Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Giầy Yên Viên

Lời nói đầu Tính cấp thiết của đề tài Thế giới đang bước vào thế kỷ 21, một thế kỷ đầy hứa hẹn những đổi thay kỳ diệu của sự chuyển đổi từ nền kinh tế vật chất sang nền kinh tế tri thức. Một số doanh nghiệp nước ta từng có ưu thế vững mạnh trên thị trường song hiện đang giảm sút về chất lượng hàng hóa, khả năng cạnh tranh... Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp lại có những sự tăng trưởng và phát triển vươt bậc do biết dựa trên các chính sách phát triển kinh tế của nhà nước, nắm bắt cơ hội thị trường, biết phát huy những điểm mạnh của riêng mình, vượt qua điểm yếu, biết tận dụng những thành tựu khoa học công nghệ thế giới hiện đại... để hoạch định và triển khai công cụ kế hoạch hoá linh hoạt đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, đó là chiến lược kinh doanh. Công ty Giầy Yên Viên thành lập năm 1988 và đi vào hoạt động từ tháng 01/1989 với cơ sở vật chất thiếu thốn , vốn kinh doanh còn ít, quy mô sản xuất và lợi nhuận thu được hàng năm còn khiêm tốn. Trong những năm qua công ty đã và đang nỗ lực phát huy hiệu quả tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh từng bươcs cải thiện đời sống CBCNV thực hiện tốt nghĩa vụ với nhà nước. Tuy nhiên hiện công ty đang phải đối mặt với nhiều áp lực thị trường, sự phát triển hàng loạt các doanh nghiệp tham gia ngành sản xuất giầy dép,tính chất cạnh tranh ngày càng gay gắt, tình hình hoạt động ngày càng trở nên khó khăn. Dứng trước tình hình đó Công ty Giầy Yên Viên phải làm gì để vượt qua những hạn chế và khó khăn trước mắt và phát triển sản xuất kinh doanh. Điều này sẽ được giải quyết nếu biết phân tích đánh giá tình hình các đối thủ cạnh tranh, phân tích được môi trường kinh doanh và đánh giá thực trạng nội bộ doanh nghiệp nhằm phát huy các thế mạnh, khăc phục điểm yếu, xác định cơ hội để đề ra các phương án chiến lược. Điều đó có nghĩa phải xây dựng một chiến lược phát triển toàn diện, hữu hiệu cho công ty Giầy Yên Viên để vươn lên đứng vững trong cạnh tranh hiện nay và để phát triển là một doanh nghiệp có thế mạnh trong công tác xuất khẩu giầy da. Sau một thời gian thực tập tại công ty, thông qua nghiên cứu tìm hiểu, kết hợp với kiến thức tích luỹ trong quá trình học tập cùng với sự hướng dẫn tận tình của cô giáo, Tiến sĩ Phan Thị Ngọc Thuận, em đã lựa chọn đề tài "Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Giầy Yên Viên ”. Mục đích nghiên cứu: - Xem xét và tìm hiểu thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Giầy Yên Viên ; - Phân tích thực trạng, vận dụng lý thuyết vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Giầy Yên Viên. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Luận văn này tập trung nghiên cứu môi trường kinh doanh thực trạng của công ty Giầy Yên Viên trên cơ sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh công ty. Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng và vạch ra những phương án giúp cho việc xây dựng kế hoạch cụ thể đạt được hiệu quả mang muốn. Dựa trên phương pháp thống kê phân tích và phương pháp phân tích tổng hợp đánh giá tình hình thực tế doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xuất khẩu tác giả rút ra các yếu tố môi trường và xác định cơ hội mục tiêu chiến lược trên cơ sở vận dụng lý thuyết và cơ sở lý luận để đề ra chiến lược kinh doanh phù hợp. Kết cấu đề tài: Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 phần chính: Phần I: Những vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp. Phần II: Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Giầy Yên Viên Phần III: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Giầy Yên Viên Em xin bày tỏ lòng biết ơn đến cô giáo Phan Thị Ngọc Thuận đã tận tình chỉ dạy giúp đỡ em hoàn thành luận văn này. Xin chân thành cảm ơn chú Dương Viết Thống, giám đốc Công ty Giầy Yên Viên, cùng tập thể cán bộ nhân viên trong công ty đã tạo điều kiện thuận lợi, góp kiến bổ ích để em hoàn thành luận văn này với chất lượng hơn. Phần I Cơ sở lý luận của đề tài I. Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp I.1. Khái niệm và những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh Chiến lược là một thuật ngữ dùng để chỉ các kế hoạch lớn dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được rằng những cái gì đối phương có thể làm, những cái gì đối phương có thể không làm. Chiến lược được hiểu một cách đơn giản nhất là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của doanh nghiệp . Theo James B.Quinn, thuộc Đại học Dartmouth: "Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động một tổng thể kết dính lại với nhau". Khái niệm chiến lược kinh doanh được sử dụng khá phổ biến trong các doanh nghiệp ở các nước có nền kinh tế phát triển và ngày càng tỏ ra có vai trò hết sức quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, nhất là trong nền kinh tế thị trường biến động phức tạp như hiện nay. Khoa học quản trị kinh doanh đã tồn tại rất nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh trong số đó có một số khái niệm được chấp nhận tương đối rộng rãi là: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không vạch ra một cách cụ thể để đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số chương trình hỗ trợ các chiến lược chức năng khác mà chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy hành động. Theo Alfred Chandler: Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Theo định nghĩa trong giáo trình “Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp”: Chiến lược kinh doanh của một công ty là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái mới cao hơn về chất. Tuy nhiên hiện nay, chưa có khái niệm nào điễn tả được đầy đủ bản chất của chiến lược kinh doanh. Tùy theo cách phân tích khách nhau, sẽ có những lý giải khác nhau về những vấn đề cơ bản của chiến lược, dù vẫn là việc tìm hiểu phân tích các điều kiện bên ngoài cũng như các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp nhờ việc phân tích này mà các mặt mạnh mặt yếu của công ty sẽ được giải quyết để tranh thủ các cơ hội bên ngoài, doanh nghiệp sẽ có những quyết định, hướng đi chính xác và đúng đắn hơn so với các đối thủ cạnh tranh để từ đó tăng cường và củng cố và phát triển doanh nghiệp . Từ các khái niệm trên, ta cho chúng ta thấy một số đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh như sau: - Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng Bởi vì chiến lược kinh doanh bao gồm các mục tiêu dài hạn mà môi trường kinh doanh hiện đại luôn biến đổi không thể lường trước được nên chiến lược kinh doanh chỉ có tính định hướng chứ không thể cứng nhắc. Vì vậy, bên cạnh các chỉ tiêu định lượng, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp còn chú trọng nhiều hơn đến các chỉ tiêu định tính. Điều cần thiết là phải luôn theo dõi, dự báo những thay đổi của môi trường kinh doanh để kịp thời điều chỉnh các hoạt động thực hiện chiến lược thậm chí điều chỉnh các mục tiêu chiến lược cho phù hợp. - Chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc người đứng đầu công ty để quyết định những vấn đề lớn quan trọng nhất đối với công ty. Chiến lược kinh doanh của công ty đề cập đến những vấn đề bao trùm, tổng quát nhất tới mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty như: các mục tiêu cơ bản của công ty là gì ?. Công ty đang tham gia lĩnh vực kinh doanh nào?... và chiến lược kinh doanh phải được ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua. - Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Vì kế hoạch hoá chiến lược mang bản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế các rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu phải xác định điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh và tận dụng triệt để điểm mạnh đó, phải “biết mình biết người” và luôn để sự đánh giá về công ty mình trong mối liên hệ với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Nghĩa là giải đáp câu hỏi “Chúng ta đang ở đâu?”. - Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của công ty. Phương án kinh doanh của công ty được kết hợp thực hiện trên cơ sở kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất và kinh doanh tổng hợp. I. 2. Xác định nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là để trả lời cho câu hỏi công việc kinh doanh của doanh nghiệp chúng ta là gì? Đôi khi người ta gọi nhiệm vụ kinh doanh là nguyên tắc kinh doanh, nục đích kinh doanh triết lý kinh doanh, từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp thông thường đó là loại sản phẩm cơ bản hoặc dịch vụ chính, các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường tình hình công nghệ và một loạt các yếu tố khác Chức năng nhiệm vụ thường nói về những mục đích dài hạn của doanh nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với các công ty khác trong ngành, nó nói lên các nguyên tắc kinh doanh các quan điểm của doanh nghiệp, từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh, loại sản phẩm, khách hàng và công nghệ sử dụng cũng như khuôn khổ hoạt động của doanh nghiệp. Chức năng nhiệm vụ phải có giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro nhưng nó phải đủ rộng để đảm bảo tăng trưởng. Khi xây dựng chức năng nhiệm vụ phải đảm bảo tính thống nhất về ý trí và phương hướng phát triển trong nội bộ doanh nghiệp, tạo cơ sở để huy động và phân bổ hợp lý nguồn lực của công ty đồng thời nó có vai trò làm điểm tụ cho mọi người đồng tình với phương hướng và mục đích của công ty. I. 3. Xác định mục tiêu chiến lược Thuật ngữ " mục tiêu" được dùng để chỉ các đích hoặc các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn phấn đấu để đạt được. Tuy nó được suy ra từ chức năng nhiệm vụ nhưng chúng cần phải cụ thể, rõ ràng hơn và lượng hoá được. Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra trong một khoảng thời gian tương đối dài. Số năm cụ thể khác nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn một chu kỳ quyết định kinh doanh(Chu kỳ quyết định kinh doanh là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định). Các mục tiêu dài hạn thường đề cập đến 7 lĩnh vực chủ yếu: Mức lợi nhuận Năng suất; Vị thế cạnh tranh; Phát triển việc làm; Quan hệ giữa công nhân viên; Vị trí dẫn đầu về công nghệ; Trách nhiện xã hội Mục tiêu ngắn hạn: là mục đích cần đạt được trong một kỳ kinh doanh, mục đích phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả tiêu đích chi tiết gắn liền với kế hoạch thực hiện.Nhìn chung các mục tiêu cụ thể khi đưa ra cần phải đảm bảo tính đúng đắn tức là phù hợp với tình hình sản xuất và năng lực của doanh nghiệp trên cơ sở đáp ứng đủ 6 tiêu thức: -Tính cụ thể, tính linh hoạt, - Tính đo được (định lượng), - Tính khả thi, tính nhất quán - Tính hợp lý (khả năng chấp nhận được). Các mục tiêu cần phải được xác định rõ các vấn đề liên quan, giới hạn thực hiện cũng như hệ thống các chỉ tiêu con số định lượng cụ thể. Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh mục tiêu càng quan trọng thì mức độ linh hoạt càng cao, do vậy khi mục tiêu thay đổi thì các kế hoach, các chiến lược liên quan cũng thay đổi theo tạo điều kiện cho các thành viên có liên quan trong và ngoài doanh nghiệp đều có thể chấp nhận được đối với những thách thức để hoàn thành mục tiêu. Mọi tổ chức đểu phải hoạch định mục tiêu, bao gồm chức năng, nhiệm vụ, chỉ tiêu dài hạn và ngắn hạn. Chức năng nhiệm vụ là nội bao quát, xác định lý do tồn tại của tổ chức và luôn được đề ra trước nhất. Sau khi đã đề ra chức năng nhiệm vụ làm định hướng phải tiến hành xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. I.4. Vai trò và sự cần thiết hoạch định chiến lược trong kinh doanh. Nền kinh tế thị trường tự do kinh doanh tạo điều kiện cho việc phát triển các loại hình doanh nghiệp. Phạm vi phần thị trường của các doanh nghiệp luôn có nguy cơ bị thu hẹp, trong hoàn cảnh khó khăn như vậy, việc định hướng chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng, nó quyết định sự tồn vong của cả một doanh nghiệp. Nên việc đánh giá khả năng thích nghi và sự phù hợp của chiến lược kinh doanh là rất cần thiết để từ đó nhà lãnh đạo có biện pháp điều chỉnh theo những biến động của môi trường một cách có hiệu quả nhất. Điều minh chứng cho thấy lợi ích và vai trò to lớn của việc hoạch định chiến lược đem lại cho doanh nghiệp là: - Giúp cho nhà quản trị thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, biết được những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu, khuyến khích tinh thần trách nhiệm của mỗi thành viên. - Giúp lãnh đạo công ty có điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất phù hợp với các hoạt động nhịp nhàng, uyển chuyển, tạo ra sự đồng tâm nhất trí của toàn bộ lực lượng hoạt động trong công ty. - Giúp lãnh đạo chủ động thích ứng trước những sự thay đổi của môi trường kinh doanh khai thác các cơ hội của môi trường và phát huy sức mạnh nội tại của doanh nghiệp khắc phục nhược điểm trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó ,các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường thì có nghĩa là phải chấp nhận những khó khăn thách thức của môi trường, những biến động bất kỳ của nền kinh tế và sự cạnh tranh khốc liệt của quy luật kinh tế thị trường. Mỗi doanh nghiệp để bắt đầu việc khởi sự kinh doanh của mình thì phải có những nguồn lực nhất định, và để tồn tại doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh phù hợp với những nguồn lực của mình nhằm phát huy các tiềm lực: như tiềm lực về tài chính, về vốn, về công nghệ lao động vv… Để duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh buộc các doanh nghiệp phải phát huy triệt để mọi tiềm lực này, mọi thế mạnh mà doanh nghiệp mình có. Tức là với nguồn lực đó làm sao doanh nghiệp tạo được lợi thế hơn so với các doanh nghiệp khác trong việc thoả mãn đến mức cao nhất các đòi hỏi của thị trường. Vậy trong doanh nghiệp thì công tác nào giúp cho doanh nghiệp thực hiện các hoạt động trên ? Đó chính là công tác quản trị chiến lược hay chính là sự cần thiết phải soạn thảo những chiến lược kinh doanh và triển khai chiến lược kinh doanh tối ưu để đem lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp. Từ đó cho thấy việc xây dựng chiến lược kinh doanh tốt là cơ sở quan trọng nhằm thực hiện có hiệu quả công tác quản trị doanh nghiệp và nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình. Hơn nữa, các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường để tồn tại và phát triển phải thực hiện xây dựng và áp dụng các chiến lược kinh doanh để nâng cao khả năng cạnh tranh, song cũng phải tuân theo quy luật cạnh tranh. Với các doanh nghiệp cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi, một mặt nó đào thải các doanh nghiệp không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường. Mặt khác nó làm cho điều kiện cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng khó khăn và khốc liệt hơn buộc các doanh nghiệp phải không ngừng cố gắng nghiên cứu thị trường xây dựng những chiến lược kinh doanh đáp ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh nhằm hoàn thiện hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình để tồn tại và phát triển. Đây là mục đích tự thân của doanh nghiệp. Một lý do khác các doanh nghiệp cần phải soạn thảo chiến lược kinh doanh trong điều kiện hiện nay đó là nhu cầu tiêu dùng hàng hoá của con người ngày càng cao, là rất đa dạng và phong phú. Song có xu thế là thích tiêu dùng những sản phẩm hàng hoá dịch vụ có chất lượng tốt mà giá thành lại hợp lý. Để thoả mãn nhu cầu của khác hàng đòi hỏi doanh nghiệp không được tự bằng lòng với chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình, mà đòi hỏi doanh nghiệp không ngừng tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường, đánh giá đúng mình đúng người, xây dựng những chiến lược đầy tham vọng bởi vì sản phẩm ngày hôm nay được ưu dùng nhưng ngày mai có thể lỗi thời. Trong giai đoạn hiện nay thì cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ đang phát triển rất mạnh với tốc độ chóng mặt. Nhiều công trình khoa học tiên tiến ra đời tạo ra các sản phẩm có chất lượng tốt mà giá cả hợp lý, đáp ứng mọi mặt nhu cầu của con người. Nhưng nhu cầu của con người thì vô tận và sẽ tạo ra “khe hở thị trường“ nó đang chờ các doanh nghiệp tìm ra và thoả mãn. Do vậy doanh nghiệp phải đi sâu vào nghiên cứu thị trường và phát hiện nhu cầu mới của khách hàng, qua đó lựa chọn phương án phù hợp với năng lực của mình để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Và trong cuộc chạy đua doanh nghiệp năng động, nhạy bén hơn thì doanh nghiệp đó sẽ thành công, chính vì vậy các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược kinh doanh thích hợp trong từng điều kiện cụ thể của môi trường nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng và chiến thắng các đối thủ khác. Tóm lại: Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó làm kim chỉ nam cho sự phát triển của doanh nghiệp, nhất là trong trong thị trường có sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay. I.5. Các loại hình chiến lược kinh doanh. * Căn cứ vào phạm vi chiến lược người ta chia chiến lược kinh doanh thành : - Chiến lược chung : thường đề cập đến những vấn đề quan trọng lâu dài quyết định sự sống còn của doanh nghiệp - Chiến lược bộ phận : với doanh nghiệp thường là chiến lược phân phối, chiến lược sản phẩm, chiến lược giá chiến lược yểm trợ bán hàng... * Căn cứ và hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh chia thành 4 loại - Chiến lược tập trung và các yếu tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo của chiến lược này không dàn trải các nguồn lực mà tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp - Chiến lược dựa trên các ưu thế tương đối: Vấn đề cơ bản của hoạch định chiến lược ở đây là bắt đầu từ việc phân tích so sánh sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh tìm ra các điểm mạnh điểm yếu của mình để từ đó có các biện pháp giải quyết cụ thể trong chiến lược kinh doanh - Chiến lược sáng tạo tấn công: Việc xây dựng chiến lược là tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn đặt câu hỏi là "tại sao" nhằm xem xét lại những điều kiện sảy ra từ đó trả lời cho những câu hỏi này. Tổng hợp lại từ đó có những khám phá sáng tạo mới dành ưu thế cho doanh nghiệp mình - Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Dựa trên các sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác các khả năng có thể của tất cả các yếu tố ngoài yếu tố then chốt để hoạch định chiến lược tận dụng cơ hội kinh doanh. * Căn cứ vào cấp quản lý chiến lược : - Chiến lược cấp công ty (corporate – level strategy): còn gọi là chiến lược tổng thể bao trùm mọi hoạt động của công ty. Nó xác định và vạch rõ mục tiêu, nục đích, các tiêu đích của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, Xác định ngành kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ tiến hành, mỗi ngành kinh doanh đều cần phải xác định rõ là kinh doanh như thế nào lĩnh vực hoạt động - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (business – level strategy): dành cho từng lĩnh vực hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp. Mỗi lĩnh vực như thế được gọi là SBU hoặc đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là một bộ phận của chiến lược cấp công ty xác định rõ việc lựa chọn sản phẩm hoặc định dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh. Chiến lược cấp kinh doanh còn phải xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu công ty là đơn vị ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được coi là chiến lược cấp công ty. - Chiến lược cấp chức năng (function – level strategy): áp dụng cho từng bộ phận chức năng, đó là các phòng ban khối hoặc khu vực sản phẩm trên thị trường riêng biệt. Chiến lược cấp bộ phận chức năng tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược kinh doanh, tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những công việc kinh doanh. Dù ở mức độ nào các chiến lược cũng tuân theo quy trình cơ bản (sơ đồ I.2) Phân tích môi trường Xác định chức năng, nhiệm vụ mục tiêu Phân tích và lựa chọn chiến lược Thực hiện Kiểm tra Phân tích môi trường Xác định chức năng, nhiệm vụ mục tiêu Phân tích và lựa chọn chiến lược Thực hiện Kiểm tra Phân tích môi trường Xác định chức năng, nhiệm vụ mục tiêu Phân tích và lựa chọn chiến lược Thực hiện Kiểm tra Cấp công ty Cấp kinh doanh cơ sở Cấp bộ phận chức năng Sơ đồ I-1. Các cấp quản lý chiến lược II. những nội dung cơ bản của quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là tổng thể các hành động và các quyết định để tiến hành việc hoạch định, thực hiện và kiểm tra các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. Quản trị chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp là một nội dung cơ bản của quản trị doanh nghiệp. II.1. Hình thành chiến lược : Hình thành chiến lược là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai, được dựa trên cơ sở xác định mục tiêu, thông tin thu thập được qua quá trình phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp và phân tích các yếu tố nội tại trong doanh nghiệp. Trong khi xây dựng chiến lược kinh doanh, thông qua phân tích tình hình nhà quản trị doanh nghiệp cần thiết phải dự báo được các tình hình biến động có thể xảy ra của các nhân tố liên quan nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp và có khả năng thành công nhất. Những yêu cầu khi thiết lập chiến lược kinh doanh: a) Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh chỉ thực sự cần thiết khi thị trường có sự cạnh tranh b) Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo cho sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. Kinh tế thị trường luôn chứa đựng trong đó những nguy cơ hiểm hoạ cho hoạt động của các doanh nghiệp "thương trường như chiến trường"; do vậy yếu tố an toàn trong kinh doanh là tiền đề quan trọng hàng đầu cho sự tồn tai và phát triển của doanh nghiệp. c) Chiến lược kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Việc xác định mục tiêu và những điều kiện cơ bản phải đảm bảo khắc phục được sự dàn trải nguồn lực và tránh tình trạng không sử dụng hết nguồn lực. d) Khi thiết lập chiến lược kinh doanh việc phân tích và dự báo biến động của môi trường kinh doanh là hết sức quan trọng, việc phân tích dự báo càng chính xác thì khả năng thành công khi triển khai chiến lược kinh doanh càng cao. e) Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cần thiết phải nắm được thời cơ thực hiện và có tính linh động; tức là phải xây dựng chiến lược dự phòng, bởi lẽ những điều kiện trong tương lai luôn là những dự tính và không hoàn toàn chắc chắn II.2. Thực hiện chiến lược Việc xây dựng chiến lược tốt chưa đủ đảm bảo cho thực hiện chiến lược thành công. Thực hiện chiến lược luôn khó và phức tạp vì việc thực hiện chiến lược đòi hỏi sự phối hợp toàn diện của tất cả các bộ phận trong cơ cấu tổ chức của công ty, nó tác động đến tất cả các lĩnh vực kinh doanh của công ty. Tổ chức thực hiện chiến lược được thực hiện thông qua các công tác chủ yếu sau: - Kế hoạch hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Hoạch định và thực thi các chính sách của doanh nghiệp. - Phân phối các nguồn lực phục vụ kinh doanh. - Thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại. - Làm thích nghi với quá trình tác nghiệp khi thực hiện chiến lược. - Thiết lập hệ thống thông tin, ... Thực hiện chiến lược là giai đoạn gồm nhiều nội dung phức tạp. Vì vậy, việc điều chỉnh tổ chức, xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận phải được thiết lập rõ ràng và phải rà soát lại thường xuyên trong quá trình thực thi chiến lược. II.3. Kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh Hoạt động quản trị doanh nghiệp sẽ đem lại kết quả không như mong muốn nếu thiếu hoạt động kiểm tra. Thực hiện chức năng kiểm tra, quản trị doanh nghiệp phải luôn so sánh giữa mục tiêu đặt ra với kết quả đạt được ở từng khoảng thời gian, đánh giá xem tại sao và bằng cách nào có thể thực hiện được các mục tiêu đã đề ra. Tuỳ theo quy mô cũng như lĩnh vực hoạt động quản trị cụ thể mà hoạt động kiểm tra có nội dung cũng như đòi hỏi phải sử dụng các tiêu chuẩn, phương pháp và công cụ thích hợp. Vì chiến lược kinh doanh luôn phải đối đầu với môi trường rất năng động, thay đổi nhanh chóng và khắc nghiệt nên kiểm tra đánh giá chiến lược luôn được coi là có tầm quan trọng lớn. * Các yêu cầu đối với kiểm tra, đánh giá trong quản trị chiến lược. - Hoạt động kiểm tra phải phù hợp với đối tượng kiểm tra và phải phù hợp với mọi giai đoạn quản trị chiến lược. Sự phù hợp với đối tượng kiểm tra thể hiện ở việc xác định nội dung, tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá trên cơ sở đòi hỏi của đối tượng đánh giá. Hoạt động kiểm tra đánh giá ở các doanh nghiệp có quy mô khác nhau, lĩnh vực kinh doanh khác nhau là không giống nhau. Hoạt động kiểm tra đối với từng giai đoạn quản trị chiến lược cụ thể: Trong giai đoạn hình thành chiến lược, đối tượng kiểm tra và đánh giá là môi trường kinh doanh với các nhân tố có giá trị định hướng vận động trong khoảng thời gian dài, các mục tiêu dài hạn. Trong giai đoạn thực thi chiến