Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng hương mại cổ phần hàng hải chi nhánh Hồ Chí Minh (maritime bank ho chi minh) đến năm 2015

MỞ ĐẦU Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu. Theo cam kết với Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO) và các Hiệp định song phương, Việt Nam đã dỡ bỏ dần các rào cản trong lĩnh vực thương mại và tài chính đối với các nhà đầu tư nước ngoài tại thị trường Việt Nam. Vì vậy , các doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với nhiều khó khăn do phải cạnh tranh mạnh mẽ trong thị trường đã mở cửa . Đến cuối năm 2011, các ngân hàng nước ngoài được xem giống như các ngân hàng Việt Nam thì các ngân hàng của Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ này. Hiện nay, các ngân hàng đang khẩn trương mở rộng quy mô họat động nhằm tạo thế đứng nhất định cho mình. Hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân hàng nhằm tồn tại, phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh là nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng. Xuất phát từ thực tiễn nêu trên và tôi chọn đề tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH (MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015 làm luận văn của mình nhằm xây dựng và áp dụng tại chi nhánh mà tôi đang công tác. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu. - Đối tượng nghiên cứu của luận văn là CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH (MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015. Phạm vi nghiên cứu là họat động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh , có so sánh, đối chiếu với hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành, gồm: Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank), Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB Bank), Ngân hàng TMCP Đông Á (Đông á Bank), và các Ngân hàng TMCP khác tại TP Hồ Chí Minh. Mục đích và mục tiêu nghiên cứu. Mục đích của luận văn là XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH (MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược này nhằm đưa Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh luôn đứng trong tốp đầu trong hệ thống Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam và hệ thống ngân hàng tại TP Hồ Chí Minh . Mục tiêu nghiên cứu: Khái quát lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược, các công cụ xây dựng chiến lược, các đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hưởng đến quản trị chiến lược. Phân tích các yếu tố bên ngoài, các yếu tố nội bộ để tìm điểm mạnh -điểm yếu, cơ hội - nguy cơ của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh. Xác định mục tiêu kinh doanh, dựa trên cơ sở điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ, hoạch định chiến lược kinh doanh và đề ra giải pháp để thực hiện các chiến lược đó. Phương pháp nghiên cứu: Các nguồn thông tin: - Luận văn sử dụng các thông tin từ sách báo, tạp chí Ngân hàng, wesite (asset.com, msb.com.vn, sacombank.com.vn…), các báo cáo được công bố của các ngân hàng . Các phương pháp tiếp cận: Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp tiếp cận. Khi phân tích thực trạng kinh doanh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh thì sử dụng phương pháp tiếp cận đặc biệt, khi phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh thì sử dụng phương pháp tiếp cận lịch sử, kết hợp phương pháp tiếp cận định tính và định lượng. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp quan sát, phỏng vấn, chuyên gia. Phương pháp xử lý thông tin: Luận văn sử dụng phương pháp mô hình hóa, phân tích nhân quả, thống kê mô tả khi phân tích về kết quả họat động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh. Kết hợp sử dụng phương pháp các môn học: Quản trị chiến lược, Quản trị nhân sự, Marketing… Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu: Luận văn đã dựa trên cơ sở những lý luận liên quan đến quản trị chiến lược và vận dụng lý luận đó phân tích điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh . Từ đó họach định chiến lược kinh doanh và đề ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược này, nhất là trong bối cảnh hiện nay sẽ thực thi đầy đủ các cam kết về lĩnh vực ngân hàng. CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Khái niệm “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp”. Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Nó chỉ tạo ra các khung hướng dẫn tư duy để hành động. Khung chiến lược: là các giai đoạn quản trị chiến lược. - Giai đoạn hình thành chiến lược: Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. - Giai đoạn thực thi chiến lược: là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược, thực thi là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. - Giai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược, xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích, thực hiện các hoạt động điều chỉnh, giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho sự thành công trong tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn thì phải trả giá bằng sự tàn lụi. Chiến lược kinh doanh thông thường được xác định dưới ba cấp độ : + Chiến lược cấp công ty: Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu và các họat động kinh doanh của công ty, tạo ra các chính sách và các kế họach cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty. + Chiến lược cấp kinh doanh: Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dụng cụ thể của thị trường cho họat động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hòan thành mục tiêu của nó để góp phần vào việc hòan thành mục tiêu chung của công ty. + Chiến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp, kế họach cho từng lĩnh vực kinh doanh. Xung quanh khái niệm về chiến lược kinh doanh có những khái niệm liên quan chặt chẽ: + Bản báo cáo nhiệm vụ: Báo cáo về mục đích phục vụ dài hạn thể hiện sứ mệnh kinh doanh của công ty bằng những sản phẩm dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho khách hàng, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Nó mô tả những giá trị và ưu tiên của tổ chức, xác định chiều hướng phát triển tổng quát của tổ chức. + Những mục tiêu dài hạn: Những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình. Mục tiêu dài hạn là trên một năm. Nó phải có tính thách thức, đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng. Nó được thiết lập cho toàn công ty và cho từng bộ phận. Mục tiêu dài hạn quan trọng trong giai đọan thiết lập chiến lược. + Mục tiêu hàng năm: Những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được để đạt đến các mục tiêu dài hạn. Nó được đưa ra dưới hình thức các thành tựu về quản lý, tiếp thị, tài chính/kế tóan, sản xuất/điều hành, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin. Mục tiêu hàng năm quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược. + Các chính sách: Phương tiện để đạt được mục tiêu đề ra, là những chỉ dẫn cho việc đưa ra quyết định và thực hiện các tình huống thường lập lại hoặc những tình huống có tính chu kỳ. Chính sách quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược. + Các cơ hội và thách thức: Đây là những tác động thuộc yếu tố môi trường bên ngoài, ngoài tầm kiểm sóat của tổ chức và có thể có lợi hay gây hại đến tổ chức. + Các điểm mạnh và điểm yếu: Đây là những tác động thuộc yếu tố nội bộ của tổ chức, trong phạm vi kiểm soát của tổ chức. Nó được xác định trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh. Các loại chiến lược kinh doanh. Chiến lược tăng trưởng tập trung. Mỗi chiến lược của công ty đều áp dụng được cho cấp đơn vị kinh doanh. Tuy nhiên, ở cấp đơn vị kinh doanh trước hết phải chú ý đến các chiến lược tăng trưởng tập trung vì đối tượng trọng tâm của các chiến lược này là sản phẩm và thị trường. Nhóm chiến luợc này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc thay đổi chiến lược thị trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào. Lọai này có ba chiến lược chính: + Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch vụ hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị. + Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực mới. + Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mới sản phẩm, dịch vụ hiện có. Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter Michael E.Poter – giáo sư trường đại học Harvard đã đưa ra các chiến lược cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm ”Chiến lược cạnh tranh”: 1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp. Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách: Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận. Chiến lược này phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động. Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và sử dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận cao hơn trên mỗi đơn vị sản phẩm bán ra. 2. Chiến lược khác biệt hoá: Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn tới dẫn đầu ngành. Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm thông thường khác, gia tăng doanh số nhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nỗi bật như: mùi vị độc nhất, khả năng dự trữ sẵn sàng phân phối cho khách hàng ở bất cứ nơi nào, ứng dụng khoa học trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ưu, chất lượng cao, uy tín và dễ phân biệt… 3. Chiến lược tập trung vào trọng điểm: Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình vào phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường. Các phân khúc này có thể được xác định theo khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng. Những phân khúc hấp dẫn được lựa chọn là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường: Tuy ở cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh có vị trí thị phần khác nhau trên thị trường. Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường. Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Tìm kiếm khu vực địa lý mới để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn. Chiến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ được vị trí của mình trên thị trường hiện tại. Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vị trí thách thức với thị trường. Vì vậy, đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh. Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn vị kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đối thủ yếu. Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trường: Tấn công các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị phần hoặc có thể kinh doanh song song với các đối thủ cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng sau. Để thực hiện chiến lược tấn công, các đơn vị kinh doanh cần phải thực hiện các bước sau: Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược tấn công. Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấn công bên sườn, tấn công bao vây… Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường: Đây là những đơn vị kinh doanh không muốn đương đầu với các đối thủ dẫn đầu hay thách thức với thị trường vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn nhiều chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu thị trường qua các chiến lược mô phỏng: Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những hoạt động Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy cảm với giá thấp. Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫn đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng… Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn hợp marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng cho hỗn hợp marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu. Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường. Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài phân khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời. Để có thể thành công trên phân khúc thị trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hoá tiêu biểu: Chuyên môn hoá theo người sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành mà đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần sử dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ. Chuyên môn hoá theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản phẩm.: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản phẩm hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính… Chuyên môn hoá theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn nhân khẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp; hoặc khách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên… Chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng: Chọn một khu cực địa lý để phục vụ như nội địa, thị trường địa phương, thị trường theo khu vực quốc tế… Chuyên môn hoá theo đặc trưng sản phẩm: chất lượng cao, sang trọng hay trung bình. Chuyên môn hoá theo mặt hàng trong từng ngành hàng: theo một hoặc vài mặt hàng trong ngành hàng lớn. Chuyên môn hoá theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp. Quy trình xây dựng chiến lược. Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đọan đầu trong quá trình quản trị chiến lược. Quy trình xây dựng chiến lược gồm 4 bước, mỗi buớc sẽ bao gồm những công việc chủ yếu: Xác định nhiệm vụ mục tiêu. Ý tưởng về bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của Peter Drucker đề ra giữa những thập niên 70 do các cuộc nghiên cứu của Ông ở công ty General Motors và 21 quyển sách lẫn hàng trăm bài báo của mình. Drucker cho rằng: “Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh là bản tuyên bố « lý do tồn tại » của tổ chức. Nó trả lời câu hỏi trung tâm: công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và sọan thảo các chiến lược một cách có hiệu quả” Phân tích môi trường bên ngoài. Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm sóat được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô. Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định, bao gồm: (1) Môi trường kinh tế; (2) Môi trường luật pháp, Chính phủ và chính trị ; (3) Môi trường văn hóa, xã hội; (4) Môi trường tự nhiên; (5) Môi trường công nghệ. Môi trường vi mô đó được xác định đối với một ngành cụ thể. Các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô của ngành đó, bao gồm: (1) Đối thủ cạnh tranh; (2) Khách hàng; (3) Nhà cung cấp;(4) Đối thủ tiềm ẩn; (5) Sản phẩm thay thế. Phân tích các yếu tố môi trường sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ đâu là cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là thách thức (T) mà doanh nghiệp phải đương đầu. Nhận diện và đánh giá cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế được chiến lược phù hợp và đề ra các chính sách hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm. Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang tính chất định tính, trực giác, khó hình dung. Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 công cụ cho phép doanh nghiệp chấm điểm và lượng hoá các ảnh hưởng của môi trường tới hoạt động của doanh nghiệp. Đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh. Phân tích môi trường bên trong. Tình hình nội bộ của doanh nghiệp thường được đánh giá qua các lĩnh vực chức năng như: Tài chính; Nguồn nhân lực; Quản trị điều hành; Cơ cấu tổ chức; Marketing; Nghiên cứu/phát triển; Công nghệ thông tin. Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến lược kinh doanh được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp. Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài, nhằm lượng hoá các phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng “ Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong” (IFE). Phân tích chiến lược và lựa chọn. Việc phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa trên các thông tin khách quan, nhằm xác định các tiến trình họat động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hòan thành trách nhiệm và mục tiêu của mình. Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh. Theo Fred R.David, có 3 giai đoạn để hình thành nên chiến lược kinh doanh và mỗi giai đoạn sử dụng những công cụ khác nhau. Giai đoạn 1: Giai đoạn thu thập và hệ thống hoá thông tin. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được thu thập và hệ thống hoá để hình thành nên các chiến lược kinh doanh. Giai đoạn này sử dụng 3 công cụ: Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE. Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp. Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố môi trường bên ngoài, yếu tố nội bộ để đưa ra các chiến lược khả thi. Giai đoạn này sẽ sử dụng các công cụ ma trận: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – thách thức (SWOT); Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) và Ma trận chiến lược lớn. Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định. Giai đoạn này sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin ở giai đoạn 1, đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn ở giai đoạn 2 nhằm quyết định xem chiến lược kinh doanh nào là tối ưu nhất cho doanh nghiệp. Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin. Ma trận EFE. Ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước: - Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định trong ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và thách thức. - Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1. Mức quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang họat động. - Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó. Điểm 4 là phản ứng tốt. Điểm 3 là phản ứng trên trung bình. Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít. - Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số có được ở bước 1 và 2). - Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng tổng số điểm có được ở bước 3. Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm. Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngòai. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu tố, ý nghĩa điểm số của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cũng được đưa vào để so sánh. Tổng số điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh nghiệp được chọn làm mẫu. Ma trận IFE Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước: - Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết định. - Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1. Mức độ quan trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu đó đối với doanh nghiệp, không phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp. - Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm nội bộ của doanh nghiệp đối với yếu tố đó. Điểm 1 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất. - Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các điểm số có ở bước 2 và bước 3). - Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các điểm có ở bước 4). Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. Giai đọan kết hợp  Ma trận SWOT  Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và nguy cơ (T) để hình thành 4 lọai chiến lược: - Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngòai. - Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bên ngòai để cải thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp khắc phục các điểm yếu càng nhanh càng tốt. - Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngòai. - Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm những điểm yếu bên trong và những mối đe dọa bên ngòai. Một ma trận SWOT được minh họa bằng các ô như sau: Hình 1.1: Ma trận SWOT S Liệt kê những điểm mạnh W Liệt kê những điểm yếu O Liệt kê các cơ hội Các chiến lược S-O Các chiến lược W-O T Liệt kê các nguy cơ Các chiến lược S-T Các chiến lược W-T Ma trận SPACE  Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi thế cạnh tranh (CA), 2 yếu tố bên ngòai: sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS). Ma trận SPACE được xây dựng qua những bước: - Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES và IS. - Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS và IS, từ -1 (tốt nhất) đến -6 (xấu nhất) cho ES và CA. - Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA. - Đánh dấu số điểm trung bình cho mỗi khía cạnh. - Cộng 2 điểm trên trục hòanh và đánh dấu kết quả, cộng 2 điểm trên trục tung và đánh dấu kết qủa. Đánh dấu tọa độ của điểm mới này. - Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc đến điểm mới này. Hình 1.2: Ma trận SPACE FS 6 Chiến lược thận trọng 5 4 3 2 1 Chiến lược tấn công CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 Chiến lược phòng thủ -6 ES 0 1 2 3 4 5 6 IS Chiến lược cạnh tranh Nếu vectơ nằm ở gốc tấn công: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vượt qua yếu điểm, tránh các nguy cơ. Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang đều có khả thi tùy hòan cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp. Nếu vectơ nằm ở gốc thận trọng: doanh nghiệp nên họat động với những khả năng cơ bản của mình chứ không nên liều lĩnh. Các chiến lược có thể lựa chọn: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa tập trung. Nếu vectơ nằm ở gốc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiện những điểm yếu và tránh các nguy cơ từ bên ngòai. Các chiến lược phòng thủ: hạn chế chi tiêu, lọai bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hóa tập trung. Nếu vectơ nằm ở gốc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh có thể là kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh. Ma trận chiến lược lớn Ma trận này bao gồm 4 góc vuông và dựa trên 2 yếu tố: trục nằm ngang thể hiện vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường (mạnh hay yếu) và trục thẳng đứng thể hiện sự tăng trưởng của thị trường (nhanh hay chậm). Các chiến lược thích hợp được liệt kê trong từng góc vuông dưới đây: Hình 1.3: Ma trận chiến lược lớn Nhanh chóng Góc II Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Kết hợp theo chiều ngang Lọai bớt Thanh lý Yếu Góc I 1. Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Kết hợp về phía trước Kết hợp về phía sau Kết hợp theo chiều ngang Đa dạng hóa tập trung Mạnh Góc III Giảm bớt chi tiêu Đa dạng hóa tập trung Đa dạng hóa theo chiều ngang Đa dạng hóa liên kết Lọai bớt Thanh lý Góc IV Đa dạng hóa tập trung Đa dạng hóa theo chiều ngang Đa dạng hóa liên kết Liên doanh Chậm chạp Giai đoạn quyết định  Ma trận QSPM sử dụng thông tin có được từ 3 ma trận ở giai đoạn 1 (giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin) và 3 ma trận ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết hợp), từ đó đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể thay thế. Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả chiến lược được tìm ra ở giai đọan 2. Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước: - Bước 1: Liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận EFE, IFE. - Bước 2: Phân lọai cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE. - Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đọan 2 và xác định các chiến lược có thể thay thế cần xem xét. - Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng yếu tố: điểm được đánh giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn, 4 rất hấp dẫn. - Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4. - Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn ở từng chiến lược. Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất. Đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hưởng đến quản trị chiến lược Ngành ngân hàng là ngành kinh doanh đặc thù, nó có những đặc điểm khác biệt so với các ngành kinh tế khác làm ảnh hưởng đến quá trình quản trị chiến lược của ngân hàng. Tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng Tiềm năng nhu cầu là yếu tố tác động rất lớn đến bất cứ ngành kinh doanh nào. Phân tích những yếu tố dưới đây có thể cho ta biết được nhu cầu về dịch vụ ngân hàng trong tương lai: - Sự biến đổi về cơ cấu dân số, sự gia tăng dân số (đặc biệt là khu vực thành thị), sự tăng lên của khu công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến số doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu dịch vụ ngân hàng sẽ tăng lên. - Thu nhập bình quân của người dân qua các năm. Khi thu nhập được nâng lên thì các dịch vụ về ngân hàng cũng có những bước phát triển tương ứng. Quy mô nhu cầu của khách hàng lớn, ngân hàng có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, cải thiện hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình. Sự quản lý của Ngân hàng Nhà nước Ngân hàng Nhà nước (NHNN) là một cơ quan quản lý nhà nước về tiền tệ. Đây là cơ quan đảm trách việc phát hành tiền tệ, quản lý tiền tệ và tham mưu các chính sách liên quan đến tiền tệ cho Chính phủ như: phát hành tiền tệ, chính sách tỷ giá, chính sách về lãi suất, quản lý dự trữ ngoại tệ, soạn thảo các dự thảo luật về kinh doanh ngân hàng và các tổ chức tính dụng, xem xét việc thành lập các ngân hàng và tổ chức tín dụng, quản lý các ngân hàng thương mại..... Như khi nền kinh tế có lạm phát tăng cao, NHNN dùng các công cụ tài chính để rút bớt tiền trong lưu thông: năm 2007 tăng tỷ lệ dự trữ bắt buộc lên 11%; phát hành tín phiếu bắt buộc tháng 8/2007 thu về 46.000 tỷ đồng, tháng 9/2007 thu về 19.000 tỷ đồng, tháng 10/2007 thu về 30.000 tỷ đồng. Trong năm 2008, NHNN đã hai lần điều chỉnh lãi suất cơ bản từ 8,75%năm lên 12%năm sau đó lên 14%năm. Theo đó, trần lãi suất cho vay là 21%năm, trần lãi suất huy động được dỡ bỏ, các ngân hàng tự ấn định lãi suất huy động sao cho cân đối chi phí kinh doanh. Các biện pháp này có ảnh hưởng trực tiếp đến tính thanh khoản, mức độ rủi ro cũng như khả năng sinh lời của hệ thống ngân hàng. Vì vậy các ngân hàng là băng chuyền chuyển tải chính sách tiền tệ trong nền kinh tế. Khi ngân hàng xây dựng chiến lược phải chịu sự chi phối của luật và các quy định đã ban hành của NHNN. Trình độ phát triển của các ngành, lĩnh vực liên quan và phụ trợ. Sự phát triển của ngân hàng không tách khỏi sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như chứng khóan, bảo hiểm, công nghệ thông tin (CNTT). Sự hỗ trợ nhau để cùng kinh doanh và phát triển của ngân hàng và chứng khoán, bảo hiểm, CNTT ngày càng thể hiện rõ trên thị trường thế giới hiện nay. Trình độ phát triển của các lĩnh vực này có tác động trực tiếp đến sự phát triển của ngành ngân hàng, tạo kênh huy động vốn và đầu tư mới cho ngân hàng, giảm bớt rủi ro, giảm thiểu chi phí giao dịch. CNTT đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc tạo ra các sản phẩm tiện ích của ngân hàng như thẻ tín dụng, máy rút tiền tự động… Trong thời đại thông tin hiện nay, sự có mặt và phát triển của các lĩnh vực liên quan và phụ trợ sẽ làm tăng năng suất cũng như năng lực cạnh tranh cho các ngân hàng. Đối thủ cạnh tranh. Ngân hàng là ngành tập trung cho nên ít đối thủ cạnh tranh hơn các ngành khác. Căn cứ vào tính chất sở hữu, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam tính đến tháng 08 năm 2008 đã có: (nguồn mạng nội bộ của MSB) 5 Ngân hàng thương mại nhà nước với tổng cộng 4.000 chi nhánh: Ngân hàng Ngọai thương Việt Nam, Ngân hàng Công thương Việt Nam, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng Sông Cửu Long. 2 Ngân hàng Chính sách phục vụ người nghèo với hàng trăm chi nhánh. 36 Ngân hàng thương mại cổ phần đang họat động. 7 Ngân hàng liên doanh: Vinasiam Bank, Indovina, Chohungvina Bank, VIDPULIC Bank, Ngân hàng Liên doanh Lào Việt, Ngân hàng Liên doanh Việt Nga, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái. 44 Chi nhánh ngân hàng nước ngoài. - 1 quỹ tín dụng nhân dân Trung ương với hơn 30 chi nhánh trải hơn 25 tỉnh, thành phố và 998 quỹ tín dụng nhân dân cơ sở cấp phường, xã…. Các đối thủ biết rõ nhau về: năng lực tài chính, mạng luới hoạt động, thị phần họat động, lãi suất cho vay và huy động, phí các lọai dịch vụ. Vì vậy trong các chiến lược kinh doanh dễ bị đối thủ cạnh tranh đưa ra những chiến lược đối đầu. Mặc khác, các ngân hàng vừa cạnh tranh vừa hợp tác cùng phát triển do đặc điểm uy tín hệ thống. Sự thất bại của một ngân hàng sẽ ảnh hưởng xấu tới an toàn cả hệ thống các tổ chức tín dụng, ảnh hưởng xấu này diễn ra rất nhanh và có tính lan truyền cao, phạm vi ảnh hưởng lớn, mở rộng ra ngoài ngành ngân hàng. Các yếu tố nội tại của ngân hàng. Ngân hàng là một ngành dịch vụ phức tạp, nhiều rủi ro, chính vì thế, ngành ngân hàng đòi hỏi rất cao các điều kiện về cung như: nguồn nhân lực, nguồn vốn, cơ sở công nghệ và khoa học…Yếu tố nội tại của ngân hàng được đánh giá qua các chỉ tiêu sau: Nguồn nhân lực: là nguồn lực không thể thiếu ở bất kỳ tổ chức nào. Năng lực cạnh tranh của nguồn nhân lực thể hiện ở những yếu tố như: trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ gắn bó với doanh nghiệp, ý thức và tác phong làm việc. Trình độ hay kỹ năng của nhân viên là chỉ tiêu quan trọng thể hiện chất lượng nguồn nhân lực, nhưng động cơ phấn đấu và mức độ gắn bó của nhân viên cũng là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh ngân hàng có lợi thế về nguồn nhân lực của mình hay không. Nếu một ngân hàng có tốc độ lưu chuyển nhân viên cao thì sẽ không có lợi thế vì việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên ngân hàng rất tốn kém về thời gian và công sức. Chính vì vậy đánh giá về nguồn nhân lực cũng bao gồm cả việc đánh các chỉ tiêu: mức lương bình quân, chế độ thưởng. Năng lực về công nghệ: công nghệ là thành phần quan trọng nhất trong các yếu tố về cơ sở hạ tầng cần thiết trong ngân hàng. Máy móc thiết bị tự động giúp rút ngắn thời gian thao tác, tăng độ chính xác, tiện lợi của các dịch vụ ngân hàng, công nghệ là điều kiện mang tính cơ sở để các ngân hàng triển khai các dịch vụ hiện đại. Công nghệ trong ngân hàng còn bao gồm cả hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro trong nội bộ ngân hàng. Năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng hiện tại mà còn bao gồm cả khả năng đổi mới của các công nghệ hiện đại về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế. Uy tín ngân hàng sẽ tạo niềm tin cho khách hàng để họ đến giao dịch. Chính vì thế một ngân hàng có uy tín sẽ có lợi thế trong cạnh tranh thu hút khách hàng. Mức độ đa dạng sản phẩm dịch vụ và chất kượng phục vụ khách hàng: Một ngân hàng có nhiều chủng loại sản phẩm và nhiều loại hình dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu cầu thị trường và năng lực quản lý của ngân hàng sẽ là ngân hàng có lợi thế. Sự đa dạng hoá về sản phẩm, dịch vụ vừa tạo cho ngân hàng phát triển ổn định hơn vừa giúp ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô. Vấn đề đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ cũng phải phù hợp với nguồn lực hiện có nếu không sẽ không mang lại hiệu quả cao. Hệ thống mạng lưới hoạt động: là lợi thế kinh doanh nhờ quy mô cũng rất quan trọng đối với hoạt động của ngân hàng, đặc biệt là hiện nay khi các dịch vụ truyền thống của ngân hàng vẫn còn phát triển và hệ thống công nghệ thông tin chưa đáp ứng được cho khả năng triển khai hệ thống ngân hàng hiện đại. Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức: Năng lực quản lý thể hiện ở mục tiêu, động cơ, mức độ cam kết của ban điều hành đối với việc duy trì và nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Chính sách tiền lương và thu nhập đối với tập thể nhân viên, chính sách và quy trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro, kiểm soát nội bộ. Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý của ngân hàng, phù hợp với đặc trưng của ngành và yêu cầu của thị trường hay không. Cơ cấu tổ chức của ngân hàng thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc, mối quan hệ giữa các bộ phận… Tóm lại, các doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh phải luôn xác định các mục tiêu hàng năm và mục tiêu dài hạn cho mình. Chiến lược kinh doanh chính là con đường và các bước đi trên con đường đạt đến các mục tiêu đó. Để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, chúng ta tuân theo một quy trình, bao gồm : xác định nhiệm vụ kinh doanh, phân tích các yếu tố bên ngòai, phân tích các yếu tố bên trong, phân tích và lựa chọn chiến lược. Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, một số công cụ riêng biệt cũng được sử dụng trong những giai đoạn khách nhau. Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE được sử dụng trong giai đoạn nhập vào. Trong giai đoạn kết hợp, các công cụ ma trận SWOT, SPACE và chiến lược lớn sẽ được sử dụng nhằm xác định nhiều chiến lược khả thi cho doanh nghiệp lựa chọn. Cuối cùng để quyết định chiến lược nào được lựa chọn ta sử dụng ma trận QSPM. Trong phạm vi luận văn này, các vấn đề xác định nhiệm vụ kinh doanh, phân tích các yếu tố bên ngòai, phân tích các yếu tố nội bộ của MSB HCM sẽ được giải quyết trong chương 2. Chương 3 sẽ giải quyết vấn đề xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh. CHƯƠNG II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH 2.1. Giới thiệu về Ngân Hàng Hàng Hải Việt Nam 2.1.1 Giới thiệu chung về Ngân Hàng Hàng Hải Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) chính thức thành lập theo giấy phép số 0001/NH-GP ngày 08/06/1991 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, ngày 12/07/1991 Maritime Bank chính thức khai trương và đi vào hoạt động tại Thành phố cảng Hải Phòng, ngay sau khi Pháp lệnh về Ngân hàng Thương mại, Hợp tác xã Tín dụng và Công ty Tài chính có hiệu lực. Khi đó, những cuộc tranh luận về mô hình ngân hàng cổ phần còn chưa ngã ngũ và Maritime Bank đã trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên tại Việt Nam. Đó là kết quả có được từ sức mạnh tập thể và ý thức đổi mới của các cổ đông sáng lập: Cục Hàng Hải Việt Nam, Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam… Ban đầu, Maritime bank chỉ có 24 cổ đông, vốn điều lệ 40 tỷ đồng và một vài chi nhánh tại các tỉnh thành lớn như Hải Phòng, Hà Nội, Quảng Ninh, TP HCM. Có thể nói sự ra đời của Maritme bank tại thời điểm đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đã tạo nên bước đột phá trong quá trình chuyển dịch co cấu kinh tế Việt Nam. Nhìn lại chặng đường phát triển thì năm 1997-2000 là giai đoạn thử thách, gam go nhất của Maritme Bank. Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ Châu Á, ngân hàng đã gặp rất nhiều khó khăn. Tuy vậy, bằng nội lực và bản lĩnh của mình, Maritime bank đã lấy lại trạng thái cân bằng và phát triển mạnh mẽ từ năm 2005. Đến nay, Maritime Bank đã trở thành một ngân hàng thương mại cộ phần phát triển mạnh, bền vững và tạo được niềm tin từ đối vớ khách hàng, mạng lưới hoạt động không ngừng được mở rộng từ 16 điểm giao dịch năm 2005 lên 130 điểm vào giữa năm 2010. Cùng với quyết định thay đổi toàn diện, tự định hướng kinh doanh, hình ảnh thương hiệu, thiết kế không gian giao dịch theo phương thức tiếp cận khách hàng…đến nay, maritme bank đang được nhận định là một ngân hàng có sắc diện mới mẻ, đường hướng hoạt động táo bạo và mô hình giao dịch chuyên nghiệp, hiện đại nhất Việt Nam. 2.1.2 Giới thiệu về Ngân Hàng Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh. 2.1.2.1 Quá trình thành lập. Chi nhánh Hồ Chí Minh là một trong những chi nhánh được thành lập đầu tiên trong hệ thống chi nhánh của ngân hàng Hàng Hải. Được thành lập năm 1994, trụ sở đặt tại 26-28 Hai Bà Trưng P. Bến Nghé Q.1. Chi nhánh Hồ Chí Minh đón nhận nhiều thuận lợi vì đây là trung tâm sầm uất nhất của thành phố đồng thời cũng là khu vực có vị trí đẹp nhất thành phố. Điều đó tạo nên bộ mặt năng động cho ngân hàng. Tuy nhiên đây cũng là khu vực có nhiều chi nhánh trụ sở của các ngân hàng trong và ngoài nước do đó tình hình cạnh tranh cũng rất gay gắt. 2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức MSB HCM được tổ chức theo mô hình các phòng ban chức năng phân chia theo loại hình sản phẩm dịch vụ bao gồm: Tài chính Kế tóan; Tín dụng cá nhân; Tín dụng doanh nghiệp; Dịch vụ khách hàng cá nhân; Dịch vụ khách hàng doanh nghiệp; Tổ chức hành chính; Thẩm định; Tiền tệ kho quỹ. Cơ cấu tổ chức này có ưu điểm là nhân viên và cán bộ lãnh đạo đầu tư sâu vào chuyên ngành hẹp của sản phẩm dịch vụ, từ đó nâng cao tay nghề. Tuy nhiên với sự mở rộng mạng lưới chi nhánh, sự gia tăng khối lượng khách hàng cũng như nhu cầu phong phú về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của khách hàng. Mô hình tổ chức này có những nhược điểm: Việc quản lý khách hàng không chặt chẽ do không có sự phân công trách nhiệm rõ ràng giữa các phòng khi quản lý cùng một đối tượng khách hàng. Việc tổ chức các phòng theo nghiệp vụ chuyên môn sẽ gây khó khăn và mất thời gian cho khách hàng vì phải tiếp xúc rất nhiều phòng nghiệp vụ. Việc phân chia phòng theo nghiệp vụ chuyên môn nên nhân viên phòng này không biết hoặc không nắm rõ nghiệp vụ của các phòng khác, dẫn đến việc hướng dẫn khách hàng gặp nhiều sai sót. Đồng thời khó tiếp thị sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến khách hàng. Vì vậy, MSB HCM cần tái cấu trúc lại bộ máy tổ chức của mình. Năng lực quản lý MSB HCM đi lên từ chi nhánh cấp 2 với mục tiêu trở thành chi nhánh cấp 1 hạng 1 của MSB VN. Trong 17 năm phấn