Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn Đồng Khởi 1 giai đoạn 2012 - 2015

Bài Luận Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách Đồng Khởi 1 giai đoạn 2012 - 2015 LỜI MỞ ĐẦU &œ Là trung tâm kinh tế - xã hội của miền Đông Nam Bộ, Thành phố Biên Hòa mang trong mình đầy đủ những nét đặc trưng của vùng đất này. Với hệ thống các khu công nghiệp hiện đại đang dần mọc lên và trên đà phát triển. Với những nét hiện đại của ngành công nghiệp kết hợp với những nét văn hóa truyền thống và các lễ hội dân gian của vùng Đông Nam Bộ. Với đặc thù của một tỉnh miền Đông Nam Bộ, Đồng Nai là vùng đất giàu tiềm năng du lịch _ vừa có đồng bằng vừa có núi non hùng vĩ. Do đó, ngành Du lịch Đồng Nai được Tỉnh xác định là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn đem lại hiệu quả kinh tế cao cho Tỉnh nhà. Vì thế, đó là điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn – nhà hàng ở Đồng Nai nói chung, và của thành phố Biên Hòa nói riêng. Tuy là một khách sạn hoạt động với quy mô nhỏ, nhưng Đồng Khởi 1 đã và đang tạo cho mình một vị thế trong ngành.Trong những năm gần đây dịch vụ kinh doanh khách sạn ở Biên Hòa phát triển rất nhanh. Hiện nay, trên địa bàn thành phố Biên Hòa đã có khoảng 34 khách sạn của Nhà nước và tư nhân với 774 buồng. Chính vì vậy dẫn đến sự cạnh tranh giữa các khách sạn ngày càng cao nhằm thu hút ngày càng nhiều khách, nhất là những khách có khả năng tài chính cao, khách đoàn của các tổ chức, công ty đi công tác trong tỉnh và các tỉnh khác. Bên cạnh đó, với sự phát triển của nền kinh tế, đời sống vật chất ngày càng được cải thiện tốt hơn, con người có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn. Vì vậy con người đòi hỏi chất lượng phục vụ cũng như cơ sở hạ tầng, trang thiết bị của khách sạn ngày càng cao hơn. Nhưng hầu hết các khách sạn ở Biên Hòa còn chưa đáp ứng được, chỉ có một vài khách sạn được xếp hạng từ 1 đến 3 sao. Do môi trường kinh doanh ngày càng phải cạnh tranh gay gắt, nhu cầu của khách hàng ngày càng cao nên Đồng Khởi 1 không thể chỉ dậm chân tại chỗ, tự thỏa mãn với vị thế hiện tại của mình. Vì thế, với việc chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Đồng Khởi 1 giai đoạn 2012 - 2015”, tôi hy vọng có thể xây dựng cho khách sạn Đồng Khởi 1 một chiến lược kinh doanh phù hợp. DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG &œ Danh mục hình Trang Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược……………………………………. Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Đồng Khởi……………….. 2 12 Danh mục bảng Bảng 2.1 kế hoạch hoạt động kinh doanh từ 2009 – 2011 của khách sạn Đồng khởi…………………………………………………………………. Bảng 2.2 Giá của các loại phòng của khách sạn Đồng khởi……………… Bảng 2.3: Hình thức tiếp xúc với khách hàng năm 2011 Của Đồng Khởi.. Bảng 2.4: Ma trận các yếu tố bên trong của khách sạn Đồng Khởi………. Bảng 2.5: Vốn đầu tư kinh doanh của một số khách sạn trong ngành……. Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Đồng Khởi……….. Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)của Đồng Khởi…. Bảng 3.1: Ước lượng doanh thu và lợi nhuận của Đồng Khởi giai đoạn 2012 – 2015……………………………………………………………….. Bảng 3.2: Ma trận Swot của khách sạn Đồng Khởi………………………. Bảng 3.3: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược S-O….. Bảng 3.3: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược S-T…... Bảng 3.3: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược W-O…. Bảng 3.3: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược W-T…. 13 17 18 20 22 24 31 33 34 37 38 39 40 MỤC LỤC &œ Trang Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KD 1. Khái niệm về quản trị chiến lược…………………………………………….. 2. Tiến trình xây dựng chiến lược………………………………………………. 2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược…………………………………………… 2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược………………………………………………. 2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược……………………………………………... 2.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu……… 2.5 Thiết lập các mục tiêu dài hạn……………………………………………... 2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược………………………………………….. 3. Các công cụ để xây dựng chiến lược………………………………………… 3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (EFE)……………………………… 3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh……………………………………………….. 3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (IFE)………………………………. 3.4 Ma trận SWOT……………………………………………………………... 3.5 Ma trận QSPM……………………………………………………………... Chương II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN ĐỒNG KHỞI…………………………………... 1. Giới thiệu tổng quan về khách sạn Đồng Khởi………………………………. 1.1 Quá trình hình thành……………………………………………………….. 1.2 Lịch sử hoạt động…………………………………………………………... 1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức……………………………………………………….. 2. Thực trạng hoạt động kinh doanh trong thời gian qua của Đồng khởi………. 2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong (IFE)………………………….. 2.1.1 Quản trị………………………………………………………………….. 2.1.1.1 Hoạch định……………………………………………………………. 2.1.1.2 Tổ chức……………………………………………………………….. 2.1.1.3 Lãnh đạo………………………………………………………………. 2.1.1.4 Kiểm tra………………………………………………………………. 2.1.2 Nguồn nhân lực………………………………………………………….. 2.1.3 Marketing………………………………………………………………... 2.1.3.1 Sản phẩm – dịch vụ…………………………………………………… 2.1.3.2 Giá cả…………………………………………………………………. 2.1.3.3 Chiêu thị………………………………………………………………. 2.1.4 Nguồn tài chính………………………………………………………….. 2.1.5 Cung cấp dịch vụ………………………………………………………... 2.1.5.1 Địa điểm kinh doanh………………………………………………….. 2.1.5.2 Quy trình và công suất hoạt động…………………………………….. 1 1 1 1 3 3 3 5 5 6 7 8 8 9 11 12 12 12 12 12 13 13 13 13 14 14 14 15 16 16 16 17 18 18 18 18 2.1.6 Nghiên cứu và phát triển………………………………………………… 2.1.7 Hệ thống thông tin………………………………………………………. 2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài……………………………………………... 2.2.1 Phân tích môi trường vi mô……………………………………………... 2.2.1.1 Khách hàng…………………………………………………………… 2.2.1.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại…………………………………………… 2.2.1.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn……………………………………………. 2.2.1.4 Sản phẩm thay thế…………………………………………………….. 2.2.1.5 Nhà cung cấp………………………………………………………….. 2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô……………………………………………... 2.2.2.1 Ảnh hưởng của kinh tế……………………………………………….. 2.2.2.2 Ảnh hưởng của văn hóa xã hội……………………………………….. 2.2.2.3 Ảnh hưởng của tự nhiên………………………………………………. 2.2.2.4 Ảnh hưởng của chính trị - pháp luật………………………………….. 2.2.2.5 Ảnh hưởng của công nghệ……………………………………………. Chương III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN ĐỒNG KHỞI TỪ NĂM 2012 ĐẾN 2015……………………………………… 1. Định hướng của khách sạn Đồng Khởi từ nay cho đến 2015………………... 1.1 Định hướng tổng quan……………………………………………………... 1.2 Mục tiêu của khách sạn đến năm 2015…………………………………….. 1.2.1 Mục tiêu dài hạn…………………………………………………………. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể…………………………………………………………... 2. Hình thành và lựa chọn chiến lược…………………………………………... 2.1 Xây dựng các chiến lược…………………………………………………… 2.1.1 Mô hình ma trận swot…………………………………………………… 2.1.2 Phân tích các chiến lược………………………………………………… 2.1.2.1 Chiến lược S-O……………………………………………………….. 2.1.2.2 Chiến lược S-T………………………………………………………... 2.1.2.3 Chiến lược W-O………………………………………………………. 2.1.2.4 Chiến lược W-T………………………………………………………. 2.1.2 Lựa chọn các chiến lược………………………………………………… 3. Một số giải pháp để xây dựng chiến lược……………………………………. 3.1 Giải pháp về quản trị……………………………………………………….. 3.2 Giải pháp về marketing…………………………………………………….. 3.2.1 Giải pháp về sản phẩm…………………………………………………... 3.2.2 Giải pháp về giá…………………………………………………………. 3.3 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển……………………………………... 3.4 Giải pháp về nhân sự………………………………………………………. 3.5 Giải pháp về hệ thống thông tin……………………………………………. KẾT LUẬN……………………………………………………………………... 19 19 21 21 21 22 25 25 26 27 27 28 29 29 30 32 32 32 32 32 32 33 33 33 35 35 35 35 36 36 41 41 41 41 41 42 42 43 44 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản (NXB) Thống Kê, Hà Nội. 2. Fred R.David, Người dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Nhạc, Trần Thị Tường Như (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội. 3. Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell, Người dịch: Bùi Văn Đông (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội. 4. TS. Nguyễn Văn Mạnh ThS. Hoàng Thị Lan Hương (2004), Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn, NXB Lao Động _ Xã Hội. 5. Niên giám thống kê Việt Nam (Năm 2010) 6. Niên giám thống kê Đồng Nai (Năm 2010) 7. Các bài đăng trên các trang thông tin điện tử - UBNDTỉnh Đồng Nai: www.dongnai.gov.vn - Tổng cục thống kê Việt Nam: www.pso.gov.vn CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược có thể được áp dụng tùy vào quan điểm và cách nhìn nhận khác nhau về nó: Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của nó. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Theo Fred R. David thì “Quản trị chiến lược được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Nó tập trung vào hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển, và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức”. Theo Garry D.Smith thì “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai”. 2. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Theo Ferd R. David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. 2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược. Giai đoạn hình thành chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi. Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay không và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ. Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược Xác định tầm nhìn và nhiệm vụ của tổ chức Hoạch định ngân sách Xây dựng chính sách và hệ thống hổ trợ Phân tích môi trường nội bộ Chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp kinh doanh Hình thành chiến lược Chiến lược cấp công ty Phân tích môi trường ngoại vi Xác định các mục tiêu chiến lươc Phân bổ các nguồn lực Cơ cấu tổ chức và văn hóa công ty Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược Giai đoạn thực thi chiến lược nó đòi hỏi công ty phải thiết lập mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách khuyến khích nhân viên, và phân phối nguồn tài nguyên để chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động. 2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết. Để có một chiến lược tốt ngoài việc người chủ hay điều hành cấp cao tham gia và đưa ra các quyết định, đồng thời các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng phải có liên hệ trong các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết. 2.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu Theo Ferd R David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin. Quản trị Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch. Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc. Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý. Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt. Marketing Marketing là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo Philips Kotler marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing. Tài chính – kế toán Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh mạnh nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng chính của tài chính - kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần. Phân tích các tỷ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính – kế toán. Các nhóm tỷ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế. Sản xuất – tác nghiệp Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất - tác nghiệp gồm năm loại quyết định (hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao). Những điểm mạnh và yếu trong năm chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức. Nguyên cứu và phát triển (R & D) Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên. Hệ thống thông tin Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng. 2.5 Thiết lập các mục tiêu dài hạn Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của công việc theo đuổi các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm. Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc… 2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Giai đoạn 2: kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe doa (ma trận SWOT) và ma trận chiến lược chính. Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hôi và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể chọn lựa. Giai đoạn 3: quyết định. Giai đoạn này chỉ sử dụng một kỹ thuật ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận, này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt. 3. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Theo Fred R David các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược bao gồm ba giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng được cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các giai đoạn sau: Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược. Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng. Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như SWOT, BCG, IE, SPACE,…trong đề tài này tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó kết hợp các yếu tố để đưa ra những chiến lược thích hợp. Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM, ma trận này sử dụng thông tin nhập vào ở giai đoạn một, để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó chọn ra chiến lược phù hợp. 3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước : Bước 1 : Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bước 2 : Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0. Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành. Bước 4 : Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố. Bước 5 : Cộng tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận. Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ. 3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau : Bước 1 : Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3 : Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố thùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. Bước 5 : Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu đóng vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp. Như vậy, sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố. Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp. Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ. 3.4 Ma trận SWOT Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: điểm mạnh – cơ hội (S – O), điểm mạnh - nguy cơ (S –T), điểm yếu – nguy cơ (W – T), điểm yếu – cơ hội (W – O). Tùy theo lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp. Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản : S – O : Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài. S – T : Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài. W – O : Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hộ từ bên ngoài. W – T : Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài. Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển. Để lập được một ma trận SWOT, theo Ferd R David phải trải qua 8 bước sau đây : 1. Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty. 2. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty. 3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty. 4. Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty. 5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S – O vào ô thích hợp. 6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W – O vào ô thích hợp. 7. Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S – T vào ô thích hợp. 8. Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W – T vào ô thích hợp. 3.5 Ma trận QSPM Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối ưu, ma trận QSPM theo Ferd R David gồm có 6 bước căn bản sau : Bước 1 : Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp. Bước 2 : Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE. Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện. Bước 4 : Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn. Bước 5 : Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn. Bước 6 : Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN ĐỒNG KHỞI 1. Giới thiệu tổng quan về khách sạn Đồng Khởi 1.1 Quá trình hình thành Khách sạn Đồng Khởi là khách sạn tư nhân thuộc doanh nghiệp tư nhân thương mại Hồng Nhung, được thành lập vào ngày 26/07/2002 cho đến nay khách sạn Đồng Khởi đã hoạt động gần 11 năm. Từ khi thành lập đến nay khách sạn Đồng khởi đã được sửa sang và nâng cấp hoàn chỉnh với các trang thiết bị, máy móc hiện đại hơn. Tên doanh nghiệp: Khách sạn Đồng Khởi Tên giao dịch đối ngoại: Đồng Khởi Hotel Trụ sở chính: G18, Khu Phố 5, Phường Tân Hiệp, Thành phố Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai Điện thoại: 0613.894505 – 0613.894007 Fax: 0613.952772 1.2 Lĩnh vực hoạt động Khách sạn Đồng khởi kinh doanh chủ yếu là dịch vụ cho thuê phòng nghỉ. Ngoài ra khách sạn còn có dịch vụ cho thuê phòng họp cho các phòng ban của các tổ chức, công ty. 1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Đồng Khởi BP. TẠP VỤ BP. LỄ TÂN GIÁM ĐỐC QUẢN LÝ BP. BẢO VỆ Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Đồng khởi 2. Thực trạng hoạt động kinh doanh trong thời gian qua của Đồng Khởi Để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian vừa qua, trước tiên ta sẽ phân tích khái quát bảng doanh thu, chi phí và lợi nhuận trong 3 năm gần đây nhất ( 2009 – 2011) và xem xét biến động của nó. Bảng 2.1: kế hoạch hoạt động kinh doanh từ 2009 – 2011 của khách sạn Đồng khởi. Đvt: 1000đ Chỉ tiêu 2009 2010 2011 So sánh 10/09 So sánh 11/10 Số tiền % Số tiền % Doanh thu 1.787.520 1.085.977 1.490.288 -701.543 -39,25 404.311 37,23 Chi phí 1.495.068 924.793 1.095.664 -570.275 -38,14 170.871 18,48 Lợi nhuận 292.452 161.184 394.624 -131.268 -44,89 233.440 144,83 Qua bảng hoạt động kinh doanh từ năm 2009 đến 2011 của khách sạn Đồng khởi đã cho ta thấy lợi nhuận và doanh thu năm 2010 giảm so với năm 2009. cụ thể, doanh thu giảm xuống 39,25% và lợi nhuận giảm tới 44,89%. Nhưng trong năm 2011 thì doanh thu và lợi nhuận lại tăng lên lại so với năm 2010, với doanh thu tăng lên 37,23% và lợi nhuận tăng lên 144,83%. Đặt biệt là chỉ tiêu chi phí cho chúng ta thấy rõ sự giảm sụt chi phí rất đáng kể khi so sánh năm 2009 và 2010 là giảm 38,14% điều này cho chúng ta thấy do hoạt động kinh doanh của khách sạn không thuận lợi, ít khách…, doanh thu giảm. Nhưng năm 2011 so với năm 2010 thì cho ta thấy doanh thu tăng lên đáng kể 37,23% mà chi phí chỉ có tăng lên 18,48% dẫn đến sự gia tăng rất lớn trong lợi nhuận, tăng 144,83%. Từ đó cho ta thấy việc kiểm soát chi phí của khách sạn Đồng Khởi là rất tốt. Để hiểu rõ hơn về nguyên nhân dẫn đến được những kết quả như trên, thì giờ chúng ta đi vào phân tích môi trường nội bộ của khách sạn Đồng khởi. Với việc có được những kết quả kinh doanh trên thì sản phẩm, dịch vụ kinh doanh, sự đa dạng, định giá, chiêu thị sẽ tác động trực tiếp, cho nên ta đi phân tích môi trường nội bộ để thấy rõ hơn hoạt động của khách sạn Đồng Khởi. 2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong (IFE) 2.1.1 Quản trị 2.1.1.1 Hoạch định: Trong thời gian qua Đồng Khởi chưa làm tốt được công tác dự báo tình hình hoạt động của khách sạn, cụ thể là khách sạn có đặt ra các chỉ tiêu cần đạt được nhưng không thông qua một văn bản nào cả. Việc đặt ra các chỉ tiêu đó chủ yếu dựa vào tình hình chung của ngành như trong năm thành phố Biên Hòa sẽ diễn ra các lễ hội hoặc có các chương trình nào đó. Qua đó khách sạn dự báo lượt khách đến khách sạn và chuẩn bị để đáp ứng. Công tác hoạch định chiến lược của khách sạn chủ yếu do quản lý khách sạn đảm nhiệm. Ngoài ra, tất cả các vấn đề phát sinh trong khách sạn đều do quản lý khách sạn giải quyết. Vì thế chưa phát huy được tính sáng tạo, năng động của cá nhân và chưa phát huy được sức mạnh của tập thể. Chẳng hạn như khi xảy ra sự cố mà người quản lý không ở đó thì sự việc sẽ xử lý như thế nào và ai đứng ra chịu trách nhiệm cho việc giải quyết đó. Tuy nhiên, với cách quản lý đó thì các vấn đề phát sinh đều được giải quyết một cách thỏa đáng, giúp cho hoạt động của khách sạn diễn ra bình thường. 