Đề tài Tìm một số biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng ở công ty cổ phần thép Việt Tiến

LỜI MỞ ĐẦU Trong điều kiện kinh tế của nước ta, tuy chưa phải là một nền kinh tế thị trường thực sự nhưng nó cũng đã mang đặc điểm nổi bật nhất của nền kinh tế thị trường là số lượng người bán đông còn số lượng người mua là ít. Chính vì vậy, khi công ty tham gia vào thị trường với tư cách là người mua thì dễ ràng hơn nhiều so với công ty tham gia vào thị trường với tư cách là người bán. Cho nên, trong điều kiện hiện nay của nền kinh tế hoạt động tiêu thụ sản phẩm có vị trí quan trọng nhất đối với hoạt động kinh doanh của công ty là quan trọng nhất. Hoạt động này quyết định trực tiếp đến sự sống còn của công ty. Với mong muốn đem những kiến thức đã được đào tạo ứng dụng vào giải quyết những vấn đề thực tế trong hoạt động tiêu thụ của công ty cổ phần thép Việt Tiến. Em đã viết lên chuyên đề thực tập tốt nghiệp là:” Một số biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng ở công ty cổ phần thép Việt Tiến”, chuyên đề có ba phần cơ bản như sau: Chương I. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠT ĐỘNG THÚC ĐẨY TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỊCH VỤ Ở DOANH NGHIỆP. Chương II. KHÁI QUÁT VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN. Chương III. MỤC TIÊU VÀ MỘT SỐ BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY TIÊU THỤ DỊCH VỤ MẠ KẼM NHÚNG NÓNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN. Trong quá trình thực hiện chuyên đề thực tập của mình, mặc dù đã hết sức nỗ lực, cố gắng để có thể thực hiện chuyên đề một cách tốt nhất. Nhưng do kiến thức hạn chế mà trong quá trình thực hiện khó tránh khỏi việc không bị mắc phải các sai lầm thiếu sót. Vì vậy mong thầy, cô và mọi người trong quá trình xem xét có những góp ý để em có thêm kinh nghiệm cho các chuyên đề khác được tốt hơn. Em xin chân thành cảm ơn tới tập thể cán bộ công nhân của công ty cổ phần thép Việt Tiến và đặc biệt là tới thầy giáo hướng dẫn thực tập tốt nghiệp, Ths.TRẦN THĂNG LONG. Mọi người đã giúp đỡ em rất nhiều trong thời gian qua để em có thể hoàn thành tốt quá trình thực tập. Chương I. CƠ SỞ LÝ LUẬN THÚC ĐẨY TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỊCH VỤ Ở DOANH NGHIỆP. I. Ý NGHĨA VÀ KHÁI NIỆM CƠ SỞ VỀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM Ở DOANH NGHIỆP 1.Ý nghĩa của việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm không chỉ là hoạt động tất yếu trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp mà chúng còn có ý nghĩa rất lớn . Đối với doanh nghiệp. -Thúc đẩy tiêu thụ là đẩy mạnh thực hiện chức năng lưu thông hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, làm tăng cường mối liên hệ giữa nhà sản xuất với khách hàng. Thúc đẩy tiêu thụ góp phần đẩy nhanh việc thực hiện mục đích của doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh là sản xuất để bán và thu lợi nhuận, hoàn thành giai đoạn cuối cùng trong chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp là chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái giá trị đồng thời hoàn thành vòng quay của một chu kỳ kinh doanh. -Hoạt động thúc đẩy tiêu thụ khi được thực hiện theo kế hoạch tỷ lệ hàng hóa của doanh nghiệp được khách hàng chấp nhận cao, tăng thêm uy tín và nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp từ đó củng cố và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thương trường. Thúc đẩy tiêu thụ cũng góp phần củng cố thêm niềm tin của khách hàng với doanh nghiệp do đó tăng khả năng tái tạo nhu cầu của khách hàng với doanh nghiệp. Nó cũng là một biện pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh. - Việc thúc đẩy tiêu thụ còn đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn bám sát thị trường, nắm rõ nhứng biến động của thị trường, cũng như dự đoán trước được những biến động của thị trường giúp doanh nghiệp chủ động đối phó trước những biến động của thị trường. Đối với khách hàng. -Nếu như không có hoạt động thúc đẩy tiêu thụ, khách hàng muốn thỏa mãn nhu cầu của mình khách hàng phải tự mình tìm kiếm các nguồn để thỏa mãn nhu cầu. Điều này khiến khách hàng phải bỏ ra rất nhiều thời gian và công sức để có được nguồn thỏa mãn nhu cầu. Đặc biệt là trong điều kiện hiện nay khách hàng đang sống trong nền kinh tế hàng hóa và thời đại bùng nổ thông tin nên việc tìm kiếm những nguồn thỏa mãn lại càng không dễ dàng gì. -Mặt khác, không phải khách hàng nào cũng am hiểu tường tận về sản phẩm và thị trường, về các nguồn thoả mãn nhu cầu, để có thể lựa chọn được phương án tối ưu nhằm thoả mãn nhu cầu của mình. Vì vậy, nếu chỉ có nỗ lực từ phía khách hàng thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc thỏa mãn nhu cầu của mình sao cho tốt nhất. Nhưng sẽ khác đi rất nhiều nếu có thêm sự nỗ lực của doanh nghiệp trong việc tìm đến để đáp ứng các nhu cầu cho khách hàng. Cụ thể, sự nỗ lực của của doanh nghiệp được nhắc tới là hoạt động thúc đẩy tiêu thụ. Khi doanh nghiệp thực hiện các hoạt động để thúc đẩy tiêu thụ thì hàng hóa được đưa đến thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nhanh nhất. - Như vậy nhờ có hoạt động thúc đẩy tiêu thụ của các doanh nghiệp mà người tiêu dùng có cơ hội được tiêu dùng những sản phẩm có chất lượng, đồng bộ và được phục vụ một cách văn minh, lịch sự với một chi phí hợp lý hơn khi không có các hoạt động thúc đẩy tiêu thụ. Đối với xã hội. -Thúc đẩy tiêu thụ làm tăng khả năng cho các sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu dùng. Khi sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu dùng tức là xã hội đã chấp nhận sản phẩm của doanh nghiệp, tính hữu ích của sản phẩm đã được xác lập, gí trị và giá trị sử dụng mới được thực hiện. Lao động của doanh nghiệp mới thực sự là lao động có ích. Như vậy, cũng nhờ có hoạt động thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm mà làm cho lao động của xã hội nhiều khả năng trở thành lao động có ích. Thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm còn làm cho các hoạt động bán hàng của doanh nghiệp được tổ chức một cách hợp lý và tối ưu nhất nên tránh được tình trạng sử dụng lãng phí nguồn lực lao động của xã hội. 2. Lựa chọn khái niệm cơ sở về tiêu thụ sản phẩm. Hoạt động tiêu thụ đã có từ rất lâu, chúng phát triển theo sự phát triển theo sự phát triển của của các hình thái kinh tế xã hội. Mỗi giai đoạn khác nhau của xã hội quan niệm về hoạt động tiêu thụ lại có những thay đổi cho phù hợp với điều kiện hoàn cảnh thực tế của xã hội. Dưới đây một số khái niệm về tiêu thụ. 2.1. Nghiên cứu tiêu thụ với tư cách là một phạm trù kinh tế. Hoạt động tiêu thụ được định nghĩa là sự chuyển đổi hình thái giá trị của hàng hoá từ hàng sang tiền (H-T) nhằm thỏa mãn nhu cầu của một tổ chức trên cơ sở thoả mãnnhu cầu của khách hàng về một giá trị sử dụng nhất định. Khái niệm này đã nêu lên được bản chất của bán hàng là sự chuyển đổi hình thái giá trị từ hàng hóa sang tiền tệ, mục đích của sự chuyển đổi này nhằm thoả mãn nhu cầu của nhà sản xuất là thu đựơc tiền và nhu cầu của người tiêu dùng là giá trị sử dụng nhất định. Với quan niệm như vậy về bán đã chỉ ra được bản chất chất của tiêu thụ nhưng trong điều kiện hiện nay thì quan niệm về tiêu thụ như vậy sẽ không đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp thành công bởi vì hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp còn cần nhiều hoạt động khác nữa. Định nghĩa về tiêu thụ như vậy chỉ có thể giúp cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp thành công khi kinh doanh trong điều kiện sản phẩm của doanh nghiệp đã được bao tiêu, hay nói cụ thể là khi doanh nghiệp kinh doanh trong điều kiện nền kinh tế kế hoạch hóa tập chung. 2.2. Nghiên cứu tiêu thụ với tư cách là một hành vi. Khi nghiên cứu tiêu thụ với tư cách là một hành vi chúng ta có thể định nghĩa chúng theo hai cách: (1) tiêu thụ là sự chuyển dịch quyền sở hữu hàng hoá cho khách hàng đồng thời thu được tiền hàng hoặc quyền thu được tiền hàng; (2) tiêu thụ hàng hóa là hành vi thương mại theo đó người bán có nghĩa vụ giao hàng hóa cho người mua và nhận tiền, người mua có nghĩa vụ trả tiền và nhận hàng hóa theo thỏa thuận của hai bên. Với quan niệm bán hàng là một hành vi thì dẫn đến việc quan tâm vào một tình huống hay một thương vụ cụ thể nào đó khi tiếp xúc trực tiếp giữa người bán và người mua. người mua và người bán trong trường hợp này sẽ thương lượng về những vấn đề như sản phẩm, dịch vụ, giá cả, phương thức thanh toán…, ký kết hợp đồng, các thao tác trao đổi tiền hàng. Như vậy, bán hàng chỉ đơn thuần là hành động trao đổi những cái cụ thể đã có của người bán và của người mua. Quan niệm bán hàng là một hành vi tức là chúng ta đang thực hiện bán hàng theo nghĩa hẹp, chúng ta chỉ nhấn mạnh đến vai trò của bán hàng cá nhân trong từng tình huống cụ thể mà trên thực tế thì hoạt động bán hàng nó chịu sự ảnh hưởng của cả một quá trình với nhiều yếu tố. 2.3. Nghiên cứu tiêu thụ với tư cách là một chức năng, là một khâu trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Theo cách nghiên cứu này thì có thể định nghĩa hoạt động bán hàng của doanh nghiệp như sau: Bán hàng là một khâu mang tính quyết định trong quá trình hoạt động kinh doanh, một bộ phận cấu thành thuôc hệ thống tổ chức và quản lý kinh doanh của doanh nghiệp chuyên thực hiện các hoạt động nghiệp vụ liên quan đến việc thực hiện các chức năng chuyển hoá hìn thái giá trị của sản phẩm sang tiền tệ cho tổ chức đó. Như vậy theo khái niệm này thì hoạt động tiêu thụ là hoạt động không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tiêu thụ đóng vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Hoạt động tiêu thụ là hoạt động có tầm quan trọng ngang hàng với các hoạt khác hoạt động khác của doanh nghiệp. Nó vừa có sự độc lập tương đối lại vừa chịu chi phối bởi các hoạt động khác của doanh nghiệp. Định nghĩa về tiêu thụ như vậy cho thấy hoạt động tiêu thụ của công ty còn có hàng loạt các phần tử nhỏ hơn chứa trong hoạt động đó. Nội dung của hoạt động tiêu thụ theo quan niệm này trải rộng từ nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến lược kế hoạch bán hàng, chuẩn bị hàng hóa, các điều kiện để bán hàng… các phần tử này có mối quan hệ mật thiết với nhau, chúng vừa có thể hỗ trợ nhau phát triển lại vừ có thể kìm hãm sự phát triển của nhau. Đây là một quan niệm tương đối đầy đủ và hợp lý so với thực tế hoạt động bán hàng của các doanh nghiệp. 2.4. Nghiên cứu tiêu thụ với tư cách là một quá trình. Thực chất của quan điểm này là sự mở rộng của quan điểm coi tiêu thụ là một khâu theo quan điểm hệ thống của tư tưởng định hướng marketing. Tiêu thụ là một quá trình thực các hoạt động trực tiếp hoặc gián ở tất cả các cấp, các phần tử trong doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện thuận lợi để biến khả năng chuyển hóa hình thái giá trị của hàng từ hàng sang tiền thành hiện thực một cách có hiệu quả nhất. Như vậy, theo quan điểm này, tiêu thụ không chỉ là nhiệm vụ của từng khâu từng bộ phận trong doanh nghiệp mà là của tất cả các bộ phận. Có quan điểm như vậy là vì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm nhiều khâu nhiều bộ phận, trong đó các bộ phận có quan hệ mật thiết với nhau, một yếu tố nào của quá hệ thống bị tác động đều ảnh hưởng đến các yếu tố còn lại. Trong quá trình hoạt động kinh doanh không phải cứ mỗi bộ phận thực hiện tốt chức năng của mình là có thể thành công mà các chức năng đó được thực hiện phải được dưa trên những căn cứ và mục tiêu của của cả hệ thống và các bộ phận khác. Quan điểm coi hoạt động tiêu thụ là một quá trình là quan điểm mới nhất trên thế giới, quan điểm này nó phản ánh đúng với thực tế hoạt động doanh nghiệp và quy luật của tự nhiên là tất cả các sự vật hiện tượng trên thế giới đều có mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau. Tuy nhiên nếu như quan niệm hoạt động bán hàng theo quan điểm này thì sẽ không thấy được vai trò và vị trí cũng như sự ảnh hưởng bộ phận tiêu thụ sản phẩm lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trên đây là hệ thống các quan điểm khác nhau về tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp, mỗi quan điểm nó được đưa ra trong một thời kỳ khác nhau gắn với những hoàn cảnh lịch sử nhất định. Cho đến nay, do hoàn cảnh có những thay đổi mà nhiều khái niệm nó không còn chuẩn xác. II. NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỊCH VỤ TRONG HOẠT ĐỘNG KINH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP. Để đảm bảo xác định được chính các vấn đề trong nội dung của hoạt động tiêu thụ bên cạnh việc đưa ra được một định nghĩa chính sác, chúng ta cần phải biết được những đặc điểm của mặt hàng mà công ty đang tiêu thụ. So với những hàng hóa thông thường khác sản phẩm dịch vụ có những đặc điểm khác biệt cần phải chú ý khi xây dựng nội dung của hoạt động