Đề tài Tình hình xây dựng chiến lược sản phẩm tại công ty bánh kẹo Hải Hà giai đoạn 2005- 2008

lời nói đầu Nền kinh tế Việt Nam sau hơn 15 năm thực hiện đường lối đổi mới do Đảng khởi xướng và lãnh đạo, đất nước ta đã đạt được những thành tựu quan trọng trên mọi lĩnh vực kinh tế, xã hội, đối ngoại, an ninh quốc phòng… đặc biệt là đã chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước. Từ chỗ các doanh nghiệp nhà nuớc giữ vị trí độc tôn trong sản xuất kinh doanh, theo mệnh lệnh hành chính, không có cạnh tranh và hạch toán kinh tế chỉ là hình thức, sang phát triển mọi loại hình doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường các doanh nghiệp phải tự hạch toán, phải tự lo mọi khâu của quá trình sản xuất kinh danh theo cơ chế thị trường. Ngày nay môi trường kinh doanh có sự ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh doanh của công ty, nó luôn thay đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, đó là chiến lược kinh doanh. Đặc biệt trong xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới thì muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp không những phải đủ sức cạnh tranh trên thị trường nội địa mà phải có khả năng vươn ra thị trường quốc tế. Vậy làm thế nào để có ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ cạnh tranh và cạnh tranh được với các đối thủ khi họ có lợi thế cạnh tranh dài hạn mà mình không có? Không chỉ với các doanh nghiệp Việt Nam mà cả đối với các công ty lớn trên thế giới trong suốt qúa trình đặt tình huống và tìm giải pháp, có một câu hỏi luôn đặt ra là: làm sao doanh nghiệp có thể giải quyết được mâu thuẫn giữa một bên là khả năng có hạn của mình và đòi hỏi vô hạn của thị trường không chỉ bây giờ mà cả cho tương lai. Giải quyết được mâu thuẫn ấy là mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh. Trong chiến lược chung của toàn doanh nghiệp, chiến lược sản phẩm có vị trí, vai trò vô cùng quan trọng, nó là cơ sở để xây dựng và thực hiện các chiến lược và kế hoạch khác như: chiến lược đầu tư phát triển, chiến lược giá, chiến lược phân phối và các hoạt động xúc tiến hỗn hợp… Công ty bánh kẹo Hải Hà là một trong các doanh nghiệp nhà nước chuyên sản xuất kinh doanh các loại bánh kẹo. Trong những năm qua, công ty đã biết chăm lo phát huy các nhân tố nội lực để vượt qua các thử thách của thời kỳ chuyển đổi, phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả. Với mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo lớn nhất tại Việt Nam thì công ty phải nhanh chóng xây dựng cho mình một chiến lược phát triển toàn diện, trong đó đặc biệt quan tâm đến chiến lược sản phẩm. Thực tế ở nước ta hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp còn xa lạ với mô hình quản trị chiến lược nên chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu và chưa có các phương pháp đủ tin cậy để lựa chọn chiến lược sản phẩm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Với thực tế trên, trong thời gian thực tập tại công ty bánh kẹo Hải Hà qua khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, được sự hướng dẫn của cô giáo Thạc sĩ Vũ Anh Trọng và sự giúp đỡ của nhân viên phòng kinh doanh cũng như cán bộ công nhân viên công ty. Em đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược sản phẩm tại công ty bánh kẹo Hải Hà giai đoạn 2005- 2008” với những mong muốn góp một phần nhỏ thiết thực cho công ty và cũng là để bản thân có thêm kinh nghiệm thực tế khi ra trường. phần i khái quát chung về công ty bánh kẹo hải hà I. Quá trình hình thành và phát triển 1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Bánh kẹo Hải Hà là một doanh nghiệp nhà nước hạch toán kinh tế độc lập, tư điều chỉnh về kinh tế, có tư cách pháp nhân đầy đủ, có trụ sở ổn định, có con dấu riêng, trực thuộc Bộ công nghiệp. Công ty được chính thức thành lập theo quyết định số 216/CN/CLĐ ngày 24/12/1993 cua Bộ trưởng Bộ công nghiệp nhẹ. Đăng ký kinh doanh số 106286 do trong tài kinhtế thành phố Hà Nội cấp ngày 7/4/1993. Ngày 12/4/1997 Công ty đã được Bộ thương mại cấp giấy phép xuất nhập khẩu số1011001. 1.1.Tên địa chỉ của Công ty. Tên Công ty: Công ty bánh kẹo Hải Hà Tên giao dịch: Hai Ha Confectionery Company Viết tắt: HAIHACO Công ty nhà nước Kinh doanh các sản phẩm về bánh kẹo và thực phẩm Trụ sở: Số 25 đường Trương Định Hà Nội 1.2. Thời điểm thành lập và các mốc quan trọng trong quá trình phát triển + Giai đoạn 1959 đến 1960: Trong công cuộc xây dựng CNXH ở Miền Bắc và đấu tranh giải phóng Miền Nam, xuất phát từ kế hoạch 3 năm (1958-1960) của Đảng đề ra phát triển nền kinh tế quốc dân, với nhiệm vụ chủ yếu là “Cải tạo và phát triển Nông nghiệp đồng thời hướng Công nghiệp phục vụ Nông nghiệp và thúc đẩy sản xuất hàng tiêu dùng”. Ngày 1/1/1959 Tổng công ty Nông thổ sản Miền Bắc (trực thuộc Bộ nội thương) đã quyết định xây dựng một cơ sở thí nghiệm có tên là: “Xưởng thực nghiệm” sau này chuyển sang Cục thực phẩm-Bộ công nghiệp nhẹ, làm nhiệm vụ vừa xây dựng vừa thực nghiệm. Từ giữa năm 1959 đến tháng 4/1960 thực hiện chủ trương của tổng công ty Nông thổ sản, anh chị em đã bắt tay vào việc nghiên cứu thử nghiệm sản xuất mặt hàng Miến (sản phẩm đầu tay) nguyên liệu sản xuất của Nông nghiệp để cung cấp miến cho nhu cầu tiêu dùng miến của nhân dân. Ngày 25/12/1960 xưởng miến Hoàng Mai ra đời, đi vào hoạt động với máy móc và thiết bị thô sơ, sản phẩm chỉ có Miến và nước chấm. + Giai đoạn 1960 đến 1970: Trong giai đoạn này đã thí nghiệm thành công và đưa vào sản xuất những mặt hàng như: Dầu, tinh bột ngô. Năm 1966, viện thực vật đã lấy nơi này làm cơ sở vừa sản xuất vừa thử nghiệm các đề tài thực phẩm từ đó phổ biến cho các địa phương sản xuất nhằm giải quyết hậu cần tại chỗ tránh ảnh hưởng do chiến tranh gây ra. Từ đó nhà máy đổi tên thành “Nhà máy thực nghiệm thực phẩm Hải Hà”. Được sự hỗ trợ của Bộ công nghiệp nhẹ, nhà máy đã trang bị thêm môt số thiết bị nhằm nâng cao chất lượng và sản xuất thêm một số sản phẩm mới. Tháng 6/1970, nhà máy chính thức tiếp nhận phân xưởng sản xuất kẹo của nhà máy Hải Châu bàn giao sang với công suất 900tấn/năm và đổi tên thành “Nhà máy thực phẩm Hải Hà”. Sốcán bộ công nhân viên của nhà máy lúc này là 550 người sản xuất các sản phẩm kẹo, mạch nha, giấy tinh bột, bột dinh dưỡng trẻ em. + Giai đoạn 1971 đến 1985: Nhà máy đã sản xuất thêm được nhiều sản phẩm mới và trang bị một số dây chuyền sản xuất từ các nước như: Trung Quốc, Ba lan, Cộng hoà dân chủ Đức. Tháng 12/1976 nhà máy được nhà nước phê chuẩn mở rộng diện tích mặt bằng lên 300.000m2 vơi công suất thiết kế là 6000 tấn/năm. + Giai đoạn 1986 đến 1970: Đây là giai đoạn nhà máy gặp nhiều khó khăn. Năm 1987 nhà máy đổi tên thành “Nhà máy bánh kẹo Hải Hà”. Năm đó nhà máy tồn kho 250 tấn kẹo trị giá trên 1 tỷ đồng, phải đóng cửa một phân xưởng kẹo cứng, cho 250 công nhân nghỉ việc, nợ ngân hàng trên 2 tỷ đồng, vốn bị chiếm dụng lên đến 500 triệu đồng. + Giai đoạn 1991 đến nay: Tháng 1/1992 nhà máy chuyển về trực thuộc Bộ công nghiệp quản lý. Nhà máy nhận thêm các đơn vị: Nhà máy thực phẩm Việt Trì, Nhà máy bột dinh dưỡng trẻ em Nam Định. + Tháng 5/1993 Công ty tách một bộ phận sản xuất để thành lập liên doanh “Hải Hà-Kotobuki” với công ty Kotobuki Nhật Bản, với tỷ lệ góp vốn: Bên Việt Nam: 30% tương đương 12 tỷ đồng Bên Nhật Bản: 70% tương đương28 tỷ đồng + Năm 1995 công ty liên doanh với hãng Miwon của Hàn Quốc thành lập liên doanh “Hải Hà-Miwon” tại Việt Trì vốn góp chiếm 16,5% tương đương 1 tỷ đồng. + Năm 1996 thành lập liên doanh “Hải Hà-Kamenda” tại Nam Định với số vốn góp của Công ty là 4,7 tỷ đồng. Tuy nhiên do hoạt động kém hiệu quả nên vào tháng 12/1998 liên doanh này bị giải thể. 2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty bánh kẹo Hải Hà. Công ty bánh kẹo Hải Hà thuộc Bộ công nghiệp nhẹ được thành lập với chức năng là sản xuất bánh kẹo phục vụ mọi tầng lớp nhân dân và một phần để xuất khẩu. Để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao ban giám đốc cùng toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty phải thực hiện các nhiệm vụ sau: Thứ nhất, tăng cường đầu tư chiều sâu với mục đích không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động, đa dạng hoá sản phẩm nhằm mở rộng thị trường đáp ứng nhu cầu về sản phẩm cho từng khu vực thị trường. Thứ hai, xây dựng phát triển chiến lược công nghệ sản xuất bánh kẹo và một số sản phẩm khác từ năm 2000 đến năm 2010, tăng cường công tác đổi mới cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng sức cạnh tranh. Thứ ba, xác định rõ thị trường chính, thị trường phụ, tập trung nghiên cứu thị trường mới, chú trọng hơn nữa đến thị trường xuất khẩu đặc biệt là thị trường các nước láng giềng, củng cố thị trường Trung Quốc. Thứ tư, nghiên cứu sắp xếp lại bộ máy sản xuất, tổ chức trong doanh nghiệp, hoàn thiện bộ máy quản lý từ trên xuống, vận hành nhanh chóng thông suốt. Trước mắt phải phát triển bộ phận Marketing trong phòng kinh doanh thành một phòng Marketing riêng biệt nhằm nâng cao hiệu quả trong khai thác thị trường cũ và phát triển thị trường mới nhất là thị trường các tỉnh phía Nam và thị trường xuất khẩu. Thứ năm, không ngừng nâng cao công tác đào tạo cán bộ, công nhân viên. Thứ sáu, tăng cường công tác xây dựng Đảng trong doanh nghiệp, thường xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt Đảng để quán triệt nghị quyết của Đảng, tổ chức Đảng phải thực sự lãnh đạo kiểm tra được hoạt động kinh doanh, đảm bảo thực hiện đúng đường lối của Đảng, chủ trương chính sách của Nhà nước. Thứ bảy, quản lý sử dụng vốn có hiệu quả, không ngừng phát triển nguồn vốn do ngân sách Nhà nước cấp, huy động thêm các nguồn vốn khác, tiến tới tăng vốn chủ sở hữu. Thứ tám, không ngừng chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước, tham gia các công tác xã hội. II. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật 1 . Đặc điểm tổ chức Sơ đồ1: Tổ chức bộ máy quản lý Tổng giám đốc Phó TGĐ tài chính Phòng KCS Phòng Bảo vệ Văn phòng Phòng kinh doanh Phòng Tài vụ NM Bột DD Nam Định XN thực phẩm Việt Trì XN phụ trợ XN Bánh XN kẹo cứng XN kẹo mềm XN kẹo Chew Đội xe Nghiên cứu thị trường tiếp thị Cửa hàng giới thiệu sản phẩm Chi nhánh Đà Nẵng Chi nhánh TP HCM Kho Phó TGĐ kinh doanh Phòng Kỹ thuật 1.1. Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban, xí nghiệp: Bộ máy của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng:Đứng đầu công ty là Tổng giám đốc do cấp trên bổ nhiệm sau khi đã tham khảo ý kiến của Đảng bộ, phiếu tín nhiệm của toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. Tổng giám đốc quản trị theo chế độ một thủ trưởng có quyền quyết định, điều hành mọi hoạt động của công ty theo đúng kế hoạch và chính sách pháp luật của Nhà nước, Nghị quyết đại hội công nhân viên chức đồng thời chịu trách nhiệm trước nhà nước và tập thể người lao động về kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Tổng giám đốc là người đại diện toàn quyền của Công ty trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Tổng giám đốc điều hành trực tiếp các xí nghiệp thành viên, văn phòng, phòng bảo vệ, phòng KCS, phòng kỹ thuật. Và điều hành gián tiếp phòng Tài vụ và phòng kinh doanh thông qua hai phó tổng giám đốc. Dưới tổng giám đốc là hai phó tổng giám đốc phụ trách lĩnh vực chuyên môn. Phó tổng giám đốc tài chính trực tiếp điều hành phòng tài vụ, chịu trách nhiệm về việc huy động vốn xem xét việc tính giá thành, lãi, lỗ. Phó Tổng giám đốc kinh doanh trực tiếp điều hành phòng kinh doanh chịu trách nhiệm về quản lý vật tư và tiêu thụ sản phẩm cho quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. 