2.1.1.2 Tổ chức Từ khi thành lập cho đến nay, cơ cấu tổ chức của khách sạn chưa có thay đổi nhiều. Vì ngay từ đầu, chủ doanh nghiệp đề ra mục tiêu là cơ cấu tổ chức của khách sạn phải đơn giản, gọn nhẹ nhưng phải đảm bảo điều hành được công việc, đồng thời giảm chi phí, tăng lợi nhuận. 2.1.1.3 Lãnh đạo Năng lực của đội ngũ lãnh đạo: phần lớn các cán bộ lãnh đạo của Đồng Khởi đều có kinh nghiệm trong công tác quản lý. Đặc biệt, quản lý khách sạn của Đồng Khởi là một người rất giỏi về chuyên môn và giàu kinh nghiệm. Thay đổi tổ chức và thay đổi cách hoạt động: nhìn chung cơ cấu tổ chức và phương thức hoạt động của khách sạn chưa có thay đổi, nhưng vẫn duy trì tình hình hoạt động từ lúc thành lập cho đến hiện nay. Tuy nhiên, nhân viên trong khách sạn lại thay đổi liên tục, nhất là bộ phận tiếp viên (thay đổi 100%), điều này gây khó khăn cho khách sạn trong quá trình hoạt động, đồng thời làm tăng chi phí đào tạo, huấn luyện nhân viên. Tinh thần làm việc của nhân viên: đa số nhân viên đều có tâm lý chung là muốn nhàn rỗi, nhưng nhờ ban giám đốc luôn luôn củng cố phong cách phục vụ của nhân viên. Từ đó nhân viên trong khách sạn luôn hoàn thành khá tốt các công việc của mình. 2.1.1.4 Kiểm tra Chức năng kiểm tra trong khách sạn được thực hiện khá tốt, nhất là trong việc quản lý nhân sự, đôn đốc tinh thần làm việc của nhân viên, hàng tồn kho và các chi phí đầu vào của khách sạn. 2.1.2 Nguồn nhân lực Với cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, đơn giản nên khách sạn Đồng Khởi chưa có bộ phận nhân sự chuyên nghiệp, các hoạt động tuyển chọn nhân sự đều do giám đốc và quản lý khách sạn đảm nhận và tiến hành. Tuyển dụng: Với phương châm đặt chất lượng lên hàng đầu nên công tác tuyển chọn nhân sự của Đồng Khởi khá chặt chẽ. Công tác tuyển dụng trải qua các bước sau: (1) khách sạn thông báo tuyển nhân viên tại khách sạn (2) Nghiên cứu lý lịch (3) Quản lý khách sạn trực tiếp phỏng vấn (4) Thông báo nhận người, ưu tiên cho những người có chuyên môn. Bên cạnh đó vẫn còn một số trường hợp các nhân viên trong khách sạn được tuyển dụng thông qua sự quen biết. Tuy nhiên chất lượng nhân viên được tuyển không đạt yêu cầu về trình độ chuyên môn như mong muốn mà khách sạn đã đặt ra. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Hiện tại công tác đào tạo của khách sạn chưa được thực hiện tốt. Vì khi khách sạn đầu tư chi phí cho việc đào tạo nhân viên thì sau khi được đào tạo thì họ lại nghỉ việc, mặc dù có làm cam kết không được nghỉ việc sau khi được đào tạo.Vì thế, việc đào tạo hoặc huấn luyện tay nghề của nhân viên chủ yếu là do trưởng các bộ phận đảm nhiệm. Chế độ lương thưởng cho nhân viên: Về lương: Hiện tại mức lương của nhân viên trong khách sạn dao động từ 2.000.000 – 2.500.000 đồng. Mặc dù khách sạn có tăng lương nhưng chủ yếu cho cán bộ quản lý, trưởng các bộ phận. Còn mức lương của các nhân viên thì không, chính vì thế dẫn đến tình trạng nhân viên trong khách sạn nghỉ nhiều. Về mặt này thì đối thủ của Đồng Khởi làm tốt hơn, họ có mức lương dao động từ 2.500.000 – 3.000.000 đồng, vì thế có thể tạo được sự gắn kết chặt chẽ giữa nhân viên với khách sạn. Về phúc lợi: Mặc dù doanh nghiệp tư nhân nhưng khách sạn đã làm tốt trong việc đảm bảo phúc lợi cho người lao động: mua đầy đủ bảo hiểm tai nạn và bảo hiểm y tế. Ngoài ra, vào dịp cuối năm thì khách sạn còn cho tất cả các nhân viên hưởng lương tháng 13. Bên cạnh đó, hàng năm nhân viên được tặng 4 bộ đồng phục. 2.1.3 Marketing Do quy mô của khách sạn còn nhỏ nên khách sạn chưa có bộ phận nghiên cứu Marketing, do đó các công tác marketing đều do ban giám đốc đảm nhiệm. Hoạt động của khách sạn Đồng Khởi thời gian qua như sau: 2.1.3.1 Sản phẩm – dịch vụ: Từ khi thành lập cho đến nay, khách sạn vẫn chưa phát triển thêm dịch vụ nào khác. Nhưng do ngay từ đầu chủ đầu tư đã có ý thức đầu tư vào cơ sở vật chất, các thiết bị, vật liệu sử dụng trang trí trong khách sạn để đạt tiêu chuẩn theo quy định. Các dịch vụ kinh doanh chủ yếu của khách sạn gồm: hoạt động kinh doanh dịch vụ phòng nghỉ, tổ chức hội họp. Nhưng so với các đối thủ cạnh tranh như: Hải Yến và Kỳ Nam thì Đồng khởi vẫn còn hạn chế về số lượng cũng như chủng loại dịch vụ. chẳng hạn như về số lượng phòng của Đồng Khởi thì có hơn Hải Yến nhưng lại ít hơn nhiều so với Kỳ Nam. Về dịch vụ thì Kỳ Nam chiếm ưu thế hơn bởi có thêm nhiều dịch vụ như nhà hàng, karaoke, massage… nhưng các vật liệu, trang thiết bị trong phòng thì gần bằng nhau. Vì vậy Đồng Khởi chưa tạo được sự khác biệt hóa dịch vụ so với các khách sạn khác đang hoạt động tại Biên Hòa. Ngoài ra, Đồng Khởi chỉ làm tốt trong việc đáp ứng nhu cầu lưu trú cho khách mà chưa thỏa mãn được các nhu cầu vui chơi giải trí khác, trừ các dịch vụ mà Đồng Khởi đã có. 2.1.3.2 Giá cả: Cơ sở định giá các dịch vụ của khách sạn phụ thuộc vào nhiều yếu tố: Chất lượng dịch vụ cung ứng, mức độ cạnh tranh trên thị trường, biến động giá cả của nguồn cung, khách hàng. Khách sạn Đồng Khởi đã đưa ra nhiều loại mức giá khác nhau cho từng loại phòng và có khuyến mãi, khách ở lâu sẽ được giảm giá, giảm giá cho các tổ chức lưu trú và hội nghị tại khách sạn… Với mức giá được định phù hợp với từng loại đối tượng và từng dịch vụ, Đồng Khởi đã có được những sự chủ động trong việc thích ứng với nhu cầu của khách hàng, đáp ứng những yêu cầu về chiến lược giá trong kinh doanh. Đây cũng là một điểm mạnh của nó. Bảng 2.2: Giá của các loại phòng của khách sạn Đồng khởi TT Loại Phòng Đơn Giá Tiện Nghi 01 Phòng Vip 400.000 Phòng Nghỉ rộng thoáng mát, máy lạnh, tủ lạnh, ti vi truyền hình cáp, điện thoại, wifi, máy nước nóng, bàn làm việc… 02 Phòng Đôi 300.000 Phòng nghỉ, máy lạnh, tủ lạnh, tivi truyền hình cáp, điện thoại, wifi, máy nước nóng, bàn làm việc. 03 Phòng Đơn 200.000 Phòng nghỉ, máy lạnh, ti vi truyền hình cáp, diện thoại, wifi, máy nước nóng. 04 Phòng Đơn (Quạt) 150.000 Phòng nghỉ, ti vi truyền hình cáp, điện thoại, wifi. 2.1.3.3 Chiêu thị: Với quy mô của khách sạn còn nhỏ nên trước đây khách sạn chưa chú trọng nhiều đến công tác quảng cáo. Tuy nhiên, trong những năm gần đây khách sạn Đồng Khởi cũng có chú trọng đến công tác quảng bá hình ảnh của mình. Hoạt động quảng cáo của khách sạn Đồng Khởi chủ yếu thông qua các hình thức: báo du lịch, mạng internet, các trang web về du lịch… Bên cạnh đó, Đồng Khởi còn có các đội ngũ tuyên truyền không chính thức, đó là các khách đã lưu trú tại khách sạn, đây là hình thức quảng cáo đem lại hiệu quả cao. Khách sạn còn có chính sách ưu đãi đối với các khách hàng quen thuộc như: khi khách nghỉ tại khách sạn thì được giảm 5% giá phòng, và giảm 10% khi khách lưu trú từ 10 ngày trở lên. Các hình thức quảng cáo, tuyên truyền đó thường không đem lại hiệu quả ngay như trong các lĩnh vực kinh doanh khác. Mà phần lớn nó đều đem lại kết quả sau một hoặc vài chu kỳ kinh doanh, thậm chí là cả năm. Phần lớn các khách hàng đến với Đồng Khởi chủ yếu là do bạn bè, người thân giới thiệu hoặc do tổ chức bố trí (khách hàng sẽ được đơn vị tổ chức du lịch hoặc cơ quan mà người đó làm việc liên hệ trước với khách sạn). Điều đó cho thấy, chương trình quảng cáo của Đồng Khởi đã đem lại hiệu quả. 2.1.4 Nguồn tài chính Nguồn tài chính của khách sạn Đồng khởi dồi dào chủ yếu là của chủ doanh nghiệp vì khách sạn Đồng khởi thuộc doanh nghiệp tư nhân thương mại Hồng Nhung. Với nguồn vốn tự có của mình nên đó là một thế mạnh cho khách sạn Đồng khởi trong hoạt động kinh doanh của mình. 2.1.5 Cung cấp dịch vụ 2.1.5.1 Địa điểm kinh doanh Khách sạn Đồng Khởi nằm tại trung tâm Thành phố Biên Hòa, là nơi dừng chân lý tưởng cho du khách khi đến Biên Hòa. Tuy nhiên, có một hạn chế đối với Đồng Khởi là gần khu vực chợ đông đúc ảnh hưởng đến các loại xe 4 bánh ra vào và tình trạng bãi đậu xe chưa rộng lớn để phục vụ cho các loại xe 4 bánh trở lên, điều này tuy được ban giám đốc giải quyết bằng cách cho đậu một ít xe ở Khách sạn và chuyển đi nơi khác, nhưng nó vẫn là giải pháp tạm thời. Vấn đề là làm thế nào để khi khách đến Đồng Khởi lại cảm thấy an tâm và thoải mái về vấn đề chỗ đậu phương tiện, điều này là một điểm yếu của Đồng Khởi so với đối thủ cạnh tranh. 