đấu, toàn thể Ban lãnh đạo và nhân viên của MSB HCM đã đạt được kết quả khả quan. So sánh với các chi nhánh trên địa bàn, chi nhánh đứng hàng thứ 1 chi nhánh TP.HCM… Và xếp thứ 10/130 chi nhánh trong toàn hệ thống. Đây là chỉ tiêu quan trọng cho thấy quy mô hoạt động của chi nhánh ngày càng lớn mạnh và khẳng định được vị thế trên địa bàn và trong hệ thống. Hoạt động kiểm soát nội bộ vẫn còn yếu kém, chậm phát hiện những tồn tại và sai phạm trong nội bộ. Bộ máy tổ chức chưa theo định hướng khách hàng, thiếu bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm, bộ phận chăm sóc khách hàng. Đặc biệt là vấn đề quản lý rủi ro vẫn còn do các phòng tự kiểm soát. Bộ phận quản trị rủi ro còn kiêm nhiệm ở các phòng nghiệp vụ. Năng lực tài chính Năng lực tài chính được coi là yếu tố quyết định sự thành công trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Dưới đây là phần đánh giá năng lực tài chính của MSB VN: Tổng tài sản của MSB VN liên tục tăng qua các năm với tốc độ tăng trưởng khá cao, điều này cho ta thấy quy mô hoạt động kinh doanh của MSB VN ngày càng được mở rộng. Tổng tài sản từ thời điểm nâng cấp tháng 12/2005 khoảng 500 tỷ sau một năm hoạt động năm 2006 đạt 1000 tỷ và đến nay sau 19 năm hoạt động tăng đạt hơn 10.000 tỷ. Chất lượng tín dụng vẫn duy trì được những tiêu chí quan trọng nhưng tỷ lệ cho vay có tài sản đảm bảo đạt trên 80%-90%, nợ xấu chưa xuất hiện. Cơ cấu tài sản duy trì được tỷ lệ tương đối tốt như cơ cấu cho vay ngắn hạn và dài hạn 70:30, huy động vốn ngắn hạn và dài hạn 70:30. Sản Phẩm Dịch vụ Khách hàng cá nhân: Bộ sản phẩm M1 Account Tiền gửi tiết kiệm Sản phẩm thẻ Dịch vụ chuyển tiền Sản phẩm và dịch vụ khác Khách hàng doanh nghiệp Bộ sản phẩm M-business Dịch vụ tài khoản Thanh toán quốc tế Bảo lảnh ngân hàng Sản phẩm cho vay Sản phẩm – dịch vụ khác Ngân hàng điện tử Khách hàng cá nhân - Khách hàng doanh nghiệp 2.1.4 Kết quả kinh doanh Chỉ tiêu ĐVT 2008 2009 2010 Tổng tài sản Tỷ đồng 12,040 27,424 34,701 Dư nợ cho vay bình quân Tỷ đồng 6,635 11,513 29,930 Số dư huy động vốn bình quân Tỷ đồng 8,584 14,007 25,529 Vốn đều lệ Tỷ đồng 880 1,600 2,880 Tổng trị giá TTQT phát sinh Triệu USD 1,327 2,039 2,382 Số lượng thẻ phát hành Thẻ 626,890 724,351 2,510,354 Doanh số chi trả kiều hối. Triệu USD 755 1,000 1,181 Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 211 454 703 Nhận xét: Tất cả các chỉ tiêu hoạt động của toàn ngân hàng đều tăng từ năm 2008 -20010 điều này phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh của toàn ngân hàng đang tiến triển tốt đẹp. Thành công trên là kết quả nổ lực của toàn hệ thống ngân hàng bao gồm 130 chi nhánh. 2.2 Đánh giá chung về hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Bảng 2.2: Bảng phân tích hoạt động kinh doanh của chi nhánh Hồ Chí Minh Đơn vị tính: Triệu đồng Chỉ tiêu 2008 2009 2010 Doanh thu 63,486.66 97,334.56 82,476.17 Chi phí 43,335.63 53,998.93 41,951.17 Lợi nhuận trước thuế 19,901.62 43,312.63 40,525 Tỷ suất lợi nhuận/ VCSH (ROE) (%) 23.5 36.18 40.02 Tỷ suất lợi nhuận/ Tổng tài sản (ROA)(%) 1.55 1.76 2.96 (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh chi nhánh HCM năm 2008 -2010) Biểu đồ 1: Phân tích doanh thu, chi phí, lợi nhuận trước thuế của chi nhánh qua các năm 2008 - 2010 Năm Năm 2010 Năm 2009 Năm 2008 Chi nhánh Hồ Chí Minh có vị trí địa lý đặt tại trung tâm của thành phố Hồ Chí Minh - trung tâm kinh tế trọng điểm của đất nước chính vì thế kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh biến động theo su hướng chung của tình hình kinh tế. Nhìn chung các chỉ tiêu, doanh thu, chi phí và lợi nhuận trước thuế đều biến động theo hướng tăng vào năm 2009 sau đó giảm vào năm 2010. Thật vậy tốc nếu tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2008 là 8,1%, năm 2009 là 8.5% và 2010 giảm xuống 6.23% thì kinh tế TP. HCM cũng nằm trong su hướng biến động chung đó với tốc độ tăng trưởng từ 12,2%(2008) tăng lên 12,6% và giảm xuống 11%(2010) Vì thành phố HCM và một số vùng lân cận thành phố là thị trường khách hàng mục tiêu của chi nhánh nên biến động của tình hình kinh tế ảnh hưởng lớn đến doanh thu, chi phí, lợi nhuận của chi nhánh. Mặt khác trong ba năm 2008, 2009, 2010 chính phủ và ngân hàng Nhà nước Việt Nam sử dụng khá nhiều công cụ cũng như quy chế ràng buộc. Do đó sự tăng trưởng của chi nhánh không nằm ngoài xu hướng chung của Ngân hàng Nhà Nước. Nhìn vào biểu đồ ta thấy tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trước thuế năm 2009 của chi nhánh rất cao, kết quả đó là tổng hợp của 2 nhân tố khách quan và chủ quan. Xét nhân tố khách quan là tăng trưởng xuất nhập khẩu của thành phố Hồ Chí Minh năm 2009 đạt mức cao nhất trong 7 năm của giai đoạn 2003 – 2009( đạt 28,9% so với tốc độ tăng trưởng bình quân trong 7 năm là 20,5%). Mặt khác năm 2009 cũng là năm mà số lượng các doanh nghiệp tại thành phố HCM thành lập tăng cao, tăng 13.3% về số lượng. Các doanh nghiệp mới thành lập phần lớn là doanh nghiệp vừa và nhỏ là đối tượng khách hàng của chi nhánh HCM. Như vậy khách hàng tăng về số lượng. Nhân tố chủ quan thuộc về những nổ lực to lớn của tập thể cán bộ, nhân viên toàn chi nhánh trong việc cải thiện chất lượng dịch vụ, nhiều chương trình quảng cáo của MSB VN được khách hàng quan tâm, đưa thương hiệu Maritime Bank đến với mọi tầng lớp dân cư. Năm 2010 kinh tế cả nước có sự suy giảm đáng kể tốc độ tăng trưởng GDP chỉ còn lại 6.23% đặc biệt là những tháng cuối năm còn có dấu hiệu giảm phát, tuy nhiên kinh tế TP HCM giảm tương rất thấp giảm 1, 1% còn lại 11%. Như vậy tình hình kinh tế TP. HCM vẫn trụ vững và chỉ giảm nhẹ, nhờ đó mà mức độ giảm doanh thu năm 2010 so với năm 2009 của chi nhánh không nhiều, giảm 6,4% doanh thu so với năm 2009. 2.3 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến họat động của Maritme Bank HCM 2.3.1 Môi trường vĩ mô Các yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến ngân hàng thường là các yếu tố chủ yếu sau đây: 2.3.1.1 Môi trường kinh tế Tăng trưởng kinh tế Các năm gần đây, kinh tế thế giới luôn luôn tăng trưởng, đặc biệt năm 2010 đạt mức tăng trưởng trên 5%. Trong năm 2010, kinh tế thế giới tăng trưởng chậm lại, có dấu hiệu khủng hoảng lương thực, tài chính; giá vàng, xăng dầu và các nguyên liệu cơ bản khác tăng đột biến. Đến tháng 9 năm 2010 đã hiện rõ các khủng hoảng về tài chính và chính phủ các nước cũng đã có biện pháp khắc phục, giá một số nguyên nhiên liệu giảm xuống. Nhưng thời gian qua cũng là thời kỳ đánh dấu nhiều thành công của Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế, trong đó nỗi bật nhất là sự kiện Việt Nam đã tổ chức thành công Hội nghị APEC lần thứ 14, chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO, Hoa Kỳ thông qua Quy chế thương mại bình thường vĩnh viễn (PNTR) với Việt Nam. Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP Đơn vị tính: % Năm 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Tốc độ tăng GDP 4,9 6,79 6,9 7,08 7,34 7,8 8,43 8,17 8,.3 6,23 5,32 6.78 Năm 1999, do ảnh hưởng cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ châu Á tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam đã giảm xuống còn 4,9%. Tuy nhiên đến năm 2000, nền kinh tế đã phục hồi nhanh chóng, tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt 6,79% và liên tục tăng đều đến năm 2007, từ năm 2008 đến 2010 tốc độ tăng GDP có phần giảm hơn so với những năm trước. Khi nền kinh tế tăng trưởng, các doanh nghiệp có nhu cầu về vốn để đầu tư trang thiết bị hiện đại phục vụ cho việc mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, việc đầu tư không chỉ dừng lại ở phạm vi quốc gia mà còn xuyên quốc gia…làm phát sinh mạnh mẽ các nhu cầu dịch vụ đòi hỏi ngân hàng cung cấp từ dịch vụ thanh toán, bảo lãnh và chuyển đổi ngoại tệ…. Chính vì thế, khi nền kinh tế tăng trưởng thì nhu cầu về dịch vụ ngân hàng cũng tăng theo. Hoạt động xuất nhập khẩu Bảng 2.4: Kim ngạch xuất nhập khẩu Đơn vị tính: triệu USD Năm 2008 2009 2010 Xuất khẩu 69.360 55.600 71.630 Nhập khẩu 81.460 67.200 84.000 Hình 2.1: Kim ngạch xuất nhập khẩu Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu tăng liên tục qua các năm như: Xuất khẩu năm 2008 là 69.360 triệu USD, năm 2009 là 55.600 triệu USD, năm 2010 là 71.630 triệu USD. Nhập khẩu năm 2008 là 81.460 triệu USD, năm 2009 67.00 triệu USD, năm 2010 62.682 triệu USD. Hoạt động xuất khẩu tăng lên làm nảy sinh nhu cầu dịch vụ ngân hàng như: chiết khấu bộ chứng từ, chuyển đổi ngoại tệ, vay vốn để sản xuất…. Hoạt động đầu tư Trong những năm gần đây, việc thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước đã có những chuyển biến tích cực. Chính phủ đã từng bước cải thiện môi trường đầu tư, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp. Nhờ đó, vốn đầu tư toàn xã hội đã có sự gia tăng đáng kể. Nhiều thị trường xuất nhập khẩu mới mở ra như thị trường Mỹ, đã trở thành một trong những đối tác thương mại lớn của Việt Nam. Tổng vốn đầu tư toàn xã hội năm 2009 đạt 393,5 ngàn tỷ đồng. Trong ba khu vực kinh tế phân theo thành phần sở hữu thì khu vực có vốn đầu tư nước ngoài tăng nhanh nhất, 2009 tăng 12,41% so với 2008. Nguồn vốn thuộc khu vực kinh tế ngoài quốc doanh năm 2009 cũng tăng 3,7% so với 2008. Trong khi đó, vốn đầu tư ở khu vực kinh tế nhà nuớc giảm 5,6% so với năm 2008. Đây là một tín hiệu tốt cho thấy nền kinh tế nước ta với sự ổn định chính trị, hành lang pháp lý được cải thiện ngày càng thông thoáng đang thực sự là điểm đến đầu tư an toàn và hấp dẫn đối với nhà đầu tư nước ngoài. Thu nhập của người dân Thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam tăng lên, mức sống tăng nên người dân có tích luỹ sẽ xuất hiện nhu cầu đầu tư các khoản thu nhập của mình để sinh lời, cũng như nhu cầu vay để tiêu dùng trước. Tất cả họ phải tìm đến thị trường dịch vụ tài chính từ tư vấn đến kênh đầu tư, quản lý danh mục đầu tư, đầu tư hộ, môi giới, quản lý ngân quỹ, bảo hiểm… Từ đó nhu cầu về các dịch vụ tài chính ngân hàng sẽ tăng mạnh. Những năm gần đây, sự ổn định kinh tế vĩ mô và tăng trưởng kinh tế của nước ta làm cho GDP bình quân đầu người và GDP bình quân một lao động hàng năm tăng liên tục. Cụ thể năm 2010, GDP/người ước tính khoảng 1.050 đô la mỹ, tăng 05% so với năm 2009 và GDP/lao động ước tính khoảng 850 đô la mỹ, cũng tăng 0.61% so với năm 2009 Việc GDP/người và GDP/lao động tăng là một trong những chỉ so quan trọng phản ánh mức sống và thu nhập của người dân được nâng cao. Khi đời sống xã hội được nâng cao sẽ tạo điều kiện phát triển lĩnh vực tài chính ngân hàng. Cơ cấu tổng phương tiện thanh toán Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán của người dân tuy có cải thiện nhưng chưa nhiều. Bảng 2.6: Cơ cấu tổng phương tiện thanh tóan giai đoạn 2006-2010 Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 2010 Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Tổng phương tiện thanh tóan 329,2 100% 411,2 100% 536,2 100% 683,5 100% 887,9 100% Thanh tóan qua hệ thống Ngân hàng 254,9 77,4% 320,6 78,0% 427,1 79,7% 559,6 81,9% 758,3 85,4% Thanh tóan bằng tiền mặt 74,3 22,6% 90,6 22,0% 109,1 20,3% 123,9 18,1% 129,6 14,6% ĐVT: nghìn tỷ đồng ( Nguồn: Tạp Chí Ngân hàng số 2/2010) Về cơ cấu, thanh toán qua hệ thống ngân hàng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng phương tiện thanh toán và có xu hướng tăng dần qua các năm từ 77,4% năm 2006 tăng khoảng 85,4% năm 2010. Ngược lại, tỷ trọng tiền mặt 2010 tiếp tục giảm so với các năm trước đó. Điều này cho thấy cơ cấu tổng phương tiện thanh toán toàn xã hội được cải thiện theo hướng giảm dần tỷ lệ tiền mặt trong nền kinh tế, đồng thời cũng phản ánh ngày càng mở rộng và phát triển các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt trong dân cư của hệ thống ngân hàng như thẻ ATM đã góp phần làm giảm khối lượng tiền mặt trong thanh toán. Nhưng thị trường này chưa phát triển nhiều, chủ yếu mới chỉ tập trung ở phân khúc thị trường công chức nhà nước, nhân viên văn phòng, công nhân một số doanh nghiệp lớn. Tính đến cuối năm 2010, số thẻ nội địa phát hành là 4.298.875 thẻ, tăng 70% so với năm 2009, số thẻ quốc tế phát hành 242.531 thẻ, tăng 80% so với năm 2009 với gần 60 thương hiệu, 16 ngân hàng phát hành và hơn 20 ngân hàng làm đại lý thanh toán. Tổng số máy ATM trong toàn hệ thống các ngân hàng hiện có là 2.782 máy, tăng 60% so với năm 2009; máy POS có 11.282 máy, tăng 8% so