Đề tài Tìm hiểu thực trạng và giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở nhà máy Thiết Bị Bưu Điện

Lời nói đầu Nhà máy Thiết Bị Bưu Điện trực thuộc Tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam, là một doanh nghiệp Nhà nước thường cung cấp các sản phẩm chủ yếu phục vụ cho cơ sở vật chất của ngành bưu điện trên toàn quốc nên việc tiêu thụ sản phẩm của nhà máy cũng bị chi phối phần lớn bởi các kế hoạch đầu tư phát triển của Tổng công ty cho các bưu điện và các mối quan hệ của nhà máy với các thành viên trong Tổng công ty. Nhưng từ năm 2000 trở đi, tránh độc quyền, tạo cơ chế bình đẳng Tổng công ty đã cho phép một số đơn vị khác cùng sản xuất kinh doanh, cung cấp các sản phẩm trong ngành bưu chính viễn thông làm cho cạnh tranh trong nội bộ ngành trở nên gay gắt hơn. Thị trường càng gay gắt thì việc tiêu thụ sản phẩm càng đóng vai trò quan trọng hơn. Để doanh nghiệp phát triển bền vững và giữ vững được tốc độ tăng trưởng hàng năm Tổng công ty giao cho thì vấn đề cần giải quyết hàng đầu bây giờ của nhà máy là phải đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm trên thị trường, có như vậy nhà máy mới có thể khẳng định được mình trên thị trường. Sau một thời gian tìm hiểu thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh ở nhà máy Thiết Bị Bưu Điện, cùng với những kiến thức và sự hiểu biết của mình tôi đã chọn đề tài: "Thực trạng và giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở nhà máy Thiết Bị Bưu Điện" làm đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình và để góp một phần kiến thức nhỏ bé của mình vào giải quyết vấn đề trên ở nhà máy Thiết Bị Bưu Điện . Mặc dù đề tài về tiêu thụ sản phẩm là đề tài truyền thống, đã có rất nhiều người nghiên cứu. Tuy nhiên, bên cạnh những đặc điểm chung của hoạt động tiêu thụ thì mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ có những đặc điểm tiêu thụ riêng chịu ảnh hưởng trực tiếp những đặc điểm của doanh nghiệp như: quy mô sản xuất kinh doanh, đặc điểm về sản phẩm, khách hàng...Hơn nữa, ngày nay trong cơ chế thị trường tiêu thụ sản phẩm là nhiệm vụ sống còn của doanh nghiệp, tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào kết quả của hoạt động tiêu thụ, có tiêu thụ được sản phẩm doanh nghiệp mới thực hiện được các mục tiêu của mình. Vì vậy, tuy là một đề tài truyền thống nhưng sự cần thiết của nó đối với từng doanh nghiệp vẫn mang tính cấp bách , có ý nghĩa thực tiễn rất lớn. Nội dung của chuyên đề gồm 3 phần chính : Chương I : Những vấn đề cơ bản về hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Chương II : Phân tích thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở nhà máy Thiết Bị Bưu Điện. Chương III: Một số biện pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở nhà máy Thiết Bị Bưu Điện. Tuy nhiên , do thời gian nghiên cứu và trình độ còn có hạn, nhất là các vấn đề thực tế cho nên đề tài này không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy tôi mong muốn sẽ nhận được những góp ý của các cô chú, thầy cô và các bạn để có thể bổ sung và hoàn thiện hơn đề tại của mình, đồng thời hoàn thiện kiến thức của mình nhằm làm tốt hơn trong thực tế sau này. Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của các cô các chú trong nhà máy, các thầy cô trong khoa, đặc biệt sự tận tình hướng dẫn của Thạc sĩ Nguyễn Mạnh Quân đã giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu của mình. Chương I:Những vấn đề cơ bản về hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh I-Vai trò của tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp sản xuất trong nền kinh tế thị trường 1. Những quan niệm về tiêu thụ sản phẩm Đặc trưng sản xuất hàng hoá là sản xuất ra những vật phẩm, những dịch vụ không phải để cho người sản xuất trực tiếp tiêu dùng mà để trao đổi, để bán nhằm thực hiện mục tiêu đã định của doanh nghiệp. Do đó tiêu thụ sản phẩm là một khâu quan trọng của tái sản xuất xã hội, là khâu lưu thông hàng hoá, đóng vai trò cầu nối tương quan giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Có 2 cách hiểu về tiêu thụ sản phẩm: ã Quản trị kinh doanh truyền thống quan niệm tiêu thụ là hoạt động đi sau sản xuất, chỉ được thực hiện khi sản phẩm đã sản xuất ra. Tiêu thụ được xem như là quá trình chuyển hoá hình thái giá trị của hàng hoá (H-T). Sản phẩm chỉ được coi là tiêu thụ khi được khách hàng thanh toán. Như vậy tiêu thụ sản phẩm đồng nghĩa với bán hàng. ã Quản trị kinh doanh hiện đại: quan niệm công tác điều tra nghiên cứu khả năng tiêu thụ sản phẩm luôn phải đặt ra ngay từ trước khi tiến hành hoạt động sản xuất nên tiêu thụ sản phẩm là một quá trình kinh tế bao gồm cả việc nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch sản xuất, tổ chức sản xuất, đến việc xúc tiến bán hàng ....nhằm mục đích đạt hiệu quả cao nhất. C.Mác coi quá trình sản xuất bao gồm: sản xuất- phân phối(lưu thông)-trao đổi tiêu dùng thì tiêu thụ sản phẩm nằm trong khâu lưu thông hàng hoá, là cầu nối giữa một bên là nhà sản xuất và phân phối hàng hoá và một bên là người tiêu dùng. Vì vậy có tiêu thụ được sản phẩm thì mới thực hiện chức năng giá trị của hàng hoá và mới có thể đảm bảo cho quá trình tái sản xuất xã hội được liên tục, đồng thời mới đảm bảo thực hiện được các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra đó là lợi nhuận, vị thế cũng như sự an toàn trong kinh doanh, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong cơ chế thị trường hiện nay, người ta thường hiểu hoạt động tiêu thụ sản phẩm theo quan niệm quản trị kinh doanh hiện đại. 2. ảnh hưởng của hoạt động tiêu thụ tới hoạt động sản xuất kinh doanh Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tham gia thị trường cũng mong muốn chiếm lĩnh được một thị phần lớn, dựa vào đó để chi phối và làm chủ được thị trường, nhằm khẳng định mình trong cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thị trường. Tiêu thụ sản phẩm là một khâu, một quá trình đặc biệt quan trọng trong toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó là khâu cuối cùng nhưng lại tác động mạnh đến các khâu, các giai đoạn trước đó. Nó phản ánh, đánh giá chất lượng lao động đồng thời điều chỉnh hoạt động của các giai đoạn khác nhằm mục đích đưa ra các sản phẩm chất lượng hơn về mọi mặt. Công tác tiêu thụ sản phẩm có ảnh hưởng đến việc chuẩn bị các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất, đồng thời ảnh hưởng đến cả công tác tổ chức lao động, kế hoạch sản xuất kinh doanh và cơ cấu sản phẩm. Quá trình sản xuất được diễn ra bình thường chỉ khi các yếu tố khác được chuẩn bị đầy đủ và phải tiêu thụ được sản phẩm để chuyển vốn thành phẩm trở lại vốn bằng tiền nhằm mục đích mua sắm các yếu tố đầu vào cho chu kỳ sản xuất tiếp theo. Kết quả công tác tiêu thụ phản ánh trình độ tổ chức quản lý sản xuất và năng lực sản xuất của doanh nghiệp. Sản phẩm là kết quả của quá trình lao động vật hoá và lao động sống. Chất lượng của sản phẩm do trình độ tay nghề của người lao động quyết định. Sản phẩm được tiêu thụ mạnh nhờ chất lượng sản phẩm thoả mãn được các yêu cầu của khách hàng chứng tỏ doanh nghiệp đào tạo được đội ngũ lao động có trình độ cao và tổ chức lao động hợp lý. Tiêu thụ sản phẩm có mối quan hệ biện chứng với sản xuất và kế hoạch sản lượng.Trong điều kiện sản xuất và tiêu thụ bình thường, sản lượng sản phẩm tỷ lệ thuận với tiêu thụ sản phẩm.Trong mối quan hệ này, sản xuất là bước diễn ra trước, tiêu thụ là bước sau cùng trong quá trình tái sản xuất nhưng nó có tác động ngược trở lại hoạt động sản xuất. Kết quả tiêu thụ sẽ giúp cho doanh nghiệp có những quyết định về kế hoạch sản xuất và cơ cấu sản phẩm. 3.Vai trò của tiêu thụ sản phẩm -Đối với doanh nghiệp: Tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được vận động qua các giai đoạn T-H, T’-H’. Vì vậy nếu xét trên toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh thì tiêu thụ sản phẩm là công việc quan trọng nhất để thực hiện các mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp. Chỉ khi sản phẩm được tiêu thụ doanh nghiệp mới thu hồi được vốn để thực hiện quá trình sản xuất và tái sản xuất mở rộng. Làm tốt công tác tiêu thụ là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển. Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng nhất ảnh hưởng tới vòng quay của vốn, nếu tiêu thụ được nhanh thì việc thu hồi vốn nhanh tức là tốc độ vòng quay của vốn lớn, chu kỳ kinh doanh được rút ngắn và hiệu quả sử dụng vốn cao. Trong nền kinh tế thị trường, hoạt động tiêu thụ sản phẩm phản chiếu tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó là thước đo để đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tiêu thụ sản phẩm là khâu hết sức quan trọng đối với bản thân doanh nghiệp, thông qua tiêu thụ, tính hữu ích của sản phẩm mới được xác định hoàn toàn. Có tiêu thụ được hàng hoá mới thu hồi được vốn, tăng nhanh quá trình tiêu thụ và tăng nhanh được vòng quay của vốn, tiết kiệm được vốn. Thông qua hoạt động tiêu thụ, lợi nhuận của doanh nghiệp mới được thực hiện, đồng thời nó hình thành nên các quỹ ở doanh nghiệp, kích thích lợi ích vật chất cho cán bộ công nhân viên nhằm gắn bó họ, khiến họ quan tâm hơn đến doanh nghiệp. Tổ chức tốt hoạt động tiêu thụ sản phẩm, tức là chủ động tạo ra nhu cầu, kích thích tiêu dùng và tiêu dùng sẽ tác động ngược trở lại quá trình tái sản xuất tạo ra ngày càng nhiều sản phẩm hơn . Hoạt động tiêu thụ được thực hiện, sản phẩm của doanh nghiệp bán được chính tỏ nó được người tiêu dùng, thị trường chấp nhận, doanh nghiệp tạo được chữ tín trên thị trường. Tiêu thụ là khâu có quan hệ mật thiết với khách hàng, vì vậy nó ảnh hưởng trực tiếp tới niềm tin,uy tín và khả năng tái tạo nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Đó cũng là vũ khí cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp đối với đối thủ cạnh tranh. Khối lượng sản phẩm được tiêu thụ thể hiện uy tín của doanh nghiệp, chất lượng của sản phẩm, sự thích ứng đối với nhu cầu của người tiêu dùng và sự hoàn thiện của các hoạt động dịch vụ. Nói cách khác tiêu thụ phản ánh đầy đủ mặt mạnh và mặt yếu của các doanh nghiệp. Hoạt động tiêu thụ gắn người sản xuất với người tiêu dùng, nó giúp nhà sản xuất nắm bắt được nhu cầu của thị trường, am hiểu hơn về thị hiếu của khách hàng từ đó có kế hoạch tổ chức sản xuất ra những sản phẩm phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. -Về phương diện xã hội: Tiêu thụ sản phẩm có vai trò quan trọng trong việc cân đối giữa cung và cầu bởi vì nền kinh tế là một thể thống nhất với những cân bằng tương quan tỉ lệ nhất định. Sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ có nghĩa là sản xuất đang diễn ra một cách bình thường và trôi chảy, tránh được sự mất cân đối, giữ được sự bình ổn trong xã hội, góp phần ổn định và phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu thụ có nghĩa là xã hội đã thừa nhận kết quả lao động của doanh nghiệp. Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp sẽ giải quyết công ăn việc làm, tạo thu nhập cho người lao động đồng thời đóng góp vào ngân sách nhà nước và thực hiện các nghĩa vụ xã hội. 4. Kinh tế thị trường và yêu cầu đặt ra cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp trên thị trường Xã hội loài người đến nay đã trải qua hai kiểu hình thức sản xuất: đó là sản xuất tự nhiên tự túc tự cấp và sản xuất hàng hoá. Sản xuất hàng hoá ra đời và phủ định biện chứng sản xuất hiện vật và tạo ra những bước phát triển ở trình độ cao. Kinh tế thị trường là kiểu tổ chức kinh tế xã hội mà các quan hệ kinh tế, phân phối sản phẩm, các lợi ích do các qui luật của thị trường điều tiết chi phối. Kinh tế thị trường dựa trên cơ sở một nền sản xuất hàng hóa phát triển, kinh tế thị trường không thể ra đời trên nền tảng một nền sản xuất hiện vật tự cấp tự túc. Phát triển của sản xuất hàng hoá, thực hiện do lưu thông vừa là tiền đề, vừa là động lực cho sự phát triển của kinh tế thị trường. Trong nền kinh tế thị trường mỗi cá nhân, mỗi đơn vị kinh tế được tự do tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh theo qui luật của thị trường. Mỗi người, mỗi một tổ chức là chủ thể độc lập và tự chủ hoàn toàn về phương diện xã hội, tính tự do của mỗi cá nhân được đề cao và cá tính được tôn trọng. Khách hàng giữ vị trí quan trọng trong nền kinh tế thị trường họ là “Thượng đế “của người bán, người bán phải chiều chuộng lôi kéo người mua, lhơi dậy và thoả mãn mọi nhu cầu tiêu dùng là quan tâm hàng đầu, là sự sống còn của người sản xuất kinh doanh. Cạnh tranh là qui luật của kinh tế thị trường. Trong hoạt động kinh doanh các doanh nghiệp sử dụng hàng loạt các phương pháp, biện pháp , nghệ thuật để cạnh tranh trên thị trường, suy cho cùng cạnh tranh nhằm mục đích tiêu thụ sản phẩm. Ngược lại tiêu thụ cũng là công cụ của cạnh tranh. Công tác tiêu thụ sản phẩm mà lôi kéo được khách hàng, tạo ra lòng tin của khách hàng với doanh nghiệp thì cũng làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Với doanh nghiệp “lòng tin của khách hàng “ là một hàng rào vô hình vững chắc để cản trở sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh trên thương trường. Tiền tệ hoá tất cả các quan hệ kinh tế, tiền tệ tạo thành các thước đo hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Quan hệ hàng hoá -tiền tệ trở thành quan hệ thống trị tuyệt đối. Như vậy nền kinh tế thị trường bắt buộc doanh nghiệp phải tự chủ giải quyết 3 vấn đề kinh tế cơ bản: -Sản xuất cái gì ? -Sản xuất như thế nào ? -Sản xuất cho ai ? Nhà nước từng bước chuyển giao quyền tự chủ sản xuất cho các doanh nghiệp, các doanh nghiệp phải tự hạch toán kinh tế, phải tự lo khai thác vật tư, nghiên cứu thị trường, tổ chức sản xuất và tổ chức hoạt động tiêu thụ của mình.Vì vậy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bao gồm các khâu từ việc nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến lược kế hoạch tổ chức tiêu thụ sản phẩm...Và thực hiện nguyên tắc tự chủ, tự chịu trách nhiêm và hoật động có hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường công tác tiêu thụ sản phẩm đã được nâng lên thành vấn đề sống còn của doanh nghiệp. II. Nội dung cơ bản của công tác tiêu thụ sản phẩm Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp phải tự mình giải quyết ba vấn đề kinh tế cơ bản của sản xuất kinh doanh. Việc tiêu thụ sản phẩm không đơn thuần là bán những cái đã sản xuất ra mà nó phải hiểu theo nghĩa rộng là tổng thể các biện pháp về mặt tổ chức, kinh tế, kế hoạch nhằm thực hiện nghiên cứu và nắm bắt nhu cầu thị trường, tổ chức sản xuất và bán theo nhu cầu khách hàng nhằm mục đích thu lợi nhuận cao nhất. Vì vậy, nội dung của tiêu thụ sản phẩm bao gồm: Nghiên cứu thị trường Người xưa có câu “Đáo giang tuỳ khúc, nhập gia tuỳ tục “để khuyên dạy con cháu cách đối nhân xử thế giữa thiên biên vạn hoá của cuộc đời.Trong kinh doanh cũng vậy, muốn kinh doanh trên lĩnh vực nào thì ta phải tìm hiểu rõ lĩnh vực ấy. Muốn bán được nhiều hàng hoá thì ta phải tìm hiểu rõ, hiểu đầy đủ những yếu tố văn hoá, xã hội, con người ở nơi mà trong đó diễn ra hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tìm hiểu thị trường thực chất là tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu sức mua của người tiêu dùng, để xác định đâu là thị trrường trọng điểm, đâu là thị trường triển vọng và đâu là thị trường tiềm năng của doanh nghiệp.Việc xác định này là vô cùng quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh bất kể doanh nghiệp đó hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực nào. Vì vậy, nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên của quá trình kinh doanh, đó là việc tìm kiếm và khai thác cơ hội kinh doanh xuất hiện trên thị trường. Mục đích của nghiên cứu thị trường là nghiên cứu, xác định khả năng bán một loại mặt hàng hoặc một nhóm mặt hàng nào đó trên địa bàn xác định, để trên cơ sở đó doanh nghiệp tổ chức các hoạt động của mình nhằm đáp ứng những gì mà thị trường đòi hỏi. Nếu ta xác định thị trường quá hẹp có thể làm cho doanh nghiệp bỏ lỡ thời cơ kinh doanh, còn nếu ta xác định thị trường quá rộng thì sẽ làm cho các nỗ lực và tiềm năng của doanh nghiệp sẽ bị lãng phí làm cho sản xuất kinh doanh kém hiệu quả. Thị trường thích hợp với doanh nghiệp là thị trường phù hợp với mục đích và khả năng của doanh nghiệp.Vì vậy, nghiên cứu và xác định được thị trường có ý nghĩa quan trọng đối với tiêu thụ sản phẩm. Quá trình nghiên cứu thị trường sẽ bao gồm: a.Thu thập thông tin về thị trường: Doanh nghiệp cần thu thập thông tin về cả 4 vấn đề cơ bản của thị trường là cung, cầu, giá cả và tình hình cạnh tranh trên thị trường. -Nghiên cứu về cung hàng hoá: để xác định khả năng cung cấp cho thị trường, tỉ lệ cung của doanh nghiệp trên thị trường. -Nghiên cứu về cầu hàng hoá: nhằm xác định nhu cầu thực sự của thị trường về hàng hoá, xu hướng biến động của cầu trong từng giai đoạn, thời kỳ, từng khu vực thị trường từ đó có thể thấy được đâu là thị trường trọng điểm của doanh nghiệp và đặc điểm của nhu cầu ở từng khu vực thị trường đó ra sao. -Nghiên cứu về tình hình giá cả trên thị trường: bao gồm sự hình thành giá, các nhân tố tác động và dự đoán những biến động của giá cả thị trường. Trên thị trường sản phẩm hàng hoá có những mặt hàng có tính chất thời vụ, lại có những mặt hàng mang tính chất phi thời vụ, vì vậy các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu xem đối với sản phẩm hàng hoá của mình thì giá cả biến động như thế nào và doanh nghiệp có thể làm gì để đối phó với tình hình đó đồng thời nghiên cứu giá cả của các đối thủ cạnh tranh.Trên cơ sở đó xác định và định giá sản phẩm của mình. -Nghiên cứu về tình hình cạnh tranh trên thị trường: nhằm tìm hiểu rõ về các đối thủ cạnh tranh của mình ở hiện tại và tương lai. Để có những thông tin về đối thủ cạnh tranh,các doanh nghiệp khi kinh doanh cần chú ý tới việc nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh của mình về số lượng, khả năng cung ứng, sức mạnh tài chính, các kế hoạch sản xuất kinh doanh... đặc biệt là chính sách tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh như chính sách giá cả, phương phấp quảng cáo, mạng lưới tiêu thụ...Nghiên cứu về tình hình cạnh tranh phải làm rõ khả năng phẩn ứng của các đối thủ trước các biện pháp về giá cả, quảng cáo...của doanh nghiệp.Trong thực tế các doanh nghiệp thường nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh, chiếm thị phần quan trọng nhất trên thị trường. Quan sát cạnh tranh không chỉ giới hạn ở việc nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh trong ngành mà còn phải quan tâm đến các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm thay thế. -Nghiên cứu mạng lưới tiêu thụ: nhằm đáp ứng, phục vụ khách hàng thuận tiện nhất, tốt nhất. Doanh nghiệp phải nghiên cứu đưa ra mạng lưới tiêu thụ sao cho phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp và tổ chức bán hàng, phân phối một cách tốt nhằm đạt mục tiêu đề ra. Để thu thập thông tin cần thiết về thị trường người tiêu dùng, có 2 phương pháp thu thập sau: +Phương pháp thu thập thông tin tại phòng hay bàn làm việc: đây là phương pháp phổ biến để thu thập thông tin khái quát về thị trường. Nguồn tài liệu từ các báo, tạp chí, ấn phẩm hàng ngày, tuần, tháng. Phương pháp này thường áp dụng để nghiên cứu khái quát về thị trường lập nên danh sách những thị trường có triển vọng từ đó phát hiện ra thị trường trọng điểm mà các doanh nghiệp cần tập trung khai thác. Vấn đề quan trọng nhất của phương pháp này là độ nhạy bén của các cán bộ nghiên cứu biết lựa chọn những thông tin nào? từ nguồn tài liệu nào? Ưu điểm : thực hiện dễ dàng, tiết kiệm thời gian, sức lực tiền của và phù hợp với doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Nhược điểm: Phương pháp này chỉ cung cấp được những thông tin ở mức độ tin cậy có hạn và thường chậm trễ, thực sự chưa xác thực. Bởi vậy, nó được bổ sung bằng phương pháp nghiên cứu tại hiện trường. +Phương pháp nghiên cứu tại hiện trường: phương pháp này thu thập thông tin chủ yếu thông qua tiếp xúc với các đối tượng đang hoạt động trên thị trường nhằm tìm kiếm các thông tin về tập tính, động cơ, thái độ của người tiêu dùng mà nó hiếm có trong các tài liệu. Do vậy, phương pháp này thường sử dụng sau khi có kết quả nghiên cứu tại bàn. b. Xử lý thông tin Sau khi đã thu thập các thông tin, doanh nghiệp có thể tiến hành xử ký thông tin để loại bỏ những thông tin không quan trọng, chưa chính xác hoặc không có tính thuyết phục, trên cơ sở đó xây dựng các phương án kinh doanh có tính khả thi cao. Việc xử lý thông tin tức là chọn ra những thông tin có giá trị, có ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ đó xác định cho mình thị trường mục tiêu, chuẩn bị cho việc thiết lập các chính sách tiêu thụ sản phẩm thích ứng với thị trường. c. Ra quyết định Trên cơ sở các phương án đưa ra, doanh nghiệp tiến hành đánh giá lựa chọn và quyết định phương án có hiệu quả nhất. Các quyết định trước khi thực hiện cũng phải được dự tính các mặt thuận lợi đồng thời cũng phải có biện pháp khắc phục khó khăn. 2. Hoạch định các chính sách tiêu thụ 2.1. Chính sách sản phẩm. Trong cơ chế thị trường hầu hết các doanh nghiệp đều áp dụng chiến lược kinh doanh chuyên môn hoá kết hợp với đa dạnh hoá, vì thế việc lựa chọn chính sách sản phẩm kinh doanh là hết sức quan trọng. Muốn kinh doanh có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định cho mình một chính sách sản phẩm hợp lý, nâng cao hiệu quả sẩn xuất kinh doanh, hạn chế rủi ro tới mức thấp nhất. Chính sách sản phẩm là nền tảng, là sự cần thiết của chiến lược kinh doanh. Chỉ khi hình thành chính sách sản phẩm, doanh nghiệp mới có phương hướng đầu tư nghiên cứu thiết kế sản xuất hàng loạt. Nếu chính sách sản phẩm không đảm bảo một sự tiêu thụ chắc chắn nghĩa là thị trường chắc chắn về sản phẩm thì những hoạt động nói trên sẽ mạo hiểm và dẫn tới thất bại. Nói đến chính sách sản phẩm phải nói đến chu kỳ sống của sản phẩm bởi vì chu kỳ sống của sản phẩm mô tả động thái của việc tiêu thụ một hàng hoá từ thời điểm xuất hiện nó trên thị trường tới khi không bán được chúng. Chu kỳ sống của bất kỳ một sản phẩm nào cũng gắn với một thị trường nhất định bởi vì một sản phẩm có thể “sống lâu” ở thị trường này nhưng sang thị trường khác, khu vực khác lại không tồn tại được. Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm giúp cho việc hệ thống hoá các công tác kế hoạch mặt hàng và nghiên cứu sản phẩm mới thích hợp với mỗi giai đoạn và điều quan trọng hơn nữa là tạo ra những biện pháp hữu hiệu nhằm khai thác các pha có triển vọng trong chu kỳ sống của sản phẩm.Thông thường chu kỳ sống của một sản phẩm thường trải qua 4 giai đoạn (4 pha ) sau: -Pha thâm nhập: khối lượng sản phẩm tăng chậm vì hàng hoá chưa được biết đến. Nhà sản xuất phải bỏ ra chi phí lớn để hoàn thiện sản phẩm và nghiên cứu các kiểu cải tiến khác nhau mà lợi nhuận tiêu thụ còn rất thấp thậm chí còn chưa có. Nỗ lực của doanh nghiệp ở khâu này là tổ chức một hệ thống tiêu thụ để đưa hàng hoá vào các điểm bán hay quan tâm đến cấc kiểu tổ chức của các kênh tiêu thụ. -Pha tăng trưởng : Khối lượng sẩn phẩm tiêu thụ tăng mạnh do thị trường đã chấp nhận sản phẩm mới. Chi phí sản xuất và giá thành đã giảm đáng kể do đó doanh nghiệp có khả năng thu được lơị nhuận cao nhất. Việc mở rộng thị trường hay tấn công vào những phân đoạn mới của thị trường hiện taị là tương đối thuận tiện. Nỗ lực của doanh nghiệp là cần thiết phải kéo dài được pha này để thu được nhiều lợi nhuận. -Pha chín muồi: Việc tiêu thụ sản phẩm trong giai đoạn này bắt đầu trở nên khó khăn, khách hàng giảm dần, doanh số bán giảm xuống nên doanh nghiệp cần cố gắng giảm chi phí sản xuất, cải tiến hàng hoá và tăng cường quảng cáo. -Pha suy thoái: đặc trưng của sự ngừng trệ sản xuất và hàng hoá bắt đầu bị ứ đọng ở các kênh lưu thông, cạnh tranh trở nên gay gắt hơn. Nếu thấy hiện tượng tiêu thụ giảm dần, mạnh thì cần phải tìm những biện pháp hữu hiệu để khắc phục như: cải tiến sản phẩm, quảng cáo và chuẩn bị sẵn sàng những sản phẩm thay thế để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh được diễn ra liên tục. 2.2.Chính sách giá Giá sản phẩm hàng hoá có vị trí quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng tiêu thụ sản phẩm, đến lợi nhuận, đến sự tồn tại và phát triển của kinh doanh.Vì thế trong quá trình kinh doanh không thể định giá một cách tuỳ tiện, chủ quan và không thể xuất phát từ lòng mong muốn. Chính sách giá của một sản phẩm không được quyết định một cách chính xác khi sản phẩm mới được tung ra trên thị trường mà được xem xét lại định kỳ trong suốt “vòng đời sản phẩm” tuỳ theo những thay đổi về mục tiêu của doanh nghiệp, sự vận động của thị trường và chi phí của doanh nghiệp, tuỳ theo chính sách giá của người cạnh tranh... Sơ đồ các bước định giá Phân tích và tính toán Phân tích thị trường Chi phí Ước tính lượng bán Xác định vùng giá (giới hạn cao và giới hạn thấp) các mức giá dự kiến Đánh giá lựa chọn các mức giá tối ưu Cơ cấu giá Báo cáo thực hiện Khi hoạch định kế hoạch tiêu thụ, doanh nghiệp cũng phải hoạch định được chính sách giá, thực chất là khai thác tối đa những lợi thế của giá để bán được hàng nhanh, nhiều, cạnh tranh hữu hiệu để đạt mục tiêu của kinh doanh. Khi xây dựng chính sách giá một yêu cầu đặt ra các chính sách giá đó phải trả lời được các câu hỏi sau: - Giá sẽ linh hoạt như thế nào? - Mức giá sẽ được giữ ở mức nào trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm? - Chi phí vận chuyển sẽ được đề cập như thế nào? Các biện pháp giảm giá, chiếu cố giá sẽ được