Đề tài Vấn đề tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa Có hiệu quả và định hướng lợi nhuận dài hạn

Lời nói đầu Đất nước đang trên đà phát triển và hội nhập khu vực thế giới đời sống nhân dân ngày một cải thiện. việc đào tạo và xây dựng một lực lượng nòng cốt cho đất nước là cần thiết, đòi hỏi mỗi người chúng ta không ngừng nỗ lực phấn đấu nâng cao trình độ để xây dựng đất nước. Với mục đích đóng góp 1 phần nhỏ bé của mình vào công cuộc đó , được sự giúp đỡ của bạn bè và sự dạy dỗ của các thầy, các cô ,em luôn cố gắng tích cực trau dồi, học hỏi kiến thức.Tuy nhiên kiến thức và thực hành đều quan trọng và cần thiết. Qua thời gian thực tập tại nhà máy thuốc lá thăng long được sự giúp đỡ của các cô, chú, anh, chị các phòng ban, đặc biệt là thầy giáo GS - TS Đỗ Hoàng Toàn, chú Nghiêm Ngọc Tuấn. Em đã phần nào đi sâu tìm hiểu, nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy này. đồng thời qua phân tích các hoạt động của nhà máy em thấy học hỏi và bổ xung thêm nhiều hiểu biết và kinh nghiệm thực tế. Sau thời gian thực tập, em xây dựng chuyên đề thực tập tốt nghiệp về tình hình SXKD và TTSP của nhà máy. do thời gian thực tập và trình độ có hạn chế nên trong chuyên đề khó tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong được sự chỉ bảo và giúp đỡ của các thầy cô, các cô chú và các anh chị để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tuỵ của các thầy cô, các cô chú, các anh chị. Chương I vấn đề tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa Có hiệu quả và định hướng lợi nhuận dài hạn Chương này đưa ra các khái niệm quan điểm và những nội dung cụ thể là cơ sở, tiền đề lý thuyết cho những phân tích và đánh giá ở chương II và III, bao gồm các nội dung chính: - Vấn đề về nhu cầu, sản phẩm & thị trường tiêu thụ - Vị trí và nội dung chính của công tác tiêu thụ sản phẩm - Nội dung các nghiên cứu, maketting và định hướng chiến lược - Các biện pháp cụ thể về mở rộng thị trường - Sự cần thiết và nội dung sự xem xét chi phí thương mại và mở rộng thị trường theo dự án. I. Các nội dung về nhu cầu sản phẩm & Thị trường tiêu thụ 1. Nội dung lý thuyết, về nhu cầu: a) Người ta thường nói nhiều tới nhu cầu, nghiên cứu chúng nhằm thoả mãn tối đa chúng thông qua sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. trình tự chung nhất từ khi xuất hiện nhu cầu tới khi thoả mãn : Nhu cầu Cảm giác thèm muốn Trạng thái căng thẳng động cơ thúc đẩy Thu nhập tập tục Quyết định thoả mãn Kiềm chế tức thời Kiềm chế hoàn toàn Nhu cầu là một trạnh thái thèm muốn mà con người cảm nhận được. xong đối với doanh nghiệp vấn đề quan tâm hơn cả là nhu cầucó khả năng thanh toán. Với những mục đích khác nhau, người ta phân biệt: + Nhu cầu với nhu cầu có khả năng thanh toán, nhu cầu tiềm ẩn + Nhu cầu sản phẩm thiết yếu, nhu cầu sản phẩm tiêu dùng,nhu cầu hàng xa xỉ. + Nhu cầu chủ quan, nhu cầu khách quan + Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, + Nhu cầu tự khẳng định (theo maslow) Những sự phân biệt trên chỉ có tính chất tương đối, quan trọng hơn cần phải xem xét nhu cầu đến mức nào là giới hạn thiết yếu (phần nhu cầu cứng) phần còn lại là nhu cầu “mềm” có nghĩa là đối với nhiều nhu cầu mà người ta cảm thấy nhất thiết phải mua một lượng nhất định (còn rẻ, và thuận tiện... mua thêm một lượng nào đó đắt và kém chất lượng... thì không mua thêm một ít nào nữa. Các doanh nghiệp công nghiệp còn xem xét sau nhu cầu về hàng hoá, dịch vụ của các đại lý, cửa hàng bán lẻ, siêu thị... loại nhu cầu này, hàng hoá mua về nhằm mục đích thương mại chứ không phát để tiêu dùng. Lượng mua cụ thể xuất phát từ những lợi ích kinh tế mà họ nhận được, cơ bản là lợi nhuận chênh lệch giữa giá bán với giá mua và chi phí liên quan. Một nhà kinh tế người pháp - ông Jean Guiongđã tổng kết những nghiên cứu của Mácvey về các trung gian thương mại; “Những nhà trung gian hoạt động với tính cách người mua hàng cho khách của họ hơn là với tính cách người bán hàng cho các nhà cung ứng. Trung gian chọn mua theo ý muốn khách quen của họ trong khi các nhà cung ứng không nhất thiết có đủ các mặt hàng được yêu cầu. Những nhà trung gian kết hợp nhiều mặt hàng với nhau hơn là đặt mua chỉ một mặt hàng nhất định, tự do tạo ra “ gam” hàng. đó là chức năng kết hợp của người bán lẻ"(*) Trích từ Jean Guiony: "Cạnh tranh bằng giảm tối đa chi phí tổn thương mại" – Phương Hà dịch – biên soạn – NXB Thành phố Hồ Chí Minh 1995, trang 45. . b) Sự phát triển của nhu cầu tiêu dùng Nhu cầu là một trạng thái thèm muốn biến động theo thời gian và hoàn cảnh cụ thể. khi chúng ta thừa nhận sự thay đổi tâm lý con người theo tuổi, theo cá tính, khả năng tư duy nói chung của con người ngày càng khá, điều đó đã bao hàm sự thừa nhận thay đổi nhanh chóng của nhu cầu. Bởi nhu cầu là một trạng thái tâm lý tự nhiên. Sự thay đổi của nhu cầu không phải là hỗn độn. Trong một khoảng thời gian nào đó sự thay đổi của nhu cầu là ngẫu nhiên. Nhưng ở một khoảng thời gian dài ở một người và ở nhiều người, nhu cầu phát triển theo hình xoáy trôn ốc. có nghĩa đồng thời nhu cầu; + Nhu cầu phát triển về lượng & Đa dạng về chủng loại + Phát triển về chất - đòi hỏi chất lượng cao sản phẩm và dịch vụ kèm theo + Có lặp lại một vài đặc tính nào đó của sản phẩm cùng loại trước đây đã ra khỏi thị trường. c/ Định lượng nhu cầu thị trường: Đối với doanh nghiệp, không chỉ xem xét các đặc tính và sự phát triển của nhu cầu , họ phải định lượng nó để đảm bảo tính khả thi kinh tế.Do đó cần có sự phân biệt đôi chút về nhu cầu , cầu và lượng cầu. Nhu cầu là một trạng thái cảm giác thiếu hụt cảm nhận được là nhu cầu một khối lượng hàng hoá dịch vụ được đảm bảo thanh toán. Còn cầu không phải là 1 số lượng cụ thể, mà là 1 danh sách đầy đủ về số lượng khách hàng có thể mua tương ứng với mỗi mức giá đặt ra. Xem xét một loại nhu cầu trên 1 thị trường hay ở 1 khoảng thị phần nào đó, doanh nghiệp cần ước tính số lượng người có nhu cầu này và sức mua của họ. Đó là định lượng nhu cầu.. 2. Sản phẩm hàng hoá và thị trường tiêu thụ : a) Các thành phần của sản phẩm hàng hoá : Về cơ bản dù muốn hay không, người ta vẫn thừa nhận, kết quả lao động của con người là sản phẩm, từ vỏ sò được lượmnhặt ngoài biển, đồ gia dụng, đến chương trình mạng...khi được thương mại hoá gồm giá trị và giá trị sử dụng giá trị được biểu hiện qua trạng thái tiền, gọi là giá cả. Giá trị sử dụng là công cụ của hàng hoá, cái tạo ra những phần lớn những lưọi ích căn bản cho con người tiêu dùng nó. Ngày nay, sản phẩm hàng hoá được hiểu rộng hơn, chẳng hạn nó bao gồm cả những dịch vụ trước bán và sau bán Theo nghĩa này. sản phẩm, hàng hoá gồm 2 phần : Phần hữu hình: mà người ta có thể cần nắm vững và đo được bằng tiền doanh nghiệp muốn tăng phần giá trị này của hàng hoá thường làm tăngchất lượng, bao gói đẹp mắt, tăng dịch vụ vận chuyển lắp đặt, bảo hành trả chậm... Phần vô hình: như là nhãn hiệu, biểu tượng, uy tín hay danh tiếng của nó, tức là số đông người biết đến, hài lòng, ca ngợi về những tính năng của nó trên thị trường. Phần vô hình rất khó định lượng bằng tiền tệ. các doanh nghiệp cố gắng làm tăng phần giá trị này bằng cách nâng cao những tính năng sử dụng, an toàn, quảng cáo, khuyếch trương tăng dịch vụ kèm theo và chọn thời điểm, chọn thị trường bán nó, bởi phần giá trị vô hình đem lại những lợi ích tinh thần cho khách hàng. Còn các nhà nghiên cứu marketting đưa ra quan niệm một sản phẩm hàng hoá gồm 3 phần hay 3 cấp độ; + Cấp độ 1; là những lợi ích căn bản cho khách hàng + Cấp độ 2; là những đặc tính, bao gói, nhãn hiệu, các chỉ số chất lượng + Cấp độ 3; là những dịch vụ vận chuyển, lắp đặt, bảo hành trả chậm... Những lợi ích cốt lõi Cấp độ I: SP ý tưởng Cấp độ II: SP hiện thực Cấp độ III: SP hoàn chỉnh Quan niệm này mô tả như sau; Cả 3 quan điểm trên có thể làm cho doanh nghiệp hiểu một cách cặn kẽ về các thành phần trong sản phẩm của mình và của đối thủ cạnh tranh nhằm định vị sản phẩm vững chắc và phát triển thị phần cho nó. b./ Thị trường tiêu thụ: Nói tới một sản phẩm, người ta phải gắn nó với từng thị trường cụ thể. bởi mục đích làm ra sản phẩm phải để thị trường chấp nhận nó và mua nó, tức là sản xuất thưo những mong muón, sở thích thói quen tiêu dùng và theo những mức độ có thể chi tiêu cho loại sản phẩm này của khách hàng thị trường là nơi chứa đựng tổng cung và tổng cầu với các mối quan hệ mua bán, trao đổi hàng hoá lấy thước đo chung là tiền tệ. Theo tính chất của thị trường người ta phân biệt: Thị trường cạnh tranh hoàn hảo Thị trường cạnh tranh độc quyền Thị trường độc quyền người bán Theo vị trí điạ lý phân biệt; Thi trường khu vực, thị trường xuất khẩu Thị trường trong nước Theo vai trò của thị trường, phân biệt; Thị trường trung tâm Thị trường chính Thị trường nhánh Thị trường mục tiêu Theo mục đích sử dụng hàng hoá, dịch vụ, phân biệt; Thị trường tư liệu sản xuẩt Thị trường tư liệu tiêu dùng Và thị trường từng loại hàng hoá cụ thể Cho dù là thị trường nào đi chăng nữa nó vẫn bao gồm; Không gian và thời gian Người mua, người bán mối quan hệ sự tác động qua lại Hàng hoá và giá cả Sự tác động của quy luật cung cầu, quy luật giá trị, quy luật cạnh tranh, quy luật lưu thông tiền tệ. Nhưng hiện nay hầu như không tồn tại nền kinh tế thị trường thuần nhất. Các chính phủ đều có những quy luật và chi phối chung mà các doanh nghiệp muốn thâm nhập vào 1 thị trường nào đó đều xem xét các qui định và sự chi phối này như là điều kiện cần. II. các nghiên cứu marketting – phục vụ định hướng chiến lược và tiêu thụ sản phẩm 1. Lý thuyết nghiên cứu marketting : Tuần tự thông thường một nghiên cứu marketting : Phát hiện vấn đề và mục tiêu nghiên cứu Xây dựng kế hoạch nghiên cứu Tiến hành thu thập thông tin Phân tích dết quả và xử lý thông tin Báo cáo kết quả nghiên cứu a/ Phát hiện vấn đề và mục tiêu nghiên cứu marketing Xác định vấn đề nghiên cứu là yêu cầu quanh trọng nhất đối với các nhà marketting. nếu như vấn đề không được xác định rõ hoặc vấn đề chưa xác định, chưa thực sự là cái cần tìm hiểu nghiên cứu thì hoặc công việc không tiến hành được hoặc gây thiệt hại kinh tế bởi kết quả nghiên cứu không phải là cái đang cần. Cái mục tiêu nghiên cứu có thể là mục tiêu thăm dò thị trường mô tả xã hội hoặc đoạn thị trường nào đó hoặc thực nghiệm ví như kiểm định tính thích ứng sản phẩm thuốc lá vinataba, thăng long với thị trường hà nội ở mức độ nào b/ Xây dựng kế hoạch nghiên cứu; Xác định nguồn số liệu. - Số liệu thu thập là số liệu sơ cấp hay thứ cấp Lựa chọn phương pháp nghiên cứu; - Phương pháp quan sát; quan sát trực tiếp hay gián tiếp. Phương pháp này phù hợp với mục tiêu thăm dò, bởi quan sát được sử dụng để thu thập thông tin mà người ta không muốn cung cấp hoặc không cung cấp được. tuy nhiên có một số cái không quan sát được như cảm nghĩ, thái độ hoặc hành vi có tính cá nhân. - Phương pháp nghiên cứu; phù hợp với mục tiêu mô tả - Phương pháp thực nghiệm; là phương pháp hiệu quả đối với các cuộc thu thập thông tin mang tính nhân quả - Phương pháp liên hệ với công chúng; phỏng vấn trực tiếp hoặc qua điện thoại, thư từ phiếu điều tra. Lập kế hoặch mẫu; - Đơn vị mẫu; ví dụ điều tra về nhu cầu thuốc lá ở các tỉnh phía bắc, đơn vị mẫu là nam tuổi từ 16 trở lên. - Quy mô mẫu; là kích cỡ, số lượng các đơn vị đối tượng nghiên cứu - Cách chọn mẫu; theo địa điểm, tuổi, nghề nghiệp, thu nhập hoặc ngẫu nhiên. Công cụ nghiên cứu; thông thường là bảng câu hỏi – bao gồm các dạng câu hỏi động câu hỏi mở. nội dung câu hỏi phải đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời. c/ Tiến hành thu thập thông tin; Trong quá trình thu thập thông tin những người làm marketing phải cân nhắc 4 vấn đề; Mất nhiều thời gian để gặp đối tượng phỏng vấn Một số người có thể từ chối không tham dự phỏng vấn Một số người trả lời thiên vị, một số câu trả lời vì làm hài lòng người hỏi Bản thân người chủ trì thông tin, chủ trì cuộc phỏng vấn lạm dụng công việc phục vụ mục đích cá nhân hoặc anh ta không trung thực, hoặc báo cáo vì làm hài lòng cấp trên d/ Phân tích xử lý thông tin; Đây là công việc thuộc bộ phận chuyên trách, hoặc là doanh nghiệp có bộ phận riêng hoạt động thường xuyên, hoặc chỉ thành lập khi có nhu cầu. Công việc của họ là xử dụng các ngân hàng dữ liệu. các môn hình hiện nay với các chương trình phần mềm trên máy tính rất hữu dụng cho công tác này. e). Báo cáo kết quả; Đây là công việc cuối cùng được hình thành theo dạng hiểu mẫu quy định trước hoặc biểu mẫu lập theo mục đích báo cáo... trình