Đề tài Tìm một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý lao động tại Công ty TNHH Thương mại Việt Thông Group

Lời nói đầu Trong phạm vi một doanh nghiệp, sử dụng lao động được coi là vấn đề quan trọng hàng đầu vì lao động là một trong ba yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất. Nhưng sử dụng lao động sao cho có hiệu quả cao nhất lại là một vấn đề riêng biệt đặt ra trong từng doanh nghiệp. Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là cơ sở để nâng cao tiền lương, cải thiện đời sống cho công nhân, giúp cho doanh nghiệp có bước tiến lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty TNHH Thương mại Việt Thông Group là đơn vị sản xuất có trang thiết bị hiện đại, trên dây chuyền công nghệ tiên tiến chất lượng ngày càng hoàn thiện theo yêu cầu của khách hàng. Các mặt quản lý trong những năm gần đây đã đạt được hiệu quả, nhưng vẫn còn có những mặt hạn chế. Và vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ở Công ty vẫn luôn là vấn đề được quan tâm và cần được nâng cao. Trong quá trình thực tập tại công ty em đã đi sâu vào nghiên cứu lĩnh vực sử dụng lao động của Công ty với mục đích vận dụng lý thuyết để phân tích, đánh giá và điều quan trọng nữa là tìm giải pháp cho vấn đề này. Em đã lựa chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý lao động tại Công ty TNHH Thương mại Việt Thông Group” cho luận văn của mình. Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 2 chương: Chương I: Thực trạng công tác quản lý lao động tại Công ty TNHH Thương mại Việt Thông Group Chương II: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý lao động tại Công ty TNHH Thương mại Việt Thông Group CHƯƠNG I thực trạng công tác quản lý lao động tại công ty TNHH thương mại việt thông group I. Khái quát chung về công ty TNHH thương mại Việt thông group 1. Quá trình hình thành và phát triển công ty. Công ty TNHH Thương mại Việt Thông GROUP được thành lập trên cơ sở góp vốn của những thành viên để xây dựng nhà xưởng, dây chuyền sản xuất và các thiết bị phụ trợ hiện đại nhằm sản xuất các sản phẩm nhựa gia dụng được thành lập ngày 5 tháng 12 năm 2000. Tính đến tháng 12/2005 Công ty TNHH Việt Thông Group tế vừa tròn 5 tuổi hiện đang trên đường phát triển đi lên và dần tăng khả năng cạnh tranh về sản phẩm của mình trên thị trường. 2. Sản phẩm và ngành nghề kinh doanh Công ty có chức năng chuyên kinh doanh và sản xuất sản phẩm đồ nhựa tiêu dùng với chất lượng cao được khách hàng ưa thích. Các sản phẩm nhựa của công ty: Chia theo công dụng của sản phẩm gồm có: + Các sản phẩm thiết bị vệ sinh: bô, bồn tắm, bàn chải, chổi nhựa… + Các sản phẩm phục vụ ăn uống: cốc, bát, đĩa, thìa… + Các sản phẩm chứa đựng: bình đường, phích đá, thùng rác, hộp trà, khay rổ, rá, làn + Các sản phẩm treo mắc: mắc áo, kẹp nhựa, hộp treo.. + Các loại bàn ghế nhựa Chia theo tính chất nguyên liệu, bao gồm: + Các sản phẩm cao cấp: đó là sản phẩm chất lượng cao làm từ những sản phẩm chất lượng cao từ 100% hạt nhựa nguyên chất, mẫu mã đẹp độ bền cao.. + Các sản phẩm thông thường: xô, chậu, lông bàn, thùng đựng nước… làm từ nguyên liệu có chất lượng kém hơn 3. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty Công ty TNHH Thương mại Việt Thông Group có bộ máy quản lý được tổ chức theo bộ máy quản lý một cấp. Ban Giám đốc Công ty lãnh đạo và chỉ đạo trực tiếp đến từng phân xưởng sản xuất và các phòng ban. Các đơn vị, phòng chuyên môn nghiệp vụ có chức năng tham mưu cho Giám đốc trong việc quản lý và điều hành công việc, theo dõi, hướng dẫn các phân xưởng, các bộ phận sản xuất kinh doanh, nhân viên thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý. Sơ đồ 1: Tổ chức bộ máy quản lý của công ty Phân xưởng ép nhựa tiệt trùng Phân xưởng thành phẩm 1 Phòng kỹ thuật gồm: - Tổ kỹ thuật - Tổ chất lượng Phòng kế hoạch- kinh Doanh - Tổ nghiệp vụ Phòng tổ chức hành chính Phòng tài chính kế toán Các phân xưởng Phó giám đốc kỹ thuật Phó giám đốc tổ chức Giám đốc Phân xưởng thành phẩm 2 - Giám đốc công ty: Giám đốc là đại diện pháp nhân của Công ty và chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của Công ty. Giám đốc là người có quyền điều hành cao nhất. Quyết định chính sách chất lượng. Xác lập mục tiêu, chiến lược, dự án phát triển chất lượng. Phê duyệt ( quy định) trách nhiệm, quyền hạn của các thành viên trong hệ thống quản lý chất lượng. Điều hành, kiểm soát mọi hoạt động nhằm đạt được mục tiêu chiến lược, mục tiêu các dự án. Trực tiếp chỉ đạo hoạt động chất lượng trong Công ty. Cung cấp đủ nguồn lực để duy trì hoạt động của hệ thống chất lượng. Xây dựng kế hoạch sản xuất- kinh doanh. Kết hợp với các Phó giám đốc chỉ đạo các đơn vị có liên quan giải quyết các vấn đề, phát sinh đảm bảo tiến độ thực hiện kế hoạch sản xuất - kinh doanh. Xem xét các hợp đồng mua, bán với khách hàng, và các nhà cung cấp. Phó Giám đốc kỹ thuật: Phó Giám đốc kỹ thuật là người giúp việc Giám đốc, điều hành trực tiếp hai phòng ban: Phòng Kỹ thuật và Phòng kế hoạch. Bên cạnh đó, Phó Giám đốc kỹ thuật còn là người điều hành và theo dõi hoạt động sản xuất của các phân xưởng, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về nhiệm vụ Giám đốc phân công uỷ quyền. Phụ trách quản lý chất lượng Xây dựng kế hoạch kỹ thuật nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược, dự án chất lượng. Chỉ đạo việc nghiên cứu và tổ chức áp dụng tiến bộ kỹ thuật nhằm mở rộng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm. Trực tiếp chỉ đạo phòng kỹ thuật, Ban cơ điện. Điều hành kiểm soát mọi hoạt động kỹ thuật, bảo hộ lao động, an toàn sản xuất trong Công ty. Chỉ đạo, điều hành các bộ phận liên quan thực hiện kế hoạch kỹ thuật của Ban cơ điện. Đảm bảo hệ thống chất lượng được xây dựng, áp dụng và duy trì theo các yêu cầu của TCVN- ISO 9002. Tổ chức thanh tra, đánh giá hệ thống quản lý chất lượng. Lập văn bản báo cáo Giám đốc các hoạt động kỹ thuật, các hoạt động của hệ thống chất lượng để làm cơ sở xem xét, cải tiến hệ thống chất lượng trong Công ty. Phó Giám đốc Tổ chức: Duy trì nội quy kỷ luật của Công ty. Tuyển dụng lao động để đáp ứng yêu cầu sản xuất. Tổ chức thực hiện việc chăm lo sức khoẻ đảm bảo An toàn lao động và vệ sinh môi trường cho cán bộ công nhân viên. Lập kế hoạch đào tạo và kiểm soát công tác đào tạo. Lập chế độ phân phối tiền lương và kiểm soát công tác tiền lương. Kết hợp với các bộ phận liên quan thực hiện kế hoạch lao động tiền lương và đào tạo. Báo cáo Giám đốc việc thực hiện kế hoạch tiền lương An toàn bảo hộ lao động và đào tạo ở các bộ phận. Quản lý theo dõi và tổ chức sửa chữa nhà xưởng và hạ tầng cơ sở của Công ty Phòng Kỹ thuật + Quản lý chất lượng sản phẩm Điều hành việc kiểm tra thử nghiệm chất lượng nguyên vật liệu, bán thành phẩm và sản phẩm cuối cùng. Lập quy trình kiểm tra sản phẩm theo quy trình công nghệ sản xuất. Điều hành việc kiểm soát thiết bị dụng cụ đo lường. Điều hành việc kiểm soát lưu giữ các tài liệu, hồ sơ về chất lượng sản phẩm, thiết bị dụng cụ đo lường. Kiểm soát việc thực hiện các nội quy , quy định về an toàn lao động và vệ sinh môi trường. Kết hợp với các bộ phận liên quan để giải quyết các vấn đề kỹ thuật, chất lượng sản phẩm. Báo cáo phó giám đốc kỹ thuật việc thực hiện các kế hoạch kỹ thuật và báo cáo Giám đốc các vấn đề về chất lượng sản phẩm của Công ty. + Quản lý thiết bị và công nghệ sản xuất Nghiên cứu cải tiến chất lượng, cải tiến công nghệ áp dụng công nghệ mới vào sản xuất nhằm không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm Nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới nhằm mở rộng phạm vi sản xuất. Thiết kế quy trình công nghệ sản xuất bao gồm cả trang bị công nghệ và chỉ dẫn nguyên công. Thiết kế quy trình và lập kế hoạch kiểm tra bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị, lập phương án bảo hộ lao động Công ty. Kiểm soát, lưu giữ và phát hành tài liệu về kỹ thuật sản xuất, về chất lượng thiết bị máy móc theo quy định. Báo cáo Phó giám đốc kỹ thuật việc thực hiện kế hoạch nâng cao chất lượng thiết bị, tiến bộ kỹ thuật và các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất. Phòng Kế hoạch - Kinh doanh: Lập kế hoạch sản xuất, điều hành và kiểm soát việc thực hiện kế hoạch kinh doanh và triển khai sản xuất của các phân xưởng sản xuất nhằm đảm bảo đúng tiến độ . Điều hành hoạt động mua bán vật tư, nguyên liệu, sản phẩm phụ và hoạt động thị trường. Theo dõi việc thực hiện hợp đồng với khách hàng. Điều hành công tác kho hàng, xếp dỡ, lưu kho, đóng gói, bảo quản, giao hàng và phương thức vận chuyển. Lưu giữ tài liệu, hồ sơ có liên quan đến chất lượng sản phẩm theo quy định Kết hợp với các bộ phận liên quan giải quyết việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và nhiệm vụ khác được giao. Báo cáo Giám đốc việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, mua hàng, thực hiện hợp đồng và các hoạt động khác của phòng. Tổ chức điều hành công tác thị trường của Công ty: Tổ chức các mạng lưới bán hàng và các đại lý để phân phối sản phẩm hoặc các dịch vụ của Công ty. Lập kế hoạch để triển khai và báo cáo tình hình tiêu thụ sản phẩm , thu hồi công nợ định kỳ theo tháng, quý và năm. Tổ chức và điều hành các công việc có liên quan đến quảng cáo, tiếp thị, mẫu mã bao bì sản phẩm. Cung cấp kịp thời cho Ban giám đốc các thông tin về giá cả, loại hình sản phẩm và các biến động của thị trường. Kết hợp với các bộ phận có liên quan để thực hiện công tác thị trường và giải quyết các khiếu naị của khách hàng. Tham gia các công việc khác do phòng hoặc Ban giám đốc phân công. Phòng Tài vụ- Kế toán: Xây dựng kế hoạch và thực hiện công tác tài chính, kế toán. Tổ chức và thực hiện việc kiểm toán nội bộ. Phối hợp với các bộ phận liên quan tính toán chi phí chất lượng và giải quyết kinh phí cho công tác hoạt động của hệ thống chất lượng. Định kỳ báo cáo Giám đốc về kết quả hoạt động Sản xuất -Kinh doanh và công tác Kế toán- Tài chính của Công ty. Ban cơ điện Điều hành và duy trì việc kiểm tra, bảo dưỡng, sửa chữa toàn bộ thiết bị và khuôn mẫu theo kế hoạch. Quản lý mạng lưới phân phối điện toàn Công ty. Kiểm soát chất lượng thiết bị máy móc. Tổ chức, triển khai chế tạo khuôn mẫu mới gia công các chi tiết, dụng cụ để duy trì sản xuất và sản xuất mặt hàng mới. Tham gia cùng phòng kỹ thuật trong việc thiết kế khuôn mẫu mới, nghiên cứu chế thử sản phẩm mới nhằm mở rộng phạm vi sản xuất. Kết hợp với các bộ phận liên quan và đề xuất với Ban giám đốc các biện pháp để thực hiện công tác đảm bảo an toàn lao động vệ sinh lao động của Công ty. Báo cáo kịp thời Phó giám đốc kỹ thuật kết quả việc kiểm soát chất lượng máy, thiết bị và thực hiện chế tạo khuôn mẫu mới theo kế hoạch giao. Các Phân xưởng: Tổ chức, triển khai thực hiện và kiểm soát kế hoạch sản xuất và các công tác được giao trong phạm vi phân xưởng. Tổ chức điều hành mọi hoạt động sản xuất của đơn vị, bảo đảm tuân thủ các quy định về quản lý đã ban hành. Kiểm soát mọi hoạt động của các thành viên trong phân xưởng theo quy định quản lý đã ban hành. Kết hợp với các bộ phận liên quan thực hiện các kế hoạch sản xuất, kỹ thuật và chất lượng sản phẩm. Lập văn bản báo cáo tình hình hoạt động của phân xưởng theo quy định quản lý đã ban hành. Báo cáo kết quả của việc thực hiện kế hoạch sản xuất và các công tác khác cho các Trưởng phòng, ban chức năng hoặc trực tiếp lên Giám đốc, các Phó Giám đốc. 4. Đặc điểm về quy trình kỹ thuật sản xuất. Để sản xuất ra sản phẩm tốt, chất lượng cao với mục tiêu phục vụ tiêu dùng, sản xuất và xuất khẩu công ty đã và đang trang bị những máy móc hiện đại phù hợp với nhu cầu cũng như đòi hỏi của công việc và tiến bộ khoa học kỹ thuật chung. Quy trình sản xuất sản phẩm chính của công ty có thể khái quát qua sơ đồ sau : Sơ đồ 2: Quy trình sản xuất sản phẩm Nhựa KCS Lắp ráp KCS Quấn+đóng gói KCS Đóng thùng Máy dập khuôn Qua sơ đồ quy trình công nghệ trên ta thấy công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm luôn được công ty coi trọng. sản phẩm trước khi nhập kho có rất nhiều lần kiểm tra của kcs công ty. Sở dĩ như vậy vì công ty đang thực hiện chương trình quản lý chất lượng ISO 9002. 5. Đặc điểm về nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất Nguyên liệu cho sản xuất của công ty là các loại hạt nhựa nhập ngoại bao gồm hạt PE, PP,PSGP,ABS,PA, cùng bột PVC, dầu DOP... ngoài ra còn có các loại phẩm mầu công nghiệp để pha trộn tạo ra mầu sắc theo yêu cầu của khách hàng. Thờm vào đú cụng ty cũn cú mỏy Băm và Mỏy đựn để tỏi chế một vài loại nhựa dựng để làm dộp tỏi sinh. Mà loại nhựa tỏi sinh này giỏ thành khỏ rẻ, nhưng cú nhược điểm chỉ làm được cỏc loại sản phẩm mầu. Nguồn nhựa này mua từ cỏc cửa hàng thu gom dộp phế liệu(dộp đó qua sử dụng). 6. Đặc điểm về thiết bị Về mặt dây chuyền công nghệ sản xuất của công ty đang sử dụng là dây chuyền tự động, bao gồm các máy móc do Nam triều tiên và Đài loan sản xuất. Vớ dụ: Mỏy bơm thuỷ lực ộp ngang (Sức ộp từ 150 tới 700 tấn), mỏy đựn nhựa, mỏy tạo hạt. Yếu tố này trong doanh nghiệp được hiểu là tập hợp các tri thức, phương pháp, quy trình, quy tắc, kỹ năng và kỹ xảo cùng hệ thống thiết bị được sử dụng trong quá trình tác động vào đối tượng lao động nhằm tạo ra sản phẩm vật chất hay tinh thần thoả mãn nhu cầu của con người. Vậy là công nghệ kinh doanh không chỉ là thiết bị, dây chuyền, bí quyết trong sản xuất mà bao hàm cả công nghệ tổ chức, thiết lập và quản lý hoạt động sản xuất, kinh doanh cũng như mạng phân phối sản phẩm. Công ty đã xác định rõ yếu tố thiết bị là quan trọng nhất trong quy trình sản xuất. Tiếp đó là vấn đề tổ chức sản xuất. Bởi dây chuyền sản xuất tự động hoá ở mức cao. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc chủ yếu vào thiết bị. Năng suất phụ thuộc vào khâu tổ chức điều hành. Thông tin vào con người chỉ là thứ yếu do việc sản xuất hoàn toàn tuân thủ theo quy trình hướng dẫn có sẵn. Vậy nên ngoài lợi thế cạnh tranh về con người, công ty Việt thông còn có hệ thống dây chuyền sản xuất đầy sức cạnh tranh bởi mức độ tiên tiến và tự động hoá cao. Hiện tại, thiết bị phục vụ sản xuất của công ty 100% thuộc thế hệ mới – Sery ’99 và 2000. Chúng cho phép sản xuất theo yêu cầu của khách hàng, có sự trợ giúp của phần mềm tự động (mới đầu tư năm 2001 gần 1 tỷ đồng) trên tất cả 23 máy ép phun có trọng tải từ 150 tấn đến 750 tấn. Trong lĩnh vực sản xuất khuôn – một lợi thế cạnh tranh tiềm tàng Công ty đã đi đầu trong việc sử và làm chủ công nghệ CAD/CAM, máy phay điều khiển kỹ thuật số (CNC) và máy xung điện (ZNC). 