áp dụng với ai? Khi nào? Mục tiêu làm giá phải bắt nguồn từ mục tiêu chung của doanh nghiệp cũng như vị trí của doanh nghiệp trên trị trường, có 3 mục tiêu làm giá cơ bản: +Mục tiêu làm giá theo lợi nhuận được định hướng +Mục tiêu định giá theo hoạt động tiêu thụ có định hướng +Các mục tiêu làm giá theo hiện trạng xã hội Căn cứ vào mục tiêu của mình, căn cứ vào sự ảnh hưởng của các nhân tố đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và đến chính sách giá nói riêng, chính sách giá của doanh nghiệp có thể hướng tới một trong 3 cách sau: Thứ nhất : Chính sách giá hướng tới chi phí đặt ra một giá bán để bù đắp chi phí và có lãi.Với chính sách này đòi hỏi giá thành đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp phải thấp hơn giá cả thị trường. Thứ hai: Chính sách giá hướng tới nhu cầu thị trường, nghĩa là khi cầu trên thị trường về loại hàng hoá đó tăng thì doanh nghiệp sẽ tăng giá để có thêm lợi nhuận. Tuy nhiên với chính sách giá này đòi hỏi doanh nghiệp phải biết được những thông tin về hoạt động của các đối thủ cạnh tranh, vì khi doanh nghiệp tăng giá bán mà doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh vẫn giữ nguyên giá thì khách hàng sẽ tìm đến những sản phẩm thay thế khác có giá thấp hơn. Thứ ba : Chính sách giá hướng tới cạnh tranh, tức là khi cầu thị trường về loại sản phẩm của doanh nghiệp tăng, doanh nghiệp vẫn giữ nguyên mức giá cũ nhằm tăng thêm thị phần, giữ được khách hàng cũ, lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh nhằm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh trên thương trường. Ngoài việc căn cứ vào các mục tiêu, chiến lược phát triển mà áp dụng các chính sách giá trên. Ngoài ra doanh nghiệp còn có thể áp dụng một số chính sách sau: - Chính sách định giá thấp: chỉ nên áp dụng đối với loại sản phẩm có độ co giãn của cầu đối với giá lớn, chi phí giảm nếu khối lượng sản phẩm gia tăng, sản phẩm dễ hấp thụ với tập quán, thói quen người tiêu dùng. - Chính sách giá theo thị trường: thường áp dụng đối với những sản phẩm có tính cạnh tranh hoàn hảo. - Chính sách định giá cao: thường áp dụng đối với những sản phẩm cao cấp hay sản phẩm đặc biệt có chy kỳ ngắn. - Chính sách bán phá giá: quy định mức giá thấp với mục đích tiêu thụ nhanh sản phẩm hoặc để tiêu diệt đối thủ. 2.3. Chính sách phân phối Kênh phân phối là cách thức mà doanh nghiệp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.Việc thiết lập được các kênh phân phối phù hợp sẽ đảm bảo đưa sản phẩm đến với khách hàng một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất. Những căn cứ để doanh nghiệp tổ chức được các kênh phân phối phù hợp là: -Khối lượng nhu cầu thị trường và cơ cấu nhu cầu thị trường -Trạng thái thị trường. -Tiềm lực và khả năng của doanh nghiêp -Đặc điểm ngành hàng sản xuất kinh doanh -Điều kiện giao thông vận tải Hoạch định kênh phân phối có nội dung chủ yếu là nghiên cứu phân tích, lựa chọn và tìm ra những kênh phân phối hơp nhất với tình hình và hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp trên thị trường. Một chính sách phân phối hơp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, cảm nhận được sự cạnh tranh và làm cho quá trình kinh doanh có hiệu quả. Chính sách phân phối còn phụ thuộc rất lớn vào chính sách sản phẩm, chính sách giá cả. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh có các kênh phân phối cụ thể sau: Sơ đồ: Các loại kênh phân phối chủ yếu Người Tiêu Dùng Cuối cùng Người Sản xuất Bán lẻ Bán buôn Bán lẻ Môi giới Bán lẻ Bán buôn -Kênh 1(kênh cấp 0- cấp của kênh là số trung gian thực hiện công việc nào đó nhằm đưa hàng hoá và quyền sở hữu hàng hoá đến tay người tiêu dùng cuối cùng): Việc mua bán hàng hoá ở kênh này diễn ra trực tiếp giữa người sản xuất với người tiêu dùng. Kênh này được sử dụng đối với hàng hoá thương phẩm đặc biệt (dễ hỏng, dễ vỡ,dễ bị ôi thiu...), một số hàng chậm luân chuyển, những hàng hoá của người sản xuất nhỏ mà họ tự sản xuất, tự bán ở vùng thị trường nhỏ mà ở đó người sản xuất độc quyền bán cho người tiêu dùng. Ưu điểm: đẩy nhanh tốc độ lưu thông hàng hoá, đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của doanh nghiệp trong phân phối,tăng cường trách nhiệm thị trường và đảm bảo tính chủ đạo của người sản xuất trong kênh phân phối, người sản xuất không bị chia sẻ lợi nhuận. Nhược điểm: +Hạn chế về trình độ chuyên môn hoá +Chu chuyển vốn chậm +Nhân lực và vốn phân tán Các hình thức bán: cửa hàng giới thiệu sản phẩm, bán qua bưu điện... -Kênh 2 (kênh cấp 1):kênh rút gọn hay kênh trực tuyến.Loại kênh này lưu thông hàng hoá phải qua khâu trung gian là người bán lẻ. Kênh này sử dụng trong một số trường hợp trình độ chuyên doanh và quy mô của công ty bán lẻ cho phép xác lập quan hệ và trao đổi trực tiếp với người sản xuất trên cơ sở tự đảm nhận chức năng tự buôn bán. Kênh này thường áp dụng với người sản xuất chuyên môn hoá nhưng quy mô nhỏ, không đủ sức mạnh tài chính để đảm bảo cho các tổ chức tiêu thụ của mình hoặc các đơn vị bán lẻ. Ưu điểm: Vẫn phát huy được ưu thế của loại hình kênh trực tiếp, mặt khác giải phóng cho sản xuất khỏi chức năng lưu thông để chuyên môn hoá và phát triển năng lực sản xuất của mình, đảm bảo trình độ xã hội hoá cao hơn, hợp lý trong tiếp thị các hàng hoá được sản xuất. Nhược điểm: chưa phát huy được tính ưu việt của phân công lao động xã hội.Vì vậy, loại kênh này chỉ áp dụng được đối với một số đơn vị bán lẻ nhất định phục vụ cho một số nhu cầu thường xuyên, ổn định của người tiêu dùng xác định. -Kênh 3(kênh cấp 2): việc mua bán hàng hoá phải qua nhiều khâu trung gian đó là người bán buôn và bán lẻ. Kênh này thuộc loại kênh dài, nó có thời gian lưu chuyển và chi phí lớn hơn các kênh trên nhưng nó thích hợp với điều kiện sản xuất và lưu thông nhiều loại sản phẩm, phù hợp với quan hệ mua bán của nhiều loại doanh nghiệp, hàng hoá lưu thông qua kênh này chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ khối lượng hàng hoá lưu chuyển của nền kinh tế quốc dân. Ưu điểm:do quan hệ mua bán theo từng khâu nên tổ chức kênh tương đối chặt chẽ vòng quay vốn nhanh. Người sản xuất, người trung gian do chuyên môn hoá nên có điều kiện để nâng cao năng suất lâo động, khả năng thoả mãn nhu cầu thị trường được đáp ứng tốt nhất Nhược điểm: do kênh dài khả năng rủi ro thường lớn.Việc điều hành khó khăn và thời gian lưu thông cả kênh lớn -Kênh 4 ( kênh cấp 3): kênh này ngoài hai khâu trung gian như kênh 3 còn có thêm khâu môi giới trung gian. Người môi giới ở đây hoạt động rất năng động, cung cấp các thông tin cần thiết cho người bán và người mua. Tuy nhiên khả năng bị rủi ro khi áp dụng loại kênh này do bị phụ thuộc vào tư cách của người trung gian. Doanh nghiệp không trực tiếp nắm bắt được nhu cầu của người tiêu dùng, lợi nhuận làm ra bị chia sẻ cho nhiều người. Kênh này thường được sử dụng đối với một số mặt hàng mới nhưng có khó khăn hơn trong trong thông tin quảng cáo, nhu cầu mới... Việc xác định kênh phân phối có vai trò quan trọng trong chính sách phân phối. Chính sách phân phối hình thành khi cân nhắc đầy đủ một số khía cạnh sau: - Các kiểu cơ sở trung gian sẽ được sử dụng để đạt tới người mua cuối cùng (cửa hàng,siêu thị, cửa hàng tổng hợp..) - Sử dụng trung gian bán buôn thì định hướng chọn kiểu nào, loại nào có lợi nhất - Quy cách, chiều hướng, không gian địa lý của thị trường được tiếp cận như thế nào. - Việc phân phối được phổ biến rộng rãi với phạm vi lựa chọn cao hay bị hạn chế chỉ với các trung gian đáp ứng được các đặc trưng định sẵn. 2.4. Chính sách khuyếch trương: Trong nền kinh tế thị trường, một sản phẩm muốn tiêu thụ được thì phải đáp ứng tốt các yêu cầu của khách hàng về giá cả, chất lượng và thị hiếu. Song một sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả chấp nhận được nhưng không được khách hàng biết đến thì khó có thể tiêu thụ được một cách nhanh chóng. Quảng cáo là sửdụng các phương tiện có khả năng truyền tin để truyền thông tin đã được định trước về sản phẩm, dịch vụ hay về doanh nghiệp ... đến khách hàng. Thực chất của chính sách quảng cáo là xây dựng kế hoạch truyền tin quảng cáo, việc xây dựng cố thể tiến hành chu trình sau: -Dự định kinh phí cho quảng cáo: Mặc dù quảng cáo là rất cần thiết, song kinh phí dành cho quảng cáo thường có hạn. Các hoạt động quảng cáo nếu vượt quá giới hạn này thì chí phí quảng cáo rất tốn kém, vì vậy khi dự định kinh phí quảng cáo phải xem xét đến các yếu tố: + Phân tích hoạt động tiêu thụ kỳ trước. + Chu kỳ sống của sản phẩm. + Dự báo thị trường. + Phải hỗ trợ Marketing dự tính. -Xác định mục tiêu quảng cáo: Mục tiêu chung nhất là bán được hàng nhanh, nhiều song mục tiêu cụ thể là: + Tăng khối lượng hàng tiêu thụ trên thị trường truyền thống. + Mở ra các thị trường mới. + Giới thiệu sản phẩm mới. + Củng cố uy tín của doanh nghiệp + Xúc tiến bán hàng, đặc biệt như hạ giá bán lẻ bán rộng rãi ... - Xác định đối tượng tiếp nhận quảng cáo: Quảng cáo nhằm vào các đối tượng nào trong hệ thống các đối tượng của kênh phân phối của doanh nghiệp. - Lựa chọn các thông tin: Thông tin giới thiệu các đặc điểm của hàng hóa các chỉ tiêu kỹ thuật như : bền, đẹp, tiện lợi.... thông tin về lợi ích của sản phẩm, các chỉ tiêu kinh tế, mức độ thoả mãn nhu cầu của các sản phẩm, các điều kiện và phương thức mua bán, thông tin về uy tín biểu tượng của sản phẩm. - Lựa chọn các phương tiện quảng cáo: + Báo chí: Quảng cáo trên báo chí có khả năng tạo thông tin cùng một lúc tác động đến nhiều giác quan, do đó tạo ra sự chú ý cao đối với quảng cáo. + Radio: Là phương tiện quảng cáo thông dụng, quảng cáo radio có tính năng nhanh và rộng. +Tivi: Đây cũng là phương tiện thông dụng và có nhiều ưu điểm. + Băng hình và phim quảng cáo: Chủ yếu được sử dụng trong hội chợ quảng cáo, chào hàng xuất khẩu. + áp phích quảng cáo: Tờ rơi quảng cáo, bảng quảng cáo. + Bao bì và nhãn sản phẩm: Quan trọng và có hiệu quả. + Quảng cáo qua các hình thức khác.... 3. Tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ. Kế hoạch được đặt ra nhằm thực hiện và thực hiện có hiểu quả các hoạt động sản xuất kinh doanh. Thông qua việc tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ, sản phẩm mới thực sự được đem đi phân phối, trao đổi, tiêu dùng. Doanh nghiệp mới thực sự thu được lợi nhuận, thực hiện được các mục đích, đảm bảo sự phát triển không ngừng của mình. Tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm bao gồm tiến hành các hoạt động sau: -Trước hết doanh nghiệp cần chuẩn bị tốt về sản phẩm bảo đảm sản phẩm phải đạt yêu cầu về chất lượng, việc chuẩn bị sản phẩm bao gồm cả việc bao gói, đóng kiện và sắp xếp sản phẩm cho đồng bộ. Trong quá trình tiêu thụ doanh nghiệp cần phải chú ý đến việc bảo quản giữ gìn sản phẩm trong kho, tránh bị mất phẩm chất hỏng hóc. -Tổ chức các hoạt động trong quan hệ với trung gian ở các kênh phân phối các hoạt động chủ yếu bao gồm: +Xác định cam kết giữa các bên bán và mua. +Điều kiện giá cả. +Ký kết hợp đồng Riêng đối với các đại lý, doanh nghiệp phải có các điều kiện ràng buộc chặt chẽ và có khả năng kiểm soát họ. Trong mối quan hệ với đại lý đặc quyền thì hợp đồng kinh tế giữa doanh nghiệp và đại lý đặc quyền cực kỳ quan trọng. Trong hợp đồng đại lý phải chú ý đến các vấn đề sau: ã Phải ghi chính xác tên hàng, số lượng, chất lượng và giá cả sản phẩm. ã Vùng lãnh thổ mà đại lý có quyền bán ã Thoả thuận lượng hàng hoá dự trữ ã Trách nhiệm quảng cáo, xúc tiến bán hàng ã Ghi rõ giới hạn bán các mặt hàng ngoài hợp đồng ã Các khoản thưởng phạt ã Thời gian hiệu lực và những cam kết dự phòng để tiếp tục hợp đồng mới... Doanh nghiệp có thể quan hệ với các trung gian thông qua hiệp hội kinh doanh, tổ chức hội nghị khách hàng, phát tài liệu liên quan đến tiêu thụ sản phẩm tới những người có liên quan... -Tổ chức các kỹ thuật yểm trợ: +Triễn lãm và hội chợ thương mại: Đây là hình thức để doanh nghiệp giới thiệu mình các doanh nghiệp khác với các khách hàng của mình. Đó là nơi trưng bầy sản phẩm của nhiều doanh nghiệp khác nhau và là nơi gặp gỡ giữa người mua và người bán. Mục đích của triển lãm và hội chợ là giới thiệu sản phẩm, ký kết hợp đồng mua bán ngoài ra doanh nghiệp còn có thể dự đoán, nắm bắt nhu cầu thị trường, tìm kiếm các thông tin, các mặt hàng mới, thị trường mới, quảng cáo..... + Tổ chức chào hàng : Chào hàng là một hoạt động nhằm mục đích tìm kiếm thị khách hàng. Các nhân viên chào hàng cần biết rõ về hàng hoá hay dịch vụ và giá trị sử dụng cách sử dụng của sản phẩm, hiểu rõ thị trường và biết nghệ thuật trình bày và giới thiệu sản phẩm, phân biệt được sản phẩm của doanh nghiệp với sản phẩm của các đối thủ, giảp đáp thắc mắc của khách hàng để gây được sự cảm tình và tín nhiệm của khách hàng. + Tổ chức bán thử để biết được quy mô, nhu cầu, cường độ bán hàng, phản