Đề tài Tìm một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý ở công ty điện lực Hà Nội

Lời mở đầu Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu. Bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào đều có những mục tiêu riêng có của mình. Để mục tiêu đó có thể thực hiện được đòi hỏi phải có sự lãnh đạo thống nhất của bộ máy quản lý doanh nghiệp nhằm kế hoạch hoá, tổ chức, phối hợp, kiểm tra và điều chỉnh việc kết hợp tối ưu các nguồn lực. Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một nội dung đầu tiên và rất quan trọng của tổ chức doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Trong hoạt động quản lý, phần lớn nguyên nhân tạo ra tình hình quản lý không tốt đều xuất phát từ công tác tổ chức bộ máy không hoàn hảo. Việc tổ chức bộ máy ảnh hưởng lớn đến kết quả đạt được của công tác quản lý, qua đó có tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bởi vì bộ máy quản lý trong doanh nghiệp được coi là bộ phận đầu não cho ra những chủ trương, chiến lược, sách lược phát triển doanh nghiệp. Vì vậy, xem xét đánh giá bộ máy hiện hữu và tìm biện pháp cải tiến lại tổ chức cho phù hợp với đặc điểm của từng giai đoạn là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp. Là một doanh nghiệp nhà nước có vị trí rất quan trọng cả về mặt kinh tế và về mặt xã hội, để giải quyết hài hoà được các lợi ích, cũng như các mục tiêu của mình, công ty Điện lực Hà Nội đã nhiều lần tiến hành cải tiến cơ cấu tổ chức cho phù hợp với tình hình thực tế của từng giai đoạn, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Tuy nhiên việc cải tiến, chấn chỉnh đó chưa mang tính khoa học và chiến lược, vẫn còn những bất hợp lý và không phù hợp. Trong thời gian từ năm 2001-2010, Tổng công ty Điện lực Việt nam đã xây dựng cho mình những mục tiêu cụ thể mà mục tiêu trước tiên là “Tiếp tục củng cố và hoàn thiện các bộ phận quản lý của Tổng Công ty và các đơn vị thành viên để đảm bảo nhanh, đáp ứng kịp thời cho sản xuất kinh doanh và đầu tư xây dựng ngày càng tốt hơn”. Trước tình hình đó, Công ty Điện lực Hà Nội đã xây dựng cho mình chiến lược trong thời gian tới là : “sẽ tiến hành việc củng cố và phát triển lưới điện thành phố Hà Nội theo hướng hiện đại hoá, tổ chức sản xuất theo hướng tập trung hiện đại phân cấp mạnh xuống các xí nghiệp, đơn vị cơ sở, ứng dụng các tiến bộ của công nghệ thông tin và các giải pháp mới vào khâu quản lý, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng”, nên việc cải tiến lại bộ máy quản lý của công ty đang là nhu cầu cần giải quyết. Để đáp ứng được chiến lược kinh doanh trong thời gian tới và khắc phục những tồn tại của bộ máy quản lý hiện hành, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tất yếu khách quan và là nhu cầu cấp bách. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tổ chức bộ máy quản lý, cũng như xuất phát từ nhu cầu thực tế, tôi xin chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý ở Công ty Điện lực Hà Nội”. Mục tiêu nghiên cứu. Nghiên cứu những vấn đề lý luận về tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Phân tích đánh giá thực trạng bộ máy quản lý của công ty Điện lực Hà Nội. Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đối tượng: Nghiên cứu bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Hà Nội, trong đó tập trung vào nghiên cứu hệ thống chức năng nhiệm vụ; mô hình tổ chức bộ máy quản lý; cơ chế vận hành của bộ máy quản lý và tổ chức lao động bộ máy quản lý. Phạm vi: Luận văn tập trung nghiên cứu về bộ máy quản lý của cơ quan Công ty Điện lực Hà Nội thuộc Tổng công ty Điện lực Việt Nam. Phương pháp nghiên cứu. Cơ sở phương pháp luận: Dựa trên cơ sở chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử. Đồng thời, Luận văn còn sử dụng các phương pháp khác như: phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh, mô hình hoá … để trình bày các vấn đề lý luận và thực tiễn. Những đóng góp của Luận văn. Hệ thống hoá và hoàn thiện một số vấn đề về lý luận có liên quan đến việc tổ chức bộ máy quản lý của các doanh nghiệp. Giới thiệu những kinh nghiệm của nước ngoài trong việc tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp để học tập và tham khảo. Phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Hà Nội, qua đó thấy được những tồn tại và tìm ra nguyên nhân của những tồn tại đó. Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Hà Nội. Kết cấu luận văn. Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung của Luận văn được thể hiện qua 3 chương sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng bộ máy quản lý của công ty Điện lực Hà Nội. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty Điện lực Hà Nội. Chương 1 Cơ sở lý luận về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. Những vấn đề chung về quản lý doanh nghiệp. Quản lý và quản lý doanh nghiệp. * Khái niệm: Hiện nay có nhiều cách giải thích thuật ngữ quản lý. Có quan niệm cho rằng quản lý là hành chính, là cai trị. Có quan niệm khác lại cho rằng quản lý là điều hành, điều khiển, chỉ huy. Các cách nói này không có gì khác nhau về nội dung mà chỉ khác nhau ở chỗ dùng thuật ngữ. Quản lý được hiểu theo hai góc độ: Một là góc độ tổng hợp mang tính chính trị – xã hội; hai là góc độ mang tính thiết thực. Cả hai góc độ này đều có cơ sở khoa học và thực tế. Quản lý theo góc độ chính trị, xã hội là sự kết hợp giữa tri thức và lao động. Lịch sử xã hội loài người từ thời kỳ mông muội đến thời đại văn minh hiện đại ngày nay cho ta thấy rõ trong sự phát triển đó có 3 yếu tố được nổi lên rõ nét là tri thức, lao động và quản lý. Trong ba yếu tố này, quản lý là sự kết hợp giữa tri thức và lao động. Nếu kết hợp tốt thì xã hội phát triển tốt đẹp. Nếu sự kết hợp không tốt thì sự phát triển sẽ chậm lại hoặc rối ren. Sự kết hợp đó được biểu hiện trước hết ở cơ chế quản lý, ở chế độ, chính sách, biện pháp quản lý và ở nhiều khía cạnh tâm lý xã hội, nhưng tựu trung lại là quản lý phải biết tác động bằng cách nào đó để người bị quản lý luôn luôn hồ hởi, phấn khởi, đem hết năng lực và trí tuệ của mình để sáng tạo ra lợi ích cho mình, cho Nhà nước và cho xã hội. Theo góc độ hành động, góc độ quy trình công nghệ của tác động thì quản lý là điều khiển. Theo khái niệm này quản lý có ba loại hình. Các loại hình này đều có xuất phát điểm giống nhau là do con người điều khiển nhưng khác nhau về đối tượng. - Loại hình thứ nhất là việc con người điều khiển các vật hữu sinh không phải con người để bắt chunsg phải thực hiện theo ý chí của người điều khiển. Loại hình này được gọi là quản lý sinh học, thiên nhiên, môi trường, … Ví dụ như các nhà khoa học làm công tác lai tạo giống vật nuôi, cây trồng; các nhà sản xuất nông sản thực phẩm, … Loại hình thứ hai là việc con người điều khiển vật vô tri, vô giác để bắt chúng phát triển và thực hiện theo ý chí của người điều khiển. Loại hình này được gọi là quản lý kỹ thuật. Ví dụ việc điều khiển máy tính, vận hành các loại máy móc thiết bị, … Loại hình thứ ba là việc con người điều khiển con người (quản lý nhà nước, Đảng, đoàn thể, tổ chức chính trị, kinh tế, văn hoá, …). Đó là quản lý xã hội. Quản lý xã hội được Các Mác coi là chức năng đặc biệt được sinh ra từ tính chất xã hội hoá của lao động. Từ những vấn đề trên, ta có thể hiểu: “Quản lý là sự tác động, chỉ huy, điều khiển của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường”. Với định nghĩa này, quản lý phải bao gồm các yếu tố sau: - Phải có một chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động và phải có một đối tượng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý tạo ra. Tác động có thể chỉ là một lần mà cũng có thể là nhiều lần liên tục. - Phải có mục tiêu và một quỹ đạo đặt ra cho cả đối tượng và chủ thể. Mục tiêu này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động. - Chủ thể phải thực hành việc tác động lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý. Chủ thể có thể là một người hay nhiều người, còn đối tượng quản lý có thể là người (một hay nhiều người) hoặc giới vô sinh (máy móc, thiết bị, đất đai, thông tin, …) hoặc giới sinh vật (vật nuôi, cây trồng, …). Khi nói đến quản lý là nói đến sự tác động hướng đích. Tác động này nhằm vào một đối tượng nhất định để đạt được mục tiêu đề ra. Hoạt động quản lý là một hoạt động chủ quan có ý thức, có tính năng động sáng tạo, linh hoạt của một con người, một tập thể người quản lý. Từ định nghĩa về quản lý, có thể dễ dàng suy ra được khái niệm về quản lý doanh nghiệp: “Quản lý doanh nghiệp là quá trình tác động một cách có hệ thống, có tổ chức, có hướng đích của người đại diện doanh nghiệp lên tập thể những người lao động trong doanh nghiệp, nhằm sử dụng mọi tiềm năng và cơ hội để thực hiện một cách tốt nhất mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lê xã hội”. * Phân biệt quản lý và lãnh đạo: Đây là hai thuật ngữ sử dụng cho các hệ thống có con người ở trong, chúng không đồng nhất và được giải thích tuỳ thuộc vào lĩnh vực nghiên cứu: cả hai thuật ngữ đều hàm ý tác động và điều khiển, nhưng khác nhau về mức độ và phương pháp tiến hành. Lãnh đạo (hướng dẫn) là quá trình định hướng dài hạn cho chuỗi các tác động của chủ thể quản lý. Quản lý là quá trình chủ thể tổ chức liên kết và tác động lên đối tượng bị quản lý để thực hiện các định hướng tác động dài hạn. Lãnh đạo là quản lý những mục tiêu rộng hơn, xa hơn, khái quát hơn; còn quản lý là lãnh đạo trong trường hợp mục tiêu cụ thể hơn và chuẩn xác hơn. Người lãnh đạo là người tạo ra một viễn cảnh để có thể tập hợp được mọi người; còn người quản lý là người tập hợp được nhân tài vật lực để biến viễn cảnh thành hiện thực. Cũng có lúc người quản lý cần phải làm người lãnh đạo và ngựơc lại. Việc lãnh đạo và quản lý do chủ thể quản lý tiến hành. Chủ thể có thể là duy nhất (một phân hệ, một lực lượng, một người, v.v…) mà cũng có thể là không duy nhất (gồm từ hai phân hệ trở lên, v.v…), nhưng để bảo đảm cho quá trình quản lý có hiệu quả cao, việc lãnh đạo và quản lý phải thống nhất hữu cơ với nhau, hoà nhập vào nhau. Điều này trong thực tế không phải lúc nào cũng được thực hiện một cách trót lọt và trọn vẹn. Sự cần thiết phải có hoạt động quản lý doanh nghiệp. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động thực tiễn của con người được biểu hiện thành hai mặt tự nhiên và xã hội. Trong quá trình tác động vào tự nhiên, từng hành động đơn lẻ của con người thường chỉ mang lại những kết quả hạn chế. Để cải tạo và chinh phục tự nhiên, tất yếu đòi hỏi con người phải liên kết lại với nhau cùng hành động. Những tác động tương hợp của nhiều người vào cùng đối tượng tự nhiên thường mang lại những kết quả cộng hưởng và có tính tổng hợp. Các Mác đã từng phân tích, mỗi con người riêng lẻ chỉ đơn độc tác động vào tự nhiên. Không thể có huy vọng thoát khỏi sự ràng buộc và lệ thuộc vào tự nhiên. Chỉ có thể chế ngự được tự nhiên khi người ta biết kết hợp các hành động đơn lẻ lại với nhau để cùng hướng theo một ý đồ thống nhất. Người quan hệ với tự nhiên, con người thường xuyên tác động lẫn nhau, sự tác động này diễn ra theo nhiều chiều và rất đa dạng. Quá trình tác động lẫn nhau buộc người ta phải liên kết với nhau cùng hành động vì một mục tiêu chung và bảo đảm lợi ích chung của mỗi người. Sự thoả hiệp lợi ích cả theo nghĩa tích cực và nghĩa tiêu cực là động cơ gắn kết hành động của con người lại với nhau. Đây là một trong những tính quy định khi xem xét bản chất hoạt động thực tiễn của con người trong xã hội. Chính vì vậy, Các Mác đã nói “Xét về bản chất, con người là tổng hoà các mối quan hệ”. Hành động của mỗi con người không chỉ là kết quả chủ quan của mỗi người mà nó còn là kết quả tổng hợp của các quan hệ xã hội. Như vậy, xét cả về mặt tự nhiên cũng như xã hội của hoạt động sản xuất, sự liên kết phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau trong quá trình hoạt động của con người là một đòi hỏi cần thiết để hoạt động có hiệu quả. Quá trình liên kết hoạt động thực tiễn của con nguời làm cho hoạt động của họ mang tính tổ chức. Có thể hiểu tổ chức là một tập hợp mà trong đó mỗi hành động của con người phải tuân thủ theo những nguyên tắc nhất định, chịu sự chi phối ràng buộc có tính quy ước nhất định. Do đó sự xuất hiện của các tổ chức như là một đòi hỏi tất yếu trong đời sống xã hội loài người. Đặc biệt trong hoạt động sản xuất, do tính chất phức tạp và đa dạng trong các quan hệ con người với tự nhiên, giữa người với người, tính tổ chức và sự xuất hiện tổ chức trong hoạt động này càng đặc biệt quan trọng. Sự ra đời của các hình thức tổ chức trong hoạt động sản xuất là một đòi hỏi tất yếu khách quan. Song sự xuất hiện các hình thức tổ chức bao giờ cũng gắn với một chức năng nhất định, nhằm vào một mục tiêu nhất định. Tất nhiên, thực tế tổ chức chỉ có thể phát huy thực tế sức mạnh của nó trên cơ sở có sự quản lý điều hành thống nhất. Vì vậy, sự hợp tác của những lao động có ý thức tất yếu đòi hỏi phải có sự điều khiển, giống như “một giàn nhạc phải có nhạc trưởng”. Tính tất yếu của quản lý được bắt nguồn từ chính ý nghĩa đó. Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con người – yếu tố cơ bản của lực lượng sản xuất – trong quá trình sử dụng tư liệu lao động tác động lên đối tượng lao động để tạo ra của cải vật chất cho xã hội. Quản lý chỉ có thể đạt hiệu quả cao khi con người giỏi nghề nào được làm nghề đó, được tạo điều kiện để phát huy đầy đủ tính chủ động sáng tạo trong quá trình sản xuất kinh doanh. Khi quy mô sản xuất càng mở rộng, trình độ khoa học kỹ thuật phát triển ngày càng cao, thì công tác quản lý càng phức tạp, đòi hỏi các nhà quản lý phải không ngừng được nâng cao cả về năng lực và trình độ. Nội dung tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Quản lý là hoạt động phức tạp nhiều mặt của con người. Quản lý chỉ được thực hiện trong một hệ thống quản lý cụ thể. Hệ thống quản lý, đó chính là bộ máy quản lý. Bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận (đơn vị, cá nhân) khác nhau có mối quan hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau, nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung xác định của hệ thống. Bộ máy quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực quản lý, có tác động trực tiếp đến quá trình hoạt động của hệ thống. Bộ máy quản lý, một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi bộ phận, mỗi người trong hệ thống quản lý, mặt khác nó có tác động tích cực trở lại đến việc phát triển của toàn hệ thống quản lý. Hệ thống bị quản lý là đối tượng mà sự tác độngcủa bộ máy quản lý hướng vào nhằm mục đích tăng thêm cho nó những hình thức cụ thể, chỉ đạo hoạt động của nó để đạt được kết quả định trước. Giữa hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý có mối quan hệ qua lại rất chặt chẽ. Hệ thống bị quản lý không chủ chịu sự tác động có hướng đích của hệ thống quản lý mà nó còn phát triển theo quy luật vốn có của nó. Do đó hệ thống quản lý phải được tổ chức cho phù hợp với đối tượng quản lý mà nó phụ trách, điều hành. Tổ chức bộ máy quản lý là quá trình xác định các chức năng, các bộ phận tạo thành một bộ máy quản lý nhằm thực hiện được các chức năng quản lý. Các chức năng và lĩnh vực trong quản lý doanh nghiệp. Quản lý doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung và nhiều cách tiếp cận khác nhau, do vậy phải phân chia, quy nạp vấn đề quản lý thành những khái niệm nhất định để có được tiếng nói chung. Căn cứ vào quá trình quản lý, người ta phân chia vấn đề quản lý doanh nghiệp thành các chức năng quản lý. Căn cứ vào các nội dung quản lý, người ta phân chia vấn đề quản lý doanh nghiệp thành các lĩnh vực quản lý. Chức năng quản lý (phân loại chức năng quản lý theo quá trình quản lý): Chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của quản trị, thể hiện những phương hướng tác động của quản trị gia đến các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Lĩnh vực quản lý (phân loại chức năng quản lý theo nội dung quản lý): Lĩnh vực quản lý được hiểu như các hoạt động quản trị khi nó được thiết lập và sắp xếp theo nội dung quản lý gắn liền với các bộ phận của doanh nghiệp, có người chỉ huy và được phân cấp phân quyền trong việc ra các quyết định quản lý. Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong một quá trình quản lý thì các lĩnh vực quản lý là các tổ chức để thực hiện các hoạt động kinh doanh cụ thể – gắn với quá trình kinh doanh của từng doanh nghiệp. Các chức năng quản lý. Khái niệm “chức năng quản lý” gắn liền với sự xuất hiện và tiến bộ của phân công – hợp tác lao động trong một quá trình sản xuất của một tập thể người lao động. Hoạt động quản trị đã ra đời từ khi nền sản xuất là thủ công cá thể. Nhưng ngay cả đến khi con người đã tổ chức các nhà máy khổng lồ, đạt được các tiến bộ to lớn về kỹ thuật như chế tạo đầu máy xe lửa, sử dụng điện năng … thì khoa học quản lý vẫn chưa được quan tâm. Phải đến đầu thế kỷ 20, những nghiên cứu về khoa học quản lý mới đưa ra được một cách có hệ thống cách phân loại các chức năng quản trị. Bản thân các cách phân loại của các nhà khoa học hàng đầu theo thời gian cũng khác nhau và họ đưa ra nhiều đề xuất về nội dung và phân loại các chức năng quản lý. Người đầu tiên cũng như thành công nhất trong lĩnh vực này là Henry Fayol. Trong cuốn sách quản trị công nghiệp và tổng quát viết năm 1916, Fayol chia quá trình quản trị của doanh nghiệp thành 5 chức năng và được mệnh danh là “những yếu tố Fayol”. Đó là: Chức năng dự kiến (hoạch định): Thường được coi là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị. Đó là việc dự đoán trước có cơ sở khoa học, sự phát triển có thể xảy ra của các quá trình, các hiện tượng, xây dựng thành chương trình hành động (một kế hoạch nhất định) nhằm xác định rõ: sản xuất cái gì? sản xuất bằng cách nào? bán cho ai? với nguồn tài chính nào? Như vậy hoạch định là việc xác định các mục tiêu và mục đích mà tổ chức phải hoàn thành trong tương lai và quyết định cách thức để đạt được mục tiêu đó. Chức năng tổ chức: Tổ chức là quá trình tạo ra một cơ cấu các mối quan hệ giữa các thành viên, thông qua đó cho phép họ thực hiện các kế hoạch và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Chức năng này bao gồm việc thiết lập một cấu trúc của tổ chức, trang bị tất cả những gì cần cho hoạt động của doanh nghiệp như vốn, máy móc, thiết bị, lao động, nguyên vật liệu, …kết hợp, liên kết các yếu tố sản xuất, các bộ phận riêng rẽ trong doanh nghiệp với nhau thành một hệ thống. Bằng cách thiết lập một tổ chức hoạt động hữu hiệu, các nhà quản trị có thể phối hợp tốt hơn các nguồn lực. Chức năng phối hợp: Chức năng này giúp cho tất cả các hoạt động của doanh nghiệp được nhịp nhàng, ăn khớp, đồng điệu với nhau nhằm tạo ra sự thuận tiện và hiệu quả. Chức năng chỉ huy: Sau khi đã hoạch định, tạo ra một tổ chức và phối hợp các hoạt động, các nhà quản trị phải chỉ huy lãnh đạo tổ chức. Đó là việc đưa ra và truyền đạt các chỉ thị, truyền đạt thông tin đến cho mọi người để họ hoàn thành những nhiệm vụ cần thiết, biến khả năng thành hiện thực. Chức năng kiểm tra: Kiểm tra là một chức năng có liên quan đến mọi cấp quản lý để đánh giá đúng kết quả hoạt động của hệ thống, đo lường các sai lệch nảy sinh trong quá trình hoạt động so với các mục tiêu và kế hoạch đã định. Hoạch định hướng dẫn việc sử dụng các nguồn lực để hoàn thành các mục tiêu, còn kiểm tra xác định xem chúng hoạt động có phù hợp với mục tiêu và kế hoạch hay không. Mục đích của kiểm tra nhằm bảo dảm các kế hoạch thành công, phát hiện kịp thời những sai sót, tìm ra những nguyên nhân và biện pháp sửa chữa kịp thời những sai sót đó, bảo đảm cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ta nhịp nhàng, liên tục và hiệu quả. Kiểm tra là tai mắt của quản lý. Vì vậy cần tiến hành thường xuyên và kết hợp linh hoạt nhiều hình thức kiểm tra. Ngoài Henry Fayol còn có các chuyên gia khác nhau đưa ra những hệ thống các chức năng khác nhau. Theo các tác giả tại trường Đảng cao cấp Liên Xô (cũ) thì có 6 chức năng: soạn thảo mục tiêu, kế hoạch hoá, tổ chức, phối hợp, động viên, kiểm tra. Theo tài liệu huấn luyện cán bộ quản lý của UNESCO người ta nêu lên 8 chức năng: xác định nhu cầu, thẩm định và phân tích dữ liệu, xác định mục tiêu, kế hoạch hoá , triển khai công việc, điều chỉnh, đánh giá, sử dụng liên hệ ngược và tái xác định các vấn đề cho quá trình quản lý tiếp theo. ở nước ta, trong các quá trình quản lý, người ta đã sử dụng các hệ thống phân loại các chức năng quản lý nêu trên. Có thể khái quát lại thành một số chức năng cơ bản sau: kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra, đánh giá. Tất cả các chức năng quản lý trên tác động qua lại với nhau và quy định lẫn nhau. Sự phân loại một cách khoa học các chức năng quản lý cho phép thực hiện được ở phạm vi rộng, sự phân công lao động một cách hợp lý dựa vào việc chia nhỏ quá trình quản lý thành những hành động, thao tác quản lý. Sự phân loại như thế còn giúp cho việc tiêu chuẩn hoá và thống nhất hoá các quá trình quản lý, tạo điều kiện áp dụng những kinh nghiệm tiên tiến trong lao động quản lý, tạo điều kiện để đưa các phương tiện kỹ thuật hiện đại vào thực tiễn quản lý. Lĩnh vực quản lý. Đây là sự phân loại chức năng quản lý theo nội dung quản lý. Lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp được hiểu như các hoạt động quản lý khi được sắp xếp trong một bộ phận nào đó. ở các bộ phận này có người chỉ huy và liên quan đến việc ra các quyết định quản trị. Lĩnh vực quản lý được phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố: truyền thống quản trị, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng như đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của doanh nghiệp. Nó gắn liền với mỗi quốc gia, mỗi vùng cụ thể và sự tiến bộ về nhận thức khoa học quản lý. C thể nói lĩnh vực quản lý chính là sự phân chia chức năng quản lý theo nội dung tác động. Về cơ bản, các lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp gồm: * Lĩnh vực vật tư: Nhiệm vụ của cung ứng vật tư là bảo đảm cung cấp đầy đủ và đồng bộ về số lượng, chủng loại, đúng chất lượng, đúng kỳ hạn, đúng địa điểm với chi phí ít nhất. Nội dung công việc cung ứng vật tư bao gồm: Phát hiện nhu cầu vật tư, tổ chức mua sắm vật tư, tổ chức cung cấp vật tư, tổ chức dự trữ và bảo quan vật tư. ….. Người ta thường sử dụng phương pháp quy hoạch tuyến tính, phương pháp dựa trên lý thuyết về dự trữ, phương pháp PERT, hay kiểu cung ứng đúng kỳ hạn của Nhật để điều khiển côngviệc cung ứng vật tư. * Lĩnh vực sản xuất: Sản xuất là việc sử dụng con người lao động để tác động lên yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất (vật chất, tài chính, thông tin) để làm ra các sản phẩm hay dịch vụ phù hợp với nhu cầu của thị trường. Bao gồm toàn bộ các hoạt động có tính chất công nghiệp trên cơ sở phối hợp các yếu tố lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động đã có để chế biến các sản phẩm hàng hoá và thực hiện các dịch vụ. Cụ thể như: Nghiên cứu thiết kế loại sản phẩm định sản xuất (căn cứ vào nhu cầu của thị trường) về các mặt nguyên lý cấu tạo, giải pháp cấu tạo, tính năng kỹ thuật, chất lượng sử dụng. Để nghiên cứu ở bước này, cần nắm vững khái niệm chu kỳ sống (vòng đời) của sản phẩm; Lựa chọn công nghệ sáng tạo sản phẩm; Lựa chọn loại hình sản xuất bao gồm các loại sau: sản xuất đơn chiếc (theo đơn đặt hàng), sản xuất hàng loạt, sản xuất theo dây chuyền liên tục; Tổ chức lao động và bộ máy quản lý: Tổ chức kiểm tra sản xuất và kiểm tra chất lượng, tổ chức cung ứng và dự trữ cho dây chuyền sản xuất, điều hành quá trình sản xuất theo thiết kế và quy trình đã định. Nhiệm vụ: hoạch định chương trình; xây dựng kế hoạch sản xuất; điều khiển quá trình chế biến; kiểm tra chất lượng; giữ gìn bản quyền, bí quyết, kiểu dáng … và phát huy sáng chế phát minh của mọi thành viên. * Lĩnh vực marketing: gồm các nhiệm vụ như : Thu thập các thông tin về thị trường, hoạch định chính sách sản phẩm, hoạch định chính sách giá cả, hoạch định chính sách phân phối, hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ. * Lĩnh vực nhân sự: bao gồm các nhiệm vụ sau: Lập kế hoạch nhân sự, tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân sự, đánh giá nhân sự, phát triển nhân viên (đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt), thù lao, quản lý nhân sự thông qua hồ sơ dữ liệu nhân sự, qua thống kê hoạt động của nhân viên, và hỗ trợ đời sống. * Lĩnh vực kỹ thuật: bao gồm tất cả những công việc liên quan đến chuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất, chuyển giao công nghệ, quản lý quy phạm, quy trình kỹ thuật, tham gia và trực tiếp xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật, quản lý máy móc, thiết bị, nghiên cứu phát triển kỹ thuật, ứng dụng phương pháp công nghệ mới, thiết kế sản phẩm mới, đề ra chiến lược công nghệ, xây dựng các định mức tiêu hao thiết bị, năng lượng, vật tư, .. * Lĩnh vực tài chính – kế toán: Lĩnh vực tài chính gồm các nội dung sau: tạo vốn, sử dụng vốn, quản lý vốn (chủ yếu là quản lý sự lưu thông, thanh toán và các quan hệ tín dụng). Lính vực kế toán gồm các nội dung: kế toán sổ sách, tính toán chi phí – kết quả, xây dựng các bảng cân đối, tính toán lỗ lãi, thẩm định kế hoạch, thống kê, kiểm tra việc tính toán, bảo hiểm, thuế. * Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển: Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển gồm các nhiệm vụ sau: thực hiện các nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu ứng dụng, đưa các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào ứng dụng