Đề tài Tìm hiểu xây dựng chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2005-2015

Lời giới thiệu Trước kia trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung các doanh nghiệp hoạt động theo các chỉ tiêu, kế hoạch do Nhà nước đặt ra do vậy hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao. Mặt khác do sản xuất không đáp ứng được nhu cầu nên việc phát triển thị trường không được các doanh nghiệp quan tâm và chú trọng. Nhiệm vụ của các doanh nghiệp lúc này là hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đặt ra. Ngày nay trong nền kinh tế thị trường quyền tự chủ kinh doanh được trao cho các doanh nghiệp, các doanh nghiệp có điều kiện để phát huy sức sáng tạo, năng lực của mình để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng. Hơn thế nữa nền kinh tế Việt Nam đang trong xu thế hội nhập toàn cầu, đã gia nhập khu vực mậu dịch tự do (AFTA), diễn đàn hợp tác châu á Thái Bình Dương (APEC), đang trong tiến trình gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO). Vì vậy môi trường kinh doanh có sự cạnh tranh gay gắt, khốc liệt, mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp phải tìm ra cho mình một hướng đi đúng phù hợp với yêu cầu thực tế và thích nghi được với sự biến đổi của thị trường. Yêu cầu đó đặt ra cho mỗi doanh nghiệp, công ty phải tự hoàn thiện mình để đạt hiệu quả cao nhất đồng thời có thể làm chủ trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình. Chiến lược kinh doanh là một công cụ có thể biến những mục tiêu, dự định của doanh nghiệp trở thành hiện thực, hoặc điều chỉnh những hướng đi của doanh nghiệp phù hợp với môi trường kinh doanh đầy biến động. Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội là một thực thể kinh tế cũng hoạt động trong môi trường kinh doanh như vậy. Việc tách ra khỏi môi trường kinh doanh là không thể. Để có được thế chủ động trong kinh doanh, chủ động trong sản xuất, nắm bắt được nhu cầu của người tiêu dùng, dự đoán và chớp được thời cơ kinh doanh trên thị trường chỉ trong thoáng chốc cũng đủ làm thay đổi số phận và vị thế của công ty thì chiến lược phát triển thị trường sẽ phần nào đó hỗ trợ tích cực cho công ty thực hiện mục tiêu kinh doanh của mình. Nhận thấy tầm quan trọng của thị trường đối với các công ty, đặc biệt là thị trường đầu ra cho các sản phẩm. Tôi đã triển khai xây dựng đề tài: "Xây dựng chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2005-2015". Bằng cách vận dụng những kiến thức đã học trên ghế nhà trường, kết hợp với những kiến thức thu thập được trong thực tế tôi hy vọng sẽ giúp được phần nào đó trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh và thực hiện chiến lược thị trường của Công ty cơ khí Hà Nội. Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu của GVC Nguyễn Ngọc Điệp đã hướng dẫn tôi trong quá trình xây dựng đề tài, các cô chú, anh chị trong phòng Tổ chức Công ty cơ khí Hà Nội đã tạo điều kiện giúp tôi trong việc tìm tài liệu, có những ý kiến đóng góp quý báu phục vụ cho đề tài. Tôi xin chân thành cảm ơn! Đề tài của tôi được xây dựng gồm ba phần chia ra làm ba chương với nội dung như sau: Chương I: Tinh hình phát triển thị trường của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 1996-2005. Chương II: Xây dựng chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2006-2015. Chương III: Những giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội giai đoạn 2006-2015. Mọi bài viết thường còn có những thiếu sót nhất định. Để hoàn thiện bài viết hơn tôi xin chân thành mong nhận được ý kiến đóng góp cho bài viết. Chương I Tình hình phát triển thị trường của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội giai đoạn 1996-2005 I. Khái quát chung về Công ty cơ khí Hà Nội 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Trước cuộc đấu tranh dành hoà bình và độc lập cho đất nước, một trong những nhiệm vụ chính trị quan trọng là xây dựng một nền kinh tế vững chắc làm hậu phương lớn cho cuộc chiến chống Mỹ ở miền Nam, ngày 26/11/1955, TW Đảng và Chính phủ đã quyết định xây dựng một xí nghiệp cơ khí hiện đại làm nòng cốt cho sự phát triển kinh tế và tiền đề xây dựng ngày công nghiệp chế tạo máy sau này. Đó chính là sự hình thành của Công ty cơ khí Hà Nội ngày nay. 1.1. Thông tin chung về Công ty Tên công ty: Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội Tên giao dịch: HAMECO Tên tiếng Anh: Hanoi Mechanical Company Hình thức pháp lý: TNHH Nhà nước một thành viên. Ngành nghề kinh doanh: Công nghiệp sản xuất máy cắt gọt kim loại, chế tạo và thiết kế, chế tạo và lắp đặt các máy móc và thiết bị lẻ, dây chuyền đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp, chế tạo các thiết bị nâng hạ, các sản phẩm đúc, rèn, thép cán, xuất nhập khẩu kinh doanh thiết bị. Địa chỉ: 74 đường Nguyễn Trãi - quận Thanh Xuân - Hà Nội Tài khoản tiền Việt Nam số: 710A00006 - NH Công thương Đống Đa - Hà Nội Tài khoản ngoại tệ số: 362111307222 - NH Ngoại thương Việt Nam Điện thoại: (84) 48584461 - 5854354 - 5854475 Fax: 04.8464150 Email: hameco@.Hà Nội.vnn.vn Website: www.hameco.com.vn Giấy phép kinh doanh số: 0104000154 cấp ngày 20/10/2004 Vốn chủ sở hữu: 37.059.815.000 đồng Vốn lưu động: 8.552.000.000 đồng Mặt hàng chủ yếu: Các loại hàng máy công cụ, máy công nghiệp. Các hoạt động liên doanh, liên kết: Trong nước: nguyên liệu thường nhập từ các công ty gang thép Thái Nguyên, vòng bi từ công ty phụ tùng Hà Nội,… Ngoài nước: các công ty của Nhật Bản, Đức, Séc, Hà Lan… 1.2. Các giai đoạn phát triển Là một trong những công ty chế tạo máy công cụ lớn nhất ở Việt Nam, Công ty cơ khí Hà Nội - Tên giao dịch là HAMECO. Công ty ra đời theo Quyết định thành lập doanh nghiệp Nhà nước số 270-QĐ/TCNCDT ngày 25/5/1993 và số 1152/QĐ/TCNCSĐT ngày 30/10/1995 của Bộ Công nghiệp nặng. - Giai đoạn 1955-1958: Đây là giai đoạn xây dựng và hoàn thiện cơ sở hạ tầng của nhà máy để đi vào hoạt động chính thức. - Giai đoạn 1958-1975: Nhà máy bắt đầu đi vào hoạt động với nhiều khó khăn và thách thức, là giai đoạn nhà máy cùng với cả nước vừa sản xuất vừa chiến đấu. Sản xuất máy công cụ truyền thống, đồng thời sản xuất các mặt hàng phục vụ cho chiến đấu như các loại pháo, xích xe tăng, máy bơm xăng. - Giai đoạn 1976-1986: Đây là giai đoạn nhà máy cơ khí Hà Nội hoà cùng khí thế chung của cả nước hào hứng hoạt động sản xuất. Đến đầu năm 1980 nhà máy đổi tên thành Nhà máy chế tạo công cụ số 1. Với những thành tích đã đạt được nhà máy được tặng thưởng nhiều huân chương, huy chương và được phong tặng đơn vị anh hùng. - Giai đoạn 1986-1995: Nhà máy gặp không ít khó khăn, có những lúc tưởng chừng không vượt qua được. Nhưng nhà máy dần dần vượt qua được khó khăn tồn tại và phát triển như hiện nay, khẳng định vị trí hàng đầu của mình trong ngành cơ khí Việt Nam nói chung và ngành chế tạo máy công cụ nói riêng. Điều này chứng minh những bước đi đúng đắn của ban lãnh đạo nhà máy. - Giai đoạn 1996 - 2005: Được sự quan tâm chỉ đạo của Bộ Công nghiệp và Tổng công ty máy và thiết bị công nghiêp. Nhiều mặt hàng mới có giá trị phục vụ nền kinh tế quốc dân được chấp nhận và đứng vững trên thị trường với số lượng ngày càng lớn, tạo ra sự tăng trưởng rõ rệt: giá trị tổng sản lượng bình quân tăng 24,45%, doanh thu tăng 39%, với đà tăng trưởng trên cộng với hiệu quả sản xuất kinh doanh từ 1996 trở lại đây ngày càng cao đã góp phần ổn định đời sống của công nhân nhà máy, thu nhập bình quân tăng dần hàng năm, đến năm 2005 thu nhập bình quân đạt 1.500.000 VND/người/tháng. Ngày 13/9/2004 theo QĐ số 89/2004/QĐ-BCN. Quyết định của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp về việc chuyển công ty cơ khí Hà Nội thành Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội. Công ty đổi tên thành "Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội". - Hiện nay, HAMECO đang thực hiện dự án nâng cấp thiết bị đầu tư phát triển, đổi mới thiết bị để nâng cao khả năng sản xuất và mở rộng thị trường, đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất máy công cụ, thiết bị toàn bộ các nhà máy đường, xi măng, các trạm bơm cỡ lớn. Nhìn về tương lai Công ty cơ khí Hà Nội đang đứng trước vận hội và thách thức lớn đó là việc Việt Nam đã trở thành thành viên của hiệp hội Đông Nam á và tham gia khu vực mậu dịch tự do (AFTA), tham gia diễn đàn hợp tác châu á Thái Bình Dương (APTEC) đang trong tiến trình gia nhập tổ chức thương mại Thế giới (WTO), các hoạt động đó sẽ mở ra trên thị trường rộng lớn để công ty tiếp cận và phát triển. Trong tình hình đó, công ty cơ khí Hà Nội đã đặt ra cho mình 5 chương trình sản xuất lớn đó là: * Sản xuất máy công cụ phổ thông có chất lượng cao với tỷ lệ máy móc được công nghiệp hoá ngày càng lớn. * Sản xuất thiết bị toàn bộ, đấu thầu thực hiện các dự án đầu tư cung cáp thiết bị dưới hình thức BOT (xây dựng vận hành kinh doanh và chuyển giao) hay BT (xây dựng và chuyển giao). * Sản xuất phụ tùng máy móc công nghiệp, sản xuất thiết bị lẻ. * Sản xuất thép xây dựng và kim khí tiêu dùng. * Sản xuất sản phẩm đúc, cung cấp cho nhu cầu nội bộ nền kinh tế quốc dân và xuất khẩu. Thực hiện thành công năm chương trình này sẽ tạo ra sức mạnh cạnh tranh trong nước và tạo ra năng lực để ngành cơ khí chế tạo máy nói chung và Công ty cơ khí Hà Nội nói riêng vươn ra thị trường quốc tế thông qua con đường xuất nhập khẩu máy móc. Muốn vậy thì công ty cơ khí Hà Nội phải được đầu tư trong dài hạn cả về khoa học công nghệ, đào tạo đội ngũ có năng lực, cải tiến và đổi mới quá trình sản xuất, xây dựng hệ thống tổ chức phù hợp với chiến lược phát triển của mình. Cần phải có những chiến lược sản xuất kinh doanh dài hạn, đặc biệt trong giai đoạn 2006-2015, cần tạo dựng một chiến lược phát triển thị trường để nâng cao uy tín của công ty trên thị trường trong nước và quốc tế. Cần hướng việc sản xuất nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường. Đồng thời lường trước được những rủi ro trong kinh doanh có thể xảy ra. 2. Chức năng nhiệm vụ của công ty Công ty cơ khí Hà Nội là đơn vị kinh doanh hạch toán độc lập có nhiệmvũ sản phẩm cơ khí phục vụ cho nhu cầu phát triển các ngành của nền kinh tế quốc dân góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Nhiệm vụ chính của công ty là chuyên cung cấp cho đất nước những sản phẩm máy công cụ như: máy tiện, máy bào, máy khoan… Trước đây công ty sản xuất theo kế hoạch, chỉ tiêu do nhà nước đặt ra, nhà nước cung cấp vật tư và bao tiêu toàn bộ sản phẩm. Việc phát triển thị trường không được công ty chú trọng và quan tâm nhiều. Hiện nay vì đã chuyển sang TNHH nên để đảm bảo cho sản phẩm được chấp nhận trên thị trường Công ty đã chủ động tìm kiếm thị trường, mở rộng quan hệ với bạn hàng trong và ngoài nước, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm. Do đó nhiệmvụ của công ty cũng được mở rộng hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường mới. Ngành nghề kinh doanh hiện nay của công ty là máy cắt gọt kim loại dùng trong công nghiệp, sản phẩm đúc, rèn thép cán và phụ tùng thay thế, thiết kế chế tạo, lắp đặt các máy và các thiết bị đơn lẻ dây chuyền thiết bị đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp, xuất nhập khẩu, kinh doanh vật tư thiết bị sản xuất TLOE định hình mạ mầu, mạ kẽm. Thực tế sản phẩm máy công cụ mà công ty sản xuất hiện nay số lượng ngày càng giảm (năm 1986 là 3000 chiếc năm 2005 là 200 chiếc), chủ yếu là sản phẩm theo những đơn hàng, hợp đồng lớn đã ký kết, vì vậy việc đi sâu nghiên cứu tìm hiểu thị trường để sản xuất sản phẩm mới có chất lượng cao, mẫu mã phong phú và đa dạng là yêu cầu cấp thiết khách quan nhằm đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu thị trường trong và ngoài nước. Mặc dù công ty đã đa dạng hoá sản phẩm nhưng nhiệm vụ chủ yếu của công ty là sản xuất máy móc thiết bị chứ không phải là kinh doanh do đó việc tạo ra được sản phẩm chất lượng cao cạnh tranh trên thị trường là vấn đề sống còn của công ty. Chiến lược phát triển thị trường trong giai đoạn 2005-2015 sẽ giúp cho công ty có thế chủ động trong cạnh tranh trên thị trường. 