Đề tài Tìm một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại công ty Cổ phần Vật tư Hải Dương

LỜI MỞ ĐẦU Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển đều phải làm tốt các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh bao gồm: Sản xuất- phân phối -trao đổi. Tiêu thụ là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất, hực hiện tốt khâu tiêu thụ sẽ đảm bảo cho chu kỳ kinh doanh diễn ra liện tục, bù đắp được chi phí đã bỏ ra trong quá trình sản xuất từ đó thu được lợi nhuận và tiếp tục tái sản xuất. Tiêu thụ sản phẩm là một khâu quan trọng trong chu kỳ kinh doanh, xét cho đến cùng có tiêu thụ được sản phẩm doanh nghiệp mới có thể thúc đẩy các hoạt động khác. Tiêu thụ sản phẩm là một hoạt động mang tính khoa học và nghệ thuật, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống phương pháp, căn cứ, các chiến lược, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm chu đáo từ đó áp dụng vào thực tiễn một cách linh hoạt. Như vậy tiêu thụ sản phẩm là vấn đề sống còn đối với các doanh nghiệp. Giải quyết tốt công tác tiêu thụ quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thương trường, nhiều khi quyết định đến vận mệnh của doanh nghiệp. Thấy được tầm quan trọng của công tác tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp hiện nay, qua thời gian thực tập ở công ty Cổ phần Vật tư Hải Dương với những kiến thức đã học ở trường, em xin chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại công ty Cổ phần Vật tư Hải Dương “ làm đề tài của chuyên đề tốt nghiệp. Qua đề tài này em mong muốn tìm hiểu sâu hơn về công tác tiêu thụ sản phẩm nói chung và công tác tiêu thụ sản phẩm tại công ty Cổ phần Vật tư Hải Dương nói riêng và qua đó đóng góp những ý kiến nhỏ của mình để thúc đẩy công tác tiêu thụ tại đây. Chuyên đề tốt nghiệp gồm 3 chương: Chương 1 : Giới thiệu khái quát về công ty Cổ phần Vật tư Hải Dương Chương 2 : Thực trạng về tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cổ phần Vật tư Hải Dương Chương 3: Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Cổ phần Vật tư Hải Dương Trong khoảng thời gian có hạn, chuyên đề này khó tránh khỏi những thiếu sót, vì vậy rất mong nhận được sự quan tâm giúp đỡ, đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo. Chương 1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẢI DƯƠNG I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẢI DƯƠNG 1. Quá trình hình thành và phát triển cña c«ng ty TiÒn th©n c«ng ty Cæ phÇn vËt t­ H¶i d­¬ng lµ Liên hiệp các Xí nghiệp vật tư Hải Hưng ®­îc UBND tỉnh Hải Dương ngày 21 tháng 12 năm 1998 ra quyết định số 867/UB/QĐ trên cơ sở tiếp nhận, tổ chức lại 3 công ty và 2 xí nghiệp giải thể là: + Công ty vật liệu điện máy chất đốt thuộc sở thương nghiệp Hải Dương + Công ty cung ứng và chế biến lâm sản thuộc UBND tỉnh Hải Hưng. + Công ty cung ứng vật liệu xây dựng thuộc sở xây dựng Hải Hưng và các đơn vị độc lập trong Liên Hiệp + Xí nghiệp gỗ Hải Dương + Xí nghiệp gỗ Hưng Yên Trong cơ chế sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nước theo quyết định 388 của chính phủ, UBND tỉnh Hải Hưng quyết định chuyển 2 xí nghiệp gố Hải Dương và Hưng yên về trực thuộc sở công nghiệp Hải Hưng, còn các đơn vị khác vẫn nằm trong Liên Hiệp các xí nghiệp vật tư Hải Hưng sau đổi tên thành Công ty vật tư và chất đốt Hải Hưng. Đến cuối năm 1996 đầu năm 1997 thực nghiệp nghị quyết của quốc hội về việc chia tách tái lập tỉnh Hải Dương và tỉnh Hưng Yên. Do vậy Công ty vật tư và chất đốt Hải Hưng được đổi tên thành Công ty vật tư và chất đốt Hải Dương, hoạt động theo quy chế đã được thông qua tại đại hội công nhân viên ngày 20/4/1997 và được các cấp có thẩm quyền phê duyệt. Công ty vật tư và chất đốt Hải Dương là doanh nghiệp nhà nước có tư cách pháp nhân, thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập theo quyết định 217/HĐBT, sử dụng con dấu riêng, mở tài khoản giao dịch tại ngân hàng, quản lý kinh doanh theo cơ chế hiện hành. 2. Chức năng nhiệm vụ của công ty - Tổ chức kinh doanh các loại vật tư, thiết bị từ các nguồn kể cả liên doanh liên kết đưa về địa phương bán cho các đơn vị SXKD trong và ngoài tỉnh, đảm bảo kịp thời, thuận lợi, đúng đối tượng sử dụng, đúng địa điểm và bảo đảm phẩm chất theo quy định. - Tận dụng lao động dư ra tổ chức sản xuất hàng hoá, sử dụng có hiệu quả lao động hiện có. - Tổ chức mạng lưới kinh doanh vật tư của đơn vị trong phạm vi địa bàn tỉnh, giảm cấp trung gian để thuận lợi cho khách hàng, giảm chi phí lưu thông để đạt hiệu quả kinh tế cao trong hoạt động kinh doanh. - Quản lý chặt chẽ vật tư, tài sản, tiền vốn. Quản lý và sử dụng có hiệu quả đội ngũ CB-CNV của đơn vị. Thực hiện phân phối kết quả kinh doanh cho người lao động theo chế độ của nhà nước, chăm lo cải thiện đời sống vật chất, điều kiện lao động và tinh thần cho CB-CNV. Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho CB-CNV. - Công ty tổ chức mạng lưới kinh doanh rộng khắp 11 huyện, thành phố, tạo sự thuận lợi cho việc cung ứng hàng hoá chủ động, hợp lý nhằm tiêu thụ nhanh hàng hoá và tiếp cận hàng hoá mới, hình thành nhu cầu mua hàng ngày càng tăng. Hoạt động kinh doanh của công ty là hoàn thành tốt các chỉ tiêu pháp lệnh giao nộp ngân sách nhà nước, đảm bảo việc làm cho người lao động với thu nhập ổn định và ngày càng tăng trên cơ sở phát triển SXKD, đáp ứng tốt nhu cầu vật tư, hàng hoá cho sản xuất và tiêu dùng đối với các thành phần kinh tế và nhân dân trong tỉnh, đạt được những mục tiêu kinh tế xã hội của đơn vị trên cơ sở kinh doanh hoàn vốn, bảo tồn và phát triển vốn. 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty 3.1 Mô hình tổ chức bộ máy quản trị của công ty Phòng TC - HC Ban giám đốc Phòng Kinh doanh Phòng kế toán TV XNKD Vật liệu xây dựng Hệ thống các cửa hàng bán lẻ Hội đồng quản trị XN Than nhiên liệu XN Kinh doanh lâm sản XN KD thiết bị điện XN KD vật tư kim khí XN KD vật tư xăng dầu XN KD phụ tùng hoá chất XN SX và KD tấm lợp Cơ cấu sản xuất kinh doanh của Công ty được chia thành các Xí nghiệp, trạm, cửa hàng. Mỗi xí nghiệp, trạm, cửa hàng là một đơn vị sản xuất, kinh doanh hoạt động trên nguyên tắc hạch toán độc lập và là một đơn vị hành chính của Công ty, nhưng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, đứng đầu mỗi Xí nghiệp có giám đốc trực tiếp lãnh đạo, căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất chung của Công ty, mỗi đơn vị được giao đảm nhiệm một nhiệm vụ riêng, có mạng lưới tiêu thụ riêng, có chức năng tìm nguồn hàng và lập kế hoạch sản xuất trình lên Công ty xét duyệt. 3.2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty có vai trò rât quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để có thể đứng vững, phát triển và khẳng định vị trí của mình trên thương trường, công ty đã xây dựng cho mình một bộ máy quản lý có trình độ, năng động sáng tạo, cơ cấu gọn nhẹ, hoạt động nhịp nhàng và có hiệu quả. Đến nay công ty đã có một bộ máy hoàn chỉnh và phù hợp với điều kiện kinh doanh, điều kiện thị trường kinh doanh. Bộ máy công ty bao gồm: Giám đốc: Là người điều hành trực tiếp các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, là đại diện pháp nhân của công ty trước pháp luật, và trong quan hệ đối nội, đối ngoại với mối quan hệ bạn hàng các tổ chức trong và ngoài nước. Phó giám đốc: Là người giúp việc giám đốc và thay mặt giám đốc phụ trách một số nhiệm vụ, và chịu trách nhiệm trước giám đốc. Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ giúp giám đốc theo dõi và sắp xếp tổ chức bộ máy lao động của công ty,đào tạo bồi dưỡng nhân sự sao cho phù hợp với các vị trí năng lực với từng tính chất công việc, xây dựng cơ chế trả lương,thưởng ngoài ra còn có nhiệm vụ làm công tác xã hội. Phòng kế toán tài vụ: Có nhiệm vụ kiểm tra giá mua và chi phí của các cửa hàng, tổ sản xuất giấy, trình giám đốc duyệt, quản lý vốn và đề xuất giám đốc trình tự ưu tiên, giải quyết vốn cho các phương án kinh doanh tốt nhất, theo dõi thực hiện phương án kinh doanh các lô hàng, đôn đốc thu hồi công nợ, lập kế hoạch trả nợ, kiểm tra đối chiếu lập quyết toán hàng tháng và kiểm tra phân phối thu nhập cho các cửa hàng đúng sai so với cơ chế trả lương, thưởng của công ty. - Phòng kinh doanh thị trường - Mở rộng hoạt động thâm, xâm nhập thị trường mới để cung cấp nguồn hàng có chất lượng tốt đến người tiêu dùng. - Tìm thị trường, xác định thị trường mục tiêu với mặt hàng thế mạnh, tìm hiểu truyền thống phong tục ở những vùng miền mới mà công ty sẽ mang hàng đến. - Củng cố những khách hàng truyền thống của công ty, mở những đợt hội nghị khách hàng vào cuối năm hàng năm. Đề nghị ban giám đốc luôn có những chính sách khuyến mại theo hình thức giá, và các dịch vụ sau bán chăm sóc sản phẩm. - Xây dựng định mức phí phù hợp với các loại hàng, xây dựng giá đầu vào, triết khấu cho các đại lý và giá bán tối thiểu và các nguồn hàng đầu vào do công ty nhập. - Thực hiện kế hoạch bán hàng được giao và bán buôn đối với khách hàng đặt trực tiếp với công ty. - Các xí nghiệp kinh doanh và cửa hàng đều được quản lý trực tiếp của giám đốc: Nhiệm vụ của các Xí nghiệp trong Công ty : Xí nghiệp KD vật liệu xây dựng: chuyên kinh doanh các loại vật liệu xây dựng như : sắt thép, xi măng, tấm lợp. Xí nghiệp than nhiên liệu: chuyên kinh doanh than. Xí nghiệp kinh doanh lâm sản: chuyên kinh doanh gỗ, tre, nứa, lá. Xí nghiệp kinh doanh kim khí, thiết bị điện: chuyên kinh doanh máy móc, thiết bị điện, gồm phục vụ cả dân sinh và sản xuất. Xí nghiệp kinh doanh vật tư kim khí: chuyên kinh doanh sắt thép, máy nông nghiệp. Xí nghiệp kinh doanh vật tư xăng dầu: chuyên kinh doanh các sản phẩm xăng, dầu mỡ. XN KD dầu mỡ thiết bị phụ tùng hóa chất: chuyên kinh doanh hoá chất, phụ tùng điện máy. XN sản xuất và KD tấm lợp vật liệu XD: chuyên sản xuất và kinh doanh tấm lợp Fibrocement; kinh doanh sắt, thép, xi măng. Trạm vật tư Thanh Miện: chuyên kinh doanh máy móc, phụ tùng, hoá chất, vật liệu xây dựng. Trạm vật tư Tam Giang: chuyên kinh doanh máy móc, phụ tùng, hoá chất, vật liệu xây dựng. Cửa hàng vật tư máy nông nghiệp: chuyên kinh doanh máy nông nghiệp. XN liên doanh HD -Viên chăn: chuyên trao đổi hàng hoá giữa 2 nước bao gồm gỗ, may móc thiết bị ... II. ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ – KỸ THUẬT CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY 1. Lao động và điều kiện lao động Công ty Cổ phần Vật tư Hải Dương là một doanh nghiệp kinh doanh vật tư có quy mô lớn nên Công ty có đội ngũ cán bộ, công nhân viên khá đông. Trước đây, khi còn thời kỳ bao cấp số cán bộ, công nhân viên trong Công ty còn nhiều hạn chế về trình độ, dẫn đến chất lượng lao động chưa cao. Chuyển sang cơ chế thị trường, cơ cấu lao động của Công ty đã có những chuyển biến rõ rệt. Hàng năm, Công ty đã không ngừng tổ chức đào tạo, đào tạo lại cho cán bộ công nhân viên trong Công ty như gửi đi học các lớp ngắn hạn, dài hạn.... Số lao động có trình độ ngày càng tăng chứng tỏ sự lớn mạnh thực sự của Công ty, theo kịp đòi hỏi ngày càng khắt khe của thị trường. Bảng 1: Lao động trong Công ty Cổ phần vật tư Hải Dương (2001-2005) Phân loại Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Số người % Số người % Số người % Số người % Số người % Tổng số lao động 850 856 865 810 800 - Nam 454 53,41 465 54,32 466 54,43 437 53,95 427 53,38 - Nữ 396 46,59 391 45,68 399 45,57 373 46,05 373 46,62 -LĐ hợp đồng ngắn hạn 0 0,00 70 8,17 75 8,67 100 12,34 90 11,25 -LĐ hợp đồng dài hạn 850 100 786 91,83 790 91,33 710 87,65 710 88,75 - LĐ khu vực lưu thông 611 71,88 624 72,89 629 72,71 587 72,47 575 71,88 - LĐ khu vục sản xuất 239 28,12 232 27,11 236 27,29 223 27,53 225 28,12 - Trìng độ đại học 78 9,18 76 8,87 76 8,79 76 9,38 76 9,5 - Trình độ trung cấp 151 17,76 129 15,07 132 15,26 132 16,27 130 16,25 - Trình độ THPT 621 73,06 651 77,06 657 75,95 602 74,35 594 74,25 Trình độ lý luận chính trị - Cao cấp 11 1,29 13 1,5 15 1,7 15 1,85 15 1,88 - Trung cấp 43 5,06 46 5,37 50 5,78 50 6,17 50 6,25 - Sơ cấp 78 9,18 82 9,58 89 10,29 89 10,98 89 11,12 Tuổi bình quân 25 25 24.9 25.1 25 (Nguồn:Phòng Tổ chức hành chính-Công ty CP Vật tư Hải Dương) Nhận xét: Cơ cấu lao động của công ty qua các năm (2001 – 2005) giữa các bộ phận tương đối đồng đều và hợp lý, tỷ lệ lao động giữa nam và nữ đã có sự điều chỉnh thay đổi phù hợp với các yêu cầu nhiệm vụ của công ty đề ra với tổng số lao động và trình độ chuyên môn của công nhân viên trong công ty. Nhận thấy công ty quản lý và sử dụng tốt nguồn nhân lực, đã quan tâm công tác tuỷên dụng nhân sự và có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng phát triển nhân sự trong công ty: Tỷ lệ lao động nam chiếm hơn 50%; Tỷ lệ đại học chiếm 9-10% cán bộ công nhân viên toàn công ty; Trung cấp chiếm 15-17%. Đặc biệt là sau khi cổ phần hoá công ty đã tinh giản biên chế dẫn tới số lượng nhân viên giảm và số lao động ngắn hạn thời vụ tăng. Nhìn chung nhân viên làm việc tại công ty có điều kiện để phát triển. Ban lãnh đạo công ty đã tạo một môi trường làm việc tương đối tốt, chế độ đãi ngộ nhân viên thích hợp điều đó đã khuyến khích người lao động tại công ty hăng say làm việc. 2. Đặc điểm về sản phẩm Với những đặc tính vốn có của vật liệu xây dựng nói chung là bền, chịu đựng thời tiết tốt, phù hợp với điều kiện xây dựng ở nước ta hiện nay. Nên các mặt hàng này đã có mặt ở mọi nơi, phục vụ cho nhu cầu trong sản xuất và đời sống. Nền kinh tế quốc dân ngày càng phát triển, đời sống xã hội nâng cao kéo theo nhu cầu về xây dựng, trang trí nội thất ngày càng tăng. Do vậy, nhu cầu của thị trường về các sản phẩm như : Gỗ, xi măng, than, sắt thép, xăng dầu..... ngày càng cao. Nắm bắt được nhu cầu ngày càng phát triển của thị trường, Công ty Cồ phần Vật tư Hải Dương không ngừng đầu tư nghiên cứu thị trường, nhằm đáp ứng nhu cầu của mọi khách hàng một cách tốt nhất. Một điểm khá thuận lợi cho Công ty là hầu hết các sản phẩm công ty kinh doanh đều được sản xuất trong nước như : sắt, thép, xi măng, tấm lợp .... Vì vậy, rất thuận tiện và chủ động trong việc nhập hàng, chính điều đó đã tạo điều kiện cho công tác tiêu thụ được đơn giản, nhanh chóng và ít tốn kém Công ty luôn tìm kiếm nguồn hàng phục vụ kinh doanh có tính chất chiến lược, ổn định, lâu dài, vững chắc, phong phú về chủng loại, đa dạng về hình thức, là mặt hàng tiêu dùng phổ biến, giá cả hợp lý, khả năng cạnh tranh cao. Việc lựa chọn các nguồn hàng công ty tập trung vào các nhà sản xuất lớn, các nhà phân phối sản phẩm độc quyền trên địa bàn hoặc trực tiếp nhập khẩu nếu xét thấy có hiệu quả hơn. Đối với mặt hàng xi măng, công ty đã có quan hệ thị trường, bạn hàng tốt với Xi măng Hoàng Thạch hàng năm đã tiêu thụ 90.000 tấn – 95.000 tấn do đó chủ trương tiếp tục duy trì đồng thời đấu mối phát triển kinh doanh thêm xi măng Bỉm sơn, xi măng Hoàng mai khi thị trường có yêu cầu. Đối với tấm lợp: nguồn hàng chủ yếu là tấm lợp Đông Anh, Thái nguyên, Nam định, Ninh bình. Đây là mặt hàng mà trong những năm qua công ty đã có được thị trường tiêu thụ với số lượng ổn định 28.000 tấm – 30.000 tấm/năm. Đối với mặt hàng sắt thép xây dựng: Chủ trương công ty quan hệ với các nhà máy sản xuất lớn hoặc các thương hiệu nổi tiếng có sức cạnh tranh trên thị trường như: Sắt thép Thái nguên, Việt úc, Việt nhật, Việt ý. Trường hợp các đơn vị khai thác nguồn hàng của các nhà sản xuất nhỏ nhưng giá cả hợp lý được ngươì tiêu dùng chấp nhận sẽ báo cáo Giám đốc công ty để triển khai thực hiện và các dơn vị sẽ phải đamr bảo các thủ tục, hoá đơn chứng từ theo luật định. Mặt hàng xăng dầu là mặt hàng kinh doanh có điều kiện, chủ trương Nhà nước đang chuyển dần sang kinh doanh theo cơ chế thị trường do đó trong năm tới công ty sẽ phối hợp với một số đơn vị hậu phương và trung ương để tổ chức tiếp nhận đảm bảo nguồn hàng cung ứng đều đặn, giá cả hợp lý. Để đảm bảo vận chuyển hàng hoá sản phẩm trong các kênh kịp thời, Công ty có đội xe gồm nhiều loại trọng tải để vận chuyển do đó đã giảmđược chi phí trong vận chuyển. Hơn nữa Công ty kết hợp vận chuyển hàng hoá sản phẩm cho nhiều địa điểm gần nhau trong một khu vực. Đối với nhu cầu có số lượng sản phẩm nhỏ, lẻ, Công ty sử dụng phương tiện xe máy của cán bộ nhân viên tiêu thụ và trả cho họ một khoản chi phí nhất định. 3. Đặc điểm về thị trường, khách hàng Công ty Cổ phần Vật tư Hải Dương kinh doanh trên lĩnh vực thương mại. Bao gồm các hoạt động kinh doanh bán buôn bán lẻ các loại sản phẩm hàng hoá. Công ty có các cửa hàng thương mại ở nhiều huyện trong cả tỉnh, thị trường của Công ty chủ yếu tập trung ở địa bàn Hải Dương và một số tỉnh miền Bắc Bên cạnh việc mở rộng kinh doanh mặt hàng tiêu dùng, gắn sản xuất với lưu thông, từng bước có mặt hàng xuất nhâp khẩu công ty còn cố gắng phục vụ tốt các mặt hàng như phân bón với nhận thức: Phục vụ mặt hàng chính sách là nhiệm vụ hàng đầu, kinh doanh là nhiệm vụ cơ bản lâu dài. Tổ chức sản xuất gắn với lưu thông; lấy hiệu quả kinh doanh làm mục tiêu phấn đấu. 4. Cơ sở vật chất công nghệ Thiết bị công nghệ sản xuất kinh doanh là yếu tố trực tiếp nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp. Từ khi mới thành lập, Công ty Cổ phần Vật tư Hải Dương gặp rất nhiều khó khăn vì phần lớn máy móc thiết bị cũ, lạc hậu; nhà xưởng, cửa hàng xuống cấp nghiêm trọng. Nhưng trong những năm gần đây, do yêu cầu ngày càng khắt khe của thị trường, Công ty đã chú ý đầu tư vào máy móc thiết bị, xây dựng lại cửa hàng, kho bãi. Bảng 2: Tình hình đầu tư năm 2005 Đầu tư mới Số tiền 1 2 3 Mở rộng cửa hàng Đầu tư cửa hàng mới Trang bị hệ thống vệ sinh và xử lý rác thải 90.000.000 6.000.000 8.876.523 Tổng 104.876.523 Bảng 3: Tình hình trang thiết bị máy móc của Công ty Cổ phần Vật tư Hải Dương ( Đơn vị: đồng) Danh mục Nguyên giá Giá trị còn lại 1. Nhà xưởng 1.511.860.908 480.574.000 2. Téc chứa xăng, dầu 86.295.000 9.714.500 3. Máy móc thiết bị 16.889.000 8.234.000 4. Phương tiện vận tải 810.725.000 212.374.830 5. Cửa hàng 991.000.000 490.000.000 6. Đất 105.193.955 24.021.200 7. Loại khác 54.681.061 25.500.00 Cộng : 3.576.644.924 1.227.468.530 (Nguồn: Phòng Kế toán – Tài vụ – Công ty CP Vật tư Hải Dương) 5. Tình hình về tài chính Vốn sản xuất kinh doanh là một nhân tố quan trọng nhất đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời nó cũng có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tiêu thụ sản phẩm. Công ty Vật tư và Chất đốt Hải Dương là doanh nghiệp nhà nước hoạt động chủ yếu bằng số vốn nhà nước cấp, ngoài ra còn có các nguồn vốn khác như : Vốn vay ngân hàng. Vốn tự bổ xung từ lợi nhuận. Vốn huy động từ tiền nhàn rỗi của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Bảng 4: Cơ cấu vốn của Công ty Cổ phần Vật tư Hải Dương (2001-2005) (Đơn vị: triệu đồng) Chỉ tiêu 2001 Tỉ trọng (%) 2002 Tỉ trọng (%) 2003 Tỉ trọng (%) 2004 Tỉ trọng (%) 2005 Tỉ trọng (%) Tổng NVKD 35.501 36.487 38.034 39.422 41.584 1. Vốn chủ sở hữu 18.981 53,47 18.798 51,52 19.728 51,87 21.102 53,52 22.235 53,47 -Vốn NSNN cấp 18.935 99,76 18.749 99,74 19.677 99,74 21.051 99,76 22.182 99,76 -Vốn tự bổ xung 46 0,24 49 0,26 51 0,26 51 0,24 53 0,24 2. Nợ phải trả 16.520 45,53 17.689 48,48 18.306 48,13 18.302 46,48 19.349 45,53 -Vay ngân hàng 13.030 78,87 14.190 80,22 14.557 79,52 14.638 79,98 15.260 78,87 -Vay CNV 3.490 21,13 3.499 19,78 3.749 20,48 3.664 20,02 3.989 21,13 (Nguồn: Phòng Kế toán – Tài vụ Công ty CP Vật tư Hải Dương) Nhìn vào bảng cơ cấu vốn của Công ty ta thấy vốn chủ sở hữu của Công ty giữ ở mức ổn định: 18.981 triệu đồng năm 2001 ( chiếm tỉ trọng 53,47 %) và tăng lên 22.235 triệu đồng năm 2005 ( chiếm tỉ trọng 53.47 % ). Đây là điểm rất thuận lợi vì nguồn vốn này do ngân sách nhà nước cấp do đó không phải trả lãi nên Công ty yên tâm sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, tỉ trọng vốn vay của Công ty trong tổng nguồn vốn kinh doanh của Công ty cũng ổn định nhưng số tiền công ty vay lại tăng hơn so với các năm trước, điều đó thể hiện quy mô đầu tư cho sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng được mở rộng. Cụ thể là vay 16.520 triệu đồng năm 2001 ( chiếm tỉ trọng 45,53 % trong tổng nguồn vốn kinh doanh) và năm 2005 số nợ phải trả của Công ty là 19.349 triệu đồng (tăng 2.829 triệu đồng so với năm 2001) nhưng tỉ trọng lại chỉ chiếm 45,53 % so với tổng nguồn vốn kinh doanh. Vốn có ảnh hưởng rất nhiều đến công tác tiêu thụ sản phẩm, nếu nguồn vốn của Công ty lớn, Công ty có thể đầu tư vào nâng cấp, mở rộng kho bãi, xây dựng lại các cửa hàng, điểm trưng bày hàng hoá, ngoài ra còn có khả năng đầu tư cho quảng cáo, nghiên cứu thị trường, xúc tiến bán hàng, mở rộng các dịch vụ sau bán hàng... Tất cả những điều này chỉ nhằm mục đích cuối cùng là nâng cao khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường và thu lợi nhuận tối đa. III. KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN 2001-2005 Bằng những nỗ lực vượt bậc hơn 800 cán bộ công nhân viên toàn Công ty đã từng bước vượt qua được những khó khăn trong cơ chế thị trường và ngày càng khẳng định vị trí xứng đáng của mình trong ngành và trong toàn nền kinh tế quốc dân. Kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty được thể hiện qua biểu sau : Bảng 5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Vật tư Hải Dương (2001-2005) Đơn vị: triệu đồng STT CHỈ TIÊU NĂM 2001 NĂM 2002 NĂM 2003 NĂM 2004 NĂM 2005 1 2 3 4 5 6 7 1 Giá trị tổng sản lượng 301.105 340.120 350.137 363.416 370.454 2 Tổng doanh thu 296.460 323.781 336.471 355.675 360.447 3 Tổng chi phí 296.426 323.731 336.406 355.575 360.327 4 Tổng lợi nhuận lãi (+), lỗ (-) 34 50 65 100 120 5 Nộp ngân sách nhà nước 457,839 508.931 513.821 530.495 550.471 6 Tiền lương bình quân 590.346đ/tháng 615.327 /tháng 620.443 /tháng 650.000 /tháng 700.000 / tháng (Nguồn : Phòng Kế toán - Thống kê Công ty Cổ phần Vật tư Hải Dương) Nhận xét: Từ số liệu kết quả kinh doanh của công ty hiện thấy: - Tổng doanh thu năm 2005 là 360.447 triệu đồng tăng 4.772 triệu đồng (13,4%) so với năm 2004 và 63.987 triệu đồng (21,58%) so với năm 2001 - Tổng chi phí năm 2005 là 360.227 triệu đồng tăng 4.752 triệu đồng (13,36%) so với năm 2004 và 63.921 triệu đồng (21,56%) so với năm 2001. Do chi chí thấp hơn doanh thu nên lợi nhuận vẫn tăng: năm 2005 lợi nhuận là 120 triệu đồng tăng 20 triệu so với năm 2004 và 86 triệu đồng so với năm 2001. Nộp ngân sách và thu nhập của người lao động cũng tăng theo các năm: năm 2005 công ty đã nộp ngân sách hơn 550 triệu đồng và thu nhập bình quân của người lao động là 700 nghìn đồng/người. Sự tố chức quản lý kinh doanh tốt đã dẫn đến những thành quả cho công ty. Đây là cơ sở để công ty phát triển bền vững. Chương 2 THỰC TRẠNG VỀ TÌNH HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN VẬT TƯ HẢI DƯƠNG I. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY 1. Sản phẩm Mặt hàng kinh doanh và đặc điểm của nó luôn là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến việc tiờu thụ sản phẩm. Vỡ khi cụng ty thành lập đó được chuẩn bị các điều cần thiết và cõu hỏi luụn đặt ra là cụng ty sẽ sản xuất cỏi gỡ? bỏn mặt hàng gỡ? cho đối tượng khách hàng nào? Việc lựa chọn đúng mặt hàng kinh doanh sẽ đảm bảo cho việc tiờu thụ hàng hoỏ khụng ngừng được tăng lờn. Đối với công ty đối tượng khách hàng là: Những tập thể, cỏ nhõn trong tỉnh và địa bàn tỉnh lõn cận, từ người cú thu nhập trung bỡnh đến thu nhập cao. Vỡ vậy cụng ty đó lựa chọn mặt hàng kinh doanh chủ yếu cần thiết cho đời sống như mặt hàng điện tử, giấy ăn, giấy vệ sinh, xi măng, sắt thép, xăng dầu, gỗ … Do tình hình cạnh tranh mạnh mẽ từ các tổ chức cá nhân kinh doanh trên thị trường và trong khu vực nên Công ty đã thu gọn ngành nghề kinh Doanh của mình, ưu tiên phát triển kinh doanh các mặt hàng có thế mạnh tạo ra một công cụ cạnh tranh hữu hiệu, tạo uy tín trên thị trường mở rộng và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Do đặc điểm hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp nên chính sách sản phẩm hàng hoá của Doanh nghiệp cũng có những khác biệt. Trong điều kiện thị trường luôn thay đổi nên Chính sách sản phẩm hàng hoá của Doanh nghiệp được xây dựng dựa trên những nhu cầu thực tế của thị trường mục tiêu mà Công ty đã đặt ra. Ngày nay do thu nhập của các tầng lớp dân cư ngày càng tăng cùng với sự tiến bộ về nhận thức tiêu dùng, đã ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu dùng của người dân theo hương đòi hỏi về chất lượng sản phẩm hàng hoá phải cao hơn, mẫu mã hình thức bao gói phải đẹp hơn, do vậy Công ty phải đề ra phương hướng mới đó là hàng hoá tuỳ theo loại được bán ra theo từng quầy chuyên trách bởi như vậy thì chất lượng phục vụ mới cao và trình độ hiểu biết hàng hoá của người bán hàng mới cao mới thoả mãn được nguyện vọng của khách hàng. Việc xây dựng chiến lược sản phẩm hàng hoá cho Doanh nghiệp được phòng kinh doanh dựa vào các thông tin từ các nhân viên của phòng mình thu thập thực tế và từ nguồn thông tin phản hồi của người tiêu dùng ở các cửa hàng thể hiện qua số lượng và giá của hàng bán và được xây dựng theo cách thức sau. 2. Giá cả Từ khi xuất hiện nền kinh tế thị trường thì giá cả đã trở thành một công cụ cạnh tranh đắc lực của các nhà kinh doanh. Giá cả của hàng hoá phản ánh được sự hợp lý hoá về chi phí sản xuất của doanh nghiệp, phản ánh được phần nào sức cạnh tranh của mặt hàng đó trên thị trường. Theo quy luật cầu thì giá càng hạ lượng cầu càng tăng, đặc biệt đối với các hàng hoá thông thường, chính vì vậy khi mặt hàng có giá tương đối thấp trên thị trường thì nó sẽ chiếm được ưu thế khá lớn so với các đối thủ cạnh tranh và khẳng định được sức cạnh tranh của nó trên thị trường. Vì vậy có thể khẳng định giá cả có ảnh hưởng hết sức to lớn tới sức cạnh tranh của hàng hoá. + Đối với các mặt hàng ít biến động: (Dụng cụ phụ tùng ) các loại mặt hàng này chủ yếu là nhập ở trong nước và được Công ty bán lẻ ra ngoài thị trường. Đối với loại hàng này Công ty căn cứ vào lượng hàng bán ra trong quý và trong năm trước cùng với nhóm hàng có doanh số bán ra cao để nhập về tương thích với nhu cầu. + Đối với những mặt hàng có biến động nhiều: (xăng dầu, vật liệu xây dựng) những loại hàng hoá này thường biến đổi theo mùa và thay đổi theo thời gian. Để đảm bảo đủ lượng hàng cung cấp cho thị trường Công ty đã chủ động nguồn hàng bàng cách ngiên cứu nhu cầu tiêu dùng của khách hàng thời gian gần đây cùng với các thông tin nội bộ từ các cửa hàng về số lượng chủng loại hàng hoá bán ra và kết hợp với sự biến động theo mùa theo thời gian của chủng loại hàng hoá đó để nhập hàng hoá về đúng với loại mà thị trường yêu cầu và đáp ứng đủ về số lượng 3. Điều kiện tự nhiên, kinh tế – xã hội Hải Dương là tỉnh mới được tái lập từ đầu năm 1997, với diện tích tự nhiên là 1660.78 km2. Dân số là 165 ngàn người (năm 2000), chiếm khoảng 2.23% dân số cả nước. Vị trí địa lý: Hải Dương là một tỉnh nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc (Hà Nội-Hải Phòng-Quảng Ninh), tiếp giáp với 6 tỉnh: Bắc Ninh, Bắc Giang, Quảng Ninh, Hưng Yên và Hải Phòng, có các tuyến đường bộ, đường sắt quan trọng của quốc gia chạy qua như: đường 5, 18, 183, gần cảng biển Hải Phòng và Cái Lân. Theo dọc 102 km quôc lộ số 5, Tp.Hải Dương cách Hà Nội 57 km về phía Tây và cách Hải Phòng 45 km về phía Đông. Đó là thị trường lớn, là trung tâm hỗ trợ đầu tư, kỹ thuật, kinh nghiệm quản lý, chuyển giao công nghệ và thông tin cho Hải Dương và là tiềm năng phát triển các loại hình dịch vụ. Hải Dương có mạng lưới giao thông tốt sẽ rất thuận lợi trong việc giao lưu, trao đổi thương mại với thủ đô Hà Nội, Quảng Ninh, Hải Phòng và các tỉnh khác cũng như tạo môi trường tốt cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước vào sản xuất kinh doanh. Là một tỉnh mới được tái lập, nhưng tỉnh đã nỗ lực phấn đấu thực hiện thắng lợi nghị quyết của Đảng tỉnh về những nhiệm vụ trọng tâm trước mắt, tập trung khắc phục những khó khăn góp phần làm cho tình hình KT-XH chuyển biến tiến bộ và đang đi vào thế ổn định. Nền kinh tế tăng trưởng khá, tích luỹ cho đầu tư đảm bảo các cân đối cơ bản để duy trì tốc độ tăng trưởng kinh tế ở mức tương đối khá. Do nền kinh tế tăng trưởng khá, thực hiện tốt các chương trình xoá đói giảm nghèo, khuyến khích cá nhân và hộ gia đình sản xuất kinh doanh giỏi, giải quyết nhiều việc làm nên đời sống của các tầng lớp dân cư ngày càng được cải thiện. Cơ sở vật chất và kết cấu hạ tầng: trong những năm qua Hải Dương đã có những thành tựu đáng kể trong lĩnh vực'' điện, đường, trường, trạm '' và các kết cấu hạ tầng khác Hệ thống đường bộ nội tỉnh của Hải Dương tương đối tốt so với các tỉnh lân cận và mức trung bình của cả nước. Các trục đường chính được trải nhựa và nâng cấp, các đường giao thông nông thôn đã được bê tông hoá hoặc gạch hoá. Mạng lưới điện đã được phát triển nhanh, trình độ điện khí hoá cao so với các tỉnh trong vùng. Đến năm 2001 toàn tỉnh đã có 100% số xã có điện và dùng điện. Song nhìn chung mạng lưới điện đã được xây dựng từ trước những năm 1990. Những năm gần đây đời sống dân cư nâng cao, sản xuất phát triển, nhu cầu sử dụng điện cao, các đường dây tải điện đều quá tải vào các giờ, mùa cao điểm. Khoa học công nghệ đã bước đầu trở thành nhân tố quan trọng trong việc tăng năng suất cây trồng, vật nuôi, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. Đã du nhập, khảo nghiệm và đưa vào sản xuất nông nghiệp nhiều loại giống cây con mới. Có nhiều dự án đầu tư vào sản xuất kinh doanh với công nghệ hiện đại như các xí nghiệp may xuất khẩu, cơ sở chế biến thịt lợn xuất khẩu, công nghệ sản xuất đồ uống,... Sản phẩm đã cạnh tranh được trên thị trường. Có thể nói đây là những điều kiện rất thuận lợi cho công ty Cổ phẩn vật tư Hải Dương phát triển thị trường của mình. 4. Các đối thủ cạnh tranh Ngành kinh doanh vật tư, chất đốt luôn có sức cạnh tranh lớn do dễ đầu tư kinh doanh, không đòi hỏi cao về công nghệ, không quá phức tạp trong quản lý. Do vậy, bất kể một cá nhân hay tổ chức nào cũng có thể bỏ vốn thành lập Cửa hàng hay Công ty kinh doanh vật liệu xây dựng, gỗ, xăng dầu... Điều đó đặt cho Công ty Cổ phần Vật tư Hải Dương một sự thích ứng hợp lý nhằm nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, công tác tiêu thụ sản phẩm nói riêng, đặc biệt chú ý mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Khả năng cạnh tranh của Công ty sẽ cao hơn nếu Công ty có lợi thế về giá cả, chất lượng sản phẩm.... còn nếu Công ty thấp kém hơn về mặt nào đó thì Công ty cần khắc phục điểm yếu để tăng khả năng cạnh tranh. Do đó, việc nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh là viếc làm hết sức cần thiết để giữ vững và tăng khả năng cạnh tranh. Nếu các đối thủ cạnh tranh có ưu thế hơn Công ty, thì sẽ thu hút đưẹc khách hàng nhiều hơn, điều đó ảnh hưởng rất lớn đến công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Do đó, phải có phương hướng và chiến lược cụ thể để khắc phục nhược điểm và tăng khả năng cạnh tranh. 5. Các kênh phân phối Phân phối hàng hoá là hoạt động tổ chức, điều hành, vận chuyển hàng hoá từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng. Phân phối hàng hoá của doanh nghiệp là hệ thống các quan điểm, chính sách và giải pháp tổ chức các kênh, luồng, mạng lưới bán sỉ, bán lẻ hàng hoá nhằm bán được nhiều hàng, đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất. Một trong những yếu tố quan trọng thúc đẩy và kích thích sự quan tâm của người mua đến hàng hoá của doanh nghiệp đó chính là việc sản phẩm đó xuất hiện ở nhiều nơi, đi đến đâu khách hàng cũng sẽ thấy mặt hàng và nhãn hiệu mặt hàng đó của doanh nghiệp, kèm theo đó là kỹ thuật bán và hoàn thiện các sản phẩm hàng hoá từ phía các đại lý nằm trong hệ thống kênh phân phối. Điều này sẽ gây ấn tượng và sự chú ý rất lớn từ phía khách hàng, qua đó để lại ấn tượng và kích thích được nhu cầu mua sắm của khách hàng. Điều này đem lại sự thuận lợi rất lớn cho các sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp trong việc cạnh tranh với các sản phẩm hàng hoá cùng loại hoặc thay thế trên thị trường. Do đó việc quan tâm đến các kênh phân phối là điều hết sức quan trọng mà các doanh nghiệp cần chú ý và phát triển hợp lý. Như vậy có thể nói hoạt động phân phối sản phẩm đến tay khách hàng của doanh nghiệp là nhân tố ảnh hưởng lớn tới việc nâng cao sức cạnh tranh cho các sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Vật tư Hải Dương đã vận dụng và sử dụng cả hai loại kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Kênh phân phối trực tiếp, công ty bán sản phẩm trực tiếp cho khách hàng thông qua hệ thống cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của công ty. Trong kênh phân phối gián tiếp, sản phẩm của công ty có thể vận động theo các con đường sau: - Từ kho của công ty -> cửa hàng -> nhà bán buôn -> nhà bán lẻ -> người tiêu dùng. - Từ công ty -> đại lý -> nhà bán buôn -> nhà bán lẻ -> người tiêu dùng. - Từ công ty -> đại lý -> nhà bán lẻ -> người tiêu dùng. Như vậy Công ty đã vận dụng tổng hợp các loại kệnh phân phối và hoạt động tiêu thụ trong mạng lưới tiêu thụ sản phẩm một cách hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng đồng bộ kịp thời thuận tiện với chi phí thấp nhất. Lực lượng bán hàng cơ hữu của công ty gồm có lực lượng bán hàng tại văn phòng và lực lượng bán hàng ngoài doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng tại văn phòng của Công ty mà trực tiếp thực hiện nhiệm vụ này bao gồm cán bộ, nhân viên phòng kế hoạch và phòng kinh doanh là chủ yếu. Lực lượng bán hàng ngoài Công ty bao gồm các cửa hàng của Công ty ở các huyện. Các đại lý bán hàng có hợp đồng bao gồm các cá nhân, tổ chức nhận bán hàng cho Công ty. Đây là lực lượng bán hàng cho Công ty bởi họ bán hàng cho Công ty trong điều kiện họ không mua hàng của Công ty, sản phẩm hàng hoá không chuyển quyền sở hữu. Họ không đủ yếu tố để xếp vào nhóm người mua trung gian. Họ là những người làm thuận lợi cho quá trình phân phối sản phẩm bán hàng của Công ty. Người mua trung gian: Bao gồm các nhà buôn lớn nhỏ, đại lý mua bán đứt đoạn, các nhà bán lẻ, người môi giới được Công ty lựa chọn và sử dụng hợp lý trong các kênh. II. KẾT QUẢ TIÊU THỤ CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2001-2005 1. Kết quả tiêu thụ theo sản phẩm Bằng những lợi thế và uy tín hơn 10 năm trên thị trường cùng những nỗ lực vượt bậc của cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần Vật tư Hải Dương đã từng bước áp dụng nhiều biện pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm nên trong những năm gần đây doanh thu của Công ty ngày càng cao, đẩy mạnh vòng quay của vốn và nâng cao hiệu quả kinh doanh của toàn Công ty. Kết quả sản xuất kinh doanh theo từng mặt hàng được thể hiện qua biểu sau : Bảng 6 : Kết quả tiêu thụ của Công ty theo các nhóm mặt hàng giai đoạn 2001-2005 Đơn vị: Triệu đồng Sản phẩm 2001 2002 2003 2004 2005 Xi măng 18075 19498 20998 23708 27761 Thép 21190 23340 23740 30910 35490 Xăng dầu 35330 37336 38346 49881 60689 Gỗ 55016 62071 61601 65961 79927 Than 10067 11179 12529 14408 17905 Đá cát 860 1060 1451 2163 3019 Săm lốp ô tô 10016 11056 11751 15931 17981 Máy nông nghiệp 621 828 949 1319 1739 Hoá chất 1115 1527 1622 2391 3173 Giấy dầu 920 1102 1366 1766 2376 Nguồn: Phòng Kinh doanh Theo số liệu trên cho ta thấy tình hình tiêu thụ của Công ty ngày càng cao, một số mặt hàng có xu hướng tiêu thụ tốt, một số mặt hàng cần phải thay đổi phường thức bán hàng, quảng cáo... để kết quả được cải thiện hơn. Để làm nổi bật những kết quả nêu trên ta sẽ đánh giá và phân tích để thấy được điều đó. * Tình hình tiêu thụ xi măng Biểu đồ 1: Kết quả tiêu thụ Xi măng 2001-2005 Qua biểu trên cho ta thấy sản phẩm xi măng được tiêu thụ tăng qua các năm, năm 2002 tăng so với năm 2001 là : 7,87%, các năm tiếp theo đều tăng, đến năm 2005 tăng so với năm 2004 là : 17,09 %. Có được kết quả như vậy là do từ năm 2004 Công ty nhận biết được nhu cầu thị trường ngày càng tăng về xi măng cho xây dựng nên đã đầu tư thêm mở rộng cửa hàng, kho chứa... * Tình hình tiêu thụ thép: Biểu đồ 2 : Kết quả tiêu thụ thép 2001-2005 Trước đây, mức tiêu thụ của Công ty về thép trung bình, tốc độ phát triển qua các năm tương đối ổn định. Năm 2002 tăng so với năm 2001 là 10,15 %. Nhưng đến năm 2004 tốc độ phát triển tăng so với năm 2003 là : 30,20 %. Đó là kết quả của sự nỗ lực vượt bậc của cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty.  * Tình hình tiêu thụ xăng dầu: Biểu đồ 3: Kết quả tiêu thụ Xăng dầu 2001 - 2005 Xăng dầu là một trong những mặt hàng có doanh thu chiếm tỷ trọng lớn trong Công ty, doanh thu hàng năm của Công ty vẫn tăng trưởng đều, cụ thể là năm 2002 tăng 05.68% so với năm 2001, đến năm 2004 Công ty mở thêm 03 cây xăng tại các huyện như thanh Miện, Ninh Giang và Bình Giang nên doanh thu từ năm 2004 trở đi tăng lên đáng kể cụ thể là năm 2005 tăngso với năm 2004 là 22,76%. * Tình hình tiêu thụ gỗ : Biểu đồ 4 : Kết quả tiêu thụ gỗ 2001-2005 Gỗ là mặt hàng chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu của Công ty năm 2002 tăng so với năm 2001 là 12.82%, năm 2003 giảm so với năm 2002 là 01% có kết quả như vậy nguyên nhân là do nguồn nhập gỗ của Công ty hầu hết là do các lâm trường trong nước đảm nhận từ việc khai thác rừng trong nước, đến năm 2003 lượng gỗ trong nước đã bị cạn kiệt, chính phủ ra lệnh đóng cửa rừng, vì vậy trên thị trường lượng gỗ cung ứng ra rất ít, dẫn đến doanh thu của Công ty giảm sút. Để giải quyết vấn đề này, Công ty đã mạnh dạn tìm nguồn hàng từ các nước láng giềng như Lào, Indonesia. Vì vậy, tình hình được cải thiện đáng kể, kết quả là đến năm 2004 doanh thu tăng 4.360 triệu đồng tương ứng tăng 07,10%, năm 2005 doanh thu tăng 13.966 triệu đồng, tương ứng 21,17%. * Tình hình tiêu thụ than Biểu đồ 5 : Kết quả tiêu thụ than 2001-2005 Vậy, theo biểu đồ trên cho ta thấy doanh thu của mặt hàng than tăng đều qua các năm, đóng góp vào tổng doanh thu hàng năm của Công ty một phần không nhỏ. Cụ thể năm 2002 tăng 11,06% so với năm 2001. Đến năm 2005 doanh thu của Công ty tăng lên 3.497 triệu đồng so với năm 2004 tương ứng 24,27% * Tình hình tiêu thụ đá cát Biểu đồ 6 : Kết quả tiêu thụ đá cát 2001-2005 Cũng như các sản phẩm khác, mặt hàng đá + cát của Công ty cũng có tốc độ phát triển đề qua các năm, cụ thể là năm 2002 tăng 23,26% so với năm 2001. Đến năm 2005 tăng 39,59% so với năm 2004. * Tình hình tiêu thụ săm lốp ô tô Biểu đồ 7 : Kết quả tiêu thụ săm lốp ô tô 2001-2005 Với sản phẩm săm lốp ô tô cũng chiếm tỷ trọng tương đối lớn trong cơ cấu mặt hàng của Công ty, doanh thu cũng tăng đều đặn qua các năm cụ thể là năm 2003 tăng so với năm 2002 là 695 triệu đồng bằng 6,23%, đến năm 2004 doanh thu tăng lên là 4.180 triệu đồng bằng 35,57% so với năm 2003 * Tình hình tiêu thụ Máy nông nghiệp Biểu đồ 8 : Kết quả tiêu thụ máy nông nghiệp 2001-2005 Mặt hàng máy nông nghiệp chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng doanh thu của Công ty nhưng hàng năm mặt hàng này cũng có tốc dộ tăng trưởng đều đặn cụ thể là năm 2002 tăng 14,84% so với năm 2001. Đến năm 2005 doanh thu tăng 31,84% so với năm 2004. * Tình hình tiêu thụ hoá chất Biểu đồ 9 : Kết quả tiêu thụ hoá chất 2001-2005 Hoá chất là mặt hàng chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu sản phaamr tiêu thụ của Công ty trong 05 năm qua và tốc độ tăng trưởng của nó cũng tương đối lớn, để làm rõ điều này chúng ta tiến hành so sánh doanh thau giữa các năm. Năm 2002 doanh thu tăng so với năm 2001 là 252 triệu đồng, bằng 21,45, đến năm 2005 doanh thu tăng 782 triệu đồng so với năm 2004 bằng 32,71% . * Tình hình tiêu thụ giấy dầu Biểu đồ 10 : Kết quả tiêu thụ giấy dầu 2001-2005 Doanh thu của mặt hàng giấy dầu chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng doanh thu của Công ty, nhưng nó cũng góp phần làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng đi lên. Tốc độ phát triển của mặt hàng này cũng tăng đều qua các năm cụ thể là năm 2002 doanh thu tăng 182 triệu đồng so với năm 2001 tương ứng tăng 19,78%, đến năm 2005 doanh thu tăng 610 triệu đồng so với năm 2004, tương ứng tăng 34,54%. 2. Kết quả tiêu thụ phân theo địa bàn Bảng 7: Kết quả tiêu thụ phân theo địa bàn (2001-2005) Đơn vị: Triệu đồng 2001 2002 2003 2004 2005 Trong tỉnh 205.126 82 238.028 83 240.745 80 261.167 80 269.302 79 Ngoài tỉnh 45.028 18 48.753 17 60.187 20 65.291 20 71.587 21 Tổng 250.154 100 286.781 100 300.932 326.458 100 340.889 100 Nguồn: Phòng Kinh doanh Nhìn vào kết quả trên ta thấy tình hình tiêu thụ hàng hoá của công ty ngày càng tăng tuy nhiên cơ cấu hàng hoá tiêu thụ theo địa bàn lại không đồng đều nhau chủ yếu là địa bàn trong tỉnh chiếm đa số (80%): Năm 2001 thì hàng hoá tiêu thụ trong tình đạt doanh thu chiếm 82 % tổng doanh thu (205.154 triệu đồng) và ngoài tỉnh là 18% (45.028 triệu đồng) đến năm 2005 thì doanh thu ngoài tỉnh có tỷ trọng tăng lên đạt 21% (71.587triệu đồng) và trong tỉnh là 79% (269.302 triệu đồng). Nguyên nhân là do công ty đã chú trọng hơn đến thị trường bên ngoài tỉnh với mục đích mở rộng thị trường nhằm phát triển kinh doanh. 3. Kết quả tiêu thụ phân theo hình thức tiêu thụ Bảng 8: Kết quả tiêu thụ phân theo hình thức (2001-2005) Đơn vị: Triệu đồng 2001 2002 2003 2004 2005 Bán buôn 65.040 26 80.299 28 45.233 25 94.673 29 92.040 27 Bán lẻ 185.114 74 206.482 72 225.699 75 231.785 71 248.849 73 Tổng 250.154 100 286.781 100 300.932 326.458 100 340.889 100 Nguồn: Phòng Kinh doanh Theo kết quả bảng trên ta thấy: hàng hoá của công ty tiêu thụ theo hình thức bán lẻ là chủ yếu (trên 70% tổng doanh thu) điều này xuất phát từ nguyên nhân là hệ thống của hàng bán lẻ đại lý của công ty phục vụ khách hàng tương đối tốt, mặt khác công ty cũng chưa chú trọng đến tìm kiến bạn hàng để phát triển mạng lưới bán buôn. Năm 2001 bán lẻ của công ty chiếm 74% doanh thu (185.114 triệu đồng) bán buôn là 26% doanh thu (65.040 triệu đồng). Năm 2005 tỷ trọng bán lẻ là 73% (248.849 triệu đồng) và bán buôn là 27%( 92.040 triệu đồng) III. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY 1. Công tác nghiên cứu thị trường Việc nghiên cứu thị trường do cán bộ ở phòng nghiệp vụ kinh doanh đảm nhiệm và việc nghiên cứu chỉ tiến hành cho các mặt hàng mà công ty đang kinh doanh. Tuy nhiên đôi khi cán bộ của công ty cũng nghiên cứu rộng sang các lĩnh vực, các ngành hàng khác để tìm ra cơ hội kinh doanh mới. Việc nghiên cứu chủ yếu được tiến hành theo hai phương pháp là: nghiên cứu tài liệu và nghiên cứu trực tiếp. Phương pháp nghiên cứu tài liệu là việc sử dụng các tài liệu hoạch toán, thống kê, kế toán,... của công ty từ đó phân tích ra điểm mạnh - điểm yếu của công ty và các ngành hàng để biết được công ty cần tập trung hỗ trợ vào những mặt hàng nào, những hình thức bán hàng nào,... Phương pháp nghiên cứu trực tiếp đòi hỏi cán bộ phải đi tận xuống các cơ sở bán lẻ, bán buôn trực tiếp theo dõi, quan sát, đánh giá. Phương pháp này ít được áp dụng hơn phương pháp trên. Kết quả của các hoạt động nghiên cứu thị trường trên là các báo cáo về tình hình cung cầu về thị trường của một số loại hàng hoá, phân tích xu hướng biến đổi của doanh thu, dự báo về lượng hàng có thể tiêu thụ trong một kỳ kế hoạch,... Các kết quả trên được sử dụng như một cơ sở cơ bản cho việc xác định kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty đã cử cán bộ đi nắm bắt thông tin về sự biến động của cung cầu và giá cả trên thị trường. Bằng những hình thức này, Công ty đã kết hợp được hoạt động kinh doanh, thực hiện các hợp đồng kinh tế thông qua các chi nhánh với việc nghiên cứu nhu cầu thị trường, do đó có thể tiết kiệm được chi phí cho công tác nghiên cứu. Tuy nhiên, ở thực tế Công ty, phạm vi nghiên cứu thị trường của đội ngũ nhân viên còn chưa đủ rộng để nghiên cứu những vùng xa hơn nữa nhằm mở rộng thị trường. Đối tượng khách của Công ty chủ yếu là các tỉnh miền Bắc, phạm vi bán hàng của Công ty chưa vươn đến miền Trung hoặc miền Nam do đó kết quả nghiên cứu thị trưòng còn hạn chế. Hoạt động này cần phải được đầu tư nhiều hơn nữa về nhân lực cũng như việc tổ chức chặt chẽ thường xuyên hơn, phải mở rộng hơn nữa phạm vi nghiên cứu để có thông tin chính xác hơn. Thông qua hội nghị khách hàng, bằng hình thức này Công ty đã tập hợp được những khách hàng thường xuyên, lâu dài của Công ty nhằm nắm bắt được nhu cầu của họ. Tham khảo ý kiến đóng góp của họ đối với hoạt động kinh doanh của Công ty, đồng thời nó còn có ý nghĩa thắt chặt mối quan hệ của Công ty với bạn hàng, tạo thêm uy tín với bạn hàng. Từ đó chúng ta nắm bắt được nhu cầu của thị trường, dự đoán được lượng hàng tiêu thụ cho năm tiếp theo. Bên cạnh đó còn phải chú ý tới các đơn đặt hàng, hợp đồng tiêu thụ đã ký hoặc có thể ký kết được. 2. Xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối Công ty kinh doanh rất nhiều mặt hàng đa dạng và tổ chức kinh doanh theo hình thức chuyên môn hoá. Hàng hoá được Công ty mua từ các nhà sản xuất, các nhà nhập khẩu, hoặc các đại lý trung gian. Việc mua bán của Công ty với các nhà cung cấp được thực hiện thông qua việc ký hợp đồng trực tiếp hoặc gián tiếp qua trung gian. Hàng hoá Doanh nghiệp mua vào và nhập trực tiếp vào kho của Công ty sau đó được phân phối ra các đại lý, cửa hàng, chi nhánh để tiêu thụ bằng bán buôn hay bán lẻ. Việc bán buôn được thực hiện trực tiếp tại Công ty đối với các khách hàng có nhu cầu mua nhiều, số lượng lớn và giá cả được thực hiện theo chính sách giá bán buôn. Ngoài ra khách hàng bán buôn của Công ty thông qua điện thoại khi đó nhân viên bán hàng xem xét và kết hợp hàng hoá cùng tuyến đường để điều nhân viên tiếp thị vận chuyển hàng hoá theo yêu cầu người mua đến tận địa chỉ họ yêu cầu với giá cả được tính theo giá bán buôn cộng với một phần chi phí vận chuyển. Việc bán lẻ hàng hoá của Doanh nghiệp được thực hiện thông qua đại lý cửa hàng của Công ty. Hàng hoá được đưa về các đại lý cửa hàng này thông qua nhân viên bán hàng của cửa hàng đó. Điều đó có nghĩa là việc kinh doanh của các cửa hàng và đại lý được diễn ra liên tục, cửa hàng trưởng sẽ thống kê và kiểm soát các mặt hàng mà cửa hàng mình hiện đang kinh doanh. Nếu thấy mặt hàng mà cửa hàng mình hiện đang kinh doanh hết thì sẽ cử nhân viên của cửa hàng mình lên kho của Doanh nghiệp để lĩnh hàng về bù đắp vào chỗ thiếu hụt đó. Hàng hoá sau khi được vận chuyển từ kho của Doanh nghiệp đến các cửa hàng và đại lý sẽ được bầy bán. Với chính sách giá bán lẻ để cung cấp đến tận tay người tiêu dùng việc lưu chuyển hàng hoá giữa các nhà cung cấp, Doanh nghiệp, người tiêu dùng được diễn ra liên tục. Để đảm bảo cho việc kinh doanh được diễn ra liên tục Doanh nghiệp đó giao nhiệm vụ cho phòng kinh doanh nhiệm vụ luôn theo dõi và quản lý hàng hoá hiện có của Doanh nghiệp và tình hình tiêu thụ để từ đó đưa ra các quyết định xuất nhập hợp lý. Nhận xét: Như ta đã biết sự vững mạnh của một Doanh nghiệp thể hiện là việc Công ty đó có đáp ứng nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng hay không. Do vậy Công ty cần phải nghiên cứu một cách chính xác và đầy đủ các thông số của thị trường, các đối thủ cạnh tranh để tránh được rủi ro trong kinh Doanh và nâng cao sản lượng tiêu thụ. Qua tìm hiểu phân tích thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty ta nhận thấy rằng Tuy Công ty đã sử dụng hai loại hình phân phối điều này thực sự hợp lý đối với hoạt động kinh doanh của Công ty, nhưng nó vẫn còn có sự cứng nhắc trong khâu bán hàng chẳng hạn như khâu bán buôn chỉ thực hiện ở kho của Công ty mà người dân đâu có phải ai cũng biết kho nằm chỗ nào, hai nữa là các cửa hàng bán lẻ chỉ thực hiện bán lẻ những khách hàng có ý mua với số lượng nhiều nhưng vẫn phải chịu mức giá bán lẻ. Điều này làm cho khách hàng sẽ tìm những nơi cung cấp hàng hoá khác dẫn đến hiệu quả bán hàng của Công ty không cao. Để khắc phục điều này Công ty nên áp dụng chính sách khuyến mại đối với số khách hàng mua với số lượng hàng hoá lớn tại các cửa hàng bán lẻ nếu có khách hàng mua với số lượng nhiều thì nên giảm bớt giá bán nhằm khuyến khích động viên người mua lần sau họ lại quay lại Công ty. Công ty Cổ phần Vật tư Hải Dương đã thiết lập mạng lưới tiêu thụ sản phẩm với 02 kênh phân phối như sau : Các kênh tiêu thụ của Công ty Cổ phần Vật tư Hải Dương CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẢI DƯƠNG ĐẠI LÝ BÁN LẺ NGƯỜI TIÊU DÙNG CUỐI CÙNG Kênh 1 Kênh 2 Kênh 1 : Ở đây sản phẩm của Công ty được tiêu thụ gián tiếp qua các đại lý, với số lượng lớn, khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường cao. Công ty rất chú ý đến việc bán sản phẩm trên các kênh này, bằng cách mở rông hệ thống đại lý, có chính sách khuyến mại phù hợp cho các đại lý như % hoa hồng, chiết khấu vào giá, thanh toán trả chậm... Kênh 2 : Sản phẩm của Công ty đến trực tiếp tay người tiêu dùng thông qua các cửa hàng. Qua cửa hàng số lượng sản phẩm tiêu thụ tuy không lớn nhưng đây là điều kiện thuận lợi để Công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thuộc mọi thành phần. Qua tiếp xúc, Công ty nhận được các thông tin phản hồi chính xác và nhanh nhất về nhu cầu cũng như thị hiếu của khách hàng về mọi mặt của sản phẩm. Cũng qua các cửa hàng mà Công ty có thể thực hiện được công tác quảng cáo và nâng cao uy tín với khách hàng. Tuy nhiên việc phân bố các đại lý cũng chưa hợp lý, phần lớn tập trung vào nơi tập trung đông dân cư, thành phố, hệ thống mạng lưới đại lý ở các vùng vùng xa còn thiếu. 