Đề tài Vấn đề hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc

Lời nói đầu Trong nền kinh tế thị trường của nước ta hiện nay, các công ty đều có xu hướng cung cấp sản phẩm của mình qua những người trung gian nhằm tiết kiệm chi phí và tạo được hiệu quả cao nhất trong việc đảm bảo phân phối hàng hoá được rộng khắp, đưa hàng đến được thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Đồng thời thông qua một chính sách phân phối phù hợp, Công ty sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Thực tế cho thấy, trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay các chiến lược quảng cáo, sáng tạo khuyến mãi, cắt giảm giá chỉ có lợi thế trong ngắn hạn. Bởi vì các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo khiến cho các chiến lược này nhanh chónh mất tác dụng. Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đang tập trung phát triển một hệ thống phân phối tốt để có thể đạt được lợi thế dài hạn trong cạnh tranh. Một hệ thống phân phối hoàn chỉnh với chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp thành công trong kinh doanh. Xuất phát từ cơ sở thực tế hoath động kinh doanh của công ty gạch ốp lát Hà Nội(ViGLACERA). Cùng với sự giúp đỡ của cô giáo hướng dẫn và các anh chị ở Công ty gạch ốp lát Hà Nội, em đã lựa chọn đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp là: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc ”. Chuyên đề được cấu trúc thành 3 phần chính: Phần I: Những vấn đề lý kuận chung về hệ thống kênh phân phối. Phần II: Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc. Phần III: Một số định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc. Phần i những vần đề lý luận chung về hệ thống kênh phân phối i.tổng quan về kênh marketing. 1. Tầm quan trọng của các kênh Marketing trong kinh doanh. Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, giá cả bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của Marketing. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm (kênh Marketing) của doanh nghiệp. Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn phức tạp. Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh copy mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến hỗn hợp thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đang dồn tâm trí để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing phải dựa vào để cạnh tranh. Có thể đã đến lúc họ phải chú ý nhiều hơn vào các kênh của họ như là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Hàng ngàn Công ty đang thấy rằng để cạnh tranh thành công họ không chỉ phải cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh của họ mà còn phải làm tốt hơn khả năng của chúng ở đâu, khi nào và như thế nào người tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có qua các kênh Marketing những khả năng này mới được thực hiện. 2. Định nghĩa kênh Marketing. Có nhiều định nghĩa khác nhau đang tồn tại về kênh Marketing. Đôi khi kênh Marketing được coi là con đường của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Một số người lại định nghĩa nó như một dãy quyền sở hữu các hàng hoá khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau. Một số khác vẫn mô tả kênh Marketing như các hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty để cùng thực hiện một mục đích thương mại. Có nhiều quan điểm khác nhau về kênh đang tồn tại là do xuất phát từ những quan điểm sử dụng khác nhau: Theo quan điểm quản lý vĩ mô: Kênh Marketing là tập hợp các dòng vận chuyển của hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng và được tổ chức sao cho có hiệu quả nhất. Theo quan điểm của người tiêu dùng: Kênh Marketing là hình thức tổ chức vận động làm cho hàng hoá và dịch vụ sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng cần với chi phí thấp nhất và thời gian nhắn nhất. Theo quan điểm của người sản xuất: Kênh Marketing là tập hợp các quan hệ được thiết lập, tổ chức và thực hiện quá trình lưu thông nhằm đạt được các mục tiêu phân phối đã định sao cho phù hợp với những điều kiện ràng buộc bên ngoài và bên trong công ty. Như vậy kênh Marketing được hiểu là một cấu trúc được kết hợp giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty, và nó là thực thể thuộc công ty nhưng lại nằm bên ngoài công ty. Vì vậy, việc quản lý kênh không thể dựa trên những quy chế hành chính hay sự áp đặt được mà phải do thương lượng, đàm phán tạo thành. Corey nhận xét: “ Hệ thống phân phối... là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được, và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ, như con người và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế, tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối, và đối với những thị trường cụ thể mà họ chinh phục. Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài.”( Quản trị Marketing- Philip Kotler). 3. Cấu trúc kênh Marketing. 3.1. Khái niệm cấu trúc kênh. “Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân bổ cho họ dựa trên cơ sở đàm phán, thoả thuận.”( Quản trị Kênh- Trương Đình Chiến) Định nghĩa nhấn mạnh rằng trong sự phát triển của cấu trúc kênh, người quản lý phải đối mặt với quyết định phân công. Đó là tập hợp các công việc phân phối yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Hơn nữa cấu trúc của kênh sẽ phản ánh cách thức người quản lý phân bố các công việc này như thế nào giữa các thành viên của kênh. Vậy người quản lý dựa trên cơ sở nào để quyết định phân chia công việc. Đó là chuyên môn hoá và phân công lao động. Người quản lý kênh lý tưởng thích điều khiển toàn bộ sự phân chia các công việc phân phối để anh ta có thể quyết định chia các công việc này cho các công ty và các thành viên cụ thể thích hợp nhất với việc thực hiện chúng. Tuy nhiên vì kênh bao gồm các thành viên là các tổ chức hay cá nhân độc lập và bởi vì kênh chịu tác động của môi trường bên ngoài nên trên thực tế người quản lý kênh không phải lúc nào cũng có toàn quyền điều khiển sự phân chia công việc phân phối. Như chúng ta đã biết, chỉ có các tổ chức hay cá nhân tham gia thực hiện các chức năng đàm phán về mua, bán và chuyển quyền sở hữu mới là thành viên của kênh, nên những người không tham gia thực hiện các chức năng này thì không phải là thành viên của kênh. Mặc dù không phải là thành viên của kênh nhưng các tổ chức hay cá nhân này đã góp một phần không nhỏ trong việc giúp kênh vận hành được tốt. Đó là các tổ chức tài chính, bảo hiểm, tổ chức vận tải, các kho hàng, các đại lý quảng cáo, các công ty nghiên cứu thị trường. Trong sự phát triển cấu trúc kênh, người quản lý kênh phải đối mặt với các vấn đề khó khăn như chọn các thành viên của kênh, vai trò của mỗi thành viên như thế nào trong khi làm quyết định, việc quản lý sẽ được thực hiện như thế nào? Hoạt động sẽ được đánh giá như thế nào?... 3.2. Phân loại cấu trúc kênh. Sơ đồ1: Phân loại các kênh Marketing Kênh Marketing Các kênh đơn và kênh thông thường Hệ thống kênh Marketing liên kết dọc(VMS) VMS được quản lý VMS hợp đồng VMS tập đoàn Các tổ chức hợp tác bán lẻ Chuỗi bán lẻ được người bán buôn đảm bảo Độc quyền kinh tiêu Nguồn: Quản trị Kênh- Trương Đình Chi * Kênh trao đổi đơn Rất nhiều các hoạt động Marketing xuất phát từ các trao đổi được đàm phán với hy vọng rằng các quan hệ kinh doanh sẽ không được lặp lại. Một trao đổi đơn lẻ thường là sự tiếp cận từ một phía người mua hoặc người bán. Chính vì vậy ta có thể đưa ra một khái niệm tổng quát rằng kênh trao đổi đơn là những kiểu kênh được thiết lập một lần và thường được tiếp cận từ một phía từ người mua hoặc người bán trong quan hệ mua bán một sản phẩm nào đó. Kênh trao đổi đơn có đặc điểm là không có sự liên kết và quan hệ bền vững trong kênh, thời gian tồn tại của kênh phân phối gắn liền với thời gian thực hiện các hoạt động mua bán. Tuy nhiên hiếm khi có sự lặp lại trong việc mua bán để tái thiết lập kênh trao đổi đơn tương tự. * Kênh thông thường Kênh thông thường là những kênh được thiết lập cho từng thương vụ buôn, lẻ, việc mua bán không có sự ràng buộc lâu dài và không có quan hệ tiếp tục trong tương lai giữa các thành viên tham gia vào kênh. Đặc điểm của kênh thông thường được biểu hiện ở chỗ nó không có sự liên kết một cách chặt chẽ giưã các cá nhân và tổ chức tham gia vào kênh. Nguyên nhân là do các thành viên tham gia kênh đang có lợi ích tốt đẹp từ kênh này muốn tiếp tục quan hệ vì vậy cấu trúc kênh dễ bị phá vỡ do có sự thay đổi thường xuyên của các cá nhân hoặc tổ chức. Ngoài ra khi tham gia vào kênh này các cá nhân hoặc tổ chức không chấp nhận sự phụ thuộc đầy đủ vào một cá nhân hoặc tổ chức khác để có thể duy trì được sự linh hoạt cần thiết khi thay đổi các điều kiện phân phối. Có ba đặc điểm quan trọng của kênh thông thường: - Mức độ liên kết các thành viên trong kênh thông thường không chặt chẽ, chỉ ở mức độ tối thiểu thông qua giá trao đổi; - Một số lớn các doanh nghiệp có thể tiến hành kinh doanh với một hoặc nhiều hệ thống marketing chiều dọc. Tuy nhiên bởi vì đánh mất sự phụ thuộc được thừa nhận giữa họ hoặc không chấp nhận sự phụ thuộc nên các công ty trong dòng chảy tự do không trở thành các thành viên đầy đủ của các hệ thống marketing liên kết; - Thuật ngữ “thông thường” không có nghĩa là bao gồm tất cả những người tham gia vào kênh mà chỉ thực hiện một dịch vụ nào đó trong kênh. Kênh thông thường có ưu điểm là thích hợp với một trình độ phân phối tương đối thấp, không cần có một sự hỗ trợ hay một sự liên kết đầy đủ giữa các bên do đó nó phù hợp với các nền kinh tế chưa phát triển. Tuy nhiên nó cũng có mặt hạn chế là nó tiềm ẩn nguy cơ và rủi ro dẫn đến sự phá sản một hệ thống phân phối khi có sự xung đột giữa các cá nhân hoặc tổ chức và nó không được giải quyết một cách triệt để. * Hệ thống marketing liên kết chiều dọc(VMS) Khác với các loại kênh khác, hệ thống marketing chiều dọc có đặc điểm là những người tham gia kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau. Như vậy họ xác định lợi ích dài hạn của họ đạt được tốt nhất nhờ cả hệ thống marketing đạt được lợi ích. Sự tham gia vào một kênh VMS là một quan hệ hành vi bởi vì sự phụ thuộc được thừa nhận. Với hệ thống kênh marketing chiều dọc, các thành viên đều phải chấp nhận vai trò của mình trong hệ thống kênh. Hệ thống marketing liên kết chiều dọc được phân thành các dạng như sau thông qua sự phụ thuộc giữa các thành viên tham gia: - Kênh liên kết dọc được quản lý: Là dạng liên kết có mức độ phụ thuộc và sự liên kết giữa các thành viên kênh ở mức thấp nhất trong đó có một thành viên kênh có những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có giữ vai trò lãnh đạo các thành viên khác và vì việc theo đuổi những lợi ích mà các thành viên này tự nguyện liên kết và chấp nhận sự lãnh đạo của một thành viên khác. Mặc dù vậy vai trò lãnh đạo hoặc điều khiển kênh không được tồn tại tuyệt đối, nó có thể bị thay đổi khi những cơ sở sức mạnh của mỗi thành viên có sự thay đổi. Ví dụ: đối với các sản phẩm nông sản, các chủ bán lớn thu gom hàng hoá lại và bán cho các chủ nhỏ. Với loại hệ thống marketing chiều dọc này, sự ổn định hoạt động dựa trên sự chia sẻ những lợi ích có khả năng được giữ qua thời gian dài. Tuy nhiên loại kênh này không có sự ràng buộc chặt chẽ nên có thể không đáp ứng được những yêu cầu đảm bảo mức tiêu thụ sản phẩm tối thiểu hoặc chia sẻ những thiệt hại, rủi ro dẫn đến ảnh hưởng đến tính