2.1.5.2 Quy trình và công suất hoạt động Hoạt động kinh doanh của khách sạn Đồng Khởi được thực hiện thông qua hình thức giao tiếp với khách hàng chủ yếu bằng điện thoại, fax, hoặc tiếp xúc trực tiếp, mặc dù khách sạn có dịch vụ đặt phòng, hội họp. Đây là sự hạn chế của phương thức kinh doanh, đặc biệt trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay. Bảng 2.3: Hình thức tiếp xúc với khách hàng năm 2011 Của Đồng Khởi Hình Thức Tỷ Lệ (%) Tiếp xúc trực tiếp 70.5 Điện thoại, fax 29.5 Khách Sạn Hoạt động của khách sạn chủ yếu là dịch vụ lưu trú cho thuê phòng. Có thể nói, công suất hoạt động của phòng ở khách sạn Đồng khởi là khá cao, trong những ngày bình thường là 50 – 60 %. Vào dịp lễ tết, hoặc năm du lịch hay có những sự kiện văn hóa, chính trị thì công suất phòng của Đồng khởi có thể lên tới 95 – 100 %. Nếu so với một số khách sạn tương đương ở Thành phố Biên Hòa với công suất sử dụng phòng khoảng 60-70 %, và nếu so với công suất bình quân của toàn ngành là 50% (2011) thì có thể nói việc cho thuê phòng ở Đồng Khởi hoạt động có hiệu quả. Điều này chứng tỏ dịch vụ cho thuê phòng của Đồng Khởi là điểm mạnh của Đồng khởi. Cơ sở hạ tầng Từ khi thành lập thì Đồng Khởi đã đầu tư cơ sở vật chất rất hiện đại và đầy đủ với 40 phòng nghỉ và 1 phòng họp để tạo điều kiện cho sự phát triển của mình. Nhưng cho đến nay, cơ sở vật chất của Đồng Khởi đã cho thấy có dấu hiệu xuống cấp, với thời hạn sử dụng lâu dài, mặc dù được bảo dưỡng bảo trì thường xuyên nhưng so với thời đại, thì nó đã có tuổi. Vì ngày càng có các trang thiết bị, bàn ghế, hệ thống máy lạnh,…mới ra đời đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, cho nên các khách sạn mới xây dựng và một số khách sạn hiện tại đã đầu tư mới để tăng cường khả năng cạnh tranh, giành thị phần, đây là mối đe dọa cho Đồng Khởi nếu nó không khắc phục điểm yếu này của mình. 2.1.6 Nghiên cứu và phát triển Hiện nay Đồng Khởi vẫn chưa có bộ phận chuyên biệt làm công tác nghiên cứu. Từ khi được thành lập cho đến nay Đồng Khởi cũng chưa đầu tư nhiều vào việc nghiên cứu và phát triển để cải thiện chất lượng dịch vụ. Thậm chí là chưa thực hiện được một cuộc thăm dò lấy ý kiến phản hồi từ khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của mình như: về phong cách phục vụ, thái độ của nhân viên đối với khách hàng hoặc mức độ hài lòng của nhân viên với môi trường làm việc của họ. 2.1.7 Hệ thống thông tin Hiện tại khách sạn Đồng khởi chưa có bộ phận thông tin. Các thông tin liên lạc trong nội bộ khách sạn cũng như với các đối tượng bên ngoài chủ yếu bằng điện thoại hoặc fax. Chẳng hạn như khi khách có yêu cầu thì gọi trực tiếp cho quầy tiếp tân, và nhân viên tiếp tân sẽ thông báo cho các bộ phận có liên quan biết. Hoặc khi có sự cố thì bộ phận có sự cố đó sẽ gọi trực tiếp cho quản lý khách sạn để xử lý. Ngoài ra, điện thoại và fax là phương tiện chủ yếu để khách đăng ký phòng trước. Mặc dù, khách sạn có trang bị máy vi tính nhưng chỉ dùng để làm công tác kế toán và sổ sách của khách sạn. Chính vì thế việc thu thập thông tin từ bên ngoài của khách sạn như về thông tin của các sở ban ngành có liên quan, từ đối thủ cạnh tranh, từ khách hàng còn rất hạn chế và thụ động. Sau khi phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của khách sạn Đồng khởi để nhận diện các điển mạnh, điểm yếu tôi sẽ tiến hành lập bảng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) của Đồng khởi. Bảng 2.4: Ma trận các yếu tố bên trong của khách sạn Đồng Khởi S TT Các yếu tố bên trong MĐ Quan Trọng Phân Loại SĐ Quan Trọng H Tác Động 1 Uy tín của khách sạn 0.10 3 0.30 + 2 Nguồn tài chính tương đối mạnh 0.10 3 0.26 + 3 Phong cách phục vụ của nhân viên tốt 0.10 3 0.30 + 4 Quản trị nhân sự hiệu quả 0.10 3 0.25 + 5 Chức năng kiểm soát được thực hiện tốt 0.08 2 0.20 + 6 Chất lượng cơ sở hạ tầng cao 0.08 3 0.22 + 7 Quản lý chi phí hoạt động hiệu quả 0.09 3 0.26 + 8 Chưa làm tốt hoạt động marketing 0.09 2 0.22 - 9 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 0.09 3 0.25 - 10 Khả năng nghiên cứu & phát triển chưa sâu 0.08 2 0.17 - 11 Vị trí không thuận lợi 0.09 3 0.29 - Tổng cộng 1.00 2.71 Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng của khách sạn Đồng Khởi là 2,71 cho thấy sức mạnh nội bộ của Đồng Khởi đã được mạnh hay nói cách khác là khách sạn đã khai thác tốt các nguồn lực sẵn có của mình như: có cơ cấu tổ chức chặt chẽ, năng lực quản lý chi phí và nhân sự. Tuy nhiên, khách sạn vẫn còn một số hạn chế nên cũng ảnh hưởng đáng kể đến tình hình hoạt động của khách sạn. Vì thế để tiếp tục khẳng định và nâng cao vị thế cạnh tranh, khách sạn Đồng Khởi cần phải nỗ lực hơn nữa để khắc phục các hạn chế của mình như: hệ thống thông tin, khả năng nghiên cứu và phát triển và đẩy mạnh hoạt động marketing. 2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài 2.2.1 Phân tích môi trường vi mô 2.2.1.1 Khách hàng Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào cũng vậy, khách hàng là người rất quan trọng, là người quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Họ và doanh nghiệp có mối quan hệ hữu cơ, không thể tách rời nhau được. Khách hàng của khách sạn Đồng Khởi bao gồm những người có nhu cầu sử dụng dịch vụ trong khách sạn. Một số khách sống và làm việc trong các khu công nghiệp ở thành phố Biên Hòa, khách đi du lịch, đi công tác của các tỉnh phía bắc. Ngoài ra còn có một số khách quốc tế. Những khách hàng này có đặc điểm, nhu cầu và sở thích khác nhau, vì thế khách sạn đã phân ra thành từng nhóm và chọn những nhóm khách hàng phù hợp với đặc điểm dịch vụ của mình. Thị trường trong tỉnh - Khách hàng là các công ty, doanh nghiệp tại Biên Hòa: chủ yếu là các nhân viên trong các công ty, doanh nghiệp lưu trú tại khách sạn để nghỉ ngơi, hoặc cơ quan tổ chức của công ty, doanh nghiệp tổ chức các buổi hội nghị. - khách hàng là các gia đình, cá nhân có thu nhập khá. Thị trường ngoài tỉnh Khách hàng của Đồng Khởi chủ yếu là các cán bộ, nhân viên làm việc tại các công ty, doanh nghiệp lớn tại các tỉnh lân cận cũng như trong và ngoài nước. ngoài những lực lượng trên thì còn có nhiều khách cá nhân vì nhiều lý do mà phải lưu trú qua đêm hoặc dài hạn tại đây. Có thể nói đây là những khách hàng quên thuộc của khách sạn và các khách này chiếm khoảng 80% lượng khách của khách sạn. Đây là những khách hàng có khả năng chi trả rất cao, ít hoặc không nhạy cảm với giá, sử dụng các dịch vụ trong khách sạn nhiều và có thời gian lưu trú tại khách sạn khá dài, thường là trên 7 ngày. Phần lớn các khách hàng này đòi hỏi rất cao đối với khách sạn, từ cơ sở vật chất, trang thiết bị trong phòng nghỉ đến phong cách phục vụ của nhân viên. Hiện nay mức độ canh tranh giữa các khách sạn ở Biên Hòa tương đối gay gắt, họ thường chú ý đến khách với mục đích kinh doanh, hội họp từ các tỉnh thành bên ngoài. Trong khi đó, mỗi khách sạn lại phải đương đầu với những khó khăn nhất định và chất lượng phục vụ của các khách sạn hiện nay chưa tạo được sự khác biệt mang tính đột phá. Bên cạnh đó, đối với dịch vụ này thì các chi phí đổi mới mà khách hàng phải bỏ ra không đáng kể, thậm chí là không có. Vì thế khách hàng có thể thay thế và chọn bất kỳ khách sạn nào khi họ muốn. 2.2.1.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại Khách sạn Kỳ Nam Điểm mạnh: Thị phần: Trong năm 2011 Kỳ Nam đã phục vụ hơn 15.000 lượt khách và có thị phần lớn tài thành phố Biên Hòa với các dịch vụ của mình. Quy mô của khách sạn: hiện tại Kỳ Nam là khách sạn có quy mô lớn tại Biên Hòa với 10 tầng trên 60 phòng với 114 giường. Bên cạnh đó Kỳ Nam cũng là khách sạn đạt tiêu chuẩn với các dịch vụ, sản phẩm tại thành phố Biên Hòa. Vị trí địa lý: Kỳ Nam có một vị trí cũng khá thuận tiện cho việc đi lại, nằm song song cách 100m với trục đường chính QL1A. Với một vị trí và quy mô như vậy cũng làm cho khách có thể nhìn bao quát được toàn bộ thành phố Biên Hòa. Khả năng tài chính: Kỳ Nam là một doanh nghiệp tư nhân nhưng được đầu tư với một nguồn vốn lớn vì hoạt động kinh doanh đa dạng hơn và tiềm năng phát triển mạnh hơn. Vì thế khả năng tài chính của Kỳ Nam tương đối mạnh. Bảng 2.5: Vốn đầu tư kinh doanh của một số khách sạn trong ngành (ĐVT: triệu đồng) Khách sạn Đồng Khởi Kỳ Nam Hải yến Nguồn vốn 8.000 15.000 10.000 Khả năng nghiên cứu và phát triển: Kỳ Nam đã đẩy mạnh công tác nghiên cứu và phát triển nhằm tăng tính đa dạng, và đã thành công trong việc phát triển thêm các dịch vụ mà khách hàng có thể giải trí khi ở khách sạn như karaoke,massage… Marketing: ngoài các hoạt động treo băng rôn, khẩu hiệu thì Kỳ Nam còn có một lực lượng chuyên làm nhiệm vụ quảng cáo, quảng bá thương hiệu để tạo nên uy tín cho khách sạn. Điểm yếu: Kỳ Nam còn chưa mạnh trong công tác quản lý nguồn nhân sự cho các bộ phận trong khách sạn, còn chưa tạo được động lực tinh thần làm việc cho các nhân viên Khách sạn Hải Yến - Điểm mạnh: Khả năng tài chính: Từ bảng 5 cho ta thấy khả năng tài chính của Hải Yến cũng khá mạnh. Chính sách quản trị nhân sự: Hải Yến có mức lương và chính sách khuyến khích, động viên tinh thần làm việc cho nhân viên cao, vì thế đã thu hút được nhiều nhân viên có trình độ tay nghề và trình độ chuyên môn. Khả năng cạnh tranh về giá: do có kinh nghiệm quản lý từ khách sạn trước nên Hải Yến đã tiết kiệm được các khoản chi phí trong quá trình hoạt động kinh doanh. Vì thế, Hải yến đưa ra mức giá có khả năng cạnh tranh rất cao. Vị trí địa lý: Mặc dù Hải Yến không nằm ở vị trí thuận lợi của thành phố Biên Hòa, nhưng nó được đặt gần các khu hành chính của Tỉnh nên có thể thu hút lượng khách về đây hội họp. Môi trường xung quanh khách sạn cũng thoáng mát luôn tạo cho khách hàng có cảm giác dễ chịu. - Điểm yếu: Khả năng nghiên cứu và phát triển: cũng như đa số các khách sạn hiện nay, khách sạn Hải Yến chỉ chủ yếu cung cấp dịch vụ lưu trú. Từ khi thành lập đến nay, Hải Yến chưa cung cấp thêm bất kỳ dịch vụ nào khác, ngoài các dịch vụ hỗ trợ quen thuộc như: karaoke, massage… Marketing: hoạt động marketing của Hải yến còn đơn giản, chưa được chuyên sâu. Hiện nay còn về chất lượng dịch vụ, tuy các khách sạn đã có nhiều cải tiến đáng kể, nhưng vẫn chưa tạo được sự khác biệt mang tính đột phá cho riêng mình và chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Trong khi đó một số khách sạn khác có thêm các dịch vụ hỗ trợ phong phú như: hồ bơi, dịch vụ du lịch, sân tennis, …..Và hạn chế lớn nhất của tất cả các khách sạn hiện nay là các nhân viên phục vụ còn hạn chế về khả năng giao tiếp bằng ngoại ngữ nên còn hạn chế trong việc phục vụ cho các khách nước ngoài. Để tiện so sánh khách sạn Đồng Khởi với đối thủ cạnh tranh chủ yếu ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trong ngành, từ đó giúp ban giám đốc nhận biết được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp mình và đối thủ cạnh tranh, đồng thời xác định được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức và điểm yếu cần khắc phục, tôi sẽ xây dựng bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh của Đồng Khởi với một số đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Đồng Khởi. S TT Các yếu tố ảnh hưởng Mức Độ QT Đồng khởi Kỳ Nam Hải Yến PL SD QT PL SDQT PL SDQT 1 Khả năng tài chính 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 2 Phong các phục vụ 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 Công suất và thị phần 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 4 Vị trí thuận tiện 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18 5 Khả năng cạnh tranh về giá 0.08 2 0.16 4 0.32 2 0.16 6 Quản trị nhân sự 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 7 Khả năng nghiên cứu và phát triển 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30 8 Hoạt động marketing 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30 9 Quy mô của khách sạn 0.09 2 0.18 3 0.27 3 0.27 10 Cơ sở vật chất 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 11 Lòng trung thành của khách 0.09 2 0.18 3 0.27 3 0.27 Tổng cộng 2.62 2.85 2.72 Nhận xét: Từ ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy khách sạn Kỳ Nam (tổng số điểm quan trọng là 2,85) là đối thủ mạnh nhất hiện nay. Đứng ở vị trí thứ hai là khách sạn Hải yến (tổng số điểm quan trọng là 2.72) và Đồng Khởi đang đứng ở vị trí thứ ba. Do đó, Đồng Khởi cần phải nổ lực hơn nữa để nâng cao vị thế của mình. Vì thế, khi xây dựng chiến lược cho hoạt động của khách sạn, Đồng Khởi cần phải biết phát huy những thế mạnh của mình (chất lượng phục vụ, cơ sở vật chất và khả năng tài chính dồi dào) và khắc phục hạn chế của mình (khả năng cạnh tranh về giá, khả năng nghiên cứu và phát triển, hoạt động marketing). 