Đề tài Vấn đề hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty xây dựng Sông Đà 8

Chương I Lời nói đầu I Lý do chọn đề tài. 1 Trong xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá của nền kinh tế thế giới như hiện nay sự cạnh tranh là vô cùng gay gắt quyết liệt. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thương trường tất yếu phải cạnh tranh thắng lợi trước các doanh nghiệp khác bằng việc bảo đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh cao. Các doanh nghiệp muốn đạt được hiệu quả kinh doanh cao thì cần thiết phải xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất kinh doanh rõ ràng chi tiết khả thi, đồng thời phải có kế hoạch về các nguồn lực: như vốn, công nghệ, đất đai nhà xưởng, máy móc thiết bị và lao động. Trong đó lao động được coi là một nguồn lực quan trọng của tổ chức nên phải được quan tâm trong kế hoạch. Để có một đội ngũ nhân lực đủ về số lượng, đúng về chất lượng, đáp ứng nhu cầu của sản xuất kinh doanh thì nhất thiết doanh nghiệp phải tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở để công ty chủ động sản xuất, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, giải quyết việc làm, đảm bảo thu nhập, thích ứng nhanh với tính bất ổn định của sản xuất kinh doanh. Chủ động về nhân lực để sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu đề ra, từ đó góp phần củng cố uy tín của công ty trên thị trường. Ngành xây dựng có đặc thù riêng về lao động. Đó là sự biến động liên tục lực lượng lao động trực tiếp do tính chất đặc thù của ngành xây dựng, do tính chất của công việc, luôn luôn thay đổi theo thời vụ, thay đổi theo công trình, thay đổi theo quí, do vậy để quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả công ty phải kế hoạch hoá nguồn nhân lực. 3 Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty xây dựng sông đà 8 còn có nhiều vấn đề. Xuất phát từ lý do đó, đề tài “Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty xây dựng Sông Đà 8 “ đã được chọn. II Mục tiêu nghiên cứu. Chương i: nói rõ lý do chọn đề tài. ChươngII Khái quát lại các vấn đề lý luận có liên quan đến quá trình lập kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Đây chủ yếu là phần lý thuyết đã được học gồm các khái niệm cơ bản về kế hoạch hoá nói chung và kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng vv... Cơ sở của kế hoạch hoá nguồn nhân lực, quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng, nội dung này chủ yếu được trình bày ở chương này. Chương II: Khái quát lại thực trạng nguồn nhân lực của công ty xây dựng Sông Đà 8. Chỉ ra mối quan hệ giữa thực trạng nguồn nhân lực hiện tại với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty xây dựng Sông Đà 8. Chương III: Làm rõ ưu điểm và nhược điểm của quá trình xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty xây dựng Sông Đà 8 và xin đề ra giải pháp khắc phục, nêu ra một vài khuyến nghị với công ty. III Phương pháp nghiên cứu. Đề tài đề cập tới việc nghiên cứu tình hình nhân lực và công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng Sông Đà 8 bằng việc áp dụng một số phương pháp khoa học như: Phương pháp thống kê, phương pháp phân tích kinh doanh, phương pháp tổng hợp và suy luận, phương pháp phỏng vấn và quan sát thực tế...nhằm giải quyết các khó khăn và tồn tại về nhân lực, cân đối được nhân lực đáp ứng được yêu cầu của công việc của hiện tại và tương lai, tránh lãng phí lao động. Từ đó đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng Sông Đà 8. Chương II Cơ sở lý luận của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Các khái niệm cơ bản. 1 Kế hoạch hoá?. Trước hết, kế hoạch hoá được hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay đổi, biến thiên, phòng ngừa các rủi ro trong tương lai. Hoạch định hay kế hoạch hoá ,là một quá trình mang tính khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật cao. 2 Khái niệm kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả của các vấn đề liên quan đến bốn lĩnh cơ bản đó là:tài chính ,quản trị sản xuất, marketing và quản trị nhân lực. Việc giải quyết không chỉ tập trung vào những vấn đề đã và đang phát sinh đòi hỏi sự giải quyết mà phải hướng tới tương lai nhằm dự đoán và đối phó với những vấn đề sẽ sảy ra trong tương lai. Do vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cần thiết mang lại tính chủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả. Đứng dươí góc độ như vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quan trọng, cần thiết làm cơ sở cho hiệu quả của việc sử dụng nguồn nhân lực cũng như hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Có nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch hoá nguồn nhân lực đã được đưa ra, cụ thể: “ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó doanh nghiệp bảo đảm được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc, phù hợp với yêu cầu của công việc”. (Quản trị nhân sự-Phạm Đức Thành-NXB Thống kê, 1998 ) “ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quam sẽ có đúng số lượng, đúng chất lượng được bố trí đúng lúc đúng lúc, đúng số lượng. chất lượng, đúng vị chí và đúng chỗ”. ( Quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân, 1996 ) 3. Mục tiêu, nhiệm vụ và kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Mục tiêu: Với số lượng lao động: xác định những tiêu chuẩn để bố trí lại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, xác định rõ lao động lưu chuyển, số lao động cần thu hút vào làm việc thông qua tuyển dụng, xác định số người cần đào tạo mới, đào tạo lại, hay nâng cao. Với chi phí tiền lương: dự đoán được mức tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả làm việc. Nhiệm vụ: Phân tích đánh giádự thực hiên công việc của từng cá nhân trongdoanh nghiệp, dự đoán khả năng của họ trong tương lai. Căn cứ vào nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh các mức hao phí lao động, mức phục vụ, các tiêu chuẩn tính toán định biên cần thiết trong kỳ kế hoạch nhằm bảo đảm cho sản xuất trong doanh nghiệp được tiến hành bình thường và tiết kiệm tối ưu. ý nghĩa: Giúp doanh nghiệp thíc nghi với môi trường cạnh tranh khốc liệt. đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai được ổn định và hiệu qủa. vai trò của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. kế hoạch hoá nguồn nhân lực là điều kiện để thực hiện thắng lợi và có hiệu quả mục tiêu của tổ chức. Thông qua công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, doanh nghiệp có thể nắm bắt được thực chất đội ngũ lao động của mình mà cụ thể nhất là qua côngtác phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho việc thực hiện thắng lợi cácchức năng quản lý nhân lực khác tại doanh nghiệp. Bao gồm: Giúp cho doanh nghiệp có thể xác định được nhu cầu nhân lực trong thời gian tới. Giúp cho doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả cao. kế hoạch hoá nguồn nhân lực tạo điều kiện phối hợphài hoà các trương trình khác của doanh nghiệp tổ chức. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực không phải là công tác riêng rẽ mà nó luôn luôn tương tác trong mối quan hệ với nhiều bộ phận, chức năng khác. Vì vậy các nhà quản trị phải quan tâm đến vấn đề này gồm: Môi trường kinh doanh. Bao gồm môi trường bên trong và bên ngoài. Môi trường bên ngoài là các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực và kế hoạch hoá nhân lực từ bên ngoài công ty. Bao gồm: Khung cảnh kinh tế. Đặc điểm dân số. Hệ thống pháp luật. Văn hoá. Đối thủ cạnh tranh. ... Môi trường bên trong. Gồm: Mục tiêu của công ty: mục tiêu này chi phối tác động đến công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Chính sách và chiến lược của công ty. Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghệp. Chiến lược kinh doanh được hiểu là tổng thể các quyết định các hành động có liên quan đến việc lưạ chọncác phương tiên và phân bổ nguồn lực nhằm đạt mục tiêu nhất định của doanh nghiệp. Chiến lược sẽ chi phối đến nội dung, các thức kế hoạch hoá nguồn hân lực của doanh nghiệp. Độ dài thời gian dự báo. Độ dài thời gian ảnh hưởng đến kế hoạch hoá nếu thời gian càng ngắn thì dự báo càng chính sách và ngược lại. Cơ sở của kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Phân tích công việc. Phân tích công việc được hiểu làmột quá trình xác định một các có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Phân tích công việc được côi là công cụ cơ bản và quan trọng nhất để quản trị nhân sự, nó là cơ sở để thực hiên tất cả các chức năng về nhân sự trong doanh nghiệp. Vì vậy cơ sở đầu tiên của kế hoạch hoá nguồn nhân lực là phân tích công việc. Khi tiến hành phân tích công việc nhà quản trị phải trả lời câu hỏi sau: Nhân viên thực hiên công tác gì? Khi nào công việc hoàn thành? Công việc được thực hiên ở đâu? Công nhân viên thực hiên công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiên công việc đó? để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào? Bảng phân tích công việc gồm 2 bản sau: + Bảng mô tả công việc: là một văn bản cung cấp các thông tin liên quan đến các nhiệm vụ và trách nhiệm của từng người. Bảng mô tả công việc cho biết nhiệm vụ chủ yếu mà mỗi nhân viên phải hoàn thành, tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ các tiêu chuẩn hoàn thành công việc điều kiên hoàn thành công việc và các rủi ro có thể xảy ra. Do đó bbảng mô tả công việc có thể tính được lượng người cần thiết làm công việc nào đó trong tương lai. +Bảng tiêu chuẩn công việc: là bảng trình bầy các điều kiên, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhân được mà một người cần hoàn thành công việc nhất định nào đó. Các điều kiên đó gồm: kỹ năng, sức khoẻ, kinh nghiệm đạo đức... do vậy bảng này làm căn cứ choviệc thực hiên các giải pháp cân bắng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp. Kế hoạch sản xuất kinh doanh: Để kế hoạch hoá nhân lực thì doanh nghiệp phải dựa trên việc kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh. Kế hoạch hoá sản xuất được hiểu là quá trình xác định nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Tuỳ thuộc vào độ dài thời gian người ta chia kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh ra làm 3 loại: dài hạn, ngắn hạn, trung hạn. Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm các thông tin dự báo liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ như: giá trị tổng sản xuất, chỉ tiêu tài chính, lương ... Xuất phát từ công tác kế hoạch sản xuất nhà quản trị sẽ tính toán,dự đoán ra số lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoàn thành kế hoạch sản xuất đã đề ra. Do đó công tác kế hoach hoá nhân lực có chính xác hay không lại phụ thuộc vào kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh và ngược lại. Đây là mối quan hệ nhân quả rất khăng khít. Đánh gia thực hiên công việc. Khi dự đoán cung nhân lực, một trong những cơ sở quan trọng mà quản trị viên sử dụng đó là hệ hống thông tin nguồn nhân lực mà trong đó quan trọng nhất là thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc. đánh giá công việc được hiểu là một sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việccủa người lao động trong sự so sánh các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về kết quả đánh gía với từng người lao động. Với kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì đánh giá thực hiện công việclà cơ sở quan trọng trong việc đưa ra mức cung về lao động cũng như đưa ra các chính sách kế hoạch cân bằng cung cầu lao động. Định mức lao động. Hiểu một các đầy đủ, định mức lao động là một quá trình nghiên cứu và áp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm. Trong đó mức lao động là một đại lượng lao động sống quy đổi quy định cho người lao động để hoàn thành khối lượng công việc nhất định. Đểtính được mức lao động phải trải qua nhiều phương pháp nhưng chủ yếu là dùng bấm giờ hoặc chụp ảnh. Mức lao động cho ta biết hao phí trung bình cần thiết để hoàn thành công việc nào đó. Vì vậy có thể dựa vào mức lao động để tính ra số lao động cần thiếtđể thực hiên một khối lượng công việc nào đó. Ta có thể tính được mức lao động dưa vào năng suất lao động của từng người. W=Q/L Hay L=Q/W Trong đó: W: Năng suất lao động. L: Số lao động. Q: Khối lượng công việc. Mức lao động là cơ sở quan trọng khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực đặc biệt là với kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong ngắn hạn chính vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâm đến vấn đề này. Đánh giá thự trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Quá trình đánh giá được thực hiện chủ yếu được thực hiện tren hai mặt chính làcơ cấu lao động và sự biến động lao động của doanh nghiệp. Cơ cấu lao động của doanh nghiệp dưan trên các mặt sau: Cơ cấu theo số lượng lao động. Cơ cấu lao động theo tuổi. Cơ cấu lao động theo tuổi. Cơ cấu lao động theo nghề. Cơ cấu lao động theo trình độ. Từ quá trình phân tích, đánh giá sẽ tiến hành nhận xét về điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, thách thức... để làm cơ sở cho kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Phân tích sự biến động lao động của doanh nghiệp phân tích sự biến động về mặt số lượng, nguồn, đích tới, nguyên nhân để thấy được su hướng biến thiên nhân lực trong một giai đoạn, nghiên cứu này giup cho nhà quản trị đưa ra các giải pháp bổ xung. Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực . Xác định nhu cầu vầ dự báo nhu cầu. Đề ra nhu cầu: Thông thường nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế hoạch sản xuất kinh doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lượng sản phẩm và doanh thu... Dự báo nhu cầu: Chia làm 3 phương pháp: ngắn hạn trung han, dài hạn. Ngắn hạn: Bước 1: Tiến hành xác định khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ kế hoạch: có thể phản ánh qua khối lượng, số lượng sản phẩm doanh thu... Bước 2: Xấc định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc trên cơ sở sử dụng các tỷ lệ quy đổi. Từ khối lượngcông việc, căn cứ vào định mức lao động để tính ra tổng thời gian cần hoàn thành công việc, từ đó tính ra số lao động cần thiết cho từng công việc. Cụ thể như sau: - Đối với công việc sản xuất: có thể tính được mức thời gian, mức sản lượng từ đó sẽ qui đổi ra mức hao phí lao động cho một dơn vị sản phẩm. Theo công thức: T=ồni=1Qi*ti Trong đó: T là tổng số giờ (ngày )người cần thiết để thực hiện công việc. Ti: thời gian cần thiết để sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm thứ i Q: số lượng công việc thứ i. N: số loại sản phẩm sản xuất. Khi đó số công nhân cần thiết: D=T/Tn*Km Trong đó: Km: là hệ số tăng năng suất lao động. Tn: là quĩ thời gian làm việc bình quân một lao động trong năm kế hoạch. Tn: được tính thông qua việc lập bảng cân đối thời gian làm việc cho từng công nhân trong khoảng thơì gian làm việc. Nếu dựa vào năng suất lao động bình quân. D=Q/W Trong đó: W: năng suất lao động bình quân của một người lao động. Q :là khối lượng công việc hoặc doanh thu. - Đối với công việc phục vụ: T=ồMi*Ki*ti Trong đó: T: tổng số thời gian cần thiết. Mi :số máy móc thiết bị phục vụ thứ i. Ki: số ca làm việc của máy thứ i. Ti :thời gian cần thiết để phục vụ máy thứ i. Mức phục vụ của một công nhân. Mức số lượng người công nhân phục vụ 1 máy : D=M/Mpv*k Spv: số lượng người công nhân phục vụ một máy móc thiết bị. - Đối với công việc khác :Đối với các loại lao động này sẽ sử dụng tỉ lệ qui đổi rất ít hoặc không thay đổi. Ví dụ: một người làm được bao nhiêu công việc đó. Bước 3: Tính ra số lao động quản lý các loại. Để tính lao động quản lý , phải sử dụng tiêu chuẩn đinh biên và xác đinh một cách trực tiếp cho từng phòng ban bộ phận. Nếu chức năng càng phức tạp thì càng làm nhiều người. Tuy nhiên nếu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp không tốt thì sẽ làm cho kết quả dự đoán tăng lên một cách không hợp lý ,vì vậy cần phải cải tiến bộ máy trong tổ chức trước khi tiến hành xác định số lượng lao động quản lý. Để tính ra lao động quản lý ,doanh nghiệp cần phải tính được tiêu chuẩn định biên cho lao động quản lý có thể theo công thức sau: Lqli =ồTy/c/(365-60)*8 Trong đó: Lqi : số lao động quản lý loại i. Ty : số giờ lao động yêu cầu các nội dung công việc. Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch. Tổng nhu cầu =nhu cầu nhân lực trực tiếp + lao động quản lý. Để đơn giản hoá công tác dự doán nhu cầu nhân lực thì trong điều kiện sản xuất kinh doanh ổn định doanh nghiệp có thể tính số lao động tăng thêm, từ đó tính ra được tổng cầu nhân lực của doanh nghiệp. Ưu điểm của cách tính này là đơn giản ít tốn kém tuy nhiên tính chính xác không cao. Dự đoán cầu nhân lực trung và dài hạn. Có các phương pháp sau: Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nhân lực tổng thể. Tính theo tiêu chuẩn hao phí cho một đơn vị sản phẩm cuối cùng. Phương pháp hồi qui tuyến tính. Phương pháp định tính: Tuy nhiên ở đây ta chỉ xem xét 2 phương pháp sau: 1 Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổng thể: D=((Q+G)*1/x)/Y Trong đó: Q: khối lượng công việc hiện tại. G : giá trị sản lượng dự tính tăng thêm trong kỳ kế hoạch. X : hệ số tăng năng suất lao động bình quân từ kỳ gốc tới kỳ kế hoạch. Y : năng suất lao động hiện tại của một công nhân hay một nhân viên. Phương pháp định tính gồm: + Phương pháp bình quân: Người ta sẽ yêu cầu các chuyên gia cho ý kiến về số lao động cần có cho tương lai , sau đó tính bình quân để lấy kết quả. Phương pháp này khá đơn giản , dễ thực hiện song tính chính xác không cao. + Phương pháp thảo luận nhóm chuyên gia. Nhóm chuyên gia có thể từ 5 đến 10 người tiến hành thảo luận trực tiếp với nhau theo một trình tự đưọc qui định để đi đến một nhất trí về nhu cầu lao động trong tương lai. Các bước tiến hành: Đưa ra chủ đề thảo luận. Từng chuyên gia viết câu trả lời ra giấy. Trao đổi câu trả lời cho đến khi mỗi người đều nắm được ý kiến của người khác. Tiến hành thảo luận. Xắp xếp các thứ tự các ý kiến. Phương pháp thảo luận chuyên gia này khá hay bởi nó thu hút được những cán bộ then chốt tham gia ào việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực , có thể hướng cuộc thảo luận vào các vấn đề mong đợi trong tương lai và dễ đi đến nhất trí khi cacs chuyên gia trao đổi với nhau. Tuy nhiên nó mang tính chủ quan của chuyên gia và các quyết định rất dễ bị ảnh hưởng bởi sức ép của nhóm chuyên gia và nhà lãnh đạo có uy tín ,quyền lực. Phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi. Phương pháp này khá phổ biến. Người ta nghiên cứu ý kiến của một nhóm chuyên gia qua một loạt mẫu điều tra hoặc phỏng vấn để xác định cầu nhân lực cho tương lai các bước. Xin ý kiến chuyên gia theo mẫu sẵn. Tập hợp ý kiến đó thành báo cáo. Gửi báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc tất cả các ý kiến khác nhau. Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán của họ có chênh lệch lơn so với những người khác. Tiếp tục tập hợp lại ý kiến xây dựng báo cáo mới và gửi cho các chuyên gia. Quá trình này được tiến hành khoảng 4 đến 5lần. Phương pháp này có thể cho kết quả chính xác hơn các phương pháp định tính trên. Dự đoán cung nhân lực. Dự đoán cung nhân lực là tính toán khả năng thu hút , đáp ứng nhu cầu về nhân lực cho doanh nghiệp , bao gồm nguồn nhân lực bên trong và nguồn cung lao động bên ngoài. 2.1. Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp. Là dự đoán khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực trên cơ sở phát triển lực lượng lao động hiện tại. Để xác định được cung nhân lực bên trong phải phân tích hiện trạng lao động hiện tại dưới các mặt. Số người đang làm việc. Cơ cấu lao động theo nghề. Cơ cấu lao động theo trình độ. Cơ cấu lao động theo giới. Khả năng phát triển sản xuất trong tương lai. Quá trình dự báo nhân lực bên trong. Bước 1: Phân tích công việc. Để phân loại công việc phải dựa vào những cơ sở sau. _ Bản chất công việc. _ Tầm quan trọng của công việc và mức độ phức tạp trong nấc thang công việc của tổ chức. _ Sự đòi hỏi kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc nào đó. Bước 2: Xác định cung nhân lực trong từng công việc ở kỳ kế hoạch. Nguồn cung nội bộ =số người hiện có +nguồn tăng-nguồn giảm. Công thức có thể được sử dụng cho từng loại công việc trong doanh nghiệp. Số nhân lực tăng thêm gồm có số nhân lực được thuyên chuyển hoặc đề bạt từ các công việc khác. Số nhân lực bị hao hụt gồm có tự thôi việc, bị sản lượng thải , về hưu,chết hoặc số thuyên chuyển đi nơi khác. Khi xác định được mức độ biến động nhân lực quản trị viên phải dựa vào tỉ lệ % biến động của thời kỳ trưởc trong sự kết hợp với ý kiến của các chuyên gia và dựa vào tỷ lệ lưu chuyển lao động. Tỉ lệ lưu chuyển =số người ra khỏi tổ chức/ tổng số nhân viên *100% Bước 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của doanh nghiệp. Bước này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lựcđể xác định số lao động có thể đáp ứng được yêu cầu. Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể các thông tin về tất cả nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức. Bao gồm các loại thông tin sau: Tiểu sử cá nhân. Trình độ giáo dục. Các đánh giá về điểm mạnh điểm yếu Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức. Vị trí và loại công việc đang làm. Thâm liên làm việc ở vị trí hiện tại. Thâm niên trong tổ chức. Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc. Ngày dự định nghỉ hưu. Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt. Lịch sử về các mức tiền công, tiền lương. Thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến đánh giá của lãnh đạo trực tiếp. Thông tin về lỷ luật và khen thưởng. Quá trình nghiên cứu hệ thống thông tin nguồn nhân lựclà cần thiết cho việc dự đoán mức cung nhân lực nội bộ. Tuy nhiên, với những doanh nghiệplớn việc quản lý là rất khó khăn do vậy, doanh nghiệp có thể chia thông tin thành 2 danh mục kỹ năng và danh mục quản lý để đơn giản hoá công tác quản lý. Cung nhân lực bên ngoài: khi nguồn cung nhân lực bên trong không đáp ứng được cầu nhân lực, doanh nghiệp sẽ phải tính đến một nguồn khác để bổ xung những khuyết thiếu về nhân lực đó. Khi xác định cung nhân lực bên ngoài phải xem xét những yếu tố sau: Quy mô và cơ cấu dân số: đây là yếu tố tác động trực tiếp đến quy mô và cơ cấu nhân lực. Tình hình di dân. Tỉ lệ tham gia lực lượng lao đọng. Xu hướng phát triển nghề nghiệp, dùng phương pháp thống kê và dự báo để phân tích yếu tố này. Tình hình giáo dục và đào tạo để phân tích yếu tố này. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể bao gồm cả những người đang làm việc ở các doanh nghiệp khác. Thông qua hình thức tuyển dụng doanh nghiệp sẽ bổ sung được sự thiếu hụt nhân lực từ nguồn bên ngoài. 3. Đề ra chính sách và kế hoạch( hay cân đối cung- cầu nhân lực) Chính sách và kế hoạch là tổng thể các quyết định, giải pháp liên quan đến sự cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp. Có 3 trường hợp sảy ra khi so sánh tương quan giữa cung cầu nhân lực. 3.1. Kiếm dụng nhân viên( cung< cầu ) Các biên pháp được đưa ra: - Thuyên chuyển: doanh nghiệp dưan vào hệ thống thông tin nguồn nhân lực để tiến hành thuyên chuyển. Có 3 loại thuyên chuyển: + Thuyên chuyển sản xuất: là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu sản xuất. + Thuyên chuyển nhân viên: nhằm bố trí lại lao động cho phù hợp. + Thuyên chuyển thay thế: bổ xung do về hưu , sản lượng thải hay mở rộng sản xuất. - Thăng chức: bố trí vào vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, trách nhiệm lớn hơn, điều kiện làm việc tốt hơn. - Giáng chức: ngược lại với thăng chức. - Tuyển dụng: trong trường hợp các giải pháp trên không thể đáp ứng được việc cân đối cung cầu thì doanh nghiệp phải tiến hành tuyển dụng đào tạo và phát triển để bổ xung nguồn nhân lực khuyết thiếu đó. Ngoài ra có thể áp dụng làm thêm giờ, thuê thêm lao động. 3.2. Thặng đư nhân viên( cung > cầu). Các biên pháp có thể sử dụng: Hạn chế tuyển dụng. Thuyên chuyển. Tạm thời không thay thế. Chia sẻ công việc, làm chung công việc. Giảm bớt giờ làm việc. Cho tạm thời nghỉ việc. Vận động nghỉ hưu sớm. Giảm thợ. 3.3. Cung bằng cầu Biện pháp duy nhất là thuyen chuyển nội bộ nhằm xắp xếp bố trí nhân lực một các hợp lý nhất để phát huy tối đa tiềm năng nhân lực hiên có, có thể nối thuyên chuyển là công việc thường xuyên của doanh nghiệp. 4. Thực hiện các chính sách: trách nhiệm của các bộ phận cá nhân trong doanh nghiệp như sau: Các bộ lãnh đạo cấp cao và quản lý cấp cao có trách nhiệm đưa ra các quyết định về nguồn nhân lực và giải pháp cân bằng cung cầu nhưng phải có sửtợ giúp của bộ phận chuyên trách. Cán bộ quản lý cấp thấp: có trách nhiệm trong việc kế hoạch hoá công việc trong bộ phận họ quản lý. Từ đó tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong bộ phận để đáp ứng nhu cầu ngắn hạn. Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: có trách nhiệm xây dựng và duy trì một hệ thống kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tổ chức. Đồng thời được sự sét đuyệt của lãnh đạo cấp cao, sẽ tiến hành thực hiện các công việc theo các chính sách kế hoạch đã đề ra. 5. Kiểm tra và đánh giá: thông thường bộ phận chuyên trách đóng vai trò chính trong công tác kiểm tra và đánh giá. Cứ mỗi bước của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhà quản trị phải thường xuyên đánh gía, theo dõi để tiến hành điều chỉnh kịp thời để tăng hiệu quả của công tác này tại doanh nghiệp. Chương iii Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty xây dựng Sông Đà 8. 1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển. Công ty xây dựng Sông Đà 8 là doanh nghiệp Nhà nước đơn vị thành viên của Tổng công ty xây dựng Sông Đà được thành lập theo quyết định số 27/BXD-TCLĐ ngày 4/2/1994 của Bộ Xây Dựng trên cơ sở hợp nhất chi nhánh của Công ty xây dựng Sông Đà 2 tại Hà Nam và công ty vận tải tại thị xã Hoà Bình thành đơn vị mới lấy tên là Công ty Xây dựng Bút Sơn có trụ sở tại Hà Namc Công ty có nhiệm vụ tổ chức thi công, sản xuất vật liệu, vận chuyển vật tư thiết bị... phục vụ xây dựng nhà máy xi măng Bút Sơn. Ngoài ra, Công ty còn có nhiệm vụ nhận thầu xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp, kinh doanh vận tải, các loại vật tư vật liệu dùng trong xây dựng phục vụ nhu cầu thi trường. Do yêu cầu mà hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức của công ty đã có những thay đổi liên tục từ khi thành lập đến nay. a.Giai đoạn trước năm 1995. - Tháng 3/1994 sát nhập chi nhánh công ty xây lắp thi công cơ giới Ninh Bình vào công ty. - Tháng 10/1994 tiếp nhận thêm chi nhánh công ty xây dựng công trình ngầm tại Hà Nội. - Tháng 11/1995 tiếp nhận thêm chi nhánh công ty xây dựng công trình ngầm tại Hoà Bình. Nhiệm vụ chủ yếu trong giai đoạn này là thi công xây dựng nhà mấy xi măng Bút Sơn. c.Giai đoạn từ 1996-2000. Để phù hợp với nhiệm vụ, ngày 2/1/1996 Bộ Xây Dựng đã quyết định số 01/BXD-TCLĐ đổi tên thành Công ty Xây Dựng Sông Đà 8 với các chức năng nhiệm vụ chính: - Xây dựng các công trình dân dụng, công trình công nghiệp quy mô lớn, các công trình thuỷ lợi, các công trình ngầm, đường hầm. - Xây dựng các cơ sở hạ tấng như đường bộ, cầu trên đường bộ, hệ thống cấp thoát nước, đường dây tải điện và trạm biến áp hạ thế, thi công thăm dò địa chất, khoan khai thác nước ngầm, kinh doanh vật tư vận tải, sửa chữa xe máy. Đầu năm 1996 công ty có 10 đơn vị trực thuộc , chủ yếu làm công tác xây lắp và phục vụ tại công trình nhà máy xi măng Bút Sơn , tuyến băng tải nhà máy xi măng Nghi Sơn. Từ tháng 5\1997 công ty chuyển đổi cơ cấu sang hoạt động theo cơ chế thị trường và từ đó đến năm 2000 hàng loạt các hoạt động sát nhập chia tách diễn ra và cho đến cuối năm 2000 công ty có tất cả 10 chi nhánh trực thuộc. Những thành tích mà công ty đã đạt được với chiến lược mở rộng phát triển sản xuất ,mở rộng ngành nghề đa dạng hoá sản phẩm, hợp lý hoá kế hoạch tiếp cận với thị trường ,mở rộng địa bàn hoạt động nên tổng giá trị sản xuất kinh doanh của công ty luôn đảm bảo mức độ tăng trưởng từ 62,4tỷ năm 1996 đến 128tỷ năm 2000. - Về công tác xây lắp: Hiện nay, với một đội ngũ nhân viên lớn mạnh công ty có thể tham gia nhiều loại hình đầu tư với nhiều loại qui mô trải dài từ miền Bắc tới miền Trung. Giá trị xây lắp từ 45 tỷ năm 1996 đến 86tỷ năm 2000. - Về sản xuất công nghiệp: + Sản xuất gạch đạt 40000 đến 80000m3/năm. + Sản xuất bê tông thương phẩm đạt 12000m3/năm. - Về đầu tư xây dựng nhà máy gạch men tuy nen Mộc Bắc công suất 20 triệu viên /năm, giải quyết việc làm cho 2000 cán bộ công nhân viên. - Đầu tư trạm trộn bê tông 60m3/giờ. - Và nhiều dự án khác. Các dự án này chủ yếu phục vụ cho công tác đấu thầu và tăng khả năng cạnh tranh của công ty với những thành tựu khả quan đã đạt được ban lãnh đạo của công ty kỳ vọng công ty có thể phát triển mạnh trong tương lai. Hệ thống mô hình tổ chức bộ máy của công ty. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty. =-=--=-=--=-=-=-==. Chức năng nhiệm vụ của các đơn vị phòng ban với chức năng như sau. * Phòng kỹ thuật chất lượng: Có các chức năng tham mưu giúp giám đốc công ty trong lĩnh vực quản lý kỹ thuật. Quản lý chất lượng công trình , an toàn lao động và các hoạt động khoa học kỹ thuật. * Phòng kinh tế kế hoạch: có chức năng tham mưu giúp giám đốc công ty trong các khâu xây dựng kế hoạch , kiểm tra thực hiện kế hoạch tổng hợp báo cáo thống kê ,công tác hợp đồng kinh tế. ty trong công tác tổ chức bộ tài chính kế toán tự công ty đến các đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc, đồng thời tổ chức và chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác tài chính kế toán, thông tin kinh tế ,hạch toán kế toán theo đúng điều lệ tổ chức kế toán, pháp lẹnh kế toán thống kê của nhà nước và những qui định cụ thể cuả công ty về công tác tài chính. * Phòng dự án : Có chức năng tham mưu giúp giám đốc công ty trong các công tác tiếp thị và đấu thầu các công trinhf , các dự án phát triển kinh tế xã hội của Nhà nước của địa phương. * Phòng quản lý cơ giới: có chức năng tham mưu giúp giám đốc công ty trong việc quản lý và điều hành xe máy thiết bị , vật tư trong toàn công ty. Giới thiệu đề xuất và nghiên cứu khả năng áp dụng các công nghệ tiên tiếnvề cơ khí và xây dựng trong công ty. * Phòng hành chính: có chức năng tiếp nhận thông tin , truyền tin, truyền mệnh lệnh , giúp giám đốc công ty trong việc quản lý điều hành đơn vị và trong quan hệ công tác với cấp trên, cấp dưới , với khách hàng. * Ban điều hành thi công các dự án xâydựng. Đây là cơ quan đại diện của công ty tại một công trình trọng điểm , có chức năng thay mặt công ty quản lý và điều hànhcác đơn vị tham gia thi công xây dựng các công trình thuộc phạm vi công ty quản lý. Ban điều hành chịu sự chỉ đạo trực tiếp của công ty , có trách nhiệm tuân thủ mọi qui định của pháp mọi qui định của pháp luật, chịu sự quản lý hành chính của chính quyền các cấp và các ban ngành chức năng địa phương nơi có công trình. * Phòng tổ chức lao động: Có chức năng tham mưu giúp giám đốc công ty trong việc thực hiện các phương án sắp xếp và cải tiến tổ chức sản xuất ,công tác quảnlý, đào tạo bồi dưỡng và tuyển dụng lao động. Đồng thời thực hiện các công tác thanh tra nhân dân trong toàn công ty. Cơ cấu và chức năng của phòng lao động. +Trưởng phòng: Chức năng là tổ chức tổ chức thực hiện các phương án sắp xếp tổ chức của toàn công ty , nhận xét cán bộ ,bổ nhiệm , miễn nhiệm cán bộ, thực hiện các công tác đào tạo, nâng bậc lương , tiếp dân , thanh tra và soạn thảo văn bản tiến hành giải quyết các công việc khác trong ngày. + Cán sự: phòng có 2 cán sự : Một cán sự phụ trách về công tác tiếp nhận hợp đồng các chế độ cho người lao động , lập hồ sơ Bảo hiểm xã hội , sổ lao động , quản lý lao động , quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên, sổ Bảo hiểm lao động. Một cán sự phụ trách về theo dõi nhân lực lập báo cáo hàng tháng , quí , năm. Theo dõi quản lý hợp đồng lao động, theo dõi và làm lương hàng tháng, các chế độ về phép tại công ty. + Chuyên viên : phòng có 2v chuyên viên. Một chuyên viên phụ trách về công tác tổng hợp về bảo hiểm xã hội, cácthủ tục về khên thưởng , điều động nhân sự , tiếp nhận lưu trữ công văn. Một chuyên viên phụ trách công tác hỗ trợ các nhân viên trong phòng và tham gia côngười tác nữ công của công ty. Các chi nhánh của công ty: có 10 chi nhánh, đơn vị trực thuộc, các chi nhánh có chức năng rất đa dạng có thể là sản xuất vật tư, vật liệu, đấu thầu vận tải, xây lắp theo hợp đồng các chi nhánh chịu sự chỉ đạo từ phía công ty song cũng có tính độc lập tưoưng đối trong một số công tác chi nhánh có thể quyết định. II Một số đặc điểm của công ty: Đặc điểm về sản phẩm. Sản phẩm chia làm 4 lĩnh vực chính: *Giá trị xây lắp: Trong công tác xây lắp , giá trị được tính theo công trình và cho các chi nhánh đảm nhiệm báo cáo thực hiện được nộp lên công ty. Do vậy mỗi chi nhánh có thểlàm nhiều công trình với sự đòi hỏi rất khác nhau về cơ cấu nhân lực. Chính vì vậy cơ quan, công ty không thể tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực được mà phải được thực hiện từ cơ sở. * Sản xuất công nghiệp: Bao gồm các loại sản phẩm chính là bê tông thương phẩm, cấu kiện bê tông đúc sẵn ,sản xuất và tiêu thụ đá dăm, sản xuất đá cấp phối sản xuất và tiêu thụ đá dăm, sản xuất cấp phối gạch Tuynen, khai thác đá, sản xuất cốp pha thép. Với mỗi loại sản phẩm được sản xuất sẽ cần lao động đặc thù của nó. Vì thế, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là khá cần thiết các sản phẩm này chủ yếu vẫn làđể phục vụ công tác xây lắp của doanh nghiệp, tính kinh doanh còn thấp. Chính vì vậy, quả kinh tế chưa cao, vẫn còn tình trạng thua lỗ. * Kinh doanh vận tải: Cho thuê xe , tiêu thụ xi măng vận chuyển thiết bị vật tư cho công ty và các loại sản phẩm khác. Loại lao động này có thể tính theo tiêu chuẩn định biên. * Sản xuất kinh doanh khác và phục vụ nội bộ. Bao gồm các sản phẩm như bê tông , xi măng bột xây dựng, sửa chữa xe máy và nhiều loại hình khác. Có thể thấy sản phẩm của công ty là khá đa dạng hơn nữa sự phân bố lại khá phân tán từ đó có thể hiểu được tầm quan trọngcủa công tác kế hoạch hoá và đặc biệt là kế hoạch hoá từ các cơ sở, chi nhánh, đơn vị. b.