Đề tài Tìm một số giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm may mặc của Công ty cổ phần May Thăng Long tại thị trường EU

Lời Mở đầu 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong xu thế hội nhập nền kinh tế thế giới, kinh tế khu vực, thì mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành kinh tế đều phải đương đầu với những thách thức lớn lao. Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện, nâng cao năng lực và hiệu quả kinh doanh, tự khẳng định vị thế trên thị trường. Trước bối cảnh ấy các doanh nghiệp cần thiết kế ra những sản phẩm thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng và tổ chức tốt công tác tiêu thụ của mình để mang lại tính cạnh tranh cho mình. Như vậy việc tiêu thụ sản phẩm là một trong những công tác quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Qua một thời gian ngắn thực tập và tìm hiểu tại Công ty cổ phần May Thăng Long, với những tư liệu thu thập được em nhận thấy tầm quan trọng của công tác tiêu thụ đối với hoạt động của Công ty. Để thực hiện công tác tiêu thụ sản phẩm may mặc của Công ty đúng đắn trong bối cảnh hiện nay khi mà sự cạnh tranh diễn ta khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành và sự cạnh tranh về thương mại giữa các quốc gia là một vấn đề rất phức tạp. Đặc biệt tại thị trường EU, nơi người tiêu dùng có mức sống cao, đòi hỏi về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, rồi sự cạnh tranh của các nhà phân phối cũng như các hãng quần áo may mặc nổi tiếng là rất khốc liệt. Và hiện nay với việc sát nhập thêm 2 nước Bungari và Rumani nâng tổng thành viên trong khối EU là 27 nước với dân số khoảng 500 triệu dân, thì đây vẫn là thị trường hấp dẫn đối với các doanh nghiệp may xuất khẩu nói chung và Công ty may Thăng Long nói riêng. Công ty May Thăng Long vốn là một doanh nghiệp xuất khẩu có truyền thống nhưng tỉ lệ xuất khẩu tại thị trường EU vẫn còn hạn chế. Nhận thức được điều này, Công ty đã xác định thị trường EU là một thị trường trọng điểm, có tính chất chiến lược cần được khai thác trong định hướng phát triển của Công ty. Trước vấn đề trên em chọn đề tài: “Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm may mặc của Công ty cổ phần May Thăng Long tại thị trường EU” làm đề tài tốt nghiệp của mình. 2. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Sản phẩm may mặc của Công ty hiện đang tiêu thụ tại thị trường EU, các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ và việc thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm may mặc tại thị trường này. - Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu vào tình hình tiêu thụ của Công ty trong một vài năm trở lại đây, đề tài chỉ đưa ra hệ thống lý luận về mặt học thuật của sinh viên chuẩn bị ra trường những trên cơ sở hiểu biết, đánh giá những kỹ năng đã được học tập. - Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu dựa vào tra cứu các tài liệu trên mạng và sách, báo, tạp rồi phân tích, nhận định đánh giá để đưa ra giải pháp. 3. Kết cấu của đồ án Ngoài lời mở đầu, mục lục đồ án được chia làm 3 phần: Phần 1: Cơ sở lý thuyết về tiêu thụ sản phẩm Phần 2: Phân tích thực trạng tiêu thụ của Công ty tại thị trường EU Phần 3: Một số giải pháp và khuyến nghị Trong phạm vi đồ án tốt nghiệp em cố gắng trình bày đầy đủ các nội dung cần thiết, tuy nhiên thời gian và khả năng còn hạn chế nên đồ án không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô và các bạn để đồ án được hoàn thiện hơn. Và nhân dịp này em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến tất cả các thầy cô giáo trong khoa đã dạy dỗ em trong suốt những năm học qua, và đặc biệt là cô giáo Phạm Thị Thanh Hồng đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành đồ án. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên Nguyễn Văn Hiến Phần I: Cơ sở lý thuyết về tiêu thụ sản phẩm I. Tổng quan về tiêu thụ sản phẩm Trong nền kinh tế thị trường mỗi doanh nghiệp là một chủ thể, cho nên khi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hàng hoá thì vấn đề quan trọng trước hết không dừng lại khâu sản xuất mà là khâu tiêu thụ hàng hoá. Tiêu thụ được hàng hoá thì doanh nghiệp mới thu hồi lại vốn, mới có quá trình tái sản xuất kinh doanh tiếp theo và như vậy sản xuất mới có thể ổn định và phát triển. Sản xuất hàng hoá và tiêu thụ được hàng hoá mới xác định được kết quả tài chính cuối cùng của doanh nghiệp là lãi hay lỗ và ở mức độ nào. Mặt khác, lợi nhuận chủ yếu của doanh nghiệp được kiểm chứng thông qua các kết quả tiêu thụ. Lợi nhuận là chỉ tiêu quan trọng nhất của toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh và là nguồn bổ sung cho vốn tự có của doanh nghiệp, ngoài ra lợi nhuận còn là nguồn hình thành các loại quỹ của doanh nghiệp. Công tác tiêu thụ sản phẩm tiêu thụ trong nền kinh tế thị trường trở thành vấn đề sống còn của doanh nghiệp, nó có ý nghĩa quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. 1. Khái niệm tiêu thụ sản phẩm Tiệu thụ sản phẩm là việc đưa sản phẩm hàng hóa, dịch vụ từ nhà sản xuất đến tay người tiêu thụ, thực hiện việc trao đổi quyền sở hữu tài sản. Sau khi đạt được sự thống nhất, người bán giao hàng và người mua trả tiền. Tiêu thụ sản phẩm là một trong những khâu quan trọng trong quá trình tái sản xuất xã hội, tiêu thụ sản phẩm là quá trình chuyển hoá hình thái giá trị của hàng hoá nhằm đáp ứng nhu cầu và thu về lợi nhuận. Quá trình tiêu thụ sản phẩm bắt đầu từ các công việc nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, lựa chọn sản phẩm, xác định giá bán, tổ chức mạng lưới bán hàng, xúc tiến bán hàng và các hoạt động hỗ trợ bán hàng tới việc thực hiện dịch vụ sau bán hàng. Tiêu thụ sản phẩm là khâu lưu thông hàng hoá, là cầu nối trung gian giữa một bên là sản xuất phân phối và một bên là tiêu dùng. Trong một doanh nghiệp thì toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh từ khâu đầu cho đến khâu cuối cần phải diễn ra một cách nhịp nhàng, liên tục. Khâu trước là tiền đề cơ sở thực hiện khâu sau nếu một khâu nào bị ách tách sẽ bị ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của cả doanh nghiệp. Sản xuất hàng hoá chỉ được công nhận là tiêu thụ khi doanh nghiệp nhận được tiền hoặc người mua chấp nhận trả tiền. Để quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm được thực hiện thường xuyên liên tục thì doanh nghiệp phải phối hợp thông suốt giữa các khâu, trong đó khâu tiêu thụ là khâu cuối cùng và là khâu vô cùng quan trọng. Chỉ khi nào sản phẩm được tiêu thụ thì chu kỳ sản xuất kinh doanh mới được nối tiếp, kết quả tiêu thụ kỳ trước tạo điều kiện cho kỳ tiếp theo. Do đó tiêu thụ sản phẩm là tổng thể các biện pháp về mặt tổ chức kinh tế, kế hoạch nhằm thực hiện việc nghiên cứu và nắm bắt nhu cầu thị trường, tổ chức sản xuất và cung cấp sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Như vậy công tác tiêu thụ là khâu tổng hợp của quá trình sản xuất sản xuất kinh doanh, không những giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm hàng hoá dịch vụ ra thị trường mà còn giúp doanh nghiệp giải phóng lượng hàng tồn kho và đem lại lợi nhuận. 2. Vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm Trong nền kinh tế thị trường, tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa vô cùng quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Công tác tiêu thụ sản phẩm được tổ chức tốt thì các hoạt động sản xuất kinh doanh mới được tiến hành thường xuyên, liên tục và doanh nghiệp mơi có thể đứng vững trên thị trường. Hoạt động bán hàng được thực hiện khi sản phẩm của doanh nghiệp được bán ra thị trường và được thị trường chấp nhận, điều này cũng đồng nghĩa với việc hình ảnh của doanh nghiệp đã được thị trường biết đến. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm có một số vai trò chính sau đây: Quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp không những ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn có vai trò quan trọng đối với toàn bộ quá trình tái sản xuất - xã hội. Nó nối liền giữa sản xuất và tiêu dùng, giúp cho con người sản xuất và tiêu thụ được sản phẩm để có thể tiếp tục chu kỳ sản xuất mới, nhờ đó đảm bảo cho quá trình tái sản xuất - xã hội diễn ra một cách liên tục, đều đặn góp phần thúc đẩy hàng hóa. Quá trình tiêu thụ của từng doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tới quá trình lưu thông của toàn xã hội. Nếu sự ngưng đọng hàng hóa của các tổ chức thương mại càng được rút ngắn thì tốc độ chu trình hàng hóa trong nền kinh tế ngày càng tăng lên, góp phần thúc đẩy quá trình tái sản xuất - xã hội. Để hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành thường xuyên, liên tục, hiệu quả thì công tác tiêu thụ phải được tổ chức tốt. Việc quản ‎lý tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp thường dựa trên các chứng từ nhập, xuất kho thành phẩm theo quy định của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, lượng sản phẩm tiêu thụ là những sản phẩm đã xuất kho thành phẩm để giao cho khách hàng và nhận được tiền. Vì vậy xác định lượng sản phẩm tiêu thụ trong năm căn cứ vào lượng sản phẩm sản xuất ra, các hơp đồng kinh tế k‎ý kết với khách hàng, cân đối nhu cầu thị trường, khả năng đổi mới phương thức thanh toán và tình hình tiêu thụ sản phẩm của những năm trước. Tóm lại để hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được thường xuyên liên tục thì công tác tiêu thụ phải được tổ chức tốt vì nó có ý nghĩa quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Để mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ đem lại hiệu quả to lớn về mặt kinh tế và tạo dựng được hệ thống tiêu thụ hợp lý, khoa học. Mặt khác, hệ thống tiêu thụ tốt sẽ đẩy nhanh mức độ chu chuyển của sản phẩm, tăng vòng quay của vốn lưu động. Tổ chức tốt khâu tiêu thụ tức là chủ động sáng tạo ra nhu cầu, kích thích mua hàng của người tiêu dùng. II. Nội dung của tiêu thụ sản phẩm Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn tiếp theo của quá trình sản xuất thực hiện chức năng từ lĩnh vực sản xuất sang lĩnh vực tiêu dùng nhằm thực hiện giá trị hàng hoá của doanh nghiệp. Đó là việc cung ứng cho khách hàng các sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp sản xuất ra đồng thời được khách hàng thanh toán hoặc chấp nhận thanh toán. Tiêu thụ được xem như một quá trình kinh tế thị trường cho đến các dịch vụ sau khi bán. Đối với doanh nghiệp khi bắt đầu mỗi chu kỳ sản xuất kinh doanh, nghiên cứu thị trường là việc làm hết sức cần thiết, vì thị trường không phải là bất biến mà thị trường luôn biến động thay đổi không ngừng. Do đó nghiên cứu thị trường là việc làm thường xuyên của doanh nghiệp. Thông thường thì các công ty nghiên cứu thị trường theo trình tự sau: + Nghiên cứu khái quát thị trường + Nghiên cứu chi tiết thị trường Các bước nghiên cứu bao gồm các hoạt động sau: + Thu thập thông tin + Xử lý thông tin + Ra quyết định 2.1 Phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và xác định vị trí của sản phẩm Mọi doanh nghiệp đều nhận thức được rằng hàng hóa của mình không thể làm cho tất cả mọi người mua ưa thích ngay được. Do đó các công ty thường thấy tốt hơn hết là tập trung vào việc phục vụ những bộ phận nhất định hay những phần nhất định của thị trường. Những người bán không phải bao giờ cũng theo đúng nguyên tắc này. Các quan điểm của họ đã trải qua ba giai đoạn: Marketing đại trà: Trong marketing đại trà người bán tiến hàng sản xuất đại trà, phân phối đại trà và kích thích tiêu thụ đại trà cùng một mặt hàng cho tất cả người mua ngay lập tức. Marketing hàng hóa khác nhau: Trong trường hợp này người bán sản xuất hai hay nhiều mặt hàng với những tính chất khác nhau, bao gói khác nhau, chất lượng khác nhau v.v... Marketing mục tiêu. Trong trường hợp này người bán xác định ranh giới các khúc thị trường, lựa chọn trong đó một hay một vài khúc thị trường rồi nghiên cứu sản xuất các mặt hàng và soạn thảo các hệ thống marketing - mix cho từng khúc thị trường đã chọn. Marketing mục tiêu đòi hỏi phải tiến hành ba biện pháp cơ bản ( Hình 1) Thứ nhất là phân khúc thị trường Thứ hai là lựa chọn các khúc thị trường mục tiêu Thứ ba là xác định vị trí hàng hóa trên thị trường Hình 1. Các biện pháp của marketing mục tiêu Xác định vị trí hàng hóa Phân khúc thị trường Lựa chọn thị trường mục tiêu trên thị trường 5. Giải quyết việc xác định vị trí hàng hóa trong từng khúc thị trường mục tiêu. 6. Xây dựng hệ thống marketing - mix cho từng khúc thị trường mục tiêu. 3. Đánh giá mức độ hấp dẫn của các khúc thị trường 4. Lựa chọn một hay nhiều khúc thị trường 1. Xác định nguyên tắc phân khúc thị trường 2. Xác định các đặc điểm của các phần thị trường Nguồn: Marketing căn bản, Philip Kotler- trang 197- NXB Lao động - Xã hội * Lực chọn thị trường mục tiêu Thị trường mục tiêu bao gồm một nhóm khách