1.1.1. Hệ thống các phòng ban: +. Phòng tài vụ có chức năng huy động vốn sản xuất, tính giá thành, lỗ, lãi, thanh toán trong nội bộ công ty và với bên ngoài. +. Phòng kinh doanh có chức năng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, cân đối kế hoạch, điều độ sản xuất và thực hiện kế hoạch cung ứng vật tư, ký hợp đồng thu mua vật tư thiết bị, theo dõi việc thực hiện hợp đồng, tiêu thụ sản phẩm, tổ chức hoạt động marketing từ quá trình tiêu thụ, thăm dò thị trường, quảng cáo… lập dự án phát triển cho những năm tiếp theo. +. Văn phòng có chức năng lập định mức thời gian cho các loại sản phẩm tính lương tính thưởng cho cán bộ công nhân viên, tuyển dụng lao động, phụ trách những vấn đề bảo hiểm, an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp, phục vụ tiếp khách. +. Phòng bảo vệ có chức năng bảo vệ kiểm tra cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty. +. Phòng KCS có chức năng kiểm tra chất lượng nguyên liệu đầu vào nếu đạt tiêu chuẩn tiến hành nhập kho đưa vào sản xuất và kiểm tra chất lượng của thành phẩm đầu vào. +. Phòng kỹ thuật có chức năng nghiên cứu công nghệ sản xuất bánh hoặc kẹo phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng và khí hậu Việt Nam. Sau đó phòng kỹ thuật chuyển công nghệ cho các xí nghiệp thành viên. Trong quá trình sản xuất phòng kỹ thuật có trách nhiệm theo dõi sản phẩm trên dây truyền. 1.1.2. Hệ thống xí nghiệp thành viên: Công ty có 7 xí nghiệp thành viên: +. Xí nghiệp kẹo Chew: Tiến hành sản xuất các loại kẹo như kẹo Chew dâu, Chew cam, Chew chuối, Chew nho, Chew sôcôla... +. Xí nghiệp kẹo mềm: Tiến hành sản xuất các loại kẹo mềm như xốp cam, xốp chanh, xốp chuối, xốp xoài, xốp cốm, xốp me... +. Xí nghiệp kẹo cứng: Tiến hành sản xuất các loại kẹo cứng như kẹo cứng nhân sôcôla, nhân dứa, nhân cam, nhân dâu... +. Xí nghiệp bánh: Tiến hành sản xuất các loại bánh như bánh Craker, bánh kem xốp, bánh buiscuit... +. Xí nghiệp Việt Trì: Tiến hành sản xuất các loại kẹo như kẹo Jelly, kẹo mềm, kẹo dẻo, kẹo gôm, glucô, giấy tinh bột... +. Xí nghiệp Nam Định: Chuyên sản xuất bánh kem xốp... Các xí nghiệp đóng tại trụ sở chính của Công ty đều hạch toán phụ thuộc,Tổng giám đốc trực tiếp điều hành hoạt động của các xí nghiệp, đối với xí nghiệp ở Việt Trì và Nam Định hạch toán độc lập tương đối, cụ thể: Công ty bán nguyên vật liệu cho các xí nghiệp và mua lại thành phẩm của các xí nghiệp theo giá ấn định. Tại các xí nghiệp thành viên đều có các kế toán viên. Hàng quý các kế toán tại các xí nghiệp tiến hành gửi báo cáo lên để công ty tổng hợp. Hệ thóng báo cáo nội bộ của công ty bao gồm 2 loại là báo cáo của xí nghiệp đóng tại trụ sở chính của công ty và báo cáo của các xí nghiệp Việt Trì, Nam Định. Trên cơ sở báo cáo của các xí nghiệp gửi lên công ty. Trong những năm qua công ty đã không ngừng phát huy thế mạnh của mình để sản xuất kinh doanh ngày càng hiệu quả, mặt hàng của công ty được xếp vào dạng đa dạng và phong phú so với các công ty bánh kẹo khác trên thị trường. Công ty rất quan tâm đến chính sách đa dạng hoá sản phẩm, đưa ra thị trươngg nhiều sản phẩm mới, đây cũng là cách để thích ứng với các yêu cầu của từng vùng thị trường trong cả nước và thích ứng với mọi tầng lớp người tiêu dùng. Do đặc đIểm của sản phẩm của công ty sản xuấtt ra được chế biến từ nguyên vật liệu hữu cơ dễ bị vi sinh vật phá huỷ nên thời gian bảo quản ngắn và yêu cầu vệ sinh công nghiệp cao. Vì vậy sản xuất phải gắn liền với tiêu dùng nên công ty đã chú trọng đến việc tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao, tạo ra một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp trên cả nước, các hoạt động marketing, quảng bá sản phẩm cũng được công ty coi trọng. Trong đợt thực tập vừa qua chủ yếu em quan sát và thu thập số liệu từ phòng kinh doanh của công ty. 2. Đặc điểm về lao động Trong quá trình phát triển công ty đã không ngừng chú trọng phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng lao động. Số lao động toàn công ty tính đến cuối năm 2004 là 2055 người và được chia thành 3 loại: Lao động dài hạn, lao động hợp đồng (từ 1 đến 3 năm) và lao động thời vụ. Vì tính chất sản xuất của công ty mang tính thời vụ nên công ty mở rộng chính sách lao động hợp lý đó là chế độ tuyển dụng hợp đồng lao động theo thời vụ. Hết thời hạn hợp đồng, người lao động tạm nghỉ cho tới mùa vụ sau. Cơ cấu lao động toàn công ty được thể hiện qua bảng sau: Bảng 1: Cơ cấu lao động Đơn vị: Người Loại lao động Hành chính XN bánh XN kẹo mềm XN kẹo cứng XN kẹo chew XN phụ trợ XN` Việt Trì NM Nam Định Tổng cộng Lao động dài hạn 94 59 254 81 10 42 363 51 954 Lao động hợp đồng 90 192 137 95 20 11 24 27 596 Lao động thời vụ 0 106 24 10 93 1 260 11 505 Tổng 184 357 415 186 123 54 647 89 2055 Trong tổng số lao động của toàn công ty thì nữ giới chiếm khoảng 80%. Vì vậy mà công ty rất chú trọng đến các chế độ đãi ngộ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để cho họ yên tâm làm việc. Cụ thể như giải quyết hợp lý các vấn đề nghỉ thai sản, con ốm, bệnh tật... Qua bảng trên ta thấy: Về mặt số lượng: Từ một xí nghiệp chỉ có 9 cán bộ côg nhân viên thì đến năm 2004Công ty đã có 2055 lao động. Về mặt chất lượng: Công ty có 148 người có trình độ đại học chiếm 7,2%, có 318 người có trình độ cao đẳng và trung cấp chiếm 15,5% trong đó cán bộ quản lý và kỹ thuật có trình độ đại học là70 người chiếm 43,5%, trình độ trung cấp có 101 người chiếm 62,7%. Điều đó cho thấy nguồn lao động của Công ty được nâng cao về chất lượng, những người nắm giữ chức vụ chủ chốt đều có trình độ đại học để phù hợp với sự thay đổi củ cơ chế thị trường tạo những bước đi vững chắc cho sự phát triển của Công ty. 3. Đặc điểm về sản phẩm Hiện tại công ty đang cung ứng ra thị trường bánh kẹo khoảng 140 chủng loại sản phẩm bánh kẹo khác nhau, với những nhãn hiệu, bao bì, đặc tính riêng: + Nếu căn cứ vào đặc tính của sản phẩm có thể chia sản phẩm của công ty thành 3 chủng loại: Chủng loại bánh gồm 2 mặt hàng: Bánh ngọt và bánh mặn Chủng loại kẹo bao gồm 3 mặt hàng: Kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo dẻo Chủng loại bột gia vị gồm: Loại thông thường và loại cao cấp (mặt hàng này chủ yếu sản xuất dùng để khuyến mại) + Căn cứ vào chất lượng và giá trị sản phẩm: Sản phẩm chất lượng cao: Bánh kem xốp phủ Sôcôla, kem xốp thỏi, bánh dạ lan hương, kẹo Jelly, keọ Caramen, kẹo Chew... Sản phẩm có chất lượng trung bình: Một số kẹo cứng, kẹo mềm, bánh Biscuit... Sản phẩm cấp thấp: Bánh quy vỡ đống cân, kẹo cân... + Căn cứ vào tính chất bao bì: Loại đóng hộp (hộp kim loại, hộp nhựa, hộp bìa cứng...), loại đóng túi (sản phẩm được gói bằng giấy kim loại, gói bằng nylon, gói bằng giấy...). + Căn cứ vào hương vị: Các loại bánh kẹo có hương vị trái cây, hương vi sôcôla, cà phê, sữa... Ngoài ra công ty còn đóng gói với trọng lượng khác nhau từ 50g đến1000g tuỳ theo sở thích của khách hàng. Bảng 2: Các nhóm sản phẩm chính của công ty năm 2004 Stt Chủng loại sản phẩm Số loại sản phẩm 1 Bánh kem xốp 12 2 Bánh mặn 10 3 Bánh Biscuit 17 4 Bánh hộp 12 5 Kẹo Jelly 14 6 Kẹo Caramen 9 7 Kẹo cứng có nhân 25 8 Kẹo mềm 21 9 Kẹo Chew 8 10 Kẹo cân 6 4. Thị trường Trong những năm qua nhìn chung sản lượng của công ty được tiêu thụ ở Miền Bắc. + Sản lượng tiêu thụ năm 2003 là 1015 tấn năm 2004 tăng lên 10893 tức là tăng 739 tấn trong đó thị trường: Hải Dươn + Hưng Yên tăng 210 tấn; Thái Bình tăng 201 tấn; Tuyên Quang tăng 105 tấn; Ninh Bình tăng 103 tấn; Sơn La tăng 95 tấ; Hoà Bình tăng 22 tấn; Lai Châu tăng 10 tấn; Hà Nội tằng 95 tấn đây là những thị tường truyền thống của công ty. So với thị trường miền Bắc thì thị trường miền Trung và miền Nam còn khiêm tốn hơn + Thị trường miền Trung tổng sản lượng tiêu thụ năm 2003là 2710 tấn, năm 2004 tăng lên 3350 tấn trong đó Nghệ An tăng 175 tấn; Thanh Hoá tăng 102 tấn; Quảng Ngãi tăng 213 tấn. Thi trường Miền Nam:Năm 2004 sản lượng tiêu thụ tăng so với 2003 là 140 tấn trong đó: Phú yên tăng 6 tấn; Thành Phố Hô Chí Minh tăng 105 tấn; Lâm Đồng tăng 12 tấn; Gia Lai tăng 20 tấn. Đâylà thị trường mà công ty cần phải mở rộngvà chiếm lĩnh, đặc biệt là thị trường vùng sâu, vùng xa. Sau đây là bảng thống kê sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty ở một số thị trường: Bảng 3: Tình hình tiêu thụ sản phẩm trên các thị trường (đơn vị: Tấn) Năm Tên thị trường 2001 2002 2003 2004 I. Thị trường Miền Bắc Hà Nội Hải Dương+Hưng Yên Hoà Bình Sơn La Tuyên Quang Thái Bình Hải Phòng Hà Tây Quảng Ninh Bắc Ninh Lai Châu Ninh Bình Lạng Sơn II. Miền Trung Nghệ An Thanh Hoá Hà Tĩnh Huế Quy Nhơn Khánh Hoà Đà Nẵng Quảng Ngãi III. Miền Nam TP. Hồ Chí Minh Phú Yên Đắc Lắc Cần Thơ Lâm Đồng Gia Lai IV. Xuất Khẩu 7632 4602 145 281 25 310 391 338 290 398 277 77 381 117 3083 733 810 801 191 55 131 37 325 495 354 55 29 30 20 7 350 8349 5390 250 285 37 112 354 340 294 305 287 87 387 221 3166 845 838 750 314 50 125 52 192 695 523 80 20 45 17 10 570 10154 6875 190 28 320 350 346 290 410 295 80 390 420 160 2710 800 890 350 75 200 50 250 95 853 620 109 31 46 25 22 500 104893 6970 400 50 423 455 547 280 310 295 80 400 523 160 3350 975 992 640 50 150 45 190 308 993 725 115 29 45 37 42 750 Nguồn số liệu: Phòng kinh doanh Như vậy đối với thị trường trong nước, công ty cần phát huy hết tiềm năng để mở rộng và tạo uy tín, vị thế trên thị trường này. 5. Đăc điểm về máy móc thiết bị Xí nghiệp bánh có 3 dây chuyền sản xuất bánh kem xốp bánh Biscuit và bánh Cracker. Xí nghiệp kẹo gồm 2 dây chuyền sản xuất kẹo cứng và kẹo mềm. Năm 2002 Công ty đầu tư thê dây chuyền sản xuất kẹo Chew và kẹo Caramen của Đức, đây là thiết bị hiện đại nhất cua công ty.Sau đây là một số thống kê máy móc thiết bị của công ty. Bảng 4: Thống kê năng lực sản xuất của một số máy móc thiết bị Stt Tên thiết bị Công suất (tấn/năm) Trình độ sản xuất 1 Dây chuyền sản xuất bánh Biscuit (Đan Mạch) 1600 Thiết bị mới, cơ giơi, tự động hoá 2 Dây chuyền sản xuất bánh Biscuit (Italia) 2300 Thiết bị mới, cơ giơi, tự động hoá 3 Dây chuyền sản xuất kem xốp 150 Cơ giới và thủ công 4 Dây chuyền sản xuất kẹo cứng 1400 Cơ giới và tự động hoá 5 Dây chuyền sản xuất kẹo mềm chất lượng cao 1200 Cơ giới hoá, một phần tự động hoá 6 Dây chuyền sản xuất kẹo mềm khác 6700 Cơ giới hoá và tự động hoá 7 Dây chuyền sản xuất kẹo Caramen, kẹo Chew 2500 Thiết bị mới tự động hoá 8 Dây chuyền sản xuất Glucoza sản xuất kẹo 1500 Cơ giới hoá Nguồn số liệu: Phòng kỹ thuật Bảng 5: Thống kê máy móc đang sử dụng ở Công ty Stt Tên thiết bị Nước sản xuất Năm sản xuất 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Máy trộn nguyên liệu, máy quất kẹo, máy cán Máy cắt, máy sàng, máy nâng khay Máy sấyWKA4 Nồi hoà đườngCK22 Nồi nấu liên tục sản xuất kẹo cứng Nồi nấu nhân CK22 Nồi nấu kẹo mềm CK20 Dây chuyền sản xuất kẹo cứng có nhân, đặc Nồi nấu kẹo chân không Dây chuyền sản xuất bánh ngọt Dây chuyền phủ sôcôla Dây chuyền sản xuất bánh Cracker Dây chuyền đóng gói bánh Máy gói kẹo cứng kiểu gập xoắn tai Dây chuyền sản xuất kẹo Jelly đổ khuôn Dây chuyền sản xuất kẹo Jelly đổ cốc Dây chuyền sản xuất kẹo Caramen, kẹo Chew Trung Quốc Việt Nam Ba Lan Ba Lan Ba Lan Ba Lan Đài Loan Ba Lan Đài Loan Đan Mạch Đan Mạch Italia Nhât Bản Italia Australia Indonesia Đức 1960 1960 1966 1977 1978 1978 1978 1979 1980 1990 1992 1992 1995 1995 1996 1997 1998 Nguồn số liệu: Phòng kỹ thuật Từ bảng thống kê ta thấy máy móc thiết bị của công ty còn thiếu đồng bộ, bên cạnh các thiết bị sản xuất khá hiện đại thì vẫn còn tồn tại các máy móc lạc hậu được sản xuất từ nhữn năm 1960. 