Đề tài Tìm một số giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty Vietsurestar

Mở đầu Kể từ Đại hội Đảng lần thứ VI (1986) tới nay, đất nước ta đã thực hiện công cuộc đổi mới quản lý kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa.Từ đó tới nay nền kinh tế nước ta có những bước phát triển mạnh mẽ, song cũng gặp không ít những khó khăn còn tồn tại. Hoạt động sản xuất kinh doanh sôi nổi, sống động hơn nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước những thử thách gay go và quyết liệt. Trong cơ chế mới này, yếu tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại, phát triển và diệt vong của các doanh nghiệp là hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hiệu quả ấy, về mặt lượng, thể hiện mối tương quan giữa kết quả thu được và chi phí bỏ ra. Do vậy, nâng cao hiệu quả sản xuất-kinh doanh là nhiệm vụ trung tâm của công tác quản lý tại các doanh nghiệp. Sau một thời gian thực tập tại Công ty Vietsurestar tôi thấy Công ty Vietsurestar - công ty liên doanh mới được thành lập được 9 năm, là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đạt được hiệu quả khá cao. Song bên cạnh đó, Công ty vẫn có những hạn chế còn tồn tại làm ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty như: doanh thu không ổn định, công tác marketing chưa mạnh..... Xuất phát từ tình hình đó, tôi chọn chủ đề “Một số giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty Vietsurestar” làm đề tài của luận văn tốt nghiệp. Luận văn được chia làm ba chương chính như sau: ChươngI: Hiệu quả sản xuất kinh doanh và vai trò của việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong các doanh nghiệp công nghiệp Chương II: Phân tích và đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty VIETSURESTAR hiện nay Chương III: Một số giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty VIETSURESTAR Qúa trình thực hiện luận văn không tránh khỏi sự thiếu sót. Tôi kính mong sự giúp đỡ của các thầy giáo, cô giáo, các cán bộ công nhân viên của Công ty và các bạn đọc. Hà nội tháng 6 năm 2001 Sinh Viên Lê Thanh Tùng chương I hiệu quả sản xuất kinh doanh và vai trò của việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong các doanh nghiệp công nghiệp I. Khái niệm, bản chất và vai trò của hiệu quả sản xuất kinh doanh trong các doanh nghiệp 1. Khái niệm hiệu quả sản xuất kinh doanh Đối với tất cả các doanh nghiệp, các đơn vị sản xuất kinh doanh hoạt động trong nền kinh tế, với các cơ chế quản lý khác nhau thì có các nhiệm vụ mục tiêu hoạt động khác nhau. Ngay trong mỗi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp cũng có các mục tiêu khác nhau. Nhưng có thể nói rằng trong cơ chế thị trường ở nước ta hiện nay, mọi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh (doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, Công ty cổ phần, Công ty trách nhiệm hữu hạn...) đều có mục tiêu bao trùm lâu dài là tối đa hoá lợi nhuận. Để đạt được mục tiêu này mọi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp thích ứng với các biến động của thị trường, phải thực hiện việc xây dựng các kế hoạch kinh doanh, các phương án kinh doanh, phải kế hoạch hoá các hoạt động của doanh nghiệp và đồng thời phải tổ chức thực hiện chúng một cách có hiệu quả. Trong qúa trình tổ chức xây dựng và thực hiện các hoạt động quản trị trên, các doanh nghiệp phải luôn kiểm tra ,đánh giá tính hiệu quả của chúng. Muốn kiểm tra đánh giá các hoạt động sản xuất kinh doanh chung của toàn doanh nghiệp cũng như từng lĩnh vực, từng bộ phận bên trong doanh nghiệp thì doanh nghiệp không thể không thực hiện việc tính hiệu quả kinh tế của các hoạt động sản xuất kinh doanh đó. Vậy thì hiệu quả kinh tế của các hoạt động sản xuất kinh doanh (hiệu quả sản xuất kinh doanh) là gì ? Để hiểu được phạm trù hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh thì trước tiên chúng ta tìm hiểu xem hiệu quả kinh tế nói chung là gì. Từ trước đến nay có rất nhiều tác giả đưa ra các quan điểm khác nhau về hiệu quả kinh tế : - Theo P. Samerelson và W. Nordhaus thì : "hiệu quả sản xuất diễn ra khi xã hội không thể tăng sản lượng một loạt hàng hoá mà không cắt giảm một loạt sản lượng hàng hoá khác. Một nền kinh tế có hiệu quả nằm trên giới hạn khả năng sản xuất của nó"(1) P. Samueleson và W. Nordhaus : Giáo trình kinh tế học, trích từ bản dịch Tiếng Việt (1991) . Thực chất của quan điểm này đã đề cập đến khía cạnh phân bổ có hiệu quả các nguồn lực của nền sản xuất xã hội. Việc phân bổ và sử dụng các nguồn lực sản xuất trên đường giới hạn khả năng sản xuất sẽ làm cho nền kinh tế có hiệu quả cao. Có thể nói mức hiệu quả ở đây mà tác giả đưa ra là cao nhất, là lý tưởng và không thể có mức hiệu quả nào cao hơn nữa. - Có một số tác giả lại cho rằng hiệu quả kinh tế được xác định bởi quan hệ tỷ lệ giữa sự tăng lên của hai đại lượng kết quả và chi phí. Các quan điểm này mới chỉ đề cập đến hiệu quả của phần tăng thêm chứ không phải của toàn bộ phần tham gia vào quy trình kinh tế. - Một số quan điểm lại cho rằng hiệu quả kinh tế được xác định bởi tỷ số giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ ra để có được kết quả đó. Điển hình cho quan điểm này là tác giả Manfred Kuhn, theo ông : "Tính hiệu quả được xác định bằng cách lấy kết quả tính theo đơn vị giá trị chia cho chi phí kinh doanh" (2) (2)(3) (4) (5) Trích dẫn theo giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp trang 407, 408 Đây là quan điểm được nhiều nhà kinh tế và quản trị kinh doanh áp dụng vào tính hiệu quả kinh tế của các qúa trình kinh tế. - Hai tác giả Whohe và Doring lại đưa ra hai khái niệm về hiệu quả kinh tế. Đó là hiệu quả kinh tế tính bằng đơn vị hiện vật và hiệu quả kinh tế tính bằng đơn vị giá trị. Theo hai ông thì hai khái niệm này hoàn toàn khác nhau. "Mối quan hệ tỷ lệ giữa sản lượng tính theo đơn vị hiện vật (chiếc, kg...) và lượng các nhân tố đầu vào (giờ lao động, đơn vị thiết bị,nguyên vật liệu...) được gọi là tính hiệu quả có tính chất kỹ thuật hay hiện vật" , "Mối quan hệ tỷ lệ giữa chi phí kinh doanh phải chỉ ra trong điều kiện thuận lợi nhất và chi phí kinh doanh thực tế phải chi ra được gọi là tính hiệu quả xét về mặt giá trị" và "Để xác định tính hiệu quả về mặt giá trị người ta còn hình thành tỷ lệ giữa sản lượng tính bằng tiền và các nhân tố đầu vào tính bằng tiền" (5)Khái niệm hiệu quả kinh tế tính bằng đơn vị hiện vật của hai ông chính là năng suất lao động, máy móc thiết bị và hiệu suất tiêu hao vật tư, còn hiệu quả tính bằng giá trị là hiệu quả của hoạt động quản trị chi phí. - Một khái niệm được nhiều nhà kinh tế trong và ngoài nước quan tâm chú ý và sử dụng phổ biến đó là : hiệu quả kinh tế của một số hiện tượng (hoặc một qúa trình) kinh tế là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu đã xác định. Đây là khái niệm tương đối đầy đủ phản ánh được tính hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh. Từ các quan điểm về hiệu quả kinh tế thì có thể đưa ra khái niệm về hiệu quả kinh tế của các hoạt động sản xuất kinh doanh (hiệu quả sản xuất kinh doanh) của các doanh nghiệp như sau : hiệu quả sản xuất kinh doanh là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực (lao động, máy móc, thiết bị, tiền vốn và các yếu tố khác) nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. 2. Bản chất của hiệu quả sản xuất kinh doanh Khái niệm về hiệu quả sản xuất kinh doanh đã cho thấy bản chất của hiệu quả sản xuất kinh doanh là phản ánh mặt chất lượng của các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Tuy nhiên để hiểu rõ và ứng dụng được phạm trù hiệu quả sản xuất kinh doanh vào việc thành lập các chỉ tiêu, các công thức cụ thể nhằm đánh giá tính hiệu quả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì chúng ta cần : Thứ nhất: Phải hiểu rằng phạm trù hiệu quả sản xuất kinh doanh thực chất là mối quan hệ so sánh giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ ra để sử dụng các yếu tố đầu vào và có tính đến các mục tiêu của doanh nghiệp. Mối quan hệ so sánh ở đây có thể là so sánh tuyệt đối và cũng có thể là so sánh tương đối. Về mặt so sánh tuyệt đối thì hiệu quả sản xuất kinh doanh là : H = K - C H : Là hiệu quả sản xuất kinh doanh K : Là kết quả đạt được C : Là chi phí bỏ ra để sử dụng các nguồn lực đầu vào Còn về so sánh tương đối thì : H = K\C Do đó để tính được hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ta phải tính kết quả đạt được và chi phí bỏ ra. Nếu xét mối quan hệ giữa kết quả và hiệu quả thì kết quả nó là cơ sở và tính hiệu quả sản xuất kinh doanh, kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có thể là những đại lượng có khả năng cân, đo, đong, đếm được như số sản phẩm tiêu thụ mỗi loại, doanh thu bán hàng, lợi nhuận, thị phần... Như vậy kết quả sản xuất kinh doanh thường là mục tiêu của doanh nghiệp. Thứ hai - Phải phân biệt hiệu quả xã hội, hiệu quả kinh tế xã hội với hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp : Hiệu quả xã hội phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu về xã hội nhất định. Các mục tiêu xã hội thường là : Giải quyết công ăn việc làm cho người lao động trong phạm vi toàn xã hội hay phạm vi từng khu vực, nâng cao trình độ văn hoá, nâng cao mức sống, đảm bảo vệ sinh môi trường.... Còn hiệu quả kinh tế xã hội phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu cả về kinh tế xã hội trên phạm vi toàn bộ nền kinh tế quốc dân cũng như trên phạm vi từng vùng, từng khu vực của nền kinh tế. - Hiệu quả trước mắt với hiệu quả lâu dài : Các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào các mục tiêu của doanh nghiệp do đó mà tính chất hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh ở các giai đoạn khác nhau là khác nhau. Xét về tính lâu dài thì các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh trong suốt qúa trình hoạt động của doanh nghiệp là lợi nhuận và các chỉ tiêu về doanh lợi. Xét về tính hiệu quả trước mắt (hiện tại) thì nó phụ thuộc vào các mục tiêu hiện tại mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Trên thực tế để thực hiện mục tiêu bao trùm lâu dài của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi nhuận có rất nhiều doanh nghiệp hiện tại lại không đạt mục tiêu là lợi nhuận mà lại thực hiện các mục tiêu nâng cao năng suất và chất lượng của sản phẩm, nâng cao uy tín danh tiếng của doanh nghiệp, mở rộng thị trường cả về chiều sâu lẫn chiều rộng... do do mà các chỉ tiêu hiệu quả ở đây về lợi nhuận là không cao nhưng các chỉ tiêu có liên quan đến các mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp là cao thì chúng ta không thể kết luận là doanh nghiệp đang hoạt động không có hiệu quả, mà phải kết luận là doanh nghiệp đang hoạt động có hiệu quả. Như vậy các chỉ tiêu hiệu quả và tính hiệu quả trước mắt có thể là rái với các chỉ tiêu hiệu quả lâu dài, nhưng mục đích của nó lại là nhằm thực hiện chỉ tiêu hiệu quả lâu dài, nhưng mục đích của nó lại là nhằm thực hiện chỉ tiêu hiệu quả lâu dài. 3. Vai trò của hiệu quả sản xuất kinh doanh đối với với doanh nghiệp Hiệu quả sản xuất kinh doanh là công cụ hữu hiệu để các nhà quản trị doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ quản trị kinh doanh : Khi tiến hành bất kỳ một hoạt động sản xuất kinh doanh nào thì các doanh nghiệp đều phải huy động và sử dụng các nguồn lực mà doanh nghiệp có khả năng có thể tạo ra kết quả phù hợp với mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. ở mỗi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp thì doanh nghiệp đều có nhiều mục tiêu khác nhau, nhưng mục tiêu cuối cùng bao trùm toàn bộ qúa trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi nhuận trên cơ sở sử dụng tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp. Để thực hiện mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận cũng như các mục tiêu khác, các nhà doanh nghiệp phải sử dụng nhiều phương pháp, nhiều công cụ khác nhau. Hiệu quả sản xuất kinh doanh là một trong các công cụ hữu hiệu nất để các nhà quản trị thực hiện chức năng quản trị của mình. Thông qua việc tính toán hiệu quả sản xuất kinh doanh không những cho phép các nhà quản trị kiểm tra đánh giá tính hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (các hoạt động có hiệu quả hay không và hiệu quả đạt ở mức độ nào), mà còn cho phép các nhà quản trị phân tích tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, để từ đó đưa ra được các biện pháp điều chỉnh thích hợp trên cả hai phương diện giảm chi phí tăng kết quả nhằm nâng cao hiệu quả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Với tư cách là một công cụ quản trị kinh doanh hiệu quả sản xuất kinh doanh không chỉ được sử dụng để kiểm tra, đánh giá và phân tích trình độ sử dụng tổng hợp các nguồn lực đầu vào trong phạm vi toàn doanh nghiệp mà còn được sử dụng để kiểm tra đánh giá trình độ sử dụng từng yếu tố đầu vào trong phạm vi toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận cấu thành của doanh nghiệp. Do vậy xét trên phương diện lý luận và thực tiễn thì phạm trù hiệu quả sản xuất kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng và không thể thiếu được trong việc kiểm tra đánh giá và phân tích nhằm đưa ra các giải pháp tối ưu nhất, lựa chọn được các phương pháp hợp lý nhất để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp đã đề ra. Ngoài ra, trong nhiều trường hợp các nhà quản trị còn coi hiệu quả kinh tế như là các nhiệm vụ, các mục tiêu để thực hiện. Vì đối với các nhà quản trị khi nói đến các hoạt động sản xuất kinh doanh thì họ đều quan tâm đến tính hiệu quả của nó. Do vậy mà hiệu quả sản xuất kinh doanh có vai trò là công cụ để thực hiện nhiệm vụ quản trị kinh doanh đồng thời vừa là mục tiêu để quản trị kinh doanh. 4. Phân loại hiệu quả kinh doanh Tùy theo phạm vi, kết quả đạt được và chi phí bỏ ra mà có các phạm trù hiệu quả khác nhau như : hiệu quả kinh tế xã hội, hiệu quả sử dụng các yếu tố sản xuất trong qúa trình kinh doanh. Trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, hiệu quả trực tiếp của các doanh nghiệp là hiệu quả kinh tế, còn hiệu quả của ngành hoặc hiệu quả của nền kinh tế quốc dân là hiệu quả kinh tế xã hội. Từ đó ta có thể phân ra 2 loại : hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp và hiệu quả kinh tế - xã hội. 4.1. Hiệu qủa kinh tế của doanh nghiệp Khi nói tới doanh nghiệp người ta thường quan tâm nhất, đó là hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp vì các doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động kinh doanh đều với động cơ kinh tế để kiếm lợi nhuận. 4.1.1. Hiệu quả kinh tế tổng hợp Hiệu qủa kinh tế tổng hợp là phạm trù kinh tế biểu hiện tập của sự phát triển kinh tế theo chiều sâu, phản ánh trình độ khai thác các nguồn lực đó trong qúa trình tái sản xuất nhằm thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Hiệu quả kinh tế tổng hợp là thước đo hết sức quan trọng của sự tăng trưởng kinh tế và là chỗ dựa cho việc đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. 4.1.2. Hiệu quả kinh tế của từng yếu tố Hiệu quả kinh tế từng là yếu tố, là sự thể hiện trình độ và khả năng sử dụng các yếu tố đó trong qúa trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó là thước đo quan trọng của sự tăng trưởng từng yếu tố và cùng với hiệu quả kinh tế tổng hợp làm cơ sở để đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp. 4.2. Hiệu quả kinh tế - xã hội Hiệu quả kinh tế - xã hội là hiệu quả mà doanh nghiệp đem lại cho xã hội và nền kinh tế quốc dân. Nó thể hiện qua việc tăng thu ngân sách cho Nhà nước, tạo thêm công ăn việc làm cho người lao động, nâng cao mức sống của người lao động và tái phân phối lợi tức xã hội. Tóm lại trong quản lý, qúa trình kinh doanh, phạm trù hiệu quả kinh tế được biểu hiện ở các loại khác nhau. Việ phân loại hiệu quả kinh tế là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế, phân tích hiệu quả kinh tế và xác định những biện pháp nâng cao hiệu quả kinh tế. II. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp là mối quan hệ so sánh giữa kết quả đạt được trong qúa trình sản xuất kinh doanh với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó. Nó phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực đầu vào để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Các đại lượng kết quả đạt được và chi phí bỏ ra cũng như trình độ lợi dụng các nguồn lực nó chịu tác động trực tiếp của rất nhiều các nhân tố khác nhau với các mức độ khác nhau, do đó nó ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp công nghiệp ta có thể chia nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như sau : 1. Các nhân tố khách quan 1.1. Nhân tố môi trường quốc tế và khu vực Các xu hướng chính trị trên thế giới, các chính sách bảo hộ và mở cửa của các nước trên thế giới, tình hình chiến tranh, sự mất ổn định chính trị, tình hình phát triển kinh tế của các nước trên thế giới... ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm cũng như việc lựa chọn và sử dụng các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. Do vậy mà nó tác động trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Môi trường kinh tế ổn định cũng như chính trị trong khu vực ổn định là cơ sở để các doanh nghiệp trong khu vực tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh thuận lợi góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Ví dụ như tình hình mất ổn định của các nước Đông Nam á trong mấy năm vừa qua đã làm cho hiệu quả sản xuất của nền kinh tế các nước trong khu vực và trên thế giới nói chung hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong khu vực nói riêng bị giảm rất nhiều. Xu hướng tự do hoá mậu dịch của các nước ASEAN và của thế giới đã ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của các nước trong khu vực. 1.2. Nhân tố môi trường nền kinh tế quốc dân 1.2.1 Môi trường chính trị, luật pháp Môi trường chính trị ổn định luôn luôn là tiền đề cho việc phát triển và mở rộng các hoạt động đầu tư của các doanh nghiệp, các tổ chức cá nhân trong và ngoài nước. Các hoạt động đầu tư nó lại tác động trở lại rất lớn tới các hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Môi trường pháp lý bao gồm luật, các văn bản dưới luật, các quy trình quy phạm kỹ thuật sản xuất tạo ra một hành lang cho các doanh nghiệp hoạt động, các hoạt động của doanh nghiệp như sản xuất kinh doanh cái gài, sản xuất bằng cách nào, bán cho ai ở đâu, nguồn đầu vào lấy ở đâu đều phải dựa vào các quy định của pháp luật. Các doanh nghiệp phải chấp hành các quy định của pháp luật, phải thực hiện các nghĩa vụ của mình với nhà nước, với xã hội và với người lao động như thế nào là do luật pháp quy định (nghĩa vụ nộp thuế, trách nhiệm đảm bảo vệ sinh môi trường, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp... ). Có thể nói luật pháp là nhân tố kìm hãm hoặc khuyến khích sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp, do đó ảnh hưởng trực tiếp tới các kết quả cũng như hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. 1.2.2. Môi trường văn hoá xã hội Tình trạng thất nghiệp, trình độ giáo dục, phong cách, lối sống, phong tục, tập quán, tâm lý xã hội... đều tác động một cách trực tiếp hoặc gián tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, có thể theo hai chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực. Nếu không có tình trạng thất nghiệp, người lao động có nhiều cơ hội lựa chọn việc làm thì chắc chắn chi phí sử dụng lao động của doanh nghiệp sẽ cao do đó làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và ngược lại nếu tình trạng thất nghiệp là cao thì chi phí sử dụng lao động của doanh nghiệp sẽ giảm làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng tình trạng thất nghiệp cao sẽ làm cho cầu tiêu dùng giảm và có thể dẫn đến tình trạng an ninh chính trị mất ổn định, do vậy lại làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trình độ văn hoá ảnh hưởng tới khả năng đào tạo cũng như chất lượng chuyên môn và khả năng tiếp thu các kiến thức cần thiết của đội ngũ lao động, phong cách, lối sống, phong tục, tập quán, tâm lý xã hội... nó ảnh hưởng tới cầu về sản phẩm của các doanh nghiệp. Nên nó ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. 1.2.3. Môi trường kinh tế Các chính sách kinh tế của nhà nước, tốc độ tăng trưởng nền kinh tế quốc dân, tốc độ lạm phát, thu nhập bình quân trên đầu người... là các yếu tố tác động trực tiếp tới cung cầu của từng doanh nghiệp. Nếu tốc độ tăng trưởng nền kinh tế quốc dân cao, các chính sách của Chính phủ khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản xuất, sự biến động tiền tệ là không đáng kể, lạm phát được giữ mức hợp lý, thu nhập bình quân đầu người tăng... sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và ngược lại. 1.2.4. Điều kiện tự nhiên, môi trường sinh thái và cơ sở hạ tầng Các điều kiện tự nhiên như : các loại tài nguyên khoáng sản, vị trí địa lý, thơi tiết khí hậu,... ảnh hưởng tới chi phí sử dụng nguyên vật liệu, nhiên liệu, năng lượng, ảnh hưởng tới mặt hàng kinh doanh, năng suất chất lượng sản phẩm, ảnh hưởng tới cung cầu sản phẩm do tính chất mùa vụ... do đó ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong vùng. Tình trạng môi trường, các vấn đề về xử lý phế thải, ô nhiễm, các ràng buộc xã hội về môi trường,... đều có tác động nhất định đến chi phí kinh doanh, năng suất và chất lượng sản phẩm. Một môi trường trong sạch thoáng mát sẽ trực tiếp làm giảm chi phí kinh doanh, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm tạo điều kiện cho doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Cơ sở hạ tầng của nền kinh tế nó quyết định sự phát triển của nền kinh tế cũng như sự phát triển của các doanh nghiệp. Hệ thống đường xá, giao thông, hệ thống thông tin liên lạc, hệ thống ngân hàng tín dụng, mạng lưới điện quốc gia... ảnh hưởng tới chi phí kinh doanh, khả năng nắm bắt thông tin, khả năng huy động và sử dụng vốn, khả năng giao dịch thanh toán... của các doanh nghiệp do đó ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.5. Môi trường khoa học kỹ thuật công nghệ Tình hình phát triển khoa học kỹ thuật công nghệ, tình hình ứng dụng của khoa học kỹ thuật và công nghệ vào sản xuất trên thế giới cững như trong nước ảnh hưởng tới trình độ kỹ thuật công nghệ và khả năng đổi mới kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp do đó ảnh hưởng tới năng suất chất lượng sản phẩm tức là ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3. Nhân tố môi trường ngành 1.3.1. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành với nhau ảnh hưởng trực tiếp tới lượng cung cầu sản phẩm của mỗi doanh nghiệp, ảnh hưởng tới giá bán, tốc độ tiêu thụ sản phẩm... do vậy ảnh hưởng tới hiệu quả của mỗi doanh nghiệp. 1.3.2. Khả năng gia nhập mới của các doanh nghiệp Trong cơ chế thị trường ở nước ta hiện nay trong hầu hết các lĩnh vực, các ngành nghề sản xuất kinh doanh có mức doanh lợi cao thì đều bị rất nhiều các doanh nghiệp khác nhóm ngó và sẵn sàng đầu tư vào lĩnh vực đó nếu như không có sự cản trở từ phía chính phủ. Vì vậy buộc các doanh nghiệp trong các ngành có mức doanh lợi cao đều phải tạo ra cac hàng rào cản trở sự ra nhập mới bằng cách khai thác triệt để các lợi thế riêng có của doanh nghiệp, bằng cách định giá phù hợp (mức ngăn chặn sự gia nhập, mức giá này có thể làm giảm mức doanh lợi) và tăng cường mở rộng chiếm lĩnh thị trường. Do vậy ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.3. Sản phẩm thay thế Hầu hết các sản phẩm của doanh nghiệp đều có sản phẩm thay thế, số lượng chất lượng, giá cả, mẫu mã bao bì của sản phẩm thay thế, các chính sách tiêu thụ của các sản phẩm thay thế ảnh hưởng rất lớn tới lượng cung cầu, chất lượng, giá cả và tốc độ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó ảnh hưởng tới kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.4. Người cung ứng Các nguồn lực đầu vào của một doanh nghiệp được cung cấp chủ yếu bởi các doanh nghiệp khác, các đơn vị kinh doanh và các cá nhân. Việc đảm bảo chất lượng, số lượng cũng như giá cả các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính chất của các yếu tố đó, phụ thuộc vào tính chất của người cung ứng và các hành vi của họ. Nếu các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp là không có sự thay thế và do các nhà độc quyền cung cấp thì việc đảm bảo yếu tố đầu vào của doanh nghiệp phụ thuộc vào các nhà cung ứng rất lớn, chi phí về các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp phụ thuộc vào các nhà cung ứng rất lớn, chi phí về các yếu tố đầu vào sẽ cao hơn bình thường nên sẽ làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Còn nếu các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp là sẵn có và có thể chuyển đổi thì việc đảm bảo về số lượng, chất lượng cũng như hạ chi phí về các yếu tố đầu vào là dễ dàng và không bị phụ thuộc vào người cung ứng thì sẽ nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh. 1.3.5. Người mua Khách hàng là một vấn đề vô cùng quan trọng và được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm chú ý. Nếu như sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất ra mà không có người hoặc là không được người tiêu dùng chấp nhận rộng rãi thì doanh nghiệp không thể tiến hành sản xuất được. Mật độ dân cư, mức độ thu nhập, tâm lý và sở thích tiêu dùng… của khách hàng ảnh hưởng lớn tới sản lượng và giá cả sản phẩm sản xuất của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới sự cạnh tranh của doanh nghiệp vì vậy ảnh hưởng tới hiệu quả của doanh nghiệp. 