Đề tài Tình hình tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh trạm nghiền Phú Hữu – công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1

MỞ ĐẦU š & › 1. Lý do chọn đề tài Hiện nay nền kinh tế đất nước đang phát triển mạnh, cùng với đó là nhu cầu về xây dựng tăng nhanh. Do đó, lượng Xi Măng cần đáp ứng cho nhu cầu đó là rất lớn. Tuy nhiên tình hình cung ứng Xi Măng ở nước ta hiện nay đã và đang có sự cạnh tranh rất lớn trên thị trường giữa các doanh nghiệp sản xuất cùng mặt hàng này. Trong xu thế toàn cầu hóa và đặc biệt từ khi Việt Nam gia nhập WTO thì áp lực cạnh tranh trên thị trường càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn. Mỗi doanh nghiệp để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường này buộc phải có chiến lược riêng của mình, biết tự tạo ra cho doanh nghiệp mình những cơ hội phát triển và những mặt lợi thế trong cạnh tranh. Doanh nghiệp ngoài việc đầu tư vào phát triển trang thiết bị và dây chuyền sản xuất, các yếu tố khác thì yếu tố có ý nghĩa quyết định khả năng cạnh tranh là đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, thường xuyên được bồi dưỡng kiến thức, có tinh thần trách nhiệm, quan tâm đến kết quả sản xuất, được bảo đảm việc làm ổn định. Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào yếu tố con người là đầu tư mang lại hiệu quả cao. Hơn thế nữa trong nền kinh tế tri thức mới cùng với sự bùng nổ của công nghệ, của thông tin tác động mạnh mẽ đến quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy, đòi hỏi bản thân mỗi nhà quản lý, mỗi người lao động trực tiếp sản xuất phải thay đổi phong cách làm việc, nếp suy nghĩ, không ngừng nỗ lực và học hỏi để nâng cao trình độ chuyên môn của mình, có thể nắm bắt tốt sự phát triển khoa học công nghệ kỹ thuật. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn lực con người, mà các doanh ngiệp phải chú ý thường xuyên trang bị cho đội ngũ cán bộ công nhân viên chức những kỹ năng mới của thời đại. Đây là việc đầu tư có ý nghĩa và mang lại lợi ích lớn. Như khẳng định của Garry Becker, người Mỹ được giải thưởng Nobel kinh tế năm 1992 “không có đầu tư nào mang lại nguồn lợi nào lớn như đầu tư vào nguồn nhân lực…”. Do vậy, nhu cầu tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp trở nên cấp bách và cần thiết. Từ ý nghĩa trên mà em chọn đề tài Tuyển dụng và Đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Trạm Nghiền Phú Hữu – Công ty Cổ phần Xi Măng Hà Tiên 1 làm khóa luận tốt nghiệp. 2. Mục đích nghiên cứu đề tài Nhu cầu tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của Chi nhánh Phú Hữu - Công ty Cổ phần Xi Măng Hà Tiên 1 là rất bức thiết và quan trọng, nó cho phép chi nhánh phát triển và mở rộng sản xuất cả về chiều sâu và chiều rộng. Tuy nhiên công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của chi nhánh trong những năm qua còn có những hạn chế. Vì vậy, mục đích nghiên cứu của đề tài là đưa ra những đánh giá khái quát về thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của Chi nhánh Phú Hữu trong những năm qua. Từ đó rút ra những mặt tích cực, những mặt còn tồn tại và trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của chi nhánh trong những năm tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Trạm Nghiền Phú Hữu - Công ty Cổ phần Xi Măng Hà Tiên 1. Phạm vi để nghiên cứu đề tài là trong Chi nhánh Trạm Nghiền Phú Hữu. 4. Phương pháp nghiên cứu Trong quá trình viết đề án này, em đã vận dụng kết hợp một số phương pháp như: phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh. Ngoài ra trong đề án còn sử dụng có chọn lọc các số liệu, thông tin từ tài liệu, tạp chí, sách báo. 5. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của khóa luận gồm: Chương 1 / Cơ sở lý luận về tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực. Chương 2 / Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Trạm Nghiền Phú Hữu – Công ty Cổ phần Xi Măng Hà Tiên 1. Chương3 / Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Trạm Nghiền Phú Hữu. Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Khái niệm, mục tiêu và ý nghĩa của tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm 1.1.1.1. Tuyển dụng Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Quy trình này gồm hai khâu cơ bản là tìm kiếm và lựa chọn nhân sự: Tìm kiếm nhân sự: là quá trình thu hút các ứng viên về phía các tổ chức để các nhà tuyển dụng lựa chọn những người đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó trong tổ chức. Lựa chọn nhân sự: là quá trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc, trong số những người đã thu hút qua quá trình tìm kiếm nhân sự. Có nhiều phương pháp và hình thức tuyển dụng khác nhau nhưng công tác tuyển dụng phải đảm bảo các yêu cầu sau: Thứ nhất, việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự phải được xuất phát từ mục tiêu phát triển, khả năng tài chính, thời gian, chiến lược, chính sách nhân sự của doanh nghiệp. Thứ hai, việc tuyển dụng phải căn cứ vào yêu cầu của từng công việc, căn cứ vào điều kiện thực tế. Thứ ba, kết quả tuyển dụng phải tuyển chọn được những yêu cầu, đòi hỏi cùa từng công việc: phù hợp về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm có thể làm với năng suất cao. 1.1.1.2. Đào tạo Đào tạo nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hướng vào sự thay đổi hành vi và nghề nghiệp của người lao động. Đào tạo nguồn nhân lực gồm hai hoạt động hợp thành: - Hoạt động đào tạo là tất cả các hoạt động học tập mà doanh nghiệp cung cấp cho người lao động để họ thực hiện tốt hơn công việc hiện tại. - Hoạt động giáo dục là hoạt động học tập mà doanh nghiệp cung cấp cho người lao động bước vào nghề mới hoặc chuyển sang nghề phù hợp hơn. Nhìn chung cả hai hoạt động đào tạo và giáo dục đều là quá trình học tập. Tuy nhiên nội dung và mức độ học tập ở mỗi hoạt động khác nhau. - Hoạt động đào tạo: Nói tới đào tạo là muốn nói tới việc học tập để nâng cao kỹ năng cho người lao động, để họ thực hiện công việc hiện tại có hiệu quả hơn. - Hoạt động giáo dục: Trong doanh nghiệp hoạt động này là việc học tập để người lao động có thể chuyển sang một nghề mới hoặc một công việc mới theo yêu cầu của công việc, của tổ chức. Thường hoạt động này gắn với một nghề có nhiều công việc và nó mang tính chất hướng nghiệp. Đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng con người. Do vậy, tổng thể các hoạt động này không những chỉ được thực hiện bên trong một tổ chức, mà nó bao gồm hàng loạt hoạt động học tập được thực hiện từ bên ngoài xã hội như: học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề ngoài xã hội… 1.1.2. Mục tiêu của tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực Ngày nay, trong bối cảnh của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và công nghệ đang phát triển mạnh mẽ, ảnh hưởng từng ngày, từng giờ đến tiến trình phát triển xã hội. Các doanh nghiệp Việt Nam đều nhận thức rõ vai trò của chất lượng nguồn nhân lực. Chất lượng nguồn nhân lực trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay phải có khả năng thích ứng cao với các yêu cầu không ngừng thay đổi của kỹ thuật và khả năng chuyển đổi nghề. Mục tiêu của tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp: - Nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, đào tạo người lao động phù hợp với công việc. - Giúp cho đội ngũ công nhân mới làm quen với công việc. - Cập nhật thông tin, kiến thức mới cho cán bộ công nhân viên, đặc biệt là lao động quản lý. - Chuẩn bị đội ngũ kế cận trong định hướng phát triển tương lai của doanh nghiệp. Người lao động sau các khóa đào tạo sẽ được hiểu biết hơn, thành thạo kỹ năng hơn đáp ứng yêu cầu của sự phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ, đáp ứng được sự phát triển quy mô, đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường. 1.1.3. Ý nghĩa của tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực 1.1.3.1. Ý nghĩa của tuyển dụng Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn, có tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. a. Đối với doanh nghiệp: Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân sự, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo. Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa. Chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, tuyển dụng nhân sự tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu vào” của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên, đáp ứng đòi hỏi nhân sự của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh, sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định. Như vậy tuyển dụng nhân sự có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, đây là quá trình “đãi cát tìm vàng”, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết để đáp ứng theo đúng yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh,…. Tuyển dụng nhân viên không phù hợp sau đó lại sa thải họ không những gây tốn kém cho doanh nghiệp mà còn gây tâm lý bất an cho các nhân viên khác. b. Đối với lao động: Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó. Ngoài ra, còn tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. c. Đối với xã hội: Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất. Nhìn chung, tuyển dụng nhân sự là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị giỏi phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển dụng nhân sự. 1.1.3.2. Ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực đúng hướng, đúng lúc là chiếc “chìa khóa vàng” quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Chất lượng nguồn nhân lực sẽ có thay đổi lớn khi qua đào tạo. Do vậy, đào tạo làm tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Vì đào tạo nguồn nhân lực giúp cho đội ngũ lao động phù hợp với yêu cầu mới của công việc, thích nghi với sự thay đổi của nền kinh tế thị trường. Đầu tư vào yếu tố con người luôn khẳng định được ưu thế đối với sự phát triển của doanh nghiệp so với đầu tư vào các yếu tố khác. Đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở hiện tại sẽ thu được kết quả lớn hơn rất nhiều so với chi phí ban đầu bỏ ra. Điều này là do lao động được đào tạo và phát triển mới sẽ có trình độ hơn so với lao động phổ thông nên giá trị sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ mà họ tạo ra trong một đơn vị thời gian sẽ lớn hơn giá trị lao động không đào tạo mang lại. Đối với những nhà quản lý qua quá trình học tập này bản thân đã tích lũy thêm những kiến thức, khả năng nhận biết được xu hướng phát triển của nền kinh tế mà có những định hướng, phát triển trong tương lai cho doanh nghiệp. 1.2. Sự cần thiết của tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực 1.2.1. Sự cần thiết của tuyển dụng Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lượng nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả công việc của doanh nghiệp cũng sẽ được thay đổi. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hường lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động . . . Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và với tổ chức bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. 1.2.2. Sự cần thiết của đào tạo Trong nền kinh tế hiện nay tính cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt, để tồn tại và phát triển trong điều kiện đó thì các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, vạch ra các đối sách cạnh tranh cho mình, tìm ra ưu thế cạnh tranh. Nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Bên cạnh những ưu thế cạnh tranh mà doanh nghiệp cần phải tạo ra cho mình như: ưu thế về công nghệ, kỹ thuật, trang thiết bị hiện tại phục vụ cho các quá trình sản xuất kinh doanh, ưu thế nắm bắt thông tin nhanh, chính xác, kịp thời, ưu thế giá cả chất lượng sản phẩm, mẫu mã hàng hóa…để thu hút khách hàng thì lợi thế yếu tố con người so với các doanh nghiệp khác có vai trò quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Bởi vậy mà các doanh nghiệp, các tổ chức luôn quan tâm đến việc đào tạo nguồn nhân lực vì: - Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ thiếu, bị bỏ trống trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh được diễn ra liên tục và bình thường. - Để hoàn thiện khả năng của người lao động, thực hiện tốt nhiệm vụ trước mắt cũng như tương lai có hiệu quả. - Để chuẩn bị cho người lao động thực hiện những nhiệm vụ mới do sự thay đổi về mục tiêu, về cơ cấu, về khoa học kỹ thuật, công nghệ mới tạo ra. - Đào tạo nguồn nhân lực là sự đầu tư sinh lời đáng kể nhất cho doanh nghiệp, cho tổ chức vì đào tạo nguồn nhân lực là phương tiện để đạt được sự phát triển của doanh nghiệp có hiệu quả nhất. Xét về lâu dài thì đào tạo nguồn nhân lực con người là vô cùng quan trọng. 