6. Đặc điểm về vốn: Là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ công nghiệp quản lý nên tài sản của Công ty thuộc sở hữu nhà nước. Công ty được giao vốn và thực hiện các nghĩa vụ đối với nhà nước. Bảng 6: Cơ cấu vốn của Công ty Chỉ tiêu 2002 2003 2004 Tỷ đồng Tỷ lệ % Tỷ đồng Tỷ lệ % Tỷ đồng Tỷ lệ% I.Theo cơ cấu Vốn lưu động Vốn cố định Tổng số II.Theo nguồnvốn Chủ sở hữu Vay ngân hàng Vay nguồn khác Tổng số 40,350 70,400 110,750 73,550 33,455 9,185 110,750 36,43 63,57 100 61,50 30,22 8,28 100 46,343 75,825 122,168 75,602 37,610 8956 122,168 37,89 62,11 100 61,82 30,83 7,37 100 53,1358 81,025 134,160 81,147 41,795 11,218 134,160 39,61 60,9 100 60,49 31,15 8,36 100 Nguồn số liệu: Phòng kế toán Bảng cơ cấu vốn cho thấy: So với các doanh nghiệp khách trong ngành sản xuất bánh kẹo thì quy mô vốn của công ty tương đối lớn nhưng tỷ trong vố lưu động lại thấp. Năm 2004 vốn lưu động chỉ có 53,135 tỷ đồng chiếm 39,61% trong khi đó vốn có định là 81,147 tỷ đồng chiếm 60,39% trong tổng số vôn của công ty. Do đó Công ty cũng gặp hiều khó khăn trong việc thực hiện các chính sách tài chính, giao dịch với các nhà cung ứng và các đại lý để đáp ứng nhu cầu dự trữ và sản xuất tiêu thu theo mùa vu phần iii thực trạng về chiến lược sản phẩm tại công ty I. Khái quát chung về chiến lược kinh doanh Chiến lược là thuật ngữ được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Mãi đến thập niên 50 của thế kỷ 20, trong kinh doanh mới xuất hiện thuật ngữ này và sau đó nó được sử dụng khá rộng rãi. Ngày nay, trong kinh doanh chiến lược được gắn với các mục tiêu cụ thể như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược khách hàng… tất cả các chiến lược này gộp chung thành chiến lược kinh doanh. Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay, chiến lược kinh doanh càng tỏ rõ vai trò và có ý nghĩa hết sức quan trọng trong sự thành bại của doanh nghiệp trên thị trường. Có vai trò như vậy nhưng chiến lược kinh doanh không được định nghĩa một cách thống nhất, có rất nhiều khái niệm khác nhau về vấn đề này. Theo Alfred Chandler: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó. Theo giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp của Bộ môn quản trị kinh doanh trường ĐH KTQD: chiến lược kinh doanh là một bảng phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để đạt được mục tiêu đó. Như vậy hiểu đơn giản thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là việc thiết lập các mục tiêu dài hạn và cách thức để thực hiện mục tiêu đó. Từ các khái niệm trên ta có thể thấy chiến lược kinh doanh có một số đặc điểm sau: Thứ nhất, chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng. Bởi vì chiến lược kinh doanh luôn mang tính dài hạn mà môi trường kinh doanh thì luôn luôn biến động khiến cho các dự đoán, tính toán có thể trở thành lạc hậu ngay sau khi nó được xây dựng. Thứ hai, chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo của công ty hay người đứng đầu của công ty để quyết định những vấn đề được coi là lớn và quan trọng nhất đối với công ty. Thứ ba, chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên những lợi thế so sánh đối với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Bởi vì chiến lược mang tính chất động, tấn công chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi ro và điểm yếu. Do vậy phải xác định chính xác lợi thế của mình so với đối thủ, trả lời câu hỏi “Chúng ta đang ở đâu”, từ đó đưa ra các phương án hợp lý. 1. Khái niệm về chiến lược sản phẩm Muốn chiến thắng trong cạnh tranh thì phải làm chủ được cạnh tranh. Nếu một công ty có thể cho rằng cứ tập trung mọi cố gắng của mình để sản xuất ra thật nhiều sản phẩm, chất lượng cao là chắc chắn thu được nhiều lợi nhuận, điều này chẳng có gì là chắc chắn. Bởi vì đằng sau nó còn có hai vấn đề lớn mà nếu không giải quyết được thì mọi cố gắng của công ty đều vô nghĩa. Một là, thị trường có cần và cần hết số sản phẩm mà công ty sản xuất ra hay không? Hai là, giá thị trường mà công ty định bán người tiêu dùng có đủ tiền mua hay không? Nếu doanh nghiệp không trả lời chính xác hai câu hỏi này thì có nghĩa là doanh nghiệp và thị truờng chưa có mối liên hệ mật thiết. Trái với hình thức kinh doanh trên, nghĩa là hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vào thị trường đó là mục tiêu của hoạch định chiến lược sản phẩm. Chiến lược sản phẩm là cách thức duy trì hoặc tạo ra một cơ cấu sản phẩm hợp lý nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường và của khách hàng, phù hợp với các khả năng và nguồn lực của công ty, chiếm ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 2. Phân loại chiến lược sản phẩm Chiến lược sản phẩm có thể phân chia thành nhiều loại khác nhau: Nếu căn cứ vào bản thân sản phẩm, chiến lược sản phẩm được chia thành 5 loại: Chiến lược duy trì chủng loại: nội dung cơ bản của chiến lược này là tiếp tục duy trì cơ cấu mặt hàng đang sản xuất, đảm bảo giữ cho được vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà công ty đã đạt được. Chiến lược này được áp dụng khi đối thủ cạnh tranh của công ty khá mạnh và có xu hướng chiếm lĩnh thị phần của sản phẩm hiện có của công ty. Chiến lược hạn chế chủng loại: đây là chiến lược đơn giản hoá cơ cấu chủng loại, loại trừ một số sản phẩm không hiệu quả, tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng. Sau một thời gian tung sản phẩm ra thị trường, các doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu, hiệu chỉnh lại các thông số của sản phẩm theo yêu cầu của thị trường, qua đó doanh nghiệp biết được sản phẩm nào mà thị trường ưa chuộng và sản phẩm nào không. Từ đó doanh nghiệp tập trung vào một số loại sản phẩm có ưu thế như: dễ sử dụng, giảm tiêu hao NVL trong quá trình chế tạo và sử dụng… Việc hạn chế chủng loại giúp doanh nghiệp chuyên môn hoá sâu vào tập hợp một nhóm nhỏ sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng nhất trên thị trường. Chiến lược phát triển chủng loại và đổi mới chủng loại: là chiến lược cải tiến sản phẩm hiện tại nhằm nâng cao số lượng khách hàng. Khi tiến hành phân đoạn thị trường doanh nghiệp thấy rằng có nhiều phân đoạn, để thâm nhập vào những đoạn thị trường này doanh nghiệp cần phải phát triển thêm nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau nhàm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Ưu điểm của nó là đáp ứng tốt hầu như tất cả các phận đoạn nhưng nhược điểm là qui mô sản xuất lớn, phức tạp nếu không kiểm soát được thì rất dễ dẫn đến kém hiệu quả. Phát triển chủng loại có thể thực hiện bằng các cách sau:  + Phát triển hướng xuống dưới + Phát triển hướng lên trên + Phát triển theo cả hai hướng trên Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược định kỳ cải tiến các thông số chất lượng sản phẩm. Khi sản phẩm đưa ra thị trường mà thông tin phản hồi về sản phẩm còn nhiều khiếm khuyết thì doanh nghiệp cần phải cải tiến lại sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: là chiến lược tách các sản phẩm đang sản xuất của công ty với các sản phẩm tương tự hay gần giống nhau hiện đang có trên thị trường bằng cách tạo cho sản phẩm của mình những khác biệt mang tính tốt hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Khi mà trên thị trường có nhiều doanh nghiệp sản xuất giống, gần giống sản phẩm của mình thì doanh nghiệp cần phải tiến hành khác biệt hoá sản phẩm để tạo lợi thế cạnh tranh. Nếu căn cứ vào cặp sản phẩm/ thị trường thì người ta chia chiến lược sản phẩm thành các loại: Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường hiện có: chiến lược này thường áp dụng trong giai đoạn đầu hoạt động sản xuất kinh doanh của những doanh nghiệp mới thành lập. Nhà kinh doanh bắt đầu với một sản phẩm sau đó phát triển hoạt động kinh doanh của mình theo 3 phương thức: một là, khuyến khích các khách hàng đã có của mình tiêu thụ sản phẩm thường xuyên hơn; hai là, phát triển thêm khách hàng trong cùng một thị trường để tăng thêm mức tiêu thụ sản phẩm; ba là kích động khách hàng để tăng thêm mức tiêu thụ sản phẩm. Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường mới: chiến lược này nhằm mở rộng thị trường bằng cách đưa sản phẩm hiện có vào thị trường mới để tăng mức tiêu thụ. Nó được áp dụng khi mà thị trường mới có nhu cầu về sản phẩm tương tự thị trường hiện tại. Chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường hiện có: trong chiến lược này sản phẩm được thay thế một phần hay hoàn toàn trong tập hợp sản phẩm của công ty với chất lượng tốt hơn, đẹp hơn, rẻ hơn… để bảo vệ thị trường và tấn công thị phần của đối thủ cạnh tranh trên thị trường hiện tại. Chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường mới: chiến lược này dùng sản phẩm cải tiến để tạo ra thị trường mới. Khi sản pphẩm của công ty chỉ đáp ứng được một bộ phận khách hàng trong thị trường hiện tại thì doanh nghiệp nên cải tiến sản phẩm nhằm tạo ra một thị trường mới trong lòng thị trường hiện tại. Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường hiện có: chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp đưa ra một loại sản phẩm chưa có trên thị trường nhằm mục đích mở rộng thị trường, tạo ra nhu cầu mới. Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới. Khi mà doanh nghiệp thâm nhập vào một trường hoàn toàn mới thì phải xây dựng một chiến lyực sản phẩm mới cho phù hợp với thị trường này. 3. Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược sản phẩm Hiện nay trên cả nước có hơn 30 cơ sở sản xuất bánh kẹo lớn và vừa và hàng trăm cơ sở sản xuất nhỏ. Thị trường bánh kẹo được coi là có tiềm năng nhưng chưa được khai thác hết. Hàng năm lượng bánh kẹo sản xuất trong nước khoảng 100.000 tấn, nhập khẩu khoảng 30.000 tấn, doanh thu toàn ngành trên 1.200 tỷ đồng/ năm, bánh kẹo nội đã chiếm 80% thị phần trong nước. Trên thị trường hiện nay có thể kể đến một số đối thủ cạnh tranh lớn chủ yếu của công ty bánh kẹo Hải Hà là: Hải Châu, Biên Hoà, Quảng Ngãi, Tràng An, Kinh Đô, Hải Hà- Kotobuki…, còn các cơ sở nhỏ, các làng nghề truyền thống thì: Bánh đậu xanh Rồng Vàng, Nguyên Hương ở Hải Dương, kẹo dừa Bến Tre, bánh cốm Hàng Than… Bên cạnh đó, trên thị trường còn có sự xuất hiện của bánh kẹo ngoại, bánh kẹo làm giả nhãn hiệu của công ty làm mất uy tín của công ty. Đây là một khó khăn trên con đường kinh doanh của công ty bánh kẹo Hải Hà. Trong những năm tới khi hiệp định về ưu đãi thuế quan (CEPT) có hiệu lực hoàn toàn, thuế nhập khẩu sẽ giảm từ 20% năm 2003 xuống còn 0- 5% năm 2006, thì tình hình cạnh tranh trên thị trường bánh kẹo nước ta sẽ rất quyết liệt, sự cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các công ty trong nước mà cả với các công ty sản xuất bánh kẹo của các nước Đông Nam á,đây là một trở ngại rất lớn. Tuy nhiên hiện nay công ty chưa có chiến lược sản phẩm hoàn chỉnh, thực sự mới chỉ dừng lại ở việc hình thành những tư tưởng, giải pháp mang tính chiến lược như: đa dạng hoá, dị biệt hoá sản phẩm, tạo ra cơ cấu chủng loại sản phẩm phong phú đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. Nhưng cơ cấu sản phẩm của công ty chưa hợp lý, sản phẩm chủ yếu thuộc loại bình dân, chưa có nhiều sản phẩm cao cấp phục vụ nhu cầu của những người có thu nhập cao. Như vậy, để xây dựng một lợi thế cạnh tranh dài hạn, kịp thời thích ứng với lịch trình dỡ bỏ thuế quan (CEPT) và hội nhập quốc tế thì ban lãnh đạo của công ty phải xây dựng một chiến lược kinh doanh dài hạn, trong đó phải tập trung xây dựng hoàn chỉnh chiến lược sản phẩm, một trong những chiến lược chức năng quan trọng nhất của chiến lược kinh doanh, để làm trung tâm cho các chiến lược chức năng khác. Bởi vì: Trong thời gian tới thị trường bánh kẹo sẽ có những biến động rất lớn, với kế hoạch sản xuất hiện nay nếu coi đó là phương tiện để có thể cạnh tranh trong thời gian tới thì quả là sai lầm. Do vậy, việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm… sẽ không có trọng tâm để tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn. Những chính sách giá cả, chính sách phân phối và các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ khó đạt đựoc kết quả cao. Chiến lược sản phẩm được xây dựng dựa trên cơ sở lợi thế so sánh của công ty, chiến lược sản phẩm tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: xác định lợi thế cạnh tranh dài hạn dựa vào khách hàng, đối thủ và nguồn tài nguyên của công ty. Xác định sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận cao, có lợi thế cạnh tranh ngắn hạn và dài hạn trong nước và quốc tế, để tập trung nguồn lực vào đầu tư chiều sâu đổi mới thiết bị, nghiên cứu sản phẩm mới đảm bảo có thể sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao, giá bán thấp và phù hợp với khách hàng. Đồng thời với việc thực hiện chiến lược sản phẩm công ty có thể chủ động thích ứng tốt với những biến động của thị trường. Tóm lại, nếu công ty hoạch định được chiến lược sản phẩm đúng đắn sẽ là cơ sở đảm bảo sự thống nhất giữa kế hoạch và chính sách kinh doanh, giữa chiến lược chức năng với chiến lược chung toàn công ty. Chiến lược sản phẩm cho phép công ty kết hợp các mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn, đây chính là điểm cốt lõi trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh. II. Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 1. Kết quả sản xuất kinh doanh Công ty bánh kẹo Hải Hà là một trong những doanh nghiệp lớn trong ngành sản xuất bánh kẹo ở nước ta, tốc độ tăng sản lượng bình quân vài năm gần đây đạt khoảng 10%. Năm 2004, doanh thu đạt 193,319 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà nước 23,07 tỷ đồng, nhiều sản phẩm của công ty được tín nhiệm cao ở thị trường trong nước và một số thị trường nước ngoài. Kết quả mà công ty đạt được trong những năm gần đây thể hiện qua bảng sau: Bảng 7: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh từ 2001 đến 2004 Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 Tốc độ tăng trưởng (%) 02/01 03/02 04/03 Sản lượng (tấn) 11560 12780 14217 15986 10,55 11,24 12,44 Doanh thu (tỷ đồng) 158,50 163,932 172,56 193,319 3,43 8,87 12,03 Nộp ngân sách (tỷ đồng) 16,7 18,2 20,45 23,07 12,5 12,36 12,81 Lợi nhuận (tỷ đồng) 4,15 4,95 5,57 6,65 19,28 12,53 17,77 Thu nhập bình quân người lao động (1000 đồng) 700 850 1000 1200 13,3 17,65 20 Nguồn số liệu: Phòng kế toán Qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là tốt, có triển vọng tiến xa hơn nữa. So với năm 2003 thì năm 2004 có: + Sản lượng tiêu thụ tăng từ 14217 tấn đến 15986 tấn, tức là tăng 1769 tấn hay tăng12,44%, đây là kết quả có được nhờ những nỗ lực tìm kiếm thị trường tiêu thụ bằng cách tăng thêm các đại lý ở khu vực Miền Trung và Miền Nam cũng như thúc đẩy các hoạt động xúc tiến thương mại (quảng cáo, khuyến mại…) Do đó dẫn tới: + Doanh thu tăng từ 172,56 tỷ đồng đến 193,319 tỷ đồng tức là tăng 20,759 tỷ đồng hay tăng 12,03%. + Lợi nhuận tăng từ 5,57 tỷ đồng lên 6,56 tỷ đồng tăng 0,99 tỷ đồng hay tăng 17,77%. + Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên tăng từ 1 triệu đồng/tháng lên1,2 triệu đồng/tháng. Bảng 8: Cơ cấu kinh doanh các nhóm sản phẩm chính của công ty (đơn vị: tấn) Năm Tên 2001 2002 2003 2004 Bánh Ngọt Kem xốp các loại, Bánh Quy kem, Xốp dừa, cẩm Chướng, Bông hồng vàng ... 2300 2190 3137 2868 Mặn Bánh Violet, Dạ lan hương, Thuỷ tiên, Pho mát... 1080 2090 2270 3109 Kẹo Cứng Dứa, xoài, dâu, sôcôla, Hoa quả, kẹo Tây du ký... 3000 2980 2820 2709 Mềm Cốm, Sữa dừa, cà phê, kẹo Bắp, kẹo mơ... 3900 3520 3623 3800 Dẻo Jelly, Chip chíp, gôm, mè Xửng... 19428 2000 2367 3500 Chew 0 0 0 1840 Tổng số 11560 12780 14217 15986 Nguồn số liệu: Phòng kinh doanh Do đặc tính sản phẩm ít phải đầu tư chiều sâu mà chủ yếu băng đa dạng hoá sản phẩm, nên công ty luon cố găngnghiên cứu , tìm kiếm các sản phẩm mới. Việc nhập thêm một số dây chuyền sản xuấtkẹo Jelly, Caramen... đã giup Công ty có những sản phẩm đặc trưng. Qua bảng số liệu trên ta thấy sang năm 2004 sản lượng tiêu thụ của công ty so với năm 2003: từ 14217 tấn lên 15986 tấn tăg 1769 tấn trong đó : + Bánh mặn: Sản lượng tăng từ 2270 tấn lên đến 3109 tấn tăng 839 tấn, đây là loại bánh có hương vị lạ thu hút niều người đặc biệt là người têu dùng miền Bắc (do sở thích của người miền Bắc là không thích độ ngọt nhiều). + Kẹo mềm: Sản lượng tăng từ 2367 tấn đến 3800 tấn, tăng 177 tấn do công ty đã dưa ra nhiều ản pẩm có hương vị tái cây độc đáo, hấp dẫn mà giá vừa phải. Bảng 9: Kết quả tiêu thụ một số mặt hàng qua các năm Loại sản phẩm Tỷ suất Lợi nhuận (%) Khối lượng tiêu thụ (tấn) 2001 2002 2003 2004 KM1 4,23 1500 1350 1450 1650 KM2 10,06 1230 1230 1224 1221 KC1 7,3 994 990 899 989 KC2 10,15 1121 1300 1259 1300 KC3 8,24 652 651 650 645 KC5 9,13 515 513 512 510 KM7 4,5 421 400 394 394 KM10 8,5 317 320 321 340 BQ1 7,10 650 651 649 670 BQ5 6,23 112 110 100 120 BQ7 3,5 98 94 93 100 BQ3 3,2 74 71 74 85 2. Chiến lược sản phẩm của công ty đã và đang thực hiện Mặc dù là một công ty lớn trong ngành sản xuất bánh kẹo nhưng hiện nay công ty mới chỉ dừng ở việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Công tác xây dựng kế hoạch do Ban kế hoạch thuộc phòng kinh doanh thực hiện. Ban kế hoạch bao gồm: trưởng ban là trưởng phòng kinh doanh, phó ban là phó phòng kinh doanh, ngoài ra còn 2 thành viên khác. Công ty lập ra một bộ phận thu thập và xử lý thông tin gồm 14 người của phòng kinh doanh. Mỗi một người phụ trách một khu vực thị trường trên cả nước và các đơn đặt hàng được gửi về phòng kinh doanh. Thông tin sau khi được xử lý sẽ gửi lên Ban kế hoạch. Kế hoạch được xây dựng trên cơ sở sau: Nhu cầu của thị trường về bánh kẹo, thông tin này thu thập được thông qua điều tra thị trường và thông qua các đại lý bán hàng của công ty. Dựa vào tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm của công ty cùng kỳ năm trước. Căn cứ vào nguồn lực của công ty như: vốn, nguồn nhân lực, máy móc thiết bị các nguồn lực này được kiểm tra đành giá định kỳ. Dựa vào định mức kinh tế kỹ thuật của công ty, hệ thống định mức này được xây dựng trong phòng thí nghiệm, qua thực tế sản xuất ở phân xưởng sản xuất và được so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành. Dựa vào các hợp đồng đã ký. Trên cơ sở trên Ban kế hoạch lập dự toán nguyên vật liệu, kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm rồi trình lên Tổng giám đốc thông qua hoặc sửa đổi nếu cần, sau đó nó sẽ được đưa xuống các phòng ban liên quan để phân bổ lực lượng sản xuất, tính chi phí kinh doanh, giá bán, doanh thu và lợi nhuận… trong kế hoạch. 3. Các nhân nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược sản phẩm của công ty 3.1. Các nhân tố về môi trường vĩ mô 3.1.1. Nhân tố kinh tế Trong những năm gần đây nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, tốc độ tăng trưởng GDP từ năm 1998 đến 2002 lần lượt là: 5,67%; 4,77%; 6,75%; 6,84%; 7,04%. Đời sống nhân dân từng bước được cải thiện, thu nhập bình quân đầu người tăng từ 226,7 nghìn đồng năm 1996 lên 615 nghìn năm 2002. Bên cạnh đó sự phân hoá thu nhập với khoảng cách ngày càng xa dẫn đến ngày càng gia tăng người tiêu dùng chấp nhận mức giá cao và có những người chỉ chấp nhận mức giá vừa phải và thấp cho sản phẩm mình tiêu dùng. Khi mức sống của người dân tăng lên thì nhu cầu của thị trường đối với bánh kẹo đòi hỏi phải thoả mãn về số lượng, chất lượng cao hơn, mẫu mã phong phú hơn, phải bảo đảm vệ sinh, an toàn cao hơn. Sự phân hoá giàu nghèo là một thách thức đối với công ty sản xuất bánh kẹo với chất lượng trung bình. Mặc dù nằm trong khu vực khủng hoảng tiền tệ Châu á nhưng nhìn chung về cơ bản những năm qua việc điều hành chính sách tiền tệ đã có những tác động tích cực tới thị trưòng tiền tệ, thị trường vốn của nước ta, hạn chế những tác động tiêu cực của thị trường tài chính quốc tế. Mức điều chỉnh lãi suất đối với ngân hàng thương mại trong những năm qua cho vay ngắn phổ biến ở mức 0,6- 0,75%/ tháng, trung bình và dài hạn từ 0,65- 1%/ tháng. Trong những năm qua, tỷ giá ngoại tệ ổn định với mức tăng trên thị trường liên ngân hàng trong năm 2001 bình quân 3,2% so với tỷ giá cuối năm 2000. Sự thuận lợi trên thị trường tài chính, tiền tệ sẽ tạo điều kiện cho công ty đầu tư mở rộng sản xuất. 3.1.2. Các yếu tố về chính trị pháp luật Cùng với xu thế phát triển của khu vực và thế giới, trong nững năm qua nước ta đang chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tée thị trường có sự điều tiết của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Nhà nước đã đẩy mạnh xây dựng, đổi mới thể chế pháp luật trong Hiến pháp năm 1992 thay cho Hiến pháp năm 1980. Các luật và pháp lệnh quan trọng thể hiện sự thay đổi này là: luật đầu tư trong nước và nước ngoài tại Việt Nam, bộ luật thuế áp dựng thống nhất cho mọi thành phần kinh tế, luật bảo vệ môi trường, pháp lệnh vệ sinh an toàn thực phẩm, luật doanh nghiệp, luật bản quyền. Đồng thời với quá trình xây dựng, sửa đổi các bộ luật cho phù hợp, Chính phủ cũng đẩy mạnh cải tiến thể chế hành chính. Sau khi thực hiện luật doanh nghiệp năm 1999, Chính phủ đã bãi bỏ 150 giấy phép con và nhiều loại phí, lệ phí không hợp lý, đơn giản thủ tục giấy phép thành lập doanh nghiệp… đã tạo ra môi trường pháp lý thông thoáng thuận lợi hơn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Đối với mặt hàng bánh kẹo, Chính phủ đã có pháp lệnh về vệ sinh an toàn thực phẩm, Luật bản quyền sở hữu công nghiệp quy định ghi nhãn mác, bao bì nhằm bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng và các công ty làm ăn chân chính. Nhưng việc thi hành của các cơ quan chức năng không triệt để nên trên thị trường vẫn còn lưu thông một lượng hàng giả không nhỏ, hàng nhái, hàng không rõ nhãn mác, hàng kém phẩm chất, quá hạn sử dụng… 3.1.3. Các nhân tố xã hội Bánh kẹo tuy không phải là nhu cầu thiết yếu của con người nhưng nó là một sản phẩm kế thừa truyền thống ẩm thực của Việt Nam nói chung và của các vùng nói riêng. Do đó bản sắc văn hoá phong tục tập quán, lối