Đề tài Tìm một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với kênh phân phối bán lẻ của công ty dược Sài Gòn – Sapharco

LỜI MỞ ĐẦU A. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Bất cứ một công ty nào muốn phát triển một cách bền vững đều phải luôn có một chiến lược kinh doanh vững vàng. Thông thường các công ty thường quên đi chiến lược kinh doanh vì họ mãi bận rộn với công việc hiện tại. Tuy nhiên, nếu không có một chiến lược, một hướng đi cụ thể thì người chủ doanh nghiệp sẽ không thể lèo lái con thuyền của mình đi đúng hướng. Những năm gần đây, đất nước đang ngày càng đổi mới, khuyến khích mở cửa đón nhận làn sóng đầu tư mạnh mẽ từ nước ngoài, đồng thời cũng sẽ vấp phải nhiều sự cạnh tranh khốc liệt hơn. Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời. Sự cạnh tranh ngày càng tăng cao không chỉ đem lại nhiều thách thức mà còn là cơ hội để các doanh nghiệp khẳng định vị thế của mình trên thế giới. Từ khi thành lập đến nay, công ty Dược Sài Gòn – Sapharco đã và đang ngày càng khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực phân phối dược phẩm, mục đích của công ty là trở thành một nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh luôn thay đổi, các đối thủ cạnh tranh ngày một linh hoạt và lớn mạnh hơn, đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ dược phẩm hiện nay. Do vậy, Sapharco càng phải tích cực đưa ra những chiến lược mới của mình nhằm phát huy những thế mạnh vốn có, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Qua quá trình thực tập ở công ty Dược Sài Gòn – Sapharco, trên cở sở hệ thống lý thuyết đã được trang bị trên ghế nhà trường, và căn cứ vào thực tế của công ty, em đã chọn đề tài: “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỐI VỚI KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ CỦA CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN – SAPHARCO” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình. Mục đích của việc nghiên cứu đề tài lần này là vận dụng những kiến thức đã học vào thực tế nhằm góp phần đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh về kênh phân phối bán lẻ của Sapharco. Tuy nhiên, kiến thức trên giảng đường và thực tế là hoàn toàn khác nhau. Do đó, đề tài chỉ mang tính xây dựng và củng cố thêm để chiến lược phát triển kênh phân phối bán lẻ của Sapharco càng thêm hiệu quả. B. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Thu thập số liệu do các phòng ban cung cấp. Tìm kiếm thông tin và số liệu liên quan trên internet, và các trang báo điện tử Tiến hành dựng biểu đồ dựa vào các thông tin thu thập. Sử dụng phương pháp phân tích thống kê. C. NỘI DUNG ĐỀ TÀI: Phần I: Cở sở lý luận về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh. Phần II: Giới thiệu công ty Dược Sài Gòn – Sapharco. Phần III: Thực trạng cạnh tranh của kênh phân phối bán lẻ. Phần IV: Kiến nghị và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của kênh phân phối bán lẻ. CHƯƠNG ICỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH. Khái niệm cạnh tranh Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao; thường xuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như các phương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ nhiều góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều khái niệm khác nhau về “cạnh tranh”, cụ thể như sau: Tiếp cận ở góc độ đơn giản, mang tính tổng quát thì cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác. Theo Mác: “Cạnh tranh là sự phấn đấu ganh đua gay gắt của các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và trong tiêu thụ để đạt được những lợi nhuận siêu ngạch”. Theo Michael Porter ( “chiến lược cạnh tranh” – 1980) thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi. Trong nền kinh tế hiện nay, khi chủng loại các sản phẩm và dịch vụ ngày càng đa dạng, nhu cầu con người thay đổi ngày một nhanh chóng thì sức ép về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh luôn là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Ngoài việc thể hiện rõ trong kinh doanh, cạnh tranh còn tồn tại trong mỗi con người, xã hội liên tục phát triển do đó mỗi người phải luôn phấn đấu, không ngừng trau dồi kiến thức, học hỏi kinh nghiệm để nâng cao năng lực bản thân, tăng khả năng cạnh tranh nhằm tránh để bị đào thải. Do vậy, có thể nói cạnh tranh luôn tồn tại trong nền kinh tế xã hội hiện nay, nó ảnh hưởng đến tất cả mọi mặt của cuộc sống và cũng là chất kích thích để mỗi các nhân, đoàn thể, đất nước, kinh tế, xã hội phát triển. Vì chỉ có cạnh tranh mới khiến các cá nhân tích cực nâng cao năng lực bản thân, khiến các doanh nghiệp tích cực đầu tư đổi mới công nghệ, cắt giảm chi phí, tìm mọi cách để mang lại giá trị sử dụng cao nhất cho khách hàng. Thực tế cho thấy, thiếu sự cạnh tranh thường ở đó biểu hiện sự trì trệ, doanh nghiệp yếu kém sẽ mau chóng bị đào thải ra khỏi quy luật vận động của nền kinh tế thị trường. Tóm lại, có nhiều định nghĩa khác nhau về sự cạnh tranh, nhưng tựu trung lại cạnh tranh là sự tranh giành, là những hành động nhằm chiếm giữ phần lợi thế của mỗi cá thế trong xã hội. Trong kinh doanh, cạnh tranh là cuộc ganh đua gay gắt của các chủ thể đang hoạt động trên thị trường với nhau, kinh doanh cùng một loại sản phẩm hoặc các sản phẩm tương tự thay thế lẫn nhau nhằm chiếm lĩnh thị phần, tăng doanh số và lợi nhuận. Và doanh nghiệp cũng không nên vì sức ép cạnh tranh mà dẫn đến những hành động không lành mạnh, điều này sẽ làm tổn hại đến lợi ích cộng đồng cũng như sẽ làm suy yếu chính mình. Vai trò và tầm quan trọng của cạnh tranh Nước ta đang có bước chuyển rất nhanh và mạnh về phát triển kinh tế. Từ một nền kinh tế tập trung bao cấp trì trệ, yếu kém, bảo thủ và cực kỳ quan liêu. Việc chuyển mình mạnh mẽ, thay đổi cơ chế quản lý nhằm trở thành một nền kinh tế thị trường đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp. Năm 2006 đã đánh dấu một cột mốc hết sức quan trọng, nước ta trở thành thành viên của WTO – Tổ chức thương mại thế giới. Sự kiện này đã mở ra một cơ hội lớn cho doanh nghiệp Việt Nam vươn tầm ra thế giới, đồng thời cũng là một thách thứ không nhỏ vì phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ về kinh nghiệm cũng như về quy mô trên đấu trường quốc tế. Tuy nhiên, việc cạnh tranh là không thể tránh khỏi, nếu như trước đây các doanh nghiệp trong nước chỉ phải cạnh tranh với nhau, thì bây giờ càng phải nỗ lực hơn nữa để giành giật và mở rộng thị phần với các đối thủ mới. Điều này vô hình chung đã giúp các doanh nghiệp Việt Nam rèn luyện khả năng để tồn tại ở “sân chơi” lớn nhất này. Do vậy, cạnh tranh không phải là mặt tiêu cực mà có một vai trò rất quan trọng ảnh hưởng đến nhiều yếu tố như sau: Đối với nền kinh tế: Đối với nền kinh tế, cạnh tranh không chỉ là môi trường, động lực để thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hóa quan hệ xã hội, là môi trường để phát triển tính năng động của các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cạnh tranh còn góp phần gợi mở những nhu cầu mới của xã hội thông qua sự xuất hiện của những sản phẩm mới. Điều đó chứng tỏ đời sống của con người ngày càng được nâng cao về tinh thần và vật chất. Cạnh tranh còn đảm bảo thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuật, phát triển sâu rộng sự phân công lao động xã hội. Thông qua việc thúc đẩy phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ ngày càng đa dạng cả về số lượng lẫn chất lượng, cạnh tranh góp phần giải quyết được tỷ lệ thất nghiệp một cách đáng kể. Tuy nhiên, bên cạnh những lợi ích to lớn mà cạnh tranh đem lại thì nó vẫn còn mang lại những mặt hạn chế như cạnh tranh không lành mạnh tạo sự phân hóa giàu nghèo, nó còn dẫn đến những hành vi phạm pháp như trốn thuế, hàng giả…Nếu không được quản lý tốt, cạnh tranh không lành mạnh sẽ đánh mất niềm tin của các doanh nghiệp vào thị trường, niềm tin của khách hàng vào doanh nghiệp, và ảnh hưởng nặng nề đến uy tín của cả nền kinh tế. Đối với doanh nghiệp: Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng vậy, khi tham gia vào các hoạt động kinh doanh trên thị trường thì đều muốn doanh nghiệp mình tồn tại và đứng vững. Để tồn tại và đứng vững doanh nghiệp cần phải có những chiến lược kinh doanh cụ thể và lâu dài mang tính chiến lược ở cả tầm vi mô và vĩ mô. Vì thế, việc phải đương đầu với các đối thủ cạnh tranh luôn là vấn đề làm “đau đầu” các nhà quản trị. Để giải quyết được bài toán “cạnh tranh”, doanh nghiệp cần phải liên tục cập nhật thông tin phản hồi từ phía khách hàng để từ đó có thể nâng cao, cải tiến, hay thậm chí là đưa ra một sản phẩm dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng từ đó tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc cạnh tranh lành mạnh sẽ giúp doanh nghiệp có được những bước đi vững chắc trong quá trình tạo dựng uy tín thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng. Cạnh tranh chính là một thách thức to lớn cho tất cả mọi doanh nghiệp. Điều này cũng đồng thời mang đến một động lực thúc đẩy các doanh nghiệp luôn tìm mọi cách để tối ưu hóa phương thức sản xuất của mình, qua đó tăng tính linh hoạt, thích nghi của doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt. Nếu doanh nghiệp được xây dựng trong một môi trường thiếu sự cạnh tranh, bản thân doanh nghiệp sẽ không còn chú trọng đến các vấn đề cải tiến, nâng cao chất lượng của sản phẩm, dịch vụ hay ngay cả bản thân doanh nghiệp. Điều này khiến các doanh nghiệp luôn duy trì trạng thái trì trệ, bảo thủ. Do vậy, cạnh tranh là một yếu tố rất quan trọng và cần thiết cho doanh nghiệp.: Đối với ngành: Hiện nay đối với nền kinh tế nói chung và đối với ngành dược nói riêng, cạnh tranh đóng một vai trò rất quan trọng trong sự phát triển, nâng cao chất lượng sản phẩm. Cạnh tranh bình đẳng và lành mạnh sẽ tạo được bước đệm vững chắc cho mọi ngành nghề phát triển. Nhất là đối với ngành dược, đây là ngành có vai trò chủ lực trong việc phát triển y tế sức khỏe cộng đồng, và cũng là một trong những ngành có đóng góp nhiều cho ngân sách quốc gia, cạnh tranh sẽ tạo động lực cho ngành phát triển dựa trên cơ sở khai thác lợi thế và điểm mạnh của ngành. Như vây, trong bất cứ một hoạt đông kinh doanh nào dù là có quy mô hoạt động lớn hay quy mô hoạt động nhỏ, dù là hoạt động ở tầm vĩ mô hay vi mô thì không thể thiếu vai trò của yếu tố cạnh tranh Đối với sản phẩm: Nhờ có cạnh tranh mà sản phẩm sản xuất ra ngày càng được nâng cao về chất lượng, phong phú về chủng loại, mẫu mã và kích cỡ. Giúp nâng cao giá trị sử dụng cho người tiêu dùng và gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Ngày nay các sản phẩm được sản xuất ra không chỉ để đáp ứng nhu cầu trong nước mà còn cung cấp và xuất khẩu ra nước ngoài, đó chính là nhờ một phần ở sự cạnh tranh. Việc cạnh tranh với các công ty trong và ngoài nước giúp doanh nghiệp có cái nhìn khái quát hơn về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình, từ đó hình thành nên các ý thức nâng cao, cải tiến sản phẩm, và quan trọng nhất là giúp doanh nghiệp hiểu rõ được sản phẩm và dịch vụ mình tạo ra. Qua đó, ta thấy rằng cạnh tranh luôn có mặt ở bất cứ một lĩnh vực nào của nền kinh tế. Cạnh tranh lành mạnh sẽ thực sự tạo ra những nhà doanh nghiệp giỏi và đồng thời là động lực thúc đẩy nền kinh tế phát triển, đảm bảo công bằng xã hội. Bởi vậy cạnh tranh là một yếu tố rất cần có sự hỗ trợ và quản lý của nhà nước để phát huy những mặt tích cực và hạn chế những mặt tiêu cực. Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh. Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. ở đâu có nền kinh tế thị trường thì ở đó có nền kinh tế cạnh tranh. