Đề tài Vận dụng mô hình chiến lược Portfolio (BCG) trong công tác hoạch định chiến lược tại công ty TNHH TM Mỹ Đức

LỜI NÓI ĐẦU Quản trị chiến lược ngày càng có tầm quan trọng lớn và thực sự cần thiết cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải đối diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và chứa nhiều rủi ro, đó là các yếu tố kĩ thuật công nghệ thay đổi một cách nhanh chóng, vòng đời sản phẩm được rút ngắn lại đòi hỏi về chất lượng hàng hoá và dịch vụ của khách hàng cao hơn và khó nắm bắt hơn, cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn. Hoạt động quản trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp thích nghi một cách hiệu quả nhất với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Quản trị chiến lược không bác bỏ hệ thống quản lý đã được khẳng định mà chỉ nhấn mạnh thích đáng vai trò và trách nhiệm ban lãnh đạo cao nhất, tăng cường khả năng, hiệu quả và tính linh hoạt của tổ chức. Thuật ngữ chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược mới được biết đến và sử dụng gần đây trên thế giới. Đối với doanh nghiệp Việt Nam thì đây là một khái niệm mới mẻ. Hầu hết các doanh nghiệp chưa chú trọng tới hoạt động quản trị chiến lược mà chủ yếu tập trung trong xây dựng và thực hiện các kế hoạch hàng năm hay ngắn hạn hơn. Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp đã nhận thức và thực thi chiến lược kinh doanh mặc dù có những thành công và thất bại. Trong công tác quản lý, quản trị chiến lược cần được đặt xứng đáng với vị trí và vai trò của nó. Trước đây nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Do vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy chiến lược kinh doanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của các công ty trong tương lai Trong những năm qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và Nhà nước, nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc và mạnh mẽ. Trong điều kiện nền kinh tế nước ta chuyển đổi sang cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, nếu không có chiến lược kinh doanh hoặc có chiến lược kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận được sự thất bại trong sản xuất kinh doanh. Là một sinh viên thực tập tại Công ty TNHH TM Mỹ Đức qua quá trình khảo sát và tìm hiểu em thấy rằng điều quan tâm lớn nhất của công ty là có một đường đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật. Chính điều này đã thôi thúc em nghiên cứu và chọn đề tài " Vận dụng mô hình chiến lược Portfolio (BCG) trong công tác hoạch định chiến lược tại công ty TNHH TM Mỹ Đức. Nhằm phân tích đánh giá thực trạng công tác sản xuất kinh doanh trong thời gian qua để từ đó đưa ra một số kiến nghị cần thiết góp thêm ý kiến của mình vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở công ty trong thời gian tới. Chuyên đề thực tập có kết cấu gồm ba chương: Chương I: Lý luận chung về mô hình BCG và công tác hoạch định chiến lược Chương II: Thực trạng về hoạch định chiến lược tại công ty TNHH TM Mỹ Đức Chương III: Vận dụng mô hình chiến lược portfolio trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH TM Mỹ Đức Do khả năng của bản thân em còn có hạn và lần đầu tiên nghiên cứu một vấn đề còn khá mới mẻ nên chắc chắn bài viết của em còn nhiều thiếu sót. Kính mong sự đóng góp ý kiến quý báu của các thầy, các cô để bài viết của em được hoàn thiện hơn. CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ MÔ HÌNH BCG VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC I. KHÁI QUÁT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1. Khái niệm Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản.[9,16] Hoạch định chiến lược là một loại hình lao động trí óc của con người. Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thông thường là từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn. Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch định trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của quản trị chiến lược. Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, thiết lập các mục tiêu chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọn lựa giải pháp chiến lược để theo đuổi. Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai mà doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó. Hoạch định là một chức năng quan trọng của nhà quản trị. Mặc dù tính chất và phạm vi công việc khác nhau, nhưng tất cả những người quản lý đều nhận rõ trách nhiệm của mình trong việc hoạch định những việc cần làm, làm như thế nào, làm khi nào và ai làm việc đó. Có thể nói là hoạch định là làm cho các sự việc xảy ra theo chủ đích của con người, nếu không thì chúng sẽ không xảy ra. Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, cơ hội và nguy cơ bên ngoài đền ra những mục tiêu dài hạn và lựa chọn phương án tốt nhất. Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt được các mục tiêu này. Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai đoạn không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược. Đây là một quá trình liên tục trong đó các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược. 2. Vai trò của hoạch địch chiến lược 2.1 Tầm quan trọng của hoạch địch chiến lược Các nhà nghiên cứu thường đề cập đến những lợi ích của công tác quản trị chiến lược gắn liền với vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh. Trên cơ sở các công trình của các nhà nghiên cứu và xuất phát từ bản chất của hoạch định chiến lược kinh doanh, có thể rút ra các vai trò chủ yếu của nó như sau: - Tạo lập chiến lược để giành lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản phẩm chủ yếu của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chính là chiến lược. Chính nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp có thể tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động. - Hình dung và mô tả sự phát triển của doanh nghiệp trong một thời gian dài. Hoạch định chiến lược cho thấy tương lai của doanh nghiệp trong hiện tại bằng cách phân tích môi trường, dự báo sự thay đổi. Hoạch định chiến lược đã kéo tương lai của doanh nghiệp về với hiện tại, nối giữa ngày nay và ngày mai của doanh nghiệp, từ đó có các kế hoạch hành động hiện tại để đạt đến tương lai. Hoạch định chiến lược làm cho doanh nghiệp luôn giữ vững được hướng đi của mình mà không lo sợ bị chệch hướng. - Làm sáng tỏ những dữ liệu quan trọng nhất, nguyên nhân, bài học kinh nghiệm. Trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, từ đó làm rõ các thông tin, dữ liệu chủ yếu tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bằng cách này doanh nghiệp có thể thẩm định, đo lường lại chính mình: điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức trong hiện tại và tương lai. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp có khả năng ứng phó với sự biến động của môi trường kinh doanh một cách chủ động. Mặt khác hoạch định chiến lược kinh doanh cũng làm cho doanh nghiệp cảm nhận được cơ hội và nguy cơ tốt hơn so với không thực hiện nó. - Phát triển niềm tin và ý chí cho các thành viên của doanh nghiệp. Người lao động, chủ sở hữu, nhà quản lý sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng. Bên cạnh đó, việc những người nhân viên tham gia vào việc hoạch định chiến lược làm cho họ hiểu hơn về mối quan hệ giữa năng suất và tiền công, tiền thưởng trong từng kế hoạch chiến lược, do đó thúc đẩy họ làm việc tích cực hơn. Trong điều kiện môi trường kinh doanh hiện đại thì điều này lại càng quan trọng bởi chiến lược kinh doanh là phương tiện có thể truyền động lực cho mọi thành viên của tổ chức. - Góp phần nâng cao khả năng của doanh nghiệp trong việc phòng tránh những bất trắc, rắc rối. Những nhà lãnh đạo khuyến khích sự chú ý của cấp dưới vào việc hoạch định sẽ được những nhân viên thừa hành - những người ý thức được sự cần thiết của việc hoạch định giúp đỡ trong việc thực hiện nhiệm vụ theo dõi và dự báo của mình. - Sự phản đối với các thay đổi sẽ giảm đi. Cho dù những người tham gia vào việc hoạch định chiến lược có thể hào hứng với các quyết định của chính mình hơn là với các quyết định mang tính độc đoán đi chăng nữa, thì sự hiểu biết tốt hơn của họ về các thông số giới hạn các khả năng lựa chọn hiện có chắc chắn vẫn khiến họ dễ chấp nhận các quyết định được đưa ra có sự tham gia của họ hơn. - Cải thiện kết quả kinh doanh. Các nghiên cứu đã cho thấy có đến 80% sự cải thiện khả dĩ trong lợi nhuận của một công ty được đạt đến bằng những thay đổi trong chiều hướng chiến lược của nó. Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, thông thường các công ty thực hiện hoạch định chiến lựợc thì đạt kết quả tốt hơn nhiều so với các công ty không thực hiện. Hoạch định chiến lược còn là cơ sở để thực hiện xây dựng các kế hoạch, chính sách hành động cụ thể như: doanh thu, tài chính, nhân sự... Tuy nhiên, để nhận thức đầy đủ vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh cần lưu ý các vấn đề sau: Một là, hoạch định chiến lược đòi hỏi nhiều thời gian và nỗ lực, vì phải xử lý một lượng thông tin lớn, liên quan đến tương lai và toàn cục của doanh nghiệp. Do vậy nó có thể đòi hỏi chi phí tương đối lớn, mà nếu không đáp ứng đầy đủ thì nhiều khi có tác dụng ngược lại. Hai là, dự báo môi trường trong một thời gian dài là khó khăn, đặc biệt thế giới kinh doanh ngày nay rất nhiều yếu tố ngẫu nhiên có thể xảy ra làm đảo lộn mọi dự kiến: khủng hoảng tài chính tiền tệ, suy thoái kinh tế, chiến tranh. Do vậy nếu dự báo sai sẽ làm cho doanh nghiệp mất đi lợi thế vì mất phương hướng. Ba là, các sản phẩm của hoạch định chiến lược thường phản ánh dưới dạng văn bản chính thức, điều này dễ gây ra một tình trạng cho rằng quá trình hoạch định đã hoàn tất và như vậy sẽ gây tác hại. Bốn là, nhiều khi thất bại của một doanh nghiệp là do sai sót trong quá trình thực hiện chiến lược chứ không phải do sai lầm trong hoạch định chiến lược, tuy nhiên khó mà phân biệt được điều này trong thực tế, điều này cũng làm giảm vai trò của công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. 2.2 Tính tất yếu khách quan phải hoạch địch chiến lược Trong thời kỳ bao cấp, thực tế các doanh nghiệp chưa tiếp cận khái niệm chiến lược kinh doanh do đó chưa thấy hết được tầm quan trọng và sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh. Từ năm 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổi mới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm con đuờng đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới. Do đó, chiến lược kinh doanh là không thể thiếu được trong tình hình mới . Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau: + Chiến lược kinh doanh giúp các nhà doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. + Điều kiện môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây dựng các chiến lược kinh doanh giúp co các doành nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế được mức thấp nhất các nguy cơ từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. + Chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan , hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp đề ra các quyết định chủ động. + Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị vien trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. + Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý nhất. Toàn bộ lý do trên có thể khẳng định việc hoạch định chiến lược kinh doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp nước ta trong cơ chế kinh tế hiện nay. Có thể coi: " Chiến lược kinh doanh như là cái khô lái của con tầu, đưa con tầu vượt trùng dương đến bờ thắng lợi". 