Đề tài Vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại công ty quy chế Từ Sơn

Lời nói đầu 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, muốn tồn tại vững, phát triển và củng cố uy tín của mình, mỗi doanh nghiệp phải vận động tích cực, phát huy tìm tòi mọi biện pháp giảm thiểu chi phí và không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh. Bởi để tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay các doanh nghiệp phải nắm bắt được thông tin về thị trường về nguồn khách trên cơ sở các thông tin về cung, cầu và giá cả trên thị trường giúp cho doanh nghiệp tìm ra cơ cấu sản phẩm tối ưu, xác định được giá bán hợp lý đảm bảo vừa tận dụng được nguồn lực hiện có, vừa mang lại lợi nhuận cao. Để thực hiện tất cả các điều nói trên yếu tố con người đóng vai trò quan trọng hơn cả, vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng lao động luôn được các doanh nghiệp quan tâm thích đáng. Vì vậy đề tài "Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Quy Chế Từ Sơn " là đề tài em lựa chọn cho luận văn tốt nghiệp". 2. Mục đích và nhiệm vụ của đề tài. * Mục đích: Đề tài tập trung nghiên cứu kỹ hơn đặc điểm của lao động trong công ty , hiệu quả sử dụng lao động tại công ty Quy Chế Từ Sơn , từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Quy Chế Từ Sơn . * Nhiệm vụ: 1. Nghiên cứu vấn đề lý luận về lao động và hiệu quả sử dụng lao động trong sản xuất kinh doanh trong ngành cơ khí 2. Phân tích vấn đề về lao động và hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Quy Chế Từ Sợn 3. Đưa ra những biện pháp để nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty công ty Quy Chế Từ Sơn 3. Đối tượng phạm vi và phương pháp nghiên cứu. * Đối tượng nghiên cứu của chuyên đề là: vấn đề lao động và sử dụng lao động trong sản xuất kinh doanh chuyên ngành cơ khí , với các đặc điểm và giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. * Phạm vi: Chỉ nghiên cứu những vấn đề lao động và hiệu quả sử dụng lao động ở phạm vi mô tức là ở một doanh nghiệp cụ thể ở đây là Công ty Quy Chế Từ Sơn . Về tình hình số liệu khách sạn chuyên đề cũng chỉ giới hạn trong một thời gian nhất định năm 1998, 1999, 2000 và 1 vài năm tới. * Phương pháp nghiên cứu: + Phương pháp phân tích: Nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng sử dụng lao động trong tình hình phát triển hoạt động du lịch từ đó rút ra các hướng đề xuất. + Phương pháp thống kê: Từ việc nghiên cứu chỉ tiêu giữa các năm em sử dụng phương pháp thống kê để so sánh về số tương đối và số tuyệt đối từ đó đưa ra kết luận tình hình sử dụng lao động tại Công ty. Ngoài các phương pháp trên đề tài còn áp dụng phương pháp đối chiếu so sánh hệ thống các thông tin điều tra thực tế kết hợp các phương pháp nghiên cứu sẽ làm tăng thêm tính chính xác và thuyết phục cho đề tài. 4. Kết cấu của chuyên đề: Phần I: Cơ sở lý luận để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong công ty Quy Chế Từ Sơn Phần II: Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Quy Chế Từ Sơn Phần III: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Phần I cơ sở để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong công ty quy chế từ sơn a.cơ sở lý luận chung về biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong công ty quy chế từ sơn I. Các chỉ tiêu cụ thể đánh giá hiệu quả sử dụng lao động 1 Yêu cầu đối với các chỉ tiêu: Việc đánh giá hiệu quả sử dụng trong mỗi doanh nghiệp là cần thiết, thông qua chỉ tiêu về hiệu quả lao động của doanh nghiệp mình so sánh với kỳ trước, so sánh với các doanh nghiệp khác trong ngành các doanh nghiệp trong cùng địa bàn, để thấy rõ việc sử dụng lao động của doanh nghiệp mình đã tốt hay chưa, từ đó phát huy những điểm mạnh khắc phục những điểm yếu trong việc tổ chức, quản lý và sử dụng lao động để đạt được hiệu quả sử dụng lao động cao hơn. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong từng doanh nghiệp không thể nói một cách chung chung mà phải thông qua một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng suất lao động bình quân, lợi nhuận bình quân trên một nhân viên, hiệu quả sử dụng thời gian lao động ngoài các chỉ tiêu trên, dựa trên cơ sở chi phí lao động ta còn có hiệu quả sử dụng lao động qua các chỉ tiêu doanh thu trên 1000đ tiền lương, lợi nhuận thu được trên 1000 đ tiền lương. Tuy nhiên các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động phải đảm bảo các yêu cầu sau: + Các chỉ tiêu phải được hình thành trên cơ sở nguyên tắc chung của phạm trù hiệu quả kinh tế. Nó phải phản ánh được tình hình sử dụng lao động sống thông qua quan hệ so sánh về kết quả kinh doanh với chi phí về lao động sống. + Các chỉ tiêu phải cho phép đánh giá một cách chung nhất toàn diện nhất, bao quát nhất, hiệu quả sử dụng lao động trong khách sạn. Vì vậy phải có chỉ tiêu tổng hợp trong hệ thống. Mặt khác nhằm đánh giá một cách cụ thể hơn sâu sắc hơn đòi hỏi trong hệ thống chỉ tiêu phải có các chỉ tiêu bộ phận qua những chỉ tiêu này có thể đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trên từng bộ phận. Từ đó rút ra được những biện pháp đúng đắn để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ở toàn doanh nghiệp. + Hệ thống các chỉ tiêu phải có mối quan hệ khăng khít để thông qua hệ thống chỉ tiêu đó, doanh nghiệp có thể rút ra những kết luận đúng đắn về tình hình sử dụng lao động. + Hệ thống các chỉ tiêu này phải thống nhất với nhau để đảm bảo tính chất so sánh được hiệu quả sử dụng lao động giữa các bộ phận trong một doanh nghiệp hoặc giữa các doanh nghiệp trong ngành với nhau. * Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động. - Các chỉ tiêu đánh giá chung. + Chỉ tiêu về năng suất lao động (W) W = (1) Trong đó: W: Năng suất lao động TR: Tổng doanh thu T: Tổng số lao động Năng suất lao động bình quân là một chỉ tiêu tổng hợp, cho phép đánh giá một cách chung nhất của hiệu quả sử dụng lao động của toàn bộ doanh nghiệp. Qua năng suất lao động bình quân ta có thể so sánh giữa các kỳ kinh doanh với nhau. Chỉ tiêu năng suất lao động bình quân cho ta thấy, trong một thời gian nhất định (tháng, quý, năm) thì trung bình một lao động tạo ra doanh thu là bao nhiêu. + Chỉ tiêu về lợi nhuận bình quân (N): N = (2) Trong đó: N: Lợi nhuận bình quân 1 lao động LN: Tổng lợi nhuận T: Tổng số lao động Đây là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động ở khách sạn, nó cho ta thấy một lao động của doanh nghiệp tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận (tháng, quý, năm) nó phản ánh mức độ cống hiến của mỗi người lao động trong doanh nghiệp trong việc tạo ra lợi nhuận để tích luỹ tái sản xuất mở rộng trong đơn vị và đóng góp vào ngân sách nhà nước. Chỉ tiêu này có thể tính cho toàn bộ doanh nghiệp hoặc là từng bộ phận để có thể đánh giá, so sánh hiệu quả sử dụng lao động ở từng bộ phận, từ đó có biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ở từng bộ phận. 2. Các chỉ tiêu đánh giá ở từng bộ phận: Để việc đánh giá hiệu quả sử dụng lao động được cụ thể sâu sắc cần phải có các chi tiết mang tính đặc thù cho từng bộ phận lao động: + Bộ phận quản lý: Đánh giá hiệu quả sử dụng ở bộ phận này rất khó khăn và phức tạp vì kết quả của hoạt động này phụ thuộc rất nhiều vào các nhân tố khác, và sự biểu hiện của nó phải qua một thời gian dài, chi phí lao động ở bộ phận này mang tính trí óc. Do đó hiệu quả sử dụng lao động được đánh giá trước tiên ở kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. + Đối với tổ kế toán: Hiệu quả lao động được đánh giá qua việc thực hiện công tác kế hoạch thống kê, phân tích kết quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng nguyên tắc, chế độ thể lệ về công tác kế toán tài vụ của nhà nước. + Đối với bộ phận sản xuất thì hiệu quả lao động ở bộ phận này được đánh giá khá đơn giản thông qua năng suất lao động bình quân của mọt công nhân trong một ngày , tháng , quý ,năm … + Tổ tu sửa: Chất lượng của công việc được đánh giá qua các chỉ tiêu về số giờ máy móc chạy an toàn trong ngành, số ngày an toàn trong năm và trình độ kỹ thuật của nhân viên trong tổ. + Tổ dịch vụ khác: Hiệu quả sử dụng lao động của tổ chức đánh giá thông qua các chỉ tiêu. = (1) = (2) II. Một số nhân tố tác động đến hiệu quả sử dụng lao động trong công ty 1. Nhân tố bên trong: - Tổ chức quản lý trong công ty + Phân công lao động hợp lý từng bộ phận đồng thời đi cùng với chất lượng của mỗi nhân viên phù hợp với đòi hỏi chất lượng của mỗi công việc, mỗi chức danh. Vì vậy để sử dụng lao động có hiệu quả các nhà quản lý phải biết bố trí đúng người đúng việc và đúng thời điểm cần thiết. Phân công lao động hợp lý tức là đối với công việc phức tạp, những công việc hay áp dụng máy móc hiện đại thì cần những lao động có trình độ cao, còn những lao động chân tay đơn giản không cần sự trợ giúp của máy móc thì chỉ cần những lao động có trình độ thấp và trung bình. Vậy phân công lao động hợp lý sẽ giúp khách sạn tránh được tình trạng lãng phí nhân lực, tiết kiệm chi phí sức lao động và ngược lại nếu không thì dẫn đến lãng phí sức lao động, sử dụng lao động không hiệu quả dẫn đến năng suất lao động giảm. + Định mức lao động phải là định mức lao động trung bình tiên tiến có nghĩa là mức công việc mà muốn thực hiện được phải có chút ít sáng tạo, cố gắng phấn đấu tuy nhiên không quá khó nhưng cũng không phải ai cũng làm được, như vậy sẽ dẫn đến chán nản hoặc trây lười dẫn đến hiệu quả sử dụng không cao. Tuy nhiên để xây dựng một định mức lao động hợp lý không phải là dễ mà còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố.khác + Quản lý lao động bằng các hình thức trả lương khuyến khích lao động làm việc bằng các chế độ thưởng phạt. Quản lý lao động theo hình thức phân công lao động theo ca kíp, theo tổ đội. Trong khách sạn tổ chức trả lương thường theo 2 hình thức: Lương theo sản phẩm và theo cấp bậc thời gian. + Tuyển chọn và đào tạo lao động. Thông thường thì đối với khách sạn mới thành lập việc tuyển chọn lao động từ bên ngoài là điều không tránh khỏi. Đối với các khách sạn đang hoạt động thì việc tuyển chọn từ bên ngoài là cần thiết trong trường hợp không có đủ người hoặc không có người đủ khả năng đảm nhiệm chức vụ hoặc vị trí nào đó. Nếu tuyển chọn không kỹ tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả về kinh tế xã hội. Đào tạo để trang bị kiến thức hoặc thêm kiến thức về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động. + Quy trình công nghệ: Một cái máy muốn chạy tốt thì các bộ phận của nó phải hoạt động đều đặn, ăn khớp với nhau có nghĩa rằng để chất lượng phục vụ khách sạn cao thì không có nghĩa là các bộ phận hoạt động rời rạc, không ăn khớp mà chúng phải phụ thuộc vào nhau, có quan hệ mật thiết với nhau, nhận được mọi thông tin khác của nhau. Hơn nữa do đặc điểm của sản phẩm khách sạn mà mối quan hệ mật thiết giữa các bộ phận trong khách sạn quyết định đến năng suất lao động. + Các công cụ đòn bẩy kinh tế. Tiền lương là số lượng tiền là người lao động nhận được sau một thời gian làm việc nhất định hoặc sau khi đã hoàn thành một khối lượng công việc nào đó. Tiền lương là đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất đối với người lao động vì tiền lương là một phần thu nhập quốc dân dành cho tiêu dùng cá nhân biểu hiện dưới dạng tiền tệ được phân phối cho người lao động căn cứ vào số lượng mà mỗi người đã cống hiến. Nhưng để tiền lương thực sự trở thành đòn bẩy kinh tế thì công tác tổ chức tiền lương phải được xét trên 2 khía cạnh: quỹ lương và phương án phân phối lương. + Quỹ tiền lương: Đây là tổng số tiền mà cơ sở kinh doanh dùng để trả lương cho người lao động sau một thời gian lao động nhất định, quỹ này nhiều hay ít phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì được xác định theo chế độ lương khoán bao gồm 2 hình thức khoán là khoán theo thu nhập hạch toán và theo tổng thu nhập. + Đối với hình thức khoán theo thu nhập. Tổng thu nhập = Tổng doanh thu - Giá trị nguyên vật liệu hàng hoá - Chi phí khác ngoài lương Sau đó tổng thu nhập được phân chia như sau: Một phần dùng để trả lương đó là quỹ lương. Quỹ tiền lương thực