Đề tài Tìm một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty may Hồ Gươm

Mở đầu Bước vào thế kỷ 21- kỷ nguyên mới đầy hứa hẹn nhưng cũng nhiều thách thức, xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế đang là một vấn đề diễn ra sôi động và cấp bách. Trước xu hướng đó, đối với nền kinh tế Việt Nam ngành dệt may được coi là một trong những ngành rất quan trọng đối với sự phát triển kinh tế của đất nước. Mục tiêu chiến lược và nhiệm vụ của ngành là góp phần thực hiện đường lối của Đảng, góp phần thực hiện thắng lợi trong sự nghiệp CNH- HĐH đất nước, đảm bảo nhu cầu toàn xã hội đang không ngừng tăng lên về mọi mặt, không ngừng tăng cường sản xuất, xuất khẩu, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động- vấn đề mà toàn xã hội đang quan tâm. Việc chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước, cùng xu thế mở cửa hội nhập với nền kinh tế thế giới. Công ty may Hồ Gươm là một doanh nghiệp nhà nước đã được cổ phần hoá trực thuộc Tổng Công ty mayViệt Nam đang đứng trước những cơ hội và thách thức lớn lao trong điều kiện cạnh tranh gay gắt. Để có thể tồn tại, đứng vững và phát triển đòi hỏi Công ty phải xác định được cho mình những phương thức hoạt động, những chính sách, những chiến lược cạnh tranh đúng đắn Nhận thức được tầm quan trọng của xu thế hội nhập và cạnh tranh cũng như mong muốn được đóng góp những ý kiến để Công ty may Hộ Gươm đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh. Sau một thời gian thực tập tại Công ty may Hồ Gươm, em quyết định lựa chọn đề tài “ Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty may Hồ Gươm” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình. Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn được kết cấu gồm 3 chương: Chương I: Những lý luận cơ bản về cạnh tranh và nâng cao năng lực canh tranh. Chương II: Thực trạng và khả năng cạnh tranh của Công ty may Hồ Gươm Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty may Hồ Gươm Chương I những lý luận cơ bản về cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh I. Lý thuyết cạnh tranh Khái niệm cạnh tranh Trong sự phát triển của nền kinh tế thị trườngViệt Nam hiện nay, các khái nệm liên quan đến cạnh trạnh còn rất khác nhau.Theo Mác“cạnh tranh là sự phấn đấu ganh đua găy gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và trong tiêu thụ để đạt được những lợi nhuận siêu ngạch”, có các quan niệm khác lại cho rằng “cạnh tranh là sự phấn đấu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình sao cho tốt hơn các doanh nghiệp khác”(Theo nhóm tác giả cuốn “nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất trong nước”). Theo kinh tế chính trị học “cạnh tranh là sự thôn tính lẫn nhau giữa các đối thủ nhằm giành lấy thị trường, khách hàng cho doanh nghiệp mình”. Để hiểu một cách khái quát nhất ta có khái niệm như sau: Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh cạnh tranh được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trên thị trường nhằm giành được ưu thế hơn về cùng một loại sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ, về cùng một loại khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh . Từ khi nước ta thực hiện đường lối mở cửa nền kinh tế, từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa thì vấn đề cạnh tranh bắt đầu xuất hiện và len lỏi vào từng bước đi của các doanh nghiệp. Môi trường hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lúc này đầy sự biến động và vấn đề cạnh tranh đã trở nên cấp bách, sôi động trên cả thị trường trong nước và thị trường quốc tế. Như vậy, trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trong bất cứ một lĩnh vực nào, bất cứ một hoạt động nào của con người cũng nổi cộm lên vấn đề cạnh tranh. Ví như các quốc gia cạnh tranh nhau để giành lợi thế trong đối ngoại, trao đổi, các doanh nghiệp cạnh tranh nhau để lôi cuốn khách hàng về phía mình, để chiếm lĩnh những thị trường có nhiều lợi thế và con người cạnh tranh nhau để vươn lên khẳng định vị trí của mình cả về trình độ chuyên, môn nghiệp vụ để những người dưới quyền phục tùng mệnh lệnh, để có uy tín và vị thế trong quan hệ với các đối tác. Như vậy, có thể nói cạnh tranh đã hình thành và bao trùm lên mọi lĩnh vực của cuộc sống, từ tầm vi mô đến vĩ mô, từ một cá nhân riêng lẻ đến tổng thể toàn xã hội. Điều này xuất phát từ một lẽ đương nhiên nước ta đã và đang bước vào giai đoạn phát triển cao về mọi lĩnh vực như kinh tế, chính trị, văn hoá, mà bên cạnh đó cạnh tranh vốn là một quy luật tự nhiên và khách quan của nền kinh tế thị trường, nó không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của mỗi người, bởi tự do là nguồn gốc dẫn tới cạnh tranh, cạnh tranh là động lực để thúc đẩy sản xuất, lưu thông hàng hoá phát triển. Bởi vậy để giành được các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm buộc các doanh nghiệp phải thường xuyên động não, tích cực nhạy bén và năng động phải thường xuyên cải tiến kỹ thuật, ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ mới, bổ sung xây dựng các cơ sở hạ tầng, mua sắm thêm trang thiết bị máy móc, loại bỏ những máy móc đã cũ kỹ và lạc hậu và điều quan trọng phải có phương pháp tổ chức quản lý có hiệu quả, đào tạo và đãi ngộ trình độ chuyên môn, tay nghề cho người lao động. Thực tế cho thấy ở đâu thiếu có sự cạnh tranh thường ở đó biểu hiện sự trì trệ và yếu kém sẽ dẫn doanh nghiệp sẽ mau chóng bị đào thải ra khỏi quy luật vận động của nền kinh tế thị trường. Để thúc đẩy tiêu thụ và đẩy nhanh tốc độ chu chuyển hàng hoá các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Do đó, cạnh tranh không chỉ kích thích tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất mà còn cải tiến mẫu mã, chủng loại hàng hoá, nâng cao chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ làm cho sản xuất ngày càng gắn liền với tiêu dùng, phục vụ nhu cầu xã hội được tốt hơn. Cạnh tranh là một điều kiện đồng thời là một yếu tố kích thích hoạt động kinh doanh phát triển. Bên cạnh những mặt tích cực cạnh tranh còn để lại nhiều hạn chế và tiêu cực đó là sự phân hoá sản xuất hàng hoá, làm phá sản những doanh nghiệp kinh doanh gặp nhiều khó khăn do thiếu vốn, cơ sở hạ tầng hạn hẹp, trình độ công nghệ thấp và có thể làm cho doanh nghiệp phá sản khi doanh nghiệp gặp những rủi ro khách quan mang lại như thiên tai, hoả hoạn.v.v hoặc bị rơi vào những hoàn cảnh, điều kiện không thuận lợi. Như vậy, cạnh tranh được hiểu và được khái quát một cách chung nhất đó là cuộc ganh đua gay gắt giữa các chủ thể đang hoạt động trên thị trường với nhau, kinh doanh cùng một loại sản phẩm hoặc những sản phẩm tương tự thay thế lẫn nhau nhằm chiếm lĩnh thị phần, tăng doanh số và lợi nhuận. Các doanh nghiệp thương mại cần nhận thức đúng đắn về canh tranh để một mặt chấp nhận canh tranh theo khía cạnh tích cực để từ đó phát huy yếu tố nội lực nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, mặt khác tranhd tình trạng cạnh tranh bất hợp lý dẫn đến làm tổn hại đến lợi ích cộng đồng cũng như làm suy yếu chính mình. Doanh nghiệp thương mại mang tính đặc thù phải chịu sự cạnh tranh quyết liệt hơn so với các loại hình doanh nghiệp khác. 2. Vai trò và tầm quan trọng của cạnh tranh Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung trước đây phạm trù cạnh tranh hầu như không tồn tại giữa các doanh nghiệp, tại thời điểm này các doanh nghiệp hầu như đã được nhà nước bao cấp hoàn toàn về vốn, chi phí cho mọi hoạt động, kể cả khi các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ trách nhiệm này cũng thuộc về nhà nước. Vì vậy, vô hình dung nhà nước đã tạo ra một lối mòn trong kinh doanh, một thói quen trì trệ và ỉ lại, doanh nghiệp không phải tự tìm kiếm khách hàng mà chỉ có khách hàng tự tìm đến doanh nghiệp. Chính điều đó đã không tạo được động lực cho doanh nghiệp phát triển. Sau khi kết thúc Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (1986) nước ta đã chuyển sang một giai đoạn mới, một bước ngoặt lớn, nền kinh tế thị trường được hình thành thì vấn đề cạnh tranh xuất hiện và có vai trò đặc biệt quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn đối với người tiêu dùng cũng như nền kinh tế quốc dân nói chung. 2.1. Đối với nền kinh tế quốc dân Đối với nền kinh, tế cạnh không chỉ là môi trường và động lực của sự phát triển nói chung, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, tăng năng suất lao động mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá quan hệ xã hội, cạnh tranh còn là điều kiện giáo dục tính năng động của các doanh nghiệp. Bên cạnh đó cạnh tranh góp phần gợi mở những nhu cầu mới của xã hội thông qua sự xuất hiện của nhứng sản phẩm mới. Điều đó chứng tỏ đời sống của con người ngày càng được nâng cao về chính trị, về kinh tế và văn hoá. Cạnh tranh bảo đảm thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuật, sự phân công lao động xã hội ngày càng phát triển sâu và rộng. Tuy nhiên bên cạnh những lợi ích to lớn mà cạnh tranh đem lại thì nó vẫn còn mang lại những mặt hạn chế như cạnh tranh không lành mạnh tạo sự phân hoá giàu nghèo, cạnh tranh không lành mạnh sẽ dẫn đến có những manh mối làm ăn vi phạm pháp luật như trốn thuế, lậu thuế, lậu hàng giả, buôn bán trái phép những mặt hàng mà Nhà nước và pháp luật nghiêm cấm. 2.2. Đối với doanh nghiệp Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng vậy, khi tham gia vào các hoạt động kinh doanh trên thị trường thì đều muốn doanh nghiệp mình tồn tại và đứng vững. Để tồn tại và đứng vững các doanh nghiệp phải có những chiến lược cạnh tranh cụ thể và lâu dài mang tính chiến lược ở cả tầm vi mô và vĩ mô. Họ cạnh tranh để giành những lợi thế về phía mình, cạnh tranh để giành giật khách hàng, làm cho khách hàng tự tin rằng sản phẩm của doanh nghiệp mình là tốt nhất, phù hợp với thị hiếu, nhu cầu người tiêu dùng nhất. Doanh nghiệp nào đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, kịp thời, nhanh chóng và đầy đủ các sản phẩm cũng như dịch vụ kèm theo với mức giá phù hợp thì doanh nghiệp đó mới có khả năng tồn tại và phát triển. Do vậy cạnh tranh là rất quan trọng và cần thiết. Cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển công tác maketing bắt đầu từ việc nghiên cứu thị trường để quyết định sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào? và sản xuất cho ai?. Nghiên cứu thị trường để doanh nghiệp xác định được nhu cầu thị trường và chỉ sản xuất ra những gì mà thị trường cần chứ không sản xuất những gì mà doanh nghiệp có. Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đưa ra các sản phẩm có chất lượng cao hơn, tiện dụng với người tiêu dùng hơn. Muốn vậy các doanh nghiệp phải áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật vào quá trình sản xuất kinh doanh, tăng cường công tác quản lý, nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân, cử các cán bộ đi học để nâng cao trình độ chuyên môn. Cạnh tranh thắng lợi sẽ tạo cho doanh nghiệp một vị trí xứng đáng trên thị trường tăng thêm uy tín cho doanh nghiệp. Trên cơ sở đó sẽ có điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh, tái sản xuất xã hội, tạo đà phát triển mạnh cho nền kinh tế. 2.3. Đối với ngành Hiện nay đối với nền kinh tế nói chung và đối với ngành dệt may nói riêng cạnh tranh đóng một vai trò rất quan trọng trong sự phát triển, nâng cao chất lượng sản phẩm. Cạnh tranh bình đẳng và lành mạnh sẽ tạo bước đà vững chắc cho mọi ngành nghề phát triển. Nhất là đối vơí ngành dêth may- là một ngành có vai trò chủ lực trong sự phát triển của nền kinh tế quốc dân. Cạnh tranh sẽ tạo bước đà và động lực cho ngành phát triển trên cơ sở khai thác lợi thế và điểm mạnh của ngành đó là thu hút được một nguồn lao động dồi dào và có thể khai thác tối đa nguồn lực đó. Như vậy, trong bất cứ một hoạt động kinh doanh nào dù là có quy mô hoạt động lớn hay quy mô hoạt động nhỏ, dù là hoạt động đó đứng ở tầm vĩ mô hay vi mô thì không thể thiếu sự có mặt và vai trò của yếu tố cạnh tranh . 