Đề tài Tổng quan về Công ty In Hàng không

Lời mở đầu Trong nền kinh tế thị trường, để có được vị trí trên thương trường đã là khó, làm thế nào để giữ vững và phát triển nó còn khó hơn. Ngày nay, các doanh nghiệp đang quan tâm đến việc đề ra những mục tiêu, chiến lược chung của toàn Công ty. Nhưng làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó một cách chắc chắn và nhanh nhất, đây cũng là vấn đề mọi doanh nghiệp đang quan tâm. Tổ chức thực hiện theo kế hoạch tác nghiệp, đó là một phương pháp giúp đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả bằng cách chia nhỏ mục tiêu cho từng bộ phận, theo từng khoảng thời gian ngắn. Kế hoạch tác nghiệp là một công cụ chủ yếu để bộ máy đều độ triển khai thực hiện có hiệu quả công việc để đạt được mục tiêu chung của Công ty, đồng thời là cơ sở để đánh giá, khen thưởng thành tích của từng bộ phận. Qua quá trình khảo sát tổng hợp tại Công ty In Hàng không, em nhận thấy có đặc điểm nổi bật là: Tính chất của đơn đặt hàng cho dịch vụ in là rất phong phú: lớn có thể rất lớn, nhiều kỳ cũng có thể ít và chỉ thực hiện 1 lần; nội dung in phong phú với các yêu cầu về chất lượng bản in rất cao; thời gian để hoàn thành một đơn hàng thường gấp, diễn ra nhanh; một lỗi sai nhỏ trong một khâu thao tác cụ thể cũng có thể dẫn đến việc huỷ bỏ toàn bộ đơn hàng... Với những tính chất đó, đòi hỏi công tác kiểm soát chất lượng và lập kế hoạch tác nghiệp và điều độ sản xuất đòi hỏi phải rất khoa học, hiệu quả. Xuất phát từ lý do đó, em lựa chọn đối tượng nghiên cứu trong chuyên đề thực tập này là: Hoàn thiện công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp tại Công ty in Hàng không. Trong chuyên đề này, do tính chất của đối tượng nghiên cứu là công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp nên phương pháp nghiên cứu được áp dụng chủ yếu là phương pháp quan sát tìm hiểu diễn biến thực tế tại doanh nghiệp và phương pháp so sánh để xác định được tính hợp lý của các kết quả và nội dung nghiên cứu. Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chuyên đề gồm ba phần chính: Phần I : Tổng quan về Công ty In Hàng không. Phần II: Thực trạng công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp của Công ty. Phần III: Một số biện pháp hoàn thiện công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp của Công ty Mục lục: Phần I: Tổng quan về Công ty in Hàng không Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Công ty In hàng không tiền thân là Xưởng In Hàng không được thành lập ngày 01 tháng 04 năm 1985 theo Quyết định số 250/QĐ/TCHK của Tổng cục trưởng Tổng cục hàng không dân dụng Việt Nam. Ngày 14 tháng 9 năm 1994, Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải ký Quyết định 1481/QĐ/TCCB-LĐ thành lập Doanh nghiệp nhà nước thuộc Tổng Công ty Hàng không Việt Nam. Tên doanh nghiệp: Công ty In Hàng không Tên tiếng Anh: Aviation Printing Company Tên viết tắt: IHK Địa chỉ: Sân bay Gia Lâm-Hà Nội Tel: (84-4) 8272851-8272008 Fax: (84-4) 8721026 E-mail: ihk@netnam. vn Website: ihkvn. com Chi nhánh phía nam: 126 Hồng Hà-Phường 2-Quận Tân Bình-TP Hồ Chí Minh Tel: (84-8) 845814-8486604 Fax: (84-8) 8486604 Trên cơ sở tiếp nhận xưởng in typo của Binh đoàn 678 Bộ Quốc phòng và số cán bộ quản lý của ngành Hàng không. Quân số ban đầu gồm 15 cán bộ, công nhân viên, tài sản có 02 máy in typo 14 trang và 08 trang. Để đáp ứng được nhu cầu của ngành Hàng không dân dụng, các chứng từ ấn phẩm ban đầu của ngành phải đạt yêu tiêu chuẩn quốc tế. Năm 1994, Công ty được cục Hàng không dân dụng Việt Nam quyết định đầu tư thêm thiết bị đổi mới công nghệ in Typo thay bằng công nghệ in Offset, nâng công suất từ 30 triệu trang in một năm lên 150 triệu trang in một năm và đã in được các chứng từ cao cấp của ngành Hàng không. Cùng với sự hội nhập của nền kinh tế thế giới, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần phải nắm bắt được xu thế thay đổi, tìm ra những nhân tố then chốt đảm bảo sự thành công trên thương trường. Để đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường trong lĩnh vực in và bắt kịp xu hướng phát triển của các Tổng Công ty lớn, Hội đồng quản trị Tổng Công ty Hàng không quyết định chính thức thành lập Công ty In Hàng không là một doanh nghiệp nhà nước thuộc Tổng Công ty Hàng không, thực hiện hạch toán độc lập, có tài khoản riêng có con dấu riêng, tự chịu trách nhiệm toàn bộ các hoạt động kinh doanh trong phạm vi số vốn nhà nước giao, đồng thời thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nước. Sau 19 năm xây dựng, Công ty đã trưởng thành và phát triển cả về quy mô và công nghệ: Cơ sở hạ tầng nhà xưởng cùng các công trình phụ trợ được xây dựng đảm bảo phục vụ sản xuất; Nguồn nhân lực được tăng cường cả về số lượng và chất lượng với trên 250 cán bộ, công nhân viên trình độ bao gồm: đại học, sau đại học, công nhân có tay nghề được đào tạo, có khả năng tiếp cận công nghệ in tiên tiến; Thiết bị công nghệ được đầu tư, đổi mới với dây chuyền in Offset của Đức, dây chuyền in Flexo hiện đại của Mỹ, và một dây chuyền sản xuất khăn giấy thơm của Đài Loan. Công ty có khả năng in gia công và cung cấp các dịch vụ, sản phẩm in, giấy cho các doanh nghiệp trong và ngoài ngành Hàng không. Ngành nghề sản xuất- kinh doanh: In vé máy bay, thẻ hành lý, thẻ lên máy bay, đáp ứng hệ kiểm tra DCS và vé vé qua cầu có nghép băng từ của ngành giao thông; In chứng từ hoá đơn tài chính, sách, báo tạp chí, catalogue và các ấn phẩm khác; Sản xuất khăn giấy thơm với 02 huy chương vàng hội chợ thương mại toàn quốc, cung cầp ổn định cho ngành Hàng không và thị trường các tỉnh phía Bắc; Kinh doanh vật tư thiết bị ngành in, được phép trực tiếp xuất nhập khẩu; Liên kết, sản xuất kinh doanh các loại sản phẩm in từ dây truyền Flexo cho các loại túi ni lon,... Là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh độc lập với sự đầu tư đúng hướng có hiệu quả và sự phấn đấu không ngừng của tập thể cán bộ công nhân viên, Công ty đã phát triển ổn định doanh thu hàng năm tăng từ 10 - 15%, đã khẳng định vị trí và tham gia cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp cùng lĩnh vực. Với các kết quả sản xuất kinh doanh, Công ty đã được Nhà nước, Ngành chủ quản tặng thưởng Huân chương lao động hạng 3 cùng nhiều bằng khen cho tập thể cá nhân. Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hưởng đến công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp của Công ty. Cơ cấu tổ chức Giám đốc Phòng tổ chức hành chính Phòng kế hoạch sản xuất Phòng QM Phòng tài chính kế toán Phòng kinh doanh Chi nhánh phía nam Phó Giám đốc Phân xưởng sản xuất giấy Phân xưởng in flexo Phân xưởng sách Phân xưởng in offset Phân xưởng chế bản 1. 1. Sơ đồ tổ chức Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến tham mưu. Mô hình bộ máy gọn nhẹ, quản lý theo chế độ một thủ trưởng phù hợp với quy mô vừa của Công ty. Bộ máy quản trị của Công ty chia làm 3 cấp quản trị: Đứng đầu Công ty là Giám đốc người có quyền lãnh đạo cao nhất chịu trách nhiệm với nhà nước cũng như tập thể cán bộ công nhân viên về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty; trưởng các phòng ban hỗ trợ Giám đốc và tổ chức, chuyền đạt, điều hành thực hiện các công việc sản xuất kinh doanh của Công ty; tổ trưởng các phân xưởng tổ chức sản xuất và quản lý chung phân xưởng của mình đồng thời liên hệ với các bộ phận phòng ban khác. 1. 2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận Ban lãnh đạo: Giám đốc, Phó Giám đốc Ban lãnh đạo Công ty gồm 2 thành viên là Giám đốc và Phó Giám đốc được bổ nhiệm bởi Tổng Công ty Hàng không. Chịu trách nhiệm quản lý điều hành nguồn lực đảm bảo phát triển toàn Công ty, bảo toàn và phát triển vốn nhà nước giao; quản lý điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh sử dụng và phát triển các trang thiết bị công nghiệp nhằm đảm bảo thoả mãn các yêu cầu của khách hàng trong và ngoài ngành Hàng không; quan hệ đối ngoại đối với các cấp ngành và các cơ quan chính quyền địa phương; báo cáo thường niên các hoạt động, kết quả kinh doanh với Tổng Công ty. Phòng kế hoạch Trong tương quan giữa các phòng chức năng trong Công ty, phòng Kế hoạch đóng vai trò tích cực hơn, thực hiện việc điều phối hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, thay mặt Ban lãnh đạo Công ty điều phối hoạt động sản xuất của các phân xưởng, tổ sản xuất. Hầu hết các hoạt động sản xuất, kinh doanh đều có sự tham gia của Phòng Kế hoạch. Đây là một điểm có tính tương đối đặc thù của Công ty trong cơ cấu tổ chức và hoạt động. Phòng kế hoạch được Giám đốc uỷ quyền tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt mọi yêu cầu đề xuất của khách hàng (theo đơn đặt hàng) và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về mọi thủ tục in ấn đúng quy định của pháp luật hiện hành; xây dựng giá thành và đàm phán với khách hàng về giá và thời hạn hoàn thành, đề ra phương án thực hiện công việc trình Giám đốc phê duyệt, lập kế hoạch sản suất của từng tuần, tháng theo kế hoạch đặt hàng, đảm bảo phù hợp với năng lực thực tế của Công ty; phối kết hợp với các phòng ban khác để thực hiện sản xuất kinh doanh như: phòng tổ chức để cân đối nhân lực, thông báo thông tin về quy cách chủng loại vật tư thiết bị cho phòng kinh doanh, thông báo cho phòng tài chính để cân đối doanh thu và chi phí; giám sát đôn đốc các phân xưởng thực hiện công việc; tổng hợp các số liệu, thông tin, kinh nghiệm và đồng thời đưa ra kế hoạch ngắn hạn và dài hạn của Công ty; chủ động quản lý điều hành ra các quyết định giải quyết các khó khăn trong quá trình sản xuất kinh doanh. Bộ phận cơ điện trực thộc phòng kế hoạch có nhiệm vụ kết hợp cùng các phân xưởng theo dõi, duy trì chế độ bảo hành, bảo dưỡng các thiết bị và hệ thống điện của toàn Công ty để duy trì sản xuất ổn định. Tiến hành khắc phục sửa chữa khi có sự cố sảy ra. Có trách nhiệm đề xuất với Giám đốc về những dự án sửa chữa lớn. Có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc về các dự án đầu tư trang thiết bị mới. 1. 2. 3. Phòng tổ chức hành chính Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ tham mưu quản lý và thực hiện công tác tổ chức bộ máy quản lý sắp xếp nhân sự quản lý lao động tiền lương các chế độ của người lao động theo mô hình gọn nhẹ hiệu quả. Kết hợp với bộ phận kế hoạch bộ phận tài chính, bộ phận sản xuất định mức lao động và đơn giá tiền lương; đề xuất thực hiện các phương án đào tạo nâng cao trình độ năng lực của cán bộ nhân viên; quản lý nội quy Công ty, bảo hiểm xã hội, quản lý công văn đi đến, lễ tân, bảo vệ, lái xe, tạp vụ,... 1. 2. 4. Phòng kinh doanh Theo quy định của Công ty, Phòng Kinh doanh có nhiệm vụ tương đối khác so với các Phòng Kinh doanh của các doanh nghiệp khác. Nhiệm vụ chủ yếu của phòng này là chuẩn bị vật tư, thiết bị đầu vào cho quá trình sản xuất của Công ty. Bên cạnh đó, phòng Kinh doanh thực hiện nhiệm vụ bán các sản phẩm khăn giấy thơm, giấy vệ sinh do phân xưởng giấy sản xuất. Phòng kinh doanh còn mới đảm nhận thêm nhiệm vụ kinh doanh các mặt hàng máy móc trang thiết bị ngành in, đã được nhà nước cấp giấy phép kinh doanh trong lĩnh vực này. 1. 2. 5. Phòng kế toán tài chính Tổng hợp, theo dõi và đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty; thực hiện việc lên kế hoạch tài chính tháng, quý, năm đảm bảo cân đối tài chính cho quá trình sản xuất ổn định của Công ty; ghi chép và phản ánh các nghiệp vụ phát sinh làm căn cứ thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước. Kết hợp với phòng kinh doanh, phòng kế hoạch cân đối chi tiêu mua sắm vật tư trang thiết bị các khoản chi phí khác với doanh thu thu được. Theo sát các kết quả kinh doanh của từng bộ phận trong từng thời kỳ báo cáo với lãnh đạo. Phân tích đưa ra những nhận định, đánh giá về tình hình thực hiện kết quả kinh doanh, cố vấn cho lãnh đạo ra các quyết định kinh doanh. 1. 2. 6. Phòng chất lượng (QM) Phòng QM có nhiệm vụ thiết lập, thực hiện duy trì hệ thống quản lý chất lượng và đề xuất các phương pháp nâng cao hiệu lực của hệ thống theo các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. Kiểm soát tài liệu của Hệ thống quản lý chất lượng, hồ sơ, quá trình đánh giá nội bộ, quá trình hành động khắc phục, phòng ngừa, và tham gia vào việc kiểm soát quá trình xem xét của lãnh đạo. 1. 2. 