến lược đã xây dựng, SeABank cần xác định các mục tiêu ngắn hạn (1 năm) , trung hạn (5 năm) và các giải pháp đi kèm để đạt được các mục tiêu đó. Các giải pháp đề xuất cần có sự tham gia đóng góp ý kiến của giám đốc các chi nhánh và các trưởng- phó phòng ban nghiệp vụ Hội sở. Ngoài ra, cần có sự kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu một cách thường xuyên và có những biện pháp xử lý kịp thời. Trong đó, nhân sự là yếu tố quyết định đến kết quả đạt được của mọi tổ chức cho nên kiến nghị SeABank thuê các công ty chuyên tư vấn nguồn nhân lực để xây dựng phương pháp đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc theo đặc thù công việc của từng phòng ban nghiệp vụ, từng vị trí,...và công thức tính lương, thưởng thực sự dựa vào hiệu quả công việc. Ngoài ra, cần thay đổi chính sách thưởng theo sáng kiến, ý tưởng không chỉ dựa vào hình thức cá nhân, tập thể mà phải dựa vào kết quả mang lại thực tế. Chiến lược kinh doanh trong những năm tiếp theo là : 1/ Tiếp tục phát triển, đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại, sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất hiện có về mạng lưới, công nghệ để cung ứng, bán chéo các sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất lượng các dịch vụ truyền thống và phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới tiên tiến, đáp ứng nhu cầu của thị trường. 2/ Xây dựng hệ thống hỗ trợ hiện đại, năng suất và chất lượng cao làm cơ sở cho phát triển kinh doanh, hỗ trợ tối đa cho các chi nhánh và phòng giao dịch; hoàn thành một bước tái cơ cấu NH, đổi mới mô hình kinh doanh chi nhánh/phòng giao dịch theo định hướng KH. Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 26 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 3/ Tăng cường công tác kiểm tra kiểm soát nội bộ, kiểm toán nội bộ, quản trị rủi ro và tổ chức lại mô hình, cơ chế hoạt động phù hợp với đặc điểm, tình hình phát triển NH bán lẻ của SeABank, chủ động xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cũng như đáp ứng yêu cầu tăng trưởng và mở rộng hoạt động; đảm bảo các quyền lợi của cổ đông, đối tác, CBNV của NH. 4/ Xây dựng một nền văn hóa DN chuyên nghiệp và tràn đầy điều kiện phát triển cho CBNV để phục vụ tốt hơn lợi ích của khách hàng. 5/ Nâng cao hình ảnh và vị thế thông qua việc phát triển thương hiệu SeABank trên cơ sở nâng cao chất lượng, hiệu quả kinh doanh, tăng vốn điều lệ, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ NH, tiếp tục phát triển mạng lưới giao dịch và tăng cường các hình thức quảng bá thương hiệu SeABank trên các phương tiện thông tin đại chúng. 6/ Tập trung nâng cao và tăng cường hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý, điều hành NH để phù hợp hơn với thời kỳ phát triển mới. - Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 27 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 NGUỒN TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bài giảng Quản trị chiến lược của Đại học Help. 2. GS.TSKH Nguyễn Duy Gia, Quản trị chiến lược ngân hàng, NXB giáo dục – 2009. 3. Chiến lược phát triển SeABank đến 2015 và tầm nhìn 2020. 4. Báo cáo Tài chính của SeABank. 5. Fred R. David. Khái luận về quản trị chiến lược. NXB Thống kê, 2003. 6. Michael E. Porter. Chiến lược cạnh tranh. NXB Tổng hợp TPHCM, 2006.' 7. PGS -TS. Đào Duy Huân. Quản trị chiến lược, NXBTK 2007 8. PGS -TS. TS. Đào Duy Huân, ThS Trần Thanh Mẫn. Quản trị học trong toàn cầu hóa, NXBTK 2006 9. Các tài liệu trên internet. Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 28 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Phụ lục 2.1: Mô hình Delta ( Arnoldo C.Hax & Dean L) Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhất Các giải pháp khách hành toàn diện Sứ mệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lược Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi Mô hình Delta Session 5C Phụ lục 2.2 : Mô hình Bản đồ chiến lược BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng Giá trị cổ đông dài hạn Cải thiện cấu trúc C art Tăng cường sử dụng tài sản Mở rộng các cơ hội thu nhập Nâng cao giá trị người tiêu dùng Viễn cảnh Tài chính Giá trị khách hàng đề xuất Viễn cảnh người tiêu dùng Giá cả Chất lượng Tính sẵn sàng Lựa chọn Khả năng chức năng Dịch vụ Cộng tác Thương hiệu Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ Quan hệ Hình ảnh Quy trình quản lý hoạt động - Cung - Sản phẩm - Phân phát - Quản lý rủi ro Quy trình quản lý khách hàng - Lựa chọn - Thu nhận - Sở hữu, sử dụng - Tăng trưởng Quá trình cải tiến - Cơ hội JD - Danh mục R&D - Thiết kế/Phát triển - Đưa ra, giới thiệu Quy trình điều tiết và xã hội - Môi trường - An toàn và sức khoẻ - Việc làm - Cộng đồng Viễn cảnh bên trong Viễn cảnh học hỏi và tăng trưởng Vốn con người Vốn thông tin Vốn tổ chức Văn hoá Lãnh đạo Sắp hàng Làm việc nhóm Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 29 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Phụ lục 2.3 : Chuỗi giá trị công ty Phụ lục 2.4 : Mô hình 5 Lực lượng cạnh tranh 1. Phân tích lực lượng cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành : Cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành nhằm dành vị thế tốt nhất trên thị trường, chiến thắng đối thủ cạnh tranh và đem lại vị thế cho công ty mình. Đây là thế lực mạnh nhất trong năm lực cạnh tranh. Các công ty thường tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách khác biệt hóa sản phẩm. Các công cụ thường sử dụng là giá, chất lượng sản phẩm, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Sản phẩm Thay thế (của các công ty ở các ngành khác) Những nhà cung ứng các khoản đầu vào chính Người mua Các công ty mới có thể gia nhập ngành Cạnh tranh giữa các công ty bán   Các nguồn cung ứng mua vào và công tác hậu cần Hoạt động Kinh doanh Bán và tiếp thị Biên lợi nhuận Dịch vụ Phân phối và các công tác hậu cần đầu ra đầu vào Nghiên cứu & Phát triển sản phẩm, công nghệ, phát triển hệ thống Quản lý nhân sự Hành chính chung Các hoạt động hỗ trợ và chi phí Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 30 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 2. Phân tích năng lực thương lượng của người mua : Khách hàng là nhân tố cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm tàng của ngành và khả năng tồn tại của công ty. Họ có nhu cầu đòi hỏi mua hàng khác nhau về mức độ dịch vụ, chất lượng và đặc điểm của sản phẩm, kênh phân phối, … Các vấn đề cần xem xét trong phân tích khách hàng là: khả năng thương lượng (trả giá) của khách hàng, lượng hàng mà khách hàng mua, số lượng nhà cung cấp, khả năng chọn lựa đối với sản phẩm thay thế, khả năng tự cung cấp, mức độ quan trọng của sản phẩm đối với khách hàng, lượng thông tin của khách hàng. 3.Phân tích lực lượng cạnh tranh nhà cung cấp: Nhà cung cấp cũng là một lực lượng cạnh tranh rất quan trọng mà các công ty cần lưu ý trong chiến lược cạnh tranh của mình. Các nhà cung ứng tạo thành một lực cạnh tranh mạnh khi: - Chi phí của sản phẩm là một phần quan trọng mấu chốt trong quá trình sản xuất hoặc có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm. - Đổi sang một nhà cung ứng khác sẽ rất tốn kém. - Nhà cung ứng có danh tiếng và thị trường có nhu cầu lớn cho các sản phẩm - Nhà cung cấp có sản phẩm giá rẻ hơn so với chi phí các công ty trong ngành phải bỏ ra để tự sản xuất. 4. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn : Đây là lực lượng mang đến sự đe dọa với các công ty trong ngành vì họ sẽ đem vào ngành những năng lực sản xuất mới. Việc gia nhập càng dễ dàng sẽ tạo một sự đe dọa lớn với các công ty trong ngành và ngược lại, điều này phụ thuộc vào rào cản gia nhập và phản ứng của các công ty trong ngành về sự gia nhập của thành viên mới. Khi gia nhập ngành các công ty thường gặp các rào cản phổ biến sau: hiệu quả kinh tế quy mô lớn, không có khả năng và cơ hội tiếp cận công nghệ chuyên ngành, khách hàng thường ưu tiên dùng sản phẩm của những thương hiệu quen thuộc và uy tín, có nhiều trỏ ngại về vốn, nguồn lực và cách tiếp cận kênh phân phối cũng như rào cản trong chính sách của Nhà nước. 5. Phân tích lực lượng cạnh tranh của các sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế là các sản phẩm mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như những sản phẩm mà công ty hiện đang cung cấp. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế sẽ đe dọa đến sự cạnh tranh và khả năng sinh lợi của công ty. Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 31 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Phụ lục 4.1 : Sơ đồ Cơ cấu tổ chức NH SeABank HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG BAN KIỂM SOÁT KIỂM SOÁT NỘI BỘ VĂN PHÒNG HĐQT CÁC HỘI ĐỒNG - UỶ BAN SỞ GIAO DỊCH,CHI NHÁNH & CÁC CÔNG TY THÀNH VIÊN P.KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN P.KHÁCH HÀNG VIP P.KINH DOANH TIỀN TỆ & TTQT P. ĐẦU TƯ VÀ QL DỰ ÁN P.PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM P.KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP KHỐI KINH DOANH TRUNG TÂM THANH TOÁN P.KẾ TOÁN TÀI CHÍNH KHỐI KẾ TOÁN TÀI CHÍNH P.PHÁT TRỂN MẠNG LƯỚI P.KIỂM SOÁT NỘI BỘ P.THẨM ĐỊNH & QL RỦI RO P.PHÁP CHẾ & QUẢN LÝ NỢ P.KẾ HOẠCH TỔNG HỢP KHỐI ĐIỀU HÀNH P.TỔ CHỨC NHÂN SỰ KHỐI HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ P.HÀNH CHÍNH QUẢN TRỊ TRUNG TÂM ĐÀO TẠO KHỐI CÔNG NGHỆ TRUYỀN THÔNG P.CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRUNG TÂM THẺ P.MARKETING Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 32 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Phụ lục 4.2 : Một số chỉ tiêu tài chính của SeABank ( 2006 – 2010) Chỉ tiêu\năm 2006 2007 2008 2009 2010 Năm 2010 Tăng/giảm so với năm 2006 Tổng tài sản 10.200 26.241 22.269 30.597 35.186 + 24.986 Tổng vốn huy động 8.346 20.249 16.730 24.644 28.340 + 19.994 Tổng dư nợ 6.680 19.626 16.746 24.009 27.610 + 20.930 Nợ quá hạn (%) 3,0% 2,5% 2,5% 2,,0% 2,5% -0,5% Vốn điều lệ 500 3.000 4.068 5.068 5.338 + 4.838 ROE (%) 19,7 9,96 4,25 9 10,34 - 9,36 ROA(%) 0,96 1,14 0,77 1,5 1,56 + 0,6 Lợi nhuận (trước thuế) 136,88 408,75 238,19 600,32 720,34 + 583,46 Lợi nhuận ( sau thuế) 98,5 299 173 460 552 + 453,5 ( nguồn : www.SeABank.com.vn) Phụ lục 4.3 : Số lượng khách hàng cá nhân và DN 2006 - 2009 (Nguồn: www.SeABank.com.vn Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 33 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Phụ lục 5.