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng vậy, khi tham gia vào kinh doanh trên thị trường muốn doanh nghiệp mình tồn tại và đứng vững thì phải chấp nhận cạnh tranh. Trong giai đoạn hiện nay do tác động của khoa học kỹ thuật và công nghệ, nền kinh tế nước ta đang ngày càng phát triển, nhu cầu cuộc sống của con người được nâng lên ở mức cao hơn rất nhiều.Con người không chỉ cần có nhu cầu “ăn chắc mặc bền” như trước kia mà còn cần “ăn ngon mặc đẹp”. Để đáp ứng kịp thời nhu cầu đó, doanh nghiệp phải không ngừng điều tra nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp nào bắt kịp và đáp ứng đầy đủ nhu cầu đó thì sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Chính vì vậy cạnh tranh là rất cần thiết, nó giúp cho doanh nghiệp: Tồn tại và đứng vững trên thị trường: Cạnh tranh sẽ tạo ra môi trường kinh doanh và những điều kiện thuận lợi để đáp ứng nhu cầu khách hàng, làm cho khách hàng tin rằng sản phẩm của doanh nghiệp mình là tốt nhất, phù hợp với thị hiếu nhu cầu của người tiêu dùng nhất. Doanh nghiệp nào càng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp đó mới có khả năng tồn tại trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Doanh nghiệp cần phải cạnh tranh để phát triển Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và là một yếu tố kích thích kinh doanh. Quy luật cạnh tranh là động lực thúc đẩy hát triển sản xuất, sản xuất hàng hoá ngày càng phát triển, hàng hoá sản xuất ra nhiều, số lượng người cung ứng ngày càng đông thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt, kết quả cạnh tranh là loại bỏ những Công ty làm ăn kém hiệu quả, năng suất chất lượng thấp và ngược lại nó thúc đẩy những Công ty làm ăn tốt, năng suất chất lượng cao. Do vậy, muốn tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp cần phải cạnh tranh, tìm mọi cách nâng cao khả năng cạnh tranh của mình nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. Các doanh nghiệp cần phải tìm mọi biện pháp để đáp ứng nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng như sản xuất ra nhiều loại hàng hoá có chất lượng cao, giá cả phù hợp với chất lượng sản phẩm, phù hợp với mức thu nhập của từng đối tượng khách hàng. Có như vậy hàng hoá của doanh nghiệp bán ra mới ngày một nhiều, tạo được lòng tin đối với khách hàng. Muốn tồn tại và phát triển được thì doanh nghiệp cần phải phát huy hết ưu thế của mình, tạo ra những điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh từ đó doanh nghiệp mới có khả năng tồn tại, phát triển và thu được lợi nhuận cao. Trong nền kinh tế thị trường muốn tồn tại và phát triển thì cạnh tranh luôn là mục tiêu của mỗi doanh nghiệp. Cũng trong nền kinh tế đó khách hàng là người tự do lựa chọn nhà cung ứng và cũng chính là những người quyết định cho doanh nghiệp có tồn tại hay không. Họ không phải tìm đến doanh nghiệp như trước đây nữa và họ cũng không phải mất thời gian chờ đợi để mua hàng hoá dịch vụ, mà đối ngược lại trong nền kinh tế thị trường khách hàng được coi là thượng đế, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải tìm đến khách hàng và khai thác nhu cầu nơi họ. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chương trình giới thiệu truyền bá và quảng cáo sản phẩm của mình để người tiêu dùng biết đến, để họ có sự xem xét, đánh giá và quyết định có nên tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp hay không?. Ngày nay việc chào mời để khách hàng tiêu thụ sản phẩm của mình đã là vấn đề khó khăn nhưng việc giữ lại được khách hàng còn khó khăn hơn rất nhiều. Bởi vậy mà doanh nghiệp nên có những dịch vụ cả trước khi bán, trong khi bán và dịch vụ sau khi bán hàng hoá cho khách hàng để những khách hàng đó là những khách hàng truyền thống của doanh nghiệp, chính họ là những nhân tố quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải cạnh tranh để thực hiện các mục tiêu Bất kỳ một doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ khi thực hiện hoạt động kinh doanh đều có những mục tiêu nhất định. Tuỳ thuộc vào từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mà doanh nghiệp đặt ra cho mình những mục tiêu khác nhau. Trong giai đoạn đầu khi mới thực hiện hoạt động kinh doanh thì mục tiêu của doanh nghiệp là muốn khai thác thị trường nhằm tăng lượng khách hàng truyền thống và tiềm năng, giai đoạn này doanh nghiệp thu hút được càng nhiều khách hàng càng tốt. Còn ở giai đoạn trưởng thành và phát triển thì mục tiêu của doanh nghiệp là tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và giảm chi phí, giảm bớt những chi phí được coi là không cần thiết, để lợi nhuận thu được là tối đa, uy tín của doanh nghiệp và niềm tin của khách hàng đối với doanh nghiệp là cao nhất. Đến giai đoạn gần như bão hoà thì mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp là gây dựng lại hình ảnh đối với khách hàng bằng cách thực hiện trách nhiệm đối với Nhà nước, đối với cộng đồng, củng cố lại thêm niềm tin cho của khách hàng đối với doanh nghiệp. Để đạt được các mục tiêu doanh nghiệp cần phải cạnh tranh, chỉ có cạnh tranh thì doanh nghiệp mới bằng mọi giá tìm ra phương cách, biện pháp tối ưu để sáng tạo, tạo ra những sản phẩm đạt chất lượng cao hơn, cung ứng những dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh, thỏa mãn nhu cầu khách hàng ngày càng tăng. Chỉ có cạnh tranh thì doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: Cạnh tranh không phải là sự huỷ diệt mà là sự thay đổi, thay thế những doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, sử dụng lãng phí nguồn lực của xã hội bằng các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của xã hội, thúc đẩy nền kinh tế đất nước phát triển. Tuy nhiên để cạnh tranh được và cạnh tranh một cách lành mạnh không phải là dễ bởi nó phụ thuộc vào tiềm năng, lợi thế và nhiều yếu tố khác của doanh nghiệp hay một quốc gia, đó chính là khả năng cạnh tranh của mỗi quốc gia, hay một ngành, một công ty xí nghiệp. Phải nói rằng thuật ngữ “khả năng cạnh tranh” được sử dụng rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng, trong sách báo, trong giao tiếp hàng ngày của các chuyên gia kinh tế, các chính sách của các nhà kinh doanh. Nhưng cho đến nay vẫn chưa có sự nhất trí cao trong các học giả và giới chuyên môn về khả năng cạnh tranh của công ty. Quan điểm của M.Poter ( “chiến lược cạnh tranh” - 1980 ): Dựa theo quan điểm quản trị chiến lược được phản ánh trong các cuốn sách của M.Poter, khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là năng chiếm lĩnh thị trường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế) của công ty đó. Với cách tiếp cận này mỗi ngành dù là trong hay ngoài nước năng lực cạnh tranh được quy định bởi các yếu tố sau: Số lượng các doanh nghiệp mới tham gia. Sự có mặt của các sản phẩm thay thế Vị thế của khách hàng Uy tín của nhà cung ứng Tính quyết liệt của đối thủ cạnh tranh Nghiên cứu những yếu tố cạnh tranh này sẽ là cơ sở cho doanh nghiệp xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cạnh tranh phù hợp với trong giai đoạn, thời kỳ phát triển thời kỳ phát triển của nền kinh tế. Quan điểm tân cổ điển về khả năng cạnh tranh của một sản phẩm: Quan điểm này dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống, đã xem xétkhả năng cạnh tranh của một sản phẩm thông qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất. Như vậy khả năng cạnh tranh của một ngành, công ty được đánh giá cao hay thấp tuỳ thuộc vào chi phí sản xuất có giảm bớt hay không vì chi phí các yếu tố sản xuất thấp vẫn được coi là điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh Quan điểm tổng hợp của VarDwer, E.Martin và R.Westgren: VarDwer, E.martin và R.Westgren là những đồng tác giả của cuốn “Assessing the competiviveness of Canada’s agrifood Industry”- 1991. Theo các tác giả này thì khả năng cạnh tranh của một ngành, của công ty được thể hiện ở việc tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị phần trên các thị trường trong nước và nước ngoài. Như vậy lợi nhuận và thị phần, hai chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty. Chúng có mối quan hệ tỷ lệ thuận, lợi nhuận và thị phần càng lớn thể hiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao. Ngược lại, lợi nhuận và thị phần giảm hoặc nhỏ phán ánh năng lực cạnh tranh của công ty bị hạn chế hoặc chưa cao. Tuy nhiên chúng chỉ là những chỉ số tổng hợp bao gồm chỉ số thành phần khác nhau như: Chỉ số về năng suất bao gồm năng suất lao động và tổng năng suất các yếu tố sản xuất Chỉ số về công nghệ bao gồm các chỉ số về chi phí cho nghiên cứu và triển khai Sản phẩm bao gồm các chỉ số về chất lượng, sự khác biệt Đầu vào và các chi phí khác: giá cả đầu vào và hệ số chi phí các nguồn lực. Nói tóm lại có rất nhiều quan điểm, khái niệm khác nhau về khả năng cạnh tranh. Song bài viết này không nhằm mục đích phân tích ưu nhược điểm của quan điểm đó mà chỉ mong muốn giới thiệu khái quát một số quan niệm điển hình giúp cho việc tiếp cận một phạm trù phổ biến nhưng còn nhiều tranh cãi về khái niệm được dễ dàng hơn. Cạnh tranh trong kênh phân phối: Kênh phân phân phối có vai trò rất quan trọng, nó là cầu nối giữa người sản xuất với người tiêu dùng, kênh phân phối bao gồm tập hợp các tổ chức, cá nhân khác nhau, có chức năng khác nhau, có mối quan hệ qua lại nhằm tạo dòng vận động cho sản phẩm về mặt vật chất, tạo dòng thương lượng, chuyển quyền sở hữu, dòng thông tin, dòng xúc tiến và dòng tiền tệ. Những phần tử khác nhau về chức năng, khác nhau về quy mô, khác nhau về lợi ích, khác nhau về điểm mạnh - yếu, khác nhau về động cơ, mục tiêu hành động vì vậy mà trong bất kỳ kênh phân phối nào cũng tồn tại sự cạnh tranh giữa các phần tử, đôi khi còn xuất hiện cả những xung đột. Tuy nhiên giữa họ cũng luôn tồn tại sự hợp tác vì những lợi ích chung của các phần tử trong cùng một kênh. Cạnh tranh trong kênh phân phối gồm: cạnh tranh giữa các kênh (có thể là giữa các kênh cùng lọai và giữa các kênh khác lọai); cạnh tranh giữa các cấp (chiều dọc) trong cùng kênh; cạnh tranh giữa các phần tử cùng cấp. Những hành động cạnh tranh có thể vì phân phối lợi ích hoặc giành thị phần hoặc giành địa vị trong hệ thống. Một doanh nghiệp muốn phát triển và phát triển bền vững, trước hết phải xây dựng và quản trị tốt kênh phân phối. Việc quản trị kênh phân phối phải duy trì được sự hợp tác giữa các phần tử trong kênh; phải duy trì được lợi ích đủ kích thích các phần tử gắn bó với kênh; phải khuyến khích những trạng thái cạnh tranh phù hợp góp phần giảm tổng chi phí họat động của kênh. Nếu trong một kênh mà xuất hiện trạng thái lợi ích không đủ kích thích các phần tử thì chắc chắn sẽ dẫn đến những hành động cạnh tranh làm thay đổi cấu trúc kênh, hoặc thay đổi địa vị trong kênh hoặc sẽ rời khỏi kênh hiện tại. Những xung đột này thường xảy ra trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh, nơi có cường độ cạnh tranh cao. Người quản trị kênh phải tìm hiểu nhu cầu và trở ngại của các phần tử để có những trợ giúp thích hợp hoặc dùng quyền lực của mình để điều chỉnh kênh phù hợp. Các công cụ cạnh tranh: Công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu tập hợp các yếu tố, các kế hoạch, các chiến lược, các chính sách, các hành động mà doanh nghiệp sử dụng nhằm vượt trên các đối thủ cạnh tranh và tác động vào khách hàng để thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng. Từ đó tiêu thụ được nhiều sản phẩm, thu được lợi nhuận cao. Nghiên cứu các công cụ cạnh tranh cho phép các doanh nghiệp lựa chọn những công cụ cạnh tranh phù hợp với tình hình thực tế, với quy mô kinh doanh và thị trường của doanh nghiệp. Từ đó phát huy được hiệu quả sử dụng công cụ, việc lựa chọn công cụ cạnh tranh có tính chất linh hoạt và phù hợp không theo một khuân mẫu cứng nhắc nào. Dưới đâylà một số công cụ cạnh tranh tiêu biểu và quan trọng mà các doanh nghiệp thương mại thường phải dùng đến chúng. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù hợp với công dụng lợi ích của sản phẩm. Nếu như trước kia giá cả được coi là quan trọng nhất trong cạnh tranh thì ngày nay nó phải nhường chỗ cho tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm. Khi có cùng một loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm nào tốt hơn, đáp ứng và thoả mãn được nhu cầu của người tiêu dùng thì họ sẵn sàng mua với mức giá cao hơn. Nhất là trong nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của sản xuất, thu nhập của người lao động ngày càng được nâng cao, họ có đủ điều kiện để thoả mãn nhu cầu của mình, cái mà họ cần là chất lượng và lợi ích sản phẩm đem lại. Nếu nói rằng giá cả là yếu tố mà khách hàng không cần quan tâm đến là hoàn toàn sai bởi giá cả cũng là một trong những yếu tố quan trọng để khách hàng tiêu dùng cho phù hợp với mức thu nhập của mình. Điều mong muốn của khách hàng và của bất cứ ai có nhu cầu mua hay bán là đảm bảo được hài hoà giữa chất lượng và giá cả. Để sản phẩm của doanh nghiệp luôn là sự lựa chọn của khách hàng ở hiện tại và trong tương lai thì nâng cao chất lượng sản phẩm là điều cần thiết. Nâng cao chất lượng sản phẩm là sự thay đổi chất liệu sản phẩm hoặc thay đổi công nghệ chế tạo đảm bảo lợi ích và tính an toàn trong quá trình tiêu dùng và sau khi tiêu dùng. Hay nói cách khác nâng cao chất lượng sản phẩm là việc cải tiến sản phẩm có nhiều chủng loại, mẫu mã, bền hơn và tốt hơn. Điều này làm cho khách hàng cảm nhận lợi ích mà họ thu được ngày càng tăng lên khi duy trì tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Làm tăng lòng tin và sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm được coi là một vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp nhất là đối với doanh nghiệp Việt Nam khi mà họ phải đương đầu đối với các đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài vào Việt Nam. Một khi chất lượng hàng hoá dịch vụ không được bảo đảm thì có nghĩa là khách hàng sẽ đến với doanh nghiệp ngày càng giảm, doanh nghiệp sẽ mất khách hàng và thị trường dẫn tới sự suy yếu trong hoạt động kinh doanh. Mặt khác chất lượng thể hiện tính quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ở chỗ nâng cao chất lượng sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng khối lượng hàng hoá bán ra, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm. Nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng uy tín của doanh nghiệp, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Do vậy cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm là một yếu tố rất quan trọng và cần thiết mà bất cứ doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ đều phải sử dụng nó. Cạnh tranh bằng giá cả: Giá cả được hiểu là số tiền mà người mua trả cho người bán về việc cung ứng một số hàng hoá dịch vụ nào đó. Thực chất giá cả là sự biểu hiện bằng tiền của giá trị hao phí lao động sống và hao phí lao động vật hoá để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm chịu ảnh hưởng của quy luật cung cầu. