Đề tài Tìm hiểu những lý luận cơ bản về quản trị tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp

Chương 1 Những lý luận cơ bản về quản trị tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp. * * * * * 1.1.Doanh nghiệp và môi trường kinh doanh của doanh nghiêp 1.1.1.Khái niệm và đặc điểm chung của doanh nghiệp. 1.1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp. Trong quá trình hình thành và phát triển kinh tế ở bất kì quốc gia nào, doanh nghiệp cũng là đơn vị cơ sở, một tế bào của nền kinh tế tạo ra của cải vật chất cho xã hội, trực tiếp phối hợp các yếu tố sản xuất một cách hợp lý nhằm tạo ra những sản phẩm hoặc dịch vụ một cách có hiệu quả nhất. Cùng với quá trình phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin các hình thức tổ chức doanh nghiệp cũng ngày càng đa dạng và các loại hình sở hữu của doanh nghiệp cũng ngày càng phong phú hơn. Do đó, nếu đứng trên quan điểm khác nhau chúng ta có thể định nghĩa về doanh nghiệp cũng khác nhau: Nếu đứng trên quan điểm tổ chức có thể hiểu: Doanh nghiệp là một tổng thể các phương tiện, máy móc thiết bị và con người được tổ chức lại nhằm thực hiện mục đích đề ra. Nếu đứng trên quan điểm chức năng có thể hiểu: Doanh nghiệp là một đơn vị sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện một hoặc một số hoặc tất cả công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc thực hiện dịch vụ nhằm mục đích kiếm lời. Từ các định nghĩa nêu trên chúng ta có thể đưa ra một khái niệm toàn diện hơn về doanh nghiệp như sau: Doanh nghiệp là đơn vị sản xuất kinh doanh được tổ chức nhằm tạo ra sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu tiêu trên thị trường, thông qua đó để tối đa hoá lợi nhuận trên cơ sở tôn trọng luật pháp của nhà nước và quyền lợi chính đáng của người tiêu dùng. 1.1.1.2. Đặc điểm của doanh nghiệp: *Doanh nghiệp có chức năng sản xuất và kinh doanh, hai chức năng này liên hệ hết sức chặt chẽ với nhau và tạo thành chu trình khép kín trong hoạt động của doanh nghiệp. *Doanh nghiệp có mục tiêu kinh tế cơ bản là lợi nhuận tối đa muốn đạt được điều đó doanh nghiệp phải tìm cách thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng ngày càng tốt hơn. *Doanh nghiệp làm ăn kinh doanh trong cơ chế thị trường, chấp nhận cạnh tranh tồn tại và phát triển. Muốn làm được điều đó phải chú ý đến chiến lược kinh doanh thích ứng với điều kiện và hoàn cảnh trong từng giai đoạn. 1.1.2. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp: 1.1.2.1. Môi trường bên trong doanh nghiệp. a. Các yếu tố vật chất. *Tiền vốn: Vốn là tiền đề vật chất cần thiết cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhưng vấn đề quan trọng là nhà quản trị phải biết sử dụng có hiệu quả đồng vốn đầu tư của mình, nó được phản ánh trên các chỉ tiêu sau: Tốc độ hoàn trả vốn hiệu quả sử dụng vốn và lợi nhuận hàng năm thu được. *Nhân sự: Con người là yếu tố quyết định mọi sự thành bại của hoạt động sản xuất kinh doanh. Bởi vậy, doanh nghiệp phải chú ý tới việc sử dụng con người, phát triển nhân sự, xây dựng môi trường văn hoá và nề nếp tổ chức của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp phải quan tâm tới các chỉ tiêu rất cơ bản như: Số lượng lao động, trình độ nghề nghiệp, năng suất lao động, thu nhập bình quân, năng lực của cán bộ quản lý... b.Các yếu tố tinh thần: *Truyền thống, thói quen: Các truyền thống, thói quen là những yếu tố mang tính rất riêng của doanh nghiệp. Nó được hình thành, tồn tại và phát triển vừa khách quan vừa chủ quan trong quá trình vận động của doanh nghiệp. *Nền văn hoá: Như ta đã biết những doanh nghiệp có nền văn hoá phát triển sẽ có không khí làm việc say mê luôn đề cao sự chủ động sáng tạo. Ngược lại, những doanh nghiệp có nền văn hoá thấp kém sẽ phổ biến sự bàng quang, thờ ơ và bất lực trước đội ngũ lao động của doanh nghiệp Biện pháp quan trọng tạo nên nền văn hoá doanh nghiệp mạnh là phải tăng cường các mối liên hệ giao tiếp trao đổi thông tin giữa các thành viên của các tổ chức với nhau thông qua con đường chính thức và đặc biệt là con đường không chính thức. Vì con đường không chính thức cho phép vượt qua được những cách biệt về cấp bậc, về tuổi tác...cho phép hạn chế tác hại của căn bệnh trì truệ quan liêu. *Giá trị ước vọng của lãnh đạo: Lãnh đạo theo cách lãnh đạo dân chủ lắng nghe ý kiến đóng góp của của mọi người. Ước vọng đó được thể hiện qua các quyết định của ban lãnh đạo. Cùng với sự phấn đấu của cán bộ công nhân viên. 1.1.2.2. Môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp: a. Môi trường vĩ mô. * Môi trường kinh tế chính trị. Môi trường này bao gồm: luật pháp các chính sách và cơ chế của nhà nước đối với nghành kinh doanh. Nhà quản trị phải lưu ý tới các yếu tố trên nhằm tiên đoán những thay đổi quan trọng về chính trị trong nước, khu vực và trên thế giới để có những quyết sách đúng đắn trong kinh doanh. Chúng ta có thể xem xét một số khía cạnh ảnh hưởng của môi trường chính trị đến hoạt động của doanh nghiệp. Chẳng hạn, mối quan tâm hàng đầu của nhà nước được thể hiện trong sự thay đổi của luật kinh doanh là bảo vệ các doanh nghiệp, nhưng đồng thời nó lại kích thích tính chất cạnh tranh và giữ thái độ trung gian khi phải đối phó với những xung đột trong cạnh tranh. Điều này bắt buộc mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại phát triển phpải biết bám chặt hành lang pháp luật để hành động. Sự ổn định chính trị có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì rủi ro do môi trường chính trị là rất lớn. Khi chính phủ thay thế nhau có thể dẫn đến những thay đổi đáng kể về chính sách kinh tế, như chính phủ có thể quốc hữu hoá, tịch thu tài sản, ngăn cấm di chuyển ngoại tệ hoặc can thiệp vào chính sách tài chính tiền tệ. *Môi trường công nghệ kỹ thuật. Hầu như tất cả các hàng hoá sản phẩm được tạo ra hiện nay đều gắn liền với những thành tựu khoa học kỹ thuật -công nghệ. Có thể nói rằng, chúng ta đang sống trong thời kỳ kỹ thuật công nghệ phát triển. Thực tế đã chứng minh rằng doanh nghiệp nào nắm vững kỹ thuật - công nghệ và sớm ứng dụng nó vào sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp đó tồn tại và phát triển. Kỹ thuật - công nghệ với tư cách là một bộ phận của môi trường kinh doanh bên ngoài tác động tác động đến doanh nghiệp trên hai mặt: Thứ nhất, công nghệ bên ngoài tác động đến doanh nghiệp thông qua công nghệ bên trong. Đó chính là tốc độ phát triển của khoa học kỹ thuật thể hiện thông qua phát minh, ứng dụng chúng vào cuộc sống đã làm cho công nghệ bên trong của doanh nghiệp nhanh chóng lạc hậu. Doanh nghiệp nào kinh doanh trong các nghành, các lĩnh vực có sự đổi mới công nghệ cao thì sẽ dễ rơi vào tình trạng lạc hậu về công nghệ. Thứ hai, công nghệ làm xuất hiện các đối thủ cạnh tranh tiềm năng, đó là những đối thủ kinh doanh các sản phẩm có thể thay thế sản phẩm mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Công nghệ phát triển càng nhanh thì chu kỳ sống của sản phẩm càng ngắn. * Môi trường tự nhiên : Bao gồm các yếu tố liên quan: Tài nguyên thiên nhiên, đất đai, khí hậu thời tiết ... Thực tế cho thấy sự ô nhiễm không khí và môi trường xung quanh đã đến mực báo động. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp và chính phủ là không thể thờ ơ với công việc này. Hiện nay, người ta đanh tìm cách đối phó với tình trạng ô nhiễm bằng những cách riêng của mình. Ngoài việc đóng thuế môi trường ra đã có nhiều nhà kinh doanh chủ động tìm cách thay thế nguyên liệu, vật liệu sử dụng năng lượng sạch hoặc nghiên cứu chế tạo, áp dụng các kỹ thuật xử lý chất thải. Các yếu tố môi trường tự nhiên ảnh hưởng đến doanh nghiệp trên các mặt sau: -Tạo ra thị trường cung ứng các yếu tố đầu vào cho các doanh nghiệp. - Tác động đến dung lượng và cơ cấu thị trường hàng tiêu dùng. -Tác động đến việc làm và thu nhập của dân cư, do đó ảnh hưởng đến sức mua và khả năng tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. *Môi trường văn hoá xã hội. Các yếu tố văn hoá xã hội có liên quan với nhau nhưng tính chất tác động của chúng có thể khác nhau. Thực tế người ta luôn sống trong môi trường văn hoá đặc thù, tính đặc thù của mỗi nhóm người vận động theo hai khuynh hướng là giữ lại các tinh hoa văn hoá dân tộc, một khuynh hướng khác là hoà nhập với các nền văn hoá khác. Nhà quản trị là người phải biết nắm vững cả hai khuynh hướng đó để có giải pháp thâm nhập sản phẩm của nhà sản xuất một cách thích hợp vào từng loại thị trường có nền văn hoá khác nhau. Đối với sản phẩm có tính quốc tế thì chỉ có thể thâm nhập từng bước nếu không chúng sẽ bị từ chối và như thế nhà sản xuất rất khó có cơ hội thành công. Văn hoá xã hội nhìn chung ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp trên các mặt sau: Văn hoá hình thành nên thói quen tiêu dùng của các nhóm dân cư, từ đó hình thành nên thói quen, sở thích, cách cư sử của khách hàng trên thị trường. Văn hoá ảnh hưởng đến việc hình thành và phát triển nền văn hoá bên trong của doanh nghiệp. Văn hoá quy định cách thức mà doanh nghiệp có thể dùng để giao tiếp với bên ngoài. Như vậy, có thể thấy rằng những tác động của văn hoá đến doanh nghiệp là rất lớn, đó chính là những cách thức về văn hoá mà doanh nghiệp luôn phải đối đầu. b. Môi trường vi mô: * Khách hàng: Khách hàng là người đang và sẽ mua hàng của doanh nghiệp. Đối với bất cứ một doanh nghiệp nào khách hàng luôn là yếu tố quan trọng nhất, quyết định nhất tới sự sống còn của doanh nghiệp. Tính chất quyết định của khách hàng thể hiện trên các mặt sau: Khách hàng quyết định sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp được bán theo giá nào. Trên thực tế, doanh nghiệp chỉ có thể bán với giá mà người tiêu dùng chấp nhận. Khách hàng quyết định doanh nghiệp bán sản phẩm như thế nào. Phương thức bán và phương thức phục vụ khách hàng là do khách hàng lựa chọn, vì trong nền kinh tế thị trường phát triển, người mua có quyền lựa chọn người bán theo ý thích của mình và đồng thời quyết định phương thức phục vụ của người bán. Điều này cho thấy tính chất quyết định của khách hnàg làm cho thị trường chuyển từ thụ trường người bán sang thị trường người mua, khách hàng trở thành thượng đế. * Đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp luôn phải đối phó với hàng loạt đối thủ cạnh tranh. Vấn đề quan trọng ở đây là không được coi thưòng bất kỳ đối thủ nào, nhưng cũng không coi tất cả đối thủ là thù địch. Cách sử lý khôn ngoan nhất không phải là hướng mũi nhọn vào đối thủ của mình mà ngược lại vừa phải xác định, điều khiển và hoà giải, lại vừa phải hưóng suy nghĩ và sự quan tâm của mình vào khách hàng. Phải luôn đặt câu hỏi khách hàng muốn gì? Khi ta thoả mãn được ước muốn của khách hàng, có nghĩa là ta đã thành công một phần trong cạnh tranh. Mặt khác cũng nên quan tâm tới việc dự đoán tương lai và định hướng tới khách hàng. Mỗi sản phẩm đều tuân theo một quy luật nhất định, đó là sự phát sinh, phát triển và suy thoái. Người tiêu dùng là người đi sau sự phát sinh nhưng lại đi trước sự suy thoái. Do vậy, nhà quản trị là người phải biết được khi nào sản phẩm của mình sẽ hết sự hấp dẫn để chuẩn bị ngay sản phẩm thay thế. *Nhà cung ứng. Người cung cấp đối với doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng, nó bảo đảm cho hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành ổn định theo kế hoạch đã định trước. Trên thực tế người cung cấp thường được phân thành ba loại chủ yếu: Loại cung cấp thiết bị, nguyên vật liệu; loại cung cấp nhân công; loại cung cấp tiền và các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm. Như vậy, mỗi doanh nghiệp cùng một lúc có quan hệ tới nhiều nguồn cung cấp thuộc cả ba loại trên. Vấn đề đặt ra là yêu cầu của việc cung cấp phải đầy đủ về số lượng, kịp thời về thời gian, đảm bảo về chất lượng và ổn định về giá cả. Mỗi sự sai lệch trong quan hệ với người cung cấp là ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của bản thân doanh nghiệp. Điều này lưu ý với các nhà quản trị là phải biết tìm cách đến được các nguồn lực tin cậy, ổn định và giá cả hợp lý. Phương châm là đa dạng hoá nguồn cung cấp, thực hiện nguyên tắc “không bỏ tiền vào một ống”. Mặt khác, trong quan hệ doanh nghiệp cần thiết tìm một người cung cấp chủ yếu có đầy đủ sự tin cậy, nhưng phải luôn tránh sự lệ thuộc và chủ động xây dựng kế hoạch cung ứng cho mình. 1.1.3. Mối liên hệ giữa doanh nghiệp và môi trường kinh doanh. Đó là mối quan hệ hai chiều. Một mặt môi trường kinh doanh tạo điều kiện cho doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp tận dụng các thuận lợi đó thì sẽ dễ dàng hoạt động hơn ngược lại nó cũng có những ràng buộc đè nặng lên doanh nghiệp kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp nếu như doanh nghiệp không có sự thích ứng với môi trường. Mặt khác doanh nghiệp cũng có những tác động lên môi trường kinh doanh có thể gây dựng nên những phản ứng tích cực cho môi trường như tạo việc đóng