Đề tài Tổng quan khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty glaxosmithekline ở Việt Nam

Đặt vấn đề Ngày nay trong các nguồn lực vốn có của mỗi doanh nghiệp nguồn lực con người được coi là yếu tố quan trọng và đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Nguồn lực con người là một nguồn lực sống có ý thức và quan niệm giá trị. Do đó, nguồn nhân lực có hiểu biết, tri thức khoa học, kỹ thuật cao có ý nghĩa chiến lược trong quản lý kinh doanh của doanh nghiệp và xã hội nói chung. Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển. Quản lý các nguồn lực khác cũng không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Công ty GlaxoSmitheKline với thế mạnh được biết đến là công tác quản trị nguồn nhân lực. Công ty đã có một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực để khai thác, phát huy được tối đa năng lực, lòng nhiệt tình, kĩ năng và óc sáng tạo của mọi cá nhân, qua đó tạo nên tính hiệu quả trong công việc, đạt được mục tiêu của tổ chức. Với mong muốn tìm hiểu hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty GlaxoSmitheKline để từ đó rút ra một số đề xuất kiến nghị nhằm phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới, tiểu luận với đề tài: “ Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty GlaxoSmitheKline ở Việt Nam” Với mục tiêu : Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty GlaxoSmitheKline ở Việt Nam Đề xuất, kiến nghị một số giải pháp nhằm phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới Phần I : Tổng quan 1. Một số lý luận cơ bản về Quản trị nguồn nhân lực 1.1. Các khái niệm 1.1.1. Quản trị Quản trị nguồn nhân lực trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm đạt được mục tiêu đã vạch ra trong những điều kiện biến động của môi trường Như vậy, đặc điểm của quản trị Quản trị là một quá trình có sự tham gia của chủ thể quản trị và đối tượng quản trị Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động quản trị và đối tượng phải tiếp nhận các tác động đó Quản trị gắn chặt với thông tin 1.1.2. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định 1.1.3. Quản trị nguồn nhân lực nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức 1.2. Mục tiêu và đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực 1.2.2. Mục tiêu Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động, giảm thiểu chi phí kinh doanh, tăng thu nhập cho người lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức giúp tổ chức đạt đến những mục đích của mình. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân. Cung cấp một nguồn lực được đánh giá, tuyển chọn phù hợp nhất. Tôn trọng và nâng cao phẩm giá con người, phát huy nhân cách và thoả mãn trong lao động và phát triển khả năng tiềm tàng của họ. 1.2.2. Đặc điểm của nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống Nguồn nhân lực là nguồn lực có ý thức, có quan niệm giá trị: Khi một người nào đó tự nguyện làm việc thì họ sẽ làm việc với tinh thần chủ động, sáng tạo và cảm thấy vui vẻ, hạnh phúc khi công việc thành công. Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược. 1.3. Nội dung chung của quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thành tích chung doanh nghiệp. ( Hệ thống chỉ tiêu) (8) - Các nguồn bên trong - Các nguồn bên ngoài Hoạch định và dự báo nguồn nhân lực nhân lực: (1) Phân tích nhu cầu tuyển dụng Phân tích chức danh và đánh giá công việc Mục tiêu doanh nghiệp Tiềm năng doanh nghiệp/ KQ TT. Môi trường vĩ mô, vi mô Hệ thống chính sách, lao động, tiền lương, phúc lợi, thi đua (6) Đánh giá thành tích cá nhân (Chỉ tiêu) (7) Tuyển chọn (2) - Các nguồn bên trong - Các nguồn bên ngoài Định hướng và hội nhập ( đào tạo sơ bộ) Định vị nhân sự: (4) - Thăng chức, giáng chức. - Thuyên chuyển, điều động nội bộ - Điều chỉnh cơ cấu tổ chức hay công việc Huấn luyện và phát triển nhân sự liên tục (5) Hình 1. Nội dung chung của quản trị nguồn nhân lực 1.4. Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 1.4.1. Thu hút nguồn nhân lực Mục đích đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp, do vậy thường gồm các hoạt động như: dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn và trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý thông tin nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. 1.4.2. Đào tạo và phát triển Mục đích nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: đảm bảo cho nhân viên trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân. Doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế và giúp nhân viên làm quen với công việc của DN. DN cũng lập kế hoạch đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình kỹ thuật. 1.4.3. Duy trì nguồn nhân lực Mục đích nhằm kích thích, động viên, duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp, làm cho nhân viên thực sự thoải mái với công việc và DN. 1.5. Môi trường quản trị nguồn nhân lực 1.5.1. Môi trường bên ngoài Bao gồm các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến NNL của tổ chức: khoa học kỹ thuật, kinh tế, văn hoá, chính trị, đối thủ cạnh tranh, tỷ lệ dân số/ lực lượng lao động… 1.5.2. Môi trường bên trong Là các yếu tố bên trong của tổ chức: sứ mạng mục đích của tổ chức, chính sách, chiến lược, văn hoá tổ chức… 1.5.3. Mối quan hệ Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của tổ chức. Sau khi phân tích kỹ môi trường bên ngoài DN sẽ đề ra sứ mệnh và mục tiêu chung. Từ đó đề ra chiến lược và chính sách cho toàn DN( hoạch định chiến lược). Bộ phận nguồn nhân lực dựa vào kế hoạch sản xuất, marketing, … sẽ đề ra chiến lược nguồn nhân lực cho toàn DN. Phần II: Một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty GlaxoSmithKline 2.1. Vài nét về công ty GlaxoSmithKline Tháng 1 năm 2001, GlaxoWellcome sát nhập với SmithKline Beecham hình thành tập đoàn GlaxoSmithKline có trụ sở chính tại Anh. Công ty mới thành lập là một trong những công ty dẫn đầu thế giới trong lĩnh vực công nghiệp dược phẩm trên thế giới, có thị phần khoảng 7 % thị trường dược phẩm thế giới. Phương châm của công ty là cải thiện chất lượng cuộc sống, giúp con người sống khỏe mạnh hơn, kéo dài tuổi thọ hơn.Theo như kết quả báo cáo trong năm 2004 của Annual Result, GSK có doanh thu 37,2 tỉ USD với khoản lợi nhuận trước thuế khoảng 11,1 tỉ USD. GSK cũng là công ty dẫn đầu trong 4 lĩnh vực điều trị: thuốc kháng khuẩn, hệ thần kinh trung ương, hô hấp và tiêu hoá. Ngoài ra, GSK còn là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực vaccin và đang phát triển những sản phẩm trong lĩnh vực chống ung thư. GSK có khoảng 100.000 nhân viên trên toàn cầu, trong đó có 40.000 nhân viên làm trong lĩnh vực marketing và bán hàng- lực lượng bán hàng đông nhất trên thế giới trong lĩnh vực dược, 35.000 nhân viên làm việc tại 82 cơ sở sản xuất ở 37 nước và hơn 15.000 nhân viên làm việc trong lĩnh vực nghiên cứu phát triển. Tại Việt Nam, GSK tham gia thị trường dược phẩm năm 1993, với chức năng xúc tiến thương mại, và từ đó đến nay, GSK luôn luôn là một trong những công ty kinh doanh dược phẩm nước ngoài có doanh số và thị phần lớn nhất ở Việt Nam. 2.2. Mô hình tổ chức của GSK Pte Ltd GĐ sản phẩm GĐ nhóm sản phẩm GĐ TC- KT Tổng giám đốc điều hành GĐ Marketing GĐ NS- PTTC GĐ QH-ĐN GĐ Kinh doanh GĐ nhóm sản phẩm GĐ sản phẩm GĐ CN-TT Giám đốc vùng GĐ nhóm chuyên biệt Giám đốc vùng Quản lý vùng Quản lý vùng TDV TDV TDV Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng Hình 2. Sơ đồ mô hình tổ chức công ty GSK tại Việt Nam (GĐ TC-KT: Giám đốc tài chính kế toán GĐ NS-PTTC: Giám đốc nhân sự và phát triển tổ chức GĐ QHĐN: Giám đốc quan hệ đối ngoại GĐ CN-TT: Giám đốc công nghệ thông tin TDV: Trình dược viên) Mô hình tổ chức của công ty GSK tại Việt Nam là dạng hỗn hợp, kết hợp trực tuyến chức năng, khu vực địa lý và sản phẩm. 2.3. Một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhân lực Hoạch định và dự báo nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động dự báo nhu cầu về nhân lực của tổ chức và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng những nhu cầu đó. Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực là nhiệm vụ không chỉ là trách nhiệm của riêng bộ phận nhân sự trong công ty thường được ban giám đốc bao gồm GĐ công ty, GĐ bộ phận nhân sự và người điều hành trực tiếp các bộ phận chức năng khác cùng đánh giá và quyết định dựa trên chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp ( top down). Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện qua các bước: Xác định chiến lược của doanh nghiệp Phân tích hiện trạng nhân lực Dự báo khối lượng công việc Dự báo nhu cầu nhân lực Xây dựng kế hoạch nhân lực Thực hiện kế hoạch đặt ra Ngoài ra xây dựng chiến lược NNL còn được thực hiện dựa vào kế hoạch được xây dựng từ dưới phòng chức năng lên để ban giám đốc xét duyệt (Bottom up) Tuyển dụng và lựa chọn Để đảm bảo tuyển chọn được đúng người cho đúng công việc, căn cứ đầu tên phải có là các bản phân tích công việc ( mô tả nội dung công việc, tiêu chuẩn người thực hiện công việc). Trong số các công ty dược phẩm nước ngoài, GSK là công ty có đội ngũ nhân viên đông đảo nhất tại VIệt Nam. Việc tuyển chọn bổ xung nhân viên được công ty tổ chức thường xuyên liên tục nhằm đảm bảo cho hoạt đông chung của công ty cũng như các chương trình mục tiêu. Yêu cầu bắt buộc của các ứng viên tham gia thi tuyển là phải có trình độ đại học các trường Y Dược, tuy nhiên GSK ưu tiên nhóm ứng viên theo thứ tự sau: Bạn bè của nhân viên trong công ty: vì họ có thông tin về công ty cũng như phần nào hiểu về văn hoá công ty thông qua những người quen của mình đang làm tại công ty và mức độ tin cậy nhiều hơn. Nhân viên của công ty khác: vì họ cho rằng những ứng viên này đã có kinh nghiệm trong công việc, hơn nữa cũng là con đường ngắn nhất hiệu quả nhất vì công ty sẽ phải chi phí ít hơn cho nhiệm vụ đào tạo, gần như không phải trải qua thời kỳ tập sự với vốn kinh nghiệm tích luỹ. Quá trình tuyển dụng thường được lập thành một quy trình khá bài bản qua các bước: Xác định nhu cầu Phỏng vấn trực tiếp qua hai vòng Xác minh điều tra Ra quyết định tuyển dụng, ký hợp đồng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Lập quy trình phỏng vấn Thông báo tuyển dụng Hình 3. Quy trình tuyển dụng nhân viên của GSK Phỏng vấn là bước không thể thiếu được trong các quy trình tuyển dụng, ứng viên thường phải trải qua ít nhất hai vòng phỏng vấn hoặc có thể trải qua một vòng phỏng vấn bằng tiếng Anh. Theo cách thức chung quá trình tuyển chọn thường là: Vòng 1: Sơ tuyển do bộ phận nhân sự làm Vòng 2: Do bộ phận chức năng ( bộ phận bán hàng, marketing) đảm nhận Vòng 3: Do giám đốc nhân sự đảm nhận để thương thuyết về lương, chế độ làm việc, ký hợp đồng…Vòng này có thể có hoặc được ghép vào vòng 2. Trong quá trình phỏng vấn những vấn đề thường được chú trọng nhất đó là:Tác phong ( thái độ, cách ăn nói…); khả năng xử lý tình huống, giao tiếp với ứng viên ngoài những kiến thức về chuyên môn. Đào tạo và phát triển Sau khi tuyển người,công ty tổ chức đào tạo thông qua bộ phận đào tạo nằm trong bộ phận nhân sự. Theo quan niệm của GSK, con người là yếu tố quan trọng nhất nên phải chú trọng phát triển nhân tố con người. Chương trình đào tạo Nội dung chính Ghi chú Đào tạo nhân viên mới - Hiểu biết về công ty - Kiến thức Y Dược cơ bản - Kiến thức sản phẩm - Kỹ năng bán