và thẩm định hiệu quả các tiến bộ kỹ thuật được áp dụng. * Lĩnh vực tổ chức và thông tin: Gồm các nhiệm vụ sau: - Lĩnh vực tổ chức: Tổ chức các sdự án, phát triển và cải tiến bộ máy tổ chức cho doanh nghiệp, tổ chức tiến trình hoạt động toàn bộ doanh nghiệp. - Lĩnh vực thông tin: Xây dựng kế hoạch về các thông tin liên quan cho doanh nghệp, chọn lọc và xử lý các thông tin, kiểm tra thông tin và giám sát thông tin. * Lĩnh vực hành chính pháp chế và các dịch vụ chung: Bao gồm: thực hiện các mối quan hệ pháp lý trong và ngoài doanh nghiệp, tổ chức các hoạt động quần chúng trong doanh nghiệp, các hoạt động hành chính và phúc lợi doanh nghiệp. Sự phân chia trên đây chỉ mang tính khái quát, trên thực tế quản trị, các lĩnh vực được tiếp tục chia nhỏ nữa cho đến các công việc, nhiệm vụ quản trị cụ thể; mặt khác có bao nhiêu lĩnh vực quản trị còn phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của từng doanh nghiệp. Mối quan hệ giữa phân loại theo chức năng và theo các lĩnh vực quản trị. Mục đích của sự phân loại theo chức năng là bảo đảm quán triệt các yêu cầu của khoa học quản trị, nó đảm bảo cho bất kỳ một hoạt động quản trị nào cũngđều được tiến hành theo một trình tự chặt chẽ. Đó là cơ sở để phân tích, đánh giá tình hình quản trị tại một doanh nghiệp để từ đó tìm cách tháo gỡ. Thực chất của việc phân loại theo chức năng là sự quán triệt những nguyên lý của khoa học quản lý vào quản lý doanh nghiệp. Mục đích của sự phân loại theo lĩnh vực quản lý là: Trước hết nó chỉ ra tất cả các lĩnh vực cần phải được tổ chức thực hiện quản trị trong một doanh nghiệp, đây là một căn cứ quan trọng để thiết lập bộ máy quản lý doanh nghiệp. Phân loại các lĩnh vực quản lý phù hợp với tình hình kinh doanh còn là căn cứ quan trọng để tuyển dụng, bố trí và sử dụng các quản trị viên. Phân loại theo lĩnh vực quản lý còn là cơ sở để đánh giá, phân tích hoạt động trong toàn bộ bộ máy quản lý, thực hiện chế độ cá nhân, đồng thời là cơ sở để điều hành hoạt động quản trị trên phạm vi toàn doanh nghiệp. Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong một quá trình quản trị, thì các lĩnh vực quản lý là các tổ chức để thực hiện các hoạt động kinh doanh cụ thể – gắn với quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác, các chức năng quản lý được xác định có tính chất nguyên lý. Trong khi các lĩnh vực quản lý thì gắn chặt với các điều kiện hoạt động kinh doanh cụ thể của từng doanh nghiệp. Có thể nói phân loại theo chức năng là sự quán triệt các nguyên lý của khoa học quản trị; phân loại theo lĩnh vực là sự tiếp cận đúng đắn vào hoàn cảnh kinh doanh thực tiễn của một doanh nghiệp.. Hai cách phân loại này không gạt bỏ nhau mà ngược lại, có mối quan hệ trực tiếp, hữu cơ với nhau. Có thể biểu diễn mối quan hệ giữa 2 cách phân loại này theo ma trận quản trị A(ij)sau: Chức năng Lĩnh vực Dự kiến (DK) Tổ chức (TC) Phối hợp (PH) Chỉ huy (CH) Kiểm tra (KT) Vật tư Sản xuất Marketing - - - - - H.chíhh, p. chế DK vật tư DK sản xuất DK …. TC vật tư TC sản xuất TC …. PH vật tư … PH … .CH vật tư … CH … KT vật tư … KT … Các doanh nghiệp càng lớn, kinh doanh càng đa dạng thì càng có nhiều lĩnh vực quản lý, và do vậy càng có nhiều A(ij). Phải nghiên cứu kỹ mối quan hệ này để: Tổ chức bộ máy quản lý sao cho bao quát hết các công tác (phủ hết các Aij) Biết việc, tiên lượng hết các hoạt động cần làm (xác định được các Aij) Phân công nhiệm vụ mạch lạc, không trùng lặp, bỏ sót. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. Khái niệm: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Như vậy, cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp được hiểu là các bộ phận cấu thành của doanh nghiệp, nói cách khác doanh nghiệp đó bao gồm những bộ phận, những đơn vị nào, nhiệm vụ của từng bộ phận và các quan hệ giữa các bộ phận của doanh nghiệp, cơ chế điều hành phối hợp trong doanh nghiệp. Giữa cơ cấu tổ chức quản trị và cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ, hữu cơ với nhau. Cơ sở của cơ cấu tổ chức quản trị trước hết là bản thân cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp. Đây cũng là mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng quản lý. Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức quản trị có tính độc lập tương đối vì nó phải phản ánh được lao động quản lý rất đa dạng. Phải bảo đảm thực hiện những chức năng quản lý phức tạp nhằm thực hiện mục tiêu quản trị đã quy định. Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp hình thành bởi các bộ phận quản trị và các cấp quản trị. Bộ phận quản trị là một đơn vị riêng biệt, có những chức năng quản lý nhất định, ví dụ phòng Kế hoạch, phòng Kiểm tra kỹ thuật, phòng Marketing, … Cấp quản trị là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản trị ở một trình độ nhất định như cấp doanh nghiệp, cấp phân xưởng, … Như vậy, rõ ràng là số bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn số cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc. Sự phân chia theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên môn hoá trong phân công lao động quản trị. Còn sự phân chia chức năng theo chiều dọc tuỳ thuộc vào trình độ tập trung quản trị và có liên quan đến vấn đề chỉ huy trực tuyến và hệ thống cấp bậc. Lý luận và thực tiễn chứng minh sự cần thiết phải bảo đảm sự ăn khớp giữa các bộ phận quản trị, giữa cấp quản trị với bộ phận quản trị và cấp sản xuất. Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị, không những phải xuất phát từ các yêu cầu đã trình bày ở trên, mà điều quan trọng và khó khăn nhất là phải quán triệt những yêu cầu đó vào những điều kiện, hoàn cảnh, tình huống cụ thể nhất định. Nói cách khác, cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị. Dưới đây là những nhân tố quan trọng có tác động đến việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. - Môi trường kinh doanh. Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với môi trường kinh doanh xác định. Môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có tính chất khách quan và chủ quan, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh thường xuyên vận động biến đổi, bởi vậy, các doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích môi trường kinh doanh để có khả năng thích ứng. Với xu thế quốc tế hoá hoạt động kinh tế hiện nay, môi trường kinh doanh không chỉ gói gọn trong 1 nước mà còn được mở rộng ra môi trường khu vực cũng như môi trường toàn cầu. Tính ổn định hay không ổn định của môi trường kinh doanh tác động rất lớn đến việc hình thành và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Phần lớn các doanh nghiệp nước ta hình thành cơ cấu tổ chức theo kiểu truyền thống, thích ứng với cơ chế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp. Chuyển sang cơ chế thị trường, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp đã thay đổi. Trong cơ chế thị trường, tính không ổn định của sản xuất kinh doanh là rất cao, một cơ cấu tổ chức thích ứng với điều kiện này phải là một cơ cấu tổ chức không cứng nhắc, đảm bảo tính linh hoạt cao, dễ thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh. - Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp chịu ảnh hưởng ở mức khái quát nhất bởi nhân tố mục đích, mục tiêu, chức năng hoạt động của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bao giờ cũng phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu mà đặt ra cấu trúc bộ máy. Mục đích thay đổi hoặc mở rộng mục tiêu thường dẫn đến thay đổi cơ cấu tổ chức. Ví dụ: một doanh nghiệp tham gia thị trường sản xuất xe đạp. Sau một thời gian thấy việc sản xuất bàn ghế cao cấp rất có lãi, doanh nghiệp bắt tay vào việc sản xuất bàn ghế. Như vậy từ chỗ có 1, nay doanh nghiệp có 2 mục tiêu phải theo đuổi. Do đó, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải thay đổi theo, bao gồm thêm bộ phận nghiên cứu thị trường bàn ghế, bộ phận kỹ thuật và các phân xưởng sản xuất bàn ghế. Trong cơ cấu tổ chức cảu doanh nghiệp sản xuất thì các bộ phận sản xuất chiếm tỷ trọng chủ yếu, bộ qáy quản trị doanh nghiệp được thiết lập hướng vào việc phục vụ tốt nhất cho hoạt động sản xuất. Còn trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, các bộ phận cung cấp đóng vai trò quan trọng, các hoạt động của bộ máy quản trị hoạt động hướng vào phục vụ tốt cho các hoạt động này. Có thể nói rằng các doanh nghiệp có mục đích, chức năng hoạt động không giống nhau thì không thể có cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp giống nhau được. - Quy mô của doanh nghiệp. Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Doanh nghiệpcó quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp càng phức tạp. Trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp có quy mô lớn phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn, và ở mỗi cấp cũgng bao gồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Trong nhiều trường hợp thì quy mô doanh nghiệp còn ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể. Thông thường quy mô của doanh nghiệp gia tăng thì cơ cấu tổ chức cũng gia tăng, nhưng không theo tỷ lệ như gia tăng quy mô. - Yếu tố kỹ thuật sản xuất, đặc điểm công nghệ, loại hình sản xuất. Kỹ thuật sản xuất được đề cập đến ở đây bao hàm cả đặc điểm về công nghệ chế tạo sản phẩm, loại hình sản xuất, … Kỹ thuật sản xuất ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, và thông qua đó tác động trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp. Công nghệ chế tạo sản phẩm có ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Nếu giả sử doanh nghiệp có cùng quy mô, cùng sản phẩm sản xuất ra thì doanh nghiệp càng sử dụng công nghệ hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có xu hướng tự động hoá cao theo hướng hình thành cả dây chuyền thiết bị tự động hoá sẽ dẫn đến cơ cấu sản xuất càng đơn giản hơn, và khi xây dựng cơ cấu tổ chức nói chung, bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng, doanh nghiệp càng có xu thế tập trung vào các chức năng marketing, tiêu thụ sản phẩm, … Tính chất phức tạp hay không phức tạp của kết cấu sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến trình độ chuyên môn hoá sản xuất, và từ đó tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng. - Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị. Càng ngày nhân tố này càng có tác động trực tiếp và mạnh mẽ hơn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi trong công tác quản trị nhân sự phải biết sử dụng các quản trị viên có năng lực quản trị phù hợp. Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm thì doanh nghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn bảo đảm hoàn thành công việc quản trị với chất lượng cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ quản trị viên ít được đào tạo và ít kinh nghiệm. Tính hiệu quả còn được nhân thêm lên bởi với một lượng quản trị viên ít hơn đã làm đơn giản hoá ngay chính cơ cấu tổ chức bộ máy do giảm bớt đầu mối, giảm bớt các mối quan hệ giữa các nơi làm việc và các bộ phận quản trị với nhau. Cùng với yếu tố trình độ của đội ngũ quản trị viên, trình độ trang thiết bị quản trị cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộ máy quản trị. Một doanh nghiệp sử dụng đội ngũ quản trị viên biết sử dụng thành thạo hệ thống máy vi tính, và bản thân doanh nghiệp được trang bị đầy đủ hệ thống máy vi tính cá nhân cần thiết sẽ làm giảm rất lớn thời gian thực hiện một nhiệm vụ quản trị cụ thể và tăng sức hoạt động sáng tạo của đội ngũ quản trị viên rất nhiều, và do đó cơ cấu bộ máy quản trị sẽ đơn giản hơn. - Hình thức pháp lý của doanh nghiệp. Ngoài các nhân tố trên, hình thức pháp lý của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị. Thông thường nhân tố này tác động có tính chất bắt buộc, phải thiết kế bộ máy quản trị theo các tiêu thức nhất định. Hình thức pháp lý của doanh nghiệp sẽ do luật pháp từng nước quy định. Theo Luật Doanh nghiệp nhà nước (được Quốc hội thông qua ngày 20/4/1995) thì các DNNN của nước ta được phân làm 2 loại: + Tổng công ty nhà nước và các doanh nghiệp độc lập có quy mô lớn, có cơ cấu tổ chức quản lý như sau: HĐQT, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc hoặc Giám đốc và bộ máy giúp việc. + Các DNNN không quy định tại khoản 1 điều này, có Giám đốc và bộ máy giúp việc. Theo Luật Doanh nghiệp (được Quốc hội thông qua ngày 12/6/1999) thì công ty TNHH có từ 2 thành viên trở lên phải có: Hội đồng thành viên, Chủ tịch Hội đồng thành viên, Giám đốc (Tổng giám đốc). Công ty TNHH có trên 11 thành viên phải có Ban kiểm soát. Công ty cổ phần phải có Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và Giám đốc (Tổng giám đốc); đối với công ty cổ phần có trên 11 cổ đông phải có Ban kiểm soát. - Cơ chế quản lý vĩ mô chính sách của nhà nước. Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố và các yếu tố này thay đổi tuỳ theo từng trường hợp cụ thể. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Cơ cấu tổ chức quản trị không ổn định. Đây là một loại cơ cấu tổ chức quản trị không có mô hình cụ thể. Cơ cấu không ổn định dựa vào cách tiếp cận theo hoàn cảnh, cách tiếp cận ngẫu nhiên. Cách tiếp cận này xuất phát từ quan điểm: Không có một cơ cấu tổ chức tối ưu cho mọi doanh nghiệp. Cách tiếp cận này cho rằng để xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp cho một doanh nghiệp phụ thuộc vào: công nghệ, tính ổn định của môi trường và các nhân tố động khác. Theo cách tiếp cận này, các biến sau ảnh hưởng tới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị của doanh nghiệp. Chiến lược của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp Tính ổn định của môi trường. Tình hình công nghệ. Môi trường văn hoá. Sự khác biệt giữa các bộ phận của doanh nghiệp. Quy mô doanh nghiệp. Phương pháp và kiểu quản trị Đặc điểm của lực lượng lao động. Để xây dựng, hình thành cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp trước hết phải đánh giá các biến này, sau đó mới lựa chọn tìm kiếm một mô hình phù hợp. Tuy nhiên các biến này là động, hay thay đổi nên phải có những phân tích định kỳ về các biến và đánh giá xem cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp có phù hợp hay không. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến. Sơ đồ 1: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến Người lãnh đạo tổ chức Người lãnh đạo tuyến sản xuất 1 Người lãnh đạo tuyến sản xuất 2 1 2 1 2 1,2,3,4…: Những người hay bộ phận thực hiện nhiệm vụ sản xuất trực tiếp Ví dụ: Một đội xây lắp bao gồm một đội trưởng chỉ huy toàn diện, bên dưới là các nhóm trưởng, và cuối cùng là các công nhân xây dựng. Đặc điểm: Người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý một cách tập trung và thống nhất và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống do mình phụ trách. Các mối liên hệ các cấp là mối quan hệ đường thẳng. Người thực hiện nhiệm vụ chỉ nhận mệnh lệnh qua một người chỉ huy trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó. Người phụ trách chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của những người dưới quyền mình. ưu điểm: Phù hợp với tổ chức sản xuất nhỏ, đơn giản. Quản trị có tính tập trung, thống nhất cao, có thể giải quyết vấn đề nhanh chóng. Nhược điểm Mỗi thủ trưởng phải có kiến thức toàn diện, thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Không tận dụng được các chuyên gia có trình độ cao về từng chức năng quản trị. Có sự ngăn cách giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và thiếu sự phối hợp giữa chúng. Có khó khăn trong việc khuấy động tính sáng tạo. Cơ cấu tổ chức quản trị chức năng (song trùng lãnh đạo). Đặc điểm: Hoạt động quản trị được phân thành các chức năng và mỗi chức năng được giao cho một người quản lý. Những người thừa hành mệnh lệnh nhận được lệnh từ các người quản trị chức năng khác nhau. Mệnh lệnh của thủ trưởng toàn doanh nghiệp được truyền xuống cấp cơ sở chủ yếu qua bộ phận quản trị chức năng. ưu điểm: Thu hút được ý kiến của các chuyên gia phụ trách các chức năng quản trị vào việc giải quyết các vấn đề sản xuất - kinh doanh. Các vấn đề được giải quyết thành thạo hơn. Giảm bớt gánh nặng cho thủ trưởng doanh nghiệp. Nhược điểm: Những người thừa hành phải nhận nhiều mệnh lệnh ở các bộ phận chức năng khác nhau nên dễ chồng chéo, tính thống nhất và tập trung bị giảm sút. Làm yếu vai trò của người lãnh đạo doanh nghiệp. Thủ trưởng phải kết hợp sự lãnh đạo của các bộ phận chức năng một cách vất vả và phức tạp. Vi phạm chế độ 1 thủ trưởng, dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ ràng, thiếu kỷ luật chặt chẽ. Sơ đồ 2: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu chức năng Người lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B 1 2 3 1,2,3, …: Những người thừa hành nhiệm vụ sản xuất trực tiếp Ví dụ: Một công ty xây lắp có Giám đốc, các phó Giám đốc, các phòng chức năng. Các phòng chức năng chỉ đạo trực tiếp các đội xây lắp. Giám đốc chỉ đạo cấp dưới qua các phòng ban chức năng Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu trực tuyến – chức năng. Sơ đồ 3: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến - chức năng Người lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B 1 2 3 1,2,3,..: Những người hay bộ phận thừa hành. Ví dụ: ở một công ty xây lắp: Giám đốc đưa ra mọi quyết định sau khi tham khảo ý kiến các phòng chức năng. Phòng chức năng làm nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc, hướng dẫn các đội xâydựng về chuyên môn. Đội xây dựng phụ trách các công trường và nhận lệnh từ giám đốc. Các nhóm và cá nhân thực hiện nhiệm vụ xây lắp. Đặc điểm. Kết hợp hai kiểu trực tuyến và chức năng dể tận dụng các ưu điểm và khắc phục được các nhược điểm của hai loại cơ cấu này. Những người quản trị các chức năng chỉ đóng vai trò tham mưu cho thủ trưởng ra quyết định, kiểm tra và đôn đốc các đơn vị thực hiện quyết định của thủ trưởng. Mọi quyết định đều do thủ trưởng phát ra sau khi đã tham khảo ý kiến của các người quản trị các chức năng. Các đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh chính thức từ thủ trưởng của doanh nghiệp, các ý kiến của các người quản lý các chức năng đối với các bộ phận cơ sở sản xúat chỉ có tính chất tư vấn về nghiệp vụ. ưu điểm. Tận dụng được các ưu điểm, khắc phục được những nhược điểm của hai kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng khi để riêng lẻ. Được dùng phổ biến hiện nay. Nhược điểm. Phải mất công kết hợp giữa bộ phận chức năng và bộ phận trực tuyến. Phải giải quyết lựa chọn các ý kiến nhiều khi rất trái ngược nhau của các bộ phận chức năng, nên nhiều khi làm chậm trễ quyết định. Cơ cấu cấu tổ chức quản trị kiểu trực tuyến – tham mưu. Sơ đồ 4: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến – tham mưu Người lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo tuyến sản xuất 1 Người lãnh đạo tuyến sản xuất 2 1 2 1 2 Bộ phận tham mưu Bộ phận tham mưu Bộ phận tham mưu Đặc điểm. Kiểu cơ cấu này giống như kiểu cơ cấu trực tuyến – chức năng, chỉ có điều khác là bộ phận chức năng được thay bằng một nhóm cán bộ tham mưu gọn nhẹ hơn và không tổ chức thành các phòng ban cồng kềnh. Kiểu cơ cấu này được áp dụng cho các doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu ma trận. Đặc điểm. Theo kiểu này, người ta phân ra các chức năng theo phương ngang của các dự án O, và các chức năng theo phương dọc (các đơn vị chức năng F). Các đơn vị O giải quyết các vấn đề: làm cái gì, khi nào và làm cho ai. Các đơn vị F giải quyết vấn đề làm như thế nào. Khi cần thực hiện một dự án O nào đó sẽ cử ra một chủ nhiệm dự án, các đơn vị chức năng F sẽ cử ra các cán bộ tương ứng để cùng tham gia thực hiện dự án, khi dự án kết thúc người nào lại trở về vị trí ban đầu của người đó. Việc cắt cử như thế hình thành các dòng và các ô như một ma trận. ưu điểm. Có tính năng động cao, dễ di chuyển các cán bộ có năng lực để thực hiện các dự án khác nhau. Sử dụng cán bộ có hiệu quả, tận dụng cán bộ có chuyên môn cao sẵn có. Giảm bớt cồng kềnh cho các bộ máy quản lý của các dự án. Nhược điểm. Hay xảy ra mâu thuẫn giữa người quản lý dự án và các người lãnh đạo các bộ phận chức năng. Đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao. Sơ đồ 5: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu ma trận Ban lãnh đạo doanh nghiệp F1 F2 F3 F4 O1 O2 O3 F: Là các bộ phận chức năng (như tài vụ, sản xuất – kỹ thuật, nhân sự, …) O: Là các dự án (sản phẩm hay công trình xây dựng). Cơ cấu phi chính thức. Cơ cấu phi chính thức là các hoạt động tiếp xúc qua lại có tính chất cá nhân, không nằm trong quy định chính thức của tổ chức doanh nghiệp giữa các cá nhân hay nhóm người nằm trong doanh nghiệp, mà các hoạt động tiếp xúc này có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Loại cơ cấu này luôn luôn tồn tại, nhiều khi ảnh hưởng lớn đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cơ cấu này nhiều khi có mặt tiêu cực của nó và chứng tỏ sự chưa hoàn thiện của cơ cấu chính thức. Cơ cấu khung. Với loại cơ cấu này, người ta chỉ duy trì thường xuyên một số cán bộ nòng cốt của doanh nghiệp cho các khâu quản lý quan trọng của doanh nghiệp. Đối với các công việc còn lại, khi nào cần doanh nghiệp mới thuê người bổ sung tạm thời có kỳ hạn. Khi hết việc (hết hợp đồng), những người tạm tuyển này lại bị giải tán. Kiểu cơ cấu này phù hợp với các doanh nghiệp mà công việc của họ không được tiến hành thường xuyên, phụ thuộc vào khả năng thắng thầu hợp đồng hay vào thời vụ. Ngoài các kiểu cơ cấu tổ chức đã trình bày ở trên, người ta còn có các mô hình tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp như: mô hình tổ chức bộ máy quản trị theo sản phẩm; mô hình theo địa bàn kinh doanh; mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng; mô hình tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược; mô hình tổ chức theo đa bộ phận; mô hình tổ chức hỗn hợp,… Mỗi cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp đều có một loạt điểm mạnh, điểm yếu của nó, và được vận dụng trong những điều kiện nhất định. Cán bộ quản trị. Khái niệm. Cán bộ quản trị kinh doanh (quản trị viên) là những người trong bộ máy điều hành doanh nghiệp, là lao động gián tiếp, lao động quản lý, là cán bộ làm lao động quản trị ở các doanh nghiệp hay đơn vị kinh tế cơ sở, và đó chỉ là một bộ phận của cán bộ quản lý kinh tế nói chung. Phân loại. Cán bộ quản trị kinh doanh (quản trị viên) có 3 loại: * Quản trị viên hàng đầu (quản trị viên cấp cao): Bao gồm Giám đốc, các Phó Giám đốc phụ trách từng phần việc; phụ trách về đường lối, chiến lược, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp. Có thể nên lên những nhóm công tác chính sau: Xác định mục tiêu doanh nghiệp từng thời kỳ, phương hướng, biện pháp lớn. Tạo dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp: Phê duyệt về cơ cấu tổ chức, chương trình hoạt động và vấn đề nhân sự như: tuyển dụng, lựa chọn quản trị viên cấp dưới, giao trách nhiệm, uỷ quyền, thăng cấp, quyết định mức lương, … Phối hợp hoạt động của các bên có liên quan. Xác định nguồn lực và đầu tư kinh phí cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Quyết định các biện pháp kiểm tra, kiểm soát như chế độ báo cáo, kiểm tra, thanh tra, định giá, khắc phục hậu quả. Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quyết định ảnh hưởng tốt, xấu đến doanh nghiệp. Báo cáo trước Hội đồng quản trị và Đại hội công nhân viên chức. * Quản trị viên trung gian: bao gồm như Quản đốc phân xưởng, truởng phòng ban chức năng. Đó là đội ngũ những quản trị viên trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối của quản trị viên hàng đầu đã phê duyệt cho ngành mình, bộ phận chuyên môn của mình. Như vậy, quản trị viên trung gian là người đứng đầu một ngành hoặc một bộ phận, là người chịu trách nhiệm duy nhất trước quản trị viên hàng đầu. Nhiệm vụ của quản trị viên trung gian: Nghiên cứu, nắm vững những quyết định của quản trị viên hàng đầu về nhiệm vụ của ngành, của bộ phận mình trong từng thời kỳ, mục đích, yêu cầu, phạm vi quan hệ với các bộ phận, với các ngành khác. Đề nghị những chương trình, kế hoạch hoạt động, đưa ra mô hình tổ chức thích hợp, lựa chọn, đề bạt những người có khả năng vào những công việc phù hợp, chọn nhân viên kiểm tra, kiểm soát. Giao việc cụ thể cho từng nhân viên, tránh bố trí 1 người đảm nhận nhiều công việc không liên quan gì đến nhau. Dự trù kinh phí trình cấp trên phê duyệt và chịu trách nhiệm về việc sử dụng kinh phí ấy. Thường xuyên rà soát kết quả và hiệu quả của tong công việc. Báo cáo kịp thời với quản trị viên hàng đầu về kết quả vướng mắc theo sự uỷ quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi công việc của đơn vị và việc làm của nhân viên cấp dưới. Điều chú ý đối với quản trị viên trung gian: Phải nắm vững mục đích, ý định của cấp trên. Báo cáo kịp thời cho cấp trên biết về các hoạt động của đơn vị mình. Tìm hiểu, xác định mối liên hệ của đơn vị mình với đơn vị khác và tìm cách phối hợp hoạt động nhiệt tình, chặt chẽ với các đơn vị khác có liên quan. Phải nắm vững lý lịch từng người trong đơn vị. Hướng dẫn công việc cho mọi người và đánh giá đúng mức kết quả của từng người, động viên, khích lệ họ làm việc. * Quản trị viên cơ sở: Bao gồm những quản trị viên thực thi những công việc rất cụ thể. Quản trị viên cơ sở có nhiệm vụ sau: Hiểu rõ công việc mình phụ trách, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ đúng kế hoạch, lịch trình, tiêu chuẩn quy định về số lượng và chất lượng. Luôn cải tiến phương pháp làm việc, rèn luyện tinh thần kỷ luật lao động tự giác để trở thành thành viên đáng tin cậy của đơn vị, giữ gìn nơi làm việc gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ. Rèn luyện thói quen lao động theo tác phong đại công nghiệp. Báo cáo, xin ý kiến chỉ đạo kịp thời của thủ trưởng đơn vị, có tinh thần đồng đội, quan hệ mật thiết với đồng nghiệp. Vai trò và vị trí của cán bộ quản trị. Mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị mà trong sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc chủ yếu vào năng lực, trình độ tổ chức của các quản trị gia cấp cao, cấp trung và nhân viên thực hiện. Xét về mặt tác dụng, cán bộ quản trị đóng vai trò quyết định. Xét về mặt tổ chức, cán bộ quản trị là khâu nối liền các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thành một khối hành động thống nhất. Xét về mặt lợi ích, họ là cầu nối giữa các loại lợi ích. Xét về mặt nhận thức vận dụng quy luật, họ là người trực tiếp nhận thức quy luật để đề ra các quyết định trong doanh nghiệp. Một số đặc điểm của lao động quản trị. Lao động quản trị có một số đặc điểm sau: Lao động quản trị là lao động trí óc, có tính sáng tạo cao. Lao động quản trị là lao động có tính chất tổng hợp, có liên quan đến nhiều lĩnh vực: kỹ thuật, tài chính – kế tóan, con người và xã hội, triết lý và nghệ thuật. Người cán bộ quản trị đồng thời lại là một nhà chuyên môn, một nhà hoạt động xã hội, một người nêu gương giáo dục. Lao động quản trị bên cạnh những nét chung còn có những nét cá biệt cao vì nó phụ thuộc nhiều vào cá tính của cán bộ quản trị. Lao động quản trị có liên quan đến lao động của nhiều người khác, chứa đựng nhiều thành quả lao động của người khác (bộ phận tham mưu). 