hàng (cá nhân hay tổ chức) mà chương trình marketing của người bán hàng hóa nhằm vào. Một công ty có thể có một hay nhiều thị trường mục tiêu. Việc phân khúc thị trường đã bộc lộ những cơ hội của khúc thị trường đang xuất hiện trước mặt công ty. Sau đó công ty phải đánh giá các khúc thị trường khác nhau và quyết định chọn một hoặc nhiều hơn một khúc thị trường làm mục tiêu. Khi đánh giá các khúc thị trường khác nhau, Công ty phải xem xét ba yếu tố: thứ nhất là quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường, thứ hai là mức độ hấp dẫn về cơ cấu thị trường và cuối cùng là những mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty. + Quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường Câu hỏi đầu tiên là khúc thị trường tiềm ẩn có những đặc điểm về quy mô và mức tăng trưởng vừa sức không? “Quy mô vừa sức” là một yếu tố có tính tương đối. Những công ty lớn ưa thích những khúc thị trường có khối lượng tiêu thụ lớn và thường coi nhẹ hay bỏ qua những khúc thị trường nhỏ. Những công ty nhỏ thì lại tránh những khúc thị trường lớn, bởi vì chúng đòi hởi quá nhiều nguồn lực. Mức tăng trưởng thường là một đặc điểm mong muốn, vì các công ty nói chung đều muốn có mức tiêu thụ cà lợi nhuận ngày càng tăng. Song các đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng gia nhập những khúc thị trường đang tăng trưởng và làm giảm đi khả năng sinh lời của chúng. + Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường Một khúc thị trường có thể có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn, nhưng lại thiếu tiềm năng sinh lời. Có năm lực quyết định mức độ hấp dẫn nội tại về lợi nhuận lâu dài của một thị trường hay một khúc thị trường. Mối đe dọa của sự kình địch mạnh mẽ trong khúc thị trường: Một khúc thị trường sẽ không hấp dẫn nếu nó có quá nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh hay tấn công. Mối đe dọa của những kẻ mới xâm nhập: Một khúc thị trường sẽ không hấp dẫn nếu nó có thể thu hút đối thủ cạnh trạnh mới, những công ty sẽ mang những năng lực sản xuất mới, những nguồn tài nguyên đáng kể và phấn đấu để tăng thị phần. Mối đe dọa về những sản phẩm thay thế: Một khúc thị trường sẽ không hấp dẫn khi có những sản phẩm thay thế thực tế hay tiềm ẩn. Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra giới hạn đối với giá cả và lợi nhuận mà một khúc thị trường có thể kiếm được. Mối đe dọa của quyền thương lượng ngày càng lớn của người mua: Một khúc thị trường sẽ không hấp dẫn nếu những người mua có quyền thương lượng lớn hay ngày càng tăng. Người mua sẽ cố gắng đòi được giảm giá, chất lượng sản phẩm cao hơn và dịch vụ tốt hơn, đặt các đối thủ cạnh tranh vào thế đối lập nhau và ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của người bán. Mối đe dọa về quyền thương luợng ngày càng tăng của người cung ứng: Một khúc thị trường sẽ không hấp dẫn nếu những nhà cung ứng của công ty có thể nâng giá hay giảm chất lượng. Nhũng người cung ứng có xu hướng trở lên có quyền lực mạnh hơn khi họ tập trung và có tổ chức, khi có ít sản phẩm thay thế, khi sản phẩm nhận được cung ứng là một đầu vào quan trọng và khi chi phí chuyển đổi cao. + Mục tiêu và nguồn lực của công ty Ngay cả khi một khúc thị trường lớn, đang tăng trưởng và hấp dẫn về cơ cấu, Công ty vẫn phải xem xét những mục tiêu và nguồn lực của mình so với khúc thị trường đó. Một số khúc thị trường hấp dẫn nhưng vẫn có thể bị loại bởi vì chúng không phù hợp với những mục tiêu lâu dài của công ty. Ngay cả khi khúc thị trường phù hợp với những mục tiêu của mình, công ty vẫn phải xem xét có đủ những khả năng và nguồn lực để có thể thành công trong khúc thị trường đó không. Mỗi khúc thị trường đều có những yếu tố nhất định để thành công. Công ty chỉ nên xâm nhập những khúc thị trường nào mà mình có thể cung ứng giá trị lớn hơn, khác biệt hơn hay nổi trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Các phương pháp của marketing mục tiêu giúp cho người bán xác định: nhu cầu của đoạn thị trường về số lượng, chủng loại và kích cỡ sản phẩm... từ đó dựa vào khả năng của mình người bán xác định thị trường tiêu thụ cho phù hợp để đem lại hiệu quả cao nhất. Khi lựa chọn vào thị trường mục tiêu cần dựa vào các yếu tố: - Mục tiêu của doanh nghiệp: xâm nhập thị trường mới hay duy trì phát triển thị trường cũ - Đặc điểm về sản phẩm của doanh nghiệp - Chu kỳ sống của sản phẩm - Khả năng tài chính của doanh nghiệp - Sự hấp dẫn của đoạn thị trường * Dự báo thị trường Dự báo thị trường là một giá trị cụ thể của nhu cầu tương ứng với một mức chi tiêu marketing xác định của nghành và trong những điều kiện xác định của môi trường marketing. Nói một cách khác, dự báo thị trường chính là tổng doanh số của tất cả các doanh nghiệp cùng ngành dưới những điều kiện xác định.[Nguồn: 7.] Công tác dự báo thị trường bao gồm việc dự báo doanh số nghành, doanh số của doanh nghiệp và thị phần của doanh nghiệp. Doanh số là một thuật ngũ rộng hơn doanh thu, có thể chỉ lượng bán hoặc doanh thu: tính theo đơn vị sản phẩm chính là lượng bán hay lượng tiêu thụ, tính theo giá trị tức là doanh thu. Thị phần thể hiện sức mạnh tương đối của doanh nghiệp trên thị trường. Thị phần tuyệt đối chung được đo bằng doanh số của doanh nghiệp chia cho tổng doanh số của ngành. Trong khi thị phần tuyệt đối phục vụ bằng tỷ số giữa doanh số của doanh nghiệp trên thị trường được doanh nghiệp phục vụ, tức là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp và tổng doanh số của ngành trên thị trường phục vụ đó. Thị phần tương đối thể hiện sức mạnh tương đối của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh dẫn đầu hoặc một nhóm đối thủ cạnh tranh dẫn đầu.[Nguồn: 7.] Việc dự báo nhu cầu, dù là dự báo tiêu thụ hay ước tính tiềm năng thị trường có thẻ dựa trên nhiều phương pháp, từ những ước đoán thô sơ đến những mô hình thống kê phức tạp. Một số phương pháp thường dùng để dụ báo bao gồm: phân tích yếu tố thị trường, điều tra ‎ý mua sắm, phân tích dữ liệu quá khứ, tổng hợp ‎ ‎ý kiến của lực lượng bán hàng, thử nghiệm ‎‎ý kiến của các chuyên gia, thử nghiệm thị trường. Ngoài ra còn có một số phương pháp thống kê dự báo trên dữ liệu theo thời gian như: Phương pháp tăng trưởng bình quân Phương pháp trung bình di động Phương pháp xác định chỉ số mùa vụ Phương pháp bình phương cực tiểu Như vậy chúng ta có thể khẳng định rằng việc phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục và xác định được hàng hóa trên thị trường sẽ ảnh hưởng rất lớn đến công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Nếu doanh nghiệp xác định được đúng khúc thị trường mục tiêu mà mình có thể cung ứng và phù hợp với mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp thì việc tiêu thụ sản phẩm sẽ trỏ lên thuận lợi hơn. Hay nói cách khác để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm thì doanh nghiệp phải có chiến lược marketing - mix phù hợp với thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp ngắm đến. Thường thì các doanh nghiệp hoạch định chính lược marketing - mix 4P truyền thống là: chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối và chính sách xúc tiến bán. 2.2 Chính sách sản phẩm Sản phẩm là lời giải đáp vật chất của doanh nghiệp cho nhu cầu đã được định lượng nhờ nghiên cứu thị trường. Khái niệm về sản phẩm có tính phức tạp, vì một sản phẩm có một số đặc trưng vật chất, nhưng cũng có những đặc trưng tâm lý. Theo Philip Kotler: “Sản phẩm là bất cứ cái gì có thể đưa vào một thị trường để tạo sự chú ý, mua sắm, sử dụng, hay tiêu thụ nhằm thoả mãn một nhu cầu hay ước muốn. Nó có thể là các vật thể, dịch vụ, con người, các địa điểm, các tổ chức và các ý nghĩ”. * Sản phẩm tung ra cho khách hàng có thể được xem xét ở ba cấp độ. - Sản phẩm cốt lõi: là cái chủ yếu khách hàng muốn mua thực sự - Sản phẩm cụ thể: là các đặc tính, kiểu dáng, chất lượng, tên hiệu và bao bì của một sản phẩm tung ra bán. - Sản phẩm hoàn chỉnh: là sản phẩm cụ thể cộng thêm các dịch vụ kèm theo, như bảo hành, lắp đặt, bảo trì và giao hàng miễn phí chuyên chở. Hình 2: Ba cấp độ của sản phẩm Sản phẩm hoàn chỉnh Sản phẩm cốt lừi Sản phẩm cụ thể Lợi ớch cơ bản của sp Bao bỡ Nhón hiệu Thuộc tớnh Chất lượng Kiểu dỏng Lắp đặt Giao hàng Dịch vụ sau khi bỏn Bảo hành Nguồn: Marketing cơ bản, Philip Kotler Những quyết định về sử dụng nhãn hiệu * Khái niệm Nhãn hiệu hàng hoá: Nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, dấu hiệu, biểu tượng, hình vẽ hay sự phối hợp giữa chúng, có công dụng để xác nhận hàng hoá hay dịch vụ của một người bán hay một nhóm người bán và phân biệt chúng với hàng hoá và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh ( Theo Philip Kotler). * Tên nhãn hiệu: là một bộ phận của nhãn hiệu mà ta có thể đọc được * Dấu hiệu của nhãn hiệu:( biểu tượng) là một bộ phận của nhãn hiệu mà ta có thể nhận biết được, nhưng không thể đọc được, ví dụ biểu tượng, hình vẽ, màu sắc hay kiểu chữ đặc thù. * Dấu hiệu hàng hoá: là nhãn hiệu hay một bộ phận của nó được bảo vệ về mặt pháp lý. Dấu hiệu hàng hoá bảo vệ quyền tuyệt đối của người bán trong việc sử dụng tên nhãn hiệu hay dấu hiệu của nhãn hiệu (biểu tượng). * Quyết định về bao gói hàng hoá: + Bao gói là “cái bao phủ vật chất hoặc là cái chứa đựng đầu tiên của sản phẩm”, cũng là cái trung gian cuối cùng giữa sản phẩm và người tiêu dùng. Ngày nay, nó là người bán hàng câm hoặc im lặng, vai trò truyền thống của nó là chứa đựng, bảo vệ và bảo quản. Ngày nay, bao gói cũng truyền đạt bán hàng nhờ hấp dẫn người mua và phân biệt sản phẩm của mình với các đối thủ. + Những chức năng của bao gói: Bao bì bảo vệ sản phẩm chống lại những tác động bên ngoài (ô nhiễm, ẩm ướt, nhiệt độ và mùi...); có vai trò chứa đựng như chất lỏng..., giúp việc sử dụng sản phẩm dễ dàng. Bao gói còn có chức năng thương mại, nó là một phương tiện thông báo, cá biêth hoá và nhận dạng sản phẩm, thông báo cho người mua về uy tín và bản chất của sản phẩm. * Thiết kế sản phẩm: Thiết kế kiểu dáng sản phẩm được thực hiện ngay từ khi hình thành sản phẩm và ảnh hưởng đến hình thức, màu sắc, trọng lượng và chức năng sản phẩm. Bộ phận nghiên cứu thiết kế sẽ thực hiện một hay nhiều phương án thiết kế sản phẩm với hy vọng có được một mẫu thoả mãn những tiêu chuẩn sau: 1. Người tiêu dùng chấp nhận nó hay thoả mãn được nhu cầu; 2. Có thể được chế tạo hiệu quả nhất về vật liệu, quy trình và an toàn , hoạt động tốt khi sửu dụng bình thường trong điều kiện bình thường; 3. Giá thành không vượt ra ngoài phạm vi những chi phí sản xuất dự toán trong kế hoạch. * Chu kỳ sống của sản phẩm hàng hoá: Sau khi tung sản phẩm mới ra thị trường, ban lãnh đạo luôn mong cho nó được sống lâu và hi vọng rằng mức tiêu thụ sẽ cao và lâu bền. Nhưng mỗi một sản phẩm đều có một chu kỳ sống riêng, mặc dù và tính chất và độ dài của chu kỳ đó khó có thể đoán trước được. Chu kỳ sống điển hình của hàng hoá được giới thiệu trong hình 3. Trong chu trình này thể hiện rất rõ bốn giai đoạn. 1. Giai đoạn tung ra thị trường là thời kỳ mức tiêu thụ tăng chậm theo mức độ tung hàng ra thị trường. Do tốn kém nhiều cho việc tung hàng ra thị trường trong giai đoạn này chưa có lãi. 2. Giai đoạn phát triển là thời kỳ hàng hoá được thị trường chấp nhận nhanh chóng và lợi nhuận cũng tăng nhanh. 3. Giai đoạn chín muồi là thời kỳ nhịp độ tiêu thụ châm dần do phần lớn khách hàng tiềm ẩn đã mua. Lợi nhuận ổn định hay giảm do phải tăng chi phí cho việc bảo vệ hàng hoá trước các đối thủ cạnh tranh. 