Tài liệu Đề tài Tổng quan dịch vụ ngân hàng bán lẻ: 1
CHƯƠNG 1
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
1.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại đã hình thành, tồn tại và phát triển hàng trăm
năm, gắn liền với sự phát triển của kinh tế hàng hóa. Sự có mặt của NHTM
trong hầu hết các hoạt động kinh tế, xã hội đã chứng minh rằng “Ở đâu có
một hệ thống ngân hàng thương mại phát triển thì ở đó có sự phát triển cao
của nền kinh tế xã hội và ngược lại”. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về
NHTM.
Đạo luật của Ngân hàng Cộng hòa Pháp 1941 đã định nghĩa “Ngân hàng
thương mại là những cơ sở mà nghề nghiệp thường xuyên là nhận tiền bạc của
công chúng dưới hình thức ký thác, hoặc dưới các hình thức khác, và sử dụng
nguồn lực đó cho chính họ trong các nghiệp vụ về chiết khấu, tín dụng và tài
chính”.
Theo luật các tổ chức tín dụng Việt Nam có hiệu lực vào tháng 10/1998
“Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động
ngân hàng và ...
78 trang |
Chia sẻ: hunglv | Lượt xem: 1073 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem trước 20 trang mẫu tài liệu Đề tài Tổng quan dịch vụ ngân hàng bán lẻ, để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
1
CHƯƠNG 1
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
1.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại đã hình thành, tồn tại và phát triển hàng trăm
năm, gắn liền với sự phát triển của kinh tế hàng hóa. Sự có mặt của NHTM
trong hầu hết các hoạt động kinh tế, xã hội đã chứng minh rằng “Ở đâu có
một hệ thống ngân hàng thương mại phát triển thì ở đó có sự phát triển cao
của nền kinh tế xã hội và ngược lại”. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về
NHTM.
Đạo luật của Ngân hàng Cộng hòa Pháp 1941 đã định nghĩa “Ngân hàng
thương mại là những cơ sở mà nghề nghiệp thường xuyên là nhận tiền bạc của
công chúng dưới hình thức ký thác, hoặc dưới các hình thức khác, và sử dụng
nguồn lực đó cho chính họ trong các nghiệp vụ về chiết khấu, tín dụng và tài
chính”.
Theo luật các tổ chức tín dụng Việt Nam có hiệu lực vào tháng 10/1998
“Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động
ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan”.
Nghị định số 49/2000/NĐ-CP ngày 12/09/2000 của Chính phủ “Ngân
hàng thương mại là ngân hàng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng
và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận, góp
phần thực hiện các mục tiêu kinh tế của nhà nước”
Qua các khái niệm trên chúng ta có thể rút ra một số nhận xét sau:
NHTM là một loại hình doanh nghiệp vì nó có cơ cấu, tổ chức bộ máy, cấu
trúc tài chính giống như một doanh nghiệp. Bên cạnh đó, hoạt động của
2
NHTM là hoạt động kinh doanh vì mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận. Tuy
nhiên, NHTM là một doanh nghiệp đặc biệt bởi vì:
Lĩnh vực kinh doanh của NH là tiền tệ, tín dụng và dịch vụ NH. Đây là
lĩnh vực rất nhạy cảm, liên quan trực tiếp đến tất cả các ngành cũng
như mọi mặt của đời sống kinh tế - xã hội.
Chất liệu kinh doanh của NH là tiền tệ - một công cụ được nhà nước sử
dụng để quản lý vĩ mô nền kinh tế và quyết định đến sự phát triển hay
suy thoái của nền kinh tế nên được nhà nước kiểm soát rất chặt chẽ.
Nguồn vốn chủ yếu NH sử dụng là vốn từ bên ngoài. Tỷ trọng vốn
riêng trong tổng nguồn vốn kinh doanh rất thấp.
Hoạt động kinh doanh của NH chịu sự chi phối rất lớn bởi chính sách
tiền tệ của NH trung ương.
NHTM là một một trung gian tín dụng, đóng vai trò một tổ chức trung
gian huy động các nguồn tiền nhàn rỗi trong nền kinh tế rồi biến nguồn
vốn đó để cấp tín dụng đáp ứng các nhu cầu vốn cho kinh doanh, đầu tư
và tiêu dùng của nền kinh tế.
1.1.2 Phân loại
- Dựa vào hình thức sở hữu có thể phân loại gồm: NHTM quốc doanh,
NHTM cổ phần, NHTM liên doanh, NHTM 100% vốn nước ngoài, chi nhánh
NHTM nước ngoài tại Việt Nam.
- Dựa vào chiến lược kinh doanh có thể phân thành:
Ngân hàng bán buôn: là ngân hàng tập trung cung cấp một vài sản
phẩm cho khách hàng, tuy số lượng sản phẩm không lớn nhưng
giá trị của từng sản phẩm là rất lớn. Khách hàng của ngân hàng
chủ yếu là các công ty, xí nghiệp có quy mô lớn, các tập đoàn
kinh tế, các tổng công ty.
Ngân hàng bán lẻ: ngân hàng loại này chú trọng đến việc đa dạng
hóa các sản phẩm. Số lượng sản phẩm rất nhiều, rất lớn để đáp
3
ứng được các nhu cầu của nhiều khách hàng. Tuy giá trị của từng
sản phẩm không lớn nhưng bù lại là một lực lượng khách hàng rất
lớn. Hoạt động của ngân hàng này chủ yếu là huy động vốn từ
mọi thành phần kinh tế, và cho vay để giải quyết vấn đề tiêu dùng
hoặc các dự án sản xuất với quy mô nhỏ và vừa.
Ngân hàng vừa bán buôn, vừa bán lẻ: Là dạng ngân hàng bao gồm
cả hai hoạt động nêu trên. Ngân hàng nhắm vào tất cả các dạng
khách hàng từ nhỏ đến lớn.
1.1.3 Một số dịch vụ NHTM tiêu biểu
Dịch vụ tiền mặt, thanh toán chuyển khoản, uỷ nhiệm chi, séc, thẻ...
Dịch vụ tiền gửi, cho vay, bảo lãnh...
Dịch vụ chuyển tiền, Bankdraft, tư vấn, uỷ thác, kiều hối
Dịch vụ khấu trừ tự động, uỷ nhiệm chi định kỳ (Standing order)
Dịch vụ cho thuê két sắt, bảo hiểm, bất động sản,
Dịch vụ thanh lý tài sản theo di chúc của khách hàng
Dịch vụ thiết lập và thẩm định dự án, môi giới tiền tệ
Dịch vụ ngân hàng trên thị trường chứng khoán
Dịch vụ mua bán ngoại tệ, thanh toán quốc tế...
1.1.4 Đặc trưng của dịch vụ ngân hàng
Tính vô hình: Khách hàng khi mua dịch vụ tài chính ngân hàng thường
không nhìn thấy hình dạng cụ thể của loại hình dịch vụ nên rất khó đánh giá
và so sánh chất lượng như các hàng hoá hữu hình khác, chỉ có thể cảm nhận
thông qua các tiện ích mà sản phẩm mang lại.
Quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm diễn ra đồng thời: Chu kỳ của
một sản phẩm chia làm hai giai đoạn: sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Tuy
nhiên đối với sản phẩm tài chính, chúng được tạo ra khi khách hàng có yêu
cầu và tiêu thụ ngay.
4
Không ổn định về mặt chất lượng và dễ sao chép (cả về tính chất và hình
thức) và do nhiều yếu tố cấu thành: Một sản phẩm dịch vụ tài chính do sự kết
hợp của các yếu tố bên trong (nhân lực, công nghệ...) và bên ngoài (môi
trường, thể chế...). Ngoài ra còn có sự tham gia của các NHTM và các tổ chức
phi tài chính.
1.2 DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
1.2.1 Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.2.1.1 Theo WTO
Theo WTO, dịch vụ ngân hàng bán lẻ là loại hình dịch vụ điển hình của
ngân hàng nơi khách hàng cá nhân có thể đến giao dịch tại các điểm giao dịch
của NH để thực hiện các DV như gửi tiền, vay tiền, thanh toán, kiểm tra tài
khoản, dịch vụ thẻ. Đối với các ngân hàng thương mại, DV NHBL giữ vai trò
quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần, mang
lại nguồn thu ổn định và chất lượng cho các NH. Bên cạnh đó, nó mang lại cơ
hội đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ phi ngân hàng, cơ hội bán chéo với
cá nhân và doanh nghiệp nhỏ.
1.2.1.2 Theo các chuyên gia kinh tế của Học viện Công nghệ Châu Á
Theo các chuyên gia kinh tế của Học viện Công nghệ Châu Á, dịch vụ
NHBL là dịch vụ cung ứng sản phẩm - dịch vụ ngân hàng tới từng cá nhân
riêng lẻ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới chi nhánh, khách
hàng có thể tiếp cận trực tiếp với sản phẩm và dịch vụ ngân hàng thông qua
các phương tiện điện tử viễn thông và công nghệ thông tin.
Như vậy, chúng ta có thể hiểu theo cách phổ biến nhất, dịch vụ ngân
hàng bán lẻ là dịch vụ ngân hàng cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính cho
khách hàng là các cá nhân, hộ gia đình, các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Đối tượng khách hàng của dịch vụ NHBL vô cùng lớn nhưng giá trị từng
khoản giao dịch không cao.
5
Sản phẩm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ vừa có sản phẩm thuộc tài sản
nợ vừa có sản phẩm thuộc tài sản có (tài khoản tiết kiệm, tài khoản vãng lai,
thanh toán hóa đơn, thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng, vay tiêu dùng,...)
Sự phát triển dịch vụ NH bán lẻ phụ thuộc rất nhiều vào trình độ công
nghệ thông tin của nền kinh tế nói chung và của bản thân mỗi ngân hàng nói
riêng. Ngoài ra, một trong những yếu tố thành công của dịch vụ NHBL là
kênh phân phối sản phẩm.
1.2.3 Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Đối với nền kinh tế: Dịch vụ NHBL trực tiếp làm biến đổi từ nền kinh tế
tiền mặt sang nền kinh tế không dùng tiền mặt, nâng cao hiệu quả quản lý của
nhà nước, giảm chi phí xã hội của việc thanh toán và lưu thông tiền mặt. Bên
cạnh đó, thông qua dịch vụ ngân hàng bán lẻ, quá trình chu chuyển tiền tệ
được tăng cường và có hiệu quả hơn, tận dụng và khai thác các tiềm năng về
vốn để góp phần thúc đẩy sản xuất kinh doanh và tiêu dùng, nâng cao đời
sống của người dân.
Đối với ngân hàng: Đa dạng hoá sản phẩm và đem lại nguồn thu ổn định
cho ngân hàng, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, nâng
cao khả năng cạnh tranh trên thị trường tài chính tiền tệ.
Đối với khách hàng: Cung cấp các sản phẩm một cách đa dạng, thuận
tiện và an toàn cho khách hàng.
1.3 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL TẠI CÁC
NHTM VIỆT NAM:
Hoạt động NHBL ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong hoạt động của
các NHTM trên thế giới. Các NHBL sẽ đóng vai trò chủ đạo trong danh sách
20 ngân hàng toàn cầu hàng đầu theo xếp hạng của tạp chí The Banker vào
năm 2015.
Trong quá trình hội nhập và mở cửa, các NHTM Việt Nam đã và đang
phát triển dịch vụ NHBL. Đây là xu thế tất yếu, phù hợp với xu hướng chung
6
của các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới cũng như định hướng phát
triển của ngành ngân hàng Việt Nam.
1.3.1 Xu thế phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam
Việt Nam có dân số hơn 85 triệu người với mức thu nhập ngày càng
tăng nhưng số người có tài khoản tại ngân hàng vẫn còn thấp.
Bên cạnh đó, môi trường chính trị ổn định, hệ thống pháp luật VN ngày
càng được hoàn thiện, môi trường kinh tế tăng trưởng liên tục và ổn định qua
nhiều năm cùng với các cơ hội mở ra trong quá trình toàn cầu hóa và hội nhâp
kinh tế quốc tế là điều kiện tốt để các NHTM VN phát triển mảng DV NHBL.
Chính vì thế, phát triển dịch vụ NHBL là xu thế tất yếu của các NHTMCP
Việt Nam.
Tuy nhiên, việc mở cửa thị trường tài chính đồng nghĩa với việc gia
tăng áp lực cạnh tranh giữa các NHTM trong nước cũng như giữa các NHTM
trong nước với các ngân hàng nước ngoài. Do đó, “Làm thế nào để các
NHTMVN có thể giành chiến thắng ngay trên sân nhà?’ - Một bài toán không
dễ chút nào đối với các ‘chiến binh ngoại’ dày dạn kinh nghiệm và ‘chiến
tích’ trong lĩnh vực tài chính nói chung cũng như lĩnh vực kinh doanh NHBL
nói riêng.
1.3.2 Thực trạng phát triển DV NHBL tại các NHTM VN
Trong những năm gần đây, các ngân hàng VN bắt đầu quan tâm và tập
trung khai thác thị trường bán lẻ như đẩy mạnh hiện đại hóa công nghệ ngân
hàng, phát triển các loại hình dịch vụ mới, đa tiện ích và đã được xã hội chấp
nhận như máy giao dịch tự động (ATM), internet banking, home banking,
mobile banking...Thực tế đó đã đánh dấu bước phát triển mới của thị trường
dịch vụ NHBL tại Việt Nam.
Có thể nói dịch vụ NHBL của các NHTM Việt Nam đã đạt được một
số thành tựu đáng kể như:
7
Các NHTM Việt Nam đã có những cải thiện đáng kể về năng lực tài
chính, công nghệ, quản trị điều hành, cơ cấu tổ chức và mạng lưới kênh phân
phối, hệ thống sản phẩm dịch vụ ngân hàng, góp phần phát triển dịch vụ
NHBL, đem lại cho khách hàng ngày càng nhiều tiện ích mới và văn minh
trong thanh toán.
Tỷ trọng nguồn vốn huy động từ dân cư tăng lên đáng kể và chiếm 35-
40% tổng vốn huy động. Hình thức huy động ngày càng đa dạng và linh hoạt
hơn như tiết kiệm lãi suất bậc thang, tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm rút lãi và
gốc linh hoạt, tiết kiệm kết hợp bảo hiểm...
Lượng kiều hối chuyển qua các ngân hàng ngày càng tăng (năm 2007
đạt khoảng 6,5 tỷ USD), góp phần tạo nguồn ngoại tệ đáng kể cho các ngân
hàng và tăng thu nhập từ phí thanh toán.
Đến cuối năm 2007, hầu hết các NHTM đã xây dựng phần mềm NHBL
dựa trên nền tảng quy trình xử lý nghiệp vụ bằng việc phân chia xử lý nghiệp
vụ thành hai bộ phận: Bộ phận giao dịch tại quầy và bộ phận hỗ trợ xử lý
nghiệp vụ. Hệ thống này đã tạo ra nhiều giao diện rất tiện ích, tài khoản của
khách hàng được kết nối trên toàn hệ thống, tạo nền tảng mở rộng thanh toán
không dùng tiền mặt và đưa các sản phẩm dịch vụ NHBL đến tay người tiêu
dùng.
Trong hệ thống NHTMCP, ACB có thể được xem là một điển hình cho
sự thành công về dịch vụ NHBL ở VN với nhiều giải thưởng vinh dự như
“Dịch vụ Ngân hàng bán lẻ được hài lòng nhất năm 2008”, “Ngân hàng bán lẻ
xuất sắc nhất Việt Nam”...
Tuy nhiên, bên cạnh kết quả đạt được, dịch vụ NHBL của các NHTM
VN vẫn còn nhiều bất cập:
Thứ nhất, sản phẩm dịch vụ NH còn mang tính truyền thống, nghèo nàn
về chủng loại, chất lượng dịch vụ thấp, tính tiện ích chưa cao, chưa định
hướng theo nhu cầu khách hàng. Mặt khác, ở các nước phát triển họ có vài ba
8
nghìn sản phẩm khác nhau còn ngân hàng VN được gọi là mạnh lắm thì cũng
chỉ có được dăm ba trăm loại. Chính vì thế, dịch vụ ngân hàng ở Việt Nam
còn nghèo nàn, sơ khai và là ‘mảnh đất hoang’ cho bất cứ ai có công cụ, có
đầu óc và nhanh nhạy đều cơ hội để khai phá.
Thứ hai, tính cạnh tranh chưa cao, chưa có sự liên kết giữa các ngân
hàng trong việc phát hành các loại thẻ và khai thác dịch vụ mới dẫn đến lãng
phí trong việc đầu tư mua sắm máy móc cũng như chưa tạo sự thuận lợi cho
khách hàng.