7. Các phân xưởng sản xuất Công ty có 5 Phân xưởng, trong đó có 4 phân xưởng sản xuất trực tiếp là Phân xưởng in offset, in flexo, phân xưởng sản xuất giấy, phân xưởng sách. Phân xưởng chế bản là phân xưởng hỗ trợ theo quy trình công nghệ in. Phân xưởng in offset: công nghệ in trên chất liệu giấy thường 1 màu và nhiều màu, nhiệm vụ chủ yếu in các loại sách, báo, tạp chí, các ấn phẩm được in trên chất liệu giấy thường. Phân xưởng in Flexo: công nghệ in trên giấy có tráng và in trên chất liệu ni lông, nhiệm vụ chủ yếu in các loại ấn phẩm như: túi sách, túi nôn, bìa các loại tạp trí, các loại khác ,... Phân xưởng sách: có nhiệm vụ gia công các loại ấn phẩm theo quy trình công nghệ, cắt đóng thành quyển nhập kho thành phẩm. Trong nhiều trường hợp phân xưởng sách có thể nhận gia công cho các đối tác trên địa bàn. Phân xưởng giấy: có nhiệm vụ sản xuất giấy vệ sinh, nhằm tận dụng phế liệu giấy trong quá trình in để sản xuất, cung cấp cho chính khách hàng trong Tổng công ty và các khách hàng khác; Gia công các loại giấy hộp, khăn thơm, phục vụ cho khách bay; Gia công các loại thẻ hành lý;... 1. 2. 8. Chi nhánh phía Nam Công ty có một Chi nhánh trực thuộc tại Miền Nam. Chi nhánh được thành lập từ năm 2000 để thực hiện chiến lược mở rộng thị trường Miền Nam của Công ty. Là đơn vị hạch toán kinh tế nội bộ của Công ty, kết quả kinh doanh của chi nhánh được cộng vào kết quả kinh doanh chung của Công ty. Đặc điểm sản phẩm Sản phẩm chính của Công ty là: dịch vụ in ấn(in trực tiếp theo thiết kế của đơn hàng trên vật tư của Công ty); in gia công các mặt hàng của khách (khách hàng đã có hàng bán thành phẩm cần in cho hoàn thiện sản phẩm của họ); các ấn phẩm như sách, báo, tạp chí,... Bên cạnh đó phân xưởng giấy sản xuất các loại khăn giấy thơm, giấy vệ sinh, gia công khăn ướt; và phòng kinh doanh còn kinh doanh các loại vật tư xuất nhập khẩu các vật tư thiết bị của ngành in. Những đặc điểm sản phẩm có ảnh hưởng đến kế hoạch tác nghiệp: Sản phẩm in thường đa dạng không có tiêu thức nhất định và phụ thuộc vào yêu cầu của khách hàng; Sản phẩm in mang tính kỹ thuật cao chỉ có người hiểu biết cao về công nghệ hiện tại của Công ty mới có thể xem xét quyết định nhận đơn hàng hay không, đặc điểm này cũng quyết định nhiều đến công tác tác nghiệp của Công ty; Hàng in gia công thường in hàng loạt với khối lượnglớn, số lượng nhiều chiếm nhiều không gian của phân xưởng điều này có tác động đến công tác bố trí mặt bằng sản xuất cho phù hợp với mặt bằng hiện có của Công ty, và số lượng thao tác trong một công việc; Sản phẩm in đòi hỏi chất lượng cao và chính xác vì in hàng loạt và in với số lượng nhiều, tốc độ in cao nên khâu thiết kế bản in phải chính xác quyết định đến tiến độ thực hiện; Sản phẩm in quảng cáo thường đòi hỏi độ chính xác cao vì lỗi khi in sản phẩm quảng cáo thường gây ảnh hưởng đến uy tín của chính khách hàng đối với khách hàng của họ. Đặc điểm thị trường Là một doanh nghiệp nhà nước thuộc Tổng Công ty Hàng không, kinh doanh trong lĩnh vực in ấn, Công ty có nhiều lợi thế về thị trường rộng lớn có được từ các thành viên khác trong tổng mang lại. Với 19 năm hình thành và phát triển, Công ty đã xây dựng được uy tín với khách hàng trong và ngoài ngành Hàng không. Đến nay, thị trường chính của Công ty là thị trường trong ngành Hàng không với 60% đơn hàng và 40% đơn hàng của khách hàng ngoài ngành. Tuy nhiên, Công ty xác định rằng mảng thị trường ngoài ngành là mảng thị trường tiềm năng của Công ty. Hai mảng thị trường này có những đặc điểm khác nhau và có ảnh hưởng tới công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp. 3. 1. Thị trường trong ngành Hàng không Thị trường này thường rất ổn định, Tổng Công ty giao kế hoạch cung ứng nội bộ xuống cho Công ty. Nhu cầu chính là các tạp chí, thẻ hàng, vé máy bay chứng từ cao cấp sử dụng trong ngành. Các loại giấy thơm, khăn thơm cao cấp, túi nôn, giấy vệ sinh theo kế hoạch của Tổng Công ty và các cơ quan trong ngành Hàng không. Trong đó sản phẩm thường xuyên là tạp chí hàng không 1 tháng/ 1 số với số lượng 5000 cuốn phục vụ trên các chuyến bay. Để phục vụ cho ngành Hàng không và cho các chuyến bay, Công ty còn in tạp chí “thông tin giải trí” phát hành 2 tháng/1 số với số lượng 7000 cuốn. Ngoài ra Công ty còn đảm bảo kịp thời thường xuyên việc in vé máy bay, hoá đơn chứng từ phục phụ vụ cho các sân bay: sân bay Tân Sơn Nhất, sân bay Nội Bài, Đà Nẵng, Huế với số lượng theo kế hoạch của Tổng Công ty phục vụ cho hàng triệu khách trong năm. Ngoài ra Công ty còn in các loại bao bì, màng mỏng, túi nôn, túi xách tay phục vụ cho các chuyến bay,... Tuy nhiên, mảng thị trường này cũng chịu sự ảnh hưởng của xu hướng phát triển chung của Tổng Công ty, các chính sách của Tổng Công ty, diễn biến và các quyết định kinh doanh trong năm của Tổng Công ty... 3. 2. Thị trường ngoài ngành Mảng thị trường này được coi là thị trường tiềm năng và quan trọng phục vụ cho chiến lược mở rộng thị trường tận dụng tối đa năng lực sản suất của Công ty. Tuy nhiên, thị trường này có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến công tác tác nghiệp của Công ty: Thị trường này thường biến động khó định lượng trước, bởi phải in theo đơn đặt hàng chính đặc điểm này đã tác động đến khả năng thực hiện kế hoạch tác nghiệp của Công ty; Khách hàng là một tổ chức thường in với số lượng lớn, nhiều đợt và thời gian yêu cầu nhanh (đặc biệt là các in ấn cho các chương trình quảng cáo, xúc tiến bán hàng của các công ty, tổ chức), chịu chi phối bởi đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực in ấn; Thị trường này, in như là một công đoạn gia công trong quá trình sản xuất sản phẩm của khách hàng, do vậy cả số lượng và đơn hàng đều phụ thuộc vào tình hình sản xuất kinh doanh chung của khách hàng; Nội dung in phong phú, hay thay đổi theo yêu cầu kinh doanh của khách hàng, yêu cầu về tính chính xác của nội dung in, chất lượng in cao. Đặc điểm công nghệ, máy móc thiết bị 4. 1. Đặc điểm công nghệ Đặc điểm quy trình công nghệ có ảnh hưởng lớn đến công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp: Quy trình công nghệ được tách riêng giữa công nghệ sản xuất gia công giấy với quy trình in; quy trình in được chia làm hai công đoạn: công đoạn in và công đoạn gia công hoàn thiện sản phẩm in. Hiện nay Công ty có hai công nghệ in là: công nghệ in Offset in trên chất liệu giấy thường gồm loại một màu, hai màu, bốn màu và công nghệ in Flexo in trên chất liệu dạng màng mỏng dẻo có độ đàn hồi như ni lông, các loại giấy có tráng bóng trên mặt. Mỗi loại đơn hàng khác nhau thì các công đoạn in khác nhau tuỳ thuộc vào độ phức tạp của yêu cầu trong trong đơn hàng. Tuy nhiên đều phải tuân theo sơ đồ quy trình công nghệ in như sau: Bình bản Chế bản Lập market (Film) Tài liệu gốc(mẫu) Tách màu điện tử Thành phẩm in Gia công Tài liệu gốc: là các bản mẫu, bản thảo, bản đánh máy, tranh ảnh, film,... nếu khách hàng đã có film trước đã được sử lý chỉnh lỗi phù hợp với công nghệ thì được chuyển ngay cho bình bản, còn các trường hợp chưa có film phải lập market và tách màu điện tử sau đó chuyển cả tài liệu gốc và film cho bình bản. Market: là một tấm mica mỏng (dạng film) trên đó thể hiện nội dung in, độ đậm nhạt sáng tối của bản in. Tách màu điện tử: Đối với những bản in có nhiều màu như tranh ảnh mỹ thuật, chữ màu phải được đem chụp tách màu điện tử, mỗi màu phải được chụp ra một bản riêng thành 4 màu chủ yếu là xanh, đen, đỏ, vàng. Bình bản: trên cơ sở Market và film tách màu điện tử Bình bản sẽ bố trí tất cả các loại chữ, hình ảnh có cùng màu cho các tấm mica theo từng trang in. Chế bản: trên cơ sở các tấm mica đã được bình bản, chế bản có nhiệm vụ chế bản vào khuôn in nhôm hoặc kẽm sau đó đem phơi bản và sửa bản để in không bị nhoè hoặc lỗi. In: sau khi chế bản cho in thử, khi đã được chấp nhận mới cho in sản lượng Gia công: sau khi in xong sản phẩm in sẽ được cắt xén, đóng quyển, kiểm tra thành phẩm và đóng gói nhập kho thành phẩm. 4. 2. Máy móc thiết bị Trong lĩnh vực in ấn, máy móc thiết bị có nhiều đặc trưng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như điều hành tác nghiệp: Vốn đầu tư mua máy (dây chuyền) mới cao; Công nghệ ít biến động, tuổi đời công nghệ dài, thời gian khai thác sử dụng máy móc dài; Diện tích mặt bằng đặt máy không nhiều nhưng máy cồng kềnh chiếm nhiều không gian; Cần không gian rộng để bố trí các sản phẩm in. Bảng 1: Cơ cấu máy móc thiết bị sản xuất hiện có của Công ty: TT Tên thiết bị Nước sản xuất Năm đưa vào sử dụng Phân xưởng quản lý Giá trị còn lại (1000đ) 1 Máy in offset Đức 1993 Offset 0 2 Máy in offset 2màu Đức 1993 Offset 0 3 Máy in MOE Đức 1990 Offset 0 4 Máy in GTO Đức 1995 Offset 819. 944 5 Máy in Hamađa Trung Quốc 2001 Offset 222. 645 6 Máy in Massa Pháp 1975 Offset 0 7 Máy phơi sản xuất Đức 1990 Phơi Bản 0 8 Máy phơi polýgra Đức 1995 Phơi Bản 101. 014 9 Máy dao Pháp Pháp 1992 Sách 145. 357 10 Máy dao TQ Trung Quốc 1989 Sách 0 11 Máy vào bìa Hàn Quốc 1994 Sách 171. 418 12 Máy ép sách Trung Quốc 1999 Sách 6. 500 13 Máy đóng thép Đài Loan 1968 Sách 0 14 Máy đóng thép Trung Quốc 1993 Sách N/A 15 Máy vào khăn thơm Đài Loan 1995 Giấy 810. 912 16 Máy xeo giấy Việt Nam 1992 Giấy N/A 17 Máy cuốn lõi giấy Việt Nam 2000 Giấy 3. 925 18 Máy cắt giấy Việt Nam 1992 Giấy 0 19 Máy in Flexo Đài Loan 1990 Flexo N/A 20 Máy in Flexo4150 Hoa Kỳ 2000 Flexo 13. 523. 790 21 Máy chia cuộn Đài Loan 2000 Flexo 419. 132 22 Máy nén khí 300 Hoa Kỳ 2000 Flexo 8. 000 23 Máy nén khí 200 Italia 1997 Flexo N/A 24 Máy nén khí 100 Italia 1999 Flexo 4. 800 25 Máy in dập ` Hàn Quốc 1997 Flexo N/A 26 Máy phơi bản Italia 2000 Flexo 40. 411 27 Máy cắt dán Việt Nam 1993 Flexo 0 Qua bảng máy móc thiết bị trên ta thấy nhiều máy đã khấu hao hết nhưng vẫn còn khai thác, hầu hết những máy này đã cổ, công suất thấp. Trong những năm ngần đây, Công ty đã đầu tư nhiều máy mới nhưng việc thay thế chưa được đồng bộ vì vốn đầu tư vào máy móc thiết bị lớn, chưa có khả năng đầu tư đồng loạt. Máy móc thiết bị là phương tiện để sản xuất, là điều kiện để tăng năng xuất, chất lượng sản phẩm, đảm bảo kịp tiến độ sản xuất,... Do vậy, Công ty phải nghiên cứu kỹ trước khi đầu tư. Kế hoạch bảo dưỡng phải được thực hiện một cách chu đáo nhằm bảo đảm chất lượng máy móc, nhằm bảo đảm công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp chính xác kịp tiến độ sản xuất đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Trong cơ cấu tài sản cố định của Công ty, phần tài sản của bộ phận chế bản, khối văn phòng như máy tính, máy điều hoà, các trang thiết bị khác cũng chiếm một tỷ trọng tài sản đáng kể. (Xem thêm Bảng kê khai tài sản cố định tại Phụ lục 2) Đặc điểm về nhân lực Do kinh doanh trong lĩnh vực in ấn nên lao động của Công ty có nhiều nét khác biệt so với các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực khác. Số lượng lao động phụ thuộc vào công nghệ và quy trình công nghệ in. Số lượng lao động cần nhiều ở các giai đoạn đầu và cuối của quy trình công nghệ, ví dụ như: một đơn hàng đến bộ phận chế bản cần thiết kế nhanh giao cho bộ phận in, ở đây lao động không nhiều nhưng phải rất hiểu về đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm in và biết sử dụng tốt máy vi tính và sử lý tốt các nghiệp vụ kỹ thuật; khi in không đòi hỏi nhiều công nhân, thường chỉ có công nhân đứng máy, phụ máy và người phụ việc giúp vận chuyển vật tư, hàng gia công, công nhân ở đây thường là công nhân kỹ thuật. Giai đoạn sau in lại cần nhiều công nhân để gia công hoàn thiện sản phẩm, ở đây không đòi hỏi phải có công nhân kỹ thuật cao, thông thường là những công nhân thuê theo hợp đồng ngắn hoặc thời vụ. Bảng 2: Cơ cấu lao động và tình hình sử dụng lao động của Công ty Phân loại lao động 2000 2001 2002 Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) 1. Lao động quản lý, lãnh đạo chuyên môn nghiệp vụ, thừa hành, phục vụ hành chính. 