tế = * Tổng thu nhập thực tế Trong đó: Đơn giá lương khoán = Phần còn lại được phân phối cho các quỹ: Nộp ngân sách, nộp quỹ tập trung của ngành, lập quỹ phát triển sản xuất, quỹ phúc lợi khen thưởng. Đối với hình thức khoán theo thu nhập hạch toán. Thu nhập hạch toán = Tổng thu nhập trích nộp ngân sách - Trích nộp cơ quan quản lý cấp trên. Quỹ tiền lương thực tế = Thu nhập hạch toán thực tế - Quỹ phát triển sản xuất theo ĐM - Quỹ phúc lợi xã hội theo ĐM Thực hiện cơ chế khoán tiền lương theo hai phương pháp trên là phù hợp với thực trạng nền kinh tế nước ta. Mỗi khách sạn tuỳ theo tình hình cụ thể và đặc điểm của mình mà áp dụng chế độ lương khoán nào cho phù hợp. + Chế độ phân phối tiền lương Khi thực hiện việc phân phối tiền lương để đảm bảo sự công bằng và khuyến khích người lao động cần dựa trên các yếu tố cơ bản: * Trình độ tay nghề * Hệ số thành tích Trong đó thường tính 8 giời làm việc bằng một ngày công. Những thời gian làm việc của người lao động lớn hơn 8 giờ thì phải quy đổi số thời gian làm việc ngoài giờ ra ngày công theo hệ số thích hợp. Còn yếu tố bậc thợ, chức vụ là căn cứ để xây dựng mức lương cơ bản, mức lương cơ bản này khác nhau đối với các cấp bậc chức vụ khác nhau. Hệ số thành tích là yếu tố đánh giá chất lượng công việc của người lao động. Điều này quan trọng trong cách tính và xác định hệ số thành tích và sự chênh lệch giữa các hệ số này không nên quá nhỏ để tránh sự bình quân trong phân phối lương và cũng không quá lớn gây ra mức chênh lệch nhiều về thu nhập của người lao động. Ngoài ra cần chú ý: Đối với một số chức danh có vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh như giám đốc ,phó giám đốc ,kế toán trưởng,các trưởng phòng … thì phải được cộng thêm một số ưu đãi. Đối với nhân viên làm việc trong môi trường độc hạithì phải được cộng thêm một số ưu đãi trong khi làm việc. Phân loại lao động trong công ty . Đó là những nhóm người trong tập thể lao động của đơn vị sản xuất kinh doanh được phân định và theo những tiêu thức cụ thể và mối quan hệ giữa những nhóm đó, nếu phân theo độ tuổi thì đối với những ngành thuộc lĩnh vực dịch vụ thì độ tuổi trung bình của người lao động càng thì đó là một ưu thế, bởi vì người lao động trẻ họ thường lăng động hơn trong quá trình làm việc Nhưng đối với ngành công nghiệp nói chung và các ngành sản xuất kinh doanh cơ khí nói riêng thì đó chưa hẳn là ưu thế. Nếu độ tuổi trung bình của người lao động quá trẻ thì thích hợp với tính chất công việc phục vụ nhưng lại ít kinh nghiệm nghề nghiệp, còn nếu độ tuổi trung bình quá cao thì nhiều kinh nghiệm nghề nghiệp nhưng lại không phù hợp với tính chất công việc cân có sức khoẻ , Nếu phân theo giới tính đó là những nhóm người tập thể lao động được phân định theo tiêu thức giới tính. Bởi tính chất của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thuộc lĩnh vực sản xuất vật chất không có sản phẩm dịch vụ .Vì thế mà tỷ lệ nữ giới chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng số lao động, ở trong từng bộ phận tỷ lệ nam giới và nữ giới là khác nhau - Đội ngũ lao động là một trong những nhân tố tiền đề cho quá trình sản xuất và là một trong những nhân tố có tác động tích cực nhất đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Do vậy xây dựng một đội ngũ lao động hợp lý và có hiệu quả là mục tiêu quan trọng của công tác tổ chức quản lý lao động. Với một đội ngũ lao động như thế nào là hợp lý và có hiệu quả. Một đội ngũ lao động bao giờ cũng cần hai mặt là số lượng và chất lượng. + Về số lượng lao động: Một vấn đề đặt ra là phải căn cứ vào đâu để tính toán số lượng lao động hợp lý. Một đội ngũ lao động có số lượng lao động hợp lý tức là số lượng lao động đó vừa đủ so với khối lượng công việc không thừa không thiếu, chỉ có đảm bảo được mức lao động như vậy thì vấn đề sử dụng lao động mới đạt hiệu quả cao. + Chất lượng lao động thể hiện khả năng của người lao động về trình độ học vấn trình độ chuyên môn nghiệp vụ tay nghề, trình độ còn phụ thuộc vào tính chất của từng công việc mà họ có thể phát huy một cách tối đa khả năng của họ. Để đảm bảo hiệu quả công việc cao thì người lao động phải đáp ứng được các yêu cầu của công việc đối với người lao động về trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, ngoại hình, khả năng giao tiếp. Tuy nhiên ở mỗi khách sạn các yêu cầu này là khác nhau. - Cơ sở vật chất kỹ thuật: Khách sạn có cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại mới. Số lượng lớn thì cần sử dụng ít lao động chân tay và sử dụng nhiều lao động có trình độ học vấn, tay nghề cao. Ngoài ra đối với từng bộ phận, lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp tuy nhiên trang thiết bị máy móc vẫn được áp dụng vào trong quá trình lao động ở những bộ phận nào mà trang thiết bị máy móc có thể thay thế được lao động thì bộ phận đó sử dụng ít lao động hơn và việc quản lý sử dụng lao động ở bộ phận đó đơn giản hơn (ở bộ phận bếp chẳng hạn có bộ phận rửa bát sẽ giảm được lao động rửa bát). Như vậy ở những bộ phận như thế áp dụng máy móc vào quá trình phục vụ khách thì việc thay thế lao động bằng máy móc là cần thiết để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. - Các điều kiện khác: + Đối với nhân viên phục vụ trực tiếp thì việc ăn uống, sinh hoạt hay mọi ưu đãi khác ngoài lương thưởng trong khách sạn là rất quan trọng nó cũng có vai trò quyết định đến chất lượng phục vu. Nếu người lao động có tinh thần sức khoẻ tốt thì họ làm việc sẽ có hiệu quả, hăng hái nhiệt tình trong công việc hơn và ngược lại. 2. Nhân tố bên ngoài - Nguồn khách đối với khách sạn: Khách với những đặc điểm về giới tính, quốc tịch, tuổi tác, nghề nghiệp, địa vị xã hội và những đặc điểm về tâm sinh lý là một yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với việc xây dựng đội ngũ lao động hợp lý thì cần phải nghiên cứu tìm hiểu tâm lý dân tộc, thành phần xã hội, độ tuổi, nghề nghiệp, khả năng thanh toán và tâm sinh lý của khách du lịch để xác định những yêu cầu đối với người lao động về độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp và xác định hình thức phục vụ kỹ thuật phục vụ thích hợp một cách tương xứng và đáp ứng được đúng và đầy đủ nhu cầu của khách, hiểu rõ ý muốn của khách là điều kiện tiền đề để tổ chức lao động một cách tốt nhất và nó quyết định hướng đi trong thời gian tới của khách sạn. - Các chính sách, chế độ của Đảng và Nhà nước đối với người lao động: Chính sách bảo hiểm xã hội, quỹ phúc lợi xã hội chế độ bảo hiểm người lao động nhằm đảm bảo lợi ích cho người lao động cũng như trách nhiệm của mỗi người lao động phải đóng góp. Nó giúp cho việc sử dụng lao động có hiệu quả hơn, lao động làm việc năng suất hơn, sự trung thành lớn hơn, tinh thần được nâng cao hơn, làm giảm bớt khó khăn khi bị ốm đau, bệnh tật, khi về hưu... Đối với tất cả những người chủ, lẫn công nhân đều phải đóng góp hàng tháng trên cơ sở thu nhập hàng tháng của công nhân. - Luật pháp: Trong những năm gần đây Nhà nước đã ban hành luật lao động với những quy chế quản lý nhằm bảo vệ quyền lợi cho người lao động. Do đó việc chấp hành các quy chế đó phải được thực hiện ở mọi hình thức doanh nghiệp. Doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp liên doanh... Để tránh những doanh nghiệp chỉ vì lợi ích trước mắt mà lợi dụng người lao động bắt người lao động làm việc với cường độ cao gây chán nản kiệt sức cho người lao động. Luật pháp là cũng để bảo vệ người lao động giúp họ giải quyết những mâu thuẫn, tranh chấp trong phạm vi làm việc của họ. Do vậy luật pháp phải rõ ràng và công minh, xử lý công bằng với mọi người. B Thực trạng cơ cấu tổ chức lao động ở công ty Quy chế từ sơn i.vài nét về công ty Quy chế từ sơn 1. sơ lược quá trình hình thành và phát triển ở công ty 1.1:Lịch sử hình thành. Ngành công nghiệp nặng là một trong những nghành kinh tế quan trọng của một quốc gia trong quá trình phát triển và hội nhập quốc tế .Và trước sự cần thiết của các sản phẩm Bulông và đai ốc đối với nền kinh t ế quốc dân .Bộ công nghiệp nặng ra quyết định thành lập Nhà máy Quy chế Từ Sơn vào gày 18 tháng 11năm 1963 và thành lập lại vào ngày 25 tháng 5 năm 1993 .Nay đổi tên thành Công ty Quy chế Từ Sơn (căn cứ vào thông báo số 3LCTB ngày 24 tháng 4 năm 1993của văn phòng chính phủ thông báo ý kiến của thủ tướng Chính phủ thành lập lại doanh nghiệp nhà nước .Và theo quyết định số 2410QD – TCCB ngày 25 tháng 8năm 2000 của Bộ trưởng Công nghiệp đổi tên nhà máy quy chế Từ Sơn thành công ty Quy Chế Từ Sơn thuộc tổng công ty máy và thiêt bị công nghiệp Công ty Quy chế là một doanh nghiệp Nhà Nước và có đầy đủ tư cách pháp nhân hoạch toán kinh tế độc lập và có con dấu riêng , được mở tài khoản tại ngân hàng .Với vị trí nằm cách thủ đô Hà nội 18Km về phía Bắc , đây là điều kiện rất thuận lội cho việc lưu thông hàng hoá , sản phẩm của công ty . sản phẩm chính của nhà máy là sản xuất các loại bu lông đai ốc theo TCVN có tính lắp lẫn cao, boa gồm các loại sản phẩm chủ yếu dỏ là bulông tinh và bulông thô , vòng đêm vít các loậi , phụ tùng otô , máy kéo ,mayơ xe đạp …. Ngoài các sản phẩm chủ yếu kể trên nhà máy còn sản xuất một số loại sản phẩm công nghiệp phụ phục vụ sản xuất nông nghiệp của các vùng phụ cận quanh vùng . Từ sự thành lập của công ty nó đã thu hút được một số lượng lớn lực lượng lao động tại địa phương vì thế mà nó thúc đẩy được nền kinh tế trong vùng phát triển mạnh. 1.2 Quá trình phát triển . Quá trình phát triển của công ty được chia làm 2 giai đoạn chính theo cơ chế quản lý kinh tế ở nước ta. Giai đoạn 1:Bắt đầu từ khi thành lập (1963) cho đến khi có quyết định 217/HĐBT ngày 14-11-1987 nay là chính phủ ra đời .Do cơ chế quản lý theo kiểu hành chính bao cấp theo kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm đều do Nhà nước quyết định điều tiết nhà máy chỉ lo khâu sản xuất theo kế hoạch Nhà nước bàn giao .Tuy vậy trong giai đoạn này nhà máy luôn luôn sản xuất và đạt vượt mức kế hoạch đề ra sản lượng có năm lên tới 1700 tấn (năm1976) đạt 112% kế hoạch vượt 12% kế hoạch bàn giao và năm1979 đạt 25 triệu tấn đạt 118% kế hoạch vượt chỉ tiêu 18% . Giai đoan 2 : Từ khi có quyết định 217/HĐBT cho đến nay là giai đoạn Nhà nước xoá bỏ chế đọ bao cấp .Các doanh nghiệp Nhà nước dần dần chuyển từng bước sang tự hoạch toán kinh doanh và vậ đọng theo cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước .Vì thế mà tình hình sản xuất của ngành công nghiệp nói chung và nhà máy Quy chế nói riêng đã gặp không ít khó khăn như vật tư nhiên liệu ,thị trương tiêu thụ sản phẩm ,sự cạnh tranh vớ hàng ngoại nhập dẫn đén công ty gặp nhiều khó khăn ,công nhân thiếu việc làm ,thu nhập thấp không đảm bảo cuộc sống .Mặc dù đã gập nhiều khó khăn nhung công ty đã từng bước khắc phục nhữmg khó khăn đó .Tự tiềm kiếm thị trường cải tổ toàn bộ khoa hoc kỹ thuật , các chu trương chính sách của Nhà nước giảm bớt biên chế ,xắp xếp lại nhân sự ,bên cạnh đó cố gắng khắc phục hậu quả do cơ chế cũ để lại .Từ đó công ty đã từng bước lớn mạnh cụ thể là ổn định đươvj việc làm ,tiền lương của cán bộ công nhân viên đươc nâng cao một cách đáng kể đẻ đảm bảo cuộc sống .Tình hình sản xuất kinh doanh luôn khả quan và phát triển theo triều hướng tích cực. Ngày 25-8-2000 Bộ Trưởng Bộ Công nghiệp đã ký quyết định số 2410/QĐ - TCCB về việc đổi tên nhà máy Quy chế Từ Sơn thành công ty Quy chế Từ Sơn trực thuộc tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp Tên gia dịch quốc tế là: TUSON FASTENER COMPANY (TUFACO) Trụ sở chính đặt tại : Thị trấn Từ Sơn-huyện Từ Sơn –tỉnh Bắc Ninh 2. Chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý. 2.1. Ban giám đốc. Là cơ quan đầu não của mỗi bộ máy quản lý cuối cùng, là nơi quy định cơ cấu hoạt động và cơ cấu tổ chức bộ máy và cũng là nơi góp phần quyết định sự tồn tại của bộ máy quản lý. Kết quả hoạt động của ban giám đốc có ý nghĩa đặc biệt. Ban giám đốc tìm việc làm cho CBCNV trong công ty. Việc tham gia đấu thầu ký kết hợp đồng có thành công hay không chính là nhờ tài năng, uy tín, khéo léo trong giao tiếp, các mối quan hệ với khách hàng. Sự năng động của ban giám đốc. Do vậy ban giám