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, khách hàng được tôn vinh là “Thượng đế” họ có quyền lựa chọn những gì họ cho là tốt nhất, khi có cùng hàng hoá dịch vụ với chất lượng tương đương nhau thì chắc chắn họ sẽ lựa chọn mức giá thấp hơn, để lợi ích họ thu được từ sản phẩm là tối ưu nhất. Do vậy mà từ lâu giá cả đã trở thành một biến số chiến thuật phục vụ mục đích kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp thành công trong việc cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường là do sự khéo léo, tinh tế chiến thuật giá cả. Giá cả đã thể hiện như một vũ khí để cạnh tranh thông qua việc định giá sản phẩm: định giá thấp hơn giá thị trường, định giá ngang bằng giá thị trường hay chính sách giá cao hơn giá thị trường. Với một mức giá ngang bằng với giá thị trường: giúp doanh nghiệp đánh giá được khách hàng, nếu doanh nghiệp tìm ra được biện pháp giảm giá mà chất lượng sản phẩm vẫn được đảm bảo khi đó lượng tiêu thụ sẽ tăng lên, hiệu quả kinh doanh cao và lợi sẽ thu được nhiều hơn. Với một mức giá thấp hơn mức giá thị trường: chính sách này được áp dụng khi cơ số sản xuất muốn tập trung một lượng hàng hoá lớn, thu hồi vốn và lời nhanh. Không ít doanh nghiệp đã thành công khi áp dụng chính sách định giá thấp. Họ chấp nhận giảm sút quyền lợi trước mắt đến lúc có thể để sau này chiếm được cả thị trường rộng lớn, với khả năng tiêu thụ tiềm tàng. Định giá thấp giúp doanh nghiệp ngay từ đầu có một chỗ đứng nhất định để định vị vị trí của mình từ đó thâu tóm khách hàng và mở rộng thị trường. Với chính sách định giá cao hơn giá thị trường: là ấn định giá bán sản phẩm cao hơn giá bán sản phẩm cùng loại ở thị trường hiện tại khi mà lần đầu tiên người tiêu dùng chưa biết chất lượng của nó nên chưa có cơ hội để so sánh, xác định mức giá của loại sản phẩm này là đắt hay rẻ chính là đánh vào tâm lý của người tiêu dùng rằng những hàng hoá giá cao thì có chất lượng cao hơn các hàng hoá khác. Doanh nghiệp thường áp dụng chính sách này khi nhu cầu thị trường lớn hơn cung hoặc khi doanh nghiệp hoạt động trong thị trường độc quyền, hoặc khi bán những mặt hàng quý hiếm cao cấp ít có sự nhạy cảm về giá. Như vậy, để quyết định sử dụng chính sách giá nào cho phù hợp và thành công khi sử dụng nó thì doanh nghiệp cần cân nhắc và xem xét kỹ lưỡng xem mình đang ở tình thế nào thuận lợi hay không thuận lợi, nhất là nghiên cứu xu hướng tiêu dùng và tâm lý của khách hàng cũng như cần phải xem xét các chiến lược các chính sách giá mà đối thủ đang sử dụng. Cạnh tranh bằng độ bao phủ: Độ bao phủ của kênh phân phối là một trong những công cụ cạnh tranh đắc lực bởi nó hạn chế được tình trạng ứ đọng hàng hoá hoặc thiếu hàng. Để hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp được diễn ra thông suốt, thường xuyên và đầy đủ doanh nghiệp cần phải lựa chọn phân bố hệ thống phân phối của mình một cách có khoa học dựa trên những nghiên cứu về đặt tính khách hàng, mật độ dân số, văn hóa người tiêu dùng v..v. Từ đó có các chính sách xây dựng các trung tâm phân phối một cách hợp lý, hiệu quả, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Việc tổ chức thiết lập các trung tâm phân phối một cách hợp lý sẽ tăng nhanh vòng quay của vốn, thúc đẩy tiêu thụ, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuỳ theo từng mặt hàng kinh doanh, tuỳ theo vị trí địa lý, tuỳ theo nhu cầu của người mua và người bán, tuỳ theo quy mô kinh doanh của doanh nghiệp mà bố trí phân phối tại các địa điểm khác nhau cho hợp lý và mang lại hiệu quả bởi nhiều khi mật độ phân phối có tác dụng như những người môi giới nhưng đôi khi nó lại mang lại những trở ngại rườm rà. Cạnh tranh bằng chính sách Maketing: Để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì chính sách maketing đóng một vai trò rất quan trọng bởi khi bắt đầu thực hiện hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng đang có xu hướng tiêu dùng những sản phẩm gì?, thu thập thông tin thông qua sự phân tích và đánh giá doanh nghiệp sẽ đi đến quyết định sản xuất những gì ? kinh doanh những gì mà khách hàng cần, khách hàng có nhu cầu. Trong khi thực hiện hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp thường sử dụng các chính sách xúc tiến bán hàng thông qua các hình thức quảng cáo, truyền bá sản phẩm đến người tiêu dùng. Kết thúc quá trình bán hàng, để tạo được uy tín hơn nữa đối với khách hàng, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động dịch vụ trước khi bán, trong khi bán và sau khi bán. Như vậy chính sách maketing đã xuyên suốt vào quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó vừa có tác dụng chính và vừa có tác dụng phụ để hỗ trợ các chính sách khác. Do vậy chính sách maketing không thể thiếu được trong bất cứ hoạt động của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh: Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ta có thể dựa vào một số chỉ tiêu sau: Thị phần: Doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được khi bán hàng hoá hoặc dịch vụ. Bởi vậy mà doanh thu có thể được coi là một chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh. Hơn khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và tăng thêm lợi nhuận. Căn cứ vào chỉ tiêu doanh thu qua từng thời kỳ hoặc qua các năm ta có thể đánh giá được kết quả hoạt động kinh doanh là tăng hay giảm, theo chiều hướng tốt hay xấu. Nhưng để đánh giá được hoạt động kinh doanh đó có mang lại được hiệu quả hay không ta phải xét đến những chi phí đã hình thành nên doanh thu đó. Nếu doanh thu và chi phí của doanh nghiệp đều tăng lên qua các năm nhưng tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá là tốt, doanh nghiệp đã biết phân bổ và sử dụng hợp lý yếu tố chi phí, bởi một phần chi phí tăng thêm đó được doanh nghiệp mở rộng quy mô kinh doanh, đầu tư mua sắm trang thiết bị và xây dựng cơ sở hạ tầng. v.v. Trên thực tế có rất nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác, trong đó thị phần là một chỉ tiêu thường hay được sử dụng. Thị phần được hiểu là phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm giữ trong tổng dung lượng thị trường. Do đó thị phần của doanh nghiệp được xác định: Doanh thu của doanh nghiệp Tổng doanh thu toàn ngành Thị phần của doanh nghiệp = Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp càng rộng. Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức động hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả hay không bởi nếu doanh nghiệp có một mảng thị trường lớn thì chỉ số trên đạt mức cao nhất và ấn định cho doanh nghiệp một vị trí ưu thế trên thị trường. Nếu doanh nghiệp có một phạm vi thị trường nhỏ hẹp thì chỉ số trên ở mức thấp, phản ánh tình trạng doanh nghiệp đang bị chèn ép bởi các đối thủ cạnh tranh. Bằng chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp có thể đánh giá sơ bộ khả năng chiếm lĩnh thị trường so với toàn ngành. Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ ta dùng chỉ tiêu thị phần tương đối: đó là tỷ lệ so sánh về doanh thu của công ty so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất để từ đó có thể biết được những mặt mạnh hay những điểm còn hạn chế so với đối thủ. Ưu điểm của chỉ tiêu này là đơn giản, dễ hiểu nhưng nhược điểm của nó là khó nắm bắt được chính xác số liệu cụ thể và sát thực của đối thủ. Năng suất lao động: Năng suất lao động là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi thông qua năng suất lao động ta có thể đánh giá được trình độ quản lý, trình độ lao động và trình độ công nghệ của doanh nghiệp. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận: Lợi nhuận là một phần dôi ra của doanh thu sau khi đã trừ đi các chi phí dùng vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Lợi nhuận được coi là một chỉ tiêu tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi vì nếu doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao chắc chắn doanh nghiệp có doanh thu cao và chi phí thấp. Căn cứ vào chỉ tiêu lợi nhuận các doanh nghiệp có thể đánh giá được khả năng cạnh tranh của mình so với đối thủ. Nếu lợi nhuận cao thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao và được đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp rất khả quan. Nếu xét về tỷ suất lợi nhuận: Tổng lợi nhuận Tổng doanh thu Tỷ suất lợi nhuận = Chỉ tiêu này cho thấy nếu có 100 đồng doanh thu thì sẽ thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Nếu chỉ tiêu này thấp tức là tốc độ tăng của lợi nhuận nhỏ hơn tốc độ tăng của doanh thu, chứng tỏ sức cạnh tranh của doanh nghiệp thấp. Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp chưa đạt hiệu quả cao. Đã có quá nhiều đối thủ thâm nhập vào thị trường của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp phải không ngừng mở rộng thị trường để nâng cao khả năng cạnh tranh. Nhằm mục đích nâng cao lợi nhuận. Nếu chỉ tiêu này cao tức là tốc độ tăng lợi nhuận lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá là có hiệu quả. Điều này chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao. Doanh nghiệp cần phát huy lợi thế cảu mình một cách tối đa và không ngừng đề phòng đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn thâm nhập vào thị trường của doanh nghiệp bất cứ lúc nào do sức hút lợi nhuận cao. CHƯƠNG IIGIỚI THIỆU CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN – SAPHARCO Tên tiếng Việt: Công ty Dược Sài Gòn (Hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty Con) Tên tiếng Anh: Sai Gon Pharmaceutical Company Tên viết tắt: SAPHARCO Trụ sở chính: 18-20 Nguyễn Trường Tộ, Phường 12, Quận 4, Tp. HCM Điện Thoại: (08) 9400.388 – 9400.459 – 9400.460 Fax: (08)9401.975 Email: contact@sapharco.com Website: www.sapharco.com Vốn điều lệ: 321.311.363.093 đồng ( tính đến 30/09/2007) Người đại diện pháp luật: Ông Lê Minh Trí – Tổng Giám Đốc. Hinh 2.1: Thông tin về Cty Dược Sài Gòn – Sapharco được đăng tải trên website ngày 26/8/2010 (Nguồn: ) LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY : Lịch sử hình thành: Khởi đầu từ một nhà thuốc trên địa bàn Tp.HCM, năm 1975 Công ty Dược Sài Gòn được thành lập với tên ban đầu là “Quốc doanh dược phẩm”. Trải qua hơn 30 năm hoạt động công ty luôn tự hào là một trong những đầu tàu của ngành dược thành phố. Công ty đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên hùng hậu về số lượng và chất lượng cùng một nguồn vốn dồi dào và một uy tín lớn với các đối tác trong và ngoài nước như Sanofi Aventis, Zuellig Pharma, Diethelm, Mega… và đặc biệt là một hệ thống phân phối thuốc chuyên nghiệp, rộng khắp. Qua nhiều năm liền, với nỗ lực không ngừng phát triển, Sapharco là một trong các doanh nghiệp có doanh số cao nhất trong ngành dược cả nước (luôn đạt khoảng trên 1.000 tỷ đồng/năm), chiếm khoảng 10% thị phần cả nước. Hiện nay, công ty đang tiến hành ứng dụng hệ thống tin học ERP, CRM… với mục tiêu đem thuốc đến cho người tiêu dùng một cách nhanh chóng, chính xác và tiện lợi. Kể từ ngày 25-09-2007, Sapharco hoạt động theo mô hình mới, mô hình công ty mẹ - công ty con, trong đó Sapharco giữ vai trò đầu tàu lớn. Mô hình mới này hứa hẹn đã mang lại nhiều bước đột phá cho ngành dược Tp.HCM nói riêng, ngành dược cả nước nói chung, tạo mối liên kết hợp tác giữa các công ty con và công ty liên kết, đồng thời giúp giải quyết các xung đột, cạnh tranh, đặc biệt là cạnh tranh gay gắt từ phía các công ty dược nước ngoài. Không chỉ dừng lại ở đó, công ty còn có kế hoạch mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực khác. Mở đầu là các dự án chiến lược trong lĩnh vực địa ốc như khu phức hợp Sapharco, các cao ốc văn phòng, khách sạn…. Bên cạnh đó, để hỗ trợ các công ty con và công ty liên kết trong việc vay vốn ưu đãi, Sapharco đã thành lập Công ty cổ phần tài chính với Sapharco là cổ đông chính chiếm 51% vốn góp. Đặc biệt, Sapharco còn tiến hành thành lập một trung tâm phân phối dược phẩm lớn ở Thủ Đức, phát triển chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn quốc tế GPP, đảm bảo việc bình ổn giá thuốc trên thị trường và đảm bảo chất lượng thuốc cho người dân đúng với mục tiêu đề ra của thành phố. Quá trình phát triển của Sapharco: Năm Sự kiện 1975 Bắt đầu thành hình Từ những tháng cuối năm 1975, từ một số nhà thuốc trên địa bàn Tp.HCM, công ty bắt đầu hoạt động với tên gọi “Quốc doanh dược phẩm Thành Phố” 1976-1981 Từng bước đi vào hoạt động Với tư cách là đơn vị kinh doanh, phân phối dược phẩm đầu ngành của Thành phố, Công ty đã quản lý trực tiếp và toàn diện 17 Hiệu thuốc Quốc doanh Quận, Huyện (lúc đó Huyện Duyên Hải nay là Cần Giờ mới thành lập). Trong giai đoạn này, tuy tình hình có rất nhiều khó khăn, thiếu thốn, đặc biệt là tình trạng thiếu thuốc chữa bệnh, Công ty vẫn luôn đứng vững, và quản lý tốt mạng lưới phân phối dược phẩm từ thành phố xuống các quận, huyện, phường, xã. Có thể nói thành công này là do công ty biết cách tổ chức, chỉ đạo và quản lý hoạt động kinh doanh một cách thống nhất, đồng bộ. Do đó, công ty đã đáp ứng được cơ bản yêu cầu về thuốc men cho công tác phòng chữa bệnh của thành phố, xứng đáng là trụ cột, là đầu tàu dược của thành phố. 1977 Thành lập công ty Ngày 07/01/1977, công ty chính thức được thành lập theo Quyết định số 12/QĐ-UB của UBND Tp. Hồ Chí Minh với tên gọi “Công ty dược phẩm Cấp II” trực thuộc Sở Y Tế Thành phố. 1980-1981 Hoạt động theo chỉ đạo của Thành phố Theo chỉ đạo của Thành phố, Công ty đã chuyển giao, phân cấp toàn bộ các Hiệu thuốc Quốc doanh Quận, Huyện về lại cho Quận, Huyện. 