Đề tài Vấn đề hoàn thiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động ở Công ty giống cây trồng Thanh Hóa

Lời nói đầu Trong mọi Công ty, doanh nghiệp hiện nay, vấn đề quản lý con người cũng đang là vấn đề quan trọng nhất, nó quyết định đến hiệu qủa của mọi hoạt động khác. Một Công ty, tổ chức, doanh nghiệp nào biết sử dụng khai thác triệt để, hiệu qủa nguồn lực con người thì ở đó hoạt động sẽ đạt hiệu qủa cao. Đối với một đơn vị làm kinh tế thì nó góp phần giảm chi phí sản xuất, giảm giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Để làm được điều đó, người quản lý, người lãnh đạo phải biết khai thác những nguồn lực đó của con người, những nhu cầu, sở thích, ham mê, nhiệt tình... tất cả những điều đó tạo nêu một Động lực trong lao động. Có câu nói: " Thành công một phần có được là ở sự cần cù và lòng nhiệt tình" - (Trích ngạn ngữ nước ngoài). Mà lòng nhiệt tình được tạo ra từ động lực lao động, nó làm cho người ta hăng say làm việc, phát huy hết khả năng làm việc của bản thân để dồn vào công việc, tạo nên năng suất lao động cao. Trong thời gian đi thực hiện nhiệm vụ của Nhà trường và khoa kinh tế - Lao động trường ĐH Kinh tế Quốc dân giao về việc đánh giá tình hình nguồn nhân lực ở Thanh Hóa" và kết hợp thực tập tốt nghiệp, tôi được phân công thực tập tại Công ty Giống cây trồng Thanh Hóa , là một Công ty đứng đầu trong tỉnh về sản xuất giống cây trồng Nông nghiệp, có nhiệm vụ phục vụ nhu cầu về giống ở trong tỉnh và các tỉnh lân cận. Hiện nay, trong chiến lược phát triển kinh tế của mình vấn đề về người lao động rất được Công ty quan tâm, đặc biệt là về chất lượng hiệu quả thực hiện công việc của người lao động. Do vậy việc tạo cho người lao động là rất cần thiết hiện nay. Trong quá trình thực tập tại đây tôi mạnh dạn nghiên cứu về việc tạo động lực cho người lao động ở Công ty với đề tài. "Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động ở Công ty giống cây trồng Thanh Hóa", với mục đích tìm hiểu lợi ích của việc tạo động lực cho người lao động đến công tác quản lý lao động và chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty. Do thời gian nghiên cứu có hạn, nên tôi chỉ có điều kiện nghiên cứu các hoạt động tạo động lực cho người lao động ở Công ty thông qua những nội dung chính của vấn đề thù lao vật chất và thù lao phi vật chất đối với người lao động với địa bàn nghiên cứu là ở văn phòng Công ty và hai trại giống Thọ Xuân và Quảng Thắng. Trong qúa trình thực hiện đề tài tôi có sử dụng các kiến thức đã được học, các loại sách, bài giảng, thông qua việc nghiên cứu lý luận và tìm hiểu thực tế tại Công ty thông qua các phơng pháp như: Lập bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp, quan sát thực tế.... Kết cấu của đề tài gồm các phần chính sau: Chương I: Cơ sở lý luận chung về tạo động lực trong lao động Chương II: Thực trạng về hoạt động tạo động lực cho người lao động ở Công ty giống cây trồng Thanh Hoá Chương III: Các giải pháp nhằm hoàn thiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty giống cây trồng Thanh Hoá. Chương I Cơ sở lý luận chung về tạo động lực trong lao động. I. Các khái niệm cơ bản Con người tham gia lao động là muốn được thỏa mãn những đỏi hỏi , những ước vọng mà mình chưa có hoặc có chưa đầy đủ . Theo Mác, mục đích của nền sản xuất xã hội chủ nghĩa là nhằm thỏa mãn ngày càng đầy đủ hơn những nhu cầu vật chất và tinh thần ngày càng tăng của bản thân người lao động. Theo V.I.Lê nin: "Đảm bảo đời sống đầy đủ và sự phát triển tự do và toàn diện cho các thành viên trong xã hội nhất là người lao động thì không chỉ là thỏa mãn nhu cầu mà nó còn đảm bảo hạnh phúc, tạo điều kiện cho họ phát triển toàn diện, đảm bảo bình đẳng xã hội gắn liền hạnh phúc và tự do của họ"1 Lênin toàn tập - NXB Sự thật năm 1971 - tập 27 Muốn đạt được mục đích đó thì điều để thực hiện tốt nhất là không ngừng nâng cao năng suất lao động để tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm, nâng cao hiệu qủa của nền sản xuất xã hội chủ nghĩa là thường xuyên áp dụng và hoàn thiện các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động tức là không ngừng thỏa mãn các nhu cầu của họ. Còn trong qúa trình lao động, các nhà quản lý thường đặt ra những câu hỏi: Tại sao họ lại làm việc? Ông làm việc trong những điều kiện như nhau tại sao người này làm việc nghiêm túc, hiệu qủa cao còn người khác thì ngược lại? Và câu trả lời được tìm ra đó là hệ thống nhu cầu và lợi ích của người lao động đã tạo ra điều đó. Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng. Nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vạt chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó. Nhưng dù trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gần hai phần chính là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu về vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất, thỏa mãn được những nhu cầu tối thiểu cùng với sự phát triển của xã hội, các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng. Trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi. Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất phong phú và đa dạng nó đòi hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong qúa trình lao động. Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hai lĩnh vực khác biệt,song thực ra chúng lại có mối quan hệ khăng khít với nhau. Trong qúa trình phân phối nhân tố vật chất lại chứa đựng yếu tố về tinh thần và ngược lại, những động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật chất thì sẽ có ý nghĩa hơn. Cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân người lao động, nó không phải chỉ có một yêu cầu vật chất hay tinh thần mà nó có nhiều đòi hỏi khác nhau. Tuy nhiên tại mỗi thời điểm người lao động sẽ ưu tiên thực hiện một hoặc một số yêu cầu mà anh ta coi là cấp thiết nhất. Vai trò của người lãnh đạo, người quản lý là phải nắm được các nhu cầu và yêu cầu cấp thiết của người lao động, hay nói cách khác là phải nắm được động cơ, động lực thúc đẩy người lao động làm việc, để từ đó có chính sách quản lý phù hợp vừa thảo mãn được mục tiêu, cũng như những yêu cầu cấp thiết của người lao động và thực hiện các mục tiêu chung của đơn vị mình. Việc xác định được một cách chính xác những động cơ động lực chính của người lao động không phải là chuyện đơn giản. Để tìm hiểu kỹ vấn đề này ta đi nghiên cứu những khái niệm cơ bản sau:  I.1.Động cơ: Là sự phản ánh thế giới khách quan vào con người, nó thúc đẩy con người hoạt động theo một mục tiêu nhất định nhằm thỏa mãn các nhu cầu, tình cảm của con người. Động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi vì: Một là: Nó thường được che dấu động cơ thực vì nhiều lý do khác nhau, do yếu tố tâm lý, do quan điểm xã hội. Hai là: Động cơ luôn biến đổi, biến đổi theo môi trường sống và biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con người sẽ có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau. Khi đói khát thì động cơ làm việc làm được ăn no, mặc ấm. Khi có ăn có mặc thì động cơ thúc đẩy làm việc là muốn giàu có, muốn thể hiện ... và do vậy để nắm bắt được động cơ thúc đẩy người lao động làm việc, ta phải xét đến từng thời điểm cụ thể, môi trường cụ thể và lẽ dĩ nhiên là phải đối với từng người lao động cụ thể. Ba là: Động cơ rất phong phú, điều này có nghĩa là người lao động tham gia lao động là do nhiều yếu tố thúc đẩy nhưng các yếu tố này có tính chất quan trọng khác nhau đối với người lao động do có tính chất này mà người quản lý thường khó nắm bắt được động cơ chính của người lao động. Ba đặc tính trên làm cho việc nắm bắt được động cơ là khó khăn, và do đó khó thực hiện các chính sách thúc đẩy đối với người lao động, một người quản lý giỏi là không những nắm bắt được động cơ của người lao động một cách chính xác, nắm bắt được động cơ số một, mà phải cải biến những động cơ không lành mạnh, không có thực của người lao động phù hợp với tiêu chuẩn khả năng đáp ứng của Công ty. I2. Động lực: Là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết qủa cụ thể (hay nói cách khác động lực bao gồm tất cả các lý do làm cho con người hoạt động). Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này thường xuyên thay đổi, trừu tượng và khó nắm bắt. Có hai loại nhân tố cơ bản. Loại 1: Những yếu tố thuộc về con người là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người và thúc đẩy họ làm việc, những yếu tố này bao gồm: - Lợi ích của con người: Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người, mà nhu cầu là yếu tố quan trọng nhất của tạo động lực. Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không có lợi ích hay lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu. Khi có sự thỏa mãn nhu cầu (cả vật chất và tinh thần) tức là con người nhận được cả lợi ích từ vật chất và tinh thần thì khi đó động lực tạo ra càng lớn. - Mục tiêu cá nhân: Là trạng thái mong đợi cần có và có thể có của cá nhận. Điều này có nghĩa mục tiêu cá nhân là cái đích mà cá nhân muốn vươn tới và qua đó cá nhân sẽ thực hiện nhiều biện pháp để đạt được cái đích đề ra trạng thái mong đợi (đích mà cá nhân muốn vươn tới) chắc chắn sẽ thực hiện được (có thể có) nó tùy thuộc vào trạng thái mà cá nhân mong đợi và năng lực của cá nhân, cơ hội của cá nhân. -Thái độ của cá nhân: Đó là cách nhìn nhận của cá nhân đối với công việc mà họ đang thực hiện. Qua cách nhìn nhận nó thẻ hiện đánh giá chủ quan của cá nhân đó đối với công việc: yêu ghét, thích - không thích, bằng lòng, không bằng lòng... yếu tố này chịu ảnh hưởng nhiều của quan niệm xã hội, tác động của bạn bè cá nhân... nếu như cá nhân có thái độ tích cực đối với công việc thì anh ta sẽ hăng say với công việc, còn không thì ngược lại Khả năng hay năng lực của cá nhân: yếu tố này đề cập đến khả năng giải quyết công việc, kiến thức chuyên môn về công việc. Nhân tố này cũng ảnh hưởng hai mặt đến động lực lao động, nó có thể làm tăng cường nếu như anh ta có khả năng, kiến thức tốt để giải quyết công việc một cách xuôn xẻ, còn nếu như ngược lại nó sẽ làm cho anh ta chán nản, nản chí, không thiết thực thực hiện công việc. Loại 2: Các nhân tố thuốc môi trường, đó là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động, các nhân tố này bao gồm: - Văn hóa của Công ty: Nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia xẻ trong phạm vị một tổ chức chính quy và tạo ra các chuẩn mục về hành vi trong doanh nghiệp. Bầu văn hóa của Công ty (được hình thành từ sự kết hợp hài hòa hợp lý giữa quan điểm phong cách của quản lý ông chủ (người lãnh đạo) và các thành viên trong Công ty, nó được bộc lộ trong suốt qúa trình lao động, thời gian lao động mà người lao động làm nên trong Công ty. Bầu văn hóa hòa thuận, đầm ấm, tình cảm, vui vẻ là bầu văn háo mà ở đó mọi người từ lãnh đạo đến nhân viên đều có đều có một trạng thái tinh thần thoải mái, hệ thần kinh không bị ức chế khi đó nó sẽ có tác dụng cuốn hút người lao động tích cực đi làm và hăng say làm việc, còn ngược lại nó sẽ tạo ra cảm giác chán trường, không hứng thú với công việc trong người lao động. -Các chính sách về nhân sự: đây là vấn đề bao hàm rất nhiều yếu tố nó tùy thuộc vào Công ty có chú ý quan tâm thực hiện không, như là: thuyên chuyển đề bạt, khen thưởng kỷ luật... nó như là các chính sách mà Công ty nhằm đáp ứng lại các nhu cầu, mục tiêu cá nhân của người lao động. Như phần trước đã nói, nhu cầu nhân tố bên trong quan trọng nhất của người lao động, bởi vậy việc thực thi các chính sách thỏa mãn nhu cầu này sẽ trở thành nhân tố môi trường quan trọng nhất thúc đẩy người lao động làm việc. Nhưng cũng do nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần có quan hệ chặt chẽ với nhau mà việc thực thi chính sách này phải đảm bảo thỏa mãn tối đa hai nhu cầu bên trong phạm vi nguồn lực có hạn cho phép của Công ty thì sẽ đạt hiệu qủa tốt hơn. Ngoài hai loại nhân tố cơ bản ra còn nhiều nhân tố khác có ảnh hưởng đến động lực lao động như: kiểu lãnh đạo, cấu trúc tổ chức Công ty và các yếu tố về xã hội. Khi nghiên cứu hai nhóm nhân tố này ta thấy chúng vừa phức tạp vừa đa dạng, do vậy nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải kết hợp tối ưu các nhân tố thúc đẩy trong khả năng, phạm vi nguồn lực của Công ty để vừa đạt được mục tiêu cá nhân vừa đạt được mục tiêu chung của Công ty. Qua tìm hiểu và nghiên cứu động cơ và động lực của người lao động ta thấy động cơ lao động là hợp lý do để cá nhân tham gia vào qúa trình lao động còn động lực lao động là mức độ hưng phấn của cá nhân khi tham gia làm việc. Động cơ vừa có thể tạo ra một động lực mạnh mẽ cho người lao động đồng thời nó cũng có thể tạo ra ít động lực cho người tốt trong quản lý lao động, bởi lẽ nó còn phụ thuộc vào đặc tính của động cơ đó là gì và bên cạnh đó, động lực còn tạo ra từ các nhân tố khác như Môi trường sản xuất, thu nhập, chính sách của Nhà nước.... I.3. Tạo động lực. Là tất cả các hoạt động mà một Công ty, doanh nghiệp có thể thực hiện đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động, song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể . II. Các học thuyết về tạo động lực: Có rất nhiều học thuyết nói về việc tạo động lực, mỗi một học thuyết đi sâu vào từng khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các nhân tố tác đông. Các nhà quản lý cũng phải biết vận dụng những học thuyết nào và vận dụng như thế nào cho phù hợp với hoàn cảnh Công ty, doanh nghiệp mình để từ đó thực hiện một cách có hiệu qủa các chính sách về quản lý nhân lực. II1. Học thuyết về nhu cầu. 1. Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow: Nhu cầu của con người rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất phức tạp. Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng, người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao động, thì khi ấy sẽ tạo ra được động lực cho người lao động và ông đưa ra thuyết nhu cầu theo thứ bậc được biễu diễn dưới hình tháp sau. (5) (4) (3) (2) (1) (1) Nhu cầu tự thể hiện bản thân (2) Nhu cầu tôn trọng (3) Nhu cầu xã hội (4) Nhu cầu an toàn (5) Nhu cầu sinh lý Theo lý thuyết này nhu cầu của con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đều cao. Một khi nhu cầu thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cao sẽ xuất hiện. Ban đầu là các nhu cầu về sinh lý, tiếp thu là đều các nhu cầu về an toàn, xã hội, tôn trọng và tự hoàn thiện mình. Một đặc điểm nữa của hệ thống nhu cầu hình tháp mà Maslow muốn thể hiện là: nhu cầu ở bên dưới sẽ có phạm vi rộng hơn và nó thu hẹp đầu đối với các nhu cầu ở bậc tiếp theo. Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể, nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc ngủ, duy trì nòi giống. Các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn có, theo Maslow thì các nhu cầu này được thỏa mãn nó lại tiếp tục xuất hiện những nhu cầu ở bậc cao hơn. Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thỏa mãn. Thể hiện là con người sẽ có phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm có nguy cơ đe dọa đến bản thân người lao động không thích làm việc trong những khu vực nguy hiểm, mà thích có được sự lao động trong điều kiện làm việc an toàn, lương, bảo hiểm.... Nhu cầu giao tiếp xã hội: Đây là nấc thứ 3 của hệ thống nhu cầu. Khi mà các nhu cầu sinh lý, an toàn được thỏa mãn thì tiếp theo là các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại.....Con người sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, vợ, con và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người xung quanh. Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kính trọng và tôn trọng của người khác Moslow đã chia ra làm hai loại: -Loại các mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, thẩm quyền, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập và tự do -Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình... Ông còn chỉ ra rằng, người mà muốn được người khác tôn trọng, thì anh ta phải có lòng kính trọng hay lòng kính trọng là cơ sở cho sự tôn trọng của người khác đối với mình. Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Moslow cho rằng: "Mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình". Rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng. Cũng có trường hợp, nhu cầu này xuất hiện cùng hoặc trước các nhu cầu trên. Ta thấy rằng không phải trong một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau. Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu ở bậc thấp hơn, phải được thỏa mãn, trước khi được khuyến khích để thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn. Tuy nhiên, trong học thuyết của Maslow ta thấy ông cho rằng phạm vi của các nhu cầu này ở bậc thấp thì càng rộng. Điều này ta có thể chứng minh nó không được chính xác cho lắm: Ví dụ người ta ăn no thì không thể ăn thêm được nữa, hoặc là khi mặc đủ ấm thì họ không muốn mặc thêm nữa. Như vậy các nhu cầu này phải có giới hạn nhất định. 2. Học thuyết ERG (Existance, Relatedness, Growth). Bên cạnh học thuyết của Maslow, học thuyết ERG cũng nghiên cứu; khai thác và phân loại các nhu cầu của người lao động để từ đó người quản lý nắm rõ được các nhu cầu và cấp độ nhu cầu từ đó có hướng phục vụ nhằm tạo cho công tác quản lý đạt hiệu quả. Học thuyết này chia nhu cầu làm ba loại do ALDERFER sáng lập ra: -Nhu cầu tồn tại (E). Đó là các đòi hỏi về vật chất và các nhu cầu cơ bản như: thức ăn, quần áo, chỗ ở. Cũng giống như nhu cầu sinh lý trong học thuyết của Malow, nó là nhu cầu đầu tiên. -Nhu cầu quan hệ (R): đây là nhu cầu mong muốn có được mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong phối hợp hành động. Trong công tác, làm việc nó là quan hệ giữa đồng sự, giữa cấp trên với cấp dưới. Trong gia đình là mối quan hệ giữa bố mẹ với các con, giữa anh em, họ hàng. Trong xã hội là quan hệ giữa bạn bè và mọi người xung quanh. -Nhu cầu phát triển (G) Đây là nhu cầu về mong muốn được sáng tạo hoạt động có hiệu quả và làm được tất cả những gì mà con người có thể thực hiện được. Theo ALDEFER thì con người có thể đồng thời cùng lúc hai hoặc nhiều nhu cầu cùng hoạt động, sức mạnh thúc đẩy của nhu cầu giao tiếp và phát triển không nhất thiết đòi hỏi phải thỏa mãn của nhu cầu trước đó. Khi không có khả năng để đáp ứng nhu cầu giao tiếp và ứng xử thì cũng có thể tạo động lực thông qua nhu cầu tồn tại. Đề xuất của học thuyết là muốn cho nhu cầu giao tiếp và phát triển trở nên mạnh hơn thì trong tổ chức cần phải tạo ra nhiều cơ hội đáp ứng những nhu cầu đó. II.2. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tùy thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào, để thấy rõ được bản chất của các yếu tố, học thuyết này phân ra làm hai loại nhân tố có tác dụng tạo động lực là: Nhóm nhân tố một (nhóm yếu tố thúc đẩy): Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là năm nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm nhóm này là: nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thoả mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực. Nhóm nhân tố hai (nhóm yếu tố duy trì): Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Công ty, tiền lương sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động. Đặc điểm của nhóm này là: Nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, Nếu được thỏa mãn thì sẽ không còn tác dụng tạo động lực. II3.Học thuyết kỳ vọng Tư tưởng của học thuyết nói rằng, động lực là chức năng của sự mong đợi của cá nhân. Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một hành vi và thành tích nhất định, thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc một phần thưởng như mong muốn. Theo học thuyết này thì cá nhân tham gia vào các hoạt động là hy vọng có được một thành tích, thể hiện ở kết quả nhận được. Nó gợi ý cho nhà quản lý phải nhận thức được rằng để tạo động lực cho người lao động cần có các biện pháp để tạo nên sự mong đợi của họ đối với thành tích và kết quả. Tạo nên sự hấp dẫn của các phần thưởng và kết quả. Giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích phần thưởng. Khi người lao động đã hiểu ra rằng nỗ lực của họ sẽ được đáp ứng một cách xứng đáng thì họ sẽ tích cực làm việc, và làm việc với hết khả năng của mình để đạt được thành tích như mong muốn. Tóm lại: Từ các học thuyết trên ta thấy rằng mỗi học thuyết đi vào nghiên cứu từng mảng khác nhau của vấn đề, theo những khía cạnh khác nhau, nhưng tựu chung lại các học thuyết đều đi sâu vào phân chia nghiên cứu thúc đẩy người lao động, tìm hiểu nguyên nhân sâu xa của vấn đề để từ đó đề ra các giải pháp giúp cho các nhà quản lý áp dụng trong quá trình quản lý của mình. Căn cứ vào tư tưởng của các học thuyết và áp dụng vào tình hình thực tế trong điều kiện nước ta hiện nay, đặc biệt là trong các doanh nghiệp thì vấn đề tạo động lực cho người lao động đang là điều cần phải thực hiện rất nhiều. Sau đây ta đi nghiên cứu về các hình thức tạo động lực cho người lao động: III. Các hình thức tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp. Qua nghiên cứu các học thuyết ta thấy rằng, nhu cầu của người lao động thiên về xu hướng nào thì các hình thức để thỏa mãn các nhu cầu đó cũng sẽ biến đổi phù hợp. Nhưng nhìn chung thì tất cả các nhu cầu đều nằm chung trong hệ thống hai nhu cầu cơ bản của người lao động là nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần. Trong các doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu này thường áp dụng các hình thức kích thích lao động dưới dạng thù lao lao động. III. 1. Các hình thức thù lao vật chất: 1. Tiền lương Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụ chủ yếu làm đòn bẩy kinh tế. Thông qua tiền lương, các nhà quản lý có thể khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần trách nhiệm đối với họ. Theo Mác, khi sức lao động trở thành hàng hóa thì tiền lương là giá cả của sức lao động". Người lao động bán sức lao động của mình cho người sử dụng lao động và nhận được một khoản thu nhập gọi là tiền lương. Phần thu nhập này đảm bảo cho người lao động có thể tái sản xuất sức lao động và thỏa mãn các nhu cầu khác của họ. Từ đó ta thấy, tiền lương có các chức năng sau. - Tiền lương là công cụ thực hiện chức năng phân phối thu nhập quốc dân, chức năng thanh toán giữa người lao động và người sử dụng lao động. -Tiền lương nhằm tái sản xuất sức lao động thông qua việc sử dụng tiền lương trao đổi lấy các vật sinh hoạt cần thiết cho tiêu dùng. - Tiền lương kích thích con người tham gia lao động vì tiền lương là một bộ phận của thu nhập nó chi phối đến mức sống của người lao động. Thực tế trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay, thì tiền lương là nhân tố chính tác động đến động lực lao động. Do vậy để đảm bảo có thể tạo động lực cho người lao động tiền lương phải đảm bảo 3 nguyên tắc sau: - Nguyên tắc cân bằng thị trường: Nguyên tắc này đảm bảo sự ngang nhau của tiền lương trả cho người lao động giữa các doanh nghiệp. Sự khác nhau này được dựa trên cơ sở giá cả thị trường. Nếu không có sự cân bằng này nó sẽ ảnh hưởng đến cung cầu về lao động giữa các doanh nghiệp cũng như cung cầu hàng hoá trên thị trường. - Nguyên tắc cân bằng nội bộ: Trong một doanh nghiệp thì nguyên tắc này đảm bảo phải trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau, nó dùng thước đo hao phí lao động để đánh giá, so sánh và thực hiện trả lương. Đây là một nguyên tắc rất quan trọng đảm bảo sự công bằng bình đẳng trong trả lương, làm cho người lao động hài lòng với kết quả của mình đem lại, xoá đi những bất hợp lý. Điều này sẽ có sức khuyến khích rất lớn đối với người lao động. - Nguyên tắc cân bằng chi trả: Nguyên tắc này nói lên sự dao động cùng chiều giữa kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty với tiền lương trả cho người lao động. Nếu kết quả sản xuất kinh doanh tốt lợi nhuận tăng thì tiền lương cho người lao động cũng phải được tăng lên, có như vậy thì người lao động sẽ thấy được sự đóng góp cũng như thành quả lao động của mình đạt đến đâu và được đền đáp như thế nào. Điều này sẽ giúp họ ngày càng phấn đấu làm việc tốt hơn. 2. Tiền thưởng: Tiền thưởng là khoản tiền thưởng cho những lao động có thành tích cao hơn so với mức qui định của từng đơn vị hoặc từng doanh nghiệp.Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ xung thu nhập cho người lao động nó còn là phương tiện để đánh giá công lao, sức lao động, tinh thần trách nhiệm, thành tích của người lao động đối với công việc và doanh nghiệp. Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động, tiền thưởng khuyến khích người lao động quan tâm đến kết qủa sản xuất, tiết kiệm lao động sống, lao động vật hóa, đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, thời gian hoàn thành công việc. Mức thưởng: Là số lượng tiền thưởng cho từng lao động có những thành tích khác nhau. Mỗi doanh nghiệp khác nhau thì có qui định về mức thưởng khác nhau phù hợp đơn vị mình. Thường trong một doanh nghiệp có các chỉ tiêu thưởng sau: -Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất - Thưởng do nâng cao tỷ lệ sản phẩm chất lượng cao . - Thưởng phát minh sáng kiến. - Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu - Thưởng định kỳ, đánh giá, và nâng lương nâng bậc. Các chỉ tiêu thưởng làm cho người lao động cảm thấy mình được quan tâm hơn và đó là động lực để người lao động gắn bó với Công ty. Ngược lại, nếu như việc đặt ra các chỉ tiêu điều kiện xét thưởng không phù hợp cũng sẽ làm giảm tác dụng của nó. Hình thức thưởng: Tuỳ từng mỗi doanh nghiệp có qui định hình thức thưởng khác nhau gồm: - Thưởng trực tiếp - Thưởng sau mỗi chu kỳ sản xuất kinh doanh … 3. Các chương trình phúc lợi - dịch vụ: Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính, đó là khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và tiền thưởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và động viên tinh thần cho người lao động. Phúc lợi gồm hai phần chính: Phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do các Công ty tự nguyện áp dụng, một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và một phần nhằm duy trì lôi cuốn người có tài về làm việc cho Công ty. Phúc lợi theo pháp luật quy ở đây là phần BHXH mà các Công ty DN phải thực hiện cho nhân viên của mình, nó bao gồm 5 chế độ sau: -Chế độ trợ cấp ốm đau - Chế độ trợ cấp tai nạn lao đồng và bệnh nghề nghiệp - Chế độ hưu trí, - Chế độ thai sản - Chế độ trợ cấp tử tuất. Ngoài những chương trình phúc lợi do pháp luật quy định (BHXH) thì trong các doanh nghiệp thường có một số hình thức phúc lợi tự nghuyện sau nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với cơ quan nhiều hơn: Chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khỏe, trợ cấp độc hại, trợ cấp nguy hiểm.... Dịch vụ đó là chương trình mà các doanh nghiệp thực hiện cũng nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, gắn bó với các công tác được giao nhằm tạo cho cuộc sống của nhân viên khả quan hơn như các chương trình thể dục thể thao, bán khán khấu từ các sản phẩm của Công ty, các câu lạc bộ, chi phí đi lại hoặc xe đưa đón công nhân, trợ cấp giáo dục, các công trình bệnh viện, nhà trẻ, khu chăm sóc người già ... III2. Ca hình thức thù lao phi vật chất. 1. Đào tạo và phát triển người lao động Đây là hoạt động nhằm nâng cao và cập nhật kiến thức mới cho công nhân viên, để họ có tâm lý an tâm, tự tin vào bản thân tay nghề của mình khi làm việc. Mặt khác khi cho công nhân đi học hoặc đào tạo công nhân bằng hình thức nào đó sẽ tạo cho họ một cảm giác về vai trò của mình trong Công ty và cũng cho họ thấy được mối quan tâm của Công ty với họ từ đó tạo cho họ sự gắn bố với Công ty hơn và tích cực làm việc hơn. 2. Xây dựng định mức lao động: Định mức là căn cứ tính lương, xét thưởng cho công nhân và đó cũng là công cụ để đánh giá đúng khả năng của công nhân. Việc xây dựng định mức không được cao qúa hoặc thấp qúa vì cao qúa sẽ làm cho người lao động thấy khó khăn, mệt mỏi và tỏ thái độ bất mãn, còn qúa thấp sẽ làm cho họ trở nên trễ rãi và không phát huy hết khả năng lao động của mình. Do vậy công tác xây dựng định mức có căn cứ khoa học là công tác rất cần thiết. 3.Điều kiện và môi trường lao động. Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm các điều kiện quy định về không khí, độ ẩm, tiếng ồn, công cụ, dụng cụ làm việc... những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới công việc của người lao động. Với điều kiện và môi trường xấu nằm trên tiêu chuẩn cho phép. Công tác bảo hộ lao động không đảm bảo... sẽ làm giảm năng suất lao động gây tâm trạng chán nản mệt mỏi về công việc. Một điều kiện lao động lý tưởng và môi trường đảm bảo sẽ là nguồn động lực rất lớn cho người lao động hăng say và an tâm trong công việc. 4. Mối quan hệ trong lao động. Hay còn gọi là bầu không khí tập thể trong Công ty bao gồm các mối quan hệ như: quan hệ giữa người lãnh đạo với công nhân, quan hệ giữa những người công nhân với nhau...Các mối quan hệ này nếu tốt sẽ tạo ra một môi trường ấm cúng, bầu không khí hòa thuận, thân thiện, mọi người cùng nhau góp ý xây dựng xí nghiệp. Người giỏi giúp đỡ người yếu hoàn thành công việc, cấp trên gần gũi với cấp dưới, cấp dưới chấp hành tốt các quy định cấp trên đề ra... làm cho hoạt động của xí nghiệp tốt hơn, hiệu qủa hơn, người lao động có thể phát huy được hết khả năng của mình. Nhưng các mối quan hệ này xấu đi sẽ ảnh hưởng rất lớn tới xí nghiệp, nội bộ lục đục, xích mích xảy ra liên tục, làm công việc đình trệ, công nhân không say mê với công việc.... Từ các vấn đề trên ta thấy vấn đề tạo động lực cho người lao động là mấu chốt quan trọng trong việc xây dựng được một xí nghiệp, doanh nghiệp vững mạnh nhất trong cơ chế hiện nay. Để thấy rõ hơn ta nghiên cứu thêm về vai trò và ý nghĩa của việc tạo động lực. IV .Vai trò mục đích và ý nghĩa của tạo động lực. IV.1. Vai trò: Vai trò của hoạt động tạo động lực được xét trên cả 3 khía cạnh: người lao động, doanh nghiệp và xã hội đều vô cùng quan trọng. - Xét về người lao động: đó là việc tăng thêm thu nhập, cải thiện điều kiện sống, bù đắp các hao phí lao động mà người lao động đã bỏ ra không ngừng phát triển hoàn thiện cá nhân, tạo cơ hội thuận lợi cho cá nhân tham gia vào các hoạt động xã hộ (vui chơi, giải trí...) trao đổi hiểu biết cho nhau, phát huy năng lực sẵn có của mình cho công việc, cho doanh nghiệp và cho xã hội. -Xét về Công ty: nó tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong việc khai thác tốt nguồn lực sẵn có của mình. Sử dụng hiệu qủa của nó để không ngừng nâng cao năng suất lao động, phát triển cơ sở vật chất, cơ sở kỹ thuật, giảm chi phí lao động sống trong sản phẩm, qua đó giảm giá thành , giá bán sản phẩm, thúc đẩy cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường. - Xét về xã hội: Khi động lực được tạo cho người lao động làm cho năng suất lao động xã hội tăng lên, từ đó nền kinh tế xã hội sẽ tăng trưởng theo. Đồng thời con người khi đó sẽ cảm thấy yêu thích lao động, cảm thấy vui khi được lao động lúc đó xã hội sẽ văn minh hơn, phát triển hơn. IV. 2. Mục đích: Xét về chức năng, thì tạo động lực là chức năng của quản lý con người mà quản lý con người lại là một chức năng quản lý trong doanh nghiệp. Do đó mục đích của tạo động lực cũng chính là mục đích chung của doanh nghiệp về quản lý lao động. Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng một cách hợp lý nguồn lao động, khai thác một cách hiệu qủa nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp thì nguồn lực con người là một bộ phận quan trọng của sản xuất , nó vừa đóng vai trò là chủ thể của sản xuất nhưng đồng thời lại là khách thể chịu tác động của người quản lý. Nguồn lực con người vừa là tài nguyên của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng tạo nên một khoản chi phí lớn cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào mà có biện pháp sử dụng hiệu quả nguồn lực lao động thì sẽ kéo theo được hiệu quả trong sử dụng máy móc thiết bị tiết kiệm vật liệu, giảm được chi phí từ đó hiệu quả kinh doanh sẽ cao hơn. Mục đích thứ hai của tạo động lực lao động là thu hút và gắn bó người lao động với doanh nghiệp . Bởi vì khi người lao động có động lực làm việc, thì họ sẽ hăng say với công việc, với nghề, với doanh nghiệp, làm tăng thêm những điểm tốt của doanh nghiệp. Nhờ vậy không chỉ người lao động gắn bó với doanh nghiệp mà cả những người khác cũng muốn làm việc cho doanh nghiệp. IV 3.ý nghĩa: Với vai trò và mục đích như vậy, tạo động lực còn có những ý nghĩa rất quan trọng: Đối với phòng quản lý lao động, nó là hoạt động giúp cho công tác tuyển dụng, tuyển chọn tốt hơn, công tác phân công, hợp tác lao động đạt hiệu qủa cao hơn, quản lý lao động thuận lợi. Đối với các mặt khác của doanh nghiệp như an toàn lao động, an ninh trật tư, văn hóa, liên doanh liên kết, quản lý vật tư, thực hiện kế hoạch sản xuất, cải tiến kỹ thuât... bởi lẽ khi có động lực trong lao động nó sẽ tạo lên hưng phấn làm việc cho người lao động. Họ sẽ cố gắng thực hiện tiết kiệm nguyên vật liệu, cải tiến kỹ thuật, phát huy sáng kiến.... Trên đây là những lý thuyết cơ bản về tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp. Việc phân tích về thực trạng của hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công ty giống cây trồng Thanh Hóa sẽ được dựa vào những lý thuyết cơ bản này. Chương II Thực trạng về hoạt động tạo động lực cho người lao động ở Công ty Giống cây trồng Thanh Hoá I. Đặc điểm chung của Công ty có ảnh hưởng tới việc tạo động lực trong lao động I 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty: Xuất phát từ phục vụ nhu cầu sản xuất nông nghiệp của tỉnh, Công ty giống cây trồng Thanh Hoá được thành lập theo quyết định số 388 HĐBT/ tháng 3 năm 1974 của HĐBT nay là Thủ tướng chính phủ. Từ khi thành lập đến năm 1993, hoạt động của Công ty là theo yêu cầu phát triển kinh tế của Tỉnh, do ngành chủ quản giao kế hoạch hàng vụ hàng năm trên cơ sở định hướng thông qua nghị quyết, quyết định của tỉnh ủy, UBND Tỉnh. Từ khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có nhiều biến động và gặp không ít khó khăn. Để duy trì được hoạt động của mình, ngoài nỗ lực của bản thân, Công ty còn phải nhờ đến UBND Tỉnh có các chính sách cấp bù kinh phí cho công tác khảo nghiệm, sản xuất và cung ứng giống như: quyết định 834 NN/UBTH ngày 12/10/1991, quyết định 1438 NN/UBTH ngày 23/11/1992 của UBND Tỉnh Thanh Hóa về thực hiện chính sách sản xuất và cung ứng giống lúa lai , phục vụ sản xuất nông nghiệp của Tỉnh. Đến cuối năm 1993, doanh nghiệp Công ty giống cây trồng Thanh Hoá được thành lập theo quyết định số 522TC/ UBTH ngày 12/12/1993 của Chủ tịch UBND tỉnh Thanh Hoá Tổng số vốn kinh doanh : 1953 triệu đồng Trong đó: - Vốn cố định : 909 triệu đồng - Vốn lưu động : 1044 triệu đồng Cùng với chức năng và nhiệm vụ chính như sau: 1. Chức năng: Sở nông nghiệp, Công ty giúp giám đốc Sở tham mưu cho UBND tỉnh về việc du nhập, khảo nghiệm, bồi dục, lai tạo và ứng dụng chuyển giao những kỹ thuật tiên tiến trong nước và quốc tế về lĩnh vực giống, sản xuất các loại giống cây trồng, xây dựng cơ cấu mùa vụ cho từng vùng sinh thái, thương nghiệp bán buôn, bán lẻ giống cây trồng... đáp ứng nhu cầu phát triển nông nghiệp trước mắt và lâu dài của tỉnh nhà. 2. Nhiệm vụ: Với chức năng như trên thì nhiệm vụ chính của Công ty là khảo nghiệm, tuyển chọn, bồi dục, khu vực hóa các loại giống cây trồng nông nghiệp theo các vùng sinh thái, baogồm các giống cây lương thực (lúa và cây màu), cây công nghiệp ngắn ngày và dài ngày, rau, đậu các loại, cây ăn quả có chất lượng cao, chống chịu sâu bệnh, chua mặn khô hạn tốt. - Sản xuất giống siêu nguyên chủng, nguyên chủng, giống mới giống thuần và giống lai các cây trồng nông nghiệp - ứng dụng chuyển giao những tiến bộ kỹ thuật mới, tiên tiến trong nước và quốc tế về giống cây trồng nông nghiệp cho nhu cầu sản xuất của các thành phần kinh tế trong tỉnh - Cung ứng dịch vụ kịp thời các nhu cầu về giống cho sản xuất nông nghiệp theo kế hoạch của ngành và tỉnh giao. Từ những chức năng và nhiệm vụ như trên Công ty sẽ xây dựng cho mình một định hướng phát triển sản xuất kinh doanh phù hợp. Điều này làm cho người lao động thấy được chiến lược phát triển của Công ty từ đó có cách thức làm việc phù hợp cũng như điều kiện và phát triển bản thân. Đây cũng là một động lực để thúc đẩy lao động. I 2. Đặc điểm sản xuất và kinh doanh Kể từ sau Đại hội Đảng VI chuyển nền kinh tế từ kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế thị trường đến nay, doanh nghiệp được tổ chức theo hình thức: Hạch toán kinh tế độc lập có tài khoản tại ngân hàng, sử dụng con dấu riêng để giao dịch theo quy định. Có trụ sở đóng tại 664 Đường Bà Triệu-Thành phố Thanh Hóa với 7 đơn vị trực thuộc: - Trại giống ngô Cẩm Thủy - Trại giống lúa Định Bình - Trại giống lúa Triệu Sơn - Trại giống lúa Thọ Xuân - Trại giống cây trồng Quảng Thắng - Trung tâm khảo nghiệm giống cây trồng - Trạm dịch vụ giống cây trồng. Ngoài ra Công ty còn có 30 hợp tác xã liên kết sản xuất giống lúa-ngô lạc-đậu và 60 điểm đại lý bán giống cây trồng nông nghiệp tại các xã cụm dân cư trong tỉnh, đảm bảo phục vụ nhu cầu của người nông dân một cách kịp thời đúng mùa vụ và đảm bảo về chất lượng. 