2.2.1.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Trong những năm gần đây, lĩnh vực kinh doanh nhà hàng - khách sạn của nước ta nói chung và của Đồng Nai nói riêng đang có những bước chuyển biến đáng kể. Tuy mức độ cạnh tranh của lĩnh vực này khá cao nhưng nó đem lại lợi nhuận tương đối cao. Vì thế mà có thể thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh mới như: Các khách sạn mới vào ngành Trong những năm gần đây, nhiều khách sạn đã gia nhập vào ngành rất nhiều nên số lượng khách sạn đã tăng lên đáng kể, điều này là một tác động lớn đối với các dịch vụ khách sạn đã tồn tại lâu đời. Các công ty dịch vụ du lịch: Do sự phát triển của lĩnh vực kinh doanh nhà hàng - khách sạn gắn liền với sự phát triển của ngành du lịch. Do đó các công ty du lịch như: công ty cổ phần du lịch Đồng Nai, công ty cổ phần dịch vụ du lịch lữ hành Đồng Nai,… có thể phát triển thêm dịch vụ lưu trú. Các công ty này thường có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên nghiệp cao và nhiều kinh nghiệm do họ đã hoạt động lâu và tiếp xúc với nhiều loại khách. Ngoài ra, các công ty đó có khả năng huy động vốn cao và có quy mô hoạt động tương đối lớn. Đối với trường hợp này thì khả năng xảy ra rất cao. Ngoài ra còn có một số khách sạn, nhà nghỉ, nhà trọ khác nằm trong nội ô thành phố Biên Hòa và các khách sạn ở các tỉnh thành lân cân trong khu vực miền Đông Nam Bộ cũng là đối thủ tiềm ẩn của Đồng Khởi. Mặc dù hiện nay họ chưa phải là đối thủ của khách sạn nhưng trong tương lai thì họ có thể là đối thủ cạnh tranh với khách sạn. Những đối tượng này có thể liên kết lại để thâm nhập vào phân khúc thị trường mà Đồng Khởi đang hoạt động. 2.2.1.4 Sản phẩm thay thế Hiện nay, đối với dịch vụ của các khách sạn trên địa bàn thành phố Biên Hòa nói chung và của khách sạn Đồng Khởi nói riêng thì sản phẩm thay thế là dịch vụ lưu trú của các nhà nghỉ. Tuy nhiên hoạt động của họ có quy mô nhỏ nhưng họ cũng có ảnh hưởng đáng kể đến khách sạn. Mặc dù cơ sở vật chất của họ không đạt tiêu chuẩn như khách sạn, có ít hoặc không có các dịch vụ kèm theo như trong khách sạn. Nhưng trái lại, họ cũng có một số ưu điểm như: giá cả tương đối thấp do số lượng nhân viên ít, phần lớn thường là chủ nhà nghỉ trực tiếp chào đón khách nên sẽ có thái độ ân cần, chu đáo. Thường thì các nhà nghỉ sẽ có thủ tục đăng ký nhanh hơn so với thủ tục trong khách sạn. 2.2.1.5 Nhà cung cấp Khác hẳn với các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm và do đặc thù của ngành nên sản phẩm của khách sạn Đồng Khởi chủ yếu là phong cách phục vụ của nhân viên. Vì vậy đòi hỏi về nhân lực là rất quan trọng. Nhưng bên cạnh đó, các trang thiết bị trong phòng nghỉ cũng như trong toàn bộ khách sạn,… cũng không kém phần quan trọng. Nhà cung cấp lao động: Một trong những yếu tố góp phần thành công cho khách sạn chính là phong cách phục vụ của các nhân viên trong tất cả các bộ phận của khách sạn. Phần lớn các khách sạn đòi hỏi rất cao về trình độ chuyên môn của nhân viên cũng như các khả năng khác như khả năng giao tiếp, khả năng ứng xử nhanh khi gặp các tình huống khó xử, trình độ ngoại ngữ,… Mặc dù nguồn lao động tại chỗ ở Biên Hòa rất nhiều nhưng lại chưa có trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Nhà cung cấp vốn: Đối với lĩnh vực kinh doanh khách sạn thì nhu cầu vốn ngắn hạn là thấp, nhưng nó lại đòi hỏi nhiều vốn trong việc đầu tư xây dựng cơ bản và mua các thiết bị sử dụng trong khách sạn. Mặc dù, hiện nay khách sạn hoạt động chủ yếu là nhờ vào vốn tự có của chủ sở hữu, nhưng khi mở rộng hoạt động kinh doanh của mình thì Đồng Khởi cần một số vốn tương đối lớn. Do đó, nhà cung cấp vốn cũng có ảnh hưởng đến hoạt động của khách sạn Đồng khởi. Nhà cung cấp các trang thiết bị: Đối với khách sạn thì trang thiết bị là yếu tố quan trọng, tuy nhiên các thiết bị này thông thường có thời gian sử dụng rất lâu, nên khoảng thời gian để tìm nhà cung cấp vừa lòng và thích hợp cho việc thay thế chúng khi đến “tuổi” là không thành vấn đề. Điều quan trọng là hầu hết các trang thiết bị sử dụng trong khách sạn đều là các sản phẩm của các công ty nổi tiếng ở Việt Nam như nệm KYMĐAN, các thiết bị điện lạnh của Toshiba, các vật liệu bằng gỗ của Hoàng Anh gia lai,… Mặc dù sản phẩm của các công ty này rất tốt, quyết định chất lượng cơ sở vật chất của Đồng Khởi và họ có tiềm lực mạnh, nhưng hiện nay ở Việt Nam có rất nhiều nhà cung cấp nổi tiếng vì thế cạnh tranh giữa họ cao. Vì vậy mức độ ảnh hưởng của họ đến Đồng Khởi là không có đáng kể. 2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 2.2.2.1 Ảnh hưởng của kinh tế Kinh tế Việt Nam Hiện nay, kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển không ổn định, xu hướng GDP liên tục giảm qua các năm. Đó là năm 2007 đạt 8,46% đến năm 2011 chỉ còn 5,89%. Bên cạnh đó thu nhập của người dân cũng biến động theo, nếu như năm 2007 thu nhập bình quân đầu người chỉ đạt 12,79% thì đến năm 2009 giảm xuống còn một nữa còn 6,52%, nhưng đến năm 2011 thì lại tăng lên gấp 3 lần so với năm 2009 là 18,13%. Theo các chuyên gia kinh tế, kinh tế Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trong nhiều năm tiếp theo. Vì vậy, đây chính là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp an tâm đầu tư, phát triển và mở rộng. Kinh tế Đồng Nai Cùng với xu hướng chung của cả nước, kinh tế Đồng Nai cũng đã đạt được nhiều kết quả khả quan, tốc độ tăng trưởng kinh tế liên tục tăng qua các năm. Theo báo cáo của UBND tỉnh, giai đoạn từ 2006-2010 tốc độ tăng trưởng GDP của Đồng Nai là 13,5%. Trong đó, ngành công nghiệp - xây dựng tăng bình quân 14,9%; dịch vụ tăng trưởng bình quân là 15%; ngành nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng bình quân là 4,7%. Tuy mức tăng trưởng bình quân trên không đạt mục tiêu Nghị quyết đề ra nhưng vẫn cao hơn mức tăng 12,9%/năm của giai đoạn 2001-2005 và cao gấp 1,5 lần mức tăng trưởng của vùng kinh tế trọng điểm phía Nam và gấp 1,9 lần mức tăng trưởng chung của cả nước.  Quy mô GDP theo giá thực tế năm 2010 đạt 75.650 tỷ đồng (tương đương gần 4 tỷ USD), gấp 2,4 lần năm 2005; GDP bình quân đầu người đến cuối năm 2010 đạt 1.629 USD, tăng gấp 1,88 lần năm 2005. Qua đó cho thấy tỉnh ta đang từng bước chuyển dịch cơ cấu kinh tế ngày càng phù hợp với xu thế phát triển chung của cả nước. Song song đó, Tỉnh ta cũng đang tập trung phát triển cơ sở hạ tầng, tạo môi trường đầu tư thuận lợi để thu hút nhiều nhà đầu trong nước và cũng như ngoài nước. Vì vậy, Đồng Nai có thể thu hút được nhiều nhà đầu tư và tất nhiên là nhu cầu lưu trú cũng tăng theo. Do đó, nó tạo điều kiện thuận lợi cho các dịch vụ khách sạn tăng công suất hoạt động. Biến động của giá cả Song song với tốc độ tăng của nền kinh tế thì giá cả của hàng hóa trên thị trường cũng ngày càng leo thang, nhất là các mặt hàng tiêu dùng. Trong khi đó các dịch vụ trong khách sạn lại không tăng giá và không thể thay đổi bảng giá liên tục. Chính vì thế nó có thể làm giảm lợi nhuận của khách sạn và ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của khách sạn. Lãi suất ngân hàng Trong những năm gần đây, lãi suất và xu hướng lãi suất của ngân hàng gia tăng nên nó ảnh hưởng đến kể đến hoạt động của khách sạn. Thứ nhất là, khi lãi suất ngân hàng tăng lên thì người tiêu dùng sẽ có xu hướng tiết kiệm nhiều hơn và cân nhắc kỹ khi tiêu dùng. Chính vì thế nó có thể làm cho hoạt động của khách sạn bị ảnh hưởng. Thứ hai là, nó làm cho chi phí lãi vay của khách sạn tăng lên và tạo sức ép trong hoạt động của khách sạn. Bên cạnh những tác động tiêu cực thì lãi suất ngân hàng tăng sẽ tạo rào cản cho các khách sạn hạn chế được các đối thủ cạnh tranh mới bước chân vào ngành vì đây là một lĩnh vực đòi hỏi phải có rất nhiều vốn để xây dựng cơ bản. 2.2.2.2 Ảnh hưởng của văn hóa – xã hội Quan điểm sống và thị hiếu tiêu dùng Thu nhập bình quân của người dân việt nam tăng lên đáng kể, qua đó mức thu nhập của người dân Đồng nai cũng tăng lên theo. Khi thu nhập tăng lên thì quan điểm sống và nhu cầu vui chơi, giải trí, du lịch của người dân cũng thay đổi đáng kể. Trước đây, do kinh tế khó khăn thì họ chỉ quan tâm vào công việc. Nhưng khi đời sống khá hơn thì họ bắt đầu chú trọng đến các hoạt động xung quanh mình như: đi du lịch, gặp gỡ bạn bè,…Vì vậy, Đồng Khởi có thể phát triển thêm dịch vụ du lịch để đáp ứng nhu cầu của người dân trong cũng như ngoài tỉnh. Song song đó, khi mức sống tăng lên thì thị hiếu tiêu dùng của người dân cũng thay đổi. Thay vì khi đến trọ một khách sạn hoặc một nhà nghỉ thì họ chỉ cần có một chỗ ngủ mà thỏa mãn nhu cầu nghỉ ngủ, nhưng ngày nay, với tốc độ tăng của kinh tế thì người ta đòi hỏi phòng nghỉ phải đầy đủ tiện nghi. Tốc độ tăng dân số và đô thị hóa Hiện nay, tỷ lệ tăng dân số của Việt Nam nói chung và Đồng Nai nói riêng tuy có giảm nhưng vẫn còn cao. Nếu như năm 2004 dân số ở Đồng Nai chỉ có 1.837.000 người thì đến năm 2010 đã lên đến 2.569.442  người, Tỷ lệ tăng dân số tự nhiên năm 2010 là 1,12%. Ngoài ra, do tác động của quá trình đô thị hóa nên người dân ngày càng có xu hướng ra sống ở thành thị nhiều hơn. Từ đó có thể kéo theo sự phát triển của các ngành trong nền kinh tế, trong đó có ngành kinh doanh khách sạn. Đây là thị trường tiềm năng rất lớn cho ngành. 