lược, hoạt động kiểm tra nhằm đánh giá doanh nghiệp đang ở đâu? Đang hướng tới đâu? Các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào? Để đạt được các mục tiêu đó doanh nghiệp có cần điều chỉnh các giải pháp hay không và nếu cần thì điều chỉnh như thế nào? Hình thức kiểm tra và đánh giá các chương trình sản xuất, các kế hoạch trung hạn và ngắn hạn được đặt ra. Công tác kiểm tra đánh giá cũng phải phù hợp với việc kiểm tra các hoạt động tác nghiệp. Để chính xác phải dựa trên quan điểm đánh giá đối tượng ở trạng thái động, xác định xu thế phát triển của đối tượng đánh giá có tính đến những biến động có thể có của môi trường. - Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt: doanh nghiệp cần biết kết hợp trong kế hoạch kiểm tra của mình cả hai hình thức kiểm tra định kỳ và kiểm tra bất thường. Nếu môi trường kinh doanh thay đổi thì kiểm tra bất thường là rất cần thiết để doanh nghiệp có thể thay đổi kịp thời các mục tiêu hoặc giải pháp để để các mục tiêu đặt ra có tính khả thi hơn và có thể đạt được. - Kiểm tra phải đảm bảo tính lường trước. Để đảm bảo hệ thống kiểm tra lường trước hoạt động có hiệu quả cần đáp ứng những yêu cầu sau: + Thực hiện phát triển toàn bộ và kỹ càng về hệ thống hình thành chiến lược, hệ thống xây dựng chiến lược cũng như hệ thống kiểm tra. + Đưa ra một mô hình của hệ thống + Quan sát đều đặn mô hình hệ thống + Thường xuyên thu thập dữ liệu liên quan đến mô hình + Đánh giá sự khác biệt gữa các số liệu mới thu thập và các dữ liệu kế hoạch đánh giá sự ảnh hưởng của các thay đổi đó tới mục tiêu + Giải pháp tác động đến các biện pháp có liên quan - Kiểm tra phải tập trung vào các điểm thiết yếu: Khi tiến hành kiểm tra đánh giá chiến lược hoặc các kế hoạch triển khai chiến lược, người làm công tác này cần phải hướng sự tập trung vào các nhân tố tác động mạnh mẽ đến chiến lược ( hoặc kế hoạch triển khai chiến lược ) cũng như những nhân tố có sự biến động chệch khỏi xu thế đã dự đoán đáng kể để chỉ cần tập trung vào những nhân tố, những mục tiêu hoặc chỉ tiêu nào có khác biệt lớn. Tuy nhiên, có những nhân tố tuy sự biến đổi không nhiều so với phán đoán chiến lược nhưng vì những nhân tố này có tác động lớn đến các mục tiêu chiến lược hoặc chiến thuật nên không được phép bỏ qua khi tiến hành kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. * Nội dung chủ yếu của kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh: - Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lược: Nội dung kiểm tra đánh giá phải xuất phát từ sự phù hợp với nội dung của chiến lược cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. - Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra bao gồm các tiêu chuẩn định tính và định lượng: Trong thực tế, tuỳ từng đối tượng và nội dung kiểm tra có thể xác định các tiêu chuẩn định tính hay định lượng. Việc xây dựng các tiêu chuẩn định tính có thể và phải đảm bảo tính nhất quán, tính phù hợp và tính khả thi. Tiêu chuẩn định lượng có thể là các phạm trù phản ánh số lượng và cũng có thể là tiêu chuẩn chất lượng. - Quá trình đánh giá thực hiện chiến lược theo tiêu chuẩn đã xây dựng: Quá trình kiểm tra đánh giá chiến lược rất cần thiết cho toàn bộ quá trình hoạch định và triển khai thực hiện chiến lược. Nó phải tuân thủ theo một quy trình nhất định đảm bảo tính khoa học bao gồm những nội dung chính như: đánh giá chiến lược; đánh giá các kế hoạch triển khai chiến lược và điều chỉnh chiến lược. - Đảm bảo cơ sở thông tin để kiểm tra đánh giá chiến lược: Quá trình quản trị chiến lược sẽ được tạo điều kiện dễ dàng hơn nhiều khi doanh nghiệp thiết lập được hệ thống thông tin chính xác và hiệu quả. Để có được những thông tin cần thiết, doanh nghiệp phải biết sử dụng những thông tin sẵn có như số liệu thống kê hàng năm, số liệu công bố ở các cơ quan nghiên cứu, khai thác nguồn tin ngoài nước và tổ chức nghiên cứu, thu lượm những thông tin cần thiết khác. Bên trong doanh nghiệp phải thiết kế hệ thống thu thập và xử lý, bảo quản thông tin khoa học, hiện đại. III. quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong công ty Hoạch định chiến lược là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập được qua các quá trình phân tích và dự báo. Hiện nay, có rất nhiều quan điểm và cách thức khác nhau về các bước hoạch định một chiến lược kinh doanh trong một doanh nghiệp. Mỗi quy trình có cách thức tiến hành tiến hành khác nhau nhưng nội dung về cơ bản là đồng nhất nhau. Tuy nhiên những quy trình này không phải là đã thực sự hoàn hảo mà ta cần phải nghiên cứu hoàn thiện hơn. Quy trình tám bước đã được tổng kết từ kinh nghiệm của các công ty kinh doanh Nhật Bản và được khái quát theo 8 bước sau: 1: Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp 2. Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh 3. Tổng hợp các kết quả và dự báo những thay đổi của môi trường 4. Phân tích nguồn lực trong doanh nghiệp 5. Tổng hợp và đánh giá kết quả phân tích 6. Nghiên cứu các quan điểm kinh doanh 7. Xây dựng và chọn lựa các phương án chiến lược thích nghi 8. Đánh giá và thực hiện phương án chiến lược kinh doanh III.1: Xác định nhiệm vụ chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu là bước đầu tiên của tiến trình quản trị chiến lược làm nền tảng cho việc soạn thảo xây dựng chiến lược kinh doanh. Để có thể xác lập được nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu cụ thể cần theo đuổi, doanh nghiệp có thể vận dụng nghiên cứu theo nguyên tắc 3C ( cụ thể là Phân tích doanh nghiệp; Nghiên cứu khách hàng và Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh ) nhằm thiết lập các phát biểu chức năng nhiệm vụ, tuyên bố các chính sách và chiến lược kinh doanh trong quá trình hoạt động và giao dịch của công ty. Nhiệm vụ chiến lược của công ty cần phải được triển khai và phác hoạ thành một loạt những mục tiêu cụ thể. Mục tiêu là những thành quả hoặc kết quả mà chủ doanh nghiệp muốn đạt được trong tương lai cho doanh nghiệp mình, hay mục tiêu tức là những kết quả kỳ vọng của doanh nghiệp. III.2: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh Các tác động của môi trường ảnh hưởng đến rất lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ các bước trong quá trình quản lý, triển khai chiến lược kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là nhân tố quan trọng tác động đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Công tác hoạch định và xây dựng chiến lược càng đòi hỏi tính hiệu quả và chân thực thì am hiểu tường tận các điều kiệm môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động càng yêu cầu chính xác. Do vậy việc lựa chọn chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được hoạch định trên cơ sở dự kiến những biến đổi trong môi trường kinh doanh. Như vậy, quá trình hoạch định chiến lược phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là một công tác quan trọng nhằm thu thập thông tin một cách chính xác để nắm được cụ thể : Hiện nay doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường kinh doanh như thế nào? Triển vọng hay xu thế phát triển của loại hình hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai? Những thuận lợi khó khăn và thách thức của môi trường đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng. Nếu phân chia theo cấp độ môi trường thì ta có thể nghiên cứu môi trường kinh doanh theo hình thức sau: Môi trường kinh doanh quốc tế Môi trường kinh tế quốc dân trong nước Môi trường cạnh tranh nội bộ ngành Doanh nghiệp Sơ đồ I.3 Môi trường kinh doanh Thông thường các yếu tố môi trường phân thành 3 nhóm chủ yếu: Các yếu tố môi trường bên ngoài còn gọi là môi trường vĩ mô Các yếu tố nguồn lực bên trong doanh nghiệp (môi trường vi mô) Các yếu tố môi trường tác nghiệp còn gọi là môi trường trong ngành. Người quản trị phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trường để soạn thảo chiến lược kinh doanh. Các yếu tố tác động đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp còn bao gồm các yếu tố tạo điều kiện thuận lợi hoặc gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường và sự cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác. III.2.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô: Môi trường kinh doanh vĩ mô bao hàm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp định hường và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ và tạo ra cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. a. Yếu tố kinh tế : Trong môi trường kinh doanh các yếu tố về mặt kinh tế dù ở bất kỳ một cấp độ nào cũng có vai trò quan trọng và quyết định hàng đầu. Nó là một yếu tố vô cùng quan trọng bởi nó tác động trực tiếp và năng động hơn so với một số yếu tố khác. Sự phát triển của nền kinh tế thế giới nói chung và các quốc gia nói riêng có khuynh hướng làm dịu bớt các tác động chính trị trong lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp vì nó làm tăng nhu cầu tiêu dùng của dân chúng. Ngược lại, sự khủng hoảng kinh tế làm giảm nhu cầu tiêu dùng, tạo ra sự cạnh tranh về giá cả trong các ngành kinh doanh. Các yếu tố phản ánh như: Mức phát triển kinh tế; Dân số ; Tổng sản phẩm quốc dân; Bình quân thu nhập tính theo đầu người; Hạ tầng cơ sở xã hội; Nguồn tài nguyên thiên nhiên; Khí hậu; Sự gia tăng khối kinh tế trong vùng ; Chính sách tài chính tiền tệ; Tính chất cạnh tranh; Tỷ giá hối đoái; Hệ thống thuế; Lãi xuất ngân hàng; Mức lương tiền công; Hệ thống kinh tế thế giới hiện nay đang vận động theo những xu hướng chính: - Khu vực hoá và toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới. Sự phát triển mang tính bùng nổ của khoa học công nghệ trên toàn cầu. Nền kinh tế thế giới chuyển từ trạng thái lưỡng cực sang trạng thái đa cực với sự hình thành nhiều trung tâm kinh tế và các mối liên kết kinh tế mới. Xu hướng đối thoại, hợp tác, thay thế cho xu hướng đối đầu, biệt lập. Cạnh tranh kinh tế ngày càng gay gắt hơn. - Xu hướng về sự phát triển của vòng cung Châu á - Thái Bình Dương. Các xu hướng này tạo nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp có thể tự khẳng định mình không chỉ trong nước mà còn ở tầm cỡ quốc tế. Đây là thách thức lớn đối với mọi doanh nghiệp. Các chính sách kinh tế khác nhau và kết quả thực hiện ở các nước khác nhau sẽ ảnh hưởng đến tỷ giá cân bằng tương đương của đồng tiền nước đó. Điều đó có thể tạo khó khăn hoặc thuận lợi cho các nhóm doanh nghiệp khác nhau. Doanh nghiệp có thể nhận thức rõ những cơ hội và đe doạ của môi trường kinh tế bằng các phương pháp dự báo thích hợp như mô hình Wharton, phương pháp toán kinh tế, phương pháp Delphi...Các nhân tố thuộc môi trường này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng sau: - Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân cao sẽ làm cho thu nhập và khả năng thanh toán của dân cư tăng lên, nhu cầu về số lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ tăng lên về chủng loại chất lượng, thị hiếu... dẫn đến tăng quy mô thị trường tạo ra cơ hội tốt cho các doanh nghiệp bởi sức mua hàng hoá và dịch vụ tăng sẽ tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt và đáp ứng lại nhu cầu của khách hàng. Lúc này kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao tức là hiệu quả kinh doanh trong các doanh nghiệp cao, khả năng tích tụ và tập trung tư bản lớn, việc xác định chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp là hết sức quan trọng, doanh nghiệp cần đẩy mạnh sản xuất hay hạn chế sản phẩm hàng hoá dịch vụ gì, có thể đầu tư phát triển sản phẩm, có cơ hội kinh doanh và tăng cường hiệu quả và phát huy tối đa nguồn lực doanh nghiệp. - Lãi suất cho vay của ngân hàng cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến chính sách hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nhất là những doanh nghiệp thiếu vốn phải vay ngân hàng. Nếu tỷ lệ lãi suất cao thì chi phí của các doanh nghiệp tăng lên do trả lãi tiền vay lớn làm cho mức lời của doanh nghiệp sẽ giảm đi từ đó làm ảnh hưởng tới việc soạn thảo các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có nhu cầu huy động vốn trong những điều kiện thay đổi của môi trường và làm giảm tính cạnh tranh của doanh nghiệp, nhất là trong trường hợp các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực về vốn. Đồng thời khi lãi suất cao sẽ khuyến khích người dân sẽ gửi tiết kiệm nhiều và hạn chế tiêu dùng, dẫn đến làm giảm khả năng tiêu thụ hàng hoá của các doanh nghiệp nói chung. - Xu hướng của tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng tiền quốc gia nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng nhất là trong điều kiện kinh tế mở như hiện nay có tác