Đề tài Vấn đề hoàn thiện công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng tại công ty cổ phần vật tư bảo vệ thực vật Hoà Bình

Lời mở đầu Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI đã đánh dấu sự chuyển mình của nền kinh tế Việt Nam. Đất nước ta chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế từ cơ chế hành chính, tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Theo cơ chế mới này tất cả các thành phần kinh tế đều được tự do phát triển, tự mình tìm nguồn hàng, thị trường tiêu thụ, tự hạch toán kinh doanh. Nếu doanh nghiệp nào làm ăn có lãi, có chỗ đứng trên thị trường thì sẽ tồn tại còn nếu doanh nghiệp nào làm ăn thua lỗ thì sẽ bị đào thải khỏi thị trường. Để đạt được mục tiêu đứng vững và phát triển đi lên thì mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình một hướng đi thích hợp phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp mình và xây dựng những biện pháp riêng để đi đến thực hiện thắng lợi những mục tiêu đề ra. Trong điều kiện kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh có nhiều biến động do đó để có thể đối phó được với những thay đổi của môi trường kinh doanh thì một trong những biện pháp mà doanh nghiệp nào cũng chú trọng là phải tiến hành xây dựng kế hoạch kinh doanh. Kế hoạch sẽ làm giảm tính bất ổn trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, định ra những mục tiêu cho toàn bộ doanh nghiệp hướng tới. Công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình là công ty chuyên doanh trong lĩnh vực thuốc bảo vệ thực vật phục vụ nông nghiệp cho nên đối tượng phục vụ của công ty là bà con nông dân. Mặt hàng thuốc bảo vệ thực vật mà công ty kinh doanh chịu ảnh hưởng nhiều của yếu tố khách quan như thời tiết, dịch bệnh, cơ chế chính sách... cho nên để công ty hoạt động có hiệu quả nhằm hướng tới những mục tiêu mà công ty lựa chọn thì tất cả mọi hoạt động của công ty phải được kế hoạch hoá. Trong đó khâu bán hàng của công ty có tầm quan trọng rất cao, nó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, nó là thước đo mọi nỗ lực của doanh nghiệp chính vì vậy mà công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng có một vai trò hết sức quan trọng. Trong thời gian thực tập tại công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình, được sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo PGS -TS Hoàng Đức Thân cùng với sự giúp đỡ của các anh chị trong phòng kế hoạch vật tư, nhận thức được tầm quan trọng của bán hàng và kế hoạch bán hàng đối với sản xuất kinh doanh và thực trạng công tác xây dựng thực hiện kế hoạch bán hàng tại công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng tại công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình”. Trên cơ sở nghiên cứu của chuyên ngành quản trị kinh doanh thương mại. Luận văn phân tích và đánh giá thực trạng công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng tại công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình để tìm ra ưu nhược điểm từ đó đưa ra một số đề xuất nhằm cải tiến và hoàn thiện công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng tại công ty. Ngoài lời mở đầu và kết luận kết cấu luận văn gồm ba chương: Chương 1: Lý luận chung về kế hoạch bán hàng ở doanh nghiệp thương mại Chương 2: Thực trạng công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng tại công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình Chương 3: Hoàn thiện công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình Chương I: Lý luận chung về kế hoạch bán hàng ở doanh nghiệp thương mại I- Kế hoạch bán hàng và vai trò của nó đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại 1. Tính tất yếu và bản chất của kế hoạch bán hàng ở doanh nghiệp thương mại. Kế hoạch bán hàng được coi là một văn bản trong đó phác thảo ra những gì sẽ làm trong thời gian tới : đó là hoạt động nghiên cứu thị trường nhằm nắm bắt nhu cầu của khách hàng, bán ra và bán cho ai, các hoạt động hỗ trợ cho công tác bán hàng nhằm mục tiêu bán được hàng để công ty tồn tại và phát triển. Sự chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang xây dựng cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của nhà nước đã và đang đặt ra nhiều vấn đề về lý luận và thực tiễn cần phải nghiên cứu và giải quyết. Một trong những vấn đề đó là lĩnh vực kế hoạch hoá. Trong những năm chuyển đổi vừa qua có không ít những ý kiến bàn luận về vai trò và sự tồn tại khách quan của công tác này. Có những ý kiến không hoàn toàn thống nhất với nhau mà thậm chí còn trái ngược nhau. Một số ý kiến cho rằng trong nền kinh tế thị trường, trong cơ chế quản lý mới này không có chỗ cho công tác kế hoạch hoá, tức là kế hoạch hoá không thể tồn tại trong nền kinh tế thị trường, công tác này chỉ thích hợp trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung bao cấp. Một số ý kiến khác lại cho rằng giờ đây khi thị trường trực tiếp điều tiết và chỉ dẫn cho các doanh nghiệp trong các hoạt động nhằm giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản, dù trong điều kiện nào công tác kế hoạch hoá nói chung và công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp nói riêng vẫn tồn tại như một khâu, một bộ phận của hoạt động quản lý và là một trong những yếu tố cấu thành của cơ chế quản lý. Khi môi trường và điều kiện hoạt động thay đổi, cùng với các bộ phận khác của cơ chế quản lý mới, công tác kế hoạch hoá cũng cần được nghiên cứu và đổi mới. Những bài học thực tiễn trong cơ chế cũ không phải ít, với cơ chế điều hành cứng nhắc từ trên xuống dưới thể hiện ở các chỉ tiêu pháp lệnh thông qua hệ thống kế hoạch pháp lệnh đã để lại một sự ăn mòn trong công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh của các công ty mà cho đến nay vẫn chưa xoá nhoà được. Hậu quả của cơ chế cũ đã làm cho các doanh nghiệp không biết đến thị trường, đi ngược lại với các quy luật của thị trường như quy luật cung cầu, quy luật giá cả......Và do đó điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh thiếu linh hoạt, nhà sản xuất không biết đến nhu cầu của người tiêu dùng, sản xuất và kinh doanh không gắn liền với hiệu quả kinh tế. Trong giai đoạn này các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến việc có hoàn thành kế hoạch được giao hay không. Trong khi đó, cơ chế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị kinh tế thì hiệu quả kinh tế là mục tiêu hàng đầu, mục tiêu bao trùm lên các mục tiêu khác. Kế hoạch cho phép các doanh nghiệp biết đến hướng đi trong thời gian sắp tới, nó không chỉ quan tâm tới vấn đề tài chính mà nó còn phải xem xét đến các hoạt động khác của công ty : Thị trường, khách hàng, sự biến động của môi trường kinh doanh .... và những thay đổi có thể xảy đến, công ty có cách ứng phó như thế nào với những thay đổi đó. Ngoài ra kế hoạch còn là cơ sở để ngân hàng xem xét có nên cho công ty vay vốn để sản xuất kinh doanh hay không, vì qua bản kế hoạch kinh doanh công ty sẽ cho ngân hàng thấy được tương lai của công ty mở mang phát triển đến đâu. Trong trường hợp đó kế hoạch kinh doanh thực sự có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp. Thực tế hoạt động quản lý của doanh nghiệp trong những năm qua đã đem lại những bài học kinh nghiệm quý giá rằng nếu coi thường các yêu cầu của công tác kế hoạch, của phương thức hạch toán kinh doanh đúng nguyên tắc tập trung dân chủ sẽ dẫn đến cách làm tuỳ tiện, thiếu kỷ cương, mạnh ai nấy làm, không thể kiểm soát hết được. Thực tế này đã dẫn đến một thực trạng thiếu ổn định trong công tác quản lý và kế hoạch hóa doanh nghiệp : khi thì quá dân chủ dẫn đến “dân chủ quá trớn” khi thì quá gò bó cứng nhắc, nguyên tắc làm cho các hoạt động kém linh hoạt. Những bài học kinh nghiệm thực tế từ những nước có nền kinh tế thị trường phát triển cùng với những kết quả ban đầu trong những năm đổi mới đã phần nào khẳng định rằng : Sự tồn tại của công tác kế hoạch hoá trong cơ chế mới này là một tất yếu khách quan cần phải được tăng cường và đổi mới bởi lẽ : Xét về mặt bản chất thì kế hoạch hoá là một hoạt động chủ quan có ý thức có tổ chức của con người nhằm xác định mục tiêu, phương án, bước đi, trình tự và cách thức tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó kế hoạch hoá là yêu cầu của bản thân quá trình lao động của con người và gắn liền với quá trình đó. Thực chất của kế hoạch hoá là quá trình định hướng và điều khiển các định hướng đối với sự phát triển sản xuất theo quy luật tái sản xuất mở rộng ở mọi cấp độ của nền kinh tế. Trong thực tế ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển họ đều quan tâm đến công tác kế hoạch ở cấp công ty. Họ đánh giá đúng vai trò, vị trí xác định rõ chức năng và tổ chức nghiên cứu, thực thi nhiều giải pháp nhằm thực hiện hoàn chỉnh công tác này. Qua những thử nghiệm và đánh giá các nhà kinh tế học nhận định rằng: hoạt động kế hoạch hoá công ty là sự cần thiết nhằm thực hiện hai mục đích là tận dụng các cơ hội để tăng khả năng thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và tránh các rủi ro, đe dọa của môi trường kinh doanh đến các doanh nghiệp. Và thực tế ngày nay trong các doanh nghiệp công tác kế hoạch hoá đã được quan tâm hàng đầu bởi lẽ hoạt động này giúp cho các đơn vị hoạch định các mục tiêu hoạt động, dự báo các khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp, xây dựng các phương án hoạt động nhằm thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh đề ra cho năm kế hoạch. Ra đời từ sự phát triển của sản xuất và phân công lao động xã hội, doanh nghiệp thương mại trở thành một bộ phận trung gian độc lập giữa sản xuất và tiêu dùng, thực hiện chức năng phục vụ nhu cầu của sản xuất, tiêu dùng về các loại hàng hoá trong nền kinh tế quốc dân, phát hiện nhu cầu về hàng hoá và dịch vụ trên thị trường và tìm mọi cách để thoả mãn nhu cầu đó. Không ngừng nâng cao trình độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để nâng cao hiệu quả kinh doanh, giải quyết tốt các mối quan hệ nội bộ doanh nghiệp và quan hệ giữa doanh nghiệp với bên ngoài. Sự thành công trong kinh doanh chỉ đến với doanh nghiệp khi doanh nghiệp biết phối hợp tốt nhất các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Kế hoạch kinh doanh là một công cụ, một yếu tố để tổ chức và quản trị các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sao cho có hiệu quả. Kế hoạch kinh doanh có chức năng chủ yếu là tính toán các tiềm năng, dự kiến khai thác các khả năng có thể huy động và phối hợp các nguồn tiềm năng ấy theo những định hướng chiến lược đã định để tạo ra một cơ cấu hợp lý thúc đẩy tăng trưởng nhanh và giữ cân bằng các yếu tố trên tổng thể. * Khái niệm kế hoạch bán hàng trong doanh nghiệp thương mại Doanh nghiệp thương mại khi tiến hành kinh doanh thường phải lập nhiều kế hoạch hoạt động kinh doanh trong đó cơ bản nhất là kế hoạch lưu chuyển hàng hoá. Kế hoạch lưu chuyển hàng hoá của doanh nghiệp thương mại là bảng tính toán tổng hợp những chỉ tiêu bán ra, mua vào và dự trữ hàng hoá đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên cơ sở khai thác tối đa khả năng có thể có của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch. Trong kế hoạch lưu chuyển hàng hoá thì kế hoạch bán hàng là quan trọng nhất vì bán hàng là nhiệm vụ trung tâm, quan trọng nhất của doanh nghiệp thương mại, là mục tiêu hoạt động kinh doanh. Vì vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp thương mại đều phải phục vụ cho bán hàng được nhiều, được nhanh, thu hút ngày càng nhiều khách hàng, giảm được chi phí bán hàng để đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất. Cơ sở để đảm bảo khả năng thành công của bán hàng trước hết là toàn bộ hoạt động bán hàng phải được kế hoạch hoá. Vì vậy kế hoạch bán hàng được coi là kế hoạch chủ yếu của kế hoạch kinh doanh. Vậy kế hoạch bán hàng là một văn bản trong đó người ta làm thời khoá biểu cho những hoạt động bán hàng, phân bổ tài nguyên, phương tiện vật chất, lao động, tài chính cho sản phẩm hoặc thị trường hoặc khách hàng. Kế hoạch thường có thời hạn 1 năm. 2.Các loại kế hoạch kinh doanh ở doanh nghiệp thương mại * Căn cứ vào tiêu thức thời gian, kế hoạch kinh doanh bao gồm: Kế hoạch dài hạn: Nhằm xác định các lĩnh vực mà công ty sẽ tham gia, đa dạng hoá hoặc cải thiện hoạt động trên các lĩnh vực hiện tại, xác định các mục tiêu và các giải pháp dài hạn cho các vấn đề chính, đầu tư nghiên cứu phát triển, con người. Kế hoạch trung hạn: thường là 2, 3 năm nhằm phác thảo chương trình trung hạn để thực hiện kế hoạch hoá dài hạn, tức là để đảm bảo tính khả thi lĩnh vực mục tiêu, chính sách và giải pháp được hoạch định trong chiến lược đã chọn. Chương trình kế hoạch hàng năm: tuỳ theo cách tiếp cận của kế hoạch dài hạn và kế hoạch trung hạn, cách cụ thể hoá các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hàng năm có thể xác định theo chương trình hoặc các phương