Đề tài Tìm hiểu hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Bánh kẹo Hải Châu

LỜI MỞ ĐẦU Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dưới hình thức nào vấn đề được nêu ra trước tiên cũng là hiệu quả. Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêu phấn đấu của một nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế quốc dân cũng như từng đơn vị sản xuất. Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của mọi doanh nghiệp. Để đạt được điều đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt, giá thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó quản lý chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty bánh kẹo Hải Châu là một doanh nghiệp nhà nước có bề dầy lịch sử, hiện nay đứng trước sự vận động của nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của ngành. Công ty cũng đang cố gắng tìm tòi sáng tạo cho mình một chiến lược phát triển kinh doanh tương đối bền vững trên cơ sở vận dụng lý luận khoa học quản trị chiến lược vào điều kiện thực tiễn của công ty nhằm tạo ra cho mình một chiến lược kinh doanh trong định hướng 5-10 năm tới hoặc dài hơn nữa. Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng có thể nói không thể đề ra một chiến lược được xem là hoàn hảo nhất. Chính vì vậy trong quá trình thực tập tại Công ty bánh kẹo Hải Châu trên cơ sở hệ thống lý thuyết đã được trang bị ở nhà trường và căn cứ vào thực tế của công ty, em đã chủ động lựa chọn đề tài: "Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Bánh kẹo Hải Châu" làm nội dung nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình. Nội dung nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn đề sử dụng hiệu quả chiến lược của công ty Bánh kẹo Hải Châu, trên cơ sở đó đưa ra các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Luận văn tốt nghiệp bao gồm ba phần: - Phần I: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp . - Phần II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty Bánh kẹo Hải Châu . - Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty Bánh kẹo Hải Châu trong giai đoạn 2005-2010. Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP: 1.1.1- Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp: 1.1.1.1-Khái niệm chiến lược kinh doanh: Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm.Khi đó những người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hoà để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường. Tuy nhiên,ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh.Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự dánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị của Doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đề ra. Vậy, chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển khai các hoạt động kinh doanh của mình.Để trả lời được câu hỏi này trước hết cần phải hiểu được chiến lược kinh doanh là gì? * Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Như vậy, theo đinh nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của Doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng Doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó. Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơn giản.Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho Doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau,nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của Doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra.Như vậy,hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của Doanh nghiệp. Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng dược điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của Doanh nghiệp tìm dược nhưng ưu thế cạnh tranh và khai thác dược những cơ hội nhằm đưa Doanh nghiệp chiếm dược vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh. Điểm cuối cùng là chiến lươc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác cà chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể.Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số đễ thay đổi của môi trường kinh doanh.Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn. 1.1.1.2-Phân loại chiến lược kinh doanh: Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm vu, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp.Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau: Chiến lược công ty: Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn,có tính chất dai hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp.Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp.Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp co tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không?hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn.Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị,ban giám đốc,các nhà quản trị chiến lược cấp cao… Chiến lược cạnh tranh: Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty.Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể.Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường. Chiến lược chức năng: Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn(thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh.Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trứơc hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được. 1.1.1.3-Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần,…Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trước những biến động không ngừng của thi trường. Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng. Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoat động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường,nhu cầu thị trường,môi trường kinh doanh, công nghệ,…để hình thành lên mục tiêu.Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh.Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ,có cơ sở những mục tiêu cho Doanh nghiệp. Vai trò thứ hai của chiến lựơc kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thẻ của doanh nghiệp.Tại sao chiến lược kinh doanh lại làm được điều đó?Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp.Về cơ cấu tổ chức,doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ chức,phòng hành chính,phòng tài vụ,phòng kế hoạch vật tư,phòng marketing,…Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định.Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc.Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn.Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết,phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.Đó chính là chiến lược kinh doanh.Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này . Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn.Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như nhưng thời cơ và đe dọa của môi trương kinh doanh.Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh.Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp.Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào,tận dụng nhưng thời cơ nào.Một kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao. 1.1.1.4-Nội dung của chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương trình hành động hướng mục tiêu.Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn. Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh,các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác định đâu là mục tiêu quan trọng nhất,chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được.Có điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục tiêu chính.Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng,cần được phân chia thực hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp.Mối liên kết chặt chè giữa các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là có tính khả thi. Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt ra. Những cơ sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp.Cách thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụ được chi tiết rõ trong từng mục tiêu con.Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triển khai. 1.1.2- Một vài nét về quản trị chiến lược kinh doanh trong Doanh nghiệp: 1.1.2.1-Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh: * Quản trị chiến lược kinh doanh là một loạt các bước mà các thành viên của doanh nghiệp phải thực hiện như phân tích tình hình hiên tại,quyết định những chiến lược,đưa những chiến lược này vào thực thi và đánh giá/điều chỉnh/thay đổi những chiến lược khi cần thiết.Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản trị: Lập kế hoạch,tổ chức,lãnh đạo va kiểm soát. * Như vậy nếu so sánh với Quản trị Doanh nghiêp thì quản trị chiến lược kinh doanh nhấn mạnh đến các vấn đề sau: - Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên ngoài.Vì khi tiến hành quản trị chiến lược các nhân viên của doanh nghiệp phảI phân tích và đánh giá môI trường bên ngoàI như tình hình kinh ttrong và ngoàI nước,của ngành nghề kinh doanh,các đối thủ cạnh tranh,những biến đổi của thị trường có thể ảnh hưởng tới quyết định và hành động của chiến lược. - Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên trong.Vì nó nhấn mạnh tới mối tương tác của những lĩnh vực và hoạt động chức năng khác nhau của doanh nghiệp.Các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không được xây dựng và thực hiện biêt lập, mà nó được xây dựng va thực hiện trên sự liên kết và phối hợp của các chức năng với nhau .Quản trị chiến lược sẽ tạo ra sự phối hợp này. -Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm tương lai.Vì đó là cách thức quản trị một tiến trình hành động đã được định sẵn với những mục tiêu cụ thể. 1.1.2.2-Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh: Một trong những lý do tại sao hiểu được quản tri chiến lược quan trọng là liệu các nhân viên quản lý chiến lược có tạo ra được sự khác biệt về kết quả hoạt động của doanh nghiệp hay không?Các nhà nghiên cứu đã tìm ra câu trả lời tổng quát qua một loạt các nghiên cứu là co tồn tại mối quan hệ tích cực giữa kế hoạch chiến lược và kết quả hoạt động.Dường như các doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật quản trị chiến lược để nâng cao kết quả họat động.Nếu quản trị chiến lược ảnh hưởng tới kết quả hoạt đọng sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp thì đó chính là vai trò quan trọng hàng đầu của nó. Vai trò thứ hai của quản trị chiến lượclà cách thức quản trị hữu hiệu giúp cho doanh nghiệp có thể đối phó với các tình huống thay đổi. Những thayđổi đó có thể là nhỏ hoặc lớn,nhưng luôn có sự thay đổi để đối phó. Để đối phó có hiệu quả với những biến động của môi trường bên trong và ngoài công ty,nhằm đạt được kết quả mong muốn là một thử thách thật sự. Tuy nhiên đó chính là nơi để quản tri chiến lược ra tay. Bằng viêc tuân thủ một cách hệ thống quá trình quản trị chiến lược,các nhà quản trị sẽ xem xét tất cả các vấn đề quan trọng để đưa ra nhưng quyết định phù hợp nhất. Vai trò thứ ba của quản trị chiến lược đó là thông qua đó các bộ phận chứ năng, những công việc khác nhau có thể phối hợp và tập trung để đạt được mục tiêu chung. Quá trình quản trị chiến lược thực hiên được mục đích này. Khi họ quản trị chiến lược,những nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của doanh nghiệp, từ sản xuất, tiếp thị đến kế toán và ở tất cả các