góp ngân sách đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng ...tuy nhiên nó cũng có thể huỷ hoại môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bằng sự ô nhiễm, gây ra nạn thất nghiệp, các tệ nạn xã hội, tham ô tiêu cực... 1.2. Tiêu thụ hàng hoá và vai trò của tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp: 1.2.1.Khái niệm tiêu thụ hàng hoá. Trong nền kinh tế thị trường, mọi sản phẩm sản xuất ra đều nhằm để bán, hoạt động mua bán hàng hoá thực hiện trên thị trường thông qua sự trao đổi tiền hàng. Trong thực tế, ta có nhiều cách phân loại khác nhau đối với tiêu thụ hàng hoá. Nếu xét tiêu thụ hàng hoá là một hoạt động thì nó là một quá trình bao gồm nhiều bước từ nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu mua, viên chuyển, dự trữ cho đến việc thực hiện hoạt động bán hàng. Theo phạm trù kinh tế ta có thể hiểu tiêu thụ hàng hoá là một qúa trình chuyển hoá hình thái của hàng hoá từ hiện vật sang giá trị. Trong doanh nghiệp thương mại tiêu thụ hàng hoá được hiểu là hoạt động bán hàng. Hoạt động bán hàng trong doanh nghiệp là quá trình thực hiện chuyển quyền sở hữu hàng hoá cho khách hàng và thu tiền về hay được quyền thu tiền về do bán hàng. Dưới dạng hiện vật thì tiêu thụ hàng hoá là một số lượng hàng hoá, là doanh thu mà doanh nghiệp đạt được trong một thời gian nhất định. Theo nghĩa đầy đủ nhất thì tiêu thụ hàng hoá được hiểu là quá trình bao gồm nhiều hoạt động từ nghiên cứu thị trường, nghiên cứu người tiêu dùng, đặt hàng và tổ chức sản xuất, lựa chọn và xác lập kênh phân phối các chính sách và hình thức bán hàng, tiến hành các hoạt động xúc tiến thương mại, và cuối cùng thực hiện công việc bán hàng tại điểm bán, nhằm mục đích đạt hiệu quả cao nhất. 1.2.2.Tầm quan trọng của tiêu thụ hàng hoá. Tiêu thụ hàng hoá là chức năng, là hoạt động đặc trưng chủ yếu, là đầu ra của doanh nghiệp thương mại, là khâu cuối cùng của hoạt động kinh doanh hàng hóa. Nó có vai trò quyết định tính sống còn đối với sự tồn tại phát triển của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tiêu thụ hàng hoá là một trong những hoạt động quan trọng nhất đối với đời sống kinh tế của một đất nước, một phần lớn những tài sản và dịch vụ cần thiết của cuộc sống được cung cấp từ hoạt động tiêu thụ hàng hoá của các doanh nghiệp. Tiêu thụ hàng hóa là điều kiện để doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu và chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Như mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu chiếm lĩnh thị trường và tạo vị thế, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường hay chiến lược mở rộng thị phầncủa doanh nghiệp. Đối với đa số các doanh nghiệp thì mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận được coi là mục tiêu quan trọng hàng đầu, mà chỉ thực hiện tốt khâu tiêu thụ thì doanh nghiệp mới có thể thu được lời nhuận qua đó duy trì được sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì tiêu thụ hàng hoá càng trở nên quan trọng hơn. Thực hiện tốt khâu tiêu thụ hàng hoá giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí tăng khả năng cạnh tranh và nâng cao được vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Tiêu thụ hàng hoá là điều kiện để kết hợp hài hoà ba mặt lợi ích: Lợi ích xã hội, lợi ích doanh nghiệp và lợi ích người lao động. Tiêu thụ hàng hoá góp phần đẩy nhanh tốc độ vòng quay vốn, vòng quay sản xuất và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Muốn vậy, doanh nghiệp khi lập kế hoạch tiêu thụ phải tính đến các yếu tố căn bản như: Nhu cầu thị trường, tình hình cung ứng, khả năng của các đối thủ cạnh tranh...Bên cạnh đó cần phải đặc biệt coi trọng những tiềm năng mà doanh nghiệp có thể tác động tới thị trường hàng hoá, tăng cường quảng cáo và khuyến mại, nâng cao chất lượng hạ giá bán, cải tiến hình thức mẫu mã, sử dụng các hình thức phương thức bán hàng, kênh tiêu thụ, chính sách tiêu thụ. Tóm lại, trong nền kinh tế thị trương mà khách hàng là thượng đế, khách hàng là yếu tố trung tâm của mọi quá trình kinh doanh, doanh nghiệp bán cái khách hàng cần chứ không phải bán cái mình có thì tiêu thụ hàng hoá có ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại và phát triển. Còn ngược lại doanh nghiệp sẽ đi đến chỗ phá sản nếu hoạt động tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp bị ngưng truệ, kém hiệu quả. Bởi vậy ngày nay các doanh nghiệp chỉ tiến hành kinh doanh khi đã đảm bảo chắc chắn rằng sẽ bán được hàng. Đối với các nền kinh tế quốc dân,chúng ta biết rằng,thương mại ra đời vơi chức năng chủ yếu là tổ chức lưu thông bán hàng hoá,là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, đưa hàng hoá đên tay người tiêu dùng cuối cùng để thoả mãn nhu cầu ngày càng đa dạng, phong phú của họ đồng thời qua đó kích thích cho sản xuất phát triển.Trên cơ sở đó,chúng ta có thể khái quát vai trò tầm quan trọng của tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp thương mại đối với nền kinh tế quốc dân như sau: Tiêu thụ hàng hoá là điều kiện để ổn định và cải thiện đời sống dân cư. Bởi vì thông qua hoạt động tiêu thụ hàng hoá thì hàng hoá sẽ đến tay người tiêu dùng đồng thời qua hoạt động tiêu thụ hàng hoá thì hàng hoá sẽ đi từ nơi có giá trị thấp đến nơi có giá trị cao điều đó làm cho giá cả được “trung hoà”. Tiêu thụ hàng hoá là điều kiện thực hiện chu chuyển tiền tệ trong xã hội, ổn định và củng cố giá trị đồng tiền, thúc đẩy vòng quay của quá trình tái sản xuất, qua đó sản xuất sức lao động góp phần thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội và nâng cao hiệu quả kinh tế xã hội của các hoạt động kinh doanh. 1.2.3.Các hình thức tiêu thụ hàng hoá. Kết quả tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp thương mại phụ thuộc vào việc sử dụng các hình thức, phương pháp và thủ thuật bán hàng, thành lập và sử dụng hợp lý các kênh tiêu thụ của doanh nghiệp. Các hình thức tiêu thụ được áp dụng chủ yếu hiện nay. 1.2.3.1. Bán lẻ. Bán lẻ là bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để thoả mãn các nhu cầu của các cá nhân và tập thể. Bán lẻ có các đặc điểm sau. Khối lượng bán thường nhỏ, lẻ, đơn chiếc, hàng hoá phong phú đa dạngcả về chủng loại và mẫu mã. Hàng hoá sau khi bán đi vào tiêu dùng trực tiếp tức là đã được xã hội thừa nhận. Kết thúc khâu lưu thông, hàng hoá đã đi vào lĩnh vực tiêu dùng, giá trị hàng hoá được thực hiện, bắt đầu vòng chu chuyển mới của hàng hoá. Từ những đặc điểm trên đây bán lẻ có các ưu điểm: Không sợ khủng hoảng thừa, vì sau khi bán hàng hoá thì doanh nghiệp mới bắt đầu chu kỳ kinh doanh mới. Doanh nghiệp có điều kiện tiếp xúc với người tiêu dùng nên nắm bắt nhanh sự thay đổi của nhu cầu, của thị hiếu người tiêu dùng từ đó có được những đối sách, những sự thay đổi nhanh chóng, kịp thời, hữu hiệu. Bên cạnh những ưu điểm trên thì bán lẻ có nhược điểm là thời gian thu hồi vốn chậm vì do khối lượng một lần bán thường nhỏ đơn chiếc. 1. 2.3.2. Bán buôn. Bán buôn là hình thức bán hàng mà doanh nghiệp bán hàng cho khách hàng không phải là người tiêu dùng cuối cùng mà họ là các trung gian để họ bán cho người sản xuất tiếp tục sản suất ra sản phẩm, hoặc tiếp tục chuyển bán kiếm lời, bán buôn có đặc điểm là. Khối lượng hàng bán thường lớn, hàng hoá không phong phú như bán lẻ, hình thức thanh toán chủ yếu là thanh toán không bằng tiền mặt. Bán buôn là khâu khởi đầu của lưu thông, mặc dù hàng hoá đã được bán nhưng chưa được xã hội thừa nhận, giá trị hàng hoá chưa được thực hiện một cách triệt để. Trong hình thái bán buôn, người mua thường là những đơn vị kinh doanh mua với mục đích chuyển bán hoặc là những doanh nghiệp sản xuất mua để phục vụ nhu cầu sản xuất. Do đó lượng khách hàng thường ít và tương đối ổn định về cả số lượng lẫn nhu cầu. Từ những đặc điểm trên đây bán buôn có ưu điểm là: Thời hạn thu hồi vốn nhanh, có điều kiện đổi mới kinh doanh nhanh chóng, điều này là do khối lượng hàng hoá một lần bán thường lớn. Bên cạnh những ưu điểm thì bán buôn có nhược điểm là do cách biệt với người tiêu dùng nên chậm nắm bắt được những diễn biến của nhu cầu thị trường, dẫn đến khả năng bị tồn đọng hàng hoá hoặc tiêu thụ chậm. 1.2.3.3.Tiêu thụ hàng hoá theo uỷ thác. Đây là hình thức tiêu thụ hàng hoá được sử dụng trong doanh nghiệp thương mại, đặc biệt là tiêu thụ hàng hoá xuất nhập khẩu, đối với tổ chức không được quyền xuất nhập trực tiếp. Người được uỷ thác thực hiện dịch vụ mua bán hàng hoá và trả tiền với danh nghĩa của mình theo yêu cầu của người uỷ thác và nhận được chi phí uỷ thác của họ, phí uỷ thác do hai bên thoả thuận theo hợp đồng trong đó ghi rõ hàng hoá được uỷ thác bán, số lượng chất lượng, quy cách giá cả và điều kiện khác. Trong quá trình tiêu thụ hàng hoá theo uỷ thác, người được uỷ thác phải thông báo cho người uỷ thác các vấn đề nảy sinh có liên quan. Bảo quản các tài liệu, tài sản được giao, phải giữ bí mật các thông tin có liên quan tới hợp đồng và thực hiện giao tiền khi bán (sau khi mua) theo đúng thoả thuận hợp đồng. Bên uỷ thác không chịu trách nhiệm về hàng hoá đã được giao, có quyền đòi bồi thường thiệt hại do bên được uỷ thác gây ra, song cũng phải bồi thường thiệt hại cho bên được uỷ thác nếu vi phạm hợp đồng. 1.2.3.4.Tiêu thụ hàng hoá qua đại lý Đại lý tiêu thụ hàng hoá là việc người đại lý nhận hàng hoá của bên giao đại lý ( doanh nghiệp thương mại, tổ chức kinh doanh, thương nhân) để bán lại cho họ và hưởng thù lao do việc bán hàng mang lại trên cở sở hai bên thoả thuận. Bên giao đại lý là chủ sở hữu về tiền và hàng giao cho các bên đại lý. Trong thực tế các doanh nghiệp hoặc các tổ chức kinh tế thường sử dụng các hình thức đại lý sau. -Đại lý hoa hồng: Là hình thức đại lý mà người làm đại lý thực hiện bán hàng theo giá cả bên giao đại lý ấn định để hưởng hoa hồng( tính trên tỷ lệ phần trăm trên giá bán hàng hoá). -Đại lý bao tiêu: Là hình thức đại lý mà bên đại lý thực hiện bán trọn vẹn khối lượng hàng hoá theo giá cho bên giao đại lý ấn định để hưởng thù lao dưới dạng chênh lệch giá bán thực tế của người làm đại lý với người giao đại lý ấn định trước. -Đại lý độc quyền: Là hình thức đại lý mà người làm đại lý được giao toàn quyền bán hay một số hàng hoá trong một vùng nhất định của người được giao đại lý. - Tổng đại lý: Là hình thức đại lý mà người làm đại lý tổ chức một hệ thống các đại lý con trực thuộc để tiến hành việc tiêu thụ hàng hoá theo yêu cầu của người giao đại lý. 1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. Thúc đẩy tiêu thụ hàng hoá tìm kiếm biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tiêu thụ, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh nói chung của doanh nghiệp, luôn là điều mong muốn của các nhà quản trị. Để tìm biện pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ trước hết cần nghiên cứu những nhân tố ảnh hưởng đến tiêu thụ hàng hoá. Có nhiều nhân tố tác động trực tiếp hay gián tiếp đến tiêu thụ hàng hoá và có nhiều cách để phân chia nhân tố ảnh hưởng đến tiêu thụ hàng hoá theo cách thức khác nhau. 1. 