sống của từng vùng ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo. Đối với người miền Bắc quan tâm nhiều hơn tới hình thức bao bì mẫu mã và khẩu vị ngọt vừa phải, còn người miền Nam lại quan tâm nhiều hơn đến vị ngọt, hương vị trái cây. Việt Nam là xứ sở nhiệt đới với nhiều loại hoa quả có hương vị khác nhau cho nên sẽ rất thuận lợi cho việc sản xuất ra các loại bánh kẹo hương vị hoa quả, ngoài ra còn có sự du nhập của các loại hương vị Châu Âu như: sôcôla, cacao, cà phê. Đây chính là thuận lợi cho công ty trong việc đa dạng hoá chủng loại sản phẩm. Bên cạnh những người tin tưởng vào hàng hoá trong nước thì vẫn còn những người chuộng hàng ngoại, cho rằng hàng ngoại có chất lượng cao hơn hàng trong nước. Đây thực sự là cản trở đối với công ty khi thâm nhập thị trường hàng cao cấp. 3.1.4. Các nhân tố kỹ thuật công nghệ So với các nước trong khu vực và trên thế giới, năng lực nghiên cứu, triển khai, chuyển giao công nghệ của nước ta còn rất yếu. Đặc biệt công nghệ sinh học, công nghệ cơ khí, công nghệ chế biến và tự động hoá. Trình độ công nghệ nói chung của nước ta còn lạc hậu hơn so với thế giới tới vài chục năm. Đây là một hạn chế rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty Hải Hà nói riêng trong việc đổi mới thiết bị, dây chuyền công nghệ, triển khai sản phẩm mới để cạn tranh với công nghiệp sản xuất bánh kẹo nước ngoài. Mặc dù thị trường mua bán và chuyển giao công nghệ đã phát triển nhưng nó chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho công ty đầu tư để cạnh tranh với doanh nghiệp ở trong nước, còn để có thể cạnh tranh với các công ty bánh kẹo nước ngoài, công ty phải chịu một sức ép về giá mua và chuyển giao công nghệ rất lớn. 3.1.5. Các nhân tố tự nhiên Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới, nóng ẩm mưa nhiều đã ảnh hưởng rất lớn tới tính thời vụ của công nghệ sản xuất và tiêu dùng bánh kẹo. Thứ nhất, bánh kẹo là một loại thực phẩm nên luôn phải đảm bảo vệ sinh, an toàn thực phẩm nhưng nó cũng là loại sản phẩm khó bảo quản, dễ bị hư hỏng. Do đó chi phí bảo quản và chi phí vận chuyển lớn làm tăng giá thành sản phẩm. Thứ hai, phần lớn NVL dùng cho sản xuất bánh kẹo là sản phẩm từ nông nghiệp mà thời tiết nước ta diễn biến rất phức tạp như mưa bão, lũ lụt, hạn hán rất nhiều làm cho thị trường cung cấp NVL không ổn định, chi phí dự trữ NVL lớn. Thứ ba, nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo thay đổi rất lớn theo mùa, sản phẩm bánh kẹo được tiêu dùng chủ yếu vào các tháng đầu năm và cuối năm cho nên công tác nhân sự (quản lý, tuyển dụng lao động) và công tác điều đọ sản xuất của công ty gặp nhiều khó khăn. Ngoài những bất lợi trên, các công ty sản xuất bánh kẹo nước ta cũng có nhiều thuận lợi. Với hoa quả, hương liệu đa dạng, nếu công ty có hướng nghiên cứu thay thế NVL nhập ngoại thì công ty sẽ chủ động được NVL và có thể tạo ra được NVL mới, công ty sẽ có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. 3.1.6. Các nhân tố môi trường quốc tế Trong xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, ngày 28/7/1995, Việt Nam troẻ thành thành viên chính thức của asean, sự hình thành khối mậu dịch tự do asean (APTA- asean free Trade area) và việc ký hiệp định ưu đãi thuế ưu đãi thuế quan (CEPT- Common Effective Preferential Tariffs) đánh dấu một bước ngoặt trong sự phát triển kinh tế của ASEAN, trong đó có Việt Nam. Theo lịch trình cắt giảm thuế quan trong lộ trình gia nhập APTA của Việt Nam: giai đoạn 2001- 2003 nếu mức thuế suất hiện hành của dòng thuế nào cao hơn 20% thì sẽ giảm xuống mức dưới 20% và tiếp tục giảm xuống còn 0- 5% trong giai đoạn 2003- 2006. Hàng hoá Việt Nam sẽ được hưởng thuế suất ưu đãi thấp hơn thuế suất tối huệ quốc mà các nước ASEAN dành cho các nước thành viên của WTO, từ đó công ty có điều kiện thuận lợi thâm nhập tất cả thị trường của các nước thành viên của ASEAN_ một thị trường có hơn 500 triệu dân với tốc độ phát triển tương đối cao. Nhưng đây cũng là thách thức đối với công ty, không chỉ đối mặt với khó khăn khi xuất khẩu sang các nuớc thành viên mà phải cạnh tranh quyết liệt ngay trên thị trường nội địa với chính những sản phẩm bánh kẹo của các nước ấy, đặc biệt các mặt hàng này từ trước tới nay vẫn được bảo hộ với mức thuế cao từ 50- 100%. Nếu công ty bánh kẹo Hải Hà không chịu theo sát tiến trình thực hiện AFTA thì có thể đối đầu với những bất lợi không nhỏ. 3.2. Môi trường cạnh tranh nội bộ ngành 3.2.1. Khách hàng Khách hàng là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của chiến lược sản phẩm. Nếu như sản phẩm của công ty đưa ra thị trường mà không có nhu cầu hoặc ít có nhu cầu thì giá có thấp tới đâu mà quảng cáo có hấp dẫn tới mức nào thì cũng không có ý nghĩa gì hết. Cũng như vậy nếu sản phẩm có chất lượng, mẫu mã tuyệt hảo nhưng giá lại quá cao không phù hợp với túi tiền người tiêu dùng thì nó sẽ không được thị trường chấp nhận. Vì thế khi hoạch định chiến lược sản phẩm, công ty cần nghiên cứu phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, động cơ mua hàng của từng khu vực thị trường. Có thể phân chia khách hàng của công ty thành hai loại đối tượng: khách hàng trung gian (các đại lý) và người tiêu dùng cuối cùng. Đối với các đại lý, mục đích của họ là lợi nhuận và động lực thúc đẩy họ là hoa hồng, chiết khấu bán hàng, phương thức thanh toán thuận lợi của công ty trả cho họ. Với hơn 200 đại lý, hệ thống phân phối của công ty được đánh giá mạnh nhất trong ngành sản xuất bánh kẹo, nhìn trung các đại lý tương đối trung thành, hệ thống đại lý của công ty chủ yếu tập trung ở các tỉnh phía Bắc sẽ tạo những điều kiện thuận lợi cho công ty kinh doanh ở thị trường này. Nhưng hệ thống đại lý ở các tỉnh miền Trung và phía Nam lại có nhiều hạn chế, gây khó khăn khi công ty xâm nhập thị trường. Đối với người tiêu dùng cuối cùng, nó có tính quyết định sự thành công của công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty cần phải nghiên cứu, phân tích chính xác nhu cầu, khả năng thanh toán… của nhóm khách hàng này. 3.2.2. Đối thủ cạnh tranh Thị trường bánh kẹo ở nước ta hiện nay có sự cạnh tranh khá quyết liệt. Bên cạnh hơn 30 nhà máy sản xuất bánh kẹo có quy mô vừa và lớn còn hàng trăm cơ sở sản xuất nhỏ. Có thể kể một số đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty như: * Công ty bánh kẹo Hải Châu Đây là công ty sản xuất bánh kẹo đứng thứ 2 trên cả nước chỉ sau công ty bánh kẹo Hải Hà với số vốn đầu tư hơn 60 tỷ đồng và sản lượng 6.000 tấn/ năm. Trong thời gian qua Hải Châu rất chú ý đến vấn đề đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm, công ty đã đầu tư hơn 15 tỷ đông nhập dây chuyền sản xuất bánh kem xốp phủ sôcôla của Đức, Hà Lan. Đồng thời tổ chức lại hệ thống đại lý với hơn 200 đại lý và siêu thị trên toàn quốc. Điểm mạnh của Hải Châu là: công ty có uy tín lâu năm trong ngành sản xuất bánh kẹo, danh mục sản phẩm rộng, hệ thống phân phối rộng chủ yếu ở miền Bắc, giá cả tương đối rẻ. Tuy nhiên phần lớn sản phẩm của Hải Châu có chất lượng trung bình, mẫu mã chưa thật hấp dẫn, chỉ có mặt hàng bánh kem xốp là mặt hàng chủ lực có chất lượng tốt. Mục tiêu của công ty là tiếp tục giữ vững thị trường miền Bắc, mở rộng thị trường trong nước, hướng tới các phân đoạn thị trường có thu nhập cao và từng bước thâm nhập thị trường nước ngoài. Như vậy công ty Hải Châu cạnh tranh với công ty Hải Hà chủ yếu diễn ra ở thị trường miền Bắc với các sản phẩm bình dân. * Công ty bánh kẹo Tràng An Đây là một công ty sản xuất bánh kẹo tương đối mạnh ở thị trường miền Bắc. Sản phẩm của công ty Tràng An cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm của công ty bánh kẹo Hải Hà, các sản phẩm cạnh tranh chủ yếu là: kẹo cứng, kẹo mềm và đặc biệt là kẹo hương cốm, sản phẩm này của công ty Tràng An rất đa dạng với giá rẻ, hương vị cốm đặc trưng phù hợp với người tiêu dùng miền Bắc. * Công ty đường Quảng Ngãi và công ty đường Biên Hoà Công ty đường Quảng Ngãi với chức năng ban đầu là sản xuất đường và cồn. Với ưu thế sẵn có công ty đã đầu tư 50 tỷ đồng nhập các dây chuyền sản xuất bánh kẹo của Đài Loan, Đan Mạch để đa dạng hoá sản phẩm. Công ty đường Biên Hoà ban đầu sản xuất đường, một vài năm gần đây công ty nhập các máy móc thiết bị sản xuất bánh kẹo của Đan Mạch, Pháp, Italy. Các mặt hàng như kẹo cứng, kẹo dẻo Jelly, sôcôla, bánh biscuit cạnh tranh khá mạnh với Hải Hà về giá cả. * Công ty TNHH Kinh Đô Đây là công ty mới tham gia vào thị trường bánh kẹo nước ta với các dây chuyền công nghệ, thiết bị hiện đại của các nước hàng đầu thế giới. Danh mục sản phẩm của công ty tương đối rộng (trên 60 chủng loại sản phẩm) với chất lượng cao, mẫu mã đẹp đủ sức cạnh tranh với bánh kẹo ngoại. Sản phẩm chủ yếu của Kinh Đô là bánh tươi, bánh mặn, snack, kẹo sôcôla nhân… cung cấp cho những người có thu nhập cao. Bên cạnh chất lượng sản phẩm cao, mẫu mã đẹp, hấp dẫn người tiêu dùng, công ty rất chú trọng quảng cáo nhằm xây dựng hình ảnh của công ty. Công ty Kinh Đô là một đối thủ cạnh tranh rất lớn của Hải Hà trong quá trình thâm nhập thị trường bánh kẹo cao cấp. * Công ty liên doanh Hải Hà- Kotobuki Là công ty liên doanh với hả Hà chuyên sản xuất bánh kẹo, tách ra hạch toán độc lập theo giấy phép 489/CP ngày 24/12/1992. So với các công ty khác Hải Hà- Kotobuki có ưu thế về công nghệ, sản phẩm chủ yếu của công ty gồm: snack, bánh tươi, sôcôla, kẹo cứng, bimbim và các loại bánh hộp khác. Sản phẩm của công ty hết sức đa dạng, chất lượng cao, mẫu mã đẹp nhưng giá còn cao. Điều này được thể hiện rõ hơn qua bảng so sánh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu (Bảng 16) 3.2.3. Nguồn cung cấp nguyên vật liệu Các loại nguyên vật liệu chính dùng trong sản xuất của công ty như: đường, sữa, cà phê, gluco, nước hoa quả, bột ngô, bột gạo được mua chủ yếu từ các nhà sản xuất trong nước. Còn các loại NVL mà trong nước không đáp ứng được hoặc chất lượng trong nước không đảm bảo cho yêu cầu sản xuất sản phẩm công ty phải nhập ngoại như: bột mì, bơ, cacao, sữa bột, short, phẩm mầu và các loại hương liệu. Để tăng tính chủ động nguồn cung cấp NVL, giảm bớt sự phụ thuộc vào các nhà cung ứng. Công ty đã lựa chọn ký kết hợp đồng kinh tế với các nhà cung ứng truyền thống có uy tín trong nước và quốc tế với số lượng nhà cung ứng hợp lý sao cho có thể đảm bảo được số lượng, chất lượng NVL khi có sự biến động từ phía nhà cung ứng nào đó, đồng thời công ty cũng có được những lợi thế khi mua với số lượng lớn. Hiện nay, ngành mía đường, ngành sữa Việt Nam đang phát triển mạnh tạo ra nhiều thuận lợi cho công ty trong việc lựa chọn nhà cung ứng. Tuy nhiên hiện nay giá đường trong nước còn cao hơn các nước trong khu vực như: Trung Quốc, Thái Lan, Inđônêxia và xuất hiện xu hướng sát nhập xuôi theo chiều dọc của các nhà máy đường sẽ tạo sức ép rất lớn cho công ty trong việc cạnh tranh về giá với các công ty này. 3.2.4. Các đối thủ tiềm ẩn Ngành công nghiệp sản xuất bánh kẹo có quy trình công nghệ kỹ thuật khá đơn giản, vốn đầu tư tương đối ít so với một số ngành công nghiệp khác. Mặt khác hiện nay những pháp lệnh, quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm cũng như sự quản lý của Nhà nước và các cơ quan ban ngành đối với ngành sản xuất bánh kẹo còn lỏng lẻo, thiếu chặt chẽ. Do vậy rào cản ra nhập ngành sản xuất bánh kẹo còn thấp. Vì vậy ngành bánh kẹo rất cần sự hỗ trợ của Nhà nước trong việc quy hoạch đầu tư, quan tâm đến quá trình sản xuất, lưu thông và sử dụng các sản phẩm bánh kẹo đảm bảo các vấn đề về dinh dưỡng, vệ sinh an toàn thực phẩm, sức khoẻ cho người dân và đảm bảo môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các nhà sản xuất. Đối với các công ty bánh kẹo cần tổ chức hiệp hội bánh kẹo để có những biện pháp hữu hiệu bảo vệ thị trường trong nước chống lại sự xâm nhập của các công ty nước ngoài khi lịch trình cắt giảm thuế quan (CEPT) đến gần. Với lợi thế về quy mô sản xuất, công nghệ chế biến, ngành bánh kẹo nên nâng cao hàng rào ra nhập thị trường bằng các biện pháp như: chính sách giá cả, chính sách sản phẩm… 3.2.5. Sản phẩm thay thế Nước ta nằm trong vùng khí hậu nhiệt đới với nhiều loại hoa quả đa dạng, thơm ngon. Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thì ngành sản xuất chế biến hoa quả cũng phát triển theo, đáp ứng thị hiếu của những người ưa mới lạ như: mít sấy, khoai sấy, các loại nước ép hoa quả, sữa tươi mang hương vị hoa quả… được người tiêu dùng rất ưa chuộng. Các sản phẩm thay thế trên là mối đe doạ rất lớn đối với sản phẩm hiện tại của công ty, nhưng nó cũng gợi mở cho công ty hướng nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới cho tương lai. III. Đánh giá chung 1. Những mặt mạnh: Công ty bánh kẹo Hải hà đến nay đã trải qua gần 40 năm xây dựng và phát triển .Trong quá trình phát triển và tồn tại Công ty đã gặp không ít khó khăn , thách thức nhưng nhờ có sự lãnh đạo sáng suốt của ban giám đốc cùng sự cố gắng nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên nên đã đứng vững được trên thị trường như ngày hôm nay. Hiện nay, Công ty đã có nhiều chủng loại sản phẩm đáp ứng được mọi nhu cầu, thị hiếu của người dân và có nhiều mặt hàng cao cấp, đáp ứng phù hợp với mọi tầng lớp nhân dân. Sản phẩm của Công ty được nhiều tỉnh thành ở các vùng Bắc, Trung, Nam biết đến thương hiệu (đây là một thế mạnh rất lớn của Công ty ). Đồng thời, Công ty đã cho nhập nhiều dây chuyền sản xuất công nghệ hiện đại để ngày càng đáp ứng nhu cầu thị trường và mở rộng thị trường đi các tỉnh , nâng cao doanh thu của doanh nghiệp … Bên cạnh đó, sự đoàn kết nhất trí tập trung trí và lực của toàn thể cán bộ công nhân viên đã tạo nên sức mạnh cộng đồng của Công ty. Ngoài ra, Công ty cũng đã tranh thủ được sự quan tâm giúp đỡ của các cơ quan quản lý cấp trên, của Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn và tổng Công ty mía đường I, các cơ quan nhà nước (đặc biệt là Ngân hàng đầu tư và phát triển Hà Nội) đã tạo điều kiện giúp đỡ Công ty trong việc xây dựng triển khai và tổ chức khai thác tốt các dự án đầu tư chiều sâu, đầu tư mới cùng việc khai thác các sản phẩm sau đầu tư. Trên cơ sở đó Công ty đã tăng được nguồn tích luỹ khấu hao, tạo nguồn chi trả vốn vay đầu tư đúng và trước thời hạn thanh toán. Trong 5 năm qua Công ty đã cơ bản hoàn trả hết các khoản vốn vay đầu tư của các dự án từ năm 1995 - 2001 với nguồn vốn gần 50 tỷ đồng tạo tiền đề cho các chương trình đầu tư phát triển sản xuất các năm 2002 - 2005. Đồng thời do chủ động về tài chính và thanh toán, nên thực tế đã tiết kiệm và giảm thấp được chi phí lãi vay ngân hàng đồng thời khắc phục được sự biến động về tỷ giá ngoại tệ trong những thời điểm thanh toán. Công ty bánh kẹo Hải hà do có được truyền thống từ lâu đời nên đã tạo được uy tín và thương hiệu trên thị trường do đó có sức cạnh tranh cao. Hơn nữa Công ty luôn quan tâm tới việc đầu tư dây chuyền máy móc thiết bị hiện đại. Mới đây, Công ty bánh kẹo Hải hà đã khảo sát, ngiên cứu xây dựng dự án tiền khả thi đầu tư dây chuyền bánh mềm cao cấp một loại bánh mới có sức tiêu dùng phù hợp cho mọi lứa tuổi và có khả năng cạnh tranh cao đối với sản phẩm cùng loại trong và ngoài nước . Thời gian gần đây ,do nền kinh tế phát triển nên đời sống của nhân dân được nâng cao và đồng thời nhu cầu về sản phẩm bánh kẹo cũng tăng theo. Thị trường của Công ty không ngừng được mở rộng (trong nước và cả nước ngoài) như Lào, Campuchia, Cuba, ấn Độ... đặc biệt năm vừa qua Công ty đã xuất khẩu 70 tấn kẹo các loại sang Lào . Sản phẩm của Công ty không ngừng được nâng cao chất lượng và đa dạng về chủng loại mẫu mã, Công ty bánh kẹo Hải hà đã chú trọng hơn đến chất lượng sản phẩm, tạo lập uy tín và ưu thế cạnh tranh của Công ty . Mặt khác, Công ty còn thực hiện phương thức thanh toán đơn giản, hợp lý tạo điều kiện cho các kênh tiêu thụ phối hợp nhịp nhàng, lưu thông nhanh chóng. Tuy nhiên Công ty cần theo dõi sát sao các đại lý, không nên để tình trạng các đại lý đọng vốn nhiều, lâu, gây khó khăn cho Công ty về vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh , đặc biệt tránh tình trạng không trả được nợ của các đại lý. Công ty đã có nhiều hình thức hỗ trợ bán hàng, nâng cao sức mua đối với sản phẩm của mình thông qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng: Ti vi, đài, báo, tạp chí... tham gia các kỳ hội chợ giới thiệu sản phẩm của Công ty, tổ chức các kỳ hội chợ khách hàng. 2. Những hạn chế: Trong cơ chế thị trường hiện nay, Công ty gặp nhiều khó khăn trong quá trình cạnh tranh với các doanh nghiệp có tuổi đời chưa cao nhưng có sự đầu tư mạnh và dây chuyền sản xuất hiện đại, chất lượng sản phẩm cao, mẫu mã đẹp. Trong khi đó, quá trình quảng cáo và Marketing sản phẩm của Công ty chưa được mở rộng đến nhiều vùng, tỉnh …Việc đáp ứng nhu cầu của thị trường là rất khó vì mỗi vùng, tỉnh có sở thích khác nhau, khẩu vị hoàn toàn khác nhau. Mặt khác, công nghệ sản xuất sản phẩm của Công ty chưa được đầu tư nhiều, mặc dù đã có sự thay đổi nhưng rất ít chưa đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường. Ngoài ra, Công ty còn gặp khó khăn trong việc vận chuyển hàng hoá đi các tỉnh khác vì chi phí tăng đẩy giá thành sản phẩm tăng theo. Đây là một vấn đề cần bàn đến nhưng để giải quyết là một vấn đề khó . Bên cạnh những kết quả đạt được, Công ty bánh kẹo Hải hà còn một số vấn đề cần giải quyết : - Công ty đã đưa một số dây chuyền hiện đại mới đưa vào sản xuất nhưng vẫn còn một số dây chuyền sản xuất bánh kẹo đã bị lạc hậu không phù hợp với mức kế hoạch sản xuất, lãng phí nguyên liệu làm tăng gía thành sản phẩm. Trong khi đó các đối thủ cạnh tranh, đối thủ hiện tại như Kinh Đô, Biên Hoà, Hải châu, Tràng An ... đã đầu tư vào thiết bị máy móc hiện đại và đưa ra thị trường với những sản phẩm tốt hơn, có ưu thế hơn đối với sản phẩm của Công ty Bánh kẹo Hải Hà. Do đó, Công ty cần phải xem xét đầu tư đổi mới trang thiết bị sản xuất nhằm sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tốt hơn , giá cả hợp lý. - Các sản phẩm của Công ty đang phải chịu sự cạnh tranh khốc liệt vì : giá cả các yếu tố đầu vào tăng như dầu, mỡ, nguyên liệu, bột, đường, các chất phụ gia... trong khi đó giá của sản phẩm vẫn giữ nguyên, mặt khác các mặt hàng trốn lậu thuế vẫn còn chỗ đứng trên thị trường trong nước. Do đó Công ty phải cố gắng tìm các biện pháp nhằm giảm chi phí sản xuất , hạ giá thành sản phẩm . - Trên thị trường hiện nay , tệ nạn làm hàng giả, hàng nhái đối với các doanh nghiệp tư nhân vẫn xuất hiện nhiều. Do đó Công ty cùng với các nhà phân phối hợp tác cùng điều tra, phát hiện và xử phạt nghiêm minh đối với việc làm giả, làm nhái đồng thời cũng có chế độ thưởng cho những người có công tìm ra. - Phải khắc phục được tính mùa vụ của nhu cầu bánh kẹo trong dân chúng. Vào dịp lễ tết sản phẩm bánh kẹo, bột canh tiêu thụ lớn, nhiều khi sản xuất ra không đủ để bán , điều này làm ảnh hưởng tới uy tín của Công ty đối với các bạn hàng , đôi khi dẫn đến mất thị trường . - Sản phẩm của Công ty tuy phong phú, đa dạng nhưng chủ yếu thuộc loại sản phẩm bình dân, trong khi đó thị trường đòi hỏi sản phẩm cao cấp hơn. Trong năm nay thị trường bánh, kẹo của các đối thủ cạnh tranh có ưu thế chiếm lĩnh thị trường như bánh của Công ty Kinh Đô, bánh kẹo của Tràng An, Hải châu, Bảo Ngọc...Do đó Công ty cần phải nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu thị trường . - Một số loại sản phẩm bao bì còn thô sơ, đơn điệu, mẫu mã chưa hợp lý, mầu sắc kém hấp dẫn.Ví dụ như mầu nền của bánh kem xốp loại 470 gr không thanh nhã, đẹp bằng của Hải châu . Bao bì không đủ cứng cáp để vận chuyển đường xa làm cho sản phẩm bị vỡ, tạo ra sự mặc cảm cho người tiêu dùng, làm tăng cạnh tranh . Do đó Công ty phải đầu tư nâng cao chất lượng bao bì, tạo ra những kiểu mẫu mã đẹp hơn, sang trọng hơn. - Bên cạnh đó, Công ty chưa có chế độ về doanh thu, đây cũng là vấn đề quan trọng cần chú ý. Bởi các Công ty khác vẫn có chế độ về doanh thu mặc dù cũng sản phẩm như thế thậm trí còn tốt hơn, thí dụ như các công ty bánh kẹo Hải châu, Tràng An...Như vậy, Công ty cần có chế độ về doanh thu hợp lý để có thể khuyến khích các cán bộ công nhân viên ,qua đó có thể nâng cao năng suất chất lượng. - Một vấn đề nữa cần chú ý đó là Công ty chưa có phòng Marketing riêng biệt. Đội ngũ cán bộ nghiên cứu phát triển thị trường còn thiếu, năng lực chuyên môn còn hạn chế, không có phương pháp nghiên cứu thị trường một cách chính xác, khoa học. Do đó Công ty cần chú trọng nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ và cố gắng lập ra một phòng chuyên nghiên cứu các vấn đề về Marketing để có thể mở rộng thị trường. 3. Nguyên nhân tồn tại Trong những năm qua, là một doanh nghiệp sản xuất có tiếng trên thị trường, trong bước chuyển đổi trong cơ chế thị trường, Công ty bánh kẹo Hải ha đã từng bước nắm được nhu cầu của thị trường, cải tiến và đầu tư máy móc thiết bị , mua sắm những dây chuyền công nghệ hiện đại và thực hiện đa dạng hoá sản phẩm. Công ty mạnh dạn đưa ra thị trường những sản phẩm phong phú về hình thức và chất lượng, đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Mặt khác, Công ty còn thực hiện một hệ thống chính sách khuyến khích với khách hàng được điều chỉnh phù hợp với yêu cầu thực tế trong từng thời kỳ, điều này đã giúp Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định và phát triển ngày càng cao. Bên cạnh những thành công đạt được, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty còn hạn chế như sau: chưa hoàn toàn khắc phục được tính thời vụ của nhu cầu bánh kẹo trong nhân dân như vào các dịp lễ tết, sản phẩm của Công ty tiêu thụ rất lớn song nhiều khi sản xuất ra không đủ bán. Do vậy, các phân xưởng phải làm thêm ngoài giờ mới đủ đảm bảo lượng hàng hoá phục vụ nhu cầu khách hàng. Mặc dù đã có nhiều cán bộ điều tra nghiên cứu thị trường thường xuyên nhưng lĩnh vực này Công ty còn rất nhiều hạn chế. Công ty chưa có phòng nghiên cứu Marketing riêng mà Bộ phận nghiên cứu thị trường là một bộ phận của phòng kế hoạch vật tư. Do đó Công ty cũng cần chú trọng hơn đến vấn đề này để có thể mở rộng thị trường . phần iii một số giải pháp cơ bản nhằm xây dựng chiến lược sản phẩm tại công ty bánh kẹo hải hà I. Phương hướng phát triển của công ty 1. Định hướng: Mục tiêu phấn đấu của công ty trong giai đoạn 2005- 2010 là giữ vững quy mô, tốc độ phát triển để trở thành một trong những công ty sản xuất bánh kẹo lớn nhất Việt Nam. Công ty bánh kẹo Hải Hà có trang thiết bị tiên tiến, có khả năng cạnh tranh với công nghiệp sản xuất bánh kẹo của các nước trong khu vực. Sản lượng