Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh cho trung tâm viễn thông liên tỉnh khu vực II (vtn_2)

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG CƠ SỞ TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -----------oOo---------- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Ngành: Quản trị kinh doanh BCVT Hệ: Chính quy Đề tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TRUNG TÂM VIỄN THÔNG LIÊN TỈNH KHU VỰC II (VTN_2) Mã số đề tài: 405180011 114 SV thực hiện : Nguyễn Hồng Dương Lớp : Đ05QBA1 GV hướng dẫn : Th.S Hoàng Lệ Chi Năm : 2009 LỜI CẢM ƠN Đầu tiên, em xin gởi lời cảm ơn chân thành đến toàn thể Thầy Cô giảng dạy, công tác tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn Thông tại Thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là các Thầy Cô khoa Quản trị Kinh doanh đã tận tình chỉ dạy, truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho em trong thời gian bốn năm học đại học tại đây. Đó là hành trang quý báu sẽ theo em trong suốt cuộc đời. Em xin chân thành cảm ơn Cô Hoàng Lệ Chi đã quan tâm, theo dõi và giúp em vượt qua những khó khăn vướng mắc để em hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp. Em cũng xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc Trung Tâm Viễn Thông Liên Tỉnh Khu Vực II, phòng kinh doanh cùng một số phòng ban chức năng đã giúp đỡ và tạo mọi điều kiện giúp em hoàn thành tốt đợt thực tập tốt nghiệp và cung cấp cho em những thông tin cần thiết giúp em hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp. Cuối cùng em xin gửi đến toàn thể Quý Thầy Cô Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông, Ban Giám Đốc, Quý Cô chú, Anh chị Trung Tâm Viễn Thông Liên Tỉnh Khu Vực II lời chúc sức khỏe và hạnh phúc. Em xin chân thành cảm ơn! Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2009 Sinh viên Nguyễn Hồng Dương NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN @@ NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN @@ MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH DANH MỤC BẢNG DANH MỤC BIỂU ĐỒ DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT PHẦN 1. MỞ ĐẦU PHẦN 2. NỘI DUNG CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN 1 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1 1.1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1 1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 1 1.1.1.2 Mục đích, vai trò 1 1.1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1 1.1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược 1 1.1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược 2 1.2 THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC 2 1.2.1 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 2 1.2.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 2 1.2.2.1 Mục đích và những vấn đề gặp phải khi phân tích môi trường bên ngoài 2 1.2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 3 1.2.2.3 Phân tích môi trường vi mô 4 1.2.3 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 5 1.2.3.1 Vai trò của việc phân tích môi trường bên trong 5 1.2.3.2 Các yếu tố của môi trường bên trong 6 1.2.4 Xác định mục tiêu chiến lược 7 1.2.4.1 Mục tiêu và phân loại mục tiêu 7 1.2.4.2 Yêu cầu đối với mục tiêu 8 1.2.5 PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 8 1.2.5.1 Giai đoạn nhập vào 8 1.2.5.2 Giai đoạn kết hợp 9 1.2.5.3 Giai đoạn quyết định 10 1.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 12 1.3.1 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG 12 1.3.1.1 Xâm nhập thị trường 12 1.3.1.2 Phát triển thị trường 12 1.3.1.3 Phát triển sản phẩm 13 1.3.2 NHỮNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP 13 1.3.2.1 Sự hội nhập về phía sau 13 1.3.2.2 Sự hội nhập về phía trước 13 1.3.3 NHỮNG CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG ĐA DẠNG 13 1.3.3.1 Đa dạng hoá đồng tâm 14 1.3.3.2 Đa dạng hoá hàng ngang 14 1.3.3.3 Đa dạng hoá kết hợp 14 1.3.4 NHỮNG CHIẾN LƯỢC SUY GIẨM 15 1.3.4.1 Sự chỉnh đốn đơn giản 15 1.3.4.2 Sự rút bớt vốn 15 1.3.4.3 Thu hoạch 15 1.3.4.4 Thanh toán 15 1.3.4.5 Những chiến lược hợp lý 15 1.3.4.6 Những chiến lược chọn lựa doanh nghiệp qua sự tập trung bên ngoài 15 1.3.4 TIẾN TRÌNH CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC 15 1.3.4.1 Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay 15 1.3.4.2 Phân tích danh mục vốn đầu tư 16 1.3.4.3 Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp 16 1.3.4.4 Đánh giá chiến lược lựa chọn 17 1.4 THỰC THI CHIẾN LƯỢC 17 1.4.1 THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC HÀNG NĂM 18 1.4.2 PHÂN BỔ NGUỒN LỰC 18 1.4.3 ĐÁNH GIÁ LẠI KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC 18 1.5 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KỲ VỌNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 18 1.5.1 NỘI DUNG KIỂM TRA 19 1.5.2 TIÊU CHUẨN KIỂM TRA 19 1.5.3 ĐỊNH LƯỢNG KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC 19 1.5.4 SO SÁNH KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC VỚI TIÊU CHUẨN 20 1.6 PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO BẰNG EXCEL VÀ ĐÁNH GIÁ BẰNG PHƯƠNG PHÁP CHUYÊN GIA 20 1.6.1 PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO BẰNG EXCEL 20 1.6.1.1 Ý nghĩa của dự báo kinh tế 20 1.6.1.2 Phương pháp đồ thị điểm 20 1.6.2 PHƯƠNG PHÁP CHUYÊN GIA 21 1.6.2.1 Lựa chọn nhóm các nhà phân tích 21 1.6.2.2 Trưng cầu ý kiến của các chuyên gia 21 1.6.2.3 Xử lý ý kiến chuyên gia 22 CHƯƠNG 2 : KHẢO SÁT THỰC TẾ 24 2.1 GIỚI THIỆU VỀ TT VIỄN THÔNG LIÊN TỈNH KHU VỰC II 24 2.1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH PHÁT TRIỂN 24 2.1.1.1 Giới thiệu về CT Viễn Thông Liên Tỉnh-VTN 24 2.1.1.2 Giới thiệu về TT Viễn Thông Khu Vực II – VTN 2 26 2.1.2 CHỨC NĂNG, NGHĨA VỤ, QUYỀN HẠN CỦA VTN 2 27 2.1.2.1 Chức năng 27 2.1.2.2 Nghĩa vụ 27 2.1.2.3 Quyền hạn 27 2.1.3 MÔ HÌNH TỔ CHỨC 28 2.1.3.1 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận 29 2.1.3.2 Cơ cấu quản lý và tổ chức 29 2.1.4 SẢN PHẨM DỊCH VỤ 30 2.1.4.1 Sản phẩm dịch vụ 30 2.1.4.2. Các sản phẩm dịch vụ cung cấp được chia làm 2 nhóm 30 2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 31 2.2.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 31 2.2.1.1 Yếu tố kinh tế 31 2.2.1.2 Yếu tố chính trị-pháp luật 33 2.2.1.3 Yếu tố văn hóa-xã hội 34 2.2.1.4 Yếu tố công nghệ 35 2.2.1.5 Đánh giá xu hướng 36 2.1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ : 37 2.1.2.1 Đánh giá tính hấp dẫn của thị trường 37 2.1.2.2 Phân tích KH 38 2.1.2.3 Phân tích đối thủ cạnh tranh 38 2.1.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 41 2.1.3.1 Phân tích khái quát hoạt động sản xuát kinh doanh 41 2.1.3.2 Tình hình công nghệ tại TT 46 2.1.3.3 Công tác CSKH 48 2.1.3.4 Nguồn nhân lực 50 CHƯƠNG 3 : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TRUNG TÂM VTN II 52 3.1 TỔNG HỢP MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 52 3.1.1 Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường 52 3.1.1.1 Lựa chọn phương pháp. 52 3.1.1.2 Lựa chọn đối tượng tham khảo ý kiến 52 3.1.1.3 Cách thức thực hiện 52 3.1.2 TỔNG HỢP MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 55 3.1.3 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU TỔNG QUÁT CỦA VTN_2 60 3.1.4 DỰ BÁO DTPS 60 3.1.4.1 HỒI QUY HAI BIẾN 61 3.1.4.2 Kiểm định điều kiện của mô hình 61 3.1.4.3 Sử dụng mô hình để dự báo DTPS 62 3.2 HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC 62 3.2.1 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT 62 3.2.1.1 Tổng hợp các yếu tố củaa môi trường kinh doanh 62 3.2.1.2 Xây dựng ma trận SWOT 63 3.2.2 PHÂN TÍCH MA TRẬN SPACE 64 3.2.3 PHÂN TÍCH MA TRẬN IE 66 3.2.4 SO SÁNH VÀ LỰA CHỌN CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC 66 3.2.4.1 Đánh giá chung 66 3.2.4.2 Đánh giá về khả năng phát triển các sản phẩm hiện tại 67 3.2.4.3 Đánh giá về khả năng phát triển sản phẩm MegaWAN 69 3.4 GIỚI THIỆU VỀ SẢN PHẨM MEGAWAN 70 3.4.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG NGHỆ NGN 70 3.4.1.1 Định Nghĩa 70 3.4.1.2 Ích lợi của mạng NGN 70 3.4.1.3 Triển khai mạng NGN của VNPT 71 3.4.2 GIỚI THIỆU VỀ DỊCH VỤ MẠNG RIÊNG ẢO-VPN 71 3.4.2.1 Khái niệm 71 3.4.2.2 Mô hình 72 3.4.2.3 Tiện ích 72 3.4.3 GIỚI THIỆU VỀ SẢN PHẨM MEGAWAN 73 3.4.3.1 Giới thiệu 73 3.4.3.3 KH mục tiêu 73 3.4.4 SƠ LƯỢC VỀ TÌNH HÌNH KINH DOANH SẢN PHẨM MEGAWAN 73 3.4.5 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ SẢN PHẨM MEGAWAN 75 3.5 ĐỀ XUẤT HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MEGAWAN 75 3.5.1 NHẬN XÉT 75 3.5.2 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MEGAWAN 76 3.5.2.1 Phát triển thị phần 76 3.5.2.2 Tăng tần số sử dụng sản phẩm 77 3.5.2.3 Tăng số lượng sử dụng TT cần nghiên cứu để tìm ra những KH tiềm năng mới. 77 3.5.2.4 Tìm ứng dụng mới cho MegaWAN 78 3.6 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MEGAWAN 79 3.6.1 LỰA CHỌN GIẢI PHÁP PHÙ HỢP 79 3.6.1.1 Nhận xét chung 79 3.6.1.2 Phân tích tính khả thi của giải pháp 79 3.6.1.3 Tiến hành điều tra thực tế 80 3.6.2 PHÂN TÍCH NHU CẦU CỦA NHÓM KH MỚI 88 3.6.2.1 Nhận xét chung 88 3.6.2.2 Nhu cầu của tương tác GV - SV 88 3.6.2.3 Nhu cầu của tương tác GV - CBQL - SV 89 3.6.3 PHÁT TRIỂN NHỮNG TIỆN ÍCH PHÙ HỢP VỚI NHÓM KH MỚI 89 3.6.3.1 Phát triển những tiện ích 89 3.6.3.2 Phân tích khả năng phát triển những tiện ích đề ra 91 3.6.4 XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP QUẢNG CÁO 92 3.6.4.1 Xác định đối tượng KH 92 3.6.4.2 Lựa chọn kênh quảng cáo 93 3.6.4.3 Xây dựng phương án quảng cáo 95 3.6.4.4 Phân tích khả năng thực hiện phương án quảng cáo 98 3.6.4.5 Phân tích hiệu quả của phương án quảng cáo 99 3.6.5 XÂY DỰNG CÁC CHƯƠNG TRÌNH KHUYẾN MÃI RIÊNG 99 3.6.5.1 Phân tích sự cần thiết của chương trình chiêu thị riêng 99 3.6.5.2 Triển khai các chương trình khuyến mãi riêng 99 3.6.6 ĐÀO TẠO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN CSKH RIÊNG 102 3.6.6.1 Phân tích sự cần thiết của đội ngũ CSKH riêng 102 3.6.6.2 Phân tích khả năng về nguồn nhân lực 102 3.6.6.3 Triển khai đào tạo và phân bổ đội ngũ nhân viên CSKH riêng 103 3.6.7 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KỲ VỌNG CỦA CHIẾN LƯỢC 104 3.6.7.1 Dự báo DT, CP khi thực hiện chiến lược 104 3.6.7.2 Dự báo tầm ảnh hưởng của chiến lược đối với các đối tượng KH khác 108 PHẦN 3. KẾT LUẬN Kết luận 110 PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1 : BẢNG GIÁ CƯỚC DỊCH VỤ MEGAWAN TRÊN 2MB/S .. 111 PHỤ LỤC 2 : GIỚI THIỆU MỘT SỐ TRANG THIẾT BỊ CÔNG TY ĐANG SỬ DỤNG 112 PHỤ LỤC 3 : CHỨC NĂNG CÁC PHÒNG BAN 115 PHỤ LỤC 4 : ĐỐI THỦ CẠNH TRANH 117 PHỤ LỤC 5 : DỰ BÁO DOANH THU PHÁT SINH 121 PHỤ LỤC 6 : MẪu PHIẾu KHẢO SÁT THỊ TRƯỜNG 124 PHỤ LỤC 7 : KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU THU THẬP TỪ CÁC BẢNG KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG BẰNG PHẦN MỀM SPSS 16.0 FOR WINDOWS 129 PHỤ LỤC 8 : PHƯƠNG PHÁP CHUYÊN GIA 138 Tài Liệu Tham Khảo DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược 2 Hình 1.2: Các giai đoạn hình thành chiến lược 8 Hình 1.3: Ma trận SWOT 9 Hình 1.4: Ma trận QSPM 11 Hình 1.5 : Ma trận chiến lược chính 16 Hình 2.1 : Mô hình tổ chức TT 25 Hình 2.2 : Mô hình tổ chức CT 29 Hình 2.3 : Biểu đồ Biến động DTT giai đoạn 2005-2008 42 Hình 2.4 : Biểu đồ Các nhân tố ảnh hưởng đến DTT 43 Hình 3.1: Xây dựng ma trận SWOT 63 Hình 3.2: Xây dựng ma trận SPACE 64 Hình 3.3: Đánh giá ma trận SPACE 65 Hình 3.4: Xây dựng ma trận IE 66 Hình 3.5 : Mô hình Ma trận GOJ – General-Ojlectric 67 Hình 3.6 : Mô hình vòng đời sản phẩm 69 Hình 3.7: Mô hình mạng riêng ảo 72 DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Tốc độ phát tăng trưởng kinh tế TP.HCM 2000-2008 33 Bảng 2.2 : Đánh giá xu hướng 36 Bảng 2.3 : Tình hình thực hiện kế hoạch DTT 2009(ước tính) 41 Bảng 2.4 : Tình hình thực hiện kế hoạch DTT với CP 2009(ước tính) 41 Bảng 2.5 : Biến động DTT giai đoạn 2005-2008 42 Bảng 2.5 : Các nhân tố ảnh hưởng đến DTT 43 Bảng 2.6 : Kết cấu các nhân tố ảnh hưởng đến DTT 2005-2009 44 Bảng 2.7 : Biến động DTPS 44 Bảng 2.8 Tình hình biến động của DTPS trong mối liên hệ CP 2005-2008 45 Bảng 3.1 : Bảng câu hỏi đánh giá các yếu tố bên ngoài 52 Bảng 3.2 : Bảng câu hỏi đánh giá các yếu tố bên trong 53 Bảng 3.3 : Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài của chuyên gia 54 Bảng 3.4 : Bảng đánh giá các yếu tố bên trong của chuyên gia 54 Bảng 3.5 : Bảng phân tích các yếu tố bên ngoài 55 Bảng 3.6 : Bảng phân tích các yếu tố bên trong 58 Bảng 3.7 : DTPS và GDP TP.HCM giai đoạn 2005 – ước 2009 61 Bảng 3.8 : Phân tích sau về khả năng phát triển các sản phẩm 68 Bảng 3.9 : Tình hình thực hiện kế hoạch sản lượng MegaWAN 2009 ước 73 Bảng 3.10 : Tình hình biến động sản lượng MegaWAN 2008 74 Bảng 3.11 Kết cấu DTPS 