3. Cơ cấu tổ chức, chức năng các bộ phận trong công ty 3.1. Cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ của ban giám đốc Bảng 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cơ khí Hà Nội Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Trợ lý giúp việc Trợ lý về đúc: Ô. Nguyễn Đức Minh Trợ lý về tư vấn đầu tư: Ô. Đinh Viết Thanh Trợ lý về kỹ thuật: Ô. Nguyễn Văn Hiếu Trợ lý về KHCN: Ô. Nguyễn Trung Hiếu Văn phòng Công ty Tr. Mầm non Hoa Sen Trường THCNCTM P. Kế toán - TK-TC P. Tổ chức nhân sự Ban Quản lý dự án Phòng Y tế Phó Tổng giám đốc phụ trách chất lượng và tiến độ sản phẩm đúc Phó Tổng giám đốc phụ trách chất lượng và sản phẩm máy công cụ và phụ tùng Phòng Bảo vệ P. Quản trị Cơ bản TT Xây dựng cơ bản XN Chếtạo MCC&PT P. Quản lý sản xuất XN Chế tạo Thiết bị toàn bộ Tổng kho P. Cung ứng Vật tư P. Quản lý CLSP P. Bán hàng & KDXNK XN Đúc XN Lắp đặt SCTB XN Cơ khí chính xác TT. Thiết kế - TĐH Nguồn: Báo cáo của phòng Tổ chức nhân sự - Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc công ty: Là người đứng đầu công ty, chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược phát triển và kế hoạch hàng năm của công ty, điều hành mọi hoạt động của Công ty, hoạch định các chính sách của công ty, thiết lập các chương trình tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực, đối ngoại, báo cáo kết quả kinh doanh đối với toàn công ty, phân công bố trí, sắp xếp bộ máy lãnh đạo. - Phó Tổng giám đốc phụ trách chất lượng và tiến độ sản phẩm đúc: Trực tiếp phụ trách các phòng; phòng bán hàng và kinh doanh XNK, phòng quản lý sản xuất, Xí nghiệp chế tạo MCC và PT, XN chế tạo thiết bị toàn bộ, XN cơ khí chính xác, XN lắp đặt SCTB, XN đúc. Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các hoạt động của các phòng và xí nghiệp trên, kết quả hoạt động kinh doanh, tiến độ sản xuất và chất lượng của sản phẩm, kế hoạch giao hàng. Có trách nhiệm đôn đốc và kiểm tra thường xuyên chất lượng của sản phẩm, thực hiện đúng tiến độ sản xuất và giao hàng. - Phó Tổng giám đốc phụ trách chất lượng và sản phẩm máy công cụ và phụ tùng: Trực tiếp phụ trách các phòng; phòng tổ chức nhân sự, phòng kế toán - tài chính - thống kê, ban quản lý dự án, văn phòng công ty, trường THCNCTM, trường mầm non Hoa Sen, Trung tâm xây dựng cơ bản, Phòng Quản trị đời sống, Phòng Bảo vệ, phòng Y tế. Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về kết quả hoạt động của các phòng ban trên. Có trách nhiệm kiểm tra thường xuyên và đôn đốc việc thực hiện kế hoạch về nhân sự, tài chính, dự án, công tác xây dựng cơ bản, đời sống của CBCNV, an ninh, sức khoẻ của CBCNV của công ty và thực hiện sự uỷ quyền của Tổng Giám đốc khi cần thiết. -Trợ lý giúp việc cho Tổng giám đốc bao gồm: trợ lý về đúc có nhiệmvụ tư vấn, triển khai nghiên cứu về các sản phẩm đúc để đưa ra ý kiến giúp cho tổng giám đốc thực hiện công việc chuyên môn, trợ lý về tư vấn đầu tư, thực hiện nghiên cứu và đưa ra những phương án đầu tư có lợi nhất giúp cho tổng giám đốc có những lựa chọn và ra quyết định đúng đắn, có hiệu quả cao trong việc đầu tư của công ty.Trợ lý về kỹ thuật, nghiên cứu quy trình kỹ thuật, công tác kiểm tra, giám sát kỹ thuật đưa ra những phương án, giải pháp thực hiện cũng như khắc phục kỹ thuật giúp tổng giám đốc nắm bắt ra quyết định cho những phương án kỹ thuật hiệu quả. Trợ lý về khoa học công nghệ (KHCN), tự giúp tổng giám đốc ra những quyết định về lựa chọn, sử dụng những công nghệ hợp lý, tư vấn cho tổng giám độc về các phương thức chuyển giao, vận hành, áp dụng những khoá học công nghệ tiên tiến trong công ty. Yêu cầu đối với các trợ lý giúp việc là trách nhiệm cao, có chuyên môn sâu về lĩnh vực mình đảm nhiệm, có năng lực diễn giải và mô tả… 3.2. Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của các đơn vị phòng ban trong công ty. - Văn phòng công ty: có nhiệmvụ tập hợp, lưu trữ, quản lý, chuyển thông tin, văn bản pháp lý hành chính trong và ngoài công ty, truyền đạt ý kiến, chỉ thị của ban giám đốc xuông các cá nhân đơn vị. Chủ trì tổ chức, điều hành, thực hiện các hội nghị. - Phòng tổ chức nhân sự (TCNS): là nơi đưa ra các bản dự tảo về tổ chức nhân sự như việc bổ nhiệm, bãi nhiệm điều động tuyển dung, nội quy, quy chế về ld tiền lương cũng như các chế độ, chính sách khác của công nhân viên công ty. Hay giúp ban giám đốc trong việc ra quyết định về quy chế, tiền lương, giải quyết các vấn đề xã hội khác. -Phòng kế hoạch, thống kê, tài chính (KT-TK-TC) có nhiệmvụ lạp kế hoạch tài chính hàng năm. Thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước trong việc khai báo, nộp thuế, thực hiện các giao dịch thanh toán đúng hạn các khoản vay, thu hồi vốn. Kịp thời báo cáo với Tổng giám đốc về việc hay động sử dụng vốn, khai thác nguồn vốn, ghi chép phản ánh đúng về các hoạt động tài chính. - Ban quản lý dự án: (Ban QLDA) có nhiệmvụ nghiên cứu chiến lược phát triển của ngành do Đảng và Nhà nước định hướng cũng như định hướng phát triển của công ty sao cho phù hợp với cơ chế thị trường trong và ngoài nước, từ đó xây dựng phương án đaùa tư phát triển đảm bảo huy động hết tiềm năng của công ty, đồng thời tìm ra những nguồn huy động vốn đầu tư trong cũng như ngoài nước. - Trung tâm nghiên cứu ứng dụng công nghệ tự động hoá (TT thiết kế - TĐH) là nơi nghiên cứu, chế tạo các sản phẩm mới, công nghệ tự động hoá (như các máy CNC: Computer Numberical contral, CAD: Computer Aided Design: Computer Aided Manufoetususning) nhằm áp dụng cho công ty nâng cao cl sản phẩm cũng như giải pháp ứng dụng vao sản xuất, tham mưu cho tổng giám đốc nhập hoặc mua mới dây chuyền sản xuất sao cho có hiệu quả nhất. - Phòng quản lý chất lượng sản phẩm (P.QLCLSP): Có nhiệm vụ nắm vững yêu cầu chất lượng sản phẩm, tổ chức kiểm tra giám sát các đơn vị từ khâu chuẩn bị đến khâu hoàn thành sản xuất, chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm, đề xuất tham mưu cho tổng giám đốc về các vấn đề có liên quan đến chất lượng sản phẩm. áp dụng , triển khai thực hiện đến chất lượng của ht quản lý chất lượng ISO 9000 : 2001. - Văn phòng giao dịch thương mại (phòng kinh doanh và phòng kinh doanh xuất nhập khẩu) giao dịch thương mại, triển khai và thực hiện chương trình Marketing, nghiên cứu thu thập, tổng hợp thông tin, chính sách, văn bản pháp quy trong và ngoài nước để tạo dựng các mối quan hệ kinh doanh trứơc mắt và lâu dài gắn với chiến lược phát triển của công ty. Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn, nghiên cứu nhu cầu của thị trường để nắm bắt ,tham mưu định hướng cho công ty. Lập và theo dõi, đôn đốc giải quyết vướng mắc, hướng dẫn khách hàng làm thủ tục khi thực hiện hợp đồng và giao nhận vật tư hoặc hàng hoà hay bán thành phẩm khi xuất hiện vào công ty. Ngoài ra còn thực hiện các hợp đồng trực tiếp hoặc uỷ thác vật tư, thiết bị hàng hoá…. phục vụ cho công việc sản xuất kinh doanh theo chỉ đạo của tổng giám đốc. Là đơn vị trực tiếp triển khai các nội dung của chiến lược kinh doanh, đặc biệt là chiến lược phát triển thị trường của công ty. 3.3. Chức năng nhiệm vụ của các xưởng, phân xưởng sản xuất. Giám đốc xưởng, quản đốc phân xưởng là những người trực tiếp chịu trách nhiệm về mặt quản lý, tổ chức điều hành, sử dụng các tiềm năng lao động thiết bị nguồn lực khác sao cho đảm bảo số lượng, chất lượng kịp thời và đúng tiến độ. Có nhiệm vụ hợp tác chặt chẽ với các đơn vị có liên quan để đảm bảo hoàn thành nhiệmvụ được giao đúng kế hoạch, đúng kỹ thuật, nâng cao hiệu suất lao động. Tuy có sự phân công về chức năng cũng như nhiệmvụ của mỗi phòng ban, phân xưởng là khác nhau và được quy định rõ ràng về phạm vi. Nhưng khi tiến hành công việc thì lại có sự liên kết chặt chẽ và được thể hiện rõ trong sơ đồ kinh doanh của công ty. Tất cả những yếu tố đó đã tạo nên nền tảng phát triển của công ty trong thời gian qua. 4. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh Công ty được thành lập với chủ trương ban đầu là chuyên sản xuất máy công cụ như: máy tiện, máy bào, máy khoan, máy mài… phục vụ cho nền công nghiệp trong nước cũng như hiện nay công ty đã chuyển đổi sản xuất và kinh doanh công ty đã đảm nhận sản xuất và cung cấp các loại máy cắt, gọt kim loại, thiết bị công nghiệp, các phụ tùng thay thế, sản phẩm đúc rèn, thép cán, xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư thiết kế chế tạo, lắp đặt các máy móc thiết bị chế tạo, lắp đặt các máy móc thiết bị lẻ, dây chuyền thiết bị công nghiệp, dây chuyền thiết bị đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp phục vụ công cuộc phát triển đất nước trong nền kinh tế thị trường. Mặc dù các sản phẩm máy công cụ là sản phẩm chính của công ty nhưng những năm gần đây số lượng sản phẩm này đã giảm chủ yếu là làm theo hợp đồng nên Công ty đi sâu nghiên cứu để tạo ra sản phẩm mới phù hợp với yêu cầu của thị trường hiện tại và xu hướng phát triển thị trường trong tương lai. Công ty đã có khả năng chế tạo và cung cấp thiết bị, phụ tùng cho các ngành: chế biến mía đường, các sản phẩm dầu khí, xi măng, thuỷ điện, thuỷ lợi, ngành giấy, tuyển quặng, sản phẩm cơ khí … Ngoài ra còn cung cấp các vật liệu kim loại được nhạp khẩu trực tiếp từ các nước SNG, Nhật Bản, CHLB Đức, Hàn Quốc, Hà Lan… như: thép thông thường, thép chi tiết máy, thép làm lò xo, thép không gỉ, thép hợp kim đặc biệt, gang chịu mài mòn, chịu va đập, cao su chịu nhiệt, chịu axit, chịu dầu, các loại Fero, kim loại màu, các loại nhựa PE, PS, PA, Bakelit… 5. Thị phần của công ty Những năm đầu thành lập, hoạt động trong nền kinh tế kế hoạch tập trung thì thị phần của công ty chưa được chú trọng. Toàn bộ sản phẩm đầu ra được Nhà nước bao tiêu, Công ty chỉ thực hiện nhiệm vụ sản xuất theo đúng chỉ tiêu Nhà nước đặt ra. Khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường Công ty là một đơn vị kinh tế tự chủ trong kinh doanh, là đơn vị kinh tế hạch toán riêng, tự chịu trách nhiệm đói với kết quả kinh doanh của mình. Việc chú trọng và nghiên cứu triển khai phát triển thị trường, thị phần của công ty không ngừng tăng lên đặc biệt là đối với những dòng sản phẩm mới như: các loại máy và thiết bị cơ khí, dây chuyền tự động, phục vụ cho các ngành sản xuất mía đường, xi măng, thuỷ lợi, thuỷ điện… Cụ thể trong các năm từ 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005 thị phần của công ty tăng từ 17,1%l 21,2%; 24,5%; 31%; 26,7 (theo báo cáo về tình hình thị phần của Công ty cơ khí Hà Nội). II. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 1996-2005 1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 1996-2005 Đơn vị tính: triệu đồng Năm Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Doanh thu 9.761 12.478 23.919 27.648 48.541 63413 74.003 105.380 168.506 250.000 Chi phí 8.972 10.419 20.921 25.618 45.914 60.914 69.791 101.432 161.432 209.430 Lợi nhuận 789 2.059 2.998 2030 2.627 2.690 4.212 3.948 7.085 30.570 Tỷ suất lợi nhuận (%) 8,08 16,50 12,53 7,34 5,41 4,25 5,69 3,74 4,42 12,22 (Nguồn: Số liệu Công ty cơ khí Hà Nội) 1.1. Về doanh thu và chi phí sản xuất kinh doanh Trong giai đoạn qua doanh thu của Công ty đã liên tục tăng, đặc biệt là những năm 2003, 2004 và 2005. Qua bảng số liệu ta thấy doanh thu của Công ty năm 2003 là 105.308 triệu đồng, năm 2004 là 168.506 triệu đồng và năm 2005 là 250.000 triệu đồng, so với các công ty trong ngành, mức đạt doanh thu của Công ty cơ khí Hà Nội luôn dẫn đầu. Mức tăng doanh thu này có nhiều nguyên nhân song chủ yếu là do việc tiêu thụ sản phẩm mới, những thiết bị dây truyền tự dộng hoá được công ty chế tạo và cung cấp cho các nhà máy sản xuất mía đường, xi măng, những thiết bị phục vụ cho nhà máy thuỷ điện và thuỷ lợi. Sự đảm bảo chất lượng của sản phẩm được công ty áp dụng quy trình quản lý chất lượng ISO:9000 trong tất cả các quy trình từ sản xuất đến tiêu thụ vì vậy đã tạo được niềm tin đối với khách hàng. Bên cạnh đó, mối quan hệ lâu năm với nhóm khách hàng truyền thống của Công ty vẫn được duy trì tốt, mặt khác lượng mặt hàng xuất khẩu của Công ty cũng tăng lên. Điều đó đã ảnh hưởng tới mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trong giai đoạn vừa qua. Là một doanh nghiệp sản xuất nên chi phí chủ yếu là chi phí nguyên vật liệu, cùng với tốc độ tăng doanh thu, chi phí đầu vào cũng tăng qua các năm, đặc biệt là những năm 2003, 2004, 2005. Nguyên nhân chủ yếu là do sự biến động của thị trường, giá cả nguyên vật liệu tăng lên, đặc biệt là sự tập trung đầu tư công nghệ sản xuất, tập trung đầu tư cho các sản phẩm mới, các máy tiện, máy phay và máy bào có chứa công nghệ tự động CNC. 1.2. Về lợi nhuận qua các năm Qua bảng số liệu ta thấy lợi nhuận biến động không đều và tăng mạnh trong hai năm cuối. Nguyên nhân là sự biến động của thị trường trong giai đoạn vừa qua khiến cho chi phí phát sinh tăng thêm. Hội nhập thị trường với sự gia nhập các tổ chức kinh tế trong khu vực và trên thế giới đã khiến cho tình hình kinh doanh ở nước ta tăng lên khá mạnh. Công ty bắt nhịp chưa kịp khiến cho các mức chi phí khác tăng đã kéo theo tổng chi phí tăng lên. Lợi nhuận thấp nhất là năm 1996 là do Công ty vừa mới chuyển đổi mô hình quản lý, mặt khác do cơ cấu lại bộ máy quản lý, sự tiếp nhận và bắt nhịp với tình hình mới chưa được kịp thời. Năm 2005 có mức lợi nhuận cao nhất là do: bộ máy quản lý công ty đã có kinh nghiệm, chuyên nghiệp hơn trong quản lý và điều hành công ty, cơ cấu lao động hợp lý, Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO:9000 thực hiện chuyên nghiệp trong các quá trình sản xuất, kinh doanh, thực hiện tiết kiệm nguyên vật liệu và thời gian. Gắn trách nhiệm công việc cho từng người lao động cũng như cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong công ty. Tốc độ doanh thu tăng cao hơn tốcđộ tăng chi phí, các hợp đồng được đảm bảo thực hiện một cách tốt nhất. Sự biến động về giá cả sản phẩm đầu ra cũng như nguyên vật liệu đầu vào trong giai đoạn vừa qua là nguyên nhân chủ yếu làm cho tốc độ tăng lợi nhuận bị biến động. Qua giai đoạn này cũng cho ta thấy tỷ suất lợi nhuận của công ty bị biến động mạnh tăng cao vào những năm 1997, 1998 và có xu hướng giảm dần. Tuy vậy những năm gần đây tốc độ của tỷ suất lợi nhuận đã tăng dần. Biểu đồ 1: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tốc độ tăng doanh thu, chi phí lợi nhuận (năm gốc là 1996) (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Qua biểu đồ ta thấy những năm 1997, 2004, 2005 hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có kết quả tốt, thể hiện ở tốc độ tăng của doanh thu và chi phí. Xét trong mối quan hệ giữa hai đại lượng này thì nhìn chung tốc độ tăng của doanh thu luôn cao hơn tốc độ tăng của chi phí điều này phản ánh đúng quy luật hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Tốc độ tăng giảm không đều qua các năm chứng tỏ việc sản xuất kinh doanh của công ty còn phụ thuọc nhiều vào môi trường bên ngoài. Những năm gần đây tốc độ tăng lợi nhuận đã tăng lên đều hơn đó là một tín hiệu rất mừng đối với công ty. 2. Kết quả sản xuất sản phẩm chủ yếu Bảng 3: Kết quả sản xuất sản phẩm Đơn vị: triệu đồng Năm Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 Sản lượng (tr.