án kế hoạch năm. Cho dù kế hoạch năm được xác định như thế nào thì bản chất của nó là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh căn cứ vào định hướng mục tiêu chiến lược và các kế hoạch trung hạn, căn cứ vào kết quả nghiên cứu điều tra các căn cứ, xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện của kế hoạch năm. Kế hoạch tác nghiệp và các dự án: để triển khai các mục tiêu và hoạt động sản xuất kinh doanh các công ty cần hoạch định kế hoạch tác nghiệp và các phương án. Các kế hoạch tác nghiệp (có thể theo sản phẩm, theo lĩnh vực, theo bộ phận sản xuất hoặc theo tiến độ thời gian.....) gắn liền với việc triển khai các phương án kế hoạch còn các dự án về cải tạo hiện đại hoá dây chuyền công nghệ, đào tạo nghiên cứu phát triển .... lại gắn liền với việc thực thi các chương trình đồng bộ có mục tiêu. * Căn cứ vào mối quan hệ giữa các loại kế hoạch hoá trong phạm vi doanh nghiệp. Kế hoạch kinh doanh - kỹ thuật - tài chính - xã hội ở doanh nghiệp thương mại bao gồm: Kế hoạch lưu chuyển hàng hoá và dịch vụ. Đây là kế hoạch kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp thương mại. Kế hoạch này phản ánh chức năng nhiệm vụ quan trọng nhất, đặc trưng nhất của doanh nghiệp thương mại là lưu chuyển hàng hoá từ lĩnh vực sản xuất đến lĩnh vực tiêu dùng. Kế hoạch lưu chuyển hàng hoá của doanh nghiệp thương mại phản ánh toàn bộ khối lượng công việc nghiệp vụ chủ yếu của doanh nghiệp thương mại là mua vào, bán ra và dự trữ hàng hoá. Đây vừa là mục tiêu vừa là điều kiện để doanh nghiệp thương mại đạt được mục đích trong hoạt động kinh doanh. Hơn nữa các chỉ tiêu kế hoạch lưu chuyển hàng hoá còn là căn cứ quan trọng để xây dựng các kế hoạch khác (kế hoạch vốn kinh doanh, kế hoạch chi phí lưu thông, kế hoạch lao động...). Kế hoạch lưu chuyển hàng hoá của doanh nghiệp thương mại bao gồm ba bộ phận chủ yếu sau: + Kế hoạch bán hàng: Bán hàng là nhiệm vụ trung tâm, quan trọng nhất của doanh nghiệp thương mại; là mục tiêu của hoạt động kinh doanh. Vì vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp thương mại phải phục vụ cho việc bán hàng được nhiều, được nhanh, thu hút ngày càng nhiều khách hàng, giảm được chi phí bán hàng để đạt hiệu quả kinh doanh cao. Kế hoạch bán hàng gồm nhiều chỉ tiêu khác nhau. Theo hình thức bán hàng có các chỉ tiêu bán buôn, bán lẻ. Trong hình thức bán buôn theo các khâu vận động của hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng lại chia ra : bán buôn thẳng hàng hoá từ nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng và bán buôn tại kho, trạm, cửa hàng của doanh nghiệp. Trong hình thức bán lẻ lại chia ra: bán lẻ ở cửa hàng cố định, bán lẻ ở quầy hàng lưu động. Theo khách hàng chia ra: Bán cho đơn vị tiêu dùng trực tiếp, bán cho các tổ chức trung gian, bán qua đại lý...Ngoài ra trong hệ thống kinh doanh thương mại theo ngành hàng còn có bán điều chuyển, bán uỷ thác và xuất khẩu. Theo các khâu của kinh doanh : Có bán ở tổng công ty, công ty, bán ở kho, bán ở cửa hàng, quầy hàng cố định và lưu động. + Kế hoạch mua hàng: Mua hàng là điều kiện tiên quyết để thực hiện kế hoạch bán ra và dự trữ hàng hoá. Mua hàng đòi hỏi hàng hoá phải phù hợp với nhu cầu của khách hàng, phải mua hàng kịp thời, đúng với yêu cầu, giá cả hợp lý là yếu tố quan trọng quyết định kinh doanh có lãi. Vì vậy trong kế hoạch mua hàng phải tính toán, cân nhắc, lựa chọn các loại hàng, nguồn hàng, bạn hàng tin cậy để đảm bảo an toàn vốn kinh doanh và đáp ứng yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp kỳ kế hoạch. Trong cơ chế thị trường, doanh nghiệp thương mại có quyền tự mua, tự bán, tự lựa chọn thị trường, đối tác và các hình thức, phương thức mua bán. tuỳ theo điều kiện, phạm vi, yêu cầu kinh doanh mà doanh nghiệp có thể lựa chọn các nguồn hàng sau đây: Nguồn hàng nhập khẩu Nguồn hàng sản xuất trong nước Nguồn hàng tự khai thác chế biến Nguồn hàng liên doanh, liên kết Nguồn hàng khác ( ngoài các nguồn trên) + Kế hoạch dự trữ hàng hoá đầu kỳ và cuối kỳ: Một trong những điều kiện quan trọng bảo đảm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại được liên tục và đạt hiệu quả cao là có kế hoạch dự trữ hàng hoá phù hợp. Doanh nghiệp tranh thủ cơ hội bán hàng, giao hàng nhanh, không bị đứt đoạn trong cung ứng hàng hoá. Dự trữ hàng hoá đầu kỳ và cuối kỳ là chỉ tiêu về số lượng và chất lượng, là danh điểm hàng hoá phù hợp với nhu cầu của khách hàng được tính toán và bố trí ở địa bàn phù hợp để xuất bán cho kỳ kế hoạch tiếp theo. Kế hoạch lưu chuyển hàng hoá và dịch vụ: Kế hoạch này nhằm đảm bảo nguồn nhân lực cho các hoạt động của doanh nghiệp cũng như xây dựng chế độ đãi ngộ cho người lao động nhằm khuyến khích họ tích cực làm việc nhằm nâng cao năng suất lao động, gắn bó với doanh nghiệp vì mục tiêu tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp. Cơ sở của kế hoạch này là nhu cầu về cán bộ quản lý các cấp xuất hiện trong mô hình tổ chức của doanh nghiệp và các nhân viên làm việc trong hệ thống cũng như quyền lợi của người lao động khi tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp bao gồm quyền lợi về vật chất, tinh thần được doanh nghiệp đáp ứng từ nhiều cách thức khác nhau. Kế hoạch tài chính - tiền tệ: Bao gồm kế hoạch huy động và sử dụng vốn kinh doanh; kế hoạch chi phí lưu thông; kế hoạch doanh thu và lãi lỗ; kế hoạch giá cả; kế hoạch nộp ngân sách... Kế hoạch kỹ thuật bao gồm các chỉ tiêu trang thiết bị kỹ thuật mới, các biện pháp cải tiến và áp dụng công nghệ tiên tiến vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Kế hoạch vận chuyển: Bao gồm kế hoạch vận chuyển hàng hoá từ nơi mua về đến kho của doanh nghiệp thương mại và kế hoạch vận chuyển hàng hoá tới tay khách hàng của doanh nghiệp. Kế hoạch này xác định xem là doanh nghiệp sẽ thực hiện việc vận chuyển hàng hoá từ nơi mua về kho hay là do doanh nghiệp cung ứng làm, doanh nghiệp thực hiện dịch vụ vận chuyển hàng hoá cho khách hàng hay là khách hàng tự vận chuyển. Trong trường hợp doanh nghiệp đảm nhận việc vận chuyển thì doanh nghiệp phải thiên về việc mở rộng bộ phận vận tải hay quyết định thuê vận chuyển. Kế hoạch hoá kho tàng: Tạo ra cơ sở cho các quyết định dự trữ dài và ngắn hạn. Các quyết định dài hạn đề cập trước hết đến việc lựa chọn địa điểm kho tàng, vấn đề hình thành và tổ chức kho tàng. Các quyết định kho tàng như thế mang đặc điểm chỉ một lần quyết định cho cả một thời kỳ dài. Các quyết định ngắn hạn đề cập đến số lượng lưu kho và thời gian lưu kho trung bình. 3. Vai trò của kế hoạch trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Trong lao động hiệp tác, điều kiện để phối hợp tốt nhất hành động của mọi bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp ở bất cứ thời điểm nào là phải xác định trước mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể mang tính thống nhất cho toàn doanh nghiệp cũng như cho mỗi bộ phận, cá nhân đó. Như thế xác định trước mục tiêu chính là một điều kiện không thể thiếu của hoạt động hiệp tác có hiệu quả. Thông thường ở mọi thời kỳ phát triển của mình doanh nghiệp cũng như các bộ phận, cá nhân bên trong đều đứng trước rất nhiều mục tiêu và cách thức hành động khác nhau. Vấn đề được đặt ra là doanh nghiệp sẽ lựa chọn các mục tiêu nào trong số rất nhiều mục tiêu cần đạt và doanh nghiệp sẽ chọn con đường đi nào trong số rất nhiều con đường có thể để đạt tới mục tiêu. Việc xác định trước các mục tiêu và cách thức hành động có thể (thường được gọi là phương án kế hoạch) để từ đó lựa chọn một phương án kế hoạch tối ưu cho toàn doanh nghiệp cũng như các bộ phận cá nhân bên trong doanh nghiệp được gọi là công tác xây dựng kế hoạch hay công tác hoạch định. Như thế xây dựng kế hoạch là việc xác định trước mục tiêu cũng như các giải pháp cần thiết cho doanh nghiệp và mọi bộ phận bên trong doanh nghiệp hướng theo mục tiêu đã xác định. Với ý nghĩa đó xây dựng kế hoạch là khâu đầu tiên của chu trình quản trị doanh nghiệp và làm cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị khác như tổ chức lực lượng phối hợp, điều khiển và kiểm tra. Trong phạm vi doanh nghiệp, kế hoạch là chức năng đầu tiên và quan trọng của quản lý doanh nghiệp. Theo Henry Foyol “ Doanh nghiệp chỉ thu được kết quả khi nó được hướng dẫn bởi một chương trình hoạt động, một kế hoạch nhất định nhằm xác định rõ : sản xuất cái gì? sản xuất bằng cách nào? Bán cho ai? Với nguồn tài chính nào?”. Trước kia trong cơ chế bao cấp, các chỉ tiêu kế hoạch được các cơ quan cấp trên giao xuống theo nhiệm vụ của từng ngành, do đó thường không sát với thực tế của doanh nghiệp, trong quá trình thực hiện phải có sự điều chỉnh mới có thể thực hiện được, làm cho vai trò của kế hoạch bị hạ thấp trong quản lý doanh nghiệp. Từ khi nền kinh tế nước ta chuyển sang “cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa” (Đại Hội Đảng toàn quốc lần thứ VI- năm 1986) mới thực sự tạo ra môi trường cho kế hoạch hoạt động, nghĩa là kế hoạch phải xuất phát từ nhu cầu thị trường, khả năng thực tế của doanh nghiệp và trong điều kiện pháp luật cho phép. Xuất phát từ những cơ sở này, kế hoạch thực sự trở thành công cụ quản lý quan trọng nhằm xác định nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các bộ phận và các cá nhân trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Xét một cách cụ thể, với vai trò là công cụ quản lý, vai trò của kế hoạch được thể hiện trên các mặt cơ bản sau: Thứ nhất : Trong lĩnh vực kinh doanh, kế hoạch tạo ra thế chủ động (tức là tạo ra một sự định hướng). Chủ động khai thác mọi nguồn khả năng tiềm tàng về vốn, máy móc thiết bị, lao động hiện có, chủ động trong việc mua sắm hàng hoá, trong việc đổi mới thiết bị và công nghệ, chủ động trong việc liên doanh và hợp tác kinh doanh với các đối tác khác, chủ động trong việc tìm thị trường tiêu thụ, thị trường nguyên vật liệu đầu vào..... Thứ hai : Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc nỗ lực của các thành viên trong doanh nghiệp sẽ biết được “con thuyền” đến đích đã định. Nếu thiếu kế hoạch, doanh nghiệp như một con thuyền không có bánh lái chỉ biết đi lòng vòng. Thứ ba: Kế hoạch có thể giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí. Kế hoạch không chỉ đơn thuần là các mục tiêu, là những hướng đi của doanh nghiệp mà nó còn thể hiện các cách để đạt mục tiêu đó. Kế hoạch chỉ ra trách nhiệm và nhiệm vụ của từng cá nhân, từng bộ phận trong việc thực hiện mục tiêu kinh doanh, do vậy hiện tượng chồng chéo, lãng phí được giảm đến mức thấp nhất góp phần đem lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Thứ tư : Kế hoạch có thể làm giảm tính bất ổn định cho doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng kế hoạch các nhà quản lý buộc phải nhìn về phía trước, dự đoán những thay đổi của nội bộ doanh nghiệp cũng như của môi trường kinh doanh, cân nhắc những ảnh hưởng của chúng và đưa ra những ứng phó thích hợp. Thứ năm: Kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra, kiểm soát trong doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp mà không biết rõ phải đạt tới cái gì và đạt được bằng cách nào thì đương nhiên không thể xác định liệu nó đã thực hiện được mục tiêu hay chưa và cũng không có những biện pháp điều chỉnh kịp thời khi có những lệch lạc xảy ra. Vì vậy, không có kế hoạch thì cũng không có kiểm tra. Tóm lại: Chức năng kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm của mọi quá trình quản lý trong doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh, trong cơ chế thị trường, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà không có kế hoạch hoặc chất lượng của kế hoạch không cao thì không bao giờ đạt hiệu quả cao. Việc vạch ra các kế hoạch hiệu quả là chiếc chìa khóa vàng đem lại thành công cho doanh nghiệp. * ý nghĩa của việc xây dựng và thực hiện kế hoạch hoá ở doanh nghiệp thương mại. Kinh doanh là quá trình đầu tư tiền của, sức lao động vào lĩnh vực nào đó để kiếm lời. Doanh nghiệp thương mại chỉ có thể tồn tại và phát triển được khi nó thực hiện hành vi kinh doanh thương mại, nó làm cầu nối giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng, nó thực hiện chức năng phục vụ nhu cầu của sản xuất, tiêu dùng về các loại hàng hoá và dịch vụ trong nền kinh tế quốc dân. Kinh doanh là vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp, nó quyết định việc mở rộng và phát triển của doanh nghiệp. Muốn kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác lập kế hoạch kinh doanh và thực hiện tốt kế hoạch đó trong đó có kế hoạch bán hàng, có thế doanh nghiệp mới có thể hoàn thành tốt các chỉ tiêu mà doanh nghiệp đề ra và biết được khả năng của bản thân: Kế hoạch kinh doanh bảo đảm cho doanh nghiệp chủ động ứng phó với những biến động của thị trường . Kế hoạch kinh doanh bảo đảm huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực Kế hoạch kinh doanh là một công cụ chủ yếu