2007-2008 75 Bảng 3.12 Tỷ lệ GV tham gia tổ chức, doanh nghiệp 81 Bảng 3.13 Vị trí của các GV trong tổ chức, doanh nghiệp 81 Bảng 3.14 Ngành nghề mà các GV tham gia 82 Bảng 3.15 Tỷ lệ GV tham gia tổ chức, doanh nghiệp 82 Bảng 3.16 Vị trí của người thân các GV trong tổ chức, doanh nghiệp 82 Bảng 3.17 Số lượng người thân của Thầy, Cô tham gia vào tổ chức, doanh nghiệp 83 Bảng 3.18 Đánh giá hiểu biết của GV về CT-sản phẩm và đối thủ cạnh tranh 83 Bảng 3.19 Bảng thăm dò nhu cầu sử dụng các tiện ích của sản phẩm 84 Bảng 3.20 Tình hình giảng dạy từ xa của GV hiện nay 84 Bảng 3.21 Tình hình họp và làm việc từ xa 85 Bảng 3.22 Công cụ quản lý thông tin SV hiện tại 85 Bảng 3.23 Cách thức GV tiếp cận tài liệu giảng dạy mới 85 Bảng 3.24 Cách thức tiếp nhận tài liệu từ phía nhà trường 85 Bảng 3.25 Hình thức quảng cáo tác động đến GV 86 Bảng 3.26 Chi tiết quảng cáo ảnh hưởng nhiều đến GV 87 Bảng 3.27 Tông màu nào thích hợp cho đoạn quảng cáo về công nghệ thông tin 87 Bảng 3.28 : Dự tính sản lượng và doanh thu của nhóm KH mới 104 Bảng 3.29 Dự tính CP Khấu hao TSCĐ 105 Bảng 3.30 Dự tính CP khuyến mãi 106 Bảng 3.31 Dự tính tổng CP 107 Bảng 3.32 : Ước tính doanh nghiệp đăng ký theo 108 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT TỪ VIẾT TẮT TỪ ĐẤY ĐỦ 1 KH Khách hàng 2 CSKH Chăm sóc khách hàng 3 GV Giảng Viên 4 SV Sinh Viên 5 CBQL Cán Bộ Quản Lý 6 TĐ Tập đoàn 7 TCT Tổng Công Ty 8 CT Công ty 9 TT Trung Tâm 10 DT Doanh Thu 11 CP Chi Phí 12 DTPS Doanh thu Phát sinh 13 DTT Doanh thu thuần 14 DTPC Doanh thu phân chia 15 GTDT Gia Tăng doanh thu 16 LN Lợi nhuận 17 TP Thành Phố 18 TP.HCM Thành Phố Hồ Chí Minh 19 MRA Mạng riêng ảo 20 TSL Truyền số liệu 21 KTR Kênh thuê riêng LỜI MỞ ĐẦU SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Trong cuộc sống hiện đại, thông tin trở thành một nguồn tài nguyên và là một nhân tố thiết yếu đối với cuộc sống của con người. Thông tin cần thiết đối với mọi lĩnh vực của cuộc sống, từ những quan hệ xã hội thông thường hay thúc đẩy quá trình kinh doanh, sản xuất. Do đó các doanh nghiệp Viễn thông đóng 1 vai trò quan trọng trong nền kinh tế của đất nước. Ngoài những lợi ích về nguồn doanh lợi trực tiếp đem về cho đất nước, các doanh nghiệp Viễn thông còn đóng vai trò như các mạch máu của nền kinh tế. Và để các doanh nghiệp Viễn thông ngày càng nâng cao chất lượng, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, thị trường Viễn thông ngày càng được tự do hóa. Yếu tố cạnh tranh tất yếu thúc đẩy quá quá trình hoàn thiện về mọi mặt của các doanh nghiệp Viễn thông. Công Ty Viễn Thông Liên Tỉnh -VTN là một doanh nghiệp Viễn Thông lớn mạnh và có chặng đường phát triển lâu đời. Theo quy luật tất yếu của thị trường, VTN cũng phải hòa mình vào môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Tức là sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh, yếu tố cạnh tranh hơn. Yếu tố trang thiết bị vốn là lợi thế của VTN sẽ không còn là yếu tố quan trọng duy nhất của khách hàng nữa. Nắm bắt được xu hướng của thời đại, VTN đã có những thay đổi lớn về cách thức sản xuất kinh doanh. Các công tác Marketing, chăm sóc khách hàng đã được Công ty nghiên cứu, đẩy mạnh. Những thay đổi này không những giúp cho VTN giữ vững được vị thế của mình trên thị trường mà còn giúp cho Công ty phát triển, hoàn thiện mình hơn. Nhưng tình hình kinh tế hiện nay ngày càng có những thay đổi, môi trường kinh doanh ngày càng trở nên tự do đồng nghĩa với việc môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt. Do đó VTN cần có những chiến lược mới để đáp ứng những thay đổi của thị trường. Xuất phát từ những thực tế khách quan trên, em xin chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Trung Tâm Viễn Thông Liên Tỉnh Khu Vực II (VTN_2) ”. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI Nghiên cứu và phân tích lý luận về Chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược, giới thiệu tổng quan về Trung Tâm Viễn Thông Liên Tỉnh Khu Vực II(VTN_2). Khảo sát và phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của VTN_2 trong những năm qua để nhận rõ các cơ hội, thách thức, điểm mạnh cũng như các mặt còn hạn chế của VTN_2. Trên cơ sở đó nhận xét và đề xuất và đưa ra các phương án hành động cho những chiến lược kinh doanh cho VTN_2 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU Đối tượng nghiên cứu của đề tài Trung Tâm Viễn Thông Liên Tỉnh Khu Vực II. Cụ thể: - Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung Tâm. - Tình hình cung cấp, phát triển các sản phẩm hiện tại của Trung Tâm. Phạm vi nghiên cứu của đề tài: - Không gian: khu vực Thành Phố Hồ Chí Minh. - Nội dung: tiến hành khảo sát thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, mô hình quản lý tại Trung tâm, đồng thời tiến hành một cuộc điều tra thị trường quy mô nhỏ nhằm nắm bắt rõ hơn nhu cầu của khách hàng về sản phẩm của Trung Tâm. Trên cơ sở đó tìm ra những chiến lược phù hợp với thực trạng của Trung Tâm. PHẠM VI NGHIÊN CỨU Về không gian: Trung Tâm Viễn Thông Liên Tỉnh Khu Vực II (VTN_2) Về thời gian: Tiến hành khảo sát thực tế tại Trung Tâm, đề ra giải pháp thực hiện trong thời gian từ tháng 7/2009 đến tháng 12/2009. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Đề tài sử dụng các phương pháp sau: phương pháp dự báo, phương pháp thống kê, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp suy luận, phương pháp điều tra xã hội … Ngoài ra, đề tài còn áp dụng phương pháp nghiên cứu tâm lý khách hàng và xử lý số liệu thu thập được bằng phần mềm SPSS 16.0 for Windows. BỐ CỤC ĐỀ TÀI Kết cấu khóa luận tốt nghiệp gồm: PHẦN A: Mở đầu. Giới thiệu khái quát về sự cần thiết của đề tài, mục tiêu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu và kết cấu đồ án. PHẦN B: Nội dung. Gồm 3 phần chính. Chương 1: Cơ sở lý luận Chương 2: Khảo sát thực tế Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho trung tâm VTN II PHẦN C: Kết luận. CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp những chủ trương, phương châm về kinh doanh có tính lâu dài và quyết định đến sự thành đạt ở mọi doanh nghiệp. Chính vì vậy, chiến lược kinh doanh thực chất là một chương trình hoạt động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Nội dung của chiến lược kinh doanh thể hiện ở những mục tiêu cụ thể và hướng đi cho quá trình hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả. Mục đích, vai trò Mục đích của việc xây dựng chiến lược là thông qua một hệ thống các mục tiêu, các biện pháp chủ yếu và các chính sách để xác định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về thể loại cơ sở kinh doanh nào mà chúng ta muốn đạt đến trong tương lai. Chiến lược phác họa ra những triển vọng, quy mô, vị thế, hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai; ngoài ra, còn xác định rõ một bộ khung để hướng dẫn cho các nhà quản trị tư duy và hành động. Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, việc xây dựng những chiến lược tối ưu có tác dụng cụ thể đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp là: - Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp. Giúp cho doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp, phát triển thêm thị phần. - Giúp cho doanh nghiệp hạn chế được những bất trắc rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài, phát triển không ngừng. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một quá trình nghiên cứu phân tích môi trường bên trong, bên ngoài của tổ chức ở hiện tại cũng như trong tương lai, xác lập nhiệm vụ, chức năng và xây dựng các mục tiêu cần theo đuổi hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm giúp tổ chức vận dụng tốt các nguồn lực sẵn có cũng như các nguồn lực tiềm năng của tổ chức để đạt được các mục tiêu mong muốn. Quá trình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình đồng thời và liên tục, để nghiên cứu quá trình này có thể tách ra thành các giai đoạn: Thiết lập chiến lược: gồm việc phân tích tình hình để nắm được bối cảnh hiện tại của tổ chức, các khía cạnh của môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong. Từ đó thiết lập các mục tiêu dài hạn, phát triển các nhiệm vụ kinh doanh, thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp. Thực hiện chiến lược: là quá trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược. Đánh giá chiến lược: xem xét chiến lược được thực hiện như thế nào cũng như kết quả của việc thực thi chiến lược. Quá trình này diễn ra liên tục để có thể điều chỉnh hay thay đổi kịp thời việc thực thi chiến lược hoặc bản thân chiến lược. Hình 1.1: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG Hình thành chiến lược Thực hiện nghiên cứu Hợp nhất trực giác và phân tích Đưa ra quyết định Thực thi chiến lược Thiết lập mục tiêu hàng năm Đề ra các chính sách Phân phối các nguồn tài nguyên Đánh giá chiến lược Xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài Đo lường thành tích Thực hiện điều chỉnh  THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC MÔI TRƯỜNG KINH DOANH Môi trường kinh doanh bao gồm các yếu tố bên ngoài và bên trong có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu của việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là giúp doanh nghiệp xác định được các cơ hội cần nắm bắt và các thách thức phải đương đầu để doanh nghiệp né tránh và hoá giải, tìm các điểm mạnh của doanh nghiệp cần phát huy để tận dụng, các điểm yếu để doanh nghiệp có biện pháp khắc phục và thay đổi trong quá trình vận động và phát triển. Khi phân tích môi tường kinh doanh chỉ dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng thực sự lên doanh nghiệp. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Mục đích và những vấn đề gặp phải khi phân tích môi trường bên ngoài Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là xác định cơ hội và thách thức doanh nghiệp đang, sẽ gặp phải. Công nghệ sẵn có ở bên ngoài có tác động đến các mặt hoạt động của doanh nghiệp. Máy móc, thiết bị loại mới có ảnh hưởng đến quy trình sản xuất mà doanh nghiệp đang sử dụng. Các kỹ thuật tiếp thị và bán hàng mới cũng ảnh hưởng đến phương thức cũng như sự thành công của phương thức mà doanh nghiệp tiếp thị và bán sản phẩm của mình. Để chỉ ra được các cơ hội và thách thức, doanh nghiệp cần phải thực hiện quá trình kiểm tra, theo dõi, đánh giá những thay đổi bên ngoài và những xu thế đang xảy ra một cách liên tục. Thông qua phân tích môi trường bên ngoài một cách có chủ định và hệ thống, doanh nghiệp sẽ trở nên chủ động hơn trước những thay đổi của môi trường hoặc cũng có thể có ảnh hưởng đến một số lĩnh vực nào đó của môi trường bên ngoài vì quyền lợi của doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên ngoài cung cấp thông tin mà doanh nghiệp sử dụng khi lập kế hoạch, ra quyết định và xây dựng chiến lược, điều này càng có ý nghĩa hơn vì: Môi trường là nguồn gốc của mọi nguồn lực. Do đó, khả năng nắm bắt và kiểm soát được các nguồn lực cần thiết phụ thuộc vào việc có những chiến lược tận dụng được những nguồn lực sẵn có của môi trường và những chiến lược để đối phó với nguồn tài nguyên hạn chế của môi trường hay không. Tổ chức lệ thuộc vào môi trường bởi môi trường vừa là nguồn đầu vào vừa là đầu ra của tổ chức. Môi trường bên ngoài hiện nay ngày càng biến động. Thực hiện phân tích môi trường bên ngoài mang lại sự thay đổi theo chiều hướng tốt trong kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, quá trình tiến hành phân tích sẽ gặp nhiều vấn đề thử thách: Môi trường có thể thay đổi nhanh hơn khả năng nắm bắt thực sự của doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên ngoài là quá trình liên tục nên sẽ chiếm rất nhiều thời gian của những nhà quản lý. Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, với mức độ hoạt động khác nhau. 1.2.2.2.a Yếu tố kinh tế Môi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông hoạt động. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh như mức độ lạm phát; mức tăng trưởng kinh tế; chính sách kinh tế quốc gia; chu kỳ kinh doanh. 1.2.2.2.b Yếu tố chính trị, pháp luật Nghiên cứu phân tích yếu tố chính trị - pháp luật, cụ thể là các văn bản pháp luật, hành lang pháp lý, xu hướng chính trị, đối ngoại và các chính sách của chính phủ sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận ra được hành lang và giới hạn cho phép đối với quyền và nghĩa vụ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. 