Đặc điểm về lao động. Là một doanh nghiệp thuộc ngành xây dựng nên cơ cấu lao động phụ thuộc vào nhiều nguyên nhân dễ thấy như hoạt động sản xuất kinh doanh, khối lượng công việc v v... * Cơ cấu lao động theo trình độ. Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 1997 đến 2001. STT DANH MUC ĐVT 1997 1998 1999 2000 2001 A Tổng số CBCNV Người 1251 1211 1055 1173 1079 I Cán bộ lãnh đạo Người 77 85 76 89 79 1 Trên đại học Người 2 Đại học Người 49 62 57 65 56 3 Ngiệp vụ khác Người 28 23 19 24 23 II Cán bộ KHKT Người 144 171 190 230 257 1 Trên đại học Người 2 Đại học Người 71 89 94 136 154 3 Ngiệp vụ khác Người 73 82 96 94 103 III Công nhân kỹ thuật Người 758 691 588 688 630 1 Bậc 1 Người 26 39 32 46 34 2 Bậc 2 Người 104 101 74 75 61 3 Bậc 3 Người 280 209 197 252 208 4 Bậc 4 Người 163 149 113 120 81 5 Bậc 5 Người 120 128 105 99 115 6 Trên bậc 5 Người 65 65 67 76 113 V Lao động phổ thông Người 272 264 201 186 113 1 Bậc 1 Người 2 Bậc 2 Người 188 181 110 97 22 3 Bậc 3 Người 9 8 10 11 12 4 Bậc 4 Người 29 29 17 14 8 5 Bậc 5 Người 36 36 43 50 34 6 Trên bậc 5 Người 10 10 21 14 40 (Nguồn: Báo cáo thực hiện một số chỉ tiêu lao động từ năm 1996 đếnnăm 2001) Đây là bảng phản ánh khá tổng hợp về chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Qua bảng có thể thấy rõ xu hướng gia tăng những lao động động có trình độ cao và giảm những lao động có trình độ thấp , đặc biệt là công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông. Đây cũng là điều hợp lý. Tuy nhiên số lao động có trình độ cao trên đại học chưa có, yếu tố này ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình ra quýêt định ở cấp chiến lược kinh doanh và chiến thuật của công ty ,trong khi đó việc thu hút loại lao động này là rất khó khăn và dường như không thể thực hiện dược ,do công tác đãi ngộ của công ty không cao , không đủ sức hấp dẫn với loại lao động này. Cũng bảng số liệu , tỉ lệ cán bộ khoa học nghiệp vụ trong tổng số lao động tăng lên rất nhanh ,năm 1997 là18%,đến năm2001 con số này là 30%. Đây làbiểu hiện của sự mất cân đối trầm trọng giữa cán bộ khoa học và công nhân kỹ thuật , thực trạng này kéo theo sự bất cập của nhiều chính sách lao động khác. Điều đấng nói là sự gia tăng khhông phải là kết quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực mà bởi nhiều yếu tố. Vấn đề đặt ra là việc thực hiện các chính sách , kế hoạch. Bên cạnh đó, bảng báo cáo này chưa thể hiện lên được sự bố trí lao động. Do đó , chưa nói lên được thực chất nguồn nhân lực ở công ty. Cũng thấy rằng , tổng số lao động của công ty cũng có sự biến động qua các năm song không theo một xu hướng nào , thể hiện sự ít thay đổi trong quy mô của doanh nghiệp. Để xem xét sự biến động theo lao động của công ty trong năm, ta tiến hành nghiên cứu cơ cấu lao động của doanh nghiệp năm 2001 theo các quí (Biểu 4 và 5). Bảng4: bảng thống kê cán bộ khoa học nghiệp vụ 4 quý 2001. Quý Chức danh Tổng số Nữ Trong đó Lãnh đạo Nhân viên Tổng số Nữ Tổng số Nữ I Tổng số 328 81 86 8 242 73 Đại học 202 32 62 4 140 28 Cao đẳng 14 1 0 0 14 1 Loại khác 112 48 24 4 88 44 II Tổng số 328 80 77 8 251 72 Đại học 230 31 55 4 148 27 Cao đẳng 12 1 0 0 12 1 Loại khác 113 48 22 4 91 41 III Tổng số 336 79 79 9 257 70 Đại học 210 32 56 5 154 27 Cao đẳng 14 1 0 0 14 1 Loại khác 112 46 23 4 89 42 IV Tổng số 332 80 77 9 261 71 Đại học 216 34 55 5 161 29 Cao đẳng 13 1 0 0 13 1 Loại khác 109 45 22 4 87 41 Bảng 5 bảng thống kê chất lượng công nhân kỹ thuật 4 quý năm 2001. TT Nghề nghiệp Tổng Nữ Bậc1 Bậc2 Bậc3 Bậc4 Bậc5 >5 I Công nhân kỹ thuật 678 39 51 77 260 116 99 6 Lao động phổ thông 178 108 1 90 10 13 50 0 Tổng 856 147 52 167 270 129 149 6 II Công nhân kỹ thuật 647 39 49 71 244 144 98 71 Lao động phổ thông 125 66 12 30 6 11 52 14 Tổng 772 105 62 101 250 125 150 85 III Công nhân kỹ thuật 630 38 34 61 208 81 115 112 Lao động phổ thông 113 69 15 22 12 8 34 40 Tổng 743 107 49 83 220 89 149 153 IV Công nhân kỹ thuật 590 38 32 59 194 80 113 112 Lao động phổ thông 133 70 15 24 12 8 34 40 Tổng 723 108 47 83 206 88 147 152 Qua bảng ta thấy số lao động gián tiếp (hay cán bộ khoa học nghiệp vụ có xu hướng hơi tăng từ quí I đến quí 5 còn công nhân kỹ thuật thì cố xu hướng ngược lại. Tuy nhiên biến động không quá lớn và hầu hết số lao động được thốn kê lầ lao động dài hạn và không xác định thời hạn. Đối với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực đây là mức cung lao động nội bộ và là số lao động hiện có trong công ty mà không phải là số lao động hiện có trong công ty mà không phải là lao động theo nhu cầu lao động của năm2001 vì một số lượng lớn lao động không tham gia sản xuất vì nhiều nguyên nhân, nhưng chủ yếu là xin nghỉ việc tự túc, không có việc làm.. Bảng 6: Thống kế lao động tham gia sản xuất 6 tháng đầu năm 2001. Đơn vị Lao động hiện có Gián tiếp Có việc Không có việc Lao động thời vụ Lương Bquân Bắc Ninh 132 31 108 14 9 618627 Bút Sơn 49 7 39 10 530000 Ninh Bình 150 18 142 8 3 546838 XN Xây dựng Sông Đà 809 38 19 31 7 680000 Cơ quan công ty 163 146 162 1 0 990396 XN Xây lắp và SXKD VLXD 106 15 100 6 5 677962 Hà Nội 162 33 138 24 5 941981 Hà Nam 214 36 180 34 0 480170 XN Xây lắp và KDVTVT 49 12 41 8 5 752583 XN bê tông 42 11 37 5 547511 Với sự dư thừa lao động khi kế hoạch háo nguồn nhân lực công ty phải xêm xét kỹ lưỡng mức năng suất lao động ...để tính số lao động cần thiết và xem xét các hoạt động khác như thiết kế công việc, phân tích công việc đánh giá thực hiện công việc để đánh giá nguồn cung nội bộ. * Cơ cấu lao động theo ngành kinh tế Quốc dân năm 2001. Chỉ tiêu Lao động (người) Có đến cuối kỳ báo cáo Trong đó Nữ Lao động không việc Tổng số Nữ Tổng cộng 1079 186 21 10 Chia theo ngành KTQD 1. Xây lắp trong đó công nhân 972 154 21 10 652 82 Sản xuất công nghiệp vật liêu xây dựng 107 32 91 25 (Nguồn: Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh năm 2001 và dự kiến kế hoạch sản xuất kinh doanh năm2002) Phần lớn lao động của doanh nghiệp tập trung vào ngành xây lắp. Đây là sự phù hợp với định hướng của công ty, muốn đưa công ty thành đơn vị xây lắp mạnh các ngành chỉ mang tính chất hỗ trợ phục vụ ngành xây lắp, sự định hướng như vậy sẽ tác động đến nhu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp về chất lượng và số lượng. Bảng 8: báo cáo thống kê cán bộ khoa học nghiệp vụ năm 2001, quý i. Chức danh Người Chức danh Người Chức danh Người Tổng số 328 KS XD Cảng 2 CĐ Ckhí CTN 5 Kiến trúc sư 2 KS KT Tlơi 1 Trung cấpXD 29 KS xây dựng 48 KS cơ khí 1 TC Kế toán 36 KS thuỷ lợi 21 KS tin qlý 1 TC Thuỷ văn 1 KS cầu, hầm 3 KS KTLĐ 1 TC Vật tư 5 KX Kthác nộ thiên 14 CN kinh tế lao động 1 TC Kế hoạch 2 KS khai thác hầm 6 CNKT-thương mại 2 TC Tiền lương 5 KS khoan 6 CN QTKD 7 TC Cơ khí 8 KS đo đạc 5 CN kuật 3 TC Mỏ 2 KS chế tạo máy 5 CN Tai Chính Ktoán 30 TC CTN 1 KS máy xây dựng 4 CNNN Anh văn 3 TC Silicat 1 KS Động lực 5 ĐH An ninh 1 TC Y 3 KS Điện 9 ĐH Sư Phạm 1 TC Chính trị 1 KS VLXD 2 CĐ Điện 4 TC Địachính 3 KS Thông gió 2 CĐ Gthông 1 TC Vật Giá 1 KS Kinh tế xây dựng 1 CĐ Trắc địa 1 TC Văn Thư 2 KS Kinh tế mỏ 7 CĐ cầu đường 2 Sơ cấp 4 KS Ngầm mỏ 1 CN Ktế CN 4 Từ công nhân lên 8 (Nguồn:Báo cáo thống kê lao động hàng kỳ công ty xây dựng Sông Đà 8 ) bảng 9: thống kê chất lượng công nhân kỹ thuật năm 2001 (quý 1). TT Nghề nghiệp Người TT Nghề nghiệp Người A Công nhân kỹ thuật 678 Thợ gò 2 1 Công nhân xây dựng 95 Thợ rèn 1 Thợ mộc 19 Thợ tiện 2 Thợ nề 54 Thợ nguội 3 Thợ sắt 13 Thợ điện 44 Thợ bê tông 9 Thợ sửa chữa 45 2 Công tác cơ giới 222 Thợ nắp máy 1 Lái ủi 26 4 Công nhân SXVL 125 Lái san 1 Vận hành máy gạch 11 Lái súc 30 Thợ khoan 102 Lái đầm 1 Thợ mìn 8 Cần trục lốp 3 Thợ lò 4 Cần trục thấp 2 5 Công nhân khảo sát 6 Vận hành máy XD 10 Trắc địa 6 Lái xe ô tô 134 6 Công nhân khai thác 7 Vận hành nén khí 14 Nấu ăn 2 Vận hành quạt gió 1 Vi tính 5 3 Công nhân cơ khí 223 B Lao động phổ thông 178 Thợ hàn 125 Tổng(A+B) 856 (Nguồn: Báo cáo thống kê lao động hàng kỳ Công ty xây dựng Sông Đà 8 ) Qua bảng 8và 9 có thể thấy rằng nhu cầu về lao động của công ty là khá đa dạng, phong phú nếu không được kế hoạch hoá tốt sẽ gây ra những ảnh hưởng lớn đến kế hoạch sản xuất kinh doanh, tránh gây sức ép lớn lên công tác điều động nhân lực như hiện nay. Việc thống kê như vậy sẽ thuận lợi cho công tác kế hoạch hóa khi sử dụng các mức lao động như mức lương ,mức phục vụ, mức thời gian. * Biến động nhân lực. Do qui định của công ty , các chi nhánh đơn vị , đội trực thuộc có toàn quyền trong việc thuê lao động thời vụ , nếu khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực các chi nhánh phải tiến hành trước theo sự hướng dẫn quản lý của công ty, song trên thực tế các chi nhánh thường không tiến hành kế hoạch hoá mà chỉ báo cáo số lao động thực hiện lên công ty 6 tháng môt lần. Đây là điều bất cập. Hàng năm trong toàn công ty , số lao động ra khỏi công ty hoặc xin nghỉ việc khoảng 5,5% mà hầu hết là lao động dài hạn và lao động theo hợp đồng dài hạn và theo hợp đồng vô hạn, biến động này giảm khá nhiều. Nguyên nhân chủ yếu là sa thải ( khoảng 40%) phần còn lại do các nguyên nhân chấm dứt hợp đồng, do hết hạn , chấm dứt hợp đồng và các nguyên nhân khác. Với những nguyên nhân như vậy, kế hoạch hoá nguồn nhân lực ngắn hạn là rất thấp , bởi sự biến động nhân lực không lường trước được. Môi trường kinh doanh của công ty. Nước ta đang trong thời kỳ công nghiệp hoá , hiện đại hoá đất nước mạnh mẽ , vì thế cơ hội cho công ty xây dựng Sông Đà 8 là không ít , song thách thức cũng không nhỏ môi trường kinh doanh bên ngoài khá thuận lợi cho những hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vì