4. Giai đoạn suy thoái là thời kỳ có nét đặc trưng là mức tiêu thụ giảm nhanh và lợi nhuận giảm. Hình 3: Đặc tính của mức tiêu thụ và lợi nhuận trong toàn bộ chu kỳ sống của sản phẩm hànghóa từ khi được sản xuất cho đến khi suy tàn Mức tiêu thụ và lợi nhuận Mức tiêu thụ Lợi nhuận Giai đoạn suy tàn Giai đoạn chín muồi Giai đoạn phát triển Giai đoạn tung ra thị trường Giai đoạn thiết kế hàng hóa Lỗ và vốn đầu tư Nguồn: Marketing căn bản trang 244 - Philip Kotler Tóm lại sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất của hệ thống marketing-mix. Chính sách sản phẩm đòi hỏi phải thông qua những quyết định phù hợp với nhau về từng đơn vị hàng hoá, chủng loại hàng hoá và danh mục hàng hoá. Mỗi đơn vị hàng hóa chào bán cho người tiêu dùng có thể xem xét dưới góc độ ba mức. Hàng hoá theo ý tưởng dự án - đó là dịch vụ cơ bản mà trên thực tế người mua có được. Hàng hoá hiện thực là háng hoá được đem chào bán với những tính chất nhất định, hình dáng bên ngoài nhất định, chất lượng nhất định, tên nhãn hiệu và bao gói. Hàng hoá hoàn chỉnh là hàng hoá hiện thực kèm thêm những dịch vụ như bảo hành, lắp đặt hay phục vụ bảo dưỡng và giao hàng tại nhà miễn phí. Công ty cần nhận biết chu kỳ sống sản phẩm của mình để từ đó soạn thảo chính sách sản phẩm cụ thể cho từng thời kỳ và cần nghiên cứu một hệ thống dịch vụ tổng hợp mà người tiêu dùng muốn có và nó sẽ trở thành công cụ đắc lực trong cạnh tranh với các đối thủ. 2.3 Chính sách giá Giá cả là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến mức bán, cảm nhận về chất lượng của khách hàng và kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Định giá là một yếu tố cơ bản trong hệ thống marketing-mix, nó giữ vai trò quan trọng trong việc quyết định mua hàng của người tiêu dùng và mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Có một số phương pháp lựa chọn định giá sau đây: Tính toán giá theo phương pháp “chi phí bình quân cộng lãi” Phương pháp định giá đơn giản nhất là tính thêm một khoản tăng vào giá thành của hàng hoá. Phương pháp tính giá trên cơ sỏ phụ giá vẫn còn rất phổ biến vì một số nguyên nhân sau: Thứ nhất người bán hàng biết nhiều về các chi phí hơn là về nhu cầu. Gắn giá với chi phí người bán hàng đơn giản hoá cho mình được vấn đề hình thành giá cả. Thứ hai là nếu phương pháp định giá này được tất cả các công ty sử dụng thì giá của họ sẽ chắc chắn giống nhau. Cho nên sự cạnh tranh giá cả sẽ chỉ còn ở mức tối thiểu. Thứ ba là nhiều người cho rằng phương pháp tính giá này công bằng hơn đối với người mua lẵn người bán. Tính giá trên cơ sở phân tích hoà vốn và đảm bảo lợi nhuận mục tiêu Phương pháp hình thành giá cả với cách tính toán để thu được lợi nhuận mục tiêu được xây dựng trên cơ sở hoà vốn. Trên đồ thị này thể hiện tổng chi phí và tổng doanh thu dự kiến với các mức bán khác nhau. Phương pháp hình thành giá cả này đòi hỏi công ty phải xem xét các phương án giá khác nhau, ảnh hưởng của chúng đối với khối lượng tiêu thụ cần thiết để vượt qua múc hoà vốn và thu được lợi nhuận mục tiêu. Định giá trên cơ sở giá trị cảm nhận được của hàng hoá Ngày càng nhiều công ty khi tính toán giá đã bắt đầu xuất phát từ giá trị cảm nhận được hàng hoá của mình. Họ xem yếu tố cơ bản hình thành giá cả không phải là chi phí của người bán mà là sự chấp nhận của người mua. Để hình thành trong ý thức người tiêu dùng những ý niệm về giá trị của hàng hóa, học đã sử dụng trong hệ thống marketing-mix của mình những phương pháp tác động không phải giá cả. Trong trường hợp này giá cả phải phù hợp với tầm giá trị cảm nhận được của hàng hóa. Định giá căn cứ vào mức giá hiện hành Khi định giá dựa vào mức giá hiện hành chủ yếu công ty xuất phát từ giá của các đối thủ cạnh tranh và ít quan tâm hơn đến các chỉ tiêu chi phí của mình hay nhu cầu. Nó có thể định giá cao hơn hay thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh chính. Phương pháp hình thành giá trên mức cơ sở mức giá hiện hành được áp dụng khá phổ biến trong những trường hợp rất khó định lượng tính co giãn của nhu cầu. Định giá theo nguyên tắc địa lý Quan điểm địa lý về hình thành giá cả đòi hỏi phải thông qua quyết định về việc công ty phải xác định giá khác nhau cho người tiêu dùng ở các vùng địa lý khác nhau. Có những phương án chính định giá theo nguyên tắc địa lý được vận dụng: Xác định giá FOB tại địa điểm xuất xứ hàng. Có nghĩa là hàng được giao cho người vận chuyển với điều kiện giao hàng tại nơi nhận, sau đó toàn bộ quyền hạn và trách nhiệm về lô hàng đó được chuyển sang cho khách hàng, người sẽ thanh toán tất cả các chi phí vận chuyển từ địa điểm của nhà máy đến địa điểm cuối cùng. Những người ủng hộ việc xác định giá FOB tại địa điểm xuất xứ hàng cho rằng phương pháp này là phương pháp công bằng nhất để tính giá cước vận chuyển, bởi vì mỗi khách hàng tự thanh toán lấy cho mình. Xác định giá thống nhất có tính cả cước vận chuyển. Phương pháp này xác định giá thống nhất có cả cước vận chuyển là một thái cực đối ngược hoàn toàn với phưong pháp xác định giá FOB tại địa điểm xuất xứ hàng. Trong trường hợp này công ty thu giá thống nhất có gộp cả số tiền cước vận chuyển như nhau không phân biệt khách hàng ở xa hay ở gần. Xác định giá khu vực. Phương pháp xác định giá khu vực là phương pháp nằm giữa phương pháp giá FOB tại địa điểm xuất xứ hàng và phương pháp giá thống nhất có tình cước vận chuyển. Tóm lại khi tính giá ban đầu công ty sử dụng các quan điểm khác nhau về vấn đề hình thành giá cả. Khi quyết định giá bán cho sản phẩm của mình công ty phải nghiên cứu kỹ những phản ứng chắc chắn của người tiêu thụ và các đối thủ cạnh tranh. Ngoài các quan điểm định giá trên công ty có thể định giá phân biệt cho khách hàng khác nhau, cho các phương án hang hóa khác nhau, cho những địa điểm khác nhau và thời gian khác nhau. Như vậy việc định giá đúng là một vấn đề quan trọng để tiêu thụ sản phẩm nhằm đem lại lợi nhuận cho công ty, giúp cho quá trình sản xuất kinh doanh được liên tục... 2.4 Chính sách phân phối Phần lớn các nhà sản xuất đều cung cấp hàng hoá của mình cho thị trường thông qua những người trung gian. Mỗi nhà sản xuất đều cố gắng hình thành kênh phân phối riêng của mình. Khái niệm kênh phân phối: Theo Philip Kotler “ Kênh phân phối là một tập hợp các công ty hay cá nhân gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hoá cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.” Chức năng của kênh phân phối: Kênh phân phối là con đường hàng hoá được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nhờ nó mà khắc phục được những ngăn cách dài về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa hàng hoá và dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng. Các thành viên của kênh phân phối làm một số chức năng rất quan trọng. Nghiên cứu - thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thuận lợi cho việc trao đổi. Kích thích tiêu thụ - soạn thảo và truyền bá những thông tin về hang hóa. Thiết lập các mối liên hệ - tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm ẩn. Hoàn thiện hàng hoá làm cho hang hóa đáp ứng được nhu cầu người mua. Tiến hàng thương lượng những việc thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng. Tổ chức lưu thông hàng hóa - vận chuyển và bảo quản dự trữ hàng hóa. Chấp nhận rủi ro - gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh. Số cấp của các kênh Hình 4. Sơ đồ các kênh phân phối có cấp khác nhau Nhà sản xuất Người tiêu dùng Kênh không cấp Nhà sản xuất Người bán lẻ Người tiêu dùng Nhà sản xuất Người bán sỉ Người bán lẻ Người tiêu dùng Kênh hai cấp Kênh một cấp Kênh hai cấp Kênh một cấp Nguồn: Marketing căn bản, Philip Kotler Tóm lại những quyết định về việc lựa chọn các kênh phân phối là những quyết định quan trọng và phức tạp mà công ty phải thông qua. Mỗi kênh được đặc trưng bởi mức độ tiêu thụ và chi phí của nó. Việc lựa chọn kênh có ảnh hưởng quan trọng đến các bộ phận khác của hệ thống marketing-mix và ngược lại. Việc hình thành kênh đòi hỏi phải nghiên cứu những phương án cơ cấu cơ bản của nó về loại hình và số người trung gian. Khi quan niệm marketing càng được thừa nhận rông rãi hơn thì quan niệm lưu thông hàng hóa ngày càng thu hút sự quan tâm nhiều hơn của các công ty. Lưu thông hàng hóa là một lĩnh vực có tiềm năng tiết kiệm rất nhiều chi phí và đảm bảo thỏa mãn đầy đủ nhất cho khách hàng. 2.5 Chính sách xúc tiến bán Khuyến mãi là một trong bốn yếu tố cơ bản trong thành phần của hệ thống marketing-mix của công ty. Những phương tiện khuyến mãi chủ yếu là quảng cáo, kích thích tiêu thụ, tuyên truyền và bán hàng trực tiếp, chúng có những chức năng khác nhau, đồng thời trùng lặp nhau. Để phối hợp có hiệu quả các phương tiện đó cần xác định kỹ lưỡng các mục tiêu tuyên truyền của công ty. Khi chuẩn bị truyền thông marketing cụ thể, công ty cần nắm vững chín yếu tố cấu thành của một quá trình truyền thông bất kỳ, cụ thể là: người gửi , người nhận, mã hóa, giải mã, thông tin, phương tiện truyền tin, phản ứng đáp lại, liên hệ ngược và nhiễu. Nhiệm vụ hàng đầu của người phát tin là xác định là phát hiện khách hàng mục tiêu và những đặc điểm của họ. Sau đó xác định phản ứng đáp lại mong muốn rồi soạn thảo thông tin với nội dung, bố cục và hình thức có hiệu quả...Tiếp đến là lựa chọn phương tiện truyền tin để tiến hành truyền thông trực tiếp hay không trực tiếp. Cuối cùng người phát tin phải thường xuyên theo dõi sự tăng trưởng của mức độ hay biết trên thị trường. Công ty cần thông qua quyết định cần chi ra bao nhiêu tiền cho toàn bộ khuyến mãi. Tổng kinh phí được xác định bằng những phương pháp phổ biến sau: Phương pháp tính căn cứ vào quỹ tiền mặt, “ phương pháp tính” bằng tỷ lện phần trăm của tổng doanh số bán, phương pháp tính “ căn cứ vào mức chi phí của đối thủ cạnh tranh”, phương pháp tính “ căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ”. Công ty cần phân bổ ngân sách khuyến mãi cho những phương tiện khuyến mãi chủ yếu được sử dụng. Khi phân bổ kinh phí công ty quan tâm chủ yếu đến đặc điểm của từng phương tiện khuyến mãi, kiểu hàng hóa hay thị trường, ý đồ của mình sử dụng chiến lược thúc đẩy hàng hóa hay thu hút người tiêu dùng đến với háng hóa và giai đoạn trong chu kỳ sống của hàng hóa. III. Các nhân tố ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 3.1 Nhân tố chủ quan Các nhân tố chủ quan ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm là hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp, bao gồm các yêu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp, hay còn gọi là môi trường nội bộ của Công ty. Doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố bên trong một cách kỹ lưỡng nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của mình, các yếu tố này có ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ như thế nào trên cơ sỏ đó đưa ra các giải pháp nhằm giảm bớt được các nhược điểm, phát huy được ưu điểm để đạt được ưu thế tối đa trong kinh doanh. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp có ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ sản phẩm có thể kể đến bộ máy thương mại, nhân tố con người, số lượng, chất lượng sản phẩm sản xuất, giá cả sản phẩm, phương thức thanh toán, chu kỳ sống của sản phẩm. Hiện nay chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn của doanh nghiệp, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển ngoài việc tăng tối đa khả năng sản xuất thì vấn đề chất lượng sản phẩm phải luôn được cải thiện và nâng cao, từ đó mới tạo dựng được uy thế trong tiêu thụ. Bên cạnh việc đảm bảo chất lượng, thực hiện sản xuất theo đúng kế hoạch về mặt số lượng cũng ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm nhất là sản xuất theo đơn đặt hàng, các hợp đồng kinh tế, thì việc sản xuất các mặt hàng phải coi là một chỉ tiêu pháp lệnh, nếu không doanh nghiệp sẽ bị ngừng trệ trong tiêu thụ. Tóm lại, việc thực hiện kế hoạch sản xuất cả về số lượng và chất lượng theo mặt hàng quyết định việc tiêu thụ đầu ra mạnh hay yếu trong hoạt động của doanh nghiệp. 3.2 Các nhân tố khách quan Các nhân tố khách quan ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp là môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp. Môi trường vĩ mô bao gồm tất cả yếu tố bên ngoài doanh nghiệp như môi trường kinh tế - chính trị, môi trường pháp luật, môi trường văn hoá xã hội, môi trường công nghệ, môi trường cạnh tranh và hành vi mua sắm của người tiêu dùng. Môi trường vi mô bao gồm các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, nhà phân phối và các sản phẩm thay thế. Như vậy các yếu tố khách quan cũng ảnh hưởng trực tiếp đến tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Hệ thống dự báo của doanh nghiệp cần phải dự báo và có những kế hoạch để chống phó với những tình huống này, từ đó có thể chủ động trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Phần II: Thực trạng tiêu thụ sản phẩm may mặc tại thị trường EU của công ty may thăng long I Giới thiệu chung về công ty cổ phần may thăng long 1.1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp - Tên công ty: Công ty Cổ phần may Thăng Long - Tên giao dịch quốc tế: Thang Long Garment Joint Stock Company (Thaloga) - Trụ sở chính: 250 Minh Khai - Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội. - Số điện thoại: 84.4.8-623372 - Fax: 84.4.268340 1.1.1 Sự hình thành, các mốc quan trọng trong quá trình phát triển Ngày 08/05/1958 Bộ Ngoại Thương (nay là Bộ Thương mại) đã chính thức ra Quyết định thành lập Công ty May mặc Xuất khẩu Hà Nội, thuộc Tổng Công ty xuất khẩu tạp phẩm. Văn phòng công ty đóng tại số nhà 15 phố Cao Bá Quát - Hà Nội. Tổng số cán bộ, công nhân ngày đầu của công ty là 28 người. Đây là sự kiện đánh dấu sự ra đời của một công ty may mặc xuất khẩu đầu tiên của Việt Nam. Hàng của công ty xuất sang các nước Đông Âu trong phe chủ nghĩa xã hội lúc bấy giờ, báo hiệu một triển vọng và tương lai tươi sáng của ngành may mặc xuất khẩu Việt Nam hiện tại, hướng tới tương lai. Năm 1979: xí nghiệp được Bộ quyết định đổi tên mới: xí nghiệp may Thăng Long. Năm 1982 - 1986: Đầu tư chiều sâu, đẩy mạnh sản xuất gia công hàng xuất khẩu. Ngày 12/1986: Đại hội Đảng lần thứ VI đề ra ba mục tiêu kinh tế: lương thực, thực phẩm, hàng tiêu dùng và hàng xuất khẩu. Công ty may Thăng Long gặp nhiều khó khăn về biến động giá cả, thiếu thốn nguyên liệu... khắc phục khó khăn trên, xí nghiệp chủ động sáng tạo nguồn nguyên liệu qua con đường liên kết với UNIMEX, nhà máy dệt 8-3 và nhiều đơn vị khác. Khi thiếu nguyên liệu làm hàng xuất khẩu, xí nghiệp nhanh chóng chuyển sang làm hàng nội địa. Năm 2001, công ty tiếp tục đầu tư xây dựng công trình nhà máy may Hà Nam. Năm 2001, Công ty có nhiều sản phẩm, mặt hàng mới thâm nhập thị trường. Lần đầu tiên công ty xuất sang thị trường Mỹ gần 20.000 sản phẩm vets nữ được khách hàng ưa chuộng. Đến nay, mạng lưới tiêu thụ hàng nội địa của công ty lên tới hơn 90 đại lý. Năm 2004, là mốc quan trọng khi Công ty đã tiến hành cổ phần hoá theo Quyết định số 1469/QĐ-TCCB ngày 26/6/2003 của Bộ công nghiệp về việc cổ phần hoá công ty may Thăng Long trực thuộc tổng Công ty dệt may Việt Nam. Như vậy, Công ty may Thăng Long chính thức hoạt động theo hình thức Công ty Cổ Phần kể từ ngày 1/1/2004. 