bày dưới dạng văn bản. Yêu cầu báo cáo ngắn gọn, xác thực, dùng ít lời, xử dụng chủ yếu bằng kết quả, các con số, xu hướng minh chứng hay kết luận vấn đề. 2. Nghiên cứu tính thích ứng của sản phẩm gắn với chu kỳ sống. Nếu là sản phẩm mới việc thử nghiệm sản phẩm trên thị trường đã chọn được tiến hành đối với một nhóm người đại diện, tiêu biểu (tức là những người sẽ có nhu cầu thường xuyên về sản phẩm này, tương xứng về tuổi tác, thu nhập, nghề nghiệp...) Điều cơ bản là xác định vị trí sản phẩm so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, đó chính là xác định vị trí cạnh tranh của sản phẩm theo đánh giá của nhóm người tiêu dùng tiêu biểu mà suy rộng ra. trong nhiều trường hợp một số doanh nghiệp tổ chức công khai bằng cách bán sản phẩm đó luôn trên thị trường mục tiêu. đây là hành động chỉ tiến hành được đối với sản phẩm tiêu dùng có giá trị thấp, việc thất bại sản phẩm này không có ảnh hưởng lớn tới tình hình SXKD của doanh nghiệp. nhưng việc thử nghiệm hầu như không thể bỏ qua đối với sản phẩm mới, ít nhất việc thử nghiệm cũng đưa ra được nhận xét tương đối chính xác về vị trí sản phẩm so với các đối thủ để khi tung ra thị trường doanh nghiệp sẽ đưa ra chính sách hợp lý hơn, kinh tế hơn. Đối với sản phẩm đang tồn tại trên thị trường thì việc thường xuyên theo dõi và nghiên cứu đó là chu kỳ sống của sản phẩm. Thông thường chu kỳ sống của sản phẩm trải qua 4 giai đoạn, như mô hình sau; Giai đoạn triển khai Giai đoạn phát triển Giai đoạn chín muồi Giai đoạn suy thoái đường doanh thu đường lợi nhuận Thời gian Giá trị Mô hình chu kỳ sống của sản phẩm. Việc xem xét sản phẩm theo sự thống kê doanh thu và lợi nhuận theo mô hình chu kỳ sống là đơn giản. xong thông thường doanh thu không ổn định mặc dù có xu hướng tăng hoặc xu hướng giảm. do đó cần phân biệt các điểm mốc giữa các giai đoạn với sự tăng giảm đột biến hoặc tạm thời của doanh thu và lợi nhuận sản phẩm. Khi xảy ra các đột biến giảm hoặc đột biến tăng nhất thiết phải tìm ra nguyên nhân nhằm đưa ra cacs đối sách các biện pháp thích hợp thúc đẩy tăng hoặc hạn chế giảm trong chừng mực nào đó cần khắc phục một nhược điểm tức thời của sản phẩm cần tiến hành điều tra, nghiên cứu tính thích ứng của nó với thị trường. Tính thích ứng của sản phẩm đói vơids thị trường thường được thu thập liên tục thông qua các đại lý, cửa hàng bán lẻ...hoặc được tổ chức đều tra như một cuộc nghiên cứu không thường xuyên. cuộc điều tra này sẽ tiến hànhvới mục đích thử nghiệm mức độ thích ứng của sản phẩm đối với một hoặc một vài thị trường cụ thể, đo đạc tiềm năng thị trường (quy mô thị trường có thể khai thác được...). Thường được tiến hành kết hợp điều tra thông tin chuyên nghành tầm vĩ mô phỏng vấn các nhà chuyên trách về vấn đề đó, đồng thời với phỏng vấn trực tiếp qua thư gửi phiếu điều tra hoặc qua điện thoại. Những cuộc điều tra tương tự thường được tiến hành khi sản lượng tiêu thụ đột biến giảm, khi sản phẩm ở giai đoạn phát triển, hoặc doanh nghiệp mới phát hiện sản phẩm có một vài khiếm khuyết cần khắc phục cải tiến ngay....sau đó là những hành động cải tiến sản phẩm, thay đổi chính sách theo kết quả đã điều tra. 3. Nghiên cứu cơ hội và đe doạ của thị trường. Đây là công việc nghiên cứu nhu cầu theo một tiêu thức phân đoạn nào đó được gại là qui mô tỷ trọng thị phần có tính đến các điều kiện thuận lợi và điều kiện cản trở hoặc việc nghiên cứu thị phần của đối thủ sẽ tiến hành giành giật. Việc nghiên cứu này nhất thiết phải chỉ ra được. Đặc điểm về nhu cầu trên phân đoạn đó. Quy mô và tỷ trọng thị phần hiện có và tiềm năng, tính chất nào, phương thức hay đặc điểm nào có thể biến nhu cầu tiềm năng thành nhu cầu hiện tại. Sản phẩm hiện có (nếu có) đáp ứng nhu cầu tới mức độ nào ? ưu điểm của các sản phẩm đó hay đặc điểm ưa thích của người tiêu dùng (khách hàng). Những điều kiện nào sẽ khiến nhu cầu tăng Những điều kiện nào sẽ khiến nhu cầu giảm Những thời điểm nào nhu cầu tăng đột biến, mặc dù chỉ là những nhận xét dự báo nhưng đây thường là thời điểm tốt để đưa ra một sản phẩm mới (thường chỉ mới đối với thị trường đó thôi) Về nghiên cứu chính sách của đối thủ. Đối với những sản phẩm đanh tồn tại trên thị trường việc nghiên cứu sản phẩm và chính sách của đôí thủ cạnh tranh là việc làm thường xuyên đến mức mà doanh nghiệp chỉ cần nhận biết các thời điểm thay đổi của họ và mục đích thay đổi của họ. Những nét chính cần nghiên cứu; Về đặc tính sản phẩm Về chính sách giá - các thành phần chính sách giá, cách định giá. Về chính sách sản phẩm Về chính sách khuyếch trương khuyến mãi Về chính sách phân phối, các dạng qui mô đại lý của họ các thị trường mục tiêu, cac thị trường chính. Thực chất giữa việc nghiên cứu cơ hội, đe doạ của thị trường với việc nghiên cứu sản phẩm và chính sách của các đối thủ cạnh tranh có nhiều điểm chung. Việc phân biệt danh giới giữa 2 nghiên cứu này chỉ có tính tương đối, nói chung người ta thường gộp làm một trong đó nghiên cứu về sản phẩm và chính sách của đối thủ cạnh tranh là một phần trong nghiên cứu về thị trường 4. Xây dựng các giả thuyết thương mại; Sau khi đã có được các kết quả nghiên cứu marketting công việc còn lại (trong một chu trình liên tục) là tổng hợp và đưa ra các giả thuyết thương mại. bao gồm các nét chính; * Mục tiêu thương mại cần có; Phần thị trường có thể giành giật được và đánh giá khả năng thâm nhập thị trường, cường độ đối phó của đối thủ cạnh tranh. Các mục tiêu này sẽ tinh tế hơn khi dự kiến về doanh thu số lượng bán % thị phần đạt được trong năm tới. Cần ít nhất 2 phương án khác nhau. Phương án 1; dự kiến kết quả thu được /nguồn lực tiêu tốn Phương án 2; dự kiến kết quả thu được /nguồn lực tiêu tốn Khi đưa ra những phương án khác nhau, nghĩa là người hoặch định đã bao quát vấn đề rộng một cách tương ứng. ngược lại đào sâu phân tích kỹ một phương án cho là tốt nhất thì tầm sâu tương ứng của vấn đề đang được các nhà hoặch định khai thác. nói đến điều này cũng nhằm điều chỉnh, cân đối giữa số phương án đưa ra với tầm sâu các phương án được phân tiếp. + Dự kiến khách hàng; Tìm đặc điểm khách hàng Quy mô số lượng khách hàng và phân bố của họ Ai là khách hàng chính ? doanh thu đối với các khách hàng chính Hành vi mua và cường độ mua trong 1 ngày, một tuần, một tháng....của các loại khách hàng. Dự kiến các chính sách marketting cần có; Đây là vấn đề cốt lõi và trực tiếp nhất làm chỗ dựa chính sách marketing tốt thích hợp và mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng thì sử hâps dẫn của sản phẩm đối với khách hàng là lớn tương ứng. trước khi đưa ra các dự kiến về 4 chính sách marketting chúng ta xem xét các dự kiến giả thuyết thương mại có tính tới chu kỳ sống sản phẩm được tổng kết qua bảng dưới đây. Các GĐ trong chu kỳ sống SP GĐ triển khai GĐ phát triển GĐ chín muồi GĐ suy thoái đặc trưng Mức t Yếu Tăng nhanh Tăng chậm Giảm Lợi nhuận Không đáng kể Tối đa Giảm Thâp/lỗ người tiêu dùng Mời Thị trường đại chúng Thị trường đại chúng Lạc hậu đối thủ Không lớn Tăng không ngừng Lớn Giảm Các giả thuyết Nỗ lực chiến lược chủ yếu Mở rộng thị trường Thâm nhập sâu vào thị trường Bảo vệ thị phần sản phẩm /doanh nghiệp Tăng mức sinh lợi của sản phẩm Chi phí marketting Rất cao tỉ lệ % lớn Cao nhưng tỉ lệ % không lớn Giảm bớt Thấp Nỗ lực marketting Tạo những thông tin về sản phẩm Tạo ra sự ưa thích về nhãn hiệu Tạo ra sự trung thành với nhãn hiệu Tác động có chọn lọc Phân phối HH Có chọn lọc Mạnh Mạnh Không đều Giá cả hàng hoá Cao Hơi thấp hơn Thấp nhất Tăng Biện pháp với hàng hoá Phương án chính Cải tiến Có sự phân biệt Mức sinh lợi tăng cao II. Các giả thuyết thương mại chủ yếu tương ứng với các giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm 5. Dự kiến các chính sách marketting - mix; Các dự kiến giả thuyết thương mại về 4 chính sách marketting là 1. Chính sách sản phẩm; Quan tâm tới những phản ứng của thị trường về hàng hoá (sản phẩm đầy đủ) của doanh nghiệp. yêu cầu chung; Trang nhã, gọn nhẹ, đẹp mắt Dễ sử dụng, thuận tiện trong nhiều hoàn cảnh Tuổi thọ, độ bền cao An toàn ít hỏng hóc trong quá trình sử dụng Nếu như sản phẩm / dịch vụ là yếu tố nổi trội nhất Nếu như giá cả là yếu tố hấp dẫn nhất Nếu như chỉ chọn một kiểu phân phối bán hàng là chủ yếu Nếu liên lạc với thị trường là thiết yếu. hay đẩy mạnh khuyến khích tiêu thụ là hình thức mạnh - Sản phẩm hoặc dịch vụ mới , đổi mới, thị trường bị phân nhiều đoạn - sản phẩm dịch vụ bị tầm thường hoá, thị trường rộng lớn - loại sản phẩm dịch vụ rộng , mỗi sản phẩm hoạt động một dịch vụ riêng - Giá hạ; mở rông được thị trường - Giá TB; thâm nhập thị trường từ từ. - Giá cao; làm giả tạo thị trường - loại chu trình phân phối ngắn hạn hay dài, qua mấy trung gian thương mại - loại cấu trúc bán hàng; người bán hàng có thành thạo, có ý thức marketting, có thực thi chính sách của DN không, đòi hỏi thù lao, hoa hồng... ở mức nào. -hình ảnh của DN hình ảnh và vị trí sản phẩm trong nhận thức người tiêu dùng. - hành động mua có đòi hỏi quan trọng cá tính của người mua hoặc người tiêu thụ không? Có cần tạo ra những trào lưu mua và tiêu dùng không 4 chính sách marketing Mô hình dự kiến chính sách Marketing - Mix Biện pháp có thể; Chú trọng đầu tư chất xám cho kỹ thuật hiện đại Thực sự cầu thị, lắng nghe ý kiến góp ý của khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp. So sánh với đối thủ cạnh tranh nhằm phát huy mặt mạnh và cải tiến nhược điểm của sản phẩm do nhà sản xuất. Tận dụng các ưu thế của người khác để phát triển sản phẩm của doanh nghiệp Xây dựng mối quan hệ đoàn kết trong doanh nghiệp nhằm phát huy sáng kiến tập thể, có chế độ khuyến khích vật chất và tinh thần thoả đáng từng việc sử dụng nhân tài. Tuyệt đối bí mật về mọi phương án, kế hoạch công tác... liên quan đến sản phẩm, sản xuất. Cách thức cụ thể; Nâng cao chất lượng sản phẩm;bằng thay đổi chất liệu (nguyên liệu, vật liệu, hương vị...) của sản phẩm thay đổi qui trình công nghệ, công thức hế tạo nhằm được sản phẩm tới những độ an toàn, bền chắc, đẹp, kinh tế... mong muốn của người tiêu dùng. Cải tiến tính năng sản phẩm; hướng sản phẩm đạt tới; khi sử dụng không tạo ra sự cố, tăng tính năng và khả năng sử dụng. Cải tiến kiểu dáng; gọn nhẹ, đẹp, trang nhã; thay đổi về màu sắc bao gói, màu sắc kiểu dáng, thay đổi kích cỡ, thay đổi về bố cục các chi tiết cấu thành 2. Chính sách giá cả; - Chính sách định giá cao dựa trên giá trị hàng hoá thực sự cao và có nhu cầu về sản phẩm là đủ lớn khi đó cần tính toán, dự kiến lượng cầu tối thiểu, lượng cầu tối đa. Một hoặc một vài dấu hiệu cho phép định giá cao; Nhu cầu lớn mà khả năng cung cấp ít Giá trị bắt buộc của hàng hoá - nhu cầu thiết yếu Hàng hoá mới hoàn toàn Hàng hoá có chất lượng cao, tính năng sử dụng ưu việt kiểu dáng đẹp, độc Hàng hoá quý hoặc khan hiếm hoặc loại công nghệ sản xuất đơn chiếc - Chính sách định giá thấp; nhằm thâm nhập nhanh vào thị trường và nhanh chóng mở rộng quy mô thị phần với hy vọng có thể hạ được giá thành khi tăng quy mô sản xuất nhờ đó có lãi. Hạn chế lớn nhất của chính sách định giá thấp là dễ xãy ra cạnh tranh về giá khiến các nhà sản xuất lỗ vốn lớn và có thể có nguy cơ phá sản hoặc từ bỏ sản xuất loại mặt hàng đó. - Chính sách bàn phá giá : khi doanh nghiệp tuyệt vọng về mặt hàng đó hoặc nhằm thu hồi gấp một lượng vốn lớn đang tồn đọng ở mặt hàng đó, để chuyển sang sản xuất loại hàng khác. Đây là một trong những chính sách gây thiệt hại nhiều nhất cả về giá trị trên hàng hoá và giá trị uy tín của doanh nghiệp trên thị trường đã bán phá giá. 3.Chính sách phân phối: Là chính sách kết hợp sử dụng mức độ kháh nhau giữa các kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Tuy nhiên hiện nay các doanh nghiệp thường sử dụng kết hợp các biện pháp: - Biện pháp phân phối sản phẩm rộng khắp : áp dụng cho sản phẩm có tính chất tiêu dùng, ít vỡ, hỏng. Nhu cầu sức mua lớn đã và s ẽ có các sản phẩm cạnh tranh lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm thấp và chu kỳ tồn tại sản phẩm ngắn. - Biện pháp phân phối có chọn lọc : khi nhu cầu hay người mua quan tâm tới nhãn hiệu của sản phẩm có giá trị bán cao và lợi nhuận đơn vị cao. Nhu cầuvì sức mua của sản phẩm chưa nhiều mà chu kỳ sản phẩm không quá ngắn. sản phẩm có nhiều nhãn hiệu cạnh tranh. Biện pháp này buộc doanh nghiệp phải chọn nơi tập trung các cửa hàng, trung tâm chuyên doanh các sản phẩm cùng loại hoặc các sản phẩm có tính chất bổ sung lẫn nhau. - Biện pháp phân phối độc quyền : khi Nhu cầu &thị hiếu người