ứng của khách hàng về chất lượng hàng hoá, giá cả...Thông qua bán thử để hoàn thiện phương thức bán và làm căn cứ quyết định trưng bày sản phẩm ra thị trường. Tuy nhiên tuỳ từng loại hàng cụ thể mà có quyết định bán thử hay không. -Tổ chức bán hàng. Đây là khâu cuối cùng trong sản xuất kinh doanh. Hoạt động bán hàng là hoạt động có tính nghệ thuật, tác động đến tâm lý của người mua nhằm mục tiêu là bán được nhiều hàng hoá nhất. Quá trình bán hàng gồm nhiều giai đoạn có quan hệ mật thiết với nhau theo quy luật quá trình bán hàng gắn liền với quá trình mua, hoạt động hai chiều, đổi hàng thành tiền và đổi tiền thành hàng. Do đó người bán hàng lại phải đặc biệt quan tâm đến quá trình tác động vào tâm lý khách hàng trải qua 4 giai đoạn: Sơ đồ: Quá trình tác động vào tâm lý khách hàng Quyết định mua Nguyện vọng mua Sự quan tâm hứng thú Sự chú ý Quá trình này chỉ diễn ra xuôi chứ không ngược lại được.Vì vậy tác động của người bán đến người mua cũng theo trình tự quy luật đó. Nghệ thuật của người bán là làm chủ quá trình bán hàng. Xúc tiến bán hàng có thể khái quát thành các bước chủ yếu sau: Sơ đồ: Xúc tiến bán hàng Tổ chức nội thất cửa hàng giới thiệu Lựa chọn vị trí đặt cửa hàng Nghiên cứu tâm lý khách hàng Bảo hành sản phẩm Giao hàng và thanh toán Tiếp xúc với khách hàng Kết thúc bán hàng Xử lý ý kiến khách hàng Thu thập thông tin phản hồi 4. Phân tích đánh giá hiệu quả công tác tiêu thụ Đánh giá công tác tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả không là nội dung cuối cùng của công tác tiêu thụ sản phẩm. Nó giúp doanh nghiệp thấy được những mặt được cũng như nhược điểm còn tồn tại để doanh nghiệp có kế hoạch phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu trong chu kỳ kinh doanh tiếp theo. Công tác tiêu thụ sản phẩm là khâu có ý nghĩa rất lớn , ảnh hưởng đến sự thành bại của doanh nghiệp. Do đó đánh giá kết quả công tác tiêu thụ là việc làm hết sức cần thiết.Doanh nghiệp có thể sử dụng các chỉ tiêu kế hoạch hoặc kết quả kỳ trước làm gốc so sánh, qua đó sẽ thấy được mức độ hoàn thành kế hoạch hay mức độ phát triển của kỳ hiện tại. Hiệu quả của hoạt động tiêu thụ sản phẩm thể hiện thông qua các chỉ tiêu phản ánh tình hình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp đó là lượng sản phẩm đo bằng chỉ tiêu hiện vật và chỉ tiêu giá trị. -Bằng thước đo hiện vật: thước đo hiện vật biểu hiện cụ thể số lượng hàng tiêu thụ trong kỳ, lượng sản phẩm tiêu thụ được biểu hiện qua các đơn vị đo như chiếc,đôi, bộ, kg...đã bán được. Đây là căn cứ để tính mức thoả mãn nhu cầu của các thành viên trong xã hội nhưng có nhược điểm là không tổng hợp được kết quả sản xuất kinh doanh nhất là khi doanh nghiệp sản xuất và tiêu thụ các mặt hàng không có tính so sánh được. Khối lượng sản phẩm tiêu thụ của từng mặt hàng được tính như sau: Q=Dđk +Qsx -Dck Trong đó: Dđk: số sản phẩm loại i tồn đầu kỳ Qsx: số sản phẩm loại i sản xuất trong kỳ Dck: số sản phẩm loại i tồn cuối kỳ -Bằng thước đo giá trị: đó là lượng hàng hoá tiêu thụ được biểu hiện dưới dạng DT= ồQi*Pi Trong đó : DT-doanh thu tiêu thụ trong kỳ Qi - khối lượng sản phẩm i đã tiêu thụ trong kỳ Pi -giá bán một đơn vị sản phẩm III. Những nhân tố ảnh hưởng tới tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Các nhân tố ngoài doanh nghiệp ( nhân tố khách quan ) a.Cơ chế quản lý: Mỗi cơ chế quản lý khác nhau thì quy định công tác tiêu thụ sản phẩm cũng khác nhau.Trong cơ chế quản lý tập trung quan liêu bâo cấp thì hoạt động sản xuất kinh doanh được giao chỉ tiêu pháp lệnh, đó là việc sản xuất cái gì, sản xuất bao nhiêu và tiêu thụ ở đâu.. đều do Nhà nước quyết định. Do vậy không cần quan tâm đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm mà mình làm ra và hoạt động tiêu thụ chỉ là hoạt động đơn thuần như giao nhận hàng hoá và thanh toán.Vì vậy nó làm cho các doanh nghiệp bị động trong sản xuất,không phát huy được tính năng động trong sản xuất của mình, có khi sản phẩm bị ứ đọng, lợi ích không phát triển, doanh nghiệp làm ăn không hiệu quả. Khi chuyển sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm đã được xem xét như một sách lược chủ yếu của doanh nghiệp và từ đó thu lợi nhuận, phát triển doanh nghiệp. b. Khoa học kỹ thuật Ngày nay, khoa học kỹ thuật phát triển mạnh mẽ là một nhân tố quan trọng quyết định cách thức mà doanh nghiệp sử dụng, khai thác tiềm năng của mình. Khoa học kỹ thuật ảnh hưởng tới hoạt động tiêu thụ ở chỗ: -Quy trình sản xuất kinh doanh ở trình độ khoa học công nghệ cao thì các sản phẩm sản xuất ra có tiêu chuẩn về chất lượng, thẩm mỹ, độ bền cao... -Khoa học công nghệ hiện đại với phương tiện hiện đại tạo tiền đề cho quá trình mua bán nhanh gọn, quá trình thanh toán cũng được thuận lợi, làm cho vốn quay vòng nhanh và đi vào tái sản xuất. -Khoa học công nghệ cao tạo điều kiện cho việc thử nghiệm và chế tạo những loại sản phẩm mới trong thời gian ngắn. Do vậy nhu cầu của khách hàng sẽ được đáp ứng một cách dễ dàng, làm cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm ngày một tăng nhanh. c. Chính trị và pháp luật Chính trị và pháp luật ngày một hoàn thiện là cơ sở tốt cho hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, điều quan trọng là các doanh nghiệp phải hiểu biết một cách đầy đủ về chính trị và pháp luật,xu hướng vận động của nó để đưa ra được chiến lược phát triển hoàn hảo nhất.Môi trường chính trị và pháp luật ổn định sẽ cho phép các doanh nghiệp yên tâm đầu tư phát triển cũng như việc đưa ra các phương pháp, điều kiện kinh doanh và mở rộng mạng lưới tiêu thụ để có hiệu quả cao nhất. Nắm chắc pháp luật sẽ giúp doanh nghiệp đi đúng “hành lang” của Nhà nước cho phép để từ đó phát huy các khả năng và hạn chế các sai sót của mình. d. Môi trường văn hoá xã hội Môi trường văn hoá xã hội ảnh hưởng trực tiếp tới hành vi mua sắm của khách hàng, thể hiện qua các tham số ảnh hưởng tới tiêu thụ sản phẩm -Thu nhập của dân cư và xu hướng vận động cũng như sự phân bố thu nhập giữa các nhóm người trong vùng địa lý. -Dân số và xu hướng vận động của nó là cơ sở hình thành cơ cấu mặt hàng sản xuất. -Công ăn việc làm và vấn đề phát triển việc làm: chỉ có việc làm, có thu nhập thì khách hàng mới có khả năng thanh toán cho sản phẩm họ mua. -Dân tộc và đặc điểm tâm lý: muốn thâm nhập vào bất kỳ thị trường nào cũng cần tìm hiểu đặc điểm dân tộc, tâm lý tiêu dùng của họ. Như vậy doanh nghiệp cần nắm bắt được và hiểu rõ môi trường xã hội để có hướng đi phù hợp. e. Nhân tố cạnh tranh Kinh doanh trong điều kiện nề kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phẩi quan tâm đến các yếu tố cạnh tranh, bởi vì cạnh tranh có thể ảnh hưởng rất lớn đến khả năng khai thác cơ hội kinh doanh. Việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh và các công cụ điều khiển tác động đến khách hàng được xem là tham số quan trọng cần xác định trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có một tiềm năng riêng nhất định, nó phản ánh thế lực của doanh nghiệp trong quá trình xây dựng các chiến lược, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, cần phải đánh giá tiềm năng đó một cách chính xác để phục vụ cho việc khai thác thời cơ. Một chiến lược không được xây dựng trên cơ sở tiềm năng đã đánh giá thì sẽ bị thất bại và kéo theo đó là các chi phí vô ích. Để công tác tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả, doanh nghiệp không những phải chú ý đến các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp mà còn phải chú ý đến các nhân tố bên trong doanh nghiệp có thể kiểm soát được, các nhân tố bên trong doanh nghiệp bao gồm: -Tình hình máy móc thiết bị hiện có của doanh nghiệp: máy móc thiết bị công nghệ có ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực sản xuất, chi phí tạo nên sản phẩm, từ đó ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm. Đồng thời nó là một nhân tố quan trọng quyết định chất lượng sản phẩm, tính tiên tiến của sản phẩm, đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm từ đó ảnh hưởng đến tốc độ tiêu thụ sản phẩm và cuối cùng là lợi nhuận của doanh nghiệp. - Đặc thù của sản phẩm: nắm vững đặc thù của sản phẩm chính là cơ sở để tổ chức sản xuất kinh doanh, đầu tư xây dựng chính sách giá, cạnh tranh từ đó xác định phương án tiêu thụ thích hợp. - Đặc điểm của khách hàng: trên cơ sở các nhóm khách hàng đã phân loại các doanh nghiệp sẽ bố trí các kênh phân phối sao cho phù hợp từ đó có những chính sách tiêu thụ hợp lý. - Hoạt động marketing: người tiêu dùng biết đến các sản phẩm của doanh nghiệp thông qua các hoạt động marketing nên hoạt động này sẽ ảnh hưởng trực tiếp, rất lớn đến hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. -Uy tín của doanh nghiệp: đây là tài sản vô hình, nó không dễ gì mà có trong thời gian ngắn.Vì vậy các doanh nghiệp phải có sự cố gắng lớn trong sản xuất kinh doanh để củng cố uy tín của mình.Uy tín của doanh nghiệp mà tốt, khách hàng sẽ tin tưởng vào sản phẩm thông qua hình ảnh của doanh nghiệp. Sản phẩm đã có tín nhiệm thì chỉ cần nghe nói đến nhãn hiệu của nó, người tiêu dùng đã yên tâm tin tưởng bỏ tiền ra mua. Cho nên tín nhiệm của sản phẩm trên thị trường chính là hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh và xét cho cùng thì đó chính là lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngoài ra còn một số các nhân tố khác như trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ công nhân viên, công tác tạo nguồn hàng, hoạt động nghiên cứu thị trường... Chương II: Phân tích thực trạng tiêu thụ sản phẩm của nhà máy Thiết Bị Bưu Điện I. Đánh giá tổng quan về nhà máy Thiết Bị Bưu Điện 1. Sự hình thành và phát triển của nhà máy Thiết Bị Bưu Điện Nhà máy Thiết bị bưu điện tiền thân là nhà máy thiết bị truyền thanh được thành lập năm 1954 do tổng cục bưu điện thành lập, chuyên sản xuất các sản phẩm phục vụ ngành bưu điện và dân dụng chủ yếu gồm loa truyền thanh, điện thoại từ thanh, nam châm và một số các thiết bị thông tin thô sơ khác. Cơ sở vật chất của nhà máy được trang bị chủ tiếp quản từ nhà máy dây thép của Pháp, trên diện tích mặt bằng 22 000 m2 Năm 1967, do yêu cầu phát triển thông tin theo chiều rộng phục vụ nền kinh tế thời chiến Tổng cục bưu điện đã tách nhà máy thiết bị truyền thanh thành 4 nhà máy trực thuộc: Nhà máy bưu điện I: sản xuất tổng đài, máy điện thoại và các thiết bị thông tin hữu tuyến Nhà máy bưu điện II: sản xuất tăng âm, loa và máy thu thanh Nhà máy bưu điện III: sản xuất các thiết bị và vật liệu đường dây Nhà máy bưu điện IV: sản xuất nam châm hợp kim và đúc Thời kỳ này nhà máy đã sản xuất hàng trăm nghìn máy điện thoại đi đường dã chiến cung cấp cho quân đội, sản xuất hàng triệu viên nam châm chống phá bom từ trường, ngư lôi giải toả sông, cảng, trục đường, chi viện cho tiền tuyến. Sau khi đất nước thống nhất năm 1975, theo nhu cầu đầu tư nâng cấp mạng thông tin của ngành,Tổng cục bưu điện quyết định sát nhập 4 nhà máy trực thuộc thành một nhà máy thống nhất lấy tên là nhà máy Thiết Bị Bưu Điện nhằm tăng năng lực cung cấp sản phẩm. Các thiết bị sử dụng sản xuất là các loại máy móc cơ khí chế tạo theo công nghệ của Liên Xô, Trung Quốc và viện trợ của Liên hợp quốc. Nhờ đó sản phẩm bước đầu được đa dạng gồm các thiết bị hữu tuyến và vô tuyến, các thiết bị truyền thanh và thu thanh cùng một số sản phẩm chuyên dùng cho các cơ sở sản xuất của ngành và các sản phẩm dân dụng khác. Trong thời kỳ cấm vận của Mỹ những năm1980, nhà máy Thiết bị bưu điện đã thiết kế chế tạo khuôn mẫu công nghệ sản xuất chi tiết nhựa, các bán thành phẩm cơ khí chính xác, mua linh kiện bằng các phương pháp phi mậu dịch (thông qua các tổ chức Việt Kiều yêu nước ) để sản xuất hàng loạt máy điện thoại ấn phím đầu tiên phục vụ cho chiến lược số hoá mạng lưới viễn thông của ngành bưu điện. Sản phẩm mới này được gắn nhãn hiệuVinatech-euro 2000 DGPT. Tháng 12/1986 nhà máy được tách làm hai theo yêu cầu của Tổng cục: Nhà máy Thiết Bị Bưu Điện 61 Trần Phú. Nhà máy vật liệu điện từ ở Thanh Xuân chuyên nghiên cứu sản xuất các vật liệu điện từ và loa công nghiệp. Sau khi chuyển đổi nền kinh tế xoá bỏ bao cấp hoạt động theo cơ chế mới nhà máy gặp nhiều khó khăn và bắt đầu thua lỗ. Để giúp nhà máy đứng vững cạnh tranh trên thị trường, tăng năng lực sản xuất,tháo gỡ khó khăn khôi phục nhà máy, năm1987 Tổng công ty lại sát nhập hai nhà máy thành một lấy tên là nhà máy Thiết Bị Bưu Điện. Thời kỳ 1990-1992 là thời kỳ thử thách lớn đối với nhà máy do các nguyên nhân khách quan và chủ quan mang lại, song cũng đánh dấu bước chuyển mình lớn, đạt được nững kết quả nhất định trong thay đổi cung cách làm ăn,cách thức quản trị doanh nghiệp khoa học, xác định đúng chiến lược, chính sách và biện pháp phát triển. Sự chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường,năng lực sản