1982 Mở rộng quan hệ hợp tác Mối quan hệ giữa Công ty và các đơn vị Dược Quận, Huyện chủ yếu là trên hợp đồng mua bán. Đến nay, phần lớn các Công ty Dược Quận, Huyện này đã cổ phần hóa, một số giải thể hoặc sát nhập vào Công ty. Cùng lúc đó, Công ty tiến hành thành lập “Hiệu thuốc khu vực” tại các địa bàn này. 1986 Thành lập liên hiệp các xí nghiệp Tháng 01/1986, theo chủ trương của Thành phố, Công ty được sát nhập vào “Liên hiệp các xí nghiệp dược phẩm – Dược liệu Tp.Hồ Chí Minh”, nhưng vẫn là đơn vị kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân thuộc Sở Y Tế. 1990 Thành lập Sapharco Từ tháng 01/1990, theo quyết định số 11/QĐ-UB ngày 05/01/1990 của UBND Tp.HCM, Công ty đươc pháp tách ra khỏi Liên hiệp các Xí nghiệp Dược phẩm – Dược liệu Thành phố và đổi tên thành “Công ty dược phẩm thành phố” với tên đối ngoại là SAPHARCO, trực thuộc Sở Y Tế 1990 Hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp thuốc và nguyên liệu làm thuốc Do đặc điểm vị trí, quy mô hoạt động và sự biến chuyển của tình hình đất nước, từ tháng 01/1990, công ty đã được UBND Thành phố, Bộ Y Tế & Bộ Thương mại cho phép hoạt động kinh doanh XNK trực tiếp thuốc và nguyên liệu làm thuốc nhằm phục vụ cho yêu cầu, nhiệm vụ được giao. 1993 Sát nhập xí nghiệp Dược liệu Theo Quyết định số 3112/QĐ-UB ngày 16/12/1992 của UBND Tp.HCM, tháng 01/1993, sát nhập Xí nghiệp Dược liệu vào Công ty Dược phẩm Thành phố và đổi tên thành “Công ty dược thành phố - Sapharco” 1993 Thành lập lại doanh nghiệp nhà nước Tháng 03/1993, đăng ký thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước theo Nghị định 388/HĐBT của Hội đồng Bộ Trưởng (hay là Chính Phủ) cũng với tên “Công ty Dược Thành Phố” – tên giao dịch đối ngoại SAPHARCO (theo Quyết định số 130/QĐ-UB ngày 24/03/1993 của UBND Tp.HCM) 2003 Tiếp nhận công ty Roussel Việt Nam. Công ty đã góp 40% vốn liên doanh với tập đoàn Aventis (Pháp) thành lập công ty Roussel Việt Nam. Vào tháng 10/2003, theo quyết định của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Công ty đã mua lại toàn bộ cổ phần của công ty liên doanh này và tiếp nhận toàn bộ Công ty Roussel VN. Từ đó, công ty Roussel Việt Nam trở thành Doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc, trực thuộc Sapharco. 2004 Xây dựng nhà máy đạt chuẩn GMP-WHO Ngày 24/06/2004, Sapharco khởi công xây dựng nhà máy Roussel Việt Nam đạt tiêu chuẩn GMP – WHO tại khu công nghiệp Việt Nam – Singapore với tổng vốn đầu tư là 81 tỷ đồng. 2007 Có kho bảo quản lạnh đạt chuẩn GSP Tháng 07/2007 Sapharco là đơn vị đầu tiên trong cả nước có kho bảo quản lạnh đạt tiêu chuẩn GSP (bảo quản thuốc tốt theo tiêu chuẩn của tổ chức y tế thế giới). 2007 Mô hình tập đoàn: Mô hình công ty mẹ - công ty con Ngày 25-9-2007, UBND Tp.HCM đã chính thức trao quyết định bổ nhiệm hội đồng quản trị Công ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con với tổng vốn nhà nước là 321 tỉ đồng (thời điểm 30-09-2007). Điều phối 17 công ty con và công ty liên kết với vai trò đầu tàu của Sapharco theo chỉ thị của Thành phố nhằm phát huy tối đa sức mạnh của từng công ty, đồng thời giảm thiểu những đầu tư trùng lắp gây lãng phí và cạnh tranh không cần thiết. Mô hình mới này hứa hẹn sẽ mang lại nhiều bước đột phá cho ngành dược Tp.HCM. 2007 Nhà máy Roussel Việt Nam đi vào hoạt dộng Cuối năm 2007, nhà máy Roussel Việt Nam đã chính thức đi vào hoạt động. Việc xây dựng nhà máy có ý nghĩa rất lớn, góp phần vào chiến lược phát triển ngành dược sản xuất ngay trong nước đạt tiêu chuẩn quốc tế 2007 Bố cáo thành lập “Công ty Dược Sài Gòn – Sapharco” Ngày 21/12/2007, Công ty lại một lần nữa đổi tên, bố cáo thành lập “Công ty dược Sài Gòn – Sapharco”, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Theo đó, ông Lê Minh Trí – Tổng Giám Đốc là người đại diện theo pháp luật của công ty. 2008 Triển khai các dự án chiến lược Nắm bắt được nhu cầu của thị trường, Bộ phận đầu tư của công ty gấp rút triển khai hàng loạt các dự án mới, đặc biệt là các dự án chuyển hướng sang lĩnh vực đầu tư xây dựng cao ốc văn phòng cho thuê, kinh doanh khách sạn… như: Dự án cao ốc văn phòng Sapharco ở Nguyễn Đình Chiểu, Dự án tòa nhà văn phòng Sapharco ở Pasteur, Dự án tòa nhà văn phòng Sapharco ở Sương Nguyệt Ánh, Khách sạn Sapharco ở Trần Quang Diệu, khu phức hợp Sapharco ở Bến Vân Đồn, văn phòng Russel ở Cộng Hòa. Ngoài ra, công ty còn triển khai xây dựng “Trung tâm phân phối dược Sapharco” ở Thu Đức, dự kiến sẽ chính thức đi vào hoạt động vào cuối năm 2008 – đầu năm 2009. Với bước chuyển mình này, các dự án chiến lược mới của Sapharco sẽ phần nào đáp ứng được nhu cầu của thị trường, phù hợp với xu thế của thời đại. (Nguồn: Cty Sapharco) Chức năng, nhiệm vụ và phạm vị hoạt động của Sapharco: Phạm vi hoạt động: Từ khi thành lập, Sapharco luôn tập trung vào lĩnh vực kinh doanh và phân phối các dược phẩm, mỹ phẩm, nguyên liệu sản xuất dược phẩm và dược liệu. Đây là lĩnh vực chủ yếu mà công ty đã và đang thực hiện trong suốt 33 năm qua và là đơn vị luôn dẫn đầu Việt nam trong lĩnh vực phân phối dược phẩm. Công ty đã xây dựng được mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước, tới từng bệnh viện, nhà thuốc, trạm y tế. Cùng với hệ thống phân phối là đội ngũ nhân viên hùng hậu mang sứ mệnh cung cấp dược phẩm đến với tất cả mọi người. Lĩnh vực hoạt động của Sapharco: Kinh doanh dược phẩm, mỹ phẩm, nguyên liệu sản xuất dược phẩm và dược liệu Mua bán vaccin, cerum, các sản phẩm sinh học, các sản phẩm thực phẩm, sản phẩm vệ sinh cá nhân, phòng ngừa dịch bệnh, máy móc thiết bị vật tư ngành y tế. Dịch vụ khai thuê hải quan, quảng cáo Tư vấn đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực y tế. Đăng ký thuốc xuất nhập khẩu Đầu tư vốn, tài sản vào các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Kinh doanh địa ốc, đầu tư phát triển các dự án bất động sản, trung tâm phân phối, văn phòng cho thuê, khách sạn. Kinh doanh khai thác các dịch vụ về địa ốc, cao ốc văn phòng cho thuê và khách sạn. Hệ thống phân phối: Sau khi gia nhập WTO, với năng lực mạnh về tài chính, công nghệ hiện đại, các công ty dược nước ngoài sẽ trở thành những đối thủ cạnh tranh gay gắt với các công ty dược phẩm nội địa, đặc biệt là ở hệ thống phân phối. Chính vì vậy, củng cố và đẩy mạnh hệ thống phân phối là yếu tố quyết định đến sự phát triển của Sapharco trong thời gian tới. Hình 2.2 Hệ thống phân phối của Sapharco NHÀ SẢN XUẤT, NHÀ CUNG CẤP BÁN LẺ SAPHARCO BÁN BUÔN BỆNH VIỆN Nhà thuốc lẻ ngoài hệ thống CHI NHÁNH KHU VỰC Cơ sở điều trị Đại lý trực thuộc Nhà thuốc lẻ ngoài hệ thống NGƯỜI TIÊU DÙNG (Nguồn: Cty Sapharco) Ngoài 3 trung tâm phân phối sỉ dược phẩm lớn ở Quận 1 (Tân Định), Quận 5 (Trần Hưng Đạo) và Quận 11 (Phú Thọ), Sapharco có hệ thống 400 cửa hàng và đại lý thuốc tại các quận, huyện Tp.HCM và mạng lưới đại lý ở các tỉnh và thành phố lớn như: Hà Nội, Huế, Đà Nẵng, Quy Nhơn, Vũng Tàu, Tây Ninh, Cần Thơ, Long Xuyên… Ngoài ra, Sapharco giữ quan hệ phân phối chặt chẽ với: 34 bệnh viện lớn của Thành phố Hồ Chí Minh, một số bệnh viện ở các tỉnh và trung tâm chuyên khoa. 2500 nhà thuốc tư ở Thành phố Hồ Chí Minh. Gần 100 xí nghiệp, công ty dược và vật tư y tế của các tỉnh trên cả nước. Một số công ty dược phẩm ở Campuchia và Lào, các nước Đông Âu và Châu Phi. Cơ cấu bộ máy quản lý: Hình 2.3 sơ đồ tổ chức công ty dược sài gòn (Nguồn: Cty Sapharco) Tổng quan về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty: Bảng 2.1 Bảng thống kê doanh thu giai đoạn 2005 – 2009: Năm DOANH THU (tỷ đồng) Tốc độ tăng trưởng tuyệt đối % 2005 1463 0 0% 2006 1518 55 4% 2007 1431 -32 -2% 2008 1671 208 14% 2009 1880 417 29% 2010(dự kiến) 2100 637 44% Tốc độ tăng trưởng bình quân 8% ( Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính các năm của Cty Sapharco) Biểu đồ 2.1. Biểu đồ doanh thu Sapharco giai đoạn 2005 – 2009: ( Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính các năm của Cty Sapharco) Qua nhiều năm liền, với doanh thu hàng năm luôn đạt con số ấn tượng, trung bình 1500 tỷ đồng/năm giai đoạn 2005 – 2010. Có thể khẳng định Sapharco là một trong các doanh nghiệp có doanh số cao nhất trong ngành dược cả nước. Giai đoạn 2008 – 2009 là một giai đoạn đầy khó khăn cho nền kinh tế thế giới, cuộc khủng hoảng đã lan rộng và ảnh hưởng mạnh đến tất cả các ngành. Và Sapharco cũng không tránh khỏi tác động của cuộc khủng hoảng này, nhưng với doanh số hai năm liền đạt trên 1500 tỷ đồng/ năm ( tương đương tăng 14% và 29%) cho thấy tình hình doanh thu cực kỳ khả quan của Sapharco so với tổn thất nặng nề mà hầu hết các công ty khác gánh chịu. Điều này chứng tỏ công ty đã có những nỗ lực phát triển không ngừng nhằm khẳng định vị thế của một nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp. Bên cạnh đó, việc dự kiến đạt doanh thu 2100 tỷ đồng (tương đương tăng 44% so với năm 2005 và tương đương tăng 31,25% so với năm 2009) trong năm 2010 đã chứng tỏ Sapharco hoàn toàn tự tin trong định hướng chiến lược phát triển của mình và càng cho thấy rằng việc chuyển đổi theo mô hình công ty mẹ - công ty con là một bước ngoặt đúng đắn trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh ngày một gay gắt như hiện nay. Để hiểu rõ hơn, chúng ta sẽ xem qua: Bảng 2.2: Bảng thống kê lợi nhuận trong giai đoạn 2006 – 2008: Năm Lợi nhuận (VNĐ) Tốc độ tăng/giảm 2006 12.426.768.517 0 2007 20.248.209.194 63% 2008 28.645.156.046 41% Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận bình quân 52% Biểu đồ 2.2: Biều đồ lợi nhuận của Sapharco giai đoạn 2006 – 2008 (Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính hợp nhất 2006 – 2008 của công ty Sapharco) Như vậy, với tốc độ tăng trưởng lợi nhuận bình quân hàng năm trên 50%, cụ thể là năm 2007, công ty đạt mức lợi nhuận hơn 20 tỷ đồng tương đương tăng 63% so với năm 2006. Năm 2008, công ty tiếp tục đạt lợi nhuận hơn 28 tỷ đồng tương đương tăng 41% so với năm 2007. Có thể nói tình hình kinh doanh hiện tại của công ty rất khả quan khi lợi nhuận hàng năm tăng liên tục gấp rưỡi. Biểu đồ 2.3: Biểu đồ thị phần năm 2008 ( Nguồn: Cty Sapharco) Với thị phần 10%, trong khi 90% thị phần còn lại được chia đều cho các công ty khác. Sapharco hiện đang chứng tỏ là một doanh nghiệp khá thành công trong lĩnh vực phân phối dược phẩm. Chính sách phát triển và phương hướng hoạt động thời gian tới: Chính sách công ty: Là một doanh nghiệp đầu tàu trong ngành dược Thành phố, chính sách của Sapharco đó là “Win – Win”, nghĩa là mọi người đều chiến thắng: Khách hàng chiến thắng, cán bộ công nhân viên chiến thắng và Công ty chiến thắng. Trong mô hình công ty mẹ - công ty con trong đó Sapharco giữ vai trò chính, các công ty dược Tp.HCM liên kết lại. Đây không phải là quan hệ hành chính trên – dưới, mà các công ty liên minh lại và kinh doanh dựa trên quan hệ bình đẳng, đôi bên cùng có lợi. Có như vậy, mọi thành viên sẽ cùng