2.4.1. Nhân tố khách quan. a.Các nhân tố thuộc về môi trường kinh tế vĩ mô. Đó là các chủ trương, chính sách của đảng, nhà nước can thiệp vào thị trường tuỳ theo điều kiện của nhiều quốc gia, từng giai đoạn phát triển của nền kinh tế mà nước có sự can thiệp ở mức độ khác nhau. Các biện pháp chủ yếu thường được dùng là thuế, quỹ bình ổn giá cả, trợ giá, lãi suất tín dụng. b Các nhân tố thuộc về môi trường tự nhiên xã hội, pháp luật và công nghệ. -Môi trường chính trị pháp luật. Môi trường chính trị pháp luật bao gồm luật pháp, các chính sách và cơ chế của nhà nước đối với việc kinh doanh nói chung và tiêu thụ hàng hoá nói riêng. Tình hình chính trị xã hội ổn định sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế phát triển một hành lang pháp luật bao gồm các chính sách, công cụ của nhà nước, tổ chức bộ máy điều hành giám sát của chính phủ có ảnh hưởng lớn đến tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. -Môi trường tự nhiên: Bao gồm các yếu tố liên quan như đất đai khí hậu, thời tiết đặc biệt là môi trường ô nhiễm xung quanh. Các yếu tố tự nhiên đó ảnh hưởng đến nguồn lực đầu vào từ đó ảnh hưởng đến khâu tiêu thụ hàng hoá. -Môi trường công nghệ kỹ thuật. Hầu như tất cả các hàng hoá sản phẩm được tạo ra hiện nay đều gắn với thành tựu khoa học kỹ thuật phát triển tiên tiến. Do đó đã tạo ra những sản phẩm mới với chất lượng cao, đa dạng phong phú về chủng loại mẫu mã. Cho nên người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn trong việc mua sắm tiêu dùng hàng hoá do đó đẩy mạnh quá trình tiêu thụ hàng hoá. c. Nhân tố về thị trường khách hàng đối thủ cạnh tranh. -Thị trường là nơi doanh nghiệp thực hiện việc tìm kiếm đầu vào,đầu ra cho quá trình sản xuất kinh doanh của mình, vì vậy bất cứ sự biến động của thị trường cũng ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mà trực tiếp là công tác tiêu thụ hàng hoá. Quy mô thị trường ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp theo tỉ lệ thuận, quy mô thị trường lớn thì khả năng tiêu thụ sản phẩm cao, khả năng thu lợi nhuận lớn, cơ hội chiếm lĩnh thị trường tăng lên, ngược lại nếu quy mô thị trường nhỏ thì khả năng tiêu thụ hàng hoá thấp, khả năng thu lợi nhuận bị giảm xuống. ảnh hưởng của thị trường đến công tác tiêu thụ hàng hoá còn thể hiện ở mức độ xã hội hoá của nó ( thị trường toàn quốc hay khu vực) tính chất của loại thị trường( thị trường sản xuất hay tiêu dùng, độc quyền hay cạnh tranh)tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng rất lớn đến số lượng, giá cả sản phẩm mà doanh nghiệp tung ra trên thị trường. Như vậy sẽ ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. -Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ là yếu tố quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp vì khách hàng là yếu tố tạo nên thị trường khách hàng, thị trường khách hàng bao gồm nhu cầu vì vậy doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng, sự biến động nhu cầu của họ. Để từ đó có những quyết định đúng đắn về quá trình tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. - Đối thủ cạnh tranh là yếu tố ảnh hưởng đến tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra thị trường sản phẩm cùng loại với giá cả thấp hơn mà chất lượng như nhau thì sản phẩm của doanh nghiệp sẽ khó bán hơn. Vì vậy để tiến hành hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp cần tìm hiểu nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, để từ đó đưa ra chính sách giải pháp phù hợp nhằm kích thích hoạt động tiêu thụ hàng hoá của mình. 1.2.4.2. Nhân tố chủ quan: a.giá cả hàng hoá: Là một nhân tố chủ yếu tác động đến tiêu thụ hàng hoá, giá cả hàng hoá có thể kích thích hay hạn chế cung cầu và do đó ảnh hưởng đến tiêu thụ hàng hoá. b. Chất lượng hàng hoá: Trong cơ chế hiện nay, chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải coi trọng vấn đề chất lượng có như vậy mới tạo uy tín trong tiêu thụ. c.Mặt hàng và chính sách mặt hàng kinh doanh. Luôn là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tiêu thụ lựa chọn đúng mặt hàng và có chính sách mặt hàng và có chính sách mặt hàng và đảm bảo được mục tiêu của doanh nghiệp. d. Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp. Lựa chọn và thành lập đúng đắn mạng lưới các kênh tiêu thụ có ý nghĩa to lớn đến việc tiêu thúc đẩy tiêu thụ, kênh tiêu thụ là đường đi của hàng hoá từ doanh nghiệp đến tiêu dùng, doanh nghiệp sử dụng ba loại kênh cực ngắn, kênh ngắn và kênh dài. 1.3.Quản trị tiêu thụ hàng hoá và nội dung của quản trị tiêu thụ hàng hoá. 1.3.1.Khái niệm quản trị tiêu thụ hàng hoá. Quản trị tiêu thụ thực chất là hoạt động quản trị bán hàng trong doanh nghiệp,quản trị bán hàng là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo điều hành và kiểm soát hoạt động bán hàng(hoạt động tiêu thụ sản phẩm)nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp. Quản trị bán hàng là quản trị một hoạt động cụ thể, một lĩnh vực cụ thể của quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại. Theo hoạt động tác nghiệp thì quản trị bán hàng được hiểu là hoạt động bao gồm ba công việc chủ yếu sau: Các hoạt động trước bán hàng( chuẩn bị bán hàng ) Các hoạt động trong khi bán( triển khai bán hàng) Các hoạt động sau bán ( dịch vụ sau bán) 1.3.2.Vai trò của quản trị tiêu thụ hàng hoá. Trong nền kinh tế thị trường, công tác quản trị có vị trí vô cùng quan trọngtrong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh và doanh nghiệp thương mại, công tác quản trị bán hàng được áp dụng công nghệ khoa học công nghệ tiên tiến và hợp lý sẽ đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. Vai trò của nó được thể hiện ở các mặt sau: *Đối với quá trình tái sản xuất xã hội. Việc tổ chức hoạt động tiêu thụ hàng hoá là hoạt động quản trị nhằm thực hiện giá trị hàng hoá nhằm thông qua trao đổi mua bán tiền hàng đưa giá trị sử dụng của hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng kết thúc quá trình lưu thông, tạo điều kiện cho quá trình tái sản xuất mở rộng. *Đối với nền kinh tế, hoạt động quản trị tiêu thụ hàng hoá góp phần. - Đáp ứng nhu cầu dân cư, phục vụ sản xuất và đời sống xã hội. - Tạo điều kiện cung cầu về hàng hoá. - Thực hiện các chính sách tài chính nhà nứơc. Đối với các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp thương mại nói riêng hoạt động quản trị tiêu thụ hàng hoá là hoạt động cụ thể hoá các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp là tấm gương phản ánh tính đúng đắn của các hoạt động khác đồng thời nó còn thể hiện tài năng, năng lực của nhà quản trị trong hoạt động tác nghiệp, việc tổ chức chỉ đạo, kiểm soát hoạt động bán hàng phải làm thế nào để không chỉ tạo ra được doanh thu và lợi nhuận cho từng thương vụ cụ thể mà điều quan trọng hơn là phải tạo ra được ngày càng nhiều khách hàng cho doanh nghiệp vì không có khách hàng thì không có doanh nghiệp. Quản trị tốt hoạt động bán hàng sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của khâu khác, các boọ phận khác trong doanh nghiệp. 1.3.3.Nội dung của quản trị tiêu thụ hàng hoá. 1.3.3.1. Quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng. a. Hoạch định tiêu thụ hàng hoá. Trước tiên các nhà quản trị tiêu thụ phải xác định mục tiêu của vieecj tiêu thụ hàng hoá, từ đó xây dựng lên một phương án, một chiến lược cho hoạt động tiêu thụ đó, xác định được các giai đoạn phải trải qua, phải tổ chức tiêu thụ như thế nào để có thể đạt được mục tiêu đã đề ra. Hoạch định tiêu thụ không phải là quyết định trong tương lai mà là quyết định trong hiện tại với những triển vọng về những kết quả trong tương lai. Trong nền kinh tế thị trường doanh nghiệp thương mại có năm mục tiêu chính là thu lợi nhuận, cung cấp hàng hoá và dịch vụ phát triển, trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh trong đó việc thực hiện mục tiêu này là phương diện để đạt mục tiêu khác và vị trí ưu tiên của từng mục tiêu trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp có sự thay đổi nhưng khi hoạch định tiêu thụ thì cần phải bổ sung thêm mục tiêu an toàn. Nhà quản trị tiêu thụ không thể đánh cuộc sự nghiệp và cuộc đời của mình với những rủi ro và những khả năng không chắc chắn. *.Xây dựng kế hoạch bán hàng. Nội dung quan trọng nhất của quản trị bán hàng là xây dựng các kế hoạch bán hàng. Kế hoạch bán hàng trình bày các mục tiêu và các biện pháp để đạt được những mục tiêu và các biện pháp để đạt được những mục tiêu bán hàng. Trong doanh nghiệp thương mại kế hoạch bán hàng có vai trò hết sức quan trọng vì nó là xuất phát điểm của các kế hoạch khác. Nói như vậy có nghĩa là các kế hoạch khác của doanh nghiệp và các bộ phận phải được xây dựng trên cơ sở của kế hoạch bán hàng nhằm mục đích hỗ trợ cho các kế hoạch bán hàng. Quá trình xây dựng các kế hoạch bán hàng cũng bao gồm các giai đoạn cơ bản của hoạch định nói chung chuẩn đoán( phân tích môi trường kinh doanh và dự báo)xác định các phương án và lựa chọn phương án. Các mục tiêu bán hàng thường được lượng hoá thành các chỉ tiêu. Một số chỉ tiêu cơ bản trong kế hoạch bán hàng bao gồm: Khối lượng bán hàng, doanh số (doanh thu bán hàng),chi phí, lãi gộp và lợi nhuận. *Xây dựng chính sách tiêu thụ hàng hoá. -Chính sách mặt hàng kinh doanh: Đối với các hoạt động tiêu thụ hàng hoá thì chính sách mặt hàng kinh doanh phù hợp giúp doanh nghiệp lựa chọn được các mặt hàng kinh doanh phù hợp với khả năng của doanh nghiệp, phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Từ đó đảm bảo thực hiện hoạt động tiêu thụ hàng hoá hiệu quả nhất cũng như việc thực hiện các mục tiêu đặt ra. Trong kinh doanh hiện đại thì hầu như không có một doanh nghiệp thương mại nào kinh doanh một mặt hàng duy nhất, bởi vì trong khi nền kinh tế luôn biến động điều đó dễ dẫn đến rủi ro trong kinh doanh, cho nên các doanh nghiệp thương mại muốn duy trì sự an toàn trong kinh doanh thì phải luôn tìm cách kinh doanh nhiều chủng loại cơ cấu mặt hàng kinh doanh hay dịch vụ. Câu hỏi đầu tiên khi doanh nghiệp bắt tay vào kinh doanh là doanh nghiệp sẽ bán cái gì? cho đối tượng tiêu dùng nào?Khi xây dựng chính sách mặt hàng kinh doanh cần căn cứ vào các yếu tố sau. Thứ nhất, căn cứ vào thái độ của khách hàng đối với hàng hoá, thái độ khách hàng phản ánh nhu cầu thị trường về sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, ảnh hưởng trực tiếp đến khối lượng mua. Vì vậy, thái độ của khách hàng đối với hàng hoá là căn cứ quyết định đối với khối lượng hàng hoá tiêu thụ. Dựa trên thái độ, hành vi mua của khách hàng có thể chia hàng hoá tuỳ hứng. Thứ hai, căn cứ vào chu kỳ sống của sản phẩm xác định đúng sản phẩm kinh doanh trên thị trường hiện đang ở giai đoạn nào giúp cho doanh nghiệp lựa chọn mặt hàng kinh doanh có hiệu quả thông thường một sản phẩm có bốn giai đoạn: triển khai, phát triển, bão hoà,suy thoái. Nắm vững chu kỳ sống của sản phẩm cho phép doanh nghiệp có những phản ứng kịp thời trong việc lựa chọnvà xây dựng quy mô mặt hàng kinh doanh đồng thời đưa ra các biện pháp hỗ trợ bán ra phù hợp cho từng giai đoạn. Thứ ba, căn cứ vào chất lượng của sản phẩm. Vấn đề đặt ra là chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp đạt tới mức độ nào khi so sánh với chất lượng của đối thủ cạnh tranh. Nếu chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp thấp thì doanh nghiệp khó có thể đưa ra thị trường khối lượng hàng hoá lớn. Ngược lại nếu chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp thoả mãn được nhu cầu tiêu dùng thì doanh nghiệp có thể mở rộng quy mô thị trường tiêu thụ. Như vậy, việc phân tích và đánh giá khả năng thích ứng của sản phẩm với thụ trường là yêu cầu quan trọng trong việc xây dựng chính sách mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp. -Chính sách giá cả: Trong hoạt động tiêu thụ hàng hoá giá cả hàng hoá được coi là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động tiêu thụ hàng hoá nói riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung. Để có được lời nhuận hiển nhiên là giá bán phải cao hơn giá mua cộng với các chi phí phát sinh khi dự trữ và bán hàng. Nhưng mức độ “cao hơn” đó là bao nhiêu? trong nhiều doanh nghiệp, để có giá bán ra người ta cộng vào giá mua lãi bán hàng nghĩa là cộng thêm vào một tỉ lệ phần trăm nhất định. Nhưng vấn đề không dừng lại ở đó, khi đã tìm được tỷ lệ phần trăm thêm vài đó, một vấn đề khác mà các nhà định giá cần phải giải quyết là nên áp dụng một giá bán duy nhất hay áp dụng giá linh hoạt. -Chính sách có hiệu quả khi nó là một sự kết hợp phân tích các yếu tố: chi phí sản xuất tiêu thụ sản phẩm bao gồm chi phí sử dụng máy móc thiết bị, chi phí nguyên vật liệu, chi phí tiền lương, chi phí quản lý...Từ đó để xác định mức giá có thể chấp nhận được. Khi xác định chính sách giá cần xác dự đoán các phản ứng của đối thủ cạnh tranh với từng mức giá trị mà doanh nghiệp đưa ra để từ đó xác định được giá trị phù hợp cho sản phẩm tung ra thị trường. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần dự đoán khối lượng hàng hoá bán, dựa vào tình hình thị trường kết hợp với phân tích điểm hoà vốn để xác định doanh số bán có khả nănh thực hiện là bao nhiêu, từ đó có sự điều chỉnh giá cho phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Tóm lại, việc định giá sản phẩm luôn phải linh hoạt theo sự biến động của thị trường, của nhu cầu khách hàng mà có sự điều chỉnh giá hợp lý. -Chính sách phân phối và tiêu thụ hàng hoá. chính sách phân phối và tiêu thụ hàng hoá thể hiện cách thức mà doanh nghiệp cung ứng sản phẩm cho khách hàng của mình trên khoảng thị trường xác định. Để sản phẩm đến tay người tiêu dùng dónh nghiệp cần sử dụng các kênh phân phối khác nhau, vì thế doanh nghiệp cần phải xây dựng được hệ thống các kênh phân phối hoàn chỉnh để thực hiện tốt khâu tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. Việc thành lập kênh phân phối căn cứ vào chính sách, chiến lược tiêu thụ mà doanh nghiệp đang theo đuổi, khả năng nguồn lực của doanh nghiệp ( sức mạnh tài chính, nhân sự...) đặc tính của khách hàng( số lượng khách hàng, và sự phân bổ khách hàng trên vùng đại lý, thói quen tiêu dùng, khả năng thanh toán) và đặc tính của sản phẩm, các kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh, mặt hàng, quy chế pháp luật, các loại kênh phân phối thường được sử dụng hiện nay. +Kênh ngắn: Người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống bán lẻ của doanh nghiệp ưu thế rõ rệt của kênh này đẩy nhanh tốc độ lưu thông, đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của doanh nghiệp trong kênh phân phối, tăng cường trách nhiệm thị trường và đảm bảo tính chủ đạo của sản xuất trong kênh phân phối. Nhưng hạn chế của kenh phân phối này là: Chi phí tiêu thụ lớn, hạn chế trình độ chuyên môn hoá sản xuất, không đảm bảo trình độ xã hội hoá của lưu thông hàng hoá. +Kênh rút gọn: Người sản xuất - người bán lẻ- người tiêu dùng cuối cùng. Ưu điểm của loại kênh này là một mặt vẫn phát huy được những ưu thế của loại kênh trực tiếp, mặt khác giải phóng cho nhà sản xuất chức năng lưu thông để chuyên môn hoá và phát triển năng lực sản xuất. Tuy nhiên, loại kênh này vẫn chưa phát huy được những ưu thế của phân công lao động xã hội trình độ cao, làm hạn chế trình độ xã hội hoá của lưu thông, hạn chế chất lượng vận động vật lý của hàng hoá phân phối dự trữ trong kênh không cân đối hợp lý. +Kênh dài: Người sản xuất- người bán buôn- người bán lẻ- người tiêu dùng cuối cùng. Đây là loại kênh phân phối phổ biến nhất trong phân phối hàng hoá công nghiệp tiêu dùng. Loại kênh này phát huy khá đầy đủ ưu thế của hai loại kênh trước đồng thời cũng triệt để phát huy những ưu thế của phân công lao động xã hội ở trình độ cao. +Kênh dài đầy đủ: Người sản xuất- người bán độc quyền- người bán buôn- người bán lẻ - người tiêu dùng cuối cùng. Kênh này đáp ứng yeu cầu tốt nhất phân công lao động xã hội về lao động cả giữa sản xuất lưu thông và trong nội bộ lưu thông. Tuy nhiên loại hình kênh này cũng chứa đựng những mạo hiểm và hạn chế trên nhiều mặt, nếu không được tổ chức và điều hành tinh vi, hợp lý và khoa học, kéo dài gây bất hợp lý về thời gian lưu thông. -Chính sách giao tiếp khuyếch trương. Đây là chính sách bổ trợ rất đắc lực trong hoạt động bán hàng. Mục đích của chính sách này là kích thích, lôi kéo thu hút khách hàng, biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện thực, biến khách hàng lần đầu và khách hàng quen thuộc thành khách hàng truyền thống của doanh nghiệp. Hiệu quả của quảng cáo phụ thuộc rất nhiều vào việc sử dụng kỹ thuật ( phương tiện)và nghệ thuật ( ngôn ngữ, hình ảnh..)