7. Đặc điểm về vốn của Công ty Bảng 1: cơ cấu vốn của công ty Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm2005 1. Tổng vốn 21.560 25.730 28.150 + Vốn lưu động 9.670 11.420 12.178 + Vốn cố định 11.890 14.310 15.972 2. Nguồn vốn 21.560 25.730 28.150 + Vốn chủ sở hữu 11.820 12.684 13.687 + Nợ phải trả 9.740 13.046 14.463 Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Công ty TNHH Thương mại Việt Thông là một doanh nghiệp tư nhân do đó nguồn vốn chủ yếu của Công ty đóng góp của các thành viên sáng lập ra công ty nên lượng vốn còn hạn chế, vốn vay cũng chủ yếu vay ở các ngân hàng thương mại hoặc thực hiện nhiều biện pháp huy động các nguồn vốn khác như huy động vốn từ nhân viên trong Công ty, mua chịu, liên doanh liên kết… Vì thế số vốn của Công ty luôn được bảo tồn và phát triển. Năm 2003 tổng vốn của công ty là 21.560 triệu đồng, năm 2004 là 25.730 tăng 4.170 triệu đồng (19,34%) so với năm 2003. Năm 2005 tổng vốn là 28.150 triệu đồng tăng 2.420 triệu đồng (9,4%) II. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua Bảng 2: kết quả kinh doanh qua các năm 2003-2005 Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1. Doanh thu TR.VNĐ 11.160 12.761 14.134 2. Chi phí TR.VNĐ 10.815 12.299 13.561 3. Lợi nhuận TR.VNĐ 345 462 573 4. Tổng số lao động NGƯời 62 68 74 5. Thu nhập bình quân 1.000VNĐ/ng 1.500 1.650 1.750 Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Nhìn vào bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm qua ta thấy: - Tổng doanh thu năm 2003 là 11.160 triệu đồng, doanh thu của năm 2004 là 12.761 triệu đồng tăng 1.601 triệu đồng (14,34%) so với năm 2003 và năm 2005 doanh thu là 14.134 triệu đồng tăng 1.373 triệu đồng (10,75%) so với năm 2004. Nguyên nhân là sản phẩm của Công ty ngày càng có uy tín trên thị trường, người tiêu dùng tìm đến sản phẩm của Công ty ngày càng đông. - Lợi nhuận hàng năm của Công ty qua các năm cũng tăng lên. Năm 2003 lợi nhuận đạt 345 triệu đồng. Năm 2004 lợi nhuận đạt 462 triệu đồng tăng 117 triệu đồng so với năm 2003. Năm 2005 Công ty đạt 573 triệu đồng tăng 111 triệu đồng so với 2004. Đây là con số rất nhỏ so với doanh thu mà Công ty đã đạt được qua các năm, do vậy Công ty phải kiểm tra, đánh giá lại các sản phẩm, nguyên liêu đầu vào sao cho hạ giá đầu vào mà vẫn đảm bảo quá trính sản xuất kinh doanh, giảm tối thiểu các chi phí trong quá trình họat động, quản lý tốt sự lưu chuyển nguồn vốn trong Công ty để tăng lợi nhuận. - Thu nhập bình quân của công ty tăng đều qua các năm, năm 2003 đạt 1.500.000 đồng/người, năm 2004 là 1.650.000 đồng/người thì năm 2005 tăng lên 1.750.000 đồng/người. Như vậy là đời sống cán bộ nhân viên của công ty đã được cải thiện qua các năm. III. Các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả công tác quản lý lao động tại công ty 1. Nhân tố bên ngoài. 1.1. Khung cảnh kinh tế. Núi chung trờn thế giới ngành cụng nghiệp sản xuất nhựa đó phỏt triển rất đa rạng về mẫu mó cũng như chủng loại. Nhưng trờn thị trường Việt Nam mặt hàng sản xuất này mới cũn rất non trẻ, mới bắt đầu từ những thập kỷ 80. Chớnh vỡ sự non trẻ này mà cụng ty rất khú cú thể thu nạp được những cỏn bộ cú trỡnh độ hiểu biết về pha chế nhựa( để sản phẩm khi hoàn thành cú màu sắc như mong muốn và cỏc mẻ đều nhau). Vỡ thế cụng ty thường phải thuờ thợ chớnh từ Trung Quốc sau khi họ đó chuyển giao cụng nghệ. Điều này đó khú cho cụng ty khi phải quản lý ngoài ra cũn phải thuờ phiờn dịch. Cũng do sản xuất nhựa là phải thường xuyờn tiếp xỳc với hoỏ chất và khúi nhựa sau khi nhựa chảy ra nờn rất hại cho sức khoẻ so với một số ngành sản xuất khỏc. Điều này đó hạn chế việc tuyển chọn lao động sản xuất và lao động thường khụng làm lõu với cụng ty. 1.2. Khách hàng So với cỏc cụng ty nhựa cú tầm cỡ trong nước như: Cụng ty nhựa Sụng Long, cụng ty nhựa Việt Tiến, cụng ty nhựa Việt Nhật. Cỏc cụng ty này với bề dầy kinh nhiệm cũng như sản phẩm vật dụng gia đỡnh rất đa dạng, cú đến 500 mặt hàng nhựa. Vỡ thế cụng ty TNHH Việt Thụng Group chỉ là cụng ty nhỏ-khụng thể cú sức cạnh tranh đối với những mặt hàng trựng với cỏc cụng ty lớn đó kể trờn (giá rẻ, thương hiệu đó quen). Chớnh vỡ điều này mà sản phẩm cụng ty chỉ đi vào một đoạn thị trường nhỏ, và ký hợp động gia cụng cho cỏc cụng ty là chủ yếu. Cường độ thường xuyờn của cụng việc phụ thuộc vào mức ký kết hợp đồng sản xuất sản phẩm lớn hay nhỏ. Vớ dụ: Năm 2003 cụng ty đó ký được hợp động gia cụng cỏc phần nhựa cho cụng ty phớch nước Dạng Đụng ở Thanh Xuõn. Cỏc chi tiết như vỏ phớch, nắp, quai, đế. Hợp đồng này rất lớn vỡ thế cụng ty đó phải lập tức tuyển thờm lao động, bố chớ làm 3 ca cho sản xuất kịp tiến độ. Chớnh trong giai đoạn này cụng tỏc quản lý lao động của cụng ty là rất khú khăn và phức tạp( tuyển lao động chủ yếu ở ngoại thành Hà Nội, do lao động phổ thụng nhận thức chậm, nhà ở xa). Cụng ty lại phải bố trớ nhanh những cụng nhõn cú tay nghề và kinh nhiệm kốm cặp những lao động mới vào, một mặt phải bố trớ ăn ở cho họ để kịp làm. Trong khi đú cú những giai đoạn ký kết được hợp động nhỏ, gia cụng trong thời gian ngắn, lại phải bố trớ nhõn lực sao cho hợp lý với lao động. Vỡ thế lao động trong sản xuất lại thừa, cụng tỏc quản lý lao động lại phải lo xắp xếp cụng việc để dữ chõn lao động( chờ cho sản xuất lớn). Điều này đũi hoi người quản lý trong cụng ty phải biờt bố trớ lao động thừa trong sản xuất sang phũng nhõn viờn chạy kinh doanh di phat triển thị trường. 1.3. Đối thủ cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường hiện nay Công ty không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn phải cạnh tranh về nguồn nhân lực bởi vì nguồn nhân lực của Công ty là lực lượng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của Công ty. Như vậy Công ty cần chú trọng tới vấn đề đào tạo phát triển chính sách lương bổng, phúc lợi, điều kiện làm việc nghỉ ngơi để duy trì lực lượng lao động. Trờn thị trường bờn cạnh những cụng ty nhựa lớn như Sụng Long,Việt Nhật, Việt Tiến thỡ cũn rất nhiều những cụng ty tầm cỡ vừa khác. Vỡ thế cụng ty rất khú trong việc dữ những người lao động lõu năm lành nghề nếu khụng cú một chế độ lương thưởng và mụi trường lao động tốt. Nếu quản lý khụng tốt thỡ sẽ xẩy ra tỡnh trạng cụng nhõn cú năng lực chạy sang hết cỏc cụng ty khỏc-điều này làm cho chất sỏm và tiền đào tạo cụng nhõn bị lóng phớ. Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động Công ty phải quan tâm tới các chính sách và nhu cầu của công nhân để giữ gìn nguồn tài nguyên quý báu là lực lượng lao động có tay nghề. 2. Nhân tố bên trong. 2.1. Đặc điểm chung về lao động của công ty Bảng 3: cơ cấu lao động Đơn vị: người Cơ cấu lao động Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Số lượng % Số lượng % Số lượng % 1. Cơ cấu LĐ theo giới tính 62 100 68 100 74 100 - Nam 40 64,52 46 67,65 50 67,57 - Nữ 22 35,48 22 32,35 24 32,43 2. Cơ cấu LĐ theo trình độ học vấn+ 62 100 68 100 74 100 - Đại học – Cao đẳng 18 29,03 18 26,47 20 27,03 -Trung cấp 20 32,26 22 32,35 23 31,08 - THPT 24 38,71 28 41,18 31 41,89 3. Cơ cấu LĐ theo tuổi 62 100 68 100 74 100 - Dưới 30 44 70,97 48 70,59 53 71,62 - Từ 30-50 18 29,03 20 29,41 21 28,38 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Theo bảng trên ta thấy lực lượng lao động của công ty tăng cả về số lượng lẫn chất lượng qua các năm. Năm 2003 công ty có 68 lao động, năm 2004 là 68 lao động và năm 2005 là 74 lao động. - Về cơ cấu theo giới tính: do đặc điểm ngành nghề sản xuất của công ty nên tỷ lệ lao động nam luôn chiếm tỷ lệ cao hơn lao động nữ và lao động nam và nữ chênh lệch nhau khá lớn. Năm 2003 tỷ lệ nam là 64,52% và nữ là 35,48%, năm 2004 nam là 67,35% và nữ là 32,35%, năm 2005 nam chiếm 67,57% và nữ chiếm 32,43% tổng số lao động - Về trình độ: thì lao động có trình độ đại học cao đẳng chiếm: 29,03% năm 2003, năm 2004 chiếm 26,47% và 27,03% vào năm 2005, Lao động có trình độ trung cấp tăng từ 32,26% năm 2003 lên 32,35% năm 2004 và năm 2005 là 31,08% và lao động phổ thông tăng từ 38,71% năm 2003 xuống 41,18% năm 2004 và năm 2005 là 41,89%. Cơ cấu lao động như vậy là hợp lý, phù hợp với ngành nghề sản xuất của công ty hạn chế việc lãng phí nguồn lao động của công ty. - Về độ tuổi: lao động của công ty ở độ tuổi khá trẻ ngày càng được trẻ hoá đội ngũ. Đặc biệt là công ty không có độ tuổi trên 50 mà chỉ có độ tuổi dưới 50. Năm 2003 độ tuổi dưới 30 chiếm 70,97% và 70,59% năm 2004 và 2005 là 71,62%. Lao động từ 30 – 50 năm 2003 chiếm 29,03% tăng lên 29,41% năm 2004 và năm 2005 là 28,38 %. Đây là độ tuổi sung sức, năng động, có khả năng sáng tạo cao và nhanh chóng tiếp thu công nghệ mới, nhưng lại không chịu sự gò bó của kỷ luật. Do vậy cán bộ quản lý Công ty cần tạo điều kiện phát huy tính sáng tạo của người lao động vì tiềm năng sáng tạo của con người rất lớn - Cơ cấu lao động theo bậc thợ Bảng 4: cơ cấu lao động theo bậc thợ Đơn vị: người Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số 20 100 22 100 23 100 + Thợ bậc 1 6 30 4 18,18 5 21,74 + Thợ bậc 2 4 20 6 27,27 6 26,09 + Thợ bậc 3 4 20 5 22,73 5 21,74 + Thợ bậc 4 6 30 7 31,82 7 30,43 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Theo số liệu trên ta thấy cơ cấu công nhân kỹ thuật của công ty có số lượng tương đối cân bằng: - Năm 2003 thợ bậc 1 có 6 lao động chiếm 30%, thợ bậc 2 có 4 lao động chiếm 20%, thợ bậc 3 có 4 lao động chiếm 20% và thợ bậc 4 có 6 lao động chiếm 30%. - Năm 2004 thợ bậc 1 có 5 lao động chiếm 21,74%, thợ bậc 2 có 6 lao động chiếm 26,09%, thợ bậc 3 có 5 lao động chiếm 22,73% và thợ bậc 4 có 7 lao động chiếm 31,82. - Năm 2005 thợ bậc 1 có 4 lao động chiếm 18,18%, thợ bậc 2 có 6 lao động chiếm 27,27%, thợ bậc 3 có 5 lao động chiếm 21,74% và thợ bậc 4 có 7 lao động chiếm 30,43%. Nguyên nhân thay đổi cơ cấu trên là do công ty tuyển thêm lao động và bản thân các lao động cũng cố gắng học tập nâng cao tay nghề của mình. Điều đó sẽ giúp công ty sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng và mẫu mã đẹp. 2.3. Nhiệm vụ mục tiêu của Công ty: Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ mục tiêu và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ nhiệm vụ doanh nghiệp mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng tới các nhiệm vụ chuyên moon như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị tài nguyên nhân sự. Mỗi một bộ phận chuyên môn hay tài vụ phải dựa vào nhiệm vụ công ty để đề ra nhiệm vụ của bộ phận mình. Lao động được sử dụng một cách có hiệu quả là đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu của Công ty là sản xuất ra những sản phẩm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho công ty, phục vụ tốt nhu cầu khách hàng như đảm bảo đúng tiến độ giao hàng, đảm bảo về chất lượng, số lượng, chủng loại, mẫu mã theo yêu cầu khách hàng. Do đó nhiều lúc Công ty gặp phải khó khăn trong việc bố trí lao động trong dây chuyền sản xuất phù hợp với sự thay đổi kế hoạch sản xuất. 2.4 Chính sách quản lý lao động của Công ty Công ty cũng có chính sách quản lý riêng, tạo điều kiện cho người lao động có việc làm ổn định, làm ngoài giờ để công nhân có thêm thu nhập, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình. Tuy nhiên do điều kiện thực tế và công tác quản trị nhân lực còn nhiều hạn chế. Do đó rất ảnh hưởng tới vấn đề sử dụng lao động có hiệu quả Qua khảo sát cho thấy 63,89% ý kiến cho rằng kỷ luật của Công ty là nghiêm khắc, 13,89% cho rằng quá nghiêm khắc, 22,22% cho rằng hợp lý. Như vậy chính sách của Công ty vẫn còn thiên về kỷ luật nhiều. Nên chăng Công ty cần có chính sách cởi mở hơn nữa để kích thích tinh thần lao động của người lao động. Bởi lẽ nếu kỷ luật qua nghiêm khắc thì người lao động cảm thấy gò bó không phát huy được tính sáng tạo 2.5. Bầu không khí văn hoá của Công ty. Qua khảo sát cho thấy 55,56% số công nhân được hỏi cho rằng bầu không khí văn hoá của Công ty là bình thường, 30,56% cho là khó chịu, 13,88% cho rằng tẻ nhạt. Các bất bình phàn nàn của công nhân được lãnh đạo quan tâm và giải quyết thì 50% là đồng ý; 50% không đồng ý. Các con số trên nói lên rằng công nhân chưa thực sự cảm thấy thoải mái với bầu không khí làm việc và lãnh đạo Công ty cũng chưa thực sự quan tâm tới sức khỏe của công nhân cũng như lắng nghe ý kiến phản hồi của họ. Điều này sẽ làm cho hiệu quả sử dụng lao động của Công ty giảm sút. Sự quan tâm và lắng nghe ý kiến của công nhân từ phía người lãnh đạo, người lao động sẽ cảm thấy vai trò của họ được nâng lên. Do vậy sẽ kích thích công nhân nỗ lực làm việc. III. Công tác quản lý lao động 1. Tuyển dụng và bố trí lao động. Tuyển dụng Bảng 5: Số lượng lao động tuyển dụng từ 2004-2005 Đơn vị: người Trình độ Năm 2004 Năm 2005 Tổng Đại học – Cao đẳng 0 2 2 Trung cấp 2 1 3 THPT 4 3 7 Tổng 6 6 12 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Do nhu cầu sản xuất tăng lên số lượng lao động của Công ty năm 2004 đã tuyển dụng là 6 lao động (trong đó trình độ Đại học – Cao đẳng là 0, Trung cấp là 2, và THPT là 4) đến năm 2005 thì số lao động tuyển thêm cũng là 6 lao động nhưng trong đó có 2 đại học, 1 trung cấp và 3 THPT. Số lượng lao động tuyển thêm là để phục vụ sản xuất chứ không phải để thay thế lao động đã nghỉ việc vì độ tuổi của công ty là khá trẻ và trong 2 năm này công ty không có lao động xin chuyển đi nơi khác. Công tác tuyển dụng lao động của công ty trải qua các bước sau: Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng lao động. Đây là công việc của phòng Tổ chức hành chính. Phòng Tổ chức hành chính quản lý tình hình lao động nói chung của công ty, của từng phòng ban và đơn vị cụ thể. Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của công ty và tình hình của từng bộ phận giám đốc công ty sẽ là ngươì ra quyết định tuyển dụng nhân viên mới cho công ty. Nhu cầu tuyển dụng lao động mới phát sinh do yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng lao động, công ty sẽ đề ra các têu cầu tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng lao động. Đó là các yêu cầu về: trình độ chuyên môn, về tay nghề người lao động, về kinh nghiệm, về sức khoẻ… Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng lao động Do cụng ty cú trụ sở tại Hànội, nờn khi cú nhu cầu tuyển lao động. Cụng ty thường hay đăng ký trờn bỏo Mua và Bỏn trang thị trường và Đăng trờn mạng ở trang www.24h.vn.com. Bờn cạnh đú cụng ty cũng cú tuyển dụng qua mối quan hệ . Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Sau khi nghiên cứu nhu cầu tuyển dụng lao động, phòng tổ chức sẽ tiến hành việc thu nhận hồ sơ, sau đó là nghiên cứu hồ sơ và các ứng cử viên. Việc nghiên cứu hồ sơ để loại bỏ các ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn yêu cầu mà công ty đã đề ra theo công việc cần tuyển. Việc nghiên cứu thu nhận hồ sơ được các cán bộ công nhân viên trong phòng tổ chức thực hiện với tinh thần trách nhiệm cao, vì xác định đây là một nhiêm vụ rất quan trọng, giúp công ty giảm được chi phí cho các quá trình tuyển dụng lao động ở các giai đoạn tiếp theo. Bước 4: Thử việc Số nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt mọi công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động với công ty, ngược lại nến ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc trình độ chuyên môn quá kém so với yêu cầu của công việc thì sẽ bị sa thải. Nói chung do thực hiện khá tốt các bước trên nên công ty hầu như không phải sa thải ai sau khi tuyển dụng. Bước 5: Ra quyết định Người ra quyết định cuối cùng là giám đốc công ty, sau khi các ứng cử viên hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển dụng lao động chính thức. Hợp đồng lao động sẽ được ký kết chính thức giữa giám đốc công ty và người lao động. Bố trí sử dụng nhân sự Cũng như các doanh nghiệp khác, công ty Việt Thông thực hiện chuyên môn hoá. Nó giúp cho công tác quản lý và đào tạo được thực hiện được tốt hơn trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên trong công ty cũng được chuyên sâu hơn. Hơn thế nữa, là một doanh nghiệp sản xuất nên công tác phân công lao động sao cho hợp lý đảm bảo khoa học và dễ quản lý là vấn đề hết sức cần thiết. Do tính chất công việc, hoàn thành một sản phẩm phải qua nhiều công đoạn. Để kết hợp hài hoà cần bố trí lao động hợp phù hợp sao cho trong quá trình sản xuất không bị gián đoạn. Công ty đã làm tốt được công việc này, xong còn có nhược điểm là đôi khi trong một ca làm việc người lao động có khi phải thay đổi làm hai ba việc. Điều này làm hạn chế khả năng của người lao động. Đây là một vấn đề cần khắc phục về công tác quản lý lao động để sử dụng lao động có hiệu quả hơn. Việc phân công lao động vừa phải chú ý đến tay nghề, kỹ năng của người lao động nhưng cũng phải chú ý đến cá tính riêng cũng như sở thích của từng người để bố trí cho phù hợp. Có như vậy người lao động mới phát huy hết khả năng của mình. Bảng 6: Bố trí lao động tại các bộ phận Tên bộ phận Số lao động TL % trình độ ĐH- Cđ Trung cấp THPT Ban giám đốc 3 4,05 3 0 0 Phòng Kế hoạch Kdoanh 6 8,10 4 2 0 Phòng tổ chức hành chính 4 5,40 2 2 0 Phòng tài chính kế toán 5 6,76 3 2 0 Phòng kỹ thuật 6 8,10 3 3 0 Các phân xưởng 46 62,16 5 14 27 Ban bảo vệ 4 5,40 0 0 4 Tổng 74 20 23 31 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Qua bảng trên ta thấy lao động tại công ty được bố trí khá hợp lý, bộ máy gọn nhẹ, các vị trí được bố trí với cơ cấu lao động có trình độ đại học và thấp hơn để phù hợp với công việc tránh gây lãng phí nguồn lao động. Các phòng ban với số lượng lao động chỉ từ 3 đến 6 lao động với trình độ tư 2-4 lao động có trình độ đại học còn lại là trung cấp. Tại các phân xưởng với cơ cấu là 5 lao động có trình độ đại học còn lại là 14 trung cấp và 27 lao động phổ thông. 2. Công tác kiểm tra đánh giá kết quả lao động Bên cạnh việc phân công lao động hợp lý cần phải thường xuyên đánh giá kết quả lao động. Công tác đánh giá kết quả của công ty không được thực hiện thường xuyên trong việc đánh giá xem lao động sản xuất được bao nhiêu sản phẩm trong từng ngày, từng tháng. Vì vậy cá nhân người lao động chưa tự thấy được kết quả lao động của mình trong từng ngày, từng tháng và không có sự so sánh giữa bản thân lao động với các lao động khác làm cho tính thi đua trong sản xuất kém đi. Do đó người lao động còn chưa tích cực làm việc, có những lúc nơi lỏng quản lý là nhân viên sao nhãng trong công việc. 3. Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn Công ty thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo nhân sự nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho người công nhân. Công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật được công ty tiến hành đều đặn hàng năm cho các công nhân kỹ thuật bậc cao và cho các lao động phổ thông. - Do yêu cầu của kỹ thuật sản xuất cho nên tất cả các công nhân kỹ thuật trực tiếp sản xuất sau khi được tuyển dụng sẽ được đào tạo ít nhất 1 tháng ngay tại công ty về công nghệ sản xuất, vận hành máy móc thiết bị, an toàn lao động… -Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Các lao động có tay nghề vững, bậc thợ cao sẽ kèm cặp chỉ bảo hướng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn. Ngoài ra Công ty còn tự bồi dưỡng, đào tạo một số công nhân kiêm nhiều việc. Tuy nhiên đây chỉ là hình thức đào tạo ngắn ngày và với số lượng công nhân có thể kiêm thêm nhiều nghề không cao. Bảng 7: số lao động được đào tạo Đơn vị: người Năm 2004 Năm 2005 Trung cấp 2 2 THPT 6 5 Tổng 8 7 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Năm 2004 số lao động được đào tạo là 8 lao động trong đó lao động có tay nghề là 2 lao động và lao động phổ thông là 8 lao động. Năm 2005 số lao động được đào tạo là 7 trong đó lao động có tay nghề là 2 lao động và lao động phổ thông là 5 lao động. Số lao động này chủ yếu là lao động mới được tuyển dụng và một số lao động được đào tạo nâng cao tay nghề. 4. Kỷ luật lao động Một đặc điểm không thể thiếu được của con người đó là tính tính tập thể song mỗi con người có cá tính riêng, mục đích riêng. Do vậy để quá trình sản xuất đem lại hiệu quả cao, đạt năng suất cao thì phải có biện pháp hướng những người lao động vào mục tiêu chung của Công ty. Một trong những biện pháp đem lại hiệu quả đó là việc đề ra kỷ luật lao động. Đó là một loạt các qui định của Công ty đặt ra buộc người lao động phải tuân theo, cụ thể là 1. Cấm hút thuốc, uống trà ở nơi làm việc, không tổ chức sinh nhật ở cơ quan gây lãng phí tiền của và thời gian làm việc của mọi người, không tự ý ra khỏi Công ty nếu chưa có lệnh của Giám đốc. Cấm mang túi sách, các đồ ăn uống hoa quả …lên nơi làm việc và sản xuất 2. Trong giờ làm việc phải mặc đồng phục, đi dép sạch, đeo khẩu trang, không nói chuyên, không làm việc riêng, không tự ý rời khỏi vị trí làm việc, không đi lại làm ảnh hưởng sản xuất. Phải triệt để tận dụng thời gian vào làm việc, tận dụng khả năng và năng lực của bẩn thân, tận dụng năng lực của máy móc thiết bị, vật tư, năng lượng để nâng cao năng suất, nâng cao chất lượng sản phẩm. 3. Mọi khó khăn vướng mắc do chủ quan và khách quan làm ảnh hưởng đến sản xuất thì mọi người từ công nhân, nhân viên nghiệp vụ – kỹ thuật đến các đồng chí tổ trưởng sản xuất, tổ trưởng kỹ thuật, nghiệp vụ, lãnh đạo Công ty khẩn trương tìm mọi biện pháp khắc phục khó khăn để đảm bảo kịp thời cho sản xuất. Nghiêm cấm mọi hành động dây dưa ỉ lại, đổ lỗi cho nhau gây chậm trễ hoặc, làm ách tắc sản xuất. 4. Mọi cán bộ, công nhân phải gắn bó trách nhiệm của mình với trách nhiệm tập thể. Người ở công đoạn trước phải lấy việc hoàn thành mục tiêu kế hoạch của bản thân mình, tổ mình mà phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ. 5. Trong sản xuất phải triệt để tiết kiệm thời gian, lao động (tăng người ngồi máy, giảm người phục vụ), tiết kiệm điện và năng lượng, tiết kiệm vật tư và phụ liệu (thu gom tận dụng các loại vật tư phụ liệu thừa trong sản xuất để tận dụng lại). Phải bảo vệ tài sản máy móc thiết bị, vật tư, sản phẩm của Công ty. Cấm tham ô lấy cắp tài sản của Công ty, cấm trộm cắp tài sản công dân Chế độ kỷ luật của Công ty như trên là hợp lý với công nhân nhưng vẫn chưa có mức độ phạt cụ thể là như thế nào. Qua khảo sát cho thấy 22,22% cho là chế độ kỷ luật hợp lý còn lại cho là nghiêm khắc và quá nghiêm khắc và khi được hỏi về lý do công nhân đi làm tăng ca thì có 54,59% trả lời vì kỷ luật lao động của Công ty. Tất nhiên kỷ luật lao động tạo hiệu quả trong việc quản lý lao động nhưng nếu quá khắt khe thì sẽ có tác động ngược lại. Vậy với ý kiến trên Công ty cũng nên có biện pháp kỷ luật lao động cởi mở hơn và việc công nhân đi làm tăng ca phải có sự thoả thuận giữa họ và Công ty, không nên dùng kỷ luật. Bảng 8: Tình hình kỷ luật lao động của công ty Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số lao động 62 100 68 100 74 100 Trong đó + Kỷ luật đuổi việc 1 1,61 0 0 0 0 + Cảnh cáo 5 8,06 4 5,88 2 2,7 + Nhắc nhở 10 16,13 12 17,64 9 12,16 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Theo số lượng bảng trên ta thấy tình hình chấp hành kỷ luật lao động của công ty có tiến bộ, lao động vi phạm kỷ luật ít hơn. - Năm 2003 số lao động bị kỷ luật đổi việc có 1 chiếm 1,61% lao động, nguyên nhân là lao động này uống rượu say, gây gổ trong giờ làm việc. Số lao động bị cảnh cáo là 5 lao động chiếm 8,06% tổng số lao động do các lỗi sao nhãng trong khi làm việc dẫn tới sản phẩm sai hỏng nhiều. Số lao động bị nhắc nhở là 10 lao động chiếm 16,13% tổng số lao động chủ yếu là do lỗi vi phạm thời gian làm việc đến công ty muộn. - Năm 2004 và 2005 không có trường hợp nào bị kỷ luật đuổi việc, số lao động bị cảnh cáo nhắc nhở năm 2004 là 4 lao động chiếm 5,88% tổng số lao động và năm 2005 là 2 lao động chiếm 2,7% tổng số lao động. Số lao động bị nhắc nhỏ năm 2004 là 12 lao động chiếm 17,64% tổng số lao động và năm 2005 là 9 lao động chiếm 12,6% tổng số lao động. IV. Phân tích hiệu quả công tác quản lý lao động tại công ty. 1. Phân tích hiệu quả sử dụng lao động theo năng suất lao động Bảng 9: Năng suất lao động của Công ty theo doanh thu Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1. Doanh thu Tr.