Đề tài Tìm một số biện pháp chủ yếu nhằm góp phần hoàn thiện quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty xây lắp - vật tư - vận tải Sông Đà 12

Lời mở đầu Hiện nay, kinh doanh trong cơ chế thị trường phần lớn các doanh nghiệp phải trực diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và nhiều rủi ro. Nếu như trước đây (trong thời kỳ bao cấp) chúng ta không chấp nhận các quy luật cung - cầu, quy luật giá trị, quan hệ hàng hoá tiền tệ, quy luật cạnh tranh,... thì ngày nay, khi chuyển sang cơ chế thị trường chúng ta đã phải chấp nhận những quy luật đó như một sự tất yếu khách quan. Chính điều này làm cho môi trường kinh doanh rất sôi động và phức tạp, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm bắt và phân tích được đầy đủ về môi trường kinh doanh mới có thể tồn tại và phát triển được. Một sự nhận biết đầy đủ về đối thủ cạnh tranh, những cơ hội, những nguy cơ về phía môi trường cũng như điểm mạnh và điểm yếu của các đối tác và của chính bản thân mình sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược hiện đại giúp doanh nghiệp làm rõ tầm quan trọng của việc chú trọng nhiều hơn đến việc phân tích môi trường và hoạch định các chiến lược liên quan trực tiếp đến điều kiện môi trường. Xét trên giác độ vĩ mô của một quốc gia để đạt được mục tiêu tổng hợp về kinh tế - chính trị - văn hoá.... thì cần phải có mục tiêu chiến lược phù hợp mới có thể đạt được mục đích mong muốn, ngược lại hoạch định một chiến lược không đúng sẽ đưa đất nước vào tình trạng khủng hoảng và kinh tế rối ren về chính trị sẽ tụt hậu lại so với thế giới xung quanh. Xét trên giác độ vi mô doanh nghiệp cũng phải có một chiến lược kinh doanh thích ứng với nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của các đổi thủ cạnh tranh khác. Có như thế các mục tiêu đề ra mới có cơ sở khoa học để thực hiện. Là một sinh viên thực tập ở Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12 thuộc Tổng công ty xây dựng thuỷ điện Sông Đà, qua quá trình khảo sát và tìm hiểu em thấy rằng điều quan tâm lớn nhất của Công ty là có một đường đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật. Chính điều này đã thôi thúc em nghiên cứu và mạnh dạn chọn luận văn tốt nghiệp " Một số biện pháp chủ yếu nhằm góp phần hoàn thiện quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12", nhằm góp thêm ý kiến của mình vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty. Luận văn có kết cấu gồm ba phần: Phần I: Lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Phần II: Phân tích và đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12. Phần III: Một số biện pháp chủ yếu nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12. Do khả năng có hạn và lần đầu nghiên cứu một vấn đề còn hết sức mới mẻ nên chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Kính mong sự đóng góp ý kiến quý báu của thầy, cô để luận văn tốt nghiệp được hoàn chỉnh hơn. Cuối cùng, em xin cảm ơn các thầy cô trong khoa, các phòng ban chức năng đã tạo điều kiện để nghiên cứu trao đổi và đặc biệt là thầy giáo hướng dẫn Nguyễn Thành Độ đã tận tình hướng dẫn để em hoàn thành chuyên đề thực tập. Sinh viên thực hiện Lê Kiên Phần thứ nhất Lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường I. Khái niệm chiến lược kinh doanh. 1. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường ở nước ta. Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ít được sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng chiến lược kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưa xuống. Chiến lược kinh doanh trong thời kỳ này chỉ là một mắt xích kế hoạch hoá cho rằng nhà nước có trách nhiệm hàng đầu trong việc hoạch định chiến lược phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: xã hội, sản xuất... Chính phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình phát triển của đất nước. Do đó hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lược theo một khuôn mẫu cứng nhắc: ã Đánh giá hiện trạng. ã Dự báo nhu cầu. ã Ước tính chi phí bình quân. ã Tập hợp chi phí đầu tư cùng loại của các nước trong khu vực cũng như trên thế giới. Từ đó dẫn đến kết quả là: ã Phải thực hiện các khối lượng công việc đồ sộ để cung cấp kịp thời các dịch vụ hạ tầng. ã Tốc độ đầu tư và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp. ã Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối bộ trong việc phát triển. ã Các chiến lược đưa ra thường không mang tính thực tế bởi vì nó thường cao hơn thực tế đạt được. ã Các chiến lược đưa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể. ã Các phương pháp sử dụng để xây dựng chiến lược còn đơn giản, hầu hết chỉ dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc theo mô hình của các nước xã hội. Qua thực tế, trong thời kỳ bao cấp đã làm hạn chế sự phát huy tính ưu việt của chiến lược kinh doanh. Do đó, đã chưa thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh. Nghị quyết Đại hội VI, với các nội dung đổi mới sâu sắc trong đường lối chính trị, đường lối kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra con đường đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới. Do đó, chiến lược kinh doanh là không thể thiếu được trong giai đoạn hiện nay. Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Thực tế, những bài học thành công hay thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những nhà tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trằng nhờ có được chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có những nhà tỷ phú, do sai lầm trong đường lối kinh doanh của mình đã trao cơ ngơi kinh doanh của mình cho địch thủ trong một thời gian ngắn. Sự đóng cửa những Công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cao, thực sự phụ thuốc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường. Sự tăng tốc của các biến đổi trong môi trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho chiến lược kinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng với một doanh nghiệp. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp được thể hiẹen trên một số mặt sau: ã Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thất rõ mục đích và hướng đi của mình. ã Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây dựng các chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. ã Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, hay nói cách khác là giúp các daonh nghiệp đề ra các quyết định chủ động. ã Xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết, tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. ã Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hợp lý nhất. Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược kinh doanh tốt các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nước cũng như trên thế giới, có thể coi "Chiến lược kinh doanh như là cái bánh lái của con tàu, đưa con tàu vượt trùng dương đến bờ thắng lợi". 2. Các quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2.1. Sự du nhập vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lược. Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này được sử dụng trong quân sự. Ngày nay, thuật ngữ này đã lan toả và du nhập vào hầu hết các lĩnh vực kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội. Sự giao thao về ngôn ngữ giữa thuật ngữ chiến lược với các khái niệm và phạm trù của các lĩnh vực này đã tạo ra những mới trong những ngôn ngữ khoa học của các lĩnh vự đó. Ngày nay, chúng ta có thể gặp ở mọi nới các khái niệm: "Chiến lược kinh tế xã hội", "Chiến lược ngoại giao", "Chiến lược dân số", "Chiến lược khoa học công nghệ"… Đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế chúng ta có thể gặp rất nhiều khái niệm cũng được hình thành từ sự kết hợp trên. ở phạm vi vĩ mô có thể gặp các khái niệm "Chiến lược phát triển ngành", "Chiến lược công nghiệp hoá hướng về xuất khẩu", ở phạm vi vi mô thuật ngữ chiến lược cũng có sự kết hợp với các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ "chiến lược marketing", " Chiến lược kinh doanh". Sự xuất hiện các thuật ngữ nói trên không chỉ đơn thuần là vay mượn khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. 2.2. Một số cách tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. a. Quan điểm cổ điển (Classic approach). Quan điểm này xuất hiện từ trước năm 1960, theo quan điểm này thì doanh nghiệp có thể kế hoạch hoá, tối ưu hoá tất cả các yếu tố đầu vào để từ đó tạo ra được lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt được mục tiêu hiệu quả và tối ưu hoá lợi nhuận. Vì vậy, trong thời kỳ này sử dụng nhiều hàm sản xuất và máy tính nhằm tối ưu hoá lợi nhuận. Thực tế, đến măn 1970 cách tiếp cận này mất ý nghĩa, vì toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đều do kế toán trưởng và giám đốc chỉ đạo, không đề cập đến bên ngoài. Mặt khác, lúc này đã hình thành các khu vự như Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu, Đông Âu… đã chi phối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, cạnh tranh giữa các khu vực đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiếng nói chung phối hợp lẫn nhau. b. Quan điểm tiến hoá (Evolution approach) Quan điểm này coi "Doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tác động của môi trường bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình để thích nghi với môi trường kinh doanh". Như vậy, quan điểm này không thừa nhận doanh nghiệp như là một hộp đen, mà trái lại doanh nghiệp như là một hệ thống mở chịu tác động của môi trường bên ngoài, "Doanh nghiệp không thể ngồi bên trong bốn bức tường mà phải mở cửu sổ để quan sát bầu trời đầy sao", nhằm tím kiếm cơ hội kinh doanh và phát hiện nguy cơ có thể đe doạ doanh nghiệp. c. Quan điểm theo quá trình (Processing approach) Theo quan điểm này doanh nghiệp muốn thành công trên thị trường thì cần phải có một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, nâng lên thành mưu kế trong kinh doanh.Theo tính toán của Trường Đại học Havard Mỹ thì: Từ một đến ba năm mới bước vào thị trường, từ ba đến năm năm mới giữ vững trên thị trường và lớn hơn tám năm mới thành công. d. Quan điểm hệ thống. Quan điểm này cho rằng các doanh nghiệp kinh doanh đều nằm trong hệ thống và chịu tác động của các hệ thống đó. Ví dụ như hệ thống kinh doanh của Nhật, hệ thống kinh doanh mạng của người Hoa, hệ thống kinh doanh của Mỹ, Tây Âu… Tóm lại, cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trù chiến lược dưới góc độ nào, thì chúng nhằm một mục đích chung của mình là tăng trưởng nhanh, bền vững và tối ưu hoá lợi nhuận. 3. Các quan điểm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược mà các quan niệm về chiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này. Có thể nêu có một số quan niệm như sau: - M. Porter cho rằng "Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh". - Alain Threatart trong cuốn "Chiến lược của Công ty" cho rằng: "Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống cạnh tranh và giành thắng lợi". - K.Ohamac cho rằng: "Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng đắn gianh giới của sự thoả hiệp". - "Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp". Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách "Chiến lược", người đã được nhân giải thưởng của Havard L'exphandsion năm 1983. - Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny Rarnokd, Bopby D.Bizrell trong cuốn "Chiến lược và sách lược kinh doanh" cho rằng "Chiến lược được định ra như là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng của Công ty đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp". Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau: + Mục tiêu của chiến lược. + Trong thời gian dài hạn (3, 5, 10 năm). + Quá trình ra quyết định chiến lược. + Nhân tố môi trường cạnh tranh. + Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng. Như vậy, ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một "Sản phẩm" kết hợp được những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những gì doanh nghiệp mong muốn? Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp, chiến lược là: "Một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn và có mối quan hệ với một môi trường biến đổi cạnh tranh". 4. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh. Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem xét những đặc trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, pham trù có liên quan. Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau: - Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (lớn hơn 1 năm). - Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy độn tối đa và kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường kinh doanh. - Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. - Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để giành thắng lợi). - Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng. Từ những đặc trưng nêu trên ta dễ dang phân biệt phạm trù chiến lược với những khái niệm phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là "kế hoạch", trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau. Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở phân tích, chuẩn đoán môi trường, đến lượt nó chiến lược lại làm cơ sở cho các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược. Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng và xác định những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các kế hoạch tính cân đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liên kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. ở đây cũng cần phân biệt chiến lược với kế hoạch dài hạn (5 năm, 10 năm). Theo các tác giả D.Smith, R.arnild, D.Bizrell thì sự khác nhau giữa chúng là phương pháp xây dựng. Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên cơ sở phân tích các nguồn lực "có dự đoán tương lai" để đề ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó nhằm đạt tới các mục tiêu xác định thoe cách: Doanh nghiệp có năng lực và trình độ sản xuất sản phẩm A, vậy hãy lập các kế hoạch để sản xuất và phát triển nó, thì ngược lại chiến lược chú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu đó ( nếu mục tiêu mong muốn có thể đạt được bằng cách sản xuất sản phẩm A thì hãy tiến hành sản xuất nó, nếu không đạt được bằng cách sản xuất sản phẩm A thì hãy tìm con đường khác để đạt mục tiêu đã xác định). 5. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh. 5.1. Các quan niệm về nội dung chiến lược kinh doanh. Như chúng ta đã biết ở dưới các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh sẽ có những quan niệm khác nhau về phạm trù này, và do đó cũng có những quan niệm khác nhau về nội dung của chiến lược kinh doanh. Các nhà quản lý Pháp đã căn cứ vào nội dung quản lý sản xuất kinh doanh cho rằng chiến lược sản xuất kinh doanh bao gồm các bộ phận sau: - Chiến lược thương mại: Bao gồm những thủ pháp, những định hướng bảo đảm các yếu tố đầu vào, tổ chức tiếp thị, phân phối và tiêu thụ sản phẩm. - Chiến lược công nghệ kỹ thuật: Bao gồm các định hướng nghiên cứu phát triển hoặc đầu tư hoặc đổi mới phần cứng, phần mềm công nghệ sản xuất sản phẩm. - Chiến lược tài chính: Bao gồm định hướng về quy mô, nguồn hình thành vốn đầu tư và sử dụng hiệu quả các chương trình dự án kinh doanh. - Chiến lược con người: Bao gồm các phương thức nhằm phát huy tính năng động tích cực của con người với tư cách là chủ thể của quá trình sản xuất, tạo nên sự thống nhất về ý chí, hành động của tập thể người lao động trong doanh nghiệp. Các chuyên gia kinh tế BCG (Boston Consulting Group) căn cứ vào hệ thống quản lý của Công ty lại coi chiến lược kinh doanh của Công ty bao gồm: - Chiến lược phát triển toàn diện doanh nghiệp: Là những định hướng lớn về chức năng, nhiệm vụ, những chính sách, giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện những mục tiêu chiến lược của toàn doanh nghiệp. - Chiến lượcphát triển các bộ phận kinh doanh: Bao gồm phương pháp, thủ đoạn, mục tiêu cụ thể của các thành viên, bộ phân sản xuất kinh doanh trực thuộc của doanh nghiệp cạnh tranh trên khu vực thị trường sản phẩm được giao. - Các chiến lược chức năng: Là phương thức hành động của các bộ phận chức năng thuộc bộ máy quản lý doanh nghiệp để thức hiện và hỗ trợ chiến lược của toàn doanh nghiệp trong phạm vi nhiệm vụ được giao. 5.2. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh. Tổng hợp những quan niệm trên, có thể nhận định rằng: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chiến lược tổng quá của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh. Nó đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược chung và chiến lược bộ phân có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp. Các chiến lược bộ phận chủ yếu thường được đề cập đến gồm: + Chiến lược thị trường. + Chiến lược tài chính. + Chiến lược sản phẩm. + Chiến lược công nghệ. + Chiến lược tổ chức sản xuất Tuy nhiên, việc xác định các chiến lược bộ phận đối với một doanh nghiệp có tính bức xức và tầm quan trọng của vấn đề đặt ra. ở một doanh nghiệp vấn đề tài chính, công nghệ được xác định là có tầm quan chiến lược thì ở một doanh nghiệp khác nó được coi là những giải pháp, chính sách hỗ trợ. II. Nội dung quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp. 1. Những yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh. 1.1. Những yêu cầu. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đáp ứng những yêu cầu sau: - Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và giành được ưu thế cạnh tranh trong thương trường kinh doanh. - Phải xác định được vùn an toàn kinh doanh và xác định rõ được phạm vu kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép. - Phải xác định được rõ mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó. - Phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất đinhk. - Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế. - Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi của thời gian trong kinh doanh. 1.2. Những căn cứ. Như chúng tra biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Để có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hya nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình. Tuy nhiên, không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp khác cũng sản xuất ( đối thủ cạnh tranh ). Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lượng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành được thắng lợi trong cạnh tranh. Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh gồm: + Khách hàng. + Đối thủ cạnh tranh. + Doanh nghiệp. Các nhà kinh tế coi lực lượng này là "bộ ba chiến lược" mà các doanh nghiệp phải dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh của mình. a. Khách hàng: Đại diện cho nhân tố "cầu" của thị trường, khái niệm khách hàng chứa đựng trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm người khác nhau. Từ đó hình thành nên các khúc thị trường cá biệt mà các doanh nghiệp không thể bao quát toàn bộ. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp khách hàng một hoặc một số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc vào thị trường có lượng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường đó. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thành từng nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức như: trình độ văn hoá, thu nhập, tuổi tác, lối sống… Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác định được cho mình khúc thị trường mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của thị trường. b. Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp ). Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp nhằm khải thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trong việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định. Các lĩnh vực chức năng cần phải xác định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể như sau: + Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ nào? + Đầu tư vào giai đoạn công nghệ nào? + Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chi phí? + Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp? Việc xác định đúng lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện để doanh nghiệp hướng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt nhằm tạo ra ưu thế của doanh nghiệp trên thị trường đã chọn. c. Đối thủ cạnh tranh. Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, những phương sách, những thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu. Do vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo sự khác biệt so với các đối thủ của mình trên những lĩnh then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được là những ưu thế mà doanh nghiệp đã có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình. Các giá trị hữu hình gồm: + Năng lực sản xuất sản phẩm. + Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh. + Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị. Các giá trị vô hình gồm: + Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng. + Chất lượng, kiểu dáng sản phẩm. + Bí quyết công nghệ. + Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gắn nguồn nguyên vật liệu. + Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp. + Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý. Trên cơ sở những căn cứ trong bộ ba chiến lược nêu trên thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có độ tin cậy cần thiết. Song môi trường kinh doanh chỉ có những nhân tố mà từng trường hợp cụ thể doanh nghiệp còn phải xét thêm các nhân tố khác thuộc môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp như: các nhân tố chính trị, pháp luật, khoa học công nghệ… trong việc xác định và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh có độ tin cậy cao hơn. 2. Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lược kinh doanh. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh chúng ta cần quán triệt những quan điểm sau đây: + Xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố then chốt của doanh nghiệp để giành thắng lợi. + Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào việc phát huy các ưu thế và các lợi thế so sánh. + Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở khai thác những nhân tố mới, những nhân tố sáng tạo. + Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt để các nhân tố bao quan nhân tố then chốt. 3. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp được khái quát qua mô hình bốn bước sau: Sơ đồ 1: Mô hình bốn bước Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh doanh Phân tích nội bộ doanh nghiệp Hình thành và lựa chọn chiến lược Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 3.1. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. a. Bản chất mục tiêu của chiến lược. Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược và là bước rất quan trọng. Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo chioi các bước tiếp theo của qúa trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (thương là dài hạn). ở đây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với dự đoán, dự đoán được hiểu như là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp. Dự đoán dựa trên sự tính toán, nhưng nhìn chun nó biểu hiện một xu hướng. Trong khi đó mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được. b. Hệ thống mục tiêu chiến lược và yêu cầu của mục tiêu chiến lược. Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn bao gồm: + Thị phần của doanh nghiệp. + Lợi nhuận của doanh nghiệp. + Năng suất lao động. + Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động. + Một số lĩnh vực khác. Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị của doanh nghiệp. Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào: - Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp: + Khách hàng. + Chủ sở hữu. + Giới giám đốc. + Người lao động. + Nhà nước. + Công đồng xã hội - Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp. - Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sở hữu. - Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp. Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau: - Mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng. - Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục tiêu khác. - Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu. - Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi. - Những người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ mục tiêu chiến lược. - Đảm bảo tính cụ thể mục tiêu. + Tính linh hoạt. + Tính định lượng. + Tính khả thi. + Tính hợp l ý. Phân tích môi trường kinh doanh. Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo quá trình xây dựng chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được xây dựng trên cơ sở các điểu kiện dự kiến. Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trường nội bộ doanh nghiệp. môi trường ngành kinh doanh và môi trường nền kinh tế. Ba cấp độ môi trường được khái quát qua sơ đồ 2 sau: Sơ đồ 2: Môi trường kinh doanh. Môi trường vĩ mô 1. Các yếu tố kinh tế 2. Các yếu tố chính trị 3. Các yếu tố xã hội 4. Các yếu tố tự nhiên 5. Các yếu tố công nghệ Môi trường tác nghiệp (ngành) 1. Các đối thủ cạnh tranh . 2. Khách hàng. 3. Người cung ứng. 4. Đối thủ tiềm ẩn. 5. Hàng thay thế. Hoàn cảnh nội bộ 1. Nhân lực 2. Sản xuất 3. Tài chính 4. Nghiên cứu phát triển a. Môi trường vĩ mô. a1. Các yêu tố kinh tế. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế bao gồm: + Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế. + Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư. + Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải. + Tỷ giá hối đoái. + Lãi suất ngân hàng. + Chính sách tài chính. + Kiểm soát giá tiền công. + Cán cân thanh toán. a2. Các yếu tố chính trị. Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các hãng. Bao gồm: + Sự ổn định về chính trị. + Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp. + Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí. + Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công. + Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường. a3. Các yếu tố xã hội. Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhân biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Các yếu tố bao gồm: + Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất. + Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng. + Văn hoá vùng. + Tâm lý hay lối sống. + Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ. a4. Các yếu tố tự nhiên. Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ lâu đã được thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan. a5. Các yếu tố công nghệ. Đây là loại yếu tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm cho chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Những ví dụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học… Chính vì vậy mà doanh nghiệp đến phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế. b. Môi trường ngành. Môi trường ngành là bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tóo ngoại cảnh đối với hãng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Theo M. Porter "môi truờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (thế lực) tác đọng đến hoạt động của doanh nghiệp". Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện dưới sơ đồ 3 sau: Sơ đồ 3: Môi trường ngành kinh doanh Các đối thủ mới tiềm ẩn Các đối thủ trong ngành Sự cạnh tranh đưa giữa các doanh nghiệp hiện có Hàng thay thế Nhà cung cấp Khách hàng Nguy cơ đối thủ có các cạnh tranh mới Khả năng ép giá Khả năng ép giá Nguy cơ dịch vụ do sản phẩm thay thế b1. Đối thủ cạnh tranh. Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau: Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau: + Số lượng các đối thủ cạnh tranh: Số lượng các đổi thủ cạnh tranh ngang sức, kết cấu các đổi thủ cạnh tranh trong ngành. + Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cường độ cao và ngược lại. + Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độ cạnh tranh rất lớn. + Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh. + Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành. Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Trước hết, chúng ta phải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết thông qua các tín hiệu trên thị trường. Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác. Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ: + Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ. + Khả năng thích nghi. + Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình. + Khả năng chịu đựng, kiên trì. Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách cư xử cho phù hợp. o đây, ta lại nhắc lại câu nói bất hủ của Tôn Tử "Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng, không hiểu địch như hiểu mình, thì thắng một thua một, và không hiểu địch không hiểu mình thì trăm trận thua cả trăm". b2. Khách hàng. Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề mấu chốt ơ đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong những tình huống sau: khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng quen, sản phẩm không được phân hoá, trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quá đủ thông tin, khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất… Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó, coi khách hàng như là người công tác doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp. b3. Các nhà cung cấp. Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều khoan ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất… b4. Các đối thủ tiềm ẩn. Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì vậy mà hãng cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập… b5. Các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất khống chế. Do vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới sản phẩm của mình. 3.3. Hoàn cảnh nội bộ. Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. a. Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp. - Nguồn nhân lực. Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp: + Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp. + Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành. + Công nhân. Khi phân tích nguồn lực ta chú ý phân tích các mặt: + Bộ máy lãnh đạo. + Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên. + Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng. + Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc. + Trình độ chuyên môn. + Kinh nghiệm. - Nguồn lực về tài chính: ở đây cần phân tích khả năng tài chính của doanh nghiệp. - Nguồn lực về cơ sở vật chất: Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, bến bãi, đường, phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị… b. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp. Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng câu hỏi: Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lược đề ra. Nội dung chính của việc phân tích này tập trung vào: - Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không? - Hình thức, cơ cấu của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến lược hay không? - Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không? - Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không? c. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trì được vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa. Các nhân tố sau ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: - Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp. - Mức sinh lời của vốn đầu tư. - Năng suất lao động - Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp. - Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường. - Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp. - Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. 3.4. Phân đoạn chiến lược, hình thành và lựa chọn chiến lược. Sau khi xác định hệ thống mục tiêu, phân tích môi trường để từ đó xác định mục tiêu nào là thích hợp nhất với doanh nghiệp, thì lúc này sẽ đi đến xây dựng và lựa chọn chiến lược. a. Phân đoạn chiến lược. a1. Sự cần thiết phải phân đoạn chiến lược. Nhìn chung, các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp không phải là đồng nhất. Một doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường với nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau đó. Do đó để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và xây dựng chiến lược kinh doanh nói riêng, doanh nghiệp phải tiến hành phân chia các hoạt động kinh doanh của mình thành những phân đoạn đồng nhất độc lập với nhau. Việc phân đoạn trên cho phép doanh nghiệp đánh giá những hấp dẫn của từng phân đoạn được thể hiện trên thị trường. Từ đó, xác định những nhân tố cốt yếu thành công, cũng như mức độ làm chủ của chúng để thắng thế trong cạnh tranh. Đòi hỏi việc phân đoạn chiến lược trở thành hiển nhiên đối với doanh nghiệp ngay sau khi tự đặt ra bài toán về đảm bảo các nguồn lực. Lĩnh vực hoạt động nào cần thiết phải ưu tiên trong đầu tư. Việc phân đoạn xác định những ưu tiên trong các lựa chọn về tài chính, kỹ thuật, nguồn lực cũng như các giải pháp trong giai đoạn hành động chiến lược. Từ đó, xác định được phân đoạn nào phải phát triển cũng như những lĩnh vực nào doanh nghiệp xét thấy phải giữ thế ổn định, thậm chí có chiến lược rút lui. Việc phân đoạn là điểm mấu chốt của bước chuyển bắt buộc trong tiến trình chiến lược và được coi như nền tảng của mọi quyết định. Đó cũng là công việc khó khăn, phức tạp khi thực hiện phải được tiến hành cẩn thận, công phu có căn cứ mới cho phép đạt kết quả mong muốn. Doanh nghiệp phải có quan điểm động trong vấn đề phân đoạn. Bởi vì thị trường với nghĩa cung và cầu là luôn thay đổi. Hơn nữa phải kết hợp hài hoà cách nhìn tổng quát cả từ phía cung và phía cầu. a2. Những tiêu chuẩn phân đoạn. Có một số tiêu chuẩn chủ yếu sau làm cơ sở cho việc phân đoạn chiến lược: - Sản phẩm và dịch vụ thoả mãn nhu cầu nào? Đó là giá trị sử dụng của sản phẩm, là chức năng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. - Những người mua (khách hàng), tức là sản phẩm giành cho ai và ở đâu? Khách hàng chung hay đặc biệt, là thanh niên hay thiếu niên, thành thị hay nông thôn… - Công nghệ sản xuất sản phẩm: Đây là môt tiêu chuẩn quan trọng để phân đoạn. Trong điều kiện của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày nay, để sản xuất ra một sản phẩm có thể đi từ hai thậm chí nhiều công nghệ khác nhau. Tương ứng với mỗi công nghệ đó là vấn đề năng suất, chất lượng, chi phí. Ngoài những tiêu chuẩn trên, doanh nghiệp còn có thể kết hợp với vấn đề cạnh tranh cũng như các nhân tố cốt yếu thành công. Trong thực hành phân đoạn chiến lược, tác giả Derec Abell giới thiệu mô hình theo ba tiêu chuẩn chủ yếu sau: Sản phẩm (cái gì?) Khách hàng (cho ai) Công nghệ (như thế nào?) Với mỗi hoạt động kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp sẽ được đối chiếu với các trục để biết được các đoạn trong trục. Sau đó kết hợp ba trục lại để xác định những phân đoạn chiến lược cụ thể. a3. Các nhân tố cốt yếu thành công (FCS). Mỗi phân đoạn chiến lược tương ứng với một sự kết hợp riêng những yếu tố tạo ra thành công của doanh