để làm sao có thể tác động đến khách hàng là nhiều nhất. b.Tổ chức tiêu thụ hàng hoá: Đây là một trong những chức năng quản trị bán hàng quan trọng liên quan đến việc xây dựng mạng lưới bán hàng xây dựng rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn phân công đối với mỗi cá nhân và bộ phận thâm gia vào hoạt động bán hàng. *Xác định rõ chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn của nhân viên. Để hoạt động tiêu thụ hàng hoá được tiến hành một cách thuận lợivà cóa hiệu quả, cá nhà quản trị cần có phân quyền từ trên xuống dưới theo cấp bậc cụ thể để xác định chính xác vị trí mỗi nhân viên trong guồng máy hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó thấy được người là người đứng đầu và điều hành mọi hoạt động trong khâu tiêu thụ, các nhân viên cáp dưới thực hiện những nhiệm vụ gì, có quyền hạn như thế nào, chịu sự quản lý của ai, phòng ban nào. Có như vậy mỗi thành viên sẽ phát huy hết khả năng sáng tạo của mình trong công việc, hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất. *Phân công nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp. Các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải tổ chức, bố trí phân công lao động xã hội tiến hành thu thập thông tin về thị trường ( giá cả,tình hình cạnh tranh, thị hiếu tiêu dùng...) Từ đó phân tích và xử lý các thông tin thu thập được để thiết lập báo cáo về thị trường, tìm ra thị trường tiềm năng để tiêu thụ hàng hoá đồng thời làm căn cứ xác định, xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai. *Tổ chức hoạt động tiêu thụ: Sử dụng kênh tiêu thụ phù hợp với khả năng cũng như mục đích của doanh nghiệp. Tuyển chọn và bố trí lao động, lao động làm việc vào các kênh tiêu thụ tại các khu vực thị trường khác. Bố trí, sắp xếp các nhóm nhân viên vào các vị trí cụ thể như thực hiện kế hoạch thu mua đầu vào, xây dựng kế hoạch quảng cáo, thực hiện kế hoạch quảng cáo. *Triển khai hoạt động tiêu thụ. -Đưa hàng hoá ra thị trường theo các phương thức và kênh tiêu thụmà doanh nghiệp đã lựa chọn. Thông qua thị trường doanh nghiệp có thể tìm kiếm được khách hàng lớn kể cả khách hàng nước ngoài nhằm thúc đẩy quá trình tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp ngày càng phát triển. -Tổ chức thực hiện các dịch vụ hỗ trợ trong và sau khi bán như dịch vụ bảo hành, vận chuyển đóng gói hàng hoá, đặc biệt là đối với loại hàng hoá có giá trị cao, kích thước lớn, cồng kềnh...tạo điều kiện thuận lợi và tin tưởng cho khách hàng khi mua sản phẩm của doanh nghiệp. c.Lãnh đạo trong hoạt động tiêu thụ hàng hoá. Lãnh đạo là một trong bốn chức năng của quản trị. Nghệ thuật lãnh đạo là một trong những kỹ năng khó nhất đối với nhà quản trị. Một nhà quản trị giỏi là phải biết kết hợp khéo léo giữa quyền lợi của doanh nghiệp và quyền lợi của nhân viên dưới quyền, thưởng phạt phải rõ ràng phân minh đồng thời nhà quản trị phải có khả năng điều khiển chính mình, hạn chế tối đa quyết định sai lầm. Nhà quản trị Nhân viên bán hàng -Các đặc tín riêng -Nhu cầu và động cơ -Trạng thái Hành vi lãnh đạo -Trực tiếp -Hỗ trợ -Hoànthành -Tham gia Hậu quả Mô hình lãnh đạo đối với quản trị tiêu thụ. Trong mô hình lãnh đạo của nhà quản trị bán hàng trình bày bốn loại hành vi lãnh đạo của nhà quản trị bán hàng. Các hành vi này phụ thuộc vào đặc tính của nhân viên dưới quyền và hoàn cảnh môi trường. -Lãnh đạo trực tiếp: Các hành vi lãnh đạo trực chế và thái độ của nhân viên bán hàng chú trọng vào việc thực hiện các nhiệm vụ và hoàn thành các mục tiêu đã ấn định, vì vậy các tiêu chuẩn được xác định rõ ràng. Tính chuyên quyền của các hành vi lãnh đạo này rất rõ nét. -Lãnh đạo bằng cách hỗ trợ: Thể hiện một phong cách lãnh đạo dân chủ, lôi cuốn và tham gia. Nhóm hành vi lãnh đạo này chú trọng vào việc hợp tác, làm hài lòng nhân viên nhờ đó mà tạo được sự hăng say trong công việc. -Lãnh đạo theo định hướng thành tích: Các nhà quản trị bán hàng có thể đề ra các mục tiêu tương đối cao, hoàn thiện kết quả đạt được của bộ phận và hy vọng các nhân viên có khả năng hoàn thành các mục tiêu đề ra. -Lãnh đạo có tham gia: Cơ sở của các hành vi lãnh đạo có tham gia là ở chỗ, khi mọi nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, họ cảm thấy có liên đối nhiều hơn tới quyết định về mặt tâm lý, họ coi đó là quyết định của chính mình, vì vậy sức ép phải hoàn thành tất cả các quyết định tăng lên. -Trả công và tạo động cơ cho nhân viên bán hàng. Đối với nhà quản trị thì ngoài vai trò như một yếu tố kích thích vật chất, tiền lương còn là công cụ để duy trì và phát triển nhân sự có lợi cho doanh nghiệp. Vì vậy, bên cạnh tiền lương- giá cả sức lao động trong các doanh nghiệp, người lao động còn nhận được những khoản tiền lương do hoàn thành xuất sắc công việc, đạt năng suất cao, có sáng kiến cải tiến mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, đảm bảo đủ ngày công, trung thành với doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã và đang sử dụng chính sách tiền lương cao để thu hút những người có trình độ làm việc hay động viên tinh thần làm việc của nhân viên. Để phát huy vai trò kích thích của tiền lương, các nhà quản trị cần quan tâm đến công tác tổ chức tiền lương trên nguyên tắc công bằng và hợp lý. Làm tốt công tác tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp sẽ tạo nên bầu không khí tin tưởng lẫn nhau, một động cơ thúc đẩy mọi người mang hết khả năng và nhiệt tình phấn đấu vì lợi ích chung của doanh nghiệp và từng nhân viên. Tuy nhiên như trên đã đề cập con người làm việc không phải vì mục tiêu kiếm tiền, vì vậy không nên coi tiền lương là công cụ cao nhất để nâng cao hiệu suất lao động. Các doanh nghiệp cần phải tạo đoọng cơ cho nhân viên bán hàng bằng những biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất khác nhau. Đảm bảo cho nhân viên có thu nhập thường xuyên trả công bằng thưởng khi đạt thành tích cao, tin tưởng giao việc cho những người có năng lực để họ thể hiện mình ...tất cả những điều đó có thể làm cho nhân viên phấn khởi và nhiệt tình với công việc và doanh nghiệp hơn. d.Kiểm soát hoạt động tiêu thụ hàng hoá. Để có thể theo sát được mục tiêu đề ra trong hoạt động tiêu thụ hàng hoá thì nhà quản trị cần phải kiểm soát những hoạt động trong quá trình tiêu thụ đảm bảo phù hợp với những điều kiện thay đổi của các nhân tố khác tác động đồng thời phải có biện pháp điều chỉnh nếu như thấy chưa phù hợp với việc thực hiện các mục tiêu. Để có được những quyết định hợp lý kịp thời thì các nhà quản trị phải nắm bắt được tại thời điểm này các kênh phân phối hoạt động có tốt không? Tình hình tiêu thụ tại các cửa hàng như thế nào. Đặc biệt là thái độ ứng sử với người tiêu dùng đối với hàng hoá của doanh nghiệp bán ra. Từ kết quả thức tế đó nhà quản trị phải khuyến khích động viên những khâu nhóm hàng làm tốt nhiệm vụ được giao và điều chỉnh kịp thời nếu thấy không hợp lý. Nhưng quan trọng nhất vẫn là vấn đề kiểm soát con người, bởi vì trong một doanh nghiệp, luôn có rất nhiều cán bộ công nhân viên với những công việc khác nhau và có mối quan hệ với nhau rất phức tạp. Mọi hoạt động tiêu thụ hàng hoá đều được giải quyết bởi những cá nhân trong doanh nghiệp. Do vậy, việc kiểm soát con người vô cùng quan trọng và khi mà đã kiểm soát thì gần như đã kiểm soát được toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp nói chung và hoạt động tiêu thụ hàng hoá nói riêng. Sau mỗi chu kỳ kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải đánh giá kết quả của hoạt động tiêu thụ hàng hoá với mục tiêu đặt ra để hoạch định cho các chu kỳ kinh doanh tiếp theo. Các chỉ tiêu mà doanh nghiệp thường dùng để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh cũng như việc kiểm soát các hoạt động tiêu thụ hàng hoá thường là: Tỷ lệ phần trăm hoàn thành kế hoạch lưu chuyển. Lãi bán hàng và tỉ lệ lãi bán hàng. Tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường Lãi gộp và tỷ lệ lãi gộp Tỷ lệ phần trăm chiết giảm. Tỷ lệ chi phí. Tỷ suất lợi nhuận. 1.3.3.2.Quản trị tiêu thụ hàng hoá theo hoạt động tác nghiệp. a.Quản trị hàng hoá trước khi tiến hành thương vụ. * Xác định lý do thực hiện thương vụ: -Việc xác định lý do thực hiện thương vụ rất quan trọng vì nó sẽ quyết định đến quy mô thương vụ, cách bán và giá bán hàng trong thương vụ đó. Có thể hoàn toàn không có lý do nào sâu xa mà tiến hành thương vụ đó chỉ đơn thuần là để thu lợi nhuận nhưng trong nhiều trường hợp khác lại có thể có những lý do chiến lược, chiến thuật khác nhau. - Tiến hành thương vụ để áp dụng một biện pháp phòng vệ ngăn cản không cho đối thủ cạnh tranh tiếp cạn với khách hàng của doanh nghiệp hoặc để dành thế chủ động so với đối thủ cạnh tranh. - Thương vụ được tiến hành để thực hiện theo đuổi một cơ hội kinh doanh có lợi về lâu dài cho doanh nghiệp. - Thương vụ thực hiện nhằm “ra mắt” với thị trường với khách hàng hay đem lại uy tín cho doanh nghiệp. - Thương vụ được thực hiện giải quyết sự tồn đọng hàng hoá, thu hồi vốn cho doanh nghiệp hoặc bổ sung vốn để doanh nghiệp tiến hành một hoạt đoọng kinh doanh quan trọng hơn. * Công việc chuẩn bị triển khai thương vụ. Một ý đồ tốt nhưng nếu như không có moọt kế hoạch kinh doanh hoàn hảo thì vẫn không thể thực hiện được hoặc thực hiện thất bại. Các phương án thực thi phải thực hiện một cách công phu, nghiêm túc cân nhắc đến mọi mặt của vấn đề. Nó chỉ cần được trình bày ngắn gọn, rõ ràng có tác dụng như chỉ dẫn, báo hiệu cho các bộ phận có liên quan trong quá trình triển khai thực hiện. Đối với nhân viên bán hàng phải được chuẩn bị kỹ để không bị bất ngờ đối với khách hàng, phải nghiên cứu những biến động của thị trường, nhu cầu tâm lý khách hàng đồng thời phải am hiểu về sản phẩm và ngành nghề kinh doanh để có thể trả lời chính xác, dễ hiểu tất cả các câu hỏi của khách hàng. Ngoài ra người bán, người bán hàng cần được trang bị hàng loạt các kiến thức khác nhiều khi khó tìm thấy sự liên quan đến việc bán hàng, thương vụ nhưng lại giúp ích nhiều cho việc giữ được chủ động trong khi tiếp xúc với khách hànghay thực hiện thương vụ nói chung. *Xác định phương thức và thời gian thanh toán. Trong buôn bán nhiều khi chỉ chú trọng đến việc bán nhiều hàng và càng nhiều càng tốt. Từ đó mà có rất nhiều nhượng bộ nguy hiểm cho doanh nghiệp. Trong kinh doanh một thương vụ có doanh lớn luôn là điều vô cùng hấp dẫn đối với đối với mọi doanh nghiệp nhưng thời gian thanh toán cũng là vấn đề cần phải xem xét. Bởi vì nếu không xác định đúng thời gian thanh toán thì doanh nghiệp sẽ không có lực để nắm thời cơ sẽ bị khách hàng chiếm dụng vốn trong thời gian quá dài. Điều đó có thể biến doanh nghiệp từ một người làm ra tiền thành một người bị mất tiền. *Thiết lập các tuyến liên lạc và xác định quyền hạn trong thương vụ. Phải xác định tuyến liên lạc và quyền hạn trách nhiệm cho từng bộ phận của doanh nghiệp trong quá trình triển khai thương vụ sẽ giúp cho mỗi người, mỗi bộ phận biết rõ mọi công việc mình cần phải làm, phải liên lạc với ai khi cần thiết như vậy sẽ tránh được tình trạng chồng chéo, dẫm đạp lên nhau trong quá trình tổ chức và hoạt động bán hàng. Phải xác lập tuyến liên lạc rõ ràng và hợp lý với khách hàng giúp cho việc