1.2.2.2.c Yếu tố văn hóa, xã hội Bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh như những quan niệm về đạo đức, thẩm mĩ, lối sống, về nghề nghiệp, những phong tục tập quán, truyền thống, những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, các hệ tư tưởng tôn giáo và cơ cấu dân số, thu nhập của dân cư … Nghiên cứu phân tích yếu tố văn hóa giúp cho các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm văn hóa xã hội và có phương thức kinh doanh phù hợp với các đối tượng có phong cách sống và quan điểm tiêu dùng khác nhau, để đủ sức chinh phục người tiêu dùng. 1.2.2.2.d Yếu tố công nghệ Công nghệ là nhân tố có sự thay đổi năng động nhất trong các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh. Sự thay đổi của công nghệ đem lại những thách thức và nguy cơ đối với doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. Nhu cầu đổi mới sản phẩm tăng, nhiều sản phẩm dịch vụ mới được tung ra thị trường làm cho chu kỳ sản phẩm ngắn lại. Do đó tốc độ lỗi thời của sản phẩm dịch vụ ngày càng tăng; làm nảy sinh nhiều vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp như việc đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, việc đào tạo lại nhân viên, đảm bảo công ăn việc làm cho nhân viên, tăng thu nhập và ổn định mức sống của nhân viên, tăng năng suất. Nếu doanh nghiệp không có chiến lược sản phẩm thích hợp chắc chắn sẽ bị các đối thủ cạnh tranh đánh bật khỏi thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Phân tích môi trường vi mô 1.2.2.3.a Khách Hàng Khách hàng (KH) là một bộ phận không thể tách rời của môi trường cạnh tranh, là những cá nhân hay tổ chức tiêu thụ sản phẩm/ dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Mục tiêu của doanh nghiệp là thoả mãn tốt nhất nhu cầu của KH để giành được sự tín nhiệm của KH đối với sản phẩm/ dịch vụ của mình so với đối thủ cạnh tranh. Khi phân tích đối tượng KH thường dựa trên 3 nội dung: - Phân khúc KH - Tác động đến KH - Tìm những nhu cầu chưa thoả mãn. 1.2.2.3.b Đối thủ tiềm năng Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao thì trong tương lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ mới. Ngành Viễn thông của Việt Nam, do doanh thu(DT) và lợi nhuận(LN) ngày càng tăng, dẫn đến một số doanh nghiệp mới đã và đang tìm cách gia nhập ngành. Việc gia nhập ngành của các doanh nghiệp mới sẽ làm gia tăng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. Khi Việt Nam gia nhập tổ chức WTO thì số lượng đối thủ cạnh tranh gia nhập vào thị trường này sẽ tăng lên nhanh chóng. Đặc biệt là các đối thủ đến từ các nước phát triển nơi có nền hạ tầng Viễn thông phát triển lâu đời và hiện đại. Những đối thủ tiềm tàng này tuy xuất hiện sau nhưng thường có nguồn vốn lớn, có kinh nghiệm. Khi họ đã xuất hiện thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp ba mặt chủ yếu sau đây: Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm dịch vụ bằng nhiều thủ đoạn khác nhau. Tranh mua nguồn nhiên liệu của doanh nghiệp bằng những chính sách mềm dẻo. Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách đãi ngộ tốt. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp thì phải tạo ra những rào chắn hợp pháp vd như dựa trên lợi thế về thời gian hoạt động đã lâu, quy mô lớn có thể giảm giá bán, thiết lập hệ thống phân phối hữu hiệu khôn khéo thông qua một số biện pháp đặc biệt. 1.2.2.3.c Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh hiện tại chủ yếu của doanh nghiệp là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp – là những đối thủ cung cấp cho thị trường cùng một loại sản phẩm, dịch vụ. Ngoài ra, còn có đối thủ cạnh tranh có khả năng thay thế (cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có tính thay thế với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp). Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, cần trả lời các câu hỏi sau: Mục tiêu của đối thủ là gì? Chiến lược hiện tại của đối thủ? Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? Phản ứng của đối thủ cạnh tranh như thế nào? 1.2.2.3.d Sản phẩm thay thế Là những sản phẩm có thể thay thế một cách hoàn toàn hay một phần so với sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp, dẫn đến cạnh tranh giữa sản phẩm thay thế và sản phẩm hiện tại mà doanh nghiệp đang cung cấp. Đây có thể là sự cạnh tranh nội bộ giữa các sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp, cũng có thể là sự cạnh tranh giữa sản phẩm của doanh nghiệp với các sản phẩm có khả năng thay thế của các doanh nghiệp khác trong ngành, sản phẩm thay thế làm giảm đi nhu cầu đối với dịch vụ của doanh nghiệp đang cung cấp. 1.2.2.3.e Nhà cung cấp Trong nền kinh tế thị trường, quá trình hoạt động của doanh nghiệp phải có mối quan hệ mật thiết với các nguồn cung ứng các yếu tố đầu vào cơ bản như: vật tư, nguyên vật liệu, lao động, vốn, thông tin, công nghệ. Số lượng và chất lượng các nguồn cung ứng các yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng lựa chọn và xác định phương án thỏa mãn nhu cầu đối với các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất để từ đó xây dựng phương án hữu hiệu nhất trong việc tận dụng các nguồn cung ứng này. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Vai trò của việc phân tích môi trường bên trong Phân tích môi trường bên trong là một quá trình xem xét, đánh giá những đặc tính cụ thể của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn lực, tiềm lực và năng lực cốt lõi. Từ đó đưa ra những thông tin quan trọng về những tài sản cụ thể, các kỹ năng và các hoạt động thực tế để xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của những vấn đề này. Điểm mạnh là các nguồn lực doanh nghiệp sở hữu và tiềm lực mà doanh nghiệp có thể phát triển, cả hai yếu tố này đều có thể khai thác và phát triển thành một lợi thế cạnh tranh bền vững. Không phải mọi thế mạnh đều có khả năng trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững, các thế mạnh này cần được vun đắp và củng cố với vai trò như là một vũ khí trong cạnh tranh. Trái lại, những điểm yếu là những nguồn lực và tiềm lực bị thiếu hụt hoặc yếu kém cản trở việc phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững. Nếu các điểm yếu thuộc các lĩnh vực trọng yếu và ngăn cản nhiều đến sự phát triển lợi thế cạnh tranh thì chúng cần phải được khắc phục hết tất cả, điều này có thể sẽ dẫn đến những tốn kém rất lớn, nên các doanh nghiệp thường chọn cách làm đơn giản hơn, đó là giảm thiểu ảnh hưởng của những điểm yếu. Các yếu tố của môi trường bên trong 1.2.3.2.a Marketing Chức năng của bộ phận Marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình liên quan đến việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ trao đổi hàng với hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi. Bộ phận Marketing tiến hành phân tích các nhu cầu của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá và phân phối cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng tới. Hiệu quả của hoạt động Marketing thể hiện trên một số điểm sau: chủng loại sản phẩm dịch vụ, thị phần, tỷ suất LN, số lượng kênh phân phối, chính sách giá và tính linh hoạt trong việc định giá, mức độ am hiểu về nhu cầu của KH,… 1.2.3.2.b Sản xuất/ Tác nghiệp Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm dịch vụ. Đây là lĩnh vực hoạt động chính, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến thành công của doanh nghiệp nói chung cũng như các lĩnh vực hoạt động khác nói riêng. Các yếu tố sản xuất chủ yếu là: khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, chi phí (CP) sản xuất, khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh. 1.2.3.2.c Tài chính Xem xét tình trạng tài chính là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp, là vấn đề mà các nhà đầu tư vốn và doanh nghiệp quan tâm nhất. Bộ phận tài chính thực hiện chức năng phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp và có trách nhiệm liên quan đến nguồn lực tìm kiếm nguồn tiền và việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính. Tình trạng tài chính được thể hiện trên một số chỉ tiêu sau đây: - Các chỉ số về khả năng thanh toán - Các chỉ số về đòn cân nợ - Các chỉ số về hoạt động - Các chỉ số về doanh lợi - Các chỉ số về mức tăng trưởng 1.2.3.2.d Nguồn nhân lực Vấn đề quản lý nhân sự của một doanh nghiệp liên quan đến bộ máy lãnh đạo, các chính sách cán bộ, vấn đề tiền lương, mức độ thuyên chuyển cán bộ, cách thức tuyển dụng, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm. Nguồn nhân lực của một tổ chức là cơ sở quan trọng của lợi thế cạnh tranh. Xác định mục tiêu chiến lược Mục tiêu và phân loại mục tiêu 1.2.4.1.a Mục tiêu là gì? Mục tiêu được xác định từ chức năng, hay cụ thể hoá chức năng. Nói cách khác, mục tiêu là phương tiện để thực hiện thành công sứ mạng của doanh nghiệp. Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. 1.2.4.1.b Phân loại mục tiêu Căn cứ vào thời gian, mục tiêu tổng quát có thể bao gồm mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. - Mục tiêu dài hạn: là kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian dài, thường là 5 năm trở lên. Mục tiêu dài hạn sẽ cụ thể hơn chức năng. Nó thường đề cập đến những vấn đề sau: Mức lợi nhuận Năng suất Vị thế cạnh tranh Phát triển nguồn nhân lực Phát triển công nghệ - Mục tiêu trung hạn: thường có thời gian từ 3 đến 5 năm. - Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu rất cụ thể, chi tiết mà doanh nghiệp muốn đạt được để hoàn thành mục tiêu trung và dài hạn. Thời gian thực hiện thường là khoảng dưới 1 năm. Mục tiêu ngắn hạn thường cụ thể và mang tính định lượng. Căn cứ vào bản chất: mục tiêu gồm - Mục tiêu kinh tế: LN, DT, thị phần, năng suất, chất lượng. - Mục tiêu xã hội: bảo vệ môi trường, công ăn việc làm, tăng hình ảnh của doanh nghiệp trong cộng đồng. - Mục tiêu chính trị: phục vụ công ích, an ninh quốc phòng, phục vụ Đảng và Chính quyền các cấp, vận động hành lang pháp lý nhằm thay đổi chính sách và các quy định có lợi cho đất nước. Ba loại mục tiêu trên có mối quan hệ hỗ tương và bổ trợ lẫn nhau. Khi xây dựng mục tiêu cần xác định hài hoà giữa ba loại này. Căn cứ vào cấp độ: mục tiêu gồm - Mục tiêu cấp Công ty(CT): là những mục tiêu có tính chất tổng quát và dài hạn. Chúng sẽ tạo cơ sở và định hướng cho các mục tiêu cụ thể hơn. Thường thì mục tiêu này do hội đồng quản trị hay ban giám đốc đề ra. - Mục tiêu cấp cơ sở: là những mục tiêu gắn với mỗi đơn vị kinh doanh với từng sản phẩm, ngành kinh doanh. - Mục tiêu cấp chức năng: là những mục tiêu đề cập đến các hoạt động trong các chức năng cụ thể như sản xuất, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển, nguồn lực. Những mục tiêu này tạo cơ sở cho việc thực hiện các mục tiêu cấp kinh doanh. Yêu cầu đối với mục tiêu Các mục tiêu muốn trở thành xác đáng và có tác dụng như là một công cụ đắc lực cho quản trị thì phải thoả mãn các yêu cầu sau đây: Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho mỗi lĩnh vực, ngành, phải chỉ rõ thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng cần phải đạt được là gì? Mục tiêu phải linh hoạt. Mục tiêu phải có khả năng đo lường được dù cho đó là mục tiêu định tính hay định lượng. Mục tiêu phải có tính hiện thực đồng thời phải có tính thách thức. Mục tiêu phải có tính nhất quán. Các mục tiêu đề ra phải tính đến mong muốn của các thành phần có liên quan đến doanh nghiệp. PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được hợp nhất thành một quy trình gồm ba giai đoạn, được khảo sát cụ thể sau đây. Hình 1.2: Các giai đoạn hình thành chiến lược Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP Ma trận điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội -thách thức (SWOT) Ma trận vị trí chiếc lược và đánh giá hành động (SPACE) Ma trận danh mục vốn đầu tư. Ma trận bên trong-bên ngoài (IE) Ma trận chiến lược chính Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Giai đoạn nhập vào Các quy trình hình thành ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài. Những công cụ này đòi hỏi các chiến lược gia phải xác định tính chất chủ quan suốt các giai đoạn trước của quá trình hình thành chiến lược. Việc xác định đúng đắn tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ cho phép các chiến lược gia ra các chiến lược cuối cùng hiệu quả hơn. Để đạt được điều này, những phán đoán bằng trực giác tốt luôn luôn cần thiết. Giai đoạn kết hợp Giai đoạn 2 được gọi là giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng. Các kỹ thuật được sử dụng trong giai đoạn này bao gồm: ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận các yếu tố bên trong bên ngoài IE. Trong các phương pháp này, ma trận SWOT thường được sử dụng nhất vì nó tạo được cái nhìn tổng thể đối với hầu hết những vấn đề của doanh nghiệp, chứ không chỉ là những vấn đề nổi trội như trong ma trận khác. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các nguy cơ và cơ hội thích hợp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Hình 1.3: Ma trận SWOT Ma trận SWOT Cơ hội (O) (Liệt kê các cơ hội chủ yếu) 1. 2. Nguy cơ (T) (Liệt kê các nguy cơ chủ yếu) 1. 2. Mặt mạnh (S) (Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu) 1. 