cấp tham gia xây dựng và thực hiện chiến lược giúp cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu đề ra. 1.1.2.3-Nội dung của quản trị chiến lược kinh doanh: * Công tác hoạch định: Là một quá trình hoạt động để định ra các mục tiêu,xác lập những phương tiện và nguồn lực cần thiết đạt được những mục tiêu, đồng thời xác định các giai đoạn thực hiện và cho phép hướng dẫn mỗi thành viên trong doanh nghiệp biết mình phải làm gì Những điểm cần lưu ý trong hoạch định: - Hoạch định không phải là dự báo mà là một quá trình xác lập có căn cứ,có thực tế những vấn đề quyết định tương lai cuả doanh nghiệp - Hoạch định để lường trước được những rủi ro cho doanh nghiệp. - Hoạch định có mục đích soạn thảo lên một kế hoạch các hành động. * Công tác tổ chức: Là một quá trình vận dụng cấu trúc tổ chức cho phép các cá nhân hợp tác với nhau để cùng đạt được mục đích chung.Một cách cụ thể thì công tác tổ chức xác định những nhiệm vụ,thiết lập những mối liên hệ quyền lực, sự hợp tác và trao đổi thông tin để thực thi nhiệm vụ. * Công tác lãnh đạo: Là công việc liên kết giữa các cá nhân với nhau cùng tiến hành triển khai một công việc chung.Trong đó các nhà quản trị cần phải nắm rõ từng công việc phân chia và biết cách sử dụng người thích hợp giải quyết công việc. * Công tác kiểm soát: Là một quá trình cho phép các nhà quản trị đánh giá được hiệu quả của công việc,so sánh các kết quả đạt được với những kế hoạch, những mục tiêu đặt ra và sử dụng các phương pháp điều chỉnh thích hợp để đạt được mục tiêu như ý muốn. 1.1.2.4-Mối liên hệ trong quản trị chiến lược kinh doanh Quản trị chiến lược kinh doanh là một hoạt động phối hợp các công tác hoạch định,tổ chức,lãnh đạo và kiểm soát nhằm quản trị có hiệu quả một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Mỗi một công tác có một vai trò hết sướ quan trọng mà thiêu nó các nhà quản trị không thể đảm bảo được hoạt động hướng mục tiêu của doanh nghiệp sẽ dạt được các kết quả mong muốn. Các nhà quản trị có thực hiện tốt công tác hoạch định thì mới tiến hành tốt các bước tiếp theo được.Vì hoạch định sẽ đinh ra được cá mục tiêu,các nhiệm vụ cần thiết.Đó chính là cơ sở cho các nhà quản trị phân chia công việc, điều tiết các nguồn lực cần thiết để triển khai thực hiện.Đồng thời đó cũng là căn cứ để các nhà quản ttrị xây dựng các mối quan hệ quyền lực,các mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau trong quá tình thực hiện.Cuối cùng thì công tác kiểm soát là so sánh kết quả đạt được với cá mục tiêu đặt ra.Ngược lại khi các nhà quản trị xây dựng các mục tiêu cho một chiến lược thì phải căn cứ trên cấu tấuc tổ chức của doanh nghiệp mà các nhà quản trị đã thiết lập thì khi tiến hành hiệu quả công việc. Như vậy giữa các bước của quản trị chiến lược kinh doanh có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. 1.2- KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH VÀ NỘI DUNG CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.2.1-Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lươc kinh doanh Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như: Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp,về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Phạm Lan Anh- NXB Khoa học và Kỹ thuật) Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường,khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao động) Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhưng xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó được hiểu một cách đơn giản như sau: · Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiên các mục tiêu đó. 1.2.2-Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 1.2.2.1-Mục đích dài hạn Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt dộng kinh doanh luôn nghĩ tới một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài.Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu được những lợi ích lớn dần theo thời gian.Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền vững.Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh doanh,về các nguồn lực khi xây dựng một chiến lược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép(ít nhất là 5 năm).Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi từ môi trường. Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự tăng trưởng dần dần để có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất. Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả cao nhất.Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện mới tốt,làm nền móng cho sợ phát triển tiếp theo.Ví dụ: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiêp không thể có ngay một vị trí tốt cho sản phẩm mới của mình,mà những sản phẩm mới này cần phải trải qua một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh được chất lượng cũng như các ưu thế cạnh tranh khác của mình trên thị trường.Làm được điều đó doanh nghiệp mất ít nhất là vài năm.Trong quá trình thực hiện xâm nhập thị trường doanh nghiệp cần phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo.Sau đó doanh nghiệp cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thương hiệu của sản phẩm trên thị trường.Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức mới có thể triển khai thành công. 1.2.2.2-Mục đích ngắn hạn: Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối hợp hành động vơí nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.Hơn nữa mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước,các giai đoạn.Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước,từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này.Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó. 1.2.3 - Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh: 1.2.3.1-Phân tích môi trương cạnh tranh của doanh nghiệp: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố tác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh.Chúng ta có thể hiểu được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như là một hệ thống mở.Mà tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo một liên kết lôgic mà còn chịu tác động chi phối của môi trường bên ngoài.Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra.Như vậy giữa doanh nghiệp và môi trường có sự tương tác hữu cơ,tác động qua lại.Đó mới chỉ là cách hiểu đơn giản về vai trò của môi trường đối với doanh nghiệp.Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặc tính và nhữn biến đổi của môi trường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai thác được những thời cơ và thuận lợi đem lại từ môi trường như yếu tố đầu vào hiệu quả và đầu ra thích hợp.Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp thì sư nắm bắt môi trừơng sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu,cần phải được lựa chọn kỹ càng.Đồng thời không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trường mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác co cùng mối quan tâm.Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trường. Trước khi phân tích môi trường kinh doanh cuả doanh nghiệp,chúng ta cần phải xem xét các quan điểm của môi trường về tổ chức. * Môi trường với quan điểm thông tin:Trong cách tiếp cận này,môi trường được xem như một nguồn thông tin giúp cho việc ra quyết định.Khía cạnh chủ yếu của cách tiếp cận này là ý tưởng về tính dễ thay đổi của môi trường,được xác định bằng số lượng những thay đổi và tính phức tạp cuả môi trường doanh nghiệp.Nếu môi trường của doanh nghiệp thay đổi nhanh quá,thì môi trường được xếp vào loại biến đổi.Nếu ít thay đổi và diễn ra chậm,thì môi trường đó ổn định. * Môi trường với quan điểm là nguồn gốc của mọi nguồn lực:Trong cách tiếp cận này,môi trường được coi như một nguồn lực cần thiết và quý hiếm mà các đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm.khi môi trường trở lên thù địch (có nghĩa là việc khai thác và kiểm soát trở nên khó khăn) các doanh nghiệp ở trong trạng thái không ổn định hơn.Trong điều kiện không ổn định,các nhà quản trị cần tìm cách để giành lấy và kiểm soát những nguồn lực quan trọng đó.Họ làm như vậy thông qua việc theo dõi môi trường,ra các quyết định đúng đắn dựa trên những gì họ thấy đang diễn ra và luôn ghi nhớ rằng môi trường là nguồn gốc của nguồn lực quý báu đó. Môi trường vĩ mô: Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp và doanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được. Những yếu tố này biểu lộ các xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có,tác động tích cực(cơ hội) hay tiêu cực( đe doạ) đối với doanh nghiệp.Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ở những lĩnh vực này đều là cơ hội hay là đe doạ.Rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hưởng tý nào tới doanh nghiệp.Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh vực môi trừơng vĩ mô sau: * Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay,các xu thế và thay đổi đang xảy ra.Nhưng số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp.Những thông tin kinh tế bao gồm:lãi suất ngân hàng,tỉ giá hối đoái và giá đô la,thặng dư hay thâm hụt ngân sách,thặng dư hay thâm hụt thương mại,tỉ lệ lạm phát,tổng sản phẩm quốc dân,kết quả chu kỳ kinh tế,thu nhập và chi tiêu của khách hàng,mức nợ,tỉ lệ thất nghiệp,năng suất lao động.Khi xem xét những con số thống kê này,các nhà quản tị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo.Và điều cần là xem sự tác động cua nó như thế nào tới doanh nghiệp.Ví dụ việc tăng lãi suất ngân hàng là có lợi hay có hại tới doanh nghiệp…. * Môi trường dân số:Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan tâm bao gồm các thông tin như:giới tính,tuổi,thu nhập,cơ cấu chủng tộc,trình đọ giáo dục,sở thích,mật độ dân cư,vị trí địa lý,tỉ lệ sinh,tỉ lệ thất nghiệp,…Điều cần nhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số. Các thông tin này sẽ xác lập nên tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai.Hơn nữa,các nhà quản trị sẽ biết đươc nhiều những cơ hội về thị trường mà doanh nghiệp đang có và những thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập. * Môi trường văn hoá xã hội: được hiểu như những giá trị sống tinh thần của mỗi dân tộc,mỗi đất nước.Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng cua người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị trường.Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống của họ.Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp.Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác. * Môi trường chính trị pháp luật: bao gồm các quy định,các điều luật của nhà nước có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Những sự thay đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi,đồng thời cũng lám phát sinh những khó khăn cho doanh nghiệp .Không chỉ quan tâm tới vấn đề pháp luật mà doanh nghiệp còn phải quan tâm tới các đảng phái chính trị tham gia cầm quyền.Bởi mỗi lần thay đổi chính quyền là một loạt các chính sach mới ra đời. * Môi trường công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ đã làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩm mới với nhiều tính năng độc đáo.Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp nào nắm bắt được những công nghệ tiên tiến đó.