Đề tài Vấn đề hoàn thiện công tác lập kế hoạch chiến lược tại Công ty cổ phần Tấm lợp Đông Anh

LỜI MỞ ĐẦU Hiện tại ở Việt Nam ngày càng có nhiều doanh nghiệp mới được thành lập. Kinh tế nước ta hội nhập ngày càng sâu rộng với kinh tế thế giới, đặc biệt là khi Việt Nam trở thành một thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới (WTO). Điều này không chỉ tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp mà còn cả những thách thức to lớn. Đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, quản lý doanh nghiệp như thế nào cho hiệu quả là một bài toán khó đối với tất cả các doanh nghiệp. Một trong những nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp chính là công tác lập kế hoạch cho các hoạt động sản xuất kinh doanh. Công tác này có ý nghĩa quan trọng, quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Công ty cổ phần Tấm lợp - Vật liệu xây dựng Đông Anh (sau đây gọi tắt là Công ty Tấm lợp Đông Anh) là một doanh nghiệp hàng đầu của miền Bắc sản xuất sản phẩm tấm lợp A.C, với lịch sử hình thành và phát triển tương đối lâu dài. Đi lên là một doanh nghiệp Nhà nước, các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty luôn gắn với công tác lập kế hoạch theo từng giai đoạn. Do chuyển sang Công ty cổ phần, môi trường sản xuất kinh doanh cũng có nhiều thay đổi, do đó vai trò công tác lập kế hoạch lại càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Trong thời gian thực tập tại Công ty Tấm lợp Đông Anh, qua tìm hiểu và nghiên cứu em nhận thấy, công ty đã có rất nhiều cố gắng để việc lập kế hoạch thực sự giúp ích cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, công tác này tại công ty cũng còn bộc lộ nhiều hạn chế, làm giảm hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh đó. Do đó, bằng kiến thức của mình trong suốt quá trình học tập tại trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân em đã lựa chọn viết đề tài: “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch chiến lược tại Công ty cổ phần Tấm lợp Đông Anh” cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. 1. Đối tượng của đề tài: Nghiên cứu công tác lập kế hoạch tại CtyCP Tấm lợp – VLXD Đông Anh 2. Phạm vi của đề tài: Thời gian khảo sát từ năm 2002 trở lại đây. 3. Phương pháp nghiên cứu: - Phương pháp điều tra - Phương pháp tư vấn - Phương pháp thống kê và so sánh 4. Mục đích nghiên cứu của đề tài: Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác lập kế hoạch tại Công ty Tấm lợp Đông Anh, đề tài đưa ra những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó, từ đó đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại Công ty. Chuyên đề gồm 3 chương: Chương 1: Tổng quan về Công ty cổ phần Tấm lợp - Vật liệu xây dựng Đông Anh. Chương 2: Thực trạng công tác lập kế hoạch chiến lược tại Công ty cổ phần Tấm lợp - Vật liệu xây dựng Đông Anh. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch chiến lược tại Công ty cổ phần Tấm lợp - Vật liệu xây dựng Đông Anh. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Th.S Trần Thị Thạch Liên, và các cán bộ phòng kế hoạch Công ty Tấm lợp Đông Anh đã giúp đỡ, hướng dẫn em rất nhiều, để có thể hoàn thiện chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẤM LỢP - VẬT LIỆU XÂY DỰNG ĐÔNG ANH 1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty Tấm lợp Đông Anh 1.1.1. Thông tin chung về Công ty Tên giao dịch Việt Nam: Công ty cổ phần tấm lợp – Vật liệu xây dựng Đông Anh. Tên giao dịch quốc tế: Dong Anh Roofing Sheets Contruction Materiats J.S Company. Tên viết tắt: DOMATCO Hình thức pháp lý: Công ty cổ phần. Ngành nghề kinh doanh: sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng. Địa chỉ tại Km 23, quốc lộ 3, thị trấn Đông Anh – Hà Nội. Điện thoại: 04.8832175. Fax: 04.8832502. Tài khoản ngân hàng: 21410000001560 – Ngân hàng Đầu tư và phát triển Đông Anh. Email: domatco@netnam.vn 1.1.2. Quá trình ra đời và phát triển. Công ty được thành lập năm 1980 theo quyết định số 196 – BXD/TCC ngày 29/01/1980 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng với tên gọi là: Xí nghiệp cung ứng vật tư vận tải.Quá trình hình thành và phát triển của công ty có thể khái quát qua các giai đoạn sau: a) Giai đoạn 1 (1980 – 1984): Với tên gọi là Xí nghiệp cung ứng vật tư vận tải, hạch toán phụ thuộc trực thuộc Tổng liên hiệp thi công cơ giới. Thời kỳ này nền kinh tế nước ta chưa đổi mới, vẫn là nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp, Xí nghiệp được Liên hiệp giao cho nhiệm vụ kinh doanh vật tư và sản xuất theo chỉ tiêu đươc giao. b) Giai đoạn 2 (1985 – 1989): Xí nghiệp chuyển sang tổ chức hạch toán kinh tế độc lập với nhiệm vụ chính là hoạt động theo chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu ngành nghề. Theo quy định ban đầu là tổ chức tiếp nhận và cung ứng thiết bị phục vụ cho toàn Liên hiệp. c) Giai đoạn 3 (1989 – 1998): Thời kỳ đầu của giai đoạn này nền kinh tế nước ta chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Xí nghiệp phải tự tìm đầu vào và đầu ra cho sản phẩm của mình, tự xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Do đó xí nghiệp gặp nhiều khó khăn, giá cả vật tư theo giá thị trường, vân tải với máy móc trang thiết bị lạc hậu. Trước tình hình đó để tồn tại và phát triển phù hợp với nền kinh tế đổi mới, giám đốc xí nghiệp đã bàn bạc với tập thể cán bộ xí nghiệp, được phép của Tổng Liên hiệp, Xí nghiệp đã mở rộng sản xuất bằng cách liên doanh với Nhà máy tấm lợp Amiăng Xi măng Đồng Nai lắp rắp một dây chuyền sản xuất tấm lợp Amiăng và đồng thời xí nghiệp dùng vốn tự có mua sắm phương tiện vận tải phục vụ cho công tác sản xuất của xí nghiệp. Ngày 20/02/1993 xí nghiệp được thành lập lại theo quyết định số 584/BXD-TCLĐ và đến tháng 1 năm 1996 Xí nghiệp cung ứng vật tư vận tải đổi tên thành Công ty vật tư sản xuất vật liệu xây dựng Đông Anh và Tổng liên hiệp thi công cơ giới đổi tên thành Tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng thuộc Bộ xây dựng, với nhiệm vụ chính là sản xuất tấm lợp Amiăng Ximăng. Do biết chú trọng tốt đến các yêu cầu đòi hỏi của thị trường mà từ năm 1994 trở lại đây việc sản xuất tấm lợp của công ty trở nên phát triển, làm ăn có lãi, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên công ty. d) Giai đoạn 4 (từ 1999 đến nay): Công ty ngày càng đứng vững và phát triển không ngừng. Do đó vào ngày 01/01/1999 theo quyết định số 1436 – QĐ/BXD ngày 28/12/1998 về việc chuyển doanh nghiệp nhà nước, Công ty vật tư và sản xuất vật liệu xây dựng Đông Anh được cổ phần hóa thành công ty cổ phần. Công ty có tên gọi mới là: Công ty cổ phần Tấm lợp - vật liệu xây dựng Đông Anh thuộc Tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng và với một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thay đổi để phù hợp với một loại hình công ty mới. 1.2. Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu của công ty 1.2.1. Sản phẩm: Sản phẩm của doanh nghiệp theo giấy phép kinh doanh ngành nghề gồm: Sản xuất tấm lợp A.C ; Tấm lợp kim loại. Kinh doanh vật tư và thiết bị. Sản xuất lắp dựng kết cấu thép và cầu trục. Kinh doanh vận tải đường bộ. Kinh doanh nhà ở. San lấp mặt bằng. Xây dựng các công trình dân dụng vừa và nhỏ. Nhưng do thị trường, điều kiện về vốn, thiết bị và lao động, công nghệ nên hiện nay công ty mới thực hiện được chức năng chủ lực của công ty là: Sản xuất tấm lợp A.C và tấm lợp kim loại. Kinh doanh vật tư ở mức độ nhỏ. Sản xuất kết cấu thép nhưng tỷ trọng rất thấp. Công ty có các chi nhánh, đại diện gồm có: Xí nghiệp tấm lợp Đoan Hùng – Phú Thọ. Phân xưởng tấm lợp Hà Giang. Phân xưởng sản xuất tấm lợp Xuân Mai – Hà Tây. Về vốn, tài sản, lực lượng lao động của công ty như sau: 1.2.2. Về vốn và tài sản: Vốn chủ sở hữu thời điểm hiện tại của công ty là 10.851.000.000 đ trong đó: Vốn nhà nước chiếm 51,9% bằng 5.631.669.000 đ; Vốn cổ đông chiếm 48,1% bằng 5.219.331.000 đ. Giá trị tài sản của công ty là 41.956.816.000 đ Giá trị còn lại là 16.758.949.000 đ Về tài sản phục vụ sản xuất của công ty gồm: Dây chuyền sản xuất tấm lợp A.C: Tại Đông Anh có 03 dây chuyền. Trong đó 01 dây chuyền đã được đầu tư nâng cấp năm 2006 với công suất 3,5 triệu m2/năm.02 dây chuyền còn lại công suất 2,5 triệu m2/năm/01 dây chuyền. Tổng công suất tại Đông Anh ước tính xấp xỉ 8,5 triệu m2/năm. Do vấn đề tiêu thụ tại Đông Anh phải cho dừng 01 dây chuyền 2,5 triệu m2/năm từ quý II/2006. Tại Đoan Hùng có 01 dây chuyền công suất 2,2 triệu m2/năm. Hà Giang 01 dây chuyền công suất 1,5 triệu m2/năm. Thuê Công ty bêtông và xây dựng Vinaconex Xuân Mai 01 dây chuyền công suất 2 triệu m2/năm. Tổng công suất của cả công ty là 14 triệu m2/năm. Nếu tăng thời gian làm việc có thể đạt 15,5 triệu m2/năm. Dây chuyền sản xuất tấm lợp kim loại có 04 dây chuyền và thiết bị sản xuất phụ kiện có khả năng đáp ứng đầy đủ nhu cầu của thị trường. Thiết bị vận tải sau nhiều năm sử dụng đã cũ và lạc hậu, hiệu quả kinh tế không cao. 1.2.3. Về lao động: Toàn bộ công ty có 1350 cán bộ công nhân viên trong đó 170 CBCNV là nữ giới.Trình độ Đại học: 50 người, Trung cấp: 155 người, Công nhân bậc cao: 110 người. 1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Công ty Phân xưởng tấm lợp Đông Anh Phân xưởng SXTL Xuân Mai Phân xưởng tấm lợp Hà Giang Xí nghiệp SXTL Đoan Hùng Phân xưởng kết cấu thép và xây lắp Đội xe vận tải Phòng XNK, KCS Ban kiểm soát Hội đồng quản trị Chủ tịch HĐQT Giám đốc Phó giám đốc Phó giám đốc Phòng kế toán Phòng kinh tế Phòng kinh doanh Phòng công nghệ Phòng kế hoạch Văn phòng Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty tấm lợp Đông Anh Bộ máy quản trị của công ty được xây dựng theo mô hình hỗn hợp, bao gồm: Hội đồng quản trị công ty: Là cơ quan quản trị cao nhất của công ty giữa 2 kỳ đại hội cổ đông. Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đông bầu ra hoặc miễn nhiệm.HĐQT quyết định toàn bộ mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo hiến pháp, pháp luật quy định và thực hiện theo nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông.HĐQT thay mặt cổ đông có quyền kiểm tra giám sát việc thực hiện các nghị quyết của đại hội đồng cổ đông, sự điều hành thực hiện các nhiệm vụ của giám đốc. Giám đốc công ty: Là người đại diện pháp nhân của công ty trong mọi giao dịch kinh doanh. Có nhiệm vụ điều hành các hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT và Đại hội đồng cổ đông về việc điều hành công ty đảm bảo hoạt động có hiệu quả. Ban kiểm soát công ty: Là tổ chức độc lập được Đại hội đồng cổ đông bầu ra để thay mặt cho cổ đông để kiểm soát mọi họat động sản xuất, kinh doanh, quản trị và điều hành của công ty. Các phó giám đốc công ty: Là người giúp việc cho Giám đốc, được giám đốc phân công phụ trách quản lý điều hành một số lĩnh vực hoạt động quản lý trong công ty.Công ty có 02 phó giám đốc: phó giám đốc kỹ thuật – sản xuất và phó giám đốc kinh doanh. Các phòng ban: Có chức năng giúp việc cho giám đốc theo từng chuyên môn, bao gồm: Văn phòng công ty: Chức năng nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc về các lĩnh vực như công tác tổ chức cán bộ, tổ chức sản xuất kinh doanh; công tác quản lý hành chính và phục vụ hoạt động của khối cơ quan. Phòng kế toán – tài chính: Chức năng nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc về các lĩnh vực công tác quản lý toàn bộ tài sản của công ty, công tác quản lý thu chi tài chính phục vụ sản xuất kinh doanh, công tác nghiệp vụ quản lý kế toán tài chính để thực hiện đúng với pháp luật kế toán thống kê của Nhà nước quy định. Phòng kinh tế - thị trường: Chức năng nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc về các lĩnh vực như công tác lập và kiểm tra thực hiện nhiệm vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh, xây dựng và quản lý các định mức kinh tế kỹ thuật đơn giá tiền lương áp dụng thực hiện trong công ty, quản lý giám sát các hợp đồng kinh tế, công tác thị trường quảng bá giới thiệu sản phẩm xúc tiến thương mại. Phòng kinh doanh – tiếp thị: Chức năng nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc về các lĩnh vực như công tác cung ứng vật tư nguyên nhiên vật liệu phục vụ sản xuất, tổ chức kinh doanh bán hàng tiêu thụ sản phẩm, quản lý kho vật tư sản phẩm. Phòng công nghệ - cơ điện: Chức năng nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc về các lĩnh vực như công tác quản lý theo dõi kỹ thuật toàn bộ máy móc thiết bị, công tác nghiên cứu khoa học kỹ thuật xây dựng các đề tài và áp dụng vào sản xuất, quản lý toàn bộ hệ thống điện trong công ty. Ban kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS): Chức năng nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc về các lĩnh vực kiểm tra phân loại vật tư sản phẩm, kiểm tra thí nghiệm đối chiếu với các chỉ số theo tiêu chuẩn quy định để có biện pháp quản lý nâng cao chất lượng sản phẩm sản xuất ra. Phòng xuất nhập khẩu và dự án: Chức năng nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc về các lĩnh vực xuất nhập khẩu vật tư cho sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm, tổ chức tìm kiếm thị trường nhận các dự án. Đội xe vận tải: Nhiệm vụ vận chuyển vật liệu phục vụ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm trong toàn công ty. Công ty có 2 phân xưởng trực tiếp sản xuất tại Đông Anh: Phân xưởng kết cấu thép và xây lắp: sản xuất sản phẩm tấm lợp kim loại mầu và cấu kiện kết cấu thép, máy trục. Phân xưởng sản xuất tấm lợp A.C: sản xuất sản phẩm tấm lợp Amiăng – Ximăng. Ngoài ra còn có 02 phân xưởng sản xuất tấm lợp tại Hà Giang và Xuân Mai – Hà Tây; 01 xí nghiệp hạch toán phụ thuộc công ty trực tiếp sản xuất sản phẩm tấm lợp A.C là xí nghiệp sản xuất tấm lợp Đoan Hùng – Phú Thọ. 1.4. Đánh giá tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Qua 8 năm hoạt động theo mô hình quản lý mới (1999- 2006) HĐQT, ban giám đốc đã rút ra được nhiều kinh nghiệm 2006 và kế hoạch kinh doanh năm 2007. Để đánh giá đúng mức chúng ta cần thấy rõ nhưng thuận lợi cơ bản, những khó khăn trong năm 2006 và dự đoán năm kế hoạch 2007. Năm 2006 có rất nhiều khó khăn, nhất là khó khăn trong khâu tiêu thụ sản phẩm. Với sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty, với sự chỉ đạo sát sao của HĐQT và sự giúp đỡ chặt chẽ của các đơn vị bạn, nhất là các đại lý lớn tại Hà Tây, Lào Cai, Lạng Sơn, v.v... Công ty đã vượt qua được các khó khăn và hoàn thành nhiệm vụ đề ra ngày càng phát triển và hoàn thiện, chiếm được sư tín nhiệm của thị trường. 1.4.1. Về sản xuất tấm lợp A.C Trong năm 2006 sản xuất tấm lợp A.C là: 11.200.000 m2 đạt được 121% so với kế hoạch và 127 % so với năm 2005. Trong sản xuất bám sát tư tương chỉ đạo của công ty “cạnh tranh bằng chất lượng”sản phẩm vẫn giữ được uy tín trên thị trường.sản phẩm tấm lợp A.C dã 8 năm liền (1999-2006) được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam chất lương cao; được bình chọn 99 sản phẩm tiêu biểu năm 2000 và được nhận giải quả cầu vàng tháng 9 năm 2004 do Bộ Công nghiệp bình chọn và liên tục được công nhận là hàng Việt Nam chất lượng cao trong các năm đó. Nhờ vậy mức tiêu thụ vẫn cao mặc dù sản lượng cuối năm tăng 1,5 lần và phải chịu sự cạnh tranh quyết liệt song hàng tồn cuối năm không lớn vẫn đảm bảo chỉ tiêu đề ra. Năm qua xưởng sản xuất tấm lợp đã tập trung vào việc chỉ đạo nâng cao tay nghề cho công nhân, đề xuất các biện pháp cải tiến công nghệ đưa năng suất tiếp tục tăng lên so với năm 2005. Tiết kiệm nguyên liệu, năng lượng đáng kể nhất là từ khi đưa hệ thống nghiền tái sử dụng chất thải rắn; các chỉ tiêu đều đạt hoặc vượt quá kế hoặch đề ra và phù hợp tiêu chẩn TCVN 4434:2000, Công ty thực hiện quản lý chất lương theo hệ thống ISO 9001:2000. Công tác cơ khí sửa chữa đã đáp ứng kịp thời phục vụ cho sản xuất trong mọi điều kiện, phục vụ việc đại tu, cải tạo, nâng cấp dây chuyền, hệ thống phân phối đáp ứng mục tiêu năng suất, chất lượng sản phẩm của công ty. đặc biệt là cải thiện hệ thông xử lý chất thải, tái sử dụng chất thải bảo vệ môi trường. Nhìn chung năm 2006 xưởng tấm lợp có nhiều cố gắng trong việc đảm bảo sản xuất tăng năng xuất, đảm bảo yêu cầu chất lượng và tiết kiệm vật tư góp phần đáng kể vào kết quả chung của công ty. Tổ chức và quản lý theo hệ thống chất lương ISO 9001:2000 đã có hiệu quả. 1.4.2. Vận tải phục vụ Nhiệm vụ của đội xe trong năm 2006 chủ yếu là vận chuyển vật tư và phục vụ tiêu thụ sản phẩm của công ty. Đã vận chuyển được 14.000 tấn xi măng, 830.000 tấm lợp bằng 22% sản lượng tấm lợp sản xuất trong năm và vận chuyển phục vụ sản xuất. Trong năm vận chuyển xi măng có nhiều đầu mối nhằm giải quyết các vấn đề về giá cả, hàng đổi hàng, tổ chức vận chuyển của đội đã linh hoạt, thích ứng nhanh, đáp ứng kịp thời theo yêu cầu của công ty. Vận chuyển tấm lợp A.C và tấm lợp kim loại mầu phục vụ bán hàng đã có nhưng cải tiến phù hợp, thích ứng theo cơ chế đáp ứng nhu cầu của khách hàng, gây được lòng tin với khách hàng trong khi qui định về vận tải thay đổi như là khu vực nội thành Hà Nội (đây là khu vực thị trường lớn của công ty) vẫn đáp ứng đầy đủ không để khách hàng kêu ca, phàn nàn. Việc sửa chữa xe máy thiết bị, bảo dưỡng định kỳ đúng chế độ. Năm 2006 đã đại tu 6 xe đảm bảo chất lượng. Nhìn chung công tác quản lý xe máy, thiết bị có nhiều tiến bộ. Năm 2006 công tác vận tải đã thực hiện tốt vai trò là đơn vị phục vụ góp phần vào thắng lợi chung của công ty. Mong rằng sự phối hợp giữa các phòng ban với đơn vị vận tải cần phải tăng cường và chặt chẽ hơn nữa để phát huy hiệu quả công tác vận tải năm 2007. 1.4.3. Sản xuất xây lắp Tuy quân số không lớn, bước đầu công tác xây nắp đã có nhiều cố gắng trong việc tìm kiếm và tổ chức thi công các công trình vừa và nhỏ. Ngay từ đầu năm 2006 công tác xây nắp làm công việc tư vấn và lắp dựng phần mái tuy mới mẻ, song đã có nhiều cố gắng tạo những triển vọng tốt trong năm 2007. Đảm nhận các công trình xây dựng và sửa chữa của Công ty, phục vụ kịp thời các công việc nâng cấp và trung tu 5 dây chuyền sản xuất tấm lợp A.C, phục vụ tốt việc sản xuất tấm lợp kim loại theo lệnh sản xuất. Đội xây lắp được giao nhiệm vụ tham gia tiếp thị tư vấn để bán tấm lợp kim loại màu tuy mới mẻ, trình độ cán bộ chưa đáp ứng song: đã và đang được củng cố các công trình đã được làm như: các công trình Quảng Ninh, Vĩnh Yên, Hoà Lạc, Dốc Vân, Quảng An. Công tác sản xuất năm 2006 nhìn chung đã thu được những kết quả đáng ghi nhận do chúng ta biết kết hợp chặt chẽ việc chỉ đạo của công ty với việc tổ chức triển khai của các tổ đội sản xuất. Lãnh đạo công ty đánh giá việc tổ chức sản xuất ở các đội là yếu tố hạt nhân quan trọng dể thực hiện định hướng chiến lược của HĐQT và lãnh đạo công ty. Tuy vậy công tác sản xuất vẫn còn một số tồn tại cần nhanh chóng giải quyết, khắc phục để phù hợp với cơ chế quản lý mới.những tồn tại chủ yếu là: Vẫn còn mang nhiều tư tưởng bao cấp, tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong cán bộ công nhân viên chưa cao, chưa tách khỏi suy nghĩ cũ là công nhân viên của doanh nghiệp nhà nước. Chưa chủ động tìm kiếm công việc, tiếp thị bán hàng còn hạn chế. Chưa xác định đây là nhiệm vụ chung của mọi người, chưa phát huy hết năng lực, khả năng tay nghề trong sản xuất Việc chấp hành mệnh lệnh sản xuất đôi lúc chưa nghiêm. Kỷ luật lao động đôi lúc còn lỏng lẻo, dẫn đến một số hiện tượng đi muộn về sớm, bỏ ca kíp, lơ là trong sản xuất, thái độ làm chủ sản phẩm chưa cao. Việc chấp hành nội quy về an toàn bảo hộ lao động, vệ sinh công nghiệp chưa nghiêm túc, coi thường, chủ quan nhất là người và phương tiện tham gia sản xuất. 1.4.4. Đánh giá về công tác quản lý Các phòng ban chức năng đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 – 2000, đã xây dựng mục tiêu chất lượng cho đơn vị bộ phận mình nhằm thực hiện tốt mục tiêu thực hiện chính sách chất lượng của Công ty. a) Công tác kinh tế kế hoạch: Chủ động trong công tác lập, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch. Kế hoạch quý, tháng được xây dựng phù hợp sát với thực tế, thực hiện tốt chức năng tham mưu cho Giám đốc trong việc điều hành sản xuất chung của công ty. Từ tháng 6 năm 2001 công tác Kế hoạch áp dụng quy trình 08 (Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 – 2000). Các định mức kinh tế kỹ huật thường xuyên được điều chỉnh theo xu hướng tích cực nhằm giảm chi phí, tăng năng suất. chất lượng và hiệu quả. Việc quản lý, sử dụng quỹ lương hợp lý, phân phối tiền lương theo số lượng, ký kết các hợp đồng kinh tế; đồng thời làm tốt công tác quảng bá sản phẩm của doanh nghiệp qua tờ rơi, hội chợ, báo chí mang lại hiệu quả cao. Kết quả các chỉ tiêu đề ra đều đạt và vượt kế hoạch. b) Công tác tiếp thị: Tăng cường công tác tiếp thị là chủ trương lớn của Công ty trong năm qua, ngoài lực lượng tiếp thị, công việc này còn được giao cho các phòng ban chức năng. Năm 2004 công tác tiếp thị đã thu được kết quả đáng khích lệ. Đó là việc mở rộng thị trường tiêu thụ tấm lợp A.C lên vùng sâu, vùng xa như Hoà Bình, Hà Giang, Lào Cai, Yên Bái,. Điện Biên, Sơn La… tạo được uy tín cho khách hàng về thưoơg hiệu “Tấm lợp Đông Anh”. Mở rộng cơ chế bán hàng như hàng đổi hàng, khuyến mại, khuyến mãi khách hàng, trợ giá vận tải… Cải thiện quan hệ giữa việc mua bán như hoà nhã, cởi mở, tận tình trong bán hàng, phục vụ khách hàng không kể thời gian nên đã tạo niềm tin và uy tín với khách hàng. Thực hiện tốt công tác dịch vụ sau bán hàng. Giải quyết tốt mọi khiêếunại của