3. Quá trình hoạch định chiến lược 3.1 Yêu cầu của quá trình hoạch địch chiến lược kinh doanh - Hoạch định chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ thực tiễn, học hỏi không ngừng, thông qua thực tiễn để kiểm nghiệm. Không nên quá ỉ lại vào sách vở dẫn tới giáo điều, càng không nên dựa nhiều vào kinh nghiệm và trực giác dẫn đến bảo thủ. Thực tế cho thấy rằng, nhiều doanh nghiệp có bề dầy thành tích lớn lại dễ bị tổn thương và suy thoái. - Hoạch định chiến lược kinh doanh là phác thảo các nét lớn như triển khai các chức năng mới, tiếp nhận những năng lực mới hay dịch chuyển các quyền năng hiện có. Hoạch định chiến lược kinh doanh không thể chi tiết vì không thể vạch ra chi tiết cho 5 - 10 năm sau. Tuy nhiên, mức độ khái lược phải thể hiện sao cho mọi người có thể cảm nhận được mà không lạc mất phương hướng. - Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc thuộc về tư duy của con người do vậy, đòi hỏi tính sáng tạo cao. Sự sáng tạo thể hiện trong từng khâu cụ thể của quá trình, từ dự báo tình hình đến đặt mục tiêu, phương châm chiến lược. Thậm chí chiến lược kinh doanh phải sáng tạo đến độ người ngoài doanh nghiệp không thể nắm bắt được tính cốt lõi của nó. Có thể nói yêu cầu này là tiên quyết, bởi vì hoạch định chiến lược kinh doanh không phải chỉ đơn thuần là khớp nối giữa mục tiêu và nguồn lực mà hơn thế nữa là sự khớp nối giữa những mục tiêu phi thường với những nỗ lực phi thường. - Hoạch định chiến lược kinh doanh không chỉ nhằm vào thời gian dài mà còn phải thể hiện tầm nhìn chiến lược nữa, có nghĩa là phải nhìn xa, trông rộng. Hoạch định chiến lược phải dựa trên các dự đoán sâu sắc về các xu hướng công nghệ, dân số, quy chế về nếp sống. Hoạch định chiến lược kinh doanh còn phải thực hiện một cách nhất quán: chiến lược tổng thể, chiến lược bộ phận; mục tiêu - phương châm - chính sách;... hợp thành một thực thể thống nhất. - Hoạch định phải đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp do đó, tính kịp thời là quan trọng. Không phải chờ cho chiến lược kinh doanh cũ đã bắt đầu lỗi thời mới bắt đầu hoạch định, càng không thể kéo dài quá trình hoạch định cho đến khi cần một chiến lược thay thế mà vẫn chưa hoàn thành. - Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tính năng động để thích ứng với một môi trường kinh doanh bất định. Tính năng động thể hiện ở chỗ hoạch định chiến lược phải nhanh chóng nắm bắt tín hiệu của sự thay đổi, đưa ra các nhận định chính xác phục vụ cho tiến trình hoạch định. Có như vậy, quá trình hoạch định chiến lược mới đảm bảo thành công. Ngoài những yêu cầu, hoạch định chiến lược kinh doanh còn phải tuân thủ năm điều ràng buộc của hoạch định nói chung là: Thứ nhất, tiến trình hoạch định phải được sử dụng làm chỗ dựa cho việc xác lập chọn lựa chiến lược. Thứ hai, tiến trình hoạch định phải được tất cả mọi người có liên quan chấp nhận và thông hiểu. Thứ ba, cần có sự chặt chẽ về thuật ngữ và trong cách diễn đạt thông tin để tránh nguy cơ lầm lẫn. Thứ tư, hệ thống hoạch định cần được gắn với những yếu tố khác của hệ thống quản trị doanh nghiệp chẳng hạn như hệ thống kiểm tra hay thông tin. Thứ năm, cán bộ tác nghiệp cần tham gia vào tiến trình hoạch định để họ gắn bó về mặt tâm lý. 3.2 Nội dung của quá trình hoạch địch chiến lược kinh doanh * Phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngoài Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là xác lập một danh sách có giới hạn những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe doạ từ phía môi trường mà doanh nghiệp cần hoặc tránh né. Các yếu tố quan trọng này có thể chia làm 6 nhóm chính là (1) Các yếu tố địa lý tự nhiên. (4) Các yếu tố văn hoá xã hội (2) Các yếu tố kinh tế. (5) Các yếu tố khách hàng và cạnh tranh (3) Các yếu tố chính trị pháp luật. (6) Các yếu tố công nghệ. Sự vận động của các yếu tố bên ngoài sẽ tác động đến sản phẩm và thị trường của doanh nghệp trong thời kỳ chiến lược bởi vì những thay đổi đối với các yếu tố bên ngoài sẽ chuyển thành những thay đổi đối với nhu cầu của người tiêu dùng về các sản phẩm và dịch vụ. Môi trường bên ngoài còn tác động trực tiếp tới các nhà cung cấp và phân phối. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài để nhân diện các cơ hội và nguy cơ cho phép doanh nghiệp xác định nhiệm vụ một cách rõ ràng hình thành lên chiến lược đúng đắn để đạt được những mục tiêu ngắn hạn. Tiến trình thực hiện việc kiểm soát cá yếu tố bên ngoài đòi hỏi phải liên hệ đến số lượng lớn nhất các nhà quản lý và nhân viên trong điều kiện có thể. Sự liên hệ này trong quá trình quản lý chiến lược có thể tạo ra sự thông hiểu và ràng buộc giữa các thành viên của tổ chức.Tạo cơ hội cho các cá nhân có dịp đóng góp ý kiến và hiểu rõ hơn môi trường cạnh tranh của công ty họ. Quá trình phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài đòi hỏi phải thu thập một số lượng lớn các thông tin về môi trường. Những thông tin này giúp ích cho việc thông hiểu về môi trường, vì vậy cần phải lôi kéo các nhà quản trị càng nhiều càng tốt ở các cấp khác nhau cũng nên tham gia vào quá trình này. Bởi vì chất lượng của việc kiểm soát các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng thu thập và xử lý thông tin. Vì vậy trong doanh nghiệp một hệ thông tin phục vụ cho công tác quản trị nói chung và cho hoạch đinh chiến lược nói riêng cần được thiết lập. Hệ thống thông tin quản trị là chiếc cầu nối giữa các yếu tố của môi trường kinh doanh với công tác quản trị chiến lược. Vai trò của hệ thông thông tin trong quản tị chiến lược là nó cung cấp các dữ liệu đầu vào cần thiết để xâydựng các phương án chiến lược. Ngoài ra nó còn tham gia tích cực vào việc tạo ra các ưu thế cạnh tranh. Xác định nhu cầu thông tin Xác định nhu cầu thông tin cụ thể Xác định nhu cầu thông tin tổng quát Xây dựng hệ thống thông thu thập thông tin đê theo dõi môi trường kinh doanh Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh Lập bảng báo cáo tổng hợp môi trường kinh doanh Phân tích điểm mạnh, điểm yếu cơ hội và nguy cơ Theo dõi cập nhập thông tin quản trị Sơ đồ 1: Mô hình hệ thống thông tin quản trị [2,45] * Phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong. Tất cả các tổ chức đều có những điểm manh và điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh. Khi thiết lập các mục tiêu và biện pháp chiến lược các nhà quản trị không chỉ quan tâm đến những cơ hội và nguy cơ mà những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cũng là những điểm cơ bản. Cùng với các cơ hội và nguy cơ có bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tạo thành ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ- SWOT là một trong các kĩ thuật quản trị chiến lược. Việc tiến hành kiểm soát các yếu tố bên trong cần thu thập, phân tích và đánh giá các thông tin về những hoạt động của công ty. Trong thiết kế chiến lược môt phần nhằm để cải thiện các điểm yếu của công ty, biến nó thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở thành khả năng mà các đối thủ không thể sao chép. * Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh: - Chức năng nhiệm vụ kinh doanh: Chức năng nhiệm vụ là mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác. Đó là một sự trình bày về các nguyên tắc kinh doanh, mục đích triết lý và các niềm tin hoặc các quan điểm của doanh nghiệp, từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh chủ yếu, thị trường mục tiêu và tập khách hàng trong điểm. Nó trả lời câu hỏi trung tâm là công việc kinh doanh của chúng ta là gì, là cơ sở để giải thích lý do tồn tại của doanh nghiệp. Việc xác định nhiệm vụ kinh doanh không phải chỉ là công việc của các nhà quản trị ở các doanh nghiệp mới khởi nghiệp, mặc dù các nhà kinh doanh khi khởi nghiệp tin rằng họ sẽ được thị trường chấp nhận vì sẽ cung cấp cho người tiêu dùng một hay một số sản phẩm dịch vụ mà người tiêu dùng cần. Xác định nhiệm vụ kinh doanh là công việc thường xuyên ở mọi doanh nghiệp bởi vì việc xem xét các ý tưởng và niềm tin trong kinh doanh là điều hết sức cần thiết, dù rằng những ý tưởng và niềm tin banđầu rất đúng đắn và tốt đẹp. Vì vậy, bắt đầu một thời kỳ chiến lược, việc xem xét và xác định lại nhiệm vụ kinh doanh lại được đặt ra với ban quản trị cấp cao trong các doanh nghiệp. Nội dung của nhiệm vụ kinh doanh bao gồm những nội dung định hướng và thể hiện quan điểm kinh doanh trên cơ sở thiết lập các mục tiêu cụ thể. Nhiệm vụ kinh doanh được xác định tốt sẽ định rõ mục đích kinh doanh, khách hàng, sản phẩm và thị trường. Nội dung của bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh: (1) Xác định rõ tổ chức là gì và tổ chức mong muôn trở nên như thế nào (2) Được giới hạn đủ để laọi bỏ một số công việc kinh doanh và cũng đủ cho phép phát triển sự sáng tạo. (3) Phân biệt tổ chức với tấp cả các tổ chức khác. (4) Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá các hoạt động tương lai và hiện tại. (5) Được nêu ra đủ rõ ràng để tất cả các thành viên trong tổ chức đều có thể hiểu được. Cụ thể hơn một bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh được cấu thành bởi các bộ phận chủ yếu sau: (1) Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của công ty? (2) Sản phẩm hoặc dịch vụ: Dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì? (3) Thị trường: Công ty cạnh tranh tại đâu? (4) Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không? (5) Sự quan tâm tới các vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi. Công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không? (6) Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị , nguyện vong và các ưu tiên triết lý của công ty? (7) Tự đánh giá về mình, năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là gì? (8) Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng: Hình ảnh công công có là mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không? (9) Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào? - Mục tiêu kinh doanh: Mục tiêu là những kết quả, trạng thái doanh nghiệp mong muốn đạt tới trạng thái tương lai. Mục tiêu là những cái đích mà doanh nghiệp mong muốn đi tới sau mỗi thời kì nhất định. Tuy nhiên nêu chỉ là cái mà doanh nghiệp mong muốn đạt được khi đó chưa phải là một mục tiêu xác định đúng. Một mục tiêu tốt phải là sự kết hợp cái doanh nghiệp muốn, cái doanh nghiệp cần và cái doanh nghiệp có thể đạt được. * Thông thường một mục tiêu đúng đắn phải đáp ứng 6 tiêu thức sau đây: (1) Tính cụ thể: Một mục tiêu đúng phải là một lục tiêu cụ thể. Nó phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến những vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt được. (2) Tính linh hoạt: Các mục tiêu cần linh hoạtđể có thể điều chỉnh cho phù hợp với các cơ hội và nguy cơ thường xảy ra trong điều kiện môi trường. (3) Tính đo lường được:Các mục tiêu cần phải định ra dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng. Đây là một điều quan trọng vì mục tiêu đề ra là các tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá thành tích của công ty. (4) Tính khả thi: mục tiêu cần đảm bảo sát thực và có thể đạt được. (5) Tính nhất quán: các mục tiêu đề ra phải thống nhất với nhau. Tính nhất quán là các mục tiêu phái phù hợp với nhau, nhất là việc hoàn thành một mục tiêu nào đó không được cản trở việc thực hiện mục tiêu khác. (6) Tính hợp lý: Một mục tiêu đúng phải là mục tiêu được những người chịu trách nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận. Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, khoảng thời gian này không cố định nhữngthường dài hơn một chu kỳ quyết định. Các mục tiêu chiến lược là những mục tiêu dài hạn do tính chất dài hạn của các kế hoạch chiến lược. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu được các kết quả một cách chi tiết, rõ ràng. * Phân tích và lựa chọn chiến lược. Phân tích chiến lược và lựa chọn chiến lược nhằm xác định các tiến trình hoạt động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà mà công ty có thể hoàn thành trách nhiệm và mục tiêu của nó. Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tạicủa công ty công với các thông tin, kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sỏ cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi. Quy trình hình thành chiến lược gồm 3 giai đoạn: + Giai đoạn nhập thông tin: sau khi phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài, các thông tihn về chúng rất quan trọng cho việc xây dựng chiến lược sắp xếp vào các bảng hay thường gọi là ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh. Đây là kĩ thuật chủ yếu sử dụng cung cấp thông tin hữu ích cho nhà quản trị hình thành chiến lược. + Giai đoạn kết hợp: Là gia đoạn tẩptung vào việc đưa ra các phương án chiến lược khả thi và lựa chọn trong số đó một vài phương án tốt nhất để ra quyết định về một chiến lược cuối cùng. Để thực hiện giai đoạn này các nhà hoạch định chiến lược có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau như ma trận SWOT, SPACE, BCG, IE và ma trận chiến lược chính. + Giai đoạn quyết định: Sự phân tích và trực giacs là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thành chiến lược. Đây là giai đoạn sử dụng các thông tin ở giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các phương án chiến lược có thể được lực chọn ở giai đoạn kết hợp. Khi lựa chọn các nhà quản trị cấp cao thường tham khảo ý kết của các chuyên gia và các nhân viên tham gia phân tích. Các phương án có thể được săp xếp thành 4 loại: Không nên thực hiện. Có thể nên thực hiện. Có nhiều khả năng thực hiện. Hoàn toàn nên thực hiện. Cách này cho phép nhà quản trị lựa chọn được phương án tốt nhất. 4. Các căn cứ hoạch địch chiến lược 4.1 Căn cứ vào mục tiêu, thái độ của nhà lãnh đạo cấp cao và trình độ chuyên môn Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc của nhà quản trị cấp cao do vậy trình độ khả năng và kỹ năng của họ là nhân tố quyết định đến chất lượng của hoạch định. Nếu nhà quản trị có tầm nhìn, có tư duy rộng thì kết quả là sẽ có một chiến lược kinh doanh thành công, còn ngược lại sẽ là một chiến lược yếu kém, thiếu tính cạnh tranh. Năng lực của nhà hoạch định thể hiện ở khả năng phân tích và dự báo trên cơ sở hệ dữ liệu thông tin chiến lược. Chất lượng của hoạch định phụ thuộc rất nhiều vào khả năng dự báo và phân tích của nhà quản trị. Nhà quản trị phải biết cách phân tích các thông tin chiến lược để từ đó có dự báo về xu hướng chủ yếu của quá trình kinh doanh liên quan đến doanh nghiệp của mình 4.2 Căn cứ vào nguồn lực nội tại * Tài chính Sản xuất kinh doanh sắt thép đòi hỏi nguồn tài chính phải lớn mạnh. Bộ phận chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn công ty. Mọi kế hoạch và quyết định đều có liên quan đến tài chính. Tất cả các lĩnh vực hoạt động khác cũng có trách nhiệm trong vấn đề này. Khả năng tài chính của công ty để có thể phát triển thị trường gồm: (1) Khả năng huy động vốn ngắn hạn. (2) Khả năng huy động vốn dài hạn. (3) Tỷ lệ giữa vốn vay và vốn góp. (4 ) Chi phí vốn so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh. (5) Tình hình vay có thế chấp: khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như bán và thuê lại. (6) Tỷ lệ lãi. (7) Các vấn đề thuế. (8) Hệ thống kế toán hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch tài chính và lợi nhuận. * Nhân sự Nguồn nhân công có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của hoạt động phát triển thị trường ở doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường…Các yếu tố ảnh hưởng: (1) Bộ máy lãnh đạo. (2) Trình độ của cán bộ công nhân viên. (3) Sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành nhiệm vụ. (4) Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ. * Marketing Cùng với sự phát triển của sản xuất kinh doanh, tiến bộ của khoa học kỹ thuật và chuyên môn hoá sản xuất ngày càng sâu sắc, các tham số Marketing ngày càng được áp dụng phổ biến. Doanh nghiệp sử dụng công cụ Marketing như thế nào để phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ và thu hút hoặc trao đổi với khách hàng. Điều này do các nhân tố như: (1) Khả năng thu thập thông tin về thị trường. (2) Thị phần. (3) Cơ cấu mặt hàng và khả năng mở rộng. (4) Kênh phân phối: số lượng, mức độ và phạm vi kiểm soát. (5) Mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng. (6) Thiện chí/sự tín nhiệm của khách hàng. Yếu tố đóng vai trò quan trọng là tổ chức kênh phân phối sản phẩm và sự điều chỉnh kênh phân phối. * Tổ chức quản lí chung: gồm (1) Cơ cấu tổ chức. (2) Bầu không khí và nề nếp tổ chức. (3) Uy tín của hãng. (4) Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp. * Năng lực cạnh tranh của công ty. Năng lực cạnh tranh của công ty cao hoặc thấp thường đi liền với mức độ chiếm lĩnh, mở rộng thị trường tương ứng. Nếu khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao, họ sẽ đứng được trên thị trường kinh doanh, sẽ chiếm được thị phần cao hơn. Các yếu tố tác động đến sức cạnh tranh này là: (1) Sự hoàn thiện và phát triển của hệ thống kênh phân phối. (2) Tình hình thực hiện các hoạt động dịch vụ. (3) Lựa chọn và thực thi chiến lược sản xuất kinh doanh, dựa trên phân tích thị trường, định hướng vào một mảng thị trường nhất định hay khả năng khai phá, thâm nhập, chiếm lĩnh thị trường, mở rộng qui mô kinh doanh. (4) Trình độ khoa học công nghệ, khả năng tiếp cận công nghệ mới và đổi mới công nghệ hiện có. (5) Năng suất lao động cũng như chi phí dành cho sản xuất kinh doanh. (6) Đầu tư cho nghiên cứu triển khai thương hiệu… Hiện nay, sản phẩm thép của các doanh nghiệp Nhà nước, công ty liên doanh nói chung có chất lượng tốt, công nghệ sản xuất tiên tiến nên có sức cạnh tranh tốt. Sắt thép được sản xuất kinh doanh bởi công ty TNHH, Hợp tác xã, hộ gia đình sản xuất nhỏ…có năng lực cạnh tranh thấp hơn song số lượng sắt thép mà khu vực kinh tế này tung ra thị trường cũng tương đối lớn. 4.3 Đặc điểm về máy móc thiết bị, cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Đây là loại yếu tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Những ví dụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học... Chính vì vậy mà doanh nghiệp đến phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế II. MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC PORTFOLIO BCG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1. Giới thiệu chung về mô hình chiến lược Portfolio BCG Khi các bộ phận của tổ chức cạnh tranh trong những ngành khác nhau thì một chiến lược riêng biệt thường phái được phát triển cho mỗi hoạt động kinh doanh. Ma trận BCG được thiết lập đặc biệt để khuyến khích các công ty có nhiều bộ phận hình thành các chiến lược. Ma trận BCG cho phép mô tả sinh động bằng cách vẽ sự khác nhau giữa các bộphận khác nhau về mặt thị phần và mức tăng trưởng của ngành. Ma trận BCG cho phép một doanh nghiệp có nhiều bộ phận quản trị doanh mục vốn đầu tư trong kinh doanh của nó bằng cách nghiên cứu mức thị phần và mức tăng trưởng của ngành của mỗi bộ phận so với cả những bộ phận khác trong tổ chức. Mức thị phần trong đó là tỉ số giữa tỉ phần của một bộ phận trong một ngành riêng biệt nào đó. Mức thị phần tương đối nằm trên mục x của ma trận BCG. Điểm giữa trục X được đặt tạo vị trí o,15 tượng trưng cho bộ phận chiếm phân nửa thị phần của một công ty đang dẫn đầu trong ngành. Trục Y biểu thị tỉ lệ tăng trưởng về doanh số bán hàng trong ngành, được đo bằng tỉ lệ phần trăm. Tỉ lệ phần trăm tăng trưởng trên trục Y được chi từ 20 đến +20% với 0,0 là điển giữa. Mức phân chia bằng trục X và Y này thường được sử dụng thích hợp cho những tổ chứ đặc biệt. Tỷ lệ tăng trưởng của số bán hàng trong ngành Star II Question marks I Cash Cows III Dogs IV Sơ đồ 2: Ma trận BCG [6,50] Độ lớn mỗi vòng trên tương đương với phần thu nhập của đơn vị kinh doanh đó và cho thấy phần lợi nhuận của đơn vị đó. Question Marks (những dấu chấm hỏi) – các bộ phận nằng ở góc phần tư thứ I có thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao. Thông thường nhu cầu tiền mặt của những công ty này cao và phát sinh tiền mặt của chúng thì thấp. Nhưng doanh nghiệp này được gọi là Question Marks bởi vì tổ chứ đó phải quyết định xem có nên củng cố chúng bằng cách theo đuổi một chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, hay phát triển sản phẩm) khônghay là bán chúng. Star ( Những ngôi sao), Những doanh nghiệp nằm trong góc phần rư thứ II biểu thị những cơ hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng, doanh lợi của tổ chức các bộ phận có mức thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng của ngành cũng cao thường được đầu tư nhiều để củng cố vị trí nổi bật của chúng. Chiến lược kết hợp về phía trước, phía sau, và theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh đều là những chiến lược thích hợp. Cash Cows ( những con cừu đẻ ra tiền)- Những bộ phận thuộc góc phần tư thứ III có mức thị phần tương đối cao những cạnhtranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Gọilà Cash Cows và chúng làm ra tiền vượt qua nhu cầu của chúng và chúng thường bị “vắt sữa”. Nhiều Cash Cows ngày hôm nay là những Star trước đây. Bộ phận Cash cần được quản trị để duy trì vị trí vững mạnh của chúng càng lâu càng tốt. Chiến lượcphát triển sản phẩm hay đa dạnghoá bởi tập trung có thể là những chiến lượchấp dẫn cho các Cash Cows vững mạnh. Tuy nhiên khi bộ phận Cash Cows yếu đi thì chiến lược giảm bớt chỉ tiêu hay loại bỏ bớt lại là những chiến lược thích hợp hơn. Dogs ( Những con chó) Bộ phận nằm ở góc phần từ thứ IV của tổ chức có mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thị trường. Chúng là những con chó trông danh mục vốn đầu tư của công ty. Vì chúng yếu cả bên trong lẫn bên ngoài nên những doanh nghiệp này thường bị thanh lý, gạt bỏ hay cắt giảm bằng cách giảm bớt chi tiêu. Khi một bộ phận là Dog, thì đầu tiên chiến lược căt giảm chi tiêu sẽ là hợp lý nhất, bởi vì nhiều con chó “có thể bình phục trở lại”, sau khi vẫn hoạt động có hiệu quả và giảm chi phí để trở thành những bộ phận phát triển và có lời. 2. Các bước xây dựng ma trận chiến lược Portfolio Phương pháp ma trận dựa trên việc sử dụng các loại ma trận để phân tích và xây dựng chiến lược. Đầu tiên, nhóm tư vấn Boston đã đưa ra phương pháp với tên gọi là ma trận danh mục vốn đầu tư hay ma trận BCG (The Boston Consulting Group). Sau đó phương pháp ma trận được phát triển và sử dụng rộng rãi trong hoạch định chiến lược. Phương pháp ma trận về cơ bản bao gồm các buớc sau: [8,28] Sơ đồ 3 : Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn Giai đoạn 1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE ) Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE ) Giai đoạn 2 Xây dựng Ma trận Boston( BCG) Giai đoạn 3 Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình từ môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lược. Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh. Giai đoạn 2: Phân tích xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe dọa, của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, của doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh nghiệp. Các kỹ thuật phân tích sử dụng ma trận BCG. Bước 1: Thiết lập ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi. Bước 2: Xây dựng ma trận phân tích nội vi. Bước 3: Xây dựng các ma trận Bước 1: Thiết lập ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi. Ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi cho phép phân tích tác động của các yếu tố thuộc về môi truờng bên ngoài đối với doanh nghiệp. Nội dung tiến trình xây dựng ma trận được biểu thị ở Sơ đồ 4. Xác định các yếu tố ngoại vi Dự tính mức độ quan trọng của từng yếu tố Cho hệ số từng yếu tố Tính điểm số cho mỗi yếu tố Tổng hợp điểm số của các yếu tố Sơ đồ 4: Các bước xây dựng ma trận phân tích ngoại vi (ma trận EFE) Bước 2: Xây dựng ma trận phân tích nội vi (IFE). Ma trận phân tích nội vi được dùng để đánh giá năng lực của doanh nghiệp. Cách thức xây dựng ma trận IFE cũng tương tự như cách thức xây dựng ma trận EFE, trong đó thay các yếu tố ngoại vi bằng các yếu tố nội vi như: nguồn nhân lực, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất,... Bước 3: Xây dựng các ma trận BCG Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến lược. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phương án chiến lược. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH TM MỸ ĐỨC I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI MỸ ĐỨC 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức - Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức được thành lập vào tháng 9 năm 1998. Công ty được tổ chức hoạt động tháng 09 năm 1998. Công ty được tổ chức hoạt động theo Luật Công ty do Nhà nước ban hành ngày 21 tháng 12 năm 1990 quy định về quy chế thành lập và hoạt động củ các công ty 100% vốn nước ngoài, công ty liên doanh, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty tư nhân, công ty thuộc sở hữu của các sáng lập viên, tự nguyện góp vốn để hoạt động kinh doanh. - Trụ sở của công ty đặt tại 87 đường Thái Hà, Q. Đống Đa, TP. Hà Nội với tên gọi là công ty Thương mại Mỹ Đức, tên giao dịch quốc tế là MYDUC Trading Co., Ltd. * Ngành nghề kinh doanh - Kinh doanh thép các loại và vật liệu xây dựng. - Kinh doanh hàng tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng. - Xuất khẩu sản phẩm của công ty và nhập khẩu nguyên liệu, thiết bị, vật tư phục vụ cho sản xuất. - Đại lý mua bán, ký gửi hàng hoá. - Hiện nay, mặt hàng kinh doanh chủ yếu của công ty là các loại thiết bị máy móc, thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá. Sau hơn 07 năm hoạt động cho đến nay, công ty đã có những bước phát triển mạnh mẽ, kiểm soát phần lớn thị trường thép xây dựng và phôi thép, thép tấm, lá toàn bộ khu vực miền Bắc. Hiện tại công ty có các văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng và văn phòng Moscow (Liên bang Nga) tiến tới không những mở rộng thị trường nội địa, mà còn xâm nhập vào các thị trường khó tính hơn như Đông Âu, Bắc Á... - Tồn tại trong môi trường kinh doanh đầy biến động và sự cạnh tranh ngày càng gia tăng gay gắt về lĩnh vực thép xây dựng và phôi thép và thép tấm, lá công ty đã và đang tự khẳng định mình bằng kết quả kinh doanh tăng trưởng mạnh và ổn định. Công ty không chỉ dừng lại buôn bán các mặt hàng truyền thống như thép xây dựng, phôi thép, thép tấm, lá mà công ty đang đ dạng hoá các mặt hàng, lĩnh vực kinh doanh mới như kinh doanh cho thuê kho bãi tại Hải Phòng và Hà Nội, làm đại lý cho công ty Trung Sơn (chuyên cung cấp các sản phẩm sơ chế và chế biến từ cá hồi cho thị trường phía Bắc). 