1. Quy trình sản xuất giống: Cũng xuất phát từ nhu cầu phục vụ các loại giống cây trồng nông nghiệp nên sản phẩm chính của Công ty là sản xuất các loại giống lúa. Đến nay chủng loại sản phẩm của Công ty ngày càng phong phú, đa dạng, chất lượng sản phẩm luôn đạt và vượt qua các chỉ tiêu chất lượng theo tiêu chuẩn của Nhà nước Việt Nam. Sản phẩm bán ra có bảo hành chất lượng trong một vụ sản xuất với bao bì mẫu mã đẹp, gọn dễ sử dụng nên được khách hàng tin dùng. Quy trình sản xuất hạt giống lúa lai F1 (3) (2) (1) Sản phẩm hạt lai Sản phẩm hạt lai Sản phẩm hạt lai Kiểm soát sản phẩm không phù hợp Cung ứng dịch vụ sản phẩm Khắc phục Cải tiến chất lượng (7) (6) (5) (4) (4) (3) (2) (1) Quy trình sản xuất giống lúa nguyên chủng Sản phẩm giống lúa nguyên chủng Cung ứng dịch vụ sản phẩm Sản xuất giống nguyên chủng Giống gốc Khắc phục Kiểm soát sản phẩm không phù hợp chất lượng Cải tiến chất lượng (7) (6) (5) Trong hai quy trình sản xuất giống lai F1 và giống nguyên chủng thì trong từng bước có các nhiệm vụ giống nhau. ơ: - Kiểm tra thủ tục - Kiểm tra nguyên liệu - Đánh giá thầu phụ ư: - Bố trí sản xuất - Biện pháp kỹ thuật - Kiểm tra quy trình - Xác nhận - Chế biến bảo quản đ: - Bảo hành - Kiểm tra sản phẩm nhập kho, đóng gói - Xác nhận - Đánh giá khách hàng. ¯: - Cung ứng - Dịch vụ - Hậu kiểm - Bảo hành - Dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật °, ±, ²: Khâu cuối cùng để đảm bảo hạt giống khi sản xuất ra có chất lượng đúng theo yêu cầu. Từ quy trình sản xuất trên ta thấy sản phẩm cuối cùng làm ra phải trải qua nhiều bước thực hiện mà trong mỗi bước đòi hỏi người lao động phải có sự hiểu biết về chuyên môn nghiệp vụ thì mới thực hiện được. Theo nhu cầu phát triển (G) của học thuyết ERG đã nói thì điều này khiến cho người lao động muốn làm được thì họ phải có kiến thức về chuyên môn, từ đó làm cho họ có tinh thần làm việc tốt hơn tích cực học hỏi, để không không ngừng nâng cao tay nghề, thực hiện công việc tốt hơn. 2. Đặc điểm kinh doanh Biểu 1: Kết quả kinh doanh giống cây trồng nông nghiệp các năm 1997-1999 Đơn vị: Đồng Chỉ tiêu Năm 1997 Năm 1998 6 tháng đầu năm 1999 Doanh số - Mua vào 9.954.025.850 18.310.371.177 7.009.181.137 - Bán ra 8.123.361.989 17.425.883.020 6.449.093.694 Nộp ngân sách Nhà nước 285.907.462 179.309.389 170.843.135 Theo kết quả bảng trên ta thấy, mặc dù kết quả sản xuất kinh doanh vẫn bị lỗ nhưng mức độ ngày càng giảm dần qua các năm cụ thể là: 6 tháng đầu năm 1999 nộp ngân sách nhà nước tương đương với năm 1998, hạ giá thành sản phẩm và giảm lỗ 10% so với năm 1998. Đây là kết quả bước đầu của việc mở rộng sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Với kết quả này, thì đây sẽ là một kỳ vọng lớn, một niềm tin lớn của người lao động đối với Công ty, từ đó họ sẽ có thái độ tích cực hơn trong công việc và hiệu quả lao động sẽ cao hơn. 3. Đặc điểm cơ cấu tổ chức của Công ty. sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Theo chức năng Các trạm SX giống Trạm kinh doanh Trung tâm kiểm nghiệm Các quầy háng đại lý Ban Giám đốc Phòng Kế hoạch Kỹ thuật Phòng Tài vụ Phòng Tổ chức Hành chính Ghi chú: Quan hệ chỉ đạo Quan hệ phối hợp Theo hình thức Ban Giám đốc Phòng Kế hoạch Kỹ thuật Phòng Tài vụ Phòng Tổ chức Hành chính Trại ngô Cảm Thuỷ Trại giống lúa Thọ Xuân Trại giống lúa Triệu Sơn Trại giống lúa Đinh Bình Trại giồng cây trồng quảng Thắng Trung tâm khảo nghiệm giống cây Trạm dịch vụ giống cây Ban giám đốc gồm giám đốc và phó giám đốc, chịu trách nhiệm mọi mặt tình hình sản xuất kinh doanh cũng như tổ chức của toàn bộ Công ty. Có trách nhiệm tiếp thu các chủ trương chính sách của Nhà nước, của tỉnh và trực tiếp ban hành, quản lý các phòng ban: Phòng tài vụ, Phòng tổ chức hành chính, Phòng kế hoạch kỹ thuật. Phòng tổ chức hành chính gồm 8 người, trong đó có một đồng chí Trưởng phòng, một đồng chí Phó phòng có chức năng và nhiệm vụ là: - Xây dựng, bổ sung, sửa đổi tổ chức sản xuất kinh doanh và công tác khoán. - Theo dõi công tác tổ chức và cán bộ, lao động tiền lương, bảo hiểm xã hội, thanh tra thi đua và quân sự. - Theo dõi công tác hành chính cơ quan và quản lý, mua sắm sửa chữa tài sản, văn phòng Công ty. Phòng kế hoạch-kỹ thuật gồm 5 người, trong đó có một đồng chí Trưởng phòng, một đồng chí Phó phòng có chức năng và nhiệm vụ là: - Xây dựng quy trình sản xuất, cơ cấu giống phù hợp với nhu cầu thị trường tiêu thụ trong Công ty và dựa trên địa bàn tỉnh. - Chỉ đạo các đề tài khoa học, sơ tổng kết kịp thời và tổng hợp đề xuất những sáng kiến. - Theo dõi chỉ đạo các đơnvị sản xuất giống. - Tổ chức sản xuất giống liên kết theo kế hoạch hàng vụ hàng năm - Tổ chức kiểm tra, nghiệm thu chất lượng trong sản xuất và lưu thông. Đồng thời đăng ký chất lượng với cơ quan quản lý Nhà nước. Ngoài ra trong phòng còn một bộ phận chuyên về phần kinh doanh và thị trường với chức năng và nhiệm vụ tìm hiểu nhu cầu thị trường trong và ngoài tỉnh, nghiên cứu dự báo, nắm bắt thôngtin thị trường, từ đó tham mưu cho giám đôc để tổ chức chỉ đạo sản xuất kinh doanh, tổ chức mạng lưới tiếp thị trong và ngoài tỉnh để tiêu thụ hết sản phẩm theo mức khoán, xây dựng chính sách, giá mua, giá bán trong từng thời điểm để trình giám đốc quyết định cho kịp thời. Phòng tài vụ gồm 5 người, trong đó có một kế toán trưởng với chức năng và nhiệm vụ là: - Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng vụ hàng năm - Tổ chức chỉ đạo hạch toán thống nhất và tham mưu cho giám đốc bảo toàn vốn, sản xuất kinh doanh có lãi. - Tổ chức chỉ đạo, theo dõi công tác thống kê toàn Công ty. Khối trung tâm khảo nghiệm có chức năng nhiệm vụ là nghiên cứu khảo nghiệm cơ bản, rộng các vùng sinh thái đối với các giống cây trồng nông nghiệp trên địa bàn toàn tỉnh; tổ chức chọn lọc sản xuất giống gốc giống mới; duy trì và sản xuất dòng bố - mẹ đối với lúa lai đủ cung cấp trên địa bàn sản xuất; sản xuất một số giống nguyên chủng giống mới; thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học theo kế hoạch giao và tự tiêu thụ sản phẩm từ 50-70%. Khối các trại sản xuất vừa có chức năng khảo nghiệm cơ bản vừa sản xuất giống gốc theo kế hoạch bao gồm các loại giống lúa nguyên chủng, giống mới, lúa lai, giống ngô lạc đậu, rau theo định mức khoán của Công ty và cũng tự tiêu thụ sản phẩm từ 50-70%. Khối các trạm kinh doanh và các quầy đại lý có nhiệm vụ thu nhận giống từ các trại sản xuất và bán cho các nơi có nhu cầu, từ các tỉnh, huyện đến nhu cầu của mỗi cá nhân, nông dân sản xuất. Với đặc điểm cơ cấu tổ chức như vậy sẽ giúp cho người lao động có sự hiểu biết sâu rộng hơn về Công ty, về phong cách thái độ làm việc của lãnh đạo để từ đó tạo cho mình một phong cách làm việc phù hợp, thái độ làm việc đúng mực để đạt hiệu quả lao động cao. I.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty 1. Thị trường và khách hàng của Công ty. Sản phẩm chính của Công ty là hạt giống cây trồng nông nghiệp nên thị trường chủ yếu của Công ty là các xã - hợp tác xã sản xuất nông nghiệp trong toàn tỉnh. Ngoài ra do chất lượng hạt giống luôn đảm bảo cộng với tính thời vụ của sản xuất nông nghiệp của các tỉnh trong nước nên sản phẩm của Công ty đã được tiêu thụ ở một số tỉnh, thành phố trong cả nước. Khách hàng của Công ty là các hộ nông dân sản xuất nông nghiệp ở các vùng ven biển, đồng bằng, trung du và miền núi trong tỉnh. Ngoài ra do yêu cầu phát triển sản xuất, thay đổi cơ cấu mùa vụ, do tính thời vụ và thiên tai... khách hàng của Công ty còn là: - Các phòng nông nghiệp - trạm khuyến nông các huyện trong tỉnh - Công ty giống cây trồng các tỉnh trong nước. - Các tổ chức đoàn thể trong và ngoài nước có kế hoạch hỗ trợ phát triển nông nghiệp trong và ngoài tỉnh. Qua tìm hiểu về thị trường và khách hàng của Công ty, người lao động sẽ thấy được tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty hiện nay như thế nào. Sản xuất kinh doanh càng phát triển, thị trường mở rộng, khách hàng càng nhiều nó sẽ là động lực thúc đẩy người lao động làm việc tích cực hơn nữa để phục vụ khách hàng vì khi đó thù lao của họ sẽ được cao hơn. Đây cũng là một điều mà học thuyết kỳ vọng đã nói tới. 2. Đặc điểm máy móc thiết bị của Công ty Biểu 2: Tình hình máy móc thiết bị Đơn vị: chiếc STT Tên thiết bị Nhãn hiệu Năm nhập Số hiệu có Số đang sử dụng 1 Máy phân loại hạt ấn Độ 1987 2 2 2 Máy MTZ 80 Nga 1997 4 4 3 Máy xích Nga 1987 1 1 4 Máy MTZ 50 Nga 1987 2 2 5 Dây truyền sống Việt Nam 1987 1 1 6 Máy vò Việt Nam 1997 13 13 7 Máy sàng hạt Việt Nam 1987 1 1 8 Máy vi tính Hà Lan 1998 2 2 Với số lượng máy móc như vậy, hiện nay là đủ cho việc khảo nghiệm và sản xuất giống, mà tất cả đều đang được sử dụng chứng tỏ chất lượng máy móc vẫn còn đảm bảo. Vấn đề đắt ra là cần một số vốn để mua sắm thêm, tân trang lại máy móc cũ để có thể nâng cao chất lượng hạt giống và tăng năng suất. Với việc sử dụng máy móc vào sản xuất như vậy nên một số công việc nặng nhọc đòi hỏi mất nhiều sức lực đã được giảm bớt, điều này làm cho người lao động có thêm thời gian, sức lực tập trung vào làm những công việc khác mà máy móc không thể làm được khi đó chất lượng và hiệu quả công việc thực hiện sẽ đạt kết quả cao hơn. 3. Tình hình về lao động của Công ty Công ty có đầy đủ đội ngũ cán bộ-công nhân đông, có đủ trình độ đáp ứng nhu cầu công việc. Bao gồm: Tổng số cán bộ công nhân: 449 người Trong đó: Nữ: 274 người chiếm 61% Biểu 3: Cơ cấu lao động quản lý theo trình độ chuyên môn Đơn vị: Người STT Trình độ chuyên môn Số lượng 1 Đại học - Trồng trọt - Kinh tế 46 39 7 2 Cao đẳng - Trồng trọt - Kinh tế 16 15 1 3 Trung cấp - Tài chính - Kế hoạch - Trồng trọt 29 19 3 7 Công nhân kỹ thuật bậc 5+6: 146 người chiếm 40,2% Trong đó: Nữ: 106 người Công nhân cơ khí: 9 người Biểu 4:Trình độ phát triển nguồn nhân lực qua các năm 1994-1999 Đơn vị: người Năm Cấp bậc kỹ thuật 1995 1996 1997 1998 1999 Đại học 30 34 36 42 46 Cao đẳng kỹ thuật 20 20 21 15 16 Trung cấp 30 25 20 20 29 Công nhân bậc cao (4+5+6) 90 105 145 160 181 Công nhân phổ thông 230 181 199 171 177 tổng cộng 300 305 421 408 449 Biểu5 : Mức thu nhập bình quân tháng của người lao động qua các năm Năm Khoản thu 1995 1996 1997 1998 1999 Tiền lương 215,1 266,8 276,0 278,8 300,0 Thu nhập ngoài lương (sản xuất phụ) 50,0 50,0 100,0 120,0 150,0 cộng 265,1 316,8 376,8 398,8 450,0 Với đội ngũ cán bộ trên Công ty đã có đủ khả năng tổ chức nghiên cứu, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, sản xuất và liên kết sản xuất cũng như cung ứng, dịch vụ các loại giống cây trồng đáp ứng với yêu cầu phát triển nông nghiệp của Tỉnh. Đồng thời đây cũng là sự thi đua giữa những người lao động nhằm khẳng định vị trí của mình với tay nghề cao hơn mức thu nhập cao hơn, và sự thi đua này sẽ là động lực thúc đẩy người lao động làm việc ngày một tốt hơn. Ngoài ra với phong trào thâm canh tăng năng suất cây trồng nông nghiệp đang diễn ra sôi động trong và ngoài tỉnh, với các công nghệ sản xuất các loại hạt giống lúa lai F1 với giá trị kinh tế cao cộng với việc đầu tư của tỉnh và của các nước phát triển cho công nghệ sản xuất chế biến hạt giống đã là động lực thúc đẩy đối với người lao động trong quá trình lao động và cho sự phát triển của Công ty trong những năm tới. II. Thực trạng về tình hình thực hiện hoạt động tạo động lực trong lao động Hoạt động tạo động lực cho người lao động ở Công ty hiện nay cũng thông qua thù lao lao động với hai hình thức chính là: - Thù lao vật chất - Thù lao phi vật chất II1. Các hình thức thù lao vật chất 1. Tiền lương: Với đặc điểm kinh doanh như đã phân tích ở phần II2, do doanh thu hạch toán cuối năm thường bị lỗ và phần lỗ này được nhà nước hoặc tỉnh bù lỗ nên quỹ lương của Công ty cũng bị bó hẹp theo phần doanh thu đó. Để vừa đảm bảo trả lương cho công nhân vừa đảm bảo sản xuất kinh doanh, Công ty thực hiện hai hình thức trả lương chủ yếu sau: 1.1. Trả lương theo thời gian Hình thức trả lương theo thời gian được Công ty áp dụng cho khối văn phòng và những người làm gián tiếp ở dưới các trại (trại trưởng, trại phó, kế toán...) - Chế độ trả lương theo thời gian đơn giản: Việc trả lương này dựa vào mức độ cấp bậc công nhân và thời gian làm việc. Nếu áp dụng không đúng sẽ mang lại tính chất bình quân, không khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc. Không những phản ánh trình độ thành thạo và thời gian làm việc thực tế mà còn gắn chặt với thành tích công tác thông qua các chỉ tiêu xét thưởng đã đạt được. Nó khuyến khích người lao động quan tâm đến trách nhiệm và kết quả công tác của mình Vt Theo hình thức này lương được trả theo công việc được giao gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, mức độ hoàn thành công việc và số ngày công thực tế. Đến cuối năm 2000 Công ty đã thực hiện chế độ tiền lương mới của Nhà nước theo công văn số 4320/LĐTBXH - TL. Cụ thể tiền lương của công nhân là: Ti = x nihi m J = 1 ồ njhj Ti: Tiền lương của người thứ i được nhận ni: Ngày công thực tế trong kỳ của người thứ i m: Số người của bộ phận làm lương thời gian Vt: Quỹ tiền lương tương ứng với mức độ hoàn thành công việc của bộ phận làm lương thời gian và được tính theo công thức: Vt = VC - VK Trong đó: VC: Quỹ tiền lương trả trực tiếp cho người lao động VK: Quỹ tiền lương của bộ phận làm lương khoán. hi: Hệ số tiền lương của người thứ i ứng với công việc được giao, mức độ phức tạp, tính trách nhiệm công việc đòi hỏi và mức độ hoàn thành công việc. Hệ số hi được xác định theo công thức: hi = x K K: Hệ số mức độ hoàn thành : (Hoàn thành tốt:K = 1,2; Hoàn thành: K = 1,0; Chưa hoàn thành: K = 0,7). Đ1i: Số điểm mức độ phức tạp của công việc người thứ i đảm nhận. Đ2i: Số điểm tính trách nhiệm của công việc người thứ i đảm nhận. Đ1i & Đ2i được xác định theo bảng điểm sau: ểu6: Bảng điểm theo tính chất công việc Đơn vị: điểm Công việc đòi hỏi cấp trình độ Đ1i Đ2i - Từ đại học trở lên 45 - 70 1 - 30 - Cao đẳng và trung cấp 20 - 44 1- 18 - Sơ cấp 7 - 19 1 - 17 - Không cần đào tạo 1 - 6 1 - 2 Đ1 + Đ2: Là tổng số điểm mức độ mức tạp và tính trách nhiệm của công việc đơn giản nhất trong doanh nghiệp Phần lương chính phụ thuộc vào cấp bậc công việc, thời gian công tác và được điều chỉnh theo hệ số lương ứng với từng cấp bậc công việc. Phần lương phụ (phụ cấp lương) chỉ thực hiện cho những cán bộ được hưởng hệ số phụ cấp trách nhiệm. Biểu 7: Hệ số lương cho cán bộ quản lý. STT Chức danh Phụ cấp lương 1 Giám đốc 0,32 (Bảo lưu) 2 Phó giám đốc 0,18 (nt) 3 Kế toán trưởng 0 4 Trưởng phòng tổ chức 0,2 5 Trưởng phòng kế hoạch 0,2 6 Phó phòng 0,15 7 Trại trưởng 0,2 8 Trại phó 0,15 Với thực tế doanh thu và quỹ lương hiện nay thì việc thực hiện chia lương cho cán bộ quản lý, khối văn phòng và nhân viên gián tiếp làm dưới các trại được thực hiện theo bảng lương của Nhà nước mà không có phần mở rộng chỉ trừ những trường hợp được bổ sung phụ cấp lương theo hệ số cung cấp trách nhiệm như trình bày ở biểu trên. Khi thực hiện trả lương theo công văn 4320/LĐTBXH - TL thì Công ty cũng gặp phải những khó khăn do tồn tại của hi (hệ số lương) mà có ảnh hưởng đến việc tạo động lực trong lao động là: - Đối với bản thân nhân viên: hi mới chỉ đề cập đến mức độ hoàn thành công việc, còn các nhân tố khác như: Thâm niên, kinh nghiệm… chưa đề cập đến. Điều này sẽ dẫn đến tình trạng một người rất có kinh nghiệm, thâm niên rất lâu, làm tại một công việc không có giá trị cao sẽ luôn dừng chân tại chỗ, không có khả năng và điều kiện để phát triển. Điều này sẽ làm giảm tính tích cực trong lao động, không thúc đẩy người lao động làm việc. - Đối với bản thân công việc: hi chỉ mới đề cập đến trình độ yêu cầu của công việc, có nghĩa là lương chỉ gắn chủ yếu vào trình độ mà công việc cần. Thực tế này sẽ dẫn đến mọi người đều cố gắng học tập để nâng cao trình độ và làm những công việc đòi hỏi trình độ cao. Như vậy, những công việc trình độ thấp sẽ ít có người làm. Nhưng thực tế, những công việc trình độ thấp ở Công ty lại đòi hỏi số lượng lao động không phải là ít, điều này sẽ dẫn đến tình trạng tạo động lực không đồng đều từ đó làm hiệu quả công việc chung không cao. Khi Công ty thực hiện trả lương theo công văn 4320/LĐTBXH - TL thì bên cạnh những tồn tại của hệ số lương hi còn có mặt được: Nó đã gắn tiền lương với năng suất, chất lượng và hiệu quả của từng người tức là chống được tình trạng phân phối bình quân. Điều này sẽ giúp cho người lao động cảm nhận được thành quả lao động của mình và đó là động lực thúc đẩy họ làm việc tốt hơn 1.2 Trả lương khoán cho công nhân trực tiếp sản xuất. Đây là hình thức trả lương mà Công ty thực hiện với tất cả các công nhân trực tiếp sản xuất dưới các trại tức là hình thức làm lương sản phẩm cá nhân trực tiếp. Theo hình thức này, tiền lương được tính theo công thức sau: T = ĐG x Q Trong đó: T: Tiền lương của một công nhân ĐG: Đơn giá tiền lương sản phẩm khoán Q: Số lượng sản phẩm khoán thực hiện Cách tính đơn giá tiền lương được tính cho từng loại giống ứng với từng mức lao động khác nhau: ĐGi = x Ci Với: ĐGi : đơn giá sản phẩm giống i LTT : Mức tiền lương tối thiểu/ tháng (180.000đ) ai : Hệ số lương khoán của giống i được tính cho từng trại khác nhau n : Số ngày làm việc quy định Ci : Mức lao động để sản xuất từng loại giống ở từng trại (được xác định ở phần 3 trong mục II2 - Thù lao phi vật chất) Cụ thể như sau: Biểu 8 : Đơn giá tiền lương các loại giống STT Tên giống Đơn giá (đồng/kg) Mức lao động (công) 1 Giống lúa khảo nghiệm ĐG = x 812 812 2 Giống lúa siêu nguyên chủng ĐG = x 750 750 3 Giống lúa nguyên chủng ĐG = x 528 528 4 Giống lúa lai F1 ĐG = x 812 812 5 Giống ngô ĐG = x 252 252 Do thời gian và điều kiện có hạn nên tôi chỉ tìm hiểu và tính tiền lương khoán cho công nhân ở trại Thọ Xuân chi tiết như sau: Mức giao khoán bình quân: 8 sào/người (1 sào = 497 m2) Mức sản lượng khoán: 4500 kg/ha Trong đó: lúa giống: 4000 kg lúa bộ: 500 kg Phần lúa bộ (500kg) trại thu bằng gía trị chuyển đổi qua lúa giống là: 500 kg x 1700 đ/kg : 2550 đ/kg = 333 kg hoặc: 500 : 1,5 = 333 kg Như vậy: 1 ha trại sẽ thu được 4333 kg thóc giống. Khi đó: Đơn giá tiền lương tổng hợp = = 7.018.340 đ Đơn giá 1 kg giống: 7.018.340 : 4333=1619,7 đ/kg trong 528 công có 380 là công chính trực tiếp sản xuất Đơn giá tiền lương trực tiếp = 380 x( ) : 4333 = 1165,7 đ/kg Như vậy: Mỗi 1 ha công nhân nhập đủ 2116 kg giống hay mỗi sào công nhân nhập đủ 216,6 kg thì được trả tiền lương theo đơn giá 1165,7 đ/kg. Nếu vượt từ 217 kg trở lên thì 1 kg lúa giống được nhân với hệ số 1,5 trả theo giá trị lúa hiện hành. Phương thức thanh toán : Hàng tháng cho ứng theo khối lượng công việc với tỷ lệ 60-70%. Đến sau một chu kỳ sản xuất (một vụ) tiền lương được thanh toán toàn bộ . Qua cách trình bầy này ta thấy có điểm nhận xét sau: Ưu điểm: Với việc áp dụng trả lương khoán này thì đây là thách thức mà người lao động cảm thấy rất phù hợp. Một mặt nó phản ánh được thực lực làm việc của họ và đồng thời người lao động cũng thấy được rằng họ được trả lương xứng đáng đối với sức lao động họ bỏ ra. Mặt khác, nó giúp người lao động biết cách sử dụng nhân lực, vật liệu một cách hiệu quả để đạt được sản lượng yêu cầu và mong muốn. Nhược điểm: Do hiện nay Công ty vẫn áp dụng mức lao động cũ do vậy đơn giá tiền lương cũng bị ảnh hưởng theo, nhiều khi không phản ánh chính xác kết quả lao động cũng như tiền lương của người lao động. Đồng thời khi thanh toán nếu chưa thu hồi vốn do bên mua trả chậm thì sẽ kéo theo việc thanh toán chậm cho công nhân, đây là điều mà bất kỳ người công nhân nào cũng không muốn, và khi chờ tiền lương thì họ phải tranh thủ làm những việc khác để kiếm tiền. Tất cả những điều này rất ảnh hưởng đến sức lao động và thái độ làm việc của người lao động 2. Công tác thưởng trong Công ty: Do trong sản xuất kinh doanh thường bị lỗ, vì hoạt động của Công ty mang tính phục vụ, phân lỗ này thường được nhà nước bù lỗ, nêu công tác thưởng trong Công ty chỉ thực hiện một số hình thức sau: -Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch -Thưởng phát minh sáng kiến -Thưởng cuối năm, những ngày lễ trọng đại trong năm. * Về thưởng hoàn thành mức khoán: Hình thức này chỉ thực hiện với các công nhân trực tiếp sản xuất dưới các trại. Với công nhân thực hiện vược sản phẩm thì được thưởng như sau: -1 kg giống nguyên chủng được trả bằng 1,5 kg thóc thịt -1 kg giống mới trả 1,3 kg thóc thịt (tinh theo giá trị trường thời điểm) (*) Thóc thịt là thóc được bán trên thị trường hiện tại mà giai đoạn chế biến cuối cùng (thóc để ăn) Mục đích của hình thức thưởng này đưa ra nhằm tạo cho con người lao động tăng phần thu nhập (tạo sự tích thích về chất ) từ đó sẽ tạo cho công nhân tích cực hơn trong công việc để tạo ra nhiều sản phẩm hơn, đạt chất lượng cao hơn. * Thưởng phát minh sáng kiến Trong qúa trình sản xuất ra sản phẩm, thì vấn đề kỹ thuật sản xuất giống là khâu quan trọng nhất, quyết định đến năng suất và chất lượng của hạt giống. Để tạo điều kiện tro các kỹ sư phát huy khả năng vừa làm lợi cho Công ty và cá nhân, Công ty khuyến khích thưởng cho những phát minh sáng kiến làm lơi cho Công ty đó là: -Những phát minh sáng kiến được cấp bằng lao động sáng tạo thì được Công ty trích thưởng một tháng lương từ quỹ lương của Công ty Loại thưởng này đưa ra từ mục đích là để người lao động có nhiều phát minh sáng kiến mới mà những sáng kiến này chỉ đem lại lợi ích cho Công ty: Tiết kiệm vật liệu, tăng hiệu quả sử dụng máy móc -Còn những ý kiến về kinh doanh, trị trường mà làm lợi cho Công ty thì cũng được thưởng khuyến khích từ 100.000 đến 500.000 đ Xuất phát từ mục tiêu tiêu thục sản phẩm càng nhiều thì càng tốt nên hình thức này đưa ra để khuyến khích tính năng động, tính nhậy cảm với thị trường của nhân viên từ đó mà sản phẩm của Công ty xẽ tiêu thụ tốt hơn. -Tuy những mức thưởng này tuy nhỏ nhưng nó mang ý nghĩa tinh thân rất lớn. Vì thưởng là một kích thích rất lớn trong sáng tạo động lực cho người lao động ở mọi Công ty cả về mặt vật chất lẫn tinh thần. Về mặt cá nhân nó vừa nâng cao năng xuất lao động nâng cao tay nghề, còn về phía Công ty sẽ tiết kiệm được nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả sản xuất, tăng lợi nhuận. * Thưởng cuối năm, ngày lễ trong năm: Loại hình thưởng này nhằm mục đích cho người lao động thấy sự quan tâm của Công ty đối với mình.Cụ thể: Với khối văn phòng. Dịp tết 500.000 đ/T Ngày lễ: (1/5-2/9) : 50.000 đ/T Còn ở dưới các trại thì tuỳ khả năng tài chính của từng trại mà mức thương 3. Các chương trình phúc lợi dịch vụ : 3.1 Bảo hiểm xã hội: (BHXH) Đây là phần phúc lợi mà các Công ty, (doanh nghiệp) đều phải thực hiện theo nghĩa vụ của nhà nước . Các Công ty có quyền bình đẳng ngang nhau, có nghĩa vụ ngang nhau, đối với. Người lao động về các chế độ phúc lợi dịch vụ. Điều này có nghĩa là các Công ty có từ 10 lao động trở lên, cho dù là Công ty nhà nước hay tư nhân đều phải thực hiện các chế độ (BHXH). Chính sách BHXH không phải là gánh nặng cho các doanh nghiệp mà nó còn có tác dụng to lớn trong việc thuê mướn, sử dụng lao động giỏi, lao động có trình độ cao, và tạo động lực cho người lao động khi làm việc. Tại Công ty giống cây trồng Thanh Hoa thì chính sách BHXH cũng đươc thực hiện một cách nghiêm túc. Trong đó người lao động đóng góp 5% lương cơ bản, Công ty đóng 15% tổng quỹ lương theo quy định của nhà nứơc. Các chế độ BHXH được thực hiện tại Công ty như sau: Tổng số ngày nghỉ trong năm :8 ngày (được hưởng 100% lương) Tổng số ngày nghỉ phép năm: 12 ngày(được hưởng 100% lương) Nghỉ ốm: Được hưởng 75% lương -Trong đó: Thời gian công tác dưới 15 năm được nghỉ 30 ngày/năm Thời gian công tác dươi 30 năm được nghỉ 40 ngày/năm Thời gian công tác từ 30 năm trở đi được nghỉ 50 ngày/năm -Nếu bệnh phải điều trị dài ngày (do Bộ y tế quy định ) thì được nghỉ 180 ngày /năm -Nếu trong 180 ngày đó khônh khỏi mà phải điều trị tiếp do yêu cầu của bác sỹ thì hưởng: 70% lương nếu co thời gian đóng BHXH từ 30 năm trở lên 65% lương nếu có thời gian đóng BHXH dưới 30 năm Trường hợp có con bị ốm mà mẹ phải nghỉ(được hưởng 75% lương) -Trong đó: Đối với con nhỏ dưới 3 tuổi được nghỉ 20 ngày/năm Đối với con nhỏ từ 3 đến 7 tuổi được nghỉ 15 ngày/năm Chế độ thai sản: -Người mang thai được khám 3 lần, mỗi lần1 ngày (nghỉ một ngày ) nếu ở xa và co thêm bệnh lý được nghỉ 2 ngày -Trường hợp bị sẩy thai: Được hưởng 100% lương + Thai dưới 3 tháng tuổi được nghỉ 20 ngày + Thai trên 3 tháng tuổi được nghỉ 30 ngày -Trường hợp mà con sinh dưới 60 ngày chết được nghỉ 75 ngày và được hưởng 100% lương; con sinh trên 60 ngày được nghỉ 15 ngày và hưởng 100% lương. Tại Công ty hiện nay số lao động tham gia đóng BHXH = 100% tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty. Hàng năm việc nôp BHXH của đơn vị =100% lương theo lương cơ bản (tổng quỹ lương của doanh nghiệp). Thực hiện thanh toán BHXH với người lao động kịp thời sau khi quyết toán năm (nhưng hàng tháng chưa quyết toán vẫn giải quyết cho ứng theo chế độ). Số người đã lập BHXH =407/449 chiến 91% Số chưa cấp sổ BHXH =42/449 (do chưa đủ giấy tờ) Năm 1999 đã nôp 353.869.686 đồng =100% vào tháng 12 (số này trích nộp trên quỹ lường cấp bậc) Qua đây ta thấy,Công ty thực hiện rất nghiêm túc các chế độ BHXH.Với 91%số người đã lập BHXH chứng tỏ mọi người đều được tham gia BHXH,số còn lại chỉ do chưa đủ giấy tờ.