củng cố mối liên hệ giữa hai bên, tránh được những hiểu lầm không cần thiết, đảm bảo cho thương vụ được thực hiện và các mối quan hệ kinh doanh không bị sụp đổ. Như vậy mới mong được thành công. b.Quản trị hàng hoá trong khi thực hiện thương vụ. Việc triển khai thương vụ thành công phụ thuộc nhiều vào công tác chuẩn bị. Nói như vậy không có nghĩa là khi triển khai thương vụ các nhà quản trị ‘có quyền nghỉ ngơi” hay “ đứng ngoài xem xét”. Vai trò tổ chức, điều phối, hướng dẫn động viên của nhà quản trị lúc này đặc biệt quan trọng. Tình hình thị trường có thể có những biến động không lường trước, khách hàng có thể có những thay đổi hay gặp khó khăn ảnh hưởng đến việc thực hiện hợp đồng, bản thân doanh nghiệp cũng có thể có những vấn đề nảy sinh. Vì vậy nhà quản trị phải thường xuyên theo dõi chỉ đạo để có thể nắm chắc tiến trình thực hiện thương vụ. Đối với những thương vụ lớn, dài ngày, việc theo dõi thương vụ cần được thực hiện bởi một số kỹ thuật như dùng biểu đồ Gantt hay sơ đồ PEERT, ... Đối với những thương vụ nhỏ chỉ cần sử dụng các chỉ số theo dõi nhanh như các tỉ số tài chính thường dùng: Tỷ lệ chi phí trên doanh số, tỷ lệ phần trăm chiết giảm, tỷ lệ lợi nhuận trên doanh số, tỷ lệ nợ trên doanh số,... c.Quản trị hàng hoá sau khi thực hiện thương vụ. Trong điều kiện hiện nay, các dịch vụ sau bán hàng là những hoạt động có ý nghĩa quan trọng trên cả hai góc độ: Nâng cao uy tín cho doanh nghiệp do đó giữ được khách hàng và góp phần tăng doanh số. Các dịch vụ sau bán hàng rất đa dạng, có dịch vụ khách hàng được cung cấp miễn phí và có dịch vụ thu tiền: -Bảo hàng là dịch vụ mà nhà sản xuất thông qua người bán cung cấp miễn phí cho khách hàng. Dịch vụ này đảm bảo cho khách hàng yên tâm khi mua hàng của nhà sản xuất hay của những người bán các sản phẩm của họ. Thời gian bảo hành càng dài thì khách hàng càng tin rằng sản phẩm họ mua càng có chất lượng và độ bền cao. - Bảo trì, bảo dưỡng và sửa chữa ( là những dịch vụ thu tiền ) với những thợ lành nghề và dụng cụ chuyên dùng, các phụ tùng thay thế chính hiệu không chỉ giúp người bán tăng thêm doanh số mà còn tạo niềm tin đối với khách hàng, nhất là khi hàng hoá là những sản phẩm đắt tiền, sản phẩm kỹ thuật cao... - Vận chuyển, lắp đặt, hướng dẫn sử dụng có thể được cung cấp miễn phí cho khách hàng hoặc là những dịch vụ thu tiền tuỳ theo từng doanh nghiệp hay từng thời kỳ khác nhau. Những dịch vụ này đặc biệt cần thiết khi sản phẩm cần được vận chuyển trên các phương tiện chuyên dùng, việc lắp đặt và sử dụng đòi hỏi phải có hiểu biết chuyên môn. - Tư vấn tiêu dùng. Càng ngày càng có nhiều sản phẩm mới (về nguồn gốc, công dụng, cách sử dụngvà bảo quản...) mà người tiêu dùng chưa có sự chuẩn bị đầy đủ cho việc tiêu dùng chúng. Vì vậy họ rất cần một lời khuyên hay chỉ dẫn từ phía nhà sản xuất và trực tiếp từ người bán sản phâm đó. Điều này làm cho tư vấn tiêu dùng trở nên một dịch vụ hết sức cần thiết mà người bán phải cung cấp (miễn phí) cho khách hàng. Nhìn chung các dịch vụ sau bán hàng dù miễn phí hay thu tiền đều góp phần làm cho chi phí tiêu dùng giảm xuống, điều này có lợi cho khách hàng. Chính vì vậy dịch vụ sau bán hàng có khả năng giúp cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu giữ khách hàng, biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện thực, biến khách hàng lần đầu thành khách hàng quen, biến khách hàng quen thành khách hàng truyền thống. Như vậy, cần phải tổ chức dịch vụ sau bán hàng ( loại hình dịch vụ, địa điểm, thiết bị, lao động...) theo nguyên tắc có lợi cho khách hàng. ở đây vấn đề hoạch toán kinh doanh chỉ để tham khảo, để lựa chọn cân nhắc khi phân bố mạng lưới tổ chức dịch vụ, vì với nhiều loại hình dịch vụ sau bán hàng, không thể đặt yêu cầu có lãi ngay ra được. Cái lãi ở đây là số lượng khách hàng tăng lên, doanh số tăng lên và uy tín của doanh nghiệp tăng lên. 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá. 1.4.1.Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá. 1.4.1.1.Các yếu tố khách quan. Hoạt động sản xuất kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào ràng buộc của môi trườn kinh doanh. Các ảnh hưởngnày có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đó chính là nhân tố vĩ mô mang tính khách quan. a.Nhân tố chính trị pháp luật. Đây là nhân tố khá nhạy cảm và biến động nhanh chóng, nó nhiều khi nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Chúng ta thường thấy hiện tượng này diễn ra ở nhiều nước trên thế giới như đảo chính, sự trả đũa của các quốc gia chiến tranh ... nó nằm ngoài vòng kiểm soát của doanh nghiệp. b.Nhân tố môi trường văn hoá xã hội: Trình độ văn ho, lối sống, tập quán có ảnh hưởng đến doanh số bán ra của doanh nghiệp vì vậy doanh nghiệp cần phải nghiên cứu tỉ mỉ chính xác nhân tố này nhằm hạn chế tối đa ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ hàng hoá. c.Nhân tố kinh tế. Sự phát triển ổn định của mỗi quốc gia là một nền tảng cho sự phát triển ổn định cho các doanh nghiệp. Băng chứng cho thấy cuộc khủng hoảng tài chính Châu á đến nay đã làm nhiều doanh nghiệp phải phá sản làm ăn thua lỗ tại nước này. d.Tình trạng cạnh tranh trên thị trường. Nhân tố này vừa có ảnh hưởng tích cực vừa có ảnh hưởng tiêu cực đối với doanh nghiệp phải đổi mới sản phẩm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng chuyên môn hoá sản xuất, ngược lại làm giảm doanh số bán ra của doanh nghiệp. e. Nhân tố thu nhập dân cư. Nhân tố này ảnh hưởng đến sức mạnh chung của doanh nghiệp, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động tiêu thụ các doanh nghiệp, thu nhập của công chúng ổn định, nhu cầu tiêu dùng tăng lên, sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu thụ dễ dàng hơn và ngược lại. 1.4.1.2.Các nhân tố chủ quan. a.Nguồn lực của doanh nghiệp: Nguồn lực của doanh nghiệp nó chính là vốn, nguyên liệu sức lao động của con người ... có đủ nhu cầu đáp ứng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và nhu cầu phục vụ khách hàng hay không. Các nguồn lực này phải đủ mạnh để chớp lấy cơ hội khi xuất hiện trên thị trường, đúng là yếu tố cơ bản cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. b.Quy mô doanh nghiệp: Cơ sở hạ tầng máy móc, trang thiết bị công nghệ, bộ máy quản lý gọn nhẹ kinh hoạt sẽ giúp cho doanh nghiệp điều hành một cách dễ dàng hiệu quả các thông tin, các quyết định của nhà quản trị. c. Chất lượng sản phẩm dịch vụ: Theo quy định kinh doanh hiện đại chất lượng hàng hoá mà doanh nghiệp đưa ra không nhất thiết phải là loại tốt nhất và tối ưu, phải là loại đáp ứng được thị hiếu và khả năng thanh toán của người tiêu dùng. Đi kèm với hàng hoá là các loại dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra cho khách hàng như vận chuyển, phương thức thanh toán, hướng dẫn sử dụng, cũng hấp dẫn người tiêu dùng đến với doanh nghiệp. e.Gía cả hàng hoá: Nói chung nếu giâ bán giảm thì lượng hàng hoá tiêu thụ tăng lên nhưng trong kinh doanh không phải bao giờ giá cũng như vậy vì nhiều khi giâ cả cao lại tạo nên sự yên tâm về chất lượng uy tín của doanh nghiệp trước khách hàng. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải điều chỉnh giá hợp lý đối với từng loại sản phẩm ở các vùng dân cư khác nhau trong những thời điểm khác nhau nhằm khuyến khích nhu cầu tieu dùng đẩy mạnh tiêu thụ. g.Quảng cáo tiếp thị: Nếu doanh nghiệp làm tốt công tác này sẽ làm cho nhiều người biết đến doanh nghiệp cũng như sản phẩm của doanh nghiệp. Trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay quản cáo đóng vai trò quan trọng đến mức tiêu thụ cho doanh nghiệp, có rất nhiều cách thức, nội dung quảng cáo nên doanh nghiệp phải lựa chọn quảng cáo cho phù hợp, ấn tượng quảng cáo thì mới có thể đẩy nhanh tiêu thụ tiết kiệm chi phí kinh doanh hiệu quả. h.Khâu tổ chức quản lý doanh nghiệp. Trong công tác tiêu thụ hàng hóa thì yếu tố tổ chức và chỉ đạo phải linh hoạt, nhanh nhẹn cùng với việc sắp xếp một bộ máy quản lý có hiệu quả thì nhà quản trị phải biết cách động viên, khuyến khích người lao động làm việc với nhiệt tình và trách nhiệm cao. 1.4.2.Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng quản trị tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp. Trải qua thời gian tương đối dài của nền kinh tế thị trường cho đến nay, quan điểm nhận thức về vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm đã trở nên thay đổi chủ nghĩa trọng sản xuất được thay thế bằng chủ nghĩa trọng tiêu thụ, vau trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm được nâng cao và có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp, từ đó làm nảy sinh vai trò của hoạt động quản trị tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp. Hiện nay nâng cao chất lượng quản trị tiêu thụ hàng hoá mà doanh nghiệp có thể: a. Nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. - Góp phần tăng lợi nhuận: Đây là mục đích chung của các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung hay hoạt động bán hàng nói riêng. Nó là chỉ tiêu quan trọng phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh, có lợi nhuận thì mới tái sản xuất mở rộng được. - Thúc đẩy quá trình lưu thông hàng hoá tái sản xuất mở rộng và tạo môi trường cạnh tranh cho các doanh nghiệp, nâng cao năng lực sản xuất và góp phần tăng trưởng của nền kinh tế đất nước trong thời kỳ đổi mới, thời kỳ công nghiệp hoá hiện đại hoá, hội nhập và phát triển, thời kỳ gia nhập khối AFTA cũng như khối mậu dịch tự do thế giới WTO. b. Nhằm mở rộng quy mô: Mở rộng thêm quy mô thị trường thì mức độ ảnh hưởng của thị trường nó phụ thuộc rất nhiều vào công tác tiêu thụ sản phẩm. Chính vì thế mà doanh nghiệp nào có thị phần lớn, có tập khách hàng đông sẽ được ưu thế trên thị trường. c.Nhằm đáp ứng thoả mãn nhu cầu tiêu dùng. Do đời sống vật chất và tinh thần của người dân ngày càng nâng cao và nhu cầu tiêu dùng của họ cũng tăng theo. Các sản phẩm ngoài tính năng công dụng cao, có khả năng đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng nhưng tổ chức mạng lưới tiêu thụ không hợp lý, công tác hoạch định tiêu thụ không sát với thực tế, việc phân bổ nhân sự không đáp ứng cho việc thực hiện các hoạt động tiêu thụ hoặc việc kiểm soát tiêu thụ lỏng lẻo...Thì việc tiêu thụ không đạt kết quả mong muốn. Chương2 Khảo sát tình hình kinh doanh và thực trạng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá tại xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu - Hà Nội. * * * * * 2.1.Khái quát chung về Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu Hà Nội. 2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển của Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu- Hà Nội. Trong quá trình chuyển sang cơ chế thị trường, việc mở rộng quan hệ hợp tác giao lưu buôn bán là một yêu cầu cấp bách đối với doanh nghiệp nói riêng và toàn bộ nền kinh tế quốc dân nói chung. Với bờ biển dài chạy dọc theo đất nước và hệ thống kênh rạch chằng chịt đó là điều kiện thuận lợi để phát triển ngành thuỷ sản. Mặt khác, bên cạnh nhu cầu xuất khẩu, ngành thuỷ sản có nhiệm vụ là giải quyết nhu cầu tiêu dùng ở thị trường nội địa, đặc biệt là các thành phố lớn. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn và để thực hiện chương trình kinh tế lớn của Đảng và Nhà nước đề ra là ngành thuỷ sản phía bắc phảiđẩy mạnh hơn nữa công tác xuất khẩu, phấn đấu đưa ngành thuỷ sản phát triển mạnh cùng các ngành kinh tế khác .Trong khi đó miền Bắc chưa có doanh nghiệp chế biến thuỷ sản tiên tiến nào, chính vì vậy Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu Hà Nội ra đời để đáp ứng những nhu cầu trên. Xí nghiệp được thành lập theo quyết định số 545/TS-QĐ Ngày 24/09/1987 của bộ trưởng Bộ Thuỷ Sản Xuất Khẩu Hà Nội với tên giao dịch là F37, Địa điểm : Phường Nhân Chính - Thanh Xuân- Hà Nội , với số vốn đầu tư ban đầu của xí nghiệp là 11.964.000.000( mười một tỉ chín trăm sáu mươI bốn triệu đồng ) Sau thời gian xây dựng, đến năm 1990 xí nghiệp bước đầu vừa sản xuất vừa hoàn thiện chương trình với khuôn viên 30.000 m²trong đó tổng diện tích xây dựng 6111m² bao gồm: Phân xưởng chế biến đông lạnh 1670m² Kho lạnh 1000 tấn (-25°C) Kho vật tư hàng hóa 1.090 m² Phân xưởng hàng khô có dây chuyền mực cán tấm gia vị có công suất 100 tấn / năm Và các công trình phụ trợ khác Từ khi bắt đầu sản xuất đến nay xí nghiệp luôn cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao bằng nỗ lực không ngừng cùng với sự năng động của ban giám đốc và các phòng ban khác. Xí nghiệp đã tồn tại và phát triển ngày càng lớn mạnh. Trong một vài năm tới đây hy vọng xí nghiệp sẽ là một trong những lá cờ đầu trong ngành thuỷ sản nước ta Qúa trình hình thành và phát triển của xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu Hà Nội có thể chia làm hai giai đoạn và mỗi giai đoạn có một số đặc điểm chi phối hoạt động sản xuất kinh doanh xuất khẩu của Xí nghiệp. Giai đoạn 1(từ năm 1987 đến năm 1993) Đây là giai đoạn doanh nghiệp mới thành lập nên xí nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong việc sản xuất hàng xuất khẩu vì do cơ sở vật chất kỹ thuật còn thiếu thốn và vốn kinh doanh hạn chế nhiều Giai đoạn 2 (từ năm 1993 đến nay) Giai đoạn này xí nghiệp được nhà nước cấp vốn đầu tư thêm vốn và kĩ thuật nên phần nào đã tháo gỡ được khó khăn về cơ sở vật chất kĩ thuật và Xí nghiệp đi vào hoạt động ngày càng có hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.1.2.Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của xí nghiệp Xí nghiệp thuỷ đặc sản xuất khẩu - Hà Nội là một Xí nghiệp nhà nước được phép thực hiện chế độ tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân , hoạt động bằng nguồn vốn ngân sách cấp và tự bổ xung. Xí nghiệp hoạch toán độc lập, có con dấu riêng và hoạt động theo đúng pháp luật. 2.1.2.1. Chức năng: Thông qua hoạt động xuất khẩu trực tiếp đẩy mạnh xuất khẩu thuỷ sản phù hợp với nhu cầu thị trường quốc tế, tăng kim nghạch xuất khẩu, kinh doanh có lãi nhằm phát triển toàn ngành thuỷ sản. Thông qua xuất khẩu để thu ngoại tệ phục vụ cho nhập khẩu máy móc, thiết bị phụ tùng vật tư, chuyển giao công nghệ mới tiên tiến, hiện đại hoá nhằm trang thiết bị kỹ thuật công nghệ cho ngành thuỷ sản. Tăng thu nhập ngân sách nhà nước và làm tròn các nghĩa vụ của một xí nghiệp đối với xã hội. 2.1.2.2. Nhiệm vụ: Thực hiện tốt các ngành nghề kinh doanh như: -Khai thác, thu mua, chế biến hải sản. -Xuất khẩu thuỷ sản. -Cung ứng vật tư cho ngành thuỷ sản. -Xuất khẩu tổng hợp. Nhiệm vụ chủ yếu của Xí nghiệp là chủ yếu xuất khẩu các mặt hàng thuỷ sản và các mặt hàng nông sản khác. để hỗ trợ nhiệm vụ trên xí nghiệp được phép nhập khẩu máy móc thiết bị, kỹ thuật công nghệ nhằm phát triển khai thác , nuôi trồng thuỷ sản . Từ đó nâng cao chất lượng hàng thuỷ sản đáp ứng nhu cầu thị trường quốc tế và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, Xí nghiệp cũng thực hiện nhập khẩu các mặt hàng tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng khác theo nhu cầu của thị trường trong nước. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu HàNội: Cơ cấu tổ chức tại văn phòng xí nghiệp - Giám đốc xí nghiệp: Là người chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp cũng như chịu trách nhiệm với Seaprodex Việt Nam và bộ thuỷ sản về hiệu quả họat động sản xuất kinh doanh cuả xí nghiệp .Đồng thời giám đốc là ngươì xác đình phương hướng và bước đi của chiến lược cuẩ Xí nghiệp trong từng thời kỳ.Trên cơ sở tham khảo ý kiến của các bộ phận . Phó giám đốc: Có hai phó giám đốc chịu trách nhiệm các phần việc sau : - Một phó giám đốc phụ trách sản xuất: Có nhiệm vụ quản lý và giám sát các hoạt động sản xuất của phân xưởng - Một phó giám đốc phụ trách kinh doanh: Có nhiệm vụ tìm đầu ra của sản phẩm và đầu vào của nguyên liệu một cách phù hợp để duy trì họat động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp -Kế toán trưởng: Đồng thời là trưởng phòng kinh tế tài chính, là người trợ giúp giám đốc khi ra quyết định cũng như tham gia công tác quản lý về tài chính . Nhưng nhiệm vụ của kế toán trưởng không chỉ giới hạn ở phạm vi khối văn phòng mà quản lý toàn bộ hoạt động kinh tế tài chính của toàn bộ Xí nghiệp Văn phòng Xí nghiệp: Các phòng ban của xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu Hà - Nội -Phòng kế toán tài chính : Có trách nhiệm theo dõi , quản lý mọi hoạt động tài chính trong xí nghiệp giúp cho ban lãnh đạo xí nghiệp điều hành tốt mọi hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua các thông tin kinh tế tài chính đã được kế toán phản ánh , kiểm tra, giám sát , xử lý , tổng hợp , phân tích . -Phòng kế hoạch vật tư: Nghiên cứu thị trường vật tư hàng hoá trong và ngoài nước để tìm cách duy trì, tìm kiếm được tốt hơn những nguồn hàng và có chất lượng tốt, mở rộng thị trường sản phẩm, cung cấp kịp thời đầy đủ nhu cầu thị trường, lập kế hoạch cho sản xuất. Như vậy phòng kế hoạch và đầu tư có vai trò quan trọng trong quá trình tìm kiếm thị trường đầu vào và đầu ra, thúc đẩy hoạt động thương mại của Xí nghiệp ngày một tốt hơn để tăng khả năng cạnh tranh sản phẩm của xí nghiệp trên thị trường nhằm thu lợi nhuận cao cho xí nghiệp. -Phòng hành chính: Giúp ban giám đốc xí nghiệp điều hành, tổ chức con người đúng vị trí, khả năng công tác, theo dõi giải quyết các chính sách kinh tế xã hội. -Xưởng chế biến: Thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh chính , sản xuất các mặt hàng xuất khẩu theo hợp đồng và các mặt hàng tiêu thụ nội địa . Giám đốc xí nghiệp Phó giám đốc kinh doanh Xưởng chế biến Phòng kế toán tài chính Phòng kế toán vật tư Phòng tổ chức hành chính Phó giám đốc sản xuất Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu - Hà Nội 2.1.4. Đặc điểm hoạt động của Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu- Hà Nội 2.1.4.1. Về lao động của Xí nghiệp. Cơ cấu chất lượng. Bảng 1 : Đơn vị: người Chỉ tiêu 2002 2003 2004 So sánh 2003/2002 So sánh 2004/2003 CL TL(%) CL TL(%) Đại học 18 17 20 -1 -5,5 3 17,6 Cao đẳng 23 18 10 5 21,7 -8 -44,4 Trung cấp 38 30 13 -8 -21,5 -17 -44,7 Công nhân 72 65 46 -7 -9,7 -19 -29,2 Chung 151 130 89 -21 -13,9 -41 -31,5 Nhận xét: Qua bảng số liệu ta thấy tổng số lao động của Xí nghiệp giảm dần qua các năm 2002 - 2004. Năm 2003 so với năm 2002 giảm 21 lao động tỉ lệ là 13,9% còn năm 2004 so với năm 2003 giảm 41 lao động tỉ lệ 31,5%. Tuy nhiên ta có thể dễ dàng nhận thấy số lượng lao động giảm chủ yếu là các công nhân phân xưởng và các lao động có trình độ Trung cấp, số lượng các kĩ sư và cử nhân tăng lên. Điều này được lý giải do Xí nghiệp mua mới các loại máy móc thiết bị công nghệ tiên tiến cho nên không cần nhiều lao động phổ thông. Số lượng công nhân có sự giảm nhanh chóng năm 2003 so với 2002 giảm 7 người tỉ lệ 9,7%, năm 2004 so với năm 2003 giảm 19 người tỉ lệ tương ứng là 29,2%. Số lượng nhân viên có trình độ Trung cấp và Cao đẳng giảm khá lớn trong năm 2003, năm 2003 so với 2002 số lao động trình độ Trung cấp giảm 8 người tương ứng với tỉ lệ 21,05%, năm 2004 so với 2003 giảm 17 người tương ứng với tỉ lệ là 44,7%. Số lượng nhân viên có trình độ Đại học năm 2003 so với 2002 giảm 1 người tương ứng với tỉ lệ là 5,5%, năm 2004 so với 2003 tăng 3 người tỉ lệ là 17,6%. Ta thấy mặc dù có sự giảm sút về số lượng lao động tại Xí nghiệp qua các năm song trình độ lao động của Xí nghiệp lại có sự gia tăng, đây có thể nói là tốt vì chất lượng lao động cao đồng nghĩa với hiệu quả sử dụng lao động có xu hướng tăng trong thời gian tới. 2.1.4.2.Mặt hàng kinh doanh: -Mặt hàng tôm: Đây là mặt hàng chiếm tỉ trọng trong cơ cấu xuất khẩu của xí nghiệp. Năm 1998, lượng tôm xuất khẩu chiếm 71% tổng sản lượng xuất khẩu, năm 1999 là 83%, năm 2000 là 75%. Tôm thường được xuất khẩu ở dạng nguyên liệu hoặc cấp đông, hấp luộc, phơi khô dưới hình thức nguyên con còn vỏ, bỏ đầu còn vỏ, bóc đầu bóc vỏ. Mặt hàng xuất khẩu của xí nghiệp có rất nhiều loại, nhiều cỡ khác nhau như: -Tôm sú bỏ đầu (cỡ 8/12; 13/15; 16/20; 21/25;26/30;31/41) -Tôm sú PD (cỡ 26/30; 31/40; 41/50) -Tôm sú nguyên con (cỡ 6/8; 8/12; 16/20; 21/30; 31/40) -Tôm sú con bỏ đầu (cỡ 4/6; 6/8;8/12; 13/15) -Tôm sú PTO hấp chín (cỡ 13/15; 16/20; 21/25; 31/40) -Tôm sắt PUD (cỡ 90/120; 100/200; 300/500; vụn) Do có giá trị kinh tế cao nên trong lĩnh vực xuất khẩu tôm đông lạnh có rất nhiều đối thủ cạnh tranh đặc biệt là các nước trong khu vực như Inđônêxia, Thái Lan, Trung Quốc. Các nước này ngoài việc tôm có kích cỡ lớn ra họ còn là những quốc gia có tiềm lực kinh tế mạnh có điều kiện đầu tư cơ sở vật chất cho hoạt động khai thác lớn, chế biến những sản phẩm thuỷ sản có giá trị kinh tế cao. -Mặt hàng mực: Mực hiện nay là nguồn hải sản có tiềm năng rất lớn để phát triển thị trường. Đây là mặt hàng tiêu thụ đứng thứ hai sau tôm. Năm 2000, trong tổng sản lượng xuất khẩu của xí nghiệp thì mặt hàng mực chiếm 10%. Các thị trường tiêu thụ chủ yếu là: Nhật Bản, Trung Quốc và Nam Âu. Mặt hàng hàng mực chủ yếu của xí nghiệp hiện nay chủ yếu là mực File cấp đông lạnh, mặt hàng mực cũng có rất nhiều loại, nhiều kích cỡ khác nhau như: Mực ống nguyên con, cấp đông IQF,Mực ống tube, Mực ống philê block, Mực ống còn đầu, Mực philêkhi tham gia vào thị trường quốc tế , mặt hàng mực của xí nghiệp cũng như của Việt Nam có hạn chế vì mực là loài động vật nhuyễn thể dễ bị phân huỷ, chi phí bảo quản cao, giá thành chế biến lại cao trong khi đó kỹ thuật chế biến của nước ta còn kém. Mặt khác, nguồn nguyên liệu tự nhiên phụ thuộc vào thời vụ, điều kiện thời tiết, khí hậu. Hơn nữa hiện nay ta chưa tổ chức nuôi để duy trì nguồn nguyên liệu làm hàng xuất khẩu. -Mặt hàng cá: Cá nước ta chủ yếu như: Cá Song, Cá Thu, Cá Nụ, Cá Chim. Xuất khẩu chủ yếu dưới dạng nguyên con hoặc philê ướp đông (đã làm sạnh nội tạng hoặc lọc nguyên thịt) Mặt hàng cá trong danh mục hàng thuỷ sản xuất khẩu của Xí nghiệp thuỷ đặc sản xuất khẩu Hà Nội tương đối đa dạng như: Cá hồng philê IQF, cá hồng philê đông lạnh, Cá Thu Philê, Cá Bơn bỏ đầu bỏ ruột IQF, Cá Basa Philê để da IQF -Mặt hàng khác: Các mặt hàng khác giá trị gia tăng: Sushimi, Nem, Chả, Cua, Sứa , Ngao lụa, Vây cá mập, Bạch tuộc nguyên con sạch Block, Bạch tuộc cắt. 2.1.4.3. Thị trường xuất khẩu chính của Xí nghiệp. Bên cạnh đó trong hoạt động kinh doanh quốc tế Xí nghiệp có một số thị trường trọng điểm như: a.Thị trường Trung Quốc (bao gồm cả Hồng kông ) Năm 2000 kim ngạch xuất khẩu thuỷ sản sang thị trường này chiếm 61% (Trung Quốc chiếm 41%, Hồng Kông chiếm 21%). Hệ thống luật pháp của Trung Quốc vừa rất cởi mở vừa rất chặt chẽ. Chính sách thương mại của Trung Quốc được áp dụng theo quan hệ song phương (thoả thuận giữa hai nước) Việt Nam và Trung Quốc có quan hệ bạn bè lâu năm. Ngày nay quan hệ bạn bè đó càng phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty, Xí nghiệp thuỷ sản Việt Nam xuất khẩu sang Trung Quốc Trung Quốc và Việt Nam lại có chung đường biên giới nên việc xuất khẩu giữa hai nước dễ dàng thuận tiện hơn. b. Thị trường Mỹ Mỹ là nước có nền kinh tế lớn mạnh vào bậc nhất trên thế giới. Đồng tiền sử dụng là đồng tiền USD - một trong những đồng tiền mạnh của thế giới, mức lạm phát của Mỹ lại không cao nên đây là cơ hội rất tốt cho Việt Nam xâm nhập thị trường này. Mỹ là một thị trường có nhiều triển vọng, sức mua lớn, gía cả tương đối ổn định, đang có xu hướng tăng cả về sức mua lẫn mặt bằng giá cả. Đặc biệt ưa chuộng là tôm sú cỡ lớn (16-20 con / found trở lên), tôm sú xuất khẩu vào thị trường Mỹ giá cao hơn xuất vào thị trường Nhật. Mà sản phẩm chính của Xí nghiệp lại là tôm. Tuy nhiên sức cạnh tranh của hàng thuỷ sản Việt Nam so với một số nước khác còn thấp và mới có một số ít Xí nghiêp bán được sang thị trường Mỹ. Xí nghiệp thuỷ đặn sản xuất khẩu Hà Nội rất vinh dự là một trong những Xí nghiệp này nhưng tỷ trọng còn nhỏ bé chiếm 0,3 kim ngạch xuất khẩu cuả công ty. c.Thị trường Nhật Bản: Thị trường Nhật Bản là nơi có mức tiêu thụ thuỷ sản lớn nhất thế giới và với mức tiêu thụ thuỷ sản tính trên đầu người là 70 kg/ năm. Đây là thị trường xuất khẩu lớn nhất của hàng thuỷ sản Việt Nam, trong đầu những năm 90 chiếm khoảng 65-75% tổng giá trị xuất khẩu của hàng thuỷ sản Việt Nam, năm 1997 giảm xuống còn 43% do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ làm đồng yên Nhật bị mất giá chế biến thực phẩm chưa phát triển d.Thị trường EU: Đây là thị trường xuất khẩu chủ yếu của xí nghiệp nhưng số lượng xuất khẩu không nhiều, xí nghiệp cần đẩy mạnh xuất khẩu hơn nữa vào thị trường này. 2.1.4.4. Nguồn cung ứng. Các nguồn hàng, cung ứng hàng hoá trong nước tương đối ổn định phong phú đa dạng, phát triển góp phần làm ổn đinh thị trường và tạo điều kiện cho các Công ty nói chung và cho Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu Hà Nội nói riêng phát triển. Tuy nhiên thị trường chưa ổn định, giá cả biến động của luật cung cầu, nguồn vốn kinh doanh còn hạn hẹp nên gây không ít khó khăn trong việc nhập hàng .Nhất là tư vụ kiện cá basa cùng với vụ kiện tôm đã ảnh hưởng không nhỏ đến Xí nghiệp nói riêng và các Công ty thuỷ sản của Việt Nam nói chung khi xuất khẩu sang EU, Mỹ tuy là bây giờ đã dần đi vào ổn định. 2.1.4.5. Khách hàng của xí nghiệp. Thị trường tiêu thụ trong nước của Xí nghiệp đây là thị trường khách hàng truyền thống với các mặt hàng tiêu thụ là các sản phẩm thuỷ sản đóng hộp, khách hàng bao gồm các đơn vị, cá nhân trong và ngoài thành phố Hà Nội hợp đồng mua bán. Xí nghiệp tiến hành phân phối các đại lý đơn vị, khách hàng tư nhân theo hợp đồng bán buôn, bán lẻ đã ký kết. Ngoài ra Xí nghiệp có các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm trực tiếp tới người tiêu dùng. 2.1.4.6. Đối thủ cạnh tranh. Xí nghiệp luôn phải đối đầu với hàng loạt đối thủ cạnh tranh, đó là những công ty cũng sản xuất những hàng thuỷ sản như Xí nghiệp trên khắp địa bàn Hà Nội nói riêng và trên địa bàn cả nước nói riêng. 