bán hàng. Những sản phẩm dịch vụ thì khác với sản phẩm hàng hóa, những sản phẩm này thường không có tính chất cơ, lý, hóa xác định, do đó mà không thể sử dụng những hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật đã được tiêu chuẩn hóa để đánh giá chất lượng của sản phẩm dịch vụ, mà chúng thường chỉ được đánh giá thông qua sự cảm nhận của người tiêu dùng về sản phẩm bằng các cơ quan cảm giác như nhìn, gửi, nếm, sự hài lòng…hoặc thông qua danh tiếng của công ty, qua tiêu dùng sản phẩm. Các sản phẩm dịch vụ do việc tiêu dùng và sản xuất diễn ra đồng thời. Cho nên, các nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ không thể tiến hành sản xuất những sản phẩm với mục đích dự trữ để điều chỉnh tính thời vụ của nhu cầu hay những biến động của thị trường như trong các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa thông thường. Các hoạt động sản xuất sản phẩm dịch vụ thường chỉ xảy ra khi khách hàng có nhu cầu cần được thỏa mãn. Sản phẩm dịch vụ do những đặc tính của mình mà không thể sử dụng những hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật đã được tiêu chuẩn hóa để đánh giá chất lượng cho nên việc đánh giá sản phẩm nào có chất lượng cao hay thấp là do chủ quan của mỗi người. Chất lượng của sản phẩm dịch vụ phụ thuộc vào sự tương tác qua lại giữa người cung cấp và người được thụ hưởng các dịch vụ đó, nếu mức đọ hài lòng của người được cung cấp dịch vụ cao thì sản phẩm dịch vụ đó có chất lượng cao và ngược lại. Những sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng cần phải thuận tiện, kịp thời, thoả mãn sự văn minh lịch sự trong tiêu dùng của khách hàng và chúng thường đòi hỏi mức độ cá biệt hóa sản phẩm theo nhu cầu của người tiêu dùng cao. Sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ cho thấy trong hoạt động bán hàng của các doanh nghiệp bên cạnh việc tuân thủ những quy tắc chung trong nội dung của hoạt động bán hàng thì doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm dịch vụ cần có những sáng tạo và thay đổi sao cho đạt được hiệu quả cao nhất. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm dịch vụ có những nội dung cơ bản như sau: - Nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh tìm kiếm cơ hội và nguy cơ. - Xây dựng chiến lược, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. - Chuẩn bị mạng lưới phân phối sản phẩm. - Chuẩn bị lực lượng và cơ cấu lực lượng tiêu thụ sản phẩm. -Tổ chức các hoạt động hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm. -tổ chức thực hiện nghiệp vụ bán hàng. - Phân tích và đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 1. Nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh tìm cơ hội và nguy cơ. 1.1. Nghiên cứu phân tích môi trường kinh doanh. Nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh là một hoạt động cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp khi kinh doanh trên thị trường. Hoạt động nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh được thực hiện kể từ khi doanh nghiệp bước vào kinh doanh và duy trì trong suốt thời gian tồn tại của doanh nghiệp. Nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh là một hoạt động nghiệp vụ mà theo đó người nghiên cứu bằng các phương pháp khác nhau tìm kiếm, thu thập những thông tin cần thiết cho công việc nghiên cứu của mình, sau đó sử dụng các phương tiện khác nhau để lưu trữ và sử lý các thông tin nhằm phục vụ cho mục đích của việc nghiên cứu. Các thông tin mà doanh nghiệp cần thu thập, lưu trữ khi nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh là các thông tin bên trong và thông tin bên ngoài doanh nghiệp. 1.1.1. Các thông tin bên ngoài doanh nghiệp cần thu thập và lưu trữ trong nghiên cứu phân tích môi trường kinh doanh. Các thông tin về văn hóa xã hội: Trong môi trường văn hóa xã hội doanh nghiệp cần thu thập thông tin về dân số; xu hướng biến động của dân số; hộ gia đình và xu hướng vận động; dân cư và xu hướng biến động; thu nhập và phân bố thu nhập của người tiêu thụ; nghề nghiệp tầng lớp xã hội; dân tộc, chủng tộc, sắc tộc tôn giáo, nền văn hóa,…. Các thông tin về chính trị- luật pháp: Những thông tin về chính trị và luật pháp có ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình thành các cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp. Các thông tin cần thu thập là các yếu tố quan điểm, định hướng mục tiêu phát triển xã hội của Đảng và nhà nước; mức độ hoàn chỉnh của hệ thống luật pháp; thuế và các biện pháp chính sách về thuế; hiệu lực các biện pháp chính sách chính sách đã được áp dụng và triển khai vào thực tế… Các thông tin thuộc kinh tế và công nghệ: Những thông tin của môi trường kinh tế công nghệ nó chi phối rất lớn đến hoạt động và quyết định của doanh nghiệp. Thông tin cần thu thập gồm có: các yếu tố tiềm năng của nền kinh tế; các xu hướng thay đổi về cấu trúc của nền kinh tế; lạm phát và khả năng điều chỉnh lạm phát; tốc độ tăng trưởng kinh tế; cơ sở hạ tầng ký thuật của nền kinh tế; trình độ trang thiết bị kỹ thuật công nghệ của ngành nền kinh tế; khả năng ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn …. Các thông tin về cạnh tranh: Thông tin về môi trường cạnh tranh là thông tin có ảnh hưởng đến những rào cản khi doanh nghiệp ra nhập nghành; về khả năng của doanh nghiệp được tham gia vào các cơ hội kinh doanh được thuận lợi hay khó khăn. Thông tin cần thu thập là thông tin chung về môi trường cạnh tranh; số lượng đối thủ cạnh tranh; hnình thức cạnh tranh của từng đối thủ; ưu điểm nhược điểm của từng đối thủ; chiến lược cạnh tranh của từng đối thủ…. Các thông tin về môi trường địa lý, tự nhiên: Các thông tin cần thu thập trong môi trường này gồm có điều kiện khí hậu thời tiết; mức độ ổn định và vững chắc của hệ thống địa tầng, tính chất mùa vụ của thời tiết; đặc điểm địa hình… Các thông tin về khách hàng: Đây là thông tin quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, nó quyết định sự thành công và chi phối mội hoạt động của doanh nghiệp. Các thông tin cần được thu thập đối với khách hàng như: Số lượng khách hàng; cách thức mua sắm và hành vi mua sắm; diễn biến tâm sinh lý trong quá trình mua sắm; … 1.1.2. Các thông tin bên trong doanh nghiệp cần thu thập lưu trữ khi nghiên cứu môi trường kinh doanh. Các thông tin về tài chính: Trong yếu tố này cần thu thập một số thông tin về vốn chủ sở hữu; vốn huy động từ bên ngoài; tỷ lệ tái đầu tư từ lưọi nhuận; khả năng thanh toán nợ ngắn hạn; tỷ lệ và khả năng sinh lời… Các thông tin về con người: Trình độ của cán bộ công nhân viên; năng suất và hiệu quả lao động; chiến lược và điều kiện phát triển con người của doanh nghiệp… Các thông tin về tiềm lực vô hình của doanh nghiệp: Chỗ đứng và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường; hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường; vị trí địa lý của doanh nghiệp trên thị trường; uy tín và mối quan hệ xã hội của ban lãnh đạo; sự nổi tiếng của thương hiệu;… Các thông tin về khả năng kiểm soát, chi phối, độ tin cậy của nguồn cung cấp cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các thông tin về trình độ và khả năng quản lý của doanh nghiệp. Các thông tin về trình độ trang thiết bị và công nghệ hiệ tại của công ty. Các thôn tin về cơ sở vật chất và kỹ thuật hạ tầng của doanh nghiệp. Các thông tin về sự đúng đắn của mục tiêu và khả năng, sự kiên trì theo đuổi mục tiêu của ban lãnh đạo doanh nghiệp…. Các phương pháp được sử dụng để thu thập thông tin phục vụ cho việc nghiên cứu môi trường kinh doanh là phương pháp điều tra tại hiện trường và phương pháp điều tra tại bàn. Mỗi phương pháp khi được sử dụng để phục vụ cho hoạt động nghiên cứu môi trường kinh doanh đều có những ưu nhược điểm riêng, trong quá trình điều tra, tuỳ theo yêu cầu mà người điều tra sử dụng phương pháp phù hợp. Đối với phương pháp nghiên cứu thị trường tại bàn có ưu điểm là chi phí thấp, không cần tốn nhiều thời gian, nguồn thông tin thu thập được là khá phong phú. Tuy nhiên, những thông tin có được từ phương pháp nghiên cứu này thường là những thông tin thứ cấp, chúng thường đã được sử lý để phục vụ cho các cuộc nghiên cứu trước. Chúng thường không còn phản ánh chính xác thực tế của môi trường và thường có một độ trễ nhất định so với biến động của môi trường. Đối với phương pháp nghiên cứu tại hiện trường thì ngược lại so với phương pháp trên. Phương pháp nghiên cứu tại hiện trường đòi hỏi phải tốn kém một lượng chi phí lớn hơn nhiều so với phương pháp trên, ngoài ra còn tốn kém cả về thời gian và công sức. Nhưng các thông tin mà doanh nghiệp thu được theo phương pháp này thường có chất luợng rất cao, chúng chưa bị sử lý nên phản ánh xác thực các biến động của thị trường, có tính cập nhật cao. Để có được các thông tin theo phương pháp điều tra này doanh nghiệp có thể sử dụng các cách như tổ chức các hội nghị khách hàng, các bảng hỏi để thu thập, khuyến khích các nhân viên bán hàng ghi chép lại các lời phản ánh của khách hàng. Mục đích của nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp là tìm kiếm các cơ hội tiêu thụ và nguy cơ đe doạ đến hoạt động bán hàng của một loại hàng hóa hoặc một nhóm hàng hóa trên một khu vực thị trường nhất định và trong một khoảng thời gian nhất định. 1. 2. Các cơ hội tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Các cơ hội bán hàng hấp dẫn của doanh nghiệp có thể xuất hiện dưới nhiều dạng khác nhau: -Xuất hiện dưới dạng phát triển thị trường, doanh nghiệp có thể tăng lượng hàng hoá của mình bán ra bằng cách mang sản phẩm hiện tại của công ty đi tiêu thụ trên thị trường mới. -Cơ hội bán hàng xuất hiện dưới dạng phát triển sản phẩm, tức là doanh nghiệp bằng sự cải tiến của mình làm cho sản phẩm bước sang một chu kỳ sống mới trên thị trường hiện tại. -Xuất hiện dưới dạng gậm nhấm thị trường, tức là bằng một số biện pháp nhiệp vụ nào đó mà doanh nghiệp tăng được khối lượng sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp bán ra trên thị trường hiện tại. -Cơ hội xuất hiện dưới dạng đa dạng hóa loại hàng hóa bán ra, tức là doanh nghiệp đã tận dụng cơ hội bán hàng xuất hiện trên thị trường bằng cách cung cấp thị trường loại hàng hóa mới bên cạnh loại hàng hóa truyền thống. 1.3. Các nguy cơ đe doạ khả năng và kết quả tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Nghiên cứu môi trường kinh doanh không chỉ tìm ra những cơ hội tiêu thụ cho sản phẩm của doanh nghiệp mà chúng còn tìm ra những nguy cơ đe doạ doạ đến khả năng và kết quả tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 1.3.1. Các nguy cơ đe doạ đên từ phía bên ngoài doanh nghiệp. Các nguy cơ đe doạ này có thể là do sự thay đổi chính sách của nhà nước đối với định hướng cho việc phát triển nghành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh hoặc sự thay đổi trong chính sách tiêu dùng. Cũng có thể là do đối thủ cạnh tranh đã tìm ra được chiến lược cạnh tranh có hiệu quả từ đó lôi kéo được khách hàng của doanh nghiệp. Nguy cơ cũng có thể là do các tổ chức công chúng, các hội và hiệp hội đưa ra những khuyến cáo, những thông tin bất lợi đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Hay cũng có thể là do hàng hóa của doanh nghiệp bị khách hàng tẩy chay vì một lý do nào đó. 1.3.2. Các nguy cơ đe doạ từ phía bên trong doanh nghiệp. Những sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra không phù hợp với khách hàng. Cho nên không được khách hàng đón nhận. Sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra thị trường là đúng nhưng doanh nghiệp lại thực hiện trinh phục và tiếp cận khách hàng không đúng cách. Do ban quả lý có những sai sót trong việc quyết định, định hướng cho hoạt động cung cấp sản phẩm của công ty ra thị trường. Doanh nghiệp không xác định được chính xác thời gian và chi phí cần thiết để chinh phục và thu hút khách hàng dẫn đến không thể theo đuổi được mục tiêu của công ty trên thị trường. Do sự yếu kém của chính đội ngũ bán hàng về khả năng thuyết phục và nghiệp vụ bán hàng dẫn đến không thể chinh phục và lưu giữ được khách hàng cho doanh nghiệp… 2. Xây dựng chiến lược và kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. 