bánh kẹo của Hải Hà ước tính đến năm 2006 khoảng 18.000 tấn/ năm chiếm khoảng 15- 17% tổng sản lượng ngành, trong đó tiêu thụ trong nước khoảng 15.000 tấn, xuất khẩu 3.000 tấn, doanh thu 216 tỷ đồng, nộp ngân sách 25 tỷ đồng. 2. Mục tiêu + Mục tiêu chung. Tămg doanh thu của công ty bằng cách kích thích khách hàng truyền thống, thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh nâng cao khả năng cạnh tranh . Đây chính là vấn đề sống còn của công ty trên thị trường. Công ty nhận thấy chỉ có thể phát triển được khi khả năng cạnh tranh của công ty ngày càng tăng lên. Sức cạnh tranh cao luôn giúp công ty tăng khả năng trong kinh doanh các phương thức bán hàng. Trong thời gian tới, mục tiêu cơ bản tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường nội địa - thúc đẩy mạnh mẽ tiêu thụ sản phẩm. Nâng cao uy tín của công ty trên thị trường trong nước cũng như ngoài nước. Uy tín trong kinh doanh là vấn đề quan trong trên thị trường hiện nay. Có uy tín khả năng kinh doanh trên thương trường thuận lợi hơn cả trong hiện tại cũng như trong tương lai, khả năng ổn định và phát triển kinh doanh của công ty ngày càng cao tạo cho mục tiêu khác cũng phát triển. Kinh doanh phải có hiêu quả, từ đó có khả năng tái đầu tư để phát triển và phát huy tốt vai trò trong nền kinh tế, đóng góp đầy đủ cho ngân sách nhà nước , tăng lợi nhuận cho công ty. +. Mục tiêu cụ thể. Giữ vững và ổn định sản xuất kinh doanh trên cơ sở đẩy mạnh hoạt động kinh doanh , Tích cực khai thác thêm mặt hàng mới , nguông hàng mới đáp ứng đầy đủ, kịp thời nhu cầu của thị trường.Bảo tồn và tăng cường vốn. Dựa vào các hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty đề ra các chiến lược về tài chính, sử dụng vốn nhằm phát huy hơn nữa các hiệu quả kinh doanh, tăng cường công tác quản lý sử dụng tài sản, tiên vốn song song với việc nâng cao kinh doanh về cả mặt chất lượng lẫn số lượng. Khai thác tốt , có hiệu quả cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có. Củng cố và khai thác triệt để thị trường truyền thống, thị trường hiện tại của công ty. Phát hiện xâm nhập và dần chiếm lĩnh thị trường mới. Đảm bảo giữ được thị phần, tăng doanh số bán, tăng lợi nhuận vừa củng cố uy tín của công ty trên thị trường. Phát huy tốt nhất mọi nguồn lực của công ty, nguồn nhân lực của công ty phải được bảo đảm về chất lượng. Tức là đủ kiến thức, kinh nghiệm và được sắp xếp một cách hợp lý trong cơ cấu lao động. Tạo dựng, thiết lập mối quan hệ rộng rãi với các bạn hàng trong nước và quốc tế. Bảo đảm việc làm ổn định và từng bước cải thiện đời sống vật chất cho cán bộ công nhân viên , làm tròn nghĩa vụ đối với nhà nước. Về bộ máy lao động: Tiếp tục kiện toàn bộ máy quản lý đã ban hành. Có kế hoạch đào tạo và đào tạo lại lao động đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh Công tác quản lý: Tiếp tục xây dựng cơ chế quản lý và quy chế cho phù hợp . Triệt để tiết kiệm trong chi phí, trước hết là chi phí về điện nước, hành chính, thực hiện tài chính công khai và kiểm tra nội bộ từng quý trong năm. - Kiện toàn công tác tài chính kế toán , quản lý chặt chẽ nguồn vốn kinh doanh , có tầm nhìn chiến lược trong huy động và sử dụng vốn. Vấn đề đặt ra hiện nay cho công ty là vốn kinh doanh , để nhập khẩu hàng hoá doanh nghiệp cần có vốn, cơ cấu vốn lưu động của công ty cần đủ để tài trợ cho hoạt động xuất nhập khẩu. Và để công ty nhập khẩu được kịp thời đúng tiến độ kinh doanh chung cũng như giảm tối thiểu các khoản chi phí. Công ty phải kiện toàn công tác tài chính kế toán doanh nghiệp, quản lý chặt chẽ nguồn vốn kinh doanh , đa dạng hoá các hình thức huy động vốn và sử dụng vốn. Công ty phải quản lý chặt chẽ nguồn vốn, tổ chức các nghiệp vụ thu chi tiền tệ đảm bảo thúc đẩy có hiệu quả , tiết kiệm phù hợp với các chi phí hiện hành. Xây dựng mối quan hệ với hệ thống ngân hàng tốt hơn nữa, tạo lập và duy trì niềm tin của ngân hàng đối với công ty một cách cụ thể và thiết thực. Tranh thủ huy động khai thác các nguồn vốn vay dài hạn. - Hiện đại hoá trang thiết bị. Hiện nay tất cả các doanh nghiệp đang từng bước trang bị máy móc, cơ sở vật chất hiện đại để phục vụ cho công tác hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Trước tình hình đó Hai hà phải:Mạnh dạn đầu tư trang thiết bị hệ thống máy tính cho cán bộ kinh doanh xuất nhập khẩu là biện pháp mang lại hiệu quả kinh doanh cao, ổn định mặc dù chi phí khá lớn.Đông thời với việc đầu tư trang thiết bị, công ty phải đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân chuyên sử dụng các trang thiết bị đó nhằm sử dụng một cách có hiệu quả nhất và đảm bảo độ an toàn. - Nâng cao chất lượng và hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Con người là trung tâm trong mọi hoạt động , có sức sáng tạo vô hạn cho nên quản lý con người phải khoa học rõ ràng nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh tốt nhất. Nhiều điều tra cho thấy quản trị nguồn nhân lực tốt dẫn đến thành công của doanh nghiệp. Thường xuyên đào tạo cán bộ trong kinh doanh cho phù hợp với yêu cầu và tình hình mới. Tuyển chọn thêm nhân viên từ các trường học thuộc khối kinh tế, quản trị kinh doanh, đưa cán bộ công nhân viên tham gia lớp tập huấn ngắn hạn. Thực hiện chế độ đãi ngộ nhân sự, kích thích bằng vật chất và tinh thần thông qua tiền lương, tiền thưởng tạo cơ hội cho cá nhân có thành tích , trình độ nghiệp vụ đạt yêu cầu đề ra, bên cạnh đó khuyến khích bằng tinh thần như tổ chức các cuộc hội thảo… tạo mối quan hệ thân thiện giữa lãnh đạo với công nhân. Xây dựng một cơ cấu nhân sự hợp lý, khoa học, phát huy tính năng động sáng tạo của mỗi cá nhân cũng như khai thác có hiệu quả nguồn chất xám của mỗi cơ hội kinh doanh, tránh tình trạng người lao động có tay nghề nghiệp vụ, trí tuệ không được phát huy năng lực của mình. - Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường. Đảm bảo khả năng cạnh tranh , tránh rủi ro, công ty cần phải nắm vững thị trường (qua quá trình điều tra thu thập xử lý và phân tích thông tin thị trường). Nghiên cứu thị trường chính là việc phục vụ đề ra sách lược đúng đắn. Đối với thị trường hiện tại : Công tác nghiên cứu thị trường cần hiểu rõ khách hàng của mình cần gì, đã mãn nhu cầu của khách hàng chưa, nhu cầu khách hàng tăng hay giảm, các loại hình dịch vụ đã hợp lý chưa. Từ đó đề ra các biện pháp cụ thể nhằm tăng doanh số bán hàng. Đối với thị trường mới : cần làm rõ vấn đề nhu cầu của khách hàng ra sao, mua cái gì, mua bao nhiêu , có chấp nhận được mức giá mình đưa ra hay khaông. Từ đó doanh nghiệp quyết định kinh doanh trong lĩnh vực nào, tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh và các loại hình dịch vụ mà công ty sẽ đưa ra. III. Giải pháp để xây dựng chiến lược sản phẩm tại công ty bánh kẹo hải hà giai đoạn 2005-2008 1. Các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiếm lược kinh doanh. Hiện nay, Công ty bánh keo Hải châu đang theo đuổi 3 mục tiêu chính đó là: + Nâng cao khả năng cạnh tranh + Tăng lợi nhuận + Tăng thị phần. Xét trên tổng thể cơ 3 mục tiêu này đều có thể tạo nên sự vững mạnh và thịnh vượng cho Công ty trong tương lai. Nhưng thực tế, Công ty lại làm giảm sự thị vượng và sự vững mạnh của mình trong năm qua (2004) khi Công ty theo đuổi cả 3 mục tiêu này. Như chúng ta đã biết mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được là một kết quả kỳ vọng trong tương lai mà doanh nghiệp phải huy động mọi nguồn lực để thực hiện nhưng nếu mục tiêu không được định lượng một cách chính xác, cụ thể thì rất khó có thể đạt được. Ngoài ra nó làm hao tổn nguồn lực của doanh nghiệp nếu như mục tiêu đó qua cao hoặc mơ hồ. Hơn nữa mục tiêu cần đạt được phải được căn cứ trên thực trạng nguồn lực sở hữu của doanh nghiệp không nên theo đuổi mục tiêu nằm ngoài các nguồn lực mà doanh nghiệp có mà phải trông cậy vào nguồn tài trợ bên ngoài thì xẽ làm giảm đi tính chủ động trong quá trình đạt mục tiêu trên do chịu phải chịu sức ép từ bên ngoài. Ngoài ra khi theo đuổi cùng một lúc nhiều mục tiêu thì chắc chắn rằng lợi ích mục tiêu này sẽ đe doạ lợi ích của mục tiêu khác, không bao gồm bao giờ có sự chọn vẹn cả 3 mục tiêu cùng công việc. Do vậy các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu chiếm lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2005-2008. - Công ty cần phải định lượng rõ các mục tiêu của mình. Đặc biệt các mục tiêu khó định lượng như mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh. Công ty nên nâng cao khả năng cạnh tranh cho khả năng mặt hàng truyền thống như: Mặt hàng bánh quy, bánh kem xốp, một mặt hàng mà Công ty đang chiếm ưu thế trên thị trường mà có nhiều ưu thế trong sản xuất kinh doanh, tạo thành một thế mạnh riêng. Còn đối với một số mặt hàng cao cấp như các sản phẩm kẹo Socola, bánh mềm thì nên có mục tiêu khác thấp hơn như mục tiêu xâm nhập thị trường cho các sản phẩm này. Vì đây là loại sản phẩm mới mới bước vào chu kỳ sống chưa được thị trường chấp nhận, Công ty chưa có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh trong mặt hàng này nên chất lượng chưa được cao. Do vậy Công ty phải thăm do thị trường trước, điều này sẽ khiến công ty rất tốn kém để đầu tư cho cảo cáo khuyếch chương sản phẩm. - Công ty phải vào thực trạng nguồn lực của mình để xác định các mục tiêu cần đạt, không nên sử dụng nguồn vốn t ài trợ từ bên ngoài để thực hiện mục tiêu ở cấp độ cao, điều đó sẽ gây sức ép cho Công ty. Muốn làm được vậy Công ty cần thực hiện phương châm. "bóc ngắn nuôi dài" như mua các dây chuyền bánh quy có giá trị vừa phải thời gian hoàn vốn nhanh để có thể tái đầu tư mở rộng. - Công ty không nên đặt 3 mục tiêu đều quan trọng như nhau vì như vậy sẽ có sự mâu thuẫn lẫn nhau. Nếu thực hiện mục tiêu xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới thì chắc chắn mục tiêu lợi nhuận sẽ bị ảnh hưởng vì ở giai đoạn đầu chu kỳ sống của sản phẩm thì chi phí cố định tính cho mỗi đơn vị sản phẩm cao, sản phẩm chưa được người tiêu dùng chấp nhận nên khó tiêu thụ tồn đọng nhiều… * Trong giai đoạn 2005-2008 từ mục tiêu quan trọng nhất làm mục tiêu tăng cường khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm có thế mạnh của Công ty và xâm nhập thị trường cho các sản phẩm mới. Tiến tới mở rộng thị phần. Do vậy một số nhiệm vụ đặt ra: - Nghiên cứu các loại sản phẩm mới có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường. - Nghiên cứu các nhu cầu mới của thị trường để có hướng đầu tư mới. - Nâng cao công tác tìm đầu ra cho các sản phẩm cao cấp của Công ty trên thị trường đến tay người tiêu dùng. - Hoàn thiện các chính sách về giá, chính sách phân phối, chính sách quảng cáo, và các chính sách thành toán cho các sản phẩm mới để xâm nhập t hị trường. - Huy động nguồn vốn đầu tư cho doanh nghiệp để đầu tư sản xuất. - Nâng cao công tác đào tạo con người để tiếp thu công nghệ mới phục vụ tốt hơn cho quá trình sản xuất… * Bên cạnh đó mục tiêu lợi nhuận cần được chú ý đê tăng tính hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Một số nhiệm vụ đặt ra là: - Nâng cao công tác cung ứng nguyên liêu đầu vào để giảm chi phí. - Nâng cao công tác lập kế hoạch sản xuất để cung ứng kịp thời bánh kẹo khi thị trường cần với số lượng và chủng loại đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng. - Nâng cao