1.2 Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp 1.2.1 Các lĩnh vực kinh doanh chính - Nghiên cứu, thiết kế mẫu, sản xuất và kinh doanh những sản phẩm may mặc tiêu dùng trong và ngoài nước. - Kinh doanh xuất khẩu trực tiếp, gia công sản phẩm may mặc có chất lượng cao. - Kinh doanh thương mại trong lĩnh vực máy móc thiết bị, nguyên phụ liệu trong ngành dệt may. - Vận chuyển hàng hoá tàu biển, xuất nhập khẩu... 1.2.2 Các loại sản phẩm chính của doanh nghiệp Do doanh nghiệp hiện nay kinh doanh các sản phẩm may mặc nên sản phẩm của Công ty là các loại quần áo mặc trên người. Trong chiến tranh thì Công ty có nhiệm vụ sản xuất quần áo phục vụ cho quân đội, sau thời bình thì Công ty sản xuất các mặt hàng quần áo phục vụ cho quần chúng. Và hiện nay các sản phẩm của công ty đã đa dạng hơn rất nhiều về các khách hàng từ trẻ em cho đến người lớn. Sản phẩm tiêu dùng nội địa thì Công ty đã phân khúc khách hàng, khách hàng mục tiêu Công ty nhắm đến là người lớn, sau đây là một số sản phẩm chính của Công ty Bảng 1.1 Các sản phẩm của Công ty Sản phẩm xuất khẩu Sản phẩm tiêu thụ nội địa 1. áo Jacket các loại 1. áo Jacket các loại - Jacket Tiệp - jacket otto xuất khẩu - Jacket Wooboo - jacket poongsin - jacket sunkyong - jacket tiệp xuất khẩu - jacket pacific - jacket pháp xuất khẩu - jacket poongsin - jacket kiabi xuất khẩu - jacket mahagram - jacket j & y xuất khẩu - jacket grandera - jacket HK – j & y 2. áo sơ mi các loại 2. áo sơ mi các loại - Sơ mi HK – ongood - Sơ mi đức xuất khẩu - Sơ mi nhật - Sơ mi phấp xuất khẩu - Sơ mi pháp - Sơ mi goldelfirt - Sơ mi otto - Sơ mi HK ongood - Sơ mi goldelfirt 3. Quần áo bò 3. Quần áo bò - quần áo bò đức - quần áo bò kiabi - quần áo bò otto - quần áo bò pháp 4. Sản phẩm dệt kim 4. Quần âu nam - áo dệt kim ongood - áo dệt kim unionbay 5. Bộ thể thao Nguồn: Phòng kinh doanh nội địa của Công ty Công ty May Thăng Long chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm may mặc. Mặt hàng của công ty rất đa dạng về chủng loại. Sản phẩm của công ty chủ yếu phục vụ cho xuất khẩu nên đòi hỏi phải: Có chất lượng cao: mọi sản phẩm sản xuất ra đều phải đáp ứng được yêu cầu về chất lượng của người tiêu dùng... Hợp với thị hiếu, sở thích của người tiêu dùng, phù hợp với nền văn hoá, dân tộc, quan niệm, tín ngưỡng...; nó đòi hỏi các sản phẩm phải đa dạng về mầu sắc, kích cỡ, mẫu mã... Hợp thời trang: do nhu cầu về sản phẩm may luôn thay đổi theo mốt, theo thời gian, thời tiết, khí hậu...; nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải theo kịp các nhu cầu đó. Nhu cầu may mặc thường rất đa dạng, ít giống nhau, do đó việc đáp ứng nhu tất cả các nhu cầu của người tiêu dùng là không thể. Công ty may Thăng long đã lựa chọn cho mình các sản phẩm chiến lược thích hợp nhất là: Jacket, Jean, hàng dệt kim, áo sơ mi nam. Đây là các mặt hàng chủ yếu của Công ty phục vụ cho thị trường trong nước và xuất khẩu. 1.3 Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm Công ty May Thăng Long sản xuất, gia công hàng may mặc theo công nghệ khép kín với các loại máy móc chuyên dụng. Mỗi một công đoạn của quá trình sản xuất đều có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của sản phẩm. Công ty đã tiến hành chuyên môn hóa ở từng công đoạn. Ngày nay, có rất nhiều sản phẩm may mặc khác nhau thâm nhập vào thị trường thời trang. Các công đoạn chi tiết để chế biến từng loại sản phẩm tuy có khác nhau nhưng đều phải tuân thủ theo quy trình công nghệ sau: Hình 5: Sơ đồ qui trình công nghệ sản xuất sản phẩm Nguyên vật liệu Cắt trải vải đ đặt mẫu đ dắt sơ đồ đ cắt May: may bộ phận phụ đ ghép thành phẩm Là Đóng gói Nhập kho Giặt, mài, tẩy Thêu Nguồn: Phòng kế hoạch sản xuất Công ty May Thăng Long + Công đoạn cắt: Nguyên liệu được đưa lên xưởng. Sau khi trải vải, công nhân tiến hành giát sơ đồ sao cho tiết kiệm được nguyên liệu nhưng phải đảm bảo chất lượng sản phẩm. Tùy theo thiết kế mà sau khi cắt xong, sản phẩm cắt có thể được đem đi thêu hay không. + Công đoạn may: Các sản phẩm cắt ở bộ phận phụ trợ được đưa lên tổ may để ghép các sản phẩm cắt thành sản phẩm hoàn chỉnh. Sau đó các sản phẩm này được đưa tới các phân xưởng mài, giặt, tẩy trắng đảm bảo yêu cầu kỹ thuật và chất lượng. + Công đoạn là: Các thành phẩm đã được làm sạch, làm trắng được đưa xuống bộ phận là để chuẩn bị đóng gói. + Công đoạn gói: Tổ hoàn thiện thực hiện nốt giai đoạn cuối là đóng gói thành phẩm. + Công đoạn nhập kho: Bộ phận bảo quản tiếp nhận những sản phẩm hoàn thiện đã được đóng gói, lưu trữ và xuất kho tiêu thụ trên thị trường. Nhìn chung; ở từng giai đoạn Công ty đều sử dụng công nghệ mới có thể sản xuất những mặt hàng đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật cao; hao phí nguyên vật liệu thấp. Vì vậy, có thể giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của Công ty. 1.4 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty được tổ chức gọn nhẹ, hoạt động có hiệu quả cao, cung cấp kịp thời mọi thông tin kinh doanh nói chung và của Công ty may Thăng Long nói riêng. Sự cồng kềnh, chồng chéo hay đơn giản hóa quá mức bộ máy tổ chức quản lý đều không ít nhiều mang đến những ảnh hưởng tiêu cực tới tình hình sản xuất kinh doanh của bản thân Công ty. Vì vậy, trong toàn bộ quá trình dài hình thành và phát triển của mình, Công ty may Thăng Long luôn cố gắng hoàn thiện tốt bộ máy tổ chức quản lý của mình nhằm đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh tối ưu. Công ty may Thăng Long- Hà Nội áp dụng hình thức tổ chức quản lý theo kiểu “trực tuyến – chức năng” có nghĩa là các phòng ban tham mưu với ban giám đốc theo từng chức năng nhiệm vụ của mình, giúp ban giám đốc điều hành và ra quyết định đúng đắn có lợi cho Công ty. Hình thức này có ưu điểm nổi bật là đáp ứng kịp thời các thông tin số liệu cho các cấp lãnh đạo và các lệnh từ lãnh đạo sẽ nhanh chóng tới những người tổ chức thực hiện. Từ tình hình thực tế các quá trình sản xuất vừa qua từng bước cải tiến về tổ chức quản lý, Công ty đã xây dựng được một cơ cấu bộ máy khá hoàn thiện – hình 6 trang sau: Hình 6: Cơ cấu bộ máy Công ty Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc điều hành kỹ thuật. Phó tổng giám đốc điều hành sản xuất. Phó tổng giám đốc điều hành nội chính. Phòng kỹ thuật Phòng KCS Văn phòng Phòng kế hoạch Phòng thị trường Phòngkế toán tài vụ Phòng kho TTTM và Giới thiệu Cửa hàng thời trang Xí nghiệp phụ trợ Xí nghiệp dịch vụ đời sống Các xí nghiệp là thành viên Hội đồng quản trị Mô hình tổ chức bộ máy quản lý ở công ty cổ phần may thăng long Ban kiểm soát 2.1 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 2.1.1 Kết quả tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp a. Thị trường nội địa Bảng 1.2: Tình hình tiêu thụ tại thị trường nội địa Thị trường Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 So sánh DT SL 1000sp DT triệu đồng SL 1000sp DT triệu đồng SL 1000sp DT triệu đồng 05 với 04 (%) 06 với 05 (%) Miền Bắc 433,39 19832,2 561,9 20424 337,47 19044 102,9 93,24 + áo dệt kim 84 3187,84 106 3253 65 3094,76 102,1 95,14 + Jacket 32,3 4329,3 43,4 4407,8 25,15 4120,19 101,8 93,47 + Sơ mi 57 4905,26 70 5089,7 44,3 4774 103,8 93,9 + Quần 188 5988 246 6173,6 146,39 5673,79 103,1 92 + Quần áo khác 72,09 1421,8 96,39 1500 56,63 1381,26 105,5 92,08 Miền Trung 8,34 381,75 7,12 295,31 6,62 373,73 77,35 126,6 + áo dệt kim 2,3 70,58 2 61,37 1,62 60,85 86,95 99,15 + Jacket 0,6 63,7 0,5 53,08 0,27 45,9 83,33 86,47 + Sơ mi 2,04 167,91 0,2 101,96 2,51 202,59 60,72 198,7 + Quần 2,8 70,26 2,7 67,7 1,7 55,2 96,36 81,53 + Quần áo khác 0,6 9,3 0,72 11,2 0,52 9,19 120,4 82,05 Miền Nam 24,27 1111,05 22,09 804,59 18,91 1067,27 72,41 132,6 + áo dệt kim 5 133,44 4 128,06 3,8 116,61 95,96 91,05 + Jacket 0,08 8,49 0,1 8,06 0,03 6,18 94,93 76,67 + Sơ mi 10,5 818,56 8,8 511,57 9,3 811,82 62,49 158,7 + Quần 3,5 81,8 3,3 80,81 2,91 78 98,78 96,52 + Quần áo khác 5,19 68,67 5,89 76,09 2,87 54,66 110,7 71,86 Tổng 466 21325 591 21524 363 20485 100,9 95,2 Nguồn: Phòng kinh doanh nội địa Công ty CP May Thăng Long Đặc trưng của công ty CP May Thăng Long là gia công và sản xuất hàng may mặc xuất khẩu, nên thị trường nội địa chưa được quan tâm đúng mức.Trong một vài năm gần đây công ty thấy được tầm quan trọng của thị trường nội địa, công ty đã giao cho phòng thị trường kết hợp với phòng kinh doanh nội địa nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu người tiêu dùng để từ đó đưa ra những sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường nội địa. Công ty đã có hệ thống đại lý tiêu thụ ở khắp 3 miền trong cả nước. Tuy nhiên mức phân bổ các đại lý chưa đồng đều còn tập trung ở những địa bàn dân cư có thu nhập cao và những nơi đông dân. Sản phẩm được tiêu thụ chính ở thị trường nội địa là : áo dệt kim, áo jacket, áo sơ mi, quần áo trẻ em... Mạng lưới tiêu thụ của Công ty chủ yếu là ở thị trường miền Bắc ( chiếm 19044 triệu đồng trong tổng doanh thu 20845 triệu đồng năm 2006). Công ty đã xác định thị trường miền Bắc là thị trường trọng điểm vì vậy Công ty đã xây dựng mạng lưới tiêu thụ trên 90 đại lý tập trung ở các tỉnh: Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh và Nam Định. Sản phẩm ở thị trường này được tiêu thụ mạnh là bởi dân cư ở những nơi này có thu nhập cao, dân số tập trung đông và sản phẩm của Công ty hiện đang có uy tín trên thị trường. Tại thị trường miền Nam và miền Trung, mạng lưới phân phối còn nhỏ lẻ, mới chỉ tập trung ở một số tỉnh thành. Tại thị trường miền Trung, sản phẩm chủ yếu của công ty là: hàng dệt kim và áo sơ mi. Người dân ở khu vực này thu nhập còn thấp, hàng hoá của Trung Quốc có giá rẻ hơn nên người tiêu dùng có xu hướng lựa chọn những mặt hàng giá rẻ, do vậy để cạnh tranh tiêu thụ ở thị trường này công ty cần phải có chiến lược xây dựng mức giá thấp hơn mức giá hiện tại để đáp ứng khả năng thanh toán của khách hàng tại trị trường miền Trung. Còn tại thị trường miền Nam Công ty phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh. Riêng ở thành phố Hồ Chí Minh đã có gần 300 doanh nghiệp may sẵn và hơn 500 cơ sỏ may tư nhân, đối thủ cạnh tranh của Công ty là những thương hiệu đã có uy tín như: May Nhà Bè, may Sài Gòn, may Việt Tiến... Nhưng đây là một thị trường đầy tiềm năng vì dân số tập trung đông, người tiêu dùng có mức thu nhập cao và sức mua tăng nhanh, do đó Công ty cần xây dựng những chiến sách để phát triển sản phẩm cũng như thương hiệu, uý tín của mình tại thị trường đầy tiềm năng này. Công ty hiện đang có kế hoạch phát triển thị trường tiêu thụ vào khu công nghiệp Bình Dương, Biên Hoà, Khánh Hoà... với nhiều loại sản phẩm như: quần âu, quần áo trẻ em, áo dệt kim… và với nhiều khung giá cho nhiều đối tượng khách hàng nhằm khai thác có hiệu quả thị trường này, đưa thương hiệu của Công ty trở nên quen thuộc với mọi đối tượng khách hàng khác nhau. Ngay từ đầu thành lập Công ty đã xác định sản xuất những sản phẩm có chất lượng cao để phục vụ cho thị trường xuất khẩu. Các sản phẩm chủ yếu và là thế mạnh của Công ty là các sản phẩm áo Sơ mi. Và trong quá trình phát triển của mình, cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì các sản phẩm của Công ty ngày càng đa dạng, đáp ứng được các yêu cầu về số lượng, chất lượng mẫu mã và kiểu dáng. Các dòng sản phẩm đã được mở rộng, ngoài các sản phẩm truyền thống ra thì Công ty còn có các mặt hàng như áo Jackét nam, nữ; Comple nam, nữ; Quần Âu, Quần bò, áo dệt kim... tính tới tháng 12/ 2006 thì sản phẩm xuất khẩu của Công ty đã đạt là: b. Thị trường xuất khẩu Bảng 1.3 Tình hình xuất khẩu của Công ty ĐVT: 1000 USD STT Mặt hàng Năm 2005 Năm 2006 So sánh 2006 với 2005 Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Mức tăng/ giảm Tỷ lệ tăng/ giảm (%) Tổng kim