2. Các nhân tố chủ quan ( nhân tố bên trong doanh nghiệp) 2.1. Bộ máy quản trị doanh nghiệp Các doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường, bộ máy quản trị doanh nghiệp có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp, bộ máy quản trị doanh nghiệp phải đồng thời thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau : - Nhiệm vụ đầu tiên của bộ máy quản trị doanh nghiệp và xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Nếu xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Nếu xây dựng được một chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp hợp lý (phù hợp với môi trường kinh doanh, phù hợp với khả năng của doanh nghiệp) sẽ là cơ sở là định hướng tốt để doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả. - Xây dựng các kế hoạch kinh doanh, các phương án kinh doanh và kế hoạch hoá các hoạt động của doanh nghiệp trên cơ sở chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp đã xây dựng. - Tổ chức thực hiện các kế hoạch, các phương án và các hoạt động sản xuất kinh doanh đã đề ra. - Tổ chức kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh các quá trình trên. Với chức năng và nhiệm vụ vô cùng quan trọng của bộ máy quản trị doanh nghiệp, ta có thể khẳng định rằng chất lượng của bộ máy quản trị quyết định rất lớn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu bộ máy quản trị được tổ chức với cơ cấu phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, gọn nhẹ linh hoạt, có sự phân chia nhiệm vụ chức năng rõ ràng, có cơ chế phối hợp hành động hợp lý, với một đội ngũ quản trị viên có năng lực và tinh thần trách nhiệm cao sẽ đảm bảo cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. Nếu bộ máy quản trị doanh nghiệp được tổ chức hoạt động không hợp lý (quá cồng kềnh hoặc quá đơn giản), chức năng nhiệm vụ chồng chéo và không rõ ràng hoặc là phải kiểm nhiệm quá nhiều, sự phối hợp trong hoạt động không chặt chẽ, các quản trị viên thì thiếu năng lực và tinh thần trách nhiệm sẽ dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không cao. 2.2. Lao động tiền lương Lao động là một trong các yếu tố đầu vào quan trọng, nó tham gia vào mọi hoạt động, mọi giai đoạn, mọi quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trình độ, năng lực và tinh thần trách nhiệm của người lao động tác động trực tiếp đến tất cả các giai đoạn các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh, tác động trực tiếp đến năng suất, chất lượng sản phảm, tác động tới tốc độ tiêu thụ sản phẩm do đó nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra công tác tổ chức phải hiệp lao động hợp lý giữa các bộ phận sản xuất, giữa các cá nhân trong doanh nghiệp, sử dụng người đúng việc sao chi phát huy tốt nhất năng lực sở trường của người lao động là một yêu cầu không thể thiếu trong công tác tổ chức lao động của doanh nghiệp nhằm đưa các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả cao. Như vậy nếu ta coi chất lượng lao động (con người phù hợp trong kinh doanh) là điều kiện cần để tiến hành sản xuất kinh doanh thì công tác tổ chức lao động hợp lý là điều kiện đủ để doanh nghiệp tiến hành sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Công tác tổ chức bố trí sử dụng nguồn nhân lực phụ thuộc vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh, kế hoạch kinh doanh, phương án kinh doanh…đã đề ra. Tuy nhiên công tác tổ chức lao động của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần tuân thủ các nguyên tắc chung và sử dụng đúng người đúng việc, quyền lợi và trách nhiệm rõ ràng sao cho có thể thực hiện nhanh nhất, tốt nhất các nhiệm vụ được giao, đồng thời phải phát huy được tính độc lập, sáng tạo của người lao động có như vậy sẽ góp phần vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh lao động thì tiền lương và thu nhập của người lao động cũng ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vì tiền lương là một bộ phận cấu thành lên chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đồng thời nó còn tác động tói tâm lý người lao động trong doanh nghiệp. Nếu tiền lương cao thì chi phí sản xuất kinh doanh sẽ tăng do đó làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh, nhưng lại tác động tới tính thần và trách nhiệm người lao động cao hơn do đó làm tăng năng suất và chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp nên làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Còn nếu mà mức lương thấp thì ngược lại. Cho nên doanh nghiệp cần chú ý tới các chính sách tiền lương, chính sách phân phối thu nhập, các biện pháp khuyến khích sao cho hợp lý, hài hoà giữa lợi ích của người lao động và lợi ích của doanh nghiệp. 2.3. Tình hình tài chính của doanh nghiệp Doanh nghiệp có khả năng tài chính mạnh thì không những đảm bảo cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra liên tục và ổn định mà còn giúp cho doanh nghiệp có khả năng đầu tư đổi mới công nghệ và áp dụng kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất nhằm làm giảm chi phí, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Ngược lại, nếu như khả năng về tài chính của doanh nghiệp yếu kém thì doanh nghiệp không những không đảm bảo được các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra bình thường mà còn không có khả năng đầu tư đổi mới công nghệ, áp dụng kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất do đó không nâng cao được năng suất và chất lượng sản phẩm. Khả năng tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp tới uy tín của doanh nghiệp. Khả năng tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp tới uy tín của doanh nghiệp, tới khả năng chủ động trong sản xuất kinh doanh tới tốc độ tiêu thụ và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới mục tiêu tối thiểu hoá chi phí băng cách chủ động khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực đầu vào. Vì vậy tình hình tài chính của doanh nghiệp tác động rất mạnh tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của chính doanh nghiệp đó. 2.4. Đặc tính của sản phẩm và công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm * Đặc tính của sản phẩm Ngày nay chất lượng của sản phẩm trở thành một công cụ cạnh tranh quan trọng của các doanh nghiệp trên thị trường, vì chất lượng của sản phẩm nó thoả mãn nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, chất lượng sản phẩm càng cao sẽ đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng tốt hơn. Chất lượng sản phẩm luôn luôn là yếu tố sống còn của mỗi doanh nghiệp, khi chất lượng sản phẩm không đáp ứng được những yêu cầu của khách hàng, lập tức khách hàng sẽ chuyển sang tiêu dùng các sản phẩm khác cùng loại. Chất lượng của sản phẩm góp phần tạo nên uy tín danh tiếng của doanh nghiệp trên thị trường. Những đặc tính mang hình thức bên ngoài của sản phẩm như : Mẫu mã, bao bì, nhãn hiệu…trước đây không được coi trọng nhưng ngày nay nó đã trở thành những yếu tố cạnh tranh quan trọng không thể thiếu được. Thực tế cho thấy, khách hàng thường lựa chọn các sản phẩm theo trực giác, vì vậy những loại hàng hoá có mẫu mã bao bì nhãn hiệu đẹp và gợi cảm…luôn giành được ưu thế hơn so với các hàng hoá khác cùng loại. Các đặc tính của sản phẩm là nhân tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp góp phần rất lớn tới việc tạo uy tín, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm làm cơ sở cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nên có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. * Công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm Tiêu thụ sản phẩm là một khâu cuối cùng trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó quyết định tới các khâu khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm có tiêu thụ được hay không mới là điều quan trọng nhất. Tốc độ tiêu thụ nó quyết định tốc độ sản xuất và nhịp độ cung ứng nguyên vật liệu. Cho nên nếu doanh nghiệp tổ chức được mạng lưới tiêu thụ sản phẩm phù hợp với thị trường và các chính sách tiêu thụ hợp lý khuyến khích người tiêu dùng sẽ giúp cho doanh nghiệp mở rộng và chiếm lĩnh được thị trường, tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng vòng quay của vốn, góp phần giữ vững và đảy nhanh nhịp độ sản xuất cũng như cung ứng các yếu tố đầu vào nên góp phần vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2.5. Nguyên vật liệu và công tác tổ chức đảm bảo nguyên vật liệu Nguyên vật liệu là một trong những yếu tố đầu vào quan trọng và không thể thiếu được đối với các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. Số lượng, chủng loại, cơ cấu, chất lượng, giá cả của nguyên vật liệu và tính đồng bộ của việc cung ứng nguyên vật liệu ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng nguyên vật liệu, ảnh hưởng tới năng suất và chất lượng của sản phẩm do đó ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi phí sử dụng nguyên vật liệu của các doanh nghiệp công nghiệp thường chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí kinh doanh và giá thành đơn vị sản phẩm cho nên việc sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu có ý nghĩa rất lớn đối với việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu đồng nghĩa với việc tạo ra kết quả lớn hơn với cùng một lượng nguyên vật liệu. Bên cạnh đó, chất lượng của công tác đảm bảo nguyên vật liệu cũng ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu công tác tổ chức đảm bảo nguyên vật liệu được tốt, tức là luôn luôn cung cấp đầy đủ, kịp thời và đồng bộ đúng số lượng, chất lượng, chủng loại các loại nguyên vật liệu cần thiết theo yêu cầu của sản xuất kinh doanh, không để xảy ra tình trạng thiếu hay là ứ đọng nguyên vật liệu, đồng thời thực hiện việc tối thiểu hoá chi phí kinh doanh sử dụng của nguyên vật liệu thì không đảm bảo cho sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra bình thường mà còn góp phần rất lớn vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2.6. Cơ sở vật chất, kỹ thuật và công nghệ sản xuất của doanh nghiệp Cơ sở vật chất kỹ thuật trong doanh nghiệp là yếu tố vật chất hữu hình quan trọng phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, làm nền tảng quan trọng để doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh. Cơ sở vật chất đem lại sức mạnh kinh doanh cho doanh nghiệp trên cơ sở sức sinh lời của tài sản. Cơ sở vật chất dù chiếm tỷ trọng lớn hay nhỏ trong tổng tàu sản của doanh nghiệp thì nó vẫn có vai trò quan trọng thúc đẩy các hoạt động kinh doanh, nó thể hiện bộ mặt kinh doanh của doanh nghiệp qua hệ thống nhà xưởng, kho tàng, cửa hàng, bến bãi…Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp càng được bố trí hợp lý bao nhiêu thì càng góp phần đem lại hiệu quả cao bất nhiêu. Điều này thấy khá rõ nếu một doanh nghiệp có hệ thống nhà xưởng, kho tàng, cửa hàng, bến bãi được bố trí hợp lý, nằm trong khu vực có mật độ dân cư lớn, thu nhập về cầu về tiêu dùng của người dân cao…và thuận lợi về giao thông sẽ đem lại cho doanh nghiệp một tài sản vô hình rất lớn đó là lợi thế kinh doanh đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao. Trình độ kỹ thuật và trình độ công nghệ sản xuất của doanh nghiệp ảnh hưởng tới năng suất, chất lượng sản phẩm, ảnh hưởng tới mức độ tiết kiệm hay tăng phí nguyên vật liệu do đó ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có trình độ kỹ thuật sản xuất còn có công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, còn nếu trình độ kỹ thuật sản xuất của doanh nghiệp thấp kém hoặc công nghệ sản xuất lạc hậu hay thiếu đồng bộ sẽ làm cho năng suất, chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp rất thấp, sử dụng lãng phí nguyên vật liệu. 2.7. Môi trường làm việc trong doanh nghiệp Môi trường văn hoá trong doanh nghiệp Môi trường văn hoá do doanh nghiệp xác lập và tạo thành sắc thái riêng của từng doanh nghiệp. Đó là bầu không khí, là tình cảm, sự giao lưu, mối quan hệ, ý thức trách nhiệm và tinh thần hiệp tác phối hợp trong thực hiện công việc. Môi trường văn hoá có ý nghĩa đặc biệt và có tác động quyết định đến việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố khác của doanh nghiệp. Trong kinh doanh hiện đại, rất nhiều doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp liên doanh rất quan tâm chú ý và đề cao môi trường văn hoá của doanh nghiệp, vì ở đó có sự kết hợp giữa văn hoá các dân tộc và các nước khác nhau. Những doanh nghiệp thành công trong kinh doanh thường là những doanh nghiệp