đ) Tỷ trọng (%) Sản lượng (tr.đ) Tỷ trọng (%) Sản lượng (tr.đ) Tỷ trọng (%) Sản lượng (tr.đ) Tỷ trọng (%) Sản lượng (tr.đ) Tỷ trọng (%) Máy công cụ 7.454 76,36 7.135 57,18 8.261 34,54 9.212 33,32 9.314 19,20 Phụ tùng các ngành 1.054 10,79 2.268 18,18 3.697 15,46 4.556 16,48 19.328 39,82 Thép cán 568 5,81 1.823 14,61 5.219 21,82 4.624 16,72 4.621 9,51 Kinh doanh thương mại 685 7,04 1.252 10,03 6.742 28,18 9.256 33,48 15.278 31,47 Tổng 9.761 100% 12.478 100% 23.919 100% 27.648 100% 48.541 100% Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Sản lượng (tr.đ) Tỷ trọng (%) Sản lượng (tr.đ) Tỷ trọng (%) Sản lượng (tr.đ) Tỷ trọng (%) Sản lượng (tr.đ) Tỷ trọng (%) Sản lượng (tr.đ) Tỷ trọng (%) Máy công cụ 7.354 11,6 8.940 12,08 11.246 10,67 14.948 8,87 16.723 6,69 Phụ tùng các ngành 32.168 50,72 45.721 61,78 47.532 45,11 52.675 31,26 80.135 32,05 Thép cán 18.065 28,48 10.936 14,78 11.780 11,18 12.871 7,64 20.792 8,32 Kinh doanh thương mại 5.825 9,19 8.406 11,36 34.822 33,04 88.012 52,23 132.350 52,94 Tổng 63.413 100% 74.003 100% 105.380 100% 168.506 100% 250.000 100% Qua mười mấy năm ta thấy máy công cụ đã giảm tỷ trọng mặc dù sản phẩm máy công cụ là mặt hàng truyền thống đã có uy tín từ lâu năm. Nhưng do nhu cầu của thị trường thay đổi đã làm cho tỷ trọng, cho doanh thu sản phẩm máy công cụđã tụt giảm mạnh. Mức thu nhập từ thép cán của công ty dao dộng không mạnh và dần có xu hướng ổn định. Việc cung cấp thiết bị, phụ tùng cho các dự án sản xuất điện, xi măng, mía đường đã làm tăng sản phẩm phụ tùng các ngành có tỷ trọng tăng dần lên hợp với xu hướng tiêu dùng hiện nay của ngành cơ khí. Tốc độ tăng mạnh tỷ trọng đóng góp cho doanh thu là kinh doanh thương mại, đó là sự chuyển đổi cơ chế quản lý của Nhà nước cũng như bản thân Công ty cơ khí Hà Nội. 3. Đóng góp cho ngân sách Nhà nước Bảng 4: Nộp ngân sách hàng năm của Công ty cơ khí Hà Nội Đơn vị: triệu đồng Năm Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 Doanh thu 9761 12.478 23.919 27648 48.541 Nộp ngân sách 320 620 814,5 820 1.578 Tỷ trọng (%) 3,28 4,97 3,41 2,97 3,25 Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Doanh thu 63.413 74.003 105.380 168.506 250.000 Nộp ngân sách 1.664 4667 7400 8600 12.500 Tỷ trọng (%) 7,35 6,306 7,02 5,10 5,0 (Nguồn: Số liệu Công ty cơ khí Hà Nội) Các khoản nộp ngân sách hàng năm của Công ty trong quá trình sản xuất và kinh doanh là thuế thu nhập, thuế sử dụng đất, thuế giá trị gia tăng. Nguồn đóng góp chủ yếu cho ngân sách của công ty là thuế giá trị gia tăng và thuế thu nhập. Trong những năm vừa qua, khoản nộp ngân sách của doanh nghiệp biến động tăng giảm không đều. Mặc dù doanh thu tăng nhưng khoản nộp ngân sách này lại phụ thuộc vào lợi nhuận trước thuế tức là phụ thuộc cả vào chi phí. Qua bảng trên cho thấy năm 2005 đóng góp của công ty cho ngân sách Nhà nước là lớn nhất (12.500 triệu đồng) do công ty làm ăn có hiệu quả, thấp nhất là năm 1996 (1.120 triệu đồng) do công ty đang cơ cấu lại và có sự biến động của thị trường làm tăng chi phí. Mặcdù có nhiều biến động phức tạp trong giai đoạn vừa qua mà công ty vẫn vượt qua được đó là những thành tích đáng ghi nhận. 4. Kết quả sử dụng lao động của công ty Nhân tố con người luôn được công ty coi trọng vì con người vừa là động lực vừa là mục tiêu của sự phát triển. Với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh như hiện nay, mức thu nhập của người lao động trong công ty như sau: Bảng 5: Thu nhập bình quân tháng của người lao động Năm Chỉ tiêu Đơn vị 1996 1997 1998 1999 2000 Quỹ lương Tr.đ 793,5 806,9 850,0 833,9 855,6 CBCNV người 982 971 1000 952 929 Thu nhập Trđ/người 0,808 0,831 0,850 0,876 0,921 Năm Chỉ tiêu Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005 Quỹ lương Tr.đ 895,8 1014,4 1091,4 1225,6 1560 CBCNV người 953 957 976 956 1000 Thu nhập Trđ/người 0,940 1,060 1,171 1,282 1,560 Nhìn vào bảng số ta thấy thu nhập bình quân đầu người theo tháng đã tăng dần qua từng năm, tuy vậy so với mức thu nhập đối với các công ty cùng ngành thì mức thu nhập này chưa cao. Sự mất cân đối trong thu nhập cũng xảy ra trong khi có công nhân chỉ có thu nhập 750.000 đồng thì có những lao động gián tiếp thu nhập 250.000.000 đồng. Bên cạnh sự xem xét về mức thu nhập bình quân theo tháng ta xem xét năng suất lao động của công nhân qua các năm như sau: Bảng 6: Năng suất lao động bình quân giai đoạn 1996-2005 Năm Chỉ tiêu Đơn vị 1996 1997 1998 1999 2000 Năng suất LĐ BQ Tr.đ/ng/năm 96 104 110 140 146 Tốc độ tăng NSLĐ BQ % 5 8 6 27 4 Năm Chỉ tiêu Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005 Năng suất LĐ BQ Tr.đ/ng/năm 196 208 210 240 250 Tốc độ tăng NSLĐ BQ % 34 6 1 14 4 Nhìn chung là năng suất lao động bình quân năm tăng qua các năm, mặc dù tốc độ tăng năng suất. Như vậy cho thấy công nghệ, máy móc thiết bị được công ty sử dụng có hiệu quả và huy động tối đa công suất máy móc và thiết bị. Năng suất tăng lên mà số lượng công nhân tăng lên không đáng kể chứng tỏ Công ty có sự đổi mới về công nghệ, máy móc và thiết bị, thay đổi về quy trình sản xuất rút ngắn bớt các bước công việc. Tuy nhiên cần chú ý đến chất lượng của sản xuất. Cần có những sáng kiến chủ động thay thế tình trạng làm việc thụ động theo kế hoạch đã đặt ra, hạn chế trường hợp mục tiêu kế hoạch về sản lượng thì hoàn thành còn chất lượng sản phẩm thì giảm đi. III. Tình hình phát triển thị trường của Công ty trong giai đoạn 1996-2005 1. Thị trường tiêu thụ của công ty 1.1. Thị trường trong nước Thị trường trong nước được xác định là thị trường chính của công ty. Hiện nay, công ty đã có mặt tại cả ba vùng miền, sản phẩm đã biết đến trên các lĩnh vực như: xây dựng thủy điện, thiết bị cung cấp cho nhà máy sản xuất xi măng, sản xuất mía đường, và các loại máy công cụ như máy tiện, máy mài, máy phay, máy bào,… phục vụ cho các nhà máy công nghiệp. Miền Bắc vẫn là thị trường chiếm ưu thế chiếm tới 43% giá trị sản lượng tiêu thụ do tại miền Bắc có trụ sở chính và các phân xưởng sản xuất được đặt tại miền Bắc có trụ sở chính và các phân xưởng sản xuất được đặt tại miền Bắc có trụ sở chính và các phân xưởng sản xuất được đặ tại trung tâm Hà Nội. Hình thức tiêu thụ tại miền Bắc chủ yếu là phân phối trực tiếp tới khách hàng, không qua trung gian do đó đã tiết kiệm được chi phí vận chuyển cho Công ty. Mặt khác khách hàng cũng thấy an tâm về chất lượng và dịch vụ và tiến độ giao hàng, tuy nhiên lại hạn chế trong việc bao phủ và mở rộng thị trường; rất nhiều thị trường muốn tiêu dùng sản phẩm của công ty nhưng do hạn chế về không gian nên họ đã chọn nhà cung cấp tại chỗ hoặc chọn nơi cung cấp gần nhất. Thị trường miền Trung, miền Nam, là thị trường còn ở mức tiềm năng của công ty, hình thức phân phối chủ yếu theo đơn đặt hàng (thiết bị, máy móc, công cụ, dây truyền sẽ được cung cấp theo hợp đồng đã được ký kết về thời gian giao hàng, tiến độ giao hàng, sản lượng và chất lượng theo yêu cầu, các dịch vụ đi kèm,…) hoặc theo các công trình đấu thầu nên việc cung cấp sản phẩm cho khách hàng là không liên tục do đó doanh thu không ổn định. Nguyên nhân là do tại miền Trung Công ty chỉ có một đại lý đại diện tại thành phố Đà Nẵng và miền Nam có một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh, vì vậy chỉ có điều kiện thuận lợi cho những khách hàng tại khu vực xa như Tây Nguyên sẽ bị hạn chế do gặp khó khăn về quãng đường vận chuyển; hơn nữa khách hàng cũng sẽ phải trả khoản chi phí trong quá trình vận chuyển. Mặt khác, quãng đường vận chuyển dài đã gây tâm lý lo ngại cho khách hàng về việc bảo quản sản phẩm do đó họ có xu thế chọn nhà cung cấp tại chỗ. Tuy vậy vượt qua khó khăn và thách thức công ty đã cung cấp thiết bị, máy móc cho các nhà máy thuỷ điện IaMeur và Ia Đrăng (Đăckrông), Pleikrông (Pleicu), nhà máy đường Nghệ An, nhà máy đường Lam Sơn (Thanh Hoá), nhà máy đường Quảng Ngãi, nhà máy xi măng Bình Phước. 1.2. Thị trường ngoài nước Năm 2005, xuất khẩu của công ty đạt 1,7 triệu USD tăng so với năm 2004 là 21%, thị trường ngoài nước đã được mở rộng, quan hệ hợp tác, chuyển giao công nghệ với các công ty, tập đoàn nước ngoài. Với mỗi nhóm sản phẩm trọng điểm, công ty đều tìm và ký được thoả thuận hợp tác chuyển giao công nghệ với các đối tác có uy tín cao trên thị trường quốc tế như GE, Loesche, Tos và Kovosvit, Hasbin. Đây là điều kiện quan trọng để công ty nhanh chóng làm chủ công nghệ tiên tiến, đồng thời đảm bảo được chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế, từng bước làm chủ thị trường trong nước và mở rộng xuất khẩu. 2. Thị trường tiêu thụ các sản phẩm chủ yếu Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội cung cấp các giải pháp công nghệ và chế tạo thiết bị cho các khách hàng chính trong nước như sau: - Các nhà máy mía đường trong cả nước (NATQL - Nghệ An, BOURBON - Tây Ninh, Lam Sơn - Thanh Hoá, Quảng Ngãi…) - Các nhà máy giấy trong cả nước (Đồng Nai, Bãi Bằng, Đà nẵng…) - Các công trình thuỷ điện (Hoà Bình, Yaly, Nậm Ná, Phú Ninh, Việt Lâm - Thác Thuý, Vị Xuyên - Bắc Quang, Bạch Mã, Triệu Hải, An Điềm, IaMeur, IaĐrăng, PleiKrông, Buôn Kuốp,…). - Các nhà máy xi măng trong cả nước (Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Bút Sơn, Tam Điệp, Sông Gianh, Sông Thao, Bình Phước, Cẩm Phả, v.v..) - Các công ty dầu khí (Vieto - Petro,…) - Các công ty vừa và nhỏ khác. Ngoài những khách hàng chính trong nước thì Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội còn có nhiều bạn hàng, đối tác chính nước ngoài như sau: Bảng 7: Khách hàng và đối tác chính ngoài nước STT Tên Quốc gia Lĩnh vực hợp tác 1 ASOMA Đan Mạch Sản phẩm bánh răng, bánh xích các loại 2 TAAG - Machinary Losangeles USA Máy công cụ các loại 3 Tập đoàn BON GLOANNI Italia Hộp số máy cơ khí 4 DANIENI Italia Thiết bị máy móc, dây truyền cán thép 5 SAMYONG Intek Co.Ltd Hàn Quốc Sản phẩm đúc 6 FAM CHLB Đức Thiết bị máy móc khí nâng hạ 7 AC MAATA Machine Tool piant Liên xô cũ Máy công cụ 8 Atlantic Glulf Singapore Phụ tùng máy công cụ 9 Tập đoàn mía đường MITRPHON Thái Lan Thiết bị máy móc nhà máy đường 10 Tập đoàn Bounbon Pháp Nhà máy mía đường 11 GE Canada Thiết bị máy móc sửa chữa thiết bị điện 12 Tập đoàn Tate & Lyle Anh Máy móc thiết bị nhà máy đường 13 Tập đoàn thuỷ điện - điện cơ Harbin Trung Quốc Thiết bị thuỷ điện 14 Loesche - GMBH Pháp Thiết bị cho nhà máy xi măng (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Đối với mỗi đối tác trong nước cũng như ngoài nước tuỳ theo những đơn đặt hàng mà tiêu chuẩn sản phẩm hay quá trình cũng được thay đổi theo phụ thuộc vào yêu cầu của đối tác. Công ty có thể thông qua đối tác chính trong nước cũng như ngoài nước để phát triển và mở rộng thị trường cho giai đoạn 2006-2015. 