Thứ ba, các NHTM Việt Nam chưa có chiến lược tiếp thị cụ thể trong
hoạt động NHBL, thiếu đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về tiếp thị dịch vụ
NHBL, tỷ lệ khách hàng cá nhân tiếp cận và sử dụng dịch vụ ngân hàng vẫn
còn ở mức khiêm tốn.
Bên cạnh đó, kênh phân phối không đa dạng, phương thức giao dịch và
cung cấp các dịch vụ chủ yếu vẫn là giao dịch trực tiếp tại quầy, các kênh
phân phối DV hiện đại mới chỉ được cung ứng tại một số ngân hàng, các
phương thức giao dịch từ xa dựa trên nền tảng công nghệ thông tin và điện tử
chưa phổ biến. Số lượng máy giao dịch tự dộng (ATM) đến nay mới có
khoảng 4300 máy, mạng lưới các đơn vị chấp nhận thẻ còn ít, chủ yếu tập
trung ở các thành phố và đô thị lớn, việc kết nối hệ thống các máy ATM vẫn
đang trong giai đoạn thử nghiệm, đo đó đã làm hạn chế khả năng tiếp cận dịch
vụ ngân hàng.
Kế đến, nhân sự của ngành ngân hàng hiện nay đang thiếu những nguồn
nhân lực có trình độ cao (thiếu cán bộ quản lý cấp cao theo thông lệ quốc tế,
thiếu chuyên gia trong lĩnh vực mới như kiểm toán, kiểm soát nội bộ, thiết kế
sản phẩm mới hoặc quản trị rủi ro...). Ngoài ra, đối với những loại hình dịch
vụ - sản phẩm mới, gắn bó chặt chẽ với tất cả hoạt động kinh doanh của ngân
hàng hiện có nên nó đòi hỏi nhân sự phải có một kiến thức tổng hợp và kinh
nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng mới có thể thiết kế được.
9
Như vậy, với những hạn chế như đã trình bày ở phần trên, chúng ta sẽ đi
tìm hiểu đâu là những nguyên nhân dẫn đến sự tồn tại này?
1.3.3 Một số nguyên nhân dẫn đến tồn tại của dịch vụ NHBL VN:
Ba yếu tố chính dẫn đến sự hạn chế của các DV NHBL VN:
Nét đặc thù của dịch vụ ngân hàng bán lẻ là nhắm tới đối tượng khách
hàng cá nhân, song người dân trong nước chưa biết nhiều về dịch vụ ngân
hàng nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng; cũng như thói quen sử dụng tiền
mặt của người dân vẫn còn phổ biến.
Môi trường pháp lý về hoạt động ngân hàng chưa thực sự phù hợp với
tình hình thực tế. Các văn bản pháp quy về hoạt động ngân hàng chủ yếu
được xây dựng trên cơ sở các giao dịch thủ công với nhiều loại giấy tờ và quy
trình xử lý nghiệp vụ phức tạp. Trong khi đó, phát triển dịch vụ NHBL đòi
hỏi phải áp dụng công nghệ mới và quy trình nghiệp vụ hiện đại, nhanh
chóng. Với tốc độ phát triển dịch vụ như hiện nay, nhiều quy định pháp lý đã
tỏ ra bất cập và không bao hàm hết các mặt nghiệp vụ, gây khó khăn cho các
NHTM khi muốn triển khai dịch vụ mới.
Về phía các NHTM, các ngân hàng chưa xây dựng được chiến lược
đồng bộ về phát triển dịch vụ NHBL, sản phẩm và dịch vụ NHBL còn đơn
điệu, chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng, bộ máy tổ chức chưa xây dựng theo
định hướng khách hàng, chưa có đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về nghiệp vụ
NHBL, mạng lưới kênh cung cấp dịch vụ còn mỏng, nền tảng công nghệ và
khả năng ứng dụng công nghệ mới còn hạn chế.
1.4 KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN
LẺ TRÊN THẾ GIỚI:
Dịch vụ tài chính ngân hàng đang chuyển sang một bước chuyển mới,
cuộc cách mạng của dịch vụ NHBL. Chưa bao giờ trong lịch sử tài chính thế
giới lại chứng kiến một khối lượng lớn cư dân tiếp cận với các sản phẩm dịch
vụ ngân hàng nhiều đến thế. Ước tính đến năm 2015, số lượng khách hàng
10
của các ngân hàng sẽ tăng lên gấp đôi, đồng thời tổng tài sản của các ngân
hàng cũng tăng lên đáng kể. Do đó, để có thể phát triển mảng thị trường tiềm
năng này, các NHTM Việt Nam nên tìm hiểu kinh nghiệm của các ngân hàng
bán lẻ trên thế giới. Dưới đây là kinh nghiệm của Ngân hàng hồi giáo Dubai
và ngân hàng BNP – Paribas:
1.4.1 Ngân hàng hồi giáo Dubai (DUBAI ISLAMIC BANK: DIB)
Khách hàng luôn luôn là ưu tiên hàng đầu tại DIB. Đó là lý do vì sao
bộ phận NHBL của DIB đưa ra một loạt những giải pháp cũng như những sản
phẩm và dịch vụ sinh lợi đáp ứng nhiều nhu cầu khác của những khách hàng,
bảo đảm rằng khẩu hiệu ‘hướng tới khách hàng cá nhân’ của NH không chỉ
đơn thuần là một khẩu hiệu mà nó sẽ trở thành một phần của mỗi giao dịch tại
DIB. Với 30 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng, Ngân hàng Hồi giáo
Dubai đã kết hợp những tiêu chuẩn đạo đức cao nhất của đạo Hồi với công
nghệ tiên tiến để cung cấp ‘một danh mục sản phẩm tốt nhất trên thế giới’.
Với hệ thống ngân hàng hiện đại, mạng lưới rộng lớn và các máy ATM
xuyên qua UAE, DIB bảo đảm rằng họ là NHBL duy nhất của khách hàng.
Bởi tất cả các dịch vụ của NH đều dựa trên những giải pháp điện tử tổng hợp
như Internet, điện thoại di động và các giao dịch ngân hàng qua điện
thoại…DIB sẽ giúp các khách hàng tiết kiệm được thời gian, công sức, giảm
chi phí đồng thời hỗ trợ tư vấn cho khách hàng.
Bên cạnh đó, một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu của NH là sự
gắn bó của khách hàng với DIB. Chính vì thế, nếu khách hàng cần, DIB sẽ
sẳn sàng tư vấn cho khách hàng suốt những chu trình tài chính khác nhau
trong cuộc sống họ, bao gồm lập kế hoạch cho việc học hành, mua xe, mua
nhà lần đầu tiên, thành lập doanh nghiệp, đi du lịch... Như thế, mỗi khách
hàng của DIB có thể tăng gấp đôi lợi thế từ việc linh hoạt lựa chọn những giải
pháp và những lợi ích tối ưu do ngân hàng cung cấp để hoàn thành toàn bộ
những nhu cầu tài chính của mình từ thời thơ ấu cho đến khi về hưu.
11
Với khẩu hiệu: “Chúng tôi quan tâm, Chúng tôi lắng nghe, và Chúng
tôi hành động”, DIB luôn mong đợi sự phản hồi từ phía khách hàng để không
ngừng hoàn thiện, nhằm cung cấp cho khách hàng những tiện ích ngân hàng
tốt nhất.
1.4.2 BNP Paribas - Ngân hàng bán lẻ số 1 của Pháp
BNP Paribas là ngân hàng có hoạt động bán lẻ rộng lớn tại Pháp, với 6
triệu khách hàng và giữ vị trí dẫn đầu trong những dịch vụ ngân hàng qua
mạng Internet.
Thông qua 2200 chi nhánh bán lẻ khắp quốc gia, BNP Paribas duy trì
mối quan của họ với các khách hàng cá nhân, với các tập đoàn chuyên nghiệp
và độc lập. Trong năm 2000, sự thắt chặt của việc kinh doanh ngân hàng dựa
trên chi phí đã không cản trở BNP Paribas đạt được một sự tăng trưởng doanh
thu khoảng 5%, số sản phẩm trung bình được bán/khách hàng tăng trưởng đi
kèm với một sự gia tăng số lượng các khách hàng cơ sở.
BNP Paribas dẫn dắt thị trường Pháp bởi một bề dày kinh nghiệm về thị
trường dịch vụ NHBL và mục tiêu thâu tóm các NH còn non trẻ hơn bằng
việc đề xuất cho họ những sản phẩm đặc biệt đáp ứng những nhu cầu của họ.
Trong năm 2000, số lượng tài khoản của các cá nhân tại PNB Paribas lên đến
73000 tài khoản, nợ tồn đọng tăng 2.6% (trong đó vay tiêu dùng tăng 9.4%),
tiền gửi tăng 9.1%, quỹ đầu tư bảo hiểm nhân thọ tăng đến 15% và quỹ hỗ trợ
tăng 11.2%. Đối với các doanh nghiệp, thu nhập của ngân hàng từ những giao
dịch quốc tế tăng 13%, từ dịch vụ quản lý tiền mặt tăng 10%, 20% trong số
những khách hàng tập đoàn muốn đăng ký dịch vụ sử dụng mạng dịch vụ của
BNP hơn 18 tháng. Bên cạnh đó, BNP Paribas là ngân hàng Pháp đầu tiên
thực hiện một nền tảng Internet toàn quốc. Tháng 12/2000, công ty nghiên
cứu Forrester xếp hạng BNP là ngân hàng trực tuyến tốt thứ tư ở Châu Âu.
12
Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ ngân hàng bán lẻ và đáp ứng nhu
cầu khách hàng tốt hơn, PNB Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm
cốt lõi.
Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm
(chú trọng liên kết giữa bán hàng và tiếp thị)
Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lược phát triển sản phẩm trên
cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của
khách hàng, theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản
phẩm mới. Doanh số bán sẽ giúp nhóm xác định làm thế nào những sản phẩm
và dịch vụ được bán, từ đó nhóm có thể đề ra những mục tiêu và biện pháp
thực hiện.
Một trong những ưu tiên hàng đầu của nhóm là thường xuyên điều chỉnh
các loại sản phẩm và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân
hàng, mở rộng cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Pháp và thúc đẩy cơ
hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tư khác của ngân
hàng.
Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng
(đặc biệt lưu ý dịch vụ hậu mãi)
Nhóm này có 2 nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công việc
hàng ngày (bộ phận ‘back office’ trong ngân hàng). Mục tiêu của nhóm là xử
lý các giao dịch một cách chuyên môn hóa để đạt chất lượng tốt nhất. Nền
tảng đặc biệt này được thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phụ
thuôc vào vùng địa lý.
Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển
BNP muốn các khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các
chi nhánh mà còn với các điểm giao dịch khác, cũng như việc cung cấp sản
phẩm của họ không chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia.
13
Công việc chính của nhóm 3 là đưa ra cách thức thực hiện các dự án
theo đúng chiến lược của ngân hàng. Trong quá trình thực hiện, nhóm có 2
cách: Một là, trước mắt họ sẽ cung cấp dịch vụ qua mạng lưới các chi nhánh,
sau đó họ mới thiết kế và triển khai hệ thống các kênh phân phối khác. Ngược
lại, họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm.
Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chương trình đầu tư rất quy mô
để hiện đại hóa mạng chi nhánh của nó. Sự lớn mạnh của mạng lưới tiêu thụ
phối hợp với nhân viên trẻ hơn tạo ra thế mạnh cho họ. Với cam kết đảm bảo
chất lượng dịch vụ, thương hiệu PNB Paribas sẽ ngày càng xứng đáng là
“Ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Pháp”.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1:
Theo các chuyên gia trong và ngoài nước: “Thị trường ngân hàng bán lẻ
Việt Nam rất hấp dẫn’. Chính vì thế, mục tiêu của các NHTMCP nói chung
và SCB nói riêng là “Làm thế nào để có thể cung cấp các dịch vụ NHBL tốt
nhất?’ Thông qua tìm hiểu tổng quan về dịch vụ NHBL, những thành tựu và
hạn chế của các NHTM VN, cũng như kinh nghiệm của các NH khác trên thế
giới về lĩnh vực này, chương 1 của luận văn có thể xem là một tiền đề quan
trọng để có thể đi sâu phân tích và đánh giá định hướng phát triển dịch vụ
ngân hàng bán lẻ của SCB.
14
CHƯƠNG 2
DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN
Tạp chí Stephen Timewell đã nhận định: “Xu hướng ngày nay cho thấy
ngân hàng nào nắm bắt được cơ hội mở rộng cung cấp dịch vụ NHBL cho
một khối lượng lớn dân cư đang đói các dịch vụ tài chính, tại các nước có nền
kinh tế mới nổi sẽ trở thành những gã khổng lồ toàn cầu trong tương lai”.
Nắm bắt được xu thế này, SCB đã từng bước thay đổi cơ cấu tổ chức và mô
hình kinh doanh theo hướng mở rộng mảng bán lẻ. Tuy nhiên, dịch vụ bán lẻ
của SCB không định vị rõ nét đặc trưng của SCB so với các NHTMCP khác
cũng như chưa có chiến lược hoạt động cụ thể. Chính vì thế, để xây dựng
chiến lược hoạt động ngân hàng bán lẻ, SCB phải xác định được vị trí trong
hoạt động ngân hàng bán lẻ của mình hiện nay đang ở đâu?
2.1 THỰC TRẠNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN
Để xác định vị trí trong hoạt động NHBL của SCB, luận văn sẽ tập trung
phân tích theo hướng “top – bottom”; tức đi từ phân tích môi trường vĩ mô
đến phân tích môi trường vi mô rồi đến bản thân nội tại của SCB để từ đó
giúp SCB nhận diện các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của mình
trong hoạt động NHBL.
2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô:
Phân tích môi trường vĩ mô sẽ giúp chúng ta xác định được các cơ hội và
thách thức đối với ngành NHBL ở VN. Môi trường vĩ mô bao quanh hoạt
động NH bao gồm bốn yếu tố chính: môi trường chính trị, kinh tế, xã hội và
công nghệ.
15
2.1.1.1 Môi trường chính trị
Hệ thống chính trị VN ổn định dưới sự lãnh đạo duy nhất của Đảng Cộng
Sản VN. Nền kinh tế VN được xác định là nền kinh tế thị trường theo định
hướng xã hội chủ nghĩa gồm nhiều thành phần kinh tế, trong đó kinh tế nhà
nước đóng vai trò chủ đạo.
Trong giai đoạn từ nay đến năm 2010, trước yêu cầu phát triển kinh tế và
xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, NHNN đã xây dựng một kế hoạch cụ thể tập
trung vào các nội dung cơ bản như sau:
Hình thành đồng bộ khung pháp lý minh bạch, công bằng nhằm thúc
đẩy cạnh tranh và bảo đảm an toàn hệ thống. Trọng tâm của nội dung
này là triển khai xây dựng 4 luật về ngân hàng: Luật NHNN, Luật
Các TCTD, Luật Bảo hiểm tiền gửi và Luật Giám sát an toàn hoạt
động NH theo hướng áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế phù
hợp với thực tiễn của Việt Nam và xu hướng phát triển của ngành
Ngân hàng trong bối cảnh hội nhập.
Từng bước đổi mới tổ chức và hoạt động của NHNN; nâng cao năng
lực xây dựng và điều hành chính sách tiền tệ của NHNN; tăng cường
năng lực thanh tra, giám sát của NHNN.
Đẩy nhanh quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, chủ động hội nhập
quốc tế về tài chính NH theo lộ trình và bước đi thích hợp với năng
lực cạnh tranh của các TCTD và khả năng của NHNN về kiểm soát hệ
thống.
Phát triển hệ thống các TCTD VN theo hướng hiện đại, hoạt động đa
năng, đa dạng về sở hữu và loại hình TCTD, có qui mô hoạt động và
tiềm lực tài chính mạnh. Đẩy mạnh quá trình cơ cấu lại các NHTM và
tiến độ hiện đại hóa công nghệ ngân hàng.
Tăng cường năng lực tài chính của các TCTD theo hướng tăng vốn tự
có và nâng cao chất lượng tài sản và khả năng sinh lời.
16
Như vậy, NHNN củng cố và phát triển hệ thống ngân hàng trong nước,
bao gồm cả việc cổ phần hóa các NHTM quốc doanh, cải tạo và phát triển các
NHTMCP theo hướng tăng cường khả năng cạnh tranh, qui mô hoạt động,
năng lực tài chính và quản lý, đồng thời giải thể, sáp nhập, hợp nhất hoặc bán
lại các NHTMCP yếu kém về hiệu quả kinh doanh và có khả năng gây ra rủi
ro lớn cho hệ thống ngân hàng. Các ngân hàng trong nước tự do cạnh tranh
với nhau nhưng dưới sự giám sát của NHNN.