đốc không những là những kỹ thuật mà còn là những nhà kinh tế để đảm đương công việc. *.Giám đốc công ty. Như đã trình bày ở phần trên, công ty được thành lập từ sự chuyển đổi của doanh nghiệp Nhà nước hoạt động sản xuất kinh doanh sang. Do đó, giám đốc công ty là người có quyền điều hành cao nhất trong công ty, là đại diện pháp nhân của công ty và phải chịu trách nhiệm trước pháp luật và người bổ nhiệm về điều hành công ty giám đốc có quyền hạn nhiệm vụ yếu sau: + Nhận và sử dụng, bảo toàn, phát triển vốn và các nguồn lực khác do Nhà nước giao cho công ty để thực hiện mục tiêu Nhà nước giao. + Quyết định giá mua giá bán sản phẩm dịch vụ, ban hành các định mức kinh tế kỹ thuật tiêu chuẩn sản phẩm, đơn giá tiền lương. + Quyết định việc bổ nhiệm, miễn nhiệm các chức vụ: Phó giám đốc, kế toán trưởng, các đơn vị thành viên (nếu có). Bổ nhiệm miễn nhiệm các chức vụ trưởng phòng, phó phòng, ban chuyên môn, nghiệp vụ trong công ty. + Giám đốc có quyền hạn và nhiệm vụ tổ chức điều hành hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp và báo cáo cơ quan có thẩm quyền về việc thực hiện chế độ chính sách pháp luật. Giám đốc có quyền quyết định bộ máy tổ chức quản lý của công ty, đảm bảo tinh giảm có hiệu quả. Tổ chức việc thi tuyển chuyên môn , về nghiệp và thực hiện có nề nếp chế độ nhận xét cán bộ trong công ty theo định kỳ. Giám đốc có quyền tuyển chọn lao động theo yêu cầu sản xuất và thực hiện chính sách về lao động của Nhà nước. Có trách nhiệm xây dựng các nội quy, quy chế nhằm thực hiện những quy định của Nhà nước về kỷ luật lao động, bảo hộ lao động kỹ thuật an toàn và vệ sinh công nghiệp. Trường hợp không đảm bảo an toàn lao động, giám đốc có quyền và có trách nhiệm chỉ định sản xuất, giám đốc có quyền khen thưởng những người có thành tích. Đồng thời thi hành kỷ luật đến mức buộc thôi việc những người vi phạm nội quy, quy chế, áp dụng trong công ty, cho thôi việc hoặc chấm dứt hợp đồng lao động những người không đáp ứng yêu cầu sản xuất theo nội quy của công ty theo hợp đồng đã kết kết. Giám đốc chỉ đạo thực hiện nghĩa vụ nộp các khoản thuế cho ngân sách Nhà nước và các khoản khác. Lập phương án phân phối lợi nhuận sau thuế của công ty trình lên tổng công ty cũng như cơ quan Nhà nước có thẩm quyền đối với việc thực hiện nghĩa vụ điều hành của mình. * Phó giám đốc. Là người giúp giám đốc điều hành công ty theo sự phân công và uỷ quyền của giám đốc đồng thời phải chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiemẹ vụ trách nhiệm được uỷ quyền hoặc phân công. * Phó giám đốc có chức năng nhiệm vụ và quyền hạn. - Được giám đốc uỷ quyền trực tiếp chỉ huy thống nhất sản xuất kỹ thuật hàng ngày. Chịu trách nhiệm tổ chức và chỉ huy quá trình sản xuất từ việc chuẩn bị sản xuất, giao nhiệm vụ sản xuất, bố trí điều khiển lao động trong nội bộ công ty cho đến việc kiểm tra đánh giá kết quả sản xuất đảm bảo số lượng và chất lượng theo kế hoạch. Tổ chức và chỉ đạo công tác xây dựng kế hoạch, tiến độ sản xuất tháng, tuần, ngày cho toàn công ty phối hợp với kế toán trưởng dự toán chi phí sản xuất và hiệu quả kinh doanh sản phẩm mới. Nghiên cứu, xây dựng phương hướng các kế hoạch tiến bộ kỹ thuật lâu dài hàng năm cho công ty. Tổ chức bảo dưỡng và quản lý sử dụng thiết bị, dụng cụ, bảo đảm máy móc hoạt động đều đặn phục vụ kịp thời cho sản xuất giúp giám đốc quy định các chế độ cải thiện điều kiện lao động. Có quyền kỷ luật với những người vi phạm kỷ luật sản xuất, kỷ luật lao động. Có quyền định chỉ công tác, đình chỉ sản xuất đối với những người vi phạm an toàn lao động và báo cáo giám đốc. Có quyền đề nghị nâng bậc lương cho CBCNV và tham gia xét duyệt nâng bậc định kỳ, có quyền khen thưởng, công nhận cánbộ có thành tích sản xuất và hoàn thành kế hoạch trong phạm vi và mức độ được giám đốc uỷ quyền. 2.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban phân xưởng 2.2.1. Văn phòng xí nghiệp :là một đơn vị trực thuộc công ty có chức năng tham mưu trên các lĩnh vực quản lý hành chính, qủn trị đời sống,quản lý nhà trẻ mẫu giáo và chịu trách nhiệm trước giám đốc về kết quả hoạt động các mặt công tác đó. Văn phòng xí nghiệp chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc công ty. * Nhiệm vụ của văn phòng xí nghiệp. Thu thập tổng hợp tình hình có liên quan đến các hoạt động của (xí nghiệp) công ty. Giúp giám đốc tổ chức chuẩn bị hoặc theo dõi đôn đốc việc chuẩn bị các đề án quyết định, chỉ thị, để ban hành trong công ty hoặc trình lên cấp trên. Lập chương trình công tác hàng quý, 6 tháng năm của công ty. Bố trí lịch làm việc hàng tuần, hàng tháng của giám đốc. Tổ chức và quản lý các kỳ họp của giám đốc, của công ty. Tổ chức phổ biến các văn bản của cấp tên và của công ty theo dõi đôn đốc và kiểm tra hoặc tổ chức sự phối hợp giữa các phòng, xưởng, phân phân xưởng để thực hiện các chỉ thị, nghị quyết và chương trình kế hoạch công tác của cấp trên và của công ty. Đảm bảo mối quan hệ công tác của giám đốc, công ty với bên ngoài. quản lý và tổ chức thực hiện các nghiệp vụ hành chính, xác nhận các văn bản giấy tờ về hành chính quản trị được giám đốc uỷ quyền. Lưu trữ đánh máy, in ấn tài liệu phát các văn bản báo cáo theo quy định. Quản lý con dấu, quản lý tổ chức tốt công tác thông tin liên lạc tỏng nội bộ công ty, hệ thống đienẹ báo trong công ty từ bên trong ra bên ngoài, quản lý các thiết bị máy in, máy chữ. Phụ vụ tiếp khác, thực hiện về sinh công cộng,vệ sinh nơi làm việc của bộ phanạ lãnh đạo. Tổ chức quản lý ô tô con cả về thiết bị con người và tổ chức điều vận: 2.2.2. Phòng tổ chức lao động. Phòng tổ chức lao động là một đơn vị trực thuộc giám đốc công ty có chức năng thammưu cho giám đốc về lĩnh vựctổ chức nhân sự đào tạo và chế độ chính sách đối với người lao động trong toàn công ty. * Nhiệm vụ. - Nghiên cứu cải tiến cơ cấu tổ chức sản xuất và tổ chức quản lý các hệ thống, các biện pháp làm việc của bộ máy quản lý. Trên cơ sở các quy định của Nhà nước tổ chức xây dựng các chức danh và tiêu chuẩn nghiệp vụ của viên chức trong phạm vi công ty. - Làm các thủ tục tuyển dụng, tiepé nhận , bố trí, thuyên chuyển cho thôi việc đối với công nhân viên chức theo pháp luật hiện hành và các quy định cụ thể của giámđốc. Điều động bố trí sắp xếp CBCNV trong nội bộ công ty. Quản lý theo dõi điều kiện làm việc và phân phối thu nhập quan tâm đến đời sống của người lao động trong công ty. Nhận và quản lý hồ sơ CBCNV. Thống kê nhân sự , nhận xét thường kỳ CBCNV . Chuẩn bị các tài liệu đề nghị khen thưởng kỷ luật CBCNV trong công ty. Xây dựng định mức lao động. đơn giá tiền lương theo quy định hiện hành. Tổ chức việc bổ túc , kèm cặp nâng bậc cho công nhân. 2.2.3.Phòng sản xuất kinh doanh , * Chức năng. Phòng sản xuất kinh doanh là một dơn vị trực thuộc giám đốc công ty làm công tác kinh tế tham mưu cho giám đốc trênlĩnh vực sản xuất kinh doanh. nghiên cứu thị trường cung cầu, xây dựng kế hoạhc chuẩn bị mọi đieue fkiện xây dựng các dịnh mức lao động đơngiá tiền lương và đieuè hành sản xuất, tiêu thụ sản phẩm đảmbảo kinh doanh có hiệu quả. * Nhiệm vụ. Tập hợp xây dựng kế hoạch sản xuất kỹ thuật tài chính của công ty. xây dựng kế hoạch dài hạn ngắn hạn và kế hoạch tác tác nghiệp về sản xuất sản phẩm. Sản xuất dụng cụ khuôn, cối, gà lắp... hàng tháng, quý, năm tổ chức thực hiện các kế hoạch đó. Tổ chức điều độ sản xuất,quản lý sản xuất sản phẩm và dụng cụ khuôn cối phục vụ cho sản xuất, quản lý thời gian lao động của các phân xưởng chính, phụ, dịch vụ trực thuộc công ty. Nghiên cứu thị trường tổ chức công tác marketing, kỹ kết hợp đồng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch trong công ty và tổ chức xét duyệt hoàn thành kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc. Hướng dẫn ghiệp vụ công tác kế hoạch hoá cho các dơdoanh nghiệp vị và nhân viên kế hoạch ở các đơn vị trong toàn công ty. 2.2.4.Phòng tài chính kế toán. * Chức năng. Phòng tài chính kế toán là đơnvị trực thuộc giám đốc công ty có chức năng tham mưu giúp cho giám đốc quản lý tổ chức và thực hiện công tác tài chính kê toán, hạch toán thống kê, báo cáo theo quy định. * Nhiệm vụ: Ghi chép, phản ánh chính xác, lập thời, liên tục, có hệ thống về số liệu và tình hình biến động của lao động vật tư, tiền vốn tình hình thanh toán, chi phí sản xuất, tổng sản phẩm, kết quả lỗ lãi và các khoản thanh toán với cấp trên theo đúng chế độ kế toán đồng thời đảmbảo yêu cầu quản lý kinh tế tài chính của công ty. Thu thập tổng hợp số liệu về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty, phục vụ cho việc lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch, phục vụ cho công tác hạch toán kinh tế thông tin kinh tế phân tích hoạt động kinh tế và lapạ báo cáo theo quy định hiện hành. Kiểm tra việc thực hiện các chế độ hạch toán, chế độ quản lý kinh tế tài chính của Nhà nước trong phạm vi công ty nhằm phát hiện, ngăn chặn các hiện tượng tham ô, lãng phí, xâmphạm tài sản hội chủ nghĩa. Phát hiện và động viên mọi khả năng tiềm tàng của công ty nhằm đưa vào sử dụng cso kết quả sử dụng tiềm năng đó. Thực hiện công tác kiểm kê định kỳ và đột xuất. Chịu trách nhiịem bảo quản lưu giữ chứng từ, tài liệu kế toán thống kê theo qui định của Nhà nước . Thực hiện hướng dẫn bồi dưỡng nghiệp vụ nhằm nâmg cao trình độ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên kế toán trong công ty. 2.2.5 Phòng kỹ thuật * Chức năng Phòng kỹ thuật là một đơn vị trực thuộc giám đốc có chức năng tham mưu cho giám đốc nghiên cứu tổ chức quản lý các lĩnh vực khoa học kỹ thuật công nghệ và môi trường của công ty theo công nghệ mới môi trường và năng lượng, thiết kế sửa chữa và bố trí lắp đặt trang thiết bị, quản lý mặt thiết bị của công ty. Chịu trách nhiệm trước giám đốc về kết quả hoạt động các lĩnh vực công tác đó. Phòng kỹ thuật chịu sự chỉ đạo trực tiếp của phó giám đốc kỹ thuật. * Nhiệm vụ: Quản lý theo dõi chung công tác kỹ thuật chế tạo dụng cụ và sản phẩm, các tiêu chuẩn định mức kỹ thuật và các thiết kế kỹ thuật trong công ty theo các quy định của Nhà nước. Nghiên cứu thiết kế dụng cụ gá lắp và sản phẩm mới tổ chức thực hiện các thử nghiệm chế tạo dụng cụ gá lắp và sản phẩm mới . Tổ chức thực hiện kế hoạch tiến bộ kỹ thuật và áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất. nghiên cứu đầu tư chuyên sâu đổi mới thiết bị và công nghệ , đổi mới sản phẩm, đổi mới sản xuất. Lưu trữ các hồ sơ tài liệu kỹ thuật. Xây dựng và tổng hợp các báo cáo vê công tác quản lý kỹ thuật của công ty. Phối hợp với phòng tổ chức lao động tỏng việc soạn thảo các nội dung phục vụ nâng cấp nâng bậc hàng năm cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân, giám sát chấm điểm và xác định kết quả bài thi. Giúp giám đốc xét duyệt các sáng kiến cải tiến kỹ thuật đầu tư đổi mới trang thiết bị máy móc dây truyền công nghệ. Thực hiện công tác kiểm tra định kỳ về kỹ thuật và công tác bảo dưỡng sửa chữa máy móc , trang thiết bị phục vụ sản xuất của công ty. Đề xuất phương hướng biện pháp cà kế hoạch kỹ thuật an toàn cũng với kế hoạch sản xuất hàng năm, Hướng dẫn kiểm tra đôn đốc thi hành các chỉ thị, Nghị quyết, tiêu chuẩn, quy trình, quy phạm. Theo dõi hướng dẫn đôn đốc thực hiện các biến đề phòng tai nạn lao động và có sự cố theo qui định của Nhà nước và của Bộ. Tổ chức phổ biến rút kinh nghiệm. 