xuất có hạn, lại thiếu kinh nghiệm trong điều hành sản xuất kinh doanh đã tác động lớn tới tình hình sản xuất kinh doanh, gây sức ép lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp: hàng hoá bị ứ đọng, sản xuất bị đình trệ, đời sống công nhân gặp nhiều khó khăn. Trước tình hình như thế, ban giám đốc khẳng định quyết tâm đổi mới và đưa ra mục tiêu : ổn định sản xuất, đổi mới, mở rộng cơ cấu sản phẩm theo nhu cầu của thị trường, dần dần tự chủ về tài chính và hoạt động có hiệu quả. Nhà máy đã kiên định thực hiện việc tinh giảm lao động, giải quyết theo chế độ nghỉ mất sức, về hưu cho lượng lớn cán bộ công nhân viên, tổ chức lại lao động, giảm lao động gián tiếp( còn khoảng 20% trong hơn 500 lao động). Nhờ đó sản xuất kinh doanh được phục hồi và có những dấu hiệu tăng trưởng. Năm 1993, theo luật DNNN, nhà máy hoạt động theo hình thức DNNN, hạch toán độc lập trực thuộc Tổng cục bưu điện theo quyết định số 202/QĐ/TCBĐ với số vốn kinh doanh ban đầu là 2.439.000.000 đồng Trong đó : Vốn cố định là 1.853.000.000 đồng Vốn lưu động là 586.000.000 đồng Theo nguồn vốn : Vốn ngân sách nhà nước cấp là 1.757.000.000 đồng Vốn doanh nghiệp tự bổ sung là 682.000.000 đồng Trong khoảng thời gian ngắn nhà máy đã thực hiện hàng loạt biện pháp chiến lược: mở rộng quan hệ với các đối tác trong và ngoài nước, đa dạng hoá sản phẩm kỹ thuật cao, hiện đại hoá cơ sở vật chất bằng nhiều cách. Nhà máy đã mạnh dạn vay vốn ngân hàng, nhập dây chuyền công nghệ mới của hãng Siemen( Đức ) chuyên lắp ráp các sản phẩm như phiến đấu dây, lắp điện thoại cầm tay, dây chuyền ép nhựa sản xuất ống sóng hai lớp chôn cáp điện thoại của hãng Dress back (Đức )... có quan hệ với các bạn hàng nước ngoài như Krones,Casio (Nhật ),AT&T,ERICSON, Alphatel... nhờ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy dần dần đạt hiệu quả caovà trở thành một trong những nhà máy hàng đầu trong tổng công ty. Sản phẩm của nhà máy đã có chỗ đứng trên thị trường, hầu hết các bưu điện trên cả nước đều sử dụng sản phẩm của nhà máy. *Một số nét về nhà máy: Địa chỉ trụ sở chính: 61 Trần Phú – Ba Đình-HN Tên giao dịch quốc tế: POSTEF (Post and telecommunication equipment factory ) Cơ sở sản xuất Cơ sở 2 : 63 Nguyễn Huy Tưởng –Thanh Xuân –HN Cơ sở 3 : Lim- Bắc Ninh 3.Chi nhánh tại Đà Nẵng: 598 Điện Biên Phủ –Quận 2-ĐN 4.Chi nhánh tại TP HCM : 18 Đinh Tiên Hoàng-Quận 1-TP HCM 5. Lĩnh vực kinh doanh: Máy móc linh kiện kỹ thuật chuyên ngành Bưu chính viễn thông, các sản phẩm điện, điện tử, tin học, cơ khí và các mặt hàng khác. Sản xuất kinh doanh ống nhựa và các sản phẩm khác chế biến từ nhựa, kim loại màu. Lắp đặt, bảo hành, bảo trì, sửa chữa các thiết bị Bưu chính viễn thông, điện tử tin học. Xuất nhập khẩu máy móc thiết bị vật tư kỹ thuật chuyên ngành Bưu chính viễn thông và các nhiên liệu khác phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.Chức năng, nhiệm vụ . Chức năng -Sản xuất, lắp ráp, kinh doanh xuất nhập khẩu các thiết bị, máy móc linh kiện kỹ thuật chuyên dùng cho bưu chính viễn thông, phát triển đa dạng các sản phẩm điện, điện tử,tin học, cơ khí và các mặt hàng trên cơ sở năng lực kỹ thuật của nhà máy. -Sản xuất kinh doanh ống nhựa và các sản phẩm khác chế biến từ nhựa, vật liệu từ, kim loại màu, các loại vỏ thiết bị bằng nhựa, inox.. -Lắp đặt, bảo hành, sửa chữa các thiết bị chuyên dùng trong ngành BCVT. -Liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong phạm vi được Tổng công ty cho phép và phù hợp với pháp luật. -Sản xuất thiết bị cho ngành điện, các ngành công nghiệp khác. 2.2.Nhiệm vụ -Nhà máy có nghĩa vụ quản lý vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh như sau: +Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của nhà nước được Tổng công ty giao cho nhà máy quản lý bao gồm cả phần vốn đầu tư phát triển kinh doanh. + Trả các khoản nợ mà nhà máy trực tiếp vay hoặc các khoản tín dụng được Tổng công ty bảo lãnh vay theo quy định của pháp luật. -Đăng ký kinh doanh và kinh doanh theo đúng danh mục ngành nghề đã đăng ký, chịu trách nhiệm trước Tổng công ty về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, chịu trách nhiệm trước khách hàng và pháp luật về sản phẩm do nhà máy sản xuất. -Thực hiện các nhiệm vụ sản xuất và cung ứng sản phẩm phục vụ quốc phòng, an ninh, phòng chống thiên tai, các hoạt động công ích do Tổng công ty giao. -Xây dựnh kế hoạch phát triển của nhà máy phù hợp với chiến lược quy hoạch phát triển của Tổng công ty, phạm vi, chức năng của nhà máy và theo yêu cầu của thị trường. -Chấp hành các điều lệ, quy phạm , quy trình, tiêu chuẩn kỹ thuật theo quy định của Tổng công ty và Nhà nước. -Hoàn thành nghĩa vụ thuế, nghĩa vụ tài chính khác theo quy định của pháp luật và quy chế tài chính của Tổng công ty. -Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với người lao động theo quy định của luật lao động, đảm bảo người lao động tham gia quản lý Nhà nước. -Thực hiện các quy định của Nhà nước về bảo vệ tài nguyên thiên nhiên, môi trường, quốc phòng và an ninh quốc gia. - Thực hiện chế độ báo cáo kế toán, chế độ kiểm toán theo quy định của Nhà nước và Tổng công ty, chịu trách nhiệm về tính sát thực của báo cáo. - Chịu sự kiểm tra, kiểm soát và tuân thủ các quy định về thanh tra, kiểm tra của Tổng công ty và các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền. 3. Cơ cấu bộ máy quản lý và tổ chức sản xuất Toàn bộ cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất được bố trí sắp xếp thành 12 phòng ban và 10 phân xưởng theo kiểu trực tuyến chức năng. Các bộ phận thực thi nhiệm vụ theo chức năng của mình, chịu giám sát từ trên xuống và kết hợp chặt chẽ với nhau đảm bảo giải quyết công việc với hiệu suất cao nhất và hoàn thành tiến độ sản xuất kinh doanh chung. * Chức năng của các bộ phận: Đứng đầu nhà máy là ban giám đốc gồm một giám đốc và hai phó giám đốc kỹ thuật và kinh doanh. Giám đốc là người đại diện phấp nhân của nhà máy chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý tài sản của nhà nước trong doanh nghiệp. Giám đốc điều hành theo chế độ thủ trưởng, quyết định cơ cấu bộ máy quản lý sản xuất của nhà máy theo nguyên tắc gọn nhẹ, đảm bảo sản xuất kinh doanh được hiệu quả. Phó giám đốc: trợ lý cho giám đốc theo dõi điều hành các công việc dựa trên quyền quyết định của giám đốc, phụ trách theo phạm vi chức năng của mình, chịu trách nhiệm trực tiếp những lĩnh vực mà giám đốc uỷ quyền. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất của nhà máy Giám đốc Giám đốc Phó giám đốc kỹ thuật Phó giám đốc kinh doanh Các chi nhánh: - Chi nhánh 1 - Chi nhánh 2 - Chi nhánh 3 - Trung tâm quản lý sản phẩm nhựa Các phân xưởng: -Phân xưởng 1 -Phân xưởng 2 -Phân xưởng 3,4 -Phân xưởng 5 (phân xưởng bưu chính ) -Phân xưởng 6 -Phân xưởng 7 -Phân xưỏng 8 -Phân xưởng PVC cứng -Phân xưởng PVC mềm Các phòng ban: -Phòng tổ chức lao động tiền lương -Phòng vật tư -Phòng kế toán thống kê -Phòng kỹ thuật -Phòng đầu tư phát triển -Phòng Marketing -Phòng kinh doanh điện thoại -Phòng nguồn -Phòng điều độ -Phòng hành chính -Phòng bảo vệ -Phòng quản lý cơ sở II -Các phòng ban: +Phòng kế toán thống kê: phụ trách công tác tài chính của nhà máy, có nhiệm vụ theo dõi mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy dưới hình thái tiền tệ, hạch toán kế toán các nghiệp vụ phát sinh hàng ngày thông qua hạch toán các khoản thu mua, nhập xuất nguyên vật liệu, hàng hoá, chi phí, doanh thu, xác định kết quả sản xuất kinh doanh, thanh toán với khách hàng, ngân hàng, cơ quan thuế vụ đồng thời theo dõi cơ cấu nguồn vốn hình thành nên tài sản của nhà máy. +Phòng vật tư: mua sắm dự trữ cân đối vật tư, tiếp nhận hàng nhập khẩu, tìm nguồn hàng, cung cấp nguyên vật liệu, bán thành phẩm mua ngoài, xuất vật tư, thành phẩm nôi bộ. +Phòng tổ chức, lao động tiền lương: quản lý nhân sự về các mặt điều hoà, bố trí, tuyển dụng, đào tạo lao động, giải quyết những vấn đề về tiền lương và bảo hiểm xã hội, xây dựng bảng lương cho các bộ phận, giải quyết các công tác về chế độ chính sách đối với người lao động. +Phòng điều độ sản xuất: tổ chức bộ máy điều độ tiến độ sản xuất, phối hợp ăn khớp giữa các phân xưởng trong việc cung cấp bán thành phẩm, phân bổ các kế hoạch sản xuất từng kỳ,quản lý toàn bộ máy móc dây chuyền của nhà máy. Định kỳ báo các tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất lên giám đốc +Phòng Marketing: đảm nhận công tác tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng các đơn hàng, tìm kiếm khách hàng, tiếp xúc thăm dò thị trường, phối hợp với phòng kỹ thuật hỗ trợ tư vấn cho khách hàng lắp đặt các thiết bị chuyên ngành bưu điện, các sản phẩm kỹ thuật trong khả năng. Hàng năm trên cơ sở đánh giá các thông tin nhu cầu thị trường, khả năng tiêu thụ, phòng lập kế hoạch làm căn cứ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh toàn nhà máy. +Phòng kỹ thuật: theo dõi giám sát thực hiện quy trình công nghệ, kiểm tra đảm bảo chất lượng sản phẩm, nghiên cứu thực hiện chế tạo thử sản phẩm mới, theo dõi việc lắp đặt, sửa chữa thiết bị, nghiên cứu nhu cầu thiết bị mới. +Phòng đầu tư phát triển: lập chiến lược đầu tư phát triển, kế hoạch dài hạn, hàng năm đầu tư thay thế bổ sung các dây chuyền công nghệ theo yêu cầu chiến lược phát triển mở rộng của nhà máy. +Phòng hành chính: quản lý con dấu nhà máy, phụ trách công tác văn thư, tiếp đón khách, tổ chức các cuộc họp, tiếp nhận công văn thư báo. +Phòng bảo vệ: đảm bảo công tác an ninh trật tự, giám sát tình hình thực hiện các biện pháp an toàn lao động chống cháy nổ, quản lý bảo vệ tài sản nhà máy, chống thất thoát. +Phong quản lý cơ sở II: giám sát, đôn đốc hoạt động sản xuất tại cơ sở sản xuất ở Thượng Đình đảm bảo đúng tiến độ chất lượng, kịp thời báo cáo tình hình tại cơ sở này lên giám đốc có ý kiến chỉ đạo, phối hợp với các phòng ban khác giải quyết các vấn đề nảy sinh. *Để thống nhất quản lý điều hành, đối với các nhóm sản phẩm chủ chốt nhà máy thực hiện quản lý theo ngành hàng, tập trung vào hai phòng: +Phòng kinh doanh điện thoại: là bộ phận mới thành lập, có nhiệm vụ kinh doanh các thiết bị đầu cuối viễn thông chủ yếu là các sản phẩm như điện thoại, fax...Trên cơ sở thông tin mức tiêu thụ , thị trường lên phương án kinh doanh điện thoại của nhà máy. Theo định hướng chiến lược của nhà máy, tìm kiếm các đối tác ký kết hợp đồng nhập khẩu thiết bị dây chuyền sản xuất điện thoại, nhập linh kiện, tìm hiểu thị trường trong nước, nghiên cứu cải tiến chế thử sản phẩm điện thoại mới... +Phòng nguồn: nghiên cứu chế tạo sản xuất và kinh doanh các thiết bị nguồn và bảo an chống sét cho các tổng đài từ nhỏ đến lớn. -Các phân xưởng: Tổ chức sản xuất tại nhà máy được bố trí theo phương pháp bước công nghệ. Sản phẩm hoàn thành trải qua chế tạo, lắp ráp tại các phân xưởng chuyên môn riêng, từ nguyên vật liệu đến chi tiết, linh kiện và lắp ráp hoàn chỉnh. Các phân xưởng liên kết chặt chẽ tạo thành một vòng công nghệ khép kín. Một số các phân xưởng đảm nhiệm toàn bộ các công đoạn chế tạo của một nhóm sản phẩm như phân xưởng bưu chính, dây chuyền điện thoại trong phân xưởng 7. +Phân xưởng 1: là phân xưởng chế tạo khuôn mẫu (khuôn dập vỏ điện thoại,vỏ sản phẩm nhựa, khuôn cơ khí...) cho các phân xưởng khác. +Phân xưởng 2: nhiệm vụ chính là lắp ráp sản phẩm nhưng vẫn có nhiệm vụ đột, dập, sản xuất, chế tạo ( sơn, hàn ), cung cấp các bán thành phẩm cho các phân xưởng khác. +Phân xưởng 3,4: sản xuất vật liệu từ, các bộ phận của loa, ngoài ra còn có tổ cuốn biến áp, tổ cơ điện, gia công cơ khí. Đây là hai phân xưởng ở khu vực Thượng Đình-Thanh Xuân, có hệ thống hạch toán độc lập tương đối, cơ sở này tuy có bộ máy kế toán riêng nhưng vẫn phụ thuộc về mặt tài chính ở cơ sở chính 61 Trần Phú +Phân xưởng 6: sản xuất các sản phẩm ép nhựa công nghiệp, nắp nhựa công tơ một pha, ba pha, đúc và các sản phẩm lắp ráp điện dân dụng. +Phân xưởng 7: chuyên sản xuất và lắp ráp các thiết bị điện tử hiện đại do toàn bộ các lao động trẻ có kỹ thuật điều hành. +Phân xưởng 8: là phân xưởng lắp ráp loa từ các bán thành phẩm do phân xưởng 3,4 cung cấp. +Phân xưởng bưu chính: sản xuất những sản phẩm bưu chính như dấu nhật ấn, kìm niêm phong,máy in cước... +Phân xưởng PVC cứng: sản xuất ống nhựa cứng bảo vệ đường dây thông tin chôn ngầm. Phân xưởng này vận hành một dây chuyền ống nhựa chôn cáp hiện đại. +Phân xưởng PVC mềm: sản xuất ống nhựa phục vụ dân dụng như ống nước bảo vệ dây điện... -Nhà máy tổ chức 3 trung tâm giao dịch tại miền Bắc-Trung –Nam: +Chi nhánh 1 tại số 1 Lê Trực-Hà Nội +Chi nhánh 2 tại 598 Điện Biên Phủ- Quận 2- TP Đà Nẵng +Chi nhánh 3 tại 18 Đinh Tiên Hoàng- Quận 1-TP HCM Cùng với một trung tâm phụ trách tiêu thụ nhóm ngành nhựa tại Thượng Đình Các chi nhánh và trung tâm này hoạt động độc lập so nhà máy, tự hoạch toán kinh