2.1.1.2 Môi trường kinh tế
Quá trình toàn cầu hóa kinh tế và sự hình thành nền kinh tế tri thức đã và
đang mở ra nhiều cơ hội lớn cho VN. Song bên cạnh các cơ hội, VN cũng
phải đối mặt với nhiều thách thức mà đối với ngành tài chính - tiền tệ thách
thức chính là dòng vốn đầu tư nước ngoài vào nhiều nhưng cải cách nội địa
không đủ mạnh để hấp thụ.
Theo báo cáo của World Bank, tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam năm
2007 đạt 8,5%. Đây là năm thứ ba liên tiếp kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng
trưởng trên 8%. Hoạt động kinh doanh tại Việt Nam tiếp tục được cải thiện, tỷ
lệ đầu tư của nền kinh tế đạt 40,4% so với GDP. Vốn đầu cam kết đầu tư trực
tiếp nước ngoài (FDI) tăng gần gấp đôi (lên 20,3 tỷ USD).
Tính đến cuối năm 2007, vốn hoá thị trường chứng khoán đạt 43% GDP
(hai năm trước mới đạt 1,5% GDP). Mức dự trữ ngoại hối đã tăng từ 10 tỷ lên
21,6 tỷ USD, tương đương 30,2 % GDP. Xuất khẩu (không tính dầu thô) tăng
27%, đưa tổng kim ngạch xuất khẩu đạt 48,5 tỷ USD, đạt hơn 68% GDP…
Tuy nhiên, tình hình lạm phát tăng cao, cán cân thanh toán thâm hụt, sự
tăng trưởng quá nóng của lĩnh vực tín dụng, thị trường chứng khoán cũng như
thị trường bất động sản tạo ra nguy cơ cho nền kinh tế VN. Và khi lạm phát
tăng cao, người gửi tiền có xu hướng tìm các kênh đầu tư khác, trong khi
người vay tiền sẽ được lợi do lãi suất thực trả thấp. Do đó, lạm phát sẽ ảnh
hưởng trực tiếp đến hoạt động NHBL vì nó tác động tới hành vi của người gửi
17
tiền và người vay tiền. Tính đến tháng 6 năm 2008, lạm phát ở Việt Nam đã là
18.44% và ngành ngân hàng được Chính Phủ giao nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu
kìm chế, giảm lạm phát thấp hơn tốc độ tăng trưởng kinh tế thông qua các
biện pháp như: tăng dự trữ bắt buộc, kìm hãm tăng trưởng tín dụng, tăng lãi
suất tái chiết khấu và lãi suất tái cấp vốn. Hoạt động ngân hàng nói chung và
hoạt động NHBL nói riêng của các NHTM VN trong năm 2008 và có thể cả
năm 2009 sẽ gặp khó khăn.
Bảng 2.1 : Tăng trưởng kinh tế khu vực Đông Á - Thái Bình Dương
Nền kinh tế 2007 2008E 2009E
Nhật Bản 2,1 1,5 2,0
Trung Quốc 11,4 9,4 9,2
Hàn Quốc 4,9 4,6 5,0
Hồng Kông 6,3 4,8 5,1
Singapore 7,7 5,2 5,9
Đài Loan (Trung Quốc) 5,7 4,3 4,6
Indonesia 6,3 6,0 6,4
Malaysia 6,3 5,5 5,9
Philipinnes 7,3 5,9 6,1
Thái Lan 4,8 5,0 5,4
Việt Nam 8,5 7,3 7,3
Nguồn: World Bank, IMF, E là ước tính, Đơn vị tính: %
Thị trường chứng khoán VN trải qua 5 năm hình thành và hoạt động đã
phát triển cực nóng trong năm 2006 và chuyển qua giai đoạn trầm lắng, thậm
chí là suy thoái trong năm 2007 và 5 tháng đầu năm 2008, làm cho đầu tư vốn
qua kênh tiền gửi NH trong điều kiện “lãi suất thực âm” vẫn là một chọn lựa
chính của người dân. Bên cạnh chứng khoán, bất động sản cũng là một lĩnh
18
vực khá hấp dẫn. Tuy nhiên, giá cả bất động sản của VN đã tăng quá cao so
với mặt bằng chung của thế giới nên khi muốn đầu tư vào lĩnh vực này đòi
hỏi nhà đầu tư phải có một khối lượng vốn lớn và khả năng chấp nhận rủi ro
cao. Ngoài ra, do ảnh hưởng mạnh của tình hình kinh tế thế giới, giá vàng
biến động thất thường, phức tạp nên đầu tư vào vàng cũng khá rủi ro (giá
vàng đã có lúc tăng kỷ lục trong 3 tháng đầu năm 2008, gần 2 triệu VND/1
chỉ). Chính vì thế, tiền gửi tiết kiệm vẫn sẽ tăng bất kể độ hấp dẫn của đầu tư
vào bất động sản hay vàng.
Bảng 2.2: Các chỉ tiêu kinh tế chính của Việt Nam
Chỉ tiêu 2006 2007 2008E 2009E
Tăng trưởng GDP (%) 8,2 8,5 7,0 8,5
Chỉ số sản xuất công nghiệp (%) 17,0 17,1 16,8 17,2
Tỷ lệ thất nghiệp (% khu vực thành phố) 4,8 4,6 4,5 4,5
Chỉ số giá tiêu dùng (%) 7,5 12,6 12,6 9,0
Cán cân thương mại (tỷ USD) -5,1 -14,2 -16,0 -17,6
Xuất khẩu (tỷ USD) 39,8 48,5 59,2 72,3
Nhập khẩu (tỷ USD) 44,9 62,7 75,2 89,9
Nợ nước ngoài (tỷ USD) 19,2 22,4 24,8 26,8
% tỷ lệ nợ nước ngoài so với GDP 31,5 31,6 30,5 30,2
Dự trữ, bao gồm vàng (tỷ USD) 11,5 21,6 22,1 22,7
Tăng trưởng tín dụng (%) 25,4 53,9 30,0 30,0
Lãi suất ngắn hạn (%-3 tháng) 7,9 8,9 9,0 8,5
Nguồn: WB – GSO, SBV, IMF
Ghi chú: E là ước tính.
19
2.1.1.3 Môi trường văn hoá - xã hội
Bảng 2.3: Tỷ lệ dân số theo độ tuổi
Tỷ lệ dân số theo độ tuổi (%)
Độ tuổi
Năm 1999 Năm 2004 Dự báo năm 2009
Dưới 18 47,30 39,60 35,00
19 - 24 9,00 10,00 10,40
25 - 34 16,40 16,40 17,30
35 - 55 19,80 23,00 25,20
Trên 55 11,10 11,00 12,10
Nguồn: Trích số liệu từ cuộc tổng điều tra dân số 1/4/1999 và 1/4/2004
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu dân số Việt Nam theo giới tính và độ tuổi
Qua phân tích điều tra, các nhà dân số học đưa ra một số nhận xét sau:
Dân số VN tương đối đồng nhất về tính chất theo độ tuổi. Từ 18 tuổi trở
xuống là trẻ vị thành niên, sống phụ thuộc vào gia đình. Từ 19 đến 24 tuổi có
độc lập một phần về thu nhập nhưng vẫn sống phụ thuộc. Từ 25 đến 34 tuổi,
người dân bắt đầu cuộc sống tự lập và có thu nhập vừa phải. Từ 35 đến 55
tuổi, công việc ổn định hơn và có thu nhập cao. Trên 55 tuổi là tuổi về hưu,
thu nhập giảm xuống nhưng có tích lũy.
0-4
5-9
10-14
15-19
20-24
25-29
30-34
35-39
40-44
45-49
50-54
55-59
60-64
65-69
70-74
75-79
80+
8 6 4 2 0 0 2 4 6
Nam Nữ
Tháp dân số VN năm 1999
8 6 4 2 0 0 2 4
Nam Nữ
Tháp dân số VN năm 2004
0-4
5-9
10-14
15-19
20-24
25-29
30-34
35-39
40-44
45-49
50-54
55-59
60-64
65-69
70-74
75-79
80+
20
VN có cơ cấu dân số trẻ, số người trong độ tuổi lao động ngày càng tăng.
Dự đoán năm 2020, dân số VN sẽ vượt qua Nhật Bản đứng thứ tư châu Á chỉ
sau Trung Quốc, Ấn Độ và Indonesia. Nền kinh tế tiêu thụ sẽ trở thành một
yếu tố lớn trong tổng quan kinh tế. Sự phát triển dân số và sự di dân vào đô
thị sẽ đưa nền kinh tế tiêu dùng tại Việt Nam đạt đến những tầm cao mới. Dự
báo rằng sẽ xuất hiện một tầng lớp mới có thu nhập cao ở Việt Nam vào năm
2016, chiếm ít nhất 10% trong tổng số dân. Tầng lớp này sẽ là lực lượng thúc
đẩy sự tăng trưởng các mặt hàng xa xỉ phẩm, từ xe hơi BMW đến các ngôi
nhà được thiết kế độc đáo và những chiếc đồng hồ sang trọng.
Thu nhập bình quân đầu người của VN tăng từ mức 423 USD năm 2001
lên 722 USD năm 2006, 835 USD năm 2007, phấn đấu đạt 960 USD vào năm
2008 và khoảng 1.100 USD vào năm 2009.
Trình độ dân trí ngày một nâng cao giúp người dân VN có hiểu biết tốt
hơn về vai trò và hoạt động ngân hàng, làm tăng khả năng đón nhận sản phẩm
dịch vụ mới của NH đồng thời nhu cầu về dịch vụ ngân hàng của người dân
cũng ngày càng phức tạp hơn. Mỗi năm cả nước có hàng triệu sinh viên đại
học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp, hàng chục ngàn du học sinh...sẽ là
thị trường tiềm năng để các NHTM phát triển dịch vụ bán lẻ. Theo Báo cáo
phát triển con người năm 2007- 2008 của Liên Hiệp Quốc: VN hiện có chỉ số
phát triển con người HDI là 0,733 - hạng trung bình, tăng 4 bậc từ vị trí 109
lên vị trí 105 trong tổng số 177 nước và đặc biệt từ năm 1990 đến nay, chỉ số
phát triển con người của Việt Nam liên tục tăng.
Nền kinh tế VN có tốc độ tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm liền
(trong 5 năm gần đây luôn đạt 7-8%) không chỉ giúp thu hút vốn đầu tư nước
ngoài cả trực tiếp lẫn gián tiếp mà còn cải thiện mức sống người dân. Sự phát
triển của đời sống kinh tế xã hội và thu nhập gia tăng cũng dẫn đến những
thay đổi trong thói quen tiêu dùng của người dân. Một trong những thay đổi
đáng chú ý là tỉ lệ tiêu dùng của nguời dân dành cho hoạt động vui chơi giải
21
trí đặc biệt là du lịch có xu hướng tăng lên. Chất lượng cuộc sống của người
dân không ngừng được cải thiện, người tiêu dùng khó tính hơn và có nhu cầu
cho cuộc sống cao hơn, đặc biệt là nhu cầu bức xúc về nhà ở, và họ sẵn sàng
vay để sắm sửa nghĩa là họ đã có tâm lý thoáng hơn trong việc “xài trước, trả
sau”. Do đó, dịch vụ cho vay tiêu dùng sẽ tiếp tục tăng trưởng trong những
năm tới, nhất là cho vay trung - dài hạn.
Bên cạnh đó, lượng khách quốc tế đến VN không ngừng gia tăng, trong
đó có một phần không nhỏ khách tạm trú dài hạn và làm việc ở VN. Đây cũng
là một thị trường tiềm năng để phát triển các hoạt động NHBL, đặc biệt là các
sản phẩm thẻ, tài khoản thanh toán nhưng đồng thời cũng đặt ra những thách
thức lớn về việc phát triển và hoàn thiện sản phẩm – dịch vụ cũng như mạng
lưới phân phối cho các NHTM VN.
2.1.1.4 Môi trường công nghệ
Theo Báo cáo Diễn đàn kinh tế thế giới về công nghệ thông tin năm
2007-2008, công nghệ thông tin VN tăng 9 bậc, từ 82 lên 73/127 nước với
nhiều chỉ số khả quan như: phát triển hạ tầng (đứng thứ 16), giá cước di động
(28), ưu tiên của chính phủ (37)...Tuy nhiên, vẫn còn nhiều điểm yếu như: an
ninh mạng (101), quyền sở hữu trí tuệ (100), chất lượng đào tạo kém (109),
gánh nặng do các qui định nhà nước (105), sử dụng Internet trong kinh doanh
(101)... Và qua thống kê của Bộ Thông tin và Truyền thông, mạng viễn thông
ở VN năm 2007 tiếp tục tăng trưởng mạnh, phát triển mới trên 19,5 triệu thuê
bao, nâng tổng số điện thoại của cả nước lên 46,94 triệu thuê bao, trong đó
thuê bao di động chiếm 75%, đạt mật độ trên 55,5 máy/100 dân. Tổng Cục
Bưu chính Viễn thông cũng đã có kế hoạch đầu tư hàng trăm triệu USD để
phát triển mạng lưới thông tin viễn thông.
Điện thoại hữu tuyến, điện thoại di động, máy tính cá nhân tăng trưởng
mạnh. Sau ngày Việt Nam đã chính thức kết nối vào mạng Internet toàn cầu
(19/11/1997) đến năm 2007, VN đã nằm trong tốp đầu thế giới về phát triển
22
và ứng dụng Internet (từ mạng Internet cho đến các mạng cục bộ Intranet,
LAN, WAN; từ phương thức có dây cho đến phương thức không dây). Hiện
nay đã có gần 20 triệu dân VN sử dụng internet.
Năm 2007 cũng đánh dấu mốc quan trọng khi VN ứng dụng công nghệ
thông tin trong các cơ quan nhà nước, ứng dụng công nghệ trực tuyến; góp
phần bước đầu hình thành Chính phủ điện tử một cách chuyên nghiệp và có
hệ thống. Các sản phẩm điện tử, máy tính và linh kiện của VN tiếp tục là một
trong các sản phẩm xuất khẩu hàng đầu và đạt giá trị gần trên 3,9 tỷ USD.
Đặc biệt, lúc 5 giờ 16 phút (giờ VN) ngày 19.04.2008, tên lửa mang vệ
tinh VINASAT đã khai hỏa và đã được phóng thành công vào vũ trụ. Như
vậy, sự thành công của Vinasat - 1 là cầu nối truyền thông giữa VN với khu
vực, đưa viễn thông VN lên một tầm cao mới; mở rộng dịch vụ viễn thông tới
các xã vùng sâu, vùng xa, hỗ trợ hiệu quả cho công tác thông tin ngư dân
phục vụ kinh tế biển, phòng chống thiên tai, vệ an ninh quốc phòng...
Trong lĩnh vực tài chính ngân hàng: VN đã có Luật giao dịch điện tử,
Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt “đề án thanh toán không dùng tiền mặt
giai đoạn 2006 – 2010 và định hướng đến năm 2020” cũng như “đề án hiện
đại hóa NH” của NHNN. Song, trình độ cán bộ không theo kịp những yêu cầu
phát triển công nghệ đã trở thành một lực cản không nhỏ đối với nhiều ngân
hàng khi muốn hiện đại hóa các hoạt động của mình. Các ngân hàng vẫn chưa
có một bộ phận chuyên trách nghiên cứu chiến lược công nghệ thông tin, trình
độ thiết kế tổng thể còn yếu, hệ thống ứng dụng tiềm ẩn nhiều rủi ro, đầu tư
thiếu đồng bộ, thiếu định hướng dẫn đến hoạt động kém hiệu quả, nhanh
chóng bị lạc hậu sau khi đưa vào hoạt động.
Trong số gần 100 NHTM VN và các định chế NH đang hoạt động trên
thị trường thì chỉ có khoảng 16 đơn vị đầu tư hệ thống “core banking” trong
đó một số NHTM đã trang bị “core banking” trong gấp rút, và áp vào một qui
trình làm việc giống hệt như cũ nên việc mua core banking không mang lại
23
kết quả gì nhiều, ngoại trừ số liệu có thể chính xác hơn, nhanh hơn. Tính đến
thời điểm hiện tại, nhiều NHTM đã thực hiện các nghiệp vụ ngân hàng điện tử
nhưng đa phần mới chỉ dừng lại chủ yếu ở mức truy vấn thông tin. Mặt khác,
dù hoạt động NHBL đã được phân phối qua nhiều kênh khác nhau: mạng lưới
chi nhánh, mạng lưới ATM, các trung tâm xử lý, SMS banking, phone
banking, mobile banking, internet banking… nhưng chủ yếu vẫn là thực hiện
trực tiếp tại quầy, chứ các giao dịch từ xa dựa trên nền tảng công nghệ thông
tin và điện tử chưa phổ biến hoặc đang hoạt động ở mức độ thử nghiệm.