2.1. Xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Chiến lược tiêu thụ sản phẩm là định hướng cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp trong một thời gian tương đối dài và hệ thống các biện pháp nhằm phân bổ và huy động tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp để đảm bảo thực hiện được các mục tiêu của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Như vậy, chiến lược tiêu thụ sản phẩm đưa ra cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp một mục tiêu tiêu thụ trong thời gian tương đối dài và các biện pháp sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện được mục tiêu đã đặt ra. Khi xây dựng chiến lược tiêu thụ doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp,vào chiến lược của các bộ phận khác và căn cứ vào kết quả của các hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp đã xây dựng được chiến lược tiêu thụ sản phẩm hợp lý thì nó đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp giành được những thắng lợi, có thể sử dụng làm căn cứ cho xây dựng kế hoach tiêu thụ của doanh nghiệp. Để xây dựng chiến lược bán hàng doanh nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp khác nhau: Phương pháp từ trên xuống, ưu điểm là đảm bảo cho mục tiêu của doanh nghiệp có được sự thống nhất cao và bám sát với mục tiêu của công ty nhưng chúng lại có nhược điểm thường mang tính áp đặt và không bám sát tình hình thực tế. Phương pháp xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm từ dưới lên, ưu điểm và nhược điểm của nó ngược lại với phương pháp từ trên xuống. Phương pháp kết hợp, phương pháp này có thể khắc phục được nhược điểm của hai phương pháp trên. Tuy nhiên, xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm theo phương pháp kết hợp lại phát sinh nhược điểm mới, để có được chiến lược theo phương pháp này cần tốn nhiều thời gian và chi phí. Trong xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp cần lưu ý rằng hoạt động xây dựng chiến lược tiêu thụ chủ yếu dựa trên những dự báo chủ quan. Các dự báo chủ quan có thể chính xác hoặc không. Vì vậy, doanh nghiệp trong quá trình thực hiện chiến lược tiêu thụ doanh nghiệp không nên máy móc áp dụng chiến lược một cách cứng nhắc mà phải áp dụng chúng một cách linh hoạt, trong một số trường hợp nhất định để đảm bảo thực hiện được các mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần phải điều chỉnh, thậm chí là thay đổi chiến lược bán hàng cho phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh. 2.2. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là sự cụ thể hóa từng bước phải làm để tiến đến đích dài hạn của chiến lược tiêu thụ. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp còn là cơ sở quan trọng đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành liên tục, nhịp nhàng theo chương trình đã định. Trong nội dung của kế hoạch tiêu thụ sản phẩm nó phải phản ánh được các nội dung cơ bản như: Khối lượng hàng bán ra tương đối, khối lượng hàng bán ra tuyệt đối, khối lượng sản phẩm cần phải tiêu thụ trong một khoảng thời gian nhất định, khối lượng sản phẩm tiêu thụ theo cơ cấu thị trường, theo cơ cấu khách hàng, doanh số hàng bán đã giao, doanh số hàng bán đã viêt hóa đơn, đã giao hàng, khách hàng đã nhận được và chấp nhận, khách hàng đã trả tiền đầy đủ…và hàng loạt các chỉ tiêu phản ánh chất lượng của hoạt động tiêu thụ; tổng doanh thu cần thu được, mức lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm, tổng lợi nhuận cần đạt trong kế hoạch; các chỉ tiêu về chi phí, chi phí lưu thông thuần tuý, chi phí lưu thông bổ sung, chi phí cố định biến đổi, chi phí kiểm soát được, không kiểm soát được…. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí lớn. Do đó mà, tuỳ theo khả năng, doanh nghiệp có thể xây dựng đến một mức độ chi tiết nhất định, trong xây dựng cần phải chuẩn xác để đảm bảo thành công. 3. Chuẩn bị mạng lưới phân phối cho sản phẩm của doanh nghiệp. Mỗi công ty dịch vụ khác nhau đều có những phương cách riêng để thành lập hệ thống kên phân phối cho mình, có khi chúng được sử dụng như những công cụ cạnh tranh tiềm năng của doanh nghiệp. Có nhiều cách phân phối dịch vụ đã được áp dụng, có những cách mang lại thành công cho doanh nghiệp, nhưng cũng có những cách đã dẫn đến thất bại cho doanh nghiệp. Hệ thống kênh phân phối được sử dụnng trong kinh doanh dịch vụ gồm có các loại sau: Kênh phân phối trực tiếp: Loại hình kênh phân phối trực tiếp nó có hai dạng là kênh phân phối trực tiếp với các hoạt động cung cấp dịch vụ diễn ra tại doanh nghiệp và kênh phân phối trực tiếp mà hoạt động cung cấp dịch vụ được thực hiện ngay tại nhà. Người tiêu dùng Dịch vụ tại nhà Nhà cung cấp dịch vụ Hai hình thức của kênh phân phối trực tiếp này được áp dụng chủ yếu đối với dịch vụ thuần túy. Những dịch vụ mà nó đòi hỏi có mối quan hệ chặt chẽ giữa người cung cấp và khách hàng. Một số loại dịch vụ tiêu biểu cho loại hình kênh phân phối trực tiếp này là, dịch vụ chăm sóc sức khỏe, chữa bệnh, mỹ viện, nhà hàng; dịch vụ đào tạo, giáo dục,… Với loại kênh phân phối trực tiếp thì đảm bảo cho việc tiếp xúc giữa nhà cung cấp và người tiêu dùng là ngắn nhất. Nhà cung cấp có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên nhanh chóng phát hiện ra những thay đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng. Từ đó, doanh nghiệp đưa ra các quyết định hợp lý với những biến động của khách hàng. Cũng nhờ có phân phối trực tiếp mà doanh nghiệp có thể giảm bớt chi phí trong quá trình vận động của hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, người tiêu dùng có cơ hội được sử dụng những sản phẩm có giá cả phải chăng. Nhưng loại hình kênh phân phối trực tiếp này cũng có những hạn chế, một số loại dịch vụ nếu sử dụng loại hình kênh phân phối trực tiếp sẽ không có hiệu quả, chúng buộc các doanh nghiệp phải quản lý nhiều mối khách hàng, vừa làm công việc của nhà sản xuất và công việc của nhà tiêu thụ. Kênh phân phối gián tiếp: Loại hình kênh phân phối gián tiếp là loại kênh phân phối có sự tham gia của các loại trung gian trong quá trình hàng hóa được vận động từ nhà cung cấp đến người tiêu dùng. Kênh phân phối gián tiếp gồm có một số loại cơ bản sau: Người tiêu dùng Nhà cung cấp dịch vụ Đại lý môi giới Đại lý bán Đại lý mua Một số dịch vụ lại thích hợp với loại hình kênh phân phối gián tiếp. Các ngành như: hàng không, khách sạn, nghân hàng, bảo hiểm, du lịch…có thể sử dụng các đại lý, văn phòng đại diện ở các đoạn thị trường khác nhau, những người chào hàng. Trong một số loại dịch vụ thì đại lý có thể thay mặt nhà cung cấp thục hiện cung cấp dịch vụ cho khách hàng có nhu cầu, nhưng một số dịch vụ khác thì nhà thì các đại lý chỉ có tác dụng thay mặt nhà phân phối thực hiện các giao dịch đối với khách hàng, còn việc cung cấp dịch cho khách hàng thì buộc phải do các nhà cung cấp dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Việc sử dụng các kênh phân phối gián tiếp, tạo cho các nhà cung cấp tập chung chuyên môn vào hoạt động cung cấp dịch vụ. Tuy nhiên, việc sử dụng trung gian phân phối làm cho các biến động của môi trường kinh doanh được phản ánh đến nhà cung cấp chậm hơn so với kênh phân phối trực tiếp và các phản ánh sự sai lệch của những phản ánh so với thực tế cũng cao hơn. Đối với một số doanh nghiệp lớn thì việc sử dụng kênh phân phối của doanh nghiệp là hỗn hợp của hai loại kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Trong xây dựng kênh phân phối, doanh nghiệp còn phải chú ý đến độ rộng của kênh phân phối. Độ rộng của kênh phân phối chính là số lượng các phần tử và loại phần tử trong mỗi cấp của kênh phân phối. Việc xác định số lượng các phần tử và loại phần tử của mỗi cấp độ trong kênh phân phối. Độ rộng phụ thuộc vào một số các yếu tố cơ bản sau: Cách thức phân nhóm khách hàng của doanh nghiệp; Khối lượng sản pẩm cần tiêu thụ trong kỳ kế hoạch; Mức độ cần thiết và tần suất gặp khách hàng của doanh nghiệp; Tổng khối lượng công việc cần thiêt phải thực hiện ở mỗi cấp của kênh; Thời gian và mối liên hệ cần thiết cho mỗi loại khách hàng. 4. Lực lượng tiêu thụ sản phẩm và cơ cấu lực lượng tiêu thụ sản phẩm. 4.1. Lực lượng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Phân chia theo mối quan hệ của lực lượng bán hàng đối với doanh nghiệp. Chúng ta có thể chia lực lượng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp thành ba bộ phận cơ bản là: - Lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp lại được chia thành hai bộ phận là lực lượng bán hàng tại văn phòng của doanh nghiệp và lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp. Lực lượng tiêu thụ cơ hữu ở tại văn phòng của doanh nghiệp: Bộ phận bán hàng này có đặc điểm là họ ít tiếp xúc trực tiếp với khách hàng mà thường tiếp xúc với khách hàng bằng các phương tiện như điện thoại, fax…và các phương tiện liên lạc khác. Với lực lượng bán hàng này tùy thuộc vào từng doanh nghiệp. Họ có thể được bố trí là lực lượng tiêu thụ chủ yếu và thực hiện các thương vụ tiêu thụ lớn của doanh nghiệp hoặc được bố trí làm lực lượng hỗ trợ cho các lực lượng bán hàng khác của doanh nghiệp. Lực lượng tiêu thụ cơ hữu ở bên ngoài văn phòng của doanh nghiệp: Lực lượng tiêu thụ này là các nhân viên đã được doanh nghiệp bố trí tại các khu vực thị trường địa lý nhất định. Họ hoạt động theo các chức trách và nhiệm vụ được giao bởi doanh nghiệp. Họ có thể là đại diện cho doanh nghiệp và cũng có thể là người trực tiếp thực hiện việc cung cấp các sản phẩm của doanh nghiệp cho khách hàng của doanh nghiệp trên địa bàn mình phụ trách. -Lực lượng tiêu thụ là các trung gian phân phối: Lực lượng này chính là các đại lý tiêu thụ có hợp đồng với doanh nghiệp. Lực lượng này không thuộc bộ phận bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp. Họ nhận tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp là dựa trên cơ sở các hợp đồng. Tùy theo nội dung của hợp đồng mà lực lượng tiêu thụ này có thể chỉ bán hàng cho doanh nghiệp hoặc cũng có thể bán hàng cho nhiều doanh nghiệp khác nhau. Thù lao của lực lượng này cũng tuỳ theo hợp đồng mà được thực hiện theo các cách khác nhau. - Lực lượng tiêu thụ hỗn hợp: Trong thực tế thì không phải hai lực lượng bán tiêu thụ trên có thể phù hợp với bất kỳ một loại dịch vụ nào và không phải không có những nhược điểm. Cho nên, trên thực tế, các doanh nghiệp còn sử dụng một lực lượng tiêu thụ hỗn hợp để khắc phục các nhược điểm của các lực lượng bán hàng kể trên. Phân chia theo nội dung các nghiệp vụ và các chức năng của từng cá nhân trong tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp thì lực lượng bán hàng của doanh nghiệp gồm các lực lượng cơ bản như sau: - Đối với lực lượng có chức năng chính là quản lý và điều hành gồm có: Giám đốc tiêu thụ cấp doanh nghiệp; Các trưởng phòng tiêu thụ theo: khu vục địa lý, theo nhóm sản phẩm, theo nghành hàng,… Các tổ trưởng, trưởng nhóm bán hàng. - Đối với lực lượng có chức năng chính là thực hiện các hoạt động nghiệp vụ trong tiêu thụ gồm: Người tiếp nhận đơn hàng; Người giao hàng; Người gợi tạo nhu cầu; Kỹ thuật viên; Người chào hàng. 4.2. Cơ cấu lực lượng tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp. Cơ cấu lực lượng tiêu thụ chính là việc bố trí và sắp xếp để có thể đưa ra được một bộ máy tiêu thụ có hiệu quả và hợp lý nhất cho doanh nghiệp. Tuỳ theo đặc điểm và mục tiêu mà việc cơ cấu lực lượng tiêu thụ của doanh nghiệp được thực theo các hình thức khác nhau. Cơ cấu lực lượng tiêu thụ theo tiêu thức vùng địa lý. Giám đốc( Phó giám đốc) phụ trách bán hàng Phòng thị trường miền Bắc Phòng thị trường miền Trung Phòng thị trường miền Nam Các tỉnh ven biển Các tỉnh đồng bằng Các tỉnh miền núi Các tỉnh trung du Cơ cấu lực lượng tiêu thụ theo khách hàng. Giám đốc(Phó giám đốc) phụ trách tiêu thụ Ban phụ trách bán hàng trực tiếp Ban phụ trách khách hàng bán buôn Ban phụ trách khách hàng chính phủ phụ trách khách hàng doanh nghiệp sản xuất phụ trách khách hàng nước ngoài Cơ cấu lực lượng tiêu thụ theo sản phẩm. Giám đốc( Phó giám đốc)phụ trách tiêu thụ Phòng phụ trách nhóm hàng III cấp quốc gia Phòng phụ trách nhóm hàng II cấp quốc gia Phòng phụ trách nhóm hàng I cấp quốc gia Bộ phận phụ trách nhóm hàng I cấp vùng Bộ phận phụ trách nhóm hàng II cấp vùng Bộ phận phụ trách nhóm hàng III cấp vùng Bộ phận phụ trách nhóm hàng III cấp tỉnh Bộ phận phụ trách nhóm hàng I cấp tỉnh Bộ phận phụ trách nhóm hàng II cấp tỉnh Thực tế, các doanh nghiệp thường không thực hiện cơ cấu lực lượng tiêu thụ của doanh nghiệp chỉ bằng một tiêu thức nào riêng biệt mà để nâng cao hiệu của lực lượng tiêu thụ các doanh nghiệp thường kết hợp sử dụng các tiêu thức khác nhau để cơ cấu lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Do đó, các mô hình cơ cấu lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thường có dạng ma trận. 5. Tổ chức các hoạt động hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm dịch vụ. 5.1. Xây dựngvà hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng toàn diện cho sản phẩm của doanh nghiệp. 