hàng - Kỹ năng báo cáo - Kỹ năng quản lý - Mọi nhân viên mới đều phải tham gia - Thời gian đào tạo từ 2 đến 4 tuần - Lớp tổ chức trong thành phố Hồ Chí Minh Đào tạo cập nhật - Các thông tin mới - Các kỹ năng mới - Nhân viên có cơ hội được học hỏi kinh nghiệm, rèn luyện và phát triển bản thân Đào tạo nâng cao - Các kiến thức về quản lý- tổ chức - Các kiến thức nâng cao - Chương trình dành cho các vị trí quản lý trong công ty - Thường tổ chức tại nước ngoài Ngoài ra, GSK còn có nhằm phát triển nguồn nhân lực và khả năng nhân viên: VD-680, PDP. Chương trình VD-680 ( là chương trình phát triển nguồn nhân lực trong công ty thông qua xét tuyển và huấn luyện các kỹ năng) với yêu cầu như sau: Nhân viên có thời gian công tác > 6 tháng Tham gia kỳ thi điều kiện bằng bài thi tình huống( để đánh giá về năng lực) Chương trình này được áp dụng với mọi nhân viên có nguyện vọng nếu đạt các tiêu chuẩn trên sẽ tham gia. Chương trình VD-680 có sức thu hút và khuyến khích rất lớn đối với người có năng lực và tạo ra cơ hội thăng tiến cho những người tham gia. Qua các chương trình đào tạo đó, GSK không những đào tạo phát triển được khả năng của nhân viên, đào tạo được nhân viên có năng lực để sẵn sàng lấp vào những vị trí quản lý có thể trống bất cứ lúc nào, đồng thời cho những nhân viên trong công ty thấy rằng họ cũng có cơ hội, có những khả năng và được tạo điều kiện để thăng tiến. Có thể nói với hệ thống đào tạo bài bản, chuyên nghiệp, chương trình đào tạo và các chương trình phát triển nguồn nhân lực được thực hiện liên tục, có kiểm soát, các nhân viên GSK được trang bị những kiến thức rất tốt, không những về sản phẩm, về công ty mà còn cả về kỹ năng quản lý, kỹ năng làm việc, nhân viên GSK trưởng thành rất nhanh và có thể áp dụng được nhiều điều trong công việc. Tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực Đánh giá mức độ hoàn thành công việc: Đây là cơ sở quan trọng nhất để xét khen thưởng cho nhân viên, với cách thức là đánh giá theo tiêu chuẩn công việc và theo đó tiêu chí đánh giá đặc trưng trong hoạt động kinh doanh là trên cơ sở mức phần trăm đạt so với tiêu chuẩn giao cho cá nhân, nhóm, vùng, khu vực( đánh giá về mặt số lượng) cộng với báo cáo hoạt động tuần/ tháng/ quý/ năm ( đánh giá về mặt chất lượng). Với cá nhân tuỳ theo tưng vị trí sẽ có thêm các tiêu chí đánh giá kèm theo như với vị trí là trình dược viên có thể có thêm các tiêu chí sau: doanh số theo nhóm, tổng số các cuộc gặp gỡ khách hàng, hoàn thành báo cáo, thái độ làm việc. Trả lương: Lương bổng và đãi ngộ được xem là một trong những công cụ quan trọng nhất trong việc tao động lực, kích thích, duy trì nguồn nhân lực. Không những vậy nó còn được sử dụng như một phương sách để thu hút những lao động có trình độ cao vào doanh nghiệp, mang lại một lợi thế cạnh tranh rõ rệt.Hình thức trả lương được áp dụng ở đây là trả lương theo thời gian ( lương theo tháng) dựa trên chức năng, nhiệm vụ, theo mô tả công việc, kết quả hoàn thành công việc… Phúc lợi- đãi ngộ: là hình thức thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của nhân viên, khuyến khích nhân viên trung thành gắn bó với doanh nghiệp. Nhân viên được hưởng các hình thức đãi ngộ sau: Chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội theo quy định của bộ lao động. Với hình thức đặc biệt là bảo hiểm tai nạn 24/24, bảo hiểm cho những người đi công tác xa và hay đi công tác. Nghĩ những ngày lễ, tết. Tổ chức đi tham, nghỉ mát quan trong và ngoài nước Tháng lương thứ 13 ( Tính theo % tiền lương hàng tháng của nhân viên hoặc bằng lương tháng của mỗi người) Chi phí điện thoại di động và một số chi phí khác như tặng quà, tiền nhân các ngày tết, sinh nhật, kết hôn… Khám sức khoẻ định kỳ, tiêm phòng viêm gan B Cho nhân viên vay tiền mua xe không