DV thanh toán thẻ còn hạn chế về phạm vi sử dụng và chưa phát triển
được sâu rộng trong đại bộ phận dân chúng. Số lượng máy ATM ở VN còn
quá ít, chỉ 46 máy trên 1 triệu người dân trong khi các nước trong khu vực
như Trung Quốc, Indonesia, Philippines, Malaysia, Thái Lan, Hongkong,
Singapore, Nhật tuần tự là 65, 66, 77, 142, 251, 405, 415, 1246. Dù rằng lợi
ích của việc chia sẻ hạ tầng kỹ thuật và mạng lưới đã là điều được khẳng định
từ lâu trong cộng đồng ngân hàng, nhưng trên thực tế việc kết nối giữa các
NH trong nước với nhau vẫn triển khai chậm chạp và càng kết nối kém với
các NH nước ngoài; nhất là hệ thống này vẫn chưa cho phép tự động gửi tiền,
kiểm đếm tiền gửi (Thẻ đa năng của NH Đông Á có chức năng gửi tiền nhưng
mang nặng tính chất thủ công). Ngoài ra, do thiếu sự phối hợp giữa các
NHTM trong việc lắp đặt và ứng dụng công nghệ thanh toán này vào thực tiễn
nên tiện ích của thẻ ATM chưa cao. Nhiều ngân hàng chưa triển khai phương
thức thanh toán qua thẻ nên khách hàng muốn sử dụng tiền chỉ có cách duy
nhất là rút tiền mặt với số lượng đạt tới 70% giao dịch trên máy ATM. Tuy
nhiên, thị trường thẻ tại VN đang dần có xu hướng quốc tế hóa đặc biệt sau
chỉ đạo của Thủ tướng về việc tăng thanh toán không dùng tiền mặt. Tháng
12/2007, hai liên minh thẻ lớn nhất VN là Smartlink và Banknetvn đã chính
thức ký thỏa thuận hợp tác kết nối hệ thống giữa hai bên. Dịch vụ thẻ tín dụng
quốc tế hay một số dịch vụ thẻ hiện đại khác vẫn chưa được ngân hàng áp
24
dụng rộng rãi. DV mua bán trực tuyến khá phổ biến ở các nước tiên tiến trên
thế giới nhưng chưa phát triển mạnh ở VN do thói quen của người dân VN là
phải nhìn tận mắt mặt hàng định mua và trình độ công nghệ ngân hàng chưa
cho phép triển khai mạnh mẽ loại hình dịch vụ này.
Theo đánh giá của các chuyên gia và cả người tiêu dùng, DV giao dịch
NH trực tuyến của hệ thống NH VN chưa đạt tiêu chuẩn và chưa theo kịp tốc
độ phát triển của thị trường, cũng như thiếu đầu tư chiều sâu về công nghệ
nên dễ dẫn đến mất lòng tin ở người tiêu dùng.
2.1.2 Môi trường vi mô
Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) thông qua phân tích các
yếu tố: mức cạnh tranh của ngành, tác động của khách hàng (ở đây là khách
hàng sử dụng dịch vụ và tín dụng, khách hàng tiền gửi); đối thủ tiềm tàng và
sản phẩm thay thế.
2.1.2.1 Phân tích khách hàng tiền gửi:
Nguồn vốn chủ yếu để một ngân hàng có thể cho vay và cung cấp các
dịch vụ khác phụ thuộc rất nhiều vào vốn huy động từ các khách hàng gửi
tiền. Chính vì thế, các khách hàng tiền gửi đóng vai trò rất quan trọng đối với
hoạt động của một ngân hàng. Do đó, họ là đối tượng khách hàng có khả năng
thương lượng cao và dễ dàng chuyển sang các sản phẩm thay thế.
Với sự phát triển của thị trường tài chính cũng như trình độ kiến thức và
kinh nghiệm ngày càng cao, các khách hàng tiền gửi sẽ ngày càng lựa chọn
những sản phẩm có khả năng sinh lời cao hơn sổ tiết kiệm để đầu tư. Một số
lĩnh vực mà họ có thể đầu tư ngoài gửi tiền tiết kiệm như: bảo hiểm, chứng
khoán, tự doanh (thành lập doanh nghiệp, mở cửa hàng; sạp, quầy mua bán
trong các chợ hay trung tâm thương mại...), đầu tư vào bất động sản, căn hộ
cao cấp, chung cư cao tầng, mua đất làm trang trại, quyền sử dụng đất trồng
rừng, trái phiếu kho bạc, ngoại tệ, vàng …
25
Mức độ tín nhiệm là tiêu chí số 1 trong lựa chọn ngân hàng của các
khách hàng tiền gửi. Do sự sụp đổ của các quỹ tín dụng tư nhân trong lịch sử,
lòng tin của các khách hàng cá nhân vào khối NHTMNN cao hơn khối
NHTMCP. Tuy nhiên, khối NHTMCP ngày càng chiếm được lòng tin của
KH trong những năm qua bằng kết quả kinh doanh và chất lượng dịch vụ.
Các khách hàng tiền gửi ở VN có thói quen dùng tiền mặt, vì thế tiền gửi
thanh toán chiếm tỷ lệ rất nhỏ so với tiền gửi tiết kiệm; họ gửi tiền chủ yếu để
tích lũy an toàn và hưởng lãi suất, chứ chưa tính đến hiệu quả đầu tư. Theo
thống kê của tổ chức thẻ Visa International cho thấy, lượng cung tiền mặt
trong lưu thông ở các nước phát triển chỉ 10 – 25% trong khi ở các nước đang
phát triển là 75 – 90%. Riêng Việt Nam, theo trưởng đại diện Visa Gordon
Cooper, tiền mặt vẫn là vua với trên 99% chi tiêu tiêu dùng cá nhân.
2.1.2.2 Phân tích khách hàng tín dụng và khách hàng sử dụng dịch vụ
ngân hàng:
Khách hàng tiền vay và khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng là đối
tượng ‘tiêu thụ’ các sản phẩm đầu ra của ngân hàng. Khách hàng cá nhân sử
dụng các dịch vụ ngân hàng có khả năng thương lượng trung bình. Những sản
phẩm tiện ích cá nhân mà ngân hàng cung cấp ở VN vẫn còn khá nghèo nàn,
chất lượng kém. Do đó, người tiêu dùng dễ dàng chuyển đổi sang các sản
phẩm thay thế. Chất lượng phục vụ rồi đến giá cả và sự đa dạng hóa sản phẩm
là tiêu chí quan trọng nhất giữ chân các khách hàng này.
So với các nhóm khách hàng khác, khách hàng tín dụng hầu như không
có khả năng thương lượng với ngân hàng. Do đó, khi cần vay tiền họ sẽ lựa
chọn ngân hàng nào có chất lượng phục vụ tốt nhất, ít phiền hà và ít tiêu cực
nhất rồi đến sự đa dạng hóa của sản phẩm tín dụng và giá cả. Các khách hàng
cá nhân vay tiền nhận biết khá rõ sự khác biệt giữa các sản phẩm (họ thường
so sánh các sản phẩm cùng loại của các ngân hàng khác nhau). Trước đây, các
khách hàng cá nhân vay tiền ở VN khó có thể chọn lựa sản phẩm thay thế.
26
Tuy nhiên, trong vài năm gần đây, thị trường tín dụng tiêu dùng phát triển khá
mạnh. Bên cạnh ngân hàng đã có thêm các tổ chức tài chính, bảo hiểm hay
những công ty cho cá nhân mua nhà trả góp, mua xe trả góp không qua ngân
hàng. Tuy nhiên, con số này không đáng kể và đôi khi kiểu kinh doanh này
vẫn cần có ngân hàng đứng đằng sau hưởng phí dịch vụ.
2.1.2.3 Mức cạnh tranh ngành ngân hàng VN:
Giống như nhiều quốc gia khác ở Châu Á và trên thế giới, hệ thống tài
chính tín dụng đóng vai trò quan trọng đối với nền kinh tế Việt Nam với tổng
tài sản có chiếm khoảng 80% GDP, cung cấp 96% tổng số tín dụng chính thức
của khu vực tài chính.
Hệ thống tài chính tín dụng VN được chia thành 2 khu vực cụ thể như:
Khu vực ngân hàng Khu vực các TCTD phi ngân hàng
NHTMQD NHTMCP
NH có vốn
đầu tư
nước ngoài
Công ty tài
chính
Công ty
cho thuê
tài chính
Quỹ tín
dụng nhân
dân
Mặc dù hệ thống TCTD VN gồm 2 khu vực chính nói trên nhưng thực tế
khu vực ngân hàng chiếm vai trò chủ đạo. Tính đến tháng 06/2008, hệ thống
TCTD ở VN gồm có: 4 NHTMQD, 1 NH chính sách xã hội, 1 NH phát triển,
38 NHTMCP, 6 NH liên doanh, 47 chi nhánh NH nước ngoài, 51 văn phòng
đại diện. Hệ thống QTDND gồm: 23 chi nhánh QTDNDTW, 998 QTD cơ sở,
14 công ty tài chính và 13 công ty cho thuê tài chính. Theo thống kê, Việt
Nam là nước có nhiều ngân hàng nhất trong khu vực (Singapore chỉ có 4 ngân
hàng nội địa, Thái Lan có khoảng 10 còn Trung Quốc gần như không có ngân
hàng cổ phần).
Trong bối cảnh hội nhập tài chính vào cuối năm 2008 theo Hiệp định
Thương mại Việt Mỹ và Hiệp ước Basel II (2007), các NH “đua nhau” tăng
27
vốn điều lệ và vốn cổ phần nhằm nâng cao uy tín, khẳng định vị thế của mình
đồng thời mở rộng hoạt động kinh doanh, đa dạng hoá các sản phẩm – dịch
vụ, phát triển mạng lưới tăng cường khả năng tiếp cận khách hàng và giành
thị phần, trong đó tập trung phát triển các dịch vụ tài chính cá nhân.
Cách đây khoảng 10 năm, dịch vụ NHBL chủ yếu do các NHTMCP cung
cấp. Thế nhưng, những năm gần đây, thị trường dịch vụ NHBL đã có sự tham
gia tích cực của các NHTMQD. So với các NHTMCP, các NHTMQD có
nhiều lợi thế hơn do có ưu thế về vốn, khả năng đầu tư phát triển hệ thống
công nghệ hiện đại, mạng lưới rộng khắp sẵn có và uy tín lâu năm trong hoạt
động NH, đồng thời đã tạo dựng được một nền tảng KH cơ sở đáng kể. Tuy
nhiên, các NHTMQD vẫn chưa thực sự phát huy hết khả năng nắm bắt và
chiếm lĩnh thị trường một cách nhanh nhạy như các NHTMCP do mảng bán
buôn vẫn đem lại phần lớn nguồn thu cho họ; mảng bán lẻ còn nhiều mới mẻ
trong đầu tư về công nghệ, nhân lực, quảng cáo và đòi hỏi phải có một lộ trình
dịch chuyển hợp lý. Thực tế hiện nay, hầu hết các NHTM trong nước đã và
đang cung ứng tương đối đầy đủ các nhóm sản phẩm dịch vụ NHBL như:
nhóm sản phẩm tiền gửi (tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm), nhóm sản
phẩm tiền vay (cho vay cán bộ công nhân viên, cho vay thế chấp, cho vay
cầm cố, cho vay tín chấp, cho vay tiêu dùng, …), sản phẩm thẻ (thẻ ghi nợ
quốc tế và nội địa, thẻ tín dụng...), dịch vụ chuyển tiền, các sản phẩm ngân
hàng điện tử. Thế nhưng, dịch vụ NHBL VN còn nhiều bất cập, nghèo nàn về
chủng loại, chất lượng DV chưa cao, sức cạnh tranh yếu, chưa tạo dựng được
thương hiệu riêng cho từng DV và chưa có định hướng theo nhu cầu của
khách hàng...
Theo kết quả điều tra của Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc, có
45% khách hàng (doanh nghiệp và cá nhân) sẽ chuyển sang vay vốn của ngân
hàng nước ngoài; 50% chọn dịch vụ ngân hàng nước ngoài thay thế. Ngoài ra,
hoạt động NHBL của các NHTM VN đang gặp những thách thức như: huy
28
động vốn chủ yếu ngắn hạn nhưng nhu cầu cho vay lại dài hạn; khả năng tổn
thất tín dụng gia tăng do phát triển sản phẩm tín dụng tiêu dùng nhưng không
có Trung tâm Thông tin tín dụng hiệu quả...
Mặc dù hoạt động bán lẻ của các NHTM VN còn rất non trẻ nhưng
chúng ta vẫn không thể không kể đến thành tựu của các NHTMCP như ACB,
Sacombank, Đông Á, Techcombank...hay Vietcombank – một NHTMQD
mạnh nhất vừa cổ phần hoá trong năm 2007. Do đó, muốn phát triển mảng
bán lẻ, trước tiên SCB nên đi sâu phân tích mức độ cạnh tranh giữa các đối
thủ của mình căn cứ vào một số tiêu chí cụ thể như sau:
2.1.2.3.1 Quy mô và năng lực tài chính
Quy mô tài sản và vốn chủ sở hữu của các ngân hàng Việt Nam trong
những năm qua đã có sự tăng trưởng mạnh giúp các ngân hàng cải thiện đáng
kể năng lực tài chính, song vẫn còn thấp hơn nhiều so với mức trung bình
trong khu vực. Khối NHTMQD có quy mô vượt trội nhưng tốc độ tăng trưởng
chậm hơn so với khối NHTMCP. Trong các NHTMCP thì ACB đứng thứ ba
về vốn điều lệ, sau Sacombank ở vị trí thứ nhất, Eximbank ở vị trí thứ hai
nhưng tổng tài sản của ACB vượt trội so với Sacombank và Eximbank. Hệ số
an toàn vốn của các ngân hàng cũng đạt yêu cầu tối thiểu khi đa số các ngân
hàng có hệ số CAR > 8%.
Bảng 2.4: Quy mô vốn điều lệ, vốn tự có và tổng tài sản của một số
NHTMCP tính đến 30/06/2008
Đơn vị tính: tỉ đồng
STT NGÂN HÀNG VỐN ĐIỀU LỆ VỐN TỰ CÓ
TỔNG TÀI
SẢN
1 STB 4.449 7.564 75.968
2 EIB 3.733 12.479 49.287
3 ACB 2.630 6.747 117.610
29
4 ABB 2.300 2.535 15.943
5 SCB 1.970 2.702 32.687
6 EAB 1.600 3.338 36.621
7 PNB 1.434 2.057 19.734
8 VAB 1.000 1.342 10.949
9 OCB 1.111 1.617 10.908
10 SGB 1.020 1.494 11.453
11 VCB 4.357 13.235 195.964
12 BIDV 11.635 204.511
Nguồn: Báo cáo thường niên các ngân hàng.
Riêng các NHTMQD chỉ lấy số liệu đến tháng 12/2007
2.1.2.3.2 Chiến lược Marketing:
Do có sự cạnh tranh mạnh giữa các ngân hàng nên hầu như không có sự
khác biệt đáng kể về phí dịch vụ, lãi suất huy động cũng như cho vay.
Hầu hết các NH đều nỗ lực phát triển các SP mới nhằm khai thác các đối
tượng khách hàng khác nhau trên thị trường. Tuy nhiên, đặc điểm và số lượng
SP hầu như tương tự, chỉ khác biệt chủ yếu ở DV khách hàng. Đối với DV
khách hàng cá nhân, VCB rất mạnh về thẻ, chiếm gần 50% thị phần với mạng
lưới chấp nhận thẻ ở hầu hết các tỉnh thành, rồi đến EAB. Techcombank cũng
nỗ lực đưa ra các SP khác lạ như tín dụng mua nhà trả góp 20 năm. Tháng
04/2007, Techcombank đã vượt qua gần 70 ứng viên là các tổ chức tài chính,
NH lớn trong khu vực để nhận giải thưởng uy tín về ứng dụng công nghệ do
Financial Insights, một chi nhánh của công ty tư vấn công nghệ IDC trực
thuộc tập đoàn IDG công nhận những thành tựu về ứng dụng công nghệ đi
đầu trong giải pháp pháp triển thị trường.
Tuy nhiên, có thể nói là đối thủ cạnh tranh đáng chú ý nhất hiện nay của
SCB trong lĩnh vực NHBL chính là ACB, Sacombank. Hai ngân hàng này
30
luôn thể hiện quyết tâm đẩy mạnh hoạt động NHBL, khả năng nghiên cứu và
phát triển các SP khi liên tục đưa ra các sản phẩm mới (tiết kiệm tích lũy, DV
giữ hộ tài liệu quan trọng, cho vay bất động sản cấn trừ lãi suất, chi nhánh 8-3
dành cho phái nữ, chi nhánh Hoa Việt… của Sacombank; DV quản lý tiền
cho các doanh nghiệp, vay trung dài hạn lãi suất cố định, vay qua mạng, đăng
ký dịch vụ qua mạng, sàn giao dịch vàng và SP vay đầu tư vàng… của ACB).
Sacombank được Asia Banking and Finance bình chọn là NHBL của năm
2007 tại VN, Tạp chí Euromoney bình chọn là NH tốt nhất VN 2007. ACB
cũng được Tạp chí Euromoney bình chọn là NH tốt nhất VN 2006, Tạp chí
The Asian Banker trao tặng danh hiệu NHBL xuất sắc nhất VN 2006, Tạp chí
The Banker trao tặng danh hiệu NH tốt nhất VN 2005. ACB và EAB là 2
ngân hàng nhanh chân nhất trong việc nắm bắt cơ hội từ hai chủ trương lớn
của Nhà nước và của ngành là chủ trương các đối tượng hưởng lương ngân
sách phải trả lương qua tài khoản NH và chủ trương tài khoản giao dịch của
nhà đầu tư phải chuyển từ công ty chứng khoán về ngân hàng.
Trong thời gian qua, phần lớn các ngân hàng ngoại trừ VCB, tận dụng
hầu hết các phương tiện truyền thông để quảng bá thương hiệu của mình.
ACB, Sacombank còn đẩy mạnh hoạt động tiếp thị truyền thông bằng việc
xây dựng bộ phận PR và liên tục đưa ra những bài phân tích trên các báo có
uy tín. Do việc huy động vốn rất cạnh tranh nên các NH đã tiến hành thường
xuyên các chương trình khuyến mãi với nhiều giải thưởng hấp dẫn nhằm thu
hút KH gửi tiền, tuy nhiên, các chương trình rất ít có sự khác biệt.
Bảng 2.5: Bảng thống kê hoạt động quảng bá thương hiệu của các NH
VCB ACB Sacombank TCB EAB SCB
QC báo chí Có, ít Có Có Có Có Có
QC truyền hình Không Có Có, ít Có Có, ít Có, ít
31
QC Radio Không Có Có, ít Có, ít Có Có, ít
QC Internet Có Có Có Có Có Có
QC Billboard Có, ít Có Có Có - Có
QC Brochure Có Có Có Có Có Có
QC khác Có Có Có Có Có Có
PR Có Có Có Có Có Có
Tài trợ - Có Có Có Có Có
Nguồn: Số liệu tổng hợp từ phòng Marketing của SCB
2.1.2.3.3 Mạng lưới phân phối:
Mạng lưới phân phối đang và sẽ là lợi thế cạnh tranh của các NH trong
thời gian tới, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ. Với hệ thống mạng
lưới rộng và hạ tầng cơ sở ổn định sẽ giúp các NH nhanh chóng chiếm lĩnh
cho mình một thị phần nhất định. Ở VN, khối các NHTMQD có hệ thống
mạng lưới phát triển khá lâu và bao phủ khắp nước. Đây chính là lợi thế của
khối so với các NHTMCP. Tuy nhiên, các NHTMCP cũng đang nỗ lực mở
rộng mạng lưới với tốc độ khá nhanh và có trọng điểm.
Bảng 2.6 : Mạng lưới chi nhánh của một số NHTMCP
tính đến 20/08/2008
Ngân hàng Số lượng
Sacombank 237
Techcombank 140
ACB 159
NH Đông Á 141
SCB 74
Nguồn: Website của các ngân hàng
32
Phát triển mạng lưới sẽ làm tăng tổng tích tài sản của một NH thông qua
giá trị đầu tư, thương hiệu và cả thị phần NH đó đang nắm giữ tại một địa
bàn. Từ đó, cổ phiếu cũng có giá hơn khi giao dịch trên thị trường, việc liên
doanh liên kết tìm đối tác chiến lược, thậm chí bán cổ phần cho đối tác trong
và ngoài nước sẽ hết sức thuận lợi. Tuy nhiên, mở rộng quá khả năng và năng
lực quản trị sẽ dẫn đến hoạt động kém hiệu quả, thậm chí mất an toàn.
Sacombank cho thấy tham vọng lớn trong việc chiếm lĩnh thị phần qua
việc liên tục thành lập các chi nhánh giao dịch rải đều từ Bắc vào Nam. VCB
đã chiếm lĩnh thị trường thông qua hệ thống máy ATM - một kênh phân phối
hiệu quả. Do tính chất dân số và địa bàn, TPHCM và Hà Nội sẽ là đích nhắm
khai thác đầu tiên của các NH nước ngoài theo chiến lược bán lẻ, các địa bàn
ở các tỉnh thành sẽ là nơi cạnh tranh còn lại của các NH yếu thế hơn.
2.1.2.3.4 Đối thủ tiềm tàng:
Theo cam kết gia nhập WTO, kể từ ngày 01/04/2008, Việt Nam chính
thức cho phép thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Tính đến cuối năm
2007, NHNN đã tiếp nhận 5 hồ sơ xin thành lập NH con 100% vốn nước
ngoài và 19 hồ sơ xin thành lập chi nhánh NH nước ngoài tại Việt Nam.
Trong đó có 03 NH nước ngoài được NHNN đồng ý về mặt nguyên tắc để
thành lập NH con 100% vốn nước ngoài là HSBC, Standard Chartered Bank,
ANZ và 03 ngân hàng được phép thành lập chi nhánh ngân hàng nước ngoài
tại Việt Nam là Commonwealth Bank (Australia), IBK (Hàn Quốc) và Fubon
(Đài Loan). Với tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ hiện đại và thương hiệu
quốc tế, sự gia nhập của các tổ chức tài chính nước ngoài sẽ dẫn đến sự canh
tranh gay gắt trên thị trường. Xu thế mua bán, sát nhập trong ngành ngân hàng
sẽ xảy ra và số lượng các ngân hàng nhỏ sẽ giảm đáng kể.
Đối với các tổ chức trong nước: Sau nhiều năm ngừng cấp phép thành
lập NHTM mới, SBV đã ban hành Qui chế cấp giấy phép thành lập và hoạt
động NHTMCP (07/06/2007) cũng như Qui chế cấp giấy phép thành lập và
33
hoạt động TCTD phi ngân hàng cổ phần (02/11/2007) (ngân hàng mới thành
lập phải có vốn điều lệ tối thiểu 1.000 tỷ đồng và đạt 3.000 tỷ vào năm 2010.
Biên độ đối với các nhà đầu tư nước ngoài vẫn hạn chế ở mức 30%. Các cổ
đông chiến lược nước ngoài chỉ được nắm giữ tối đa 20% vốn điều lệ và các
tổ chức này phải có tổng tài sản tối thiểu 20 tỷ USD...). Trong năm 2007, có
hơn 30 hồ sơ xin thành lập NH mới từ các doanh nghiệp lớn như: Tập đoàn
Bảo Việt, tập đoàn Dầu khí, Tổng công ty thương mại Sài Gòn...Như vậy, các
NH mới thành lập có một hậu thuẫn khá vững chắc bởi cổ đông họ sẽ lôi kéo
những khách hàng có quan hệ làm ăn hay các doanh nghiệp cùng tập đoàn,
cùng ngành về NH do họ tham gia thành lập sẽ khiến các ngân hàng mất đi
một lượng lớn KH tiềm năng. Mặt khác, các ngân hàng ra sau có lợi thế hơn ở
chỗ đã quan sát, nghiên cứu khá kỹ hoạt động ngân hàng. Bên cạnh đó, một
số ngân hàng tham gia góp vốn, thậm chí tham gia vào HĐQT của các
NHTMCP mới thành lập (VCB góp vốn thành lập NH Ngoại thương Châu Á,
Techcombank góp 10% vốn cổ phần vào NHTMCP Sao Việt, ACB góp vốn
thành lập NHTMCP Việt Nam Thương Tín, NH Quốc Tế góp vốn thành lập
NH Tài chính Dầu khí..). Tính đến tháng 06/2008, NHNN đã cấp phép hoạt
động cho NH Liên Việt (vốn điều lệ 3.300 tỷ đồng) và NH Tiên Phong (vốn
điều lệ 1.000 tỷ đồng). Với sự ra đời các NH mới thì tình hình cạnh tranh
nhân sự ngành NH sẽ càng khốc liệt, nhất là nhân sự cấp cao đang trong tình
trạng thiếu hụt nghiêm trọng, dẫn đến hệ quả gia tăng chi phí tiền lương, rủi
ro vận hành đối với từng ngân hàng.
2.1.2.3.5 Sự đe dọa của sản phẩm thay thế:
SP thay thế chủ yếu trong lĩnh vực huy động vốn đáng kể nhất là thị
trường chứng khoán và bảo hiểm, đặc biệt là các công ty bảo hiểm nước
ngoài. Cuối năm 2007, Prudential đã đưa ra thị trường sản phẩm bảo hiểm
liên kết đầu tư đầu tiên tại VN “PRUlink-Phú-Bảo gia đầu tư”, Tổng công ty
Bảo hiểm Việt Nam đã được Thủ tướng phê duyệt cổ phần hoá và thành lập
34
Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt hoạt động đa ngành trong lĩnh vực
bảo hiểm phi nhân thọ, nhân thọ, đầu tư, chứng khoán, ngân hàng…, rồi đến
tiết kiệm bưu điện và các dịch vụ tài chính liên quan đến bưu điện.
Các DV cho vay cầm đồ, các sản phẩm cho vay với thủ tục rất đơn giản,
nhanh chóng của SG Viet Finance hay Prudential Finance đã biến hoạt động
cho vay bán lẻ trở thành một hoạt động bán hàng trả góp đơn thuần. Qua đó
cho thấy nếu các NH không nhanh chóng cải tiến thủ tục cho vay tín chấp
theo hướng đơn giản, nhanh chóng và thuận tiện cho KH chắc chắn sẽ bị bỏ
lại trong cuộc đua cạnh tranh bán lẻ đặc biệt khi có sự tham gia của các tổ
chức tài chính phi ngân hàng trong và ngoài nước.
2.1.3 Phân tích môi trường bên trong:
Phân tích môi trường bên là đi sâu phân tích thực trạng dịch vụ ngân
hàng bán lẻ của SCB về chiến lược, sản phẩm, thương hiệu, cơ cấu tổ chức,
nhân sự, tài chính và công nghệ.
2.1.3.1 Chiến lược:
SCB xây dựng chiến lược từ tháng 02/2006 với nội dung chính: không
ngừng đẩy mạnh các hoạt động hiệu quả cao trong các năm qua, nhanh chóng
tiếp cận kinh nghiệm của các ngân hàng trong và ngoài nước, tạo những bước
phát triển đột phá để phát triển các SP - DV ngân hàng hiện đại trên nguyên
tắc kinh doanh đảm bảo an toàn hiệu quả và phát triển bền vững; xây dựng và
mở rộng thị trường; giữ vững và nâng cao chữ uy tín của thương hiệu SCB
trong và ngoài nước, trong đó khẳng định:
Giai đoạn 2006 – 2007: tập trung củng cố cơ cấu tổ chức – hoạt động của
toàn hệ thống; hoàn thiện các qui trình, qui chế; điều chỉnh cơ cấu nguồn vốn-
sử dụng vốn, đổi mới hệ thống công nghệ thông tin; xây dựng và phát triển
nguồn nhân lực; mở rộng mạng lưới và qui mô hoạt động; đẩy mạnh những
hoạt động nghiệp vụ hiện có đồng thời triển khai các loại hình dịch vụ mới,
35
hiện đại để đủ sức cạnh tranh với các đối thủ trong xu thế hội nhập của nền
kinh tế nói chung và ngành NH nói riêng.
Giai đoạn 2008 – 2010: đẩy mạnh phát triển hoạt động cả về số lượng và
chất lượng, nhất là những SP - DV hiện đại; tiếp tục tăng cường năng lực tài
chính cho ngân hàng nhằm giữ vững và tăng thị phần trong nước, từng bước
vươn rộng tầm hoạt động ra nước ngoài.
Giai đoạn 2011 – 2020: phấn đấu xây dựng SCB trở thành một NH kinh
doanh đa năng với SP – DV đa dạng, chất lượng và hiệu quả cao, đáp ứng
những tiêu chuẩn của một NH hiện đại.
Mặc dù chiến lược này được xây dựng năm 2006 nhưng những định
hướng của chiến lược còn khá chung chung và chưa đưa ra được các mục tiêu
cụ thể cho hoạt động kinh doanh của SCB.
2.1.3.2 Thương hiệu:
Hiện nay, thương hiệu đóng vai trò rất quan trọng quyết định sự thành
công của một ngân hàng. Với tiền thân là NHTMCP Quế Đô hoạt động lỗ lã,
sau 5 năm đổi tên, đổi mới hoạt động và phát triển, với khẩu hiệu “SCB luôn
hướng đến sự hoàn thiện vì khách hàng”, SCB đã khẳng định vị trí của mình
trên thị trường tài chính Việt Nam, thể hiện qua sự tăng trưởng không ngừng
về lợi nhuận hàng năm, chất lượng dịch vụ ngày càng được nâng cao cũng
như định hình rõ nét thương hiệu SCB trong cộng đồng. Tính đến quý 2/2008,
SCB đã vươn lên đứng hàng thứ 5 về tổng tài sản trong số các NHTMCP trên
địa bàn TP HCM và là ngân hàng đầu tiên có chính sách tặng thêm lãi suất
tiền gửi cho người trên 50 tuổi (SCB đã đoạt cúp Vàng sản phẩm uy tín chất
lượng năm 2005 do bạn đọc bình chọn qua mạng Thương hiệu Việt cho sản
phẩm này). Ngoài mục tiêu kinh doanh đạt hiệu quả, SCB cũng rất chú trọng
tham gia các hoạt động của cộng đồng, các công tác xã hội và từ thiện...và
được xã hội ghi nhận như là một NH kinh doanh uy tín, hiệu quả, mang đậm
nét nhân văn và hướng tới cộng đồng.
36
2.1.3.3 Sản phẩm:
Mặc dù SCB có riêng Phòng Nghiên cứu phát triển sản phẩm cá nhân
nhưng nhiệm vụ chính của phòng còn yếu do nhân lực vừa thiếu, vừa yếu, lại
kiêm cả công việc hot line, chăm sóc khách hàng và quản lý website, trang tin
nội bộ. Do đó, việc nghiên cứu phát triển sản phẩm của SCB còn mang tính
chất tự phát, bị động và chỉ mạnh ở mảng tiền gửi tiết kiệm nên các sản phẩm
chưa có tính hệ thống cao mà thường rời rạc và thiếu tính bứt phá, khác biệt
hóa so với các sản phẩm khác trên thị trường.
Bảng 2.7: Bảng tổng hợp các sản phẩm bán lẻ của SCB
Sản phẩm Phân tích và nhận xét
Nhóm sản phẩm tiết kiệm:
TK thông thường, TK tích luỹ linh
hoạt, TK rút gốc từng phần hưởng
lãi suất bậc thang, TK nhân văn,
TK hưu trí, TK tích luỹ học tập, TK
lạm phát vẫn có lãi, TK lãi suất tự
động điều chỉnh...
Các sản phẩm tiết kiệm của SCB nội bật
ở tính nhân văn và khả năng sinh lời
cao, nhưng chưa tạo được sự khác biệt
rõ nét so với các ngân hàng khác. Đặc
tính của các sản phẩm được thiết kế quá
phức tạp kiến cho các KH khó hiểu, khó
tiếp cận. Đối tượng KH của SCB chủ
yếu là các KH từ 50 tuổi trở lên.
Nhóm sản phẩm cho vay:
Cho vay tín chấp cán bộ nhân viên,
Cho vay hỗ trợ du học, Cho vay
mua ô tô, nhà đất xây dựng, trang
trí nội thất, Cho vay du lịch dành
cho người cao tuổi, Thấu chi tiền
gửi thanh toán khách hàng cá nhân.
Các sản phẩm cho vay cá nhân của SCB
còn khá nghèo nàn so với các NH khác
(thể hiện rất rõ qua biểu đồ). Hầu hết
các sản phẩm ra đời nhưng vẫn chưa
‘được kích hoạt’, ngoại trừ cho vay tín
chấp cán bộ nhân viên của SCB. Điều
này cũng thể hiện phần nào khẩu vị của
37
SCB không mặn mà lắm với hình thức
cho vay cá nhân – một mảng không thể
thiếu nếu muốn phát triển dịch vụ
NHBL.
Nhóm các sản phẩm khác
Thẻ, Kiều hối, SMS Banking,
Phone Banking, Internet Banking,
DV chuyển tiền trong – ngoài
nước..