3. Đánh giá tình hình phát triển thị trường của Công ty cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 1996-2005 3.1 Những thành tựu đã đạt được Hiện nay, ngành cơ khí nước ta đã và đang đứng trước nhiều khó khăn và thách thức lớn đặc biệt là quá trình cạnh tranh đang được diễn ra gay gắt giữa các khu vực, điều đó đặt ra cho công ty một nhiệm vụ là phải thay đổi mình để có thể thích nghi với sự biến đổi của thị trường. Theo thống kê, số lượng các doanh nghiệp Nhà nước, các doanh nghiệp ngoài quốc goanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đã tăng khá nhanh. Công ty cơ khí Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước, trong những năm vừa qua công ty vẫn được mở rộng theo hướng đa ngành: công nghiệp sản xuất máy công cụ; thiết kế, chế tạo, lắp đặt thiết bị công nghiệp; dịch vụ, tư vấn kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp; xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư thiết bị, thực hiện các chức năng đào tạo nghề phục vụ cho nhu cầu của xã hội; kinh doanh bất động sản và các ngành nghề theo quy định của pháp luật. Bên cạnh đó công ty còn giải quyết công ăn việc làm cho nhiều người lao động. Trong những năm đầu của giai đoạn 1996-2005, Công ty cơ khí Hà Nội đã đạt được những thành tựu đáng ghi nhận trong việc duy trì và mở rộng và phát triển thị trường. Trước hết, các sản phẩm của công ty đã được khách hàng biết đến cả ở trong và ngoài nước. Thị trường nội địa không còn bị bó hẹp ở khu vực phía Bắc mà còn mở rộng đến cac tỉnh miền Trung, miền Nam. Thị trường miền Bắc không còn giữ vai trò là nơi tiêu thụ sản phẩm chính, tỷ trọng ở thị trường miền Bắc, miền Nam đã tăng lên trong những năm gần đây. Thị trường nước ngoài đã được mở rộng thông qua việc giá trị xuất khẩu tăng lên, đặc biệt là năm 2005 đã ký kết và thực hiện được những hợp đồng với JIT (Nhật), Pilous (Séc); Belgen (Canada); SMS Meer (Italia) với giá trị gần 1,7 triệu USD. Thứ hai, các kênh phân phối hiện có của Công ty đã được tận dụng triệt để, gồm các đại lý, cửa hàng giới thiệu trên toàn quốc đã phát huy được năng lực trong những năm gần đây. Công ty đã chú trọng đến việc phát triển mạng lưới và kênh phân phối, để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Thứ ba, bộ phận marketing của công ty đã có ý thức trong việc nghiên cứu và tiếp cận thị trường, biết phối hợp với các bộ phận chức năng của công ty trong chiến lược thị trường. Trong bối cạnh trạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong ngành và cạnh tranh với các hàng ngoại nhập, doanh thu của công ty vẫn tăng đều. Thứ tư, sản phẩm của công ty đã được người tiêu dùng biết đến qua hội chợ hàng công nghiệp chất lượng cao, và trước đó nữa. Sản phẩm của công ty được chứng nhận đạt tiêu chuẩn UKAS, ISO 9001:2000. 3.2. Hạn chế và nguyên nhân 3.2.1. Hạn chế Bên cạnh những thành tự mà công ty đạt được, công ty còn gặp phải nhiều khó khăn, đặc biệt trong việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường. - Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty còn mất cân đối. Thị trường trong nước vẫn tập trung nhiều ở miền Bắc. Thị trường miền Trung, miền Nam thường đứt đoạn theo thời gian hợp đồng. Thị trường nước ngoài vẫn còn hạn chế chưa được mở rộng. Một số thị trường nước láng giềng như Lào, Campuchia, Thái Lan, công ty chưa có ban hàng hay đối tác để cung cấp sản phẩm. - Công tác marketing chưa được chú trọng. Khâu tính giá còn nhiều sai sót, chưa tính được yếu tố cạnh tranh trên thị trường việc phân định công việc làm tại công ty và đặt ngoài ký hợp đồng còn nhiều lúng túng. Chưa xác định đầy đủ phần hàng mua ngoài, và đề xuất thay đổi vật tư đối với các loại vật tư hiếm trên thị trường ngay khi ký hợp đồng. Công tác báo giá, phản hồi thông tin với khách hàng còn chậm trễ. Việc xử lý thông tin trong hệ thống sản xuất - kinh doanh chưa thực sự nhanh chóng, hiệu quả. Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý dự án, chiết tính giá,… còn rất hạn chế. - Công tác tiếp thị, điều tra nhu cầu và dự báo thị trường chưa kịp thời nên việc phát triển thị trường trong thời gian qua còn chậm, nhiều mặt thua kém đối thủ cạnh tranh nên thị phần trên thị trường dần bị thu hẹp. - Công tác tiêu thụ sản phẩm còn gặp nhiều khó khăn, chỉ số tăng trưởng cao biểu hiện chủ yếu qua mức doanh thu, tuy nhiên tính hiệu quả trong sản xuất kinh doanh còn chưa đồng nhất giữa số lượng và chất lượng sản xuất. Trở ngại này gây tâm lý không tin tưởng ở khách hàng. - Bộ phận xúc tiến hỗn hợp chưa phát huy mạnh mẽ, tên tuổi công ty chưa được biết đến nhiều qua các phương tiện thông tin đại chúng mặc dù Công ty cơ khí Hà Nội đã được thành lập từ năm 1958. Một số sản phẩm chưa được quảng cáo đúng mức, đầu tư cho phát triển những dòng sản phẩm mới còn hạn chế. Kênh phân phối sản phẩm chưa hoàn chỉnh và chưa đủ vươn xa để bao trùm toàn bộ thị trường mục tiêu. 3.2.2. Nguyên nhân Những tồn tại trong việc phát triển thị trường của công ty trong giai đoạn 1996-2005 là do những nguyên nhân chủ yếu sau: - Thị trường miền Trung, miền Nam chưa phát triển mạnh mẽ là do cách trở về không gian, chi phí vận chuyển cao. Mặt khác phải cạnh tranh gay gắt với các công ty cùng ngành tại thị trường này. - Thị trường tiêu thụ sản phẩm gặp khó khăn do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan: - Thị trường thế giới biến động không ngừng, đặc biệt là giá nguyên vật liệu còn lãng phí đã làm tăng chi phí đầu vào, tăng giá thành sản phẩm. Đầu tư nghiên cứu khoa học, công nghệ chưa đúng mức nên các sản phẩm đúc còn một số chi tiết chưa phù hợp với công nghệ nghiền hiện đại, làm giảm lượng mua hàng. Việc quảng bá thương hiệu, tiếp thị sản phẩm chưa thực hiện tốt, chưa thực sự gây được hình ảnh sâu trong tâm trí khách hàng. Mặc dù hầu hết các hợp đồng có điều kiện thanh toán thuận lợi nhưng công tác điều hành không dứt điểm, công tác làm hồ sơ giao hàng chưa thực hiện kịp thời nên không tận dụng hết được lợi thế của hợp đồng, gây chậm trễ trong công tác thu hồi công nợ, vòng quay vốn chậm và ảnh hưởng đến tình hình tài chính. Đây là nguyên nhân gián tiếp ảnh hưởng tới việc phát triển thị trường của công ty. IV. Xem xét các tác động tới khả năng sản xuất và cạnh tranh của công ty trong giai đoạn 1996-2005 1. Trình độ công nghệ Mặc dù so với các công ty cơ khí trong nước, trình độ công nghệ của công ty là hiện đại. Song do xu thế chung của ngành cơ khí ở nước ta hiện nay, trình độ máy móc thiết bị vẫn còn lạc hậu hơn so với các nước trong khu vực thiết bị vẫn còn lạc hậu hơn so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Xét tình hình máy móc thiết bị công ty đã và đang sử dụng trong những năm trước đây. Bảng 8: Tình hình máy móc thiết bị của Công ty cơ khí Hà Nội STT Tên máy móc SL (chiếc) Công suất (KW) Giá trị thiết bị một máy ($) CSSX thực tế so với CSKH Bảo dưỡng 1 năm ($) Năm chế tạo 1 Máy tiện các loại 147 4-60 7000 65 85 1956 2 Máy phay các loại 92 4-16 5400 60 80 1956 3 Máy bào các loại 24 2-40 4000 55 80 1956 4 Máy mài 137 2-10 4100 55 80 1956 5 Máy khoan 64 4-10 2000 60 85 1956 6 Máy doa 15 4-10 5500 60 70 1956 7 Máy cưa 16 2-10 1500 70 85 1956 8 Máy chuối ép 8 2-8 5000 60 70 1956 9 Máy búa 5 4500 60 85 1956 10 Máy cắt cột 1 2-8 4000 60 80 1956 11 Máy lốc tôn 3 10-40 15000 40 70 1956 12 Máy hàn điện 26 5-10 800 55 85 1956 13 Máy hàn hơi 9 400 55 85 1956 14 Máy nén khí 14 10-75 6000 60 65 1956 15 Cần trục 65 8000 55 70 1956 16 Lò luyện thép 4 700 110000 55 70 1956 17 Lò luyện gang 2 30 50000 65 70 1956 Tổng cộng 642 (Nguồn: Trung tâm kỹ thuật điều hành sản xuất - số liệu năm 2004) Qua bảng tình hình sử dụng máy móc và trang thiết bị đều được sản xuất từ năm 1956, so với thế giới thay đổi tốc độ về khoa học công nghệ thì máy móc thiết bị của công ty là quá lạc hậu. Để thay mới hoàn toàn thì số lượng vốn đầu tư cho công nghệ, máy móc, trang thiết bị là rất lớn, còn nếu tiếp tục khai thác khả năng cạnh tranh. Do đó trong giai đoạn 2006-2015 tới công ty phải thay mới toàn bộ máy móc thiết bị và áp dụng những công nghệ mới tiên tiến để phát triển được thị trường không chỉ trong nước mà còn cả ngoài nước. Yếu tố công nghệ ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất lao động, chất lượng sản phẩm quy mô của sản xuất từ đó ảnh hưởng đến việc phát triển mở rộng quy mô thị trường do việc hạn chế đáp ứng những yêu cầu và đòi hỏi của thị trường và khách hàng. 2. Nguồn vốn sử dụng trong công ty Đối với tất cả các công ty sản xuất và kinh doanh, vốn đầu tư là một bộ phận trong hoạt động sản xuất nhằm tăng thêm cơ sở vật chất kỹ thuật mới, duy trì hoạt động của các cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có. Nếu coi công ty như một cơ thể thì vốn đầu tư như dòng máu để nuôi cơ thể. Bảng 9: Tình hình sử dụng vốn giai đoạn 1996-2005 Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 Lợi nhuận (tr.đ) 789 2059 2998 2030 2627 Vốn kinh doanh (tr.đ) 5962 6410 12152 14320 22145 Vốn tự có (tr.đ) 3010 4009 8769 11298 23769 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn KD 0,132 0,321 0,246 0,141 0,118 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tự có 0,262 0,513 0,341 0,179 0,110 Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Lợi nhuận (tr.đ) 2690 4212 3948 7085 30570 Vốn kinh doanh (tr.đ) 32180 40610 62410 83450 120450 Vốn tự có (tr.đ) 28543 29181 39022 77971 98980 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn KD 0,083 0,103 0,063 0,084 0,253 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tự có 0,094 0,144 0,101 0,091 0,308 (Nguồn: Số liệu Công ty cơ khí Hà Nội) Qua bảng tình hình sử dụng vốn tại Công ty cơ khí Hà Nội cho ta thấy hệ số doanh lợi trên vốn kinh doanh, và vốn tự có trong những năm gần đây tăng mạnh điều này thể hiện việc sử dụng vốn của công ty là có hiệu quả, quy mô vốn đã tăng, vốn kinh doanh tăng cho thấy xu hướng phát triển thị trường, tăng doanh thu do bán được sản phẩm. Mặt khác quy mô vốn tự do tăng điều này cho thấy Công ty cơ khí Hà Nội đã đầu tư vào tài sản cố định, những trang thiết bị phục vụ cho sản xuất. Tuy vậy công ty cần sử dụng vốn hiệu quả hơn nữa, cơ cấu vốn có thể thay đổi linh hoạt để đầu tư có hiệu quả cao. 3. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty, nguồn nhân lực có trình độ cao sẽ đảm bảo năng lực thực hiện và hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất của Công ty. Do đó cần có những bịên pháp quản lý và sử dụng tốt nguồn nhân lực trong công ty, khai thác các tiềm năng sáng tạo của nguồn nhân lực, khơi dậy và phát huy các năng lực chuyên môn của đội ngũ lao động nhằm thực hiện tốt nhất, đem lại hiệu quả cao nhất trong công việc. Bảng 10: Tình hình sử dụng lao động tại Công ty cơ khí Hà Nội xét theo chỉ tiêu trình độ. Trình độ 1996 1997 1998 1999 2000 Tổng số lao động 982 971 1000 952 929 Trong đó: Trên đại học 2 2 2 3 2 Đại học 145 148 151 153 150 Cao đẳng 6 6 8 8 11 THCN 80 79 82 80 73 Sơ cấp 51 45 47 42 54 Công nhân KTB3 trở xuống 148 140 137 107 113 CNKT bậc 4 69 64 69 610 53 CNKT bậc 5 138 142 141 140 119 CNKT bậc 6 trở lên 214 224 235 241 253 Lao động phổ thông 129 121 128 117 101 Trình độ 2001 2002 2003 2004 2005 Tổng số lao động 953 957 976 956 1000 Trong đó: Trên đại học 3 3 3 3 4 Đại học 162 168 170 172 176 Cao đẳng 10 12 9 11 14 THCN 81 88 85 82 84 Sơ cấp 40 17 19 20 23 Công nhân KTB3 trở xuống 132 143 126 122 119 CNKT bậc 4 55 53 72 71 74 CNKT bậc 5 111 108 95 106 110 CNKT bậc 6 trở lên 260 254 217 232 255 Lao động phổ thông 99 111 126 137 141 (Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự Công ty cơ khí Hà Nội) Qua bảng số liệu cho ta thấy số lượng lao động biến động không nhiều. Điều này ảnh hưởng trực tiếp tới quy mô sản xuất. Số lao động có trình độ trên đại học và đại học tăng lên, công nhân sản xuất có trình độ tay nghề từ bậc 3 trở lên cũng tăng đồng thời số lượng lao động phổ thông và CNKT bậc 3 trở xuống giảm đi. Điều này cho thấy chất lượng của đôi ngũ lao động trong công ty đã được nâng lên sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty. 4. Đánh giá khả năng của Công ty cơ khí Hà Nội giai đoạn 1996-2005 4.1. Điểm mạnh - Đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm đảm bảo quá trình sản xuất đúng tiến độ, có tiềm năng để phát triển sản xuất cũng như mở rộng thị trường tiêu thụ. Chất lượng đội ngũ lao động được nâng lên do đó hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty cũng sẽ đạt hiệu quả cao. - Công ty đã được thành lập từ rất lâu, có truyền thống vượt mọi qua mọi khó khăn, tên tuổi của công ty cũng đã được nhiều khách hàng biết đến, thuận lợi cho quá trình tiêu thụ sản phẩm. - Sự liên doanh, hợp tác đối với các doanh nghiệp lớn mạnh trong nước và những công ty tập đoàn uy tín có thương hiệu trên thị trường quốc tế đã tạo thuận lợi cho Công ty cơ khí Hà Nội trong việc chuyển giao công nghệ hiện đại, tiến tới làm chủ được công nghệ tiên tiến để từ đó phát triển rộng thị trường. - Sự đa dạng hoá sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh đã giúp cho công ty tránh được rủi ro về tài chính, có cơ hội chiếm lĩnh thị trường nhiều hơn đối thủ cạnh tranh. 