Điều này làm cho người lao động an tâm công tác,họ không phải băn khoăn về nhữnh quyền lợimà họ được hưởng,từ đó sẽ làm cho họ có thái độ lao động tích cực hơn. 3.2 Các loại phúc lợi dạng tự nguyện Bên cạnh chính sách BHXH theo quy định của nhà nước ,Công tycòn có chương trình phúc lợi tự nguyện,tuy nhiên chưa được phong phú,cụ thể là: *Chế độ với lao động nữ: Với 274 nữ chiếm 61% tổng số cán bộ công nhân viên trong Công ty, Công ty đã thực hiện nghiêm túc các quy định như: Khám thai, ốm đau thai sản...theo đúng bộ luật lao động. Ngoài ra Công ty không bố trí lao động nữ làm những Công việc độc hại, nặng nhọc (phun thuốc sâu, sửa chữa máy móc...). Đối với các đơn vị cơ sở được bô trí buồng tắm, nơi thay quần áo, buồng về sinh nơi công cộng cho chi em. Không bố trí lao động nữ có thai từ tháng thứ 7 và con dưới 12 tháng làm thêm giờ và đi công tác xa. * Đối với những người lao động làm công việc độc hại, nặng nhọc: Những công việc này chủ yếu là phun thuốc sâu, sửa chữa máy móc. Do đặc điểm của ngành trồng trọt và theo đúng kỹ thuật lai tạo và sản xuất giống cây trồng nếu chỉ phun thuốc sâu vào đúng thời hạn theo quy định của kỹ thuật và tu sủa máy móc trước và sau khi hoạt động (do máy móc chỉ hoạt động trong từng khâu như, làm đất, sàng lọc hạt, còn trong quá trình cây giống phát triển thì máy móc được nghỉ nghơi ) với các đặc điểm trên, Công ty tổ chức bồi dưỡng độc hại, nguy hiểm không theo định kỳ hàng tháng mà theo công đoạn làm việc với hình thức đưa tiền tại chỗ kèm theo hiện vật như đường sữa... tuỳ theo mức độ của công việcvà thời gian làm việc Tổ chức các đội nghỉ mát tại Sầm Sơn,thăm quan các danh lam thắng cảnh trong và ngoài tỉnh như : Chùa Hương, cố đô Huế ... tạo cho công nhân có dịp đi ra ngoài để nâng thêm hiểu biết vừa là để họ có cơ hội tiếp xúc nhau, tìm hiểu về nhau kỹ hơn, tăng tinh thần đoàn kết, giúp đỡ nhau trong công việc. Ngoài ra, Công ty còn thành lập quỹ hỗ trợ cho cán bộ cùng nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, ốm đau, tang lễ ... đồng thời cho vay vốn để phát triển các nghành phụ như: chăn nuôi. trồng trọt, đan lát ... tăng thêm thu nhập, củng cố thêm cuộc sống gia đình từ đó an tâm công tác. * Các dịch vụ mà hiện nay Công ty đang thực hiện Khu nhà để xe; phục vụ cho khối văn phòng Công ty vào bữa trưa, (chi phí mua cơm do công nhân tự bỏ ra) tạo điều kiện cho những công nhân ở xa, khồn có đủ thời gian đi lại với giá rẻ hơn cơm bình đân là 1000đ/suất Khu vui chơi thể dục thể thao; sân cầu lông, nhà bóng bàn, sân bóng chuyền... nhằm phục vụ cho các hội thảo ở Công ty hoặc phục vụ hằng ngày khi hết giờ làm việc cho công nhân có điều kiện rèn luyện sức khoẻ, nâng cao khả năng làm việc.. Với việc thực hiện các yếu tố này và quá trình hiểu ý kiến của một công nhân trong Công ty, tôi thấy Công ty thực hiện dịch vụ này rất tốt, công nhân không có phàn nàn. Điều này tạo ra tâm lý thoải mái, yên tâm cho người lao động, tạo động lực cho họ trong quá trình làm việc. II.2. thù lao phi vật chất : 1. Công tác đào tạo người lao động tại Công ty. Xuất phát từ nhu cầu đào tạo của Công ty dựa trên cơ sở kế hoạch hoá nguồn nhân lực hàng năm nhằm thực hiện các nhiệm vụ chiến lược chung của Công ty. Đông thời dựa trên năng lực, trình độ hiện tại của cán bộ công nhân viên và những đòi hỏi về trình độ và năng lực cần đáp ứng để thực hiện nhiệm vụ hiện tại và trong tương lai. Trong một vài năm gần đây, công tác đào tạo của Công ty đã thực hiện được như sau : -Đào tạo ngắn hạn, dài hạn tại các trường, viện trong và ngoài nước cho cán bộ quản lý, cán bộ nghiên cứu và cán bộ kỹ thuật. -Tham gia các hội nghị, hội thảo khoa học về các giống cây trong và ngoài nước -Tổ chức các lớp học tập – hướng dẫn quy trình công nghệ, thi tay nghề. Nâng bậc lương cho công nhân sản xuất. Các hình thức đào tạo trên được áp dụng cho từng đối tượng và theo các lĩnh vực khác nhau của Công ty : Về lĩnh vực kỹ thuật công nghệ : Suât phát từ việc áp dụng các quy trình công nghệ mới như sản xuất hạt lai F1; sản xuất giống siêu nguyên chủng, kiểm tra kiểm nghiệm chất lượng , quản lý chất lượng sản phẩm từ năm 1990 trở lại đây Công ty đã có nhiều cán bộ đi học tập, tiếp thu tiến bộ khoa học kỹ thuật ở trong nước và ngoài nước như: -Năm 1990- 1991 cứ hai cán bộ đi học tại ấn Độ về kỹ thuật lai toạ sản xuất và chế biến giống cây trồng nông nghiệp -Từ năm 1992 đến năm 1998 cử nhiều cán bộ đi học tại trung quốc, tham dự nhiều lớp tập huấn về công nghề sản xuất hạt lai F1 -Cử cán bộ đi học và mở nhiều lớp về kỹ thuật sản xuất hạt giống siêu nguyên chủng, kỹ thuật kiểm nghiệm chất lượng hạt giống cho tất cả các cán bộ kỹ thuật, quản lý kỹ thuật trong Công ty. -Hàng năm mở các lớp học về kỹ thuật, sản xuất hạt giống (cả lý thuyết về thực hành) cho toàn bộ số công nhân trực tiếp làm gia sản phẩm thuộc các đơn vị của Công ty. Về lĩnh vực quản lý. Xuất phát từ yêu cầu hoạt động hiện tại mục tiêu chiến lược lâu dài, Công ty đã bố trí cho cán bộ quản lý các cấp tham dự các khoá đào tạo về: -Quản lý nguồn nhân lực -Quản lý kỹ thuật và chất lượng sản phẩm -Quản lý sản xuất về kinh tế. Về lĩnh vực thị trường: Cung ứng dịch vụ hạt giống là nguồn tạo doanh thu chủ yếu của Công ty, sản phẩm bản được thì có doanh thu, thì cung ứng phải tốt. Từ yêu cầu nay, Công ty đã mở lớp bồi dưỡng cho cán bộ kinh doanh-tiếp thị về: -Nghiệp vụ kinh doanh tiêu thụ sản phẩm -Giới thiêu sản phẩm và hướng dẫn người mua sử dụng sản phẩm ngoài ra Công ty còn tổ chức các lớp bồi dưỡng về hệ thống kế toán mới tài chính, quản lý kho, quản ly giống. Đồng thời Công ty cũng tạo ra điều kiện thuận lợi để cán bộ công nhân viên tự học để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề. Biểu 9: Các loại hình và chi phí đào tạo trong vài năm gần đây STT Loại hình đào tạo 1997 1998 1999 Số lượt người Chi phí (đồng) Số lượt người Chi phí (đồng) Số lượt (ngươi) Chi phí (đồng) 1 Kèm cặp để đào tạo công nhân 120 12.000.000 94 9400.000 150 15.000.000 2 Đào tạo nâng bậc 87 8.700.000 103 10.300.000 86 8.600.000 3 Giử đi học ở trường dậy nghề CNKT 5 2000.000 103 10.300.000 7 8.600.000 4 Đại học tại chức 2 2.000.000 3 4.500.000 3 4.500.000 5 Lớp bồi dưỡng ngắn ngày 5 250.000 8 400.000 12 600.000 Hình thức kèm cặp công nhân chủ yếu dựa vào những người được đào tạo về hướng dẫn thực tế cho người không đi học hoặc mới (thuê) một số kỹ thuật viên về hướng dẫn trực tiếp ngay trên những cánh đồng trồng khảo nghiệp hoặc những ruộng lúa đang trong thời vụ với hình thức thù lao cho người hướng dẫn theo số người được kèm cặp: 20.000 đ/người Hình thức nay cũng được áp dụng như đang kèm cặp nâng bậc, nhưng hình thức này chỉ thực hiện từ những công nhân giỏi, người quản lý kỹ thuật trong Công ty. Còn hình thức gửi đi học tai chức và mở lớp bồi dưỡng ngắn ngày được tổ chức do điều kiện kỹ thuật luôn thay đổi, càng ngay có càng nhiều loại giống lai du nhập vào trong nước nên Công ty đào tạo để nắm bắt được những cái mới, kiến thức mới Trong đó : Đại học tại chức: Từ 1000.000 đến 150.000 đ/ người /lớp (tiền học phí) Lớp bồi dưỡng ngắn ngày : 50.000 đ/người/lơp (nhằm bồi dưỡng, khuyến khích thêm ) Với những trường hợp gửi đi học các trương dậy nghệ thường là nhưng công nhân cơ khí, công nhân vận hành máy móc với mục đích biết cách sử sụng thêm các loại máy mới đưa về hoặc sửa chữa máy hư hỏng cần sửa chữa sau qua trình làm việc, với mức : 400.000 – 500.000 đ/người (tiền học phí) Theo học thuyết ERG thì nhu cầu phát triển bản thân luôn xuất hiện trong mỗi con người qua phân tích tình hình thực tế trên ta thấy mặc dù Công ty ngặp nhiều khó khăn về mặt tài chính những vấn đề đạo tạo cán bộ, công nhân được Công ty rất chú trọng. Điều này chứng tỏ lãnh đạo Công ty có tầm nhìn chiến lược rất xa với những mục tiêu dài hạn. Hoạt động này một phần tạo nên sự tin tưởng của người lao động đối với cấp trên và với Công ty mặt khác tạo cho người lao động có tinh thần thi đua lẫn nhau , góp phần làm cho quá trình lao động thêm hăng say và không ngừng nâng cao khả năng lẫn chuyên môn của từng người góp phần thực hiện mục tiêu chung của Công ty. 2. Điều kiện và môi trường lao động của công nhân. Với đặc điểm của một Công ty sản xuất giống cây trồng, nên phần lớn công nhân phải làm việc ở môi trường ngoài trời. Người công nhân (đặc biệt là công nhân trực tiếp sản xuất ) phải trực tiếp theo dõi sự phát triển của cây giống để đảm bảo yêu cầu kỹ thuật cho nên co thể thấy người công nhân ở đây gần giống người nông dân làm ruộng: Cũng cầy bừa, làm cỏ, phun thuốc, bơn nước khi gặp hạn, tát nước khi ngăp úng, tre phủ cho đỡ sâu bệnh chuột ... ở một số nơi như trai giống lúa lai ở Địch Bình, Cẩm Thuỷ do khu ruộng trồng khao nghiệm ở xa khu trại nên người lao động còn phải làm lán ở tại chỗ đễ đề phòng bất trắc như gặp ngập úng, khô hạn, có biện pháp giải quyết kịp thời nhằm cho cây giống đảm bảo đúng yêu cầu kỹ thuật vì khi thực hiện kỹ thuật khảo nghiệm nó sẽ quyết định đến năng xuất lúa của ngươì nông dân trồng sau này và uy tín của Công ty đối với khách hàng. Từ yêu cầu đó của môi trường lao động và thực hiện quy định bao hộ lao động, Công ty đã trang bi cho công nhân khối sản xuất trực tiếp các đồ bảo hội lao động như sau: -1 bộ quần áo bảo hộ -2 nón lá(nữ) hoặc mũ(nam) > 2 vụ =năm -1 áo mưa -1 đôi gang tay -1 kính phòng hộ { để tuốt lúa và phun thuốc trừ sâu} -2 khẩu trang -1 đôi ủng bảo vệ Những đồ bảo hộ này nhằm bảo vệ cho người lao động khỏi bị tác động của môi trường lên cơ thể thông qua những tiếp xúc: nắng, mưa, thuốc sâu...Số bảo hộ này được trang bi cho công nhân trong suốt 2 vụ (1năm). Tuy vậy, về số lượng thì không đủ vì trong quá trình làm việc, nhiều khi không có đủ hoặc bi hỏng rách, để có thể thay đổi. Đối với công cụ làm việc, công nhân được trang bị đầy đủ: máy cầy, máy bừa bình thuốc sâu, ni long bao bì nhà tưới, nhà kho...Về mặt nay Công ty chuẩn bị rất đầy đủ và tốt. Đối với văn phòng làm việc dưới các trại . Công ty cũng trang bị đầy đủ: Nơi làm việc được sửa đổi, nâng cấp với đầy đủ tiên nghi bàn ghế, điện nước sinh hoạt, mua sắm các thiết bị làm việc như máy vi tính, máy in, điện thoại các thiết bị công cu đáp ứng cho kiểm tra, kiểm nghiệp chất lượng sản phẩm hoạt động nghiệp cụ. Bên cạnh đó Công ty còn đặt mua các loại báo, tạp chí cần thiết cung cấp thông tin, tài liệu cho việc nghiên cứu nâng cao trình độ kiến thức cho cán bộ công nhân viên. Đồng thời lãnh đạo Công ty cũng nhân thấy răng, vấn đề điều kiện lao động có được tổ chức tốt hay không có ảnh hưởng tốt an toàn lao động của người lao động, nên Công ty đã thành lập ban chỉ đạo quản lý về vệ sinh an toàn lao động với các nội dung sau: -Tổ chức tuyên truyền phát động sâu rộng phong trào quần chúng lao đồng về chấp hành đúng quy định về pháp luật về bảo hộ lao động và an toàn vệ sinh lao động bệnh nghề nghiệp nhằm đảm bảo sức khoe cho người lao đọng và bảo vệ tài sản của Công ty và nhà nước. -Tổ chức huấn luyện an toàn –vệ sinh lao động cho cán bộ công nhân viên trong Công ty, thực hiện các chương trình mục tiêu về nước sạch và vệ sinh môi trường. Theo học thuyết 2 yêu tố của Herberg thì điều kiện lao động là yếu tố duy trì. Nhưng nếu tổ chức tốt các yếu tố này thì nó có tác dụng loại trừ, ngăn ngừa sự không thoả mãm .Thực tế cho thấy, điều kiện lao động tốt nó không chỉ loại trừ sự bất mãm đối với công việc mà còn tạo ra hưng phấn cao cho người lao đông khi làm việc. 3. Định mức lao động tại Công ty. Với hình thức trả lương cho công nhân sản xuất là hình thức khoán sản phẩm để từ đó xác định mức nguyên liêu vật liêu kỹ thuật. Mức lao động là căn cư để thực hiện chế độ khoán vật tư, công lao động tiền lương và giá thành sản phẩm hiện nay Công ty đang áp dụng định mức kỹ thuật với giống lúa nguyên chủng, giống lúa lai F1 (sản phẩm chính) đây là cơ sở để căn cứ tính định mức lao động. Được thể hiện theo bảng sau: (áp dụng