5.1.1. Xây dựng tiêu chuẩn chất lượng toàn diện cho sản phẩm dịch vụ. Chất lượng phản ánh mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình cảm nhận, tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, là sự đánh giá một cách tổng thể về những lợi ích và mức độ thỏa mãn các nhu cầu kỳ vọng của khách hàng trước khi tiêu dùng sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp mang lại cho họ. Có thể xây dựng chỉ tiêu phản ánh chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp một cách định tính theo ba cấp độ sau: Dịch vụ nhận được so sánh Sự mong đợi của khách hàng Mức độ đánh giá Giá trị dịch vụ nhận được > Giá trị mong đợi Rất cao Giá trị dịch vụ nhận được = Giá trị mong đợi Cao Giá trị dịch vụ nhận được. < Giá trị mong đợi thấp Theo giáo trình kinh tế và quản lý các ngành dịch vụ(GS-TS ĐẶNG ĐÌNH ĐÀO chủ biên) thì chất lượng toàn diện được cấu tạo bởi một loạt các tiêu chuẩn thành phần sau: - Các tiêu chuẩn trước khi thực hiện nghiệp vụ bán hàng: Thông báo hết hàng; Chất lượng của đại diện bán hàng; Chất lượng của đại diện bán hàng: Các cuộc gọi thường xuyên của đại diện bán hàng; Giới thiệu về sản phẩm mới của doanh nghiệp; Đánh giá sản phẩm thường xuyên; Thông báo ngày giao hàng. -Các tiêu chuẩn trong trong nghiệp vụ bán hàng: Tiện lợi trong đơn đặt hàng; Tiếp nhận đơn đặt hàng, các tài khoản tài chính; Trả lời các câu hỏi thắc mắc;Tần xuất giao hàng; Thời gian thực hiện lệnh; Độ tin tưởng của thời gian thực hiện lệnh; Khả năng giao hàng đúng hạn; Khả năng giải quyết các đơn đặt hàng khẩn cấp; hoàn thành đơn đặt hàng; Thông tin về tình trạng của đơn hàng; Khả năng theo dõi đơn đặt hàng; Tỷ lệ phải đặt hàng lại; Thiếu sót khi xếp hàng; Thay thế sản phẩm. - Các yếu tố sau bán hàng:Chính sách của vận đơn; Hàng bị hoàn trả, điều chỉnh; Tỷ lệ hàng hóa vỡ, hỏng; Tình trạng đóng gói;Trang trí bên ngoài. 5.1.2. Hoàn thiện chất lượng dịch vụ toàn diện cho sản phẩm dịch vụ. Để nâng cao được chất lượng toàn diện của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp một cách hiệu quả và hợp lý. Doanh nghiệp phải căn cứ trên ba cơ sở: (1) Trong hiện tại phải luôn nghiên cứu kỹ nhu cầu của người tiêu dùng và trong tương lai phải dự đoán được những biến động của nhu cầu một cách chính xác; (2)Phân chia nhu cầu của khách thành các cấp độ khác nhau, trên cơ sở đó có những tính toán và phân bổ hợp lý giữa doanh thu và chi phí; (3)Tăng cường việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sử lý các hoạt động nghiệp vụ; (4)Đánh giá và đo lường mức độ năng động của các doanh nghiệp trước sự biến động và thay đổi của thị trường. Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng mà doanh nghiệp xây dựng phải đảm bảo tính khái quát và toàn diện, phải được xây dựng dựa trên cơ sở hiểu biết chính sác về sản phẩm dịch vụ của mình và nhu cầu của người tiêu dùng. Trong quá trình xây dựng, phải tìm kiếm cho được nhân tố then chốt và quyết định để từ đó đưa ra hệ thống tiêu chuẩn chất lượng hợp lý và ưu việt nhất. Nhằm nâng cao chất lượng cho sản phẩm dịch vụ, các doanh nghiệp ngày càng ứng dụng nhiều máy móc và công nghệ hiện đại vào quá trình cung cấp dịch vụ. Một trong những ứng dụng được các doanh nghiệp sử dụng để nâng cao chất lượng toàn diện cho sản phẩm dịch vụ là hệ thống sử lý đơn hàng tự động. Khi áp dụng hệ thống sử lý đơn hàng tự động vào quá trình bán hàng của công ty sẽ làm tăng khả năng sử lý công việc, tăng năng suất và hiệu quả của hoạt động bán hàng, khách hàng được hài lòng hơn trong tiêu dùng sản phẩm. 5.2. Thực hiện các hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Các hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp là một bộ phận của hoạt động marketing của doanh nghiệp. Trong đó doanh nghiệp sử dụng các hình thức, cách thức và các biện pháp khác nhau để truyền bá các thông tin về sản phẩm, doanh nghiệp nhằm mục đích tìm kiếm cơ hội bán hàng, xây dựng hình ảnh, niềm tin, chinh phục các khách hàng mà doanh nghiệp kỳ vọng và tạo điều kiện cũng như đẩy mạnh khả năng tiêu thụ cho sản phẩm của doanh nghiệp. Như vậy, các hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp có thêm cơ hội bán được sản phẩm của mình cho các khách hàng mới, kích thích hiệu quả của lực lượng tiêu thụ. Cũng thông qua các hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho lực lượng bán hàng mà doanh nghiệp có thêm một kênh để thu thập các tin tức từ khách hàng, thị trường, đối thủ cạnh tranh,… Từ đó, giúp cho các quyết định của doanh nghiệp được chính xác và nhanh chóng hơn. Không chỉ có vậy, việc thực hiện các hoạt động xúc tiến và các hoạt động yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp còn cho phép doanh nghiệp nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường, tăng cao khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, tăng khả năng chinh phục các thị trường tiềm năng, cung cấp cho khách hàng những thông tin cần thiết để chinh phục các khách hàng mới cũng như lôi kéo các khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ còn tạo ra những hình ảnh đẹp về doanh nghiệp từ đó cho phép công ty có cơ hội mở rộng và thiết lập các mối quan hệ mới, tăng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp gồm có nhiều nội dung khác nhau. Trong đó, phải kể đến một số nội dung cơ bản sau: - Quảng cáo: Quảng cáo là việc sử dụng các phương tiện khác nhau để tuyên truyền và giới thiệu về sản phẩm, về doanh nghiệp mà không có sự hiện diện trực tiếp của các yếu tố được quảng cáo và việc tuyên truyền, giới thiệu được riễn ra theo một chiều đi từ nhà sản xuất tới đối tượng nhận tin chứ không có luồng thông tin ngược chiều được truyền đưa trở lại doanh nghiệp trong quá trình quảng cáo. Quảng cáo có nhiều loại khác nhau, tuỳ theo các tiêu thức phân chia mà ở mỗi trường hợp chúng được gọi bằng một cái tên khác nhau và xếp vào một loại riêng. Quảng cáo có thể được đăng trên nhiều phương tiện khác nhau, việc lựa chọn phương tiện nào để đăng quảng cáo phụ thuộc vào nhiều yếu tố, đối tượng nhận thông tin từ quảng cáo, ngân sách cho quảng cáo, loại sản phẩm, mục tiêu của quảng cáo… -Khuyến mại: Khuyến mại là một nội dung của hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho hoạt động bán hàng của doanh nghiệp trong đó doanh nghiệp mong muốn rằng mục tiêu của mình sẽ đạt được thông qua việc giành cho khách hàng một khoản lợi ích lớn hơn thường lệ trên cơ sở căn cứ vào kết quả tính toán và vào những quy định của hệ thống văn bản pháp lý. Việc khuyến khuyến mại của doanh nghiệp thể thực hiện bằn nhiều cách khác nhau: Tặng quà khi mua sản phẩm, tích điểm đổi lấy phần thưởng, quay số trúng thưởng, giảm giá, bốc thăm may mắn, được hưởng một số dịch vụ miễn phí…. -Hội chợ triển lãm: Hội chợ triển lãm là việc thông qua trưng bày và bố trí hàng hóa ở một nơi nhất định để thông tin và giới thiệu trực tiếp đến đối tượng nhận tin về sản phẩm và doanh nghiệp đồng thời giải thích cho những thông tin phản hồi từ đối tượng nhận tin. Việc tham gia vào các hội chợ triển lãm giúp cho sản phẩm của doanh nghiệp có cơ hội được giới thiệu tới nhiều người hơn, doanh nghiệp có thể củng cố địa vị và hình ảnh của mình trên thị trường… -Quan hệ công chúng: Quan hệ công chúng là việc xây dựng các mối quan hệ với các tổ chức xã hội nhằm tăng thêm sự ủng hộ và hậu thuẫn cho các sản phẩm của doanh nghiệp từ đó góp phần tăng cường khả năng tuyên truyền về những sản phẩm cho doanh nghiệp. Quan hệ công chúng được thực hiện bằng các buổi họp báo, thông qua các buổi nói truyện, các hoạt động xã hội… -Tiếp thị: Tiếp thị là một công cụ được sử dụng để hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Tiếp thị có thể được thực hiện bằng việc tổ chức các cuộc hội thảo khách hàng, bằng cách phát tờ rơi, bằng việc tiếp thị trực tiếp đến từng nhà… -Phát triển và hoàn thiện lực lượng tiêu thụ: Để hoàn thiện lực lượng tiêu thụ doanh nghiệp phải không ngừng bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ cho lực lượng bán hàng, làm tốt các khâu tuyển mộ và tuyển chọn, phân chia một nhiệm vụ chức năng và quyền hạn một cách hợp lý rõ ràng đối với từng vị trí và từng bộ phận. Tăng cường công tác kiểm tra giám sát nhằm kịp thời phát hiện và điều chỉnh những sai sót chánh những ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. 6. Tổ chức thực hiện nghiệp vụ tiêu thụ sản phẩm dịch vụ. Thực hiện nghiệp vụ bán hàng là công đoạn của hoạt động tiêu thụ, nó là bước quyết định đến việc doanh nghiệp có thể thực hiện được việc chuyển đổi sản phẩm của doanh nghiệp từ hình thái hiện vật sang hình thái giá trị để kết thúc chu kỳ kinh doanh và hoàn thành mục tiêu của mình hay không. Trong nội dung của nghiệp vụ bán hàng doanh nghiệp cần thực hiện các bước: Thương lượng và đàm phán với khách hàng, ký kết hợp đồng, thực hiện hợp đồng. Thương lượng và đàm phán các bên đề cập đến những vấn đề về giá cả, điều kiện giao hàng, số lượng, chủng loại, thời hạn thanh toán, các điều kiện bảo dưỡng, bảo hành… -Tùy từng trường hợp mà việc thương lượng và đàm phán với khách hàng có sự tham gia của nhiều người hay của ít người, của nhân viên cấp cao hay nhân viên thông thường, diễn ra trong thời gian ngắn hay dài và ở những địa điểm khác nhau. Việc thương lượng và đàm phán với những khách hàng nhỏ lẻ thường không cần đến sự tham gia của nhân viên cấp cao, số lượng nhân viên tham gia không nhiều, không tốn nhiêu thời gian, nơi thương lượng và đàn phán không cần chú trọng lắm có thể là ngay cửa hàng, nơi giao hàng, hay tại địa điểm cung cấp dịch vụ. Thương lượng và đàm phán với những khách hàng lớn thì ngược lại, phải cần đến nhiều người, sự tham gia của nhân viên cấp cao, thời gian cần nhiều hay ít phụ thuộc vào từng trường hợp cụ thể, địa điểm đàm phán thường được chú ý, chúng thường là các văn phòng, các nơi sang trọng. -Hình thức thương lượng, đàm phán. Sự phát triển của khoa học công nghệ cho phép các bên có nhiều lựa chọn hơn, các bên có thể lựa chọn hình thức thương lượng đàm phán bằng cách gặp mặt trực tiếp hoặc lựa chọn hình thức đàm phán và thương lượng gián tiếp, đàm phán thương lượng thông qua các phương tiện kỹ thuật. Ký kết hợp đồng, đây là bước tiếp theo của bước thương lượng và đàm phán. Việc ký kêt hợp đồng là việc xác nhận về những ràng buộc giữa các bên trong đó có sự bảo đảm về mặt pháp lý đối với các vấn đề mà các bên đã thống nhất được trong quá trình thương lượng và đàm phán. Ký kết hợp đồng cung cấp cơ sở cho việc đánh giá doanh nghiệp có thực hiện đúng cam kết đã thỏa thuận hay không, là cơ sở cho việc giải quyết những tranh chấp và vi phạm giữa các bên khi thực hiện hợp đồng. Tùy từng trường hợp và quy định pháp lý mà việc ký kết hợp đồng được thực hiện và ký kết dười nhiều hình thức khác nhau, ký kết hợp đồng bằng những xác nhận là lời nói, bằng những xác nhận là các văn bản. Việc ký kết có thể được thực hiện bằng cách gặp mặt trực tiếp giữa các bên mà cũng có thể được ký kết thông qua các phương tiện kỹ thuật. Thực hiện hợp đồng là việc doanh nghiệp thực hiện các điều khoản mà các bên đã cam kết. Nó là bước cuối cùng trong việc thực hiện nghiệp vụ bán hàng, ở bước này hàng hóa của doanh nghiệp chính thức bước vào chuyển đổi hình thái giá trị từ hiện vật sang giá trị. Đối với doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm là các dịch vụ thì nó chính là việc thực hiện các hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng theo điều khoản của hợp đồng và nhận tiền công hoặc chứng nhận chấp nhận thanh toán tiền công cho doanh nghiệp từ khách hàng. 7. Phân tích và đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Việc phân tích, đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp cung cấp một cái nhìn tổng quát về tình hình tiêu thụ, giúp doanh nghiệp biết được trong kỳ kinh doanh vừa qua doanh nghiệp có đạt mục tiêu hay không, làm cơ sở cho đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh, cung cấp cho doanh nghiệp biết về những yếu tố những nguyên nhân ảnh hưởng đến tiêu thụ. Trong phân tích và đánh giá hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp có phân tích và đánh giá tổng quát toàn bộ quá trình tiêu thụ của doanh nghiệp; phân tích và đánh giá kết quả tiêu thụ. Phân tích và đánh giá tổng quát toàn bộ quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, người phân tích và đánh giá theo một số tiêu thức như: Toàn bộ quá trình thực hiện hoạt động tiêu thụ thực tế của công ty có được thực hiện một cách tuần tự theo như lý thuyết đã vạch ra hay không?. Mức độ và sự tuân thủ của từng khâu từng bước trong thực tế so lý thuyết yêu cầu?. Việc quy định và xây dựng hệ thống lý thuyết như vậy để thực hiện hoạt động tiêu thụ cho sản phẩm của doanh nghiệp đã đầy đủ và khoa học chưa?. Xây dựng một hệ thống lý thuyết như vậy và tuân thủ chúng thì có những ưu nhược điểm gì?. Những khâu những bước nào trong nội dung của hoạt động tiêu thụ đã làm tốt, những khâu , bước nào chưa làm tốt?. Những khâu, bước nào cần bổ sung?. Những gì cần bổ sung ở mỗi khâu và mỗi bước?. Bổ sung chúng bằng cách nào?. Việc bổ sung chúng như vậy tạo thêm được điểm mạnh gì, và có làm xuất hiện thêm điểm yếu gì mới cho doanh nghiệp không?