tiêu dùng là ổn định và thường xuyên với loại sản phẩm đó Sản phẩm không có đối thủ cạnh tranh và chu kỳ sản phẩm tương đối dài. Sản phẩm cần có những thông tin hướng dẫn đặc biệt hoặc dịch vụ chuyên môn cao. 4. Chính sách khuếch chương, khuyến khích tiêu thụ : Việc lựa chọn phương tiện thông tin đại chúng nào quảng cáo cho sản phẩm là đạt tới độ bao phủ tốt nhất lên đối tượng doanh nghiệp quan tâm. Đạt tới chất lượng truyền tải. truyền đạt thông điệp cao nhất và đạt tới tối đa số lần tiếp cận với đối tượng. Các phương tiện hiện nay là báo tạp chí, phát thanh, truyền hình, điện ảnh (hoặc video), bảng quảng cáo. Việc lựa chọn hình thức, khuyến mãi luôn là vấn đề cân nhắc, khuyến mãi bằng hạ giá Khuyến mãi bằng tặng vật phẩm tại chỗ Khuyến mãi bằng phiếu thưởng... Về việc xem xét cụ thể dựa trên chi phí và hiệu quả để lựa chọn phương tiện quảng cáo và hình thức khuyến mãi được đề cập sâu hơntrong phần IV chương này. Tóm lại; Chính sách này bao gồm từ việc đặt tên sản phẩm giới thiệu khuyếc chương về sản phẩm, đến những việc đẩy mạnh bán hàng luôn có mục tiêu riêng phù hợp với ngân sách và mục tiêu của 3 chính sách trên xong ít nhất cũng phải tạo ra nét riêng về sản phẩm khi đối mặt với khách hàng và công chúng. III. Nội dung chính của công tác tiêu thụ sản phẩm. 1. khái niệm và vị trí của công tác tiêu thụ sản phẩm: Đặc trưng lớn nhất của sản phẩm, hàng hoá là nó sản xuất ra để bán, do đó bán hàng hay tiêu thụ sản phẩm (TTSP) là 1 trong những khâu cuối cùng của chu kỳ SXKD, được hiểu là “tiêu thụ sản phẩm là 1 quá trình mà trong đó doanh nghiệp sản xuất(người cung cấp) tìm hiểu, khám phá, gợi mở đáp ứng nhu cầu và ước muốn của người mua, qua đó đảm bảo cho quyền lợi thoả đáng lâu dài cho cả 2 bên” So với các khâu của quá trình tài sản xuất, khâu TTSP có 1 số đặc trưng : - Thể hiện tập trung mâu thuẫn giữa người mua và người bán thế mạnh của doanh nghiệp thể hiện rõ nhất nhưng đồng thời các mặt yếu cũng tập chung thể hiện ở đây. - Sản xuất hàng hoá càng phát triển, nhu cầu buôn bán càng lớn, các đặc trưng mâu thuẫn này càng được thể hiện rõ nét hơn. TTSP không phải là một hiện tượng lô lập mà là 1 khâu trong quá trình sản xuất xã hội. sản xuất – trao đổi – tiêu dùng. sản xuất bao giờ cũng đóng vai trò quyết định còn tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc vào sản xuất, nhưng lại có ảnh hưởng tích cực lại đối với sản xuất. * Vai trò tiêu thụ sản phẩm; - Tiêu thụ sản phẩm thực hiện chức năng giá trị sản phẩm; tức là bán sản phẩm và thu tiền tệ về. - Tiêu thụ sản phẩmlà cầu nối giữa người sản xuất và người tiêu dùng hình thành chu trình sản phẩm, giúp cho doanh nghiệp nắm được nhu cầu cụ thể hơn, chính xác hơn nhằm thoả mãn khách hàng tốt hơn và có khả năng sinh lợi nhiều hơn. - Tiêu thụ sản phẩm tạo điều kiện để doanh nghiệp nâng cao hiệu quả SXKD bởi tiêu thụ sản phẩm nhanh thì tăng vòng quay của vốn lưu động giảm chu kỳ sản xuất kinh doanh. - Tiêu thụ sản phẩm thể hiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp - Tiêu thụ sản phẩm thể hiện vai trò phục vụ khách hàng * Yêu cầu đối với hoạt động tiêu thụ sản phẩm; - Góp phần làm tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp - Góp phần mở rộng thị trường cho doanh nghiệp - Góp phần phục vụ khách hàng tốt hơn - Góp phần làm tăng giá trị tài sản vô hình của đoanh nghiệp 2. Nội dung chính của công tác tiêu thụ sản phẩm; Bao gồm các công việc chủ yếu sau; a. Nghiên cứu thị trường phải trả lời được các câu hỏi; Thị trường nào có triển vọng đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp ? Những loại mặt hàng nào có khả năng tiêu thụ trên thị trường với khối lượng lớn phù hợp với khả năng của doanh nghiệp ? Những yêu cầu chủ yếu của thị trường đối với các loại hàng hoá có khả năng tiêu thụ tốt như giá cả, chất lượng, bao gói, phương thức mua bán, thanh toán,yêu cầu vận chuyển...? Dự kiến mạng lưới tiêu thụ sản phẩm về phương thức bán ? b. Quyết định giá cả của sản phẩm; Đây là công việc quan trọng đôi khi buộc bộ phận tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp phải thông qua lãnh đạo cao nhất trong doanh nghiệp, trước khi đưa ra các mức giá và thay đổi giá bán.bởi; Giá cả là tiêu chuẩn quan trọng của việc lựa chọn và mua của khách hàng Giá cả có tác động mạnh tới thu nhập (lợi nhuận) của doanh nghiệp và lợi nhuận của kênh phân phối Tuy nhiên giá cả chịu tác động của nhiều yếu tố nhưng mạnh nhất vẫn là quan hệ cung cầu Để quyết định giá cả cần tiến hành * Tính toán và phân tích chi phí; Tổng giá thành tiêu thụ gồm; Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp Chi phí nhân công trực tiếp Chi phí sản xuất chung Chi phí quản lý doanh nghiệp Chi phí bán hàng Chi phí ngoài quy định Tổng giá thành tiêu thụ = Tổng chi phí cố định + Tổng chi phí biến đổi Suy ra giá thành đơn vị sản phẩm bình quân. * Phân tích dự đoán thị trường; Nội dung chính là phân tích thị trường là dự đoán các khối lượng có thể bán được tương ứng với các mức giá doanh nghiệp đưa ra tiếp đến là phân tích độ co dãn cần so sánh với giá; Độ co dãn của cầu so với giá = % thay đổi cầu % thay đổi giá * Phân tích và lựa chọn để mức giá dự kiến Có rất nhiều phương pháp để định giá; + Phương pháp định giá từ chi phí; Giá bán 1 đơn vị sản phẩm = chi phí 1 đơn vị sản phẩm lãi mục tiêu 1 đơn vị sản phẩm + Phương pháp hệ số; Giá bán sản phẩm = giá sản phẩm * hệ số chênh lệch giữa sản phẩm A với sản phẩm theo tiêu thức nhất định + Phương pháp tỉ giá; Giá bán sản phẩm A = giá bán hiện hành so sánh * giá bán sản phẩm A chu kỳ gốc sản phẩm so sánh giá bán sản phẩm so sánh kỳ gốc + Phương pháp thăm dò; Trên cơ sở tâm lý “ tiền nào của ấy ” còn gọi là phương pháp định giá theo ‘Giá trị cảm nhận được của hàng hoá’. + Phương pháp định giá “ đấu thầu kín ” do khách hàng tự thẩm định giá trị hàng hoá và đưa ra các mức giá cạnh tranh + Phương pháp định giá phân tích điều hoà vốn và lợi nhuận mục tiêu thụ sản phẩm Việc lựa chọn phương pháp định giá tuỳ thuộc vào nhận thức người phân tích. tuy nhiên giá dự kiến chỉ có ý nghĩa tham khảo. bởi trong canh tranh doanh nghiệp không thể căn cứ nhiều vào ý kiến chủ quan từ phía doanh nghiệp được. Giá quá cao (không đủ quy mô cho việc sinh lợi) Giá quá thấp (không tiêu thụ được) Tóm lại các căn cứ chủ yếu cho việc định giá Mức giá có thể Giá thành sản phẩm Phẩm chất đặc biệt của hàng hoá Giá cả của đối thủ cạnh tranh Việc còn lại là đưa ra các mức giá dự kiến Mức giá P1 chỉ tiêu thụ được số lượng sản phẩm Q1 và lợi nhuận đạt LN1 Mức giá P2 tiêu thụ số lượng Q2 và lơi nhuận LN2 Trong đó nhất thiết phải xem xét hàng hoá, sản phẩm đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống. Về lý thuyết: Lợi nhuận = (giá bán đơn vị – Chi phí đơn vị sản phẩm) + khối lượng sản phẩm tiêu thụ c./ Các hoạt động chuẩn bị bán; - Xây dưng cácmối quan hệ cộng đồng, thực chất là quảng cáo và một số hoạt động tạo niềm tin triển vọng sản phẩm đối với các đối tác tiêu thụ sản phẩm. - Tiến hành bán thử đối với các sản phẩm mới trên thị trường nào đó - Xây dưng và triển khai các kỹ thuật yểm trợ tiêu thụ sản phẩm như quảng cáo, khuyến mại... d./ Triển khai tiêu thụ sản phẩm - Tiến hành ký kết hợp đồng tiêu thụ sản phẩm với các đại lý và khách hàng lớn khác - Tổ chức mạng lưới bán lẻ từng khu vực trên thị trường mục tiêu * Việc ký kết hợp đồng tiêu thụ dựa trên: - Nếu là đại lý phải xem xét các tiêu chuẩn về giấy phép kinh doanh, hệ thống mạng lưới tiêu thụ của đại lý tình hình tài chính, chính sách tiêu thụ sản phẩm của họ... - Nếu là khách hàng lớn không thường xuyên xem xét về giá cả thoả thuận với mục đích hay thị trường tiêu thụ của họ. Cơ sở pháp lý của hợp đồng t sản phẩm căn cứ theo luật thương mại có hiệu lực từ 1-1 –2001 và căn cứ các văn bản hướng dẫn hợp đồng kinh tế bao gồm các yếu tố chủ yếu; Tên người mua, địa chỉ số tài khoản Tên hàng quy cách phẩm chất Giá cả Số lượng mua, đơn vị Thời gian địa điểm giao nhận Hình thức thanh toán Ngày ký kết hợp đồng * Thực hiện hợp đồng; Đây là khâu quan trọng trong tiêu thụ sản phẩm, nhằm đảm bảo uy tín kinh doanh của doanh nghiệp, tạo niềm tin và sự gắn bó lâu dài giữa khách hàng với doanh nghiệp. hiện nay trả hàng đúng hẹn đúng số lượng, quy cách phẩm chất là một điểm quan trọng trong cạnh tranh * Thực hiện các hoạt động sau bán; Thăm dò, kiểm mức độ tiêu thụ của các đại lý Kiểm tra các đặc tính của sản phẩm trong tiêu dùng Trở lại thăm khách hàng, tạo dựng mối quan hệ “ khách quan “ Thực hiện các hoạt động bảo dưỡng, bảo hành ngay khi có yêu cầu. 3. Định giá kết quả tiêu thụ sản phẩm; * Đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm thông qua các chỉ tiêu sau(*) Xem phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp - ĐHKTQD/NXB Thống kê 5/1998 trang 211-267. : Sản lượng tiêu thụ trong năm = Sản lượng tồn kho đầu năm + sản lượng sản xuất trong năm – sản lượng tồn kho cuối năm Giá trị hàng hoá thực hiện /doanh thu = Trong đó Qi: khối lượng hàng hoá i được tiêu thụ Gi: giá bán loại hàng hoá i Hệ số tiêu thụ sản phẩm = khối lượng tiêu thụ sản phẩm trong năm / khối lượng sản phẩm cần tiêu thụ trong năm Khối lượng sản phẩm cần tiêu thụ trong năm = kế hoạch sản xuất trong năm + chênh lệch tồn kho dự kiến Khối lượng hàng hoá tiêu dùng thực trong năm = khối lượng sản phẩm tiêu thụ trong năm +khối lượng sản phẩm tồn đọng lưu thông đầu năm – khối lượng sản phẩm tồn đọng lưu thông cuối năm Khối lượng sản phẩm tiêu thụ dùng thực; phản ánh khối lượng sản phẩm của doanh nghiệp đã thực sự đến tay người tiêu dùng ra khỏi lĩnh vực lưu thông Nguồn sản phẩm tồn đọng thu nhập từ báo cáo các đại lý Các phương pháp đánh giá tiêu thụ sản phẩm thường được sử dụng; Phương pháp so sánh; - Mức độ biến động tuyệt đối = chỉ tiêu kỳ phân tích – chỉ tiêu kỳ gốc - Mức độ biến động tương đối = chỉ tiêu kỳ phân tích / chỉ tiêu kỳ gốc *100% - Phương pháp chi tiết Chi tiết theo các bộ phận cấu thành Chi tiết theo thời gian Chi tiết theo tưng mặt hàng và từng khu vực của thị trường - Phương pháp loại trừ - Phương pháp so sánh liên hệ - Phương pháp hồi quy tương quan; Phương pháp tương quan là phương pháp quan sát mối liên hệ giữa một tiêu thức kết quả và 1 hoặc nhiều tiêu thức nguyên nhân ở dạng liên hệ thức. Phương pháp hồi quy là phương pháp xác định độ biến thiên của tiêu thức kết quả theo sự biến thiên của tiêu thức nguyên nhân. Bởi 2 phương pháp thường được thực hiện kết hợp với nhau và có quan hệ chặt chẽ với nhau nên gọi chung là phương pháp hồi quy và tương quan. IV. Lý thuyết đẩy mạnh thị trường nhằm định hướng và tăng hiệu quả tiêu thụ sản phẩm Đẩy mạnh hoạt động thị trường phục vụ mục đích định hướng chiến lược và tăng hiệu quả của tiêu thụ sản phẩm được kết hợp sử dụng các biện pháp (giải pháp) cơ bản dưới đây. 1. Thúc đẩy việc nghiên cứu và ứng dụng các kỹ thuật marketting; Với trí thức hiện nay có thể tìm thấy rất nhiều các mô hình, các kỹ thuật phân tích marketing từ nhiều nguồn khác nhau, như các báo, tạp chí về sản xuất, kinh doanh, sách khoa học...nhiều khi các tác giả đưa ra nhiều quan điểm nhiều kỹ thuật rất khác nhau về việc phân tích tổng kết một vấn đề cụ thể. điều này đôi khi khó phân biệt qua điểm nào, kỹ thuật phân tích nào, hay hơn đúng hơn. buộc các bộ phận marketting trong các doanh nghiệp phải cân nhắc nên ứng dụng trong các tình huống cụ thể nào. nhưng chung quy lại cần; - Mục đích cuối của các kỹ thuật phân tích các mô hình marketing...là tính hiệu quả kinh tế của việc phân tích và việc sản xuất kinh doanh cụ thể các phân tích sẽ phục vụ nó - Các mô hình, kỹ thuật phân tích marketting ngắn gọn, đơn giản, dễ thực hiện. Dưới đây là một số kỹ thuật phân tích marketting làm ví dụ 1./ Kỹ thuật phân tích tổng lượng khách hàng; Sắp xếp doanh thu hoặc sản lượng của khách hàng từ cac đến thấp trên một đồ thị: Doanh thu(sản lượng) Rủi ro TB Doanh thu (sản lượng) Rủi ro lớn Đồ thị 1 khách hàng theo Đồ thị 2 khách hàng Mức giảm so với năm trước Doanh thu Rủi ro thấp Đồ thị 3 khách hàng Doanh thu Đồ thị 4 khách hàng Mưc tăng so với năm ngoái Giải thích; Tại sao tổng lượng khách hàng ở đồ thị 2 là “rủi ro lớn “? Bởi doanh thu sản lượng của doanh nghiệp tập chung chủ yếu ở một nhóm nhỏ khách hàng, nếu có trục trặc hợp đồng tiêu thụ với nhóm này doanh nghiệp có nguy cơ sa sút ngay. Đồ thị 4 này cũng liệt kê doanh thu sản lượng của các đại lý khách hàng của doanh nghiệp từ cao tới thấp và có xem xét mức tăng giảm so với năm ngoái Cũng có thể phân tích