kế hoạch của các chiến lược phân phối của doanh nghiệp. - Kênh VMS hợp đồng: là một kênh trong đó sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên được xác định trong các văn bản hợp đồng thông thường. Có các dạng hệ thống kênh VMS hợp đồng khác nhau: + Chuỗi tình nguyện được người bán buôn đảm bảo: được thiết lập khi một số các nhà bán lẻ liên kết với nhau dưới sự bảo trợ của người bán buôn. Khi đó người bán buôn chịu trách nhiệm về những công việc như: tìm kiếm các nguồn hàng, phân bổ kế hoạch tiêu thụ hoặc hỗ trợ về tài chính. Ví dụ: hệ thống nhà bán lẻ bán ở một thị trường nào đó liên hệ với nhau vì cùng một mặt hàng... + Hợp tác xã bán lẻ: là tập hợp các nhà bán lẻ độc lập làm chức năng bán buôn và điều phối các hoạt động trong quảng cáo, định giá và tiêu thụ sản phẩm. +Độc quyền kinh tiêu: là hình thức phát triển cao hơn trong liên kết hợp đồng. Nó được đặc trưng bởi một bên là người có quyền sở hữu về hàng hoá- dịch vụ, bí quyết công nghệ, nhãn mác, kinh nghiệm quản lý, quan hệ và uy tín trên thị trường...ký hợp đồng với một bên là các doanh nghiệp hoặc một số các doanh nghiệp là những người nhận quyền cam kết bán sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ bị ràng buộc về số lượng, khu vực địa lý, đối tượng khách hàng. Tóm lại, kênh liên kết hợp đồng có ưu thế tạo ra sự ràng buộc và giải quyết các tranh chấp giữa các bên tham gia bằng các hợp đồng với các điều khoản cụ thể đồng thời đáp ứng được cả yêu cầu thiết lập tính có kế hoạch và sự quản lý trong phân phối. Mặt khác các điều khoản này dễ dàng được điều chỉnh hoặc thay đổi dựa trên việc kiểm tra, xem xét, đánh giá định kỳ. Kênh tập đoàn: là kiểu kênh liên kết dọc trong đó tất cả các thành viên kênh đều thuộc về một cơ cấu tổ chức nội bộ hoặc là sự phát triển tiếp tục theo chiều dọc từ sản xuất đến bán buôn, bán lẻ, khi các nhà sản xuất mở rộng quyền sở hữu của họ. 4. Các dòng chảy trong kênh. Sơ đồ : Năm dòng chảy chính trong kênh Marketing. Dòng Dòng Dòng Dòng Dòng Người SX Người SX Người SX Người Sx Người SX CT vận tải Người BB Người BL Người TD Người BB Người BL Người TD Người BB Người BL Người TD CT vận tải ĐL q'cáo Người BB Người BL Người TD Người BB Người BL Người TD sản phẩm đàm phán sở hữu thông tin xúc tiến Dòng sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự về không gian và thờ gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng. Dòng đàm phán: Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Dòng chảy quyền sở hữu: Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Dòng chảy thông tin: Là dòng chảy hai chiều thể hiện sự trao đổi thông tin giữa các thành viên chính thức và các tổ chức bổ trợ xuất hiện trước, trong và sau quá trình vận động hàng hoá. Dòng chảy xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán và quan hệ công cộng. Trên đây là năm dòng chảy quan trọng nhất, ngoài ra trong kênh còn có các dòng chảy khác như đặt hàng, tài trợ, thanh toán và chấp nhận rủi ro. ii. những nội dung chính của việc tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty. 1. Mô hình tổ chức kênh. Kênh phân phối được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau, song một cách hướng dẫn phân loại có ý nghĩa cho công tác quản lý và điều hành kênh phân phối thưoừng được phân loại theo sự độc lập hay phụ thuộc giữa các kênh trong hệ thống và giữa các bộ phận trong cùng một kênh. Các kênh phân phối thường được thiết kế theo một số mô hình cơ bản sau: Kênh phân phối cổ điển. Kênh phân phối cổ điển có đặc trưng là sự độc lập tương đối giữa các kênh và các bộ phận thuộc kênh. Các trung gian phân phối hoạt động nỗ lực tối đa hoá lợi nhuận của mình không có một tổ chức nào, bộ phận nào đại diện cho toàn kênh đứng ra giàn xếp, giả quyết các xung đột phát sinh giữa các kênh và các thành viên trong kênh. Hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc. Bao gồm nhà sản xuất, các nhà bán buôn và bán lẻ cung cấp sản phẩm ra thị trường trong một hệ thống nhất được thiết kế thành một mạng lưới tập trung và được quản lý điều hành một cách chuyên nghiệp và được hoạch định trước nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp trong thị trường cạnh tranh gay gắt. Hệ thống phân phối theo chiều ngang. Được hình thành do hai hay nhiều công ty hướng độc lập với nhau cùng góp vốn, khả năng công nghệ, ... nhằm tìm kiếm các cơ hội mới trong kinh doanh. Sự kết hợp giữa các công ty, cùng sản xuất ra một loại sản phẩm mang tính đặc thù, cung cấp sản phẩm đồng bộ đố ra thị trường là một ví dụ minh chứng cho hệ thống kênh này. Hệ thống phân phối hỗn hợp. Hình thành và phát triển khi các nhu cầu thị trường đa dạng hoá hơn với mức độ chi tiết cao hơn, đồi hỏi doanh nghiệp phải đa dạng và sử dụng nhiều kênh phân phối để đạt được ưu thế của các loaị kênh đó. 2. Thiết kế hệ thống kênh phân phối. 2.1. Xác định mục tiêu của hệ thống kênh phân phối. Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối phải thống nhất với mục tiêu chung của doanh nghiệp, phù hợp với đặc điểm ngành, tiềm lực tài chính, văn hoá kinh doanh và phải thực hiện ưu thế hơn hẳn hệ thống kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh trong việc hướng tới thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Xác lập mục tiêu phân phối rõ ràng, vì nó là những tuyên bố cơ bản mô tả phần mà phân phối đóng góp để đạt các mục tiêu tổng thể cuả công ty. Kiểm tra sự phù hợp đảm bảo các mục tiêu phân phối không xung đột với nhau, nhất là không xung đột với các mục tiêu của các lĩnh vực khác của Marketing - mix với các mục tiêu và chiến lược tổng thể của công ty. Để làm được điều này phải kiểm tra quan hệ qua lạivà sự phân cấp các mục tiêu và chiến lược trong công ty. Một mục tiêu chất lượng có trong lĩnh vực sản phẩm phải thích hợp với mục tiêu về giá để bù đắp chi phí cao và nâng cao hình ảnh chất lượng của nó. Kiểm tra sự thích hợp có vai trò quan trọng đặc biệt khi xác định các mục tiêu phân phối bởi vì các mục tiêu phân phối có thể ảnh hưởn dài hạn đến công ty. Đặc biệt , nếu các mục tiêu phân phối là trọng tâm của các mục tiêu và chiến lược bậc cao hơn. 2.2. Phân loại các công việc phân phối. Sau khi các mục tiêu phân phối đã được xác lập và phối hợp các công việc phân phối phải được thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối. Do đó, người quản lý kênh phải phân loại chính xác bản chất của những công việc phân phối này. Các công việc phân phối tổng quát bao gồm các hoạt động mua, bán, thông tin, vận tải, lưu kho, chịu rủi ro, tài chính, chia nhỏ hàng hoá và nhiều công việc khác. Sự phân loại các chức năng marketing ở tầm vĩ mô này ít giá trị cho người quản lý kênh khi họ phải thực hiện các công việc hoặc chức năng phân phối cụ thể hơn nhiều. Vấn đề loại công việc nào cần thực hiện đáp ứng các mục tiêu phân phối cụ thể phải được xác định rõ ràng. Nguyên tắc phân loại: Phải đi từ khái quát đến chi tiết trong quá trình tập hợp và phân loại công việc sao cho không bỏ sót hoặc liệt kê trùng lắp các công việc cần được thực hiện. Phải xuất phát từ chức năng của kênh cũng như của mỗi thành viên để dự kiến những công việc cần phải thực hiện, trên cơ sở đó cụ thể hoá những công việc ở mỗi khâu phân phối. 2.3. Thiết lập các cấu trúc kênh có thể có. Sau khi các công việc phân phối cụ thể chi tiết cần phải thực hiện để đạt được mục tiêu phân phối, người quản lý nên xác định cách để thực hiện công việc này. Sự phân chia có thể (các cấu trúc có thể) đáp ứng các vấn đề sau: - Số lượng cấp độ: Có thể từ 0 cấp độ kênh trực tiếp tới 5 cấp độ hoặc nhiều hơn nữa. Có nhiều kiểu cấu trúc kênh trong cả thị trường hàng tiêu dùng và hàng công nghiệp. Trong một số trường hợp số cấp độ của cấu trúc kênh là giống nhau cho tất cả các nhà sản xuất trong ngành và có thể được giữ cố định trong một thời gian dài. - Mật độ ở các cấp độ kênh khác nhau: Mật độ phản ánh số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ kênh. Cường độ phân phối truyền thống đã được chia làm 3 loại: Một là: Phân phối rộng rãi, có nghĩa là nhiều đầu ra được sử dụng ở mỗi cấp độ của kênh. Hai là: Phân phối chọn lọc, có nghĩa là không phải tất cả các trung gian có thể ở cùng một cấp độ kênh cụ thể đều được sử dụng, hơn nữa những người này được lựa chọn cẩn thận để tham gia vào kênh. Ba là: Phân phối duy nhất, thực chất là mức độ lựa chọn cao của phân phối. - Các loại trung gian: Xác định một hoặc một số loại trung gian tham gia vào kênh phân phối. ở giai đoạn này, người quản lý kênh, thiết kế kênh phải nhận thức được các loại trung gian sẵn sàng đáp ứng cho ngành của mình hoặc có khả năng tìm thấy dễ dàng. - Dự kiến các kiểu kênh có thể thay thế: Được hình thành, cân nhắc và áp dụngtrong doanh nghiệp, có thể được cân nhắc nhưng với số lượng đủ lớn các kiểu kênh để có thể so sánh và lựa chọn. 2.4. Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh. Với khách hàng mục tiêu: Doanh nghiệp cần tìm hiểu hành vi và mong muốn của họ. Có thể doanh nghiệp cần tìm hiểu xem họ tìm kiếm gì, tại đâu và cách thức họ tìm và mua sắm sản phẩm của doanh nghiệp như thế nào. Với các biến số sản phẩm: Là một nhân tố khác để đánh giá các cấu trúc kênh có thể thay thế. Một biến số sản phẩm quan trọng là kích cỡ, trọng lượng, tính dễ hư dễ hỏng, giá trị đơn vị, mức độ tiêu chuẩn hoá, kỹ thuật hay không kỹ thuật và tính mới lạ. Các biến số trung gian: Bao gồm các yếu tố về khả năng sẵn sàng, chi phí, dịch vụ đưa ra. Các biến số này ảnh hưởng không nhỏ totí kênh trong quá trình được thiết kế. Các biến số môi trường: Có thể ảnh hưởng đến tất cả các mặt quản lý và phát triển kênh. Các lực lượng môi trường luật pháp, công nghệ, cạnh tranh, văn hoá xã hội và kinh tế có ảnh hưởng quan trong tới cấu trúc kênh. Các biến số hành vi: Khi chọn cấu trúc kênh, các yéu tố hành vi sẽ được xem xét sau khi đã thảo luận. 2.5. Chọn cấu trúc kênh tối ưu. Các tiêu thức về kinh tế, sự kiểm soát và tính linh hoạt là các tiêu thức thường được đánh giá và lựa chọn các kênh cũng như các thành viên trong kênh. Việc đánh giá mang tính thường xuyên đảm bảo hệ thống phân phối của doanh nghiệp đáp ứng được các tiêu thức trong mọi thời điểm. Chính vì vậy, để lựa chọn được kênh tối ưu thì có nhiều phương pháp, nhưnh ta chỉ đi vào 3 phương pháp cụ thể: - Phương pháp "các đặc điểm của hàng hoá và các hệ thống kênh thích hợp": Phương pháp này dựa vào các biến số sản phẩm để lựa chọn cấu trúc kênh như tỷ lệ thay thế, lợi nhuận ròng, sự điều chỉnh,... - Phương pháp tài chính: Lựa chọn một cấu trúc kênh phù hợp là tương đương với một quyết định đầu tư vốn. Điều này cơ bản liên quan đến so sánh các thu nhập ước tính về tài chính nhận được từ cấu trúc kênh thay thế với chi phí tư bản bỏ ra để xác định cấu trúc kênh có lợi nhuận nhất. - Phương pháp phân tích chi phí giao dịch (TCA): Đặt ra sự lựa chọn kênh Marketing trong phần lớn các trường hợp dựa vào việc chọn giữa nhà sản xuất tự mình thực hiện tất cả các công việc phân phối qua quan hệ dọc với sử dụng việc phân phối cuả các nhà trung gian. 3. Quản trị kênh phân phối. 3.1. Lựa chọn các thành viên kênh. Trên cơ sở mô hình tổ chức kênh phân phối đã xác định, doanh nghiệp lựa chọn các thành viên vào từng cấp độ. Các bộ phận này phải được lựa chọn sao cho phù hợp với đặc điểm của từng kênh, do đó các tiêu chuẩn lựa chọn vào các bộ phận của các kênh khác nhau là khác nhau. Nhìn