để quản lý mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, là đòn bẩy quan trọng để khai thác mọi khả năng tiềm tàng nhằm mục tiêu sử dụng một cách hợp lý nhất toàn bộ giá trị tài sản của nhà nước giao để phát triển sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hiệu quả kinh tế xã hội và cải thiện từng bước đời sống cán bộ công nhân viên. Kế hoạch kinh doanh có ý nghĩa quan trọng góp phần vào việc làm cho quá trình kinh doanh diễn ra liên tục, có hiệu quả nhờ có kế hoạch kinh doanh mà doanh nghiệp chủ động mua bán, kí kết các hợp đồng kinh tế. Mặt khác nhờ lập kế hoạch kinh doanh mà doanh nghiệp mới biết tình hình kinh doanh của mình so với kế hoạch đã được chưa để có hướng phấn đấu. Lập kế hoạch kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tổ chức tốt hoạt động nghiên cứu thị trường và chiếm lĩnh thị trường, bằng việc sử dụng các phương thức thị trường, giá bán, giá mua hợp lý, tổ chức tốt công tác nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nguồn hàng, tổ chức tốt hoạt động xúc tiến, quảng cáo, yểm trợ bán hàng cho doanh nghiệp có thể tạo ra các ưu thế trong cạnh tranh, mở rộng thị trường hiện tại và chiếm lĩnh các thị trường mới. Thông qua kế hoạch kinh doanh khuyến khích các nhà lãnh đạo thường xuyên suy nghĩ đến triển vọng của công ty, nó xây dựng các chỉ tiêu hoạt động để sau này làm căn cứ kiểm tra, đánh giá buộc công ty phải xác định rõ phương hướng mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh cụ thể, nó bảo đảm cho công ty có khả năng đối phó với những biến động bất ngờ, nó thể hiện cụ thể hơn mối quan hệ qua lại giữa chức trách nhiệm vụ của tất cả những người có trách nhiệm trong công ty. Trong thời kỳ bao cấp việc xây dựng kế hoạch mang tính pháp lệnh cứng nhắc, không linh hoạt, khó có khả năng thực thi hoặc không hiệu quả. Còn kế hoạch trong thời kỳ này là kế hoạch phát triển rất linh hoạt, mềm dẻo không mang tính cưỡng chế mà chủ yếu là mang tính thuyết phục. Vì vậy kế hoạch kinh doanh thích ứng được với những biến động của môi trường kinh doanh. Kế hoạch kinh doanh là công cụ quản lý có hiệu quả của doanh nghiệp, là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên công ty, có tác dụng làm giảm tính bất ổn trong doanh nghiệp, giảm sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí, lập kế hoạch thiết lập lên các chỉ tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra. Như vậy việc lập kế hoạch có khả năng thực thi luôn là chìa khoá vàng cho việc thực hiện một cách hiệu quả những mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới. Tóm lại kế hoạch kinh doanh có ý nghĩa quan trọng, nó ảnh hưởng đến thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, có lập kế hoạch kinh doanh thì doanh nghiệp mới có khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường và chủ động đối phó với những diễn biến phức tạp để chuẩn bị kế hoạch kinh doanh hợp lý nhằm phục vụ nhu cầu khách hàng một cách hợp lý, đem lại lợi nhuận kinh tế cao. Vì vậy mỗi doanh nghiệp cần chú trọng hơn công tác lập kế hoạch, có thể thành lập riêng một đội ngũ chuyên lập kế hoạch sao cho hợp lý và chính xác, tạo tiền đề vững chắc thực sự cho công tác kế hoạch hàng hoá dịch vụ. Kế hoạch bán hàng với tư cách là một khâu trong kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp nên nó có đầy đủ tất cả các vai trò của kế hoạch kinh doanh mặt khác do “bán hàng là một bước nhảy nguy hiểm chết người” nên làm thế nào để bán được hàng là một vấn đề mà các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm. Kế hoạch bán hàng được xây dựng nhằm thực hiện hoạt động bán hàng một cách hiệu quả do đó kế hoạch bán hàng có một vai trò đặc biệt quan trọng trong hệ thống các kế hoạch kinh doanh mà doanh nghiệp thương mại phải lập. Kế hoạch bán hàng nếu được xây dựng đầy đủ, khả thi thì các mục tiêu đề ra cho hoạt động bán hàng trong kỳ kế hoạch sẽ được thực hiện. Nếu kế hoạch mua hàng, dự trữ được lập đúng, đủ nhưng việc lập kế hoạch bán hàng không bám sát các nhu cầu của khách hàng, không phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp thì các kế hoạch kia dù có chuẩn xác đến bao nhiêu thì mục tiêu cuối cùng là doanh thu và lợi nhuận cũng không đạt được. Kết quả bán hàng phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh, phản ánh sự đúng đắn về mục tiêu của chiến lược kinh doanh, phản ánh sự nỗ lực cố gắng của doanh nghiệp trên thương trường đồng thời thể hiện trình độ tổ chức, năng lực điều hành, tỏ rõ thế và lực của doanh nghiệp thương mại trên thị trường Vì vậy kế hoạch bán hàng được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm và đây là kế hoạch quan trọng nhất trong hệ thống các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. II- Nội dung công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp thương mại 1.Các căn cứ lập kế hoạch bán hàng Để lập kế hoạch bán hàng đúng đắn, khoa học và thực tế doanh nghiệp cần phải dựa vào những tiêu thức nhất định có liên quan đến toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là việc xác định các căn cứ và dựa vào đó để tiến hành lập kế hoạch cho phù hợp. Doanh nghiệp cần dựa vào các căn cứ sau: Căn cứ vào các dự báo khả năng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp kỳ kế hoạch : về thị trường và khách hàng có nhu cầu và khả năng về mặt hàng kinh doanh. Căn cứ vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, của thị trường mục tiêu Căn cứ vào khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng, phát triển thị trường và khả năng biến động của nguồn hàng Căn cứ vào phân tích khả năng cung ứng hàng hoá của doanh nghiệp cạnh tranh và thay thế Căn cứ vào các đơn hàng, hợp đồng mua bán hàng hoá đã được ký kết với khách hàng. Đây là văn bản có tính pháp quy cần phải tuân thủ một cách nghiêm ngặt để đảm bảo thực hiện mục tiêu nhiệm vụ và uy tín của doanh nghiệp với khách hàng và bạn hàng Đối thủ cạnh tranh cũng là yếu tố quan trọng để xây dựng kế hoạch bán ra của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh sản phẩm, giá cả.... với các đối thủ gần gũi để giành thế chủ động trong kinh doanh Các căn cứ khác cũng được tính tới khi xây dựng kế hoạch bán hàng : Dự kiến về tăng chi phí lưu thông, những chính sách điều tiết vĩ mô của nhà nước với những sản phẩm mà doanh nghiệp dự kiến nhập, điều kiện thời tiết khí hậu 2.Tiến trình kế hoạch hoá hoạt động bán hàng Cơ sở để đảm bảo khả năng thành công của bán hàng là trước hết toàn bộ hoạt động bán hàng phải được kế hoạch hoá. Tiến trình kế hoạch hoá hoạt động bán hàng bao gồm các bước và nội dung sau: Tiến trình kế hoạch hoá hoạt động bán hàng Nghiên cứu mục tiêu /nhiệm vụ tổng quát của doanh nghiệp Phân tích các yếu tố ảnh hưởng của môi trường kinh doanh và tiềm lực của doanh nghiệp đến khả năng hoàn thành nhiệm vụ bán hàng của doanh nghiệp Xác lập mục tiêu /kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp Xác lập chiến thuật bán hàng và các hệ thống yểm trợ bán hàng Tổ chức thực hiện kế hoạch Đánh giá/ kiểm tra 2.1Nghiên cứu mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp Giữa mục tiêu phát triển của doanh nghiệp (mục tiêu tổng quát) và mục tiêu bán hàng có mối liên hệ biện chứng. Mục tiêu của doanh nghiệp vừa là mục tiêu định hướng cho bộ phận bán hàng, vừa là xuất phát điểm cho việc triển khai các mục tiêu bán hàng cụ thể. Mục tiêu của doanh nghiệp cần phải được phản ánh và cụ thể hoá thông qua các mục tiêu bán hàng. Xuất phát từ mối quan hệ này, khi xây dựng kế hoạch bán hàng và quản trị bán hàng cần phải nghiên cứu nắm vững mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và các nhiệm vụ đặt ra để thực hiện mục tiêu đó. 2.2Phân tích môi trường kinh doanh và tiềm lực của doanh nghiệp Xuất phát từ mục tiêu phát triển doanh nghiệp, để xác định đúng mục tiêu bán hàng và tạo cơ sở thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu bán hàng cần xác định đúng các yếu tố khách quan và chủ quan có thể tác động đến hoạt động bán hàng trong kỳ kế hoạch. Các thông tin về thị trường đã được nghiên cứu để đạt mục đích phát triển doanh nghiệp là chưa đủ để xác định và thực hiện mục tiêu bán hàng. Để xác định mục tiêu là lập kế hoạch bán hàng cần tiếp tục phân tích các yếu tố của môi trường và tiềm lực của doanh nghiệp dưới góc độ cụ thể và điều kiện cụ thể của bán hàng. Các thông tin và kết luận về môi trường kinh doanh và tiềm lực của doanh nghiệp đã thu thập và xử lý trong quá trình xác định mục tiêu và kế hoạch phát triển doanh nghiệp có thể được tiếp tục phân tích để lập kế hoạch bán hàng.Tuy nhiên để có thể xác định chính xác các mục tiêu, chỉ tiêu, giải pháp cụ thể trong hoạt động bán hàng cần có các chương trình nghiên cứu bổ sung chuyên biệt, chi tiết cụ thể về các yếu tố ảnh hưởng như khách hàng, thị trường mục tiêu, đối thủ cạnh tranh..... Thông qua chương trình nghiên cứu bán hàng cần đảm bảo các thông tin để xác định được: Năng lực thị trường : Khối lượng bán hàng cao nhất có thể đạt đến của một sản phẩm /dịch vụ hoặc dịch vụ công cộng trên thị trường đối với tất cả các đối thủ cạnh tranh trong một giai đoạn nhất định. Năng lực thị trường có thể xác định theo khu vực lãnh thổ và theo phân loại khách hàng Doanh số của ngành hàng: Khối lượng hàng bán thực sự của một ngành nhất định trên thị trường cụ thể trong một giai đoạn nhất định. Doanh số ngành hàng tương tự như năng lực thị trường nhưng thường khác nhau do điều kiện để mô tả năng lực thị trường là điều kiện lý tưởng. Năng lực bán hàng của doanh nghiệp : Phản ánh khả năng cầu hướng vào doanh nghiệp là khối lượng bán hàng cao nhất mà doanh nghiệp có thể đạt đến từ năng lực thị trường nhờ các nguồn lực và khả năng sẵn có của doanh nghiệp Dự báo bán hàng của doanh nghiệp : Xác định số lượng bán hàng bằng tiền hoặc theo đơn vị sản phẩm/dịch vụ trong tương lai (ngắn/dài hạn) của doanh nghiệp đối với từng mặt hàng với khoảng thời gian nhất định trên tất cả các thị trường/từng phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp tham gia cạnh tranh. 2.3Dự báo mức bán sản phẩm của doanh nghiệp Dự báo mức bán sản phẩm của doanh nghiệp là một vấn đề rất cần thiết cho việc xây dựng kế hoạch bán hàng. Hầu hết những quyết định trong tiêu thụ sản phẩm đều dựa trên những dự báo về mức bán sản phẩm của doanh nghiệp, thực tế đã chứng tỏ là nếu công tác dự báo càng chính xác thì công ty càng có nhiều khả năng đưa ra các quyết định đúng đắn. Thông qua những dự báo về mức bán sản phẩm, doanh nghiệp có thể giải đáp một số vấn đề như: Đánh giá những lợi ích và những thiệt hại khi quyết định thâm nhập vào một thị trường mới, đánh giá khả năng và mức độ khai thác thị trường hay quyết định thay đổi năng lực kinh doanh cho phù hợp với yêu cầu của thị trường. Phân tích và quyết định việc duy trì hay thay đổi chính sách bán hàng, đánh giá mức độ và hiệu lực của những thay đổi cần thiết trên cơ sở so sánh triển vọng bán hàng. Tồn tại hai quan điểm tiếp cận dự báo nhu cầu và mức bán: Một dự báo biến động bao gồm ba bước: Tiên lượng tiềm năng thị trường, dự báo thị phần triển vọng, dự báo mức bán của doanh nghiệp trong kỳ. Hai là dự báo trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp trong đó bao hàm các tác nhân biến động và các tác nhân khác như các tham số để dự báo mức bán. Quá trình xác định các chỉ tiêu/hạn ngạch bán hàng đồng thời là quá trình dự báo triển vọng bán hàng. Các chỉ tiêu bán hàng chỉ có thể trở thành cơ sở cho sự thành công khi nó được xây dựng trên các kết quả dự báo bán hàng. Dự báo bán hàng có thể là dự báo dài hạn hoặc ngắn hạn. Dự báo dài hạn thường là các dự báo cho thời kỳ trên một năm. Dự báo này là rất quan trọng nhưng rất khó khăn, chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố khó xác định chính xác. Mức độ sai số có thể rất lớn. Dự báo ngắn hạn thường được đưa ra cho thời kỳ dưới một năm. Dự báo ngắn hạn có thể dựa trên kết quả phân tích của dự báo dài hạn. Các yếu tố ảnh hưởng đến bán hàng có thể được tính toán chính xác hơn do biên độ biến động tương đối thấp (nếu không có đột biến).Trong điều kiện hạn chế, tốt nhất cần và nên đặt trọng tâm vào dự báo ngắn hạn. Để dự báo bán hàng, có thể sử dụng quy trình tập trung ( diễn dịch - từ trên xuống) hoặc phân tán ( quy nạp - từ dưới lên). Dự báo tập trung: Là dự báo bán hàng có điểm xuất phát là mức độ kinh doanh (mục tiêu kinh doanh) chung, chỉ tiêu chung của toàn hệ thống sau đó dự báo bán được chia nhỏ dần cho các bộ phận (phần tử) của hệ thống và kết thúc dự báo ở các địa điểm ( khu vực) bán hàng Dự báo phân tán: Được thực hiện theo cách quy nạp (tổng hợp), bắt đầu dự báo bán hàng cho từng sản phẩm và từng bộ phận sau đó tổng hợp theo các nhóm mặt hàng, ngành hàng và từng bộ phận (khu vực) rồi xác định vị trí dự báo bán hàng của toàn doanh nghiệp Tham gia vào công tác dự báo có thể là nhân viên bán hàng có