41 18, 0 42 17, 9 45 16, 3 Trong đó: - Biên chế 3 1, 3 3 1, 3 3 1, 1 - HĐLĐ không xác định thời hạn 22 9, 6 23 9, 8 23 8, 3 - HĐLĐ có thời hạn xác định 15 6, 5 16 6, 8 19 6, 9 - HĐLĐ khoán, mùa, vụ... 0 0, 0 0 0, 0 0 0, 0 2. Lao động trực tiếp sx, kd, dv 188 82, 1 193 82, 1 218 79, 0 Trong đó: - HĐLĐ không xác định thời hạn 13 5, 7 13 5, 5 13 4, 7 - HĐLĐ có thời hạn xác định 110 48, 0 115 48, 9 144 52, 2 - HĐLĐ khoán mùa vụ 65 28, 4 65 27, 6 65 23, 5 Tổng số: 229 100 235 100 276 100 Qua bảng phân tích trên thấy, lực lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn của Công ty. Số lượng lao động trực tiếp tăng nhanh, tuy nhiên cơ cấu lao động lại có xu hướng thay đổi. (Xem Bảng tổng hợp số lượng chất lượng lao động của Công ty, Phụ lục 3) Đặc điểm về nguyên vật liệu Sản phẩm của Công ty rất đa dạng, sản xuất theo đơn đặt hàng, yêu cầu của các đơn hàng thường khác nhau. Hơn nữa, là sản phẩm của ngành in bên cạnh yêu cầu về chất lượng giấy tốt, mực tốt sản phẩm còn phải đáp ứng cả yều cầu về thẩm mỹ. Chính vì vậy công tác mua sắm vật tư và quản lý vật tư có nhiều ảnh hưởng đến tổ chức lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp, tiến độ sản xuất và chất lượng sản phẩm. Vật tư của Công ty bao gồm: các loại giấy in, các loại mực in, các loại kẽm, hồ, keo dán, băng dính dầu mỡ... Mực in: các loại mực của Nhật như Neuchampion Apex là các loại mực tốt thường dùng cho in Offset chất lượng cao, dùng để in những sản phẩm cao cấp như mỹ thuật, tạo màu sắc, rõ nét, nhanh khô, có độ liên kết tốt. Công ty còn sử dụng các loại mực in của Singapor, Mỹ. Các loại mực trên Công ty thường phải mua qua trung gian, các Công ty xuất nhập khẩu trong nước. Mực in đóng vai trò quan trọng tạo lên sản phẩm, là loại vật tư đắt tiền và khó quản lý bảo quản. Tuy nhiên, chi phí của mực in thường chỉ chiếm 3% giá thành sản phẩm. Giấy in: Giấy được coi là vật tư quan trọng nhất có ảnh hưởng lớn đến công tác thực hiện kế hoạch tác nghiệp của Công ty. Chi phí của giấy chiếm tỷ lệ cao trong giá thành sản phẩm. Công ty sử dụng rất nhiều loại giấy in khác nhau để phù hợp với nhu cầu của khách hàng, và phù hợp với yêu cầu của công nghệ, như: in flexo in trên chất liệu giấy có tráng, màng mỏng, gia công túi nôn, túi sách,... ; in offset in trên giấy không tráng không có chất dẻo; bìa cát tông được in lưới;... Giá cả của các loại giấy thường không ổn định, Công ty thường phải mua từ nhiều nguồn khác nhau, trong đó nguồn chủ yếu là các Công ty nhập khẩu tại địa phương (Gia Lâm, Hà Nội) xong nguồn giấy này thường được các công ty nhập từ các nước như: Canađa, úc, Đài Loan, Indonesia. Ngoài ra các loại vật tư khác như: kẽm, hồ, keo dán, chỉ... hầu hết được mua ở trong nước. Công ty quản lý vật tư theo phương pháp mua-cấp theo lệnh đơn hàng có dự trữ, tức là khi có đơn hàng và yêu cầu của Phòng kế hoạch, Phòng kinh doanh xem xét và mua và cung cấp cho sản xuất. Đặc điểm này cũng ảnh hưởng nhiều đến công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp của Công ty. Đặc điểm tài chính Công ty in Hàng không là doanh nghiệp nhà nước, thuộc Tổng Công ty Hàng không Việt Nam, hạch toán kinh tế độc lập, tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh trong phạm vi nhà nước giao. Tuy nhiên, nguồn vốn ngân sách nhà nước cấp cho doanh nghiệp rất nhỏ, 250 triệu VND. Gần như toàn bộ nguồn vốn chủ sở hữu hiện nay của doanh nghiệp là vốn tự tích luỹ. Trong cơ cấu nguồn vốn, Công ty đã chủ động và linh hoạt huy động các nguồn vốn có thể để đảm bảo nguồn vốn kinh doanh (vay ngắn hạn cho dự trữ nguyên vật liệu, vay dài hạn cho đầu tư dây chuyền, công nghệ mới). Công ty đã vận dụng chính sách mắc nợ có hiệu quả phù hợp tình hiện tại của Công ty, vốn chủ sở hữu của chiếm 35% vốn vay chiếm 65% tổng vốn. Với cơ cấu nguồn vốn như những năm 2000, 2001và 2002 đã đáp ứng đủ và kịp thời, hiệu quả nhu cầu vốn cho hoạt động kinh doanh của Công ty trong các năm đó. Cơ cấu này có xu hướng được tiếp tục duy trì trong một số năm tiếp theo. Hàng năm Công ty đều lập kế hoạch đầu tư và nguồn vốn phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty. Quá trình thực hiện đầu tư tương đối sát so với kế hoạch. Vì vậy, trong các năm vừa qua, tình hình tài chính của Công ty khá ổn định, không xảy ra sự mất cân đối ngoài dự tính nào. Xem bảng số liệu minh hoạ. Bảng 3: Cơ cấu nguồn vốn qua các năm: Nguồn vốn Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Số tiền (triệu đồng) Tỷ trọng (%) Số tiền (triệu đồng) Tỷ trọng (%) Số tiền (triệu đồng) Tỷ trọng (%) Vốn vay 14.801 64, 91 15.719 65, 37 16.638 63, 64 Vốn chủ SH 7.999 35, 09 8.326 34, 63 9.504 36, 36 Tổng vốn 22.800 100 24.045 100 26.142 100 Bảng 4: Cơ cấu tài sản qua các năm Tài sản 1999 2000 2001 A. Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn 6.699.634.985 18.198.748.198 20.173.419.255 I. Tiền 1.255.648.514 496.351.413 854.972.553 1. Tiền mặt tại quỹ 659.165.717 88.427.796 75.057.343 2. Tiền gửi ngân hàng 596.482.797 407.923.617 779.915.210 III. Các khoản phải thu 2.950.184.502 14.980.057.863 15.351.118.991 1. Phải thu của khách hàng 1.515.951.648 2.270.470.545 2.356.302.213 2. Trả trước cho người bán 1.395.197.529 12.662.101.986 12.910.075.777 3. Thuế giá trị gia tăng được khấu trừ 6.153.438 14.603.445 1.200.397 5. Các khoản phải thu khác 32.881.887 32.881.887 83.540.604 IV. Hàng tồn kho 2.451.367.900 2.680.627.215 3.847.914.604 2. Nguyên liệu, vật liệu tồn kho 2.332.344.380 2.496.406.993 3.551.355.884 3. Công cụ, dụng cụ trong kho 19.173.520 22.782.727 4. Chi phí sản xuất kinh doanh dở dang 98.500.000 183.175.222 296.558.720 6. Hàng hoá tồn kho 1.350.000 1.045.000 V. Tài sản lưu động khác 42.434.069 41.711.707 119.413.107 1. Tạm ứng 19.862.475 33.311.707 97.013.107 2. Chi phí trả trước 8.400.000 8.400.000 8.400.000 3. Chi phí chờ kết chuyển 14.171.594 5. Các khoản thế chấp, ký cược, ký quỹ ngắn hạn 14.000.000 B. Tài sản cố định và đầu tư dài hạn 4.963.138.708 4.554.854.281 3.871.836.250 I. Tài sản cố định 3.511.053.998 4.117.276.853 2.804.289.316 1. TSCĐ hữu hình 3.511.053.998 4.117.276.853 2.804.289.316 - Nguyên giá 11.401.055.551 13.513.778.853 14.317.257.136 - Giá trị hao mòn luỹ kế -7.890.001.553 -9.396.501.327 -11.512.985.820 II. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 100.000.000 100.000.000 100.000.000 1. Đầu tư chứng khoán dài hạn 100.000.000 100.000.000 100.000.000 III. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 1.352.084.710 337.577.428 967.546.934 IV. Các khoản ký quỹ, ký cược dài hạn Tổng cộng tài sản 11.662.773.693 22.753.602.479 24.045.255.505 Qua bảng cơ cấu tài sản qua các năm ta thấy tài sản lưu động chiếm tỷ lệ cao. Do ảnh hưởng của ngành nghề sản xuất kinh doanh nên Công ty luôn dự phòng một khoản tiền mặt và tiền gửi ngân hàng lớn sử dụng cho mua sắm nguyên vật liệu kịp thời đáp ứng nhu cầu sản xuất mới cho khách hàng. Các khoản phải thu chiếm tỷ lệ quá lớn thường trên 50%, điều này ảnh hưởng nhiều đến độ linh hoạt trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nguyên nhân chính là do phải trả trước tiền mua sắm nguyên vật liệu cho người bán nhằm đảm bảo nguồn cung ứng kịp thời cho sản xuất. Hàng tồn kho chiếm tỷ lệ khá cao 16, 6% tổng tài sản, trong đó chủ yếu là nguyên vật liệu tồn kho còn thành phẩm tồn kho thường không có, nếu có rất ít chủ yếu là sản phẩm Giấy. Tài sản cố định chiếm tỷ lệ ít khoảng dưới 20%, tỷ trọng này thường giảm dần do tài sản cố định được khấu hao dần, và chưa được đầu tư mới. Qua bảng cơ cấu nguồn vốn và bảng cơ cấu tài sản của Công ty qua các năm như trên ta thấy: Công ty đã kết hợp tốt giữa nguồn vốn vay và vốn chủ sở hữu với việc sử dụng vào cơ cấu tài sản mang lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh; Công ty duy trỳ hệ số mắc nợ cao, điều này có được do có lợi thế về doanh nghệp nhà nước và là thành viên trong Tổng Công ty Hàng không; trong vốn vay chủ yếu là vốn vay ngắn hạn Công ty sử dụng cho tài sản lưu động, vốn vay dài hạn Công ty sử dụng cho đầu tư tài sản cố định là chính. Công ty In Hàng không là đơn vị sản xuất kinh doanh hạch toán độc lập. Hoạt động sản xuất của Công ty vừa phải sản xuất theo chỉ tiêu kế hoạch của Tổng Công ty, vừa sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng. Mặc dù vốn ít, mặt bằng sản xuất hạn chế nhưng với sự lỗ lực của cán bộ công nhân viên trong Công ty, Công ty đã thực hiện đầy đủ mọi chỉ tiêu tài chính của Nhà nước và của ngành Hàng không, bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh có lãi, đồng thời thực hiện đầy đủ các khoản nộp ngân sách nhà nước Cơ hội và thách thức của Công ty hiện nay Dù đã có những phát triển đáng kể trong thời gian qua, nhưng trong bối cảnh kinh doanh thay đổi nhanh và ngày càng khắc nghiệt hơn luôn đặt Công ty cũng như các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ in khác trước những cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp nào sớm nhận thức được nó, tận dụng những thế mạnh của mình để hoạt động chắc chắn sẽ dành được thành công vượt trội. Với Công ty In Hàng không, có thể kể đến một số điểm mạnh, điểm yếu và các cơ hội, thách thức với Công ty trong thời gian tới như sau: Điểm mạnh: Trước hết, với 19 năm kinh doanh trong lĩnh vực in ấn Công ty đã có uy tín đáng kể trên thị trường về chất lượng dịch vụ in; Công ty rất coi trọng công tác chất lượng sản phẩm và đã nghiên cứu, áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. Bản thân ban lãnh đạo Công ty rất coi trọng công tác quản lý chất lượng và dành sự quan tâm đáng kể cho việc tiếp thu, cải tiến công tác quản lý nói chung và quản lý chất lượng nói riêng để tăng cường hiệu quả kinh doanh cũng như tạo lợi thế cạnh tranh; Hiện nay Công ty đang sở hữu dây chuyền công nghệ in vào loại hiện đại nhất Việt nam (công nghệ in Flexo có thể in trên các loại chất liệu nilong giấy có tráng màng). Công ty đã đầu tư dây chuyền này từ năm 2001, trước nhiều doanh nghiệp và do đó có nhiều lợi thế hơn về kinh nghiệm trong việc vận hành và cải tiến cho phù hợp với bối cảnh Việt nam; Có kinh nghiệm lâu năm trong ngành in hiện đại trên các chất liệu phong phú, và đã thiết lập được các quan hệ cung ứng ổn định, uy tín, hiểu biết nhiều về thị trường đầu vào, bản thân Công ty còn thực hiện kinh doanh vật liệu, máy móc ngành in nên kinh nghiệm này là đáng kể; Công nhân của Công ty được đào tạo cơ bản, tâm lý lao động ổn định, gắn bó với Công ty, do đó có điều kiện nâng cao năng suất, tay nghề; Điểm yếu: Dù về quy mô Công ty là lớn tương đối so với các doanh nghiệp cùng ngành nhưng do 60% sản lượng đầu ra của Công ty là phục vụ cho nhu cầu trong ngành, còn lại 40% là ngoài ngành nên xét về thực chất, thị phần của công ty ở thị trường ngoài ngành là còn hạn chế; Công ty là đơn vị thành viên của tổng, nhiệm vụ trước hết là đáp ứng cho các yêu cầu của tổng, nên nhiều khi không chủ động để bố trí đủ nguồn lực tham gia cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành hoặc tận dụng các cơ hội kinh doanh có được; Việc đầu tư mở rộng hoặc đảm bảo vốn kinh doanh hạn chế trong phạm vi vốn do tổng cấp, vốn tự có của Công ty nhỏ, thủ tục thực hiện đầu tư qua nhiều bước phê duyệt, kiểm soát tốn nhiều thời gian do đó đôi khi không tận dụng được các cơ hội kinh doanh; Xét trong bối cảnh của ngành dịch vụ in, Công ty cũng như các doanh nghiệp in khác đang đứng trước nhiều cơ hội, thách thức, ngoài ra Công ty cũng có những cơ hội và thách thức đặc thù của mình như sau: Cơ hội: 60% đầu ra của Công ty là đáp ứng cho nhu cầu của các đơn vị thành viên Tổng Công ty, do vậy Công ty ban đầu có được sự ổn định hoạt động, tạo cơ sở cho việc mở rộng thị trường ra bên ngoài; Công tác quảng cáo, khuyếch trương của các doanh nghiệp đang ngày càng nhiều và dưới nhiều hình thức khác nhau nhưng nhiều hình thức phải sử dụng đến dịch vụ in, đặc biệt là nhu cầu cho in bao bì, nhãn mác sản phẩm. Nhu cầu về dịch vụ in đang phát triển với tốc độ cao; Trong thời gian tới, khi tham gia AFTA, chi phí nhập khẩu vật liệu in (chủ yếu từ các nguồn ASEAN) sẽ giảm, có cơ hội giảm giá thành, thúc đẩy cầu dịch vụ in ấn cho đời sống, cơ hội này càng có y nghĩa hơn với Công ty vì có được hệ thống các quan hệ tốt với các nhà cung ứng khu vực; Trong xu hướng chung của chương trình cải cách doanh nghiệp nhà nước, Tổng Công ty mong muốn tăng cường tính hiệu quả và tính tự chủ kinh doanh của các đơn vị thành viên, trong đó có Công ty In Hàng Không. Đây là cơ hội cho Công ty chủ động phát triển mạnh mẽ, tự chủ hơn; Thách thức: Đang có nhiều doanh nghiệp in thuộc khu vực tư nhân được đầu tư, công nghệ tiên tiến, đầu tư đồng bộ, do đó sự cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt hơn; Ngành hàng không là ngành dịch vụ chất lượng cao, ngay cả với các sản phẩm phục vụ như in ấn do Công ty cung cấp, đặt Công ty trước áp lực phải không ngừng nâng cao và duy trì chất lượng sản phẩm; Nhu cầu ngoài ngành cũng thay đổi và có nhiều biến động, yêu cầu về chất lượng dịch vụ ngày càng khắt khe hơn; Khi Công ty xác định tham gia sâu hơn vào thị trường (tăng tỷ lệ phục phụ ngoài ngành) áp lực và đòi hỏi sẽ khắt khe hơn, biến động nhiều hơn và do đó đòi hỏi ở Công ty một năng lực kinh doanh lớn hơn. Phần II: Thực trạng công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp của Công ty Thực trạng công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp Công ty áp dụng hệ thống quản lý theo ISO 9001:2000, vì thế, công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp của Công ty khá chuẩn mực và nằm trong thể thống nhất với các hoạt động quản lý khác nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm cuối cùng của Công ty. Trong chuyên đề này, nhằm trình bày rõ được thực trạng công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp của Công ty, tác giả sẽ tập