Đồng thời đi kèm theo sự tiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội.Nó làm biến đổi nhu cầu của người dân từ thấp tới cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn về công nghệ để đáp ứng được những nhu cầu đó…. b- Môi trường đặc thù: bao gồm những thành phần bên ngoài mà doanh nghiệp chịu tác động trực tiếp.Cụ thể la môI trường đặc trưng gồm các biến số cạnh tranh và công nghiệp.Một ngành công nghiệp có thể định nghĩa là một nhóm hoặc những nhóm doanh nghiệp sản xuất kinh doanh những sản phẩm tương tự hoặc như nhau.Những doanhnghiệp này cạnh tranh với nhau giành khách và đảm bảo nhưng nguồn lực cần thiết(đầu vào) để biến đổi(quá trình xử lý) thành các sản phẩm(đầu ra).Một trong những cách được sử dụng phổ quát nhất để phân tích và đánh giá nhưng thông tin về môI trường đặc trưng là mô hình năm lực lượng do Michael Porter xây dựng.Nội dung của các lực lượng đó như sau: * Thị trường các nhà cung ứng:Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp.Khi nhìn nhận doanh nghiệp như một hệ thống mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhận những yếu tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh.Như vậy, Doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cung ứng.Một sự chọn lựa không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là doanh nghiệp sẽ không được dáp ứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trình sản xuất của mình.Hoặc một sự phản ứng tiêu cực của nàh cung ứng cũng coá thể làm gián đoạn sự liên tuc của quá trình sản xuất kinh doanh.Ví dụ như nhà cung ứng giao hàng không đúng hẹn hoặc như chất lượng không đúng trong hợp đồng cam kết.Do vậy,doanh nghiệp hết sức quan tâm tới thị trường này,cần có những chính sách lựa chọn các nàh cung ứng theo nguyên tắc không bỏ trứng vào một giỏ.Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp tránh được những rủi ro đem lại từ nhã cung cấp khi họ có những ý định thay đổi các điều kiện hợp tác.Mặt khác cần lựa chọn những nhà cung cấp truyền thống,đảm bảo cho doanh nghiệp khai thác được tính ưu thế trong kinh doanh như giảm chi phí nghiên cứu đầu vào,nợ tiền hàng để quay vòng vốn…Ngoài ra sự cạnh tranh của các nhà cung ứng cĩng là những đIều kiên tốt để doanh nghiệp xác định được chất lượng,cũng như giá cả của đầu vào. * Thị trường khách hàng: Đây là một trong những thi trường quan trọng nhất của doanh nghiệp.Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả hay không là phản ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các chỉ tiêu như doanh thu,lợi nhuận,khả năng cạnh tranh,khả năng xâm nhập thị trường mới…Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi doanh nghiệp.Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó,họ sẽ chuyển nagy sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoăc lựa chọn hàng hoá của doanh nghiệp khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất.Điều đó lại làm cho doanh nghiệp phảI tăng chi phí cho nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mong muốn đó của khách hàng,đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào để giảm giá thành sản xuất và tăng năng suất lao động.Điều đó thật khó vì trong đó tồn tại những mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra. Nếu Doanh nghiệp không làm được điều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp rất thấp và doanh nghiệp dễ dàng bị đánh bật ra khỏi thi trường bởi các đối thủ cạnh tranh.Nên nhớ rằng khách hàng là người quyết định trong việc mua sắm nên hoạt động kinh doanh phải hướng vào khách hàng,coi khách hàng là xuất phát điểm.Làm được như vậy doanh nghiệp mới thu hút được khách hàng đồng thời giữ được khách hàng của mình.Việc xác lập những tập khách hàng khác nhau như khách hàng tiềm năng,khách hàng truyền thống cũng chiếm một vai trò rất quan trọng tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.Doanh nghiệp sẽ khai thác hiệu quả các tập khách hàng này nếu như phân tích và đánh giá chính xác các thông số marketing có liên quan tới khách hàng như thu nhập,sở thích,nhu cầu,…để đưa ra những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. * Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng:Đây là mối lo lắng thường trực của các doanh nghiệp không chỉ của riêng một doanh nghiệp nào.Với một ngành kinh doanh không phảI chỉ có riêng mọt doanh nghiệp tha gia phục vụ mà còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng cùng có mối quan tâm để khai thác những lơii ích to lớn đem lại từ số đông khách hàng.Cũng giống như quy luật sinh tồn thì sự sống sẽ thuộc về những kẻ mạnh.Trong thương trường cũng vậy không có sự tồn tại cuả khái niệm nhân đạo. Mọi Doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những cách thức riêng, có thể chống chọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những ưu thế của mình để thu hút ca lôi kéo khách hàng về phía họ bằng các chính sách khôn khéo có lợi cho khách hàng,hoặc bằng những sản phẩm mới đáp ứng được tốt nhất nhu cầu đa dạng và phong phú của khách hàng.Sự lớn mạnh của các doanh nghiệp do liên doanh, liên kết đem lại,hoặc sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh lớn khác đến từ bên ngoài sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp nhỏ hơn do không khai thác được tính kinh tế theo quy mô,và công nghệ hiện đại. Nhưng thực tế lại chứng minh sự tồn tại của các doanh nghiệp này một cách thuyết phục bởi lẽ các Doanh nghiệp nhỏ biết chuyển hướng cạnh tranh sang một trạng thái khác,tránh hiện tượng đối đầu vơí các doanh nghiệp lớn. Các công cụ hữu dụng mà các doanh nghiệp biết tập trung khai thác lợi thế từ nó như: chính sách về sản phẩm, chính sách về giá, chính sách phân phối,chính sách khuếch trương và xúc tiến thương mại,…. * Sự đe doạ của sản phẩm thay thế:Trong tiêu dùng thì nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống như gạo,nước,…Những mong muốn của khách hàng la muốn chuyển sang tiêu dùng một loại sản phẩm mới khác co thể thay thế được nhưng phải có sự khác biệt.Sự ra đời của loại sản phẩm mới sẽ là thách thức lớn cho Doanh nghiệp vì sẽ có một bộ phận khách háng sẽ quay lưng lại với những sản phẩm cũ.Điều đó sẽ làm cho Doanh nghiệp mất đi một lượng khách hàng to lớn và không đảm bảo cho doanh nghiệp thu được lợi ích từ khách hàng. Yêu cầu đặt ra là phải làm thế nào chống chọi đươc với những sản phẩm thay thế đó. Doanh nghiệp không thể vứt bỏ công nghệ cũ của mĩnh để theo đuổi một công nghệ mới khác. Nhiệm vụ là các doanh nghiệp phải cải tiến công nghệ,tạo ra những đặc tính hay đơn giản chỉ là những thay đổi bên ngoài của sản phẩm cải tiến để níu giữ và thu hút thêm được khách hàng mới. * Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh mghiệp trong ngành: Một lĩnh vực hoạt động hiêu quả là một lính vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại nhưng đó cũng là lĩnh vực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh,tạo nên sự khắc nghiệt trong lĩnh vực đó.Đó chính là mức độ cạnh tranh của ngành.Vậy điều gì ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh? Theo M.Porter thì co tám điều kiện ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh của các đối thủ hiện hành: - Số lượng các đối thủ cạnh tranh hiện hành -Mức tăng trưởng công nghiệp chậm -Điều kiện chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao -Sự thiếu hụt chi phí để dị biệt hoá hay chuyển đổi -Công suất phải được tăng với mức lớn -Đối thủ đa dạng -Đặt chiến lược cao -Sự tồn tại của rào cản xuất thị. 1.2.3.2-Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài: Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến lược kinh doanh luôn phải căn cứ trên các khả năng có thể khai thác của mình.Đó chính là những tiềm lực tạo ra những lơị thế cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệp khác.Nhưng các tiềm lực đó bắt nguồn từ đâu?Câu trả lời nằm ở chính những nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu,bao gồm nguồn lực bên trong và bên ngoài.Các nguồn lực này đóng vai trò như các yếu tố đầu vào mà thiếu nó thì doanh nghiệp không hoạt động được.Các yếu tố đầu vào này có thể có hiệu quả hoặc không tuỳ thuộc vào yêu cầu đòi hỏi của từng chiến lược kinh doanh.Sự tham gia đóng góp của các nguồn lực cũng khác nhau không nhất thiết phải cân bằng.Mỗi nguồn lực sẽ tạo lên môt sức mạnh riêng,rất khác biệt.Nếu các nhà quản trị biết phân tích đúng những điểm mạnh và điểm yếu của từng nguồn lực, chắc chắn rằng họ sẽ khai thác hiệu qủa các nguồn lực ấy. Các nguồn lực được chia ra lam hai loại: * Nguồn lực bên trong:bao gồm các nguồn lực về tài chính,nguồn nhân lực, khoa học công nghệ,tài sản cố định như nhà xưởng,máy móc,kho tàng,các phương tiện vận tải,uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp,..tất cả thuộc sở hữu bên trong doanh nghiệp.Doanh nghiệp có thể sử dụng để khai thác phuc vụ cho sản xuất kinh doanh.Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về nguồn lực này nhưng lại yếu về nguồn lực khác,các đánh giá cho thấy các doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế mạnh cuả mình để tạo ưu thế cạnh tranh.Ví dụ như các doanh nghiệp mạnh về tai chính sẽ chi tiêu nhiều cho hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ,nghiên cứu các sản phẩm mới,…tạo ra những đặc đIểm khác biệt cho sản phẩm của mình.Những sản phẩm như vậy sẽ hấp dẫn khách hàng hơn các sản phẩm khác cùng loại.Đó là ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Đặc biệt những doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính mạnh thì nguồn vốn tự có lớn,họ sẽ không phụ thuộc vào ngân hàng.Do vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp là hoàn toàn chủ động.Ngược lại các doanh nghiệp mạnh về lĩnh vực nhân lực thì thường tập trung vào khai thác những tiềm năng đó như trí tuệ, chất xám của con người . Đó cung là một ưu thế cạnh tranh. *Nguồn lực bên ngoài: bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài mà doanh nghiệp có thể sử dụng khai thác được nhằm mục đích tăng cường sức mạnh cuả mình. Sự quan hệ tốt của doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài có thể đem lại cho doanh nghiệp những sự giúp đỡ cần thiết mà không phải doanh nghiệp nào mong muốn có được.Ví dụ :sự trợ giúp của ngân hàng tạo điều kiện cho doanh nghiệp vay vốn đặc biệt với lãi suất ưu đãi, làm tăng nguồn vốn của doanh nghiệp.tăng cường khả năng tài chính. 1.2.3.3-Phân tích thị trường của doanh nghiệp Thị trường của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng quyết định trực tiếp hiệu quả sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp. Thị trường các nhà cung ứng sẽ cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp.Thị trường khách hàng sẽ tiêu thụ những sản phẩm đầu ra, đồng thời phản ánh chính xác nhu cầu của thị trường.Phân tích chính xác thị trường của doanh nghiệp sẽ làm tăng tính hiệu quả hoạt động kinh doanh. *Thị trường các nhà cung ứng cung cấp cho các nhà quản trị biết các thông tin về các nhà cung ứng hiện tại và các nhà cung ứng trong tương lai.