chú trọng xây dựng, tạo ra môi trường văn hoá riêng biệt khách với các doanh nghiệp khác. Văn hoá doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cho các doanh nghiệp, nó ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành các mục tiêu chiến lược và các chính sách trong kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn của doanh nghiệp. Cho nên hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào môi trường văn hoá trong doanh nghiệp. * Các yếu tố mang tính chất vật lý và hoá học trong doanh nghiệp Các yếu tố không khí, không gian, ánh sáng, độ ẩm, độ ổn, các hoá chất gây độc hại là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới thời gian lao động, tới tinh thần và sức khoẻ của lao động do đó nó ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp, đồng thời nó còn ảnh hưởng tới độ bền của máy móc thiết bị, tới chất lượng sản phẩm. Vì vậy ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. * Môi trường thông tin : Hệ thống trao đổi các thông tin bên trong doanh nghiệp ngày càng lớn hơn bao gồm tất cả các thông tin có liên quan đến từng bộ phận, từng phòng ban, từng người lao động trong doanh nghiệp và các thông tin khác. Để thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh thì giữa các bộ phận, các phòng ban cũng như những ngưòi lao động trong doanh nghiệp luôn có mối quan hệ ràng buộc đòi hỏi phải giao tiếp, phải liên lạc và trao đổi với nhau các thông tin cần thiết. Do đó mà hiệu quả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào hệ thống trao đổi thông tin của doanh nghiệp. Việc hình thành qúa trình chuyển thông tin từ người nàu sang người khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác tạo sự phối hợp trong công việc, sự hiểu biết lẫn nhau, bổ sung những kinh nghiệm, những kiến thức và sự am hiểu về mọi mặt cho nhau một cách thuận lợi nhanh chóng và chính xác là điều kiện cần thiết để doanh nghiệp thực hiện có hiệu quả các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. 2.8 Phương pháp tính toán của doanh nghiệp Hiệu quả kinh tế được xác định bởi kết quả đầu ra và chi phí sử dụng các yếu tố đầu vào, hai đại lượng này trên thực tế đều rất khó xác định được một cách chính xác, nó phụ thuộc vào hệ thống tính toán và phương pháp tính toán trong doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đều có một phương pháp, một cách tính toán khác nhau do đó mà tính hiệu quả kinh tế của các hoạt động sản xuất của doanh nghiệp cũng phụ thuộc rất nhiều vào phương pháp túnh toán trong doanh nghiệp đó. III. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Trong cơ chế thị trường ở nước ta hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong và ngoài ngành. Có rất nhiều doanh nghiệp đã trụ vững và phát triển do hoạt động có kết quả, nhưng cũng có không ít doanh nghiệp bị thua lỗ, giải thể hoặc phá sản. Cho nên buộc các doanh nghiệp phải luôn tìm ra các biện pháp để không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. Bản chất của phạm trù sản xuất kinh doanh cho ta thấy nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh chính là nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường giúp cho doanh nghiệp tồn tại ngày càng phát triển. IV. Hệ thống chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp công nghiệp 1. Các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh tổng hợp Các chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp cho phép ra đánh giá được hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của toàn doanh nghiệp. Nó là mục tiêu cuối cùng mà doanh nghiệp đặt ra. 1.1. Chỉ tiêu lợi nhuận Lợi nhuận vừa là chỉ tiêu phản ánh kết quả đồng thời vừa là chỉ tiêu phản ánh tính hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với các chủ doanh nghiệp thì hay quan tâm cái gì người ta thu được sau quá trình sản xuất kinh doanh và thu được bao nhiêu, do đó mà chỉ tiêu lợi nhuận được các chủ doanh nghiệp đặc biệt quan tâm và đặt nó vào mục tiêu quan trọng nhất của doanh nghiệp. Còn đối với các nhà quản trị thì lợi nhuận vừa là mục tiêu cần đạt được vừa cơ sở để tính các chỉ tiêu hiệu quả của doanh nghiệp. P = TR - TC P : Lợi nhuận thu được (trước thuế lợi tức ) từ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. TR : Doanh thu bán hàng TC : Chi phí bỏ ra để đạt được doanh thu đó. 1.2. Các chỉ tiêu về doanh lợi Các chỉ tiêu về doanh lợi nó cho ta biết hiệu quả sản xuất kinh doanh của toàn doanh nghiệp, nó là các chỉ tiêu được các nhà quản trị, các nhà đầu tư, các nhà tín dụng đặc biệt quan tâm chú ý tới, nó là mục tiêu theo đuổi của các nhà quản trị. * Doanh lợi toàn bộ vốn kinh doanh DVKD : Doanh lợi toàn bộ vốn kinh doanh P : Lợi nhuận trước hay sau thuế lợi tức ( nếu là trước thuế lợi tức có thể tính thêm lãi trả vốn vay) thu được từ hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc từ tất cả các hoạt động của doanh nghiệp. VKD : Vốn kinh doanh của doanh nghiệp (vốn chủ sở hữu cộng vốn vay) Chỉ tiêu này cho biết với một đồng vốn kinh doanh, doanh nghiệp tạo ra được mấy đồng lợi nhuận trước hoặc sau thuế lợi tức DVKD càng cao càng tốt. * Doanh lợi vốn chủ sở hữu (vốn tự có) PR DVCSH = = CCSH DVCSH : Doanh lợi vốn chủ sở hữu PR: Lợi nhuận (trước hoặc sau thuế) CCSH : Vốn chủ sở hữu ( vốn tự có của doanh nghiệp) Chỉ tiêu này cho biết với một đồng vốn chủ sở hữu doanh nghiệp tạo ra được mấy đồng lợi nhuận trước hoặc sau thuế. * Doanh lợi doanh thu bán hàng DTR : Doanh lợi doanh thu bán hàng Psản xuất : Lợi nhuận trước hoặc sau thuế lợi tác thu được từ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp TR : Tổng doanh thu bán hàng Chỉ tiêu này cho biết trong một đồng doanh thu có bao nhiêu đồng lợi nhuận trước hoặc sau thuế lơị tức. 1.3 Chỉ tiêu khác H : Hiệu quả kinh tế của sản xuất Q : Sản lượng sản xuất tính theo giá trị C : Chi phí tài chính (chi phí xác định trong kế toán tài chính) CTT : Chi phí kinh doanh thực tế CPĐ : Chi phí kinh doanh phải đạt (chi phí kinh doanh là chi phí được xác định trong quản trị chi phí kinh doanh, nó khác với chi phí tài chính). Hai chỉ tiêu này còn được dùng để đánh giá tính hiệu quả ở từng bộ phận trong doanh nghiệp. 2. Các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh bộ phận Các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh bộ phận cho phép ta đánh giá được hiệu quả của từng mặt, từng yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. 2.1. Hiệu quả sử dụng vốn Sử dụng vốn có hiệu quả là một yêu cầu tất yếu của doanh nghiệp. Hiệu quả sử dụng vốn được thể hiện theo các chỉ tiêu sau : * Số vòng quay của toàn bộ vốn kinh doanh và số ngày của một vòng quay. - Số vòng quay của toàn bộ vốn kinh doanh (n) n : càng lớn thì hiệu quả sử dụng vốn càng cao. - Số ngày một vòng quay (s) Chỉ tiêu này cho biết số ngày công cần thiết để doanh nghiệp có thể thu hồi được toàn bộ vốn kinh doanh. S càng nhỏ thì càng tốt. * Hiệu quả sử dụng vốn lưu động (tài sản lưu động) - Doanh lợi vốn lưu động DVLD : Doanh lợi vốn lưu động VLD : Vốn lưu động bình quân của doanh nghiệp Chỉ tiêu này cho biết với một đồng vốn lưu động doanh nghiệp tạo ra mấy đồng lợi nhuận. - Số vòng quay vốn lưu động (nLD) - Số ngày một vòng quay vốn lưu động (Slđ) - Hệ số đảm nhiệm vốn lưu động (HLD) HLD : cho biết trong một đồng doanh thu có bao nhiêu đồng vốn lưu động HLD càng nhỏ thì hiệu quả sử dụng vốn càng cao và số tiền tiết kiệm càng nhiều. * Hiệu quả sử dụng vốn cố định (tài sản cố định) Hiệu quả sử dụng vốn cố định cho ta biết khả năng khai thác và sử dụng các loại tài sản cố định của doanh nghiệp. - Sức sinh lợi của tài sản cố định DVCD : Doanh lợi vốn cố định TSCĐ : Giá trị tài sản cố định bình quân trong kỳ của doanh nghiệp Chỉ tiêu này cho biếy cứ một đồng vốn cố định tạo ra được mấy đồng lợi nhuận. DVCD càng cao chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng tài sản càng có hiệu quả. - Sức sản xuất của tài sản cố định (N) N càng lớn càng tốt - Hệ số đảm nhiệm vốn cố định ( HCD) HCD : Càng nhỏ hiệu quả sử dụng tài sản cố định càng cao. 2.2. Hiệu quả sử dụng lao động Lao động là yếu tố đầu vào cơ bản của sản xuất, hiệu quả sử dụng lao động góp phần nâng cao hiệu quả chung của toàn doanh nghiệp. Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động bao gồm : - Sức sinh lời bình quân của lao động Pbq : Lợi nhuận bình quân một lao động L : Số lao động bình quân trong kỳ - Năng suất lao động W : năng suất đơn vị lao động, W càng cao càng tốt Q : Sản lượng sản xuất ra (đơn vị có thể là hiện vật hoặc giá trị) L : Số lao động bình quân trong kỳ hoặc tổng thời gian lao động (tính theo giờ, ca, ngày lao động) - Hiệu suất tiền lương ( HTL) TL : Tổng tiền lương chỉ ra trong kỳ HTL : Càng cao chứng tỏ doanh nghiệp đã sử dụng chi phí lao động hợp lý. Chương ii Phân tích và đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty VIETSURESTAR I. Quá trình thành lập và phát triển của công ty 1. Quá trình thành lập Là sản phẩm của công cuộc cải tổ nền kinh tế, đầu tư trực tiếp nước ngoài đang được sự quan tâm không chỉ từ phía các doanh nghiệp mà còn là chủ trương lớn Chính phủ trong sự nghiệp Công nghiệp hoá -Hiện đại hoá đất nước. Song song với việc xây dựng phát triển nguồn điện năng và mạng lưới điện quốc gia của ngành năng lượng, nhu cầu về bóng đèn chiếu sáng trong các lĩnh vực: công nghiệp, hành chính sự nghiệp, ytế, giáo dục và dân dụng... ngày càng cao. Công ty liên doanh Vietsurestar ra đời từ phương châm đó. Thành lập ngày 12/03/1993 theo Luật đầu tư nước ngoài tại Việt Nam Công ty liên doanh Vietsurestar có trụ sở chính tại Xí nghiệp khoa học sản xuất quang học, Nghĩa Đô, Từ Liêm, Hà Nội. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chính của Công ty lúc bấy giờ là sản xuất starter cho bóng đèn huỳnh quang, thời gian hoạt động là 20 năm Các bên tham gia xí nghiệp liên doanh gồm có: * Bên Việt nam: Công ty bóng đèn Điện Quang - Trụ sở chính tại: 125 Hàm Nghi Quận I – Thành phố Hồ Chí Minh - Điện thoại: 290135 - 225265 - Telex: 811259 HOTDLVT - Fax: 84.8.299902 – 84.8.299746 - Hoạt động trong lĩnh vực: sản xuất bóng đèn và đèn huỳnh quang các loại. - Quyết định thành lập số: 157 CNN – TCLD ngày 29/12/1983 do Bộ trưởng Bộ công nghiệp nhẹ Vũ Tuân ký. - Người đại diện: Ông Nguyễn Nhật – Tổng giám đốc lầm đại diện. * Bên Hàn Quốc: Seoul Sure Star Co. - Trụ sở chính tại: 216 - 1SAYANG - DONG, SUNG - DONG - KU, SEOUL. - Tel: 453 – 5811/2. - Telex: Sure DGK34356 - Đại diện: Ông CHANG HYUN SUH – Chủ tịch. Tổng vốn đầu tư ban đầu là 428.400USD, trong đó bên Việt nam góp 30%, bên Hàn Quốc góp 70%. Tỉ lệ chia lợi nhuận và rủi ro tương ứng với tỷ lệ góp vốn. Sau khi được cấp giấy phép thành lập, bắt đầu từ năm 1994 Công ty Vietsurestar chính thức đi vào hoạt động sản xuất. 2. Lịch sử phát triển Thời kỳ đầu (1993) Công ty VIETSURESTAR có cơ cấu tổ chức tương đối khoa học và gọn nhẹ, phương thức hạch toán đơn giản, quy mô nhỏ và chỉ hoạt động trên thị trường Hà nội và các khu vực lân cận. - Tổng vốn đầu tư ban đầu: 428.400 (USD) - Vốn pháp định: 428.400 (USD) Với tỷ lệ góp vốn của các bên tham gia như sau: + Bên Việt Nam góp 30%: 128.520 USD Gồm: Nhà xưởng: 76.000 USD Tiền mặt: 53.520 USD + Bên Hàn Quốc 70%: 299880 USD Gồm: Dây chuyền thiết bị: 272.890 USD Tiền mặt: 26.990 USD - Phân bổ nguồn vốn A. Vốn cố định 378.400 USD Trong đó: + Thiết bị sản xuất chính: 272.890 USD + Nhà xưởng : 76.000 USD + Thiết bị động lực : 12.000 USD + Thiết bị văn phòng : 4.500 USD + Ô tô : 13.000 USD B. Vốn lưu động: 50.000 USD - Kế hoạch khấu hao Nhà xưởng: 20 năm Thiết bị: 10 năm Biểu 1: Tổng doanh thu của giai đoạn 1993 - 1995 Đơn vị: USD Chỉ tiêu Năm 1993 Năm 1994 Năm 1995 Tổng Doanh thu 280.000 350.000 490.000 Doanh thu từ Starter 20W 108.000 141.000 190.000 Doanh thu từ Starter 40W 167.000 200.000 288.000 Doanh thu khác 5.000 9.000 12.000 Biểu 2: Tổng doanh thu của giai đoạn 1998 – 2000 Đơn vị:USD Chỉ tiêu 1998 1999 2000 Tổng doanh thu 548.000 525.000 626.000 Doanh thu từ Starter 20W 206.000 197.000 250.000 Doanh thu từ Starter 40W 312.000 318.000 331.000 Doanh thu khác 30.000 20.000 45.000 Như vậy mới 9 năm thành lập Công ty đã có những bước phát triển khá nhanh chóng. Hiện nay Công ty đang có kế hoạch mở rộng quy mô phục vụ cho những sản phẩm xuất khẩu có chất lượng cao. II. Những đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty VietsureStar 1. Đặc điểm về sản phẩm và thị trường 1.1. Đặc điểm về sản phẩm Bóng Starter là sản phẩm phóng điển, loại sản phẩm điện chân không cao, phức tạp, dùng để khởi động thắp sáng đèn huỳnh quang, là sản phẩm để bồng bộ với đèn huỳnh quanh, có ảnh hưởng lớn đến tuổi thọ của đèn