4.2. Điểm yếu - Việc sử dụng nguồn vốn đầu tư chưa được hiệu quả, tốc độ quay vòng vốn còn quá chậm, việc thu hồi công nợ từ các khách hàng chậm trễ, gây ảnh hưởng tới tốc độ sản xuất. Do đó tốc độ phát triển thị trường cũng chậm. - Công nghệ, máy móc, trang thiết bị của công ty được sản xuất từ năm 1956 so với nước ta còn là hiện đại, nhưng so với các nước tiên tiến thì công nghệ, máy móc và trang thiết bị phục vụ cho sản xuất của công ty là quá lỗi thời và lạc hậu. - Việc sử dụng lao động chưa được hiệu quả, mặc dù trình độ, chất lượng của đội ngũ lao động trong những năm gần đây tăng lên nhưng đội ngũ lao động còn làm việc với ý thức và tinh thần thụ động, lệ thuộc, và do đó năng suất chưa cao. - Công tác điều hành sản xuất còn yếu: việc lập, triển khai và kiểm điểm thực hiện kế hoạch không khoa học, do đó, phần lớn các hợp đồng đều không lập được kế hoạch chính xác và không thực hiện được kế hoạch cam kết, nhiều khâu chồng chéo, đặc biệt là công tác kỹ thuật, xử lý thông tin gây chậm trễ trong quá trình chuẩn bị và thực hiện hợp đồng. Các hợp đồng lớn không chủ động được kế hoạch, lệ thuộc nhiều vào công tác giám sát của khách hàng. - Nguồn nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu: Cán bộ kinh doanh, kỹ thuật trình độ vi tính, ngoại ngữ yếu khó khăn trong việc tiếp cận, làm việc và học hỏi từ các chuyên gia nước ngoài. Nhiều cán bộ quản lý chưa năng động trong khâu tìm kiếm đơn hàng mở rộng hợp tác. - Công tác kinh doanh: đặc biệt là công tác marketing chưa được chú trọng, chưa có bộ phận chuyên môn và công ty cũng chưa có một đội ngũ làm marketing chuyên nghiệp và bài bản. - Công tác vật tư: Chưa chủ động được thị trường, kế hoạch mua vật tư chưa tốt dẫn đến việc phải sử dụng lượng vốn lớn để dự trữ vật tư trong thời gian tương đối dài trong khi đó nhiều vật tư cần gấp cho sản xuất lại không được cung cấp đồng bộ và kịp thời gây lãng phí lớn. - Khâu yếu tại phân xưởng đúc là chưa tận dụng được lợit hế của công nghệ tiên tiến sau đầu tư, chưa làm chủ được công nghệ dẫn đến tình trạng tỷ lệ sản phẩm sai hỏng còn rất cao, làm tăng chi phí. Trong khi đó thị trường xuất khẩu sản phẩm đúc là rất lớn. Chương II Xây dựng chiến lược phát triển thị trường của công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2006 - 2015 I. Phân tích tình hình kinh tế, chính trị xã hội trong nước cơ hội và thách thức đối với công ty trong giai đoạn 2006 - 2015 1. Tình hình kinh tế, chính trị xã hội Hiện nay hệ thống chính trị ở nước ta ổn định, hòa bình, hợp tác với tất cả các nước trên thế giới. Mở rộng và nâng cao hiệu quả kinh tế đối ngoại. Thực hiện mục tiêu phát triển nền kinh tế nhiều thành phần, trong đó thành phần kinh tế đóng vai trò chủ đạo, hình thành thể chế kinh tế thị trường theo định hướng XHCN. Chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động theo hướng tăng nhanh tỷ trọng công nghiệp dịch vụ, tăng nhanh hàm lượng công nghệ trong sản phẩm. Xây dựng cơ cấu kinh tế có hiệu quả và nâng cao sức cạnh tranh. Củng cố thị trường đã có và mở rộng thêm thị trường mới.Tạo mọi điều kiện tăng nhanh xuất khẩu, thu hút vốn, công nghệ từ bên ngoài. Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả, thực hiện các cam kết song phương và đa phương. Mặt khác theo: "Chiến lược phát triển ngành cơ khí Việt Nam đến 2010, tầm nhìn tới 2020" - Trích Quyết định số 186/2002/QĐ.TTg ngày 26/12/2002 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt chiến lược phát triển ngành Cơ khí Việt Nam: - Quan điểm phát triển ngành cơ khí Việt Nam: ã Cơ khí là một trong những ngành công nghiệp nền tảng, có vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế, củng cố an ninh, quốc phòng của đất nước. Tập trung phát triển ngành cơ khí một cách có hiệu quả, bền vững trên cơ sở phát huy mọi nguồn lực trong nước kết hợp với nguồn lực bên ngoài, khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia phát triển ngành cơ khí một cách có tổ chức, phân công và hợp tác hợp lý, đồng thời tiếp tục đổi mới, sắp xếp phát triển và củng cố doanh nghiệp Nhà nước về cơ khí đủ mạnh để giữ vai trò nòng cốt, là lực lượng chủ lực của ngành. Tập trung phát triển một số chuyên ngành, sản phẩm cơ khí trọng điểm nhằm khai thác và phát huy tốt tiềm năng để đáp ứng các yêu cầu cơ bản của công cuộc phát triển đất nước. Tăng cường năng lực tự nghiên cứu, chế tạo đồng thời đẩy nhanh việc tiếp thu, ứng dụng khoa học - công nghệ tiên tiến nằm đạt trình độ công nghệ trung bình tiên tiến của châu á, tạo thêm nhiều sản phẩm cơ khí có khả năng cạnh tranh cao. Nâng cao khả năng chuyên môn hóa và hợp tác hóa, nâng cao năng lực của ngành cơ khí, tạo tiền đề phát triển các ngành công nghiệp khác của đất nước. - Mục tiêu Mục tiêu chung: Ưu tiên phát triển một số chuyên ngành và sản phẩm cơ khí trọng điểm để đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế quốc dân như: thiết bị toàn bộ, máy động lực cơ khí phục vụ nông - lâm - ngư nghiệp và công nghiệp chế biến, máy công cụ cơ khí xây dựng, cơ khí đóng tàu thủy, thiết bị kỹ thuật điện tử (cơ điện tử), cơ khí ô tô - cơ khí giao thông vận tải. 2. Cơ hội và thách thức đối với công ty Cơ khí Hà Nội 2.1. Cơ hội Điều kiện thuận lợi về kinh tế, chính trị xã hội trong nước đã tạo mọi điều kiện nhằm thúc đẩy các thành phần kinh tế, các loại hình doanh nghiệp phát triển. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, cơ hội tốt đối với doanh nghiệp là một trong những lý do thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh.Trước bối cảnh đó doanh nghiệp sẽ tận dụng mọi cơ hội để duy trì sự tồn tại và phát triển của mình. Thứ nhất: Môi trường kinh tế chính trị trong nước ổn định, có điều kiện giao lưu hợp tác với tất cả các nước, tạo điều kiện mở rộng và nâng cao hiệu quả kinh tế đối ngoại. Thứ hai: Trong sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa, phát triển cơ khí là một trong những ngành công nghiệp được Đảng và Nhà nước quan tâm, nó có tác động đến an ninh quốc phòng đồng thời có ảnh hưởng đến nhiều ngành công nghiệp khác. Tiếp đó, sự phát triển của các ngành công nghiệp lại tạo ra nhu cầu lớn hơn, thị trường lớn hơn cho ngành cơ khí nhằm phát triển cả về quy mô và phạm vi hoạt động. Thứ ba: Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay tạo điều kiện thu hút vốn, công nghệ tiên tiến từ bên ngoài là một trong những nhân tố đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời tăng lợi thế cạnh tranh cả trong và ngoài nước. Thứ tư: Đảng và Nhà nước chủ trương thúc đẩy và phát triển quan hệ hợp tác, giao lưu kinh tế, chính trị với các nước trong khu vực và trên thế giới đã tạo môi trường thuận lợi cho sự phát triển của đất nước. Hàng loạt các chính sách vĩ mô liên quan đến thuế, hải quan, thủ tục hành chính… được Chính phủ ban hành đã khuyến khích nhiều loại hình doanh nghiệp hoạt động, có điều kiện, buôn bán thông thương trên nhiều thị trường khác nhau. Thứ năm:Hiện nay, cơ sở hạ tầng thông tin liên lạc, giao thông… đã rất phát triển. Đây là một trong những nhân tố ảnh hưởng lớn đến việc thu thập thông tin về thị trường, phân tích đánh giá chính xác những thông tin thu được, ngoài ra việc vận chuyển sẽ thuận tiện lớn rất nhiều. 2.2. Thách thức Bên cạnh những cơ hội thuận lợi còn có những khó khăn, thách thức đối với công ty Cơ khí Hà Nội không tránh khỏi. Thứ nhất: Hiện nay do xu thế chung của thị trường thế giới có sự biến động mạnh về giá cả nguyên vật liệu đã gây ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty, doanh nghiệp. Thứ hai: Sự cạnh tranh giữa các sản phẩm cơ khí đang ngày càng diễn ra khốc liệt. Đặc biệt là khi Việt Nam gia nhập WTO. Việc xóa bỏ các hàng rào thuế quan, sự cạnh tranh sẽ gay gắt hơn. Những đối thủ cạnh tranh không những chỉ có ở trong nước mà ở các nước khác vào Việt Nam cũng nhiều hơn. Thị trường sẽ có sản phẩm của các nước phát triển như: Nhật Bản, Trung Quốc, Mỹ, Tây Âu… Bên cạnh đó là hiện tượng hàng nhập lậu không rõ nguồn gốc. Thứ ba: Nhiều chính sách còn chưa ổn định, liên tục có sự điều chỉnh về thuế làm cho doanh nghiệp hoang mang, bị động trong các vấn đề về điều tiết, vật tư, giá thành sản phẩm, điều kiện xuất nhập khẩu, gây ảnh hưởng trực tiếp tới việc tiêu thụ sản phẩm. Thứ tư: Đối thru cạnh tranh ngày càng nhiều, lớn mạnh về mọi mặt, sự xuất hiện đối thủ cạnh tranh của các quốc gia phát triển trên thế giới. II. Phân tích môi trường ngành tác động tới việc phát triển thị trường của công ty Cơ khí Hà Nội Môi trường ngành có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cơ khí trên các mặt như: nguyên vật liệu đầu vào theo ngành, sản phẩm thay thế và các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng như tiềm ẩn, đặc biệt là những yêu cầu của khách hàng về sản phẩm của công ty. 1. áp lực từ phía khách hàng Do đặc điểm của sản phẩm mà chúng ta có thể nhận thấy khách hàng chủ yếu của công ty là những nhà máy công nghiệp chế biến, thủy lợi, thủy điện. Do đó việc tìm hiểu những thông tin về khách hàng và phân tích những yêu cầu của khách hàng theo các tiêu chí sau: * Sản phẩm truyền thống: Các loại máy tiện vạn năng T18A, T14L, T630A, 3000, T630A, 1500, máy bào ngang B635, máy khoan cần K525, máy khoan bàn K612, máy tiện chương trình hiện thị số T18CNV, máy tiện sử chuyên dùng CNC, các phụ tùng đi theo máy. Những sản phẩm này phục vụ cho chính ngành cơ khí, công nghiệp dân dụng, công nghiệp xây dựng với đặc tính của nhóm sản phẩm này, các khách có nhu cầu lớn phục vụ cho sản xuất trong khi đó trên thị trường hiện tại chưa có đối thủ xứng tầm với công ty do đó đây cũng là một lợi thế của công ty. Tuy nhiên khi hội nhập thì công ty sẽ gặp những đối thủ to lớn hơn đó là những công ty cơ khí lớn của các nước phát triển. Do đó khi khách hàng mua với khối lượng lớn cũng không bị ép giá. * Các sản phẩm khác: Công ty chuyên chế tạo và lắp đặt các thiết bị và phụ tùng phục vụ cho các ngành kinh tế quốc dân như Điện lực (các trạm thủy điện có công suất từ 20 á 1500KvA, các loại bơm dầu FO); xi măng (máy nghiền, lò quay, lò đứng, ghép lò… cho các nhà máy có công suất từ 40.000 ằ 2 triệu tấn/năm); mía đường (nồi nấu liên tục, nồi nấu dư, trạm bốc hơi, lô ép, băng tải… cho các nhà máy có công suất từ 500 á 800 tấn mái cây/ngày) Thủy lợi (các trạm bơm có công suất từ 8000 á 36.000m3/h, áp lực cột nước từ 4 á10,5m); Giao thông vận tải; dầu khí; khai thác mỏ; lâm sản; chế biến cao su, sản xuất bột giấy. Đối với các loại sản phẩm này khách hàng chủ yếu đặt theo đơn hàng với công ty, và theo đời của dự án. Việc cạnh tranh để có đưon đặt hàng xảy ra quyết liệt đòi hỏi năng lực, chế tạo, lắp đặt, cung cấp thiết bị và phụ tùng đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng theo đúng quy trình. Khách hàng sẽ đòi hỏi,yêu cầu khắt khe hơn đối với chất lượng của sản phẩm, độ an toàn khi vận hành đặc biệt là dịch vụ sau bán. Đối với các mặt hàng này lợi thế của công ty là một doanh nghiệp có uy tín trên thị trường, về chất lượng của sản phẩm các dịch vụ sau bán hơn các công ty khác trên thị trường trong nước. Song bên cạnh đó là sự vươn lên của các công ty khác nữa sẽ đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng một sự lựa chọn dễ dàng và sẽ có sự ép giá trong mua bán . Thị trường thế giới vẫn rộng mở, sự hỗ trợ của những chính sách của Nhà nước, khoa học công nghệ hiện đại đặc biệt là công nghệ thông tin, điện tử viễn thông, giao thông… đã thu hẹp khoảng cách về địa lý đối với các nước, ranh giới về kinh tế, giữa các nước được xóa bỏ đó là một cơ hội tốt cho công ty điều này sẽ giảm áp lực từ phía khách hàng đến công ty. 2. áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh hiện tại Phải khẳng định rằng có rất nhiều công ty hoạt động trong ngành, chủ yếu là các công ty Nhà nước. Những công ty này chưa được cổ phần hóa nên được sự hậu thuẫn rất lớn từ phía Chính phủ. Bên cạnh đó là sự du nhập của các công ty cơ khí nước ngoài như: Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc. Do đó đánh giá năng lực cạnh tranh của đối thủ là nhiệm vụ cần thiết và quan trọng. Để thấy rõ sức cạnh tranh của đối thủ ta có thể phân tích điểm mạnh, điểm yếu của họ để từ đó đưa ra cho công ty một chiến lược phát triển thị trường phù hợp. * Tổng công ty lắp máy Việt Nam (LiLaMa) Ưu điểm: Là nhà thầu hàng đầu của Việt Nam chuyên cung cấp các công trình công nghiệp theo dạng chìa khóa trao tay (EPC) hoặc các dịch vụ đơn lử. Có uy tín trên thị trường. Trúng thầu những công trình lớn. Sản phẩm chủ yếu là chế tạo và cung cấp các thiết bị công nghiệp điện và xây dựng. Thiết bị công nghệ hiện đại, vốn lớn, được sự hậu thuẫn của Chính phủ. Nhược điểm: Chưa khai thác hết tiềm năng nhân lực cũng như công nghệ. Lệ thuộc vào sự hậu thuẫn của Chính phủ. Thị trường quốc tế chưa được mở rộng sự đa dạng hóa sản phẩm còn hạn chế. * Công ty Cơ khí Quang Trung: Ưu điểm: Là công ty thành lập có lịch sử, uy tín đã tạo dựng được trên một số thị trường như miền