tổng lượng khách hàng theo mô hình; 80% doanh thu tập chung ở 20% tổng số khách hàng 20% doanh thu tập chung ở 80% tổng số khách hàng Trong đó 10% doanh thu tập chung ở 50% tổng số khách hàng 10% doanh thu ở 30% tổng số khách hàng Khi phân tích tổng lượng khách hàng như vậy doanh nghiệp có các mức đãi ngộ tương ứng với những đóng góp của họ đối với doanh nghiệp; b./ Phân tích cơ cấu khách hàng theo mức độ khai thác; Dựa vào doanh thu sản lượng hoặc lợi nhuận đóng góp của các khách hàng, doanh nghiệp phân các khách hàng của mình theo cac mức, các cấp độ khác nhau và đưa vào cột thực tế. Giả định; Cấp I: tiêu thụ trên 15 triệu bao thuỗc lá /năm Cấp II: tiêu thụ 7 – 15 triệu bao thuốc lá /năm Cấp III: tiêu thụ từ 1,5 – 7 triệu bao thuốc lá /năm Cấp IV: tiêu thụ dưới 1,5 triệu bao thuốc lá/năm Cột thực tế: Hoặc là số lượng tiêu thụ trong năm của khách hàng Hoặc là doanh thu tiêu thụ trong năm của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp Hoặc là lợi nhuận đóng góp trong năm của khách hàng bởi số lượng sản phẩm đã tiêu thụ cho doanh nghiệp Cột tiềm năng: Hoặc là sử dụng kết hợp hoặc chỉ sử dụng 1 trong các chỉ tiêu dưới đây Diện tích cửa hàng (đối với cửa hàng, siêu thị) Số lượng loại sản phẩm tương tự sản phẩm của doanh nghiệp tiêu thụ hàng năm và tốc độ phát triển (mà họ mới tiêu thụ cho doanh nghiệp số lượng nhỏ, chủ yếu là các nhãn hiệu khác) Mức độ phát triển dự bào trong tương lai của vùng thị trường mà khách hàng đang bàn Trình độ chuyên môn về tiêu thụ, ý thức chiến lược và ý thức marketting của khách hàng cho phép họ bàn được hơn thế trong khi cần về sản phẩm đang có triển vọng. Cấp độ Khách hàng Cấp I Cấp II Cấp III Cấp IV Thực tế Tiềm năng Thực tế Tiềm năng Thực tế Tiềm năng Thực tế Tiềm năng A 0 x B x 0 C 0 X D x 0 E x 0 F x 0 G 0 X H x 0 I... Phân tích cơ cấu khách hàng theo tiềm năng và thực tế khai thác cho phép doanh nghiệp có các biện pháp thúc đẩy bán hàng, khuyến mãi... hợp lý. mạnh hơn cho phép doanh nghiệp đầu tư mở rộng thị phần theo chiều sâu có cơ sở. c./ Phân tích mức sinh lợi của mỗi khách hàng. Mức sinh lợi của 1 khách hàng = doanh thu tiêu thụ của khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp – tổng giá thành công xưởng sản phẩm – chi phí quản lý doanh nghiệp phân bổ cho khách hàng – các chi phí thương mại thực tế đối với khách hàng. Các chi phí thương mại đối với khách hàng; Chi phí khuyến mại phục vụ tại địa bàn của khách hàng Chi phí hoa hồng, thù lao Chi phí do nhân nhượng, hạ giá Chi phí tương đối tiếp thị của doanh nghiệp xúc tiến mở rộng thị trường tại địa bàn của khách hàng Chi phí vận chuyển, bốc xếp và chi phí bằng tiền khác bảo đảm Tổng lợi nhuận của doanh nghiệp = lợi nhuận đóng góp của khách hàng i Mô hình tổng hợp khách hàng; Ngôi sao Có sinh lợi và còn phát triển 20% khách hàng (danh sách kèm theo) Lưỡng lự không sinh lợi và còn phát triển 10% tổng số khách hàng (danh sách kèm theo) Bò sữa có sinh lợi và không phát triển 65% tổng số khách hàng (danh sách Kỡm theo) điểm chết không sinh lợi không còn phát triển 5% tổng số khách hàng (danh sách kèm theo) Mô hình G.B.P tổng hợp khách hàng. Tới đây bộ phận quản lý khách hàng đã có những thông tin đầy đủ về khách hàng của doanh nghiệp việc còn lại là nên đầu tư các chi phí thương mại đối với các khách hàng ở các mức độ khác nhau. Nên đầu tư lớn đối với khách hàng nào? loại bỏ khách hàng nào ? Tuy nhiên việc loại bỏ hợp tác kinh doanh với khách hàng ngoài những mức sinh lợi đã phân tích conf phải xem xét nhiều yếu tố khác, đặc biệt là chu kỳ sống sản phẩm và mục tiêu thị trường của doanh nghiệp (đã hàm chứa phân tích dự báo sự phát triển của thị trường trong tương lai) d./ Tính hiệu quả khuyến mại; Một chương trình khuyến mại của nhà máy thuốc lá thăng long tổ chức 3 đợt vào tháng 2, tháng 6 và tháng 10 bằng cách giảm giá 10%. Kết quả tiêu thụ các tháng như sau; T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 16 24 12 18 18 26 16 20 20 30 18 22 Trả giá ảnh hưởng tốt Trả giá ảnh hưởng tốt Như dịp khuyến mại các đại lý đặt mua với số lượng lớn hơn bình thường, các cửa hàng cũng nhân thời cơ vơ vét hàng chất đầy kho cho kết thúc đợt sẽ tung ra bán và hưởng thêm lợi nhuận. sau mỗi tháng khuyến mãi lượng sản phẩm tiêu thụ bị giảm do phải ‘trả giá’ Muốn tính phí tổn thực sự của các lần khuyến mãi giảm 10% chúng ta chuyển thành tỷ lệ chiết giá thêm để so sánh Tỉ số mức bán Của 3 tháng khuyến mãi = % So với cả năm Như vậy 33,3% lượng bán với 10% giảm giá thì tính chung cho cả năm doanh nghiệp giảm giá (chiết giá) Tỷ lệ chiết giá bình quân = 0,333+ 0,1 = 3,33% Khi đó chúng ta sẽ so sánh được; Phương án 1: giảm giá 10% ở các tháng 2,6,10 Chi phí 10% của 33, 3% sản lượng Phương án 2: chiết giá ổn định 3,33% các tháng trong năm Chi phí 3,33% của 100% sản lượng Chi phí ở 2 phương án coi là như nhau chỉ cần so sánh; + Kết quả các đợt khuyến mại + Tác động của khuyến mãi tới nhận thức của khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp Chiết gia phụ kiện Khuyến mại đợt Thường thì phương án 1 có tác động mạnh hơn. trong 1 số trường hợp nó lại gây ra tác động xấu và tỏ ra kém hiệu quả hơn phương án 2. Nếu quy ước kết quả khuyến mãi ảnh hưởng trong năm đó thì có thể đánh giá hiệu quả khuyến mãi; LN = khối lượng lợi nhuận trong năm khuyến mãi - khối lượng lợi nhuận năm trước (không khuyến mại) ´ (1 + tốc độ tăng lợi nhuận bình quân năm) Một số kỹ thuật marketting khác; Hiệu quả cao; Kỹ thuật giao “mục tiêu theo lợi nhuận “ cho người bán hàng Kỹ thuật đo lường kết quả đội ngũ tiếp thị Bảng điều tra Bảng quản lý khách hàng 2. Tạo môi trường làm việc cạnh tranh nhiều cơ hội thăng tiến Để tạo ra một môi trường làm việc cạnh tranh để thăng tiến nhằm khơi gợi, khuyến khích các hoạt động hành động sáng tạo, chủ động trong công việc là một vấn đề công phu đòi hỏi sự kiên trì theo đuổi trong nhiều năm đối với lãnh đạo doanh nghiệp. Tuy nhiên ở đây vấn đề sẽ bó hẹp trong phạm vi bộ phận marketing của doanh nghiệp – phòng thị trường – với các hoạt động tiếp thị trực tiếp chúng ta sẽ xem xét sự mô tả về một môi trường như vậy. Một môi trường làm việc cạnh tranh để thăng tiến trong phòng thị trường với các hoạt động tiếp thị trực tiếp trong một doanh nghiệp cần có. a./ Mục tiêu; - Mục tiêu của phòng phải được cụ thể hoá hoặc có thể diễn giải để mọi người hiểu được. Đồng thời mục tiêu của phòng phải chi tiết theo từng bộ phận (tổ tiếp thị) từng khu vực thị trường, từng mặt hàng của doanh nghiệp. mục tiêu này không nhất thiết phải diễn giải để cả phòng biết đến, mà chỉ cần đưa các bản kế hoạch diễn giải mục tiêu của mỗi bộ phận chuyên trách. - Tiếp đến mỗi nhân viên tiếp thị nhất thiết phải có mục tiêu riêng được lập trên cơ sở các phân tích marketting liên quan đến vùng mà anh ta quản lý, có thể do chính anh ta đề nghị (hiếm khi xảy ra) có thể do phòng giao. - Người tiếp thị trực tiếp thường nhằm tới việc nhận được sự mua hàng tức thời của những khách hàng tương lai, nhưng không phải tất cả công việc tiếp thị trực tiếp đều mong muốn doanh số ngay. Một công cụ chính yếu tiếp thị trực tiếp là tạo ra những đầu mối khả dĩ cho lực lượng bán hàng cho doanh nghiệp. Nó cũng chuyền tin để tăng cường hình ảnh, nhãn hiệu và sự lựa chọn cho doanh nghiệp. Tại sao phải có mụctiêu? nếu không có mục tiêu thì tất cả các nhân viên tiếp thị trực đều không nhận thấy kết quả đóng góp của mình cho doanh nghiệp, họ hiểu kết quả trong nhóm của họ là ngang nhau, và chỉ làm lợi cho người có thâm niên công tác cao, người thường xuyên tiếp xúc với trưởng phòng. Đó là thực tế không hấp dẫn, không tạo ra những nỗ lực các nhân trong công việc. Mà tiếp thị trực tiếp thường phải hoạt động tự chủ, đơn độc rất cần nỗ lực cá nhân đó. b./ Khách hàng trọng điểm; Ngoài việc các nhân viên tiếp thị trực tiếp được mô tả và hiểu về tập khách hàng trọng điểm và những triển vọng thị trường. Một khi thị trường mục tiêu được xác định, người tiếp thị trực tiếp phải thiết lập danh sách các khách hàng đã tiếp thị được phân loại theo tiêu thức, Mục đích mua (người tiêu dùng người bán lẻ) Theo tuổi tác, giới tính, và cá tính Theo triển vọng có thể khai thác... Danh sách tốt nhất là danh sách các khách hàng đã mua những mặt hàng của doanh nghiệp, phải đưa ra những khách hàng nào có triển vọng nhất. Điều này cho phép thiết lập mối quan hệ khá vững và quen thuộc, khi một sản phẩm đưa vào thị trường này,lập tức nó được triển khai đầu tiên và có kế hoạch đối với những khách hàng này. c./ Chiến lược chào hàng Khi có được mục đích trên, được cung cấp một số doanh sách khách hàng cũ và thông tin về triển vọng thị trường mục tiêu. công việc của người tiếp thị trực tiếp phải lập chiến lược tiếp riêng cho mình, nhằm đi được những đoạn đường ngắn, tốn ít thời gian mà mà đạt được nhiều cuộc tiếp xúc có ích. ở giai đoạn này rất cần sự hỗ trợ từ phía lãnh đạo phòng, hướng dẫn anh ta, giúp anh ta các kỹ thuật, danh sách, bảng biểu nhằm quản lý khu vực hiệu quả nhất. Chiến lược chào hàng cá nhân sẽ gồm các thành phần; mặt hàng, sự cung cấp, phương pháp phân phối, phương tiện hỗ trợ và các hoạt động sáng tạo. Một trong những lợi ích lớn lao của tiếp thị trực tiếp là có khả năng thử nghiệm sản phẩm, phương tiện hỗ trợ, kỹ thuật marketting... trong điều kiện thị trường thực sự về hiệu lực của các yếu tố khác nhau của chiến lược chào hàng không những thu được kết quả thực Từ của các kỹ thuật phân tích, các mô hình lý thuyết, các phương tiện khuyến khích tiêu thụ...đang ứng dụng. d./ Đo lường hiện nay; Bằng cách cộng tác thêm các chi phí chiến dịch mở rộng thị trường dự trù, nhân viên tiếp thị cần tính cho điểm hoà vốn, tính mức độ bao phủ của sản phẩm, mật độ bao phủ, tính số người khách biết đến sản phẩm, dùng thử và trở thành khách que của doanh nghiệp. Sự tính toàn năng phải tính đến các món lợ không đúng cách và giá trị sản phẩm bị trả lại. Người tiếp thị trực tiếp cần phải phân tích nguyên nhân chính của hàng bị trả lại như là hàng lỗi hàng bị chê trách nhiều hàng tới chậm...những hàng hoá bị trả lại có thể vô hiệu hoá một phần công sức của người tiếp thị và kết quả chiến dịch. Bằng cách phân tích cẩn thận những chiến dịch quá khứ, những người tiếp thị trực tiếp có thể dần cải thiện cách vận hành chúng, thường thì các chiến dịch mở rộng thị trường bằng tiếp thị trực tiếp không thể đạt tới điểm hoà vốn, nhưng vẫn phải tính. Bao nhiêu chi phí thương mại trên một đơn vị hàng hoá, được mở rộng thị trường /thâm nhập thị trường trên vùng đó ?tương ứng với mật độ bao phủ của sản phẩm ? Bao nhiêu chi phí thương mại cho 1% thị phần mới có so sánh với bao nhiêu chi phí thương mại giữa 1% thị phần cũ. Dự tính, ước tính % đạt được mục tiêu giao tiếp – khuyếch trương sản phẩm và doanh nghiệp. e./ Khuyến khích như thế nào, cạnh tranh như thế nào? Trong môi trường làm việc đã mô tả ở trên, cái quan tâm lớn sẽ là: + Động cơ làm việc của cá nhân, ở việt nam hiện nay khá dễ trả lời, bởi mức sống hiện nay là rất thấp, tuy nhiên làm việc không chỉ vì tiền. + Sự đãi ngộ đối với kết quả lao động. Một minh hoạ về chu trình thúc đẩy động cơ làm việc và chế độ đãi ngộ. Sự nỗ lực theo nhận thức & khả năng nhận thưởng Giá trị phần thưởng Nhận thức về nhiệm vụ cụ thể Khả năng làm 1nhiệm vụ cụ thể Sự thực hiện nhiệm vụ Phần thưởng theo nhận thức Sự thoả mãn Sự nỗ lực Phần thưởng tâm lý nội tại Phần thưởng từ bên ngoài Sức mạnh và động cơ Mô hình động cơ của PORTER & LAWER Tóm lại biện pháp này gắn bó rất chặt chẽ với các biện pháp còn lại; Thúc đẩy công việc nghiên cứu & ứng dụng các kỹ thuật marketting Thúc đẩy đội ngũ tiếp thị, bán hàng Rà soát các chi phí thương mại Lý thuyết mở rộng thị trường theo dự án Khi không có các biện pháp đã liệt kê thì nó hầu như chỉ còn giá trị lý thuyết. 