2.4 Đối với sản phẩm. Nhờ có cạnh tranh, mà sản phẩm sản xuất ra ngày càng được nâng cao về chất lượng, phong phú về chủng loại, mẫu mã và kích cỡ. Giúp cho lợi ích của người tiêu dùng và của doanh nghiệp thu được ngày càng nhiều hơn. Ngày nay các sản phẩm được sản xuất ra không chỉ để đáp ứng nhu cầu trong nước mà còn cung cấp và xuất khẩu ra nước ngoài. Qua những ý nghĩa trên ta thấy rằng cạnh tranh không thể thiếu sót ở bất cứ một lĩnh vực nào của nền kinh tế. Cạnh tranh lành mạnh sẽ thực sự tạo ra những nhà doanh nghiệp giỏi và đồng thời là động lực thúc đẩy nền kinh tế phát triển, đảm bảo công bằng xã hội. Bởi vậy cạnh tranh là một yếu tố rất cần có sự hỗ trợ và quản lý của nhà nước để phát huy những mặt tích cực và hạn chế những mặt tiêu cực như cạnh tranh không lành mạnh dẫn đến độc quyền và gây lũng loạn, xáo trộn thị trường. Các hình thức cạnh tranh Cạnh tranh được phân loại theo các hình thức khác nhau: 3.1 Căn cứ vào các chủ thể tham gia cạnh tranh Cạnh tranh được chia thàn ba loại: - Cạnh tranh giữa người bán và người mua: Là cuộc cạnh tranh diễn ra theo quy luật mua rẻ bán đắt, cả hai bên đều muốn tối đa hoá lợi ích của mình. Người bán muốn bán với giá cao nhất để tối đa hoá lợi nhuận còn người mua muốn mua với giá thấp nhưng chất lượng vẫn được đảm bảo và mức giá cuối cùng vẫn là mức giá thoả thuận giữa hai bên. - Cạnh tranh giữa người mua và người mua: Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở quy luật cung cầu, khi trên thị trường mức cung nhỏ hơn mức cầu. Lúc này hàng hóa trên thị trường sẽ khan hiếm, người mua để đạt được nhu cầu mong muốn của mình họ sẽ sẵn sàng mua với mức giá cao hơn do vậy mức độ cạnh tranh sẽ diễn ra gay gắt hơn giữa những người mua, kết quả là giá cả hàng hoá sẽ tăng lên, những người bán sẽ thu được lợi nhuận lớn trong khi những người mua bị thiệt thòi cả về giá cả và chất lượng, nhưng trường hợp này chủ yếu chỉ tồn tại ở nền kinh tế bao cấp và xảy ra ở một số nơi khi diễn ra hoạt động bán đấu giá một loại hàng hoá nào đó. - Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Đây là cuộc cạnh tranh gay go và quyết liệt nhất khi mà trong nền kinh tế thị trường sức cung lớn hơn sức cầu rất nhiều, khách hàng được coi là thượng đế của người bán, là nhân tố có vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Do vậy các doanh nghiệp phải luôn ganh đua, loại trừ nhau để giành những ưu thế và lợi thế cho mình. 3.2 Căn cứ theo tính chất và mức độ cạnh tranh Theo tiêu thức này cạnh tranh được chia thành bốn loại: - Cạnh tranh hoàn hảo: Là cạnh tranh thuần tuý, là một hình thức đơn giản của cấu trúc thị trường trong đó người mua và người bán đều không đủ lớn để tác động đên giá cả thị trường. Nhóm người mua tham gia trên thị trường này chỉ có cách thích ứng với mức giá đưa ra vì cung cầu trên thị trường được tự do hình thành, giá cả do thị trường quyết định. - Thị trường cạnh tranh không hoàn hảo: Đây là hình thức cạnh tranh phổ biến trên thị trường mà ở đó doanh nghiệp nào có đủ sức mạnh có thể chi phối được giá cả của sản phẩm thông qua hình thức quảng cáo, khuyến mại các dịch vụ trong và sau khi bán hàng. Cạnh tranh không hoàn hảo là cạnh tranh mà phần lớn các sản phẩm không đồng nhất với nhau, mỗi loại sản phẩm mang nhãn hiệu và đặc tính khác nhau dù xem xét về chất lượng thì sự khác biệt giữa các sản phẩm là không đáng kể nhưng mức giá mặc định cao hơn rất nhiều. Cạnh tranh không hoàn hảo có hai loại: + Cạnh tranh độc quyền: Là cạnh tranh mà ở đó một hoặc một số chủ thể có ảnh hưởng lớn, có thể ép các đối tác của mình phải bán hoặc mua sản phẩm của mình với giá rất cao và những người này có thể làm thay đổi giá cả thị trường. Có hai loại cạnh tranh độc quyền đó là độc quyền bán và độc quyền mua. Độc quyền bán tức là trên thị trường có ít người bán và nhiều người mua, lúc này người bán có thể tăng giá hoặc ép giá khách hàng nếu họ muốn lợi nhuận thu được là tối đa, còn độc quyền mua tức là trên thị trường có ít người mua và nhiều người bán khi đó khách hàng được coi là thượng đế, được chăm sóc tận tình và chu đáo nếu không những người bán sẽ không lôi kéo được khách hàng về phìa mình. Trong thực tế có tình trạng độc quyền xảy ra nếu không có sản phẩm nào thay thế , tạo ra sản phẩm độc quyền hoặc các nhà độc quyền liên kết với nhau gây trở ngại cho quá trình phát triển sản xuất và làm tổn hại đến người tiêu dùng. Vì vậy phải có một đạo luật chống độc quyền nhằm chống lại liên minh độc quyền của một số nhà kinh doanh. + Độc quyền tập đoàn: Hình thức cạnh tranh này tồn tại trong một số ngành sản xuất mà ở đó chỉ có một số ít người sản xuất. Lúc này cạnh tranh sẽ xảy ra giữa một số lực lượng nhỏ các doanh nghiệp. Do vậy mọi doanh nghiệp phải nhận thức rằng giá cả các sản phẩm của mình không chỉ phụ thuộc vào số lượng mà còn phụ thuộc vào hoạt động của những đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường. Một sự thay đổi về giá của doanh nghiệp cũng sẽ gây ra những ảnh hưởng đến nhu cầu cân đối với các sản phẩm của doanh nghiệp khác. Những doanh nghiệp tham gia thị trường này là những người có tiềm lực kinh tế mạnh, vốn đầu tư lớn. Do vậy việc thâm nhập vào thị trường của các đối thủ cạnh tranh thường là rất khó. 3.3. Căn cứ vào phạm vi kinh tế - Cạnh tranh nội bộ ngành: Là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, sản xuất và tiêu dùng cùng một chủng loại sản phẩm. Trong cuộc cạnh tranh này có sự thôn tính lẫn nhau, các doanh nghiệp phải áp dụng mọi biện pháp để thu được lợi nhuận như cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí cá biệt của hàng hoá nhằm thu được lợi nhuận siêu ngạch. Kết quả là trình độ sản xuất ngày càng phát triển, các doanh nghiệp không có khả năng sẽ bị thu hẹp, thậm chí còn có thể bị phá sản. - Cạnh tranh giữa các ngành: Là cạnh tranh giữa các ngành kinh tế khác nhau nhằm đạt được lợi nhuận cao nhất, là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hay đồng minh các doanh nghiệp của một ngành với ngành khác. Như vậy giữa các ngành kinh tế do điều kiện kỹ thuật và các điều kiện khác khác nhau như môi trường kinh doanh, thu nhập khu vực, nhu cầu và thị hiếu có tính chất khác nhau nên cùng một lượng vốn đầu tư vào ngành này có thể mang lại tỷ suất lợi nhuận cao hơn các ngành khác. Điều đó dẫn đến tình trạng nhiều người sản xuất kinh doanh ở những lĩnh vực có tỷ suất lợi nhuận thấp có xu hướng chuyển dịch sang sản xuất tại những ngành có tỷ suất lợi nhuận cao hơn, đó chính là biện pháp để thực hiện cạnh tranh giữa các ngành. Kết quả là những ngành trước kia có tỷ suất lợi nhuận cao sẽ thu hút các nguồn lực, quy mô sản xuất tăng. Do đó cung vượt quá cầu làm cho giá cả hàng hoá có xu hướng giảm xuống, làm giảm tỷ suất lợi nhuận. Ngược lại những ngành trước đây có tỷ suất lợi nhuận thấp khiến cho một số nhà đầu tư rút vốn chuyển sang lĩnh vực khác làm cho quy mô sản xuất của ngành này giảm, dẫn đến cung nhỏ hơn cầu, làm cho giá cả hàng hoá tăng và làm tăng tỷ suất lợi nhuận. 4. Các công cụ cạnh tranh. Công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu tập hợp các yếu tố, các kế hoạch, các chiến lược, các chính sách, các hành động mà doanh nghiệp sử dụng nhằm vượt trên các đối thủ cạnh tranh và tác động vào khách hàng để thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng. Từ đó tiêu thụ được nhiều sản phẩm, thu được lợi nhuận cao. Nghiên cứu các công cụ cạnh tranh cho phép các doanh nghiệp lựa chọn những công cụ cạnh tranh phù hợp với tình hình thực tế, với quy mô kinh doanh và thị trường của doanh nghiệp. Từ đó phát huy được hiệu quả sử dụng công cụ, việc lựa chọn công cụ cạnh tranh có tính chất linh hoạt và phù hợp không theo một khuân mẫu cứng nhắc nào. Dưới đâylà một số công cụ cạnh tranh tiêu biểu và quan trọng mà các doanh nghiệp thương mại thường phải dùng đến chúng. 4.1. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù hợp với công dụng lợi ích của sản phẩm. Nếu như trước kia giá cả được coi là quan trọng nhất trong cạnh tranh thì ngày nay nó phải nhường chỗ cho tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm. Khi có cùng một loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm nào tốt hơn, đáp ứng và thoả mãn được nhu cầu của người tiêu dùng thì họ sẵn sàng mua với mức giá cao hơn. Nhất là trong nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của sản xuất, thu nhập của người lao động ngày càng được nâng cao, họ có đủ điều kiện để thoả mãn nhu cầu của mình, cái mà họ cần là chất lượng và lợi ích sản phẩm đem lại. Nếu nói rằng giá cả là yếu tố mà khách hàng không cần quan tâm đến là hoàn toàn sai bởi giá cả cũng là một trong những yếu tố quan trọng để khách hàng tiêu dùng cho phù hợp với mức thu nhập của mình. Điều mong muốn của khách hàng và của bất cứ ai có nhu cầu mua hay bán là đảm bảo được hài hoà giữa chất lượng và giá cả. Để sản phẩm của doanh nghiệp luôn là sự lựa chọn của khách hàng ở hiện tại và trong tương lai thì nâng cao chất lượng sản phẩm là điều cần thiết. Nâng cao chất lượng sản phẩm là sự thay đổi chất liệu sản phẩm hoặc thay đổi công nghệ chế tạo đảm bảo lợi ích và tính an toàn trong quá trình tiêu dùng và sau khi tiêu dùng. Hay nói cách khác nâng cao chất lượng sản phẩm là việc cải tiến sản phẩm có nhiều chủng loại, mẫu mã, bền hơn và tốt hơn. Điều này làm cho khách hàng cảm nhận lợi ích mà họ thu được ngày càng tăng lên khi duy trì tiêu dùng sản phẩm của doang nghiệp. Làm tăng lòng tin và sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm được coi là một vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp nhất là đối với doanh nghiệp Việt Nam khi mà họ phải đương đầu đối với các đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài vào Việt Nam. Một khi chất lượng hàng hoá dịch vụ không được bảo đảm thì có nghĩa là khách hàng sẽ đến với doanh nghiệp ngày càng giảm, doanh nghiệp sẽ mất khách hàng và thị trường dẫn tới sự suy yếu trong hoạt động kinh doanh. Mặt khác chất lượng thể hiện tính quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ở chỗ nâng cao chất lượng sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng khối lượng hàng hoá bán ra, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm. Nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng uy tín của doanh nghiệp, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Do vậy cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm là một yếu tố rất quan trọng và cần thiết mà bất cứ doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ đều phải sử dụng nó. 4.2. Cạnh tranh bằng giá cả. Giá cả được hiểu là số tiền mà người mua trả cho người bán về việc cung ứng một số hàng hoá dịch vụ nào đó. Thực chất giá cả là sự biểu hiện bằng tiền của giá trị hao phí lao động sống và hao phí lao động vật hoá để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm chịu ảnh hưởng của quy luật cung cầu. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, khách hàng được tôn vinh là “Thượng đế” họ có quyền lựa chọn những gì họ cho là tốt nhất, khi có cùng hàng hoá dịch vụ với chất lượng tương đương nhau thì chắc chắn họ sẽ lựa chọn mức giá thấp hơn, để lợi ích họ thu được từ sản phẩm là tối ưu nhất. Do vậy mà từ lâu giá cả đã trở thành một biến số chiến thuật phục vụ mục đích kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp thành công trong việc cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường là do sự khéo léo, tinh tế chiến thuật giá cả. Giá cả đã thể hiện như một vũ khí để cạnh tranh thông qua việc định giá sản phẩm: định giá thấp hơn giá thị trường, định giá ngang bằng giá thị trường hay chính sách giá cao hơn giá thị trường. Với một mức giá ngang bằng với giá thị trường: giúp doanh nghiệp đánh giá được khách hàng, nếu doanh nghiệp tìm ra được biện pháp giảm giá mà chất lượng sản phẩm vẫn được đảm bảo khi đó lượng tiêu thụ sẽ tăng lên, hiệu quả kinh doanh cao và lợi sẽ thu được nhiều hơn. Với một mức giá thấp hơn mức giá thị trường: chính sách này được áp dụng khi cơ số sản xuất muốn tập trung một lượng hàng hoá lớn, thu hồi vốn và lời nhanh. Không ít doanh nghiệp đã thành công khi áp dụng chính sách định giá thấp. Họ chấp nhận giảm sút quyền lợi trước mắt đến lúc có thể để sau này chiếm được cả thị trường rộng lớn, với khả năng tiêu thụ tiềm tàng. Định giá thấp giúp doanh nghiệp ngay từ đầu có một chỗ đứng nhất định để định vị vị trí của mình từ đó thâu tóm khách hàng và mở rộng thị trường. Với chính sách định giá cao hơn giá thị trường: là ấn định giá bán sản phẩm cao hơn giá bán sản phẩm cùng loại ở thị trường hiện tại khi mà lần đầu tiên người tiêu dùng chưa biết chất lượng của nó nên chưa có cơ hội để so sánh, xác định mức giá của loại sản phẩm này là đắt hay rẻ chính là đánh vào tâm lý của người tiêu dùng rằng những hàng hoá giá cao thì có chất lượng cao hơn các hàng hoá khác. Doanh nghiệp thường áp dụng chính sách này khi nhu cầu thị trường lớn hơn cung hoặc khi doanh nghiệp hoạt động trong thị trường độc quyền, hoặc khi bán những mặt hàng quý hiếm cao cấp ít có sự nhạy cảm về giá. Như vậy, để quyết định sử dụng chính sách giá nào cho phù hợp và thành công khi sử dụng nó thì doanh nghiệp cần cân nhắc và xem xét kỹ lưỡng xem mình đang ở tình thế nào thuận lợi hay không thuận lợi, nhất là nghiên cứu xu hướng tiêu dùng và tâm lý của khách hàng cũng như cần phải xem xét các chiến lược các chính sách giá mà đối thủ đang sử dụng. 4.3. Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối. Phân phối sản phẩm hợp lý là một trong những công cụ cạnh tranh đắc lực bởi nó hạn chế được tình trạng ứ đọng hàng hoá hoặc thiếu hàng. Để hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp được diễn ra thông suốt, thường xuyên và đầy đủ doanh nghiệp cần phải lựa chọn các kênh phân phối nghiên cứu các đặc trưng của thị trường, của khách hàng. Từ đó có các chính sách phân phối sản phẩm hợp lý, hiệu quả, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chính sách phân phối sản phẩm hợp lý sẽ tăng nhanh vòng quay của vốn, thúc đẩy tiêu thụ, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thông thường kênh phân phối của doanh nghiệp được chia thành 5 loại: + Kênh ngắn: Người sản xuất => Người bán lẻ => Người tiêu dùng + Kênh cực ngắn: Người sản xuất => Người tiêu dùng + Kênh dài: Người sản xuất=>Người buôn bán=>Người bán lẻ=>Người tiêu dùng + Kênh cực dài: Người sản xuất=>Đại lý=> Người buôn bán=> Người bán lẻ=> Người tiêu dùng. + Kênh rút gọn: Người sản xuất=>Đại lý=> Người bán lẻ=> Người tiêu dùng. Tuỳ theo từng mặt hàng kinh doanh, tuỳ theo vị trí địa lý, tuỳ theo nhu cầu của người mua và người bán, tuỳ theo quy mô kinh doanh của doanh nghiệp mà sử dụng các kênh phân phối khác nhau cho hợp lý và mang lại hiệu quả bởi nhiều khi kênh phân phối có tác dụng như những người môi giới nhưng đôi khi nó lại mang lại những trở ngại rườm rà. 4.4. Cạnh tranh bằng chính sách Maketing Để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì chính sách maketing đóng một vai trò rất quan trọng bởi khi bắt đầu thực hiện hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng đang có xu hướng tiêu dùng những sản phẩm gì?, thu thập thông tin thông qua sự phân tích và đánh giá doanh nghiệp sẽ đi đến quyết định sản xuất những gì ? kinh doanh những gì mà khách hàng cần, khách hàng có nhu cầu. Trong khi thực hiện hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp thường sử dụng các chính sách xúc tiến bán hàng thông qua các hình thức quảng cáo, truyền bá sản phẩm đến người tiêu dùng. Kết thúc quá trình bán hàng, để tạo được uy tín hơn nữa đối với khách hàng, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động dịch vụ trước khi bán, trong khi bán và sau khi bán. Như vậy chính sách maketing đã xuyên suốt vào quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó vừa có tác dụng chính và vừa có tác dụng phụ để hỗ trợ các chính sách khác. Do vậy chính sách maketing không thể thiếu được trong bất cứ hoạt động của doanh nghiệp. 5. Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh. Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. ở đâu có nền kinh tế thị trường thì ở đó có nền kinh tế cạnh tranh. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng vậy, khi tham gia vào kinh doanh trên thị trường muốn doanh nghiệp mình tồn tại và đứng vững thì phải chấp nhận cạnh tranh. Trong giai đoạn hiện nay do tác động của khoa học kỹ thuật và công nghệ, nền kinh tế nước ta đang ngày càng phát triển, nhu cầu cuộc sống của con người được nâng lên ở mức cao hơn rất nhiều.Con người không chỉ cần có nhu cầu “ăn chắc mặc bền” như trước kia mà còn cần “ăn ngon mặc đẹp”. Để đáp ứng kịp thời nhu cầu đó, doanh nghiệp phải không ngừng điều tra nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp nào bắt kịp và đáp ứng đầy đủ nhu cầu đó thì sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Chính vì vậy cạnh tranh là rất cần thiết, nó giúp cho doanh nghiệp: - Tồn tại và đứng vững trên thị trường: Cạnh tranh sẽ tạo ra môi trường kinh doanh và những điều kiện thuận lợi để đáp ứng nhu cầu khách hàng, làm cho khách hàng tin rằng sản phẩm của doanh nghiệp mình là tốt nhất, phù hợp với thị hiếu nhu cầu của người tiêu dùng nhất. Doanh nghiệp nào càng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp đó mới có khả năng tồn tại trong nền kinh tế thị trường hiện nay. - Doanh nghiệp cần phải cạnh tranh để phát triển Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và là một yếu tố kích thích kinh doanh. Quy luật cạnh tranh là động lực thúc đẩy hát triển sản xuất, sản xuất hàng hoá ngày càng phát triển, hàng hoá sản xuất ra nhiều, số lượng người cung ứng ngày càng đông thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt, kết quả cạnh tranh là loại bỏ những Công ty làm ăn kém hiệu quả, năng suất chất lượng thấp và ngược lại nó thúc đẩy những Công ty làm ăn tốt, năng suất chất lượng cao. Do vậy, muốn tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp cần phải cạnh tranh, tìm mọi cách nâng cao khả năng cạnh tranh của mình nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. Các doanh nghiệp cần phải tìm mọi biện pháp để đáp ứng nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng như sản xuất ra nhiều loại hàng hoá có chất lượng cao, giá cả phù hợp với chất lượng sản phẩm, phù hợp với mức thu nhập của từng đối tượng khách hàng. Có như vậy hàng hoá của doanh nghiệp bán ra mới ngày một nhiều, tạo được lòng tin đối với khách hàng. Muốn tồn tại và phát triển được thì doanh nghiệp cần phải phát huy hết ưu thế của mình, tạo ra những điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh từ đó doanh nghiệp mới có khả năng tồn tại, phát triển và thu được lợi nhuận cao. Trong nền kinh tế thị trường muốn tồn tại và phát triển thì cạnh tranh luôn là mục tiêu của mỗi doanh nghiệp. Cũng trong nền kinh tế đó khách hàng là người tự do lựa chọn nhà cung ứng và cũng chính là những người quyết định cho doanh nghiệp có tồn tại hay không. Họ không phải tìm đến doanh nghiệp như trước đây nữa và họ cũng không phải mất thời gian chờ đợi để mua hàng hoá dịch vụ, mà đối ngược lại trong nền kinh tế thị trường khách hàng được coi là thượng đế, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải tìm đến khách hàng và khai thác nhu cầu nơi họ. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chương trình giới thiệu truyền bá và quảng cáo sản phẩm của mình để người tiêu dùng biết đến, để họ có sự xem xét, đánh giá và quyết định có nên tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp hay không?. Ngày nay việc chào mời để khách hàng tiêu thụ sản phẩm của mình đã là vấn đề khó khăn nhưng việc giữ lại được khách hàng còn khó khăn hơn rất nhiều. Bởi vậy mà doanh nghiệp nên có những dịch vụ cả trước khi bán, trong khi bán và dịch vụ sau khi bán hàng hoá cho khách hàng để những khách hàng đó là những khách hàng truyền thống của doanh nghiệp, chính họ là những nhân tố quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. - Doanh nghiệp phải cạnh tranh để thực hiện các mục tiêu Bất kỳ một doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ khi thực hiện hoạt động kinh doanh đều có những mục tiêu nhất định. Tuỳ thuộc vào từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mà doanh nghiệp đặt ra cho mình những mục tiêu khác nhau. Trong giai đoạn đầu khi mới thực hiện hoạt động kinh doanh thì mục tiêu của doanh nghiệp là muốn khai thác thị trường nhằm tăng lượng khách hàng truyền thống và tiềm năng, giai đoạn này doanh nghiệp thu hút được càng nhiều khách hàng càng tốt. Còn ở giai đoạn trưởng thành và phát triển thì mục tiêu của doanh nghiệp là tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và giảm chi phí, giảm bớt những chi phí được coi là không cần thiết, để lợi nhuận thu được là tối đa, uy tín của doanh nghiệp và niềm tin của khách hàng đối với doanh nghiệp là cao nhất. Đến giai đoạn gần như bão hoà thì mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp là gây dựng lại hình ảnh đối với khách hàng bằng cách thực hiện trách nhiệm đối với Nhà nước, đối với cộng đồng, củng cố lại thêm niềm tin cho của khách hàng đối với doanh nghiệp. Để đạt được các mục tiêu doanh nghiệp cần phải cạnh tranh, chỉ có cạnh tranh thì doanh nghiệp mới bằng mọi giá tìm ra phương cách, biện pháp tối ưu để sáng tạo, tạo ra những sản phẩm đạt chất lượng cao hơn, cung ứng những dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh, thỏa mãn nhu cầu khách hàng ngày càng tăng. Chỉ có cạnh tranh thì doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển. II. khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Cạnh tranh không phải là sự huỷ diệt mà là sự thay đổi, thay thế những doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, sử dụng lãng phí nguồn lực của xã hội bằng các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của xã hội, thúc đẩy nền kinh tế đất nước phát triển. Tuy nhiên để cạnh tranh được và cạnh tranh một cách lành mạnh không phải là dễ bởi nó phụ thuộc vào tiềm năng, lợi thế và nhiều yếu tố khác của doanh nghiệp hay một quốc gia, đó chính là khả năng cạnh tranh của mỗi quốc gia, hay một ngành, một công ty xí nghiệp. 1. Khái niệm về khả năng cạnh tranh Phải nói rằng thuật ngữ “khả năng cạnh tranh” được sử dụng rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng, trong sách báo, trong giao tiếp hàng ngày của các chuyên gia kinh tế, các chính sách của các nhà kinh doanh. Nhưng cho đến nay vẫn chưa có sự nhất trí cao trong các học giả và giới chuyên môn về khả năng cạnh tranh của công ty *Theo cách tiếp cận khả năng cạnh tranh ở tầm quốc gia + Cách tiếp cận này dựa trên quan điểm diễn đàn kinh tế thế giới (gọi tắt là WEF). Theo định nghĩa của WEF thì khả năng cạnh tranh của một quốc gia là khả năng đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế vững vàng tương đối và các đặc trưng kinh tế khác (WEF-1997). Như vậy khả năng cạnh tranh của một quốc gia được xác định trước hết bằng mức độ tăng trưởng của nền kinh tế quốc đân và sự có mặt ( hay thiếu vắng) các yếu tố quy định khả năng tăng trưởng kinh tế dài hạn trong các chính sách kinh tế đã được thực hiện. Ví dụ điển hình là Nhật bản, sau chiến tranh thế giới thứ hai, nền kinh tế Nhật Bản trở nên hoang tàn, nhân dân chìm trong cảnh mất mùa, thiếu thốn. Vậy mà đến năm 1968 Nhật bản đã trở thành một nước có nền kinh tế đứng thứ hai trên thế giới ( sau Mỹ) và được xếp hàng các cường quốc kinh tế lớn nhất, kỷ lục về sự tăng trưởng kinh tế này là một trong những đỉnh cao để xác định năng lực cạnh tranh lớn của nền kinh tế Nhật bản. Cũng theo WEF thì các yếu tố xác định khả năng cạnh tranh được chia làm 8 nhóm chính bao gồm 200 chỉ số khác nhau, các nhóm yếu tố xác định khả năng cạnh tranh tổng thể chủ yếu có thể kể ra là: Nhóm 1: Mức độ mở cửa nền kinh tế thế giới bao gồm các yếu tố thuế quan, hàng rào phi thuế quan, hạn chế nhập khẩu, chính sách tỷ giá hối đoái. Nhóm 2: Nhóm các chỉ số liên quan đến vai trò và hoạt động của chính phủ bao gồm mức độ can thiệp của Nhà nước, năng lực của Chính phủ, thuế và mức độ trốn thuế, chính sách tài khoá. Nhóm 3: Các yếu tố về tài chính bao gồm các nội dung về khả năng thực hiện các hoạt động trung gian tài chính, hiệu quả và cạnh tranh, rủi ro tài chính đầy đủ và tiết kiệm. Nhóm 4: Các yếu tố về công nghệ bao gồm năng lực phát triển công nghệ trong nước, khai thác công nghệ thông qua đầu tư trực tiếp nước ngoài, phát triển công nghệ thông qua các kênh chuyển giao công nghệ khác. Nhóm 5: Các yếu tố và kết cấu hạ tầng như giao thông liên lạc và kết cấu hạ tầng khác. Nhóm 6: Quản trị bao gồm các chỉ số và quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố quản trị không liên quan đến nguồn nhân lực. Nhóm 7: Các yếu tố về lao động bao gồm các chỉ số về trình độ tay nghề và năng suất lao động, độ linh hoạt của thị trường lao động, hiệu quả của các chương trình xã hội , quan hệ lao động trong một ngành. Nhóm 8: Các yếu tố về thể chế gồm các yếu tố về chất lượng, các thể chế về pháp lý, các luật và văn bản pháp quy khác. Dựa vào các nhóm chỉ số này có thể đánh giá, xem xét để rút ra kết luận về việc định liệu các chính sách, biện pháp đã được sử dụng ở một Quốc gia có thực sự nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế không. Chẳng hạn những năm qua chính phủ Việt Nam đã đưa ra chủ trương khuyến khích phát triển các loại hình doanh nghiệp hợp tác liên doanh, liên kết với nước ngoài nhằm học hỏi kinh nghiệm chuyển giao công nghệ và tăng trưởng kinh tế. Thế nhưng hiệu quả kinh tế đem lại không lấy gì làm chắc chắn. + Cách tiếp cận dựa trên quan điểm của M.Poter về chỉ số năng suất Ông cho rằng chỉ có chỉ số năng suất là có ý nghĩa cho khái niệm về năng lực cạnh tranh quốc gia bởi vì đây là yếu tố cơ bản cho việc nâng cao sức sống của một đất nước. Xét về dài hạn chỉ số năng suất này phụ thuộc vào trình độ phát triển và tính năng động của các doanh nghiệp. Do đó khả năng cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc vào việc các yếu tố nào trong nền kinh tế quốc dân, giữ vai trò quyết định cơ bản cho phép các công ty sáng tạo và duy trì và lợi thế cạnh tranh trên mọi lĩnh vực cụ thể. Với cách nhìn nhận vấn đề như vậy M.Poter đã đưa ra một khuôn khổ các yếu tố tạo nên lợi thế canh tranh của một quốc gia và Ông gọi đó là “khối lượng kim cương các lợi thế cạnh tranh” bao gồm các nhóm được phân chia một cách tương đối. - Nhóm các điều kiện về nhân tố sản xuất (thể hiện vị thế của một quốc gia về nguồn lao động được đào tạo, có tay nghề, về tài nguyên, kết cấu hạ tầng, tiềm năng khoa học và công nghệ). - Nhóm các điều kiện về cầu: Phản ánh bản chất của nhu cầu thị trường trong nước đối với sản phẩm và dịch vụ của một ngành. - Nhóm các yếu tố liên quan đến cơ cấu, chiến lược của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh. - Nhóm các yếu tố về các ngành phụ trợ và các ngành có liên quan có khả năng cạnh trạnh quốc tế. *Tiếp cận khả năng tranh ở cấp ngành, cấp công ty. + Quan điểm của M.Poter Dựa theo quan điểm quản trị chiến lược được phản ánh trong các cuốn sách của M.Poter, khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là năng chiếm lĩnh thị trường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế) của công ty đó. Với cách tiếp cận này mỗi ngành dù là trong hay ngoài nước năng lực cạnh tranh được quy định bởi các yếu tố sau: - Số lượng các doanh nhgiệp mới tham gia. - Sự có mặt của các sản phẩm thay thế - Vị thế của khách hàng - Uy tín của nhà cung ứn Tính quyết liệt của đối thủ cạnh tranh Nghiên cứu những yếu tố cạnh tranh này sẽ là cơ sở cho doanh nghiệp xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cạnh tranh phù hợp với trong giai đoạn, thời kỳ phát triển thời kỳ phát triển của nền kinh tế. + Quan điểm tân cổ điển về khả năng cạnh tranh của một sản phẩm Quan điểm này dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống, đã xem xétkhả năng cạnh tranh của một sản phẩm thông qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất. Như vậy khả năng cạnh tranh của một ngành, công ty được đánh giá cao hay thấp tuỳ thuộc vào chi phí sản xuất có giảm bớt hay không vì chi phí các yếu tố sản xuất thấp vẫn được coi là điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh + Quan điểm tổng hợp của VarDwer, E.Martin và R.Westgren VarDwer, E.martin và R.Westgren là những đồng tác giả của cuốn “Assessing the competiviveness of Canada’s agrifood Industry”- 1991. Theo các tác giả này thì khả năng cạnh tranh của một ngành, của công ty được thể hiện ở việc tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị phần trên các thị trường trong nước và nước ngoài. Như vậy lợi nhuận và thị phần, hai chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty. Chúng có mối quan hệ tỷ lệ thuận, lợi nhuận và thị phần càng lớn thể hiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao. Ngược lại, lợi nhuận và thị phần giảm hoặc nhỏ phán ánh năng lực cạnh tranh của công ty bị hạn chế hoặc chưa cao. Tuy nhiên chúng chỉ là những chỉ số tổng hợp bao gồm chỉ số thành phần khác nhau như: - Chỉ số về năng suất bao gồm năng suất lao động và tổng năng suất các yếu tố sản xuất - Chỉ số về công nghệ bao gồm các chỉ số về chi phí cho nghiên cứu và triển khai - Sản phẩm bao gồm các chỉ số về chất lượng, sự khác biệt - Đầu vào và các chi phí khác: giá cả đầu vào và hệ số chi phí các nguồn lực. Nói tóm lại có rất nhiều quan điểm, khái niệm khác nhau về khả năng cạnh tranh. Song bài viết này không nhằm mục đích phân tích ưu nhược điểm của quan điểm đó mà chỉ mong muốn giới thiệu khái quát một số quan niệm điển hình giúp cho việc tiếp cận một phạm trù phổ biến nhưng còn nhiều tranh cãi về khái niệm được dễ dàng hơn. 2. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ta có thể dựa vào một số chỉ tiêu sau: 2.1. Thị phần Doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được khi bán hàng hoá hoặc dịch vụ. Bởi vậy mà doanh thu có thể được coi là một chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh. Hơn khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và tăng thêm lợi nhuận. Căn cứ vào chỉ tiêu doanh thu qua từng thời kỳ hoặc qua các năm ta có thể đánh giá được kết quả hoạt động kinh doanh là tăng hay giảm, theo chiều hướng tốt hay xấu. Nhưng để đánh giá được hoạt động kinh doanh đó có mang lại được hiệu quả hay không ta phải xét đến những chi phí đã hình thành nên doanh thu đó. Nếu doanh thu và chi phí của doanh nghiệp đều tăng lên qua các năm nhưng tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá là tốt, doanh nghiệp đã biết phân bổ và sử dụng hợp lý yếu tố chi phí, bởi một phần chi phí tăng thêm đó được doanh nghiệp mở rộng quy mô kinh doanh, đầu tư mua sắm trang thiết bị và xây dựng cơ sở hạ tầng. v.v. Trên thực tế có rất nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác, trong đó thị phần là một chỉ tiêu thường hay được sử dụng. Thị phần được hiểu là phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm giữ trong tổng dung lượng thị trường. Do đó thị phần của doanh nghiệp được xác định: Doanh thu của doanh nghiệp Tổng doanh thu toàn ngành Thị phần của doanh nghiệp = Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp càng rộng. Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức động hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả hay không bởi nếu doanh nghiệp có một mảng thị trường lớn thì chỉ số trên đạt mức cao nhất và ấn định cho doanh nghiệp một vị trí ưu thế trên thị trường. Nếu doanh nghiệp có một phạm vi thị trường nhỏ hẹp thì chỉ số trên ở mức thấp, phản ánh tình trạng doanh nghiệp đang bị chèn ép bởi các đối thủ cạnh tranh. Bằng chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp có thể đánh giá sơ bộ khả năng chiếm lĩnh thị trường so với toàn ngành. Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ ta dùng chỉ tiêu thị phần tương đối: đó là tỷ lệ so sánh về doanh thu của công ty so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất để từ đó có thể biết được những mặt mạnh hay những điểm còn hạn chế so với đối thủ. Ưu điểm của chỉ tiêu này là đơn giản, dễ hiểu nhưng nhược điểm của nó là khó nắm bắt được chính xác số liệu cụ thể và sát thực của đôí thủ. 2.2. Năng suất lao động Năng suất lao động là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi thông qua năng suất lao động ta có thể đánh giá được trình độ quản lý, trình độ lao động và trình độ công nghệ của doanh nghiệp. 2.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận Lợi nhuận là một phần dôi ra của doanh thu sau khi đã trừ đi các chi phí dùng vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Lợi nhuận được coi là một chỉ tiêu tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi vì nếu doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao chắc chắn doanh nghiệp có doanh thu cao và chi phí thấp. Căn cứ vào chỉ tiêu lợi nhuận các doanh nghiệp có thể đánh giá được khả năng cạnh tranh của mình so với đối thủ. Nếu lợi nhuận cao thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao và được đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp rất khả quan. Nếu xét về tỷ suất lợi nhuận: Tổng lợi nhuận Tổng doanh thu Tỷ suất lợi nhuận = Chỉ tiêu ny cho thấy nếu có 100 đồng doanh thu thì sẽ thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Nếu chỉ tiêu này thấp tức là tốc độ tăng của lợi nhuận nhỏ hơn tốc độ tăng của doanh thu, chứng tỏ sức cạnh tranh của doanh nghiệp thấp. Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp chưa đạt hiệu quả cao. Đã có quá nhiều đối thủ thâm nhập vào thị trường của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp phải không ngừng mở rộng thị trường để nâng cao khả năng cạnh tranh. Nhằm mục đích nâng cao lợi nhuận. Nếu chỉ tiêu này cao tức là tốc độ tăng lợi nhuận lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá là có hiệu quả. Điều này chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao. Doanh nghiệp cần phát huy lợi thế cảu mình một cách tối đa và không ngừng đề phòng đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn thâm nhập vào thị trường của doanh nghiệp bất cứ lúc nào do sức hút lợi nhuận cao. Ngoại trừ các chỉ tiêu có thể đo lường được, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp còn được biểu hiện qua một số các chỉ tiêu định tính như 2.4 . Uy tín của doanh nghiệp Uy tín của doanh nghiệp là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có uy tín sẽ có nhiều bạn hàng, nhiều đối tác làm ăn và nhất là có một lượng khách hàng rất lớn. Mục tiêu của các doanh nghiệp là doanh thu, thị phần và lợi nhuận .v.v. Nhưng để đạt được các mục tiêu đó doanh nghiệp phải tạo được uy tín của mình trên thị trường, phải tạo được vị thế của mình trong con mắt của khách hàng. Cơ sở, tiền đề để tạo được uy tín của doanh nghiệp đó là doanh nghiệp phải có một nguồn vốn đảm bảo để duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh, có một hệ thống máy móc, cơ sở hạ tầng đáp ứng đầy đủ yêu cầu của hoạt động kinh doanh. Yếu tố quan trọng nhất để tạo nên uy tín của doanh nghiệp đó là “ con người trong doanh nghiệp” tức doanh nghiệp đó phải có một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao, đội ngũ nhân viên giỏi về tay nghề và kỹ năng làm việc, họ là những con người có trách nhiệm và nhiệt tình trong công việc, biết khơi dậy nhu cầu của khách hàng. Trong nền kinh tế thị trường yếu tố nổi bật nhất để đánh giá khả năng cạnh tranh, uy tín của doanh nghiệp đó là nhãn hiệu sản phẩm - Thiết kế nhãn hiệu sản phẩm: Khi xây dựng một sản phẩm, các nhà quản trị sẽ lưu tâm đến rất nhiều đến nhãn hiệu sản phẩm, một nhãn hiệu sản phẩm hay và ấn tượng góp phần không nhỏ vào sự thành công của sản phẩm, nó giúp phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh khác và là cộng cụ để doanh nghiệp định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu. Khi thiết kế nhãn hiệu doanh nghiệp phải xem xét đến các thành phần gồm: đặt tên sản phẩm, xây dựng biểu tượng(logo), khẩu hiệu và hình ảnh cho nhãn. Đồng thời phải có chiến lược về nhãn hiệu đối với sản phẩm của doanh nghiệp. - Các giá trị tài sản nhãn hiệu: Tài sản nhãn hiệu là giá trị của một nhãn hiệu của sản phẩm do uy tín của nhãn hiệu sản phẩm đó đem lại. Quản trị giá trị nhãn là một trong các công việc mang tính chiến lược quan trọng nhất, nó được xem là một trong những dạng tầm tiềm năng có giá trị cao. Trong những năm gần đây, khi các nhãn hiệu sản phẩm của các doanh nghiệp cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường, hình thức khuyến mại định hướng vào gía là hình thức phổ biến được nhiều doanh nghiệp áp dụng, điều này làm tổn thương nhiều doanh nghiệp. 2.5. Năng lực quản trị Năng lực của nhà quản trị được thể hiện ở việc đưa ra các chiến lược, hoạch định hướng đi cho doanh nghiệp. Nhà quản trị giỏi phải là người giỏi về trình độ, giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, có khả năng giao tiếp, biết nhìn nhận và giải quyết các công việc mộ cách linh hoạt và nhạy bén, có khả năng thuyết phục để người khác phục tùng mệnh lệnh của mình một cách tự nguyện và nhiệt tình.Biết quan tâm, động viên, khuyến khích cấp dưới làm việc có tinh thần trách nhiệm. Điều đó sẽ tạo nên sự đoàn kết giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Ngoài ra nhà quản trị còn phải là người biết nhìn xa trông rộng, vạch ra những chiến lược kinh doanh trong tương lai với cách nhìn vĩ mô,hợp với xu hướng phát triển chung trong nền kinh tế thị trường. Nhà quản trị chính là người cầm lái con tầu doanh nghiệp, họ là nhứng người đứng mũi chịu sào trong mỗi bước đi của doanh nghiệp.Họ là những người có quyền lực cao nhất và trách nhiệm thuộc về họ cũng là nặng nề nhất. Họ chính là nhứng người xác định hướng đi và mục tiêu cho doanh nghiệp. Vì vậy mà nhà quản trị đóng một vai trò chủ chốt trong sự phát triển của doanh nghiệp. 3.Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh 3.1 Các nhân tố chủ quan Các nhân tố chủ quan là những nhân tố thuộc yếu tố bên trong doanh nghiệp. Các yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của Công ty. Bởi vậy mà nó được coi là các yếu tố cấu thành khả năng cạnh tranh của Công ty. 3.1.1 Khả năng về tài chính. Vốn là tiền đề vật chất cần thiết cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Bất cứ hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối nào cũng đều phải xem xét tính toán đến tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có tiềm lực lớn về tài chính sẽ rất thuận lợi trong việc huy động vốn đầu tư, trong mua sắm đổi mới công nghệ và máy móc cũng như có điều kiện để đào tạo và đãi ngộ nhân sự. Những thuận lợi đó sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao được trình độ chuyên môn tay nghề cho cán bộ, nhân viên, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ thấp chi phí để nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp nghiệp nào yếu kém về tài chính sẽ không có điều kiện để mua sắm, trang trải nợ và như vậy sẽ không tạo được uy tín về khả năng thanh toán và khả năng đáp ứng những sản phẩm có chất lượng cao đối với khách hàng. Làm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không tiến triển được và có nguy cơ bị thụt lùi hoặc phá sản. Như vậy khả năng tài chính là yếu tố quan trọng đầu tiên để doanh nghiệp hình thành và phát triển. 