chung các tiêu thức hay được sử dụng để đánh giá là: tính năng động, khả năng thích ứng, khả năng về tài chính và sự hiểu biết về ngành hàng, kinh nghiệm hoạt động phân phối, tính nghiêm túc trong quá trình thực hiện cam kết, vị trí và địa điểm,... Xuất phát từ tiêu chuẩn và từng kênh phân phối có thể có, doanh nghiệp cần phải thực hiện quá trình tuyển chọn thông qua các bước sau: Khoanh vùng nguồn đối tượng, xác định đối tượng có tiềm năng nhất vào các cấp độ kênh. Điểm kết thúc của quá trình này là thoả thuận các điều kiện và ký kết các văn bản hợp đồng cụ tả có liên quan. 3.2. Khuyến khích các thành viên kênh. Các trung gian sau khi đã được lựa chọn vào kênh cần phải được động viên khuyến khích thường xuyên ngay cả khi người điều khiển đã triển khai một hệ thống kênh tốt nhất. Điều này rất quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp cũng như doanh số bán. Nhưng để khuyến khích như thế nào thì không phải ai cũng có thể làm được điều đó. Khuyến khích các thành viên kênh bao gồm: - Nhận biết được tầm quan trọng của việc tìm hiểu về những yêu cầu và khó khăn nhất định của các thành viên trong kênh và tiến hành các phương pháp để phát hiện ra những yêu cầu đó. - Triển khai các chương trình khuyến khích cụ thể cho các thành viên trong kênh. - Nhận thức được sự cần thiết phải lãnh đạo để khuyến khích hoạt động của các thành viên trong kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách khéo léo. - Phải nhận thức được sự liên kết về mặt tổ chức giữa các thành viên của kênh và những khó khăn của dạng tổ chức này. 3.3. Giải quyết xung đột trong kênh. Xung đột là hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh Marketing. Trong hệ thống đó, khi một thành viên nhận thấy hành vi của người khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của họ thì xung xuất hiện. Nhiệm vụ của người quản lý kênh là phải giải quyết được những xung đột đó để làm cho kênh hoạt động có hiệu quả. Có nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn đến xung đột trong kênh. những nguyên nhân có thể thiếu thông tin, sự phân chia chức năng của các thành viên không hợp lý,...Vấn đề đặt ra là xung đột có ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực như thế nào tới hiệu quả của kênh. Đối với các xung đột có ảnh hưởng tích cực tới hiệu quả kênh thì nhà quản lý sẽ thừa nhận nó như là một hiện hữu luôn tồn tại trong kênh. Đối với các xung đột có ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu quả kênh thì nhà quản lý kênh cần giải quyết 3 vấn đề: Phát hiện xung đột. Trong thực tế, xung đột thường được phát hiện sau khi đã phát triển và biểu hiện rõ. Cách tiếp cận "sau thực tế" này thường không tốt vì ảnh hưởng tiêu cực tiềm năng của xung đột có thể đã có và khó chữa. Bởi vì sẽ tốt hơn nếu các thành viên của kênh có thể giúp nhà quản lý phát hiện các khu vực xung đột tiềm năng bằng điều tra về khu vực xung đột tiềm tàng có thể thực hiện bằng những người như các hiệp hội thương mại hoặc tạp chí kinh doanh. Kiểm tra kênh Marketing đề nghị một cách tiếp cận khác để phát hiện xung đột giữa các thành viên kênh. Cách tiếp cận này đề nghị được đánh giá trước và thường xuyên các khu vực chính của quan hệ giữa một thành viên của kênh với các thành viên khác. Trong quá trình đánh giá khác nhau về khu vực của quan hệ có thể phát hiện ra. Đánh giá ảnh hưởng của xung đột. Lượng định ảnh hưởng của xung đột tới hiệu quả kênh là công việc quan trọng và rất phức tạp. Đã có nhiều tài liệu trợ giúp cho người quản lký kênh trong việc đo lường xung đột và ảnh hưởng của nó tới hiệu quả kênh. Có thể đo ảnh hưởng của xung đột kênh ở tần số không đồng ý giữa người sản xuất và trung gian. Giải quyết xung đột. Nếu xung đột tồn tại trong kênh, người quản lý kênh nên có hành động giải quyết xung đột nếu nó ảnh hưởng bất lợi đến hiệu qủa kênh. Có một số cách giải quyết sau: Hội đồng theo chiều rộng của kênh được thành lập để dự đoán các vấn đề nổi cộm dẫn đến xung đột. Ban xác định các mục tiêu để tính toán các mục tiêu và khả năng đặc biệt của các thành viên khác nhau, nhu cầu của khách hàng và điều kiện môi trường sẽ giúp giảm ảnh hưởng của xung đột. Hội đồng thành viên phân phối gồm các thành viên chính trong kênh. Họ có trách nhiệm khám phá ra các vấn đề liên quan đến xung đột và làm cho nhà quản lý khác trong công ty nhận thức rõ về ảnh hưởng tiềm năng của xung đột. Có một số cách tiếp cận và giải quyết xung đột khác như lập ra một tổ chức đặc biệt để thu thập thông tin về hoạt động của kênh, giảm xung đột tiêu cực bằng cách người quản lý nhấn mạnh sự cần thiết và vị trí tương lai của các thành viên... Khả năng áp dụng và hiệu quả của các phương pháp giải quyết xung đột kênh thay đổi rất nhiều qua các lợi kênh và dưới những hoàn cảnh khác nhau, đòi hỏi người quản lý kênh phải suy nghĩ tìm cách thức giải quyết phù hợp. 3.4.Đánh giá thực hiện. Đây là cơ sở để thực hiện các điều chỉnh cần thiết và được thực hiện liên tục từ khâu thiết kế đêns tổ chức, điều hành hệ thống phân phối mà không chỉ thực hiện ở khâu cuối. Nội dung đánh giá phải bao gồm cả sự phù hợp của các trung gian Marketing thông qua việc xem xét, đánh giá lại các tiền đề ban đầu. Để đánh giá đạt hiệu quả cao các tiền đề ban đầu cũng như các tiêu chuẩn đánh giá phải khách quan, đứng trên quan điểm lợi ích chung của doanh nghiệp và của toàn hệ thống phân phối. 3.5. Thực hiện điều chỉnh cần thiết. Doanh nghiệp phải xác định nhu cầu đối với sự điều chỉnh của hệ thống phân phối. Hoạt động điều chỉnh là một trong những hoạt động phổ biến trong kinh doanh do tính động của môi trường kinh doanh. Các hoạt động điều chỉnh cần được thực hiện khi các tiền đề thiết kế ban đầu đã thay đổi lớn, hành vi của người tiêu dùng biểu hiện khác biệt so với ban đầu, thị trường mở rộng, cạnh tranh gia tăng, sản phẩm bước vào giai đoạn tăng trưởng. Các hoạt động điều chỉnh có thể được chia làm 3 loại chính, bao gồm: Bổ xung hoặc loại bỏ một số thành viên của 1 kênh và 1 số kênh. Loại bỏ hoặc thêm vào 1 kênh hay 1 số kênh. Phát triển 1 kênh mới hoàn toàn. Dù theo cách nào thì việc loại bỏ hay thêm vào các đối tượng cần phải được đánh giá một cách tổng thể trên góc độ lợi ích toàn hệ thống do các bộ phân thuộc kênh hoặc các kênh có mối quan hệ hữu cơ với nhau vè sản phẩm và nhãn hiệu cung cấp. Phần ii Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc i.Giới thiệu chung về công ty. 1. Lịch sử hình và phát triển của công ty. Công ty gạch ốp lát Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước thuộc tổng Công ty gốm sứ – Bộ xấy dựng. Ra đời từ Công ty gốm sứ Hữu Hưng mà tiền thân của nó là xí nghiệp gạch ngói Hữu Hưng được thành lập từ năm 1959. Ngày 24/3/1993 Bộ trưởng Bộ xây dựng ra quyết định số 094A/BXD-TCLDD về việc thành lập xí nghiệp gạch ngói Hữu Hưng . Ngày 30/7/1994 Bộ trưởng Bộ xây dựng ra quyết định số 484/BXD –TCLDD đổi tên xí nghiệp gạch ngói Hữu Hưng thành Công ty gốm xây dựng Hữu Hưng, tên tiếng Anh của công ty là Huu Hung ceramic company (HCC ).Tháng 5/1998 Bộ xây dựng đồng ý cho công ty gốm sứ Hữu Hưng đổi tên thành Công ty gạch ốp lát Hà Nội, lấy thương hiệu sản phẩm là “gạch men ViGLACERA”có tư cách pháp nhân, có tài sản riêng taị ngân hàng, có con dấu riêng để hoạt động giao dịch theo phạm vi trách nhiệm của mình . Hình thành từ năm 1959 nhưng Công ty chỉ bắt đầu phát triển từ năm 1990 do chú trọng đầu tư chiều sâu.Tháng 10/1990 xí nghiệp khởi công xây dựng lò nung Tuynel và tháng 9/1991 đã đưa vào sử dụng . Tháng 4/1992 xí nghiệp đã tự thiết kế và xây dựng lò sấy Tuynel. Cả lò lung và lò sấy Tuynel , xí nghiệp đều dẫn đầu về công trình công nghệ và hiện nay các Công ty khác vẫn đang áp dụng. Đáp ứng nhu cầu khách hành ngày càng tăng và đa dạng, tháng 2/1993 Công ty đã lắp đặt dây truyền công nghệ sản xuất gạch của hãng Nassetti - italia công suất 23 tấn/giờ(gạch xây dựng). Sản phẩm có chất lượng cao được khách hàng ưa chuộng . Song song với gạch xây dựng, gạch chống nóng nhu cầu gạch ốp tường và gạch lát nền ngày càng tăng, do vậy tháng 2/1994 xí nghiệp đầu tư 70 tỷ đồng để xây dựng nhà máy chuyên sản xuất gạch men ốp lát đầu tiên ở Việt Nam với công suất 1 triệu m2/năm toàn bộ thiết bị công nghê nhập của hãng Welko – CHLB Đức. Tháng 8/1994 Công ty gốm xây dựng được thành lập và đi vào hoạt động ngày 6/11/1994. Cũng nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường, tháng 4/1996 Công ty tiếp tục đầu tư 60 tỷ đồng để lắp đặt dây chuyền 2 sản xuất gạch lát nền và gạch ốp tường.Thiết bị công nghệ được nhập từ italia với công suất 3 triệu m2/ năm.Tháng 10/2000 Công ty đầu tư thêm dây chuyền 3 cũng với công suất 3 triệu m2/năm , công nghệ của italia. Dây chuyền thứ 3 này được đặt tại Vĩnh Phúc. Đến tháng 5/2001 Công ty nhập thêm một dây chuyền với công suất 1 triệu m2/năm nhằm mở rông quy mô của Công ty được đặt tại trụ sở chính của Công ty. Đến tháng 10/2001, Công ty lắp thêm một dây chuyền công nghệ đặt tại Tiên Sơn – Bắc Ninh với công suất 3 triệu m2/năm. Tất cả các công nghệ này đều nhập từ italia. Như vậy sản lượng hàng năm hiện nay của Công ty đạt xấp xỉ 5 triệu m2/năm tương đương 25500 m2 mỗi ngày 9 chưa tính đến Granit Tiên Sơn ). Với khả năng sản xuất cao ,nguồn lực lao động dồi dào, công nghệ hiện đại, máy móc và trang thiết bị đồng bộ cùng với thiết kế mẫu của sản phẩm phong phú và đa dạng, giá cả hợp lý. Công ty gạch ốp lát Hà Nội hiện nay là một trong những nhà sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hàng đầu tại Việt Nam. Hiện nay, Công ty gạch ốp lát Hà Nội do ông Nguyễn Trần Nam làm giám đốc. Trụ sở chính của Công ty đóng tại địa bàn phường Trung Hoà quận Cầu Giấy – Hà Nội với diện tích mặt bằng toàn bộ là 2,2 ha. Trong đó diện tích của bộ phận quản lý là 0,66 ha ( chiếm 30% tổng diện tích ) và diện tích của bộ phận sản xuất là 0.66 ha ( chiếm 70% diện tích ) . 2. Năng lực sản xuất kinh doanh. 2.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật. Hiện nay, toàn bộ các chủng loại sản phẩm của công ty đều được sản xuất trên dây truyền công nghệ của iTALiA, thiết bị được nhập từ các nước có nền sản xuất gạch ceramic phát triển như iTALiA, cộng hoà Liên Bang Đức, Tây Ban Nha,… Xu hướng nâng cao và phát triển của công tylà sử dụng công nghẹ mới, hiện đại. Hàng loạt các nhân tố sản xuất mới đã được ứng dụng như cho việc cải tiến công nghệ và kỹ thuật: vật liệu thô, công việc chuẩn bị xương, sấy phun, tráng men và nung. Đặc biệt tất cả các dây truyền công nghệ đều có lắp đặt hệ thống thiết bị phân loại 7 cửa kinh doanh kiểm tra và sàng lọc kỹ lưỡng các sản phẩm trước khi đóng gói. Chính vì vậy, sản phẩm của công ty luôn đạt chất lượng cao. Tháng 9 /2000, Công ty đã chính thức được tổ chức BVQi vương quốc Anh đánh giá là đạt tiêu chẩn theo hệ thống quản lý chất lượng iSO 9002. Trong hệ thống, một điểm rất quan trọng là việc ban hành chính sách chất lượng sản phẩm của công ty, Công ty chỉ cung cấp ra thị trường những sản phẩm có chất lượng cao phù hợp, đồng thời không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm để thoả mãn nhu cầu khách hàng. 2.2. Tình hình tài chính. Tình hình tài chính của công ty được thể hiện qua bảng sau: Đơn vi tính: 1000 đồng Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 Tổng doanh thu bán hàng 133249546 168147365 216739240 211583470 Lợi nhuận sau thuế 9407045 11627146 13039240 12419949 Tỷ suất LN/DT 7.06% 6.9% 6.02% 5.87% Bảng 2.1: Kết quả tài chính qua các năm của công ty gạch ốp lát Hà Nội. Từ số liệu trên cho thấy, tình hình tài chính của công ty khá ổn định. Nhưng mức sinh lợi trên doanh thu có xu hướng giảm mặc dầu vẫn ở mức cao. Nguyên nhân trên là do trong nền kinh tế hiện nay, ngành sản xuất gạch ốp lát có sự cạnh tranh cao, do vậy công ty phải có kế hoạch giảm giá bán hoặc tăng chi phí khác phục vụ việc bán hàng nhằm đẩy mạnh tiêu thủan phẩm vả chiếm lĩnh thị trường. 