trung làm rõ một số điểm chủ yếu sau: Tổ chức bộ máy ‎lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp của Công ty: sự phân công chức năng, quyền hạn, trách nhiệm và phối hợp giữa các thành viên trong bộ máy này; Các căn cứ và cách thức lập kế hoạch tác nghiệp tại Công ty; Các nội dung cơ bản của kế hoạch tác nghiệp điển hình đang được Công ty áp dụng; Hoạt động thực hiện kế hoạch tác nghiệp (điều độ sản xuất) của Công ty: phương pháp thực hiện, hoạt động theo dõi, phân tích… Bộ máy lập kế hoạch tác nghiệp và điều độ sản xuất của Công ty Phó Giám đốc Phòng kế hoạch Trưởng px Flexo Trưởng px Offset Trưởng chế bản Trưởng px sách Trưởng px giấy 1.1. Sơ đồ bộ máy lập kế hoạch tác nghiệp và điều độ sản xuất: Sơ đồ: 1.2. Phân công chức năng, nhiệm vụ trong bộ máy lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp: Phó Giám đốc: là người thực hiện các nhiệm vụ chỉ đạo, điều hành sản xuất-kinh doanh của toàn Công ty. Phòng kế hoạch: là đầu mối chính trong lập và tổ chức thực hiện kế hoạch tác nghiệp, thể hiện qua việc: Trưởng phòng và Phó Trưởng phòng hỗ trợ Phó Giám đốc trực tiếp lập kế hoạch sản xuất của từng tuần, tháng theo kế hoạch đặt hàng của khách hàng, đảm bảo phù hợp với năng lực hiện có của Công ty; Kết hợp với Phòng Tổ chức để điều hành nhân lực, duy trì sản xuất ổn định; Kết hợp với Phòng kinh doanh: đề xuất nhu cầu vật tư để phục vụ sản xuất, nắm bắt tình hình diễn biến của tất cả các loại vật tư để điều hành sản xuất cho phù hợp; Trực tiếp điều hành công việc ở các bộ phận sản xuất bằng phiếu sản xuất và chịu trách nhiệm đôn đốc tiến độ công việc và kế hoạch giao hàng cho khách; Điều hành tổ cơ điện trong việc theo dõi, bảo dưỡng và xử l‎y các hỏng hóc, trục trặc kỹ thuật đảm bảo trạng thái sản xuất ổn định, liên tục; Tổng hợp các số liệu, thông tin về kế hoạch sản xuất, kỹ thuật, đánh giá và rút kinh nghiệm, xử lý phù hợp, làm căn cứ cho việc lập kế hoạch sản xuất ngắn, dài hạn cho từng bộ phận. Trưởng các phân xưởng: có trách nhiệm tổ chức công tác ghi chép kết quả sản xuất của phân xưởng, tổng hợp và báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch, sản xuất, tình trạng máy móc thiết bị, lao động với Phòng kế hoạch. Kết hợp với Phòng kế hoạch lập kế hoạch tác nghiệp chi tiết cho phân xưởng mình. Phó trưởng các phân xưởng và các tổ trưởng: đóng vai trò như là các nhân viên điều độ sản xuất tại bộ phận của mình, có nhiệm vụ thực hiện các kế hoạch sản xuất, ghi chép và báo cáo sản xuất hàng ngày cho Trưởng phân xưởng. Bên cạnh bộ máy lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp, Công ty đã thiết kế hệ thống các bảng biểu mẫu cũng như quy trình, cách thức ghi chép, luân chuyển thông tin cho việc lập kế hoạch, điều phối sản xuất ghi chép và theo dõi diễn biến sản xuất bao gồm cả kết quả sản xuất, các yếu tố đầu vào, diễn biến sản xuất ở từng cấp, ví dụ như các sổ, mẫu báo cáo Sổ tiếp nhận thông tin: Sổ theo dõi tiến độ thực hiện công việc; Phiếu sản xuất; Sổ theo dõi sản xuất; Báo cáo kết quả sản xuất của các phân xưởng; Sổ giao nhận nội bộ… Các quy trình sản xuất và ghi chép tại từng công đoạn sản xuất, dây chuyền sản xuất Căn cứ và cách thức lập kế hoạch tác nghiệp Kế hoạch tác nghiệp của Công ty được lập theo tháng, theo tuần và chịu ảnh hưởng của 2 nhóm đơn hàng: Đơn hàng cho các kế hoạch cung ứng sản phẩm nội bộ phù hợp với kế hoạch năm do Tổng Công ty giao; Các đơn hàng ngắn hạn theo yêu cầu của khách hàng ngoài ngành và một số thành viên trong Tổng Công ty không nằm trong kế hoạch cung ứng nội bộ; Mỗi loại trên có những căn cứ lập kế hoạch tác nghiệp khác nhau. Với các đơn hàng cho nội bộ: Hàng năm Tổng Công ty có một bản kế hoạch cung ứng sản phẩm nội bộ giao cho Công ty trong đó nêu rõ số lượng sản phẩm từng loại cần cung ứng trong năm cho từng đối tượng/thành viên trong tổng. Công ty sẽ liên hệ với các đơn vị thành viên để nắm rõ hơn lịch trình cụ thể cho các nhu cầu và lên kế hoạch cho các tháng trong năm. Vì vậy kế hoạch tác nghiệp đối với các sản phẩm này là tương đối rõ ràng và ổn định. Tuy nhiên, thực tế cũng có sự điều chỉnh trong năm về số lượng và tiến độ các sản phẩm in như tạp chí còn phụ thuộc cả vào tiến độ cung cấp nội dung in; (Xem thêm Bảng kế hoạch cung ứng sản phẩm nội bộ tại Phụ lục…) Với các đơn hàng khác, do tính chất của các đơn hàng ngắn và khó có thể dự báo trước, do đó, kế hoạch tác nghiệp được lập dựa trên: các hợp đồng đã ký với khách hàng; các hợp đồng dự tính k‎ý được trong tháng do Phòng Kinh doanh và Phòng kế hoạch đưa ra. Khi lên kế hoạch tác nghiệp cho các bộ phận của Công ty, Phòng Kế hoạch đã có xem xét đến các yếu tố sau: Quy trình công nghệ: Quy trình công nghệ của Công ty đã được thể hiện thành từng quy trình sản xuất cho từng phân xưởng, từng bộ phận, trong mỗi phân xưởng, có các công đoạn kỹ thuật khác nhau cũng đã được mô tả. Cán bộ điều độ sản xuất tại Phòng Kế hoạch là những người đã hiểu được đủ các quy trình công nghệ, các đặc tính kỹ thuật đặc trưng của từng loại sản phẩm in cũng như các yêu cầu kỹ thuật của chúng như: thời gian chuẩn bị, thời gian chạy cần thiết, thời gian cho các quá trình biến đổi tự nhiên của chất liệu… và căn cứ vào đó để đưa ra các phân định về thời điểm, thời lượng cụ thể cho các đơn hàng của từng bộ phận. Độ phức tạp của đơn hàng, yêu cầu của đơn hàng về thời gian chất lượng, độ lớn của đơn hàng: Người tiếp nhận đơn hàng sẽ phân loại những đơn hàng và đánh dấu vào những đơn hàng ưu tiên để trưởng phòng kế hoạch phối hợp giữa các đơn hàng cho kịp tiến độ sản xuất chung và đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Ví dụ đơn hàng gấp được làm trước, đơn hàng lớn được ưu tiên, đơn hàng phức tạp được triển khai trước… Năng lực thực tế của Công ty về công suất, khả năng sản xuất: Trưởng kế hoạch dựa vào báo cáo về năng lực công suất máy móc của các phân xưởng, năng lực sản xuất của công nhân, khả năng kỹ thuật của Công ty, cân đối năng lực sản xuất với yêu cầu của đơn hàng mà quyết định nhận đơn hàng hay không. Từ đó xác định nhiệm vụ cho các khâu sản xuất các tổ tương ứng theo khả năng. Tình hình cung ứng vật tư: Xem xét sự biến động của thị trường đầu vào, mức độ tin cậy của nhà cung ứng, lượng tiền mặt hiện có để có thể chủ động trong mua sắm vật tư đảm bảo kịp cung ứng theo đơn hàng. Thực tế, tại Phòng kế hoạch, khi nhận đơn hàng căn cứ vào tiến độ giao giao hàng, về vật tư, về năng xuất máy móc, năng xuất lao động tính toán, tổng hợp chính xác nhiệm vụ của từng khâu, từng tổ sản xuất trong từng thời điểm sản xuất nhằm mục đích đảm bảo tính kế hoạch ngay từ khi nhận lệnh sản xuất đến khi hoàn thành đơn hàng. Dây chuyền sẽ hoạt động liên tục, tuần tự theo kế hoạch các khâu các tổ, mỗi người công nhân nhờ đã nhận được nhiệm vụ cụ thể chính xác, có tính toán chặt chẽ dựa trên cơ sở kế hoạch, vật tư được cung cấp đồng bộ cho sản xuất, về cơ sở định mức và tiến độ sản xuất. Khi nhận được nhiều đơn hàng thì khâu lập kế hoạch tác nghiệp kế hoạch tác nghiệp cũng phải căn cứ vào tiến độ giao hàng và công suất của máy móc thiết bị để chia nhỏ nhiệm vụ cho từng tổ, nhằm đảm bảo trong cùng một thời gian xưởng vẫn vừa có thể thực hiện được đơn hàng khác không làm chậm tiến độ. Bởi ngay khi ký hợp đồng kế hoạch đã ước tính được công suất của dây chuyền để có thể ra lệnh sản xuất một cách chính xác, cũng như khâu tác nghiệp xác định nhiệm vụ cụ thể cho từng khâu, công đoạn, từng tổ trong từng ca từng giờ sản xuất. Nội dung lập kế hoạch tác nghiệp tại Công ty Nội dung lập kế hoạch tác nghiệp của Công ty được thể hiện ở việc chuẩn bị và lập kế hoạch cho 5 yếu tố sau: Lên lịch sản xuất cho từng tổ, xưởng sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng: thời gian, số lượng, chủng loại, quy cách; Lên kế hoạch mua và dự trù nguyên vật liệu cho hoạt động sản xuất của Công ty; Lên kế hoạch bảo dưỡng máy móc thiết bị; Kế hoạch tài chính ngắn hạn; Kế hoạch bố trí lao động; Kế hoạch bảo hộ lao động, vệ sinh công nghiệp và cho người lao động. 3.1. Lập lịch trình sản xuất, chuẩn bị nguyên vật liệu Lịch sản xuất trong tuần được lập cho từng đơn hàng từng, xưởng sản xuất theo sự sắp xếp của Phòng Kế hoạch. Đồng thời với việc lên lịch sản xuất, Phòng Kế hoạch kiểm tra tình trạng tồn kho nguyên vật liệu, phân tích nhu cầu nguyên vật liệu cần có của các đơn hàng và yêu cầu Phòng Kinh doanh xem xét, mua hàng đưa vào kho trước các thời hạn quy định để đảm bảo cung cấp kịp thời cho các tổ sản xuất. Thứ tự thực hiện các đơn hàng được Phòng Kế hoạch sắp xếp dựa trên độ gấp của đơn hàng kết hợp với các đặc điểm của đơn hàng đó, ví dụ như: mức độ phức tạp của các khâu chuẩn bị chế bản, tách màu, bình bản...hay độ sẵn có của nguyên vật liệu. Với các đơn hàng phải mất nhiều thời gian tách màu, chế bản làm film sẽ phải ưu tiên hơn. Trong một số trường hợp, khi đơn hàng cần các nguyên vật liệu đặc dụng mà Công ty không sẵn có và không thể mua được nhanh chóng, phải chờ nhập khẩu hoặc cung ứng… thì Phòng Kế hoạch sẽ điều chỉnh lại lịch sản xuất đơn hàng đó cho phù hợp với khả năng đáp ứng nguyên vật liệu của thị trường. Công tác lập kế hoạch tác nghiệp về mua sắm nguyên vật liệu được phòng Kinh doanh tiến hành vào đầu tháng trên cơ sở phiếu sản xuất của phòng Kế hoạch gửi sang. Phòng Kinh doanh mua theo kế hoạch dự kiến, do thị trường nguyên vật liệu in khá phong phú, nên khi cần có thể mua ngoài được. Tuy nhiên có một số vật tư trong nước chưa sản xuất được Công ty mua của các công ty nhập khẩu trong địa bàn. 3.2. Kế hoạch bảo dưỡng máy móc, thiết bị Riêng nội dung bảo dưỡng máy móc thiết bị, chuẩn bị công cụ dụng cụ được Công ty lập trước cho cả năm theo đặc tính và yêu cầu kỹ thuật của máy móc. Khi lập lịch trình sản xuất cho từng bộ phận, Phòng Kế hoạch đã phải tham khảo kế hoạch bảo dưỡng này để điều chỉnh cho phù hợp. (Xem Bảng kế hoạch bảo dưỡng máy móc, thiết bị của Công ty tại Phụ lục 4) . Tổ cơ điện thuộc phòng Kế hoạch có nhiệm vụ theo dõi tình trạng máy móc thiết bị, dựa vào yêu cầu kỹ thuật của từng máy trưởng cơ điện lập kế hoạch bảo dưỡng cho từng loại máy. Việc lập kế hoạch bảo dưỡng đòi hỏi phải phù hợp với thời gian sản xuất thường là vào chiều thứ 7 hoặc chủ nhật. Số lượng máy nhiều, mỗi một máy là một khâu sản xuất, việc lập kế hoạch bảo dưỡng tránh được sự ngừng trệ của cả dây truyền sản xuất. Vì phần lớn máy móc thiết bị hiện có đã có thời gian sử dụng tương đối dài nên công tác bảo dưỡng phải được duy trì thường xuyên liên tục xem xét tình trạng máy móc tránh sự hỏng hóc bất thường, ảnh hưởng đến tiến độ thực hiện đơn hàng. 3.3. Lập kế hoạch tài chính ngắn hạn Hàng năm, Công ty đều có lập kế hoạch tài chính tổng hợp trong đó có đề cập đến các hoạt động đầu tư cũng như cân đối các nguồn vốn lưu động đủ cho hoạt động sản xuất đều đặn của Công ty (Xem Bảng cân đối nhu cầu vốn lưu động, Bảng kế hoạch lưu chuyển tiền tệ tại Phụ lục 5,6). Tuy nhiên kế hoạch tài chính năm này không chi phối nhiều đến hoạt động tác nghiệp mà công tác kế hoạch tài chính ngắn hạn của Công ty chủ yếu được lập trên nguyên tắc cân đối thu chi. Cụ thể là: Phòng Kế hoạch khi đàm phán k‎ý kết hợp đồng với khách hàng sẽ xem xét các yếu tố giá cả và lịch trình thanh toán phù hợp với thực tế sản xuất đơn hàng, tạo thuận lợi cho khách hàng đồng thời đảm bảo được nhu cầu tài chính thực hiện đơn hàng của Công ty như đưa ra các tỷ lệ thanh toán trước phù hợp. Các hợp đồng và lịch thanh toán này được Phòng Kế hoạch chuyển sang Phòng Tài chính – Kế toán để theo dõi và cân đối nguồn vào. Khi Phòng Kế hoạch đưa ra yêu cầu cung ứng vật tư cho Phòng Kinh doanh, phòng này có trách nhiệm kiểm tra tổng nhu cầu cần mua, xác định mức ngân sách và báo cho Phòng Tài chính – Kế toán thực hiện chuẩn bị dựa trên cân đối các đầu vào các hợp đồng. Đối với các đơn hàng cung ứng nội bộ, cũng thực hiện tương tự như các khách hàng ngoài ngành khác, tuy nhiên cân đối có thuận lợi hơn do đã có kế hoạch sản lượng của cả năm. Ví dụ như trong hợp đồng in cho Canon, số lượng 30.000 cuốn, giá trị hợp đồng 330 triệu, yêu cầu ứng trước 40% (tức 132 triệu), Phòng Kế toán dự kiến sử dụng ngay số tiền này thanh toán cho việc mua giấy đợt 1 để thực hiện đơn hàng, dự trữ giấy in loại này trong kho không còn đủ cho thực hiện đơn hàng. 3.4. Sắp xếp và bố trí lao động, nhân lực Hàng năm, Công ty có lập kế hoạch nhân lực cho từng tháng trong năm nhưng dựa trên các kế hoạch mở rộng, đào tạo của Công ty_. Trong quá trình tác nghiệp hàng tháng, tuần, Phòng Kế hoạch căn cứ vào số lượng công việc phải hoàn thành, thời điểm hoàn thành nếu xét thấy phải điều chuyển lao động hoặc tuyển dụng lao động thời vụ sẽ kết hợp với phòng Hành chính xem xét cân đối năng lực lao động hiện có theo định mức lao động của từng bộ phận với lượng công việc họ phải hoàn thành để tuyển dụng, hoặc thuê lao động đáp ứng nhu cầu công việc. 3.5. Kế hoạch bảo hộ, vệ sinh công nghiệp cho người lao động Ngành nghề kinh doanh của Công ty là sản xuất/ cung cấp dịch vụ in ấn và sản xuất giấy vệ sinh và khăn thơm các loại. Công nhân chịu ảnh hưởng nhiều của nghề nghiệp, phải tiếp xúc nhiều với các loại hoá chất độc hại từ giấy và mực in, bụi giấy ảnh hưởng nhiều đến sức khoẻ của công nhân. Công tác bảo hộ lao động được chú trọng góp phần tao sự yên tâm cho công nhân sản xuất. Trong quá trình sản xuất in ấn được sử dụng máy móc là chủ yếu, số lượng máy móc nhiều kích thước máy lớn, vận hành bằng điện do vậy đảm bảo trang thiết bị an toàn lao động phòng cháy chữa cháy phải luôn được đảm bảo. Vì vậy, trong công tác kế hoạch tác nghiệp và kế hoạch chung của công ty cũng đề cập đến các nội dung này. Hàng năm, công ty có lập kế hoạch mua sắm và trang bị thiết bị bảo hộ an toàn lao động cho cả năm, chia ra từng tháng. Khi thực hiện kế hoạch sản xuất, Phòng kế hoạch và Trưởng các phân xưởng theo dõi tình trạng trang bị và mức độ an toàn của các phương tiện bảo hộ và có các biện pháp xử lý theo kế hoạch đã được lập. (Xem Bảng kế hoạch bảo hộ lao động và vệ sinh công nghiệp tại Phụ lục 7,8). 