1.2.4.5. Yêu cầu đối với cán bộ quản trị kinh doanh. * Về phẩm chất chính trị: Chấp hành và góp phần thực hiện tốt các chủ trương và đường lối kinh tế của Đảng và Nhà nước. Tôn trọng pháp luật. Đóng góp nhiều cho Nhà nước và xã hội. Nâng cao mức sống cho công nhân của doanh nghiệp. * Chức năng chuyên môn: Phải có trình độ kiến thức phù hợp. Phải có năng lực chuyên môn thực tế phù hợp. Phải có cấp bậc chuyên môn phù hợp. * Năng lực tổ chức: Năng lực tổ chức tập thể người lao động để thực hiện nhiệm vụ. Năng lực tổ chức quá trình sản xuất - kinh doanh có căn cứ khoa học về công nghệ và kinh tế. * Có đạo đức và ý thức pháp luật trong kinh doanh. Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao chất lượng cán bộ quản trị kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Nghị quyết ĐH Đảng lần thứ IX đã khẳng định quan điểm lấy nội lực là chính, và trên cơ sở nội lực tiếp nhận viện trợ, hợp tác liên doanh với nước ngoài và các tổ chức quốc tế. Trong nội lực thì nhân lực là yếu tố quyết định. Trong nhân lực thì cán bộ quản trị kinh doanh, đặc biệt là giám đốc giữ vai trò hết sức quan trọng. Môi trường kinh doanh hiện nay có những đặc điểm chủ yếu sau đây: Toàn cầu hoá các hoạt động kinh tế: tự do trao đổi thương mại và hợp tác kinh tế. Sự phát triển vô cùng nhanh chóng của khoa học công nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ nhanh, chu kỳ sản phẩm giảm, tăng năng suất và khả năng của máy móc thiết bị tăng. Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế của nhiều nước. Dịch vụ ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng sản xuất của các doanh nghiệp. Cạnh tranh ngày càng gay gắt và mang tính quốc tế. Các quốc gia tăng cường kiểm soát và đưa ra những quy định nghiêm ngặt để bảo vệ môi trường. Những tiến bộ nhanh chóng về kinh tế – xã hội dẫn đến sự thay đổi nhanh về nhu cầu. Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đáp ứng những đòi hỏi của môi trường kinh doanh, nên thực hiện một số giải pháp cơ bản sau: Khẳng định vai trò của cán bộ quản trị kinh doanh trong điều hành bộ máy quản lý và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Quản trị kinh doanh là một nghề, đó là quan điểm chính thống trong nền kinh tế thị trường. Hoàn thiện hệ thống pháp luật, tăng cường chính sách quản lý vĩ mô, bảo đảm tạo điều kiện môi trường, hành lang pháp luật, phát huy vai trò của cán bộ quản trị kinh doanh trong sản xuất kinh doanh. Xây dựng tiêu chuẩn của từng chức danh cán bộ quản trị kinh doanh phù hợp với yêu cầu quản trị kinh doanh ở các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Cần chú ý các tiêu chuẩn sau: Trình độ kiến thức, chuyên môn, trình độ kiến thức tổ chức quản lý, phẩm chất chính trị tư tưởng, đạo đức kinh doanh, sức khỏe và tuổi tác. Cải tiến phương pháp đánh giá cán bộ quản trị kinh doanh. Đánh giá cán bộ quản trị kinh doanh phải dân chủ, khách quan, trung thực, và phải đặt họ trong phạm vi công tác cùng môi trường mà họ hoạt động. Đổi mới cơ chế tuyển chọn cán bộ quản trị kinh doanh. Khi tuyển chọn cần căn cứ vào tiêu chuẩn, thực hiện chế độ dân chủ công khai để đảm bảo tuyển chọn đúng những người có đủ tiêu chuẩn theo từng chức danh. Tăng cường đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng cán bộ quản trị kinh doanh. Nên bồi dưỡng kiến thức mới về cơ chế thị trường, đầu tư, công nghệ, pháp luật, kinh tế đối ngoại, ngoại ngữ, tin học, … Cần đưa ra chương trình cụ thể cho tong chức danh để cán bộ quản trị kinh doanh tự học hoặc hành quỹ thời gian thích đáng để cán bộ quản trị kinh doanh theo học các lớp ngắn hạn và dài hạn, tập trung và tại chức. Đổi mới chính sách sử dụng và đãi ngộ đối với cán bộ quản trị kinh doanh, đặc biệt là chế độ tiền lương, tiền thưởng, có thể thực hiện hình thức khoán quỹ lương đối với bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Chương 2: phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty điện lực hà nội. Tổng quan về công ty Điện lực Hà nội. Quá trình hình thành, phát triển và kết quả hoạt động của công ty Điện lực Hà nội. Tiền thân của Công ty điện lực thành phố Hà nội là nhà máy đèn Bờ Hồ do thực dân Pháp xây dựng vào năm 1892 để cấp điện cho ánh sáng sinh hoạt trong khu vực nội thành Hà nội lúc bấy giờ. Nhà máy có công suất ban đầu là 800KW và được khánh thành vào năm 1903. Theo năm tháng, hệ thống điện ngày càng được mở rộng và tới năm 1933, công suất đặt của nhà máy đã đạt tới 22.500KW, lưới điện đã vươn tới nhiều tỉnh thuộc đồng bằng Bắc Bộ với chiều dài đường dây cao thế tới 653 km, chiều dài đường cáp ngầm trong nội thành Hà nội là 42 km. Sau ngày miền Bắc được giải phóng, Đảng và Nhà nước ta đã rất quan tâm phát triển ngành điện. Ngày 15/8/1954, Hội đồng Chính phủ đã quyết định chính thức thành lập ngành điện Việt nam với tên gọi ban đầu là Cục Điện lực Việt nam (nằm trong Bộ Công nghiệp). Nhà máy Đèn Bờ Hồ chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Cục Điện lực và chịu trách nhiệm vận hành an toàn lưới điện để cấp điện cho sản xuất và sinh hoạt của nhân dân Thủ đô. Năm 1954, điện thương phẩm cấp cho Thủ đô là 17,2 triệu Kwh. Giai đoạn 1955-1981: nhiều nhà máy điện mới được xây dựng trên miền Bắc xã hội chủ nghĩa, nhà máy Đèn Bờ Hồ được đổi tên thành Sở quản lý phân phối điện khu vực 1 và hệ thống điện của Sở được mở rộng để cấp điện thêm cho nhiều khu vực thuộc đồng bằng Bắc Bộ như: Hải Hưng, Thái Bình, Hà Bắc, Nam Định, Việt Trì, Bắc Thái, … Giai đoạn 1981-1994: với việc thay đổi mô hình tổ chức trong ngành năng lượng, Sở quản lý phân phối điện khu vực 1 được tách ra thành Sở truyền tải điện, Nhà máy phát điện Điezel, Xí nghiệp đèn đường, Sở điện lực Hà nội. Sở Điện lực Hà Nội là một doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc trực thuộc Công ty điện lực 1 và nhiệm vụ chính của Sở điện lực Hà Nội là: quản lý vận hành lưới điện có cấp điện áp từ 35KV trở xuống, kinh doanh phân phối điện năng cho khách hàng và làm chủ đầu tư các công trình cải tạo và phát triển lưới điện thuộc khu vực Thủ đô Hà Nội. Giai đoạn 1995 – nay: theo chủ trương của Đảng và Nhà nước về việc thay đổi mô hình quản lý kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc sở hữu Nhà nước; Bộ Năng lượng được sáp nhập vào Bộ Công nghiệp, và ngày 1/1/1995 Tổng Công ty Điện lực Việt Nam chính thức được thành lập. Để đáp ứng được chức năng, nhiệm vụ phù hợp với mô hình quản lý mới của ngành, các công ty, xí nghiệp trong toàn Tổng Công ty Điện lực Việt Nam cũng được sắp xếp và tổ chức lại. Ngày 1/4/1995, Sở Điện lực Hà nội được nâng cấp thành Công ty Điện lực thành phố Hà nội – một thành viên của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam và hoạt động theo nguyên tắc hạch toán độc lập. Công ty Điện lực thành phố Hà nội là một trong năm công ty làm nhiệm vụ phân phối và kinh doanh điện năng trong toàn quốc: công ty Điện lực 1, công ty Điện lực 2, công ty Điện lực 3, công ty Điện lực thành phố Hà nội và công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh. Tình hình tăng trưởng về tiêu thụ điện năng ở khu vực Hà nội trong các năm qua như sau: 1954: Sản lượng điện thương phẩm là 17,2 triệu Kwh 1964: Sản lượng điện thương phẩm là 251,5 triệu Kwh 1974: Sản lượng điện thương phẩm là 286,9 triệu Kwh 1984: Sản lượng điện thương phẩm là 604,8 triệu Kwh 1994: Sản lượng điện thương phẩm là 1095 triệu Kwh 1995: Sản lượng điện thương phẩm là 1269 triệu Kwh 2000: Sản lượng điện thương phẩm là 2271 triệu Kwh 2001: Sản lượng điện thương phẩm là 2531 triệu Kwh 2002: Sản lượng điện thương phẩm là 2938 triệu Kwh Như vậy, từ 1/4/1995, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Điện lực thành phố Hà Nội có một sự thay đổi rất lớn về mô hình quản lý kinh doanh, từ một doanh nghiệp hoạt động theo nguyên tắc hạch toán phụ thuộc chuyển sang một doanh nghiệp hoạt động theo nguyên tắc hạch toán độc lập. Biểu 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm. Chỉ tiêu ĐV 1994 1995 1999 2000 2001 2002 2003 Doanh thu Trđ 544.292 747.987 1.497.297 1.725.955 1.937.902 2.347.471 Lợi nhuận trước thuế Trđ 1.399 56.992 78.485 59.347 50.140 70.788 Nộp ngân sách Trđ 43.014 91.254 178.861 199.048 125.284 137.199 Điện thương phẩm Trkwh 1.095 1.269 2.044 2.271 2.531 2.938 Số lượng k/hàng k/h 255.025 270.756 341.872 366.065 396.282 437.484 450.285 Tổng số lao động Người 2.823 2.875 3.096 3.206 3.510 3.663 3.967 Tỷ lệ tổn thất % 24 20,4 11,2 10,9 11,26 10,75 (Nguồn: Báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực thành phố Hà Nội). Công ty được chủ động trong các hoạt động sản xuất kinh doanh và phải chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh tế đạt được trong các hoạt động sản xuất kinh doanh đó. Nhận thức được vấn đề nâng cao hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh là vấn đề sống còn của công ty, lãnh đạo công ty đã tập trung nguồn lực về vật chất cũng như trí tuệ dể phát triển sản xuất, cũng như tìm mọi biện pháp để nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh điện năng. Những chỉ tiêu về kết quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong biểu 1 đã thể hiện rất rõ xu hướng phát triển kinh doanh cũng như xu hướng hiệu quả kinh doanh ngày càng tăng của doanh nghiệp. Tất cả các chỉ tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh đạt được năm sau đều cao hơn năm trước. Đặc biệt có sự khác biệt lớn giữa hai năm 1994 và 1995, là năm ngay sau khi có sự chuyển đổi về mô hình quản lý đã có sự thay đổi rõ rệt, nhất là các chỉ tiêu như: sản lượng điện bán cho khách hàng, doanh thu bán điện, lợi nhuận trước thuế …. đều có mức tăng đáng kể. Ví dụ như: nếu lợi nhuận trước thuế năm 1994 là 1.3999 triệu đồng thì năm 1995, lợi nhuận trước thuế là 56.992 triệu đồng, tăng hơn 40 lần chỉ trong 1 năm. Điều này cho chúng ta thấy rõ tầm quan trọng của mô hình tổ chức quản lý của công ty co ảnh hưởng lớn như thế nào đến kết quả hoạt động kinh doanh. Đạt được những thành tích trên là do một số nguyên nhân chủ yếu sau: Công ty đã được chủ động trong toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình nên công ty đã tổ chức lại mô hình sản xuất: thành lập các tổ quản lý điện tổng hợp tại tất cả các phường trong toàn thành phố; tổ tổng hợp chịu trách nhiệm toàn bộ các khâu trong dây chuyền sản xuất kinh doanh điện năng trong phạm vi địa bàn phường mà họ quản lý gồm: vận hành lưới điện, sửa chữa lưới điện, kinh doanh điện năng (như phát triển khách hàng, quản lý khách hàng, thu tiền điện từ khách hàng, …); đề ra các quy định phân phối lợi nhuận gắn lợi ích của người lao động với hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị mà họ làm việc. Nhờ tổ chức lại mô hình sản xuất như trên nên việc cấp điện cho khách hàng được cải thiện nhiều, thời gian sửa chữa sự cố điện đuợc rút ngắn lại, phát triển thêm được khách hàng, quản lý khách hàng chặt chẽ hơn, tỷ lệ tổn thất điện năng ngày càng giảm, năng suất lao động ngày càng tăng (số lao động không tăng nhiều mà sản lượng điện bán cho khách hàng lại tăng nhiều), thu nhập của người lao động ngày càng cao, ….. Xác định đúng yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu quả kinh doanh điện năng là tỷ lệ thất thoát điện năng trong quá trình kinh doanh (tỷ lệ tổn thất điện năng), công ty đã xây dựng chương trình giảm tỷ lệ tổn thất điện năng của toàn công ty cũng như của từng tổ tổng hợp và kiên quyết tập trung chủ đạo thực hiện tốt chương trình này, nhờ vậy mà tỷ lệ tổn thất điện năng của lưới điện Hà nội liên tục giảm. Sản lượng điện bán cho khách hàng ngày càng tăng cao, ngoài yếu tố số lượng khách hàng tăng mà còn có sự đóng góp đáng kể của yếu tố tỷ lệ tổn thất điện năng giảm. Với nguồn vốn có hạn, chủ đầu tư xây dựng mới lưới điện, củng cố cải tạo luới điện một cách có trọng điểm nhằm mục tiêu tăng sản lượng điện năng bán cho khách hàng và giảm tỷ lệ tổn thất điện năng. Những đặc điểm cơ bản của Công ty có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội. Môi trường kinh doanh, thị trường. Điện năng có một vai trò rất quan trọng trong đời sống xã hội của đất nước, nó có ảnh hưởng đến toàn bộ sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, nhất là đối với các nước đang tiến hành công nghiệp hoá - hiện đại hoá như Việt Nam; bởi vì hiện đại hoá chỉ có thể tiến hành được trên cơ sở công nghiệp hoá mà điện năng là một loại “nhiên liệu” đặc biệt không thể thiếu được cho sự phát triển của mọi ngành công nghiệp trong quá trình công nghiệp hoá. Bên cạnh đó, điện năng còn có vai trò to lớn trong lĩnh vực phục vụ kinh tế - xã hội của con người trong một xã hội hiện đại. Nói cách khác, điện năng rất cần thiết và có ảnh hưởng rất lớn tới nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của đất nước và đó chính là lý do mà Nhà nước cần phải độc quyền trong quản lý và kinh doanh điện năng. Thị trường tiêu thụ điện là thị trường độc quyền. Điện năng là một loại hàng hoá công cộng, hoạt động sản xuất kinh doanh điện lực vừa mang tính phục vụ, vừa mang tính kinh doanh. Thật vậy, điện năng là một loại hàng hoá đặc biệt, không nhìn thấy được, không sờ mó được, không thể để tồn kho ... Quá trình sản xuất - truyền tải - phân phối - bán điện - sử dụng điện xảy ra đồng thời, từ sản xuất đến tiêu thụ, sử dụng không qua tay một khâu thương mại trung gian bên ngoài. Khi tiêu dùng, điện năng được chuyển hoá thành các dạng năng lượng khác như cơ năng, quang năng... để thoả mãn cho nhu cầu sản xuất và đời sống của con người trong xã hội. Điện năng là sản phẩm thông dụng, tác động đến mọi người, mọi gia đình, mọi hoạt động xã hội... Nghị quyết hội nghị lần thứ 3, Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá IX đã chỉ rõ: “Nhà nước giữ 100% vốn đối với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực độc quyền Nhà nước, bao gồm: vật liệu nổ, hoá chất độc, chất phóng xạ, hệ thống truyền tải điện quốc gia, mạng trục thông tin quốc gia và quốc tế, sản xuất thuốc lá điếu” (trang 10). NQTW 3 khoá IX cũng chỉ rõ: “Thực hiện độc quyền Nhà nước trong lĩnh vực cần thiết, nhưng không biến độc quyền Nhà nước thành độc quyền doanh nghiệp” (trang 8), và “Đối với DNNN hoạt động trong lĩnh vực độc quyền cần có quy định kiểm soát giá và điều tiết lợi nhuận, và cần tổ chức một số DNNN cùng cạnh tranh bình đẳng” (trang 14). Lưu ý rằng NQTW3 cũng chỉ rõ: “Nhà nước giữ cổ phẩn chi phối hoặc giữ 100% vốn đối với DNNN hoạt động kinh doanh trong các ngành và lĩnh vực như sản xuất điện” (trang 11). Trên địa bàn thành phố Hà Nội, chỉ có duy nhất Công ty Điện lực thành phố Hà Nội là doanh nghiệp cung ứng và kinh doanh điện năng cho tất cả các khách hàng của Thủ đô. Mặc dù kinh doanh mặt hàng độc quyền, song Công ty Điện lực thành phố Hà Nội vẫn phải nắm bắt nhu cầu thị trường, của khách hàng và tìm cách thoả mãn tối đa các nhu cầu đó. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội. Phấn đấu cấp điện liên tục, ổn định, an toàn và bảo đảm chất lượng điện năng nhằm tăng sản lượng điện cung ứng cho khách hàng, thoả mãn tối đa các nhu cầu sử dụng điện của khách hàng để tăng doanh thu bán điện. Phấn đấu giảm lượng điện năng thất thoát trong quá trình vận hành cung ứng điện và trong khâu kinh doanh. Tổn thất điện năng là lượng điện năng mất đi trong quá trình truyền tải, phân phối từ nơi sản xuất tới nơi tiêu thụ, là lượng điện năng chênh lệch giữa sản lượng điện đầu vào (mua của Tổng công ty Điện lực Việt Nam) và sản lượng điện đầu ra (bán cho khách hàng). Phấn đấu tăng lợi nhuận của doanh nghiệp trên cơ sở tăng doanh thu bán điện và giảm các chi phí sản xuất kinh doanh, chi phí lao động, sử dụng các nguồn lực một cách tiết kiệm và hợp lý. Phấn đấu thực hiện tốt cả hai chức năng kinh doanh và phục vụ, khắc phục tâm lý độc quyền dẫn đến cửa quyền. Chức năng phục vụ thể hiện ở chỗ các công ty phải chịu trách nhiệm cung ứng điện an toàn, ổn định, liên tục, đảm bảo chất lượng điện năng cho mọi nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội. Chức năng kinh doanh thể hiện ở chỗ là các công ty phải kinh doanh điện năng có lãi. Rõ ràng rằng, nếu kinh doanh điện năng có lãi song việc cấp điện không đáp ứng được các nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội của đất nước thì không thể nói là các công ty đã hoàn thành nhiệm vụ, ngược lại nếu cung ứng điện cho các nhu cầu của khách hàng tốt song việc kinh doanh điện năng không có lãi thì cũng không thể nói các công ty điện hoạt động có hiệu quả. Đặc điểm này đòi hỏi các công ty Điện lực phải bảo đảm sự thống nhất giữa nhiệm vụ kinh tế và nhiệm vụ chính trị; vừa phải đáp ứng được các nhiệm vụ chính trị, vừa kinh doanh có hiệu qủa cao. Công ty Điện lực thành phố Hà Nội chịu trách nhiệm cấp điện cho các khách hàng của Thủ đô, thì vấn đề này càng cần được quan tâm đặc biệt. Công ty Điện lực thành phố Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước được thành lập tháng 4 năm 1995 theo Quyết định số 129NL/TCCB-LĐ ngày 4/3/1995 của Bộ trưởng Bộ Năng lượng. Công ty là thành viên hạch toán độc lập của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, chịu sự ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ với Tổng Công ty, có quyền tự chủ trong các hoạt động sản xuất, kinh doanh và hoạt động tài chính của mình. Công ty có các doanh nghiệp và các đơn vị trực thuộc, hoạt động trên địa bàn thành phố Hà Nội về chuyên ngành kinh doanh điện năng phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội của Thủ đô. Do những đặc thù về kinh tế – kỹ thuật, trình độ công nghệ của ngành điện và đặc điểm của sản phẩm điện năng đòi hỏi phải tập trung thống nhất về tổ chức và quản lý ở trình độ cao mới đưa lại hiệu quả kinh tế trong hoạt động sản xuất và kinh doanh điện năng, nên Công ty Điện lực thành phố Hà Nội được tổ chức và hoạt động theo “Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Điện lực Hà Nội” ban hành kèm theo Quyết định số 181 ĐVN/HĐQL ngày 24/3/1995 của Hội đồng quản lý Tổng công ty Điện lực Việt Nam. Chức năng, nhiệm vụ chính của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội như sau: Kinh doanh điện năng và cung ứng điện an toàn, liên tục, ổn định, bảo đảm chất lượng điện năng. Thiết kế lưới điện. Thí nghiệm và sửa chữa thiết bị điện. Xây lắp các công trình điện đến 110KV. Sản xuất các thiết bị điện và phụ kiện. Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị điện. Các dịch vụ khác về điện (sửa chữa thiết bị điện, sửa chữa lắp đặt điện nội thất gia đình). Trụ sở công ty: 69 Đinh Tiên Hoàng – Hà Nội. Tên giao dịch quốc tế: Hanoi Power Company (HPC) Công ty được Tổng công ty Điện lực Việt Nam (EVN) giao vốn và tài sản của Nhà nước, được huy động các nguồn vốn khác. Công ty có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn được giao và làm tròn nghĩa vụ với Nhà nước, với Tổng công ty Điện lực Việt Nam theo luật định và theo phân cấp của Tổng công ty. Không ngừng cải tiến, phát triển, đổi mới thiết bị – công nghệ, thực hiện giảm giá thành sản phẩm, giảm tổn thất điện năng. Công ty có tư cách pháp nhân, có con dấu của DNNN, thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập, có quyền tự chủ trong các hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động tài chính (theo sự phân cấp của Tổng công ty Điện lực Việt Nam). Các doanh nghiệp trực thuộc hạch toán phụ thuộc trong công ty, có tư cách pháp nhân, hoạt động theo pháp luật và điều lệ của công ty. Mục tiêu, chiến lược của Công ty trong giai đoạn 2001-2010 là: Trong thời gian từ năm 2001-2010 sẽ tiến hành việc củng cố và phát triển lưới điện thành phố Hà Nội theo hướng hiện đại hoá để đảm bảo việc cung ứng điện an toàn, ổn định, đảm bảo chất lượng cho sự phát triển của Thủ đô Hà Nội trong tương lai với mức tăng trưởng cao nhất 15% năm. Tổ chức sản xuất theo hướng tập trung, hiện đại, phân cấp mạnh xuống các xí nghiệp, đơn vị cơ sở. ứng dụng các tiến bộ của công nghệ thông tin và các giải pháp mới vào khâu quản lý. Nhanh chóng tiếp cận với “Quản lý điện tử” ở tất cả mọi khâu: kiểm soát lưới điện theo hướng tự động hoá, giảm đến mức thấp nhất thời gian mất điện do sự cố. Nâng cao chất lượng công tác dịch vụ khách hàng. Đơn giản hoá các thủ tục để tạo điều kiện cho khách hàng muốn mua điện được nhanh chóng và thuận lợi ở bất cứ đâu trong thành phố khi khách hàng có yêu cầu cũng như trả tiền điện. Xây dựng “Trung tâm giao tiếp khách hàng”. Trung tâm sẽ nhận mọi tín hiệu yêu cầu, thắc mắc trao đổi về tất cả mọi lĩnh vực về cung cấp điện của khách hàng. Trung tâm sẽ điều hành cập nhật thông tin về lưới điện qua hệ thống SCADA và các trung tâm điều độ tại các Điện lực để trả lời khách hàng và điều hành việc sửa chữa nhanh chóng các sự cố xảy ra, đảm bảo cấp điện liên tục cho khác hàng. Triển khai việc sản xuất các thiết bị điện có hàm lượng chất xám cao, áp dụng kỹ thuật tin học. Kỹ thuật sản xuất - sản phẩm, tình trạng công nghệ của hệ thống điện. Dây chuyên sản xuất kinh doanh điện năng bao gồm các khâu: Sản xuất điện, do các Nhà máy điện thực hiện. Truyền tải điện từ nơi sản xuất đến nơi phân phối, do các Công ty Truyền tải điện thực hiện. Phân phối điện do các Công ty kinh doanh điện thực hiện. sản xuất truyền tải phân phối Điện năng là sản phẩm của cả dây chuyền lao động gồm hàng vạn người, từ sản xuất tại các nhà máy, truyền tải đến kinh doanh, phân phối. Quá trình sản xuất – kinh doanh đòi hỏi phải tuân thủ nghiêm ngặt quy trình, quy phạm. Mặt khác, do khả năng tài chính có hạn, nên máy móc thiết bị, công nghệ của công ty Điện lực Hà nội chưa đồng bộ, nhiều nơi vẫn còn trang thiết bị lạc hậu gây ảnh hưởng hiệu quả sản xuất kinh doanh chung và gây khó khăn trong việc quản lý. Điện năng có thể được sản xuất từ nhiều nguồn nhiên liệu khác nhau như than, nước, năng lượng nguyên tử, dầu mỏ, khí đốt, năng lượng mặt trời, gió, địa nhiệt, sóng biển...Xem bảng: Biểu 2: Tỷ trọng điện năng sản xuất theo loại nguồn phát TT Điện năng sản xuất Tỷ trọng(%) Ghi chú 1 Thuỷ điện 60 2 Nhiệt điện chạy than 17 3 Nhiệt điện chạy khí 7 4 Nhiệt điện chạy dầu 15 5 Diesel 1 Tổng cộng 100 Qua các biểu trên ta thấy: Ngành điện vẫn hết sức lệ thuộc vào thuỷ điện, trong khi thuỷ điện chịu ảnh hưởng lớn của thời tiết. Đây có thể coi là nguyên nhân sâu xa gây sự mất ổn định trong cung ứng điện. Trong khi nguồn khí đốt tiềm tàng, công suất có thể phát tới 19 % tổng công suất thì hiện tại mới chỉ sản xuất được 7%.Những năm có nguồn nước nhiều, các Nhà máy thuỷ điện phát hết công suất thì giá thành rẻ, lợi nhuận nhiều. Ngược lại những năm thiếu nguồn nước phải huy động hết công suất các nhà máy nhiệt điện chạy dầu, đíesel phát bù vào phần thiếu hụt dẫn. Nhu cầu sử dụng điện có đặc điểm là thay đổi đáng kể giữa lúc cao điểm và thấp điểm, giữa mùa hè và mùa đông, gây khó khăn rất lớn cho công tác bảo dưỡng, xác định phương thức tối ưu để quản lý vận hành hệ thống. Lúc cao điểm thì nguồn điện thiếu, các đường dây và trạm đều quá tải. Ngược lại vào những lúc thấp điểm thì công suất không được sử dụng hết, gây lãng phí nghiêm trọng. Vì công suất phát ra mà không có người tiêu thụ thì ngành điện không thu được tiền, dẫn đến doanh thu giảm, lợi nhuận giảm Công suất tiêu thụ vào giờ cao điểm (thường là 18 – 20 giờ hàng ngày) cao hơn công suất tiêu thụ vào giờ thấp điểm (thường là 2 – 3 giờ tới 65 – 70%). Quá trình sản xuất và phân phối điện năng từ nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng phải thông qua một hệ thống lưới điện truyền tải, phân phối, ... và trong quá trình này luôn luôn có một lượng điện năng bị tiêu hao, lượng điện tiêu hao này gọi là tổn thất kỹ thuật và trong sử dụng ta vẫn coi là mất đi một cách vô ích trên đường truyền dẫn. Nhưng thực chất đây chính là lượng điện cần thiết để "vận chuyển" hàng hoá điện năng từ nơi sản xuất (nhà máy điện) đến nơi sử dụng (khách hàng). Tổn thất điện năng kỹ thuật tương tự như sự tiêu hao tự nhiên của các hàng hoá khác trong quá trình sản xuất kinh doanh. Tổn thất điện