huỳnh quang. Do tầm quan trọng của sản phẩm mà các tiêu chuẩn kỹ thuật được đặt ra khá cao. Dự án được nghiên cứu cho các sản phẩm Starter phóng điện dùng để thắp sáng đèn huỳnh quang đèn huỳnh quang có công suất từ 4W đén 80Watt bao gồm các chủng loại - FS-2 dùng cho đèn huỳnh quang 10Watt và 20Watt - FS-4 dùng cho đèn huỳnh quang 30W và 40W - FS-U dùng cho đèn huỳnh quang 4W đến 80W Sản phẩm của Công ty phải phù hợp với những tiêu chuẩn sau: Biểu3: Các tiêu chuẩn kỹ thuật của sản phẩm Điện áp nguồn (V) Điện áp thí nghiệm (V) Thời gian phát sáng (S) Điện áp thí nghiệm (V) Thời gian phát sáng (S) Thời gian dự nhiệt (S) Công tắc nhỏ nhất (V) Không công tắc nhỏ nhất (V) Điện áp xung (V) 94 dưới 8 sec dưới 10 sec trên 0,5 sec 70 trên 700 110 100 94 100 dưới 7 sec dưới 10 sec trên 0,5 sec 65 trên 600 180 220 200 dưới 10 sec trên 0,75 sec 180 134 trên 800 200 Ngoài những chỉ tiêu về các tham số điệu và thời gian ghi ở bảng trên Starter phải thoả mãn các yêu cầu sau đây: (1) Độ gắn chặt của đế và vỏ phải chịu được lực xoắn 0,3N (2) Độ cách điện của vỏ nhựa và chân nhôm (đồng) phải đạt được 2 (3) Tiêu chuẩn về kích thước phải phù hợp với số đo trong bản vẽ. 1.2. Đặc điểm thị trường - Nhu cầu thị trường Starter là sản phẩm đồng bộ của đèn huỳnh quang, căn cứ vào kế hoạch sản xuất bóng đèn huỳnh quang của Công ty bóng đèn Điện quang, từ nay cho đến 2005, căn cứ vào kế hoạch tiêu thụ sản phẩm theo hợp đồng của các bên liên doanh như sau: Tiêu thụ nội địa: 30-50% Xuất khẩu: 50-70% Biểu 4: Thực tế tiêu thụ trong 3 năm 98, 99, 2000 Đơn vị: cái Loại SP Năm 1998 1999 2000 Starter 20W 1.605.000 1591861 2.156500 Starter 40W 8384.000 9.923.000 10.327.000 Tổng số 9.989.000 11514.861 12.483.500 - Biện pháp thị trường Về sản phẩm: Liên doanh xác định phải giữ vững chất lượng hàng hoá đạt tiêu chuẩn quốc tế, bất kể là hàng sử dụng trong nước hoặc xuất khẩu để tạo ra uy tín đối với người tiêu dùng. Ngoài ra, với nhịp độ tiến chung của Thế giới, Liên doanh sẽ cố gắng theo kịp tiến bộ KHKT để giữ vững uy tín trên thị trường. 2. Đặc điểm về tổ chức nhân sự Là công ty liên doanh, ngoài những đặc điểm chung của doanh nghiệp công nghiệp, công ty còn có những đặc điểm mang tính đặc thù 2.1. Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty VietsureStar có cơ cấu tổ chức quản lý như sau: Chủ tịch HĐQ Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Bảo vệ Quản đốcphân xưởng VănphòngCông ty Lắpghépmáng đèn Kế toánXNK Thư ký VP,KH, LĐ, VTư Lái xecơ quan Bộ phận lắp ghép Starter Dây chuyền SXWire-bwb 2.2. Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận - Hội đồng quản trị (HĐQT) + hội đồng quản trị là cơ quan lãnh đạo cao nhất của Liên doanh. Công ty sẽ được điều hành theo đường lối nguyên tắc mà hội đồng quản trị nêu ra hoạt động theo các quy định trong Luật đầu tư nước ngoài tại Việt Nam và điều lệ của Liên doanh có nhiệm kỳ là 3 năm. + Thành viên của hội đồng quản trị do các bên tham gia liên doanh chỉ định gồm 5 người * Bên Việt Nam: 2 người * Bên Hàn Quốc: 3 người + Chủ tịch có quy chế hoạt động phù hợp với lợi ích của công ty liên doanh và luật pháp nhà nước Việt Nam. + hội đồng quản trị ra quyết định trong các kỳ họp của mình. Hội nghị thường kỳ của hội đồng quản trị được tổ chức tuỳ thuộc vào mức độ cần thiết nhưng ít nhất là 2 lần trong một năm. + Các thành viên của hội đồng quản trị có thể uỷ quyền bằng văn bản cho một người đại diện tham gia cuộc họp biểu quyết thay mình. Các cuộc họp đột xuất được chủ tịch hội đồng quản trị triệu tập theo quyết định của mình hoặc theo yêu cầu của giám đốc, nhưng phải thông báo cho các thành viên biết trước ít nhất 15 ngày. +Hội đồng quản trị sẽ bầu chủ tịch theo chế độ luân phiên. Chủ tịch hội ddồng quản trị của nhiệm kỳ đầu tiên là người Hàn Quốc và Phó chủ tịch là người Việt Nam. + Giám đốc, phó giám đốc và các cán bộ chủ chốt gồm: kế toán trưởng, quản đốc phân xưởng... sẽ được hội đồng quản trị chỉ định trên cơ sở những hợp đồng tuyển dụng để quản lý và điều hành công ty liên doanh. - Ban giám đốc +Hội đồng quản trị cử nhiệm ban giám đốc gồm 2 người; 1 giám đốc và 1 phó giám đốc. Giám đốc là người Hàn Quốc và phó giám đốc là người Việt Nam, nhiệm kỳ là 3 năm và có thể tái tục. Ban giám đốc phải báo cáo hoạt động của mình theo định kỳ 6 tháng và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về mọi hoạt động của công ty. + Giám đốc và phó giám đốc có chức năng và nhiệm vụ sau: * Đại diện cho công ty liên doanh quan hệ với các cơ quan nhà nước, toà án và các tổ chức kinh tế trong các công việc liên quan đến các hoạt động của công ty. * Thực hiện các quyết định của hội đồng quản trị và báo cáo kết quả thực hiện. * Thay mặt cho công ty liên doanh ký kết và thực hiện các hợp đồng trong phạm vi quyền hạn mà hội đồng quản trị giao phó. * Tuyển dụng nhân viên cho công liên doanh thông qua hợp đồng lao động và quyết định thưởng phạt, các biện pháp kỷ luật hoặc sa thải nhân viên phù hợp với các quy chế lao động áp dụng cho các xí nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và quy chế của công ty liên doanh do hội đồng quản trị quy định. - Văn phòng công ty: Có chức năng quản lý con dấu công ty, lưu trữ, thu phát công văn, tài liệu đúng nguyên tắc bảo mật, quản lý vật tư, trang thiết bị phục vụ công tác văn phòng, tổ chức thực hiện đón tiếp khách, tổ chức hội họp, tổ chức đánh máy, in ấn, gửi tài liệu theo yêu cầu, quản lý hoạt động đội xe văn phòng và quản lý cán bộ công nhân viên khu nội trú. Ngoài ra ở công ty VietsureStar, Văn phòng công ty còn trực tiếp quản lý các công việc: kế toán xuất nhập khẩu, thư ký văn phòng, kế hoạch, lao động, vật tư. - Quản đốc phân xưởng: Là người được hội đồng quản trị chỉ định và làm việc dưới sự điều hành của ban giám đốc, chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về những lĩnh vực hoạt động của mình. Tại công ty liên doanh VietsureStar, quản đốc phân xưởng được quyền trực tiếp quản lý các xưởng: Lắp ghép máng đèn, dây chuyển sản xuất Wire-buld, lắp ghép Starter. - Bảo vệ phòng bảo vệ có chức năng và nhiệm vụ bảo đảm an ninh, trật tự trong khu vực công ty. 3. Đặc điểm máy móc thiết bị Biểu 5: Danh mục và giá thiết bị Tên thiết bị Số lượng (chiếc) Đơn giá (USD) Thành tiền (USD) 1. Máy lắp ráp điện cực 2 59.000 118.000 2. Máy hàn và kéo ống 1 22.500 3. Máy rút khí 1 64.000 4. Máy luyện nghiệm 1 6.000 5. Máy nén gió 3HP 2 8.445 16.890 6. Khuôn (24 cái) 1 bộ 15.000 7. Máy in 2 1.000 2.000 8. Máy dập 1 500 9. Phụ tùng thay thế và thiết bị kiểm tra 28.000 Tổng số 272.890 - Mô tả thiết bị chính + Máy lắp ráp điện cực: Máy tự động 24 đầu có công suất 1920 cái/giờ. Kích thước máy: Đường kính 1100mm Chiều cao 1700mm Công suất điện: 0,5HP Những tính năng cơ bản của máy * Nạp dây dẫn 2 đoạn * Nạp hạt cườm * Hàn kim loại kép * Sơn bột nhôm * Hiệu chỉnh khoảng cách điện lực + Máy hàn và kéo ống: Máy tự động 22 trục quay có công suất 3840 cái/giờ Kích thước máy: dài 2400mm rộng 700mm cao 850mm Công suất điện: 0,5 HP Những tính năng cơ bản * Hàn miệng * Kép bóng + Máy rút khí: Máy tự động 128 đầu có công suất 48000 cái/giờ kích thước máy: đường kính 1200mm chiều cao: 1500mm Công suất điện: 1 HP Những tính năng cơ bản * Rút khí * Sấy nóng * Nạp khí * Cắt bóng + Máy luyện nghiệm: Máy bán tự động 45 vị trí có công suất 2000 cái/giờ kích thước máy: dài 600mm rộng 600mm cao 1100mm 4. Đặc điểm về tổ chức sản xuất công ty 4.1. Quy trình công nghệ sản xuất Starter được mô tả theo sơ đồ sau Cung cấp vỏ nhựa Đế Bakelite Tụ điện Cắt ống thuỷ tinh Lắp trụ vào ống thuỷ tinh đã cắt Hạt cườm Dây dẫn Kim loại thép Đóng gói Kiểm tra cuối cùng Lắp starter vào vỏ nhựa Kiểm tra Lắp bóng và tụ điện và đế Bakelite Luyện nghiệm và kiểm tra bóng Rút khí tự động Hàn miệng và kéo bóng Máy lắp ráp điện cực Chuẩn bị nguyên liệu 4.2. Sơ đồ bố trí dây truyền sản xuất Kho 11 10 2 3 4 5 8 9 7 6 1 1: Bàn cắt trụ: Cutting 2,3: Máy mounting: Lắp điện cực 4: Máy sealing: Hàn miệng và kéo ống 5: Máy Mounting và Sealing: Lắp điện cực, hàn miệng, kéo ống. 6: Exhauting: Máy rút khí, bơm chân không. 7: Máy Aging: Luyện bóng. 8: Bàn thao tác Clipping: Lắp ghép Capless 9: Bàn thao tác Capping: Lắp vỏ nhựa Cap. 10: Bàn kiểm tra sản phẩm Testing. 11: Bàn đóng hộp. 4.3. Quy trình sản xuất phân phối sản phẩm chủ yếu Bao gồm 9 bước: -Dây chuyền sản xuất Cắt trụ(Cutting) Ráp dây(Mounting) Kéo ống(Sealling) Rút khí(exhauting) Luyện bóng(Aging) Lắp ghép (Clipping) Đóng vỏ nhựa(Capping) Kiểm tra (Testing) Đóng hộp(Packing) Bước 1: Cắt trụ( Cutting) -ống thuỷ tinh hình trụ dài là nguyên liệu đầu vào được đưa vào máy cắt, cắt thành đoạn nhỏ có kích thước chuẩn là 7cm. -Yêu cầu của công đoạn cutting: ống trụ được tạo ra không được vỡ, mặt cắt của ống trụ phải đều, đúng kich thước tiêu chuẩn. -Hoạt động: Chủ yếu là lao động thủ công. Có hai công nhân đảm nhận và một dao cắt chuyên dụng. Bước 2: Ráp dây( Mounting) Mounting là công đoạn lắp ráp dây dẫn và Bimetal sau đó lồng cả 2 chi tiết này vào ống truk thuỷ tinh(sản phẩm đầu ra của công đoạn cutting) - Đầu vào: + Trụ thuỷ tinh được tạo ra từ công đoạn cutting + Bimetal + Dây dẫn bằng đồng + Hạt thuỷ tinh -Nhiên liệu: gaz đốt -Năng lượng: điện cho động cơ hoạt động -Đầu ra: Trụ thuỷ tinh đã được lồng dây dẫn có gắn bimetal. -Số lượng công nhân: Mỗi máy do một công nhân đảm nhận. Máy hoạt động theo cơ chế tự động cơ học. công nhân có nhiệm vụ đứng theo dõi hoạt động của máy, cung cấp nguyên liệu đầu vào, xếp chuyển đầu ra và khắc phục sự cố của máy. -Công suất: Hiện tại có hai máy mounting hoạt động với công suất thiết kế 30-40 sản phẩm/phút. Bước 3: Kéo ống Sealling Máy mounting hoạt động theo nguyên tắc dùng nhiệt đốt nóng. Dưới tác dụng của nhiệt trụ thuỷ tinh đã lồng dây dẫn có gắn bimetal (sản phẩm đầu ra của công đoạn mouting) dễ dàng được kéo dài hình chày và bịt kín một đầu. -Đầu vào: Trụ thuỷ tinh đã được llồng dây đồng có gắn bimetal (sản phẩm đầu ra của công đoạn mounting). Nhiên liệu +Khí hoá lỏng LPG +Điện năng giúp môtơ hoạt động. - Đầu ra: Trụ thuỷ tinh lồng dây đồng có gắn bimetal được kéo hình theo hình vẽ và được bịt kín một đầu. - Công suất: Hiện tại có một máy mounting có công suất thiết kế 60-80 sản phẩm/phút tương đương 13000-14000 cái/ngày. Năm 1998 công ty đã đầu tư thêm 01 máy có cơ chế hoạt động tự động cơ học và máy này có chức năng bằng cả 2 máy mounting và sealling tức là: -Đầu vào +Trụ thuỷ tinh +Dây dẫn đồng +Bimetal +Que thuỷ tinh(thay cho hạt thuỷ tinh ở công đoạn mouting) - Đầu ra: Trụ thuỷ tinh đã được lồng dây dẫn gắn bimetal và được kéo hình chày. Bước 4: Rút khí( Exhouting) Bóng starter hoạt động theo nguyên tắc phóng điện trong môi trường khí trơ do vậy công đoạn exhauting là việc rút khí trơ và bít kín ống tạo thành bóng đèn của starter. - Nguyên liệu đầu vào: +Trụ thuỷ tinh đã được lồng dây dẫn gắn bimetal và được kéo hình chày có bịt kín một đầu (sản phẩm của công đoạn sealling). +Hỗn hợp khí trơ. - Đầu ra: Bóng đèn của starter đã được bít kín. - Công suất: 120-140 sản phẩm/phút. Hiên tại có một máy Exhauting do một công nhân đảm nhiệm. Bước 5: (Luyện bóng starter) Aging Đây là bước kiểm tra đầu tiên chất lượng độ bóng đồng thời luyện cho bóng có độ bền nhất định theo yêu cầu. -Đầu vào: Bóng đèn của starter (sản phẩm đầu ra của công đoạn 4 - Exhauting). -Đầu ra: Những bóng đèn starter đủ tiêu chuẩn. Bước 6: Lắp ghép (Clipping) Lắp ghép billbase, wirebuld và condeser(tụ điện) với nhau để tạo thành capless. -Đầu vào: + Wirebuld(đầu ra của công đoạn 5) + Billbase + Condeser -Đặc điểm: Đây là công đoạn gia công thủ công trong dây chuyền. Năng suất trung bình: 4000-5000 sản phẩm/ngày/công nhân. -Đầu ra: Sản phẩm đầu ra của công đoạn 6 là bộ capless -Số lượng công nhân: từ 4-8 người /ca Bước 7: Đóng vỏ nhựa (Capping) Lắp ghép capless vào vỏ nhựa cap để tạo thành starter hoàn chỉnh. -Đầu vào: +vỏ nhựa cap +capless(sản phẩm đầu ra của công đoạn 6) -Đặc điểm: Đây là công đoạn gia công thủ công thuần tuý. -Năng suất: 9000-10000 sản phẩm/ngày/công nhân. -Số lượng công nhân: 6-10 công nhân/ca. -Bước 8: Kiểm tra(Testing.) Sau khi có được sản phẩm starter hoàn chỉnh của công đoạn 7 tới đây sản phẩm starter được kiểm tra chất lượng hoàn chỉnh 1 lần nữa. -Bước 9: Đóng hộp(Packing.) Công đoạn cuối cùng của dây chuyền sản xuất starter là đóng hộp và nhập kho. 5. Đặc điểm về nguyên vật liệu Là doanh nghiệp công nghiệp, hơn nữa, do tính chất đặc thù của sản phẩm mà công ty luôn có những nhu cầu vật tư nguyên liệu sau: - ống thuỷ tinh - Dây dẫn 2 đoạn - Bi metal - Hạt cườm (Thuỷ tinh hạt) - Bột nhôm - Khí Argon - Chân nhôm (đồng) - Đế Bakelite - Vỏ nhựa - Tụ điện - Mực in - Bao bì Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và nhanh chóng tạo hiệu quả kinh doanh cho liên doanh, bước đầu liên doanh chủ trương nhập p hần lớn các vật tư chủ yếu để đưa vào sản xuất, tuy nhiên sau đó liên doanh đã có phương án thay thế dần các nguyên phụ liệu có sẵn và có khả năng chế tạo trong nước nhằm giảm giá NVL góp phần hạ giá thành sản phẩm (giá trị NVL chiếm từ 65 đến 70% giá thành sản phẩm). - Nguồn cung cấp trong nước hiện tại gồm: * ống thuỷ tinh * Mực in * Bao bì - Khả năng thay thế nguyên liệu nhập ngoại * Hạt cườm * Chân nhôm * Vỏ nhựa * Tụ điện Chủ trương của liên doanh là đưa ra giá bán thấp hơn so với sản phẩm cùng loại, cùng chất lượng của các đơn vị khác nhằm tạo được khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường. Điều này có thể thực hiện do chi phí thấp (kể cả chi phí nhân công lẫn chi phí NVL). 