2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty: Mô hình tổ chức quản lý của công ty được tổ chức theo nguyên tắc lãnh đạo - chỉ đạo trực tiếp. Mọi vấn đề có tính chất quan trọng đều do giám đốc quyết định dưới sự giúp đỡ của phó giám đốc. Các bộ phận khác được phân ban chuyên môn hoá theo chức năng và nhiệm vụ được giao. Bộ máy quản lý ở mỗi phòng, ban được tổ chức gọn nhẹ khá linh hoạt, phù hợp với chức năng nhiệm vụ nhất định. Tổ chức bộ máy của công ty bao gồm: * Ban Giám đốc: gồm Giám đốc và Phó giám đốc. - Chức năng, nhiệm vụ của Giám đốc: Giám đốc công ty là người trực tiếp quản lý, điều hành, quyết định mọi hoạt động của công ty và chịu hoàn toàn trách nhiệm trước pháp luật. Trực tiếp chỉ đạo các công việc: + Tổ chức nhân sự, quyết định tiền lương, tiền thưởng. + Quản lý vốn kinh doanh + Định hướng kinh doanh và quyết định các chủ trương lớn, phát triển kinh doanh. + Ký các hợp đồng kinh tế. - Chức năng, nhiệm vụ của Phó Giám đốc: Trợ giúp Giám đốc giải quyết công việc. Được quyết định một số việc khi Giám đốc đi vắng hoặc được Giám đốc uỷ quyền. Đồng thời nghiên cứu thị trường, tổ chức công tác tiếp thị, marketing và quảng cáo để tìm hiểu cung cầu của công ty. Đề xuất định hướng, phương thức kinh doanh (phân công chuyên doanh, kết hợp chuyên doanh với tổng hợp trong kinh doanh). * Phòng tài chính kế toán. - Chức năng: tham mưu cho giám đốc tổ chức thực hiện đúng chế độ kế toán thống kê hiện hành của Nhà nước, bảo toàn và phát triển vốn và các hoạt động tài chính của công ty. - Nhiệm vụ: xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm, hạch toán kế toán trong hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý tài sản, vốn, lập chứng từ thu chi đúng quy định, tổng hợp báo cáo định kỳ. * Phòng kinh doanh: - Chức năng: tham mưu giúp giám đốc chỉ đạo quản lý, quy hoạch, phát triển thị trường kinh doanh. - Nhiệm vụ: Xây dựng kế hoạch, phương hướng kinh doanh hàng năm và dài hạn, đề xuất các giải pháp thực hiện kế hoạch, phương án mở rộng thị trường kinh doanh. Tổ chức tiếp thị - marketing - quảng cáo, triển khai công tác kinh doanh. * Cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm. - Chức năng: làm đại lý cho Công ty Trung Sơn về các sản phẩm sơ chế và chế biến từ cá hồi. - Nhiệm vụ: tổ chức bán buôn, bán lẻ các sản phẩm cá hồi trên thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận. * Phòng kỹ thuật: - Chức năng: tham mưu giúp giám đốc các lĩnh vực quản lý kỹ thuật ngành kinh doanh, đầu tư khoa học kỹ thuật công nghệ. - Nhiệm vụ: xây dựng kế hoạch hàng năm và dài hạn về đầu tư sửa chữa, bảo dưỡng phương tiện, công nghệ phục vụ sản xuất kinh doanh, phẩm chất, đo lường, PCCC, vệ sinh môi trường, ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất. Sơ đồ 5: Bộ máy tổ chức Ban Giám đốc Cửa hàng bán và giới thiệu SP Phòng kỹ thuật Phòng kế toán công ty Phòng kinh doanh công ty Tính cho đến thời điểm này, tổng số lao động của công ty là 47 người được bố trí tương đối hợp lý, khoa học và đang hoạt động rất có hiệu quả. 3. Thực trạng tình hình kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức - Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức là một công ty ngoài quốc doanh, thuộc sở hữu tư nhân, hoạt động trên lĩnh vực: kinh doanh vật liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng, kinh doanh xuất nhập khẩu nguyên liệu, thiết bị, vật tư phục vụ sản xuất, cho thuê kho, bãi, đại lý thủy hải sản. Công ty đang từng bước hoàn thiện mình cả về lĩnh vực kinh doanh và công tác quản lý để công ty ngày càng phát triển lớn mạnh. - Hiện nay, doanh thu chủ yếu của công ty thông qua các mặt hàng chủ lực của mình là máy móc thiết bị, thép xây dựng, phôi thép và thép lá, tấm. Doanh thu bán hàng thuần từ hoạt động kinh doanh ba mặt hàng: thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá luôn tăng trong các năm qua. Lợi nhuận sau thuế của công ty cũng tăng dần. Đến năm 2005 do nhu cầu của thị trường không cao hơn năm 2004 cho nên doanh thu và lợi nhuận của công ty có chiều hướng chững lại. Từ năm 2003 trở lại đây, công ty còn phát triển thêm dịch vụ cho thuê kho bãi tại Hải Phòng. Đây là lĩnh vực kinh doanh mới của của công ty nhưng qua 3 năm phát triển (từ năm 2003 đến 2005), lĩnh vực kinh doanh mới tăng trưởng tương đối nhanh. Cụ thể: doanh thu từ hoạt động kinh doanh này năm 2003 là 1,958 tỷ đồng, năm 2004 là 2,559 tỷ đồng và năm 2005 là 3,157 tỷ đồng, và lợi nhuận thu được từ hoạt động kinh doanh này năm 2003 là 0,77316 tỷ đồng, năm 2004 là 0,95608 tỷ đồng và năm 2005 là 1,19884 tỷ đồng. - Đầu năm 2005 Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức chính thức làm đại lý kinh tiêu cho công ty Trung Sơn chuyên kinh doanh các chi phí sơ chế và chế biến từ cá hồi, cho thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận. Bảng 1: Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức giai đoạn 2002 - 2005 Đơn vị : tỷ đồng. Các chỉ tiêu 2002 2003 Chênh lệch 03/02 2004 Chênh lệch 04/03 2005 Chênh lệch 05/04 Số tiền Tỷ lệ tăng % Số tiền Tỷ lệ tăng % Số tiền Tỷ lệ tăng % Tổng doanh thu 97,68 103,778 6,098 6,2 111,719 7,941 7,6 113,571 1,852 1,6 Tổng chi phí 96,8232 101,85564 5,03244 5,1 109,41652 7,56088 7,4 110,92036 1,50384 1,4 Tổng lợi nhuận 0,8568 1,92236 1,06556 24,36 2,30248 0,38012 19,77 2,65064 0,34816 15,1 - Tổng doanh thu của Công ty năm 2002 là 97,68 tỷ đồng, năm 2003 là 103,778 tỷ đồng, năm 2004 là 111,719 tỷ đồng và năm 2005 là 113,571 tỷ đồng. Lợi nhuận của Công ty năm 2002 là 0,8568 tỷ đồng, năm 2003 ; là 1,92236 tỷ đồng, năm 2004 là 2,30248 tỷ đồng và năm 2005 là 2,65064 tỷ đồng. Như vậy, doanh thu của Công ty từ năm 2002 đến năm 2005 luôn luôn tăng cao, và từ năm 2002 đến năm 2005, lợi nhuận của Công ty tăng đều. * Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh ba mặt hàng: thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá Lợi nhuận của Công ty từ hoạt động kinh doanh ba mặt hàng: theo xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá được xác định như sau: Công ty phải chịu mức thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp là 32%. Lợi nhuận sau thuế = Lợi nhuận trước thuế x (1-32%) Cụ thể kết quả kinh doanh ba mặt hàng thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, là của công ty: năm 2002, 2003, 2004 và 2005. * Năm 2002: + Tổng doanh thu bán hàng là : 97,68 tỷ đồng + Trị giá mua của hàng đã tiêu thụ là : 92,16 tỷ đồng + Chi phí bán hàng là : 2,04 tỷ đồng + Chi phí khác (chi phí lương nhân viên, chi phí điện thoại, fax, đồ dùng văn phòng...) là : 1,24 tỷ đồng + Lãi tiền vay trả ngân hàng là : 0,98 tỷ đồng - Lợi nhuận trước thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh ba mặt hàng: thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá trong năm 2002: 97,68 - 92,16 - 2,04 - 0,98 = 1,26 (tỷ đồng) - Lợi nhuận sau thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh ba mặt hàng: thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá trong năm 2002 là: 1,26 (1 - 32%) = 0,8568 ( tỷ đồng) * Năm 2003: + Tổng doanh thu bán hàng là : 101,82 tỷ đồng + Trị giá mua của hàng đã tiêu thụ là : 95,28 tỷ đồng + Chi phí bán hàng là : 2,42 tỷ đồng + Chi phí khác (chi phí lương nhân viên, chi phí điện thoại, fax, đồ dùng văn phòng...) là : 1,27 tỷ đồng + Lãi tiền vay trả ngân hàng là : 1,06 tỷ đồng - Lợi nhuận trước thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh ba mặt hàng: thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá trong năm 2003: 1,69 (tỷ đồng) - Lợi nhuận sau thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh ba mặt hàng: thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá trong năm 2003 là: 1,69 tỷ (1 - 32%) = 1,492 ( tỷ đồng) * Năm 2004: + Tổng doanh thu bán hàng là : 109,16 tỷ đồng + Trị giá mua của hàng đã tiêu thụ là : 101,78 tỷ đồng + Chi phí bán hàng là : 2,64 tỷ đồng + Chi phí khác (chi phí lương nhân viên, chi phí điện thoại, fax, đồ dùng văn phòng...) là : 1,44 tỷ đồng + Lãi tiền vay trả ngân hàng là : 1,32 tỷ đồng - Lợi nhuận trước thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh ba mặt hàng: thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá trong năm 2004: 1,98 (tỷ đồng) - Lợi nhuận sau thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh ba mặt hàng: thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá trong năm 2004 là: 1,98 tỷ (1 - 32%) = 1,3464 ( tỷ đồng) * Năm 2005: + Tổng doanh thu bán hàng là : 109,28 tỷ đồng + Trị giá mua của hàng đã tiêu thụ là : 101,81 tỷ đồng + Chi phí bán hàng là : 2,65 tỷ đồng + Chi phí khác (chi phí lương nhân viên, chi phí điện thoại, fax, đồ dùng văn phòng...) là : 1,46 tỷ đồng + Lãi tiền vay trả ngân hàng là : 1,30 tỷ đồng - Lợi nhuận trước thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh ba mặt hàng: thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá trong năm 2005: 2,06 (tỷ đồng) - Lợi nhuận sau thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh ba mặt hàng: thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá trong năm 2005 là: 2,06 tỷ (1 - 32%) = 1,4008 ( tỷ đồng) * Kết quả kinh doanh ba mặt hàng trên trong 04 năm: 2002, 2003, 2004 và 2005 được khái quát trong Biểu số 2 dưới đây: Bảng 2: Tình hình kinh doanh chung của ba mặt hàng: Thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá. Đơn vị: Tỷ đồng Các chỉ tiêu 2002 2003 Chênh lệch 03/02 2004 Chênh lệch 04/03 2005 Chênh lệch 05/04 Số tiền Tỷ lệ tăng % Số tiền Tỷ lệ tăng % Số tiền Tỷ lệ tăng % 1. Tổng doanh thu 97,68 101,82 4,14 4,2 109,16 7,34 7,2 109,28 0,12 0,1 2. Tổng trị giá vốn 92,16 95,28 3,12 3,3 101,78 6,5 6,82 101,81 0,03 0,02 3. Chi phí bán hàng 2,04 2,42 0,38 18,62 2,64 0,22 9,09 2,65 0,01 0,37 4. Chi phí khác 1,24 1,37 0,13 10,48 1,44 0,07 5,1 1,46 0,02 1,38 5. Lãi vay ngân hàng 0,98 1,06 0,08 8,1 1,32 0,26 24,52 1,30 -0,02 0,98 6. Lợi nhuận trước thuế 1,26 1,69 0,43 34,12 1,98 0,29 17,15 2,06 0,08 4,04 7. Thuế thu nhập DN 0,4032 0,5408 0,1376 34,12 0,6336 0,0928 17,15 0,6592 0,0256 4,04 8. Lợi nhuận sau thuế 0,8568 1,1492 0,2924 34,12 1,3464 0,1972 17,15 1,4008 0,0544 4,04 * Lợi nhuận từ hoạt động cho thuê kho, bãi. Công ty bắt đầu phát triển hoạt động cho thuê kho bãi từ năm 1997. Với hệ thống kho, bãi tại An Hải, Hải Phòng và Gia Lâm, Hà Nội tương đối hoàn thiện, hình thức kinh doanh mới này đã và đang phát triển tốt. Lợi nhuận của công ty từ hoạt động kinh doanh cho thuê kho bãi được xác định như sau: Công ty phải chịu mức thuế thu nhập doanh nghiệp là 32%. Lợi nhuận sau thuế = Lợi nhuận trước thuế x (1 - 32%) kết quả kinh doanh của công ty qua hoạt động kinh doanh cho thuê kho, bãi trong 3 năm 2003, 2004 và 2005 được xác định như sau: * Năm 2003: + Tổng doanh từ hoạt động cho thuê kho bãi là : 1,958 tỷ đồng + Chi phí khấu hao nhà kho và các chi phí khác phục vụ cho hoạt động cho thuê kho, bãi là : 0,821 tỷ đồng - Lợi nhuận trước thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh cho thuê kho, bãi trong năm 2003: 1,958 - 0,821 = 1,137 (tỷ đồng) - Vậy lợi nhuận của Công ty thu được từ hoạt động kinh doanh cho thuê kho, bãi trong năm 2003 là: 1,137 tỷ (1 - 32%) = 0,77316 tỷ đồng * Năm 2004: + Tổng doanh từ hoạt động cho thuê kho bãi là : 2,559 tỷ đồng + Chi phí khấu hao nhà kho và các chi phí khác phục vụ cho hoạt động cho thuê kho, bãi là : 1,153 tỷ đồng - Lợi nhuận trước thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh cho thuê kho, bãi trong năm 2004: 2,559 - 1,153 = 1,406 tỷ đồng - Vậy lợi nhuận của Công ty thu được từ hoạt động kinh doanh cho thuê kho, bãi trong năm 2004 là: 1,406 tỷ (1 - 32%) = 0,95608 tỷ đồng * Năm 2005: + Tổng doanh từ hoạt động cho thuê kho bãi là : 3,157 tỷ đồng + Chi phí khấu hao nhà kho và các chi phí khác phục vụ cho hoạt động cho thuê kho, bãi là : 1,394 tỷ đồng - Lợi nhuận trước thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh cho thuê kho, bãi trong năm 2005: 3,157 - 1,394 = 1,763 tỷ đồng - Vậy lợi nhuận của Công ty thu được từ hoạt động kinh doanh cho thuê kho, bãi trong năm 2005 là: 1,763 tỷ (1-32%) = 1,19884 tỷ đồng Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh cho thuê kho, bãi của công ty Các chỉ tiêu 2003 2004 Chênh lệch 04/03 2005 Chênh lệch 05/04 Số tiền Tỷ lệ tăng % Số tiền Tỷ lệ tăng % 1. Doanh thu 1,958 2,559 0,601 30,69 3,157 0,598 23,36 2. Chi phí khấu hao nhà kho và các chi phí phục vụ hoạt động cho thuê 0,821 1,153 0,332 40,43 1,394 0,241 20,9 3. Lợi nhuận trước thuê 1,137 1,406 0,269 23,65 1,763 0,357 25,39 4. Thuế thu nhập DN 0,36384 0,44992 0,08608 23,65 0,56416 0,11424 25,39 5. Lợi nhuận sau thuế 0,77316 0,95608 0,18292 23,65 1,19884 0,24276 25,39 * Phân tích tình hình thực hiện lợi nhuận của Công ty Thương mại Mỹ Đức qua các năm: 2002, 2003, 2004, 2005 - Biểu số 4 mô tả kết quả kinh doanh của Công ty trong giai đoạn từ năm 2002 đến năm 2005. Qua biểu này, chúng ta sẽ thấy được mối quan hệ giữa lợi nhuận với doanh thu và chi phí của hoạt động kinh doanh ba mặt hàng: thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá; hoạt động kinh doanh cho thuê kho, bãi và hoạt động kinh doanh thuỷ hải sản Công ty trong thời gian này. - Biểu số 4 cho ta thấy tỷ suất lợi nhuận chung của Công ty từ năm 2002 đến năm 2005 luôn luôn tăng: năm 2002 tỷ suất lợi nhuận của Công ty là 0,87%, năm 2003 là 1,85% (tăng gần 1% so với năm 1999), năm 2004 là 2,06% (tăng 0,21% so với năm 2003) và năm 2005 là 2,33% (tăng 0,27% so với năm 2004). Đồng thời tỷ suất chi phí chung của Công ty trong giai đoạn 2002 đến 2005 giảm đều qua các năm, cụ thể tỷ suất chi phí của Công ty năm 2002 là 99,12%, năm 2003 là 98,14% (giảm 0,98% so với năm 2002), năm 2004 là 97,93% (giảm 0,21% so với năm 2003), năm 2005 là 97,66% (giảm 0,27% so với năm 2004). Điều đó nói lên lợi nhuận thu được từ mỗi đơn vị doanh thu của Công ty tăng lên và chi phí cho mỗi đơn vị doanh thu ngày càng được giảm nhiều, chứng tỏ nhìn về mặt tổng thể, Công ty đã quản lý tốt các khoản chi phí cho các hoạt động kinh doanh của mình. Bảng 4: Lợi nhuận của Công ty trong mối liên hệ với doanh thu và chi phí trong giai đoạn 2002-2005 Các chỉ tiêu 2002 2003 Chênh lệch 03/02 2004 Chênh lệch 04/03 2005 Chênh lệch 05/04 Số tiền Tỷ lệ tăng % Số tiền Tỷ lệ tăng % Số tiền Tỷ lệ tăng % 1. Tổng doanh thu (tỷ đồng) 97,68 103,778 6,098 6,2 111,719 7,941 7,65 113,571 1,852 1,65 2. Tổng chi phí (tỷ đồng) 96,8232 101,85564 5,03244 5,1 109,41652 7,56088 7,42 110,92036 1,50384 1,37 3. Tỷ suất chi phí (%) 99,12 98,14 - - 97,93 - - 97,66 - - 4. Tổng lợi nhuận (tỷ đồng) 0,8568 1,92236 1,06556 224,36 2,30248 0,38012 19,77 2,65064 0,34816 15,12 5. Tỷ suất lợi nhuận (%) 0,87 1,85 - - 2,06 - - 2,33 - - 4. Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh 4.1 Ưu điểm - Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Thương mại Mỹ Đức gia đoạn 2002 đến 2005 ta nhận thấy. Từ năm 2002 đến năm 2005, doanh thu từ mặt hàng thép xây dựng của Công ty tăng tương đối cao. Sở dĩ có kết quả như vậy là vì trong giai đoạn từ năm 2002 đến năm 2004, mức hộ đầu tư của nền kinh tế nước ta vào lĩnh vực xây dựng tương đối nhiều, thị trường nguyên vật liệu phát triển mạnh. Do đó, hoạt động kinh doanh của các Công ty kinh doanh các mặt hàng thép xây dựng nói chung và Công ty Thương mại Mỹ Đức nói riêng tương đối thuận lợi. - Từ năm 2002 Công ty kinh doanh thêm dịch vụ cho thuê kho bãi tại Hải Phòng, nhưng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Thương mại Mỹ Đức giai đoạn từ năm 2002 đến năm 2005 ta thấy doanh thu và chi phí tăng không nhiều lắm so với sự tăng trưởng của lợi nhuận. Doanh thu năm 2002 là 97,68 tỷ, doanh thu năm 2003 là 103,778 tỷ đồng tăng 6,2%. Nhưng lợi nhuận năm 2003 là 1,92236 tỷ đồng tăng 24,36% so với năm 2002 có lợi nhuận là 0,8568 tỷ đồng. Qua các năm sau ta thấy lợi nhuận tăng trưởng giảm dần so với tỷ lệ tăng trưởng của năm trước, nhất là năm 2005 tỷ lệ lợi nhuận so với năm 2004 chỉ tăng còn 15,1%. 4.2 Hạn chế - Về lý do khách quan thì thời gian gần đây, mức độ đầu tư của nền kinh tế nói chung vào lĩnh vực xây dựng bắt đầu giảm sút, việc kinh doanh đối với những mặt hàng này do đó chững lại; đồng thời việc quản lý hoạt động nhập khẩu các mặt hàng thép xây dựng của Nhà nước chưa hợp lý, còn tạo ra kẽ hở cho việc nhập khẩu của các mặt hàng thép xây dựng với mức thuế thấp và việc nhập lậu đối với các mặt hàng này còn phát triển mạnh, vì vậy, thép sản xuất trong nước bị cạnh tranh bởi thép nhập khẩu có mức giá hấp dẫn hơn, gây biến động xấu không chỉ đến các Công ty sản xuất thép trong nước mà còn ảnh hưởng đến các Công ty thương mại kinh doanh mặt hàng này, đặc biệt là các Công ty kinh doanh có mối quan hệ mật thiết với các Công ty sản xuất thép trong nước như Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức (đối với mặt hàng thép xây dựng, Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức không nhập khẩu mà nguồn cung cấp từ các Công ty sản xuất thép trong nước như Công ty thép Thái Nguyên, Vina Steel, Công ty Thép Miền Nam....) - Bên cạnh đó thì chi phí tăng khá cao qua các năm, nhất là năm 2004 chi phí tăng 7,1% so với chi phí năm 2003. Đây là vấn đề lớn mà Công ty cần phải chú ý và khắc phục ngay. Năm 2003 lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh cho thuê kho bãi là 0,77316 tỷ đồng, trong khi đó tổng lợi nhuận thu được của năm 2002 là 1,92236 tỷ đồng. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh kho bãi chiếm 40,21% một tỷ lệ rất lớn. Đây là một loại hình kinh doanh đặc biệt nên Công ty cần đầu tư và hoàn thiện thành một hệ thống kho, bãi liên hoàn, tiện lợi về địa điểm, hiện đại hoá và cơ giới hoá các phương tiện để phục vụ cho việc kinh doanh kho bãi tốt hơn cả về năng suất lẫn chất lượng. - Đầu năm 2005 Công ty TNHH thương mại Mỹ Đức làm đại lý kinh doanh các sản phẩm sơ chế và chế biến từ cá hồi cho Công ty Trung Sơn. Đây là một lĩnh vực hoàn toàn mới, Công ty đã đầu tư rất nhiều công sức để phát triển thị trường nhưng doanh thu và lợi nhuận vẫn chưa đạt được như dự định, do chi phí thuê kho đông lạnh rất cao mà Công ty chưa có kho lạnh để bảo quản hàng hoá. Năm 2006 Công ty cần đầu tư tốt hơn nữa, đặc biệt cần phải đầu tư một kho lạnh thì mới chủ động được trong kinh doanh và giảm thiểu chi phí. II. CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊCH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH TM MỸ ĐỨC 1. Chiến lược hiện tại của công ty TNHH TM Mỹ Đức Phương pháp được công ty sử dụng chủ yếu là phương pháp dự báo. Dự báo là những nhận định đánh giá tính hình sẽ xảy ra trên cơ sở sử dụng các thông tin trong quá khứ và hiện tại. Phương pháp dự báo thường dựa vào phương pháp ngoại suy tức là các nhà quản trị cao cấp sẽ đưa ra những dự đoán về những xu hướng phát triển của những xự kiện trong tương lai. Từ những dự đoán đó mà nhà quản trị cấp cao sẽ tiến hành lập những chương trình hành động khác nhau ứng với mỗi khả năng khác nhau. Để tiến hành hoạch định chiến lược, Công ty còn sử dụng phương pháp kĩ thuật dự báo Delphy. Theo phương án này, doanh nghiệp tham khảo ý kiến của các chuyên gia đề nghị họ đưa ra ý kiến về sự phát triển của công ty qua nhiều lần lấy ý kiến cho đến khi đạt được sự thống nhất. Khi sử dụng phương pháp này công ty có thể mời các chuyên gia cùng các nhà quản trị cao cấp của công ty, các chuyên viên cùng đến dự thảo để đưa ra cá ý kiến tổng hợp, lựa chọn các kế hoạch, giải pháp chiến lược. Trong khi đua ra các mục tiêu ngắn hạn về doanhthu, chi phí, lợinhuận, thị phần. Công ty sử dụng phương pháp hệ thống động, theo phương pháp này Công ty dựa trên báo cáo về tình hình sản xuất kinh doanh của năm trước và nhịp độ biến động đã được xác định rồi tiến hành tính toán chỉ tiêu kế hoạch cho năm nay. Ngoài ra, phương pháp tỷ lệ cố định cũng được sử dụng theo đó chỉ tiêu dược tính toán theo tỉ lệ đã xác định dựa vào năm báo cáo trước đó. Ở phương pháp này tình hình bản kế hoạch năm nay tương tự như kế hoạch hoạt động của năm trước ỏ một số chỉ tiêu. Tỉ lệ cố định được tính là thuế xuất và tỉ lệ phần trăm của lương theo doanh thu. Tất cả các phương pháp được sử dụng ở trên sẽ trợ giúp cho các nhà quản trị đưa ra các quyết định hiện tại với triển vọng hướng về tương lai. Trong thựuc tế các kế hoạch công ty xây dựng có khi vượt quá khả năng thực hiện, không sát thực do hoạt động phân tích đánh giá các căn cứ hoạch định không đầy đủ. 2. Quá trình hoạch định chiến lược tại công ty TNHH TM Mỹ Đức Trên thực tế, Công ty Mỹ Đức chưa có văn bản cụ thể về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty. Qua tìm hiểu và phân tích có thể thấy quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty được tiến hành theo quy trình sau: Phân tích môi trường kinh doanh Lập Kế hoạch Thực hiện kế hoạch Sơ đồ 6. Quy trình hoạch định chiến lược của Công ty Mỹ Đức Chưa có văn bản cụ thể về phân tích môi trường kinh doanh, tuy nhiên trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của mình, Công ty cũng đã xem xét đến một số khía cạnh của môi trường kinh doanh như môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Tuy nhiên các phân tích thường không sâu, không hệ thống. Việc xác định mục tiêu, lập kế hoạch chủ yếu dựa vào nguồn lực hiện có và các kết quả hoạt động quản trị của doanh nghiệp của các năm trước đó. Công ty chưa có các nghiên cứu đánh giá để có các điều chỉnh chiến lược hợp lý. 3. Các căn cứ hoạch định chiến lược tại công ty TNHH TM Mỹ Đức 3.1. Các nhân tố thị trường quốc tế * Cung, cầu thép thế giới và giá cả thế giới Mỹ là nước đứng thứ ba thế giới về sản lượng thép, về tiêu thụ cũng chiếm khoảng trên 10% tổng mức tiêu thụ toàn cầu bởi thế những diễn biến về cung, cầu tại thị trường Mỹ có thể tác động tới thị trường thế giới. Trung Quốc là nước đứng đầu thế giới về sản lượng sắt thép trong năm qua (220,1 triệu tấn), tiếp đến là Nhật Bản (110,5 triệu tấn), Mỹ đứng thứ ba trong số các nước sản xuất sắt, thép hàng đầu thế giới (91,4 triệu tấn). Nhu cầu sử dụng sắt thép tăng mạnh ở Châu Âu và Châu Á đặc biệt là Trung Quốc là nguyên nhân chính đẩy giá sắt, thép trên thị trường thế giới lên. Tiêu thụ thép cũng tăng mạnh ở nhiều nước Trung Đông do nhu cầu phát triển kết cấu hạ tầng của ngành khai thác dầu mỏ. Trong khi đó, tiêu thụ nội địa của các nước Cộng đồng các quốc gia độc lập (CISs) cũng tăng 15% trong hai năm qua làm giảm nguồn cung xuất khẩu ra thị trường thế giới. Nhu cầu tăng nhưng sản xuất không thể đáp ứng ngay được bởi những khó khăn từ nguồn nguyên liệu. Bên cạnh yếu tố cung cầu, phí vận chuyển và giá than cốc tăng mạnh đã làm giá sắt thép tăng mạnh. * Chính sách xuất khẩu của các nước Với sự lớn mạnh của các nước NICs, việc khuyến khích phát triển các ngành công nghiệp có định hướng xuất khẩu đã trở thành một chiến lược công nghiệp hoá phát triển ở các nước đang phát triển. Tuy nhiên ở nhiều nước đang phát triển, kể cả Việt Nam, công nghiệp thép không có định hướng xuất khẩu do việc xuất khẩu rất khó khăn. Để tham gia vào thị trường thép thế giới, các nước đang phát triển cần dành một tỷ trọng vốn đầu tư lớn. Tuy nhiên kết quả thu được từ hoạt động đầu tư này là không chắc chắn, ngành công nghiệp thép của các nước này có thể bị chao đảo trước biến động giá cả trên thị trường quốc tế. Vì vậy chính sách thực tế cho ngành công nghiệp thép ở các nước đang phát triển là thực hiện chiến lược thay thế nhập khẩu trên cơ sở chiến lược thúc đẩy xuất khẩu chung của nền kinh tế quốc dân. * Sự phát triển kinh tế thế giới và Việt Nam Sự phục hồi và tăng trưởng của kinh tế thế giới, nhất là Trung Quốc và Ấn Độ đã tạo ra nhu cầu lớn cho ngành luyện kim và sắt thép thế giới.Tuy nhiên đây là ngành sản xuất phụ thuộc nhiều vào mức độ tăng trưởng hoặc suy thoái của các trung tâm kinh tế thế giới nên đã biến động không lường trước được từ cuối năm 2003 và cả năm 2004 làm cho thị trường thép trong nước có giai đoạn biến động mạnh về giá, tác động không tốt tới những ngành sử dụng thép là nguồn vật liệu chủ yếu. Những thay đổi tích cực của nền kinh tế và sự phát triển với tốc độ cao của nhiều ngành công nghiệp khác trong những năm qua ở Việt Nam đã tạo ra sự tăng trưởng nhanh của thị trường thép. Tính từ năm 1991 đến 2006, tốc độ tăng trưởng nhu cầu thép hàng năm ở Việt Nam đạt mức trung bình hàng năm khoảng 27%. Tốc độ tăng trưởng này là khá cao nếu so với sự chững lại của nhu cầu thép thế giới và tốc độ tăng trưởng chậm của nhu cầu thép ở các nước trong khu vực. Tốc độ tăng trưởng nhu cầu thép cao trong thời gian qua ở Việt Nam là kết quả của sự tăng trưởng nhanh của GDP và sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hoá. Nhiều trung tâm công nghiệp mới đã được hình thành ở nhiều địa phương. Mặc dù tốc độ tăng trưởng nhu cầu thép khá cao nhưng nhìn chung thiếu sự ổn định và có xu hướng chững lại. Để đáp ứng nhu cầu của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hoá nước nhà, bài toán phát triển ngành thép là hết sức cần thiết song không hề đơn giản. Hiện nay, các nhà sản xuất thép xây dựng Việt Nam đang phải đương đầu với công suất thừa (chiếm gần 40%). Nhu cầu thép xây dựng năm 2006 đạt 4 triệu tấn, trong khi đó năng lực sản xuất của các nhà máy khoảng 5 triệu tấn/ năm. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là vô cùng khốc liệt. Họ đang ra sức tìm kiếm thị trường tiêu thụ. Nhiều nhà máy phải cắt giảm sản xuất vì tồn kho lớn. Dự báo nhu cầu sử dụng thép xây dựng năm 2007 sẽ tăng ở mức 8,5%, khoảng 6 triệu tấn, trong đó lượng thép thành phẩm nhập khẩu từ 2,5-2,8 triệu tấn. Đây là con số dự tính khi giá phôi thép thế giới phổ biến ở mức 400USD/tấn, trong khi tiến độ hoàn thành các dự án sản xuất phôi trong nước được đảm bảo ở chỉ tiêu đến 2010 đáp ứng được 70% nhu cầu trong nước. Sản phẩm sản xuất được chủ yếu là thép tròn trơn, thép tròn vằn, thép dây, tôn mạ, thép ống hàn…Các loại thép tấm dùng cho công nghiệp chế tạo cơ khí, cầu đường, vận tải; thép lá, thép hợp kim chất lượng cao, thép đặc chủng…còn phải nhập khẩu. 3.2. Chính sách tài chính, tín dụng, tiền tệ của Nhà nước. Ngành Thép trong nước hiện nay vẫn được Nhà nước bảo hộ cao. Trong điều kiện kinh tế mở và ngành sản xuất nội địa phần lớn phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu bên ngoài (sản xuất thép xây dựng phụ thuộc 80% phôi thép nhập khẩu; sản xuất ống thép, tôn mạ phụ thuộc 100% nguyên liệu nhập khẩu; phải nhập 100% thép tấm, lá, ống thép cỡ lớn, thép hình cỡ lớn, thép inox…) thì việc giá thép trên thị trường nội địa Việt Nam chịu ảnh hưởng trực tiếp của biến động giá thép thế giới là rõ nét. Có những thời kỳ, giá phôi thép thế giới tăng đột biến và đạt mức kỷ lục là 470-480USD/ Tấn CFR, sau đó giảm liên tục còn 290-300USD/ tấn. Sự tăng giảm này đã ngay lập tức tác động đến giá bán các loại thép trên thị trường nội địa. Chính vì vậy Chính phủ có thay đổi, điều chỉnh chính sách tài chính để đảm bảo nguồn thép nhập khẩu cho thị trường trong nước. Chính sách thuế, phi thuế: Trước tình hình thị trường như trên, từ 27/2-1/3/2004 Bộ tài chính đã hai lần quyết định giảm thuế đối với phôi thép và các sản phẩm thép-đưa thuế nhập khẩu về 0% với tất cả sản phẩm thép. Cùng thời điểm này, giá phôi thép thế giới chững lại và liên tục giảm. Ngày 15/6/2004, Bộ tài chính quyết định khôi phục thuế thép và thuế phôi lên 5-10%. Sau quyết định này thì giá thép trên thị trường thế giới lại tăng trở lại. Tiếp đó, từ 1/7/2004, Bộ ban hành quyết định tăng thuế nhập khẩu với sắt thép sau khi có sự chấp thuận của Thủ tướng chính phủ. Theo đó, thuế suất phôi thép nhập và thép xây dựng sẽ lần lượt là 10% và 20%. Bên cạnh đó, các đơn vị nhập khẩu không được phép nhập các mặt hàng thép trong nước đã sản xuất được. Một số chủng loại thép chỉ được phép nhập ở khối lượng cho phép. Một đặc điểm quan trọng có tác động chi phối giá cả thị trường thép nước ta đó là hầu hết phải nhập khẩu thép thành phẩm hoặc nguyên liệu, trong nước chỉ có thể chủ động hoàn toàn khoảng 0,5 triệu tấn/năm, vì vậy yếu tố giá cả thị trường thế giới sẽ quyết định đến giá cả sắt thép trong nước. Chính tình hình này khiến sản xuất kinh doanh thép của các doanh nghiệp những tháng cuối năm tăng không đáng kể. Chính sách giá cả: Thể hiện sự can thiệp trực tiếp của Nhà nước vào thị trường thông qua điều tiết quan hệ cung cầu, tài chính tiền tệ, lãi suất gửi vay…Trong bốn năm (1998-2002), Nhà nước đặt ra cơ chế giá trần. Thời gian qua, do giá thép thế giới tăng cao, Chính phủ đã nhiều lần thay đổi mức giá trần. Từ 1/3/2003, Bộ tài chính bỏ giá trần thép xây dựng, bỏ 10% thu chênh lệch giá đối với thép nhập khẩu. Việc bỏ giá trần không có nghĩa là thả nổi thị trường thép mà sẽ quản lí theo Pháp lệnh giá của Nhà nước. Hiện tại, giá thép không còn do một thành phần kinh tế nào nắm giữ. Ngoài việc khuyến khích các doanh nghiệp kinh doanh bằng nguồn vốn tự có, Nhà nước cũng quy định khung lãi suất để các doanh nghiệp vay ngân hàng kinh doanh xuất nhập khẩu. Hiện nay, mức lãi suất vay phổ biến tại các ngân hàng là 0,85%/tháng. 3.3. Khách hàng Bạn hàng của Mỹ Đức rất đa dạng. Đó là các nhà máy cán thép, nhà máy chế tạo sản phẩm từ thép, nhà máy sản xuất ô tô, xe máy, xe đạp; vỏ đồ hộp, công ty xây dựng, thi công cầu đường, nhà máy kim khí , nhà máy đóng tàu.. Có thể kể tên một số khách hàng lớn như : Tổng công ty thép Việt Nam; Công ty cầu và xây dựng Thăng Long; Tổng công ty cơ khí xây dựng; Công ty xây lắp và kinh doanh vật tư thiết bị; Công ty cơ khí và xây lắp; Công ty bê tông xây dựng Hà Nội; Công ty United Motor Việt Nam…. Mỹ Đức bắt đầu có mối quan hệ bạn hàng truyền thống với nhiều công ty như công ty Kim khí Thăng Long, công ty Hỗ trợ phát triển công nghệ Detech, công ty cổ phần vật tư tổng hợp Bắc Giang, công ty liên doanh cơ khí Sannam, công ty công trình giao thông …. Các khách hàng này thường là những nhà sản xuất trực tiếp, các nhà xây dựng nên nhu cầu về một số loại sắt thép luôn luôn ổn định như thép cán nóng, thép cán lạnh, thép tròn, phôi thép…. Trên cơ sở nguồn hàng hiện có, bộ phận kinh doanh tiến hành giao hàng cho những khách hàng đã đặt hàng trước. Số hàng còn lại, bộ phận này sẽ chào hàng tới những nhóm khách hàng đang có nhu cầu. Bảng 5 : Số khách hàng của công ty qua các năm Đơn vị : Người Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 Khách hàng hiện có 25 60 128 230 Khách hàng mới 35 68 102 80 Tổng 60 128 230 310 Nguồn: Sổ theo dõi khách hàng của công ty TNHH TM Mỹ Đức. Với những khách hàng là các nhà thầu xây dựng, họ mua với số lượng lớn cũng như nhiều qui cách, chủng loại thép khác nhau. Các công ty luyện kim, cơ khí hàng năm cần thêm một lượng nguyên liệu (như thép phế hoặc phôi thép) hay một số loại thép bán thành phẩm trong nước chưa sản xuất được hoặc đã sản xuất được nhưng số lượng không nhiều, các doanh nghiệp này buộc phải mua thêm từ nhiều nguồn trong đó có cả công ty Mỹ Đức . Đặc điểm của khách hàng mua sắt thép là trong quá trình mua hàng, họ cần phải thông qua một loạt các quyết định. Trong quá trình thông qua quyết định mua hàng, người mua có thiện cảm với người bán đòi giá thấp nhất hay chào hàng tốt nhất, hoặc phục vụ đầy đủ nhất. Trên thị trường thép, người mua có số lượng ít nhưng khối lượng hàng hoá mua sắm lớn nên mối quan hệ mua- bán giữa người cung ứng và công ty thường gần gũi. Giữa họ và công ty thường hình thành mối quan hệ thiện chí để duy trì sự làm ăn lâu dài. Nhu cầu tiêu dùng thép có sự biến động về chủng loại thép do yêu cầu của từng ngành công nghiệp có liên quan. Nhu cầu của các doanh nghiệp cũng ảnh hưởng trực tiếp đến sự cạnh tranh mua giữa họ và dẫn đến biến động về nhu cầu thép của Mỹ Đức. 3.4. Các nhà cung cấp Mỹ Đức mua hàng chủ yếu từ các nhà sản xuất thép nước ngoài vì thế nguồn hàng mà công ty mua luôn phải đảm bảo về giá cả, tiêu chuẩn chất lượng, phù hợp với nhu cầu tiêu dùng và không thuộc danh mục hàng cấm nhập của Chính phủ. Điều này buộc ban lãnh đạo của công ty phải rất cẩn trọng khi đặt hàng . Thông qua nghiên cứu, dự đoán nhu cầu thị trường về thép, sự điều hành của Chính Phủ về qui trình nhập khẩu thép, bộ phận kinh doanh tiến hành đánh giá, lựa chọn nguồn cung cấp . Trong số các nhà cung cấp tiềm năng, thông qua các tiêu chuẩn như khả năng về kỹ thuật, sản xuất, tài chính, năng lực quản lý, uy tín của người cung cấp, Mỹ Đức sắp xếp các nguồn cung cấp theo thứ bậc ưu tiên từ cao xuống thấp để đánh giá, lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất phù hợp với nhu cầu của mình, thị trường. Với mỗi loại hàng sắt thép, công ty không chọn một nguồn duy nhất mà với nhiều nguồn để tiến hành giao dịch nhằm đảm bảo tính cạnh tranh trong quá trình hoạt động kinh doanh của công ty. Song song với việc tìm kiếm nhà cung cấp mới để đa dạng hóa nguồn hàng, Mỹ Đức thực hiện việc đánh giá, lựa chọn nguồn cung cấp hiện tại. Việc tổ chức, đánh giá nguồn cung cấp này ở Mỹ Đức với mục đích thẩm định, kiểm tra nguồn nhằm tìm ra sai lệch để có biện pháp tác động nhằm nâng cao hiệu quả cho quá trình nhập khẩu. Cũng như các doanh nghiệp nhập khẩu khác, công ty quan hệ với nguồn cung cấp cho đến khi các nguồn cung cấp có “sự cố”, không còn khả năng đảm bảo loại sắt thép theo yêu cầu của doanh nghiệp nên Mỹ Đức phải loại nguồn đó ra khỏi danh mục các nhà cung cấp. Một số nhà cung cấp thép thường xuyên và ổn định cho công ty là Tata, Masshan, Nippon… 3.5. Cạnh tranh Kinh doanh sắt thép đã và đang thu hút nhiều đối tượng. Sự tham gia của các thành phần kinh tế trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh thép bao gồm: các doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, Tổng công ty thép liên doanh với các đối tác nước ngoài, doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh tư nhân … Ngoài ra còn có hệ thống các cửa hàng, đại lí buôn bán mặt hàng này. Đặc biệt, sau 1/1999, quyền kinh doanh xuất nhập khẩu được mở rộng làm cho số doanh nghiệp tham gia vào xuất khẩu, nhập khẩu hàng hoá tăng nhanh chóng. Do đó, thị trường thép cạnh tranh khá khốc liệt. Thời gian tới nước ta tham gia vào hệ thống thương mại thế giới như AFTA, WTO…hàng hoá của nước khác trong đó có sắt thép sẽ có điều kiện xâm nhập dễ dàng vào trong nước làm cho sự cạnh tranh trên thị trường thép diễn ra gay gắt hơn. Các đơn vị nằm trong tổng công ty thép Việt Nam hiện có bốn khối chính là khối sản xuất, khối liên doanh, khối lưu thông, khối nghiên cứu và đào tạo. Những đơn vị này phân phối sản phẩm khắp ba miền Bắc, Trung, Nam. Hiện tại khối sản xuất và liên doanh chủ yếu sản xuất thép xây dựng và thép hình. Khối lưu thông ngoài việc kinh doanh sản phẩm do các đơn vị sản xuất thì còn nhập khẩu phôi thép phục vụ các đơn vị sản xuất trong nước và nhập khẩu các loại thép trong nước chưa sản xuất được như thép tấm, thép lá. Tuy nhiên, các doanh nghiệp trong nước mới chỉ sản xuất được các sản phẩm thép dài, thép hình cỡ nhỏ, vừa hoặc gia công một số các sản phẩm thép dẹt, thép tấm…nên cơ cấu mặt hàng chưa phong phú, việc đáp ứng nhu cầu còn hạn chế. Bất cập này của các doanh nghiệp sản xuất thép trong nước chính là cơ hội tốt để Mỹ Đức tăng cường khả năng cạnh tranh của mình. Là một doanh nghiệp còn non trẻ nên Mỹ Đức chưa thể cạnh tranh mạnh với các công ty đã có thâm niên trong nghề. Vì vậy, công ty chủ trương tránh cạnh tranh đối đầu mà tiến hành thiết lập mối quan hệ kinh tế với các tổ chức, doanh nghiệp trong ngành nhưng không bị động, phụ thuộc vào họ. Mỹ Đức hiểu rằng cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn, mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh của mình. Trong cuộc “tranh tài” giữa các doanh nghiệp để phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn, doanh nghiệp nào hài lòng với vị thế đang có trên thương trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải với một vận tốc nhanh không thể ngờ. Theo đó, Mỹ Đức đã sử dụng các công cụ Marketing mix để tạo ra thế không ngừng vượt trội vào các lĩnh vực như chất lượng thời gian, chất lượng không gian, chất lượng dịch vụ, chất lượng thương hiệu, chất lượng giá cả… Lợi thế cạnh tranh mà công ty có được là các sản phẩm sắt thép nhập về có chất lượng đảm bảo, giá cả bám sát với thị trường, nhiều khi thấp hơn giá thị trường vì giá thành sản xuất tính chung cho nhiều đơn vị sản xuất nhiều khi khá cao do bị lệ thuộc vào nguồn nguyên liệu đầu vào (thép phế, phôi