năng kỹ thuật bao gồm: tổn thất điện năng trên đường dây tải điện, trên đường dây phân phối điện, tổn thất điện năng trong các máy biến áp, tổn thất điện năng do chế độ vận hành... Tổn thất kỹ thuật là khách quan và không tránh khỏi trong quá trình cung ứng điện. Nó là một nhân tố ảnh hưởng lớn đến chi phí và do đó ảnh hưởng tới lợi nhuận, thu nhập...trong quá trình sản xuất kinh doanh điện năng. Tuy nhiên con người có thể can thiệp để giảm thấp tổn thất điện năng kỹ thuật bằng cách đầu tư cho các giải pháp kỹ thuật, công nghệ hiện đại. Ngoài ra còn tổn thất điện năng phi kỹ thuật, gọi là tổn thất thương mại. Đó là những mất mát trong khâu tổ chức quản lý, tổ chức bán điện làm cho lượng điện năng bán ra được (điện thương phẩm) ít hơn lượng điện năng mua vào (sản xuất ra hoặc mua vào ở đầu nguồn). Loại tổn thất này liên quan rất lớn đến công tác quản lý. Việc sắp xếp mô hình hợp lý và có những biện pháp quản lý chặt chẽ, sử dụng tin học trong quản lý có các chương trình phần mềm ứng dụng sẽ có thể làm giảm đáng kể dạng tổn thất này. Việc phân phối thù lao lao động và thu nhập cho quản trị viên đúng với khả năng và năng lực cống hiến của họ sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ, nâng cao hiệu quả của bộ máy quản lý, góp phần tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác, cần thường xuyên giáo dục cho đội ngũ cán bộ coi chiến lược hướng tới khách hàng là chiến lược trọng tâm trong điều kiện môi trường đã xuất hiện những yếu tố mang tính cạnh tranh, xoá bỏ thị trường kinh doanh hàng hoá độc quyền. Việc quản lý, vận hành một hệ thống điện đòi hỏi phải theo quy trình, quy phạm nghiêm ngặt và mang tính hệ thống cao và cũng chính vì vậy mà tổ chức mô hình sản xuất kinh doanh không hợp lý sẽ làm tăng chi phí trong giá thành điện năng và sinh ra những tổn thất điện năng phi kỹ thuật trong mọi khâu từ sản xuất truyền tải, phân phối đến bán điện (từ máy phát điện đến tận chiếc công tơ để bán điện cho khách hàng). Thậm chí nhiều khi tổn thất điện năng phi kỹ thuật còn lớn hơn tổn thất điện năng kỹ thuật nhiều lần. Điện năng là một loại hàng hoá đặc biệt, nó đặc biệt ở chỗ tuy là sản phẩm của lao động nhưng điện năng không thể dự trữ được, không thể cất trữ trong kho để dùng dần được như các loại hàng hoá khác. Quá trình sản xuất và tiêu dùng điện năng diễn ra đồng thời, khi tiêu dùng, điện năng chuyển hoá thành các dạng năng lượng khác: nhiệt năng, cơ năng, quang năng, … để thoả mãn nhu cầu cho sản xuất và đời sống của nhân dân trong xã hội. Điện năng còn là đầu vào của tất cả các ngành kinh tế quốc dân khác. Tuy nhiên, con người có thể can thiệp bằng các biện pháp kỹ thuật để giảm tổn thất điện năng kỹ thuật xuống mức phù hợp với tính toán lý thuyết. Để thị trường hoá hoạt động cung cấp điện và giảm tổn thất điện năng kỹ thuật, Công ty Điện lực thành phố Hà Nội buộc phải đầu tư hiện đại hoá thật nhanh hệ thống truyền tải điện. Chủ trương này nếu thực hiện thành công thì tính ổn định, an toàn, liên tục trong cung ứng điện sẽ cao, chất lượng điện năng sẽ tốt, điện năng thất thoát sẽ ít và khối lượng công việc quản lý sẽ giảm do không phải xử lý các sự cố xảy ra đột xuất. Ngược lại nếu hệ thống điện lạc hậu, hay sự cố, mất điện nhiều, khối lượng công việc quản lý sẽ tăng lên. Hiện đại hoá hệ thống truyền tải điện ngoài yếu tố vốn còn đòi hỏi trình độ quản trị viên, công nhân cao vì ngành điện là một ngành đòi hỏi kỹ thuật cao. Số lượng các đường dây 110KV do Công ty Điện lực thành phố Hà Nội quản lý (12/2002): 358,6 km Khối lượng các trạm biến áp 110 KV (12/2002): 33 MBA Đội ngũ lao động của Công ty. Toàn bộ công ty gồm có cơ quan công ty; các đơn vị phụ thuộc (như đội thí nghiệm, xưởng công tơ, …); các đơn vị trực thuộc hạch toán phụ thuộc như các điện lực ở các quận huyện trong thành phố, xí nghiệp xây lắp điện, xí nghiệp thiết kế điện, xí nghiệp quản lý lưới điện 110KV, ….tất cả tính vào năm 1994 là 2823 người. Cùng với sự phát triển của công ty, một số bộ phận mới được thành lập để phù hợp với yêu cầu chủ quan và khách quan của điều kiện kinh tế – xã hội – chính trị, … tính đến năm 2003, số lao động trong toàn công ty đã lên tới 3.967 người, trong đó lao động tại cơ quan công ty là 367 người. Nhân lực của công ty được phát triển, lớn mạnh, thay đổi theo sự phát triển của sản xuất kinh doanh diễn biến qua các năm như sau: Biểu 3: Số lượng lao động của công ty từ năm 1999 đến 2003 (theo thời hạn hợp đồng) Năm Lao động 1999 2000 2001 2002 2003 TSLĐ 3096 3206 3510 3663 3967 - LĐHĐ không thời hạn 3000 3030 3223 3418 3683 - LĐHĐ thời hạn 1-3 năm 89 142 183 190 210 - LĐHĐ dưới 1 năm 7 26 104 55 74 Biểu 4: Số lượng lao động của công ty từ năm 1999 đến 2003 (theo giới tính) Năm 1999 2000 2001 2002 2003 Lao động SL % SL % SL % SL % SL % LĐ nữ 943 30.5 966 30.2 1113 31.7 1284 35.1 1352 34.1 LĐ nam 2153 69.5 2240 69.8 2397 68.3 2379 64.9 2615 65.9 Tổng LĐ 3096 100 3206 100 3510 100 3663 100 3967 100 Với một lực lượng lao động lớn như vậy cũng ít nhiều ảnh hưởng đến mô hình tổ chức của công ty. Tỷ lệ nữ trong tổng số lao động của toàn công ty luôn ở trong khoảng từ 30% - 35%, trình độ của số lao động nữ chủ yếu là trình độ trung cấp, làm việc ở các khâu như văn phòng, nhân viên của các bộ phận kinh doanh, tài vụ, máy tính nơi sản xuất hoá đơn thu tiền điện và thu ngân viên, … Công ty Điện lực thành phố Hà nôi là doanh nghiệp kinh doanh điện năng trong thành phố Hà nội, một mặt hàng có tầm quan trọng không chỉ về mặt kinh tế, mà còn có ý nghĩa và ảnh hưởng to lớn đến vấn đề xã hội- chính trị của đất nước, của Thủ đô, mặt khác, công ty còn có những chức năng quan trọng khác như thí nghiệm, sửa chữa thiết bị điện, xây lắp các công trình điện đến 110KV, … đòi hỏi lực lượng lao động của công ty phải có trình độ văn hoá chuyên môn, sức khỏe tốt, có kỷ luật và tác phong công nghiệp. Trong việc tuyển dụng, công ty chú trọng những cán bộ nhân viên có kiến thức trình độ chuyên môn kỹ thuật để đáp ứng được nhiệm vụ của công ty. Trình độ cán bộ công nhân viên của công ty Điện lực Hà nội trong một số năm gần đây được tổng hợp ở biểu sau: Biểu 5: Trình độ học vấn của CBCNV từ năm 1999 đến 2003 Năm Trình độ 1999 2000 2001 2002 2003 Tổng số lao động 3096 3206 3510 3663 3967 - Trên đại học 0 0 7 7 7 - Đại học 497 612 722 879 987 - Trung học – cao đẳng 318 315 328 355 349 - CNKT 1036 1037 1085 1598 1729 - CNPT 1245 1242 1368 824 895 Cơ chế quản lý vĩ mô của Nhà nước đối với ngành điện. Trong nền kinh tế thị trường, giá cả hàng hoá và dịch vụ do hoạt động của quy luật cung cầu quy định. Tuy nhiên, đối với điện năng là một loại sản phẩm đặc biệt do Nhà nước độc quyền quản lý và kinh doanh nên giá cả điện năng là do Nhà nước quy định. Nhà nước quy định cả giá điện bán cho các công ty Điện lực lẫn giá điện các công ty Điện lực được phép bán cho khách hàng, nghĩa là quy định cả giá cả đầu vào và giá cả đầu ra của sản phẩm. Công ty Điện lực thành phố Hà Nội mua điện của Tổng công ty Điện lực Việt Nam qua hệ thống đo đếm đầu nguồn tại các trạm 110KV và sau đó thông qua hệ thống điện của mình bao gồm hệ thống lưới điện phân phối, các máy biến áp và hệ thống công tơ để bán được cho các khách hàng tiêu dùng điện. Công ty Điện lực thành phố Hà Nội ký hợp đồng bán điện cho khách hàng và khối lượng điện năng mà khách hàng tiêu thụ hàng tháng sẽ được thể hiện qua chỉ số công tơ ghi được hàng tháng. Do công ty vừa thựa hiện chức năng kinh doanh lại vừa thực hiện chức năng phục vụ, nên trong các hoạt động của mình, Công ty Điện lực thành phố Hà Nội bị chi phối bởi rất nhiều quy định và chính sách vĩ mô của Nhà nước. Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội do Tổng công ty Điện lực Việt Nam ban hành ngày 24/3/1995; QĐ 189/ĐVN/HĐQL. Từ 1994 trở về trước: Công ty Điện lực thành phố Hà Nội hoạt động theo mô hình hạch toán phụ thuộc, mà chủ yếu là hoàn thành các chỉ tiêu theo kế hoạch được giao, mọi hoạt động đều không được chủ động giải quyết mà phải phụ thuộc và xin ý kiến phê duyệt của cấp trên, sau đó mới được thực hiện; lợi nhuận cũng do cấp trên phân chia theo mức độ hoàn thành kế hoạch được giao. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến tính chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Mô hình tổ chức sản xuất của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội trong giai đoạn này là mô hình do cấp trên quyết định: đó là mô hình hoạt động tập trung và chuyên môn hoá sâu. Tại các chi nhánh điện, mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh được giao cho một bộ phận chịu trách nhiệm, điều này không phù hợp với tính chất hoạt động của ngành. Mô hình lúc này gồm các đơn vị vận hành lưới điện, các đơn vị sửa chữa sự cố, các bộ phận kinh doanh, … Các bộ phận đều cố gắng hoàn thành nhiệm vụ trong lĩnh vực mà mình chịu trách nhiệm, song độ gắn kết giữa các bộ phận không cao, việc phối hợp để đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của chi nhánh còn rất thấp. Từ năm 1995 đến nay: Công ty Điện lực thành phố Hà Nội chính thức hoạt động theo mô hình hạch toán kinh doanh độc lập. Công ty được chủ động trong các hoạt động sản xuất kinh doanh và phải chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh tế đạt được trong các hoạt động sản xuất kinh doanh đó. Công ty đã tổ chức lại mô hình sản xuất: thành lập các tổ quản lý điện tổng hợp tại tất cả các phường trong toàn thành phố; tổ tổng hợp chịu trách nhiệm toàn bộ các khâu trong dây chuyền sản xuất kinh doanh điện năng trong phạm vi địa bàn phường mà họ quản lý gồm: vận hành lưới điện, sửa chữa lưới điện, kinh doanh điện năng (phát triển khách hàng, quản lý khách hàng, thu tiền điện từ khách hàng, …) Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Hà Nội. 2.2.1. Thực trạng về mô hình Theo Quyết định số 181 ĐVN /HĐQL ngày 24/3/1995 của Hội đồng quản lý Tổng công ty Điện lực Việt nam, sau khi chuyển sang mô hình mới (1995), công ty Điện lực Hà nội có mô hình tổ chức quản lý sau: * Ban Giám đốc: - Giám đốc: 1 - Phó Giám đốc: 3 (Kỹ thuật, kinh doanh, đầu tư phát triển). * Các phòng chức năng và đơn vị phụ trợ: - Các phòng chức năng: 10 phòng, gồm: Phòng Kỹ thuật Phòng Dự án phát triển Phòng Kế hoạch Phòng Tổ chức cán bộ – lao động - đào tạo Phòng Tài chính – kế toán Phòng Kinh doanh Phòng Xây dựng cơ bản Phòng Kinh tế đối ngoại Phòng Thanh tra Phòng Bảo vệ quân sự Các đơn vị phụ trợ: Trung tâm điều độ thông tin Trung tâm thí nghiệm điện Văn phòng Trung tâm máy tính Xưởng vật tư. * Các xí nghiệp hạch toán phụ thuộc: Các điện lực khu vực hoạt động theo phương thức xí nghiệp: 9 Điện lực Các xí nghiệp phụ trợ: 04 xí nghiệp, gồm: Xí nghiệp xây lắp điện Xí nghiệp sửa chữa thiết bị đo đếm điện. Xí nghiệp thiết kế điện. Xí nghiệp quản lý lưới điện 110KV. Cụ thể, mô hình tổ chức của công ty được mô ta qua sơ đồ sau: (sơ đồ 6) Để đáp ứng được yêu cầu của thực tế, trải qua từng giai đoạn phát triển, mô hình tổ chức của công ty Điện lực thành phố Hà nội nói riêng, cũng như của hầu hết các công ty, doanh nghiệp khác nói chung đều phải có những thay đổi và biến chuyển để phù hợp với điều kiện khách quan của thực tế, để ngày càng đạt được hoệu quả kinh tế – xã hội cao hơn. Từ năm 1995 đến nay, bộ máy của công ty Điện lực Hà nội đã không ngừng cải tiến để có thể đạt được hiệu quả hoạt động cao hơn. Cụ thể, công ty đã thành lập thêm 3 Điện lực mới: Điện lực Thanh Xuân (1997), Điện lực Tây Hồ (1997) và Điện lực Cầu Giấy (2001), và một số các phòng, ban, xưởng đội để phục vụ các nhu cầu mới phát sinh: phòng Bảo hộ lao động, phòng Vật tư, phòng KCS, phòng Quản lý điện nông thôn, phòng Quản lý đầu tư xây dựng, phòng Quản lý đấu thầu, ban quản lý dự án lưới điện Hà nội, chuyển phòng Máy tính sang thầnh Trung tâm Khoa học – công nghệ và máy tính. Và đến nay, mô hình tổ chức quản lý của công ty Điện lực Hà nội được mô tả qua sơ đồ sau: (sơ đồ 7) Công ty Điện lực thành phố Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập, đơn vị thành viên của Tổng công ty Điện lực Việt Nam. Công ty chịu trách nhiệm quản lý vận hành lưới điện từ 0,4 KV đến 110 KV trên địa bàn Hà Nội. Công ty trực tiếp bán điện cho các khách hàng thuộc khu vực Hà Nội và lân cận. Lĩnh vực hoạt động của Công ty bao gồm: Kinh doanh điện năng. Tư vấn thiết kế điện. Thí nghiệm và sửa chữa thiết bị điện. Xây lắp các công trình điện đến 110 KV. Xuất nhập khẩu vật tư thiết bị điện. Các dịch vụ khác về điện (sửa chữa thiết bị điện, sửa chữa lắp đặt điện nội thất gia đình, …) Để đáp ứng nhiệm vụ và các lĩnh vực hoạt động của Công ty, Công ty Điện lực thành phố Hà Nội là một đơn vị lớn, gồm: 14 Điên lực ở các quận, huyện trong thành phố. 1 trung tâm thiết kế điện (thiết kế các công trình đIện cho công ty, cho khách hàng). 