6. Đặc điểm về tài chính - Tổng vốn đầu tư ban đầu: 428.400 (USD) - Vốn pháp định: 428.400 (USD) Biểu 6: Cơ cấu vốn ban đầu của Công ty Đơn vị: USD Loại vốn Giá trị Vốn cố định 378.400 Thiết bị sản xuất chính 272.890 Nhà xưởng 76.000 Thiết bị động lực 12.000 Thiết bị văn phòng 4.500 Ô tô 13.000 Vốn lưu động 50.000 Tổng vốn đầu tư 428.400 Biểu 7: Cơ cấu vốn góp của các bên liên doanh Loại tài sản Giá trị Tỷ lệ Vốn góp của Việt Nam 128.520 30% Nhà xưởng 76.000 Tiền mặt 53.520 Vốn góp của Hàn Quốc 299.880 70% Dây chuyền thiết bị 272.890 Tiền mặt 26.990 Tổng vốn pháp định 428.400 - Kế hoạch khấu hao Nhà xưởng: 20 năm Thiết bị: 10 năm Biểu 8: Giá trị nhà xưởng và thiết bị ban đầu Đơn vị: USD Loại tài sản Giá trị Tỷ lệ khấu hao Mức khấu hao (năm) Mức khấu hao (1000 SP) 1. Nhà xưởng 76.000 0,5% 3.800 0,95 2. Thiết bị 302.400 10% 30.240 5,04 Biểu 9: Tình hình tài chính của giai đoạn1998 - 2000 Đơn vị: USD Chỉ tiêu Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 1. Doanh thu 548.000 525.000 626.000 2. Thuế VAT 21.920 52.500 62.600 3. Tổng chi phí 411.000 423.150 504556 4. Lợi nhuận gộp 115.080 49.350 58.844 5. Thuế lợi tức (20%) 23.016 9.870 11.768,8 6. Lợi nhuận thuần 92.064 39.480 47.075,2 7. Trích các quỹ (25%) 23.016 9.870 11.768,8 8. Lợi nhuận để chia 69.048 29.610 35.306,4 * Bên Việt Nam (30%) 20.714,4 13.059 18.282,60 * Bên Hàn Quốc 70% 48.333,6 20.727 24.714,48 Biểu 10: Các tỷ suất tài chính Tỷ xuất tài chính Năm 1 Năm 2 Năm 3 Lợi nhuận thuần /vốn đầu tư 10,83% 13,54% 18,96% Lợi nhuận thuần /doanh thu 16,58% 16,58% 16,58% III. Phân tích thực trạng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty liên doanh VietsureStar 1. Thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty 1.1. Kết quả SXKD năm 1999 Năm 1999 là năm làm ăn tồi tệ nhất kể từ khi ra đời của liên doanh. Cụ thể là đã từ công ty làm ăn có lãi chuyển sang lỗ 64.502.459 (VNĐ). Trong khi đó lợi nhuận của 5 năm trước từ 1994 đến 1998 là: + Tổng lợi nhuận thu được để chia: 454.131,6USD + Viện khoa học: 1.320.427.300 (VNĐ) + Điện quang: 264.086.867 (VNĐ) + Korea: 317.892,17 USD Khấu hao luỹ kế: 3.374.117.128 (VNĐ) Đã mua sắm thiết bị: 1.347.013.874 (VNĐ) Năm 1999 cũng là năm Công nghiệp cho ra đời một số loại sản phẩm mới nhằm thực hiện chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hoá sản phẩm, nhưng chất lượng kém. Tuy nhiên, không thể không kể đến những cố gắng của công ty. - Giảm chi phí đến tối thiểu - Giảm giá NVL mua vào - Mở rộng sản xuất máng đèn 1.2. Kết quả SXKD năm 2000 Sản phẩm Starter SX ra: 12.483.500 (cái) Gồm: Starter 20W: 2.156.500 (cái) Starter 40W: 10.327.000 (cái) Năm 2000 là năm khó khăn nhất trong suốt 7 năm vận hành của liên doanh, biểu hiện: (1) Trên thị trường có rất nhiều Starter của tư nhân nhập từ nhiều nguồn khác nhau - chất lượng kém, không ổn định và giá cả không thống nhất (2) Công ty phải giảm giá để tăng khả năng cạnh tranh bằng chiến lược giá thấp, thị phần không giảm nhiều, nhưng lãi giảm đáng kể. (3) Tốc độ sản xuất vượt cao hơn tốc độ tiêu thụ gây khó khăn về tài chính. Hàng lưu kho nhiều là điều phải tính toán lại, phải có phương pháp tối ưu để khắc phục. Tuy nhiên, bên cạnh những khó khăn trên, năm 2000 Công ty đã có một số thuận lợi đáng kể. (1) Đội ngũ công nhân kỹ thuật đã lành nghề hơn, sản xuất nói chung ổn định, giữ được chất lượng sản phẩm. (2) Năm 2000 được giảm thuế 10 tháng với tổng số tiền được giảm là: 134.911.000(đ) (3) Được sự ủng hộ, giúp đỡ của các cơ quan cấp trên, nhất là Bộ Công nghiệp, nhờ vậy mà Công ty đã tháo gỡ được một số khó khăn và đạt được kết quả cụ thể sau: Năm 2000: 1. Lợi nhuận trước thuế: 1.005.144.174 (VNĐ) 2. Lãi thuần: 773.961.014 (VNĐ) 3. Lợi nhuận có thể chia cho các bên liên doanh (Sau khi trừ 5% quỹ dự phòng): 735.263.000 (VNĐ) - Phía Việt Nam: 220.579.000 (VNĐ) Trong đó Viện KHCN quốc gia: 183.815.000 (VNĐ) Công ty điện quang: 36.764.000 (VNĐ) - Phía Korea: 514.684.000 (VNĐ) (Tương đương với 37.054,29 USD) Biểu 11: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty VIETSURESTAR năm 2000 TT Lợi nhuận Từ 94-99 2000 Tổng 7 năm từ 94-2000 1 Tổng lợi nhuận thu được để chia 401.196,97 52.934,70 454.131,67 Viện khoa học 87.431,7 12.590 100.021,7 Điện quang 17.486,4 2.518 20.004,4 Korea 280.837,88 37.054,29 317.892,17 2 Khấu hao luỹ kế 168.422,58 2. Phân tích các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty VietsureStar 2.1. Các chỉ tiêu thực hiện mức tăng trưởng hiệu quả SXKD của Công ty VietsureStar Trong lịch sử 9 năm của mình, Công ty VietsureStar đã có những sự phát triển mạnh mẽ so với quy mô của mình trên nhiều phương diện. Tuy nhiên, so với tuổi thọ của dự án, thời gian 9 năm hoạt động vừa qua là chưa dài. Do đó, Công ty còn gặp những khó khăn nhất định làm hạn chế sự phát triển của Công ty. Trong khuôn khổ bài luận văn này, tôi không đủ khả năng đánh giá toàn bộ quá trình tăng trưởng của Công ty, mà chỉ giới hạn vào 3 năm gần đây nhất (1998-2000). Đây là khoảng thời gian ngắn, nhưng có những nét đặc trưng như khủng hoảng tài chính - tiền tệ trong khu vực ảnh hưởng mạnh đến nhiều mặt hoạt động kinh tế của đất nước nói chung, công ty nói riêng, đặc biệt đây là Công ty liên doanh với Hàn Quốc do đó các chính sách về ngoại tệ hoàn toàn thất bại. Việc nghiên cứu trong giai đoạn ngắn này có thể giúp cho Công ty nhìn nhận được những vấn đề nảy sinh trong những điều kiện bất thường, từ đó Công ty có được hướng giải quyết phù hợp nhất phục vụ cho sự phát triển. Dưới đây tôi xin phân tích sự biến động của nhóm 2 chỉ tiêu - Hiệu quả sử dụng vốn - Hiệu quả sử dụng lao động * Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn Biểu 12. Hiệu quả sử dụng vốn Chỉ tiêu Đơn vị Năm 1998 1999 2000 Tổng doanh thu USD 548.000 525.000 626.000 Lợi nhuận thuần USD 92.064 39.480 47.075,2 Vốn đầu tư Vốn lưu động Vốn cố định USD USD USD 505.846 109.033 396.813 505.846 99.033 406.813 565.669 99.033 456.813 Doanh lợi vốn lưu động % 84,43 39,86 47,53 Doanh lợi vốn cố định % 23,20 9,70 10,30 Sức sản xuất của VCĐ % 138,10 129,05 137,04 Số vòng quay VLĐ Lần 5,026 5,031 6,321 Hệ số vòng quay toàn bộ vốn Lần 1,080 1,038 1,107 Hệ số đảm nhiệm VLĐ 0,1989 0,1886 0,1582 Hệ số đảm nhiệm VCĐ 0,7241 0,7749 0,7297 Để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng và nhanh chóng thu hồi vốn đầu tư ban đầu, tăng lợi nhuận. Trong những năm qua được sự ưu đãi của Chính phủ Việt Nam và sự quan tâm của Bộ cộng nghiệp. Công tác đầu tư nâng cấp mở rộng quy mô và thay thế thiết bị cũng như công nghệ sản xuất luôn đợc ưu tiên, nhờ đó cơ cấu vốn của Công ty nhày càng có sự biến đổi. Sự thay đổi đó cùng với sự biến động của thị trường và chiến lược của Công ty đã tác động tới các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty rất rõ ràng. Qua biểu trên ta có nhận xét như sau: Thứ nhất: Doanh lợi vốn lưu động có sự đột biến mạnh mẽ. Năm 1999 doanh lợi vốn lưu động chỉ gần bằng 1/2 so với năm 1998. Cụ thể: nếu năm 1998 cứ 100USD vốn lưu động tạo ra 84,43USD lợi nhuận thuần thì năm 1999 cứ 100USD vốn lưu động chỉ tạo ra 39,86USD lợi nhuận thuần. Chỉ tiêu này có sự thay đổi mạnh theo chiều hướng xấu. Có nhiều nguyên nhân khác nhau, nhưng tập trung chủ yếu ở 3 nguyên nhân sau: - Doanh thu bán hàng năm 1999 thấp hơn so với năm 1998 do sự cạnh tranh tương đối khắc liệt với những sản phẩm nhập lậu từ nước ngoài. Hàng nhập lậu chất lượng kém nhưng giá rẻ và bán tràn lan. - Năm 1999, Công ty phải chịu thuế VAT mới làm cho thuế doanh thu tăng lên 240%. Đây là sự tác động lớn đến tổng chi phí làm chi phí tăng cao trong khi giá bán ra vẫn đang chịu sức ép từ thị trường. - Trước sự tác động của hàng nhập lậu, ban lãnh đạo Công ty đã quyết định giảm 11,25% giá bán. Đây là quyết định mang tính đối phó với tình hình cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Do đó, nó ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của Công ty, điều này đã ảnh hưởng lớn đến doanh lợi vốn lưu động. Ba nguyên nhân chủ yếu trên đã dẫn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty rất thấp. Điều đó đã đặt ra vấn đề cho ban lãnh đạo Công ty trong năm 2000 về Chính phủ Việt nam và chủ yếu là định hướng chiến lược của bản thân Công ty trước sức ép của hàng nhập lậu. Ngay từ cuối quý IV năm 1999, Công ty đã đưa ra những biện pháp hữu hiệu để giữ vững và mở rộng thị trường nhằm tăng doanh số bán, chiếm thị trường và khẳng định chất lượng với người tiêu dùng. Cùng với những biện pháp về thị trường, Công ty tập trung tu sửa và trang bị thêm máy móc để củng cố và cải tiến chất lượng. Những cố gắng đó đã đem lại hiệu quả trong năm 2000 thể hiện qua các chỉ tiêu trên. Doanh lợi vốn lưu động và doanh lợi vốn cố định đều có xu hướng đi lên. Doanh lợi vốn lưu động tăng từ 39,86% - 47,53%. Doanh lợi vốn cố định tăng từ 9,70% - 10,30%. Thứ hai: sức sản xuất của voón cố định có biến động theo xu hướng biến động của doanh thu nhưng với mức độ chênh lệch không cao. Điều đó cho thấy sự đầu tư tài sản cố định của Công ty là khá hợp lý. Do sự ảnh hưởng của thị trường, năm 1999 tăng rất ít (2,5%). Nhưng tới năm 2000, vốn cố định được tăng thêm 12,29% điều này cũng đóng góp tương đối cho sự tăng lên của doanh thu. Năm 1999, cứ 100USD đầu tư vào tài sản cố định tạo ra 129,05USD doanh thu thì năm 2000 cứ 100USD đầu tư vào tài sản cố định tạo ra 137,04USD doanh thu. Thứ ba: cũng qua biểu trên ta thấy, số vòng quay của vốn lưu động của Công ty trong 3 năm liên tục tăng, mặc dù năm 1999 Công ty gặp nhiều khó khăn nhưng khả năng quay vòng của vốn lưu động là 5,031 lần trong một năm. Nhưng tới năm 2000 thì chỉ tiêu này tăng lên 6,321 lần. Kết hợp với chỉ tiêu doanh lợi vốn lưu động ta thấy: năm 2000 chỉ tiêu này cũng tăng từ 39,86% - 47,53%. Điều đó cho thấy Công ty đã sử dụng vốn lưu động có hiệu quả rõ rệt. Các biện pháp giữ vững và mở rộng thị trường đã phát huy tác dụng tức thì, năm 2000 doanh thu vợt trội so với năm 1998 – 1999. Chất lượng Starter nhãn hiệu sure-star đã dần dần khẳng định với người tiêu dùng và đặc biệt ở thị trường phía Nam nơi mà trước kia thị phần của Starter chiếm tới 80% cũng đã có những biểu hiện rõ rệt. Hệ số đảm nhiệm vốn lưu động cũng giảm từ 0,1886 xuống 0,1582, nghĩa là, năm 1999 trong 1USD doanh thu có tới 0,1886USD vốn lưu động nhưng năm 2000 giảm xuống còn 0,1582USD. * Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động Biểu 13. HIệu quả sử dụng lao động Chỉ tiêu Đơn vị Năm 1998 1999 2000 Sản lượng bình quân Chiếc 9.326.000 8.490.000 11.464.000 Số lao động bình quân Người 36 36 37 Sức sinh lời bq/1 người/năm USD 2557,3 1096 1272,3 Năng suất lao động bq/năm Sp/năm 259.055 249.706 309.383 Sức sản xuất của lao động USD/ng 15.222 14.583 16.919 Là một công ty Liên doanh với nước ngoài do vậy vấn đề tổ chức nhân lực trong công ty được bố trí hợp lý và gọn nhẹ là vấn đề rất quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đặc biệt là trong cơ cấu nhân lực thì tỷ lệ công nhân trực tiếp sản xuất chiếm tỷ lệ rất cao: trung bình là 89%. Trình độ khai thác lao động được thể hiện qua các chỉ tiêu của bảng B. Sức sinh lời bình quân của một lao động năm 1998 là 2.557,3USD có nghĩa là một năm một lao động tạo ra 2.557,3USD lợi nhuận thuần. Đây là một chỉ tiêu không nhỏ và để đạt được điều đó công ty đã có những chính sách đào tạo nguồn nhân lực đầu vào rất kỹ và thường xuyên tổ chức bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho người lao động. Hơn nữa nhân viên văn phòng được đào tạo để có thể thực hiện nhiều chức năng, tận dụng tối đa khả năng lao động của nhân viên, thủ quỹ kiêm thư ký văn phòng, kiêm thủ kho và phụ trách vật tư. Kế toán trưởng thực hiện chức năng giao dịch, bán hàng và xuất nhập khẩu. Cũng qua biểu trên ta thấy sự biến