với 2009( Nguồn: báo cáo Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam - nhiệm kỳ III). Điều này cho thấy cơ sở hạ tầng thanh toán còn ít, khả năng thuyết phục người dân còn hạn chế. So với dân số Việt Nam năm 2010 ước tính 84.110 nghìn người (Trong đó, Quận 1 có dân số 430.559 người) thì số lượng thẻ phát hành đến thời điểm này còn khá khiếm tốn, thị trường còn rất nhiều tiềm năng chưa khai thác. 2.3.1.2 Môi trường văn hoá, xã hội Quy mô dân số và cơ cấu dân số Quy mô dân số cả nước năm 2010 ước tính 85.799 nghìn người, tăng 0.99% so với năm 2009. Cơ cấu dân số có sự thay đổi theo hướng gia tăng dân thành thị do tốc độ đô thị hoá những năm gần đây rất nhanh. Bảng 2.5: Quy mô dân số và cơ cấu dân số. Năm Tổng số dân (nghìn người) Tốc độ tăng (%) Cơ cấu dân thành thị (%) Cơ cấu dân nông thôn (%) 2007 79.727 1,32 25,11 74,89 2008 80.902 1,014 25,8 74,20 2009 86.025 1,063 26,50 73,50 2010 85.799 0.99 26,97 73,03 Ước 2011 87.110 1,19 27,10 72,90 Dự tính 2020 90.000 1,033 35-50 65-50 (Nguồn: Tồng cục thống kê, Tạp chí Ngân hàng số 3/2010) Qua bảng số liệu trên cho thấy, cơ cấu dân thành thị tăng đều qua các năm. Nếu như trong năm 2007 dân thành thị chỉ chiếm 25,11% tổng số dân cả nước, đến năm 2010 tăng lên 27,10% và dự báo dân số vào năm 2020 khoảng 90.000 nghìn người, trong đó tỷ lệ dân thành thị chiếm khoảng 35%-50%. Quy mô dân số và cơ cấu dân số có ảnh hưởng không nhỏ đến tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng. Việt Nam là nước đang phát triển, người dân vẫn chưa có thói quen sử dụng dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là ở nông thôn. Chính vì thế khi quy mô dân số tăng và cơ cấu dân số dịch chuyển theo hướng gia tăng dân thành thị sẽ làm cho nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng cũng tăng theo. Việc GDP/người và GDP/lao động tăng là một trong những chỉ số quan trọng phản ánh mức sống và thu nhập của người dân được nâng cao. Khi đời sống xã hội được nâng cao sẽ tạo điều kiện phát triển lĩnh vực tài chính ngân hàng. Giáo dục và đào tạo: Bên cạnh đó, ngành giáo dục và đào tạo cũng phát triển mạnh. Ngoài hệ thống các trường công lập, hệ thống các trường dân lập ngày càng nhiều, hiện ở các trường hầu như đều có các ngành đào tạo nguồn nhân lực cho ngân hàng. Hiệp hội ngân hàng và Trung tâm đào tạo ngân hàng cũng thường xuyên mở các khóa huấn luyện nhằm giúp cho các nhân viên của các ngân hàng thương mại cập nhật kiến thức thường xuyên. 2.3.1.3 Môi trường pháp luật, Chính phủ và chính trị. Chính trị: Nhìn chung tình hình chính trị xã hội của Việt Nam rất ổn định. Việt Nam được tổ chức quốc tế thừa nhận là có nền chính trị ổn định nhất khu vực Châu Á. Hành lang pháp lý cho hoạt động ngân hàng: Khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng từng bước được cải thiện để đáp ứng nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, nâng cao hiệu quả hoạt động tiền tệ ngân hàng, cụ thể là Luật Ngân hàng Nhà nước và Luật các tổ chức tín dụng đã được bổ sung và sửa đổi trong năm 2003 và 2004. Những sửa đổi này nhằm xây dựng hệ thống ngân hàng hiện đại, phù hợp hơn với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, giảm thiểu sự can thiệp của cơ quan quản lý vào hoạt động của các ngân hàng. Khung pháp lý không ngừng hoàn thiện và đổi mới theo hướng nới lỏng kiểm soát dịch vụ ngân hàng và thị trường tài chính như Luật Công cụ chuyển nhượng số 49/2005/QH11 được Quốc hội ban hành 29/11/2005, Luật chứng khoán số 70/2006/QH11 được Quốc hội ban hành 29/06/2006, Luật Giao dịch điện tử số 51/2005/QH11 được Quốc hội ban hành 29/11/2005, luật quản lý ngoại hối (nghị định 160/200-ND-CP ngày 28/12/2006… 2.3.1.4 Môi trường tự nhiên Khí hậu: Khu vực Hồ Chí Minh có điều kiện khí hậu ôn hòa quanh năm. Một năm có hai mùa mưa – nắng, không xảy ra các thiên tai như: lũ lụt, bão, động đất…tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển kinh tế. 2.3.1.5 Môi trường công nghệ Công nghệ thông tin (CNTT) tại Việt Nam đang phát triển với tốc độ nhanh. Các ứng dụng của CNTT vào đời sống và hoạt động kinh doanh trở nên phổ biến: các trang Web giới thiệu sản phẩm, giao dịch qua thư điện tử, đường truyền dữ liệu ADSL... Hệ thống ngân hàng Việt Nam trong những năm gần đây rất tích cực đầu tư vào công nghệ: hệ thống chuyển tiền điện tử liên ngân hàng cho phép thanh toán tiền cho người nhận trong vài giây, hệ thống ATM cho phép phục vụ tự động 24/24, hệ thống SWIFT thanh toán toàn cầu, đấu thầu tín phiếu kho bạc… Có thể nói trình độ công nghệ của ngân hàng thuộc nhóm cao cấp và hiện đại nhất của nền kinh tế. Hiện nay các thao tác, công đoạn nghiệp vụ được xử lý trên máy vi tính, việc xử lý trên mạng đã được thực hiện ở hầu hết các ngân hàng, nhiều nghiệp vụ được xử lý trực tuyến có tính hiện đại hoá. Ứng dụng thông tin trong quản lý của NHNN cũng đã thực hiện ngày càng phát triển như việc các NHTM gửi báo cáo hàng ngày, tháng, năm cho NHNN bằng việc truyền file dữ liệu thay cho báo cáo bằng văn bản như trước, hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng do NHNN chủ trì hiện nay đã có 71 ngân hàng tham gia với hơn 300 chi nhánh. Tuy nhiên khả năng cung ứng trong đời sống vẫn còn hạn chế không thể thoát khỏi môi trường công nghệ chung ở trình độ thấp của cả nền kinh tế. 2.3.2 Môi trường vi mô Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành, ngoại cảnh đối với ngân hàng nhưng quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngân hàng, gồm 5 yếu tố: 2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh: Tại Việt Nam, hệ thống ngân hàng có nhiều bước tiến vượt bậc về quy mô, mạng lưới hoạt động, công nghệ, vốn…hiệu quả và chất lượng hoạt động được cải thiện đáng kể. Với chủ trương phát triển thị trường tài chính tiền tệ của Chính phủ, ngành ngân hàng luôn được tạo điều kiện để tự thân phát triển và tiếp cận với trình độ hiện đại của thế giới. Nhà nước tiếp tục cổ phần hoá các ngân hàng thương mại quốc doanh. Các NHTMCP không ngừng tăng cường quy mô và năng lực hoạt động của mình bằng cách phát hành thêm cổ phiếu, niêm yết trên thị ttrường chứng khoán, kêu gọi cổ đông nước ngoài để vừa thu hút vốn vừa tranh thủ tiếp cận công nghệ, trình độ quản lý… Tình hình cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng ngày càng khắc nghiệt hơn nhưng hiện nay chủ yếu vẫn là cạnh tranh bằng lãi suất và mạng lưới. Tương quan lợi thế giữa khối ngân hàng thương mại quốc doanh và ngoài quốc doanh dần được rút ngắn, thể hiện qua sự vươn lên của một số ngân hàng cổ phần và sự có mặt ngày càng nhiều chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam. Hệ thống ngân hàng chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các định chế tài chính khác: công ty tài chính, quỹ đầu tư, quỹ hỗ trợ phát triển, công ty bảo hiểm…. Căn cứ vào tính chất sở hữu, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam tính đến tháng 03 năm 2011 đã có 5 ngân hàng thương mại Nhà nước với tổng cộng 4.000 chi nhánh, 2 ngân hàng chính sách với hàng trăm chi nhánh, 6 ngân hàng liên doanh, 39 ngân hàng cổ phần, 13 chi nhánh ngân hàng nước ngòai, 1 quỹ tín dụng nhân dân Trung ương với hơn 30 chi nhánh trải hơn 25 tỉnh, thành phố và 998 quỹ tín dụng nhân dân cơ sở cấp phường, xã. Với những con số này, các chi nhánh, phòng giao dịch và điểm dịch vụ ngân hàng đã thật sự “phủ sóng” đến tận các bản làng, thôn xóm. Tại Thành phố Hồ Chí Minh, với gần 500 phường mà đã có tới gần 1.000 điểm dịch vụ ngân hàng cố định, bình quân mỗi phường có tới 2 điểm dịch vụ ngân hàng. Quận 1 đứng đầu về mật độ ngân hàng, có 44 chi nhánh, phòng giao dịch của hầu hết các ngân hàng thương mại. Trong đó các NHTMCP hiện đang hoạt động rất hiệu quả và năng động trong việc phát triển các sản phẩm mới, có khả năng thích ứng nhanh và điều chỉnh chiến lược kinh doanh một cách linh hoạt theo sự thay đổi của thị trường. Mặt khác, các doanh nghiệp đã có ngân hàng phục vụ từ trước, ngại sự thay đổi làm cho môi trường cạnh tranh đối với MSB HCM hết sức gay gắt. Nếu xác định đối thủ cạnh tranh trên cơ sở vốn điều lệ, tổng tài sản, mạng lưới, tốc độ tăng trưởng và tính hiệu quả thì đối thủ cạnh tranh chủ yếu của MSB là các Ngân hàng thương mại cổ phần có quy mô tổng tài sản trên 10.000 tỷ đồng như: ACB, Sacombank, Eximbank, Ngân hàng Kỹ thương, Ngân hàng Quốc tế, Ngân hàng Đông Á, Ngân hàng phát triển nhà Hà Nội, Ngân hàng Quân đội, và các ngân hàng liên doanh nước ngoài. Tuy nhiên do đặc thù kinh doanh của từng ngân hàng, MSB chịu sự cạnh tranh trực tiếp từ Ngân hàng ACB, Sacombank, Eximbank, Ngân hàng Kỹ thương, Ngân hàng Quốc tế, Ngân hàng Đông Á . Tuy nhiên, do họat động nghiệp vụ của MSB đa dạng nên trên bất cứ sản phẩm tài chính nào thì các ngân hàng khác, kể cả ngân hàng nước ngoài, ngân hàng liên doanh cũng đều là những đối thủ cạnh tranh đáng kể. 2.3.2.2 Khách hàng. Khách hàng là một phần quan trọng của ngân hàng, khách hàng trung thành là một lợi thế cho ngân hàng. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Vì vậy ngân hàng phải có chiến lược khách hàng mềm dẻo trong phong cách phục vụ mà vẫn đảm bảo lợi nhuận cho mình. Như trong giai đoạn căng thẳng về tỷ giá, ngân hàng có thể đưa ra tỷ giá cạnh tranh so với các ngân hàng khác, nhưng bù lại phí dịch vụ thanh toán có thể cao hơn một chút cũng làm cho khách hàng được thoả mãn. Khách hàng hiện tại có nhiều lựa chọn ngân hàng phục vụ mình, bởi các ngân hàng thương mại tiếp thị sản phẩm tận nhà, phục vụ 24/24 và việc chuyển sang mua hàng của ngân hàng khác không gây tốn kém gì. Mặc khác, mỗi ngân hàng có chiến lược chăm sóc khách hàng đem lại lợi nhuận cho họ rất chu đáo. Vì vậy để tìm kiếm khách hàng, MSB phải nỗ lực tiếp thị khách hàng mới, tránh tập trung vào một khách hàng lớn để phân tán rủi ro và giảm quyền lực thương lượng của họ trong việc có khả năng ép giá các dịch vụ ngân hàng. 2.3.2.3 Nhà cung cấp. Nguồn nguyên vật liệu, thiết bị của ngân hàng chủ yếu là máy vi tính, phần mềm về hoạt động ngân hàng, giấy in, poster quảng cáo, vật liệu văn phòng phẩm….nên ngân hàng sẽ không phải chịu áp lực từ phía các nhà cung cấp này bởi các sản phẩm này có rất nhiều nhà cung cấp trong và ngoài nước luôn chào bán với giá và chất lượng dịch vụ cạnh tranh nhau. Hiện nay các ngân hàng đang chịu áp lực về nguồn lao động, bởi ngân hàng mới thành lập rất nhiều trong khi đó việc đào tạo nguồn nhân lực lại không đáp ứng kịp. MSB có chế độ tiền lương và đải ngộ rất tốt nên đã tuyển chọn được đội ngủ nhân lực có năng lực và tâm huyết. Ngoài ra, vốn là nguồn quan trọng cho hoạt động ngân hàng. Vì vậy, tổ chức/cá nhân gửi tiền là nhà cung cấp vốn rất quan trọng. Trong điều kiện cạnh tranh về lãi suất như hiện nay, MSB đã theo kịp lãi suất của các ngân hàng trong khu vực. Để có nguồn vốn hoạt động, MSB phải nâng cao chất lượng phục vụ, phát huy tối đa uy tín thương hiệu mới thu hút và giữ chân được người gửi tiền. 2.3.2.4 Đối thủ tiềm ẩn. Việc hội nhập kinh tế quốc tế sẽ có ảnh hưởng sâu sắc đến các doanh nghiệp, các ngân hàng, các nhà quản lý, các tầng lớp người lao động và hầu như ảnh hưởng đến mọi mặt của đời sống kinh tế xã hội. Tuy nhiên khi gia nhập WTO, Việt Nam sẽ tăng nhu cầu về dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng quốc tế. Trong nước, các công ty có vốn lớn cũng muốn đầu tư vào lĩnh vực ngân hàng bằng cách liên kết với hai hay nhiều công ty lớn khác, như TienPhongBank được thành lập bởi Công ty cổ phần phát triển đầu tư công nghệ FPT, Công ty thông tin di động VMS, Tổng công ty tái bảo hiểm Quốc gia Vinera. 2.3.2.5 Sản phẩm thay thế. Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngân hàng do bị chia sẻ thị phần, làm cho ngân hàng tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Ngành bảo hiểm đưa ra nhiều sản phẩm bảo hiểm như bảo hiểm nhân thọ, an sinh…phí đóng bảo hiểm hàng tháng trong nhiều năm, người được bảo hiểm có thể rút lại tiền đã đóng và được hưởng lãi suất trên số tiền mình đã đóng. Hình thức này giống như sản phẩm tiết kiệm của ngân hàng, nếu ngân hàng không có chiến lược trong hoạt động huy động vốn thì rất dễ bị bảo hiểm chiếm mất thị phần của mình vì khách hàng vừa được bảo hiểm vừa được hưởng lãi suất trên tiền gửi trong thời gian họ tham gia bảo hiểm. Ngày nay đã có thị trường chứng khoán, doanh nghiệp có thể phát hành cổ phiếu để huy động vốn cho hoạt động kinh doanh của mình làm hạn chế hoạt động tín dụng của ngân hàng. Trên thị trường chợ đen cũng có các sản phẩm, dịch vụ giống ngân hàng như nhận tiền gửi, cho vay, chuyển tiền với thủ tục đơn giản, gần gũi với người lao động, trình độ thấp, ngại giao dịch giấy tờ với ngân hàng đang diễn ra. Nó đã chiếm một thị phần không nhỏ của ngân hàng. Tuy nhiên, thị trường này cũng có nhiều tiêu cực như vỡ nợ do lừa đảo huy động với lãi suất cao, cho vay nặng lãi… Qua phân tích các yếu tố mô trường vĩ mô và vi mô để nhận thấy cơ hội và nguy cơ đối với ngân hàng: 2.3.3 Đánh giá cơ hội, nguy cơ. Từ các yếu tố môi trường bên ngoài như trên, Marime Bank HCM đang đứng trước những cơ hội và nguy cơ: Đánh giá cơ hội (O): - Tốc độ tăng trưởng GDP cao làm nảy sinh nhu cầu đầu tư, từ đó làm tăng thu nhập cho ngân hàng qua các hoạt động tài trợ cho doanh nghiệp. - Kim ngạch xuất nhập khẩu tăng kéo theo tăng nhu cầu dịch vụ thanh toán quốc tế. - Mở cửa thị trường dịch vụ tài chính sẽ tạo cơ hội cho các ngân hàng trong nước học hỏi về kỹ thuật, quản lý...để tự đổi mới mình. - Nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ ngân hàng rất lớn: Dân số ngày càng tăng, cơ cấu dân số dịch chuyển sang dân thành thị, thu nhập của người dân ngày càng cao, thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến nhưng đang có xu hướng giảm. Chính vì thế, nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng còn nhiều. - Sự phát triển của khoa học công nghệ làm cho sản phẩm ngân hàng ngày càng đa dạng, tiện ích hơn phần nào có thể cung cấp dịch vụ trọn gói cho khách hàng, làm tăng nguồn thu cho ngân hàng. - Tình hình chính trị ổn định, chính sách kêu gọi đầu tư thông thoáng làm cho các công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam ngày càng nhiều, tạo nhu cầu dịch vụ ngân hàng. - Thông tư số 09/2011/TT-NHNN quy định mức lãi suất huy động vốn tối đa bằng đồng đô la Mỹ sẽ chỉ còn 3% và có hiệu lực thi hành kể từ ngày 13-4-2011. Theo thông tư này mức lãi suất huy động vốn tối đa bằng đô la Mỹ đối với cá nhân là 3%/năm và đối với tổ chức vẫn giữ ở mức 1%/năm. Các ngân hàng khác là việc giảm lãi suất huy động bằng đô la Mỹ sẽ làm giảm đi tính hấp dẫn của đồng đô la Mỹ và tăng tính hấp dẫn của tiền đồng khi chênh lệch lãi suất tăng cao, người gửi tiền sẽ chuyển sang nắm giữ tiền đồng. Như vậy ngân hàng sẽ có cơ hội huy động được nguồn vốn VND. Đánh giá thách thức (T): - Thách thức đối với khách hàng của Ngân hàng: quá trình hội nhập làm tăng nguy cơ phá sản của các khách hàng truyền thống do suy giảm khả năng cạnh tranh trong lộ trình cắt giảm hàng rào bảo hộ nhập khẩu, từ đó làm suy giảm tình hình tài chính của Ngân hàng. - Nguy cơ trực tiếp đối với Ngân hàng: quá trình mở cửa thị trường tài chính cho các ngân hàng nước ngoài gia nhập thị trường tài chính trong nước làm các ngân hàng trong nước cạnh tranh với các đối thủ có ưu thế hơn hẳn về năng lực tài chính, trình độ công nghệ, trình độ quản lý. - Hệ thống các ngân hàng quá nhiều tạo ra sự cạnh tranh về thị phần, nhân lực, gây xáo trộn chiến lược kinh doanh của Ngân hàng. - Bảo hiểm, thị trường chứng khoán sẽ tạo ra nhiều sản phẩm thay thế làm giảm thị phần của Ngân hàng. 2.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Sử dụng phương pháp lượng hóa các yếu tố môi trường bên ngòai thông qua chấm điểm quan trọng như đã trình bày ở chương I, chúng ta sẽ hình dung được khả năng ứng phó của MSB HCM đối với các thay đổi môi trường qua ma trận EFE như sau: Bảng 2.7: Ma trận EFE Các yếu tố bên ngòai chủ yếu (1) Mức độ quan trọng (2) Phân lọai (3) Số điểm quan trọng (4)=(2)*(3) 1. Kim ngạch xuất nhập khẩu 0,05 1 0,05 2. Môi trường chính trị ổn định 0,05 1 0,05 3. Sự phát triển của khoa học công nghệ 0,20 4 0,80 4. Mở cửa thị trường tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình 0,05 3 0,15 5. Tốc độ tăng trưởng GDP 0,20 4 0,80 6. Sự xâm nhập thị trường của các Ngân hàng nước ngòai 0,05 3 0,15 7. Sản phẩm thay thế 0,05 1 0,05 8. Hệ thống các ngân hàng quá nhiều 0,10 3 0,30 9. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập 0,10 3 0,30 10. Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng 0,15 4 0,60 Tổng cộng 1 3,25 Cơ sở đưa ra các chỉ số cột 2 và cột 3 được diễn giải như sau: (1) Kim ngạch xuất nhập khẩu: Tăng trưởng kim ngạch xuất nhập khẩu làm gia tăng doanh thu cho ngân hàng. Tuy nhiên, Maritime Bank HCM chưa có nhiều khách hàng quan hệ tài trợ xuất nhập khẩu nên mức độ ảnh hưởng của chỉ này khoảng 5%, và đây cũng là yếu tố mà Maritime Bank HCM phản ứng ít. Vì vậy, ma trận xếp loại: cột (2): 0,05; cột (3): 1. Môi trường chính trị ổn định có ảnh hưởng lớn đến họat động ngành. Tuy nhiên ở Việt Nam môi trường chính trị ổn định, khó thay đổi nên đánh giá mức độ ảnh hưởng của tiêu chí này 5% đến sự thành công của ngành kinh doanh, và đây cũng là yếu tố Maritime Bank HCM phản ứng ít. Vì vậy, ma trận xếp lọai: cột (2): 0,05; cột (3): 1. Sự phát triển của khoa học công nghệ: Tiêu chí này ảnh hưởng lớn đến thành công của ngành, ước định 20%. Đây cũng là yếu tố mà Maritime Bank HCM phản ứng rất tốt. Vì vậy, ma trận xếp lọai: cột (2): 0,20; cột (3): 4. Mở cửa thị trường tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình: Tiêu chí có ảnh hưởng nhất định tới họat động ngân hàng, mức độ 5%, và đây cũng là yếu tố mà Maritime Bank HCM phản ứng trên trung bình. Vì vậy, ma trận xếp lọai: cột (2): 0,05; cột (3): 3. Tốc độ tăng trưởng GDP: Tác động bên ngoài này có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của ngân hàng, mức độ tác động 20%. Đây là yếu tố mà MSB HCM rất quan tâm, phản ứng rất cao. Do đó, ma trận xếp lọai: cột (2): 0,20; cột (3): 4. Sự xâm nhập thị trường của các ngân hàng nước ngoài: Nhiều người lo ngại ngân hàng nước ngoài. Tuy nhiên, sự có mặt này không đáng ngại lắm, mức ảnh hưởng ngành 5%. Maritime Bank HCM phản ứng trên trung bình với tác động này. Vì vậy, ma trận xếp lọai: cột (2): 0,05; cột (3): 3. Sản phẩm thay thế: Tác động này có ảnh hưởng 5%, và Maritime Bank HCM phản ứng ít. Do đó, ma trận xếp lọai: cột (2): 0,05; cột (3): 1. (8) Hệ thống các ngân hàng quá nhiều: Đây là tác động có mức ảnh hưởng lớn. Ma trận đánh giá mức ảnh hưởng 10% đến ngành. Đây là cũng là yếu tố mà Maritime Bank HCM phản ứng trên trung bình. Vì vậy ma trận xếp lọai: cột (2): 0,10; cột (3): 3. (9) Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập: Ma trận đánh giá mức ảnh hưởng đến ngành ngân hàng 10%. phản ứng trên trung bình với tác động này. Từ đó, ma trận xếp lọai: cột (2): 0,10; cột (3): 3. (10) Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng: Chỉ tiêu này là cơ sở để ngân hàng phát triển hoạt động của mình. Vì vậy, ma trận xếp loại mức ảnh hưởng đến ngân hàng 15%. Hoạt động của Maritime Bank HCM chủ yếu là tín dụng, cho nên phản ứng rất cao với tác động này. Từ lý do đó, ma trận xếp lọai: cột (2): 0,15; cột (3): 4. Nhìn chung ma trận EFE cho thấy: tổng số điểm quan trọng của MSB HCM là 3,25; chứng tỏ MSB HCM đang phản ứng ở mức khá với các thay đổi của môi trường bên ngoài. Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, uy tín thương hiệu có ảnh hưởng rất lớn. Khi khách hàng nghe đến MSB là nghĩ ngay đến MSB VN hội sở. Hình ảnh MSB ở mỗi chi nhánh đều như nhau trong suy nghĩ của khách hàng. MSB HCM chỉ là đơn vị kinh doanh chiến lược của MSBVN hội sở, nên khi phân tích về cạnh tranh ta phân tích sự cạnh tranh của MSB VN hội sở với các NHTMCP: SacomBank, ACB, Đông Á Bank. Luận văn chọn SacomBank làm ngân hàng mẫu để so sánh với các ngân hàng còn lại. Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Các yếu tố cạnh tranh Mức độ quan trọng SacomBank ACB ĐôngÁBank MSB Phân lọai Số điểm quan trọng Phân lọai Số điểm quan trọng Phân lọai Số điểm quan trọng Phân lọai Số điểm quan trọng (1) (2) (3) (4)= 3*2 (5) (6)=5*2 (7) (8)=7*2 (9) (10)=9*2 1.Vốn điều lệ 5% 4 0,2 4 0,2 4 0,2 4 0,2 2.Kênh phân phối 15% 2 0,3 3 0,45 4 0,6 3 0,45 3. Chất lượng dịch vụ 20% 4 0,8 4 0,8 4 0,8 4 0,8 4. Tổng tài sản có 5% 4 0,2 4 0,2 4 0,2 4 0,2 5. Thương hiệu 10% 4 0,4 2 0,2 3 0,3 3 0,3 6. Tỷ lệ nợ khó đòi 10% 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4 7. Mức độ quan tâm đến quản trị chiến lược 15% 3 0,45 2 0,3 2 0,3 3 0,45 8. Đầu tư cho nhân sự 5% 3 0,15 2 0,1 2 0,1 3 0,15 9. Sự đa dạng dịch vụ 5% 4 0,2 3 0,15 3 0,15 4 0,2 10.Kinh doanh đối ngọai 10% 4 0,4 3 0,3 3 0,3 3 0,3 Tổng số điểm quan trọng 3,5 3,1 3,35 3,45 Cột (1): Các tiêu chí ảnh hưởng đến họat động ngân hàng. Cột (2): Tổng mức độ ảnh hưởng của các tiêu chí cột (1) là 100%. Luận văn đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng tiêu chí đó đến họat động của ngân hàng. Cột (3), (5), (7), (9): Lần lượt là phản ứng của SacomBank, ACB, Đông Á Bank, MSB đến tiêu chí đó. Theo đó: điểm 1: phản ứng ít, điểm 2: phản ứng trung bình. Điểm 3: phản ứng trên trung bình, điểm 4: phản ứng tốt. Dựa vào thông tin và quan sát cho thấy từng ngân hàng có mức độ phản ứng khác nhau đến các tiêu chí: (xem phụ lục). Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh 4 ngân hàng cho thấy SacomBank đứng đầu 3,5 điểm, tiếp theo là MSB VN 3,45 điểm, sau đó là Đông Á 3,35 điểm, cuối cùng là ACB 3,1 điểm. Nhưng số điểm chênh lệch giữa các ngân hàng không lớn. 2.4 Phân tích yếu tố nội bộ MSB HCM 2.4.1 Nguồn nhân lực: Tổng số cán bộ MSB HCM tính đến 30/09/2010 là 100 người, trong đó: Cơ cấu theo giới tính: 30 nam (30%), 70 nữ (70%) Cơ cấu theo trình độ: Sau đại học 02 người, đại học 88 người, trình độ khác 10 người Nguồn nhân lực của MSB HCM có thể phân tích từ 2 cấp độ: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp cơ sở và thừa hành. Cán bộ quản lý cấp cao: Ban giám đốc bao gồm: 1 Giám đốc và 3 phó Giám đốc có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành. Cán bộ quản lý cấp cơ sở: đây là đội ngũ các trưởng và phó phòng nghiệp vụ, phòng giao dịch có khả năng đảm trách công việc chuyên môn, nhưng trình độ chưa đồng đều, công việc còn tập trung vào Ban giám đốc. Cán bộ thừa hành: Đây là đội ngũ trẻ, năng động, nhiệt huyết, có trình độ nghiệp vụ và thái độ phục vụ tận tâm. Một yếu tố rất quan trọng khi phân tích về nguồn nhân lực của ngân hàng đó là Văn hóa doanh nghiệp. Ngân hàng Hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam đã xây dựng Bộ quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp và Bộ quy tắc ứng xử nhằm đào tạo và giáo dục nhân viên về tác phong, thái độ phục vụ khách hàng. Công đòan còn tổ chức cuộc thi “Văn hóa MSB” trong quý 3 năm 2010. Song hiện nay, nội dung trong 2 bộ quy tắc này chưa đi sâu vào đạo đức, tác phong trong giao dịch của nhân viên MSB HCM, họ cần phải có thời gian rèn luyện. 2.4.2 Marketing Kênh phân phối: Mạng lưới phân phối của MSB HCM bao gồm trụ sở và 5 phòng giao dịch. Bên cạnh đó còn có 14 máy ATM và liên kết thanh toán qua mạng Banknetvn với nhiều ngân hàng khác làm cho khoảng cách địa lý từ MSB HCM đến khách hàng được rút ngắn lại. Ngoài các chương trình khuyến mãi do MSB VN đưa ra, MSB HCM còn đưa ra các chương trình như: gửi tiết kiệm được tặng coupon mua hàng ở siêu thị, tặng quà 8/3 cho khách hàng nữ… Cơ sở khách hàng: Để đạt được kết quả về huy động vốn như trên, Chi nhánh đã nỗ lực rất lớn trong điều kiện cạnh tranh gay gắt giữa các NHTM trên địa bàn. Trong năm 2010 số lượng khách hàng tổ chức tăng thêm 1024 đơn vị, nâng tổng số khách hàng cuối năm lên 2616 đơn vị, trong đó nhiều khách hàng tổ chức kinh tế có số dư tiền gửi lớn đã đóng góp trên 35% vốn huy động và chiếm trên 60% tiền gửi các tổ chức kinh tế. Hiện nay Chi nhánh có 19.250 khách hàng cá nhân, tăng thêm 7.450 khách hàng so với năm 2009, trong đó khách hàng thực sự có giao dịch là 14.000. Lượng khách hàng cá nhân tăng trong năm chủ yếu là khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ ATM với 6.400 khách hàng, chiếm 86% trong tổng số khách hàng tăng thêm, do vậy số dư tiền gửi của khối khách hàng cá nhân tăng rất chậm trên 10%. Thương hiệu: Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam là một trong 20 NHTM CP lớn nhất nước, chuyên tài trợ cho các ngành then chốt của nền kinh tế: Điện lực, Bưu chính viễn thông, Tập đoàn Hàng hải Việt Nam,các khu công nghiệp… với doanh số cho vay đạt 35.000 tỷ. Nguồn vốn tín dụng của MSB đã góp phần tăng năng lực sản xuất của các ngành, của nền kinh tế. MSB HCM không những được thừa huởng thương hiệu từ MSB VN mà chất lượng phục vụ trong hơn ba năm qua đã tạo lòng tin cho khách hàng, góp phần làm rạng ngời thương hiệu MSB. 2.4.3 Nghiên cứu, phát triển Hiện nay, MSB chưa làm công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Sản phẩm mới triển khai do MSB VN đưa xuống. Các nhân viên nghiệp vụ chỉ tập trung làm tốt công việc hàng ngày của mình. Mặc dù MSB HCM có tổ chức cuộc thi làm đề tài nghiên cứu khoa học nhưng kết quả không có ứng dụng vào thực tế tại chi nhánh. 