2. Phối hợp S/O (Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội) 1. 2. Phối hợp S/T (Vượt qua các nguy cơ bằng cách tận dụng các điểm mạnh) 1. 2. Mặt yếu (W) (Liệt kê các điểm yếu chủ yếu) 1. 2. Phối hợp W/O (Cải thiện điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài) 1. 2. Phối hợp W/T (Phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu và tránh khỏi những nguy cơ từ bên ngoài) 1. 2. Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên cần phải liệt kê các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà đã được xác định qua bảng phân loại thứ tự nói trên. Sau đó tiến hành kết hợp một cách có hệ thống các yếu tố để tạo ra các cặp phối hợp logic. Quá trình này sẽ tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản và tương ứng với các nhóm này là các phương án chiến lược khả thi cần được xem xét lựa chọn. Việc lựa chọn phương án chiến lược nào cho thực tế còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác và tuỳ tình hình thực tế của doanh nghiệp. Phối hợp S/O thu được do kết hợp các mặt mạnh chủ yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài, quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng được các mặt mạnh để khai thác các cơ hội. Phối hợp S/T thu được do kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ chủ yếu, cần phải sử dụng các mặt mạnh để tránh hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài . Phối hợp W/O là kết hợp giữa các mặt yếu với các cơ hội, có thể cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài. Đôi khi cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có các điểm yếu bên trong ngăn cản khai thác cơ hội này. Phối hợp W/T là kết hợp các mặt yếu và nguy cơ, cần phải cố gắng làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài bằng cách sử dụng những biện pháp phòng thủ hoặc giảm bớt hoạt động. Cách phối hợp các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc xây dựng ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và thường sẽ không có sự kết hợp tốt nhất. Có thể đưa ra những chiến lược phối hợp một cách tổng thể cả các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ làm cho doanh nghiệp có thể phát huy được mặt mạnh, tận dụng được cơ hội vừa có thể khắc phục được mặt yếu và hạn chế tối đa các nguy cơ. Giai đoạn quyết định Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). Ma trận này sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt. Hình 1.4: Ma trận QSPM Các yếu tố chính CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ CHỌN LỰA Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các yếu tố bên trong. 1. 2. 3. Các yếu tố bên ngoài. 1. 2. 3. Các bước xây dựng ma trận QSPM: Bước 1: liệt kê các cơ hội, nguy cơ lớn bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong. Các thông tin này có thể lấy từ bảng tổng hợp môi trường, với các yếu tố được đánh giá là có tầm quan trọng cao. Bước 2: phân loại cho mỗi yếu tố quan trọng trên. Các loại được phân từ 1 đến 4 ứng với tính lợi thế tăng dần. Bước 3: xác định các chiến lược có thể thay thế cần xem xét để lựa chọn từ giai đoạn 2. Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn, biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế ở trên. Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn (nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn ở bước 4). Bước 6: tính cộng các số điểm hấp dẫn cho từng cột chiến lược. Điểm tích cực và hạn chế của ma trận QSPM: Điểm tích cực là các chiến lược hay nhóm chiến lược có thể được nghiên cứu liên tục hay đồng thời. Bên cạnh đó, các yếu tố bên trong và bên ngoài đều được xem xét trong quá trình quyết định, nhất là các yếu tố then chốt. Hạn chế của ma trận QSPM: luôn đòi hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác và dựa trên cơ sở kinh nghiệm; phụ thuộc rất nhiều vào nguồn cung cấp các thông tin quan trọng và sự phân tích các kết hợp. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Với mục tiêu tăng trưởng nhanh Chiến lược phát triển tập trung Chiến lược phát triển hội nhập Chiến lược phát triển đa dạng hoá Mục tiêu suy giảm Chiến lược suy giảm 1.3.1 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG   Nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường, những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào. Doanh nghiệp phải nổ lực khai thác cơ hội sẵn có, có ý định ở lại trong một ngành kinh doanh cơ bản. Dừng đẩy nặng quyết định mà không thực hiện. Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược Sản phẩm Thị trường Ngành sản suất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Hiện tại hay mới Hiện tại hay mới Hiện tại hay mới Hiện tại hay mới Hiện tại hay mới  Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược cho sự tăng trưởng tập trung Sản phẩm Thị trường Ngành sản suất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Hiện tại hay mới Hiện tại hay mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại  1.3.1.1 Xâm nhập thị trường Tăng trưởng cho sản phẩm bằng cách thường nỗ lực tiếp thị táo bạo, tập trung vào nội bộ và một ít bên ngoài. Thự hiện chiến lược xác nhập hàng ngang, chú ý luật lệ chống độc quyền. Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thị trường Sản phẩm Thị trường Ngành sản suất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại  1.3.1.2 Phát triển thị trường Tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập thị trường mới. Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thị trường Sản phẩm Thị trường Ngành sản suất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Hiện tại mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại 1.3.1.3 Phát triển sản phẩm Tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại với những sản phẩm mới. Phát triển nội bộ có thể xác nhập vối doanh nghiệp khác. Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược cho sự phát triển sản phẩm Sản phẩm Thị trường Ngành sản suất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại 1.3.2 NHỮNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP Thích hợp cho tổ chức trong ngành sản suất mạnh e ngại chiến lược tăng trưởng tập trung vì thị trường bão hoà. Nó thích hợp cho cơ hội có sẵn, phù hợp dài hạn, mục tiêu của doanh nghiệp. Cho phép khai thác đầy đủ tài năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Ơ cấp CT. Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược để hội nhập Sản phẩm Thị trường Ngành sản suất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại 1.3.2.1 Sự hội nhập về phía sau Đạt sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng nguồn cung cấp. Hấp dẫn khi nhà cung cấp đang trong thời kỳ tăng trưởng nhanh, tín hiệu CP thành lợi nhậu tiềm tàng. Đảm bảo mức độ cao mà nhà cung cấp có thể thi hành được. Chú ý phức tạp trong quản lý, cứng nhắc của tổ chức, các giai đoạn không công bằng 1.3.2.2 Sự hội nhập về phía trước Đạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng cho mục tiêu tăng trưởng. Chẵn hạn doanh số và phân phối. Chú ý kho khăn.  1.3.3 NHỮNG CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG ĐA DẠNG Thích hợp cho doanh nghiệp có sản phẩm hay thị trường hiện tại. Thị trường kinh doanh đang tiến đến bão hoà, chu kỳ suy thoái sản phẩm Hiện đang dư thừa tiền mặt, đầu tư vào nơi mới kiếm lời. Được cộng hưởng bởi những kinh doanh mới, CP rải đều và chung với bộ phận khác. Những luật chống bành trướng Có thể bị thiệt thòi về thuế Khu vực quốc tế có thể gia nhập nhanh chóng Kỹ thuật mới có thể kiếm mau lẹ Những nhà điều hành mới, kinh nghiệm. Đa dạng hoá chủ yếu là thay đổi đặc tính kinh doanh, chú ý thực hiện những chiến lược riêng biệt. Nhà điều hành phải hiểu được chiến lược, chọn lựa bởi tài năng rõ, không phải là mong nuốn đơn giản Tài năng phải đáp ứng cho hoàn cảnh mới Thử nghiệp quyết định trước khi hành động Nhận ra điểm không thể quay trở lại trước khi quá nhiều tài nguyên được cung cấp Đánh giá những khó khăn tiềm tàng nhân lực, ảnh hưởng, đặc tính của CT. 1.3.3.1 Đa dạng hoá đồng tâm Dùng marketing để đưa sản phẩm mới thị trường mới từ sức mạnh nội bộ doanh nghiệp. Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược cho sự thay đổi đa dạng hoá đồng tâm Sản phẩm Thị trường Ngành sản suất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Mới Hiện tại hoặc mới Hiện tại Hiện tại hoặc mới 1.3.3.2 Đa dạng hoá hàng ngang Lôi cuốn thị trường hiện nay với sản phẩm mới, Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược cho sự thay đổi đa dạng hoá hàng ngang Sản phẩm Thị trường Ngành sản suất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Hiện tại Hiện tại hay mới Hiện tại Mới  Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược cho sự đa dạng hoá Sản phẩm Thị trường Ngành sản suất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Mới Mới Hiện tại Mới 1.3.3.3 Đa dạng hoá kết hợp Thị trường mới sản phẩm mới Có thể giữ thăng bằng vì thời vụ, thiếu tiền mặt, tài năng nào đó, thiếu cơ hội hấp dẫn. Có thể tập trung ở nội bộ hay có khi cả nêng ngoài, hay kết hợp cả hai. Ban quản lý có trợ giúp không để thoát khó khăn tiềm tàng Trợ cấp ngành sẽ làm cho tiền lời của cổ đông như thế nào Những cộng hưởng không được đảm bảo Những đợt đi xuống có tính chu kỳ thời vụ cần đa dạnh hoá để giữ thăng bằng.  1.3.4 NHỮNG CHIẾN LƯỢC SUY GIẨM  1.3.4.1 Sự chỉnh đốn đơn giản Tạm thời, ngắn hạn tập trung, những sự yếu kém của tổ chức, giảm CP điều hành, cải thiện năng suất, sa thải nhân viên, dứt bỏ sản phẩm bêb lề. 1.3.4.2 Sự rút bớt vốn Bán hoặc đóng cửa những đơn vị kinh doanh nhằm hoạt động lâu dài hơn, đơn vị này quá tồi. Luôn dự phòng một chiến lượt rút lui hoàn toàn. 1.3.4.3 Thu hoạch Tập trung vào kiếm tiền trong ngắn hạn không kể hậu quả lâu dài, tương lai u ám. 1.3.4.4 Thanh toán Loại tồi nhất, phá sản. 1.3.4.5 Những chiến lược hợp lý Thâm nhập thị trường cố gắng tạo hình ảnh thời thượng Phát triển sản phẩm bằng những sản phẩm mới Hội nhập về sau bằng phát triển khả năng sản xuất cho những sản phẩm hiện có khác nhau Đa dạng hoá hàng ngăng bằng cách đưa vào thị trường những sản phẩm mới thích hợp Rút vốn, bán, đóng cửa các đơn vị kinh doanh không hiệu quả. 1.3.4.6 Những chiến lược chọn lựa doanh nghiệp qua sự tập trung bên ngoài Hợp nhất Thu nhận Liên doanh 1.3.4.7 Những chiến lược kết hợp và những doanh nghiệp thự hiện đưới tiềm năng Nội bộ có điểm mạnh nhưng thực hiện duới tiềm năng, bên ngoài mạnh buộc họ phải đối diện. Vị trí cạnh tranh yếu nên họ phải quay trở lại tiềm năng. 1.3.4 TIẾN TRÌNH CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC  1.3.4.1 Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay Bên ngoài: Khuôn khổ và sự dị biệt của doanh nghiệp Bản chất tổng quát và đặc tính rút vốn Tỷ lệ, căn bản và xu hướng hoạt động gần đây Những cơ hội theo đuổi hiện nay Vị trí với đe doạ bên ngoài, những yếu tố then chốt bên trong Bên trong: Những mục tiêu doanh nghiệp và những đơn vị kinh doanh Tiêu chuẩn cung cấp và tài nguyên Thái độ với rủi ro Tập trung nghiên cứu phát triển Những chiến lược khu vực chức năng 1.3.4.2 Phân tích danh mục vốn đầu tư Chọn cấp quản trị để phân tích, soạn thảo cấu trúc phân cấp với các chiến lược tương ứng. Danh mục vốn phải hài hoà Xác định đơn vị phân tích Chọn phương chiều của ma trận danh mục vốn đầu tư, định nghĩa các chiều, thành phần, so sánh tình hình với doanh nghiệp. Thu nhập và phân tích dữ liệu: mức độ hấp dẫn ngành – vị thế cạnh tranh – cơ hội và nguy cơ – nguồn lực, trình độ khả năng – dựng và phân tích ma trận vốn đầu tư – xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp 1.3.4.3 Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp Sức mạnh của sản suất kinh doanh và sức mạnh của CT Vị trí tương đối so với doanh nghiệp cạnh tranh có tác động chính trong tiến trình lựa chọn chiến lược. Chúng ta thường thấy doanh nghiệp nhỏ thường chọn chiến lược gia tăng sức mạnh của mình. Doanh nghiệp mạnh thì chọn khác doanh nghệp yếu. Thường khai thác khả năng và tìm cơ hội khả năng lớn. Hình 1.5 : Ma trận chiến lược chính Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường Góc tư I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hoá tập trung Góc tư IV 1. Đa dạng hoá tập trung 2. Đa dạng hoá theo chiều ngang 3. Đa dạng hoá liên kết 4. Liên doanh Góc tư II 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bớt 6. Thanh lý Góc tư III 1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hoá tập trung 3. Đa dạng hoá theo chiều ngang 3. Đa dạng hoá liên kết 4. Loại bớt 5. Thanh lý Vị trí cạnh Tranh mạnh Vị Trí Cạnh Tranh Yếu Sự tăng trưởng chậm chạp Mục tiêu Mục tiêu ảnh hưởng trực tiếp đến sự chon lựa. Nguồn tài chính Tài nguyên lớn của doanh nghiệp có thể linh hoạt biến dạng cùng cơ hội phát triển Khả năng Chất lượng và sự khác biệt của tài năng, hội