doanh riêng, nhà máy chỉ giao kế hoạch phải thực hiện tới từng trung tâm,chi nhánh còn thực hiện như thế nào để có lợi nhất thì các chi nhánh sẽ tự ra quyết định. Các trung tâm, chi nhánh này chịu sự quản lý của ban giám đốc. II. Những đặc điểm chủ yếu ảnh hưởng tới công tác tiêu thụ sản phẩm Máy móc thiết bị, quy trình công nghệ. Đặc điểm về quy trình công nghệ của nhà máy. Sản phẩm của nhà máy bao gồm nhiều chủng loại khác nhau, phần lớn là sản phẩm viễn thông có hàm lượng công nghệ cao nên đòi hỏi một quy trình công nghệ sản xuất phức tạp, tinh vi qua nhiều bước công việc.Từ khi đưa nguyên vật liệu vào chế biến đến khi nhập kho thành phẩm là cả một quá trình liên tục, khép kín được mô tả qua sơ đồ sau: Sơ đồ : Quy trình công nghệ sản xuất của nhà máy Vật tư Sản xuất Bán thành phẩm Lắp ráp Thành phảm Vật liệu từ kho vật tư chuyển đến phân xưởng sản xuất sau đó chuyển sang kho bán thành phẩm (nếu là sản phẩm đơn giản thì sau khâu này trở thành sản phẩm hoàn chỉnh như sản phẩm nhựa chuyển thẳng tới kho thnàh phẩm) tiếp theo chuyển đến phân xưởng lắp ráp, cuối cùng là nhập kho thành phẩm. Trong suốt quá trình đó có kiểm tra chất lượng, loại bỏ sản phẩm hỏng và sản phẩm không đạt tiêu chuẩn. Do quy trình công nghệ khép kín nên nhà máy có thể tiết kiệm được thời gian, nguyên vật liệu nhanh chóng trở thành bán sản phẩm ở cấp phân xưởng từ đó giảm được chi phí sản xuất sản phẩm. 1.2. Máy móc thiết bị cơ sở vật chất của nhà máy. So với các ngành khác vốn đầu tư vào máy móc thiết bị ngành bưu điện rất lớn, tuổi đời máy móc lại không cao, đòi hỏi phải thường xuyên nâng cấp, đổi mới cho phù hợp với sự phát triển của khoa học thông tin hiện nay. Điều này đã đặt ra một bài toán hóc búa cho nhà máy trong vấn đề huy động vốn đầu tư cho máy móc thiết bị, lựa chọn máy móc thiết bị nào phù hợp với khả năng (tài chính và kỹ thuật) của nhà máy và sự phát triển của khoa học kỹ thuật. Trước năm 1990, nhà máy mới chỉ tập trung vào số lượng, ít quan tâm tới chất lượng nên máy móc thiết bị cũng chậm đổi mới thay thế, hơn nữa việc mua sắm thời kỳ này phải được Tổng công ty duyệt, thủ tục mua sắm phiền hà tốn nhiều thời gian. Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, tự chủ hạch toán kinh doanh, chủ động trong sản xuất và tiêu thụ nên nhà máy đã phần nào quan tâm tới việc đổi mới máy móc thiết bị. Bên cạnh đó thực hiện chiến lược phát triển tăng tốc của ngành bưu điện, Nhà nước đã dành nhiều vốn đầu tư vào các doanh nghiệp trong ngành, thực hiện các chính sách ưu đãi trong nhập khẩu thiết bị, chuyển giao công nghệ bằng nguồn vốn ngân sách cấp cộng với nguồn vốn huy động, nhà máy đã nhập một số máy móc dây chuyền từ nước ngoài ngay từ những năm đầu thập kỷ 90: dây chuyền sản xuất ống sóng dùng để chôn cáp nguồn của hãng Siemens (Đức), các loại máy đột, dập, ép nhựa...Nhờ đó bắt đầu từ năm 1994, thay bằng việc nhập khẩu sản phẩm, nhà máy đã nhập linh kiện dưới dạng CKĐ về lắp ráp đối với một số sản phẩm như máy điện thoại, tủ cáp đầu dây, các loại đồng hồ tính cước...Không dừng lại đó, từ năm 1996 nhà máy đã có chủ trương chuyển dần từ lắp ráp linh kiện CKĐ sang lắp ráp linh kiện IKĐ, sản xuất vỏ sản phẩm và cuối cùng là tự sản xuất các sản phẩm đó, chỉ nhập vật tư. Hầu hết, máy móc thiết bị của nhà máy được nhập từ Nhật,Đức, Thụy Điển ...và máy móc làm theo kiểu bán tự động cao hoạt động theo kiểu chương trình được lập bởi máy vi tính. Đặc điểm này thuận lợi cho nhà máy trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, thực hiện chuyên môn hoá, đa dạng hoá sản phẩm...Tuy nhiên , máy móc thiết bị hiện đại, đa dạng nên đòi hỏi công tác bảo trì, bảo dưỡng được chú trọng bên cạnh đó đòi hỏi trình độ kỹ thuật chuyên môn của công nhân phải cao, phải qua đào tạo. Nhận thức rõ được tầm quan trọng của máy móc thiết bị đối với vấn đề sản xuất king doanh, tiêu thụ sản phẩm và vị thế của nhà máy trên thương trường nên hàng năm nhà máy cũng trích một phần lợi nhuận để đầu tư nâng cấp, mua sắm máy móc thiết bị mới cụ thể: Biểu1: Chi phí đầu tư vào tài sản cố định Năm 1995 1996 1997 1998 1999 2000 TSCĐ 10 898 13 648 28 231 17 081 10 090 9 468 ( Đơn vị : triệu đồng) Năm 2001, theo kế hoạch của nhà máy, nhà máy sẽ đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất nguồn trị giá 19 tỉ đồng. Nguồn nhân lực. Với những máy móc hiện đại thì đòi hỏi đội ngũ cán bộ công nhân có trình độ, tay nghề cao là điều tất yếu. Tổng số lao động hiện có của nhà máy khoảng 550 người trong đó quản đốc phân xưởng và công nhân là 450 người. Cơ cấu lao động nam và nữ tương đối đồng đều, chiếm tỷ trọng gần ngang nhau do các phân xưởng cơ khí, lắp ghép ép nhựa...phù hợp cả lao động nam và nữ. Lao động của nhà máy hầu hết được đào tạo qua trường vô tuyến viễn thông, trường dạy nghề khác, lao động giản đơn rất ít hầu như không có, đội ngũ quản lý là các kỹ sư vô tuyến điện, tin học điện tử kinh tế. Nhìn chung, trình độ công nhân và kỹ thuật viên của nhà máy khá cao: Số có trình độ đại học và trên đại học chiếm 30% Số có trình độ trung cấp chiếm 40% Số có trình độ sơ cấp chiếm 30% Đặc thù của sản phẩm. -Sản phẩm của nhà máy phục vụ cho ngành bưu điện là chủ yếu nên có hàm lượng công nghệ cao và đòi hỏi máy móc thiết bị phải hiện đại tiên tiến, thường xuyên cần được đổi mới nâng cấp. -Giá thành sản phẩm thường lớn do có hàm lượng công nghệ cao, do phải khấu hao lớn để nhanh chóng thu hồi vốn và tiếp tục đầu tư đổi mới công nghệ để bắt kịp với sự phát triển của ngành thông tin khu vực và thế giới. -Việc xây dựng uy tín, nhãn mác sản phẩm của nhà máy đối với khách, hàng,thị trường phải cần có một thời gian dài do vòng đời của sản phẩm dài, thường thấp nhất là 5-7 năm. -Sản phẩm của nhà máy khi tung ra thị trường phải kèm theo điều kiện bảo hành cho khách hàng vì sản phẩm kỹ thuật cao, giá bán cao. - Phần lớn thị trường sản phẩm nhà máy hiện nay còn bó hẹp trong ngành, là những sản phẩm thông tin phục vụ đời sống gia đình, hoạt động kinh doanh còn ít. III. Phân tích thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm trong thời gian qua 1. Đánh giá thị trường sản phẩm của nhà máy. Nhà máy có tất cả hơn 300 sản phẩm khác nhau, phần lớn sản phẩm có 2 loại chính: sản phẩm chuyên dụng( gồm nhóm bưu chính và nhóm viễn thông) và sản phẩm dân dụng.Trong đó tất cả các sản phẩm chuyên dụng đều được cấp chứng nhận hợp chuẩn của Tổng cục bưu điện. Một số sản phẩm chính được trình bày trong bảng sau: Biểu 2: Các sản phẩm chính của nhà máy Sản phẩm chuyên dụng Sản phẩm dân dụng Nhóm viễn thông Nhóm bưu chính 1. Máy điện thoại ấn phím 2. PABX 3. Máy Facsilime 4.Thiết bị đấu nối cáp đồng và cáp quang (MDF-ODP) 5. Thiết bị đấu nối IDF và sông cáp 6. Tủ đấu nối 7. Hộp đấu dây 8.Nguồn VIBA và nguồn tổng đài 9.ống cáp viễn thông dạng thẳng và dạng sóng 2 lớp 1. Cabin đàm thoại 2. Các loại dấu bưu chính, dấu nhật ấn, dấu nghiệp vụ 3. Kìm bưu chính, dây buộc túi thư, phôi niêm phong 4. Các thiết bị bưu chính khác như máy xoá tem, máy in cước, cân điện tử chuyên dụng, ô chia thư, xe đẩy bưu chính... 1. Các loại loa điện tử, ampli chất lượng cao 2. Điều khiển quạt từ xa 3. Các đồ dùng bằng nhựa Tương ứng với 3 nhóm sản phẩm này có thể chia thị trường của nhà máy ra làm 3 loại khách hàng chủ yếu sau đây: -Nhóm khách hàng công nghiệp: gồm các bưu điện tỉnh, thành phố, huyện thị xã trên toàn quốc và những công ty trong và ngoài ngành. Những khách hàng thuộc nhóm này thường mua sản phẩm của nhà máy để đáp ứng nhu cầu cho đơn vị mình hoặc phân phối cho đơn vị cấp dưới trong đó chủ yếu là để cho đơn vị mình. Vì thế đặc điểm mua sắm của nhóm này là: thường mua với số lượng lớn song tần suất mua thấp hơn người tiêu dùng cuối cùng, quyết định mua hàng bị chi phối bởi những kế hoạch đầu tư của tổng công ty, mối quan hệ quen biết và chiết khấu bán hàng của người bán... Đây là nhóm khách hàng chiếm tỷ trọng mua hàng lớn nhất của nhà máy, chiếm khoảng 80-90% doanh thu toàn nhà máy với sản phẩm bưu chính (10%) và điện chính (70-80%). Những đơn vị này có khả năng thanh toán tương đối chắc chắn vì cùng trực thuộc Tổng công ty với nhà máy nhưng thời gian thanh toán dài. -Nhóm các trung gian thương mại gồm các cửa hàng đại lý...có mục đích mua sản phẩm của nhà máy để bán lại. Những đối tượng này thường quan tâm tới mức giá thấp, giá trị mỗi lần mua không lớn nhưng tần suất mua hàng cao. Với mục đích mua hàng để bán nên các quyết định mua hàng của nhóm này chịu ảnh hưởng lớn của quan hệ cung cầu trên thị trường và khả năng thanh toán phụ thuộc vào thực tế bán hàng- nhóm này chiếm khoảng 7-8% doanh thu. -Người tiêu dùng cuối cùng (với nhóm sản phẩm máy viễn thông, nhựa dân dụng, điện thanh). Các khách hàng này thường quan tâm đến chất lượng của sản phẩm, giá bán, thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng, các dịch vụ sau khi bán... và chịu sự tác động lớn của hoạt động kích thích tiêu thụ. Nhóm này chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong khối lượng sản phẩm tiêu thụ của nhà máy, chiếm khoảng 2-3% doanh thu. 2. Đánh giá hoạt động nghiên cứu thị trường của nhà máy. Việc điều tra nghiên cứu thị trường được phối hợp tiến hành bởi phòng đầu tư-phát triển và các trung tâm tiếp thị 1,2,3 (thuộc các chi nhánh1,2,3). Trong đó các trung tâm tiếp thị có nhiệm vụ điều tra thăm dò thị trường, tìm kiếm bạn hàng và thông tin kịp thời về những diễn biến của thị trường cho nhà máy. Còn phòng đầu tư-phát triển chủ yếu tiến hành nghiên cứu thị trường bằng phương pháp nghiên cứu tại phòng làm việc. Trên cơ sở các thông tin thu thập được từ trung tâm tiếp thị và các nguồn khác, phòng tiến hành xỷ lý, phân tích để đưa ra các kết luận, dự báo về những diễn biến của thị trường nhằm tạo điều kiện cho ban lãnh đạo của nhà máy đề ra những biện pháp thích ứng với thị trường. Trong mấy năm gần đây, khách hàng chủ yếu vẫn là các cơ quan bưu điện các tỉnh, huyện thị xã, Tổng cục bưu điện trong đó khách hàng truyền thống là Tổng cục bưu điện, thường có các đơn đặt hàng lớn cho nhà máy để đáp ứng chiến lược phát triển các ngành Bưu chính viễn thông Việt Nam nên việc nghiên cứu thị trường của nhà máy cũng không phải là những vấn đề cấp bách mà nhà máy chỉ cần dựa vào xu hướng phát triển của ngành bưu chính viễn thông và kế hoạch hàng năm đầu tư phát triển của Tổng công ty để dự báo nhu cầu sản phẩm.Vì vậy nhà máy mới chỉ tập trung phần lớn vào việc xây dựng quan hệ tốt với Tổng công ty, luôn đảm bảo đúng tiến độ giao hàng, chất lượng mẫu mã, đảm bảo giá cả hợp lý rẻ hơn hàng nhoại nhập. Nhưng trong tương lai, nhà máy đã có kế hoạch sản xuất những mặt hàng dân dụng nhiều hơn nữa vì nhu cầu trong ngành sẽ giảm dần nên hoạt động nghiên cứu thị trường của nhà máy bắt đầu được coi trọng để đảm bảo được tính chủ động trong kinh doanh. Hàng năm, các nhân viên trong phòng tiếp thị, phòng marketing trên cơ sở đi chào hàng tại các cơ sở, quan hệ với các bạn hàng đã chủ động tìm hiểu, điều tra qua phiếu thăm dò ý kiến về các sản phẩm của nhà máy so với các đối thủ cạnh tranh nhưng công việc này không được tiến hành thường xuyên và một cách có hệ thống mà chỉ tiến hành một cách rời rạc, nhất thời. Để tìm kiếm mở rộng thị trường, điều tra về đối thủ cạnh tranh, nhà máy giao nhiệm vụ đó cho phòng marketing. Phòng marketing thông qua số liệu thống kê hàng năm của Tổng công ty Bưu chính viễn thông và các cuộc đấu thầu trực tiếp giữa các bên để tìm ra những mặt yếu kém của mình so với đối thủ cạnh tranh. Nhà máy chưa trực tiếp tổ chức, chú trọng đến việc tìm hiểu đối thủ cạnh tranh chủ yếu của nhà máy xem mình so với đối thủ cạnh tranh mạnh hơn hay yếu kém ở những mặt nào: về cơ sở vật chất kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, giá cả hay dịch vụ hỗ trợ tiêu thụ ... mà chỉ biết về đối thủ cạnh tranh qua các hình thức gián tiếp. 3.Chính sách sản phẩm của nhà máy. Chính sách sản phẩm là một hoạt động, một công cụ cạnh tranh quan trọng trong nền kinh tế thị trường. Đó không chỉ là hoạt động nghiên cứu, triển khai sản phẩm hoàn toàn mới mà còn bao gồm cả việc cải tiến mầu mã, bao bì, kiểu dáng... hay bổ sung hoàn thiện sản phẩm hiện có. Nhận thức được điều này, với phương châm “Phát huy nội lực, đầu tư đổi mới công nghệ, đa dạng hoá sản phẩm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng” nhà máy đã mạnh dạn vay vốn đầu tư đổi mới công nghệ, tiếp cận khai thác công nghệ hiện đại để thường xuyên đưa ra các sản phẩm mới nhằm thoả mãn nhu cầu đa dạng của thị trường. Một số sản phẩm mới được tung ra thị trường năm 1999 và năm 2000 có thể kể đến là ống nhựa 3 lớp, tủ nhựa nguồn cho mạng viễn thông, điện tthoại 961, điều khiển từ xa của quạt điện... Để nâng cao khả năng cạnh tranh và tạo thuận lợi cho mục tiêu phát triển thị trường tiêu thụ,nhà máy đã thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm. Nếu như cho đến những năm đầu của thập kỷ 90, nhà máy chỉ sản xuất các sản phẩm chuyên dụng thì đến nay đã có thêm 2 nhóm sản phẩm mới là công nghiệp và dân dụng. Trong khi nhu cầu về các thiết bị phục vụ và trang bị cho các đơn vị trong ngành đang giảm dần thì việc nghiên cứu và đưa vào sản xuất thành công các thiết bị bảo an như thiết bị chống sét, thiết bị bảo an... đã đem lại kết quả khả quan cho nhà máy. Năm 1999 nhà máy đã cho ra đời 13 sản phẩm mới; năm 2000 sản xuất 16 sản phẩm mới và 4 loại sản phẩm cải tiến. Do nhận thức được vai trò của sản phẩm mới trong chính sách sản phẩm cũng như sự tồn tại và phát triển của nhà máy, hàng năm nhà máy đều đầu tư cho nghiên cứu, thiết kế sản phẩm mới. Năm 2000 nhà máy đã chi 2,2 tỷ đồng cho việc nghiên cứu phát triển sản phẩm, dự kiến năm 2001 nhà máy sẽ đầu tư 3 tỷ cho công việc này. Ngân sách này đủ lớn để đón đầu kỹ thuật mới, phản ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường song cũng không quá lấn át các hoạt động bình thường khác của nhà máy nhằm giữ cho nhà máy không lâm vào tình thế khó khăn về tài chính nếu như việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới không đạt kết quả như mong muốn. Nhìn chung hoạt động phát triển sản phẩm đã chiếm một vị trí khá quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh của nhà máy. 4.Công tác xác định giá tiêu thụ sản phẩm của nhà máy. Trong thời kỳ bao cấp, giá tiêu thụ sản phẩm do các cơ quan chức năng của Nhà nước quy định làm cho giá cả chưa thể hiện được quan hệ lợi ích giữa bên mua và bên bán, giữa nhà sản xuất kinh doanh và người tiêu dùng, không thực sự có hiệu quả, lãi nhà máy thu còn lỗ Nhà nước chịu. Nhưng khi chuyển sang cơ chế thị trường, việc tiêu thụ sản phẩm cũng như việc định giá bán sản phẩm đều được giao cho các doanh nghiệp. Nhà máy định giá tiêu thụ sản phẩm dự trên các căn cứ sau: - Giá thành sản phẩm - Chu kỳ sống của sản phẩm - Quy luật cung,cầu thị trường - Căn cứ vào chiến lược tiêu thụ và chiến lược cạnh tranh Giá của đối thủ canh tranh và giá của các sản phẩm thay thế Trên cơ sở tổng doanh thu phải bù đắp tổng chi phí và có lãi, nhà máy đã xây dựng quy trình định giá như sau: Sơ đồ: Quy trình định giá của nhà máy Xác định nhu cầu thị trường mục tiêu Xác định giá thành sản phẩm Lựa chọn phương pháp tính giá Xác định mức giá cuối cùng Trong quá trình tính giá trên thì việc xác định nhu cầu thị trường mục tiêu là quan trọng nhất đòi hỏi việc nghiên cứu thị trường phải tương đối chính xác. Khi xác định nhu cầu thị trường mục tiêu phải có sự kết hợp của nhiều phòng ban cùng tham gia như phòng marketing, phòng kế toán, phòng đầu tư–phát triển, các trrung tâm tiếp thị...Để xác định mức giá cuối cùng cho linh hoạt, các bộ phận này phải làm những công việc sau: - Nắm mức giá của những sản phẩm cùng loại trên thị trường. - Xác đinh mối quan hệ giữa giá cả với số lượng và chất lượng. - Thử nghiệm trên thị trường về sản phẩm đó. Dự toán bán hàng (khối lượng doanh số ) đối với sản phẩm tương ứng với mức giá bán dự tính. Dự tính các khoản chiết khấu phát sinh trong khâu lưu thông hàng hoá và các chi phí cho hoạt động marketing. Tiến hành đối chiếu, rà soát lại quá trình thực tế về giá cả đã diẽn ra trên thị trường để điều chỉnh giá bán sản phẩm trên cơ sở tiếp tục nghiên cứu các khâu trong sản xuất kinh doanh để có thể giảm được giá thành, giảm được chi phí lưu thông, giảm bảo cho giá bán sản phẩm dự tính đủ để trang trải mọi chi phí sản xuất- kinh doanh và có lãi đồng thời góp phần tạo lập thị thị trường cho sản phẩm hay đẩy mạnh tốc độ sản phẩm . Hàng quí qua báo cáo bán hàng của các cửa hàng hoặc các chi nhánh của nhà máy, sẽ điều chỉnh giá sao cho phù hợp với tình hình tiêu thụ ngoài thị trường. Nhà máy thường áp dụng một hệ thống giá linh hoạt cho từng loại sản phẩm căn cứ vào đối tượng khách hàng, thị trường, khối lượng mua, phương thức mua, phương thức thanh toán ... Hiện nay, nhà máy tiêu thụ hàng hoá rất nhiều qua hình thức đấu thầu với tư cách là nhà thầu. Tuỳ theo mức độ quan trọng của gói thầu , mối quan hệ với bên mời thầu mà nhà máy đưa ra mức giá hợp lý, có thể áp dụng chiến lược định giá thấp (chịu lãi ít) khi tham gia vào gói thầu có tính quan trọng nhằm nâng cao uy tín và tạo dựng niềm tin từ khách hàng . Như vậy, chính sách giá của nhà máy được xây dựng tương đối linh hoạt và có hiệu quả. Khi xác định giá bán trên giá thành, cần tính kỹ được giá thành sản phẩm dựa trên kết quả tìm hiểu rà soát kỹ các khoản chi cụ thể nhưng nhà máy chư chú trọng trong khâu này do còn bỏ sót hoặc thiếu thông tin về định mức công nghệ, định mức vật tư làm cho nhiều khi tính giá thành sản phẩm chưa chính xác. 5.Chính sách phân phối sản phẩm. Sản phẩm của nhà máy được tiêu thụ trên toàn quốc thông qua mạng lưới phân phối rộng khắp gồm: cửa hàng đại lý, bưu điện tỉnh, huyện...Có thể mô tả tổng quát kênh phân phối của nhà máy qua sơ đồ sau: Sơ đồ: Các kênh phân phối của nhà máy Người tiêu dùng Nhà Máy Cửa hàng,đại lý Bưu điện huyện Bưu điện tỉnh Dòng vận động của hàng hoá Dòng vận động của thông tin phản hồi Người tiêu dùng (khách hàng) của nhà máy gồm các hộ gia đình, các cơ quan tổ chức trong và ngoài ngành. Các hộ gia đình thường mua các sản phẩm của nhà máy như máy điện thoại, loa, các đồ dùng bằng nhựa. Những khách hàng ở gần các khu đô thị thường mua hàng qua kênh 1(qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của nhà máy) và kênh 2. Đối với các sản phẩm loa, đồ dùng bằng nhựa chủ yếu được phân phối qua kênh 2, còn máy điện thoại ngoài 2 kênh trên còn được phân phối qua kênh3. Giá trị hàng hoá tiêu thụ qua đối tượng tiêu dùng này khá nhỏ so với với tổng doanh thu (2-3% doanh thu) vì các sản phẩm mà các đối tượng này mua ngoài điện thoại ra các sản phẩm khác chỉ là sản phẩm bổ trợ cho nhóm sản phẩm chính. Đối tượng thứ hai là các tổ chức trong ngành-đây là đối tượng phục vụ chủ yếu-thường mua với số lượng lớn.Hiện nay nhà máy cung cấp sản phẩm cho đối tượng này qua kênh 1và kênh3. Các cửa hàng, đại lý tham gia phân phối sản phẩm của nhà máy với mục đích kiếm lời qua các khoản hoa hồng hay các khoản chênh lệch. Những cửa hàng, đại lý này đã được nhà máy lựa chọn kỹ dựa vào khả năng hiểu biết của từng cửa hàng bán lẻ đó về chuyên môn kỹ thuật và dịch vụ đối với từng mặt hàng được phân phối để bán. Những cửa hàng đó chủ yếu là cửa hàng chuyên doanh. Các bưu điện tỉnh, huyện vừa là người tiêu dùng vừa tham gia vào kênh phân phối-kênh3. Vì là đơn vị trong ngành nên mục đích của họ không phải vì mục tiêu lợi nhuận mà là mục tiêu chiến lược phát triển của ngành nên khối lượng hàng hoá cung cấp cho đối tượng này rất lớn (khoảng 80% doanh thu). Họ là khách hàng chính, truyền thống của nhà máy. Bưu điện tỉnh, huyện mua hàng với mục đích để sử dụng cho cơ sở mình thì thường mua hàng dưới hình thức đấu thầu nên càng tăng thêm tính cạnh tranh. Nhằm thực hiện chiến lược mở rộng thị trường và để thuận lợi cho công tác tiêu thụ, nhà máy đã xây dựng 3 chi nhánh: Chi nhánh 1: ở Hà Nội Chi nhánh 2: ở Đà Nẵng Chi nhánh 3: ở TP HCM Các chi nhánh này hoạt động độc lập với nhau, hạch toán độc lập so với nhà máy. Nhà máy chỉ quản lý chung, từng tháng từng quý đưa ra các kế hoạch chung mà các chi nhánh phải thực hiện (về doanh thu) còn các chi nhánh thực hiện như thế nào để có hiệu quả nhất thì các chi nhánh tự quyết định. Tuỳ thuộc vào từng khu vực mà mỗi chi nhánh sẽ xây dựng cho mình những chính sách phân phối khác nhau như chi nhánh 1 chủ yếu phân phối theo kênh 1 và kênh 3, qua kênh 1 theo phương thức đấu thầu; chi nhánh 2 chủ yếu qua kênh 2,3 do khu vực này có địa hình phức tạp. Hai khu vực này chiếm khoảng 50% tổng doanh thu: chi nhánh1 là 35%; chi nhánh 2 là 15%. Còn chi nhánh 3 chủ yếu phân phối theo kênh 1 và kênh 2 với đa số là các sản phẩm nhập khẩu do vậy hàng năm chi nhánh này đem về cho nhà máy khoảng 50% tổng doanh thu. Biểu 3 : Doanh thu ở các chi nhánh Năm Chi nhánh 1 Chi nhánh 2 Chi nhánh3 1999 48,0 9,3 56,6 2000 42,3 15,0 74,0 ( Đơn vị : tỷ đồng ) Bằng việc sử dụng kết hợp linh hoạt 3 kênh phân phối ở các chi nhánh mà chính sách phân phối nhà máy áp dụng đạt hiệu quả. Tỷ trọng các kênh trong hệ thống phân phối khác nhau, trong đó kênh 3 thu được hiệu quả cao nhất chiếm phần lớn doanh thu của nhà máy cụ thể: - Kênh 1 chiếm 15% tổng doanh thu Kênh 2 chiếm 5% tổng doanh thu Kênh 3 chiếm 80% tổng doanh thu 6.Đánh giá các biện pháp hỗ trợ công tác tiêu thụ Trong thời đại ngày nay, các hoạt động hỗ trợ, xúc tiến tiêu thụ là những hoạt động không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp nhằm kích thích và phát hiện nhu cầu thị trường, thậm chí giữa các doanh nghiệp còn sử dụng các biện pháp hỗ trợ như là những công cụ cạnh tranh. Hiểu rõ tầm quan trọng của vấn đề này, nhà máy đã vận dụng một cách sáng tạo lý thuyết marketing và kiến thức thị trường, đặc điểm riêng của nhà máy để áp dụng các biện pháp hỗ trợ sau: *) Tiến hành các hoạt động quảng cáo qua báo trí, tạp chí, qua truyền hình, tham gia hội trợ triển lãm để trưng bày và giới thiệu sản phẩm: -Năm 1999, nhà máy đã mời chuyên gia cùng với phòng tổ chức làm phóng sự “Nội lực sản xuất của nhà máy Thiết bị bưu điện” và được phát trên sóng toàn quốc qua kênh VTV1 của đài truyền hình Việt Nam. Đây là hình thức quảng cáo gây tiếng vang nhằm xây dựng hình ảnh đẹp về nhà máy trước khách hàng mục tiêu. -Thực hiện quảng cáo sản phẩm trên các báo, tạp chí như: tạp chí Bưu chính viễn thông, tạp chí Tư tưởng văn hoá, tạp chí Kiểm toán, tạp chí Văn nghệ quân đội, đăng ảnh và viết bài về nhà máy trên báo ảnh Việt Nam, quảng cáo máy điện thoại trên lịch năm 2000,2001. -Hình thức giới thiệu sản phẩm được thực hiện qua 2 biện pháp: thứ nhất là tổ chức hội thảo về sản phẩm tại nhà máy hoặc tại hội thảo của ngành với mục đích chính là giới thiệu sản phẩm mới. Thứ hai là gửi thư kèm cataloge tới khách hàng quen biết (các bưu điện ) nhằm giới thiệu sản phẩm và những ưu đãi của nhà máy. -Tổ chức triễn lãm về các sản phẩm của nhà máy tại trung tâm hội trợ triển lãm Giảng Võ- EXPO ’99, Telecom 2000 và đã được trao tặng huy chương vàng của hội trợ được lãnh đạo ngành biểu dương. Hàng năm nhà máy cũng chi một khoản tiền không nhỏ vào hoạt động này, điều này chứng tỏ nhà máy cũng quan tâm tới hoạt động xúc tiến của nhà máy cụ thể: Biểu 4 : Một số chi phí xúc tiến của nhà máy Năm 1996 1997 1998 1999 2000 Quảng cáo 424,8 470,1 1038,9 1271,8 1301,8 Hội trợ, triển lãm 354 367,3 750,4 868,5 903,2 Bán hàng cá nhân 495,6 484,5 923,5 745,5 853,5 Các hoạt động khác 141,6 147,1 173,2 216,2 212,5 Tổng cộng 1416 1469 2886 3201 3271 Cùng với các hoạt động quảng cáo, nhà máy cũng đã tiến hành hình thức thăm hỏi đối với các khách hàng lớn nhằm củng cố mối quan hệ bạn hàng thông qua việc cán bộ nhà máy đi công tác (cùng những chuyến hàng lớn và để giải quyết những vấn đề có thể xảy ra đối với sản phẩm ). Thông qua hoạt động này sẽ thu thập được những thông tin quý báu từ khách hàng. Ngoài những cuộc viếng thăm trực tiếp ban lãnh đạo nhà máy thường xuyên gửi thư, thiếp chúc mừng tới khách hàng nhân những dịp đặc biệt. Hoạt động quảng cáo được tiến hành nhiều nhưng một số phương tiện lựa chọn chưa hợp lý như quảng cáo trên tạp chí Tư tưởng văn hoá, tạp chí Kiểm toán, tạp chí Văn nghệ quân đội. Những đối tượng của loại báo này không phải là đối tượng chủ yếu của nhà máy phục vụ và quảng cáo trên báo này không rộng rãi trên công chúng. Do vậy gây lãng phí không đem lại mấy hiệu quả. Còn quảng cáo trên những tạp chí của ngành, phóng sự trên truyền hình, hội trợ triển lãm... lại không được tiến hành thường xuyên, thỉnh thoảng mới được thực hiện nên nhiều khi ngoài khách hàng truyền thống ra còn công chúng thì ít biết đến. Nhà máy thường tổ chức những buổi hội thảo giới thiệu sản phẩm và tham gia hội thảo ngành nhưng lợi ích đem lại chưa được nhiều. Trong hoạt đọng xúc tiến thương mại và marketing trực tiếp thì hoạt động marketing tỏ ra có ưu thế hơn, và hiệu quả nhất như gửi thư, cataloge, marketing qua điện thoại... *) Dịch vụ sau bán: Ngoài các hoạt động quảng cáo, củng cố niềm tin của khách hàng đối với các sản phẩm của nhà máy thì hoạt động dịch vụ sau khi bán cũng là một nhiệm vụ cần bàn tới. Đặc biệt đối với sản phẩm bưu chính viễn thông có hàm lượng chất xám kết tinh cao, có thời gian sử dụng dài, giá trị lớn càng đòi hỏi một hệ thống dịch vụ hoàn hảo hỗ trợ trong quá trình dịch vụ thì mới đảm bảo tiêu thụ được. Nhà máy Thiết Bị Bưu Điện rất chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán. Các dịch vụ này gồm có: Thứ nhất là vận chuyển. Phần lớn hàng hoá được vận chuyển tới nơi khách hàng yêu cầu, có các nhân viên kỹ thuật đi lắp đặt và