đồng 11.160 12.761 14.134 2. Tổng lao động Người 62 68 74 3. Năng suất Lao động (1/2) Trđ/người 180 187 191 Năm 2003 thì cứ mỗi lao động đem lại doanh thu là 180 triệu đồng, năm 2004 là 187 triệu đồng tăng 7 triệu đồng (3,9%) so với năm 2003, năm 2005 là 191 triệu đồng tăng 4 triệu đồng (2,14%) so với năm 2004. Chỉ tiêu năng suất lao động là một chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của một công ty. Năng suất lao động thể hiện sức sản xuất của lao động và được đo lường bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian. Năng suất lao động mà cao thì sẽ giảm được thời gian lao động cần thiết để thực hiện một đơn vị hàng hoá tiêu thụ, giảm được hao phí lao động và giảm được giá thành sản xuất. Thông qua chỉ tiêu năng suất lao động ta thấy hiệu quả sử dụng lao động qua các năm đều tăng. Đi sâu vào phân tích nguyên nhân tăng năng suất lao động ta thấy: + Doanh thu năm 2004 và 2005 đều tăng, điều này làm cho năng suất lao động tăng theo vì doanh thu là một trong các yếu tố có sự ảnh hưởng quyết định tới năng suất lao động. + Trong khi doanh thu tăng và số lao động cũng tăng nhưng tốc độ tăng doanh thu nhanh hơn tăng số lao động Việc tăng sản phẩm sản xuất và kinh doanh chủ yếu là do công ty tìm kiếm được thêm thị trường tiêu thụ cho sản phẩm song bên cạnh đó cho thấy công ty ấy phải có những đòi hỏi khắt khe hơn nhằm tăng năng suất lao động tận dụng tối đa năng suất của máy móc thiết bị. Tăng năng suất lao động cũng đồng nghĩa với tăng thu nhập cho người lao động góp phần ổn định cuộc sống gia đình họ. Đó cũng là nhờ sự nỗ lực của người lao động và cán bộ quản lý. 2. Phân tích hiệu quả sử dụng lao động theo khả năng sinh lời của 1 lao động Bảng 10: Khả năng sinh lời của lao động Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1. Lợi nhuận Tr.đồng 345 462 573 2. Tổng lao động Người 62 68 74 3. Khả năng sinh lời của 1 lao động (1/2) Trđ/người 5,56 6,79 7,74 So sánh năm 2004 và năm 2003 ta thấy khả năng sinh lời của một nhân viên năm 2004 tăng 22,12% so với năm 2003, tăng 1,23(trđ/ng). Nguyên nhân của sự tăng lên này là do tổng lợi nhuận công ty tăng 33,91% trong khi đó tổng số lao động chỉ tăng 9,67%. Năm 2005 so với năm 2004 khả năng sinh lời của một nhân viên tăng 13,9% tương đương tăng 0,95 trđ/ng. Năm 2005 khả năng sinh lời của một nhân viên tăng cũng do tổng lợi nhuận tăng nhanh hơn so với tốc độ tăng lao động, lợi nhuận tăng 24,025, lao động tăng 8,8%. Đây là một trong các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động của công ty, chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao. Vậy qua sự phân tích trên ta thấy: thông qua khả năng sinh lời của một nhân viên để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động qua từng năm ta thấy hiệu quả sử dụng lao động của công ty tăng hàng năm. 3. Phân tích hiệu quả sử dụng lao động theo chi phí tiền lương Bảng 11: Hiệu quả lao động theo TIấU CHÍ tiềnlương Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1. Doanh thu Tr.đồng 11.160 12.761 14.134 2. Quỹ lương Tr.đồng 1488 1754,4 1998 3. Tổng lao động Người 62 68 74 4. Lương bình quân 1 lao động Trđ/người/1năm 24 25,8 27 5. Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương (1/2) 7,5 7,2 7,0 Chỉ tiêu này phản ánh mức doanh thu đạt được trên một đồng chi phí tiền lương. Chỉ tiêu này càng lớn thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao. Ta thấy hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương của công ty giảm dần qua các năm. Năm 2003 cứ 1 đồng chi phí tiền lương thì tạo ra 7,5 đồng doanh thu, nhưng năm 2004 thì cứ mỗi đồng doanh thu chỉ tạo ra 7,2 đồng doanh thu giảm 0,3 đồng so với năm 2003, năm 2005 cứ 1 đồng chi phí tiền lương thì tạo ra 7 đồng doanh thu giảm 0,2đồng so với năm 2004. Nguyên nhân là tốc độ tăng doanh thu tăng chậm hơn so với chi phí tiền lương, do nhu cầu sản xuất công ty phải tăng thêm số lượng nhân viên và do nhu cầu lao động có tay nghề ngày càng tăng công ty phải trả lương tăng để thu hút và giữ lao động yên tâm làm việc tại công ty trong khi đó thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt phải hạ giá sản phẩm để cạnh tranh dẫn tới doanh thu giảm. chương II Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý lao động tại công ty TNHH thương mại Việt Thông group I. Tổng hợp đánh giá về công tác quản trị nhân sự của công ty. Qua khảo sát thực tế kết hợp với việc phân tích tình hình lao động của công ty trong 3 năm ta thấy những ưu nhược điểm sau: 1. Ưu điểm *Ban lãnh đạo -Ban lãnh đạo trong công ty có trình độ năng lực tốt do vậy đã nhận định đúng đắn, thấy được hết khó khăn mà công ty phải vượt qua đặc biệt là cuộc cạnh tranh gay gắt có phần thiếu cân sức với sản phẩm nhập lậu từ Trung Quốc, bên cạnh đó còn phải cạnh tranh không kém phần quyết liệt với các sản phẩm của nhiều đơn vị trong nước nên đã đề ra các chính sách rất hợp lý cho sự phát triển của công ty. - Có sự phân công mỗi đồng chí trong Ban Giám Đốc phụ trách từng công việc cụ thể để nắm vững tiến độ sản xuất kinh doanh hàng ngày, chỉ đạo phòng ban chức năng sử lý kịp thời những vướng mắc trong sản xuất kinh doanh. - Có chủ trương định hướng phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn, quan tâm đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, để nâng cao năng suất lao động tạo tiền đề cho sự phát triển. * Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty - Cán bộ kỹ thuật giám sát có trình độ kỹ thuật cao tay nghề vững, chịu trách nhiệm giám sát từng phân xưởng sản xuất, trực tiếp theo dõi tiến độ sản xuất và chất lượng sản phẩm. - Các nhân viên trong các phòng ban chuẩn bị tốt các điều kiện phục vụ sản xuất. Cân đối đồng bộ, xây dựng và giao kế hoạch tác nghiệp kịp thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức sản xuất trong các phân xưởng. - Đội ngũ công nhân trong công ty có tuổi đời trể, tay nghề vững, có sức khoẻ tốt. *Công tác tổ chức lao động - Có nhiều linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lao động phục vụ kịp thời kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đặc biệt những tháng thời vụ sản xuất có nhiều biến động đã có sự điều phối lao động thích hợp, đảm bảo không gây ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất. Trên cơ sở đó đã giải quyết đủ việc làm thường xuyên cho người lao động. - Bộ phận lao động gián tiếp đã được bố trí phù hợp với công việc của từng