3.1.2. Nguồn lực và vật chất kỹ thuật Nguồn lực vật chất kỹ thuật sẽ phản ánh thực lực của doanh nghiệp đối với thủ cạnh tranh về trang thiết bị hiện có được tận dụng và khai thác trong quá trình hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Bởi vì: Trình độ máy móc, thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có hệ thống trang thiết bị máy móc, công nghệ hiện đại thì các sản phẩm của doanh nghiệp nhất định sẽ được bảo toàn về chất lượng khi đến tay người tiêu dùng. Có hệ thống máy móc hiện đại sẽ thúc đẩy nhanh qua trình tiêu thụ hàng hoá, tăng nhanh vòng quay về vốn, giảm bớt được khâu kiểm tra về chất lượng hàng hoá có được bảo đảm hay không. Nếu xét về công nghệ máy móc có ảnh hưởng đến giá thành của sản phẩm và như vậy sẽ ảnh hưởng đến giá bán của doanh nghiệp thương mại. Ngày nay do tác động của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ, cuộc chiến giữa các doanh nghiệp đang trở thành cuộc cạnh tranh về trí tuệ, về trình độ công nghệ. Công nghệ tiên tiến không những đảm bảo năng suất lao động, chất lượng sản phẩm cao, giá thành hạ mà còn có thể xác lập tiêu chuẩn mới cho từng ngành sản xuất kỹ thuật. Mặt khác khi mà việc bảo vệ môi trường như hiện nay đang trở thành một vấn đề của toàn cầu thì doanh nghiệp nào có trình độ công nghệ cao thiết bị máy móc nhất định sẽ dành được ưu thế trong cạnhh tranh. 3.1.3 Nguồn nhân lực. Con người là yếu tố quyết điịnh mọi thành bại của hoạt động kinh doanh. Bởi vậy, doanh nghiệp phải chú ý việc sử dụng con người phát triển nhân sự, xây dụng môi trường văn hoá và có nề nếp, tổ chức của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp phải quan tâm đến các chỉ tiêu rất cơ bản như số lượng lao động, trình độ nghề nghiệp, năng suất lao động, thu nhập bình quân. năng lực của cán bộ quản lý. Con người là yếu tố chủ chốt, là tài sản quan trọng và có giá trị cao nhất của doanh nghiệp. Bởi chỉ có con người mới có đầu óc và sáng kiến để sáng tạo ra sản phẩm, chỉ có con người mới biết và khơi dậy được nhu cầu con người, chỉ có con người mới tạo được uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp mà tất những yếu tố này hình thành nên khả năng cạnh tranh. Vậy muốn nâng cao khả năng cạnh tranh của mình doanh nghiệp phải chú ý quan tâm đến tất cả mọi người trong doanh nghiệp, từ những người lao động bậc thấp đến nhà quản trị cấp cao nhất, bởi mỗi người đều có một vị trí quan trọng trong các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Những người lãnh đạo chính là những người cầm lái con tàu doanh nghiệp, họ là những người đứng mũi chịu sào trong mỗi bước đi của doanh nghiệp, là những người có quyền lực cao nhất và trách nhiệm thuộc về họ cũng là nặng nề nhất. Họ chính là những người xác định hướng đi và mục tiêu cho doanh nghiệp, còn thực hiện quyết định của họ là những nhân viên dưới quyền. Trong bất cứ một doanh nghiệp nào chỉ mới có nhà lãnh đạo giỏi vẫn chưa đủ, vẫn chỉ mới có người ra quyết định mà chưa có người thực hiện những quyết định đó. Bên cạnh đó phải có một đội ngũ nhân viên giỏi cả về trình độ và tay nghề, có óc sáng tạo có trách nhiệm và có ý thức trong công việc. Có như vậy họ mới có thể đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt mang tính cạnh tranh cao. Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung trước kia ban lãnh đạo có thể họ không có trình độ chuyên môn cao chỉ cần họ có thâm niên công tác lâu năm trong nghề là họ yên trí đứng ở vị trí lãnh đạo, và đội ngũ nhân viên không cần giỏi về chuyên môn, tay nghề, vẫn có thể tồn tại lâu dài trong doanh nghiệp. Ngày nay với quy luật đào của nền kinh tế thị trường nếu như nếu ban lãnh đạo không có đủ trình độ chuyên môn cao, không có năng lực lãnh đạo thì trước sau họ cũng sẽ bị đào thải, sẽ phải rời khỏi vị trí mà họ đang nắm giữ. Trong nề kinh tế thị trường doanh nghiệp nào có đội ngũ lãnh đạo giỏi, tài tình và sáng suốt thì ở đó công nhân viên rất yên tâm để cống hiến hết mình, họ luôn có cảm giác là doanh nghiệp mình sẽ luôn đứng vững và phát triển, trách nhiệm và quyền lợi của họ đợc bảo đảm được nâng đỡ và phát huy. ở đâu có nhân viên nhiệt tình có trách nhiệm có sự sáng tạo thì ở có sự phát triển vững chắc, bởi những quyết định mà ban lãnh đạo đưa ra đã có người thực hiện. Như vậy để có năng lực cạnh tranh thì những người trong doanh nghiệp đó phải có ý thức và trách nhiệm và nghĩa vụ về công việc của mình. Muốn vậy khâu tuyển dụng đào tạo và đại nghộ nhân sự là vấn đề quan trọng, nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. 3.2. Các nhân tố khách quan Là hệ thống toàn bộ các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp, có liên quan và ảnh hưởng đến quá trình tồn tại, vận hành và phát triển của doanh nghiệp. Các yếu tố khách quan bao gồm: 3.2.1. Nhà cung cấp Nhà cung cấp đối với doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng, nó đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành ổn định theo kế hoạch đã định trước. Trên thực tế nhà cung cấp thường được phân thành ba loại chủ yếu: loại cung cấp thiết bị, nguyên vật liệu, loại cung cấp nhân công, loại cung cấp tiền và các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm. Như vậy mỗi doanh nghiệp cùng một lúc có quan hệ với nhiều nguồn cung cấp thuộc cả ba loại trên. Vấn đề đặt ra là yêu cầu của việc cung cấp phải đầy đủ về số lượng, kịp thời về thời gian, đảm bảo về chất lượng và ổn định về giá cả. Mỗi sự sai lệch trong quan hệ với nhà cung cấp đều ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, điều đó sẽ làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Để giảm tính độc quyền và sức ép từ phía các nhà cung cấp, các doanh nghiệp phải biết tìm đến các nguồn lực tin cậy, ổn định và giá cả hợp lý với phương châm là đa dạng hoá các nguồn cung cấp, thực hiện nguyên tắc “không bỏ tiền vào một ống”. Mặt khác trong quan hệ này doanh nghiệp nên tìm cho mình một nhà cung cấp chính có đầy đủ sự tin cậy, nhưng phải luôn tránh sự lệ thuộc, cần phải xây dựng kế hoạch cung ứng cho mình. Như vậy doanh nghiệp cần phải thiết lập mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp để họ cung cấp đầy đủ về số lượng 3.2.2. Khách hàng Khách hàng là những người đang mua và sẽ mua hàng của doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp khách hàng là yếu tố quan trọng nhất, quyết định nhất đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tính chất quyết của khách hàng thể hiện ở các mặt sau: Khách hàng quyết định hàng hoá của doanh nghiệp được bán theo giá nào? Trên thực tế doanh nghiệp chỉ có thể bán với giá mà người tiêu dùng chấp nhận Khách hàng quyết định doanh nghiệp bán sản phẩm như thế nào? Phương thức bán hàng và phương thức phục vụ khách hàng do khách hàng lựa chọn, vì trong nền kinh tế thị trường người mua có quyền lưạ chọn theo ý thích của mình và đồng quyết định phương thức phục của người bán. Điều này cho thấy tính chất quyết định của khách hàng làm cho thị trường chuyển từ thị trường người bán sang thị trường người mua, khách hàng trở thành thượng đế. Do vậy doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi yếu tố khách hàng, khách hàng có thể ganh đua với doanh nghiệp bằng cách yêu cầu chất lượng sản phẩm cao hơn, hoặc ép giảm giá xuống, mặt khác khách hàng còn làm cho các đối thủ cạnh tranh chống chọi lại nhau và dẫn đến làm tổn hao đến làm tổn hao đến lợi nhuận của doanh nghiệp . Nhóm khách hàng thường gây áp lực với doanh nghiệp là những nhóm khách hàng tập trung và mua với khối lượng lớn. Nhóm khách hàng mua đúng tiêu chuẩn phổ biến và không có gì khác biệt vì họ có thể tìm được nhà cung cấp khác một cách dễ dàng hoặc nhóm khách có đầy dủ thông tin về sản phẩm , giá cả thị trường, giá thành của nhà cung cấp. Điều này đem lại cho khách một lợi thế mạnh hơn trong cuộc mặc cả so với trường hợp họ chỉ có ít thông tin. Bên cạnh đó sự yêu cầu của khách hàng cũng sẽ gây áp lực làm tụt giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Điều này thể hiện ở chỗ nếu doanh nghiệp không theo đuổi kịp những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng thì họ sẽ có xu hướng chuyển dịch sang những doanh nghiệp khác mà doanh nghiệp đó có thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu của họ. Hiện tượng này dẫn đến lượng khách hàng sẽ giảm đi và ngày một thưa dần nếu doanh nghiệp không kịp thời đáp ứng nhu cầu của họ. Và như vậy sức cạnh tranh sẽ giảm sút. Điều đó chứng tỏ yếu khách hàng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự tồn tại, vận hành và phát triển của doanh nghiệp. 3.2.3 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn Doanh nghiệp luôn phải đối phó với hàng loạt các đối thủ cạnh tranh. Vấn đề quan trọng ở đây là không được coi thường bất kỳ đối thủ nào, nhưng cũng không nên coi đối thủ là kẻ địch. Cách xử lý khôn ngoan nhất không phải là hướng mũi nhọn vào đối thủ của mình mà ngược lại vừa phải xác định, điều khiển và hoà giải, lại vừa phải hướng suy nghĩ và sự quan tâm của mình vào khách hàng có nghĩa là mình đã thành công một phần trong cạnh tranh. Mặt khác cũng nên quan tâm tới việc dự đoán trong tương lai và định hướng tới khách hàng. Trên thực tế cho thấy cạnh tranh có thể diễn ra trên nhiều mặt khác nhau nhưng có thể nói cạnh tranh với nhau chủ yếu là khách hàng. Vì thế, trong cạnh tranh người được lợi nhất là khách hàng, nhờ có cạnh tranh mà khách hàng được tôn vinh là thượng đế. Để có và giữ được khách hàng, doanh nghiệp cần phải tìm cách sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn, đẹp hơn và rẻ hơn, không những thế còn phải chiều lòng khách hàng lôi kéo khác hàng bằng cách hoạt động quảng cáo khuyến mãi và tiếp thị. Có thể nói rằng khi doanh nghiệp này với các doanh nghiệp khác mới bắt đầu bước chân vào thị trường thì họ là những đồng nghiệp, những đối tác để gây dựng thị trường, để hình thành nên một khu vực cung cấp hàng hoá và dịch vụ cho khách hàng. Nhưng khi có người khách hàng đầu tiên bước vào khu vực thị trường này, thì họ sẽ trở thành đối thủ của nhau, họ tìm mọi cách để lôi kéo khách hàng về phía mình Trong những thời điểm và những giai đoạn khác nhau thường có những đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường và những đối thủ yếu hơn rút ra khỏi thị trường. Để chống lại các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các doanh nghiệp thường thực hiện các chiến lược như phân biệt sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, bổ sung những đặc điểm mới của sản phẩm, không ngừng cải tiến, hoàn thiện sản phẩm của mình có những đặc điểm khác biệt nổi trội hơn trên thị trường, doanh nghiệp nên đề phòng và lường trước các đối tác làm ăn, các bạn hàng, bởi vì họ có thể trở thành những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Nếu ở trong một thị trường kinh doanh nhất định, doanh nghiệp vượt trội lên các đối thủ về chất lượng sản phẩm, về giá cả và chất lượng phục vụ thì doanh nghiệp đó có khả năng cạnh tranh và sẽ có điều kiện để tiến xa hơn so với các đối thủ 3.2.4 Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế. Những sản phẩm thay thế cũng là một trong các lực lượng tạo nên sức ép cạnh tranh lớn đối với các doanh nghiệp cùng nghành. Sự ra đời của sản phẩm mới là một tất yếu nhằm đáp ứng biến động của nhu cầu của thị trường theo hướng ngày càng đa dang, phong phú. Chính nó làm giảm khả năng cạnh tranh của các sản phẩm bị thay thế. Các sản phẩm thay thế nó sẽ có ưu thế hơn và sẽ dần thu hẹp thị trường của sản phẩm thay thế. Để khắc phục tình trạng thị trường bị thu hẹp các doanh nghiệp phải luôn hướng tới những sản mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã hay nói cách khác doanh nghiệp phải luôn hướng tới khách hàng để tìm độ thoả dụng mới. Chương II thực trạng và khả năng cạnh tranh của công ty may hồ gươm I. Đặc điểm tình hình tổ chức hoạt động kinh doanh của công ty may Hồ Gươm. Tên giao dịch: Công ty may Hồ Gươm. Tên giao dịch: HoGuom garment Company. Tên viết tắt : HOGACO. Trụ sở : 7B - Tương Mai - Trương Định - Hai Bà Trưng - Hà Nội. 