hướng dẫn sử dụng.Trong nhà máy có đội ngũ chuyên chở riêng do các chi nhánh quản lý. Thứ hai là bảo hành. Tất cả các sản phẩm của nhà máy được bảo hành với thời gian ít nhất là 2 năm do trung tâm bảo hành của nhà máy thực hiện. Và cuối cùng là phương thức thanh toán-đây cũng có thể coi là dịch vụ sau khi bán. Với những khách hàng quen, truyền thống của nhà máy đều áp dụng phương thức trả chậm nhưng thông thường không quá một tháng khách hàng phải thanh toán đầy đủ theo hợp đồng đã được ký kết. Trong trường hợp này, nhà máy có tính đến phần trăm lãi vay ngân hàng trong giá bán. Nếu trong thời gian khách hàng chưa thanh toán mà có sự biến động về giá cả thị trường, về tỷ giá hay có rủi ro tài chính thì hai bên sẽ cùng nhau thảo luận để giải quyết. Hình thức thanh toán ngay thường áp dụng cho khách hàng mới hay không có tư cách pháp nhân và giá trị mua hàng nhỏ. Biểu 5: Các chi phí cho địch vụ sau bán và các khoản phải thu Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 1. Chi phí vận chuyển 920 954 1935 1950 1978 2. Chi phí bảo hành 352 266 656 650 683 3. Các khoản phải thu 10 269 14 149 44 250 105 207 97 262 4. Tài sản lưu động 43 368 54 262 84 871 143 031 135 087 5. Tỷ lệ phải thu/ TSLĐ 24% 26% 52% 74% 72% ( Đơn vị tính: triệu đồng ) Các khoản phải thu của nhà máy khá lớn đặc biệt là năm 1999 chiếm 74% tổng số TSLĐ. Thông thường con số này phản ánh mức độ rủi ro rất cao nhưng đối với nhà máy thì khả năng thanh toán của khách hàng rất chắc chắn bởi vì hầu hết họ là các bưu điện, các công ty thuộc khối phụ thuộc cho Tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam. 7. Đánh giá công tác tạo nguồn hàng (vật tư) Khi đề cập đến vấn đề tiêu thụ nhiều người chỉ chú trọng đến hoạt động bán hàng mà ít chú ý đến nguồn hàng. Vì vậy đã có nhiều trường hợp làm ăn bị thua lỗ vì khâu nguồn hàng, có chú trọng đến vấn đề này thì công tác tiêu thụ sản phẩm mới yên tâm được. Trong thời gian qua nhà máy đã nhập nguyên vật liệu cả trong và ngoài nước. Do đặc thù của sản phẩm nên phần lớn nguyên vật liệu được nhập từ nước ngoài về như Hồng Kông, Thái Lan, hãng Krone (Đức), hãng Pouyet (Pháp)... việc nhập khẩu nguyên vật liệu bao giờ cũng được tiên hành thông qua hợp đồng ngoại thương chặt chẽ, hàng bao giờ cũng được giao đúng chất lượng, mẫu mã, đúng thời gian để đảm bảo cho quá trình sản xuất diẽn ra liên tục. Những vật tư dễ tìm, luôn sẵn có thì nhà máy dùng tới đâu nhập tới đó để tránh dự trữ nhiều sẽ gây ứ đọng vốn. Những vật tư khan hiếm, cần thiết nhà máy nhập nhiều, có dự trữ để hoạt động sản xuất liên tục nhưng với điều kiện thanh toán có lợi như trả làm nhiều đợt, tránh gây sốc về vốn ngoại tệ chi ra quá nhiều cùng một lúc. Do dự trữ vật tư để đảm bảo sản xuất được liên tục nên chi phí cho hoạt động lưu kho, lưu bãi nhiều khi cao. Phòng vật tư có trách nhiệm bảo quản cung ứng vật tư, phòng luôn căn cứ vào kế hoạch sản xuất để lập kế hoạch nhập, dự trữ cung ứng tư cho sản xuất. Các biện pháp mà phòng vật tư áp dụng nhằm sử dụng hợp lý, vật tư nào cần dự trữ để tránh lãng phí vốn, tiết kiệm vốn là: -Xây dựng kế hoạch dự trữ hợp lý, xác định đúng vật tư nào là cần dự trữ nhiều, vật tư nào cần dự trữ ít. Thời vụ dự trữ nhiều hay ít phụ thuộc vào định mức tiêu dùng vật tư đó và nhu cầu đối với vật tư đó. -Mua vật tư ở những nguồn hàng có giá rẻ, hợp lý, có chất lượng đảm bảo -Kiến nghị đổi mới công nghệ sử dụng tiết kiệm vật tư -Bảo quản tốt vật tư, tránh lãng phí hư hỏng III. Đánh giá Đánh giá hiệu quả công tác tiêu thụ của nhà máy trong năm 1999, 2000. Sau mỗi chu kỳ nhất định (tháng, quý, năm) phòng kế toán thống kê tập hợp các số liệu ở các chi nhánh, trung tâm kết hợp với phòng kế hoạch để đánh giá hiệu quả công tác tiêu thụ sản phẩm trong chu kỳ đó từ đó rút ra những ưu, nhược điểm và tìm ra nguyên nhân của nó để khắc phục. Biểu 6: Tình hình tiêu thụ sản phẩm năm 1999,2000 Nhóm sản phẩm Năm 1999 Năm 2000 KH TH KH TH 1.Sản phẩm bưu chính sản xuất 2.Sản phẩm bưu chính xuất khẩu 3.Nhóm tủ, hộp đấu nối các loại 4.Thiết bị đấu nối MDF 5.Máy điện thoại các loại 6.ống nhựa dẫn cáp 7.Thiết bị chống sét và đo mạng 8.Thiết bị thi công mạng 9. Gia công công nghiệp 10. Các loại sản phẩm khác 7,0 11,0 20,0 9,0 22,0 25,0 5,0 3,5 12,5 50,0 5,468 10,209 15,801 9,867 20,901 23,5 5,04 2,595 12,0 40,214 6,0 11,0 16,0 10,0 21,0 25,0 5,5 3,0 12,0 38,5 6,102 10,89 15,54 9,425 20,412 25,82 5,435 3,5 12,897 39,693 Tổng cộng 165,0 145,595 148,0 149,714 ( Đơn vị tính: tỷ đồng) Nhìn vào bảng trên ta thấy: Kế hoạch năm 1999 nhà máy đề ra: Tổng doanh thu đạt 165 tỷ nhưng chỉ thực hiện được 145 tỷ đạt 87,88% kế hoach đã đề ra. Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến không hoàn thành kế hoạch là do: -Trong đấu thầu tiêu thụ hàng hoá phải theo Quy chế đấu thầu 52 và Nghị định 88 thay vì NĐ 42,43 và 92,93 trước đây đã làm tăng sự cạnh tranh. Theo quy chế mới, nếu gói thầu có giá trị dưới 2 tỷ đồng thì chào hàng cạnh tranh phải có ít nhất 3 người chào hàng trở lên, còn nếu có giá trị trên 2 tỷ đồng thì đấu thầu phải có ít nhất 5 đầu thầu. - Chính sách kinh tế mới về VAT có tác động đến tâm lý của người bán và người mua. Để bảo hộ các doanh nghiệp liên doanh nên Nhà nước có nhiều chính sách thay đổi đặc biệt là chính sách thuế nhập khẩu, do thuế giá trị gia tăng nhập khẩu một số nguyên vật liệu tăng lên đã đẩy chi phí sản xuất lên cao làm sức cạnh tranh một số mặt hàng của nhà máy. -Tỷ giá đồng ngoại tệ tăng, kinh tế trong nước có hiện tượng thiểu phát nên ảnh hưởng đến doanh thu tiêu thụ của nhà máy. Nhưng sang năm 2000, do khắc phục được một số nhược điểm trong năm1999 nên nhà máy vượt mức kế hoạch đặt ra đạt 106% sovới kế hoạch. Đó là nhìn tổng thể thì tình hình tiêu thụ sản phẩm nói chung là vượt kế hoạch nhưng khi xem xét cụ thể từng nhóm hàng hoá khác nhau thì một số nhóm sản phẩm vẫn chưa hoàn thành kế hoạch đặt ra như nhóm tủ, hộp đấu nối các loại chỉ đạt 96,5% kế hoạch, thiết bị đấu nối MDF đạt 94,25%, điện thoại các loại đạt 97,2%... nguyên nhân chủ yếu là do nhà máy chưa tiến hành nghiên cứu thị trường kỹ, chưa dự đoán chính xác nhu cầu thực sự của thị trường kết hợp với năng lực thực sự của nhà máy đồng thời việc hỗ trợ cho công tác tiêu thụ chưa được chú trọng nhất là quảng cáo. Đánh giá kết quả tiêu thụ chung của nhà máy trong mấy năm qua. Với những cố gắng và quan tâm đúng mức của ban lãnh đạo nhà máy cũng như của cán bộ công nhân viên chuyên trách, hoạt động tiêu thụ sản phẩm của nhà máy đã đạt được một số kết quả nhất định, thể hiện qua một số mặt sau: -Thị phần một số sản phẩm chính của nhà máy trên thị trường từ năm 1997 đến năm 2000. Biểu 7 : Thị phần một số sản phẩm chính Chỉ tiêu Năm 1997 Năm 2000 So sánh 1997/2000 1. Thị phần điện thoại 10% 40% Tăng 30% 2. Thị phần sản phẩm tủ cáp 95% 80-90% - 3. Thị phần sản phẩm ống nhựa 25% 30% Tăng 5% Nhìn chung mấy năm qua, tuy một số hoạt động còn chưa tốt (nghiên cứu thị trường, quảng cáo...) nhưng thị phần của một số sản phẩm vẫn gia tăng, nhất là sản phẩm điện thoại. Phải chăng, thị phần tăng là do cơ sở vật chất của ngành bưu điện mấy năm nay tăng. Biểu 8: Cơ sở vật chất của ngành bưu điện Chỉ tiêu đơn vị tính 1996 1997 1998 -Trung tâm bưu điện -Bưu điện quận, huyện -Bưu điện khu vực -Trạm bưu điện xã -Số đài điện thoại sử dụng -Trạm thông tin vệ tinh -Máy điện thoại -Mật độ máy/ 100 dân Cơ sở Cơ sở Cơ sở Cơ sở Cái Trạm Chiếc Chiếc/100dân 59 600 1 862 7 906 1 146 8 1164547 1,9 59 610 2 113 8 500 1 150 8 593863 2,3 68 700 2 254 9 000 1 582 8 ( Nguồn: Niên giám thống kê 1998) Qua số liệu trên ta thấy từ năm 1996 trở lại đây cơ sở vật chất của ngành bưu điện tăng nhanh đặc biệt là bưu điện huyện, khu vực và xã. Mật độ máy điện thoại cũng tăng cao đến năm 1999 cả nước đã có 2.459.144 máy, đạt 3,15 máy/100 dân, đã đưa vào hoạt động 2339/3567 điểm bưu điện- văn hoá xã; năm 2000 cả nước có 3 triệu máy điện thoại, mật độ 4 máy/100 dân, có tới 80-90% số xã có máy điện thoại. Cầu đối với sản phẩm bưu chính ngày càng cao. -Doanh thu tiêu thụ theo vùng của nhà máy trong mấy năm qua: Biểu 9: Doanh thu theo từng thị trường Thị Trường Năm1998 Năm 1999 Năm 2000 Giá trị (1000đ) Tỷ trọng (%) Giá trị ( 1000đ ) Tỷ trọng (%) Giá trị (1000đ) Tỷ trọng (%) Bắc 84.153.430 51,6 79.651.002 54,7 60.434.415 40,4 Trung 11.696.340 7,2 9.341.800 6,4 15.008.157 10,1 Nam 67.195.950 41,2 56.603.000 38,9 74.073.935 49,5 ồ 163.046.725 100 145.595.802 100 149.517.507 100 Qua bảng trên ta thấy, sở dĩ miền Bắc có doanh thu tiêu thụ lớn so với các vùng khác là do ở miền Bắc có trụ sở chính của nhà máy và ở đây ngoài chi nhánh 1 ra còn có các bộ phận khác cũng có thể tự khai thác tìm kiếm thị trường tiêu thụ riêng để đem lại doanh thu như trung tâm bảo hành, nhà máy tự khai thác( do phòng đầu tư phát triển kết hợp với phòng vật tư), dây chuyền ống nhựa PVC mềm tự khai thác ở cơ sở Thượng Đình... cụ thể: Biểu 10: Doanh thu theo từng bộ phận Năm 1999 Năm 2000 - Chi nhánh 1( HN) - Chi nhánh 2 (ĐN) - Chi nhánh3 (TP HCM) - Nhà máy tự khai thác - Dây chuyền ống nhựa PVC mềm - Trung tâm bảo hành 48 9,3 56,6 22,7 1,235 42,3 15,008 74,073 14,719 1,493 1,833 Tổng cộng 145,568 149,517 ( Đơn vị tính : tỷ đồng) Nhưng doanh thu tiêu thụ miền Bắc 2 năm qua giảm dần cả về tỷ trọng và giá trị, còn ở miền Trung và miền Nam chiếm tỷ trọng tăng dần. Đặc biệt phần tiêu thụ ở nhà máy ngày càng giảm sút do không tập trung vừa sản xuất vừa tiêu thụ nên không hiệu quả còn các chi nhánh lại hạch toán độc lập so với nhà máy và chỉ thực hiện một chức năng là lưu thông hàng hoá, tự chủ trong kinh doanh nên các chi nhánh này hoạt động ngày càng có hiệu quả rõ rệt. Nhất là ở miền Nam năm 2000 doanh thu đã tăng 30,8% so với năm1999 làm cho doanh thu tiêu thụ ở miền Nam so với toàn nhà máy chiếm tới 49,5%. Thị trường miền Bắc, gần đây bị các công ty khác mới trong lĩnh vực bưu chính viễn thông cạnh tranh mạnh nên doanh thu có chiều hướng giảm sút. Để theo dõi tình hình tiêu thụ sản phẩm của nhà máy trên thị trường, nhà máy có một bộ phận chuyên môn nắm bắt, theo dõi tình hình tiêu thụ sản phẩm để có những quyết định phù hợp, linh hoạt- đó là phòng Marketing. Kể từ sau năm 1999, doanh thu nhà máy giảm mạnh thì công tác tiêu thụ sản phẩm tại nhà máy càng trở nên quan trọng hơn, ngày được hoàn thiện về một số mặt như giá trị,số lượng...Để thấy rõ điều này ta xem các bảng biểu sau: Bảng: Báo cáo kết quả kinh doanh của nhà máy từ năm 1998-2000 Chỉ tiêu 1998 1999 2000 1. Tổng doanh thu 2. Các khoản giảm trừ 3. Doanh thu thuần 4. Giá vốn hàng bán 5. Lãi gộp kinh doanh 6. Chi phí bán hàng 7. Chi phí quản lý doanh nghiệp 8. Lợi tức kinh doanh 9. Thu nhập tài chính 10. Chi phí tài chính 11. Lợi tức tài chính 12. Thu nhập bất thường 13. Chi phí bất thường 14. Lợi tức bất thường 15. Tổng lợi tức trước thuế 16. Thuế lợi tức 17. Lợi tức ròng 163 046 4 154 158 892 131 668 27 233 11 544 11 795 3 883 1 083 1 177 -93,82 6 112 325 5 787,37 9 576,82 3 351,89 6 224,93 145 595 1 987 143 608 114 965 28 668 11 577 14 595 2 495 761 1 690 - 928,0 7 822 13,896 7 808 8 560,40 2 996,54 5 563,86 149 714 1 092 148 621 120 011 28 609 13 523 13 897 1 188 1 428 2 432 -1 004 9 654 854 8 800 8 984 2 702 6 282 ( Báo cáo kết quả kinh doanh- Nhà máy Thiết Bị Bưu Điện )  Biểu 11: Một số chỉ tiêu khái quát tình hình tài chính từ năm 1998-2000 Chỉ tiêu 1998 1999 2000 1. Bố trí cơ cấu vốn - TSCĐ/ Tổng số tài sản(%) - TSLĐ/ Tổng số tài sản (%) 2. Tỷ suất lợi nhuận -Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (%) -Tỷ suất lợi nhuận trên vốn CSH (%) 3. Tình hình tài chính -Tỷ lệ nợ phải trả so với toàn bộ TS (%) - Khả năng thanh toán (%) + Tổng quát: TSLĐ/Nợ ngắn hạn +Thanh toán nhanh: Tiền hiện có / Nợ ngắn hạn 28,39 71,61 6,55 21,13 71,12 1,16 0,05 18,50 81,50 4,38 18,85 65,19 1,39 0,07 25,19 74,81 5,15 19,98 72,57 1,14 0,06 Nhìn các bảng trên, ta thấy năm 1999 doanh thu, lợi nhuận sau thuế và tỷ suất lợi nhuận kém hơn so với năm 1998 chứng tỏ tình hình tiêu thụ sản phẩm năm 1999 kém hơn năm 1998 và không hiệu quả. Sang năm 2000, do khắc phục được nhược điểm của năm trước nên tỷ suất lợi nhuận, doanh thu đã khôi phục được, tăng hơn năm trước chứng tỏ hoạt động tiêu thụ sản phẩm của nhà máy đã được chú trọng hơn. Một số nhận xét rút ra từ hoạt động tiêu thụ sản phẩm của nhà máy. Thuận lợi. -Khả năng thanh toán tương đối chắc chắn của khách hàng. Hầu hết khách hàng của nhà máy là các bưu điện hoặc là các công ty thuộc bưu điện và đây là khối hạch toán phụ thuộc trong Tổng công ty Bưu chính viễn thông nên khả năng thanh toán được đảm bảo. -Khả năng huy động vốn dễ dàng do uy tín của nhà máy cùng với sự đảm bảo của Tổng công ty và được sự quan tâm của Nhà nước về vốn, chính sách hỗ trợ xuất khẩu, tạo tiền đề cho khả năng nắm bắt l