tụ sự chú ý của nhà quản lý, sưu tầm để thu nhận Sự quen thuộc và cam kết với chiến lược trước 1.3.4.4 Đánh giá chiến lược lựa chọn Liệu nó có đạt đến mục tiêu không? Phù hợp với hoàn cảnh môi trường không? So sánh với thành phần chính của doanh nghiệp và chấp nhận không? Chiến lược có cung cấp một lợi thế cạnh tranh không? Chiến lược có kết hợp được với chính sách nội bộ, cung cách quản trị, triết lý thể thức điều hành Mâu thuẩn chiến lược khác không? Phù hợp với cơ cấu tổ chức Chiến lược có thoả đáng về tài nguyên nhân lực vật chất, tài chính không? Hậu quả tài chính cho việc cung cấp vốn là gì? Những rủi ro đi cùng với chiến lược có chấp nhận hay không? Lợi ích tiềm tàng biện minh được cho rủi ro? Thất bại là gì? Chiến lược có phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm? Hiện tại và tương lai Chu kỳ đới sống sản phẩm Hiệu quả không? Khả năng quản trị và nhân viên Thời điểm có đáng không? Có những xem xét quan trọng khác không? Yếu tố chính ảnh hưởng, đúng, chính xác không? Giả thiết then chốt hiện thực không? THỰC THI CHIẾN LƯỢC Sau khi đã quyết định lựa chọn chiến lược, thì vấn đề phải bàn là làm thế nào biến chiến lược đó thành hiện thực. Các bước thực hiện chiến lược: THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC HÀNG NĂM Đây là cơ sở cho sự phân phối các nguồn lực, kiểm soát sự tiến triển theo hướng đạt được các mục tiêu dài hạn, lập ra các ưu tiên cho tổ chức, bộ phận và các phòng ban. Việc thiết lập các chiến lược hàng năm không đảm bảo cho việc thực thi chiến lược thành công, nhưng chúng làm tăng khả năng các mục tiêu cá nhân và tổ chức có thể hoàn thành. PHÂN BỔ NGUỒN LỰC Đề ra các chương trình, ngân sách và thủ tục thích hợp. - Đánh giá nguồn lực: trả lời câu hỏi “doanh nghiệp có đủ nguồn lực để thực hiện các chiến lược đã đề ra một cách hiệu quả hay không?” - Điều chỉnh nguồn lực: thường liên quan đến số lượng và chất lượng nguồn lực. - Đảm bảo nguồn lực: các nguồn lực phải được đảm bảo và phân bổ cho việc thực hiện các chiến lược, quan trọng nhất là việc chuẩn bị ngân sách ĐÁNH GIÁ LẠI KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC Cần kiểm tra những vấn đề cụ thể như: các mục tiêu cụ thể có còn phù hợp không, những thay đổi trong bối cảnh môi trường và chiến lược như thế nào… Việc thực hiện chiến lược thành công bao gồm sự nhất quán trong quan hệ của rất nhiều yếu tố. Thành công của chiến lược không chỉ phụ thuộc vào sự quan tâm đầy đủ tới các nhân tố mà còn phải nhìn nó với quan điểm hệ thống. 7 nhân tố có quan hệ qua lại mật thiết với nhau: - Chiến lược: các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh. - Cấu trúc: sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà nhiệm vụ được phân chia. - Hệ thống: các quá trình thể hiện cách thức hoạt động hàng ngày như: hệ thống thông tin, hệ thống kiểm soát chất lượng… - Phong cách: cách sử dụng thời gian và các hành vi. - Cán bộ: phát triển nguồn nhân lực. - Kỹ năng: năng lực của tổ chức. - Mục tiêu: các mục tiêu đề ra. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KỲ VỌNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Cuối cùng để chiến lược đề ra mang lại kết quả cần thiết, đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp cần phải kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện. Quá trình kiểm tra gồm 4 bước sau: - Nội dung kiểm tra - Tiêu chuẩn kiểm tra - Kết quả đạt được - So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn NỘI DUNG KIỂM TRA Xác định các yếu tố cụ thể cần theo dõi và kiểm tra. Các yếu tố kết quả đó thường được chia thành hai nhóm lớn: con người và vật chất. Kiểm tra được tiến hành theo 4 phương diện: điểm số, số lượng, chất lượng, thời gian, CP. TIÊU CHUẨN KIỂM TRA - Đưa ra một số tiêu chuẩn cụ thể. - Nếu các mục tiêu đề ra không rõ ràng hoặc khi kết quả đạt được không thể định hướng một cách trực tiếp thì cần phải xem xét đến các tiêu chuẩn thay thế. - Đưa ra mức giới hạn sai lệch cho phép. ĐỊNH LƯỢNG KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC Cần phải xác định cụ thể các thông tin thực sự cần thiết để định lượng và đánh giá kết quả. Các phương pháp định lượng kết quả thường được sử dụng để kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược là: - Đánh giá các chỉ tiêu marketing: doanh số bán hàng, thị phần, tỷ lệ CP marketing trên doanh số bán hàng, thái độ của KH, hiệu quả của các lực lượng bán hàng, công tác quảng cáo, khuyến mại…. - Đánh giá theo các chỉ tiêu về nguồn nhân lực: kết quả sản xuất, con người, quan điểm nhận thức công nhân viên… - Đánh giá kết quả sản xuất: tiến hành kiểm tra trước, kiểm tra quá trình sản xuất và kiểm tra sau. Kiểm tra trước nhằm xác định trước các tiêu chuẩn và chỉ tiêu về chất lượng và số lượng nguồn nhân lực đưa vào sản xuất. Kiểm tra sau quá trình sản xuất là kiểm tra về số lượng và thời hạn hoàn thành sản xuất sản phẩm đầu ra. Kiểm tra sau để phân tích đầu ra thực tế và qui trình sản xuất như phân tích đánh giá chuẩn, phát hiện các sản phẩm có chất lượng thấp. SO SÁNH KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC VỚI TIÊU CHUẨN Nếu kết quả đạt được gần như dự báo và mục tiêu đề ra-nghĩa là có sai số nằm trong khoảng sai lệch chấp nhận được so với tiêu chuẩn- thì xem như chiến lược xây dựng thành công. Nếu kết quả đạt được nằm ngoài giới hạn cho phép và có xuất hiện xu hướng xấu thì cần phải tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra biện pháp ngăn chặn. Nguyên nhân sai lệch: Để xác định được nguyên nhân sai lệch cần phải xem xét các câu hỏi sau: - Tiêu chuẩn đề ra có phù hợp với các mục tiêu, chiến lược đã định hay không? - Các mục tiêu tiêu chuẩn còn phù hợp với bối cảnh môi trường hiện tại không? - Các chiến lược đề ra nhằm thực hiện các mục tiêu có còn thích hợp trong bối cảnh môi trường hịên tại không? - Năng lực của doanh nghiệp có đủ để thực hiện thành công các chiến lược và mục tiêu đã đề ra không? - Các biện pháp đang thực hiện có đạt được tiêu chuẩn đề ra không? Một số giải pháp để điều chỉnh: Các vấn đề chung cần phải được xem xét lại để chấn chỉnh là: tiêu chuẩn, mục tiêu, chiến lược, năng lực, các biện pháp thực hiện. PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO BẰNG EXCEL VÀ ĐÁNH GIÁ BẰNG PHƯƠNG PHÁP CHUYÊN GIA PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO BẰNG EXCEL Các yếu tố trong dự báo thường có mối quan hệ mật thiết với nhau. Xác định tính chất chặt chẽ của các mối liên hệ giữa các yếu tố và sử dụng số liệu đã biết để dự báo giúp các nhà quản lý hoạch định kế hoạch kinh doanh hiện tại cũng như trong tương lai. Ý nghĩa của dự báo kinh tế Dự báo là phán đoán những sự kiện xảy ra trong tương lai trên cơ sở phân tích khoa học các dữ liệu của quá khứ và hiện tại nhờ một số mô hìh toán học. Dự báo kinh tế là việc đưa ra các dự báo những sự kiện kinh tế của quá khứ và hiện tại. Nólà cơ sở để lập các kế hoạch sản xuất kinh doanh tạo tính hiệu quả cao và sức cạnh tranh cho các chiến lược kinh doanh trong tương lai. Phương pháp đồ thị điểm Phân tích nghiên cứu mối phụ thuộc của một biến (gọi là biến phụ thuộc) với một hay nhiều biến khác (được gọi là biến độc lập) nhằm dự báo giá trị của biến phụ thuộc với các giá trị đã biết của biến độc lập. Phương pháp đồ thị điểm dùng để biểu diễn các cặp biến số (X,Y) trên một đồ thị nhằm xác định đường xu hướng của Y. Vẽ đồ thị điểm trên Excel (Scattergraph). Lệnh: Excel/ Insert / Chart … / (XY Scatter) / Next / Data Range / Next / (Đặt tên đồ thị, tên các trục X,Y : Chart line, Value (X) axis, Value (Y) axis) / Next / (chọn vị trí đặt đồ thị (As Object in ha As new sheet) / Finish. Vẽ đường xu hướng tuyến tính (Add Trendline) rồi chọn đường xu hướng thì sẽ hiện ra đường xu hướng, phương trình hồi quy và hệ số tương quan R. Lệnh: Click vào điểm tọa độ bất kỳ / Click chuột phải / Add Trendline / Chọn xu hướng đồ thị / OK. Click phải chuột vào đồ thị / Format Trendline / Option / chọn Dislay equation on chart và Dislay R – Squared value on chart / OK. Làm tương tự cho các mô hình khác cho ra nhiều công thức và nhiều hệ số tương quan R2 khác nhau ứng dụng trong nhiều chương trình dự báo Giá trị tuyệt đối của R càng gần 1 thì mối liên hệ tương quan giữa X và Y càng chặt chẽ. Từ đó, ta xác định được phương trình dự báo. PHƯƠNG PHÁP CHUYÊN GIA Phương pháp chuyên gia là phương pháp sẽ đưa ra những đánh giá khách quan về một lĩnh vực hẹp của khoa học kỹ thuật hoặc sản xuất dựa trên việc xử lý có hệ thống các đánh giá của chuyên gia. Lựa chọn nhóm các nhà phân tích Nhóm chuyên gia sẽ đưa ra những đánh giá về đối tượng cần phân tích. Đây là các chuyên gia có trình độ hiểu biết chung tương đối cao ngoài lĩnh vực hẹp của mình, có lập trường khoa học và có khả năng tiên đoán thể hiện ở sự phản ánh nhất quán xu thế phát triển của đối tượng và có định hướng và suy nghĩ về tương lai trong lĩnh vực mình quan tâm. Nhóm chuyên gia thường là nhóm các nhà quản lý bao gồm những người có cương vị lãnh đạo, những người có quyền quyết định chọn phương pháp đánh giá. Đây cũng là các chuyên gia có trình độ chuyên môn cao về vấn đề cần đánh giá và chuyên gia phân tích còn phải có lòng kiên nhẫn, tính lịch thiệp do quá trình tiếp xúc và hợp tác với các chuyên gia là một quá trình phức tạp. Trưng cầu ý kiến của các chuyên gia Trưng cầu ý kiến chuyên gia là một giai đoạn của phương pháp chuyên gia. Tùy theo đặc điểm thu nhận và xử lý thông tin mà chọn những phương pháp trưng cầu cơ bản như: trưng cầu ý kiến theo nhóm và cá nhân; trưng cầu vắng mặt và có mặt và trưng cầu trực tiếp hay gián tiếp. Xử lý ý kiến chuyên gia Sau khi thu thập ý kiến của các chuyên gia, cần phải tiến hành một loạt các biện pháp xử lý các ý kiến này. Đây là bước quan trọng để đưa ra kết quả dự báo. Nói chung lại có hai dạng vấn đề cần giải quyết khi xử lý ý kiến chuyên gia: - Đánh giá thời gian hoàn thành sự kiện, thời gian xuất hiện quá trình kinh tế mới chẳng hạn như trong lĩnh vực Bưu chính, Viễn thông đó là dự báo thời gian xuất hiện cạnh tranh trong các lĩnh vực dịch vụ. - Đánh giá tầm quan trọng tương đối giữa các sự kiện, chẳng hạn như đánh giá vai trò của các yếu tố đầu vào đối với sự tăng trưởng ngành viễn thông. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Qua tất cả những lý luận cơ bản về Chiến lực kinh doanh đã nêu ở trên, ta thấy được tầm quan trọng của việc lựa chọn một chiến lược đúng đắn, để doanh nghiệp có thể phát triển vững mạnh trong tương lai. Chương 1 của khoá luận đã giúp ta có những cơ sở để nghiên cứu về tình hình hiện tại của 1 doanh nghiệp, xây dựng, thực hiện, và đánh giá hiệu quả của các phương án thực thi chiến lược đó CHƯƠNG 2 : KHẢO SÁT THỰC TẾ 2.1 GIỚI THIỆU VỀ TT VIỄN THÔNG LIÊN TỈNH KHU VỰC II 2.1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH PHÁT TRIỂN 2.1.1.1 Giới thiệu về CT Viễn Thông Liên Tỉnh-VTN Thông tin là một yếu tố cần thiết cho sự phát triển của một quốc gia nói chung và cho từng doanh nghiệp, cá thể nói riêng. Do đó Bưu Chính Viễn Thông là ngành kinh tế kỹ thuật, dịch vụ quan trọng, không thể thiếu đối với mọi quốc gia. Sự phát triển của nó sẽ tạo ra nhiều thuận lợi cho các ngành khác. Mặt khác nó còn là công cụ phục vụ cho sự chỉ đạo của Đảng, Nhà Nước đến các ngành các cấp, đảm bảo an ninh quốc phòng và năng cao dân trí. Những năm gần đây, Bưu chính-Viễn Thông là một trong những ngành có nhiều đổi mới và từng bước đưa mạng Bưu Chính-Viễn Thông lên ngang tầm quốc tế. Trước những yêu cầu đổi mới và yêu cầu quản lý thống nhất mạng lưới, CT Viễn Thông Liên Tỉnh, có tên giao dịch quốc tế là Vietnam Telecom National (Gọi tắt là VTN) đã chính thức được thành lập theo quyết định số 374/QDD ngày 31/01/90 và quyết định số 416/QĐ-TCCB ngày 07/04/90 của Tổng cục trưởng Tổng cục bưu điện. VTN là một trong những thành viên của VNPT, có chức năng chuyên ngành về vận hành khai thác mạng viễn thông liên tỉnh. VTN là một trong những đơn vị đi đầu trong việc đổi mới công nghệ, phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật để xây dựng và phát triển mạng lưới thông tin Quốc Gia. Khi mới thành lập CT chỉ có 4 đơn vị phụ thuộc : TT Viễn Thông Khu Vực I quản lý mạng lưới Viễn Thông của các Tỉnh, thành phố (TP) Miền Bắc và Miền Trung. TT Viễn Thông Khu Vực II quản lý mạng lưới Viễn Thông của các Tỉnh, TP Miền Nam Trung Bộ, Tây Nguyên và Đồng Bằng Nam Bộ. Hai Ban quản lý dự án khu vực I, II phụ trách các công trình xây dựng cơ bản phát triển mạng lưới Viễn Thông của CT. Đến tháng 07/1994 được Tổng Công Ty(TCT) cho phép tách thành 3 TT Viễn Thông Khu Vực I,II,III. CT VTN trụ sở chính đặt tại 57A Huỳnh Thúc Kháng Q Đống Đa Hà Nội. TT Viễn Thông Liên Tỉnh Khu Vực I (Phía Bắc) : Văn phòng tại số 97 Nguyễn Chí Thanh-Đống Đa-Hà Nội. Nhiệm vụ : quản lý toàn bộ mạng viễn thông liên tỉnh từ Nghệ An – Hà Tĩnh ra các tỉnh phía Bắc. TT Viễn Thông Khu Vực II (phía Nam) : Văn phòng tại số 137 Pastuer-Q 3-Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM). Nhiệm vụ : quản lý toàn bộ mạng viễn thông liên tỉnh từ Ninh Thuận, Lâm Đồng đến Cà Mau. TT Viễn Thông Khu Vực III (Miền Trung): Văn phòng tại số 04 Ông Bích Khiêm-Đà Nẵng. Nhiệm vụ : quản lý toàn bộ mạng viễn thông liên Tỉnh từ Quảng Bình tới Nha Trang và các Tỉnh Tây Nguyên, Gia Lai, Kontum, Ban Mê Thuột. Ban quản lý khu vực I : Phụ trách các công trình xây dựng cơ bản phía Bắc và trong phạm vi địa bàn TT Viễn Thông Khu Vực III quản lý. Văn phòng tại số 57A Nguyễn Chí Thanh-Q Đống Đa-Hà Nội. Ban quản lý khu vực II : Phụ trách các công trình xây dựng cơ bản trong phạm vi địa bàn TT Viễn Thông Khu vực II quản lý. Văn phòng tại số 9 Nguyễn Đình Chiểu Q 1 TP.HCM. CT Viễn Thông Liên Tỉnh có những chức năng và nhiệm vụ sau : Tổ chức xây dựng, quản lý vận hành khai thác mạng lưới dịch vụ viễn thông liên tỉnh và cho thuê kênh viễn thông liên tỉnh. Tư vấn khảo sát thiết kế xây lắp chuyên ngành viễn thông. Xuất khẩu, nhập khẩu, kinh doanh vật tư thiết bị chuyên ngành viễn thông. Bảo trì các thiết bị chuyên ngành viễn thông Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi pháp luật cho phép và thực hiện các nhiệm vụ Tập đoàn(TĐ) giao. MÔ HÌNH TỔ CHỨC : Hình 2.1 : Mô hình tổ chức TT Khối chức năng: Phòng Đầu tư-Xây dựng Cơ bản Phòng Hành chính Quản trị Phòng Kỹ thuật Nghiệp vụ Điều hành Phòng Kế hoạch-Kinh doanh Phòng Kế toán Thống kê Tài chính  Phòng Tổ chức Cán bộ - Lao động Phòng Tổng hợp- Thi đua Phòng Kiểm toán Nội bộ Khối sản xuất: TT viễn thông khu vực I TT viễn thông khu vực II TT viễn thông khu vực III TT Thanh khoản Khối XDCB Ban quản lý dự án 2.1.1.2 Giới thiệu về TT Viễn Thông Khu Vực II – VTN 2 Tên TT : TT Viễn Thông Khu Vực II Tên giao dịch quốc tế : Telecom Center N02 Viết tắt VTN_2 Số tài khoản : 710A02069 SGD2 Ngân hàng công thương Việt Nam ( TP.HCM) Điện thoại : 8297397-8815248 Mã số thuế : 01006862160021 VTN 2 là 1 tổ chức kinh tế hạch toán phụ thuộc CT Viễn Thông Liên Tỉnh, được thành lập theo số 1002/QĐ-TCCB ngày 20/12/1990 VTN 2 vừa hoạt động kinh doanh công ích trong lĩnh vực Viễn Thông Liên Tỉnh, với nhiệm vụ là TT đầu mối của các tỉnh phía Nam để phát triển, quản lý, vận hành khai khác toàn bộ mạng lưới viễn thông liên tỉnh (cấp 1) theo sự phân công cấp quản lý của VTN nhằm đáp ứng kịp thời trong mọi tình huống, phục vụ cho sự lãnh đạo của Đảng, Nhà Nước, các tổ chức kinh tế xã hội và nhân dân trên vùng lãnh thổ của các Tỉnh, TP phía Nam. Đồng thời phối hợp chặt chẽ với VTN 1, VTN 3 để phục vụ thông tin trên phạm vi cả nước . Phát triển các dịch vụ viễn thông để thực hiện các mục tiêu và kế hoạch do CT giao, có quyền tự chủ kinh doanh theo phân cấp của CT, chịu sự ràng buộc về nghĩa vụ và quyền lợi đối với CT. VTN 2 có tư cách pháp nhân, có quy chế tổ chức hoạt động, bộ máy quản lý, điều hành và có con dấu. 2.1.2 CHỨC NĂNG, NGHĨA VỤ, QUYỀN HẠN CỦA VTN 2 2.1.2.1 Chức năng Tổ chức, quản lý, vận hành, khai thác mạng dịch vụ viên thông liên tỉnh là cho thuê kênh viễn thông liên tỉnh, làm đầu mối kết nối giữa mạng Viễn Thông Liên Tỉnh Miền Nam với mạng viễn thông của khu vực miền Bắc và miền Trung để kinh doanh dịch vụ theo quy hoạch, phương hướng phát triển CT giao. Đảm bảo thông tin viễn thông liên tỉnh phục vụ sự chỉ đạo của Đảng, Nhà nước, chính quyền các cấp, phục vụ các yêu cầu đời sống xã hội của các ngành và của nhân dân theo phân cấp quản lý CT. Tham gia vào khảo sát, thiết kế và dự toán các công trình chuyên ngành về thông tin chuyên ngành của CT. Bảo trì các thiết bị chuyên ngành thông tin liên lạc. Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi pháp luật cho phép và thực hiện các nhiệm vụ CT giao. 2.1.2.2 Nghĩa vụ Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đã được giao quản lý nhằm đảm bảo kinh doanh, phục vụ, bảo toàn và phát triển vốn và các nguồn lực khác. Đăng ký kinh doanh đúng ngành nghề mà CT giao cho TT. Chịu trách nhiệm trước CT về kết quả hoạt động, chịu trách nhiệm trước KH và pháp luật về sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp. Phối hợp để tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt cho đơn vị khác trong CT. Đảm bảo thông tin liên lạc, phục vụ sự chỉ đạo của Đảng và nhà nước, phục vụ quốc phòng, an ninh, ngoại giao, các yêu cầu thông tin liên lạc khẩn cấp. Đảm bảo các dịch vụ Viễn Thông cơ bản trên mạng liên tỉnh và thẩm quyền quy định. Chịu sự chỉ đạo và điều hành mạng thông tin thống nhất do CT quản lý. Chấp hành các quy định của nhà nước, TCT và CT về điều lệ thủ tục nghiệp vụ, quy trình, quy phạm, tiêu chuẩn kỹ thuật, giá cước và chính sách giá. Thực hiện chế độ báo cáo định kỳ, báo cáo bất thường, chế độ kiểm toán theo quy định của nhà nước. 2.1.2.3 Quyền hạn Quản lý sử dụng vốn, đất đai tài nguyên, nhà trạm, các thiết bị kỹ thuật và các nguồn lực khác được CT giao, phân cấp lại cho các đơn vị trực thuộc quản lý, sử dụng các nguồn lực đó. Lập phương án và đề nghị CT xem xét quyết định thành lập, tổ chức lại, giải thể các đơn vị sản xuất trực thuộc. Tổ chức quản lý, khai thác điều hành và phát triển mạng lưới và kinh doanh dịch vụ viễn thông Liên Tỉnh theo phân cấp của CT, đảm bảo chất lượng đường thông tin trong địa phận quản lý. CHủ trì và chịu trách nhiệm đối soát chất lượng. Được đề nghị, tuyển chọn, cho thuê mướn, bố trí sử dụng hoặc đào tạo lao động, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ theo phân cấp của CT. Được chọn các hình thức trả lương, phân phối thu nhập đối với người lao động. Chủ trì và chịu trách nhiệm tổ chức tổ chức kinh doanh khai thác và ký kết hợp dồng kinh tế, cho thuê kênh viễn thông liên tỉnh theo phân cấp hoặc ủy quyền của CT. Được mở các điểm giao dịch trong phạm vi quản lý của TT để phục vụ KH dịch vụ viễn thông liên tỉnh và cho thuê kênh. Áp dụng các định mức lao động, vật tư, đơn giá tiền lương của nhà nước, TCT, CT để tổ chức lao động khoa học, nhằm đạt được hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. 2.1.3 MÔ HÌNH TỔ CHỨC Ban thanh tra Bảo vệ Ban Giám Đốc Phòng ban chức năng Các đơn vị sản xuất Các đơn vị phụ trợ Phòng hành chính quản trị Phòng Kế hoạch vật tư Xây dựng cơ bản Phòng kinh doanh Phòng kỹ thuật Ngiệp vụ điều hành Phòng Nhân sự Lao động tiền lương Phòng Tài Chính Kế Toán Thống Kê Đài Viễn Thông TP. TP.HCM Đài Viễn Thông Phan Rang Đài Viễn Thông Cần Thơ Đài Điều hành chuyển mạch Xưởng Viễn Thông Xưởng cơ điện Trạm y tế Đội xe Hình 2.2 : Mô hình tổ chức CT 2.1.3.1 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận 2.1.3.1.a Các phòng ban chức năng Phòng Hành Chính Quản Trị Phòng Kế Hoạch – Vật Tư – Xây dựng cơ bản Phòng Kỹ Thuật – Nghiệp Vụ điều hành Phòng kinh doanh Phòng Nhân sự - Lao Động – Tiền Lương Phòng Tài Chính – Kế Toán – Thống Kê Ban Thanh Tra – Bảo Vệ 2.1.3.1.b Các đơn vị phụ trợ Xưởng viễn thông Xưởng cơ điện Trạm y tế Đội xe 2.1.3.1.c Các đơn vị sản xuất Đài viễn thông TP TP.HCM Đài viễn thông Phan Rang Đài viễn thông Cần Thơ Đài điều hành chuyển mạch liên tỉnh Xưởng viễn thông Xưởng cơ điện (Chi tiết chức năng từng phòng ban, tham khảo tạp Phụ lục ) 2.1.3.2 Cơ cấu quản lý và tổ chức Vì là ngành sản xuất đặc biệt nên có những đặc điểm khác với các ngành khác. Ngành Bưu điện còn có những đặc điểm riêng, những đặc điểm này gây ảnh hưởng về mặt kinh tế, tính chất và quá trình sản xuất kinh doanh của ngành Bưu điện. Các đặc điểm này là: Quá trình sản xuất không tách rời quá trình tiêu thụ hay nói cách khác quá trình sản xuất cũng chính là quá trình tiêu thụ. Sản phẩm bưu điện khác với sản phẩm của các ngành khác nó không phải là vật chất cụ thể mà là hiệu quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức. Đối tượng lao động của ngành Bưu điện là tin tức do KH mang đến, nên lưu lượng thông tin không đều theo giờ trong ngày, ngày trong tuần, tuần trong tháng, tháng trong năm, đưa đến khó khăn cho việc tổ chức sản xuất. Do đó, trong điều kiện này, bưu điện cần phải có dự trữ hợp lý về máy móc thiết bị… để đảm bảo hết khối lượng thông tin ở các giai đoạn có lượng nghiệp vụ lớn phục vụ KH, đảm bảo tính chất thông tin bưu điện. Tin tức chỉ cho phép biến đổi về mặt không gian tức chuyển từ vị trí này sang vị trí khác, chứ không cho phép biến đổi nội dung của tin tức, nếu không ta đã làm mất đi giá trị sử dụng của người tiêu dùng, sẽ dẫn đến thiệt hại không lường trước được. Thông tin bưu điện mang tính chất 2 chiều, tức là người tiêu dùng cùng tham gia vào quá trình truyền đưa tin tức. Điều này có nghĩa là một sản phẩm Bưu điện hoàn chỉnh do hai hay nhiều xí nghiệp tham gia sản xuất. Ngoài các đặc điểm trên có một đặc điểm không kém phần quan trọng là Bưu điện được KH tín nhiệm giao cho việc truyền đưa tin tức là tình cảm là tài sản. Vì thế yêu cầu người lao động bưu điện còn phải có đạo đức tốt, thực thi nhiệm vụ theo đúng pháp luật nhà nước về bí mật thông tin. VTN_2 là một trong ba TT trực thuộc CT viễn thông liên tỉnh (VTN) quản lý mạng lưới thông tin liên tỉnh của khu vực các tỉnh phía Nam. VTN_2 là đơn vị kinh tế cơ sở thực hiện hoạch toán ngành, có tư cách pháp nhân, được mở tài khoản tại ngân hàng địa phương, được dùng con dấu riêng để giao dịch. TT viễn thông khu vực II là đơn vị trực thuộc CT VTN, nên TT không được giao quyền tự chủ về tài chính, TT phải trích lập các quỹ theo quy định của CT VTN. VTN_2 được chia thành 2 khối để hoạt động sản xuất: Khối gián tiếp sản xuất (tổ chức quản lý) Khối trực tiếp sản xuất ( tổ chức sản xuất) 2.1.4 SẢN PHẨM DỊCH VỤ 2.1.4.1 Sản phẩm dịch vụ Điện thoại đường dài liên tỉnh PSTN Điện thoại liên tỉnh đường dài VoIP 171 Kênh thuê riêng (KTR) Điện thoại trả trước 1719 Truyền dẫn tín hiệu truyền hình Mạng riêng ảo (MRA) VPN – MegaWAN Truyền hình hội nghị trên mạng NGN Dịch vụ miễn cước ở người gọi 1800 Dịch vụ thông tin, giải trí, thương mại 1900 Nhắn tin cố định IP Centrex 2.1.4.2. Các sản phẩm dịch vụ cung cấp được chia làm 2 nhóm A. Dịch vụ Viễn Thông Điện thoại đường dài liên tỉnh Điện thoại trả trước 1719 Truyền hình hội nghị trong nước Thuê bao truyền số liệu (TSL) khác Kênh thông tin nội tỉnh cho thuê Dịch vụ miễn cước ở người gọi 1800 Dịch vụ thông tin, giải trí, thương mại 1900 Nội hạt Phát sóng truyền hình trong nước Thuê bao xDSL-WAN Kênh thông tin nội hạt cho thuê Kênh thông tin liên tỉnh cho thuê Điện thoại đường dài trong nước của CP BCVTSG B. Hòa mạng, dịch chuyển thuê bao viễn thông Cài đặt thuê bao 1800 Cài đặt thuê bao 1900 Hòa mạng thuê bao xDSL-WAN Đầu nối, hòa mạng kênh nội hạt cho thuê Đấu nối, hòa mạng kênh nội tỉnh cho thuê Dịch chuyển, chuyển đổi kênh cho thuê Đấu nối, hòa mạng kênh liên tỉnh cho thuê 2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 2.2.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 2.2.1.1 Yếu tố kinh tế Việt Nam nằm trong khu vực Đông Nam Á, khu vực được đánh giá là nền kinh tế linh hoạt nhất thế giới. Tốc độ phát triển của khu vực nói chung và Việt Nam nói riêng là ổn định và khá cao. Mặc dù cuộc khủng hoảng năm 2008-2009 khiến cho nền kinh tế trong khu vực bị ảnh hưởng nặng nề, và riêng ở Việt Nam tốc độ tăng trưởng kinh tế đã bị giảm sút. Do là 1 nước nhập sưu nhiều hơn suất sưu, và mặt hàng suất sưu chủ yếu tập trung ở các mặt hàng nông sản, thủ công nên kết hợp với nhiều chính sách và giải pháp của chính phủ nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh, ngăn ngừa lạm phát, thực hiện tốt các mục tiêu an sinh xã hội nên nền kinh tế chính trị xã hội Việt Nam không bị thiệt hại nằng nề như 1 số nước trong vùng và trên thế giới. Tuy nhiên tốc độ phát triển của nền kinh tế vẫn còn chậm. Do đó ngành Viễn Thông nói chung và TT nói riêng gặp 1 số khó khăn nhất định như tần số dùng sản phẩm của người tiêu dùng, nguồn vốn eo hẹp hơn, cân chỉnh lại mức lương nhân viên cho phù hợp với nền tình hình lạm phát… Vào tháng 11/2006 Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới-WTO. Đây là 1 bước tiến quan trọng trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Việc gia nhập WTO có nhiều thuận tiện và khó khăn. Trước tiên ảnh hưởng đầu tiên của việc hội nhập là sự thu hút 1 lượng lớn vốn từ các giới đầu tư nước ngoài, đây là điểm thuận lợi đáng nói nhất cho một đất nước giàu nguồn nhân lực và tài nguyên nhưng thiếu vốn như ở Việt Nam. Kế tiếp là hành lang pháp lý cho phát triển kinh tế thương mại ngày càng minh bạch và thông thoáng hơn. Hàng hóa Việt Nam sẽ thuận tiện hơn trong quá trình xâm nhập vào thị trường nước ngoài. Việt Nam sẽ thuận tiện đón nhận những công nghệ mới, kỹ thuật mới hiện đại và năng suất hơn. Bên cạnh đó các doanh nghiệp Việt Nam sẽ phải đối mặt với 1 môi trường cạnh tranh khốc liệt hơn, luật kinh doanh sẽ phải chặt chẽ hơn. Việc hội