Đâu là nhà cung ứng tốt nhất cho doanh nghiệp về chất lượng,chủng loại, giá, thời gian giao hàng và các tiêu chí khác….Những sự thay đổi của các nhà cung ứng sẽ được các nhà quản trị đánh giá để xác định những rủi ro, cơ hội. Từ đó mới đưa ra các quyết định lựa chọn nhà cung ứng hiệu quả.Mặt khác, các nhà cung ứng không chỉ cung cấp cho một doanh nghiệp mà còn cho nhiều doanh nghiệp khác có cùng ngành nghề kinh doanh. Như vậy những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh sẽ có chất lượng tương đồng hoặc tốt hơn nếu như họ thoả thuận với các nhà cung ứng nhập đầu vào với cùng chất lượng của doanh nghiệp hoặc tốt hơn. Nếu không theo dõi chính xác thị trường các nhà cung ứng, thì doanh nghiệp sẽ không xác định được chất lượng sản phẩm của mình ở mức độ nào.Doanh nghiệp có nguy cơ mất khả năng cạnh tranh về chất lượng sản phẩm. *Thị trường khách hàng: Chính là những tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp. Đây là nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp vì mục đích chính của các doanh nghiệp là phuc vụ khách hàng để thu lợi nhuận. Các Doanh nghiệp luôn mong muốn chiếm được nhiều thị phần hơn đối thủ cạnh tranh thì càng tốt vì như vậy doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội thu lợi hơn. Doanh thu lớn,lợi nhuận lớn sẽ cho phép doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất và tái đầu tư mở rộng trong kinh doanh.Doanh nghiệp sé nâng cao khả năng cạnh tranh,chiếm vị thế lớn trên thị trường 1.2.3.4-Phân tích các chính sách của doanh nghiệp a- Chính sách về sản phẩm: Bao gồm những quy định về chủng loại,mẫu mã,kiểu dáng,màu sắc,chất lượng sản phẩm sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra những loại sản phẩm của doanh nghiệp còn được phân chia theo tập khách hàng khác nhau. Sự phân chia đó sẽ giúp cho doanh nghiệp khai thác tốt nhất từng tập khách hàng bởi những sản phẩm phù hợp nhất. Chính sách sản phẩm còn tập trung vào việc cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh,khả năng xâm nhập thị trường của sản phẩm mới cũng như kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm… b-Chính sách về giá: Bao gồm các quy định về cách định giá cho từng sản phẩm sao cho phù hợp nhất. Giá là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới các quyết định mua của khách hàng ngoàI chất lượng.Khách hàng luôn tìm chọn những sản phẩm có giá thấp mà chất lượng vẫn đảm bảo.Do vậy định giá cho sản phẩm sẽ tạo lên tính cạnh tranh cho sản phẩm. Tuỳ thuộc vào mục đích của Doanh nghiệp mà Doanh nghiệp có cách định giá thích hợp. Ví dụ như: Doanh nghiệp muốn xâm nhập thị trường mới thì áp dụng phương pháp định giá thấp,hoặc áp dụng phương pháp định giá cao để tạo sự khác biệt hoá.Với những sản phẩm mới doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp định giá hớt váng sữa để thu hồi vốn nhanh…. c-Chính sách phân phối: Đó là sự lựa chọn các kênh phân phối của Doanh nghiệp.Trong các kênh phân phối,doanh nghiệp nên tập trung vào những kênh nào đem lại hiệu quả cao nhất cho tiêu thụ hàng hoá.Điều đó phụ thuộc vào đặc điểm của hàng hoá mà lựa chọn kênh phân phối thích hợp.Ngày nay các Doanh nghiệp biết khai thác những lợi thế của mạng lưới phân phối để tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường.Điều đó giải thích tại sao các hãng lớn trên thế giới rất thành công trong việc tiêu thụ sản phẩm ở những thị trường rộng lớn bởi họ có một mạng lưới bán hàng rộng khắp…. d-Chính sách Marketing đối với sản phẩm: Đó là những chương trình khuyến mại,khuếch trương sản phẩm nhằm mục đích thu hút khách hàng và giới thiệu sản phẩm tới khách hàng.Các thông tin qua các hoạt động quảng cáo, đem lại những thông điệp rằng khách hàng nên sử dụng những sản phẩm của doanh nghiệp,khách hàng sẽ được hưởng nhiều lợi ích từ những sản phẩm đó hơn các sản phẩm của doanh nghiệp khác. Ngoài những hoạt động trên , những hoạt động nghiên cứu và tìm hiểu nhu càu thị trường cũng được xúc tiến mạnh nhằm lựa chọn những sản phẩm đáp úng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. 1.2.3.5-Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mục tiêu Phương pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quả trong việc đánh giá và lựa chọn mục tiêu cho doanh nghiệp. Cơ sở đánh giá là những căn cứ về những đIểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những cơ hội cũng như thách thức từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Phương pháp SWOT sẽ cho phép phân tích các tình thế của doanh nghiệp dựa trên sự kết hợp các yếu tố vơí nhau. Vớ mỗi tình thế doanh nghiệp sẽ xác định dược các mục tiêu mà doanh nghiệp quan tâm. Những mục tiêu nào có thể thực hiện được,những mục tiêu nào thì doanh nghiệp bó tay. Điểm nổi bật của phương pháp này ở chỗ trong mỗi tình thế không chỉ toàn thuận lợi hoặc toàn khó khăn mà ngoài ra có những tình thế có sự thuận lợi,có khó khăn. Điều quan trọng là Doanh nghiệp biết sử dụng điểm mạnh khắc phục những khó khăn,dùng cơ hội để bù đắp cho những điểm yếu. Từ sự đánh giá đó mà Doanh nghiệp xác dịnh được những lợi thế và bất lợi thế của các mục tiêu trong từng tình thế cụ thể. Sự lựa chọn cuối cùng các mục tiêu là căn cứ trên những lợi thế đó. Ma trận SWOT được mô tả qua biểu đồ sau: ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU CƠ HỘI Cơ hội - Điểm mạnh Cơ hội - Điểm yếu THÁCH THỨC Thách thức - Điểm mạnh Thách thức - Điểm yếu 1.2.3.6-Xây dựng các chiến lược trên các mục tiêu đă chọn Thông qua việc sử dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp đã có thể xác định được các vị thế của mình.Đó là doanh nghiệp đang sở hữu những tiềm năng to lớn nào,những cơ hội nào,những lợi thế cạnh tranh nào.Hoặc là doanh nghiệp đang thiếu hụt tiềm năng gì,đang chịu sự đe doạ nào từ môi trường.Mục tiêu đặt ra là phải làm gì để tăng cường những lợi thế của doanh nghiệp và khắc phục những bất lợi thế mà doanh nghiệp đang vấp phải.Tính chất của mục tiêu sẽ quyết định doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược nào,cấp nào là phù hợp?Một mục tiêu mang tính chất dài hạn,đòi hỏi nguồn lực lớn thì không thể chọn chiến lược chức năng được vì như vậy sẽ không đảm bảo yếu tố khả thi để đạt mục tiêu.Mà phải là chiến lược cáp công ty.Ngược lại một mục tiêu nhỏ có tính chất ngắn hạn,đòi hỏi nguồn lực không cao thi không nên chọn chiên lược cấp công ty làm gi.Sau khi chọn chiến lược phù hợp với các mục tiêu đã chọn rồi ,doanh nghiệp tiến hành xây dựng chiến lược. Quá trình xây dựng chiến lược phải đảm bảo những cơ sở cần thiết sau: - Các căn cứ về nguồn lực bên trong là yếu tố đảm bảo thực hiên chiến lược bao gồm:nguồn nhân lực,tài chính,công nghệ,máy móc,kho tàng nhà xưởng,… - Các căn cứ về nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ cho Doanh nghiệp - Các căn cứ về môi trường ảnh hưởng trực tiếp tới Doanh nghiệp ( môi trường đặc thù) và ảnh hưởng gián tiếp tới Doanh nghiệp ( môi trường vĩ mô) - Các căn cứ về chính sách của doanh nghiệp như chính sách về sản phẩm, giá, phân phối,marketing,…đóng vai trò là các công cụ thực hiện chiến lược. 1.2.3.7- Ra quyết định hoạch định chiến lược Sau khi hoàn thành công tác xây dựng một chiến lược cụ thể,các nhà quản trị cấp cao bắt đầu ra quyết định hoạch định chiến lược.Từng công việc cụ thể sẽ được giao cho từng bộ phận chức năng tham gia hoạch định.Kết quả sẽ được tổng hợp ở ban hoạch định chiến lược.Điều đặc biệt trong quá trình hoạch định chiến lược,các thành viên trong tổ doanh nghiệp đều có thể tham gia đóng góp ý kiến,đưa ra những quan diểm của mình trong cách nhìn nhận riêng về chiến lược. 1.2.3.8-Thực hiện công việc hoạch định chiến lược Công việc hoạch định chiến lược gồm 5 bước: -Thiết lập chiến lược -Đánh giá vị trí hiện tại -Xây dựng một chiến lược -Chuẩn bị và thực hiện một kế hoạch chiến lược -Đánh giá và đIều chỉnh chiến lược Giữa các bước này tồn tại mối quan hệ logic với nhau a-Xây dựng mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Một phần quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược là thiết lập các mục tiêu mang tính thực tế cho doanh nghiệp. Các mục tiêu hoặc là các mục đích trong tương lai hoặc là các vị trí mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Các mục tiêu được lượng hoá thể hiện chính xác những gì doanh nghiệp muốn thu được. Sở dĩ cần lượng hoá các mục tiêu là để có thể đo lường được các mục tiêu và làm tiêu chuẩn so sánh các kết quả đạt được. Mục tiêu được lượng hoá này là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định. Các mục tiêu không được lượng hoá thì không thể dùng được cho các điểm xuất phát của một kế hoạch chiến lược và từ đó không bao giờ biết được liệu kế hoạch được xây dựng có thích hợp không. Sai lầm đối với đặt các mục tiêu đặc biệt là khả năng đo lường và khả năng đạt được.Đây có thể là nguyên nhân tại sao nhiều doanh nghiệp dường như chỉ loanh quanh giữ một khoảng cách vừa đủ với tăng trưởng kinh tế khi tuyên bố rằng “mục tiêu của Doanh nghiệp là cực đại lợi nhuận” mà không đưa ra hướng thích hợp cho các hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần quan tâm là doanh thu,lợi nhuận, thị phần,tái đầu tư và một số mục tiêu khác. b- Đánh giá vị trí hiện tại: Có hai lĩnh vực cần đánh giá là đánh giá môi trường và đánh giá nội lực. - Điểm đầu tiên là phải xem xét nội lực: Gồm đánh giá khách quan xem hiện Doanh nghiệp đang ở đâu? Thông thường doanh nhiệp cần có sự trợ giúp từ bên ngoài để xác định các tiêu chuẩn khách quan theo yêu cầu.Trong giai đoạn hoạch định chiến lược,các nhà quản trị cần định lượng những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cần phân tích sau: +Quản trị +Marketing +Hoạt động tài chính +Hoạt động sản xuất +Nghiên cứu và phát triển Từ những nghiên cứu về những điểm mạnh ,điểm yếu của các yếu tố trên, doanh nghiệp sẽ xác định được năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chiến lược -Đánh giá môi trường kinh doanh:Việc đánh giá này khó thực hịên hơn.Nó yêu cầu các nhà quản trị nghiên cứu môi trường để xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện đang là nguy cơ cho mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp.Đồng thời xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện đang là cơ hội để cho doanh nghiệp đạt mục tiêu lớn hơn c-Xây dựng chiến lược: Sau khi đã hoàn thiện giai đoạn phân tích và đánh giá của quá trình hoạch định chiến lược,các nhà quản trị sẽ lựa chọn được cho mình những mục tiêu cụ thể. Nhưng để đạt được các mục tiêu này,các nhà hoạch định chiến lược phải xác lập một chiến lược phù hợp với mục tiêu đó. Đây chính là giai đoạn hoạch định chiến lược.Có 4 loại chiến lược cơ bản để các nhà quản trị theo đuổi: -Chiến lược ổn định: Khi một doanh nghiệp tiếp tục phục vụ đông thời một bộ phận quảng đại hoặc một bộ phận giống nhau như đã xác định trong chính sách kinh doanh của doanh nghiệp và theo đuổi tới cùng các mục tiêu thì nên theo chiến lược ổn định.Khi theo chiến lược này các Doanh nghiệp thường tập trung các nguồn lực của mình vào nơi mà hiện tại Doanh nghiệp có hoặc có thể phát triển nhanh một lợi thế cạnh tranh. -Chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là một trong những chiến lược mà một Doanh nghiệp theo đuổi khi nó làm tăng mức độ các mục tiêu theo hướng làm tăng mức tiền lãi cao hơn nhiều so với mức làm được trong quá khứ. -Chiến lược cắt xén: Một Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này khi nó quyết định cải tiến sản xuất kinh doanh bằng cách tập trung vào cải tiến chức năng, đặc biệt tập trung vào giảm chi phí và bằng cách giảm số sản phẩm, thị trường của nó. -Chiến lược tổng hợp: Chiến lược tổng hợp là chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi khi quyết định chính tập trung vào việc sử dụng các chiến lược quan trọng( ổn định, tăng trưởng, cắt xén) ở cùng một thời gian trong các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. 