ngạch XK 46632 100% 57469 100% 10837 23,2% 1 Jacket và áo khoác các loại 9655 20,7% 8771 15,26% 884 90,8% 2 Sơ mi các loại 7437 15,94% 4947 8,6% 2490 66,5% 3 Quần các loại 17695 37,94% 5979 10,6% 11716 33,8% 4 Quần áo khác 2875 6,16% 11749 20,44% 8874 408,6% 5 Hàng dệt kim 8970 19,26% 26023 45,2% 17053 290% Nguồn: Phòng thị trường Công ty May Thăng Long Thị trường xuất khẩu của Công ty được chia thành thị trường hạn ngạch và thị trường phi hạn ngạch. Thị trường phi hạn ngạch: Đài Loan, Nhật, Hồng Kông, Singapore, Ba Lan, Israel. Thị trường hạn ngạch: Chủ yếu là các nước Tây Âu và Mỹ như: Pháp, Đức, Tây Ban Nha, Italia, Đan Mạch... Ta thấy kim ngạch xuất khẩu năm 2006 tăng so với năm 2005 là 23,2%, tốc độ tăng được như vậy phần lớn là do công ty đã tích cực giữ vững uy tín với bạn hàng cũ và không ngừng tìm kiếm bạn hàng ở nhiều thị trường khác nhau và một phần phân bổ hạn ngạch quota. Với phương thức nhất quán: “ Không có thị trường thì không có sự tồn tại và phát triển”, lãnh đạo Công ty luôn giữ thị trường đã có đồng thời mở rộng thị trường mới bằng cách đảm bảo uy tín với khách hàng, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo thời gian giao hàng, tăng cường quảng bá thương hiệu, Công ty đã ký một số hợp đồng lớn vào thị trường phi hạn ngạch như: Công ty Kowa ( Nhật Bản), Marubeny ( Nhật Bản), Công ty Tech, Valeay (Đài Loan), Công ty Rastard (Pháp), hãng Nike, Adidas, Senhan (Hàn Quốc) Các hợp đồng ký kết với các công ty nước ngoài đều đảm bảo tính pháp lý và thủ tục xuất nhập khẩu, thanh toán đầy đủ không để xảy ra khiếu kiện. Giải quyết các mối quan hệ với các cơ quan chức năng trong việc làm thủ tục xuẩt nhập khẩu nhanh chóng, kịp thời... Công ty đã tạo được uy tín và thương hiệu với các đối tác nươc ngoài qua các hợp đồng lớn. Công ty không ngừng tìm kiếm đối tác mới – những khách hàng ở một số quốc gia: Mangharm (Hồng Kông), Tùline (Singapore), Takabuve (Nhật), Seidenticker (Đức)... do vậy đã tăng kim ngạch lên đáng kể. Sau khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO ngày 11/1/2007 bắt đầu có hiệu lực về mặt pháp lý, hàng xuất khẩu may mặc của ta sẽ không còn áp dụng hạn ngạch tại thị trường Tây âu và Mỹ nữa. Điều này mở ra một cơ hội rất lớn để hàng dệt may nói chung và sản phẩm may của Công ty CP Thăng Long nói riêng xâm nhập vào thị trường đầy tiềm năng này. Bên cạnh những thuận lợi Công ty cũng sẽ gặp rất nhiều thách thức từ các sản phẩm cạnh tranh của các nước khác như: ấn Độ, Trung Quốc, các nước Nam á, Pakistan, Inđônêsia... Như vậy Công ty cần có những bước đi với những chính sách phù hợp để thâm nhập và tạo uy tín tại thị trường các nước phát triển. Công ty phải nỗ lực hơn nữa để vượt qua những thách thức bằng cách xây dựng thương hiệu , quản lý chất lượng sản phẩm, chú ý đến mẫu mã kiểu dáng, nâng cao chất lượng dịch vụ...và chuyển dần từ gia công xuất khẩu sang xuất khẩu trực tiếp FOB. Để làm được như vậy Công ty cần tập trung vào các nguồn lực hiện có đặc biệt là yếu tố con người. Trước hết, Công ty nên chú ý nâng cao trình độ tay nghề cho lao động, công nhân viên trong Công ty để tăng khả năng cạnh tranh. Thứ hai cần mở rộng hệ thống tiêu thụ sản phẩm trong nước để hình ảnh của Công ty cũng như thương hiệu Thaloga được người tiêu dùng biết đến. 2.1.2 Về khách hàng và thị trường chủ yếu Công ty May Thăng Long được hình thành trong hoàn cảnh đất nước ta đang trong thời kỳ quá độ lên chủ nghĩa xã hội ở miền Bắc nền kinh tế lúc bấy giờ là kế hoạch hóa tập trung. Sự giao lưu kinh tế chỉ gói gọn trong các nước thuộc khối XHCN, do đó các bạn hàng chủ yếu là các nước cộng hòa dân chủ Đức, Tiệp Khắc, Liên Xô… Sau khi nước ta chủ trương mở rộng nền kinh tế thị trường định hướng XHCN, các quan hệ đối tác kinh tế được mở rộng với tất cả các nước trên cở sở bình đẳng cả hai bên cùng có lợi thì các khách hàng của Công ty ngày càng mở rộng. Từ khách hàng truyền thống tới nay Công ty đã thiết lập được các khách hàng mới lớn như là tại Mỹ, EU, Đức, Nhật Bản, với các công ty như OTTO, WINMART, WANHIN, ITOCHU… Với lịch sử phát triển lâu đời của mình, Công ty may Thăng Long có được khách hàng truyền thống như khách hàng Mỹ, EU, Nhật Bản… trong đó thị trường Mỹ chiếm tỷ trọng nhiều nhất trong kim ngạch xuất khẩu của Công ty (chiếm tới 70% tổng doanh thu xuất khẩu). Tỷ trọng hàng xuất khẩu trên tổng doanh thu là rất lớn thường chiếm tới khoảng 83% vào năm 2006 Hình 7 : Tỷ lệ hàng xuất khẩu qua các nước năm 2006 Nguồn: Phòng thị trường Công ty may Thăng Long Mặc dù có lợi thế là một doanh nghiệp kinh doanh lâu đời, kinh nghiệm phong phú, nhưng giai đoạn hiện nay, sau khi nước ta tiến hành cải cách kinh tế, công nhận nền kinh tế là kinh tế thị trường thì các có nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực may mặc. Điều này đã tạo ra những thách thức cho các doanh nghiệp may mặc nói chung và Công ty cổ phần may Thăng Long nói riêng. Sự cạnh tranh này càng thúc đẩy Công ty cần có những chiến lược kinh doanh đúng đắn, các chính sách thị trường phù hợp đặc biệt là sử dụng các yếu tố phi giá cả như một công cụ marketing, ví dụ như tiến độ thực hiện, sự phù hợp về mặt pháp lý, hệ thống giao nhận…nhằm củng cố khách hàng truyền thống và mở rộng thị trường. II. Tình hình tiêu thụ sản phẩm may mặc tại thị trường EU của công ty may thăng long 1. Thực trạng tiêu thụ sản phẩm tại thị trường EU của Công ty 1.1 Thị trường EU và mạng lưới phân phối 1.1.1 Thị trường EU Việt Nam và EU đã chính thức thiết lập quan hệ ngoại giao từ tháng 11/1990. Sau một thập kỷ rưỡi trôi qua, thì mối quan hệ giữa hai bên đã nhanh chóng phát triển trên nhiều lĩnh vực từ kinh tế, chính trị, văn hóa, giáo dục, khoa học kỹ thuật... và đã đạt được những thanh tựu quan trọng đóng góp thiết thực đối với sự phát triển của mỗi bên. Do quan hệ truyền thống trong các lĩnh vực nói trên nên EU là một trong số những đối tác hàng đầu của Việt Nam. Tổng kim ngạch hai chiều Việt Nam - EU đã đạt hơn 6 tỷ USD năm 2004, các nước EU đầu tư vào Việt Nam trên 500 dự án với tổng số vốn đạt hơn 7 tỷ USD. Về mặt thị trường: Từ sau lần mở rộng năm 1995, EU bao gồm 15 nước thành viên là Pháp, Đức, Bỉ, Hà Lan, Italia, Ai Len, Anh, Đan Mạch, Luxembuog, Phần Lan, NaUy, Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha, áo và Thụy Điển với diện tích là 3,337 triệu km2 và dân số hơn 370 triệu người, qui mô GDP chiếm 15%, thương mại chiếm 25% của thế giới. Năm 2002, EU đã tiến thêm một bước quan trọng chưa từng thấy trên lộ trình nhất thể hóa, quyết định mở rộng thêm tổ chức, kết nạp thêm 10 thành viên mới vào tháng 5/2004. Và vào ngày 1/1/2007 EU kết nạp thêm hai thành viên mới là Bungari và Rumani, nâng tổng số thành viên trong khối là 27 nước. Với bước đi đúng đắn của mình thì lược đồ chính trị Châu Âu thay đổi diện mạo một cách cơ bản. Giờ đây EU trở thành một khối thống nhất bao gồm 27 nước, với dân số gần 600 triệu người, lãnh thổ EU tăng thêm 38% và trở thành thị trường lớn nhất thế giới. Và đây là thị trường nhập khẩu hàng dệt may lớn thứ hai của Việt Nam với kim ngạch bình quân hàng năm đạt được từ 500 - 700 triệu USD (theo thống kê của Cục Hải Quan) Về thị hiếu của người tiêu dùng: Qua nghiên cứu cho thấy mỗi quốc gia trong khối EU có đặc điểm tiêu dùng riêng, do vậy có thể thấy rằng thị trường EU có nhu cầu đa dạng và phong phú về mặt hàng hóa, dịch vụ. Trên thực tế có những hàng hóa được ưa chuộng trên thị trường Pháp, Italia, Bỉ nhưng lại không được người tiêu dùng ở Anh, Đan Mạch, Đức chào đón. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp nước ta phải tìm hiểu kỹ thị trường mà mình định tiếp cận, những đặc tính tiêu dùng của từng nước đó, từ đó đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất. Tuy nhiên, mặc dù có những điểm khác biệt về thị hiếu tiêu dùng của từng nước trong EU, nhưng cả 15 nước thành viên trước đây đều là những quốc gia nằm trong khu vực Tây và Bắc Âu nên có những nét tương đồng về trình độ phát triển kinh tế - văn hóa - xã hội cho nên người tiêu dùng cũng có những điểm chung về sở thích và tiêu dùng. Còn các nước mới gia nhập đã có truyền thống quan hệ kinh tế với Việt Nam (hầu hết đều thuộc Đông Âu, cùng tham gia khối kinh tế của các nước XHCN trước đây). Do đó, đặc tính tiêu dùng hàng may mặc đã được các doanh nghiệp Việt Nam nghiên cứu và đã tiến hành xâm nhập thị trường này khá thành công. Nghiên cứu tổng quan thì người Châu Âu có sở thích và thói quen tiêu dùng các hàng hóa có nhãn hiệu nổi tiếng thế giới. Họ cho rằng nhãn hiệu này sẽ gắn với chất lượng sản phẩm và có uy tín lâu đời, cho nên khi dùng sản phẩm có nhãn hiệu nổi tiếng sẽ rất yên tâm về chất lượng và an toàn cho người sử dụng. Vì vậy, trong nhiều trường hợp, mặc dù sản phẩm có giá cao nhưng họ vẫn mua và không thích chuyển sang tiêu dùng những sản phẩm không có thương hiệu hay nổi tiếng cho dù giá rẻ hơn nhiều. Như thế những mặt hàng tiêu dùng nói chung cũng như những hàng may mặc nói riêng mà ít danh tiếng sẽ rất khó tiêu thụ trong thị trường này. EU luôn được coi là một thị trường khó tính vì Châu Âu vốn là một lục địa “già”, với một lịch sử phát triển hàng nghìn năm, những phong tục tập quán đã ăn sâu vào trong lòng người dân. Do đó các nhà nhập khẩu EU có xu hướng đòi hỏi cao đối với hàng hóa nhập khẩu từ các nước ngoài vào, và họ thường tỏ ra thận trọng và bảo thủ hơn khi tiêu dùng so với thị trường Mỹ. Điều này đã đưa tới các doanh nghiệp may mặc phải đáp ứng được tốt các tiêu chuẩn chất lượng, các doanh nghiệp phải có được chứng chỉ ISO 9000, đồng thời phải có những biện pháp nhằm kích thích tiêu dùng của những người tiêu dùng tại lục địa “già” này. Ngoài ra EU còn là một thị trường bảo vệ người tiêu dùng. Các sản phẩm khi vào thị trường này phải trải qua các giai đoạn kiểm tra nghiêm ngặt về chất lượng, về các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường... và an toàn của người tiêu dùng luôn đặt lên hàng đầu. EU đưa ra các quy định chuẩn quốc gia hoặc Châu Âu, các quy định về nhãn mác hàng hóa rất khắt khe, và nhất là đối với thực phẩm, đồ uống, hàng may mặc, vải lụa. Và việc làm sai quy cách về đóng gói, bao bì, thành phần... bị xử lý rất nghiêm ngặt. Từ đó đã tạo ra những thách thức lớn đối với các doanh nghiệp nước ta khi tiếp cận thị trường khó tính nhưng đầy hấp dẫn. 1.1.2 Mạng lưới phân phối tại EU Hệ thống phân phối của EU về cơ bản cũng giống như hệ thống phân phối của một quốc gia, gồm mạng lưới bán buôn và mạng lưới bán lẻ. Tham gia vào các hệ thống phân phối này là các công ty đa quốc gia, hệ thống các cửa hàng, siêu thị, các công ty bán lẻ độc lập... Hình thức tổ chức phổ biến nhất là kênh phân phối trên thị trường EU là theo tập đoàn và không theo tập đoàn. Kênh phân phối theo tập đoàn có nghĩa là các nhà sản xuất và nhập khẩu của một tập đoàn chỉ cung cấp hàng hóa cho hệ thống các cửa hàng và các siêu thị của tập đoàn này, mà không cung cấp cho hệ thống bán lẻ cửa các tập đoàn khác. Hệ quả là tạo ra được một thương hiệu riêng cho các tập đoàn bán lẻ và cũng gây ra những khó khăn cho những đối thủ muốn thâm nhập hàng hóa của mình vào hệ thống phân phối này. Còn kênh phân phối không theo tập đoàn, có nghĩa là các nhà sản xuất và nhập khẩu của tập đoàn ngoài việc cung cấp hàng hóa cho hệ thống các cửa hàng trong tập đoàn của mình còn cung cấp cả hàng hóa cho hệ thống bán lẻ của tập đoàn khác. Hình 2.1: Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm may mặc tại thị trường EU Theo tập đoàn Không theo tập đoàn Nhà sản xuất và các nhà nhập khẩu Nhà sản xuất và các nhà nhập khẩu Cửa hàng siêu thị của nhà sản xuất Cửa hàng, đại lý của tập đoàn Hệ thống bán lẻ khác ngoài tập đoàn Người tiêu dùng Người tiêu dùng Nguồn: Phòng thị trường Công ty Như vậy hệ thống phân phối của EU đã hình thành nên một tổ hợp chặt chẽ và có nguồn gốc lâu đời. Tiếp cận được hệ thống phân phối này không phải là dễ đối với các nhà xuất khẩu của nước ta nói riêng cũng như các nước khác trên thế giới nói chung. Bởi vì nếu muốn hàng hóa vào được thị trường này thì trước hết háng hóa phải đáp ứng được các tiêu chuẩn mà thị trường đưa ra, và đồng thời muốn hàng hóa đến tay người tiêu dùng thì lại phải thông qua mạng lưới phân phối tại đây. Với đặc trưng tổ chức mạng lưới phân phối như thế thì việc một hàng hóa muốn thâm nhập sâu vào thị trường này phải cần có sự liên kết chặt chẽ với các tập đoàn, hay các công ty xuyên quốc gia tại EU để thông qua họ mà hàng hóa của mình có mặt trên thị trường EU. Để tìm hiểu thông tin về các tập đoàn hay các công ty xuyên quốc gia, ta có thể tìm hiểu thông qua các đại sứ quán tại EU, tham tán thương mại ... Và việc hàng hóa Trung Quốc xâm nhập mạnh thị trường này cũng là do sự liên kết liên doanh mạnh mẽ với các công ty xuyên quốc gia tại EU. 1.