vậy thành công hay không chủ yếu phụ thuộc vào Công ty xây dựng Sông Đà 8. Tuy nhiên công ty phải đứng trong môi trường cạnh tranh khá khốc liệt, sự cạnh tranh không chỉ với những công ty Nhà nước mà còn phải cạnh tranh với những công ty tư nhân và nước ngoài khác. Với môi trường kinh doanh như vậy sự bất trắc là rất lớn , rất dễ bị thua lỗ , bị đánh bại, mà thực tế công ty đã từng bị như thế năm 2000: 8trong số 9 công ty bị thua lỗ và điều này còn khả quan hơn các năm trước đó. Do đó để tồn tại thích nghi và phát triển công ty phải ngày càng hoàn thiện chính mình trong đó có công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Bên cạnh đó phạm vi kinh doanh của công ty là khá rộng trải khắp miền Bắc và miền Trung nên việc có một công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tốt là rất cần thiết. * Kết quả sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt các doanh nghiệp chuyển sang sản xuất kinh doanh hạch toán độc lập, do vậy mọi hoạt động quản lý điều tiết sản xuất với mục tiêu là để doanh nghiệp tồn tại và phát triển là phải tạo ra lợi nhuận đồng thời bảo đảm được công ăn việc làm cho người lao động. Trong xu thế như vậy việc công ty lấy hiệu quả sản xuất kinh doanh làm hàng đầu là hoàn toàn hợp lý. Mặc dù có sự thua lỗ kéo dài song có thể thấy sự tiến bộ của công ty qua từng năm. Bảng 12: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 1996 đến 2000. Danh mục RVT 1996 1997 1998 1999 2000 Tổng số chi nhánh RVT 8 8 8 8 9 Số đơn vị lãi RVT Số đơn vị hoàn vốn RVT Số đơn vị lỗ RVT 8 8 8 6 8 Tổng gia trị sản xuất kinh doanh 106đ 62693 113113 81151 77159 128210 106đ 44616 92448 60970 64250 85728 Doanh thu 106đ 643837 101494 81221 71298 115269 Nộp ngân sách 106đ 2291 3270 2547 3463 3012 Lợi nhuân trược thuế 106đ 685 1455 114 553 1316 Qua bảng 12 : Có thể thấyphần lớn các chi nhánh của công ty làm ăn thua lỗ, điều này phản ánh hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là chưa hiệu quả. Để tìm hiểu nguyên nhân ta xem xét bảng 13 ta sẽ thấy. Bảng 13: kết quả sản xuất kinh doanh. TT Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch Thực hiện % 1 Tổng gia tri SXKD 103đ 130000000 150449579 116 2 Tổng doanh thu 103đ 122217000 132355284 108 3 Nộp ngân sách 103đ 3393029 4324276 127 4 Lợi nhuận 103đ 2428516 473041 19 Xây lắp 103đ 6762975 4245399 63 SX công nghiệp 103đ -1195152 SXKD khác 103đ 232864 Hoạt động TC, BT 103đ -2810070 5 Thu nhập bình quân tháng 103đ 989 832 84 Lương bình quân tháng 103đ 801 666 83 Trong năm mặc dù gía trị sản xuất kinh doanh và doanh thu tăng đáng kể song lợi nhuận chỉ đạt 19% so với kế hoạch, nguyên nhân có thể thấy rất rõ là do các lĩnh vực sản xuất công nghiệp và hoạt động tài chính bất thường thua lỗ kéo theo lợi nhuận chung giảm xuống, nguyên nhân khác là do chi phí sản xuất kinh doanh khá cao. Từ tất cả điều này có thể thấy hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty là khá thấp. Do vậy, doanh nghiệp phải chấn chỉnh các lĩnh vực gây thua lỗ, đông thời tìm những biện pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh trong đó có việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực một cách có khoa học. III. phân tích đặc điểm nhân lực của công ty xây dựng sông đà 8. 1. phân tích hiện trạng nhân lực ở Công ty xây dựng Sông Đà 8 Để thấy được cong tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty có hiệu quả và phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty hay không ta chỉ cần phân tích cơ cấu lao động hiện tại của công ty và một chuỗi cơ cấu các năm trước đó. Bởi vì mối liên hệ nhân quả sẽ cho ta thấy đuợc mức độ đúng đắn giữa hiện tại tương lai và quá khứ. Hiện trạng của nguồn nhân lực năm 2001 là kết quả của việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực của những năm trước đó như 1996, 1997, 1998, 1999, 2000. Song năm 2001 sẽ là nguyên nhân gây ra kết quả của các năm sau này. Đó là quy luật không thể phủ nhận của quan hệ nhân quả. Tuy nhiên, tuỳ theo tình hình sản xuất của từng thời điểm từng giai đoạn mà người ta có thể xét lại biến cố của hiện tại có phải do hậu quả của quá khứ hay không. Từ bảng 3 và 4 ta có bảng sử lý số liệu sau:(Bảng 13) Năm Tỉ lệ % 1997 1998 1999 2000 2001 1 Cán bộ lãnh đạo trên tổng số CBCNV 6, 155 7,01 7,2 7,58 8,02 2 Lao động gián tiếp trên tổng số CBCNV 18,46 21,14 25,21 27,2 30,63 3 Lao động trực tiếp trên tổng số CBCNV 82,34 78,86 74,79 72,8 69,37 4 Lao động gián tiếp trên lao động trực tiếp 22,43 26,8 33,71 37,35 45,36 Qua bảng số liệu ta thấy ngay rằng tỉ lệ lao động gián tiếp của công ty năm 2001 so với tổng số cán bộ công nhân của công ty là 30,6%. Đây là con số hợp lý chưa ? Khi đặt câu hỏi này chúng ta phải xét về đặc điểm của Công ty xây dựng Sông Đà 8 trong hiện tại tức năm 2001. Với chiến lược kinh doanh trong đó xây lắp là chủ yếu với gía trị xây lắp chiếm 56,8% gía trị sản xuất kinh doanh của công ty tức là 85.472triệu đồng. Và gía trị sản xuất công nghiệp là 20,6%tương đương với 30958triệu đồng , còn lại 14%của ngành kinh doanh khác. Nếu nhìn vào con số thống kê và con số xử lý số liệu và xem xét mối quan hệ giẵ lực lượng lao động với chiến lược kinh doanh của công ty thì ta có thể khẳng định rằng cơ cấu lao động của công ty là bất hợp lý bởi vì: gía trị sản xuất công nghiệp và xây lắp của công ty chiếm 86% tổng gía trị sản xuất kinh doanh. Mà công ty là công ty xây dựng nên cơ cấu lao động chủ yếu là lao động trực tiếp chiếm khoảng(80 đến 90%). Còn lại là lao động gián tiếp chỉ còn khoảng (10 đến 20%). Như vậy đây là sự lãng phí to lớn trong việc qui hoạch quản lý lao động nhất là lao động gián tiếp , và không có một cơ cấu lao động hợp lý. Tuy nhiên sẽ là phiến diện , nếu ta chỉ nhìn vào con số hiện tại mà không xét nó trong mối quan hệ với quá khứ , ngay từ khi thành lập ngày 2/1/1996. công ty đã trải qua một thời kỳ tái hợp liên tục , liên tục sát nhập rồi chia tách một số đơn vị do vậy đây là công ty lắp ghép lại của nhiều đơn vi. Tuy nhiên sự chia tách ,xát nhập vẫn còn xảy ra cho đến tận năm 2000. ví dụ: tháng 3/1997 bàn giao xí nghiệp xây dựng Sông Đà 802 và xí nghiệp cơ khí sửa chữa sang công ty xây dựng Sông Đà 7. Tháng 5\1997 sát nhập xí nghiệp số 1 thuộc công ty vật liệu xây dựng- Bxd để xây dựng xí nghiệp vật liệu xây dựng. Đây là một trong những nguyên nhân làm công ty khó qui hoạch được nguồn lao động , và hậu qủa này phải được giải quyết trong lâu dài , vì công ty là doanh nghiệp Nhà nước do vậy việc dùng hình thức sa thải để ổn định lại cơ cấu lao động là không thể , do vậy việc giải quyết hậu quả này có thể kéo dài từ 10 đến 20 năm. Vậy từ năm 1996 đến năm 2001 mới có được 5 năm. Vậy mà công ty vẫn làm ăn có lãi. Đỉều đó nói lên sự cố gắng hết sức mình của công ty trong việc chèo chống cùng với cơ chế thị trường khắc nghiệt. Tuy nhiên , vấn đề đặt ra là nhiều cán bộ của công ty vẫn cho đây là một cơ cấu hợp lý , điều này có 2 cách giải thích. Cách thứ nhất: đó là sự hạn chế của người làm công tác này , họ chưa thấy được yếu điểm này của công ty đó là quá thừa lao động gián tiếp. Cách thứ hai: đó là tạm thời công việc của công ty đang có nhiều và đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty và chiến lược sản xuất kinh doanh. Với mức lợi nhuận xây lắp là4.245,349 triệu đồng lợi nhuận sản xuất công nghiệp là -1.195,152 triệu đồng , lợi nhuận sản xuất kinh doanh khác 232,864 triệu đồng( theo báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh năm 2001 và dự kiến kế hoạch sản suất kinh doanh năm 2002cuả công ty xây dựng Sông Đà 8). Nhìn vào các mức lợi nhuận ta chỉ thấy mức lợi nhuận xây lắp là chiếm chủ yếu và lớn nhất, bù đắp cho sự thua lỗ của các hoạt động khác. Như vây ta có thể khẳng định rằng năm 2001, ngành xây lắp của công ty làm ăn phát đạt, chiếm chủ yếu trong tổng doanh thuvà lợi nhuận của công ty. Đặc điểm trong ngành xây dựng cầu cống , các công trình xây dựng làm theo dự án và không cố định tại một địa điểm, một địa phương mà trải dài trên nhiều địa điểm khác nhau, nhiều địa phương khác nhau(theo báo cáo năm 2001 quí 3 báo cáo nhân lực đang làm việc tại các địa phương). Ta thấy rõ công ty làm việc trải dài trên 14 tỉnh từ miền Bắc đến miền Trung. Điều này nói lên điều gì?. Nói lên rằng khi làm các dự án của công ty trên các địa phương khác nhau thì tổng số lao động trực tiếp của công ty không đủ phân bổ vì vậy công ty đã khéo léo sử dụng , phân bổ hợp lý lao động về các địa phương tương ứng vói một tỷ lệ hợp lý giữa lao động gián tiếp với lao động trực tiếp của công ty để kết hợp với lao động thuê tại địa phương thành một bộ phận lao động có cơ cấu hợp lý. Do đó công ty chia thành nhiều bộ phận có cơ cấu hợp lý với số lao động gián tiếp chiếm từ 10 đến 20%. Đây chỉ là sự giải thích phiến diện nhằm che dấu sai lầm hoặc không hiểu biết của mình về cơ cấu nhân lực của công ty. Giả sử với tỉ lệ lao động gián tiếp so với lao động trực tiếp là đúng với tỉ lệ là 30,62% thì giả sử khi công ty thiếu công ăn việc làm khi đó công ty sé bố trí sự dư thừa lao động quản lý ra sao?. Mặt khác gọi là kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì kế hoạch này có tác dụng trong nhiều năm, do vậy một cơ cấu bất hợp lý của hiện tại đã khẳng định rằng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty bất ổn ở nhiều khâu. Để khẳng định thêm rằng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty có hiệu quả chưa ta đi vào phân tích một số chỉ tiêu khác. Như chỉ tiêu tỉ lệ lao động gián tiếp có bằng đại học, tỉ lệ lao động trực tiếp so với tổng số ( Theo báo cáo thông kê cán bộ khoa học nghiệp vụ và báo cáo thống kê chất lượng công nhân kỹ thuật đến năm2001). Thì chỉ tiêu lao động gián tiếp có bằng đại học chiếm 62,5%trong tổng số lao động gián, đây là con số đáng mừng nhưng cũng đáng lo. Mừng vì công ty đã có một đội ngũ cán bộ có trình độ điều này nói lên rằng chính sách tuyển dụng của công ty có hiệu quả, nhất là với cán bộ gián tiếp. Nó thể hiện chính sách tuyển dụng của công ty có hiệu quả, nhất là cán bộ gián tiếp. Nó thể hiện chính sách thu hút nhân tài hợp lý , đồng thời khẳng định uy tín của công ty trên thị trường đã thu hút được nhân tài. Tuy nhiên trong cái mừng cũng có cái lo, đó là việc sử dụng lẵng phí lao động không cần thiêt vì qúa nhiều lao động gián tiếp có trình độ đại học , như vậy là sẽ dư thừa. Đây là một bất cập trong kế hoạch hoá của công ty. Vậy qua sự phân tích trên thì ta thấy rõ rẵng công tác kế hoạch hoá của công ty là không hợp lý. Tuy vậy để khẳng định đầy đủ những yếu kém trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty ta phải xem xét thêm thông qua phân tích sự biến động nhân lực giai đoạn năm 1997 đến náưm2001 của công ty và Bảng dự báo nhu cầu lao động của công ty năm 2002 2 Phân tích sự biến động lao động vủa công ty từ 1997 lại đây. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực muốn đạt hiệu quả cao thì nó phải phối hợp nhuần nhuyễn với các bộ phận khác của công ty như marketing, tài chính, vv... nếu nó không kết hợp được với với các chức năng khác thì nó không đạt hiệu quả như mong muốn, có thể đạt kết quả ngược lại mong muốn. Tiêu chuẩn để đo sự hiệu quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực đó là sự biến động của nhân lực theo khối lượng công việc sản xuất, hay tỉ lệ , số lượng và chất lượng nhân lực tăng, giảm tương ứng với chất lượng và khối lượng của công việc. Để đo dược hiệu quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cuả Công ty xây dựng Sông Đà 8 ta phải dựa trên 3 chỉ tiêu sau: Tổng gía trị sản xuất kinh doanh từ năm 1997 đến năm 2002 Sự biến động nhân lực Cơ cấu lao động . +Trước tiên ta xem xét sự biến động của nguồn nhân lực của công ty. Bắt đầu xuất phát điểm ta xét bảng sau:. Năm 1997 1998 1999 2000 2001 Tổng cán bộ công nhân viên (người) 1251 1211 1055 1173 1079 Tổng giá trị sản xuất kinh doanh (triệu đồng) 113413 81151 77159 128210 150449 Lao động gián tiếp ( người) 221 256 266 319 336 Lao động trực tiếp ( người) 1030 955 789 854 743 Ta thấy sự không đồng nhất về số lượng nhân lực , chứng tỏ có sự biến động về nhân lực, nhưng sự biến động này có qui luật hay không, có theo chiều hướng tốt hay xấu?. Nếu đơn thuần chỉ nhìn vào sự biến động số lượng thì ta không thể khẳng định điều gì, nhưng ta cũng có thể thấy được sự biến động này là không đồng đều, không tăng không giảm một cách đồng nhất qua các năm chứng tỏ sự tăng giảm đó phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh của công ty nhất là mối quan hệ giữa nguồn nhân lực với tổng gía trị sản xuất kinh doanh , nhưng nó không théo qui luật nào cả, nó chỉ mang sắc thái một cách tương đối mà nhìn vào đó ta cũng thấy rõ, để hiểu được bản chất thì rất khó bởi vì công ty không đặt kế hoạch hoá nguồn nhân lực trên cơ sở phân tích công việc vì vâỵ độ chính xác của việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực chỉ là tương đối. Đây chính là một hạn chế trong phương pháp của những người làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói chung và công ty noí riêng. Tuy nhiên ,thông qua những con số nói trên và qua bảng xử lý về tỉ lệ cơ cấu lao động ta có thể khẳng định sự biến động theo chiều hướng xấu, với tỉ lệ lao động gián tiếp/ lao động trực tiếp ngày càng tăng. Đây là một nhược điểm của công ty, công ty cần phải có biện pháp khắc phục. 3.Dự báo nhu cầu lao động công ty xây dựng Sông Đà 8 đến 2002. Thông qua bảng dự báo và bảng kế hoạch đào tạo (Bảng 15 và 16). Bảng15: nhu cầu lao động từ 2001 đến 2004 TT Danh mục Đvị 2001 2002 2003 2004 1 Tổng số cán bộ công nhân viên Người 1206 1350 1600 1800 2 Lao động gián tiếp Người 337 (28%) 350 (26%) 360 (23%) 380 (21%) 3 Lao động trực tiếp Người 869 1000 1240 1420 Nguồn: lấy từ bảng kế hoạch nhu cầu lao động 2001 đến 2005. Bảng 16: kế hoạch đào tạo từ năm 2001 đến 2005. Danh mục đơn vị Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 Cán bộ gián tiếp Người Cử đi học sau đại học Người 1 2 2 2 Cử đi học hệ tại chức Người 10 15 15 20 Cử đi tập huấn dài hạn Người 15 20 25 25 Công nhân trực tiếp Người Vân hành máy xây dựng Người 25 15 20 25 Đào tạo công nhân nề Người 20 30 30 35 Đào tạo và tuyển dụng công nhân xây dựng Người 100 150 150 200 Đào tạ nâng bậc Người 280 300 350 400 Ta thấy rõ được rằng công ty đang cố gắng khắc phục hoặc cơ cấu lao động đưa tỉ lệ lao động gián tiếp công ty dường như đã cảm giác chứ nó chưa thực sự an nguy của công ty, vì vậy công tác kế hoach nguồn nhân lực trong tương lai của công ty vẫn dựa trên kinh nghiệm và nó được thực hiện theo qui trình sau. Chương iv: thực trạng và giải pháp hoàn thiện Qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty xây dựng Sông Đà 8. I. Thực trạng về qui trình xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty xây dựng Sông Đà 8. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty xây dựng Sông Đà 8 rất được coi trọng, bởi vì nó không chỉ là một phần của chiến lược kinh doanh dài hạn, mà bởi vì công ty còn có kế hoạch phát triển con người, vì sự nghiệp con người, vì sự ấm no hạnh phúc của họ. Công tác này quyết định sự thành bại của của công ty trong việc sản xuất kinh doanh, nó liên quan đến tất cả bộ phận khác, nó có thể làm suy yếu hoặc mạnh lên cả một hệ thống các bộ phận chức năng khác nó ảnh hưởng đến cả tổng công ty xây dựng Sông Đà. Vì vậy công tác này,được xây dựng dưới sự chỉ đạo củatổng công ty Sông Đà kết hợp với công ty Sông Đà 8. Tổng công ty giao trách nhiệm cho giám đốc công ty Sông Đà 8, chịu trách nhiệm trực tiếp trước tổng công ty về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại mỗi thời điểm bắt đầu và kết thúc mỗi giai đoạn, mỗi chu kỳ kinh doanh 1 Các bước tiến hành công tác kế hoạch hoá gồm. Đề ra nhu cầu. Công ty đề ra nhu cầu chủ yếu dựa vào bản chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty và vào kinh nghiệm của họ để đưa ra con số thích hợp. Dự báo nhu cầu. Công ty cũng chia quá trình dự báo làm 3 giai đoạn. Ngắn hạn: Đây là công tác mang tính chất thường xuyên của công ty của các bộ phận, ở đây công tác kế hoạch hoá nhân lực ngắn hạn được phòng tổ chức lao động trực tiếp giao cho các bộ phận, các đơn vị các địa phương khác nhau. Bộ phận phải có trách nhiệm báo cáo tình hình nhân sự lên phong tổ chức lao động theo quý tức là ba tháng một lần. Các bộ phận này có nhiệm vụ báo cáo lên các con số cụ thể về tình hình nhân lực, như số lượng còn thiếu, mức lương.. Phòng tổ chức lao động có trách nhiệm thu thập và đề xuất với giám đốc các kế hoạch về tuyển dụng, đào tạo, bổ sung nhân lực cho các bộ phận. Đây là công tác toàn công ty tham gia, nó mang tính chất rất thường xuyên, nó chi phối công tác kế hoạch hoá dài han của công ty. Dự báo nhu cầu ngắn hạn của công ty không dựa vào việc phân tích khối lượng công việc, hay căn cứ vào định mức lao động để tính ra số lao động cần thiết mà họ chỉ thu thập thông tin về nhân lực của các bộ phận các địa phương, các phòng ban về nhu cầu nhân lực của họ. Sau đó phòng tổ chức lao động thu thập và con số tổng hợp tất cả số lao động của các bộ phận các địa phương chính là con số dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn. * Dự báo nhu cầu trung hạn. Kế hoạch hoá trung hạn nguồn nhân lực từ 1 đến 3 năm, trong giai đoan này hay trong khoảng thời gian này, thường kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty xây dựng Sông Đà 8 đã rõ ràng duới các dự án, các công trình cụ thể đang được công ty xây dựng thực hiện vì vậy kế hoạch hoá trung hạn chỉ chủ yếu nhằm mục đích bố trí sắp xếp nhân lực cho các dự án, các công việc trong nội bộ công ty. Do vây phòng tổ chức phải chịu trước giám đốc công ty xây dựng Sông Đà 8 để xây dựng bản kế hoach hoá trung hạn này. Người chịu trách nhiệm trực tiếp trức giám đốc là trưởng phòng tổ chức lao đông, quy chế xây dựng bản kế hoạch hoá nhân lực này giống như công tác xây dựng bản kế hoạch hoá dài hạn tức là các phòng ban liên quan phải cung cấp thông tin để phòng tổ chức lao động tiến hành xây dựng kế hoạch. Đặc điểm khác biệt giữa việc xây dựng bản kế hoạch này là các cơ chế với bản kế hoạch nhân lực daì hạn, đó là các cơ chế liên quan đến việc nới lỏng, do vậy đôi khi các phòng ban khác hợp tác với phòng tổ chức lao động không chặt chẽ. Phòng tổ chức sau khi thu thâp các thông tin liên quan đến xử lý, họ còn tiến hành các công trình và dò hỏi các trưởng nhóm trước bộ phận về sự biến động nhân lực cụ thể do đó công tác kế hoạch hoá trung hạn này có phần chính xác hơn. Phương pháp xây dựng kế hoạch hoá nhân lực này vẫn dựa trên phương pháp định tính mặc dù lúc này công tác phân tích công việc là có thể làm được vì các dự án, các công trình đã biết rõ kế hoạch xây dựng và sản xuất. Đặc điểm ở kế hoạch trung hạn này là phòng tổ chức đôi khi phải xây dựng kế hoạch hoá nhân lực theo các công trình, các công trình có kế hoạch xây dựng từ 3 đến 5 năm. Việc căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, dựa vào tổng giá trị sản xuấtvà dự tính chi phí để dự đoán cung cầu nhân lực, để lập kế hoạch hoá ở giai đoạn này được các cán bộ nhân lực phòng tổ chức sử dụng triệt để. Việc các căn cứ vào kế hoạch nhân lực dài hạn và chủ yếu từ bản nhân sự ngắn hạn từ các bộ phận gửi lên, Công ty cân đối và xây dụng bản kế hoạch trng hạn này. Bản kế hoạch này yêu cầu tương đối chính xác nên đồi hỏi phòng tổ chức lao động phải rất cố gắng trong việc xây dựng bản kế hoạch này. Và con số dự báo của giai đoạn trung hạn này là con số tổng hợp từ kinh nghiệm của cán bộ phòng tổ chức lao động và con số thu thập từ các trưởng nhóm. Cán bộ làm công tác dự báo đưa ra con số của mình dựa vào kinh nghiệm của bản thân, và dựa vào con số của bản kế hoạch kinh doanh. Sau khi xây dựng xong kế hoạch hoá nhân lực trung hạn, phòng tổ chức lao động chuyển bản kế hoạch thành dạng văn bản gửi phòng ban khác tham gia ý kiênsau đó chỉnh xử lí lại và gửi giám đốc duyệt. Sau đó gửi bản kế hoạch này cho các bộ phận. Kế hoạch hoá dài hạn. Cứ vào đầu tháng1của năm bắt đầu kế hoạch kinh doanh mới hoặc kế hoặc nhân lực mới của công ty là giám đốc phaỉ trình bày bản kế hoạch nhân sự mới cho tổng công ty cùng với các kế hoạch kinh doanh về công ty. Ví dụ đầu kế hoạch như ngày 1 tháng1 năm1996, 1 tháng 1 năm2001 vv... Giám đốc công ty xây dựng Sông Đà 8, giao trách nhiệm cho phòng tổ chức lao động của công ty chịu trách nhiệm chính và trực tiếp trước giám đốc trong việc xây dựng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn này, mà người chịu trách nhiệm chính, trực tiếp trước giám đốc đó là trưởng phòng lao động. Đồng thời giám đốc trực tiếp giám sát quá trình xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn của công ty, giám sát đôn đốc phòng tổ chức lao động cho đúng thời hạn. Giám đốc còn có những qui chế bắt buộc với các phòng ban liên đới có trách nhiệm cung cấp thông tin cần thiết đến công tác xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn này, ví dụ các phòng, các ngành phải báo cáo, thống kê gửi cho phòng tổ chức lao động về số lượng nhân lực hiện có, số lượng lao động dự tính cần có, số lượng lao động cần cắt giảm, dự tính công việc trong tương lai, dự tính về tình hình mở rộng sản xuất kinh doanh vv... Đây là những qui định mang tính chất bắt buộc, mà người chịu trách nhiệm chính là các trưởng các bộ phận, phòng ban đó. Đông thời giám đốc cũng có trách nhiệm trong việc cung cấp về kế hoạch sản xuất dài hạn của công ty, kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh để phòng nhân lực hoàn thành nhiệm vụ. Với các chức năng, quyền nhất định, phòng tổ chức lao động có thể huy động nguồn nhân lực của các bộ phận khác để tham gia vào việc xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn. Có thể thu thập các số liệu ở các phòng ban để xây dựng bản kế hoạch, sau khi tập hợp song các thông tin liên quan đến công tác xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tương lai. Phòng tổ chức bát đầu xử lý số liệu và xây dựng bản kế hoạch hoá nhân lực trong tương lai, phòng tổ chức lao động không xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn theo lý thuyết xây dựng bản kế hoạch hoá nhân lực đó là dựa vào phân tích công việc hay dựa vào đánh giá công việc hoặc dựa vào định mức lao động, mà chỉ dựa chủ yếu vào thông tin về kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh và dựa vào kinh nghiệm của mình họ sẽ xử lý sao cho tương ứng và phù hợp với những con số của bản chiến lược kinh doanh. và con số của dự báo dài hạn này chủ yếu là con số do kinh nghiệm của người làm công tác dự báo đưa ra. Sau khi xây dựng xong kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn của công ty Sông Đà 8, phòng tổ chức lao động chuyển nội dung của kế hoạch thành dạng bảng báo cáo thống kê, báo cáo dự tính...và gửi lên cho giám đốc xét duyệt và giám đốc gửi trình lên Tổng công ty, đồng thời phân bổ cho các phòng ban của công ty. Bản kế hoạch này sẽ được sửa sang dưới sự góp ý của các phòng banvà tổng côngty. Sau dó Tổng công ty phê chuẩn, từ đó bản kế hoạch là kim chỉ nam cho việc cân đối cung cầu của công ty xây dựng sông Đà 8. bản kế hoạch này cũng là bản kế hoạch chung cho các phòng ban khách phải áp dụng trong việc bố trí nhân sự. Dự đoán cung nhân lực. Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp. Phưong pháp dự báo của công ty rất đơn giản. Công ty sử dụng hệ thống thông tin về tất cả lao động đang làm việc trong tổ chức. Bao gồm tất cả các thông tin sau: Tiểu sử cá nhân. Trình độ giáo dục. Các dánh giá về điểm mạnh và điểm yếu. Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức. Vị trí và loại công việc đang làm. Thâm niên làm việc ở vị trí hiện tại. Thâm niên trong tổ chức. Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc. Ngày dự định về hưu. Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt. Lịch sử về các mức lương. Thông tin về các đánh giá của lãnh đạo trực tiếp. Thông tin về kỷ luật và khen thưởng. Công ty sử dụng bảng thông tin để xác định nguồn cung nội bộ của mình. Cung nhân lực bên ngoài. Công ty xác định cung nhân lực bên ngoài cũng rất đơn giản chủ yếu dựa trên các thông tin đại chúng về nguồn lao động như các báo lao động, dịch vụ tư vấn việc làm, liên hệ với các trường đào tạo như trường Việt Xô Sông Đà,Trường CNKTXD Việt Xô số 1-Bộ XD, Trường CNKTXD tỉnh thái bình và các trung tâm giới thiệu việc làm để tuyển công nhân kỹ thuật theo số lượng và ngành nghề cần tuyển. Biện pháp cân đối nhân lực của công ty. Truờng hợp dư thừa; công ty thực hiện các biện pháp sau: Hạn chế tuyển dụng. Thuyên chuyển. Chia sẻ công việc. Giảm bớt giờ làm việc. Vận động nghỉ hưu sớm. Trường hợp thiếu lao động. Ưu tiên bố trí cán bộ trung cấp và công nhân của công ty đã tốt nghiệp hệ tại chức ở các Trường Đại Học, có tay nghề phù hợp với nhu cầu công việc của công việc của Công ty. Số lượng còn thiếu công ty đăng báo tuyển dụng (ưu tiên con em cán bộ công nhân viên trong đơn vị). Bố trí công nhân lao động có sức khoẻ và số công nhân thợ điện dư thừa sang làm công tác bê tông. Trường hợp cung bằng cầu. Biện pháp của công ty là thuyên chuyển nội bộ để xắp xếp nhân lực một cách hợp lý nhất. Kiểm tra và đánh giá. Biện pháp kiểm tra và đánh giá qui trình xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực tập trung chủ yếu là do phòng tổ chức lao động đảm nhận. Phòng thường xuyên theo dõi và đánh giá, theo từng bước của qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực để tiến hành điều chỉnh kịp thời, cụ thể phòng làm công tác tư vấn, chỉ đạo các bộ phận khác trong việc lập báo cáo và theo dõi nhân lực cảu từng bộ phận. II Ưu điểm và hạn chế của qui trình lập kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty xây dựng Sông Đà8. Ưu điểm của qui trình lập kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty xây dựng Sông Đà 8. Qui trình lập kế hoạch nguồn nhân lực đơn giản, dễ thực hiện. Chi phí để lập qui trình ít tốn kém. Cán bộ làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực thường xuyên nắm bắt tình hình thực tế tình hình nhân lực của công ty. Công ty coi trọng kế hoạch hoá nguồn nhân lực và coi đây là công tác thường xuyên của tổ chức. Quá trình xây dựng kế hoạh hoá nguồn nhân lực này đựợc sự quan tâm của toàn bộ công ty và tổng công ty, được ưu tiên trong việc thu thập thông tin... Hạn chế: * Phòng tổ chức lao động công ty xây dựng Sông Đà và chi nhánh có 5 người tất cả, số lượng cánbộ làm công tác này chỉ có 5người là rất thiếu vì vậy để phân tích được công việc cuả công ty xây dựng với số lượng lao động trên 1000 ngưới quả là khó khăn. * Phòng tổ chức chưa có chuyên gia, am hiểu về công tác xây dựng, kế hoạch hoá nguồn nhân lực và phân tích công việc, đây là nguyên nhân cản trở rất lớn. * Do không phân tích được công việc của công ty( Do công ty không chỉ xây lắp, mà còn sản xuất vì công ty có nhiều chi nhánh) nên phòng xử lý số liệu rất khó khăn mà thời hạn của công việc xây dựng bản kế hoạch hoá là rất hạn chế, do vậy họ đã làm theo kinh nghiệm là chủ yếu. * Quy chế của Công ty chỉ quy định hình phạt cho việc xây dựng bản kế hoạch hoá, ngay trong quá trình liên quan đến việc xây dựng bản kế hoạch hoá mà ít quan tâm đến kết quả của bằng các kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn. * Đó là phương pháp xây dựng không hợp lí, bởi vì đây là công ty xây lắp, số lượng lao động biến động liên tục theo tháng quý, theo công trình thế mà dự đoán dựa vào định tính thì không thể chính xác. * Phương pháp dự báo nhu cầu của người làm công tác không dựa trên việc phân tích khối lượng công việc mà chỉ dựa vào kinh nghiệm bản thân, do vậy kết quả của quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ không chính xác. * Hạn chế Thực sự và chi phối sự chính xác cuẩ công ty trong việc xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực đó là công ty đã chọn sai phương pháp xây dựng kế hoach hoá nhân lực bằng phương pháp định tính mà không dựa trên căn cứ của công việc, và khối lượng sản xuất kinh doanh. bởi vì mục đích của kế hoạch hoá là bố trí sắp xếp dúng người đúng việc trong tương lai. Nhận xét. Công ty xây dựng Sông Đà 8 mang đặc thù cuả công ty xây dựng tuy nhiên công ty không tạo ra cho mình một phương pháp kế hoạch hoá nguồn nhân lực thích hợp mà còn biện pháp hiện thời còn rất nhiều hạn chế. Với số lượng hàng nghìn công nhân,mà số lượng thường xuyên biến đổi thì công ty phải cải tiến cách xây dựng bản kế hoạch nhân sự để có biện pháp quản lý lao động thích hợp. Nguyên nhân của những tồn tại trên. Số lượng làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực rất hạn chế, cả phòng tổ chức lao động chỉ có 5 người, nhưng chỉ có một người được giao làm nhiệm vụ này. Trình độ của người làm công tác này, bị hạn chế, vì người làm công tác này là một cử nhân luật. Công ty đầu tư chi phí cho công tác lập kế hoạch hoá nguồn nhân lực còn hạn chế. ChươngV: khuyến nghị - Để có một bản kế hoạch hoá nhân lực hợp lý việc đầu tiên của công ty xây dựng Sông Đà8 là xác định lại phương pháp xây dựng kế hoạch hoá lao động - Công ty đã có một đội ngũ cán bộ nhân lực rất am hiểu thực tế trong việc xây dựng kế hoạch hoá nhân lực,nhưng họ làm sai phươngpháp công ty có thể thuê chuyên gia nhân lực kết hợp với họ để tạo ra quá trình kế hoạch hoá nhân lực của sự kết hợp nhiều phươnh pháp sao cho họ sẵn phát huy được kinh nghiêm của mình mà công ty vẫn có một bản kế hoạch hoá chính xác.Tuynhiên cũng không nên quên xây dựng giám sát và có cơ chế giám sát việc kế hoạch hoá này. + Công ty xem xét, cử người đi đào tạo nâng cao trình độ, nên chọn một ngưới đã học về kinh tế lao động hoặc quản tri nhân lực lên cấp chuyên gia và săn sàng đầu tư để có đủ chi phí cho việc phân tích công việc, tất nhiên vẫn phải xây dựng đội ngũ giám sát và cơ chế giám sát. + Công ty tuyển hẳn một hoặc hai chuyên gia bổ xung vào phòng nhân lực,biện pháp này có khó khăn vì chính sách đãi ngộ của công ty chưa cao. + Công ty đầu tư chi phí để qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực làm theo qui trình sau. 1 Xác định nhu cầu vầ dự báo nhu cầu. Đề ra nhu cầu: Thông thường nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế hoạch sản xuất kinh doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lượng sản phẩm và doanh thu... Dự báo nhu cầu: Chia làm 3 phương pháp: ngắn hạn trung han, dài hạn. Ngắn hạn: Bước 1: Tiến hành xác định khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ kế hoạch: có thể phản ánh qua khối lượng, số lượng sản phẩm doanh thu... Bước 2: Xấc định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc trên cơ sở sử dụng các tỷ lệ quy đổi. Từ khối lượngcông việc, căn cứ vào định mức lao động để tính ra tổng thời gian cần hoàn thành công việc, từ đó tính ra số lao động cần thiết cho từng công việc. Định mức công việc này công ty có thể lấy định mức của ngành, hoặc công ty phân tích công việc để mức chính xác hơn. Cụ thể như sau: - Đối với công việc sản xuất: có thể tính được mức thời gian, mức sản lượng từ đó sẽ qui đổi ra mức hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm. Theo công thức: T=ồni=1Qi*ti Trong đó: T là tổng số giờ (ngày )người cần thiết để thực hiện công việc. Ti: thời gian cần thiết để sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm thứ i Q: số lượng công việc thứ i. N: số loại sản phẩm sản xuất. Khi đó số công nhân cần thiết: D=T/Tn*Km Trong đó: Km: là hệ số tăng năng suất lao động. Tn: là quĩ thời gian làm việc bình quân một lao động trong năm kế hoạch. Tn: được tính thông qua việc lập bảng cân đối thời gian làm việc cho từng công nhân trong khoảng thơì gian làm việc. Nếu dựa vào năng suất lao động bình quân. D=Q/W Trong đó: W: năng suất lao động bình quân của một người lao động. Q :là khối lượng công việc hoặc doanh thu. - Đối với công việc phục vụ: T=ồMi*Ki*ti Trong đó: T: tổng số thời gian cần thiết. Mi :số máy móc thiết bị phục vụ thứ i. Ki: số ca làm việc của máy thứ i. Ti :thời gian cần thiết để phục vụ máy thứ i. Mức phục vụ của một công nhân. Mức số lượng người công nhân phục vụ 1 máy : D=M/Mpv*k Spv: số lượng người công nhân phục vụ một máy móc thiết bị. - Đối với công việc khác :Đối với các loại lao động này sẽ sử dụng tỉ lệ qui đổi rất ít hoặc không thay đổi. Ví dụ: một người làm được bao nhiêu công việc đó. Bước 3: Tính ra số lao động quản lý các loại. Để tính lao động quản lý , phải sử dụng tiêu chuẩn đinh biên và xác đinh một cách trực tiếp cho từng phòng ban bộ phận. Nếu chức năng càng phức tạp thì càng làm nhiều người. Tuy nhiên nếu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp không tốt thì sẽ làm cho kết quả dự đoán tăng lên một cách không hợp lý ,vì vậy cần phải cải tiến bộ máy trong tổ chức trước khi tiến hành xác định số lượng lao động quản lý. Để tính ra lao động quản lý ,doanh nghiệp cần phải tính được tiêu chuẩn định biên cho lao động quản lý có thể theo công thức sau: Lqli =ồTy/c/(365-60)*8 Trong đó: Lqi : số lao động quản lý loại i. Ty : số giờ lao động yêu cầu các nội dung công việc. Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch. Tổng nhu cầu =nhu cầu nhân lực trực tiếp + lao động quản lý. Để đơn giản hoá công tác dự doán nhu cầu nhân lực thì trong điều kiện sản xuất kinh doanh ổn định doanh nghiệp có thể tính số lao động tăng thêm, từ đó tính ra được tổng cầu nhân lực của doanh nghiệp. Ưu điểm của cách tính này là đơn giản ít tốn kém tuy nhiên tính chính xác không cao. Dự đoán cầu nhân lực trung và dài hạn. Có các phương pháp sau: Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nhân lực tổng thể. Tính theo tiêu chuẩn hao phí cho một đơn vị sản phẩm cuối cùng. Phương pháp hồi qui tuyến tính. Phương pháp định tính: Tuy nhiên ở đây ta chỉ xem xét 2 phương pháp sau: 1 Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổng thể: D=((Q+G)*1/x)/Y Trong đó: Q: khối lượng công việc hiện tại. G : giá trị sản lượng dự tính tăng thêm trong kỳ kế hoạch. X : hệ số tăng năng suất lao động bình quân từ kỳ gốc tới kỳ kế hoạch. Y : năng suất lao động hiện tại của một công nhân hay một nhân viên. Phương pháp định tính gồm: + Phương pháp bình quân: Người ta sẽ yêu cầu các chuyên gia cho ý kiến về số lao động cần có cho tương lai , sau đó tính bình quân để lấy kết quả. Phương pháp này khá đơn giản , dễ thực hiện song tính chính xác không cao. + Phương pháp thảo luận nhóm chuyên gia. Nhóm chuyên gia có thể từ 5 đến 10 người tiến hành thảo luận trực tiếp với nhau theo một trình tự đưọc qui định để đi đến một nhất trí về nhu cầu lao động trong tương lai. Các bước tiến hành: Đưa ra chủ đề thảo luận. Từng chuyên gia viết câu trả lời ra giấy. Trao đổi câu trả lời cho đến khi mỗi người đều nắm được ý kiến của người khác. Tiến hành thảo luận. Xắp xếp các thứ tự các ý kiến. Phương pháp thảo luận chuyên gia này khá hay bởi nó thu hút được những cán bộ then chốt tham gia ào việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực , có thể hướng cuộc thảo luận vào các vấn đề mong đợi trong tương lai và dễ đi đến nhất trí khi cacs chuyên gia trao đổi với nhau. Tuy nhiên nó mang tính chủ quan của chuyên gia và các quyết định rất dễ bị ảnh hưởng bởi sức ép của nhóm chuyên gia và nhà lãnh đạo có uy tín ,quyền lực. Phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi. Phương pháp này khá phổ biến. Người ta nghiên cứu ý kiến của một nhóm chuyên gia qua một loạt mẫu điều tra hoặc phỏng vấn để xác định cầu nhân lực cho tương lai các bước. Xin ý kiến chuyên gia theo mẫu sẵn. Tập hợp ý kiến đó thành báo cáo. Gửi báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc tất cả các ý kiến khác nhau. Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán của họ có chênh lệch lơn so với những người khác. Tiếp tục tập hợp lại ý kiến xây dựng báo cáo mới và gửi cho các chuyên gia. Quá trình này được tiến hành khoảng 4 đến 5lần. Phương pháp này có thể cho kết quả chính xác hơn các phương pháp định tính trên. Dự đoán cung nhân lực. Dự đoán cung nhân lực là tính toán khả năng thu hút , đáp ứng nhu cầu về nhân lực cho doanh nghiệp , bao gồm nguồn nhân lực bên trong và nguồn cung lao động bên ngoài. 2.1. Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp. Là dự đoán khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực trên cơ sở phát triển lực lượng lao động hiện tại. Để xác định được cung nhân lực bên trong phải phân tích hiện trạng lao động hiện tại dưới các mặt. Số người đang làm việc. Cơ cấu lao động theo nghề. Cơ cấu lao động theo trình độ. Cơ cấu lao động theo giới. Khả năng phát triển sản xuất trong tương lai. Quá trình dự báo nhân lực bên trong. Bước 1: Phân tích công việc. Để phân loại công việc phải dựa vào những cơ sở sau. _ Bản chất công việc. _ Tầm quan trọng của công việc và mức độ phức tạp trong nấc thang công việc của tổ chức. _ Sự đòi hỏi kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc nào đó. Bước 2: Xác định cung nhân lực trong từng công việc ở kỳ kế hoạch. Nguồn cung nội bộ =số người hiện có +nguồn tăng-nguồn giảm. Công thức có thể được sử dụng cho từng loại công việc trong doanh nghiệp. Số nhân lực tăng thêm gồm có số nhân lực được thuyên chuyển hoặc đề bạt từ các công việc khác. Số nhân lực bị hao hụt gồm có tự thôi việc, bị sản lượng thải , về hưu,chết hoặc số thuyên chuyển đi nơi khác. Khi xác định được mức độ biến động nhân lực quản trị viên phải dựa vào tỉ lệ % biến động của thời kỳ trưởc trong sự kết hợp với ý kiến của các chuyên gia và dựa vào tỷ lệ lưu chuyển lao động. Tỉ lệ lưu chuyển =số người ra khỏi tổ chức/ tổng số nhân viên *100% Bước 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của doanh nghiệp. Bước này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lựcđể xác định số lao động có thể đáp ứng được yêu cầu. Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể các thông tin về tất cả nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức. Bao gồm các loại thông tin sau: Tiểu sử cá nhân. Trình độ giáo dục. Các đánh giá về điểm mạnh điểm yếu Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức. Vị trí và loại công việc đang làm. Thâm liên làm việc ở vị trí hiện tại. Thâm niên trong tổ chức. Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc. Ngày dự định nghỉ hưu. Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt. Lịch sử về các mức tiền công, tiền lương. Thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến đánh giá của lãnh đạo trực tiếp. Thông tin về lỷ luật và khen thưởng. Quá trình nghiên cứu hệ thống thông tin nguồn nhân lựclà cần thiết cho việc dự đoán mức cung nhân lực nội bộ. Tuy nhiên, với những doanh nghiệplớn việc quản lý là rất khó khăn do vậy, doanh nghiệp có thể chia thông tin thành 2 danh mục kỹ năng và danh mục quản lý để đơn giản hoá công tác quản lý. Cung nhân lực bên ngoài: khi nguồn cung nhân lực bên trong không đáp ứng được cầu nhân lực, doanh nghiệp sẽ phải tính đến một nguồn khác để bổ xung những khuyết thiếu về nhân lực đó. Khi xác định cung nhân lực bên ngoài phải xem xét những yếu tố sau: Quy mô và cơ cấu dân số: đây là yếu tố tác động trực tiếp đến quy mô và cơ cấu nhân lực. Tình hình di dân. Tỉ lệ tham gia lực lượng lao đọng. Xu hướng phát triển nghề nghiệp, dùng phương pháp thống kê và dự báo để phân tích yếu tố này. Tình hình giáo dục và đào tạo để phân tích yếu tố này. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể bao gồm cả những người đang làm việc ở các doanh nghiệp khác. Thông qua hình thức tuyển dụng doanh nghiệp sẽ bổ sung được sự thiếu hụt nhân lực từ nguồn bên ngoài. 3. Đề ra chính sách và kế hoạch( hay cân đối cung- cầu nhân lực) Chính sách và kế hoạch là tổng thể các quyết định, giải pháp liên quan đến sự cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp. Có 3 trường hợp sảy ra khi so sánh tương quan giữa cung cầu nhân lực. 3.1. Kiếm dụng nhân viên( cung< cầu ) Các biên pháp được đưa ra: - Thuyên chuyển: doanh nghiệp dưan vào hệ thống thông tin nguồn nhân lực để tiến hành thuyên chuyển. Có 3 loại thuyên chuyển: + Thuyên chuyển sản xuất: là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu sản xuất. + Thuyên chuyển nhân viên: nhằm bố trí lại lao động cho phù hợp. + Thuyên chuyển thay thế: bổ xung do về hưu , sản lượng thải hay mở rộng sản xuất. - Thăng chức: bố trí vào vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, trách nhiệm lớn hơn, điều kiện làm việc tốt hơn. - Giáng chức: ngược lại với thăng chức. - Tuyển dụng: trong trường hợp các giải pháp trên không thể đáp ứng được việc cân đối cung cầu thì doanh nghiệp phải tiến hành tuyển dụng đào tạo và phát triển để bổ xung nguồn nhân lực khuyết thiếu đó. Ngoài ra có thể áp dụng làm thêm giờ, thuê thêm lao động. 3.2. Thặng đư nhân viên( cung > cầu). Các biên pháp có thể sử dụng: Hạn chế tuyển dụng. Thuyên chuyển. Tạm thời không thay thế. Chia sẻ công việc, làm chung công việc. Giảm bớt giờ làm việc. Cho tạm thời nghỉ việc. Vận động nghỉ hưu sớm. Giảm thợ. 3.3. Cung bằng cầu Biện pháp duy nhất là thuyen chuyển nội bộ nhằm xắp xếp bố trí nhân lực một các hợp lý nhất để phát huy tối đa tiềm năng nhân lực hiên có, có thể nối thuyên chuyển là công việc thường xuyên của doanh nghiệp. 4. Thực hiện các chính sách: trách nhiệm của các bộ phận cá nhân trong doanh nghiệp như sau: Các bộ lãnh đạo cấp cao và quản lý cấp cao có trách nhiệm đưa ra các quyết định về nguồn nhân lực và giải pháp cân bằng cung cầu nhưng phải có sửtợ giúp của bộ phận chuyên trách. Cán bộ quản lý cấp thấp: có trách nhiệm trong việc kế hoạch hoá công việc trong bộ phận họ quản lý. Từ đó tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong bộ phận để đáp ứng nhu cầu ngắn hạn. Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: có trách nhiệm xây dựng và duy trì một hệ thống kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tổ chức. Đồng thời được sự sét đuyệt của lãnh đạo cấp cao, sẽ tiến hành thực hiện các công việc theo các chính sách kế hoạch đã đề ra. 5. Kiểm tra và đánh giá: thông thường bộ phận chuyên trách đóng vai trò chính trong công tác kiểm tra và đánh giá. Cứ mỗi bước của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhà quản trị phải thường xuyên đánh gía, theo dõi để tiến hành điều chỉnh kịp thời để tăng hiệu quả của công tác này tại doanh nghiệp. Kết luận Chuyên đề thực tập với đề tài “Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng Sông Đà 8” đã hoàn thành một số nhiệm vụ sau: 1.Hệ thống được những kiến thức đã học về quản trị nhân lực nói chung, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng và mối quan hệ giữa chức năng kế hoạch hoá nguồn nhân lực với các chức năng khác. 2.Làm rõ các khái niệm, cơ sở, nhân tố ảnh hưởng, cách thức tiến hành công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. 3.Thu thập được số liệu về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty, lịch sử hình thành, hệ thống tổ chức bộ máy và các đặc điểm của công ty về kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh, đặc điểm về sản phẩm, năng lực máy móc thiết bị, lao động tổ chức, môi trường kinh doanh... của Công ty xây dựng Sông Đà 8. Từ đó đáng giá được thực trạng về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty. 4.Dựa trên định hướng, mục tiêu phát triển của công ty, đưa ra một số phương pháp nhằm khắc phục, hoàn thiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty xây dựng Sông Đà 8. Giám đốc công ty Phó giám đốc phu trách kinh tế Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật Phó giám đốc phụ trách xây lắp Phòng kỹ thuật chất lượng Phòng kinh tế kế hoach Phòng tài chính kế toán Phòng quản lý cơ giới vật tư Phòng dự án Phòng tổ chức lao động Phòng hành chính Ban điều hành thi công các dự án Chi nhánh Bắc Ninh Đội công trình TPHCM đội công trinh Bút Sơn Xí nghệp XD Sông Đà Xí nghiệp xlắp và SXKD VLXD Xí nghiệp xây lắp vật tư vân tải Xí nghiệp bê tông Chi nhánh Ninh Bình Chi nhánh Hà Nam Chi nhánh Hà Nội Các địa phương Các địa phương