1.3-SỰ CẦN THIẾT VÀ PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.3.1-Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác Hoạch định chiến lược kinh doanh Hoạch định chiến lược kinh doanh được xem như một công việc quan trọng đầu tiên không thể thiếu khi Doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh . Bởi vì đó là sự định hướng cho toàn bộ công việc mà Doanh nghiệp cần thực hiện để đạt mục tiêu của mình đề ra. Công tác Hoạch định chiến lược chỉ ra cách thức của từng công việc,từng nhiệm vụ cho từng bộ phận hay từng cá nhân thực hiện trên cơ sở đánh giá rất khách quan tình hình nội lực bên trong Doanh nghiệp hay các yếu tố của môi trường bên ngoài. Nếu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh được thực hiện tốt thì điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp đã hoàn thành một phần công việc kinh doanh của mình.Trên thực tế là các hoạt động kinh doanh không thể được thực hiện bằng sự cảm nhận chủ quan của các nhà quản trị trước một loạt các vấn đề phát sinh trong công việc mà nó đòi hỏi phải có sự tính toán, xem xét, phân tích các yếu tố ảnh hưởng một cách có khoa học. Từ đó đưa ra các giải pháp để giải quyết các vấn đề.Các giải pháp này đóng vai trò tháo gỡ các khó khăn và tìm các yếu tố thuận lợi giúp Doanh nghiệp thực hiện có hiệu quả các hoạt động kinh doanh. Nếu các nhà quản trị chú trọng trong việc nâng cao công tác hoạch định chiến lược thì doanh nghiệp đó sẽ thu được nhiều các yếu tố thuận lợi hơn trong quá trình thực hiện các hoạt động kinh doanh của mình.Bởi vì doanh nghiệp có một phương hướng hoạt động rất cụ thể và chi tiết. Điều đó cho phép Doanh nghiệp loại bỏ các rủi ro, các nguy cơ tiềm ẩn có thể gây phương hại tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Đồng thời Doanh nghiệp có thể khai thác được các cơ hội, các hướng đi có hiệu quả cao khi đã xác đinh được các yếu tố đó thông qua công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. 1.3.2-Những yếu tố ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 1.3.2.1- Nhóm nhân tố khách quan Các phân tích về môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường đặc thù được xem như các nhân tố khách quan tác động, ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Bởi đó là các căn cứ cần thiết để xây dựng chiến lược kinh doanh, một chiến lược bám sát mọi biến động của môi trường. Bất kỳ một sự biến động nào cũng có thể làm thay đổi trạng thái hoạt động của doanh nghiệp và có thể làm biến đổi kết quả của mục tiêu đề ra. Công tác hoạch định chiến lược sẽ phân tích, đo lường được những biến động đó ở mức kiểm soát được, để đưa ra các chính sách điều chỉnh thích hợp, có thể khai thác các yếu tố thuận lợi và tránh được những đe doạ đem lại từ môi trường. Sự thận trọng của các nhà hoạch định khi tiến hành phân tích và đánh giá các nhân tố khách quan này thường được nhấn mạnh nhiều trong các chiến lược. Và các chiến lược này có chiều hướng tập trung chủ yếu vào các nhân tố khách quan coi đó như các yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Vì nếu như tận dụng được những cơ hội từ môi trường, doanh nghiệp sẽ có được những ưu thế cạnh tranh hơn hẳn và có nhiều thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp khác. 1.3.2.2- Nhóm nhân tố chủ quan Một trong những quan điểm nhấn mạnh nội lực bên trong của doanh nghiệp khi tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh mà khó có một doanh nghiệp nào có thể bắt chước được. Tuy nhiên các tiềm năng của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng ổn định và đáp ứng được các đòi hỏi mà doanh nghiệp yêu cầu khi cần thiết. Chính điều đó làm cho doanh nghiệp khó giải quyết được các vấn đề phát sinh vượt quá khả năng của doanh nghiệp. Nhưng dù sao doanh nghiệp cũng có thể chi phối được những nguồn nội lực này vì nó nằm trong sự kiểm soát của doanh nghiệp. Doanh nghiệp biết phải làm gì, sử dụng những gì phục vụ cho chiến lược kinh doanh của mình một cách có hiệu quả. Ví dụ như các doanh nghiệp lớn và nổi tiếng biết sử dụng thương hiệu của mình như thế nào để tạo ra được những hình ảnh ấn tượng trên thị trường nhằm thu hút khách hàng. Đó là một nhân tố chủ quan điển hình được doanh nghiệp khai thác hiệu quả khi xây dựng chiến lược xâm nhập thị trường của sản phẩm mới. Ngoài ra có nhiều nhân tố chủ quan khác cũng tạo nên được thế mạnh cho doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường như nguồn nhân lực, nguồn tài chính … Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh nếu nhấn mạnh vào các nguồn lực của doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh thì các chiến lược đó có chiều hướng tập trung vào các nhân tố bên trong coi đó là các yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. 1.3.2.3- Hệ quả của các nhân tố ảnh hưởng tới tính chất và phương hướng của hoạch định chiến lược kinh doanh: Do sự nhấn mạnh và đề cao vào các nhân tố ảnh hưởng mà phương hướng của hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ có chiều hướng tập trung vào những yếu tố bên trong hoặc bên ngoài để thích nghi với sự biến đổi của các nhân tố đó. Đồng thời tính chất của hoạch định chiến lược cũng sẽ đưa ra các giải pháp đối với các nhân tố ảnh hưởng ở một mức độ phù hợp. Tính chất của hoạch định sẽ phụ thuộc nhiều vào các giải pháp này. Ví dụ như chính sách về tài chính là một giải pháp hiệu quả đối với chiến lược hướng vào nhóm nhân tố chủ quan khi doanh nghiệp đưa ra chiến lược tạo ra ưu thế cạnh tranh từ những hoạt động đầu tư và phát triển công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm. Do vậy mà tính chất của hoạch định chiến lược kinh doanh và tìm các giải pháp làm tăng nguồn tài chính để thực hiện mục tiêu đề ra. 1.3.3-Phương hướng nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh là một quy trình gồm 5 giai đoạn: -Xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược. -Phân tích môi trường bên trong và ngoài Doanh nghiệp. -Xây dựng các phương án chiến lược. -Lựa chọn các chiến lược. -Kiểm soát việc xây dựng chiến lược. Để có thể hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nhất thiết các nhà quản trị cần phải nâng cao trình độ nghiệp vụ khi tiến hành từng giai đoạn của công tác hoạch định. Vì mỗi một giai đoạn có một vai trò rất quan trọng và co mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Giai đoạn trước là tiền đề của giai đoạn sau. Nếu giai đoạn trước tiến hành không tốt thì chắc chắn các giai đoạn sau sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Ví dụ ở giai đoạn đầu nếu mục tiêu và nhiệm vu không được xác định rõ ràng,chính xác thì ở giai đoạn sau là giai đoạn phân tích và đánh giá môi trường sẽ bị sai lệch và điều đó không có lợi cho việc xây dựng chiến lược… Do vậy đòi hỏi các nhà hoạch định hết sức chú ý tới từng giai đoạn của quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh.Cụ thể : - Khi xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh thì các nhà quản trị cần phải nắm rõ được tính khả thi của các mục tiêu: + Mục tiêu phải căn cứ trên các năng lực hiện hữu của doanh nghiệp, nếu mục tiêu được thực hiện bằng nguồn nội lực của doanh nghiệp thì sẽ thuận lợi hơn rất nhiều so với nguồn lực được tàI trợ từ bên ngoài. Điều đó sẽ làm tăng tính chủ động của Doanh nghiệp trong quá trình sử dụng nguồn lực,phục vụ cho sản xuất kinh doanh. + Mục tiêu phải bám sát thực trạng của Doanh nghiệp, mục tiêu không thể vượt quá tầm với của Doanh nghiệp nếu không mọi nỗ lực của Doanh nghiệp sẽ không thể đạt được mục tiêu. Ngược lại mục tiêu cũng không được quá thấp vì như vậy kết quả đạt được không đem lại lợi ích đáng kể nào cho doanh nghiệp mà còn gây ra sự lãng phí nguồn lực. + Mục tiêu phải được rút ra từ các yếu kém của Doanh nghiệp để thông qua quá trình thực hiện mục tiêu, Doanh nghiệp có thể loại bỏ hoặc khắc phục các yếu kém đó… - Khi phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp thì đIều quan trọng đối với các nhà hoạch định chiến lược là chỉ ra được những yếu tố nào ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.Các nhà Hoạch định phải định lượng được các mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ở mức độ nào? theo chiều hướng tích cực hay tiêu cực? Các ảnh hưởng đó sẽ gây ra các tình trạng gì cho doanh nghiệp ở hiện tại và trong tương lai. Thật sự doanh nghiệp có hướng giải quyết, khắc phục các yếu tố tiêu cực không? Hay doanh nghịêp có khai thác được các yếu tố tích cực không?Cách giải quyết của doanh nghiệp về các vấn đề môi trường sẽ đem lại cho Doanh nghiệp các lợi ích gì? Ví dụ như Doanh nghiệp đánh giá đúng sự biến động của thị trường ngoại hối vào thì đIểm cuối năm thì sẽ xác định được mức độ tăng hay giảm của tỉ giá ngoại tệ USD theo quy luật cung cầu trên thị trường. Từ đó Doanh nghiệp có các chính sách thu mua ngoại tệ ở mức giá hợp lý nhất( ở những thời điểm mà giá ngoại tệ có xu hướng giảm) để trả cho nhà xuất khẩu,…làm giảm chi phí mua hàng hay nguyên liệu sản xuất,… Khi xây dựng các phương án chiến lược: Các nhà hoạch định phải căn cứ trên các phân tích và đánh giá về môi trường bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp. Mỗi phương án chiến lược sẽ tập trung vào từng điểm mạnh, thuận lợi của doanh nghiệp để khai thác. Tất nhiên trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh không bao giờ các nhà hoạch định chỉ đưa ra một phương án chiến lược mà họ đưa ra nhiều phương án khác. Bởi vì có những thuận lợi trên lý thuyết là có thể sử dụng được như trên thực tế thì thực sự lại không thể hoặc có những điểm mạnh mà doanh nghiệp đang sở hữu trên dự tính là vượt trội, khác biệt với các đối thủ cạnh tranh nhưng khi thực hiện thi mới thấy mà điểm mạnh đó không thể trở thành một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp được vì các đối thủ cạnh tranh cũng có… Do vậy yêu cầu khi xây dựng các phương án chiến lược cần phải bán sát thực tế không chỉ là phân tích lý thuyết thông thường. Khi lựa chọn phương án chiến lược các nhà hoạch định phải so sánh rất thận trọng các chiến lược với nhau, xen xét tính khả thi của từng chiến lược đối với mục tiêu cần đạt. Thường thì doanh nghiệp thường có các mục tiêu quan trọng các các mục tiêu thứ yếu. Chiến lược được lựa chọn là phải giải quyết được các mục tiêu quan trọng trước rồi mới đến các mục tiêu kinh tế sau. Hoặc chiến lược được lưa chọn phải khai thác tối đa các tiềm năng và thuận lợi của doanh nghiệp hoặc khắc phục được những nhược điểm, nguy cơ của doanh nghiệp. Khi kiểm soát việc xây dựng chiến lược phải có sự kiểm soát chặt chẽ các thông tin cung cấp cho các nhà hoạch định, các thông tin phải chính xác và có tính thời sự nếu không các chiến lược trở nên vô ích. Việc xây dựng chiến lược phải sự trao đổi hai chiều giữa người hoạch định chiến lược và người thực hiện chiến lược. Nếu không đảm bảo sự liên hệ 2 chiều này thì chiến lược khó thực hiện được. Các chiến lược phải được xây dựng không tách rời các phân tích đánh giá về môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Chương 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Ở CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI CHÂU TRONG GIAI ĐOẠN 2000-2005 2.1- GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI CHÂU 2.1.1- Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của công ty bánh kẹo Hải Châu Công ty bánh kẹo Hải châu được thành lập ngày 02-09-1965, là một doanh nghiệp nhà nước và là một đơn vị nhà nước thuộc tổng công ty mía đường 1 thuộcc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Tên gọi : Công ty bánh kẹo Hải Châu Tên giao dịch quốc tế : Haichâu Confectionery Company Địa chỉ : 15 Phố Mạc Thị Bưởi- Phường Vĩnh Tuy – Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội Các giai đoạn hình thành và phát triển : Thời kỳ 1965 – 1975 Công ty vừa sản xuất vừa xây dựng và mở rộng sản phẩm chính là các loại bánh Bích quy, lương khô, các loại kẹo mềm, kẹo cứng và mỳ.