2.2.2.3 Ảnh hưởng của tự nhiên Là một tỉnh nằm trong vùng phát triển kinh tế trọng điểm phía Nam, Đồng Nai tiếp giáp với các vùng sau: Phía Đông giáp tỉnh Bình Thuận, Phía Đông Bắc giáp tỉnh Lâm Đồng, Phía Tây giáp Thành phố Hồ Chí Minh, Phía Tây Bắc giáp tỉnh Bình Dương và Bình Phước, Phía Nam giáp tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Đồng Nai là tỉnh có hệ thống giao thông thuận tiện với nhiều tuyến giao thông huyết mạch chạy qua như: quốc lộ 1A, quốc lộ 20, quốc lộ 51; tuyến đường sắt Bắc - Nam; gần cảng Sài Gòn, sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất đã tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh tế trong vùng cũng như giao thương với cả nước đồng thời có vai trò gắn kết vùng Đông Nam Bộ với Tây Nguyên. Với điệu kiện tự nhiên này cũng góp phần vào sự phát triển của các nhà hàng – khách sạn tại nơi đây. 2.2.2.4 Ảnh hưởng của pháp luật – chính trị Với việc đi lên từ một nước nông nghiệp, Việt Nam đã từng bước chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng thương mại - dịch vụ, trong đó lĩnh vực du lịch ngày càng được chú trọng đầu tư và phát triển. Song song đó, hoạt động kinh doanh nhà hàng – khách sạn dần dần được cải thiện để đáp ứng với nhu cầu phát triển của ngành du lịch. Năm 2000, Chính phủ ban hành Nghị định số 39/2000/NĐ-CP, ngày 24/08/2000, quy định về cơ sở lưu trú du lịch và quản lý nhà nước đối với cơ sở lưu trú du lịch; Quyết định số 02/2001/QĐ-TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục trưởng Tổng cục Du lịch về việc bổ sung sửa đổi Tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn. Từ đó cho thấy ngành kinh doanh khách sạn ngày càng được quan tâm nhiều hơn. Nhưng với việc ban hành các chính sách đó sẽ giúp cho các khách sạn đạt tiêu chuẩn có hành lang pháp lý để hoạt động, đồng thời cản trở hoạt động của các cơ sở lưu trú chưa đạt tiêu chuẩn của ngành. Đây vừa là cơ hội, vừa là thách thức đối với các cơ sở lưu trú nói chung hiện nay. Ngoài ra, lĩnh vực kinh doanh nhà hàng - khách sạn là lĩnh vực rất nhạy cảm với vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm và xử lý nước thải. Nếu để xảy ra thì sẽ ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của khách sạn. Vì vậy đòi hỏi khách sạn phải chú ý đến việc đầu tư vào các dụng cụ, trang thiết bị đúng tiêu chuẩn được quy định. Bên cạnh đó, khách sạn còn thường xuyên bị các cơ quan khác kiểm tra như sở văn hóa thông tin, sở lao động,… Chính vì thế có thể cản trở hoạt động của khách sạn. 2.2.2.5 Ảnh hưởng của công nghệ Mặc dù đây là một lĩnh vực ít nhạy cảm với sự phát triển của công nghệ, nhưng nó cũng chịu sự tác động không nhỏ của sự ra đời của các máy móc, thiết bị sử dụng trong khách sạn. Chẳng hạn như các thiết bị dùng trong các máy móc trong hệ thống điện, các vật dụng trong khách sạn (máy lạnh, ti vi,…). Trước đây, các thiết bị về điện thường tiêu tốn nhiều điện, nhưng ngày nay các nhà sản xuất đã hạn chế sự tiêu hao năng lượng của các thiết bị điện. Vì vậy, đối với các khách sạn đã hoạt động lâu thì phải đối mặt với việc phải tốn chí phí để thay mới hoặc tiếp tục chịu các chi phí do các thiết bị đó gây nên. Ngược lại, đối với các khách sạn mới vào ngành, thì không cần phải bỏ ra các khoản chi phí thay đổi thiết bị. Ngoài ra, nó còn giúp khách sạn tiết kiệm được thời gian, chi phí và nguồn nhân lực. Mặc dù ít nhạy cảm với sự phát triển của công nghệ, nhưng khách sạn có thể ứng dụng những thành tựu của công nghệ thông tin vào việc quản lý khách sạn như kiểm tra phòng có còn không. Hoặc vào công tác thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh, về khách hàng,… hoặc làm gia tăng giá trị tăng thêm trong dịch vụ của mình như có thêm mạng internet không dây. Từ các thông tin đã phân tích, ta thiết lập Ma trận EFE của Đồng Khởi: Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)của Đồng Khởi S TT Yếu tố bên ngoài MĐ Quan Trọng Phân Loại SĐ Quan Trọng H Tác Động 1 Kinh tế Việt nam ngày càng phát triển 0.10 3 0.30 + 2 Thị trường Biên hòa còn nhiều tiềm năng 0.08 3 0.22 + 3 Du lịch Đồng Nai ngày càng phát triển 0.09 2 0.21 + 4 Thu nhập của người dân tăng 0.09 3 0.22 + 5 Kinh tế Đồng Nai tăng trưởng nhanh 0.09 3 0.25 + 6 Mức độ gia nhập ngành cao 0.09 2 0.16 + 7 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu tiêu dùng 0.11 3 0.29 + 8 Áp lực cao của đối thủ canh tranh 0.10 3 0.26 - 9 Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ 0.08 3 0.22 - 10 Khách hàng ngày càng khó tính 0.10 3 0.25 - 11 Sự kiểm tra của các ban ngành 0.07 3 0.20 - Tổng cộng 1.00 2.57 Nhận xét: Qua ma trận đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài thì số điểm quan trọng tổng cộng của khách sạn Đồng Khởi là 2,57. Từ đó cho thấy khả năng phản ứng của khách sạn trước sự thay đổi của môi trường bên ngoài là khá tốt. Khách sạn Kim Anh đã vận dụng được các cơ hội cũng như có biện pháp để tránh các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Tuy nhiên, phản ứng của trường còn chưa tốt với các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của trường như: thiếu hụt nguồn lao động có trình độ chuyên môn cao, sự kiểm tra của các cơ quan ban ngành,… Do đó, khách sạn cần phải thận trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của mình. CHƯƠNG III XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN ĐỒNG KHỞI TỪ NĂM 2012 ĐẾN 2015 Sau khi phân tích các các yếu tố ảnh hưởng của môi trường nội bộ, môi trường tác nghiệp, môi trường vĩ mô để xác thấy được những điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp cũng như những cơ hội, thách thức của môi trường bên ngoài. Kim Anh cần phải xây dựng mục tiêu phát triển của mình trong tương lai, vì nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược. 1. Định hướng của khách sạn Đồng Khởi từ nay đến năm 2015 1.1 Định hướng tổng quan Hiện nay kinh tế nước ta đang trên đà phát triển vì thế nhu cầu hợp tác kinh doanh giữa các tỉnh, vùng miền ngày càng tăng. Vì vậy, đây là cơ hội để Đồng Khởi tăng công suất hoạt động của mình. Sự phát triển của ngành du lịch: cùng với xu thế chung của cả nước, Tuy ở Đồng Nai ngành du lịch ít quan trọng hơn chủ yếu là tập trung vào các ngành công nghiệp là chính vì công nghiệp phát triển sẽ dẫn đến kéo theo ngành dịch vụ cũng phát triển theo. Chính vì thế, nó đã tác động tích cực đến sự phát triển của hệ thống các nhà hàng - khách sạn trong tỉnh. Bên cạnh đó, UNND tỉnh Đồng Nai và Sở Du lịch Đồng Nai cũng đã có kế hoạch phát triển du lịch phát triển, đây là điều kiện thuận lợi để Đồng Khởi có thể đa dạng các dịch vụ của mình và tăng thêm thu nhập cho khách sạn. 1.2 Mục tiêu của khách sạn đến năm 2015 1.2.1 Mục tiêu dài hạn Xây dựng khách sạn Đồng Khởi trở thành một khách sạn có uy tín với chất lượng cao tại thành phố Biên Hòa.Trong hai năm tới, mỗi năm Đồng Khởi phải đạt doanh thu từ 4 tỷ trở lên, đạt lợi nhuận trên 35% trên tổng doanh thu. Khi Đồng Nai là một trung tâm kinh tế lớn phát triển và các ngành dịch vụ du lich cũng đang được đinh hướng và phát triển mạnh mẽ. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể Trong năm 2012, tăng công suất hoạt động của khách sạn lên đạt doanh thu 2,2 tỷ và tăng ổn định qua các năm. Bảng 3.1: Ước lượng doanh thu và lợi nhuận của Đồng Khởi giai đoạn 2012 – 2015 2012 2013 2014 2015 Doanh thu (tỷ đồng) 2.1 2.7 4.3 5.2 Lợi nhuận (tỷ đồng) 1.0 1.8 3.5 4.1 Khách sạn sẽ tiến hành đào tạo và đào tạo lại trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên để thỏa mãn nhu cầu cho khách hàng và tạo cho họ cảm giác như đang ở nhà. Chuẩn bị kế hoạch thành lập bộ phận kinh doanh du lịch và bắt đầu hoạt động trong quý 4 của năm 2012. Bộ phận này đạt doanh thu 1 tỷ trong năm 2013 và tăng ổn định qua các năm. Tiến hành nghiên cứu thị trường và lập dự án xây dựng khu vui chơi giải trí để trình với Sở Du lịch và Ủy Ban Nhan Dân Tỉnh. Tiến hành thi công dự án và bắt đầu hoạt động vào giữa năm 2013. 2. Hình thành và lựa chọn chiến lược Để có thể thực hiện được các mục tiêu đã được đề ra, Đồng khởi cần xây dựng và xác định những chiến lược khả thi phù hợp với tình hình thực tế của mình cũng như tình hình chung của ngành. 2.1 Xây dựng các chiến lược 2.1.1 Mô hình ma trận SWOT Bảng 3.2: Ma trận Swot của khách sạn Đồng Khởi S W O T CƠ HỘI (O) 1. Kinh tế, thu nhập của người dân đồng nai tăng 2. Kinh tế Đồng nai ngày càng phát triển 3. Thị trường Biên Hòa còn nhiều tiềm năng 4. Dịch vụ du lịch của Đồng nai ngày càng phát triển 5. Kinh tế việt nam tăng trưởng ổn định THÁCH THỨC (T) 1. Sự cạnh tranh ngày càng gây gắt. 2. Đòi hỏi của khách hàng về các dịch vụ ngày càng cao hơn 3. Thiếu nguồn lao động có trình độ chuyên môn ĐIỂM MẠNH (S) 1. phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt 2. Quản trị nhân sự tốt 3. Quản lý chi phí tốt 4. Nguồn tài chính đảm bảo 5. Có uy tín trong ngành 6. Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt, hiện đại Phối hợp (S – O) S2, S3, S4, S5 + O2, O3, O4 => Chiến lược đa dạng hóa tập trung. S1, S4, S5, S6 + O1, O4, O5 => Chiến lược thâm nhập thị trường Phối hợp (S – T) S4, S5 + T1, T2 => Chiến lược phát triển sản phẩm S1, S2, S4, S5, S6 + T1, T3 => Chiến lược kết hợp về phía trước ĐIỂM YẾU (W) 1. Hoạt động marketing chưa tốt 2. Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 3. Vị trí địa lý không thuận lợi 4. Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu. Phối hợp (W – O) W1, W2, W3 + O1, O2, O3, O4 => Chiến lược phát triển thị trường W1, W3 + O2, O4 => Chiến lược thâm nhập thị trường Phối hợp (W – T) W1, W2, W3 + T1, T3 => Chiến lược kết hợp về phía trước W3, W4 + T1, T2, T3 => Chiến lược liên doanh Phân tích các chiến lược 2.1.2.1 Chiến lược S – O Chiến lược đa dạng hóa tập trung: Việc tạo giao dịch cho dịch vụ của khách sạn ngày càng đa dạng là rất cần thiết. Vì hiện nay cơ hội để phát triển thêm dịch vụ tour du lịch là rất lớn và phù hợp với chủ trương, chính sách phát triển của Tỉnh. Hơn nữa, hoạt động kinh doanh khách sạn hiện nay đang phải cạnh tranh gay gắt. Vì thế Đồng Khởi có thể liên kết với Sở Du lịch và các cơ quan ban ngành để khai thác các hoạt động du lịch sắp tới của Tỉnh. Chiến lược thâm nhập thị trường Với tiềm năng thị trường còn lớn và điều kiện kinh tế, thu nhập của dân cư cả nước nói chung và của Đồng Nai nói riêng đang tăng dần. Đây là dấu hiệu tốt để khách sạn Đồng Khởi đẩy mạnh công tác marketing nhằm thâm nhập thị trường hiện tại, khai thác cơ hội. Với khả năng tài chính dồi dào, phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt, chất lượng cơ sở hạ tầng hiện đại nên khách sạn có thể tận dụng khai thác triệt để các cơ hội. 2.1.2.2 Chiến lược S – T Chiến lược phát triển sản phẩm Để tránh dẫn đến cuộc cạnh tranh gay gắt và để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, Đồng Khởi có thể sử dụng thế mạnh của mình về nguồn vốn dồi dào để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn, Ngoài việc nâng cao chất lượng phục vụ của nhân viên, Đồng Khởi có thể tăng tính đa dạng của dịch vụ bằng cách mở thêm dịch vụ chăm sóc sắc đẹp cho phụ nữ. Chiến lược kết hợp về phía trước Để đối phó với sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các đối thủ trong ngành, Đồng Khởi có thể tận dụng nguồn tài chính dồi dào để tăng cường hoạt động marketing, với phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt và chất lương cơ sở hạ tầng, thêm vào đó là uy tín của mình trong ngành. Đồng Khởi có thể liên kết với các công ty du lịch, các câu lạc bộ như người cao tuổi hoặc hiệp hội có nhu cầu tham quan trong và ngoài tỉnh để chủ động đầu vào, tăng công suất hoạt động của khách sạn. 2.1.2.3 Chiến lược W – O Chiến lược phát triển thị trường Do khách sạn còn yếu trong hoạt động marketing quảng cáo tên tuổi của khách sạn, và vị trí của Đồng Khởi không được thuận lợi so với các đối thủ cạnh tranh. Nhưng trái lại, Đồng Khởi có thể tận dụng cơ hội thị trường của ngành du lịch đang diễn ra sôi động, đồng thời đời sống kinh tế của người dân đang tăng dần.. Vì thế Đồng Khởi có thể phát triển hoạt động kinh doanh của mình ở thị trường này. Đồng thời kết hợp với việc khai thác khu du lịch có nhiều hoạt động vui chơi giải trí, kết hợp với kinh doanh nhà hàng - khách sạn và hình thành tour du lịch với hình thức du lịch lữ hành và nghỉ dưỡng. Chiến lược thâm nhập thị trường Khách sạn Đồng Khởi cần phải đầu tư hơn nữa vào công tác marketing như quảng cáo rộng rãi, tăng cường các hoạt động khuyến mại để giúp khách sạn tận dụng tốt cơ hội thị trường còn nhiều tiềm năng. Mặc dù ví trí của Đồng Khởi không được thuận lợi và vẫn còn một số điểm yếu về khả năng nghiên cứu, phát triển và hệ thống thông tin, nhưng Đồng Khởi có thể tăng công suất hoạt động thông qua việc đẩy mạnh hoạt động marketing 2.1.2.4 Chiến lược W – T Chiến lược kết hợp về phía trước Đồng Khởi có thể thành lập bộ phần kinh doanh tour du lịch. Một mặt có thể giảm sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt, mặt khác có thể làm tăng tính đa dạng của dịch vụ và chủ động đầu vào, tăng công suất hoạt động của khách sạn. Đồng thời có thể giúp Đồng Khởi quảng bá hình ảnh của mình đến với khách hàng và khắc phục những mặt còn hạn chế trong hoạt động marketing. Chiến lược liên doanh Để có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng công suất hoạt động của khách sạn, Đồng Khởi có thể hợp tác với các công ty du lịch trong và ngoài tỉnh để có thể chủ động lượng khách đến khách sạn. Mặt khác, sự liên kết còn giúp Đồng Khởi có thể tăng khả năng cạnh tranh và giảm sức ép cạnh trạnh gay gắt từ đối thủ. 2.2 Lựa chọn các chiến lược Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, để có thể thành công và tồn tại lâu dài, Đồng Khởi cần phải lựa chọn những chiến lược khả thi, phù hợp với tình hình chung của khách sạn, từ đó tạo ra vị thế cạnh tranh vững chắc. Thông qua cách đánh giá định tính bằng ma trận SWOT để chọn ra những chiến lược khả thi. Nhưng để có thể đánh giá một cách chính xác các chiến lược đã được chọn ở trên, ta có thể sử dụng chiến lược QSPM để lựa chọn ra những chiến lược khả thi nhất. Bảng 3.3: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược S-O Các yếu tố quan trọng Phân Loại Đa dạng hóa tập trung Thâm nhập thị trường AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Uy tín của khách sạn 3 3 9 4 12 Nguồn tài chính mạnh 3 4 12 3 9 Phong cách phục vụ của nhân viên tốt 3 3 9 4 12 Quản trị nhân sự tốt 3 4 12 2 6 Chức năng kiểm soát được thực hiện tốt 2 3 6 3 6 Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 3 9 4 12 Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 4 12 2 6 Hoạt động marketing chưa tốt 2 2 4 1 2 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 3 1 3 2 6 Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu 2 1 2 3 6 Vị trí không thuận tiện 3 2 6 1 3 Các yếu tố bên ngoài Kinh tế việt nam ngày càng phát triển 3 4 12 4 12 Thị trường biên hòa còn nhiều tiềm năng 3 3 9 3 9 Du lịch Đồng Nai ngày càng phát triển 2 4 8 4 8 Thu nhập của người dân tăng 3 3 9 4 12 Kinh tế Đồng nai tăng trưởng nhanh 3 3 9 3 9 Mức độ gia nhập ngành cao 2 2 4 2 4 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu người tiêu dùng 3 3 9 1 3 Áp lực cao của đối thủ cạnh tranh 3 2 6 2 6 Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ 3 3 9 2 6 Khách hàng ngày càng khó tính 3 1 3 2 6 Sự kiểm tra của các ban ngành 3 1 3 1 3 Tổng cộng 165 158 Qua kết luận của ma trận QSPM chiến lược S – O căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn thì khách sạn Đồng Khởi lựa chọn chiến lược đa dạng hóa tập trung. Bảng 3.4: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược S-T Các yếu tố quan trọng Phân Loại Phát triển sản phẩm Kết hợp về phía trước AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Uy tín của khách sạn 3 4 12 3 9 Nguồn tài chính mạnh 3 4 12 4 12 Phong cách phục vụ của nhân viên tốt 3 3 9 4 12 Quản trị nhân sự tốt 3 2 6 3 9 Chức năng kiểm soát được thực hiện tốt 2 3 6 2 4 Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 2 6 4 12 Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 3 9 3 9 Hoạt động marketing chưa tốt 2 2 4 1 2 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 3 1 3 2 6 Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu 2 3 6 1 2 Vị trí không thuận tiện 3 2 6 2 6 Các yếu tố bên ngoài Kinh tế việt nam ngày càng phát triển 3 2 6 3 9 Thị trường biên hòa còn nhiều tiềm năng 3 3 9 2 6 Du lịch Đồng Nai ngày càng phát triển 2 2 4 2 4 Thu nhập của người dân tăng 3 3 9 3 9 Kinh tế Đồng nai tăng trưởng nhanh 3 3 9 1 3 Mức độ gia nhập ngành cao 2 2 4 2 4 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu người tiêu dùng 3 3 9 3 9 Áp lực cao của đối thủ cạnh tranh 3 4 12 4 12 Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ 3 2 6 4 12 Khách hàng ngày càng khó tính 3 4 12 1 3 Sự kiểm tra của các ban ngành 3 3 9 2 6 Tổng cộng 168 160 Qua kết luận của ma trận QSPM chiến lược S – T căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn thì khách sạn Đồng Khởi lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm.Bảng 3.5: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược W-O Các yếu tố quan trọng Phân Loại Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Uy tín của khách sạn 3 3 9 2 6 Nguồn tài chính mạnh 3 2 6 3 9 Phong cách phục vụ của nhân viên tốt 3 3 9 3 9 Quản trị nhân sự tốt 3 1 3 2 6 Chức năng kiểm soát được thực hiện tốt 2 3 6 2 4 Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 2 6 3 9 Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 1 3 3 9 Hoạt động marketing chưa tốt 2 4 8 4 8 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 3 4 12 3 9 Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu 2 2 4 3 6 Vị trí không thuận tiện 3 4 12 4 12 Các yếu tố bên ngoài Kinh tế việt nam ngày càng phát triển 3 2 6 2 6 Thị trường biên hòa còn nhiều tiềm năng 3 4 12 3 9 Du lịch Đồng Nai ngày càng phát triển 2 3 6 4 8 Thu nhập của người dân tăng 3 4 12 3 9 Kinh tế Đồng nai tăng trưởng nhanh 3 4 12 4 12 Mức độ gia nhập ngành cao 2 2 4 3 6 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu người tiêu dùng 3 1 3 2 6 Áp lực cao của đối thủ cạnh tranh 3 2 6 1 3 Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ 3 3 9 3 9 Khách hàng ngày càng khó tính 3 1 3 2 6 Sự kiểm tra của các ban ngành 3 2 6 3 9 Tổng cộng 157 170 Qua kết luận của ma trận QSPM chiến lược W – O căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn thì khách sạn Đồng Khởi lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường.Bảng 3.5: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược W-T Các yếu tố quan trọng Phân Loại Kết hợp về phía trước Chiến lược liên doanh AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Uy tín của khách sạn 3 3 9 2 6 Nguồn tài chính mạnh 3 3 9 2 6 Phong cách phục vụ của nhân viên tốt 3 2 6 2 6 Quản trị nhân sự tốt 3 3 9 3 9 Chức năng kiểm soát được thực hiện tốt 2 2 4 3 6 Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 3 9 2 6 Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 3 9 3 9 Hoạt động marketing chưa tốt 2 4 8 2 2 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 3 4 12 2 6 Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu 2 2 4 4 8 Vị trí không thuận tiện 3 4 12 4 12 Các yếu tố bên ngoài Kinh tế việt nam ngày càng phát triển 3 3 9 2 6 Thị trường biên hòa còn nhiều tiềm năng 3 2 6 1 3 Du lịch Đồng Nai ngày càng phát triển 2 2 4 1 2 Thu nhập của người dân tăng 3 2 6 2 6 Kinh tế Đồng nai tăng trưởng nhanh 3 1 3 2 6 Mức độ gia nhập ngành cao 2 2 4 3 6 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu người tiêu dùng 3 2 6 2 6 Áp lực cao của đối thủ cạnh tranh 3 4 12 4 12 Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ 3 4 12 4 12 Khách hàng ngày càng khó tính 3 2 6 4 12 Sự kiểm tra của các ban ngành 3 3 9 2 6 Tổng cộng 168 153 Qua kết luận của ma trận QSPM chiến lược W – T căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn thì khách sạn Đồng Khởi lựa chọn chiến lược kết hợp về phía trước. 