3./ Các phương pháp thúc đẩy đội ngũ tiếp thị – bán hàng; Dưới đây là 9 phương pháp thúc đẩy đội ngũ tiếp thị bán hàng có thể kết hợp ứng dụng đồng thời với nhau; a./ Thúc đẩy bằng việc thanh toán sòng phẳng các phí tổn công tác của lực lượng tiếp thị bán hàng. Phí tổn công tác của người tiếp thị – bán hàng gồm; Sinh hoạt phí; tiền ăn, tiền thuê phòng... Di chuyển phí; tiền khấu hao xe, tiền vé tàu phà, lệ phí cầu đường... Chi phí hợp lệ bằng tiền khác Các doanh nghiệp thường hoàn trả bằng các hình thức Khoản chi trong 1 khoản định trước “ thừa hưởng, thiếu bù “. đây là hình thức thanh toán tệ hại nhất bởi nó khiến cho nhân viên tiếp thị bán hàng tằn tiện, lo tốn kém mà ảnh hưởng xấu đến công tác. Hoàn trả thực chi có giới hạn tối đa. Cần phải đảm bảo sự thanh toán sòng phẳng công tác phí cho người tiếp thị bán hàng để họ yên tâm, tự tin và chủ động trong công việc. b./ Thúc đẩy bằng thù lao; Đây là phương pháp mạnh có ảnh hưởng lớn nên cần phải cân nhắc kỹ. Thông thường người ta chịu sự phát triển của doanh nghiệp làm 2 giai đoạn; Giai đoạn phát triển ồ ạt; Đây là giai đoạn doanh nghiệp mới tham gia vào ngành sản xuất kinh Doanh này hoặc mới thành lập. mục tiêu là tăng trưởng bằng mọi giá, Buộc mọi thành viên phải tiết kiệm chi phí * Các hình thức trả lương có thể; Hoa hồng (% doanh thu)không thanh toán chi phí Hoa hồng có thanh toán chi phí trong giới hạn Hoa hồng luỹ tiến Hoa hồng luỹ thoái (có áp dụng) * Giai đoạn phát triển có kế hoạch; Đây là giai đoạn doanh nghiệp đã tăng trưởng khá và quy hoạch sự phát triển, hình thức trả lương thường là; Lương cứng + thưởng theo mục tiêu (thành tích công tác) Lương theo cấp bậc trình độ + thưởng Hoa hồng (% doanh thu) có thanh toán cho phí trong giới hạn Lương cưng + % doanh thu. áp dụng một chế độ thù lao hợp lý có tác dụng kích thích mạnh, ngược lại sẽ gây ra sự chán nản làm chống chế. c./ Thúc đẩy bằng các khoản bổ sung thù lao; Còn gọi là quyền lợi phi tiền tệ, tức là các khoản lợi ích trả cho người tiếp thị – bán hàng không phải trả bằng tiền. Hình thức phương pháp này chỉ nên áp dụng đối với những người đã có mức sống trung bình trở lên Các hình thức; Thưởng bằng hiện vật, không thường xuyên cùng bằng khen, danh hiệu... Quan tâm tới con cái và gia đình họ như xây dựng nhà trẻ... Vé du lịch nghỉ mát, an dưỡng piclíc Tổ chức các câu lạc bộ thể thao, khuyên tham gia trong các dịp lễ kỷ niệm Tổ chức các buổi liên hoan, buổi nói chuyện, thảo luận... Các hình thức này có tác động về mặt tinh thần, tỏ ra quan tâm, tôn trọng, tạo điều kiện cho họ tham gia các mối quan hệ đời sống tinh thần, xã hội d./Thúc đẩy bằng mục tiêu; Mỗi lần nữa chúng ta lại đề cập tới mục tiêu như là một động lực thúc đẩy đội ngũ tiếp thị bán hàng. Nếu mục đích thích hợp đủ khuyến khích nó sẽ trở thành đích vươn tới trong công tác trở thành caí hãnh diện vì họ đã và sẽ đóng góp cho doanh nghiệp trở thành xuất phát điểm cho sự cạnh tranh để thăng tiến. Vì vậy mục tiêu phải rõ ràng, dễ hiểu, định hướng được và đảm bảo tính thực hiện được e./ Thúc đẩy bằng sự hiện diện các bộ khung; Các cán bộ khung trong thứ bậc đều phải có nghĩa vụ gánh vàc trọng trách thúc đẩy đội ngũ tiếp thị bán hàng. đại loại như. Giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên khi có yêu cầu Tiếp nhận thông tin và thông tin cho họ Tổ chức và kiểm tra giám sát Hoạt động đơn độc giữa thương trường nhiều khi khiến người tiếp thị dễ hiểu họ hành động đơn độc,nhưng nếu có sự hiện diện của cán bộ khung và có sự trao đổi thông tin, hỗ trợ, giúp đỡ kiểm tra...buộc họ phải hiểu rằng họ đang hoạt động trong 1 chuỗi mà là 1 mắt xích không thể dừng lại. f./ Thúc đẩy bằng thông tin - tiếp xúc trực tiếp; Các phương tiện thông tin hiện nay thường sử dụng; điện thoại, fax, thư từ, thư điện tử... trao đổi trực tiếp, tranh luận thảo luận, hội nghị đại hội... Sự trao đổi thông tin các phương tiện trên khiến đội ngũ tiếp thị bán hàng ảnh hưởng lẫn nhau về tinh thần lao động tự họ khuyến khích họ, trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau. Thông thường sau mỗi cuộc hội nghị, đại hội họ cảm thấy những đóng góp của họ đối với doanh nghiệp là nhỏ bé doanh nghiệp mới thực sự là vĩ đại. Và ít nhất sau mỗi cuộc tiếp xúc giữa các đồng nghiệp họ có tinh thần làm việc mới. Đôi khi là sự chán nản đó là bởi cơ chế lan truyền tình cảm. g./ Thúc đẩy bằng cách giúp tổ chức; Việc quản lý 1 khu vực thị trường khá rộng thường là 2 tỉnh, thành khoảng 3 triệu dân cư không thể không cần sự giúp tổ chức như. Tổ chức các chuyên đề đặt trước các cuộc hẹn... Giới thiệu thêm các đầu mối khách hàng và những thông tin liên quan tới họ Tổ chức khu vực thị trường dưới dạng bảng đánh giá marketting về thị trường này.Như là khu vực dân cư phía đông có mức thu nhập khá nhưng kém ổn định vào thời điểm tháng 9, 10 do các sản phẩm nông nghiệp của họ không tiêu thụ được. Bình quân trên 1 người hút thuốc lá có thể chi tiêu 4500đ /ngày cho thuốc lá. Lập các danh sách khách hàng cũ (cửa hàng bán lẻ...) và đặc điểm chính của họ. Như là dễ thâm nhập SP mới trong khoảng giá 2000 –5000 đ / bao thuốc lá. Điều này có tác động thúc đẩy như họ được tôn trọng, quan tâm, được tạo điều kiện công tác. h./ Thúc đẩy bằng các cuộc đối thoại - Nhận xét hàng năm; Trong các cuộc đối thoại nhận xét này mọi người, mọi nhân viên đều có quyền đưa ra các ý kiến của mình về khu vực thị trường mình quản lý, cũng có quyền được giải thích, được đưa ra dẫn chứng để chứng minh rằng bản nhận xét về kết quả công tác của mình có vài điểm xem lại. Thông thường trong buổi nhận xét cuối năm đó kết quả công tác tốt của các nhân viên tiếp thị bán hàng được đưa ra trước mọi người và thất bại của 1 số người cũng bị khiểm trách ở đây, thất bại đó buộc nhân viên phải có bảng tường trình về nguyên nhân thất bại. Họ cần thấy rằng công trạng phân minh và mọi người cần phải nhìn nhận sự đóng góp của mình và của những người khác cho doanh nghiệp với những đãi ngộ, thù lao tương xứng. i./ Thúc đẩy bằng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn; Một nhóm người có nhiều thành tích công tác tỏ ra năng nổ, nhiệt tình và có triển vọng cần được đào tạo thêm nâng cao trình độ chuyên môn. Đào tạo nâng cao không phải chỉ có hình thức gửi đến hoặc thi vào trung tâm, trường đại học nào đó, cũng có hình thức đào tạo tại chỗ ngay trong doanh nghiệp. Cho thuyên chuyển công tác tạm thời sang vị trí cần đào tạo Cho tham gia vào nghiên cứu một đề tài nào đó của doanh nghiệp Cho tham dự các một số cuộc họp tổng kết, cuộc hội thảo Cho tham dự vào công tác tập thể có chuyên môn cao hơn 1 bậc như 1 sự thử thách... Đây là sự thúc đẩy và làm thoả mãn nhu cầu tự phát triển có tác dụng mạnh nhưng khác sự thoả mãn do trả công xứng đáng là ở tầm cao hơn; nhu cầu phát triển cá nhân; Tóm lại, trên đây là 9 phương pháp thúc đẩy động cơ lao động cá nhân và tập thể tập chung vào thoả mãn các nhu cầu cá nhân con người trong thứ bậc mà maslow và hergberg đã vạch ra. có một số phương pháp khác nhau về hình thức nhưng giống về mục đích thoả mãn 1 nhu cầu còn lại đa số có mục đích khác nhau do đó mong muốn có sự cân nhắc giữa chúng. Các yếu tố duy trì các động lực Nhu cầu tự thân vận động Nhu cầu tôn trọng và có địa vị Nhu cầu liên kết và và chấp nhận Nhu cầu an ninh và an toàn Nhu cầu sinh lý Các công việc có thử thách Thành tích sự trưởng thành trong công việc trách nhiệm sự tiến bộ sự công nhận địa vị quan hệ giữa các cá nhân chính sách và quản trị Cty chất lượng công tác giảm sát các điều kiện làm việc an toàn về vị trí tiền lương tôn trong cuộc sống riêng tư Mức độ tỉ lệ thuận với chất lượng cuộ sống Trong môi trường làm việc với số lượng chất lượng cao Mô hình nhu cầu và sự phát triển nhu cầu của MASLOW & F.HERZDERG 4. Rà soát các chi phí thương mại nhằm chi đúng đủ Các chi phí thương mại hợp lí phát sinh đồng thời với hoạt động thương mại của nó. Như vậy xem xét chi phí thương mại đồng thơì phải xem xét quá trình hoạt động cụ thể. Dưới đây thâu tóm những hoạt động chính trong công tác thương mại đầu ra của một doanh nghiệp gắn với phí tổn của nó Gồm 6 loại phí khi phân theo mục đích sử dụng 1/ Phí gắn vói sự hiện diện của sản phẩm. Trong đó:- chi phí nghiên cưú triển khai - Chi phí cho việc cải tiến sản phẩm - Chi phí kiểm soát tính thích ứng của sản phẩm với thị trường - Chi phí làm tăng giá trị trong khâu chuẩn bị bán nhất là đóng gói,bao bì. - Chi phí cho việc xây dựng các dự toán, chương hình thương mại. - Chi phí cho dịch vụ sau bán. 2/ Phí gắn với mức chấp nhận giá cả thị trường: Gồm toàn bộ những chi phí cho các nhân nhượng buộc phải chấp nhận giá của doanh nghiệp thích ứng với xu hướng trên thị trường.Như là giảm giá,chiết giá cao hơn tăng hoa hồng đại lý... 3/ Phí gắn với những đòi hỏi của người phân phối : gồm: - Những khoản chiết giá. - Hoa hồng hoặc thù lao đại lý. - % theo thoả thuận của người môi giới. Việc lựa chọn phân phối của doanh nghiệp sản xuất không chỉ căn cứ vào tỷ lệ chiết giá, hoa hồng mà doanh nghiệp thương mại, đại lý đòi hỏi còn xem xét. * Những cơ sở (tiêu chuẩn)lựa chọn chính sách phân phối * Những tiêu chuẩn lựa chọn mục tiêu phân phối. * Những cơ sở tương hợp giữa mục tiêu bán và ekíp bán (phòng tiêu thụ, bộ phận bán hàng) 4/ Phí gắn với phân phối thực tế. Gồm : Tiền chuyên chở sản phẩm từ nơi sản xuất (kho của doanh nghiệp) tới kho trọng tâm,tới nhà bán lẻ....đôi khi tới tay người tiêu dùng. Phí tổn cho việc bốc xếp, hao hụt sản phẩm... Các khoản phí phân phối thực tế thường bị ảnh hưởng bởi: - Sự phân bố thị trường theo địa lý Những biến động theo mùa :có thiên tai... Sự quan trọng trong khâu bảo quản. Sự cần thiết nâng cao chất lượng phân phối. 5/ Phí gắn tới việc làm mọi người biết tới sự hiện diện của sản phẩm : Đó là phí quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, tiếp thị trực tiếp... Câu hỏi đặ ra việc giới thiệu, quảng cáo sản phẩm đã hiệu quả chưa ? Dù là tiếp thị trực tiếp chúng ta cũng xem xét. Mức độ bao phủ trên đối tượng chúng ta quan tâm Chất lượng truyền tải thông điệp. Tần suất hoặc số lần tiếp cận đối tượng quan tâm Số người biết đến, số người dùng thử, số người trở thành khách, người Tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó cần phải từ tính được. Bao nhiêu người tiêu dùng trong thị trường này? Tổng số lượng sản phẩm cùng loại tiêu thụ được. Suy ra : Mức tiêu thụ bình quân1 người tiêu dùng1 ngày = Tổng số lượng trong năm của khu vực Tổng số người tiêu dùng trong khu vực thị trường *365 Ngược lại có thể suy ra số lượng dùng sản phẩm một nhãn hiệu cụ thể. 6/ Phí tổn gắn với hoạt dộng bán : - Chủ yếu liên quan đến người thoả thuận hợp đồng, ngườu bán trực tiếp(lực lượng bán hàng), nhân viên chuyên chở – giao hàng Một thiếu sót của nhóm người này có thể mất 1 khách hàng và phí tổn Không thể tính: mất một khoản lợi nhuận. Mục tiêu liên quan tới lực lượng bán hàng. là tiết giảm phí tổn (mọi phí tổn theo nghĩa rộng) không giảm lượng bán và không giảm lợi nhuận. Như vậy : Phí tổn thương mại đầu ra là toàn bộ các phí tổn liên quan tới việc TTSP từ phí tổn trực tiếp thiết lập mục tiêu, chính sách, các chương trình và dự án đến các khoản phí quản lý khách hàng, phí lưu thông như là : phí để giữ giá, phí thông tin quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, phí hoa hồng, chiết giá và các khoản nhân nhượng để mạng phân phối chấp nhận nó, phí vận chuyển và bảo quản sản phẩm tới phí xây dựng lực lượng bán và đội ngũ tiếp thị. Cá thể định lượng một cách khách quan các phí tổn thương mại dầu ra không? Không thể – vì có quá nhiều đòi hỏi khách quan chồng chéo đan xen nên khó xét đoàn một cách khách quan. Việc kiểm soát phí tổn này bằng cách xem xét quá trình hoạt động cụ thể thức đẩy tăng năng suất, kết quả công tác, hạn chế tối đa các thiệt hại về lợi nhuận hay khối lượng bán. Khi xem xét quá trình hoạt động thương mại đầu ra cần phân chia phí tổn theo 2 loại Phí tổn tăng tự nhiên : tiền lương, hoa hồng, cước phí vận chuyển... Phí tổn khác : có thể cắt giảm. Tuy nhiên việc cắt giảm phí tổn thương mại không phải bao giờ cũng có lợi. Người ta nhận thấy chúng luôn có một ngưỡng (giới hạn dưới) phía dưới nếu chi phí thấp hơn thì chất lượng công việc, kết quả không thể đảm bảo hoàn thành trọn vẹn. * Mở rộng theo chiều sâu : Đó là việc bằng các công cụ khuyến khích, đẩy mạnh tiêu thụ làm tăng doanh số trên qui mô thị phần đó. * Mở rộng thị phần theo chiều rộng : Bằng các công cụ khuyến khích, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm làm tăng qui mô thị phần của một hay chủng loại sản phẩm nào đó: Đó là mở rộng thị trường theo dự án tiến hành tuần tự như sau : Phân tích marketing làm cơ sở cho dự án : Phân tíchtổng quan về thị trường chỉ ra thị trường mục tiêu. Quy mô của thị trường mục tiêu và tốc độ phát triển Triển vọng mở rộng thị trường, tấn công thị phần của nhãn hiệu nào? đối như nào? * Chiến lược và các phương án mở rộng thị trường : Sử dụng chiến lược nào ?