Đề tài Vấn đề phân tích thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty

lời Mở đầu Các doanh nghiệp muốn tồn tại trong thị trường phải luôn vận động, biến đổi để tạo cho mình một vị trí và chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. Sự cạnh tranh gay gắt đòi hỏi họ phải xây dựng cho được một chiến lược cạnh tranh có hiệu quả để đứng vững, và cạnh tranh không chỉ với công ty trong nước mà cả với các hãng tư bản nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh mẽ. Trong nền kinh tế thị trưòng của một quốc gia nói riêng và trên toàn thề giới nói chung, vấn đề cạnh tranh không phải là vấn đề mới nhưng nó luôn là vấn đề mang tính thời sự, cạnh tranh khiến thương trường ngày càng trở nên nóng bỏng. Việt Nam đã và đang tích cực tham gia vào hoạt động kinh doanh quốc tế vì những lợi ích mang lại từ hoạt động kinh tế này, nhưng mức độ tham gia còn hạn chế. Ngành may mặc của Việt Nam tuy được coi là một trong những ngành mũi nhọn trong chiến lược hướng về xuất khẩu, nhưng lại chưa thực sự khẳng định mình trên thị trường thế giới. Lượng hàng xuất khẩu trực tiếp còn thấp, chủ yếu là thực hiện theo đơn đặt hàng gia công của nước ngoài. Do vậy, tính cạnh tranh của sản phẩm may mặc chưa được quan tâm đầy đủ. Là một doanh nghiệp Nhà nước công ty dệt may Hà Nội (trực thuộc tổng công ty dệt may Việt Nam) từ khi thành lập đến nay, trải qua nhiều gian nan vất vả nhưng đã đạt được những thành tựu đáng kể. Cùng với sự phát triển của đất nước, công ty dệt may Hà Nội đã dần hoàn thiện mình và đang cố gắng góp phần khẳng định khả năng phát triển của ngành dệt may xuất khẩu. Sản phẩm của công ty may Hà Nội gồm nhiều chủng loại gồm các sản phẩm về sợi, vải, mũ, khăn, nhưng chất luợng mẫu mã, giá cả...của sản phẩm cùng cách tổ chức điều hành, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty còn nhiều bất cập. Để đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu, mở rộng thị trường trong và ngoài nước, từ đó nâng khả năng thu lợi nhuận, công ty dệt may Hà Nội phải thực sự quan tâm tới việc lập và thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh, trong đó phải đặc biệt chú trọng tới chiến lược cạnh tranh của sản phẩm xuất khẩu của công ty trên thị trường quốc tế. Trong chuyên đề, với mong muốn vận dụng những kiến thức đã học trong trường vào thực tế chuyên đề sẽ làm rõ cơ sở lý luận của vấn đề cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh. Nghiên cứu thực trạng cạnh tranh ở công ty dệt may Hà Nội để thấy được mức độ ảnh hưởng của cạnh tranh tới sự tồn tại và phát triển của công ty. Qua đó đưa ra một số phương hướng, biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh ở công ty trong qúa trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Ngoài phần mở đầu, kết luận . Nội dung và kết cấu chuyên đề gồm 3 chương Chương I : Lý luận cơ bản về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Chương II : Phân tích thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty Chương III : Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty dệt may Hà Nội Do những hạn chế về kiến thức, thời gian, hơn nữa đây cũng là một vấn đề mới và phức tạp luôn biến động nên chuyên đề không thể tránh được những thiếu sót nhất định.Vì vậy em mong muốn nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô. Em cũng xin chân thành cảm ơn Th.s Tạ Lợi đã giúp em hoàn thành chuyên đề này. Hà Nội, tháng 4 năm 2003. ChươngI Lý luận chung về cạnh tranh và sức cạnh tranh của hàng hoá. I. Những lý luận cơ bản về cạnh tranh và sức cạnh tranh của hàng hoá. 1.Khái niệm về cạnh tranh và sức cạnh tranh. Cạnh tranh là sản phẩm tất yếu của sự phát triển nền kinh tế xã hội. Trong mọi phương diện của cuộc sống ý thức vươn lên luôn là yếu tố chủ đạo hướng suy nghĩ và hành động của con người. Họat động sản xuất kinh doanh là một lĩnh vực quan trọng trong đời sống xã hội, trong đó ý thức vươn lên không đơn thuần là mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà còn là tham vọng trở thành người đứng đầu. Suy nghĩ và hành động trong sản xuất kinh doanh bị chi phối rất nhiều bởi tính kinh tế khắc nghiệt. Trong giai đoạn hiện nay, yếu tố được coi là khắc nghiệt nhất là cạnh tranh. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp ngày nay đầy biến động và cạnh tranh hiện nay là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa các chủ thể kinh tế tham gia vào thị trường nhằm giành giật nhiều các lợi ích kinh tế hơn về mình. 1.1Khái niệm về cạnh tranh. ở mỗi giai đoạn phát triển của nền kinh tế xã hội khái niệm về cạnh tranh được nhiều tác giả trình bày dưới những góc độ khác nhau. Dưới thời kỳ Chủ nghĩa tư bản (CNTB) phát triển vượt bậc Mác đã quan niệm: “ Cạnh tranh chủ nghĩa tư bản là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hoá tư bản chủ nghĩa (TBCN) và cạnh tranh TBCN, Mác đã phát hiện ra quy luật cạnh tranh cơ bản là: quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các ngành. Nếu ngành nào, lĩnh vực nào có tỷ suất lợi nhuận cao sẽ có nhiều người để ý và tham gia. Ngược lại, những ngành, lĩnh vực mà có tỷ suất lợi nhuận thấp sẽ có sự thu hẹp về quy mô hoặc là sự rút lui của các nhà đầu tư. Tuy nhiên sự tham gia hay rút lui của các nhà đầu tư không dễ dàng một sớm, một chiều thực hiện được mà là cả một chiến lược lâu dài đòi hỏi phải có sự tính toán kỹ lưỡng. CNTB phát triển đến đỉnh điểm chuyển sang chủ nghĩa đế quốc rồi suy vong và cho đến ngày nay nền kinh tế thế giới đã dần đi vào qũy đạo của sự ổn định và xu hướng chính là hội nhập, hoà đồng giữa các nền kinh tế, cơ chế hoạt động là cơ chế thị trường có sự quản lý và điều tiết của Nhà nước thì khái niệm cạnh tranh mất hẳn tính giai cấp, tính chính trị nhưng về bản chất thì vẫn không thay đổi. Cạnh tranh vẫn là sự đấu tranh gay gắt, sự ganh đua giữa các tổ chức, các doanh nghiệp nhằm đạt được những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và kinh doanh để đạt được những mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp đó. Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp thì một doanh nghiệp được coi là có sức cạnh tranh và đánh giá nó có thể đứng vững cùng với các nhà sản xuất khác, với các sản phẩm thay thế, hoặc bằng cách đưa ra các sản phẩm tương tự với mức giá thấp hơn cho sản phẩm cùng loại, hoặc bằng cách cung cấp các sản phẩm có cùng đặc tính nhưng với dịch vụ ngang bằng hay cao hơn. Một định nghĩa khác về cạnh tranh như sau: “Cạnh tranh có thể định nghĩa như là một khả năng của doanh nghiệp nhằm đáp ứng và chống lại các đối thủ cạnh tranh trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ một cách lâu dài và có lợi nhuận”. Thực chất cạnh tranh là sự tranh giành lợi ích kinh tế giữa các bên tham gia vào thị trường với tham vọng “mua rẻ-bán đắt”. Cạnh tranh là một phương thức vận động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trường. Sở dĩ như vậy vì đối tượng tham gia vào thị trường là bên mua và bên bán; Đối với bên mua mục đích là tối đa hoá lợi ích của những hàng hoá mà họ mua được còn với bên bán thì ngược lại phải làm sao để tối đa hoá lợi nhuận trong những tình huống cụ thể của thị trường. Như vậy trong cơ chế thị trường tối đa hoá lợi nhuận đối với các doanh nghiệp là mục tiêu quan trọng và điển hình nhất. Như vậy dù có rất nhiều khái niệm về cạnh tranh nhưng tựu chung lại đều thống nhất ở các điểm: Mục tiêu cạnh tranh: Tìm kiếm lợi nhuận và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thương trường đồng thời làm lành mạnh hoá các quan hệ xã hội. Phương pháp thực hiện: Tạo và vận dụng những lợi thế so sánh trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác. Thời gian: Trong bất kỳ tuyến thị trường hay sản phẩm nào, vũ khí cạnh tranh thích hợp hay đổi theo thời gian. Chính vì thế cạnh tranh được hiểu là sự liên tục trong cả quá trình. Ngày nay hầu như tất cả các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh, coi cạnh tranh là một tất yếu khách quan. ở Việt Nam, cùng với việc chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, cạnh tranh đã từng bước được tiếp nhận như một nguyên tắc cơ bản trong tổ chức quản lý và điều khiển nền kinh tế quốc dân nói chung, trong tổ chức và điều hành kinh doanh trong các doanh nghiệp nói riêng. Cạnh tranh không những là môi trường và động lực của sự phát triển mà còn là một yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá các quan hệ xã hội, tạo động lực cho sự phát triển. Do đó quan điểm đầy đủ về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa các nhà sản xuất, kinh doanh với nhau dựa trên những chế độ sở hữu khác nhau về tư liệu sản xuất nhằm đạt được những điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi nhất, đồng thời tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất phát triển. Cạnh tranh trong kinh tế là cuộc chạy đua “Marathon kinh tế” nhưng không có đích cuối cùng, ai cảm nhận thấy thì người đó sẽ trở thành nhịp cầu cho các đối thủ khác vươn lên phía trước. Khái niệm sức cạnh tranh. Một sản phẩm muốn có vị trí vững chắc trên thị trường và muốn thị trường của nó ngày càng mở rộng thì nó điểm mạnh và có khả năng để nâng cao sức cạnh tranh của mình trên thị trường đó. Sức cạnh tranh của hàng hoá được hiểu là tất cả các đặc điểm, yếu tố, tiềm năng mà sản phẩm đó có thể duy trì và phát triển vị trí của mình trên thương trường cạnh tranh một các lâu dài và có ý nghĩa. Để đánh giá được một sản phẩm có sức cạnh tranh mạnh hay không thì cần dựa vào các nhân tố sau: Giá thành sản phẩm và lợi thế về chi phí (khả năng giảm chi phí đến mức tối đa). Chất lượng sản phẩm và khả năng đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Các dịch vụ đi kèm sản phẩm. Vai trò của cạnh tranh. Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, cạnh tranh luôn diễn ra liên tục và được hiểu như cuộc chạy đua không ngừng giữa các đối thủ. Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hiện nay đang từng bước khẳng định những ưu thế của mình, môi trường cạnh tranh ngày càng hoàn chỉnh hơn đặt ra cho các doanh nghiệp những cơ hội và thách thức. Doanh nghiệp nào hiểu biết đối thủ, biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, biết giành thế chủ động với người cung cấp các nguồn hàng và tận dụng được lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp đó sẽ tồn tại, ngược lại doanh nghiệp không có tiềm lực cạnh tranh hoặc không “nuôi dưỡng” tiềm lực cạnh tranh tất yếu sẽ thất bại. Vì thế các doanh nghiệp phải chấp nhận cạnh tranh, đón trước cạnh tranh và sẵn sàng sử dụng các công cụ cạnh tranh hữu hiệu của mình. Điều này nhận thấy rõ nhất ở vai trò của cạnh tranh . Cạnh tranh cho phép sử dụng các nguồn tài nguyên một cách tối ưu. Khuyến khích áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật Thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Thúc đẩy sản xuất phát triển, thúc đẩy tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh tế. Hơn nữa cạnh tranh còn làm cho giá cả hàng hoá, dịch vụ giảm xuống nhưng chất lượng lại được nâng cao, kích thích sức mua, làm tăng tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế. Phân loại cạnh tranh. Căn cứ vào mức độ, tính chất của cạnh tranh trên thị trường. Thị trường cạnh tranh hoàn hảo. Cạnh tranh hoàn hảo xảy ra khi có một số lớn doanh nghiệp nhỏ sản xuất và bán ra một loại hàng hoá, dịch vụ giống hệt nhau và với số lượng của từng doanh nghiệp qúa nhỏ so với tổng số hàng hoá có trên thị trường. Thị trường này có một số đặc điểm : Có rất nhiều người sản xuất và bán hàng hoá giống hệt nhau, song không ai có ưu thế trong việc cung ứng và mua sản phẩm để có thể làm thay đổi giá cả Người bán có thể bán toàn bộ hàng hoá của mình với giá thị trường. Như vậy họ phải chấp nhận giá thị trường có sẵn và dù họ có tăng giảm lượng hàng hoá bán ra thì cũng không có tác động gì đến giá cả thị trường. Không có trở lực gì quan trọng ảnh hưởng đến việc gia nhập vào một thị trường hàng hoá, nói cách khác là không có sự cấm đoán do luật lệ quy định hoặc do tính chất của sản phẩm đòi hỏi phải có trình độ kỹ thuật cao, mức đầu tư quá lớn. Theo thị trường này mỗi doanh nghiệp chỉ là một phần tử trong tổng thể vì vậy các quyết định của doanh nghiệp không ảnh hưởng đến thị trường. Mặt khác việc định giá của doanh nghiệp không cách nào khác hơn là phải tự thích ứng với giá cả hiên cả hiện có trên thị trường. Muốn có lãi doanh nghiệp phải giảm thấp chi phí sản xuất. Cạnh tranh không hoàn hảo. Thị trường cạnh tranh không hoàn hảo là tình trạng cạnh tranh bình thường vì nó phổ biến trong điều kiện hiện nay. Đây là thị trường mà phần lớn các sản phẩm là không đồng nhất. Cùng sản phẩm có thể chia làm nhiều thứ loại, nhiều chất lượng...Sản phẩm tương tự có thể được bán với nhiều nhãn hiệu khác nhau, mỗi nhãn hiệu đều mang hình ảnh hay uy tín khác nhau. Mặc dù, sự khác biệt giữa các sản phẩm không đáng kể (sự khác biệt mang ý nghĩa quan niệm, tâm lý là chính): các điều kiện mua bán hàng hoá cũng là khác nhau. Người bán có thể có uy tín độc đáo riêng biệt đối với người mua do nhiều lý do khác nhau: khách hàng quen, gây được lòng tin...hay các cách thức quảng cáo cũng có thể ảnh hưởng tới người mua, làm người mua thích mua của một nhà cung ứng này hơn của một nhà cung ứng khác. Đường cầu của thị trường là đường không co dãn. Việc mua và bán sản phẩm được thực hiện trong bầu không khí có tính chất giao thương rất lớn, điều này khác hẳn với thị trường cạnh tranh hoàn hảo. Người bán có thể thu hút khách hàng bởi nhiều cách: quảng cáo, khuyến mại, phương thức bán hàng, cung cấp dịch vụ, tín dụng, hoặc có nhiều điều khoản ưu đãi...Do đó, trong giá có sự phân biệt, xuất hiện hiện tượng nhiều giá. Có thể nói giá cả nên xuấng thất thường tuỳ khu vực, tuỳ nguồn cung ứng, tùy người mua. Cạnh tranh độc quyền. Thị trường độc quyền. Là thị trường mà ở đó chỉ có duy nhất một người mua (Độc quyền mua) hoặc một người bán (Độc quyền bán). Chính sách của thị trường này là định giá cao và sản lượng hàng hoá ít. Tuy nhiên điều đó không đồng nghĩa với việc nhà độc quyền định giá bao nhiêu cũng được. Tuỳ theo đặc điểm tiêu dùng của sản phẩm và cơ chế quản lý giá của Nhà nước mà nhà độc quyền định giá cao hay thấp để thu được lợi nhuận tối đa. Các nhà độc quyền cũng dùng hình thức cạnh tranh phi giá như quảng cáo để thu hút thêm khách hàng. Nói chung độc quyền trong sản xuất kinh doanh là lợi thế lớn nhất đối vơi nhà độc quyền, song về mặt xã hội thì nó kìm hãm sự phát triển sản xuất, làm thiệt hại lợi ích người tiêu dùng. Cạnh tranh độc quyền. Trong thị trường cạnh tranh độc quyền, các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau bằng việc bán sản phẩm phân biệt, các sản phẩm có thể thay thế cho nhau ở mức độ cao nhưng không phải là thay thế hoàn hảo. Nghĩa là độ co dãn của cầu là cao chứ không phải là vô cùng.Vì những lý do khác nhau (chất lượng, hình dáng, danh tiếng...) người tiêu dùng coi mặt hàng của mỗi doanh nghiệp khác với của các doanh nghiệp khác. Do đó một số khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm mình thích, trong ngắn hạn khó ra nhập thị trường nhưng dài hạn thì có thể . Nhà sản xuất định giá nhưng không thể tăng giá một cách bất hợp lý, về dài hạn thì không thể trở thành thị trường độc quyền được. Cạnh tranh độc quyền sử dụng các hình thức cạnh tranh phi giá như quảng cáo, phân biệt sản phẩm . Độc quyền tập đoàn. Trong thị trường độc quyền tập đoàn, sản phẩm có thể giống nhau hoặc khác nhau và chỉ có một số doanh nghiệp sản xuất toàn bộ hay hầu hết toàn bộ tổng sản lượng.Tính phụ thuộc giữa các doanh nghiệp là lớn, hành vi của doanh nghiệp này ảnh hưởng tới doanh nghiệp khác. Nếu một doanh nghiệp giảm giá sẽ dẫn đến tình trạng phá giá do các doanh nghiệp dễ kết cấu với nhau. Nhưng vì cạnh tranh bằng giá không có lợi do vậy người ta chuyển sang cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm. Trong thị trường độc quyền tập đoàn, một số hoặc tất cả các doanh nghiệp đều thu hút được lợi nhuận đáng kể trong dài hạn thì có các hàng rào ra nhập làm cho các doanh nghiệp mới không thể hoặc khó mà ra nhập thị trường. Trong độc quyền tập đoàn, các nhà sản xuất cũng sử dụng nhiều hình thức cạnh tranh phi giá như quảng cáo hoặc phân biệt sản phẩm giống như trong cạnh tranh độc quyền. Căn cứ vào các chủ thể kinh tế tham gia vào thị trường. Cạnh tranh giữa người bán và người mua. Là cuộc cạnh tranh giữa người bán và người mua diễn ra theo quy luật mua rẻ bán đắt trên thị trường. Người bán muốn bán sản phẩm của mình với giá cao nhất, ngược lại người mua muốn mua với giá thấp nhất. Giá cuối cùng là giá thống nhất giữa người mua và người bán sau một quá trình mặc cả với nhau mà theo đó hoạt động mua bán được thực hiện. Cạnh tranh giữa những người mua với nhau. Là cuộc cạnh tranh xảy ra khi cung nhỏ hơn cầu. Khi lượng cung một loại hàng hoá, dịch vụ nào đó quá thấp so với nhu cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh giữa những người mua sẽ trở nên quyết liệt. Lúc đó giá cả hàng hoá, dịch vụ sẽ tăng vọt nhưng do hàng hoá khan hiếm nên người mua vẫn sẵn sàng trả giá cao cho hàng hoá mình cần. Kết qủa là người bán thu được lợi nhuận cao còn người mua thì bị thiệt. Đây là cuộc cạnh tranh mà theo đó những người mua sẽ bị thiệt còn những người bán được lợi . Cạnh tranh giữa những người bán với nhau. Đây là cuộc cạnh tranh gay go và quyết liệt nhất, chiếm đa số trên thị trường.Thực tế cho thấy khi sản xuất hàng hoá càng phát triển càng có nhiều người bán dẫn đến cạnh tranh ngày càng quyết liệt trên nhiều phương diện và nhiều hình thức đa dạng khác nhau. Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật một mặt tác động đến các nhà sản xuất, một mặt làm thay đổi nhu cầu của người mua, do đó nó dần làm biến đổi vị trí của các yếu tố cạnh tranh. Một cách chung nhất cạnh tranh là sự ganh đua ở các giác độ : chât lượng, giá cả, nghệ thuật tổ chức tiêu thụ và thời gian. Giá là yếu tố thứ nhất của cạnh tranh, đây là hình thức cạnh tranh được sử dụng nhiều nhất. Khi nhu cầu con người phát triển cao hơn thì yếu tố chất lượng sản phẩm chiếm vị trí chính yếu. Đến nay vào những năm cuối của thế kỷ 20 thì với các doanh nghiệp lớn họ có với nhau sự cân bằng về giá cả thì yếu tố thời gian và tổ chức tiêu thụ sản phẩm là quan trọng nhất. 3.3 Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế. Cạnh tranh giữa các ngành. Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm thu được lợi nhuận và có tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với vốn đầu tư bỏ ra đầu tư vào ngành khác. Sự cạnh tranh giữa các ngành dẫn đến doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành có tỷ suất lợi nhuận thấp chuyển sang kinh doanh ở ngành có tỷ suất lợi nhuận cao hơn. Cạnh tranh trong nội bộ ngành. Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó. Trong cuộc cạnh tranh này các doanh nghiệp thôn tính lẫn nhau, doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị trường, doanh nghiệp thua sẽ sẽ thu hẹp phạm vi kinh daonh thậm chí phá sản. II. Các nhân tố ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của hành hoá và các chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh của hàng hoá. Các nhân tố ảnh hưởng tới sức cạnh tranh của hành hoá. 1.1 Các nhân tố bên ngoài. Michael.E.Porter (1982) đã đưa ra khái niệm cạnh tranh mở rộng, theo đó cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm thế lực. Sơ đồ 1: Các thế lực điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành Các đối thủ tiềm năng Người mua Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại Người cung ứng Sản phẩm dịch vụ thay thế Năm thế lực cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành. Thế lực nào mạnh nhất sẽ thống trị và trở thành trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lược. Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm lợi nhuận; Ngược lại, khi một lực lượng nào đó mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi. Để làm rõ điều này chung ta hãy cùng tìm hiểu các lực lượng đó. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng vì các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua. Nếu các đối thủ này yếu doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại,khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là không đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn tới tổn thương. Bàn về cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất ta thường nói tới những nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra. Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung là rất khó phân tích và dự đoán. Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh. Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh. Đó là kinh tế, chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích. Hàng rào lối ra thường bao gồm: Đầu tư nhà xưởng và thiết bị, chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao, quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh, hay đó là chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công, chi phí đào tạo lại ... Do vậy nhiệm vụ của mỗi doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, phân tích đánh giá chính xác khả năng của những đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là những đối thủ chính để xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh thích hợp với môi trường chung. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn ra nhập ngành vì càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn. Với sự mong muốn chiếm lĩnh một thị phần nào đó các đối thủ mới có thể làm giá bán bị kéo xuống hoặc chi phí của các công ty đi trước có thể bị tăng lên và kết quả làm giảm mức lợi nhuận. Sự xâm nhập vào một ngành, với dự định xây dựng một vị trí trên thị trường kiểu đó có lẽ cần được coi như một sự nhập cuộc của đối thủ mới. Việc tạo ra hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài hoặc sự phản ứng khôn khéo của các doanh nghiệp đang cạnh tranh sẽ làm giảm bớt mối hiểm hoạ hoặc do doanh nghiệp mới xâm nhập gây ra. Những rào cản chủ yếu được xác định là: Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: Có thể đó là ưu thế về các sáng chế, việc làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn nhân lực chuyên tinh, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có được các chi phí thấp hơn. Hoặc đó có thể là lợi thế về chi phí cố định vì các đối thủ cạnh tranh hiện tại thường có những lợi thế chi phí mà các đối thủ mới không thể nào có được, lợi thế này không phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp như: Bản quyền về công nghệ và sản phẩm, lợi thế về nguồn cung cấp nguyên vật liệu, lợi thế về vị trí địa lý, hay kinh nghiệm và kĩ năng trong sản xuất. Ngoài ra có thể kể đến những loại chi phí khác như chi phí đặt cọc, tiền cược. Đây là một khoản tiền lúc đầu buộc khách hàng mua sản phẩm của một doanh nghiệp lúc đầu phải trả nếu họ không mua sản phẩm của ngành đó nữa và chuyển sang mua sản phẩm của một doanh nghiệp khác hay là chi phí phạt do thay đổi hãng hợp đồng tiêu thụ hoặc cung cấp vật tư. Hầu hết các khách hàng đều phải thực hiện việc bồi thường trừ phi các nhà cung cấp mới những cải tiến có lợi về chi phí và thực hiện. Sự khác biệt hoá của sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của các doanh nghiệp có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững.Thường các doanh nghiệp này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm... Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường. Các doanh nghiệp có tiềm năng hẳn phải tốn kém rất nhiều để bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng với các nhãn hiệu đã có uy tín trước đó. Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: Các chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ nghiên cưú sẽ giảm bớt với sự gia tăng của số lượng bán. Hay nói cách khác số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm đi. Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường. Để tham gia vào mạng lưới phân phối đã được thiết lập các doanh nghiệp mới thông thường phải chia sẻ các chi phí quảng cáo hoặc hỗ trợ bán hàng. Mọi chi phí này sẽ làm giảm lợi nhuận của các đối thủ mới; Trong khi đó các đối thủ cạnh tranh hiện tại có thể giữ chặt các các kênh phân phối dựa trên cơ sở các mối quan hệ lâu dài, chất lượng phục vụ cao ... Như vậy buộc doanh nghiệp mới phải tạo ra một mạng lưới phân phối mới và đó là một cản trở đáng kể. Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh. Nếu việc phản ứng lại tích cực và khôn khéo một lối vào trong lĩnh vực đó là có thể được. Nhưng nếu phản ứng lại bằng một cuộc chiến tranh giá cả thì cái giá phải trả là quá đắt để nhập ngành bởi các đối thủ cạnh tranh hiện tại phản ứng quyết liệt, liên kết lại với nhau để đối phó. Khách hàng (Người mua). Khách hàng hay người mua hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Khách hàng tác động đến doanh nghiệp thể hiện mối tương quan về thế lực nếu nghiêng về phía nào thì phía đó có lợi. Các doanh nghiệp cần phải làm chủ mối tương quan này, thiết lập được mối quan hệ với khách hàng để giữ khách hàng (thông qua số lượng, chất lượng, giá cả, điều kiện giao nhận và dịch vụ sau bán hàng). Khách hàng có ưu thế là có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Khách hàng có thể được xem như một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp phải giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại khi người mua (khách hàng) yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: Người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp. áp lực của họ thường được thể hiện trong những trường hợp sau: Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp. Trong khi đó người mua là số ít và có quy mô lớn, nó cho phép người mua chi phối các công ty cung cấp. Khách hàng mua một khối lượng lớn sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp và sử dụng đó làm lợi thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý. Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho mình. Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn. Để nâng cao khả năng cao khả năng cạnh tranh thì doanh nghiệp phải giảm tối đa sức ép trên và tạo môi trường với các khách hàng qua các chính sách giá, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, biến họ trở thành người cộng tác tốt. Người cung ứng. Đó là những nhà cung cấp nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tiền vốn,lao động đôi khi gây đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Họ thường gây sức ép trong những tình huống như: Họ độc quyền cung cấp vật tư. Khi các vật tư được cung cấp không có khả năng thay thế Không có điều khoản ràng buộc hoặc bảo đảm trong các hợp đồng kinh tế đã kí kết. Khi vật tư đó quan trọng, quyết định trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Khi họ có khả năng khép kín sản xuất. Vì vậy doanh nghiệp cần thiết lập quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp và đưa ra các biện pháp ràng buộc với nhà vật tư để giảm bớt các ràng buộc họ có thể gây nên với mình. Sản phẩm thay thế. Sự ra đời của các sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự biến động của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hơn, phong phú và cao cấp hơn, và chính nó lại làm giảm khả năng cạnh tranh của các sản phẩm bị thay thế. Một doanh nghiệp có thể hoạt động thu được nhiều lợi nhuận khi trong ngành kinh doanh đó có các các cản trở xâm nhập cao, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có là thấp, không có sản phẩm thay thế, thế lực khách hàng yếu và thế lực nhà cung cấp cũng yếu. Ngược lại, một doanh nghiệp tiến hành kinh doanh trong một ngành hàng có các cản trở xâm nhập thấp, cạnh tranh mạnh mẽ, có một số sản phẩm thay thế, thế lực và của khách hàng và nhà cung cấp mạnh thì kinh doanh của doanh nghiệp sẽ chật vật và lợi nhuận thấp. Các nhà quản lý cần phải phân tích và hiểu rõ được các thế lực trong môi trường cạnh tranh, từ đó tận dụng cơ hội và tìm vị trí có lợi nhất cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Các nhân tố bên trong. Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực được coi là vấn đề có ý nghĩa sống còn với mọi tổ chức trong tương lai. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được chia làm 3 cấp: + Quản trị viên cấp cao: Gồm ban giám đốc và các trưởng phó phòng ban. Đây là đội ngũ có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh. Nếu họ có trình độ quản lý cao, có nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường, có khả năng đánh giá và quan hệ đối ngoại tốt thì doanh nghiệp đó sẽ có sức cạnh tranh cao và ngược lại. + Quản trị viên cấp trung gian: Đây là đội ngũ trực tiếp quản lý phân xưởng sản xuất sản phẩm đòi hỏi phải có có kinh nghiệm công tác, khả năng ra quyết định và diều hành công tác. + Đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phần nào cũng chịu sự chi phối của đội ngũ này thông qua các yếu tố như: năng suất lao động, trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sự sáng tạo của họ... bởi vì các yếu tố này chi phối việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm cũng như tạo thêm tính ưu việt, độc đáo mới lạ của sản phẩm. Nguồn lực về tài chính. Khả năng tài chính có ảnh hưởng rất lớn tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Khả năng tài chính được hiểu là quy mô tài chính của doanh nghiệp và tình hình hoạt động, các chỉ tiêu tài chính hàng năm như tỷ lệ thu hồi vốn, khả năng thanh toán...Nếu một doanh nghiệp có tình trạng tài chính tốt, khả năng huy động vốn là lớn sẽ cho phép doanh nghiệp có nhiều vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh, đổi mới công nghệ và máy móc thiết bị, đồng thời tăng khả năng hợp tác đầu tư về liên doanh liên kết.Tình hình sử dụng vốn cũng sẽ quyết định chi phí về vốn của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Nguồn lực về vật chất kỹ thuật: Thông thường nguồn lực vật chất kỹ thuật thể hiện ở: - Trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và khả năng có được các công nghệ tiên tiến. - Quy mô và năng lực sản xuất: Quy mô và năng lực sản xuất lớn giúp doanh nghiệp tạo ra khối lượng sản phẩm lớn hơn, nhờ đó hạ được giá thành sản phẩm, hơn nữa nó tạo ra nhiều cơ hội tiếp xúc với khách hàng hơn,giúp doanh nghiệp hiểu rõ khách hàng từ đó có thể chiếm lĩnh hoặc giữ vững thị trường trên nhiều lĩnh vực khác nhau, tránh sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên để đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp phải có quy mô sản xuất và mức sử dụng công suất ít nhất phải gần bằng công suất thiết kế. Nếu sử dụng công suất thấp sẽ gây lãng phí và lúc đó chi phí cố định vào giá thành sản phẩm cao làm cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp giảm. Trình độ tổ chức quản lý Trình độ tổ chức quản lý được thể hiện thông qua cơ cấu tổ chức, bộ máy quản trị, hệ thống thông tin quản lý, bầu không khí và đặc biệt là nề nếp hoạt động của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp biết tập hợp sức mạnh đơn lẻ của các thành viên và biến thành sức mạnh tổng hợp thông qua tổ chức doanh nghiệp đó sẽ tận dụng được những lợi thế tiềm ẩn của tổ chức mình. Đây là một đòi hỏi đối vớic các nhà quản trị cấp cao. Không thể nói doanh nghiệp có được một cấu trúc tốt nếu không có một sự nhất quán trong cách nhìn nhận về cơ cấu doanh nghiệp. Một cơ cấu tốt đồng nghĩa với việc có được một cơ cấu phòng ban hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Bên cạnh đó ở mỗi phòng ban việc thực hiện tốt nề nếp tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn tới phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh nghiệp. Một nề nếp tốt có thể dẫn dắt mọi người tích cực hơn trong công việc và lôi cuốn họ vào quá trình đạt tới những mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hoạt động Marketing. Ngày nay Marketing là một hoạt động không thể thiếu cho sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. ở đây nhiệm vụ chính là phân tích các nhu cầu thị hiếu, nhu cầu thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, giá cả, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang vươn tới từ đó xây dựng mạng lưới phân phối với số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát phù hợp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh nhất. Có thể nói để tạo ra sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường hoạt động Marketing là một yếu tố không thể thiếu. Các chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh của hàng hoá. Sản phẩm. Đây cũng là một chỉ tiêu phản ánh sức cạnh tranh của hàng hoá doanh nghiệp. Một doanh nghiệp khi thâm nhập vào một thị trường có thể với một sản phẩm hoặc nhiều sản phẩm. Nếu sản phẩm và cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp phù hợp với nhu cầu thị trường thì sẽ làm tăng sức cạnh tranh các mặt hàng của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải luôn hoàn thiện sản phẩm bằng cách đưa ra sự thay đổi lớn những sản phẩm sẵn có, mở rộng chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp, rập mẫu, bắt chước những sản phẩm đã có trên thị trường của doanh nghiệp khác, cải tiến mẫu mã, đồng thời doanh nghiệp cũng cần nghiên cứu các sản phẩm mới nhằm phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ hàng hoá. Đa dạng hoá sản phẩm không chỉ là để đảm bảo đáp ứng được nhu cầu thị trường, thu nhiều lợi nhuận mà còn là biện pháp phân tán rủi ro trong kinh doanh khi cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt. Do vậy, sản phẩm và cơ cấu sản phẩm tối ưu là một trong những yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời cũng quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Giá thành và giá cả. Giá thành của sản phẩm là giá trị của tất cả các yếu tố đầu vào hình thành nên sản phẩm như: nguyên vật liệu, nhân công, công nghệ sản xuất...Từ giá thành của sản phẩm sẽ xác định được giá bán trên thị trường. Do vậy, muốn có giá bán sản phẩm thấp thì doanh nghiệp phải tìm các hạ giá thành tức là phải tận dụng hợp lý các nguồn lực sẵn có như tài nguyên phong phú nguồn nhân lực dồi dào, đồng thời đổi mới thiết bị và công nghệ sản xuất, nâng cao hiệu quả quản lý...có như vậy mới hạ được giá thành sản xuất và nâng cao sức cạnh tranh của hàng hoá. Giá của một sản phẩm trên thị trường được hình thành thông qua quan hệ cung cầu tức là thông qua sự thoả thuận giữa người mua và người bán để đi tới mức giá mà cả hai bên đều thấy có lợi và chấp nhận được. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh của các doanh ngghiệp thì khách hàng có quyền lựa chọn cho mình sản phẩm tốt nhất và cùng một loại sản phẩm thì chắc chắn họ sẽ lựa chọn sản phẩm có giá bán thấp hơn. Vì vậy giá cả là công cụ cạnh tranh hữu hiệu trên thị trường. Doanh nghiệp có thể định giá bán thấp, bằng hoặc cao hơn giá thị trường. Để chiếm ưu thế trong cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải có sụ lựa chọn các chính sách giá thích hợp cho từng loại sản phẩm từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm hay tuỳ thuộc vào đặc điểm của từng vùng thị trường. Chất lượng sản phẩm. Ngày nay, do đời sống nhân dân ngày càng được nâng cao nên người tiêu dùng yêu cầu rất cao về chất lượng sản phẩm. Họ sẵn sàng trả giá cao hơn cho những sản phẩm cùng loại có chất lượng tốt hơn hẳn. Vì vậy, chất lượng sản phẩm là chỉ tiêu quan trọng nhất biểu hiện khả năng cạnh tranh hàng hoá của doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm là hệ thống nội tại của sản phẩm được xác định bằng các thông số kỹ thuật có thể được đo lường hoặc so sánh được nhằm thoả mãn yêu cầu của người tiêu dùng. Chất lượng sản phẩm được hình thành từ khâu thiết kế đến khâu sản xuất và ngay cả sau khi tiêu thụ hàng hoá và chịu tác động của nhiều yếu tố: máy móc thiết bị, nguyên vật liêu, trình độ tay nghề của người lao động, trình độ quản lý, hệ thống dịch vụ khách hàng... Chất lượng sản phẩm thể hiện tính quyết định khả năng cạnh tranh hàng hoá của doanh nghiệp ở chỗ: Chất lượng sản phẩm tăng sẽ làm tăng giá trị và giá trị sử dụng của sản phẩm. Nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng khối lượng sản phẩm bán ra và kéo dài chu kỳ sống cuỉa sản phẩm, từ đó làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Sản phẩm có chất lượng cao sẽ làm tăng uy tín của doanh nghiệp từ đó thị phần của doanh nghiệp sẽ được mở rộng. Vì thế, vấn đề chất lượng sản phẩm là vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với một doanh nghiệp bởi vì chất lượng sản phẩm thấp cũng đồng nghĩa với việc giảm uy tín, mất khách hàng và nhanh chóng phá sản. Điều này càng quan trọng hơn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ vì họ phải đương đầu với các công ty đa quốc gia có vốn lớn, có tiềm lực về công nghệ, kinh nghiệm và uy tín từ rất lâu. Dịch vụ. Dịch vụ cũng là một chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của sản phẩm này so với sản phẩm khác. Dịch vụ là một công cụ cạnh tranh hết sức phổ biến trên thị trường quốc tế, đó có thể là dịch vụ trước khi bán, dịch vụ bán hàng tận nơi cho khách hàng, dịch vụ sau bán hàng... Cạnh tranh bằng dịch vụ ngày càng được sử dụng phổ biến hơn và đa dạng hơn, nhất là khi lĩnh vực dịch vụ đang tăng dần tỷ trọng trong cơ cấu nền kinh tế. Cạnh tranh bằng dịch vụ có hiệu quả rất cao vì khi đó khách hàng thấy mình được tôn trọng hơn và do đó họ sẽ cảm tình với sản phẩm và doanh nghiệp. Uy tín của doanh nghiệp. Uy tín của doanh nghiệp được hình thành dựa trên chất lượng, giá trị sử dụng của sản phẩm các dịch vụ sau bán hàng, thời gian giao hàng, quy mô của doanh nghiệp...Một doanh nghiệp có uy tín với khách hàng thì đồng nghĩa với việc có được lợi thế trong cạnh tranh. Khách hàng khi đó tin rằng sản phẩm của doanh nghiệp có chất lượng cao, dịch vụ sau bán hàng tốt...Do đó sản phẩm của doanh nghiệp khi đưa ra thị trường có thể nhanh chóng thu hút được người tiêu dùng. Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm một phần chi phí cho việc thu hút khách hàng, khách hàng sẽ trung thành với doanh nghiệp hơn. III. Các công cụ và phương thức để nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Các công cụ cạnh tranh phổ biến. Chất lượng hàng hoá. Đây là một công cụ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Người tiêu dùng thường quan tâm đến chất lượng khi lựa chọn một sản phẩm nào đó, họ sẵn sàng trả giá cao hơn để có được một sản phẩm chất lượng tốt hơn. Thông thường cạnh tranh về sản phẩm thể hiện chủ yếu qua những mặt sau: Cạnh tranh về trình độ sản phẩm: Chất lượng sản phẩm, tính hữu dụng của sản phẩm, bao bì. Tuỳ theo những sản phẩm khác nhau mà ta lựa chọn những nhóm chỉ tiêu khác nhau có tính chất quyết định trình đọ của sản phẩm. Cạnh tranh về chất lượng: Tuỳ theo từng sản phẩm khác nhau với các đặc điểm khác nhau để ta lựa chọn chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm khác nhau, càng tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ hội giành thắng lợi trên thị trường. Cạnh tranh về bao bì: Cùng với việc thiết kế bao bì cho phù hợp, doanh nghiệp còn phải lựa chọn cơ cấu sản phẩm cho phù hợp. Cơ cấu thường thay đổi theo sự thay đổi của thị trường, đặc biệt là những cơ cấu có xu hướng phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. Cạnh tranh về nhãn mác, uy tín sản phẩm: Đây là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để đánh vào trực giác của người tiêu dùng. Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kì sống của sản phẩm: Sử dụng biện pháp này doanh nghiệp cần phải có những quyết định sáng suốt để đưa ra một sản phẩm mới hoặc dừng việc cung cấp một sản phẩm đã lỗi thời. Giá cả hàng hoá. Giá là một công cụ quan trọng trong cạnh tranh thường được sử dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bước vào một thị trường mới. Cạnh tranh về giá thường được thể hiện qua các biện pháp sau: Kinh doanh với chi phí thấp Bán với mức giá hạ và mức giá thấp. Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh lệch giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh thì lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lẽ đó sản phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng, điều đó sẽ đưa doanh nghiệp lên vị trí cạnh tranh ngày càng cao. Để đạt được mức giá thấp doanh nghiệp cần xem xét khả năng hạ giá sản phẩm của doanh nghiệp mình, khả năng đó phụ thuộc vào: Chí phí về kinh tế thấp. Khả năng bán hàng tốt, do có khối lượng bán lớn. Khả năng về tài chính tốt Như đã trình bày ở trên, hạ giá thành là phương pháp cuối cùng mà doanh nghiệp sẽ thực hiện trong cạnh tranh bởi hạ giá thành ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp.Vì vậy doanh nghiệp cần phải lựa chọn thời điểm để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh. Như thế doanh nghiệp phải biết kết hợp nhuần nhuyễn giữa giá cả và các bộ phận về chiết khấu với những phương pháp bán mà doanh nghiêp đang sử dụng, với những phương pháp thanh toán, với xu thế, trào lưu của người tiêu dùng. Đồng thời, do đặc điểm ở từng vùng thị trường khác nhau là khác nhau nên doanh nghiệp cũng cần phải có những chính sách giá hợp lý ở từng vùng thị trường. Một điểm nữa doanh nghiệp cần phải quan tâm là phải kết hợp giữa giá cả của sản phẩm với chu kỳ sản phẩm đó, việc kết hợp này cho phép doanh nghiệp khai thác được tối đa khả năng tiêu thụ của sản phẩm, cũng như không bị mắc vào những lỗi lầm trong việc khai thác chu kì sống, đặc biệt là các sản phẩm đang đứng trước sự suy thoái. Cạnh tranh về phân phối và bán hàng. Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau: Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn được các kênh chủ lực. Ngày nay các doanh nghiệp thường có cơ cấu sản phẩm rất đa dạng, với mỗi sản phẩm có một kênh phân phối khác nhau.Việc phân định đâu là kênh phân phối chủ lực có ý nghĩa quyết định trong việc tối thiểu hóa chi phí dành cho tiêu thụ sản phẩm. Tìm được những người điều khiển đủ mạnh. Đối với các doanh nghiệp sử dụng các đại lý độc quyền thì phải xem xét đến sức mạnh của các doanh nghiệp thương mại làm đại lý cho doanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, có vốn lớn và đủ sức chi phối được lực lượng bán hàng trong kênh trên thị trường Có hệ thống bán hàng phong phú. Đặc biệt là hệ thống các kho, các trung tâm bán hàng. Các trung tâm này phải có được cơ sở vật chất hiện đại. Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt là những biện pháp quản lý và điều khiển người bán. Có khả năng hợp tác giữa người bán trên thị trường nhất là trên các thị trường lớn. Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý.Kết hợp hợp lý giữa phương thức bán hàng và phương thức thanh toán. Các dịch vụ bán và sau khi bán chủ yếu là: Tạo ra các điều kiện thuận lợi nhất trong khi thanh toán. Có chính sách tài chính và tiền tệ hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua bán với khách hàng. Có hệ thống thanh toán nhanh, hợp lý vừa tạo điều kiện thanh toán nhanh vừa đảm bảo công tác quản lý của doanh nghiệp. Có phương tiện bán văn minh, các phương tiện tạo ưu thế cho khách hàng, tạo điều kiện để có công nghệ bán hàng đơn giản hợp lý. Nắm được phản hồi của khách hàng nhanh nhất và hợp lý nhất. Bảo đảm lợi ích của người bán và người mua, người tiêu dùng tốt nhất và công bằng nhất. Thường xuyên cung cấp những dịch vụ sau khi bán cho người sử dụng, đặc biệt là những sản phẩm có bảo hành hoặc hết thời gian bảo hành. Hình thành mạng lưới dịch vụ rộng khắp ở những địa bàn dân cư. Hình ảnh nhãn hiệu sản phẩm và công ty. Trong quá trình kinh doanh các doanh nghiệp sử dụng nhiều biện pháp nhằm giành giật khách hàng về phía mình, đặc biệt thực hiện linh hoạt trong khâu hợp đồng, thanh toán như: quy ước về giá cả, số lượng, kích cỡ, mẫu mã bằng văn bản hoặc bằng miệng hay thanh toán với các hình thức như bán trả góp, bán chịu, bán gối đầu... Những hành vi này sẽ thực hiện được tốt hơn khi giữa doanh nghiệp và khách hàng có lòng tin với nhau. Do vậy chữ tín trở thành công cụ sắc bén trong cạnh tranh, nó tạo ra cơ hội cho những người ít vốn có điều kiện tham gia kinh doanh, do đó mở rộng được thị phàn hàng hoá, tạo ra sức mạnh cho doanh nghiệp. Các phương thức để nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Chính sách về sản phẩm. Sản phẩm – hàng hoá là tất cả những các những yếu tố có thể làm thoả mãn nhu cầu hay ước muốn của khách hàng, cống hiến những lợi ích cho họ và có khả năng đưa ra chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sụ chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng. Căn cứ vào điều kiện tình hình của công ty công ty có thể đưa ra các chính sách về sản phẩm. Công ty có thể sử dụng một số chính sách sau Tìm kiếm những công dụng mới cho sản phẩm. Việc tìm kiếm các công dụng mới cho sản phẩm có thể được căn cứ sau: Những ứng dụng liên quan của sản phẩm tức là những tính năng công dụng mới của sản phẩm trên thị trường Những các thức sử dụng sản phẩm khác nhau khi kết hợp với một sản phẩm khác. Khả năng áp dụng các sản phẩm tiêu dùng đại trà cho thị trường công nghiệp và ngược lại Liệt kê những thuộc tính tối thiểu của sản phẩm hay các thành phần có gợi ý những công dụng mới. Tiêu chuẩn kỹ thuật của sản phẩm. Tiêu chuẩn hoá kỹ thuật của sản phẩm có ảnh hưởng sống còn tới khả năng thâm nhập thị trường của một doanh nghiệp. Dù doanh nghiệp có thể đã cố gắng rất nhiều để đảm bảo về mặt giá cả thời hạn giao hàng nhưng nêú sản phẩm ấy không đáp úng tiêu chuẩn kỹ thuật của thị trường thì sản phẩm đó cũng không được chấp nhận. Nhận thức được điều này, các doanh nghiệp luôn có gắng phấn đấu sản xuất các sản phẩm đạt được tiêu chuẩn quốc tế và tiêu chuẩn kỹ thuận của từng thị trường Đa dạng hoá chủng loại hàng hoá. Cùng với việc tiến hành tìm kiếm những công dụng mới cho sản phẩm, công ty tiến hành nghiên cứu tạo ra các loại sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường tìm kiếm đoạn thị trường mới, khách hàng mới Giá cả. Mặc dù nhìn chung trên thị trường thế giới cạnh tranh giá đã từng bước chuyển sang cạnh tranh về chất lượng sản phẩm và thời hạn giao hàng nhưng nhiều lúc nhiều nơi và nhiều lĩnh vực cạnh tranh giá cả vẫn diễn ra rất gay gắt. Giá cả là lĩnh vực thể hiện sự cạnh tranh giành lợi ích kinh tế và vị trí độc quyền của các doanh nghiệp. Để nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm các công ty sử dụng một số phương thức sau: Chiết giá và bớt giá. Để khuyến khích khách hàng mua và thanh toán, các công ty có thể điều chỉnh mức giá cơ bản của mình và được gọi là hình thức chiết giá và bớt giá. Chiết giá vì mua số lượng lớn đó là việc giảm giá cho những người mua, những khối lượng lớn trong một lần mua hoặc trong một thời gian nhất định. Loại chiết khấu này khuyến khích người mua gia tăng khối lượng của một hợp đồng và mua tập trung nhiều lần ở một người bán. Chiết khấu chức năng (chiết khấu thương mại) là loại chiết giá người sản xuất áp dụng cho các thành viên trong kênh phân phối. Phần chiết giá này phải bao gồm 2 bộ phận: chi phí mà các thành viên trong kênh phân phối phải bỏ ra để tiến hành các hoạt động phân phối hàng hoá theo chức năng của họ và lãi thoả đáng cho những nỗ lực và gánh chịu rủi ro của những thành viên trong kênh phân phối. Chiết khấu thời vụ là việc giảm giá cho những khách hàng mua hàng hoặc dịch vụ trái vụ. Chiết giá khuyến khích việc thanh toán bằng tiền mặt và thanh toán nhanh. Bớt giá là việc giảm giá bán so với biểu gia đã quy định. Định giá khuyến mại là hình thức điều chỉnh giá bán tạm thời nhằm mục đích hỗ trợ cho các hoạt đông súc tiến bán hàng bao gồm một số hình thức sau: Định giá để nôi kéo khách hàng. Định giá cho những đợt bán hàng đặc biệt. Giá trả góp bán hàng theo phiếu mua hàng Chiết giá về tâm lý Định giá phân biệt Các công ty có thể điều chỉnh mức giá cơ bản để phù hợp với những điều kiện khác biệt của khách hàng, của sản phẩm hoặc của những yếu tố khác chứ không phải vì chi phí. Chính sách khuyếch trương sản phẩm Khuyếch trương bao gồm nhiềm hoạt động khác nhau nhằm mục đích cung cấp và truyền thông tin về sản phẩm, về lợi ích của nó đến người cung cấp, khách hàng và người sử dụng cuối cùng để tạo ra và phát triển nhận thức, sự hiểu biết và lòng ham muốn mua hàng của người mua và người tiêu thụ. Hoạt động khuyếch trương sản phẩm gồm các phương thức sau: Quảng cáo là một kiều truyền thông có tính đại chúng, mang tính xã hội cao. Nó yêu cầu hàng hoá phải hợp pháp và được mọi người chấp nhận. Quảng cáo là một phương tiện có khả năng thuyết phục, tạo cơ hội cho người nhận tin so sánh thông tin với các đối thủ cạnh tranh làm tăng tính thuyết phục với khách hàng mục tiêu. Với ngôn ngữ quảng cáo phong phú đa dạng, phương tiện quảng cáo phổ cập và tiện lợi, quảng cáo mở ra khả năng giới thiệu hàng hoá của công ty, dịch vụ bán ra cũng như uy tín thế lực của công ty một cách hiệu quả và trực diện. Các phương tiện quảng cáo các công ty thường sử dụng là báo, tạp chí, ti vi, rađio, ngoài ra các công ty còn quảng cáo qua panô áp phích, qua catalog, qua thư bao bì, qua sản phẩm khác và qua truyền miệng, telemarketing, computer marketing v.v. Mỗi loại phương tiện đều có những lợi thế và tác dụng nhất định. Xúc tiến bán hàng là nhóm công cụ truyền thông sử dụng hỗn hợp các công cụ cổ động, kích thích khách hàng nhằm tăng nhanh nhu cầu về sản phẩm tại chỗ tức thì. Thực chất đây là các công cụ kích thích để thúc đẩy các khâu: cung ứng, phân phối và tiêu dùng đối với một hoặc một nhóm các sản phẩm của công ty.Các hình thức chủ yếu của xúc tiến bán hànglà: Thay đổi hình thức sản phẩm: những thay đổi về bao gói, cách đóng mở, thay đổi nhãn hiệu hay các biện pháp khác làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn đối với người mua. Khuyến khích mua hàng: đó là các biện pháp khuyến khích thông qua các hình thức thanh toán bằng tiền mặt, hàng hoá hoặc bằng bất cứ thứ gì khác để tạm thời tăng giá trị sản phẩm đối với người phân phối hoặc người tiêu thụ. Phương pháp nay bao gồm bớt tiền cho người mua nhiều, hạ giá tạm thời, bán trả góp, thưởng cho người