công tác quản lý sản xuất để tiết kiệm trong sản xuất. 2- Các giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Công ty * Cần phần tích và đánh giá các nguồn lực bên trong Công ty một cách có hệ thống và chính xác. Đó là cách nhìn nhận để có thể sử dụng có hiệu qủa các nguồn lực giới hạn này: - Nguồn nhân lực: Đây là nguồn lực đầu tiền và cũng là quan trong nhất đối với các doanh nghiệp không chỉ riêng với Công ty Bánh kẹo Hải Châu. Mọi kết quả sản xuất kinh doanh đạt được đều phục vụ cho người lao động đồng thời chính người lao động chi phối và sử dụng các nguồn lực khác phục vụ cho sản xuất kinh doanh do vậy cầm phải nắm chắc cơ cấu và trình độ lao động của Công ty. - Nguồn tài chính là nguồn lực rất quan trọng để có thể tài trợ cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra. Cần phải đánh gía chính xác nguồn tài chính theo cơ cấu và theo nguồn: + Nếu đánh giá nguồn tài chính theo cơ cấu thì sẽ xác định được tỉ trọng giữa vốn lưu động và vốn cố định. Từ đó có thể biết được Công ty có khả năng tài chính linh hoạt về vốn lưu động trong kinh doanh ở mức độ nào. + Nếu đánh giá nguồn tài chính theo nguồn thì sẽ xác định được tỉ trọng giữa vốn tự có và vốn được tài trợ từ bên ngoài. Từ đó biết được khả năng tự chủ về vốn của Công ty, biết được Công ty có chịu sức ép từ bên ngoài không? - Nguồn máy móc trang thiết bị - công nghệ của Công ty được xem như là một lợi thế để sản xuất ra các loại sản phẩm có chất lượng cao, có khả năng cạnh tranh cao. Nếu dây chuyền nào hết kỳ hoàn vốn thì đó thực sự là một lợi thế lớn vì có thể giảm được giá thành sảm phẩm. - Uy tín và thương hiệu của Công ty là một lợi thế cạnh tranh mà Công ty cần phải tính đến như một nguồn lực hiệu quả. Điều đó rất có lợi cho Công ty khi tung ra các sản phẩm mới trên thị trường. * Phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài theo giác độ sau: - Xem xét các yêu tố ảnh hưởng bên ngoài một cách khách quan và có thể định lượng được các mức độ ảnh hưởng như lượng Cầu, lượng Cung, tỉ giá ngoại tệ, thu nhập bình quân GDP đầu người hàng năm.. - Dự báo được sự thay đổi của môi trường vĩ mô cũng như môi trường đặc thù để xác định hướng đi cho Công ty. Đó là các chính sách của Nhà nước về thuế, xuất nhập khẩu các nguyên liệu đầu vào của Công ty… 3. Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng các phương án chiến lược - Các phương chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở khai thác các thế mạnh của Công ty và các yếu tố thuận lợi t ừ môi trường. Các điểm mạnh đó là nguồn nhân lực lớn và có trình độ tay nghề cao, nguồn vốn lưu động lớn, các dây chuyền sản xuất đã hết kỳ hoàn vốn, uy tín và thương hiệu của Công ty cao, mạng lương phân phối rộng khắp, các chính sách giá linh hoạt…các điểm thuận lợi là nhu cầu tiêu dùng tăng lên thị trường và xu hướng ngày càng mở rộng. - Các phương án chiến lược của Công ty có thể lấy điểm mạnh để khắc phục khó khăn từ môi trường hoặc lấy thuận lợi từ môi trường khắc phục các điểm yếu của Công ty. Cụ thể như các sản phẩm bánh Quy của Công ty rất đa dạng, có chất lượng cao mà giá rất phù hợp với thu nhập bình quân của người tiêu dùng nên có thể xân nhập các khu vực thị trường nông thôn, điều này sẽ khắc phục được các khó khăn do các đối thủ cạnh tranh đem lại. Do vậy phương án chiến lược đa dạng hoá các sản phẩm bánh Quy có thể được thiết lập. - Các phương án chiến lược, phải căn cứ trên thực trạng nguồn lực của Công ty không nên xây dựng các phương án chiến lược phục thuộc quá nhiền vào nguồn lực từ bên ngoài. Bài học đáng kể rút ra từ phương án đầu tư dây chuyên bánh nềm Custard của Hà Lan trị giá 65 tỷ VNĐ. Trong thời kỳ đầu Công ty rất khó tiêu thụ sản phẩm bánh này do công nghệ sản xuất chưa nắm rõ, kinh nghiện chưa có nên chất lượng chỉ đạt 45% yêu cầu tiêu chuẩn. - Các phương án chiến lược về xây dựng cần phải tập trung giải quyết được các vấn đề trọng điểm mà Công ty đang phải đối đầu với các nguy cơ tiềm ẩn hay các khó khăn. Để khi thực hiện các phương án chiến lược đó, Công ty có thể thảo gỡ được các khó khăn và né tránh được các nguy cơ tiềm ẩn đó. Ví dụ khi Công ty xây dựng phương án chiến lược Marketing thì trước đó Công ty đang có rất nhiều vấn đề yếu kém trong việc tìm hiểu nhu cầu thị trường và các sản phẩm Công ty không thể tiêu thụ được ở các khu vực nông thôn nơi có thu nhập thấp. Nhưng khi thực hiện chiến lược Marketing thì Công ty đã hoàn toàn làm chủ được thị trường nông thôn do nắm bắt được nhu cầu của khach hàng tiêu dùng đồng thời có một chính sách giá phù hợp cho từng loại sản phẩm ở các khu vực thị t rường khác nhau. - Các phương án chiến lược cần phải được xây dựng trên cơ sở tính đến lợi ích kinh tế lâu dài (trên 5 năm). Vì như vậy Công ty mới có thể huy động hiệu quả các nguồn lực tập trung vào thực hiện chiến lược và dễ phân bổ nhỏ các chi phí cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh và cũng dễ thu hồi vốn đầu tư. - Các phương án chiến lược khi xây dựng phải được chia nhỏ thành các nhiệm vụ trong từng giai đoạn. Các nhiệnm vụ đó được giao cho các bộ phận chức năng theo phạm vi trách nhiệm đồng thời phải có sự phối hợp trong các hành động vì hiệu quả đem lại từ chiến lược mới cao. 4. Các giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược - Sau khi các phương án chiến lược được xây dựng thì điều cần thiết phải có sự thảo luận, đánh giá của các bộ phận chức năng và Ban giám đốc trong Công ty. Các luận chứng kinh tế của từng phương án chiến lược phải chỉ ra được các lợi ich kinh tế to lớn mà chiến lược đem lại và tính khả thi của phương án đó. Nếu phương án chiến lược hứa hẹn nhiều lợi ích kinh tế như khó thực hiện thì phương án đó không thể được lựa chọn. Ngược laị phương án có tính khả thi cao nhưng lợi ích kinh tế thấp thì cũng không được lựa chọn vì như vậy Công ty sẽ đánh mất nhiều chi phí cơ hội. Điều đó giải thích tại sao Công ty dự tính năm 2005 sẽ đầu tư dây chuyền bánh Quy cao cấp của Đài Loan trị giá 20 tỷ VNĐ. Khi thực hiện chiến lược này Công ty sẽ dễ dàng đưa các sản phẩm này xân nhập thị trường vì đây là mặt hàng mà Công ty có thế mạnh và có rất nhiều kinh nghiêm trong công nghệ sản xuất. Đồng thời các sản phẩm bánh Quy rất đa dạng và có tính phổ dụng rất cao. Hơn nữa mặt hàng bánh Quy đã đem lại uy tín lớn cho Công ty từ lâu. Đặc biệt thời gian hoàn vốn nhanh, trong khoảng 5 năm là Công ty có thể thu được lợi nhuận từ dây chuyền này. - Các phương án chiến lược được lựa chọn phải tạo ra được sự vượt trôi về các năng lực mà Công ty đang có và có sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế trong những năm qua Công ty vẫn chưa làm được điều này như các đối thủ cạnh tranh: Hải Châu, Kinh Đô…công suất của các dây chuyền bánh mềm và Socola rất lớn nhưng lại dư thừa do sản xuất ra không bán được. Bởi vì các sản phẩm cao cấp của Công ty chưa thực sự vượt trội và khác biệt trên thị trường là mấy. 5 . Các giải pháp hoàn thiện công tác kiếm soát xây dựng chiến lược. - Xây dựng chiến lược là khâu tiếp theo của khâu lựa chọn chiến lược. Sau khi các nhà hoạch định Công ty đã cân nhắc và đánh giá các lợi ích và tính khả thi của chiến lược được lựa chọn thì học bắt tay vào xây dựng chiến lược. Để có thể kiểm soát hiệu quả việc xây dựng chiến lược cần phải tuân thủ các yêu cầu sau: - Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá về môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thông qua cá mô hình SWOT hoặc mô hình cặp sản phẩm thị trường. - Chiến lược phải căm cứ trên các đề xuất, đóng góp ý kiến của các bộ phận chức năng. - Chiến lược phải căn cứ vào giới hạn các nguồn lực, không thể xây dựng chiến lược nằm ngoài tầm với của Công ty. - Chiến lược phải hướng đúng vào mục tiêu đã nêu ra ở trên với cách thức tiến hành hiệu quả nhất. - Chiến lược phải có sự điều chỉnh khi có sự thay đổi từ các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài. - Chiến lược phải phù hợp với các quy định về pháp luật và các thể lệ kinh tế khác như: Cạnh tranh lành mạnh Kết luận Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, việc xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm là một vấn đề hết sức có ý nghĩa, bởi vì nó có vị trí và vai trò rất quan trọng, là cơ sở để xây dựng và thực hiện các kế hoạch nhằm phát triển toàn diện doanh nghiệp. Trong thời gian thực tập tại công ty bánh kẹo Hải Hà, được sự giúp đỡ của cán bộ, nhân viên công ty trong việc đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Trước tình hình thị trường bánh kẹo Việt Nam luôn biến động và sự kiện Việt Nam ra nhập APTA. Vấn đề đặt ra đối với công ty là cần thiết phải hoạch định một chiến lược sản phẩm hữu hiệu giúp công ty ứng phó linh hoạt với những thay đổi của môi trường kinh doanh, vượt qua thử thách, chiến thắng trong cạnh tranh chủ động hội nhập và đi lên trong thời gian tới. Mặc dù thế giới đã có nhiều kinh nghiệm trong hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược sản phẩm, nhưng ở nước ta nói chung và công ty Hải Hà nói riêng đây là vấn đề khá mới mẻ, cần phải được làm sáng tỏ cả về mặt lý luận và thực tiễn. Để vận dụng sáng tạo vào hoàn cảnh cụ thể, chuyên đề đã đi sâu nghiên cứu những vấn đề chung nhất về chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và môi trường nội bộ công ty kết hợp với cơ sở lý luận chung để hoạch định và lựa chọn một chiến lược sản phẩm cho công ty (chiến lược đa dạng hoá, chú trọng phát triển các sản phẩm chất lượng cao và cao cấp). Em xin chân thành cảm ơn các anh (chị) phòng kinh doanh và Thầy giáo Vũ Anh Trọng đã giúp em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. tài liệu tham khảo Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Chủ biên: PGS. TS. Nguyễn Thành Độ TS. Nguyễn Ngọc Huyền Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp Chủ biên: PGS. TS. Nguyễn Thành Độ Chiến lược kinh doanh phương án sản phẩm lựa chọn và quyết định Chủ biên: PTS. Trần Hoàng Kim, NXB Thống kê_ 1994 Chiến lược kinh doanh và sách lược kinh doanh Chủ biên: TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, NXB Thống kê_ 1997 Giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp_ ĐH KTQD Tạp chí công nghiệp Việt Nam năm 2000, 2001, 2002 Các báo cáo của phòng kinh doanh công ty bánh kẹo Hải Hà Mục lục cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Độc lập - Tự do - Hạnh phúc _____________________ Nhận xét của cơ quan thực tập Chúng tôi đã nhận sinh viên Nguyễn Đình Đông - lớp Quản trị Kinh doanh Tổng hợp 42B- Trường đại học KTQD vào thực tập tại Công ty thời gian từ 10/1/2005 đến ngày 7/5/2005. Trong thời gian thực tập, cháu đã chấp hành nghiêm túc kỷ luật chung của Công ty cũng như quy định riêng của Phòng. Cháu có thái độ nghiêm túc trong công việc, quan hệ tốt với các cô bác, anh chị tại Phòng. Trong công việc, cháu là người có trách nhiệm và có chí tiến thủ. Cùng với việc thực tập để có những hiểu biết thực tế về chuyên ngành học, cháu đã tích cực tìm hiểu sâu hơn về vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cho việc viết chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Đề tài "Xây dựng chiến lược sản phẩm tại Công ty Bánh kẹo Hải Hà giai đoạn 2005-2008" đã được chúng tôi thông qua. Hà Nội, tháng 05 năm 2005 Công ty Bánh kẹo Hải Hà