1.3. Các hình thức tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực 1.3.1. Tuyển dụng 1.3.1.1. Hình thức tuyển dụng nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng. Để nắm được nguồn này các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải lập các loại hồ sơ khác nhau như hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân lực. Để tìm ra những nhân viên của doanh nghiệp có đủ khả năng đảm nhiệm những chức danh còn trống, ban lãnh đạo công ty thường sử dụng phương pháp: niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người gọi tắt là niêm yết công việc còn trống. Bản niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người đều biết. Đó là thủ tục thông báo cho công nhân viên trong toàn công ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho một số công việc nào đó. Trong bản niêm yết này thường người ta ghi rõ chỗ làm còn trống, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể, kể cả tuổi tác, sức khoẻ, lương bổng và các quyền lợi. Trong bản niêm yết này nhà quản trị khuyến khích mọi người hội đủ điều kiện đăng ký tham gia, kỹ thuật này gọi là thuật đăng ký chỗ làm còn trống. Hình thức tuyển dụng nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp có những mặt thuận lợi sau: - Cho phép doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả hơn nhân sự hiện có. Cùng với thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp, trong quá trình lao động nhân viên có thể thay đổi về năng lực, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn năng lực đó. Bên cạnh đó còn có một bộ phận nhân sự dư thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng họ vào những công việc phù hợp hơn. - Tuyển trực tiếp từ nhân viên đang làm trong doanh nghiệp sẽ tạo cơ hội thăng tiến cho mọi người, nhân viên cảm thấy những thành tích của mình được các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức. Bản thân họ có điều kiện thể hiện trình độ và tài năng ở cương vị công tác mới, môi trường và cuộc sống được cải thiện. Vì vậy nếu doanh nghiệp tạo ra cơ hội thăng tiến cho mọi người sẽ làm cho họ nhiệt tình và yên tâm làm việc lâu dài cho doanh nghiệp. - Đây không phải là tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện hành, những người đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong doanh nghiệp, thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập nhanh chóng. - Chí phí tuyển dụng thấp. Bên cạnh những mặt thuận lợi ở trên thì hình thức tuyển dụng nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp vẫn còn những hạn chế: - Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên. - Gây ra xáo trộn trong tuyển dụng. Vị trí đang ổn định có thể trở nên thiếu người do nhân sự chuyển sang công việc khác và lại cần phải tuyển dụng tiếp tục. Hơn nữa nó có thể gây ra hiện tượng mất đoàn kết nội bộ do các nhân viên cạnh tranh với nhau để vào được vị trí mới, ảnh hưởng đến bầu không khí của doanh nghiệp. - Việc tuyển dụng nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên này đã quen với cách làm việc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo. Họ dễ rập khuôn lại theo cách làm cũ, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới. - Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công” họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn, từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè phái ảnh hưởng tới chất lượng công việc. 1.3.1.2. Hình thức tuyển dụng nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp Là tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động. Một doanh nghiệp thu hút lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến các yếu tố như thị trường sức lao động, công việc cần tuyển người, vị thế của doanh nghiệp, chính sách nhân sự của doanh nghiệp và của chính quyền địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp. Nguồn tuyển dụng lao động từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lượng và chất lượng lao động cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Xuất phát từ đối tượng tuyển dụng, nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp có thể được xem xét từ các loại lao động sau: những lao động đã được đào tạo, những lao động chưa tham gia đào tạo, những lao động hiện không có việc làm. Đối với những lao động này, phương thức tìm kiếm, tuyển chọn, mục đích tuyển chọn có sự khác nhau. - Người lao động đã được đào tạo: + Chuyên môn của người lao động phù hợp với yêu cầu công việc. Đây là yêu cầu không chỉ cho người sử dụng lao động mà là tạo thuận lợi cho người lao động phát huy được kiến thức đã đào tạo một cách hữu ích nhất. + Người lao động đã được đào tạo chuyên môn nhưng làm việc ở doanh nghiệp là tiếp tục đào tạo “tay nghề chuyên sâu”. Vì vậy người sử dụng lao động phải hướng dẫn, giúp đỡ để người lao động có điều kiện ứng dụng kiến thức đã học, bổ sung những điều cần thiết và phát triển trở thành lao động giỏi. + Tìm kiếm và sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao là một hướng phát triển quan trọng đối với các doanh nghiệp. Hiện nay nguồn nhân lực chất lượng cao khá phong phú và đa dạng nhưng thường hội tụ ở những nơi có trình độ kinh tế - xã hội phát triển do tại đó họ có thể nhận được mức lương cao, đời sống dễ chịu. Bởi vậy các doanh nghiệp muốn tuyển dụng được nhân tài cần phải bỏ công tìm kiếm, thu hút cũng như sử dụng và đãi ngộ thỏa đáng những nhân tài hiện có. - Người chưa được đào tạo: + Việc tuyển dụng những người chưa được đào tạo đòi hỏi doanh nghiệp phải có kế hoạch đào tạo nghề và sử dụng phù hợp vì toàn bộ công việc này đòi hỏi chi phí không nhỏ đối với mỗi doanh nghiệp. + Thị trường lao động rất dồi dào. Khi tuyển nhân viên các doanh nghiệp thường tuyển người trẻ tuổi sau đó tiến hành dạy nghề cho họ đạt trình độ tinh thông. Nhất là đối với các công việc nghiệp vụ kỹ thuật, những người trẻ tuổi làm quen với kỹ thuật nhanh và chính họ sẽ phát triển để trở thành những người có kinh nghiệm. + Những người chưa được đào tạo thường không được tuyển cho các chức danh nhân viên hành chính, thương mại hoặc các chuyên viên làm công tác nghiên cứu khác. - Người hiện không có việc làm: + Một số người lao động do các điều kiện khác nhau mà tạm thời hoặc vĩnh viễn mất việc làm. Họ là những người lao động đã có kinh nghiệm và rất muốn có việc làm. Vì vậy doanh nghiệp xem xét tuyển dụng những lao động này vào các công việc phù hợp sẽ tốn ít thời gian và chi phí cho việc đào tạo. Tuy nhiên tuyển dụng những lao động này cần nghiên cứu kỹ các thông tin về khả năng thực hiện công việc, năng lực, sở trường, thậm chí cả tính cách cá nhân để có chính sách nhân sự phù hợp giúp cho việc khai thác tốt mặt mạnh của nhân sự cho công việc của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo điều kiện cho nhân sự có cơ hội thể hiện bản thân. + Nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp còn có thể từ hệ thống các cơ sở đào tạo, các cơ quan tuyển dụng, sự giới thiệu của nhân viên và các ứng viên tự nộp đơn xin việc, hội chợ việc làm. - Hệ thống các cơ sở đào tạo: Các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các cơ sở dạy nghề ngày càng trở thành nơi quan trọng cung cấp nhân sự có chất lượng cao cho doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã cử các chuyên gia phụ trách vấn đề nhân sự đến các cơ sở đào tạo để tìm kiếm các ứng viên cho doanh nghiệp mình. Cách làm tương đối phổ biến là bộ phận nhân sự của doanh nghiệp liên hệ với các cơ sở đào tạo để gặp gỡ sinh viên, qua đó giới thiệu về doanh nghiệp cũng như nhu cầu tuyển dụng. Với cách làm đó doanh nghiệp có thể tìm được các ứng viên có triển vọng ngay từ khi họ còn ngồi trên ghế nhà trường. - Các cơ quan tuyển dụng: Khi thị trường lao động phát triển càng có nhiều tổ chức chuyên trách việc tuyển dụng nhân sự cho các doanh nghiệp. Ở nước ta hiện nay các tổ chức này thường hoạt động dưới dạng các doanh nghiệp hay các trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm. Tùy theo cách thức hoạt động mà những trung tâm hay doanh nghiệp này đảm nhận các khâu tìm kiếm và tuyển chọn hay chỉ cung cấp các ứng viên cho các doanh nghiệp khách hàng. - Sự giới thiệu của nhân viên: Một số doanh nghiệp khi tìm người vào những chức vụ quan trọng hay đòi hỏi những kỹ năng đặc biệt thường tham khảo ý kiến của người quen, bạn bè hay nhân viên đang làm trong doanh nghiệp. Thậm chí có những doanh nghiệp coi sự giới thiệu của nhân viên là một điều kiện bắt buộc. Một số doanh nghiệp Việt Nam cũng áp dụng theo cách này, chẳng hạn như: Công ty FPT mỗi ứng viên tham gia dự tuyển phải có hai nhân viên của công ty bảo lãnh…Đây là phương pháp tuyển dụng khá hữu hiệu. - Các ứng viên tự nộp đơn xin việc: Nhiều trường hợp do biết được nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp mà các ứng viên tự viết đơn xin vào làm việc. Đây là một nguồn ứng viên đáng kể về số lượng nhưng không phải lúc nào họ cũng là ứng viên mà doanh nghiệp cần tìm. Khi các ứng viên nộp đơn xin việc ở doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể chọn ra từ nguồn này những người có đủ điều kiện đối với yêu cầu của công việc đang cần tuyển dụng và tuyển dụng họ vào làm việc cho doanh nghiệp. - Hội chợ việc làm: Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm là phương pháp mới đang được nhiều tổ chức áp dụng, phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Trên thị trường lao động hiện nay, số lượng lao động còn ứ đọng nhiều, chất lượng đào tạo chưa được chú trọng, nạn thất nghiệp còn phổ biến. Do vậy để tìm một nhân viên có đầy đủ phẩm chất và năng lực để giao phó công việc thì không hề đơn giản. Những người có tài thường rất khó chiêu mộ, nhiều khi họ có những đòi hỏi rất cao, vì vậy việc tìm kiếm và thu hút nhân tài luôn là vấn đề nan giải đối với các nhà quản trị. Nguồn tuyển ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp có những ưu điểm sau: - Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng. Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống. - Môi trường làm việc và công việc mới giúp cho người lao động thích thú, hăng say làm việc, thể hiện năng lực của bản thân trong công việc. - Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc làm việc và những quy định về công việc có ý định giao cho nhân viên mới. - Thông thường người lao động mới tuyển dụng hòa nhập vào môi trường doanh nghiệp thông qua thực hiện công việc để làm quen với các nhân viên và người quản lý của doanh nghiệp. - Được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có sinh khí mới cho động cơ làm việc. - Không bị ảnh hưởng bởi những yếu tố ràng buộc tiêu cực (nếu có) của doanh nghiệp nên người lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới. Những hạn chế còn tồn tại khi tuyển ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: - Môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao động và người sử dụng lao động như chưa hiểu biết hoàn cảnh khả năng chuyên sâu, thậm chí tính cách, cách ứng xử. Vì vậy, có thể cản trở sự giao tiếp, khó khăn trong việc thực hiện hài hòa mục tiêu của người lao động và của doanh nghiệp. - Tuyển lao động từ nguồn bên ngoài làm cho doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập nhân viên. Đồng thời doanh nghiệp lại không tận dụng và khai thác được nguồn lực có sẵn của mình. 1.3.2. Đào tạo Nền kinh tế nước ta trải qua những thay đổi to lớn do tác động về sự tiến bộ công nghệ - kỹ thuật. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp trở lên ngày càng quan trọng nhằm từng bước nâng cao và phát triển chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động một cách hệ thống thông qua quá trình làm việc, qua đó đánh giá khả năng của họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn. Xuất phát từ lợi ích và yêu cầu đó đòi hỏi mỗi người lao động phải có một trình độ đáp ứng yêu cầu công việc và có đội ngũ nhân viên giỏi có đủ trình độ năng lực phục vụ quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngày nay, với sự sôi động của công nghệ thông tin và những yêu cầu khác nhau về đội ngũ lao động ở từng thời điểm mà các doanh nghiệp sẽ chọn các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với doanh nghiệp mình. Có nhiều hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1.3.2.1. Đào tạo trong công việc Đây là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó học viên được học các kiến thức, kỹ năng ngay trong quá trình thực hiện công việc. a. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn: Đây là hình thức đào tạo mà học viên quan sát và ghi nhớ cách thực hiện công việc của người hướng dẫn sau đó làm việc dưới sự hướng dẫn của họ. Hình thức này áp dụng với những công nhân trực tiếp sản xuất những công việc mang tính phổ thông hoặc áp dụng những công việc lao động gián tiếp đơn giản. Quy trình đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: trước tiên người được giao công việc chỉ dẫn sẽ giới thiệu cho học viên về toàn bộ công việc sau đó sẽ thao tác thử để học viên quan sát và ghi nhớ cách làm và học viên phải thực hiện lại các thao tác đó dưới sự giám sát của người hướng dẫn. Phương pháp này dễ học, học viên có thể nắm bắt ngay cách thức thực hiện công việc. Tuy nhiên học viên không được trang bị lý thuyết một cách hệ thống sẽ có thể không hiểu được bản chất cũng như phương pháp thực hiện công việc. Hiệu quả của hình thức đào tạo này phụ thuộc rất nhiều vào trình độ học vấn, trình độ sư phạm của người hướng dẫn. Do học viên có thể học được cả cái hay và điều chưa được của người hướng dẫn. Đặc biệt sự nhiệt tình của người hướng dẫn cũng ảnh hưởng đến sự hiểu biết nông hay sâu của học viên về công việc. b. Đào tạo theo kiểu học nghề: Là hình thức đào tạo kết hợp việc học lý thuyết và học thực hành trên máy móc. Hình thức này thường áp dụng đối vời nghề cơ khí, xây dựng. c. Đào tạo theo kiểu kèm cặp chỉ bảo: Hình thức này áp dụng đối với người lao động quản lý và trong quá trình học việc học viên được giao một số nhiệm vụ cụ thể tự chịu trách nhiệm về công việc đó. Những người đảm nhận vai trò hướng dẫn là lãnh đạo trực tiếp hay đồng nghiệp am hiểu kèm cặp. Hiệu quả của hình thức đào tạo này phụ thuộc nhiều vào trách nhiệm và sự am hiểu công việc thực tế của người hướng dẫn. Vì vậy để hình thức này hiệu quả phải có hợp đồng chặt chẽ quy định rõ trách nhiệm người học và người dạy. d. Luôn phiên thay đổi công việc: Hình thức đào tạo này cho người lao động chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, phân xưởng này sang phân xưởng khác để thực hiện những công việc hoàn toàn khác nhau về nội dung cũng như phương pháp thực hiện. Hình thức này áp dụng cả cho người lao động quản lý và công nhân trực tiếp sản xuất. Vì luôn phiên thay đổi công việc nên bị hạn chế về mức độ chuyên sâu của người lao động và sẽ tạo ra những khó khăn nhất định trong công tác quản lý. Tuy nhiên, hình thức này cung cấp đội ngũ lao động đào tạo đa kỹ năng là điều kiện cho công ty bố trí sử dụng lao động thuận lợi. Qua việc luân phiên này ở từng bộ phận công việc người lao động sẽ có cơ hội nhận ra khả năng thực tế của mình nhằm phát huy tốt nhất khả năng sở trường của mình. 1.3.2.2. Đào tạo ngoài công việc Là hình thức người lao động được tách ra khỏi công việc và môi trường làm việc để đưa đến môi trường học tập. a. Mở lớp tại doanh nghiệp: Doanh nghiệp đứng ra tổ chức các lớp đào tạo dựa trên cơ sở vật chất kỹ thuật sẵn có của doanh nghiệp rồi mời giáo viên về dạy. Thường thì những lớp này không thường xuyên, khi nào doanh nghiệp có nhu cầu với công việc đặc thù hoặc với những công việc mà đào tạo trong công việc không đáp ứng được nhu cầu đặt ra. Chương trình đào tạo của phương pháp này chia làm 2 phần: - Học lý thuyết: Thường được tiến hành một cách tập trung trên lớp do giáo viên giảng dạy ( giáo viên có thể là người trong doanh nghiệp, người quản lý, cán bộ lãnh đạo hoặc giáo viên mời từ bên ngoài ). - Phần thực hành: Học viên được đưa đến cơ sở được trang bị bố trí những thiết bị cần thiết và chuyên dùng cho công việc của họ sau này dưới sự hướng dẫn của giáo viên. Qua công việc học tập này học viên được trang bị lý luận một cách hệ thống. Vì vừa được học lý thuyết, vừa được học thực hành học viên sẽ nhanh chóng nắm bắt được kỹ năng công việc. Hình thức này tiết kiệm được chi phí cho quá trình đào tạo và trong một lần có thể đào tạo được nhiều học viên. b. Cử đi học tại các lớp, trường chính quy. Người lao động được tạm ngừng công việc để đến trường, lớp chuyên nghành để học tập. Thời gian dành cho hình thức này dài và rất tốn kém chi phí. Học viên được cử đi học, được đào tạo một cách có hệ thống, bài bản và tính chuyên nghiệp trong quá trình đào tạo được đảm bảo. 1.3.2.3. Một số hình thức đào tạo khác a. Người lao động tự đào tạo: Người lao động chủ động học tập qua sách báo, qua các nguồn thông tin đại chúng, qua kinh nghiệm thực tế…để nắm vững chuyên môn, công việc của mình. Đây là hình thức đào tạo đơn giản nhất, đỡ tốn kém cả về chi phí vật chất lẫn thời gian. Song đòi hỏi người lao động phải có nghị lực, có lòng kiên nhẫn để hoàn thành kế hoạch học tập của mình. b. Đào tạo thông qua hình thức tổ chức các cuộc thi thợ giỏi, các cuộc hội thảo. Qua các hình thức này, người lao động có thể nghe các giảng viên, báo cáo viên báo cáo về một số vấn đề chuyên sâu hoặc tổng hợp phục vụ cho chuyên nghành hay cho công việc của họ. Qua các hội thảo người lao động trực tiếp trao đổi bàn bạc tranh luận về vấn đề họ quan tâm, cùng nhau xây dựng những giải pháp cho một vấn đề nào đó và trao đổi những kinh nghiệm trong quản lý, trong công việc. Các doanh nghiệp nên chú ý tới hình thức tổ chức này. c. Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính. Người lao động tự học theo sự chỉ dẫn trong máy tính theo chương trình học tập được viết sẵn trong phần mềm máy tính. Khi doanh nghiệp cần đào tạo một nghề nào đó chỉ cần mua phần mềm về cho học viên, họ tự học và không cần tới giáo viên. Và hình thức này cũng cho phép đào tạo cùng một lúc rất nhiều kỹ năng mà không cần có giáo viên hướng dẫn thường xuyên. Tuy nhiên, do hình thức này không có giáo viên hướng dẫn nên khi học viên gặp vướng mắc trong vấn đề nào đó sẽ không được giải đáp kịp thời. Nó chỉ áp dụng đối với một số đối tượng nhất định. d. Đào tạo dưới sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn. Mọi người được học qua các bộ phim tư liệu, truyền hình… 1.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực 1.4.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng Quá trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động đến. Nếu tác động tích cực sẽ làm cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên tốt, hội tụ đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công việc cần tuyển. Ngược lại những tác động tiêu cực của môi trường làm trở ngại cho quy trình tuyển dụng, doanh nghiệp không tuyển được những ứng viên đáp ứng được điều kiện của công việc, điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp cần lưu ý đến sự tác động của các yếu tố môi trường tới công tác tuyển dụng để có kết quả tuyển dụng tốt. 1.4.1.1. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp a. Yếu tố kinh tế - chính trị: Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định nền kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần. Đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện công tác của mình và mở rộng quy mô. b.Yếu tố văn hoá - xã hội: Văn hóa - xã hội của một nước có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân sự cũng như công tác tuyển dụng nhân sự cuả doanh nghiệp. Nếu yếu tố này phát triển nó sẽ giúp phẩm chất và ý thức con người được nâng cao. Vì thế sẽ nâng cao chất lượng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng. c. Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của nhà nước về công tác tuyển dụng: Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp có những phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động. d. Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: Cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng. Khi môi trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng. e. Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa loại lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng. Ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không thể áp dụng phương pháp tuyển chọn thông thường mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu không nguồn nhân lực này sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này doanh nghiệp phải chi phí một khoản tài chính cũng như thời gian lớn để có được các ứng viên phù hợp với công việc đang có nhu cầu tuyển dụng. Doanh nghiệp phải có nhiều chính sách ưu đãi với các ứng cử viên để thu hút họ tham gia vào tuyển dụng. f. Trình độ khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến trang thiết bị. Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự của tổ chức, đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những người này không phải là chuyện dễ. Sự thay đổi của khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít nhân sự hơn. 1.4.1.2. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn ứng viên cho công việc của công ty. Bao gồm các nhân tố sau: a. Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục đích và chiến lược đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy công tác tuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng. b. Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp. Người lao động luôn muốn được làm việc ở một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa bị mất việc, có khả năng phát triển được tài năng của mình. Đây là điều kiện tốt để một công ty thu hút được nhiều ứng viên giỏi. Nếu một công ty có uy tín về chất lượng sản phẩm thì cũng có nghĩa là công ty đang sở hữu nhiều lao động giỏi và có khả năng thu hút các ứng cử viên có trình độ và năng lực. Ngược lại nếu hình ảnh và uy tín của công ty bị đánh giá là thấp thì triển vọng thu hút ứng cử viên là thấp, khó có khả năng thu hút ứng cử viên giỏi. Hình ảnh và uy tín của công ty được các ứng cử viên đánh giá bao gồm cả lợi thế theo giá trị hữu hình và giá trị vô hình. c. Khả năng tài chính của doanh nghiệp. Công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiêp đòi hỏi một nguồn tài chính lớn, chi phí liên quan đến chất lượng công tác tuyển dụng. Chí phí cho tuyển dụng càng cao chứng tỏ công tác chuẩn bị cho tuyển dụng càng tốt thì hiệu quả của tuyển dụng càng cao. Các doanh nghiệp đều nhận thức được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào trả lương cao và có nhiều hình thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ có nhiều khả năng thu hút nhiều ứng viên giỏi, kích thích lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo do đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. d. Nhu cầu nhân sự các bộ phận Việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hưởng rất nhiều bởi nhu cầu nhân sự của các bộ phận hoặc tính chất của từng công việc. Tùy từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân sự khác nhau và cũng tùy từng bộ phận mà có nhu cầu tuyển dụng khác nhau. Với từng công việc cụ thể sẽ tuyển chọn các nhân viên có phẩm chất khác nhau. e. Thái độ của nhà quản trị Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng. Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng. Còn những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì công ty sẽ làm ăn kém hiệu quả. Nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị. Nhà quản trị cũng cần tạo bầu không khí thoải mái, làm sao để các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thực tế của cá nhân họ, có như vậy công tác tuyển dụng mới có chất lượng cao. f. Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp. Mỗi quốc gia đều có nền văn hóa của mình. Công ty cũng có bầu văn hóa của công ty. Nó là bầu không khí xã hội và tâm lý của xí nghiệp. Bầu không khí văn hóa của công ty ảnh hưởng đến sự thành công trong tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công ty. 1.4.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo Để tiến hành các hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, không thể thiếu cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho công tác đó cần có những quy định, quy chế nhằm điều chỉnh các mối quan hệ phát sinh trong đào tạo và phát triển người lao động với doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có chế độ tiền lương, tiền thưởng hợp lý để người lao động yên tâm học tập và có trách nhiệm cao với học tập để có kết quả tốt hơn. 1.4.2.1. Vấn đề tổ chức và quản lý doanh nghiệp Đây là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp từ bên trong doanh nghiệp . Bên cạnh những phòng ban, bộ phận đảm nhiệm những chức năng riêng của mình theo từng lĩnh vực thì doanh nghiệp cần tổ chức ra bộ phận hay cán bộ làm công tác giám sát và đánh giá các khóa đào tạo trong doanh nghiệp. Bộ phận này thường xuyên giám sát các khóa đào tạo, kịp thời xử lý những điểm chưa hợp lý đồng thời ghi nhận những mặt đã làm được và làm tốt báo cáo lên lãnh đạo, có những quyết định nhằm phát huy trong các khóa đào tạo sau. Về quản lý thì các công cụ, quy chế liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực như: quy chế quản lý và sử dụng các nguồn kinh phí đào tạo nhằm sử dụng đúng mục đích nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ngoài ra còn có các quy chế liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao động để sử dụng hiệu quả nhân lực sau đào tạo. 1.4.2.2. Vấn đề cơ sở vật chất và cơ sở con người Trước tiên là cơ sở vật chất phục vụ cho việc học tập những kiến thức lý luận, công tác đào tạo và phát triển đòi hỏi tổng hợp và phân tích, tính toán các số liệu, xử lý thông tin. Vì vậy các trang thiết bị như máy tính, máy vi tính, máy in … là cần thiết. Đồng thời môi trường để học lý thuyết như phòng học, bàn ghế … phải đảm bảo yêu cầu để người học có cảm giác thoải mái. Ngày nay, công nghệ thông tin rất sôi động thay đổi từng ngày từng giờ nên việc cập nhật thông tin mới, trao đổi các tổ chức cá nhân trong và ngoài nước là rất cần thiết nên cần trang bị máy điện thoại, máy fax, giàn thu vệ tinh, nối mạng, internet, … Cơ sở vật chất về các thiết bị máy móc liên quan đến việc đào tạo các kỹ năng thực hành của học viên phải tốt, hiện đại. Để công tác này có hiệu quả thì việc bố trí nơi học lý thuyết và thực hành phải phù hợp giúp học viên dễ dàng hiểu rõ lý thuyết được học áp dụng vào thực tiễn. Về cơ sở con người, đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo nếu là cán bộ kinh nghiệm của doanh nghiệp tham gia vào giảng dạy đòi hỏi phải có kiến thức tổng hợp về xã hội như: tâm lý học, quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự, tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nắm vững các thông tin về thị trường sức lao động, thị trường đào tạo và cập nhật các thông tin về khoa học kỹ thuật … phục vụ cho công tác giảng dạy. 1.4.2.3. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực với công tác đào tạo nguồn nhân lực Để công tác đào tạo nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao thì công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực cần cung cấp những thông tin chính xác về hiện trạng nguồn nhân lực góp phần làm tăng kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, kế hoạch hóa nguồn nhân lực có nhiệm vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứng các mục tiêu sản xuất kinh doanh. Đồng thời, đánh giá khả năng sẵn có về số lượng và chất lượng lao động hiện tại cũng như thời gian sắp tới. Trên cơ sở xác định sự thiếu hụt lao động về cả số lượng và chất lượng, kế hoạch hóa nguồn nhân lực đưa ra các giải pháp: - Loại lao động nào cần từ thị trường lao động. - Bố trí, sắp xếp lại lực lượng lao động. - Đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Sơ đồ 1.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực với đào tạo. Chiến lược sản xuất kinh doanh Dự báo nhu cầu về NNL Các mục tiêu cần đạt tới Kế hoạch hóa nguồn nhân lực So sánh giữa nhu cầu và khả năng sẵn có Khả năng sẵn có về nhân lực Xác định những thiếu hụt về số lượng và chất lượng LĐ Đề ra các giải pháp Bố trí sắp xếp lại lao động Đào tạo Tuyển dụng từ thị trường Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực- Phạm Đức Thành (1995). 1.4.2.4. Các chức năng quản trị khác trong quản trị nhân lực Sơ đồ 1.2. Ảnh hưởng qua lại giữa đào tạo với các chức năng quản trị nhân lực khác. Đào tạo làm giảm nhu cầu tuyển dụng lao động có chất lượng cao Đào tạo giúp người lao động làm việc tốt hơn Đánh giá sự thực hiện công việc cung cấp thông tin cho việc xác định nhu cầu đào tạo Đào tạo nâng cao sự thực hiện công việc và đóng góp của mỗi người lao động, tăng thu nhập Sự khuyến khích tài chính làm người lao động hăng say học hỏi hơn, nhiệt tình với công việc hơn. Người lao động có kỹ năng sẽ thực hiện việc tốt hơn và giảm sự bất bình và vi phạm kỷ luật Công đoàn là người có thể tham gia vào việc thiết kế và đề xuất chương trình đào tạo Đào tạo Bố trí sắp xếp cán bộ Đánh giá sự thực hiện công việc Sự đền đáp cho công ty và người lao động Quan hệ lao động Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực- Phạm Đức Thành (1995). 1.5. Các tiêu chí của tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực 1.5.1. Các tiêu chí của tuyển dụng Nhằm mục đích để hoàn thiện công tác tuyển mộ ngày một tốt hơn ta cần chú ý đến một vài nội dung sau: - Tỷ lệ sàng lọc đã hợp lý hay chưa? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tài chính. Ta phải cân đối giữa tỷ lệ này với mức độ cho phép mà vẫn không ảnh hưởng đến chất lượng người được chấp nhận - Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ đánh giá hiệu quả của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức - Người được tuyển có ra đi? Có luân chuyển hay không? - Người được tuyển có phù hợp với yêu cầu công việc không? - Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc - Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa - Các tiêu chuẩn để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa? - Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ là bao nhiêu? 1.5.2. Các tiêu chí của đào tạo Khi xây dựng chương trình đào tạo, các nhà máy xây dựng phải tính toán được các yếu tố cần thiết đảm bảo cho khóa học diễn ra thuận lợi và đạt được mục tiêu đề ra. Sau khóa học doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá kết quả đào tạo theo tiêu chuẩn cụ thể. 1.5.2.1. Đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực thông qua việc so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hàng ngày, hàng giờ luôn gắn với các chi phí. Lượng chi phí nhiều hay ít phụ thuộc vào quy mô, khối lượng công việc. Một trong những chi phí đó là chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Khi xây dựng một khóa đào tạo và phát triển, người xây dựng chương trình phải tính được các khoản chi phí đầu tư cho khoa học và cũng như xác định những lợi ích mà khóa đào tạo mang lại cho cá nhân người học cũng như cho doanh nghiệp. Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển người ta sử dụng phương pháp so sánh lợi ích thu được và chi phí bỏ ra cho công tác này. Chi phí cho đào tạo và phát triển NNL bao gồm: Chi phí cho phương tiện vật chất kỹ thuật, trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển, chi phí cho cán bộ giảng dạy, công nhân huấn luyện thực hành, cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ các cơ sở đào tạo của doanh nghiệp, chi phí tiền lương cho học viên trong thời gian họ được cử đi học, không tham gia vào ở doanh nghiệp và một số chi phí khác phát sinh trong đào tạo. Trên cơ sở lượng hóa các chi phí cho đào tạo và phát triển doanh nghiệp so sánh lợi ích mà doanh nghiệp sau quá trình kinh doanh khi mà học viên đả được đào tạo xong. Lợi ích của doanh nghiệp gồm: Thứ nhất: Lợi ích thu được từ phía cá nhân người được đào tạo như: kỹ năng thực hiện công việc tốt hơn, tăng sự thỏa mãn và hài lòng trong công việc, trình độ quản lý của nhân viên đạt hiệu quả rõ rệt thông qua việc ra các quyết định kinh doanh đúng đắn, đạt mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, cải thiện thái độ hợp tác trong lao động. Thứ hai. Về phía doanh nghiệp: doanh nghiệp thu được những lợi ích qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm trên thị trường, đạt được những thắng lợi trong cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, phục vụ tốt cho sự phát triển của doanh nghiệp. Mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp đạt được thể hiện qua chỉ tiêu lợi nhuận, doanh thu … chỉ tiêu lợi nhuận được tính theo công thức sau: Õ = TR-TC Trong đó: Õ: Lợi nhuận thu được( sau một năm kinh doanh ) TR: Tổng doanh thu TC: Tổng chi phí bao gồm: chi phí kinh doanh và cả chi phí cho đào tạo và phát triển. Nếu doanh thu mà doanh nghiệp thu được có thể bù đắp được những chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo bỏ ra tức là doanh nghiệp hoạt động có lãi và công tác đào tạo và phát triển NNL có hiệu quả. Ngược lại, nếu làm ăn thua lỗ kết quả đào tạo và phát triển ứng dụng vào sản xuất kinh doanh chưa phát huy được hiệu quả. Ngoài chỉ tiêu trên doanh nghiệp có thể sử dụng các chỉ tiêu sau: = Chi phí đào tạo bình quân chi phí đào tạo hàng năm một lao động hàng năm. số người được đào tạo hàng năm = Lợi nhuận thu được hàng năm n Lợi nhuận năm n so với một đơn vị chi phí cho đào tạo năm n-1 . Chi phí đào tạo năm n-1 = Doanh thu thu được năm n Tổng doanh thu năm n so với chi phí đào tạo năm n-1. Chi phí đào tạo năm n-1 = Thời gian thu hồi Chi phí đào tạo năm n-1 Chi phí đào tạo năm n. Lợi nhuận thu được từ đào tạo năm n Nhìn chung, sử dụng những chỉ tiêu trên một mặt phản ánh hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp nói chung, hiệu quả đào tạo và phát triển nói riêng. 1.5.2.2. Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo Sau khi xác định chính xác nhu cầu đào tạo thì phải chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo. Việc xác định chính xác và cụ thể nhu cầu đào tạo ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng đào tạo vì nó đáp ứng nhu cầu về lao động có trình độ cho doanh nghiệp và cũng thuận lợi cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo. Do vậy việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển dựa trên mục tiêu đào tạo sẽ cho doanh nghiệp thấy được mức độ hoàn thành các mục tiêu đặt ra. Mức độ hoàn thành mục tiêu càng cao thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả tốt. Phương pháp đánh giá này dễ thực hiện, đơn giản nhưng tính chính xác không cao vì đưa ra mục tiêu đào tạo sai lệch do đánh giá nhu cầu đào tạo chưa đúng mức làm cho việc đánh giá hiệu quả công tác này cũng bị ảnh hưởng. 1.5.2.3. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực theo trình độ Theo chỉ tiêu này thì hiệu quả công tác đào tạo phụ thuộc vào từng đối tượng được đào tạo. Đối với người lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh thì đánh giá hiệu quả đào tạo dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ và năng suất lao động của họ. Nó được biểu hiện ở mặt chất và trình độ đào tạo công việc trước và sau qua trình đào tạo. Trong các doanh nghiệp sản xuất, chỉ tiêu năng suất lao động đo bằng đơn vị giá trị được coi là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động đào tạo. = Năng suất lao động Doanh thu từng năm đã quy đổi tính bằng giá trị Số lao động từng năm Chỉ tiêu này phản ánh năng suất lao động của công nhân trong năm. Các yếu tố gắn liền con người và quản lý con người như trình độ chuyên môn của người lao động, trình độ tổ chức và quản lý hoạt động doanh nghiệp tác động lớn đến năng suất lao động của người lao động. Ngoài ra trang thiết bị công nghệ, các điều kiện tự nhiên xã hội cũng tác động đến năng suất của người lao động. Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì ta có thể so sánh năng suất lao động trước và sau khi đào tạo. Đối với bộ phận quản lý doanh nghiệp việc đánh giá hiệu quả công tác này khó có thể lượng hóa được, các chỉ tiêu đánh giá phải linh động tránh cứng nhắc: - Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ thể hiện ở kiến thức lý luận thực tiễn, chuyên môn được trang bị trong quá trình đào tạo. - Trình độ giao tiếp: Những giao tiếp với các đối tác trong kinh doanh, giao tiếp trong doanh nghiệp và việc ứng xử với nhân viên trong công ty. - Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: + Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện người có năng lực, có trình độ. Biết khen thưởng đúng mức người lao động giúp họ làm việc hiệu quả. + Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhạy bén và có khả năng tự ra quyết định phù hợp mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. + Biết phân tích những tình huống kinh doanh thực tế phát sinh trong doanh nghiệp và đưa ra những biện pháp giải quyết có hiệu quả. 1.5.2.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua một số biện pháp khác Việc đánh giá hiệu quả đào tạo NNL ngoài việc sử dụng những chỉ tiêu trên doanh nghiệp có thể đánh giá bằng phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái độ, hành vi hay sự phản ứng của người lao động. Việc đánh giá chương trình đào tạo là việc làm tương đối khó khăn khi quá trình đánh giá được xây dựng trên cơ sở việc thiết kế chương trình đào tạo ban đầu. Trong đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển cần phải hiểu được tiêu chuẩn, mục tiêu nào là quan trọng nhất cần phải làm rõ khi đánh giá, mục tiêu ban đầu đề ra có đạt được hay không và ở mức độ nào. Mặc dù việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực là tương đối phức tạp nhưng là việc làm cần thiết. Nó giúp doanh nghiệp xác định được những kỹ năng, thái độ và hành vi của đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên của doanh nghiệp. Đồng thời phát hiện ra những nhược điểm của chương trình đào tạo, tìm ra nguyên nhân và phương hướng giải quyết. Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH TRẠM NGHIỀN PHÚ HỮU- CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 2.1. Tổng quan về Chi nhánh trạm nghiền Phú Hữu thuộc Công ty Cổ phần Xi Măng Hà Tiên 1 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Chi nhánh Trạm Nghiền Phú Hữu - Công ty Cổ phần Xi Măng Hà Tiên 1 2.1.1.1. Lịch sử hình thành Công ty CP Xi măng Hà Tiên 1 tiền thân là Nhà máy Xi măng Hà Tiên do hãng VENOT.PIC của Cộng hòa Pháp cung cấp thiết bị. Năm 1964, Nhà máy chính thức đưa vào hoạt động với công suất là 240.000 tấn clinker/năm tại Kiên Lương, 280.000 tấn xi măng/năm tại Nhà máy Thủ Đức. Năm 1981, Nhà máy xi măng Hà Tiên được tách ra thành Nhà máy xi măng Kiên Lương và Nhà máy xi măng Thủ Đức. Và đến năm 1983, hai Nhà máy được sáp nhập và đổi tên là Nhà máy Liên Hợp xi măng Hà Tiên . Năm 1993, Nhà máy lại tách thành hai công ty là Nhà máy Xi măng Hà Tiên 2 (Cơ sở sản xuất tại Kiên Lương) với công suất là 1.100.000 tấn clinker/năm và 500.000 tấn xi măng/năm; Nhà máy Xi măng Hà Tiên 1 (cơ sở sản xuất tại Thủ Đức – TP HCM) với công suất là 800.000 tấn xi măng/năm. Ngày 30/09/1993, Nhà máy Xi măng Hà Tiên 1 được đổi thành Công ty Xi măng Hà Tiên 1 theo quyết định số 441/BXD-TCLĐ của Bộ Xây Dựng. Ngày 06/02/2007, Công ty Xi măng Hà Tiên 1 đã chính thức làm lễ công bố chuyển từ doanh nghiệp nhà nước thành công ty cổ phần theo quyết định số 1774/QĐ-BXD của Bộ Xây dựng về việc điều chỉnh phương án cổ phần và chuyển Công ty Xi măng Hà Tiên 1 thành Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 với vốn điều lệ ban đầu là 870 tỷ đồng. Chi nhánh Trạm nghiền Phú Hữu được thành lập ngày 20/7/2009 trên cơ sở tiếp nhận toàn bộ hệ thống thiết bị, nhà xưởng của Dự án Trạm Tiếp nhận, nghiền và phân phối xi măng phía nam và dây chuyền số 2, nhà xưởng của dự án Nhà máy Xi măng Bình Phước. Ngày 20/01/2010, đã ký hợp đồng sáp nhập Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên 2 vào Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên 1. 2.1.1.2. Quá trình phát triển Hơn 40 năm qua, Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 là đơn vị chủ lực của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam tại miền nam. Công ty đã cung cấp cho thị trường trên 33.000.000 tấn xi măng các loại với chất lượng cao, ổn định, phục vụ các công trình trọng điểm cấp quốc gia, các công trình xây dựng công nghiệp và dân dụng. Nhằm đảm bảo cho sự phát triển không ngừng và bền vững, ngoài việc sản xuất xi măng, bên cạnh đó Công ty thực hiện đa dạng hóa sản phẩm gồm: gạch các loại, vữa xây tô, cát tiêu chuẩn.... để đáp ứng nhu cầu và đưa sản phẩm vào thị trường tiêu thụ. Hiện nay Công ty chưa đáp ứng đủ lượng cầu của thị trường, do đó Công ty đã triển khai thực hiện đồng thời hai dự án đầu tư với tổng sản lượng đạt 3.200.000 tấn xi măng/năm, cụ thể: - Dự án nhà máy xi măng Bình Phước tại xã Thanh Lương, Tỉnh Bình Phước với công suất 1.760.000 tấn clinker/năm và 2.200.000 tấn xi măng/năm. - Dự án Trạm tiếp nhận, nghiền và phân phối xi măng tại Khu công nghiệp Phú Hữu, Quận 9, TP. Hồ Chí Minh với công suất 1.000.000 tấn xi măng/năm. 2.1.1.3. Tên gọi và trụ sở Trạm nghiền Phú Hữu Hoạt động theo ủy quyền của: Công ty Cổ phần xi măng Hà Tiên 1 Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0301446422 Do: Phòng đăng ký kinh doanh – Sở kế hoạch và Đầu tư Tp. Hồ Chí Minh cấp ngày 18/01/2007 Tên Công ty : TRẠM NGHIỀN PHÚ HỮU - CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 Tên tiếng Anh : PHU HUU GRINDING TERMINAL – HA TIEN 1 CEMENT JOINT STOCK Biểu tượng của Công ty: Địa chỉ : Tổ 8, Khu Phố 4, Phường Phú Hữu, Quận 9, Tp. Hồ Chí Minh Điện thoại : (84-8.3731.7990) Website : www.hatien1.com.vn 2.1.1.4. Phạm vi hoạt động Trạm nghiền Phú Hữu là chi nhánh trực thuộc Công ty CP Xi Măng Hà Tiên 1, bao gồm toàn bộ dự án Trạm tiếp nhận, nghiền và phân phối xi măng phía Nam và Trạm nghiền Phú Hữu thuộc dự án Nhà máy Xi Măng Bình Phước. 2.1.1.5. Quyền và nghĩa vụ của Chi nhánh Trạm nghiền Phú Hữu Là đơn vị hạch toán theo quy chế tài chính của Công ty Cổ phần Xi Măng Hà Tiên 1. Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng quý, hàng năm phù hợp với chức năng nhiệm vụ được giao, cơ sở vật chất do chi nhánh quản lý, tổ chức thực hiện kế hoạch. Chi nhánh có nghĩa vụ quản lý và sử dụng có hiệu quả toàn bộ tài sản, trang thiết bị, cán bộ công nhân viên để bảo toàn, phát triển vốn và các nguồn lực. Có trách nhiệm trước công ty về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và chịu trách nhiệm trước khách hàng, pháp luật về mọi hoạt động của mình. Việc tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh phải tuân theo kế hoạch được Công ty phê duyệt. Thực hiện đúng chế độ và các quy định quản lý tài chính, các quỹ, hạch toán kiểm toán. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy của Chi nhánh Phú Hữu 2.1.2.1. Tổ chức bộ máy của Chi nhánh Phú Hữu Sơ đồ 2.1. Tổ chức bộ máy của Chi nhánh Phú Hữu Nguồn: Phòng hành chánh – nhân sự (2010) 2.1.2.2. Quản lý công ty Giám đốc chi nhánh do công ty quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật sau khi có ý kiến chấp thuận của chủ tịch hội đồng quản trị công ty. Giám đốc chi nhánh là đại diện của chi nhánh và chịu trách nhiệm trước công ty và pháp luật về điều hành hoạt động của chi nhánh. Phó giám đốc chi nhánh là người giúp giám đốc điều hành một số lĩnh vực công việc theo phân công hoặc ủy quyền của giám đốc và phải chịu trách nhiệm với công việc được phân công. Các phòng chuyên môn nghiệp vụ, bộ phận trực thuộc chi nhánh có chức năng tham mưu và thực hiện, giúp giám đốc trong quản lý và triển khai thực hiện nhiệm vụ của chi nhánh. 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban ở Chi nhánh Trạm nghiền Phú Hữu Trạm Nghiền Phú Hữu là một chi nhánh của Công ty Cổ phần Xi Măng Hà Tiên 1, có tư cách pháp nhân không đầy đủ, đảm trách thực hiện tiếp nhận, nghiền, tồn trữ nguyên nhiên liệu, phụ gia và phân phối chủng loại xi măng cho khách hàng nằm trong sự điều phối của công ty; Quản lý, khai thác nền tảng của Trạm; Thực hiện nhiệm vụ theo các phân công, phân cấp cụ thể của Công ty. 2.1.3.1. Phòng Hành chánh - Nhân sự Thực hiện các hoạt động Hành chánh văn phòng, nhân sự của Trạm nghiền Phú Hữu, bao gồm: Hành chánh, đối ngoại, lễ tân, nhân sự, lao động tiền lương, bảo vệ, y tế. Phối hợp với phòng Tổ chức hành chánh của công ty về chính sách trong lĩnh vực nhân sự và hành chánh, đồng thời chịu trách nhiệm chỉ đạo gián tuyến của Phòng Tổ chức hành chánh công ty. Các phân công khác của Giám đốc Trạm. 2.1.3.2. Phòng Kế toán - Tài chính Kế toán, kiểm soát, hạch toán chi phí, kết quả kinh doanh, tài sản, vật tư, vốn theo quy chế, quy định của công ty. Phối hợp với phòng Kế toán thống kê tài chính trong lĩnh vực thuộc về chính sách của công ty, lĩnh vực kế toán tài chính và chịu sự chỉ đạo gián tuyến của phòng Kế toán thống kê tài chính công ty. Đáp ứng các phân công khác của Giám đốc Trạm nghiền Phú Hữu. 2.1.3.3. Phòng Hậu cần Cung cấp vật tư, thiết bị, phụ tùng, nguyên nhiên vật liệu... cho hoạt động của Trạm. Quản lý hoạt động khai thác bến cảng của Trạm. Phối hợp với phòng Vật tư - chuỗi cung ứng của công ty theo phân cấp vật tư, nguyên nhiên liệu, phụ tùng thay thế, mua hàng của công ty. Đáp ứng các phân công khác của Giám đốc Trạm. 2.1.3.4. Phòng Công nghệ thông tin Ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động quản lý và sản xuất, kinh doanh trong toàn bộ hoạt động của Trạm. Quản trị phần cứng, phần mềm và khai thác dữ liệu Phối hợp với phòng Công nghệ thông tin của công ty trong việc thực hiện định hướng về công nghệ thông tin và chịu chỉ đạo gián tuyến của phòng Công nghệ thông tin công ty. Đáp ứng các phân công khác của Giám đốc Trạm. 2.1.3.5. Phòng Thí nghiệm – KCS Đảm trách công tác phân tích cơ – lý – hóa và kiểm soát chất lượng nguyên nhiên vật liệu, thành phẩm của Trạm nghiền Phú Hữu. Đáp ứng các phân công khác của Giám đốc Trạm. 2.1.3.6. Phòng Nghiên cứu Triển khai – Môi trường Nghiên cứu các bí quyết, tiến bộ kỹ thuật về xi măng và các sản phẩm từ xi măng và ứng dụng nó vào công nghệ sản xuất để tạo ra các sản phẩm về xi măng, từ xi măng, đáp ứng nhu cầu của thị trường, phù hợp với chiến lược phát triển của công ty. Xây dựng và chủ trì triển khai các đề án, áp ụng các bí quyết, tiến bộ khoa học kỹ thuật để tạo ra các sản phẩm về xi măng và từ xi măng với hiệu quả cao cho công ty. Phối hợp với phòng Nghiên cứu – Triển khai của công ty trong các lĩnh vực thuộc về chính sách của công ty áp dụng bí quyết, tiến bộ kỹ thuật trong công nghệ sản xuất xi măng và chịu sự chỉ đạo gián tiếp của phòng Nghiên cứu – Triển khai công ty. Phối hợp vói Ban ISO - An toàn và Môi trường của công ty để quản lý công tác ISO - An toàn lao động - Vệ sinh môi trường của Trạm. Đáp ứng các phân công khác của Giám đốc Trạm. 2.1.3.7. Phân xưởng sửa chữa Sửa chữa, bảo trì máy móc thiết bị dây chuyền sản xuất, phương tiện vận chuyển, cơ giới hệ thống cấp thoát nước, điện chiếu sáng, điện thoại cho các đơn vị thuộc Trạm nghiền Phú Hữu. Đáp ứng các phân công khác của Giám đốc Trạm. 2.1.3.8. Phân xưởng sản xuất Sản xuất