1 xí nghiệp quản lý lưới điện 110 KV (quản lý các trạm 110KV, đường dây 110KV). 1 ban quản lý dự án lưới điện Hà Nội. 1 đội thí nghiệm (thí nghiệm các trạm 110KV, máy biến thế, các đường cáp, các thiết bị điện, …). 1 xưởng sửa chữa công tơ. 1 phòng điều độ thông tin (điều hành lưới điện) 1 phòng kiểm định đo lường chất lượng điện (kiểm định công tơ). Trung tâm khoa học - công nghệ và máy tính ( được thành lập năm 2003) Công ty Điện lực Hà Nội có 16 phòng, ban. Kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy đang áp dụng: Kiểu cơ cấu trực tuyến – chức năng, và nó được mô hình hoá qua sơ đồ sau. (sơ đồ 8) Thực trạng về phân công chức năng, nhiệm vụ. Trong một doanh nghiệp, các bộ phận, phòng ban khác nhau thì có chức năng hoạt động khác nhau. Giám đốc doanh nghiệp thường ban hành văn bản xác định phạm vi hoạt động và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận này. Công ty Điện lực Hànội cũng vậy, khi ký quyết định thành lập một bộ phận nào thì Giám đốc đều ra văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ của bộ phận đó. Hiện nay, hệ thống tổ chức của cơ quan công ty Điện lực Hà Nội gồm có 16 phòng ban. Nhiệm vụ, chức năng của các phòng ban như sau: Văn phòng Công ty Thực hiện công tác văn thư lưu trữ, phục vụ lễ tân văn phòng, nhà khách, có nhiệm vụ mua sắm trang thiết bị dụng cụ hành chính cho các bộ phận thuộc công ty, đảm bảo vệ sinh công cộng và các phòng làm việc, thực hiện công tác y tế của Công ty, phục vụ bữa ăn trưa cho CBCNV, làm công tác tuyên truyền, giải đáp thắc mắc của khách hàng. Bộ phận Văn phòng công ty hiện nay có 52 người, trong đó 1 trưởng phòng (chánh văn phòng), 2 phó phòng (2 phó văn phòng), 26 nữ (50%), trình độ đại học có 13 người (chiếm 25%), trung học – cao đẳng có 8 người (chiếm 15,43%), còn lại là lao động phổ thông 31 người (chiếm 59,57%). Nhân lực của Văn phòng công ty như vậy là thừa. Trên văn phòng, phụ trách công việc văn thư lưu trữ, công tác quản trị, y tế là 12 người, còn lại 40 người phân chia vào việc phụ trách nhà ăn ca, vệ sinh công cộng và các phòng làm việc. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Kế hoạch. Hướng dẫn các đơn vị lập kế hoạch sản xuất dài hạn (5 năm), ngắn hạn (1 năm), tổng hợp cân đối trình Giám đốc Công ty xét duyệt và Tổng công ty phê duyệt, hướng dẫn các đơn vị trực thuộc Công ty về nghiệp vụ kế hoạch; Báo cáo định kỳ việc thực hiện kế hoạch hoá sản xuất tuần, tháng, quí, năm theo quy định; Tham mưu đề xuất với Giám đốc Công ty sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn; Thực hiện công tác điều độ vận hành lưới điện hàng ngày, điều độ lực lượng, vật tư, phương tiện phục vụ xử lý sự cố; Lập kế hoạch mua sắm vật tư; Quản lý các phương án đại tu sửa chữa trong kế hoạch sản xuất đã được Giám đốc phê duyệt; Đôn đốc các công trình để đạt được tiến độ. Phòng Kế hoạch hiện nay có 16 người, trong đó 1 trưởng phòng và 2 phó phòng, 4 nữ (25%), đa số đều có trình độ đại học có 15 người (chiếm 93,75%), có 1 người là lao động phổ thông. Tuy nhiên sự phân công lao động trong phòng còn chưa thực sự hợp lý, có người phải làm quá nhiều việc, trong khi một số khác lại không có việc để làm. Nhiệm vụ tham mưu với Giám đốc sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hầu như bị bỏ qua, phòng hầu như chỉ chú trọng đến công tác tổng hợp và duyệt kế hoạch các bộ phận trong công ty. Công tác lập kế hoạch mua sắm vật tư cũng chỉ nằm trong kế hoạch hàng năm của công ty, còn đối với các công trình thầu lại không thuộc nhiệm vụ chức năng của phòng. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Tổ chức lao động. Tham mưu đề xuất các phương án về tổ chức, mô hình quản lý SXKD, phát triển nguồn lực về lao động, năng lực, trình độ quản lý, chuyên môn phù hợp với nhu cầu SXKD thực tế của Công ty; Lập quy hoạch về cán bộ thuộc diện Công ty quản lý, tuyển chọn đội ngũ quản lý kế cận; Tham mưu đề xuất, tổ chức thực hiện về chế độ, hình thức trả lương, trả thưởng, tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn cấp bậc công việc; Quyết toán kế hoạch LĐTL hàng quý và cả năm cho các đơn vị trực thuộc trong Công ty, thường xuyên thực hiện chế độ kiểm tra phân phối thu nhập, các chế độ tiền lương, tiền thưởng ở đơn vị; Quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên; Nghiên cứu, áp dụng và thực hiện đúng các chế độ chính sách: HĐLĐ, BHXH, BHYT, BHLĐ … ; Có kế hoạch và triển khai thực hiện theo kế hoạch về: Bồi huấn nâng bậc lương công nhân, nang lương cho viên chức (gián tiếp) tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ quản lý và CNVC theo yêu cầu SXKD của Công ty; Hướng dẫn và làm thủ tục cho các đoàn đi thực tập, học tập công tác trong nước và ngoài nước. Phòng Tổ chức lao động hiện nay có 12 người, trong đó 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, 4 nữ (33,3%), đa số đều có trình độ đại học có 11 người (chiếm 91,67%), có 1 người trình độ cao đẳng. Nói chung, nhiệm vụ chức năng của phòng là khá rõ ràng. Công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên cũng đã được quan tâm nhưng hầu như vẫn chỉ là bề nổi, chưa thực sự mang lại hiệu quả cao. Chức năng tổ chức nhân sự tại công ty Điện lực Hà nội hiện nay khá được coi trọng, tuy nhiên quá trình tuyển dụng và tìm cán bộ kế cận vẫn còn chịu nhiều yếu tố chủ quan, phần nào không phụ thuộc vào yêu cầu khách quan của công việc. Đây cũng là một trong những nguyên nhân dẫn tới việc sắp xếp bố trí nhân sự chưa thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Kỹ thuật. Tham gia xây dựng kế hoạch sản xuất tháng, quý, năm và dài hạn của Công ty, đề xuất các biện pháp kỹ thuật để hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của kế hoạch đã đề ra; Lập quy hoạch lưới điện toàn Công ty theo yêu cầu phát triển của phụ tải, phối hợp cùng với các Điện lực lập kế hoạch phát triển và cải tạo lưới điện trong quận huyện theo quy hoạch chung đạt yêu cầu; Kiểm tra, theo dõi, giám sát côngtác quản lý vận hành của các Điện lực và xưởng 110 KV, cùng các đơn vị trên nghiên cứu đề xuất các biện pháp khắc phục sự cố, các hiện tượng bất thường của thiết bị lưới điện xảy ra trong quá trình vận hành; Tham gia các phương án sửa chữa đại tu thiết bị, đôn đốc tiến độ thực hiện; Lập các phương án cấp điện, các phương án đảm bảo điện trong các thời kỳ đặc biệt hoặc các thời gian phục vụ nhiệm vụ chính trị của Thủ đô; Cùng các Điện lực đề xuất các biện pháp kỹ thuật giảm tổn thất điện năng trên toàn lưới điện của Công ty; Chủ trì công tác nghiên cứu, áp dụng tiến bộ KHKT, công tác sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tổ chức các hội nghị chuyên đề, các tài liệu nghiên cứu kỹ thuật; Tham gia bồi huấn và đào tạo công nhân kỹ thuật, thợ bậc cao đạt yêu cầu. Phòng Kỹ thuật hiện nay có 20 người, trong đó 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, 3 nữ (15%), đa số đều có trình độ đại học có 18 người (chiếm 90%), trong đó có 1 người trình độ Thạc sỹ, 12 người có chuyên môn kỹ thuật, 5 người chuyên môn khác, và có 2 người trình độ cao đẳng. Nói chung, nhiệm vụ chức năng của phòng là khá rõ ràng. Đây là bộ phận rất quan trọng có liên quan nhiều đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, đặc biệt là phòng đã có đóng góp lớn trong việc đưa ra một số biện pháp làm giảm tổn thất điện năng. Trong công ty, phòng Kỹ thuật được lãnh đạo chú trọng và quan tâm đầu tư, tuy nhiên nhân lực trong phòng như vậy là quá nhiều, gây nên tình trạng lãng phí nhân lực. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Tài chính kế toán. Lập kế hoạch tài chính; Quản lý và sử dụng nguồn vốn, quỹ của Công ty; Tổ chức thực hiện các nghiệp vụ ứng dụng, cấp phát chi phí cho các Điện lực theo kế hoạch được duyệt, thanh toán các hợp đồng mua bán vật tư phục vụ sản xuất vận hành, đại tu…; Tính toán, ghi chép, phản ánh chính xác, kịp thời tình hình biến động về tài sản, vật tư, tiền vốn, tính toán giá thành sản phẩm và những hoạt động tài chính khác; Thanh toán đầy đủ, kịp thời tiền lương và các chế độ khác đối CBCNV trong toàn công ty; Thực hiện quyết toán tài chính năm với TCT, quyết toán thuế với Cục thuế và các đoàn kiểm tra quyết toán tài chính; Thông qua hợp đồng theo dõi chặt chẽ việc mua bán vật tư trong và ngoài nước, theo dõi việc cấp vật tư, thiết bị cho đơn vị thi công, theo dõi vật tư tồn kho, nhượng bán. Phòng Tài chính kế toán hiện nay có 22 người, trong đó 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, 20 nữ (90,9%), trình độ đại học có 16 người (chiếm 72,72%), trong đó chủ yếu là tốt nghiệp chuyên ngành kinh tế, và có 6 người trình độ cao đẳng chuyên ngành kinh tế. Bộ phận này có chức năng nhiệm vụ khá rõ ràng, xong thực tế việc thực hiện nhiệm vụ của mình còn nhiều bất cập và hạn chế. Thanh quyết toán cho các bộ phận trong công ty còn chậm trễ, ảnh hưởng tới việc phân tích hoạt động kinh doanh, giám sát chi tiêu đôi lúc còn lỏng lẻo, chi phí quản lý cao. Ngoài ra, việc phân tích hoạt động tài chính, lập kế hoạch tài chính cũng là nhiệm vụ quan trọng của phòng, xong không được quan tâm đúng mức, có vai trò mờ nhạt hoặc không thực hiện, và nếu có thực hiện cũng chỉ là phiến diện, không có những đánh giá sát thực. Thực chất phòng chỉ thực hiện chức năng nhiệm vụ kế toán – thống kê thuần tuý. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Vật tư. Đảm bảo tiếp nhận vật tư thiết bị theo hợp đồng; Thực hiện đầy đủ các bước kiểm tra số lượng, chất lượng và các điều kiện kỹ thuật theo quy định trong hợp đồng, thực hiện các thủ tục nhập hàng và thanh quyết toán với bên bán; Bảo quản vật tư, đại tu sửa chữa thiết bị, nhà kho, xây dựng cơ bản, áp dụng các tiến độ kỹ thuật vào quản lý và kế hoạch bảo vệ, phòng chống cháy, phòng chống bão lụt, thiên tai; Tổ chức thực hiện việc kiểm kê vật tư (theo mốc 1/7, 1/1) tại các kho; Tổ chức thực hiện việc tiêu thụ vật tư tồn kho ứ đọng, khai thác tận dụng vật tư, thu hồi vật tư sau thanh lý đúng quy định; Kiểm tra thường xuyên các đơn vị về công tác mua, quản lý, sử dụng, quyết toán vật tư, có đề xuất với Giám đốc các biện pháp xử lý nếu có sai phạm. Phòng Vật tư hiện nay có 43 người, trong đó 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, 14 nữ (32,55%), trình độ đại học có 8 người (chiếm 18,6%), có 12 người trình độ cao đẳng (chiếm 27,9%), còn lại 23 người là lao động phổ thông. Thực tế, công ty có 4 kho vật tư và do phòng quản lý, số cán bộ nhân viên trên văn phòng là 12 người, còn lại là làm việc ở dưới kho. Nhiệm vụ chức năng của phòng cũng khá rõ ràng, tuy nhiên việc thực hiện trên thực tế còn tồn tại nhiều hạn chế. Quản lý của phòng còn lỏng lẻo, chưa thực sự sát sao nên dẫn đến tình trạng một số nhân viên dưới kho lợi dụng vị thế của mình để làm lợi cho bản thân, làm chậm trễ việc nhập hàng và thanh quyết toán với bên bán. Ngoài ra, công tác bảo quản vật tư đã được thực hiện khá tốt, không có hiện tượng mất mát, sắp xếp vật tư hàng hoá trong kho gọn gàng, ngăn nắp. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Bảo vệ quân sự. Dự thảo chương trình, kế hoạch, phương án bảo vệ, xây dựng, bổ sung sửa đổi nội quy bảo vệ trong toàn Công ty; Đôn đốc, kiểm tra, giám sát việc chấp hành pháp luật, chế độ, thể lệ, nội quy trong công tác và việc thực hiện công tác bảo vệ tại các đơn vị trong toàn Công ty; Tổ chức công tác quản lý hành chính, trật tự trị an, an toàn xã hội trong toàn Công ty (quản lý vũ khí, chất nổ, ..), tổ chức bảo vệ hiện trường những vụ việc xảy ra, báo cáo kịp thời cho Thủ trưởng và cơ quan Công an đến giải quyết; Phối hợp với lực lượng Công an giải quyết những yêu cầu cấp bách trong kinh doanh sản xuất và bảo vệ những mục tiêu quan trọng của Công ty. Bố trí kịp thời lực lượng tự vệ để đảm bảo các mặt công tác bảo vệ an toàn cần thiết. Bộ phận này có 49 người, 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, có 5 người trình độ đại học (10,2%), 2 người trình độ cao đẳng (4,08%), còn lại 42 người là lao động phổ thông (85,72%). Nhìn chung bộ phận này thực hiện nhiệm vụ tương đối tốt, không để xảy ra những việc trộm cắp, an ninh trật tự trong toàn công ty được bảo vệ tốt, tuy đôi lúc còn quá máy móc. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Quản lý đầu tư xây dựng. Nắm bắt kịp thời những thay đổi chính sách, chế độ liên quan đến công tác đầu tư xây dựng, từ đó nghiên cứu, hướng dẫn áp dụng kịp thời và tổ chức thực hiện đúng với quy định theo các văn bản hiện hành về công tác đầu tư xây dựng của Nhà nước và cơ quan cấp trên; Tổ chức thẩm định các dự án, báo cáo nghiên cứu khả thi được phân cấp để trình cấp có thẩm quyền quyết định đầu tư; Thẩm định các đề án thiết kế do Công ty thiết kế thuộc mọi nguồn vốn (kể cả nguồn vốn khách hàng), trình Giám đốc Công ty ký duyệt; Thẩm định kỹ thuật các đề án thiết kế do các đơn vị ngo