nghiệp trong kinh doanh. Khả năng đáp ứng những yêu cầu của nhân tố này sẽ tạo sự khác nhau giữa một doanh nghiệp thành công với các doanh nghiệp khác. Trong một số trường hợp có thể có một nhân tố duy nhất quyết định sự thành công của doanh nghiệp, chẳng hạn nhân tố chi phívới những hoạt động khối lượng lớn. Nhìn chung có các loại nhân tố cốt yếu thành công sau: Ví dụ trên thị trường được đo bằng phần thị trường tuyệt đối và tương đối và sự biến đổi của chúng. Phần thị trường tuyệt đối là tỷ trọng phần doanh thu của doanh nghiệp so với toàn bộ sản phẩm cùng loại được tiêu thụ trên thị trường. Còn những phần thị trường tương đối được xác định trên cơ sở phần thị trường tuyệt đối của doanh nghiệp so với phần thị trường tuyệt đối của đối thủ mạnh nhất cùng phân đoạn chiến lược. Chẳng hạn, một doanh nghiệp có phần thị trường tuyệt đối là 40%, đối thủ mạnh nhất của doanh nghiệp có phần thị trường mạnh nhất là 20%. Như vậy, phần thị trường tương đối của doanh nghiệp sẽ là 2. Trong trường hợp ngược lại sẽ là 0,5. Việc xác định phần thị trường tương đối là một trong những cơ sở vận dụng phân tích ma trận BCG. - Vị trí về phương diện chi phí: Chi phí ở đây được hiểu là toàn bộ chi phí có liên quan đến khâu cung ứng, khâu sản xuất và hoạt động thương mại bán hàng. Doanh nghiệp muốn thắng thế trong cạnh tranh theo từng phân đoạn chiến lược không thể có chi phí cung ứng, sản xuất và thương mại bán cao hơn mức bình quân của các đối thủ. - Hình ảnh và sự du nhập thương mại: Nội dung của nhân tố này được biểu hiện cụ thể ở mức độ làm chủ marketing, bằng chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách phân phối và chính sách truyền thống. Điều quan trọng hơn là sự kết hợp bốn chính sách bộ phận trong đó một kế hoạch marketing hỗn hợp (marketing mix). - Làm chủ công nghệ: Cụ thể là khả năng về kỹ thuật, sự thích ứng của công cụ sản xuất với sự biến đổi của cầu, cũng như mức độ về nghiên cứu và phát triển (R và D). Nhân tố có tác dụng quyêt định đến chất lượng, năng suất, đổi mới. - Tiềm lực về tài chính: thể hiện ở các loại vốn , hiệu quả sử dụng vốn, khả năng sinh lợi, mức độ tự chủ tài trợ, thanh toán… Điều quan trọng đối với doanh nghiệp là đánh giá các nhân tố cốt yếu thành công. Rõ ràng rằng các nhân tố trên không có cùng vị trí ảnh hưởng như nhau đối với thành công của doanh nghiệp. Do vậy, sau khi đã xác định được danh mục các nhân tố thành công, nên thực hiện bước điều chỉnh. Cách tốt nhất là dùng phương pháp cho điểm, bằng cách xác định cho mỗi nhân tố một hệ số điều chỉnh chẳng hạn từ 0 đến 3. Hơn nữa bản thân các nhân tố thành công cũng luôn thay đổi. Muốn điều chỉnh chúng phải thường xuyên kiểm tra, phân tích và đánh giá các nhân tố đã xác định xem chúng có còn giữ được hay mất đi tầm quan trọng theo thời gian. Một cách chung nhất các nhân tố trên thương trường thay đổi theo các giai đoạn chub kỳ sống của sản phẩm thuộc lĩnh vực hoạt động, cụ thể là: - Pha bắt đầu: Nhân tố công nghệ là quan trọng nhất. - Pha phát triển: Tầm quan trọng nhất lại là nhân tố thương mại. - Pha bão hoà: Nhân tố quan trọng là sản lượng, năng suất. - Pha tàn lụi: Tầm quan trọng thuốc về nhân tố chi phí. b. Xây dựng các mô hình chiến lược. Theo phân tích ở phần trước chúng ta thấy doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu chiến lược. Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng. Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đạt vào mục tiêu tăng trưởng, cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược dựa vào mục tiêu tăng trưởng. Căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng chúng ta có các mô hình chiến lược sau: b1 Mô hình chiến lược tổng quát. ã Chiến lược tăng trưởng: Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp. Chiến lược này bao gồm: - Tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp: Đây là hình thức tăng trưởng dựa vào mở rộng quy mô của chính doanh nghiệp. Ưu điểm là doanh nghiệp sẽ duy trì thế mạnh của mình. Nhược điểm là tăng chi phí quản lý một cách đáng kể. - Tăng trưởng hợp nhất: Là sáp nhập hai hoặc nhiều doanh nghiệp lại với nhau nhằm tăng sức mạnh, giành thắng lợi trong cạnh tranh. Hình thức này có được là tăng chi phí quản lý. - Tăng trưởng thôn tính: Đây là hình thức tăng trưởng bằng cách thôn tính các doanh nghiệp cùng cạnh tranh. Chiến lược này cũng có nhược điểm là tăng chi phí quản lý. - Tăng trưởng bằng liên doanh: Là hình thức hai hay nhiều doanh nghiệp cùng chia lợi nhuận, chia rủi ro dưới một doanh nghiệp. Ưu điểm của chiến lược này là giảm chi phí quản lý, nhược điểm là bao giờ cũng có một bên trong liên doanh có lợi hơn các thành viên khác. ã Chiến lược ổn định: Mục tiểu của chiến lược này là giữ vững thị trường hiện có. Chiến lược này được áp dụng khi: - Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển. - Chi phí mở rộng thị trường hoặc thâm nhập thị trường lớn. - Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cho phục vụ một thị trường hẹp, nếu quy mô tăng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng hoặc dịch vụ. ã Chiến lược cắt giảm: Mục tiêu của chiến lược này là thu hẹp thị phần của mình. Được áp dụng khi doanh nghiệp không còn thế mạnh, không còn khả năng phát triển. Trong chiến lược nàyb doanh nghiệp thường áp dụng ba hướng giải quyết sau: - Chuyển hướng sản xuất. - Thu hẹp quy mô sản xuất. - Giải thể doanh nghiệp. ã Chiến lược hỗn hợp: Chiến lược này là sử dụng kết hợp các mô hình chiến lược trên. b2. Các mô hình vận dụng lựa chọn chiến lược sản phẩm. ã Chiến lược chuyên môn hoá: Trong lĩnh vực hoạt động đã được xác định, nếu doanh nghiệp lựa chọn hướng chiến lược chuyên môn hoá có thể có ba loại chiến lược cho phép tạo ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đó là: - Chiến lược chi phối bằng chi phí. - Chiến lược khác biệt hoá. - Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ. + Chiến lược chi phối bằng chi phí (khối lượng): Chiến lược này dựa vào sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh bằng các chi phí đơn vị sản phẩm thấp hơn. Đương nhiên chất lượng sản phẩm phải ngang bằng với mức trung bình của khu vực. Loại chiến lược này thường thích hợp với những doanh nghiệp có quy mô lớn trong ngành. Như vậy, đối với loại chiến lược này, quy mô doanh nghiệp có một vai trò quan trọng. Để vận dụng mô hình chiến lược này thành công với những ưu thế vốn có của nó, cũng như tránh được những rủi ro có thể xảy ra, cần lưu ý các vấn đề: - Chiến tranh giá cả, đặc biệt khi mất thời cơ kinh doanh. - Khi sản phẩm thay thế xuất hiện, nó có thể có đường cong chi phí thấp hơn doanh nghiệp đang ở vị trí đứng đầu. Theo một kiểu khác, chi phối bằng chi phí dựa vào vai trò của một số lớn các tác dụng như: - Sản xuất hàng loạt lớn, phần thị trường lớn. - Kiểm tra các chi phí thường xuyên. - Ưu tiên cho nguyên vật liệu. - Mức đầu tư lớn cho cơ khí hoá tự động hoá. + Chiến lược khác biệt hoá: Chiến lược này dựa vào việc cung cấp một sản phẩm hoặc một dich vụ được coi như là độc đáo "duy nhất" đối với khách hàng. Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp có một giá bán cao hơn với giá bình quân của ngành, khu vực. Tính độc đáo của sản phẩm được khách hàng nhận biết và đánh giá là cơ sở của một dạng ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh, và là cơ sở để giữ vững phần thị trường chiếm lĩnh được. Việc thực hiện chiến lược hoá cũng vấp phải một số rủi ro sau: - Đe doạ độ lệch quá lơn so với các đối thủ trong giá bán. - Rủi ro thứ hai có liên quan đến nhu cầu khác biệt hoá của khách hàng có thể bị mờ nhạt bởi nhiều lý lẽ. Điều đó chưa diễn ra khi khách hàng không còn công nhận nữa giá trị của những đặc trưng riêng biệt của sản phẩm đã khác biệt hoá. - Rủi ro cuối cùng có liên quan chiến lược bắt chước. Để thành công trong chiến lược khác biệt hoá đối với doanh nghiệp nghiệp thì điều kiện quan trọng đầu tiên là phải đảm bảo sự khác biệt về chi phí ( đối với khách hàng) không được qúa cao. Mặt khác cũng chỉ nên nhằm một phần thị trường hạn chế bởi vì bản chất của sự khác biệt chỉ nhằm vào một số người tiêu dùng chứ không phải tất cả. Chính sách giá phải năng động. Thêm vào đó là những điều kiện về đổi mới, nghiên cứu và phát triển, kiểm tra chất lượng, quảng cáo… + Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ: Chiến lược này thực hiện bằng cách tập trung hoạt động kinh doanh vào một phân đoạn đặc biệt của thị trường. Những phân đoạn đặc biệt có thể là: - Nhóm khách hàng. - Một đoạn trong gam sản phẩm. - Một vùng địa lý. - Một kênh phân phối riêng. Ưu thế của loại chiến lược này là bao hàm ưu thế của cả hai loại chiến lược trên đây. Tuy nhiên, nó chỉ được thực hiện trong những phân đoạn thị trường riêng biệt chứ không phải là chung. Khi vận dụng chiến lược này cũng có thể vấp phải một số bất lợi chủ yếu như: Sự khác biệt giữa cấu tạo ra những đích (ngách) và sự khác nhau của toàn bộ thị trường có thể bị mất đi thị trường không ổn định. Hơn nữa sự khác biệt về chi phí có thể là một nguy hiểm và hàng rào là không vững chắc. Để vận dụng thành công chiến lược này cần có một số điều kiện sau: - Sự có mặt trên một phân đoạn thị trường (đích) phải là cơ sở tạo ra ưu thế cạnh tranh. - Ưu thế cạnh tranh bằng chi phí của hội tụ phải cao hơn khi không hội tụ. - Doanh nghiệp phải nghiên cứu tốt và thường xuyên thị trường chung. ã Chiến lược bành trướng: Xuất phát từ nghề cơ bản sản phẩm đã xây dựng được, doanh nghiệp có thể vận dụng chiến lược bành trướng. Việc thực hiện bành trướng có thể đi theo hai hướng sau: - Thâm nhập vào thị trường bằng cách bán sản phẩm hiện nay cho khách hàng mới. - Cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ cải tiến hoàn thiện hoặc mới hoàn toàn trên thị trường hiện tại qua đó tăng thêm phần thị trường của doanh nghiệp. Như vậy, thực chất của hai chiến lược là phải giải bài toán về cặp sản phẩm thị trường. Ma trận cặp sản phẩm/thị trường được thể hiện như sau: Sơ đồ 4: Các cặp chiến lược sản phẩm thị trường Thị trường Sản phẩm Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại/hiện tại Hiện tại/mới Cải tiến hoàn thiện Cải tiến /hiện tại Cải tiến/mới Mới Mới/hiện tại Mới/mới Thành công của loại chiến lược phát triển thị trường hoặc là phát triển sản phẩm càng có khả năng lớn khi doanh nghiệp biết dựa vào những khả năng riêng biệt, đặc biệt là các bí quyết đã tích luỹ và làm chủ được. ã Chiến lược đa dạng hoá: Đây là mô hình chiến lược nhằm hướng phát triển đồng thời những sản phẩm mới và những thị trường mới. Chiến lược này dựa vào một sự thay đổi nghề và khả năng của doanh nghiệp. Muốn vậy, một trong những điều kiện tiên quyết là doanh nghiệp phải có khả năng làm chủ các nhân tố cốt yếu thành công của các phân loại hoạt động chiến lược mới. Nghề cơ bản, năng lực hiện có của doanh nghiệp được tận dụng có thể tồn tại dưới nhiều dạng khác nhau. Chẳng hạn như hình ảnh về doanh nghiệp, trình độ vận hành máy móc thiết bị, một trình độ kỹ thuật và công nghệ... Việc phán đoán bên trong phải cho phép xác định được các nghề cơ bản, năng lực này của doanh nghiệp. Dựa vào đó để doanh nghiệp nghiên cứu và vận dụng hướng chiến lược đa dạng hoá. Chiến lược đa dạng hoá của doanh nghiệp có nhiều hình thức biểu hiện khác nhau. Hơn nữa các hình thức của đa dạng hoá có sự đan xen nhau trong vận dụng và có liên hệ ít nhiều. Các hình thức cụ thể gồm: + Chiến lược đa dạng hoá của doanh nghiệp có nhiều hình thức biểu hiện khác nhau. Hơn nữa các hình thức của đa dạng hoá có sự đan xen nhau trong vận dụng và có liên hệ ít nhiều. Các hình thức cụ thể gồm: + Chiến lược mở rộng mặt hàng từ sản phẩm truyền thống nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường thường xuyên biến động: Muốn thành công trong chiến lược này, doanh nghiệp