khách hàng. Coi khách hàng là bạn đồng hành và quyết định sự phát triển của Công ty. Về tiêu thụ tấm lợp kim loại đã tiếp xúc với mọi đối tượng khác hàng nhất là các đại lý, các nhà tư vấn, các đơn vị quản lý dự án. Chúng ta cần khai thác hết khả năng của toàn thể cán bộ, công nhân viên trong việc tìm kiếm, khai thác thị trường năm 2007. Một số dự án lớn như: Xi măng Ninh Bình, khu công nghiệp Nghi Sơn, khu công nghiệp Hải Phòng, Hưng Yên, khu thể thao Từ Liêm, các dự án thuỷ điện vừa và nhỏ… c) Công tác Tài chính: Tăng cường công tác quản lý tài chính đưa công tác quản lý tài chính vào nề nếp, do làm tốt công tác này năm 2006 về chi phí quản lý, chi phí thu mua vật tư giảm đáng kể, cụ thể chi phí sản xuất giảm 5% so với năm 2005. Việc quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả, đáp ứng kịp thời cho công tác đầu tư và sản xuất kinh doanh. Hiệu quả sử dụng vốn lưu động cao, tốc độ quay vòng là 9 vòng trên 1 năm. Tăng cường quan hệ đáp ứng kịp thời nguồn vốn, giảm lãi suất vay góp phần tăng lợi nhuận của Công ty. Công tác hạch toán đã được sử dụng trên máy vi tính nhằm đảm bảo việc cập nhật chứng từ nhanh, tính chính xác cao. Chế độ báo cáo quyết toán kịp thời giúp lãnh đạo công ty nắm được kết quả sản xuất kinh doanh trong từng thời điểm để chỉ thị sản xuất. Cụ thể hạch toán giá thành, kết quả sản xuất dược phản ánh qua từng tháng. Thực hiện tốt nghĩa vụ quân sự với Nhà nước, nộp ngân sách thực hiện đạt và vượt so với kế hoạch, trích lập đầy đủ các loại quỹ theo chế độ và nghị quyết của Đại hội cổ đông. Công tác thu hồi công nợ đã có nhiều cố gắng, lượng nợ tồn đọng đã giảm, phát sinh trong kỳ ít. Việc chi trả tiền lương cho công nhân, cổ tức cho cổ đông kịp thời, đúng nguyên tắc mang ý nghĩa khuyến khích người lao động. d) Công tác kinh doanh vật tư: Tổ chức việc thu mua vật tư đáp ứng nhu cầu sản xuất như thu mua: 71.710 tấn xi măng, 8.742 tấn amiăng, 905 tấn Tôn kim loại. Đặc biệt công tác thu mua vật tư năm 2006 thể hiện tính năng động, góp phần giảm giá thành sản phẩm. Duy trì phương thức hàng đổi hàng tạo thuận lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm. Việc quản lý vật tư đã vào nề nếp, áp dụng quy trình 09 và 18 hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 – 2000, các định mức sử dụng vaattư đều tiết kiệm hơn so với năm 2005. Năm 2006 công tác vật tư tập trung vào khâu tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt là tấm lợp kim loại. Nhờ làm tốt công tác thị trường nên đến cuối năm 2006 sản phẩm tấm lợp A.C đã tiêu thụ gần 100%, lượng tồn không lớn đã tiếp cận và bán được 311.159 m2 tấm lợp kim loại, nhất là các công trình lớn như: Công trình Nhà máy Xi măng Hải Phòng, Công ty thép Cửu Long, Khu công nghiệp Quảng An, Nhà máy sản xuất nhôm định hình, Công ty Cơ khí Đông Anh… 1.4.5. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu Nhìn chung công tác duy trì và mở rộng thị trường đã diễn ra rất khả quan. Có được điều này là nhờ Công ty đã từng bước kinh doanh có hiệu quả và dần dần khẳng định được sản phẩm của mình trên thị trường. Đồng thời nhờ có sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty đã không ngừng cải tiến, hoàn thiện và cho ra đời sản phẩm có chất lượng ngày càng cao. Sản phẩm tấm lợp của Công ty thích hợp với đa số người tiêu dùng, thị trường ngày càng mở rộng từ các đại lý nhỏ cho đến các đại lý lớn hơn. Người tiêu dùng thích sản phẩm tấm lợp Amiăng Ximăng vì đây là loại tấm lợp chịu nhiệt tốt, phù hợp khí hậu nóng ẩm ở nước ta, có độ bền cao (trên 20 năm), giá rẻ, rất thuận lợi cho việc lợp các công trình, có độ dài bất kỳ theo ý muốn. Công ty đã tạo được nét riêng cho sản phẩm tấm lợp của mình. Đây là một lợi thế rất tốt giúp công ty tăng sản lượng tiêu thụ hàng năm. Đặc biết dối với Công ty tấm lợp Đông Anh vấn đề bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng luôn nhận được sự quan tâm của Ban lãnh đạo Công ty. Công ty coi việc bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng có ý nghĩa sống còn đối với mình, do đó Công ty luôn tìm cách lựa chọn những người cung cấp trung thực để sản phẩm của mình không bị pha trộn, làm giả hoặc tự ý nâng giá theo ý muốn gây mất uy tín của Công ty. Bảng 1.1: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu năm 2004 của Công ty STT Chỉ tiêu Đ.V Kế hoạch Thực hiện Tỷ lệ 1 Giá trị Tr.đồng 159.130,5 158.495,6 105,6 2 Doanh thu " 130.380,2 140.268,4 107,6 3 Lợi nhuận thực hiện " 3.000 3.500 116,0 4 Cổ tức % 15 15 100 5 Nộp ngân sách Tr.đồng 2.731,2 3.507,4 128,4 Thuế GTGT " 1.703,2 2.638,4 154,9 Thuế TNDN " 930,0 785,2 84,4 Thuế khác " 98,0 83,8 85,5 6 Doanh thu đầu tư XDCB " 6.753 7.341,9 108,7 Mua sắm thiết bị " 5.821 6.241,9 107,2 XDCB " 932 1.100,0 118 (Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán) Năm 2004 có rất nhiều khó khăn, nhất là khó khăn trong khâu tiêu thụ sản phẩm, với sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Với sự chỉ đạo sát sao của HĐQT và sự giúp đỡ chặt chẽ của các đơn vị bạn, nhất là các đại lý lớn tại Hà Tây, Lào Cai, Lạng Sơn,… Công ty đã vượt qua được các khó khăn và hoàn thành nhiệm vụ đề ra ngày càng phát triển và hoàn thiện chiếm được sư tín nhiệm của thị trường. Bằng những nỗ lực của mình, Công ty đã cố gắng xây dựng được một mạng lưới tiêu thụ rộng lớn, giữ vững được thị trường mới, làm cho sản lượng sản xuất tiêu thụ đã tăng rất nhanh qua các năm. Chất lượng tốt đã giúp cho sản phẩm của Công ty có thể cạnh tranh vớ các hãng, các công ty khác trong lĩnh vực này. Chẳng hạncg ty de\XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX như thị trường thường xuyên và truyền thống của Công ty là: * Hà Nội: 30% * Nam Định: 20% * Phú Thọ: 10% * Thái Nguyên: 10% * Thái Bình: 10% Còn lại các tỉnh lân cận khác như: Hải Dương, Hải Phòng, Hà Tây, Bắc Ninh… chiếm 20% thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Nhưng bên cạnh đó, đối với những thị trường này thì Công ty cũng phải cạnh tranh gay gắt với các hãng khác và công ty có sản phẩm cùng loại. Ví dụ như tại Hà Nội (chiếm 30%) và Nam Định (chiếm 20%) là nơi tiêu thụ mạnh nhất các sản phẩm thị đối thủ cạnh tranh nguy hiểm đối với sản phẩm tấm lợp Amiăng Ximăng là tấm lợp bằng kim loại màu của Austnam, loại này vừa bền vừa đẹp, có độ dài tuỳ ý với đủ máu sắc thích hợp với những công trình hiện đại tuy nhiên giá lai cao. Và theo xu hướng hiện nay thì người tiêu dùng có vẻ ưa chuộng loại này. Chính vì vậy, trước những khó khăn trên muốn giữ được thị trường tiêu thụ truyền thống của mình Công ty đã có những chính sách hợp lý về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và cách thức bán hàng, điều quan trọng nữa là có chính sách giá cả mềm dẻo, linh hoạt theo xu hướng, diễn biến của thị trường. Song song với việc đó Công ty thường xuyên đánh giá lại những chi phí trong giá thành sản phẩm, xây dựng cơ cấu chi phí. Qua đó xem xét các khoản chi phí hợp lý nhất để có thể hạ giá thành xuống đến mức thấp nhất nhằm tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm của mình đối với các đối thủ khác.tranh cho sanXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXxanh giag voông ty tấm lợp đXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX ayiohi hVahieXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Bên cạnh đó Công ty cũng đã đạt được một số thành công trong việc kết hợp các biện pháp khuyến khích, hỗ trợ cho tiêu thụ sản phẩm để duy trì và mở rộng thị trường. Hiểu rõ tầm quan trọng của các đòn bẩy này, Công ty không ngừng có những chính sách mới nhằm mang lại cho khách hàng nhiều tiện ích nhất như là sự linh hoạt trong các khâu thanh toán, giao hàng, vận chuyển hàng… Chính là sự tác động rất lớn đến khách hàng đã gắn bó với Công ty. Công ty từng bước thấm nhuần nguyên tắc kinh doanh, từng bước đầu tư cho công tác quảng cáo và tiến hành quảng cáo có hiệu quả, gây được uy tín và sự hiểu biết về sản phẩm tới người tiêu dùng. Kết quả là ngày càng có nhiêềuhộ gia đình tới đăng ký mở đại lý kinh doanh sản phẩm tấm lợp trên địa bàn các tỉnh miền Bắc. Sản lượng và doanh thu ngày càng tăng, thị trường ngày càng được mở rộng. 1.5. Phương hướng phát triển của Công ty trong tương lai - Cải tiến chất lượng sản phẩm: Vấn đề chất lượng sản phẩm luôn được Công ty đặt lên hàng đầu trong kế hoạch sản xuất. Công ty luôn kiểm soát các khâu sản xuất đảm bảo chất lượng trong từng khâu được quản lý chặt chẽ, thường xuyên tổ chức đánh giá nội bộ định kỳ tìm ra những điểm không phù hợp để khắc phục. Luôn cải tiến máy móc, đầu tư những thiết bị giảm thiểu lượng phát thải nâng cao chất lượng sản phẩm; thực hiện kiểm tra, phân tích nguyên vật liệu đầu vào một cách nghiêm ngặt, sản phẩm đầu ra được Ban KCS kiểm tra rất kỹ lưỡng rồi mới cho nhập kho. Các quy trình của Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 – 2000 được thực hiện một cách triệt để và đồng bộ trong toàn Công ty. Sản phẩm phải luôn đạt tiêu chuẩn TCVN 4434 – 2000. So sánh với sản phẩm cùng loại: thương hiệu Tấm lợp Đông Anh được người tiêu dùng tin tưởng tuyệt đối về chất lượng. So với sản phẩm cùng loại thì sản phẩm của Công ty đứng hàng đầu về chất lượng và hình thức mẫu mã. - Chỉ tiêu sản phầm thị trường trong nước, mở rộng xuất khẩu: Tiếp tục mở rộng thị trường đến các tỉnh miền Trung và tiến tới xuất khẩu sang Lào và Campuchia. 1.6. Những thuận lợi khó khăn của công ty 1.6.1. Thuận lợi Công ty là đơn vị đầu tiên trong Tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng tiến hành cổ phần hoá theo nghị định 44/CP của Chính phủ nên đã được sự quan tâm, chỉ đạo và tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt của Tổng Công ty cũng như của bô xây dựng trước và sau cổ phần hoá. Được sự chỉ đạo chặt chẽ của Tổng công ty LICOGI và sự hỗ trợ của các đơn vị bạn trong vệc cung cấp, tư vấn công nghệ trong các lĩnh vực nghiên cứu sản phẩm mới, cải tiến công nghệ,thiết bị nâng cao hiệu quả trong sản xuất cải thiện môi trường lao động, vật tư và tiêu thụ sản phẩm theo cơ chế hàng đổi hàng đã tạo nhiều thuận lợi cho Công ty ổn định và phát triển. Sản phẩm tấm lợp AC, tấm lợp kim loại của Công ty duy nhất được người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao 6 năm liên tục, và được nhận giải cầu vàng chất lương phù hợp tiêu chuẩn của Bộ Công nghiệp vào tháng 9 năm 2004. Được người tiêu dùng tín nhiệm có uy tín hơn hẳn so với sản phẩm cùng loại của các đơn vị bạn nên có cơ sở chiếm lĩnh và mở rông thị trường. Sản phẩm tấm lợp kim loại của Công ty đã co sự đầu tư đúng hướng, có nhiều mầu mã, phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng nên dần dần chiếm lĩnh được lòng tin của khách hàng. Với sự chỉ đạo sát sao của HĐQT trong các lĩnh vực cải tiến công nghệ, tổ chức chào thầu cạnh tranh thu mua vật tư thiết bị có giá trị lớn; Tiếp thị, mở rộng thị trường tìm kiếm bạn hàng tạo sự năng động cho đội ngũ cán bộ nhân viên trong bộ máy quản lý của Công ty đó là thuận lợi lớn, có tính chiến lược để Công ty ổn định và phát triển sản xuất. 1.6.2. Những khó khăn Năm 2004 sản phẩm A.C trên thị trường miền Bắc tính cạnh tranh càng gay gắt hơn. Nhiều đơn vị đầu tư mới, mở rộng sản xuất, thị phần của tấm lợp Đông Anh bị thu hẹp. Hiện tượng hàng kém chất lượng nhái mác tấm lợp “ĐÔNG ANH” gây ra không ít khó khăn cho việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Báo chí và các phương tiện thông tin đại chúng có nhiều ý kiến khác nhau về sản phẩm có chứa Amiăng gây không ít băn khoăn, lấn cấn cho người tiêu dùng. Giá cả tăng biến động liên tục, nhất là nhưng vật tư, nguyên liệu phải nhập ngoại có ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất và kinh doanh. Sản phẩm tấm lợp kim loại đã có chỗ đứng trên thị trường song còn chưa lớn, còn nhiều kinh nghiệm trong tiếp thị và thi công phần mái. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẤM LỢP - VẬT LIỆU XÂY DỰNG ĐÔNG ANH 2.1. Hệ thống kế hoạch tại Công ty tấm lợp Đông Anh Công ty Tấm lợp Đông Anh là Công ty hoạch toán độc lập với nghành nghề kinh doanh đó là sản xuất tấm lợp A.C và kết cấu thép. Chính vì thế mà hệ thống kế hoạch chiến lược của của Công ty đều hướng tới một mục đích chung nhất đó là tiếp tục phát triển sản phẩm tấm lợp A.C và tấm lợp kim loại màu là nhưng sản phẩm chính tiềm lực của công ty. Trong vòng năm năm tới công ty kế hoạch tổ chức thêm nhiều các phân xương sản xuất dưới dạng liên doanh ở các tỉnh phía Bắc và biên giới để phát triển thị phần của mình. Hiện tại công ty đã có bốn liên doanh liên kết cung sản xuất tấm lợp A.C đó là : Công ty tấm lợp Phủ Lý (Hà Nam) Công ty tấm lợp Xuân Mai (Hà Tây) Công ty tấm lợp Hà Giang Công ty tấm lợp Đoan Hùng (Phú Thọ) Theo chiến lược của mình công ty tấm lợp Đông Anh dự tính phát triển các dây chuyền sản xuất hiện đại, phát triển các dây chuyền ở Nghệ An, Thanh Hoá để tiện phát triển sang Lào. Phòng kế hoạch của các công ty liên doanh liên kết phụ thuộc công ty Hệ thống kế hoạch chiến lược của công ty bao gồm hệ thống kế hoạch chiến lược của công ty và hệ thống kế hoạch của các công ty liên doanh liên kết và các phân xưởng sản xuất.trong hệ thống kế hoạch chiến lược của công ty tấm lợp Đông Anh thì phòng kế hoạch của công ty đóng vai trò trung tâm là bộ phận chính tổ chức xây dựng kế hoạch chiến lược của công ty và các công ty phụ thuộc vừa là bộ phận liên kết giám sát việc thực thi các kế hoạch mà công ty dã quyết định dụa trên sự quyết định của ban giám đốc và HĐQT công ty. Và đây là sơ đồ thể hiện hệ thống kế hoạch và mối quan hệ giữa các cơ quan xây dưng kế hoạch của công ty tấm lợp Đông Anh. Kế hoạch của công ty tấm lợp Đông Anh Phòng kế hoạch công ty tấm lợp Đông Anh Kế hoạch của các công ty phụ thuộc Kế hoạch của các bộ phận công ty tấm lợp Đông Anh Hình 2.1: Sơ đồ hệ thống tổ chức kế hoạch tại công ty tấm lợp Đông Anh Công ty tấm lợp Đông Anh từ khi thành lập và phát triển đến nay luôn từ khi còn thời kì bao cấp đến thời kỳ kinh tế thị trường đều đặt ra cho mình sứ mệnh trong kế hoạch chiến lược chung của công ty đó là phát triển mạnh công ty, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động địa phương, làm tròn nghĩa vụ với ngân sách nhà nước, để thực hiện việc xây dựng và có thể đánh giá chính xác hiệu quả thực hiện kế hoạch chiến lược phong kế hoạch công ty phối hợp cùng các phòng ban xây dựng và đánh giá hiệu quả các kế hoạch tác nghiệp cho từng năm, quý, tháng. Mọi quyết định, kế hoạch chiến lược của công ty đều thông qua Ban giám đốc và Hội đồng quản trị. Trong các kế hoạch chiến lược của Công ty được xây dựng cho các giai đoạn phát triển 5 năm Công ty đã lập các phòng nghiên cứu dự báo, phòng này sẽ phối hợp cùng với các phòng ban khác như: phòng kinh tế thị trường, phòng công nghệ, phòng tài chính kế toán, phòng kế hoạch để lập ra các báo cáo kế hoạch chiến lược từ đó Ban giám đốc Công ty sẽ lựa chọn và dưa ra các quyết định cuối cùng. Quá trình lập kế hoạch chiến lược tại Công ty tấm lợp Đông Anh cũng gồm bốn bước chính để thực hiện mục tiêu dài hạn của mình. Xác định mục tiêu chiến lược Hình thành và lựa chọn kế hoạch chiến lược Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch chiến lược Triển khai thực hiện kế hoạch chiến lược Hình 2.2: Các bước lập kế hoạch tại Công ty Tấm lợp Đông Anh 2.1.1. Bước 1: Xác định các mục tiêu chiến lược Cũng như tất cả các doanh nghiệp hoạt động tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường Công ty tấm lợp Đông Anh cũng xác định cho mình những mục tiêu chiến lược, việc xây dựng các mục tiêu chiến lược này sẽ giúp hoạt động suôn sẻ hơn. Quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược là một quá trình phức tạp trong đó khâu xác định mục tiêu chiến lược chính là quan trọng nhất.chính từ việc thu thập, xử lý các thông tin đã được các phòng bộ phận báo cáo về, đó là các báo cáo về tình hình sản xuất, kinh doanh, tình hình vận tải, tình hình thị trường, tình hình trang thiết bị, tình hình lao động chính trị xã hội, v.v... Từ những báo cáo đó mà những nhà quản trị đó là Ban giám đốc sẽ đề ra các mục tiêu chiến lược mà Công ty phải thực hiện trong khoảng thời gian nhất định 5 năm. Giả dụ doanh nghiệp thấy thị phần mình có được là vẫn còn nhỏ khó phát triển vì vậy mục tiêu đề ra sẽ là phát triển thị trường từ đó sẽ lên kế hoạch để thực hiện mục tiêu. Để xác định các mục tiêu Công ty tấm lợp Đông Anh đặt ra các câu hỏi từ đó nhận định những điều mình còn yếu kém cần thiết lên làm. 2.1.2. Bước 2: Hình thành và lựa chọn chiến lược thực hiện Sau khi đề ra cho mình một mục tiêu chiến lược các phòng ban cùng Ban giám đốc Công ty sẽ phối hợp đưa ra hàng loạt các kế hoạch rồi từ đó phân tích lựa chọn những kế hoạch là xác thực cần thiết, phù hợp nhất với điều kiện giới hạn về nguồn lực của công ty trên cơ sở phân tích các thông tin liên quan đến Công ty. 2.1.3. Bước 3: Triển khai thực hiện kế hoạch chiến lược Từ việc lên các kế hoạch và lựa chọn kế hoạch thực hiện khả quan nhất phòng kế hoạch Công ty sẽ trực tiếp cùng Giám đốc Công ty phổ biến kế hoạch đến các bộ phận phòng ban đến toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty sau khi giám đốc báo cáo xin quyết định của HĐQT của Công ty việc thực hiện kế hoạch chiến lược là một công việc lâu dài và cần sự đóng góp sức lực của các thành viên trong Công ty dưới sự theo dõi thống kê của phòng kế hoạch Công ty, phòng kế hoạch cùng Ban giám đốc điều hành thực hiện bằng cách lên các kế hoạch tác nghiệp cho mỗi năm kế hoạch để từ đó dễ dàng hoàn thành các kế hoạch chung của Công ty. Các báo cáo kết quả kế hoạch tác nghiệp của Công ty được công bố trong toàn thể công ty vào các tháng, các quý, các năm kế hoạch để từ đó Ban giám đốc và trưởng các phòng ban sẽ xem xét đánh giá. 2.1.4. Bước 4: Xem xét đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch tác nghiệp và kế hoạch chiến lược Việc thực hiện tốt kế hoạch kế hoạch tác nghiệp có ý nghĩa rất lớn đến việc hoàn thành các kế hoạch chiến lược chung của Công ty, các cán bộ Công ty cũng hiểu rất rõ rằng kế hoạch chiến lược là quan trọng và cần thiết đến sự phát triển của Công ty tấm lợp Đông Anh nhưng cũng như mỗi con người để hoàn thành lý tưởng của mình chúng ta cần phải sống phải tồn tại các kế hoạch chiến lược có thời gian dài nên khó đối phó với những biến động liên tục của thị trường chính vì vậy việc kết hợp các kế hoạch tác nghiệp với nhau chính là quá trình hoàn thành tốt kế hoạch chiến lược đề ra việc đánh giá thực hiện kế hoạch là công việc cuối của một quá trình nhưng nó cũng là việc mở đường cho một công việc tiếp theo một kế hoạch chiến lược tiếp theo. Trong cuộc họp báo cáo năm 2001 để đưa ra kế hoạch đến năm 2010, Phòng Kế hoạch của Công ty sau khi tổng kết đã đưa ra hai kế hoạch khả thi cho sự phát triển của Công ty trong tương lai, đó là: Kế hoạch 1: Công ty tấm lợp Đông Anh sẽ mở rộng sản xuất Tấm lớp A.C để độc chiếm thị trường về loại sản phẩm ưu tiên này của Công ty đầu tư hoàn toàn cho sản xuất tấm lợp A.C; phát triển sản xuất ở các tỉnh miền núi và biên giới. Kế hoạch 2: Công ty tấm lợp Đông Anh tiếp tục phát triển sản xuất sản phẩm ưu tiên tấm lợp A.C; ngoài ra sẽ chuyển hướng phát triển toàn diện bằng việc xây dựng nhà máy kết cấu théo, xưởng sản xuất tôn kim loại, xưởng ép xà gồ các sản phẩm đi kèm. Cuối cùng ban giám đốc Công ty đã lựa chọn kế hoạch 2 trong kế hoạch từ năm 2001-2010. Công ty đã đẩy mạnh việc đầu tư 32.499.582.000đ vào xưởng sản xuất kết cấu thép. 2.2 . Thực trạng công tác lập kế hoạch của Công ty Tấm lợp Đông Anh trong thời gian qua Để có thể có được kế hoạch sản xuất kinh doanh cho kỳ sau hoặc cho cả một khoảng vài năm sau, Công ty tiến hành đẩy đủ các hoạt động đánh giá môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, từ đó dựa trên mục tiêu chiến lược của Công ty để đưa ra những chỉ tiêu cụ thể. 2.2.1. Đánh giá môi trường nội bộ Công ty ảnh hưởng đến việc xây dựng và thực thi kế hoạch chiến lược của Công ty Tất cả các doanh nghiệp đều có các điểm mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chức năng của nó, sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc đều yếu như nhau trên tất cả các lĩnh vực việc đánh giá môi trường nội bộ công ty là cơ sở cho việc hoạch định các mục tiêu và các kế hoạch chiến lược của công ty đánh giá môi trường nội bộ chính là việc rà soát đánh giá các mặt của công ty ,mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như các yếu điểm là tiền đề cho việc phát huy các mặt mạnh, hạn chế khắc phục những điểm yếu những điểm đang tồn tại.quá trình đánh giá này bao gồm việc thu thập thông tinvà đánh giá công tác quản trị của công ty về tài chính kế toán, về sản phẩm, vận hành sản suất từ đó có những đánh giá chính xác và xác thực. 2.2.1.1. Năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty a) Nguồn nhân lực của Công ty Công ty mặc dù trước đây là một kho nhỏ của Tổng công ty LICOGI nhưng sau khi tách riêng hạch toán độc lập Công ty cũng đã phát triển vững mạnh, đạt được điều đó chính nhờ sự đóng góp của lực lượng cán bộ công ty.công ty có một hệ thống cán bộ có trình độ, đó là sự kết hợp đày đủ về năng lực và kinh nghiệm song quản lý và điều hành sản xuất với tổng số công nhân viên là 1350 người trong đó cán bộ quản lý là 200 người đều có trình độ từ trung cấp trở lên trung cấp cơ khí, trung cấp điện nước, trung cấp, cao đẳng, tại chức kinh tế, chiếm 155 người; các cán bộ chuyên viên