2.3. Tình hình nhân lực. Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý giỏi giàu kinh nghiệm, tận tuỵ với công việc. Đội ngũ kỹ thuật viên có trình độ khoa học kỹ thuật tương đối đồng đều và vững vàng tay nghề, có khả năng sáng tạo. Có đến 90% kỹ thuật viên đầu ngành cuả công ty được đào tạo chuyên môn tại iTALiA và Tây Ban Nha, cán bộ nghiệp vụ tại các phòng ban có chuyên môn cao, yêu nghề, có khả năng sáng tạo. Một trong các yếu tố quan trọng và căn bản để thúc đẩy sự phát triển toàn diện của công ty là nguồn nhân lực. Công ty có gần 1000 người công nhân trực tiếp sản xuất 3 ca. Họ là những công nhân trẻ, sáng tạo, năng động, có tinh thần lao động kỷ luật và tận tuỵ với công việc. Hàng năm, những công nhân này được tham gia vào các khoá đào tạo để nâng cao kiến thức về công nghệ hiện đại và tiên tiến của iTALY, Anh, Đức, …cũng như được học tập và nghiên cứu tại các học viện, các trường đại học và trường kỹ thuật. 2.4. Tình hình hoạt động Marketing nói chung. 2.4.1. Chính sách sản phẩm . Năm qua sản phẩm của công ty luôn thay đổi về kiểu dáng và màu sắc đáp ứng thị hiếu đa dạng của người tiêu dùng. Số lượng mẫu tung ra thị trường được coi là nhiều nhất so với các hãng khác với trên 50 loại gach lát, 30 loại gạch ốp và 10 loại gạch chống trơn. Những mẫu mã này thường xuyên có sự kết hợp, sàng lọc để sản xuất hàng loạt và quay vòng sản xuất bán ra trên thị trường. Do vậy đã làm cho mức doanh thu tại mỗi khu vực ổn định. Công ty đã không ngừng nâng cao năng suất sản xuất, đổi mới công nghệ, hiện đại hoá các dây truyền sản xuất. Vì vậy, chủng loại sản phẩm của công ty rất đa dạng và phong phú đủ cung cấp cho một công trình hoàn thiện. Tất cả các vỏ hộp sản phẩm đều được đóng bằng bao bì carton bên ngoài bọc một lớp nilon. Thông tin Mô tả Trọng lượng (kg/hộp) Kích thước (mm) Đóng gói (viên/hộp) 1 Gạch lát 16.8 300x300x8 11 2 Gạch lát 18.2 400x400x9 06 3 Gạch chống trơn 15.4 200x200x8 25 4 Gạch lát 33.5 500x500x10 06 Bảng 2.2: Các loại sản phẩm của công ty. Hiện nay công ty đưa ra thị trường hàng trăm mẫu mã sản phẩm các loại thông qua các đại lý và các cửa hàng bán lẻ. Tiêu chuẩn chất lượng Châu Âu Cent/CT 67 Độ sai lệch kích thước:Chiều dài ±0.5% Độ hút nước(theo trọng lượng) 3-6% Độ cong vênh ±5% Hệ số phá hỏng 200-220kg/cm2 Độ cứng bề mặt theo thang Mosh >= 5 Độ nở dài về nhiệt tới 100c. Độ bền hoá học: chịu tất cả cấ loại axit và kiềm Chất liệu kết cấu: bán sứ 2.4.2. Chính sách giá. Bộ phận kinh doanh thường xuyên đi sâu nghiên cứu thị trường, về giá bán của các hãng cạnh tranh để từ đó đề xuất và ban hành giá bán cho phù hợp với các loại sản phẩm nhằm tạo ra sức cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại. Bên cạnh đó, chính sách giá bán của công ty cũng rất linh hoạt và mềm dẻo trong từng thời điểm nhăm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm trên toàn bộ các thị trường, nhất là các thị trường trọng điểm như, Hà nội, Hải Phòng, Vinh,…Việc linh hoạt này không những đảm bảo tốt cho công tác tiêu thụ của các đại lý mà còn làm gia tăng không nhỏ cho doanh thu chung của Công ty. Bởi vậy mặt bằng giá chung tại thời điểm đầu năm và cuối năm thì tất cả các mức giá bán cho các của hàng đều đã giảm trung bình từ 2000-5000 đồng /hộp đối với gạch lát và từ 5000-8000 đồng /hộp đối với gạch ốp. Mức giá này được điều chỉnh dần dần qua từng thời điểm, từng mặt hàng phù hợp với mặt bằng giá chung trên thị trường. Ngoài ra, để tạo mặt bằng về giá bán taị các khu vực thị trường đều như nhau, công ty đã ban hành chính sách trợ giá cho vận tảitừng khu vực thi trường. Đồng thời luôn có sự rà soát kinh doanhểm tra việc vận chuyển hàng của các đaị lý, tránh tình trạng đổ hàng giữa quãng đường vận chuyển gây mất ổn định về giá, đại lý nào vi phạm đều bị nhắc nhở và nghiêm cấm ngay. Vì thế mức tiêu thụ tại mỗi khu vực đều có sự ổn định và gia tăng đáng kể so với trước đó. Đối với hàng tồn kho: Định kỳ từ 3-6 tháng, công ty xem xét và xử lý những mặt hàng bán chậm để thu hồi vốn và giải phóng kho. 2.4.3. Chính sách phân phối. Kênh phân phối là yếu tố mà Công ty quan tâm nhất trong 4 yếu tố Marketing – mix. Công ty đang nỗ lực xây dựng một hệ thống kênh phân phối mạnh nhất với mục tiêu “phủ đầy phủ đầy” thị trường. Chiến lược phân phối hiện nay Công ty đang áp dụng là “vết dầu loang”, gồm 2 giai đoạn. Một là, nhanh chóng bao phủ hết thị trường sản phẩm gạch ốp lát của ViGLACERA. Hai là, thiết lập, thanh lọc và hoàn thiện nó để đảm bảo sức mạnh trên thị trường. Tính đến nay, Công ty đã thiết lập được một mạng lưới bán hàng rộng khắp trên cả khu vực thông qua trên 100 đại lý .Mạng lưới bán hàng này bước đầu đã tạo ra một kênh phân phối có hiệu quả làm nòng cốt cho việc gia tăng sản lượng tiêu thụ trong năm . 2.4.4. Xúc tiến hỗn hợp. * Công tác tiếp thị. Ngay từ đầu năm, sau khi nhận được kế hoạch doanh thu được giao, bộ phận kinh doanh đã đặc biệt chú trọng tới công tác tiếp thị, luôn xác định rõ tầm quan trọng trong việc thực hiện kế hoạch đối với từng đại lý trong từng tháng. Bên cạnh đó luôn có sự rà soát bổ sung để tăng cường công tác tiếp thị tại mỗi khu vực sao cho có hiệu quả nhất. Hàng tháng bộ phận kinh doanh đều có kế hoạch doanh thu cụ thể đến từng cán bộ quản lý để từ đó phân bổ chi tiết cho các đại lý. Thông qua kết quả thực hiện sau mỗi tháng sẽ có điều chỉnh hợp lý cho tháng tới và cũng là để đánh giá năng lực công tác của mỗi thành viên trong phòng. Hàng ngày cán bộ tiếp thị của công ty tới đôn đốc việc phân phối của các tổng đại lý, cung cấp đầy đủ mẫu mới và bày lại sản phẩm cho các cửa hàng bán lẻ. Đồng thời nắm chắc và phản ánh kịp thời tình hình biến động trên thị trường cho cán bộ quản lý để có phương án giải quyết phù hợp. Mặt khác, thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với các bạn hành mới và hỗ trợi các đại lý nhăm tổ chức mạng lưới bán hàng có hiệu quả. * Công tác quảng cáo. Trong năm qua, công tác quảng cáo đã được phát huy triệt để trên các phương tiện thông tin đại chúng(đặc biệt là truyền hình và báo chí) về nhãn hiệu sản phẩm của công ty . Ngoài ra, vào dịp đầu năm và cuối năm để khuếch trương và quảng bá sản phẩm của công ty. Công ty cũng đã thuê phát sóng các chương trình quảng cáo về Công ty trên các đài truyền hình như ĐTHTW: VTV1 và VTV3, Đầi THHN, Đài TH TPHCM. Bên cạnh đó công ty còn thường xuyên tham gia các hội chợ triển lãm như EXPO 2001, hàng Việt Nam chất lượng cao tại Hà Nội, Thành phố HCM, An Giang , Đà Nẵng và triển lãm hội chợ tại Nam Định, Thái Nguyên, Hải Phòng, Quảng Ninh,…Đặc biệt công ty đã kết hợp tham gia cùng Tổng công ty tổ chức 01 hội nghị khách hàng toàn quốc tại Hà Nội vào tháng 10/2001. Hội nghị này còn kết hợp cả trương trình trao giải thưởng của chương trình khuyến mại:”Đồng hành cùng ViGLACERA tiến vào kỷ nguyên mới”, ngoài ra vào dịp cuối năm Công ty còn tổ chức gặp gỡ các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng tại từng khu vực thị trường riêng lẻ ở cả 3 thị trường Bắc, Trung, Nam. Thông qua đó công ty ngày càng có mối quan hệ chặt chẽ hơnvới các bạn hàng, được các bạn hàng quan tâm nhiều hơn về chất lượng sản phẩm và phong cách phục vụ. Chi phí quảng cáo được công ty tính trích theo % doanh thu(4-5%). Hàng năm dựa vào kế hoạch của doanh thu, công ty xác lập một quỹ riêng dành cho quảng cáo và dựa vào đó đẻ lựa chọn phương thức, thời điểm quảng cáo sao cho phù hợp nhất. * Công tác hỗ trợ bán hàng. Công ty thường xuyên hỗ trợ cho các đại lý và các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng trong việc xây dựng , bổ xung các bảng hiệu quảng cáo, kệ giá trưng bày sản phẩm như: đại lý Huấn Đường – Từ Sơn, Nhị Sơn – Hải Phòng, Ninh Hiền – Vinh, Siêu thị Tâm Tụ – Cát Linh,… Việc áp dụng các chính sách khuyến mại như mua 10 tặng 1, 15 tặng 1 và chính sách 8 triệu, 10 triệu, 15 triệu, 20 triệu(phụ thuộc vào từng tháng) thưởng 01 vàng 9999 cho các cửa hàng bán lẻ và chiết khấu từ 2-4 % của số tiền nộp cho các tổng đại lý,…đã đóng góp tích cực vào công tác tiêu thúa của công ty trong năm qua. Các chính sách nà có hiệu quả mạnh mẽ làm tăng doanh thu hàng bán ra cũng như lượng tiền nộp về công ty nhằm đảm bảo ổn định cho quá trình sản xuất và kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó, Công ty đã quan tâm hơn đến công tác giải quyết khiếu nại khách hàng nhằm giải quyết mọi khiếu nại của các bạn hàng về chất lượng sản phẩmvà phương thức phục vụ. Chính vì thế đã phần nào tạo được lòng tin và uy tín của Công ty đối với khách hàng. * Công tác lưu kho vận chuyển bốc xếp Nhằm phục vụ tốt nhất việc cung ứng hàng hoá cho mọi khách hàng ngay từ đầu năm, việc phân bố kho gạch lát và gạch ốp đã được phân định rõ ràng, giao trách nhiệm cho từng thủ kho. Đến giữa năm, sau khi phân công lại trách nhịm, kho thành phẩm đã có 3 thủ kho 2 người chịu trách nhiệm về gạch lát và 1 người chịu trách nhiệm về gạch ốp. Vì vậy, việc phục vụ khách hàng ngày càng được nhanh chóng, giảm thời gian việc chơ đợi xuất hàng cho các khách hàng. Công tác bốc xếp cũng được chú trọng, thường xuyên có các quyết định cấp công ty và phòng nhằm ra soát, chấn chỉnh lại thái độ làm việc của từng nhân viên trong tổ bốc xếp với mục tiêu hàng hoá đến tay người tiêu dùng không bị sứt vỡ, còn nguyên đai nguyên kiện. ii. thực trạng về tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát hà nội trên thị trường miền bắc. 1.Chiến lược và hệ thống phân phối chung. 