Trong giai đoạn cạnh tranh như hiện
nay, đặc biệt với mục tiêu kìm hãm sự
tăng trưởng tín dụng quá nóng của
Chính phủ Việt Nam thì việc đa dạng
hoá các dịch vụ tài chính là một điều
kiện vô cùng cần thiết đối với các NH,
đặc biệt các NH có mục tiêu phát triển
dịch vụ NHBL. Tuy nhiên, việc nghiên
cứu và triển khai các dịch vụ này của
SCB còn khá đơn điệu và chưa thực sự
tạo đươc ấn tượng mạnh trên thị trường
như dịch vụ thẻ của VCB, EAB,
Eximbank, kiều hối (EAB), kinh doanh
vàng, ngoại tệ, dịch vụ tư vấn tà chính,
mua bán kinh doanh bất động sản
(Sacombank, ACB)...
Biểu đồ 2.2: So sánh sự đa dạng hoá sản phẩm của
SCB, EAB và ACB
0
5
10
15
20
25
EAB SCB ACB
Ngân hàng
S
ố
lư
ợ
n
g
s
ản
p
h
ẩm Tiền gửi thanh toán
Tiền gửi tiết kiệm
Cho vay
Thẻ
Dịch vụ khác
38
Như chúng ta đã biết, qui mô của các NH trong nước lớn lên rất nhanh,
khoảng cách giữa các ngân hàng ngày càng thu hẹp, không còn sự phân biệt
giữa các NHTMNN và NHTMCP cùng với sự xuất hiện của các NH 100%
vốn nước ngoài sẽ làm tính chất của thị trường thay đổi cơ bản bởi sự phong
phú của sản phẩm, sự đa dạng trong cạnh tranh và sự phức tạp của cấu trúc
khách hàng. Chính vì thể, sản phẩm là một trong những yếu tố quan trọng
quyết định đến sự thành công trong chiến lược hoạt động nói chung và chiến
lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói riêng. Do đó, SCB phải nhanh
chóng triển khai một quy trình phát triển sản phẩm chuyên nghiệp hơn trên cơ
sở tiếp tục tận dụng và phát huy điểm mạnh của các sản phẩm tiền gửi, nghiên
cứu – phát triển nhiều sản phẩm mới theo đúng định hướng của khách hàng,
tránh tình trạng ‘sản phẩm chết’. Đặc biệt, các sản phẩm phải ‘lột tả’ được
dấu ấn của SCB trong tâm trí khách hàng.
2.1.3.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự:
SCB vừa chuyển đổi cơ cấu tổ chức mới tách bạch các khối kinh doanh,
hỗ trợ và quản lý rủi ro từ tháng 02/2007 – một cơ cấu tổ chức khá khoa học,
phù hợp với tình hình phát triển trong và ngoài nước. Tuy nhiên, cơ cấu tổ
chức này chỉ mới định hình rõ ở cấp Hội sở mà vẫn chưa được xây dựng ở
cấp Sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch cũng như thiếu sự phối hợp nhịp
nhàng giữa các bộ phận với nhau.
Khối Bán lẻ là một bộ phận của khối kinh doanh gồm 3 phòng: Phòng
Tín dụng cá nhân, Phòng Dịch vụ khách hàng cá nhân (thực hiện huy động
vốn cá nhân, kiều hối, thu đổi séc du lịch, nhờ thu séc… nhưng không bao
gồm sản phẩm thẻ ATM) và Phòng Nghiên cứu phát triển sản phẩm cá nhân
(nghiên cứu phát triển sản phẩm cá nhân, quản lý website và trang tin nội bộ,
hotline...). Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức này chưa được hợp lý lắm khi thiếu
mảng quan trọng của dịch vụ NHBL là thẻ và chưa theo định hướng của
khách hàng. Bên cạnh đó, SCB chưa có đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về
39
nghiệp vụ NHBL, phải tập trung từ các mảng hoạt động khác của SCB - vốn
dĩ kinh nghiệm, kiến thức về hoạt động NHBL rất hạn chế. Điều này dẫn tới
tình trạng nhân lực cho hoạt động NHBL của SCB vừa thiếu vừa yếu ngoại
trừ giao dịch viên tiền gửi. Nhưng so với một cơ cấu tổ chức NHBL chuyên
nghiệp thì chức năng, nhiệm vụ của giao dịch viên tiền gửi hiện nay ở SCB
còn nhiều bất hợp lý do phải kiêm nhiệm các việc lẽ ra của chuyên viên quan
hệ khách hàng cá nhân. Do đó các giao dịch viên đang bị khách hàng đánh giá
là chậm chạp. Chính vì thế, khi triển khai kế hoạch kinh doanh NHBL, SCB
chưa có nguồn nhân sự để triển khai thực hiện, dẫn đến giảm hiệu quả phục
vụ khách hàng, phân tán nguồn lực do không chuyên sâu nghiệp vụ của nhân
viên, khiến cho hoạt động NHBL hiện nay chưa đạt hiệu quả cao. Thế nhưng,
SCB có một đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ đầy nhiệt huyết, độ tuổi trung bình
26, trình độ chủ yếu là đại học và đa phần được tuyển từ sinh viên mới tốt
nghiệp nên cần phải có thời gian đào tạo.
Biểu đồ 2.3 Cơ cấu cán bộ nhân viên SCB theo trình độ chuyên môn
tính đến quý 1 năm 2008
Trên ĐH; 1,67%
Đại học;
62,50%
Cao đẳng;
6,67%
Khác; 29,17%
2.1.3.5 Các chỉ tiêu tài chính:
2.1.3.5.1 Đánh giá tổng quát tình hình hoạt động kinh doanh của SCB:
Tính đến quý 2/2008, qui mô tổng tài sản của SCB đứng hàng thứ 5, dư nợ
40
cho vay đứng hàng thứ 4, huy động vốn và lợi nhuận sau thuế đứng hàng thứ
5 trong số các NHTMCP có Hội sở chính tại TP HCM trong đó:
Biểu đồ 2.4: Vị thế SCB theo tổng tài sản và vốn tự có
tính đến 30/06/2008
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
ACB STB EIB EAB SCB ABB PNBOCBHDBSGB VAB NVB NAB TBB FCB
Tổng TS
VTC
Bảng 2.8: Cơ cấu tổng tài sản của một số NHTMCP tính đến 30/06/2008
Đơn vị tính: tỉ đồng
STT Ngân hàng Tổng tài sản
Vốn
tự có
Tài sản
có sinh
lời
Tài sản
có sinh
lời/Tổng
tài sản
Vốn tự
có/Tài
sản có
sinh lời
1 Á Châu 117.610 6.747 81.749 70% 8%
2 Sài Gòn
Thương Tín 75.968 7.564 62.579 82% 12%
3 Xuất Nhập Khẩu 49.287 12.479 37.621 76% 33%
4 Đông Á 36.621 3.338 27.612 75% 12%
5 Sài Gòn 32.687 2.702 26.549 81% 10%
6 Phưong Nam 19.734 2.057 14.559 74% 14%
41
7 An Bình 15.943 2.535 14.429 90% 18%
8 Sài Gòn
Công Thương 11.453 1.494 10.469 91% 14%
9 Việt Á 10.949 1.342 8.878 81% 15%
10 Phương Đông 10.908 1.617 9.891 91% 16%
Nguồn: Số liệu tổng hợp từ Báo cáo tài chính của các ngân hàng
Bảng 2.9 Tình hình huy động vốn, cho vay và lợi nhuận sau thuế của
một số NHTMCP tính đến quý 2/2008
Đơn vị tính: tỉ đồng
NGÂN
HÀNG SCB ACB STB EIB EAB PNB ABB OCB
Tổng vốn
huy động 27.268 80.220 61.097 34,321 27,497 15,016 10,308 8,223
Thị trường 1 21.290 78.137 55.981 29,204 21,957 9,438 7,264 5,67
Thị trường 2 5.978 2.083 5.116 5,116 5,54 5,578 3,045 2,552
Tổng dư nợ 20.974 41.861 38.301 22,456 24,762 8,360 6,648 8,386
Ngắn hạn 15.742 18.177 21.749 17,381 18,327 5,261 3,27 4,369
Trung – dài
hạn 5.232 23.684 16,551 5,075 6,435 3,099 3,378 4,017
Lợi nhuận
sau thuế 231 930 667 650 291 71 25 44
Nguồn: Số liệu tổng hợp từ Báo cáo tài chính của các ngân hàng
Vốn huy động/vốn tự có của SCB = 27.268/2.702 = 10.09 lần. Đây là
một tỉ lệ khá tốt so với giới hạn tối đa (20 lần) theo quy định. Tỉ lệ huy động
vốn (thị trường 1: thị trường 2) của SCB là (4:6) trước năm 2007 đã đảo
ngược thành (7,62:2,37) tính đến quý 2/2008 chứng tỏ thương hiệu SCB đã có
uy tín cao trong dân chúng và hoạt động huy động vốn của SCB đã khá hiệu
quả. Tuy nhiên, với tỷ lệ vốn huy động cao như vậy, SCB cần quan tâm hơn
đến tỷ lệ dự trữ để đề phòng rủi ro.
42
Tổng dư nợ/tổng huy động (20.974/27.268) = 76.92% và chiếm 78%
tổng tài sản có sinh lời. Như vậy, so với một số ngân hàng khác như OCB,
TBB, FCB...cơ cấu nguồn và sử dụng nguồn của SCB tương đối hợp lý. Đặc
biệt, trong điều kiện giới hạn tăng trưởng như hiện nay, một số NHTMCP đã
có biểu hiện tăng dần tỷ trọng đầu tư, góp vốn liên doanh ACB (19%), STB
(26%), EIB (19%), EAB (4%)...và SCB (8%).
Tình hình hoạt động kinh doanh 6 tháng đầu năm 2008 của các ngân
hàng tuy gặp khó khăn nhưng nhìn chung kết quả kinh doanh thu được cũng
tương đối khả quan. Lợi nhuận sau thuế cao nhất vẫn là ACB (930 tỷ), STB
(667 tỷ), EIB (650 tỷ), EAB (291 tỷ) và SCB (231 tỷ). (EIB là ngân hàng có
lợi nhuận sau thuế vượt lợi nhuận thực tế năm 2007 trong số các NHTMCP
khảo sát trên).
2.1.3.5.2 Đánh giá tình hình hoạt động bán lẻ của SCB tính đến tháng 9
năm 2008
2.1.3.5.2.1 Về huy động vốn:
Bảng 2.10: Tình hình huy động vốn của SCB phân loại theo đối
tượng khách hàng giai đoạn 2006 - 2008
Chỉ tiêu 2006 30/09/2007 30/09/2008
Huy động từ dân cư 3024,56 6910,43 15762,23
Huy động từ các tổ chức kinh tế 551,07 3873,01 11629,56
Tổng huy động từ dân cư và
tổ chức kinh tế 3575,63 10783,44 27391,79
Tỷ lệ huy động từ dân cư / tổng huy động 84,59% 64,08% 57,54%
Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các báo cáo hoạt động kinh doanh của SCB
Trong tổng vốn huy động, tỷ trọng tiền gửi tiết kiệm lần lượt chiếm
84.59% (năm 2006), 64.08% (năm 2007), 57.54% (năm 2008) so với tiền gửi
43
thanh toán, và tỷ trọng tiền gửi tiết kiệm ngắn hạn chiếm đến hơn 70% qua
các năm. Vì vậy, SCB cần có biện pháp tăng cường huy động tiền gửi tiết
kiệm trung và dài hạn (bằng cách phát hành kỳ phiếu, trái phiếu chẳng hạn)
nhằm giảm thiểu rủi ro phát sinh trong quá trình sử dụng nguồn vốn huy động
cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình; đồng thời có
chiến lược gia tăng huy động tiền gửi thanh toán - nguồn vốn có lãi suất thấp
(thông qua phát triển tài khoản thanh toán cá nhân, thẻ và các tiện ích đi kèm).
Bảng 2.11: Tình hình huy động vốn của SCB phân loại theo thời hạn
huy động giai đoạn 2006 - 2008
Chỉ tiêu 2006 30/09/2007 30/09/2008
Kỳ hạn dưới 12 tháng 7933,71 13241,84 19228,69
Kỳ hạn trên 12 tháng đến 24 tháng 1821,76 4601,81 4284,23
Kỳ hạn từ 24 tháng trở lên 179,96 263,97 581,77
Tỷ lệ huy động từ ngắn hạn / tổng huy
động 79,85% 73,13% 79,80%
Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các báo cáo hoạt động kinh doanh của SCB
2.1.3.5.2.2 Về cho vay (không bao gồm chiết khấu):
Tính đến tháng 09/2008, dư nợ tín dụng tại SCB khoảng 22.736 tỷ đồng,
tăng 6,97% so với thời điểm cuối năm trước. Trong đó:
Cơ cấu dư nợ tín dụng theo thời gian chủ yếu là dư nợ ngắn hạn chiếm
khoảng 80% tổng dư nợ qua các năm. SCB cần điều chỉnh cơ cấu cho vay
theo hướng tăng cho vay trung dài hạn để ổn định dư nợ, đảm bảo tính ổn
định của thu nhập từ hoạt động tín dụng, đặc biệt là khi phần lớn nguồn thu
của SCB từ hoạt động tín dụng. Mặc dù hiện nay tỉ lệ sử dụng vốn ngắn hạn
cho vay trung dài hạn của SCB đang bằng 0, nhưng để đẩy nhanh tăng trưởng
cho vay trung dài hạn thì SCB cũng phải kết hợp với mục tiêu gia tăng nguồn
44
vốn huy động trung dài hạn. Nợ quá hạn/tổng dư nợ của SCB < 1%, tỷ lệ này
tại SCB khá thấp cho thấy SCB có nghiệp vụ tín dụng tốt, chất lượng các
khoản cho vay cao.
Bảng 2.12 Dư nợ cho vay của SCB giai đoạn 2006 -2008
Căn cứ vào thời gian cho vay 2006 30/09/2007 30/09/2008
Cho vay ngắn hạn 6.557 13.182 19.691
Cho vay trung - dài hạn 1.650 2.508 3.045
Tổng dư nợ 8.207 15.690 22.736
Dư nợ ngắn hạn / tổng dư nợ 79,90% 84,02% 86,61%
Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các báo cáo tín dụng của SCB
Căn cứ vào đối tượng vay 2006 30/09/2007 30/09/2008
Dư nợ bán lẻ 791,30 1743,47 853,68
Dư nợ bán buôn 7415,70 13946,53 21882,32
Tổng dư nợ 8207,00 15690,00 22736,00
Tỷ lệ dư nợ bán lẻ / tổng dư nợ 9,64% 11,11% 3,75%
Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các báo cáo tín dụng của SCB
Dư nợ bán lẻ chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng dư nợ cho vay của SCB.
Trong năm 2007, tỷ lệ dư nợ bán lẻ / tổng dư nợ có tăng nhẹ (1,47%) nhưng
trong năm 2008 tỷ lệ này lại tiếp tục giảm do tình hình kinh tế có nhiều biến
động. SCB cần quan tâm đến vấn đề này bởi vì SCB đang muốn phát triển
dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong khi lại không “mặn mà” lắm với mảng cho
vay cá nhân.
45
2.1.3.5.2.3 Về dịch vụ thẻ:
Năm 2006, dịch vụ thẻ tại SCB đã từng bước được mở rộng nhờ vào các
họat động quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi, các chính sách ưu đãi kết hợp với
việc tài trợ cho các cuộc thi. Số lượng thẻ phát hành trong năm 2006 là 5.235
thẻ, đạt 105,6% kế hoạch. Và trong 09 tháng đầu năm 2008, SCB đã phát
hành 7.483 thẻ cho khách hàng. Hiện tại, SCB đang triển khai dự án ATM
Switch, dự án này sẽ giúp việc phát hành thẻ thuận lợi hơn, cùng với việc
nghiên cứu - triển khai thêm nhiều tiện ích cho thẻ, tăng cường bán chéo sản
phẩm, trong thời gian tới, doanh số phát hành cũng như doanh số giao dịch
thẻ SCB Link chắc chắn sẽ tăng trưởng rất nhiều. Tuy nhiên, các tiện ích tăng
thêm của thẻ ATM SCB link hiện vẫn còn khá đơn điệu; mặt khác, do thói
quen sử dụng các loại thẻ thanh toán trong người dân chưa phát triển nên tính
hấp dẫn đối với khách hàng chưa cao.