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của SeABank- EEF STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại số điểm quan trọng 1 Tình hình chính trị ổn định 0,15 4 0,6 2 Tiềm năng thị trường còn rất lớn 0,1 4 0,4 3 Động lực thúc đẩy từ hội nhập kinh tế thế giới 0,15 3 0,45 4 Các văn bản Pháp luật trong lĩnh vực tài chính, NH ngày càng được hoàn thiện 0,12 3 0,36 5 Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng 0,15 3 0,45 6 Cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong lĩnh vực NH 0,1 2 0,2 7 Cạnh tranh với các định chế tài chính khác về các sản phẩm thay thế 0,08 2 0,16 8 Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến 0,07 2 0,14 9 Mức độ bảo mật về công nghệ và nhận thức của người dân về thương mại điện tử kém 0,08 1 0,08 Tổng cộng 1 2,84 Phụ lục 5.2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của SeABank- IEF STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại số điểm quan trọng 1 Có uy tín trên thương trường 0,1 3 0,5 2 Công nghệ hiện đại 0,15 4 0,4 3 Sản phẩm dịch vụ đa dạng so với các NH trong nước 0,12 3 0,38 4 Phong cách phục vụ khách hàng tốt 0,1 3 0,3 5 Vốn điều lệ còn thấp 0,1 2 0,2 6 Mạng lưới chi nhánh mỏng 0,05 2 0,18 7 Cơ chế điều hành còn yếu 0,15 2 0,24 8 Nguồn nhân lực thiếu về số lượng và chất lượng so với nhu cầu phát triển 0,08 1 0,16 9 Hiệu quả marketing không cao 0,08 3 0,16 10 Hiệu quả R&D thấp 0,07 2 0,2 Tổng cộng 1 2,72 Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 34 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Phụ lục 5.3 : Ma trận SWOT của SeABank T: Những thách thức 1. Sự gia nhập của các NH nước ngoài. 2. Cạnh tranh ngày càng khốc liệt 3. Đòi hỏi của xã hội ngày càng cao 4. Lạm phát, suy thoái kinh tế 5. Sự thay đổi chính sách, quy định của Chính phủ, NH Nhà nước Ma trận SWOT SeABank O: Những cơ hội 1. Nền kinh tế tăng trưởng cao, ổn định 2. Việt Nam gia nhập WTO 3. Mức sống người dân nâng cao 4. Liên kết, hợp tác với các tập đoàn kinh tế lớn 5. Điều kiện học tập, nâng cao trình độ đễ dàng 6. Chính phủ thực hiện đề án thanh toán không dùng tiền mặt 7. NH Nhà nước đã xây dựng chiến lược phát triển ngành đến 2010 và định hướng đến 2020 S: Những điểm mạnh 1. Nguồn nhân lực ổn định, chất lượng 2. Năng lực tài chính vững mạnh 3. Tinh thần làm việc cao, đoàn kết, gắn bó 4. Nền tảng CNTT vững mạnh, quản lý tập trung Kết hợp S – T S2,S4+T3: chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dựa trên nền tảng công nghệ và năng lực tài chính vững mạnh nhằm đáp ứng yêu cầu xã hội. Kết hợp S – O 1. S1,S2,S5 + O1,O2,O4,O7: Chiến lược phát triển thị trường 2. S4+O1,O3,O6: Chiến lược phát triển dịch vụ NH theo hướng hiện đại 3. S2+O1,O4: Chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực hoạt động, mở thêm các công ty thành viên 5. Có kinh nghiệm cho vay hộ nông dân W: Những điểm yếu 1. Hoạt động marketing yếu 2. Mạng lưới hoạt động còn hạn chế 3. Sản phẩm dịch vụ NH nghèo nàn 4. Năng lực quản trị điều hành chưa chuyên nghiệp 5. Khả năng nghiên cứu và phát triển còn kém Kết hợp W – T W2,W3+T2: liên kết với các NH bạn nhằm phát triển mạng lưới và đa dạng sản phẩm dịch vụ NH: chiến lược hội nhập ngang Kết hợp W – O 1. W4,W5+O2,O4, O5: chú trọng công tác quản trị, điều hành, đào tạo: chiến lược hội nhập về phía trước 2. W1,W2+O2,O4: Chiến lược quảng bá thương hiệu, mở rộng mạng lưới hoạt động W3+T3: chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới, hiện đại. Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 35 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Phụ lục 6.2 : Sơ đồ tổ chức SeABank – Chi nhánh “ mô hình mới” Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 36