nhập ảnh hưởng lớn đến TT như những phân tích nói trên, và giờ đây chăm sóc KH (CSKH) sẽ trở thành 1 yếu tố sống còn bên cạnh những chính sách về chất lượng, giá cả bởi vì TT sẽ phải tiếp cận với những công nghệ CSKH mới của các CT trong nước và nước ngoài. TP.HCM là TP có vị trí địa lý thuận lợi cho việc phát triển kinh tế. TP.HCM nằm tại khu vực trọng điểm phía Nam Việt Nam, khu vực đóng góp hơn 2/3 ngân sách hàng năm, có tỷ lệ đô thị hóa 50%, dân số đông và dẫn đầu cả nước về kim ngạch suất khẩu, đầu tư nước ngoài, GDP, cũng như nhiều yếu tố xã hội khác. TP.HCM nằm trong khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long, nơi được mệnh danh là vựa lúa của Việt Nam, với sự trù phú của nông sản và cây ăn quả. TP.HCM được đánh giá là đô thị quan trọng nhất vùng Đông Nam Á. TP.HCM bao gồm 19 Quận và 5 huyện, tổng diện tích 2,095.01 km2, dân số tại năm 2007 là 6,650,942 người, mật độ trung bình 3,175 người/km2. Như vậy TP.HCM chiếm 0.6% diện tích và 7.5% dân số của Việt Nam nhưng chiếm tới 20% tổng sản phẩm và 27.9% giá trị sản xuất công nghiệp của cả quốc gia. Nhờ điều kiện tự nhiên thuận lợi, TP.HCM trở thành đầu mối giao thông quan trọng của Việt Nam và Đông Nam Á. Thu nhập bình quân đầu người ở TP.HCM đạt 2,100USD/năm, cao nhất cả nước. Nền kinh tế TP.HCM đa dạnh về lĩnh vực, có tỷ lệ cơ cấu phân bổ linh động với 33.3% là vốn của nhà nước, ngoài quốc doanh chiếm 44.6%, phần còn lại là vốn nước ngoài. Ngành dịch vụ chiếm tỷ trọng cao trong nề kinh tế, với tỷ trọng 51,1%, công nghiệp và xây dựng chiếm 47.7%. Nông nghiệp, lâm nghiệp và thủy hải sản chiếm 1.2%. Như vậy có thể thấy TP.HCM là 1 TP có nền kinh tế sôi động nhất Việt Nam, nơi mà luồng tiền được chu chuyển 24/24, một nền kinh tế không có giấc ngủ về đêm, do đó KH sử dụng dịch vụ Viễn Thông ở đây là những KH giàu tiềm năng, quan trọng cần có sự quan tâm chăm sóc riêng, và có những chính sách mở rộng thị phần tại TP này. TP.HCM là nơi thu hút vốn đầu tư nước ngoài hấp dẫn. Tổng vốn đầu tư kể cả tăng vốn là 8.65 tỷ USD, tăng gấp 3.3 lần so cùng kỳ. Trong đó, có 508 dự án được cấp giấy chứng nhận đầu tư mới với tổng vốn đăng ký là 8.29 tỷ USD, tăng 10.4% về số dự án và tăng 3.6 lần về vốn đầu tư; có 173 dự án tăng vốn với số vốn điều chỉnh tăng là 358.7 triệu USD. Tổng số dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài còn hiệu lực trên địa bàn TP là 3,141 dự án với tổng vốn đăng ký là 25.68 tỷ USD. Như vậy, năm 2008, TP TP.HCM đã thu hút được số vốn đầu tư nước ngoài cao hơn cả tổng vốn tính chung trong 6 năm từ năm 2002 đến năm 2007 (8.062 tỷ USD). Đáng chú ý là trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo có dự án Khu đô thị Đại học quốc tế Berjaya (3.5 tỷ USD), lĩnh vực công nghệ thông tin có dự án Công viên phần mềm Teco (1,2 tỷ USD) và dự án Công viên Trí thức Việt - Nhật (605 triệu USD), lĩnh vực y tế có dự án Khu y tế kỹ thuật cao (400.5 triệu USD). Bảng 2.1 Tốc độ phát tăng trưởng kinh tế TP.HCM 2000-2008 Năm Tổng sản phẩm quốc Dân GDP (Tỷ đồng) Tốc độ phát triển kinh tế (%) Tốc độ tăng trưởng kinh tế (%) 2000 75,862 - - 2001 84,852 109.05 9.50 2002 96,530 110.20 10.20 2003 113,291 111.20 11.20 2004 131,523 111.50 11.50 2005 165,297 112.00 12.00 2006 190,561 112.20 12.20 2007 229,197 112.50 12.50 2008 290,390 111.00 11.00 (Nguồn : Tổng hợp từ website của UBND TP.HCM www.hochiminhcity.gov.vn) Qua bảng số liệu trên ta thấy tấc độ tăng trưởng của TP.HCM cao, ổn định và có xu hướng tăng nhanh. Năm 2008 do chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính nên có phần giảm nhưng vẫn được coi là sự phát triển tốt. Những khó khăn mà TP.HCM đang phải đối mặt là : TP đang trong giai đoạn quá tải. Hệ thống giao thông công cộng hoạt động không hiệu quả, không đáp ứng được nhu cầu đi lại của người dân, gây ảnh hưởng nặng nề tới nền kinh tế, đặc biệ khi TP.HCM được coi là đầu mối giao thông quan trọng của Đông Nam Á. Môi trường đang bị ô nhiễm nặng do các phương tiện giao thông, các công trường xây dựng và công nghiệp sản xuất. Cơ sỏ hạ tầng TP.HCM còn lạc hậu so với chỉ số phát triển kinh tế, ngành nghề ở các lĩnh vực cao. Khoảng cách giàu nghèo tại TP.HCM ngày càng lớn do tác động của nền kinh tế thị trường. Với những khó khăn trên ta thấy sứ mệnh của VNPT nói chung và VTN_2 nói riêng là cần cập nhật công nghệ, năng cao trí và lực để trước mắt là tăng thế mạnh cho chính mình, quan trọng hơn là đáp ứng được tốt nhu cầu của mọi tầng lớp xã hội trong quá trình vực dậy sau đợt khủng hoảng. 2.2.1.2 Yếu tố chính trị-pháp luật Những năm gần đây dưới sự quản lý của đảng và nhà nước, Việt Nam đã có những đường lối phát triển kinh tế sau: Việt Nam là 1 quốc gia có nền chính trị được coi là an toàn cao trên thế giới, với định hướng Xã hội Chủ Nghĩa cùng với phương châm : Việt Nam muốn làm bạn với tất cả các nước trên cơ sở hợp tác, bình đẳng, tôn trọng chủ quyền và công việc nội bộ của nhau, Việt Nam đã xây dựng 1 nền kinh tế mở, đa phương hóa, đa dạng hóa trong quan hệ kinh tế đối ngoại để tranh thủ vốn, công nghệ và thị trường quốc tế nhằm tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa Đất nước. Phát huy nội lực, dựa vào nguồn lực trong nước là chính, đi đôi với tranh thủ tối đa nguồn lực bên ngoài, cần kiệm trong sản xuất và tiêu dùng, dành vốn cho đầu tư phát triển. Triển khai tích cực và cổ phần hóa các doanh nghiệp Nhà nước để huy động thêm vốn, tạo thêm động lực thúc đẩy doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả, làm tăng tài sản của nhà nước. Tình hình chính trị ổn định, cùng với những thành tựu kinh tế đã đạt được, ngày càng củng cố lòng tin của người dân cũng như của các doanh nghiệp trong và ngoài nước với những chủ trương, đường lối chính sách của Đảng, Nhà nước đề ra. Đặc biệt là sự ra đời của Pháp lệnh Bưu Chính-Viễn Thông đã tạo nên 1 cơ sở pháp lý mới và khuyến khích lĩnh vực này phát triển. Sự khởi sắc trên thị trường viễn thông Việt Nam những năm qua cho thấy chính sách quản lý của nhà nước và các biện pháp mà MIC áp dụng là cơ bản đúng hướng. Thị trường Viễn Thông Việt Nam đã có sự cạnh tranh, nhu cầu thông tin của các tầng lớp dân cư và toàn xã hội đã được đáp ứng tốt hơn với nhiều sự lựa chọn hơn. Áp lực cạnh tranh đòi hỏi bản thân mỗi doanh nghiệp Viễn Thông phải có sự đổi mới và thích ứng mới có thể đi lên. Đây cũng là 1 điểm thuận lợi của ngành Viễn Thông và của VTN_2 vì những yếu tố này đã giúp cho VTN_2 có thêm những kinh nghiệm để đón nhận 1 môi trường cạnh tranh mới. Các bộ luật mới luôn được ban hành, bổ sung, sửa đổi cho phù hợp với tình hình chung qua từng thời kỳ đã tạo môi trường pháp lý thuận lợi, có tác động tích cực đến sự phát triển kinh tế xã hội. Ngành viễn thông cũng không là ngoại lệ, nói riêng trong TĐ VNPT, đã có rất nhiều đạo luật được thay đổi để VTN_2 có thể thuận tiện trong quá trình đẩy mạnh vị thế của mình trên thương trường. Mặc dù còn nhiều bất cập trong những chính sách, điều luật do nhà nước đưa ra nhưng nhìn chung luật pháp hiện nay tạo lên những điều kiện thuận lợi cho VTN_2 phát triển về mọi mặt. Đi kèm với những thuận lợi đó là những khó khăn, nhưng là những khó khăn cần thiết để VTN_2 đứng vững hơn trong những năm sắp tới. 2.2.1.3 Yếu tố văn hóa-xã hội Như đã phân tích ở trên, tình hình kinh tế phát triển kéo theo đời sống của người dân được năng cao cả về vật chất lẫn tinh thần. Công tác y tế giáo dục, ý tế được chú trọng đầu tư hơn đối với các khu vực vùng sâu, vùng xa. Khoảng cách giữa thành thị và nông thôn ngày càng được rút ngắn. Bằng những đặc tính kết nối đa dạng, tiên tiến cự ly khoảng cách địa lý không còn là vấn đề lớn đối với người dân cũng như doanh nghiệp nữa, việc đón nhận công nghệ cũng trở nên dễ dàng hơn. Việc tiếp cận thông tin của người dân thông qua các kênh truyền thông như báo chí, truyền mình, mạng Internet đã trở nên rất thuận tiện và thông thoáng. Theo 1 hướng tích cực thì đây là 1 điểm thuận lợi cho việc quảng bá thương hiệu, phổ biến thông tin. Giờ đây các dịch vụ Viễn thông không còn chỉ dành cho cuộc sống của dân thành thị mà dễ dàng tiếp cận đến từng thôn làng. Qua đó những người dân còn nắm thêm được những kiến thức về công nghệ khoa học để tiếp nhận những sản phẩm Viễn thông. Xét tại TP.HCM nơi mà cuộc sống của người dân gắn liền với yếu tố công nghệ, nơi mà chất lượng của sản phẩm chỉ là 1 yếu tố để tạo nên sự thành công, yếu tố thành công bên cạnh là chất lượng dịch vụ, tại đây quá trình CSKH phải được đẩy mạnh, hoàn thị hơn qua mỗi giai đoạn. Đời sống của người dân nâng cao đã khiến người dân có những nhu cầu cao hơn như quyền được tôn trọng, quyền được thể hiện mình… Do đó để tồn tại trong 1 môi trường cạnh tranh, VTN cần có những chính sách CSKH tốt, và độc đáo, có những nội dung dịch vụ theo kịp xu hướng của thời đại, và năng cấp cải tiến cơ sở hạ tầng hiện đại để tạo 1 hình ảnh tốt đẹp trong mắt KH. Việc có nhiều mô hình, kích cỡ doanh nghiệp ở TP.HCM cũng là yếu tố quan trọng để TT cần nghiên cứu để đưa ra những chính sách CSKH riêng biệt, không gây hình ảnh xấu cho nhóm KH thu nhập thấp, vừa mà vẫn chăm sóc tốt nhóm KH có thu nhập cao. Với tâm lý tiết kiệm của người dân, doanh nghiệp cùng với cuộc khủng hoảng kinh tế khiến lưu lượng sử dụng các dịch vụ viễn thông của người dân hạn chế hơn. Hiện nay VNPN đang có những chính sách giảm giá cước các sản phẩm dịch vụ Viễn thông, hay đưa giá cước trần để các đơn vị phụ thuộc tự định giá nên VTN_2 cần áp dụng những mức giá cước hợp lý để thu hút các nhóm KH khác nhau. Hiện nay VTN_2 đưa ra rất nhiều sản phẩm, dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của từng nhóm đối tượng, điều này đòi hỏi cán bộ, nhân viên cần năng cao trình độ, để nắm bắt công nghệ nhằm phục vụ tốt quá trình CSKH của mình, bởi tùy vào nhóm đối tượng KH, với các sản phẩm khác nhau, họ có những trình độ hiểu biết khác nhau, nên sẽ có nhiều khúc mắc ở những cấp bậc khác, cần nhân viên CSKH phải nắm được chuyên môn và tâm lý để có thể giải đáp thỏa đáng. 2.2.1.4 Yếu tố công nghệ TP.HCM là nơi tập trung những tiến bộ khoa học công nghệ tiên tiến trên thế giới, những tiến bộ được các doanh nghiệp áp dụng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình nhằm mang lại lợi ích tối đa. Với sự xuất hiện của công nghệ mới đòi hỏi VTN_2 phải không ngừng cải tiến, đổi mới công nghệ, thiết bị hiện đại để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. VTN_2 cần áp dụng những công nghệ tiên tiến vào việc CSKH, phát triển nội dung dịch vụ mới, cải tiến công nghệ. Qua quá trình hội nhập để tiếp thu những kinh nghiệm bài học của các nước bên ngoài để bù đắp những thiếu sót và phát huy thế mạnh của mình. Mức độ ảnh hưởng của công nghệ đối với cuộc sống của người dân ngày càng cao. Dịch vụ bưu chính viễn thông và công nghệ thông tin: Tổng số thuê bao điện thoại trên địa bàn ước đạt trên 14,1 triệu thuê bao (1,7 triệu máy cố định, 12,4 triệu máy di động), đạt tỷ lệ bình quân 178 máy/100 dân. Toàn TP có 104,000 thuê bao internet dial-up, 4,574 cơ sở kinh doanh dịch vụ internet công cộng; 513,000 thuê bao băng thông rộng ADSL (tăng 45% so cùng kỳ); 183 bưu cục; 41 điểm bưu điện văn hóa xã, 1,780 đại lý bưu điện; 2.761 trạm thu phát sóng BTS. Tiêu điểm dự án VINASAT được quan tâm lớn trong những năm vừa qua cho thấy công nghệ rất được quan tâm tại Việt Nam, và VINASAT là chìa khóa để mở ra 1 trang mới cho thị trường Viễn Thông Việt Nam. 2.2.1.5 Đánh giá xu hướng Bằng những phân tích trên ta có bảng đánh giá xu hướng phát triển của môi trường vĩ mô đối với VTN_2 như sau Bảng 2.2 : Đánh giá xu hướng Mô tả xu hướng: Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông sẽ đón nhận những công nghệ mới, nguồn vốn đầu tư từ nước ngoài để kết hợp với những thế mạnh vốn có của mình, như : thương hiệu, hệ thống cơ sở hạ tầng, hệ thống phân phối, hệ thống CSKH… để phát triển. Thị trường Viễn thông những năm tới sẽ chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt về giá, chất lượng và công tác CSKH. Thị trường Viễn Thông sẽ mở cửa, đón nhận những doanh nghiệp Viễn thông mới. KH sẽ phát triển mạnh cả về số lượng lẫn tần số sử dụng. Nhưng yêu cầu về chất lượng, giá cả linh hoạt, công CSKH đối cũng sẽ được đòi hỏi cao hơn. KH có khuynh hướng tiêu dùng nhiều hơn, nhưng sẽ dè dặt hơn khi lựa chọn mức cước. Dự đoán: Số lượng KH sẽ tăng khoảng 15-125 % tùy vào từng loại hình sản phẩm viễn thông khác nhau. Thị trường sẽ đón nhận những công nghệ mới như Triple Play, hay phát triển thêm nhiều sản phẩm mới trên nền NGN, hay có những sản phẩm kết nối mới như USB Edge-Kết nối Internet qua sim … Không có sự xuất hiện của các doanh nghiệp viễn thông lớn, nhưng sẽ có thêm nhiều doanh nghiệp vửa nhận vốn đầu tư của nước ngoài. Tầm quan trọng: Việc xác định xu hướng, số lượng, lưu lượng KH