đều trình độ từ đại học kỹ sư máy, cơ khí; kỹ sư xây dựng; kỹ sư điện; đại học kinh tế quốc dân… ngoài ra công ty chú trọng liên tục đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật cao chiếm hơn 300 người những công nhân này trinh độ co về sản xuất sản phẩm tấm lợp A.C, về cơ khí chế tạo máy sơn, gò hàn tiện….hệ thống lao động của công ty liên tục gia tăng theo tốc độ phát triển hiện tại của công ty nhưng các lao động được tuyển vào công ty đều là cac lao động tự do,hoặc lá con em của các cán bộ trong công ty, quá trình tuyển dụng diễn ra qua loa sơ sài mang tính chất cả lể vẫn còn dư âm của nền sản xuất cũ tuy nhiên các lao đông sau khi được tuyển đều được đaò tao bởi các cán bộ kỹ thuật của công ty và vẫn đang lao động tốt. Bằng việc tổ chức các khoá học, thi nâng cao tay nghề, nâng bậc, nâng lương. Vì công ty đã lựa chọn cạnh tranh bằng chất lượng cho nên những kế hoạch về chất lượng sản phẩm trong sản xuất cũng rất quan trọng trong kế hoạch chiến lược chung mà công ty đã lựa chọn.với một lực lượng cán bộ, lao động đông đảo có trình độ và một công tác quản trị nhân lực tốt mà công ty có những điểm mạnh để đẩy mạnh việc mở rộng sản xuất, đạt kế hoạch về chất lượng được đảm bảo bằng ISO 9001-2000. Là một công ty với kinh doanh chính là sản xuất trong sản xuất thì năng lực lao động sẽ là một yếu tố rất quan trọng để có thể hoàn thành tốt các kế hoạch sản xuất, hệ thống kế toán, marketing, kinh tế kế hoạch cũng góp phần rất lớn vào việc cung cấp các thông tin xử lý các thông tin kịp thời góp sức cùng giám đốc thực hiện tốt mọi hoạt động sản xuất. Đó chính là điểm mạnh của công ty, tuy nhiên đội ngũ lãnh đạo chính của công ty chủ yếu là nhưng cán bộ đã gần đến tuổi nghỉ hưu trong khi kế hoạch chiến lược của công ty vẫn thực hiện, cho nên việc chuẩn bị thay thế thu hút các cán bộ mới trẻ là cần thiết để giúp công ty đủ mạnh để hoàn thành tốt kế hoạch đề ra. b) Năng lực sản xuất của Công ty Công ty có một tài sản cố định lớn được đã được củng cố và xây dựng trong nhiều năm qua với diện tích đất đai phục vụ cho sản xuất là 30.000m2 tại xã Uy Nỗ huyện Đông Anh, Hà Nội, hệ thống trang thiết bị và tài sản cố định của công ty được liệt kê dưới đây: - Công ty có 1 xưởng sản xuất tấm lợp A.C có diện tích lớn nhất chiếm gần 10000m2 trong xưởng sản xuất gồm có 3 dây chuyền tự động hoá ,mỗi dây chuyền đều có bể ngâm ,lò hơi,bể trộn ximăng,lò nghiền ..tất cả đều được nắp giáp theo quy trình công nghệ của úc đảm bảo an toàn về vệ sinh, đảm bảo hoàn thành hiệu quả sản xuất. Công suất 12 triệu m2/năm. - Nhà máy kết cấu thép và tấm lợp kim loại mầu được xây dựng trong kế hoạch chiến lược 10 năm của công ty 2001-1010 cho đến nay nhà máy này đã đi vào hoạt động đóng góp lớn về doanh thu và tổng sản lượng sản phẩm cho công ty. Nhà máy gồm 2 xưởng: xưởng kết cấu thép năng xuất 4200 tấn/năm gồm các thiết bị: 4 máy hàn 3 pha máy lật dầm của Trung Quốc máy cán xà gồ máy khoan đứng cần trục 8T Máy xấn tôn 200T palăng xích máy ta rô ê cu máy nâng 10 tấn máy xả băng lằm sàn gỗ máy lăn ren tời điện 5T cần trục thuỷ lực tự hành máy lốc ống dày 20m máy nén khí máy cắt hơi tự động máy tổ hợp dầm máy nắn dầm của Trung Quốc bộ hàn hơi máy cắt đĩa máy mài cầm tay máy khoan bàn máy mài đá cần trục trong nhà 10T máy đột lỗ máy cắt pha 10 mỏ Trung Quốc Công ty đã đầu tư 2 máy cán tôn kim loại màu công suất 1800 tấn /năm, phục vụ cho việc lắp giáp các công trình xây dựng xây lắp các nhà xưởng. Với hệ thống gồm 2 nhà xưởng xưởng cơ khí của công ty chiếm diện tích 8000m2 trong đó: + 2 xưởng là 4500m2 + kho 1nhà diện tích 2500m2 + sân phục vụ sản xuất và đường nội bộ 8000m2 + khu văn phòng công ty toà nhà 5 tần diện tích 600m2 + đường bê tông chạy khắp nhà máy Ngoài ra để phục vụ sản xuất liên tục công ty đã xây dựng một trạm biến thế và một trạm bơm nước phục vụ cung cấp cho sản xuất và sinh hoạt của công ty. Như vậy ta có thể thấy Công ty cổ phần tấm lợp Đông Anh đã xây dựng cho mình một cơ sở vật chất, hệ thống trang thiết bị đa dạng hiện đại, để từ đó đáp ứng đầy đủ kế hoạch sản xuất sản phẩm tăng năng suất, chất lượng sản phẩm, việc có một hệ thống thiết bị tiên tiến công ty có thể hoàn thành nhanh công việc giảm thời gian chi phí sản xuất sẽ tạo ra cho công ty một điểm mạnh, một thế mạnh để cạnh tranh, từ đó có thể đạt tốt hiệu quả đã đề ra của Ban giám đốc công ty (kế hoạch 2001-2010). 2.2.1.2. Năng lực vận tải của Công ty Là một doanh nghiệp sản xuất sản phẩm tấm lợp A.C và tấm lợp kim loại màu, kết cấu thép, xà gồ, hệ thống nhà xưởng của công ty trải rộng ở km23 Quốc lộ 3 Đông Anh - Hà Nội , Đoan Hùng - Phú Thọ, Hà Giang, Phủ Lý - Hà Nam,….chính hệ thống đại lý và dịch vụ phân phối sản phẩm của công ty tấm lợp Đông Anh ở rất nhiều nơi trên miền bắc chủ yếu tập trung tại các tỉnh miền núi các tỉnh gần biển và các tỉnh biên giới miền bắc chính vì vậy để có thể đưa sản phẩm từ phân xưởng sản xuất, từ kho bãi của công ty đến các đại lý phân phối sản phẩm công ty, mặc dù trong nhũng năm gần đây thương hiệu về sản phẩm tấm lợp A.C của công ty đã có chỗ đứng các khách hàng của công ty đến tận nhà máy để lấy hàng tuy nhiên để phục vụ cho nhưng công trình lớn công ty thường khuyến mại cho khách hàng tiền vận chuyển hàng hoá Công ty có một khả năng vận chuyển hàng hoá mạnh với một khối lượng xe đông đảo với đủ các kích cỡ chuyên phục vụ cho vận chuyển và bố xếp hàng hoá Bảng 2.1: Trang thiết bị vận tải của công ty tấm lợp Đông Anh STT Loại máy và thiết bị số lượng (chiếc) giá trị còn lại 1 ô tô tải huynhdai 2,5 tấn 5 85% 2 ô tô tải huynhdai 3,5 tấn 2 85% 3 xe nâng komatsu (nhật) 3 90% 4 xe cẩu 10( tấn) 1 75% 5 xe IFA (đức) 1 75% 6 xe sơmi (nga) 2 75% 7 xe kamas (nga) 2 70% (Nguồn: Phòng Kế hoạch) Như vậy với một lực lượng vận tải đông đảo về số lượng cũng như chất lượng của đội xe công ty đã giải quyết khâu tiêu thụ và vận chuyển hàng hoá sản phẩm của công ty đến tận nơi công trình chính vì vậy sản phẩm của công ty được khách hàng biết đến nhiều hơn,tin dùng hơn và có chỗ đứng trên thị trường miền bắc nước ta, không chỉ dừng lại ở chỗ vận chuyển hàng hoá, sản phẩm công ty cổ phần tấm lợp Đông Anh còn kết hợp việc kinh doanh vận tải để bù đắp chi phí vận chuyển mà công ty đã khuyến mại cho các đại lý và các khách hàng. Đội xe của công ty hoạt động liên tục trong ngày chính vì vậy việc công ty tổ chức 1 xưởng tu dưỡng, bảo trì các xe, dovậy các xe đều hoạt động tốt.nói chung để thực hiện cho kế hoạch chiến lược lâu dài công ty cần có các biện pháp cải tiến nâng cao hiệu quả vận tải của công ty. đặc biệt chấn chỉnh đội ngũ lái xe của công ty chấp hành đung an toàn ,các cán bộ vận tải công ty cần nâng cao nghiệp vụ phân phát theo dõi, định lượng xăng dầu… 2.2.1.3. Công tác bán hàng và tiếp thị - marketing Công tác bán hàng của công ty còn nhiều hạn chế thủ tục bán hàng còn phiền hà qua nhiều phòng ban chính vì vậy việc mọc ra nhiều các cửa hàng đại lý, cửa hàng dịch vụ ở gần công ty tạo cho khách hàng có thể dễ dàng lấy hàng hơn đây cũng là sự ngẫu nhiên mới mẻ trong việc bán hàng, sự chăm sóc khách hàng còn hạn chế vì khách hàng của công ty khó quản lý đều thông qua các đại lý, cửa hàng dịch vụ, cho nên trong những năm tiếp theo để có thể hoàn thành tốt kế hoạch chiến lược của mình công ty cần có biện pháp sử lý hữu hiệu đặc biệt về hệ thống thủ kho, kiểm kê, bảo vệ tài sản của mình, tạo cho đội ngũ bán hàng của công ty một nền văn hoá doanh nghiệp vững mạnh Ngoài ra cần phải có sự phối hợp của quảng bá, quảng cáo chống hàng giả, bảo vệ quyền lợi cho người tiêu dùng, trên thực tế công tác marketing của công ty chưa thực sự có công ty chỉ dùng chính thương hiệu và chất lượng thực tế của mình cộng với việc trả các khoản hoa hồng để khuyến khích các đại lý... trong việc xúc tiến hàng bán ,trong thời gian tới công ty muốn mở rộng thị trường của mình công tác marketing là cần thiết điều chỉnh và nên kê hoạch, đi cùng với chất lượng sx tạo nên chỗ đứng vững chắc trong sản phẩm của công ty. 2.2.1.4. Công tác Tư vấn thiết kế và thi công xây lắp Không chỉ dừng lại ở việc sản xuất sản phẩm tấm lợp A.C, tấm lợp kim loại mầu, xà gồ sắt, và các sản phẩm xây dựng khác, công ty tấm lợp Đông Anh còn mở rộng sang lĩnh vực tư vấn thiết kế thi công xây nắp trong kế hoạch chiến lược toàn diện của mình. Bằng các nguồn lực vốn có của mình đó là lực lượng kỹ sư xây dựng, với đội ngũ thợ tay nghề cao có nhiều năm kinh nghiệm trong việc thi công các công trình dân dụng cỡ vừa và lớn, đặc biệt đó là các kho tàng bến bãi, nhà xưởng, các khu công nghiệp công ty dùng chính các sản phẩm của mình để thi công xây lắp công trình. Bảng 2.2: Một số thiết bị thi công xây lắp của công ty tấm lợp Đông Anh STT Loại máy và thiết bị Số lượng (chiếc) Giá trị còn lại 1 máy ủi komatsu 1999 2 75% 2 máy đáo bánh xích (Nhật) 0,5m3 1 85% 3 máy xúc komatsu (Nhật) 2 80% 4 máy trộn bêtông 2 75% 5 súng bắn tôn 100 90% 6 xe sơmi (nga) 2 75% 7 xe kamas (nga) 2 70% 8 máy đóng cọc 1 80% 9 máy ép cọc bêtông cốt thép 1 85% 10 máy đầm cóc 1998 1 75% 11 máy cán tôn 200 tấn 1 85% 12 máy bơm nước máy phát điện (Nguồn: Phòng kinh tế thị trường) 2.2.1.5. Năng lực tư vấn thiết kế Trước khi thực hiện thi công xây nắp các công trình các hạng mục, để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của công trình về chi phí, thời gian và chất lượng công trình công ty tấm lợp Đông Anh đã tổ chức phòng dự án và phòng kinh tế thị trường phối hợp với nhau để cùng thực hiện việc thiết kế và bóc tách các công trình,lập ra các dự toán và tiên lượng, chính vì vậy công việc thi công luôn có được những ưu thế nhất định. Các kỹ sư của công ty đã tận dụng những tài sản về thiết kế của công ty mặc dù chưa đầy đủ xong với lỗ lực và kinh nghiệm của mình đã hoàn thành tốt nhiệm vụ đề ra. Như vậy công ty tấm lợp Đông Anh bằng chính nội lực vốn có của mình đã và đang từng ngày củng cố nó,góp phần biến những thế mạnh đó thành các động lực to lớn giup công ty có được những bước tiến nhảy vọt ngày càng mở rộng và phát triểntuy nhiên trong thời kỳ hội nhập của đất nước khi mới đây việt nam đã ra nhập tổ chức WTO năm 2006, đồng thời với đó là những thách thức buộc công ty phải không ngừng bồi dưỡng và phát huy các điểm mạnh của mình, đó chính là những lợi thế giúp công ty có thể tồn tại và phát triển. Bảng 2.3: Thiết bị phục vụ cho công tác tư vấn thiết kế (bổ sung) STT Loại máy và thiết bị số lượng (chiếc) giá trị còn lại 1 máy vi tính 105 80% 2 máy in đen trắng khổ A4 11 85% 3 máy in đen trắng khổ A3 7 80% 4 máy in mầu khổ A4 10 85% 5 máy in mầu khổ A3 6 75% 6 máy phô tô tôshiba 3 80% (Nguồn: Phòng kinh tế thị trường) 2.2.2. Hoạch định và phân tích mối quan hệ giữa Công ty với môi trường bên ngoài Phân tích môi trường kinh doanh là một công việc diễn ra thường xuyên và hết sức quan trọng với công ty tấm lợp vật liệu xây dựng Đông Anh trong quá trình hoạch định các chiến lược phát triển của mình,mục tiêu chính của việc phân tích và phán đoán môi trường kinh doanh là xác định được các cơ hội và nguy cơ đối với công ty một cách chung nhất từ việc phân tích môi trường bên ngoài của công ty để từ đó nhìn nhận và đánh giá về nguy cơ ,cơ hội và thách thức của công ty . Sử dụng mô hình 5 lực lượng thị trường để có thể phân tích và đánh giá những cơ hội và thách thức của công ty tấm lợp Đông Anh trong thời kỳ mở cửa của đất nước. Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm tàng) Áp lực của các nhà cung ứng Áp lực của người mua Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại sản phẩm dịch vụ thay thế Hình 2.3 :Mô hình cạnh tranh 5 lực lượng thị trường của Porter Hiển nhiên là mỗi lực lượng trong 5 lực lượng trên càng mạnh thì thách thức và mối nguy hiểm đối với công ty buộc công ty nếu muốn hoàn thành các kế hoạch của mình phải cố gắng lỗ lực hết sức phải có những chiến lựoc linh hoạt đúng đắn để có thể tạo ra lợi thế cho mình.ngược lạikhi một trong số 5 lực lượng đó yếu sẽ tạo cho công ty c được các lợi thế nhất định ,sau đây chúng ta sẽ đi vào thực tế để đánh giá. 2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp (đối thủ cạnh tranh hiện tại) Trong những năm đầu của thời kỳ kinh tế thị trường công ty tấm lợp Đông Anh đã gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ phía các đối thủ cạnh tranh, đó là những công ty cùng sản suất sản phẩm tấm lợp A.C như công ty tấm lợp Thái Nguyên, công ty tấm lợp Ninh Bình, công ty tấm lợp xi măng Đồng Nai... Các công ty này đều sử dụng sự cạnh tranh về giá, các sản phẩm tấm lợp của họ không đa dạng phong phú về chủng loại, họ chỉ sản xuất duy nhất một loại tấm lợp thông dụng và bán ra với giá rất thấp chỉ khoảng 16000 đồng/tấm trong khi cùng sản phẩm đó công ty tấm lợp Đông Anh bán ra với giá 22000 đồng/tấm – 23000 đồng/tấm nhưng thực trạng đã cho thấy kế hoạch chiến lược về chất lượng của công ty tấm lợp Đông Anh đã đem lại thành quả rực rõ như ngày hôm nay. Sản phẩm tấm lợp của công ty vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh về độ bền, đẹp,có khả năng chống chịu tốt. Công ty đã xây dựng cho mình một thương hiệu vững mạnh, sản phẩm tấm lợp A.C của công ty liên tiếp đạt danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn trong 8 năm liên tiếp gần đây, đạt danh hiệu quả cầu vàng do Bộ Công nghiệp bình chọn, nhưng nói chung công ty đã chiến thắng các đối thủ của mình nhắc đến tấm lợp A.C là người tiêu dùng nhắc đến tấm lợp Đông Anh, đó là điểm mạnh mà công ty có thể thành công trong kế hoạch chiến lược 10 năm của mình, đó là việc mở rông hơn nữa sản phẩm tấm lợp A.C đặc biệt phát triển ở các tỉnh biên giới để phục vụ cho đồng bào biên giới. Còn đối với sản phẩm tấm lợp kim loại màu của công ty vừa mới được xây dựng trong ít năm gần đây trong kế hoạch chuyển đổi mở rộng sản xuất toàn diện, sản phẩm tấm lợp kim loại màu của công ty chưa có chỗ đứng trên thị trường gặp rất rất nhiều các đối thủ cạnh trạnh như các công ty: Đông Á, Olympic, Autsnam, Long Giang, Bắc Tiến... các công ty này đã hoạt động lâu trong lĩnh vực sản xuất tôn màu thị trường và tên tuổi của họ cũng rộng hơn nữa đa số các công ty lớn Autsnam, Olympic cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường dọc miền bắc bằng thương hiệu vốn có của họ cộng thêm đó là chất lượng cao, chiếm hết các công trình lớn, trong khi đó các công ty sản xuất nhỏ tư nhân họ cạnh tranh chủ yếu vào giá, rất thấp chính vì vậy một khó khăn lớn đề ra đối với phát triển tôn kim loại màu và kết cấu của công ty, sau 5 năm phát triển nghành nghề sản xuất này của công ty cũng đang có chỗ đứng trên thị trường bằng lỗ lực của mình nhưng muốn phát triển và thành công trong tương lai đạt kết quả tốt trong thực hiện kế hoạch chiến lược của mình đó là sự lỗ lực hết mình trong nội lực của công ty. 2.2.2.2. Khách hàng Khách hàng của công ty gồm những khách hàng đến với công ty qua hệ thống các đại lý lớn nhỏ, các kênh phân phối của công ty ở khắp miền bắc, đó là lực lượng khách hàng đông đảo trung thành sử dụng sản phẩm của công ty để tiêu dùng xây dựng các công trình dân dụng cỡ nhỏ, một bộ phận nhỏ khách hàng đến với công ty bằng các hợp đồng, các gói thầu quy mô lớn chủ yếu đó là các công ty, các tổ chức. 2.2.2.3. Nhà cung cấp Nhà cung cấp chính của công ty đó là các công ty ximăng, than, bột amiăng bột giấy đây đều là những nhà cung cấp có truyền thống của công ty các mối làm ăn này được công ty xây dựng và phát triển trong nhiều năm qua vẫn đang hoạt động tốt và chia sẻ, công ty chính là những khách hàng lớn tiêu thụ khối lượng lớn hàng hoá cho họ.nhưng hiện nay khi nền kinh tế đang phát triển với tốc độ vũ bão dẫn đến giá cả nguyên vật liệu đầu vào của công ty tăng công thêm sự hình thành của các chi nhánh ,các công ty con thành viên nên việc cung cấp và vận chuyển nguyên liệu khó khăn hơn trước công ty cần giữ vững các mối quan hệ làm ăn này sản xuất suôn sẻ, liên tục. 2.2.2.4. Mối đe doạ từ những dịch vụ thay thế Thấy được mối đe doạ của các sản phẩm tấm lợp thay thế khác:tấm lợp kim loại, tấm lợp nhựa, tấm lợp từ sợi thuỷ tinh, các tấm lợp hoá học chống nóng chống cháy khác, trước tình hình sản phẩm tấm lợp của công ty đang ngày một giảm công ty tấm lợp Đông Anh đang lên những kế hoạch để mở rộng và phát triển thị bằng cách cải tiến công nghệ nhất à mẫu mã và các đặc tính sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế này nhưng mục tiêu lớn của công ty là nghiên cứu để đưa vào sản xuất sản phẩm tấm lợp xây dựng bằng các chất liệu mới. Trên cơ sở của việc đánh giá các lực lượng thị trường công ty thấy được những khó khăn, những điểm mạnh, lợi thế của công ty đó là cơ sở khoa học sát thực những thông tin cần thiết để công ty có thể xây dựng và phát triển những chiến luợc cho mình Ngoài các lực lượng thị trường trên còn có một bộ phận ảnh hưởng đến công tác xây dựng kế hoạch chiến lược của công ty đó là pháp luật_công nghệ sẽ được phân tích và trình bày dưới đây: công ty luôn tuân thủ mọi quy định của pháp luật về các điều khoản của một doanh nghiệp, luôn lỗ lực nâng cao khả năng đóng góp cho ngân sách nhà nước,giải quyết cho hàng nghìn các lao động địa phượng ở gần các phân xưởng, thực hiện rất nhiều phúc lợi xã hội cho địa phương, nhưng quá trình sản xuất của công ty gặp nhiều khó khăn cũng chính bởi yếu tố pháp luật, nguyên liệu chính để sản xuất sản phẩm tấm lợp A.C sản phẩm chính của công ty là amiăng, ximăng. Bộ tiêu chuẩn môi trường do bộ Khoa học công nghệ và môi trường ban hành năm 1995 có 3 tiêu chuẩn liên quan đến bụi amiăng: TCVN 5938-1995, TCVN 5939-1995, TCVN 5067-1995. Ngày 20/09/1998 bằng công văn số 1081/CP-KTTH thủ tướng chính phư quyết định việc “cấm nhập khẩu” dưới mọi hình thức các sản phẩm vật liệu có chứa amiăng nhóm amphibone. Ngày 1/8/2001 Thủ tướng chính phủ ban hành quyết định số 115/2001/QĐ-TTg “Về việc quy hoạch tổng thể phát triển nghành công nghiệp Vật liệu xây dựng Việt Nam đến năm 2001” từ năm 2004 chính phủ đã cấm không được sử dụng vật liệu amiăng trong sản xuất tấm lợp. Quyết định 133/QĐ-TTg, ngày 20/07/2004 về việc nghiêm cấm sử dụng amiăng màu nâu, xanh nhưng cho phép sử dụng amiang trắng nhưng phải đảm bảo nghiêm ngặt về tiêu chuẩn môi trường. Trong những năm amiang nâu và xanh bị cấm ,báo chí nói rất nhiều về điều này ảnh hưởng rất xấu đến phát triển của công ty, buộc công ty đã phải điều chỉnh lại công nghệ về an toàn môi trường chấn an được công luận công nhân sản xuất và khách hàng để phát triển.quy trình công nghệ được công ty áp dụng là “công nghệ xanh” đã và đang rất thành công đến hiện nay. 2.2.3. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2007 Sau những phân tích dựa trên khả năng hiện tại của Công ty, dựa trên những biến động có thể xảy ra trên thị trường, các nhà lập kế hoạch ở Công ty sẽ tổng hợp lại thành những chỉ tiêu kế hoạch cho năm tới. a) Kế hoạch giá thành và lợi nhuận năm 2007 Bảng 2.4: Chỉ tiêu giá thành và lợi nhuận năm 2007 Đơn vị tính: Triệu đồng Chỉ tiêu Thực hiện 2006 Kế hoạch 2007 Tỷ lệ % I. Kế hoạch giá thành 1. Chi phí vật liệu 168.767,5 168.911,8 100,086 2. Chi phí nhân công 16.257,5 19.911,8 122,478 3. Chi phí sử dụng máy 3.481,3 5.204,0 149,484 4. Chi phí chung 9.258,4 9.594,0 103,625 5. Chi phí trực tiếp khác 6.530,0 6.067,5 92,917 Cộng giá thành 204.294,7 208.872,3 102,241 6. Doanh thu 207.795,7 211.372,3 101,721 Lợi nhuận 3.500 2.500 71,429 II. Kế hoạch lợi nhuận 1. Nộp ngân sách 980 700 71,429 2. Quỹ đầu tư mở rộng 504 320 63,492 3. Quỹ dự trù tài chính 126 90 71,429 4. Quỹ khen thưởng phúc lợi 378 270 71,429 5. Quỹ HĐQT + Giám đốc 112 6. Chia cổ tức 1.400 1.120 80 (Nguồn: Phòng Kế hoạch) Hầu hết các loại chi phí tăng nhẹ, trừ chi phí sử dụng máy móc vì hiện tại các thiết bị máy móc ở Công ty tương đối cũ, khấu hao các năm sau ngày càng lớn do đó làm cho chi phí này tăng cao vào năm sau. Điều này làm cho giá thành sản phẩm tăng nhẹ. Tuy nhiên, việc tăng giá thành tất yếu sẽ dẫn đến khả năng tiêu thụ có tăng thì cũng chỉ tăng nhẹ nhờ những nỗ lực về tiếp thị - marketing, còn nếu không có khả năng giảm hơn so với năm 2006. Đáng chú ý là kế hoạch về lợi nhuận lại giảm khá đáng kể. Ngoài lý do chi phí tăng, doanh thu tăng không đáng kể, trong khi đó các chi phí giành cho công tác tiếp thị và bán hàng tăng nhanh vì sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Đây là một tín hiệu không tốt đối với Công ty, do đó Công ty để Quỹ HĐQT và Giám đốc bằng không. Thực tế đây là điều khó có thể xảy ra, nhưng do vẫn phải đảm bảo các loại quỹ còn lại. b) Kế hoạch khấu hao Tài sản cố định năm 2007 Bảng 2.5: Bảng chỉ tiêu khấu hao tài sản cố định năm 2007 Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu KHCB năm 2006 KHCB năm 2007 Tỷ lệ % 1. Máy móc thiết bị 1.635,236 3.144,562 192,300 2. Nhà xưởng VKT 265,075 406,741 153,444 3. Phương tiện vận tải 651,358 723,058 111,008 4. Thiết bị văn phòng 89,639 89,639 100 Tổng cộng 2.641,308 4.364,200 165,229 (Nguồn: Phòng Kế hoạch) Công ty đã tính mức khấu hao tài sản cố định cho năm 2007 tương đối cao đối với máy móc thiết bị và nhà xưởng VKT. Điều này đã ảnh hưởng không tốt đến giá thành sản phẩm và tình hình lợi nhuận của Công ty như ở trên. c) Tổng hợp các chỉ tiêu kế hoạch năm 2007 Bảng 2.7: Bảng các chỉ tiêu kế hoạch năm 2007 Chỉ tiêu ĐVT TH 2006 KH 2007 Tỷ lệ % 1. Giá trị Tổng sản lượng Tr.