động trực tiếp tới việc hoạch định chiến lược kinh doanh nhất là trong khâu tiêu thụ sản phẩm và thu mua nguyên vật liệu. Nếu đồng nội tệ lên giá thì các doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn trở ngại khi thực hiện các chiến lược kinh doanh ở thị trường nước ngoài vì khi đó giá bán của sản phẩm hàng hoá tính bằng ngoại tệ sẽ cao hơn đối thủ nước ngoài. Đồng thời trong nước lúc này lại khuyến khích nhập khẩu vì giá hàng hoá nhập khẩu giảm và như vâỵ các sản phẩm trong nước so với hàng nhập khẩu sẽ gặp bất lợi ngay ở thị trường trong nước. Ngược lại khi đồng nội tệ giảm khả năng thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sẽ gặp nhiều thuận lợi trong cả thị trường trong nước và ngoài nước. - Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế bình quân đầu người là yếu tố tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trường trong tương lại. Phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp nói riêng và nhu cầu tiêu thụ của mỗi cá nhân có tính quyết định đến việc chon lựa các chiến lược phát triển hay thu hẹp khả sản xuất của các doanh nghiệp. - Mức độ lạm phát của nền kinh tế quốc dân: Lạm phát cao hay thấp đều có ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của các doanh nghiệp. Nếu lạm phát gia tăng nhanh hơn dự đoán trong chiến lược kinh doanh sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào và tăng giá thành vượt mức dự báo dẫn đến giá bán tăng sản phẩm khó cạnh tranh trên thị trường, xuất hiện thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh dẫn đến chiến lược kinh doanh không được thực thi. Vậy nên khả năng dự báo chính xác mực đọ và tình trạng lạm phát sẽ là rất quan trong để chiến lược kinh doanh đạt hiệu quả tốt. b. Các yếu tố thuộc về chính trị - luật pháp: Các vấn đề chính trị và ngoại giao ảnh hưởng đến quan hệ ngoại thương, chính sách mở cửa, hành vi kinh doanh của một số ngành, doanh nghiệp. Các vấn đề về xung đột, chiến tranh, sự sụp đổ thể chế chính trị; hình thức chính phủ; hệ tư tưởng; sức mạnh của Đảng cầm quyền; tình trạng ổn định của chính phủ và xã hội; thái độ của chính phủ đối với các hãng nước ngoài, chính sách đối ngoại... của một quốc gia hay một khu vực cũng ảnh hưởng xấu đến sự phát triển của các quốc gia có liên quan, do đó ảnh hưởng đến các doanh nghiệp trong quốc gia đó và các doanh nghiệp có tham gia kinh doanh tại các quốc gia đó. Các yếu tố chính trị luật pháp của quốc gia là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trường kinh doanh. Quan điểm, đường lối chính trị, hoạt động của các cơ quan nhà nước có thể tạo ra thời cơ hoặc cản trở đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi quốc gia có chủ quyền đều có luật lệ kinh doanh và có lập trường kinh tế của riêng mình. Do đó, hoạt động của các công ty nước ngoài có thể bị ràng buộc và ngay cả quan hệ kinh doanh của doanh nghiệp trong nước đối với các đối tác nước ngoài cũng bị ảnh hưởng bởi các mặt: Truyền thống, pháp luật; hiệu lực của pháp luật, các hiệp ước ký với nước ngoài... Mặt khác, với xu hướng hội nhập và liên kết quốc tế, sự ra đời của các hiệp định, cam kết, các khối kinh tế... làm không gian kinh tế thế giới bị chia sẻ theo quốc gia, theo khu vực. Các doanh nghiệp chỉ có thể hoạt động sản xuất kinh doanh trong những khu vực mà quốc gia mình có các hiệp định thông thương. - Hoàn cảnh chính trị, sự ổn định của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển của các doanh nghiệp. Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành sản xuất kinh doanh. Nó còn là tiền đề cho việc phát triển các hoạt động đầu tư, phát triển các hoạt động kinh tế, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp. Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp càng gặp nhiều thuận lợi bấy nhiêu, môi trường kinh tế ổn định là tiền đề cho sự phát triển của các doanh nghiệp nói riêng và rộng hơn là sự phát triển của quốc gia đó. Hoàn thiện hệ thống luật pháp, các chính sách, chế độ đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các doanh nghiệp và để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới. - Hệ thống thuế và mức thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những nguy cơ hoặc cơ hội đối với doanh nghiệp vì nó làm cho mức độ chi phí, già thành và giá bán sản phẩm và lợi nhuận cuối cùng của doanh nghiệp thay đổi. Thông qua hệ thống thuế quan của chính phủ các doanh nghiệp sẽ nhận thấy được thái độ của nhà nước đối với lĩnh vực ngành kinh doanh của mình, xác định được những cơ hội và thách thức hiện tại và trong tương lai để từ đó có chính sách chọn lựa mặt hàng kinh doanh các phương hướng giải quyết trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. - Các chính sách về xuất nhập khẩu như mặt hàng xuất nhập khẩu, thuế suất, thủ tục xuất nhập khẩu... những quy định về xuất nhập khẩu của Nhà nước mà đảm bảo sự công bằng cho các doanh nghiệp hay ngăn chặn được sự gian lận gây mất sổn định thì sẽ làm cho các doanh nghiệp phát triển hơn nữa và yên tâm trong việc hoạch định triển khai thực hiện những chiến lược kinh doanh. - Các chính sách về bảo vệ môi trường cũng có tác động tới việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng trực tiếp tới kế hoạch thiết kế tạo lập địa điểm doanh nghiệp, các hàng hoá được sản xuất, công nghệ thiết bị được sử dụng, nguồn tài chính cần thiết cho bảo vệ môi trường. c. Các yếu tố văn hoá - xã hội : Văn hoá ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo hai hướng: ảnh hưởng đến hành vi của người tiêu dùng buộc các công ty phải thích nghi; ảnh hưởng đến hành vi của các nhà kinh doanh, các nhà chính trị, nhà chuyên môn... Những yếu tố xã hội như dân số, quan điểm tiêu dùng, cách sống, văn hoá ảnh hưởng tới việc soạn thảo và thực thi các chiến lược kinh doanh: - Quan điểm tiêu dùng hàng hoá dịch vụ của dân cư các vùng, các địa phương, các dân tộc, và quan điểm tiêu dùng của giới tính, điều kiện xã hội, trình độ văn hoá, giáo dục, phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, thói quen tiêu dùng, tín ngưỡng, tôn giáo… đều tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc hình thành thị trường, quy mô thị trường do đó tác động tới nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp theo cả 2 hướng tích cực và tiêu cực. Doanh nghiệp kinh doanh ở một thị trường có quan điểm tiêu dùng ổn định, trân trọng hàng hoá dịch vụ do doanh nghiệp sản xuất sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp soạn thảo và thực hiện chiến lược kinh doanh. - Phong cách sống tác động đến nhu cầu hàng hoá dịch vụ gồm chủng loại chất lượng số lượng hình dáng mẫu mã từ đó yêu cầu doanh nghiệp phải đề ra các chiến lược kinh doanh phù hợp để đáp ứng. - Tốc độ tăng dân số, sự chuyển dịch dân số từ vùng này sang vùng khác; từ địa phương; này sang địa phường khác cũng là yếu tố tác động tích cực đến nội dung soạn thảo chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi vì điều đó làm tăng khúc thị trường, tăng quy mô thị trường, tăng số lượng và chủng loại hàng hoá dịch vụ...và ảnh hưởng tới tình hình về nhân lực, lực lượng lao động dự trữ... Thị trường = sức mua + dân số + động cơ mua - Các nhân tố về văn hoá có ảnh hưởng rất chậm chạp, tuy nhiên nó cũng rất sâu sắc đến môi trường kinh doanh, sự xung đột về văn hoá xã hội, lợi ích trong quá trình mở cửa và hội nhập đã đặt các yếu tố này ở vị trí quan trọng trong các yếu tố chung của môi trường kinh doanh hiện nay. Sự khác nhau về phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng của mỗi nước cũng ảnh hưởng đến khả năng triển khai các kế hoạch, ký kết hợp đồng kinh doanh, và xây dựng chiến lược sản phẩm sang các thị trường khác nhau của mỗi doanh nghiệp. Điều này sẽ thuận lợi cho các doanh nghiệp trong điều kiện nắm bắt được thị hiếu, phong tục, tập quán và các quan điểm tiêu dùng... của thị trường mà doanh nghiệp đang xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh nhưng sẽ là khó khăn cho các doanh nghiệp khi muốn thâm nhập và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm . d. Các yếu tố tự nhiên: Bao gồm tài nguyên thiên nhiên của đất nước, khoáng sản, vị trí địa lý và việc phân bố địa lý dân các vùng... Các nhân tố này tạo điều kiện thuận lợi hay khó khăn ban đầu cho các doanh nghiệp khi bước vào quá trình kinh doanh. Tác động của yếu tố tự nhiên cũng mạnh mẽ đối với các quyết định chiến lược. Nếu tài nguyên thiện nhiên phong phú, vị trí địa lý thuận lợi cũng tạo điều kiện cho doanh nghiệp khuyếch trương sản phẩm, mở rộng thị trường, tăng cường tiêu thụ sản phẩm... sẽ tạo đà cho doanh nghiệp và góp phần không nhỏ vào việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp xuyên suốt quá trình hoạt động. Ngược lại những nhân tố tự nhiên không thuận lợi sẽ tạo khó khăn, thách thức cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, yếu tố tự nhiên càng không thuận lợi thì công tác xây dựng chiến lược kinh doanh càng gặp nhiều khó khăn, do đó khả năng thành công khi triển khai các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp càng gặp nhiều trở ngại. Hơn nữa, hoạt động sản xuất kinh doanh của con người làm thay đổi rất nhiều hoàn cảnh tự nhiên, mặt tích cực hoạt động của con người tạo nên các cơ sở hạ tầng, dịch vụ công cộng, hệ thống giao thông liên lạc... nhưng mặt khác lại làm thay đổi môi trường sinh thái tự nhiên, mất cân bằng sinh thái, ô nhiễm không khí... từ đó nảy sinh các phản ứng từ phía công chúng và chính phủ. Việc phân tích môi trường tự nhiên chủ yếu vào các yếu tố: - Điền kiện địa lý thuận lợi và khó khăn. - Kế hoạch dự trữ tài nguyên dùng làm nguyên liệu cho sản xuất kinh doanh. - Nguồn cung cấp năng lượng và nước - Các chính sách của Chính phủ về bảo vệ môi trường và tài nguyên. e. Các yếu tố khoa học công nghệ: Trong môi trường kinh doanh các nhân tố công nghệ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định và chọn lựa chiến lược kinh doanh. Nhất là trong thời đại ngày nay khi mà khoa học và công nghệ trên thế giới có sự phát triển mạnh mẽ. Tiến bộ kỹ thuật công nghệ ảnh hưởng một cách trực tiếp và quyết định đến hai yếu tố cấu thành của các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường đó là chất lượng và giá bán sản phẩm. Các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ trên thế giới như R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, bí quyết công nghệ, chuyển giao công nghệ... đều có thể vừa là cơ hội, vừa là nguy cơ đối với một doanh nghiệp. Tự thân công nghệ mới không dẫn chúng ta đến thành công. Hợp tác công nghệ không phải chỉ lắp đặt máy móc thiết bị càng hiện đại càng tốt mà chính sự tiếp thu kiến thức công nghệ phần mềm, quản lý hiệu quả kết hợp với việc vận dụng tiềm năng chất xám mới có thể tạo điều kiện cho doanh nghiệp tại các nước đang phát triển như Việt nam triển khai hữu hiệu các chiến lược phát triển kinh doanh của mình trong tương lai. Ngoài ra công nghệ còn hiện diện khá rõ trong lĩnh vực thu thập thông tin, xử lý, lưu trữ và truyền đạt thông tin kinh tế - xã hội, cải tiến công nghệ sản xuất... phục vụ cho hoạt động kinh doanh và việc tạo ra điều kiện phát triển kinh doanh với tốc độ bền vững, bền vững và bảo vệ môi trường sinh thái. Chiến lược kinh doanh là tìm cách thoả mãn thị trường để doanh nghiệp tăng vị thế cạnh tranh, tăng trưởng và phát triển. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp soạn thảo chiến lược sản xuất kinh doanh phải phụ thuộc vào công nghệ sản xuất tạo ra sản phẩm hàng hoá, dịch vụ tương ứng. Nếu như trong chiến lược kinh doanh không thể hiện được chiến lược công nghệ trong từng thời kỳ để sản xuất ra các loại sản phẩm tương ứng với thị trường là một sai lầm của người quản trị chiến lược. Cụ thể hơn khoa học công nghệ tác động đến chi phí cá biệt của mỗi doanh nghiệp, qua đó tạo nên ưu thế của mỗi loại sản phẩm nói riêng và doanh nghiệp nói chung. Sự phát triển của khoa học công nghệ giúp các doanh nghiệp có cơ hội có được các thế hệ công nghệ mới… qua đó có thể trang bị lại các cơ sở vật chất kỹ thuật của mình đáp ứng sự phát triển trong chiến lược kinh doanh. Công nghệ phát triển mạnh làm cho chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn lại, bởi vậy trong chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp cần thiết phải thể hiện được chiến lược công nghệ từng thời kỳ, Mức độ phát triển và nhịp độ đổi mới công nghệ, tốc độ phát triển sản phẩm mới, chuyển giao kỹ thuật mới trong ngành mà Doanh nghiệp hoạt động. Nhìn chung, nhân tố khoa học công nghệ ngày nay có nhiều ưu điểm song nó cũng chứa đựng nhiều yếu tố đe dọa với các doanh nghiệp như sự ra đời của các công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm cổ truyền. Sự bùng nổ của công nghệ mới làm lỗi thời công nghệ cũ, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để đáp ứng nhu cầu sản phẩm từ đó tạo điều kiện cho việc chọn lựa các chiến lược kinh doanh tối ưu hơn trên nền tảng công nghệ sản xuất hiện đại đáp thảo mãn tối đa nhu cầu khách hàng, và đem lại những cơ hội với các doanh nghiệp như tạo điều kiện sản xuất ra sản phẩm rẻ hơn, chất lượng hơn, làm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp. Vậy nên, mỗi doanh nghiệp khi chọn lựa và áp dụng bất kỳ một chiến lược kinh doanh đề phải căn cứ và tình hình công nghệ sản xuất thực tế mà doanh nghiệp đang áp dụng, khả năng đầu tư đổi mới công nghệ nhằm mục đích tăng khả năng thành công khi theo đuổi chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đề ra. f. Các yếu tố về dân số: Dân số là yếu tố ảnh hưởng đến các yếu tố khác trong môi trường kinh tế. Những thay đổi của dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế - xã hội ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin về dân số giúp các nhà kinh doanh trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường, chiến lược tiếp thị và quảng cáo... nhằm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp... Tóm lại, Việc phân tích môi trường vĩ mô không phải chỉ để hiểu biết quá khứ và hiện tại mà điều quan trọng là trên cơ sở đó doanh nghiệp dự đoán cho tương lai, cho nên các nhà quản trị gia phải dự báo chính xác các yếu tố môi trường vĩ mô và sự biến động của chúng để thể hiện trong mỗi giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh III.2.2. Các yếu tố trong môi trường tác nghiệp : Môi trường tác nghiệp là các yếu tố xuất hiện trong một ngành sản xuất kinh doanh, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh, và tác động đến toàn bộ quá trình soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường tác nghiệp phải bao gồm 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua ( khách hàng) người cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩm, sản phẩm thay thế. Đây là loại môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra tại đây. Các nhân tố này bao gồm: a. Khách hàng : Đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp chiến lược kinh doanh môi trường tác nghiệp. Người cung cấp Khả năng ép giá của người cung cấp Người mua Khả năng ép giá của người mua Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Nguy cơ đối thủ cạnh tranh Sản phẩm Khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến kinh doanh của doanh nghiệp. Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, họ là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khách hàng là nhân tố trung tâm trong bộ ba chiến lược trên thị trường: khách hàng, doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh. Họ là người đóng vai trò quan trọng trong việc tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp, là điều kiện tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Sơ đồ: I.4 Các yếu tố môi trường tác nghiệp Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp, do đó sự tín nhiệm đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp cần quan tâm tới khả năng trả giá của khách hàng, người mua có thể ép giá làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống, hoặc đòi hỏi hàng hoá có chất lượng cao hơn một cách khắt khe hoặc đòi hỏi những điều kiện ưu đãi khác. Với những khách hàng có thế lực tức là số lượng hàng hoá của họ mua chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số hàng hoá của doanh nghiệp và nếu họ chuyển sang mua hàng khác thì không tốn kém gì đáng kể cho sự thay đổi đó, sản phẩm của doanh nghiệp không ảnh hưởng gì đến chất lượng sản phẩm của người mua (nếu họ đi mua của doanh nghiệp khác thì chiến lược sản phẩm của họ không thay đổi) khi quan hệ với khách hàng có thế lực thì cần có chính sách khôn khéo: Xây dựng quan hệ hữu hảo lâu dài, các điều kiện mua bán phải được định rõ để giảm đến mức tối thiểu sự biến động của doanh nghiệp trước khách hàng có thế lực. Doanh nghiệp cần phải xác định cho mình những khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng, kết cấu, số lượng khách hàng, quy mô, nhu cầu, thị hiếu...để xây dựng chiến lược kinh doanh, đồng thời phải chú trọng quan tâm đến một số vấn đề: - Thị hiếu : nếu như khách hàng có tư tưởng thích dùng hàng ngoại hơn thì lập tức sẽ có tác động tới quá trình tiêu thụ của doanh nghiệp trong nước. Đòi hỏi những doanh nghiệp phải có những biện pháp để hàng hoá của họ có thể cạnh tranh được với hàng ngoại. Hay người tiêu dùng yêu cầu những sản phẩm ngoài chất lượng cao, giá hợp lý còn phải độc đáo, mới lạ, thuận tiện và đa năng… cũng sẽ đòi hỏi các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau trong việc thoả mãn các yêu cầu này. - Thu nhập của khách hàng: Là một yếu tố ảnh hưởng, quyết định đến nhu cầu có khả năng thanh toán. Nếu khách hàng có thu nhập thấp thì họ chỉ tiêu dùng sản phẩm có mức giá thấp với thu nhập tương đối. Do vậy nếu doanh nghiệp đưa ra thị trường những sản phẩm có giá bán cao sẽ không thể cạnh tranh được với sản phẩm có giá bán cùng loại có mức giá thấp hơn. Chính vì vậy mà mỗi doanh nghiệp cần thiết phải dựa vào thị hiếu và thu nhập của khách hàng mà định hướng cho chiến lược kinh doanh đối với các sản phẩm của doanh nghiệp. b. Đối thủ cạnh tranh hiện tại Các đối thủ cạnh tranh hiện có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cung ứng hàng hóa và dịch vụ của ngành và số lượng đối thủ cạnh tranh hiện tại cho ta thấy mức độ gay gắt của cuộc cạnh tranh. Sự hiểu biết các đối thủ cạnh tranh đối với các doanh nghiệp có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Bởi các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định tính chất và mức độ ganh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Nền kinh tế thị trường tồn tại nhiều thành phần kinh tế và nhiều doanh nghiệp được hình thành và phát triển bình đẳng, vấn đề cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là thuộc tính cố hữu, mỗi đối thủ cạnh tranh đều muốn huy động mọi khả năng của mình để nhằm thoả mãn đến mức cao nhất mọi yêu cầu của người tiêu dùng trên thị trường. Bởi vậy nếu muốn tồn tại và đứng vững thì đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có những chiến lược kinh doanh tối ưu trên cơ sở phát huy các nguồn lực sẵn có của mình để không ngừng củng cố vị thế doanh nghiệp phát huy khả năng, năng lưc sẵn có trong doanh nghiệp để có thể theo kịp và vượt lên đối thủ cạnh tranh khác. Thông tin cần thiết cho việc phân tích đối thủ canh tranh chủ yếu là: Mục tiêu của đổi thủ; Chiến lược hiện tại của đối; Tiềm năng của đối thủ về kỹ thuật, Về nhân lực, Về nguồn vốn, Về hoạt động maketing... Sự am hiểu đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đến mức có thể cho phép đưa ra các chiến thuật cạnh tranh nhằm giữ vị thế vốn có của doanh nghiệp c. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, công nghệ khônog đòi hỏi mớc độ hiện đại thì trong tương lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ mới. Mỗi đối thủ cạnh tranh tiềm tàng mới tham gia vào kinh doanh là một mối đe doạ với những công ty hiện tại, nó có tác động đến mức độ cạnh tranh của ngành trong tương lai. Sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh này làm cho số lượng các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành tăng lên. Do vậy cơ hội đối với doanh nghiệp sẽ giảm đi, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có những chiến lược kinh doanh tương ứng với tình hình của doanh nghiệp mình nếu muốn chiến thắng. Để giảm bớt mối đe doạ này các nhà quản lý có thể xây dựng các chiến lược kinh doanh, xây dựng các hàng rào tránh sự xâm nhập bên ngoài. Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc thâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về già thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được. Việc phân tích đối thủ tiềm tàng để có phương án bảo trợ vị thế hiện tại của doanh nghiệp. d. Các đơn vị cung ứng đầu vào và tài chính cho doanh nghiệp: Đối với doanh nghiệp sản xuất thì việc cung ứng hàng hoá đầu vào có ảnh hưởng tới chất lượng hàng hoá bán ra, do vậy các nhà cung ứng đầu vào đóng vai trò rất quan trọng. Các nhà cung ứng đầu vào có thể gây áp lực cho các doanh nghiệp và làm ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong các trường hợp: Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung ứng. Họ là nhà cung cấp độc quyền của doanh nghiệp. Loại vật tư của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, có thể quyết định tới quá trình sản xuất hoặc quyết định tính chất sản phẩm của doanh nghiệp… Trong những trường hợp như vậy nhà cung cấp có thể tạo ra sức ép đối với các doanh nghiệp thông qua việc tăng giá bán, giảm chất lượng hàng hoá sản phẩm hoặc mức độ dịch vụ đi kèm, trì hoãn cung cấp nguyên vật liệu để sản xuất làm cho doanh nghiệp không có đủ các yếu tố đầu vào cung cấp cho sản xuất sản phẩm. Nguồn cung ứng tài chính để đảm bảo vốn vay ngắn hạn và dài hạn trong từng thời kỳ. Khi phân tích nhà cung ứng tài chính cần chú ý các điểm: nguồn vốn lưu động có mạnh hay không, các điều kiện cho vay có phù hợp với sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp không, có khả năng kéo dài thời hạn vay khi cần thiết hay không. Người lao động: cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh, khả năng thu hút và lôi kéo các nhân viên có năng lực, trình độ gắn bó với doanh nghiệp, hăng say nhiệt tình công tác, phát huy hết khả năng trong công việc... là cơ sở đảm bảo cho thành công của doanh nghiệp. Thông qua việc phân tích nhà cung cấp để có thể nắm được tình hình các nguồn cung ứng nguyên liệu đầu vào nhằm đảm bảo việc cam kết số lượng, chất lượng và thời gian giao hàng của nhà cung cấp nếu không doanh nghiệp nên tìm cho mình các nhà cung cấp khác để có thể chủ động hơn trong các yếu tố đầu vào. e. Các sản phẩm thay thế: Sự ra đời của các sản phẩm thay thế luôn là một tất yếu nhằm đáp ứng những biến động của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hoá, phong phú và cao cấp hơn. Chính những sản phẩm thay thế gia tăng cũng làm tăng mức độ cạnh tranh và thu hẹp quy mô của thị trường mỗi sản phẩm của doanh nghiệp. Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Bởi các sản phẩm thay thế thường được sản xuất bởi công nghệ hiện đại hơn, do nó ra đời sau và nó kích thích được sự tò mò của người tiêu dùng sản phẩm mới. Vì vậy doanh nghiệp cần phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Muốn đạt được thành công trong vấn đề này thì doanh nghiệp cần chú ý giành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược kinh doanh của mình. III.3. Tổng hợp các kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh trong bước2, cần đánh giá và tổng hợp thông tin môi trường để định hướng các mục tiêu kinh doanh chiến lược. Kết quả tổng hợp phải tiến hành theo hai hướng: - Các thời cơ, cơ hội trong hiện tại và có thể xuất hiện trong tương lai. - Các rủi ro, cạm bẫy, bất lợi... trong hiện tại và có thể xảy ra trong tương lai. Trong thực tế, việc tách ra theo hai hướng này là rất phức tạp nhưng đây là yếu tố bắt buộc trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Bởi lẽ, nếu không xác định được thời cơ, cơ hội thì có thể bỏ lỡ cơ hội và thậm chí phải trả giá bằng chính sự thất bại, phá sản của doanh nghiệp. Việc tổng hợp và đánh giá được tiến hành theo phương pháp cho điểm để đánh giá chiều hướng và mức độ tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến hoạt động của doanh nghiệp. Hình thức cơ bản Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi (ma trận EFE) như sau: Các yếu tố môi trường bên ngoài(1) Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành(2) Mức độ quan trọng của yếu tố đối với doanh nghiệp(3) Tính điểm(4) 1 2 3 Tổng cộng ồ = 1 ồ (1) Liệt kê các yếu tố môi trường quan trọng nhất tác động đến doanh nghiệp theo quan điểm của nhà lãnh đạo doanh nghiệp. (2) Mức độ quan trọng đối với ngành được đánh giá từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Tổng các yếu tố trên danh mục bằng 1,0 (3) Mức độ quan trọng đối với doanh nghiệp được đánh giá theo tiêu thức: hệ số 4 là phản ứng tốt nhất; 3 là trên trung bình; 2 là trung bình và 1 là dưới trung bình. (4) Tính điểm: Số điểm = mức độ quan trọng x hệ số. Mức trung bình của số điểm quan trọng là (1 + 4)/2 = 2,5; cao nhất là 4; 1 là khá yếu. III.4. Phân tích nguồn lực bên trong doanh nghiệp (yếu tố chủ quan): Các yếu tố xuất phát bên