lấy lãi và trừ dần vào lương Khen thưởng: Một trong những yếu tố cấu thành thu nhập ( lương, thưởng, phúc lợi, trợ cấp) của người lao động thì khen thưởng là công cụ khuyến khích, động viên nhân viên nhanh nhất và trực tiếp nhất đồng thời để thu hút và giữ lại nhân viên giỏi. Hình thức khen thưởng chính vẫn là thưởng theo mức độ hoàn thành công việc thường theo quý, năm. Công ty GSK có những hình thức khen thưởng sau: Performance Best Performance GSK- sprit Hai hình thức khen thưởng đầu có quy định mức và theo các chỉ tiêu nhất định của công việc do công ty quy định ví dụ như mức thưởng cho trình dược viên là: Nếu đạt 100% chỉ tiêu( target) doanh số sẽ thưởng khoảng 2 triệu VNĐ; nếu đạt 110% thưởng là 3 triệu VNĐ... cấp độ tăng theo mức chỉ tiêu doanh số đạt được. Hình thức thứ 3 xét về mặt tinh thần và sự cố gắng trong công việc sẽ được đề nghị lên hội đồng khen thưởng xét duyệt. Điều này cho thấy GSK rất chú trọng và đánh giá cao tinh thần và sự cố gắng của nhân viên trong công việc. Đặc biệt, đối với trình dược viên ngoài xét khen thưởng hàng qúy như các công ty khác, công ty đưa ra một hình thức khen thưởng vào cuối năm dựa trên việc đặt ra các mức huy chương là: Vàng- bạc- đồng. Vào dịp cuối năm mỗi trình dược viên sẽ được đánh giá, tổng kết lại toàn bộ doanh số đạt được trong năm rồi tiến hành xếp hạng theo mức huy chương như sau: Huy chương vàng: thưởng từ 30-50 triệu VNĐ Huy chương bạc: thưởng 20 triệu VNĐ Huy chương đồng: thưởng 10 triệu VNĐ Trình dược viên nào đạt mức huy chương này ngoài tiền thưởng sẽ được đi du lịch nước ngoài đồng thời có thể được tham gia buổi lễ bình chọn huy chương ở nước ngoài. Phần III : Kết luận và đề xuất 3.1. Kết luận 3.1.1. Về cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng bên cạnh những ưu điểm trong việc thực hiện các quyết định là nhược điểm cứng nhắc và khó phối hợp giữa các bộ phận chức năng. Điều này cũng khó khăn cho việc ra các quyết định nhân sự. Nguồn nhân lực của công ty có đặc điểm trẻ có tri thức, là một lợi thế cạnh tranh. 3.1.2. Về tuyển dụng Công ty đã xây dựng được một quy trình tuyển dụng tương đối bài bản, rõ ràng tạo điều kiện cho những người làm công tác tuyển dụng. Và có thể thu hút tối đa những người tài giỏi. Tuy nhiên do ít khi thông báo tuyển dụng rộng rãi nên gây khó khăn cho những người muốn xin việc vào công ty. 3.1.3. Về đào tạo nguồn nhân lực Công ty đã có sự quan tâm đầu tư cho công tác đào tạo. Với sự phong phú trong loại hình đào tạo, và cấp độ được đào tạo đã phát huy được năng lực của mỗi người ở từng vị trí chức năng. 3.1.4. Về việc xây dựng và quản lý tiền lương, quỹ phúc lợi, khen thưởng Tiền lương và thu nhập trung bình của nhân viên tăng trưởng hàng năm.Tiền lương, thưởng, phúc lợi đã đem lại sự hài lòng cho phần lớn nhân viên, khuyến khích họ làm việc hơn. Chi phí cho phúc lợi tăng cho thấy sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của nhân viên. Các hoạt động tập thể khuyến khích nhân viên trung thành gắn bó với doanh nghiệp. 3.2. Đề xuất Trong thời gian tới công ty nên tiếp tục phát huy những thế mạnh và duy trì những hoạt động đã đem lại hiệu quả. Công ty nên tiến hành đánh giá thường xuyên các hoạt động tạo động lực cũng như mức độ thoã mãn, hài lòng của người lao động đối với công việc, các chính sách đãi ngộ, lương bổng. Việc này có thể giúp cho các nhà quản lý nắm bắt được mức động lực lao động và những mong muốn, nguyện vọng của nhân viên để từ đó đưa ra những giải pháp thích hợp, kịp thời nhằm tăng cường động lực cho nhân viên. Công ty nên có chính sách khuyến khích thích hợp và quan trọng nhất là sử dụng đúng chỗ người có khả năng. Điều này sẽ mang lại hiệu quả cao cho công tác quản trị nhân sự nói riêng và hoạt động kinh doanh nói chung của doanh nghiệp.