theo chính sách chất lượng của Công ty và quy định của nhà nước, bao gồm từ tiếp nhận nguyên liệu, phụ gia, nghiền cho đến khi xuất xi măng, giao sản phẩm cho khách hàng. Đáp ứng các phân công khác của Giám đốc Trạm. 2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ở Chi nhánh Trạm nghiền Phú Hữu - Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 2.2.1. Thực trạng lao động và tổ chức bộ máy quản lý - sản xuất của Trạm nghiền Phú Hữu hiện nay 2.2.1.1. Cơ cấu lao động phân chia theo giới tính Theo đặc trưng của ngành nghề cần sức lực cơ bắp, vì vậy lao động chủ yếu là nam giới chiếm 77,9%; lao động nữ cũng rất cần thiết trong các khâu cần có sự khéo léo như vô bao, công việc văn phòng… chiếm 22,1%, với đặc điểm trên đòi hỏi nhà quản trị có chính sách nhằm khuyến khích và giữ chân người lao động đặc biệt là nữ giới trong môi trường làm việc độc hại. Bảng 2.1. Cơ cấu lao động phân chia theo giới tính. GIỚI TÍNH NAM NỮ TỔNG SỐ LĐ SỐ LĐ 208 59 267 TỈ LỆ 77,9% 22,1% 100% Nguồn: Phòng hành chánh – nhân sự ( 2010 ) 2.2.1.2. Cơ cấu lao động phân chia theo độ tuổi Một thuận lợi dễ nhìn thấy trong lực lượng lao động trẻ tại Trạm chiếm tỷ lệ cao: phần lớn là độ tuổi dưới 30 (136 người) chiếm tỷ lệ 50,94%. Bảng 2.2. Cơ cấu lao động phân chia theo độ tuổi. ĐỘ TUỔI < 30 30-39 40-49 >=50 SỐ LĐ 136 73 42 16 TỈ LỆ 50,94% 27,34% 15,73% 5,99% Nguồn: Phòng hành chánh – nhân sự ( 2010 ) 2.2.1.3. Cơ cấu lao động phân chia theo trình độ Bảng 2.3. Cơ cấu lao động phân chia theo trình độ. TRÌNH ĐỘ TRÊN ĐH ĐẠI HỌC CAO ĐẲNG THCN CNKT SƠ CẤP KHÁC SỐ LĐ 8 51 12 14 155 1 26 TỈ LỆ 3% 19,1% 4,49% 4,24% 58,05% 0,37% 9,74% Nguồn: Phòng hành chánh – nhân sự ( 2010 ) Nhìn chung, Trạm nghiền Phú Hữu đã chuẩn bị một nguồn nhân lực chất lượng, trẻ và có trình độ chuyên môn cao cũng như có chiến lược nhân sự lâu dài cho tương lai. 2.2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng tại Trạm Trong thời gian qua, chi nhánh trạm nghiền Phú hữu đã tuyển dụng bổ sung thêm được 42 lao động (có 1 người đã nghỉ việc), trong khi nhu cầu tuyển dụng của Trạm là 51 lao động. Bảng 2.4. Tổng hợp nhu cầu và kết quả tuyển dụng. Đơn vị tuyển Ngành nghề Nhu cầu tuyển Đã tuyển Tên người được tuyển Chưa tuyển Nghỉ việc Phòng NCKT KS Hoá 1 1 Trịnh Thị Thu Hằng PX Sản xuất KS Điện 3 3 Đặng Quốc Toàn Nguyễn Đức Khánh Trần Thiện Ân CNKT Cơ 30 15 Bùi Minh Huy Dương Chí Trung Hoàng Đình Quang La Xuân Cường Lê Chí Mạnh Lê Hoàng Trúc Mai Văn Phúc Nguyễn Quang Quyền Nguyễn Quốc Dũng Nguyễn Văn Bé Ba Nguyễn Văn Pháp Phan Xuân Hoà Trần Hữu Vĩnh Trần Uyên Vũ Trịnh Xuân Hưng CNKT Điện 14 Cao Huỳnh Tuân 1 Cao Quang Hiến Cao Văn Trí Đào VănTùng Nguyễn Chí Dũng Nguyễn Ngọc Nở Phạm Văn Đạt Phan Sỹ Đông Trần Anh Dũng Trần Đình Chiến Trịnh Hồng Huy Võ Trường Thọ Vũ Văn Cảnh Vương Hàm Châu CN giám sát vận hành 6 6 NV Thống kê 1 1 PX Sửa chữa KS Điện 1 1 Lê Hoàng Hồng Sáng 1 CNKT Cơ/Điện 7 7 Huỳnh Cao Tuệ Huỳnh Kim Côn Dũng Lê Cảnh Quang Nguyễn Ngọc Duy Nguyễn Thành Đô Từ Quốc Dũng Vũ Minh Hoàng P.HCNS CV QTNNL 1 1 P.KTTC CN Kế toán 1 1 Nguyễn Minh Thắng Tổng cộng 51 42 9 1 Nguồn: Phòng hành chánh – nhân sự ( 2010 ) Như vậy, tổng số lao động của chi nhánh trạm nghiền Phú hữu hiện đang là 309 người. 2.2.2.1. Nguồn cung cấp nhân sự a. Nguồn từ nội bộ công ty Những nhân viên thâm niên, có kinh nghiệm, có năng lực và trình độ cao sẽ được đề cử vào các chức vụ quan trọng trong Công ty. - Ưu điểm: Biết rõ về năng lực và kinh nghiệm của nhân viên có phù hợp với công việc đó hay không. Đồng thời tạo ra sự ganh đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực sáng tạo và năng suất cao hơn. Những nhân viên được bổ nhiệm sẽ thích ứng nhanh với công việc trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. - Nhược điểm: Xuất hiện hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn lại, không có sự sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới, đồng thời có thể xảy ra hiện tượng bất hợp tác với lãnh đạo mới từ những ứng cử viên không được bổ nhiệm, do đó sẽ dễ chia bè phái mất đoàn kết. Nguồn cung cấp nhân sự là con em của cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công ty theo quy chế mặc nhiên tuyển dụng là con ruột, con nuôi được pháp luật công nhận của CBCNV tình nguyện nghỉ hưu trước tuổi nghỉ hưu theo quy định ít nhất là một năm hoặc của CBCNV đã nghỉ hưu từ năm 2002 trở về sau của các nhà phân phối chính đang tiêu thụ các sản phẩm của Công ty mà tốt nghiệp đại học chính quy loại giỏi, đúng chuyên ngành, lĩnh vực của Công ty đang hoạt động. Tất cả những đối tượng trên nếu có nhu cầu làm việc cho Công ty mà đảm bảo sức khỏe, có độ tuổi nhỏ hơn 30 tuổi, không thuộc phạm vi cấm của pháp luật thì “đương nhiên” được tuyển dụng mà không cần thõa mãn thêm các điều kiện tuyển dụng khác. - Ưu điểm: Khuyến khích các CBCNV đang làm việc gắn bó lâu dài với Công ty. - Nhược điểm: Lao động tuyển từ nguồn này không cần thỏa mãn thêm các điều kiện tuyển dụng khác, có nghĩa là không phải qua vòng phỏng vấn và kiểm tra tay nghề…như vậy sẽ dẫn đến tình trạng bố trí lao động không hợp lý gây ảnh hưởng xấu đến năng suất công việc và cả người lao động. b. Nguồn ngoài công ty Đối với vị trí cán bộ quản lý chủ yếu là do sự bổ nhiệm từ cấp trên. Đối với nhân viên văn phòng nguồn cung ứng chủ yếu đó là các trường đại học, cao đẳng, các học viện hành chính mỗi khi đến kỳ tốt nghiệp là lúc Công ty có cơ hội tuyển chọn người phù hợp cho công ty mình. Xét thấy nguồn cung ứng viên càng đa dạng thì Công ty càng có nhiều sự lựa chọn những người phù hợp, trong trường hợp này đòi hỏi từ phía Công ty cần cập nhật thông tin từ thị trường lao động trong nước nói chung và thị trường địa phương nói riêng để xem xét nguồn cung ứng lao động hiện tại là cao hay thấp và tìm cách lôi kéo nhân tài từ thị trường lao động, cũng có thể thông qua quảng cáo với số lần xuất hiện và nội dung quảng cáo nên nhấn mạnh vào yêu cầu của công việc và tiêu chuẩn công việc, phát triển tính hứng thú của công việc và khả năng có thể thỏa mãn các yêu cầu của ứng viên,… Trong quảng cáo nên có những câu khuyến khích người nghe hoặc đọc quảng cáo mau chóng có hành động liên lạc với công ty. Tại các phân xưởng sản xuất của công ty thì nhu cầu lao động nhiều hơn, chủ yếu là lao động phổ thông. Nguồn cung ứng ở đây chủ yếu là lao động địa phương và vùng lân cận. Điều này có cũng hợp lý vì thị trường sức lao động địa phương ảnh hưởng rất quan trọng đến việc cung ứng viên cho doanh nghiệp. Việc làm có thể tăng hay giảm rõ rệt trong thành phố hoặc một vùng nào đó có kết quả phát triển hoặc đóng cửa địa phương có ưu thế rõ rệt về điều kiện nơi ở và sinh hoạt tạo điều kiện chủ động hơn trong giờ làm việc, hạn chế đi làm trễ giờ và giảm tình trạng nghỉ việc trong công nhân. 2.2.2.2. Quy trình công tác tuyển dụng tại Trạm nghiền Phú Hữu - Công ty Cổ phần Xi Măng Hà tiên 1 Việc tuyển dụng nhân sự tại công ty thực hiện thông qua quy trình tuyển dụng được sự thống nhất trong toàn công ty. Quy trình bao gồm các bước sau: Bước 1: Khi cần tuyển dụng nhân sự, phòng tổ chức hành chánh lập phiếu đề xuất nhân sự theo mẫu dưới đây. PHIẾU ĐỀ XUẤT NHÂN SỰ Vị trí tuyển dụng: Vị trí: ; Số lượng tuyển dụng:........................... Bộ phận công tác: Dự kiến thời gian nhận việc: Mô tả công việc: (Đính kèm bảng mô tả công việc) Các yêu cầu khác: TP.HCM, ngày tháng năm Xét duyệt: Thủ trưởng đơn vị Phòng TCHC Giám đốc duyệt Bước 2: Trên cơ sở đề xuất của trưởng phòng hành chánh ,việc tuyển dụng được thực hiện theo quy trình. Sơ đồ 2.2. quy trình tuyển dụng Trách nhiệm Tiến trình Mô tả / biểu mẫu - Thủ trưởng các đơn vị và Trưởng phòng TCHC - Giám đốc - Phòng TCHC - Phòng TCHC, Thủ trưởng các đơn vị và trung tâm tư vấn (nếu có ) - Giám đốc, Phòng TCHC - Giám đốc, Phòng TCHC, các thủ trưởng đơn vị . - Giám đốc, phòng TCHC - Phòng TCHC Xác định nhu cầu tuyển dụng Duyệt Kế hoạch tuyển dụng Trả hồ sơ Thông báo, phỏng vấn, thi tuyển Thử vviệc Quyết định tuyển dụng Ký HĐLĐ 01 năm Thông báo không đạt yêu cầu Lưu hồ sơ sơ Ký HĐLĐ không xác định thời hạn Ký HĐLĐ 03 năm a BM-TCHC-01-01 b c BM-TCHC-01-02 d BM-TCHC- 01-03 e BM-TCHC-01-04 f g Nguồn: Phòng hành chánh – nhân sự (2010) Diễn giải quy trình: a- Xác định nhu cầu tuyển dụng và dự báo nhu cầu tuyển dụng . + Vào quý 4 hàng năm, phòng tổ chức hành chánh làm việc với trưởng các đơn vị để đánh giá tình hình sử dụng nhân sự và dự kiến nhu cầu bổ sung nhân sự cho năm tiếp theo, để xác định việc điều chuyển nội bộ hay tuyển dụng nhân sự. Nhu cầu tuyển dụng sẽ được đệ trình trong ngân sách hàng năm của đơn vị . + Sau khi ngân sách được phê duyệt, thủ trưởng đơn vị lập phiếu đề xuất nhân sự theo bảng mô tả công việc . + Riêng những trường hợp thuộc đối tượng chính sách tuyển dụng kế thừa và lao động trình độ cao của quy chế tuyển dụng vẫn thực hiện theo đúng quy trình tuyển dụng trừ BM-TCHC-01-01 không sử dụng. b- Kế hoạch tuyển dụng: Căn cứ vào ngân sách của các đơn vị đã được duyệt, phòng TCHC lên kế hoạch tuyển dụng bao gồm: tổng số nhân sự cần tuyển dụng, thời gian tuyển dụng, ngành nghề….và trình Giám đốc phê duyệt . c- Thông báo tuyển dụng: Nhận, phân loại hồ sơ, hỏng vấn và thi tuyển. + Thông báo tuyển dụng có thể áp dụng một hoặc các hình thức sau : * Thông báo nội bộ. * Thông báo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng. * Thông báo tại các trường đại học. * Qua các công ty chuyên cung ứng nhân sự. + Phòng TCHC phối hợp với tư vấn ( nếu có ) tiếp nhận hồ sơ và phân loại hồ sơ. Hồ sơ đạt yêu cầu là những hồ sơ đáp ứng đầy đủ những điều kiện đã nêu trong thông báo tuyển dụng + Thông báo cho những ứng viên đạt yêu cầu tham gia phỏng vấn. + Hội đồng phỏng vấn, thi tuyển gồm có: đại diện phòng TCHC, đại diện các đơn vị có nhu cầu tuyển dụng, chuyên viên, cán bộ kỹ thuật có trình độ và kinh nghiệm ( trong những trường hợp cần thiết ), các chuyên gia của các tổ chức tư vấn việc tuyển dụng mà công ty ký hợp đồng thuê làm tư vấn ( nếu có ) …..Phỏng vấn chung cuộc phải có Trưởng ( hoặc Phó đơn vị được uỷ quyền) để quyết định. + Kết quả kiểm tra kiến thức vòng chung cuộc sẽ được các thành viên của hội đồng tuyển dụng đánh giá và xác nhận khả năng ứng viên (BM-TCHC-01-02) d- Quyết định tuyển dụng : Căn cứ đánh giá kết quả phỏng vấn của hội đồng tuyển dụng, của tư vấn, phòng Tổ chức hành chánh sẽ lập báo cáo đề xuất tuyển dụng và trình Giám đốc quyết định tuyển dụng (BM-TCHC-01-03). e- Thử việc : + Kết thúc thời hạn thử việc thủ trưởng đơn vị sẽ đánh giá năng lực của nhân viên và lập phiếu đánh giá thử việc theo BM-TCHC-01-04. Thời gian thử việc theo quy định của Bộ luật lao động . + Nếu ứng viên không đạt yêu cầu, phòng Tổ chức hành chánh ra thông báo chấm dứt thời gian thử việc. Ứng viên đạt yêu cầu, phòng Tổ chức sẽ ký hợp đồng lao động theo quy trình. f- Ký kết hợp đồng lao động: Hợp đồng lao động được ký lần đầu tiên sau quá trình thử việc theo thứ tự sẽ là hợp đồng 1 năm, 3 năm và không xác định thời hạn theo đúng quy trình tuyển dụng. + Trường hợp đặc biệt 1 : Nếu có sự chấp thuận của Giám đốc thì sau khi thử việc ứng viên sẽ ký hợp đồng lao động 3 năm. + Trường hợp đặc biệt 2 : Nếu có sự chấp thuận của Hội đồng quản trị thì sau khi thử việc ứng viên sẽ ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn. g- Lưu hồ sơ : Các hồ sơ thuộc quy trình tuyển dụng sẽ được cập nhật và lưu giữ tại phòng Tổ chức hành chánh Công ty Cổ phần Xi Măng Hà Tiên 1. STT Tên hồ sơ Nơi lưu Thời gian lưu 01 02 03 04 Phiếu đề xuất nhân sự Bảng đánh giá khả năng ứng viên Quyết định tuyển dụng Đánh giá quá trình thử việc Phòng Tổ hức hành chánh Cho đến khi chấm dứt HĐLĐ Cho đến khi chấm dứt HĐLĐ Cho đến khi chấm dứt HĐLĐ Cho đến khi chấm dứt HĐLĐ Biểu mẫu đính kèm: * Phiếu đề xuất nhân sự BM-TCHC-01-01 * Bảng đánh giá khả năng ứng viên BM-TCHC-01-02 * Quyết định tuyển dụng BM-TCHC-01-03 * Đánh giá quá trình thử việc BM-TCHC-01-04 2.2.3. Thực trạng về công tác đào tạo tại Trạm 2.2.3.1. Yêu cầu của việc đào tạo Đào tạo phải được xem là hoạt động đầu tư (nguồn nhân lực) và cần dành đủ chi phí để thực hiện. Xuất phát từ nhu cầu thực tế của hoạt động sản xuất và kinh doanh, từ mục tiêu phát triển của Trạm nghiền Phú Hữu trong tương lai. Phải dựa trên cơ sở đánh giá đúng năng lực, phẩm chất và xác định được những kỹ năng cụ thể cần thiết phải bổ sung. Việc đào tạo phải được đánh giá và đề xuất của trưởng đơn vị (cho người lao động của đơn vị). Chương trình và môi trường đào tạo phải đạt yêu cầu hiện đại, tiên tiến. Kết quả đào tạo của từng cá nhân cần được xem xét, phân tích để phát huy hiệu quả đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực. Phù hợp với mong muốn phát triển nghề nghiệp của người lao động. 2.2.3.2. Đối tượng áp dụng Tất cả cán bộ quản lý, chuyên viên, công nhân kỹ thuật…(người lao động) ký kết hợp đồng lao động dài hạn (trên 1 năm) và có thời gian làm việc tối thiểu là 1 năm. Bảng 2.5. Thống kê số lao động đã đuợc đào tạo thêm. CBCNV Tên chương trình Đơn vị đào tạo Số lượng ngày Phòng ban Bùi Thanh Tính Lập trình Oracle, OCA, OCP Đại Học KHTN 40 giờ CNTT Hồ Hải Cường Nghiên cứu Marketing (EMBA) AIT TL 13 ngày NCTK Đinh Văn Hồng Nghiên cứu Marketing (EMBA) AIT TL 13 ngày HC Bùi Thanh Tính Oracle - Form & Reports - C&N Đại Học KHTN 48 giờ CNTT Trần Quang Hiếu Tham quan Học Tập Châu Âu 10 ngày HCNS Nguyễn Văn Dũng Tham quan Học Tập Châu Âu 10 ngày PX SXXM Hoàng Thị Minh Thuận Tham quan Học Tập Châu Âu 10 ngày TNKCS Tạ Chí Hùng Tham quan Học Tập Châu Âu 10 ngày PX SXXM Phan Quang Đức Tham quan Học Tập Châu Âu 10 ngày PX SC Huỳnh Thái Mộng Kha Nhận thức về Đảng TT Bồi dưỡng chính trị . 