phát triển và góp phần xây dựng một ngành dược vững mạnh trong tương lai. Ngoài ra, chính sách của công ty luôn coi con người là nhân tố trung tâm của sự phát triển. Mọi thành viên trong công ty đều được tạo mọi điều kiện như nhau để phát huy năng lực, nâng cao kiến thức, kinh nghiệm làm việc. Công ty luôn khuyến khích, tạo điều kiện, đài thọ kinh phí cho nhân viên tự nâng cao trình độ hiểu biết chuyên môn, ngoại ngữ và công nghệ thông tin. Tất cả đều hướng về một mục đích, xây dựng Sapharco thành một tập đoàn kinh tế vững mạnh. Với tinh thần hợp tác, đôi bên cùng có lợi, điều đó cũng chính là sự lớn mạnh, phồn thịnh cho Công ty Dược Sài Gòn – Sapharco. Các chiến lược đang thực hiện: Trong chiến lược của mình, Sapharco sẽ triển khai trung tâm phân phối dược phẩm và các cao ốc văn phòng cho Sapharco, công ty con và các công ty liên kết. Việc kết hợp hệ thống phân phối và cao ốc văn phòng của Sapharco nhằm tận dụng hết quỹ đất và tối đa hóa lợi nhuận cho Sapharco trong bối cảnh nhu cầu về văn phòng cho thuê ở thành phố Hồ Chí Minh ngày một tăng cao. Một số dự án đã được phê duyệt dự kiến triển khai trong năm 2008 - 2009: Cao ốc văn phòng – 41 Trần Hưng Đạo, Phường 6, Quận 5, Tp. HCM. Văn phòng Roussel – 2B Cộng Hòa, Phường 13, Quận Tân Bình, Tp.HCM. Trung tâm phức hợp Dược Phẩm Tp.HCM, Q.Thủ Đức, Tp. HCM Ngoài ra, Sapharco còn lên kế hoạch triển khai các dự án khác như: Cao ốc văn phòng Sapharco – 181 Nguyễn Đình Chiểu, Q.3, Tp.HCM. Tòa nhà văn phòng Sapharco – 156 Pasteur, Q.1, Tp. HCM. Tòa nhà văn phòng Sapharco – 76 Sương Nguyệt Ánh, Q.1, Tp. HCM. Khách sạn Sapharco – 108/64 Trần Quang Diệu, Q.3, Tp.HCM. Khu phức hợp Sapharco – Nguyễn Trường Tộ, Q.4, Tp.HCM. CHƯƠNG IIITHỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ: Tình hình chung về hệ thống kênh phân phối bán lẻ Dược phẩm hiện nay: Hiện nay trên địa bàn Tp.HCM có khoảng gần 4000 nhà thuốc, trong đó có khoảng 3000 nhà thuốc tư nhân. Tuy thị trường ngành bán lẻ dược phẩm ở Tp.HCM có quy mô lớn nhưng hoạt động khá bát nháo và chưa có nề nếp, Tp.HCM đang chịu áp lực khá lớn trước tình trạng nhiều hãng dược, nhà thuốc “lũng đoạn” giá cả, đè nặng lên người bệnh. Ngoài ra tình trạng thuốc lậu, thuốc không rõ nguồn gốc khá phổ biến đe dọa đến sức khỏe người dân. Việc quản lý khá rườm rà trong khâu nhập khẩu, và phân phối cũng khiến giá thuốc luôn trong tình trạng cao hơn giá gốc vài chục lần vì phải qua nhiều tầng nấc trung gian gây nên làn sóng bất bình trong người dân, dẫn đến uy tín của các nhà thuốc bán lẻ ngày một đi xuống, thị trường này cũng vì những nguyên nhân chính như trên mà ngày càng ảm đạm và ít có sự đầu tư. Tuy nhiên, từ khi có quyết định số 11/2007/QĐ_BYT của Bộ Y Tế về việc ban hành nguyên tắc, tiêu chuẩn “thực hành tốt nhà thuốc” ban hành ngày 24/1/2007, thị trường ngành bán lẻ dược phẩm của Việt Nam hiện đang có nhiều sự thay đổi. GPP là tiêu chuẩn cuối cùng trong 5 tiêu chuẩn thực hành tốt (GPs) trong quy trình đảm bảo chất lượng thuốc - từ khâu sản xuất (GMP), kiểm tra chất lượng (GLP), tồn trữ bảo quản (GSP), lưu thông phân phối (GDP) và phân phối đến tay người bệnh (GPP). Từ 1996, Bộ Y tế đã từng bước ban hành và áp dụng tiêu chuẩn GMP, GLP, và GSP. Tháng 1 năm 2007, Bộ chính thức ban hành và áp dụng hai tiêu chuẩn còn lại (GDP và GPP) để bảo đảm tính đồng bộ và toàn diện từ sản xuất, lưu thông và phân phối lẻ. Nếu như trước kia ưu thế vốn thuộc vào các nhà thuốc bệnh viện và các nhà thuốc tư nhân thì hiện nay, ưu thế này đang dần nghiêng về các công ty Dược phẩm với hình thức kinh doanh chuyên nghiệp hơn đó là mô hình nhà thuốc chuỗi theo tiêu chuẩn GPP. Hiện nay trên thị trường bán lẻ dược nỗi bật lên 3 thương hiệu đó là SPG Pharmacy của Công ty Cp Dược phẩm Sài Gòn – Sapharco, ECO và V-Phano. Ngoài ra, một số công ty có tên tuổi khác cũng đang chuẩn bị để xâm nhập vào thị trường này như Công ty Cp Dược phẩm TW2 – Codupha, Công ty Cp Y Dược phẩm Vimedimex, Tập đoàn Mai Linh, Công ty Cp Dược Hậu Giang… Tình hình chung về hệ thống kênh phân phối của Sapharco: Biểu đồ 3.1 Biểu đồ doanh thu 3 kênh phân phối (Nguồn: Công ty Sapharco) Trong năm 2009, tại địa bàn tp.Hồ Chí Minh doanh số bán hàng thông qua 3 kênh phân phối (bán buôn, bán lẻ, Chi nhánh khu vực) đạt 229 tỷ đồng. Trong đó, tỷ trọng đóng góp của kênh phân phối bán lẻ là 6,63% (tương đương 14,72 tỷ đồng), tỷ trọng đóng góp của kênh phân phối bán buôn là 23,64% (tương đương 54,13 tỷ đồng) còn kênh phân phối các chi nhánh khu vực là 69,93% (Tương đương 160,15 tỷ đồng). Qua đó, có thể thấy kênh phân phối chi nhánh khu vực vẫn là kênh trọng điểm của Sapharco khi chiếm hơn một nữa tổng doanh thu 3 kênh. Tuy nhiên, qua việc so sánh tỷ trọng doanh thu giữa 2 năm 2008 và 2009, ở đây có một sự chuyển biến rõ rệt. Năm 2008, tỷ trọng đóng góp của kênh phân phối lẻ chỉ là 2,72% trong khi đó 2 kênh phân phối bán buôn và chi nhánh khu vực lần lược là 24.4% và 72,88%. Điều này chứng tỏ kênh phân phối bán lẻ đang dần phát triển và cũng thể hiện sự suy giảm và bảo hòa của các kênh còn lại. Năm 2008 Năm 2009 Biểu đồ 3.2: Biểu đồ tỷ trọng doanh thu các kênh phân phối (Nguồn: Công ty Sapharco) Thực trạng hoạt động của kênh phân phối bán lẻ của Sapharco: Về doanh thu: Bảng 3.1 Tình hình doanh thu kênh phân phối bán lẻ của Sapharco: Năm Doanh thu kênh bán lẻ ( tỷ đồng ) Tổng doanh thu các kênh ( tỷ đồng ) Tỷ trọng (%) 2007 3,39 477 0,71 2008 4,78 557 0,86 2009 14,72 626 2,35 (Nguồn: Công ty Sapharco) Đây là kênh có doanh thu thấp nhất trong các kênh ( 3,39 tỷ đồng trong năm 2007, 4,78 tỷ đồng trong năm 2008 và 12,47 tỷ đồng trong năm 2009). Bởi lẻ mặc dù là công ty hoạt động về lĩnh vực phân phối nhưng doanh thu thực tế các kênh mang lại chỉ chiếm khoảng 1/3 tổng doanh thu của công ty, hơn nữa so với kênh phân phối bán lẻ, các kênh phân phối còn lại có nhiều ưu điểm hơn và ít tốn kém chi phí hơn khi không phải đầu tư nhiều vào việc xây dựng các cơ sở nhằm đảm bảo khâu đầu ra. Trong đó có kênh phân phối bệnh viện, được xem là kênh phân phối phát triển mạnh nhất trong các kênh phân phối của Sapharco với hơn 34 bệnh viện lớn của Tp. Hồ Chí Minh, và một số bệnh viện ở các tỉnh và trung tâm chuyên khoa, doanh thu hàng năm luôn bằng doanh thu của cả 3 kênh còn lại. Đây là kênh mà bất cứ công ty phân phối dược phẩm nào cũng muốn hướng đến đầu tiên trong chiến lược phát triển của mình. Ngoài ra 2 kênh phân phối khác hiện vẫn đang rất lớn mạnh cùng với việc sở hữu 3 trung tâm phân phối sỉ dược phẩm ở quận 1 (Tân Định), quận 5 ( Trần Hưng Đạo) và quận 11 (Phú Thọ), đại lý thuốc tại các quận, huyện Tp.HCM. Trước những ưu điểm vượt trội như vậy cùng với khoản lợi nhuận và khả năng tiêu thụ mạnh nên 3 kênh phân phối này luôn là lựa chọn phát triển hàng đầu của Sapharco thay vì kênh phân phối bán lẻ. Ngoài ra, thị trường bán lẻ dược phẩm trước đây rất bát nháo, giá thuốc không được kiểm soát một cách chặt chẽ dẫn đến tình trạng giá bán cao hơn giá gốc vài chục lần, tạo cơ hội cho các loại thuốc lậu xâm nhập và làm lũng đoạn thị trường bán lẻ dược phẩm khiến người dân ngày càng mất niềm tin vào ngành này, do vậy nên việc thu hút đầu tư trở nên kém hấp dẫn. Bên cạnh đó, ngoài việc cạnh tranh với các nhà thuốc tư nhân và nhà thuốc bệnh viện, Sapharco còn phải chịu sự cạnh tranh trực tiếp từ các công ty con là nguyên nhân khiến doanh thu càng trở nên thấp hơn. Tuy nhiên, qua phân tích tỷ trọng doanh thu của kênh phân phối bán lẻ qua các năm so vơi tổng doanh thu của các kênh, có thể thấy kênh phân phối bán lẻ đang có những tín hiệu khả quan khi doanh thu năm 2009 tăng gấp 3 lần so với năm 2008, chiếm 2,35% tổng doanh thu so với tỷ trọng năm 2008 là 0,86%. Mặc dù vẫn chiếm một tỷ trọng khiêm tốn trong tổng doanh thu các kênh nhưng với tốc độ tăng trưởng khả quan như vậy chứng tỏ kênh phân phối bán lẻ đang dần thu hút sự quan tâm của người tiêu dùng, đồng thời khẳng định thêm tính hiệu quả của các chiến lược phát triển mà Sapharco đang thực hiện. Dược phẩm mà Sapharco phân phối được chia làm 2 loại: một là thực phẩm chức năng (TPCN), còn lại là thuốc điều trị. Có nhiều khái niệm về TPCN và cho đến nay, chưa một tổ chức nào đưa ra được định nghĩa hòan chỉnh về TPCN nhưng tựu trung lại TPCN dùng để chỉ những thực phẩm chế biến có chứa những thành phần tuy không có giá trị dinh dưỡng nhưng giúp nâng cao sức khoẻ cho con người. Hình 3.1: Một số thông tin về thực phẩm chức năng được đăng tải trên một website ngày 16/08/2010) (Nguồn: Sau đây là chi tiết về doanh thu mà 2 loại dược phẩm này mang lại cho kênh phân phối bán lẻ của Sapharco: Bảng 3.2 Tình hình doanh thu tiêu thụ sản phẩm của kênh phân phối bán lẻ của Sapharco. Năm Doanh thu TPCN (Tỷ đồng) Doanh thu thuốc (Tỷ đồng) Tổng doanh thu (Tỷ đồng) Tỷ trọng doanh thu (%) TPCN Thuốc 2007 0,159 3,231 3,39 4,7 95,3 2008 0,348 4,432 4,78 7,3 92,7 2009 1,49 13,23 14,72 10,1 89,9 (Nguồn: Công ty Sapharco) Qua bảng trên, thể thấy được doanh thu của TPCN tăng đều qua các năm nhưng giá trị mang lại là rất thấp. Năm 2007, doanh thu của TPCN là 159 triệu đồng, so với tổng doanh thu chỉ chiếm 4,7%, trong khi đó sản phẩm chủ lực của công ty khá thành công khi thu về hơn 3 tỷ đồng, chiếm 95,3% tổng doanh thu năm 2007 của kênh phân phối bán lẻ. Năm 2008, tình hình kinh doanh TPCN vẫn không thật sự khởi sắc khi doanh thu là 348 triệu đồng, chiếm 7,3% tổng doanh thu năm 2008. Đến năm 2009, TPCN đã mang về cho Sapharco 1,49 tỷ đồng, chiếm 10,1% tổng doanh thu năm này. Tuy nhiên 1,49 tỷ đồng so với 13,23 tỷ đồng doanh thu của sản phẩm thuốc vẫn là một con số khá khiêm tốn. Sở dĩ doanh thu TPCN thấp như vậy là vì loại sản phẩm này đang chịu nhiều khó khăn tác động cả về mặt chủ quan lẫn khách quan. Hiện nay, bên cạnh sản phẩm chính là thuốc điều trị, TPCN vẫn chỉ được xem là sản phẩm phụ trợ, do vậy người tiêu dùng không quan tâm đến loại sản phẩm này nhiều. Hơn nữa các nhà thuốc tư nhân cũng hạn chế bán loại sản phẩm này vì không có không gian trưng bày. Ngoài ra, TPCN là loại sản phẩm mới được biết đến trong vài năm gần đây, do vậy mức độ phổ biến chưa cao nên dù Bộ Y tế đã ban hành thông tư hướng dẫn việc quản lý các sản phẩm thực phẩm chức năng nhưng công tác quản lý loại sản phẩm này ở nước ta còn tồn tại nhiều bất cập. Sự hiểu biết của người tiêu dùng và một số lượng cán bộ tham gia quản lý về thực phẩm chức năng còn nhiều hạn chế… Đây chính là nguyên nhân dẫn đến nhiều người tiêu dùng hiểu sai và dùng sai về thực phẩm chức năng dẫn đến những trường hợp lạm dụng loại sản phẩm này mang lại nhiều hậu quả tiêu cực cho sức khỏe. Điều này vô hình chung ảnh hưởng đến hình ảnh của loại sản phẩm này trong mắt người tiêu dùng. Về độ bao phủ: Danh sách nhà thuốc bán lẻ thuộc Sapharco. 1 Nhà thuốc Nguyễn Huệ 81 NGUYỄN HUỆ - P. BẾN NGHÉ - Q. 1 2 Nhà thuốc Thống Nhất 2/5 THỐNG NHẤT - P. 10 - Q. GÒ VẤP 3 Nhà thuốc Nguyễn Văn Nghi 1 108 NGUYỄN VĂN NGHI - P. 5 - Q. GÒ VẤP 4 Nhà thuốc Nguyễn Văn Nghi 2 218 NGUYỄN VĂN NGHI - P. 7 - Q. GÒ VẤP 5 Nhà thuốc Tháp Mười 80 THÁP MƯỜI - P. 1 - Q. 6 6 Nhà thuốc Hậu Giang 281 HẬU GIANG - P. 5 - Q. 6 7 Nhà thuốc Lê Văn Sĩ 257 LÊ VĂN SĨ - P. 14 - Q. PHÚ NHUẬN 8 Nhà thuốc Phan Đình Phùng 152 PHAN ĐÌNH PHÙNG - P. 2 - Q. PHÚ NHUẬN 9 Nhà thuốc Pasteur 156 PASTEUR - P. BẾN NGHÉ- Q. 1 10 Nhà thuốc Đồng Khởi 156 PASTEUR-P.BẾN NGHÉ-Q. 1 11 Nhà thuốc Trần Quang Khải 197-199 ĐỒNG KHỞI – P. BẾN NGHÉ – Q. 1 12 Nhà thuốc Phan Đăng Lưu 201 PHAN ĐĂNG LƯU, P. 1, Q. PHÚ NHUẬN 13 Nhà thuốc Nguyễn Oanh 19 NGUYỄN OANH, P. 10, Q. GÒ VẤP 14 Nhà thuốc Thích Quảng Đức 33 THÍCH QUẢNG ĐỨC, P. 4, Q. PHÚ NHUẬN 15 Nhà thuốc Bệnh viện quận 3 114-116 TRẦN QUỐC THẢO, P. 7, Q. 3 16 Nhà thuốc Bệnh viện Bình Tân C8/ 12T KHU PHỐ 3, TỈNH LỘ 10, P. TÂN TẠO, Q. BÌNH TÂN 17 Nhà thuốc Bệnh viện Bình Chánh E 9/3 NGUYỄN HỮU TRÍ, THỊ TRẤN TÂN TÚC, H. BÌNH CHÁNH 18 Nhà thuốc Bệnh viện Quận 8 82 CAO LỖ, P.4, Q.8 (Nguồn: Đặc thù của kênh là sản phẩm được phân phối trực tiếp thông qua nhà thuốc của Sapharco đến người tiêu dùng cuối cùng. Tuy trực tiếp phân phối đến tay người tiêu dùng, có tính tương tác cao nhưng kênh phân phối bán lẻ là một kênh hoạt động khá yếu của Sapharco, tính đến thời điểm đầu năm 2010, Sapharco chỉ sở hữu được 18 trên tổng số 4000 nhà thuốc có mặt trên địa bàn Tp. HCM, cho thấy độ bao phủ quá mỏng của kênh này. Và đây cũng là một trong những nguyên nhân khiến Sapharco không cạnh tranh được với các nhà thuốc tư nhân và đặc biệt là các nhà thuốc bệnh viện, khiến doanh thu hàng năm của kênh phân phối bán lẻ luôn ở mức thấp. Về chiến lược đang thực hiện: Hiện nay, Sapharco đang tiến hành triển khai xây dựng chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn GPP ở tất cả các nhà thuốc