… Phân tích và đánh giá kết quả của hoạt động tiêu thụ. Trong phân tích và đánh giá kết quả tiêu thụ của doanh nghiệp thường sử dụng một số chỉ tiêu: Khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế, khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế so với lý thuyết; Khối lượng tiêu thụ theo khách hàng; Khối lượng tiêu thụ theo khu vực địa lý; khối lượng tiêu thụ theo kế hoạch và khối lượng tiêu thụ bất thường; thị phần của doanh nghiệp trên thị trường; tỷ lệ hoàn thành kế hoạch; khối lượng trung bình của mỗi đơn đặt hàng; tỷ lệ chiếm lĩnh khách hàng; mức độ hài lòng của khách hàng;… Các phương pháp được sử dụng trong phân tích và đánh giá hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Đối với phân tích các phương pháp thường được sử dụng là phương pháp diễn dịch và quy nạp và phương pháp tổng hợp để tìm ra các mối liên hệ, quan hệ nhân quả giữa các hiện tượng thực tế của thị trường với nhau và giữa thực tế thị trường với lý thuyết. Còn đối với đánh giá thì phương pháp chủ yếu được sử dụng là phương pháp thống kê và phương pháp so sánh. Thông qua thống kê và so sánh để doanh nghiệp đưa ra các con số và các kết luận về kết quả tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Tài liệu được sử dụng để phục vụ cho công tác phân tích và đánh giá hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp là: Các phương, kế hoạch đã được xây dựng trong quá trình thực hiện hoạt động tiêu thụ; các mục tiêu, hạn mức, hệ thống các tiêu chuẩn chung và riêng mà công ty đang áp dụng; các báo cáo bán hàng; các sổ nhật ký khách hàng, thông tin từ sự quan sát của nhân viên bán hàng, thông tin từ các bộ phận nghiệp vụ…Các doanh nghiệp thường phân tích và đánh giá hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp theo hai hình thức là tự đánh giá( tự mỗi người,mỗi bộ phận đánh giá về mình) và đánh giá khách quan(đánh giá của các bên có liên quan về bên được đánh giá). Trong hai hình thức đánh giá này thì hình thức đánh giá khách quan thường có vai trò quan trọng hơn, thường mang tính quyết định. Chương II.KHÁI QUÁT VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỊCH VỤ MẠ KẼM NHÚNG NÓNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN. I. KHÁI QUÁT CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN. 1. Sự ra đời và phát triển của công ty. Từ những điều kiện thuận lợi bên ngoài và những nỗ lực chủ quan của các thành viên năm 2002 công ty cổ phần thép Việt Tiến chính thức được SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ THÀNH PHỐ HÀ NỘI cấp giấy phép thành lập với một số nội dung cụ thể như sau: GIẤY CHỨNG NHẬN ĐĂNG KÝ KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN Số : 0103001633 Đăng ký lần đầu, ngày 29 tháng 11 năm 2002 Đăng ký thay đổi lần thư: 1 ngày 31 tháng 08 năm 2004 1. Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN Tên giao dịch: VIET TIEN STEEL JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt: VIET TIEN.,SJC 2. Địa chỉ trụ sở chính: Số 193 Thanh Nhàn, Phường Thanh Nhàn, Quận Hai Bà Trưng, Thành phố Hà Nội Điện thoại: 8681060- 6884081 Fax: 6881298 3. Ngành nghề kinh doanh: - Sản xuất, buôn bán thép cán nóng, cán lạnh,thép lá, thép kết cấu, kim loại, máy móc thiết bị; - Mạ thép các loại; - Gia công thu mua cơ kim khí; - Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa; - Mạ kẽm nhúng nóng, mạ kim loại; - Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, cơ sở hạ tầng, đường dây và trạm điện đến 35KV; - Lữ hành nội địa, lữu hành quốc tế và các dịch vụ phục vụ khách du lịch; - Kinh doanh khách sạn, nhà hàng và các dịch vụ ăn uống giải khát; - Đào tạo, dạy nghề công nhân kỹ thuật: cơ khí, hóa chất, điện, điện tử, điện lạnh, sửa chữa cơ khí; - Kinh doanh bất động sản; - Cho thuê văn phòng, cửa hàng, siêu thị./ (Doanh nghiệp chỉ kinh doanh khi có đủ điều kiện theo quy định của pháp luật) 4. Vốn điều lệ: 5000.000.000 đồng(năm tỷ đồng) 5.Danh sách cổ đông sáng lập: TT Tên cổ đông Nơi đăng ký hộ khẩu thương trú đối với các nhân hoặc địa chỉ trụ sở chính đối với tổ chức Số cổ phần 1 NGUYỄN VĂN VIỆT P 36,B3 Tập thể Quynh Lôi, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội 31.500 2 NGUYÊN THỊ HẰNG Tập thể Kim Khí Dịch Vụ 1,xã Tam Điệp, huyện Thanh Trì, Hà Nội 1.500 3 LÊ VĂN LAM P7,B3 tập thể Thủ Lệ 2, phường Ngọc khánh, quận Ba Đình, Hà Nội Đã rút 6. Người đại diện theo pháp luật của công ty: Chức danh: Giám đốc Họ và tên: NGUYỄN VĂN VIỆT Giới tính: nam Dân tộc kinh Quốc tịch: Việt Nam Nơi đăng ký hộ khẩu thường trú : P 36,B3 Tập thể Quỳnh Lôi, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. Chỗ ở hiện tại : Số 193 Thanh Nhàn, phường Thanh Nhàn, Quận Hai Bà Trưng, Hà nội. Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh của sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội thì ban lãnh đạo công ty mong muốn cũng như định hướng của công ty về lâu dài, công ty sẽ trở thành một doanh nghiệp kinh doanh đa dạng hóa với nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Tuy nhiên hiện nay, do sự hạn chế về nguồn vốn cho nên công ty mới chỉ tập trung hoạt động kinh doanh của mình trên hai lĩnh vực:(1) Sản xuất, buôn bán thép cán nóng,cán lạnh, thép lá thép cuộn, thép kết cấu, kim loại; (2) Mạ nhúng nóng các kết cấu thép. Đặc biệt, trong đó phải kể đến dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng của công ty, đây là môt lĩnh vực còn tương đối mới mẻ với các doanh nghiệp việt nam. Nó thể hiện sự nhanh nhạy trong năm bắt nhu cầu và sự mạnh dạn đi vào lĩnh vực kinh doanh mới mẻ của ban lãnh đạo công ty. Kể từ khi thành lập cho đến nay đã được hơn ba năm, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã có được sự phát triển. Hình ảnh của công ty trên thi trường ngày càng được sự quan tâm của khách hàng. Thị phần và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty đã tăng lên . 2. Khái quát hoạt động sản xuất của công ty Việt Tiến. 2.1. Khái quát dây chuyền sản xuất mạ kẽm nhúng nóng. Nhà máy sản xuất mạ kẽm nhúng nóng của công ty cổ phần thép Việt Tiến có công suất thiết kế đạt 15000 tấn sản phẩm mỗi năm. Nhà máy đặt tại kho kim khí Huỳnh Cung km3, đường70, huyện Thanh Trì, thành phố Hà Nội. 2.1.1. Khái niệm phương pháp mạ kẽm nhúng nóng. Theo cách hiểu thông dụng, mạ kẽm nhúng nóng là phương pháp phủ một lớp kẽm lên trên bề mặt của các kết cấu thép bằng cách nhúng kết cấu thép vào bể kẽm ở nhiệt độ 435- 4550C. Kết quả là, kẽm sẽ liên kết với thép, tạo ra một loạt các lớp liên kết kẽm-sắt trong quá tình luyện kim và một lớp kẽm nguyên chất phủ lên ngoài cùng, kết cấu thép vì vậy có sức chống cự với cọ sát, xâm thực và mài mòn cao ở môi trường xung quanh. 2.1.2. Thiết bị vận hành quy trình mạ kẽm nhúng nóng. Thiết bị dùng cho công nghệ mạ kẽm nhúng nóng được liệt kê chi theo bảng dưới đây: TT Tên thiết bị Đặc điểm kỹ thuật SL 1 bể nhúng kẽm bằng thép Cacbon thấp, xuất sứ Nhật Bản -Kích thước (KT) trong(DxRxC)= 13000x1200x1500 (mm) -chiều dày = 80 (mm) -khối lượng = 45 tấn 1 2 Lò đốt -Lò được xây bằng gạch chịu lửa và chịu nhiệt có bảo ôn gạch đỏ ống khói, găn truyền nhiệt, ống dỡ sàn, ống lắp bec, gạch đỏ xây bao quanh 1 3 đầu đốt dầu Ecoflam S.P.A (Italy) 2 4 Can nhiệt (Đức) 0-1000 độ C trong buồng lò 0- 600 độ C trong bể mạ 4 2 5 Bơm kẽm nóng chảy 1m3/h - chịu nhiệt cao 2 6 Tec dầu FO 15m khối: bằng thép không dỉ có bộ gia nhiệt và khống chế bơm tự động 2 7 Tec FO trung gian 10m khối bằng thép không rỉ và có bộ khống chế bơm tự động 1 8 Bể tẩy axit KT trong (DxRxC)= 13000x1200x800 (mm) xây gạch có chống thấm và lót Coposit chịu axit và chịu nhiệt 70 độ C 2 9 Bể rửa KT trong (DxRxC)= 13000x1200x800 (mm) KT ngoài = 13400x1400x800 (mm) Xây bằng gạch chống thấm láng xi măng chịu axit 2 10 Bể trợ dung KT trong(DxRxC)= 12000x1200x1500 (mm) Tôn bọc Composit bên trong có gia nhiệt băng hơi nóng dư của lò nhiệt 1 11 Bể thụ động Bể tôn bọc Composit bên trong 1 12 Bơm axit 4 13 cầu trục 5-15 tấn -khẩu độ : 15m ; Tốc độ nâng 8m/phút -Tốc độ chạy ngang: 20m/phút -Tốc độ chạy dọc :17m/phút -Chiều cao nâng hàng : 6m -Pa lăng điện 4 2.1.4. Năng lực và quy trình công nghệ mạ kẽm nhúng nóng. 2.1.4.1. Công suất. -Công suất thiết bị mạ 15000 tấn trên năm. -Khối lượng mạ tối đa cho một mẻ là 2 tấn thép chi tiết. -Khối lượng mạ trung bình cho một mẻ một lần mạ là 1 tấn thép chi tiết. 2.1.4.2công nghệ. Đây là yếu tố tăng khả năng cạnh tranh và tạo dựng chất lượng cho dịch vụ mạ kẽm nhúng nóg của công ty. -Công nghệ lò mạ : Đảm bảo cho kết cấu thép được mạ ở nhiệt độ tiêu chuẩn ổn định từ 440 – 880 độC, đảm bảo độ dày cho lớp mạ. -Chất lượng nguyên vật liệu đầu vào: Công ty đang sử dụng hai loại kẽm chủ yếu để mạ là: (1) kẽm Hàn Quốc với độ tinh khiết của kẽm là 99,995%, (2) kẽm Nhật Bản pha chế với độ tinh khiết tối thiểu 98,5%. Đây là những nguyên liệu đầu vào có chất lượng cao nhất mà thế giới đang sử dụng, đảm bảo chất lượng cho chi tiết, sản phẩm được mạ bởi công ty Việt Tiến. -Cách pha chế dung dịch tẩy rửa, trợ dung và dung dịch đúng theo tiêu yêu cầu và quy định của các hệ thống tiêu chuẩn hàng đầu thế giới. -Quá trình thực hiện của nhân viên: Đội ngũ nhân viên của công ty đảm bảo vận hành và thực hiện các công đoạn đúng quy trình kỹ thuât về thời gian cũng như trình tự các bước tiến hành, đúng thời gian cần thiết cho việc tẩy rửa và nhúng trong bể mạ. 2.1.4.3. Các bước của quá trình mạ kẽm nhúng nóng. Bước 1 chuẩn bị : Trong giai đoạn này các nhân viên của công ty kiểm tra độ sạch của bề mặt kết cấu cần mạ( kiểm tra độ dỉ xét của kết cấu, dầu mỡ, sơn bám… Nếu hàng mạ dầu mỡ bám thì cần phải đốt cháy bề mặt, nếu hàng mạ bám dầu mỡ cần dùng dung dịch NaOH tẩy sạch bề mặt ); kiểm tra kích thước của chi tiết cần mạ. Bước 2 ngâm axit: Có hai bể ngâm để ngâm tẩy, làm sạch bề mặt kết cấu luân phiên liên tục, đảm bảo đủ thời gian để làm sạch rỉ cho thép mạ. Trước mỗi ca mạ, phụ trách bộ phận ngâm tẩy có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng axit tẩy sao cho đạt nồng độ từ 12- 15% HCl. Sau đó tổ chức xếp thép vào đầy bể, xếp một cách trật tự để lấy dễ dàng. Phụ trách ra quyết định thời gian ngâm từng đợt hàng mạ theo đặc tính của mặt hàng, độ dầy và độ rỉ sét của hàng( thông thường từ 15 –25 phút ). Sau khoảng thời gian này, phụ trách kiểm tra về độ sạch của kết cấu ( sản phẩm được coi là đạt được yêu cầu ở bước này là phải sạch rỉ thép trên bề mặt), trước khi chuyển sang bước tiếp theo. Bước 3 rửa qua nước lã: Đây là bước tiếp theo của bước 2 sau khi ngâm axit song kết cấu sản phẩm cần mạ sẽ được cho qua hai bể nước lã. Bể thứ nhất, dùng nước có áp lực để rửa hết các mùn muối sắt tạo ra trong quá trình ngâm axit. Bể thứ hai, rửa lại bằng nước sạch chảy tràn, vừa rửa vừa kiểm tra. Nếu chưa sạch quay trở lại bước hai ( tiến hành ngâm lại cho sạch rỉ sắt), sau đó lại tiếp tục rửa cho đến khi hết rỉ sắt thì mới chuyển suống bước tiếp theo. Bước 4 nhúng trợ dung : Thép sau khi được làm sạch rỉ được cho vào bể trợ dung nóng ( hỗn hợp muối ZnCl2 và NH4Cl )nhiệt độ 60- 700C. Bước 5 sấy: Việc việc sấy tiến hành trên bể mạ 40-60 giây để thép vừa khô vừa nóng lên khoảng 70- 800C. Bước 6 mạ kẽm: Bể mạ khi trong quá trình mạ luôn được không chế ở nhiệt độ 440- 460oC. Trước khi nhúng và nhắc ra khỏi bể mạ cần phải gạt hết váng sỉ trên mặt thoáng thì mới đảm bảo cho lớp mự bóng và không đọng xỉ. Tốc độ nhúng 1,5- 2m/phút. Khi nhắc ra khỏi bể mạ trong lúc kẽm còn linh động (chưa đông cứng) phải gạt hết kẽm đọng giọt bám trên kết cấu mạ để vừa tăng tính thẩm mỹ vừa giảm bớt lãng phí. Thời gian và nhiệt độ với một số kết cấu thép thông dụng ( tính từ khoảng thời gian kết cấu ngập hoàn toàn dưới lớp kẽm trong bể): TT Kết cấu thép Thời gian nhúng Nhiệt độ 1 Dải hộ lan đường bộ 60-80 giây 445- 447độ C 2 Cột hộ lan đường bộ 90-110 giây 448- 450 độ C 3 Xà điện 100-120 giây 448- 450 độ C 4 Cột điện L63~70 110-120 giây 450 độ C Bước 7 thụ động: Nhúng vào dung dịch Cromat để tạo thành màng Crommat kẽm bền vững, giữ cho kẽm sáng bóng lâu, không bị xám xỉn do Oxy hoá. Nồng độ Cromat từ 3-5 gam/ lít, nhiệt độ bể duy trì 30- 400 C. Bước 8 kiểm tra chất lượng: Kiểm tra độ dày của lớp kẽm mạ bám bên ngoài sản phẩm, độ bám kẽm trêm bề mặt, độ bóng, ngoại quan của lớp mạ theo các tiêu chuẩn quy định. Khi kiểm tra sản phẩm nếu sản phẩm đạt yêu cầu thì nhập kho thành phẩm. Nếu không đạt tiêu chuẩn thì sản phẩm được quay lại sử lý từ bước đầu. 2.2. Khái quát dây chuyền sản xuất thép cán nóng và chế tạo kết cấu thép. Cơ sở sản xuất kết cấu thép và thép cán nóng của công ty cổ phần thép Việt Tiến được đặt tại địa chỉ 53 phố Đức Giang, Gia Lâm, Hà Nội với diện tích mặt bằng 5.500 m2. Nhà máy đạt công suất thiết kế 15.000 tấn thép cáng nóng/năm, 10.000 tấn thép chắn sóng, tấm lợp/năm và 8.000 tấn thép kết cấu/năm. 2.2.1. Thiết bị vận hành và quy trình sản xuất thép cán nóng và chế tạo kết cấu thép. Thiết bị dùng cho công nghệ chế tạo kết cấu thép và thép cán nóng được liệt kê chi tiết như dưới đây: TT Tên thiết bị Nước sản xuất Số lượng 1 Lò nung thép Việt Nam 2 2 Máy tống phôi Trung Quốc 1 3 Máy đẩy phôi Trunng Quốc 1 4 Máy nắm thẳng Việt Nam 2 5 Máy tiện T650 Nhật