Đầu những năm 1970, công ty còn được trang bị lắp đặt thêm hai dây chuyền sản xuất mỳ sợi do Liên Xô giúp đỡ và xây dựng. Công ty chuyển từ sự quản lý của Bộ Công Nghiệp nhẹ sang Bộ Lương Thực và Thực Phẩm Thời kỳ 1975 – 1985 Năm 1976, Bộ Công Nghiệp Nhẹ cho nhận nhà máy sữa Mẫu Đơn và thành lập phân xưởng sấy phun. Năm 1978, Bộ lại đIều cho nhà máy 4 dây chuyền sản xuất mỳ ăn liền.Đến năm 1981, nhà máy lắp đặt thêm 4 lò sản xuất bánh kem xốp. Năm 1982, Công ty lắp đặt thêm 6 lò kem xốp, cảI tạo dây chuyền mỳ ăn liền để sản xuất mỳ phồng tôm chất lượng cao. Thời kỳ 1992 – 1996 Năm 1993, Công ty đầu tư một dây chuyền bánh kem xốp của CHLB Đức. Năm 1994, Công ty lắp thêm một dây chuyền sản xuất bánh kem xốp phủ Sôcôla và các sản phẩm bánh kẹo khác. Năm 1996, Công ty triển khai dự án liên doanh với Bỉ sản xuất kẹo Sôcôla. Công ty đã xây dựng và triển khai lắp đặt thêm 2 dây chuyền sản xuất kẹo cứng và kẹo mềm cao cấp với trang thiết bị hiện đại và đồng bộ, chuyển giao công nghệ của CHLB Đức. Đặc biệt có sự giúp đỡ, tài trợ của Bộ y tế và đề án Việt Nam – Australia, Công ty đã nghiên cứu và triển khai thành công và đưa công nghệ sản xuất Bột canh I ốt vào hoạt động. Thời kỳ 1997 - đến nay Năm 1998, Công ty đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất Bánh quy Đài Loan lên gấp đôi. Giữa năm 2001, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất, nâng gấp đôi công suất của dây chuyền bánh kem xốp lên. Cuối năm 2001, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất kẹo sôcôla (công nghệ của Đức). Cuối năm 2003, Công ty lắp đặt thành công dây chuyền bánh mềm cao cấp của Hà Lan và đang tiến hành sản xuất nhằm tung sản phẩm mới xâm nhập thị trường, nâng cao sức cạnh tranh của công ty. Công ty dự định trong năm 2004 này sẽ hoàn tất đầu tư dây chuyền bánh quy mặn của Đài Loan 2.1.2- Chức năng và nhiệm vụ : Chức năng Công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh thương mại.Thông qua đó, Công ty đã góp phần thúc đẩy nền kinh tế thị trường phát triển, đảm bảo đời sống cho người lao động và tăng thuc cho Ngân sách Nhà nước. Hoạt động của công ty bao gồm một số nội dung chủ yếu sau : - Sản xuất va kinh doanh các loại sản phẩm bánh kẹo. - Kinh doanh vật tư nguyên vật liệu bao bì ngành công nghiệp thực phẩm qua hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua. - Xuất khẩu trực tiếp những mặt hàng sản xuất và kinh doanh. Nhiệm vụ Nhiệm vụ kinh doanh chủ yếu của công ty bánh kẹo Hải Châu (theo giấy phép kinh doanh bổ sung cấp ngày 29-09-1994) là xuất khẩu trực tiếp với nước ngoài những mặt hàng mà công ty kinh doanh.NgoàI ra, công ty còn có một số nhiệm vụ cụ thể : - Xây dựng và tổ chức thực hiện sản xuất kinh doanh. - Tự tạo nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh và quản lý khai thác hiêu quả nguồn vốn ấy. - Thực hiện đúng những cam kết trong hợp đồng kinh tế có liên quan. - Tổ chức khâu bảo quản, đảm bảo quá trình lưu thông hàng hoá diễn ra thường xuyên liên tục và ổn định trên thị trường. - Nghiên cứu và thực hiện các biện pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh. - Chăm lo và không ngừng nâng cao vật chất cũng như tinh thần cho người lao động. Thường xuyên bồi dưỡng và nâng cao trình đọ chuyên môn nghiệp vụ cho công nhân viên. 2.1.3- Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý Bộ máy tổ chức quản lý là tổng hợp các cán bộ đảm bảo việc lãnh đạo nhằm thực hiện các nhu cầu sản xuất kinh doanh bao gồm các cấp : Ban giám đốc : - Giám đốc công ty: Là người đại diện cho toàn bộ cán bộ công nhânn viên của công ty, quản lý công ty theo chế độ một thủ trưởng. Giám đốc phụ trách chung, có quyền đIều hành toàn công ty, theo đúng kế hoạch, chính sách, pháp luật. Giám đốc là người chịu trách nhiệm toàn bộ trước Nhà nước và lãnh đạo cấp trên. - Phó giám đốc kỹ thuật: Có nhiệm vụ điều hành sản xuất, chuyên theo dõi thiết bị, công nghệ, áp dụng những thành tựu mới của nước ngoài vào quy trình sản xuất của công ty, khuyến khích cán bộ công nhân viên phát huy những sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất, là người giúp việc cho giám đốc. - Phó giám đốc kinh doanh: Là người có nhiệm vụ quản lý, tổ chức và chỉ đạo công tác kinh doanh của công ty. Phó giám đốc còn là người giúp đỡ giám đốc về việc : giao dịch, ký kết các hợp đồng với khách hàng và là người kiểm tra việc thực hiện kinh doanh của công ty. Các phòng ban : - Phòng tổ chức lao động: có nhiệm vụ tham mưu những mặt công tác như: tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, soạn thảo nội dung quy chế pháp lý, các quyết định công văn, chỉ thị, giải quyết các chế độ chính sách, quản lý hồ sơ nhân sự. - Phòng kỹ thuật: có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc những mặt công tác như: kế hoạch trang thiết bị kỹ thuật, lắp đặt máy móc, cải tiến kỹ thuật, quản lý kỹ thuật và công nghệ sản xuất, nghiên cứu sản phẩm mới, cải tiến mẫu mã bao bì. - Phòng kế toán – tài vụ: có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc những công tác như: công tác kế toán, tài chính, tính toán chi phí sản xuất, giá thành, lập các chứng từ sổ sách thu chi với khách hàng và nội bộ. - Phòng kế hoạch vật tư: có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất định kỳ ,cả năm cho các phân xưởng sản xuất và đảm bảo cung ứng nguyên vật liệu đầu vào cho công ty. - Phòng hành chính:có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc về các công tác hành chính và đời sống, tổ chức nhà ăn, nhà trẻ, mẫu giáo, y tế và quản lý sức khoẻ,… - Phòng bảo vệ:có nhiệm vụ bảo vệ tài sản nội bộ, tuần tra canh gác ra vào cổng, phòng ngừa tội phạm, xử lý vi phạm tài sản, tổ chức huấn luyện tự vệ, quân sự và thực hiện nghĩa vụ quân sự của công ty. - Ban xây dựng cơ bản: Biểu 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty bánh kẹo Hải Châu BAN GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH PHÓ GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT Ban XDCB Phòng Kỹ Thuật Ban Bảo Vệ Phòng Tài vụ Phòng Tổ chức Phòng KHVT Phòng HCQT VP đại diện ĐN VP đại diện HCM Cửa hàng GTSP PX Kẹo Các PX khác PX Bánh 3 PX Bánh 2 PX Bánh 1 PX Bột canh PX Phục vụ 2.1.4- Nguồn lực của công ty Nguồn nhân lực Hiện nay, công ty có tổng số cán bộ công nhân viên là 1220 người trong đó số người có trình độ đại học và cao đẳng chiếm khoảng 13,9% lao động toàn công ty. Với đội ngũ cán bộ công nhân viên như trên, công ty có một nguồn nhân lực mạnh và có một bề dày trong công tác quản trị kinh doanh. Họ gắn bó với công ty, nhiệt tình công tác, am hiểu về tình hình thị trường, có kinh nghiệm về mặt hàng kinh doanh. Đây là điểm mạnh về nhân lực, tạo thế vững mạnh cho sự phát triển của công ty trong tương lai. Từ khi chuyển sang hạch toán kinh tế theo cơ chế mới, công ty đã đổi mối tổ chức và cơ cấu quản lý nhằm có được một bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt và hiệu quả. Bảng 2. Cơ cấu lao động của công ty Chỉ tiêu 2001 2002 2003 Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ % Số lao động 900 100 1079 100 1220 100 Lao động trực tiếp 727 80,7 819 76 899 74 Lao động gián tiếp 173 19,3 260 24 317 26 Nhân viên quản lý 70 7,8 79 7 90 7 Hiện nay có 1220 cán bộ công nhân viên. Trong đó, Nam : 437 người Nữ : 783 người Tuổi : Dưới 30 tuổi : 457 người Từ 31 – 40 tuổi : 309 người Từ 41 – 50 tuổi : 368 người Từ 50 tuổi trở lên : 66 người Trình độ nghề nghiệp : Đại học : 125 người ; Cao đẳng : 45 người ; Trung cấp :50 người b. Cơ sở vật chất kỹ thuật: Máy móc trang thiết bị là yếu tố lao động không thể thiếu trong bất cứ một doanh nghiệp sản xuất nào .Là một doanh nghiệp nhà nước trong nền kinh tế bao cấp: các dây chuyền sản xuất của công ty đều do nhà nước cung cấp, chủ yếu là dây chuyền cũ, lạc hậu,năng suất thấp, chất lượng không cao.Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường,nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố này,công ty đã nhanh chóng thanh lý những dây chuyền khkông hoạt động được,mạnh dạn đầu tư những trang thiết bị tiên tiến,hiện đại.Hiện nay công ty có hơn 7 phân xưởng.Công ty không ngừng xây dựng nhà xưởng để phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh.Bên cạnh đó,Công ty cũng đã nâng cấp Lại hệ thống kho tàng cho hàng hoá được đảm bảo chất lượng trong quá trình dự trữ và ổn định nguồn hàng cung cấp ra thị trường. c. Tiềm lực Tài chính Bảng 3.Cơ cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2000-2003 Vốn Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Mức (Trđ) Tỷ trọng (%) Mức (Trđ) Tỷ trọng (%) Mức (Trđ) Tỷ trọng (%) Mức (Trđ) Tỷ trọng (%) Theo cơ cấu: 1. Vốn cố định 60378 62,18 78.274 72,97 85.132 72,59 155.132 81,48 2. Vốn lưu động 26.720 37,82 29.652 27,03 32.143 27,41 35243 18,52 Tổng 97.098 100,00 107.926 100,00 117.275 100,00 190.350 100,00 Theo nguồn: 1.Ngân sách 32.453 33,42 33.541 31,08 34.165 29,13 35360 18,57 2. Vay ngân hàng 51.860 53,41 58.247 53,97 64.873 55,32 129.873 68,21 3. Tự có 12.785 13,15 16.138 14,95 18.237 15,55 25.142 13,22 Tổng 97.098 100,00 107.926 100,00 117.275 100,00 190.35 100,00 Ngoài cơ cấu vốn kinh doanh,công ty còn đầu tư vốn để nâng cấp cải tạo mua sắm trang thiết bị, công nghệ, từng bước chuyể hướng hoạt động kinh doanh với quy mô lớn hơn để đáp ứng đầy đủ nhu cầu tiêu dùng của thị trường, cải tạo nâng cấp kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu hiện đại hoá của Bộ Nông Nghiệp 2.2-PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN 2000-2005 2.2.1-Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2000-2005 2.2.1.1-Các chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2000-2005 Giai đoạn 2000-2005 là những năm tiếp theo của quá trình chuyển đổi phương thức làm ăn mới của Công ty Bánh kẹo Hải Châu.