trong doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố về hệ thống bên trong của doanh nghiệp còn gọi là các yếu tố môi trường vi mô. Các yếu tố môi trường vi mô tác động trực tiếp đến hoạt độngvà hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp. Sức ép của các yếu tố này nên doanh nghiệp càng lớn thì khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp cùng ngành bị hạn chế, ngược lại nếu sức ép đó yếu có thể có cơ hội thu được nhiều lợi nhuận. Phân tích thực trạng các yếu tố nội bộ nhằm xác định chính xác các ưu và khuyết điểm của doanh nghiệp, xác định xem doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp có khả năng đi đến đâu? Doanh nghiệp cần tránh những yếu tố nào?... trong chiến lược kinh doanh, từ đó có biện pháp khắc phục các nhược điểm và phát huy thế mạnh của Doanh nghiệp để có được lợi nhuận tối đa. Việc phân tích được tiến hành toàn diện, trong đó cần đặc biệt chú trọng: * Hệ thống sản xuất, máy móc thiết bị công nghệ: Tình trạng, trình độ của hệ thống máy móc thiết bị và công nghệ của doanh nghiệp có ảnh hưởng mạnh mẽ tới việc xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh cuả doanh nghiệp đó. Nó là yếu tố quan trọng thể hiện năng lực sản xuất của doanh nghiệp và tác động trực tiếp tới chất lượng sản phẩm. Các yếu tố này bao gồm: Tình hình cung cấp nguyên vật liệu, giá cả, chất lượng vật liệu; Hệ thống kho hàng, mức độ chu chuyển hàng tồn kho, việc bố trí phương tiện sản xuất, mặt bằng sản xuất; Việc sử dụng đại lý có hiệu quả; Mức độ hội nhập dọc, tỷ lệ lợi nhuận và giá trị gia tăng; Các biện pháp kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, giám sát chất lượng sản phẩm; Khả năng công nghệ so với ngành và các đối thủ cạnh tranh... Nếu như doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến thì doanh nghiệp đó có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá cả làm công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh để cạnh tranh trên thị trường. * Quy mô và năng lực sản xuất: Phân tích quy mô khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển: Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển liên quan đến hai ưu thế cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đó là chất lượng và giá cả. Phân tích khả năng sản xuất tập trung chủ yếu vào các vấn đề: năng lực và chất lượng sản xuất, chi phí và thời hạn sản xuất, địa điểm sản xuất, tác động của kinh nghiệm và quy mô. Phân tích khả năng nghiên cứu và phát triển hướng tới các vấn đề như phát triển sản phẩm, khả năng phát triển sản phẩm mới, tiềm năng nghiên cứu, bằng sáng chế... Doanh nghiệp có quy mô lớn sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn doanh nghiệp có quy mô nhỏ nhất là đối với việc áp dụng sản xuất hàng loạt. Số lượng sản phẩm lớn sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp thoả mãn được nhiều nhu cầu khách hàng, qua đó chiếm được thị phần lớn hơn. Doanh nghiệp có quy mô và năng lực lớn sẽ có ảnh hưởng lớn hơn đối với người tiêu dùng so với các doanh nghiệp nhỏ. * Hoạt động marketing: Chức năng bộ phận marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình liên quan đến việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi. Phân tích về chủng loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thị phần, giá sản phẩm, niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán... cho phép doanh nghiệp đánh giá được khả năng riêng biệt của mình về mức độ thích ứng của sản phẩm với nhu cầu thị trường và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường: - Khả năng thu thập thông tin chính xác, đầy đủ kịp thời về thị trường. - Cơ cấu mặt hàng, dịch vụ và khả năng mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm chính, tỉ lệ lợi nhuận so với doanh thu sản phẩm dịch vụ. - Tổ chức bán hàng, kênh phân phối và mức độ kiểm soát kênh phân phối. - Chiến lược giá, tính linh hoạt trong việc định giá - Dịch vụ sau bán hàng - Hiệu quả của việc tuyên truyền quảng cáo, khuyến mãi...và niềm tin của khách hàng đối với doanh nghiệp. * Tình hình tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và cũng là nền tảng để hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng của mỗi doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có khả năng tài chính đảm bảo sẽ có ưu thế trong việc đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, tiến hành các hoạt động khác nhằm nâng cao năng lực hoạt động kinh doanh. Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp: Nội dung đánh giá cần tập trung vào các vấn đề: - Nhu cầu vốn và cơ cấu nguồn vốn trong doanh nghiệp, vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư... - Quy mô về tài chính - Chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. - Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn, tỉ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần - Nguồn vốn của công ty, chi phí về vốn so với ngành và đối thủ cạnh tranh, hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có khó khăn về vốn thì sẽ rất khó khăn để tạo lập, duy trì và thực hiện triển khai các chiến lược kinh doanh của mình. * Tổ chức quản lý, nhân sự và các yếu tố khác Con người là yếu tố quan trọng và quyết định nhất đối với hoạt động của mọi doanh nghiệp. Yếu tố con người bao trùm lên trên mọi hoạt động của doanh nghiệp thể hiện qua khả năng, trình độ, ý thức của đội ngũ quản lý và những người lao động. Đội ngũ lao động tác động tới việc soạn thảo các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thông qua các yếu tố về năng xuất lao động, ý thức của người lao động trong sản xuất, sự sáng tạo... các nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất của doanh nghiệp. Nhân sự và tổ chức quản lý: - Đánh giá thực trạng về số lượng, chất lượng, cơ cấu... của tất cả các loại lao động hiện có trong doanh nghiệp. - Đánh giá khả năng phát triển của nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. - Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên hai mặt: hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động. - Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh. Bộ máy quản lý của doanh nghiệp cũng có tầm quan trọng như bộ óc của con người, muốn chiến thắng được đối thủ trong cuộc cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải nhạy bén, chủ động trước các tình huống của thị trường phải có các chiến lược kinh doanh cụ thể đối với các biến động của môi trường, đi trước các đối thủ trong việc đáp ứng các nhu cầu thị trường, mọi hoạt động của doanh nghiệp đều phụ thuộc vào bộ máy quản lý của doanh nghiệp. - Bộ máy quản trị - Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên. - Các chính sách sử dụng, khuyến khích và sử dụng cán bộ - Kỹ năng nghiên cứu kỹ thuật và khoa học cơ bản. - Kỹ năng áp dụng thành tựu khoa học mới. - Kỹ năng thiết kế - Khả năng cân đối giữa sử dụng công nhân ở mức tối đa và tối thiểu. - Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc, trình độ chuyên môn kinh nghiệm. Tài sản vô hình: Những giá trị chủ yếu làm nên ưu thế chiến lược của doanh nghiệp như các nghiên cứu phát triển công nghệ bằng phát minh sáng chế mã hiệu hàng hoá và các biện pháp bảo hộ bằng phát minh, biểu tượng, những độc đáo của sản phẩm, các mối quan hệ đặc biệt. Vị trí địa lý : Vị trí địa lý cũng ảnh hưởng rất lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh cũng như hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc lựa chọn mặt bằng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là điều rất cần thiết, quan trọng, nó có thể tạo thuận lợi hoặc khó khăn cho quá trình cung ứng nguyên vật liệu đầu vào và quá trình tiêu thụ sản phẩm, từ đó ảnh hưởng tới một số chính sách trong chiến lược kinh doanh. III.5: Tổng hợp các kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp Việc đánh giá thực trạng của doanh nghiệp dựa theo hai hướng chính: - Xác định các điểm mạnh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường để triệt để khai thác khi xác định mục tiêu chiến lược - Xác định điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh để có biện pháp che chắn, khắc phục trong quá trình kinh doanh. Việc tổng hợp và đánh giá được tiến hành theo phương pháp cho điểm để đánh giá chiều hướng và mức độ tác động của các yếu tố nguồn lực bên trong doanh nghiệp đến hoạt động của doanh nghiệp. Kết cấu biểu tổng hợp đánh giá các yếu tố nội vi tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi trong phần trình bày trước: Các yếu tố bên trong doanh nghiệp(1) Mức độ quan trọng của các yếu tố đối với ngành (2) Mức độ tác động đối với doanh nghiệp(3) Tính điểm(4) Liệt kê các yếu tố bên trong cần đánh gá Thang điểm được đánh giá từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Hệ số 4 là phản ứng tốt nhất; 3 là trên trung bình; 2 là trung bình; 1 là dưới trung bình Số điểm = mức độ quan trọng x hệ số. Mức TB của số điểm là 2,5; cao nhất là 4; 1 là khá yếu Tổng ồ = 1 ồ III.6. Nghiên cứu các quan điểm kinh doanh, các ý chí và nguyện vọng của người đứng đầu doanh nghiệp Có thể nói ý chí, quan điểm của những người này chi phối đáng kể và trong nhiều trường hợp mang tính quyết định trong quá trình xây dựng, lựa chọn, tổ chức thực hiện... chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. III.7. Hình thành các phương án chiến lược thích nghi Doanh nghiệp Môi trường kinh doanh Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) Cơ hội (O) Cơ hội / điểm mạnh OS Cơ hội / điểm yếu OW Đe doạ (T) Đe doạ / điểm mạnh TS Đe doạ / điểm yếu TW Dựa trên cơ sở việc phân tích và tổng hợp các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp, hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Phương pháp sử dụng phổ biến nhất là sử dụng ma trận SWOT làm cơ sở phân tích đánh giá các yếu tố tác động để hình thành và chọn lựa các chiến lược kinh doanh Hình 1.6. Mô hình ma trận SWOT Phương pháp này được tiến hành theo 4 bước: - Xác định các cơ hội, đe doạ của môi trường - Xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh. - Xác định các chiến lược trên cơ sở kết hợp giữa các yếu tố: thời cơ, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu. - Lựa chọn các kết hợp thích hợp, theo đuổi cùng mục tiêu để hình thành các phương án chiến lược. Về nguyên tắc, các phương án chiến lược được hình thành trên cơ sở phát huy điểm mạnh, khai thác tiềm năng, tận dụng cơ hội, tránh các đe doạ và che chắn các mặt yếu của doanh nghiệp. III.8 Đánh giá và xây dựng chương trình phương án chiến lược tốt nhất Đánh giá chiến lược là một công việc hết sức quan trọng vì mọi doanh nghiệp đều phải đối đầu với môi trường rất năng động mà trong đó những điều kiện bên trong và bên ngoài thường xuyên thay đổi một cách nhanh chóng và khắc nghiệt. Thành công hôm nay không thể là sự bảo đảm cho sự thành công ngày mai. Không thể minh chứng rõ ràng một chiến lược tiêu biểu là tốt nhất và đảm bảo sẽ mang lại thành công. Phương án tối ưu là phương án đáp ứng được nhiều chỉ tiêu đánh giá và chú trọng đến mục tiêu ưu tiên. Các chỉ tiêu đánh giá các chiến lược qua các tiêu chuẩn sau: * Sự phù hợp với mục tiêu: sự phù hợp với chiến lược mà công tylựa chọn có ý nghĩa và tầm quan trọng rất lớn trong việc đạt tới mục tiêu mà công ty đã lựa chọn. Sự ràng buộc đảm bảo gắn bó, nhất quán và đồng hướng của các mục tiêu, phương hướng phát triển kinh doanh của công ty với ngành và đảm bảo chiến lược đề ra không mâu thuẫn với các chiến lược khác, nó được thể hiện theo các khía cạnh sau: - Khi chiến lược đề ra phù hợp với điều kiện môi trường thì nó sẽ được các đối tượng trong công ty chấp nhận và ủng hộ đồng thời đảm bảo cho công ty đạt được sự khác biệt cạnh tranh với các đối thủ. - Khi chiến lược đề ra phù hợp chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp. - Khi chiến lược đề ra phù hợp với nguồn tài chính, vật chất và nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ mang lại hiệu quả sử dụng tài chính và việc đầu tư vốn trong quá trình thực hiện chiến lược. * Tính khả thi: Một chiến lược đề ra nếu không có khả năng áp dụng vào thực tế hoặc khi áp dụng vào thưc tế không có hiệu quả thì coi như nó không có ý nghĩa gì đối với hoạt động kinh doanh. Tính khả thi của chiến lược là yếu tố then chốt quyết định giúp công ty đạt được mục tiêu đã đề ra, tức là giúp doanh nghiệp thành công trong hoạt động kinh doanh. Một chiến lược có tính khả thi tức là chiến lược đó có thể áp dụng thành công trong thực tế hoặc đồng thời mang lại hiệu quả kinh doanh nó thể hiện sự phù hợp của chiến lược với năng lực và trình độ quản lý sản xuất, khả năng huy động các nguồn lực trong công ty và năng lực của nhân viên. * Phản ứng của thị trường: Nếu phản ứng của thị trường mang tính tích cực thì công ty sẽ có thuận lợi trong việc thực hiện thành công chiến lược đề ra. Ngược lại nếu phản ứng của thị trường mang tính tiêu cực, kìm hãm, gây khó khăn... nó sẽ cản trở việc thực hiện thành công chiến lược của Công ty. Chính vì những lý do trên, việc xem xét phản ứng của thị trường là rất cần thiết và quan trọng. * Sự mạo hiểm: Khi áp dụng chiến lược đề ra trong một thời gian dài thì chắc chắn sẽ có những rủi ro, mạo hiểm. Với một sự mạo hiểm quá lớn để có thể thực hiện được chiến lược thì sẽ gây ra một sự khó khăn cho các nhà quản lý khi quyết định áp dụng chiến lược vào thực tế. Khi quyết định chọn một phương án chiến lược, ta cần phải cân nhắc: Những kết quả thu được có lớn hơn rủi ro hay không? Nếu lớn hơn thì có thể chấp nhận và ngược lại thì loại bỏ. Hậu quả xẩy ra nếu thất bại là gì ? Nếu hậu quả quá lớn thì không thể lựa chọn chiến lược đó được.. từ đó có giải pháp: - Xây dựng các chương trình, phương án kinh doanh và dự án khả thi... gắn với chiến lược kinh doanh đã lựa chọn. Thực chất là việc cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược để đưa vào thực hiện. - Xây dựng các chính sách kinh doanh và các giải pháp quản trị nhằm thực thi các chiến lược kinh doanh đã được chọn lựa. Đồng thời có các chính sách, giải pháp cụ thể hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược luôn bám sát những biến động của môi trường kinh doanh, kết hợp với các khả năng có thể huy động của doanh nghiệp và đặc điểm của loại hình kinh doanh. Phần II Đặc điểm kinh tế kỹ thuật công ty Giầy Yên Viên I. Khái quát chung về quá trình hình thành phát triển và hoạt động của công ty Giầy Yên Viên I.