được vạch ra một cách khách quan trong đó: Mục tiêu, đích phải đạt được và thời gian tồn tại dự án. Các nguồn lực nào được triển khai, sự dụng. Các công cụ và chính sách như thế nào ? Các khó khăn, trở ngại,từ chính sách chính phủ,công chúng phản kháng của đối thủ mức độ chấp nhận của kênh phân phối, của người tiêu dùng... * Dự toàn chi phí các phương án : Dự toàn các khoản mục chi phí thương mại cho mở rộng thị trường. Cộng dồn theo năm ta đưa lên sơ đồ: năm 0: chi phí : C1 1: chi phí : C2/(1+R) 2: chi phí : C3/(1+R)2 3: chi phí : C4/(1+R)3 cộng : C1+ C2. Xem xét theo từng phương án. Dự toán các khoản thu của các phương án : Dự toàn các khoản doanh thu từ dự án mở rộng thị trường công theo năm ,ta có: năm thứ 0 : các khoản thu : 1 : các khoản thu : 2 : các khoản thu : 3 : các khoản thu : Xem xét dự án các doanh thu theo từng phương án. 5. Tính toán kết quả các phương án. *Thu nhập thuần của phương án J (quy về năm 0) = Tiêu chuẩn (điều kiện). Hệ số hoàn vốn nội bộ của các phương án : Gọi là sao cho = 0. Tức là = 0 So sánh và của các phương án. 6. Phân tích các kết quả khác và độ nhạy cảm của Dự án. Quyết định phương án mở rộng thị trường. Điều kiện >= 0 và >=R Xem xét độ nhạy cảm và các kết quả khác như : tăng uy tín nhãn hiệu và uy tín – danh tiếng doanh nghiệp...của các phương án có >= 0 và >=R Quyết định phương án : đ Max và có các kết quả khác chấp nhận được. Quy ước : R : mức lãi suất vay ngân hàng ở thời điểm lập dự án. NPV : thu nhập thuần qui về thời điểm lập dự án IRR : hệ số hoàn vốn nội bộ ở thời điểm lập dự án. Chương II Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm gần đây ở nhà máy thuốc lá thăng long Sản xuất kinh doanh thuốc lá được nhận định là ngành đầu tứit nhưng thu lợi lớn cho doanh nghiệp và ngân sách nhà nước, mặc dù thuốc lá là mặt hàng tiêu dùng không có lợi cho sức khoẻ. Dưới đây chúng ta xem xét thực tế sản xuất kinh doanh và tiêu thụ thuốc lá của một doanh nghiệp – Nhà máy thuốc lá Thăng long. I. Quá trình hình thành phát triển và cơ cấu tổ chức của nhà máy thuốc lá Thăng Long. 1/ Quá trình hình thành và phát triển. Nhà máy thuốc lá Thăng Long được thành lập ngày 6/1/1957 theo quyết định số 2990/QĐ của thủ tướng chính phủ. Trụ sở đầu tiên đóng tại thị xã Hà Đông tỉnh Hà Sơn Bình (cũ) Năm 1960, Nhà máy được chuyển tới khu công nghiệp Thượng Đình - Đống Đa - Hà Nội. Quyết định đăng ký lại doanh nghiệp mới nhất số 1988/QĐ- TCCB do Bộ Công nghiệp cấp ngày 20/7/1998. Trải qua hơn 43 năm từ ngày đầu thành lập tới nay, Nhà máy đã phát triển với nhiều bước thăng trầm và các sự kiện có ảnh hưởng lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh của Nhà máy. Năm 1972, giặc Mỹ tàn phá miền Bắc bằng không quân khiến Nhà máy phải sơ tán một số máy móc và phân xưởng sản xuất. Năm 1987, thành lập liên hiệp thuốc lá miền Bắc (sau sát nhập hai liên hiệp thuộc hai miền thành liên hiệp thuốc lá Việt Nam) là đơn vị chủ quản của Nhà máy. Năm 1995, thành lập tổng công ty thuốc lá Việt Nam theo quyết định số 254/TTg ngày 29/4/95 (được chuyển từ liên hiệp thuốc lá Việt Nam) là đơn vị chủ quản của Nhà máy. Hiện nay, tên doanh nghiệp đăng ký chính thức là Nhà máy thuốc lá Thăng Long, đặt trụ sở tại 235 đường Nguyễn Trãi, quận Thanh Xuân- Hà Nội. Đơn vị chủ quản là tổng công ty thuốc lá Việt Nam. Lĩnh vực được phép sản xuất kinh doanh theo giấy phép là "sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu các loại có đầu lọc và không có đầu lọc". Theo các sự kiện trên có thể chia quá trình phát triển của nhà máy theo 4 giai đoạn: + Giai đoạn 1957 - 1972: thời kỳ sản xuất thuốc lá theo chỉ tiêu pháp lệnh, cũng là thời kỳ xây dựng XHCN ở miền Bắc. Năm đầu thành lập nhà máy có 233 CBCNV, sản lượng sản xuất đạt 8.923.000 bao với nguyên liệu 100% nhập ngoại. Sang năm 1958 số CBCNV của nhà máy lên tới 515 người với sản lượng sản xuất đạt 16,6% kế hoạch. Trong giai đoạn này các sản phẩm chủ yếu của nhà máy là Trường Sơn, Sông Hồng, Hoa Sen, Chiến Thắng, Hữu Nghị ... với năng xuất lao động bình quân khaỏng 90 bao/ người/ năm. Bảng 1. Kết quả sản xuất kinh doanh từ 1957 - 1972: Năm Sản lượng Tốc độ phát triển Sản lượng xuất kho 1957 8.92 0 1958 29.71 33307% 0 1959 65.9 22181% 0 1960 73.39 11137% 0 1961 81.65 11125% 0 1962 94.62 11588% 6.3 1963 104.71 11066% 19.73 1964 136.36 13023% 31.18 1965 156.52 11478% 40.36 1966 160.7 10267% 40.75 1967 117.25 7296% 10.46 1968 102.91 8777% 10.93 1969 115.16 11190% 16.4 1970 135.09 11731% 7.7 1971 135.17 10006% 7.99 1972 174.42 12904% 0 Như vậy là năm 1972 sản lượng Nhà máy đạt 174,92 triệu bao (không xuất khẩu) gấp 2,1 lần so với năm 1961 và gấp 6,5 lần so với năm 1958. Sản lượng xuất khẩu cao nhất là năm 1966 với 40,75 triệu bao, sang Liên Xô cũ và Đông Âu. + Giai đoạn 1973- 1986: thời kỳ Nhà máy khắc phục hậu quả chiến tranh tàn phá, phát triển trong thời bình(tù 1975) dưới chế độ bao cấp. Trong giai đoạn này xu hướng chung sản lượngcủa Nhà máy vẫn tăng với tốc độ cao. Bảng 2. Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 1973 - 1986. Năm Sản lượng Tốc độ phát triển Sản lượng xuất kho 1973 181.72 104.19 0 1974 163.52 90% 0 1975 187.39 115% 0 1976 177.13 95% 0 1977 155.49 88% 0 1978 130.14 84% 0 1979 140.98 108% 120(tấn lá) 1980 114.22 81% 82 (tấn lá) 1981 114.32 100% 93 (tấn lá) 1982 131.06 115% 42.39 (triệu bao) 1983 225.96 172% 0 1984 206.88 92% 40.48 (triệu bao) 1985 235.89 114% 60.09 (triệu bao) 1986 255.06 108% 80 (triệu bao) Năng suất bình quân giai đoạn này hơn 120 bao/người/năm, tăng khoảng 30 bao/người/năm (25%) so với giai đoạn 1957- 1972, phản ánh trình độ tự động hoá tăng dần, thay thế dần sức lao động bằng máy móc, thiết bị nhập ngoại. Thị trường xuất khẩu chính vẫn là Đông Âu và Liên Xô cũ, nếu so sánh sản lượng xuất khẩu cao nhất thời kỳ 1973- 1986 với thời kỳ 1957- 1972 (80 triệu bao so với 40,75 tr.bao) ta thấy gần gấp hai lần. Xong nhìn chung thị trường xuất khẩu là kém ổn định. + Giai đoạn 1986- 1984: Đây là thời kỳ Nhà máy phải hạch toán kinh doanh độc lập, không có sự hỗ trợ của Nhà Nước. Cũng trong giai đoạn nền kinh tế chuyển đổi vận hành theo cơ chế thị trường này, Nhà máy được đưa vào Liên hiệp thuốc lá miền Bắc (sau chuyển đổi thành Liên hiệp thuốc lá Việt Nam khi hợp nhất với Liên hiệp thuốc lá miền Nam). Đây cũng là thời kỳ khó khăn của Nhà máy mà sản lượng bình quân khoảng 140 triệu bao gần 40% so với cuối giai đoạn 1972-1986. Trong bối cảnh nền kinh tế khủng hoảng, siêu lạm phát, thất nghiệp, hàng giả tràn ngập thị trường .. lao động Nhà máy dư dôi bình quân khoảng 300 người, sản xuất cầm chừng. Cũng trong giai đoạn này Nhà máy cho ra đời các sản phẩm thuốc lá đầu lọc bao mềm xong chủ yếu là cuốn và ghép đầu lọc thủ công. Còn thị trường xuất khẩu mất hẳn. Bảng 3: Kết quả tiêu thụ giai đoạn Nhà máy thuộc Liên hiệp thuốc lá Việt Nam. Năm Sản lượng Tỷ lệ thuốc lá đầu lọc 1987 138.06 3.9% 1988 126.37 3.35% 1989 171.73 4.04% 1990 162.91 16.12% 1991 130.25 32.72% 1992 130.65 49.56% 1993 136.86 67.20% 1994 156.44 81.14% + Giai đoạn 1995 - đến nay: Nhà máy trực thuộc tổng công ty thuốc lá Việt Nam, với số lao động bình quân hơn 1000 người. Các sản phẩm chủ yếu là: Vinataba, Hồng Hà,Thăng Long, Thủ Đô, Hoàn Kiếm. Điện Biên,Đống Đa, Tam Đảo, Dunhill .. . Trong đó: Vinataba: sản xuất theo bản quyền của tổng công ty thuốc lá Việt Nam. Dunhill: sản xuất theo bản quyền của hãng Rothmans. Trong thời kỳ này sản lượng của Nhà máy nhảy vọt lên, quản lýồi tăng chậm lại, đặc biệt thuốc lá đầu lọc tăng nhanh, trong khi thuốc lá không đầu lọc giảm mạnh. Tình hình chung của nền kinh tế là fkiểm soát được lạm phát, thoát khỏi khủng hoảng, thất nghiệp khá cao, hàng lậu thuốc còn nhiều .. .(tỷ lệ tăng trưởng bình quân của nền kinh tếkhoảng hơn 8%). Bảng dưới đây mô tả kết quả tiêu thụ của Nhà máy giai đoạn này: Bảng 14: Kết quả tiêu thụ giai đoạn Nhà máy thuộc tổng công ty thuốc lá Việt Nam. Năm Sản lượng tiêu thụ (tr.bao) Tỷ lệ thuốc lá đầu lọc 1997 202.72 83.67% 1998 218.20 85.06% 1999 218.58 84.58% 2000 185.06 87.65% 2001 201.65 85.56% Quí I - 2002 56.61 90.05% Qua đồ thị trang bên chúng ta thấy quản lý rất rõ những thăng trầm của sản lượng tieu thụ của Nhà máy qua hơn 13 năm phát triển. Mặc dù có những biến động quản lý rất lớnvề sản lượng tiêu qua các mốc, các sự kiện kinh tế lớn, song chúng dao động xung quanh một xu hướng phát triển đi lên. Đồ thị 01. Sự phát triển về sản lượng tiêu thụ và xu hướng của nhà máy qua các năm Thay cho lời kết trong mục này tôi đưa ra 2 bảng dưới đay tựu chung kết quả SXKD chính và nghĩa vụ của Nhà máy thuốc lá Thăng Long trong 10 năm gần đây. Bảng 5. Kết quả sản xuất kinh doanh chủ yếu của nhà máy từ 1990 – 2002. Năm LĐ(người) Sản lượng sản xuất (tr.bao) Sản lượng tiêu thụ (tr.bao) Doanh thu (tỷ đồng) Giá trị tổng sản lượng (tỷ đồng) Lợi nhuận (tỷ đồng) 1992 1706 163,211 162,91 70,816 58,114 2,951 1993 1737 131,545 130,25 150,041 64,699 3,782 1994 1605 130,849 130,65 196,460 75,307 5,980 1995 1420 137,266 136,86 307,433 114,985 20,667 1996 1170 156,495 156,44 384,926 146,062 33,261 1997 1150 203,119 202,72 526,827 529,198 30,616 1998 1166 218,665 218,20 537,160 531,031 28,263 1999 1170 219,051 218,58 604,018 560,826 25,931 2000 1183 190,955 185,06 539,462 505,803 20,800 2001 1186 202,210 201,65 593,485 536,166 17,321 KH 2002 1190 204,000 204,000 595,783 542,700 16,800 Bảng 6. Thực hiện nghĩa vụ xã hội của nhà máy từ 1990 - 2002. Năm NSLĐ bình quân Thu nhập bq 1CNV (triệu đồng) Thu nhập bq 1CNV trong Tổng công ty (triệu đồng) Nộp ngân sách (triệu đồng) 1992 95.493 0,250 - 19.045 1993 74.983 0,290 - 52.739 1994 81.401 0,495 - 92.041 1995 96.386 0,648 0,995 132.196 1996 133.756 0,750 1,9196 166.506 1997 176.277 1,000 1,188 215.695 1998 187.534 1,220 1,488 216.000 1999 187.223 1,250 1,553 240.000 2000 161.416 1,402 1,562 216.400 2001 170.497 1,410 ước1,500 219.300 KH 2002 171.249 1,500 - 229.000 2. Chức năng nhiệm vụ- cơ cấu tổ chức Nhà máy. Nhà máy thuốc lá Thăng Long là một doanh gnhiệp Nhà nước hạch toán độc lập, là một thành viên trực thuộc tổng công ty thuốc lá Việt Nam với chức năng chính là SXKD thuốc lá điếu các loại có đầu lọc và không có đầu lọc. Mặt hàng đang SXKD của Nhà máy là thuốc lá bao có đầu lọc và không có đầu lọc. Nhiệm vụ chủ yếu của Nhà máy là hoạch định tổ chức, thực hiện, kiểm soát các hoạt động sản xuất thuốc lá bao, nhằm mục đích kiếm lợi nhuận để: Chấp hành các nghĩa vụ đối với nhà nước và xã hội. Cụ thể là đóng đủ thuế, giảm thiểu ô nhiễm môi trường, giải quyết việc làm cho CBCNV của Nhà máy. Hoàn thành các kế hoạch và nhiệm vụ do tổng công ty giao. Bù đắp các chi phí trong quá trình sản xuất kinh doanh. tổ chức công ttác hoạch toán tài chính- kế toán theo qui định của pháp luật. Sử dụng hiệu quả vốn được giao. Chăm lo. đời sống, đào tạo bồi dưỡng đội ngũ CBCNV. Có lợi nhuận, tích luỹ để tái sản xuất mở quản lýộng. Với những chức năng và nhiệm vụ chủ yếu nêu trên, qua nhiều lần cơ cấu lại tổ chức, hiện nay Ban lãnh đạo Nhà máy đã tổ chức bộ máy quản lý theo kiểu chức năng- trực tuyến. Một giám đốc, 2 phó giám đốc, 10 phòng ban, 5 phân xưởng và hệ thống bộ phận phục vụ sản xuất, chăm lo sức khoẻ CBCNV(mo hình 1) Trong 5 phân xưởng có 4 phân xưởng trực tiếp sản xuất là: + phân xưởng sợi: chế biến, phối chế là thuốc lá thành sợi. + phân xưởng bao mềm: sản xuất thuốc lá bao mềm. + phân xưởng bao cứng: sản xuất thuốc lá bao cứng + phân xưởng Dunhill: là phân xưởng liên doanh với hãng Rothmans chuyên sản xuất thuốc lá bao nhãn hiệu Dunhill. Bộ phận phục vụ: điện, nước, nhiên liệu, bảo dưỡng máy móc, thiết bị, phương tiện chuyên chở .. bảo hộ lao động, bao bì .. là phòng kỹ thuật cơ điện và phân xưởng chuẩn bị (gọi là FX 4). Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của 2 phó giám đốc: + Trợ giúp giám đốc thay mặt giám đốc khi đi vắng về các vấn đề liên quan tới kỹ thuật công nghệ (đối với phó giám đốc tiêu thụ sản phẩm). + Khi được uỷ quyền có nhiệm vụ trực tiếp giải quyết các công việc được giao. Theo quyết định số 408/ TL- TCBC ngày 26.08.2001 của giám đốc Nhà máy về việc ban hành nội quy – quy định tất cả các công việc của phòng ban, phân xưởng trong Nhà máy. Sơ đồ 1. Cơ cấu tổ chức quản lý của nhà máy Phó giám đốc kinh doanh Giám Đốc Phó Giám đốc kỹ thuật P. kỹ thuật cơ điện P Nguyên liệu P kcs P. kỹ thuật công nghệ p Tài vụ P Hành chính P Tiêu thụ P Tổchức lao động tiền lương P Kế hoạch vật tư P Thị trường Px Sợi Px Bao mềm Px Bao cứng Px Dunhill Px Cơ điện Px chuẩn bị sx Đội xe Đội bốc xếp đội bảo vệ Căn cứ vào quan sát thực tế, nhiệm vụ chính của 10 phòng ban như sau: 1. Phòng hành chính: Thực hiện chức năng giúp việc giám đốc về tất cả các công việc liên quan đến công tác hành chính trong Nhà máy. Có nhiệm vụ quản lý văn thư, lưu trữ tài liệu, đối nội, đối ngoại, công tác XDCB, hành chính quản trị, đối sống CBCNV, y tế .. . 