4 ngày Nguyễn Văn Cường Nhận thức về Đảng TT Bồi dưỡng chính trị . 4 ngày Hồ Công Thuỵ Niên Trường Nhận thức về Đảng TT Bồi dưỡng chính trị . 4 ngày Phan Quang Đức Nhận thức về Đảng TT Bồi dưỡng chính trị . 4 ngày Nguyễn Duy Khang Bồi dưỡng lý luận chính trị TT Bồi dưỡng chính trị . 5 ngày Lê Thành Trụ Bồi dưỡng lý luận chính trị TT Bồi dưỡng chính trị . 5 ngày Huỳnh Cao Toàn Bồi dưỡng lý luận chính trị TT Bồi dưỡng chính trị . 5 ngày Nguyễn Kim Dung Đánh giá nội bộ ISO 9001:2008 CT SGS Vietnam 02 ngày HCNS Vũ Thị Mai Đánh giá nội bộ ISO 9001:2008 CT SGS Vietnam 02 ngày TNKCS Lê Hoàng Quân Đánh giá nội bộ ISO 9001:2008 CT SGS Vietnam 02 ngày NC-TK-MT Phùng Thị Ngân Hà Đánh giá nội bộ ISO 9001:2008 CT SGS Vietnam 02 ngày PX SC Đỗ Văn Khiêm Đánh giá nội bộ ISO 9001:2008 CT SGS Vietnam 02 ngày PX SXXM Phạm Xuân Hiệp Vận hành xe nâng CĐ GTVT Tp HCM 16 tuần PX SC Lương Văn Học Vận hành xe nâng CĐ GTVT Tp HCM 16 tuần PX SC Nguyễn Minh Toàn Hướng dẫn ước lượng độ không đảm bảo do kết quả thí nghiệm hoá lý TT đào tạo & Tư vấn năng suất chất lượng 4 ngày TNKCS Nguyễn Minh Toàn Xây dựng và áp dụng hệ thống phòng thí nghiệm theo TCVN ISO/IEC TT đào tạo & Tư vấn năng suất chất lượng 03 ngày TNKCS Nguyễn Văn Cường Bảo dưỡng và sửa chữa hệ thống thuỷ lực máy nghiền Đào tạo nội bộ (PH+HT) 2 ngày PX SXXM Trần Nhật Dương Bảo dưỡng và sửa chữa hệ thống thuỷ lực máy nghiền Đào tạo nội bộ (PH+HT) 2 ngày PX SXXM Trần Việt Thắng Bảo dưỡng và sửa chữa hệ thống thuỷ lực máy nghiền Đào tạo nội bộ (PH+HT) 2 ngày PX SXXM Huỳnh Thái Mộng Kha Bảo dưỡng và sửa chữa hệ thống thuỷ lực máy nghiền Đào tạo nội bộ (PH+HT) 2 ngày PX SXXM Phạm Hoàng Khanh Bảo dưỡng và sửa chữa hệ thống thuỷ lực máy nghiền Đào tạo nội bộ (PH+HT) 2 ngày NC -TK - MT Trần Thanh Phương Bảo dưỡng và sửa chữa hệ thống thuỷ lực máy nghiền Đào tạo nội bộ (PH+HT) 2 ngày PX SC Hoàng Văn Trà Bảo dưỡng và sửa chữa hệ thống thuỷ lực máy nghiền Đào tạo nội bộ (PH+HT) 2 ngày PX SC Nguyễn Văn Dũng Quản lý nhà máy cho VN - Thực hiện chống lãng phí và tiêu chuẩn hoá tại Nhật Hiệp hội tu nghiệp Kỹ thuật hải ngoại Nhật Bản PX SXXM Bùi Thanh Tính Quản trị cơ sở dữ liệu Oracle 11G TTTH-KHTN 44 giờ CNTT Bùi Thanh Tính Lập trình Oracle SQL_C7N TT Tin Học - ĐH KHTN P. CNTT Nguyễn Văn Dũng Cán bộ QL Năng lượng TT Tiết kiệm năng lượng Tp HCM  PX SXXM Lê Minh Tuệ Cán bộ QL Năng lượng TT Tiết kiệm năng lượng Tp HCM  PX SXXM Lê Hoàng Quân Công tác An toàn - Vệ sinh lao động TT Kiểm Định & Huấn luyện Kỹ thuật ATLĐ Tp HCM NC- TK-MT Đinh Xuân Bá Quản lý lao động tiền lương và BHXH Viện Khoa Học Giáo Dục & Đào tạo P. HCNS Nguyễn Thị Quý Quyết toán thuế và chế độ sử dụng hóa đơn theo quy định mới VCCI P. KTTC 12 CNCNV Huấn luyện Hàn cơ bản TT Đào tạo chuẩn nghiệp PX SC Bùi Thanh Tính Quản trị cơ sở dữ liệu OCP1_TB ĐH KHTN Tp HCM P. CNTT Nguồn: Phòng hành chánh – nhân sự ( 2010 ) 2.2.3.3. Xác định nhu cầu và ngân sách đào tạo Đối với Trưởng đơn vị: Căn cứ vào nhận xét, đánh giá công tác hàng năm của Ban Giám Đốc đối với từng trưởng đơn vị để xác định nội dung và lịch trình đào tạo cho các năm kế tiếp. Đối với người lao động thuộc đơn vị: Trưởng đơn vị căn cứ vào ngân sách hoạt động của đơn vị và hiệu năng làm việc của cá nhân để đề xuất mục tiêu và nội dung đào tạo. Trưởng các đơn vị - căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của đơn vị và các chương trình hành động cụ thể của từng giai đoạn - chủ động xây dựng chương trình đào tạo và bảo vệ ngân sách hoạt động hàng năm của đơn vị mình. Phòng Hành chánh nhân sự xây dựng chương trình đào tạo theo mục tiêu phát triển của Trạm; tập hợp và xây dựng chương trình đào tạo hàng năm từ ngân sách các đơn vị đã được phê duyệt, để thống nhất thực hiện trong toàn Trạm. Các trường hợp có nhu cầu đào tạo phát sinh ngoài ngân sách hàng năm của đơn vị phải được trình giám đốc xem xét. Bên cạnh đó Trạm nghiền Phú Hữu luôn chú trọng đào tạo theo nhu cầu phát triển nghề nghiệp của người lao động . Việc tổ chức đào tạo, trao đổi nội bộ để phổ biến kinh nghiệm nâng cao nhận thức và tay nghề cho lực lượng lao động được trưởng các đơn vị phối hợp tổ chức phù hợp. Chi phí đào tạo này nằm trong ngân sách hàng năm của đơn vị. Đối với người lao động mới tuyển dụng, Trạm sẽ tổ chức đào tạo ngắn hạn để người lao động nắm bắt được các nội quy, quy định, quy chế, cơ cấu tổ chức, mục tiêu phát triển của Trạm nghiền Phú Hữu. Phòng Hành chánh nhân sự là đơn vị chịu trách nhiệm thực hiện việc đào tạo này. Chi phí cho các loại hình đào tạo phải được xây dựng theo ngân sách đơn vị. CBCNV được Trạm cử đi đào tạo theo các khoá học do Trạm tổ chức, có trong ngân sách đơn vị được hưởng các chế độ sau: - Được hưởng lương cho thời gian tham gia khoá học trong giờ làm việc hành chánh. - Được thanh toán học phí, tiền mua tài liệu. 2.2.3.4. Trách nhiệm sau khi đào tạo a. Trách nhiệm của Thủ Trưởng các đơn vị: Đánh giá kết quả của người lao động thuộc đơn vị, khuyến khích người lao động phát triển nghề nghiệp. Xây dựng chương trình đào tạo cụ thể cho người lao động hàng năm. Tạo mọi điều kiện cho người lao động đủ thời gian tham gia các khoá đào tạo được tổ chức. Phối hợp với phòng Hành chánh nhân sự theo dõi chất lượng đào tạo, tác động của kết quả đào tạo trong hoạt động thực tiễn để đánh giá sự phát triển cá nhân và hoàn thiện việc phát triển nguồn nhân lực của đơn vị. Xem xét bố trí công việc theo yêu cầu của đơn vị sao cho người lao động phát huy được cao nhất khả năng sau đào tạo. b. Phòng Hành chánh nhân sự chịu trách nhiệm: Tổng hợp và quản lý việc thực hiện ngân sách đào tạo của tất cả các đơn vị. Lựa chọn và đề nghị môi trường đào tạo có chất lượng đào tạo đáp ứng được nhu cầu của Trạm. Triển khai chương trình đào tạo của Trạm. Đúc kết, đánh giá kết quả đào tạo. Chịu trách nhiệm về chất lượng đào tạo của toàn Trạm. Theo dõi kết quả đào tạo, thông báo kết luận hoãn nâng lương, nâng bậc nếu người được tài trợ chi phí đào tạo không hoàn tất hết khoá học đã được Trạm tài trợ chi phí. c. Trách nhiệm của người được đào tạo: Phải hoàn tất chương trình đào tạo do Trạm tổ chức hoặc tài trợ học phí. Nếu không hoàn tất chương trình đào tạo mà không có lý do chính đáng, cá nhân đó phải chịu các chế tài quy định chung của công ty. Kết quả đào tạo là một trong những tiêu chuẩn để đánh giá hàng năm đối với số người lao động được cử đi đào tạo. Những lao động được cử đi đào tạo phải chịu trách nhiệm trước Thủ trưởng đơn vị mình về chất lượng và kết quả đào tạo. Có trách nhiệm báo cáo về kết quả học tập khi có yêu cầu từ các đơn vị chức năng của Trạm. Sau khoá học phải gởi kết quả đào tạo (Bằng tốt nghiệp hoặc Giấy chứng nhận hoặc chứng chỉ khoá học,…) về phòng Hành chánh nhân sự để quản lí hồ sơ đào tạo. Phải chấp hành tốt nội quy khoá học, tập trung vào việc học tập để đạt kết quả tốt. Trong thời gian được cử đi học, nếu vắng mặt không có lí do chính đáng coi như nghỉ vô kỉ luật ngày hôm đó. 2.2.4. Những nhận xét,đánh giá chung về công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Trạm nghiền Phú hữu 2.2.4.1. Về công tác tuyển dụng Do nguồn cung cấp nhân sự là con em của cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công ty theo quy chế mặc nhiên tuyển dụng là con ruột, con nuôi được pháp luật công nhận của CBCNV tình nguyện nghỉ hưu trước tuổi nghỉ hưu theo quy định ít nhất là một năm hoặc của CBCNV đã nghỉ hưu từ năm 2002 trở về sau của các nhà phân phối chính đang tiêu thụ các sản phẩm của Công ty mà tốt nghiệp đại học chính quy loại giỏi, đúng chuyên ngành, lĩnh vực của Công ty đang hoạt động. Tất cả những đối tượng trên nếu có nhu cầu làm việc cho Công ty mà đảm bảo sức khỏe, có độ tuổi nhỏ hơn 30 tuổi, không thuộc phạm vi cấm của pháp luật thì “đương nhiên” được tuyển dụng mà không cần thõa mãn thêm các điều kiện tuyển dụng khác. Bởi vì thế nên có được ưu điểm là: khuyến khích các CBCNV đang làm việc gắn bó lâu dài với Công ty. Tuy nhiên nguồn nhân sự tuyển từ nguồn này lại có những nhược điểm đó là những lao động này không cần thỏa mãn thêm các điều kiện tuyển dụng khác, có nghĩa là không phải qua vòng phỏng vấn và kiểm tra tay nghề…như vậy sẽ dẫn đến tình trạng bố trí lao động không hợp lý gây ảnh hưởng xấu đến năng suất công việc và cả người lao động. 2.2.4.2. Về công tác đào tạo Chi nhánh có đội ngũ cán bộ trình độ chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm và việc phân công trách nhiệm rất rõ ràng. Các phòng ban hỗ trợ lẫn nhau cùng với uy tín và sự nhạy bén của Ban giám đốc đã góp phần không nhỏ cho sự tồn tại và phát triển vững mạnh của Chi nhánh. Chi nhánh có cơ cấu nhân sự hợp lý, bố trí đúng người đúng việc phù hợp với khả năng của từng người. Chi nhánh luôn cải tiến chế độ tiền lương theo quy định đồng thời phù hợp với khả năng của từng người. Theo đặc trưng của ngành nghề cần sức lực cơ bắp, vì vậy lao động chủ yếu là nam giới chiếm 77,9%; lao động nữ cũng rất cần thiết trong các khâu cần có sự khéo léo như vô bao, công việc văn phòng… chiếm 22,1%, với đặc điểm trên đòi hỏi nhà quản trị có chính sách nhằm khuyến khích và giữ chân người lao động đặc biệt là nữ giới trong môi trường làm việc độc hại. Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH TRẠM NGHIỀN PHÚ HỮU- CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 3.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại Trạm nghiền Phú Hữu 3.