Bắc, miền Trung các sản phẩm chuyên biệt, bộ máy quản lý có nhiều kinh nghiệm. Nhược điểm: Sản xuất chưa được mở rộng, thiết bị công nghệ còn lạc hậu, sức cạnh tranh trên thị trường còn thấp. * Công ty cơ khí Đông Anh Hà Nội Ưu điểm: Thương hiệu và uy tín của công ty đã có từ lâu, tạo được niềm tin đối với khách hàng, có đội ngũ cán bộ công nhân viên có chuyên môn và kinh nghiệm. Máy móc được trang bị từ các nước tiên tiến. Nhược điểm: Việc sử dụng vốn đầu tư và nguồn nhân lực chưa hiệu quả, chất lượng của sản phẩm chưa được nâng cao. Còn vướng mắc trong việc tuyển dụng lựa chọn lao động có tay nghề. CBCNV chưa có ý thức làm việc chủ động còn thụ động. Thương hiệu chưa đủ mạnh, sức cạnh tranh còn thấp. Sản phẩm chủ yếu tập trung vào lĩnh vực xây dựng và cung cấp thiết bị cho các nhà máy sản xuất xi măng. * Sản phẩm cơ khí từ Trung Quốc: Điểm mạnh: Có khả năng sản xuất đa dạng hóa về loại hình sản phẩm và giá rất thấp do chi phí về giá thành thấp hơn ở Việt Nam. Các công ty Cơ khí của Trung Quốc còn được sự hậu thuẫn từ chính sách hỗ trợ xuất khẩu và hỗ trợ giá nguyên vật liệu của Chính phủ Trung Quốc nhằm thâm nhập thị trường, tiêu diệt đối thủ và thanh toán hàng sản xuất dư thừa. Điểm yếu: Không có cơ sở hậu mãi cũng như hoạt động sau bán hàng, uy tín về sản phẩm của Trung Quốc thấp do các sản phẩm phá giá giả nhãn hiệu của họ từ các doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc. * Sản phẩm cơ khí từ Nhật Bản Ưu điểm: Sản phẩm có hàm chứa khoa học công nghệ cao, chất lượng tốt, uy tín đã được tạo dựng trên thị trường quốc tế. Được hỗ trợ từ các chính sách thương mại, đàm phán đối với các dự án có sử dụng vốn ODA mà Nhật Bản có tham gia.Các điều khoản ràng buộc từ hợp đồng Nhật Bản có quyền được cung cấp sản phẩm cơ khí,các thiết bị phụ tùng cung cấp cho dự án. Phong cách làm việc chuyên nghiệp, có sự chăm sóc khách hàng chu đáo ngay cả sau khi bán hàng, dịch vụ hẫu mãi hoàn hảo. Hạn chế: Lượng sản phẩm không lớn, giá cao do chi phí nguyên vật liệu cũng như chi phí vận chuyển đối với các sản phẩm của Nhật Bản cao.Sức cạnh tranh giảm. Hoạt động thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm chưa được tiến hành mạnh. * Sản phẩm cơ khí từ các nước khác: Điểm mạnh: Mỗi quốc gia cung cấp một sản phẩm chuyên dùng phụ thuộc vào công nghệ của sản phẩm. Điểm yếu: chưa có thương hiệu mạnh, số lượng ít 3. áp lực từ sản phẩm thay thế Sản phẩm của công ty rất cụ thể và rõ ràng, sản phẩm thủ công không có sản phẩm mới được triển khai áp dụng khoa học - công nghệ, cơ điện tử, sự thay thế là rất khó khăn. 4. áp lực từ nhà cung cấp Do đặc điểm sản phẩm cơ khí sử dụng nguyên vật liệu thành phần chủ yếu là thép hình, thép cân, crôm, mangan, phần công nghệ, các nguyên vật liệu phụ thêm… những năm gần đây giá nguyên vật liệu tăng đột biến, gây khó khăn cho công ty. Bên cạnh đó nhiều doanh nghiệp cung ứng trong nước đầu cơ để gây sức ép về giá làm ảnh hưởng rất nhiều đến chi phí sản xuất sản phẩm của công ty. Các loại nguyên vật liệu có thể mua trong nước như:thép, crôm, mang, hóa chất, sơn, giấy, bìa… các loại nguyên vật liệu thuộc phần công nghệ như: chíp điện tử, vi mạch, bán dẫn….thường phải nhập khẩu từ nước ngoài. Chất lượng sản phẩm cơ khí trên thị trường ngày càng đòi hỏi được nâng cao để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó có sự tham gia của các công ty cơ khí từ những nước phát triển. Để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm thì phần công nghệ trong sản phẩm phải hàm chứa nhiều. Do vậy xu hướng nhập khẩu nguyên vật liệu từ nước ngoài đang ngày càng tăng mặc dù lượng nguyên liệu trong nước vẫn có thể đáp ứng. Tuy nhiên giá nguyên liệu nhập cũng đã có giá rẻ vì vậy sức ép từ nhà cung cấp trong nước đã giảm phần nào 5. áp lực từ phía đối thủ tiềm ẩn Do đặc điểm của ngành sản xuất cơ khí cần một khoản đầu tư lớn để phục vụ cho hoạt động sản xuất, nên việc ra đời các doanh nghiệp cơ khí mới là rất khó khăn. Hiện nay trên thị trường ngành cơ khí, nhiều công ty trong và ngoài nước đã thấy tiềm năng phát triển của thị trường sản phẩm máy công cụ, thiết bị và phụ tùng chế biến, dây truyền sản xuất đối với các ngành sản xuất mía đường, thủy điện, thủy lợi và xi măng. Các công ty đang xúc tiến đầu tư nhằm cạnh tranh trên thị trường. Các doanh nghiệp cơ khí hiện có đã tận dụng lợi thế về quy mô, máy móc thiết bị để đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, nâng cao chất lượng bằng việc đầu tư máy móc, trang thiết bị công nghệ tiên tiến, thay đổi cách thức quản lý doanh nghiệp hiện đại với các sản phẩm mới mà công ty Cơ khí Hà Nội cung cấp đối với ngành sản xuất mía đường thì công ty cơ khí Quang Trung cũng có thể cung cấp được, sản phẩm thiết bị, máy móc phục vụ thủy lợi, thủy điện từ Tổng công ty lắp máy Việt Nam (LiLaMa) cung cấp tốt hơn. Vì vậy công ty cần phải liên kết hợp tác với nhau để phân công sản xuất III. Xây dựng lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm của công ty cơ khí Hà Nội Mỗi công ty để tồn tại và phát triển được trên thị trường cần phải biết tận dụng lợi thế của mình. Đặc biệt là phải xây dựng cho mình lợi thế cạnh tranh trên thị trường. 1. Xác định phương pháp cạnh tranh chủ yếu Đối với thị trường trong nước, lợi thế của công ty đã có là uy tín và thương hiệu của công ty được thị trường biến đến từ lâu. Được khách hàng tin cậy vào sản phẩm của công ty cung ứng. Để tăng tính cạnh tranh sau khi xem xét điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh công ty cần tập trung vào nâng cao và đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng phải hoàn hảo và chu đáo công tác marketing phải chuyên nghiệp hơn và phải do một bộ phận chuyên môn thực hiện các chương trình marketing, có đội ngũ những người làm marketing chuyên nghiệp mà hiện nay công ty chưa có. Đối với các đối thủ trong nước, ngoài việc cạnh tranh trực tiếp (nên chọn các đối thủ nhẹ ký và có tiềm lực ngang hoặc dưới với công ty) còn phải biết liên tiếp, hợp tác để phân khúc thị trường, phân công nhiệm vụ sản xuất việc này sẽ giảm được áp lực cạnh tranh, đặc biệt là đối với các công ty cơ khí có tiềm lực lớn về mọi mặt. Đối với các đối thủ ngoài nước sự cạnh tranh sẽ không diễn ra trực tiếp được mà cần có hiệp hội ngành cùng sức để cạnh tranh. Ngàynay giá cả không còn là yếu tố quan trọng hàng đầu mà khách hàng quan tâm. Do đó trong giai đoạn 2006 - 2015 thì thị trường sẽ cạnh tranh chủ yếu là về chất lượng và sau đó khi giá cả và chất lượng đã ngang nhau thì sự cạnh tranh diễn ra bằng việc thực hiện các dịch vụ sau bán. Công ty nào có dịch vụ sau bán hoàn hảo và chu đáo (nghiên cứu, phục vụ, chăm sóc tốt khách hàng) thì công ty đó sẽ chiến thắng. Do vậy phương pháp cạnh tranh chủ yếu của công ty trong giai đoạn này là phải sản xuất ra được các loại sản phẩm có chất lượng tốt nhất, đồng thời phải phát triển và hoàn thiện dịch vụ sau bán hàng để thỏa mãn một cách tốt nhất yêu cầu và mong muốn của khách hàng. 2. Tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty. Ban quản lý, ban lãnh đạo cấp cao của công ty là đội ngũ đi đầu và có những quyết định về chiến lược và chính sách để tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho công ty. Tiếp đó là sự đồng lòng và phấn đấu hết mình cho mục tiêu của công ty của tập thể CBCNV trong công ty. Lợi thế cạnh tranh của công ty được tạo ra từ những điểm mạnh mà công ty có so với đối thủ cạnh tranh như: sản phẩm mới, sản phẩm độc quyền, chất lượng dịch vụ, nguồn lực con người, giá thành, dịch vụ sau bán lợi thế vè vốn đầu tư… Vì vậy để tạo được lợi thế cạnh tranh cho công ty thì việc đầu tiên là khắc phục những điểm yếu của công ty, nâng cao điểm mạnh. Vị trí của công ty đã được xác định trên thị trường đó cũng là một lợi thế. Công ty phải đầu tư cho khoa học công nghệ, nghiên cứu triển khai các sản phẩm mới. Xu hướng trong giai đoạn này các sản phẩm có điện tử sẽ phát triển mạnh công ty có được lợi thế là phải nhanh chân bước đi trước một bước. - Nguồn lực con người hết sức quan trọng đầu tư cần tập trung vào ngay từ khâu tuyển dụng được những nhân tài, đào tạo và phát triển năng lực chuyên môn, tay nghề cho đội ngũ lao động của công ty. - Tăng khả năng đáp ứng các sản phẩm có chất lượng cao không chỉ thị trường trong nước mà còn tăng cường xuất khẩu ra thị trường nước ngoài nhiều hơn nữa. - Hoàn thiện các dịch vụ sau bán: bảo hành, lắp đặt, chạy thử, hỗ trợ vận chuyển hướng dẫn khách hàng cách vận hành sản phẩm…. Tạo được lợi thế này thì có thể giữ được khách hàng và tăng uy tín của công ty mà chi phí quảng cáo sẽ giảm đi rất nhiều. - Cần có đội ngũ nhân viên, chuyên viên marketing chuyên nghiệp, có kinh nghiệm. Bộ phận Marketing cần được quan tâm và chú trọng nhiều hơn. Lợi thế cạnh tranh trên thị trường của công ty sẽ được nâng cao và duy trì chủ yếu là do công tác marketing phải bài bản, chuyên nghiệp, công tác marketing có chất lượng và hiệu quả. IV. Chiến lược phát triển thị trường của công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội giai đoạn 2006 - 2015 1. Chiến lược chung của công ty trong giai đoạn 2006 - 2015 1.1. Mục tiêu của chiến lược Mục tiêu của chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty Cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2006 - 2015: "Tổ chức bộ máy quản lý điều hành khoa học và hiệu quả. Thực hiện các nhóm sản phẩm trọng điểm đã xác định thiết bị thủy điện, máy nghiền xi măng, máy công cụ vạn năng và CNC và các thiết bị công nghiệp khác… triển khai tất cả các chương trình thiết bị thủy công và thiết bị giấy theo sự phân giao của Tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp (MIE); chủ động hội nhập kinh tế quốc tế; ổn định chất lượng và tăng kim ngạch đúc xuất khẩu, phấn đấu doanh thu từ sản phẩm đúc đạt 2 triệu USD/năm; phát triển đội ngũ kỹ thuật, phấn đấu thực hiện cung cấp các dịch vụ tư vấn - thiết kế cho khách hàng; đẩy mạnh kinh doanh thương mại, đặc biệt là kinh doanh xuất nhập khẩu và các ngành nghề khác theo giấy phép kinh doanh; đầu tư khai thác hiệu quả cơ sở hạ tầng công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội". Căn cứ vào mục tiêu tổng quát, công ty cần phải đề ra những mục tiêu cụ thể cho giai đoạn 2006 - 2015 * Về tốc độ phát triển: Mục tiêu tăng trưởng giá trị sản lượng bình quân 20% trong giai đoạn 1996 - 2005. Sang giai đoạn 2006 - 2015, công ty Cơ khí Hà Nội cần phải có sự phát triển theo chiều sâu và ngày càng chiếm lĩnh được thị trường tiêu thụ, đặc biệt là tăng sản lượng xuất khẩu sản phẩm, mở rộng thị trường ngoài nước. Do đó trong giai đoạn này công ty đề ra mục tiêu tăng trưởng giá trị sản lượng giai đoạn này là 25 á 30%. Về giá trị sản xuất: phấn đấu gia tăng mức sản lượng hàng năm, tốc độ trung bình hàng năm là 35 á 50%. Bảng:.. giá trị mục tiêu sản xuất giai đoạn 2006 - 2015 Đơn vị: tỷ đồng Năm Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Tổng doanh thu 300 390 507 659 856 1113 1448 1882 2447 3181 Giá trị SXCN 170 246 357 518 751 1089 1306 1568 1881 2258 Tỷ trọng (2/1) (%) 57% 63% 70% 78% 87% 97% 90% 83% 76% 70% (Nguồn: tác giả phân tích) * Về huy động và sử dụng vốn: Tổng nguồn vốn huy động trong giai đoạn 2006 -2015 là 263,316 tỷ đồng trong đó vốn huy động từ ngân sách 30%, vốn vay ngân hàng 60% và 10% từ các nguồn khác vốn tự bổ sung, vốn vay cá nhân, trích từ quỹ đầu tư phát triển… Cơ cấu nguồn vốn dự kiến: vốn cố định 60%, vốn lưu động 40%, vốn dự phòng tài chính, trợ cáp mất việc làm là 15%. * Về lao động tiền lương Tăng số lao động hiện nay từ 1000 người (2005) lên 1500 người vào năm 2015. Phấn đấu đạt mức tiền lương: 2.500.000 VNĐ/người/tháng. Nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động: phấn đấu đạt mức tỷ lệ công nhân kỹ thuật là 80%, cán bộ có trình độ đại học 20%. 1.2.Phương hướng thực hiện chiến lược phát triển của công ty Cơ khí Hà Nội (1). Kiện toàn bộ máy tổ chức điều hành. Các đơn vị đổi mới công tác; thực hiện nhiệm vụ một cách khoa học, hiệu quả. Nâng cao trách nhiệm, ý thức của từng cá nhân, đặc biệt đối với cán bộ q. (2). Xây dựng phương pháp kinh doanh điều hành hiệu quả bao gồm: phương pháp tính toán giá thành, đàm phán ký kết hợp đồng; xây dựng triển khai và kiểm soát kế hoạch sản xuất, kế hoạch hợp đồng theo nhóm dự án. (3). Tiếp tục thực hiện phương thức điều hành hợp đồng theo nhóm dự án. Đánh giá được hiệu quả kinh tế, hiệu quả công tác điều hành, công tác kỹ thuật, công tác dự trù kinh phí và cấp phát vật tư ngay sau khi kết thúc hợp đồng; kịp thời rút kinh nghiệm để triển khai các công việc tiếp theo. (4). Nâng cao chất lượng công tác kỹ thuật thực hiện nghiêm túc công tác tiết kiệm trong sản xuất; giảm mạnh tỷ lệ hàng sai,hỏng, sửa chữa nhiều lần (5). Xây dựng cơ chế khoán và cơ chế tiền lương hợp lý, khuyến khích người lao động nâng cao ý thức trách nhiệm, hiệu quả công việc. (6). Kiên quyết thực hiện các mục tiêu sản phẩm,thị trường đã đề ra trên cơ sở nâng cao hiệu quả sản xuất, nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm. (7). Xây dựng kế hoạch và chương trình khai thác hiệu quả cơ sở hạ tầng của công ty. 2. Nội dung chiến lược phát triển thị trường 2006 - 2015 2.1. Lựa chọn thị trường căn cứ vào sơ đồ SWOT Bảng: Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường Điểm mạnh (S) 1. Chất lượng sản phẩm tốt 2. Máy móc được trang bị hiện đại 3. Lao động có trình độ, chuyên môn và kinh nghiệm. 