3.6. Nội dung lập kế hoạch tác nghiệp tiếp cận từ quan sát trình tự thực hiện một đơn hàng Hoạt động lập kế hoạch tác nghiệp của Công ty giữa 2 nội dung lịch trình sản xuất và nhu cầu vật liệu là rất đồng thời, ăn khớp thể hiện cụ thể qua từng đơn hàng. Vì vậy, để thấy rõ hơn nội dung và cách thức lập, triển khai kế hoạch tác nghiệp của Công ty, chúng ta khảo sát quá trình một đơn hàng được thực hiện như thế nào? Tiếp nhận, xem xét yêu cầu của hợp đồng hoặc đơn đặt hàng Trưởng hoặc phó phòng kế hoạch đảm nhiệm việc xem xét hợp đồng kinh tế hoặc Đơn đặt hàng kiêm báo giá (tính toán giá thành sản xuất dựa trên định mức nguyên vật liệu tiêu hao đã được xác định của Công ty). Căn cứ vào đơn đặt hàng người xem xét cần rà soát lại tất cả các yêu cầu liên quan đến sản xuất (các yêu cầu kỹ thuật, chất lượng, số lượng) và cung ứng dịch vụ (thời gian, vận chuyển, giao hàng, thanh toán) mà Công ty đã ký kết với khách hàng. Trên cơ sở đó lập kế hoạch triển khai công việc đúng với yêu cầu của khách hàng. Chuẩn bị kế hoạch và thiết bị, dịch vụ vật tư Sau khi đã xem, xét các yêu cầu của khách hàng Trưởng hoặc Phó phòng kế hoạch kiểm tra khả năng đáp ứng về thiết bị, dịch vụ hoặc vật tư của Công ty hiện có. Nếu Công ty không có khả năng đáp ứng về thiết bị hoặc dịch vụ, Trưởng hoặc phó phòng kế hoạch lên kế hoạch xác định, lựa chọn và đặt hàng ở nguồn bên ngoài (gia công ngoài). Nếu nguồn vật tư hiện có của Công ty không đủ đáp ứng để thực hiện Đơn đặt hàng, Trưởng hoặc phó kế hoạch ghi Phiếu yêu cầu cung cấp dịch vụ, vật tư gửi phòng kinh doanh để có sự chuẩn bị kịp thời các loại vật tư cần thiết. Nếu đơn đặt hàng liên quan đến việc giao nhận hàng hoá hoặc cung cấp dịch vụ đi kèm khác, Trưởng kế hoạch ghi Phiếu yêu cầu cung cấp dịch vụ, vật tư đến các Bộ phận liên quan để liên hệ, bố trí. Giao nhận công việc Sau khi đã có kế hoạch chuẩn bị về thiết bị, dịch vụ vật tư, Trưởng hoặc phó kế hoạch tiến hành giao việc cho các cán bộ điều hành sản xuất để họ trực tiếp triển khai, theo dõi và kiểm soát quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ. Quá trình giao nhận việc được thực hiện thông qua Phiếu giao nhận việc. Trong quá trình giao nhận việc giữa Trưởng kế hoạch và cán bộ điều hành sản xuất, mọi tài liệu của khách hàng liên quan đến việc thực hiện hợp đồng như mẫu, market, film, bản can,... cũng được bàn giao cho cán bộ điều hành sản xuất. Trong trường hợp là những sản phẩm định kỳ đã dược ký hợp đồng nguyên tắc. Trưởng kế hoạch có thể chỉ định cán bộ điều hành sản xuất làm việc giao nhận trực tiếp với khách hàng. Cán bộ điều hành sản xuất được giao việc của Phòng kế hoạc thực hiện viết phiếu sản xuất và giao việc đến các bộ phận sản xuất liên quan, bao gồm: Phiếu sản xuất thiết kế, chế bản cho Tổ vi tính Bộ phận Chế bản Phiếu sản xuất cho Bộ phận chế bản, in Offset, sách Phiếu sản xuất cho bộ phận Giấy, flexo và gia công Các phiếu xản xuất được lập và giao cho các bộ phận thực hiện 1 bản, phòng kinh doanh 1 bản và lưu lại kế hoạch 1 bản. Cán bộ điều hành sản xuất căn cứ vào Phiếu sản xuất để xắp xếp, tính toán và ghi đầy đủ, chi tiết vào các mục yêu cầu của phiếu sản xuất. Sau khi đã kiểm tra kỹ các mục đã viết vào phiếu sản xuất cán bộ điều hành sản xuất nghi đầy đủ các nội dung vào sổ theo dõi sản xuất sau đó chuyển mẫu sản phẩm, market, bản can, mẫu màu, các hướng dẫn cụ thể…cho trưởng bộ phận sản xuất. Tại phiếu sản xuất, cán bộ điều hành sản xuất nghi rõ ngày hoàn thành công việc. Trong trường hợp giải quyết các thứ tự ưu tiên để đáp ứng tiến độ khách hàng, Trưởng kế hoạch ghi bằng mực đỏ ở cột ghi chú. Kiểm soát quá trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ Trong quá trình các bộ phận sản xuất/cung cấp dịch vụ thực hiện công việc theo yêu cầu của Phiếu sản xuất, cán bộ điều hành sản xuất của Phòng kế hoạch có trách nhiệm giám sát tiến độ thực hiện và chất lượng công việc, thông qua việc kiểm tra trực tiếp hoặc thông qua báo cáo của các Trưởng bộ phận. Trong quá trình kiểm tra, giám sát sản xuất/cung cấp dịch vụ, nếu phát hiện ra những trục trặc Trưởng các bộ phận sản xuất có trách nhiệm báo cáo trực tiếp với cán bộ điều hành sản xuất hoặc Trưởng phòng kế hoạch. Lập phiếu thực hiện hành động hành động khắc phục phòng ngừa Khi cán bộ điều hành sản xuất của Phòng kế hoạch trực tiếp hoặc thông qua báo cáo của các bộ phận sản xuất, phát hiện ra những trục trặc hoặc những sai lỗi trong quá trình thực hiện hợp đồng. Cần phải xem xét điều tra nguyên nhân, đề ra các biện pháp khắc phục phòng ngừa. Phiếu đề nghị thực hiện hành động khắc phục phòng ngừa được cán bộ điều hành sản xuất lập, Trưởng hoặc phó Phòng kế hoạch xác nhận và chuyển tới các bộ phận liên quan. Cán bộ điều hành sản xuất có trách nhiệm tiếp tục theo dõi giám sát tiến độ và chất lượng đến khi sản phẩm được thực hiện hoàn chỉnh và nhập kho sản phẩm. Thông báo cho khách hàng, thanh lý hợp đồng và lưu sản phẩm Sau khi sản phẩm hoặc dịch vụ đã được hoàn chỉnh, cán bộ điều hành sản xuất có trách nhiệm thông báo cho trưởng KH hoặc trực tiếp cho khach hàng và thu hồi tất cả mẫu, market, các loại tài liệu liên quan đến hợp đồng để bàn giao lại cho khách hàng. Trưởng hoặc phó Phòng kế hoạch có trách nhiệm thông báo và hướng dẫn khách hàng làm các thủ tục nhận hàng. Lưu hồ sơ Sau khi khách hàng nhận hàng và tiến hành làm Bản thanh lý hợp đồng Phòng kế hoạch có nhiệm vụ lưu trữ đơn đặt hàng, hợp đồng và bản thanh lý hợp đồng và các giấy tờ liên quan đến tủ tục pháp lý trong thời hạn 2 năm. Cán bộ điều hành sản xuất có trách nhiệm lưu trữ các phiếu yêu cầu, phiếu sản xuất, phiếu đề nghị, phiếu giao nhận việc trong thời hạn 3 tháng. (Xem thêm Quá trình kiểm soát điều hành sản xuất, cung ứng dịch vụ tại Phụ lục 9) Nội dung công tác điều độ sản xuất tại Công ty Với kế hoạch tác nghiệp được lập trên, bộ máy điều độ sản xuất sẽ thực hiện điều phối quá trình sản xuất tại các phân xưởng với các nội dung sau: Phòng kế hoạch có một cán bộ điều độ sản xuất chịu trách nhiệm theo dõi quá trình thực hiện đơn hàng cho đến khi kết thúc bao gồm cả việc: kiểm tra sự chuẩn bị các nguyên vật liệu cho đơn hàng, tiến độ sản xuất tại từng khâu trong ngày/ca sản xuất; xử lý các sai sót phát sinh trong quá trình sản xuất; Mỗi phân xưởng đều có nhân viên thống kê làm nhiệm vụ ghi chép các kết quả sản xuất của từng khâu theo hệ thống biểu mẫu thống nhất. Kết quả ghi chép này sẽ được chuyển cho Trưởng bộ phận và Trưởng bộ phận kiểm tra, chuyển nộp cho cán bộ điều độ sản xuất tại Phòng kế hoạch để nắm được tình trạng thực hiện đơn hàng. Để thấy rõ hơn công tác điều độ sản xuất (thực hiện kế hoạch tác nghiệp) của Công ty cần xem qua cách thức tổ chức tác nghiệp tại từng phân xưởng như sau: 4.1. Tác nghiệp tại phân xưởng in Phòng kế hoạch sau khi tiếp nhận đơn hàng gửi phiếu đi các phòng có liên quan, và bàn giao công việc cho phân xưởng in Flexo (FL) kèm theo một người của phòng kế hoạch có nhiệm vụ giám sát việc thực hiện đơn hàng. Trưởng Flexo trực tiếp công việc từ phòng kế hoạch. Sau khi hợp đồng có hiệu lực hoặc tiếp nhận phiếu sản xuất của Kế hoạch, trưởng FL hoặc phó FL tiếp nhận và ghi vào sổ nhận việc và lập kế hoạch sản xuất cho phân xưởng mình, theo dõi và triển khai sản xuất. Trưởng FL hoặc người uỷ quyền có trách nhiệm liên hệ kiểm tra khr năng và điều kiện thực hiện công việc của các tổ có liên quan, gửi phiếu sản xuất đi các tổ. Trong cùng thời gian Trưởng xưởng có thể nhận nhiều đơn hàng do yêu cầu của Kế hoạch, Trưởng xưởng phải cân đối kết hợp tổ chức thực hiện gối vụ nhiều đơn hàng cùng lúc dựa theo công suất của máy và năng lực thực tế của các tổ sản xuất. (Xem thêm Quá trình tác nghiệp của cán bộ FL với những đối tượng liên quan được mô tả theo lưu đồ tại Phụ lục10) Tác nghiệp với Chế bản: Chế bản là phân xưởng chuyên chế tạo bản in cho các phân xưởng, kết hợp với phòng Vi tính tạo mẫu. Trưởng FL giao phiếu sản xuất, mẫu và các thông tin khác có liên quan cho tổ trưởng hoặc công nhân kết hợp với chế bản. Tổ trưởng hoặc công nhân căn cứ vào mẫu của khách hàng để lập bảng kê chi tiết nội dung mẫu của khách hàng. Tổ trưởng hoặc công nhân báo cho nhân viên thống kê viết phiếu yêu cầu cấp vật tư để lấy vật liệu sản xuất tại kho của Công ty theo đúng yêu cầu của phiếu sản xuất. Tổ trưởng hoặc công nhân đưa mẫu lên phòng Kế hoạch, Kế hoạch viết phiếu sản xuất cho phòng Vi tính để tiến hành thiết kế. Trong thời gian thực hiện cán bộ FL phải có trách nhiệm kiểm tra quá trình cũng như tiến độ thực hiện việc sắp xếp và tổ chức thực hiện của tổ, đồng thời tổ trưởng và công nhân phải tự kiểm tra những công việc của mình đang thực hiện. Sau khi Vi tính thiết kế xong kết hợp với chế bản tiến hành ra film theo đúng mẫu của khách hàng. Cán bộ FL kiểm tra film, sau đó cho chế tạo bản in đúng theo kích thước film. Kết thúc công việc ở Chế bản sản phẩm là bản in, tổ tiến hành bàn giao cho nhân viên thống kê và giao bản in cho tổ in. Chế bản và thiết kế là khâu quan trọng đảm bảo độ chính xác, chất lượng in, vì vậy công tác tác nghiệp ở khâu này đòi hỏi phải chặt chẽ tránh tình trạng ách tắc đơn hàng. Tác nghiệp tại tổ máy chia cuộn: Chia cuộn là chia một cuộn nguyên vật liệu, thành phẩm có khổ lớn thành nhiều cuộn nhỏ theo nhu cầu sử dụng. Các loại hàng gia công của khách hàng thường không đúng khổ in của máy, do vậy công việc chia cuộn cũng đóng vai trò quan trọng nhằm đẩy nhanh tiến độ sản xuất Quá trình thực hiện tác nghiệp tại Chia cuộn được mô tả ở lưu đồ chia cuộn Phụ lục 12 Tác nghiệp tại tổ in: Phân xưởng giao phiếu sản xuất cho tổ trưởng hoặc tổ phó trong đó ghi các thông tin và các yêu cầu kỹ thuật. Tổ trưởng sắp xếp tổ chức thực hiện sản xuất theo yêu cầu của phiếu sản xuất, báo nhân viên thống kê viết phiếu yêu cầu cung cấp vật tư để lấy vật liệu sản xuất tại kho của Công ty. Tiến hành in thử, kiểm tra, sau đó cho in sản lượng. Trong quá trình in sản lượng cán bộ FL hoặc người được uỷ quền kiểm tra đột xuất, tổ trưởng, công nhân kiểm tra thường xuyên dựa theo mẫu để điều chỉnh kịp thời. Kết thúc công việc kiểm tra sản phẩm, nhân viên thống kê viết phiếu nhập kho thành phẩm. Quá trình in được mô tả ở lưu đồ In phụ lục 13. Tác nghiệp tại tổ thổi màng, tổ bế hộp, tổ cắt dán Công việc ở các tổ này điều được thực hiện trên dây truyền công nghệ, những công việc này trong giai đoạn gia công và hoàn thiện sản phẩm, số lượng công việc thường rất nhiều do vậy công tác quản lý tác nghiệp ở đây phải rất tốt, đôn đốc công nhân thực hiện tốt công việc của mình với cường độ cao. 4.2. Tác nghiệp tại phân xưởng Sách Phân xưởng này hoàn thiện các sản phẩm là sổ, sách các loại sau khi in. Trình tự thực hiện như sau: Kế hoạch nhận những đơn hàng in sổ, sách giao công việc cho phân xưởng Sách dưới dạng phiếu sản xuất và gửi các tài liệu kèm theo. Trưởng bộ phận nhận phiếu sản xuất vào sổ nhận việc và gửi mẫu cho bộ phận in. Sau khi nhận được tờ in trưởng bộ phận kiểm tra chất lượng tờ in, giao cho tổ cắt cắt tờ in thành trang sách công đoạn này được thực hiện trên máy. Sau đó tổ gia công tiến hành bắt kiểm, bắt gấp, bắt lồng tạo thành lõi quyển sách. Bắt sách, vào bìa, trưởng bộ phận kết hợp với tổ trưởng kiểm tra chất lượng sách, bàn giao cho nhân viên thống kê viết phiếu nhập kho. (Quá trình tác nghiệp