thép). Trong khi đó, giá thị trường thép trong nước những năm qua đã liên tục tăng do giá thép thế giới tăng. 3.6 Sản phẩm Thép là yếu tố vật chất tạo nên thực thể của nhiều sản phẩm quan trọng. Vì tính chất quan trọng của mặt hàng này đối với nền kinh tế quốc dân và an ninh quốc phòng, sản xuất kinh doanh sắt thép vẫn chịu sự quản lí chặt chẽ từ phía Nhà nước. Toàn bộ các sản phẩm thép được lưu thông trên thị trường Việt Nam được chia làm ba nhóm chính: * Các chủng loại sản phẩm đã sản xuất ổn định: Thép xây dựng: thép cuộn , thép thanh tròn trơnmm, thép thanh vằn mm, các sản phẩm thép sau cán dùng cho xây dựng như đinh gỗ, dây buộc, lưới rào…Thép ống hàn: thép ống tròn hàn điện từ phôi cuộn cán nóng nhập khẩu có đường kính dưới 125 mm, thép ống hình vuông hàn có kích thước nhỏ hơn 120 mm. Thép cho ngành cơ khí chế tạo. Thép đúc hợp kim và hợp kim ferô. * Các chủng loại sản phẩm thép đã sản xuất được trong nước nhưng chưa ổn định: Thép chế tạo: Thép tròn trơn từ thép cácbon chất lượng, thép hợp kim thấp có đường kính đến 120mm từ phôi luyện trong nước và nhập khẩu, dây thép từ thép các bon chất lượng, thép que hàn…Thép làm khuôn đột dập nóng và lạnh, thép lò xo, thép vòng bi có trọng lượng dưới 30kg * Các chủng loại thép trong nước chưa sản xuất được: Thép hình chữ U, I, V có kích thước lớn hơn các kích thước đã nêu trên. Thép tấm, thép lá các loại. Thép ống tròn, ống hình có đường kính cạnh lớn hơn 120mm, thép xây dựng dự ứng các loại; thép calíp dạng thanh, cuộn các loại dùng trong chế tạo máy từ các loại mác thép hợp kim… Cũng giống như các công ty chuyên sản xuất kinh doanh sắt thép khác trong ngành, sắt thép kinh doanh của Mỹ Đức phong phú về tính chất, đặc điểm cơ lí, qui cách chủng loại và được sử dụng ở nhiều dạng khác nhau. Hiện nay, do nhu cầu phát triển ngành hàng, công ty ngày càng mở rộng, đa dạng hóa mặt hàng và thị trường. Mỹ Đức kinh doanh rất nhiều chủng loại thép, từ thép phế liệu cho đến thép thành phẩm hoặc bán thành phẩm loại 1, loại 2…Về chủng loại mặt hàng rất đa dạng như thép tấm, thép cây, thép thanh, thép hình, thép ống, thép tròn chế tạo, tôn mạ màu-mạ thiếc, tôn cán nguội, tôn cán nóng, các loại cáp dự ứng lực, cọc cừ, xà gồ, thép kết cấu; phôi thép, gang, nhôm… Thép tấm, thép cuộn- nóng hay lạnh phục vụ các công trình xây dựng, công nghiệp chế tạo máy, làm cầu cảng, đóng tầu…thép lá dùng cho sản xuất mái lợp, đồ hộp, hay các đồ điện…thép ống cung cấp cho khách hàng làm các ống dẫn nước, khí, dây cáp hay được sử dụng trong xây dựng cơ bản… Các mặt hàng công ty kinh doanh như: - Thép cuộn có hai loại: cán nóng và cán lạnh, với các kích thước: 0.172-0.504*712-1011mm; 0.192-0.5*712-1010mm; 0.2-3.2*712mm-219mm; 0.3-1.8*770*1530mm; 0.3*1200mm; 0.6*1250mm; 0.9*1250mm; 1.1-1249mm; 2*1250mm; 3*1060mm; 2.6*1070mm; thép cuộn xả băng…. - Côn cân bằng thép DN 300*250; 500*350; 700*500 -Cút thép 45o DN 800mm, 60o DN100mm, 70o DN200mm, 90o DN150mm, 90o DN300mm-900mm - Côn xiên bằng thép DN250*150, DN500*350, DN400*200, DN600*350 -Thép tấm 5-6*1500*6000mm; thép tấm cán nóng loại hai; 10*1500*2000; thép tấm 16Mn 12*1800*6000, 16Mn 18*1800*6000; 30*1800*6000; 6 ly *1500*6000; 6-8mm*300-360*2700-2932mm… - Thép góc cường độ cao 175*175*12*12; 200*200*25*20; 80*80*8*6… - Thép lá cuộn cán nóng 2.15-5mm, thép lá cán nguội dạng cuộn… - Tôn cuộn mạ đỏ 0.3-045*1200 SPH-285; tôn cuộn mạ trắng 04*1200 WH-60, tôn cuộn mạ màu xanh 0.35-0.42*1200… - Thép tròn cán nóng S20C, S45C. - Mặt bích rỗng, dày DN100BRO 22mm; DN200BRO 24mm; DN350 BRO 30mm; DN600BRO 34mm; DN800 BRO 42mm… - Mối nối bích lồng DN100MM maxidator; chuyển bậc DN100-600mm maxistep; mềm DN250mm qickfit, DN700mm VJ coupling… - Ống thép trên, dưới mặt đất DN100-900mm. - Ống ghen luồn cáp 50/55; 72/8 mm - Pin khô R03/AAA; R14/C; R6/AA Điểm nổi bật là sắt thép mà công ty kinh doanh có nguồn gốc từ nhiều nước khác nhau như Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Nga, Trung Quốc, Ấn Độ và một số nước trong khu vực ASEAN. Những loại sắt thép này phần lớn trong nước chưa sản xuất được. Nếu sắt thép trong nước đã sản xuất được nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu nên được phép nhập khẩu như thép tấm, thép lá…. Công ty không bao giờ mua sắt thép có chất lượng kém để bán lại cho khách hàng mà thường lựa chọn hàng đạt tiêu chuẩn kĩ thuật cho phép. Công tác quản lí sản phẩm ngay từ khi nhập luôn được chú trọng. Hàng nhập về được đem giao ngay cho khách hàng (bán buôn) hoặc có thể được đưa vào các kho sau đó mới đem ra phân phối trên thị trường. Hiệu quả kinh doanh phụ thuộc vào từng lô hàng cụ thể cũng như sự nhạy bén trong cập nhật thông tin, giải quyết vấn đề của ban giám đốc công ty. 3.6 Tài chính Kinh doanh sắt thép đòi hỏi vốn lớn. Do đó, số vốn kinh doanh của công ty không ngừng tăng qua các năm. Mặt khác, phát triển thị trường không thể không cân nhắc đến vấn đề sử dụng vốn có hiệu quả. Cơ cấu vốn của công ty thường ở tỷ lệ khoảng: -Vốn cố định: 30-40% -Vốn lưu động: 60-70% Lợi nhuận sau thuế của công ty được trích ra để lập các quỹ: -Quỹ dự trữ bắt buộc: 5% - Quỹ phát triển sản xuất kinh doanh: 10% - Quỹ khen thưởng: 5%. Thông tin tài chính của Mỹ Đức luôn được kiểm toán, thuế xác nhận và Giám đốc công ty thông qua. Mỹ Đức luôn cân đối khả năng tài chính của mình cho phù hợp với thực tiễn kinh doanh. Vì mỗi lô hàng công ty nhập về đều có giá trị lớn. Đối tác nước ngoài chỉ giao hàng khi công ty trả 70% tiền hàng dựa trên giá trị hợp đồng. Trong khi đó, khách hàng trong nước của công ty lại thanh toán chậm. Để đảm bảo nguồn hàng, công ty phải huy động vốn từ nhiều nguồn. Một trong những nguồn đó là các tổ chức tín dụng ngân hàng. Bất kỳ một công cuộc kinh doanh thành công nào của công ty cũng không thể thiếu được bản kế hoạch tín dụng, nếu không cơ đồ sẽ bị sụp đổ như như “xây lâu đài trên cát” bởi vì vay vốn vừa là một động lực để phát triển kinh doanh, là chất xúc tác để mở rộng và tăng trưởng, vừa là cái đệm an toàn khi bất trắc về mặt tài chính. Hiện nay, Mỹ Đức mở tài khoản ở nhiều ngân hàng để thuận lợi cho giao dịch thương mại. Các ngân hàng cũng coi Mỹ Đức là khách hàng lớn, có uy tín. 3.7 Tình hình nhân sự Cùng việc mở rộng qui mô thị trường, qui mô nhân viên của Mỹ Đức cũng tăng tương ứng và được tổ chức rất khoa học. Mỹ Đức tổ chức lao động rất hợp lí giữa các bộ phận trong công ty và giữa các cá nhân trong doanh nghiệp nhằm phát huy tốt nhất khả năng của mỗi nhân viên. Hầu hết cán bộ nhân viên của công ty có tuổi đời đều rất trẻ. Công ty có chính sách đãi ngộ nhân viên rất tốt và luôn tạo cơ hội để các thành viên phát huy khả năng, sáng kiến của mình nên đã thu hút được một số lượng lớn chuyên gia và đội ngũ nhân sự có trình độ, được đào tạo từ các trường đại học. Bảng 6: Tình hình lao động của công ty TNHH TM Mỹ Đức qua các năm Đơn vị : Người Tình hình lao động 2002 2003 2004 2005 Tổng số nhân viên 24 46 59 65 Đại học 22 41 52 57 Trung cấp 2 5 7 8 Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự của công ty. Từ bảng số liệu trên ta có : Bảng 7 : Cơ cấu trình độ của nhân viên qua các năm Đơn vị : % Cơ cấu trình độ 2002 2003 2004 2005 Đại học 91,7 89,1 88,1 87,7 Trung cấp 8,3 10,9 11,9 12,3 Đây là một lợi thế mà Mỹ Đức có thể vận dụng và phát huy. Những nhân viên này thường được giao nhiệm vụ phụ trách các mảng về kinh doanh, kỹ thuật, tài chính của công ty. 4. Đánh giá công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH TM Mỹ Đức 4.1. Những kết quả đạt được Qua hơn mười năm đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty Mỹ đức đã đạt được những kết quả sau: - Tốc độ tăng trưởng trong những năm gần đây cao, tạo được việc làm và thu nhập ổn định, nâng cao mức sống của cán bộ công nhân viên do Công ty đã biết khai thác triệt để nội lực của mình. Qua mười năm phát triển Công ty đã có một đội ngũ cán bộ công nhân năng động, có kinh nghiệm cao, kết hợp với hệ thống máy móc chuyên ngành đồng bộ và tiên tiến đã tạo sức mạnh cạnh tranh giúp Công ty phát triển và không chỉ đứng vững trong cơ chế thị trường đầy biến động rủi ro mà còn ngày càng phát triển và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. - Về mặt tài chính, Công ty thực hiện chế độ hạch toán tập trung quản lý, tình hình tài chính đang dần được ổn định và kiểm soát tốt. Các dự án được đảm bảo về vốn và máy móc thiết bị. Đây cũng là một nỗ lực của Công ty để nâng cao khả năng thắng thầu và mở rộng thị trường. Trong những năm qua Công ty cũng đã hoàn thiện bộ máy sản xuất gọn nhẹ để điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại hiệu quả cao. 4.2 Những tồn tại Bên cạnh những kết quả đạt được như trên, hiện nay trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Mỹ Đức còn có những tồn tại sau: - Các phản ứng của Công ty về cơ bản chưa được hình thành trên cơ sở các phương pháp tư duy chiến lược mà chủ yếu dựa vào sự nhạy cảm trực giác của người lãnh đạo. Các yếu tố của chiến lược kinh doanh của Công ty được hình thành như một sản phẩm của phản xạ có điều kiện khi va chạm với thực tế môi trường kinh doanh. Có thể nói đây là hạn chế lớn nhất của Công ty trong quá trình hoạch định chiến lược. Hạn chế này được thể hiện rất rõ trong công tác thị trường mà cụ thể là công tác tiếp thị đấu thầu. Hiện nay Công ty chưa xác định đúng vị trí, tầm quan trọng của hoạt động tiếp thị đấu thầu đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường, do đó chưa phát huy được thế mạnh và năng lực sở trường của mình. Nguyên nhân một phần là do trình độ cán bộ làm công tác tiếp thị đấu thầu còn hạn chế, Công ty chưa xác định cho mình một phương pháp khoa học trong tiếp thị đấu thầu. Cụ thể là sự chậm trễ trong việc nắm bắt thông tin về các đối thủ tham gia đấu thầu do chưa tiến hành quá trình nghiên cứu dự báo và phân tích về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như chính các đối thủ cạnh tranh của mình... Kết quả là Công ty nhiều khi phải chấp nhận hợp đồng với giá quá eo hẹp hoặc nôn nóng tìm kiếm việc làm nên hạ giá dẫn đến thua lỗ. - Hệ thống các mục tiêu của Công ty tuy đã được xác định nhưng chưa được hoàn thiện đầy đủ. Mục tiêu tăng trưởng có được đề cập đến nhưng chưa được chú trọng thực hiện, mặt khác mục tiêu đảm bảo duy trì mối quan hệ tốt với dư luận vẫn chưa được đặt ra. Ngoài ra, các căn cứ xây dựng mục tiêu mà Công ty đặt ra chỉ mang tính định hướng, chưa sát với thực tế. - Việc hình thành các quyết định có tính chất chiến lược còn mờ nhạt, chưa thực sự căn cứ vào kết quả phân tích môi trường. Môi trường vĩ mô chưa được đề cập một cách đầy đủ, các yếu tố như công nghệ, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ lãi suất chưa được đề cập đến. Môi trường nội bộ trong doanh nghiệp cũng không được phân tích một cách đầy đủ, Công ty chưa đi sâu phân tích khả năng tài chính, khả năng tổ chức, khả năng cạnh tranh của mình để từ đó thấy được điểm mạnh và điểm yếu của mình. - Công ty chưa sử dụng ma trận BCG, SWOT, MC. KINSEY... trong phân tích môi trường kinh doanh để thấy được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ đe dọa hoạt động sản xuất kinh doanh trong tương lai của Công ty. - Chưa quan tâm đến sự phân bổ nguồn lực, vốn, nhân lực, công nghệ một cách tối ưu để thực hiện mục tiêu cụ thể. - Chưa đề ra được các chiến lược dự phòng trong các tình huống diễn biến theo môi trường. - Chưa xây dựng cho mình các phương hướng dự báo thích hợp, do vậy không đưa ra được những mục tiêu mang tính khả thi. - Việc tổ chức thu thập xử lý thông tin môi trường kinh doanh còn rất hạn chế, đánh giá các điều kiện môi trường ở trạng thái tĩnh, tính dự báo còn rất thấp. - Trình độ đội ngũ cán bộ xây dựng chiến lực còn thấp, những kiến thức về chiến lược kinh doanh còn chưa được nhận thức một cách đầy đủ. Chính điều này đã dẫn đến tình trạng là trong Công ty hiện nay chưa xuất hiện khái niệm chiến lược mà vẫn sử dụng khái niệm kế hoạch. Như vậy nhìn chung sự hình thành các yếu tố chiến lược trong sản xuất kinh doanh ở Công ty nói riêng và trong hoạt động sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp nước ta nói chung là một sự hình thành một cách tự phát với tư cách với tư cách là những mảng bộ phận, những nội dung mang tính chiến lược ẩn dưới những kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn mà chưa được chắp nối, lắp ghép thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, do vậy độ tin cậy cũng như hiệu quả khi thực hiện rất thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiễn kinh doanh trong cơ chế thị trường. 