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm Hiện nay kênh phân phối của Công ty sử dụng cả hai kênh phân phối là kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Doanh thu bán hàng của hai kênh trong những năm qua như được tổng kết qua bảng sau: Bảng 2.1 Doanh thu bán hàng ở các kênh phân phối ĐVT: triệu đồng Kênh phân phối Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Kênh trực tiếp 40.608 36.693 15.588 Kênh gián tiếp 151.317 164.896 189.298 Tổng cộng 191.925 201.289 204.886 Nguồn: Phòng kế kế toán tài vụ Công ty May Thăng Long Qua bảng trên, ta thấy doanh thu của kênh trực tiếp giảm đi khoảng10% mỗi năm, nhưng bên cạnh đó doanh thu của các kênh phân phối gián tiếp tăng lên hơn 10% qua các năm. Như vậy xu hướng này là một tích cực vì Công ty đã khai thác và mở rộng được các kênh phân phối của mình, từ đó hàng hoá của Công ty đã có mặt trên nhiều thị trường khác nhau, điều này cũng đồng nghĩa hình ảnh của Công ty đang ngày càng được biết đến và bước đầu giành được uy tín trên thị trường. Các mặt hàng chính mà Công ty xuất khẩu sang thị trường EU là áo Jacket và áo khoác các loại, áo sơ mi, quần âu và hàng dệt kim. Doanh thu xuất khẩu của Công ty may Thăng Long chiến xấp xỉ 83% tổng doanh thu vào năm 2006, trong đó tỷ trọng xuất khẩu vào thị trường EU năm 2006 chiếm 15% tổng doanh thu xuất khẩu. Tỷ trọng này còn chưa tương xứng với tiềm năng xuất khẩu của doanh nghiệp, nguyên nhân là chúng ta vẫn chủ yếu ngắm đến xuất khẩu sang thị trường Hoa Kỳ, vì vậy thị trường EU chưa được Công ty thực sự chọn làm khách hàng mục tiêu trong chiến lược phát triển của Công ty trước đây. Nhưng hiện nay hạn ngạch nhập khẩu vào Hoa Kỳ chặt chẽ hơn do các vụ kiện bán phá cho nên chiến lược của Công ty đã coi thị trường EU là một thị trường chiến lược cần khai thác trong tương lai. Hình 2.2: Tỷ lệ hàng xuất khẩu tại một số thị trường chính năm 2006 Nguồn: Phòng thị trường Công ty may Thăng Long Bảng 2.2: Tình hình xuất khẩu của Công ty ĐVT: 1000 USD STT Mặt hàng Năm 2005 Năm 2006 So sánh 2006 với 2005 Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Mức tăng/ giảm Tỷ lệ tăng/ giảm (%) Tổng kim ngạch XK 46632 100% 57469 100% 10837 23,2% 1 Jacket và áo khoác các loại 9655 20,7% 8771 15,26% 884 90,8% 2 Sơ mi các loại 7437 15,94% 4947 8,6% 2490 66,5% 3 Quần các loại 17695 37,94% 5979 10,6% 11716 33,8% 4 Quần áo khác 2875 6,16% 11749 20,44% 8874 408,6% 5 Hàng dệt kim 8970 19,26% 26023 45,2% 17053 290% Nguồn: Phòng thị trường Công ty May Thăng Long Công ty may Thăng Long cũng như các Công ty may lớn khác đều xuất khẩu theo hai hình thức đó là gia công xuất khẩu và xuất khẩu trực tiếp nhưng tỷ trọng xuất khẩu chủ yếu vẫn là gia công xuất khẩu theo các đơn hàng của bạn hàng nên mặc dầu doanh thu xuất khẩu đem về lớn nhưng giá trị gia tăng trên một đơn vị sản phẩm mang về thấp, còn xuất khẩu theo hình thức trực tiếp tỷ trọng còn thấp. Đây là một bài toán khó mà Công ty May Thăng Long nói riêng và các doanh nghiệp may khác của nước ta phải giải quyết để tăng giá trị xuất khẩu cũng như uy tín của mình trên thị trường. 1.3 Về công tác điều tra nghiên cứu thị trường Công ty may Thăng Long với cơ cấu thuộc Bộ Thương Mại, là một thành viên của Tổng Công ty may Việt Nam (Vinatex) có tình hình tiêu thụ tương tự như các doanh nghiệp may mặc khác của nước ta trên thị trường EU. Các chủng loại hàng hóa mà Công ty xuất khẩu sang thị trường EU phần lớn thông qua hợp đồng gia công xuất khẩu ủy thác mà các doanh nghiệp nước ngoài đặt hàng, hay thực hiện các đơn hàng của các doanh nghiệp trong cùng ngành để đáp ứng một đơn hàng lớn của khách hàng. Tuy nhiên trong bối cảnh hiện nay khi Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, cùng với việc giỡ bỏ hạn ngạch xuất khẩu thì đây là cơ hội mở rộng khách hàng cũng như khai thác thị trường mới để tăng xuất khẩu FOB làm cho giá trị gia tăng cao trên một đơn vị sản phẩm. Hiện nay Công ty may Thăng Long đã hết sức quan tâm tới hoạt động tiêu thụ của mình trên thị trường quan trọng này, như đã tham gia các hội chợ quốc tế ở EU với tư cách là một thành viên của Vinatex, nối mạng cục bộ và mạng Internet để thu thập thông tin, tìm hiểu nghiên cứu thị trường.. Bằng chứng của việc này đã được thể hiện qua các quyết định, kế hoạch của Công ty phấn đấu tăng tỷ lệ xuất khẩu vào thị trường này lên mức trên 20%. Việc đánh giá tầm quan trọng của thị trường này đã cho thấy sự quan tâm lớn của Công ty trong vấn đề tìm ra đầu ra cho sản phẩm, cũng như thâm nhập mạnh vào một thị trường khó tính nhằm khẳng định một thương hiệu của Việt Nam. Công ty đã và đang thực hiện các hoạt động nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ của mình tại thị trường này là: Cũng giống như các doanh nghiệp may khác, Công ty đã có những giải pháp nhằm quảng bá hình ảnh của mình trên phạm vi toàn cầu, bằng việc sử dụng Internet, thương hiệu của Công ty có thể đến với người tiêu dùng ở trên khắp nơi trên thế giới. Công ty đã từng bước xây dựng và hoàn thiện trang Web của mình là Qua trang web này Công ty có thể giới thiệu các chủng loại mặt hàng sản xuất, lịch sử hình thành và phát triển, lấy thông tin phản hồi từ các khách hàng.... Nếu Công ty tập trung xây dựng trang web của mình thì đây cũng là một kênh thu thập thông tin rất hiệu quả. 1.4 Chính sách sản phẩm Với nội dung của vấn đề này là việc tính toán xem nên đưa ra sản phẩm nào vào thị trường, cũng như loại bỏ sản phẩm cũ ra khỏi thị trường nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, tạo ra sự đa dạng hóa, khác biệt hóa sản phẩm. Tuy nhiên các chính sách sản phẩm được lập ra phần lớn ở các công ty có một danh sách các sản phẩm đa dạng, phong phú, và chi phí cho việc thực hiện chính sách này cũng là rất lớn bởi nó còn liên quan tới các biện pháp marketing. Tại Công ty may Thăng Long, do đặc thù của ngành may là mang tính dây truyền, mẫu mã lại thay nhanh chóng theo mùa, nên vấn đề tập trung vào chính sách sản phẩm là hết sức quan trọng ảnh hưởng tới sự thành công và thất bại trên thị trường. Song do tình hình sản xuất của Công ty phần lớn là gia công hàng may mặc rồi xuất khẩu ủy thác, cho nên kỹ thuật sản xuất chưa cao, các sản phẩm chủ yếu là áo Sơ mi, Comple, quần áo thể thao... với các chất liệu Cotton, vải pha T/C, vải polyester chứ chưa hề sản xuất được áo cao cấp cho nam giới hay quần áo nữ sử dụng chất liệu vải mềm mại. Do đó việc tập trung vào chính sách sản phẩm chưa đúng mức, chính sách sản phẩm trong giai đoạn hiện nay là đầu tư vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo lập thương hiệu, thiết kế mẫu mã để tiến tới đưa ra thị trường các sản phẩm mang thương hiệu Thaloga. Công tác vào đầu tư khác biệt khóa sản phẩm còn ít, vẫn chủ yếu là sản xuất theo mẫu mã của các đơn đặt hàng. Hình 2.3: Cơ cấu sản phẩm của Công ty may Thăng Long Nguồn: Phòng thị trường Công ty may Thăng Long Ta thấy rằng hiện nay sản phẩm đang được tập trung sản xuất là quần áo cho nam giới chiếm tới 50%, tiếp sau đó là tỷ lệ sản phẩm cho nữ là 30% trong khi đó quần áo trẻ em chỉ chiếm 20%. Mà theo công tác nghiên cứu điều tra thị trường cho thấy xu hướng hàng may mặc cho nam giới đang dần có xu hướng bão hòa, trong khi quần áo cho nữ và cho trẻ em đang có xu hướng tăng nhanh, nhưng lượng tăng này lại kèm theo những yêu cầu về mẫu mã, chất lượng vải phù hợp với lứa tuổi... Như vậy đứng trước những yêu cầu trên thì Công ty đang nghiên cứu để liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài nhằm cung ứng chủng loại quần áo cho phụ nữ và trẻ em, đồng thời tìm hiểu để liên kết với các doanh nghiệp trên thị trường là đầu vào để có được một nguồn nguyên liệu ổn định, chất lượng đảm bảo. 1.5 Chính sách giá Với một hệ thống định giá theo các tiêu chuẩn đã đề ra, sau khi khách hàng đặt hàng thì phòng thị trường sẽ lên phương án, phụ lục, đề nghị phòng kỹ thuật cho phương án báo giá với khách hàng. Mặc dù có nhiều phương pháp định giá sản phẩm sản xuất như định giá hòa vốn, định giá cạnh tranh, định giá dựa vào AVC... nhưng tại Công ty may Thăng Long thì vẫn sử dụng phươg pháp định giá vào giá thành sản phẩm cộng với tỷ lệ lợi nhuận mà Công ty muốn đạt được ở một lô hàng nhất định. Chính sách giá của Công ty cũng không rõ ràng do đặc trưng của Công ty là sản xuất hàng chủ yếu theo hình thức CMPT (gia công xuất khẩu), giá trị gia tăng trong 1 đơn vị sản phẩm là không cao, chủ yếu tại các khâu như may, đóng gói, hoàn thiện... Bảng 2.3: Phương án báo giá gia công CMPT No Style QTY Description Unit CM Packing Thread Total Delivery 1 491/403 8.1 Jacket 2 lop 2.5 2.5 0.1 0.2 2.8 30/10 2 NEXT 3.5 Jacket 2 lop TE 1.6 1.6 0.1 0.1 1.8 30/9 Nguồn: Phòng thị trường Công ty May Thăng Long Thông qua phương án báo giá trên chúng ta thấy rõ việc định giá bán của Công ty. Giá bán được phân chia thành các hạn mục khác nhau để từ đó tính tổng, tùy thuộc vào số lượng đặt hàng và ngày giao hàng, qui cách, chất lượng mà có những giá chào khác nhau. Có thể những đơn đặt hàng chỉ gia công trong 2 công đoạn là may và đóng gói thì giá cả sẽ lại khác so với theo hình thức CMPT làm tất cả cho tới khi hoàn thiện sản phẩm. Việc định giá này của Công ty sẽ chỉ phù hợp khi tiến hành sản xuất theo hình thức gia công, còn khi chuyển sang hình thức FOB thì chính sách giá phải có sự thay đổi lớn để có thể thâm nhập thị trường một cách hiệu quả. Khi đó các phương pháp định giá phải là các phương pháp tính giá hiện đại, dựa vào AVC, đối thủ cạnh tranh... chính sách giá phải phù hợp với mục tiêu lúc đó doanh nghiệp đặt ra. 1.6 Chính sách phân phối Đặc điểm chủ yếu của hệ thống phân phối của Công ty là đã liên doanh với các công ty nước ngoài để tạo điều kiện thuận lợi trong việc đưa hàng hóa vào thị trường EU như thông qua Pan-Pacific. Dựa vào hệ thống phân phối tại thị trường EU, những đặc trưng của kênh phân phối không theo tập đoàn mà công ty sẽ sản xuất hàng hóa thâm nhập vào mạng lưới này rồi thâm nhập sang thị trường khác của EU. Bằng việc tham gia các hội chợ trong nước cũng như nước ngoài, ngoài mục đích quảng bá thương hiệu của mình mà còn là nhiệm vụ quan trọng khác là tìm ra khách hàng cho các sản phẩm của mình. Hàng hóa của Công ty chủ yếu xuất khẩu cho các tập đoàn bán lẻ lớn tại Châu Âu chứ không xuất khẩu sang cho hệ thống cho hệ thống kênh phân phối nhỏ lẻ do Công ty chưa tạo dựng được mạng lưới phân phối này. Với đặc trưng phân phối như thế Công ty không có khả năng tiếp cận trực tiếp với người tiêu dùng mà phải qua những đại lý tiêu thụ để nhận biết được yêu cầu và sản xuất. Như thế việc nhận biết nhu cầu và đề ra chính sách thích hợp để đáp ứng với thị trường là chậm, có khi nhận biết được cơ hội rồi nhưng đến khi sản xuất xong thì thời cơ đã qua... Xu hướng trong thời gian tới đây, Công ty có kế hoạch tổ chức những hiệp hội bán lẻ tại các nước thược EU như Đức, Hà Lan... vì cộng đồng người Việt sinh sống và tập trung buôn bán với số lượng đông, trong đó có những người đã có uy tín, kinh nghiêm trong lĩnh vực kinh doanh. Điều này mở ra một xu hướng phát triển kênh phân phối đến tận các đại lý tiêu thụ nhỏ lẻ, đến tận tay người tiêu dùng, do đó có khả năng nắm bắt nhu cầu một cách kịp thời và có những quyết định kinh doanh một cách hiệu quả. Thông qua kênh phân phối được thể hiện như sau: Hình 2.4: Kênh phân phối hàng may mặc của Công ty tại trường EU Công ty may Thăng Long Khách hàng và nhà phân phối của doanh nghiệp tại thị trường EU ( như Pan – Pacific...) Người tiêu dùng tại trường EU Nguồn: Phòng thị trường Công ty May Thăng Long Như vậy thông qua sơ đồ trên chúng ta thấy được rằng kênh phân phối của Công ty rất đơn giản, nhưng phải thông qua các công ty nước ngoài, Công ty không có kênh phân phối trực tiếp tới tay người tiêu dùng cũng như các đại lý của mình trên thị trường EU. Điều này là do Công ty chưa đầu tư mạnh mẽ vào hệ thống kênh phân phối nhỏ lẻ nguyên nhân có thể là thương hiệu của mình chưa mạnh và chi phí sẽ cao khi thiết lập được kênh phân phối mà giảm bớt các nhà trung gian. Việc xây dựng hệ thống kênh phân phối cho riêng mình tại thị trường EU là kém khả thi, Công ty may Thăng Long cũng xác định được vấn đề này nên tiến hành liên doanh với các doanh nghiệp trong hệ thống kênh phân phối không theo tập đoàn, như thế với một chi phí hợp lý thì hàng hóa vẫn có thể xâm nhập vào thị trường Eu một cách dễ dàng và dần dần sẽ xây dựng cho mình một hệ thống phân phối trên thị trường này khi hội đủ các điều kiện về sản phẩm, thương hiệu của riêng mình, có một lượng khách hàng đủ lớn... 1.7 Chính sách xúc tiến hỗn hợp Xúc tiến hỗn hợp là một công cụ của marketing-mix nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định, nó sẽ chỉ bán sản phẩm cho khách hàng là ai? với qui cách, chất lượng ra sao? ... Tùy thuộc vào mục tiêu từng giai đoạn cụ thể mà chúng ta có chính