2.2.6 Phòng KCS * Chức năng. Phòng KCS hay phòng kiểm tra chata slượng sản phẩm là doanh nghiệp vị trực thuộc ban giám đốc công ty có chức năng tham mưu và đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty. * Nhiệm vụ: Kiểm tra chất lượng sản phẩm, bán thành phẩm (trong quá trình sản xuất từ khâu đầu đến khâu cuối)nguyên nhiên vật liệu, thiết bị dụng cụ và đồ gá lắp mua ngoài. Kiểm tra việc thực hiện các quy định về bảo quản đóng gói và vận xuất sản phẩm. Kiểm tra các trang thiết bị công nghệ dụng cụ gá lắp và các chi tiết phụ tùng, thiết bị trong công tác sản xuất và sửa chữa. Nghiên cứu các chế độ và phương pháp kiểm tra, hướng dẫn, giúp các đốc công và các bộ phận khác trong công ty tiến hành công tác kiểm tra chất lượng. Xây dựng và quản lý hệ thống mẫu chuẩn, quản lý kỹ thuật các dụng cụ đo kiểm trong toàn công ty. Hướng dẫn công nhân, đốc công thực hiện các thao tác đo, kiểm tra và sử dụng các phương tiện đo lường. Tham gia nghiên cứu tìm tòi các phương pháp và phương tiệ kiểm tra mới. Kiểm tra việc đảm bảo thống nhất các đơn vị đo lường và bảo quản các phương tiện đo lường, xây dựng các qui định về sử dụng và bảo quản chúng. Tham gia giải quyết những khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm . Xây dựng và tổ chức kế hoạch kiểm tra chất lượng sản phẩm của công ty. Xây dựng kế hoạc và tổ chức thực hiện kế hoạch kiểm định Nhà nước . Thực hiện đăng ký quyền sở hữu công nghiệp của sản phẩm công ty sản xuất. 2.2.7 Ban bảo vệ * Chức năng Tham mưu và đề xuất các biện pháp bảo vệ công ty, lập báo cáo về công tác an ninh trật tự trên địa bàn công ty và tình hình quản lý tài sản của công ty theo định kỳ. * Nhiệm vụ Nghiên cứu đề xuất những vấn đề cần sửa đổi, bổ xung xây dựng nội qui đề tăng cường công tác bảo vệ, đảm bảo mọi hoạt động bình thường của công ty, trình cho giám đốc ban hành. Nghiên cứu tổ chức chỉ đạo thực hiện các chỉ thị nghị quyết, nội qui, quy chế bảo vệ an ninh chính trị và trật tự trong công ty. Kết hợp với các đoàn thể trong công ty tuyên truyền giáo dục CBCNV thực hiện nghiêm chỉnh đường lối chính sách của Nhà nước, xây dựng và đẩy mạnh phong trào an ninh tổ quốc, bảo vệ tài sản của công ty và tài sản XHCN. Xây dựng và hoàn thiện nội quy, quy chế trong công tác bảo vệ. Giám sát việc chấp hành nội quy và quy chế bảo vệ và ra vào Công ty. Tiến hành công tác tuần tra canh gác. II.các điều kiện đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh tại công ty Quy chế Từ Sơn Công Từ Sơn được thành lập với nhiệm vụ chính là sản xuất các loại bulong, đai ốc,vít các loại … theo tiêu chuẩn Việt Nam với tính lắp đặt. Sản phẩm của công ty đã có nhiều đóng góp quan trọng đối với nền kinh tế quốc dân cũng như góp phần thúc đẩy sự phát triển của đất nước. Trước đây do công ty là doanh nghiệp Nhà Nước được Nhà Nước đầu tư vốn và hoạt động theo cơ chế bao cấp giao nộp sản phẩm. Do đó, từ khi chuyển đổi nền kinh tế sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà Nước. Công ty mơi thực sự đi vào sản xuất kinh doanh và đã gặp phải khong ít những khó khăn trong công tác quản lý cũng như trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 1.kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh những năm gần đây. Cũng như các bộ máy quản lý của các doanh nghiệp hiện nay trên thị trường. Tại công ty quy chế Từ Sơn việc tăng năng suất lao động có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Nói cách khác kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh phản ánh hiệu quả của năng suất lao động của công ty . Kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Quy chế Từ Sơn những năm gần đây có nhiều kết quả khả quan được thể hiện qua biểu sau: Bảng 1: một số chỉ tiêu về sản xuất kinh doanh qua các năm Chỉ tiêu Đơn vị 1998 1999 2000 1. Giá trị tổng sản lượng Tr đ 8203 10616 8336 2. Trọng lượng sản phẩm Tr kg 583 650 634 3.tổng Doanh thu Tr đ 9750 10452 10200 4. doanh thu bq /người/năm Tr đ 19.34 20.90 20.64 5. tổng Lợi nhuận Tr đ 77 82 80 6. lợi nhuận bq /người /năm Tr đ 0.153 0.164 0.162 7. Nộp ngân sách Tr đ 212 238 220 8. Số lượng CB-CNV Người 504 500 494 Dựa vào bảng trên ta thấy được kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong năm 2000 là không tôt so với năm trước (năm 1999) Vì tổng doanh thu của nâm này giảm xuống một lượng 252 triệu = 10453 -10200 .Lượng giảm của doanh thu trên là quá lớn so với mức giảm của công nhân ( giảm 4 công nhân ) vì thế mà làm cho doanh thu bình quân trên một công nhân giảm từ 20.90 xuống 20.06 .Vì doanh thu giảm xuống làm cho lợi nhuận của công ty giảm theo từ 82 triệu năm 1999 xuống 80 triệu năm 2000 khi đó lợi nhuận bình quân trên một công nhân trong một năm từ 0.164 triệu (1999) xuống 0.162 triệu năm 2000 . Việc giảm của doanh thu cũng như lợi nhuận đây là điều có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của công ty .Điều này chứng tỏ hiệu quả sử dụng lao động của công ty là không tốt .Nguyên nhậ chính của giảm doanh thu là do giảm của năng suất lao động bình quân của công nhân giảm xuống .Hiệu quả sử dụng lao động bị tác đọng bởi nhiều yếu tố như chất lượng lao động của công ty , nguyên vật liệu , kế hoạch của công ty, ảnh hưởng của thị trường , các đối thủ cạnh tranh ,và hệ thống máy móc thiết bị của công ty những yếu tốt trên có tác động trực tiếp , gián tiếp đến kế hoạch sản xuất ,thị trường tiêu thụ sản phẩm , doanh thu , lợi nhuận của công ty Nếu các bộ phân chức năng của công ty không có những giải pháp khắc phục tình trạng trên sẽ dẫn đén tình trạng thua nỗ, phá sản của công ty trong tương lai .Vì thế bộ phận quản lý của công ty phải vạch ra những kế hoach phát triển của công ty trong thời gian xắp tới như , mua sắm thêm máy móc thiết bị , tổ chức đào tạo lại lực lượng lao động , giảm bớt lực lượng lao động gián tiếp, bố trí lại bộ phận quản lý cho hợp lý , giảm bớt cồng kềnh để nâng cao hiệu quả lao động trong công ty 2. Điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật Với diện tích nhà xưởng 1456 m2 là điều kiện thuận lợi cho công ty mở rộng quy mô sản xuất xây dựng những phân xưởng mới để sản xuất những sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường 2.1 điều kiện về máy móc thiết bị Số lượng máy móc: trong những năm gần đây nhằm tạo ưu thế trong cạnh tranh công ty đã mạnh dạn đầu tư chiều sâu bằng nguồn vốn tự bổ sung để mua sắm trang thiết bị máy móc phục vụ cho sản xuất và quản lý như máy dập cỡ lớn, máy phay, máy bào, máy cán ren, máy vi tính … Việc đưa kỹ thuật công nghệ hiện đại vào sản xuất có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong việc giảm thời gian gián đoạn, rút ngắn chu kỳ sản xuất và đẩy mạnh vòng quay của vốn lưu động. Khi mới thành lập công ty mới chỉ có 22 chiếc các loại máy móc thiết bị thuộc quyền sở hữu của công ty, đến tháng 12/2000 là 148 chiếc. Biểu: Số lượng máy móc thiết bị hiện có Stt Tên thiết bị Số lượng Tình trạng kỹ thuật Tốt Hỏng phải sửa chữa Chờ thanh lý 1 Thiết bị nguồn điện 5 5 - - 2 Phương tiện vận tải 4 4 - - 3 Thiết bị văn phòng 8 8 - - 4 Máy dập 30 26 2 2 5 Máy tiện 23 20 2 1 6 Máy phay 16 15 1 - 7 Máy bào 15 15 - - 8 Máy khoan 7 7 - - 9 Máy cán ren 8 7 1 - 10 Máy vuốt 2 2 - - 11 Thiết bị khác 17 15 1 1 12 Máy mài 11 11 - - Qua thống kê trên cho thấy phần lớn máy móc thiết bị của công ty đang sử dụng tốt ,được bố trí theo đặc điểm công nghệ .Trước đây công ty sản xuất theo phương pháp chuyên môn hoá từng phân xưởng chỉ làm những công việc nhất định trong cả chuỗi những công việc để hoàn thành sản phẩm .Từ khi chuyển đổi nền kinh tế theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước thì công ty cũng thay đổi phương thức sản xuất theo phương pháp kinh tế khoán sản phẩm cho từng phan xưởng ,các phân xưởng tự hoàn thành sản phẩm nhưng theo sự quản lý của công ty và thông qua công ty .Nhìn chung việc điều phối thiết bị đã đáp ứng về cơ bản cho quá trình sản xuất góp phần không nhỏ vào việc hoàn thành các kế hoạch đặt ra của công ty . 2.2:Lao động Lao động của công ty có một đặc điểm là phần lớn là lao động chuyên ngành cơ khí với vác nghề khác nhau như : nguội ,bào, phay,tiện … đượcđào tạo từ các trường chuyên nghiệp trong cả nước với chuyên ngành cơ khí . Tuy công ty có vị trí ở vùng ngoại thành và ở vùng nông nghiệp nhưng không vì thế mà lục lượng lao động của công ty kém phong phú . Để dảmbảo yêu cầu sản xuất kink doanh công ty đã từngbước ổn định đội ngũ cán bộ kỹ thuật ,đặc biệt quan tâm đến đội ngũ công nhân lành nghề ,công ty luôn quan tâm đến việc đào tạo thi tay nghề nâng cấp bậc cho công nhân , tuyển thêm công nhân ở các trường kỹ thuật …. Qua thực tế sản xuất và được bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý kinh tế một đọi ngũ cán bộ mới có năng lực đã trưởng thành ,đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh . Hiện nay cong nhân của công ty luôn có kỹ thuật cao ,sản xuất được sản phẩm có kỹ thuật cao đáp ứng được những đòi hỏi của thị trường hiện nay . 2.3 Về sản phẩm: Sản phẩm của công ty rất phong phú đa dạng sản xuất các loại bulông, đai ốc, vít theo nhiều chủng loại khác nhau. Công ty đã từng sản xuất sản phẩm chất lượng cao phục vụ xây dựng các công trình lớn trọng điểm của Nhà nước như cầu cống, đường sắt, vận tải, thuỷ điện ...với số luợng sản phẩm lớn gọp phần đáng kể cho sự thành công của các công trình như cầu Thăng Long, đường tàu Thống Nhất Bắc Nam...sản phẩm bulông, đai ốc của nhà máy đã và đang có mặt hầu hết trong các nghành sản xuất vật chất trên mọi miền của đất nước đặc biệt là những sản phẩm có uy tín và chất lượng cao góp phần không nhỏ vào sự phát triển chung của ngành công nghiệp nặng nước nhà cho kịp với sự phát triển chung của khu vực và trên toàn thế giới . Trong thời gian Nhà nước áp dụng chế độ cải cách nền kinh tế xoá bỏ bao cấp. Nhà máy Quy Chế Từ Sơn (công ty) cũng như nhiều doanh nghiệp khác gặp nhiều khó khăn vướng mắc thị trường tiêu thụ giảm hàng ngoại cạnh tranh với hàng nội địa, hàng giả kém phẩm chất cạnh tranh với hàng chất lượng cao về giá cả. Có rất nhiều nguyên nhân làm cho sản xuất kinh doanh của nhà máy chao đảo, thiếu thốn. Có sản phẩm không trụ vững được trên thị trường như: moay ơ xe đạp, bulông tắc kê ô tô...Trong tình hình đó đã gây ảnh hưởng trực tiếp tới thu nhập của người lao dộng do thiếu việc làm công nhân phải nghỉ việc . Tuy khó khăn như vậy xong công ty đã cố gắng tìm nhiều biện pháp kinh tế-kỹ thuật lao động nhằm duy trì sản xuất như nâng cao chất lượng sản phẩm , đa dạng hoá sản phẩm , tổ chức lại sản xuất tinh giảm biên chế gián tiếp...đến nay hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng ổn định và đi lên. 2.4 Về nguyên vật liệu: Nguyên vật liệu là 1 trong 3 yếu tố của quá trình sản xuất (sức lao động, tư liệu lao dộng và dối tượng lao dộng). Nguyên vật liệu là yếu tố cấu thành nên thực thể sản phẩm, chất lượng của nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm và chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu giá thành. Do sản phẩm của công ty chủ yếu là các mặt hàng bulông, đai ốc, vít các loại...theo tiêu chuẩn Việt nam cho nên nguyên vật liệu chủ yếu dùng cho sản xuất là các loại thép chế tạo CT3, thép Hàn Quốc, thép ống, thép chế tạo dụng cụ như kim loại mầu, kẽm, niken...Nguồn cung cấp chủ yếu là các nhà máy sản xuất thép trong nước như công ty gang thép Thái Nguyên, nhà máy cơ khí Tam Hiệp, nhà máy cơ khí Giải Phóng, công ty cơ khí Hà nội ... Vật liệu phụ gồm: than, dầu máy, xăng và các loại hoá chất nhu cầu vật tư hàng năm phụ thuộc chủ yếu vào kế hoạch sản xuất sản phẩm của công ty và định mức tiêu hao vật tư đối với từng loại sản phẩm do phòng sản xuất kinh doanh lập kế hoạch và theo dõi việc lập kế hoạch cung ứng vật tư . Công ty có kho bảo quản và dự trữ nguyên vật liệu, khi nguyên vật liệu về kho đều phải qua KCS kiểm tra số và chất lượng sau đó giao cho ban kho quản lý. Nếu không đạt thì trả lại cho bên cung ứng. Không để lẫn các loại nguyên vật liệu khác nhau cũng như không để lẫn các nguyên vật liệu của các lần nhập khác. Nguyên vật liệu được sử dụng theo nguyên tắc FIFO, không để tồn đọng lưu trữ đợt này qua đợt khác. Điều này giữ ổn định trong quá trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm . 2.5 Về thị trường, Thị trường là nơi diễn ra tất cả các hoạt động mua bán trao đổi hàng hoá. Trong điều kiện hiện nay nền kinh tế nước ta đang vận động theo cơ chế thị trường đã làm cho không ít những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh gặp phải nhiều khó khăn. Một trong những khó khăn hàng đầu trong cơ chế thị trường đối với các doanh nghiệp là phải đương đầu với quyluật cạnh tranh mà đã cạnh tranh ắt sẽ có đào thải. Các doanh nghiệp trong nước càng trở nên khó khăn hơn trước sự cạnh tranh của các doanh nghiệp liên doanh. Ngày nay trước sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật công ty cũng đổi mới một số công nghệ phù hợp với đương thời, cùng với công nghệ truyền thống và hệ thống hợp lý của ban lãnh đạo công ty đã làm cho sản phẩm của công ty vẫn giữ được uy tín và vị trí trên thị trường. Sản phẩm của công ty hiện nay đã có mặt ở hầu khắp các tỉnh trên mọi miền đất nước. Các khách hàng từ trước đến nay vẫn dùng sản phẩm của công ty như nghành điện, giao thông, cầu cống, đường sắt, vận tải... Do sản phẩm vẫn bảo đảm chất lượng. Chủ trương của công ty hiện nay và các năm tiếp theo là tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ ngày một nâng cao chất lượng sản phẩm , cải tiến mẫu mã thích hợp nhưng không làm thay đổi tính công dụng để cạnh tranh với các đối thủ lớn trong nước và trong khu vực, tạo và giữ vững uy tín trên thị trường nhằm thu hút những khách hàng mới, giữ được khách hàng cũ từ đó thị trường sẽ được mở rộng. Trong khi đó nhà máy (công ty) vẫn đảm bảo công tác marketing để tìm kiếm những thị trường tiềm tàng đang trong thời kỳ phôi thai trong nội địa và các thị trường rộng lớn trong khu vực ASEAN như Lào, Campuchia, Thái Lan... dang rất cần các yếu tố đầu vào để phát triển công nông nghiệp. Hình thức tiêu thụ sản phẩm của công ty chủ yếu dựa vào các hợp đồng ký kết với khách hàng và thông qua các dịch vụ. Công ty cũng mở một số các đại lý giới thiệu , tham gia các hội chợ triển lãm để nâng cao vị thế của mình trên thị trường để tìm kiếm thêm các bạn hàng, khách hàng mới để từ đó mở rộng thị trường.nâng cao vị thế của mình 2.6: Vị trí của công ty Công ty có vị trí khá thuận lợi , nằm ngay trên đường quốc lộ ,cách thủ đô Hà nội 18km . Đây là điều kiện thuận lợi cho việc lưu thông hàng hoá ,đưa sản phẩm ra thị trường , giảm bớt được chi phí lưu chuyển . Các sản phẩm chính của nhà máy là sản xuất các loiaị bulông , đai ốc theo tiêu chuẩn Việt Nam , có tính hấp đẫn cao , bao gồm các sản phẩm chủ yếu đó là bulông tinh , bulông thô ,vòng đệm vít, các loại phụ tùng ôtô ,máy kéo ,may ơ xe đạp ….Ngoài các sản phẩm chính ,nhà máy còn sản xuất một số loại sản phẩm công nông nghiệp phục vụ cho sản xuất nông nghiệp và các vùng lân cận .Những sản phẩm này phục vụ nhiều cho các ngành công , nông nghiệp ở các vùng từ thành thị đến nông thôn và miền núi . Do có vị trí nằm ngoài thành phố cho nên giảm được chi phí về lao động nhâm công , dễ có điều kiện mở rộng mặt bằng sản xuất . Iii:đánh giá hiệu quả sử dụng lao động ở công ty 1.Quy mô cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở công ty Lượng lao động quản lý trong công ty nó thể hiện quy mô của bộ phận quản lý có phù hợp với xu thế chung hay không ,chiếm bao nhiêu % trong tổng số lao động . Số lượng lao động quản lý qua 3 năm có thay đổi nhưng không đáng kể. Tuy không có quy định chính xác về giới hạn tỷ lệ này, nhưng qua khảo sát thực tế sản xuất kinh doanh người ta thấy rằng tỷ lệ có hiệu quả nhất là từ 9-12%. Nhưng tỷ lệ này còn tuỳ thuộc vào đặc thù của từng ngành sản xuất kinh doanh của từng công ty nhưng không nên vượt quá 12%. Vậy thì con số trên 14% là cao hơn vì thế công ty phải cố gắng khắc phục để giảm dần những lao động gián tiếp, không trực tiếp tạo ra sản phẩm góp phần vào tăng năng suất lao động của công nhân. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty đó là các bộ phận lao động quản lý chuyên môn hoá với trách nhiệm có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau cùng tham gia điều hành quản lý sản xuất. Để đảm bảo cho bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả đòi hỏi giám đốc phải căn cứ vào trình độ chuyên môn, năng lực cũng như nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được giao để phân công lao động quản lý phù hợp .Có như vậy mới mong tiết kiệm được chi phí quản lý , nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty . Trên cơ sở nhiệm vụ sản xuất kinh doanh ,cơ cáu tổ chức bộ máy quản lý , công ty Quy chế Từ Sơnđược xay dựng như sau . Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty Quy chế từ sơn PHòNG Kỹ THUậT Giám đốc Kế toán Văn phòng xn Phòng tclđ BAN BảO Vệ BAN KHO Phòng KCS Phòng tckt PHòNG SXKD PX Mạ LắP MáY PX DụNG Cụ PX CƠ ĐIệN NGàNH CƠ KHí DD PX CƠ KHí PX DậP NGUộI PX DậP MáY NGàNH CBSX PHó GIáM ĐốC Nhìn vào sơ đồ ta thấy bộ máy quản lý của công ty được xây dựng theo kiểu trực tuyến chức năng , cơ cấu bộ máy quản lý này đã phát huy được những ưu điểm của nó trong thựt tế của công ty . Đó là sự phát huy khả năng tham mưu của các phòng ban trong việc ra quyết định . Đó là sự giảm bớt gánh nặng khắc phục được những nhược điểm của hai mô hình quản lý trực tuyến và chức năng đó là sự chồng chéo trong quản lý và thông tin đưa đi được nhah chóng khi ban lãnh đạo ra quyết định .cho kế hoạch sản xuất hay có sự thay đổi nào đó trong sản xuất của công ty . 2.Tình hình lao động ở công ty qua các năm 1998 – 2000 Công ty Quy chế Từ Sơn được thành lập với nhiệm vụ chính là sản xuất các loại bulông , đai ốc , vít các loại …theo tiêu chuẩn Việt Nam có tính lắp dẩn cao , để đáp ứng yêu cầu của sản xuất đòi hỏi phải có kỹ thuật , bởi vậy đội ngũ lao động của công ty chủ yếu là lao động kỹ thuật có cấp bậc từ I – VI . Biểu: cơ cấu nhân lực của công ty những năm qua Nhìn chung trình độ cán bộ công nhân khá cao từ đại học ,cao đẳng ,trung cấp,và tập chung chủ yếu ở bộ phận lãnh đạo cho nên bộ phận này đảm bảo khá tốt công việc của mình . Bậc thợ bình quân của công nhân là 4,23 điều này cho ta thấy lực lượng công nhân sản xuất có trình độ tay nghề ở mức độ trung bình khá .Việc tăng năng suất lao động phụ thuộc rất lớn vào yếu tố nay cho nên muấn tăng năng suất lao động công ty phải tổ chức tuyển chọn , đào tạo lại , tổ chức thi tay nghề để cho người công nhân có điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của mình để đáp ứng những đò hỏi của công việc . Điều này cho thấy công ty có một đội ngũ cán bộ công nhân viên hùng hậu trình độ văn hoá , nhưng bậc thợ bình quân chỉ ở mức độ chung bình , tay nghề chưa cao chưa vững vàng nên việc đảm bảo cho sản xuất là tương đối khó khăn khi ta muấn nâng cao chất lượng sản phẩm sản xuất trong thời gian tới . Đây là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến năng suất lao động của công ty . Vì muốn tăng năng suất ngoài những máy móc thiết bịcông cụ , dụng cụ phải có chúng ta không thể không có người lao động . Họ tác động trực tiếp vào chúng để tạo ra sản phẩm và muốn có năng suất lao động cao đòi hỏi người lao động phải có trình độ tay nghề cao cụ thể là bậc thợ bình quân phải cao. Lượng lao động trong công ty trong vài năm gần đây có giảm đi do có chính sách giảm biên chế của công ty , giảm bớt lượng lao động dư thừa trong quá trình sản xuất qua đó số lượng giảm xuống đáng kể (năm 1998 tổng số lao động là 504 đến năm 2000 con chỉ còn là 494). Một điều quan trọng nữa là công nhân trên bậc 4 đã tăng lên một cách đáng kể ( năm 1998 chỉ có 184 người đến nay đã có 240 người ),điều này có được do công ty đã tổ chức đào tạo , thi nâng bậc cho công nhân viên . Đây là yếu tố rất quan trọng trong việc tăng năng suất lao động nâng cao chất lượng sản phẩm từ đó mà doanh thu , lợi nhuận tăng lên làm cho công ty ngày càng phát triển có vị thế lớn trên thị trường. Nhưng còn một vấn đề tồn tại trong công ty đặc biệt quan trọng và luôn đặt ra hàng đầu của công ty là tìm kiếm việc làm cho người lao động dư thừa .Vớia số lượng lao động hiện nay vẫn còn một bộ phạn lao độmg công ty chưa xắp xếp được việc làm trong đó năm 1998 là 88 ngưòi choi đến năm 2000 tuy có giảm nhưng vẫn còn tương đối lớn với 74 ngươì .Đây là vấn đề tồn tại mà công ty cần phải có những phương pháp giải quyết cụ thể trong thời gian tới Tỷ lệ công nhân nữ là tương đối cao ,điều này là không hợp lý với đặc điểm sản xuất của công ty mang tính kỹ thuật ( như phay , tiện …) .Qua 3 năm lượng lao động nữ tuy có giảm xuống từ 138 năm 1998 xuống 128 năm 2000và tỷ lệ cũng giảm xuống từ 27.38% cho đến năm 2000 còn 25.9% Với độ tuổi trên thì công ty có một lực lượng lao động tương đối trẻ chủ yếu tập chung vào độ tuổi từ 31- 40 tuổi đây là độ tuổi chín muồi của người công nhân họ đã tích luỹ được kinh nghiệm ,sức khoẻ còn tốt đây là điều kiện rất tốt để công ty có điều kiện nâng cao năng suất lao động 3. Phân tích thực trạng lao động trong toàn công ty năm 2000 Đội ngũ lao động trong một công ty giữ một vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nhân tố quyết định đến hiệu quả lao động cũng như hiệu quả kinh doanh của một doang nghiệp . lao động chính là bộ mặt của góp phần quan trọng tạo ra doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn. Một khách sạn có thể tồn tại và phát triển được hay không phụ thuộc trực tiếp vào hiệu quả lao động của từng lao động trong công ty Ta xét tính toán sử dụng lao động của công ty qua các chỉ tiêu sau: Chỉ tiêu về số lượng lao động, về chất lượng lao động, việc phân công sắp xếp lao động tại các bộ phận và hình thức trả lương lao động tại công ty Lực lượng lao động là một trong 3 yếu tố quan trọng nhất trong việc cấu thành của sản phẩm việc sử dụng nguần lao động này có hiệu quả có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng , giá thành , sức cạnh tranh của sản phẩm , sự tồn tại và phát triển của công ty trên thị trường . Bảng phân loại lao động trong công ty quy chế từ sơn theo tuổi nghề năm 200 Dựa vào biểu trên ta thấy % lao động quản lý trong công ty chiếm tổng số lao động là 14.78 % ,khí đó lao động sản xuất lao động 85.22% trong đó trực tiép sản xuất chiếm trong tổng số lao động là 55,26 % . Lao động gián tiếp sản xuất chiếm 29.96 % .Về tuổi nghề lao động trong công ty tập chung chủ yéu vào khoảng dưới 10 năm chiếm 207 người , trong khoảng từ 10 - 20 chiếm 130 người và trên 20 năm chiếm 157 người .Do đặc thù của ngành sản xuất trong công ty là cần những công nhân kỹ thuật chuyên ngành cơ khí có kinh nghiệm dầy dặn và có sức khoẻ tốt để sản xuất.Vì thế dựa vào bảng phân tích lao động theo độ tuổi trong công ty trong năm 200 ta thấy được công ty khó có khả năng nâng cao năng suất lao động vì công nhân tập chung chủ yếu vào độ tuổi dưới 10 năm công tác tuy sức khoẻ họ có tốt nhưng kinh nghiệm của họ chưa có nhiều ít do con thời gian tích luỹ chưa có .Lượng lao động có được kinh nghiệm cũng như có sức khoẻ tốt là lượng công nhân có thời gian công tác vào khoảng từ 10 - 20 năm nhưng lượng lao động này trong công ty lại là lượng lao động chiếm tỷ trọng ít chỉ có cũng như hiệu quả sử dụng lao động Bảng phân tích lao động của qua trình độ công ty quy chế từ sơn năm 2000 Nhận xét: Qua số liệu ở bảng trên ta thấy tổng số lao động tại Công ty 494 người trong đó có 50 người có trình độ đại học chiếm 10.12%, số lao động có trình độ và trung cấp CNKT là 46.76% - Đối với những người làm việc ở bộ phận gián tiếp thì số người có trình độ đại học chiếm tỉ lệ cao nhất từ (68.49%). Qua đó ta thấy đội ngũ cán bộ quản lý ở Công ty thực sự là những người có trình độ cao, có thể ra những quyết định và phương án sản xuất kinh doanh đúng đắn. - Đối với công ty phân xưởng chủ yéu là công nhân kỹ thuật và công nhân có trình độ trung cấp số trung cấp chiếm 43.11% có , số CNKT chiếm 46.75 % Nhìn chung trình độ học vấn của cán bộ công nhân viên trong Công ty là thấp so với các doanh nghiệp trong ngành. Tuy lao động trong ngành cơ khí nói chung không đòi hỏi lao động phải có trình độ học vấn cao mà đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ cao nhưng để nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty và hơn nữa theo kịp với xu hướng phát triển của đất nước cũng như trên thế giới, Công ty nên tạo điều kiện thuận lợi để giúp người lao động có thể tham gia học tập tại các trường, lớp, khoá học ngắn hạn để nâng cao trình độ chuyên môn hơn nữa. 4.Phân tích thực trạng lao động sản xuất thời gian qua 1.Nhân viên QL kinh tế Người 16 25 5 9 4 12 6 2 2.Nhân viên QL kỹ thuật Người 24 8.3 3 3 19 21 3 2 3.Nhân viên QL hành chính Người 30 23.3 3 2 17 8 13 2 4.Nhân viên QL chính trị Người 4 0 0 1 2 2 1 1 II.Lao động sản xuất Người 284 29.5 35 108 141 0 120 164 1.Phân xưởng dập nóng Người 70 2.Phân xưởng dập nguội Người 36 3.Phân xưởng cơ khí Người 32 4.PX cơ khí dân dụng Người 31 5.Phân xưởng mạ lắp ráp Người 19 6.Phân xưởng cơ điện Người 34 7.Phân xưởng dụng cụ Người 36 8.Các tổ dịch vụ Người 21 9.Ngành đời sống Người 5 III.Lao động gián tiếp Người 137 Bảng phân tích năng suất lao động trong công ty Bảng phân tích năng suất lao động trong công ty biểu cơ cấu lao động sản xuất trong công ty quy chế từ sơn năm 2000 Dựa vào bảng phân loại trên ta thấy được số lao động nữ trực tiếp sản xuất chiếm 18.3% tổng số công nhân sản xuất lượng này vẫn là lớn đối ngành sản xuất của công ty đặc biệt là tại phân xưởng dập nguội và mạ lắp ráp chiếm 25% và 21% .Vì thế đòi hỏi công ty trong thời gian tới phải có kế hoạch giảm bới số lao động nữ này xuống bằng các hình thức như chuyển công tác sang các bộ phận khác như bộ phận phục vụ hay só lao động gián tiếp Tuổi nghề của công nhân được phân chia thành 3 loại là dưới 10 năm từ 10 –20 và trên 20 năm phân bố không được đồng đều tập chung chủ yếu ở khoảng từ 10 cho đến 20 năm với 102 người chiếm 37.3% ở lứa tuối này người công nhân chưa tích luỹ được nhiều kinh nghiệm trong quá trình sản xuất vì thế mà khó có khả nằng thích nghi khi có sự biến đổi trong quá trình sản xuất , hay thay đổi sản phẩm sản xuất việc nâng cao năng suất lao động là điều không đơn giản .Tuy nhiên ở khoảng từ 10 –20 năm lại chiếm một tỷ lệ nhỏ (76người) chiếm 27.8% hơn nhiều so với 2 khoảng kia .