2. Phòng tổ chức- lao động tiền lương: Thực hiện chức năng tham mưu và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc về công tác tổ chức lao động, tiền lương BHLĐ- VSLĐ, đào tạo công nhân, và các chế độ chính sách đối với người lao động. 3. Phòng tài vụ: Tham mưu giúp việc giám đốc về các mặt tài chính, kinh tế Nhà máy. phòng có nhiệm vụ tổ chức quản lý mọi hoát động liên quan đến công tác tài chính , kinh tế Nhà máy từ kiểm tra tính pháp lý của các loại hợp đồng, kế toán .. đến thống kê kế toán .. 4. Phòng kế toán – vật tư: Phòng có chức năng tham mưu giám đốc và các nhiệm vụ từ lập kế hoạch SXKD dài hạn, kế hoach vật tư .. đến định mức kinh tế – kỹ thuật, giá thành, bảo quản cấp phát vật tư. 5. Phòng nguyên liệu: Chức năng giúp việc giám đốc và các nhiệm vụ về công tác nguyên liệu, vật liệu thuốc lá theo yêu cầu SXKD. 6. Phòng kỹ thuật – cơ điện: Chức năng và nhiệm vụ tố chức đảm bảo vận hành thông suốt các máy móc, thiết bị, bảo quản, bảo dưỡng, tu bổ sửa chữa máy móc theo yêu cầu SXKD. 7. Phòng kỹ thuật- công nghệ: Giúp việc và chỉ thị trực tiếp tới giám đốc các vấn đề liên quan tới quản lý chất lượng sản phẩm, chất lượng vật tư, nội dung, hình thức bao bì, hương liệu, phối chế sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu, thị trường từng vùng. Tham gia đào tạo thợ kỹ thuật, thường trực hội đồng sáng chế Nhà máy. 8. Phòng KCS: Thực hiện chức năng và nhiệm vụ quản lý, giám sát về chất lượng sản phẩm trong sản xuất . 9. Phòng tiêu thụ: Trợ giúp giám đốc và có nhiệm vụ từ lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm từng tháng, quý cho từng vùng, ký kết hợp đồng tiêu thụ sản phẩm .. đến tổng hợp báo cáo kết quả tiêu thụ theo từng sản phẩm trên mỗi vùng thị trường. 10. Phòng thị trường: Tham mưu giúp việc và chịu sự sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc về công tác thị trường. kết hợp với các đại lý chỉ đạo đôi tiếp thị Nhà máy và tiếp thị địa phương. Theo dõi, phân tích các diễn biến thị trường, soạn thảo vavf đề ra các chương trình kế hoạch, chiến lược, tham gia công tác điều hành các hoạt động Marketing tìm các hình thức giới thiệu sản phẩm khuyếch trương, khuyến mãi, thiết kế sản phẩm mới, tham gia hội chợ .. Riêng tổ tiếp thị, các hoạt động được quy định cụ thể rõ quản lýàng trong " quy định hoạt động của tổ tiếp thị". Các điểm chính yếu là: + giới thiệu, khuyếch trương sản phẩm của Nhà máy. + Cung cấp chính xác, đầy đủ kịp thời các thông tin về thị trường, đối thủ, thị hiếu, gour thuốc(gu), giá cả .. + chia thành các nhóm nhỏ, có trưởng nhóm, được luân chuyển giữa các vùng, có nhật ký, phải báo cáo theo kiểu mãu quy định và báo cáo riêng, đột xuất. được đào tạo nâng cao nghiệp vụ tiếp thị và tự giác công tác. + đảm bảo thanh toán công tác phí, lương bổng và các khoản lợi ích khác. + khen thưoẻng, kỷ luật theo quy định. II. Các đặc điểm kinh tế- kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng tới kết quả SXKD và tiêu thụ thuốc lá của nhà may. Trên bình diện quản lýộng trong toàn ngành thuốc lá, hay hẹp hơn trong phạm vi không gian Nhà máy, chúng ta nhanh chóng nhận thấy có khá nhiều các nhân tố ảnh hưởng tới kết quả SXKD và tiêu thụ thuốc lá. từ các nghị định, thông tư hướng dẫn SXKD thuốc lá, thu nhập của người hút thuốc, quy định công nghệ, nguyên liếuử dụng, lao động .. tới cơ cấu chủng loại thuốc lá đang lưu hành, tình hành đầu tư chiều sâu cho công nghệ sản xuất, cơ cấu chi phí trong giá thành sản phẩm. Qua những số liệu thu thập được, phân tích và so sánhtrong nhành có 10 nhân tố hay đặc điểm cơ bản trong phạm vi Nhà máy ảnh hưởng manhj và trực tiếp tới kết quả SXKD của Nhà máy sẽ lần lượt được phân tích dưới đây. 1. Cơ cấu và hoạt động của bộ máy lãnh đạo Nhà máy. Như phần I đã đưa ra Nhà máy tổ chức quản lý theo kiểu chức năng trực tuyến gồm 1 giám đốc, 2 phó giám đốc, 10 phòng ban, 4 phân xưởng sản xuất trực tiếp và 1 phân xưởng phục vụ. Hàng năm đem lại từ 500 - 600 tỷ doanh thu và khoảng 20 tỷ đồng lợi nhuận với tổng vốn cố định và vốn lưu động bình quân năm gần 200 tỷ đồng. Nghĩa là Nhà máy đạt được: + tỷ suất doanh thu trên tổng vốn bình quân năm khoảng 280%. + tỷ suất lợi nhuận trên tổng vốn bình quân năm khoảng 10%. Theo kết quả của tổng cuộc điều tra 1,9 triệu cơ sở sản xuất ngày 1.7.1997 đưa ra các con số tương ứng là 300,7% và 13% (trung bình 6 doanh nghiệp nhà nước có quy mô lớn, 1 trong 6 DNNN đó là Nhà máy thuốc lá Thăng Long). điều này có thể chưa đưa ra nhận xét xác đáng nào về hiệu quả cuối cùng của quản lý nếu không xem xét hoạt động cụ thể của nó. Chúng ta sẽ xem xét số người tham gia trong bộ máy quản lý Nhà máy và cơ cấu chi phí quản lý trong giá thành sản phẩm.(bảng 07 &08) Qua bảng 07&08 ta thấy: Số lượng lao động gián tiếp đã có xu hướng giảm, trong khi tổng số lao động trong Nhà máy tăng. Tỷ trọng chi phí quản lý trong giá thành của sản phẩm là cao và có xu hướng giảm dần trong 3 năm trở lại đây. Bảng 07. Cơ cấu lao động quản lý trong tổng số lao động Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Tổng số lao động 1170 100 1183 100 1186 100 1190 100 Lao động gián tiếp 240 20.4 246 20.8 106 1704 204 17 Trong đó: - Lãnh đạo nhà máy 5 0.43 5 0.42 5 0.42 5 0.42 - Trưởng, phó phòng 16 1.37 16 1.35 16 1.35 16 1.34 - Cán bộ nghiệp vụ và NV 219 18.6 225 19.03 185 15.63 183 15.24 Bảng 07: Cơ cấu lao động quản lý trong tổng số lao động Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Tổng giá thành 100 100 100 100 Chi phí quản lý doanh nghiệp 4.12 3.72 3.53 3.5 Bảng 08: cơ cấu chi phí quản lý trong tổng giá thành. Hai bảng trên có đưa ra xu hướng giảm tỷ trọng lao động quản lý và tỷ trọng chi phí QLDN trong tôngr giá thành qua các năm. xong trên thực tế quan sát, tôi nhận thấy từ giám đốc, trưởng phòng, phó phòng làm việc với cường độ cao không tính đến thời gian, công việc của Nhà máy nhiều khi phải hoàn thành ngoài giờ ở nhà, có khá đủ phương tiện(máy vi tính, máy fax, phương tiện đi lại) hỗ trợ. Trong khi thiếu công cụ hỗ trợ quản lý đối với cán bộ nghiệp vụ và các nhân viên phòng ban. Ngoài phòng kế toán tài vụ, các phòng khác phần lớn phải tính toán thủ công và ghi chép nhiều. Báo cáo nội bộ làm trên giấy và qua trao đổi. điều này khiến công việc hành chính quản lý là rất lớn và chậm . Các cán bộ nghiệp vụ và nhân viên phòng ban phải tính toán thủ công và ghi chép, báo cáo chiếm gần hết thời gian làm việc trong ngày. chúng ta thấy rõ có thể thay thế phần lớn công sức và thời gian tính toán ghi chép, báo cáo bằng thực hiện tren máy vi tính nối mạng nội bộ. Và như thế có thể giảm được nữa chi phí QLDN trong tổng giá thành hoặc ít ra cũng trợ giúp quản lý hữu hiệu hơn. Dĩ nhiên để thay đổi theo ý định này không dễ và ngày 1 ngày 2 hoàn thành nổi. Nhưng cũng quản lýất cần sự nhìn nhận những mặt tích cực và tính hiệu quả của việc tin học hoá quản lý của ban lãnh đạo Nhà máy trong mỗi định hướng phát triển tiếp theo. 2.Danh mục thuốc lá của Nhà máy được thị trường chấp nhận: Trong thập niên qua, từ năm 1990 dựa trên sự nắm bắt nhu cầu thị hiếu thị trường ưa chuộng guor Anh, gour hỗn hợp, gour menthol, Nhà máy liên tục thử nghiệm và cho ra sản phẩm mới: Sản phẩm mới hoàn toàn. Sản phẩm mới dựa trên cải tiến, sử dụng ưu điểm sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Sản phẩm nhãn hiệuquốc tế sản xuất theo bản quyền mua và hợp tác. Sản phẩm cải tiến chất lượng và hình thức vỏ bao. Cho tới nay, năm 2002 của Nhà máy tồn tại 22 loại thuốc lá có đầu lọc (bao cứng, bao mềm) và không có đầu lọc (bảng 11) Nhãn hiệu Năm ra đời Giá(đ/bao) Nhãn hiệu Năm ra đời Giá(đ/bao) A. Đầu lọc bao cứng B. Đầu lọc bao mềm 1. Dunhill 1994- theo bản 8000 12. Thăng Long 1990 1786 quyền rothmans 5850 13. Thủ Đô 1993 1580 2. Vinataba 1992 - theo bản 8950 14. Hoàn Kiếm Menthol 1994 1500 quyền Tety 5700 15. Điện Biên đầu lọc 1994 1450 3. Thăng Long hộp 2000 4702.5 16. Đống đa đầu lọc 1993 1250 4. Golden Cup 2000 4702.5 17. Hạ Long 1996 1480 5. Hồng hà 1990 1720 18. Phù đổng 1999 1700 6. Hồng Hà Methol 1999 1720 19. M 1997 2150 7. Tam Đảo 2000 4250 20.M Menthol 1999 2150 8.Tam Đảo Menthol 1999 4250 C. Không đầu lọc 9. Ba đình 1996 1530 21. Đống đa 1990 600 10. Rest 1997 22. Điện Biên 70 1990 690 11 Gallery(menthol) 1999 Bảng 11: danh mục sản phẩm của Nhà máy được thị trường chấp nhận tính tại năm 2002. Cũng trong thời kỳ 1990- 2002 Nhà máy cũng có một số sản phẩm đã ra khỏi thị trường, thể hiện ở bảng dưới đây: Nhãn hiệu Năm ra đời Năm ra khỏi thị trường Nhãn hiệu Năm ra đời Năm ra khỏi thị trường 1. Viesta 1990 1994 Centre 1992 1993 2. Happy 1991 1995 Eva 1993 1996 3.Elephan 1991 1994 City 1994 1996 4. Hà Nội 1992 1994 Viland 1995 1997 5. Birthday 1992 1994 Sapa đầu lọc bao cứng 1991 1996 Bảng 12: Danh mục sản phẩm của Nhà máy đã ra khỏi thị trường tính tới năm 2002. Năm Nhãn hiệu 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1. Viesta 7870 107460 51800 32610 2. Happy 4421 446120 101670 3.Elephan 2230 1500 4. Hà Nội 4760 1460 5. Birthday 6200 150490 4450 40000 8340 Bảng 13: Số lượng bán thử một số sản phẩm (đã ra khỏi thị trường). 3. Qui mô, năng lực và đầu tư chiều sâu cho công nghệ sản xuất: Đối với các doanh nghiệp, qui mô sản xuất càng lớn đồng nghĩa với sức cạnh tranh càng mạnh. Các ưu thế đó là khả năng đầu tư cho nghiên cứu và phát triển (R& D)., đó là giá thành đơn vị sản phẩm thấp hơn, đó là khả năng tài chính cho giới thiệu khuyếch trương tiêu thụ, là sức chịu đựng đối với những biến động của thị trường. Về quy mô sản xuất - tiêu thụ trong 5 năm của Nhà máy: Năm Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 KH- 2002 1. Sản lượng sản xuất(tr.bao) 218.67 219.05 190.96 202.21 204 2. Sản lượng tiêu thụ (tr.bao) 218.195 218.55 185.06 201.65 204 3.doanh tu (tỷ đồng) 537.16 604.02 539.46 593.48 595.78 4.Giá trị tổng sản lượng (tỷ đồng) 531.03 560.83 505.8 536.17 542.7 (giá trị sản xuất công nghiệp) Tên máy móc - công nghệ Công suất (Máy cuốn điếu) Thiết kế Thực tế Đang sử dụng Công suất chưa sử dụng 1. Máy cuốn điếu TQ 1000 670 670 0 2. Máy cuốn điếu C 7 1500 765 765 0 3. Máy cuốn điếu AC11 3000 1100 1100 0 4. Máy cuốn điếu YJ 14 2200 2000 1200 800 Và YJ 23 2200 2000 1200 800 5. Máy cuốn điếu Maks8 2500 2000 1200 800 & Maks 3 2500 2000 1200 800 (FX bao mềm) 6. Máy cuốn điếu Maks 8 2500 21000 2100 0 & Maks 3 2500 2100 2100 0 (FX bao cứng) 7. Màng cuốn điếu Mak 8 3000 2500 1700 800 & Maks 3 3000 2500 1700 800 8. Đầu tư mới Màng cuốn điếu 2500 2500 Màng cuốn điếu 6000 6000 Cộng 34400 21235 14935 4800 Bảng 15: Tình hình sử dụng bộ máy cuốn điếu của Nhà máy 1998- 2001. Qua bảng trên ta thấy: + Tổng công suất đang sử dụng là 16.435 điếu / phút = 0.016435 tr. đồng /phút với thời gian sử dụng định mức trong toàn ngành là 0,75: 0.016435 20 diếu x 60 phút x 8 h x 3 ca x 300 ngày = 266,247 triệu bao / 3 ca / năm + tổng công suất thực tế là 21235 điếu / phút = 0,021235 tr. bao / phút có thể sản xuất được: 0.021235 20 diếu x 60 phút x 8 h x 3 ca x 300 ngày x 0,75= 344,007 triệu bao / 3 ca / năm Nếu tính cho 2 ca sản xuất: 20 diếu 0.021235 x 60 phút x 8 h x 3 ca x 300 ngày x 0,75 = 229,338 triệu bao / 3 ca / năm + Trong 4 năm qua 1998- 2001 sản xuất bình quân: = 207,723 tr. bao / bq năm 4 218,67 +219,05 +190,96 +202,21 Có thời điểm không tiêu thụ được hàng, Nhà máy phải sản xuất cầm chừng, công nhân thay nhau nghỉ, những đợt giáp tết cổ truyền và cầu tăng đột ngột Nhà máy phải huy động sản xuất 3 ca liên tục. Do vậy: 207,723 344,007 % công suất thực tế được sử dụng = x 100 % = 60,4 % % công suất thừa trong định mức 0,75 = 100 % - 90,6 % = 9,4 % % công suất thừa trong định mức 0,75 = 100 % - 60,4 % = 39,6 % % công suất thực tế được sử dụng 207,723 229,338 = x 100 % = 90,6 % Nếu tính sản xuất 2 ca: Mà trên thực tế Nhà máy đang sử dụng 266,247 tr.bao/ 3 ca/ năm Thời gian sử dụng máy móc mức lợi ích trong định mức 0,75 207,723 266,247 = x 100 % = 78 % Công suất thực tế thừa 39,6% x 344,007 = 136,227 tr.bao/ 3ca/ năm 9,4% 229,338 = 21,558 tr.bao/ 2ca/ năm Cộng với 2 máy đầu tư mới 2500 điếu /phút và 6000 điếu / phút Không thể không thấy công suất máy móc và thời gian sử dụng hữu ích là quản lýất thấp. Xong sản lượng sản xuất ra phụ thuộc vào thị trường có chấp nhận hay không. Theo số liệu của tổng công ty thuốc lá Việt Nam, các doanh nghiệp trong toàn ngành đều thừa công suất như Nhà máy thuốc lá Sài Gòn thừa hơn 100 tr.bao / năm tính trên 2 ca sản xuất (xem phụ lục). Nhà máy thuốc lá Vĩnh Hội thừa hơn 50 tr.bao / năm .. Trong 10 năm qua 1009 - 2002, Nhà máy thuốc lá Thăng Long liên tục đầu tư chiều sâu cho máy móc, công nghệ nhằm tăng chất lượng sản phẩm, hạ giá thành (xem phụ lục 03). Dưới đây là một số định mức chủ yếu giảm nhờ đầu tư chiều sâu: Tên vật tư ĐV 1990 1995 2001 99 so với 95 Nguyên liệu cho đầu lọc mềm kg 23.63 22.74 20.60 -2.14 Giấy cuốn điếu kg 1.25 1.15 1.05 -0.10 Giấy bóng kính kg 0.68 1.48 0.38 -0.10 Bạc bao trong kg 1.2 1.15 1.00 -0.15 Nhãn bao tờ 1200.00 1150.00 1030.00 -20.00 Tem bao tờ 1150.00 1130.00 1050.00 20.00 Tút bao tờ 110.00 106.00 101.00 -4.50 Cây đầu lọc 90 cây 3620.00 3620.00 3880.00 260.00 Bảng 16: Một số mức vật tư chủ yếu giảm nhờ đầu tư chiều sâu. (xem phụ lục 02). 