là công việc quan trọng cho việc phát triển cơ sở hạ tầng và cơ cấu bên trong của VTN. Qua đó VTN sẽ tiết kiệm được CP, khai thác hiệu quả từng nhóm đối tượng KH. Là một doanh nghiệp viễn thông nên công nghệ là yếu tố quan trọng hàng đầu. Việc nắm bắt công nghệ là tất yếu. Cơ hội: Đón nhận, và khai thác thêm nhiều công nghệ mới. Bằng những công nghệ, thiết bị để khắc phục những khuyết điểm của những sản phẩm hiện tại, từ đó năng cao năng lực cạnh tranh của CT. Số lượng và nhu cầu của KH tăng sẽ làm tăng DT, khai thác hiệu quả hơn công suất của thiết bị. Nguy cơ: Thị trường và doanh số sẽ bị chia sẻ cho những đối thủ cạnh tranh mới và các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Việc nắm bắt không rõ thông tin về công nghệ có thể dẫn đến sự cố là doanh nghiệp mua phải những công nghệ cũ, lạc hậu của những nước phát triển. Kết luận : Xu hướng hiện nay cho thấy thị trường viễn thông trước mắt là 1 thị trường giàu tiềm năng và còn cần được khai thác hiệu quả hơn. Thị trường sẽ có sự cạnh tranh, nhưng đây vẫn là 1 thị trường an toàn, hấp dẫn cho các doanh nghiệp viễn thông nói chung và VTN nói riêng. VTN cần nắm bắt rõ xu hướng của thời đại để khai thác các cơ hội, giảm thiểu rủi ro để phát triển bền vững hơn. 2.1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ : 2.1.2.1 Đánh giá tính hấp dẫn của thị trường Thị trường Viễn Thông Việt Nam những năm gần đây tăng mạnh cả về số lượng KH , DT, cũng như LN thu về. Và được coi là thị trường Viễn thông hấp dẫn nhất Đông Nam Á, tăng được vị thế trong bảng xếp xếp hạng viễn thông Châu Á, mà cụ thể hơn là doanh nghiệp viễn thông Viettel xếp thứ 83/100 trên thị trường Viễn Thông thế giới và được định giá trị thương hiệu hơn nửa tỷ USD, trong khu vực Viettel vượt qua SingTel, StarHub (Singapore), DiGi (Malaysia), Indosat (Indonesia). Hoạt động Bưu Chính Viễn Thông tiếp tục phát triển mạnh, nhiều loại hình dịch vụ khuyễn mãi, CSKH được cung cấp để kích cầu tiêu dùng. Số điện thoại phát triển mới trong 2 tháng đầu năm 2009 ước tính 4,5 triệu thuê bao, tăng 83,5% so cùng kỳ năm 2008, năng tổng thuê bao điện thoại trong cả nước tính đến cuối thánh 2 năm 2009 lên 83,9 triệu thuê bao, trong đó TĐ bưu chính viễn thông đạt 51,2 triệu thuê bao. Số thuê bao Internet băng thông rộng trên toàn quốc tính đến cuối tháng 2/09 ước tính đạt 4,2 triệu thuê bao. Tổng DTT Bưu chính Viễn thông 2 tháng đầu năm 2009 ước tính đạt 13,8 nghìn tỷ đồng, tăng 29,8% so với cùng kỳ năm trước, trong đó DT của TĐ bưu chính viễn thông đạt 10,4 nghìn tỷ đồng, tăng 35,2%. Thị trường tăng trưởng mạnh kéo theo đó là môi trường cạnh tranh cũng trở nên khốc liệt hơn với số lượng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông tăng lên, và nhiều chính sách thông thoáng hơn từ phía nhà nước và TĐ Thông Tin và Truyền Thông đã khiến cho các doanh nghiệp mới phát triển cả về số lượng và quy mô. Tính đến năm 2008, Việt Nam có 10 doanh nghiệp cung cấp hạ tầng mạng và hơn 60 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông đã được Bộ TT&TT cấp phép. Ở thời điểm hiện tại, Việt Nam đang có 7 mạng di động: VinaPhone, MobiFone, Viettel, S-Fone, EVN Telecom, HT Mobile (nay là Vietnammobile), và Gtel. Tương lai không xa sẽ có thêm một mạng di động nữa là VTC, nâng tổng số lên 8 mạng di động. Suy thoái kinh tế đã khiến cho các quốc gia châu Á, trong đó có Việt Nam buộc phải đẩy mạnh quá trình hội nhập và mở cửa thị trường viễn thông. Nhằm thúc đẩy khả năng cạnh tranh của thị trường viễn thông, cũng như hỗ trợ hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp viễn thông. Giá cước các dịch vụ viễn thông sẽ là 1 vũ khí mang tính chiến lược của các doanh nghiệp viễn thông. Trước mắt, các doanh nghiệp đang có những chính sách giá mềm dẻo và linh hoạt hơn để thu hút KH. Bên cạnh việc cạnh tranh bằng giá cước, các doanh nghiệp viễn thông đang không ngừng cải tiến sản phẩm, dịch vụ của mình. Phát triển thêm nhiều sản phẩm mới, phong phú và đáp ứng cụ thể từng nhóm đối tượng KH. Mức độ độc quyền của doanh nghiệp viễn thông giảm xuống, vị thế của KH được năng cao, thị trường viễn thông lấy KH làm TT, từ đó thị trường có nhiều thay đổi lớn trong tác phong thương mại của mình. 2.1.2.2 Phân tích KH Do VTN là doanh nghiệp viễn thông cung cấp nhiều sản phẩm và dịch vụ, nên CT có nhiều nhóm đối tượng KH khác nhau, bất cứ cá nhân hay tổ chức nào khi có nhu cầu về các dịch vụ Viễn Thông đều là những KH của CT. Tuy nhiên KH chủ yếu của TT là danh nghiệp. Tỷ lệ KH là doanh nghiệp chiếm 91%. Nhóm KH mà VTN cung cấp sản phẩm bao gồm cả doanh nghiệp và cá nhân. Họ lựa chọn VTN bởi những lý do sau : Thương hiệu lâu đời của CT, 1 số sản phẩm chưa có sản phẩm thay thế, là nhà quản lý trực tiếp mạng đường trục nên chất lượng sản phẩm có độ ổn định cao. Nhóm KH là doanh nghiệp thường không để ý về giá cả mà đánh giá cao chất lượng sản phẩm và lợi ích kèm theo Theo Báo cáo từ các Sở Kế hoạch và Đầu tư, trong năm 2007, cả nước có 58.916 doanh nghiệp đăng ký thành lập mới với số vốn đăng ký hơn 494 ngàn tỷ đồng, trong đó có 10.013 doanh nghiệp tư nhân, 25.756 CT TNHH 2 thành viên trở lên, 14.733 CT cổ phần, 8.404 CT TNHH 1 thành viên. Số vốn đăng ký của các loại hình doanh nghiêp trên lần lượt là 8.191 ngàn  tỷ đồng, 69.147 ngàn tỷ đồng, 349.011 ngàn tỷ đồng và 64.185 ngàn tỷ đồng. So với cùng kỳ năm ngoái, số lượng doanh nghiệp đăng ký thành lập mới tăng 12.253 doanh nghiệp, đạt 126,3% về số lượng và 333,7% về vốn. Vốn bình quân doanh nghiệp năm 2007 là 8,3 tỷ đồng. Bên cạnh đó, có trên 38 ngàn lượt doanh nghiệp đăng ký tăng vốn, bổ sung thêm 231,4 ngàn tỷ đồng vào số vốn đăng ký kinh doanh trước đó Qua số liệu trên ta thấy số lượng doanh nghiệp tại Việt Nam lớn, trong những năm sắp tới sẽ phát triển thêm nhiều. Với nhu cầu về thông tin hiện nay, ta thấy KH tiềm năng mà TT chưa khai khác còn rất nhiều, và có thể hoàn toàn an tâm về 1 thị trường viễn thông giàu tiềm năng, và an toàn. 2.1.2.3 Phân tích đối thủ cạnh tranh Hiện nay thị trường Viễn Thông Việt Nam có nhiều doanh nghiệp tham gia khai thác. Có thể kể tên những doanh nghiệp Viễn Thông lớn như : Viettel – CT Viễn Thông Quân Đội EVN Telecom – CT Viễn Thông Điện Lực FPT Telecom SPT – CT cổ phần dịch vụ bưu chính viễn Thông Sài Gòn HTC … 2.1.2.3.a Đối thủ cạnh tranh lớn Viettel Viettel – CT Viễn thông Quân Đội Giới thiệu chung về VIETTELQuyết định số 43/2005/QĐ-TTg ngày 02/03/2005 của Thủ tướng Chính Phủ  phê duyệt Đề án thành lập TCT Viễn thông Quân đội và  Quyết định số 45/2005/QĐ-BQP ngày 06/04/2005  của Bộ Quốc Phòng về việc thành lập TCT Viễn thông Quân đội.●   Ngành nghề kinh doanh: Viettel cung cấp nhiều sản phẩm về Bưu Chính Viễn Thông, và các ngành nghề khác. (Chi tiết xem tại phụ lục) Chặng đường phát triển Viettel thành lặp 1/6/1989 trong suốt 9 năm hoạt động và phát triển Viettel đã có nhiều thành công đáng kể. Hệ thống chi nhánh : Trải dài từ Bắc vào Nam. Rộng khắp cả nước. Tổng quát về quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh : Tính đến năm 2008, DT đã tăng lên 600 lần và LN tăng lên 6000 so với năm 2000. Đặc biệt từ năm 2004-2008, trong suốt 4 năm liên tục Viettel luôn đạt mức tăng trưởng DT năm sau tăng gấp 2 lần năm trước. Đến nay mạng di động Viettel có cơ sở hạ tầng lớn nhất, số thuê bao phát triển nhiều nhất, đã phủ sóng toàn bộ lãnh thổ Việt Nam, Lào, Campuchia. Sáu tháng đầu năm 2009, VIETTEL đã đạt được những kết quả đáng khích lệ bằng những con số: DT tăng 78% so với cùng kỳ nằm 2008, ước thực hiện 24.222 tỷ đồng đạt 54% kế hoạch năm và đạt 39% so với kế hoạch mục tiêu 62.000 tỷ đồng; Tỷ suất LN ước đạt 24% DT, tương ứng 5.328 tỷ đồng = 59% Kế hoạch năm, tăng 63% so cùng kỳ năm 2008. Đánh giá : Hiện nay Viettel là đối thủ lớn nhất của TĐ nói chung và TT nói riêng. Viettel có những thế mạnh như : Mạng lưới trải rộng Thương hiệu lớn Dịch vụ đa dạng Giá cước linh hoạt Thị trường rộng lớn Tiềm lực kinh tế mạnh Công tác chăm KH tốt Một trong những yếu điểm của Viettel là mạng đường trục phải thuê của VNPT nên còn nhiều hạn chế về vấn đề dung lượng, hay 1 số rắc rối với VNPT xoay quanh chuyện thuê đường trục. 2.1.2.3.b Một số đối thủ mạnh đáng chú ý khác EVN Telecom CT Thông tin Viễn thông Điện lực là thành viên hạch toán độc lập trực thuộc TCT Điện lực Việt nam, được thành lập theo quyết định số 380/NL/TCCBLĐ ngày 8/7/1995 của Bộ Năng Lượng. Các chức năng nhiệm vụ: Quản lý vận hành và khai thác mạng Thông tin Viễn thông Điện lực. Đảm bảo vận hành ổn định, an toàn, liên tục, chất lượng phục vụ cao cho công tác chỉ đạo, điều hành sản xuất, vận hành hệ thống điện và kinh doanh của EVN Kinh doanh các dịch vụ viễn thông trong nước và Quốc tế Tư vấn, thiết kế lập dự án các công trình thông tin viễn thông Lắp đặt các công trình thông tin viễn thông, các công trình điện 35kV trở xuống. Sản xuất, lắp ráp và cung ứng các thiết bị thông tin viễn thông, tủ bảng điện điều khiển và các thiết bị điện - điện tử chuyên dùng Các dịch vụ cung cấp cho KH: Dịch vụ thuê kênh riêng trong nước và quốc tế (E-Line) Dịch vụ VoIP 179 Dịch vụ điện thoại cố định truyền thống (E-Tel) Dịch vụ điện thoại cố định không dây (E-Com) Dịch vụ điện thoại di động nội tỉnh (E-Phone) Dịch vụ điện thoại di động (E-Mobile) Dịch vụ Internet (E-NET) FPT Telecom Được thành lập ngày 31/01/1997, CT Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) khởi đầu với tên gọi TT Dịch vụ Trực tuyến. Hơn 10 năm qua, từ một TT xây dựng và phát triển mạng Trí tuệ Việt Nam với 4 thành viên, giờ đây, FPT Telecom đã trở thành một trong những nhà cung cấp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực viễn thông và dịch vụ trực tuyến với tổng số hơn 2.000 nhân viên và hàng chục chi nhánh trên toàn quốc (Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương, TP HCM, Bình Dương, Đồng Nai, Vũng Tàu, Cần Thơ...) Với phương châm “Mọi dịch vụ trên một kết nối”, FPT Telecom đã và đang tiếp tục không ngừng đầu tư, triển khai và tích hợp ngày càng nhiều các dịch vụ giá trị gia tăng trên cùng một đường truyền Internet. Hợp tác đầu tư với các đối tác viễn thông lớn trên thế giới, xây dựng các tuyến cáp đi quốc tế… là những hướng đi FPT Telecom đang triển khai mạnh mẽ để đưa các dịch vụ của mình ra khỏi biên giới Việt Nam, tiếp cận với thị trường toàn cầu, nâng cao hơn nữa vị thế của một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu. 2.1.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 2.1.3.1 Phân tích khái quát hoạt động sản xuát kinh doanh 2.1.3.1.a Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch năm 2009 i. Tình hình thực hiện kế hoạch Doanh thu thuần(DTT) 2008 Bảng 2.3 : Tình hình thực hiện kế hoạch DTT 2009(ước tính) Đơn vị : 1000,000 đ Chỉ tiêu Năm 2009 (ước) DTT Kế hoạch 180,000 DTT thực hiện 215,500 Tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch 119.72 Mức tăng giảm DTT thực hiện so với kế hoạch 35,500 (Nguồn : Phòng Tài Chính-Kế Toán-Thống Kê) Do có những sự thay đổi về cơ chế, DTT của năm sau thấp hơn những năm trước khi không có sự thay đổi này. Do đó kế hoạch DTT 2009 có thấp hơn giai đoạn trước đó. Qua bảng số liệu ta thấy đơn vị đã hoàn thành kế hoạch đề ra về DTT, cụ thể đơn vị đã vượt kế hoạch 19.72% tương đương vượt 35,500 triệu đồng. Mặc dù, vào năm này có nhiều khoản danh mục không được phân chia như trước nhưng đơn vị đã tận dụng khả năng của mình để mở thêm 3 dịch vụ mới : Thuê bao TSL khác, Kênh thông tin nội tỉnh cho thuê, Đấu nối-hòa mạng kênh nội tỉnh cho thuê. Với sự tăng trưởng nhanh về nhu cầu của KH về các dịch vụ đã làm cho doanh thu phát sinh(DTPS) tăng nhanh trong đó các dịch vụ tăng khá nhanh là : Điện thoại thẻ trả trước 1719, Thuê bao xDSL-WAN, kênh thông tin nội tỉnh cho thuê, Kênh thông tin liên tỉnh cho thuê. Đã góp phần làm cho DTT vượt kế hoạch đề ra, cùng với việc lập kế hoạch tương đối chính xác. ii. Tình hình thực hiện kế hoạch DTT với CP 2009(ước tính) Bảng 2.4 : Tình hình thực hiện kế hoạch DTT với CP 2009(ước tính) Đơn vị 1000,000 đồng Chỉ tiêu Giá trị Chênh lệch thực hiện với kế hoạch Kế hoạch Thực hiện Giá trị % DTT 180,000 215,500 30,204 19.72 CP hoạt động kinh doanh 120,000 117,500 (15,000) (2.08) DTT/CP 1.5 1.83 - - (Nguồn : Phòng Tài Chính-Kế Toán-Thống Kê) CP thực hiện tiết kiệm so với kế hoạch là 15,000 triệu đồng tương đương với 2.08% của kỳ kế hoạch. Để đánh giá hiệu quả của CP hơn cần xét trong mối liên hệ với DTT Xét hệ số H=DTTthực hiện/DTTkế hoạch =215,500 /180,000 =1.198 (lần) CP tiết kiệm trong trường hợp này sẽ là : TK = CPth-Ckh*H =117,500 -120,000 *1.198 = -26,260 (triệu đồng) Tỷ lệ CP thực hiện : 117,500 /(120,000 *1.198)=81.73% Tỷ lệ CP tiết kiệm = 100-81.73 = 18.27(%) Theo kế hoạch để đạt được DT 180,000 triệu đồng thì cho phép CP là 120,000 triệu đồng. DTT thực hiện trong kỳ l