Đây là độ tuổi mà người lao động đã tích lũy được kinh nghiệm trong sản xuất , sức lực còn dồi dào dễ thích nghi với sự thay đổi trong sản xuất vì thế mà năng suất lao động luân được nâng cao ở khoảng này khoảng trên 20 năm lại có những 95 người chiếm 34.8 % đây là đội ngũ mà họ đã tích luỹ được nhiều kinh nghiệm trong sản xuất nhưng sức khoẻ của họ không còn nhiều vì thé mà khả năng nâng cao năng suất lao động là điều khó khăn .Để nâng cao năng suất lao động trong công ty thì người lãnh đạo phải có kế hoach giảm bớt lượng lao động trên 20 năm tuổi nghề xuống bằng các hình thức như khuyến khích về hưu sớm để công ty nâng cao năng suất lao động góp phàn chung vào sự phát triển chung của công ty . 5.Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động qua năng suất lao động Năng suất lao động là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động của công ty tốt hay sấu .Muấn tăng năng suất lao động công ty phải biết phối hợp tất cả các yếu tố từ nguyên vật liệu , công cụ dụng cụ, máy móc thiết bị, tổ chức lực lượng lao động , trình độ công nhân viên , … tất cả các khâu này phải phối hợp với nhau một cách linh hoạt , ăn khớp với nhau một hợp lý +Về nguyên vật phải cung ứng một cách đầy đủ cả về số lượng cho chất lượng , đúng thời gian quy định .nếu không đủ về số lượng làm cho công nhân phải nghỉ việc do thiếu nguyên vật liệu đảm bảo đúng chất lượng .Nếu không đúng chất lượng khi đó làm cho chất lượng của sản phẩm không kém , tỷ lệ phế phẩm nhiều . Nếu nguyên vật liệu không cung cấp đúng thời gian khi đó nó cũng ảnh hưởng không nhỏ đén năng suất lao động của công nhân .Vì thế năng suất lao động bình quân bị ảnh hưởng rất lớn bởi nguyên vật liệu . Muấn tăng được năng suất lao động đòi hỏi người lãnh đạo phải có kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu sao cho hợp lý kịp thời đảm đầy đủ tất cả mọi mặt từ số lượng , chất lượng cho đến thời gian cung ứng +Công cụ , dụng cụ .máy móc thiét bị có ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động của công nhân Vì khi có đấy đủ công cụ , dụng cụ thì người lao động dễ dàng làm việc trong mọi công đoạn sản xuất ,máy móc tốt làm cho quá trình sản xuất được liên tục không bị gián đoạn , ngừng sản xuất do hỏng hóc phải sửa chữa. Nếu máy móc hiên đại thì năng suất lao động sẽ cao chất lượng sản phẩm tốt , sản phẩm có sức cạch tranh cao , còn máy móc lạc hậu thì năng suất lao động thấp sản phẩm có chất lượng không cao vì thế mà sức cạnh tranh kém .Việc tăng năng suất lao động muấn đạt được đòi hỏi người lãnh đào phải có những kế hoạch cụ thể như mua sắm thêm máy móc thiết bị , công cụ , dụng cụ đảm bảo đỳ đủ cho quá trình sản xuất kd của công ty . + Tổ chức tốt tất cả các khâu trong quá trình sản xuất .Mọi công việc phải được thực hiện một cách khoa học tiết kiệm lao động thời gian và nguyên vật liệu , phân công công việc không bị chồng chéo lẫn nhau .Khi ta tổ chức tốt được lực lượng lao động khi đó ta sẽ nâng cao được năng suất lao động của công nhân . + Trình độ của công nhân đây cũng là một trong những nguyên nhân có tác động trực tiếp đến năng suất lao động .Nếu công nhân có trình độ cao thì họ thực 0hiện công việc một cách đơn giản thời gian thực hiện nhanh tốn ít thời gian chất lượng sản phẩm đảm bảo .Còn nếu công nhân có trình độ thấp thì khi họ thực hiện công việc tốn những thời gian hơn đôi khi còn không đảm bảo về chất lượng của sản phẩm .Vì thế muân nâng cao được năng suất lao động thì người lao đạo phải tổ chức khâu tuyển chọn lao động sao cho đúng người , đúng việc đáp ứng những đòi hỏi của công việc . Dựa vào bảng phân tích năng suất lao động trong công ty 3 năm qua ta thấy lưọng công nhân tại phân xưởng dập nóng chiếm một tỉ lệ tương đối lớn với 75 người ở năm 1998 , 73 người ở năm 1999 và 70 người ở năm 2000 số lượng công nhân có sự biến nhỏ.Còn về năng suất lao động có sự biến đổi đáng kể năm 1999 tăng hơn năm 1998 là Nhưng đến năm 2000 năng suất lao động lại bị giảm xuống so với năm trước là Nhìn chung năm 2000 năng suất lao động năng đa số tại các phân xưởng đều bị giảm xuống một lượng đáng kể nguyên nhân chủ yếu của việc giảm trên do nhiều nguyên nhân như lực lượng lao động , trình độ của công nhân viên nguyên vật liệu máy móc thiết bị của công ty quá lạc hậu Trong khi đó trên thị trường do cơ chế mở cửa của nhà nước nên các công ty liên doanh với nước công ty ngoài sản xuất các loại ôtô , xe máy họ đưa vào các loại máy mócthiết bị sản xuất đồng bộ nên sản xuất tất cả các loại sản phẩm , các linh kiện như phụ tùng ôtô , xe máy xe đạp và các loại bulông ốc vít ,vòng đệm … Vớ... Với công nghệ mới ,máy móc hiện đại nên sản xuất ra được những sản phẩm có chất lượng cao ,giá thành lại hạ có sức cạnh tranh lớn cho nên đây chính là nguyên nhân chính làm cho giá trị sản lượng hàng hoá ở công ty Quy Chế Từ Sơn năm 2000 bị giảm xuống do sức cạnh tranh kém chất lượng không cao . Vì thế mà ban lãnh đạo công ty phải có kế hoach cải tiến ,mua xắm máy móc thiết bị mới để đáp ứng nhu cầu về chất lượng sản phẩm của thị trường ngày nay để công nhân có điều kiện nâng cao năng suất lao động để tăng doanh thu trong doanh nghiệp cũng như của người lao độngi... Với công nghệ mới ,máy móc hiện đại nên sản xuất ra được những sản phẩm có chất lượng cao ,giá thành lại hạ có sức cạnh tranh lớn cho nên đây chính là nguyên nhân chính làm cho giá trị sản lượng hàng hoá ở công ty Quy Chế Từ Sơn năm 2000 bị giảm xuống do sức cạnh tranh kém chất lượng không cao . Vì thế mà ban lãnh đạo công ty phải có kế hoach cải tiến ,mua xắm máy móc thiết bị mới để đáp ứng nhu cầu về chất lượng sản phẩm của thị trường ngày nay để công nhân có điều kiện nâng cao năng suất lao động để tăng doanh thu trong doanh nghiệp cũng như của người lao động trong đó có một phần họ đưa ra thị trường do được trang bị các loại máy móc thiết bị hiện đại , lực lượng công nhân có trình độ cao nên sản phẩm họ tạo ra với giá thành rẻ , có chất lượng cao vì thế mà có sức cạnh tranh lớn trên thị trường .Đây chính là nguyên nhân chính làm cho giá trị sản lượng hàng hoá củ công ty Quy Chế Từ Sơn giảm xống do chất lượng sản phẩm không cao, sức cạnh tranh kém .vì thế mà ban lãnh đạo phải có kế hoạch mua sắm , cải tiến máy móc thiết bị , tổ chức lại khâu tuyển chọn lực lượng lao động , đào tạo lại lao động trong công ty để công nhân có điều kiện nâng cao hiệu quả sản lượng lao động trong công ty , nâng cao năng suất lao động để tăng doanh thu của doanh nghiệp cũng như thu nhập của người lao động . 6.Giá trị sản lượng sản phẩm sản xuất của công ty trong 3 năm qua 1998, 1999 và năm 2000 Dựa vào biểu các sản phẩm sản xuất của công ty trong 3 năm qua ta thấy được sự biến đổi của sản phẩm trong thời gian qua .Ta thấy tổng sản lượng hàng hoá ở năm 2000 bị giảm xuống so với năm trước từ 1061315 (ngđ) xuống 9852829(ngđ) và làm giảm. 100% - (9852829/10616315)*100% = 7.9% giá trị sản lượng so với năm trước .Hiện tượng giảm xuống của tổng giá trị sản lượng do giảm xuống của hầu hết các sản phẩm như các loại bulông thô , tinh, bán tinh , các loại ốc vít tinh , bán tinh, thô , ốc vít các loại và đặc là các loại phụ tùng ôtô , xe máy giảm xuống một lượng tương đối lớn mà làm cho giá trị tổng sản lượng hàng hoá bị giảm xuống . Đối với các loại phụ tùng xe máy từ 404300 (ngđ) năm 1999 nhưng đến năm 2000 lượng này chỉ còn 185616 (ngđ) vì thế mà giá trị sản lượng năm 2000 giảm xuống so với năm 1999 là 100% - (185616/404300)*100% = 54.1% Sản phẩm có giá trị lớn nhất là bulông thô có một sự tăng trưởng tương đối ổn định theo về % chiếm trong tổng giá trị sản lượng hàng hoá theo thời gian . Nhưng về giá trị thực của sản phẩm lại có sự tăng trưởng không ổn định năm 1998 có giá trị là 1261821 và chiếm 15.35% tổng giá trị sản lượng đến năm 1999 có giá trị là 1992712 (ngđ) và chiếm 18.77% tổng giá trị sản lượng hàng hoá . dến năm 2000 tuy % chiếm trong tổng giá trị sản lượng hàng hoá có tăng(19%) nhưng giá trị sản lượng có giảm xuống chỉ có (1871585ngđ ) và giảm xuống 100% - (1871585/1992712) *100% = 6.08% hiện tượng tăng của % trên chỉ là sự tăng giả do tổng giá trị sản lượng hàng hoá của năm 2000 giảm xuống so với năm trước . Nguyên nhân chủ yéu của viẹc giảm xuống trên là do sức cạnh tranh của sản phẩm kém do chất lượng hàng hoá không cao giá thành không hợp lý với như cầu tiêu dùng chung của toàn xã hội .trong khi đó trên thị trường lại suất hiện tràn lan các loại sản phẩm cùng loại có chất lượng tốt , giá thành lại hạ .Do sản phẩm được sản xuất trên dây chuyền hiện đại với công nghệ hiện đại tiên tiến . Cùng với nó là các công ty sản xuất lắp ráp ôtô , xe máy họ đều nhập các loại máy móc thiết bị sản xuất lắp ráp đồng bộ cho nên họ sản xuất tất cả các loại sản phẩm phục vụ cho quá trình lắp ráp từ phụ tùng ôtô xe máy cho đến tất cả các loại bulông ốc vít trong đó có một phần sản phẩm hj sản xuất ra họ tung ra thị trường vì sản phẩm này được sản xuất trên dây chuỳen hiên đại vì thế mà sức cạnh tranh của sản phẩm là rất lớn .Cùng với nó là các loại sản phẩm không tên tuổi nhập lậu , hàng giả , hàng kém chất lượng vì thế mà làm cho uy tín sản phẩm của công ty bị giảm xuống một cách đáng kể vì thế mà khả năng cạnh tranh của sản phẩm càng giảm theo .Giải pháp của công ty trong thời gian tới để khắc phục tìh trạng trên là phải cải tiến., mua sắm thêm máy móc thiết bị để đáp ứng như cầu sản xuất cũng như chất lượng sản phẩm công ty trong thời gian tới để tăng chất lượng sản phẩm của công ty , giảm giá thành sản phẩm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm .Và điều vô cùng lữa là tăng năng suất lao động cho người lao động .Vì khi giá trị sản lượng sản phẩm hàng hoá giảm xuồng chúng bị tác động bởi những nguyên nhân như trình độ của cán bộ công nhân viên , hệ thống cung ứng nguyên vật liệu , kế hoach sản xuất của công ty và một yếu tốt vô cùng qua trọng lữa là hệ thống máy móc thiét bị của công ty .Vì muấn năng suất lao động nếu không có được hệ thông máy móc tốt thì không thể thực hiện được .Chính năng suất lao động là chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của công ty là tốt hay sấu .Muấn sử dụng tốt lực lượng lao động trong doang nghiệp không có cách nào khác là tăng năng suất lao động Đây chính là mục tiêu phấn đấu của công ty cũng như của người quản lý , người công nhân .Vì khi nâng cao được năng suất lao động kéo theo nó là doanh thu của công ty tăng theo khi đó thu nhập của công nhân được tăng nên chính nguyên nhân này làm cho người lao động hứng khởi khi làm việc khi đó công ty tận dụng được tối đa sức lực , trí lực của người lao động trong quá trình sản xuất . 