Đề tài Vận dụng mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty thông tin viễn thông Điện lực giai đoạn 2001-2005

Mục lục Danh mục các bảng biểu Bảng 1.1 Mô hình bốn bước 15 Bảng 1.2 Định nghĩa và mối quan hệ giữa cấp độ môi trường 19 Bảng 1.3 Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến Công ty 22 Bảng 1.4 Mô hình năm lực lượng 23 Bảng 1.5 Bảng tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh 27 Bảng 1.6 Đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp 31 Bảng 1.7 Ma trận SWOT 31 Bảng 2.1 Về bộ máy quản lý và cơ chế điều hành của Công ty ETC 37 Bảng 2.2 Sơ đồ bộ máy quản lý của ETC 37 Bảng 2.3 Nguyên giá, giá trị hao mòn, giá trị còn lại của máy móc thiết bị 42 Bảng 2.4 Quỹ tiền lương, BHXH, BHYT,KPCĐ trong 2 năm 1999 và 2000 43 Bảng 2.5 Cơ cấu chất lượng lao động 43 Bảng 2.6 Về số lượng, lao động năm 1999 và năm 2000 45 Bảng 2.7 Một số chỉ tiêu tài chính 46 Bảng 2.8 Tình hình kinh doanh của Công ty 48 Bảng 2.9 Tốc độ tăng trưởng vốn của một số nước đầu tư vào Việt Nam 51 Bảng 2.10 Tổng hợp các yếu tố về môi trường bên ngoài 60 Bảng2.11 Bảng tổng hợp các yếu tố bên trong doanh nghiệp 65 Bảng 2.12 Ma trận SWOT 66 Bảng 3.1 Một số mục tiêu cơ bản của Công ty thông tin viễn thông Điện lực 68 Bảng 3.2 Kế hoạch xây dựng hệ thống mạng viễn thông đến các cơ quan điện lực 69 Bảng 3.3 Kế hoạch về số lượng và kinh phí cho đào tạo nhân lực 71 Bảng 3.4 Kế hoạch về lao động 72 Bảng 3.5 Kế hoạch nhập khẩu máy móc 73 Lời mở đầu 1 - Lý do chọn đề tài. Sự nghiệp đổi mới kinh tế do Đảng và Nhà nước khởi xướng từ năm 1986 đã đưa Việt Nam - một quốc gia đang phát triển - từng bước thực hiện mục tiêu hiện đại hoá - công nghiệp hoá. Hội nhập kinh tế khu vực Đông Nam á ASEAN năm 1995, tham gia khu vực mậu dịch tự do ASEAN ( AFTA) và tiến tới là Tổ chức thương mại Thế Giới (WTO) tạo ra những cơ hội cho Việt Nam trước hết khai thác những lợi thế sẵn có sau đó là phát triển kịp với khu vực và trên Thế Giới. Việt Nam vốn là nước có địa hình 3/4 đồi núi với nhiều kênh, rạch, sông ngòi. Đây là tiềm năng lớn để các nhà máy Điện phát triển. Nguồn điện ở dạng tiềm năng của nước ta theo tính toán của các chuyên gia trong ngành thì khai thác triệt để được nguồn điện này, không chỉ phục vụ được đủ điện cho sản xuất và kinh doanh cho cả nước ta mà còn dư thừa cho xuất khẩu điện. Có thể nói, đây là nguồn tài nguyên dồi dào của nước ta nếu tận dụng tốt sẽ đem lại nguồn thu không nhỏ. Điện không chỉ đem lại lợi ích về mặt sản xuất và sinh hoạt mà còn đi đôi với sự phát triển của ngành Điện sẽ là quá trình Công nghiệp hoá - hiện đại hoá. Do vậy, để đảm bảo đạt được mục tiêu đề ra là điện khí hoá trong cả nước thì việc đầu tiên cần chú trọng là phát triển ngành Điện. Cùng với sự phát triển của ngành Điện, một mảng cũng không kém phần quan trọng đó là đảm bảo thông tin thông suốt từ Tổng công ty Điện lực đến các nhà máy Điện để quá trình sản xuất được liên tục, khắc phục được các sự cố bất ngờ do khách quan, chủ quan gây ra, tránh được các tai nạn lao động không đáng có thì cần chú trọng đầu tư mạng thông tin viễn thông từ Tổng công ty đến các nhà máy Điện được hiện đại và đồng bộ. Có như vậy, ngành Điện mới đảm nhận được vai trò của mình. Quá trình thực tập và tìm hiểu tại " Công ty thông tin viễn thông Điện lực" vừa qua em nhận thấy: Công ty hoạt động trong điều kiện nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước cho nên Công ty phải tự chủ trong kinh doanh, có tư cách pháp nhân, có tính độc lập tương đối nên buộc Công ty phải tự chủ trong sản xuất - kinh doanh, tự định đoạt và tự chịu trách nhiệm về các kết quả thực hiện, các quyết định kinh doanh của chính mình. Thực tế này đòi hỏi khi ra quyết định thực hiện các hoạt động kinh doanh, Công ty phải chú trọng đến thực trạnh và xu thế biến động của môi trường kinh doanh trong và ngoài nước. Trong hoàn cảnh đó, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty có ý nghĩa quan trọng nhằm định hướng các mục tiêu kinh doanh, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh được liên tục trong môi trường biến động- Điều này ở Công ty chưa thực sự được đề cập. Chính vì vậy, với phạm vi kiến thức của mình, em xin mạnh dạn chọn đề tài: " vận dụng mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty thông tin viễn thông Điện lực giai đoạn 2001-2005" 2, Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đề tài góp phần giải quyết phần nào các vấn đề tồn tại của Công ty hiện nay thông qua việc: Góp phần làm rõ nhận thức lý luận về sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược ở Công ty. Đề ra chiến lược bao phủ thêm 20% thị trường trong ngành Điện. Phân tích những vấn đề ảnh hưởng đến quá trình xây dựng và thực thi chiến lược ở Công ty. Đề ra chiến lược tổng quát và chiến lược chức năng cho Công ty. Đề xuất các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao khả năng thực thi chiến lược trong giai đoạn 2001-2005. Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng của Công ty trong những năm qua và kết quả đạt được của Công ty từ năm 1996 đến năm 2000; các đối thủ cạnh tranh hiện nay của Công ty. Tình hình kinh doanh của Công ty về: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách của Nhà nước đối với ngành giai đoạn 1996-2000. 3 -Phương pháp nghiên cứu. Đề tài có sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu, trong đó đặc biệt chú ý là các phương pháp như: Phương pháp nghiên cứu hệ thống, phương pháp kết hợp kinh nghiệm thực tiễn với trực giác và phân tích, phương pháp gắn nghiên cứu lý luận với thực tiễn sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp lịch sử và lôgic, phương pháp phân tích thống kê. 4 -Kết cấu đề tài Đề tài bao gồm: Ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, mục lục, phụ lục thì gồm kết cấu chính của 3 chương: Chương I : Phương pháp luận về hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh trong các doanh nghiệp. Chương II: Phân tích thực trạng của Công ty thông tin viễn thông điện lực để chuẩn bị xây dựng chiến lược kinh doanh. Chương III: các vấn đề thực hiện chiến lược. Chương I: Phương pháp luận về hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. I - Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thi trường. Trong cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được ngoài những lỗ lực của bản thân doanh nghiệp, các doanh nghiệp còn phải biết xây dựng cho mình những chiến lược đầy tham vọng. Để làm được điều đó, trước hết các doanh nghiệp phải nắm được các thông tin và sau đó phải có tư duy phán đoán chiến lược và lựa chọn cho mình đường đi thích hợp. Trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, chiến lược kinh doanh là phạm trù tương đối mới mẻ, ít được nhắc đến. Các doanh nghiệp hoạt động theo kế hoạch của Nhà nước, mang tính tập trung cao độ. Chiến lược kinh doanh trong thời kỳ này chỉ là mắt xích kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân chiến lược cấp trên đảm nhận. Tư duy đều tập trung cho rằng: Nhà nước có trách nhiệm hàng đầu trong việc xây dựng chiến lược phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: kinh tế, văn hoá, xã hội, sản xuất... Do đó, vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp chưa được áp dụng phổ biến. Từ khi có sự chuyển đổi cơ chế quản lý, đa số các doanh nghiệp nước ta phải đối diện với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao. Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp lúc này là đảm bảo sự tồn tại và phát triển. Để đạt được mục tiêu đó, các doanh nghiệp phải biết điều chỉnh hoạt động của mình một các linh hoạt để thích nghi với sự thay đổi thường xuyên của môi trường kinh doanh. Sự biến đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với việc khan hiếm của các nguồn tài nguyên làm cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng khó khăn hơn. Bên cạnh đó, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu của xã hội ngày càng mở rộng, người tiêu dùng đòi hỏi những hàng hoá có chất lượng ngày càng cao. Do vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị là phải nắm bắt được nhưng cơ hội, hạn chế những nguy cơ, phát huy khả năng của doanh nghiệp, khắc phục những khó khăn. Điều đó có nghĩa là các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh. Do đó, chiến lược kinh doanh ngày càng có tầm quan trọng to lớn đối với các doanh nghiệp. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp thể hiện trên một số mặt sau: Một là, chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình trong tương lai. Hai là, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp luôn biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội, nguy cơ bất ngờ. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ các cơ hội, hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Ba là, chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp đề ra các quyết định chủ động. Bốn là, xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra những hướng kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tính gắn bó của nhân viên với các nhà quản trị trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Năm là, chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng hợp lý các nguồn lực. Với tầm quan trọng to lớn như vậy, ta có thể khẳng định, việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong cơ chế thị trường là hết sức cần thiết đối với các doanh nghiệp trong nước và trên Thế giới. Có thể coi chiến lược kinh doanh là “ bánh lái” của con tầu đưa nó vượt trùng dương đến bến bờ thắng lợi. II- Các quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. 1- Sự du nhập vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lược. Xét về mặt lịch sử, chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Sau đó mới du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Từ những năm 50 của thế kỷ 20, chiến lược kinh doanh được triển khai áp dụng rộng rãi tại các Công ty ở các nước có nền kinh tế phát triển. Sự xuất hiện của thuật ngữ chiến lược không chỉ đơn thuần là sự vay mượn khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. 2 - Một số quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2.1 Quan điểm cổ điển. Quan điểm này xuất hiện từ trước những năm 60, theo quan điểm này thì doanh nghiệp có thể kế hoạch hoá, tối ưu tất cả các yếu tố đầu vào để từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt được mục tiêu hiệu quả và tối ưu hoá lợi nhuận. Vì vậy, trong thời kỳ này dùng nhiều hàm sản xuất và máy tính tối ưu hoá lợi nhuận. Thực tế, đến những năm 70 cách tiếp cận này đã mất ý nghĩa vì toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đều do kế toán trưởng và Giám đốc chỉ đạo không đề cập đến bên ngoài. Mặt khác, lúc này đã hình thành khu vực Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây âu, Đông âu... chi phối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiếng nói chung phối hợp với nhau. 2.2 Quan điểm tiến hoá. Quan điểm này coi “doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu sự tác động của môi trường bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình để thích nghi với môi trường kinh doanh”. Như vậy quan điểm này không thừa nhận doanh nghiệp như là một “hộp đen”, mà trái lại doanh nghiệp như là một hệ thống mở chịu sự tác động từ bên ngoài, “doanh nghiệp không thể ngồi trong bốn bức tường mà phải mở cửa sổ để quan sát bầu trời đầy sao” nhằm tìm kiếm cơ hội kinh doanh và phát hiện nguy cơ có thể đe dọa doanh nghiệp. 2.3 Quan điểm theo quá trình. Theo quan điểm này doanh nghiệp muốn thành công trên thị trường thì phải có một quá trình tích lũy kinh nghiệm, nâng lên thành mưu kế trong kinh doanh. Theo tính toán của trường đại học Havard Mỹ thì: từ một đến ba năm mới bước vào thị trường, từ ba năm đến năm năm mới giữ vững trên thị trường và trên tám năm mới thành công. 2.4 Quan điểm hệ thống. Quan điểm này cho rằng các doanh nghiệp kinh doanh đều nằm trong hệ thống và chịu sự tác động của hệ thống đó. Tóm lại, cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trù chiến lược dưới góc độ nào, thì chúng cũng nhằm mục đích chung của mình là tăng trưởng nhanh, bền vững và tối ưu hoá lợi nhuận. 