sách hay các công cụ xúc tiến hỗn hợp nhất định. Trong giai đoạn hiện nay, Công ty may Thăng Long đang từng bước xây dựng thương hiệu của riêng mình. Các biện pháp quảng cáo trên các phương tiện đại chúng, báo chí, qua các cuộc hội trợ ... và là 1 trong 13 Công ty thuộc đoàn đại biểu của Vinatex sang tham gia hội chợ Dusseldorf - Đức. Việc tham gia hội chợ là dịp để Công ty giới thiệu và quảng bá hình ảnh, sản phẩm của doanh nghiệp mình nhằm tìm kiếm bạn hàng, đẩy mạnh xuất khẩu vào thị trường Đức và EU. Tuy nhiên mặc dù đã tham gia các hội trợ nhưng việc đầu tư cho các hoạt động này là chưa cao, chưa quảng bá hình ảnh được nhiều thị trường mà mới dừng lại ở từng thị trường riêng biệt nhỏ lẻ. Về mục tiêu khi tiến hành các hoạt động xúc tiến hỗn hợp cũng không được định ra rõ ràng, hình ảnh của Công ty khi định vị vào trong tâm trí khách hàng còn hạn chế, chưa nổi bật so với các công ty khác đang cạnh tranh như May 10, may Việt Tiến, may Nhà Bè .... Điều này cũng có nghĩa là hình ảnh của Công ty đối với khách hàng nước ngoài còn thấp nữa, và chúng ta cần rút kinh nghiệm khi nhìn hàng hóa Trung Quốc nó được định vị là hàng hóa “rẻ”, đấy là một lợi thế khi tham gia trên thị trường EU. 2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm may mặc trện thị trường EU 2.1 Về bối cảnh kinh doanh Những diễn biến phức tạp trong những năm đầu thế kỷ XXI đã và đang tác động mạnh mẽ đến quan hệ quốc tế nói chung, quan hệ thương mại kinh tế Việt Nam và liên minh Châu Âu nói riêng. Những tác động đó đã tạo ra một môi trường kinh doanh đầy biến động, và đòi hỏi chúng ta phải nhận biết được các xu hướng đó để định hướng, thực hiện, hoàn thành các mục tiêu mà mình đề ra. Các xu hướng chính đã tác động đến môi trường kinh doanh tại EU đó là: + Thứ nhất: Quá trình toàn cầu hóa và khu vực hóa diễn ra mạnh mẽ trên mọi mặt đời sống kinh tế của tất cả các quốc gia trên thế giới. Đây không phải là xu thế mà đã trở thành thực tế sinh động, tác động đến mọi mặt của tiến trình phát triển thế giới, cuốn hút mọi quốc gia đã và đang phát triển. Tuy nhiên cùng với sự phát triển mạnh mẽ của toàn cầu hóa thì mâu thuẫn thương mại quốc tế đã diễn ra ngày càng gay gắt, nguyên nhân là do mâu thuẫn về lợi ích trong thương mại quốc tế giữa các phát triển và đang phát triển ( điển hình là thất vại của hội nghị Cancun ở Mẽico, của vòng đàm phán DOHA tại Quata và hiện nay cuộc đàm phán DOHA đang được nối lại để tháo gỡ những vướng mắc). Xu thế mạnh mẽ của các liên kết kinh tế như hiệp định tự do thương mại toàn Châu Mỹ vào năm 2005; tăng cường hợp tác trong khu vực Châu á - Thái Bình Dương thông qua diễn đàn APEC; khu vực mậu dịch tự do ASEAN ( AFTA) ... Việc k‎ý kết các hiệp định thương mại song phương giữa các quốc gia với nhau và trong quan hệ đa tầng như vậy thì việc cùng một lúc phải thực hiện nhiều nghĩa vụ khác nhau đã làm ảnh hưởng đến hiệo định chung thương mại toàn cầu, cạnh tranh thương mại càng ngày càng gay gắt hơn..... + Thứ hai là, tiến trình hợp tác á - Âu (ASEM) đang được tăng cường mạnh mẽ. Tháng 10 năm 2004, Việt Nam là nước chủ nhà của hội nghị thượng đỉnh ASEM V. Việc tăng cường hợp tác á - Âu mà Việt Nam và các nước thành viên EU đều là thành viên sáng lập và hình ảnh Việt Nam vừa tổ chức thành công hội nghị thượng đỉnh APEC sẽ tác động mạnh mẽ đến quan hệ Việt Nam và EU. Quan hệ hợp tác ASEM mạnh hơn sẽ tạo điều kiện tăng cường quan hệ hợp tác song phương, giải quyết những mâu thuẫn nảy sinh trong khu vực cũng như toàn cầu. + Thứ ba. Liên minh Châu Âu đã mở rộng sang phía Đông vào ngày 1/1/2007 kết nạp thêm hai thành viên mới là Bungari và Rumani, nâng tổng số là 27 thành viên. Đây không chỉ là một sự kiện có ‎ nghĩa với EU, mà còn là yếu tố tác động đến thế giới nói chung và đến quan hệ Việt Nam – EU nói riêng. + Thứ tư là, các nước thành viên ở Đông Âu được kết nạp thành viên sau này đều là những nước có truyền thống quan hệ lâu đời với Việt Nam, và có nền kinh tế kém phát triển hơn so với các thành viên cũ hiện nay. Do đó đòi hỏi EU phải tập trung, nỗ lực hơn để giúp đỡ các nước này xóa dần khoảng cách phát triển giữa các thành viên trong khối. Điều này chắc chắn sẽ ảnh hưởng tới quan hệ của EU với bên ngoài nói chung và quan hệ hợp tác giữa nước ta và EU nói riêng. + Thứ năm, do có sự luân chuyển vốn, dịch vụ, lao động trong Liên minh Châu Âu, các thành viên mới sẽ có điều kiện thuận lợi hơn trong việc trao đổi thương mại, thu hút vốn từ các nước thành viên EU cũ. Do đó tạo sự cạnh tranh gay gắt hơn trong thu hút đầu tư và trao đổi thương mại bên ngoài EU. Như vậy tất cả các yếu tố về môi trường kinh doanh trên cấp độ vĩ mô đều ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ hàng may mặc trên thị trường EU. Việc mở rộng thị trường đã tạo ra một thị trường rộng lớn với nhu cầu mẫu mã đa dạng, phong phú... Và nếu các doanh nghiệp Việt Nam có thể khai thác từ các nước thành viên mới của EU vốn có quan hệ tốt và lâu đời thì đây là cửa gõ đi vào EU thuận lợi hơn. Hệ quả là hàng hóa của chúng ta có thể giảm bớt các khâu trung gian nhờ tận dụng chính sách luân chuyển tự do trong nội khối... Ngoài ra các điều kiện trên càng tạo ra quan hệ thương mại kinh tế bền vững giữa khối ASEAN và EU, trong đó nước ta là một nhân tố quan trọng trong diễn đàn này, từ đó tạo điều kiện xúc tiến thương mại đối với các nước EU và đặc biệt là hàng may mặc sẽ tiếp cận với thị trường này thông qua các hiệp định thương mại đa phương , song phương. 2.2 Xu hướng thay đổi sản phẩm Theo báo cáo khảo sát xu thế thị trường năm 2006, thì sản phẩm may mặc có xu hướng tăng trưởng nhanh nhất gồm quần áo thông dụng, quần áo mặc đi phố, tiếp sau đó là quần áo mặc công sở, quần áo ngủ, quần áo dạ tiệc và quần áo thể thao. Điều này cũng tương đương với các năm trước nhu cầu về quần áo thể thao tăng nhanh ( đồng phục trượt tuyết, quần short, đồng phục thể thap, T-Shirt). Về màu sắc thì phổ biến ngoài màu đen và trắng như các năm trước thì năm nay đa dạng hơn về màu sắc, và dự đoán quần áo công sở là sẽ được tiêu dùng mạnh. Các kiểu hoa văn phổ biến là cây cỏ, kẻ vuông và hình họa.... Các sản phẩm trên được ưa thích bởi các nguyên liệu chính là vải cotton, dệt kim, len, nhung kẻ và lông thú đối với các loại quần áo công sở. Nhưng trên chỉ là những sự dự đoán, sản phẩm may mặc có đặc thù chu kỳ sống rất ngắn do đó khi nắm bắt được nhu cầu rồi thì khâu thiết kế mới là quan trọng nhất. Hàng may mặc có tiêu thụ được tốt hay không thì phần lớn cũng dựa vào mẫu mã thiết kế của sản phẩm có hợp mốt, có hợp thời hay không. 2.3 Chất lượng dịch vụ Theo xu hướng của một số năm trước thì chất lượng dịch vụ đối với các đơn hàng may mặc không được trú trọng hơn so với giá cả, chất lượng hàng hóa. Hiện nay khi mà chất lượng hàng may mặc giữa các quốc gia không còn sự khác biệt quá lớn thì việc cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ sẽ được đặt lên hàng đầu. Việc đáp ứng một đơn đặt hàng nhanh chóng nhất, cùng với chất lượng hàng hóa được đảm bảo và hợp đồng thanh toán thuận tiện cho khách hàng sẽ là lợi thế của các doanh nghiệp. Cùng với chất lượng, giá cả tương đương nhau, thì hàng may mặc của Trung Quốc có thể được chấp nhận nếu thời hạn giao hàng nhanh hơn so với thời hạn giao hàng của nước ta, cũng như các ưu đãi trong các điều kiện tín dụng,... Sự tiện lợi trong lĩnh vực này lại được phụ thuộc nhiều vào các ngành công nghiệp của quốc gia đó, vào sự giao thương quốc tế cũng như các điều kiện thương mại quốc tế. 2.4 Tình hình cạnh tranh về sản phẩm may mặc trên thị trường EU 2.4.1 Hàng may mặc Trung Quốc Trung Quốc đã nổi lên là nước có khả năng chiếm lĩnh thị trường dệt may lớn nhất thế giới. Theo các số liệu thống kê trong một vài năm trở lại đây thì vào năm 2003, Trung Quốc chiếm tới 17% thị phần may thế giới, và con số này theo thông báo của WTO đã đạt được 50% trong năm 2006. Chỉ tính riêng ở Mỹ, các nhà sản xuất dệt may dự báo thị phần của Trung Quốc tăng từ 16% từ năm 2003 đến 71% vào cuối năm 2006 và đạt 42 tỷ USD, còn ở thị trường EU thì lượng hàng may nhập khẩu từ Trung Quốc tăng gấp đôi trong thời gian 2002 – 2004 do Brussel bãi bỏ hạn ngạch ở một số chủng loại hàng may mặc. Và trong 9 tháng đầu năm 2006, kim ngạch xuất khẩu quần áo và đồ phụ liệu của Trung Quốc đạt 8.5 tỷ USD tăng 23%, xuất khẩu chỉ và sợi đạt 5,22 tỷ USD tăng 28%. Hình 2.5: Thị phần của Trung Quốc trên thị trường may thế giới  Năm 2003 Năm 2006 Nguồn: Phòng thị trường Công ty Để đạt được những thành tựu nói trên, trước hết chúng ta có thể thấy Trung Quốc là mộh quốc gia có ngành dệt may từ rất lâu đời. Bên cạnh đó chủng loại hàng hóa của Trung Quốc được đánh giá đa dạng về mẫu mã, kiểu dáng, chất lượng hàng hóa tốt, đặc biệt hàng hóa của Trung Quốc trên thị trường được đánh giá là hàng hóa có giá rẻ. Điều này đã đe dọa các ngành dệt may tại các nước nhỏ có năng lực cạnh tranh kém hơn so với Trung Quốc. Nguyên nhân chính của hiện tượng này chính là giá của các yếu tố đầu vào tương đối rẻ (nhân công, điện, nước sạch, nguyên vật liệu... chỉ tính riêng với nước ta thì về giá nước sạch cung cấp tại Trung Quốc chỉ vào khoảng 13 cents/m3 so với nước ta là từ 25-30 cents/m3, ngoài ra cả hệ thống xử lý nước thải tại nước ta cũng không có quy mô như ở Trung Quốc, nơi mà các nhà máy tập trung trong các khu công nghiệp cùng sử dụng hệ thống xử lý nước thải của Nhà Nước với chi phi thấp). Hơn thế nữa chính phủ Trung Quốc luôn luôn quan tâm tới việc gia tăng xuất khẩu đối với mặt hàng dệt may, nhằm chiếm lĩnh thị phần thị trường thế giới. Như vậy với những chính sách của chính phủ Trung Quốc nhằm khuyến khích phát triển ngành công nghiệp dệt may, cộng với những lợi thế sẵn có thì dệt may Trung Quốc đã và đang là một đối thủ cạnh tranh lớn nhất trên thị trường dệt may thế giới. 2.4.2 Hàng may mặc ấn Độ Được đánh giá đứng sau hàng dệt may Trung Quốc thì hàng may mặc của ấn Độ đang có những bước tiến mạnh mẽ trên thị trường dệt may của thế giới. Theo các thống kê cho thấy, ngành công nghiệp dệt may ấn Độ thu hút hơn 35 triệu lao động, những năm qua tiêu thụ nội địa đạt khoảng 18 tỷ USD, xuất khẩu thu khoảng 20 tỷ USD ( năm 2005), khi tham gia vào thị trường dệt may tự do toàn cầu sẽ cho doanh thu khoảng 65 tỷ USD vào năm 2010. Theo các quan chức ước tính thì vào năm 2010 thì ấn Độ và Trung Quốc sẽ chiếm hơn 60% thị trường buôn bán dệt may thế giới với giá trị khoảng 400 tỷ USD. Số liệu thống kê của tạp chí phố Wall thì trong tháng 9 năm 2004, giá trị nhập khẩu đồ thêu và dệt may vào Mỹ từ ấn Độ là 2,76 tỷ USD trong khi nước ta là 2,17 tỷ USD, ngoài ra khi tập trung vào thị trường EU thì hàng may mặc ấn Độ cũng tỏ rõ sức mạnh của mình khi trong năm 2005 nước này xuất khẩu đạt 2.430,3 triệu USD, so với số liệu cùng kỳ năm ngoái cho thấy mức tăng là 4,8% về số lượng, tăng 17,1% về giá trị. Sức mạnh của hàng dệt may ấn Độ là ở những yếu tố chất lượng và mẫu mã của hàng hóa, cũng như sự chấp nhận được về mặt giá cả. Ngoài ra ấn Độ có nguồn cung cấp nguyên liệu thô (bông) sẵn có, giá thành lao động rẻ và kỹ năng tiếp thị sáng tạo của nhà xuất khẩu ấn Độ...Chính vì vậy ngành dệt may của ấn Độ có một tiềm lực phát triển vô cùng to lớn. Năm 2006, nhiều công ty dệt may lớn của ấn Độ đã tập trung liên kết lại với nhau để tạo thế mạnh cho nền công nghiệp này, họ liên kết từ sản xuất sợi đến sản xuất hàng may mặc. Công ty KSA technopak dự tính trong ba, bốn năm tới ngành dệt may ấn Độ cần 20- 30 tỷ USD vốn đầu tư so với mức vài tỷ USD các năm qua. Nhận đầu tư trực tiếp vốn nước ngoài là một giải pháp về vấn đề huy động vốn để mở rộng, mở thêm những cở sở sản xuất kinh doanh hiện đại, và điều này đã được thể hiện qua các chính sách thu hút đầu tư của chính phủ ấn Độ trong thời gian qua. Như vậy hàng dệt may của ấn Độ có đầy đủ nhân tố để trở thành một đối thủ cạnh tranh đáng gờm. Có thể thấy dệt may ấn Độ chỉ đứng sau Trung Quốc và hai quốc gia này đã và đang trở thành những đối thủ cạnh tranh lớn nhất trên thị trường dệt may thế giới. Cả hai quốc gia này đều có nhiều thuận lợi về yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu tại chỗ, giá, nhân công, tính chuyên môn hóa cao.... 2.4.3 Hàng may mặc từ các nước khác Nền công nghiệp dệt may luôn là ngành có đóng góp nhiều cho xuất khẩu tại các nước đang phát triển như Cam-pu-chia, xuất khẩu dệt may là nguồn thu ngoại tệ lớn nhất, chiếm tới 80% tổng kim ngạch xuất khẩu với giá trị 1,4 tỷ USD/năm. Trên bản đồ kinh tế thế giới trong lĩnh vực dệt may thì các nước đang phát triển luôn có lợi thế về mặt nhân công, lao động với giá rẻ, đặc biệt là được các nước khác có chính sách hỗ trợ thương mại do đó họ luôn có lợi thế so sánh. Tuy nhiên trong thời gian gần đây Trung Quốc và ấn Độ đã chiếm lĩnh phần lớn thị phần hàng may mặc thế giới, đẩy các