Đó là phương thức thự hạch toán kinh doanh tìm lợi nhuận.Bài toán đặt ra với Công ty như một thử thách lớn khi mà trên thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới,trong khi các đối thủ cạnh tranh cũ ngày càng lớn mạnh và có sự vượt trội.Các câu hỏi luôn được đặt ra đối với ban lãnh đạo Công ty là làm thế nào để có thể giữ vững được thị phần và đảm bảo mức tăng trưởng bình quân 10%/năm khi mà môi trường cạnh tranh ngày càng trở lên khốc liệt. Đứng trước những vấn đề nan giải đó, Ban lãnh đạo Công ty đã nhìn nhận một cách rất khách quan các thời cơ và đe doạ từ môi trường trên cơ sở kết hợp với thực trạng các nguồn lực của Công ty sau 10 năm đổi mới (1990-2000) để đưa ra và thực hiện các chiến lược kinh doanh được xem như là có thể đem lại luồng sinh khí mới cho Công ty vượt lên. a.Chiến lược đầu tư chiều sâu: Đây là chiến lược cũ được Công ty nâng cấp lên theo thời gian. Đó là một chiến lược rất hiệu quả đã giúp Công ty thoát ra khỏi tình trạng yếu kém và lạc hậu trong 10 năm (1990 -2000) để vượt lên thành một Công ty có quy mô lớn và hiện đại hàng đầu trong cả nước đủ sức cung cấp cho thị trường bánh kẹo có khả năng cạnh tranh cao so với các sản phẩm ngoại nhập. Chiến lược đầu tư chiều sâu ngày càng được mở rộng hơn khi Công ty quyết định sản xuất những mặt hàng không phải là những mặt hàng truyền thống của Công ty. Đó là những mặt hàng cao cấp, đòi hỏi công nghệ cao mà Công ty chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Phương châm của Công ty là ngoài những mặt hàng truyền thống mà Công ty chiếm nhiều thị phần trên thị trường và được khách hàng mến mộ như các các sản phẩm bánh Quy, bánh Kem xốp, Lương khô; Công ty cần phải tạo thêm sức cạnh tranh mới bằng các sản phẩm mới có công nghệ cao để khi Việt Nam gia nhập AFTA và các tổ chức kinh tế khác trên thế giới thì Công ty mới có khả năng cạnh tranh được với các sản phẩm bánh kẹo nhập khẩu và có triển vọng xuất khẩu ra nước ngoài mở rộng thị trường. Chính vì vậy: - Năm 2001, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất keo Socola của Đức trị giá 20tỷ VNĐ. - Năm 2003, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất bánh mềm của Hà Lan trị giá 65tỷ VNĐ. - Dự tính năm 2005 Công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền bánh quy cao cấp của Đài Loan trị giá 20tỷ VNĐ. b. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm. Đi cùng với chiến lược đầu tư chiều sâu để nâng cao năng lực sản xuất thì chiến lược đa dạng hoá sản phẩm luôn là một chiến lược quan trọng giúp công ty thoả mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường. Đó là lời giải để công ty đảm bảo đầu ra hiệu quả. Căn cứ trên các phân tích và đánh giá thị trường bánh kẹo trong những năm trước, công ty nhận thấy các loại sản phẩm bánh kẹo trên thị trường rất phong phú và đa dạng cả về kiểu dáng và chất lượng, đặc biệt là các sản phẩm bánh kẹo nhập ngoại. Hơn nữa, nhu cầu của người dân đối với mặt hàng bánh kẹo là không ổn định, thường có sự thay đổi từ loại này sang loại khác, giữa sản phẩm của công ty này sang sản phẩm của công ty khác. Điều đó xuất phát từ suy nghĩ là được cảm quan các loại sản phẩm bánh kẹo trên thị trường. Đa dạng hoá sản phẩm cũng chính là đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Căn cứ vào thực tế đó, công ty không chỉ chú trọng tập trung mọi năng lực vào sản xuất kinh doanh một loại sản phẩm mà là bên cạnh những sản phẩm truyền thống ra như các loại bánh quy,bánh kem xốp, công ty còn sản xuất những loại sản phẩm gia tăng, có khả năng cạnh tranh cao và đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng. Chính vì điều đó khi tiến hành đầu tư chiều sâu trong giai đoạn 2000-2003 công ty đã lựa chọn các thiết bị máy móc cùng một công nghệ nhưng có thể sản xuất các loại sản phẩm khác nhau như bánh mềm nhân trứng,bánh mềm nhân hoa quả,kẹo Sôcôla các loại.... Tính đến năm 2003, công ty Hải Châu đã có hơn 119 loại sản phẩm bánh kẹo khác nhau trong đó có 19 loại sản phẩm bánh kẹo được cải tiến. Điều quan trọng là công ty biết cách phân đoạn thị trường thành các lát, căn cứ theo mùa phân loại thu nhập của người dân để đưa ra các loại sản phẩm tương ứng. Công ty biết cách khai thác nhu cầu thị trường ở mức độ cao và đa dạng. Vì như vậy sẽ đem lại cho công ty nhiềuthị phần, nhiều lợi nhuận hơn. Một trong những sản phẩm đã đem lại cho Hải Châu sự thành công và tên tuổi. Đó là các loại sản phẩm bánh kem xốp bao gồm bánh kem xốp, bánh kem xốp phủ sôcôla mà chất lượng và mẫu mã của nó không kém hàng ngoại nhập mà giá cả phù hợp với mức thu nhập của người dân. Trước kia mặt hàng kem xốp luôn được coi là loại sản phẩm cao cấp chỉ dành cho người có thu nhập cao thì bây giờ với sản phẩm bánh kem xốp của Hải Châu thì phần lớn người dân đều có thể mua được. Nhãn hiệu bánh kem xốp Hải Châu đã trở thành nhãn hiệu đặc trưng của Hải Châu trong cách nhìn nhận của khách hàng khi mà giờ đây không chỉ có một loại bnáh kem xốp nữa mà có tới 5 loại bánh kem xốp. Đó là “Hải Châu chỉ có chất lượng vàng”. Chúng ta có thể đánh giá được độ đa dạng của sản phẩm bánh kẹo Hải Châu trên thị trường cũng như mức độ phù hợp của nó với người tiêu dùng qua đồ thị sau: Sơ đồ 4. Cơ cấu các loại mặt hàng bánh keo của Công ty Hải Chầu 2 3 1 4 5 6 Thấp Trung bình Cao Thấp Cao Chất lượng Giá cả 1. Nhóm các sản phẩm bánh kem xốp,bánh mềm 2. Nhóm các sản phẩm kẹo sôcôla 3. Nhóm các sản phẩm kẹo các loại. 4. Nhóm các sản phẩm bánh quy kem 5. Nhóm các sản phẩm bánh quy 6. Nhóm các sản phẩm lương khô c. Chiến lược Marketing Mục tiêu chính của chiến lược Marketing trong đánh giá 2000-2005 là làm thế nào để làm tăng thị phần của công ty trên thị trường, nhằm xác định một vị thế nhất định. Các nhiệm vụ chính mà công ty cần thực hiện khi tiến hành chiến lược Marketing là chính sách định giá sản phẩm sao cho phù hợp với các mức thu nhập của người dân, phát triển mạng lưới phân phối để tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm hoàn thiện các chính sách khuyếch trương, khuyến mại nhằm thu hút khách hàng. * Về chính sách giá sản phẩm: Một trong những yếu tố làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm ngoài chất lượng là giá và các dịch vụ đi kèm. Trong đó, cạnh tranh bằng giá gây được sự chú ý và thuyết phục hơn cả đối với khách hàng . Đối với sản phẩm bánh kẹo thì độ co dãn của cầu theo giá là khá cao. Do vậy khi có sự biến đổi nhỏ về giá giữa hai sản phẩm cùng loại nhưng của hai công ty khác nhau thì thường dẫn tới hiện tượng cầu đối với các sản phẩm bánh kẹo có giá mềm hơn, tăng vọt. Nắm bắt được đặc điểm đó, công ty Bánh kẹo Hải Châu đã tìm mọi phương pháp để làm giảm chi phí đầu vào. Chi phí sản xuất, ... chi phí quản lý, ... để góp phần làm giảm giá thành. Một trong những phương pháp làm giảm chi phí đầu vào hiệu quả là đưa ra được các giải pháp dự trữ nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, lựa chọn các nhà cung ứng có khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của sản xuất, khả năng tiết kiệm trong sản xuất. * Về mạng lưới phân phối: Công ty đã đánh giá cao vai trò quan trọng của mạng lưới phân phối trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Do vậy mà Công ty đã hết sức chú ý phát triển mạng lưới phân phối của mình trên phạm vi toàn quốc, với mục tiêu tưang khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường ở mức cao nhất có thể Công ty Bánh kẹo Hải Châu đã áp dụng 3 kênh phân phối chủ yếu hướng tới tập khách hàng tiêu dùng cuối cùng như sau: Kênh 1 Công ty Bánh kẹo Hải Châu Người tiêu dùng cuối cùng Kênh 2 Đại lý bán lẻ Kênh 3 Đại lý bán lẻ Đại lý bán buôn Bảng 5. Hệ thống kênh phân phối của Công ty Bánh kẹo Hải Châu Kênh 1 là dòng vận chuyển các sản phẩm bánh kẹo của công ty đến tay người tiêu dùng cuối cùng một cách trực tiếp không qua khâu trung gian nào bằng hệ thống các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm. Tuy nhiên, số lượng các của hàng giới thiệu và bán sản phẩm này có hạn và chỉ tập trung ở Hà Nội nên khối lượng tiêu thụ không lớn nhưng lại cho phép công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thuộc mọi thành phần. Từ đó Công ty thu nhận được những thông tin phản ánh chính xác nhất về nhu cầu cũng như thị hiếu của khách hàng về mọi mặt của sản phẩm. Thông qua cửa hàng, công ty có thể thực hiện được công tác quảng cáo và nâng cao uy tín của Công ty. Kênh 2 và kênh 3: Là các kênh tiêu thụ chủ yếu của công ty, với khối lượng tiêu thụ lớn, khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường cao. Mạng lưới phân phối gồm hơn 300 đại lý ở hầu hết các tỉnh từ Bắc vào Nam. Các đại lý rất nhanh nhạy trong việc tìm hiểu nhu cầu thị trường, nắm bắt nhanh chóng sự thay đổi thị hiếu của khách hàng giúp Công ty đưa sản phẩm vào kênh phân phối thông suốt, giảm tối thiểu tình trạng ứ đọng sản phẩm. Các đại lý của công ty được hưởng nhưng chế độ ưu đãi như tỉ lệ % hoa hồng chiết khấu vào giá, được thanh toán trả chậm... 2.2.1.2. Đánh giá kết quả hoạt động của công ty bánh kẹo Hải Châu trong giai đoạn 2000-2003 Bảng 6:.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2000-2003 Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 So sánh (%) 01/2000 02/2001 03/2002 Giá trị TSL Tỉ đồng 119,520 136,361 152,260 170,890 114,09 111,65 112,48 DT có thuế Tỉ đồng 129,583 150,108 184,460 185,210 108,98 122,88 100,40 LN thực hiện Tỉ đồng 2,530 3,836 3,415 0,214 120 112,48 6,26 Các khoản nộp Ngân sách Tỉ đồng 8,465 8,665 9,077 5,102 100,23 104,75 56,207 Thu nhập BQ CBCNV/tháng 1000đ 1000 1150 1200 1000 115 104,34 83,33 Bảng 7.Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2002-2005 Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 So sánh (%) 03/02 04/03 05/04 Giá trị TSL Tỉ đồng 149,817 184,839 213,655 246,653 123 116 115 DT có thuế Tỉ đồng 170,146 215,921 253,219 297,032 127 117 117 LN thực hiện Tỉ đồng 6,000 3,114 4,459 6,223 50,711 143 140 Các khoản nộp Ngân sách Tỉ đồng 8,64 10,690 12,507 14,634 124 117 117 Thu nhập BQ CBCNV/tháng 1000đ 1150 1300 135 1400 113,04 103,84 103,7 Bảng 8. So sánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh với kế hoạch sản xuất kinh doanh trong 2 năm 2002-2003 Chỉ tiêu 2002 2003 KH TH Tỉ lệ % KH TH Tỉ lệ % Giá trị TSL 149,817 152,260 101,63 184,839 170,890 92,45 DT có thuế 170,146 184,460 185,40 215,921 185,210 85,77 LN thực hiện 6,000 3,415 0,214 3,114 0,214 6,8 Các khoản nộp Ngân sách 8,64 9,077 5,102 10,690 5,102 47.72 Thu nhập BQ CBCNV/tháng 1150 1200 1000 1300 1000 76.92 Qua bảng phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trên ta thấy doanh thu của công ty từ năm 2000-2002 tăng rất mạnh. Năm 2001 doanh thu tăng so với năm 2000 là 8,98%, năm 2002 doanh thu tăng so với năm 2001 là 22,88%. Nhưng sang năm 2003, doanh thu của công ty đã tăng chậm hẳn, chỉ tăng so với năm 2003 là 0,4%. Điều đó cho thấy trong 3 năm đầu của giai đoạn 2000-2005, công ty đã hoạt động rất hiệu quả với các sản phẩm truyền thống và tuy tín của mình trên thị trường. Trong đó các sản phẩm chủ lực của công ty là bánh các loại và bột canh với giá trị sản lượng bình quân năm mỗi loại tăng koảng 15%. Đặc biệt năm 2002, do được đầu tư nâng cấp dây chuyền sản xuất kẹo nên sản lượng kẹo tiêu thụ đã tăng vượt mức so với năm trước là 30,5%. Góp phần làm tăng mức doanh thu của công ty lên 184,46 tỉ đồng. Nếu so sánh kế hoạch sản xuất kinh doanh với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2002, ta thấy các chỉ tiêu đề ra như giá trị tổng sản lượng thực hiện đạt 101,63% so với kế hoạch. Doanh thu có thuế thực hiện đạt 108,41% so