đồng 223.290,28 235.684,4 105,6 - Tấm lợp A.C " 178.425,66 175.734,4 - Tấm lợp Kim loại " 19.437,55 37.800 - Bán vật tư " 21.768,87 20.000 - Vận chuyển " 212,13 200 - Nhận thầu xây lắp " 1.025,4 1.000 - Sản xuất kết cấu thép " 1.084 - Xây dựng cơ bản nội bộ " 520,5 850 - Sản xuất khác " 816,16 100 2. Tổng doanh thu " 207.795,69 211.372,3 101,7 - Tấm lợp A.C " 163.275,27 156.000 - Tấm lợp Kim loại " 20.055,29 36.000 - Bán vật tư " 20.015,49 18.181,8 - Vận chuyển " 196,48 190,5 - Nhận thầu xây lắp " 909,1 - Sản xuất khác " 4.253,17 90,9 3. Tổng lợi nhuận " 3.500 2.500 71,43 - Tỷ suất Lợi nhuận/Doanh thu 1,68 1,18 70,2 4. Nguyên giá TSCĐ Tr.đồng 42.379,88 48.961,44 115,53 5. Giá trị TSCĐ bình quân tính khấu hao " 40.066,88 47.266,29 118 - Khấu hao cơ bản " 2.641,31 4.364 165,22 6. Nộp ngân sách " 3.712,5 2.241 60,36 - Thuế GTGT " 2.828,05 1.191 - Thuế TNDN " 871,51 1.050 - Thuế khác (đất, môn bài) " 12,94 7. Tổng quỹ lương " 16.257,45 19.911,75 122,48 8. Nộp BHXH " 1.037 1.476 142,33 9. Tỷ trọng tiền lương/Doanh thu % 7,9 9,42 119,24 10. Tổng số lao động người 937 937 100 11. Thu nhập bình quân đầu người/tháng đồng 1.445.880 1.770.878 122,5 12. Khối lượng hiện vật - Sản xuất tấm lợp A.C m2 13.388.194 12.900.000 94,6 - Sản xuất tấm lợp kim loại " 329.448 600.000 182,12 13. Đầu tư xây dựng cơ bản " 11.000 7.200 65,45 - Xây lắp " 4.100 1.350 - Thiết bị " 6.900 5.850 (Nguồn: Phòng Kế hoạch) Bảng trên cho thấy năm 2007 là một năm khó khăn đối với Công ty. Tuy giá trị tổng sản lượng và doanh thu tăng nhẹ nhưng lợi nhuận lại giảm đáng kể. Do giá thành sản xuất tăng nên giá bán tăng, đây chính là nguyên nhân khiến doanh thu tăng nhẹ chứ không phải tăng do khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Với những dự báo trước về tình hình biến động thị trường, với cách tính toán chỉ tiêu rõ ràng, chắc chắn Công ty cần có những biện pháp trước mắt nhằm giảm thiểu mức giảm lợi nhuận như đã chỉ ra ở trên. 2.3. Những vấn đề còn tồn tại trong công tác lập kế hoạch tại Công ty tấm lợp Đông Anh 2.3.1. Hoạt động thu thập và xử lý thông tin chưa thực sự được chú trọng Hiện tại, thông tin cung cấp cho việc xây dựng kế hoạch tại Công ty được lưu trữ tại quá nhiều phòng ban. Những thông tin này lại không hề được liên kết, kết nối với nhau, không được tổng hợp lại thành một mối thống nhất. Điều này đã khiến cho việc lập kế hoạch tại Công ty không có đủ những cơ sở thông tin cần thiết, độ chính xác và tỷ mỉ của thông tin lại chưa cao, do đó việc tính toán các số liệu, các chỉ tiêu cho năm kế hoạch chưa sát với thực tế. Nguyên nhân là do Ban giám đốc chưa thực sự chú trọng vào tầm quan trọng của thông tin. Phòng Kế hoạch của Công ty cũng không chủ động thu thập thông tin có được từ các phòng ban khác nhau để tổng hợp và xử lý. Các phòng ban có thông tin cũng chưa chủ động chọn lọc và cung cấp những thông tin cần thiết cho phòng Kế hoạch, dẫn tới tình trạng ỳ trệ, các phòng ban tự quản lý thông tin của mình nhưng không nhằm những mục đích rõ ràng và cụ thể, mang tính thực tế với tình hình sản xuất kinh doanh. 2.3.2. Lựa chọn duy nhất một phương án cho cả một giai đoạn sản xuất kinh doanh 10 năm Nền kinh tế của Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng với kinh tế thế giới. Nước ta chủ trương phát triển một nền kinh tế thị trường. Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp sản xuất sản phẩm tấm lợp, làm cho tình hình cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, thị trường có quá nhiều biến động, nhu cầu của khách hàng thì thay đổi nhanh chóng… Trong khi đó, khi lập kế hoạch, Công ty đưa ra rất ít phương án. Thông thường chỉ dừng ở 2 phương án chính, nhiều khi đưa phương án thứ hai ra cũng chỉ để mang tính hình thức. Hai phương án này không thể bao quát cho tất cả những biến động của cả một kế hoạch 10 năm. Hơn nữa, Công ty chủ trương chọn duy nhất một kế hoạch thực hiện cho cả 10 năm. Đây là một điều hết sức mạo hiểm và rủi ro trong nền kinh tế thị trường rất phức tạp hiện nay. Nguyên nhân là do xuất phát từ quan điểm của Ban lãnh đạo về công tác lập kế hoạch, cho rằng kế hoạch thường dài hạn, tính chung cho cả kỳ. Còn các kế hoạch hàng năm thì thường lại được xây dựng theo mức độ biến động của các chỉ tiêu, không mang tính thăm dò, thu thập thông tin biến động trên thị trường… 2.3.3. Sự phối hợp hoạt động giữa các phòng ban trong công tác lập kế hoạch còn yếu kém Lập kế hoạch là cả một quá trình liên quan đến nhiều phòng ban khác nhau trong Công ty. Nhưng ở Công ty tấm lợp Đông Anh, thường thì đó là nhiệm vụ duy nhất của phòng Kế hoạch. Các thông tin giữa các phòng ban không có sự liên kết. Các hoạt động liên quan đến lập kế hoạch ở các phòng ban khác gần như không hề có. Chỉ khi nào có sự yêu cầu của phòng Kế hoạch về các số liệu sản xuất kinh doanh thì các phòng ban mới bắt đầu thu thập và gửi lên cho phòng Kế hoạch. Còn lại, mọi quyết định liên quan đến công tác lập Kế hoạch là do duy nhất phòng Kế hoạch phân tích các số liệu thu được để đưa ra. Các phòng ban khác ít có sự liên quan, đề nghị, góp ý gì trong công tác lập kế hoạch của Công ty. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TẤM LỢP ĐÔNG ANH 3.1. Đẩy mạnh hoạt động thu thập và xử lý thông tin Bản thân kế hoạch là một hệ thống bao gồm các chiến lược, quy hoạch, các kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn, cũng như các chương trình, dự án... Khi xây dựng kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh cho Công ty, những cán bộ làm công tác lập kế hoạch rất cần thông tin đầy đủ và chính xác để làm cơ sở cho quá trình phân tích và lập kế hoạch hành động. Các thông tin cần có cho công tác lập kế hoạch là: - Thông tin về khách hàng: cần phải xem xét khách hàng của Công ty là những ai? Khách hàng trọng tâm của Công ty bao gồm những người nào? Thái độ của khách hàng đối với sản phẩm hiện tại của Công ty ra sao?... - Thông tin về các nhà cung cấp: Khả năng cung ứng của các nhà cung cấp đến đâu? Giá cả của các yếu tố đầu vào đó có phù hợp với chi phí sản xuất mà công ty định đề ra hay không? Chất lượng của các yếu tố đầu vào được cung cấp có đảm bảo theo tiêu chuẩn kỹ thuật của Công ty hay không? Dịch vụ cung cấp của nhà cung cấp nào thuận tiện hơn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty... - Thông tin về đối thủ cạnh tranh: Có những đối thủ cạnh tranh nào trên thị trường hiện tại? Tiềm lực và sức cạnh tranh của các đối thủ đó ra sao? Hiện họ cung cấp sản phẩm có đặc điểm gì nổi trội hơn so với sản phẩm của Công ty? Những đối thủ tiềm ẩn trong tương lai của Công ty có thể bao gồm những ai?... Thông tin sau đó sẽ được phân tích, xử lý theo những phương pháp khoa học để trở thành có giá trị đối với việc lập kế haọch tại Công ty. Tuy nhiên hoạt động xử lý và phân tích thông tin ở Công ty tấm lợp Đông Anh chưa được quan tâm đúng mức, do đó giá trị của thông tin đối với công tác lập kế hoạch chưa cao. Công ty cần thực hiện một loạt các biện pháp sau để có thể nâng cao cơ sở thông tin cho quá trình xây dựng và lập kế hoạch tại công ty: Phát triển đội ngũ nhân lực thu thập thông tin: Những người này sẽ có nhiệm vụ chủ yếu là thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, tổng hợp thông tin do các phòng ban cung cấp về một đầu mối, sau đó tiến hành các hoạt động xử lý và phân tích thông tin, chọn lọc ra những thông tin có giá trị cao đối với công tác lập kế hoạch… Đội ngũ nhân lực này có thể được huy động và phát triển ở phòng Kinh doanh của Công ty. Tổ chức bộ phận nghiên cứu thị trường: Đây là một bộ phận có ý nghĩa quan trọng đối với việc cung cấp thông tin cho quá trình lập kế hoạch. Bộ phận này có nhiệm vụ chủ yếu là nghiên cứu thị trường, về giá cả, về cạnh tranh, về nguồn cung ứng đầu vào, về những biến động trên thị trường cùng những dự báo mang tính khoa học và thực tế. Những thông tin thu được từ bộ phận này sẽ cung cấp cho bộ phận phân tích và xử lý thông tin để làm cơ sở cho công tác lập kế hoạch trong Công ty. Hoàn thiện công tác thống kê, xây dựng một hệ cơ sở dữ liệu thống nhất trong Công ty: Xây dựng một hệ cơ sở dữ liệu thống nhất sẽ tránh tình trạng mỗi phòng ban phải tự thực hiện công việc thu thập, xử lý thông tin của riêng mình mà không thể sử dụng những kết quả mà các phòng ban khác đã thực hiện. Dữ liệu sau khi được xử lý sẽ mang lại những thông tin có ích cho người cần đến nó. Thống nhất cơ sở dữ liệu cho toàn bộ Công ty đảm bảo cho qua trình thu thập và xử lý thông tin diễn ra nhanh chóng, tránh tình trạng thu thập chồng chéo quá nhiều lần, tiết kiệm được chi phí cho công tác thu thập này. Hệ cơ sở dữ liệu này cũng cần được xây dựng một cách khoa học, thực tế và đặc biệt phải mang tính bảo mật cao. Ứng dụng những ưu điểm, tiện lợi của Công nghệ thông tin vào trong công tác thu thập dữ liệu: Có thể xây dựng hệ thống mạng nội bộ (LAN), kết nối toàn bộ các máy tính và thiết bị xử lý dữ liệu khác với nhau trong phạm vi nội bộ Công ty. Có thể ứng dụng mạng Internet trong quá trình tìm kiếm thông tin trong kho dữ liệu khổng lồ trên toàn thế giới. Những tiện lợi này giúp ích rất nhiều cho công tác thu thập thông tin, giảm tối đa những chi phí về công sức bỏ ra trong việc tìm kiếm, tạo sự liên kết giữa các thông tin từ các nguồn khác nhau. 3.2. Đầu tư cho công tác nghiên cứu và dự báo môi trường Bước vào nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt, môi trường kinh doanh biến động không ngừng. Có những biến động có lợi cho Công ty nhưng cũng có những biến động gây nên những tổn thất nặng nề. Nếu không dự báo được những biến động này, Công ty khó có thể tận dụng những cơ hội quý báu đến từ những biến động có lợi, không thể tránh được những nguy cơ tiềm tàng đến từ những biến động bất lợi để giảm thiểu rủi ro và tổn thất cho công ty. Do đó, công tác nghiên cứu và dự báo môi trường có vai trò rất quan trọng trong việc lập kế hoạch, tránh tình trạng lập kế hoạch quá dài hạn, bất biến trong một thời gian dài lên đến 10 năm; giúp cho Công ty có thể chủ động đối phó với những thay đổi của điều kiện kinh doanh. Tuỳ vào từng trường hợp mà Công ty xây dựng một đội ngũ nhân lực dự báo nhiều hay ít. Có hai phương pháp dự báo mà doanh nghiệp có thể áp dụng là: Phương pháp định lượng: Là phương pháp dự báo dựa trên việc xử lý thông tin thu thập được từ các nguồn khác nhau bằng các công cụ toán học như: mô hình bình quân, bình quân di động, mô hình hồi quy tuyến tính dự báo nhân quản… Phương pháp này cho ra đời những dự báo có tính chuẩn xác cao, có thể nhìn thấy bằng những con số cụ thể. Phương pháp dự báo định tính: Là phương pháp dựa trên suy luaanjchủ quan của những cá nhân, tập thể có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực cần dự báo. Phương pháp này có độ chính xác không cao do phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: tác động từ ý kiến của nhà lãnh đạo ra quyết định; kinh nghiệm, trình độ của những người dự báo… Tuy nhiên chất lượng của dự báo còn phụ thuộc vào khoảng thời gian dự báo. Đối với những kế hoạch dài hạn: 5 năm, 10 năm… thì Công ty nên sử dụng phương pháp dự báo định tính, còn với những kế hoạch ngắn hạn và trung hạn (dưới 5 năm) thì Công ty nên áp dụng phương pháp dự báo định lượng. Công ty có thể sử dụng một số biện pháp sau nhằm đảm bảo của công tác nghiên cứu và dự báo môi trường có hiệu quả: Xây dựng và tăng cường đội ngũ nhân lực có trình độ, có kinh nghiệm để thực hiện công việc nghiên cứu và dự báo môi trường. Công ty cần có chính sách nhân sự thật hợp lý, từ thu hút, tuyển dụng nhân sự cho đến việc đào tạo cho đội ngũ nhân lực này. Đầu tư mua sắm trang thiết bị phục vụ cho công tác nghiên cứu và dự báo môi trường, bao gồm các máy móc, thiết bị xử lý thông tin, các phần mềm dự báo… Thành lập phòng nghiên cứu thị trường: phòng này có nhiệm vụ chủ yếu là thu thập, xử lý thông tin phục vụ cho công tác lập kế hoạch trong Công ty. Đây là cơ quan chuyên trách thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu và dự báo, cung cấp thông tin cho hoạt động của các phòng ban khác trong công ty. 3.3. Nâng cao chất lượng của công tác đánh giá các phương án kế hoạch Đánh giá các phương án kế hoạch là chỉ ra những ưu điểm, nhược điểm của từng phương án, tạo cơ sở cho việc lựa chọn phương án kế hoạch. Muốn đánh giá các phương án kế hoạch chính xác, có những quyết định lựa chọn đúng đắn, Công ty cần tiến hành những biện pháp sau: Đa dạng hoá các phương án kế hoạch: Khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, những người lập kế hoạch cần phải đưa ra nhiều phương án, tuỳ từng hoàn cảnh, tuỳ từng những dự báo sự biến động của môi trường kinh doanh trong tương lai… Việc có nhiều phương án sẽ giúp cho tính khả thi khi áp dụng kế hoạch trong từng giai đoạn kinh doanh khác nhau chính xác và phù hợp hơn. Các phương án kế hoạch khác nhau nhằm hướng tới các mục tiêu khác nhau, căn cứ vào mối quan tâm của Công ty đối với các mục tiêu mà công ty đã đặt ra. Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá kế hoạch: Hệ thống tiêu chuẩn này phải được xác định rõ ràng. Việc lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả có vị trí quan trọng song không hề đơn giản. Nếu tiêu chuẩn không chính xác, không phán ánh được ưu điểm, nhược điểm của kế hoạch lập ra tì việc đánh giá và lựa chọn một kế hoạch phù hợp là hết sức khó khăn, dễ dẫn đến tình trạng tuỳ tiện, chủ quan. Các tiêu chuẩn này phải là sự kết hợp giữa lợi ích kinh tế là bảo toàn và phát triển vốn của Công ty và lợi ích xã hội là giải quyết công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên, giảm chi phí xã hội cho việc vận chuyển. Tuỳ từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể mà Công ty có thể cân đối lại những tiêu chuẩn này để việc đánh giá kế hoạch được chính xác hơn. 3.4. Phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho công tác xây dựng kế hoạch Nhân lực là một trong những yếu tố cơ bản, có tính chất quyết định nhất đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty cần nâng cáo chất lượng và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có, tăng cường thu hút những lao động có tay nghề, những cán bộ quản lý có trình độ, có kinh nghiệm nhằm hoàn thành tốt công tác lập kế hoạch cho Công ty. Xây dựng chính sách tuyển dụng và sử dụng nhân sự khoa học hợp lý là biện pháp hàng đầu. Công ty nên thu hút những lao động có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng kế hoạch. Kèm theo đó là các chính sách đãi ngộ, ưu đãi như: hệ thống tiền lương, tiền thưởng, những cơ hội thăng tiến trong công việc, chế độ làm việc… Công ty cần tăng cường công tác đào tạo, nâng cao trình độ cho lực lượng lao động hiện tại, tạo điều kiện tốt nhất để những người lao động có thể tiếp cận với những tri thức tiên tiến của Việt Nam và thế giới… Công ty nên có chính sách đào tạo lao động như mời các chuyên gia trong lĩnh vực lập kế hoạch về giảng dạy, truyền đạt kinh nghiệm; cử lao động đi học thêm các khoá học khác… Bên cạnh đó, Công ty cũng phái có những chính sách khuyến khích, hỗ trợ, sử dụng người lao động sau khi đào tạo như sắp xếp công việc phù hợp, tương xứng với khả năng, nâng lương, nâng thưởng theo trình độ… 3.5. Tăng cường sự phối hợp hoạt động giữa các phòng ban trong quá trình lập kế hoạch tại Công ty Công ty nên xây dựng tinh thần hợp tác giữa các cán bộ công nhân viên trong Công ty. Tinh thần hợp tác này là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của công tác lập kế hoạch, giúp cho các cá nhân, các nhóm làm việc hiệu quả và sáng tạo. Không những thế, tinh thần làm việc hợp tác, cạnh tranh lành mạnh là một nhân tố tạo nên nết văn hoá doanh nghiệp đặc trưng cho công ty. Công ty có thể tổ chức các buổi giao lưu, thi đáu thể thao, vui chơi chung cho các thành viên trong Công ty, tạo nên không khí thân mật, gần gũi, hiểu biết lẫn nhau; làm cho cán bộ công nhân viên trong công ty nâng cao ý thức trách nhiệm của bản thân, gắn bó với công ty và hiệu quả làm việc tăng cao. Công ty cần đồng bộ hoá công tác lập kế hoạch, công tác thu thập thông tin ở các phòng ban khác nhau. Điều này giúp cho các phòng ban có được những thông tin cần thiết, đúng mục đích và yêu cầu của công tác lập kế hoạch. Công ty có thể đưa ra những tiêu chuẩn của thông tin, những nội dung thông tin cần tìm hiểu, những phương pháp sử dụng trong công tác lập kế hoạch. Điều này không chỉ đảm bảo cho công tác lập kế hoạch thống nhất, có chiến lược cụ thể mà còn giảm những chi phí không cần thiết cho Công ty. KẾT LUẬN Hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại Công ty Tấm lợp Đông Anh là một nội dung nghiên cứu khá phức tạp. Đặc biệt là khi Công ty chuyển sang hình thức công ty cổ phần, mô hình quản lý cũng có nhiều thay đổi so với trước đây nên công tác lập kế hoạch cũng có nhiều đổi khác. Tuy nhiên, tầm quan trọng của công tác này đối với sự tồn tại và phát triển của công ty thì không thay đổi. Trong quá trình thực tập tại Công ty tấm lợp Đông Anh, qua tìm hiêểu và phân tích thực trạng của công tác lập kế hoạch của Công ty, em đã tổng hợp lại và đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại Công ty, tạo điều kiện phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong tương lai. Do thời gian tìm hiểu và nghiên cứu còn ít, trình độ của bản thân còn hạn chế, chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em không tránh khỏi còn nhiều thiếu sót. Em mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của các thầy cô, cán bộ lãnh đạo trong Công ty cũng như của bạn bè và các cá nhân quan tâm để chuyên đề này hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS Trương Đoàn Thể - Giáo trình quản trị sản xuất và tác nghiệp – NXB Thống kê – Hà Nội, 2002. 2. PGS.TS Trần Minh Đạo – Giáo trình Marketing căn bản – NXB Giáo dục – Hà Nội, 2002. 3. Lựa chọn phương án sản xuất kinh doanh tối ưu của doanh nghiệp – NXB Chính trị quốc gia – Hà Nội, 1995. 4. Võ Kim Sơn – Phương pháp phân tích và dự báo kinh tế - xã hội cho các nhà quản lý – NXB Khoa học và kỹ thuật – Hà Nội, 1999. 5. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp – NXB Thống kê – Hà Nội, 2000. 6. Website: www.moi.gov.vn của Bộ Công nghiệp Việt Nam 7. Website: www.mpi.gov.vn của Bộ Kế hoạch và Đầu tư Việt Nam 7. Website: www.mof.gov.vn của Bộ Tài chính Việt Nam 8. Website: www.atexpress.com.vn 9. Website thông tin kinh tế xã hội tỉnh Kiên Giang www.kiengiang.gov.vn 10. Website www.vovnews.vn của Đài tiếng nói Việt Nam MỤC LỤC Trang LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẤM LỢP - VẬT LIỆU XÂY DỰNG ĐÔNG ANH 3 1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty Tấm lợp Đông Anh 3 1.1.1. Thông tin chung về Công ty 3 1.1.2. Quá trình ra đời và phát triển. 3 1.2. Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu của Công ty 5 1.2.1. Sản phẩm 5 1.2.2. Về vốn và tài sản 6 1.2.3. Về lao động 7 1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Công ty 8 1.4. Đánh giá tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 11 1.4.1. Về sản xuất tấm lợp A.C 12 1.4.2. Vận tải phục vụ 13 1.4.3. Sản xuất xây lắp 13 1.4.4. Đánh giá về công tác quản lý 15 1.4.5. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu 17 1.5. Phương hướng phát triển của Công ty trong tương lai 21 1.6. Những thuận lợi khó khăn của công ty 22 1.6.1. Thuận lợi 22 1.6.2. Những khó khăn 23 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẤM LỢP - VẬT LIỆU XÂY DỰNG ĐÔNG ANH 24 2.1. Hệ thống kế hoạch tại Công ty tấm lợp Đông Anh 24 2.1.1. Bước 1: Xác định các mục tiêu chiến lược 26 2.1.2. Bước 2: Hình thành và lựa chọn chiến lược thực hiện 27 2.1.3. Bước 3: Triển khai thực hiện kế hoạch chiến lược 27 2.1.4. Bước 4: Xem xét đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch tác nghiệp và kế hoạch chiến lược 28 2.2 . Thực trạng công tác lập kế hoạch chiến lược của Công ty Tấm lợp Đông Anh trong thời gian qua 29 2.2.1. Đánh giá môi trường nội bộ Công ty ảnh hưởng đến việc xây dựng và thực thi kế hoạch chiến lược của Công ty 29 2.2.1.1. Năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty 29 2.2.1.2. Năng lực vận tải của Công ty 33 2.2.1.3. Công tác bán hàng và tiếp thị - marketing 35 2.2.1.4. Công tác Tư vấn thiết kế và thi công xây lắp 35 2.2.1.5. Năng lực tư vấn thiết kế 36 2.2.2. Hoạch định và phân tích mối quan hệ giữa Công ty với môi trường bên ngoài 37 2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp (đối thủ cạnh tranh hiện tại) 38 2.2.2.2. Khách hàng 40 2.2.2.3. Nhà cung cấp 40 2.2.2.4. Mối đe doạ từ những dịch vụ thay thế 41 2.2.3. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2007 42 2.3. Những vấn đề còn tồn tại trong công tác lập kế hoạch chiến lược tại Công ty tấm lợp Đông Anh 46 2.3.1. Hoạt động thu thập và xử lý thông tin chưa thực sự được chú trọng 46 2.3.2. Lựa chọn duy nhất một phương án cho cả một giai đoạn sản xuất kinh doanh 10 năm 47 2.3.3. Sự phối hợp hoạt động giữa các phòng ban trong công tác lập kế hoạch còn yếu kém 48 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TẤM LỢP ĐÔNG ANH 49 3.1. Đẩy mạnh hoạt động thu thập và xử lý thông tin 49 3.2. Đầu tư cho công tác nghiên cứu và dự báo môi trường 51 3.3. Nâng cao chất lượng của công tác đánh giá các phương án kế hoạch 53 3.4. Phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho công tác xây dựng kế hoạch chiến lược 54 3.5. Tăng cường sự phối hợp hoạt động giữa các phòng ban trong quá trình lập kế hoạch chiến lược tại Công ty 54 KẾT LUẬN 56 TÀI LIỆU THAM KHẢO 57