5. Qua tình hình sản xuất thuốc lá của Nhà máy và nguyên liệu sử dụng: Sản xuất thuốc lá là ngành đòi hỏi nhiều thời gian lao động và kỹ thuật cho khâu chế biến nguyên liệu nhất. Quá trình này ảnh hưởng tới chất lượng, hương vị, khẩu vị thuốc lá (gour thuốc lá). Đối với thị hiếu tiêu dùng hiện nay, ngoài vấn đề giá cả một bao thuốc, một điếu thuốc thì gour thuốc lá cũng là một trong những yếu tố hàng đầu quyết định nó có được ưu chuộng và tiêu thụ đến mức độ nào. Nắm bắt được tầm quan trọng của gour thuốc, Nhà máy liên tục triển khai phân tích chất lượng và gour thuốc trên thị trường được ưu chuộng. Phân tích các gour thuốc mà khách hàng tiềm năngđòi hỏi với giá cả phù hợp, Nhà máy đã phối chế và thử nghiệm nhiều loại thuốc với gour thuốc, chất lượng và giá cả khác nhau ở mức cấp thấp và trung bình. Riêng năm 2002 cho ra đời 2 sản phẩm mới cao cấp là Thăng long và Golden Cup. Cho tới nay tháng 5 /2002 tình hình tiêu thụ 2 sản phẩm mới cao cấp này là tốt và tăng mạnh (Golden Cup không đủ nguyên liệu sản xuất vì tiêu thụ quá nhanh). Về cơ bản đối với các loại thuốc lá khác nhau về nguyên liệu, hương vị và công thức phối chế, xong nhìn chung quy trình sản xuất đều diễn ra theo tuần tự như sơ đồ sản xuất sôư 06. Đây là quy trình công nghệ sản xuất thuốc lá được Tổng công ty đánh giá là hiện đại và tiết kiệm nguyên liệu so với toàn ngành nhưng lạc hậu 10- 15 năm so với Châu á và 30- 40 năm so với thế giới. Tiết kiệm nguyên liệu so với trong ngành bởi Nhà máy đã đầu tư máy chế biến cuống lá thành sợi, mà nhiều Doanh nghiệp địa phương chưa có được quy trình công nghệ như thế này. Đó cũng là thế mạnh của Nhà máy so với nhiều doanh nghiệp địa phương trong ngành. Về nguyên liệu, Nhà máy sử dụng chủ yếu 2 loại lá vàng sấy lò (Virginia) và lá nâu(Riogrande) trồng trong nước và nhập khẩu từ Mỹ và Singapo được phân thành hơn 10 phẩm cấp khác nhau. Ngoài ra trước năm 2001 còn nhập lá vàng sấy lò từ Campuchia và lá Orietal nhập khẩu nhưng hiện nay cả 2 loại này được thay thế bằng nguyên liệu trong nước. (xem bảng 11 &12) Đối với thuốc ls cấp thấp và trung bình (giá từ 4500 đồng/ bao trở xuống) sử dụng chủ yếu nguyên liệu trong nước (lá vàng và lá nâu), một số thuốc lá có tỷ lệ nguyên liệu nhập ngoại, nhưng thấp. Riêng thuốc lá cao cấp (4 nhãn hiệu: Dunhill, Vinataba, Thăng Long hộ, Golden Cup) nguyên liệu chủ yếu là sợi thành phẩm và hương liệu nhập ngoại. Bảng dưới đây là tình hình nhập nguyên liệu trong 3 năm của Nhà máy: Năm ĐV 2000 2001 KH 2002 Nguồn nhập 1. Lá nhập trong nước tấn 3250.1 2920 2000 vùng cấp I tấn 2457.8 2208.2 1900 vùng cấp II tấn 792.3 771.8 100.00 2. Lá nhập khẩu tấn 19.80 12.50 30.00 3. Sợi nhập khẩu tấn 887.45 899.40 1132.50 cho sản xuất Vina tấn 755.06 750.20 750.00 cho sản xuất dunhill tấn 132.39 145.70 180.00 cho sản xuất thăng Long hộp tấn 3.5 205 cho sản xuất Golden cup tấn 200 Bảng 17:Tình hình nhập nguyên liệu theo các nguồn của Nhà máy qua các năm. Qua bảng tình hình nguyên liệu ta thấy rõ nguyên liệu sử dụng sản xuất thuốc lá cấp thấp và trung bình giảm dần, nguyên liệu sản xuất thuốc lá cao cấp tăng dần. Điều đó cũng chứng tỏ cơ cấu sản phẩm của Nhà máy giảm dần các loại thuốc cấp thấp, tăng dần các loại thuốc cấp cao, đặc biệt là các nhãn hiệu quốc tế như Dunhill, Golden Cup. 5. Cơ sở hạ tầng của Nhà máy: Ngoài máy móc công nghệ đã nêu ở phần 4, cơ sở hạ tầng phục vụ SXKD có một số nét chính sau: Diện tích đất thuộc quản lý của Nhà máy được Nhà nước giao là 61447 m2 , nằm trên mặt tiền đường Nguyễn Trãi, thuộc khu công nghệ Thượng Đình – Thanh Xuân- Hà Nội. Tổng công ty thuốc lá Việt Nam cũng đặt kho Vinataba trên phần diện tích đất này. Một dãy nhà ba tầng đặt các phòng ban, cùng hệ thống kho nguyên liệu kho thành phẩm, kho vật liệu, 5 phân xưởng, có nhà xe, bãi đỗ đường xá thông thoáng. Tình trạng các nhà xưởng của Nhà máy: Nhà xưởng Cấp nhà Diện tích m2) Tình trạng - Nơi chế biến sợi Nhà cấp II 3.528 Đủ sử dụng, tiếng ồn và ô nhiễm cho phép - Nơi cuốn điếu Nhà cấp II 4.392 Đủ sử dụng, tiếng ồn và ô nhiễm cho phép - Nơi đóng bao, đóng tút Nhà cấp II 4.392 Đủ sử dụng, tiếng ồn và ô nhiễm cho phép - Kho nguyên liệu Nhà cấp III 1.470 Đủ sử dụng, tiếng ồn và ô nhiễm cho phép - Kho thành phẩm Nhà cấp III 8.975 Đủ sử dụng, tiếng ồn và ô nhiễm cho phép Bảng 18: Tình trạng nhà xưởng sản xuất Theo đánh giá của Tổng công ty và theo báo cáo với đoàn công tác liên ngành của Nhà máy, cơ sở hạ tầng của Nhà máy đang trong tình trạng sử dụng tốt, thông thoáng, ô nhiễm và tiếng ồn dưới mức cho phép. Các kho chứa và hầu hết các phân xưởng đều có điều hoà không khí đảm bảo cho điều kiện sản xuất tốt và bảo quản thành phẩm. Theo giấy chứng nhận về cơ sở đạt tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm số 25/2001 CNVS ngày 15/03/2001 khẳng định. " Nhà máy có đủ điều kiện môi trường sản xuất kinh doanh thuốc lá phục vụ người tiêu dùng. Các phân xưởng sản xuất có chế độ vệ sinh thường xuyên, các trang thiết bị sản xuất, các dụng cụ chuyên dùng đầy đủ hợp vệ sinh, sản xuất trện dây chuyền hiện đại từ khâu nguyên liệu đến khâu thành phẩm. Kho nguyên liệu và kho thành phẩm, cao ráo thông thoáng và có sự sắp xếp đúng tiêu chuẩn kỹ thuật, đủ ánh sáng. Kho thành phẩm có hệ thống điều hoà không khí, đảm bảo tiêu chuẩn bảo quản thành phẩm. Nguồn nguyên liệu mua vào có chọn lọc, thành phẩm được kiểm tra chất lượng trước khi xuất xưởng. Vệ sinh cá nhân lao động trực tiếp được trang bị đầy đủ tương ứng với từng bộ phận. Phòng y tế sắp xếp gọn gàng, sạch sẽ có đủ điều kiện y tế phục vụ cho công nhân sơ cứu ban đầu". Đội ngũ CBCNV Nhà máy: theo thống kê quí I- 2002, lao động Nhà máy là 1186 người, trong đó cán bộ khoa học chiếm hơn 40%. Dự kiến đến cuối năm 2002 lao động Nhà máy lên đến 1190 người giảm so với năm 1990 là 516 người. Cụ thể số lượng lao động, NSLĐ và thu nhập bình quân một công nhân Nhà máy trong 10 năm qua. Đi vào xem xét cơ cấu đội ngũ CBCNV của Nhà máy chia theo trình độ từ 1999 đến 2002: Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 KH 2002 Tổng số 1170 1183 1186 1190 Trong đó: I. Lao động gián tiếp chia theo trình độ 237 246 206 210 - Trên đại học 0 0 0 0 - Đại học 76 83 87 90 - Cao đẳng và tương đương 13 9 3 6 - Nhân viên & PTTH 148 154 116 114 II. Lao động trực tiếp chia theo trình độ: 933 937 980 980 - Trên đại học 0 0 0 - Đại học 22 23 18 18 - Cao đẳng và tương đương 0 1 1 1 - Công nhân cơ khí 178 186 189 189 - Công nhân công nghệ 574 577 617 617 - Lao động phổ thông 159 150 155 155 Bảng 20: Cơ cấu lao động theo trình độ 1999- 2002 Chúng ta thấy số lao động Nhà máy khá ổn định, cơ cấu lao động có xu hướng giảm gán tiếp. Trình độ Đại hạoc gián tiếp trong lao động 1999,2000 và 2001 lần lượt là 331,7%, 33,7%, 42,2% còn trong lao động trực tiếp tương ứng là 2,4%, 2,5%,1,8%. 7. Tình hình tài chính và giá thành sản phẩm Về tình hình tài chính qua 4 năm 1998- 2001 (tính đến hết ngày 1/1/2002) trình bày qua bảng dưới đây: Đơn vị : triệu đồng Năm Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 Đến hết 31/12/1998 Đến hết 31/12/1999 Đến hết 31/12/2000 Đến hết 31/12/2001 Tổng giá trị tài sản I. Giá trị TSCĐ Tiền mặt và TGNH Hàng tồn kho Các khoản phải thu II. Giá trị còn lại TSCĐ Nguyên giá TSCĐ Khấu hao TSCĐ Tổng giá trị nguồn vốn Vốn chủ sở hữu vốn ngân sách Vốn tự bổ sung II. Công nợ phải trả Vay ngắn hạn Nợ ngân hàng Nợ khác 154286 90236 8644 39480 42112 64050 96982 -32842 154286 107894 77545 30349 46392 27263 13139 5990 151949 87368 5818 38131 43437 64563 99390 -34827 151949 108304 77633,7 30670,3 43645 26495 10163 6987 190351 124861 33817 49324 41720 65490 112381 -36891 190351 108957 78223,7 30733,3 81376 56062 14089 3402 188144 108483 26784 40908 40791 79661 118679 -39036 188144 110308 72916,7 37391,3 77836 51798 18073 8007 Bảng 21: Đặc điểm tài chính của Nhà máy 1998-2001 Chúng ta thấy nguồc vốn của Nhà máy tăng do vốn tự bổ sung tăng 7042,3 (tr.đồng) và công nợ phải trả tăng 31444(tr.đồng) tính năm 2001 so với năm 1998. Nguyên giá TSCĐ cũng tăng (do đầu tư chiều sâu cho công nghệ) từ 1998 đến 2001 là 21697 (tr.đồng). tài sản lưu động tăng chủ yếu ở các khoản tiền mặt và TGNH từ 1998 đến 2001 là 18140 tr.đồng) Trong cả 4 năm Tổng công nợ phải trả luôn lớn hơn tổng các khoản phải thu: Đơn vị : triệu đồng Năm Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 Số tuyệt đối Số tương đối Số tuyệt đối Số tương đối Số tuyệt đối Số tương đối Số tuyệt đối Số tương đối Hệ số chiếm dụng vốn 4280 1,1 280 1,005 39656 1,95 37645 1,91 Về tình hình giá thành sản phẩm của Nhà máy qua các năm 1998- KH 2002. Chúng ta thấy rằng : từ năm 1998- KH 2002 sản lượng tiêu thụ(tr. bao) lần lượt là: 218,20; 218,55; 185,06; 201,65; 204,00; là giảm trong khi tổng giá thành tiêu thụ có xu hướng tăng từ 1998- KH 2002. Có 3 lý do: + Cơ cấu sản phẩm tăng về chủng loại cao cấp, giảm về chủng loại cấp thấp và trung bình. + Giá cả nguyên liệu, phụ liệu, hương liệu, lương công nhân tăng qua các năm. + Cạnh tranh càng gay gắt chi phí cho hoa hồng + thưởng đại lý cao dần và các khoản nhân nhượng mỗi năm một tăng và mục đích gìn giữ và mở rộng thị phần. Cả 3 lý do này biểu hiện quản lýất rõ trong sự thay đổi cơ cấu chi phí trong tổng giá thành qua các năm 1998- KH 2002 (Bảng 22). Tóm lại: Trên đây đã trình bày 9 nhân tố (đặc điểm) có ảnh hưởng mạnh và trực tiếp tới kết quả SXKD và tiêu thụ của Nhà máy (chia thành 8 mục nhỏ). Các yếu tố này không hoàn toàn làm giảm hoặc hoàn toàn làm tăng kết quả SXKD và Nhà máy có thể kiểm soát được chúng trong chừng mực nào đó. Công nghệ là yếu tố quyết định kết quả SXKD và nó cũng chi phối một số yếu tố khác như giá thành, qui mô năng lực , danh mục sản phẩm được thị trường chấp nhận .. xong việc đánh giá thấp các yếu tố nhân tố còn lại sẽ dẫn tới những hậu quả khó lường hoặc ít ra cũng khiến sản xuất kinh doanh chậm phát triển. iii.kết quả sxkd và tiêu thụ thuốc lá trong vài năm gần đây 1.Phân tích kết quả SXKD Qua hai đồ thị 02 và 03 chúng ta thấy rằng từ năm 2000 sản lượng tiêu thụ , doanh thu và giá trị tổng sản lượng đều giảm một cách tương ứng sau đó tăng chậm lại. Trong khi lợi nhuận liên tục giảm từ năm 1997. Các lý do có thể đưa ra và đầu tiên: + Một số sản phẩm của nhà máy đã bão hòa trên thị trường truyền thống? Các lượng tăng giảm tuyệt đối và % tăng giảm (tốc độ tăng giảm) các chỉ tiêu sản lượng tiêu thụ , doanh thu và lợi nhuận được thể hiện bảng 23. Năm 1999 so với 1998 2000 so với 1999 2001 so với 2000 Chỉ tiêu Lượng ± tuyệt đối % Lượng ± tuyệt đối % Lượng ± tuyệt đối % Sản lượng tiêu thụ Tổng số (tr.bao) +0,35 +0,2 -33,49 -18 +16,59 +8 Đầu lọc +0,26 +0,1 -23,99 -15 +18,6 +10 Doanh thu (tỷ đồng) +66,855 +11,1 -64,556 -12 +54,023 +9,1 Lợi nhuận (tỷ đồng) -2,332 -9 -5,131 -24,7 -3,479 -20,1 Bảng 23 Lượng tăng giảm tuyệt đối, tốc độ (tăng giảm) các năm 1999-2001 Như vậy sản lượng tiêu thụ tổng số, cũng như sản lượng thuốc lá đầu lọc thời kỳ 1999-2001 tăng chậm, riêng năm 2000. Sản lượng thuốc tiêu thụ tổng số giảm đột biến 33,49 (triệu bao) còn thuốc lá đầu lọc giảm 23,99 (triệu bao) các tỷ lệ tương ứng lá -18% và -15%. Doanh thu cũng trong tình trạng tương tự. Riêng lợi nhuận giảm đều với tốc độ cao từ 1998-2001 lần lượt giảm: -8,3%, -9%, -24,7% và -20,1%; dự kiến năm 2002 lợi nhuận vẫn tiếp tục giảm 0,521 (tỷ đồng) tương đương với tốc độ giảm –31%. Chúng ta xem xét một số chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh chủ yếu dưới đây (Bảng số 24) Qua bảng 24, từ năm 1997-2001 hầu hết các chỉ tiêu hiệ