3. Xây dựng các chính sách tiêu thụ 3.1. Chính sách giá Công ty thấy được rằng, khó mà áp dụng một giá thống nhất do thị trường, khách hàng, lượng mua, thời điểm mua khác nhau, và cũng từ khả năng của mình, công ty đã nghiên cứu và áp dụng một số chính sách giá cả chủ yếu trong thời gian qua như sau: - Chính sách giá thấp: Công ty định giá thấp hơn giá thị trường song cao hơn giá trị sản phẩm (có lãi thấp) . Công ty đã áp dụng chính sách này khi xâm nhập thị trường mới và để cạnh tranh với các đối thủ. Nó có ưu điểm là cạnh tranh được và tiêu thụ nhanh, nhưng lại thu lãi thấp và sẽ khó nâng giá khi cần thiết vì tâm lý người tiêu dùng. Công ty nên áp dụng loại giá này trong thời gian ngắn và có thông tin thuyết phục tới ngời tiêu dùng. - Chính sách giá có chiết khấu: Công ty định giá này theo khối lượng hoặc giá trị hàng hoá tiêu thụ và cả quãng đường vận chuyển. Ví dụ: Khách hàng mua thanh toán ngay giá trị hàng từ 15 đến 30 triệu đồng đợc giảm giá 2% so với đơn giá chuẩn (giá chưa có thuế), lớn hơn 30 triệu sẽ là 3,5%. Với các đại lý cũng được giảm 3,5% so với đơn giá chuẩn nếu nhập giá trị hàng hoá lớn hơn 30 triệu đồng. Ngoài ra, khách hàng ở xa mua khối lượng lớn cũng được chiết khấu giá khá cao (5% - 6%) và được hỗ trợ vận chuyển. Nếu khách tự vận chuyển lô hàng hơn hơn 50 triệu thì tuỳ độ dài cung đường mà hưởng tỷ lệ giảm giá so với đơn giá chuẩn. Chẳng hạn, cung đường 130 km là 1%. Tỷ lệ này vẫn có thể được tăng lên một cách linh hoạt. - Chính sách giá ổn định: Chính sách này được công ty áp dụng riêng tại từng khu vực thị trường. Chính sách này tạo sự an tâm cho khách hàng, tuy nhiên cần áp dụng tuỳ từng thời điểm. Công ty cũng đã căn cứ vào tình hình thị trường và trên cơ sở các chi phí sản xuất, lợi thế cạnh tranh để đưa ra và điều chỉnh giá cả song cũng chưa thật sâu sát và một số chính sách giá thích hợp cha đợc áp dụng như : giá phân biệt, giá chiết khấu khác nhau giữa các loại sản phẩm, giá theo đoạn thị trường,... 3.2. Chính sách sản phẩm Nhận thức được tầm quan trọng của việc đa dạng hoá sản phẩm, cũng như nắm bắt được nhu cầu đa dạng trong hiện tại và tương lai của mọi đối tượng khách hàng, thời gian qua, luôn quan tâm, chú trong đến việc điều chỉnh cơ cấu sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu thị trường, thị hiếu người tiêu dùng. Vừa tiêu thụ công ty vừa nghiên cứu thị trường nhằm cung ứng các sản phẩm đủ loại thoả mãn nhu cầu của mọi đối tượng cá nhân, tập thể, cơ quan, ch định giá theo thị trường: công ty căn cứ vào đặc điểm từng khu vực thị trường, vào giá bán của các doanh nghiệp khác để định giá cho sản phẩm của mình. Chính sách này phù hợp với tâm lý người tiêu dùng 3.3. Chính sách quảng cáo và xúc tiến bán hàng Những nỗ lực khuếch trương sản phẩm : Nhằm không ngừng quảng cáo và truyền bá sản phẩm đến với khách hàng ở mọi nơi, Công ty đã tổ chức nhiều hội nghị khách hàng, thông tin tuyên truyền đến tất cả các nơi trên địa bàn tỉnh Hải Dương, ngoài ra còn thông tin đến các tỉnh, thành phố, huyện, thị quanh tỉnh. Công ty đã áp dụng hàng loạt các chính sách như : Chính sách hỗ trợ bán hàng, mở rộng các đại lý, tổ chức phương tiện vận chuyển hàng hoá miễn phí cho khách hàng, thực hiện chiết khấu bán hàng, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng một cách tốt nhất nhằm thu hút thêm các khách hàng mới và củng cố lòng tin cho các khách hàng cũ . Thực hiện các hoạt động hỗ trợ bán hàng : Trước đây trong cơ chế bao cấp, các hoạt động hỗ trợ bán hàng hầu như không có. Nhưng ngày nay trong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc liệt thì tất cả các doanh nghiệp đều phải sử dụng các biện pháp hỗ trợ thúc đẩy tiêu thụ như : thông tin quảng cáo, hội nghị khách hàng... Cùng với sự thay đổi chung cũng như phương châm riêng của Công ty nên Công ty cũng đã quan tâm đến các hoạt động hỗ trợ bán hàng và làm cho các hoạt động này phát huy được thế mạnh của nó. Quảng cáo và tiếp thị: Quảng cáo sẽ làm tăng khả năng tiêu thụ và thu hút được sự quan tâm của khách hàng. Đối với sản phẩm của Công ty, nó cũng có tác dụng cạnh tranh với các sản phẩm khác trên thị trường, song hoạt động quảng cáo của Công ty mới chỉ được tiến hành và phát triển vài năm gần đây, hình thức quảng cáo vẫn còn đơn điệu, Công ty chỉ tiến hành trên báo địa phương, số lần quảng cáo còn quá ít, không gây được sự chú ý của khách hàng... có thể nói tác dụng của quảng cáo thực sự chưa có ý nghĩa đối với Công ty. Công ty tiêu thụ chủ yếu dựa vào uy tín và số lượng khách quen từ nhiều năm trước. Công ty còn tổ chức hội nghị khách hàng 01 năm 01 lần để gặp gỡ lắng nghe ý kiến, nhu cầu thị hiếu của khách hàng về những sản phẩm của Công ty, phương thức bán hàng và cách thức phục vụ của nhân viên trong Công ty. 4. Xây dựng các kế hoạch bán hàng của công ty 4.1. Kế hoạch Maketing Trong nền kinh tế thị trường hoạt động yểm trợ và xúc tiến trở thành phương tiện cần thiết tạo sự gắn bó giữa sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Bản chất của hoạt động xúc tiến chính là truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng để thuyết phục họ mua. Những công ty kinh doanh hiện đại thường tổ chức điều hành một hệ thống xúc tiến hỗn hợp phức tạp. Các công ty khác nhau sử dụng những hỗn hợp xúc tiến rất khác nhau và mỗi công ty cũng phải luôn tìm ra những phương cách mới để phối hợp giữa quảng cáo, tuyên truyền, xúc tiến bán và bán hàng cá nhân có hiệu quả. Có thể thay phương tiện truyền thông này bằng phương tiện truyền thông khác thấy kinh tế và hiệu quả hơn, một công cụ này cũng có thể tạo thêm sức mạnh và hiệu quả cho một công cụ khác như tiến hành quảng cáo cho một chiến dịch xúc tiến bán. Đối với công ty hỗn hợp truyền thông được xác định vào mục tiêu của công ty đặt ra cho chiến lược truyền thông, vào đối tượng cần truyền thông, kế hoạch, mục tiêu của mình và bản chất của phương tiện truyền thông. Tại Công ty Cổ phần Vật tư Hải Dương thường xây dựng cho mình kế hoạch marketing theo từng tháng hoặc quý, hoặc dựa vào các ngày lễ tết Chẳng hạn vào các dịp lễ tết khách hàng mua hàng được khuyến mại tặng quà khi mua sản phẩm hoặc giảm giá. Hoặc công ty tham gia các hội trợ triển lãm đề khuyếch trương hình ảnh của công ty. Ngoài ra công ty cũng tổ chức hội nghị khách hàng nhằm lắng nghe ý kiến của khách hàng cũng như để có sự liên kết giữa khách hàng với công ty Thông qua tiếp xúc trao đổi công ty giữ được mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, thu nhận thông tin hữu ích từ các trung gian và khách hàng. 4.2. Kế hoạch quảng cáo Quảng cáo là hình thức truyền thông không trực tiếp, phi cá nhân, được thực hiện thông qua các phương tiện truyền tin phải trả tiền và các chủ thể quảng cáo phải chịu chi phí. Quảng cáo được sử dụng phổ biến đặc biệt là trong thị trường hàng tiêu dùng cá nhân vì quảng cáo là công cụ truyền thông có tính đại chúng mang tính xã hội cao. Ngôn ngữ quảng cáo giới thiệu hàng hoá của công ty, uy tín thế lực của công ty một cách hiệu quả, trực diện. Hàng tháng công ty có những chương trình quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như Đài truyền hình Tỉnh Hải Dương, các báo nhằm giới thiệu đến người tiêu dùng hình ảnh và sản phẩm của công ty. 4.3. Kế hoạch bán hàng Thông qua kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, hoạt động sắp tới của doanh nghiệp trong lĩnh vực bán hàng được xác định. Kế hoạch mua sắm vật tư phụ thuộc gián tiếp vào kế hoạch tiêu thụ. Trong thực tế, lượng sản phẩm tiêu thụ kỳ kế hoạch của doanh nghiệp thường tính theo công thức sau : Qkh = Q + Q1 - Q2 Qkh : Lượng sản phẩm dự kiến tiêu thụ kỳ kế hoạch Q : Lượng sản phẩm sản xuất trong kỳ kế hoạch Q1 , Q2 : Lượng sản phẩm tồn kho đầu kỳ và cuối kỳ Để có thể lập được kế hoạch tiêu thụ, doanh nghiệp phải nắm được nhiều thông tin. Để đưa ra được các số liệu kế hoạch tiêu thị cần dựa trên những căn cứ cụ thể: doanh thu bán hàng ở thời kỳ trước, kết quả nghiên cứu thị trường cụ thể, năng lực sản xuất của doanh nghiệp và chi phí doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm . Kế hoạch hoá tiêu thụ sẽ đơn giản nếu đã có số liệu thống kê cụ thể về doanh thu của từng loại, nhóm loại sản phẩm trên từng thị trường trong từng khoảng thời gian ngắn hạn. Mặt khác, phải có dự báo những thay đổi có thể về nhân tố liên quan tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp . Trong kế hoạch tiêu thụ phải chia ra các chính sách cũng như giải pháp tiêu thụ sản phẩm thích hợp. Việc xác định các giải pháp và chính sách tiêu thụ phải dựa trên kết quả phân tích các chính sách, giải pháp doanh nghiệp đang áp dụng và các dự báo thay đổi các nhân tố liên quan đến khách hàng và đối thủ cạnh tranh trên thị trường. 5. Tổ chức hoạt động bán hàng và dịch vụ sau bán hàng 5.1. Tổ chức bán hàng Sơ đồ bộ phận tiêu thụ: Phó phòng kinh Doanh Cửa hàng bán lẻ Cửa hàng bán lẻ Cửa hàng bán lẻ Cửa hàng bán lẻ Trưởng phòng kinh Doanh - Phòng kinh doanh gồm 12 người. Một trưởng phòng, một phó phòng, phòng này có chức năng, nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch mua, bán hàng hoá từng tháng, từng quý cũng như cả năm và có trách nhiệm cung ứng kịp thời hàng hoá theo yêu cầu của các bộ phận bán lẻ và bán buôn của Doanh nghiệp, đồng thời có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường tìm và phát triển nhu cầu đồng thời giới thiệu rộng rãi hàng hóa mới của Doanh nghiệp trên thị trường giúp cho việc quyết định của người lãnh đạo chuẩn xác nhất, tận dụng được thời cơ trên thị trường. - Các cửa hàng đại lý trực thuộc đều có kết cấu quản lý bao gồm 1 cửa hàng trưởng, một cửa hàng phó, hai kế toán và các mậu dịch viên bán hàng. Cửa hàng trưởng có trách nhiệm quản lý nhân viên bán hàng, tài sản của cửa hàng. Các nhân viên bán hàng theo dõi ghi chép tình hình hoạt động mua bán hàng hoá tại quầy của mình để báo cáo với cửa hàng trưởng. Trưởng phòng là người ra quyết định kiểm soát quản lý toàn bộ các hoạt động của phòng mình và ra lệnh chỉ thị trực tiếp đến các nhân viên. trực thuộc phòng và các cửa hàng trực thuộc. Phó phòng có nhiệm vụ thu thập xử lý các thông tin được giám đốc truyền đi và các thông tin phản hồi từ phía khách hàng thông qua các nhân viên tiếp thị, các cửa hàng nhằm trợ giúp giám đốc trong việc điều hành quản lý các nhân viên. Nhân viên tiếp thị có chức năng vận chuyển điều phối và phân phối hàng hoá thăm dò tìm kiếm thị trường thu thập các thông tin phản hồi từ phía khách hàng và người tiêu dùng. Các của hàng có chức năng bán hàng (cung cấp hàng hoá cho người tiêu dùng) và chịu sự quản lý trực tiếp từ phòng kinh doanh (trưởng phòng). Mọi công việc của đại lý phải thường xuyên báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh cho công ty để lãnh đạo công ty có những nắm bắt kịp thời. Tại cửa hàng: công tác bán hàng vẫn được tổ chức tốt, khoa học, nhân viên bán hàng nhiệt tình chu đáo đem lại sự tin cậy cho khách hàng. Trang bị vật chất cho bán hàng tại các cửa hàng là tương đối đầy đủ. Hàng hoá được bày bán ở các cửa hàng tương đối tốt và đầy đủ, đẹp và bắt mắt, biển hiệu rõ ràng, bảng giá thống nhất rõ ràng từng loại. Tuy nhiên thực trạng công tác bán hàng còn nhiều bất cập. Nhiều cửa hàng ở vị trí không thuận lợi, nhân viên bán hàng có kinh nghiệm, nhiệt tình nhưng không có thủ thuật mời chào đàm phán không mang tính nghệ thuật, thiếu tác phong công nghiệp. Cùng với hình thức bán hàng đa dạng thì các hình thức thanh toán cũng hết sức phong phú, hình thức thanh toán mà Công ty đang áp dụng là thanh toán bằng tiền mặt, séc, chuyển khoản. đối với hình thức thanh toán bằng séc, chuyển khoản chỉ áp dụng cho hình thức bán hàng theo hợp đồng kinh tế. Còn đối với việc bán lẻ tại cửa hàng thì không áp dụng các hình thức thanh toán trên mà chỉ áp dụng hình thức thanh toán bằng tiền mặt. Hình thức thanh toán theo phương thức trả chậm được Công ty áp dụng cho nhiều đối tượng, khách hàng được phép thanh toán chậm theo quy định của HĐKT. đây là một trong những biện pháp hỗ trợ bán hàng và tăng cường khả năng cạnh tranh của Công ty. Ngoài ra Công ty còn có chế độ khen thưởng rõ ràng cho từng thời kỳ: Các Tổng đại lý nộp tiền được hưởng 3% tổng số tiền nộp vào Công ty. Các đại lý bán lẻ được hưởng 5% chiết khấu. Hàng quý hàng năm Công ty còn tổng kết doanh thu của các Tổng đại lý và có chế độ khen thưởng thích hợp nhằm khuyến khích các Tổng đại lý có doanh thu cao. Như thưởng tiền, tổ chức cho các Tổng đại lý đi thăm quan nghỉ mát. Đối với những nhân viên bán hàng và trưởng các cửa hàng của Công ty đạt doanh số cao đều được thưởng: nhân viên đạt doanh số 100 triệu đồng/tháng sẽ được thưởng 1 triệu đồng hoặc cửa hàng trưởng của cửa hàng đạt doanh số 1 tỷ thì được thưởng 2 triệu đồng. Các công tác hỗ trợ này đã góp phần tích cực vào công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong những năm qua. 5.2. Các dịch vụ sau bán hàng Tổ chức tốt các hoạt động dịch vụ sau bán hàng là điều kiện không thể thiếu nhằm duy trì, củng cố và mở rộng hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng như thị trường của doanh nghiệp. Yêu cầu chung đối với mọi hoạt động dịch vụ sau bán hàng là đảm bảo nhanh chóng, thuận tiện, không được gây khó khăn cho khách hàng. Yêu cầu tổ chức hoạt động dịch vụ sau bán hàng là đảm bảo chất lượng cung cấp dịch vụ và tính hiệu quả. Công ty đã chú trọng dịch vụ sau bán hàng là: * Thứ nhất: hướng dẫn và bảo hành Cung cấp cho khách hàng phiếu giải thích cách thức sử dụng kèm theo sản phẩm. Nội dung giải thích phải đầy đủ, trình bày ngắn gọn và thật dễ hiểu. Nhân viên bán hàng trực tiếp hướng dẫn khách hàng cách thức sử dụng. Thực hiện lắp đặt và hướng dẫn sử dụng đối với các sản phẩm đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật nhất định khi lắp đặt và sử dụng. Thực hiện tốt, chu đáo công tác bảo hành sản phẩm theo đúng thời hạn và nội dung đã ghi trên phiếu bán hàng. Phải tổ chức mạng lưới các điểm dịch vụ bảo hành rộng khắp, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng có cầu về dịch vụ sửa chữa, bảo hành. Bố trí đội ngũ nhân viên bảo hành, sửa chữa có trình độ tay nghề cao và có trách nhiệm, nhiệt tình với khách hàng. Việc bảo hành sản phẩm sẽ dẫn đến gây thiệt hại kinh tế cho doanh nghiệp nhưng không thể vì vậy mà không thực hiện đúng những cam kết với khách hàng nếu doanh nghiệp vẫn muốn chiếm được lòng tin và cảm tình của khách hàng, không bị thất bại trong cạnh tranh. Đối với các thiết bị phải tổ chức kiểm tra định kỳ tại nơi khách hàng sử dụng, điều chỉnh và đưa ra những lời khuyên cần thiết. * Thứ hai: Cung cấp phụ tùng và dịch vụ sửa chữa. Tính toán sản xuất và tổ chức bán phụ tùng thay thế phù hợp với tuổi thọ của từng loại phụ tùng cụ thể. Tổ chức dịch vụ sửa chữa rộng khắp, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng. Thứ ba. Kết hợp với hoạt động bảo hành và sửa chữa là hoạt động thu thập, phân tích các thông tin về sản phẩm và phản hồi về cho bộ phận thiết kế và sản xuất. Đối với một số mặt hàng như máy nông nghiệp vào những dịp lễ tết công ty có tổ chức các đợt khuyến mãi những khác hàng mua sản phẩm có thể mang đến các đại lý bảo trì bảo dưỡng miễn phí. Hoặc các bạn hàng mua với số lượng lớn thì các dịp lễ tết công ty có quà tham hỏi nhằm duy trì mối quan hệ bạn hàng. IV. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TÌNH HÌNH TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY 1. Những thành tựu đạt được Chủng loại sản phẩm Công ty kinh doanh rất đa dạng, tạo thuận tiện cho khách hàng khi đến mua tại Công ty mà không phải đến nhiều điểm để mua đủ nhu cầu . Công ty hiện có đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao về chuyên môn và có sự quan tâm đúng mức đến người lao động khiến cho mọi người đến làm việc tại Công ty thấy thoải mái, tin tưởng vào sự lãnh đạo của cấp trên. Hiện Công ty áp dụng các hình thức thanh toán linh hoạt, hợp lý như: séc, ngoại tệ, nội tệ, chuyển khoản và thanh toán trả chậm để nhằm mục đích tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng khi đến với công ty. Thủ tục giấy tờ giao nhận hàng được Công ty áp dụng một cách đơn giản nhất để tiết kiệm thời gian cho khách hàng, tạo sự tin tưởng cho khách khi đến mua hàng tại Công ty. 2. Những hạn chế Bên cạnh những điểm mạnh trong công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty thì vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế, cả hạn chế do khách quan lẫn hạn chế do chủ quan, đó là : - Công tác nghiên cứu thị trường còn yếu. Công ty chưa chủ động trong tìm kiếm nguồn hàng mới nên khi xảy ra tình trạng khan hiếm hàng trên thị trường, làm cho Công ty không có hàng để bán ảnh hưởng lớn đến kết quả tiêu thụ của Công ty. Các chính sách tiêu thụ chưa đáp ứng được yêu cầu. Đội ngũ cán bộ chuyên môn trong công tác tiêu thụ còn thiếu về số lượng và yếu về chất lượng. Chính sách quảng bá, khuếch trương sản phẩm chưa được quan tâm đúng mức, điển hình là hoạt động quảng cáo đưa lên phương tiện thông tin đại chúng được thực hiện không thường xuyên. Phạm vi quảng cáo hẹp, vẫn chủ yếu nằm trong địa bàn của tỉnh và khu vực miền Bắc. Chưa vươn ra đến các tỉnh miền Trung, miền Nam. Việc phát triển thâm nhập vào một số địa bàn mới còn nhiều hạn chế, điều này ảnh hưởng rất nhiều đến việc tìm kiếm bạn hàng mới của Công ty Trình độ công nhân viên trong Công ty còn hạn chế, chưa đáp ứng được với tốc độ phát triển như vũ bão của nền kinh tế nước ta hiện nay. Nguyên nhân Việc nghiên cứu, dự báo thị trường và tiếp thị vẫn do phòng kế hoạch kinh doanh đảm nhận, chưa được tổ chức thành phòng riêng nên gây ra rất nhiều hạn chế cho công tác này. Các sản phẩm mà Công ty đang kinh doanh vẫn mang nặng tính mùa vụ nên số lượng tiêu thụ ở mỗi mùa là khác nhau. Như mùa mưa không thích hợp cho việc xây dựng nên doanh thu của thời điểm này rất ít. Còn các mùa khác và nhất là thời điểm trước tết âm lịch, nhu cầu về các sản phẩm như sắt thép, xi măng, cát đá, gỗ... tăng vọt. Thời gian dự trữ của các sản phẩm Công ty đang kinh doanh không dài, đòi hỏi về điều kiện bảo quản là rất cao như xi măng, gỗ... trong khi kho bãi của Công ty lại hẹp về diện tích, kém về chất lượng. Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật : Từ khi xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp xây dựng nền kinh tế mở nước ta đã chuyển mình rõ rệt. Trong những năm gần đây nền kinh tế nước ta tăng trưởng khá cao và đều đặn dẫn đến mức sống của nhân dân được cải thiện nên nhu cầu về các sản phẩm tiêu dùng ngày càng cao, trong đó có các sản phẩm phục vụ xây dựng. Sự ổn định về chính trị cùng với việc ban hành các chính sách tạo ra khuôn khổ pháp lý xác định hướng đi của xã hội, tạo điều kiện cho Công ty áp dụng các chính sách một cách hợp lý, có hiệu quả. Máy móc, nhà xưởng chưa được đầu tư đúng mức, hầu hết vẫn dùng những máy móc lạc hậu; nhà xưởng, kho bãi, cửa hàng chật hẹp xuống cấp của những năm bao cấp, chỉ sửa chữa mang tính chắp vá. Đó là những nguyên nhân dẫn đến kết quả và tồn tại trong công tác tiêu thụ và trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Vật tư Hải Dương thời gian qua. Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẢI DƯƠNG I. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 1. Định hướng chung - Đổi mới tổ chức kinh doanh. Củng cố thị trường, có chiến lược kinh doanh, tập trung vào một số mặt hàng có lợi thế. Coi trọng bán buôn, chú ý bán lẻ, góp phần ổn định đời sống nhân dân. - Kinh doanh – sản xuất – phục vụ đúng luật, thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước. - Tiếp tục đổi mới công tác tổ chức, phân công bố trí lao động hợp lý trên cơ sở từng bước nâng cấp những điểm trung tâm. Củng cố hoặc mở rộng thêm mạng lưới kinh doanh phục vụ, xét thấy cần thiết. Tăng cường công tác quản lý lao động, tài sản, hàng hoá, tiền vốn. Đời sống CBCNV ngày một cải thiện, quan tâm lợi ích vật chất những người lao động giỏi. - Mạnh dạn phân cấp gắn trách nhiệm tương ứng với quyền lợi, đảm bảo đủ điều kiện để chỉ đạo đơn vị, cá nhân thực hiện nhiệm vụ được giao trong phạm vi cho phép. - Coi trọng công tác hạch toán nghiệp vụ, hạch toán thống kê, báo cáo nhanh sơ bộ những chỉ tiêu mặt hàng cơ bản, giúp cho công tác chỉ đạo, điều hành kịp thời. - Kinh doanh những mặt hàng hiệu quả mà Nhà nước không cấm, mà dân có nhu cầu thì tổ chức kinh doanh. Đồng thời kinh doanh phục vụ những mặt hàng thiết yếu ở Miền núi, phải đảm bảo an toàn vốn, có hiệu quả. Tổ chức tốt bán lẻ tại quầy. Đưa hàng Nhà nước chiếm tỷ trọng lớn ở quầy hàng( 70% trở lên ), phần còn lại được phép bổ sung theo ngành hàng, nhóm hàng, mặt hàng thêm phong phú. Chấm dứt tình trạng khoán trắng ở quầy, không để mất thị trường ngay tại quầy, làm tốt trưng bày quảng cáo, giới thiệu, niêm yết giá cả hàng hoá phục vụ kinh doanh. Coi trọng bán buôn cho các đại lý, các thành phần kinh tế để ổn định thị trường, bán buôn do bộ phận kinh doanh cửa hàng thực hiện là chính. Tổ chức bán buôn xác định đảm bảo an toàn đồng vốn, có hiệu quả. - Phát huy lợi thế Nông lâm sản miền núi hoặc khai thác trong tỉnh, ngoàI tỉnh, tổ chức thu mua, chế biến, tạo ra những mặt hàng ổn định phục vụ cho xuất khẩu. Nâng cao nghiệp vụ xuất nhập khẩu theo hướng chuyên nghiệp. Khia thác tốt thị trường Lào, các nước ASEAN, Trung Quốc, đồng thời chú ý khai thác kinh doanh ở chợ vùng biên, cửa khẩu Na Mèo những mặt hàng có lợi thế như sắt thép, Xi măng, hải sản,… - Đáp ứng phục vụ kịp thời cho sản xuất kinh doanh, tăng cường công tác quản lý, sử dụng vốn phải đúng mục đích, đảm bảo chế độ nguyên tắc của Nhà nước, quy chế của công ty. - Coi trọng công tác thanh tra, chống biểu hiện tiêu cực, giải quyết dứt điểm công nợ dây dưa tồn đọng, giảm công nợ phát sinh, đảm bảo an toàn cho đồng vốn của Nhà nước. - Thực hiện nghiêm túc chế độ thông tin kinh tế, báo cáo thống kê- kế toán đúng định kỳ quy định. - Khai thác tối đa các nguồn vốn để bổ sung vốn kinh doanh. 2. Các mục tiêu cụ thể năm 2006 * Tổng doanh thu hàng hoá tiêu thụ: 400.000 triệu đồng Trong đó: - Bán buôn: 150.000 triệu đồng - Bán lẻ : 250.000 triệu đồng * Lương bình quân 750.000 đồng/người/tháng - Thực hiện đảm bảo chính sách, chế độ đối với CBCNV, người lao động. - Nâng cao nhận thức cho CBCNV, đặc biệt là đội ngũ cán bộ chủ chốt, cán bộ nghiệp vụ. * Từng bước nâng cấp những điểm trung tâm, củng cố hoặc mở thêm mạng lưới xét thấy cần thiết. Đi đôi với bố trí lao động hợp lý, đem lại hiệu quả kinh tế, hiệu quả xã hội. * Nộp ngân sách: 600 triệu đồng II. CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM ĐẨY MẠNH TIÊU THỤ 1. Các giải pháp về cải tiến cơ cấu tổ chức Hiện tại công ty vẫn chưa có một phòng Marketing riêng. Trụ sở các phòng ban nằm xa các cửa hàng kinh doanh. Do vậy việc thành lập thêm một phòng marketing là điều cần thiết. Phòng Marketing này sẽ thực hiện một số chức năng chủ yếu sau: Tiến hành việc nghiên cứu thị trường Đề xuất và tham mưu cho ban giám đốc các chính sách tiêu thụ hàng hoá, các chính sách Maketing. Phối hợp chặt chẽ với phòng nghiệp vụ kinh doanh để lên các kế hoạch tiêu thụ, các kế hoạch kinh doanh. Về nhân lực cho phòng Marketing, lãnh đạo phòng sẽ là cán bộ trước đây của phòng nghiệp vụ kinh doanh hoặc các bộ phận khác chuyển sang nhưng nhất thiết phải tuyển thêm ít nhất một người được đào taọ cơ bản về Marketing có năng lực thích hợp để làm chuyên viên cho phòng này. 2. Đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu thị trường Tính tất yếu của việc tiến hành các hoạt động này và những tồn tại của nó tại công ty đã được đề cập ở trên. ở đây, cần nói thêm rằng, sự yếu kém của hoạt động nghiên cứu và thị trường là thực trạng chung của hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Các nhà kinh doanh nước ngoài và các quan chức trong nước cũng nhiều lần kêu gọi các DNVN cần tăng