phòng ban, không còn tình trạng dư thừa lao động. Hiệu quả quản lý và chất lượng lao động tăng lên rõ rệt. *Công tác đời sống - Người lao động trong công ty có đủ việc làm đều đặn, điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện. - Thực hiện đóng bảo hiểm xã hội theo luật định, không gây ảnh hưởng gì đến việc làm, chế độ cho cán bộ công nhân viên khi đến tuổi nghỉ hưu cũng như các chế độ khác của người lao động. - Quan tâm đầy đủ đến công tác tinh thần cho các cán bộ công nhân viên trong toàn công ty bằng rất nhiều các hình thức khác nhau: thăm hỏi động viên nhân viên nhân các dịp lễ tết, ốm đau. 2. Nhược điểm - Công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ có tay nghề cao còn lỏng lẻo chưa khai thác hết được khả năng của họ, dẫn đến trong sản xuất còn trì trệ và kém nhạy bén. -ý thức vệ sinh công nghiệp còn yếu, tác phong công nghiệp của công nhân lao động chưa cao. - Quản lý chất lượng lao động còn chưa chặt chẽ dẫn đến hiệu suất lao động chưa cao. - Chưa cân đối được lao động theo giờ máy để nâng cao năng suất lao động. - Do tổ chức công đoàn chưa phát triển nền hàng năm Công ty chưa tổ chức nghỉ mát cho các cán bộ công nhân viên, tạo cho họ có thời gian nghỉ ngơi thoải mái sau những giờ làm việc căng thẳng. - Chưa phát động nhiều phong trào thi đua cho nhân viên - Không có các hoạt động văn nghệ, các hoạt động thể dục thể thao để thúc đây tinh thần làm việc của nhân viên II. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý lao động tại Công ty 1. Tuyển chọn và bố trí lao động Qua khảo sát cho thấy rất nhiều ý kiến của tổ trưởng cho rằng chất lượng lao động tuyển mới hiện nay ảnh hưởng rất nhiều tới kết quả sản xuất, khó đáp ứng được yêu cầu sản xuất, nguyên nhân do Công ty tuyển dụng ồ ạt không đảm bảo chất lượng. Vậy tuyển chọn và bố trí lao động hợp lý là một trong những vấn đề quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của Công ty. Bởi lẽ để phát triển trong tương lai và cũng như đáp ứng yêu cầu của Công ty thì ngay trong giai đoạn tuyển dụng công nhân, nhân viên Công ty cũng cần phải hoàn thiện và nâng cao chất lượng tuyển dụng. Hơn nữa quá trình tuyển dụng rất tốn kém, Công ty phải lựa chọn phương pháp tối ưu nhất. Vậy để công tác tuyển chọn đạt được kết quả tốt theo tôi trước khi tuyển dụng Công ty cần làm theo các bước sau : - Thông qua công tác phân tích công việc Công ty có đầy đủ thông tin về yêu cầu công việc - Dựa vào số lượng công nhân thuyên chuyển, về hưu, sa thải, bỏ việc, hết hợp đồng qua các năm, kế hoạch sản xuất trong năm tới - Từ đó xác định số lượng lao động cần tuyển thêm hiện tại và tương lai. Sau đó tiến hành tuyển chọn. Công việc tuyển chọn được tiến hành qua các bước sau. Thông báo tuyển chọn Người được tuyển đơn Phỏng vấn sơ bộ Xem xét mẫu đơn xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn kỹ Tham khảo lý lịch Khám sức khoẻ Tuyển dụng lao động ứng viên bị loại bỏ Qúa trình tuyển chọn được bắt đầu từ cuộc phỏng vấn sơ bộ trong giai đoạn này, cần tạo cho người dự tuyển một không khí vui vẻ thoái mái và tạo cho họ tốt về Công ty, áp dụng cho công nhân và cán bộ quản lý Mẫu đơn xin việc có thể do Công ty soạn ra, mẫu đơn càng thiết kế càng khoa học và chi tiết thì càng tiết kiệm thời gian để lựa chọn ứng viên. Mẫu đơn này có hiệu quả hơn là bản khai lý lịch. Đối với cán bộ quản lý và công nhân sản xuất có thể soạn hai mẫu đơn khác nhau, mẫu đơn này có thể phát cho người dự tuyển ngay sau khi phỏng vấn sơ bộ. Trắc nghiệm: Về kiến thức tổng quát, trắc nghiệm về tâm lý, trí thông minh, cá tính, trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn, sở thích nghề nghiệp, sau cùng là trắc nghiệm về chuyên môn hay công việc cụ thể. Phương pháp này giúp cho Công ty. Công ty tiết kiệm được chi phí nhờ tuyển được các ứng viên làm việc có năng suất cao Phỏng vấn sâu (đối với cán bộ quản lý) : Giai đoạn này nhất thiết Công ty phải thực hiện nhằm đánh giá đúng khả năng của người dự tuyển. Trong cuộc phỏng vấn sâu này thì đích thân giám đốc Công ty phụ trách phỏng vấn và phải tạo được bầu không khí phỏng vấn thoải mái. Mục đích của cuộc phỏng vấn này nhằm kiểm tra lại tất cả những dữ kiện mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt các giai đoạn lựa chọm. Thông qua đây người phỏng vấn có thể biết được ứng viên có đủ kiến thức hoặc trình độ với công việc sau này hay không và có qui định tuyển dụng đúng đắn. Hai giai đoạn cuối cùng là khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng Trong giai đoạn thử việc hay học nghề, Công ty cần tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động. Điều này có lợi cho người lao động, tạo điều kiện cho họ bộc lộ khả năng và trình độ trong công việc được giao. Đòng thời Công ty cũng đánh giá được đúng khả năng của người lao động. Hoàn thiện công tác tuyển dụng và bố trí lao động theo phương pháp trên giúp cho Công ty có hướng giải quyết tốt trong công tác tuyển chọn lao động trong thời gian tới cho Công ty. Công tác này được thực hiện tốt giúp cho Công ty có thể sử dụng lao động có hiểu quả hơn góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất. Công nhân viên mới được tuyển vào Công ty phải có định hướng lao động mới tức là giúp cho người lao động mới nhanh chóng làm quen với Công ty và làm quen với môi trường làm việc. Chương trình này cho người lao động rút ngắn thời gian học việc, nhanh chóng tăng năng suất lao động, rút ngắn thời gian hoà nhập với Công ty. 2. Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn Do hệ thống máy là tự động, nên khi nhập máy từ Trung Quốc về, các chuyên gia Trung Quốc có trách nhiệm hướng dẫn công nhân trưởng trong nhà máy cách vận hành và sử dụng trong vòng 2 tháng, vì thế chi phí đào tạo có thể tính trong tiền mua máy. -Các hệ thống khuân mẫu:Những khuân cỡ lớn có những chi tiết phức tạp(Thường công ty phải mang đi đặt gia công-chi phí đặt khuân lớn.Ví dụ khuân yếm xemáy. Công ty thường có 5 thợ làm khuân(Với những khuân đơn giản.Ví dụ: Dép nhựa, mắc áo ..-Việc đào tạo đội ngũ nhân viên này thường mất 2 tháng, với hình thức cử tới công ty lớn hơn(thường là công ty quen) để học hỏi thêm, với chi phí cho 2 tháng đào tạo có lương. Đối với nhân viên quản lý, bán hàng, quản lý mạng vi tớnh nội bộ2 (Công ty thường khuyến khích cho đi học các lớp tại chức, với kinh phí công ty cho 1/2 và thường học vào buổi tối.Công ty yêu cầu sau khi nhân viên tốt nghiệp khoá học phải về công ty làm việc ít nhất là 3 năm. Đặc thù về công ty và ngành sản xuất nhựa(từ thủ công, xĩ nghiệp đi lên công ty, nên phần đông công nhân là họ hàng, người thân của ban giám đốc.Vì thế chi phí dành cho đào tạo ở công ty rất thấp, chỉ có 50 triệu/1 năm.