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực tại Trạm nghiền Phú Hữu Bổ sung nguồn nhân lực một cách hợp lý về mặt số lượng và chất lượng trong tương lai là một điều cần thiết đối với Trạm nghiền Phú Hữu. Bổ sung nguồn nhân lực ở đây được thể hiện qua việc sử dụng, bố trí nguồn nhân lực một cách có hiệu quả phục vụ cho kế hoạch ngắn hạn và chiến lược dài hạn về quản trị và phát triển nguồn nhân lực. Điều trước tiên mà công tác tuyển dụng tại Trạm nghiền Phú Hữu cần phải lưu ý đó là công tác hoạc định nguồn nhân lực tại Trạm, nhằm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho Trạm nghiền Phú Hữu trong tương lai. 3.1.1.1. Cần xác định nhu cầu tuyển dụng tương lại bằng một số chỉ tiêu định lượng Nhu cầu nguồn nhân lực tại Trạm nghiền Phú Hữu chịu ảnh hưởng tác động của nhiều yếu tố trong và ngoài Trạm, cho nên việc xác định nhu cầu tương lai chỉ mang tính tương đối. Nhu cầu tương lai được xác định ở hai chỉ tiêu sau: a. Chỉ tiêu về mặt số lượng Về mặt số lượng, nhu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai được tính toán theo công thức sau: Tổng số nhân viên cần có trong tương lai = Tổng số nhân viên hiện tại – Tổng số nhân viên thôi việc + Tổng số nhân viên thay thế. Tổng số nhân viên cần được thay thế = Tổng số nhân viên hiện tại – Tổng số nhân viên cần có trong tương lai. Tổng số nhân viên được tuyển dụng trong tương lai = Tổng số nhân viên cần được thay thế + ( tổng số nhân viên hiện tại x tỷ lệ % điều chỉnh lao động nhằm đáp ứng yêu cầu kế hoạch sản xuất kinh doanh ). b. Chỉ tiêu về mặt chất lượng Song song với việc dự đoán nguồn nhân lực về mặt số lượng, chúng ta cần phải dự đóan về mặt chất lượng. Để dự đoán về mặt chất lượng, công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trạm nghiền Phú Hữu cần phải hệ thống hóa các công việc thông qua các kỹ năng, trình độ kinh nghiệm đòi hỏi cho từng công việc, phối hợp với Giám đốc Trạm, Trưởng bộ phận nhằm xác định yêu cầu về chất lượng trên cơ sở hệ thống các tiêu chuẩn của công việc. 3.1.1.2. Phân tích mức cung nội bộ Xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc. Tiếp đến, đối với mỗi công việc ước tính bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang những công việc khác, bao nhiêu người sẽ rời khỏi công việc của mình và Trạm. Để làm được điều này, chúng ta cần phải: - Cần bổ sung thường xuyên các thông tin về nhân viên để xác định nguồn nhân lực trong từng thời kỳ. Để tiến hành dự báo đúng và có hiệu quả thì phải có số liệu về tình hình sử dụng nguồn nhân lực tại Trạm về mặt số lượng lẫn chất lượng. Từ đó có một cái nhìn hệ thống về nguồn nhân lực tại Trạm, đồng thời xác định điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn và thuận lợi của nguồn nhân lực tại Trạm nghiền Phú Hữu. Khi mới tuyển dụng nhân viên vào làm việc cho Trạm nghiền Phú Hữu thì Trạm có những căn cứ dữ liệu ban đầu về cá nhân của nhân viên đó. Nhưng qua một thời gian công tác thì các kiến thức, kỹ năng chuyên môn và khả năng của nhân viên đó có sự thay đổi. - Bên cạnh đó để xác định được bố trí trong công tác nhân viên có phù hợp hay không thì cần phải có bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Với hai công cụ hữu ích này sẽ giúp chúng ta được biết được các nhân viên trong Trạm nghiền Phú Hữu đã được sử dụng hiệu quả và tốt nhất hay chưa. 3.1.2. Phân tích công việc Những bản mô tả công việc ở Trạm nghiền Phú Hữu chỉ dừng lại ở việc liệt kê các nhiệm vụ chức năng, trách nhiệm chủ yếu của các vị trí. Do vậy, Trạm nên xây dựng các bản mô tả công việc cho các vị trí còn thiếu và cập nhật kịp thời các thông tin cho phép biết được sự thay đổi nhiệm vụ chức năng của công việc do sự thay đổi về thời gian, con người đảm trách các vị trí khác nhau và do các nhân tố môi trường thay đổi. Ngoài ra bản mô tả công việc cần phải xác định được quyền hành, tiêu chuẩn hoàn thành công việc, các máy móc thiết bị của người nắm giữ vị trí chức danh. Để có bản mô tả công việc thể hiện đầy đủ những yếu tố trên thì việc phân tích công việc phải chính xác và thực hiện một cách thường xuyên. Để tiến hành phân tích công việc được tốt, các phương pháp phân tích công cần phải có sự phối hợp với Giám đốc, Phòng Hành chánh nhân sự, Trưởng các bộ phận và cả nhân viên đang đảm nhận vị trí chức vụ đó. Yêu cầu đặt ra trong quá trình này là sự hợp tác chặt chẽ, thẳng thắn trung thực trên sự hiểu biết và tin cậy lẫn nhau. Có như vậy phân tích công việc mới có tính chính xác và độ tin cậy cao. 3.2. Các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Trạm nghiền Phú Hữu 3.2.1. Nhóm giải pháp về tuyển dụng Công tác tuyển dụng nhân sự tại Chi nhánh Phú Hữu bên cạnh những ưu điểm thì vẫn còn tồn tại một vài mặt cần làm tốt hơn nữa để khắc phục những hạn chế khi tuyển dụng nguồn nhân lực từ nội bộ công ty. Công ty rất coi trọng nguồn ứng viên từ nội bộ công ty và có ưu tiên đặc biệt với nguồn này nếu các ứng viên bên trong và bên ngoài có cùng trình độ. Việc chú trọng và ưu tiên nguồn này là có cơ sở bởi vì Công ty đã nhận thức được những ưu điểm của việc tuyển dụng theo nguồn này. Tuy nhiên khi sử dụng những ứng viên từ nguồn này Công ty cần có những biện pháp hiệu quả để khắc phục những hạn chế của nó. Việc tuyển dụng này có thể có những hạn chế sau: - Họ đã quen với việc làm việc ở vị trí cũ, nên dễ dẫn đến tình trạng rập khuôn, máy móc, thiếu sáng tạo, cứng nhắc trong công việc ở vị trí mới. Điều này rất nguy hiểm nhất là khi Công ty đang trong giai đoạn hoạt động kém hiệu quả, gây ra tình trạng trì trệ và hậu quả xấu cho công ty. Để khắc phục tình trạng này Công ty cần có một đợt tập huấn kĩ lưỡng đối với các nhân viên này khi giao cho họ công việc mới. - Khi tuyển dụng nguồn nội bộ là các nhân viên được chọn thì có cơ hội thăng tiến, còn đối với những nhân viên không được tuyển sẽ có hiện tượng không phục, đố kị, gây mất đoàn kết nội bộ nhất là trong trường hợp họ có năng lực và khả năng như nhau, nhưng nhu cầu tuyển dụng lại có giới hạn. Để khắc phục hạn chế này, Công ty cần làm tốt công tác giáo dục tư tưởng, nêu rõ lý do tại sao họ không được chọn và sẽ ưu tiên họ trong những đợt tuyển dụng tiếp theo để có có tâm lý thỏai mái và yên tâm công tác. Điều này cũng khuyến khích họ phấn đấu, giúp họ có thêm động lực để họ cống hiến hết sức mình. Nguồn cung cấp nhân sự cho các khu sản xuất là con em của cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công ty theo quy chế mặc nhiên tuyển dụng là con ruột, con nuôi được pháp luật công nhận của CBCNV tình nguyện nghỉ hưu trước tuổi nghỉ hưu theo quy định ít nhất là một năm hoặc của CBCNV đã nghỉ hưu từ năm 2002 trở về sau của các nhà phân phối chính đang tiêu thụ các sản phẩm của Công ty. Tất cả những đối tượng trên nếu có nhu cầu làm việc cho Công ty mà đảm bảo sức khỏe, có độ tuổi nhỏ hơn 30 tuổi, không thuộc phạm vi cấm của pháp luật thì “đương nhiên” được tuyển dụng mà không cần thõa mãn thêm các điều kiện tuyển dụng khác. Do đó những lao động tuyển từ nguồn này không cần thỏa mãn thêm các điều kiện tuyển dụng khác, có nghĩa là không phải qua vòng phỏng vấn và kiểm tra tay nghề…như vậy sẽ dẫn đến tình trạng bố trí lao động không hợp lý gây ảnh hưởng xấu đến năng xuất công việc và cả người lao động. Vì vậy ở các khu sản xuất nên hạn chế tuyển dụng nhân sự từ nguồn này mà chú trọng vào nguồn cung cấp nhân sự từ bên ngoài, đặc biệt là từ những trường trung cấp, trường đào tạo nghề đúng chuyên môn. Để thực hiện tốt nhiệm vụ, công tác tuyển dụng nhân lực trong các năm tiếp theo cần phải có chính sách đãi ngộ với cán bộ có trình độ, năng lực, tâm huyết với ngành nhằm thu hút nhân tài, hạn chế hiện tượng chảy máu chất xám. Tiếp tục phát huy và thực hiện tốt công tác tuyển dụng cán bộ, cần quan tâm đến việc tuyển dụng cán bộ được đào tạo chuyên ngành nhằm góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Nên tổ chức thi tuyển cán bộ vào những vị trí quan trọng, thí điểm thi tuyển vào một số vị trí lãnh đạo. 3.2.2. Nhóm giải pháp về đào tạo 3.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo Hiện tại Trạm nghiền Phú Hữu đã có một đội ngũ nhân viên tương đối đầy đủ về mặt số lượng với cơ cấu hiện tại và tỷ lệ lao động có trình độ đại học cũng tương đối đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất. Tuy nhiên, cũng có những nhân viên làm trái với chuyên ngành mình học. Bên cạnh đó, đội ngũ các tổ trưởng sản xuất với năng lực còn hạn chế, hầu như họ chỉ có được khả năng tác nghiệp như những công nhân trực tiếp sản xuất khác, ngoài ra chỉ có thêm những hướng dẫn về qui trình sản xuất và một số vấn đề khác có liên quan nhằm duy trì được sản xuất với trạng thái bình thường nhất. Đó đơn giản là những công nhân có biểu hiện tốt trong quá trình làm việc rồi được cân nhắc, đề bạt và được phân thêm trách nhiệm công việc mà thôi. Họ thiếu hẳn các kỹ năng tổ chức sản xuất, quản lý điều hành nhóm, cũng như thiếu hẳn kỹ năng giao tiếp và trực tiếp là quản lý nhân viên dưới quyền mình. 3.2.2.2. Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo a. Lựa chọn tiêu chí đánh giá Để đánh giá được hiệu quả của quá trình đào tạo, đầu tiên ta lựa chọn các tiêu chuẩn quan trọng nhất có liên quan đến công việc vừa được đào tạo xong để đánh giá cán bộ công nhân viên. Có thể định lượng được hiệu quả đào tạo bằng việc chọn nhóm để so sánh với nhau, cụ thể là chọn hai nhóm với tính chất công việc là như nhau để so sánh với nhau: một nhóm không tham gia quá trình đào tạo, và nhóm đã được đào tạo. Lựa chọn các chỉ tiêu liên quan đến quá trình thực hiện công việc, mức độ thành thạo, để tổng kết lại, xem xét đối chứng kết quả. Có thể sử dụng những tiêu chí ở bảng dưới đây để đánh giá hiệu quả đào tạo: Bảng 3.1. Lựa chọn tiêu chí đánh giá. TT Những gì muốn biết Những gì có thể đo lường Những khía cạnh đo lường Những dữ liệu xem xét Các phương pháp thu thập dữ liệu 1 Các học viên thấy khóa đào tạo có bổ ích không? Nếu không thì tại sao? Phản ứng của học viên trong khóa đào tạo. - Sự liên quan đến công việc. - Dễ học. - Ý kiến của học viên. - Ý kiến về giáo viên. - Các câu hỏi và bài tập. - Quan sát. - Phỏng vấn . - Phiếu câu hỏi. a. Do nội dung đào tạo. b. Do cách thức tổ chức đào tạo. Phản ứng của học viên sau khóa đào tạo. - Lợi ích khóa đào tạo thấy rõ trực tiếp. - Liên quan mật thiết đến công việc. Những câu hỏi về các nội dung đào tạo. Bản câu hỏi. 2 Các học viên có hiểu rõ nỗi dung đào tạo không: Nếu không thì tại sao? Thành tích của học viên trong khóa đào tạo. - Nắm vững. - Áp dụng. - Thời gian học. - Thành tích - Trình bày. - Quan sát. - Xem xét tài liệu. a.Do cách tổ chức đào tạo. b.Do bài học. c.Do trình bày. Thành tích của học viên cuối khóa đào tạo. - Nắm vững. - Áp dụng. - Sự ăn khớp với công việc thực tế. - Kế hoạch tổ chức đào tạo. - Sử dụng công cụ hỗ trợ công tác giảng dạy. - Trình bày - Quan sát. - Phỏng vấn. - Xem xét tài liệu. - Phiếu câu hỏi. 3 Các nội dung đào tạo có áp dụng được không: Nếu không thì tại sao? Các dự án nâng cao thành tích - Phân tích. - Kế hoạch hành động. -Các kết quả. - Thảo luận. - Tài liệu chứng minh. - Các kết quả. - Quan sát. - Phỏng vấn. - Xem xét tài liệu. - Phiếu câu hỏi. a.Nội dung không phù hợp. b. Công cụ không tương xứng. c. Môi trường làm việc không hỗ trợ. Kỹ thuật giải quyết vấn đề. - Các câu hỏi đã nêu. - Biện pháp đã đề ra. - Biện pháp đã thực hiện. - Thảo luận. - Tài liệu chứng minh. - Các kết quả. - Quan sát. - Phỏng vấn. - Xem xét tài liệu. -Phiếu câu hỏi. 4 Việc áp dụng nội dung đào tạo có tác dụng đến công ty không? Nếu không thì tại sao? Giải quyết vấn đề. - Nhận dạng vấn đề. - Phân tích. - Hành động - Kết quả - Thảo luận. - Tài liệu chứng minh. - Các kết quả. - Phỏng vấn. - Xem xét tài liệu. - Phiếu câu hỏi. Dự đoán và ngăn chặn vấn đề. - Nhận dạng vấn đề tiềm ẩn - Thảo luận. - Tài liệu chứng minh. - Kết quả. - Phỏng vấn. - Xem xét tài liệu. - Phiếu câu hỏi. Nguồn: Phòng hành chánh – nhân sự (2010). b. Lập bảng đánh giá hiệu quả đào tạo Bảng đánh giá này được phát ra cho cán bộ công nhân viên sau khi họ tham gia vào khóa đào tạo được tổ chức tại công ty, không sử dụng cho các khóa đào tạo bên ngoài. Bảng 3.2. Bảng đánh giá hiệu quả đào tạo. Họ và tên cán bộ công nhân viên: Bộ phận đang làm việc: Tên khóa đào tạo: Tên giảng viên: Thời gian đào tạo: 1. Anh (chị) có phải là học viên mục tiêu của khóa đào tạo này đúng không? Đúng Không 2. Nguyên nhân tham gia khóa đào tạo này? Nhu cầu công việc. Cấp trên yêu cầu. Nhu cầu phát triển con đường nghề nghiệp. Hứng thú và sở thích cá nhân. Nguyên nhân khác. 3. Bạn thấy thời gian khóa đào tạo lần này có phù hợp không? Quá dài. Vừa phải. Không đủ. Đề nghị đánh dấu “v” vào cột tương xứng Hết sức đồng ý Rất đồng ý Đồng ý Không đồng ý lắm Không đồng ý 4. Cấp trên rất đồng ý tôi tham gia khóa đào tạo này. 5. Nội dung khóa đào tạo có ích cho công việc của tôi sau này. 6. Lần đào tạo này vượt qua ngoài mong đợi của tôi. 7. Giảng viên giảng dạy dễ hiểu. 8. Giáo viên giảng dạy có kiến thức chuyê