kinh nghiệm, các quản trị viên hoặc giám đốc bán hàng. ở các doanh nghiệp lớn, dự báo bán hàng có thể do một bộ phận độc lập của doanh nghiệp thực hiện, bộ phận bán hàng chỉ tiếp nhận dự báo kế hoạch để triển khai thực hiện. Nguồn dữ liệu ( thông tin) cơ sở phục vụ cho dự báo bán hàng thường được sử dụng là kinh nghiệm, hiểu biết chuyên sâu của hệ thống lực lượng bán hàng của doanh nghiệp, các thông tin thứ cấp được lưu trữ (kế hoạch và tình hình, kết quả thực hiện bán hàng các kỳ trước...), các kết quả nghiên cứu thị trường theo chương trình chuyên biệt.... Dự báo bán hàng có thể xác định theo các phương pháp thông dụng : Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này dựa vào các đánh giá khả năng bán hàng của các nhân viên bán hàng, nhà quản trị bán hàng hoặc cả hai để xây dựng các chỉ tiêu bán hàng của từng cá nhân, bộ phận( khu vực) hoặc tổng hợp khối lượng (giá trị bán). Người tham gia dự báo được yêu cầu đánh giá về từng mặt hàng, từng khách hàng dựa trên hiện trạng của thị trường mà họ quan sát được. Bộ phận dự báo sẽ dựa trên kết quả đánh giá này để tổng hợp, phân tích và xác định chỉ tiêu cho kế hoạch bán. Phương pháp điều tra - thăm dò: Phương pháp này dựa trên các kết quả nghiên cứu về khách hàng, người mua tiềm năng và kế hoạch mua hàng của họ, kết hợp với ý kiến của các nhà chuyên môn bên ngoài lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Kết quả dự báo là sự phân tích, tổng hợp từ các thông tin đã thu thập. Phương pháp dự báo theo nguyên nhân tác động đến khả năng bán: Phương pháp này đưa ra dự báo bán hàng trên cơ sở sử dụng phân tích hồi quy chi tiết nhằm xác định mối liên hệ giữa bán hàng và các yếu tố quyết định ảnh hưởng tới bán hàng. Công thức thường được áp dụng : n Ds = B + Σ a ixi i=1 Trong đó: Ds: khối lượng (giá trị) bán một loại sản phẩm nào đó, tại thị trường (khách hàng) nào đó trong thời gian tính toán. B: Khối lượng ( giá trị ) bán không đổi ở các mức Xi ai : Hệ số tương ứng của các Xi trong nhóm nhân tố Xi : Nhân tố ảnh hưởng đến khả năng bán hàng của doanh nghiệp i : Số lượng các nhân tố ( cơ bản) Phương pháp dự báo theo nhóm thời gian ( thống kê kinh nghiệm) Cơ sở của phương pháp này là mối liên hệ giữa bán hàng và thời gian. Từ các con số thống kê và kinh nghiệm từ thực tế có thể rút ra được quy luật (tương đối) về mối quan hệ giữa bán hàng và các yếu tố ảnh hưởng cơ bản. Các chỉ tiêu kế hoạch có thể xác định dựa trên các công thức tính khác nhau, đơn giản nhất là tỉ lệ tăng, giảm(%) so với thời kỳ báo cáo: Ds = B + P.B Trong đó: Ds: Doanh số bán kế hoạch B : Doanh số bán năm báo cáo P : Tỷ lệ tăng, giảm (%) dự kiến theo kinh nghiệm Phương pháp dự báo theo xu hướng biến động của các yếu tố thị trường Phương pháp này dựa trên cơ sở phân tích, đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố thị trường và xu hướng vận động của nó đến khả năng tăng giảm bán hàng của doanh nghiệp. Dự báo theo phương pháp này yêu cầu người làm dự báo phải có chuyên môn cao, khối lượng thông tin lớn và kỹ thuật tính toán phức tạp. Các yếu tố thị trường có ảnh hưởng đến khả năng bán cần lưu ý: Chỉ số sức mua - khả năng mua hàng của khách hàng với các tham số về nhân khẩu học, thu nhập của dân cư, hệ thống phân phối ( bán lẻ) Tốc độ tăng trưởng kinh tế của nền kinh tế /vùng/ngành Lạm phát và sức mua của đồng tiền V.v...... Để có hiệu quả trong dự báo và làm nhẹ đi mức độ khó khăn trong quá trình dự báo, có thể sử dụng các phương pháp đơn giản truyền thống và kết hợp với phân tích ảnh hưởng của các yếu tố thị trường khi đưa ra chỉ tiêu bán. Một kế hoạch bán hàng hoàn hảo không chỉ dừng lại ở việc xác định được các chỉ tiêu bán hàng mà còn cần được nối tiếp bởi các chính sách, kỹ thuật và hệ thống yểm trợ bán hàng với tư cách là các điều kiện và công cụ thực hiện kế hoạch bán hàng. Các yếu tố này cũng cần được tính toán và dự kiến trước để có thể triển khai kế hoạch vào thực tiễn bán hàng trong kỳ kế hoạch. 2.4Xác định mục tiêu và lập kế hoạch bán hàng 2.4.1Mục tiêu Trong tổ chức và quản trị bán hàng có rất nhiều mục tiêu cần được xác định và thực hiện. Các mục tiêu này hình thành nên hệ thống mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp . Các mục tiêu bán hàng được hình thành ở các cấp quản trị ( quản trị đTự quản trị) ở các bộ phận, ở các khía cạnh khác nhau của hệ thống bán hàng của doanh nghiệp: Mục tiêu bán hàng (chung) của doanh nghiệp Mục tiêu bán hàng của các khu vực, vùng, bộ phận, cá nhân trong hệ thống bán hàng Mục tiêu doanh số bán hàng Mục tiêu chinh phục khách hàng Các mục tiêu tài chính : Lợi nhuận/chi phí Mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng Mục tiêu dài hạn, ngắn hạn Tương ứng với yêu cầu quản trị và các kế hoạch cần lựa chọn các mục tiêu phấn đấu để hoàn thành mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp Các mục tiêu có thể được trình bày dưới dạng định tính hay định lượng. Trong quá trình xây dựng kế hoạch, các mục tiêu định tính thường được sử dụng dưới dạng phương hướng phấn đấu. Các mục tiêu này luôn được xác định trước làm cơ sở để xác định các mục tiêu định lượng. 2.4.2Các dạng kế hoạch Các kế hoạch bán và các chỉ tiêu có thể lập ra và tính toán thec các tiêu thức khác nhau: Theo cấp quản lý: Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp Kế hoạch bán hàng của bộ phận Kế hoạch bán hàng của cá nhân Theo sản phẩm : Kế hoạch bán hàng cho toàn bộ các sản phẩm được đưa ra bán của doanh nghiệp Kế hoạch bán hàng theo nhóm (ngành) hàng Kế hoạch bán hàng cho một loại sản phẩm Theo khu vực địa lý: Kế hoạch bán ngoại (xuất khẩu) Kế hoạch bán nội (nội địa) Kế hoạch bán hàng trong tỉnh Kế hoạch bán hàng trong quận/huyện Kế hoạch bán hàng theo địa bàn trọng điểm Theo nhóm khách hàng Kế hoạch bán buôn Kế hoạch bán lẻ Kế hoạch bán hàng theo các thị trường trọng điểm (nhóm khách hàng trọng điểm) Theo hình thức bán Kế hoạch bán theo tổ đội Kế hoạch bán hàng trả chậm Theo thời gian Kế hoạch bán năm Kế hoạch bán quý Kế hoạch bán tháng Trong thực tế các kế hoạch và tiêu thức trên đây cũng có thể được liên kết và trình bày dưới dạng tổng quát. Nhưng dù dưới dạng tổng quát, kế hoạch bán hàng cũng cần phản ánh được các yếu tố và các khía cạnh cụ thể của hoạt động bán hàng 2.5Xác định các kỹ thuật và hệ thống yểm trợ bán hàng Mục tiêu và kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện tốt khi dựa trên việc xác định và quản trị có hiệu quả các kỹ thuật và hệ thống yểm trợ bán hàng Kỹ thuật yểm trợ liên quan đến cả bán hàng trực tiếp và bán hàng gián tiếp. Tuỳ theo cấu trúc và sự phân bổ nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận trong hệ thống tổ chức doanh nghiệp, việc xác định hệ thống kỹ thuật và yểm trợ bán hàng có thể được giao cho một bộ phận độc lập (bộ phận marketing) hoặc trực tiếp cho bộ phận bán hàng của doanh nghiệp. Nhưng dù trong tình huống nào hệ thống kỹ thuật và yểm trợ bán hàng luôn là một nội dung quan trọng trong hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng của doanh nghiệp Hệ thống kỹ thuật và yểm trợ bán hàng của doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung khác nhau. Trong đó có các nội dung cơ bản sau: 2.5.1 Phương thức bán hàng Bao gồm bán buôn và bán lẻ. Mỗi phương thức bán hàng có ưu nhược điểm riêng. Doanh nghiệp có thể lựa chọn để chuyên môn hoá vào bán buôn (doanh nghiệp bán buôn), bán lẻ (doanh nghiệp bán lẻ) hoặc kết hợp cả hai. Việc lựa chọn phương thức bán nào là tuỳ thuộc vào đặc điểm cụ thể của sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh, đối tượng khách hàng và quan trọng là mục tiêu phát triển cùng năng lực thực tế của doanh nghiệp. 2.5.2 Hình thức bán hàng Có rất nhiều hình thức bán hàng khác nhau mà doanh nghiệp có thể lựa chọn để bán hàng của mình. Việc lựa chọn đúng hình thức bán là rất quan trọng để thực hiện tốt mục tiêu bán hàng Bán hàng ở cấp giám đốc: Nhiệm vụ bán hàng được thực hiện bởi giám đốc. Giám đốc trực tiếp thoả thuận và thực hiện hành vi bán hàng với khách hàng của doanh nghiệp. Hình thức này thường được áp dụng với khách hàng lớn, có trọng điểm và liên quan tới thương vụ lớn, sản phẩm có giá trị cao (thường tương ứng với hình thức mua hàng ở cấp lãnh đạo của mỗi bên) Bán hàng ở cấp quản lý: Nhiệm vụ bán hàng được thực hiện bởi người quản lý bộ phận bán hàng. Trong trường hợp này, quản lý bộ phận bán hàng không chỉ thực hiện kỹ năng quản trị mà còn trực tiếp tham gia vào bán hàng nhằm tận dụng thời gian và kinh nghiệm bán của người quản lý Bán hàng theo nhiều cấp: nhiệm vụ bán hàng được thực hiện bởi các cấp khác nhau trong hệ thống lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Trừ trường hợp đặc biệt, trong quá trình bán hàng mọi thành viên của lực lượng bán hàng đều tham gia bán hàng trực tiếp với vai trò như nhau Bán hàng ở cấp quản lý và bán hàng ở nhiều cấp tạo ra sự cạnh tranh trong nội bộ lực lượng bán hàng. Điều này vừa có những lợi điểm vừa có những nhược điểm do cạnh tranh gây ra. + Bán hàng theo tổ đội: Nhiệm vụ bán hàng được thực hiện bởi một tổ (nhóm) bán hàng gồm nhiều chuyên gia về các lĩnh vực khác nhau cùng tham gia vào việc thực hiện một thương vụ cụ thể dưới sự chỉ đạo của một tổ trưởng. Hình thức này thường được áp dụng trong việc bán các sản phẩm kỹ thuật cao, thiết bị đồng bộ ( một dây chuyền công nghệ, một nhà máy.....) + Bán hàng theo khách hàng trọng điểm: Việc bán hàng được thực hiện theo ưu thế của “ tỉ lệ vàng” trong kinh doanh 80/20 hay 85/15 Hình thức này tập trung nỗ lực vào việc chinh phục nhóm khách hàng trọng điểm của doanh nghiệp. Thường nhóm khách hàng chủ chốt có thể chỉ gồm 20 - 15% trong tổng số khách hàng trong đó họ đảm nhận 80 - 85% doanh số bán của doanh nghiệp. + Bán hàng đôi bên cùng có lợi (quan hệ thương mại hai chiều) : Hình thức bán hàng này được thực hiện trên cơ sở quan hệ có đi có lại trong mua bán hàng hoá. Người bán hàng cho một người mua nào đó thì đồng thời cũng phải mua lại một lượng hàng hoá tương ứng của người đã mua hàng cho mình. + Bán hàng theo chiến lược tổ chức: Nhiệm vụ bán hàng được thực hiện theo mô hình tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp : Bán hàng theo vùng địa lý Bán hàng theo sản phẩm Bán hàng theo nhóm khách hàng + Bán hàng theo kiểu hợp tác : Là hình thức bán hàng được thực hiện trên cơ sở liên kết cùng thực hiện nhiệm vụ bán ở các khía cạnh khác nhau giữa bộ phận bán hàng độc lập trên cùng một vùng hoặc cùng nhóm khách hàng + Bán hàng qua cơ sở trung gian: Là hình htức bán hàng có sử dụng các cơ sở trung gian bên ngoài doanh nghiệp. Trường hợp này thường rất phổ biến trong nền kinh tế. Doanh nghiệp lựa chọn các nhà buôn, các nhà bán lẻ, các đại lý hoặc các nhà môi giới để tiếp tục thực hiện quá trình bán hàng đến tận tay người tiêu thụ. + Bán hàng qua bên thứ ba: Là hình thức bán hàng cần đến sự tham gia của người thứ ba ngoài người bán và người mua. Quyết định bán thuộc về doanh nghiệp, quyết định mua thuộc về khách hàng. Tuy nhiên khách hàng chỉ mua khi có sự giới thiệu, xác định và yêu cầu sử dụng của bên thứ ba + Bán hàng được chế biến phía sau: Là hình thức bán hàng thường gắn với bán các dịch vụ. Việc bán hàng diễn ra trước khi bộ phận sản xuất chế biến ra sản phẩm phục vụ khách hàng. Hình thức này đòi hỏi sự liên hệ chặt chẽ giữa người (bộ phận) bán hàng và các yếu tố (bộ phận) phục vụ khách hàng sau đó. Bán hàng sẽ không thể thực hiện được nếu không có sự hỗ trợ đắc lực của tuyến sau. + Bán hàng trao tay: Còn gọi là bán hàng di động hay bán hàng rong : Là hình thức bán hàng được thực hiện bởi những người thuộc lực lượng bán hàng trực tiếp mang hàng đến bán ở các tụ điểm, gia đình, nơi công cộng..... + Bán hàng qua điện thoại: Việc bán hàng được thực hiện qua hệ thống điện thoại công cộng. Khách hàng đặt hàng và thảo luận thương vụ qua điện thoại và có thể nhận hàng tại nhà. + Bán hàng qua Internet, siêu thị ảo (bán hàng điện tử): Tương tự như bán hàng qua điện thoại, nhưng hiện đại hơn và có khả năng hấp dẫn hơn bởi được cung cấp thông tin về sản phẩm và điều kiện mua hàng tốt hơn. + Bán hàng tự phục vụ (cửa hàng tự chọn/siêu thị): Là hình thức bán hàng dựa trên cơ sở phát triển khả năng đáp ứng tốt hơn nhu cầu về tự do, thoải mái lựa chọn nhãn mác, nhãn hiệu hàng hoá, tiết kiệm thời gian mua sắm... của khách hàng. Khách hàng được trực tiếp tiếp xúc với sản phẩm hàng hoá không cần yêu cầu thông qua nhân viên bán hàng + Bán hàng có sự phục vụ đầy đủ: Hình thức bán hàng này tương thích với việc đưa ra sản phẩm hoàn thiện ở mức cao nhất có thể được để đáp ứng một cách tốt nhất và đồng bộ các nhu cầu toàn diện của khách hàng. Hình thức bán hàng có sự phục vụ đầy đủ cung cấp cho khách hàng tất cả các dịch vụ bổ sung trước, trong và sau khi bán hàng : lựa chọn kỹ trên cơ sở sản phẩm đa dạng, các modum lắp ghép cấu thành sản phẩm hoàn thiện, tín dụng, vận chuyển, thử, nhân nhượng giá cả, thay thế, hướng dẫn sử dụng, các dịch vụ sau bán hàng ..... + Bán hàng có hỗ trợ sau bán: Hình thức này đảm bảo cho khách hàng tiếp tục được nhận một số lợi ích nào đó sau khi mua hàng như bảo hành, bảo dưỡng, đổi chác.... thậm chí là một khoản thưởng cụ thể nào đó có thể có sau khi mua hàng. 2.5.3 Mục tiêu và các chính sách giá cả Mục tiêu và các chính sách giá cả có tầm quan trọng đặc biệt đối với khả năng hoàn thành kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Các kế hoạch bán hàng luôn luôn phải được liên kết với các mục tiêu là giá và chính sách giá cả của doanh nghiệp. Cần lựa chọn và xác định đúng mục tiêu, chính sách làm giá của doanh nghiệp. Mục tiêu và chính sách giá phải được công bố một cách rõ ràng cho lực lượng bán hàng. Mục tiêu và chính sách giá có thể do bộ phận marketing hoặc do bộ phận bán hàng xây dựng nhưng quản trị giá thường là nhiệm vụ của bộ phận bán hàng Các mục tiêu giá có thể lựa chọn để hỗ trợ bán hàng Mục tiêu làm giá theo lợi nhuận được định hướng Mục tiêu làm giá theo bán hàng có định hướng Mục tiêu làm giá theo cạnh tranh có định hướng Các chính sách giá cả có thể lựa chọn và sử dụng trong bán hàng : Chính sách linh hoạt của giá Chính sách giá theo chu kỳ sống của sản phẩm Chính sách giá theo vùng (khu vực) bán hàng trong mối liên hệ với chi phí vận chuyển Chính sách giảm giá 2.5.4 Quảng cáo và xúc tiến bán hàng Các công cụ này thường được hiểu là hình thức bán hàng gián tiếp nhằm hỗ trợ trực tiếp hoặc gián tiếp cho khả năng bán được hàng của doanh nghiệp thông qua việc tạo dựng hình ảnh, uy tín và sự hấp dẫn của doanh nghiệp nói chung cũng như sản phẩm của doanh nghiệp nói riêng đối với khách hàng tiềm năng. Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp cần được liên kết chặt chẽ với các chương trình quảng cáo, xúc tiến bán cụ thể. Tuỳ theo đặc điểm doanh nghiệp và đặc điểm sản phẩm cần có sự lựa chọn đúng các công cụ cụ thể: Quảng cáo thể chế/quảng cáo sản phẩm Quảng cáo lần đầu/ quảng cáo nhắc lại( thúc đẩy) Tham gia hội chợ triển lãm Mở hội nghị khách hàng /mời cơm thân mật/ gặp gỡ khách hàng Trình diễn sản phẩm và mời dùng thử hàng Các hình thức khuyến mại cụ thể: + Giảm giá dưới các hình thức + Tiền thưởng + Xổ số + Trả góp... 2.6 Phát triển và hoàn thiện lực lượng bán hàng Là một trong những công cụ quan trọng để hỗ trợ khả năng hoàn thành kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Mục tiêu và kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp được thực hiện thông qua lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Thông qua hoạt động tác nghiệp phù hợp với chức trách và nhiệm vụ của từng cá nhân trong lực lượng bán hàng, mối liên hệ giữa doanh nghiệp với thị trường và chức năng chuyển hoá giá trị hàng hoá từ hàng đến tiền mới được thực hiện. Nói cách khác lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản giữa doanh nghiệp với thị trường. Do vậy thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng là một nội dung quan trọng của quản trị bán hàng cần được thực hiện một cách hoàn hảo Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm: Lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp Các đại lý bán hàng có hợp đồng Lực lượng bán hàng hỗn hợp Lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp : Lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp bao gồm tất cả các thành viên trong doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng Lực lượng bán hàng có thể được chia thành: + Lực lượng bán hàng tại văn phòng Là bộ phận bán hàng tập trung ở văn phòng của doanh nghiệp và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại hoặc tiếp xúc chủ yếu tại văn phòng doanh nghiệp. Cá nhân nhân viên bán hàng không thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Tuỳ theo đặc điểm từng doanh nghiệp lực lượng này có thể được xác định là lực lượng bán hàng chủ yếu, là bộ phận hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp + Lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp Là bộ phận các nhân viên bán hàng được bố trí theo vùng địa lý, theo các địa bàn bán hàng khác nhau của doanh nghiệp. Bộ phận bán hàng này có trách nhiện bán hàng, cung ứng dịch vụ thông qua các giao dịch trực tiếp với khách hàng trên các địa bàn được phân công. Theo chức năng và nhiệm vụ cụ thể của từng cá nhân trong hoạt động bán hàng, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm: + Giám đốc/ giám đốc bán hàng cấp doanh nghiệp + Giám đốc/ giám đốc bán hàng khu vực, vùng, ngành hàng, nhóm khách hàng, trưởng đại diện bán hàng .... + Các quản trị viên trung gian và các nhân viên hỗ trợ bán hàng + Các đại diện bán hàng với các chức danh: Người giao hàng: Nhiệm vụ chủ yếu của nhân viên bán hàng này là đi giao hàng Người tiếp nhận đơn hàng: nhiệm vụ chủ yếu của nhân viên bán hàng này là tiếp nhận đơn hàng nội bộ (nhân viên bán hàng sau quầy), ở cửa hàng hoặc tiếp nhận đơn hàng bên ngoài Người chào hàng: nhiệm vụ chủ yếu là tạo dựng hình ảnh, uy tín cung cấp thông tin về sản phẩm cho người sử dụng hiện tại hay tiềm năng - không được phép tiếp nhận đơn hàng Kỹ thuật viên: nhiệm vụ chủ yếu là cố vấn về kỹ thuật cho các khách hàng Người tạo nhu cầu: Là nhân viên bán hàng có nhiệm vụ chủ yếu giúp cho khách hàng hiểu được các khả năng đáp ứng của các sản phẩm mới của doanh nghiệp cho các nhu cầu tiềm tàng của họ hoặc hiểu biết tốt hơn về các sản phẩm truyền thống nhằm dẫn đến khả năng hình thành đòi hỏi thoả mãn nhu cầu bằng các sản phẩm của doanh nghiệp. Các đại lý bán hàng có hợp đồng: Là một bộ phận lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm các cá nhân hay tổ chức độc lập không thuộc hệ thống tổ chức cơ hữu của doanh nghiệp nhận bán hàng cho doanh nghiệp để hưởng hoa hồng đại lý theo các hợp đồng đã ký kết giữa hai bên. Các đại lý bán hàng loại này có thể được xác định là một bộ phận trong kênh phân phối hàng hoá của doanh nghiệp. Tuỳ theo đặc điểm mang tính chi tiết, thuộc lực lượng này có các dạng: Đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ, đại lý bán hàng hay người môi giới. Lực lượng bán hàng hỗn hợp: Hai loại lực lượng trên có thể được sử dụng độc lập với các mức độ quan trọng khác nhau trong hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong quá trình thiết kế lực lượng bán hàng, có thể nên kết hợp các bộ phận đó với nhau trong một chiến lược phát triển lực lượng bán hàng thống nhất để bổ sung cho nhau. Trường hợp này dẫn đến hình thành lực lượng bán hàng hỗn hợp của doanh nghiệp. 3.Các chỉ tiêu kế hoạch bán hàng và các phương pháp xây dựng kế hoạch bán hàng 3.1Các chỉ tiêu kế hoạch bán hàng Các mục tiêu định lượng là cụ thể hoá các mục tiêu định tính vào các kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Các mục tiêu này thường được gọi là các chỉ tiêu hay hạn ngạch bán hàng : 3.1.1Khối lượng hàng hoá bán ra trong kỳ: Chỉ tiêu bán ra có thể được tính theo công thức: Xxk = Xb/c ´ (1 ± h) Trong đó: Xxk : Số lượng hàng hoá bán ra kỳ kế hoạch (tấn...) Xb/c : Số lượng hàng hoá bán ra kỳ báo cáo (tấn ...) h- Hệ số tăng hoặc giảm kỳ kế hoạch so với kỳ báo cáo (%). Đây là chỉ tiêu số lượng thể hiện khối lượng công việc mà bộ phận bán hàng cần phải thực hiện được trong kỳ kế hoạch. 3.1.2Doanh số hàng bán ra Để xác định chỉ tiêu doanh số hàng hoá bán ra người ta có thể sử dụng phương pháp sau đây: Phương pháp thống kê kinh nghiệm DSkh = DSbc (1+h) Trong đó : DSkh là doanh số bán kỳ kế hoạch ; DS bc là doanh số bán kỳ báo cáo; h là nhịp độ tăng giảm mức bán Phương pháp kinh tế kỹ thuật: + Phương pháp đơn hàng: n DSkh = ∑ Ndhi ´ Gi i=1 Trong đó: N dhi là nhu cầu đặt hàng về loại hàng hoá i kỳ kế hoạch ; G i là giá bán đơn vị hàng hoá i kỳ kế hoạch ; i là loại hàng hoá tiêu thụ; n là chủng loại hàng hoá + Phương pháp “ cộng dồn”: n DS = ∑ Qi ´ Gi i=1 Trong đó : Qi là số lượng hàng hoá loại i kỳ báo cáo; Gi là giá bán đơn vị hàng hoá i kỳ báo cáo; i là loại hàng hoá tiêu thụ; n là chủng loại hàng hoá + Phương pháp cân đối: Dựa vào cân đối chung tổng cầu bằng tổng cung. Ta có: DS = Ođk + N - Ock Trong đó: Odk là giá trị hàng tồn kho đầu kỳ; N là giá trị hàng nhập trong kỳ; Ock là giá trị hàng tồn kho cuối kỳ 3.1.3Chi phí : Chi phí lưu thông thuần tuý Chi phí lưu thông bổ sung Chi phí cố định Chi phí biến đổi Chi phí kiểm soát được Chi phí không kiểm soát Chi phí trực tiếp Chi phí gián tiếp Tổng số tiền CPLT = Doanh số bán ra ´ % CPLT (giá bán) Trong đó CPLT là chi phí lưu thông 3.1.4Lãi gộp/lợi nhuận trước thuế : Lãi gộp = Doanh số bán hàng - giá vốn hàng bán = Doanh số bán ´ chiết khấu lưu thông Lợi nhuận trước thuế ( từ hoạt động bán hàng ) = Lãi gộp - Chi phí kinh doanh phân bổ cho khối lượng hàng hoá được bán 3.1.5Dự trữ: * Phương pháp thống kê kinh nghiệm: Dự trữ của kỳ kế hoạch = Dự trữ của kỳ báo cáo ´ (1 ± h) h là tỷ lệ tăng giảm lượng dự trữ kỳ kế hoạch so với kỳ báo cáo * Phương pháp dựa trên các định mức kinh tế kỹ thuật: Tổng DT của doanh nghiệp = DT thường xuyên + DT bảo hiểm + DT chuẩn bị + DT thời vụ 3.1.6Thị phần của Doanh nghiệp (T) T = Doanh số bán của doanh nghiệp ´ 100 (%) Doanh số bán toàn ngành 3.1.7 Tỷ lệ chiếm lĩnh khách hàng: ( K) K = Số khách hàng của doanh nghiệp ´ 100 (%) Toàn bộ khách hàng ở các khu vực 3.2Phương pháp xây dựng kế hoạch bán hàng 3.2.1Phương pháp cân đối: Được thực hiện thông qua các bước sau: Bước 1 : Xác định nhu cầu về các yếu tố kinh doanh để thực hiện các mục tiêu kinh doanh dự kiến. Bước 2 : Xác định khả năng bao gồm khả năng đã có và chắc chắn có của doanh nghiệp về các yếu tố kinh doanh Bước 3 : Cân đối giữa nhu cầu và khả năng về các yếu tố kinh doanh Cân đối được thực hiện là cân đối động và được thực hiện liên hoàn tức là tiến hành cân đối liên tiếp nhau để bổ sung, điều chỉnh phương án cho phù hợp với thay đổi của môi trường. Trong đó thực hiện cân đối từng yếu tố trước khi tiến hành cân đối tổng hợp. 3.2.2Phương pháp phân tích các nhân tố tác động: Khi xây dựng kế hoạch kinh doanh các nhà hoạch định kế hoạch sẽ xem xét các yếu tố sau: Các yếu tố kinh tế như : Tổng sản phẩm xã hội, mức cung tiền Sự phát triển về dân số và nhóm lứa tuổi Các yếu tố chính trị, pháp luật : Luật cạnh tranh, luật môi trường Sự thay đổi cấu trúc ngành nghề Các đặc điểm về nguồn lực của doanh nghiệp : Phần thị trường, chu kỳ sống của sản phẩm, chất lượng lao động, tình hình doanh thu.... 3.2.3Phương pháp lợi thế vượt trội: Trên lĩnh vực tiêu thụ, trong việc khai thác các kênh tiêu thụ cùng với các đối tác khác Trong liên doanh liên kết để phát huy chuyên môn hoá Trong hợp tác nghiên cứu Nhờ năng lực và trình độ của quản trị gia trong việc giải quyết từng vấn đề phát sinh 3.2.4Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm Mỗi sản phẩm khi xuất hiện trên thị trường đều có tính chất thời điểm và thời đoạn, đến một thời gian nào đó nó sẽ bị thị trường từ chối. Người hoạch định kế hoạch bán hàng sẽ quyết định chỉ kinh doanh mặt hàng nào. Do đó việc phân tích chu kỳ sống của sản phẩm là một phương pháp kế hoạch quan trọng. Bảng chu kỳ sống của sản phẩm Các giai đoạn Thâm nhập Tăng trưởng Chín muồi Suy thoái Đối thủ cạnh tranh Rất ít Nhiều Nhiều ít đi Thị phần của DN Rất cao Cao ít dần ít Vị trí trên thị trường Dẫn đầu Bị cạnh tranh Bán ít dần Bị chặn Mức doanh thu Tăng chậm Tăng nhanh Tăng chậm Giảm Kết quả Hoà vốn Lãi lớn Lãi giảm Lỗ Sự co giãn giá cả ít Trung bình Lớn ít 3.2.5Phương pháp đường cong kinh nghiệm: Phương pháp này dựa vào kết quả nghiên cứu của nhóm tư vấn Boston. Thực chất là việc phân tích đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành nghề trên cơ sở mối quan hệ giữa việc giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm với việc tăng số lượng sản phẩm. Theo kết quả nghiên cứu nếu sản lượng tăng gấp đôi thì chi phí có thể hạ từ 20% đến 30% (không kể lạm phát) 3.2.6Phương pháp mô hình PISM Đây là phương pháp áp dụng rộng rãi ở Hoa kỳ. Thực chất là việc phát hiện sự trao đổi các kết quả có tính chất chiến lược để từ đó xác định kế hoạch kinh doanh P: Profit (lợi nhuận), I: Impact (tác động), S: Strategy (chiến lược), M: Market (thị trường). Khi hoạch định kế hoạch các nhà quản trị phải phân tích sáu vấn đề sau - được coi là nhân tố kết quả chiến lược dưới đây: Sự hấp dẫn của thị trường : Mức tăng thị trường, tỷ lệ xuất khẩu Tình hình cạnh tranh: Tính thị trường tương đối của doanh nghiệp dùng để phân tích từng loại sản phẩm Thị phần của DN = Phần thị trường tuyệt đối của DN ´ 100 Tổng phần thị trường tuyệt đối của ba đối thủ cạnh tranh lớn nhất Hiệu quả của hoạt động đầu tư : Cường độ đầu tư, doanh thu trên mỗi hoạt động đầu tư Sử dụng ngân sách doanh nghiệp : Quy mô doanh nghiệp, mức độ phân tán của doanh nghiệp Phân tích sự thay đổi của các yếu tố: Phần thị trường, liên kết, giá cả, chất lượng sản phẩm và sự thay đổi sản lượng ROI = Tổng D. thu ´ Lợi nhuận ´ 100 Tổng vốn KD Tổng D.thu = Lợi nhuận ´ 100 Tổng vốn KD III- Tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch bán hàng 1.Tổ chức thực hiện kế hoạch bán hàng Kế hoạch bán hàng được lập ra có tiến độ và cân đối, nhưng đó mới chỉ là khả năng. Vấn đề quan trọng là phải biến khả năng thành hiện thực. Vì vậy việc tổ chức thực hiện kế hoạch bán hàng là một giai đoạn hết sức quan trọng và kéo dài suốt cả năm kế hoạch. Để biến khả năng thành hiện thực, ban lãnh đạo doanh nghiệp thương mại phải triển khai thực hiện kế hoạch lưu chuyển hàng hoá. Phải ký kết hợp đồng kinh tế mua, bán hàng hoá Phải phổ biến thành các nhiệm vụ đến các bộ phận thực hiện Phải đôn đốc, kiểm tra, giải quyết những mất cân đối những khó khăn phát sinh khi thực hiện kế hoạch Phải theo dõi sát sao kịp thời tình hình thực hiện kế hoạch, phải sơ kết tình hình thực hiện, kịp thời phổ biến kinh nghiệm hay sửa chữa những nhược điểm Điều chỉnh kế hoạch : Các chỉ tiêu đề ra không có tính khả thi cần phải điều chỉnh, đồng thời bổ sung vào kế hoạch những khả năng mới có thể đưa vào kinh doanh. 