3. Một số giải pháp cụ thể để xây dựng chiến lược 3.1 Giải pháp về quản trị Cơ cấu tổ chức của khách sạn Đồng Khởi hiện nay khá chặt chẽ, phù hợp với tình hình và mục tiêu ban đầu mà khách sạn đã đề ra. Khách sạn đã làm tốt trong việc lãnh đạo, kiểm tra và đôn đốc tinh thần làm việc của nhân viên. Với cơ cấu tổ chức đó đã góp phần làm cho hoạt động của khách sạn đi vào nề nếp. Tuy nhiên, khách sạn vẫn còn tồn tại một số vấn đề như đã phân tích trong phần nội bộ. Vì thế, để có thể thực hiện được các mục tiêu sắp tới khách sạn cần phải thay đổi cách thức hoạt động của khách sạn với những mặt chưa làm được trong thời gian qua. 3.2 Giải pháp về marketing 3.2.1 Giải pháp về sản phẩm Trong hoạt động dịch vụ thì đối thủ cạnh tranh rất dễ dàng bắt chước theo, vì thế khách sạn cần phải tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Do đó sắp tới Đồng Khởi cần phải tập trung vào việc phát triển sản phẩm để củng cố vị thế cạnh tranh của khách sạn như: thành lập thêm bộ phận kinh doanh tour du lịch, thẩm mỹ viện chăm sóc sắc đẹp phụ nữ. Khách sạn nên tận dụng lợi thế việc tạo sự khác biệt trong dịch vụ thể thâm nhập thị trường vì: Dung lượng thị trường còn rất nhiều. Đời sống kinh tế, thu nhập của người dân ngày càng tăng thêm vì thế nhu cầu vui chơi giải trí, ăn uống, đi du lịch của con người ngày càng được quan tâm nhiều hơn. Ngành du lịch đang trong giai đoạn phát triển mạnh. Bên cạnh đó, nhu cầu làm việc, ước vọng về nghề nghiệp và khả năng giao tiếp của người phụ nữ ngày càng tăng. Chính vì thế, người phụ nữ ngày càng quan tâm nhiều hơn về việc chăm sóc sắc đẹp của mình. 3.2.2 Giải pháp về giá Mặc dù không phải là một khách sạn nổi tiếng tại Biên Hòa, nhưng Đồng Khởi cũng được đánh giá là một trong những khách sạn có chất lượng cao cả về chất lượng dịch vụ lẫn chất lượng về cơ sở vật chất. Với mục tiêu là xây dựng Đồng Khởi trở thành một khách sạn có uy tín với chất lượng cao, vì thế Đồng Khởi không nên áp dụng chiến lược giá thấp để cạnh tranh. Nhưng khách sạn cũng không nên định ra giá quá cao so với các tiêu chuẩn quy định chung của ngành. Do đó, trong giai đoạn sắp tới Đồng Khởi vẫn áp dụng chiến lược giá cũ, nhưng bên cạnh đó cũng thường xuyên cập nhật thông tin thị trường để điều chỉnh mức giá hợp lý.Vì đây là lĩnh vực mà khách hàng chiếm ưu thế cao, mức độ cạnh tranh cũng tương đối gay gắt. Tuy nhiên không phải vì để có được khách hàng mà chúng ta thi nhau giảm giá. Vì như thế, sẽ dẫn đến một cuộc chiến khốc liệt về giá, tất nhiên là về lâu về dài khách sạn không thể tiếp tục cạnh tranh. Trái lại, Đồng Khởi cần phải tìm cách giảm lợi thế của khách hàng để không phụ thuộc vào họ. Song song đó, khách sạn cần phải nỗ lực xây dựng uy tín của khách sạn, từ đó định vị trong lòng khách hàng về chất lượng dịch vụ mà họ sử dụng. Đồng thời chứng minh cho khách hàng thấy được những giá trị gia tăng mà họ nhận được là xứng đáng với những gì mà họ đã bỏ ra. 3.3 giải pháp về nghiên cứu và phát triển Vì chiến lược phát triển sản phẩm là một trong những chiến lược đóng vai trò chủ đạo trong định hướng phát triển sắp tới của khách sạn, nó có thể giúp Đồng Khởi nâng cao vị thế cạnh tranh của mình. Do đó, Đồng Khởi nên đầu tư sâu hơn nữa vào công tác nghiên cứu thị trường, đặc biệt là nghiên cứu xu hướng và nhu cầu của khách hàng trong những năm tiếp theo.Thành lập tổ nghiên cứu và phát triển gồm hai nhân viên, tổ này sẽ liên kết với nhân viên nghiên cứu marketing để tiến hành thăm dò thị trường, nghiên cứu hành vi, sở thích, nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai, từ đó làm cơ sở cho việc cải tiến chất lượng dịch vụ cũng như phát triển thêm các dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn. 3.4 Giải pháp về nhân sự Tuyển dụng Để có thể tuyển được các nhân viên có năng lực, phù hợp với yêu cầu tuyển dụng, phục vụ cho nhu cầu phát triển trong tương lai, Đồng Khởi cần phải thay đổi hình thức tuyển dụng theo hướng sau: Quảng cáo tuyển dụng mang tính chuyên nghiệp hơn, nghĩa là trong thông báo tuyển dụng phải nêu rõ các tiêu chí cần tuyển dụng đối với nhân viên, cũng như các chế độ ngãi ngộ cho người lao động. Chuẩn bị trước công tác tuyển dụng, lực chọn công cụ phỏng vấn thích hợp và hiệu quả. Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo nhân viên mang tính chiến lược lâu dài để đáp ứng cho nhu cầu tương lai. Không nên chỉ cho nhân viên đào tạo khi có nhu cầu sử dụng, khi ấy sẽ bị động và thiếu nguồn nhân lực. Tuyển dụng mới nhân viên có trình độ chuyên môn trong các lĩnh vực nghiên cứu marketing, hướng dẫn viên du lịch, thẩm mỹ để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược phát triển sắp tới. Đào tào và phát triển nguồn nhân lực Gởi nhân viên bộ phận phục vụ tham gia các chương trình bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên nhà hàng - khách sạn do Sở Du lịch tổ chức. Vì đây là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và thể hiện nét đặc trưng của khách sạn. Đồng thời khuyến khích nhân viên tự nâng cao trình độ ngoại ngữ. Ngoài ra, cần phải đào tạo cho nhân viên ở các bộ phận thường xuyên tiếp xúc với khách hàng về kỹ năng giao tiếp. Qua đó có thể hiểu biết thêm những nhu cầu, sở thích, thói quen của khách hàng, từ đó thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn. Đãi ngộ lao động Cần có cải tiến mạnh về chế độ đãi ngộ để giữ chân nhân viên và tránh tình trạng nhân viên nghỉ việc sau khi được đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ. Đồng thời cũng là một trong những tiêu chí góp phần thu hút nguồn nhân lực mới phục vụ cho nhu cầu phát triển trong tương lai. Vì thế, Đồng Khởi cần phải xây dựng các chế độ đãi ngộ nhân viên thích đáng, cụ thể là: - Điều chỉnh mức lương và cơ cấu lương hợp lý, phù hợp với trình độ, năng lực làm việc và kết quả hoàn thành công việc và thâm niên, tạo động lực để nhân viên làm việc. - Có nhiều hình thức khen thưởng hợp lý đối với các đóng góp sáng tạo của nhân viên gắn với kết quả hoạt động kinh doanh. Đồng thời có chế độ đãi ngộ thỏa đáng đối với các nhân viên giỏi và có đóng góp tích cực vào hoạt động của khách sạn. 3.5 Giải pháp về hệ thống thông tin Hiện tại, việc thu thập và trao đổi thông tin giữa các bộ phận trong khách sạn cũng tương đối ổn định. Nhưng khách sạn cần phải quan tâm, chủ động và chú trọng hơn nữa đến công tác thu thập những thông tin từ bên ngoài như từ các sở ban ngành, từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh,.. đặc biệt là những thông tin từ khách hàng và đối thủ cạnh tranh để có thể đáp ứng tốt hơn những nhu cầu của khách hàng, và có biện pháp đối phó với các phản ứng của đối thủ thông qua thành lập tổ thu thập thông tin. Tổ này nằm chung với tổ nghiên cứu và phát triển để hỗ trợ lẫn nhau, các nhân viên của tổ này cần có kiến thức về công nghệ thông tin, quản lý mạng. KẾT LUẬN Ngày nay môi trường kinh doanh của tất cả các ngành nghề trong nền kinh tế nói chung và trong ngành kinh doanh nhà hàng - khách sạn nói riêng biến động không ngừng và ngày càng phức tạp. Trong vài năm gần đây, tình hình phát triển thực tiễn của ngành kinh doanh nhà hàng - khách sạn đã cho chúng ta thấy được sự diễn biến của nó.Trước bối cảnh đó, khách sạn Đồng Khởi không thể chủ quan với vị thế là một trong những khách sạn có chất lượng ở Biên Hòa. Vì vậy để tiếp tục khẳng định và nâng cao vị thế cạnh tranh của mình thì khách sạn Đồng Khởi nên tập trung vào việc tạo ra sự khác biệt giữa dịch vụ của khách sạn và các đối thủ, nhưng phải luôn đảm bảo chất lượng dịch vụ. Để thành công trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh cho mình thì đòi hỏi tập thể khách sạn Đồng Khởi phải năng động hơn, sáng tạo hơn trong việc hoạch định và lựa chọn phương hướng hoạt động kinh doanh phù họp với tình hình thực tế sắp tới của ngành cũng như của khách sạn. Qua quá trình phân tích, tôi thấy Đồng Khởi nên lựa chọn áp dụng các chiến lược sau: - Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm giúp Đồng Khởi tăng công suất hoạt động và tăng thị phần tại phân khúc thị trường truyền thống. - Chiến lược phát triển sản phẩm: với chiến lược này Đồng Khởi có thể đa dạng hóa các dịch vụ, giảm mức độ cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn. - Chiến lược đa dạng hóa tập trung: mục tiêu là khai thác thị trường tiềm năng ở Biên Hòa, tăng tính đa dạng của dịch vụ, mở rộng hoạt động kinh doanh và tăng mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng - Chiến lược kết hợp về phía trước: mục tiêu là chủ động và kiểm soát chặt chẽ hơn lượng khách hàng đầu vào. Với việc đề ra hệ thống các chiến lược kinh doanh cho khách sạn Đồng Khởi, tôi hy vọng góp phần làm cho mặt bằng ngành du lịch, nhà hàng - khách sạn của tỉnh nhà được nâng cao một bước, phát triển hơn và sánh vai cùng các tỉnh bạn trong khu vực. Còn riêng về khách sạn Đồng Khởi, với những chiến lược mà tôi đã đề ra, tôi hy vọng có thể giúp cho khách sạn phát triển ổn định lâu dài và tiếp tục khẳng định vị thế của khách sạn so với các đối thủ cạnh tranh.