phải làm tốt công tác nghiên cứu thị trường và đầu tư thích đáng cho đổi mới hoàn thiện sản phẩm. + Chiến lược liên kết dọc: Theo hướng chiến lược này, doanh nghiệp có thể phát triển một hoạt động trên cơ sở nghề ban đầu của mình về phía trên (cung ứng) và phía dưới (khách hàng). Liên kết về phía trên, cho phép doanh nghiệp giảm đi sự phụ thuộc quá nhiều đối với người cung ứng. Ngược lại, phát triển về phía dưới lúc này doanh nghiệp đưa sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng, nhằm phát huy ưu thế của loại kênh phân phối ngắn (trực tiếp). Tất nhiên, rủi ro trong khâu tiêu thụ trong tình huống này lại tăng lên, như vậy hai hướng phát triển trên sẽ doanh nghiệp vào thế sản xuất kinh doanh khép kín, đảm nhận cả khâu cung ứng đầu vào và khâu tiêu thụ đầu ra. Hướng chiến lược này chỉ thành công khi quy mô và tiềm lực của doanh nghiệp đủ lớn, đủ mạnh. + Chiến lược đa dạng hoá thực sự: Chiến lược này dựa trên cơ sở thực hiện việc đa dạng hoá trong những lĩnh vực hoạt động không có một mối liên hệ nào về công nghệ cũng như thương mại với các hoạt động hiện có của doanh nghiệp. ã Chiến lược rút lui: Một mô hình chiến lược sau cùng mà doanh nghiệp có thể lựa chọn, đó là sự vận dụng chiến lược rút lui hay còn là chiến lược "gặt hái". Chiến lược hình thành trên cơ sở: - Doanh nghiệp nhận thức được khuyết điểm của mình trong kinh doanh hoặc thậm chí của người tiền bối. - Đánh giá không đúng những bất lợi trong kinh doanh. Trong tình huống này doanh nghiệp không còn điều kiện tính toán để cải thiện vị trí cạnh tranh của mình nữa. Để thực hiện hướng chiến lược rút lui trước hết doanh nghiệp phải "thanh toán" nhanh nhất những sản phẩm của mình. Sau nữa phải cố gắng bảo toàn được những nguồn lực hiện có, đặc biệt là nguồn nhân lực trước khi bị coi là quá muộn. Cuối cùng doanh nghiệp tập trung phát triển các sản phẩm khác trong kinh doanh và phải mau chóng nghiên cứu sản phẩm và thị trương mới thay thế sản phẩm. c. Lựa chọn phương án chiến lược Sau khi đã xác định được mô hình l-ựa chọn chiến lược chúng ta chuyển sang bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược. Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương án chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là tốt hơn trong các phương án đã xây dựng. Trong số các phương án đó lại được lựa chọn lấp phương án tối ưu. Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những phương pháp sau đây: c1. Phân tích bằng ma trận BCG (Boston Conslting Group). Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản, nó thích hợp khi cần xác định vị trí của doanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của doanh nghiêp. Ma trận này gồm hai trục: - Trục đứng: Khả năng tăng trưởng của thị trường. - Trục ngang: Phần thị trường tương đối. Sơ đồ 5: Ma trận BCG Ngôi sao Dấu hỏi Con bò sữa Con chó Phần thị trường tương đối Cao Trung bình Thấp Khả năng tăng trưởng thị trường Cao Trung bình Thấp Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau: Sơ đồ 6: áp dụng ma trận BCG Ngôi sao Khả năng thu lợi cao, rủi ro trung bình, phát triển cao Con bò sữa Sinh lợi cao, không có nhu cầu vốn rủi ro ít Dấu hỏi Sinh lợi kém, có nhu cầu vốn, rủi ro lớn Con chó Sinh lợi kém, lỗ, nhu cầu vốn ít, rủi ro trung bình Giữ vị trí cạnh tranh chi phối Đầu tư vốn lớn Sinh lợi Rút lui Ưu điểm cách tiếp cận của BCG là đơn giản, có tính thực hành cao. Nhưng hạn chế của nó là ở cơ chế máy móc và thụ động. Hơn nữa nó chỉ có phạm vi áp dụng hẹp với loại mô hình chiến lược chi phí. c2. Sử dụng ma trận SWOT (Strengths - weaknesses - Oportunities - Thréat). Ma trận này theo Tiếng Anh là (thế mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ). Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp. Ta tiến hành theo 8 bước sau: Bước 1: Liệt kê các mặt mạnh (S). Bước 2: Liệt kê các mặt yếu (W). Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O). Bước 4: Liệt kê các nguy cơ (T). Bước 5: Kết hợp chiến lược S/O. Bước 6: Kết hợp chiến lược S/T. Bước 7: Kết hợp chiến lược W/O. Bước 8: Kết hợp chiến lược W/T. Sự thực hiện các lưới trê, ta khái quát dưới sơ đồ 8 sau: Sơ đồ 7: Ma trận SWOT Ma trận SWOT Điểm mạnh (S) 1. 2. Điểm yếu (W) 1. 2. Cơ hội (O) 1. 2. 3. Kết hợp S/O Kết hợp W/O Nguy cơ (T) 1. 2. 3. Kết hợp S/T Kết hợp W/T Kết hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với cvác cơ hội của doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội. Kết hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của donah nghiệp. ở đây cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ. Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội lớn. Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội. Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếu của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ. Phần thứ hai: Phân tích và đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty xây lắp - vật tư - vận tải sông đà 12 I/ Quá trình hình thành- chức năng nhiệm vụ: Công ty xây lắp- Vật tư - Vận tải Sông Đà 12 là doanh nghiệp nhà nước, đơn vị thành viên của Tổng công ty xây dựng Sông Đà được thành lập tại quyết định số 135A/BXD-TCLĐ ngày 26/03/1993 của Bộ Xây dựng theo nghị định số 388/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng nay là Chính phủ. Tiền thân của công ty là công ty cung ứng vận tư trực thuộc Tổng công ty xây dựng Sông Đà được thành lập theo quyết định số 217/BXD-TCCB ngày 01/02/1980 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng. Trên cơ sở liên hiệp và phát triển xí nghiệp cung ứng vận tải, Ban tiếp nhận thiết bị, xí nghiệp gỗ, xí nghiệp khai thác đá, xí nghiệp gạch Yên Mông và công trường sản xuất vật liệu xây dựng (VLXD) thuỷ điện Sông Đà (cũ). 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty qua các giai đoạn: Từ khi có quyết định thành lập năm 1980 cho đến nay có thể chia quá trình hoạt động và phát triển của công ty thành các giai đoạn sau: a. Giai đoạn 1980-1990 Giai đoạn này công ty hoạt động trong môi trường nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung bao cấp, nhiệm vụ và kế hoạch hoạt động được giao trực tiếp từ Tổng công ty. Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công ty là tiếp nhận vận tư, thuỷ điện toàn bộ nhập khẩu của Nhà máy thuỷ điện Hòa Bình từ Hải Phòng, vận chuyển về Sông Đà sau đó tổ chức bảo quản và cấp phát theo yêu cầu sản xuất của công trường, đồng thời cung cấp kịp thời các vật tư thiết bị trong nước để đảm bảo tiến độ thi công của công trường. * Qui mô tổ chức: Do tiến độ thi công trong giai đoạn này luôn luôn đòi hỏi với khối lượng công việc lớn nên lực lượng cán bộ công nhân viên có 2450 người tổ chức cũng thay đổi theo yêu cầu nhiệm vụ của từng thời kỳ, đến cuối năm 1990 có 10 xí nghiệp và 2 trạm trực thuộc công ty . + Xí nghiệp vật tư vận tải Sông Đà 1 - tại Thanh Xuân - Hà Nội + Xí nghiệp vật tải thuỷ Sông Đà - tại Nhật Tân - Hà Nội + Xí nghiệp vật tư vận tải Sông Đà 4 - tại Ba La - Hà Tây + Xí nghiệp vật tư vận tải Sông Đà 2 - tại Qui Nhơn - Bình Định + Xí nghiệp vật tư vận tải Sông Đà 3 - tại Đồng Nai + Xí nghiệp vật tư vận tải Sông Đà - tại Hòa Bình + Xí nghiệp xây lắp và chế biến gỗ - tại Hòa Bình + Xí nghiệp xây lắp và sản xuất vật liệu xây dựng - Hòa Bình + Xí nghiệp vận tải thuỷ - tại Hòa Bình - Trạm vận tư thiết bị (VTTB) - tại Đông Hà - Quảng Trị - Trạm VTTB - tại Đống Đa- Hà Nội Sau giai đoạn này, công ty bàn giao xí nghiệp VTVT tại Đồng Nai và trạm VTTB tại Đông Hà cho các đơn vị bạn. Từ năm 1990, do khối lượng công việc trên công trường thuỷ điện Hòa Bình giảm dần, để đảm bảo giải quyết công ăn việc làm cho công nhân viên chức (CNVC), đồng thời mở rộng thị trường, ngành nghề kinh doanh viên tổ chức của công ty có nhiều thay đổi. Từ chỗ chỉ tập trung tại Hòa Bình đến nay đã mở ra nhiều nơi khác như Hà Tây, Hà Nội, miền Trung, miền Nam và bắt đầu đi vào công tác xây lắp. * Những thành tích đã đạt được: - Tiếp nhận, vận chuyển, bảo quản, cấp phát toàn bộ vật tư, thiết bị nhập khẩu trong và ngoài nước cho công trường xây dựng NM thuỷ điện Hòa Bình, phục vụ kịp thời tiến độ thị công lấp Sông đợt 1, đợt 2 thắng lợi, phát điện tổ máy số 1 và tổ máy số 2. - Tổ chức thu mua, cung ứng kịp thời các vật tư, thiết bị trong nước để đảm bảo đáp ứng đầy đủ các yêu cầu sản xuất thi công đề ra. - Sản xuất và lắp ráp hoàn thiện toàn bộ hệ thống cửa của nhà máy thuỷ điện Hòa Bình và các công trình phụ tự sản xuất công nghiệp và khu dân dụng. * Khối lượng sản phẩm chủ yếu tính bình quân hàng năm: - Tiếp nhận, vận chuyển thiết bị từ HP - Sông Đà 247.925 tấn - Sản xuất cửa gỗ các loại 207.470 m2 - Xẻ gỗ thành khí 47.400 m3 - Cung ứng xi măng 108.000 tấn - Gia công cơ khí 4,85 tỉ đồng * Các loại quĩ được bảo toàn và phát triển: Quĩ phát triển sản xuất đạt 1,8 tỉ đồng; Quĩ phúc lợi đạt 700 triệu đồng, tốc độ tăng bình quân từ 15% - 20% / năm b. Giai đoạn 1990-1995 Giai đoạn này, cơ chế quản lý kinh tế của Nhà nước được chuyển đổi mạnh mẽ từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng XHCN. Hơn nữa, do khối lượng công việc thi công trên công trường giảm dần, một số lượng lớn vật tư, xe máy, con người của toàn công ty thiếu việc làm nên công ty được bổ sung thêm nhiều chức năng, nhiệm vụ mới, nhất là từ năm 1994 trở đi: - Xây dựng các công trình thuỷ lợi, thuỷ điện - Xây dựng công trình công nghiệp, công cộng nhà ở và xây dựng khác. - Xây dựng công trình giao thông, bưu điện. - Xây dựng đường dây tải điện và trạm biến thế 220 KV - Xây lắp cầu, bến cảng sân bay. - Xây lắp hệ thống cấp thoát nước công nghiệp và dân dụng - Trung đại tu các phương tiện vận tải đường thuỷ đường bộ và máy xây dựng. - Gia công cơ khí phi tiêu chuẩn và kết cấu thép sản xuất phụ tùng và phụ kiện kim loại cho xây dựng. - Gia công chế biến gỗ dân dụng và xây dựng. - Sống xi măng, bao bì và cột điện ly tâm. - May mặc xuất khẩu và tiêu thụ trong nước - Vận chuyển hàng hoá bằng đường thuỷ và bộ - Khai thác vật liệu phi quặng - Kinh doanh vật tư thiết bị, xi măng, than mỏ. - Kinh doanh xăng dầu mỡ. - Hoạt động quản lý kinh doanh nhà ở - Xuất nhập khẩu thiết bị, xe máy, vật liệu xây dựng, phương tiện vận tả, nguyên nhiên vật liệu. Để đảm bảo hoạt động theo chức năng, Bộ xây dựng đã có Quyết đinh số 505/BXD-TCLĐ ngày 11/09/1991 đổi tên công ty Cung ứng vật tư thành công ty xây lắp và kinh doanh vật tư xây dựng * Qui mô tổ chức: Trong giai đoạn này, lực lượng cán bộ công nhân viên trung bình toàn công ty là 2310 người, được sắp xếp tổ chức thành 10 xí nghiệp và hai trạm trực thuộc công ty . * Những thành tích đã đạt được - Tiếp nhận viên chuyển và cung ứng đầy đủ vật tư thiết bị nhập khẩu và trong nước, phục vụ kịp thời tiến độ lắp máy số 4, số 5 và phạt điện tổ máy số 3. - Cung ứng kịp thời các vật tư, thiết bị phục vụ cho công trình thuỷ điện Hòa Bình, Yaly, Vĩnh Sơn, Học viện xã hội học Campuchia, thuỷ điện Sêlabăm (Lào). - Từ năm 1994, bước đầu thích nghi với cơ chế mới tham gia đấu thầu, nhận thầu các công trình xây lắp trong phạm vi miền Bắc. - Mở rộng ngành nghề, phát triển sản xuất vật liệu xã hội, sản xuất bao bì từ năm 1994, tiếp nhận sản xuất xi măng từ năm 1996. - Giữ vững và mở rộng thị trường ngành nghề truyền thống của công ty là kinh doanh vật tư - thiết bị. - Khối lượng sản phẩm chủ yếu hoàn thành tính bình quân năm: + Tiếp nhận, vận chuyển vật tư - thiết bị 17462 tấn + Sản xuất gạch 1072.000 viên + Xẻ gỗ thành khí 9430 m3 Công ty đã chuyển hướng sắp xếp lại tổ chức sản xuất, bước đầu tham gia nhận thầu thi công xây lắp các công trình bên ngoài như. - Trung tâm văn hoá giáo dục TW Đoàn - Tiểu khu Bala (Hà Đông); tiểu khu Nhật Tân (Hà Nội) - Trường PTCS Nhật Tân (Hà Nội); Trường cao Đẳng văn hoá nghệ thuật Tây Bắc. c. Giai đoạn 1996-2000 Từ năm 1996, Công ty bắt đầu có những chuyển biến lớn. Trong định hướng sản xuất kinh doanh công ty đã thực hiện đa dạng hoá ngành nghề sản phẩm từ chỗ chỉ là đơn vị có chức năng kinh doanh hẹp đến nay đã mở ra nhiều ngành nghề kinh doanh khác như xây lắp, sản xuất công nghiệp, sửa chữa gia công cơ khí, vận tải, kinh doanh VTTB, kinh doanh xuất nhập khẩu... phạm vi hoạt động của công ty đã mở ra các tỉnh trong cả nước. * Về tổ chức sản xuất Đầu năm 1996 công ty có 6 đơn vị trực thuộc. Do yêu cầu nhiệm vụ của TCT và công ty , Công ty có nhiều đổi mới về qui mô và cơ cấu tổ chức: + Tháng 05/1996 NMXM Sông Đà sáp nhập về công ty . + Ban giao chi chi nhánh VTTB Qui Nhơn tháng 6/1996 + Tháng 3/1997 tiếp nhận thêm một chi nhánh của công ty Sông Đà 11 tại Hòa Bình để thành lập xí nghiệp xây lắp điện nước Sông Đà 12-2. - Tháng 3/1998 thành lập xí nghiệp xây lắp 12-5 trên cơ sở nâng cấp trạm tiếp nhận vật tư Bút Sơn để đảm nhận nhiệm vụ thi công các công trình xây dựng nhà máy xi măng Bút Sơn và khu vực Hà Nam. - Tháng 7/1998 bàn giao xí nghiệp xây lắp Sông Đà 12-4 cho công ty xây dựng Sông Đà 3. - Tháng 8/2000 tiếp nhận thêm xí nghiệp may Sông Đà. Cho đến nay công ty có 9 đơn vị là chi nhánh và xí nghiệp trực thuộc công ty , với các ngành nghề sản xuất kinh doanh khác nhau: - Các đơn vị chuyên sản xuất công nghiệp. + Nhà máy xi măng Sông Đà + Xí nghiệp sản xuất bao bì + Xí nghiệp may Sông Đà - Các đơn vị có chức năng sản xuất kinh doanh tổng hợp nhiều ngành nghề như kinh doanh, xây lắp, vận tải, gia công sửa chửa cơ khí, kinh doanh VTTB, sản xuất bao bì: + Chi nhánh Hòa Bình + Xí nghiệp Sông Đà 12-1 - Các đơn vị chuyên xây lắp + Xí nghiệp 12-2 + Xí nghiệp 12-5 - Các đơn vị chuyên vận tải kết hợp kinh doanh VTTB + Chi nhánh Hải Phòng + Chi nhánh Quảng Ninh * Các ngành nghề kinh doanh - Đối với công tác xây lắp: Từ chỗ chưa bao giờ nhận thầu xây lắp, đã xây dựng đội ngũ ngày càng lớn mạnh, mới đầu chỉ nhận thầu xây dựng những công trình nhỏ đến nay đã phát triển nhận thầu nhiều công trình dân dụng, công trình giao thông, công trình đường dây và trạm biến áp ... có qui mô vừa có đòi hỏi chất lượng kỹ thuật cao, tính chất thi công phức tạp và tham gia một số gói thầu của công trình như: + Xây dựng nhà máy xi măng Bút Sơn + Trụ sở tổng công ty xây dựng Sông Đà + Khu chung cư 12 Việt Xô (Hà Nội) + Trụ sở giao dịch ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam tại Hà Nội + Trung tâm kỹ thuật báo Hoa học trò - Sản xuất công nghiệp: Đây là lĩnh vực mới đối với TCT nói chung và công ty Sông Đà 12 nói riêng nhưng qua 7 năm hoạt động đã thể hiện tinh thần quyết tâm cao đưa nhà máy xi măng Sông Đà từ chỗ hoạt động 50% công suất lên hoạt động 90-100% công suất thiết kế sản xuất bao bì vượt con số 1 triệu bao của lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong toàn công ty . - Kinh doanh VTTB và XNK: Đây là ngành nghề truyền thống của công ty . Từ khi bước sang cơ chế thị trường công ty không còn là đơn vị duy nhất cung cấp VTTB cho các công trình xây dựng của TCT vì phải cạnh tranh theo cơ chế thị trường. Với đội ngũ cán bộ năng động và có kinh nghiệm trong những năm qua công ty đã không ngừng phát triển mở rộng thị trường kinh doanh ra bên ngoài TCT; kết hợp công tác kinh doanh VTTB với công tác vận tải. - Vận tải và sửa chữa, gia công cơ khí: Công tác vận tải từ chỗ chỉ vận tải VTTB cho các công trình nội bộ của tổng công ty là chính nay hầu hết các phương tiện đã vươn ra cạnh tranh với thị trường bên ngoài; đã kết hợp tốt kinh doanh vận tải với kinh doanh VTTB đồng thời phục vụ kịp thời các công trình xây dựng của công ty và các đơn vị trong nội bộ Tổng công ty . - Về công tác đầu tư: Để nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của đơn vị trong những năm quốc công ty đã thực hiện tốt các dự án đầu tư: + Đầu tư xây dựng xí nghiệp sản xuất bao bì đợt đầu với công suất thiết bị 5 triệu SP/năm giải quyết việc làm cho hơn 500 công nhân và luôn đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả. + Đầu tư xưởng sản xuất cột điện ly tâm công suất 2500 cột/năm, năm 2000 sản xuất đạt trên 300 SP, giải quyết việc làm cho 50 công nhân, sản phẩm làm ra tiêu thụ hết. + Đầu tư đóng mới đoàn xà lan 1000 tấn, tăng cường năng lực vận tải thuỷ, nâng cao được năng lực vận tải thuỷ, phương tiện được đầu tư khai thác với năng suất cao. + Đầu tư xây dựng cảng công nghiệp tại chi nhánh Hải Phòng để thay thế cảng cũ đã bàn giao cho liên doanh Sông Đà - Jurong, đảm bảo năng lực xếp dỡ vận chuyển hàng hoá và dịch vụ cho thuê kho tàng bến bãi và phục vụ cho xây dựng thuỷ điện Sơn La trong những năm tới. + Từ tháng 8/2000, công ty tiếp nhận xí nghiệp may Sông Đà. Đây là một dự án đầu tư mang tính xã hội là chính để giải quyết hơn 600 việc làm cho con em CNVC Sông Đà tại khu vực Hòa Bình. Dự án này đã được Tổng công ty ưu đãi một số chế độ nhưng trong những năm qua do trình độ tay nghề của công nhân, do thị trường mới mẻ và công tác quản lý chưa tốt nên cònn bị thua lỗ. Các dự án đầu tư của công ty năm qua đã nghiên cứu kỹ thị trường và đầu tư đúng hướng đúng thời điểm nên đã phát huy hiệu quả tốt. - Về công tác đào tạo: Đối với cán bộ: Trong những năm qua công ty đã lần lượt cử cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ của công ty và các đơn vị đi học các lớp quản lý về dự án đầu tư, dự án đấu thầu, các khoá quản lý kinh tế và ngoại ngữ, gửi cán bộ đi đào tạo về chuyên ngành sản xuất công nghiệp để tăng cường lực lượng cán bộ kỹ thuật cho NMXM Sông Đà. Đào tạo, nâng cao trình độ thuyền trưởng cho công tác vận tải thuỷ. - Đối với công nhân: đã đào tạo nghề mới cho CNVC + Công nhân sản xuất bao bì 516 người (gồm các nghề may, dệt ...) + Công nhân sản xuất cột điện ly tâm: 50 người + Công nhân may: 656 người + Công nhân sản xuất xi măng: 436 người - Kết quả đạt được: Nhờ chiến lược phát triển đúng đắn, mở rộng ngành nghề sản xuất kinh doanh hợp lý và đúng thời cơ giá trị sản lượng của công ty đã tăng trưởng ở mức cao, đạt mức bình quân 6,3%/năm - Giá trị sản lượng công nghiệp không ngừng tăng trưởng chiếm tỉ trọng 29-31% tổng giá trị sản xuất kinh doanh, khối lượng sản phẩm không ngừng tăng, từ chỗ đạt dưới 50% công suất thiết bị đến những năm qua đã nâng 95-100% công suất thiết kế: + Sản xuất xi măng đạt 80.000 tấn/năm + Sản xuất vỏ bao đạt 16 triệu SP/năm + Cột điện ly tâm đạt 2500-30000 cột/năm - Giá trị kinh doanh VTTB năm sau cao hơn năm trước và chiếm tỷ trọng từ 45-47% trong tổng giá trị sản xuất kinh doanh, chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao từng bước giảm giá thành, đảm bảo sức cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường. - Công tác sửa chữa và gia công cơ khí đã không ngừng nâng cao tay nghề cho công nhân và chất lượng sản phẩm làm ra, đảm nhận thi công và gia công lắp ráp nhiều công trình công nghiệp quan trọng như nhà xưởng liên doanh Sông Đà - Jurong; xưởng sửa chữa cơ khí, xưởng xe máy mỏ xi măng Bút Sơn xưởng sản xuất xi măng và bỏ bao bì XM Hải Phòng, đóng mới đoàn xà lan nổi 1000 tấn... đạt chất lượng cao. 2. Những đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu có ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà12. 2.1. Nhiệm vụ sản xuất và đặc điểm sản phẩm của Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12. Công ty hoạt động theo giấy phép kinh doanh số: 109967, ngày 16/1/1996 của Uỷ ban Kế hoạch thành phố Hà Nội với các nhiệm vụ như sau: a. Về kinh doanh vật tư thiết bị - xuất nhập khẩu: Công ty có đội ngũ các bộ kỹ thuật nghiệp vụ giầu kinh nghiệm đảm bảo cung ứng vật tư thiết bị và phụ tùng của các loại xe máy xây dựng. Công ty cóa nhiều uy tín đối với khách hàng, luôn cung cấp kịp thời chất lượng giá cả phù hợp cho mọi khách hàng. Từ khi thành lập cho đến nay Công ty đã cung cấp và vận tải hàng ngàn tấn vật tư, thiết bị cho các công trình xây dựng trọng điểm như: Công trình xây dựng thuỷ điện Hoà Bình, Thuỷ điện Yaly, Thuỷ điện Sông Hinh, Nhà máy xi măng Bút Sơn, Công ty đầu tư phát triển đóng tàu Hải Phòng… và nhiều các công trình xây dựng công nghiệp khác. b. Về xây dựng: Công ty đã và đangh tham gia xây dựng nhiều Công trình trọng điểm của nhà nước như: Nhà máy thuỷ điện Hoà Bình, Nhà máy thủy điện Vĩnh Sơn, Nhà máy thuỷ điện Yaly, Nhà máy xi măng Sông Đà - Hoà Bình, Nhà máy xi măng Yaly, Nhà máy xi măng Sơn La, Nhà máy xi măng Bút Sơn, đang xây dựng Nhà máy xi măng Hải Phòng mới, Nha máy đường Hoà Bình, Nhà máy đường Sơn La, đường dây và trạm biến áp 500 KV và nhiều công trình cấp thoát nước, giao thông bưu điện, công nghiệp va vận dụng khác. c. Về vận tải: Công ty có lực lượng vận tải đường thuỷ đường bộ lớn và có đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật, công nhân lành nghề với nhiều năm kinh nghiệm trong công tác tiếp nhận vận chuyển vật tư thiết bị. Đặc biệt là vận chuyển hàng siêu trường siêu trọng. Công ty đã vận chuyển an toàn vật tư thiết bị toàn bộ cho nhà máy thủy điện Hoà Bình, thuỷ điện Vĩnh Sơn, thuỷ điện Yaly, thiết bị nhà máy xi măng Bút Sơn, thiết bị Nhà máy đường Sơn La, thiết bị Nhà máy đường Hoà Bình. Gần đây là thiết bị dây chuyển II - Nhà máy xi măng Hoàng Thạch, đểu được tiếp nhận vận chuyển an toàn tuyệt đối. d. Về sửa chữa và gia công cơ khí. Công ty gia công và lắp đặt nhiều công trình như: Gia công hàng rào, cổng lan can, tấm trang trí công trình Nhà điều hành thuỷ điện Hoà Bình, Viện Xã hội học Campuchia, Trung tâm điều hành Tổng Công ty tại Hà Nội, Cơ sở 2 tại Hà Đông và gia công lắp đặt nhà công nghiệp cho liên doanh Sông Đà - Jurông tại Hải Phòng. Công ty sửa chữa cải tạo nhiều phương tiện vận tải thuỷ, bộ và gia công đóng mới các loại tàu đẩy 130 - 190 CV & sà lan 200 - 250 tấn, gia công chế tạo các loại cấu kiện thép phục vụ cho xây dựng như: Cốp pha thép các loại giàn giáo xây dựng, các phụ tùng, phụ kiện kim loại khác cho xây dựng. e. Về sản xuất công nghiệp: Công ty có nhà máy xi măng lò đứng Sông Đà - Hoà bình với công suất 82.000 tấn/năm, sản phẩm của Nhà máy là các loại xi măng PC 30 và PC 40, xí nghiệp sản xuất bao bì tại Ba La - Hà Đông với công suất 20 triệu v/năm, Xưởng sản xuất Cột điện bê tông ly tâm tại Hoà Bình với công suất 2.500 cột các loại/năm. Sản phẩm công nghiệp của Công ty có nhiều uy tín trên thị trường: Xi măng đã được hộp chuẩn hoá theo tiêu chuẩn Việt Nam. Năm 1996, 1997 đã đoạt giải bạc về chất lượng của Bộ Khoa hcọ Công nghệ & Môi trường. Đối với bao bì được nhiều khách hàng như Nhà máy Xi măng Hoàng Thạch, Nhà máy xi măng Bỉm Sơn, Nhà máy xi măng Sài Sơn, Nhà máy xi măng Long Thọ. Nhà máy xi măng Hoà Khương, Nhà máy xi măng Quốc Phòng X18, Nhà máy xi măng Bút Sơn, đặt hàng tiêu thụ. Qua phân tích nhiệm vụ sản xuất của Công ty Xấy lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12 ta thấy đặc điểm sản phẩm của nó là những sản phẩm trong lĩnh vực xây dựng và được đa dạng hoá rất cao. Do đó, mà thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12 cũng rất đa dạng ở khắp mọi miền Đất nước. 2.2. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức của Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12. Loại hình sản xuất của Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12 là loại hình sản xuất phức tạp bao gồm cả sản xuất đồng bộ và sản xuất đơn chiếc. Chính vì vậy nó đã ảnh hưởng tới nguyên tắc tổ chức bộ máy của Công ty. Dưới đây là sơ đồ 9 tổ chức của Công ty: Sơ đồ tổ chức công ty. Giám đốc công ty Phó giám đốc kinh tế Kế hoạch Phó giám đốc kỹ thuật xây lắp Phó giám đốc Kỹ thuật cơ giới Phòng tài chính Kế toán Phòng vật tư tiêu thụ Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu Phòng tổ chức hành chính Phòng kinh tế kế hoạch Phòng kỹ thuật xây lắp Phòng quản lý cơ giới Chi nhánh Hoà Bình Chi nhánh Quảng Ninh Chi nhánh Hải Phòng Nhà máy xi măng Sông Đà Xí nghiệp sản xuất bao bì Xí nghiệp xây lắp vật tư vận tải Sông Đà 12 -1 XN xây lắp điện nước Sông Đà 12-2 XN xây lắp vật tư vận tải Sông Đà 12-5 Nhìn vào sơ đồ tổ chức của công ty ta thấy nó được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Các phòng tư vấn hỗ trợ cho các phó giám đốc, các phó giám đốc vật tư cho giám đốc. Giám đỗc là người điều hành toàn bộ Công ty và là người quyết định chỉ đạo các chi nhánh, xí nghiệp và các nhà máy. Phó giám đốc kinh tế kế hoạch giúp giám đốc trong các vấn đề: Kế hoạch, vật tư, tài chính kế toán, marketing, tổ chức hành chính. Phó giám đốc kỹ thuật xây lắp và kỹ thuật cơ giới giúp giám đốc những vấn đề về kỹ thuật trong cây lắp và cơ giới. Các phòng ban chức năng như phòng tài chính kế toán, phòng vật tư, phòng kinh doanh xuất nhập khẩu, phòng tổ chức hành chính, phòng kinh tế kế hoạch, phòng kỹ thuật xây lắp, phòng kỹ thuật cơ giới giúp các phó giám đốc theo các chức năng chuyên môn của mình. Ví dụ như phòng kế hoạch làm chức năng lập các kế hoạch sản xuất, kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch về nguồn vốn, kế hoạch máy móc thiết bị, kế hoạch nhân lực và lập các báo cáo chi tiết và tổng hợp của Cong ty. Công ty có ba chi nhánh là chi nhánh Hoà bình, chi nhánh Quảng Ninh và chi nhánh Hải Phòng, có hai nhà máy là nhà máy sản xuất xi măng và nhà máy sản xuất bao bì, có ba xí nghiệp là xí nghiệp Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12 - 1, xí nghiệp xây lắp điện nước Sông Đà 12 -2 xí nghiệp Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 13 - 5. Các chi nhánh, xí nghiệp, nhà máy là các đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc Công ty, có tư cách pháp nhân độc lập hạn chế, thực hiện chế độ hạch toán kế toán, xác định kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh riêng theo từng đơn vị theo phân cấp quản lý của Công ty. Về tổ chức bộ máy kế toán: theo hình thức phân tán. Các đơn vị cơ tổ chức bộ máy kế toán, hệ thống sổ sách và báo cáo kế toán riêng. Công ty tập hợp báo cáo của các đơn vị thàn báo cáo chung toàn Công ty. Giám đốc các đơn vị trực thuộc được chủ động việc điều hành sản xuất kinh doanh của đơn vị theo nguyên tắc lấy thu bù chi và có lãi. Giám đốc các đơn vị trực thuộc phải chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty và Tổng công ty về kết quả SXKD của đơn vị mình. 2.3. Đặc điểm về lao động. 2.4. Đặc điểm về máy móc thiết bị. Đây là một thế mạnh lớn nhất của Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12, nó tạo ra ưu thế rất lớn để Công ty thắng thầu trước các đối thủ cạnh tranh. Biểu 2 dưới đây cho thấy tình hình về máy móc thiết bị của Công ty: Biểu 2: Năng lực thiết bị Công ty xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12 Số TT Tên loại tài sản cố định Ký mã hiệu Động cơ Thông số kỹ thuật Nước sản xuất Số lượng Công suất Ký hiệu I Phương tiện vận tải bộ 1 Ôtô Zin sơ mi 103B1 125CV Ipha W50 7T Liên Xô 4 2 Ôtô Zin sơ mi 130B1 150CV Zin 130 7T Liên Xô 1 3 Ôtô Zin sơ mi 130B1 7T Liên Xô 1 4 Ôtô Maz sơ mi 5429 180CV IAM236 10t Liên Xô 10 5 Ôtô Maz sơ mi 504 180CV IAMZ236 10t Liên Xô 5 6 Ôtô Maz sơ mi 504 240CV IAMZ238 10t Liên Xô 1 7 Ôtô Maz sơ mi 5429 210CV IAMZ236 7t Liên Xô 1 8 Ôtô Kamaz sơ mi 5410 150CV KAMAZ70 18t Liên Xô 4 9 Ô tô Zin ben 555 180CV ZIN130 4,5t Liên Xô 3 10 Ô tô Maz ben 5551 180CV IAMZ226 8t Liên Xô 6 11 Ô tô Maz ben 5429 180CV IAMZ236 7t Liên Xô 9 12 Ô tô Maz ben 5429 180CV IAMZ236 10t Liên Xô 1 13 Ôtô Kamaz ben 5511 210CV KAMAZ740 10t Liên Xô 10 14 ô tô Kpaz ben 256 240CV JAMZ233 12t Liên Xô 3 15 Ô tô Zin bệ 130 125CV IphaW50 5t Liên Xô 13 16 Ô tô Zin bệ 130 150CV ZIN130 5t Liên Xô 3 17 Ô tô Zin bệ 130 80CV Sông công 5t Liên Xô 1 18 Ô tô Maz bệ 1305429 180CV IAMZ236 10t Liên Xô 1 19 Ô tô Kamaz bệ 54212 210CV KAMAZ740 10t Liên Xô 1 20 Ô tô Kpaz bệ 257 240CV IAMZ283 10t Liên Xô 10 21 ô tô I pha bệ W50 125CV W50 5t Liên Xô 1 22 Ô tô gát bệ GAT53 115CV GAT53 4,5t Liên Xô 1 23 ô tô Kpaz tắc foóc 258 240CV IAMZ238 18t Liên Xô 3 24 ô tô Zin téc xi măng 130B1 125CV Ipha 7t Liên Xô 2 25 ô tô Zin téc xi măng 130B1 150CV ZIN130 7t Liên Xô 10 26 ô tô Maz xi măng 5429 180CV IAMZ236 10t Liên Xô 27 27 ô tô Zin téc xăng dầu 130 150CV ZIN30 6000lít Liên Xô 10 28 ô tô Gat téc xăng dầu GAT53 115CV GAT53 4500lít Liên Xô 1 29 Ô tô Zin trộn bê tông 150CV ZIN130 Liên Xô 1 Tổng số 144 II Phương tiện vận tải thuỷ 1 Tàu kéo sông 150CV 3D6 Việt Nam 2 2 Tàu kéo sông 135CV 6L160 Việt Nam 15 3 Tàu kéo sông 180CV 4NVĐ36 Việt Nam 1 4 Mik tự hành 135CV 6LI60 Việt Nam 1 5 Tàu kéo sông Việt Nam 1 6 Xuồng von ga Việt Nam 1 7 Xuồng cao tốc 110CV Việt Nam 2 8 Tàu khách 2x140CV Yamaha Việt Nam 1 9 Sà lan boong nổi 100t Việt Nam 6 10 Sà lan boong nổi 200t Việt Nam 8 11 Sà lan boong nổi 250t Việt Nam 33 Tổng số 71 III Phương tiện xếp dỡ 1 Cần trục ôtô KC3562 180CV IAMZ236 10t Liên Xô 2 2 Cần trục ôtô KC4561 240CV IAMZ238 16t Liên Xô 1 3 Cần trụ tháp KBGS450 60KW 25t Liên Xô 2 4 Cần trụ tháp KB100 8t Liên Xô 1 5 Cần trụ cảng KPP10 90KW 10t Liên Xô 1 6 Cần trụ cảng KPP5 5t Liên Xô 1 7 Cần trục dàn KKC10 10t Liên Xô 1 8 Cần trục dàn KK20-32 20t Liên Xô 1 9 Cần trục tự hành KC5363a 180CV 25t 2 10 Cần trục tự hành KC5363B 180CV IAMZ236 40t 1 11 Cần trục tự hành DEC251 IAMZ236 25t 1 Tổng số 14 Tổng cộng 229 2.5. Tài chính: Biểu đồ tài chính Biểu số 1: một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh từ năm 1996 - 2000 II- Phân tích thực trạng xây dựng kế hoạch của công ty xây lắp - vật tư - vận tải Sông Đà 12 Công ty xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12 là một đơn vị thành viên thuộc tổng công ty xây dựng Sông Đà. Là một doanh nghiệp nhà nước cho nên sự ảnh hưởng của thời kỳ bao cấp đến công ty còn rất lớn, do vậy hiện nay trong công ty phạm trù "kế hoạch" còn đang sử dụng một cách phổ biến, mặc dù xét về thực chất và nội dung của chúng lại như phạm trù "chiến lược". Hiện nay, ở công ty có hai loại kế hoạch: kế hoạch ngắn hạn và kế hoạch dài hạn. Kế hoạch dài hạn thường được xây dựng trong khoảng thời gian từ 3 đến 5 năm, kế hoạch ngắn hạn được xây dựng trong vòng 1 năm. Qua phạm vi bài viết, em chỉ tìm hiểu về xây dựng kế hoạch dài hạn, còn kế hoạch ngắn hạn được xem như là kế hoạch điều chỉnh dài hạn trong từng năm. Quá trình xây dựng kế hoạch của công ty Sơ đồ 1: Xác định mục tiêu Phân tích MTKD Đề ra các giải pháp 1. Xác định mục tiêu Các mục tiêu của kế hoạch dài hạn công ty xác định dựa trên các căn cứ: - Căn cứ vào phân đoạn kế hoạch của công ty trước đây trong cơ chế tập trung quan hệ bao cấp, công ty chỉ có một lĩnh vực hoạt động của mình là lĩnh vực xây lắp. Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường công ty chuyển sang hoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau, đó là: lĩnh vực xây lắp, lĩnh vực sản xuất công nghiệp lĩnh vực vận tải, lĩnh vực kinh doanh XNK vận tư, thiết bị. Hoạt động trên các lĩnh vực khác nhau như vậy cho nên công ty cũng xác định cho mình các phân đoạn kế hoạch, chỉ ra các nhân tố cốt yếu thành công của từng phân đoạn kế hoạch, chỉ ra các chỗ cần tập trung. - Dựa trên kết quả của tình hình thực hiện kế hoạch ở giai đoạn trước. Chẳng hạn như để đề ra mục tiêu cho kế hoạch kinh doanh giai đoạn 97-200 công ty đã căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch giai đoạn 94-97. Việc phân tích này được tiến hành theo các bước: + So sánh mục tiêu đề ra với kết quả đạt được xem đạt bao nhiêu phần trăm về tổng giá trị sản lượng hàng hoá. Năm 1997, xét về tổng giá trị sản lượng hàng hoá đạt 102% so với năm 1994, trong khi mục tiêu đề ra là đạt 110% so với năm 1994. + Trên cơ sở so sánh như vậy sẽ chỉ ra hoàn thành hay không hoàn thành mục tiêu, từ đó đi tìm những nguyên nhân. Năm 1997, theo mục tiêu công ty đề ra thì công ty đã không hoàn thành kế hoạch là do: hiệu quả sử dụng vốn đầu tư thấp, khả năng tiếp thị đấu thàu khu do bị thua trong nhiều công trình đấu thầu, thị trường xi măng có rất nhiều biến động ngoài dự kiến, khủng hoảng tài chính ở các nước Đông Nam A. + Trên cơ sở nguyên nhân như vậy, công ty sẽ tìm ra những giải pháp để khắc phục như tổ chức sản xuất, công tác tiền lương; kỹ thuật phong trào thi đua, đẩy mạnh khả năng tiếp thị đấu thầu... - Căn cứ vào kế hoạch do Tổng công ty giao xuống, các mục tiêu mà Tổng công ty giao xuống bao gồm: + Giá trị tổng sản lượng và giá trị xây lắp + Khối lượng chủ yếu tính bằng hiện vật + Công trình hoàn thành bàn giao + Lợi nhuận thực hiện + Thu nộp ngân sách - Cuối cùng, căn cứ vào năng lực sản xuất của công ty . Ơ đây, công ty cũng phân tích và chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu của mình trên các mặt: tài chính, nhân sự, tổ chức... 2- Phân tích môi trường kinh doanh: Trên thực tế, ở công ty Sông Đà 12 không có văn bản cụ thể về phân tích môi trường kinh doanh. Song trong quá trình soạn thảo kế hoạch vô hình chung các yếu tố phân tích môi trường kinh doanh đã nằm ở các văn bản khác nhau. Thông thường ở công ty thường phân tích các yếu tố sau về môi trường kinh doanh: - Môi trường nền kinh tế + Công ty đã tham khảo các chỉ tiêu kinh tế chung của nhà nước như: - GDP hàng năm - Sản xuất công nghiệp / sản xuất nông nghiệp - Tỷ lệ đầu tư toàn xã hội - Xuất khẩu - Dân số + Công ty cũng nhận thức được xu hướng thay đổi cơ cấu kinh tế của đất nước. - Có sự thay đổi lớn về cơ cấu ngành nghề trong tỷ lệ dân cư. Tỷ lệ dân cư tham gia vào các hoạt động công nghiệp và thương mại tăng lên, tỷ lệ dân cư vào sản xuất nông nghiệp giảm đi. Nhu cầu về đầu tư vào xây dựng cơ sở hạ tầng từ đó tăng lên. - Quá trình đô thị hoá diễn ra ngày càng mạnh đòi hỏi phải nâng cấp cơ sở hạ tầng. - Sự ra đời của hàng loạt khu chế xuất, khu công nghiệp, dịch vụ du lịch. - Công ty cũng tập trung sự quan tâm tới các yếu tố chính trị , luật pháp như xu hướng xây dựng các tập đoàn mạnh trong nước, sự ra đời của các luật mới như: luật thuế thu nhập doanh nghiệp, luật thuế giá trị gia tăng... - Môi trường ngành: Trong môi trường ngành kinh tế công ty hầu như không phân tích đến yếu tố được công ty quan tâm nhất chính là phân tích nội bộ công ty: - Trong nội bộ công ty , đã tiến hành 2 vấn đề sau: + Năng lực máy móc thiết bị, công ty đã có trang thiết bị máy móc hiện đại, phương tiện xe máy thi công có thể bảo đảm xây dựng những công trình lớn, kỹ thuật phức tạp. - Đội ngũ cán bộ công nhân viên Gồm có 2666 người, trong đó có 42 cán bộ lãnh đạo quản lý, 309 cán bộ KHKT, công nhân kỹ thuật là 2315 người trong đó: thợ bậc 1 là 347 người, thợ bậc 2: 528 người, bậc 3: 736 người bậc 4: 583 người, bậc 5: là 117 người, trên bậc 5 là 4 người. Cán bộ công nhân viên có 172 người có trình độ đại học, chiếm 6,5% tổng số CBCNV của công ty . Biểu số 2 (trang bên) + Doanh thu Chỉ tiêu này trước đây công ty thường tính dựa trên tốc độ tăng trưởng dự kiến do Tổng công ty đưa xuống doanh thu năm KH = doanh thu năm báo cáo x tốc độ tăng trưởng dự kiến. VD: Năm 2000 tốc độ tăng trưởng dự kiến là 30% (130%) DT 2000 = DT 1999 x 130% = 218.178 x 130% = 289 935 Cách làm này sai lầm ở chỗ nếu dự báo tốc độ tăng trưởng của Tổng công ty sai thì chỉ tiêu doanh thu tiêu thụ cũng sẽ bị sai và chưa tính đến khả năng thực tế của công ty cũng như nhu càu của thị trường. Hiện nay, căn cứ chính để công ty xây dựng chỉ tiêu doanh thu tiêu thụ là các hợp đồng đã ký kết trong năm báo cáo và sẽ được thực hiện và hoàn thành trong năm kế hoạch, tình hình nhu cầu thị trường, khả năng của công ty và kế hoạch giá trị sản xuất công nghiệp. + Thuế giá trị gia tăng: thuế suất 5% VAT = (Tổng doanh thu - các chi phí tạm tính 1 x 5% trong đó các chi phí tạm tính được ước lượng căn cứ vào số liệu của năm trước. VD: VAT 2001 = (380.000-50.000) x 