3 - Quan điểm về chiến lược kinh doanh. Hiện nay còn có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Nhưng chưa quan niệm nào lột tả được đầy đủ bản chất của hoạt động này. Ta có thể đưa ra một số quan điểm về chiến lược kinh doanh như sau: Theo M.Porter cho rằng: “chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh”. Theo Alain Threatart trong cuốn”chiến lược Công ty”cho rằng “chiến lược là nghệ thuật doanh nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và giành thắng lợi”. Theo K.Ohame cho rằng:”mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng đắn danh giới của sự thoả hiệp”. Theo Alain Charles trong cuốn chiến lược “người được giải thưởng”của trường đại học Havard expandsion năm 1983 cho rằng “chiến lược kinh doanh nhằm phác thảo những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh những quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”. Theo nhóm tác giả Garry Osmith, Danny Rarnold, Bobby G.Bizzell trong cuốn “chiến lược và sách lược kinh doanh “cho rằng: “chiến lược được định ra như là kế hoạch tổng quát hướng dẫn Công ty đạt được mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp”. Cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay xác nhận :”chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất. Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau: +Mục tiêu chiến lược . + Thời gian thực hiện. + Quá trình ra quyết định chiến lược . + Nhân tố môi trường cạnh tranh. + Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động riêng. Có thể nói, tư tưởng chiến lược đã thay đổi và hoàn thiện dần, đặc biệt trong bốn thập kỷ qua. Lúc đầu xuất hiện các phương pháp đánh giá cơ hội, thời cơ... để tìm các phương án sử dụng hợp lý vào kinh doanh. Tiến đến việc xuất hiện các phương án dài hạn quản lý việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh từ các nỗ lực hoàn thiện quản lý sản xuất nội bộ, khai thác nguồn lực nội sinh và kết hợp với nguồn lực bên ngoài. Sau đó, các nỗ lực hoàn thiện tư tưởng chiến lược lại hướng vào phát triển thị trường và chiến lược Marketing. Ngày nay việc nghiên cứu hoàn thiện tư tưởng chiến lược đang hướng tới các nỗ lực kết hợp xâu chuỗi các kết quả đã đạt được vận dụng một cách tổng hợp hơn vào môi trường hoạt động mới đầy biến động. Cùng với sự biến đổi của tư tưởng chiến lược là quá trình tìm tòi một quan điểm hoàn chỉnh. Song mọi nỗ lực hiện vẫn còn đang ở phía trước và quan niệm phổ biến tạm thời được chấp nhận cho đến nay. 4- Các đặc trưng cơ bản của chiến lược. Để có thể hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta hãy xem xét những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh. Trong phạm vi chiến lược kinh doanh các đặc trưng được quan niệm tương đối đồng nhất. Đó là: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ các mục tiêu cơ bản trong thời gian tương đối dài( 3 năm, 5 năm, và dài hơn nữa). Chính khung khổ của các mục tiêu và phương pháp dài hạn đó đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của nền kinh tế thị trường. Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phương châm “kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lược với sách lược và các phương án kinh doanh tác nghiệp”. Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung về người lãnh đạo cao nhất trong doanh nghiệp. Đặc trưng này được ước định bởi lẽ: + Tháp quản trị viên và thang quyền lực tương ứng trong quản lý điều hành doanh nghiệp. +Bảo đảm yêu cầu bí mật thông tin kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Trong thực tế, chỉ có người chủ doanh nghiệp và những người được uỷ quyền thay mặt chủ sở hữu mới có quyền quyết định các vấn đề có tính chất chiến lược trọng yếu nhất của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược. Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp. Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược kinh doanh cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường có chuẩn bị và có thế mạnh. Từ những đặc điểm nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lược kinh doanh với các khái niệm và phạm trù có liên quan. Khái niệm gần gũi với chiến lược là kế hoạch, trước đây người ta cứ lầm tưởng chiến lược là kế hoạch. Ta có thể so sánh hai khái niệm này để làm rõ phạm trù về chiến lược kinh doanh. Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở phân tích chuẩn đoán môi trường, đến lượt nó chiến lược lại làm cơ sở cho các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược. Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng và xác định những giải pháp, chính sách ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở kế hoạch tính cân đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liên kết với nhau thành hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ở đây cũng cần phân biệt chiến lược với kế hoạch dài hạn. Theo tác giả D.Smith, R.arnold, G.Bizzrell thì sự khác nhau giữa chúng là phương pháp xây dựng. Trong khi các kế hoạch dài hạn chủ yếu dựa trên cơ sở phân tích các nguồn lực “ dự đoán tương lai” để đề ra giải pháp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực nhằm đạt tới mục tiêu xác định theo hai cách”: doanh nghiệp có năng lực và trình độ sản xuất sản phẩm A, như vậy hãy lập kế hoạch để sản xuất và phát triển nó. Còn chiến lược thì ngược lại, chiến lược chú trọng tới việc xác lập mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu ( nếu mục tiêu đó có thể đạt được bằng cách sản xuất sản phẩm A thì hãy tiến hành sản xuất nó, nếu không đạt được bằng cách sản xuất sản phẩm A thì hãy tìm con đường khác để đạt được mục tiêu đã xác định”. 5- Vai trò của chiến lược kinh doanh. 5.1 Giá trị của quản trị chiến lược. 5.1.1 Lợi nhuận và quản trị chiến lược. Không tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia tăng lợi nhuận của Công ty vì trong môi trường có rất nhiều biến số tác động và rất phức tạp, do đó việc cô lập sự tác động của một mình nhân tố quản trị chiến lược đến lợi nhuận của doanh nghiệp là không thể được. Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế của cạnh tranh. 5.1.2 Quản trị chiến lược và lợi thế của doanh nghiệp. Buộc quản trị viên phải xem xét tính thích hợp và giá trị của các chiến lược hiện tại. Buộc quản trị phải tìm kiếm các khả năng lựa chọn khác nhau sao cho có quyết định tối ưu. Đòi hỏi một sự định hướng trong tương lai. Cho phép bố trí lại hiệu quả hơn các nguồn tài nguyên. Bảo đảm sự tương ứng giữa môi trường trong và ngoài. Giúp kích thích động viên tính năng động của nhân viên. 5.2 Vai trò của quản trị chiến lược. Trong nền kinh tế thị trường, việc tự do kinh doanh đã tạo tiền đề cho các doanh nghiệp ra đời ngày càng nhiều. Phần của “miếng bánh thị trường” bình quân cho mỗi doanh nghiệp ngày càng bé dần. Trong bối cảnh đó, quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng, và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Trong hoạt động kinh doanh, quản trị chiến lược buộc các nhà lãnh đạo phải thường xuyên xem xét tính phù hợp, tính thích nghi của chiến lược, những chính sách đối với biến động của môi trường. Cùng với vai trò của mình, quản trị chiến lược còn cho thấy những ưu điểm nổi bật: - Giúp nhà quản trị biết được những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu, khuyến khích được tinh thần trách nhiệm của mỗi nhân viên. -Trong nội bộ doanh nghiệp, giúp cho việc tạo điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất, phối hợp các hoạt động nhịp nhàng uyển chuyển, tạo ra sức mạnh nội bộ. -Giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường như: biết khai thác những cơ hội, giảm bớt những đe dọa. Từ đó là quản trị định ra những giải pháp, mục tiêu thích nghi được với môi trường. -Giúp nhà quản trị sử dụng tốt nguồn tài nguyên ( nhân lực, vật lực, tài lực,...) đưa đến những thành công, những lợi nhuận cao trên con đường kinh doanh. Bên cạnh đó, quản trị chiến lược còn tồn tại các nhược điểm: -Thường mất thời gian và chi phí hơn đối với một doanh nghiệp có kinh nghiệm và có một quan điểm quản trị chiến lược thích hợp thì khuyết điểm này có thể hạn chế tối đa được. -Dễ rơi vào cứng nhắc thậm chí thụ động nếu như không nhận thấy đặc điểm của chiến lược là năng động và phát triển phù hợp với môi trường hoạt động. -Khi tiên đoán sai sẽ dẫn tới thất bại nặng nề, đây là khuyết điểm dễ làm các nhà quản trị e ngại khi thực hiện chiến lược. 6- Những yêu cầu cần phải quán triệt khi xây dựng chiến lược kinh doanh. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải đáp ứng những yêu cầu sau: -Phải đảm bảo tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Các doanh nghiệp phải xác định được thị trường mục tiêu. Từ đó, xác định vùng an toàn trong kinh doanh và xác định rõ được phạm vi kinh doanh, xác định mức độ rủi ro cho phép. - Phải xác định rõ những mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. -Phải nắm bắt được thông tin và tri thức nhất định. Đặc biệt là thông tin về thị trường, về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh... -Bên cạnh những chiến lược hiện thực, các doanh nghiệp cần phải biết xây dựng cho mình những chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế. Phải biết nắm bắt thời cơ, tân dụng tối đa cơ hội và có một chút sự liều lĩnh. III - Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Để có được một chiến lược phát triển, doanh nghiệp đều phải tiến hành xây dựng chiến lược theo một tiến trình. Thực chất tiến trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp là việc lựa chọn những lĩnh vực hoạt động kinh doanh và đảm bảo các nguồn lực cho chúng nhằm duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh cạnh tranh. Có nhiều cách thức đã được tổng kết để xây dựng chiến lược kinh doanh ở cấp doanh nghiệp hay ở cấp đơn vị kinh doanh độc lập. Tuy nhiên, không có một quy trình nào được coi là hoàn hảo mà cần nghiên cứu hoàn thiện thêm. ở đây, em chỉ đưa ra quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp đã được khái quát lại thành bốn bước và thể hiện ở bảng: Bảng 1.1. Mô hình bốn bước. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Bước 1 Phân tích nội bộ doanh nghiệp Bước 3 Phân tích môi trường kinh doanh Bước 2 Hình thành và lựa chọn chiến lược Bước 4 ( Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh ) 1- Xác lập hệ thống mục tiêu. 1.1 Bản chất mục tiêu của doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp xác định hệ thống mục tiêu là khâu mở đầu và quan trọng nhất bởi lẽ chỉ khi nào doanh nghiệp xác định được hệ thống mục tiêu đúng đắn và hợp lý thì mới tạo ra được định hướng chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp theo. Hơn nữa, nó cũng là một trong những căn cứ để cung cấp các nguồn lực kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Mục tiêu chiến lược là sự cụ thể hoá của tính mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Nói cách khác, mục tiêu chiến lược là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần đạt được trong một khoảng thời gian xác định. Việc xác định các mục tiêu đưa doanh nghiệp đến chỗ năng động hơn, tự nguyện hơn và có tổ chức hơn. 1.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược. Đối với một doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu được xác định trong từng thời kỳ tương ứng tạo thành một hệ thống mục tiêu chiến lược. Đó là những mục tiêu về lợi nhuận, doanh thu, năng suất, thâm nhập thị trường, Đổi mới, an toàn, tính độc lập. Hệ thống các mục tiêu chiến lược trên được khái quát thành mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Chúng ta sẽ bàn về 2 loại mục tiêu là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. thường thì 2 loại mục tiêu này khác nhau ở số năm thực hiện. Mục tiêu ngắn hạn thường được thực hiện trong một năm còn mục tiêu dài hạn thường được thực hiện trong thời gian hơn một năm. Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài nhìn chung thường dài hơn chu kỳ quyết định. Mục tiêu dài hạn thường được ấn định 7 lĩnh vực chủ đề sau: - Mức lợi nhuận của doanh nghiệp. - Năng suất lao động. - Vị thế cạnh tranh. - Phát triển việc làm. - Quan hệ giữa công nhân viên. - Vị trí dẫn đầu về công nghệ. - Trách nhiệm trước công luận. ọ Vận dụng vào Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực: Mục tiêu dài hạn của Công ty từ năm 2001 đến 2005: À Tăng mức lợi nhuận từ 6062 triệu đồng lên 8000 triệu đồng năm 2005. Á Cải thiện vị thế cạnh tranh của Công ty để từng bước lấp dần các khoảng trống trị trường Công ty hiện có. Â Tăng thêm việc làm cho 147 lao động. Ã Đưa ra thêm các dịch vụ mới giúp cho thông tin liên lạc giữa các nhà máy Điện các trung tâm điều độ Điện được thông suốt an toàn.. Ä Mở rộng quan hệ với nhà cung cấp công nghệ để có công nghệ hiện đại hơn, tăng năng suất và khả năng phục vụ của Công ty. Vấn đề cụ thể của mục tiêu dài hạn được trình bày chi tiết ở chương 3. Mục tiêu ngắn hạn: Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả tiêu đích một cách chi tiết. ọ Vận dụng vào Công ty: Mục tiêu ngắn hạn của Công ty là một năm và các mục tiêu cần đạt được cụ thể hoá ở từng năm và trình bày chi tiết ở chương 3. 1.3 Các yêu cầu của mục tiêu chiến lược. Tuỳ theo góc độ quan sát hoặc cách tiếp cận lý thuyết được sử dụng, việc hình thành các mục tiêu được hình thành theo các đường lối khác nhau. Song dù tiến hành theo phương pháp nào thì việc xác định hệ thống mục tiêu phải đảm bảo được các yêu cầu sau: Tính cụ thể: Mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động. Không vì quá ưu tiên mục tiêu này mà làm phương hại đến mục tiêu khác. Mục tiêu càng cụ thể càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Tính liên kết: Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác. Chẳng hạn không vì mục tiêu lợi nhuận tối đa mà ảnh hưởng đến mục tiêu thâm nhập thị trường mới. Cũng vậy, phải kết hợp hợp lý mục tiêu của các cổ đông, của các nhà lãnh đạo, của tổ chức công đoàn cũng như bộ khung quản lý doanh nghiệp. Tính ưu tiên: Phải xác định rõ mục tiêu ưu tiên, có mục tiêu cần được ưu tiên, cũng sẽ có những mục tiêu bổ sung. Đảm bảo được điều này là đảm bảo cung cấp các nguồn lực là tương ứng. Tính khả thi: Mục tiêu phải cân đối giữa khó khăn và thực tại. Một mục đích dễ dàng không phải là một yếu tố động lực. Cũng vậy, một mục đích phi thực tế dẫn đến làm nản lòng người thực hiện. Do vậy, cầc phải đảm bảo tôn trọng sự gắn bó giữa các mục tiêu. Tính định lượng: Các mục tiêu phải được định ra dưới dạng có thể đánh giá được hoặc định lượng được, điều này rất quan trọng vì sau này các mục tiêu đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá thành tích của doanh nghiệp. Tính hợp lý: Mục tiêu phải được những người thực hiện chấp nhận và thấu hiểu đầy đủ. Sự tham gia của những người thực hiện và quá trình hình thành, quyết định mục tiêu giúp cho họ hiểu cặn kẽ và sẽ là cơ sở quan trọng cho tiến trình thực hiện sau này. 2- Phân tích và dự đoán môi trường kinh doanh. Hiện còn tồn tại hai quan điểm chính nghiên cứu môi trường kinh doanh: thứ nhất, nghiên cứu các yếu tố môi trường xuyên suốt. Thứ hai, nghiên cứu cấp độ môi trường. Theo cấp độ môi trường, việc nghiên cứu được thể hiện trong bảng 1.2. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Mặc dù nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô có thể bàn đến xem chọn 5 vấn đề nêu trong hình 1.2 bao gồm: Các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố nhân khẩu học, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ. Mỗi yếu tố môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác. 2.1. Các ảnh hưởng của môi trường vĩ mô. Bao gồm các nhân tố: Bảng 1.2: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường. Hoàn cảnh nội bộ 1- Nguồn nhân lực. 2- Nghiên cứu và phát triển. 3- Sản xuất. 4- Tài chính, kế toán. 5- Marketing. 6- Nền nếp tổ chức. 1 - Nhân lực 2 - Tài chính. 3 - Công nghệ 4 - Khả năng tổ chức cạnh tranh Khách hàng Hàng hoá thay thế Các đối thủ cạnh tranh CCác yếu tố chính trị Môi trường vĩ mô CCác yếu tố kinh tế CCác yếu tố công nghệ CCác yếu tố xã hội Các yếu tố tự nhiên Người cung ứng Môi trường tác nghiệp Đối thủ tiềm ẩn ( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp ) 2.1.1 Các nhân tố kinh tế. Trong môi trường kinh doanh, các nhân tố kinh tế dù ở bất kỳ cấp độ nào cũng có vai trò quan trọng và quyết định hàng đầu. Bởi lẽ, sự hình thành hệ thống tổ chức quản lý và cường độ của hoạt động kinh tế trong nền kinh tế nói chung cũng như trong từng ngành, từng vùng, từng doanh nghiệp nói riêng. Các nhân tố kinh tế cần phải được phân tích dự báo bao gồm: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển các ngành của nền kinh tế. Tỉ lệ lạm phát ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của vốn đầu tư. Tỉ lệ thất nghiệp chung, ngành, vùng có ảnh hưởng đến vấn đề nhân công trên phương diện tuyển dụng, sa thải. Sự ổn định của đồng tiền, tỉ giá hối đoái. Lãi suất ngân hàng. Chính sách tài chính. Sự đảm bảo chung của tiền công và giá cả. Cán cân thanh toán. Vấn đề quốc tế hoá kinh tế, xu hướng và đầu tư thực tế ở nước ta. Thu nhập quốc dân và tỉ trọng của các khu vực, ngành. Thu nhập bình quân theo đầu người cũng như giai tầng xã hội... 2.1.2 Các nhân tố chính trị và luật pháp. Các nhân tố chính trị và luật pháp là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trường kinh doanh. Có thể nói quan điểm đường lối chính trị nào, hệ thống pháp luật nào sẽ có môi trường kinh doanh đó. Nói cách khác, không có môi trường kinh doanh thoát ly quan điểm chính trị và nền tảng pháp luật. Nhân tố này tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp. Nhân tố này bao gồm: Sự ổn định về chính trị. Các quy định về các loại thuế, lệ phí. Quy định tuyển dụng và sa thải công nhân. Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường. 2.1.3. Các nhân tố văn hoá xã hội. Các nhân tố này ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến môi trường kinh doanh. Nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo hai hướng: ảnh hưởng đến hành vi của người tiêu dùng, buộc doanh nghiệp phải thích nghi. ảnh hưởng đến hành vi của các nhà kinh doanh, các nhà chính trị, nhà chuyên môn,..., nhiệm vụ của các doanh nghiệp là phải chấp nhận thực tế và phải thích nghi. Nhân tố này bao gồm: Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất. Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng. Văn hoá vùng. Tâm lý hay lối sống. Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ. 2.1.4 Các nhân tố về kỹ thuật-công nghệ. Trong môi trường kinh doanh, nhân tố kỹ thuật- công nghệ có vai trò ngày càng quan trọng, và có tính chất quyết định. Điều đó được ước định bởi sự ảnh hưởng sâu sắc và toàn diện của nhân tố này lên các lĩnh vực hoạt động. Các ảnh hưởng của kỹ thuật- công nghệ cho thấy các cơ hội và mối đe dọa cần phải được xem xét trong việc soạn thảo và thực thi chiến lược. Tiến bộ kỹ thuật và công nghệ có ảnh hưởng một cách trực tiếp và quyết định đến hai nhân tố tạo nên khả năng cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường đó là chất lượng và giá bán của hàng hoá đó. Do đó, nó có tác động đến thị trường, đến nhà cung cấp, đến khách hàng, quá trình sản xuất và vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường. Bao gồm các nhân tố: Chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Trọng tâm của chi phí nghiên cứu và phát triển. Trình độ tự động hoá. 2.1.5 Các nhân tố về tự nhiên. Trong thực tế các nhân tố về tự nhiên có thể tạo ra những khó khăn và thuận lợi ban đầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, của một ngành kinh doanh thậm chí cho sự phát triển kinh doanh của một quốc gia. Tuy nhiên, các vận hội và bất lợi do nhân tố tự nhiên gây ra chỉ trong một giới hạn thời gian và không gian nhất định. Vượt qua giới hạn này thì các nhân tố đó sẽ không còn ảnh hưởng lớn. Trong việc xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh tài nguyên, khoáng sản, vị trí địa lý và sự phân bố địa lý các vùng kinh tế trong nước thì nhân tố tự nhiên phải tính đến. * Vận dụng vào Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực. Qua phân tích các yếu tố cơ bản thuộc môi trường vĩ mô của doanh nghiệp . Ta có thể rút ra được các nhân tố sau sẽ tác động trực tiếp đến Công ty. ( Bảng 1.3) 2.2 Phân tích môi trường cạnh tranh nội bộ ngành. Môi trường cạnh tranh nội bộ ngành được thể hiện qua mô hình 5 lực lượng của M. Porter. ông cho rằng. Môi trường kinh doanh luôn có 5 thế lực tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp”. Mối quan hệ giữa 5 lực lượng được thể hiện qua bảng sau: ( Bảng 1.4) Bảng 1.3: Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến Công ty . 1. Yếu tố kinh tế. - Yếu tố kinh tế quốc tế như: Đầu tư nước ngoài vào Việt Nam tăng, xu thế hội nhập khu vực hoá, toàn cầu hoá vừa là cơ hội cho Công ty để Công ty tăng khả năng phục vụ và nâng cao trình độ công nghệ... nhưng bất lợi là trong tương lai Công ty phải trực diện với môi trường cạnh tranh gay gắt hơn. - Yếu tố kinh tế trong nước: Tỉ giá hối đoái, tỉ lệ lạm phát, tỉ lệ lãi suất, chính sách thuế quan, mức độ trất nghiệp, kiểm soát lương bổng và giá cả, cơ cấu kinh tế... có tác động đến Công ty , tạo cho Công ty những cơ hội và nguy cơ được phân tích chi tiết ở mục 1.1 chương III. 2. Yếu tố chính phủ và luật pháp. - Sự ổn định về chính trị sẽ tạo môi trường thuận lợi cho Công ty trong việc đầu tư, kinh doanh . - Quy định về các loại thuế, lệ phí ảnh hưởng trực tiếp đến Công ty vì đây là Công ty Nhà nước nên ảnh hưởng bởi các quy định như: lệ phí sử dụng vốn Ngân sách Nhà nước, quy định thuế thu nhập doanh nghiệp ... - Quy định về tuyển dụng và sa thải công nhân cũng phải tuân theo quy dịnh hiện hành của Nhà nước. Đây cũng gây khó khăn cho Công ty là một số cán bộ được điều động xuống làm việc kém hiệu quả thì việc sa thải là khó khăn hơn so với các doanh nghiệp khác. 3. Yếu tố nhân khẩu học. Tác động đến Công ty theo chiều hướng tốt. Với lực lượng lao động nhiều, cần cù, chịu khó là nguồn lao động rồi rào và rẻ với Công ty. 4. Yếu tố tự nhiên tạo ra cho Công ty không ít khó khăn nhất là với điều kiện khí hậu phức tạp, địa hình đồi núi ảnh hưởng lớn đến quá trình kinh doanh của Công ty. 5.Yếu tố công nghệ. -Chi phí nghiên cứu phát triển của Công ty là thấp chưa thực sự được quan tâm. - Công nghệ của Công ty có được là nhờ chuyển giao quyền sử dụng công nghệ nên cạnh tranh là gay gắt... Cụ thể được phân tích 1.4/1/III chương 2 Bảng 1.4: Mô hình năm lực lượng Khả năng ép giá Khả năng ép giá NNhà cung cấp Khách hàng Nguy cơ do sản phẩm và dịch vụ thay thế Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh Hàng thay thế Các đối thủ trong ngành Sự ganh đua giữa các doanh nghiệp hiện có Các đối thủ tiềm ẩn ( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp ) 2.2.1 Đối thủ cạnh tranh. Tư duy phát triển trong nghiên cứu môi trường kinh doanh là khả năng nắm bắt những thông tin và đối thủ cạnh tranh. Một doanh nghiệp có thể tham gia kinh doanh ở nhiều ngành khác nhau, khi xây dựng chiến lược cần có sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh. Vấn đề này có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân.Thứ nhất các doanh nghiệp cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ ganh đua cũng như thủ thuật giành thế cạnh tranh. Thứ hai các doanh nghiệp cạnh tranh là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh tạo ra hai vấn đề cần xem xét khi xây dựng chiến lược kinh doanh là: Những cản trở thâm nhập đối với doanh nghiệp vào một ngành kinh doanh mới là phản ứng của các doanh nghiệp đang cạnh tranh trong ngành đó khi có sự tham gia của đối thủ mới. Một là, những cản trở thâm nhập. Việc tạo ra nhiều cản trở hoặc sự phản ứng khôn khéo của các doanh nghiệp đang cạnh tranh sẽ làm giảm bớt mối hiểm hoạ cho doanh nghiệp mới xâm nhập thị trường. Có 7 cản trở quan trọng dùng để ngăn cản hay gây khó khăn cho doanh nghiệp mới xuất hiện. Việc tăng sản lượng sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh phân hoá sản phẩm cao. Nhu cầu vốn cho doanh nghiệp mới là lớn. Doanh nghiệp phải hình thành một mạng lưới kênh phân phối mới. Các chính sách của nhà nước trong một ngành nào đó. Lợi thế về chi phí cố định của các doanh nghiệp đang cạnh tranh. Chi phí đặt cọc tiền cược của các doanh nghiệp mới. Hai là, sự phản ứng của các doanh nghiệp cạnh tranh. Việc thâm nhập vào thị trường của một doanh nghiệp mới dễ bị thất bại nếu các doanh nghiệp trong ngành có phản ứng gay gắt, điều này thường xảy ra khi ngành nghề doanh nghiệp thâm nhập là ngành truyền thống hay là một ngành có tốc độ phát triển chậm. Khi xâm nhập vào một ngành nghề mới yêu cầu doanh nghiệp luôn phải xem xét hai vấn đề : a - Cường độ cạnh tranh trong ngành, điều này phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố sau: Số lượng các đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh ngang sức và kết cấu các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ phát triển ngày càng cao thì cường độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độ cạnh tranh rất lớn. Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh. Những rào cản cản trở sự rút lui của ngành. b - Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Sau khi xác định được đối thủ cạnh tranh trực tiếp thì cần phân tích những khả năng sau của đối thủ cạnh tranh. Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ. Khả năng thích nghi Khả năng đối phó với sự biến đổi của môi trường kinh doanh . Khả năng chịu đựng kiên trì. Sự am hiểu về đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức nó có thể cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì hồ sơ về đối thủ cạnh tranh để từ đó có cách ứng xử cho phù hợp. ọVận dụng vào Công ty: Đối thủ cạnh tranh của Công ty hiện nay là: Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông, Công ty điện tử Viễn thông Quân đội, Công ty cổ phần bưu chính Viễn thông Sài Gòn. Cường độ cạnh tranh trong ngành bình thường vì thị trường là rộng lớn, số lượng đối thủ cạnh tranh là ít hơn cữa sự rút lui và thâm nhập vào thị trường là tương đối khó do chi phí cao. 2.2.2. Khách hàng. Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì khách hàng là thị trường của doanh nghiệp. Số lượng kết cấu, quy mô, nhu cầu, động cơ mua hàng và thị hiếu của họ... là những yếu tố cần tính đến trong xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác, mối quan hệ bộ ba chiến lược - khách hàng - doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh chi phối đến nhiều mặt của hoạt động kinh doanh thậm chí tạo ra yêu cầu cần phải thay đổi chiến lược. Khách hàng có khả năng ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và dịch vụ nhiều hơn. Họ có thể ép giá trong các trường hợp: Khách hàng được tập trung hoá hoặc mua với khối lượng lớn so với toàn bộ doanh thu của ngành thì khi đó họ có quyền quyết định về giá cả. Các sản phẩm mà khách hàng mua phản ánh một tỷ lệ đáng kể trong chi phí của người mua. Những sản phẩm mà khách hàng mua thường đạt tiêu chuẩn hoặc không được phân hoá. Khách hàng phải chịu một ít chi phí đặt cọc do đó chi phí đặt cọc sẽ ràng buộc khách hàng với người bán nhất định. Khách hàng có thu nhập thấp tạo ra áp lực bắt buộc phải giảm chi tiêu mua bán của mình. Sản phẩm của một ngành là tương đối không quan trọng đến chất lượng của sản phẩm và dịch vụ của khách hàng. Khách hàng có đầy đủ thông tin về giá cả trên thị trường hiện hành và chi phí của nhà cung cấp. ọ Vận dụng vào Công ty. Khách hàng của Công ty hiện nay là các sở Điện lực, nhà máy điện, các trung tâm điều độ hệ thống Điện. Ưu diểm lớn nhất của Công ty trong mặt này là khách hàng nằm trong ngành mà giá cả do Tổng Công ty đưa ra và Công ty được phép đặt giá trong khoảng giá nhất định nên sức ép giá cả từ phía khách hàng là ít. 2.2.3. Các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp các yếu tố sản xuất có thể chia sẻ lợi nhuận của một doanh nghiệp trong trường hợp doanh nghiệp đó không có khả năng trang trải các chi phí tăng thêm trong đầu vào được cung cấp. Để đảm bảo cho qúa trình sản xuất được diễn ra một cách liên tục, nhịp nhàng, doanh nghiệp cần phải có quan hệ tốt với các nhà cung ứng. Doanh nghiệp có quan hệ lâu dài, ổn định với nhà cung cấp. Tuy nhiên vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp gây sức ép cho doanh nghiệp, sức ép này sẽ gia tăng trong các trường hợp sau: Một số Công ty độc quyền cung cấp. Không có sản phẩm thay thế. Nguồn cung ứng trở nên khó khăn. Nhà cung cấp đảm bảo yếu tố đầu vào quan trọng nhất cho doanh nghiệp. 2.2.4. Sức ép của sản phẩm thay thế. Trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm thay thế và ra đời là một đòi hỏi tất yếu nhằm đáp ứng sự biến đổi của nhu cầu thị trường. Đòi hỏi về sản phẩm thay thế hoặc sức ép của thay thế có thể tạo ra thuận lợi cho nhóm doanh nghiệp này và gây khó khăn tổn thất cho nhóm doanh nghiệp khác. Sản phẩm thay thế thường có sức mạnh hơn sản phẩm bị thay thế. Tuy vậy đối với các sản phẩm bị thay thế vẫn có thể tồn tại và phát triển được theo hai hướng. Đầu tư đổi mới kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với sản phẩm thay thế. Tìm và rút về phân đoạn thị trường thích hợp hay thị trường ngách. 2.2.5. Đối thủ tiềm ẩn. Bên cạnh những đối thủ cạnh tranh trực tiếp vẫn tồn tại các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các đối thủ này có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi lẽ, các đối thủ này thường có những thế mạnh về các mặt như: vốn, công nghệ, kỹ thuật,... do đó trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cần phải tính đến sự ảnh hưởng của nhân tố này. 2.3 .Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh . Sau khi chọn lọc, phân tích ảnh hưởng của các nhân tố trong môi trường kinh doanh cần xác định các thời cơ, cơ hội, đe dọa, rủi ro để có hướng sử dụng hoặc phòng ngừa trong quá trình xây dựng chiến lược. Việc tổng hợp và đánh giá được tiến hành theo phương pháp cho điểm để đánh giá chiều hướng và mức độ tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến hoạt động của doanh nghiệp. Hình thức cơ bản của biểu tổng hợp được trình bày ở bảng 1.5. Bảng1.5: Bảng tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh Các yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với Ngành Mức độ quan trọng của yếu tố đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm (1) (2) (3) (4) (5) 1. Thị trường mở rộng 2. Cạnh tranh gay gắt ........ ( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp ) Cột (1) liệt kê các yếu tố môi trường quan trọng nhất theo quan niệm của doanh nghiệp qua phân tích. Cột (2), cột (3) xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trường đối với doanh nghiệp. Cột (4) xác định tính chất và tác động của nhân tố, các nhân tố tích cực thì mang dấu (+) , nhân tố tiêu cực, kìm hãm, gây khó khăn.... thì mang dấu (-) Cột (5) xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm tác động của từng yếu tố đối với ngành nhân với điểm tác động đối với doanh nghiệp và lấy dấu ở cột (4). Qua bảng tổng hợp 1.5 có thể xác định được thứ tự của các cơ hội cũng như đe dọa làm cơ sở xây dựng các kết hợp chiến lược. 3 . Phân tích đánh giá thực trạng của doanh nghiệp 3.1. Phân tích nguồn nhân lực. Con người có vị trí quan trọng trong mọi qúa trình sản xuất. Thông qua hoạt động của con người mà các khâu của quá trình quản trị chiến lược được thực hiện có chất lượng cao. Ta phân tích ở 3 cấp độ. Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp là người có vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành là những người trực tiếp làm công tác chức năng và thực hiện công tác quản lý sản xuất - kinh doanh . Công nhân: Về nội dung các vấn đề đánh giá gắn liền với từng đối tượng lao động, song các vấn đề đánh giá chung bao gồm: Thứ nhất, đánh giá thực trạng về số lượng, chất lượng, cơ cấu... các loại lao động hiện có của doanh nghiệp, năng lực tổ chức lãnh đạo thực hiện công việc, sự quyết đoán tự chịu trách nhiệm của cán bộ lãnh đạo, năng lực tổ chức công việc, năng lực thực hành của cán bộ quản lý. Thứ hai, đánh giá khả năng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. 3.2. Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp. ở đây cần phân tích khả năng tài chính của doanh nghiệp. Nội dung cần phân tích tập trung vào mấy vấn đề: Thực trạng nhu cầu vốn và thực trạng nguồn vốn trong doanh nghiệp. Thực trạng phân bổ vốn (cơ cấu vốn thực tế trong doanh nghiệp). Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp. Thực trạng và chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. 3.3. Phân tích maketing. Đây là nội dung đầu tiên của việc phân tích đánh giá khả năng bên trong các doanh nghiệp để biết được các khả năng riêng biệt và mức độ thích ứng của sản phẩm, dịch vụ với nhu cầu thị trường và vị thế của doanh nghiệp trước đó trên thị trường. Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Bộ phận quản lí marketing phân tích các nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới. ọ Vận dụng vào Công ty : Nhìn chung chức năng của bộ phận marketing còn yếu cho nên việc trao đổi và duy trì với khách hàng của Công ty còn dừng lại ở khách hàng trong ngành mà chưa vươn ra được thị trường ngoài ngành. Bộ phận quản lý marketing còn yếu trong việc phân tích nhu cầu, định giá còn chậm. 3.4 . Phân tích khả năng sản xuất nghiên cứu và phát triển. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí của mình trong ngành hoặc ngược lại, làm cho tụt hậu so với doanh nghiệp đầu ngành trong việc phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt. Bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường ngoại lai, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. Việc nghiên cứu sẽ giúp doanh nghiệp biết doanh nghiệp có đáp ứng được nhu cầu đa dạng của thị trường. Mặt khác, khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển liên quan trực tiếp đến vấn đề chất lượng và chi phí sản xuất sản phẩm dịch vụ. Đây là hai ưu thế cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm, dịch vụ trên thị trường. Phân tích khả năng sản xuất tập trung chủ yếu vào các vấn đề sau: Năng lực và chất lượng sản xuất, chi phí và thời hạn sản xuất, địa điểm sản xuất, tác động của kinh nghiệm và của quy mô. Phân tích khả năng nghiên cứu và phát triển hướng vào các vấn đề như: Phát triển sản phẩm, khả năng nghiên cứu sản phẩm mới, bằng phát minh sáng chế... 3.5. Phân tích và đánh giá về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng câu hỏi. Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược đề ra hay không? Khi phân tích đánh giá khả năng tổ chức của doanh nghiệp cần chú trọng hai vấn đề: Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lí hiện tại của doanh nghiệp trên hai mặt: Hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động. Khả năng thích ứng của tổ chức trước sự biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh. Trong thực tế cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được hình thành và bị chi phối bởi cơ cấu sản xuất - kinh doanh. 3.6. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp . Để có thể trả lời được các câu hỏi doanh nghiệp đang ở đâu, doanh nghiệp có thể đi đến đâu, doanh nghiệp muốn đi đến đâu, chúng ta cần phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ đó, xác định cho mình hướng đi đúng đắn. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cần phải được làm rõ: Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp. Mức sinh lời của vốn đầu tư. Năng suất lao động. Gía thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp. Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường. Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. 3.7. Tổng hợp kết quả phân tích về thực trạng doanh nghiệp. Mục tiêu của việc phân tích, đánh giá thực trạng của doanh nghiệp là xác định điểm mạnh, yếu, các lợi thế và bất lợi trong kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu này được thực hiện thông qua biểu tổng hợp kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp. Căn cứ vào kết quả cột 5 mà xác định thứ tự ưu tiên cho các điểm mạnh (lợi thế) và điểm yếu (bất lợi) để làm cơ sở thiết lập ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ ( ma trận SWOT). 4 - Phân tích các phương án lựa chọn chiến lược có thể thay thế. Sử dụng công cụ phân tích ma trận SWOT để xác định các phương án chiến lược. Tiến trình phát triển một ma trận SWOT bao gồm 8 bước: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài doanh nghiệp. Liệt kê các yếu tố đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp. Liệt kê các điểm yêú bên trong doanh nghiệp. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp. Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành các chiến lược SO. Bảng 1.6: Đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng đối với ngành Mức độ quan trọng đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4) (5) Liệt kê các yếu tố bên trong cần đánh giá Thang điểm đánh giá có thể là: Cao: 3 Trung bình: 2 Thấp: 1 Thang điểm có 4 mức. Nhiều: 3 Trung bình: 2 ít: 1 Không tác động: 0 Chiều hướng tác động: Tích cực: (+) Tiêu cực: (-) Nhân kết quả của (2) với (3) và đặt dấu ở cột (4) cho từng yếu tố. ( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp ) Kết hợp những điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lược WO. Kết hợp các điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài để hình thành chiến lược ST. Kết hợp các điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài để hình thành các chiến lược WT. Bảng 1.7: Ma trận SWOT. Doanh nghiệp Môi trường Những điểm mạnh - S 1. 2. Những điểm yếu - W 1. 2. Các cơ hội - O 1. 2. Kết hợp chiến lược S-O 1. 2. Kết hợp chiến lược W-O 1. 2. Các Nguy cơ - T 1. 2. Các kết hợp chiến lược S-T 1. 2. Các kết hợp chiến lược W-T 1. 2. ( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp ) Trong thực tế, cần thiết và có thể kết hợp các kết hợp chiến lược trên thành các kết hợp chiến lược tổng hợp để vận dụng. Còn về lí thuyết, có thể phát triển 4 nhóm chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO) Sử dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Các chiến lược (WO): Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Các chiến lược (ST): Tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. Các chiến lược (WT): Nhằm phòng thủ làm giảm đi những yếu điểm bên trong và tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài. 5 - Xây dựng chiến lược tổng quát. Chiến lược bao hàm một kế hoạch hành động dài hạn mang tính chất bao quát và cơ bản, qua đó Công ty xúc tiến việc triển khai các mục tiêu kỳ vọng. Để xây dựng chiến lược tổng quát, nhà quản trị chiến lược cần quy chiếu vào chức năng nhiệm vụ và các mục tiêu của doanh nghiệp kết hợp với việc phân tích môi trường kinh doanh để đề xuất các chiến lược khác nhau gồm 3 loại chính sau; Chiến lược tổng thể của Công ty, còn gọi là chiến lược cấp Công ty bao trùm toàn bộ các hoạt động của Công ty. Chiến lược cạnh tranh còn gọi là chiến lược cấp kinh doanh dành cho từng lĩnh vực kinh doanh riêng biệt. Chiến lược cấp chức năng áp dụng cho từng bộ phận chức năng riêng biệt. Mỗi bộ phận chức năng có thể là một khối, phòng, ban hoặc khu vực hoạt động. IV- Kinh nghiệm nước ngoài trong hoạch định chiến lược kinh doanh và vận dụng vào các doanh nghiệp Việt nam. Trên thực tế ở các nước có nền kinh tế phát triển thì việc hoạch định chiến lược kinh doanh là tất yếu khách quan để đảm bảo thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong quá trình vận dụng lí thuyết và thực tế thực hiện, họ đã rút ra được nhiều kinh nghiệm bổ ích về công tác hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh như: Hầu hết các doanh nghiệp đạt được thành công trong dài hạn đều phát triển Bản báo cáo chức năng nhiệm vụ viết rõ ràng thành văn bản và phổ biến, quán triệt tới từng thành viên trong tổ chức. Vì vậy không chỉ tạo điều kiện chuyển hoá mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp, chuyển hoá các mục tiêu đó thành các chiến lược và các hoạt động cụ thể mà còn đảm bảo sự đồng tâm nhất trí trong nội bộ doanh nghiệp cùng chung sức thực hiện các mục tiêu đã định. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp nước ngoài căn cứ đồng thời vào hai nguồn thông tin cơ bản: Thông tin từ thực trạng của doanh nghiệp (xác định ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp ) và các kết quả phân tích, dự báo về môi trường kinh doanh (xác định ra những cơ hội, nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp phải đối mặt). Doanh nghiệp thu thập thông tin từ nhiều nguồn ( cả thông tin sơ cấp và thứ cấp) và sau đó tiến hành xử lí thông tin theo nhiều phương pháp khác nhau đặc biệt là các phương pháp toán, thống kê,... điều này được thể hiện một phần ở các kỹ thuật dự báo dùng mô hình toán kinh tế, phân tích hồi quy, ngoại suy xu hướng... Do đó, kết quả phân tích và các mục tiêu thường mang tính định lượng cao tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai thực hiện và đánh giá kết quả thực hiện. Các doanh nghiệp nước ngoài thường sử dụng đồng thời nhiều kỹ thuật phân tích danh mục vốn đầu tư như: Ma trận BCG, Hofer, ma trận tổng hợp danh mục vốn đầu tư,... để hình thành các phương án chiến lược khả thi, sau đó lựa chọn chiến lược thích hợp nhất để triển khai thực hiện. Việc sử dụng nhiều kỹ thuật phân tích có thể hạn chế được những nhược điểm vốn có của từng kỹ thuật đơn lẻ và cho kết quả đáng tin cậy hơn. Ngay từ khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp nước ngoài đã quan tâm tới việc hoàn thiện các điều kiện để đưa chiến lược vào thực thi. Điều đó cho phép họ chủ động thực hiện có hiệu quả chiến lược mà họ theo đuổi do đó kết quả sẽ khả quan hơn và chắc chắn không bỏ sót bản kế hoạch chiến lược nào. Từ việc nghiên cứu kinh nghiệm trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nước ngoài ta có thể rút ra mấy nhận định về khả năng áp dụng những kinh nghiệm này trong các doanh nghiệp Việt Nam như sau: Một là, các doanh nghiệp Việt Nam có thể áp dụng lí thuyết quản trị chiến lược vào cho thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp mình như một tất yếu khách quan đảm bảo thành công trong dài hạn. Các doanh nghiệp nên vận dụng quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh mang tính khoa học và thực tiễn cao, phù hợp với đặc điểm cụ thể của mỗi doanh nghiệp. Hai là, cần phải hiểu rõ ưu, nhược điểm của từng mô hình để vận dụng, cần kết hợp đồng thời nhiều mô hình ma trận danh mục vốn đầu tư. Ba là, việc sử dụng ma trận SWOT để đề xuất các phương án chiến lược có thể là kỹ thuật phân tích dễ tiến hành mà cho phép doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể nhất về nội bộ doanh nghiệp và môi trường kinh doanh bên ngoài để từ đó hình thành nhiều phương án chiến lược có khả năng lựa chọn. Hiện nay, trong điều kiện còn nhiều mặt chưa được đồng bộ ở các doanh nghiệp Việt Nam nên triển khai các kỹ thuật phân tích đơn giản mang lại hiệu quả, không nên tham vọng sử dụng các kỹ thuật phức tạp đòi hỏi phải sử lí thông tin khối lượng lớn với những cán bộ có trình độ cao. Bốn là, các doanh nghiệp nên có chính sách tuyển chọn liên tục, sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực của mình theo kịp với yêu cầu công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh koanh. Năm là, trong điều kiện nền kinh tế nước ta mới bước sang nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam chưa có điều kiện và không nên kỳ vọng vào các chiến lược kinh doanh với mục tiêu “xa vời” mà nên phát triển những phương án chiến lược khả thi rồi sau đó tiến hành lựa chọn phương án chiến lược thích hợp nhất để thực thi. Hơn nữa, các doanh nghiệp cần chú ý tới việc hoàn thiện những điều kiện cần thiết để triển khai có hiệu quả chiến lược ngay trong giai đoạn “ hoạch định chiến lược” như bước khởi đầu quan trọng của giai đoạn “ thực hiện chiến lược” Chương II: Phân tích thực trạng của Công ty thông tin viễn thông điện lực để chuẩn bị xây dựng chiến lược kinh doanh . (ETC) I - Quá trình hình thành và phát triển của Công ty thông tin viễn thông điện lực. 1 - Khái quát chung về quá trình hình thành và phát triển của Công ty. Công ty thông tin viễn thông điện lực trực thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam. Công ty là đơn vị mới thành lập ngày 01 tháng 04 năm 1995 theo quyết định số 380NL/TCCB-LĐ trên cơ sở của Trung tâm thông tin - Công ty điện lực 1 - Bộ năng lượng. Trước đây, quy mô ngành điện chưa được lớn và việc đáp ứng nhu cầu thông tin cũng thuần tuý và chỉ trong phạm vi ngành nên thông tin là một phòng không lớn, đó là Phòng “thông tin điều độ” của Công ty điện lực I. Đến ngày 01/04/1990 mới được thành lập Trung tâm thông tin. Từ ngày thành lập trung tâm thông tin hoạt động tốt và hiệu quả. Buổi đầu thành lập trung tâm thông tin có 118 người và là một đơn vị hoạch toán phụ thuộc trực thuộc Công ty điện lực I. Nhiệm vụ lúc này của trung tâm thông tin là quản lý vận hành viễn thông điện lực của các nhà máy điện, các sở điện lực trong phạm vi miền Bắc. Đến năm 1994 trung tâm thông tin được giao thi công công trình xây lắp mạng lưới thông tin cho đường dây 500Kv Bắc - Nam. Trung tâm đã hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đảm bảo đúng tiến độ thi công an toàn cho người lao động và vận hành máy móc thiết bị. Do những thành tích đạt được và hiệu quả kinh doanh đến ngày 01 - 04 - 1995 Trung tâm thông tin đã được mở rộng quy mô và phát triển thành Công ty thông tin viễn thông điện lực trực thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam. Thời điểm mới thành lập Công ty có tổng số vốn là 16371500000 đ. Trong đó: Vốn cố định: 15571500000 đ Vốn lưu động: 800.000.000 đ Hiện nay, phạm vi hoạt động của Công ty được mở rộng ra trên toàn quốc nhằm đáp ứng thực tế đòi hỏi thông tin kịp thời phục vụ cho việc tải điện an toàn, hạn chế tối đa những sự cố xảy ra. Hiện Công ty đang quản lý một hệ thống cáp quang hiện đại trên đường dây 500 KV Bắc - Nam và đang xây dựng tiếp mạng viễn thông điện lực trên các đường dây cao thế khác trên toàn quốc. Công ty là một trong 12 đơn vị thành viên hạch toán độc lập trực thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam. Hạch toán kinh doanh của Công ty phụ thuộc chủ yếu và doanh thu các hoạt động viễn thông và nguồn thu từ các hoạt động khác. Sản phẩm chủ yếu của Công ty là cung cấp các dịch vụ viễn thông cho thông tin liên lạc, thông tin FAX toàn ngành, thông tin đường dây nóng (Hotline). 2 - Về chức năng nhiệm vụ của Công ty viễn thông điện lực . Quản lý, vận hành và khai thác mạng thông tin viễn thông điện lực đảm bảo vận hành ổn định, an toàn, liên tục, chất lượng phục vụ cao cho công tác chỉ đạo, điều hành sản xuất, vận hành hệ thống điện và kinh doanh của Tổng công ty điện lực Việt Nam. Bảo dưỡng, hiệu chỉnh, sửa chữa, cải tạo và nâng cấp hệ thiết bị thông tin viễn thông điện lực . Tư vấn, thiết kế, lập dự án các công trình thông tin viễn thông. Lắp đặt các công trình thông tin viễn thông, các công trình điện 35 KV trở xuống. Làm các dịch vụ viễn thông về thông tin viễn thông trong và ngoài ngành, các dịch vụ thương mại kinh doanh xuất nhập khẩu. II - Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của Công ty thông tin viễn thông điện lực có ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh . 1 - Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty, chức năng nhiệm vụ của các Phòng, ban. Về tổ chức sản xuất kinh doanh, Công ty thông tin viễn thông điện lực bao gồm: ơ - Trung tâm viễn thông Miền Bắc VT-1 ư - Trung tâm viễn thông Miền Trung VT - 2 đ - Trung tâm viễn thông Miền Nam VT - 3 Ngoài ra, sắp tới thành lập 2 trung tâm: Trung tâm thiết kế viễn thông và Trung tâm thương mại giao dịch. Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến. Giám đốc Công ty là người lãnh đạo cao nhất, có quyền chỉ huy toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh . Giám đốc phụ trách chung, phụ trách các chức năng quản lý. Giám đốc là chủ tài khoản, có quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến sự tồn tại và phát triển của Công ty . Ngoài ra, Giám đốc còn trực tiếp phụ trách các phòng nghiệp vụ như Văn phòng Công ty, Phòng tổ chức nhân sự, Phòng quan hệ quốc tế và xuất nhập khẩu, Phòng kế hoạch vật tư, Phòng kinh doanh, Phòng tài chính kế toán, Tổ công nghệ và thị trường. Dưới Giám đốc có 2 phó Giám đốc và một kế toán trưởng giúp việc là: Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật phụ trách trực tiếp phòng kỹ thuật và điều hành, các trung tâm viễn thông miền Bắc, Miền Trung, Miền Nam và giúp Giám đốc điều hành các đơn vị này. Bảng 2.1: Về bộ máy quản lý và cơ chế điều hành của Công ty ETC Giám đốc ETC Trung tâm viễn thông Miền Bắc VT - 1 Trung tâm viễn thông Miền trung VT - 2 Trung tâm thiết kế viễn thông Trung tâm thương mại và giao dịch Trung tâm viễn thông Miền Nam VT - 3 Bảng 2.2: Sơ đồ bộ máy quản lý của ETC Giám đốc Công ty ETC Kế toán trưởng PGĐ Kỹ thuật sản xuất PGĐ xây dựng cơ bản xuất Phòng hợp tác quốc tế và XNK Chủ tịch công đoàn ETC Phòng kỹ thuật+ Điều hành Phòng quản lý công trình Phòng kinh doanh Bí thư Đoàn thanh niên ETC VT - 1 Phòng tư vấn thiết kế Văn phòng Công ty Phòng tài chính kế toán VT - 2 Phòng kế hoạch vật tư VT - 3 Phòng tổ chức nhân sự Tổ công nghệ và thị trường Bí thư Đảng bộ ETC ( Nguồn: Phòng nhân sự) Phó Giám đốc xây dựng cơ bản phụ trách trực tiếp phòng quản lý công trình, phòng tư vấn thiết kế và giúp Giám đốc điều hành các đơn vị này. Kế toán trưởng do Giám đốc Công ty đề bạt có vị trí tương đương như một phó Giám đốc. Kế toán trưởng giúp Giám đốc tổ chức công tác kế toán thống kê và hạch toán kinh doanh cho Công ty. Kế toán trưởng phụ trách trực tiếp phòng tài chính kế toán, đôn đốc các bộ phận trong Công ty. Sau đó là các phòng nghiệp vụ của Công ty là các đơn vị tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo và quản lý các công tác nghiệp vụ cụ thể ở từng phòng. Các phòng nghiệp vụ bao gồm: 1/ Văn phòng Công ty: Là đơn vị tổng hợp hành chính quản trị giúp Giám đốc chỉ đạo quản lý công tác hành chính, thi đua, tuyên truyền, văn thư lưu trữ... 2/ Phòng kế hoạch vật tư: Tham mưu giúp Giám đốc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, thực hiện giao kế hoạch sản xuất cho các đơn vị, thống kê tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch và các hoạt động sản xuất kinh doanh, phân tích đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, cung ứng vật tư thiết bị, quản lý việc sử dụng có hiệu quả vật tư thiết bị trong toàn Công ty. 3/ Phòng tổ chức nhân sự: Là đơn vị tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo quản lý về tổ chức cán bộ, pháp chế, lao động, đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, khen thưởng kỷ luật trong toàn Công ty. 4/ Phòng kỹ thuật điều hành: Là đơn vị tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo về mặt kỹ thuật, điều hành thống nhất hoạt động của toàn bộ hệ thống thông tin trong Tổng công ty điện lực Việt Nam, thực hiện công tác thanh tra an toàn của Công ty. 5/ Phòng tài chính kế toán: Là đơn vị tham mưu giúp Giám đốc về quản lý tài chính và tổ chức công tác hạch toán kế toán của toàn Công ty. 6/ Phòng tư vấn thiết kế: Là đơn vị tham mưu giúp Giám đốc Công ty trong các lĩnh vực: Lập sơ đồ mạng viễn thông điện lực, lựa chọn cấu hình, phương thức, công nghệ, và các thiết bị cho hệ thống viễn thông đáp ứng yêu cầu ngành điện và theo kịp trình độ phát triển của Thế giới. Đồng thời là đầu mối giải quyết các công việc liên quan đến lập dự án phát triển, xây dựng, cải tạo và nâng cấp các công trình thông tin viễn thông cho Công ty viễn thông điện lực đạt chất lượng và hiệu quả kinh tế, đảm bảo công tác dự toán thực hiện đúng chế độ quy định hiện hành của nhà nước cho các công trình đầu tư. 7/ Phòng kinh doanh: Tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo công tác kinh doanh dịch vụ viễn thông, kí kết hợp đồng cung ứng dịch vụ viễn thông, lập hồ sơ thanh toán cước phí viễn thông đối với các đơn vị viễn thông trong và ngoài ngành điện. 8/ Phòng quản lý công trình: Tham mưu giúp Giám đốc trong lĩnh vực quản lý các công trình sửa chữa lớn, quản lý các dự án đầu tư, quản lý công tác thẩm định, kinh tế dự toán. 9/ Phòng quan hệ quốc tế và xuất nhập khẩu: Tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo các công việc trong các lĩnh vực quốc tế. Tìm hiểu tiếp cận thị trường quốc tế có liên quan đến việc hoạt động của Công ty và làm công tác tiếp thị quảng cáo cho Công ty, tham gia nghiên cứu giá cả vật tư thiết bị nhập khẩu, tham mưu cho lãnh đạo chọn bạn hàng, đối tác với nước ngoài, công nghệ phù hợp với sản xuất của Công ty. 10/ Tổ công nghệ và thị trường: Nghiên cứu đưa vào áp dụng các công nghệ mới phù hợp với Công ty, sửa chữa , bảo dưỡng, thay thế các thiết bị công nghệ bị hỏng hoặc lạc hậu trong Công ty. Đồng thời tổ công nghệ và thị trường còn có nhiệm vụ tìm thị trường cho các sản phẩm dịch vụ của Công ty. Các đơn vị sản xuất trực tiếp bao gồm: 1/ Trung tâm viễn thông Miền Bắc (VT- 1): Là đơn vị sản xuất trực thuộc Công ty, hoạt động trên phạm vi miền Bắc với chức năng nhiệm vụ như sau: Quản lý vận hành mạng viễn thông điện lực Miền Bắc, đảm bảo thông tin thông suốt, đạt chất lượng và độ tin cậy cao đáp ứng yêu cầu thông tin của ngành điện phía Bắc. Sửa chữa các trang thiết bị viễn thông, không ngừng nâng cao chất lượng, tham gia quá trình đổi mới công nghệ trang thiết bị do Công ty giao thuộc địa phận quản lý của trung tâm. Tổ chức kiểm tra vận hành chất lượng thông tin và tổ chức chỉ đạo phối hợp các chướng ngại trong mạng viễn thông 500KV. Đảm bảo thông tin thông suốt phục vụ hoạt động của cơ quan Tổng công ty điện lực Việt Nam, Bộ công nghiệp, Cơ quan Công ty điện lực 1, Công ty điện lực Hà Nội, nhanh chóng khắc phục sự cố thông tin trong khu vực này. Quản lý vận hành, sửa chữa mạng cung cấp điện và dự phòng cho thiết bị thông tin, viễn thông hệ thống điện cho điều độ hệ thống điện Miền Bắc, điều độ hệ thống điện Quốc gia và khu vực quan trọng của Tổng công ty điện lực Việt Nam. 2/ Trung tâm viễn thông (VT- 2) Chức năng, nhiệm vụ giống (VT- 1) nhưng phạm vi hoạt động là địa bàn miền Trung. 3/ Trung tâm viễn thông (VT- 3) Chức năng, nhiệm vụ giống (VT- 1) nhưng phạm vi hoạt động là địa bàn miền Nam. Từ thực tế tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ của Công ty, ta rút ra: Ưu điểm: Tổ chức bộ máy trong Công ty là trực tuyến, nên nhiệm vụ giữa các phòng ban chức năng là không chồng chéo, đảm bảo tính thống nhất từ trên xuống dưới trong hoạt động quản trị . Hơn nữa, với tổ chức bộ máy của Công ty đã xoá bỏ được một cấp quản trị phải nhận nhiều mệnh lệnh quản trị khác nhau. Nhược điểm: Với tổ chức bộ máy trong Công ty là trực tuyến thì đường ra quyết định là dài, nhiều cấp quản trị, quản trị cấp càng cao thì công việc quản trị là nhiều nên rất khó tập trung vào một số nhiệm vụ nhất định. Với mô hình này sẽ không tận dụng được các chuyên gia trong hoạt động quản trị. 2 - Đặc điểm vật tư nguyên liệu cho sản xuất . Vật tư Công ty tiêu dùng chủ yếu là các loại tổng đài, tải ba, đo lường xa, vi ba, thiết bị động lực, thiết bị truyền dẫn, hệ thống thông tin vô tuyến, tải ba, máy thu phát... Phần lớn vật tư, thiết bị đều nhập khẩu cho nên mất rất nhiều thời gian cho việc nhập khẩu và nhập khẩu với số lượng lớn. Vật tư phục vụ sản xuất kinh doanh của Công ty thường lớn, tinh khiết, đòi hỏi phải bảo quản cẩn thận. Vì vậy phải bao gói đúng kỹ thuật. Chủng loại vật tư để sản xuất đa dạng, mỗi loại lại có tính chất sử dụng khác nhau, tất cả vật tư đưa vào sử dụng đều phải đảm bảo các tiêu chuẩn chất lượng về tính chất cơ lý và các yêu cầu kỹ thuật. Vấn đề bảo quản đòi hỏi kho chứa vật tư phải được bố trí sắp xếp hợp lý và theo từng khu vực riêng biệt. Nhận xét : Muốn cho sản xuất kinh doanh được tiến hành liên tục, đều đặn thì phải thường xuyên đảm bảo đủ vật tư về số lượng, kịp về thời gian, đúng quy cách, phẩm chất, đồng bộ sẽ đáp ứng được yêu cầu của sản xuất nhịp nhàng, cân đối, đúng kế hoạch và thoả mãn được nhu cầu của khách hàng. Nếu đảm bảo vật tư không đầy đủ, không kịp thời, không đồng bộ và dẫn đến ngừng trệ trong sản xuất. Trong bất cứ lúc nào cũng phải đảm bảo vật tư để đáp ứng các yêu cầu trên. Ngoài ra, phải tính đến giá cả chi phí vận chuyển, bốc xếp, cấp phát vật tư một cách tốt nhất hoàn thành được mục tiêu kế hoạch đề ra. 3 - Đặc điểm máy móc thiết bị dây chuyền công nghệ. Về máy móc và thiết bị , Công ty chủ yếu nhập khẩu từ các nước Liên Xô, Mỹ, Nhật, Đức, Đài loan, Anh, Thuỵ Điển, Hà Lan, Na uy,... và thoả mãn tương đối một số điều kiện như hiện đại về công nghệ, giá thành phải chăng. Cách thức mua máy móc và thiết bị của Công ty là xem báo giá ở một số nước có sản phẩm và công nghệ, sau đó tổ chức đấu thầu và lựa chọn máy móc phù hợp với Công ty về giá cả và công nghệ. Do đặc điểm của ngành thông tin viễn thông nên máy móc và thiết bị được sử dụng 24/24. Về khấu hao máy móc và thiết bị ở Công ty là khấu hao đường thẳng, thường là một máy móc khi đưa vào sử dụng được tính thời gian hữu dụng là 6 năm. Sau đây là bảng về nguyên giá, giá trị hao mòn và giá trị còn lại của máy móc thiết bị tính đến 31/12/2000 của Công ty : ( Bảng 2.3) Nhìn chung, máy móc thiết bị của Công ty là tương đối hiện đại được thể hiện ở phần lớn máy móc được nhập từ các nước có công nghệ sản xuất cao như Nhật, Anh, Mỹ, Đức, ... và giá trị còn lại khoảng 30% thể hiện là máy còn mới. Tuy vậy, vẫn còn một số loại máy móc thiết bị mà giá trị hao mòn đã hết nhưng vẫn được sử dụng như một loại máy chủ yếu. Điều này sẽ làm hạn chế khả năng làm hạn chế khả năng làm việc liên tục của máy móc nếu như không có chế độ sửa chữa, bảo dưỡng định kỳ. 4 - Đặc điểm về lao động tiền lương. Về lao động tiền lương, Công ty trả lương làm theo hai đợt trong tháng vào các ngày 10 và 30, 31 hàng tháng. Công ty trả lương theo hình thức khoán doanh thu theo quyết định số 546/ĐVN - TCKT ngày 2 tháng 8 năm 1995 và công văn số 3109/ĐVN/ TCKT ngày 7/8/97 quy định: Với khai thác trong ngành là 270đ/1000đ doanh thu và khai thác ngoài ngành là 350đ/1000đ doanh thu. Công ty dùng công cụ đòn bẩy tiền lương nên thu nhập của người lao động không bị phụ thuộc vào năm công tác mà chỉ phụ thuộc vào khả năng làm việc của họ. ( Bảng 2.4) Bảng 2.3: Nguyên giá, giá trị hao mòn, giá trị còn lại của máy móc thiết bị Đơn vị: triệu đồng. TT Chỉ tiêu Nước sản xuất Nguyên giá Giá trị hao mòn Giá trị còn lại I Máy móc cho sản xuất 40049 24171 15878 Nguồn ở trạm và sở điện lực Liên xô 1314 1314 0 Hệ thống thông tin vô tuyến Đài Loan 6751 4188 2563 Tổng đài Đức 6875 4607 2268 Các tuyến đo xa Nhật 1374 1374 0 Phần tải ba Thuỵ Điển 7296 5199 2097 Máy móc thiết bị khác Việt Nam 9056 4166 4890 Dùng cho thông tin liên lạc Hà Lan 3298 1658 1640 Máy thu phát Mỹ 1231 453 778 Máy tải ba Anh 2824 1182 1642 II Máy móc thiết bị động lực Na uy 162 74 88 III Dụng cụ làm việc đo lường thí nghiệm Thuy. Điển 131 81 50 Tổng 40342 24326 16016 Trong đó Nguồn do ngân sách cấp 21177 13608 7569 Nguồn vốn tự bổ sung 17023 9597 7426 Nguồn vốn khác 2142 1121 1021 Tổng 40342 24326 16016 ( Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Qua bảng 2.4 ta thấy kế hoạch đặt ra là lớn nhưng thực hiện được phần lớn dừng ở mức 80% năm 1999, sang năm 2000 tình hình có cải thiện hơn, kế hoạch đặt ra là gần sát với thực hiện. Nhưng xét về tổng thể thì năm 2000 các chỉ tiêu đạt cao hơn năm 1999. Số lượng lao động là tăng, thu nhập bình quân/người/tháng năm 2000 là cao hơn năm 1999. Bảng 2.4 : Quỹ tiền lương, BHXH,BHYT, KPCĐ trong 2 năm 1999 và 2000. Đơn vị: triệu đồng. TT Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 99/2000 KH TH %KH KH TH %KH Tổng quỹ lương 11252 9053 80,2 11300 10273 90.9 88% BHXH,BHYT,KPCĐ 663 530 80 660 550 83 964 Tổng số người bình quân 668 539 80,69 520 553 106,35 97,47 Thu nhập bình quân (người/tháng) 1,46 1,53 104,8 1,53 1,56 101,96 9808 ( Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Xét đến cơ cấu chất lượng lao động năm 1999 và năm 2000. Bảng 2.5: Cơ cấu chất lượng lao động Đơn vi: Người TT Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 So sánh 99/2000 S lượng % tỉ trọng S lượng % tỉ trọng 1 Tổng CBCNV 539 100 553 100 97,47 - Nam 429 79,59 433 78,3 99,07 - Nữ 110 20,41 120 21,7 91,67 2 Đại học, cao đẳng 229 55,47 304 54,97 98,36 - Kỹ sư viễn thông 88 16,33 91 16,46 96,7 - Kỹ sư hoá vô cơ hữu cơ 28 5,19 32 5,79 87,5 - Kỹ sư K/tế, ngành khác 183 33,95 181 32,73 101,1 3 Trung cấp bậc cao 109 20,22 111 20,07 98,2 4 Công nhân lành nghề 131 24,31 138 24,96 94,93 ( Nguồn: Phòng nhân sự) Nhận xét Về tổng số CBCNV năm 2000 lớn hơn năm 1999 là 14 người, trong đó số CBCNV nam tăng 4 (lao động ), nữ tăng 10 (lao động ). Ta thấy tăng như vậy là chưa hợp lý. Bởi vì, Công ty viễn thông Điện lực thì số CBCNV nam là cần nhiều hơn nữ. Nhưng xét về tổng thể thì năm 1999 CBCNV nam chiếm 79,59%, nữ chiếm 20,41%. Sang năm 2000 CBCNV nam chiếm 78,3% còn nữ chiếm 21,7% là hợp lý với điều kiện sản xuất của đơn vị kinh doanh dịch vụ thông tin viễn thông trải dài trên toàn quốc cả những nơi rừng núi hẻo lánh, điều kiện khắc nghiệt thích hợp với nam . Sở dĩ sự biến động từng chi tiết của nam và nữ là không tốt nhưng biến động về tổng thể là tốt vì sự biến động chung là ít, không đáng kể. Về chất lượng lao động : Trình độ đại học, cao đẳng ở hai năm 1999 và 2000 lần lượt là 55,47%, 54,97%, năm 2000 thấp hơn năm 1999 nhưng về số tuyệt đối là tăng 5 người. Trong đó: + Kỹ sư viễn thông tăng 3 người hay tăng 0,13% con số này tuy nhỏ nhưng xét xu hướng chung là thích hợp với Công ty. + Kỹ sư hoá vô cơ, hữu cơ tăng là 4 người hay tăng 0,6%. Đây cũng là một con số tốt tuy thấp hơn so với thực tế đòi hỏi. + Kỹ sư kinh tế và các ngành khác là giảm 2 người hay giảm 1,22 % xét về xu hướng chung thì tốt nhưng xét về tỷ lệ toàn bộ thì không tốt vì hiện Công ty ngày một mở rộng thì cũng cần tăng đội ngũ cán bộ này. Hơn nữa, phần lớn là đi từ các lớp sơ cấp, trung cấp lên đại học tại chức nên cũng có nhiều hạn chế. Cần tăng đội ngũ cán bộ kinh tế có năng lực làm việc tốt, tăng kỹ sư viễn thông cho phù hợp với sự phát triển chung. Trình độ trung cấp bậc cao và công nhân lành nghề năm 2000 là cao hơn năm 1999 về số tuyệt đối nhưng tỷ lệ này so với Công ty và so với nhiệm vụ của Tổng công ty giao là còn thấp. Từ đó rút ra: Công ty đã có đội ngũ CBCNV có trình độ đại học, cao đẳng trong cả hai năm 1999 và 2000 là cao hơn 50% tổng số CBCNV. Có đội ngũ CBCNV nam chiếm gần 80% tổng số CBCNV. Đây là một thuận lợi lớn đối với Công ty. Xét về trình độ nghiệp vụ khoa học kỹ thuật của các kỹ sư chuyên ngành thông tin viễn thông thì đây là một chỉ tiêu quan trọng trong sản xuất, quản lý và điều hành mạng lưới thông tin nhất là trong điều kiện luôn đòi hỏi đổi mới công nghệ thông tin viễn thông như hiện nay. Họ là những cán bộ tương đối lành nghề, hiểu biết về chuyên môn có những biến động vừa phải trên thị trường là họ có thể theo kịp được. Hơn nữa, do vị trí, nhiệm vụ của Công ty nên Công ty có một đội ngũ CBCNV có tính thần trách nhiệm và ý thức phục vụ cao, có tổ chức kỷ luật và có tính thần hợp tác cao độ để sản xuất được ăn khớp nhịp nhàng, hiệu quả. Nhược điểm: Về cơ cấu giữa đại học, cao đẳng, trung cấp bậc cao, công nhân lành nghề còn chưa hợp lý. Bảng 2.6: Về số lượng lao động năm 1999 và năm 2000. Đơn vị: Người TT Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 So sánh 99/2000 Số lượng % tỉ trọng Số lượng %tỉ trọng Tổng CBCNV 539 100 553 100 97,47 1 Lao động trực tiếp 355 65,86 350 63,29 101,43 2 Lao động gián tiếp 183 35,14 203 36,71 90,15 - Cán bộ quản lý 152 28,2 165 29,84 92,12 - Nhân viên quản lý 22 4,08 19 3,44 115,79 - Nhân viên phục vụ 10 1,86 19 3,44 52,63 ( Nguồn: Phòng nhân sự) Nhược điểm: năm 1999 lao động trực tiếp là cao hơn năm 2000 trong khi lao động gián tiếp lại thấp hơn. Như vậy là không hợp lý. Bộ phận quản lý tăng 13 người (1,64%) trong khi nhân viên quản lý giảm 3 người (0,64%) bởi vì trong quá trình phát triển mở rộng quy mô Công ty thành lập thêm một số phòng, hai phân xưởng vận hành thành hai Trung tâm viễn thông miền Bắc nên bổ sung cán bộ quản lý cho phần mở rộng đó (trưởng, phó trung tâm, trưởng, phó quản đốc). Cán bộ quản lý chủ yếu được cân nhắc, đề bạt từ số nhân viên quản lý có trình độ và kinh nghiệm. Số lượng nhân viên phục vụ tăng 9 (lao động ) hay 1,58% là do điểm trụ sở làm việc có sự di chuyển và ở nhiều nới khác nhau, máy móc thiết bị cần lau chùi, bảo dưỡng nên nhân viên phục vụ ở các đơn vị và nhân viên tổ môi trường tăng lên. 5 . Đặc điểm về vốn. Ta sẽ tiến hành so sánh trong 2 năm 1999 và năm 2000 bằng cách sử dụng hệ thống công thức và nguồn số liệu ở bảng cân đối kế toán (mẫu số B01 - DN ) và phần I - lãi lỗ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (mẫu số B02 - DN). ( Bảng 2.7) Nhận xét: Qua hai năm 1999 và năm 2000 ta có nhận xét như sau: Một là, lãi sau thuế năm 2000 là cao hơn năm 1999 là 216 triệu đồng trong khi vốn sản xuất bình quân năm 2000 là giảm so với năm 1999 là 11064 triệu đồng. Nên năm 2000 một đồng vốn sản xuất bình quân đã mang lại lãi sau thuế cao hơn năm 1999 là 0,016 đồng. Bảng 2.7: Một số chỉ tiêu tài chính. TT Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Chênh lệch 1 Lãi sau thuế 5846 6062 216 2 Vốn sản xuất bình quân 76962 65898 - 11064 3 Mức danh lợi theo vốn sản xuất= 0,076 Một đồng vốn sản xuất kinh doanh một năm sản sinh được 0,076 đ lãi sau thuế 0,092 Một đồng vốn sản xuất kinh doanh một năm sản sinh được 0,092 đ lãi sau thuế 0,016 4 Vốn cố định bình quân 30554 23785 - 6769 5 Mức doanh lợi theo vốn cố định= 0,191 Một đồng vốn cố định một năm sản sinh được 0,19 đồng lãi sau thuế 0,255 Một đồng vốn cố định một năm sản sinh được 0,255 đồng lãi sau thuế 0,064 6 Phân tích tốc độ chu chuyển lưu động 6.1 Doanh thu thuần (G) 47020 43767 - 3253 6.2 Vốn lưu động bình quân (V) 46408 42113 - 4295 6.3 Thời gian chu kỳ sản xuất (J) 365 (ngày) 365 (ngày) * Số vòng quay của vốn lưu động 1,013 (vòng) trong một năm vốn lưu động quay được 1,013 vòng 1,039 (vòng) trong một năm vốn lưu động quay được 1,039 0,026 vòng * Hệ số đảm nhiệm của vốn lưu động 0,987: để tạo ra 1 đồng doanh thu cần 0,987 đồng vốn lưu động bình quân 0,962: để tạo ra 1 đồng doanh thu cần 0,962 đồng vốn lưu động bình quân - 0,025 * Số ngày của một vòng quay vốn lưu động 360 (ngày). Một vòng quay của vốn lưu động bình quân trong 365 ngày là 360 ngày 351 (ngày). Một vòng quay của vốn lưu động bình quân trong kỳ là 351 ngày - 9 ngày (Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Hai là, về vốn cố định bình quân năm 2000 là giảm so với năm 1999 là 6769 triệu đồng nên năm 2000 một đồng vốn cố định bình quân đã mang lại lãi sau thuế cao hơn năm 1999 là 0,64 đồng. Ba là, về tốc độ chu chuyển vốn lưu động của Công ty trong hai năm qua: Doanh thu thuần năm 2000 là thấp hơn năm 1999 là 3253 triệu đồng, vốn lưu động bình quân năm 2000 là thấp hơn năm 1999 là 4295 triệu đồng. Nhưng số vòng quay của vốn lưu động năm 2000 là nhanh hơn năm 1999 là 0,026 (vòng). Như vậy năm 2000 để có một đồng doanh thu thuần sẽ cần ít hơn 0,025 đồng vốn lưu động bình quân so với năm 1999. Số ngày của vòng quay vốn lưu động năm 2000 là ít hơn năm 1999 là 9 ngày. Vậy, qua bảng 2.7 ta thấy tình hình sử dụng vốn của Công ty năm sau hiệu quả hơn năm trước. Nhưng xét từng chi tiết ta thấy vòng quay của vốn lưu động là thấp cần phải rút ngắn chu kỳ sản xuất. Hơn nữa, một đồng vốn đem vào sản xuất kinh doanh thì khả năng sinh lợi còn là thấp. 6. Đặc điểm về thị trường tiêu thụ và sản phẩm của Công ty. Về thị trường tiêu thụ sản phẩm: Công ty có thị trường rộng lớn là được độc quyền phục vụ chuyên ngành cho sản xuất kinh doanh của Tổng công ty điện lực Việt Nam. Vì vậy, thị trường là rộng lớn. Hiện khả năng đáp ứng của Công ty là còn thấp. Mà nguyên nhân cũng một phần là do sự phát triển của ngành điện còn thấp nên khả năng phục vụ của Công ty còn nhiều hạn chế. Một số nơi cần điều độ quá trình sản xuất kinh doanh Tổng công ty điện lực vẫn phải sử dụng mạng viễn thông của bưu điện. Đây chính là khe hở của viễn thông điện lực. Cần khắc phục để tránh tình trạng “lấn sân” của bưu chính viễn thông . Về sản phẩm của Công ty: Thứ nhất là sản phẩm chính là quản lí mạng viễn thông trên toàn quốc. Sau là Công ty có bề dày kinh nghiệm trong xây lắp thông tin, điều khiển các công trình lớn như: Tham gia xây dựng, hiệu chỉnh tuyến cáp quang OPGW trên đường trục siêu cao áp Bắc Nam Công ty đang quản lý và vận hành xây dựng hệ thống viễn thông, điều khiển nhà máy điện Phú Mỹ, nhiệt điện Phả Lại, nhà máy thuỷ điện Yaly, Vĩnh Sơn, Hàm Thuận Đa My, đài phát thanh Nam Bộ. Đã và đang lắp ráp SKD và cung cấp tải ba số ESB 2000i của hãng Siemens tủ bảng điện, tủ bảng điều khiển và tủ bảng rơ le bảo vệ công nghệ số cho các trạm 110KV - 220KV lưới điện trên toàn quốc. 7. Tình hình kinh doanh của Công ty trong thời gian qua. Trong những năm qua Công ty đã đạt được những kết quả sau: Bảng 2.8: Tình hình kinh doanh của Công ty Đơn vị tính: Triệu đồng TT Chỉ tiêu 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Doanh thu Công ty 15464 20447 25786 30769 33791 35937 Nộp ngân sách nhà nước 2737 4765 6323 8580 8957 9442 BHXH, BHYT, KPCĐ 763 211 246 338 355 379 Lợi nhuận sau thuế 2959 4725 6083 5941 5846 6062 Các quỹ 3800 4432 5240 7930 8877 9297 ( Nguồn : Phòng tài chính kế toán) Hình1: So sánh các chỉ tiêu trong các năm. Qua bảng số liệu trên ta có nhận xét, từ khi thành lập đến nay doanh thu của Công ty là tăng lên theo từng năm. Nộp ngân sách cũng tăng thể hiện phần đóng góp của Công ty vào ngân sách nhà nước là đáng kể. Lợi nhuận tăng đều từ năm 1995 đến năm 1997, năm 98,99 có giảm nhưng là con số không đáng kể. Sang đến năm 2000 lợi nhuận sau thuế tăng thể hiện Công ty làm ăn là tốt trong những năm qua. Hiện nay Công ty đang quản lý 2946 máy điện thoại 5 số với giá thuê bao là 16200đ/máy giảm 40% so với giá thuê bao của Bưu chính Viễn thông hiện nay là 27000đ/máy. So với tốc độ phát triển trung bình của ngành 15% thì tốc độ phát triển của Công ty là 18%, cao hơn trung bình ngành nên Công ty kinh doanh có hiệu quả. Về nộp ngân sách Nhà nước tăng dần trong các năm, từ 2737 triệu đồng năm 1995 ( năm thành lập ) đến năm 2000 con số này đã tăng lên tới 9442 triệu đồng gấp 3,5 lần. Quỹ của Công ty tăng từ 3800 triệu đồng năm 1995 thì đến năm 2000 đã lên tới 9297 triệu đồng gấp 2,5 lần. Lợi nhuận sau thuế tăng từ 2959 triệu đồng năm 1995 lên 6062 triệu đồng năm 2000 gấp 2 lần so với năm. Về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn ngày càng tăng biểu hiện Công ty chú trọng ngày càng nhiều đến cán bộ công nhân viên từ đó kích thích họ gắn bó với Công ty và yên tâm công tác. Qua một số sự so sánh trên ta có nhận xét: Tình hình kinh doanh của Công ty qua các năm là tốt. Công ty không những đứng vững được trong điều kiện kinh tế thị trường mà ngày càng thích nghi và kinh doanh ngày càng có lãi. Công ty đã làm được một số việc rất khó là hạ giá thành được thấp hơn Bưu chính Viễn thông. Đây có thể nói là ưu điểm lớn nhất của Công ty. Tuy nhiên, nhược điểm của Công ty ở chỗ chưa phục vụ được hết thị trường trong ngành và việc phục vụ chỉ đơn thuần là điều độ sản xuất từ Tổng Công ty xuống các trung tâm điều độ Điện và phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của ngành Điện. III. Phân tích thực trạng của Công ty thông tin viễn thông Điện lực để chuẩn bị xây dựng chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Công ty thông tin viễn thông Điện lực là một doanh nghiệp nhà nước đã trải qua 7 năm hoạt động độc lập kể từ khi tách ra khỏi Công ty điện lực 1. Đồng thời với quá trình đó là chuyển đổi nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường nên Công ty vừa đảm bảo phục vụ tốt cho quá trình sản xuất kinh doanh của ngành Điện do Tổng công ty Điện lực giao vừa kinh doanh có lãi. Do chịu sự quản lý của Tổng công ty Điện lực Việt nam nên hiện nay Công ty vẫn đang thực hiện quá trình kinh doanh theo các kế hoạch của Tổng công ty Điện lực giao cho trên tinh thần kế hoạch dài hạn của Tổng công ty Điện lực - từ 5 đến 10 năm - Công ty thông tin viễn thông Điện lực đề ra kế hoạch ngắn hạn - thường là một năm - trình lên Tổng công ty -Điện lực phê duyệt để thực hiện. Các kế hoạch ngắn hạn thường là thực hiện từng bước trong kế hoạch dài hạn. Từ đó đòi hỏi Công ty không chỉ dừng lại ở mức phấn đấu hoàn thành và hoàn thành vượt mức các mục tiêu ngắn hạn mà còn là từng bước thực hiện tốt để hoàn thành các kế hoạch trong dài hạn của Tổng công ty để vừa phù hợp với sự phát triển của ngành Điện, vừa đảm bảo thoả mãn nhu cầu xã hội, đồng thời đứng vững trước sức ép của thị trường. Do vậy, việc hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp trong tương lai là điều Công ty quan tâm và theo đuổi vì đó là nhằm đến một mục tiêu tăng trưởng bền vững. Thực tế hoạt động của Công ty trong những năm qua cho thấy, mặc dù chưa hoạch định một chiến lược kinh doanh cho Công ty nhưng tư duy và đề xuất hành động thực tiễn trong quá trình quản lý, quản trị kinh doanh của Công ty trong những năm qua đã hình thành nên một số yếu tố nền tảng của chiến lược kinh doanh, một số biện pháp định hướng của Công ty đã mang nhiều dáng dấp của những mô hình chiến lược kinh doanh. Như vậy, để đạt được mục tiêu tăng trưởng bền vững điều đầu tiên là phải nắm được xu hướng biến động về mọi mặt, muốn vậy ta phải phân tích đầy đủ, đúng môi trường kinh doanh để làm căn cứ xây dựng chiến lược. 1. Những thuận lợi và khó khăn của Công ty thông tin viễn thông Điện lực do tác động của môi trường vĩ mô. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho Công ty trả lời được câu hỏi: Công ty đang phải đối mặt với những gì? Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố chủ yếu sau: Các yếu tố kinh tế. Các yếu tố Chính Phủ - Pháp luật. Các yếu tố tự nhiên. Các yếu tố kỹ thuật - Công nghệ Các yếu tố nhân khẩu học. 1.1 .Các nhân tố kinh tế. Đối với mỗi doanh nghiệp các nhân tố kinh tế luôn có những tác động hết sức quan trọng, có thể tác động trực tiếp và gián tiếp đến doanh nghiệp. Những động thái của nền kinh tế luôn tiểm ẩn những cơ hội và đe doạ. Đặc biệt trong nền thị trường đầy biến động thì các doanh nghiệp càng cần phải phân tích một cách khoa học để thích ứng, nhạy bén với môi trường bên ngoài và tầm nhìn xa. 1.1.1. Các yếu tố kinh tế quốc tế Một là, nền kinh tế Thế giới vừa bước qua cuộc khủng hoảng bắt nguồn từ Châu á và lan ra toàn cầu. Cuộc khủng hoảng này làm cho nhiều nước rơi vào sự suy thoái đã ảnh hưởng lớn đến sự đầu tư của các nước vào Việt Nam. Năm 1996 tổng mức đầu tư nước ngoài vào Việt nam là 8497,3trUSD thì đến năm 1999 chỉ còn 1534,76 triệu USD (nguồn thời báo đầu tư VN số 429). Tuy nhiên thời điểm khó khăn nhất đã qua, nền kinh tế Thế giới đang có dấu hiệu hồi phục sau cuộc khủng hoảng. Trong năm 2000 một số nước có mức đầu tư lớn vào Việt Nam đã có mức tăng trưởng đáng kể. Bảng 2.9: Tốc độ tăng trưởng một số nước đầu tư vào Việt Nam năm 2000. TT Nước Mức đầu tư vào Việt Nam (triệu USD) Tăng trưởng (%) Pháp 312,82 105,8 Singapo 178,80 109,7 Hàn Quốc 173,51 118,3 Malaisia 173,43 110,1 (Nguồn: Thời báo đầu tư số 325) Như vậy với trạng thái của nền kinh tế Thế giới hiện nay thì trong những năm tới có những chuyển biến tích cực tác động đến Việt Nam và Công ty nói riêng. Cụ thể là với mức đầu tư nước ngoài vào Hà Nội tăng dần lên thì tạo nên sự tăng trưởng trong các ngành, đẩy nhu cầu tiêu dùng điện lên cao. Vì vậy Tổng công ty điện cần tăng năng suất của mình và xây dựng thêm nhiều công trình thuỷ điện mới. Từ đó đẩy mạnh nhu cầu sử dụng mạng viễn thông của Công ty trong quá trình sản xuất. Hơn nữa, từ thực tế đòi hỏi cao, Công ty sẽ bằng nguồn vốn tự có, từ Tổng công ty hỗ trợ để nâng cao khả năng phục vụ của mình. Hai là, xu thế phát triển khu vực hoá, toàn cầu hoá với sự hiện diện của các khối, các hiệp hội thực sự là một nhân tố quan trong tác động đến hoạt động và sự phát triển không những của một Công ty, một ngành mà tác động đến cả một quốc gia. Nền kinh tế Việt Nam sẽ thực sự chịu các tác động mạnh khi gia nhập AFTA và xa hơn nữa là WTO. Việc gia nhập AFTA là một bước phát triển tất yếu để tránh sự tụt hậu của Việt Nam. Đây sẽ là điều kiện để Công ty viễn thông Điện lực tiếp xúc với cùng ngành ở các nước phát triển để rút ngắn khoảng cách của sự tụt hậu về công nghệ, nâng cao chất lượng viễn thông và mở rộng thị trường trong tương lai. Công ty sẽ có nhiều cơ hội để liên doanh, liên kết mở rộng sản xuất các mặt hàng thay thế hàng nhập khẩu. Tuy nhiên, xu thế hội nhập này cũng tiềm ẩn những nguy cơ không nhỏ trực tiếp đe dọa đến sự phát triển của Công ty. Vì : Đặc điểm nổi bật của Công ty hiện nay là độc quyền phục vụ ngành Điện nhưng trong tương lai, khi viễn thông của các nước ồ ạt tràn vào thị trường Việt Nam với công nghệ hiện đại, khả năng phục vụ tốt hơn mà Công ty không có những bước cải tiến kịp thời sẽ khó đứng vững được. 1.1.2. Các yếu tố kinh tế trong nước . Trạng thái phát triển của nền kinh tế quốc dân Việt Nam đang thực hiện chiến lược Công nghiệp hoá_ Hiện đại hoá để vực nền kinh tế ra khỏi dấu ấn của cơ chế bao cấp đi lên chủ nghĩa xã hội .Vì thế, trong vài năm qua cùng với sự nỗ lực của cả nước, Việt Nam đã có những bước phát triển đáng kể mặc dù tình hình kinh tế Thế giới đang có những diễn biến phức tạp . Về tốc độ tăng trưởng nền kinh tế năm 2000 đạt 6,7%. Về tốc độ phát triển của ngành công nghiệp cao hơn trung bình của nền kinh tế đạt 12%. Năm 2000 đạt 15,7%. Về tỷ lệ lạm phát trong nền kinh tế khống chế ở mức thấp 0,6% năm 2000 Về lãi suất cho vay giảm, đặc biệt là lãi suất cho vay của ngân hàng trong hai năm 1999 và 2000, ngân hàng Trung ương đã nhiều lần thay đổi lãi suất theo hướng giảm lãi suất cho vay nhằm khuyến khích đầu tư . Các nhân tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty bao gồm : Thứ nhất là hai tỷ giá hối đoái . Trong những năm qua là thấp biểu hiện năm 2000 tỉ giá hối đoái giữa VNĐ và USD tương đối ổn định tăng 3,2 % góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong các quan hệ với đối tác nước ngoài như các hoạt động xuất nhập khẩu . Đặc biệt đối với Công ty viễn thông Điện lực hiện nay hầu hết phải nhập khẩu vật tư thiết bị máy móc... thì sự ổn định của tỉ giá hối đoái có ý nghĩa rất lớn . Thứ hai là tỉ lệ lạm phát. Trước những năm đổi mới, tỉ lệ lạm phát nước ta đạt mức ba con số thì nay trong quá trình đổi mới nền kinh tế, tỉ lệ lạm phát ở Việt Nam đã được kìm chế ở mức thấp. Tỉ lệ lạm phát trong năm 2000 là 0,6% . Việc kìm chế tỉ lệ lạm phát ở mức thấp như vậy có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng sinh lãi của vốn đầu tư. Công ty cần phải quan tâm đến kết quả dự báo tỉ lệ lạm phát của nhà nước trong những năm tới để có hướng đầu tư hợp lý. Thứ ba là tỉ lệ lãi suất. Kể từ đầu năm 1999 đến năm 2000 ngân hàng nhà nước đã 5 lần điều chỉnh lãi suất ngân hàng. Việc điều chỉnh theo xu thế giảm lãi suất cho vay và từ đó giảm lãi suất tiến gửi. Tỷ lệ lãi suất giảm đã tác động đến cầu đầu tư. Cầu đầu tư tăng lên, chi phí về vốn giảm xuống. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp đầu tư mở rộng. Thứ tư ,là về chính sách thuế quan, ngày 1/1/1999 luật thuế VAT được áp dụng vào Việt Nam đã gây ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp Việt Nam. Cùng với nhà nước xem xét và sửa đổi bổ sung để hoàn thiện luật thuế này, Công ty cũng từng bước học hỏi để hoàn thiện hơn trong công tác làm thuế tại Công ty. Thứ năm, về mức độ thất nghiệp. Tỉ lệ thất nghiệp của nước ta đang có xu hướng giảm. Nhà nước đang có chính sách khuyến khích các ngành sản xuất tạo nhiều việc làm cho người lao động. Công ty cũng ngày càng mở rộng về quy mô nên sự cần thiết là phải tuyển thêm lao động. Lực lượng lao động của nước ta là nhiều, chịu khó lao động, thông minh là một điều kiện thuận lợi cho Công ty trong quá trình tuyển dụng lao động. Thứ sáu, những kiểm soát lương bổng và giá cả. Về lương, nhà nước đã nâng mức lương cơ bản từ 144000đ lên 180000đ áp dụng từ 1/1/2000. Đến nay đã nâng lên mức lương tối thiểu lên 210000đ được áp dụng từ 1/1/2001. Điều này cũng ảnh hưởng đến Công ty ở những phòng làm việc theo thời gian còn ở những nơi lương khoán theo doanh thu thì sự ảnh hưởng này là không đáng kể. Còn giá cả của Công ty chịu sự ảnh hưởng trực tiếp từ giá điện của nhà nước. Thứ bẩy là cơ cấu kinh tế. Có sự thay đổi lớn về cơ cấu ngành nghề trong tỷ lệ dân cư - Tỷ lệ tham gia vào hoạt động thương mại dịch vụ và công nghiệp tăng lên, tỉ lệ tham gia vào sản xuất nông nghiệp giảm. Hơn nữa, Hà nội là một trong ba trung tâm kinh tế - chính trị - văn hoá - xã hội của cả nước, có nhịp độ phát triển tương đối nhanh. Nhu cầu của người dân về các dịch vụ kèm theo là cao. Điều đó tạo điều kiện cho các ngành công nghiệp phát triển. Từ đó Điện lực cùng không ngừng phát triển. Trên đây là các nhân tố kinh tế chủ yếu có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và của Công ty viễn thông Điện lực nói riêng. Để xây dựng được một chiến lược kinh doanh khả thi thì bản thân Công ty cần phải phán đoán được ảnh hưởng của các nhân tố này. 1.2. Môi trường chính trị luật pháp. Mặc dù đã có nhiều sự cố gắng xong những nhân tố chính trị, luật pháp chủ nước ta vẫn đang tác động theo nhiều chiều hướng khác nhau. Việt Nam đang thực hiện công cuộc công nghiệp hoá - hiện đại hoá để tạo tiền đề cơ sở vật chất kỹ thuật tiến lên một chế độ xã hội chủ nghĩa thực sự như bản chất vốn có. Nên Nhà nước cũng có sự bảo hộ nhất định cho Công ty thông tin viễn thông Điện lực trong những năm tới. Nhưng khoảng từ 6 đến 10 năm tới Chính Phủ sẽ dỡ bỏ hàng rào thuế quan, hạn ngạch tạo điều kiện cho các Công ty thông tin viễn thông quốc tế và thị trường Việt Nam thì sự cạnh tranh sẽ là gay gắt, thậm chí Công ty có thể bị lấn sân ngay trong ngành của mình. Tuy nhiên xu hướng chung là hệ thống pháp luật sẽ ngày một hoàn thiện hơn sẽ tạo điều kiện cho các Công ty nước ngoài mạnh dạn đầu tư vào Việt Nam, các thể chế tín dụng cũng dễ dàng hơn giúp Công ty có thể vay để đầu tư nâng cấp một cách dễ dàng hơn. 1.3 Các nhân tố tự nhiên. Việt Nam là nước có khí hậu là phức tạp, lũ lụt là nhiều. Điều này ảnh hưởng lớn đến quá trình kinh doanh của Công ty. Điều kiện địa hình chiếm 3/4 là đồi núi cũng là một khó khăn khi Công ty tiến hành xây dựng, kiểm tra, sửa chữa mạng viễn thông của Công ty. Còn về nguyên vật liệu Công ty là nhập khẩu nên ít có ảnh hưởng đến hoạt động xây dựng chiến lược của Công ty. 1.4 Các nhân tố kỹ thuật - công nghệ: Trong mối quan hệ với các hoạt động khác thì kỹ thuật công nghệ đóng vai trò là cơ sở để quản trị sản xuất, quản trị lao động, tiến hành công tác kế hoạch hoá... Được biểu hiện: Đặc điểm kỹ thuật sản xuất là cơ sở để tổ chức sản xuất, tổ chức lao động và kế hoách hoá. Là cơ sở kế hoạch để ban hành các quyết định sản xuất kinh tế có hiệu quả. Quản trị kỹ thuật tốt là điều kiện để thực hiện tốt công tác định mức kinh tế kỹ thuật và các hoạt động quản trị khác. Công tác quản trị kỹ thuật công nghệ còn là biện pháp quan trọng để tăng hiệu quả và sức cạnh tranh của Công ty, là cơ sở để đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm, là cơ sở để giảm các tiêu hao về lao động sống (kỹ thuật tốt, máy móc thiết bị hiện đại), tiêu hao nguyên vật liệu, giảm chi phí sử dụng máy móc thiết bị do nâng cao hệ số sử dụng máy móc thiết bị. Hiện nay, công nghệ của Công ty có được dưới dạng chuyển giao quyền sử dụng công nghệ. Nên sự cạnh tranh trên thị trường là lớn. Việc tổ chức các hoạt động nghiên cứu và phát triển công nghệ kỹ thuật của Công ty còn yếu. Về chế độ bảo dưỡng và sửa chữa Công ty dựa trên tốc độ hao mòn của từng bộ phận, chi tiết của từng loại máy móc thiết bị để chủ động có kế hoạch sửa chữa dựa vào thời gian giới hạn của mỗi bộ phận chi tiết. Các nội dung bảo dưỡng và sửa chữa như sau: Về bảo dưỡng máy móc thiết bị, Công ty thường xuyên theo dõi tình hình hoạt động của máy móc thiết bị, kiểm tra việc thực hiện nội quy sử dụng máy móc thiết bị, tra dầu mỡ và làm vệ sinh máy. Các công việc này được thực hiện bởi các nhân viên bảo dưỡng. Công ty xem xét tiến độ kế hoạch máy móc thiết bị để phát hiện những hiện tượng không bình thường các bộ phận chi tiết sắp hỏng cần phải thay thế và sửa chữa với cách thức: Tháo và kiểm tra các bộ phận chi tiết đến kỳ sửa chữa, kiểm tra độ chính xác và tính năng của các bộ phận chi tiết, ghi sổ theo dõi kiểm tra. Người thực hiện là cán bộ kỹ thuật kết hợp với công nhân đứng máy. Về chế độ sửa chữa, Công ty tiến hành sửa chữa nhỏ còn sửa chữa lớn Công ty cũng có cán bộ sửa chữa và nếu phải thay thế Công ty phải thuê chuyên gia ngoài. Về hình thức tổ chức hoạt động sửa chữa Công ty tổ chức sửa chữa phân tán. Trong thời đại ngày nay, khoa học kỹ thuật - công nghệ phát triển không ngừng. Tốc độ hao mòn vô hình là lớn. Nhất là với Công ty thông tin viễn thông Điện lực thì điều này càng trở nên gay gắt. Công nghệ thông tin đòi hỏi độ hiện đại là cao nên một nguy cơ với Công ty là liên tục phải thay đổi công nghệ cho phù hợp với sự phát triển của Thế giới. Nhưng cơ hội lớn đối với Công ty là nhiều nước đã phát triển được công nghệ đó nên Công ty có nhiều điều kiện để lựa chọn công nghệ phù hợp với Công ty và lựa chọn được cả về mặt giá cả. ưu điểm: Với hình thức sửa chữa là phân tán sẽ gắn chặt việc sửa chữa với công việc sản xuất, linh hoạt, đáp ứng kịp thời đối với nhiệm vụ sửa chữa nhỏ. Hạn chế: Khi thừa, khi thiếu năng lực sửa chữa, thời gian sửa chữa bị kéo dài do phân tán lực lượng vì không chuyên môn hoá. Hơn nữa chi phí kinh doanh cho hoạt động sửa chữa là cao. 1.5. Các nhân tố văn hoá - xã hội. Yếu tố văn hoá được truyền từ đời này qua đời khác, được hấp thụ trong công việc và bằng giao tiếp xã hội với các thành viên khác của cộng đồng. Văn hoá là nguyên nhân đầu tiên, cơ bản quyết định nhu cầu hành vi của con người mạnh hơn bất kỳ một lập luận logic nào khác. Việc mở cửa nền kinh tế, văn hoá, tác phong, thói quen của người phương tây ảnh hưởng rất lớn đến người Việt Nam. Hơn nữa ở địa vị giai tầng xã hội k