2.1.4.7. Qúa trình sản xuất chế biến. Thu mua nguyên vật liệu Nguyên vật liệu phụ Xưởng chế biến Sản phẩm 2.1.4.8. Đặc điểm về cơ cấu tài chính của Xí nghiệp. Là một doanh nghiệp nhà nước có quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh lớn, do vậy cũng như bất kỳ doanh nghiệp nhà nước khác. Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu - Hà Nội được nhà nước cung cấp ngân sách để hoạt động. Với vốn đầu tư ban đầu là 11.964.000.000 đ, hiện nay là 17.675.563.382đ. Đây cũng là nguyên nhân dẫn tới việc giảm lợi nhuận của Xí nghiệp do chi phí sử dụng vốn lớn. Trong đó: Vốn cố định: 10.134.633.256đ Vốn lưu động:7.540.930.126đ 2.2. Tình hình kinh doanh ở Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu- Hà Nội trong ba năm 2002-2003-2004. 2.2.1. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp trong ba năm 2002-2003-2004 Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy tổng doanh thu của Xí nghiệp tăng dần qua các năm, đặc biệt là năm 2003 so với năm 2002 tăng lên 4,16% tương ứng với số tiền là 2702870900, còn năm 2004 so với năm 2003 tăng lên 10,23% tương ứng với số tiền là 6.917.155100đ . Tổng chi phí bán hàng qua các năm tăng và tổng doanh thu cũng tăng qua các năm, nhưng tốc độ tăng của chi phí bán hàng nhỏ hơn tốc độ tăng của doanh thu , nhưng tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn nhiều tốc độ tăng của chi phí dẫn đến tỉ suất chi phí bán hàng trên doanh thu giảm xuống , năm 2003 giảm so với năm 2002 là 0,09% tương ứng giảm -3,49% làm tiết kiệm chi phí , năm 2004 so với năm 2003 giảm xuống 0,17% tương ứng giảm 6,83% . Như vậy là hợp lý. Chi phí quản lý cũng tăng, tổng doanh thu tăng nhưng tốc độ tăng của tổng chi phí nhỏ hơn tốc độ tăng của tổng doanh thu năm2004 là 6,08% trong khi của tổng doanh thu 10,23% . Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh tăng lên qua các năm, năm2004 tăng 16,51% tương ứng tăng 431.033.570 đ. Do lợi nhuận tăng qua các năm nên thuế thu nhập cũng tăng năm 2004 thuế thu nhập tăng 120.689.400 đ. Điều này có nghĩa Xí nghiệp luôn hoàn thành tốt nghĩa vụ nhà nước. Lợi nhuận sau thuế của Xí nghiệp cũng không ngừng tăng, năm 2004 tăng 310344170đ. 2.2.2.Phân tích tình hình tiêu thụ theo kết cấu sản phẩm. Qua biểu ta thấy. Mặt hàng tôm là mặt hàng chủ yếu của Xí nghiệp, doanh thu từ mặt hàng tôm tăng đều qua các năm với mức tăng đáng kể. Năm 2003 so với năm 2002 là 5102838370đ với tỉ lệ 15,14%. Năm 2004 so với năm 2003 tăng 5914380600đ tương ứng với tỉ lệ 15.24%. Tổng doanh thu tăng lên qua các năm. Tình hình doanh thu mặt hàng mực không tốt năm 2003 so với năm 2002 tăng 96381760đ với tỉ lệ 0,59% . Nhưng năm 2004 so với năm 2003 giảm 166640đ với tỉ lệ 13,86%. Xí nghiệp cần có biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ mặt hàng này, qua đó tăng doanh thu toàn Xí nghiệp. Mặt hàng cá: Doanh thu mặt hàng này không ổn định, năm 2003 so với năm 2002 giảm 2496349230đ với tỉ lệ 17,87%. Năm 2004 so với năm 2003 tăng 3409941140đ với tỉ lệ 29,72%. Xí nghiệp cần có biện pháp đẩy mạnh xuất khẩu mặt hàng này hơn nữa. 2.2.3.Phân tích tình hình tiêu thụ theo khu vực thị trường. Nhận xét: Qua bảng số liệu bảng ta thấy về thị trường tiêu thụ thì sản phẩm do xí nghiệp sản xuất ra chủ yếu là xuất khẩu phần còn lại tiêu thụ trong nước. Tổng doanh thu của Xí nghiệp tăng đều qua các năm, năm 2003 so với năm 2002 tăng 2.702.870.900đ tương ứng với mức tăng 4,16% và đặc biệt là năm 2004 doanh thu toàn Xí nghiệp tăng đáng kể lên 10,23% so với năm 2003 tức là tăng lên 6.917.155.100đ. Doanh thu xuất khẩu chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu bán hàng toàn Xí nghiệp và đều tăng qua các năm đặc biệt năm 2004 tăng 11,67% so với năm 2003 làm tổng doanh thu toàn Xí nghiệp tăng lên 5.491.715.000đ. Qua phân tích ta thấy doanh thu tiêu thụ mà các thị trường này mang lại là cao nhất và cũng chiếm tỉ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu của Xí nghiệp qua các năm vừa qua. Doanh thu xuất khẩu tăng do ảnh hưởng của các quy định, các luật định, hàng rào phi thuế quan của các tổ chức kinh tế, những thị trường nước ngoài khắt khe làm cho doanh thu xuất khẩu năm sau tăng so với năm trước nhưng lượng tăng giảm đi. Xí nghiệp cần chú trọng ở thị trường này bởi đây là thị trường chính, chủ đạo của mình. Thị trường tiêu thụ trong nước của Xí nghiệp đây là thị trường khách hàng truyền thống với các mặt hàng tiêu thụ là các sản phẩm thuỷ sản đóng hộp, khách hàng bao gồm các đơn vị , cá nhân trong và ngoài thành phố Hà Nội hợp đồng mua bán Doanh thu nội địa thì chiếm tỷ trọng bé trong tổng cơ cấu doanh thu toàn Xí nghiệp và tốc độ tăng doanh thu nội địa thị còn chậm. Năm 2004 so với năm 2003 tăng 6,93% tương ứng với số tiền tăng lên là 1425440100đ. Tóm lại Xí nghiệp cần tìm kiếm thêm thị trường trong và ngoài nước. 2.2.4. Phân tích tình hình tiêu thụ theo phương thức bán. Qua bảng ta thấy: Tổng doanh thu bán hàng của Xí nghiệp tăng đều qua các năm. Năm 2003 tăng so với năm 2002 là 2702870900đ với tỉ lệ 4,162%. Năm 2004 so với năm 2003 tăng 6917155100đ với tỉ lệ 10,22%. Cụ thể: Bán buôn: Năm 2003 so với năm 2002 tăng 3752123560đ với tỉ lệ 8,02%. Năm 2004 so với năm 2003 tăng 6529482610đ với tỉ lệ 12,92%. Doanh thu của Xí nghiệp trong bán buôn nói chung là tương đối tốt. Bán lẻ: Năm 2003 so với 2002 giảm 104925260đ với tỉ lệ 5,77%. Năm 2004 so với năm 2003 tăng 387672490đ với tỉ lệ 2,26%. Xí nghiệp nên có biện pháp đẩy mạnh hơn nữa về bán lẻ để tổng doanh thu tăng lên ổn định qua các năm. Qua phân tích ta thấy doanh thu bán buôn tăng đều qua các năm và ổn định. Xí nghiệp nên có biện pháp ổn định và tăng cả doanh thu bán buôn và bán lẻ hơn nữa. 2.2.5.Đánh giá tình hình kinh doanh của Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc xuất khẩu- Hà Nội. 2.2.5.1.Những thành công: Trong thời gian qua Xí nghiệp hoạt động kinh doanh trong giai đoạn nền kinh tế có nhiều thay đổi, cạnh tranh khốc liệt vì vậy việc tổ chức hoạt động kinh doanh gặp nhiều khó khăn, mặc dù vậy Xí nghiệp đã đạt được những thành công nhất định. Từ khi thành lập đến nay Xí nghiệp sản xuất kinh doanh mặt hàng thuỷ sản có uy tín trên thị trường, có mạng lưới tiêu thụ rộng khắp cả nước, có bạn hàng xuất khẩu ổn định. Xí nghiệp ổn định kinh doanh, ngày càng phát triển, nâng cao thu nhập người lao động. 2.2.5.2.Những hạn chế: Tình hình tiêu thụ theo kết cấu sản phẩm về doanh thu từ mực của Xí nghiệp không tốt lắm vẫn còn thấp, doanh thu từ cá không ổn định. Doanh thu từ nội địa vẫn còn thấp. Doanh thu từ bán lẻ vẫn còn rất thấp so với doanh thu từ bán buôn. 2.2.5.3.Nguyên nhân: Doanh thu các mặt hàng tăng mạnh và tăng đều qua các thời kỳ, đặc biệt là mặt hàng mực. Nguyên nhân chính là do Xí nghiệp luôn nắm bắt được nhu cầu thị trường, tổ chức nguông hàng, mở rộng thị trường tiêu thụ vì vậy doanh thu bán hàng có sự tăng trưởng qua các năm. Doanh thu xuất khẩu tăng do ảnh hưởng của các quy định, các luật định, hàng rào phi thuế quan của các tổ chức kinh tế, những thị trường nước ngoài khắt khe làm cho doanh thu xuất khẩu năm sau tăng so với năm trước nhưng lượng tăng giảm đi. Xí nghiệp cần chú trọng ở thị trường này bởi đây là thị trường chính, chủ đạo của mình. Do Xí nghiệp sản xuất chủ yếu là để xuất khẩu nên thường là xuất khẩu và bán cho các đơn vị kinh doanh là chính, mỗi lần bán là từng lô hàng lớn, dẫn đến doanh thu chủ yếu của Xí nghiệp là từ bán buôn. 2.3. Thực trạng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá tại Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu Hà Nội. 2.3.1. Công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng. 2.3.1.1. Công tác hoạch định. Hoạch định bán hàng là giai đoạn đầu của quá trình hoạt động bán hàng, nó mang tính quyết định đến thành công hay thất bại trong hoạt động của doanh nghiệp thương mại. Là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong nền kinh tế thị trường hết sức gay gắt để có thể tồn tại và đứng vững trên thị trường đòi hỏi lãnh đạo Xí nghiệp phải luôn thực hiện tốt các chức năng quản trị của mình. Trước tiên Xí nghiệp đề ra mục tiêu hoạt động tiêu thụ hàng hoá của từng năm, trên cơ sở đó Xí nghiệp tổ chức nghiên cứu thị trường và xây dựng các chính sách tiêu thụ của từng thời kỳ. Mục tiêu hoạt động của Xí nghiệp là tăng doanh thu bán ra, tăng lợi nhuận, nâng cao khả năng cạnh tranh và sử dụng có hiệu quả nhất mọi nguồn lực của Xí nghiệp. Trên cơ sở các mục tiêu đó Xí nghiệp tiến hành nghiên cứu các khu vực thị trường đã hoạt động từ đó xây dựng chính sách, kế hoạch tiêu thụ cho phù hợp. Việc nghiên cứu thị trường sẽ quyết định kết quả hoạt động tiêu thụ ra ngoài còn ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động sản xuất của Xí nghiệp. Những câu hỏi mà việc nghiên cứu cần giải đáp là: Thị trường của Xí nghiệp? Tập khách hàng của Xí nghiệp? Khả năng tiêu thụ của Xí nghiệp trên mỗi khu vực thị trường? Yêu cầu của khách hàng về hàng hoá và dịch vụ kèm theo? Nhìn chung việc nghiên cứu thị trường của Xí nghiệp thực hiện chưa được tốt. Việc nghiên cứu mới có tính chất bị động thiếu tính dự báo cụ thể. Nguyên nhân chủ yếu do Xí nghiệp chưa có bộ phận riêng chuyên nghiên cứu thị trường mà chỉ dựa vào những báo cáo riêng lẻ của các nhân viên kinh doanh nên tính chính xác và hiệu quả chưa cao. Dựa trên cơ sở các mục tiêu đã đề ra. Xí nghiệp tiến hành nghiên cứu các khu vực thị trường mà công ty hoạt động từ đó xác định chính sách tiêu thụ, kế hoạch tiêu thụ cho phù hợp khu vực thị trường. Sau khi thực hiện công tác nghiên cứu thị trường, căn cứ vào kết quả của việc nghiên cứu thị trường, bước tiếp theo trong công tác hoạch định là Xí nghiệp tiến hành xây dựng các chính sách tiêu thụ. a.Chính sách về mặt hàng kinh doanh: Được xây dựng trước tiên vì nó giúp Xí nghiệp chọn mặt hàng kinh doanh phù hợp với khả năng của Xí nghiệp, phù hợp với tình hình tiêu thụ của thị trường. Từ đó đảm bảo tiêu thụ mặt hàng có hiệu quả cao nhất và đạt được các mục tiêu đề ra. Phải tiến hành xây dựng chính sách về mặt hàng kinh doanh theo tính chất nhu cầu lựa chọn mặt hàng kinh doanh theo từng hướng cạnh tranh để từ đó tiếp tục tăng cường hay giảm bớt một số mặt hàng kinh doanh tuỳ theo nhu cầu thị trường. b. Chính sách giá: Với chính sách giá này Xí nghiệp tập trung vào hai mục tiêu chính là lợi nhuận và khối lượng bán ra. Trước hết, Xí nghiệp xác định kinh doanh là phải có lãi nên định giá là phải bù đắp đầy đủ chi phí kinh doanh và sau đó là mục tiêu tăng dần khối lượng bán nhằm xây dựng vị thế của Xí nghiệp trên thị trường và giảm bớt rủi ro. Giá cả hàng hóa được xác định dựa trên việc tính đầy đủ chi phí phát sinh. Chiến lược giá của Xí nghiệp là với từng mặt hàng cụ thể, dựa trên nhu cầu tốc độ tiêu thụ của thị trường mà Xí nghiệp có thể điều chỉnh lãi mức cho phù hợp. Tuỳ theo yêu cầu của khách hàng về giá cả mà Xí nghiệp cung cấp hàng hoá có chất lượng phù hợp. Tuy nhiên, chính sách định giá của Xí nghiệp còn nhiều hạn chế. Xí nghiệp không có định hướng rõ ràng mới chỉ chủ yếu nhằm giải quyết tốt việc bán hàng, không có chính sách định giá bán lâu dài nhằm vào mục tiêu đã chọn, cùng với đó là công tác dự đoán, dự báo khối lượng hàng hoá tiêu thụ và giá cả của Xí nghiệp chưa được tiến hành chu đáo còn mang tính bị động thiếu chính xác. c.Đối với chính sách phân phối của Xí nghiệp mới chỉ tập trung ở thị trường nước ngoài trong đó chủ yếu là thị trường Trung Quốc, EU. Thị trường xuất khẩu Xí nghiệp chủ động ký kết hợp đồng xuất khẩu với đối tác, một phần Xí nghiệp xuất khẩu qua trung gian đó là công ty xuất nhập khẩu thuỷ sản Hà Nội. Đối với thị trường trong nước Xí nghiệp tiến hành phân phối các đại lý đơn vị, khách hàng tư nhân theo hợp đồng bán buôn, bán lẻ đã ký kết. Ngoài ra Xí nghiệp có các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm trực tiếp tới người tiêu dùng. d.Chính sách giao tiếp khuyếch trương: Được thực hiện chủ yếu qua các nhân viên bán hàng và lực lượng nhân viên kinh doanh. Nó có ưu điểm là chi phí thấp, linh hoạt và giúp Xí nghiệp tiếp cận tốt với khách hàng với thị trường. Cuối cùng là việc lựa chọn và quyết định phương án tiêu thụ sản phẩm trên cơ sở nghiên cứu các chính sách, biện pháp tiêu thụ sản phẩm. Xí nghiệp tiến hành phân tích lựa chọn để đưa ra một phương án tiêu thụ sản phẩm tối ưu như: Phương án đảm bảo tính khả thi. Phương án tiêu thụ tối ưu phải đưa ra các tiêu chuẩn định tính, định lượng có thể so sánh, lựa chọn. Qua phân tích ta thấy công tác hoạch định tiêu thụ hàng hoá của Xí nghiệp được thực hiện tốt. Tuy nhiên còn một số nhược điểm cần khắc phục như tính thụ động trong việc định hướng, chính sách giá thiếu định hướng. 