mức từ năm 1997). Biểu 10: Định mức kỹ thuật giống lúa nguyên chủng (tính trên 1 ha) STT Chỉ tiêu Khối lượng (kg) Đơn giá (đ) Thành tiền (đ) 1 Chi phí vật tư - Đạm Urê 200 2.800 560.000 - Lân Supe 300 800 240.000 - Kali 100 2.600 260.000 - Phân hữu cơ 10.000 60 600.000 - Vôi bột 300 280 84.000 - Thuốc sâu 5 50.000 250.000 2 Chi phí sử dụng máy - Dầu máy 70 4.200 294.000 - Dầu phụ 4 13.500 54.000 3 Công cụ lao động phòng hộ 150.000 4 Thủy lợi phí 350 1.500 525.000 5 Chi phí sửa chữa kênh mương 50.000 6 Chi phí kiểm định giống 300 1.500 450.000 Với định mức kỹ thuật như trên thì: Mức sản phẩm thu hoạch là: Năng suất : 4.000 kg/ha Giống : 3.000 kg Thương phẩm : 1.000 kg Từ đó định mức lao động là: 528 công (tính trung bình cho công nhân bậc 4) bằng 22,8 người/ha/tháng Biểu 11: Định mức kỹ thuật giống lúa lai F1 (tính trên 1 ha) STT Chỉ tiêu Đơn vị Khối lượng Đơn giá (đ) Thành tiền (đ) 1 Chi phí vật tư - Giống bố mẹ kg 62 50.000 3.100.000 - Phân hữu cơ tấn 12 60.000 720.000 - Đạm Urê kg 500 2.800 1.400.000 - Lân Supe kg 600 800 480.000 - Kali kg 300 2.600 780.000 - Vôi bột kg 500 280 140.000 - Thuốc sâu kg 12 50.000 600.000 - Ni lông che phủ mạ m2 750 3.000 2.250.000 - Ga 3 (chất kích thích sinh trưởng) gr 250 5.000 1.250.000 - NET (chất kích thích đẻ nhanh) gr 500 3.500 1.750.000 - KH2PO4 kg 20 22.000 440.000 2 Chi phí sử dụng máy kg - Dầu máy kg 70 4.200 294.000 - Dầu phụ kg 4 13.500 54.000 3 Công cụ lao động phòng hộ 150.000 4 Thủy lợi phí 525.000 5 Chi phí sửa chữa kênh mương 50.000 6 Chi phí kiểm định giống 450.000 ứng với định mức kỹ thuật như trên thì -Định mức năng suất: 2000 kg/ha Giống lúa lai F1 (60%): 1200 kg Thương phẩm : 800 kg Định mức lao động cần thiết là: 812 công (tính bình quân công nhân bậc 5) tương ứng 31,2 lao động /ha/tháng Thực tế hiện nay là tất cả các chi phi từ vật tư, công cụ,lao động bảo hộ lao động... đều chi trả bởi Công ty: Và với việc thực hiện mức khoán như hiện nay thì người lao động sẽ cảm thấy phải có trách nhiệm hơn đối với công việc, từ việc sử dụng vật tư, vật liệu đến việc chi tiêu sử dụng các công cụ, bảo hộ lao động, các chi phí...Với định mức kỹ thuật và mức lao động tỷ lệ sản phẩm chính vẫn còn thấp. Cụ thể là: Giống lúa nguyên chủng tỷ lệ sản phẩm chính chỉ chiếm 75% Giống lúa lai F1 chỉ chiếm 60% Chứng tỏ thì hiệu quả của việc bố trí và sử dụng lao động chưa hợp lý. Vẫn để đặt ra là làm sao để tăng tỷ lệ sản phẩm chính lên hơn nữa, giảm tỷ lệ thương phẩm thì năng suất mới cao Qua tìm hiểu thực tế công nhân ở dưới trại, thì với mức lao động hiên nay thì người công nhân vẫn còn nhàn rỗi nhiều thời gian do vậy nhiều khi làm việc có thể kéo dài thời gian mặc dù làm công việc đó thời gian ít hơn nhưng họ vẫn đảm bảo quy định về thời gian cũng như kỹ thuật. Do vậy đây là vấn đề mà Công ty cần điều chỉnh lại cho phù hợp, để nâng cao động lực làm việc cho công nhân. 4. Một số hoạt động nâng cao bầu không khí, tinh thần, tập thể trong Công ty. Theo như nội dung các hoạ thuyết về tạo động lực và thực tế hiện nay cho ta thấy, vấn đề tạo ra một bầu không khí, tinh thần tập thể tốt là một trong những yếu tố rất quan trọng góp phần tạo động lực cho người lao động. Một bầu không khí tập thể vui vẻ, đoàn kết nó không chỉ có lợi cho người lao động về sảng khoái tinh thần, sáng tạo trong làm việc mà nó còn giúp cho người lãnh đạo dễ dàng thực hiện chức năng của mình để thực hiện các mục tiêu chung của Công ty. Ngược lại,bầu không khí tập thể không tốt tức là trong tập thể có sự khong công bằng, dẫn đến ghen ghét nhau, mất đoàn kết ... trước hết làm tinh thần người lao động lúc nào cũng cảm thấy trì trệ, thiếu hoạt bát, hoạt động thao tác thiếu chính xác, mất niềm tin vào khả năng của mình. Bên cạnh đó người lãnh đạo khi chỉ đạo cấp dưới, có thể sẽ nhận dược sự phản hồi tiêu cực “bằng mặt mà không băng lòng”... từ đó hiệu quả của công việc bị giảm xuống. Đây cũng là vấn đề mà lãnh đạo Công ty Giống cây trồng rất quan tâm, hiện nay Công ty đang thực hiện một số hoạt động để nâng cao và phát triển bầu không khí trong Công ty. 4.1 Khuyến khích và tạo mối quan hệ lãnh đạo và cán bộ công nhân viên. Do đặc thù của sản xuất nông nghiệp, các trang trại sản xuất giống là các đơn vị (xí nghiệp) ngoài trời, phụ thuộc nhiều vào điều kiện tự nhiên và mang tính thời vụ... nếu để hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh lãnh đạo Công ty phải tạo mối quan hệ bình đẳng-trung thực với cán bộ công nhân viên trong Công ty. Để làm được việc này, Công ty đã động viên khuyến khích và tạo cơ hội tham gia đóng góp ý kiến của cán bộ công nhân viên thông qua các buổi sinh hoạt của các phòng ban - tổ sản xuất - trại - công đoàn với toàn bộ cônh nhân viên thông qua đại hội công nhân viên được tổ chức theo định kỳ. Đây là dịp để cán bộ công nhân viên bày tỏ tâm tư nguyện vọng, cũng như các kiến nghị với lãnh đạo Công ty, đồng thời lãnh đạo Công ty cũng năm bắt được yêu cầu nguyện vọng của công nhân để đáp ứng hoặc hoàn thiện, nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho sản xuất kinh doanh. Ngoài ra,trong trường hợp cán bộ công nhânviên có những yêu cầucấp thiết đáp ứng ngay cho yêu cầu sản xuất kinh doanh hoặc đời sống... họ luôn được bày tỏ qua Giám đốc hoặc như chủ tịch Công đoàn. Điều này thể hiện rất rõ tư tưởng của nhu cầu quan hệ trong học thuyết ERG. Tất cả việc làm trên đã có sức động viên lớn với lực lượng lao động của Công ty. Thắt chặt mối quan hệ mật thiết giữa lãnh đạo với công nhân viên, góp phần củng cố tăng cường niềm tin vào lãnh đạo của Công ty, nó là động lực rất lớn để người công nhân làm việc tốt hơn. 4.2 Tổ chức thi nâng bậc, nâng lương. Đây là hoạt động,mang nhiều ý nghĩa về mặt tinh thần. Khi được nâng bậc hoặc nâng lương sẽ tạo cho người lao động khẳng định thêm vị trí của mình trong tập thể, tự tin vào tay nghề của mình trong công việc, nó được coi như là một phần thưởng cho nỗ lực làm việc của người lao động, từ đó tạo động lực cho họ làm việc tốt hơn. Tại Công ty hiện nay, hàng năm vẫn tổ chức đều các đợt thi nâng bậc để nâng lương. Trong các đợt thi, công nhân nào đạt chỉ tiêu của kỳ thi sẽ được nâng bậc từ đó có cơ hội nâng lương. Việc tổ chức thi nâng bậc rất chặt chẽ, dưới sự kiểm tra giám sát của các cán bộ, phòng tổ chức, phòng kỹ thuật, các kỹ sư giỏi và đại diện ban giám đốc. Đối với các phòng ban quản lý, Công ty tiến hành đánh giá năng lực trình độ của các cán bộ qua từng năm, kết hợp với nhận xét của các bộ có uy tín trong phòng ,từ đó có thể xem xét đề bạt lên chức cao hơn, được nâng lương cao hơn. Những việc làm đó của Công ty rất đựoc sự tán thành của công nhân viên trong toàn Công ty, nó đã góp phần làm cho người lao động trở lên tích cực, nâng cao hiệu quả làm việc,tăng năng suất lao động. 4.3 Các hoạt động thi đua. Bên cạnh những hoạt động được thực hiện trong giờ làm việc như trên, Công ty còn tổ chức các hoạt động ngoài giờ, các hoạt động giải trí nhằm củng cố thêm tinh thần cho công nhân: - Tổ chức các cuộc thi thể thao như: giải bóng chuyền,bóng bàn, cờ tướng, thi cấy, thi gặt ... mỗi trại đều có một đội thường xuyên than gia các hoạt động này. Sau mỗi giải đều có trao giải thưởng cho đội có kết quả cao, và tặng quà khuyến khích cho các đội tuy không đạt thành tích nhưng để cổ vũ cho tinh thần tham gia. - Ngay từ đầu năm hoặc đầu vụ sản xuất Công ty còn tổ chức thi đua giữa các trại về kết quả sản xuất kinh doanh để sau mỗi vụ (năm) sẽ đánh giá và phong "đơn vị tiên tiến" cho các trại có thành tích tốt. Điều này tạo ra một động lực lao động ngay từ những bước đầu bước vào sản xuất trong năm (vụ) đó. 5. Một số tồn tại trong công tác tạo động lực của Công ty. Trên đây là một số hoạt động nhằm tạo động lực cho người lao động tai Công ty Giống cây trồng Thanh Hoá mà trong quá trình thực tập tôi đã nghiên cứu, tìm hiểu và thấy được. Xong do thời gian nghiên cứu có hạn nên tôi chỉ nêu đựoc một số điểm chính nổi bật mà hiện nay Công ty đang thực hiện.Qua phan tích thực trạng tôi thấy các công tác tạo động lực của Công ty còn có những khó khăn và hạn chế nhất định: Cũng như tất cả các Công ty, mọi hoạt động tạo động lực trong Công ty đều gắn liền vấn đề tài chính, nhưng trên thực tế: hoạt động kinh doanh của Công ty do công nợ bán chịu theo quy định của UBND Tỉnh cần cung cấp cho một số nơi cần thiết, do đó công nợ không thu hồi kịp, dẫn đến lãi xuất Ngân hàng không trả được nên kết quả là phần kinh doanh bị lỗ. Đây là vấn đề lớn đã ảnh hưởng đến các hoạt động khác cũng như hoạt động tạo động lực trong Công ty. Cụ thể với các hoạt động đó như sau: (1) Về tiền lương: Bên cạnh những khó khăn tồn tại của hệ số lương (hi) do áp dụng chế độ tiền lương mới của Bộ LĐTBXH thì vấn đề tồn tại lớn nhất hiện nay là việc thanh toán tiền lương cho CNV (đặc biệt là khối công nhân sản xuất dưới các trại còn chậm). (2) Chưa đa dạng các chỉ tiêu thưởng, mức thưởng còn chưa đủ có tác dụng tạo động lực. (3) Điều kiện làm việc còn chưa đáp ứng đủ và chưa tốt. (4) Xác định mức lao động chưa hợp lý do sử dụng mức lao động cũ, không phù hợp với hiện nay. (5) Chưa tổ chức đánh giá thực hiện công việc cụ thể chi tiết đến từng lao động do đó ảnh hưởng đến việc đánh giá kết quả lao động và tiền lương. Trên đây là một số tồn tại cũng như khó khăn chính của Công ty trong công tác tại động lực cho người lao động mà đến nay Công ty còn thực hiện chưa hết, bên cạnh đó còn có một số hoạt động nghiên cứu phần giải pháp cơ bản để hoàn và nâng cao công tác tạo động lực cho người lao động tạo Công ty. Chương III Các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực ở Công ty giống cây trồng Thanh Hoá I- Chiến lược, kế hoạch phát triển của Công ty trong những năm tới. Trong một vài năm trở lại đây, bên cạnh những thành quả đạt được, Công ty vẫn còn một số tồn tại sau đây: -Hệ thống nghiên cứu, khảo nghiệm, khu vực hoá giống mới thực hiện ở phạm vi các đơn vị trực thuộc Công ty chưa tổ chức thực hiện khảo nghiện rộng ở các vùng sinh thái trong tỉnh, Công ty mới thực hiện khảo nghiệm cơ bản được cây lúa và cây ngô. Cây công nghiệp ngắn ngày và dài ngày, cây ăn quả như: lạc, đậu tương, đậu xanh, mía chè, cao su, cây ăn quả chưa thực hiện được -Nguồn vốn đầu tư cho yêu cầu khảo nghiệm, lai tạo sản xuất giống còn hạn hẹp và chưa kịp thời -Cơ sở vật chất của hệ thống nghiên cứu, khảo nghiệm còn nghèo nàn lạc hậu, nhiều khi nhưa đáp ứng được yêu cầu về tang năng suất chất lượng (đặc biệt là chất lượng giống đòi hỏi phải không ngừng nâng cao). Do yêu cầu cuộc sống tối thiểu của công nhân viên. Công ty phải lo kinh doanh, chưa có điều kiện để chăm lo đúng mức công tác nghiên cứu khảo nghiệm, khu vực hoá, chuyển gia tiến bộ kỹ thuật trên diện rộng đến người nông dân. Biểu 12: Kết quả sản xuất - cung ứng dịch vụ năm 1999 của Công ty. Tên sản phẩm Đơn vị Số lượng Sản xuất Hạt giống lúa lai f1 tấn 40 Hạt giống lúa siêu nguyên chủng tấn 25 Ngô lai f1 tấn 400 Ngô thuần tấn 40 Cung ứng dịch vụ Giống ngô lai f1 Giống lúa nguyên chủng tấn tấn 300 1500 Giống ngô lai tấn 400 Giống rau các loại tấn 15 Với những tồn tại như vậy, lãnh đạo Công ty cũng đã đưa ra nhiều mục tiêu, chiến lược phát triển doanh nghiệp trong vài năm tới để đưa Công ty đi lên: -Về sản phẩm: Không ngừng nâng cao chất lượng và mở rộng chủng loại sản phẩm Chủng loại: Do điều kiện khí hậu, đất đai phức tạp nên sản xuất nông nghiệp ở Thanh Hoá vô cùng đa dạng, do vậy việc mở rộng sản xuất các loại giống phù hợp với điều kiện đất đai ở các vùng khác nhau như: ven biển, trung du, miền núi... là chiến lược của Công ty, nó đáp ứng nhu cầu người nông dân ở mọi nơi và là điều kiện để phát triển theo chiều rộng.Từ đó sẽ hạn chế được việc nhập giống từ nước ngoài vào: (TQ,ấn độ...) đồng thời sẽ cân bằng được nhu cầu ở mọi nơi từ đó có điều kiện xuất khẩu ra nước ngoài. Chất lượng: Sản phẩm của Công ty là sản phẩm chủ yếu có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, sản lượng lương thực trong tỉnh. Vì vậy chất lượng sản phẩm ở đây không đơn thuần là cạnh tranh trên thương trường mà nó còn mang tính chất xã hội rộng lớn, nên mục tiêu của Công ty là đạt và vượt các tiêu chuẩn chất lượng hạt giống do nhà nước ban hành, cụ thể là: -Hạt đúng giống đạt :99,75% số hạt -Tỷ lệ nảy mầm đạt: 85% số hạt -Độ sạch đạt trên: 99% khối lượng -Sạch sâu bệnh, không có mốc mọt,hạt cỏ -Về kinh doanh: Việc kinh doanh