nước yếu hơn vào thế bất lợi. Thị phần của các nước liên tiếp bị giảm xuống trong một vài năm gần đây, đặc biệt là sau khi chế độ hạn ngạch dệt may toàn cầu (MFA) chấm dứt hiệu lực vào ngày 31/12/2004 thì tình hình càng khó khăn hơn cho các nước có nền kinh tế đang và kém phát triển, khi mà nền kinh tế phụ thuộc nhiều vào xuất khẩu. Theo các phân tích của AFP, ngành dệt may Philippines đối mặt với thách thức gay go đó là giá nhân công cao và lực lượng lao động không ổn định của nước này, trong khi đó sự cạnh tranh càng ngày càng khốc liệt hơn. Tại Bangladesh khoảng 3.500 nhà máy may mặc, sử dụng gần 2 triệu lao động (hơn 80% là nữ) hàng năm đóng góp 75% tổng kim ngạch xuất khẩu. Hiệp hội xuất khẩu và sản xuất quần áo nước này tính rằng một phần ba trong số các nhà máy của ngành phải đóng cửa và sa thải từ 200.000 đến 300.000 lao động trong năm 2010, trong khi ngành công nghiệp dệt may tại Srilanka có nguy cơ phá sản. Điều này đòi hỏi các nước phải có một chính sách liên minh với nhau nhằm cứu vãn nền công nghiệp dệt may trong thời gian tới, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh của ngành công nghiệp dệt may đất nước mình. 2.4.4 Đánh giá về các đối thủ Ưu điểm: Tại các nước trên, ngành công nghiệp dệt may được tập trung trong các khu công nghiệp, từ đó dẫn đến việc tăng hiệu quả theo quy mô, giảm các chi phí cố định trên một đơn vị sản phẩm, tạo ra một sự liên kết chặt chẽ giữa các doanh nghiệp trong ngành, nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hóa. Đặc biệt là Trung Quốc đã có những khu công nghiệp dành riêng cho ngành dệt với quy mô lớn. Các đối thủ cạnh tranh đều có nguồn lao động dồi dào, giá nhân công lao động rẻ, giá các yếu tố đầu vào rẻ, các doanh nghiệp trong nước chủ động được các nguồn nguyên liệu của mình. Ngoài ra các doanh ngiệp còn chủ động tiến hành các biện pháp marketing sáng tạo, những người Trung Quốc đã lập được một hiệp hội kinh doanh hàng dệt may tại Đức và hiện nay họ đang ngày càng nỗ lực đưa hàng dệt may Trung Quốc với giá rất rẻ tấn công áp đảo các đối thủ tại thị trường này. Được sự tập trung và hỗ trợ của chính phủ nhằm thúc đẩy phát triển của ngành công nghiệp dệt may, cho nên các doanh nghiệp luôn được sự giúp đỡ của chính phủ trong lĩnh vực xúc tiến thương mại, cung cấp thông tin thương mại, đồng thời đưa ra các cảnh báo rủi ro đối với các doanh nghiệp khi tiến hành kinh doanh hàng may mặc ra thị trường nước ngoài. Điều này vừa giúp doanh nghiệp thành công trong việc tiếp cận thị trường nước ngoài, đồng thời chính phủ cũng đạt được hiệu quả trong các chính sách kinh tế vĩ mô, thu hút ngoại tệ, đảm bảo công ăn việc làm, kiểm soát được tình hình thất nghiệp lạm phát, và tạo ra môi trường hấp dẫn thu hút các nhà đầu tư vào nước mình. Hàng may mặc tại các nước này cũng tập trung vào phát triển thương hiệu từ rất lâu, và cho tới nay những mẫu mã và nhãn hiệu hang hóa đến từ Trung Quốc, ấn Độ đã và đang được thừa nhận tại thị trường khó tính như thị trường EU, nơi mà các nhãn hiệu thời trang lâu đời cũng như các trung tâm thời trang cao cấp của thế giới đều tập trung tại đây. Theo một cuộc điều tra công bố thì 60% số người được hỏi đều nghĩ rằng các công ty may HongKong được biết đến là trong lĩnh vực quần áo thông dụng và quần áo mặc đi phố, họ có tiềm năng để phát triển thương hiệu của riêng mình. Và khi so sánh giữa các thương hiệu các khu vực thì các thương hiệu HongKong có khả năng cạnh tranh cao về mặt thiết kế hơn là giá cả. Ngành công nghiệp dệt may tại các nước kém phát triển, những nước mà nền công nghiệp may mặc được bảo hộ thường được hỗ trợ từ các nước phát triển hay từ các chính phủ của các nươc đó. Liên minh Châu Âu đã tập trung các chính sách nhằm củng cố sức cạnh tranh của ngành dệt may EU để tránh các tổn thất do hàng hóa may mặc tại các nước thứ ba tràn ngập vào EU. EU đã tập trung củng cố và phát triển lĩnh vực có giá trị gia tăng cao, ủy ban EEC đề nghị tài trợ 400 triệu Euro dành cho nghiên cứu và phát triển (R&D) trong lĩnh vực dệt may, tập trung nghiên cứu các loại chất liệu đặc biệt ( dựa trên nền tảng một nền công nghiệp phát triển lâu đời và hiện đại). Nhược điểm Hàng may mặc Trung Quốc và ấn Độ do tốc độ chiếm lĩnh thị trường một cách nhanh chóng đã gây một mối lo ngại cho các nước thuộc EU và các nước xuất khẩu hàng may mặc khác. EU đã đề nghị Bắc Kinh áp dụng các biện pháp chế tài để siết chặt lượng hàng xuất khẩu, kể cả việc hạn chế nhập nguyên phụ liệu bằng vốn vay ưu đãi của Nhà Nước, trong năm 2006 do hàng may mặc Trung Quốc xuất khẩu quá nhiều vào EU với giá thấp khiến cho EU phải tăng thuế nhập khẩu mặt hàng này. Như vậy trong tương lai tới thì tình hình hàng may mặc Trung Quốc sẽ tăng với tốc độ chậm hơn so với các kkỳ trước, điều này tạo điều kiện cho các nước khác củng cố và đứng vững trong thị trường may mặc ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Giá cả nhân công tại một số nước đang có xu hướng gia tăng, cộng với sự dao động của số lao động trong ngành dệt may đã đòi hỏi các công ty phải bỏ ra thêm các chi phí nhằm thu hút, giữ lao động có chất lượng trong tay mình, dẫn tới nâng cao chi phí liên quan, nâng cao giá thành sản xuất, giảm khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đối với các nước không thể chủ động được nguồn nguyên phụ liệu trong nước thì việc hoạt động sản xuất kinh doanh luôn chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố bất định tại thị trường đầu vào, từ đó có thể gây ảnh hưởng tới kế hoạch sản xuất cũng như kế hoạch tiêu thụ của công ty. Các nước xuất khẩu hàng may mặc phần lớn mới chỉ xuất khẩu theo hình thức gia công, giá trị gia tăng trên một sản phẩm là rất ít, việc tìm hiểu được phong tục tập quán củ địa phương mình kinh doanh, pháp luật,... cũng đã gây không ít khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc tiếp cận thị trường. Sự tập trung trong vấn đề thương hiệu chưa được coi trọng trong nhiều tại các nước mà ngành công nghiệp dệt may mới chỉ dừng ở hình thức gia công CMPT hoặc mới chuyển sang hình thức sản xuất hàng FOB nhưng chỉ với tỷ lệ thấp. Do vấn đề thương hiệu và sở hữu trí tuệ nên khả năng cạnh tranh của các sản phẩm đến từ các nước này là thấp. 3. Phân tích SWOT cho hoạt động tiêu thụ của Công ty may Thăng Long tại thị trường EU 3.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Cơ hội * Về thị trường: Việc EU mở rộng là cơ hội cho các nhà sản xuất – xuất nhập khẩu Việt Nam nói chung và Công ty may Thăng Long nói riêng, có thể tiếp cận với thị trường rộng lớn và đa dạng. Hiện nay EU được coi là một thị trường lớn nhất thế giới, chắn chắc sẽ là nơi có nhiều cơ hội để các doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam khai thác một cách hiệu quả nhất, góp phần làm tăng nhanh tốc độ phát triển kinh tế. EU là một thị trường chung thống nhất, với chính sách và quy định chung cho cả 27 nước thành viên. Do vậy, chúng ta chỉ cần quan tâm đến một luật chơi duy nhất chung cho quan hệ với tất cả các nước là thành viên của EU và được hưởng một môi trường cạnh tranh lành mạnh. Bên cạnh đó thị trường EU cũng là thị trường đẳng cấp cao với những đòi hỏi nghiêm ngặt về tiêu chuẩn chất lượng, cho nên, việc nước ta tiếp cận thị trường EU mở rộng có ‎ nghĩa như được cấp chứng chỉ cho việc tiếp cận các thị trường khác trên thế giới, tạo điều kiện hội nhập kinh tế được thuận lợi và hiệu quả. Việc các nước gia nhập EU lần thứ hai và thưa ba gồm hầu hết là các nước Đông Âu trước đây là các nước XHCN ( Hungari, BaLan, Séc, Latvia, Litva, Rumani và Bungari), đây là điều kiện thuận lợi để Việt Nam mở cửa phát triển giao lưu kinh tế, thương mại, văn hóa với thị trường truyền thống vốn gần gũi và quen thuộc. * Hiện nay nước ta đã chính thức gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới WTO, có nghĩa là cơ hội xuất khẩu rất lớn cho các doanh nghiệp may mặc nói chung và công ty may Thăng Long nói riêng, khi công ty may Thăng Long đã xâm nhập sâu và rộng vào thị trường EU thì sẽ mở ra cánh cổng rất lớn để tiếp cận với các thị trường khác trên thế giới. Thách thức Việc EU mở rộng cũng phát sinh nhiều vấn đề mới phức tạp như cải cách thể chế, chính trị, kinh tế, xã hội, đầu tư, luật pháp, thương mại, và tài chính... trong từng thành viên và toàn bộ EU. Trong khung cảnh đó, để có thể duy trì và từng bước mở rộng thị phần trên thị trường thống nhất Châu Âu trở thành nhiệm vụ vô cùng khó khăn mà các kinh doanh Việt Nam phải vượt qua và thực hiện hiệu quả. Về thị trường EU sẽ tràn ngập hàng hóa sản xuất chất lượng cao trong các nước như Trung Quốc, ấn Độ và các nước khác. Hệ quả là hàng hóa rất phong phú và đa dạng, sự cạnh tranh sẽ càng khốc liệt hơn. Như vậy hàng hóa của chúng ta cần có sức cạnh tranh lớn và hoạt động hiệu quả của cơ quan xúc tiến thương mại ở trong và ngoài nước. Một số nước trong EU trên một mức độ nhất định vẫn còn quan điểm kỳ thị với chế độ XHCN ở nước ta. Một mặt, họ chủ trương đẩy mạnh mở cửa giao lưu kinh tế, văn hóa... với Việt Nam, nhưng mặt khác lại tăng cường sức ép với ta về kinh tế, thương mại và các vấn đề xã hội... Và đây là những thách thức gây khó khăn cho chúng ta khi vừa muốn phát triển nền kinh tế thị trường vừa phải đi theo đúng định hướng xã hội chủ nghĩa, độc lậo tự chủ về mặt chính trị, tạo dựng một môi trường chính trị kinh tế lành mạnh, ổn định cho sự phát triển kinh tế. Thách thức nữa chính là do chúng ta đã và đang thực hiện chính sách mở cửa nhưng chính sách thương mại lại chưa ổn định, chặt chẽ, môi trường đầu tư chưa hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài nói chung và các nhà đầu tư EU nói riêng, và tỷ lệ đầu tư vào ngành dệt may còn rất ít khoảng 3% tổng số vốn đầu tư của EU vào Việt Nam. Một mặt Nhà Nước ta cũng chưa đầu tư cho ngành dệt may một cách thích đáng, các vùng nguyên liệu còn ít, chưa đáp ứng được chất lượng của các đơn hàng. Sau khi Việt Nam ký kết các hiệp định giữa chúng ta và EU thì sản phẩm may mặc xuất khẩu vào thị trường này có nhiều thuận lợi tuy nhiên EU lại áp dụng hạn ngạch nhập khẩu để bảo hộ sản phẩm may mặc của mình. Hơn nữa các doanh nghiệp trong cùng ngành chưa có sự liên kết một cách chặt chẽ. Điều này bộc lộ nhiều ở ngành dệt và các công đoạn nhuộm màu, hiệu chỉnh và hoàn thiện, những khâu có quan hệ trực tiếp tới việc tạo ra sự khác biệt giữa các loại vải. Chính vì vậy, các doanh nghiệp lo ngại nếu thêu các doanh nghiệp khác thực hiện các công đoạn quan trọng này thì các kỹ thuật, bí quyết, kiểu thiết kế... dễ dàng bị các doanh nghiệp cạnh tranh nắm được và bắt chiếc. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp sẽ không đi thuê các doanh nghiệp chuyên môn về nhuộm, hiệu chỉnh, hoàn thiện, mặc dù đây là công đoạn đòi hỏi kỹ thuật cao. Đồng thời, các doanh nghiệp dệt sẽ luôn ở trong tình trạng yếu kém do chi phí sản xuất các chất lượng không ổn định, và điều này một lần nữa ảnh hưởng tới ngành may, nơi yêu cầu chất lượng nguyên phụ liệu tốt, ổn định. Như vậy chính sự liên kết lỏng nẻo trong ngành dệt – may nước ta là một thách thức dẫn tới sự kém cạnh tranh của sản phẩm dệt may nước ta. 3.2 Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp Điểm mạnh * Công ty May Thăng Long cũng nhận được các thuận lợi về thị trường lao động ổn định với giá cả nhân công thấp, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc tận dụng một nguồn nhân lực có sẵn, với đội ngũ lao động trên 4000 người và chất lượng của đội ngũ lao động ngày càng được nâng cao khiến cho quá trình sản xuất được diễn ra một cách liên tục, chuẩn xác, đảm bảo hiệu quả của dây truyền sản xuất, chất lượng sản phẩm đảm bảo.... Về giá cả trên thị trường thì Công ty vẫn duy trì được một lợi thế so sánh nhất định so với các doanh nghiệp khác, giá cả gia công đang được các doanh nghiệp nước ngoài chấp nhận đặt hàng. * Một yếu tố nữa đó là về sản phẩm của Công ty: Do hình thức sản xuất theo hình thức gia công là chủ yếu, Công ty đã hợp tác, quan hệ lâu dài với các đối tác trên cơ sở tôn trọng lẫn nhau, để có được một nguồn đầu ra ổn định, vì vậy việc chuyển giao kỹ thuật cũng diễn ra thường xuyên và tránh được tình trạng tụt hậu về mặt kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động. Hơn nữa, Công ty đang áp dụng hệ thống đảm bảo chất lượng như ISO 9000, SA 8000, ISO 14000 hay các hệ thống đảm bảo chất lượng khác. Sản phẩm của Công ty sẽ tiến vào thị trường EU khi có những chiếc vé thông hành là các chứng chỉ đảm bảo chất lượng. Điểm yếu * Công ty May Thăng Long đang gặp phải những khó khăn về mặt nhân sự, chưa có đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp và sáng tạo, do đó sản phẩm xuất khẩu vào thị trường EU còn nghèo nàn về chủng loại. mẫu mã sản phẩm, chất lượng cũng như tiến độ cung ứng hàng hoá. Không chỉ thế, hàng hoá của Công ty