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của Công ty Giầy Yên Viên Tên gọi: Công ty Giầy Yên Viên. Tên giao dịch quốc tế: Yen Vien Shoes Company.( viết tắt: YSHOCO ) Trụ sở Công ty : Số 488 Đường Hà Huy Tập, Thị trấn Yên Viên- Gia Lâm- Thành phố Hà Nội . Tel: 04-8271615 Fax: 04-8271963. Nhà máy Giầy Yên Viên được thành lập ngày 20/10/1988, dựa trên việc tiếp nhận cơ sở vật chất của ba xí nghiệp vật tư thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ : Xí nghiệp vật tư Giấy Gỗ diêm, Xí nghiệp vật tư tạp phẩm, Xí nghiệp vật tư sành sứ thuỷ tinh. Do đổi mới cơ chế quản lý căn cứ quyết định của bộ công nghiệp nhẹ và ba xí nghiệp trên ngừng hoạt động, nhà máy Giầy Yên Viên tiếp nhận cơ sở vật chất của ba xí nghiệp là các nhà kho, đường xá đã xuống cấp nghiêm trọng, với tổng số vốn ban đầu là 80 triệu đồng, và lực lượng lao động gồm 55 người và các cán bộ nhân viên dôi ra do sắp xếp lại biên chế của ba xí nghiệp vật tư. Nhà máy ra đời trong hoàn cảnh xoá bỏ cơ chế quản lý quan liêu bao cấp chuyển sang hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Nhà máy thực hiện tiếp nhận cải tạo cơ sở vật chất từ kho tàng chứa vật tư của ba xí nghiệp để chuyển thành nhà máy hoạt động sản xuất kinh doanh giầy dép; tuyển dụng đào tạo lao động sản xuất giầy và thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh do bộ công nghiệp nhẹ và liên hiệp sản xuất- xuất nhập khẩu da giầy giao cho. Từ tháng 01/1989 nhà máy đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh, năm 1994 nhà máy được Bộ Công nghiệp nhẹ quyết định chuyển đổi thành công ty Giầy Yên Viên. Từ cuối những năm 1990 tình hình chính trị, kinh tế ở các nước đông Âu và Liên Xô khủng hoảng, các hợp đồng kinh tế ký giữa nhà máy với Liên Xô bị phá vỡ, nhà máy gặp nhỉều khó khăn, hàng gia công mũ giầy cho Liên Xô và các nước Đông Âu không còn nữa, tưởng chừng nhà máy phải đóng cửa. Nhà máy nhanh chóng đầu tư cải tiến, đào tạo công nhân viên chuyển sang sản xuất giầy vải hoàn chỉnh đảm bảo việc làm đời sống cho cán bộ công nhân viên. Cuối năm 1992 nhà máy được Bộ Công nghiệp nhẹ duyệt luận chứng kinh tế kỹ thuật cho phép nhà máy được ký hợp đồng sản xuất với Công ty KEELYWU(Đài Loan) gia công giầy nữ xuất khẩu công suất 1,2triệu đôi/năm. Ngày 29/4/1993 Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nhẹ đã có quyết định số 401/CNN - HLĐ thực hiện chuyển đổi nhà máy Giầy sang hình thức Công ty Giầy Yên Viên. Trọng tài kinh tế thành phố Hà Nội cấp giấy phép chứng nhận đăng ký kinh doanh số 1.02.1.011/GP ngày 21/5/1993. Từ cuối năm 1992 đến nay khách hàng chủ yếu của Công ty là Công ty KEELYWU ( Đài Loan), hãng NOVI ( HongKong), ngoài ra còn có một số cá nhân ký kết hợp đồng mua giầy vải tiêu thụ trong nước. Công ty KEELYWU (Đài Loan) ký hợp đồng dài hạn với Công ty Giầy Yên Viên đặt làm gia công giầy dép nữ, chủ yếu xuất khẩu sang thị trường châu Âu, sản lượng 1,2-1,5 triệu đôi/năm với hàng trăm mẫu mã kiểu dáng và mầu sắc, loại nguyên vật liệu khác nhau. Công ty KEELYWU chuẩn bị vật tư nguyên liệu, đầu tư hướng dẫn công nhân và tiêu thụ sản phẩm, công ty Giầy Yên Viên chuẩn bị lao động nhà xưởng để sản xuất. Hãng NOVI (Hongkong) đặt mua hàng của công ty mỗi năm trên 400.000 đôi giầy vải ( đế làm bằng cao su ) để xuất sang Pháp, Đức Bỉ... Chuyên viên của hãng thường xuyên có mặt tại công ty để theo dõi quá trình sản xuất của công ty và kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi đóng gói xuất khẩu sang các nước. Công ty Giầy Yên Viên hoạt động sản xuất với tư cách pháp đầy đủ, thực hiện hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng và mở tài khoản ở ngân hàng, được đăng ký kinh doanh theo nhiệm vụ quy định của Bộ Công Nghiệp Nhẹ. I.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty Công ty Giầy Yên Viên là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động độc lập trong lĩnh vực công nghiệp nhẹ tự thực hiện việc tổ chức tìm kiếm khách hàng, bạn hàng trong và ngoài nước, nhận đặt hàng và ký kết hợp đồng thiết kế, gia công, sản xuất các mặt hàng giầy da giả da, sản phẩm giả da. Để bảo toàn và phát triển nguồn vốn nhà nước giao, Công ty đã thực hiện các nhiệm vụ cơ bản là : - Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn về sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước. Tích cực chủ động tìm kiếm các đối tác đặc biệt là mở rộng và duy trì tạo ra các mối quan hệ tốt với các khách hàng, ký kết hợp đồng phát triển sản xuất, tạo công ăn việc làm cho người lao động trong công ty. - Tổ chức nghiên cứu nâng cao năng suất lao động, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, thiết kế mẫu mã kiểu dáng sản phẩm phù hợp với thị hiếu khách hàng, quản lý và sử dụng có hiệu quả lưc lượng lao động tài sản, vật tư nhà xưởng tài sản nhà nước. - Chấp hành và thực hiện nghiêm chỉnh các chính sách, chế độ quản lý và sử dụng tiền vốn, thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước. - Thực hiện phân phối theo kết quả lao động của cán bộ công nhân viên trong Công ty theo phạm vi quy định của Nhà nước, đào tạo nâng cao trình độ văn hoá khoa học kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, cải thiện đời sống lao động cán bộ công nhân viên trong công ty. - Bảo vệ doanh nghiệp và bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an ninh chính trị và trật tự an toàn xã hội theo quy định của pháp luật trong phạm vi quản lý của Công ty. I.3. Công nghệ sản xuất một số hàng hoá chủ yếu của Công ty. Sản phẩm của công ty Giầy Yên Viên hiện nay có hai sản phẩm chính là giầy vải và giầy da, chủng loại, mẫu mã phong phú bao gồm các loại Giầy da cao cổ, thấp cổ, giầy cao gót, giầy khâu tay, giầy múa, giầy thể thao, giầy vải bạt V08, V033... các loại giầy dép nam nữ bằng da, giả da giầy vải chủ yếu để xuất khẩu Nguyên vật liệu dùng vào sản xuất gồm các loại vải bạt, vải phin làm mũ giầy, các loại da, các loại cao su làm đế giầy, các loại hóa chất sử dụng gồm Paraphin, Cacbonat, kẽm, bột màu ...và các chất xúc tác, chất độn để làm dẻo cao su và tăng độ bền, chống lão hóa. Mỗi loại sản phẩm chi tiết sản phẩm đều có quy trình công nghệ riêng, nhưng quy trình sản xuất là giống nhau, quy trình công nghệ sản xuất giầy dép được bố trí vừa theo kiểu theo kiểu song song, vừa theo kiểu liên tục. Các nguyên liệu khác nhau sẽ được xử lý đồng thời và liên tục tại các phân xưởng, mỗi phân xưởng đảm nhận một hoặc một số khâu trong quy trình công nghệ và cuối cùng kết hợp lại cho ra sản phẩm hoàn chỉnh. ( sơ đồ II.1). Công nghệ sản xuất giầy đơn giản, đầu tư thiết bị không quá đắt tiền, nơi làm việc không đòi hỏi các điều kiện khắt khe, quá trình sản xuất chủ yếu dựa vào sức lao động, ưu thế rất thích hợp với những nước nghèo và nguồn lao động dồi dào. Đặc tính công nghệ của ngành giầy là có thể chia nhỏ các bước công việc trong quy trình lắp ráp các chi tiết của sản phẩm. Đây là cơ sở để đào tạo, bố trí từng người lao động cụ thể và việc thao tác được chuyên môn hóa. Vải, da, giả da, mút Bồi, tráng vải Chặt da, vải, mút May Gò KCS, bao gói Cao su, hóa chất Luyện Cán Sơ đồ II.1 : Quy trình công nghệ sản xuất giầy Công nghiệp giầy là ngành sử dụng nhiều nguyên liệu mỏng nên việc áp dụng tự động hóa vào ngành này rất khó. Do đó, ngành giầy được coi là một loại tăng cường độ (cường lực) và rất khó cải tiến kỹ thuật để đưa lại hiệu quả cao. Ngay cả những nước có nền khoa học tiên tiến (Anh, Pháp, Mỹ…) cũng không thể tự động hóa ngành giầy théo ý muốn. Xu thế chuyển dịch công nghệ giầy sang các nước đang phát triển và đông dân là kết quả tất yếu của đặc tính này. Quy trình sản xuất giầy gồm có : - Phân xưởng cắt : Đảm nhận 2 khâu đầu của quy trình công nghệ đó là bồi vải, chặt. Nhiệm vụ của phân xưởng này là sản xuất chặt da, vải, các bộ phận của mũ giầy viền lưỡi gà... - Phân xưởng may mũ giầy: phân xưởng này đảm nhận công việc tiếp theo của phân xưởng chặt, đó là may các bộ phận từ phân xưởng pha chặt chuyển sang thành sản phẩm hoàn chỉnh Những mũ giầy đã hoàn thành ở công đoạn may được đưa sang bộ phận dập ôzê, tán đinh. - Phân xưởng gò, đế: Chế biến cao su nhựa nguyên chất, hoá chất để tạo ra cao su làm đế giầy công đoạn đúc đế có tác dụng làm mềm cao su và cán thành những tấm mỏng. Những tấm cao su này được cắt thành đế giầy và đưa qua bộ phận ép đế với cao su mỏng dán trên mặt đế, sau đó đưa vào bộ phận gò định hình. Bộ phận gò thực hiện trên băng truyền liên tục với nhiệm vụ gắn mếch mũ và gót, lồng mũ giầy vào phom giầy, quết keo vào đế và chân mũ giầy, ráp đế vào mũ giầy rồi đưa vào gò mũi, gò gót định hình sản phẩm, lưu hóa trong lò. Sản phẩm giầy sau khi hoàn thành được bộ phận KCS kiểm tra chất lượng lần cuối trước khi nhập kho, những sản phẩm đạt tiêu chuẩn, yêu cầu kỹ thuật đúng như trong hợp đồng mới được đóng bao gói nhập kho thành phẩm. I.4 Hình thức tổ chức sản xuất và kết cấu sản xuất của Công ty Do đặc thù của sản phẩm giầy dép việc sản xuất bao gồm nhiều công đoạn gia công các chi tiết nhỏ lẻ, một sản phẩm được tạo ra cần đòi hỏi phải trải qua nhiều công đoạn, mỗi công đoạn khác nhau được thực hiện ở một phân xưởng khác nhau cuối cùng việc hoàn thành trọn vẹn một sản phẩm yêu cầu có sự phối hợp đồng bộ của các phân xưởng, sự phối kết hợp nhịp nhàng của các bộ phận sản xuất chính và các bộ phận sản xuất phụ. Xuất phát từ đặc điểm sản phẩm, công ty thực hiện bố trí sản xuất theo hình thức chuyên môn hoá kết hợp giữa đối tượng và công nghệ. Các bộ phận sản xuất phụ trợ cùng phối hợp với nhau để hoàn thành nhiệm vụ chung. Phân xưởng sản xuất chính gồm: - Xưởng giầy vải chuyên sản xuất kinh doanh các loại giầy vải, số lượng cán bộ công nhân viên trên 300 người. - Xưởng giầy nữ YK: thực hiện gia công các loại giầy nữ cho công ty KEELYWU số cán bộ công nhân viên trên 600 người. Phân xưởng phụ trợ gồm: có tổ cung cấp nước, ban cơ điện, có nhiệm vụ sửa chữa các loại thiết bị, duy trì đảm bảo cho các thiết bị trong công ty hoạt động, lập kế hoạch sửa chữa lớn nhỏ trang thiết bị. I.5 Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty Giầy Yên Viên: Để quản lý và điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, mỗi doanh nghiệp cần phải tổ chức bộ máy quản lý theo quy mô, loại hình doanh nghiệp, tùy thuộc vào điều kiện, đặc điểm sản xuất cụ thể mà thành lập ra bộ máy quản lý thích hợp. Công ty Giầy Yên Viên là một doanh nghiệp Nhà nước, mô hình tổ chức bộ máy quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng, mọi hoạt động của công ty đều đặt dưới sự chỉ đạo của giám đốc công ty, bên cạnh giám đốc có các phó giám đốc các trưởng phòng ban chức năng có nhiệm vụ giúp việc, tham mưu cho giám đốc. Đây là mô hình quản lý hiệu quả nhất hiện nay do khắc phục được nhược điểm của hai mô hình trực tuyến và chức năng, tổ chức bộ máy được phân thành hai cấp: cấp công ty và cấp phân xưởng. Cấp công ty gồm: Giám đốc và các phòng ban chức năng giúp việc cho Giám đốc; Cấp phân xưởng gồm có quản đốc và các nhân viên. Giám đốc là người lãnh đạo cao nhất, điều hành hoạt động Công ty với chế độ một thủ trưởng, chịu trách nhiệm trước nhà nước về tình hình hoạt động và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, nắm giữ và có quyền quyết định các vấn đề cũng như việc điều chuyển vốn trong Công ty, chỉ huy mọi hoạt động thông qua trưởng các phòng ban hoặc uỷ quyền cho phó Giám đốc điều hành. Căn cứ vào chủ trương pháp lệnh của nhà nước và tình hình thực tế Công ty, Giám đốc có quyền quyết định cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty và các đơn vị thành viên để hoạt động đạt hiệu quả. Hai phó Giám đốc có nhiệm vụ giúp việc Giám đốc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh : - Một phó giám đốc phụ trách xưởng giầy nữ: có nhiệm vụ giúp việc cho giám đốc, trực tiếp chỉ đạo và điều hành bộ phận sản xuất của xưởng giầy nữ. - Một phó giám đốc phụ trách xưởng giầy vải : Có nhiệm vụ giúp việc cho giám đốc và phụ trách sản xuất của xưởng giầy vải Cụ thể các phòng ban chức năng: Được tổ chức theo yêu cầu quản lý sản xuất kinh doanh, các bộ phận này chịu sự điều hành lãnh đạo của Giám đốc trên nguyên tắc tập trung dân chủ, cấp dưới phục tùng cấp trên, cá nhân phục tùng tổ chức. Mối quan hệ giá các bộ phận bình đẳng hợp tác tạo điều kiện hỗ trợ giúp đỡ lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ theo chức năng và nhiệm vụ được giao, gồm 6 phòng ban khác nhau có các chức năng hỗ trợ cụ thể. Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ tổ chức công việc có liên quan đến tổ chức quản lý, tuyển sinh lao động, giải quyết chính sách chế độ tiền lương thưởng trong công ty, lập tính toán và đề nghị lãnh đạo công ty duyệt đơn giá tiền lương, ngoài ra còn có nhiệm vụ chấp hành, kiểm tra việc chấp hành công tác tổ chức lao động, chỉ lệnh của Giám đốc. Phòng kế hoạch vật tư, kinh doanh : Phụ trách nghiên cứu, lập kế hoạch cung ứng vật tư, kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm phối hợp cùng phòng tổ chức và phòng kỹ thuật công nghệ, xây dựng giá thành kế hoạch, trợ giúp giám đốc soạn thảo văn bản hợp đồng kinh tế với khách hàng, mua sắm quản lý nguyên vật liệu đáp ứng cho nhu cầu sản xuất, kiểm tra về mặt số lượng, chất lượng của nguyên vật liệu, nhập, xuất thành phẩm trong kho. Phòng kỹ thuật công nghệ: Có chức năng quản lý thiết kế phác thảo và chế tạo các loại dưỡng mẫu theo yêu cầu đơn đặt hàng, giám sát kiểm tra chất lượng sản phẩm thử nghiệm mẫu mã vật tư đầu vào và đầu ra (KCS), chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật trong sản xuất, lập kế hoạch định kỳ sửa chữa lớn máy móc thiết bị công nghệ, theo dõi sản xuất, phối hợp cùng phòng tổ chức hành chính tham gia đào tạo, nâng bậc lương cho đội ngũ công nhân. Phòng kế toán tài chính: Chịu trách nhiệm về quản lý toàn bộ tài sản tài chính các loại vốn, quỹ của công ty, bảo toàn và phát triển nguồn vốn sử dụng vốn có hiệu quả, tham gia ký kết hợp đồng kinh tế, thanh quyết toán hợp đồng kinh tế với khách hàng thực hiện công tác hạch toán kế toán trong Công ty, quản lý tiền gửi, tiền mặt các loại vật tư hàng hoá thanh toán lương, BHXH, BHYT,cho các bộ công nhân viên, tập hợp chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm hàng quý lập báo cáo quyết toán sản xuất, chấp hành và kiểm tra việc chấp hành các chế độ chính sách của Nhà nước cũng như của Công ty, tham gia đề xuất với Giám đốc Công ty biện pháp tăng cường quản lý tài sản với quyền hạn và trách nhiệm của mình. Phòng xuất nhập khẩu : Có nhiệm vụ quan hệ với các cơ quan nhà nước liên quan đến công tác xuất nhập khẩu hàng hoá, làm các thủ tục xuất nhập khẩu sản phẩm hàng hoá, thực hiện xuất nhập hàng hoá theo đơn đặt hàng đã được ký hợp đồng kinh tế giữa công ty và các đối tác khách hàng. Phòng bảo vệ quân sự : Phụ trách quân sự bảo vệ trật tự an toàn tài sản công ty, phòng cháy chữa cháy, huấn luyện kiểm tra công tác phòng và cứu hỏa, phối hợp với các cơ quan nhà nước, địa phương và phòng tổ chức hành chính và triển khai luật nghĩa vụ quân sự đối với nam cán bộ, bảo vệ an ninh chính trị nội bộ khu vực. Các phòng ban chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc để đáp ứng nhu cầu của sản xuất, một mặt góp ý kiến đề xuất nâng cao hiệu quả công việc, việc tổ chức bộ máy quản lý tập chung thống nhất từ trên xuống dưới tạo khả năng chuyên môn hóa và đẩy mạnh mối quan hệ liên quan giữa các bộ phận là một yếu tố tạo nên sự thành công, phát triển của Công ty(Sơ đồ II.2). Nhìn chung bộ máy tổ chức quản lý của công ty được bố trí gọn nhẹ các phòng ban chức năng đảm bảo tốt chức năng hoạt động của mình. Mệnh lệnh được cấp chỉ huy ban ra không bị chồng chéo, sự phối hợp giữa các khâu quản lý chuyên môn nghiệp vụ nhanh chóng và mang tính nhất quán cao. I.6. Tình hình lao động tiền lương của công ty: Tổng số lao động trong công ty năm 2000 hiện đang sử dụng là 1108 lao động trong đó tổng lao động thực tế làm việc có 964 người, sang năm 2001 do nhu cầu việc làm giảm tổng số lao động nhà máy giảm xuống còn 998 người trong đó số người thực tế có việc làm là 916 người. Số lao động nữ trong toàn nhà máy là 625 người chiếm tỉ lệ 62.5% đây là một tỷ lệ cao. Về chất lượng lao động của công ty có trình độ tay nghề từ bậc 2 đến bậc 4, hệ số cấp bậc công việc bình quân là 2,33. Lực lượng lao động chủ yếu là nữ và hầu hết còn trẻ tuổi. Bảng số II.3 Tình hình lao động trong công ty giầy Yên Viên Phân loại lao động Số lượng(người ) Tỉ lệ (%) Theo số lao động Tổng lao động 998 100.0% Lao động trực tiếp 919 91.4% Lao động gián tiếp 79 8.6% Theo trình độ Đại học 31 3.1% Cao đẳng vàTrung cấp 17 1.7% Công nhân kỹ thuật 852 85.4% Lao động khác 98 9.8% Mặt khác theo bảng II.3 cho ta thấy phân bổ lao động xét về mặt trình độ trong khối gián tiếp quản lý trong công ty, trình độ chuyên môn nghiệp vụ trung bình có tỉ lệ cao 39% là trình độ đại học, xét trong toàn công ty tỷ lệ này chiếm một số rất nhỏ( 3.1%) điều này do đặc điểm công việc của ngành công nghiệp da giầy nói chung, cũng như của công ty nói riêng còn mang tính thủ công, yêu cầu công việc giản đơn độ phức tạp không đòi hỏi cao. Thời gian làm việc của nhân viên y tế, bảo vệ theo ca 8h/ ca/ ngày, lực lượng bảo vệ có 11 người thay nhau làm việc suốt 3 ca liên tục trong ngày, ca đêm tính từ 22h-6h sáng. Nhân viên hành chính làm việc theo buổi, buổi sáng từ 7h30 đến11h30, buổi chiều từ 12h30 đến 4h30, một tuần được nghỉ 1 ngày chủ nhật. Hàng năm công ty thực hiện nghỉ tết dương lịch 1 ngày (1/1 năm dương lịch), ngày chiến thắng miền nam 1 ngày (30/4 năm dương lịch ), ngày quốc tế lao động 1 ngày (1/5 năm dương lịch), ngày quốc khánh 1 ngày (2/9 năm dương lịch ), tết âm lịch 4 ngày (1 ngày cuối năm và 3 ngày đầu năm) Bảng số II.4 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi Stt Chức danh Tuổi đời Dưới 30 30-39 40-49 50-59 1 2 3 4 5 6 7 8 Giám đốc Công ty Phó Giám đốc Công ty Trưởng phòng Phó phòng Quản đốc phân xưởng Viên chức CMNV - Chuyên viên kỹ sư, kinh tế viên - Cán sự kỹ thuật viên - Chuyên viên kỹ sư kinh tế Nhân viên - Nhân viên hành chính - Nhân viên phục vụ bảo vệ Công nhân sản xuất - Lao động sản xuất - Lao động học nghề - Lao động thời vụ 5 3 2 612 34 68 1 2 4 2 4 3 166 1 2 4 3 1 2 3 3 2 15 52 1 1 1 1 Tông cộng 724 182 88 4 Công ty Giầy Yên Viên do đặc thù riêng của ngành mà công tác tiền lương chỉ sử dụng hai hình thức tiền lương chủ yếu đó là: hình thức lương thời gian đối với khối gián tiếp và hình thức lương khoán sản phẩm đối với khối trực tiếp : Hình thức trả tiền lương theo thời gian: Thực chất trả công theo số ngày công (giờ công) thực tế đã làm, được tính theo công thức: Ltg = Ttt * L Trong đó: Ttt: số ngày công thực tế đã làm trong kỳ L : mức lương ngày Lngày =LcbxHcbxHcvxN/26 Trong đó Lcb: mức lương tối thiểu do nhà nước quy định ( 210.000đ ) Hcb: hệ số lương phụ thuộc vào cấp bậc, chức vụ công tác Htn: hệ số trách nhiệm phụ thuộc vào công việc được giao N/26 : số ngày làm việc thực tế trên số ngày trong chế độ Lương sản phẩm : Dựa trên việc xây dựng đơn giá lương, công ty trả lương khoán sản phẩm đến từng công đoạn sản xuất như cán, bối vải, cắt may... theo khối lượng sản phẩm người công nhân sản xuất ra và đảm bảo đủ tiêu chuẩn nhập kho và căn cứ vào quy định mức tiền lương cụ thể cho từng công đoạn. Các tổ trưởng phân xưởng lĩnh tiền lương tại phòng kế toán theo bảng tổng hợp lương chỉ rõ khối lượng sản phẩm và đơn giá kèm theo. Sau đó các tổ tự phân chia trong nội bộ theo số lượng sản phẩm thực tế của mỗi công nhân, công ty không can thiệp nhưng yêu cầu các phân xưởng phải phân chia công khai, chia đúng và chia đủ. Hình thức tiền lương này áp dụng không có lợi về mặt kinh tế cho những công việc khẩn cấp cần hoàn thành sớm. Tiền lương phải trả cho CNSX = số lượng sản phẩm hoàn thành x Đơn giá tiền lương của từng công đoạn Khi đó tiền lương của mỗi công nhân trong tổ sẽ được tính theo số lượng và đơn giá sản phẩm thực tế mà họ sản xuất ra đủ điều kiện nhập kho. Tổ trưởng đảm nhiệm chức năng chung trực tiếp theo giám sát và quản lý công nhân trong tổ mình phụ trách ghi chép và kiểm tra số lượng chất lượng sản phẩm của công nhân trong tổ để phục vụ cho công tác phân chia tiền lương chính xác. Tiền lương của mỗi công nhân tính bằng số lượng sản phâm làm ra trong tháng nhân với đơn giá tiền lương theo sản phẩm. Do đặc điểm của ngành da giầy nói chung hiện nay trên địa bàn công ty không có trường đào tạo chính thức công nhân, mặt khác công việc chủ yếu mang thủ công thực hiện trên máy may..., nên hàng năm công ty chủ động tuyển thêm công nhân vào làm việc theo hình thức tuyển hợp đồng có đánh giá kiểm tra tay nghề để xác định bậc thợ thực tế của người lao động, ngoài ra đối với những công nhân làm việc lâu năm trong nhà máy thời gian ba năm công ty sẽ tổ chức cho thi nâng bậc để đánh giá lại bậc thợ. Lực lương lao động trong công ty hầu hết là các nam, nữ thanh niên trên địa bàn các xã quanh khu vực công ty, đây là lực lượng thanh niên trẻ, khoẻ, có văn hoá học hết phổ thông trung học. Công ty còn tiếp nhận công nhân lành nghề và các công nhân khác theo yêu cầu sản xuất vào làm việc trong công ty. I.7. Tình hình quản lý vật tư đầu vào của công ty Tại công ty Giầy Yên Viên, nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm bao gồm nhiều chủng loại khác nhau và được mua ở cả trong và ngoài nước. Việc tổ chức sản xuất của công ty hiện nay chủ yếu gia công sản phẩm theo hợp đồng ký kết với công ty của Đài loan và tổ chức ký kết hợp đồng trên cơ sở công ty gửi mẫu giầy đi chào hàng, khách hàng chấp nhận mẫu chào hàng, hai bên chấp nhận thống nhất về giá cả và ký hợp đồng sản xuất hoặc khách hàng đến đặt hàng sản xuất của công ty. Khi đó, bên mua mở LC cho bên bán trên cơ sở đó công ty mới đặt mua nguyên vật liệu theo đúng số lượng giầy đã ký hợp đồng thông qua việc tính toán định mực tiêu hao vật tư. Do đó, kho nguyên vật liệu của công ty có rất ít số dư khi kết thúc vụ giầy. Bảng số II. 4 Định mức vật tư cho 1000 sản phẩm giầy N01_V025 Định mức vật tư kiểu giầy cillas -1(N01) V08 cỡ 36-38 Vật tư đơn vị Đ/m cho 103 đôi Ghi chú Da thuộc bia 1850 Vải bạt 3419 - K095 m 215 Mành mộc K095 m 160 Định Mực in kg 0.2 Mức Chỉ 40/2( đối với N01) m 23000 Phần Mút 3mm m 50 Mũ Xốp EVA ( Đối với N01) m 28 Và Xốp 3m ( Đối với V08) tấm 52 Phần Dây tăng cường 1mm m 75 Tẩy Dây treo 3mm( treo tem) m 80 Đế ngoài đôi 1000 Chỉ khâu hậu(với V08) kg 0.5 Chỉ khâu mũ kg 18 Keo 338 thùng 0.5 Keo393 thùng 0.57 Phần Nước rửa331 thùng 0.15 Hoàn Nước cứng 348 lọ 0.3 Chỉnh Nước trápản lít 5 đóng Keo latex kg 5 Gói Giấy độn pho mũ tờ 8000 Phẩm Giấy bọc giầy tờ 1010 Que chống nhựa đôi 1000 Chống ẩm Miếng 1000 Nguyên vật liệu dùng cho hoạt động sản xuất kinh doanh gồm có : - Nguyên vật liệu chính : vải bạt, vải phin, vải mộc mành, vải chéo... hoặc cao su các loại, hoá chất các loại - Nguyên vật liệu phụ gồm có chỉ dây giầy, ôzê.....và các loại nhiên liệu xăng công nghiệp để pha chế, bồi vải, làm keo, xăng dầu để phục vụ sản xuất. * Khấu hao tài sản cố định Trong quá trình sử dụng tài sản cố định do chịu ảnh hưởng cơ lý hoá..., để đảm bảo toàn vốn cố định công ty tiến hành thu hồi dần giá trị tài sản cố định thông qua việc tính khấu hao hàng năm các loại tài sản có trong công ty. Mức khấu hao hàng năm = Nguyên giá TSCĐ x Tỷ lệ khấu hao / năm Bảng II.5 : tình hình TSCĐ năm 2001 Đơn vị đồng Giá trị còn lại Nguyên giá Khấu hao cơ bản Giá trị còn lại Tổng số 8,366,575,335 17,090,141,930 1,257,415,200 7,109,160,135 I. Giầ