Bản 1 6 Máy tiện T630 Việt Nam 2 7 Máy phay Nga 2 8 Máy bào Nga 2 9 Máy khoan Nga 5 10 Máy mài Việt Nam 5 11 Máy hàn điện Việt Nam 10 12 Cầu trục 5T-10T Việt Nam 5 13 Máy cán 40 tấn/ ngày Việt Nam 1 14 Máy cán 25 tấn/ ngày Việt Nam 1 15 Xe nâng 5 tấn Nhật Bản 2 16 Ô tô tải 5 tấn Hàn Quốc 1 17 Xe cẩu 5 tấn Đức 1 18 Máy ép thuỷ lực 1500 tấn Nga 1 19 Máy định hình 160 tấn Nhật Bản 1 20 Máy cắt phôi 540 tấn Nga 1 21 Máy đột dập 60-120 tấn Việt Nam 4 22 Máy cắt đầu 60 tấn Nga 2 2.2.2. Năng lực và quy trình công nghệ thép cán nóng và chế tạo kết cấu thép. 2.2.2.1. Sản xuất thép cán nóng. Công suất thép cán nóng 15.000 tấn/ năm. Các loại sản phẩm đạt chất lượng theo tiêu chuẩn nhà nước ban hành TCVN 1650- 1985 và 1656- 1985. Hoạt động sản sản xuất thép cán nóng được thực hiện bởi công nghệ đốt dầu FO là công nghệ tiên tiến nhất hiện nay do tính năng, suất nhiệt độ vật cán ổn định, chất lượng sản phẩm cao, đảm bảo vệ sinh môi trường. Công nghệ cán bán liên tục với vận tốc 4,5 m/giây đến 6m/giây. Quy trình sản xuất thép cán nóng : -Phôi thép được đưa vào lò nung liên tục công suất 5 tấn/giờ -Nguyên liệu đầu đốt FO tới nhiệt độ 10200C đến 10500C. -Phôi thép được máy tống vào sàn con lăn váo máy cán số một (máy cán thô) -Qua các hệ thống lỗ hình tạo biến dạng trên trục cán số một và chuyển sang máy cán số hai máy cán trung và máy cán tinh ra sản phẩm theo yêu cầu. -Vận tốc cán 4,5m/ giây. -sản phẩm được làm nguội bằng phương pháp làm nguội từng mảng sản phẩm, làm nguội kết hợp với nắm thẳng sản phẩm. -Các hệ thống con lăn đưa sản phẩm vào máy chặt đầu sản phẩm theo quy cách yêu cầu. -Sảm phẩm sau đó được kiểm tra, đóng gói và đưa vào kho thành phẩm. 2.2.2.2. Chế tạo kết cấu thép. Với dây chuyền và trang htiết bị hiện có công ty cổ phần thép Việt Tiến có thể chế tạo 10.000 tấn thép chắn sóng, tấm lợp/năm và 8.000 tấn thép kết cấu/ năm. Quy trình chế tạo thép kết cấu: -Tôn cuộn máy xả băng tự động chuyể thành những tấm vô-lăng dài. -Tiếp theo chúng được chuyênt vào máy cắt định hình tạo ra hình, dáng sản phẩm như mong muốn. -Sản phẩm liên tục được chuyển qua máy đột lỗ và sau cùng là máy ép thuỷ lực 1.550 tấn để tạo ra sản phẩm với độ uốn như mong muốn. -Sản phẩm sau đó được kiểm tra và đưa vào đóng gói sản phẩm. 2.2.2.3. Tổ chức sản xuất. Việc sản xuất thép cán nóng và chế tạo kết cấu thép của công ty được chia thành hai tổ, mỗi tổ có hai ca làm việc, mỗi ca làm việc được phân bổ như sau: -sản xuất thép cán nóng, mỗi ca gồm 9 công nhân, bao gồm: Hai công nhân đưa phôi vào lò(1 người phụ trách). Bốn công nhân trên day tryền cá(một người phụ trách). Ba công nhân kiểm tra chất lượng, đóng kiện, chuyển hàng. -Chế tạo kêt cấu thép, mỗi ca gồm 12 công nhân, bao gồm: Hai công nhân đưa tôn cuộn vào máy sả băng tự động. Bốn công nhân thao tác trên dây truyền máy cắt định hình và máy đột lỗ(một người phụ trách) Ba công nhân thao tác trên máy ép thuỷ lực cho ra sản phẩm kết cấu(một người phụ trách) Ba công nhân kiểm tra chất lượng, đóng kiện, chuyển hàng. 3. Nhân lực và tổ chức bộ máy của công ty cổ phần thép Việt Tiến. 3.1.đội ngũ nhân sự của công ty công. Đội ngũ nhân sự là một trong những thế mạnh của công ty cổ phấn thép Việt Tiến. Thông qua việc tuyển dụng theo phương pháp kiểm tra đầu vào bài bản, có sự tham gia của các cán bộ và giảng viên hàng đầu việt nam công ty đã lựa chọn được cho công ty môt đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực và có trình độ kiến thức chuyên môn vững vàng phục vụ, đảm bảo cho hoạt động của công ty được liên tục và không ngừng được nâng cao để đảm bảo nhu cầu của khách hàng được phục vụ một cách tốt nhất. Đây chính là một nguồn lực thúc đẩy sự phát triển của công ty. Dưới đây là cơ cấu bằng cấp về nhân sự của công ty cổ phần thép Việt Tiến. Mức độ bằng cấp đạt được số người tỷ lệ (%) Số người không có bằng cấp chuyên môn 08 6,96 Số người đạt trình độ trung cấp kỹ thuật 63 54,78 Số người đạt trình độ cao đẳng, kỹ sư kỹ thuật 22 19,13 Số người đạt trình độ cử nhân kinh tế 20 17,38 Số người đạt trình độ trên đại học 02 1.74 Tổng số 115 100% Với tỷ lệ 6,96% những người không có trình độ bằng cấp chuyên môn tập chung ở bộ phận tổng hợp bảo vệ công nhân cấp dưỡng và một số nhân viên sản xuất. Tỷ lệ số người từ cao đẳng trở lên chiếm 38,26%, hơn nữa các vị trí chủ chôt trong công ty do người có kinh nghiệm và trình độ lãnh đạo đã chứng minh nền tảng năng lực vững chắc của công ty. Không chỉ có khai thác nguồn nhân lực hiện có mà trong quá trình hoạt động của mình công ty không ngừng tổ chức các kháo đào tạo cả trong ngắn hạn và trong dài hạn để ngày càng nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Hiện nay, hoạt động đào tạo nâng cao năng lực, tay nghề cho đội ngũ nhân lực của công ty diễn ra dưới các hình thức cơ bản như sau : -Đầu tư đào tạo cho các cán bộ chuyên nghành dài hạn cả về kỹ thuật (hóa, cơ khí ) và quản lý( kế toán) . - Đầu tư cho đào tạo chuyên nghành ngắn hạn đó là đầu tư cho các lĩnh vực thực hiện các hoạt động tác nghiệp như: quản lý kho, marketing và bán hàng. - Hoạt động đào tạo trực tiếp cho các cán bộ công nhân viên trong quá trình lao động ở công ty về bảo hộ an toàn lao động và kỹ thuật an toàn lao động, quy trình quản lý có hiệu quả . - Đào tạo cho các cán bộ công nhân viên trong công ty về những tiêu chuẩn riêng của công ty và những tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001: 2000 mà công ty đã áp dụng. -Trong tương lai, công ty còn tiếp tục có những hoạt động đầu tư đào tạo chuyên môn cho các cán bộ thuộc lĩnh vực tài chính và quản trị thông tin, đào tạo chuyên môn quản trị chiến lựơc cho cấp lãnh đạo công ty. Trau rồi kiến thức công nghệ mạ thông qua việc hợp tác với chuyên gia nước ngoài. 3.2. Cách thức tổ chức bộ máy của công ty. Phòng kinh doanhvà marketing Là một công ty cổ phần cho nên, công ty cổ phần thép Việt Tiến chịu sự xác và điều hành cao nhất của hội đồng quản trị công ty. Về các hoạt động điều hành quản trị, trong thời gian qua, công ty đã sắp xếp tổ chức nhằm nâng cao năng lực tổ chức, điều hành và chỉ đạo kinh doanh. Hiện nay công ty tổ chức bộ máy theo sơ đồ trực tuyến chức năng: Có thể khái quát cách thức tổ chức bộ máy của công ty như sau: Phó giám đốc Phó giám đốc Giám đốc Phòng kinh doanh và marketing Phòng vật tư Phòng kế toán và tài chính Phòng sản xuất và phát triển công nghệ Ghi chú: các mũi tên có đường viền khác nhau chỉ sự điều chỉnh khác nhau. -Phòng kinh doanh và marketing: phòng này thực hiện các hoat động tiếp nhận đơn đặt hàng, thông báo và trả lời các thắc mắc cho khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của công ty, tiến hành hoạt động định giá cho các sản phẩm của khách hàng khi khách hàng mang đến mạ kẽm nhung nóng, gửi đơn chào hàng cho khách hàng khi khách hàng yêu cầu, tiến hành các hoạt động thương lượng để ký kết các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm và cung cấp các dịch vụ cho khách hàng và thực hiện một số hoạt động marketing cho công ty như giới thiệu sản phẩm tư vấn cho khách hàng và những lợi ích của đối tác khi là khách hàng của doanh nghiệp . -Phòng kế toán, tài chính : Thực hiện các hoạt động nhằm quản lý và đảm bảo về nguồn vốn cho công ty hoạt động, các loại chi phí lao động, chi phí cho nguyên vật liệu, chi phí cho hoạt động hành chính, chi phí cho sản xuất sản phẩm, chi phí cho khấu hao máy móc trang thiết bị, chi phí cho bán hàng, chi phí cho hoạt động quản lý và các loại chi phí khác phục vụ cho hoạt động của công ty. Hiện nay, phòng kế toán, tài chính kiêm cả công tác quản lý nhân sự và hoạt động quản lý hành chính của công ty. -Phòng vật tư: Quản lý nguyên vật liệu, công cụ, dụng cụ, máy móc, quản lý kho hàng, tiếp nhận và giao hàng cho khách hàng, cho các ca sản xuất. -Phòng sản xuất và phat triển công nghệ: Thực hiện các hoạt động tổ chức sản xuất các thành phẩm là thép cán nóng, kết cấu thép và mạ kẽm nhúng nóng. Đầu tư nghiên cứu cải tiến công nghệ và quy trình sản xuất nhằm mục tiêu giảm chi phí, nâng cao năng xuất chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng, phục vụ ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. 4.Các hoạt động marketing mix của công ty Việt Tiến. Công ty cổ phần thép Việt Tiến thực hiện các hoạt động kinh doanh mang tính chất sản xuất cho nên chiến lược marketing hỗn hợp của công ty cũng có những đặc điểm khác biệt đối với các công ty khác. Mỗi tham số trong marketing mix của công ty tập chung vào những vấn đề cở bản dưới đây: Một là, yếu tố sản phẩm: Đặc thù của hoạt động kinh doanh chế tạo kết cấu thép và mạ kẽm nhúng nóng cần phải đầu tư vốn lớn cho việc mua sắm công nghệ và trang thiết bị phục vụ cho sản xuất và chu kỳ sống của công nghệ, trang thiết bị là tương đối dài. Cho nên, trong ngắn hạn hầu như giữa các công ty không có sự khác biệt nhiều về trình độ hiện đại do sự tốn kém về chi phí mua sắm hay nghiên cứu. Mặt khác do đặc thù của sản phẩm, chúng được tiêu chuẩn hóa cao và thường có nhu cầu lớn. Do đó việc thay mới sản phẩm là không thực hiện được trong kinh doanh của công ty. Chính vì vậy, hiệu quả cao nhất đối với chiến lược marketing cho tham số này là tập chung bố trí về nhân sự và tổ chức thời gian làm việc sao hiệu quả nhất, mang lại được năng suất cao nhất từ đó tiết kiệm chi phí tăng khả năng cạnh tranh. Chiến lược marketing cho tham số sản phẩm của công ty thể hiện ở việc trong sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty đã thành lập phòng sản xuất và phát triển công nghệ . Hai là, yếu tố giá cả: Bên cạnh việc tiến hành điều tra thị trường một cách khoa học và bài bản để công ty có thể đưa ra một mức giá cả phải chăng nhất cho khách hàng và xây dựng lên các bảng báo giá cho một số mặt hàng có tiêu chuẩn hóa cao gửi tới cho khách hàng thì do đặc thù của lĩnh vực kinh doanh giá cả của sản phẩm còn phụ thuộc vào mức độ phức tạp của sản phẩm của kết cấu sản phẩm mà một mức giá cụ thể sẽ được thỏa thuận khi khách hàng đặt hàng và mua dịch vụ của công ty. Ba, yếu tố phân phối: Hiện nay cả hai lĩnh vực kinh doanh của công ty, công ty đều tiến hành phân phối tại tại cơ sở sản xuất. Sau khi công ty hoàn thành đơn hàng của khách hàng thì khách hàng tự đến công ty nhận hàng. Bốn là, với yếu tố xúc tiến: Công cụ xúc tiến chủ yếu được áp dụng với nhóm khách hàng này là các khoản ưu đãi và chiết khấu về giá cũng như các khoản giảm trừ về giá. Ngoài công cụ chủ yếu là các ưu đãi về giá thì những công cụ khác của xúc tiến chưa được công ty sử dụng trong hoạt động xúc tiến. 5. Một số yếu tố cơ bản của thị trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. 5.1. Đối thủ cạnh tranh của công ty cổ phần thép Việt Tiến. Đối thủ cạnh tranh, khi chuyển sang cơ chế thị trường cùng với sự thông thoáng hơn trong quản lý kinh doanh của Đảng và Nhà Nước thì các doanh cũng gặp thêm khó khăn mới đặc biệt là khó khăn trong cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Để đảm bảo xác định một cách đầy đủ và toàn diện về đối thủ cạnh tranh của công ty cổ phần thép Việt Tiến thì phải được nghiên cứu trên hai giác độ : -Xét trên giác độ nguồn gốc sở hữu, đối thủ cạnh tranh của công ty thép Việt Tiến hiện nay thuộc ba thành phần kinh tế cơ bản kinh tế nhà nước, kinh tế tư nhân, kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài. Trong đó, đối thủ mạnh nhất thuộc thành phần kinh tế Nhà Nước, thứ hai đối thủ cạnh tranh thuộc thành phần kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài, cuối cùng là doanh nghiệp thuộc cùng thành phần kinh tế với công ty. - Xét theo tiêu thức cách thức lựa chọn sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu(việc lựa chọn loại sản phẩm và dịch vụ bảo vệ sản phẩm thép): Đối với lĩnh vực sản xuất gia công chế tạo thép cán nóng thì trên phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn để đáp ứng nhu cầu thì việc sử dụng sản phẩm thay thế là hầu như không có cho nên đối thủ cạnh tranh về mặt hàng thay thế là ít và có thể nói là không có. Đối với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng thì mặc dù đây là một giải pháp bảo vệ sản phẩm rẻ và có nhiều ưu việt nhưng do những đặc thù riêng biệt mà chi phí ban đầu cho dịch vụ này là cao hơn nhiều so với những loại dịch vụ khác. Cho nên hiện nay, vì lý do kinh phí mà nhiều công trình và doanh nghiệp vẫn sử dụng các biện pháp bảo vệ khác để thay thế. Loại dịch vụ phổ biến mà các doanh nghiệp hiện nay sử dụng để thay thế cho mạ kẽm nhúng nóng là: sử dụng các phương pháp sơn tĩnh điện, sơn phụt, sơn quyét, mạ điện phân. Một số đối thủ cạnh tranh điển hình của công ty: Công ty CƠ KHI YÊN VIÊN; Công ty CƠ KHÍ XÂY DỰNG SỐ VI ; Công ty CƠ KHÍ XÂY DỰNG SỐ XVIII thuộc TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG; Công ty XÂY LẮP ĐIỆN I; Công ty XÂY LẮP ĐIỆN IV; Công ty LIÊN DOANH KẾT CẤU THÉP WINDAI ĐÔNG ANH; Công ty TNHH SẢN