ở phân xưởng in Offset tương tự như ở phân xưởng in Flexo) 4.3. Tác nghiệp tại phân xưởng Giấy Phân xưởng giấy có nhiệm vụ sản xuất giấy vệ sinh, khăn giấy thơm phục vụ trong và ngoài ngành hàng không. Phân xưởng sản xuất giấy tuân theo lệnh sản xuất của phòng Kế hoạch dưới dạng kế hoạch sản xuất cả năm và phiếu sản xuất. Trưởng bộ phận hoặc phó bộ phận có nhiệm vụ dựa vào kế hoạch năm phân chia công việc theo quý, tháng kết hợp với đơn hàng mới tổ chức triển khai thực hiện công việc. Sau khi nhận phiếu sản sản xuất, nhân viên thống kê của xưởng viết phiếu yêu cầu cấp vật tư: là nguyên liệu giấy vụn và các chất phụ khác nếu sản xuất giấy vệ sinh, là vật tư giấy thơm tại kho của Công ty nếu là sản xuất khăn thơm. Công nhân vận hành máy cho sản xuất thử, trưởng bộ phận kiểm tra đạt yêu cầu của phiếu sản xuất rồi mới cho sản xuất hàng loạt số lượng theo yêu cầu của phiếu sản xuất và của kế hoạch đã giao. Giai đoạn gia công đóng gói: giai đoạn này trưởng bộ phận kết hợp với tổ trưởng kiểm tra hàng đôn đốc thực hiện công việc. Kết thúc sản xuất tổ trưởng bàn giao cho nhân viên thống kê viết phiếu nhập kho thành phẩm. Quy trình tổ chức thực hiện sản xuất tại phân xưởng Giấy được mô tả trong lưu đồ sản xuất Giấy phụ lục 14 Hệ thống điều độ sản xuất của Công ty được thiết kế liên tục từ khi tiếp nhận đơn hàng tại phòng kế hoạch đến khi thực hiện tại các phân xưởng và phản hồi kết quả lại Phòng kế hoạch. Từng công đoạn đều có các nội dung báo cáo, ghi chép cụ thể. Tuy nhiên, kết quả thực hiện còn tuỳ thuộc vào sự phối hợp và thái độ thực hiện của từng vị trí cụ thể có liên quan. Ví dụ khả năng đảm bảo tiến độ của bộ phận in phụ thuộc vào việc bộ phận chế bản có hoàn thành việc bình bản đúng hạn không hoặc chất lượng film thế nào. Tiến độ của bộ phận in lại ảnh hưởng đến tiến độ của bộ phận gia công. Hoặc mức độ kịp thời của nguyên liệu in cũng sẽ ảnh hưởng đến tiến độ in, nhiều trường hợp đã có đủ film và sắp xếp máy in nhưng mực in chưa kịp về gây chậm trễ sản xuất, ... Đánh giá về tình hình lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp của công ty hiện nay Một số kết quả, phân tích: Một số kết quả quan sát về chất lượng công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp tại Công ty năm 2002: Bảng 5: Kết quả thực hiện kế hoạch tác nghiệp của Công năm 2002 Chỉ tiêu Số đơn hàng nhận được Số đơn hàng chậm tiến độ Số lần phàn nàn của KH Số vụ sai sót hỏng hóc MM Tháng 1 21 3 0 0 Tháng 2 14 0 2 0 Tháng 3 15 1 1 1 Tháng 4 25 0 3 0 Tháng 5 16 0 1 0 Tháng 6 23 0 0 0 Tháng 7 20 3 4 1 Tháng 8 24 0 0 0 Tháng 9 30 5 5 2 Tháng 10 20 2 1 0 Tháng 11 26 0 7 0 Tháng 12 29 3 0 0 Tổng 263 17 24 4 Bảng 6: So sánh kết quả năm 2002 với năm 2001: Chỉ tiêu 2001 2002 Đơn hàng % Đơn hàng % Tổng số đơn hàng nhận được 25 100% 263 100% Số đơn hàng chậm tiến độ 24 9.56% 17 6.46% Số lần phàn nàn của khách hàng 21 8.37% 24 9.13% Số vụ sai hỏng hóc máy móc 5 1.99% 4 1.52% Đánh giá ban đầu: Theo thống kê thu được, nhìn chung số lượng đơn hàng tăng lên do có công nghệ mới, nên có thể đáp ứng được nhiều yêu cầu của khách hàng hơn; Tuy nhiên số lượng đơn hàng chậm tiến độ còn chiếm tỷ lệ cao chiếm 9,56% tổng số đơn hàng nhận được trong năm 2001 và 6.46% năm 2002. Điều này cho thấy, tuy đã đầu tư công nghệ mới nhưng chưa tận dụng hết khả năng có thể còn bị ùn tắc ở một vài công đoạn do sự đồng bộ về máy móc thiết bị thấp, năng lực thực tế của công nhân. Nguyên nhân chủ yếu là khâu thực hiện kế hoạch tác nghiệp chưa nắm được năng lực thực tế của công ty; Tỷ lệ phàn nàn của khách hàng tăng từ 8,37% năm 2001 lên 9,13% năm 2002, điều này sẽ ảnh hưởng lớn đến công ty nguyên nhân chính là do khâu kiểm tra trong khi in chưa chặt chẽ. In với số lượng nhiều lỗi có thể có ở một vài sản phẩm dễ dẫn đến thiếu sót. Tuy nhiên, phần lớn sự phàn làn là từ các khách hàng nội bộ do vậy cán bộ quản lý có thể giải quyết khắc phục nhanh chóng; Tỷ lệ hỏng hóc máy móc thiết bị giảm do công tác bảo dưỡng máy móc thiết bị được tuân thủ theo quy định của hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO9001: 2000. Tuy nhiên, việc áp dụng này vẫn còn chưa được triệt để. Phân tích hoạt động lập kế hoạch tác nghiệp và điều độ trong tháng 3/2003: Vào ngày 28/02/2003, có các đơn hàng cho phần in phải thực hiện trong tháng 3 như sau: Bảng 7: Số lượng công viêc thực hiện tháng 3/2003 Tên sản phẩm Đv Số lượng Lượt in Ngày trả hàng Yêu cầu/G.chú In offset Thẻ hành lý một chặng Cuốn 30.100 60.200 5/3 D.dang từ 2/03 Sổ tay hàng không Cuốn 800 45.000 14/3 đã có film Nhãn orion Nhãn 200.000 50.000 10/3 Nhãn thuốc Nhãn 300.000 75.000 10/3 Phong bì các loại Cái 10.200 20.400 7/3 Tạp chí hàng không T4 Cuốn 5.000 400.000 31/3 Đã có nội dung film Cuốn bảo hành TOYOTA Cuốn 1.800 36.000 28/3 Sách chùa Yên Tử Cuốn 5.000 50.000 1/4 In gia công bìa, ảnh Mẫu biểu Cuốn 535 97.500 10/3 Đã có mẫu, bình bản. Hoá đơn Công ty Chè Cuốn 550 172.200 18/3 Tài liệu Canon Cuốn 30.000 300.000 10/4 Catalog Bách Khoa Cuốn 2.000 60.000 26/3 In theo mẫu cũ Hộp thuốc Hộp 42.500 42.500 25/3 Catalog Tấn Phát Cuốn 2.000 56.000 15/3 Tờ gấp NHĐT Tờ 20.000 40.000 20/3 Thẻ lên máy bay Tờ 50.000 50.000 10/4 Theo mẫu cũ Phiếu giao nhận đồ uống Tờ 50.000 10.000 5/4 Theo mẫu cũ Sách NXB KHKT Cuốn 1.520 69.200 20/4 Theo chế bản của NXB Phần in FLEXO Sẽ bảo dưỡng định kỳ Máy in Flexo 4150 Thẻ hành lý DCS Thẻ 380.000 380.000 20/3 Mẫu cũ Thẻ lên máy bay DCS Thẻ 79.000 79.000 10/3 Mẫu cũ In xốp Rạng đông Hộp 145.500 145.500 14/3 Đợt 1, (45.500 hộp) Túi nôn Cái 60.000 134.000 10/4 Mẫu cũ Túi rác Cái 200 600 5/3 Mẫu cũ Túi tạp chí Cái 3.000 6.000 18/3 Mẫu cũ Dựa trên các đơn hàng trên, một kế hoạch tác nghiệp cho PX in được lập như sau: Bảng 8: Kế hoạch thực hiện đơn hàng tháng 3/2003. Tên sản phẩm Ngày trả hàng Lượt in Ngày hoàn thành G.chú Bình bản In Gia công In offset Thẻ hành lý một chặng 5/3 60.200 3/3 Sổ tay hàng không 14/3 45.000 11/3 12/3 Nhãn orion 10/3 50.000 3/3 6/3 8/3 Thêm giấy Nhãn thuốc 10/3 75.000 3/3 6/3 8/3 Phong bì các loại 7/3 20.400 2/3 4/3 5/3 Tạp chí hàng không T4 31/3 400.000 20-23/3 28/3 Cuốn bảo hành TOYOTA 28/3 36.000 12/3 24-26/3 25-27/3 Sách chùa Yên Tử 1/4 50.000 20/3 25-28/3 2/4 Mẫu biểu 10/3 97.500 8/3 10/3 Hoá đơn Công ty Chè 18/3 172.200 6/3 12/3 15/3 Tài liệu Canon 10/4 300.000 23/3 T 4 Mực in Catalog Bách Khoa 26/3 60.000 15/3 20/3 22/3 Hộp thuốc 25/3 42.500 8/3 17/3 19/3 Catalog Tấn Phát 15/3 56.000 6/3 12/3 14/3 Tờ gấp NHĐT 20/3 40.000 7/3 15/3 16/3 Thẻ lên máy bay 31/3 50.000 31/3 1/4 Phiếu giao nhận đồ uống 31/3 10.000 31/3 1/4 Sách NXB KHKT 20/4 69.200 T 4 Phần in FLEXO Thẻ hành lý DCS 20/3 1.000.000 1-10/3 2-25/3 Thẻ lên máy bay DCS 10/3 79.000 4-6/3 9/3 In xốp Rạng đông 14/3 145.500 6-11/3 12/3 Túi nôn 31/3 134.000 16-22/3 26/3 Túi rác 5/3 600 1-3/3 5/3 Túi tạp chí 18/3 6.000 12-14/3 16/3 (Nguồn từ sổ theo dõi tình hình sản xuất _kế hoạch, quý I năm 2003 ) Tình hình thực hiện: Kết quả còn lại vào ngày 1/4/03 Bảng 9: Các đơn hàng còn dở dang: Tên sản phẩm In Gia công Đv Dở dang Hoàn thành Đv Dở dang Hoàn thành In offset Sách chùa Yên Tử Lượt in 0 50.000 Cuốn 1800 3200 Tài liệu Canon ,, 100.000 200.000 Cuốn 2000 8000 Phiếu giao nhận đồ uống ,, 2000 8000 Tờ 10.000 30.000 Sách NXB KHKT ,, 50.000 19.200 Cuốn 130 200 Thẻ lên máy bay ,, 10.000 40.000 Tờ 5.000 35.000 In flexo In xốp Rạng đông(đợt 2) ,, 40.000 10.000 Hộp 10.000 Nhận xét tình hình thực hiện đơn hàng của Công ty trong tháng 3: Nhìn chung các đơn hàng được hoàn thành đúng thời hạn yêu cầu của đơn hàng, có nhiều đơn hàng đã hoàn thành trước thời hạn từ 1 - 3 ngày như thẻ hánh lý một chặng, cuốn bảo hành Toyota,... Có những đơn hàng hoàn thành nhanh hơn yêu cầu là do đơn hàng đã có film, hoặc mẫu trước lên thơi gian khâu chế bản được rút ngắn như sổ tay hàng không, mẫu biểu, thẻ lên máy bay,... . Còn có những đơn hàng đặt sản xuất thêm theo mẫu cũ, hoặc thuê gia công thêm, hoặc đã có sẵn bản in do vậy bỏ qua công đoạn chế bản, phân xưởng sử dụng bản in cũ tiến hành in luôn. In xốp Rạng đông bị chậm do phải ngừng máy In Flexo 4150 để bảo dưỡng theo định kỳ. Hơn nữa đây là đơn hàng dài (hơn 1 tháng) nên có thể điều chỉnh tiến độ thực hiện đơn hàng được. Các đơn hàng khác ở Flexo do đã có bản in cũ nên tiến độ thực hiện công việc diễn ra nhanh hơn hoàn thành trước yêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên cũng có những đơn hàng chậm tiến độ so với yêu cầu của đơn hàng, nguyên nhân chính là công đoạn gia công mất nhiều thời gian, như: sách chùa Yên Tử, tài liệu Canon,... Một số đơn hàng có thời hạn giao hàng vào tháng 4 Công ty đang thực hiện in được chuyển tiếp sang kế hoạch tác nghiệp của tháng 4, như: sách nhà xuất bản khoa học kỹ thuật, in xốp Rạng đông, .. Ngoài ra, còn có: Tạp chí Hàng không, catalog Bách khoa phản ánh về một số lỗi in nhỏ; Tờ gấp Ngân hàng đầu tư bị dính mực in (lỗi do gia công vận chuyển) Nhận xét tình hình thực hiện đơn hàng của Công ty trong tháng 3: Nhìn chung các đơn hàng được hoàn thành đúng thời hạn yêu cầu của đơn hàng, có nhiều đơn hàng đã hoàn thành trước thời hạn từ 1 - 3 ngày như thẻ hánh lý một chặng, cuốn bảo hành Toyota,... Có những đơn hàng hoàn thành nhanh hơn yêu cầu là do đơn hàng đã có film, hoặc mẫu trước lên thời gian khâu chế bản được rút ngắn như sổ tay hàng không, mẫu biểu, thẻ lên máy bay,... Còn có những đơn hàng đặt sản xuất thêm theo mẫu cũ, hoặc thuê gia công thêm, hoặc đã có sẵn bản in do vậy bỏ qua công đoạn chế bản, phân xưởng sử dụng bản in cũ tiến hành in luôn. In xốp Rạng đông bị chậm do phải ngừng máy In Flexo 4150 để bảo dưỡng theo định kỳ. Hơn nữa đây là đơn hàng dài (hơn 1 tháng) nên có thể điều chỉnh tiến độ thực hiện đơn hàng được. Các đơn hàng khác ở Flexo do đã có bản in cũ nên tiến độ thực hiện công việc diễn ra nhanh hơn hoàn thành trước yêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên cũng có những đơn hàng chậm tiến độ so với yêu cầu của đơn hàng, nguyên nhân chính là công đoạn gia công mất nhiều thời gian, như: sách chùa Yên Tử, tài liệu Canon,... Một số đơn hàng có thời hạn giao hàng vào tháng 4 Công ty đang thực hiện in được chuyển tiếp sang kế hoạch tác nghiệp của tháng 4, như: sách nhà xuất bản khoa học kỹ thuật, in xốp Rạng đông, .. Phân tích một số nguyên nhân khác gây chậm tiến độ của các đơn hàng: Máy in 2 màu của offset bị hỏng tay kê in Nhận thêm 1 đơn hàng gấp của khách hàng truyền thống, một số đơn hàng phải lùi lại. Do thiếu giấy có tráng không mua kịp (loại giấy có tráng một lớp màng mỏng phải nhập khẩu) Đánh giá về công hệ thống lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp 2.1. Những mặt được: Bộ máy lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp tương đối hoàn chỉnh có hệ thống, có sự phân công nhiệm vụ rõ ràng giữa các khâu các bộ phận sản xuất. Có sự kết hợp chặt chẽ giữa các phòng ban tạo thành hệ thống thống nhất từ khi nhận hàng đến khi giao hàng; Các công việc được chi tiết cụ thể cho từng phân xưởng. Khi đề ra các mục tiêu tiến độ, sản lượng đã có tham chiếu đến năng lực sản xuất hiện có của từng bộ phận. Nội dung kế hoạch tác nghiệp đã bao trùm đủ các vấn đề về sản xuất và cung ứng dịch vụ của Công ty, từ chi tiết hoá kế hoạch tài chính, cho đến kế hoạch lao động, kế hoạch bảo dưỡng máy móc thiết bị, kế hoạch chăm sóc đời sống cho công nhân viên. Các cán bộ điều độ sản xuất tại Phòng kế hoạch đều được đào tạo căn bản, đủ trình độ để thực hiện công việc điều hành. Phòng được giao các quyền hạn đủ để điều phối hoạt động sản xuất theo yêu cầu công việc. Công tác tổ chức thực hiện khá bài bản trình tự. Hệ thống kiểm tra theo dõi thường xuyên, chặt chẽ, mỗi xưởng có một nhân viên thống kê có nhiệm vụ ghi chép đầy đủ các kết quả sản xuất từ nhận vật tư đến nhập kho thành phẩm của xưởng và báo cáo thường xuyên cho phòng Kế hoạch. Đã thiết kế hệ thống các bảng biểu, quy trình và hướng dẫn ghi chép đầy đủ cho từng khâu điều độ, từng nội dung lập kế hoạch. 