cường nỗ lực trong nghiên cứu và tìm kiếm thị trường. Nhưng điều đó còn phụ thuộc vào điều kiện, khả năng, sự sáng tạo và quyết tâm của từng DN. Với công ty CP Vật tư Hải Dương cũng như vậy. Hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty từ trước đến nay chủ yếu là các hoạt động nghiên cứu các số liệu của bản thân công ty mà không chú trọng đến nhu cầu thật sự của tiêu thụ và các tác động to lớn của cạnh tranh. Đó là điều căn bản, mấu chốt mà công ty cần phải thay đổi. Do vậy việc nghiên cứu thị trường của công ty sẽ phải bao gồm cả việc nghiên cứu nhu cầu của thị trường và xác định nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Kết quả của công tác nghiên cưú sẽ phải là các báo cáo có chất lượng cao về nhu cầu của thị trường, điểm mạnh điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh so với công ty, các đặc điểm của khách hàng. Thời hạn của các dự báo không những phải dự báo cho các tháng, các quý, cho năm mà còn phải có các dự báo cho các khoảng thời gian trung hạn và dài hạn. Đối với lĩnh vực kinh doanh thương mại thì khoảng thời gian trung hạn là 3 năm và dài hạn là 6 hay 7 năm là hợp lý. Công tác nghiên cứu sẽ do ban phòng Maketing thực hiện và chỉ đạo thực hiện thông qua việc uỷ quyền của ban lãnh đạo công ty. Phòng Maketing phải đệ trình các mục tiêu, kế hoạch, chương trình nghiên cứu lên ban giám đốc và giúp ban giám đốc thực hiện các mục tiêu, kế hoạch, hay chương trình nghiên cứu đã đựơc ban giám đốc thông qua. Nhân lực để thực hiện các công tác nghiên cứu thị trường có thể là toàn bộ công nhân viên trong công ty, mà một lực lượng quan trọng là các nhân viện bán hàng, những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Trong điều kiện cần thiết còn phải huy động cả các lực lượng bên ngoài công ty thực hiện. Các hoạt động nghiên cứu cụ thể có thể là: - Nghiên cứu khách hàng hiện tại của công ty thông qua việc quan sát đánh giá khách hàng của các nhân viên bán hàng, thực hiện các cuộc phỏng vấn ngẫu nhiên với khách hàng... - Cho chuyên viên đi thu thập các thông tin về đối thủ cạnh tranh thông qua việc quan sát, đánh giá...và nếu cần thiết cũng có thể tổ chức các cuộc nghiên cứu phỏng vấncác khách hàng của đối thủ cạnh tranh. - Báo chí, tài liệu, các tư liệu công cộng khác cũng là một nguồn tài liệu quý giá cho các công tác nghiên cứu của công ty. 3. Triển khai hoạch địch chiến lược kinh doanh Chiến lược thị trường là một bộ phận quan trọng cấu thành nên chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp. Quan điểm về thị trường gắn liền với quan điểm của khách hàng. Khách hàng sẽ là người quyết định số lượng, chủng loại, mẫu mã, lợi nhuận cũng như sự sống còn của doanh nghiệp. Để nắm được thị trường thì nhà máy nên nắm bắt được thông tin cơ bản sau về thị trường - Quy mô thị trường tiêu thụ: quy mô dân số, sức cầu của thị trường về sản phẩm mà công ty cung cấp - Mức sống và thu nhập bình quân của dân cư. - Đặc điểm tâm lí của người tiêu dùng - Lối sống của từng bộ phận dân cư cũng ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu thụ thuốc lá. - Nghề nghiệp - Thị hiếu: Đây là đặc tính kỹ thuật của sản phẩm phải đạt được nhằm thoả mãn thị hiếu của người tiêu dùng như: hàm lượng nicotin trong một bao thuốc, độ cháy, hương vị, màu sắc, hình thức điếu thuốc, bao gói, mẫu mã ... Những đặc tính này sẽ thu thập được từ cuộc điều tra nghiên cứu thị trường. Trong cơ sở đó nhà máy có thể xác định chính xác công việc gì mình cần làm trong phân đoạn đã được nghiên cứu và phân tích. Một cách khác là chúng ta có thể nghiên cứu chiến lược thị trường để duy trì và phát triển thị trường gồm các bước thực hiện khi nghiên cứu xây dựng chiến lược thị trường. Bước 1: Nghiên cứu tổng thể thị trường. Bước 2: Xác định thị trường trọng điểm. Bước 3: Nghiên cứu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Bước 4: Nghiên cứu hoạt động dịch vụ của đối thủ cạnh tranh Bước 5: Định hướng sản phẩm trong thị trường đó. Bước 6: Đưa ra một số hình thức dịch vụ kèm theo quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty. Nhìn chung trong chiến lược thị trường của mình, công ty cần áp dụng một số biện pháp sau để duy trì và phát triển thị trường tiêu thụ của công ty cả về chiều rộng và chiều sâu. * Nâng cao chất lượng sản phẩm theo nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng đưa ra thị trường những sản phẩm so với sản phẩm khác của đối thủ cạnh tranh. * Nghiên cứu các phân đoạn thị trường nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng trong từng phân đoạn với sự định hướng sản phẩm cụ thể bao gồm sản phẩm tiêu thụ chính và sản phẩm phụ. * Xây dựng chính sách giá cả hợp lý để tăng sức mua của người tiêu dùng tạo ra sức mạnh trong cạnh tranh, tăng sức tiêu thụ của nhà máy trong thị trường. * Phát triển thị trường tiêu thụ theo chiều rộng bằng hệ thống đại lý phân phối trên thị trường, mở rộng thị trường vào tỉnh phía Nam. * Tổ chức tốt hoạt động quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và kích thích tiêu thụ bằng cách phát quà tặng mang biểu tượng sản phẩm của công ty, tổ chức hội nghị khách hàng của các thị trường khu vực chủ động gửi đơn chào hàng, đưa hàng mẫu đến trung tâm thương mại nhằm lôi kéo khách hàng vào hệ thống kênh phân phối của công ty. Sử dụng đại lý nhằm mục đích quảng cáo và làm tăng uy tín của công ty trong thị trường Tỉnh Hải Dương. * Hình thành và tổ chức đội ngũ tiếp thị viên rộng khắp và có chuyên môn nhằm đưa tận tay người tiêu dùng với mục đích bán và thu thập thông tin thị trường. * Đa dạng hoá sản phẩm tạo nên một hệ thống sản phẩm có khả năng đáp ứng tốt nhu cầu phân đoạn thị trường. * Hoàn thiện bộ máy quản lý hành chính sản xuất giảm tối đa chi phí hành chính, tập trung vốn đầu tư cho đầu tư đào tạo đội ngũ tiếp thị, nghiên cứu thị trường đào tạo và nâng cao năng lực của cán bộ quản lý và kinh doanh tuyển thêm chuyên gia thị trường. 4. Tăng cường về tổ chức và quản lý mạng lưới tiêu thụ Hiện mạng lưới tiêu thụ của công ty tương đối rộng lớn. Tuy vậy, mật độ phân bố chưa đồng đều giữa các huyện, các xã, việc quản lý các đại lý cũng chưa chặt chẽ. Trong khi đó mạng lưới hàng ở tầm quan trọng với việc tiêu thụ sản phẩm của công ty cần phải phân phối rộng rãi. Các thông tin từ khách hàng qua mạng lưới này hết sức cần thiết cho các quyết định của công ty. Bởi vậy hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ là việc cần làm ngay. Trước hết với hoạt động bán hàng qua các cửa hàng của công ty. Phải thấy rằng, việc bán hàng qua kênh này cho phép công ty tiếp cận khách hàng, tiết kiệm chi phí trung gian, tạo việc làm cho nhân viên công ty. Công ty cần - Tăng cường thêm quyền hạn cho các cửa hàng, uỷ quyền cho nó có thể bán buôn, ký hợp đồng tiêu thụ khối lượng lớn, tuy nhiên với tư cách thay mặt công ty. Khi có nhu cầu lớn, tức thời, các cửa hàng có thể liên hệ để lấy hàng hóa của nhau đáp ứng nhu cầu. - Đào tạo nâng cao trình độ cho lực lượng bán hàng tại các cửa hàng bởi khả năng bán hàng của họ chưa tốt. Ngoài ra việc trưng bày, bố trí, sắp đặt trong cửa hàng, rồi cả hình thức, vị trí của nó cũng cần có điều chỉnh cho hợp lý, gây ấn tượng. Các cửa hàng nếu mở, cần có hình thức, sự bố trí cho hợp lý. Việc sắp xếp hàng trên trong sao cho dễ lấy, dễ nhìn. Với hoạt động bán hàng qua các đại lý. Loại kênh này đang được công ty khuyến khích mở rộng. Để nó phát huy tác dụng tốt hơn nữa, công ty cần: - Tăng cường đội ngũ cán bộ quản lý chặt chẽ các đại lý để tránh việc họ không còn làm đúng các cam kết với công ty hay lợi dụng uy tín công ty để làm ăn phi pháp. Cần thường xuyên kiểm tra, và có thể thông qua khách hàng để xem xét hoạt động của các đại lý, nhất là khi họ tự ý nâng giá. - Cũng cần thường xuyên thẩm tra các đơn vị, tổ chức, cá nhân xin làm đại lý về: cơ sở vật chất, tài chính uy tín,... - Ngoài ra, tiếp tục duy trì và tăng cường các hỗ trợ ưu đã linh hoạt với các đại lý như về trợ giá vận chuyển, thanh toán nhằm khuyến khích họ làm tốt hơn. Đây sẽ là một phần trong nỗ lực mở rộng mạng lưới đại lý của công ty hiện nay. Cũng có thể cho phép các đại lý làm theo cách của họ trong một số trường hợp cần thiết trên cơ sở thỏa mãn lợi ích của công ty và đại lý, trong khuôn khổ pháp luật. Với các loại sản phẩm tiêu dùng tiện dùng, thì một chính sách phân phối rộng rãi là hoàn toàn hợp lý. Thời gian tới, công ty cần xúc tiến việc thiết lập thêm các cửa hàng, đại lý. Với những nhà bán buôn, công ty nên tiếp tục có những xúc tiến tích cực hơn để bán được nhiều hàng. Sự linh hoạt vè các phương thức thanh toán, giao hàng như: bán chịu, bán trả góp, bán ký gửi... sẽ hỗ trợ đắc lực cho việc tìm kiếm các nhà bán buôn chuyên tiêu thụ lớn. Trong việc tăng cường quản lý kênh phối, công ty có thể tiến hành các biện pháp như chia sẻ, trợ giúp chi phí xúc tiến, đào tạo bán hàng, điều hành công việc với các đại lý nhằm củng cố việc quản lý điều khiển của công ty với toàn bộ mạng lưới. Việc mở thêm các cửa hàng, đại lý sẽ đem lại hiệu quả kinh tế lớn. 5. Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng Trong cơ chế thị trường, các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ vô cùng quan trọng. Công ty CP Vật tư Hải Dương cũng đã từng bước tiến hành các hoạt động đó, song đến nay, tác dụng của nó đến tiêu thụ sản phẩm chưa thực đáng kể. Các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sẽ phải thúc đẩy mạnh mẽ hơn nhiều. Cụ thể công ty cần tiếp tục hơn nữa các hoạt động bảo hành, sửa chữa lắp đặt, đổi hàng sai hỏng, hướng dẫn, giải đáp thắc mắc. Các đại lý có thể làm luôn tất cả các mặt này. Bên cạnh đó cân phát triển chính sách truyền thông quảng cáo: - Trang trí lại và bổ xung thêm biển hiệu của cửa hàng: Các cửa hàng của Công ty đều có kích thước lớn và từ khi xây dựng cũng có đắp các tên hiệu, biển hiệu ở trên nóc cửa hàng nhưng do thời gian hoạt động đã lâu cùng với sự không quan tâm của Công ty đối với công tác tu bổ và bảo dưỡng nên các biển hiệu, tên hiệu của Công ty xuống cấp và không còn đáp ứng về mặy thẩm mỹ cũng như chức năng của nó nữa. Vấn đề đặt ra dối với Công ty là sửa chữa bổ xung và tu bổ lại các biển hiệu và tên hiệu này sao cho phù hợp với chức năng nhiệm vụ của Công ty đáp ứng về mặt thẩm mỹ cũng như chức năng, ý đồ của Công ty. Để thực hiện được điều này cần phải: - Sửa chữa những biển hiệu bị hỏng hoặc quá xuống cấp: - Biển hiệu của một số cửa hàng do thời gian nên đã hỏng những biển hiệu này cần được xửa chữa làm mới với chất liệu là xi măng và cát với hình dáng và kích trước như cũ đó là chữ nổi, theo loại chữ in hoa không dấu. - Đắp thêm tên địa chỉ và sơn kẻ lại các biển hiệu: Do thời gian dài nên nước sơn của toàn bộ các tên hiệu của cửa hàng đã phai mầu và có rêu mốc cần được tu tạo lại bằng cách sơn lại toàn bộ biển hiệu của cửa hàng bằng mầu sơn đỏ. Do trước kia khi xây dựng Công ty chỉ cho đắp hàng chữ tên hiệu của cửa hàng mà không có địa chỉ. Để đáp ứng đúng chức năng của biển quảng cáo nhằm tạo ấn tượng cho Công ty cũng như tránh nhầm lẫn Công ty cần bổ xung thêm tên Công ty địa chỉ cửa hàng và số điện thoại nếu có như sau: - Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến báng hàng Đối với các hoạt động bán lẻ: Tiến hành nhiều hoạt động xúc tiến bán để kích cầu. Đối với các cửa hàng có doanh thu giảm sút lớn, sau khi thực hiện biện pháp quan trọng là thay đổi chủng loại sản phẩm hay nâng cao chất lượng của quầy hàng thì theo sau đó phải là các hoạt động giảm giá, khuyến mại, tặng quà để kích cầu tiêu dùng. Các biện pháp này chỉ được dùng trong thời gian chuyển sang chuyên doanh và vào các dịp lễ tết lớn , còn lại cũng cần phải cân nhắc việc thực hiện biện pháp này bởi nó ảnh hưởng làm giảm tỷ suất lơị nhuận của công ty và hơn nữa nó có thể tạo cho khách hàng tâm lý chỉ đi mua hàng khi có khuyến mại giảm giá. Đối với hoạt động bán buôn: Tổ chức hội nghị khách hàng. Với việc tổ chức các hội nghị khách hàng có thể giúp cho công ty hiểu rõ hơn về các yêu cầu của khách hàng để từ đó có thể phục vụ ngày càng tốt hơn khách hàng của mình. Tổ chức hội nghị khách hàng cũng là một biện pháp vô cùng hiệu quả để nâng cao hình ảnh của công ty. - Thưởng phần trăm cho các