của Công ty không chỉ có mang mục đích lợi nhuận mà nó còn mang ý nghĩa phục vụ sản xuất. Kinh doanh phải đáp ứng được yêu cầu sản xuất, mở rộng sản xuất và phát triển sản xuất nông nghiệp ở các vùng đất vùng khí hậu khác nhau của tỉnh. Vì vậy mục tiêu kinh doanh của Công ty là : +Chiếm lĩnh 60-80% yêu cầu về giống của thị trường trong tỉnh và mở sang thị trường lân cận +Nâng cao năng suất hạt giống. Mở rộng liên kết sản xuất giống, tiết kiệm chi phí, giảm giá thành hạt giống so với nhập ngoại để người sản xuất dễ chấp nhận và mạnh dạn đưa vào sanr xuất đồng thời người nông dân dễ mua hơn so với mua giống nhập ngoại. +Chỉ xuất bán các lô hàng đạt và vượt các tiêu chuẩn chất lượng do nhà nước qui định. Biểu 13: Mục tiêu kế hoạch sản xuất cung ứng dịch vụ giống đến 2000 và 2005 Tên sản phẩm Đơn vị Số lượng tính 2000 2005 Hạt giống lúa lai F1 tấn 1.200 4000 Hạt giống lúa SNC tấn 30 150 Hạt giống lúa NC tấn 1000 7000 Hạt giống ngô lai F1 tấn 800 3000 Hạt giống ngô thuần nt 100 800 Tổng cộng nt 3130 14950 Nếu mức sản lượng theo kế hoạch mà đạt được, cộng với hoạt động tiêu thụ sản phẩm tốt thì đây sẽ là một điều kiện để Công ty có thể mở rộng và nâng cao các hoạt động tạo động lực cho người lao động trong Công ty. - Về nguồn lao động trong Công ty Bồi dưỡng và nâng cao trình độ chức quản lý, kỹ thuật, quản lý kinh tế và quản lý thị trường cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo, bằng cách vận dụng lý luận kết hợp nhuần nhuyễn với các kinh nghiệm thực tế tổ chức các lớp đào tạo ngắn, dài hạn. Với đội ngũ cán bộ kỹ thuật thì không ngừng nâng cao trình độ nghiên cứu khoa học ứng dụng và chuyển giao các tiến bộ khoa học kỹ thuật, phát huy tối đa khả năng sáng tạo và quan hệ hợp tác với nước ngoài thông qua các hội thảo khoa học và đào tạo ở nước ngoài. Đối với đội ngũ công nhân trồng trọt (trực tiếp sản xuất): Nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân trồng trọt nhằm đạt 80% số công nhân có tay nghề bậc 4-6/6, có phong cách làm việc hiện đại, khoa học... đáp ứng được những tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại và mục tiêu chiến lược của Công ty đề ra. Với những mục tiêu và chiến lược như thế này, Công ty sẽ tạo được cho người lao động biết về kế hoạch của Công ty từ đó có phòng cách và động lực làm việc phù hợp với bản thân và với Công ty . II/ Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty giống cây trồng Thanh Hoá. Để nhằm hạn chế và giải quyết những khó khăn và tồn tại trong công tác tạo động lực cho công nhân, thì việc tìm ra các giải pháp đó rất quan trọng và cần thiết. Qua thời gian nghiên cứu và tìm hiểu tại Công ty, tôi thấy Công ty cầu thực hiện một số giải pháp sau đây. II1. Cải tiến cách trả lương cho công nhân trực tiếp sản xuất. Tiền lương là một yếu tố quan trọng nhất đối với người công nhân ở nước ta hiện nay, lao động chưa hoàn toàn là niềm vui mà chủ yếu nó là kế sinh nhai, do vậy có thể nói họ làm việc vì tiền lương và vì tiền lương mà họ làm việc. Đặc biệt hơn nữa là đối với người công nhân trực tiếp làm ra sản phẩm, họ nhận hức được vai trò của mình đến đâu trong việc tạo ra sản phẩm, do vậy mức lương họ nhận được phải thoả mãn được với những gì họ bỏ ra và họ được nhận vào lúc cần thiết thì mới tạo cho họ làm việc hăng say được. Với điều kiện sản xuất kinh doanh hiện nay của Công ty thì hình thức trả lương hiện nay đối với khối văn phòng và công nhân gián tiếp như vậy là ổn định. Còn những tồn tại do ảnh hưởng của hệ số lương (hi) hiện nay mang tính chất khó khăn chung cho tất cả các doanh nghiệp đơn vị thực hiện chế độ tiền lương mới này. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất dưới các trại hiện nay thì vấn đề thanh toán cho công nhân là một vấn đề, do việc thu hồi doanh thu bán hàng bị chậm nêu không đủ tiền trả cho công nhân.. Thực tế là Công ty phải trả hàng tháng theo khối lượng công việc với tỷ lệ 60-70% rồi đến sau một chu kỳ sản xuất (một vụ) thanh toán toàn bộ, nhưng việc này không được thực hiện đều hàng tháng, có khi phải sau 2-3 tháng công nhân mới được nhận tiền. Để giải quyết vấn đề này, thì vấn đề đặt ra là Công ty phải ứng trước một khoản tiền để trả kịp thời cho công nhân. Tuy nhiên nếu đi vay vốn ngân hàng để trả cho công nhân thì gặp phải một khó khăn là tăng thêm một phần chi phí do phải trả lãi suất ngân hàng. Qua thời gian tìm hiểu và tham khảo ý kiến lãnh đạo trong Công ty, thì giải pháp tốt nhất hiện nay là Công ty sẽ thành lập một quỹ tiền lương dự phòng. Nguồn quỹ này sẽ được trích ra từ khoản bù lỗ sau hạch toán cuối năm hoặc xin cấp ứng trước (hoặc có thể đề nghị bổ xung thêm). Mặt khác, do hiện nay Công ty vẫn đang sử dụng hệ thống định mức lao động từ năm 1997 và đơn giá tiền lương theo định mức lao động cũ. Do vậy, Công ty cần phải xây dựng mức lao động mới với đơn giá tiền lương mới vừa chính xác vừa phù hợp với điều kiện giá cả thị trường hiện nay. Với những giải pháp này, nếu Công ty thực hiện được thì đây sẽ tạo ra và tăng thêm động lực rất nhiều cho công nhân. II 2. Mở rộng thêm các chỉ tiêu thưởng Ngoài tiền lương là một động lực kích thích người lao động làm việc là động lực để giữ người lao động ở lại với Công ty. Song hiện nay ở nhiều doanh nghiệp, người lao động sống không phải chủ yếu bằng tiền lương mà bằng các nguồn thu nhập trong và ngoài phạm vi Công ty. Để tạo thêm thu nhập cho người lao động thì ngoài một số hình thức thưởng hiện nay Công ty đang thực hiện thì Công ty nên áp dụng thêm một số chỉ tiêu thưởng khác như: thưởng tiết kiệm vật tư, thưởng cho việc hạn chế sản phẩm hỏng... Làm như vậy Công ty mới đảm bảo tính kích thích người lao động, giảm tính bình quân trong phân phối. Công ty nên áp dụng thêm một số hình thức thưởng sau: 1.Thưởng tiết kiệm vật tư Tiết kiệm vật tư làm giảm chi phí đầu vào xuống, số tiền tiết kiệm được sẽ được chia làm 2 phần: Một phần dùng để hạ giá thành sản phẩm, một phần dùng để trả công cho công nhân thông qua tiền thưởng. Vì vậy hình thức này áp dụng cho công nhân sản xuất trực tiếp ở dưới các đại lý là hợp lý. Thực hiện biện pháp này vừa mang lợi ích cho Công ty đồng thời mang lại lợi ích cho chính bản thân người lao động, khuyến khích tinh thần lao động của họ. Cách tính thưởng được căn cứ vào mức tiêu thụ vật liệu vật tư cho một sản phẩm giống. Giao vật tư theo định mức khoán quy định, nếu hoàn thành xong khối lượng sản phẩm khoán mà công nhân vào tiết kiệm được bao nhiêu thì giao lại vật tư và trích thưởng trực tiếp số vật tư thừa đó với tỷ lệ 50%. Nhưng điều kiện là vật tư tiết kiệm phải còn nguyên giá trị, tiết kiệm vật tư nhưng đồng thời công nhân phải đảm bảo chất lượng sản phẩm. Không vì mục tiêu tiết kiệm mà gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm đến hoàn thành mức sản lượng. Cách tính mức tiền thưởng cho tiết kiệm nguyên vật liệu như sau: khi tính được số lượng vật tư tiết kiệm được thì tiến hành tính đơn giá cho số vật tư đó, hay nói cách khác là Công ty mua lại vật tư đó từ tay công nhân với giá rẻ hơn giá mua ban đầu. Khi tính tiền lương cho công nhân thì cộng luôn khoản thưởng này vào lương của họ. Đồng thời khi thanh toán, công bố công khai danh sách những công nhân đã tiết kiệm được vật liệu để những người khác làm theo. áp dụng hình thức thưởng cho việc tiết kiệm vật tư này nó tác động trực tiếp đến người lao động, nó khuyến khích được người lao động chịu khó học hỏi để nâng cao tay nghề của mình từ đó góp phần làm cho năng suất lao động tăng lên. 2. Thưởng giảm tỉ lệ sản phẩm hỏng Trong qúa trình sản xuất thì việc xuất hiện những sản phẩm không đủ tiêu chuẩn chất lượng như hạt giống có sâu bệnh, hạt không đủ độ bóng... Để hạn chế đến mức tối thiểu số sản phẩm hỏng thì ngoài việc áp dụng kỹ thuật ra Công ty cũng cần phải chú ý đến ý thức người công nhân. Để làm được điều này, Công ty nên thưởng cho những công nhân có hạt kém chất thấp hơn mức cho phép. Theo quy định hiện nay của Công ty thì tỉ lệ % hạt kém chất lượng như sau: - Tỉ lệ hạt lép: 3% - Tỉ lệ hạt có mầm bệnh: 2% - Tỉ lệ hạt khôg đủ độ bóng: 1% Với hình thức thưởng này Công ty sẽ làm tăng thêm chất lượng sản phẩm tăng thêm uy tín với khách hàng đồng thời đối với người công được tăng thêm thu nhập, nâng cao tay nghề trong kỹ thuật sản xuất hạt giống, đó là nguồn cảm hứng để họ lao động tích cực hơn. II 3. Nâng cao công tác định mức lao động: Qua phân tích nghiên cứu công tác định mức lao động của Công ty (đang sử dụng hệ thống định mức năm 1997) tôi thấy Công ty cần hoàn thiện và nâng cao công tác định mức cho phù hợp với điều kiện hiện nay mà đặc biệt là phù hợp với khả năng của công nhân, đó là: Hoàn thiện bộ máy: hiện đại Công ty có 3 cán bộ đảm nhận công tác định mức (2 kỹ sư trồng trọt đảm nhiệm về mặt kỹ thuật, 1 cán bộ đảm nhiệm tổ chức thực hiện). Ba cán bộ này ngoài nhiệm vụ theo dõi, điều chỉnh xây dựng mức còn làm công việc khác trong Công ty: 2 kỹ sư làm ở phòng kỹ thuật, 1 cán bộ làm ở phòng tổ chức theo dõi tình hình lao động trong Công ty. Ngoài ra việc xây dựng mức phải tốn nhiều thời gian, phải tiến hành khảo sát thực tế tại từng địa phương với điều kiện khác nhau: điều kiện lao động, điều kiện tự nhiên (đất đai, khí hậu...) Bên cạnh đó nhiều kỹ thuật lai tạo giống hiện nay được du nhập vào nhiều. Vì vậy các mức cũ cần phải được xây dựng lại cho phù hợp với thay đổi trên. Với khối lượng công việc như vậy mà chỉ có 3 cán bộ đảm nhiệm công việc là không đảm bảo (so với 7 trại giống), và kết qủa là để hoàn thành, nhiệm vụ thì chất lượng mức sẽ không cao. Điều này đòi hỏi phải tăng cường đội ngũ làm công tác định mức có như vậy mới đảm bảo việc xây dựng mức kịp thời và chính xác. Khi tăng cường thêm đội ngũ định mức, thì ngoài sự am hiểu về công tác chuyên môn nghiệp vụ, họ còn phải có tác phong quần chúng, có trách nhiệm, có uy tín và làm việc một cách khách quan, đó là 1 trong những yếu tố quan trọng giúp cho người làm công tác định mức thu thập được những thông tin cần thiết giúp cho định mức được chính xác. - Phải có phương pháp xây dựng mức phù hợp với điều kiện sản xuất hiện nay của Công ty. Hiện nay do vẫn sử dụng định mức của năm 1997 mà hệ thống định mức này so với điều kiện sản xuất kinh doanh và cung ứng dịch vụ hiện nay còn chưa đáp ứng hết. Mặc dù phương pháp này cũng có nhiều điểm tốt nhưng qua tìm hiểu tôi thấy thời gian lãng phí còn nhìêu, do đó việc xác định mức khoán sản phẩm chưa chính xác. Do vậy để nâng cao chất lượng của các mức lao động nhất thiết phải áp dụng các phương pháp định mức lao động khoa học, nhanh chóng xây dựng mức và đưa mức vào áp dụng trong thực tế, đó là yêu cầu đòi hỏi người làm định mức cần nắm vững nhằm hạn chế các lãng phí, các nguyên nhân gây lãng phí những vẫn phù hợp với sức khỏe của người công nhân. Hiện nay tại Công ty đã xây dựng được hệ thống định mức lao động mới cho sản xuất giống lúa nguyên chủng nhưng chưa đưa vào thực hiện do phải để các cán bộ kỹ thuật kiệm thực tế cho thật chính xác thì mới đưa vào sử dụng. Tôi đưa hình thức này ra đây để coi nó như là một giải pháp cụ thể. Bảng 14 . Định mức lao động sản xuất giống lúa nguyên chủng Đơn vị tính: ha STT Công việc Định mức lao động (công) I Công việc trại đảm nhận 145 1 Kỹ thuật 10 2 Vận hành máy vò + quạt 3 3 Bảo vệ tưới tiêu 25 4 Cày bừa bằng trâu 14 5 Thủy lợi đồng ruộng 20 6 Đóng gói + bốc xếp 8 7 Dự phòng 25 8 Nghỉ chế độ trong năm 25 II Công nhân trực tiếp 380 1 Làm mạ 20 2 Vạc bờ, cuốc góc, san ruộng, đắp bờ 40 3 Vận chuyển + bón phân 25 4 Xén mạ + cấy 70 5 Chắm dặm + làm cỏ 80 6 Phun thuốc phòng trừ sâu bệnh 20 7 Gặt + vận chuyển về sân 60 8 Vò đưa rơm rạ ra ngoài 20 9 Phơi + quạt + nhập kho 20 10 Vệ sinh sân kho 5 Cộng 490 So với hệ thống định mức lao động cũ, hệ thống mức lao động này được xây dựng một cách chính xác và chi tiết hơn đến từng công việc cụ thể. Thể hiện ở mức lao động chung giảm từ 528 công xuống còn 490 công. Số giảm này sẽ được chuyển sang làm các công việc khác, vừa nâng cao được hiệu quả làm việc, vừa tiết kiệm lao động lãng phí. Với mức lao động này hy vọng sẽ phù hợp hơn với những người lao động cả về mặt thể lực cũng như về chuyên môn. Điều này cũng tạo ra được khả năng làm việc tốt hơn và hiệu quả cao hơn. II 4. Nâng cao điều kiện và môi trường lao động Điều kiện lao động và môi trường lao động hiện nay đang là vấn đề nổi cộm chung của hầu hết các Công ty. Những yếu tố