5% = 16500 (triệu đồng) + Thuế thu sử dụng vốn nhà nước Thuế vốn = vốn ngân sách x thuế suất Thuế suất là 18% - 19% Thuế vốn = 13136 x 18% = 730 (triệu đồng) - Lợi nhuận: Chỉ tiêu này được tính Lợi nhuận: Doanh thu - giá thành toàn bộ - Thuế thu nhập doanh nghiệp: Thuế đóng = lợi nhuận x thuế suất Thuế suất thường là 3% = 4% Thuế TNDN 2001 = 1200 x 3% = 324 (triệu đồng) Biều số 3 Danh mục ĐVT Năm 1996 1997 1998 1999 2000 1 2 3 4 5 6 Tổng số doanh nghiệp Đơn vị 10 Số DNSXKD 10 Số DN lãi 8 Số DN hoà vốn Số DN lỗ 2 Vốn kinh doanh 33529 33548 56556 48918 100.372 Vốn ngân sách 106đ 26.570 26.372 23.207 20.324 16.736 Vốn tự bổ sung " 4.876 4.410 5.911 4918 5.821 Vốn vay " 2083 2766 27438 23.676 77815 Kết quả kinh doanh Doanh thu " 186.835 225.645 270.131 218.178 289.935 Lợi nhuận trước TAX " 89 436 523 870 1065 Tổng mức nộp NS " 3.513 3.202 3.808 6.978 15.170 Thuế VAT " 1829 2664 3389 6027 13.814 Thuế thu nhập DN " 300 Thuế XNK " 692 211 27 299 60 Thu sử dụng vốn " 992 327 392 652 765 Tổng nợ phải thu 11725 28.456 42.450 59.742 70.841 Trong đó: Nợ khó đòi " 56 350 112 1.075 Giá trị TSCĐ Theo nguyên giá 313/12 " 93.676 96.641 106.863 106.222 115.829 GTTSCĐ hao mòn " 39.001 51.017 60.630 65.655 90.782 Giá trị còn lại " 54.675 45.624 46.233 40.567 25.047 Kế hoạch SXKD: đây là kế hoạch hết sức quan trọng kế hoạch này bao gồm các chỉ tiêu - Giá trị sản xuất công nghiệp: chỉ tiêu giá trị sản xuất công nghiệp được công ty xây dựng thông qua các hợp đồng đã được ký kết hoặc có thể được ký kết trong năm báo cáo và sẽ được thực hiện trong năm kế hoạch và cộng một phần dự báo nhu cầu trong năm tới do công ty tự tìm hiểu thị trường. Sau đó đưa vào bảng giá trị sản xuất kinh doanh (như mẫu dưới đây) rồi tổng hợp lại đưa vào kế hoạch chung của công ty . Ngoài giá trị sản xuất công nghiệp, trong giá trị sản xuất kinh doanh của công ty còn có giá trị xây lắp, giá trị sản xuất khác và giá trị kinh doanh VTTB. Các chỉ tiêu này được đưa vào kế hoạch khi công ty có hợp đồng ký kết và sẽ được thực hiện trong năm kế hoạch hoặc sẽ được đưa vào kế hoạch điều chỉnh nếu trong 10 tháng đầu năm kế hoạch có phát sinh. Chỉ tiêu kế hoạch SXKD Biểu số 4(trang bên) Khách hàng như: khả năng ép giá, khả năng chiếm dụng vốn. Đồng thời công ty cũng xác định cho mình được các đối thủ cạnh tranh như: công ty xây dựng Hà Nội, Bạch Đằng, Lùng Lô và một số nhà cung cấp xi măng lò đứng ở Ninh Bình, Nam Định. 3- Các giải pháp thực hiện mục tiêu: - Bố trí địa bàn hoạt động và biện pháp đầu tư phát triển mở rộng sản xuất - Nghiên cứu công nghệ dây chuyền xi măng lò đứng, đặc biệt là công nghệ lò nung để đảm bảo được công suất thiết kế - Nghiên cứu tìm nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng Clinke chưa ổn định, kiểm tra chặt chẽ nguyên liệu để đảm bảo chất lượng xi măng. - Nghiên cứu và giữ vững thị trường các sản phẩm công nghiệp. - Xây dựng kế hoạch sửa chữa lớn. - Tăng cường tìm kiếm các công trình xây lắp - Nghiên cứu biện pháp vận tải vật tư thiết bị cho thuỷ điện Sơn La và khai thác cát cho thuỷ điện Sơn La, - Tăng cường công tác tiếp thị để tiêu thụ xi măng - Nâng cao năng lực cảng và kho tại chi nhánh Hải Phòng để phục vụ kinh doanh và cho thuỷ điện Sơn La. - Đầu tư mở rộng phân xưởng sản xuất vỏ bao bì tại Hòa Bình và Hà Tây. * Biện pháp tổ chức - Kiện toàn các đơn vị thuộc chức năng xây lắp: Xí nghiệp Sông Đà 12-1, xí nghiệp Sông Đà 12-2. Xí nghiệp Sông Đà 12-5 và chi nhánh Hòa Bình để có đủ năng lực về trang Hòa Bình, phương tiện máy móc, công nhân, cán bộ ... thật đồng bộ đủ đảm nhận thi công các công trình qui mô vừa và tham gia vào các công trình qui mô lớn. - Đối với công trình qui mô nhỏ giao cho các đơn vị thực hiện, công ty kiểm tra, đối với công trình qui mô vừa và lớn công ty trực tiếp chỉ đạo. - Kiện toàn tổ chức cơ quan công ty: bổ sung thêm những cán bộ quản lý, cán bộ KHKT có năng lực đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ. - Biện pháp về lao động: để đạt được các mục tiêu trong thời gian sắp tới, đội ngũ lao động hiện nay là chưa đủ cầu được bổ sung, đào tạo lại nâng cao tay nghề. - Biện pháp tài chính: chủ động xây dựng kế hoạch vốn đảm bảo đủ và kịp thời cho sống kinh doanh. . Tập trung thi công hoàn thành dứt điểm công việc để thu hồi vốn, công nợ nhanh nhằm tăng vòng quay hoạt động vốn. - Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cùng với lập kế hoạch chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí quản lý doanh nghiệp và chỉ tiêu tiết kiệm cho các đơn vị. - Tính toán hạn mức vốn lưu động của công ty và giao hạn mức vốn lưu động cho các đơn vị trực thuộc quản lý, sử dụng vốn tiết kiệm có hiệu quả. III- Đánh giá khái quát quá trình xây dựng kế hoạch của công ty xây lắp - vật tư - vận tải Sông Đà 12. Qua phân tích thực trạng xây dựng kế hoạch ở công ty Sông Đà 12, chúng ta thấy có một số ưu điểm nổi bật: - Xác định được căn cứ xây dựng kế hoạch (chiến lược) đã xây dựng cho mình một số chỉ tiêu định lượng có tính quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. - Quan tâm đến phân tích một số yếu tố của môi trường kinh doanh như: Chính trị , luật pháp, khách hàng và nội bộ công ty . - Quan tâm đến việc mở rộng thị trường, tìm kiếm việc làm, xác định các công trình xây dựng chủ yếu sẽ tham gia xây dựng và trong thực tế đã có những biện pháp để giành và giữ vững thị trường. - Quan tâm đến tăng cường sức cạnh tranh của công ty thông qua đổi mới cơ sở vật chất. - Đầu tư vào tăng năng lực và đổi mới công nghệ. - Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật. - Đưa ra một số giải pháp như đấu thầu, tài chính tổ chức của công ty . - Quan tâm tới tăng năng suất lao động nhờ vào cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân . - Đã bắt đầu chú ý đến chất lượng và quản lý chất lượng cho công ty . Cụ thể. 1. Nhà máy xi măng Sông Đà - Tân Hoà - Hòa Bình vào Quí I/2002 đạt chất lượng ISO 9000 với sản phẩm xi măng PCB 30 2. Xí nghiệp May Sông Đà - Yên Nghĩa - Hoài Đức - Hà Tây - vào quí I/2003 đạt tiêu chuẩn ISO 9000 với sản phẩm may xuất khẩu. * Những tồn tại. Bên cạnh những kết quả đã đạt được như trên hiện nay trong quá trình xây dựng kế hoạch kinh doanh của mình công ty còn có những tồn tại sau: - Các phản ứng của công ty về cơ bản chưa được hình thành trên cơ sở phương pháp tư duy chiến lược mà chủ yếu dựa trên kinh nghiệm hay trực giác của người lãnh đạo. Sơ đồ 6 đ đ đ đ Có thể nói đây là hạn chế lớn nhất của công ty trong quá trình xây dựng kế hoạch kinh doanh. Hiện nay, hoạt động tiếp thị đấu thầu của công ty chưa được chú trọng đúng mức và do đó đã đạt hiệu quả không cao. Nguyên nhân là do công ty chưa xác định không cao. Nguyên nhân là do công ty chưa xác định cho mình một phương pháp khoa học trong đấu thầu, kết quả là công ty chỉ trúng thầu các công trình vừa và nhỏ. Hơn nữa, do không nắm rõ tình hình tài chính của chủ đầu tư dẫn đến tiến độ công trình bị ngưng so với tiến độ thi công và tình trạng nợ đọng trong thanh toán. - Hệ thống các mục tiêu của doanh nghiệp tuy đã được xác định nhưng chúng chưa được hoàn chỉnh đầy đủ, chưa thể hiện được khát vọng của công ty . Mục tiêu tăng trưởng có đề cập đến nhưng chưa được chú trọng thực hiện, mà mục tiêu chủ yếu của công ty là giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, đảm bảo nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên. Ngoài ra, các căn cứ xây dựng mục tiêu mà công ty đề ra chưa thực sự dựa trên những phương pháp khoa học, do vậy mà mục tiêu đề ra chỉ mang tính định hướng chưa sát với thực tế. - Chưa đề cập hết các yếu tố khi phân tích môi trường vĩ mô như: các yếu tố công nghệ, môi trường tự nhiên, lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp tỷ lệ lãi suất chưa được đề cập đến, công ty chỉ mới đề cập đến khách hàng là chủ yếu còn việc phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp các nhà cung cấp của công ty , các đối thủ tiềm ẩn chưa hề được đề cập tới. Môi trường nội bộ doanh nghiệp không được phân tích một cách đầy đủ. Công ty chưa phân tích khả năng tài chính khả năng tổ chức, khả năng cạnh tranh của mình để từ đó thấy được điểm mạnh, điểm yếu của mình. - Công ty chưa sử dụng ma trận BCG, SWOT ... trong phân tích môi trường để thấy được các cơ hội nguy cơ đe doạ hoạt động trong tương lai. - Chưa quan tâm đến sự phân bổ nguồn lực, vốn nhân lực, công nghệ một cách tối ưu để thực hiện từng mục tiêu cụ thể. - Khi xây dựng kế hoạch chưa đưa ra các phương án dự phòng trong các tình huống theo biến động của môi trường kinh doanh. - Việc tổ chức thu thập thông tin từ môi trường kinh doanh còn nhiều hạn chế, đánh giá các điều kiện môi trường ở trạng thái tĩnh, tính dự báo còn rất thấp. Như vậy, nhìn một cách tổng quát, sự hình thành các yếu tố chiến lược trong sản xuất kinh doanh ở công ty Sông Đà 12 nói riêng và trong hoạt động sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp nước ta nói chung là hình thành một cách tự phát, các kế hoạch được xây dựng một cách chắp nối, lắp ghép và thực hiện một cách máy móc. Do đó, độ tin cậy cũng như hiệu quả khi thực hiện rất thấp chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiễn kinh doanh trong cơ chế thị trường. 3. Nguyên nhân: 3.1- Xét về khách quan. Mặc dù nước ta đã chuyển sang nền kk1 thị trường được hơn 10 năm nhưng những lý thuyết về chiến lược kinh doanh mới được du nhập vào nước ta trong thời gian gần đây do những nguyên nhân sau: - Đảng và Nhà nước trong những năm gần đây tuy đã có quan tâmmm đến việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở các tổng công ty cũng như công ty nhưng do mới tiếp cận với phạm trù chiến lược nên còn nhiều khó khăn ban đầu trong việc thúc đẩy sự du nhập của chiến lược kinh doanh. - Sau chiến tranh, nền kinh tế nước ta +trải qua hơn 10 năm dưới cơ chế quan liêu, bao cấp. Do vậy, các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý còn mang nặng tư tưởng, chịu ảnh hưởng của cơ chế cũ cho nên họ có phần bảo thủ chưa chịu tiếp nhận cái mới. - Các thông tin về chiến lược kinh doanh chưa được phổ biến về các doanh nghiệp. Hiện nay, ở các sách báo tạp chí chuyên ngành chưa đề cập nhiều đến vấn đề này mà chủ yếu là sách của nước ngoài. - Việc nghiên cứu về chiến lược kinh doanh ở các việc kinh tế, các trường đại học chưa được quan tâm đáng kể. Nghiên cứu ứng dụng vào các ngành kinh tế - kỹ thuật khác nhau chưa được triểu khai và đặc biệt trong ngành xây dựng chưa được đề cạp đến. 3.2. Về chủ quan - Cán bộ lãnh đạo công ty chưa thực sự chú ý đến vấn đề này, mà chủ yếu tập trung vào kế hoạch ngắn hạn. - Mặt khác ngay trong đội ngũ cán bộ làm công tác hoạch định chiến lược của công ty chưa hiểu biết nhiều về vấn đề này, họ hiểu một cách mơ hồ không rõ ràng. Có thể nói, cả về chủ quan lẫn khách qua, thì quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở công ty Sông Đà 12 còn gặp nhiều khó khăn. Trước mắt ban lãnh đạo công ty cầu nhìn nhận việc xây dựng chiến lược trong dài hạn một cách nghiêm túc và khoa học, để không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty . Phần 3 Một số biện pháp nhằm hoàn thiện qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở công ty sông Đà 12 I- Xác định hệ thống mục tiêu cho công ty xây lắp - vật tư - vận tải sông Đà 12. ở phần II, chúng ta đã biết nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty sông Đà 12 là thâm nhập vào thị trường ngành xây dựng bằng sản phẩm chính là thi công các công trình xây dựng và sản phẩm phụ là sản xuất phụ liệu xây dựng, vận tải gia công cơ khí thông qua sử dụng kinh nghiệm lâu năm, hệ thống máy móc thiết bị và nhân công rẻ. ở đây, ta sẽ xác đụng hệ thống mục tiêu của công ty theo các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. 1. Mục