2.4.4 Công nghệ thông tin Hệ thống MSB đang sử dụng công nghệ thuộc lọai hiện đại nhất trong ngành ngân hàng. Phần mềm tích hợp nối mạng toàn hệ thống Silvelake, khách hàng giao dịch với hệ thống MSB được đăng nhập một số CIF, gửi tiền chi nhánh này rút chi nhánh khác, có thể thực hiện các dịch vụ vấn tin qua điện thọai di động (BSMS). Tuy nhiên, cán bộ công nghệ thông tin còn ít, có 7 người vừa xử lý phầm mềm lẫn phần cứng của máy cho trụ sở và 8 phòng giao dịch nên rất chậm đáp ứng khi có sự cố xảy ra. 2.4.5 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu. Điểm mạnh 1. Sự đòan kết và thống nhất trong tư tưởng và hành động từ Ban giám đốc cho tới nhân viên. 2. Cán bộ lãnh đạo là người có trình độ, kinh nghiệm và quan hệ rộng trong và ngòai ngành. 3. Nhân viên tác nghiệp trẻ, nhiệt tình trong công tác. 4. Sau gần hai mươi năm hoạt động, năng lực tài chính của MSB HCM mạnh hơn qua các năm. 5. Uy tín kinh doanh, thương hiệu đã phát triển, được nhiều người biết đến. Điểm yếu 1. Tổng tài sản có còn nhỏ. 2. Việc sử dụng và đào tạo cho nhân viên chưa được quan tâm, chủ yếu mỗi nhân viên tự đào tạo mình qua việc học văn bằng hai hoặc chương trình cao học. 3. Chiến lược kinh doanh, khách hàng, Marketing còn yếu, chưa được đầu tư đúng mức. 4. Mạng lưới điểm giao dịch tuy nhiều nhưng chưa đáp ứng nhu cầu thực tế. 5. Cơ cấu tổ chức chưa khoa học, bộ phận quản lý rủi ro còn kiêm nhiệm ở các phòng nghiệp vụ. Từ những phân tích trên, tôi cho rằng năng lực lõi của MSB HCM chính là: uy tín thương hiệu; thái độ và chất lượng phục vụ khách hàng và sự thống nhất ý chí, hành động trong chi nhánh. Chính điều này tạo nên sự khác biệt của MSB HCM so với các ngân hàng khác trên địa bàn. 2.4.6 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) Bảng 2.9: Ma trận IFE Các yếu tố chủ yếu bên trong (1) Mức độ quan trọng (2) Phân lọai (3) Số điểm quan trọng (4)=(2)X(3) 1. Tổng tài sản có 0,10 3 0,30 2. Năng lực tài chính 0,20 3 0,60 3. Đội ngũ quản lý 0,15 2 0,30 4. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, thái độ phục vụ nhiệt tình. 0,05 3 0,15 5. Uy tín thương hiệu. 0,10 4 0,40 6. Sự thống nhất ý chí, hành động 0,10 3 0,30 7. Sử dụng và đào tạo nhân lực 0,05 3 0,15 8. Quản trị rủi ro 0,05 3 0,15 9. Chiến lược Maketing 0,05 1 0,05 10. Mạng lưới phân phối 0,15 3 0,45 Tổng cộng 1 2,85 Cơ sơ tác giả đưa ra các chỉ số cột 2 và cột 3 được diễn giải như sau: (1) Tổng tài sản có: Trong cơ cấu tổng nguồn vốn, nguồn vốn huy động từ dân cư và tổ chức kinh tế phản ánh uy tín và chất lượng kinh doanh của một ngân hàng. Đây là điểm mạnh của MSB HCM. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,10; cột (3): 3. (2) Năng lực tài chính: Tiêu chí này có ý nghĩa quan trọng trong họat động ngân hàng. Nó đánh giá yếu tố phát triển bền vững, chất lượng tín dụng, nguồn tài sản sinh lời, của ngân hàng. Mức độ ảnh hưởng của tiêu chí này đến sự thành công của ngân hàng là 20%, đây là điểm mạnh. Vì vậy ma trận phản ánh cột (2): 0,2; cột (3): 3. (3) Đội ngũ quản lý: Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm và tư duy chiến lược có ý nghĩa rất quan trọng, ảnh hưởng đến 15% sự thành công của một ngân hàng. Hiện nay, các nhà quản trị tại MSB HCM có quan tâm vào chiến lược nhưng chưa bám sát và đầu tư đúng mức. Điều này được xem là điểm yếu nhỏ nhất. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,15; cột (3): 2. (4) Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, thái độ phục vụ nhiệt tình: Ảnh hưởng của tiêu chí này đến sự thành công của một ngân hàng là 5%. Đây là điểm mạnh của MSB HCM, và nhờ vậy tốc độ tăng trưởng các năm qua rất tốt. Do đó, ma trận phản ánh cột (2): 0,05; cột (3): 3. (5) Uy tín thương hiệu: Đối với ngành ngân hàng, uy tín thương hiệu quyết định rất lớn đến sự thành công của ngân hàng, mức ảnh hưởng là 10%. Trong nỗ lực hơn 2 năm qua, thương hiệu MSB HCM được nhiều người biết đến, đây là điểm mạnh. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,10; cột (3): 4. (6) Sự thống nhất ý chí, hành động: Yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến bất kỳ đơn vị kinh doanh nào, mức độ ảnh hưởng là 10%. Việc đòan kết thống nhất ý chí và hành động là điểm mạnh lớn nhất của MSB HCM. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,10; cột (3): 3. (7) Sử dụng và đào tạo nhân lực: còn nhiều bất cập so với yêu cầu nghiệp vụ và công nghệ mới. Tiêu chí này ảnh hưởng 5% sự thành công của ngân hàng. MSB HCM quan tâm đào tạo nhân sự, đây là điểm mạnh nhỏ nhất. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,05; cột (3): 3. (8) Quản trị rủi ro: Ngành ngân hàng là ngành kinh doanh có nhiều rủi ro, nên trong quá trình hoạt động cần có sự kiểm soát các rủi ro có khả năng xảy ra. Bộ phận quản trị rủi ro còn kiêm nhiệm ở các phòng nghiệp vụ. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,05; cột (3): 3. (9) Chiến lược Maketing: Tiêu chí này có ý nghĩa quyết định 5% sự thành công của đơn vị. Thực trạng tại MSB HCM, công tác tiếp thị còn quá yếu, được xem là điểm yếu lớn nhất. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,05; cột (3): 1. (10) Mạng lưới phân phối: Mạng lưới có ý nghĩa rất lớn trong phân phối sản phẩm, quảng bá thương hiệu và thực hiện các tiện ích cho khách hàng. Mức độ ảnh hưởng của mạng lưới đến sự thành công của ngân hàng 15%. Thực trạng mạng lưới ở MSB HCM tương đối khá, được đánh giá là điểm mạnh. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,15; cột (3): 3. Nhìn chung, qua ma trận IFE cho thấy tổng số điểm quan trọng của Ngân hàng là 2,85; chứng tỏ hiện nay MSB HCM chỉ ở mức cao trong việc huy động nguồn nội lực của mình. 2.5 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh MSB HCM. Năm 2008, nền kinh tế thế giới có những biến động phức tạp theo chiều hướng xấu khi giá dầu, giá lương thực tiếp tục tăng cao, tốc độ phát triển của các nền kinh tế đầu tàu suy giảm…Trong bối cảnh đó, nền kinh tế Việt Nam chịu nhiều tác động không thuận lợi khi Việt Nam hội nhập ngày càng sâu và rộng vào nền kinh tế thế giới. Năm 2008 được xác định là năm bản lề kế họach 5 năm. Mặc dù 6 tháng đầu năm, lạm phát trong nước tăng cao (18,44%), thị trường tài chính ngân hàng diễn biến phức tạp nhưng theo nhận định của các tổ chức và chuyên gia tài chính quốc tế thì kinh tế Việt Nam trong trung hạn sẽ tiếp tục phát triển với tốc độ cao, chính trị ổn định; Việt Nam sẽ tiếp tục thu hút các nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng vốn được đánh giá là có tiềm năng tại Việt Nam. Với tình hình đó, giai đoạn 2008-2011 được nhận định cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng của Việt Nam sẽ ngày càng quyết liệt, đặc biệt là khi Việt Nam dỡ bỏ hoàn toàn rào cản kỹ thuật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng theo lộ trình cam kết gia nhập WTO. Vì vậy, việc lường đón những khó khăn để chủ động chuẩn bị những điều kiện cần thiết nhằm nắm bắt những cơ hội, vượt qua nguy cơ, xây dựng phương hướng, mục tiêu cùng các biện pháp, giải pháp khả thi đối với hoạt động dịch vụ ngân hàng trong giai đoạn tới là vô cùng cần thiết. Tóm lại, việc phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong thông qua các công cụ ma trận EFE, IFE cho thấy MSB HCM hiện chỉ nằm ở nhóm mạnh trong ngành. Bên cạnh một số điểm mạnh: có uy tín thương hiệu, thái độ phục vụ tốt, có sự đoàn kết và thống nhất trong chi nhánh…MSB HCM vẫn còn nhiều điểm yếu: sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, hoạt động marketing còn yếu, khả năng cạnh tranh về lãi suất, sản phẩm dịch vụ…Với thực trạng như vậy, MSB HCM cần phải xác định các mục tiêu và các chiến lược như thế nào cho phù hợp với các cơ hội và nguy cơ trước mắt và lâu dài? Vấn đề này sẽ được trình bày ở chương 3 dưới đây. CHƯƠNG III CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MSB HỐ CHÍ MINH ĐẾN 2015 3.1 Mục tiêu kinh doanh của MSB HCM đến 2015 3.1.1 Mục tiêu chung Giai đọan 2011-2015 là giai đoạn MSB HCM phải họat động với mục tiêu cung cấp các dịch vụ ngân hàng trọn gói với công nghệ và quy trình hiện đại; có chính sách khách hàng linh hoạt, mềm dẻo; hệ thống phân phối rộng thắp địa bàn các quận, huyện trong TP. Hồ Chí Minh, các sản phẩm dịch vụ đa dạng và có chất lượng cao. 3.1.1.2 Mục tiêu cụ thể đến năm 2015 Tổng tài sản uớc đạt : 10.200 tỷ Nguồn vốn huy động : 10.000 tỷ Dư nợ tín dụng : 86.500 tỷ Thu dịch vụ ròng : 35 tỷ Nợ xấu, nợ quá hạn : <1% Chênh lệch thu chi : 120 tỷ Đa dạng hoá và mở rộng các kênh phân phối ngân hàng hiện đại trong đó thành lập thêm một điểm giao dịch, tập trung khai thác có hiệu quả hệ thống ATM hiện có và mở rộng kênh chấp nhận thẻ, lắp đặt 3 máy ATM và 5 POS ở khu dân cư đông đúc (gần điểm giao nhau của các tuyến đường lớn, gần Chợ, siêu thị…). Tập trung phát triển vào khách hàng cá nhân, khách hàng giàu có, khách hàng tiềm năng để phát triển các sản phẩm dịch vụ mới và phát triển mạnh tín dụng tiêu dùng, tín dụng bán lẻ. Đẩy mạnh phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng trọn gói đối với khách hàng lớn, nhóm khách hàng. Gắn sản phẩm dịch vụ với hoạt động tín dụng ngân hàng. Hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ hiện có, phát triển và cung cấp ra thị trường những sản phẩm có chất lượng tốt, trong đó tập trung phát triển mạnh mẽ các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ như thẻ tín dụng quốc tế, tín dụng nội địa, dịch vụ thanh toán, tiết kiệm. Nâng cao năng lực kiểm soát điều hành. Giữ vững an toàn cho MSB HCM trong mọi tình huống và tăng cường khả năng cạnh tranh. Đảm bảo MSB HCM luôn được xếp hạng I theo tiêu chí đánh giá của MSB VN. 3.2 Phân tích các chiến lược kinh doanh khả thi. Để thực hiện được các mục tiêu đưa ra, chúng ta có nhiều chiến lược kinh doanh để thực hiện và mỗi chiến lược có ưu nhược điểm riêng. Trước những tác động của môi trường bên trong và bên ngoài như đã phân tích phần trước cần xác định cho MSB HCM một hướng đi đúng nhất và đừng bao giờ đi lệch con đường đã chọn. Luận văn sử dụng 3 công cụ ma trận: SWOT, SPACE và ma trận chiến lược lớn đã trình bày ở chương I trước đây để phân tích chiến lược MSB HCM cần lựa chọn. 3.2.1 Phân tích ma trận SWOT. Qua phân tích các yếu tố S - W - O - T ở chương II đã đề xuất các phương án chiến lược cho MSB HCM. Bảng 3.1: Ma trận SWOT MA TRẬN SWOT CƠ HỘI (O) 1. Kim ngạch xuất nhập khẩu 2. Môi trường chính trị 3. Sự phát triển của khoa học công nghệ 4. Mở cửa thị trường tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình 5. Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng 6.Tốc độ tăng trưởng GDP NGUY CƠ (T) 1.Sự xâm nhập thị trường của các Ngân hàng nước ngòai. 2. Sản phẩm thay thế 3.Hệ thống các ngân hàng quá nhiều 4. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập. ĐIỂM MẠNH (S) 1. Năng lực tài chính 2. Đội ngũ quản lý 3. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình 4. Uy tín thương hiệu 5.1Sự thống nhất ý chí và hành động KẾT HỢP S - O S2,S3,S4+O3,O4:1Đa1dạng hoá sản phẩm nhờ vào công nghệ phát triển -> Chiến lược phát triển sản phẩm mới. S2,S3,S4,S5+O2,O5:1Phát triển điểm giao dịch -> Chiến lược phát triển thị trường. S3,S4+O1,O6: Bằng thái độ phục vụ và uy tín thương hiệu, tập trung vào nền khách hàng bán lẻ-> Chiến lược tập trung vào trọng điểm. KẾT HỢP S – T S1,S3,S4+T2,T4:1Dựa vào đội ngũ nhân viên, uy tín thương hiệu, sự thống nhật ý chí hành động trong chi nhánh để huy động tiền gửi với lãi suất thấp, từ đó điều chỉnh giảm lãi suất cho vay, phí dịch vụ-> Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp. ĐIỂM YẾU (W) 1.1Tổng tài sản có 2.1Sử dụng và đào tạo nhân lực 3.1Chiến1lược1Marketing 4. Mạng lưới phân phối 5. Quản trị rủi ro KẾT HỢP W - O W2,W5+O2,O4: Cơ cấu lại bộ máy tổ chức và đào tạo nhân viên có trình độ tác nghiệp cao để phù hợp với yêu cầu nghiệp vụ và công nghệ mới-> Chiến lược cơ cấu lại bộ máy tổ chức, phát triển nguồn nhân lực. KẾT HỢP W – T W3+T2,T3,T4:1Đẩy1mạnh hoạt động chiêu thị để cạnh tranh với ngân hàng nước ngoài-> Chiến lược tăng cường hoạt động chiêu thị 3.2.2 Phân tích ma trận SPACE Qua trình bày chương I đã xác định vị trí chiến lược của MSB HCM sẽ được phân tích qua 4 yếu tố của ma trận SPACE như sau: Bảng 3.2: Ma trận SPACE Điểm số Điểm TB Ghi chú Các biến số của FS 4,66 1.Tổng tài sản có 5 Khá tốt, 5 điểm 2.Tính thanh khoản 6 Rất tốt, 6 điểm 3. Rủi ro trong kinh doanh 3 Là ngành kinh doanh có nhiều rủi ro, khá xấu, 3 điểm. Các biến số của CA -2,33 1. Mạng lưới phân phối -2 Khá tốt, nhưng chưa đáp ứng nhu cầu thực tế, -2 điểm. 2. Trình độ nhân viên -3 Nhân viên tác nghiệp còn yếu, -3 điểm. 3. Uy tín thương hiệu -2 Khá tốt, -2 điểm Các biến số của ES -2,25 1. Môi trường chính trị -1 Rất tốt, -1 điểm 2. Hệ thống pháp luật -3 Còn yếu kém, -3 điểm 3. Lạm phát, tỷ giá, lãi suất -3 Đang diễn biến xấu nhưng được Nhà nước kiểm sóat, -3 điểm 4. Hàng rào gia nhập ngành -2 Khá tốt, -2 điểm Các biến số của IS 5,66 1. Tốc độ tăng trưởng ngành 6 Rất tốt, 6 điểm 2. Vai trò quan trọng đối với nền kinh tế 6 Rất quan trọng đối với nền kinh tế, 6 điểm 3.Quy mô vốn của ngành 5 Quy mô vốn lớn, 5 điểm Ta có: FS + ES = 4,66 - 2,25 = 2,41 IS + CA = 5,66 – 2,33 = 3,33 Biểu diễn trên ma trận SPACE, chiến lược của MSB HCM nằm ở vị trí: Hình 3.1: Chiến lược trên ma trận SPACE FS 6 5 4 3 2 1 Chiến lược tấn công CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 ES 0 1 2 3 4 5 6 IS Qua hình trên cho thấy vị trí chiến lược của MSB HCM cần được nhìn nhận như sau: Ngân hàng lành mạnh về tài chính và có nhiều lợi thế cạnh tranh trong một ngành ổn định. Trong bối cảnh hiện nay, MSB HCM phải chọn cho mình chiến lược tấn công. Các loại chiến lược thận trọng, chiến lược phòng thủ, chiến lược cạnh tranh đều không khả thi và mất cơ hội phát triển. 3.2.3 Phân tích ma trận chiến lược lớn: Qua các phân tích ở chương II, chúng tôi nhận định: - Về vị trí cạnh tranh trên thị trường: MSB HCM thuộc nhóm tương đối mạnh trên thị trường. - Về sự tăng trưởng của thị trường: thị trường dịch vụ ngân hàng trong thời gian qua và trong giai đoạn tới sẽ tăng trưởng rất nhanh. - Với 2 yếu tố trên, trong ma trận chiến lược lớn, MSB HCM nằm ở vị trí góc vuông thứ 1, tức có thể áp dụng các chiến lược sau: Phát triển thị trường; thâm nhập thị trường; phát triển sản phẩm; kết hợp về phía trước; kết hợp về phía sau; kết hợp theo chiều ngang; và đa dạng hoá tập trung đều có thể thực hiện được. 3.3.4 Xác định chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế: Qua phân tích ma trận SWOT, ta có thể sử dụng một trong những chiến lược cho hoạt động kinh doanh của Ngân hàng để đáp ứng các mục tiêu trên như sau: * Nhóm chiến lược SO: - Chiến lược phát triển thị trường (S2,S3,S4,S5+O2,O5): Thực hiện chiến lược này, MSB HCM tận dụng điểm mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên, uy tín thương hiệu, sự thống nhất ý chí trong chi nhánh và nắm bắt cơ hội về nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng lớn, môi trường chính trị ổn định để phát triển thị trường. - Chiến lược tập trung vào trọng điểm (S3,S4+O1,O6): MSB sử dụng uy tín thương hiệu và thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên trẻ năng động, nhiệt tình để tận dụng cơ hội kim ngạch xuất nhập khẩu cao, tốc độ tăng trưởng GDP để phát triển nền khách hàng hợp lý với phân khúc là khách hàng đại chúng, khách hàng giàu có, khách hàng tiềm năng. - Chiến lược phát triển sản phẩm mới (S2,S3,S4+O3,O4): Tận dụng điểm mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên, uy tín thương hiệu và tận dụng cơ hội về sự phát triển của khoa học công nghệ, sự mở cửa thị trường để phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. * Nhóm chiến lược ST: Chiến lược dẫn đầu thị trường với chi phí thấp (S1,S3,S4+T2,T4): MSB sử dụng điểm mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên và uy tín thương hiệu để khách hàng tín nhiệm gửi tiết kiệm ở Ngân hàng nhiều khi lãi suất huy động thấp hơn các ngân hàng thương mại khác. Ngân hàng có thể xây dựng lãi suất, phí đầu ra thấp thực hiện chiến lược chi phí thấp. Từ đó khắc phục nguy cơ về sản phẩm thay thế và sự cạnh tranh của các ngân hàng khác. * Nhóm chiến lược WT: Chiến lược tăng cường hoạt động chiêu thị (W3+T2,T3,T4): Thị trường tài chính mở cửa, các ngân hàng nước ngoài có cơ hội xâm nhập vào thị trường trong nước, sản phẩm thay thế ngày càng nhiều, hệ thống ngân hàng cũng nhiều. MSB cần phát triển hoạt động Marketing để khắc phục điểm yếu của mình mới có thể nâng cao năng lực cạnh tranh được. * Nhóm chiến lược WO: Chiến lược cơ cấu lại bộ máy tổ chức và đào tạo nguồn nhân lực (W2,W5+O2,O4): Nhờ vào đội ngũ quản lý có trình độ tư duy chiến lược và sự thống nhất ý chí trong hành động và cơ hội mở cửa thị trường tài chính, MSB HCM mạnh dạn đổi mới. 3.3 Ma trận QSPM. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm SO: Bảng 3.3: Ma trận QSPM Các yếu tố Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Tập trung vào trọng điểm AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong 1. Tổng tài sản có 3 4 12 4 12 4 12 2. Nợ khó đòi 2 3. Đội ngũ quản lý. 2 4 8 3 6 3 6 4. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình 3 3 9 3 9 3 9 5. Uy tín thương hiệu. 4 4 16 4 16 3 12 6. Sự thống nhất ý chí, hành động 3 3 9 3 9 4 12 7. Sử dụng và đào tạo nhân lực 3 2 6 2 6 2 6 8. Quản trị rủi ro 3 2 6 2 6 2 6 9. Chiến lược Maketing 1 3 3 4 4 3 3 10. Mạng lưới phân phối 3 4 12 1 3 1 3 Các yếu tố bên ngoài 1. Kim ngạch xuất nhập khẩu 1 4 4 4 4 3 3 2. Môi trường chính trị 1 4 4 4 4 4 4 3. Sự phát triển của khoa học công nghệ. 4 3 12 3 12 4 16 4. Mở cửa thị trường tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình 3 2 6 2 6 2 6 5. Tốc độ tăng trưởng GDP 4 3 12 3 12 3 12 6. Sự xâm nhập thị trường của các ngân hàng nước ngoài. 3 4 12 3 9 3 9 7. Sản phẩm thay thế 1 2 2 2 2 2 2 8. Hệ thống ngân hàng 3 3 9 3 9 3 9 9. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp 3 4 12 4 12 4 12 10. Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng 4 3 12 3 12 4 16 Tổng cộng số điểm hấp dẫn 174 159 164 Trong đó: AS là số điểm hấp dẫn; TAS là tổng số điểm hấp dẫn. Ta ưu tiên chiến lược phát triển thị trường cho nhóm chiến luợc SO, vì TAS = 174 là cao nhất. Như vậy chiến lược được chọn là chiến lược PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM: là nâng cao chất lượng sản pẩm dịch vụ hiện có và triển khai sản phẩm mới do MSB VN đưa ra, thực hiện đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ. Các chiến lược của MSB HCM đến 2015 được lựa chọn theo thứ tự ưu tiên như sau: Bảng 3.4: Các chiến lược Tên chiến lược Nội dung chủ yếu 1. Chiến lược phát triển thị trường (S2,S3,S4+O1,O2). Tập trung tìm kiếm địa điểm tốt để đặt điểm giao dịch, mở rộng mạng lưới. 2. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (S2,S3,S4+T2,T4). Tận dụng lợi thế chi phí đầu vào rẻ từ đó định giá đầu ra thấp để dẫn đầu thị trường. 3. Chiến lược tăng cường hoạt động chiêu thị (W3+T2,T3,4). Đầu tư các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi để tiếp thị khách hàng mới và giữ khách hàng hiện có. 4. Chiến lược cơ cấu lại bộ máy tổ chức và phát triển nguồn nhân lực (W2,W5+O2,O4). Sắp xếp lai bộ máy tổ chức theo mô hình TA2 của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo chuyên môn và ngoại ngữ. 5. Chiến lược phát triển sản phẩm (S2,S3,S4+O3,O4) Nâng cao chất lượng sản pẩm dịch vụ hiện có và triển khai sản phẩm mới do MSB VN đưa ra, thực hiện đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ. 6. Chiến lược tập trung vào trọng điểm (S3,S4+O1,O6) Tập trung vào phân khúc khách hàng đại chúng, giàu có, tiềm năng. 3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược. 3.4.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực. Để thực hiện các chiến lược chính đã lựa chọn thì cần phải xây dựng nguồn nhân lực gồm những con người có trình độ nghiệp vụ cao, hiểu biết tổng thể về các dịch vụ của ngân hàng, phong cách phục vụ khách hàng nhiệt tình, kỹ năng giao tiếp ứng xử tốt. Muốn vậy, MSB HCM cần: 3.4.1.1 Quy trình tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực. Để đảm bảo đủ nguồn nhân lực có chất lượng phục vụ cho kế hoạch tăng trưởng, MSB HCM cần đổi mới cách thức tuyển dụng. Trước đây khi cần tuyển dụng, MSB HCM sử dụng hình thức tuyển dụng truyền thống là nhận hồ sơ, tổ chức thi viết và phỏng vấn. Hình thức này còn nặng nề về mặt lý thuyết, bỏ qua các kỹ năng làm việc nhóm, khả năng ứng xử, khả năng giải quyết tình huống… Chính vì vậy thường những sinh viên mới ra trường có kết quả thi viết cao hơn những ứng viên có kinh nghiệm thực tế, từ đó làm vuột mất những ứng viên có tiềm năng. Để củng cố và phát triển nguồn nhân lực, MSB HCM cần thay đổi cách thức tuyển dụng: - Xây dựng quy trình tuyển dụng chặt chẽ khoa học ngay từ khâu nhận hồ sơ để đảm bảo tuyển chọn các ứng viên có trình độ kiến thức và kỹ năng. - Công khai thông tin tuyển dụng, hình thức thi, nội dung thi mà các ứng viên phải thực hiện. - Khi tuyển dụng phải dựa vào bảng mô tả công việc cho từng vị trí tuyển dụng mà đưa ra các môn thi thích hợp. Ví dụ đối với nhân viên giao dịch, bên cạnh hình thức thi viết nên bổ sung thêm phần thi khả năng giao tiếp… - Triệt để xoá bỏ tình trạng tuyển dụng theo quen biết, gửi gắm bất chấp trình độ, phẩm chất. Tình trạng này vẫn xảy ra thường xuyên ở MSB HCM. Đồng thời MSB HCM cần phải thực hiện giải pháp thu hút nguồn nhân lực. Đối với sinh viên thực tập trước kỳ tốt nghiệp, ngân hàng có chính sách tiếp nhận các sinh viên có điểm học kỳ cao (điểm trung bình 7,5 trở lên) ký hợp đồng thử việc và trả lương trong thời kỳ thực tập. Vì trong suốt quá trình thực tập, ta thấy được phần nào khả năng, kỹ năng cũng như phẩm chất đạo đức của sinh viên đó. Xây dựng mối quan hệ với các trường đại học có uy tín để tuyển sinh viên giỏi. 3.4.1.2 Đào tạo và đào tạo lại nhân viên. - Dựa vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc ở từng vị trí công tác, khảo sát và phân loại lực lượng lao động 100 người hiện nay theo 2 nhóm: nhóm đủ tiêu chuẩn, nhóm chưa đủ tiêu chuẩn. Từ đó đưa ra kế hoạch đào tạo lại cho nhóm 2 và quy định rõ thời gian tự hoàn thiện các kỹ năng làm việc. - Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực, chú trọng công tác đào tạo tại chỗ, có kế hoạch luân chuyển nhân sự, đảm bảo mỗi nhân viên không chỉ giỏi nghiệp vụ chuyên môn mà còn nâng cao sự hiểu biết tổng quát về ngân hàng. - Thường xuyên mở các lớp tập huấn ngắn hạn cho các nhân viên về công năng sản phẩm, dịch vụ hiện có. Vì năng lực chuyên môn của nhân viên thể hiện ở sự tinh thông các nghiệp vụ ngân hàng. - Theo từng định kỳ nhất định, MSB HCM nên mở các cuộc sát hạch, kiểm tra ở từng bộ phận khác nhau trong chi nhánh để đánh giá lại trình độ năng lực nhân viên hiện có của mình. Sau đó gửi kết qủa đánh giá điểm mạnh, điểm yếu đến từng nhân viên để họ biết mà hoàn thiện điểm yếu của mình. Đồng thời phát hiện ra những nhân viên giỏi để quy hoạch nguồn cán bộ quản lý, tránh bị động khi mở thêm phòng giao dịch hay cán bộ hiện nay nghỉ hoặc chuyển công tác sang nơi khác. 3.4.1.3 Chính sách quản lý nhân sự, lương, đãi ngộ. Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí công tác trong ngân hàng để nhân viên biết mình phải làm gì, biết phải cống hiến, phấn đấu và học tập đạt trình độ nào thì được đảm trách chức vụ cao hơn. Đồng thời, qua đó ngân hàng có thể theo dõi, đánh giá công tác của từng người chính xác, bổ nhiệm kịp thời, tránh dòng chất xám chảy qua các ngân hàng khác. Xây dựng chính sách lương, thưởng không chỉ dựa trên cơ sở lợi nhuận, thâm niên công tác mà phải kết hợp với sự tiến bộ của nhân viên về kiến thức và kỹ năng hỗ trợ cho công việc như ngoại ngữ, công nghệ thông tin, nhằm khuyến thích nhân viên tự đào tạo lại mình. Xây dựng chế độ ưu đãi đặc biệt như xếp bậc lương cao nhằm thu hút nhân sự giỏi từ nơi khác về cộng tác với MSB HCM. 3.4.1.4 Chính sách đề bạt, bố trí nguồn nhân lực. - Cùng với việc đào tạo và đào tạo lại, việc đề bạt và bố trí nhân lực sẽ giúp pháp huy hết khả năng của từng nhân viên và đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho MSB HCM. Lãnh đạo cần phải nắm được trình độ và năng lực của nhân viên để có sự phân công lao động hợp lý giữa các bộ phận. Thường xuyên kiểm tra đánh g