1.1. Cơ cấu tổ chức quản lý. Công ty gạch ốp lát Hà nội dược tổ chức theo quy mô vừa, tất cả có 460 cán bộ công nhân viên, trong đó bộ máy quản trị có 50 người. Sơ đồ 1.1: Sơ đồ bộ máy quản trị của công ty gạch ốp lát Hà Nội. Giám đốc PGĐ Sản xuất PGĐ Kỹ thuật PGĐ Kinh doanh Px Sản xuất Phòng KHSX Phòng Kỹ thuật-KCS PX CƠ điện Phòng Kinh doanh Văn Phòng Phòng TCLĐ Phòng TC - KT Việc điều hành và quản lý theo cơ chế 1 thủ trưởng trên cơ sở phát huy quyền làm chủ của người lao động. Giám đốc điều hành chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trước tổng công ty thuỷ tinh và gốm sứ xây dựng. 1.2.Qúa trình tổ chức kênh. Sơ đồ : Hệ thống kênh phân phối của công ty trên thị trường Miền Bắc. Công ty gạch ốp lát Hà Nội Tổng đại lý Cửa hàng bán lẻ VLXD Người tiêu dùng Nhìn chung hệ thống phân phối mà công ty gạch ốp lát Hà Nội đang áp dụng tại thị trường Biền Bắc là khá phù hợp với thị trường và khả năng của công ty. Đối với hệ thống phân phối này, quan hệ mua bán từng khâu nên tổ chức chặt chẽ nhưng phải linh hoạt. * Các tổng đại lý: Là các trung gian của công ty trong quá trình phân phối sản phẩm. Họ tham gia vào quá trình đàm phán, thương lượng việc mua bán nhưng không sở hữu chúng. Lợi ích mà các tổng đại lý thu được là hoa hồng đại lý (khoảng 900-1000đ/m2). Các đại lý của công ty là các cá nhân, tổ chức kinh doanh vật liệu xây dựng khi hội tụ các điều kiện sau: - Có giấy phép đăng ký kinh doanh vật liệu xây dựng. - Có cửa hàng trưng bày sản phẩm và địa điểm kinh doanh ổn định. - Có tiền nộp quỹ tối thiểu 50%. * Các nhà bán lẻ vật liệu xây dựng: Là những tổ chức, cá nhân nhận hàng của công ty hay qua các tổng đại lý sau đó bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Họ được hưởng mức 8000đ/m2 sản phẩm . Lực lượng bán hàng này phát triển rất mạnh trong những năm gần đây, hiện nay công ty có hàng nghìn cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc. * Khách hàng: Là những tổ chức, cá nhân, hộ gia đình và các công ty xây dựng. Nhưng các công ty xây dựng là khách hàng lờn nhất của công ty, họ đem lại phần lớn doanh thu cho công ty. Do đó, công ty cần củng cố các mối quan hệ làm ăn tốt với họ giữ vững niềm tin với khách hàng. Với hệ thống kênh phân phối trên sẽ giúp cho công ty có thể quản lý được hiệu quả các dòng chảy và khả năng thoả mãn nhu cầu thị trường lớn. Nó còn đảm bảo mục tiêu “ phủ đầy phủ đầy” thị trường sản phẩm của công ty. 1.3. Hoạt động quản lý kênh. Để đảm bảo cho hoạt động phân phối dược thông suốt, công ty đã nhận thức dược tầm quan trong trong công tác quản lý. Công ty không ngừng kiểm tra giám sát việc thực hiện của các thành viên trong kênh, khuyến khích động viên họ làm cho công việc phân phối được diễn ra thận lợi và không bị chồng chéo diữa các khâu trong quá trình phân phối. Vì công ty chuyên sản xuất hàng vật liệu xây dựng nên công việc phân phối sẽ phải đảm bảo đúng với thời gian tiến độ công việc. Công ty luôn mong muốn hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả nên vấn đề quan trọng mà người quản lý phải tến hành thường xuyên liên tục là đánh giá các thành viên của kênh. Hiện nay, công ty đang áp dụng những hình thức động viên khuyến khích: Thứ nhất, đó là hình thức trợ cấp cho các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng, tổng đại lý về các phương tiện bán hàng. Theo chính sách này mỗi tổng đại lý đều được cung cấp các phương tiện bán hàng như sau: Giá kê hàng, mẫu sản phẩm, biển quảng cáo,…Đây là hình thức hỗ trợ chi phí không lớn nhưng rất có ý nghĩa vì nó là một hình thức quảng cáo về công ty và sản phẩm của công ty trên thị trường. Thứ hai, là hình thức chiết khấu(hoa hồng) . Hiện nay công ty thực hiện chiết khấu 10000 đồng /m2 đối với tổng đại lý và 8000đồng/m2 đối với các cửa hàng bán lẻ. Thứ ba, là hình thức thưởng theo doanh thu. Công ty coi đay là biện pháp mạnh nhất để khuyến khích các thành viên tích cực tìm khách hàng, tăng doanh thu. Từ tháng 10/1999 công ty ban hành các quy định thưởng đối với các tổng đại lý và các cửa hàng bán lẻ. Mức thưởng cụ thể như sau: - Đối với các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng có doanh thu đạt; 15-25 triệu: thưởng 1 chỉ vàng 25-40 triệu: thưởng 2 chỉ vàng 40-70 triệu: thưởng 3 chỉ vàng >70 triệu : thưởng 4 chỉ vàng - Đối với các tổng đại lý , công ty áp dụng mức thưởng như sau: Bán được 100 triệu được 2% doanh thu Bán được >100 triệu được 2.5% doanh thu Bán được >200 triệu được 3% doanh thu Bán được >300 triệu được 3.5% doanh thu Thứ tư, hình thức thực hiện trợ cấp chi phí vận tải cho các tổng đại lý và các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng. Đối với các thành viên có phương tiện vận tải chuyên chở hàng thì Công ty thực hiện trợ cấp chi phí vận tải cho thành viên đó tuỳ thuộc vào khu vực thị trường. Chẳng hạn khu vực Hà Nội được trợ giá 800đ/m2 đối với gạch lát nền và 650đ/ m2 đối với gạch ốp tường. Khu vực Hải Phòng được trợ giá 25ôđ/m2 đối với gạch lát nền và 2200đ/ m2 đối với gạch ốp tường. Bên cạnh những hình thức khuyến khích đó công ty cũng nghiêm minh xử phạt đối với các thành viên kênh vi phạm vào nội quy, hợp đồng của công ty làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Công ty có thể phạt từ 3- 5 triệu đồng đối với các tổng đại lý vi phạm địa bàn hoạt động và các của hàng bán lẻ phá giá quy định của công ty. Hoặc cao hơn nữa có thể thu hồi sản phẩm và loại bỏ các tổng đại lý và các nhà bàn lẻ đã vi phạm đó. 2. Thực trạng hoạt động của các kênh. Thực trạng hoạt động của các kênh 1: Người tiêu dùng Công ty gạch ốp lát Hà Nội Đây là kênh ngắn nhất trong hệ thống kênh phân phối. Vai trò là tiêu thụ sản phẩm trực tiếp từ công ty đến người tiêu dùng cuối cùng: Quảng bá, giới thiệu sản phẩm tại công ty thông qua phòng trưng bày và bán sản phẩm. Ngoài ra kênh này còn có vai trò tích cực và rất quan trọng trong việc nắm bắt nhu cầu cũng như thị hiếu của người tiêu dùng để kịp thời phục vụ cho chính sách sản phẩm của công ty. Bảng 2.3: Kết quả tiêu thụ của kênh 1. Đơn vị: 1000đ Chỉ tiêu 2000 2001 Tốc độ phát triển 2001/2000 Doanh thu 15171746 18436975 121.52% Tỷ trọng doanh thu 7% 9% Nguồn: Báo cáo kết quả tiêu thụ năm 2000-2001 của công ty. Qua bảng trên ta thấy tốc độ tăng doanh thu của kênh này là 21,52% khá ổn định, chiếm 9% tổng doanh thu của công ty năm 2001, điều này cho thấy hoạt động của kênh này là rất hiệu quả trong thời gian qua. 2.2.Thực trạng hoạt động của kênh 2. Công ty Cửa hàng bán lẻ VLXD Người tiêu dùng Tổng Đại Lý Đây là kênh chính trong hệ thống kênh, đóng vai trò trung tâm và hết sức quan trọng trong việc thiết kế kênh theo chiến lược “ vết dầu loang”của công ty. Sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua các tổng đại lý hoa hồng của công ty, và qua các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng. * Đối với các tổng đại lý: Các tổng đại lý được thành lập trên cơ sở ký kết hợp đồng với điều kiện: chủ thể có khă năng kinh doanh, có giấy phép kinh doanh, có tiền nộp quỹ 50%, mặt bằng phù hợp và thị trường khả quan,…Khi thành lập công ty giúp họ về biển hiệu, tư vấn về hoạt động thương mại, trợ giúp quảng cáo, khuyến mại và nhiều trợ giúp khác. Ngược lại các tổng đại lý có trách nhiệm thực hiện đúng quy chế của công ty. Hệ thống các tổng đại lý được phân theo tiêu chi địa lý và thị trường, mỗi khu vực do một nhân viên bán hàng khu vực phụ trách. Họ có trách nhiệm chăm sóc tổng đại lý đảm bảo doanh số theo kế hoạch phân bổ, khảo sát tìm hiểu thị trường phục vụ cho việc triển khai chiến lược kênh trên thị trường này. Với mục tiêu mở rộng thị trường, công ty có trách nhiệm cung cấp đầy đủ hàng hoá cho các tổng đại lý theo đúng đơn đặt hàng do nhân viên bán hàng khu vực gửi về. Công ty áp dụng chính sách giá chung cho các tổng đại lý. Đó là giá thống nhất trên toàn quốc và nó được ghi trên tem sản phẩm. Tổng đại lý được hưởng hoa hồng đại lý với chiết khấu từ 9.000-10.000đ/ m2 sản phẩm với các phương thức thanh toán đa dạng. Hơn nữa, đối với những tổng đại lý tiêu thụ với số lượng lớn, theo quy chế công ty sẽ áp dụng mức thưởng hàng tháng như sau: + Doanh thu đạt 100 triệu thưởng 2% doanh thu. + Doanh thu đạt >100 triệu thưởng 2,5% doanh thu. + Doanh thu đạt >200 triệu thưởng 3% doanh thu. + Doanh thu đạt >300 triệu thưởng 3,5% doanh thu. Ngoài ra công ty còn tiến hành trợ giá đối với các tổng đại lý, trợ cấp chi phí vận tải cho các tổng dại lý ở những khu vực thị trường ở xa công ty. Điều này sẽ khuyến khích các tổng đại lý hoạt động hiệu quả hơn. Hàng năm, công ty tổ chức hội nghị khách hàng, mời cá tổng đại lý tham dự đóng góp ý kiến. Với những tổng đại lý yếu kém, nợ quá hạn hoặc vi phạm quy chế thì công ty sẽ kiên quyết chấm dứt hợp đồng. * Đối với các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng. Đay là đầu mối liên kết hết sức quan trọng, nó tạo ra những điểm nhấn mạnh trong hệ thống kênh này. Sự ra đời của các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng thể hiện sức mạnh của kênh trên thị trường, là bước quan trọng trong chiến lược “ vết dầu loang ”. Là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên họ rất hiểu được tâm lý của khách hàng đối với sản phẩm của công ty. Họ là trung gian truyền tin rất quan trong góp phần làm cho chiến lược sản phẩm của công ty đạt dược kết quả tốt trong điều kiện cạnh tranh ngày nay. Các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng được hưởng chiết khấu 8000đ/m2 sản phẩm. Hơn nữa, với việc tiêu thụ mạnh sản phẩm, công ty cũng áp dụng mức thuởng cao hàng tháng cho họ, cụ thể: + Doanh thu đạt 15 –25 triệu được thưởng 1 chỉ vàng. + Doanh thu đạt 25 – 40 triệu được thưởng 2 chỉ vàng. + Doanh thu đạt 40 – 70 triệu được thưởng 3 chỉ vàng. + Doanh thu đạt > 70 triệu được thưởng 4 chỉ vàng. Hiện nay, với mục tiêu hỗ trợ mở rộng kênh tham gia vào thị trường, lực lượng này đang phát triển rất mạnh tăng sức cạnh tranh của kênh trên thị trường. * Đánh giá hiệu quả hoạt động. Nhìn chung trong những năm vừa qua, hoạt động của kênh 2 tương đối cao. Mức bao phủ thị trường ở khắp các tỉnh thành phía Bắc. Được như vậy là do công ty đã chú trọng vào kênh này, tập trung nguồn lực để quản lý hoạt động của kênh, đưa ra các giải pháp kịp thời, tạo cho các dòng chảy được thuận lợi Bảng : Kết quả tiêu thụ của kênh 2. Chỉ tiêu 2000 2001 Tốc độ phát triển 2001/2000 Doanh thu 71527949 92458864 129.26% Tỷ trọng doanh thu 33% 35% Nguồn: Báo cáo kết quả tiêu thụ năm 2000-2001 của công ty. Qua phân tích trên ta thấy tốc độ tăng doanh thu rất lớn thể hiện sự phát triển của thị trường khá mạnh, doanh thu của kênh này chiếm tới 35 % năm 2001 so với toàn bộ doanh thu của công ty. Tốc độ tăng doanh thu của kênh này là 29.26%. Tuy nhiên tỷ trọng tăng doanh thu lại không cao thể hiện sự phát triển kênh chưa thực sự ổn định còn nhiều bất cập. Sự phát triển quá nhanh ồ ạt chưa hẳn là tốt. Nguyên nhân đễn đến thực trạng trên gồm: Yếu tố chủ quan: Trong nhứng năm qua kênh 2 được triển khai theo chiến lược “ vết dầu loang ” với mục tiêu bao phủ thị trường nên chưa có điều kiện quan tâm đến chất lượng các tổng đại lý. Mặt khác, công tác quản lý chưa thực sự bắt kịp tốc độ phát triển của thị trường. Chính vì vậy, kênh còn tồn đọng: thiếu hàng hoá, chưa đảm bảo cung cấp đầy đử hàng hoá cho hệ thống các tổng đại lý và các cửa hàng bán kẻ vật liệu xây dựng quá rộng. Hơn nữa việc kiểm tra giám sát chưa được thực hiện một cách thường xuyên. Yếu tố khách quan: Tính đặc thù của thị trường Miền Bắc, sự phân bỏ của thị trường không đồng đều và một số khu vực thị trường quá nhỏ khó khai thác. Mặt khác, tâm lý tieu dùng của người dân Miền Bắc ở các khu vực địa lý khác nhau cũng rất khác nhau, do đó gây rất nhiều khó khăn cho các trung gian khi tiêu thụ sản phẩm. 2.3. Thực trạng hoạt động của kênh 3. Công ty Cửa hàng bán lẻ VLXD Người tiêu dùng Đầy là kênh vừa, ra đời căn cứ vào sự phát triển ban đầu của chiến lược “ vết dầu loang “ của công ty. Vai trò lđều của kên là thiết lập tạo mối quan hệ hợp tác với các trung gian trên toàn thị trường Miền Bắc và tiêu thụ số lượng lón sản phẩm qua kênh. Khách tham gia tự nguyện trên cơ sở hai bên cùng có lợi. Các cửa hàng này lớn mạnh phản ánh qua doanh thu tiêu thụ khả quan thì người quản lý kênh 3 sẽ khuyến khích nâng cáp các của hàng này lên thành đại lý tham gia vào kênh 2 của hệ thống kênh. Bảng : Kết quả tiêu thụ của kênh 3. Đơn vị: 1000đ Chỉ tiêu 2000 2001 Tốc độ phát triển 2001/2000 Doanh thu 39489889 53549879 135.60% Tỷ trọng doanh thu 19% 21% Nguồn: Báo cáo kết quả tiêu thụ năm 2000-2001 của công ty. Như vậy tốc độ phát triển của kênh khá cao 35,60%, ổn định doanh thu. Điều này phản ánh hoạt động của kênh 3 rất tốt trong hệ thống kênh. Duy trì được mức doanh thu và