động sức sinh lời bình quân của lao động. Năm 1999 là năm chỉ tiêu này thấp nhất. Nguyên nhân chính dẫn đến chỉ tiêu thấp là do mức giảm lợi nhuận trong năm giảm mạnh hơn so với mức giảm lao động. Năm 1999 là năm làm ăn tồi tệ nhất của Công ty, chỉ tiêu sức sinh lời bình quân của lao động giảm hơn 50% so với năm 1998. Nhưng tới năm 2000 đã có biểu hiện khôi phục. Sự không ổn định của chỉ tiêu sức sinh lời bình quân của lao động và năng suất lao động bình quân chứng tỏ hiệu quả sử dụng lao động của Công ty không ổn định. IV. Đánh giá tổng hợp về sản xuất kinh doanh của Công ty VietsureStar Từ việc phân tích kết quả sản xuất kinh doanh theo 4 góc độ trên, ta có thể có được những kết luận tổng quát như sau: 1. Những kết quả đạt được Thứ nhất: khắc phục được hậu quả của cuộc khủng hoảng tài chính - tiền tệ trong khu vực và châu á, để tiếp tục tồn tại và phát triển. Có thể nói, đây là sự thử thách lớn đồng thời thể hiện sự vững chắc của ban lãnh đạo Công ty vì đây là công ty liên doanh nên nó chịu ảnh hưởng lớn bởi các cuộc khủng hoảng kinh tế như năm 1998. Thứ hai: Khối lượng sản phẩm sản xuất ra không ngừng tăng lên. Điều này thể hiện tính tích cực đối với bất kỳ một doanh nghiệp công nghiệp nào, đặc biệt là trong bối cảnh khó khăn chung mà công ty đã và đang nỗ lực duy trì và mở rộng quy mô nhằm đáp ứng thoả mãn nhu cầu tiêu dùng trên thị trường trong và ngoài nước. Thứ ba: cơ sở vật chất - kỹ thuật và trình độ công nhân viên ngày càng được nâng cao. Thứ tư: thu nhập và đời sống của cán bộ công nhân viên bảo đảm, người lao động tích cực, nhiệt tình, sáng tạo. Cho dù năm 1999 doanh thu thấp hơn năm 1998 và năm 2000 thậm chí còn bị lỗ nhưng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên vẫn tăng đều hàng năm. Khối văn phòng năm 2000: thu nhập bình quân: 2.385.700 đ/người/ tháng Khối công nhân năm 2000: thu nhập bình quân: 1.154.000đ/người/tháng 2. Những tồn tại và khó khăn chủ yếu Những thành tựu của công ty là không thể phủ nhận, tuy nhiên, cũng cần thấy rằng so với yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, so với những công ty liên doanh khác trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp cũng như nhiều công ty trong nước thì Công ty VietsureStar vẫn còn những tồn tại, khó khăn cần phải được nghiên cứu, xem xét, phân tích và đánh giá một cách chính xác để có những giải pháp thích hợp nhất nhằm giải quyết những tồn tại và khó khăn giúp cho công ty ngày càng lớn mạnh. Thứ nhất: doanh thu của công ty không ổn định đặc biệt, năm 1999 Công ty đã bị lỗ. So với năm 1998 doanh thu năm 1999 giảm nhưng đến năm 2000 doanh thu lại tăng khá cao so với 1999 và cả 1998. Thứ hai: Công tác marketing chưa mạnh để tạo dấu ấn sản phẩm của mình trong tiềm thức của khách hàng, đồng thời đánh bật hàng nhập lậu, giá rẻ, chất lượng kém ra khỏi vùng thị trường của mình. Thứ ba: Chất lượng sản phẩm không ổn định, đặc biệt dịch vụ sau bán của công ty kém. Thứ tư: Trình độ lao động không đồng đều, cơ cấu lao động chưa hợp lý và thiếu các biện pháp cần thiết để kích thích lao động. Thứ năm: Do Công ty VietsureStar là công ty liên doanh nên bộ máy quản trị của công ty vẫn có sự chênh lệch, chưa hoàn thiện về mặt quyền hạn và nghĩa vụ. Thứ sáu: Tuy hàng năm, chất lượng dây chuyền thiết bị sản xuất được nâng cấp, nhưng vẫn chưa kịp trình độ công nghệ ngày càng hiện đại, tính đồng bộ của việc đổi mới công nghệ chưa được đảm bảo. Thứ bảy: Việc đa dạng chức năng và tận dụng năng lực của nhân viên mang lại hiệu quả về mặt đảm bảo giảm chi phí. Nhưng bên cạnh đó nó chính là cản trở khả năng bán hàng của Công ty. Hiện tại Công ty chỉ dựa vào 1 số nhà phân phối mà chưa chủ động thiết lập hệ thống đại lý của mình. Cho đến nay, phòng Marketing chưa được thành lập, điều đó cho thấy Công ty chưa thực sự mở rộng thị trường mà hoàn toàn phụ thuộc vào các nhà phân phối. Đây là vấn đề cần được nghiên cứu và xem xét nghiêm túc vì nó tác động rất lớn đến sự tăng trưởng doanh thu của Công ty. Chương iii Một số giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty VIETSURESTAR I. Định hướng sản xuất kinh doanh trong những năm tới Năm 2001 là năm thứ 8 trong thời gian hoạt động theo kế hoạch của Công ty, trong thời gian qua Công ty đã có nhiều cố gắng và gặt hái được một số thành công nhất định, nhưng đến năm 1999 đã bắt đầu có biểu hiện kém hiệu quả trong snả xuất kinh doanh. Do vậy, ngay trong đầu năm 2001 ban lãnh đạo Công ty đã đưa ra những định hướng chiến lược cho tới năm 2003. - Thị trường: đẩy mạnh công tác Marketing, tập trung nỗ lực giải quyết 2 vấn đề lớn đó là: + Ngăn chặn sử dụng tràn lan của hàng nhập lậu và cơ sở lắp ráp trốn lậu thuế: đây là vấn đề nổi cộm của năm 1999 – năm mà Công ty làm ăn kém hiệu quả nhất, mục tiêu này cần thực hiện trong ngắn hạn bởi vì nó tác động trực tiếp tới doanh thu của Công ty. + Mở rộng mạng lưới tiêu thụ: theo kết quả đánh giá về thị trường, đến cuối năm 2000 cơ cấu thị trường như sau: thị trường phía nam chiếm 80% sản lượng bán ra của Công ty (chiếm 80% thị phần của khu vực phía nam )còn 20% là thị trường phía Bắc (chiếm 31% thị phần khu vực phía Bắc). Điều đó cho thấy thị trường phía Bắc còn bỏ ngỏ rất lớn, đây là một khó khăn mà Công ty gặp phải trong những năm qua. Nguyên nhân là do Công ty chỉ bán cho hai nhà phân phối các của Công ty bóng đèn Điện Quang (một ở miền Bắc, một ở miền Nam), hai nhà phân phối này có thuận lợi là họ có khách hàng của Công ty Điện Quang nên STARTER được bán kèm rất dễ dàng. Nhưng ngược lại, hai nhà phân phối này không tập trung đẩy mạnh sản phẩm STARTER vì doanh số của sản phẩm này khoong cao. Trước tình hình đó, Công ty đã đặt ra chỉ tiêu phấn đấu đến cuối năm 2003 thị phần của SURESTAR chiếm 60% trên thị trường miền Bắc và 85% thị phần miền Nam. - Hình thành kênh phân phối thông qua hệ thống đại lý. Nhược điểm hiện tại trong phân phối đã buộc Công ty phải ttỏ chức hệ thống đại lý tại các tỉnh thành trong cả nước. Điều đó có nghĩa là sản phẩm SURESTAR sẽ được Công ty bán trực tiếp qua hệ thống đại lý. Tuy lúc ban đầu gặp khó khăn trong thoả thuận về thị trườngvới hai nhà phân phối hiện tại, nhưng đó là chiến lược lâu dài. Do vậy, Công ty cần có biên pháp thoả thuận và tổ chức mạng lưới tiêu thụ hoạt động có hiệu quả. - Cải tiến chất lược sản phẩm và tăng năng lực sản xuất Năm 2002, nâng công suất thiết kế lên 18.000.000 sản phẩm trên 1 năm. Điều này phù hợp với việc mở rộng thị trường vì năng lực snả xuất hiện tại chỉ đạt tối đa là 11.000.000/năm II. Một số giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty VIETSURESTAR II.1. Tăng cường hoạt động marketing 1. Phương thức thực hiện - Nghiên cứu để nắm chắc sự thay đổi nhu cầu thường xuyên và thái độ ứng xử của khách hàng đối với sản phẩm của mình về các mặt : Chất lượng, giá cả, mẫu mã. Khác với cơ chế quan liêu bao cấp, trong cơ chế thị trường việc tìm hiểu, điều tra để nhận biết nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của một doanh nghiệp công nghiệp hay dịch vụ nói chung và Công ty Viet Star nói riêng là hết sức cần thiết. Chính vì vậy, Công ty cần chú ý tới một số vấn đề sau : + Qua các số liệu thống kê về khách hàng, số liệu về lượng hàng tiêu thụ ở mỗi vùng, mỗi đoạn thị trường và số lượng từng loại sản phẩm đã được tiêu thụ trong những năm qua để tiến hành phân tích và đưa ra những kết luận về xu hướng diễn biến nhu cầu về sản phẩm của Công ty. Đồng thời tìm ra nguyên nhân của sự biến đổi nếu có (nhu cầu về sản phẩm của Công ty giảm xuống vì đâu ? Do chất lượng hay giá cao hay nhiều hàng nhập lậu…) + Tổ chức điều tra chọn mẫu các nhóm khách hàng khác nhau về nhu cầu các loại hình sản phẩm (chủ yếu có 2 loại) mà Công ty đang sản xuất hoặc có khả năng sản xuất. Việc tổng hợp và phân tích kết quả điều tra cũng có thể đưa ra được những lợi ích cho việc nghiên cưú để cải tiến hoặc đổi mới hoạt động sản xuất của Công ty trong những năm làm không hiệu quả, đặc biệt là năm 1999. + Tổ chức định kỳ “hội nghị khách hàng” và “hội thảo đại lý” để một mặt nắm cụ thể hơn chính xác hơn nhu cầu của khách hàng, các nhận xét đánh giá của họ về tình hình phục vụ khách hàng và các ý kiến đề xuất về cải tiến phục vụ nhằm tạo lòng tin của khách hàng. Mặt khác thông qua đại lý để nâng cao kết quả tiêu thụ cũng như điều tra để nắm chắc hơn về nhu cầu của khách hàng. - Xây dựng chiến lược Marketing phù hợp với điều kiện hoạt động của Công ty. Một chiến lược có cơ sở khoa học là hoàn toàn cần thiết đối với Công ty Viet Sure Star đơn vị hạch toán độc lập. Với mô hình bộ máy quản lý và tổ chức sản xuất , chiến lược Marketing của Công ty Viet Sure Star có những nét đặc thù so với các doanh nghiệp khác. Nội dung chiến lược Marketing của Công ty phải chú trọng tới các mặt chủ yếu sau : + Xác định rõ chiến lược sản phẩm làm cơ sở cho định hướng đầu tư và chỉ đạo quá trình hoạt động chiến lược sản phẩm này phải cụ thể hoá theo hướng chuyên môn hoá : Củng cố và phát triển hai loại sản phẩm chính. + Mở rộng mạng lưới phân phối bằng cách : tăng cường thêm một số đại lý phân phối ở các tỉnh chưa có : - Thực hiện công tác thông tin quảng cáo Thông qua công tác thông tin quảng cáo Công ty sẽ hướng tới những mục tiêu cơ bản là: Giới thiệu về Công ty các sản phẩm của Công ty, hướng dẫn sử dụng các sản phẩm chủ yếu đặc biệt là phải phân biệt sản phẩm của mình với sản phẩm trên thị trường bằng các tiêu chí kinh tế - kỹ thuật. Để công tác quảng cáo có hiệu quả, Công ty cần chú ý tới mấy điểm sau : + Xác định rõ “sản phẩm cần quảng cáo” và”nội dung quảng cáo”. Hiện nay, Công ty có hai loại sản phẩm chính. Việc quảng cáo có cần thiết đối với hai loại sản phẩm hay không, nếu không thì phải lựa chọn sản phẩm cần quảng cáo để công tác này có hiệu quả tối ưu nhất. + Lựa chọn phương tiện thông tin quảng cáo phù hợp với phạm vi thị trường và đối tượng khách hàng của mình. Trong phạm vi địa lý nào cần chọn phương tiện thông tin quảng cáo nào, thời gian quảng cáo là bao nhiều, hình thức và nội dung quảng cáo phải phù hợp với tập tục văn hoá của từng địa phương. Các phương tiện quảng cáo thường được sử dụng là các phương tiện thông liệu thông tin đại chúng (báo, tạp chí. páht thanh truyền hình, phano áp phích) - Bảo đảm kinh phí cho quảng cáo : Công ty cần có kế hoạch kinh phí cho hoạt động marketing nói chung và thông tin quảng cáo nói riêng. - Thiết lập hệ thống đại lý tại 17 tỉnh thành còn lại của phía Bắc - Về mặt tổ chức : hiện nay, Công ty Vietsurestar chưa có bộ phận làm công tác marketing do đó trong thời gian tới bộ phận làm công tác Marketing nên được hình thành và có thể đặt tại văn phòng Công ty hoặc một phòng ban khác tuỳ vào điều kiện thực tế có thể được. Tuy nhiên, về mặt tổ chức để tổ Marketing hoạt động có hiệu quả cần phải đảm bảo các điều kiện sau : + Có một tổ trưởng (có thể do phó chánh văn phòng kiêm nhiệm + Có 2 cán bộ nghiên cứu, tìm hiểu thị trường, khai thác và hoạch định chiến lược Marketing (một cán bộ ở miền bắc, một ở miền nam) . + Một cán bộ đảm nhiệm công việc ngoại giao (ký kết, đàm phán và bàn giao). 