4. Sản phẩm có uy tín, thương hiệu đã được khẳng định Điểm yếu (W) 1. Nhập khẩu nguyên vật liệu 2. Trình độ lao động chưa đồng đều 3. Hệ thống thu thập thông tin chưa hiệu quả. 4. Công tác Marketing chưa chuyên nghiệp, chưa có bộ phận riêng 5. Sản xuất chưa được mở rộng Cơ hội (O) 1. Môi trường kinh tế chính trị trong nước ổn định. 2. Việt Nam là thành viên của AFTA và đang ra nhập WTO 3. Đảng và Nhà nước có chính sách hỗ trợ phát triển ngành cơ khí 4. Cơ sở hạ tầng phát triển ngày càng mạnh Chiến lược (O/S) 1. Thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại, thị trường mới. 2. Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng cao. 3.Tận dụng mọi nguồn lực hiện có để xuất khẩu Chiến lược O/W 1. Chiến lược phát triển sâu hơn vào thị trường đã có. 2. Nâng cao chất lượng công tác Marketing. Thách thức (T): 1.Giá nguyên vật liệu biến động mạnh 2. Hàng nhập ngoại từ các nước phát triển 3. Hàng nhập lậu với giá rẻ 4. Đối thủ cạnh tranh lớn mạnh có tiềm lực về mọi mặt. Chiến lược (T/S) 1.Giữ vững thị phần 2. Tăng cường chiến lược Marketing xúc tiến bán hàng. Chiến lược T/W 1. Thu hẹp thị trường, xúc tiến hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. (Nguồn: phân tích tác giả) Hiện nay, công ty cơ khí Hà Nội đang là một trong những công ty cơ khí vững mạnh trong ngành lớn mạnh về mọi mặt. Tuy nhiên bên cạnh những điểm mạnh công ty còn có những điểm yếu cần khắc phục. Do đó việc lựa chọn chiến lược phát triển thị trường của công ty cần căn cứ tất cả những tác động từ môi trường ngành và khả năng thực tế của doanh nghiệp. Các khả năng có thể xảy ra. *Nếu công ty lựa chọn chiến lược theo chiều sâu. Ưu điểm: - Tận dụng được ưu thế đã có từ lâu để duy trì mối quan hệ đồng thời có điều kiện tăng sản lượng tiêu thụ từ thị trường này. - Giữ vị trí vững mạnh trên khu vực thị trường truyền thống, tạo thế độc quyền nhờ hiểu biết rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng. -Sản phẩm đạt được uy tín đặc biệt vè loại mặt hàng cung ứng. Nhược điểm: -Thị trường tiêu thụ là nhỏ hẹp, chỉ là những thị trường truyền thống - Rủi ro khi nhu cầu từ thị trường giảm sút hoặc khi khách hàng gây sức ép về giá, công ty khó có khả năng thay đổi tình thế hoặc khi đó đối thủ cạnh tranh lớn hơn thâm nhập sâu vào thị trường đó. - Cần phải có các biện pháp Marketing mạnh và chuyên nghiệp hơn mới có thể phát triển sâu hơn vào thị trường này. * Nếu công ty thu hẹp thị trường Ưu điểm: - Hạn chế rủi ro trong kinh doanh - Có điều kiện nghiên cứu và phát triển những mặt hàng mới có chất lượng cao nhằm tung ra thị trường Nhược điểm: - ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp - Mất đi nhiều bạn hàng quen thuộc mà công ty đã xây dựng từ lâu - Phải mất nhiều thời gian xây dựng được hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng * Nếu doanh nghiệp phát triển thị trường theo chiều rộng Ưu điểm: - Mở rộng thị trường tiêu thụ cả trong và ngoài nước - Sản lượng tiêu thụ tăng Nhược điểm: - Không xác định đâu là thị trường mục tiêu để đầu tư trọng điểm - Hiểu biết đây là thị trường mục tiêu để đầu tư trọng điểm - Việc đầu tư công nghệ cho phát triển theo chiều rộng là hạn chế Từ những phương án lựa chọn trên và căn cứ vào điều kiện thực tế thị trường hiện nay của công ty Cơ khí Hà Nội nên lựa chọn chiến lược: "Thâm nhập sâu và giữ vững thị trường hiện có và phát triển mở rộng thêm thị trường mới, đặc biệt là thị trường trong nước, tiếp tục mở rộng thị trường nước ngoài để tăng sản lượng xuất khẩu - kinh doanh có hiệu quả". Lý do lựa chọn chiến lược: - Công ty đã tập trung đầu tư cho mở rộng sản xuất,đầu tư cho máy móc thiết bị tiên tiến, khoa học công nghệ. Công ty có tiềm năng cạnh tranh trong thị trường lớn. Chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 : 2000. - Thị phần hiện nay của công ty lớn, đối với các sản phẩm như máy Tiện, máy bào có chứa công nghệ CNC, thị phần chiếm tới 91%. Các loại thiết bị phụ tùng công nghiệp chiếm 28%. Lợi thế này hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong nước. - Thị trường truyền thống vẫn duy trì tốt. - Nhà nước có chính sách khuyến khích phát triển đối với ngành cơ khí. - Những khó khăn trước tuy lớn nhưng công ty có thể vượt qua và lớn mạnh hơn nữa. - Bộ phận Marketing hoạt động chưa có hiệu quả , song có thể khắc phục bằng nhiều biện pháp: tổ chức bộ phận marketing riêng với đội ngũ nhân viên marketing chuyên nghiệp, năng lực tốt; trang bị tốt thiết bị thu thập và xử lý thông tin thị trường, phân tích tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của khách hàng từ đó đàm phán ký kết được nhiều hợp đồng. - Việc nhập khẩu nguyên vật liệu, thiết bị công nghệ với mức giá cao song đó là xu thế chung của thị trường đồng thời doanh nghiệp có thê hạn chế, chi phí sản xuất bằng các biện pháp như: phân công cho từng phân xưởng, khoán cho từng phân xưởng, kiểm tra sát sao từng công đoạn. - Kênh phân phối tuy ngắn nhưng công ty cũng có thể mở rộng kênh phân phối qua hình thức các đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Với những lý do trên đã hình thành chiến lược phát triển thị trường của Công ty trong giai đoạn 2006 - 2015. 2.2. Mục tiêu của chiến lược phát triển thị trường 2.2.1. Thị trường trong nước -Giữ vững và phát triển thị trường hàng truyền thống với hướng không ngừng nâng cao chất lượng chế tạo và cung ứng trên cơ sở tận dụng, phát huy và khai thác tốt tiềm năng ưu thế về công nghệ và mọi nguồn lực hiện có. - Giữ vững thị phần trên các thị trường đã có như: thiết bị thủy điện đối với trạm thủy điện An Điêm, Iameur, IaĐrăng, Pleikrông, Buôn Kuốp… Thiết bị xi măng nhà máy Sông Gianh, Tam Điệp, xi măng Bút Sơn, xi măng Sông Thao, xi măng Bình Phước, xi măng Cẩm Phả, thiết bị cho ngành mía đường Nghệ An, Lam Sơn, và Quảng Ngãi, Máy công cụ cho các thành phố Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh. Đây là những thị trường quen thuộc của công ty. Một số thị trường có thể bỏ nếu bị khách hàng ép giá quá mức. - Phát triển mở rộng vào các thị trường miền Trung và miền Nam dựa trên những cơ sở đã có Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh - Tăng khả năng trúng thầu các hợp đồng cung cấp thiết bị, máy, công cụ cho các dự án. Nhờ đó nâng cao được uy tín của công ty, bằng những phương thức liên doanh với các công ty ví dụ: Tổng công ty Lắp máy LiLaMa, công ty Loesche. 2.2.2. Thị trường nước ngoài - Tăng sản lượng xuất khẩu, ngoài những liên kết hợp đồng với các công ty quốc tế như: GE, Loesche, Tos & Kovosvit, Harbin. Công ty cần phải tăng cường mở rộng liên kết để có điều kiện xâm nhập thị trường ngoài nước. - Mục tiêu giá trị xuất khẩu cho giai đoạn 2006 - 2015 là 10.235 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 35 á 40%. - Tiếp tục duy trì và phát triển thị trường truyền thống Trung Quốc, Nhật Bản, Mỹ và các nước Tây Âu. Mở rộng thêm những thị trường mới, thị trường ngách. 2.3. Nội dung chiến lược thị trường giai đoạn 2006 - 2015 Các mục tiêu trên được cụ thể hóa trong các nội dung của chiến lược thị trường như sau: 2.3.1. Nghiên cứu và tiếp cận thị trường Chức năng nghiên cứu và phân tích thị trường, tiếp cận thị trường được giao cho bộ phận Marketing và lực lượng bán hàng trực tiếp vì đây là bộ phận tiếp xúc thường xuyên với khách hàng. Địa điểm thực hiện: Từ đại lý của công ty và các nguồn thông tin trên mạng điện tử, báo, tạp chí. Phương tức thực hiện: thu thập thông tin trực tiếp tại các đại lý hoặc có thể từ kết quả bán hàng. Thu thập thông tin gián tiếp thông qua các kết quả thống kê của ngành và các cơ quan chức năng. Ngân sách thực hiện: nguồn vốn cho nghiên cứu và tiếp cận thị trường được trích từ quỹ phát triển kinh doanh (10%), và thưởng cho cán bộ công nhân viên làm tốt nhiệm vụ là 10% (trích từ quỹ khen thưởng). 2.3.2. Phân đoạn thị trường Phân đoạn thị trường theo đặc tính của sản phẩm và nhóm khách hàng - Sản phẩm thiết bị thủy điện và các sản phẩm cho ngành điện: phục vụ cho các nhà máy điện, các dự án công trình xây dựng nhà máy điện. - Sản phẩm thiết bị xi măng: nhóm khách hàng là các nhà máy sản xuất xi măng. Các sản phẩm cung cấp cho nhà máy nghiền cho các dự án sản xuất xi măng. - Sản phẩm thiết bị cho ngành mía đường: nhóm khách hàng là những nhà máy sản xuất mía đường. - Máy công cụ: nhóm khách hàng là những nhà máy cơ khí công nghiệp, nhà máy công nghiệp. 2.3.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu Trong giai đoạn 2006 - 2015 thì thị trường mục tiêu của công ty sẽ được xác định theo hai phần: thị trường trong nước và thị trường nước ngoài. * Thị trường trong nước: Tập trung vào các nháy máy thủy điện, nhà máy sản xuất xi măng,nhà máy sản xuất mía đường. Đó là sản phẩm là những thiết bị, máy móc, công cụ và dây truyền phục vụ theo từng ngành. Máy công cụ nên tập trung vào các nhà máy sản xuất công nghiệp như: ép gỗ, đóng tàu, lắp ráp, tiện… bao trùm cả nước. * Thị trường nước ngoài: Trong giai đoạn này những năm đầu nên tận dụng cơ hội do Việt Nam gia nhập AFTA công ty nên tập trung vào thị trường các nước Đông Nam á, khai thác tiềm năng của thị trường Lào, Camphuchia, Philipin. Những năm 2010 - 2015 tập trung vào thị trường Trung Quốc, Hàn Quốc và các nước Bắc Mỹ. 2.3.4. Thâm nhập và mở rộng thị trường - Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, nâng cao thì phần của công ty theo hướng thực hiện chiếm lĩnh thị trường miền Bứac, thâm nhập sâu hơn nữa vào thị trường miền Trung, miền Nam. Tiếp tục hướng vào các đoạn thị trường chưa thâm nhập được. Đặt mục tiêu phát triển trọng tâm, nhấn mạnh vào những sản phẩm, những đoạn thị trường, những mặt hàng là thế mạnh của công ty đáp ứng yêu cầu thị trường cụ thể: sản phẩm thiết bị thủy điện tập trung vào các dự án lớn như nhà máy thủy điện Sơn La, dự án nhỏ như: nhà máy thủy điện Iameur, IaĐrăng, Avương, Pleikrông, Buôn Kuốp… sản phẩm thiết bị xi măng tập trung cung cấp cho nhà máy sản xuất xi măng Sông Thao, xi măng Bình Phước, xi măng Cẩm Phả, xi măng Tam Điệp, xi măng Bút Sơn. Thiết bị cho nhà máy mía đường tập trung ở miền Trung như Lam Sơn (Thanh Hóa), Nghệ An, Quảng Ngãi. Sản phẩm là máy công cụ là sản phẩm truyền thống cung cấp cho khách hàng truyền thống trong nước và xuất khẩu nên công ty cần tập trung quan tâm hơn nữa dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng. - Đẩy mạnh tiêu thụ, nâng cao năng lực phân phối theo hướng đẩy mạnh tiêu thụ qua kênh phân phối, mở rộng hệ thống kênh phân phối theo hình thức đại lý trên cơ sở tính toán hiệu quả đồng thời loại bỏ một số đại lý tại các khu vực thị trường làm ăn kém hiệu quả, giảm bớt một số cửa hàng giới thiệu sản phẩm hoạt động không hiệu quả. Chương III Những giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường của công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội giai đoạn 2006 - 2015 I. Nâng cao chất lượng của công tác nghiên cứu và dự báo thị trường Công tác nghiên cứu và dự báo thị trường là một trong những công việc quan trọng nhất trong quá trình quyết định sản xuất với số lượng sản phẩm là bao nhiêu? Khi nào thì sản xuất và tung ra thị trường thời điểm nào là thích hợp ? Loại sản phẩm nào đang được thị trường ưa chuộng và xu hướng phát triển của nó?… Nghiên cứu và dự báo thị trường tất sẽ giúp cho công ty nắm bắt được cơ hội kinh doanh một cách kịp thời. Để thực hiện được công tác nghiên cứu và dự báo thị trường tốt thì cần những điều kiện sau: 1. Thành lập bộ phận chức năng Marketing Hiện nay thì công ty cơ khí Hà Nội chưa có phòng Marketing riêng biệt mà chức năng Marketing được thực hiện nồng ghép và chủ yếu do phòng kinh doanh và xuất nhập khẩu đảm nhận và phòng bán hàng. Do đó để tìm hiểu và phân tích được thị trường thì Công ty Cơ khí Hà Nội nhất thiết phải có một phòng Marketing hoạt động theo chiến lược và kế hoạch mà do phòng tổ chức xây dựng chiến lược kinh doanh chung của công ty để thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm. Bộ phận Marketing có nhiệm vụ đảm nhận những công việc như: khảo sát thị trường, thu thập thông tin về thị trường và khách hàng, phân tích đánh giá tiềm năng thị trường, tư vấn cho ban giám đốc phương án hiệu quả nhất để thâm nhập thị trường và chiếm lĩnh thị trường. Đề ra các phương án tiêu thụ sản phẩm hữu hiệu, thực hiện công tác khuyếch chương sản phẩm, xúc tiến bán hàng và chương trình xây dựng thương hiệu. 2. Đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác dự báo Để thu thập, xử lý và phân tích đúng những thông tin về thị trường và khách hàng từ đó dự báo được xu hướng nhu cầu và mong muốn của khách hàng về sản phẩm của công ty. Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến yếu tố chuẩn xác của thông tin. Do đó cần đầu tư cho đào tạo đội ngũ làm công tác dự báo thị trường. Công ty có thể lựa chọn một trong hai hình thức đào tạo. Đào tạo tại công ty. Tuyển chọn những sinh viên chuyên ngành marketing, và những người đã từng làm công tác Marketing, đặc biệt là chuyên về công tác dự báo thị trường. Sau đó cử cán bộ kèm cặp chỉ bảo. Phương án này tận dụng được kinh nghiệm của cán bộ công ty, kết hợp với năng lực mới của những người được tuyển đào tạo theo phương thức này ít tốn chi phí hơn. Tuy nhiên sự chuyên nghiệp sẽ không cao, cần có thời gian. Gửi đi đào tạo tại các trường đại học, trung tâm kinh tế: tuyển chọn những người có năng lực, nhạy cảm trong lĩnh vực dự báo thị trường gửi đi đào tạo nâng cao chuyên môn. Phương thức đào tạo này hiệu quả hơn, chuyên nghiệp hơn tìm ra được những người có năng lực thực sự. Tuy vậy chi phí cho đào tạo là lớn, mặt khác công ty phải tạo được điều kiện cho họ phát huy hết năng lực để đạt được hiệu quả cao trong công việc. Dù đào tạo theo phương thức nào đi nữa thì công ty cũng phải đầu tư vì nếu không muốn bỏ nỡ cơ hội cho một thị trường trong nước. 3. Trang bị hệ thống máy tính cho công ty phục vụ công tác phân tích thị trường. Hệ thống trang thiết bị là những công cụ hữu hiệu để phục vụ cho công tác dự báo thị trường nó sẽ tiết kiệm thời gian. Hệ thống máy vi tính sẽ hỗ trợ đắc lực cho những người làm công tác dự báo thị trường. Ngày nay qua hệ thống máy vi tính đã xử lý được các dữ liệu và cho ra kết quả là chính xác. Công nghệ thông tin được ứng dụng triệt để và người làm công tác dự báo thị trường cũng cần phải có năng lực, những kỹ năng về máy tính, những phần mềm ứng dụng về phân tích thị trường. Do vậy công ty cần phải đầu tư. 4. Có chế độ khen thưởng hợp lý đối với cán bộ nghiên cứu dự báo thị trường. Khen thưởng và kỷ luật hợp lý luôn là những phương pháp hữu hiệu để động viên và quản lý đối với những người thực hiện công việc. Để thúc đẩy công tác nghiên cứu dự báo thị trường thì cần động viên người làm công tác dự báo thị trường bằng hình thức khen thưởng hợp lý và kịp thời. Khen thưởng này được trích tự quỹ khen thưởng. Khen thưởng theo giá trị thu nhập, hay khen thưởng theo năng suất làm việc có tác dụng nếu biết khen thưởng đúng người, đúng công việc. Công ty Cơ khí Hà Nội cần có chế độ khen thưởng hợp lý đối với cán bộ nhân viên làm công tác dự báo thị trường. Tiến hành đồng thời với việc thiết lập bộ máy Marketing nghiên cứu triển khai công tác dự báo xu hướng nhu cầu của khách hàng đối với từng loại sản phẩm trên thị trường mục tiêu mà công ty đã chọn. 5. Tuyển dụng những đội ngũ cán bộ Marketing chuyên nghiệp Song song với việc đào tạo thì việc tuyển dụng để chọn ra những cán bộ làm Marketing chuyên nghiệp sẽ giúp cho công ty tranh thủ thời gian tiến hành các chương trình Marketing. Trong giai đoạn 2006 - 2015, những năm đầu công ty cần tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm, những năm sau công ty cần tập trung cho dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng và những dịch vụ đi kèm. Do vậy cần phải tuyển lựa trong công ty và ngoài công ty những cán bộ hiểu biết sâu sắc và làm công tác Marketing chuyên nghiệp Tuyển dụng được là một yếu tố quan trọng để thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm Thực hiện chương trình quảng cáo sản phẩm,tìm hiểu và thuyết phục khách hàng dùng sản phẩm. Nghiên cứu hợp đồng thực hiện cung cấp máy, thiết bị công cụ, dây truyền cho các dự án các ngành thủy điện, mía đường và xi măng. Vì vậy cần đi trước một bước công ty mới có đội ngũ cán bộ giỏi trong công tác Marketing hơn những đối thủ cạnh tranh. II. Nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo uy tín trên thị trường 1. Nâng cao chất lượng sản phẩm Hiện nay công ty đang áp dụng hệ thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng quốc tế ISO 9000 : 2000 chất lượng sản phẩm được nâng cao đó là một lợi thế trong cạnh tranh trên thị trường ngày nay giá cả khách hàng ít quan tâm đến nữa mà là chất lượng của sản phẩm các dịch vụ đi kèm. Do vậy chất lượng sản phẩm của công ty phải nâng cao hơn đối thủ. áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện, quản lý chất lượng sản phẩm theo quá trình từ khâu kiểm tra lựa chọn nguyên vật liệu đầu vào, quá trình sản xuất chế tạo, người lao động, thiết kế sản phẩm, lắp đặt, quy trình bán hàng, các dịch vụ đi kèm, dịch vụ bảo hành sửa chữa, vận hành, chạy thử, khuyến mại… Khoán trách nhiệm theo đơn đặt hàng cho từng phân xưởng, hệ thống quản lý chất lượng toàn diện phải được tuân thủ thống nhất từ ban lãnh đạo cấp cao trong công ty đến các cán bộ và công nhân viên trong công ty. 2. Đa dạng hóa sản phẩm Ngoài những sản phẩm chính thuộc lĩnh vực công nghiệp sản xuất máy công cụ, thiết kế, chế tạo, lắp đặt thiết bị công nghiệp. Công ty Cơ khí Hà Nội còn kinh doanh dịch vụ, tư vấn kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp, xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư thiết bị, thực hiện các chức năng đào tạo nghề phục vụ cho nhu cầu của xã hội, kinh doanh bất động sản và các ngành nghề theo quy định của pháp luật. Đa dạng hóa sẽ tăng giá trị sản lượng tiêu thụ cho công ty, tránh được rủi ro trong kinh doanh. Điều kiện đặc biệt mà công ty cần chú trọng quan tâm là đa dạng hóa kết hợp với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo điều kiện tăng thêm giá trị tăng thêm sản phẩm, giảm bớt chi phí cho sản phẩm nhờ việc tiết kiệm. Tăng chất lượng sản phẩm đối với tất cả các chủng loại sản phẩm. Đa dạng hóa sản phẩm sẽ dẫn đến phân tán nguồn vốn đầu tư, do đó chú trọng đến cả việc đầu tư hiệu quả. Trong giai đoạn 2006 - 2015, đầu tư có hiệu quả phải thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, tiếp cận thị trường, nghiên cứu sản xuất và triển khai những loại sản phẩm mới. Chất lượng sản phẩm sẽ là yếu tố nòng cốt tạo ra niềm tin cho khách hàng là bước đầu tiên tạo ấn tượng tốt cho khách hàng và việc nâng cao chất lượng sản phẩm. không ngừng cải tiến và hoàn thiện sản phẩm điều này là một trong những yếu tố then chốt giữ được khách hàng và gián tiếp thông tin để có những khách hàng mới. Do vậy việc đa dạng hóa sản phẩm là việc rất cần thiết đối với Công ty Cơ khí Hà Nội. Nhưng trong giai đoạn 2006 - 2015 Công ty nên tập trung vào các thiết bị phục vụ ngành điện, sản xuất xi măng và mở rộng sang lĩnh vực xây dựng. 3. Xây dựng và duy trì thương hiệu sản phẩm và thương hiệu của công ty Một ví dụ điển hình trong chai nước uống Cocacola 350ml giá trị sản xuất chiếm 40%, giá trị gia tăng do thương hiệu chiếm tới 45%. Vì vậy trong lĩnh vực cơ khí cũng vậy xét thực lực thì trên thị trường thương hiệu về sản phẩm của công ty còn yếu. Chính vì vậy giá trị gia tăng của sản phẩm là thấp. Công ty cần thiết lập chương trình xây dựng thương hiệu sản phẩm của công ty.Sẽ tốn kém về chi phí, đầu tư theo chiều sâu nhưng nếu thành công thì giá trị gia tăng thu về sẽ là khổng lồ và doanh thu tăng nhờ giá trị gia tăng do thương hiệu tạo ra là lớn. Do vậy Công ty Cơ khí Hà Nội cần có một chiến lược lâu dài về thương hiệu. Xây dựng thương hiệu sản phẩm của công ty cần chú ý những điểm sau: - Xác định nhóm sản phẩm chính cung cấp, đặc biệt là quan tâm đến sản phẩm cho doanh thu cao. - Xác định được đoạn thị trường mà mình nhằm tới,thị trường mục tiêu khai thác. - Dự tính ngân sách đầu tư rõ ràng cho quá trình xây dựng thương hiệu, đây là một công việc không phải dễ. Nhưng cần có sự dự tính trước cho giai đoạn 2006 - 2015. - Trên thị trường hiện tại từ những giai đoạn trước đến giờ việc quảng cáo cho sản phẩm cơ khí trên truyền hình và các phương tiện thông tin đại chúng là rất ít. Để gây dựng được hình ảnh sản phẩm của công ty trong tâm trí quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, nó có sức mạnh truyền thông rất lớn. Trong các giai đoạn trước hình thức quảng cáo của công ty mới chỉ thực hiện trên tạp chí, báo, catogue, triển lãm, còn trên đài truyền thanh, truyền hình thì chưa. - Thời gian xây dựng thương hiệu tương đối dài, nó gắn với hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty. Giai đoạn 2006 - 2015, Công ty đủ sức để làm việc này một cách mạnh mẽ. Khi sản phẩm đã có thương hiệu trên thị trường thì việc chi phí cho thương hiệu chỉ còn là duy trì. Sẽ giảm chi phí. Căn cứ vào những đặc điểm của sản phẩm và xu hướng phát triển của thị trường mục tiêu công ty đã chọn dự tính được trong những năm từ 2006 - 2010 công việc xây dựng thương hiệu sẽ tốn kém nhiều về chi phí, cũng trong giai đoạn này người chèo lái con thuyền thương hiệu phải là cán bộ cao trong công ty là tổng giám đốc của công ty phải thực sự bản lĩnh và nhanh nhạy linh hoạt. - Nhật Bản, Mỹ,các nước Tây Âu họ thành công trong việc xây dựng thương hiệu là nhờ có chất lượng làm nòng cốt. Trong giai đoạn mới công ty Cơ khí Hà Nội cần chú ý chất lượng vẫn là thành phần chủ yếu cấu thành nên thương hiệu tuy vậy thương hiệu sẽ lớn mạnh là nhờ các dịch vụ đi kèm sau bán hàng hoàn hảo. Ngoài việc xây dựng thương hiệu sản phẩm cho công ty thì công ty cần phải xây dựng thương hiệu công ty.Thương hiệu của công ty hàm chứa trong nó là văn hóa của công ty thể hiện ở tác phong, ý thức làm việc, con người trong công ty. Thể hiện trong môi trường làm việc, quy trình làm việc. Thương hiệu công ty nhìn trên khía cạnh thị trường thì tên công ty phải có vị trí trên thị trường và điều quan trọng trong hình ảnh tốt đẹp của công ty được lưu giữ, tồn tại trong tâm trí người khách hàng, đặc biệt là khi nhắc đến sản phẩm máy tiện ho biết ngay là sản phẩm của công ty Cơ khí Hà Nội III. Xây dựng hoàn thiện các kênh phân phối Giá trị sản lượng tiêu thụ tăng lên nhiều hay tí là do mạng lưới kênh phân phối của công ty quyết định. Việc xây dựng và hoàn thiện kênh phân phối là việc đảm bảo đầu ra cho sản phẩm một cách tốt nhất. 1. Kênh phân phối trực tiếp. Công tác triển khai bán hàng cần được quan tâm để sản phẩm đến ta khách hàng nhanh nhất, đúng yêu cầu tiến độ công việc, tạo thuận lợi và niềm tin trong khách hàng. Đối với các mặt hàng của công ty, công tác này nên triển khai tại các thị trường cụ thể như sau: - Tại thị trường miền Bắc: Một số nơi tại công ty, công ty nên để cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại đây xem như là đầu mối quan trọng. Từ các cửa hàng này công ty có điều kiện để vươn ra các thị trường khác, còn nơi xa hơn công ty có thể dùng đại lý như: Thanh Hóa, Quảng Ninh, Hải Phòng, Sơn La, Lào Cai, Tuyên Quang. - Tại thị trường miền Trung: sản phẩm tiêu thụ chủ yếu là dây truyền,thiết bị, máy móc sản xuất mía đường công ty cần có đại lý lớn tại Nghệ An, và thành phố Đà Nẵng để bao quát và nắm bắt được thị trường miền Trung. - Tại thị trường miền Nam: Công ty có một đại lý lớn và sử dụng đại lý này như một cơ sở, từ đó mở rộng hệ thống đại lý tại đây,giảm thiểu các cửa hàng giới thiệu ở khu vực này, chỉ nên mở thêm một số cửa hàng giới thiệu sản phẩm gần Chi nhánh đóng vai trò làm vệ tinh phân phối. - Thị trường ngoài nước: sản phẩm được tiêu thụ trực tiếp qua các bạn hàng truyền thống bằng những đơn đặt hàng cụ thể. Xem xét đặt chi nhánh tại thị trường nước ngoài đến những năm 2014, 2015 khi công ty đã đủ mạnh về tiềm lực tài chính và sản xuất sản phẩm. Trước mắt việc tiêu thụ này nên tiến hành theo đơn đặt hàng. Phải tổ chức, quản lý mối quan hệ mật thiết giữa đại lý và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, tạo sự tương trợ, giúp đỡ nhau trong thu thập thông tin, dự trữ và trao đổi hàng hóa. 2. Kênh phân phối gián tiếp Ngoài việc tiêu thụ sản phẩm thông qua kênh phân phối trực tiếp thì việc khai thác tiềm năng củ kênh phân phối gián tiếp là một yêu cầu cụ thể của công tác bán hàng. Tiêu thụ sản phẩm thông qua kênh phân phối gián tiếp được thực hiện qua các đối tác trong nước, để phát triển thị trường trong nước. Thúc đẩy xuất khẩu hàng ra nước ngoài tăng kim ngạch, tăng doanh thu thường phải thực hiện qua đối tác trung gian. Tuy vậy chi phí sẽ tăng, nhưng trong giai đoạn này công ty nên tận dụng mối quan hệ lâu dài đối với các đối tác lâu năm và các bên liên doanh, liên kết để thúc đẩy tiêu thụ ở nước ngoài. Về lâu dài công ty cần có chi nhánh ở thị trường nước ngoài như một cơ sở tiêu thụ sản p