6.1 Giá trị sản lượng sản xuất trong phân xưởng dập nóng Biểu: giá trị sản phẩm sản xuất tại phân xưởng dập nóng qua 3 năm gần đây 1998, 1999 và năm 2000 Qua biểu hiện sử dụng lao động tại phân xưởng dập máy cho ta thấy : +Với số lượng công nhân ở năm 1998 là 75 người ,ta có năng suất lao động bình quân theo giá trị là 2938662/75 = 39182,2(nghìn đồng /người) +Với số lượng công nhân ở năm 1999 là 73 người ta có : năng suất lao động bình quân tính theo giá trị là 3588835/73 = 49162,1 (nghìn đồng/người) +Với số lượng công nhân ở năm 2000 là 70 người ta có năng suất lao động bình quân tính theo giá trị là 3115888/70 = 44512,7 (nghìn đồng /người) Với năng suất lao động bình quân năm 1999 so với năm 2000 năng suất lao động bình quân tính theo giá trị chỉ đạt 44512,7/49126,1*100% = 90,5% , so với năm 1999. Đây là điều mà công ty cần hải giải quyết ngay tức khắc vì khi năng suất lao động giảm làm cho doanh thu của doang nghiệp cũng như của người lao động giảm hiện tượng trên ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như nguyên vật liêu , công cụ dụng cụ, lực lượng lao động , kế hoạch sản xuất của doang nghiệp , cạnh tranh của các đối thủ làm cho giá trị sản lượng của công ty giảm .Việc khắc phục điều này đòi hỏi công ty phải có những kế hoạch cụ thế trong thời gian tới như mua sắm thêm máy móc thiết bị để sản phẩm tạo ra có sức cạnh tranh lớn vì hịe nay sản phẩm của công ty được sản xuất trên máy móc thiết bị đã quá lạc hậu so với cac sản phẩm trên thị trường , đào tạo lai lực lượng lao động để nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như nâng cao năng suất lao động của công nhân . 6.2 Giá trị sản lượng sản lượng trong phân xưởng dập nguội Biểu giá trị sản lượng chính của phân xưởng dập nguội qua 3 năm Qua biểu trên ta tính được năng suất lao động bình quân tại phân xưởng dập nguội qua công ty năm + Với 37 công nhân ở thời điểm năm 1998 ta tính được năng suất lao động bình quân = (1369631/ 37) = 37017 (ngđ/người) +Với số lượng 36 người ở thời điểm năm 1999 ta tính được năng suất lao động bình quân = 2083285/36) = 57869 (ngđ/người) +Với số lượng 36 người ở năm 2000 ta tính được năng suất lao động bình quân = 2027286/36) = 56313.5 (ngđ/người) Qua tính toán ta thấy được năng suất lao động bình quân ở năm 1999 tăng hơn năm 1998 là (57869/ 37017)*100% - 100% = 52.1% Nhưng đến năm 2000 năng suất lao động lại giảm xuống là 100% - (56313.5 /57869) = 2.69% Điều này cho ta thấy tại năm 2000 hiệu quả sử dụng lao động chưa cao và chưa có hiệu quả nó ảnh hưởng bởi nhiều nguyên nhân như nguyên vật liệu , máy móc , các đối thủ cạnh tranh nó có tác động đến năng suất lao động của công nhân trong công ty .Nhưng nguyên nhân chủ yếu là do máy móc thiét bị quá cũ nên việc tăng năng suất lao động là điều vô cùng khó khăn , sản phẩm tạo ra kém chất lượng sức cạnh tranh kém trên thị trường chính những nguyên nhân trên có tác động đến hiệu quả sử dụng lao động của công ty . Muấn khắc phục tình trạng trên đò hỏi người lãnh đạo phải có những kế hoạch cụ thể trong tương lai về việc mua sắm máy móc thiết bị tổ chức lại hệ thống cung ứng nguyên vật liệu để góp phần nâng cao năng suất lao động .Vì năng suất lao động có ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu của doang nghiệp cũng như của người lao động khi năng suất lao động giảm làm cho doanh thu giảm khi đó nó kéo theo thu nhập của người lao động cũng giảm xuống khi thu nhập của người lao động giảm .Điều này nó tác động rất sấu đến năng suất lao động của người lao động , không hăng hái trong công việc , giảm sự nhiệt tình, động lực do tiền lương bị giảm xuống .Khi đó làm cho hiệu quả sử dụng lao động trong toàn công ty bị giảm xuống do hiệu quả sử dụng nguần lao động trong phân xưởng dập nguội bị giảm xuống . 6.3 giá trị sản lượng sản xuất trong phân xưởng mạ lắp ráp Biểu giá trị sản phẩm sản xuất trong phân xưởng mạ lắp ráp qua 3 năm gần đây Dựa theo bảng trên ta tính được năng suất lao động bình quân của công nhân qua các năm 1998, 1999 , 2000 +Với số lượng công nhân 32 người ở năm1998 ta có NSLĐ bình quân = 6343411/32 = 198231.6 (ngđ/người) +Với số lượng công nhân 32 người ở năm1998 ta có NSLĐ bình quân = 6294266/32 = 196695.8 (ngđ/người) +Với số lượng công nhân 32 người ở năm1998 ta có NSLĐ bình quân = 6384103/32= 199503.2 (ngđ/người) Qua số tính toán ta thấy năng suất lao động bình quân qua các năm có một sự biến đổi nhỏ năm 1999 có sự giảm xuống nhưng đến năm 2000 công ty dã lấy lại sự ổn định và có sự tăng trưởng nhỏ và tăng hơn năm trước là (199503.2/196695.8)*100% -100% = 1.4% nhìn chung hiệu quả sử dụng lao động tại phân xưởng mạ lắp ráp năm 2000 là tương đối tốt .Đây là điều kiện đảm bảo cho người lao động có công việc ổn định , có cơ hội phát huy hết năng lực của mình để nâng cao năng suất lao động trong toàn doang nghiệp tạo một vị trí vững trắc giúp cho công ty phát triển trong thời tương lai . 6.4giá trị sản lượng sản xuất trong phân xưởng cơ khí biểu giá trị số lượng sản lượng trong phân xưởng cơ khí qua 3 năm 1998 - 2000 Dựa theo số liệu tình toán ở bảng trên ta thấy được sự biến đổi giá trị sản lượng trong 3 năm qua .Qua đó ta tính được năng suất lao động qua các năm +Với số lượng 34 công nhân ở năm 1998 ta có NSLĐ bình quân = 3722789/34 = 109493.8(ngđ/người ) +Với số lượng 32 công nhân ở năm 1999 ta có NSLĐ bình quân = 4098611/32 = 128081.6(ngđ/người ) +Với số lượng 32 công nhân ở năm 2000ta có NSLĐ bình quân = 3639508/32 = 113734.6(ngđ/người ) Xét về tổng giá trị sản phẩm sản xuất trong phân xưởng ta thấy được sự tăng trưởng ở năm 1999 là (4098611/3722789) *100% = 10.09% nhưng đến năm 2000 thì tổng giá trị sản lượng lại giảm xuống một cách đáng kể với lượng giảm là 100% - (3639508/4098611) *100% = 11.2% lượng giảm này do giảm của các sản phẩm chính như bulông tinh , bán tinh ,bu lông đặc biệt , các loại ốc vít và đặc biệt là do giảm của các loại phụ tùng xe đạp , xe máy …. Nguyên nhân của hiện tượng giảm trên là do máy móc thiết bị của công ty quá lạc hậu trong khi đó trên thị trường do chính sách kinh tế của nhà nước nên sản phẩm của công ty bị cạnh tranh bởi rất nhiều các nhà máy mới hành lập , liên doanh với nước ngoài .Vì thế mà giá trị sản lượng hàng hoá của công ty Quy Chế Từ Sơn trong năm 2000 bị giảm xuống do chất lượng hàng không cao .Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo phải có kế hoạch phát triển trong thời gian tới để đáp ứng như cầu vè chất lượng sản phẩm hàng hoá ngày nay . 6.5 giá trị sản lượng sản xuất trong phân xưởng cơ điện Biểu:giá trị sản phẩm sản xuất tai phân xưởng cơ điện qua 3 năm 1998 - 2000 Dựa theo số liệu ở bảng trên ta thấy được giá trị sản lượng đạt được qua các năm ne ta có + Với số lượng công nhân 35 người ở năm 1999 ta có NSĐL bình quân = 188334 / 35 = 5381 (ngđ / người ) + Với số lượng công nhân 34 người ở năm 1998 ta có NSĐL bình quân = 220180 / 34 = 6475.9 (ngđ / người ) + Với số lượng công nhân 34 người ở năm 2000 ta có NSĐL bình quân = 209301 / 34 = 6155.9 (ngđ / người ) Qua tính toán ta thấy được sự biến đổi của năng suất lao động bình quân qua các năm .Năm 1999 tăng hơn năm 1998 là 19% = (6475.9/5381)*100%-100% Nhưng đến năm 2000 năng suất lao động bình quân này lại giảm xuống so với nam trước 100% - ( 6155.9/6475.9) *100% =5.06% .Nguyên nhân chủ yếu của viẹc giảm trên là do sự hỏng của máy móc thiết bị vì thế làm cho năng suất lao động giảm xuống .Khi năng suất lao động giảm xuống làm cho thu nhập của người lao động cũng như của công ty bị giảm xuống điều này có tác động rất sấu đến quá trình phát triển của công ty . Vì thế muấn nâng cao năng suất lao động đòi hỏi người quản lý phải có những phương hướng phát triển trong thời gian tới cụ thể là mua thêm máy móc thiết bị , công , cụ dụng cụ , tổ chức đào lại nguần nhân lực ,bố trí lại bộ máy quản lý sao cho các bộ phận phối hợp với nhau một cách linh hoạt ăn khớp với nhau hơn để nâng cao năng suất lao động trong toàn công ty khi đó doang nghiệp mới sử dụng nguần lao động có hiệu quả cao nhất .tận dụng được tối đa sức lực , trí lực của con người . 6.7 Giá trị sản lượng sản xuất trong phân xưởng dụng cụ Biểu giá trị sản phẩm sản xuất của phân xưởng dụng cụ +Với số lượng công nhân 36 người ở năm 1998 ta có NSLĐ bình quân 1 công nhân = 831260/36 =23090.5(ngđ/người ) +Với số lượng công nhân 36 người ở năm 1999 ta có NSLĐ bình quân 1 công nhân = 1048423/36 =29122.9(ngđ/người ) +Với số lượng công nhân 36 người ở năm 2000 ta có NSLĐ bình quân 1 công nhân = 1025375/36 =28482.6(ngđ/người ) Qua đó ta tính được năng suất bình quân của 1 công nhân năm 2000 bị giảm xuống là 100% - (28482.6/ 29122.9)*100% = 2.2% Khi năng suất lao động giảm làm cho doanh thu của doang nghiệp giảm theo điều này có tác động không tốt đến quá trình phát triển của công ty việc giảm xuống của năng suất lao động do rát nhiều nguyên nhân trong đó có một phần là do trình độ của công nhân vien còn thấp cho nên viẹc tăng năng suất lao động của công ty là rất khó khăn . Điều này đòi hỏi người cán bộ quản lý phải có kế hoạch tổ chức đào tạo lại nguần lao động , giảm bớt lực lượng lao động đã già mà trình độ không cao , tuyển chọn thêm nhiều lao động mới có trình độ cao để có điều kiện nâng cao năng suất lao động sử dụng hiệu quả sử dụng lao trong toàn doanh nghiệp . 6.7 giá trị sản lượng sản xuất trong các tổ dịch vụ Biểu doanh thu của các tổ dịch vụ trong 3 năm qua 1998,1999 và năm 2000 +Với số lượng 36 công nhân ở năm 1998 ta có NSLĐ bình quân 1 công nhân = 1325048/36 = 36806.9(ngđ/người) +Với số lượng 36 công nhân ở năm 1999 ta có NSLĐ bình quân 1 công nhân = 1021538/36 = 28376(ngđ/người) +Với số lượng 36 công nhân ở năm 2000 ta có NSLĐ bình quân 1 công nhân = 1224029/36=34000.8(ngđ/người) Qua tính toán ta thấy được năng suất lao động bình quân năm1999 bị giảm xuống một lượng đáng kể nhưng đến năm 2000 năng suất lao động lại được hồi phục và tăng lên một lượng đáng kể .Việc tăng nên này do tại các tổ dịch vụ này đã tổ chức tốt các khâu trong quá trìng hoạt động vì thế mà nâng cao được năng suất lao động trong tổ và cũng góp phần tăng năng suất lao động chung của công ty .Điều này chứng tỏ hiệu quả sử dụng lao động trong tổ rất tốt . Phần II Biện pháp phát triển của công ty trong thời gian sắp tới I Những phương hướng , mục tiêu I.Phương hướng Để phát huy tốt những thành tích đã dạt được trong năm 2000 và đặt ra mục tiêu , phương phát triển trong thời gian tương lai ta phải căn cứ vào khả năng, cơ sở vật chất kỹ thuật hiên tại của công ty .Căn cứ vào nhiệm vụ , phương hướng nhiệm vụ mục tiêu của ban lãnh đạo năm 2001 . Công ty đã xây dựng những phương hướng sau. Tập trung mở rộng , đổi mới giới thiệu công tác giới thiệu sản phẩm dựa vào những lợi thế của đơn vị , phát huy đổi mới những dịch vụ , nâng cấp các phân xưởng sản xuất chính bằng cách nâng cao trình độ chuyên mông của các nhân viên , tổ chưc mua xắm thêm máy móc thiết bị mới , sửa chữa những máy móc đã hư hỏng . Đa dạng hoá sản phẩm nâng cao chất lượng sản phẩm để thu hút khách hành Đổi mới cơ chế quản lý giảm bớt lao động gián tiếp , không sản xuất ra sản phẩm tăng cường kỉ cương đảm ảo an toàn lao động trong đơn vị , nâng cao trình độ của cán bọ quản lý để đáp ứng nhiều dòi hỏi của công tác quản lý ngày nay . Đảm bảo cho quá trình sản xuất ổn định , nâng cao năng suất lao động , hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty trên cơ sở đó nâng cao thu nhập của người lao động . 