hoàn thành tốt vai trò trợ giúp cho kênh 2 lớn mạnh, đảm bảo cho chiến lược triển khai kênh được hiệu quả. Tuy nhiên, kênh 3 vẫn còn một số vấn đề cần giải quyết. Đó là sự nảy sinh mâu thuẫn với kênh 2, chưa dứt điểm bàn giao một số cửa hàng bán lể nên có hiện tượng quản lý chồng chéo và chăm sóc khách hàng do kênh 2 quản lý. 3. Kết quả kinh doanh chung của hệ thống kênh phân phối của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc. Năm 1995 đạt 34 tỷ đồng Năm 1996 đạt 37,5 tỷ đồng Năm 1997 đạt 42,3 tỷ đồng Năm 1998 đạt 64 tỷ đồng Năm 1999 đạt 168 tỷ đồng Năm 2000 đạt 211 tỷ đồng Năm 2001 đạt 208 tỷ đồng 4. Đánh giá chung về hoạt động phân phối của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc. Trong hoạt động phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội trong những năm gần đây ngày càng tiến bộ và đạt được những thành công nhất định như doanh số bán liên tục tăng, hệ thống kênh phân phối ngày càng được mở rộng, vấn đề quản trị kênh phân phối được công ty ngay càng chú trọng hơn. Nhìn chung với cơ cấu phân phối hiện nay của công ty là khá hợp lý, phù hợp với quy mô thị trường và khả năng tài chính của công ty. Tuy nhiên, trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm qua kênh còn có một số vấn đề nảy sinh do nhiều nguyên nhân khác nhau ảnh hưởng tới hiệu quả của kênh. Song đây có thể hiểu nó là những hiện hữu tất yếu trong mọi hệ thống kênh và với công ty gạch ốp lát Hà Nội cũng tất yếu phải thừa nhận và luôn giải quyết thoả đáng nhằm làm mạnh hoạt động tiêu thụ, không ngừng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình. Trong những năm qua, tốc độ tăng trưởng bình quân của toàn kênh khá cao. Doanh thu từ tiêu thụ cũng tăng mạnh. Tuy nhiên đây chỉ là sự khă quan về sức tiêu thụ của thị trường Miền Bắc và là bước đầu của sự thành công trong hoạt động phân phối. Trong hoạt động của hệ thống kênh vẫn bộc lộ những yếu điểm và chưa thực sự khai thác có hiệu quả. Thứ nhất, trong công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty chưa xác định rõ ràng mục tiêu, yêu cầu cụ thể của mỗi dạng kênh phân phối phải đạt được chẳng hạn như đặt mức doanh thu dự kiến cho môĩ kênh. Do vậy đã gây ra những khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả kênh hoạc cho kết quả không chính xác ảnh hưởng đến công tác quản lý của công ty. Nguyên nhân của vấn đề này là công ty chưa có một chiến lược phân phối hoàn chỉnh cũng như việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá mục tiêu và yêu cầu cụ thể của mỗi dạng kênh. Do đoa nó ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm của các thành viên trong kênh và đến công ty. Chính vì vậy trong thời gian tới công ty cần tìm các biện pháp khắc phục nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối mà công ty đa lựa chọn. Thứ hai, công tác tuyển chọn các thành viên krrnh chưa thực sự chính xác. Điều này được thể hiện qua sự biến động doanh thu của các kênh, sự tăng doanh thu giữa các kênh không đồng đều đó là do việc tuyển chọn và sử dụng kênh của công ty chưa hợp lý. Nguyên nhân của tình trạng này là do công ty chưa quan tâm đến một ssố yếu tố như chu kỳ sống sản phẩm, tính mùa vụ của việc tiêu thụ sản phẩm, khả năng của các trung gian. Bởi vì sản phẩm của công ty có tính thời vụ( vào dịp cuối năm, mùa khô), do đó việc phân phối sản phẩm của công ty cần quan tâm dến yếu tố này để lựa chọn thành viên kênh phù hợp với từng thời điểm nhất định. Thứ ba, trình độ của cán bộ quản lýa kênh và lực lượng bán hàng của công ty, các tổng đại lý, cửa hàng bán lẻ còn nhiều hạn chế. Nguyên nhân là do công ty chưa có chính sách đào tạo bổ sung và đào tạo chuyên sâu đối với lực lượng này. Do vậy, họ chỉ làm việc theo kinh nghiệm mà không áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý kênh. Mặt khác, khi lựa chọn các tổng đại lý, các cửa hàng bán lẻ công ty chưa thực sự quan tâm đến các yếu tố để lựa chọn các thành viên kênh sao cho đạt hiệu quả cao.Hơn nữa, việc đánh giá các thành viên kênh chưa dược thường xuyên do đó không đáp ứng kịp thời các thông tin cập nhật để điều chỉnh hoạt động kênh hợp lý. Bởi vậy chất lượng hoạt động của họ là không cao dẫn đến hoạt động của kênh cũng không cao. Thứ tư, mặc dù công ty đã có những chính sách khuyến khích các thành viên kênh như thưởng theo doanh số bước đầu tạo được sự khuyến khích lớn đối với các trung gian nhưng nếu cứ áp dụng mãi thì dễ gây nên sự nhàm chán và có thể gây nên biểu hiện tiêu cực đối với các trung gian. Nguyên nhân là do công ty chỉ dựa vào kinh nghiệm để thực hiện các chính sách khuyến khích mà không áp dụng các phương pháp khoa học như phân tích tâm lý, những yêu câud thiết thực của các trung gian phân phối. Điều nà dễ dẫn đến sự trì trệ trong hoạt động phân phối sản phẩm mặc dù công ty vẫn áp dụng các chính sách động viên. Thứ năm, mức độ liên kết giữa các kênh chưa cao. Việc giải quyết xung đột trong kênh cũng như giữa các kênh chưa được tốt, dẫn tới việc công ty bị mất trung gian, khách hàng và hình ảnh của công ty dễ bị phai mờ bởi người tiêu dùng. Thứ sáu, các hoạt động hỗ trợ phân phối chưa được chú trọng: các hoạt động quảng cáo, hỗ trợ cho tiêu được thực hiện nhưng kết quả không cao. Hoạt động nghiên cứu thị trường mới chỉ sơ khai, chưa thực sự được chú trọng. Lực lượng bán hàng khá mạnh, song chưa có biện pháp khuyến khích phù hợp để tăng hiệu quả tiêu thụ. phần iii Một số định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc i. những định hướng chiến lược marketing và phân phối của công ty. 1. Mục tiêu Marketing và phân phối. Sau khi tách khỏi công ty gốm sưa xât dựng Hữu Hưng (1998). Công ty gạch ốp lát Hà Nội đã tập trung vào 2 mặt hàng chủ yếu là gạch ốp tường và gạch lát nền cao cấp và đã đạt được chất lượng tiêu chuẩn Châu Âu. Tuy nhiên, hiện nay trên thị trường xuất hiện rất nhiều loại gạch ốp lát cạnh tranh với sản phẩm của công ty như : Đồng Tâm, Taicera,…Do vậy, mục tiêu của công ty sắp tới là: - Nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã cho phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Sản phẩm đạt danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao. - Nghiên cứu thị trường khu vực để thiết lập một kênh mới hoàn chỉnh cho hoạt động phân phối. - Tạo lập một chính sách giá ổn định để tạo điều kiện cho các trung gian hoạt động có hiệu quả. - Mở rộng thị trường tới các huyện ở các tỉnh phía bắc cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. - Tiêu thụ gần 6.000.000 m2 sản phẩm với doanh thu đạt 360 tỷ đồng. - Tăng thị phần: + Đối với gạch lát nền 300x300, 400x400: Năm 2001 chiếm 13,33% tổng nhu cầu thị trường thì năm 2002 sẽ là 17%. + Đối với gạch lát nền 500x500: Năm 2001 chiếm 11,76% tổng nhu cầu thị trường thì năm 2002 sẽ là 13,2%. + Đối với gạch ốp tường 250x200: Năm 2001 chiếm 36,36% tổng nhu cầu thị trường thì năm 2002 sẽ là 38,87%. + Đối với gạch lát nền vệ sinh 200x200: Năm 2001 chiếm 30,77% tổng nhu cầu thị trường thì năm 2002 sẽ là 34,5%. - Tăng khả năng cạnh tranh cho công ty: Hiện nay chúng tôi có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường, nhất là đối với thị trường Miền Bắc- một thị trường đầy tiềm năng. Công ty không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành cải tiến mẫu mà cho phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng làm cho người tiêu dùng cảm thấy sản phẩm cảu chúng tôi hơn hẳn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. 2. Thị trường mục tiêu. Với đặc điểm của sản phẩm là loại hàng hoá tư liệu sản xuất, công ty đã tiến hành nghiên cứu thị trường một cách tỷ mỷ và chuyên sâu. Bộ phận nghiên cứu thị trường được công ty rất quan tâm và đầu tư tốt. Vì chỉ có thể có một thị trường tốt thì việc tiêu thụ sản phẩm mới diễn ra tốt và có hiệu quả. Hiện nay, trên thị trường gạch ốp lát ở Miền Bắc, với rất nhiều sự tham gia của các công ty khác nhau nên thị trường gần như bão hoà. Các công ty không ngừng tìm cho riêng mình một thị trường có sức tiêu thụ cao trong tương lai, thị trường đó có thể đem lại doanh thu cao cho công ty. Đó chính là thị trường mục tiêu. Công ty gạch ốp lát Hà nội cũng vậy. Qua một thời gian dài nghiên cứu cùng với sự phát triển của nền kinh tế, công ty đã tìm cho mình một thị trường mục tiêu riêng biệt để định vị và tiêu thụ sản phẩm. Thị trường mục tiêu đó là các hộ gia đình ở các tỉnh. Vì với xu thế phát triển mạnh của nền kinh tế, kéo theo sự phát triển mạnh mẽ trong đời sống vật chất, gạch lát nền và ốp tường của công ty là một trong những mặt hàng thiết yếu trong trang trí nội thất. Do vậy, lượng công ty đã đầu tư phát triển thị trường về các tỉnh xa như Phú Thọ, Vĩnh Phúc, Yên Bái, Tuyên Quang…để đáp ứng lượng khách hàng mục tiêu nơi đây. Vì thị trường Hà nội gần như bão hoà sản phẩm này. Hơn nữa việc định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu này là rất quan trọng. Công ty đã đầu tư cho quảng cáo rất lớn (4 - 5% doanh thu) trên các phương tiện thông tin đại chúng nhằm làm cho người tiêu dùng khi có kế hoạch xây dựng họ sẽ nghĩ ngay đến nhãn hiệu VIGLACERA của công ty, hình ảnh của công ty luôn trong tâm trí họ. Đây là thị trường đầy tiềm năng của công ty, mặc dù số lượng mỗi hộ gia đình tiêu thụ không lớn. Nhưng dân cư với số lượng rất đông thì mức tiêu thụ tổng thể sẽ rất lớn trong tương lai. 3. Định hướng chiến lược Marketing và phân phối. - Củng cố và hoàn thiện bộ phận Marketing để có những ý kiến đóng góp trong việc đưa ra những mẫu mã phù hợp voéi thị hiếu của khách hàng. Đồng thời có kế hoạch đặt hàng sản xuất hợp lý nhằm mục đích hàng sản xuất ra đến đâu tiêu thụ hết đến đó. - Mở rộng thị trường cả chiều rộng lẫn chiếu sâu xuống tận các huyện trong cả nước đặc biệt là thị trường phía bắc vì đây là thị trường trọng điểm của công ty về trước mắt cũng như lâu dài. - Tăng cường hơn nữa việc sử dụng linh hoạt các chương trình khuyến mại nhằm thu hút sự chú ý của các khách hàng. thường xuyên đưa ra các mức thưởng đối với các tổng đại lý cũng như cửa hàng bán lẻ để động viên họ làm việc có hiệu quả. - Tích cực tiếp thị tới những công trình lớn, khuyến khích đặt hàng theo mẫu với số lượng lớn, liên hệ với các nhà đầu tư, tư vấn để đưa sản phẩm của công ty vào các công trình lớn. - Tăng cường triển khai việc bán sản phẩm theo mẫu độc quyền cho một số đại lý lớn tại thị trường Miền Bắc. - Tăng cường đầu tư hơn nữa cho công tác thiết kế mẫu để tạo ra được những sản phẩm mới có sức tiêu thụ cho riêng mình. - Chủ trương mở rộng quan hệ với đối tác, đặc biệt là các công ty tư vấn và kiến trúc sư xây dựng. Công ty thường gửi thư chào hàng, cataloge tới các cơ sở xây dựng trong cả nước. ii. dự báo những yếu tố ảnh hưởng đến việc tổ chức và quản lý kênh của công ty. 1. Nhu cầu thị trường . Khách hàng lớn và chủ yếu là những công ty xây dựng và cá nhân tiêu dùng. Do vậy cầu thị trường dối với sản phẩm này phụ thuộc rất lớn vào tốc độ phát triển chung về cơ sở hạ tầng trong xã hội. Những năm qua, tốc độ phát triển của thị trường này có sự gia tăng đáng kể do việc xây dựng các cơ sở hạ tầng cũng như việc xây dựng các khu nhà ở, cơ quan, ngân hàng, kháhc sạn,…ở nước ta đang phát triển rất mạnh. Thu nhập của người dân ngày một nâng cao dẫn đến nhu công chúngầu trang trí nội thất được chú trọng hơn. Tuy nhiên tốc độ phát triển của thị trường gạch ốp lát chậm hơn tốc độ phát triển