2.3.1.2. Công tác tổ chức tiêu thụ hàng hoá. Là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong môi trường kinh doanh có nhiều diễn biến phức tạp, có sự cạnh tranh gay gắt của nhiều thành phần kinh tế nên đòi hỏi Xí nghiệp phải có biện pháp tổ chức tiêu thụ hàng hoá sao cho có hiệu quả, tính cạnh tranh là rất bức súc. Với mục tiêu chung là đưa hàng hoá đến tay người khách hàng nhanh nhất với chi phí thấp nhất nên Xí nghiệp phải xác định cung cấp hàng hoá cho thị trường kịp thời, đủ số lượng đảm bảo chất lượng tạo uy tín với khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ. Công tác tổ chức mạng lưới tiêu thụ của Xí nghiệp được tập trung ở phòng kế hoạch Xí nghiệp. Hình thức bán hàng của Xí nghiệp là bán hàng trực tiếp được tiến hành ở các cửa hàng và bán hàng qua điện thoại với nghững khách hàng mua buôn, thường xuyên quen thuộc. Qua giao dịch với khách hàng trong và ngoài nước, qua đơn đặt hàng của Xí nghiẹp tiến hành sản xuất. Là mặt hàng thực phẩm nên Xí nghiệp luôn phải đảm bảo chất lượng sản phẩm đến tay người tiêu dùng, còn các dịch vụ sau bán thì ít được Xí nghiệp chú trọng. Các hội nghị khách hàng, hội trợ thương mại, hội trợ tiêu dùng đều được Xí nghiệp chú ý để tìm kiếm khách hàng mới, nhận ý kiến đóng góp của khách hàng. Nhìn chung về việc tổ chức tiêu thụ hàng hoá của Xí nghiệp đã thực hiện tốt doanh số bán ra nhưng một số nhược điểm cần khắc phục như chưa tổ chức tốt hoạt động quảng cáo, xúc tiến yểm trợ bán chưa thực hiện tốt. Kênh phân phối cho khách hàng ngoại tỉnh còn kém hiệu quả. 2.3.1.3.Công tác lãnh đạo điều hành hoạt động tiêu thụ hàng hoá. Như ta đã biết, hoạch định và toỏ chức mang lại những công cụ cần thiết để đạt được mục đích của quản trị tiêu thụ hàng hoá. Nhưng để làm tốt mục đích này thì cần phải làm tốt công tác lãnh đạo, tạo ra bầu không khí thoái mái, có chế độ thưởng phạt phân minh để kích thích người lao động làm việc có hiệu quả. Đối với xí nghiệp các nhà quản trị thường áp dụng phong cách lãnh đạo dân chủ, các nhà quản trị của xí nghiệp thường tham khảo ý kiến của các nhân viên trước khi ra quyết định nhưng quyết đoán, có chủ kiến và chịu trách nhiệm về quyết định của mình. Hàng tháng, hàng quý xí nghiệp theo dõi kế hoạch bình xét, khen thưởng kịp thời. Từ đó mối quan hệ giữa lãnh đạo xí nghiệp với nhân viên được cải thiện, tạo được sự khuyến khích, phát huy năng lực mỗi cá nhân. Bên cạnh đó công tác lãnh đạo của xí nghiệo còn có một số hạn chế cần khắc phục như: Việc quyết đoán ra quyết định nhanh nhiều khi thiếu tính hoàn thiện, không có lợi cho việc tiêu thụ hàng hoá. Lực lượng lãnh đạo của xí nghiệp có nhiều kinh nghiệm nhưng còn hạn chế do thiếu tư duy định hướng lâu dài gây khó khăn cho công tác tiêu thụ. Hình thức khuyến khích vật chất của xí nghiệp còn chưa được phù hợp với từng loại hình lao động. Vì vậy chưa khai thác được tối đa tính sáng tạo cũng như khả năng của các công nhân viên. 2.3.1.4. Công tác kiểm tra, kiểm soát hoạt động tiêu thụ. Để theo sát mục tiêu đề ra trong quá trình hoạch định chúng ta cần phải kiểm tra, kiểm soát theo việc thực hiện có đúng mục tiêu đề ra hay không và có những điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với những biến động của thị trường. Xí nghiệp thường tiến hành các hoạt động kiểm tra, kiểm soát thường xuyên, liên tục lập báo cáo hàng tồn kho, báo cáo định kỳ hàng tháng, quý về doanh thu, tỉ lệ lãi bán hàng ... để giám đốc xí nghiệp và các phòng ban chức năng liên quan kịp thời đièu chỉnh nhằm đảm bảo hoạt động tiêu thụ hàng hoá của xí nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Mặt khác xí nghiệp có những sai xót kịp thời xử lý. Tuy nhiên công tác kiểm tra, kiểm soát cũng gặp khó khăn như sự rải rác của khách hàng trên thị trường rộng lớn vì vậy ngoài các hình thức kiểm soát thì công tác kiểm soát muốn làm tốt phải khơi dậy được tinh thần lao động tự giác của các nhân viên xí nghiệp. 2.3.2. Công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá theo thương vụ. 2.3.2.1. Các hoạt động trước khi thực hiện thương vụ. Việc đầu tiên mà xí nghiệp thường làm là điều hành xác định mục tiêu của việc bán lô hàng cho khách. Mục tiêu đó thường là thu lợi nhuận, tăng doanh số bán, cạnh tranh hoặc mở rộng thị trường. Tiếp theo là kế hoạch mua hàng, nhập hàng để giao hàng đúng thời điểm và địa điểm khách hàng yêu cầu. Khi xây dựng thương vụ cần đảm bảo tính cụ thể, chi tiết cần thiết. Phải tiến hành giao trách nhiệm phân công các bộ phận tham gia thực hiện thương vụ, phải xác định phương thức thanh toán để vừa bán được hàng, vừa chắc chắn thu được tiền. Trong xí nghiệp thường là phòng kinh doanh có kế hoạch đối với khách hàng về mặt giá cả, khối lượng, thời điểm giao hàng, hình thức, thời điểm thanh toán, dịch vụ vận chuyển sản phẩm. Khi hai bên đã thoả thuận xong thì đi đến kí kết hợp đồng giữa bên mua và bên bán. Hợp đồng tiêu thụ hàng hoá của xí nghiệp thường gồm những khoản mục sau: Các bên tham gia ký kết hợp đồng. Tên hàng, chủng loại, số lượng, giá cả. Hình thức chi phí vận chuyển. Thời hạn thực hiện hợp đồng. Nơi giải quyết có tranh chấp xảy ra. Việc xây dựng kế hoạch triển khai thương vụ giúp xí nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu của hoạt động bán hàng. Tuy nhiên xí nghiệp còn gặp phải một số khó khăn như việc thu mua nguyên liệu đôi lúc không thuận tiện do điều kiện ngoại cảnh, thời tiết xấu, địa điểm thu mua cách xa xí nghiệp dẫn đến tình trạng thiếu hàng làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của một số thương vụ. 2.3.2.2. Các hoạt động triển khai thực hiện thương vụ. Sau khi ký kết hợp đồng, Xí nghiệp tiến hành giao hàng theo những điều khoản đã thoả thuận và ký kết. Xí nghiệp thường xuyên có chế độ theo dõi sản phẩm hàng hoá bán ra cả về số lượng, chất lượng, chủng loại mặt hàng. Nếu có những sai lệch thì có kế hoạch khắc phục kịp thời hay điều chỉnh cho đúng với thoả thuận. Xí nghiệp luôn có biện pháp theo dõi tình hình thanh toán của khách hàng tránh tình trạng không thu hồi được vốn. Khi khách hàng thanh toán xong tiền thì tiến hành quyết toán lỗ, lãi để có kế hoạch thu hồi vốn, tiếp tục cho thương vụ tiếp theo. 2.3.2.3. Các hoạt động sau khi thực hiện thương vụ. Sau mỗi thương vụ Xí nghiệp tiến hành kiểm soát số lượng, mặt hàng nào kinh doanh có nhiều lợi nhuận, hiệu quả cao, không bị ứ đọng vốn, khu vực thị trường nào có nhiều tiềm năng để từ đó có kế hoạch, phương hướng khai thác trong các thương vụ tiếp theo. Nhìn chung việc tổ chức các hoạt động sau bán của Xí nghiệp chưa được thực hiện tốt. Các dịch vụ sau bán của Xí nghiệp chưa thoả mãn được nhu cầu của người tiêu dùng, Xí nghiệp cần phải có biện pháp đẩy mạnh hơn nữa hoạt động dịch vụ sau bán. 2.3.3.Đánh giá chung công tác quản trị tiêu thụ. 2.3.3.1. Những kết quả đạt được. Xí nghiệp đã thực hiện tốt các mục tiêu đề ra trong thời gian qua. Xí nghiệp đã dần mở rộng mạng lưới kinh doanh, tăng doanh thu, tăng thu nhập bình quân của người lao động, việc giao nhận nghĩa vụ cho nhà nước ngày càng tăng. Những kết quả đã đạt được chứng tỏ khả năng hoạch định của ban giám đốc và các phàng ban có liên quan trong ngắn hạn. Xí nghiệp đảm bảo được những các hoạt động kinh doanh diễn ra một cách thương xuyên, không bị gián đoạn và tăng tốc độ vòng quay của vốn lưu động. a. Về mặt tổ chức lao động. Với cơ cấu tổ chức tương đối gọn nhẹ, linh hoạt, khá hợp lý đã tạo điều kiện khơi động tính năng động, sáng tạo trong điều hành, linh hoạt trong hoạt đọng tiêu thụ. Xí nghiệp đang hoàn thiện chế độ khoán trả lương theo kết quả kinh doanh đến từng tổ, người lao động, kết hợp linh hoạt các hình thức trả lương cho phù hợp với từng bộ phận, từng loại hình lao động từ đó kích thích người lao động phát huy hết khả năng, năng lực của chính mình. Mặt khác Xí nghiệp có đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng tương đối phù hợp, năng lực cán bộ được bổ xung kịp thời, cùng với sự đoàn kết, nhất trí một lòng, thống nhất về mặt lợi ích góp phần cùng nhau xây dựng Xí nghiệp ngày càng lớn mạnh. b. Về mặt lãnh đạo kiểm soát: Có nhiều mặt tích cực như trong thời gian qua, các nhà quả trị của Xí nghiệp đã quả lý tốt hoạt động kinh doanh cũng như hoạt động tiêu thụ hàng hoá, tạo được bầu không khí lao động tích cực, các mối quan hệ giữa lao động và cấp dưới được khuyến khích, động viên có lợi cho việc phát triển các kênh thông tin trong Xí nghiệp. Bên cạnh đó, việc nâng cao thu nhập bình quân, cải thiện đời sống cho nhân viên đã kích thích người lao động, tạo sự tin tưởng vào công việc, mỗi người cố gắng thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. c.Về quản trị dự trữ: Xí nghiệp đã thực hiện tốt quả trị dự trữ hàng hoá nhằm mục đích giữ gìn hàng hoá về giá trị và giá trị sử dụng, tránh được thất thoát, hư hỏng hàng hoá trong kho. Mặt khác quản trị dự trữ ở Xí nghiệp giúp cho việc chất xếp, xuất nhập hàng hóa trong kho được dễ dàng, các nhà quản trị của Xí nghiệp luôn nắm được số lượng từng loại hàng trong kho để kịp thời ra những quyết định đúng đắn về cung ứng hàng hoá. Xí nghiệp luôn đảm bảo hệ thốngkho tàng phù hợp với việc bảo quản và bảo vệ hàng hoá. Không những thế phương pháp và phương tiện chất xếp trong kho của Xí nghiệp rất khoa học. Bên cạnh đó Xí nghiệp thực hiện tốt chế độ theo dõi hàng trong kho về mặt hiện vật. d.Về công tác quả trị nhân sự: Trong bất cứ một doanh nghiệp nào yếu tố con người là yếu tố không thể thiếu, yếu tố con người có thể coi là yếu tố quyết định tới sự sống còn của doanh nghiệp, có thể nói sự khác nhau giữa các doanh nghiệp không phải là máy móc thiết bị kỹ thuật công nghệ mà chính là yếu tố con người. Chính vì vậy mà Xí nghiệp đã rất chú trọng tới công tác tuyển dụng cũng như đào tạo và phát triển nhân sự cho cán bộ công nhân viên trong Xí nghiệp. Thường xuyên có các chương trình đào tạo cho công nhân tại xưởng, cử cán bộ đi học tại các trường chính quy tổ chức thi tay nghề lao động, có các biện pháp chấm công cũng như khen thưởng và phạt thoả đáng...các nhà lãnh đạo của Xí nghiệp theo phong cách dân chủ, lắng nghe ý kiến đóng góp của cán bộ công nhân viên tạo bầu không khí làm việc thoải mái, năng cao năng suất lao động, đạt hiệu quả cao trong công việc tạo điều kiện cho mọi người phát huy hết khả năng của mình và xem Xí nghiệp như mái nhà thứ hai của mình. e.Về quản trị tài chính: Trong thời gian vừa qua Xí nghiệp đã thực hiện chế độ hạch toán độc lập cho nên đã thúc đẩy việc bán hàng có hiệu quả, bên cạnh đó tài chính của Xí nghiệp ngày càng lớn mạnh có tính chủ động cao. tuy nhiên vẫn chưa thực sự đáp ứng đầy đủ nhu cầu của Xí nghiệp, nhưng nhìn chung công tác quản trị tài chính của Xí nghiệp đã có những bước tiến triển rõ rệt. f. Về quản trị marketing. Do chưa có bộ phận chuyên trách đảm nhiệm vai trò nghiên cứu thị trường nên Xí nghiệp vẫn còn nhiều hạn chế trong vấn đề nghiên cứu nhu cầu biến động của thị trường. Xí nghiệp phân phối hàng hoá chủ yếu qua các khâu trung gian, các cửa hàng bán buôn, bán lẻ, cửa hàng giới thiệu sản phẩm để đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng. Công tác khuếch trương sản phẩm: Do ngân sách dành cho hoạt động này còn eo hẹp nên Xí nghiệp tuy là có tham gia các hội chợ triển lãm nhưng còn chưa nhiều, chủ yếu là nhờ vào đội ngũ bán hàng trực tiếp cho Xí nghiệp do đó mà hiệu quả kinh doanh chưa thật cao, chưa thật xứng đáng với tiềm năng của Xí nghiệp. g. Quản trị mua. Ngày nay sức ép cạnh tranh ngày càng lớn, số lượng đối thủ cạnh tranh ngày càng gia tăng, để có thể thắng được đối thủ cạnh tranh của mình thì tốt nhất là hướng sự quan tâm vào khách hàng, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, lấp đầy những khoảng trống thị trường mà ở đó nhu cầu chưa được khai thác thoả mãn là ta thắng một phần trong cạnh tranh Với phương trâm “ Khách hàng là thượng đế ” Xí nghiệp đã nổ lực hết mình để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng nhất là yêu cầu về đảm bảo chất lượng. Xí nghiệp luôn đề cao công tác mua hàng bởi lẽ nếu công tác mua hàng ổn định, hợp lý sẽ hạn chế được tình trạng thừa thiếu, ứ đọng hàng hoá, tạo uy tín với khách hàng, vốn luân chuyển nhanh Doanh nghiệp bù đắp được chi phí mở rộng qui mô kinh doanh tăng lợi nhuận … Xí nghiệp luôn quan tâm tìm kiếm các nguồn hàng trong nước với chất lượng cao để bù đáp ứng được tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Khi tổ chức thu mua nguyên vật liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, Xí nghiệp cũng đã tìm đến những nguồn cung ứng hàng hoá thân quen nhưng cũng luôn quan tâm tìm kiếm những nguồn cung ứng mới thực hiện tốt nguyên tắc kinh doanh “không bỏ tiền vào một ống ”. Tuy nhiên công tác mua hàng vẫn chưa tốt, chưa đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của Xí nghiệp chủ yêu do thời tiết khắc nghiệt, nguồn nguyên liệu lúc có, lúc dồn dập khi lại không đủ … h. Quản trị bán. Với việc tổ chức tốt công tác quản trị mua hàng tạo đầu vào ổn định cho Xí nghiệp, thì Xí nghiệp cần quan tâm đến vấn đề đầu ra để đảm bảo đạt được mục tiêu kinh doanh của mình thu được lợi nhuận cho Xí nghiệp. Để đẩy mạnh công tác