Biểu đồ 2.5 Tình hình phát hành thẻ ATM của SCB qua các năm
5235
5532
7483
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
2006 2007 2008
Năm
S
ố
lư
ợ
n
g
t
h
ẻ
A
T
M
2.1.3.6 Công nghệ:
SCB đã online toàn hàng từ năm 2004 dựa trên nền tảng hệ thống NH lõi
core banking Smartlink của FPT. Tuy nhiên, trước yêu cầu phát triển hiện
nay, nhất là khi NH chú trọng dịch vụ NHBL thì core banking này có nhiều
hạn chế, bất cập. Do đó, SCB đã nghiên cứu, chọn thầu và đang bước đầu của
46
quá trình trang bị hệ thống core banking mới của Temenos (đã được áp dụng
tại 400 NH trên toàn cầu và ở VN thì đang có 2 NH là Techcombank và
Sacombank sử dụng trong đó Techcombank là sử dụng thành công nhất) với
giải pháp T24 – phần mềm cung cấp giải pháp quản lý NH trọn gói với nhiều
điểm ưu việt như “không có cuối ngày, hoạt động liên tục”, giúp phát triển
các SP – DV NH hiện đại, giàu tính công nghệ. Ngoài ra, SCB cũng đang tự
xây dựng hệ thống chấm điểm KH cá nhân để phân đoạn KH, rút ngắn thời
gian thẩm định hồ sơ vay KH cá nhân.
2.2 MÔ HÌNH MA TRẬN TOWS:
2.2.1 Giới thiệu sơ lược về ma trận TOWS
Thực tế cho thấy nhiều công ty tầm cỡ trên thế giới như: Walt Disney,
Nike, Wal-Mark…đã sử dụng mô hình ma trận Swot để tìm ra ‘hướng đi’
riêng cho mình ở các thị trường khác nhau và giành được nhiều thành công
lớn. Thế nhưng, qua thực tiễn kinh doanh, người ta đã có cách tư duy logic
hơn thông qua mô hình ma trận TOWS. Nếu như mô hình ma trận SWOT -
kết hợp giữa phân tích và dự báo bên trong với bên ngoài thì mô hình ma trận
TOWS - kết hợp phân tích và phán đoán bên ngoài và bên trong, đi từ yếu
tố bên ngoài trước rồi mới đến các yếu tố bên trong. Tuy nhiên, ma trận
SWOT hay ma trận nghịch đảo của nó – ma trận TOWS thì vấn đề quan
trọng ở đây chính là triết lý “biết mình, biết người” ‘trăm trận trăm thắng’
được vận dụng trong cả lĩnh vực quân sự và kinh doanh.
2.2.2 Vận dụng mô hình ma trận TOWS để xác định chiến lược hoạt
động NHBL của SCB
Xuất phát từ các phân tích môi trường bên ngoài và bên trong ở trên, ta
có thể lập ma trận TOWS về hoạt động NHBL tại SCB như sau:
47
Cơ hội (O)
1. Môi trường chính trị ổn
định, môi trường pháp lý tạo
điều kiện cho hoạt động
NHBL.
2. Môi trường kinh tế kích
cầu dịch vụ NHBL.
3. Môi trường xã hội thuận
lợi cho dịch vụ NHBL ở đô
thị.
4. Môi trường công nghệ
thúc đẩy sự phát triển dịch
vụ NHBL.
5. Phát triển dịch vụ ngân
hàng bán lẻ đang trên đà tăng
trưởng ở Việt Nam.
=> Đây là giai đoạn thích hợp
để SCB đưa các DV NHBL
ra thị trường, vừa thử nghiệm
hoàn chỉnh sản phẩm vừa
chiếm lĩnh thị phần trước khi
có sự xâm nhập của các NH
nước ngoài - vốn có thế mạnh
về công nghệ, thương hiệu,
kinh nghiệm phục vụ khách
hàng.
Thách thức (T)
1. Môi trường
pháp lý gia
tăng tính cạnh
tranh.
2. Môi trường
XH yêu cầu
sản phẩm và
dịch vụ
NHBL phải
tinh tế, đa
dạng và phức
tạp hơn.
3. Môi trường
công nghệ đòi
hỏi thách
thức đầu tư.
4. Ngành NH
nói chung và
NHBL nói
riêng đang
đứng trước sự
cạnh tranh
gay gắt, các
yếu tố cạnh
tranh đồng
48
nhất.
=> Phát triển
DVNHBL ở giai
đoạn hiện nay đòi
hỏi đầu tư cao về
vốn, công nghệ để
tạo ra các SP - DV
tốt nhất có
tính khác biệt cao.
=> Mức độ
cạnh tranh về
dịch vụ ngân
hàng bán lẻ
ngày càng cao.
Điểm mạnh (S)
1. Cơ cấu tổ chức
NHBL của SCB đang
được quan tâm xây dựng
2. Huy động vốn thị
trường 1, đặc biệt là huy
động tiền gửi tiết kiệm từ
dân cư của SCB khá
mạnh
3. Năng lực tài chính
khá tốt
4. Mức độ nhận biết
SO: Với các cơ hội trên thị
trường, SCB tận dụng các
điểm mạnh của mình như thế
nào?
ST: SCB có thể
tận dụng các thế
mạnh của mình
để phòng tránh
các đe dọa và
thách thức như
thế nào?
49
SCB của dân chúng đã
được nâng lên. SCB
được đánh giá là NH có
tính nhân văn và cộng
đồng cao
5. Đang nâng cấp công
nghệ và bắt đầu tập trung
nghiên cứu phát triển
chuyên sâu.
=> Điểm mạnh nhất của
SCB trong toàn thể hoạt
động NHBL là nằm ở mảng
hoạt động huy động vốn từ
dân cư. SCB được đánh giá
là NH có tính nhân văn và
cộng đồng cao. Các SP –
DV NHBL của SCB đang
dần hướng tới việc phục vụ
hộ gia đình.
Điểm yếu (W)
1. Các yếu tố cạnh
tranh khác biệt hóa chưa
rõ và đi sau đối thủ cạnh
tranh, đặc biệt là trong
mảng tín dụng cá nhân
và các dịch vụ tài chính
cá nhân ngoài tiền gửi.
WO: Làm thế nào SCB có
thể dùng các cơ hội để chiến
thắng các điểm yếu của
mình?
WT: Làm thế
nào SCB có
thể tối thiểu
hóa các điểm
yếu của mình
và phòng tránh
các đe doạ,
thách thức trên
50
2. Cơ cấu sử dụng vốn
tiềm ẩn rủi ro thanh
khoản.
3. Nhân sự vừa thiếu, vừa
yếu, chưa đủ kỹ năng
cũng như kinh nghiệm.
4. Công nghệ còn đang ở
thế yếu so với các NH
khảo sát khác.
5. Hoạt động thẻ phụ
thuộc và hoạt động
Marketing chưa tốt.
=> Các hoạt động NHBL
khác (ngoài tiền gửi) của
SCB đi sau nhiều so với các
đối thủ cạnh tranh. Cơ cấu
tổ chức và nhân sự cho
NHBL còn yếu. Hoạt động
thẻ phụ thuộc.
thị trường?
Ma trận TOWS cho thấy SCB nên sử dụng:
+ Chiến lược SO để xác định SCB nên làm gì trong hoạt động NHBL và
làm sao cho tốt nhất?
+ Chiến lược WT để xác định những gì SCB không nên làm trong hoạt
động NHBL trong điều kiện tận dụng được các cơ hội, phát huy sức mạnh nội
tại, hạn chế các điểm yếu và tránh các mối đe dọa bên ngoài.
51
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2:
Trong chương 2, luận văn đi sâu phân tích thực trạng hoạt động NHBL
tại SCB thông qua các yếu tố như chiến lược, thương hiệu, sản phẩm, cơ cấu
tổ chức - nhân sự, tài chính và công nghệ => từ đó xác định các điểm mạnh,
điểm yếu của SCB kết hợp với việc phân tích môi trường kinh tế - chính trị -
xã hội bên ngoài giúp SCB có thể hoạch định chiến lược hoạt động NHBL
của mình cũng như những giải pháp thực hiện chiến lược đó hiệu quả nhất.
Thông qua mô hình Ma trận TOWS, SCB khẳng định chiến lược SO và
WT cho hoạt động NHBL của mình. Mục tiêu chiến lược là gì? Nội dung của
chiến lược ra sao ? Những giải pháp nào cho quá trình xây dựng chiến lược ?
Ba vấn đề này sẽ được giải quyết ở chương 3.
52
CHƯƠNG 3:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN
HÀNG BÁN LẺ TẠI NHTMCP SÀI GÒN
3.1 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC:
3.1.1 Mục tiêu chiến lược
SCB phấn đấu trở thành “Ngân hàng cung cấp các sản phẩm tài chính
trọn gói cho hộ gia đình nhất quán với tính cộng đồng, nhân văn” và “nằm
trong Top 10 ngân hàng hàng đầu VN về dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến năm
2013”.
3.1.1.1 Mục tiêu tổng quát:
Là ngân hàng cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính cá nhân hiện
đại và phong phú nhất cho hộ gia đình trong hệ thống ngân hàng
thương mại Việt Nam.
Nằm trong tốp 10 ngân hàng Việt Nam về dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Là ngân hàng có mức tín nhiệm cao trong hệ thống NHTMCP Việt
Nam. (Mức tín nhiệm phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: vốn điều lệ
và tổng tài sản, hiệu quả kinh doanh).
3.1.1.2 Mục tiêu cụ thể:
Về huy động vốn: tổng số dư huy động trong năm 2009 tăng trưởng
tối thiểu bằng 30% so với năm 2008, trong đó huy động từ tổ chức
kinh tế chiếm 20% tổng vốn huy động trên thị trường 1.
Về tín dụng: tăng trưởng tín dụng 20% trong đó dư nợ đối với các
cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm khoảng 25%. Tỷ lệ nợ
quá hạn dưới 2%.
Về hoạt động kinh doanh thẻ, ATM, POS (máy chấp nhận thẻ
thanh toán), eBanking:
53
Năm 2009 SCB sẽ lắp đặt ATM tại tất cả các đơn vị của SCB
chưa được trang bị; tại các khu công nghiệp, doanh nghiệp và
tổ chức theo điều kiện số cán bộ nhân viên chi trả lương qua
thẻ hơn 800 người hay doanh số chi lương hơn 1,5 tỷ/tháng.
SCB cũng sẽ lắp đặt các máy chấp nhận thanh toán thẻ tại các
điểm kinh doanh hàng hoá, dịch vụ hay tại các quầy giao dịch
của SCB để ứng tiền mặt cho các chủ thẻ Visa, Master.
Đầu năm 2009, SCB triển khai thực hiện các giao dịch trực
tuyến cho các khách hàng cá nhân qua một dụng cụ đặc biệt
(được gọi là thiết bị “token”) nhằm tạo tiện ích tối đa cho
khách hàng.
Về thu nhập: thu nhập thuần từ dịch vụ bán lẻ đạt 30% tổng thu
nhập của khối kinh doanh.
3.1.2 Định hướng và phương thức thực hiện chiến lược:
3.1.2.1 Chiến lược hoạt động NHBL của SCB sẽ đi theo hướng mở
rộng sản phẩm trên cơ sở cạnh tranh khác biệt hóa bao gồm duy trì và phát
triển quan hệ tốt với khách hàng; xây dựng và phát triển thương hiệu; luôn
không ngừng đổi mới và cải tiến theo yêu cầu của khách hàng để tự hoàn
thiện và phát triển một cách an toàn, hiệu quả, bền vững và hội nhập quốc tế”.
Chiến lược cạnh tranh giá chi phí thấp không được đặt ra mà tập trung vào
chất lượng dịch vụ bởi vì sản phẩm có tốt đến đâu với giá thấp đến mấy đi
nữa nhưng chất lượng dịch vụ không tốt thì sản phẩm đó cũng kém tính cạnh
tranh, thương hiệu của NH cũng bị ảnh hưởng. Mặt khác, ngân hàng là một
ngành dịch vụ nên chất lượng DV phải tốt thì mới có tính cạnh tranh cao. Tuy
nhiên, khác với chiến lược NHBL của các ngân hàng nước ngoài tại VN, SCB
chỉ nên tập trung vào các sản phẩm - dịch vụ mà mình có thể làm tốt hơn các
đối thủ, hay các sản phẩm - dịch vụ mới chưa có nhà cung cấp để giữ và
chiếm lĩnh thị trường rồi phát triển thương hiệu; tránh dồn sức vào các sản
54
M
ứ
c
độ
h
ấp
d
ẫn
c
ủ
a
th
ị t
rư
ờn
g
phẩm - dịch vụ đòi hỏi đầu tư vốn, công nghệ cao và đã có nhà cung cấp tốt
nhất trên thị trường.
3.1.3.2 Phương thức thực hiện chiến lược: sử dụng mô hình của General
Electric. Mô hình này có hai trục: một trục là mức hấp dẫn của thị trường và
một trục là vị thế cạnh tranh của SCB trên thị trường.
Vị thế cạnh tranh của SCB
Cao Trung bình Thấp
Bảo vệ
vị thế hiện tại
Đầu tư
nâng cao vị thế
Đầu tư chọn lọc
Cao
- Tiền gửi
tiết kiệm
- Kinh doanh
ngoại tệ và vàng
- Cho vay sản
xuất kinh doanh
hộ cá thể, tiêu
dùng, du học
-Cho vay mua
nhà, đất, sửa chữa
nhà, mua xe cơ
giới
- Các sản phẩm thẻ
- NH điện tử
- Chuyển tiền Weston
Union, kiều hối, các
dịch vụ chuyển tiền
khác...
-Dịch vụ khác:
Chứng khoán, cho
thuê két sắt...
Đầu tư
chọn lọc
Quản lý để có thu
nhập
Giảm bớt đầu tư
Trung
bình
- Tiền gửi
thanh toán
- Cho vay tín
chấp CBNV, cầm
cố sổ tiết kiệm
55
Bảo vệ thị
phần
Quản lý để có thu
nhập Hủy bỏ
Thấp
Với mô hình này, SCB xác định phương thức thực hiện chiến lược như
sau: SCB nên tập trung nguồn lực vào mảng nghiệp vụ mà SCB đang mạnh
và có lợi thế cạnh tranh chứ không phân tán sức lực vào các mảng nghiệp vụ
mà SCB đang rất yếu cũng như trên thị trường và đã có những đối thủ tầm cỡ
khác. Tuy nhiên, đối với những sản phẩm – dịch vụ có mức hấp dẫn của thị
trường cao, SCB vẫn nên đầu tư có chọn lọc. Nói cách khác, SCB sẽ giữ vững
và phát triển hơn nữa lợi thế cạnh tranh trong huy động vốn, củng cố phát
triển tín dụng cá nhân, thúc đẩy dịch vụ tiện ích tài chính cá nhân, định vị
SCB là “NH cung cấp các sản phẩm tài chính trọn gói cho hộ gia đình” nhất
quán với tính cộng đồng, nhân văn của SCB.
3.2 NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA SCB
3.2.1 Lộ trình thực hiện chiến lược:
SCB xác định lộ trình thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng
bán lẻ cụ thể như sau:
Giai đoạn 2008 - 2009 là giai đoạn mang tính chất nền tảng, tạo đòn bẩy
cho các giai đoạn sau. Trong giai đoạn này, SCB tập trung đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực, đầu tư – thiết kế - phát triển hệ thống lõi ngân hàng
(core banking), xây dựng một cách có hệ thống các kênh phân phối, hệ thống
chấm điểm tín dụng và phân đoạn khách hàng, trung tâm theo dõi và quản lý
rủi ro tín dụng, trung tâm xử lý hồ sơ tín dụng toàn quốc,…theo thứ tự ưu tiên
đúng định hướng chiến lược đã đề ra: dịch vụ tài chính cá nhân, dịch vụ tư
vấn tài chính, tín dụng cá nhân và thẻ.
Giai đoạn 2009 – 2010 “giai đoạn phát triển”: nghiên cứu và phát triển
các sản phẩm cá nhân, các sản phẩm trọn gói cho hộ gia đình; đồng thời hoàn
56
thành hệ thống phát triển và quản lý sản phẩm; thành lập trung tâm xử lý dịch
vụ tài chính cá nhân.
Giai đoạn 2010 – 2013 “giai đoạn bùng nổ”: đẩy mạnh phát triển thị
trường trên khắp cả nước theo mô hình trọng điểm – vệ tinh và sẵn sàng cạnh
tranh với các ngân hàng khác.
3.2.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược:
3.2.2.1 Về nhân sự
SCB xác định giai đoạn 2008 – 2009 là giai đoạn đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực cho hoạt động kinh doanh nói chung và dịch vụ ngân hàng
bán lẻ nói riêng.