chung. Hiện nay ngày càng có nhiều công ty tham gia vaog thị trường này và khi có sự ổn định thì các doanh nghiệp bắt đầu tăng năng suất của mình. Chính vì vậy, nhu cầu thị trường đối với mặt hàng này ảnh hưởng rất lớn đến khả năng phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội. Mặc dù trong những năm qua, sản phẩm của công ty sản xuất đến đâu tiêu thụ hết đến đó nhưng không phải là thuận lợi. Để tiêu thụ hết sản phẩm công ty đã phải thực hiện hàng loạt các chính sách nhằm thúc đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ, đôi khi những chính sách này lại không có lợi cho công ty. Do vậy, nhu cầu thị trường phát triển chậm nên gây nhiều khó khăn cho công ty trong việc phân phối sản phẩm. 2. Cạnh tranh trong ngành. Mức độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố như: số lượng doanh nghiệp, sự khác biệt về sản phẩm, hàng rào ra nhập,…trong ngành gạch ốp lát hiện nay với sự tham gia của 22 doanh nghiệp nằm rải rác trên phạm vi cả nước làm trong ngành có sự cạnh tranh hết sức gay gắt và khả năng chiếm lĩnh thị trường của các doanh nghiệp bị hạn chế. Đối với công ty gạch ốp lát Hà Nội, mặc dù đã chiếm lĩnh được phần lớn thị trường khu vực Miền Bắc nhưng vè dài hạn khả năng này có thể bị hạn chế suy giảm bởi vì trong khu vực thị trường này càng xuất hiện nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với công ty. Các doanh nghiệp này ngày càng khẳng định được mình và là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty. Ngoài ra với chiến lược mở rộng thị trường của các doanh nghiệp đã có uy tín như Đồng Tâm, Taicera, thì sẽ ảnh hưởng rất lớn tới công ty. Một mặt công ty phải cạnh tranh với các đối thủ ngay tại thị trường Miền Bắc, mặt khác để mở rộng thị trường công ty phải cạnh tranh voéi các công ty tại khu vực mở rộng đó. Ngoài ra, cũng như các công ty khác trong nước thì công ty gạch ốp lát Hà Nội cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh của hàng nhập lậu từ trung quốc vào. những sản phẩm này tuy chất lượng kém hơn nhưng lại đi vào tâm lý nhười Việt Nam với giá rẻ. Đồng thời trong thời gian không xa khi nước ta chính thức ra nhập hiệp hội AFTA với việc mở rộng thị trường của các nước trong khu vực thì sự ồ ạt xâm nhập của các công ty trong khu vực là thách thức lớn đối với công ty. Không những sản phẩm này có chất lượng cao, mẫu mã đẹp mà giá thành lại thấp.Do đó, công ty cần chuẩn bị đối phó, cạnh tranh với những đối thủ tiềm ẩn này. 3. Trung gian phân phối. Hiệu quả trong việc phân phối sản phẩm của một doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào sự nỗ lực của các trung gian. Do vậy có thể nói, yếu tố trung gian có ảnh hưởng lớn đến hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Hiện nay cấu trúc: nhà sản xuất -> trung gian -> người tiêu dùng tạo thành chuỗi mắt xích rất quan trọng trong hoạt động lưu thông hàng hoá. Các trung gian mà công ty gạch ốp lát Hà Nội sử dụng cho việc phân phối sản phẩm của mình trên thị trường Miền Bắc là: các tổng đại lý, các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng. Hoạt động của các trung gian này là có thể nhận làm đại lý hay bán sản phẩm cho nhiều hãng khác (trừ đại lý độc quyền mẫu). Họ sẽ tích cực hoạt động nếu như nó đem lại nhiều lợi ích hơn. Do vậy, khi một công ty nào đó động viên khuyến khích kịp thời những nôc lực của họ thì họ sữ tích cực đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm của hãng đó. Điều đó có thể nói các trung gian có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực phụ thuộc lớn vào khă năng quản trị kênh của doanh nghiệp. Mặt khác, các trung gian của công ty có thể trưng bày nhiều loại sản phẩm của các hãng khác nhau, dẫn tới khi khách hàng vào lựa chọn sản phẩm họ không phân biệt được sản phẩm của hãng nào tốt hơn hay đẹp hơn nếu như không có sự quảng cáo, giới thiệu của các tổng đại lý hay cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng. Như vậy, các trung gian phân phối sản phẩm của công ty có ảnh hưởng lớn đến hoạt động tiêu thụ. Với đặc điểm của các trung gian mà công ty sử dụng càng thể hiện rõ điều đó hơn. các trung gian này có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực phụ thuộc vào chính sách khen thưởng của công ty.Do vậy, để thực hiện tốt hoạt động phân phối sản phẩm của công ty, công ty cần chú trọng hơn đến chính sách động viên khuyến khích các thành viên khuyến khích trong kênh phân phối. Tóm lại, có nhiều nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động phân phối sản phẩm của công ty nhưng 3 nhân tố trên là có ảnh hưởng lơns nhất, nó ảnh hưởng không chỉ trong ngắn hạn mà còn cả trong dài hạn. Ngày nay với sự hoà nhập kinh tế trong nước và ngoài nước cũng như xu hướng phát triển kinh tế chung thì những nhân tố trên là nhữngc nhân tố tất yếu sẽ xảy ra. Công việc của nhà quản trị kênh của công ty là xác định mức quan trọng của các yếu tố này và phải tìm ra những giải pháp khắc phục những ảnh hưởng tiêu cực này, kích thích những yếu ttó tác động tích cực đến hoạt động phân phối sản phẩm của công ty nhằm hoàn thiện hơn cho công tác phân phối sản phẩm của công ty. iii. một số giải pháp. 1. Hoàn thiện bộ phận thiết kế, giám sát và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối. Chỉ có thông qua việc tập trung quản lý vào một bộ phận thì hệ thống kênh phân phối mới được theo dõi và điều chỉnh thường xuyên phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Với thị trường Miền Bắc, công ty hoạt động kinh doanh trên 27 tỉnh thành chia làm 4 khu vực theo địa lý và giao thông. Tại công ty, bộ phận Marketing và tiếp thị của phòng kinh doanh phối hợp chặt chẽ việc quản lý hệ thống kênh phân phối, song hoạt đong của họ chưa thực sự có hiệu quả, do đó thực trạng hoạt động của hệ thống kênh trong thời gian qua đã không phát huy hết sức mạnh của mình. Hơn nữa còn một số vấn đề tồn đọng trong hệ thống kênh như: Mâu thuẫn giữa các kênh , các bộ phận trong kênh trong việc phân phối sản phẩm ra thị trường, tình trạng thiếu hàng hoá, việc phản ứng chậm của hệ thống trước các đối thủ cạnh tranh, một số thị trường bị thu hẹp hoặc khai thác chưa hiệu quả, mức độ liên kết giữa các kênh,…chưa được theo dõi một cách tập trung và có hệ thống. Sự cạnh tranh trên thị trường gạch ốp lát hiện nay và trong thời gian tới đòi hỏi phải có sự tập trung thống nhất trong việc quản lý và điều hành hệ thống kênh phân phối. Như vậy, hoàn thiện bộ phận thiết kế và vận hành hệ thống kênh phân phối là một điều cấp thiết. Ban quản lý hệ thống phân phối cần đặt trọng tâm vào việc thiết kế, giám sát và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối. Đối với việc thiết kế, kiểm tra và điều chỉnh hệ thống kênh thì ban quản lý có chức năng và nhiệm vụ sau: - Giám sát và thực hiện các hoạt động điều chỉnh của hệ thống phân phối cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. - Đánh giá hiệu quả của từng kênh phân phối để xác định kên hpp trọng tâm phù hợp với từng nhóm khách hàng. - Xây dựng hệ thống thông tin xuyên suốt trong hệ thống kênh phân phối để có thể thu thập các thông tin thị trường, cách thức tổ chức phân phối và các chính sách của đối thủ cạnh tranh. - Xây dựng các chính sách khuyến khích các bộ phận thuộc kênh phân phối tạo ra môi trường cạnh tranh với các tiêu thức khách quan bình đẳng. - Phối hợp với các phòng ban để chỉ dạo công tác quy hoạch nhằm mở rộng thị trường vào các khu vực có tiềm năng. 2. Xây dựng chiến lược và chính sách nhất quán với việc cung cấp sản phẩm tới thị trường mục tiêu. Hiện nay, công ty gạch ốp lát Hà Nội đã xây dựng chiến lược cũng như chính sách thống nhất làm cơ sở cho việc phát triển hệ thống kênh phân phối. Chiến lược và chính sách được xây dựng trên cơ sở phân tích kỹ lưỡng thị trường gạch ốp lát trong từng giai đoạn. Trong đó chú ý tới nhu cầu và sự thay đổi nhu cầu của khách hàng, cách thức tổ chức phân phối của các đối thủ cạnh tranh tận dụng thế mạnh hiện có của công ty. Chiến lược và chính sách này không được mang tính cứng nhắc mà phải được điều chỉnh cùng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Sự phù hợp với từng loại hàng, từng đối tượng được nhấn mạnh trong quá trình hoạch định chiến lược và chính sách kinh doanh theo hướng khách hàng, nên theo hướng kênh hỗn hợp để có thể áp dụng nhiều loại kênh trong đó tính linh hoạt cần được nhấn mạnh. Chiến lược và chính sách của công ty phải bao quát các nội dung sau: - Các khu vực thị trường cần tập trung phát triển gồm cả ngắn và dài hạn. - Định hướng đầu tư cơ sở hạ tầng tại từng khu vực đã xác định là tiềm năng và chiến lược. - Loại kênh chủ yếu, các tiêu chuẩn để lựa chọn trung gian. - Mối liên kết chủ yếu giữa các kênh. - Phân loại thị trường hoạt động, tiêu thức cạnh tranh và những cam kết cơ bản. - Hệ thống thông tin trong quản lý nội bộ mỗi kênh và trong toàn hệ thống phân phối. - Chương trình đào tạo cho các bộ phận thuộc kênh phân phối . - Các giải pháp mang tính phòng ngừa trước sự tấn công của đối thủ cạnh tranh vào hệ thống phân phối của công ty. Trên cơ sở định hướng chiến lược và chính sách của công ty đối với hệ thống phân phối. Công ty cần có các bước nghiên cứu và triển khai chiến lược, chính sách sản phẩm, chính sách phân phối trêb thị trường Miền Bắc đảm bảo tính nhất quán cao. - Giao nhiệm vụ cho bộ phận phụ trách phân phối và phát triển kinh doanh của công ty đối với hệ thống phân phối của công ty. Bộ phận này phải tập trung phân tích môi trường kinh doanh và quan tâm tới nội bộ công ty, các định điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội và thách thức đối với hệ thống phân phối của công ty trên thị trường Miền Bắc. - Từ sự phân tích trên bộ phận này phải xây dựng trên phương án tổ chức kênh phân phối và kế hoạch triển khai hoạt động của hệ thống kênh trình ban lãnh đạo công ty. - Bộ phận phụ trách phân phối có trách nhiệm phối hợp các phòng ban chức năng thực hiện kế hoạch đã được phê duyệt. Trong quá trình này, ban lãnh đạo cũng phải thu thập thông tin phản hồi từ thị trường, những đơn vị trực thuộc công ty. - Đánh giá hiệu quả cuả các phương án tổ chức kênh trên giác độ về hiệu quả kinh tế, động lực phát triển, nỗ lực bán hàng của toàn hệ thống, số lượng, sự hộp tác giữa các kênh cũng như các bộ phận trong kênh. Đây là căn cứ quan trọng để thực hiện các điều chỉnh hợp lý về hệ thốngs phân phối của công ty trên thị trường Miền Bắc. 3. Hoàn thiện việc quản lý hệ thống phân phối. 3.1. Lựa chọn cơ cấu tổ chức kênh hiệu quả. Với mục tiêu bao phủ thị trường “phủ đầy phủ đầy ”, đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ hàng hoá thì cơ cáu kênh phân phối hiện tại của công ty là khá hợp lý, phù hợp với quy mô thị trường và khả năng của công ty. Tuy nhiên, với kênh 2 hiện nay. Công ty tổ chức dưới dạng VMS được quản lý, trong trên thực tế hoạt động của kênh vẫn ở mức VMS hợp đồng. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến vai trò lãnh đạo của công ty tới kênh, chất lượng của trung gian cũng như sự trung thành của họ chưa cao. Vì vậy, công ty cần tăng cường chính sách quản lý kênh đảm bảo tính thống nhất, cũng như sự ổn định hoạt động của kênh dựa trên sự chia sẻ những lợi ích có khả năng được giữ qua thời gian dài. Kênh 1 và kênh 3 là kênh trao đổi thuần tuý, mức độ liên kết trong kênh không cao vì vậy đòi hỏi một giải pháp tối ưu hơn, để có thể hy vọng những môí quan hệ trao đổi được lặp lại. Trên thực tế 2 kênh này đã hoạt động có hiệu quả và cần phát huy tốt hơn nữa trong giai đoạn hiện nay. 3.2. Hoàn thiện cách thức quản lý. 3.2.1. Lựa chọn thành viên kênh. Trong hệ thống phân phối , các trung gian phân phối có vai trò quan trọng nhất tạo nên sức mạnh của cả chuỗi mắt xích, đưa các dòng chảy trong kênh hoạt động nhịp nhàng và hiệu quả. Vì vậy, việc lựa chọn thành viên kênh là yếu tố kiên quyết đảm bảo cho kênh hoạt động tốt. Thực tế trong thời gian qua, chất lượng các tổng đại lý hoạt động chưa thực sự hiệu quả, chất lượng của các tổng đại lý thuộc hệ thống kênh chưa cao làm ảnh hưởng tới tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty. Để giải quyết kịp thời, công ty nên thanh lý dứt điểm những tổng đại lý kém, chuyển sang giai đoạn thanh lọc để kênh hoạt động thực sự có hiệu quả. Việc lựa chọn trung gian phải dựa trên những căn cứ nhất định. Các tổng đại lý, đại lý không phải cứ mở ra càng nhiều càng tốt mà phải xác lập dựa trên các yếu tố cơ bản sau: - Mật độ dân cư. - Thu nhập bình quân. - Mức đô thị hoá. Hơn nữa, các tiêu chuẩn đánh giá các tổng đại lý cần bổ sung: - Khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng của họ. Đây là nhân tố ảnh hưởng đến việc giữ khách hàng, củng cố và mở rộng thị trường cũng như nâng cao uy tín của công ty. Để xem xét khả năng và chát lượng phục vụ khách hàng công ty cần quan tâm tới các yếu tố sau: + số lượng nhân viên bán hàng của thành viên kênh liên quan đến dòng sản phẩm của công ty. +Trình độ kinh nghiệm và những hiểu biết kỹ thuật về sản phẩm của nhân viên. + những phản ánh của khách hàng và các thành viên khác về họ. + Số lượng phương tiện kỹ thuật mà họ có. - Triển vọng tăng trưởng của các thành viên kênh. Đó chính là khả năng mở rộng thị phần của các trung gian. Nó là một tiêu chuẩn quan trọng mà công ty cần phải đưa vào hệ thống các chỉ têu đánh giá của mình vì nếu triển vọng tăng trưởng của họ tốt thì khả năng phát triển hệ thống kênh phân phối cũng như sản xuất kinh doanh của công ty sẽ khả quan hơn và ngược lại. - Thái độ của các thành viên kênh. 3.2.2. Khuyến khích thành viên kênh. Các thành viên kênh cần được khuyến khích thường xuyên để làm việc được tốt nhất. Điều đó sẽ khuyến khích họ phấn đấu để thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tự giác và nhiệt tình. Đồng thời họ sẽ giúp cho công ty giới thiệu sản phẩm cũng như thu thập thông tin từ khách hàng. Việc đầu tiên công ty cần làm để khuyến khích các thành viên kênh là tìm hiểu nhu cầu ước muốn của họ. Muốn làm dược điều này công ty phải tiến hành kiểm tra , đánh giá thường xuyên các thành viên trong kênh. Tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ năm. Từ đó, công ty có thể hiểu rõ hơn về các thành viên kênh của mình. Hơn nữa, công ty và các thành viên có thể tìm ra hướng khắc phục những tồn đọng và phát huy ưu điểm tốt của kênh. Triển khai các chương trình khuyến khích tốt và cụ thể cho các thành viên trong kênh. Song công ty phải sử dụng quyền lực một cách có hiệu quả để làm cho hoạt động của các thành viên đạt hiệu quả cao, có trách nhiệm trong phân phối. 3.3.3. Quản trị xung đột. Để cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, công ty gạch ốp lát Hà Nội phải giải quyết tốt các xung đột của các bộ phận trong kênh ngay từ khi thiết kế và trong quá trình vận hành hệ thống kênh. Để làm được điều này công ty cần quan tâm tới các công tác sau: - Hoàn thiện hệ thống văn bản chính sách quản lý kênh, văn bản hướng dẫn giải quyết xung đột một cách nhất quán. - Hoàn thiện dòng chảy thông tin chính thức trong kênh. - Đào tạo đội nhũ nhân viên bán hàng khu vực để tạo cho họ những kỹ năng cần thiết giải quyết xung đột, thường xuyên trao đổi kinh nghiệm để tìm ra cách thức hợp lý nhất. - Cương quyết trong quá trình giải quyết xung đột, trên nguyên tắc tôn trọng quy chế của công ty, đảm bảo công bằng giữa lợi ích của công ty và của các trung gian trong hệ thống kênh phân phối. 3.3. Hoàn thiện các chính sách Marketing – Mixtrong hệ thống kênh. 3.3.1. Vấn đề sản phẩm. Gạch ốp lát mang tính lâu bền, việc đảm bảo chất lượng tốt sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh lớn cho công ty. Công ty đã không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã, làm phong phú chủng loại sản phẩm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng nhằm đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm của công ty. Công ty phải luôn coi chính sách sản phẩm là xương sống của chiến lược kinh doanh của mình.Muốn vậy phải theo đuổi chiến lược đa dạng háo sản phẩm để thoả mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng. Hiện nay, sản phẩm gạch ốp lát đang trong giai đoạn tăng trưởng. Để duy trì sự tăng trưởng này , công ty cần giải quyết 2 vấn đề : - Đảm bảo sản phẩm có sẵn để các thành viên cung ứng ra thị trường. - Theo dõi chặt chẽ hoạt động của thành viên đối với sản phẩm cạnh tranh mà công ty bán, theo dõi đối thủ tiềm ẩn và những người đang cố gắng ra nhập kênh. Vì vậy, công ty phải theo dõi chặt chẽ và kịp thời lượng sản phẩm bán ra, kiểm tra các thủ tục xuất nhập của các kênh phân phối. Triển khai hỗ trợ các thành viên tốt. 3.3.2. Vấn đề định giá trong quản lý kênh. Định giá bán trong kênh có thể được xem là việc xác định phần tương ứng mà thành viên kênh nhận được trong quá trình bán cuối cùng. Việc quản lý kênh sẽ đóng góp vai trò quan trọng trong quyết địng giá của công ty thông qua việc tập trung vào xem xét kênh trong khi quyết định giá. Phải phân tích xem những ảnh hưởng của kênh tới quyết định giá. Hiện nay, công ty gạch ốp lát Hà Nội đang áp dụng mức chiết khấu cho các bậc trung gian phân phối như sau: Tổng đại lý : 9000-10000đ/m2 sản phẩm. Cửa hàng bán lẻ VLXD: 8000đ/ m2 sản phẩm. Với hệ thống phân phối do công ty quản lý trên thị trường Miền Bắc. Quy chế triển khai trên toàn kênh Đã đi vào nề nếp. Tuy nhiên, Với mức chiết khấu như vậy chưa thoả mãn các trung gian phân phối làm doanh số tiêu thụ chưa cao. Công ty nên tổ chức thăm dò ý kiến các tổng đại lý để đảm bảo lợi ích cho toàn kênh. Hơn nữa, ở một số thị trường nhỏ, sức mua kém thì công ty cần có giải pháp tốt hơn về định giá, như đảm bảo tỷ lệ % nhất định cho những sản phẩm cung cấp cho thị trường này. 3.3.3. Hoạt động xúc tiến qua kênh. Thực tế cho thấy hàng hoá sẽ tiêu thụ tốt hơn nếu có sự hỗ trợ của chính sách xúc tiến hỗn hợp. Chính sách này gồm: - Quảng cáo. - Bán hàng cá nhân. - Tuyên truyền. - Xúc tiến bán. Đa số các chiến lược xúc tiến đòi hỏi sự tham gia của các thành viên kênh. Và các chiến lược có liên quan tới họ, để giành được sự giúp đỡ của họ chúng ta phải là bộ phận của chương trình hỗ trợ toàn diện của công ty đối với các thành viên kênh. Vai trò của lực lượng bán đối với các thành viên kênh trong hoạt động xúc tiến là rất quan trọng. Công ty cần chú trọng phát triển và trợ giúp lực lượng bán hàng của mình trong các thành viên kênh hơn là việc triển khai các hoạt động xúc tiến khác. Để tăng cường hoạt động xúc tiến tại kênh. Công ty gạch ốp lát Hà Nội cần chú trọng đào tạo và kiểm tra hoạt động xúc tiến của nhân viên bán hàng khu vực mình: - Ngoài chỉ tiêu doanh thu, cần quan tâm tới ssự năng động và sáng tạo của nhân viên bán hàng về hoạt động xúc tiến tại thị trường mà họ phụ trách. - Phân chia ngân sách xúc tiến quảng cáo trên sự nhận định thị trường chính xác, cập nhật mà không căn cứ vào doanh thu của thị trường đó. Phối hợp chặt chẽ với các thành viên kênh của mình tại thị trường mà công ty có kế hoạch thực hiện các chương trình xúc tiến, quảng cáo. Nhằm đảm bảo sự hợp tác cao của họ tìm đến sự thành công của chương trình đó. Kết luận Phân phối là một vấn đề được quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, nó có vai trò rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và là định hướng chiến lược phát triểncủa công ty cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn. Nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của Công ty trên thương trường. Hơn nữa, nó là biến số duy nhất trong Marketing – mix để tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp. Chính vì vậy, hoàn thiẹn chính sách phân phối là công việc mà các nhà làm Marketing hết sức quan tâm. Bởi lẽ, nếu doanh nghiệp có một hệ thống phân phối hoàn hảo thì công việc kinh doanh sẽ có hiệu quả tốt và doanh nghiệp sẽ đứng vững được trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Công ty gạch ốp lát Hà Nội là một trong những công ty hàng đầu của Việt Nam trong ngành sản xuất gạch ốp lát. Và nó được coi là Công ty có hệ thống phân phối rộng khắp trên thị trường nước ta. Nhưng không phải hệ thống phân phối nào cũng có thể đạt được kết quả một cách hoàn hảo, bao giờ nó cũng có nhược điểm của nó. Hệ thống phân phối của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc cũng vậy. Qua một thời gian tìm hiểu và nghiên cứu hệ thống phân phối của Công ty nói chung cũng như hoạt động kinh doanh nói riêng trên thị trường Miền Bắc, tôi thấy có nhiều vấn đề cần hoàn thiện hơn nữa trong hệ thống phân phối ấy. Vì chỉ có hệ thống phân phối tốt thì công ty gạch ốp lát Hà Nội mới có thể phát triển ổn định trên thị trường Miền Bắc, một thị trường tương đối lớn và đầy triển vọng. Do hạn chế về thời gian cũng như trình độ hiểu biết nên bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em rất mong được sự góp ý của cô giáo hướng dẫn, các thầy giáo trong khoa Marketing cùng các anh chị ở công ty gạch ốp lát Hà Nội để bài viết được hoàn chỉnh hơn. Mục lục Trang mở đầu 1 phần i: những vấn đề lý luận chung về hệ thống kênh phân phối 1 I. Tổng quan về kênh Marketing. 2 1. Tầm quan trọng của các kênh Marketing trong kinh doanh. 2 2. Định nghĩa kênh Marketing. 3 3. Cấu trúc kênh. 4 4. Các dòng chảy trong kênh. II. Những nội dung chính của việc tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty. 9 1. Các mô hình tổ chức hệ thống kênh. 2. Thiết kế hệ thống kênh phân phối. 10 3. Quản trị kênh phân phối. 13 phần ii: thực trạng hoạt độngcủa hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát hà nội trên thị trường miền bắc 17 I. Giới thiệu về công ty gạch ốp lát hà nội. 17 1. Lịch sử hình thành và phát triển. 17 2. Năng lực sản xuất kinh doanh. 18 II. Thực trạng về tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc. 25 1. Chiến lược và hệ thống phân phối chung. 25 2. Thực trạng hoạt động của các kênh. 28 3. Kết quả kinh doanh chung của hệ thống kênh phân phối của công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc. 33 4. Đánh giá chung về hoạt động phân phối của công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc. 33 phần iii: những kiến nghị và giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát hà nội trên thị trường miền bắc 36 I. Những kiến nghị. 36 1. Mục tiêu Marketing và phân phối 36 2. Thị trường mục tiêu 37 II. Dự báo những yếu tố ảnh hưởng đến việc tổ chức và quản lý kênh của công ty 38 1. Nhu cầu thị trường 38 2. Cạnh tranh trong ngành 39 3. Trung gian phân phối 40 III. Một số giải pháp 41 1. Hoàn thiện bộ phận thiết kế, giám sát và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối 41 2. Xây dựng chiến lược và chính sách nhất quán với việc cung cấp sản phẩm tới thị trường mục tiêu 42 3. Hoàn thiện việc quản lý hệ thống phân phối 44 Kết luận 50