4.3. Nguyên nhân của những tồn tại Thực tế xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty còn có nhiều tồn tại là do những nguyên nhân sau: Cán bộ lãnh đạo trong Công ty chưa thực sự chú ý đến vấn đề này mà chủ yếu tập trung vào kế hoạch ngắn hạn. Chính vì vậy mà công tác đào tạo bồi dưỡng những cán bộ quản lý nói chung và cán bộ quản lý chiến lược nói riêng chưa thực sự được quan tâm. Mặt khác, ngay trong đội ngũ cán bộ làm công tác hoạch định chiến lược của Công ty cũng chưa hiểu biết nhiều về vấn đề này, kiến thức hoạch định của họ còn mơ hồ và không có tính logic khoa học. Trong Công ty còn thiếu hệ thống thông tin làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược. Riêng bộ phận kế hoạch thì hầu như là đội ngũ cán bộ còn trẻ nên kinh nghiệm làm việc còn chưa nhiều để đảm đương một khối lượng công việc lớn của Công ty, nhận thức về chiến lược kinh doanh của họ còn sơ sài và khái niệm “kế hoạch” còn cố hữu trong mỗi cán bộ. Kế hoạch dài hạn dường như chỉ mang tính hình thức, do đó các chỉ tiêu đôi khi còn xa rời thực tế năng lực của Công ty. Vì vậy Công ty cũng như bản thân mỗi cán bộ kế hoạch phải luôn học hỏi đổi mới tư duy để có thể đáp ứng xu thế thời đại. Kiến thức về hoạch định chiến lược cần được các cán bộ kế hoạch nghiên cứu và áp dụng. CHƯƠNG III VẬN DỤNG MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC PORTFLOLIO TRONG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH TM MY DỨC I. PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY Từ thực trạng và tình hình kinh doanh của Công ty đến việc nhận thức sâu sắc được những cơ hội, những thách thức do cơ chế thị trường mang lại. Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức đã xác định: Để kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, muốn tồn tại và phát triển vươn lên thì trong thời gian tới công ty phải tăng cường hơn nữa trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm đây là vấn đề rất quan trọng có ý nghĩa còn đối với Công ty. Hoàn thiện công tác tiêu thụ sản phẩm sẽ tạo điều kiện cho sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng phát triển tạo ra doanh thu và lợi nhuận cao. II. NHỮNG MỤC TIÊU CẦN ĐẠT ĐƯỢC TRONG THỜI GIAN TỚI CỦA CÔNG TY Mục tiêu cơ bản của doanh thu là lợi nhuận trong kinh doanh và chiến thắng trong cạnh tranh. Trên cơ sở đó Công ty thương mại Mỹ Đức cũng đề ra một số mục tiêu để phát triển trong thời gian tới như sau: - Đảm bảo đầy đủ nguồn hàng, số lượng, chủng loại và chất lượng hàng hoá của mặt hàng sắt thép cũng như sản phẩm cá hồi - Tăng cường công tác quản lý vốn, giảm công nợ, tạo nguồn vốn phục vụ kịp thời cho kinh doanh và xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật. Giảm chi phí lưu thông, thực hiện tiết kiệm, đảm bảo mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh, đồng thời đóng góp đầy đủ với ngân sách Nhà nước. - Xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹ thuật, máy móc theo hướng tự động hoá, hiện đại hoá để nâng cao năng suất. - Tăng cường kiểm tra, kiểm soát, xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ và năng lực. Luôn luôn bồi dưỡng kiến thức và chuyên môn. Cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên Công ty, cụ thể trong năm nay thu nhập tháng của mỗi cán bộ, công nhân viên của công ty sẽ đạt được trung bình 1.500.000 VNĐ. - Công ty cũng đề ra mục tiêu cần phải đạt được trong năm nay như sau: + Đối với hoạt động kinh doanh kho bãi tổng doanh thu phải đạt được 115 tỷ đồng. Trong đó lợi nhuận phải đạt được thấp nhất là 1,5 tỷ đồng. + Đối với hoạt động kinh doanh kho bãi tổng doanh thu phải đạt được 2,5 tỷ đồng. Lợi nhuận phải đạt được từ 15.000.000 triệu đồng trở lên III. KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY Trong kinh doanh, vấn đề xác định lĩnh vực và mặt hàng kinh doanh là rất quan trọng, đó là vấn đề trước tiên mà doanh nghiệp phải làm cho phù hợp với khả năng của mình, kinh doanh phải đúng định hướng chứ không thể theo kiểu tràn lan. - Trong những năm vừa qua, Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức đã xác định mặt hàng chủ lực của Công ty kinh doanh là máy móc thiết bị, thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá. Công ty tập trung phần lớn nguồn lực của Công ty vào mặt hàng kinh doanh chủ yếu này, kiểm soát được một phần khá lớn thị trường thép tấm, lá và phôi thép. Thị trường phôi thép là một thị trường có tiềm năng rất lớn, ngoài những khách hàng lớn và thường xuyên như Công ty gang thép Thái Nguyên, Công ty thép miền nam, VinauStell. Công ty đã chú ý đến những doanh nghiệp cán, kéo thép khác và trong năm tới cần tạo dựng quan hệ như làng nghề Đa Hội, Công ty X89 Quân đội... - Bên cạnh những mặt hàng chủ lực, Công ty đã phát triển kinh doanh cho thuê kho bãi. Công ty đang phát triển hệ thống kho càng ngày càng thuận tiện và hiện đại hơn. Cho thuê kho bãi là một loại hình kinh doanh có độ rủi ro khá thấp và cho lợi nhuận khá cao, nhưng để tìm được một diện tích đủ lớn để kinh doanh kho bãi và ở một vị trí thuận lợi là cả vấn đề lớn. Trong ba năm tới Công ty sẽ hoàn thiện thành một hệ thống liên hoàn. - Tháng 01 năm 2005 Công ty thương mại Mỹ Đức chính thức làm đại lý kinh tiêu cho Công ty Trung Sơn chuyên kinh doanh các sản phẩm sơ chế và chế biến từ cá hồi, cho thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận. Qua một năm thực hiện doanh thu và lợi nhuận từ hoạt động nay vẫn còn thấp do Công ty mới chỉ dừng lại ở mức độ cung cấp cá sản phẩm qua hệ thống siêu thị trong Thủ đô Hà Nội và thành phố Hải Phòng. Trong năm tới Công ty sẽ phát triển hệ thống các cửa hàng bán lẻ của Công ty, tăng cường chào bán vào các nhà hàng và khách sạn những nơi có nhu cầu rất lớn về hải sản. Năm tới 2006 mảng thủy sản phải tăng doanh số gấp đôi và tăng lợi nhuận cũng như bảo quản tốt chất lượng sản phẩm. IV. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1. Tổng hợp đánh giá môi trường bên ngoại (Ma trận EFE) Sau khi phan tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài công ty, có thể tím tắt kết quả trong ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài như sau: Bảng 8. Ma trận EFE Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. Kinh tế tăng trưởng (thu nhập dân cư tăng) 0,09 3 0,27 2. Xu hướng tiêu dùng sản phẩm có chất lượng 0,09 3 0,27 3. Thị trường vốn phát triển, lãi suất vay giảm 0,07 2 0,14 4. Xu thế hội nhập kinh tế khu vực và thế giới 0,1 2 0,2 5. Khoa học công nghệ phát triển. 0,09 2 0,18 6. Tính mùa vụ của sản xuất và tiêu dùng sản phẩm thép 0,08 4 0,32 7. Đối thủ cạnh tranh có sản phẩm chất ượng 0,11 2 0,22 8. Số lượng hàng giả, hàng nhái và hàng lậu còn nhiều 0,1 2 0,2 9. Chưa tự chủ được nguồn nguyên liệu 0,09 2 0,18 10. Sản phẩm thay thế phong phú 0,09 2 0,18 11. Thị trường chưa khai thác 0,09 3 0,18 Tổng 1,0 2,43 Ghi chú: Các yếu tố được đưa vào ma trận là các yếu tố quan trọng nhất quyết định tới sự thành công và ngành thép + Mức độ quan trọng được xác định từ 0,0 (không quan trọng tới) 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Trong ma tận có 11 yếu tố, tổng mức quan trọng của các yếu tố bằng 1,0 mức độ quan trọng trung bình của các yếu tố là 0,09. + Các mức phân loại cho thấy cách thức mà chiến lược của công ty phản ứng với mỗi yếu tố - Mức phân loại (4) cho tháy công ty có sự phản ứng tốt, mức phân loại (3) phản ứng trên trung bình, mức phân loại (2) phản ứng trung bình và (1) ít phản ứng. + Số điểm quan trọng bằng mức độ quan trọng nhân với số phân loại. Mức trung bình của số điểm quan trọng là (1+4)/2 = 2,5 Qua mà trận có thể nhân xét. + Cùng với xu thế tăng trưởng của nền kinh tế thì quy mô thị trường, nhu cầu tiêu dùng những sản phẩm có chất lượng ngày một tăng sẽ là những cơ hội đối với các công ty sản xuất kinh doanh thép (mức độ quan trọng 0,09). Công ty đã có những phản ứng trên trung bình (phân loại 3) để tận dụng các cơ hội này bằng các chính sách, đa dạng hoá sản phẩm, không ngừng nâng cao, cải tiến chất lượng và mẫu mã sản phẩm, xây dựng mạng lưới kênh phân phối rộng khắc cả nước. + Năm 2007 WTO có hiệu lực (mức độ quan trọng trong 0,1) đây vừa là cơ hội nhưng cũng là một sự đe doạ lớn đến công nghiệp và kinh doanh thép ở Việt Nam nói chung và công ty nói riêng. Sự phản ứng của công ty đối với yêu tố này mới ở mức trung bình (phân loại 2), trọng thời gian tới công ty cần nỗ lực hơn nữa để nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường khi WTO đang đến gần. + Các yếu tố đe doạ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (mức độ quan trọng trên trung bình) nhưng công ty chưa có giải pháp chiến lược đủ mạnh để giảm thiểu các mối đe doạ từ bên ngoài này là: đối thủ cạnh tranh có sản phẩm thay thế ngày càng phong phú và đa dạng, lượng hàng nhái, hàng giả và hàng nhập lậu còn rất nhiều chưa được xử lý triệt để, ngành sản xuất thép nước ta chưa tự chủ được nguồn nguyên liệu, còn phải nahạp ngoại một số lượng lớn nguyên vật liệu. + Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển, thị trường tài chính phát triển thuận lợi là những cơ hội, đồng thời có thể nó sẽ trở thành những đe doạ nếu công ty không biết tận dụng những cơ hội này trong khi đối thủ cạnh tranh biết tận dụng triệt để. Tổng số điểm quan trọng của các yếu tố là 2,43 < 2,5 cho thấy công ty ở dưới mức trung bình trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và giảm thiểu các đe doạ từ môi trường bên ngoài. 2. Tổng hợp kết quả đánh gái môi trường nội bộ công ty. Sau khi phân tích các yếu tố môi trường nội bộ công ty, có thể tóm tắt kết quả trong ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên trong như sau: Bảng 9. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. Hệ thống kênh phân phối mạnh 0,09 3 0,27 2. Bộ máy tổ chức, quản lý mạnh 0,08 4 0,32 3. Tình hình tài chính khách han, ổn định 0,1 3 0,3 4. Uy tín lâu năm trên thị trường 0,07 3 0,21 5. Đội ngũ công nhân viên lành nghề, nhiệt tình 0,08 3 0,24 6. Giá thành sản phẩm thấp 0,09 3 0,27 7. Hoạt động nghiên cứu thị trường còn yếu 0,11 2 0,22 8. Hoạt động quảng cáo, hỗ trợ tiêu thụ còn yếu 0,09 2 0,18 9. Cơ cấu sản phẩm chưa hợp lý 0,09 2 0,18 Tổng 1,0 2,59 Ghi chú: Các yếu tố đưa vào ma trận là các yếu tố quan trọng, quyết định nhất đối với sự thành công của công ty. - Trong mà trận có 11 yếu tố, tổng các mức độ quan trọng bằng 1,0, mức độ quan trọng trung bình là 0,9. - Các mức phân loại: điểu yếu quan trọng nhất (1) hay ít quan trọng(2), điểm mạnh (3), hay rất mạnh (4) - Tổng số điểm quan trọng của công ty là 2,59 cho thấy công ty chỉ ở trên mức trung bình một chút về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát của nó. Còn nhiều điểm yếu công ty chưa giải quyết được như: hoạt động nghiên cứu thị trường, sự hiệu quả của các sản phẩm chủ đạo là những yếu tố rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Trong khi dó công ty chuyển biến những điểm mạnh như: bộ máy quản lý tốt, uy tín lâu năm, hệ thống phân phối mạnh và đội ngũ công nhân viên lành nghề trở thành thật mạnh để tăng cường khả năng cạnh tranh so với đối chủ và tận dụng các cơ hội trên thị trường. 3. Xây dựng Ma trận BCG Sử dụng ma trận BCG để đánh giá, xác định các hoạt động chiến lược cụ thể đối với từng nhóm sản phẩm của công ty Theo cách phân đoạn chính ở trên, công ty có 9 nhóm sản phẩm với ty trọng sản phẩm trong tổng sản lượng tiêu thụ và tốc độ tăng trưởng doanh thu tiêu thụ theo bảng sau: Bảng 10: Tỷ trọng sản phẩm trong tổng sản phẩm tiêu thụ Tên sản phẩm 2002 2003 2004 2005 Đánh giá 1. Thép góc cường độ cao 7,17 8,23 9,01 9,40 Thấp 2. Thép cuộn 17,45 16,56 16,24 15,98 Cao 3. Thép tấm 3,02 3,56 3,66 3,85 Thấp 4. Tôn cuộn mạ đỏ 1,50 1,83 2,06 2,14 Thấp 5. Thép tròn cán nóng 2,73 3,56 3,85 4,10 Thấp 6. Ống thép trên dưới mặt đất 2,35 2,54 2,82 2,99 Thấp 7. ống ghen luồn cáp 25,00 24,39 24,03 23,00 Cao 8. Thép lá cuộn cán nóng 36,79 35,56 37,55 35,04 Cao 9. Côn xiên bằng thép 3,96 3,76 3,57 3,42 Thấp Bảng 11: Tốc độ tăng trưởng doanh thu tiêu thụ Đơn vị: % Tên sản phẩm 1999/1998 2000/1999 2001/2000 Trung bình Đánh giá 1. Thép góc cường độ cao 6,58 18,52 14,58 13,23 Cao 2. Thép cuộn -11,89 6,13 8,05 13,23 Thấp 3. Thép tấm 9,37 11,43 15,35 0,78 Cao 4. Tôn cuộn mạ đỏ 12,50 22,22 13,64 16,12 Cao 5. Thép tròn cán nóng 20,6