- a. Đối với lao động trực tiếp sản xuất Để bồi dưỡng tay nghề cho số công nhân đang làm việc trước hết phải thường xuyên kiểm tra tay nghề cho toàn bộ công nhân công nghệ, công nhân bảo toàn hàng tháng. Trên cơ sở đó phân loại lao động theo tay nghề Đối với công nhân tay nghề kém cần đào tạo theo hình thức kèm cặp tại chỗ dưới sự chỉ bảo trực tiếp của cán bộ kỹ thuật. Phương pháp này cần phải có sự kiểm tra tay nghề thường xuyên của công nhân từ phía cán bộ kỹ thuật. Đào tạo tại chỗ: áp dụng cho những học viên mới qua giai đoạn học nghề có thể quan sát những công nhân có kỹ năng, có tay nghề, có kinh nghiệm làm việc. Phương pháp này cần phải có sự nỗ lực từ hai phía học viên và người hướng dẫn. Người hướng dẫn phải lành nghề, phải tạo ra không khí học tập thoải mái, là người biết lắng nghe những thắc mắc của học viên mới vào. b. Cán bộ quản lý Cán bộ quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành quản lý sản xuất của Công ty. Chính vì vậy việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý, nhiệm vụ của Công ty hết sức quan trọng và cần thiết. Các phương pháp có thể tiến hành bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cán bộ - Gửi người đi đào tạo dài hạn hoặc ngắn hạn một số cán bộ trẻ có triển vọng để kế cận lao động Công ty - Mở lớp đào tạo ngắn hạn hoặc dài hạn xen kẽ tại công ty mời giáo viên các trung tâm đào tạo về giảng dạy. - Tổ chức cho cán bộ đi tham quan học tập kinh nghiệm ở các doanh nghiệp có nhiều biện pháp quản lý tiên tiến. Đồng thời cũng thường xuyên mở các cuộc mạn đàm trao đổi kinh nghiệm giữa các đơn vị, về các lĩnh vực quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ. Thực hiện tốt chương trình đào tạo sẽ giúp cho Công ty có lực lượng lao động có trình độ tay nghề cao đảm bảo thực hiện công việc có hiệu quả. Điều này cũng thể hiện hiệu quả sử dụng lao động của Công ty 3. Điều kiện lao động và chế độ làm việc nghỉ ngơi Điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của mục tiêu sản xuất ảnh hưởng đến sức khoẻ, và khả năng làm việc của người lao động và nâng cao hiệu quả sử dụng lao động cũng có nghĩa là Công ty cần phải có điều kiện lao động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Đối với công nhân, công việc của họ không nặng nhọc nhưng lại chịu sự căng thẳng về thần kinh vì họ luôn phải tập trung vào đứng máy. Để tránh sự đơn điệu trong lao động và căng thẳng thần kinh. Công ty nên chú ý đến không gian sản xuất và sự phù hợp với thẩm mỹ như có thể phát bản nhạc hành khúc, nhạc múa, hoặc các bài hát thể thao có nhịp điệu rộn ràng sôi động nốt nhạc trong sáng vào đầu giờ làm việc tạo sự hào hứng cho người lao động bắt đầu vào một ngày mới làm việc. Trong thời gian làm việc cho đến lúc kết thúc ca làm việc Công ty có thể phát bản nhạc êm dịu nhịp điệu chậm tránh sự mệt mỏi kích thích thần kinh để kéo dài thời gian có khả năng làm việc cao của người lao động. Không gian sản xuất trong phân xưởng nên sơn tường và trần nhà bằng màu xanh lá cây tạo cảm giác mát mẻ thư thái giảm căng thẳng thị lực và cảm giác yên tâm cho người lao động. Ngoài ra Công ty có thể khắc phục tiếng ồn bằng cách : trang bị công nhân phương tiền phòng hộ cá nhân như bông nút tai để chống lại tiếng ồn, hoặc thường xuyên điều chỉnh sửa chữa để máy chạy êm. Ngoài ra bầu không khí tâm lý tập thể, phong cách của cán bộ quản lý của Công ty cũng đóng vai trò quan rất trọng đến thái độ làm việc của người lao động. Vậy để tạo ra một bầu không khí làm việc vui vẻ, sôi động, đoàn kết thì lãnh đạo cần quan tâm đến công nhân hơn nữa, lắng nghe ý kiến phản hồi từ phía người lao động bằng cách xây dựng bảng hỏi phát đến tận tay người công nhân, tổ chức các cuộc thi thể thao, cuộc trao đổi kinh nghiệm giữa các tổ đội và cá nhân. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy vai trò của họ đối với tổ chức và không khí làm việc chắc chắn sẽ vui vẻ đoàn kết hơn, tránh được những căng thẳng giữa người lao động và tập thể. Cuối cùng cán bộ quản lý phải có khả năng thuyết phục giải quyết những va chạm giữa cá thành viên và tập thể, cũng như nắm bắt được tâm tư tình cảm cảu người lao động giúp họ giải quyết vướng mắc một cách tối ưu nhất. 4. Tạo động lực lao động cho người lao động. Tăng khả năng làm việc, tăng năng suất lao động là mục tiêu của nhà quản lý và sử dụng lao động. Vì vậy xây dựng biện pháp kích thích lao động tạo sự hăng hái trong công việc là nhiệm vụ quan trọng các nhà quản trị nhân lực. Các biện pháp phải xây dựng trên cơ sở kết hợp sự hài hoà các yếu tố vật chất và tinh thần người lao động. Do công nhân trong ca sản xuất với mức lương khoán chỉ có 1.200.000/1 tháng, ca trưởng được trên dưới 2.000.000.Vì thế công nhân không được kích thích về khả năng làm việc của mình, cho dù làm nhiều hay làm ít thì một tháng cũng chỉ đạt 1.200.000/1 tháng.Trong khi nếu cả Ca có kết quả làm việc tốt,thì chỉ mang tính chung chung, không có ngừời quan sát và trực tiếp khen thưởng. Theo tôi công ty nên giao trách nhiệm cho ca trưởng, cũng đồng thời khuyến khích ca trưởng quan tâm tới từng người trong ca để kịp thời phát hiện những người lao động nhiệt tình, năng lực tốt để có chế độ khen thưởng kịp thời, sắp xếp đúng người đúng việc. Những ngày lễ tết nên có những hoạt động cho toàn công ty đi chơi hay tổ chức liên hoan để tăng phần đoàn kết trong công ty. Do đặc thù sản xuất cần nhiều Nam công nhân, nên công ty cần tổ chức các Câu Lạc Bộ bóng đá hoặc Bi-A để công nhân được giải trí và có cơ hội giao lưu với các công ty khác. Trong thời đại bùng nổ thông tin như ngày nay.Sự phát triển và đào thải của mỗi sản phẩm rất nhanh, và yếu tố con người luôn là nguồn tài nguyên trí tuệ rồi rào, vì thế ngừơi quản lý luôn phải học hỏi và chú trọng đến khâu đào tạo và khơi dậy sự sáng tạo trong mỗi nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát huy hết tài năng của mình. Kết luận Hoạt động quản lý con người là hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. Nó đòi hỏi nhà quản lý không những có kiến thức về lý luận thực tiễn mà còn đòi hỏi nhà quản lý có kiến thức sâu sắc về tâm lý cá nhân và tâm lý tập thể. Kết hợp hai yếu tố này lại và thực hiẹn một cách hài hoà người quản lý sẽ thành công trong hợp đồng quản lý và sử dụng lao động. Đó là những yêu cầu mà mỗi nhà quản lý và các doanh nghiệp quan tâm. Qua quá trình nghiên cứu công tác quản lý lao động tại Công ty Việt thông Tế đã tạo điều kiện cho em nghiên cứu và nắm bắt kiến thức thực tế nhằm củng cố kiến thức đã được trang bị từ nhà trường. Trên cơ sở lý thuyết và phân tích thực tế cho thấy những vấn đề tồn tại trong vấn đề xây dựng, sắp xếp lao động cần phải được hoàn thiện. Bằng cách phân tích đánh giá thông qua các chỉ tiêu cụ thể em đã đưa ra các nguyên nhân và một số giải pháp góp phần "nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ở Công ty" cho phù hợp với tình hình thực tế hiện nay để Công ty có thể tham khảo nhằm mục đích góp phần giải quyết những mặt mà Công ty còn hạn chế. Tuy nhiên do thời gian và trình độ còn nhiều hạn chế, kinh nghiệm, kiến thức về thực tế tích luỹ còn rất ít. Các thông tin và số liệu cần thiết bị hạn chế hoặc không thu thập được. Vì vậy bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Các giải pháp mới chỉ là những suy nghĩ bước đầu, nếu điều kiện cho phép em sẽ tiếp tục nghiên cứu hoàn thiện hơn. Rất mong sự chỉ bảo từ phía các thẩy cô, đặc biệt là thầy giáo hướng dẫn PGS.TS Phạm Quang Huấn và các bạn. Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Quản trị kinh doanh tổng hợp - NXB Thống kê năm 2001do PGS.TS Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền đồng chủ biên. 2. Những nội dung cơ bản về Quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ - 1/2000 do PGS.TS. Đồng Xuân Ninh và Ths. Vũ Kim Dũng đồng chủ biên. 3. Giáo trình Quản trị nhân sự - NXB Thống kê năm 1996,TG. Nguyễn Hữu Thân. 4. Giáo trình quản trị nhân lực - NXB Thống kê năm 1998,do PGS.PTS Phạm Đức Thành làm chủ biên. 5. Quản trị nhân sự -NXB thành phố Hồ Chí Minh của Trần Kim Dung 6. Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh - Phạm Thị Gái làm chủ biên. 7. Quản lý nguồn nhân Lực - HardKB, nhà xuất bản KHKTnăm 1995. 8. Một số báo và tạp chí. 9. Tài liệu của công ty Việt Thông Mục lục Trang