2. Phân tích đánh giá kết quả bán hàng 2.1 Nội dung đánh giá hoạt động bán hàng 2.1.1 Đối tượng đánh giá Phân tích đánh giá hoạt động bán hàng được thực hiện ở nhiều mức mức độ khác nhau: Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng tổng quát ( cấp doanh nghiệp ) Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng của một bộ phận (cấp khu vực, ban) Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng của từng cá nhân đại diện bán hàng 2.1.2 Nội dung đánh giá Khi đánh giá hoạt động bán hàng ở từng mức độ, có thể tiến hành phân tích, đánh giá theo các nội dung: Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng theo mục tiêu (kế hoạch và thực hiện, hiện tại và quá khứ) Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng về số lượng (doanh số bán theo khối lượng/giá trị) Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng về chất lượng (hành vi cư xử, quan hệ với khách hàng, kết quả phát triển khách hàng,thị trường) Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng theo sản phẩm, khu vực thị trường, khách hàng. Các nguồn thông tin phục vụ đánh giá Nguồn thông tin dữ liệu được dùng để đánh giá thường gồm hai dòng chính: Dòng thuận: Các thông tin được sử dụng để xây dựng kế hoạch bán hàng Các mục tiêu, hạn mức, các quyết định chỉ đạo giám sát bán hàng Các tiêu chuẩn đã được xác định và truyền đạt đến lực lượng bán hàng Các thông tin này là tập hợp các dữ liệu đã được đưa ra trong quá trình tổ chức hoạt động bán hàng của doanh nghiệp (thông tin thứ cấp) Dòng phản hồi: Bao gồm tất cả các thông tin về kết quả và tình hình thực hiện bán hàng thực tế của doanh nghiệp mà giám đốc (ban lãnh đạo) nhận được: Các báo cáo bán hàng Các thông tin bổ sung từ quan sát trực tiếp, thư từ, đơn khiếu nại của khách hàng, thăm dò dư luận khách hàng, kết quả trao đổi với các đại diện bán hàng Các thông tin nhận được từ các bộ phận nghiệp vụ khác của doanh nghiệp 2.3Phương pháp đánh giá Hình thức đánh giá: Đánh giá kết quả bán hàng thường được thực hiện qua hai bước: Tự đánh giá thành tích của cá nhân và bộ phận Đánh giá chính thức của lãnh đạo (giám đốc bán hàng) Phương pháp cơ bản thường được sử dụng So sánh mức bán và các chỉ tiêu liên quan thực tế/kế hoạch ; hiện tại/quá khứ So sánh, xếp hạng thành tích của cá nhân, bộ phận bán hàng với nhau và tỷ trọng trên tổng thể Phân tích và đưa ra kết luận về kết quả bán hàng trong mối liên hệ với các yếu tố kích thích/kìm hãm (điều kiện thực hiện thực tế) có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả bán hàng thường được sử dụng Doanh số bán hàng Chi phí bán hàng : Chi phí bán hàng trên doanh số (%) Lãi gộp Lợi nhuận ròng Dự trữ Số khách hàng mới Số khách hàng mất đi Số đơn đặt hàng Thị phần của doanh nghiệp Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu bán: C = Tổng doanh số bán thực hiện ´ 100 Tổng doanh số bán theo kế hoạch Tỷ lệ chiếm lĩnh khách hàng Bình quân số lượng một đơn vị đặt hàng D = Doanh số bán ´ 100 Số đơn đặt hàng Vòng quay vốn (V1) V1 = Doanh số (lần) Tài sản sử dụng Vòng quay vốn lưu động (V2) V2 = Doanh số (lần) Vốn lưu động Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng : Được thực hiện thông qua các ý kiến phản hồi, đóng góp và nhận xét của khách hàng đối với doanh nghiệp về bộ phận hay cá nhân bộ phận bán hàng. Có thể dùng hình thức tổng hợp từ sổ góp ý, điều tra bằng các câu hỏi trực tiếp (hội nghị khách hàng, mời cơm thân mật) hay gián tiếp (qua điện thoại, phiếu câu hỏi....) IV- Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp sẽ được kiểm nghiệm bởi thực tế. Đó là quá trình triển khai và thực hiện kế hoạch. Quá trình này cũng có thể thực hiện tốt, đạt hoặc vượt kế hoạch đề ra nhưng cũng có thể các chỉ tiêu được thực hiện thấp hơn so với kế hoạch đề ra. Nếu như kế hoạch đã được coi là tương đối chính xác và sát với diễn biến thực tế thì rõ ràng trong quá trình thực hiện kế hoạch bán hàng sẽ có nhiều nhân tố tác động đến làm thay đổi các chỉ tiêu. Các nhân tố này có thể là trong nội tại doanh nghiệp hoặc do môi trường kinh doanh bên ngoài. 1.Các nhân tố bên ngoài Môi trường kinh doanh mà mỗi chủ thể tồn tại trong đó đều chịu sự chi phối và ảnh hưởng mạnh mẽ. Nếu một công ty nắm chắc được môi trường kinh doanh của mình thì sẽ chắc chắn hơn trong việc bảo đảm các mục tiêu đã đề ra trong chiến lược kinh doanh. Nhưng môi trường kinh doanh là luôn biến động, việc nắm bắt là rất khó khăn phức tạp đòi hỏi thường xuyên liên tục Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp : Chính trị và luật pháp: Để thành công trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng, doanh nghiệp phải phân tích, dự đoán về chính trị luật pháp cùng xu hướng vận động của nó bao gồm : Sự ổn định về đường lối chính trị, đường lối ngoại giao, sự cân bằng các chính sách của nhà nước, chiến lược phát triển kinh tế xã hội của Đảng và chính phủ, sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp của chính phủ vào đời sống kinh tế, các quyết định bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng Các yếu tố kinh tế : Bao gồm các nhân tố tác động đến sức mua của khách hàng và dạng tiêu dùng hàng hoá quy định phương án đưa ra kế hoạch bán hàng phù hợp: Sự tăng trưởng kinh tế, sự thay đổi về cơ cấu sản xuất và phân phối, tiềm năng kinh tế và sự gia tăng đầu tư, lạm phát, thất nghiệp, chính sách tiền tệ, tín dụng, sự phát triển ngoại thương. Kỹ thuật và công nghệ: Cơ sở vật chất kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân, tiến bộ kỹ thuật và khả năng ứng dụng tiến bộ kỹ thuật trong hoạt động kinh doanh, chiến lược phát triển kỹ thuật công nghệ của nền kinh tế Yếu tố văn hoá xã hội: Dân số và xu hướng vận động, sự di chuyển dân cư, thu nhập và phân bố thu nhập của các hộ gia đình, việc làm và vấn đề phát triển việc làm, đặc điểm tâm lý. Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng: Nguyên liệu, năng lượng, mức độ ô nhiễm cũng như đường xá, phương tiện giao thông, kho tàng, bến bãi, cửa hàng.... Ngoài ra còn có các yếu tố khách quan ở cấp độ vi mô như: Người cung ứng, khách hàng đối thủ cạnh tranh, trung gian thương mại và công chúng cũng tác động đến việc xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp thương mại. Tóm lại, trong quá trình xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng, doanh nghiệp luôn phải đối đầu với các nhân tố gây tác động xấu đến kết quả. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn nghiên cứu, phân tích và xác định được các nhân tố ảnh hưởng để từ đó có thể biến nó trở thành những ảnh hưởng tích cực, hạn chế các tác động xấu của nó. Một điều căn bản của kế hoạch là định hướng tốt nhưng việc thực hiện kế hoạch thì phải thực sự linh hoạt tuỳ vào từng thời điểm kinh doanh. 2. Các nhân tố bên trong Tiềm lực tài chính và ngân sách dành cho công tác lập kế hoạch : Đây là yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp. Căn cứ vào khối lượng vốn (vốn chủ sở hữu, vốn huy động....) mà doanh nghiệp xây dựng một kế hoạch bán hàng phù hợp cùng với khả năng quản lý, phân phối có hiệu quả nguồn vốn để thực hiện kế hoạch bán hàng đó. Mặt khác chất lượng kế hoạch còn phụ thuộc vào nhận thức của ban lãnh đạo công ty. Nếu công tác xây dựng kế hoạch được chú trọng thì ngân sách dành cho công tác lập kế hoạch sẽ được công ty duyệt chi đầy đủ. Khi ngân sách dành cho công tác lập kế hoạch được cấp đầy đủ thì các hoạt động nghiên cứu thị trường sẽ được tiến hành trên diện rộng, việc xử lý kết quả cũng diễn ra chính xác hơn do có sự hỗ trợ của các phương tiện kỹ thuật hiện đại và hệ quả tất yếu là kế hoạch cũng được lập một cách chính xác hơn. Tiềm năng con người của doanh nghiệp : Sự hoàn hảo của cấu trúc tổ chức, tính hiệu quả của hệ thống quản lý và công nghệ quản lý tác động trực tiếp đến việc xây dựng một kế hoạch bán hàng hoàn hảo. Chủ thể trực tiếp thực hiện kế hoạch bán hàng chính là đội ngũ thực hiện công tác bán hàng nhưng chủ thể gián tiếp thực hiện kế hoạch bán hàng là những người làm công tác mua hàng, dự trữ. Như vậy nó đòi hỏi phải có sự liên kết hỗ trợ nhau trong quá trình thực hiện giữa các phòng ban, tổ chức nhân viên cụ thể là phòng marketing, phòng kế hoạch vật tư. Do mỗi phòng ban cá nhân phụ trách chịu trách nhiệm khác nhau về công việc của mình nhưng họ đều phải hướng tới một đích cuối cùng là mục tiêu của công ty đặt ra trong kế hoạch kinh doanh. Kế hoạch bán hàng sẽ không thực hiện được nếu mối quan hệ này lỏng lẻo, ai làm việc nấy không có sự thống nhất, đoàn kết cùng hướng tới mục tiêu của công ty. Hơn nữa chế độ thưởng phạt tác động không nhỏ đến quá trình thực hiện kế hoạch bán hàng của công ty. Ngay từ khi triển khai kế hoạch bán hàng, nếu như công ty không đề ra chế độ thưởng phạt nghiêm minh cũng như không có hình thức khuyến khích họ thực hiện phần trách nhiệm của mình thì sẽ dẫn đến tình trạng các phòng ban, bộ phận, từng nhân viên không nghiêm túc, thờ ơ với công việc. Điều này dẫn đến kế hoạch bán hàng không thực hiện được như đã đề ra Ngoài ra các bộ phận thực hiện kế hoạch bán hàng coi kế hoạch là chuẩn nên trong quá trình thực hiện luôn lấy kế hoạch để áp đặt có khi đi trái với diễn biến của môi trường kinh doanh, đây là một kiểu làm việc thiếu suy nghĩ, thiếu sáng tạo dẫn đến công việc kinh doanh không hiệu quả. Cụ thể công tác bán hàng bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Khả năng tài chính hiện thời, phương án ký kết hợp đồng với các đối tác, phương tiện vận chuyển hàng hoá. Kế hoạch bán hàng của công ty không được thực hiện nếu đội ngũ cán bộ công nhân viên kém linh hoạt, không giành được thế chủ động trong ký kết hợp đồng bán hàng hoá, khả năng tài chính hạn hẹp không đủ tiền mua hàng từ các nguồn cung ứng để đáp ứng yêu cầu của kế hoạch bán hàng, không đủ cho chi phí quảng cáo, khuyến mại, tiếp thị, mở rộng thị trường. Bên cạnh đó hệ thống phương tiện giao thông vận tải dùng trong lưu chuyển hàng hoá ít hay lạc hậu dẫn đến việc phân phối hàng không hợp lý và không đúng thời điểm.Trình độ của nhân viên hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ trước, trong và sau khi bán cũng tác động đến việc thực hiện kế hoạch đề ra. Nhân viên bán hàng phải có trình độ cao trong khâu giao tiếp, hiểu biết về kỹ thuật và luôn coi “khách hàng là thượng đế”. Chương 2 : Thực trạng công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình I- Một số đặc điểm về công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình 1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình. Công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình tiền thân là công ty TNHH KD XNK Hoà Bình. Khi mới thành lập công ty thuộc loại hình công ty TNHH thành lập theo quyết định số 4327 GP/TLDN do UBND TP Hà Nội cấp ngày 14 /05/99 với tên gọi công ty TNHH KD XNK Hoà Bình (Tên giao dịch viết tắt Hoà Bình Company. LTD ) đặt trụ sở tại số 1170 Đường Láng Phường Láng Thượng quận Đống Đa TP Hà Nội. Trong quá trình hoạt động do có sự mở rộng thị trường, hoạt động sản xuất kinh doanh nên nhu cầu vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh là rất lớn cho nên đầu năm 2002 hội đồng thành viên công ty quyết định chuyển đổi hình thức hoạt động của công ty. Chuyển đổi từ công ty TNHH KD XNK Hoà Bình thành công ty Cổ Phần Vật Tư BVTV Hoà Bình (tên giao dịch là Hoà Bình Protecting Plant Equipment Joint Stock Company. Tên viết tắt là Hoà Bình JSC) và chuyển trụ sở chính về số 01 ngõ 102 đường Khuất Duy Tiến phường Nhân Chính quận Thanh Xuân TP Hà Nội. Việc chuyển đổi này đã được sự chấp thuận của UBND TP Hà Nội và được Sở Kế Hoạch Đầu Tư Hà Nội cấp giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh số 1103000936 ngày 10/04/02. Công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình có 5 cổ đông sáng lập với số vốn điều lệ là 1.800.000.000 đồng chia thành 18.000 cổ phần. Loại cổ phần là cổ phần phổ thông, mệnh giá cổ phần là 100.000 đồng. Công ty có 2 hình thức cổ phần là cổ phần phổ thông và cổ phần ưu đãi. Số và loại cổ phần ưu đãi sẽ do đại hội đồng cổ đông công ty quyết định. Người sở hữu cổ phần phổ thông gọi là cổ đông phổ thông . Hình thức cổ phiếu: Công ty phát hành hai loại cổ phiếu gồm cổ phiếu có ghi tên và cổ phiếu không ghi tên gồm các loại cổ phiếu mệnh giá 1 cổ phần, cổ phiếu mệnh giá 10 cổ phần và cổ phiếu mệnh giá 100 cổ phần. Cổ phiếu của cổ đông sáng lập là cổ phiếu có ghi tên. Thành viên hội đồng quản trị phải là cổ đông hoặc đại diện cho nhóm cổ đông nắm giữ các cổ phiếu có ghi tên trị giá ít nhất 20 % số cổ phần phổ thông. Công ty được phát hành cổ phiếu tại trụ sở công ty để chào bán và cổ phiếu phải có chữ kí mẫu của người đại diện theo pháp luật và phải có dấu của công ty. Cổ phiếu không ghi tên được tự do chuyển đổi thành cổ phiếu có ghi tên. Việc chuyển đổi từ cổ phiếu có ghi tên thành cổ phiếu không ghi tên do đại hội đồng cổ đông công ty quyết định. Khi chuyển đổi sang công ty cổ phần công ty đăng kí hoạt động trên các lĩnh vực sau: Buôn bán vật tư nông nghiệp, thuốc BVTV, phân bón. Đại lý mua, đại lý bán, đại lý kí gửi hàng hóa. Sang chai, đóng gói thuốc BVTV và phân bón. Buôn bán tư liệu sản xuất và tiêu dùng. Dịch vụ văn hoá thể thao cho thanh thiếu niên. Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp. Lữ hành nội địa. Tuy nhiên hiện nay công ty mới chỉ hoạt động chủ yếu trên hai lĩnh vực là buôn bán vật tư thuốc BVTV và sang chai đóng gói, sản xuất thuốc BVTV. Là một công ty cổ phần hạch toán độc lập và có đầy đủ tư cách pháp nhân, có chức năng xuất nhập khẩu trực tiếp hoạt động dưới sự quản lý của Nhà Nước, Bộ Thương Mại và UBND TP Hà Nội về hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu. Công ty kinh doanh mặt hàng thuốc bảo vệ thực vật thuộc mặt hàng kinh doanh có điều kiện nên chịu sự quản lý trực tiếp của Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam. 2.Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình. 2.1Chức năng của công ty Công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình được thành lập theo nguyên tắc dân chủ, công khai nhằm mục đích phát triển sản xuất kinh doanh, giải quyết việc làm và đời sống cho người lao động trong công ty, đảm bảo thực hiện đầy đủ nghĩa vụ cho ngân sách Nhà Nước, tạo thu nhập cho các cổ đông, tạo tích luỹ cho công ty nhằm mở rộng sản xuất phát triển sản xuất kinh doanh . Công ty cổ phần Vật Tư BVTV Hoà Bình hoạt động chủ yếu trên lĩnh vực buôn bán thuốc BVTV nên chức năng chính của công ty là phục vụ đầy đủ, kịp thời nhu cầu về thuốc trừ sâu, thuốc trừ bệnh và thuốc trừ cỏ, hướng dẫn cách sử dụng để ngăn ngừa và hạn chế tổn thất do sâu bệnh gây ra cho cây trồng góp phần tạo nên những vụ mùa thắng lợi để nhằm phát triển ngành nông nghiệp ngày càng đi lên. 2.2 Nhiệm vụ của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình. Công ty có nhiệm vụ xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh, dịch vụ và các kế hoạch khác có liên quan. Tự tạo nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, quản lý khai thác và sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn vốn đó, đảm bảo thanh toán vốn và lãi vay, bù đắp các chi phí sản xuất kinh doanh, làm tròn nghĩa vụ tài chính với Nhà Nước và nghĩa vụ với các cổ đông của công ty. Tự trang bị và đổi mới trang thiết bị phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo chế độ hạch toán kế toán, ghi chép đầy đủ theo đúng quy định của nhà nước đồng thời tuân thủ đầy đủ và chính xác các chính sách, chế độ quản lý kinh tế, chế độ quản lý nhập khẩu và giao dịch đối ngoại của nhà nước. Thực hiện đúng và đầy đủ các cam kết đã thoả thuận, kí kết trong hợp đồng mua bán ngoại thương và các hợp đồng mua bán khác. Bên cạnh đó, công ty phải xây dựng chế độ phân phối thu nhập, lợi tức cổ phần cho phù hợp bảo đảm công bằng đồng thời phải luôn có chương trình, kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên chức trong công ty để không ngừng nâng cao trình độ kỹ năng quản trị cũng như trình độ văn hoá nghiệp vụ. 2.3 Quyền hạn của công ty cổ phần Vật Tư BVTV Hoà Bình. Công ty có quyền tổ chức thực hiện các hoạt động mua bán vật tư nông nghiệp, thuốc bảo vệ thực vật khi đã được sự cho phép của cục kiểm định BVTV thuộc Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam. Công ty được vay vốn bằng tiền Việt Nam và ngoại tệ tại các ngân hàng Việt Nam và ngân hàng nước ngoài, được huy động vốn của các cá nhân trong và ngoài nước, được phát hành cổ phiếu. Công ty được tiếp nhận và sử dụng viện trợ của các tổ chức và cá nhân nước ngoài. Công ty được quyền kí kết các hợp đồng gia công nhằm phục vụ cho việc cung ứng đồng bộ và đầy đủ sản phẩm cho hoạt động bán hàng của công ty. Công ty được đàm phán, kí kết và thực hiện các hợp đồng nhập khẩu vật tư hàng hoá từ nước ngoài, được uỷ thác nhập khẩu vật tư hàng hoá theo đúng quy định của pháp luật Việt Nam và luật pháp quốc tế. Công ty được quyền đặt chi nhánh hoặc văn phòng đại diện trong nước hoặc nước ngoài phù hợp với quy định của pháp luật Việt Nam và nước sở tại, được thu thập và cung cấp thông tin về thị trường trong nước và trên thế giới. Công ty có đầy đủ quyền hạn trong việc tổ chức sắp xếp bộ máy tổ chức nhân sự trong công ty nhằm bảo đảm hiệu quả kinh doanh cao nhất. Bên cạnh việc phải tuân thủ các quy định của chế độ kế toán công ty cũng có quyền chủ động áp dụng các tiến bộ của khoa học kỹ thuật tiên tiến vào hoạt động kinh doanh của công ty, xây dựng các chính sách khuyến khích nhân viên trong công ty như lương, thưởng phù hợp với tình hình của công ty và từng nhân viên theo chế độ do công ty ban hành. Ngoài ra công ty còn được quyết định giá và thoả thuận giá liên quan đến sản xuất kinh doanh và dịch vụ đối với khách hàng trong và ngoài nước. Để thực hiện và đạt được các chức năng cũng như quyền hạn của công ty thì công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình phải có một quan điểm triết lý kinh doanh rõ ràng, luôn tuân thủ pháp luật và các quy định hiện hành của nhà nước, thực hiện đầy đủ các nhiệm vụ đối với nhà nước và các cổ đông. Đồng thời công ty phải tổ chức hoạt động kinh doanh có hiệu quả, bảo toàn và phát triển nguồn vốn kinh doanh để thu lợi nhuận, nâng cao lợi tức và bảo đảm đời sống vật chất cũng như tinh thần cho nhân viên trong toàn công ty. 3.Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình. Khi mới thành lập công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình (công ty TNHH kinh doanh XNK Hoà Bình) Gồm có một giám đốc, một phó giám đốc và các nhân viên trực thuộc gồm 54 người sắp xếp vào các phòng ban: Phòng hành chính tổng hợp, phòng kế toán, phòng thị trường và phòng kinh doanh. Để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh công ty, phù hợp với thực tế sản xuất và kinh doanh, phù hợp với hình thức công ty cổ phần, công ty đã sắp xếp bố trí lại nhân sự trong các phòng ban, quy định mới về quyền hạn và trách nhiệm của các phòng ban. Sau đây là sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty : Đại hội đồng cổ đông HĐQT Ban kiểm soát Giám đốc P.Giám đốc tài chính P. Giám đốc Marketing Phòng Kế toán Phòng KH-VT Phòng Marketing Chi nhánh Hà Tây Chi nhánh TPHCM Phòng HC-TH P.Giám đốc sản xuất -Hành chính Từ sơ đồ trên ta thấy bộ máy công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng Chức năng của từng Bộ phận: 3.1 Đại hội đồng cổ đông. Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty cổ phần. Đại hội đồng cổ đông có quyền và nghĩa vụ sau: Quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại, quyết định mức cổ tức từng năm của từng loại cổ phần. Bầu, miễn nhiệm và bãi nhiệm thành viên hội đồng quản trị, thành viên ban kiểm soát. Xem xét và xử lý các vi phạm của hội đồng quản trị và ban kiểm soát gây thiệt hại cho công ty và cho cổ đông của công ty. Quyết định tổ chức lại và giải thể công ty. Quyết định sửa đổi, bổ sung điều lệ công ty. Thông qua báo cáo tài chính hàng năm. Thông qua định hướng phát triển của công ty, quyết định bán số tài sản có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong sổ kế toán của công ty. Quyết định mua lại hơn 10% tổng số cổ phần đã bán của mỗi loại. 3.2 Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của công ty do đại hội cổ đông công ty bầu ra, số thành viên hội đồng quản trị do đại hội cổ đông công ty quyết định nhưng thành viên hội đồng quản trị phải có giá trị tỷ lệ cổ phiếu bằng hoặc lớn hơn 10% số cổ phần phổ thông trong tổng vốn điều lệ. Hội đồng quản trị có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị có những quyền và nghĩa vụ sau: Quyết định chiến lược phát triển của công ty. Kiến nghị loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại. Quyết định chào bán cổ phần mới trong phạm vi số cổ phần được quyền chào bán của từng loại; quyết định huy động thêm vốn theo hình thức khác. Quyết định phương án đầu tư Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ; thông qua hợp đồng mua bán, cho vay và hợp đồng khác có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong sổ kế toán của công ty hoặc tỷ lệ khác nhỏ hơn được quy định trong điều lệ của công ty. Bổ nhiệm và miễn nhiệm, cách chức giám đốc công ty và cán bộ quản lý quan trọng khác của công ty, quyết định mức lương và lợi ích khác của các cán bộ quản lý đó. Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, quyết định thành lập công ty thành viên, lập chi nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của doanh nghiệp khác. Trình báo cáo quyết toán tài chính hằng năm lên đại hội đồng cổ đông Kiến nghị mức cổ tức được trả, quyết định thời hạn và thủ tục trả cổ tức hoặc xử lý các khoản lỗ lãi phát sinh trong quá trình kinh doanh. Quyết định giá chào bán cổ phần và trái phiếu của công ty, định giá tài sản góp vốn không phải là tiền Việt Nam, ngoại tệ tự do chuyển đổi, vàng. Quyết định mua lại không quá 10% số cổ phần đã bán của từng loại. Kiến nghị việc tổ chức lại hoặc giải thể công ty. Hội đồng quản trị có nhiệm kỳ là 4 năm. 3.3 Ban kiểm soát. Ban kiểm soát công ty gồm có 3 thành viên do đại hội đồng cổ đông bầu ra có nhiệm kỳ như nhiệm kỳ của hội đồng quản trị trong đó có 1 thành viên có chuyên môn về kế toán, trưởng ban kiểm soát là cổ đông của công ty. Ban kiểm soát có quyền và nghĩa vụ sau: Kiểm tra tính hợp lý và hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ sách kế toán và báo cáo tài chính. Thẩm định báo cáo tài chính hằng năm của công ty, kiểm tra từng vấn đề liên quan đến quản lý, điều hành hoạt động của công ty khi xét thấy cần thiết hoặc theo quyết định của Đại hội đồng cổ đông, theo yêu cầu của cổ đông, nhóm cổ đông sở hữu trên 10% cổ phần phổ thông. Thường xuyên thông báo với hội đồng quản trị về kết quả hoạt động tham khảo ý kiến của hội đồng quản trị trước khi trình báo cáo, kết luận và kiến nghị lên đại hội đồng cổ đông. Báo cáo đại hội đồng cổ đông về tính chính xác, trung thực, hợp pháp của việc ghi chép, lưu giữ chứng từ và lập sổ kế toán, báo cáo tài chính, các báo cáo khác của công ty, tính trung thực, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của công ty. Kiến nghị biện pháp bổ sung, sửa đổi, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý điều hành hoạt động của công ty. 3.4Giám đốc : Là người đứng đầu ban giám đốc, giám đốc do HĐQT bổ nhiệm và miễn nhiệm. Giám đốc là người điều hành hoạt động hàng ngày của công ty chịu trách nhiệm trước pháp luật và HĐQT về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao. Giám đốc trực tiếp theo dõi, chỉ đạo công tác thị trường, hoạt động nhập khẩu vật tư hàng hoá, chế độ tài chính kế toán, các hoạt động tổ chức hành chính, tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty, thực hiện việc tuyển dụng lao động, quyết định chế độ lương, thưởng đối với người lao động, bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty trừ các chức năng do HĐQT bổ nhiệm, miễn nhiệm và cách chức. 3.5Phó giám đốc Công ty có ba phó giám đốc: Phó giám đốc tài chính, phó giám đốc marketing và phó giám đốc sản xuất - Hành chính 3.5.1 Phó giám đốc tài chính : Chức năng : Quản lý các hoạt động tài chính nội bộ của công ty và quản lý các dự án đầu tư của công ty Nhiệm vụ : + Xây dựng các quy định về tài chính phù hợp với đặc thù của công ty và phù hợp với quy định của pháp luật trình giám đốc phê duyệt + Tổ chức thực hiện và giám sát, đánh giá hiệu quả, tính phù hợp của các quy định trên + Phê duyệt các khoản thanh toán nội bộ thay giám đốc và chịu trách nhiệm về các quyết định trước giám đốc và hội đồng quản trị, +Lập và tổ chức thực hiện các dự án đầu tư đã được giám đốc và hội đồng quản trị phê duyệt