cửa hàng có doanh thu tăng trong tháng: Để khuyến khích các cửa hàng thi đua nâng cao doanh số tiêu thụ, phục vụ khách hàng tốt hơn Công ty có thể áp dụng phương pháp thưởng % cho phần doanh thu gia tăng trong tháng mà cửa hàng đó thực hiện được. Doanh thu cơ sở để so sánh được tính bằng doanh thu bình quân trên tháng của năm trước làm cơ sở so sánh cho từng tháng của năm sau. Để đảm bảo tính công bằng và khuyến khích. Theo tính toán Công ty nên chia các cửa hàng của mình thành hai loại: Loại A: Bao gồm các cửa hàng tại những lơi tập trung đông dân cư, tại trung tâm và có Doanh thu từ 1 tỷ đồng / tháng trở lên Loại B: Gồm các cửa hàng đặt tại các khu dân cư thưa, xa thành phố, khu dân cư thu nhập thấp và có Doanh thu 500 triệu đồng/ tháng trở xuống Các cửa hàng thuộc nhóm A được hưởng mức thưởng với mức thưởng là 3% trên Doanh thu gia tăng thêm còn nhóm B sẽ được hưởng là 4% 6. Áp dụng chính sách giá cả linh hoạt Với thực trạng thu nhập còn thấp như ở Việt Nam hiện nay, giá cả là yếu tố cạnh tranh rất quan trọng. Kinh doanh trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì việc phát triển một chính sách giá cả linh hoạt là điều hợp lý. Có thể xem xét các vấn đề sau: - Cần nghiên cứu và áp dụng các mức giá khác nhau trên các đoạn thị trường khác nhau - Cần ưu đãi về giá hơn nữa với các khách hàng truyền thống, các khách hàng mua nhiều cùng một lúc. Có thể hỗ trợ vận chuyển theo yêu cầu. Có thể giảm giá cho những người tiêu dùng nhất định vào những thời gian nhất định. Cần thường xuyên hơn có những đợt tạm thời giảm giá, khuyến mại vào các dịp nhất định hoặc để bán hàng tồn kho. - Ở thị trường đang cạnh tranh mạnh mà công ty đang tích cực xâm nhập cần có mức giá hợp lý chung, coi giá cả liên quan đến chất lượng. Cần áp dụng các hình thức giảm giá linh hoạt - Dù các mức giá có khác nhau, song cố gắng duy trì sự ổn định về giá là việc cũng nên làm. Sự ổn định này tạo tâm lý yêu tâm cho khách hàng và cũng tạo ra một nét đặc trưng của công ty xâm nhập của đối thủ. Trong sự linh hoạt về giá, cần hạn chế sự thay đổi mức giá cơ sở (giá đảm bảo có lãi) mà nên vận dụng các chiết khấu giá, giảm giá tạm thời, giảm giá theo số lượng mua... bởi vì sự thay đổi giá cơ sở, nhất là giảm giá, sẽ khó duy trì trở lại khi điều kiện thay đổi. Bộ phận kinh doanh cần tăng cường đi sâu nghiên cứu thị trường về giá bán của các công ty cạnh tranh để từ đó đề xuất ban hành giá bán cho phù hợp với tùng loại sản phẩm tiêu thụ nhằm tạo sức cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại đồng thời từ đó định ra những hướng đi thích hợp trong việc sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó chính sách giá của công ty cũng phải thật linh hoạt, mềm dẻo trong từng thời điểm nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trên toàn bộ thị trường. Việc linh hoạt này không những đảm bảo tốt cho công tác tiêu thụ của các đại lý mà còn làm gia tăng doanh thu chung của công ty. Bởi vì tuy giá có giảm song khối lượng tiêu thụ tăng nhanh dẫn đến số vòng quay vốn lớn từ đó làm tăng doanh thu. Công ty cần tiếp tục thực hiện chính sách trợ giá vận tải cho từng khu vực thị trường. Đồng thời luôn có sự rà soát kiểm tra việc vận chuyển hàng của đại lý, tránh tình trạng đổ hàng giữa đường vận chuyển gấy mất ổn định về giá, đại lý nào vi phạm sẽ bị nhắc nhở và nghiêm cấm ngay. Làm được việc trên, mức tiêu thụ tại mỗi khu vực thị trường sẽ có sự ổn định và gia tăng đáng kể so với trước. 7. Tăng cường khả năng cho lực lượng bán hàng trực tiếp Khó có thể thu được thành công nếu không có sự quan tâm đúng mức đến việc bán hàng trực tiếp. Với một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp thì lực lượng bán hàng cũng như quản trị bán hàng là rất quan trọng. Mặc dù các sản phẩm của công ty là các sản phẩm tiêu dùng thiết yếu, tác động của người bán lên khách hàng có thể không nhiều như với các sản phẩm đắt tiền. Kỹ thuật cao nhưng trong điều có nhiều sản phẩm cùng loại cạnh tranh gay gắt thì tác động không nhỏ. Với lực lượng bán hàng, cần thường xuyên đào tạo, huấn luyện, nâng cao nghiệp vụ cho lực lượng này. Với các nhân viên cũ, cần có sự bổ sung, đào tạo thường xuyên về kiến thức thương mại, marketing và kỹ thuật của sản phẩm. Những nhân viên là các lao động dư thừa bố trí bán hàng càng cần bổ túc về nghiệp vụ bán hàng. Cũng có thể sắp xếp họ cùng các nhân viên có nghiệp vụ một thời gian để họ học hỏi. Với các nhân viên mới cần có sự tuyển chọn kỹ càng, có sự phỏng vấn cẩn thận cần chú trọng tuyển những người đã có kinh nghiệm. Công ty cần thường xuyên theo dõi, nắm bắt hoạt động của lực lượng này để có thể khai thác có hiệu quả. Những khóa đào tạo ngắn hạn do công ty mở ra có thể mời các chuyên gia marketing tiếp thị bán hàng và cả những người bán hàng đầy kinh nghiệm đến giảng dạy và phổ biến. Những người bán hàng phải hiểu biết thấu đáo mọi mặt về công ty về cả lịch sử và chính sách. Phải hiểu biết về sản phẩm của công ty và cả sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, ít nhiều có kiến thức về thị trường và khách hàng; có kỹ năng nói, khả năng thuyết phục. Thời gian tới, công ty cần trẻ hóa đội ngũ này đồng thời đồng bộ hóa theo các tiêu chuẩn của công ty. Việc cung cấp thông tin vì giá cả, tình hình thị trường, các đối thủ... cho nhân viên bán hàng cũng cần thường xuyên. Điều đó giúp họ nắm bắt tình hình và với lợi thế tiếp xúc trực tiếp với khách hàng họ có thể đề xuất những ý kiến có lợi cho công ty. Trong việc trả thù lao cho lực lượng này cần luôn có sự ưu đãi, khuyến khích. Ngoài lương là những khoản tiền thưởng, tiền trợ cấp đi lại... Việc điều khiển, quản lý lực lượng bán hàng cũng cần làm chặt chẽ. Công ty cần có các chương trình bán hàng ngắn và dài hạn, dự báo lượng bán tại từng thị trường và phân tích các chi phí bán hàng. Thường xuyên giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng với hoạt động của họ. Cần nhớ là các thị trường khác nhau về tiềm năng, mỗi người bán hàng có khả năng khác nhau nên việc trả thù lao và phân công công việc phải phù hợp. Với các đại lý nhận bán hàng cho công ty cần thường xuyên có sự trao đổi. Công ty cần hỗ trợ các đại lý trong việc nâng cao khả năng bán hang. Các hỗ trợ đó có thể là: cung cấp tài liệu, thông tin, trang bị về kỹ năng cơ bản, ưu đãi về thù lao.. 8. Củng cố và phát triển trên thị trường Trong cơ chế thị trường, uy tín có tầm quan trọng vô cùng lớn, là “của quý" của doanh nghiệp. Có được chữ tín là đã có được hình ảnh tốt đẹp trong lòng khách hàng. Công ty CP Vật tư Hải Dương từng bước xây dựng cho mình một uy tín với mọi khách hàng. Để góp phần đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ, công ty cần tiếp tục củng cố và phát triển uy tín đó. Cần xây dựng uy tín trên các khía cạnh chủ yếu sau: - Uy tín về tác phong kinh doanh: Đó là sự tuân thủ chặt chẽ về thời gian, có trách nhiệm với bạn hàng, hết lòng vì khách hàng, làm ăn đàng hoàng trước pháp luật. - Uy tín của một nhà kinh doanh có trách nhiệm: Luôn quan tâm tới các khách hàng, hỗ trợ cho họ khi cần thiết, tài trợ cho các cuộc thi bổ ích.v.v... Trước hết công ty củng cố thị trường hiện có bằng cách cung cấp các sản phẩm có chất lượng với giá thành hợp lý, thời gian đảm bảo…có dịch vụ bán hàng và sau bán hàng tốt sau đó là cần phải mở rộng thị trường. Hiện nay, thị trường tiêu thụ của Công ty chủ yếu trong tỉnh và một số tỉnh lân cận, trong khi đó thị trường miền miền Bắc là những thị trường tiềm năng mà Công ty chưa khai thác. Do vậy công ty nên tổ chức cho cán bộ nghiên cứu thị trường này. Cụ thể như sau : + Cử một số cán bộ, nhân viên có trình độ (3-5 người ) là nhân viên phòng kế hoạch, nhân viên marketing đi công tác để tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu của thị truờng này (những thay đổi, xu hướng phát triển…) và ký kết hợp đồng mua bán sản phẩm. - Nếu ký được hợp đồng mua bán sản phẩm, doanh số và lợi nhuận của Công ty sẽ tăng đáng kể. - Cán bộ nhân viên công ty có thể học hỏi kinh nghiệm quản lý cách thức làm việc để từ đó nghiên cứu xem xét vận dụng vào điều kiện hiện tại của công ty. - Có thể sẽ tìm được những khách hàng mới, tìm dược những nhà cung cấp nguyên liệu phụ mới với chất lượng tốt, giá thành rẻ hơn cũng như tìm được nguyên vật liệu thay thế cho sản phẩm của mình. 9. Thực hiện công tác kiểm tra, kiểm soát, đánh giá Công tác kiểm tra kiểm soát tình hình thực hiện hoạt động tiêu thụ của Công ty cần được tiến hành chặt chẽ và khoa học hơn nữa. Đối với việc kiểm tra, kê khai đối với các quầy hàng kinh doanh theo hình thức khoán cần hoàn thiện lại cơ chế theo dõi biến động hàng hoá tại quầy hàng đồng thời tiến hành kiểm tra, kiểm kê theo định kỳ để phát hiẹn thiếu thừa so với sổ sách. Phòng kinh doanh phải thường xuyên định kỳ theo hàng tháng thực hiện việc đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ hàng hoá cả trên các chỉ tiêu định lượng cũng như định tính để có thể tham mưu cho ban giá đốc các kế hoạch kinh doanh thích hợp. Công tác này nhất thiết phải bao gồm cả việc đánh giá xu hướng biến đổi của thị trường và tình hình cạnh tranh. Đó là thay đổi cơ bản mà công ty cần phải thực hiện . Bên cạnh việc thực hiện tốt các hoạt động kiểm tra kiểm soát kể trên công ty cũng cần phải thực hiện các biện pháp khen thưởng hoặc kỷ luật tuỳ theo tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ đối với các đơn vị và cá nhân trong công ty. Để thực hiện được biện pháp trên Công ty cần nhanh chóng hoàn thện quy chế khen thưởng, quy chế khen thưởng phải hợp lý, rõ ràng và dễ thực hiện. Các chế độ trên cần phải nâng cao ý thức tự giác, tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Kết luận Tiêu thụ sản phẩm luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay. Thực hiện tốt công tác tiêu thụ sản phẩm sẽ tạo điều kiện cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận góp phần vào ngân sách Nhà nước và nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên. Tại Công ty Cổ phần Vật tư Hải Dương trong những năm gần đay công tác tiêu thụ đã đạt được những kết quả đáng mừng, điều này thể hiện qua doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách và thu nhập bình quân của người lao động tăng hàng năm. Tuy nhiên việc chuyển đổi sang hình thức mới đã làm cho Công ty gặp không ít những khó khăn trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình. Để có thể nhanh chóng hoàn thiện mình để phát triển trong nền kinh tế sôi động đòi hỏi Công ty phải có những biện pháp thích hợp nhằm khác phục những tồn tại để quá trình sản xuất kinh doanh đem lại hiệu quả cao nhất. Nội dung của chuyên đề chủ yếu tập trung phân tích công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty, những kết quả đạt được, những tồn tại và nguyên nhân, qua đó đề xuất một số giải pháp đối với hoạt động tiêu thụ hàng hoá với nguyện vọng nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở Công ty CP Vật tư Hải Dương. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo, cô giáo trường Đại học Kinh tế quốc dân, cùng thầy giáo TS Trần Việt Lâm đã trang bị cho em những kiến thức cơ bản trong thời gian học tập tại trường. Em xin trân trọng cảm ơn ban Giám đốc, các anh chị công ty CP Vật tư Hải Dương đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo tạo mọi điều kiện cho em nghiên cứu thực tế để em có cơ sở hoàn thành chuyên đề này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh - Phan Quang Niệm- NXB Thống Kê -năm 2004. 2. Giáo trình Quản trị sản xuất - GS-TS Nguyễn Kim Truy- NXB thống Kê- năm 2002 3. Giáo trình marketing quốc tế- PTS Nguyễn cao Văn- NXB Giáo dục -năm 1999. 4. Phân tích hoạt động kinh tế của doanh nghiệp - TS Nguyễn thế Khải- NXB tài Chính - năm 2002. 5. Quản trị Marketing- TS Vũ Thế Phú- NXB Giáo Dục - năm 1998. 6. Kinh tế doanh nghiệp thương mại- TS Phạm Công Đoàn- NXB giáo dục- năm1999. 7. Lan Chaston, marketing. Định hướng vào khách hàng - NXB Đồng Nai, năm 1999. 8. Giáo trình marketing thương mại - GS.TS Nguyễn Xuân Quang 9. Thời báo kinh tế, báo thương mại. 10. Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của công ty CP Vật tư Hải Dương các năm 2001 - 2005, và một số tài liệu khác. MỤC LỤC