XUẤT AN VIỆT. 5.2. Các ngành bổ trợ cho hoạt động kinh doanh của công ty. Với hai lĩnh vực kinh doanh là gia công chế tạo kết cấu thép- thép cán nóng và mạ kẽm nhúng nóng, chúng chịu ảnh hưởng trực tiếp từ các nghành cung cấp yếu tố đầu vào và trang thiết bị phục vụ cho sản xuất kinh doanh, mà đặc biệt phải kể đến những nghành sau: Nghành công nghiệp chế tạo, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chủ yếu liên quan đến sản xuất. Vì vậy, sự phát triển của nghành công nghiệp chế tạo có ảnh hưởng trực tiếp đến công ty, cụ thể là khả năng chế tạo ra các loại máy móc thiết bị phục vụ cho hoạt động gia công chế tạo thép- thép cán nóng, các loại máy phay máy tiện máy ép thuỷ lực máy cán,…. nếu các máy này ở trong nước mà chế tạo được thì tạo cho các doanh nghiệp có thể dễ dàng trong việc mua sắm cũng như bảo tu, bảo dưỡng, nâng cấp từ đó có thể tiết kiệm chi phí. Nghành công nghiệp sản xuất và cung cấp các nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất kinh doanh của công ty. Chất lượng của nguyên phụ liệu đầu vào có ảnh hưởng trực tiếp đến năng xuất chất lượng của thành phẩm doanh nghiệp sản xuất ra. Nguyên liệu phục vụ cho sản xuất kinh doanh của công ty ở đây là các nghành sản xuất các loại thép nguyên liệu; nghành sản xuất ra các loại kim loại kẽm, chì; các nghành sản xuất ra các loại axit. Hiện nay, những nghành công nghiệp sản xuất các sản phẩm này của nước ta ở trình độ rất thấp, chúng chưa đáp ứng được nhu cầu của các doanh nghiệp. Hầu hết các nguyên liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đều phải trực tiếp nhập nhập khẩu từ nước ngoài hoặc được cung cấp bởi các công ty nhập khẩu từ nước ngoài. Việc phải nhập khẩu các nguyên liệu từ nước ngoài đã làm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc chặt chẽ vào sự biến động của thị trường thế giới, các doanh nghiệp không thể chủ động được việc xây dựng giá thành sản phẩm mà phải phụ thuộc vào giá cả của nguyên vật liệu nhập về, với việc phải nhập khẩu các nguyên vật thì khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp khi xuất khẩu sản phẩm cũng sẽ giảm. 5.3. Cơ hội và xu hướng biến động của nhu cầu. Trong ngắn hạn cơ hội của công ty cổ phần thép Việt Tiến xuất hiện chủ yếu dưới hai dạng gặm nhấm thị trường và phát triển thị trường. Có thể khẳng định như vậy là vì : -Nước ta đang trong thời kỳ thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa xây dựng cơ sở vật chất để thực hiện quá độ lên chủ nghĩa xã hội, nhiều công trình cơ sở hạ tầng được đầu tư xây dựng, điều đó dẫn đến nhu cầu của khách hàng về mặt hàng của công ty sẽ tăng lên nhanh chóng. -Hai nước, Lào và Campuchia cũng có điều kiện kinh tế tương tự chúng ta, cũng đang thực hiện các dự án đầu tư vào cơ sở hạ tầng để xây dựng kinh tế của đất nước. Mặt khác đối với lĩnh vực mạ kẽm nhúng nóng ở thị trường hai nước này chưa có một công ty nào cung cấp nên chúng tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể mở rộng thị trường xuất khẩu sản phẩm của mình sang thị trường hai nước. Mặc dù là trong thời gian tới nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp tăng lên nhanh chóng song nếu xem xét nhu cầu của mặt hàng này trong dài hạn thì nhu cầu về sản phẩm này đến một giai đoạn nào đó nó sẽ giảm và dừng lại ở một mức ổn định nào đó. Bởi vì: -Thứ nhất, trong tương lai việc xây các công trình cơ sở hạ tầng dần sẽ có xu hướng giảm dần do sự bão hoà về nhu cầu cơ sở hạ tầng. -Thứ hai, là do đặc điểm của các sản phẩm được sản xuất và chế biến từ thép thường có độ bền lớn chúng có thể tồn tại hàng trăm năm. Trong tương lai, nhu cầu sản phẩm phục vụ cho việc xây dựng những kết cấu nhà xưởng để mở rộng cơ sở kinh doanh của các doanh nghiệp, các tổ chức và các khu vui trơi giải trí luôn có su hướng tăng lên. Vì vậy, để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian dài công ty cần nắm được những biến động của nhu cầu để có những điều chỉnh phù hợp. 5.4. Các rào cản của hai lĩnh vực mà công ty đang kinh doanh. Đối với hai lĩnh vực kinh doanh hiện nay của công ty cổ phần thép Việt Tiến những rào cản mang tính chất pháp lý không có nhiều và chúng không ảnh hưởng lớn đến hoạt động của công ty. Bởi vì, hệ thống tiêu chuẩn đối với với lĩnh vực kinh doanh này là không nhiều và hơn thế nữa hệ thống tiêu chuẩn đó của nước ta có yêu cầu thấp hơn nhiều so với yêu cầu của các nước tiên tiến trên thế giới, chúng thường không được các doanh nghiệp sử dụng làm hệ thống tiêu chuẩn cho những sản phẩm của doanh nghiệp mà các doanh nghiệp thường sử dụng những hệ thống đánh giá chất lượng sản phẩm của các nước tiên tiến trên thế giới. Rào cản ảnh hưởng lớn nhất đến việc có ra nhập thị trường với các công ty là nhóm rào cản do đặc điểm của nghành mà chúng được hình thành. Trong đó rào cản lớn nhất phải kể tới trong nhóm này là vốn, do hai lĩnh vực kinh doanh liên quan nhiều đến hoạt động sản xuất mà chúng đồi hỏi phải có một nguồn vốn đầu tư ban đầu tương đối lớn và rồi rào hơn các lĩnh vực khác. 6.Khái quát tình hình tài chính của công ty thép Việt Tiến. 6.1.Phân tích kết cấu tài sản và nguồn vốn. Thông qua bảng trên cho thấy tỷ lệ tài sản lưu động của công ty chiếm một tỷ trọng khá cao từ 60 đến gần 80% trong tổng tài sản của công ty. Quy mô của công ty tăng lên trong năm 2004 so với năm 2003 là do sự tăng lên của tài sản lưu động, tổng tài sản lưu động năm 2003 của công ty là 3.582,505triệu đồng thì đến năm 2004 con số đó đã là 8.330,364 triệu đồng bằng 132,53% so với 2003. Sự tăng lên của tài sản lưu động của công ty là do tất cả các yếu tố cấu thành tài sản lưu động trong năm 2004 đều tăng so với năm hai 2003, trong sự tăng lên của tài sản lưu động thì tỷ trọng của phải thu là lớn nhất(61,84%) tuy nhiên tốc độ tăng nhanh nhất lại phải kể đến sự gia tăng của vốn bằng tiền, giá trị của vốn bằng tiền năm 2004 gấp 21 lần so với 2003(con số này của phải thu là gần 1,5 lần). Bên cạnh tín hiệu đáng mừng là sự gia tăng của tài sản lưu động, qua bảng trên cho thấy tài sản cố định của doanh nghiệp năm 2004 là giảm hơn so với năm 2003, năm 2004 tài sản cố định của doanh nghiệp giảm đi 13,815 triệu đồng tương ứng 0,63%, điều này thể hiện đúng quy luật là tài sản của doanh nghiệp phải được khấu hao theo thời gian tuy nhiên nó cho thấy việc tái đầu tư trong nâng cấp tài sản cố định của công ty chưa được thực hiên liên tục qua từng năm. Đến năm 2005, qua bảng trên cho thấy trong năm 2005 tổng tài sản của công ty cao hơn năm 2004 nhưng trong năm này công ty lại có tài sản lưu dộng thấp hơn năm 2004, tài sản lưu động của công ty năm 2005 chỉ bằng 94,41% so với năm 2004. Việc giảm về tài sản lưu động của công ty trong năm 2005 so với năm 2004 thể hiện kết quả hoạt dộng kinh doanh của công ty không được thuận lợi như năm 2004. Tổng tài sản của năm 2005 tăng lên so với năm 2004là do sự tăng lên của tài sản cố định và các khoản đầu tư dài hạn của công ty. Cụ thể, trong năm 2005 tài sản cố định của công ty 4272,924 triệu đồng bằng 186,6% năm 2004. Với sự tăng lên của tài sản cho thấy, công ty trong quá trình kinh doanh có tiến hành tái đầu tư vào mở rộng hoạt động kinh doanh. Đối với nguồn vốn của công ty, năm 2003 là 5.886,452 triệu đồng và năm 2004 là 10.620,496 triệu đồng. Như vậy, nguồn vốn năm 2004 tăng so với năm 2003 là 4.734,045 triệu đồng tương ứng là 44,57%. Trong sự tăng lên của nguồn vốn năm 2004 so với năm 2003 thấy cả nợ phải trả và vốn chủ sở hữu đều tăng. Trong đó, sự gia tăng của vốn chủ sở hữu so với 2003 là 335,147 triệu đồng tương ứng 10,71% còn nợ phải trả tăng hơn rất nhiều so với năm 2003; 4.398,898 triệu đồng bằng 159,55% của năm 2003. Về cơ cấu vốn thì chúng ta thấy năm 2003 tỷ lệ của nợ phải trả trong nguồn vốn chiếm 46,84% trong tổng nguồn vốn, còn tỷ lệ đó trong năm 2004 là 67,38%. Tỷ lệ nợ phải trả cao sẽ gây ra nguy hiểm cho doanh nghiệp. Nếu các nguồn vốn ngắn hạn không có sự ổn định thì công ty khó khăn trong việc tìm kiếm nguồn tài trợ từ bên ngoài khi huy động vốn. Năm 2005 nguồn vốn của công ty tiếp tục tăng so với năm 2004. Năm 2005 nguồn vốn của công ty tăng so với năm 2004 là do cả hai nhân tố cấu thành lên nguồn vốn đều tăng. Cụ thể, nợ ngắn hạn của công ty năm 2005 tăng 5,24% so với năm 2004, còn vốn chủ sở hữu tăng 32,95% so với năm 2004. Về cơ cấu của nguồn vốn, trong năm 2005 không có gì khác hơn so với năm 2004, năm 2005 nguồn vốn chủ sở hữu của công ty vẫn chiếm khoảng gần 40% so với tổng nguồn vốn của công ty. Bảng 1:Kết cấu tài sản và nguồn vốn của công ty. Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 2004/2003 2005/2004 Giá trị TT (%) Giá trị TT (%) Giá trị TT (%) Giá trị T T (%) Giá trị TT (%) A. TÀI SẢN I.TS LĐ 3582,505 60,86 8330,364 78,44 7864,329 64,69 4747,859 132,53 -466,035 94,4 1. Vốn bằng tiền 1262,463 2778,8 304,874 2. Phải thu 3456,258 5151,628 5158,917 3. hàng TK 0 2701,082 2380,904 4.T GTGT được KT 36,998 5.CPSXKD dở dang 150,776 19,635 II.TSCĐ 2303,947 39,14 2290,132 21,56 4272,924 36,31 -13,815 -0.60 1982,792 186,6 Cộng TS 5886,452 100 10620,496 100 12137,253 100 4734,045 44,57 1516,757 114,28 B.NGUỐN VỐN I.Nợ PT 2757,116 46,84 7156,014 67,38 7531,369 62,05 4398,898 159,55 375,355 105,24 1. Nợ NH 2299,116 7016,014 2. Nợ DH 4580,000 140,000 II.Vốn CSH 3129,336 53,16 3464,482 32,62 4605,884 37,95 335,147 10,71 1141,402 132,95 Cộng NV 5886,452 100 10620,496 100 12137,253 100 4734,045 44,57 1516,757 114,28 Nguồn: Phòng kế toán và tài chính của công ty. 6.2. Phân tích một số chỉ tiêu tài chính qua báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh. Qua bảng 3 dưới đây cho thấy, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tăng lên qua từng năm, trong năm 2003 tổng doanh thu thuần của công ty là 14.912,203 triệu đồng còn năm 2004 là 16.276,4 triệu đồng tăng 9,148% so với năm 2003. Sự gia tăng của tổng doanh thu thuần năm 2004 so với 2003 là do sự gia tăng của các loại chi phí, năm 2004 chi phí tăng 1.198,510 triệu đồng so với 2003 tương ứng là 8.107%. Tuy nhiên điều đáng mừng là sự tăng lên của chí phí thấp hơn sự tăng lên của doanh thu. Tốc độ tăng của chi phí chậm hơn tốc độ tăng của doanh thu làm lợi nhuận của công ty năm 2004 hơn năm 2003. Cụ thể, lợi nhuận trước thuế năm 2004 bằng 295,045 triệu đồng tăng lên 1,28% so với năm 2003. Cơ cấu của tổng doanh thu thuần năm 2003 và 2004 cũng có sự thay đổi, nếu trong năm 2003 tỷ trọng của doanh thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ chiếm 98,02% trong tổng doanh thu thì năm 2004 tổng doanh thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh đã tăng lên, chiếm 99,99% trong tổng doanh thu thuần. Sự tăng lên của doanh thu thuần trong tổng doanh thu của năm 2004 so với 2003 có hai ý nghĩa: -Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của công ty công đã có những tiến bộ, công ty ngày càng tập trung được nguồn lực vào hoạt động sản xuất kinh doanh chính của mình, điều này thể hiện công ty ngày càng đi vào chuyên môn hoá trong lĩnh vực kinh doanh của mình và hoạt động sản xuất kinh doanh chính của công ty nắm giữ vai trò chủ đạo trong doanh thu của công ty. -Thu nhập từ hoạt động khác của công ty bị giảm đi sẽ gây ra khó khăn cho công ty nếu như hoạt động sản xuất kinh doanh chính của công ty gặp khó khăn, điều này lại là một yếu tố không tốt cho sự tồn tại và phát triển của công ty. Cơ cấu kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong năm 2003 tổng chi phí chiếm 99,13% trong tổng doanh thu thuần, trong đó chi phí cho giá vốn hàng bán chiếm tỷ lệ lớn nhất của tổng doanh thu thuần(96,37%), thứ hai là chi phí quản lý doanh nghiệp(1,51%), thứ ba là chi phí khác (1,26%). Với tổng chi phí cao như vậy cho nên tổng lợi nhuận trước thuế của công ty trong năm 2003 chỉ chiếm 0,87% tổng doanh thu thuần. Như vậy, trong năm 2004 cho thấy kết quả kinh doanh của công ty tốt hơn năm 2003 cả về số lượng và chất lượng. Không những kết quả kinh doanh của công ty tốt hơn mà trong cơ cấu kết quả kinh doanh cũng có sự khác biệt. Trong năm 2004 tổng doanh thu thuần của công ty là 16.276,422 triệu đồng trong đó tỷ trọng của tổng chi phí đã giảm hơn năm 2003, chúng chỉ chiếm 98,19%, trong đó tỷ trọng của giá vốn hàng bán chiếm tỷ lệ cao nhất 96,659% (cao hơn năm2003), tiếp theo vẫn là chi phí quan lý doanh nghiệp và chi phí khác. Bên cạnh sự tăng lên của giá vốn hàng bán thì hai yếu tố chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí khác của công ty năm 2004 đều giảm so với 2003 cho nên tỷ trọng của lợi nhuận trước thuế trong tổng doanh thu thuần của công ty năm 2004 chiếm 1,813% (cao hơn so với 2003). Doanh thu của công ty năm 2005 đạt 15.735,853 triệu đồng cao hơn năm 2003 (năm 2003 doanh thu đạt 14.912,203 triệu đồng) nhưng lại thấp hơn năm 2004( năm 2004 doanh thu là 16.276,422 triệu đồng), chỉ bằng 96,678%, tương ứng với một lượng tuyệt đối là 540,568 triệu