Phó giám đốc phụ trách thị trường Chức năng : Quản lý các hoạt động Marketing của công ty Nhiệm vụ: + Phê duyệt ban đầu kế hoạch marketing trình giám đốc công ty phê duyệt chính thức. + Tổ chức triển khai thực hiện, giám sát việc thực hiện các kế hoạch Marketing + Đánh giá hiệu quả của các chính sách Marketing + Tổ chức, quản lý hệ thống phân phối, đánh giá hoạt động của hệ thống + Tổ chức nghiên cứu sản phẩm mới + Tổ chức các hoạt động chăm sóc khách hàng 3.5.3 Phó giám đốc sản xuất - hành chính Chức năng : Quản lý các hoạt động hành chính nhân sự và sản xuất của công ty và quản lý nhân sự toàn công ty Nhiệm vụ : + Xây dựng các quy định về hành chính nhân sự phù hợp với đặc thù của công ty và phù hợp với các quy định của pháp luật trình giám đốc phê duyệt + Tổ chức thực hiện và giám sát, đánh giá hiệu quả, tính phù hợp của các quy định trên + Tổ chức quản lý nhân sự, đánh giá nhân sự, định mức lương + Phê duyệt ban đầu về các kế hoạch đào tạo nhân viên trình giám đốc phê duyệt chính thức + Trình giám đốc công ty các đề nghị về tuyển dụng, chấm dứt thỏa thuận lao động với các cán bộ công nhân viên trong công ty + Triển khai các kế hoạch sản xuất tại các nhà máy của công ty (thuộc chi nhánh) + Theo dõi và kiểm tra tiến độ thực hiện kế hoạch này. 3.6 Phòng hành chính tổng hợp. 3.6.1 Chức năng. Tham mưu giúp giám đốc trong việc tổ chức công tác văn phòng tại trụ sở chính đáp ứng yêu cầu chỉ đạo, điều hành hoạt động kinh doanh có hiệu quả. 3.6.2 Nhiệm vụ. Tổ chức thực hiện công tác thư kí cho giám đốc. Kiểm tra soát lại các văn bản trước khi trình giám đốc kí. Làm thư kí trong các cuộc họp theo yêu cầu của giám đốc; Biên dịch các văn thư giao dịch, các tài liệu nghiệp vụ, các tài liệu nghiên cứu theo yêu cầu của lãnh đạo công ty; Chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho hoạt động tiếp khách, cho cán bộ đi công tác, kiểm tra và thực hiện việc đảm bảo vệ sinh trong công ty, tổ chức công tác văn thư lưu trữ theo đúng quy định, cung cấp các tài liệu lưu trữ theo yêu cầu của các phòng theo đúng quy định về bảo mật, đóng dấu trên một số văn thư giao dịch, đánh máy các tài liệu và in ấn phục vụ yêu cầu của công ty; lập và thực hiện kế hoạch dự trù văn phòng phẩm cho các phòng, thực hiện việc mua sắm toàn bộ trang thiết bị và phương tiện làm việc phục vụ hoạt động tại trụ sở chính trên cơ sở kế hoạch của các phòng được giám đốc phê duyệt, xây dựng nội quy, quy định sử dụng trang thiết bị của cơ quan. 3.7 Phòng Kế Toán. Phòng kế toán gồm có kế toán trưởng và 12 nhân viên chịu trách nhiệm từng lĩnh vực cụ thể. 3.7.1Chức năng. Tham mưu cho giám đốc về công tác kế toán tài chính nhằm bảo vệ an toàn tài sản và sử dụng hợp lý các nguồn lực tài chính của công ty phục vụ cho việc kinh doanh nhằm tối đa hoá lợi nhuận. 3.7.2 Nhiệm vụ. Khi có nghiệp vụ kinh tế phát sinh, kế toán căn cứ vào nội dung kinh tế để định khoản và hạch toán vào các tài khoản thích hợp một cách khoa học theo đúng quy định trong pháp lệnh kế toán thống kê. Kiểm soát quá trình kinh doanh của công ty thông qua hệ thống chứng từ kế toán. Kế toán phải giám sát việc thực hiện quy trình: Quy trình nhập khẩu Quy trình gia công chế biến, theo dõi xuất, nhập hàng hoá. Quy trình gửi và rút tiền tại ngân hàng. Quy trình thanh toán tiền hàng với người bán, người thuê gia công Quy trình thu nợ. Theo định kỳ cung cấp các thông tin báo cáo dưới dạng báo cáo kế toán cho giám đốc. 3.8 Phòng kế hoạch vật tư. 3.8.1 Chức năng. Tham mưu cho giám đốc về các lĩnh vực vật tư, sản xuất, phát triển sản phẩm mới và sở hữu công nghiệp; Thực hiện các công việc liên quan đến mảng kế hoạch sản xuất, kế hoạch gia công và công tác nhập khẩu hàng hoá; Đảm trách công tác cung ứng vật tư, các thủ tục liên quan đến công tác đăng kí sản phẩm mới và các vấn đề về sở hữu công nghiệp của công ty. 3.8.2 Nhiệm vụ. Mảng công tác kế hoạch: Lập kế hoạch về hàng hoá (nhập khẩu và sản xuất), nguyên liệu (nhập khẩu và mua trong nước) cho từng kì và theo dõi đôn đốc trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch đó cũng như giải quyết các phát sinh trong quá trình thực hiện kế hoạch. Mảng công tác nhập khẩu: Quản lý hồ sơ các nhà xuất khẩu, lập và theo dõi lịch nhập khẩu hàng trên cơ sở các hợp đồng đã kí kết, tổ chức nhập hàng, đưa về kho và thực hiện các thủ tục kiểm định chất lượng (nếu có). Mảng công tác vật tư: Lập kế hoạch cung ứng vật tư cho từng kì kế hoạch; tìm kiếm, phân tích, đánh giá, tham gia đàm phán, tư vấn lựa chọn, tổ chức kí kết, theo dõi tiến độ thực hiện, tổ chức giao nhận tham gia kiểm tra chất lượng hàng nhập kho và theo dõi thanh toán hợp đồng. Mảng công tác đăng kí sản phẩm mới: Lập hồ sơ đăng kí cho từng sản phẩm mới theo quy định của cơ quan chức năng; nộp và theo dõi hồ sơ tại cục BVTV đến khi nhận được giấy phép thử nghiệm hoặc giấy đăng kí sử dụng, hợp đồng thử nghiệm, soạn quy trình thử nghiệm, cung cấp thuốc mẫu cho trung tâm kiểm định thuốc BVTV, theo dõi tiến trình, kết quả thử nghiệm và xét cấp đăng kí sử dụng, tiến hành gia hạn cho các sản phẩm hết hạn sử dụng ghi trên giấy đăng kí. Mảng công tác sở hữu công nghiệp: Thực hiện các thủ tục tra cứu và đăng kí bảo hộ nhãn hiệu, logo công ty, bản quyền tác giả, theo dõi việc sử dụng các nhãn hiệu thuộc quyền sở hữu của công ty trên thị trường, tiến hành công bố tiêu chuẩn chất lượng hàng hoá cho các sản phẩm do công ty sản xuất. 3.9 Phòng marketing. 3.9.1 Chức năng. Tham mưu cho giám đốc trong việc thực hiện các chức năng nhiệm vụ của phòng như: Tổ chức công tác phát triển sản phẩm, thiết kế bao bì nhãn mác của sản phẩm, giao hàng cho các đại lý, thực hiện các biện pháp xúc tiến và các dịch vụ sau khi bán hàng. 3.9.2 Nhiệm vụ: Lập kế hoạch, chính sách chương trình marketing của công ty, tổ chức triển khai thực hiện, giám sát các kế hoạch, chính sách, chương trình marketing; tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trường, phân khúc thị trường và các hoạt động marketing; nghiên cứu và xây dựng chiến lược phát triển các sản phẩm; thiết kế các loại nhãn mác, bao bì của sản phẩm thực hiện các hoạt động bán hàng và vận chuyển hàng đến cho khách hàng; xây dựng và thực hiện các chương trình xúc tiến bán hàng; theo dõi, xử lý các khiếu nại của khách hàng. Chi nhánh Hà Tây. Chi nhánh Hà Tây là đơn vị hạch toán độc lập có con dấu riêng mở tài khoản giao dịch tại ngân hàng. Hoạt động theo phương thức uỷ quyền. Chi nhánh Hà Tây được thành lập nhằm mục đích phát triển kinh doanh toàn công ty, tạo công ăn việc làm cho người lao động. Chi nhánh hoạt động trong lĩnh vực gia công, sang chai đóng gói thuốc BVTV (một trong các lĩnh vực hoạt động của công ty CP VTBVTV Hoà Bình). 3.11Chi nhánh TP Hồ Chí Minh. Chi nhánh TP HCM là đơn vị hạch toán độc lập, có con dấu riêng, mở tài khoản giao dịch tại ngân hàng. Hoạt động theo phương thức uỷ quyền. Chi nhánh có chức năng và nhiệm vụ thực hiện hoạt động gia công, sang chai đóng gói thuốc BVTV, triển khai hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng khu vực phía Nam. 4- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình trong những năm qua 4.1 Thực trạng hoạt động bán hàng của công ty 4.1.1 Về đặc điểm sản phẩm của công ty Công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình kinh doanh loại mặt hàng là thuốc BVTV hay còn gọi là thuốc trừ dịch hại là những chất độc có nguồn gốc tự nhiên hoặc tổng hợp hoá học dùng để phòng trừ sâu bệnh, cỏ dại, chuột hại cây trồng và nông sản . Sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật được gia công chế biến từ các nguyên liệu, phụ gia nhập của nước ngoài, nó khác với các loại sản phẩm hàng hoá khác là không thể để lâu được vì có một số thuốc để lâu sẽ bị phân huỷ hoặc kết tủa làm cho thuốc kém phẩm chất gây hậu quả tới việc phòng bệnh, gây ô nhiễm tới môi trường, sức khoẻ của con người. Vì vậy để bảo quản tốt thuốc bảo vệ thực vật công ty luôn phải có kho tàng và các phương tiện bảo quản đúng quy định. Các sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật đa số là bột dễ ngấm nước, thuốc có phụ gia dung môi rất dễ bay hơi và dễ bắt lửa. Vì vậy trong quá trình sản xuất, bảo quản và tiêu thụ phải tuân thủ nghiêm ngặt chế độ phòng cháy chữa cháy và chống bảo quản lũ trong mùa mưa. Thuốc bảo vệ thực vật gồm nhiều loại khác nhau gọi tên theo nhóm sinh vật gây hại như thuốc trừ sâu dùng để trừ sâu hại, thuốc trừ bệnh dùng để trừ bệnh hại cây, thuốc trừ cỏ dùng để trừ cỏ dại hại cây trồng. Trừ một số trường hợp, còn nói chung mỗi nhóm thuốc chỉ có tác dụng với sinh vật gây hại thuộc nhóm đó. Thuốc bảo vệ thực vật có thời hạn sử dụng ngắn, khó bảo quản và có nhiều dạng khác nhau như thuốc dạng bột rắc, thuốc bột hoà nước, dạng hạt ngũ cốc, thuốc dạng dung dịch. 4.1.2 Đặc điểm và tính chất kinh doanh của công ty Sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật có một vị trí quan trọng đối với nền nông nghiệp trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng, góp phần ngăn ngừa sâu bệnh giúp cho nông dân có vụ mùa bội thu. Do nguyên liệu và các chất phụ gia hầu hết đều nhập từ nước ngoài nên quá trình sản xuất thuốc bảo vệ thực vật chủ yếu là gia công, sang chai đóng gói nhỏ, thay đổi bao bì nhãn hiệu. Trước đây, ngành sản xuất thuốc bảo vệ thực vật thường được sản xuất gia công đóng gói bằng các máy móc thiết bị thủ công với số lượng hạn chế do nhu cầu của xã hội chưa cao. Đến nay ngành sản xuất thuốc bảo vệ thực vật đã khẳng định được chỗ đứng của mình trong nền kinh tế thị trường, việc sản xuất thuốc bảo vệ thực vật phần lớn là dùng máy móc thiết bị hiện đại thay thế cho sản xuất thủ công, do đó đảm bảo được chất lượng sản xuất, giảm độc hại cho người lao động và giảm được ô nhiễm môi trường. Do sản phẩm của công ty chủ yếu sản xuất ra là dùng cho sản xuất nông nghiệp nên quá trình sản xuất và tiêu thụ của công ty mang tính thời vụ sâu sắc, nhu cầu về sản phẩm thường tập trung vào mùa vụ nên thời gian này lượng sản phẩm bán ra là rất lớn, nhu cầu thuốc bảo vệ thực vật của từng năm, từng vùng lại chịu ảnh hưởng lớn của điều kiện thiên nhiên, khí hậu, biện pháp canh tác, giống cây trồng, dịch hại. Nếu thời tiết khí hậu không thuận lợi, dịch hại nhiều lúc đó nhu cầu về thuốc bảo vệ thực vật sẽ lớn công ty sẽ có thuận lợi trong công tác tiêu thụ sản phẩm. Nhưng với phương châm phục vụ bà con là chính nên công ty thường xuyên cải tiến, thay đổi thuốc bảo vệ thực vật để giảm tính độc hại cho môi trường, con người, vật nuôi, làm giảm khả năng hoặc làm chậm lại tính kháng thuốc của sâu bệnh và thường xuyên áp dụng các chính sách bán ưu đãi cho bà con trong những năm thời tiết khó khăn. 4.1.3 Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty Bất kỳ một doanh nghiệp nào, khi hoạt động sản xuất kinh doanh phải lựa chọn cho mình một thị trường nhất định, thị trường này phải vừa với doanh nghiệp và phải đảm bảo thu lại được những chi phí kinh doanh đã bỏ ra. Thuốc bảo vệ thực vật là loại vật tư gắn liền với sản xuất nông nghiệp, nó không thể thiếu được trong thị trường nông thôn. Đặc điểm của thị trường thuốc bảo vệ thực vật là sự phân vùng khá rõ nét do có sự khác nhau về thời tiết khí hậu, loại cây trồng, thổ nhưỡng, phương pháp sản xuất ở từng nơi, do vậy mà lượng nhu cầu thuốc bảo vệ thực vật, thời gian cần sản phẩm cũng như cơ cấu sản phẩm tiêu thụ ở từng vùng cũng khác nhau. Công ty CP Vật Tư Bảo Vệ Thực Vật Hoà Bình với sự phát triển của mình đã xác định mục tiêu trước mắt là đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường miền Bắc, miền Nam, mở rộng thị trường miền Trung. Hiện nay sản phẩm của công ty được tiêu thụ khá vững chắc trên thị trường miền Nam và thị trường miền Bắc, mức bán tăng lên mỗi năm. Trên thị trường nhiều sản phẩm của công ty được đánh giá là có chất lượng tốt có uy tín và chiếm được sự tin dùng của đông đảo bà con nông dân như Shaling Shuang, Tico, Vacinmeisu, Cymerin, Pertox.... Tuy nhiên để tăng hơn nữa hiệu quả kinh doanh của mình, công ty cần phải phát triển hơn nữa hệ thống bán hàng của mình, nắm chắc thị trường hiện tại, mở rộng thị trường miền Bắc, miền Nam chủ động đưa sản phẩm tới vùng sâu vùng xa . Bảng 1 : Doanh thu theo khu vực thị trường Đơn vị tính :1 triệu đồng Thị trường Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Khu vực Miền Bắc 6.331 8.123 17.485 Khu vực Miền Trung 144 305 571 Khu vực Miền Nam 22.302 32.188 64.919 Tổng doanh thu 28.777 40.616 82.975 Nguồn: Bảng doanh thu theo khu vực thị trường của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình. Nhìn vào bảng 1 ta thấy rằng thị trường chính của công ty vẫn là thị trường Miền Nam với doanh thu luôn tăng cao là 22.302 triệu đồng năm 2000, 32.188 triệu đồng năm 2001 và 64.918 triệu đồng đồng năm 2002 so với thị trường Miền Bắc là 6.331 triệu đồng năm 2000, 8.123 triệu đồng năm 2001 và 17.485 triệu