2.2. Những mặt còn hạn chế: Về căn cứ và phương pháp lập kế hoạch tác nghiệp: Kế hoạch tác nghiệp được lập dựa trên những phương pháp cân đối giữa năng lực sản xuất của các bộ phận với nhu cầu khách hàng. Đánh giá năng lực chủ yếu dựa vào những phân tích mang tính kinh nghiệm của cán bộ điều độ. Các phương pháp dự báo hoặc các công cụ theo dõi, quản l‎y chưa được Công ty xem xét áp dụng. Công tác lập kế hoạch còn dựa trên những phân tích mang tính cảm tính, kinh nghiệm. Nên nhiều lúc dễ rơi vào bị động khi các tình huống ngoài dự kiến sảy ra; Công tác thống kê có được thực hiện thường xuyên nhưng kết quả thống kê chưa được sử dụng để phân tích phục vụ cho công tác lập kế hoạch tác nghiệp. Mới chỉ dừng lại ở phân tích đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh, việc phân tích đánh giá rút ra quy luật cho kế hoạch sau là chưa có, do vậy kế hoạch tác nghiệp chưa có hiệu quả cao trên tất cả mọi phân xưởng; Phương thức quản lý nguyên vật liệu theo kiểu “đến đâu lo đến đấy” ảnh hưởng nhiều đến công tác tổ chức thực hiện kế hoạch tác nghiệp của Công ty. Các phương pháp quản lý hiện đại có hiệu quả như pareto, MRP chưa được Công ty sử dụng; Về thực hiện điều độ sản xuất: Bộ máy lập và kiểm soát thực hiện kế hoạch tác nghiệp còn kiêm nhiệm nhiều chức năng nhiệm vụ nên công tác lập kế hoạch không được quan tâm đủ (ví dụ Phòng kinh doanh, mua vật tư chỉ là 1 trong nhiều nhiệm vụ của nhân viên kinh doanh); Có hệ thống thống kê ghi chép kết quả sản xuất song chỉ là để biết tiến độ sản xuất từng đơn hàng, các số liệu không được Phòng kế hoạch tổng hợp lại và phân tích dựa trên các tiêu chí phù hợp để đánh giá về hiệu quả công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp; Thiếu cơ sở dữ liệu đủ lớn với các tiêu chí phù hợp để phản ánh được năng lực sản xuất làm cơ sở cho việc điều phối sản xuất về sau. Ví dụ: theo dõi năng suất lao động bình quân của từng công đoạn, theo dõi thời gian trễ giữa các công đoạn…; Nhận thức và hiểu biết về tầm quan trọng của công tác kế hoạch chưa được đồng đều, tư tưởng phát sinh gì làm đó vẫn còn phổ biến do đó chưa có ‎y thức chuẩn bị trước, lo trước. Do không tổng hợp số liệu để tạo lập cơ sở dữ liệu chung để phân tích, theo dõi, đồng thời với thói quen thiết lập mục tiêu cho điều độ sản xuất chỉ là cố gắng cho hoàn thành đơn hàng cho xong, khi xong rồi là thôi, không còn nhớ nữa cho nên việc tổng hợp số liệu không được quan tâm xử lý và vì thế mà qua thời gian, các trục trặc của quá trình sản xuất, điều độ được mỗi nhân viên ghi nhớ theo cách của mình, tăng kinh nghiệm của mình lên mà không tạo ra được thông tin cho sự điều hành chung. Các yếu tố khách quan: Máy móc thiết bị phần lớn đã cũ tỷ lệ đầu tư mới chưa đồng bộ cũng ảnh hưởng nhiều đến lập kế hoạch tác nghiệp khi mà nhu cầu thị trường cao nhưng công suất máy móc thiết bị không đáp ứng được; Công ty là một doanh nghiệp nhà nước, mặc dù là đơn vị độc lập, tự cân đối tài chính nhưng mục tiêu kinh doanh không được toàn diện (hướng tới lợi nhuận càng cao càng tốt), ảnh hưởng tới ‎y thức làm việc chung của nhân viên cũng như cách thức đặt mục tiêu của Công ty. Phần III: Một số biện pháp hoàn thiện công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp tại Công ty Hoàn thiện công tác nghiên cứu dự báo thị trường Cơ sở lý luận và thực tiễn Chúng ta đã biết một trong những xuất phát điểm của công tác kế hoạch đó là dựa trên kết quả của những nghiên cứu thị trường. Vì vậy công tác nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên phải đề cập đến khi hướng tới sự hoàn thiện của công tác lập kế hoạch tác nghiệp. Kết quả nghiên cứu dự báo thị trường cho biết số lượng công việc phải hoàn thành trong năm, từng quý, tháng của năm để sắp xếp tổ chức công việc. Để có được sự hoạt động nhịp nhàng liên tục của Công ty dựa trên những dự báo quý, tháng kế hoạch tác nghiệp cân đối khối lượng những công việc cho tiến hành sản xuất, in những đơn hàng trước hoặc sau cho phù hợp với yêu cầu của đơn hàng. Và chủ động thực hiện những đơn hàng đột xuất, đảm bảo giữ được khách hàng cho Công ty. Xuất phát từ vai trò quan trọng của việc nghiên cứu dự báo thị trường với công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp: Nếu điều tra nghiên cứu thị trường đúng dự báo chính xác thì công tác lập kế hoạch tác nghiệp sát thực và công việc sản xuất sẽ nhịp nhàng liên tục không ngừng trệ đáp ứng kịp nhu cầu của khách hàng. Ngược lại nếu không nghiên cứu dự báo thị trường hoặc dự báo thiếu chính xác thì trong quá trình sản xuất sẽ sảy ra tình trạng khi thì ùn tắc công việc, do khách hàng đặt quá nhiều (khách hàng đã đặt trước và khách hàng đột xuất), khi thì công việc quá ít so với công suất của máy và công nhân. Qua nghiên cứu thực tế cho thấy công tác nghiên cứu thị trường của Công ty in Hàng không đã được tiến hành nhưng chưa được quan tâm đúng mức nên còn rời rạc và hiệu quả thấp. Tình trạng này dẫn tới việc Công ty còn bị thiếu nhiều thông tin như thông tin về nhu cầu thị trường, về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh. Mặt khác, do không có bộ phận chuyên trách nên Công ty còn kém nhạy bén trong xử lý thông tin, dẫn đến tình trạng bị động trong sản xuất kinh doanh, bị động trước sự biến động của môi trường. Do vậy, dây là một trong những giải pháp cấp thiết Công ty cần xem xét trong chiến lược xây dựng va phát triển của mình. Nội dung biện pháp Phân đoạn thị trường Công ty in Hàng không là thành viên trong Tổng công ty Hàng không, kinh doanh trong lĩnh vực in ấn. Do vậy thị trường của công ty được chia làm hai mảng chính: Thị trường nội bộ của Tổng công ty và thị trường ngoài ngành. Thị trường nội bộ: Thị trường nội bộ của Công ty thường tương đối ổn định. Các thông báo của thị trường là kế hoạch yêu cầu cung ứng nội bộ của Tổng công ty giao xuống. Mảng thị trường này đã có kế hoạch cung ứng theo thời điểm, Công ty chỉ dựa vào đó điều chỉnh kế hoạch sản xuất cho phù hợp với năng lực sản xuất. Đây là mảng thị trường truyền thống, chiếm khoảng trên 60% tổng đơn hàng của Công ty. Là thị trường mà Công ty có thể vận dụng khai thác hết công xuất nhằm mục tiêu thu được doanh thu lớn nhất ( theo phân tich ma trận BCG thì mảng thị trường này rơi vào vị trí con bò sữa). Dựa vào thị trường này Công ty có thể sử dụng biện pháp tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu để tăng lợi nhuận phục vụ cho chiến lược phát triển của Công ty. Thị trường ngoài ngành: Đây là thị trường được coi là thị trường tiềm năng của Công ty. Trong 19 năm trưởng thành và phát triển, Công ty In Hàng không đã xây dựng được hình ảnh tốt với thị trường trong và ngoài ngành Hàng không. Khách hàng ngoài ngành đến với Công ty ngày càng nhiều, đây là tín hiệu tốt cho Công ty. Nhưng do công ty chưa có phương pháp phân tích và sử lý những thông tin từ thị trường này do vậy nhiều đơn hàng bị chậm, có thời điểm phải từ chối đơn hàng. Sử dụng các phương pháp nghiên cứu dự báo thị trường: Phương pháp dự báo có định lượng Phương pháp nghiên cứu nhu cầu thị trường bằng phiếu điều tra Điều kiện thực hiện Khách hàng của Công ty là những tổ chức do vậy để nghiên cứu và dự báo thị trường cần có : Trước hết Công ty cần có đội ngũ nhân viên marketing có trình độ chuyên môn về nghiên cứu phân tích thị trường. Đội ngũ này ngoài kiến thức về đặc điểm sản phẩm dịch vụ của Công ty mà còn phải có kiến thức tổng hợp về nhu cầu in ấn của khách hàng, phân tích xu hướng phát triển của ngành mà khách hàng đang kinh doanh. Cần có một khoản chi phí đủ lớn cho bộ phận này, đây là một khoản đầu tư phát triển của Công ty, được phân bổ vào giá thành sảnn phẩm Lợi ích của biện pháp Thông qua việc thực hiện biện pháp này, Công ty không chỉ có được một thị trường lớn, mà còn có được những thông tin có độ chính xác tin cậy về thị trường. Từ những thông tin thị trường trên phòng Kế hoạch sẽ lập được kế hoạch tác nghiệp sát thực duy trì được trạng thái sản xuất đều đặn. Nhờ biết trước được những khi nào có nhiều đơn hàng và điều chỉnh những đơn hàng đã đặt trước có thể được sản xuất trước hoặc sau cho phù hợp với công suất máy. Là cơ sở để chuẩn bị vật tư đúng lúc, đúng thời điểm, tiết kiệm chi phí lưu kho. Công tác nghiên cứu thị trường khiến khách hàng cảm thấy có sự quan tâm từ phía Công ty, sẽ duy trì hợp tác lâu hơn nhiều đơn hàng hơn. Cụ thể hóa kế hoạch tác nghiệp theo quý, tháng Cơ sở lý luận thực tiễn Thực chất của kế hoạch tác nghiệp là cụ thể hoá và đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ cả năm của doanh nghiệp bằng cách chia nhỏ nhiệm vụ cả năm cho các khâu của doanh nghiệp ( phân xưởng, ngành, tổ sản xuất, người công nhân) và chia nhỏ ra trong từng khoảng thời gian ngắn (một tháng, một tuần, một ngày đêm hoặc một ca sản xuất) về mặt sản xuất cũng như phục vụ cho sản xuất trong doanh nghiệp. Thực tiễn cho thấy, kế hoạch tác nghiệp được coi là công cụ có hiệu lực sắc bén để giúp các bộ phận sản xuất và công ty chỉ đạo sản xuất được tập trung, thống nhất, linh hoạt và kịp thời; để kiểm tra tình hình hoàn thành kế hoạch sản xuất, cải tiến và nâng cao chất lượng kế hoạch. Thực tế tại Công ty kế hoạch năm được coi như là công cụ xuyên suốt quá trình sản xuất kinh doanh của cả năm. Kế hoạch này được lập cụ thể trên các lĩnh vực, yếu tố sản xuất nhưng chưa được chia nhỏ cho từng bộ phận sản xuất. Chưa được chia nhỏ theo thời gian quý, tháng, tuần. Công việc kinh doanh và các vụ việc giải quyết mang tính tức thời dẫn đến tình trạng chậm đơn hàng. Công ty có cách thức trình tự giải quyết công việc là tốt nhưng không có các tiêu chí để đánh giá tức thời công việc đó. Vậy việc chia nhỏ kế hoạch sẽ là những chỉ tiêu đánh giá tiến độ hoàn thành kế hoạch của từng bộ phận, khuyến khích phấn đấu hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch. Nội dung biện pháp Chia nhỏ kế hoạch ở đây là chia nhỏ những con số phản ánh chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của Công ty cho từng bộ phận sản xuất, kinh doanh theo thời gian tuần, tháng, quý. Ví dụ như: Kế hoạch doanh thu năm 2002: Tổng doanh thu: 27 tỷ ta có thể chia nhỏ như sau: Bảng 10: Kế hoạch doanh thu năm 2002 Bộ phận PX in Offset PX in Flexo PX Giấy KD trang thiết bị ngành In Tài chính Tổng Tháng 1 800 600 500 90 10 2000 Tháng 2 800 600 500 90 10 2000 Tháng 3 1000 750 600 140 10 2500 Tháng 4 800 600 500 90 10 2000 Tháng 5 800 600 500 90 10 2000 Tháng 6 1000 750 600 140 10 2500 Tháng 7 800 600 500 90 10 2000 Tháng 8 800 600 500 90 10 2000 Tháng 9 1000 750 600 140 10 2500 Tháng 10 1000 750 600 140 10 2500 Tháng 11 1000 750 600 140 10 2500 Tháng 12 1000 750 600 140 10 2500 Tổng 10800 8100 6600 1380 120 27000 Các kế hoạch khác như kế hoạch chi phí, kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu, kế hoạch sử dụng lao động, kế hoạch sửa chữa máy móc thiết bị, đều được chia nhỏ theo từng tháng như trên. Điều kiện, các bước thực hiện Để tiến hành thực hiện việc chia nhỏ các mục tiêu trước hết phải xác định được các định mức về lao động cho từng lượt hàng sản xuất. Tức là với mỗi một số lượng nhất định lượt in thì cần bao nhiêu ca lao động hay giờ lao động ở hệ số cấp bậc mấy. Tiếp theo, xác định định mức về sử dụng máy móc thiết bị cho đơn hàng - một ca máy chạy được bao nhiêu lượt in. Với mỗi một số lượng lượt in nhất định có một màu, nhiều màu hết bao nhiêu mực, giấy, khác, ... Trên cơ sở kế hoạch cung ứng nội bộ và những dự báo về thị trường kế hoạch biết được doanh thu, chi phí, lợi nhuận của từng tháng sẽ phải hoàn thành. Và biết được nhu cầu về máy móc, lao động để sắp xếp bố trí cho phù hợp. Lợi ích của biện pháp Đảm bảo cho mọi hoạt động của Công ty được tiến hành bình thường; đảm bảo sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguyên vật liệu, nhân lực, máy móc thiết bị; giảm bớt tỷ lệ chậm đơn hàng, kịp đáp ứng yêu cầu của khách hàng; phát triển khai thác và động viên kịp thời năng lực, tiềm năng của Công ty và các bộ phận sản xuất;... Vận dụng các phương pháp quản trị khoa học vào việc thực hiện kế hoạch tác nghiệp Cơ sở lý luận thực tiễn Thực tế công ty đang thực hiện quản trị trong tác nghiệp theo cảm tính, kinh nghiệm, điều này có thể hợp lý và có hiệu quả trong thời gian ngắn, rủi ro và khả năng thực hiện công việc mang tính chất tạm thời. Để phục vụ cho công việc sản xuất kinh doanh phát triển ổn định Công ty có thể vận dụng những phương pháp quản trị có khoa học vào tổ chức thực hiện kế hoạch tác nghiệp như: hoạch định tổng hợp, hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, bố trí sản xuất trong doanh nghiệp, điều độ sản xuất trong doanh nghiệp Nội dung và biện pháp Phương pháp hoạch định tổng hợp: phương pháp này áp dụng đưa ra các giải pháp sử lý trong từng giai đoạn sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty có thể vận dụng các phương pháp thay đổi mức dự trữ; thay đổi nhân lực theo mức cầu; thay đổi cường độ lao động của nhân viên; thuê gia công ngoài hoặc làm gia công cho bên ngoài; sử dụng nhân công làm việc bán thời gian Để vận dụng những phương pháp trong hoạch định tổng hợp Công ty cần tính được chi phí lưu kho, chi phí dự phòng về nhân công và máy móc thiết bị ; luơng công nhân chính thức bình quân ; lương làm thêm giờ (sau 8 giờ) ; chi phí thuê và đào tạo công nhân ; chi phí cho thôi việc một công nhân ; chi phí thuê gia công ngoài ; mỗi lượng lượt in nhất định trung bình mất bao nhiêu thời gian. Từ những chi phí trên, Công ty tính toán lựa chọn phương pháp cho phù hợp. Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP): là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về nhu cầu nguyên vật liệu, linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn, dựa trên việc phân chia nhu cầu nguyên vật liệu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp: hiện tại công ty đã thực hiện công tác bố trí sản xuất theo hướng tận dụng mặt bằng sản xuất hạn chế sự thay đổi, vì đặc điểm máy móc thiết bị lớn kềnh kàng có trọng lượng cao. Do vậy biện pháp này chỉ là hướng khi có điều kiện thay đổi thì có thể tổ chức theo quy trình công nghệ khoảng cách giữa xưởng và kho thành phẩm phải gần nhau, thậm chí bố trí kho thành phẩm và kho hàng gia công ngay trong xưởng in. tuy nhiên cần quan tâm nhiều đến độ an toàn về phòng cháy chữa cháy vì sản phẩm ngành in thường rất dễ cháy. Điều độ sản xuất trong doanh nghiệp : là lập lịch trình sản xuất, phân công việc theo máy, phân công việc theo người. Vận dụng phương pháp ưu tiên công việc theo phương thức thời hạn hoàn thành sớm nhất, thời gian sản xuất ngắn nhất, thời gian sản xuất dài nhất kết hợp sao cho thời gian chậm trễ ít nhất. Bố trí thứ tự thực hiện công việc theo phương pháp Johnson, nhằm mục đích giảm thiểu thời gian chờ đợi có được thời gian thực hiện công việc là tối ưu nhất. Sử dụng phương pháp Hungary trong việc phân giao công việc cho từng người tận dụng những ưu điểm của nhân viên phù hợp với công việc. Điều kiện thực hiện Hệ thống máy tính của Công ty tương đối đầy đủ cho các bộ phận. Nhân viên vận hành phải có trình độ chuyên môn cao, lãnh đạo được tập huấn đào tạo về phương thức quản lý theo khoa học tránh tình trạng chung trong các doanh nghiệp nhà nước quản lý theo kinh nghiệm, cảm tính. Lợi ích biện pháp Lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp theo những phương pháp khoa học mang lại tính sát thực của kế hoạch tác nghiệp; thực hiện công việc khoa học sẽ mang lại năng suất lao động cao chất lượng đảm bảo. Hơn nữa biện pháp này có thể đảm bảo sự phát triển bền vững lâu dài cho Công ty Nâng cao tính đồng bộ trong đầu tư máy móc thiết bị của Công ty Máy móc thiết bị đóng vai trò quan trọng trong quá trình tạo ra sản phẩm hàng hoá có ảnh hưởng lớn đến tiến độ thực hiện đơn hàng. Máy móc thiết bị lạc hậu, không đồng bộ hay hỏng hóc sẽ gây gừng trệ sản xuất ảnh hưởng đến tiến độ giao hàng của doanh nghiệp. Tại Công ty In Hàng không qua bảng thống kê máy móc thiết bị hiện có (Bảng 1 trang 16) ta thấy sự không đồng bộ của máy móc thiết bị, máy hầu hết là máy cũ đã khấu hao hết công suất thấp hơn so với nhu cầu thực tế của thị trường. Trong năm 2000 và 2001 có đầu tư mới thêm, dây truyền in Flexo được đầu tư năm 2000 nhưng tính đồng bộ trên dây truyền chưa có, máy móc của các công đoạn khác là những máy cũ co công suất thấp. Khi công nghệ mới có công suất lớn thì bộ phận khác không thực hiện kịp làm ngưng trệ sản xuất, hoặc gây tình trạng chờ đợi không tận dụng hết công suất của máy móc thiết bị. Khi đầu tư mới một dây truyền công nghệ cần xem xét tổng thể các khả năng có thể tận dụng được công suất công nghệ là bao nhiêu, các yếu tố khác lằm trên dây truyền như khả năng của bộ phận chế bản, năng xuất của bộ phận gia công có kịp không, cần phải đầu tư những máy móc gì để phù hợp với dây truyền in mới. Đầu tư công nghệ mới (máy in offset, máy in flexo) đưa công suất từ 30 triệu trang in một năm lên 150 triệu trang in một năm. Nhưng các máy móc thiết bị phục vụ cho gia công hoàn thiện sản phẩm như máy đóng thép của Đài Loan sản xuất năm 1968, máy dao Pháp, Trung Quốc sản xuất năm 1989, 1992 đến giờ công suất không còn phù hợp với công suất in của máy in mới. Một số máy mới được đầu tư nhưng chưa đồng bộ. Do vậy ảnh hưởng nhiều đến tiến độ thực hiện đơn hàng, hạn chế công tác tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch tác nghiệp của công ty. Như vậy nếu đầu tư đồng bộ máy móc thiết bị đúng hướng, phù hợp với công suất của máy in chính, sẽ đáp ứng nhu cầu của khách hàng hạn chế những sai sót kỹ thuật. Đẩy nhanh tiến độ thực hiện đơn hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm tạo điều kiện thực hiện kế hoạch tác nghiệp có hiệu quả. Nâng cao trình độ cán bộ lập kế hoạch tác nghiệp của Công ty Cơ sở lý luận và thực tiễn Lao động là yếu tố quyết định trong quá trình sản xuất kinh doanh đặc biệt là lao động quản lý. Lao động quản lý là lao động chất xám mà lợi ích của nó mang lại cao gấp nhiều lần lao động bình thường. Ngày nay, khi nền kinh tế thị trường phát triển thì đội ngũ lao động này lại càng đóng vai trò chủ chốt nó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Công ty In Hàng không có 276 cán bộ công nhân viên trong đó lao động quản lý, lãnh đạo chuyên môn nghiệp vụ thừa hành, phục vụ hành chính là 45 người với trình độ đại học, cao đẳng là 20 người (chiếm 44,4%) đây là một tỷ lệ không cao phản ánh năng lực cán bộ quản lý còn hạn chế. Mà trình độ, năng lực thực tế của các cán bộ quản lý nói chung và cán bộ làm công tác lập và triển khai thực hiện kế hoạch tác nghiệp nói riêng có ảnh hưởng rất lớn đến tình hình thực hiện kế hoạch tác nghiệp của Công ty. Nếu trình độ cán bộ lập kế hoach tác nghiệp mà kém thì sẽ dẫn đến rối, ùn tắc trong quá trình sản xuất kinh doanh, nếu cán bộ điều hành mà kém sẽ dẫn đến không hoàn thành đúng tiến độ và có thể chất lượng hàng sẽ bị kém chất lượng. Vì vậy, việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn đối với các cán bộ làm công tác lập và quản lý thực hiện kế hoạch tác nghiệp là hết sức cần thiết để Công ty có thể thực hiện kịp tiến độ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nội dung biện pháp Để nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên, Công ty có thể áp dụng nhiều hình thức: đào tạo bên ngoài; huấn luyện nội bộ (nâng cao nghiệp vụ và bồi dưỡng tay nghề), hình thức huấn luyện này là Công ty sử dụng cán bộ có kinh nghiệm về chuyên môn, lĩnh vực nào đó thực hiện huấn luyện; huấn luyện tại chỗ (thường áp dụng cho tổ trưởng quản lý trực tiếp sản xuất, khi mới tiếp nhận máy móc mới về). Trong điều kiện hiện nay và trong tương lai việc gửi cán bộ đi đào tạo vẫn là một hình thức tốt nhất nhằm bổ xung nhanh chóng và kịp thời những kiến thức mới nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên. Cơ sở để đào tạo cán bộ là việc đánh giá cán bộ để tìm ra người cần thiết phải được đào tạo, việc đánh giá cán bộ có thể tiến hành theo các phương pháp sau: Phương tổng hợp: Tiến hành thu thập toàn bộ các thông tin về một cá nhân đồng thời tiến hành các hình thức sát hạch bao gồm: nghiên cứu tiểu sử, đánh giá các thông tin thu thập, sát hạch vấn đáp, sát hạch viết. Phương pháp dùng phiếu điều tra: qua hình thức này tìm ra các thông tin cơ bản như nguyện vọng, khả năng, trình độ chuyên môn. Hình thức đào tạo, chuyên môn đào tạo được xác định dựa trên tính chất công việc đang làm, vị trí công việc đảm nhiệm. Có thể đào tạo tập chung hoặc đào tạo theo hình thức nghiên cứu tuỳ theo kinh phí và mục đích của Công ty. Tuy nhiên phải lấy chất lượng đào tạo làm tiêu chuẩn hàng đầu, kết thúc quá trình đào tạo, Công ty cần tổ chức kiểm tra đánh giá để bố trí cán bộ vào những vị trí thích hợp. Điều kiện thực hiện Để có được đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ cao, Công ty không chỉ tìm ra những vị trí cần đào tạo mà còn phải chi những khoản chi phí tương đương với chương trình đào tạo. Do chi phí đào tạo khá tốn kém nên Công ty cần xem xét kỹ trước khi thực hiện chương trình đào tạo. Dưới đây là chương trình đào, kinh phí đào tạo của Công ty trong năm 2002. Bảng 11: Chương trình đào tạo năm 2002 TT Nội dung đào tạo Số người Nơi đào tạo Thời gian Đơn giá (1000đ) Tổng kinh phí (1000đ) Trong nước Ngoài nước 1 Học tại các trường nâng cao quản lý, chuyên môn nghệp vụ 5 X Cả năm 3.000 15.000 2 Đào tạo- áp dụng hệ thống quản lý ISO 9001 150 X Quý III 200 30.000 3 Tư vấn và đánh giá công nhân, cấp chứng chỉ iso 9001: 2000 Tại chỗ X Quý II-III 135.000 Tổng cộng 180.000 Lợi ích của biện pháp Sau quá trình đào tạo, cán bộ tổ chức lập kế hoạch được bổ xung thêm các kiến thức, phương pháp lập kế hoạch có khoa học, có hệ thống tạo điều kiện triển khai thực hiện có hiệu quả hơn. Các cán bộ thực hiện được nâng cao trình độ chuyên môn có khả năng triển khai thưc hiện công việc tốt hơn, nhịp nhành kịp tiến độ sản xuất. Sử dụng kỹ thuật phân tích ABC trong quản lý vật tư Cơ sở lý luận và thực tiễn Trong sản xuất kinh doanh, dự trữ hàng hoá, nguyên vật liệu là cần thiết khách quan, vì duy trì hàng dự trữ sẽ: đảm bảo sự gắn bó, liên kết chặt chẽ giữa các khâu, các giai đoạn của quá trình sản xuất; đảm bảo kịp thời nhu cầu của khách hàng, trong bât kỳ thời điểm nào. Đây là cách tốt nhất đảm bảo tiến độ sản xuất, tăng số lượng khách hàng số lượng khách hàng của Công ty. Do vậy Công ty cũng phải bỏ ra một khoản chi phí nhất định để đảm bảo nhu cầu về nguyên vật liệu. Thực tế, Công ty đang thực hiện quản lý, cung ứng vật tư theo phương pháp mua vật tư theo phiếu sản xuất, số hàng dự trữ để dự phòng. Điều này có được do thị trường nhà cung ứng nhiều, phong phú trên cả “chợ đen” và nhà cung ứng truyền thống. Tuy nhiên, cách quản lý này đã gây ra nhiều sự chậm chễ trong sản xuất của Công ty. Để khắc phục tình trạng trên Công ty có thể áp dụng kỹ thuật phân tích ABC trong quản lý vật tư để phân loại vật tư. Thực chất của ABC là phân loại vật tư theo mức độ quan trọng của vật tư và giá trị của nó so với tổng vật tư trong kho. Nội dung biện pháp Kỹ thuật phân tích ABC là phân các loại vật tư của Công ty thành 3 nhóm cơ bản: nhóm A, nhóm B, nhóm C căn cứ vào mối quan hệ giá trị hàng năm với số lượng chủng loại mặt hàng. Nhóm A bao gồm những loại hàng hoá dự trữ có giá trị hàng năm cao nhất chúng có giá trị từ 70 - 80% so với tổng số giá trị hàng dự trữ, nhưng về mặt số lượng chủng loại chúng chỉ chiếm 15% tổng số chủng loại mặt hàng dự trữ. Tuy nhiên với Công ty In Hàng không còn một yếu tố nữa để xếp loại A là mức độ khó khăn trong việc mua chúng, hàng phải nhập khẩu, số lượng nhà cung ứng ít, mức độ sử dụng của loại vật tư trong năm. Ví dụ: loại vật tư giấy có tráng, giấy Couché matt, giấy Carbonless, Giấy offset của Đài Loan mà Việt Nam không sản xuất được; các loại mực in của Nhật, ...những loại vật tư này thường được sử dụng nhiều để in các ấn phẩm có chất lượng cao cho các Sân bay. Nhóm B bao gồm những loại vật tư giấy thường dùng cho in sách, báo, các loại tạp chí, những loại giấy này có thể mua được ở ngay trên địa bàn của các nhà cung ứng trong nước; những loại mực in thường có chất lượng vừa có thể tìm mua của các nhà cung ứng hoặc mua ngoài khi có nhu cầu gấp được. Những loại vật tư này có giá trị từ 15 - 25% so với tổng giá trị hàng dự trữ, nhưng về số lượng, chủng loại chiếm khoảng 30% tổng số chủng loại hàng dự trữ. Nhóm C bao gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ, giá trị sử dụng hàng năm chỉ chiếm khoảng 5% tổng giá trị hàng năm. Tuy nhiên số lượng chủng loại chiếm 55% so với tổng loại hàng dự trữ. Như: các loại vật tư giấy thường, rất sẵn có trên thị trường; các loại bản kẽm, chỉ khâu, hồ gián, ... Mỗi loại vật tư trên Công ty có biện pháp quản lý cho phù hợp: Nhóm A: đây là nhóm vật tư quan trọng chi phối đến tiến độ thực hiện đơn hàng mà Công ty khó giữ được sự chủ động trong mua sắm, số vốn đầu tư cao mức độ rủi ro lớn. Do vậy, Công ty có thể chủ động thiết lập mối quan hệ tốt đối với các nhà cung loại vật tư này, nếu thấy khó khăn có thể mua dự trữ trước với số lượng đảm bảo kịp sản xuất, rủi ro thấp (vì giá cả thị trường các loại vật tư này thường hay biến động) Nhóm B: nhóm vật tư này có thể mua được từ nhiều nhà cung ứng, Công ty có thể có được sự chủ động khi mua sắm. Công ty nên mua với số lượng vừa phải đảm bảo kịp cung cấp cho in ấn, để giảm chi phí lưu kho cho các loại vật tư. Vì vật tư ngành in chủ yếu là giấy là loại dễ cháy, mua với số lượng vừa phải đảm bảo giảm thiểu rủi ro có thể sảy ra. Nhóm C: là nhóm vật tư sẵn có trên thị trường công ty có thể theo kế hoạch sản xuất và phiếu yêu cầu sản xuất chủ động đi mua trên thị trường theo tiêu chí giá rẻ và đảm bảo chất lượng theo yêu cầu. Điều kiện thực hiện: Để áp dụng phương pháp này Công ty cần có phần mềm quản lý nguyên vật liệu, đội ngũ cán bộ nhân viên được huấn luyện đào tạo có trình độ chuyên môn phân tích các yếu tố thị trường chính xác. Trên thực tế Công ty đã có hệ thống máy vi tính tương đối đồng bộ trong các phòng ban. Phòng Kinh doanh của Công