mua nhiều bằng một sản phẩm khác. Trưng bày các tài liệu về sản phẩm tại điểm bán. Các mẫu hàng. Các hoạt động yểm trợ sản phẩm đây là những hoạt động liên quan đến các dịch vụ sản phẩm và thông tin mà nhà sản xuất cung cấp thêm cho người sử dụng sản phẩm của họ. Những dịch vụ chủ yếu là: Catalog Xuất bản phẩm về doanh nghiệp Phim ảnh. Xây dựng các mối liên hệ với công chúng đây là những hoạt động yểm trợ quan trọng, bao gồm nhiềm hoạt động phong phú và đa dạng chủ yếu là: Quan hệ báo chí. Triển lãm hội chợ và phòng trưng bày. Tính tất yếu của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường. ở nước ta trước đây với cơ chế tập trung bao cấp, nhà nước giữ vai trò chủ đạo trong tất cả mọi vấn đề, từ cấp vốn, nguyên vật liệu cho tới phân phối và tiêu thụ. Như vậy các doanh nghiệp Nhà nước không phải lo cạnh tranh với một đối thủ nào bởi khi đó các thành phần kinh tế khác chưa được phát triển rộng raĩ. Vì các nguyên nhân trên mà trong thời kỳ bao cấp cạnh tranh hầu như không có, các doanh nghiệp Nhà nước thì rất thụ động. Chuyển sang nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển sản xuất kinh doanh, mọi thành phần kinh tế đều bình đẳng với nhau trước pháp luật thì phần lớn các doanh nghiệp này đều không thích nghi nổi với môi trường mới, không cạnh tranh nổi với các thành phần kinh tế, làm ăn thua lỗ và đi vào phá sản. Điều này cho thấy khi bước sang một cơ chế mới: cơ chế thị trường thì các doanh nghiệp ở mọi thành phần kinh tế đều phải tìm mọi cách để cạnh tranh nhằm tồn tại. Có thể nói cạnh tranh là một tất yếu của nền kinh tế thị trường, là áp lực buộc các doanh nghiệp phải tìm giải pháp để nâng cao năng suất lao động, đưa ra thị trường những sản phẩm có chất lượng và giá cả hợp lý. Do đó cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ ngày càng mạnh mẽ và khốc liệt hơn. 2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Như ta đã biết trong cơ chế thị trường, cạnh tranh là một tất yếu khách quan. Mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường cần phải chấp nhận cạnh tranh, tuân theo quy luật cạnh tranh cho dù đôi khi cạnh tranh cũng trở thành con dao hai lưỡi. Một mặt nó đào thải không thương tiếc các doanh nghiệp có chi phí cao, chất lượng sản phẩm tồi, tổ chức tiêu thụ kém, mặt khác nó buộc các doanh nghiệp phải không ngừng phấn đấu giảm chi phí để giảm giá bán sản phẩm, hoàn thiện giá trị sử dụng của sản phẩm, tổ chức hệ thống tiêu thụ sản phẩm. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, khoa học kỹ thuật phát triển, kinh tế phát triển trên nhu cầu tiêu dùng nâng lên ở mức cao hơn rất nhiều, để đáp ứng kịp thời nhu cầu này các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua các yếu tố trực tiếp như giá cả, chất lượng, uy tín ... Hay các yếu tố gián tiếp như hoạt động quảng cáo, hội chợ, các dịch vụ sau bán... Hơn nữa trong một nền kinh tế mở như hiện nay các đối thủ cạnh tranh không chỉ là các doanh nghiệp trong nước mà còn là các doanh nghiệp, công ty nước ngoài có vốn đầu tư cũng như trình độ công nghệ cao hơn hẳn thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam là một tất yếu khách quan cho sự tồn tại và phát triển. Chương II Thực trạng hoạt động nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm xuất khẩu công ty dệt may Hà Nội. I. Tổng quan về công ty 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty. Công ty dệt may Hà Nội là một công ty lớn thuộc Tổng Công ty dệt may Việt Nam, hạch toán kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân, tự chủ về tài chính, có con dấu riêng và hoạt động theo luật doanh nghiệp. Tên Tiếng Việt : Công ty dệt may hà nội Tên Tiếng Anh : Hà nội Textile and Garment Company Tên Viết Tắt : Hanosimex Địa Điểm : Số 1 – Mai Động, Quận Hai Bà Trưng, TP.Hà Nội Số điện thoại : 84-04-8621024 ; 8621470; 8624611. Số Fax : 84-04-8622334. Website : www.hanosimex.com.vn. Tên gọi trước đây của công ty dệt may Hà Nội là nhà máy sợi Hà Nội hoặc xí nghiệp liên hiệp sợi dệt kim Hà Nội, công ty dệt Hà Nội. Ngày 7 tháng 4 năm 1978 tổng công ty nhập khẩu thiết bị Việt Nam và hãng Unionmatex (Cộng Hoà Liên Bang Đức) chính thức ký hợp đồng xây dựng nhà máy sợi Hà Nội . Tháng 2 năm 1979 khởi công xây dựng nhà máy . Tháng 1-1982: lắp đặt thiết bị. Ngày 21 tháng 11 năm 1984 chính thức bàn giao công trình cho nhà máy quản lý điều hành (gọi tên là nhà máy sợi Hà Nội). Tháng 12 năm 1989 đầu tư xây dựng dây chuyền Dệt Kim số I. Tháng 6 năm 1990 đưa vào sản xuất. Tháng 4 năm 1990 Bộ Kinh Tế Đối Ngoại cho phép nhà máy được kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp (tên giao dịch viết tắt là HANOSIMEX). Tháng 4 năm 1991 Bộ Công Nghiệp nhẹ quyết định chuyển tổ chức và hoạt động nhà máy Sợi Hà Nội thành Xí Nghiệp Liên Hiệp Sợi –Dệt Kim Hà Nội Tháng 6 năm 1993 xây dựng dây chuyền dệt kim số II, tháng 3 năm 1994 đưa vào sản xuất . Ngày 19 tháng 5 năm 1994 khánh thành Nhà máy Dệt Kim (cả hai dây chuyền I và II). Tháng 10 năm 1993 Bộ Công Nghiệp nhẹ quyết định sáp nhập nhà máy sợi Vinh (tỉnh Nghệ An) và Xí Nghiệp Liên Hợp . Tháng 1 năm 1995 khởi công xây dựng nhà máy may thêu Đông Mỹ . Tháng 3 năm 1995 Bộ Công Nghiệp nhẹ quyết định sáp nhập công ty dệt Hà Đông và Xí Nghiệp Liên Hợp . Tháng 6 năm 1995 Bộ Công Nghiệp nhẹ quyết định đổi Xí Nghiệp Liên Hợp thành Công ty dệt Hà Nội . Ngày 2 tháng 9 năm 1995 khánh thành nhà máy may thêu Đông Mỹ . Trong năm 2000 một lần nữa công ty dệt Hà Nội được Bộ Công Nghiệp nhẹ đổi tên thành công ty dệt may Hà Nội (theo quyết định số 103/QĐ/HĐQT ngày 28/2/2000 của chủ tịch hội đồng quản trị tổng công ty dệt may Việt Nam). Công ty sản xuất kinh doanh trên các lĩnh vực: sợi, dệt, nhuộm, in, trao đổi và buôn bán hàng dệt, may. Bao gồm các loại sản phẩm có chất lượng cao: Sợi Cotton, Sợi Peco, Sợi PE. Các loại vải dệt kim : Rib, Interlok, Single. Các sản phẩm may mặc lót, mặc ngoài bằng vải dệt kim. Các loại vải dệt thoi, các sản phẩm may mặc bằng vải dệt thoi. Các loại khăn bông. Mũ và lều vải. Công ty chuyên nhập các loại bông, xơ, phụ tùng thiết bị chuyên ngành, hoá chất, thuốc nhuộm. Các hoạt động thương mại - dịch vụ . Sản phẩm của công ty được xuất khẩu sang các nước Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore, úc, Thái Lan, Hồng Kông, Đài Loan, Thụy Điển, Tiệp Khắc, Nam Phi, khu vực EU. Trong đó nhiều nhất là Nhật Bản chiếm 50% doanh thu xuất khẩu. Đại lý bán buôn bán lẻ của công ty có mặt khắp cả nước đặc biệt là các thành phố lớn như Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng. Công ty dệt may Hà Nội coi chất lượng là mục tiêu hàng đầu trong quá trình sản xuất kinh doanh, luôn đặt ra cho mình có nhiệm vụ thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng. Duy trì nâng cao chất lượng đã đặt ra. Công ty áp dụng tiêu chuẩn ISO- 9002 tại nhà máy sợi, nhà máy dệt nhuộm, nhà máy may I, nhà máy may II và các phòng ban chức năng của công ty. Công ty luôn duy trì và sản xuất, đạt hiệu quả kinh tế cao. Luôn mở rộng các hình thức kinh doanh mua bán, gia công, trao đổi hàng hoá, sẵn sàng hợp tác cùng các bạn hàng trong nước và ngoài nước để đầu tư thiết bị hiện đại, khoa học công nghệ mới nhằm nâng cao năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm . Với thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến trình độ quản lý giỏi, đội ngũ cán bộ có năng lực cao, đội ngũ công nhân lành nghề, sản phẩm của công ty luôn đạt chất lượng cao, được tặng nhiều huy chương vàng và bằng khen tại các hội chợ triển lãm kinh tế . Qua hơn 10 năm sản xuất kinh doanh, công ty đã đạt được công xuất thiết kế 10.000 tấn sợi/ năm, 7 triệu sản phẩm may/ năm, 6,5 triệu khăn bông/ năm. Chất lượng sản phẩm được nâng cao và duy trì được tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002. 2.Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty; chức năng nhiệm vụ của công ty và các phòng ban . Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý của công ty. Công ty có tổng số nhân viên 4988 người hoạt động tại các trụ sở, các nhà máy, các đại lý bán hàng, chủ yếu tập trung tại Hà Nội, Hà Tây và Vinh với tổng diện tích mặt bằng là 24ha. Văn phòng chi nhánh ở Thành Phố Hồ Chí Minh mới được thành lập ngày 3 tháng 12 năm 2001 Đứng đầu là tổng giám đốc công ty, là người chịu trách nhiệm trước Nhà Nước, trước cấp trên, cơ quan chủ quản của mình về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tổ chức đời sống và mọi hoạt động của công ty theo luật doanh nghiệp Nhà nước. Tổng giám đốc điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo các nội quy, quy chế thể chế, nghị quyết được ban hành trong công ty, các quy định thể chế của Bộ Công Nghiệp nhẹ và các chế độ chính sách của Nhà Nước. Dưới tổng giám đốc có 4 phó tổng giám đốc, có nhiệm vụ tham mưu chính cho tổng giám đốc, giúp tổng giám đốc trong việc điều hành sản xuất kinh doanh của công ty theo sự phân công uỷ quyền, chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc, trước pháp luật về những công việc được phân công. Căn cứ vào quy chế của công ty thường xuyên hướng dẫn đôn đốc, kiểm tra các đơn vị thực hiện nghiêm túc và báo cáo tổng giám đốc công ty về những phần việc được phân công phụ trách. Để giúp tổng giám đốc trong công tác quản lý điều hành công ty, ngoài các phó tổng giám đốc còn có các phòng ban tham mưu nghiệp vụ, các nhà máy phân xưởng được giao nhiệm vụ cụ thể và phải chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc công ty về những nhiệm vụ đã được giao. Cơ cấu tổ chức của công ty theo kiểu trực tuyến đã giúp cho công ty sử dụng khá tốt khả năng chuyên môn của các thành viên. Đồng thời điều đó giúp cho công ty nhanh chóng nắm bắt được những thay đổi trên thị trường cũng như trong kinh doanh qua đó có thể thực hiện được các hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn. Cơ cấu tổ chức của công ty theo mô hình trực tuyến. Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức Tổng giám đốc Phó tổng Giám đốc IV Phó tổng Giám đốc III Phòng Kế toán –tài chính Phó Tổng Giám đốc II Phó Tổng Giám đốc I Trung Tâm Y Tế Phòng Đời Sống Phòng Xuất Nhập Khẩu Phòng Kế hoạch Thị trường Nhà Máy Dệt vải Denim Nhà Máy Sợi Phòng kỹ thuật đầu tư Ban CBSX Nhà Máy May 3 Nhà Máy Cơ Điện Nhà MáyMay Đông Mỹ Nhà Máy May 2 Nhà Máy May 1 Nhà Máy Dệt Nhuộm Trung tâm TN &KTCL SP Các Nhà Máy Dệt Sợi Khác Phòng Tổ Chức Hành Chính (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Chức năng, nhiệm vụ Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Công ty dệt may Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước có vai trò lớn như các doanh nghiệp Nhà nước khác là định hướng phát triển cho các thành phần kinh tế khác nhau. Ngoài ra, Công ty còn có nhiệm vụ chủ yếu như cung cấp hàng tiêu dùng, may mặc trong nước, tạo công ăn việc làm, góp phần thúc đẩy sự phát triển nền kinh tế đất nước trong công cuộc Công nghiệp hoá-Hiện đại hoá đất nước và tiến trình hội nhập nền kinh tế nước ta với kinh tế khu vực và kinh tế thế giới. Công ty chuyên sản xuất kinh doanh các sản phẩm sợi đơn, sợi xe cho chất lượng cao như sợi cotton, sợi peco, sợi PE, với chỉ số trung bình là 36/1 vì mặt hàng sợi là thế mạnh của công ty. Công ty còn sản xuất các loại vải dệt kim thành phẩm Rib, Interlock, single, các sản phẩm may mặc bằng vải dệt kim, các loại vải dệt thoi và các sản phẩm may mặc bằng vải dệt thoi, các loại khăn bông. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban và các nhà máy Khối phòng ban chức năng Các phòng ban thuộc khối điều hành công ty sẽ làm công tác nghiệp vụ, triển khai nhiệm vụ đã được TGĐ duyệt xuống các nhà máy và các đơn vị liên quan, đồng thời làm công tác tham mưu, cố vấn cho TGĐ về mọi mặt trong hoạt động điều hành sản xuất kinh doanh giúp TGĐ ra các quyết định nhanh chóng, chính xác để hoạt động sản xuất đạt hiệu quả cao. Đồng thời các phòng ban trong công ty luôn có mối liên hệ chặt chẽ và thống nhất với nhau để đảm bảo cho việc sản xuất được xuyên suốt và thuận lợi. * Phòng Tổ chức hành chính +Tham mưu cho TGĐ về lĩnh vực tổ chức đào tạo, sắp xếp nhân sự, lao động tiền lương, chế độ chính sách. * Phòng Kế toán tài chính +Tham mưu giúp việc cho TGĐ trong công tác kế toán tài chính nhằm sử dụng đồng vốn hợp lý đúng mục đích, đúng chế độ, đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được duy trì liên tục và đạt hiệu quả kinh tế cao. * Phòng Kế hoạch thương mại : +Tham mưu, giúp TGĐ về các lĩnh vực như: nghiên cứu, dự đoán sự phát triển của thị trường nội địa, đề ra hướng sản xuất sản phẩm may mặc, vải dệt kim, vải dệt thoi, khăn bông của Công ty, đồng thời tổ chức tham gia các hoạt động tiếp thị, khuyếch trương quảng cáo sản phẩm của Công ty trên thị trường cả nước. * Phòng Xuất nhập khẩu +Tìm kiếm khách hàng, thị trường trong và ngoài nước, tham mưu cho TGĐ trong công tác nhập khẩu phụ liệu, hoá chất, thuốc nhuộm, máy móc thiết bị phụ tùng phục vụ cho công tác đầu tư phát triển và ổn định sản xuất của công ty đồng thời xuất khẩu những sản phẩm của công ty ra nước ngoài bao gồm cả xuất nhập khẩu uỷ thác cho các đơn vị khác. * Phòng Kỹ thuật đầu tư +Tham mưu giúp việc TGĐ về các lĩnh vực kỹ thuật sợi, dệt nhuộm, may, cơ khí, động lực, kỹ thuật an toàn, vệ sinh môi trường, kỹ thuật xây dựng trong phạm vi toàn công ty. * Phòng kế hoạch - thị trường +Tham mưu giúp việc TGĐ trong các lĩnh vực công tác như: đề ra các giải pháp, xây dựng và điều hành việc thực hiện kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm nội địa và sản phẩm xuất khẩu; cung ứng và quản lý vật tư, sản phẩm của công ty; thực hiện công tác marketing tiêu thụ sản phẩm trong và ngoài nước cùng các phế liệu của công ty. * Phòng Đời sống + Phục vụ việc ăn uống cho cán bộ công nhân viên trong thời giờ làm việc tại công ty. +Quản lý cây xanh, vệ sinh mặt bằng toàn công ty. * Phòng bảo vệ-quân sự + Kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ người và phương tiện ra vào, đi lại trong toàn Công ty, tổ chức tuần tra canh gác bảo vệ kho tàng, nhà xưởng, toàn công ty 24h/24h. Ngoài ra còn có: Trung tâm y tế và trung tâm thí nghiệm - kiểm tra chất lượng sản phẩm. Khối các nhà máy sản xuất Mỗi nhà máy thành viên là một đơn vị sản xuất cơ bản của công ty và sản xuất ra sản phẩm hoàn chỉnh. Trên cơ sở các dây chuyền sản xuất sản phẩm, các nhà máy có chức năng sử dụng công nhân, tổ chức quản lý quá trình sản xuất, thực hiện các định mức kinh tế-kỹ thuật, đảm bảo hiệu suất sản xuất tối đa, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất làm việc của dây chuyền. Tất cả các hoạt động trong quá trình sản xuất của cả nhà máy đều đặt dưới sự chỉ đạo của Giám đốc(GĐ) nhà máy. Giúp việc cho giám đốc nhà máy là hai Phó GĐ, tổ Nghiệp vụ, tổ kỹ thuật chuyên môn cùng với các tổ trưởng tổ sản xuất. Giám đốc các nhà máy thành viên chịu trách nhiệm trước TGĐ về toàn bộ hoạt động của nhà máy mình quản lý. Phó GĐ có trách nhiệm thực hiện những công việc được phân công và được GĐ uỷ quyền, tham mưu cho GĐ những vấn đề quan trọng trong quá trình sản xuất, chịu trách nhiệm trước GĐ về kết quả công việc được giao. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng tới sức cạnh tranh của công ty. 3.1 Các nhân tố bên ngoài. Theo các nhà kinh tế Mỹ, ngành may mặc được xếp vào dạng ngành phân tán, và nếu xét theo tốc độ tăng trưởng của ngành may mặc thì đây là ngành công nghiệp tăng trưởng và bão hoà, có các đặc điểm như tẳng trưởng thị trường chậm lại, dư thừa năng lực sản xuất dẫn đến giảm giá, cạnh tranh quốc tế có su hướng tăng lên, đặc biệt là cạnh tranh của các nước có lợi thế về chi phí sản xuất, quyền lực của khách hàng cao hơn... Nguy cơ đe doạ từ những người mới vào cuộc. Sản phẩm may mặc không chỉ được sản xuất theo dây chuyền, bằng những máy móc thiết bị tiên tiến, mà đây là sản phẩm không đòi hỏi vốn lớn và có thể sản xuất bằng phương pháp thủ công. Do đó, bất cứ đơn vị kinh tế nào thấy mình có khả năng đều có thể tham gia ngành hàng này. Nguy cơ đe doạ của những đối thủ tiềm ẩn hay mới gia nhập đều cao, mà chủ yếu là sự đe doạ từ các công ty tư nhân. Thực tế cho thấy ngay trong ngành dệt may Việt Nam, tổng kim ngạch xuất khẩu hàng may mặc của tổng công ty dệt may chỉ bàng 50% tổng kim ngạch xuất khẩu của các công ty tư nhân (Tạp chí dệt may). Các đối thủ mới gia nhập ngành hàng có thể yếu về kinh nghiệm sản xuất kinh doanh nhưng họ thường có tính mạo hiểm và sự sáng tạo cao mà đây là hai yếu tố khá quan trọng tạo nên thành công trong kinh doanh. Quyền thương lương của người cung ứng. Công ty dệt may Hà nội thường xuyên phải nhập khẩu hàng hoá vật tư từ nước ngoài hoặc được bạn hàng cung cấp bởi vì nguyên phụ liệu (NPL) có chất lượng cao của thị trường nội địa là rất nhỏ. Việc nhập khẩu NPL thường xuyên và với số lượng lớn từ thị trường nước ngoài khiến công ty càng tăng tính phụ thuộc vào các công ty nước ngoài giữ vai trò cung ứng. Hai tháng đầu năm 2001, công nhân sản xuất đã không có đủ việc làm do nước ngoài gửi NPL chậm. Hơn nữa, khi các công ty xuất khẩu NPL của nước ngoài nắm bắt được nhu cầu tiêu dùng NPL cho sản xuất của công ty là cao và cần thiết, có thể công ty không tránh khỏi việc bị ép giá nhập khẩu các mặt hàng này.. Quyền lực thương lượng của người mua. Điểm thuận lợi của hình thức xuất khẩu theo hợp đồng gia công là công ty không phải lo tới công tác bán hàng mà chỉ cần giao lại hàng cho đối tác. Như vậy, đối tác của công ty vừa là người cung ứng, vừa là người tiêu thụ hàng. Tuy nhiên, công ty chỉ có thể lấy công làm lãi mà bị hạn chế cơ hội tăng lợi nhuận, vì không được bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng sản phẩm. Do vậy, ngoài khả năng bị ép giá đầu vào, công ty còn có thế bị ép giá đầu ra do không có đủ thông tin về thị trường tiêu thụ. Nhưng vì cạnh tranh giữa các công ty trong và ngoài nước ngày càng tăng nên công ty buộc phải chấp nhận phí gia công thấp.Trong hoạt động kinh doanh xuất khẩu của công ty chủ yếu là xuất theo giá FOB. Với cách định giá này, người mua sẽ phải thanh toán chi phí vận chuyển từ nơi giao hàng của người bán đến điạ điểm cuối cùng của người mua. ấn định theo cách này, người bán không phải lo chi phí vận chuyển. Song họ dễ bị mất khách hàng nếu đối thủ cạnh tranh áp dụng giá trọn gói có lợi cho khách hàng. Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm thay thế. Sản phẩm của công ty hiện nay đang còn đơn điệu về mẫu mã và chủng loại. do nguyên liệu dệt may chủ yếu của công ty là các loại sợi PE, các sản phẩm dệt kim, loại hàng lại do bên đặt hàng quy định thường ít có sự thay đổi và tính tinh vi của sản phẩm lại không cao nên khó có thể tạo ra đuợc sự hấp dẫn đối với khách hàng. Do đó, công ty khó tránh khỏi sức ép cạnh tranh từ phía các sản phẩm thay thế (sản phẩm may mặc được sản xuất bằng các nguyên liệu khác như vải dệt thoi, len...) nhất là khi xu hướng sử dụng các loại vải đuợc cấu thành bởi các hợp chất đặc biệt, mới lạ đang tăng lên. Hơn nữa, thị trường kinh doanh chủ yếu của công ty là ở nước ngoài, thường là các thị trường có nhu cầu tiêu dùng độc đáo, sự khác biệt hoá sản phẩm (về mẫu mả, giá cả, dịch vụ...) đóng vai trò quyết định trong khả năng thu hút khách hàng. Các sản phẩm thay thế sẽ tăng sức ép cạnh tranh khi các chi phí sản xuất và tiêu thụ của công ty cao hơn các chi phí của sản phẩm thay thế, vì khi đó khách hàng sẽ so sánh mức giá của các sản phẩm với nhau và họ sẽ tiêu thụ sản phẩm tes nếu có mức độc đáo nhất. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành. Tình trạng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng tổng công ty dệt may Việt Nam diễn ra một các quyết liệt: cạnh tranh về giá gia công, cạnh tranh về giá xuất khẩu... và thiếu một sự hợp tác liên kết. Thậm chí có nhiều trường hợp sợi sản xuất trong nước ra thừa nhưng một số doanh nghiệp vẫn nhập khẩu dệt. Đó chính là nguyên nhân cản trở việc tập trung nguồn lực, làm giảm khả năng cạnh tranh của toàn ngành.Mặt khác, do những đòi hỏi về yêu cầu phẩm chất cũng như kỹ thuật của hàng may mặc ở thị trường Mỹ và thị trường EU là khá cao, hơn nữa các doanh nghiệp nước ngoài hoạt động trong ngành may trên các thị trường này đã có trình độ cạnh tranh và những ưu thế nhất định, nên vấn đề thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường đó đối với công ty dệt may Hà Nội còn gặp nhiều khó khăn. Còn việc tham gia thị trường các nước trong khu vực như Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, hay một số các nước ASEAN thì kết quả có phần khả quan hơn do tâm lý tiêu dùng ở các nước này không quá phức tạp và có sự tương đồng trong tâm lý tiêu dùng với người Việt Nam. Bên cạnh đó là những thuận lợi tương đối trong vấn đề địa lý. Mặc dù, các doanh nghiệp may mặc của các nước trong khu vực có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất và kinh doanh mặt hàng tiêu dùng này (do một đặc điểm chung của các nước Châu á: hàng dệt may là ngành hàng truyền thống và được coi là mũi nhọn trong hoạt động thương mại quốc tế), song khoảng cách chênh lệch không quá xa và do đó mức độ đe doạ cạnh tranh của họ với công ty không phải quá cao. Các nhân tố bên trong. Nguồn nhân lực Lực lượng lao động trong công ty rất đông đảo, bao gồm những người đã tốt nghiệp đại học, những công nhân được đào tạo từ các trường trung cấp, cao đẳng cho tới những người không được đào tạo qua trường lớp như công nhân bốc vác, lao công. Nguồn nhân lực trong Công ty được phản ánh qua bảng sau: Bảng1: Cơ cấu lao động trong Công ty qua những năm gần đây: (Đơn vị: người) Năm Tổng số lao động Nam Nữ Bộ phận hành chính Bộ phận sx trực tiếp Trình độ học vấn Đại học Trung cấp LĐ Phổ thông 1998 6.529 1.985 4.544 414 6.115 340 381 5.799 1999 6.100 1.923 4.177 402 5.698 334 380 5.386 2000 5.450 1.718 3.732 359 5.091 350 420 4.680 2001 5150 1600 3550 325 4825 355 429 4366 2002 4988 1550 3438 300 4688 378 450 4160 (Nguồn : Phòng Tổ chức- Hành Chính) Bảng 1 cho thấy, trong công ty lao động nữ nhiều hơn nam. Qua thực tế khảo sát, số nữ tập trung chủ yếu ở bộ phận trực tiếp sản xuất. Điều này rất phù hợp với đặc điểm sản xuất của ngành. Số lao động trong bộ phận hành chính năm 2002 chiếm 6%, bộ phận trực tiếp sản xuất chiếm 94%, điều này chứng tỏ bộ máy quản lý của công ty rất gọn nhẹ. Hàng năm, quý, tháng công ty tổ chức thi tay nghề, mở các lớp bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên. Độ tuổi lao động trung bình trong công ty là 27, đây là một thuận lợi lớn cho công ty bởi tuổi trẻ thường có tính năng động, sáng tạo và lòng nhiệt tình với công việc. Lực lượng lao động này đã giúp công ty trở thành doanh nghiệp hàng đầu của ngành dệt may trong cơ chế thị trường. Số lao động được đào tạo từ các khối trường chuyên nghiệp của công ty chiếm tỷ lệ khoảng 16,6% tổng lao động của toàn công ty trong năm 2002, năm 2001 tỷ lệ này chiếm 15,2% và năm 2000 là 14,13%. Như vậy, số lượng lao động được đào tạo qua các trường chuyên nghiệp của công ty ngày càng tăng, trình độ của người lao động ngày càng được nâng cao. Tuy nhiên tỷ lệ này còn thấp so với nhũng đòi hỏi của công việc (vận hành máy móc, thiết bị hiện đại; kỹ năng sản xuất tinh vi cao cấp...). Do đó, hàng năm công ty đều có kế hoạch bổ xung lao động, bồi dưỡng và nâng cao trình độ nghiệp vụ cũng như khả năng tiếp thu công nghệ mới cho CBCNV. Người lao động có trình độ càng cao, càng có nhiều hiểu biết về công việc thì càng đảm bảo công tác nghiên cứu và nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như hiệu quả sản xuất. Được sự trợ giúp của các máy móc chuyên dụng tiên tiên, hiện đại, sức lao động của người công nhân được sử dụng hợp lý hơn. Năm 2002 năng suất lao động trung bình tính theo doanh thu đạt 1.344.210 đồng/người/tháng, thu nhập bình quân là1.097.500 đồng/người/tháng. Với lao động mới tuyển, các CBCNV có nhiệm vụ kèm cặp và hướng dẫn để họ bắt tay vào công việc một cách thuận tiện nhất. Các phòng ban chức năng của công ty từ trên xuống phối hợp luôn đồng bộ, việc phân cấp chồng chéo. Các công việc thường nhật, hay định kỳ, hay cả những vấn đề phát sinh đều được giải quyết khẩn trương, kịp thời. Vì thế bộ máy quản lý của công ty được coi là khá hiệu quả (số cán bộ quản lý chỉ chiếm 6% tổng lao đông toàn công ty). Năm 2003 công ty tiến hành hoàn thiện dây chuyền sản xuất vải Denim là sản phẩm mới đưa vào sản xuất nhưng hiệu quả đem lại khá cao. Nguồn lực về tài chính Hiện nay công ty dệt may Hà nội là một trong những công ty có giá trị tài sản lớn trong tổng công ty dệt may Việt Nam. Tổng giá trị tài sản của công ty khoảng gần 300 tỷ với các công trình xây dựng về cơ sở hạ tầng, hệ thống cung cấp điện nước, máy móc thiết bị của công ty. Công ty đã huy động và sử dụng hợp lý các nguồn vốn và ngày càng đầu tư mua sắm máy móc thiết bị hiện đại làm tăng nguồn vốn cố định, tạo điều kiện mở rộng sản xuất, tăng chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Công ty rất chú trọng vào việc bảo toàn và phát triển nguồn vốn ngày một gia tăng. Vì trong kinh doanh có được nguồn vốn lớn và ổn định sẽ tạo điều kiện thuận lợi để phát triển sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường nhờ vào việc thay đổi các máy móc thiết bị lạc hậu bằng các máy móc kỹ thuật hiện đại hơn nhằm giảm bớt sức người. Nhờ đó mà công ty có thêm thời gian đầu tư vào đào tạo nguồn nhân lực để phát huy trí lực của họ để quay lại tiếp tục điều khiển máy móc phục vụ cho công việc của mình được tốt hơn từ đó tăng năng suất doanh thu và lợi nhuận cho công ty. Do đó, việc tổ chức cơ cấu vốn sao cho hợp lý là điều vô cùng quan trọng đối với lãnh đạop công ty cũng như đối với những người trực tiếp quản lý nguồn vốn. Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mùnh. công ty luôn tìm cách khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn vốn hiện có cũng như nguồn vốn nhà nước giao cùng với các nguồn vốn khác mà công ty có được. Mọi hoạt động sản xuất của công ty đều cần có vốn, khi bước vào hoạt động sản xuất kinh doanh trước hết công tác tổ chức tài chính của công ty phải xác định được nhu cầu vốn cần thiết cho hoạt động của công ty trong kỳ vì việc khai thác và tạo lập nguồn hình thành vốn cố định sẽ quyết định đến quy mô và ảnh hưởng tới sự tồn tại của tài sản cố định. Các khoản đầu tư dài hạn và các chi phí xây dựng cơ bản dở dang của công ty. Tiếp theo dựa vào bản kế hoạch vốn công ty sẽ tổ chức huy động vốn để đáp úng kịp thời đầy đủ cho các hoạt động của công ty. Là một doanh nghiệp nhà nước có uy tín trong ngành vì vậy việc huy động nguồn vốn từ nhiều nguồn khác nhau là việc không quá khó đối với công ty. Công ty có thể khai thác và tạo lập nguồn vốn từ nhiều nguồn khác nhau bao gồm:Vốn do ngân sách nhà nuớc cấp; Vốn từ các quỹ: quỹ khấu hao, quỹ đầu tư và phát triển, lợi nhuận để lại của công ty; Vốn vay của ngân hàng; Nguồn vốn phát hành chứng khoán. Đây là bộ phận rất quan trọng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty; Nguồn vốn liên doanh, liên kết. Bảng 2: Phân tích khái quát tình hình tài chính của Công ty (Đơn vị: Triệu đồng) Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Chênh lệch 1.Tổng nguồn vốn 608.215,82 712.615,82 104.400 2.Nguồn vốn chủ sở hữu 155.337,92 159.682 4.344,08 3.Tổng nợ ngắn hạn 272.599,47 250.367,74 -22.231,73 4.Tổng Tài sản lưu động(TSLĐ) 332.713,36 282.720,45 -49.992,91 5.Tổng vốn bằng tiền 19.435,63 19.845,63 410 6.Tỷ suất tài trợ (=2/1) (%) 0,26 0,224 -0,036 7.TS thanh toán ngắn hạn (=4/3) (%) 1,22 1,129 -0,094 8.TS thanh toán của TSLĐ(=5/4) (%) 0,06 0,079 0,019 9.TS thanh toán tức thời(=5/3) (%) 0,07 0,07 0 10. Vốn hoạt động thuần(=4-3) 60.113,89 32.352,71 -27.761,18 (Nguồn:Phòng Kế toán-Tài chính) Qua kết quả phân tích tình hình tài chính ở trên có thể thấy rõ việc quản lý tài chính ở công ty rất được chú trọng. Cụ thể, chỉ tiêu tỷ suất tài trợ ở công ty 1 cho thấy công ty có thể chủ động trang trải các khoản nợ bằng tài sản sẵn có của mình. Từ bảng số liệu ta thấy khả năng tài chính của doanh nghiệplà khá tốt, khả năng huy động vốn lớn sẽ giúp doanh nghiệp có nhiều vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh, đổi mới công nghệ và máy móc thiết bị, đồng thời tăng khả năng hợp tác đầu tư về liên doanh liên kết. Đây là một lợi thế rất lớn đối với doanh nghiệp trong việc nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của mình bởi vì vấn đề nguồn vốn đang là vấn đề rất bức súc đối với các doanh nghiệp dệt may nói riêng và tất cả các doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung. Tuy nhiên đây chỉ là yếu tố cần, còn yếu tố đủ chính là tình hình sử dụng vốn bởi nó sẽ quyết định đến chi phí về vốn của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Nguồn lực về vật chất kỹ thuật. Công ty dệt may Hà Nội có nhiều loại dây truyền máy móc thiết bị dùng để sản xuất ba mặt hàng chính là sợi, sản phẩm dệt kim và khăn bông. Các dây chuyền này chủ yếu là dây chuyền sản xuất liên tục ( bố trí mặt bằng định hướng theo sản phẩm). Hiện nay tại nhà máy sợi I và nhà máy sợi II đều có dây truyền vừa sản xuất sợi chải kỹ, vừa sản xuất sợi chải thô. Tại nhà máy sợi II cồn có thêm dây chuyền sản xuất sợi phế OE. Từ dây chuyền chải kỹ và chải thô có thể kết hợp để sản xuất sợi đơn chải thô sợi đơn chải kỹ và sợi xe. Đó là nhà máy bông Mazoly và Muzata của Nhật bản, máy Autoconer và Schrafhort của Đức, máy đậu và máy xe do Trung quốc sản xuất. Hầu hết máy móc đều được sản xuất từ năm 1979, 1980 ngoại trừ máy Schrafhort và Murata là mới được trang bị sản xuất vào những năm 1994, 1995. Tại nhà máy sợi Vinh các máy móc thiết bị hoàn toàn do CHLB Đức sản xuất vào đầu những nam 1970 và một số máy móc đã khấu hao hết. Hầu hết máy móc thiết bị của công ty dệt may Hà Nội có thời gian sử dụng khá lâu, đây chính là điểm yếu trong chiến lược cạnh tranh của công ty trong cơ chế thị trường. Do vậy công ty cần có chiến lược đầu tư hơn nữa vào máy móc thiết bị để tạo ra những sản phẩm có đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và thế giới. Bảng 3 : Máy móc thiết bị tại Nhà mây sợi I và Nhà máy sợi II (2002) STT Máy móc thiết bị Tổng số máy Công suất Năm sử dụng Nước sản xuất NM sợi I NM sợi II Máy dây bông 4 90% 1975 Đức 2 2 Máy chải 48 90% 1975 Đức 24 24 Máy ghép 42 90% 1982 Đức,ý 26 16 Máy thô 20 90% 1982 Đức 12 8 Máy sợi con 176 90% 1982 Đức 111 65 Máy ống 26 90% 1989 Đức 16 10 Máy đậu 3 90% 1989 TQ 2 1 Máy xe 19 90% 1982 TQ 9 10 Máy ống xốp 2 90% 1982 TQ - 2 Máy cuộn cúi 3 90% 1989 Đức, ý 2 1 Máy chải kỹ 13 90% 1989 Đức, ý Nhật 13 - Tổng số máy 365 217 139 (Nguồn : Phòng kỹ thuật đầu tư) Như vậy ngoài trừ những máy móc thiết bị dùng để sản xuất các sản phẩm mới của Công ty: Vải Demin, sản phẩm Demin, Mũ nới được trang bị gần đây thì còn lại là những máy móc đã có thời gian sử dụng khá lâu, đây chính là điểm yếu trong chiễn lược cạnh tranh của Công ty trong cơ chế thị trường. Công tác thị trường và marketing của công ty dệt may Hà Nội. Thị trường tiêu thụ của công ty Dệt May Hà Nội khá rộng lớn, bao gồm thị trường trong nước (50%) và thị trường nước ngoài (50%). Công ty đang từng bước khẳng định mình trên thị trường nội địa nhằm tạo cơ sở phát triển sức canhj tranh trên thị trường quốc tế Hiện nay công ty đang cố gắng phát triển mạng lưới phân phối. Năm 2002 công ty có tới hơn 20 quầy giới thiệu sản phẩm và hơn 60 đại lý ở các tỉnh thành phố so với 14 quầy giới thiệu sản phẩm và 35 đại lý vào năm 2001. Mạng lưới kênh phân phối bao gồm kênh phân phối gián tiếp và kênh phân phối trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thông qua các đại lý như cơ sở vĩnh tiến, công ty TNHH tiên tiến, công ty TNHH hiệp hoà. Kênh phân phối trực tiếp được tập trung chủ yếu ở sản phẩm sợi, hàng may mặc nội địa, hàng khăn bông. Đối với các sản phẩm xuất khẩu thì công ty nhận đơn hàng trực tiếp từ nước ngoài. Ngoài ra công ty còn áp dụng các biện pháp hỗ trợ tiêu thụ như quảng bá sản phẩm trên báo trên tạp trí, tham gia các hội chợ triển lãm, tổ chức các hội nghị khách hàng. Công ty tiến hành thu thập thông tin về thị trường nước ngoài qua các cơ quan, tổ chức trong nước có chức năng, chẳng hạn như: Phòng thương và công nghiệp Việt Nam: là cơ quan có quan hệ rất rộng trên thế giới, có khả năng tìm hiểu được thực lực của các công ty kinh doanh của nước ngoài, để từ đó cung cấp các thông tin cần thiết cho các công ty trong nước có nhu cầu tìm đối tác. Bộ thương mại: là một đơn vị có chức năng quản lý và tổ chức các hội chợ, triển lãm, giới thiệu tạo điều kiện cho các cán bộ của công ty đi tham quan và nối quan hệ với các đơn vị sản xuất kinh doanh ở nước ngoài. Các cơ quan chủ quản như bộ công nghiệp nhẹ, tổng công ty dệt may Viêt Nam... Ngoài ra qua các mối quan hệ với bạn hàng, công ty cố gắng tìm hiểu những thông tin quan trọng về thị trường, về nhu cầu nước ngoài, hoặc về những đối thủ cạnh tranh trên thị trường đó. Việc tranh thủ những mối quan hệ này đã giúp công ty rất nhiều trong việc tìm kiếm và mở rộng quan hệ với đối tác. II. Thực trạng hoạt động nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm xuất khẩu ở công ty dệt may Hà Nội. 1. Kết quả hoạt động kinh doanh xuất khẩu của công ty qua các năm. Kim ngạch xuất khẩu hàng năm chiếm khoảng 50% tổng doanh thu và tăng đều qua các năm . Bảng 4: Kim ngạch xuất khẩu theo theo thị trường nội địa và xuất khâu (Đơn vị : triệu đồng ) STT Năm Doanh thu 1998 1999 2000 2001 2002 1 Tổng doanh thu 379.898 438.407 473.318 558.931 670.492 2 Tổng kim ngạch xuất khẩu 205.005 212.025 251.175 271.275 368.496 3 Tổng doanh thu trong nước 174.893 226.382 222.143 287.656 301.996 ( Nguồn : Phòng Kinh Doanh Xuất Khẩu ) Kim ngạch xuất khẩu của công ty tăng đều qua các năm .Năm 1999 tăng 103,42% so với năm 1998, năm 2000 tăng 119,54 % so với năm 1999, riêng năm 2001 đã vượt kế hoạch tổng công ty giao là 102,5% tăng 112,72% so với năm 2000. Sang năm 2002 mức doanh thu toàn công ty tăng mạnh, tăng 119,96% so với năm 2001. Nguyên nhân của sự tăng này là do trong năm 2001 công ty tiến hành nghiên cứu và đưa vào kinh doanh xuất khẩu một số sản phẩm mới dựa trên cơ sở các bạn hang cũ và các bạn hàng truyền thống là những bạn hàng nhập khẩu đầu tiên những sản phẩm này của công ty. Cùng với sự nỗ lực của công ty các sản phẩm này dần dần chiếm lĩnh thị trường và góp phần làm tăng doanh thu của công ty Biểu đồ1: Kim ngạch xuất khẩu qua các năm Nhìn chung tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua diễn ra ổn định, ngoại trừ năm 1998 là năm khó khăn không chỉ đối với Công ty dệt may Hà Nội mà còn với cả toàn ngành dệt may Việt Nam mà nguyên nhân là do ảnh hưởng nặng nề của cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính trong khu vực từ cuối năm 1997. Cụ thể đã làm cho sức mua của các bạn hàng chủ chốt như : Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc, Hồng Kông giảm mạnh và khả năng cạnh tranh của hàng dệt may Việt Nam yếu đi do các nước có khủng hoảng. Tuy nhiên sang năm 1999 trở đi công ty đã có những tiến bộ đáng kể. Có được kết quả như vậy là do sự chỉ đạo chặt chẽ của ban lãnh đạo công ty kết hợp với sự cố gắng nỗ lực của cán bộ, công nhân viên trong công ty mà đặc biệt là nhờ những cán bộ phòng xuất nhập khẩu vừa năng động vừa nhanh nhạy trong việc tiếp cận và đáp ứng những yêu cầu của công tác hoạt động kinh doanh. Trong kinh doanh xuất nhập khẩu nói chung và trong kinh doanh xuất khẩu hàng dệt may nói riêng, việc tìm kiếm thị trường là rất quan trọng đảm bảo cho hoạt động kinh doanh diễn ra liên tục và đạt hiệu quả cao. Kinh doanh xuất nhập khẩu vượt ra khỏi biên giới quốc gia nên thị trường càng trở nên phức tạp. Đến nay công ty dệt may Hà Nội đã có quan hệ làm ăn với khoảng trên 20 nước trên thế giới và đang tìm cách mở rộng hơn nữa thị trường quốc tế của mình . a. Tình hình xuất khẩu theo thị trường. Bảng 5 dưới cho biết sự biến động của công ty cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, các nước nhập khẩu sản phẩm của công ty ngày càng tăng lên cả về số lượng và giá trị hợp đồng, bằng chứng là năm 2002 công ty có thêm 5 khách hàng. Điều này khẳng định rõ hơn nữa vị trí và uy tín của công ty để đi đến kí kết các hợp đồng hàng năm . Thị phần luôn luôn là vấn đề mà công ty cần phải quan tâm hàng đầu, thật vậy vào cuối năm 80 đầu năm 90 thì thị trường truyền thống của công ty là Nhật Bản, Pháp, Đức, Italia và Liên Xô, nhưng bắt đầu vào những năm 90 khi Liên Xô tan rã thì mối quan hệ của công ty và Liên Xô cũng thay đổi cho dù công ty đã nối lại quan hệ với Nga nhưng khối lượng và giá trị sản phẩm xuất khẩu sang Nga còn quá nhỏ và không ổn định. Sau khi thị trường truyền thống chủ yếu là Liên Xô không còn nữa, công ty đã chuyển hướng phát triển thị trường sang Châu á và đặc biệt là các nước Châu á Thái Bình Dương và mục tiêu cụ thể đầu tiên là nhật Bản. Kể từ năm 1998 Nhật Bản là khách hàng tiêu thụ sản phẩm với khối lượng và giá trị lớn nhất của công ty. Tuy nhiên kim ngạch xuất khẩu sang Nhật Bản đang giảm dần từ 11.676.581 USD năm 1997 xuống còn 6.449.635 USD vào năm 2001 và sang năm 2002 xuống còn 3.442,21 USD, nguyên nhân là do cuộc khủng hoảng ở khu vực Đông Nam á là Indonesia và Thái Lan gây ra và các doanh nghiệp Nhật Bản cũng đang đề nghị chính phủ Nhật Bản áp dụng chế độ hạn ngạch đối với hàng dệt may Việt Nam. Nếu đề nghị này được chấp thuận thì đây lại là thêmmột yếu tố làm giảm khả năng cạnh tranh của hàng dệt của công ty dệt may Hà Nội nói riêng và của hàng dệt may của Việt Nam nói riêng trong tương lai. Bù lại công ty đã phục hồi lại mối quan hệ kinh doanh với Hàn Quốc vào năm 1997 và mối quan hệ này ngày càng được khẳng định: kim ngạch xuất khẩu sang Hàn Quốc năm 2001 là 3.415.774 USD gấp 142.3 lần năm 2000. Từ khi Việt Nam kí hiệp định thương mại với Mỹ thì kim ngạch xuất khẩu sang Mỹ năm 2001 tăng vọt lên 1.590.107 USD t và bước sang năm 2002 con số này nên mức 14.097.970 USD trong khi đó năm 2000 là 29.769 USD năm 1998 là 16.200 USD và năm 1997 là 591 USD. Bảng 5: Kết quả kinh doanh xuất khẩu theo thị trường của công ty (Theo giá FOB: 1000USD) Năm 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Tổng KNXK 14.137 13.667 14.135 16.745 18.085 23.540,67041 Nhật Bản Đài Loan Cộng hoà Czech Anh Pháp Đức Italia Singgapore Nam Phi Thuỵ Sĩ Hàn Quốc Mỹ Argentina úc Newzeland Hà Lan Nga Rumani Đan Mạch Iran Cuba Hồng Kông Li Băng Canada Thổ nhĩ kỳ Thụy điển Iarael Tiệp 11.676 396 91 355 177 1.207 45 - 40 39 45 0,6 - - - - 39 - - - - - - - - - - - 9.804 1.283 428 1.221 20 506 27 - - - 53 16 3 59 27 - - - - - - - - - - - - - 8.609 1.859 807 1.376 87 619 397 47 724 804 79 1 1 291 - - 35 15 - - - - - - - - - - 8.204 3.002 402 901 97 724 804 79 1 288 24 29 49 21 22 - - - - - - - - - - - - - 6.449 2.005 257 1.431 221 540 - - 245 218 3.415 1.590 - 16 - 266 - 204 364 55 39 493 27 - - - - - 3.442,21 2.175,94 - 1.052,47 0 50,47 - - - - 1.928,98 14.047,97 - - - 45,15661 - - 254.1129 - 10,8675 - 118,46624 10,77126 0,18227 144,3318 115,48 123,2758 (Nguồn : Phòng Kinh Doanh Xuất Nhập Khẩu) b. Tình hình xuất khẩu theo sản phẩm Từ trước năm 1990 Công ty dệt may Hà Nội đã tham gia vào việc xuất khẩu hàng hoá theo hiệp định giữa Nhà Nước Việt Nam với các nước XHCN chủ yếu là Liên Xô và các nướcĐông Âu, sản phẩm lúc đó chỉ là các loại sợi LE 32 cotton chải thô. Công ty được giao kế hoạch xuất khẩu với khối lượng là 2000-3000 tấn /năm. Việc giao sợi và thu tiền là do TEXTIMEX (Liên hiệp các xí nghiệp dệt) đảm nhận. Từ năm 1991 trở lại đây Công ty dệt may Hà Nội hoàn toàn chủ động trong việc xuất khẩu hàng hoá ra thị trường nước ngoài. Sản phẩm chủ yếu của công ty hiện nay trên thị trường nước ngoài là các sản phẩm khăn, sản phẩm may, một phần là sợi, vải, lều. Bảng 6: Doanh thu theo sản phẩm qua các năm (Đơn vị tính : triệu đồng) Sản phẩm 1998 1999 2000 2001 2002 Sợi -Trong nước -Xuất khẩu 191.427 191.418 9 198.305 194.095 4.210 288.429 239.576 48.453 311.781 245.500 66.281 355.889 268.755 87.134 Vải -Trong nước -Xuất khẩu Tính vào sản phẩm khăn 1.967 1.967 - 2.918 2.918 - 7.255 4.608 2.647 8.911 5.686 3.225 Khăn -Trong nước -Xuất khẩu Tính vào sản phẩm lều 30.304 1.479 28.825 36.632 3.126 33.506 52.127 3.276 48.851 55.589 3.360 52.229 SP may -Trong nước -Xuất khẩu 150.393 27.847 122.546 168.121 23.501 144.620 138.974 33.095 105.879 148.842 34.792 114.050 250.103 46.578 203.525 Lều -Trong nước -Xuất khẩu 26.441 3.363 23.048 2.416 0 2.416 816 0 816 0 0 0 0 0 00 ( Nguồn : Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu) Doanh thu sợi tăng nhanh, sợi chủ yếu bán trong nước: 99,99% doanh thu sợi năm 1998 là thu được trong nước; 97,88% vào năm 1999; 83% vào năm 2000 và 78,74% vào năm 2001. Doanh thu khăn tăng đều, khăn tăng chủ yếu là xuất khẩu: kim ngạch xuất khẩu khăn chiếm 95,12% vào năm 1999; 91,47% năm 2000 và 93,72% vào năm 2001. Sản phẩm may chủ yếu cho xuất khẩu nhưng tỷ lệ bán hàng trong nước tăng mạnh từ năm 2000. Năm 1998: 81,48% doanh thu sản phẩm may là do xuất khẩu ; năm 1999 là 86,02%; năm 2000 giảm xuống còn 76,18% và năm 2001 là 76,62 %. Công ty bắt đầu bán lều từ năm 1996 cho tới quý I năm 2000, lều được xuất khẩu chủ yếu vào các nước EU và đối tác sản xuất lều của công ty là một công ty của Hàn Quốc. Tuy nhiên, do nhu cầu lều rất thấp và không phải là một sản phẩm tiêu dùng phổ biến. Doanh thu vải ít tăng trưởng. Hiện tại 90% sản lượng vải Denim của công ty được tiêu thụ trong nước. Công ty dệt may Hà Nội bước vào thị trường mới này vì hiện tại mới chỉ có hai công ty sản xuất vải Denim và thị trường vải Denim rất có tiềm năng. Hanosimex sẽ sớm sản xuất các sản phẩm may bằng vải Denim ( toàn bộ 7 dây chuyền may) và đang đề ra chỉ tiêu xuất khẩu 50% may bằng vải Denim vào thị trường Mỹ. Thông qua mối quan hệ với một số khách hàng cũ , từ quý II năm 2001 công ty bắt đầu sản xuất mũ để xuất khẩu. Chỉ trong 3 quý sản lượng mũ đã là 308.464 chiếc, đạt kim ngạch xuất khẩu là 278.156 USD, trong đó xuất khẩu sang thị trường Mỹ tính theo số lượng là chiếm 66% ( tương đương là 157.386 USD ) còn lại là xuất sang thị trường Hàn Quốc đạt 120.770 USD . Bảng7: Cơ cấu xuất khẩu sản phẩm mũ. Theo thị trường 2001 Tháng 2002 Số lượng(chiếc) Trị giá (USD) Sốlượng(chiếc) Trị giá( USD) Hàn Quốc Mỹ Cuba 103.680 204.784 0 120.770 157.386 0 0 1.718.848 12.000 0 3.098.200,15 7.740 Tổng 308.464 278.156 1.730.848 3.105.940,15 (Nguồn: Phòng xuất nhập khẩu) 2 Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty Hơn 10 năm qua nhờ thực hiện đường lối đổi mới, mở cửa nền kinh tế của Đảng và Nhà Nước, ngành dệt may đã không ngừng phát triển cả về qui mô, năng lực sản xuất, trình độ trang thiết bị, diện mặt hàng, chất lượng sản phẩm.Từ chổ các doanh nghiệp dệt may chỉ lo sản xuất phục vụ nhu cầu tiêu dùng của nhân dân trong nước và thực hiện một phần theo nghị định thư thương mại với Liên Xô cũ và các nước Đông Âu trên cơ sở kế hoạch Nhà Nước; đến nay sản phẩm dệt may của các doanh nghiệp Việt Nam đã thoả mãn một phần nhu cầu tiêu dùng trong nước và có kim ngạch xuất khẩu lớn sang thị trường khó tính trên thế giới như EU, Nhật Bản, Mỹ,Canada và các thị trường khác . Hiện nay cả nước đã có gần 500 đơn vị tham gia xuất khẩu hàng dệt may nên ở trong nước công ty đã gặp phải sự cạnh tranh khá gay gắt. Về dệt có các đối thủ như dệt Nam Định, dệt Vĩnh Phú, dệt 8/3, dệt Huế, dệt Đà Nẵng, dệt Nha Trang, dệt Thắng Lợi, dệt Thành Công , dệt Thái Tuấn dệt Thăng Long và dệt Đông Xuân. Về may có các công ty như may Thăng Long, may 10, may 20, may 19/5, may Sông Hồng....Nhìn chung các công ty này cạnh tranh về mẫu mã, màu sắc, giá cả đồng thời cạnh tranh trong cả cung cách bán và phục vụ khách hàng. Trong 3 năm trở lại đây trong số Top 10 của hàng Việt Nam chất lượng cao đều có tên sản phẩm của công ty dệt may Hà Nội. Tuy nhiên sản phẩm của công ty vẫn chưa khẳng định được vị trí Top 3. Chính vì thế mà hơn bao giờ hết công ty vẫn phải thu thập thông tin về thị trường bằng mọi phương tiện. Có thể từ thông sơ cấp như qua các hội chợ, từ nhân viên bán hàng tại các đại lý, từ phỏng vấn hoặc từ thông tin thứ cấp như đài, báo, tivi cũng như trên phương tiện công nghệ thông tin . Có thể đánh giá sức cạnh tranh của công ty với các đối thủ trong ngành thông qua rất nhiều thông số và nhiều tỉ lệ, nhưng các đánh giá phổ biến nhất là tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) hoặc tỷ xuất lợi nhuận trên tài sản (ROA). Bảng sau sẽ phân tích khả năng cạnh tranh giữa một số công ty dệt may thuộc tổng công ty dệt may Việt Nam. Bảng8: Các thông số so sánh khả năng cạnh tranh của một số công ty thuộc tổng công ty dệt may Việt Nam (năm 2002) (Đơn vị: tỷ đồng) Công ty Doanh thu Lợi nhuận TSCĐ Vốn CSH Chi phí Tỷ suất lợi nhuận Trên DT Trên CP TrênTS Trên vốn May Chiến Thắng 82.76 1.87865 46.664 11.985 80.88135 0.0227 0.0232 0.04025 0.15675 May Việt Tiến 505 26.5125 140 83.346 478.4875 0.0525 0.0554 0.1894 0.3181 May Mười 169.82 5.2305 92 32.692 164.5795 0.0308 0.0318 0.05685 0.16 May Nhà Bè 152.184 9.344 74 42.2 142.84 0.0614 0.0654 0.12627 0.22142 May Đức Giang 122.75 5.3609 60.8 13.911 117.3891 0.0437 0.04566 0.08817 0.38575 Dệt may Hà Nội 670.492 23 224.18 159.6 647.496 0.0343 0.03552 0.102596 0.1441 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Tổng công ty dệt may Việt Nam 2002) Như vậy nếu so sánh sức cạnh tranh hàng hoá của công ty với các đối thủ cạnh tranh khác trong cùng ngành theo thông số tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thì sản phẩm của công ty có sức cạnh tranh hơn sản phẩm của công ty may Chiến Thắng và công ty may Mười, tuy nhiên sản phẩm của công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt đối với sản phẩm của công ty may Việt Tiến, Công ty may Nhà Bè và công ty may Đức Giang mặc dù các công ty này có quy mô nhỏ hơn công ty dệt may Hà Nội. Vì vậy công ty phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình nhằm nâng cao tỷ xuất lợi nhuận. Các thông số trên nhằm phản ánh tính hiệu quả của công ty trong các sử dụng và điều tiết vốn, chi phí tài sản cố định: khi một đồng vốn (chi phí, hao mòn tài sản cố định) bỏ ra thu về nhiều lợi nhuận thì tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu sẽ cao hơn, chứng tỏ tính hiệu quả trong việc sử dụng đồng vốn đó. Hiệu quả của việc sử dụng đồng vốn và điều tiết các yếu tố đầu vào phụ thuộc vào nhiều nhân tố và được quyết định bằng khả năng sắp xếp, quản lý, điều hành công việc một cách logíc và hợp lý, nói cách khác là phụ thuộc vào lợi thế cạnh tranh của mỗi công ty. Theo kết quả thống kê ở bảng 5, lợi thế cạnh tranh của các công ty là tương đối khác nhau. Chẳng hạn công ty dệt may Hà Nội là công ty có doanh thu lớn nhất nhưng lại chưa thực sự có hiệu quả trong sử dụng vốn và tiết kiệm chi phí; trong khi công ty may Nhà Bè lại có lợi thế hơn hẳn trong tiết kiệm chi phí, công ty may Đức Giang lại có lợi thế trong khả năng điều tiết và sử dụng vốn đầu tư. Từ bảng số liệu ta thấy công ty may Việt tiến là một trong những công ty có tỷ suất lợi nhuận trên tài sản và trên nguồn vốn là cao chứng tỏ tính hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và khả năng tổ chức sắp xếp các yếu tố đầu vào, nguồn nhân lực, khai thác tốt nhất công xuất hoạt động của máy móc thiết bị và đây là yếu tố có thể giảm chi phí giá thành của sản phẩm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Chính vì vậy mà doanh thu của công may Việt tiến thấp hơn doanh thu của công ty dệt may Hà Nội tuy nhiên mức tỷ xuất lợi nhuận trên doanh thu của công ty may Việt tiến lại cao hơn công ty dệt may Hà Nội. Ta tiếp tục so sánh sức cạnh tranh của công ty dệt may Hà nội với công ty may Chiến Thắng và công ty may Mười nhận thấy rằng tỷ xuất lợi nhuận trên doanh thu và chi phí của công ty là cao hơn chứng tỏ công ty đã có những ưu thế hơn hẳn trong việc điều tiết các yếu tố chi phí, giảm chi phí trong sản xuất tiêu thụ sản phẩm tạo ra mức lợi nhuận cao và nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên khi xem xét bảng số liệu ta nhận thấy việc sử dụng đồng vốn chủ sở hữu và sử dụng tài sản cố định của doanh nghiệp là chưa hiệu quả, mặc dù công ty may Chiến Thắng có nguồn vốn chủ sở hữu và tài sản cố định thấp hơn công ty dệt may Hà Nội nhưng hiệu quả sử dụng lại cao hơn. Điều này chứng tỏ công ty dệt may Hà Nội chứa dụng tối đa những lợi thế cạnh tranh sẵn có của mình nhiều khi gây thất thoát, láng phí và đây cũng là nguyên nhân dẫn tới việc tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và chi phí của công ty thấp. Như vậy, không hẳn một doanh nghiệp có doanh thu lớn, hay có lợi nhuận lớn thì đã có nghĩa doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác cùng ngành. Điều quan trọng là khả năng kết hợp các nguồn lực sẵn có và các nguồn lực mới trong doanh nghiệp. Nhưng để có được những lợi thế nhất định, công ty dệt may Hà Nội cần phải nỗ lực nhiều hơn trong khâu quản lý, khai thác và kết hợp nguồn lực để sức cạnh tranh của sản phẩm – thể hiện qua tính hiệu quả trong sản xuất được cao hơn. Ngoài ra công ty cũng vấp phải sự cạnh tranh gay gắt từ phía các công ty xuất khẩu dệt may của các nước khác trên thế giới trong đó phải kể đến những sản phẩm dệt may được xuất đi từ Trung Quốc, Malaysia, Băngladesh, mà mạnh nhất là Trung Quốc. Các sản phẩm cạnh tranh từ Trung Quốc đã tác động tới giá bán của công ty điển hình năm 2000 và 2001 công ty đã mất 2 khách hàng lớn mua khăn và sản phẩm may đã chuyển sang Trung Quốc vì có giá cạnh tranh hơn. . Do vậy công ty cần có chiến lược tiếp thị có hiệu quả để duy trì các khách hàng cũ và thu hút thêm khách hàng mới . Nếu xét về mặt chất lượng, hàng dệt may của công ty có bất lợi đó là máy móc thiết bị ngành dệt may của công ty chủ yếu nhập khẩu từ các đối thủ cạnh tranh của mình như: ý, Hàn Quốc, Đài Loan, Hồng Kông, Trung Quốc..., còn các nguyên liệu chính là các loại sợi, vải.. cũng được nhập khẩu từ các đối thủ cạnh tranh khác như: Thái Lan, Indonesia, Malasia, Trung Quốc...Thêm vào đó , các nước này lại phát triển trước Việt Nam từ 15 – 20 năm, có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất hơn, cho nên hàng dệt may của các nước này có chất lượng cao hơn hàng dệt m