2.Mục tiêu *.Thị trường và khách hàng . + Thị trường là nội địa .khách hàng chủ yêu của công ty là khách hàng trong nước sản phẩm phục vụ cho các công trình ,các công ty cầu đường , các nhà máy và cho tiêu dùng của người dân … như công ty câu 112 công ty cầu 14, công ty cầu 5, công ty cầu 3 , trung tâm thyiết bị điện mỏ than Đèo Nai , công ty cung cấp vận tải Quảng Ninh , công ty đường Lam Sơn … Duy chì và phát triển chất lượng của sản phẩm hàng hoá , Nắm vững và khai thác triệt để những diều kiện thuận lợi của công ty , sử dụng hiệu quả cơ sở vật chất của công ty , phấn đấu tăngtrưởng mức doanh thu cao hơn năm trước từ 8% - 10% Tập chung đầu tư nâng cao trang thiết bị máy móc thiết bị phục vụ cho quá trình sản xuất góp phần tích cực vào sự phát triển chung của đất nước II các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động 1.Giải pháp từ phía công ty . Để đứng vững trên thị trường đảm bảo khả năng cạnh tranh của công ty Quy Chế Từ Sơn cần phải có những chién lược đúng đắn cho sự phát triển trong điều kiện kinh doanh khó khân ngày nay . Song điều kiện quan trọng mà công ty cần phải làm đó là sử dụng hiệu quả cao nhất nguần lao động để giảm xuống thấp nhất chi phí lao động , sức lao động , để nâng cao hiệu quả kinh tế tạo ra sự cạnh tranh về giá cả và chất lượng sản phẩm so với sản phẩm khác . Trong thời gian thực tập tại công ty Quy Chế Từ Sơn qua nghiên cứu tìm hiểu tôi đưa ra mọt số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại công ty . Một là : Phân công bố trí lại lực lượng lao động trong toàn công ty cho hợp lý và tạo thành một tập thể thống nhất liên hoàn sự phối hợp giữa các bộ phận với nhau và giữa các phân xưởng với nhau và giữa bộ phậnh quản lý và bộ phận sản xuất một cách liên hoàn thống nhất và ăn khớp , Khi đó ta tận dụng được tối đa sức , trí lực của người lao động trong toàn công ty . việc giảm số lao động quản lý trong thời gian sắp tới là điều công ty phải làm vì nó chiếm tỉ trọng trong tổng số lao động là khá lớn (17,29%) cao hơn thông thường vì thường chỉ chiếm vào khoảng 12- 15% vì số lao động này không trực tiếp ra sản phẩm khi tăng lượng lao động này nó làm giảm năng suất lao động chung của công ty vì thế nó kéo theo doanh thu của doanh nghiệp cũng như thu nhập của ngời lao động giảm theo khi đó nó làm cho doanh nghiệp chậm phát triển Hai là: Đa dạng hoà sản phẩm là chính sách phải làm của công ty trong thời gian tới .Kế hoạch sản xuất của công ty chủ yếu dựa vào đơn đặt hàng nên sản phẩm sản xuất phụ thuộc vào yêu cầu của khách hàng vì thế mà kế hoạch sản xuất luôn bị động.Việc đa dạng hoá sản phẩm làm cho công ty chủ động trong sản xuất.Do chủ động trong sản xuất mà công ty nộp được những kế hoạch sản xuất kinh doanh một cách chính xác hơn . Khi đó việc sử dụng lao động của công ty được chủ động hơn muốn sản xuất cái gì?Với chất lượng ra sao?Số lượng bao nhiêu?Việc chủ động trong sử dụng lao động làm cho hiệu quả sử dụng lao động của công ty được nâng cao do kế hoạch được bố trí sản xuất đúng ngành nghề ,sở trường và năng lực người lao động . Ba là: Nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động là một vấn đề mà tất cả các nhà máy ,doanh nghiệp đều quan tâm .Cần phải nắm bắt rõ phương châm :”Thiếu con người có đào tạo là thiếu thành công”. Thực tế cho ta thấy đa số lao động của công ty Quy chế Từ Sơn sống và làm việc từ thời kì bao cấp đến nay .Vì vậy mà trình độ chưa được cao số người có bằng đại học chỉ là 50 người trong tổng số 407 công nhân viên chiếm 10,2% .Vì vậy đối với nhân viên đă tốt nghiệp đại học đặc biệt là cán bộ quản lý nên khuyến khích họ học chuyên ngành 2 về quản lí trong nghành cơ khí ,nhằm tăng cường chất lượng đội ngũ quản lí kinh doanh.Đối với công nhân sản xuất nên khuyến khích họ học các lớp bồi dưỡng để nâng cao bậc thợ bình quân trong toàn công ty .Ngoài ra,công ty cần tổ chức các đợt thi trong nghề ,nhằm tìm ra những công nhân có trình độ ,bậc thợ cao để đi vào sản xuất những sản phẩm mang tính kĩ thuật cao ,đáp ứng những đòi hỏi gắt gao của thị trường ngày nay bởi tuổi đời bình quân khá cao ,công ty cần tổ chức tuyển chọn bồi dưỡng đào tạo lực lượng kề cận ngay từ bây giờ để cho họ kế thừa những công việc trong tương lai . Bốn là: Hoàn thiện công tác tuyển chọn lao động .Công tác tuyển chọn này có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của cán bộ phận sau này cuả công ty .Thực hiện tốt công tác tuyển chọn giảm bớt được thời gian chi phí đào tạo sau này là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trên khía cạnh về chuyên môn nghiệp vụ.Trình độ văn hoá và bậc thợ đảm bảo cho đội ngũ lao động có một độ tuổi hợp lý ,sức khoẻ tốt đáp ứng những đòi hỏi của công việc. Việc tuyển chọn rất quan trọng và có ý nghĩa đối với việc bố trí lao động ở từng bộ phận trong công ty .Công tác tuyển chọn của công ty Quy chế Từ Sơn còn chưa khách quan ,phần lớn là ưu tiên con em trong ngành ,lao động chưa được đào tạo có bài bản cà chuyên sâu.Vì vậy,công ty cần có hình thức tuyển chọn công khai khách quan cới đầy đủ các yêu cầu của người dự thi để tuyẻen được những người có năng lực thật sự ,có trình độ và tay nghề cao.Hình thức tuyển chọn mà công ty có thể áp dụng như các kiểu kiểm tra phỏng vấn trực tiếp ,cho bài làm tình huống.Đó là hình thức được nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước áp dụng vì nó mang tính khách quan và khoa học. Nâm là: áp dụng nhiều hơn nữa chế độ lao động hợp đồng ngắn hạn .Một trong những đặc điểm của công ty quy chế Từ Sơn là hợp đồng dài hạn .Điều này rất khó khăn trong việc cắt giảm lao động , trẻ hoá lực lượng lao động .Vì thế ,mà người quản lý cần khuyến khích những người có trình độ không cao tuổi không còn trẻ ,sức lực giảm tìm công việc khác hay nghỉ hưu sớm .Chỉ giữ lại một bộ phận những người có kinh nghiệm trình độ thực sự để làm khung trong quá trình sản xuất .Tiến hành công tác tuyển chọn lao động với số lượng công nhân tuỳ thuộc vào mỗi bộ phận trong công ty (Dựa trên báo cáo tình hình nhân lực của công ty ,định mức lao động ,khối lượng công việc mà mỗi công nhân phải làm trong thời gian tới ) Một trong những khó khăn đối với nhà quản lí là khi số lượng lao động ngắn hạn lớn những lao động này chủ yếu là những người ít kinh nghiệm đây là điều khó khăn trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm .Chính vì thế mà phải bố trí xen kẽ giữa lao động mới và những lao động có nhiều kinh nghiệm để khắc phục nhược điểm trên . Sáu là: Hoàn thiện chính sách kích thích vật chất đối với người lao động .Khuyến khích vật chất đối với người lao động thông qua tiền lương , tiền thưởng , phụ cấp để tăng thu nhập cho người lao động . Đây là một trong những đòn bẩy kích thích người lao động nâng cao hiệu quả lao động ,năng suất lao động .Chỉ khi nào người lao động thực sự quan tâm đến hiệu quả lao động thì khi đó chất lượng lao động của công ty mới được nâng cao . Với cách tính tiền thưởng dựa vào bình bầu của tổ như thế các thành viên trong tổ có xu hướng bao che lẫn nhau đẻ cùng được hưởng .Để chính sách tiền thưởng thực sự là đòn bẩy người công nhân làm việc tích cực hơn thì cách tính tiền thưởng nên tính như sau: Đối với bộ phận gián tiếp không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm khi đó tiền lương sẽ tính theo quy định của nhà nước còn tiền thưởng thì dựa vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty . Đối với người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm thì dựa vào chất lượng ,số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian của phân xưởng qui định nếu dưới mức qui định thì không được hưởng chế độ này . Bảy là: Lập kế hoạch mua sắm cải tiến trang thiết bị mới .Vì muốn tạo ra một sản phẩm có chất lượng cao ,mẫu mã đẹp với giá thành hạ thì ngoài những nguyên nhân của người lao động ,thì phải có máy móc thiết bị tốt ,hiện đại phù hợp với quá trình sản xuất .Đặc điểm máy móc thiết bị của nhà máy chủ yếu là những máy móc thiết bị đẵ cũ và lạc hậu việc cải tiến và mua sắm máy móc thiết bị mới là điều cần làm của ban lãnh đạo nhà máy trong thời gian tới vì nó có ảnh hưởng lớn đến việc nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sử dụng lao động của công ty . 2.Một số kiến nghị đối với nhà nước . Trong tình hình hiện nay việc nâng cấp đầu tư sửa lại nhà máy ,mua sắm trang thiết bị cần có nguồn vốn lớn thời gian thu hồi lại lâu dài .Vì thế đề nghị với nhà nước có những chính sách đâù tư cho phép công ty vay vốn với lãi suất thấp ,ưu đãi để công ty có điều kiện nâng cao chất lượng sản phẩm .Bên cạnh đó nhà nước cần có chính sách thuế bình đẳng giữa các công ty cơ khí thuộc doanh nghiệp nhà nước cho phép thành lập hiệp hội để có tiếng nói chung có điều kiện trao đổi thông tin ,kinh nghiệm sản xuất lẫn nhau .Ngày nay do cơ chế mở cửa của nhà nước nên rất nhiều sản phẩm ngoại nhập , của các công ty liên doanh với nước ngoài . Bên cạnh đó còn có một phần sản phẩm nhập lậu không tên tuổi tung vào thị trường nước ta làm cho sản phẩm của công ty bị cạnh tranh gay gắt .Vì thế phải thành lập hiệp hội để có tiếng nói chung,sản xuất những sản phẩm đặc thù để bảo vệ người tiêu dùng cũng như tạo sức mạnh tổng hợp ,tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các công ty . Kết luận Qua việc nghiên cứu tình hình lao động tại Công ty Quy Chế Từ Sơn , em thấy bên cạnh những ưu điểm của đội ngũ cán bộ công nhân viên, cũng như cách phân công bố trí lao động còn có những nhược điểm không thuận lợi cho quá trình sản xuất kinh doanh mà các nhà quản lý cũng như mỗi nhân viên phải nhận ra để mỗi người hoàn thiện mình hơn nữa, ban quản lý có giải pháp thiết thực để khắc phục những nhược điểm, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và hiệu quả kinh doanh tại Công ty. Xuất phát từ tình hình thực tế của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty theo em để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, Công ty có thể tiến hành một số biện pháp sau: 1. Nâng cao chất lượng sản phẩm 2. Đào tạo và nâng cao trình độ cho người lao động 3. Hoàn thiện công tác tuyển chọn 4. áp dụng nhiều hơn nữa chế độ hợp đồng ngắn hạn 5. Thường xuyên đánh giá lao động trong Công ty 6. Hoàn thiện chính sách kích thích vật chất đối với người lao động. Em xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy Nguyễn Hải Chiêu cùng toàn thể các thầy cô giáo trong khoa, Ban giám đốc, Phòng Tổ chức, Phòng Kế hoạch, phòng thị trường, các nhân viên Công ty Quy Chế Từ Sơn đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành luận văn này Hà nội 11/2000 Bùi Văn Chuyền Mục lục Trang Lời nói đầu 1 Phần I. Cơ sở để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty Quy Chế Từ Sơn 3 A.Cơ sở lý luận chung về biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động 3 I các chỉ tiêu cụ thể đánh giá hiệu quả sử dụng lao động 3 1. Yêu cầu đối với các chỉ tiêu 3 2. Các chỉ tiêu đánh giá từng bộ phận 5 II Một số nhân tố tác động hiệu quả sử dụng lao động trong công ty 6 1. Nhân tố bên trong 6 2 . Nhân tố bên ngoài 10 b. thực trạng cơ cấu tổ chức lao động trong công ty quy chế từ sơn 12 I Vài nét về công ty Quy Chế Từ Sơn 12 1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển 12 1.1 Lich sử hình thành 12 1.2 Quá trình phát triển 13 2 . Chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý 14 2. 1 Ban giám đốc 14 2. 2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban phân xưởng 16 II. Các điều kiện đảm bảo cho quá trình hoạt động kinh doanh 22 1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 23 2. Điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật 25 2.1 Máy móc thiết bị 25 2.2 Lao động 26 2.3 Sản phẩm 26 2.4 Nguyên vật liệu 27 2.5 Thị trường . 28 2.6 Vị trí của công ty 29 III . Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động ở công ty 29 1. Quy mô cơ cấu bộ máy quản lý 29 2. Tình hình lao động ở công ty các năm 1998 - 2000 31 3. phân tích thực trạng lao động trong công ty năm 2000 34 4. phân tích thực trạng lao động sản xuất mnăm 2000 37 5. đánh giá hiệu quả sử dụng lao động 38 6 . giá trị sản lượng sản phẩm của công ty trong 3 năm 98 - 2000 41 6.1 giá trị sản lượng tại phân xưởng dập nguội 44 6.2 giá trị sản lượng tại phân xưởng dập nóng 45 6.3 giá trị sản lượng tại phân xưởng mạ lắp ráp 47 6.4 giá trị sản lượng tại phân xưởng cơ khí 48 6.5 giá trị sản lượng tại phân xưởng cơ điện 49 6.6 giá trị sản lượng tại phân xưởng dụng cụ 50 6.7 doanh thu tại các tổ dịch vụ 51 Phần 2 . Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Quy Chế Từ Sơn 53 I. Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian sắp tới 53 1. Phương hướng 53 2. Mục tiêu 53 II. Các giải pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động 54 1. Giải pháp từ phía Công ty 54 2. Một số khuyến nghị đối với Nhà nước 58 Kết luận Tài liệu tham khảo