Do đó, SCB cần thực hiện chuyên môn hóa và nâng cao chất lượng đội
ngũ cán bộ cả về trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch, kỹ năng giao tiếp,
kỹ năng bán hàng...và cả nhận thức về tầm quan trọng của dịch vụ NHBL. Đề
cao tinh thần cộng tác và làm việc theo nhóm của các nhân viên. Mặt khác,
với sự phát triển của khoa học công nghệ đòi hỏi chúng ta phải cập nhật
nhanh chóng và liên tục các kiến thức mới về kinh doanh ngân hàng. Chính vì
thế, ngoài việc rèn luyện các kỹ năng, kinh nghiệm làm việc…nhân viên SCB
phải là những người có khả năng học hỏi không ngừng và nắm vững các chủ
trương - chính sách của Đảng, pháp luật của nhà nước. Để động viên và
khuyến khích tinh thần học hỏi ấy trong nhân viên, SCB nên tiếp tục duy trì
và phát triển hơn nữa các chính sách khen thưởng như: tăng lương cho nhân
viên có các sáng kiến, các nghiên cứu khoa học có tính ứng dụng cao cho hoạt
động của ngân hàng, các nhân viên đạt kết quả xuất sắc qua các khoá huấn
luyện ngắn hạn, dài hạn, thậm chí các chương trình tự học của nhân viên.
Thông qua việc kiểm tra – đánh giá theo định kỳ hay đột xuất nhằm phát
hiện kịp thời các cá nhân – tập thể xuất sắc trong đội ngũ nhân viên, từ đó
thực hiện chính sách khen thưởng và đề bạt đúng người đúng việc, khuyến
khích họ ‘cống hiến’ hết mình vì sự phát triển chung của SCB.
57
Đẩy mạnh hoạt động của trung tâm đào tạo SCB thông qua việc mở rộng
liên kết - hợp tác với các trường Đại học Kinh tế, Ngoại thương, Ngân
hàng,..các viện, trung tâm đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng,...thỉnh giảng các giáo
sư, tiến sĩ, chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng. Tuyển chọn và đưa cán bộ
nhân viên đi tu nghiệp ở nước ngoài để tiếp thu các thành tựu mới từ đó
nghiên cứu, sáng tạo và ứng dụng hiệu quả hơn vào hoạt động kinh doanh của
SCB.
3.2.2.2 Về công nghệ
Ứng dụng công nghệ giúp SCB hiện đại hoá và tự động hoá các thao tác
nghiệp vụ, gia tăng tiện ích cho các sản phẩm. Có thể nói công nghệ chính là
nền tảng, là chìa khoá thành công đối với SCB, nhất là mảng bán lẻ. Chính vì
thế, SCB phải có chiến lược tổng thể, từ đầu tư – thiết kế - nâng cấp về mặt
kỹ thuật đến phát triển phần mềm, đào tạo cán bộ có khả năng ứng dụng, khai
thác hoàn thiện hệ thống mang lại hiệu quả cao nhất cho ngân hàng. Hiện tại
SCB đang triển khai thực hiện dự án ‘Core banking’ – một dự án hiện đại hoá
ngân hàng dựa trên nền tảng Temenos – một phần mềm được nhiều ngân hàng
trên thế giới sử dụng với nhiều điểm ưu việt như “hoạt động liên tục, không
có cuối ngày”.
Để dự án trên mang lại hiệu quả cao, SCB ưu tiên nâng cao năng lực tài
chính với các bước đi thích hợp để tăng khả năng mở rộng các tiện ích, dịch
vụ ngân hàng và đảm bảo khả năng hoàn thành dự án hiện đại hoá ngân hàng
theo đúng định hướng đã đề ra.
3.2.2.3 Về quản lý rủi ro
Quản lý rủi ro là một trong những yếu tố quan trọng quyết sự thành công
của các ngân hàng bởi vì kinh doanh ngân hàng gắn liền với nhiều loại rủi ro
khác nhau. Đối với kinh doanh ngân hàng bán lẻ, các sản phẩm tín dụng cá
nhân mang lại doanh số lớn cho ngân hàng nhưng rủi ro cũng rất lớn. Do đó,
58
quản lý rủi ro cho tín dụng bán lẻ nên bắt đầu từ giai đoạn đầu, thậm chí là ở
cả giai đoạn nghiên cứu phát triển sản phẩm cụ thể như:
Xây dựng các tiêu chuẩn xét duyệt cho vay nhanh và nhất quán trên cơ
sở cân đối giữa rủi ro và cơ hội, giữa thu nhập từ lãi vay và tổn thất mất mát
dự kiến như: đối tượng vay (thu nhập, độ tuổi, địa chỉ hay vị trí địa lý); loại
cho vay (kỳ hạn trả góp, hạn mức tín dụng tuần hoàn), cho vay có hay không
có tài sản đảm bảo hoặc bảo lãnh.
Phát triển hệ thống chấm điểm tín dụng đáng tin cậy để giải quyết vấn đề
nhiều người xin vay, giúp ra các quyết định được nhất quán và giảm thời gian
xử lý các đơn xin vay. Hệ thống cho điểm tín dụng cần phải nhanh chóng đưa
ra quyết định chấp thuận hay từ chối khoản vay và chỉ các trường hợp ngoại
lệ mới cần đến quyết định của cán bộ tín dụng. Các căn cứ để xây dựng hệ
thống chấm điểm tín dụng là các hồ sơ lưu nội bộ ngân hàng (các hồ sơ này
nên được cập nhật hàng ngày) và trung tâm thông tin tín dụng (trước mắt là
do SCB xây dựng).
Đánh giá khách hàng tín dụng bán lẻ cần có một tiến trình ra quyết định
nhanh với rủi ro thấp nhất. Do đó, trước tiên, SCB nên tiến hành đào tạo cho
nhân viên về các kỹ năng bán hàng, các nguyên tắc rủi ro tín dụng cũng như
một số kỹ năng khác để họ có thể khai thác, đánh giá thông tin do khách hàng
cung cấp, biết cân đối giữa rủi ro có thể gặp và cơ hội.
Ngoài ra, các hồ sơ xin vay cần được xử lý tập trung, nên phải xác định
các tiêu chuẩn cho tiến trình xử lý. Triển khai hệ thống theo dõi tình trạng hồ
sơ xin vay đang ở đâu và trách nhiệm của từng bên và báo cáo hàng ngày theo
từng sản phẩm cho vay theo các tiêu chí số lượng đơn xin vay đã nhận, số
lượng đơn xin vay được chấp thuận, số lượng đơn xin vay bị từ chối - lý do từ
chối, số lượng đơn xin vay đang xử lý.
Theo dõi thanh toán tiền vay bao gồm theo dõi các kiểu thanh toán nợ
vay của KH (phân tích việc thanh toán nợ vay đúng hạn hay trễ hạn; việc chỉ
59
trả lãi, không trả nợ vay gốc; các kênh mà KH dùng để thanh toán nợ vay).
Các khoản nợ vay không thanh toán đúng hạn cần phải được xác định lý do
do vấn đề cá nhân hay khó khăn về tài chính. Trong tương lai, khi danh mục
cho vay đã đủ nhiều, hệ thống cho điểm hành vi sẽ giúp phát hiện các dấu
hiệu cảnh báo sớm.
Tập trung hóa và tiêu chuẩn hoá qui trình thu hồi nợ:
+ Thiết lập 1 đội chuyên thu hồi nợ nội bộ và triển khai hệ thống tính
tuổi nợ tự động, hệ thống xác định các khoản nợ báo cho người thu hồi nợ
đảm bảo giải quyết khách quan và xử lý kịp thời
+ Xác định kế hoạch thu hồi nợ vay ở mọi giai đoạn nợ không trả đúng
hạn và thứ tự ưu tiên cho các khoản vay có giá trị lớn có khả năng thu hồi nợ
cao. Lưu ý rằng các khoản nợ xấu hôm nay có thể là khoản nợ tốt sau này và
phải tiếp tục tận thu các khoản nợ đã được xử lý xóa khỏi sổ sách.
3.2.2.4 Về sản phẩm:
Ở các quốc gia phát triển, các ngân hàng thường cung cấp hàng ngàn sản
phẩm và dịch vụ NHBL, từ đơn giản đến phức tạp, trọn gói cho các khách
hàng. Đối với Việt Nam, dù nền kinh tế đi sau các quốc gia khác và có những
đặc thù riêng nhưng nhìn chung hướng phát triển cũng khá tương đồng. Đặc
biệt, nhu cầu về các sản phẩm tài chính thay đổi và phát triển theo sự cải tiến
về điều kiện sống, môi trường và thu nhập. Do vậy, các NHTM VN có điều
kiện tiếp thu và học hỏi kinh nghiệm thực tiễn của các quốc gia đi trước để có
thể xây dựng, thực hiện và quản lý danh mục sản phẩm bán lẻ của mình một
cách hiệu quả nhất.
Hiện nay các NHTM VN thường hay mắc phải sai lầm là ‘chạy sản
phẩm’ để theo kịp các NH khác mà không đo lường được hiệu quả thật sự của
sản phẩm đó đối với khách hàng cũng như chính ngân hàng. Do đó, để có thể
nghiên cứu và phát triển các sản phẩm theo đúng định hướng khách hàng,
60
SCB xây dựng cho mình quy trình xác định khách hàng mục tiêu gồm các
bước cụ thể như:
Bước 1: Xác định đối tượng và nhu cầu khách hàng
Để xác định khách hàng mục tiêu, trước hết SCB phải phân khúc khách
hàng trên cơ sở hành vi của KH đối với các sản phẩm dịch vụ của NH, địa bàn
sinh sống, độ tuổi, giới tính, tầng lớp, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn,
thu nhập, nghề nghiệp… (trong đó phân khúc theo thu nhập là phù hợp nhất
do thu nhập là yếu tố chính chi phối nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ
của KH). Tuy nhiên, việc điều tra thu nhập trên diện rộng ở VN thường không
chính xác và khó thực hiện. Ngoài thu nhập chính, người dân bình thường còn
có thu nhập phụ, rồi thu nhập bất thường…Do đó, việc phân khúc KH dựa
trên sự tổng hợp của các yếu tố là khả thi nhất.
Căn cứ vào độ tuổi: Độ tuổi là yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đối với
hành vi tiêu dùng của người VN. Nghiên cứu của McKinsey (tháng 03/2008)
cho thấy “những người trong độ tuổi từ 21 đến 29 sẽ góp phần tạo dựng một
tương lai tươi sáng cho sự phát triển thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam”.
Theo khảo sát từ việc chọn mẫu nghiên cứu ngẫu nhiên gồm 13.000 khách
hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng tại các thành phố ở Việt Nam, khoảng cách
giữa các thế hệ về thái độ đối với ngân hàng ở Việt Nam rõ rệt hơn tại các
quốc gia châu Á khác. Để làm rõ hơn các nhân tố có thể ảnh hưởng đến lĩnh
vực tài chính còn non trẻ ở Việt Nam, người ta đã tiến hành điều tra khoảng
400 khách hàng đã sử dụng dịch vụ ngân hàng của cả nước. Theo đó, bình
quân khách hàng từ 21 - 29 tuổi sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng hơn các anh
chị của họ, 91% giới trẻ có tài khoản tiết kiệm trong khi đó chỉ có 55% người
lớn hơn 30 tuổi có tài khoản này. 89% giới trẻ có thẻ tín dụng so với bình
quân 40% người già. Ngoài ra, những người trẻ khá hào hứng và mong muốn
sử dụng các dịch vụ ngân hàng trực tuyến như qua điện thoại, internet hơn bố
mẹ của họ.
61
Mặt khác, những người từ 25 đến 55 tuổi có công việc ổn định và thu
nhập cao; trên 55 tuổi là tuổi về hưu, thu nhập giảm xuống nhưng có tích lũy.
Như vậy, với những người từ 50 tuổi trở lên, họ đã tích lũy được tài sản
nhưng ít có ý thức quản lý tài sản của mình theo hướng có lợi nhất nên sản
phẩm tiết kiệm trở thành phổ biến đối với họ. Những người 50 tuổi trở xuống
năng động hơn và họ cũng đứng trước một thời đại mà nhu cầu con người cao
hơn, từ nhà ở cho đến phương tiện đi lại, rồi tài sản tích lũy…
Căn cứ vào vị trí địa lý: Theo sự khảo sát McKinsey (tháng 03/2008), tại
Việt Nam các khu vực khác nhau có thái độ khác nhau về quan điểm với ngân
hàng: các đối tượng ở Thành phố Hồ Chí Minh “thoáng” hơn những đồng bào
phía Bắc (42% những người ở Thành phố Hồ Chí Minh nói sẽ thử dịch vụ
ngân hàng tự động, trong khi đó chỉ có 24% đồng ý kiến tại Hà Nội). Với đặc
thù địa hình trải dài theo vĩ tuyến, cộng với một thời gian dài bị thực dân
chiếm đóng và chia cắt, VN có các cộng đồng dân cư tương đối khác biệt về
phong tục, tập quán từ Nam ra Bắc, và theo đó là sự khác biệt về hành vi đối
với SP – DV ngân hàng. (Nếu như ở miền Nam, nhất là thành phố Hồ Chí
Minh, các SP - DV tín dụng cá nhân phát triển thì ở miền Bắc, các SP - DV
tín dụng đạt doanh thu còn khá khiêm tốn).
Căn cứ vào nghề nghiệp: Khách hàng mục tiêu là KH mang lại lợi
nhuận nhiều nhất cho NH. Nhìn chung, KH mục tiêu không thể có thu nhập
quá thấp nhưng cũng không thể có thu nhập quá cao để hoàn toàn độc lập với
NH, mà phải là những người cộng sinh với NH.
KH mục tiêu có thể chỉ là một nhóm khách hàng, nhưng có vai trò đòn
bẩy đối với các nhóm KH khác. Để xác định khách hàng tín dụng mục tiêu,
SCB có thể phân tích khách hàng dựa vào tiêu chuẩn 5C kết hợp với phân
khúc khách hàng như sau:
62
Character
(sự ổn định và
thiện chí trả nợ)
Những người làm công ăn lương ở văn phòng hay chủ
các doanh nghiệp tự doanh
Capacity
(khả năng trả nợ)
Khả năng trả nợ của KH cá nhân chính là thu nhập.
KH tín dụng cá nhân tiềm năng phải có thu nhập từ 1,5
đến 15 triệu/tháng. Tuy nhiên, mức thu nhập nhỏ nhất
có thể thay đổi tùy theo miền hay theo các vùng kinh tế.
Ví dụ, KH tín dụng cá nhân ở miền Trung có thể chỉ có
thu nhập 1,5 triệu/tháng, nhưng ở miền Bắc phải là 2,5
triệu và ở miền Nam là 3 triệu. Ngoài ra, còn phải tính
đến việc thu nhập của KH tăng dần theo thời gian. Ví
dụ KH 25 tuổi có thu nhập 1,5 triệu/tháng có thể xét
cho vay, nhưng KH 40 tuổi mà có cùng mức thu nhập
như vậy thì không được vay.
Capital
(năng lực tài
chính cũng như
mức độ rủi ro
khách hàng chấp
nhận được)
Có KH chấp nhận rủi ro cao trong đầu tư, nhưng có KH
luôn theo đuổi những phương án có rủi ro thấp nhất.
Tuy nhiên, SCB xác định KH mục tiêu phải là những
người theo đuổi phương án sử dụng vốn vay theo
hướng an toàn nhất và những người này thường là
những người có gia đình, hướng về gia đình.
Collateral
(tài sản thế chấp)
Hiện tại, SCB ưu tiên các sản phẩm tín dụng có tài sản
thế chấp. Với những loại hình cho vay tín chấp, cần
tăng cường các biện pháp bảo đảm phi tài sản như quản
lý sử dụng vốn vay, quản lý lương thông qua việc mở
tài khoản…
Conditions
Các yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng đến hoạt động
ngân hàng.
63
Qua phân tích các tiêu chí trên, SCB xác định khách hàng mục tiêu của
mình là hộ gia đình. Điều đó có nghĩa SCB phải xây dựng danh mục các sản
phẩm ngân hàng cho toàn bộ các thành viên trong gia đình của một khách
hàng theo từng giai đoạn khác nhau. Trong đó, tập trung các sản phẩm huy
động vốn cho các KH cá nhân trên 50 tuổi và các sản phẩm tín dụng cá nhân,
thẻ tín dụng...cho CBNV, chủ tư nhân trong độ tuổi 25-50.
Bước 2: Phân tích đối thủ cạnh tranh.
Ngân hàng nào là đối thủ cạnh tranh của SCB hiện tại và trong tương lai?
Sản phẩm- dịch vụ của họ là gì? Thị phần của họ ở mức nào? Họ hoạt động ở
đâu? Bao giờ họ hoạt động và tung ra sản phẩm mới? Khách hàng đánh giá họ
như thế nào? Họ thành công đến mức nào?
Bước 3: Phân tích thị trường, chính sách của nhà nước, của ngành (định
hướng của chính phủ, các qui định mới về phí, lãi suất, sự mở cửa của thị
tr
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- 2. NOI DUNG CHINH.pdf