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty may Hồ Gươm. Công ty may Hồ Gươm là một công ty thuộc liên hiệp sản xuất và xuất khẩu may “confectiex”, trực thuộc Tổng Công ty may Việt Nam. Công ty may Hồ Gươm được thành lập theo quyết định số 147 QĐ-TCLĐ ngày 25/ 11/ 1995 của Tổng Công ty may Việt Nam. Thực ra Công ty đã trải qua một quá trình phát triển khá nhanh với tiền thân là “xưởng may 2” của xí nghiệp sản xuất và dịch vụ may. Sau một thời gian hoạt động có hiệu quả và được sự cho phép của Tổng Công ty dệt may Việt Nam. Xưởng may 2 được tách ra thành một đơn vị kinh doanh độc lập và chịu sự quản lý của Tổng Công ty dệt may Việt Nam. Ban đầu khi mới thành lập Công ty có tên là “Xí nghiệp may thời trang Trương Định”, trong những ngày đầu thành lập, xí nghiệp đã gặp không ít những khó khăn với 264 cán bộ công nhân viên được phân bổ cho hai phân xưởng sản xuất và 4 phòng ban nghiệp vụ. Số cán bộ tốt nghiệp đại học và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn rất ít, số công nhân có tay nghề cao không nhiều, Do đó Công ty phải cử người đi học và mở các lớp đào tạo tay nghề cho nhân công mới được tuyển dụng . Về cơ sở vật chất hầu hết thiết bị máy móc của Công ty đều đã lạc hậu cũ kỹ, tổng diện tích sử dụng ban đầu là 1280 m2 trên diện tích mặt bằng đất đai 535m gồm hai đơn nguyên nhà. Nhà hai tầng và nhà ba tầng, hệ thống kho tàng thiếu thốn chật hẹp . Tuy vậy với sự nỗ lực của tập thể công nhân viên và đường lối lãnh đạo đúng đắn của ban giám đốc Công ty, chỉ sau một thời gian ngắn Công ty không những đã vượt qua những khó khăn mà còn thu được những thành quả đáng kể. Doanh thu tiêu thụ sản phẩm tăng trưởng bình quân trên 30% năm thu nhập bình quân ngời lao động tăng 5% năm. Trong những năm qua ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm đến việc đầu tư máy móc việc, dây chuyền công nghệ hiện đại, tìm hiểu thị hiếu người tiêu dùng, nghiên cứu thị trường để đưa vào sản xuất những sản phẩm mới. Nhờ vậy Công ty ngày càng có những sản phẩm phong phú về mẫu mã chủng loại, đạt tiêu chuẩn về chất lượng tạo được uy tín trên thị trường trong và ngoài nước. Căn cứ vào những thành quả trong hai năm hoạt động (1996-1997) và khả năng phấn đấu phát triển vươn lên của xí nghiệp. Ngày 10/3/1998 theo quyết định số 215QĐ- TCLĐ, Hội đồng quản trị Tổng công ty dệt may Việt Nam đã cho phép chuyển xí nghiệp may thời trang Trương Định thành Công ty may Hồ Gươm. Công ty thành viên của Tổng công ty dệt may Việt Nam, với đầy đủ chức năng quyền hạn của doanh nghiệp hoạt động theo luật doanh nghiệp. Quyết định này của Tổng công ty dệt may Việt Nam đã thổi một luồng gió mới làm thay đổi bầu không khí cho mọi hoạt động của Công ty và tiếp thêm một sinh lực mới cho cán bộ công nhân viên Công ty may Hồ Gươm. Cùng với việc được chuyển thành Công ty, Công ty may Hồ Gươm đã được Bộ Công Nghiệp phê duyệt dự án khả thi “Đầu tư đồng bộ hoá và nâng cao năng lực sản xuất”, với nỗ lực vừa phấn đấu đảm bảo mục tiêu hoạt động kinh doanh vừa thực hiện xây dựng cải tạo, xây dựng mới, mua sắm thiết bị máy móc. Đến tháng 6/1999, Công ty đã hoàn thành kế hoạch đầu tư theo dự án, đưa mọi công trình vào sử dụng theo đúng tiến độ, năm 1998,1999 sản xuất kinh doanh của Công ty vẫn giữ nhịp độ doanh thu năm sau tăng nhanh gấp hai lần năm trớc và hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật, tài chính, xã hội. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty là sản xuất, gia công hàng may mặc xuất khẩu. Hàng năm Công ty đã sản xuất từ 1-1.5 triệu sản phẩm/năm. Trong đó hàng may mặc xuất khẩu là chủ yếu chiếm tỷ trọng trên 90%, còn lại là phục vụ nhu cầu nội địa. Công ty chủ yếu sản xuất đảm bảo khả năng đáp ứng của các đơn đặt hàng trong và ngoài nước với các mặt hàng thời trang đa dạng và một phần sản xuất nhằm giữ ổn định sản xuất trong điều kiện biến động mạnh của mặt hàng thời trang mang tính thời vụ theo yêu cầu của khách hàng, của thị trường mà Công ty có khả năng tiêu thụ sản phẩm với tính chất đa dạng của mặt hàng thời trang. Sản phẩm của Công ty xuất khẩu có uy tín không chỉ trên thị trường trong nước mà còn ở thị trường nước ngoài. Với chính sách thực hiện đổi mới công nghệ, hiện đại hoá cơ sở vật chất, kỹ thuật Công ty đảm bảo cung ứng một cách đẩy đủ, kịp thời nhanh chóng cho mọi khách hàng theo đúng chủng loại, yêu cầu với chất lượng tốt, số lượng chính xác, giá cả hợp lý. Mặt khác do quản lý mạng lới phân phối, cộng được sự tín nhiệm của khách hàng, nên mấy năm gần đây Công ty đã chiếm được thị trường lớn. 2. Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty Trong các doanh nghiệp sản xuất, tổ chức sản xuất kinh doanh là nhân tố ảnh hưởng đến việc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy trước khi nghiên cứu tình hình tổ chức và quản lý sản xuất của Công ty chúng ta đề cập đến quy trình công nghệ sản xuất của Công ty. Công ty may Hồ Gươm là một Công ty công nghiệp chế biến, đối tượng chế biến là vải được cắt và may thành rất nhiều loại mặt hàng khác nhau, kỹ thuật sản xuất các kích cỡ của mỗi chủng loại mặt hàng lại có mức độ phức tạp khác nhau, phụ thuộc vào mốt và số lượng chi tiết của mỗi mặt hàng đó. Do mỗi mặt hàng kể cả các cỡ vóc của mỗi loại mặt hàng đó có yêu cầu sản xuất kỹ thuật sản xuất riêng về loại vải cắt cho từng mặt hàng nên tuy chủng loại của mặt hàng khác nhau đều được tiến hành trên cùng một dây chuyền không tiến hành đồng thời trên cùng một thời gian. Mỗi mặt hàng được may từ nhiều loại vải khác hoặc có nhiều mặt hàng được may từ cùng một loại vải. Do đó cơ cấu chi phí chế biến và định mức của mỗi loại chi phí cấu thành sản lượng của từng loại mặt hàng có sự khác nhau. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty may Hồ Gươm là sản xuất phức tạp theo kiểu chế biến liên tục, sản phẩm của Công ty là hàng may mặc do vậy rất đa dạng có nhiều chủng loại khác nhau, tuy nhiên nhìn chung mọi sản phẩm đều phải trải qua nhiều giai đoạn sản xuất kế tiếp nhau theo qui trình công nghệ sau đây. Sản phẩm của Công ty chủ yếu là hàng may mặc do vậy đối tượng chủ yếu là vải, từ nguyên liệu vải thô ban đầu để trở thành sản phẩm hoàn thiện phải trải qua các công đoạn như cắt, là, đóng gói. a. Công đoạn cắt. -Trải vải -Cắt pha -Cắt gọt chi tiết chính xác -Đánh số -KCS bán thành phẩm rồi chuyển sang tổ may b.Công đoạn may. -May lắp ráp hoàn chỉnh theo đúng yêu cầu chất lượng, kỹ thuật (may cổ, may tay) -KCS sản phẩm chuyển sang tổ là. c.Công đoạn là -Là thành phẩm theo đúng quy trình -Gấp cài nhãn các loại thẻ bài, hoàn thiện sản phẩm d. Cuối cùng là công đoạn đóng gói thành phẩm, sau đó nhập kho thành phẩm. Riêng đối với mặt hàng tẩy hoặc mài hoặc thêu thì trước khi là, đóng gói phải trải qua giai đoạn tẩy mài hoặc thêu. - Quy trình công nghệ là một nhân tố quan trọng tác dụng trực tiếp đến bộ máy sản xuất của Công ty. Do đó ở Công ty may Hồ Gươm các phân xưởng sản xuất được tổ chức theo dây chuyền khép kín. * Phân xưởng 1: - Tổ may 1, tổ may 3, tổ may 5, tổ may 7, tổ may 9, tổ may 11, tổ may 13 chuyên may các loại áo, váy áo cho trẻ em và ngời lớn. - Tổ cắt thực hiện việc cắt vải theo đúng yêu cầu kỹ thuật mà phòng kỹ thuật đề ra. - Tổ thêu là đóng gói: thực hiện chức năng hoàn thiện sản phẩm. *Phân xưởng 2: - Tổ may 2, tổ may 4, tổ may 6, tổ may 8, tổ may 10, tổ may 12. - Tổ cắt - Tổ là, đóng gói Khi có đơn đặt hàng của khách hàng hai phân xưởng có thể kết hợp để sản xuất các loại sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. 3. Đặc điểm tổ chức quản lý và phân phối cấp quản lý của Công ty may Hồ Gươm Phòng kế toán tài vụ Giám Đốc Công Ty Phó Giám Đốc công ty Phòng kế hoạch Phòng thị trường KD Phòng kĩ thuật KCS Phòng tổ chức hành chính Phòng bảo vệ Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức quản lý ở Công ty may Hồ Gơm Để phù hợp với cơ chế quản lý kinh tế mới với ngành nghề kinh doanh và số lượng công nhân viên trong Công ty, bộ máy của Công ty được tổ chức khá đơn giản nhưng đầy đủ các phòng ban cần thiết để đảm bảo thực hiện tốt chiến lược và kế hoạch kinh doanh của mình. Công ty may Hồ Gươm là Công ty hạch toán kinh doanh độc lập, trực thuộc Tổng công ty Dệt may Việt Nam, được tổ chức theo mô hình trực tuyến tham mưu: trên là Giám đốc, dưới là các phòng ban chức năng. - Giám đốc Công ty: Do Hội đồng quản trị Tổng công ty bổ nhiệm, là đại diện pháp nhân có quyền cao nhất trong Công ty, chịu trách nhiệm trước Tổng công ty về mọi hoạt động của đơn vị mình quản lý và làm tròn nghĩa vụ đối với nhà nước theo quyết định hiện hành. Giám đốc điều hành Công ty theo chế độ một thủ trưởng, có quyền quyết định cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của Công ty theo nguyên tắc tinh giảm, gọn nhẹ đảm bảo cho hoạt động kinh doanh có hiệu quả. - Phó giám đốc: Điều hành một số lĩnh vực theo phận sự phân công của giám đốc và pháp luật về những việc được giao. - Phòng kế toán tài vụ : có nhiệm vụ lập kế hoạch tài chính và kiểm soát ngân quỹ, kiểm tra các chi phí đã phát sinh trong quá trình sản xuất, thu thập phân loại xử lý tổng hợp số liệu thông tin về số liệu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Giám sát việc lập hoá đơn thanh toán và phiếu ghi nhận, quản lý lưu trữ các tài liệu, số liệu thống kê của Công ty. Giám đốc tình hình các chính sách chế độ thể lệ do nhà nước và do ngành ban hành, đồng thời cung cấp thông tin trong công tác phân tích hoạt động tài chính. Quá trình hạch toán kế toán phải tính đúng, tính đủ để phục vụ cho việc hạch toán kế toán được đảm bảo tính chính xác, đôn đốc nhắc nhở việc ghi chép các nghiệp vụ phát sinh trong quá trình sản xuất, quản lý sản xuất ở các phân xưởng và toàn Công ty xác định kết quả kinh doanh. - Phòng kế hoạch: Có nhiệm vụ tìm hiểu nhu cầu thị trường, xây dựng các kế hoạch ngắn, trung và dài hạn, điều hành sản xuất, ký kết các hợp đồng sản xuất đảm bảo về số lượng, chất lượng cũng như chủng loại. Có nhiệm vụ tham mưu và theo dõi việc thực hiện các kế hoạch của Công ty. Thống kê tìm hiểu các công tác thị trường, tìm hiểu khách hàng, tiếp xúc các mối quan hệ đối ngoại nhằm cung cấp cập nhật đầy đủ các thông tin về thị trường, phân bổ kế hoạch cho từng phòng và theo dõi thực hiện điều chỉnh cho phù hợp với thực tế. - Phòng thị trường kinh doanh : Tìm khách hàng để ký kết các hợp đồng gia công may mặc và mua đứt bán đoạn, chịu trách nhiệm hoàn thiện chứng từ giao cho khách hàng và đôn đốc việc thanh toán với khách nước ngoài, cùng với các phòng ban chức năng thực hiện các hợp đồng đã ký kết. - Phòng kỹ thuật + KCS: Có nhiệm vụ xây dựng , quản lý và theo dõi các quy trình về phạm vi kỹ thuật trong quá trình sản xuất đảm bảo chất lợng sản phẩn. Khi có kế hoạch thì kiểm tra các mẫu thử thông qua khách hàng duyệt sau đó mới đem sản xuất hàng loạt, xác định mức hao phí nguyên vật liệu, hướng dẫn cách đóng gói cho các phân xưởng đồng thời kiểm tra chất lượng sản phẩm và chất lượng của nguyên phụ liệu xuất từ kho cho các phân xưởng. - Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ tổ chức và chỉ đạo điều độ tiến độ sản xuất, sắp xếp hoạt động trong Công ty, điều hoà bố trí tuyển dụng lao động và giải quyết vấn đề tiền lương, quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên như lương thưởng và các kỳ nghỉ mát, nghỉ phép. Truyền đạt các thông tin trong nội bộ của Công ty tới mọi cá nhân một cách đầy đủ, kịp thời, cử các cán bộ đi học để nâng cao trình độ chuyên môn và ngoại ngữ cũng như tuyển chọn thêm người cho các phòng ban. - Phòng bảo vệ: Có trách nhiệm bảo vệ tài sản, giữ gìn an ninh trật tự trong nội bộ Công ty. 4. môi trường kinh doanh của Công ty. 4.1. môi trường kinh doanh trong trường trong nước Thời gian trước thị trường hàng may mặc trong nước là một thị trường rất tổng hợp, thời trang không theo một xu hướng nào. Hàng dệt may nhập khẩu chủ yếu là Trung Quốc, Thái Lan, Hàn Quốc, hàng Secondhand nhập lậu tràn vào thị trường Việt Nam gây cản trở cho các nhà sản xuất may mặc trong nước. Mặt khác sản phẩm của các Công ty may trong nước cũng cạnh tranh với nhau. Bên cạnh những yếu tố tích cực là động lực thúc đẩy hàng dệt may Việt Nam phát triển nó còn là nhân tố cạnh tranh không tích cực làm lũng loạn thị trường hàngdệt may Việt Nam vì chưa có sự quản lý nhất quán, Công ty nào cũng muốn bán được hàng nên họ có thể sẵn sàng bán phá giá với biểu hiện như đại hạ giá gây thiệt hại cho các doanh nghiệp khác. Nhưng cũng phải thấy rằng, tập quán tiêu dùng của người Việt Nam đang thay đổi. Trước năm 1992 hàng may sẵn công nghiệp chỉ chiếm 20% thị phần tại các thành phố lớn nhưng hiện nay theo đánh giá của các chuyên gia nhu cầu này chiếm khoảng 60-70% trong cả nớc. Ngày nay với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, đời sống của con người ngày càng đợc nâng cao, kéo theo sự đòi hỏi phong phú hơn của nhu cầu, nhất là ở các thành phố lớn, các khu đô thị, thị xã xu thế mặc mốt ngày càng nhiều và ưa chuộng đồ ngoại, phong phú hơn về mẫu mã chủng loại . Với sự thay đổi như vậy, ngành dệt may Việt Nam đã gặp phải không ít những khó khăn nhất là trong việc thu hút vốn đầu tư, về vốn để mở rộng thị trường, cải tiến chất lợng mẫu mã, để vừa định được mức giá phù hợp với thu nhập của người dân, vừa bù đắp được chi phí trang, trải chi phí và thu được lợi nhuận tái sản xuất.Tuy nhiên ngành dệt may trong nước đang trên đà phát triển, sản phẩm được sản xuất ra không chỉ để đáp ứng nhu cầu trong nước mà còn xuất khẩu ra thị trường nước ngoài với một khối lượng lớn. Đấy là lợi thế để hàng Dệt may Việt Nam có điều kiện giao lưu hội nhập, học hỏi kinh nghiệm và tiếp nhận những công nghệ tiên tiến, hiện đại nhằm phục vụ cho sản xuất trong nước. 4.2. Môi trường kinh doanh quốc tế Công ty may Hồ Gươm chuyên sản xuất hàng gia công may mặc xuất khẩu. Hàng năm Công ty đã sản xuất từ 1-1.5 triệu sản phẩm/năm trong đó hàng may mặc xuất khẩu là chủ yếu, còn lại là phục vụ nhu cầu nội địa. Thị trường xuất khẩu hàng may của công ty bao gồm các nước EU, Mỹ, Thuỵ Điển, Tây Ban Nha, Singapo. Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc, Trung Quốc. Trong đó hai thị trường Mỹ, Nhật bản và EU là những thị trường lớn nhất của Công ty. Kim ngạch xuất khẩu của Công ty sang Nhật bản chiếm hơn 30% và sang thị trờng EU chiếm khoảng 18% trong tổng kim ngạch xuất khẩu. Với thị trường Nhật bản đây là một thị trường lớn người dân ở đây có sức tiêu thụ nhanh, mặc dù trong những năm gần đây sức hút của thị trường có sự giảm sút do bị ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế. Nhưng trong tương lai đây vẫn là thị trường chủ yếu của Công ty, còn với thị trờng EU, tuy đây là một thị trường được quản lý bằng hạn ngạch, hàng hoá muốn xâm nhập và được thị trường này chấp nhận phải có Quota, nhưng nhờ có hiệp định buôn bán hàng Dệt may giữa Việt Nam và EU đã được ký kết nên việc xuất khẩu hàng Dệt may của Công ty vào thị trường này cũng gặp nhiều thuận lợi : kim ngạch xuất khẩu của Công ty sang thị trường này tăng qua các năm, hứa hẹn một thị trường có nhiều triển vọng và tiềm năng. Tuy nhiên hàng hoá nhập vào EU có mức độ cạnh tranh đối gay gắt do mức độ tập trung của các nhà sản xuất và xuất khẩu trên thế giới ngày càng quan tâm tới thị trường tiềm năng này. Hơn thế nữa, bởi là một thị trường đa quốc gia phát triển với mức sống của người dân ngày càng được nâng cao. Do vậy yêu cầu về sản phẩm khá cao, không chỉ phát triển theo chiều rộng mà còn phát triển theo chiều sâu của sản phẩm. Điều này nghĩa là sản phẩm nhập khẩu vào EU không những đòi hỏi sự hợp lý về giá cả, chất lượng tốt mà sâu xa hơn nữa chính là lợi ích đem lại trong quá trình sử dụng thậm chí là sau khi kết thúc việc sử dụng sản phẩm đó. Trong tương lai Mỹ và các nước Đông âu sẽ là những thị trường mới với những hướng phát triển cho ngành may của Công ty. Mỹ là thị trường tiêu thụ lớn, người dân Việt Nam cư trú ở đây cũng khá đông đặc biệt là Hiệp định thương mại Việt - Mỹ đã được ký kết và hiệu lực sẽ tạo ra một tiền đề vững chắc cho phát triển của Công ty. 4.3. Môi trường cạnh tranh của Công ty. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh luôn là vấn đề diễn ra sôi động, cấp bách và gay gắt. Bất cứ một doanh nghiệp nào để tồn tại trước tiên phải có vốn, nguồn lao động và kỹ thuật nhưng phải biết sử dụng và quản lý một cách có hiệu quả. Bên cạnh đó các doanh nghiệp luôn phải có các công cụ và phương pháp cạnh tranh thì mới có thể đứng vững và phát triển. Khi đóng vai trò là yếu tố tích cực cạnh tranh chính là bước tạo đà, là động lực để các doanh nghiệp vươn lên phát triển, theo kịp với xu thế phát triển kinh tế thế giới, đem lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh, đóng góp vào ngân sách nhà nước, đem lại cuộc sống ấm no cho người lao động. Cạnh tranh được coi là yếu tố tiêu cực khi nó gây ra áp lực, dẫn đến phương lối làm ăn vi phạm chuẩn mực xã hội. Cạnh tranh là biểu hiện của tính hai mặt đối lập nhau tuy nhiên nó không thể thiếu trong nền kinh tế thị trường. Đối với Công ty may Hồ Gươm, là Công ty có thâm niên hoạt động chưa dài nên có nguồn vốn tích luỹ chưa cao, kinh nghiệm kinh doanh còn chưa có nhiều song bước đầu Công ty đã khẳng định được sức mạnh của mình trong ngành Dệt may Việt Nam, sản phẩm của công chỉ phục vụ cho nhu cầu làm đẹp của người tiêu dùng trong nước mà còn đáp ứng nhu cầu nhiều khách hàng trên thế giới. Điều đó đã khẳng định được về chất lượng sản phẩm của Công ty trong sự cạnh tranh găy gắt của cơ chế thị trường mà các đơn vị cùng ngành khác như Công ty may Thăng Long, Công ty may 10, Công ty may Việt Tiến, Công ty may Chiến Thắng và các sản phẩm nhập khẩu khác như Trung Quốc, Thái Lan, Singapo. Việt Nam có một môi trường chính trị ổn định, được nhà nước quan tâm tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh đấy chính là điểm thuận lợi để các doanh nghiệp trong nước nói chung và các công ty may nói riêng có cơ hội và điều kiện phát huy và khai thác những điểm mạnh, những lợi thế của mình của mình đồng thời hạn chế những rủi ro và bất lợi mang đến cho bản thân doanh nghiệp. II.thực trạng và khả năng cạnh tranh của công ty may hồ gươm. 1. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Biểu 1: Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm (2000 - 2002) Đơn vị: Triệu(VNĐ) Stt Các chỉ tiêu Thực hiện 2001/2000 2002/2001 2000 2001 2002 CL TL(%) CL TL(%) 1 Tổng doanh thu 18733 20817 24047 2084 11,12 3230 15,5 2 Doanh thu xuất khẩu 17301 18661 22334 1360 7,86 3673 19,68 3 Các khoản giảm trừ 27 32 36 5 18,5 4 12,5 - Giảm giá hàng bán 27 32 36 5 18,5 4 12,5 4 Doanh thu thuần 18706 20785 24011 2079 11,11 3226 15,5 5 Giá vốn hàng bán 14235 16176 17740 1941 13 1564 9,7 Chi phí sản xuất 2968 3131 3315 163 5,5 184 5,8 6 Chi phí kinh doanh 2740 2866 3009 126 4,6 143 4,98 - Chi phí bán hàng 1590 1678 1775 88 5,58 97 5,78 - Chi phí quản lý 1160 1188 1234 28 2,42 46 3,87 7 Lợi nhuận sau thuế 490 548 646 58 12 98 17,8 8 Tổng nguồn vốn 37678 38862 40896 1184 3,14 2034 5,2 9 TSLN/Điện tử Viễn thông Quân dội(%) 2,62 2,64 2,68 0,02 0,04 10 TSLN/NV(%) 1,3 1,4 1,58 0,1 0,18 11 TSCF/Điện tử Viễn thông Quân dội(%) 14,65 13,8 12,53 - 0,85 -1,27 12 Nộp ngân sách 77 83 91 6 7,79 8 9,63 13 Thu nhập bình quân 750 870 1020 120 16 150 17 (Nguồn: Từ bảng thuyết minh báo cáo tài chính 3 năm (2000-2002) của Công ty may Hồ Gươm) Qua số liệu tính toán ở biểu 1 ta thấy kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty tăng dần qua các năm. Tổng doanh thu năm 2001 tăng 2084(tr) tương ứng tỷ lệ tăng 11,12% so với năm 2000, tổng doanh thu năm 2002 tăng 3230(tr) tương ứng tỷ lệ tăng 15,5% so với năm 2001. Do đặc thù của Công ty là các mặt hàng may mặc chủ yếu xuất khẩu ra nước ngoài. Do vậy doanh thu xuất khẩu chiếm tỷ lệ trọng rất cao trong tổng doanh thu. Cụ thể doanh thu hàng xuất khẩu năm 2001 tăng 1360 (tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 7,86% so với năm 2000 và doanh thu xuất khẩu năm 2002 tăng 3673 (tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 19,68% so với năm 2001. Công ty đã thực hiện tốt kế hoạch tiêu thụ hàng hoá, tăng sản lượng bán ra qua mỗi năm bằng cách cải tiến sản phẩm, sản xuất ra nhiều loại hàng hoá với sự phong phú về mẫu mã chủng loại, đáp ứng nhu cầu đa dạng, phù hợp với khả năng thanh toán của những khách hàng có mức thu nhập cao, những khách hàng có mức thu nhập trung bình và những khách hàng bình dân. Tuy nhiên vẫn có một số hàng hoá còn tồn kho do số hàng này một phần là hàng lỗi mốt, hàng kém phẩm chất và hàng bán ra không đúng thời vụ. Công ty đã thực hiện chính sách giảm giá nhằm tăng lượng khách hàng mua đồng thời giải phóng những mặt hàng còn tồn đọng, tránh tình trạng để lượng hàng tồn từ năm này qua năm khác. Các khoản giảm trừ chủ yếu là khoản giảm giá hàng bán, không có hàng bán bị trả lại và không có thuế tiêu thụ đặc biệt. Năm 2001 giảm giá hàng bán tăng 5 (tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 18,5% so với năm 2000, năm 2002 giảm giá hàng bán tăng 4 (tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 12,5% so với năm 2001. Mức tăng đã giảm so với tỷ lệ tăng năm 2001. Tổng doanh thu sau khi trừ đi khoản giảm giá hàng bán, phần còn lại là doanh thu thuần. Doanh thu thuần năm 2001 tăng 2079 (tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 11,11% so với năm 2000,năm 2002 tăng 3226(tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 15,5% so với năm 2001. Sự phản ánh doanh thu thuần của Công ty trong 3 năm vừa qua cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh rất khả quan, doanh thu của Công ty tăng lên chủ yếu do tăng sản lượng bán ra qua mỗi năm. - Chi phí: Chi phí kinh doanh năm 2001 tăng 126(tr) tương ứng tỷ lệ tăng 4,6% so với năm 2000 và năm 2002 tăng 143 (tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 4,98%.Trong đó chi phí bán hàng năm 2001 tăng 88(tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 5,58% so với năm 2000 và năm 2002 tăng 97(tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 5,78% so với năm 2001. Chi phí quản lý năm 2001 tăng 28(tr) tương ứng tỷ lệ tăng 2,42% so với năm 2000 năm 2002 tăng 46(tr) tương ứng tỷ lệ tăng 3,87% so với năm 2001. Do đặc tính của Công ty may Hồ Gươm là loại hình doanh nghiệp vừa thực hiện chức năng sản xuất vừa thực hiện chức năng thương mại. Vì thế chi phí sản xuất chiếm một tỷ trọng tương đối lớn trong tổng chi phí hoạt động kinh doanh của Công ty. Năm 2001chi phí sản xuất tăng 163(tr) tương ứng tỷ lệ tăng 5,5% so với năm 2000, năm 2002 tăng1849tr) tương ứng tỷ lệ tăng 5,8% so với năm 2001. Khi chi phí tăng lên nó sẽ biểu hiện ở cả hai mặt tốt và không tốt, nó được biểu hiện là tốt khi doanh nghiệp mở rộng quy mô kinh doanh, mua sắm thêm trang thiết bị máy móc mới và hiện đại, chi cho việc mua nguyên vật liệu phục vụ cho nhu cầu tăng lên của sản xuất và tiêu dùng. Nó được đánh giá là không tốt khi chi phí này chi vào những khoản không mang lại hiệu quả như lãng phí chi phí cho số lao động bị dư thừa, hay chi phí tăng do vượt quá định mức cho phép. Như vậy nếu xét trong mối quan hệ với doanh, nếu doanh thu tăng, chi phí tăng nhưng tốc độ tăng doanh thu lớn hơn tốc độ tăng chi phí thì hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp được đánh giá là tốt, doanh nghiệp đã sử dụng chi phí có hiệu quả. Phần chi phí tăng lên một phần do Công ty mở rộng quy mô kinh doanh, mua sắm thêm trang thiết bị máy móc mới và hiện đại, nhưng một phần chi phí tăng lên là để chi trả cho số lao động của Công ty tăng lên và chi vào việc sửa chữa một số máy móc đã cũ, chi trả các thêm các khoản tiền bảo hiểm cho số lao động nữ sinh đẻ. Mặc dù Công ty đã lập ra kế hoạch mua hàng từ nhiều nhà cung cấp để dủ về số lượng và đúng thời gian yêu cầu của sản xuất và tiêu thụ, nhưng giá vốn hàng bán cũng tăng dần qua các năm, giá vốn hàng bán năm 2001 so với năm 200 tăng 1851(tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 13%, năm 2002 so với năm 2001 tăng 1564(tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 9,7%. Như vậy tốc độ tăng giá vốn hàng bán của năm 2002 thấp hơn tốc dộ tăng giá vốn hàng bán của năm 2001. Giá vốn hàng bán tăng đây là một biểu hiện tốt khi giá vốn tăng lên đồng thời số lượng mua nguyên vật liệu đầu vào của Công ty cũng tăng lên để đáp ứng cho nhu cầu tăng lên của sản xuất và tiêu thụ . Một mặt nó biểu hiện là không tốt khi giá vốn hàng bán tăng lên nhưng số lượng nguyên vật liệu đầu vào của Công ty cũng không thay đổi, trong trường hợp này một phần giá vốn tăng lên là do khan hiếm nguyên vật liệu đầu vào nên số nhà cung ứng nâng giá, và một phần giá vốn tăng lên là do một số nhà cung ứng đã không giao hàng đúng thời gian ký kết trong hợp đồng , do sự chậm trễ này Công ty đã phải chuyển mua nguyên vật liệu đầu vào ở một số nhà cung ứng khác với mức giá cao hơn để đáp ứng kịp thời cho nhu cầu sản xuất và bán ra cho đúng thời vụ. - Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận: Do doanh thu đều tăng lên qua mỗi năm, chi phí cũng tăng lên nhưng tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí nên lợi nhuận của Công ty cũng tăng lên rõ rệt theo từng năm. khoản doanh thu thuần sau khi trừ đi các khoản chi phí, giá vốn hàng bán và các khoản thuế nhất là thuế suất, thuế thu nhập 32% thì phân lợi nhuận sau thuế mà Công ty thu được ở năm 2001 tăng 58(tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 12% so với năm 2000, năm 2002 tăng 98(tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 17,8% so với năm 2001.Tốc độ tăng của lợi nhuận lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu. Vì thế tỷ suất lợi nhuận đều tăng qua các năm biểu hiện năm 2001 tăng so với năm 2000 là 0,02%,năm 2002 tăng 0,04 so năm 2001. Điều đó chứng tỏ rằng hoạt động kinh doanh của Công ty rất có hiệu quả. Lợi nhuận của Công ty không ngừng tăng lên do đó Công ty đã luôn đảm bảo khả năng trả lãi ngân hàng, trả lương cho người lao động, có điều kiện đầu tư thêm vào trang thiết bị máy móc và xây dựng thêm cơ sở hạ tầng. Bên cạnh đó Công ty còn có điều kiện tích luỹ vào nguồn vốn quỹ, táí sản xuất và thực hiện trách nhiệm đối với xã hội và cộng đồng. Kết qủa mà Công ty đạt được ở trên trước tiên phải kể đến vai trò của ban lãnh đạo trong Công ty, họ đã có nhứng định hướng, chiến lược và quyết định đúng đắn trong từng bước đi của Công ty và bên cạnh đó Công ty còn có một đội ngũ lao động có trách nhiệm và nhiệt tình trong công việc. - Thu nhập bình quân: Do doanh thu tăng, lợi nhuận tăng nên mức thu