của công ty. Tuy nhiên, hiện nay công ty chỉ mới thực hiện nâng cấp 4 nhà thuốc của công ty đạt chuẩn GPP, đó là: Nhà thuốc Đồng Khởi, số 197-199 Đồng Khởi – P. Bến Nghé – Q.1 Nhà thuốc Nguyễn Huệ, 81 Nguyễn Huệ – P. Bến Nghé – Q.1 Nhà thuốc Nguyễn Văn Nghi 1, số 108 Nguyễn Văn Nghi – P.5 – Q. Gò Vấp Nhà thuốc Bệnh viện quận 1, số 338 Hai Bà Trưng – P. Tân Định – Q.1 Bên cạnh đó, công ty còn thiết lập hệ thống SPG Pharmacy nhằm nhân rộng mô hình nhà thuốc đạt chuẩn GPP của Sapharco trên phạm vi cả nước. SPG Pharmacy là một dự án của Công ty Dược Sài Gòn – Sapharco thực hiện “định hướng vào thị trường bán lẻ”, xây dựng và cung ứng thuốc cho hệ thống nhà thuốc bán lẻ đạt tiêu chuẩn GPP trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh và cả nước. Trong dự án này, Sapharco sẽ hỗ trợ các nhà thuốc trong và ngoài hệ thống Dược Sài Gòn xây dựng đạt chuẩn GPP với thương hiệu SPG Pharmacy. Bên cạnh việc đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị và phần mềm chuyên dụng để quản lý thuốc, quản lý kinh doanh và chuyên môn, các thành viên SPG Pharmacy sẽ được cung ứng hàng hóa với giá ưu đãi, cùng các chế độ khuyến mãi và hậu mãi tốt nhất, được tham gia đào tạo về kỹ năng bán hàng và được hưởng nhiều chế độ ưu đãi khác của Sapharco,… Đồng thời, tuy là một nhà phân phối dược phẩm hàng đầu, nhưng công ty dược Sài Gòn – Sapharco vẫn tích cực thực hiện chiến lược tìm kiếm đối tác nhằm mang lại cho chuỗi nhà thuốc bán lẻ một nguồn cung ứng tốt nhất, phù hợp với thu nhập và nhu cầu của người tiêu dùng. Hình 3.2 Thông tin tìm kiếm đối tác được Sapharco đăng tải trên website ngày 6/10/2009. ( Nguồn: ) Ngoài ra, gần đây ( vào ngày 4/6/2010 ) công ty đã tổ chức lớp tập huấn cho các cán bộ phụ trách chuyên môn, nhân viên làm việc trực tiếp tại các nhà thuốc thành viên thuộc hệ thống nhà thuốc chuỗi SPG Pharmacy của Sapharco nhằm bổ sung cập nhật kiến thức mới, cũng như việc tuân thủ đúng đắn các nguyên tắc tiêu chuẩn GPP và nhà thuốc chuỗi, tăng cường khả năng kinh doanh bán lẻ dược phẩm, đảm bảo việc sử dụng thuốc đúng đắn và an toàn, hiệu quả. Dự kiến lớp tập huấn sẽ được tổ chức hàng tháng. Tóm lại, quan sát tình hình doanh thu của các kênh phân phối trong 2 năm 2008 và 2009 cùng với tốc độ phát triển của các nhà thuốc bán lẻ trên địa bàn Tp.HCM, cho thấy bản thân Cty Sapharco đã không chú trọng đầu tư kênh phân phối bán lẻ trước đó. Và đây cũng chính là nguyên nhân vì sao doanh thu của kênh này luôn luôn thấp nhất. Tuy nhiên, bằng một loạt các chiến lược sắp tới, Sapharco đang thể hiện một sự đầu tư hoàn toàn nghiêm túc vào lĩnh vực này. THỰC TRẠNG ĐỐI THỦ CẠNH TRANH: Công ty dược phẩm Trung Ương 2- Codupha: Khái quát về công ty: Công ty Dược phẩm TW2 (Codupha) đã có hơn 15 năm kinh nghiệm phân phối tại Việt Nam. Năm 2007, Công ty đạt chuẩn GDP (Good Distribution Practice – Thực hành phân phối tốt), có trụ sở tại 334 Tô Hiến Thành, Quận 10, TP. Hồ Chí Minh. Thế mạnh của Codupha về kênh phân phối bán lẻ: Kênh phân phối của Codupha khá mạnh với hơn 2000 m2 văn phòng làm việc và các gian hàng tiếp thị, bán buôn, bán lẻ, dự kiến sẽ phát triển Trung tâm thương mại dược phẩm quy mô lớn cùng với việc hàng năm thắng thầu và giao hàng trực tiếp tới hơn 90 bệnh viện, phân phối trực tiếp tới hơn 1600 nhà thuốc và công ty dược tại khu vực. Hình 3.3: Mạng lưới phân phối của Codupha (Nguồn: ) Ngoài ra, Codupha còn thể hiện độ bao phủ khá dày của mình khi phân phối trực tiếp đến 54/64 tỉnh thành. Trong đó có những địa bàn mà nhiều các công ty phân phối khác (kể cả công ty phân phối đa quốc gia) chưa xây dựng được kho thuốc và hệ thống phân phối như: Đồng bằng sông Cửu Long, Tây Nguyên , Bắc Trung Bộ. Có thể nói về lĩnh vực phân phối dược phẩm, công ty Dược phẩm TW2 – Codupha hiện là 1 trong những đối thủ cạnh tranh lớn của Sapharco. Đặc biệt, cùng với mạng lưới phân phối rộng khắp, các kênh đều có quy mô lớn nên Codupha không hề khó khăn trong việc đẩy mạnh phát triển kênh phân phối bán lẻ một khi đã nhìn thấy nhiều tiềm năng từ kênh phân phối này. Công ty Cp dược phẩm Phano: Khái quát về công ty: Trụ sở chính : 396-398 CMT8, P.4, Q. TB, TP.HCM Điện thoại : 08. 39485956 – Fax: 08. 38114159 Email : contact@v-phano.com Website : www.v-phano.com Là một công ty khá non trẻ trong ngành công nghiệp bán lẻ dược phẩm Việt Nam. Tuy nhiên bằng đội ngũ nhân viên trẻ, năng động của mình, Phano hiện đang là dần trở thành đối thủ cạnh tranh lớn của Sapharco trong lĩnh vực bán lẻ dược phẩm. Hình 3.4: Thông tin về Cty Phano được đăng tải trên website ngày 12/08/2010 (Nguồn: www.v-phano.com ) Thế mạnh của Phano về kênh phân phối bán lẻ: Là công ty chuyên về lĩnh vực bán lẻ dược phẩm, do vậy từ khi thành lập, mục tiêu của Phano là xây dựng hệ thống chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn GPP và đồng thời phát triển thành Nhà bán lẻ dược phẩm tốt nhất chuyên cung cấp các sản phẩm dược phẩm, các sản phẩm và dịch vụ bổ trợ khác tại Tp.HCM và cả nước. Phano là công ty đã phát triển nhà thuốc đạt chuẩn GPP đầu tiên ở nước ta và hiện đã sở hữu 8 nhà thuốc bán lẻ trên địa bàn Tp.HCM ( tất cả đều đạt chuẩn GPP) và có kế hoạch sẽ nâng tổng số nhà thuốc đạt chuẩn lên 12 đến cuối năm nay: Nhà thuốc V-phano 1: 287, đường 3/2, P.10, Q.10, Tp.HCM Nhà thuốc V-phano 2: 396-398 CMT8, P.4,Q. Tân Bình, TP.HCM Nhà thuốc V-phano 3: 273-275 Hòa Hảo, P.4, Quận 10, TP. HCM Nhà thuốc V-phano 4: 180C Lê Văn Sỹ, P.10, Q.Phú Nhuận, TP.HCM. Nhà thuốc V-phano 5: 167A Nam Kỳ Khởi Nghĩa, P.7, Q.3, TP.HCM. Nhà thuốc V-phano 6: 156 Nguyễn Văn Nghi, P.5, Q.Gò Vấp, TP.HCM Nhà thuốc V-phano 7: 135A Nguyễn Văn Trỗi, P.12, Q.PN, TP.HCM Nhà thuốc V-phano 8: 79 Điện Biên Phủ, P.Dakao, Q.1, TP.HCM Năm 2008, do những trục trặc trong việc thuê mặt bằng, Phano đã thay đổi chiến lược từ phát triển nhà thuốc quy mô lớn xuống quy mô nhỏ và được đánh giá là rất thành công. Sau khi đầu tư 3 nhà thuốc lớn với số vốn 3 tỉ đồng/cái, Phano phát hiện hiệu quả kinh doanh không cao do áp lực tiền thuê mặt bằng và các khoản chi phí xây dựng, kho trữ... Phano quyết định chuyển đổi 3 nhà thuốc này và xây dựng tiếp 5 nhà thuốc mới theo quy mô nhỏ hơn, đầu tư chỉ khoảng 1 tỉ đồng/cái. Thời gian thu hồi vốn cũng đã được rút ngắn tương ứng từ 3 năm xuống 1 năm. Phano còn có một chiến lược mới là tiến vào các khu dân cư cao cấp. Chủ đầu tư Phano cho hay, họ đang tìm mặt bằng ở khu vực Phú Mỹ Hưng (Q.7) để mở nhà thuốc GPP, vừa để phục vụ khối dân cư có thu nhập cao và cũng là hình thức xây dựng thương hiệu. Ngoài ra, việc hợp tác đặt nhà thuốc tại 2 phòng khám quốc tế SOS International và Victoria Healthcare tại TP.HCM của Phano trong năm 2009 là sự đón đầu được đánh giá cao. Phano là nhà kinh doanh dược đầu tiên ký hợp đồng liên kết với 2 phòng khám quốc tế này. (theo báo Nhịp cầu đầu tư ngày 21/6/2010 trên website: ) Mặc dù độ bao phủ của Phano không cao, nhưng với việc trở thành công ty tiên phong trong việc chuyên nghiệp hóa hình thức bán lẻ dược phẩm cùng những chiến lược được thực hiện một cách sáng tạo và chuyên nghiệp. Phano đang dần chiếm được sự quan tâm của khách hàng. Có thể nói Phano xứng đáng là một đối thủ cạnh tranh tiềm năng của Sapharco riêng về lĩnh vực bán lẻ. Tuy chỉ mới thành lập nhưng số lượng nhà thuốc đạt chuẩn hiện nay của Phano đã là 8 nhà thuốc và đang ngày càng được nhân rộng. Tuy quy mô về nguồn vốn, con người không lớn bằng Sapharco nhưng Phano đang có được lợi thế vô cùng quan trọng đó là “người tiên phong” trong lĩnh vực chuyên nghiệp hóa hình thưc bán lẻ dược phẩm theo tiêu chuẩn GPP, đồng thời việc chỉ tập trung phát triển một hình thức kinh doanh bán lẻ khiến Phano càng thuận lợi hơn trong công tác quản lý, tập trung nguồn lực cũng như trong công tác hoạch địch chiến lược kinh doanh. Công ty Cp Dược phẩm ECO: Khái quát về công ty: Công ty Cp Dược phẩm ECO được thành lâp ngày 29/01/2008. Trụ sở công ty đặt tại 148 Hoàng Hoa Thám, phường 12, quận Tân Bình, TP.HCM. Website: Điện thoại: (84-8)62936 630 Fax: (84-8)62937 051 Hình 3.5: Thông tin về Cty ECO được đăng tải trên website ngày 12/08/2010: (Nguồn: Là một trong những công ty non trẻ nhưng với tiềm lực nguồn vốn mạnh, cùng những kinh nghiệm rút ra từ các công ty đi trước. ECO đang dần thể hiện là một đối thủ cạnh tranh lớn trong ngành bán lẻ dược phẩm. Thế mạnh của ECO về kênh phân phối bán lẻ: Tuy chỉ mới thành lập được 2 năm, tuổi đời công ty còn rất non trẻ nhưng những gì mà ECO làm được hoàn toàn không nhỏ. Trong vòng 2 năm, công ty này đã thiết lập được một hệ thống gồm 12 nhà thuốc đạt chuẩn GPP tại Tp. HCM và theo ông Ngô Chí Dũng, Tổng giám đốc công ty Cp Dược phẩm ECO, cho biết đến cuối năm 2010 sẽ mở rộng lên 25 đến 30 nhà thuốc GPP tại Tp. HCM. Hệ thống nhà thuốc ECO hiện đặt tại các địa chỉ: Số 612 - 614 Nguyễn Chí Thanh, phường 7, quận 11, TP.HCM. Số 255 Hòa Hảo, phường 4, quận 10, TP.HCM. Số 120 Trường Chinh, phường 12, quận Tân Bình, TP.HCM. Số 404A Cách Mạng Tháng Tám, phường 11, quận 3, TP.HCM. Số 05 Nơ Trang Long, phường 7, quận Bình Thạnh, TP.HCM. Số 233 Nguyễn Văn Hoài, ấp Bàu Tre II, xã Tân An Hội, huyện Củ Chi, TP.HCM. Số 51 Thuận Kiều, Phường 12, Quận 5, Tp.HCM. Số 189C Cống Quỳnh, Phường Nguyễn Cư Trinh, Quận 1, Tp.HCM. Số 413 Hai Bà Trưng, Phường 8, Quận 3, Tp.HCM. Số 353 Hoàng Văn Thụ, Phường 2, Quận Tân Bình, Tp.HCM. Số 397 Hai Bà Trưng, Phường 8, Quận 3, Tp.HCM. Số 010 lô D, chung cư Hùng Vương, Mạc Thiên Tích, Phường 11, Quận 5, Tp.HCM. Được biết số vốn công ty ECO bỏ ra để thành lập một nhà thuốc vào khoảng 3 đến 4 tỷ đồng, Như vậy, nếu theo đúng chiến lược đã đề ra, ECO sẽ phải chi vào khoảng 80 tỷ đồng vào 6 tháng cuối năm 2010, chưa tính đến mức lương mà công ty này sẽ phải trả cho các dược sĩ có bằng cấp đại học khi mà công ty Phano đã trả 8 triệu đồng / dược sĩ. Nếu so sánh về tốc độ phát triển độ bao phủ, có thể nói ECO hiện đang dẫn đầu trong lĩnh vực chuỗi nhà thuốc bán lẻ đạt chuẩn hiện nay. Chỉ trong vòng 2 năm, công ty này đã vượt xa Phano, một công ty đi tiên phong trong ngành, đồng thời vẫn tiếp tục thể hiện xu hướng phát triển mạnh mẻ trong thời gian sắp tới. Hiện nay ECO còn được sự hậu thuẫn rất lớn của hơn 100 nhà phân phối dược phẩm trong và ngoài nước, đặc biệt là từ Công ty Cp Y Dược phẩm Vimedimex, một đối thủ cạnh tranh lớn của Sapharco trong lĩnh vực phân phối. Điều này không những giúp ECO đảm bảo giá thuốc luôn cạnh tranh mà còn gia tăng sức ép về phía Sapharco khi vừa phải cạnh tranh với một trong những đối thủ lớn nhất của mình là Vimedimex, vừa phải cạnh tranh với ECO. Ngoài 3 đối thủ cạnh tranh chính trên, vẫn còn rất nhiều công ty khác đang muốn nhảy vào phân khúc thị trường đầy hấp dẫn này như Công ty Cp Y Dược phẩm Vimedimex với chuỗi nhà thuốc Việt, Công ty Cp Dược phẩm Quận 3, hay Công ty Cp Dược Minh Phúc... Tuy nhiên, vì vướng phải nhiều khó khăn về pháp lý, nguồn vốn cũng như chưa có nhiều kinh nghiệm trong việc kinh doanh theo chuỗi nên một số công ty dù đã có những bước đi tiên phong nhằm đón bắt thị trường nhưng sớm gặp phải thất bại như chuỗi nhà thuốc Y Đức phải bán lại chuỗi nhà thuốc của mình cho Công ty CP Dược Minh Phúc hình thành nên hệ thống chuỗi nhà thuốc Mỹ Châu, tuy nhiên chuỗi nhà thuốc này cũng đang gặp phải vấn đề về chất lượng khiến doanh thu sụt giảm 80%. (theo báo Nhịp cầu đầu tư ngày 21/6/2010 trên website: ). Như vậy, có thể nói kênh bán lẻ hiện đang nóng dần lên và hút rất nhiều nhà đầu tư vào thị trường này. Tuy nhiên, nguồn vốn mạnh chưa đủ mà còn cần phải có những bước chiến lược đúng đắn mới giúp các doanh nghiệp xâm nhập và chiếm lĩnh được thị trường này. PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ QUA CÁC CÔNG CỤ: Ngày nay với xu thế chuyên nghiệp hóa, nhu cầu của người tiêu dùng được đặt lên hàng đầu và mức độ cạnh tranh ngày một tăng cao, thị trường bán lẻ dược phẩm đã trở nên hết sức sôi động với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp khác nhau trong và ngoài nước. Để có được một vị thế như bây giờ, công ty Dược Sài Gòn – Sapharco đã trải qua một giai đoạn đầy khó khăn thử thách, việc mò mẫm một hướng đi mới bao giờ cũng vấp phải ít nhiều thất bại, tuy vậy với sự cố gắng không ngừng nghiên cứu tìm hiểu, sử dụng linh hoạt các công cụ cạnh tranh một cách phù hợp Sapharco đang dần thể hiện một hướng đi đúng đắn cho mình, đồng thời góp phần thúc đẩy ngành dược cả nước phát triển. Dưới đây là tình hình thực hiện các công cụ cạnh tranh của công ty: Độ bao phủ: Độ bao phủ hay còn gọi là mật độ phân phối là điều vô cùng quan trọng trong một chiến lược và đặc biệt là trong cạnh tranh. Nếu như có sản phẩm tốt nhưng không có một kênh phân phối hoàn hảo thì sản phẩm sẽ không thể đến tay người tiêu