2. Điều kiện thực hiện giải pháp Để thực hiện được giải pháp, Công ty cần đáp ứng được một số điều kiện sau : - Cần có đội ngũ cán bộ nhiệt tình, năng động và có trình độ sâu và chuyên ngành Marketing. - Cần có khoản chi phí cho việc tuyển dụng, trả lương và đào tạo. Nếu tính theo mức lương bình quân hiện tại, chi phí tiền lương bình quân cho cán bộ tổ Marketing là 1.800.000đ/người/tháng. Do đó để duy trì sự hoạt động của tổ Marketing gồm 4 cán bộ, một năm Công ty cần chi một khoản là: 12 x 4 x 1.800.000 = 86.400.000đ Hơn nữa, để nâng cao trình độ của các cán bộ của phòng Marketing nhằm phát huy hiệu quả ngày càng cao, mỗi năm công ty cần có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng với chi phí khoảng 5.000.000đ Như vậy, tổng chi phí để thực hiện giải pháp trong một năm mà Công ty phải chi khoảng: 86.400.000 + 5.000.000 = 91.400.000đ - Cần có quỹ thời gian hay nói cách khác, Công ty cần lập kế hoạch cụ thể cho chiến lược hoạt động này. 3. Hiệu quả của giải pháp Thông qua chức năng nhiệm vụ của bộ phận Marketing có trình độ và luôn được quan tâm tăng cường mà Công ty sẽ điều chính hoạt động của mình đúng trọng điểm, có nghĩa là đúng vùng, đúng thị trường và đúng đối tượng, tránh phát triển thiếu định hướng làm phân tán và tiêu tốn nguồn lực mà mang lại lợi ích không cao, nhận biết được cơ hội cũng như nguy cơ để có biện pháp ứng phó kịp thời và hiệu quả. - Tăng khả năng bao phủ thị trường từ 8 tỉnh thành (hiện nay) lên đến 25 tỉnh II.2. áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 trong xây lắp Khái quát chung về hệ thống tiêu chuẩn ISO 9000. * Đây là một tổ chức phi Chính phủ thành lập năm 1947 có trụ sở chính ở Thuỵ Sỹ. Hiện nay, có 120 nước tham gia và Việt Nam tham gia năm 1987. Nhiệm vụ chính là thúc đẩy sự phát triển vấn đề về tiêu chuẩn hóa và những hoạt động có liên quan nhằm tạo điều kiện cho việc trao đổi hàng hóa và dịch vụ trên thị trường quốc tế và sự hợp tác chặt chẽ trong lĩnh vực trí tuệ, kỹ thuật và các hoạt động kinh tế khác. Năm 1955 bộ tiêu chuẩn của ISO9000 là các quy định về đảm bảo chất lượng của NATO. Năm 1969 bộ tiêu chuẩn ISO9000 là sự kết hợp của các tiêu chuẩn của Anh và Mỹ và các thành viên của NATO. Năm 1972 bộ tiêu chuẩn ISO9000 chính là hệ thống đảm bảo chất lượng của các công ty cung ứng thiết bị cho quốc phòng Anh. Năm 1979 bộ tài chính quốc phòng Anh sử dụng hệ thống BS 5750 trong lĩnh vực quản lý tài chính. Năm 1987 lần đầu tiên ISO 9000 được công chính thức công bố gồm 5 bộ tiêu chuẩn. Năm 1994 người ta soát xét và hoàn chỉnh bộ tiêu chuẩn ISO9000. Và được 111 nước áp dụng và có khoảng gần 300 tổ chức trên thế giới có quyền cấp giấy chứng nhận. Năm 2000 Soát xét lại lần 2 và chia thành 4 bộ tiêu chuẩn chính với nội dung được rút gọn lại. * Cấu trúc ISO 9000. Bộ tiêu chuẩn ISO9000 - 1994 được chia thành 4 nhóm chính và gồm 24 tiêu chuẩn là: - Nhóm các tiêu chuẩn hướng dẫn về quản trị chất lượng - Nhóm các tiêu chuẩn hướng dẫn đảm bảo chất lượng - Nhóm các tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng - Nhóm các tiêu chuẩn kiểm soát đánh giá chất lượng và đào tạo. Trong các nhóm tiêu chuẩn trên chúng ta chủ yếu quan tâm tới nhóm thứ 3 đây là các tiêu chuẩn được áp dụng nhiều, nó chính là: + ISO 9001: Hệ thống đảm bảo chất lượng trong thiết kế, sản xuất, lắp đặt, phát triển và dịch vụ. + ISO 9002: Hệ thống đảm bảo chất lượng trong, sản xuất, lắp đặt, và dịch vụ. + ISO 9003: Hệ thống đảm bảo chất lượng trong khâu kiểm tra cuối cùng và thử nghiệm. 1. Phương thức thực hiện - Cam kết của lãnh đạo trong Công ty: Lãnh đạo trong Công ty phải thấy được sự cần thiết và quan trọng của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 và quyết định, cam kết cung cấp các nguồn lực và hỗ trợ cho việc áp dụng thì khi đó quá trình thực hiện mới có kết quả. - Đánh giá chuẩn đoán: Thuê các chuyên gia tư vấn đánh giá và viết báo cáo đầy đủ chi tiết về tình hình thực tại của hệ thống quản lý chất lượng trong Công ty và báo cáo này sẽ được gửi lên lãnh đạo doanh nghiệp xem xét và sẽ là cơ sở cho quá trình tư vấn tiếp theo. - Thành lập ban chỉ đạo và chỉ định người đại diện lãnh đạo: Ban lãnh đạo sẽ cử một đại diện lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng và thực hiện. Ban thực hiện ISO 9000 gồm các thành viên đại diện các đơn vị trong doanh nghiệp tham gia vào việc điều hành và giải quyết các vấn đề. - Đào tạo nhận thức và xây dựng văn bản: Mọi thành viên trong Công ty đều phải được đào tạo để hiểu biết về hệ thống ISO và có khả năng lập các văn bản về hệ thống chất lượng, quy trình, hướng dẫn công việc. Bên cạnh đó còn phải đào tạo các chuyên viên đánh giá nội bộ. - Xây dựng văn bản và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng: Công ty xác định, lập chính sách chất lượng, kế hoạch chất lượng dưới sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn. Sau khi đã xây dựng song bắt tay vào thực hiện theo các văn bản đã xây dựng. - Đánh giá trước chứng nhận: Các chuyên gia tư vấn và các chuyên viên đánh giá nội bộ sẽ tiến hành đánh giá để kiểm tra sự phù hợp của hệ thống chất lượng với các tiêu chuẩn của ISO để sau đó đưa ra những yêu cầu hành động khắc phục tới các đơn vị liên quan. - Hành động khắc phục: Công ty hoàn thành các hành động khắc phục theo những yêu cầu của chuyên gia và gửi đơn xin đánh giá chứng nhận tới các cơ quan chứng nhận đã lựa chọn. - Chứng nhận: các cơ quan chứng nhận sẽ tiến hành đánh giá, nếu hệ thống chất lượng được thoả mãn cơ quan chứng nhận sẽ đề nghị việc chứng nhận và những kiến nghị các hành động khắc phục nếu có các điểm không phù hợp. Các chuyên gia tư vấn sẽ hỗ trợ cho Công ty xem xét các kết quả đánh giá và đề ra các hành động khắc phục. 2. Điều kiện thực hiện giải pháp - Lãnh đạo Công ty phải cam kết, thống nhất mục tiêu và xây dựng một nội bộ tốt bên cạnh đó phải khuyến khích mọi người phát huy tinh thần sáng tạo và đoàn kết. - Đào tạo CBCNV trong Công ty những kiến thức về hệ thống chất lượng ISO 9001. - Phương pháp quản lý các hoạt động phải được thực hiện quản lý như một quá trình trong một hệ thống và được cải tiến liên tục. - Viết tất những gì sẽ làm, làm tất cả những gì đã viết và nêu chứng cớ. Kiểm tra lại những việc đã làm so với những cái đã viết lưu trữ hồ sơ tài liệu về các hoạt động chất lượng, Xem xét đánh giá duyệt lại hệ thống một cách thường xuyên. 3. Hiệu quả của giải pháp - Là phương tiện có hiệu quả giúp các doanh nghiệp tự xây dựng và áp dụng các hệ thống đảm bảo chất lượng. - Tạo ra hệ thống buôn bán tin cậy nhanh chóng và thuận tiện, là cơ sở để bên mua căn cứ vào đó tiến hành kiểm tra người sản xuất trước khi ký kết hợp đồng. - Tăng uy tín cho doanh nghiệp nhờ tạo ra các sản phẩm có chất lượng tốt và lòng tin đối với khách hàng. Bên cạnh đó làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường trong nước và quốc tế. - Làm giảm chi phí về kiểm tra, kiểm định chất lượng. Thúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốt hơn nhờ thay đổi văn hóa và phong cách làm việc - Đảm bảo lợi ích cho người tiêu dùng. II.3. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị theo nguyên tắc công bằng và bình đẳng theo tỷ lệ góp vốn Các công ty liên doanh ở nước ta hiện nay được tổ chức theo cơ cấu công ty trách nhiệm hữu hạn đó là : Hội đồng quản trị, tổng giám đốc và các giám đốc điều hành, các cán bộ quản lý (tuỳ theo quy mô và loại hình hoạt động của Công ty). Trên thực tế, cũng như một số Công ty liên doanh khách Công ty Vietsure star cho thấy có một số vấn đề nổi lên cần giải quyết. 1. Phương thức thực hiện - Phải lựa chọn mô hình tổ chức quản lý thích hợp Mô hình tổ chức quản lý của Công ty liên doanh rất phong phú và đa dạng. Nhưng tựu trung lại có 2 loại mô hình tiêu biểu sau : Một là : Công ty liên doanh là một tổ chức đơn lẻ, độc lập. Nó được tổ chức theo mô hình Công ty trách nhiệm hữu hạn, hoặc Công ty cổ phần. Loại Công ty này có thể được thiết lập cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng, hoặc theo sản phẩm. Hai là : Công ty liên doanh là một chi nhánh, một cứ điểm của Công ty đa quốc gia. Xí nghiệp liên doanh loại này được tổ chức theo mô hình đa quốc gia đó là cơ cấu tổ chức quản lý theo đại lý có Công ty mẹ và các Công ty chi nhánh đặt ở các vùng và các nước khác nhau. Công ty mẹ quản lý nhiều Công ty con bằng bộ máy quản lý thống nhất và chiến lược kinh doanh thống nhất. Chọn mô hình quản lý và quyền của các bên tham gia liên doanh. Căn cứ để lựa chọn mô hình là : Quy mô của Công ty và triết lý quản lý, triết lý kinh doanh của các chủ sở hữu, hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hiện nay do quy mô của Công ty Viet Sure Star quá nhỏ triết lý kinh doanh không rõ ràng mà việc lựa chọn dứt khoát mô hình quản lý chưa được thực hiện. Đây là một trong những nguyên nhân cơ bản dẫn đến sự không ổn định về doanh thu của Công ty. Trên thực tế Công ty Viet Sure Star có mô hình quản lý theo kiểu thứ nhất, tuy nhiên về bản chất nó lại hoạt động theo mô hình thứ hai. Do đó đã có sự mẫu thuẫn làm kìm hãm sự phát triển của Công ty. - Trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý Công ty, các cán bộ phía Việt Nam trước hết cần có tiếng nói và vị trí thích đáng trong lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức quản lý thích hợp theo hướng không chỉ thực hiện tốt mục tiêu chung của Công ty mà còn phải thực hiện tốt mục tiêu cụ thể và lợi ích của phía Việt Nam trong Công ty. Nếu chọn mô hình gắn được với Công ty đa quốc gia chúng ta sẽ có nhiều khả năng để hoà nhập với thị trường quốc tế. - Phải đấu tranh để tăng số cán bộ Việt Nam về số lượng cũng như chất lượng có trong cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty. Nếu số lượng và tỷ lệ các thành viên Việt Nam tham gia HĐQT phụ thuộc vào tỷ lệ góp vốn, thì số lượng và tỷ lệ người Việt Nam tham gia vào bộ máy quản trị lại không tỷ lệ thuận với tỷ lệ góp vốn mà tùy thuộc vào hiệu quả của sự lựa chọn cán bộ người Việt Nam hay người Hàn Quốc và năng lực, trình độ của cán bộ Việt Nam. Vấn đề cần phải hết sức quan tâm hiện nay là : cần khẩn trương, tích cực đào tạo một đội ngũ đông đảo cán bộ người Việt Nam có đủ trình độ ngoại ngữ, quản lý chuyên môn, nghiệp vụ để tham gia vào bộ máy quản lý Công ty ở tất cả các cương vị, trong đó có chức vụ cao nhất. - Phải hoàn thiện cơ chế điều hành, cơ chế hoạt động của Công ty. Một bộ máy chỉ hoạt động có hiệu quả khi có cơ chế hoạt động thích hợp. Cơ chế hoạt động của Công ty phải đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu của Công ty trên cơ sở sự phối hợp nhịp nhàng, ăn khớp các khâu, các qúa trình sản xuất kinh doanh và quản lý. Để có cơ chế hoạt động và cơ chế điều hành có hiệu lực và hiệu quả cần : + Chuẩn xác hoá, khoa học hoá hợp đồng và điều lệ liên doanh. Từ hợp đồng và điều lệ cần cụ thể hoá thành các thoả ước, các quy chế, nội quy chế độ làm việc. + Đề cao tinh thần hợp tác, hiểu biết lẫn nhau. Cố gắng giải quết các mâu thuãn, bất đồng thông qua thương lượng. + Đào tạo và tuyển chọn cán bộ quản lý và tiếp tục đào tạo bồi dưỡng họ trong quá trình làm việc. 2. Điều kiện thực hiện giải pháp - Hai bên cùng có quyền quyết định các chính sách phát triển của Công ty : Giá sản phẩm đổi mới công nghệ, tuyển dụng nhân lực, tìm kiếm thị trường… - Có sự can thiệp của chính phủ Việt Nam để ngày càng hoàn thiện hơn luật đầu tư nước ngoài vào Việt Nam. - Các cán bộ Việt Nam phải có trình độ cao tương ứng với các cán bộ nước ngoài về các lĩnh vực của hoạt động kinh tế trên thị trường trong cũng như ngoài nước. 3. Hiệu quả của giải pháp Vai trò chức năng và nhiệm vụ của các cán bộ phía Việt Nam được nâng cao. Chính vì vậy lợi ích cũng được cải thiện. Bên nước ngaòi không thể khống chế quyền sản xuất kinh doanh bởi vì lúc này Việt Nam ở thế chủ động, phía Hàn Quốc sẽ không dễ dàng chuyển lợi nhuận về trước làm giảm phần lợi nhuận liên doanh mà đáng ra phía Việt Nam được hưởng, đồng thời phần thuế mà Nhà nước thu được tăng lên. Trình độ và kinh nghiệm quản lý của các cán bộ Việt Nam được nâng cao do đó có nhiều thuận lợi trong việc thực hiện những mục tiêu chung của Công ty. II.4. Tăng cường công tác xây dựng kế hoạch đầu tư dài hạn 1. Phương thức thực hiện 1.1. Về công tác tổ chức Việc xây dựng kế hoạch đầu tư dài hạn là một trong những nhiệm vụ quan trọng đầu tiên mà các quản trị cấp cao trong Công ty phải thực hiện. Nó phải do Giám đốc Công ty, các phí Giám đốc và một số trưởng phòng quan trọng cùng tham gia xây dựng. Chứ không nên giao cho một ban dự án đơn thuần như Công ty hiện nay vẫn làm. Giám đốc sẽ là người chỉ đạo phối hợp trực tiếp thực hiện xây dựng kế hoạch đầu tư, các phó giám đốc, các trưởng phòng tham mưu cho Giám đốc về lĩnh vực của mình và thực hiện các nhiệm vụ do Giám đốc giao phó. Sau khi xây dựng xong kế hoạch đầu tư dài hạn thì Công ty mới nên giao cho bạn dự án đầu tư tổ chức thực hiện theo kế hoạch đã đề ra dưới sự chỉ đạo trực tiếp của một phó Giám đốc nào đó theo như kiến nghị thì ban dự án đầu tư do phó giám đốc kinh doanh sẽ chỉ đạo trực tiếp. 1.2. Các bước tiến hành - Bước 1 : Xác định rõ mục tiêu của hoạt động đầu tư đó là đầu tư mở rộng sản xuất nhằm nâng công suất của Công ty trong những năm tới đồng thời đảm bảo nâng cao được năng suất và chất lượng của sản phẩm. Công suất tăng thêm chủ yếu là công suất sản xuất. - Bước 2 : Xác định rõ các phương án đầu tư có thể có của Công ty Thực trạng về dây chuyền công nghệ và máy móc thiết bị của Công ty hiện nay cho thấy Công ty có thể đề ra hai phương án đầu tư sau : + Phương án 1 : Đầu tư mở rộng công suất của công nghệ sản xuất Starter 40w bằng cách cơi nới, mở rộng thay thế và lắp đặt thêm các máy móc thiết bị và dây chuyền công nghệ mới trên cơ sở của công nghệ sản xuất hiện có nhưng theo một tổng thể đồng bộ từ đầu đến cuối. + Phương án 2 : Đầu tư đổi mới máy móc thiết bị nhằm đồng bộ hoá công nghệ sản xuất hiện có để duy trì công suất hiện đại. Đồng thời tiến hành lắp đặt thêm một quy trình công nghệ sản xuất Starter 40W. - Bước 3 : Tiến hành xây dựng hai phương án đã xác định trên. Phó Giám đốc kỹ thuật cùng với trưởng phòng kỹ thuật cơ điện và trưởng phòng kỹ thuật công nghệ KCS t