nhập bình quân của người lao động cũng tăng dần qua các năm, biểu hiện năm 2001 so với năm 2000 mức lương bình quân tăng 120.000(đ) tương ứng tỷ lệ tăng 16%, năm 2002 so với năm 2001 mức lương bình quân tăng 150.000(đ ) tương ứng tỷ lệ tăn 17%. Điều đó chứng tỏ rằng Công ty đang từng ngày phát triển, đời sống của người lao động được nâng cao, được ban lãnh đạo Công ty quan tâm một cách đúng mức thông qua việc khuyến khích bằng tinh thần và vật chất những nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, có nhiều sáng tạo trong công việc v.v. Bên cạnh việc khích lệ là kỷ luật nghiêm minh những nhân viên không tuân theo quy chế làm việc của Công ty hoặc có thái độ không tốt làm hư hại đến tài sản của Công ty v.v. Qua kết quả phân tích trên ta thấy rằng tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty được đánh gía là tốt bởi doanh thu và lợi nhuận đều tăng lên qua các năm và tốc độ tăng của lợi nhuận lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu. Tuy nhiên cần xem xét ở mặt không tốt của giá vốn hàng hoá tăng lên. Để phát huy tốt hơn nữa Công tác này Công ty cần phải tìm hiểu kỹ nguồn hàng mua và giá trên thị trường, nên có quan hệ tốt với nhiều bạn hàng trong số đó tìm ra cho mình một bạn hàng chính, bạn hàng truyền thống để phân tán rủi ro, tránh tình trạng hàng mua bị thiếu, bạn hàng không thực hiện đúng theo quy định trong hợp đồng hoặc bị bạn hàng ép giá. Những kết quả mà Công ty đã đạt được điều đó chứng tỏ rằng khả năng cạnh tranh của Công ty ngày càng được nâng cao. Đó là kết quả của sự nỗ lực, cố gắng của cả Công ty từ ban lãnh đạo của Công ty đến bộ phận sản xuất, đến bộ phận bán hàng. Tuy nhiên nguyên nhân sâu xa dẫn đến kết quả đó là do sản phẩm của Công ty sản xuất ngày càng có chất lượng tốt hơn. Kết quả này đạt được là một thành tích của một quá trình cạnh tranh gay gắt, nhằm lôi kéo được khách hàng về phía mình đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hoá. Doanh thu của Công ty tăng chủ yếu là do sản lượng tiêu thụ hàng hoá tăng lên chứ không phải do tăng giá. Do vậy một phần nào đó có thể khẳng định rằng khả lực cạnh tranh của Công ty đã được nâng cao hơn so với các năm trước. Biểu 2: Biểu phân tích kết quả tiêu thụ hàng hoá của Công ty trong 3 năm (2000® 200) Đơn vị: sản phẩm Stt Tên sản phẩm Thực hiện 2001/200 2002/2001 2000 2001 2002 CL TL (%) Chất lượng TL (%) 1 Tổng SP tiêu thụ 710857 807022 925891 96165 13 118869 14 2 Quần áo trẻ em 150485 182989 223978 32504 21,6 40989 22,4 3 Quần bò, quần âu 80485 95375 113687 14890 18,5 18312 19,2 4 Aó sơ mi các loại 81128 91561 104361 10433 12,86 12800 13,9 5 Aó nỷ 6966 7237 7468 271 3,9 231 3,2 6 Ao dệt kim 51186 53950 57510 2764 5,4 3560 6,6 7 Quần sooc 10197 10778 11457 581 5,7 679 6,3 8 áo jacket các loại 82622 89231 96547 6609 8 7316 7,7 9 áo gile các 5794 7416 7646 1622 2,8 230 3,1 10 Bộ thể thao 1513 1552 1603 39 2,6 51 3,3 11 Quần áo các loại 240481 266933 301634 26452 11 34701 13 (Nguồn: Số liệu lấy từ phòng kinh doanh của Công ty may Hồ Gươm) Qua số liệu tính ở biểu 2 ta thấy sản lượng trên tiêu thụ của Công ty không ngừng tăng lên qua các năm, hầu hết các sản phẩm của Công ty đều tăng, đặc biệt là mặt hàng áo sơ mi, quần âu, quần áo của trẻ em, các sản phẩm dệt kim. Điều này chứng tỏ năng suất lao động của ông ty tăng lên qua các năm, và doanh nghiệp đã luôn chủ động tìm kiếm, khai thác và mở rộng thị trường thúc đẩy hoạt động tiêu thụ tăng dần qua mỗi năm. Cụ thể: - Sản phẩm quần áo trẻ em: Là mặt hàng truyền thống của Công ty,Công ty đã tạo được uy tín trong sản xuất và gia công các loại quần áo trẻ em. Một vài năm trước đây số lượng quần áo trẻ em giảm đôi chút nhưng giá gia công hay gía sản phẩm không giảm mà tăng lên do chất lượng quần áo được nâng cao, kiểu dáng đẹp. Trong những năm gần đây sản lượng không ngừng tăng lên, năm 2001 số lượng quần áo trẻ em tiêu thụ tăng 32504 (sp) tương ứng với tỷ lệ tăng 13% so với năm 2000, năm 2002 số lượng quần áo trẻ em tiêu thụ tăng 118869 (sp) tương ứng với tỷ lệ tăng 14% so với năm 2001. Điều này cho thấy Công ty đã đầu tư rất nhiều để mua sắm máy móc thiết bị mới và hiện đại, nâng cao trình độ quản lý và tây nghề cho người lao động để hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả và năng suất cao. Hiện nay Công ty may Hồ Gươm có các dây chuyền công nghệ hiện đại như máy ép cổ, máy sấy, máy giặt. v.v Có thể tạo ra các loại quần áo trẻ em bền đẹp đạt tiêu chuẩn quốc tế để xuất khẩu. Hàng quần áo trẻ em là một trong những mặt hàng Công ty dự định sẽ tiếp tục đầu tư, phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ. - Quần âu, quần bò: Cũng là những mặt hàng quan trọng của Công ty từ trước đến nay, đây cũng là mặt hàng chiếm tỷ lệ cao trong tổng số các mặt hàng. Trong những năm qua sản phẩm này không ngừng tăng lên qua các năm. năm 2001 số lượng quân âu tăng 14890 (sp) tương ứng với tỷ lệ tăng 18,5% so với năm 2000, năm 2002 số lượng quần âu tiêu thụ tăng 18312 (sp) tương ứng tỷ lệ tăng 19,2% so với năm 2001. Số lượng quần bò các loại cũng tăng với tỷ lệ trên 11% qua các năm. Điều này cho thấy đây cũng là mặt hàng được tiêu thụ rất rộng lớn. Hiện nay Công ty đã có phân xưởng sản xuất riêng. Do nguyên liệu của mặt hàng này được sản xuất trong nước ở các công ty dệt 19/5, công ty dệt vải Công nghiệp vv.. nên Công ty đã tiết kiệm được phần giá mua và chi phí mua. Hiện nay công ty đang đầu tư dây chuyền và máy móc để tăng số lượng quần jean và quần bò bởi các mặt hàng này được giới trẻ, thanh niên rất ưa chuộng kiểu dáng và chất vải của quần bò, quần jean, quần âu. - áo jacket: Đây cũng là sản phẩm được tiêu thụ với số lượng lớn, năm 2001 so với năm 2000 tăng 6609 (sp) tương ứng với tỷ lệ tăng 8%, năm 2002 so với năm 2001 tăng 2001 7316(sp) tương ứng với tỷ lệ tăng 7,7%. Mặc dù số lượng áo jacket tiêu thụ đều tăng lên qua các năm nhưng tốc độ tăng của năm 2002 đã bị chậm lại so với năm 2001 nguyên nhân này là thời tiết và khí hậu ở một số nước mà Công ty xuất khẩu sang như : Hồng Kông, Mỹ, Singapo năm vừa qua có có sự thay đổi khác so với các năm trước. Nhưng một nguyên nhân nhỏ này không gây được ảnh hưởng lớn đến mức tiêu thụ của toàn Công ty. Cùng với chặng đường trên 11 năm thành lập, là trí tuệ là sức lực của mình, Công ty may Hồ Gươm đã không ngừng vươn lên tự đổi mới và khẳng định mình. Các phòng ban lãnh đạo, các cán bộ công nhân viên Công ty đã xây dựng thành công hai phân xưởng có quy mô lớn chiếm một vị trí nhất định trong tổng Công ty may Việt Nam. Con đường đi của Công ty, một mặt phản ánh nhịp đi của Công nghiệp Việt Nam, mặt khác thể hiện tính năng động, sáng tạo và nhạy bén với môi trường kinh doanh của Công ty, từ chỗ chủ yếu chỉ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước, đến thời điểm này Công ty đã tiến tới thực hiện hoạt động xuất khẩu chiếm từ 85 ® 90% trong tổng doanh thu. Điều đó chứng tỏ Công ty ngày càng có sự chuyển mình rõ rệt thể hiện rõ năng lực cạnh tranh của mình trong môi trường cạnh trạnh khốc liệt. Song việc so sánh mức doanh thu, lợi nhuận và mức tiêu thụ hàng hoá của Công ty qua các năm chưa thể đánh giá được một cách đầy đủ về năng lực cạnh tranh của Công ty. Do vậy để đánh giá được khách quan tính khả thi khả năng cạnh tranh của Công ty thì bên cạnh việc phân tích kết quả kinh doanh và mức tiêu thụ sản phẩm qua 3 năm ta cần phân tích các chỉ tiêu khác. 2. Phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty thông qua các yếu tố nội lực. 2.1. Nguồn lực tài chính và vật chất. Một doanh nghiệp muốn thành lập Công ty thì yếu tố đầu tiên mà doanh nghiệp cần phải có đó là nguồn lực tài chính. Do vậy nguồn lực tài chính là điều kiện trên quyết cho bất kỳ một doanh nghiệp nào, vốn chính là tiền đề vật chất để thành lập Công ty, để Công ty có thể tồn tại và phát triển. Thiếu vốn hoặc không có vốn sẽ là chiếc gọng kìm chặn mọi đường tiến, khiến cho doanh nghiệp rơi vào vòng luân quẩn cuả cái cũ, cái nghèo nàn. Trong công cuộc cạnh tranh gay gắt và khốc liệt của nền kinh tế thị trường vốn đóng một vai trò rất quan trọng trong mỗi bước tiến của doanh nghiệp. Nguồn lực tài chính của Công ty thể hiện sức sống, tình trạng sức khoẻ của Công ty. Tuy nhiên tuỳ thuộc vào quy mô và đặc điểm kinh doanh mà nhu cầu vốn của mỗi doanh nghiệp là khác nhau cũng như việc phân bổ vốn là khác nhau. Công ty may Hồ Gươm trước đây là Công ty nhà nước trực thuộc Tổng công ty dệt may Việt Nam, được nhà nước cấp hoàn toàn nguồn vốn kinh doanh. Cách đây một năm theo quyết định của Hội đồng quản trị Tổng công ty dệt may Việt Nam, Công ty may Hồ Gươm đã chuyển sang thành Công ty cổ phần may Hồ Gươm. Nguồn vốn của Công ty bây giờ một phần nhỏ là vốn của nhà nước cấp để khuyến khích nghành may phát triển, phần lớn còn lại là vốn góp của các Cổ đông. Biểu 3: Tình hình nguồn vốn kinh doanh của Công ty (2000-2002) Đơn vị: Triệu (VNĐ) Các chỉ tiêu Thực hiện 2001/2000 2002/2001 2000 2001 2002 CL TL (%) CL TL (%) Tổng giá trị tài sản 37678 38862 40896 1184 3,14 2034 5,2 - Giá trị TSCĐ 18421 19536 20756 1112 6,04 1220 6,25 - Giá trị TSLĐ 19254 19326 20140 72 0,38 814 4,21 Tổng nguồn vốn 37678 38862 40896 1184 3,14 2034 5,2 - Nguồn vốn cấp 4370 4770 5270 400 9,15 500 10,48 - Nguồn vốn bổ sung 33308 34092 35626 784 2,35 1534 4,5 (Nguồn: Số liệu lấy từ phòng kế toán của Công ty may Hồ Gươm) Qua số liệu tính ở biểu 3 ta thấy tổng giá trị tài sản hay nguồn vốn của Công ty đều tăng dần qua các năm. Cụ thể năm 2001 giá trị tổng tài sản tăng1184(tr) tương ứng tỷ lệ tăng 3,14% so với năm 2000, năm 2002 tăng 2034(tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 5,2% so với năm 2001. Trong đó giá trị tài sản cố định chiếm tỷ trọng trên 50% tổng giá trị tài sản và năm 2001 gía trị tài sản cố định tăng 1112(tr) tương ứng tỷ lệ tăng 6,04% so với năm 2001, năm 2002 tăng 1220(tr) tương ứng tỷ lệ tăng 6,25% so với năm 2001. Giá trị tài sản lưu động chiếm tỷ trọng dưới 50% trong tổng giá trị tài sản, năm 2001 giá trị tài sản lưu động tăng 72(tr) tương ứng tỷ lệ tăng 0,38% so với năm 2000, năm 2002 tăng 814 (tr) tương ứng tỷ lệ tăng 4,21%. Qua số liệu trên ta thấy rằng tốc độ tăng của tài sản cố định lớn hơn tốc độ tăng trưởng của tài sản lưu động trong 3 năm vừa qua. Điều này chứng tỏ Công ty đã đầu tư nhiều hơn, mua sắm thêm trang thiết bị máy móc mới, nâng cấp và sửa chữa lại một số máy móc cũ, nâng cấp và cải thiện cơ sở hạ tầng, phân xưởng. Gíá trị tài sản lưu động cũng tăng lên điều đó chứng tỏ vốn bằng tiền vốn hàng hoá, vốn dự trữ và vốn trong khâu lưu thông của Công ty đều lên qua các năm. Trong 3 năm vừa qua tốc độ vốn lưu động tăng lên chủ yếu là do vốn hàng hoá và vốn dự trữ tăng lên. Xét về nguồn vốn của Công ty, do tính đặc thù Công ty may Hồ Gươm là Công ty may cổ phần nên nguồn vốn chủ yếu là do các Cổ đông đóng góp. Nguồn vốn này đều tăng qua các năm khi Công ty có nhu cầu bổ sung thêm vào nguồn vốn kinh doanh, hoặc khi Công ty tuyển thêm cán bộ thì nguồn vốn này cũng tăng lên cùng với sự đóng góp của các Cổ đông mới. Cụ thể năm 2001 nguồn vố bổ sung tăng 784(tr ) tương ứng với tỷ lệ tăng 2,35% so với năm 2000, năm 2002 tăng 1534 (tr) tương ứng tỷ lệ tăng 4,5% so với năm 2001. Nghành may mặc là một nghành đóng góp rất lớn lợi ích đối với xã hội và cộng đồng. Thông qua việc tạo công ăn việc làm cho người lao động. Bởi vậy mặc dù đã cổ phần hoá nguồn vốn kinh doanh phải tự bổ sung thông qua vốn góp củat các cổ đông nhưng Công ty vẫn được nhà nước quan tâm và khuyến khích phát triển kinh doanh bằng cách hỗ trợ vào nguồn vốn kinh doanh của Công ty mỗi năm từ 400 ® 500 (tr). Trên phương diện là một Công ty nhà nước đã được cổ phần hoá vừa thực hiện chức năng sản xuất, vừa thực hiện chức năng thương mại. Do vậy giá trị tài sản lưu động và giá trị tài sản cố định chiếm tỷ trọng gần bằng nhau trong tổng giá trị tài sản cũng là một sự phân bổ hợp lý.  Biểu 4: tình hình máy móc thiết bị của Công ty tính đến 31/12/02 Đơn vị : Cái Stt Tên thiết bị nước sản xuất Số lượng Giá trị còn lại 1 Máy may 1kim juki Nhật 300 85% 2 Máy may 2 kim juki Nhật 25 80% 3 Máy cuốn ốp juki Nhật 20 90% 4 Máy vắt sổ 3,4,5 Nhật +Đức 45 68% 5 Máy đính cúc juki Nhật 17 88% 6 Máy đính bọ juki Nhật 5 82% 7 Máy thùa đầu tròn Mỹ 1 91% 8 Máy thêu đầu bằng Nhật 18 80% 9 Máy Kansai Nhật 9 79% 10 Máy Ep mex Nhật + Đức 3 80% 11 Máy cắt vòng Nhật + Hung 5 45% 12 Máy cắt đẩy tay Nhật + Đức 11 90% 13 Máy thêu 12 kim Nhật 63 85 14 Máy thêu 12 kim Nhật 1 85% 15 Tổng cộng 523 ( Nguồn : Số liệu lấy từ phòng kỹ thuật của Công ty may Hồ Gươm) Nhìn chung máy móc thiết bị trong toàn Công ty phần lớn là được nâng cấp, sửa chữa và mua sắm mới, số ít còn lại là máy móc cũ. Công ty đã đang và sẽ thay thế các loại máy móc cũ, lạc hậu bằng các loại máy móc hiện đại, có tính chuyên dùng cao. 2.2. Nguồn nhân lực Nhân