dùng hay nói cách khác là công việc xâm nhập thị trường của công ty hoàn toàn thất bại. Hiện nay, việc Sapharco sở hữu 18 trên tổng số 4000 nhà thuốc trên địa bàn Tp. HCM cho thấy độ bao phủ của kênh phân phối bán lẻ rất thấp. Nếu so sánh với Công ty Cp Dược phẩm Phano hay Công ty Cp Dược ECO thì số lượng các nhà thuốc có phần vượt trội. Tuy nhiên, nếu chỉ xét về từng khía cạnh thì Sapharco lại hoàn toàn yếu thế. Thứ nhất, về mặt thời gian, Sapharco được xem là công ty “già” nhất trong các đối thủ cạnh tranh. Thế nhưng việc chỉ sở hữu 18 nhà thuốc trong vòng 33 năm, trong khi Phano chỉ mất 3 năm để có được 8 nhà thuốc, còn ECO mất 2 năm để sỡ hữu 12 nhà thuốc, thể hiện sự yếu thế của Sapharco trong tốc độ phát triển hệ thống kênh phân phối bán lẻ của mình. Chưa kể đến Công ty Dược phẩm Trung ương 2 – Codupha hiện đang sở hữu một hệ thống phân phối khổng lồ có mặt trên 54 tỉnh thành cả nước. Thứ hai, về số lượng các nhà thuốc đạt chuẩn GPP, Sapharco vẫn phải chịu cảnh đi sau khi chỉ nâng cấp được 4 nhà thuốc hiện nay của mình đạt chuẩn GPP, trong khi ở Phano và ECO con số này lần lượt là 8 và 12 nhà thuốc. Riêng Công ty Cp Dược phẩm ECO, công ty đã chuẩn bị cho những vị trí đẹp từ 2 năm trước và chi phí bỏ ra trong giai đoạn đầu với chuỗi 4 nhà thuốc tại 4 vị trí đẹp nhất là kế bên Bệnh viện Chợ Rẫy, Hòa Hảo, Ung Bướu, Củ Chi là 60 tỷ đồng. Điều này cho thấy mặc dù có quy mô lớn về vốn cũng như kinh nghiệm nhưng khả năng nắm bắt xu hướng thị trường của Sapharco không linh hoạt bằng các công ty nhỏ với một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động. Tuy hiện nay độ bao phủ của kênh phân phối bán lẻ còn rất yếu, nhưng Sapharco đã có những bước đi khá táo bạo sắp tới nhằm mục đích gia tăng sức ép về phía đối thủ cạnh tranh, đó là thành lập hệ thống SPG Pharmacy nhằm nhân rộng mô hình nhà thuốc bán lẻ đạt chuẩn GPP một cách nhanh chóng mà không cần phải tốn công sức xây dựng từ đầu. Hệ thống SPG Pharmacy được Sapharco xem là một bước đi chiến lược nhằm đẩy nhanh tốc độ phát triển chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn mang thương hiệu Sapharco. Đây là bước đi mà không phải công ty nào cũng thực hiện được, nó không những cần một nguồn vốn khá lớn mà còn cần phải chấp nhận lợi nhuận thấp hơn các chuỗi nhà thuốc vốn dĩ thuộc sỡ hữu của Sapharco. Bên cạnh đó, việc quản lý hệ thống này đòi hỏi phải có nhiều kinh nghiệm không những về lĩnh vực quản trị mà còn phải có kiến thức chuyên môn về ngành dược. Tuy nhiên, lợi ích sắp tới mà hệ thống này mang lại cũng không nhỏ. Ngoài việc cải thiện nhanh chóng độ bao phủ của kênh phân phối bán lẻ, nó còn góp phần tiết kiệm được chi phí thuê mặt bằng và quan trọng hơn là các nhà thuốc trước khi vào hệ thống này đã có được một lượng khách hàng ổn định. Như vậy, có thể nói Sapharco đã nhận thấy được tầm quan trọng của mật độ phân phối và đang có những bước đi chiến lược đúng đắn nhằm phát huy mạnh nhất công cụ này. Chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm ở đây không những chỉ là chất lượng của sản phẩm thuốc điều trị, thực phẩm chức năng, hay các sản phẩm khác mà còn là chất lượng của nhà thuốc, mà cụ thể là chất lượng theo tiêu chuẩn GPP. Việc chấp hành tốt các quy định về chỉ tiêu chất lượng của Bộ Y tế đưa ra không những thể hiện hình ảnh một công ty tuân thủ luật pháp mà còn thể hiện một sự cạnh tranh lành mạnh. Hiện nay Sapharco đang có mối quan hệ hợp tác rất tốt với trên 150 công ty hàng đầu và nổi tiếng trên thế giới về sản xuất kinh doanh dược phẩm, nguyên liệu, y dụng cụ như Áo, Ba Lan, Mỹ, Đức, Cananda, Nhật, Ý, Hà Lan, Thụy Sỹ, Úc, Philippines, Singapore, Malaysia, Thái Lan…, đặc biệt là các Tập Đoàn Dược hàng đầu như United Pharma, Sanofi – Aventis, Zuellig Pharma… Với thế mạnh về lĩnh vực phân phối và ủy thác xuất nhập khẩu, Sapharco hoàn toàn có thể chủ động được nguồn đầu vào mà không phải thông qua một kênh trung gian nào khác để đến kênh phân phối bán lẻ, điều này giúp Sapharco hoàn toàn có thể khẳng định về chất lượng của từng loại sản phẩm. Bên cạnh chất lượng của sản phẩm đơn thuần, chất lượng của nhà thuốc chính là mục tiêu cực kỳ quan trọng mà Sapharco đang hướng đến. Và đây cũng chính là yếu tố chính mà các đối thủ cạnh tranh khác của Sapharco đang đầu tư vào một cách mạnh mẻ. Phano và ECO là hai công ty non trẻ nhưng các công ty này đã sớm nhìn thấy tiềm năng của kênh phân phối này, và có những bước đi cụ thể hướng vào chất lượng các nhà thuốc. Bằng cách tiêu chuẩn hóa các nhà thuốc đồng thời hoạt động kinh doanh theo chuỗi cùng sự trợ giúp của Bộ y tế, các công ty này đang dần gây được sự chú ý nhất định với người tiêu dùng cũng như dần trở thành đối thủ cạnh tranh lớn trong lĩnh vực bán lẻ của Sapharco. Trích dẫn quyết định số 11/2007/QĐ-BYT: “ Kể từ ngày 01/01/2011, tất cả các nhà thuốc trong cả nước phải đạt nguyên tắc, tiêu chuẩn “Thực hành tốt nhà thuốc” theo quy định tại Quyết định này.” Tính đến 28/7/2010, trên địa bàn Tp. HCM và các huyện lân cận có 752 nhà thuốc đăng ký cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn thực hành tốt GPP. (nguồn tham khảo từ Sở Y Tế Tp. HCM, thông tin được đăng tải trên website: ). Như vậy, nếu thực hiện theo đúng quyết định, đến cuối năm nay sẽ có khoảng hơn 1000 nhà thuốc hoàn tất thủ tục cấp phép chứng nhận đạt chuẩn GPP, và điều này có nghĩa là gần 3000 nhà thuốc còn lại trên địa bàn Tp.HCM sẽ phải ngưng kinh doanh. Cuộc sàn lọc này sẽ tạo ra cơ hội cho các nhà đầu tư theo chuỗi nhà thuốc mà điển hình là Sapharco, Phano, ECO hay Codupha và một số công ty khác. Bằng việc xây dựng nên hệ thống SPG Pharmacy, cho thấy Sapharco đã thật sự hướng đến việc xây dựng chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn một cách nghiêm túc thay vì chỉ nâng cấp một số nhà thuốc thuộc sỡ hữu của Công ty như trước đây. Chất lượng sản phẩm vốn là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng lớn đến thành bại công ty. Và càng quan trọng hơn khi ngành dược là ngành liên quan trực tiếp đến sức khỏe người tiêu dùng. Sau hàng loạt thông tin sai phạm của các nhà thuốc đạt chuẩn GPP từ thanh tra Sở Y Tế Tp.HCM, vấn đề GPP ngày càng được mọi người quan tâm hơn. Chính vì vậy mà việc đảm bảo chất lượng nhà thuốc càng gây thêm nhiều thách thức cho ngành bán lẻ Dược phẩm đồng thời cũng tạo ra nhiều cơ hội để các công ty khẳng định uy tín của mình với khách hàng. Không phải ngay lúc này Sapharco mới chú trọng đầu tư chất lượng sản phẩm, mà ngay từ khi thành lập, công cụ cạnh tranh về chất lượng sản phẩm đã được công ty vận dụng và phát huy một cách triệt để. Nhiều dự án về nâng cao chất lượng sản phẩm của Sapharco đã được thực hiện như đầu tư các công nghệ hiện đại của Châu Âu và Nhật Bản, quan tâm chú trọng đến từng chi tiết nhỏ nhất trong quá trình sản xuất như: dàn đồng hồ đo áp suất ở mỗi phòng, ống nước RO, máy ép vỉ của Đức, máy đóng thuốc COMAS với dây chuyền hoàn toàn tự động…và đặc biệt là công ty thành lập bộ phận chuyển giao công nghệ và phát triển sản phẩm (STTD). Có thể nói, công cụ cạnh tranh về chất lượng sản phẩm đã được Sapharco thực hiện rất triệt để. Công ty không những chỉ muốn đáp ứng yêu cầu của Bộ Y Tế đưa ra mà còn muốn đưa công cụ này trở thành vũ khí cạnh tranh mạnh mẽ của mình, đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ. Chính sách giá cả: Nếu như chất lượng sản phẩm là một yếu tố mà mọi doanh nghiệp đều muốn phát huy tối đa nhằm tạo dựng uy tín của công ty thì giá là yếu tố mà mọi doanh nghiệp đều muốn cắt giảm mọi chi phí không cần thiết sao cho giá thành thấp nhất. Làm sao để giải quyết bài toán “chất lượng cao– giá thành thấp” luôn là vấn để làm đau đầu các nhà hoạch định chiến lược. Và Sapharco cũng không nằm ngoài khó khăn này. Tuy nhiên, nếu so với các đối thủ cạnh tranh, Sapharco đã và đang thực hiện rất hiểu quả công cụ này và dần biến nó thành một thế mạnh của mình. Chi phí để xây dựng mới hoàn toàn một nhà thuốc ban đầu vào khoảng 3 đến 5 tỷ đồng. Cụ thể Phano phải mất 3 tỷ để xây dựng mới một nhà thuốc, ECO mất khoảng 3 đến 4 tỷ đồng. Chưa kể các khoảng chi phí phát sinh khác như chi phí quảng cáo, thuê mướn dược sĩ và tùy thuộc số lượng mặt hàng tại mỗi nhà thuốc mà chi phí sẽ chênh lệch. Về phía Sapharco hay Codupha, các chi phí này sẽ được tiết giảm đáng kể, đó là nhờ 2 công ty này đều có hệ thống phân phối vô cùng lớn. Nếu như Codupha đang sở hữu một hệ thống phân phối khổng lồ thì Sapharco cũng không hề thua kém với hệ thống 400 cửa hàng và đại lý thuốc tại các quận, huyện Tp. HCM. Mặc dù trong số đó Sapharco chỉ sở hữu 18 nhà thuốc bán lẻ nhưng với việc phát triển xây dựng hệ thống SPG Pharmacy sắp tới, số lượng các nhà thuốc đạt chuẩn sẽ được nhân lên một cách nhanh chóng với chi phí chỉ bằng khoảng 1/2 số vốn ban đầu mà các đối thủ cạnh tranh khác phải bỏ ra. Bên cạnh đó, thế mạnh của Sapharco chính là lĩnh vực phân phối, xuất - nhập khẩu và nhận ủy thác xuất – nhập khẩu, do vậy sản phẩm được bán tại các nhà thuốc của Sapharco sẽ không phải qua thêm bất cứ một khâu trung gian nào nữa. Chính vì thế mà giá cả ở chuỗi nhà thuốc của Sapharco luôn ở mức cạnh tranh, mang tính ổn định và phù hợp với người tiêu dùng. Nếu như ở hai công cụ cạnh tranh trước, Codupha không hề tỏ ra vượt trội, thì với chính sách giá cả, công ty này đang thể hiện vai trò của một công ty lớn. Phano và ECO là những công ty nhỏ, chỉ có thế mạnh trong lĩnh vực kênh phân phối bán lẻ thì Codupha là đối thủ cạnh tranh của Sapharco về mọi lĩnh vực. Thế mạnh của Codupha là có một hệ thống phân phối khổng lồ trải đều trên khắp các tỉnh thành cả nước, đồng thời cũng là một trong những công ty hoạt động thành công trong lĩnh vực phân phối. Cũng giống như Sapharco, Codupha hoàn toàn có thể chủ động trong khâu đầu vào cho kênh phân phối bán lẻ của mình, vì thế chính sách giá cả của Codupha đối với kênh bán lẻ của mình chính là khó khăn lớn nhất mà Sapharco gặp phải. Tuy gặp nhiều thách thức trong việc cạnh tranh về giá với Codupha, nhưng hiện nay, việc sở hữu nhà máy Roussel Việt Nam vốn dĩ trước kia là của tập đoàn Aventis (Pháp) giúp cho Sapharco chủ động hơn về khâu phân phối một số sản phẩm từ lâu phổ biến trên thị trường Việt Nam như: Cortibion, Diantalvic, Moriamine. Ngoài những mặt hàng truyền thống này, nhà máy Roussel Việt Nam đang tiếp tục nghiên cứu sản xuất các mặt hàng nhượng quyền của tập đoàn Aventis Pharma SA của Pháp và của các nước khác. Đây là một trong những điểm mạnh mà Sapharco cần phát huy vì nó không những giúp công ty chủ động hơn trong nguồn cung mà còn quyết định được giá thành, khuyến khích ngành sản xuất Dược phẩm trong nước phát triển. Hình 3.6 thông tin về nhà máy Roussel Việt Nam được đăng tải trên Website: ngày 26/3/2008) Có thể nói công cụ cạnh tranh về chính sách giá cả là một công cụ khó có công ty nào có thể thực hiện một cách hoàn hảo. Để có thể biến công cụ này thành vũ khí cạnh tranh, bản thân doanh nghiệp cần phải tìm mọi cách cắt giảm mọi chi phí bất hợp lý trong quá sản xuất kinh doanh, hay phải giải quyết được vấn đề nguồn cung, tích cực cập nhật kiến thức, nâng cấp, đổi mới kỹ thuật công nghệ, .v.v.. Trải qua 33 năm hoạt động, Sapharco đang ngày càng khẳng định vị thế của mình trong vai trò “nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp”. Đặc biệt trong lĩnh vực bán lẻ, một lĩnh vực mà từ trước đã bị công ty bỏ ngỏ, giờ đây đang được Sapharco với vai trò là một “nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp” vận dụng công cụ cạnh tranh về chính sách giá cả một cách triệt để nhằm đem lại lợi thế cạnh tranh to lớn cho kênh phân phối này. Chính sách Marketing: Ngày nay, Marketing là một hoạt động rất quan trọng rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bởi vì một sản phẩm được sản xuất ra có đạt chất lượng cao đến mấy đi chăng nữa nếu như không có hoạt động giới thiệu, quảng cáo thì sản phẩm đó không thể bán chạy được bởi vì người tiêu dùng họ không thể biết được sản phẩm đó được sản xuẩt ra khi nào? của Công ty nào sản xuất? và họ cũng khó có thể biết được tính năng công dụng và lợi ích của nó như thế nào?. Do vậy mà tầm quan trọng của hoạt động Marketing rất lớn. Hoạt động này thể hiện một phần rất lớn năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Vốn là một doanh nghiệp mạnh về lĩnh vực phân phối, đặc biệt phần lớn tỷ trọng doanh thu kênh phân phối đều rơi vào 3 kênh: Bệnh viện, chi nhánh khu vực và kênh bán buôn, do vậy từ trước đến nay Sapharco vốn dĩ chỉ tập trung vào phát triển 3 kênh này và mọi chiến lược về Marketing cũng chỉ xoay quanh 3 kênh này mà thôi. Sở dĩ có hiện tượng như vậy là vì đối với 3 kênh phân phối trên đối tượng khách hàng mà công ty hướng đến là các