đồng. Chính vì doanh thu của công ty năm 2005 thấp hơn năm 2004 mà dẫn đến lợi nhuận của công ty năm 2005 thấp hơn năm 2004. Lợi nhuận của công ty năm 2005 chỉ bằng gần 50% của năm 2004. Sự sụt giảm này, nguyên nhân trực tiếp là sự sụt giảm của doanh thu, doanh thu của công ty năm 2005 không đạt được theo kế hoạch đề ra, khối lượng hàng hóa của công ty bán ra thực tế trên thị trường chỉ đạt hơn 48% so với kế hoạch của công ty. Bên cạnh sụt giảm quá lớn của doanh thu là sự tăng lên của giá cả nguyên liệu đầu vào. Một nguyên nhân khác nữa cũng có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2005 là kết quả của hoạt động khác. Nếu như hoạt động khác của công ty năm 2004 chỉ làm công ty bị lỗ 29,982 triệu đồng thì năm 2005 kết quả hoạt động khác của công ty đã làm công ty bị lỗ tới 1875,469 triệu đồng, bằng 6.255,32%. Kết quả kinh doanh từ các hoạt động khác của công ty lỗ quá lớn đã khiến tổng doanh thu của công ty bị thấp hơn năm 2005. Mặc dù, năm 2005 kết quả hoạt động kinh doanh chính của công ty cao hơn năm 2004. Năm 2004 lợi nhuận gộp của công ty chỉ là 541,305 triệu trong khi đó lợi nhuận gộp năm 2005 là 2735,589 triệu đồng, bằng 505,37% năm 2004. Nguyên nhân của thất bại trong hoạt động khác của công ty trong năm 2005 là do không hoàn thành được mục tiêu trong hoạt động kinh doanh chính của công ty, kết quả cung cấp dịch vụ năm 2005 chỉ đạt gần 50% khối lượng đặt ra theo kế hoạch. Bảng 2 : Doanh thu của công ty ba năm gần đây. Đơn vị: triệu đồng. CHỈ TIÊU Năm 2003 Năm 2004 Năm2005 Năm 2004/2003 Năm 2005/2004 Giá trị TT (%) Giá tr ị T T (%) Giá trị T T (%) Giá trị T T (%) Giá trị T T (%) 1. Tổng doanh thu thuần 14912,203 100 16276,422 100 15735,853 100 1364,219 9.15 540,568 96,68 1.1.Doanh thu thuần kinh doanh 14614,279 16273,911 15507,067 1659,632 -766,844 1.2.Doanh thu thuần khác 297,924 2,511 228,786 -295,413 226,275 2.Các loại chi phí 14782,867 99.13 15981,377 98.19 15594,483 99,10 1198,510 8.11 386,894 97,58 2.1. Giá vốn hàng bán 14371,022 15732,605 12271,478 1361,583 -3461,127 78, 00 2.2. Chi phí quản lý doanh nghiệp 224,572 216,279 718,75 -8,293 502,471 2.3. Chi phí khác 187,273 32,493 2104,255 -154,781 -2071,762 6.476,03 3. Tổng lợi nhuận trước thuế (1-2) 129,336 0.87 295,045 1.81 141,371 0.9 165,709 1.28 -153,67 47,91 3.1.Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 18,685 325,026 2735,589 306,341 2140,563 3.2.Lợi nhuận khác 110,651 -29,982 -1875,469 -140,632 -1845,487 6.255,32 4.TTNDNphải nộp 36,214 0.24 82,613 0.51 38,170 0,24 46,399 1,28 -44,443 46,20 5.Lợi nhuận sau thuế(3-4) 93,122 0.62 212,432 1.31 103,201 1.76 119,311 1,28 -109,231 48,58 6. Lợi nhuận gộp (1.1-2.1) 243,256 541,305 2735,589 298,049 1,23 2194,284 505,37 Nguồn: Phòng tài chính và kế toán của công ty. 6.3. Một số chỉ tiêu và tỷ lệ tài chính chủ yếu của công ty. Bảng 3:Một số chỉ tiêu và tỷ lệ tài chính chủ yếu của công ty. CHỈ TÊU 2003 2004 2005 Nhóm chỉ tiêu về khả năng thanh toán 1. Hệ số thanh toán ngắn hạn(TSLĐ/nợ ngắn hạn) 1,61 1,156 1,044 2. Hệ số thanh toán nhanh(vốn bằng tiền&phải thu /nợ ngắn hạn) 1,61 0,774 0,726 3. Hệ số thanh toán tức thời(vốn bằng tiền/nợ đến hạn) 0,0458 0.04 Nhóm chỉ tiêu cơ cấu tài chính 4. Hệ số nợ tổng tài sản(tổng nợ phả trả/tổng tài sản) 0,468 0,674 0,621 5.Hệ số cơ cấu nguồn vốn chủ sở hữu(vốn chủ sở hữu/nguồn vốn) 0,532 0,326 0,379 6. Hệ số nợ vốn cổ phần(nợ phải trả/ vốn chủ sở hữu) 0,881 2,065 1,635 Nhóm chỉ tiêu năng lực hoạt động 6.Vòng quay hàng tồn kho(giá vốn hàng bán/ hàng tồn kho) - 5,8 - 7. Vòng quay vốn lưu động(doanh thu thuần/tài sản lưu động) 4,1 lần 1,9 lần 2,00 8. Số ngày một vòng quay(số ngày trong kỳ/số vòng quay) 87 ngày 189 ngày 180 ngày 9. Hiệu suất sử dụng tài sản cố định(DT thuần/TSCĐ) 6,343 7 3,629 10. Hiệu sử dụng tổng tài sản (DT thuần/tổng tài sản) 2,48262 1,534 1,277 Nhóm chỉ tiêu về lợi nhuận 11. Hệ số sinh lợi doanh thu (lợi nhuận sau thuế/ DT thuần) 0,006 0,013 0,066 12. Hệ số sinh lợi tổng tài sản(LN sau thuế&lãi vay phải trả/tổng tài sản) 0,0158 0,020 0,005 13. Hệ số sinh lợi vốn chủ sở hữu ( lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu) 0,03 0,093 0,022 Nguồn: Phòng kế toán tài chính của công ty. Từ việc tính toán một số chỉ tiêu tài chính trong bảng trên của công ty cổ phần thép Việt Tiến,có thể đưa ra một số nhận xét dưới đây: Một: Nhìn chung đối với các khoản thanh toán ngắn hạn của công ty công ty có thể đáp ứng được trong điều kiện bình thường. Tuy nhiên, với hệ số thanh toán nhanh và hệ số thanh toán tức thời của công ty như vậy là không đảm bảo, khi xảy ra những mất ổn định với các khoản nợ ngắn hạn công ty sẽ không có khả năng đối phó với những biến động đó bằng nguồn vốn của mình mà công ty phải huy động từ phía bên ngoài. Song nếu nhìn vào hệ thống chỉ tiêu cơ cấu tài chính của công ty thì việc huy động vốn từ bên ngoài là khó khăn bởi vì nhóm hệ số này là rất cao. Giải pháp cho tình trạng này doanh nghiệp phải cân đối một cách chặt chẽ hơn nữa các khoản phải thu và các khoản nợ, tăng cường các chính sách ưu đãi và chiết khấu để giảm các khoản phải thu. Hai: Tốc độ chu chuyển vốn lưu động của công ty có xu hướng giảm, đặc biệt trong năm 2004 vốn lưu động của công ty chỉ quay được hơn một vòng. Trong năm 2005 thì có khá hơn một chút, tốc độ chu chuyển đạt 2,00 vòng song vẫn thấp hơn nhiều so với năm 2003. Công ty cần đẩy nhanh tốc độ chu chuyển của vốn, việc tăng cường vòng quay của vốn cũng là một biện pháp tăng cường để nâng cao các hệ số thanh toán của công ty. Các chỉ tiêu hiệu suất sử dụng tài sản của doanh nghiệp là tương đối cao điều này thể hiện là doanh nghiệp tận dụng tương đối tốt các chi phí cố định của công ty. Ba: Nhóm chỉ tiêu về khả năng về lợi nhuận của công ty còn thấp, điều này bên cạnh nguyên nhân là thuế thu nhập doanh nghiệp của nước ta còn cao thì chúng còn cho thấy các chi phí quản lý và chí phí biến đổi khác của doanh nghiệp còn cao. Trong những năm tới doanh nghiệp cần đẩy mạnh hơn việc quản lý tiết kiệm chi phí biến đổi. 7.Một số điểm mạnh và điểm yếu của công ty cổ phần thép Việt Tiến. 7.1. Một số điểm mạnh của công ty. -Sản phẩm đa dạng: Các kết cấu thép phục vụ trong các nghành xây dựng, kết cấu toà nhà, các thiết bị giao thông, điện lực, viễn thông,và nhiều lĩnh vực khác nữa. thiết bị điện; thiêt bị cầu, đường giao thông; thiết bị công trình ; cột chuyền thanh truyền thanh truyền hình và viễn thông; thiết bị quảng cáo ngoài trời. -Các thiết bị, kết cấu thép được mạ kẽm nhúng nóng theo tiêu chuẩn chất lượng quốc tế: tiêu chuẩn Mỹ ASTM ASH40; tiêu chuẩn Anh BS 1387- 1985; tiêu chuẩn Úc AS 1074 -Giá cả sản phẩm và dịch vụ: Công ty đưa ra một mức giá phải chăng, chúng được căn cứ trên mức giá của đối thủ cạnh tranh. - Đội ngũ nhân lực của công ty tham gia sản xuất có kỷ luật, có trình độ chuyên môn cao. -Công ty có quá trình sản xuất và quản lý đạt yêu cầu theo những tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000. 7.2. Những điểm yếu của công ty. -Công ty cổ phần thép Việt Tiến là công ty thuộc thành phần kinh tế tư nhân nên không có nhiều ưu đãi từ phía Nhà Nước . - Nguồn vốn của công ty không lớn. - Cách bố trí hai lĩnh vực kinh doanh của công ty chưa hợp lý dẫn đến sự hỗ trợ cho nhau là không thật sự hiệu quả. - Công ty mới thành lập và đi vào hoạt động trong thời gian ngắn vì vậy mà ảnh hưởng trên thị trường là chưa lớn. - Các hoạt động nhằm giới thiệu hình ảnh của công ty chưa được thực hiện, các dịch vụ bổ sung cho dịch vụ chính là không có. - Vị trí đặt cơ sở kinh doanh chưa thực sự hợp lý với mục tiêu của công ty. - Cơ sở hạ tâng phục vụ cho hoạt động kinh doanh của công ty không tốt. - Một số hoạt động nghiệp vụ của công ty còn yếu và thiếu, trong đó phải kể đến hoạt động kho. II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ DỊCH VỤ MẠ KẼM NHÚNG NÓNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN. 1. Tổ chức thực hiện nghiên cứu thị trường tìm kiếm cơ hội tiêu thụ sản phẩm và những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ. Hiểu rõ được vai trò và tầm quan trọng của hoạt động nghiên cứu thị trường tới hoạt động kinh doanh của công ty. Nên ngay từ khi bước vào kinh doanh trong dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng công ty đã tổ chức nghiên cứu thị trường để tìm hiểu về đặc điểm của môi trường kinh doanh, cơ hội và những ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty gồm có những nội dung cơ bản sau: - Công ty xác định phạm vi nghiên cứu trong quá trình điều tra thị trường là thị trường mạ kẽm nhúng nóng trên khu vực miền Bắc nước ta. - Trong quá trình nghiên cứu thị trường trước tiên công ty tiến hành điều tra về khối lượng nhu cầu của dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng. - Công ty điều tra cụ thể về khối lượng của từng loại sản phẩm. - Điều tra thông tin về đối thủ cạnh tranh, công ty thuộc thành phần kinh tế nào?; công ty tập trung vào sản phẩm nào, mức giá của công ty đó đưa ra là như thế nào?; công ty nào chiếm thị phần lớn nhất trên thị trường. - Khối lượng kẽm nguyên liệu thị trường tiêu thụ là bao nhiêu trong một năm, chúng thường biến động nhiều vào khoảng thời gian nào, nghành nào thường sử dụng nhiều kẽm nhất trong năm. - Công ty nghiên cứu về các thông tin vĩ mô có ảnh hưởng đên dịch vụ mạ kẽm của công ty, thực tế mật độ của hệ thống giao thông của nước ta, số km vuông trên đầu người, sự quan tâm vào việc đầu tư phát triển hệ thống giao thông trên phạm vi miềm bắc, xu hướng của việc sử dụng các dịch vụ bảo vệ cho các sản phẩm giao thông làm bằng thép, hệ thống các văn bản quy định đối với lĩnh vực kinh doanh mạ kẽm nhúng nóng, nghiên cứu hệ thống tiêu chuẩn của các nước có nghành mạ kém nhúng nóng phát triển trên thế giới. Kết quả của hoạt động nghiên cứu thị trường ngay từ khi thành lập công ty của công ty là công ty đã lựa chọn được mục tiêu tổng quát phát triển trong dài hạn là công ty trở thành công ty đứng đầu trong lĩnh vực kinh doanh mạ kẽm nhúng nóng trên thị trường miền Bắc; công ty theo đuổi chính sách giá cả phải chăng, giá của công ty được xây dựng căn cứ trên mức giá của các đối thủ cạnh tranh; hệ thống tiêu chuẩn công ty sử dụng để làm căn cứ đánh giá cho sản phẩm của công ty là hệ thống tiêu chuẩn của mỹ… Hoạt động nghiên cứu thị trường đã được công ty coi trọng và quan tâm thực hiện ngay từ khi bắt đầu kinh doanh nhưng do mỗi lần tiến hành nghiên cứu thị trường thường đòi hỏi công ty phải bỏ ra nhiều thời gian và tốn nhiều chi phí. Cho nên sau lần điều tra thị trường bài bản và quy mô khi bắt đầu kinh doanh, từ đó đến nay công ty không tổ chức cuộc điều tra có quy mô nào khác nữa. Nhưng trong quá trình kinh doanh công ty thường chỉ thực hiện nghiên cứu thị trường đối với một số thông tin quan trọng và có ảnh lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty, công ty luôn ghi lại các thông tin về khách hàng, thông tin về sự biến động của kẽm trên thị trường trong nước và trên thị trường thế giới. 2. Tổ chức kênh phân phối sản phẩm dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng. Như trong phần lý thuyết về hoạt động tiêu thụ của các các sản phẩm dịch vụ tùy theo từng loại dịch vụ khác nhau mà chúng co thể sử dụng các kênh phân phối khác nhau. Dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng là một dịch vụ mang tính chất sản xuất. Để có thể thực hiện việc cung cấp dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng cần phải đầu tư một nguồn vốn lớn cho việc mua sắm công nghệ, xây dựng nhà xưởng, hệ thống kho bãi. Cho nên hệ thống kênh phân phối được doanh nghiệp sử dụng để cung cấp dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng tới khách hàng là kênh phân phối trực tiếp. Số lượng phần tử trong kênh phân phối trực tiếp cũng chỉ có duy nhất một phần tử. Hoạt động cung cấp dịch vụ được thực hiện tại cơ sở sản xuất kinh doanh của công ty. Việc lựa chọn hình thức kênh phân phối trực tiếp là một lựa chọn đúng dắn và chính xác của các doanh nghiệp kinh doanh loại dịch vụ mang tính chất sản xuất nói chung và đối với công ty cổ phần thép Việt Tiến nói riêng. Tuy nhiên đối chiếu giữa mục tiêu phát triển công ty trong dài hạn và thực tế kênh phân phối hiện nay của công ty thì khó có thể đảm bảo cho công ty thực hiện được mục tiêu này nếu trong tương lai công ty không có những thay đổi ví chúng có một số hạn chế sau: -Thị trường toàn miền bắc của nước ta mà công ty muốn dẫm đầu là thị trường rất lớn cả về khối lượng nhu cầu và địa lý. -Việc đặt địa điểm phân phối như hiện nay thì không phải là trung tâm của thị trường do đó xảy ra tình trạng có khách hàng ở quá xa công ty, có khách hàng ở quá gần công ty. -Với năng lực và khả năng hiện nay của kênh phân phối thì cho dù công ty có không bị cạnh tranh bởi các đối thủ mà tập trung hết nhu cầu của mình cho công ty đáp ứng công ty cũng không thể đáp ứng được hế