bệnh viện, nhà thuốc, hay các đại lý trong khu vực, do đó việc Marketing dường như không quan trọng trong việc thu hút những đối tượng khách hàng này mà việc kinh doanh chỉ dựa chủ yếu vào những mối quan hệ trong ngành. Tuy nhiên, vào thời điểm hiện nay, khi thị trường bán lẻ dược phẩm đang ngày càng trở nên sôi động, các công ty mới thành lập đang cố gắng đẩy mạnh nhiều hoạt động Marketing nhằm mang đến người tiêu dùng hình ảnh những chuỗi nhà thuốc hiện đại, dịch vụ hoàn hảo thì Sapharco cũng bước đầu đang hướng đến các hoạt động Marketing của mình. Nhưng nếu so sánh với các đối thủ khác, Sapharco tỏ ra yếu thế hơn trong việc áp dụng công cụ cạnh tranh này. Một cách kiểm chứng việc này khá đơn giản, đó là sử dụng trang web tìm kiếm số một thế giới hiện nay: www.google.com, kết quả sau khi tìm kiếm với các từ khóa như sau (các số liệu tìm kiếm được cập nhật vào ngày 15/08/2010): “V-phano” cho ra 85.000 kết quả. “ECO pharmacy” cho ra khoảng 2.220.000 kết quả. “Sapharco” cho ra khoảng 20.700 kết quả hay “ SPG Pharmacy” cũng chỉ có 62.800 kết quả. Như vậy, tuy kết quả trên chưa thể phản ánh chính xác hoàn toàn tình hình Marketing của mỗi công ty, nhưng về cơ bản, cho thấy Sapharco ít có sự xuất hiện trên các trang báo điện tử. Đây là một thiệt thòi lớn của Sapharco vì mạng Internet hiện đang là lựa chọn hàng đầu của các công ty muốn đưa hình ảnh sản phẩm của mình đến với người tiêu dùng. Đây không những là phương tiện truyền thông hiệu quả mà còn được ưa chuộng bởi chi phí rẻ, sức lan tỏa nhanh và rộng. Ngoài ra, Sapharco còn thể hiện sự yếu kém hẳn trong công tác Marketing qua đội ngũ nhân sự của công ty. Nếu như các công ty khác có hẳn một đội ngũ thực hiện các công tác Marketing thì ở Sapharco đội ngũ chuyên trách để thực hiện công việc này không có. Việc này một lần nữa cho thấy sự yếu kém về mặt đầu tư nguồn lực trong việc phát triển hình ảnh thương hiệu của Sapharco. Tóm lại, nếu như Sapharco luôn tận dụng ưu thế về vốn và quy mô cũng như kinh nghiệm của mình nhằm phát huy triệt để ưu thế của 3 công cụ cạnh tranh trước thì với công cụ này, Sapharco vẫn chưa có những hoạt động rõ ràng, cụ thể trong việc Marketing hình ảnh chuỗi nhà thuốc của mình. PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ QUA CÁC CHỈ TIÊU: Đối với mọi doanh nghiệp khi bước vào nền kinh tế thị trường đều bị quy luật cạnh tranh chi phối. Bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải chấp nhận nó và sử dụng nó như một công cụ để đạt được mục tiêu. Song trong thực tế điều này không dễ gì thực hiện được. Bởi cạnh tranh đâu chỉ đơn giản là thấy người ta làm gì cũng cố gắng bắt chước sao cho giống, sao cho bằng hoặc hơn đối thủ cạnh tranh, đó là cả một quá trình nghiên cứu, phân tích để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu từ đó hạn chế những mặt còn yếu kém, phát huy thế mạnh của mình dựa trên cơ sở nắm bắt khả năng của đối thủ. Nói cách khác, đó cũng là lý do vì sao phải đánh giá tính năng đa dạng hơn, kiểu dáng đẹp hơn, thể hiện mức độ sang trọng hơn khi tiêu dùng sản phẩm đó. Thị phần: Thị phần của kênh phân phối bán lẻ của công ty là phần mà kênh này chiếm được trong toàn thị trường bán lẻ dược phẩm. Hiện nay trên thị trường bán lẻ dược phẩm trên toàn quốc, tình hình cạnh tranh đang diễn ra ngày một gắt gao, nhất là sau khi có quyết định số 11/2007 QĐ – BYT của Bộ Y Tế về việc đến năm 2011 tất cả các nhà thuốc đều phải đạt chuẩn GPP. Các công ty tham gia kinh doanh lĩnh vực này hiện đang bắt đầu tăng lên đáng kể. Nếu như tính đến thời điểm 15/1/2009, toàn thành phố chỉ có 131 nhà thuốc đạt chuẩn GPP thì đến thời điểm 28/7/2010 đã có tới 752 nhà thuốc đạt chuẩn, riêng các công ty tham gia, ngoài Sapharco, Codupha, Phano, ECO hay Vimedimex thì hiện đang tăng lên từng ngày, trong có có Tập đoàn Mai Linh, Công ty Cp Dược Hậu Giang, Công ty Cp nhà thuốc bán lẻ Đông Dương… Trong tổng số 752 nhà thuốc đạt chuẩn GPP hiện nay, chỉ có 79 nhà thuốc thuộc hệ thống chuỗi bán lẻ của các công ty, chiếm khoảng 10,5% tổng số. Tuy nhiên nếu so sánh giữa thị phần của các nhà thuốc chuỗi với các nhà thuốc bán lẻ đạt GPP thì nhà thuốc chuỗi hiện đang chiếm ưu thế hơn vì hoạt động khá đúng chuẩn GPP mà Bộ Y tế đề ra, thế mạnh là các công ty đa phần đều có chức năng nhập khẩu dược phẩm, đảm bảo nguồn cung và giá tốt hơn những nhà thuốc phải lấy hàng qua quá nhiều khâu trung gian. Theo Tiến sĩ Phạm Khánh Phong Lan, Phó Giám đốc Sở Y tế TP.HCM ( phát biểu trên báo Nhịp cầu đầu tư ngày 21/6/2010 ): “Tương lai thị phần nhà thuốc nhỏ lẻ sẽ thu hẹp, chuỗi nhà thuốc của các nhà đầu tư có vốn mạnh sẽ phát triển. Tại Philippines, 90% thị phần tân dược là của các chuỗi nhà thuốc GPP”. Theo kết quả Tổng điều tra Dân số và nhà ở trên địa bàn TPHCM, tính đến 0 giờ, ngày 1/4/2009, tổng số dân của Tp.HCM là 7.123.340 người, trong đó dân số thành thị chiếm 83,24% tổng dân số toàn thành phố, có thể nói thị trường ngành Dược tại Tp.HCM là thị trường lớn nhất cả nước. Ngoài ra, với mức tăng trưởng GDP trung bình hàng năm là 7,6%, mức sống người dân ngày càng nâng cao nên nhu cầu với các loại thuốc bổ dưỡng, vitamin, tăng cường sức khỏe là cần thiết. Đây chính là những nhân tố góp phần phát triển ngành dược. Với những số liệu mang tính khả quan rất cao như vậy, nên ngành dược đang ngày càng trở nên màu mỡ hơn, thu hút thêm nhiều sự đầu tư cũng như cạnh tranh từ các công ty trong và ngoài nước. Biểu đồ 3.3 Thị phần bán lẻ năm 2009 (Nguồn: Tổng hợp thông tin từ báo Việt Nam Net ngày 13/02/2009 cùng với thông tin từ C.ty Sapharco, Cty Phano, Cty ECO và Cty Codupha ) Trên đây là biểu đồ thị phần bán lẻ dược phẩm năm 2009, tuy nhiên, phạm vi chỉ bao gồm Tp.HCM và các quận, huyện lân cận vì đây là nơi có thị trường bán lẻ dược rộng nhất, hoạt động mạnh nhất, và cũng là nơi tập trung nhiều sự cạnh tranh nhất. Qua biểu trên, có thể thấy trong năm 2009, các nhà thuốc bệnh viện khá thành công trong lĩnh vực bán lẻ khi chiếm được 60% thị phần. Trước đây, nhà thuốc bệnh viện hoạt động không hiệu quả và gặp nhiều tai tiếng: Tư cách pháp nhân, kinh doanh y hiệu của bệnh viện, nguồn thuốc từ đâu, giá thuốc thế nào, thuốc được bảo quản ra sao, chất lượng nhân lực dược có đủ đáp ứng... Một số bệnh viện, phòng khám còn mơ hồ về Luật Dược, bán thuốc cho bệnh nhân ngoại trú mà không thành lập nhà thuốc, hoặc để tư nhân vào lũng đoạn hoặc núp bóng bệnh viện để kinh doanh dược. Nhưng từ khi áp dụng tiêu chuẩn GPP cho khoảng 75/82 nhà thuốc bệnh viện công lập ( theo số liệu của Sở Y Tế Tp.HCM ngày 28/7/2010 ) thì doanh thu của các nhà thuốc được cải thiện rõ rệt. Ngoài ra với lợi thế về vị trí địa lý nên các nhà thuốc này sau khi đạt chuẩn hoạt động khá hiệu quả. 40% thị phần còn lại được chia cho các công ty và nhà thuốc tư nhân. Các công ty với lợi thế về nhà thuốc theo chuỗi, và tốc độ GPP hóa nhanh đang chiếm rất nhiều ưu thế. Codupha vốn sỡ hữu một hệ thống phân phối khổng lồ do vậy việc chiếm 7% thị phần là điều hoàn toàn có thể. Sapharco, ECO,Phano hiện đang có thị phần khá đồng đều khi chiếm lần lượt là 3%, 4%, và 3%. Tuy nhiên, đây chỉ là số liệu năm 2009, mặc dù quy định về tiêu chuẩn GPP được Bộ Y Tế đưa ra năm 2007, nhưng mãi đến đầunăm 2008 thì mô hình nhà thuốc GPP mới bắt đầu được thực hiện với nhà thuốc đạt chuẩn đầu tiên được thành lập vào tháng 3/2008 của Công ty Cp Dược phẩm Phano. Sở dĩ phải mất một khoảng thời gian lâu như vậy là vì một số khó khăn khách quan như thói quen của người tiêu dùng, nguồn vốn không đủ,…và cho đến giữa năm 2008, cả nước ta chỉ có khoảng 83 nhà thuốc đạt chuẩn trên tổng số 40.000 nhà thuốc trên cả nước. Do vậy, tuy năm 2009 là một năm tương đối không thành công đối với các chuỗi nhà thuốc của các công ty nhưng bước đầu đã thể hiện sự cạnh tranh gay gắt trong thị trường này. So với vị thế công ty hiện nay thì việc sở hữu thị phần khá khiêm tốn là 3% cho thấy khả năng phát triển mảng phân phối bán lẻ của Sapharco từ trước đó tỏ ra không hiệu quả. Tuy nhiên, bằng một loạt các dự án sắp tới với mục tiêu hướng thẳng vào thị trường bán lẻ, Sapharco đang dần cải thiện hình ảnh của công ty trong lĩnh vực này, và đã có những hiệu quả bước đầu, đó là việc doanh thu năm 2009 của kênh phân phối này đạt 12,47 tỷ đồng, tăng gấp 3 lần so với năm 2008. Không những vậy, tốc độ hình thành các nhà thuốc đạt chuẩn GPP của Sapharco hiện đang được đẩy mạnh thông qua việc xây dựng hệ thống SPG Pharmacy, theo ông Lê Minh Trí, Tổng giám đốc công ty Cp Dược phẩm Sài Gòn – Sapharco : “đến năm 2019, Sapharco phấn đấu sẽ sỡ hữu 1000 nhà thuốc đạt tiêu chuẩn GPP trên cả nước”. Điều này cho thấy Sapharco đang thật sự muốn xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường bán lẻ Dược phẩm cả nước. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận: Lợi nhuận là phần dôi ra của doanh thu sau khi đã trừ đi tất cả các khoản chi phí chi dùng vào các hoạt động kinh doanh của Công ty. Bởi vậy nó được coi là chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty. Tuy nhiên lợi nhuận không những là thu nhập mặc nhiên của vốn đầu tư, mà còn là phần thưởng cho những ai giám chấp nhận rủi ro và mạo hiểm, cho những ai giám đổi mới và giám chịu trách nhiệm về sự đổi mới của mình. Mặt khác trong nền kinh tế thị trường, lợi nhuận góp phân bổ nguồn lực một cách có hiệu quả, đồng thời nó là chỉ tiêu tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty. Nếu lợi nhuận cao thì khả năng cạnh tranh cao, năng lực cạnh tranh càng mạnh và ngược lại. Để đánh giá và xem xét năng lực cạnh tranh về kênh phân phối bán lẻ giữa Công ty Cp Dược phẩm Sài Gòn – Sapharco và các đối thủ cạnh tranh ta cần phải dựa vào chỉ tiêu lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh chứ không phải lợi nhuận từ hoạt động tài chính và bất thường. Bảng 3.3 Tình hình lợi nhuận của kênh phân phối bán lẻ của Công ty Sapharco: Năm Lợi nhuận (triệu đồng ) Tốc độ tăng trưởng qua từng năm Tuyệt đối (triệu đồng) % 2007 47,46 0 0 2008 71,7 24,24 51,1 2009 279,68 207,98 290,1 (Nguồn: Công ty Sapharco) Qua bảng trên, có thể thấy được tình hình yếu kém của Sapharco trong việc phát triển kênh phân phối bán lẻ trước năm 2009. Sở hữu 18 nhà thuốc cùng với mạng lưới phân phối gồm 400 nhà thuốc ở khu vực Tp.HCM, Sapharco vẫn không thể hiện được sự thành công của mình qua con số lợi nhuận cả 2 năm 2007 và 2008. Năm 2007, lợi nhuận thu về chỉ có 47,46 triệu đồng, và năm 2008 với lợi nhuận là 71,7 triệu đồng, tăng 24,24 triệu đồng so với năm 2007 (tương đương tăng 51,1%). Nếu so với quy mô hiện có của mình thì đây là một con số khá khiêm tốn của Sapharco khi lợi nhuận kênh bán lẻ mang lại chỉ ở mức 2 con số. Và phải đến năm 2009, hệ thống kênh phân phối bán lẻ của Sapharco mới thật sự có một bước chuyển mình khá ấn tượng khi doanh thu tăng vọt gấp 3 lần năm 2008, đồng nghĩa với lợi nhuận từ mức 71,7 triệu đồng vào năm 2008 đã tăng lên mức 279,68 triệu đồng trong năm 2009 (tương đương tỷ lệ lợi nhuận tăng 290,1% so với năm 2008), đây thật sự là một con số khá ấn tượng, nó cho thấy các chiến lược về kênh phân phối bán lẻ của Sapharco đang đi đúng hướng và mang lại nhiều hiệu quả. Bảng 3.4 Tỷ suất lợi nhuận kênh phân phối bán lẻ của Công ty Sapharco: Năm Doanh thu (Tỷ đồng) Lợi nhuận (Triệu đồng) Tỷ suất lợi nhuận 2007 3,39 47.46 0,014 2008 4,78 71,7 0,015 2009 14,72 279,68 0,019 (Nguồn: Công ty Sapharco) Qua bảng số liệu 3.4 trên, ta thấy tỷ suất lợi nhuận kênh phân phối bán lẻ của Công ty Sapharco đều tăng qua các năm và tăng mạnh nhất vào năm 2009. Tuy nhiên, tỷ suất lợi nhuận của Công ty là khá thấp đặc biệt trong 2 năm 2007 và 2008, vì các khoảng chi phí được bỏ ra khá lớn nhưng doanh thu lại không cao. Tuy nhiên, việc tỷ suất lợi nhuận năm 2009 đạt 0,019 cho thấy khoảng chi phí bỏ ra đã dần được đền bù. Với mức doanh thu và lợi nhuận đều tăng một cách ấn tượng, có thể nói thị trường bán lẻ Dược phẩm đang thật sự khởi sắc, càng góp phần khẳng định những chiến lược mà công ty đã và đang chuẩn bị thực hiện vào nửa cuối năm 2010 là hoàn toàn đúng với xu hướng của thị trường. Mặc dù mức lợi nhuận và doanh thu là khá thấp so với những gì mà các công ty bỏ ra đầu tư trong giai đoạn đầu (trung bình mỗi công ty phải bỏ ra từ 3 đến 4 tỷ đồng cho việc đầu tư mới mỗi nhà thuốc đạt chuẩn GPP) nhưng nếu đem chuỗi nhà thuốc của Sapharco so sánh với các công ty khác, có thể thấy được sự khả quan về doanh thu của chuối nhà thuốc Sapharco khi mà chuỗi nhà thuốc của Phano và ECO đều phải chấp nhận lỗ vì tuổi đời khá non trẻ của các nhà thuốc. Tuy nhiên, vẫn khó có thể nói trước được kết quả hoạt động kinh doanh của các công ty này khi mà các chuỗi nhà thuốc vẫn chỉ mới hoạt động được hơn 1 năm. 6 tháng cuối năm 20