với kế hoạch, các khoản nộp ngân sách thực hiện đạt 105,18% so với kế hoạch. Duy chỉ có lợi nhuận thực hiện chỉ đạt 56,91% so với kế hoạch. Các chỉ tiêu đạt được trong năm 2002 chứng minh rằng năng lực sản xuất thực tế của công ty cao hơn so với kế hoạch đặt ra, thị phần của công ty ngày càng ổn định và được mở rộng hơn. Tuy nhiên còn một số hạn chế là tuy doanh thu năm 2002 tăng cao hơn so với năm 2001 đến 22,88% tức là 34,352 tỉ đồng mà lợi nhuận chỉ tăng được 12,48% tức 0,379% và chỉ bằng 56,91% lợi nhuận kế hoạch đầu ra. Điều này có thể do ba nguyên nhân chính: + Sức ép cạnh tranh lớn nên công ty phải chi nhiều cho chi phí quảng cáo, khuyến mãi, mở rộng thị trường phát triển các đại lý nên lợi nhuậngiảm. + Chi phí nguyên vật liệu lên cao, như giá đường tăng cao, tỉ giá USD tănglàm chi phí mua nguyên vật liệu nhập khẩu tăng theo, các yếu tố như giá tiền điện, tiền nước tăng cũng làm tăng chi phí sản xuất làm cho lợi nhuận giảm. + Chi phí cho đầu tư xây dựng cơ bản, nâng cấp trang thiết bị sản xuất lớn cũng làm giảm lợi nhuận. Năm 2003, công ty hoàn thành đầu tư dây chuyền bánh mềm của Hà Lan để mở rộng quy mô sản xuất, tuy năng lực sản xuất tăng thông qua tổng giá trị sản lượng tăng cao 170,890 tỉ đồng tăng hơn so với năm 2002 là 18,63 tỉ đồng nhưng mức doanh thu không tăng là mấy mà dậm chân tại chỗ ở mức 185,210 tỉ đồng,so với năm 2002 chỉ tăng 0,75 tỉ đồng. Các khoản nộp ngân sách chỉ bằng 56,207% so với năm 2002. Đặc biệt lợi nhuận giảm mạnh tới mức thấp nhất từ trước tới nay chỉ đạt 0,214 tỉ đồng bằng 6,26% so với năm 2002. Nếu so với mức kế hoạch đặt ra thì đó là suy thoái lớn của công ty. Giá trị tổng sản lượng thực hiện bằng 92,45% kế hoạch. Doanh thu có thuế thực hiện bằng 85,77% kế hoạch. Lợi nhuận thực hiện bằng 6,8% kế hoạch. Các khoản nộp ngân sách thực hiện bằng 47,7% kế hoạch. Sự suy thoái này là do nguyên nhân chính sau: Công ty đã quá chú trọng việc đầu tư chiều sâu để nâng cao khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm của công ty mà không nghiên cứu kỹ sản phẩm mới (bánh mềm) có đáp ứng được nhu cầu thị trường hay không hay thị trường có chấp nhận sản phẩm mới này hay không. Các dự báo về thị trường thiếu chính xác nên khi đầu tư dây chuyền sản xuất bánh mềm có công suất lớn (3 tấn/ca) trong khi nhu cầu sản phẩm này lại giới hạn. Điều này giải thích tại sao tuy giá trị tổng sản lượng tăng nhưng doanh thu không tăng. Do vậy khi sản phẩm bánh mềm sản xuất ra không tiêu thụ được, làm tăng chi phí bảo quản và ứ đọng vốn. - Giá trị dây chuyền quá lớn 65 tỉ VNĐ nên khi hoàn tất dây chuyền này thì tổng tài sản cố định của công ty tăng lên gấp đôi. Trong khi sản phẩm mới khó tiêu thụ, công ty phải trả lãi suất ngân hàng lớn cho khoản vốn vay ngân hàng này nên trong thời kỳ đầu,mức lợi nhuận thu về cho sản phẩm mới là âm. - Giá nguyên vật liệu ngày càng lên cao như goá đường trong nước tăng, giá sữa bột nhập khẩu tăng, tỉ giá USD tăng cao làm cho chi phí đầu vào tăng lên làm giảm lợi nhuận. - Các sản phẩm của công ty từ trước vốn có thế mạnh nay trước sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới như công ty Kinh Đô đang xâm nhập thị trường miền Bắc và miền Trung làm cho khả năng tiêu thụ cũng gặp không ít khó khăn. Đó là sự xuất hiện của các sản phẩm cùng loại nhưng với hương vị khác tạo lên sự thu hút khách hàng. - Sự xuất hiện của các sản phẩm mới cũng đã ảnh hưởng trực tiếp tới chu kỳ sống của các sản phẩm của công ty. 2.2.2. Đánh giá ưu, nhược điểm của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2000-2005 Giai đoạn 2000-2005 là giai đoạn chuyển mình lớn của Công ty Bánh kẹo Hải Châu. Công ty đã có những bước đi rất táo bạo để lập vị thế của mình trên thị trường. Trước năm 1990, Công ty tưởng chừng đã phá sản và và giải thể nay đã trở thành công ty Nhà nước loại I, có quy mô và tầm hoạt động rất lớn. Điều đó không thể phủ định những thành quả đem lại từ công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của ban lãnh đạo công ty. Ngoài những ưu điểm như tạo mức tăng trưởng bình quân hàng năm tăng > 10%, uy tín vị thế ổn định trên thị trường, thị trường ngày càng được mở rộng, mức đóng góp vào ngân sách hàng năm, năm sau cao hơn năm trước (xem bảng biểu). Nhưng nhược điểm cũng không thể tránh khỏi và hết sức nặng nề. Do mức đầu tư chiều sâu quá lớn, lại chưa có kinh nghiệm về sản xuất loại sản phẩm bánh mềm mới, những nghiên cứu nhu cầu thị trường chưa thật sự chính xác nên kết quả là công suất sản xuất ra nhiều mà tiêu thụ lại rất hạn chế, chưa kể kỹ thuật bảo quản loại sản phẩm này đòi hỏi rất cao, giá thành cũng khá cao trong những năm đầu loại sản phẩm bánh mềm của công ty chưa chiếm lĩnh được thị trường nên công ty phải chịu lãi suất ngân hàng rất lớn, điều đó làm giảm lợi nhuận của công ty. 2.3. PHÂN TÍCH CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2000-2005 2.3.1. xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh giai đoạn 2000-2005 Giai đoạn 2000-2005 là giai đoạn tiếp theo của quá trình chuyển đổi phương thức làm ăn mới, tự hạch toán kinh doanh, tìm các giải pháp thu được lợi nhuận nhiều nhất khi mà sự cạnh tranh trong ngành diễn ra ngày càng quyết liệt, sự gia tăng đột biến của các đối thủ cạnh tranh mới có tiềm lực mạnh hơn, các sản phẩm thay thế ngày càng có xu hướng lấn át các sản phẩm bánh kẹo... Trước tình hình diễn biến phức tạp khó khăn như vậy, Ban giám đốc cùng toàn thể các cán bộ chủ chốt của Công ty đã nghiên cứu phân tích và đánh giá sát thực tế, đồng thời căn cứ trên các kết quả đã đạt được trong giai đoạn 1995-2000, hình thành nên cac mục tiêu chính của giai đoạn mới. Chính vì vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn giai đoạn 2000-2005 có sự chuyển biến rõ rệt cả về tính chất và phương hướng hoạt động. Nhưng về cơ bản vẫn kế thừa và phát huy được các chiến lược cũ giai đoạn 2000-2005. Công ty xác định ba mục tiêu chiến lược kinh doanh quan trọng mới mà công ty cần đạt được trong 5 năm 2000-2005. Đó là: + Nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm của công ty. + Tăng mức lợi nhuận. + Tăng thị phần trong nước và bắt đầu xâm nhập thị trường nước ngoài. 2.3.2. Xác định các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh giai đoạn 2000-2005 Để ó thể đạt được hai mục tiêu chiến lược quan trọng trên thì yêu cầu đặt ra cho công ty là phải từng bước thực hiện các nhiệm vụ chiến lược trong giai đoạn này. Đó sẽ là các cách thức giúp Công ty Bánh kẹo Hải Châu có thể hoàn thành được các mục tiêu của mình. - Nhiệm vụ chiến lược đầu tiên mà công ty cần thực hiện là tiếp thu hoàn thiện công nghệ, trang thiết bị sản xuất để ngày một nâng cao chất lượng sản phẩm và gia tăng năng suất hoạt động của máy móc. - Nhiệm vụ chiến lược thứ hai là nghiên cứu các loại sản phẩm mới có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường, làn tăng tính đa dạng của sản phẩm. - Nhiệm vụ chiến lược thứ ba là nghiên cứu, phân tích và đánh giá các nhu cầu mới của thị trường để có hướng đầu tư mới. - Nhiệm vụ chiến lược thứ tư là nâng cao công tác lập kế hoạch sản xuất, dự báo chính xác nhu cầu thị trường để xác lập nên các phương án sản xuất kinh doanh tốt nhất, tránh hiện tượng các sản phẩm có cầu cao thì sản xuất thiếu, hoặc đáp ứng không đủ, các sản phẩm có cầu thấp thì sản xuất nhiều gây hiện tượng ứ đọng, không tiêu thụ được. - Nhiệm vụ chiến lược thứ năm là nâng cao công tác cung ứng nguyên liệu đầu vào, đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu, đồng thời giảm mức chi phí nguyên vật liệu ở mức thấp nhất có thể để hạ giá thành sản phẩm. Điều này liên quan đến mối quan hệ và cách lựa chọn các nhà cung ứng. - Nhiệm vụ chiến lược thứ sáu là nâng cao tay nghề công nhân viên, đáp ứng sự đòi hỏi của quá trình sản xuất bằng công nghệ mới, trang thiết bị mới, hướng tới tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí nhân công mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc, chất lượng sản xuất. - Nhiệm vụ chiến lược thứ bảy là hoàn thiện các chính sách về giá, các chính sách về thanh toán, ... - Nhiệm vụ chiến lược thứ tám là triển khai thăm dò và nghiên cứu các vùng thị trường mới, thị trường nước ngoài. - Nhiệm vụ chiến lược thứ chín là phát triển và mở rộng mạng lưới phân phối làm tăng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường ở mức cao nhất có thể. - Nhiệm vụ chiến lược thứ mười là hoàn thiện các chính sách quảng cáo, khuyếch trương sản phẩm đặc biệt là các sản phẩm mới. 2.3.3. Đánh giá công tác phân tích môi trường bên ngoài a. Nội dung phân tích môi trường bên ngoài của công ty: Trong nền kinh tế thị trường mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp luôn chịu sự tác động của môi trường bên ngoài, có vai trò như các nhân tố gián tiếp ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty Bánh kẹo Hải Châu cũng không nằm ngoài sự tác động đó, thực tế cho thấy các doanh nghiệp không thể kiểm soát được các biến cố đem lại từ môi trường bên ngoài này mà chỉ có thể tìm kiếm các thông tin làm tăng các cơ hội thuận lợi và hạn chế các rủi ro không có lợi. Nội dung phân tích môi trường bên ngoài của công ty Bánh kẹo Hải Châu là quy trình tìm kiếm, phân tích và lựa chọn thông tin hữu ích từ môi trường bên ngoài, từ đó làm căn cứ xác định các cơ hội và đe doạ đối với công ty. Khi thu thập các thông tin về môi trường vĩ mô bao gồm các môi trường kinh tế, môi trường chính trị, môi trường văn hoá, môi trường công nghệ và môi trường nhân khẩu học. Các thông tin từ việc thu nhập này đã trở thành các nguồn cung cấp hữu ích cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nhưng trên thực tế chỉ có 45% thông tin thu nhập được là có thể sử dụng được cho các chiến lược hoạt động của công ty. Do vậy công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty khi đánh giá môi trường bên ngoài đòi hỏi phải có sự lựa chọn các thông tin cần thiết và hữu ích. * Xét về môi trường kinh tế, công ty quan tâm nhiều đến tỷ giá ngoại tệ và các chính sách xuất nhập khẩu của Nhà nước đối với các mặt hàng liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Phần lớn nguyên vật liệu sản xuất mà công ty sử dụng là nhập khẩu, đó là yếu tố để đảm bảo đầu vào chất lượng nên sự biến động của tỷ giá ngoại tệ có tác động rất lớn tới việc thanh toán bằng ngoại tệ cho các nhà cung cấp nước ngoài. Nếu tỷ giá giảm thì công ty có lợi nhưng nếu tăng thì chi phí cho nguyên vật liệu đầu vào cao. Tính thời điểm Tháng 4/2004, tỷ giá VNĐ/USD là 15,856 đ/USD, như vậy tăng so với bình quân thực tế năm 2000 khoảng 700đ/USD. Ngoài ra thị trường thế giới tăng cũng là nguyênnhân ảnh hưởng tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đặc biệt, một số biến động về giá điện và nước cũng tạo một phần không nhỏ những khó khăn cho công ty (xăng dầu xấp xỉ 800đ/lít, điện tăng 300 đ/kw, nước tăng 700đ/m3...) trong việc giảm chi phí để ổn định giá thành. * Về môi trường chính trị: Giai đoạn 2000-2005: là giai đoạn mở dầu cho thời kỳ Việt Nam thiết lập mối quan hệ thương mại song phương với Mỹ, mở rộng và gia nhập các tổ chức kinh tế lớn trong khu vực và trên thế giới như EU, AFTA, WTO. Điều đó tạo điều kiện cho công ty xuất khẩu sang các thị trường tiềm năng này, nhưng cũng nhiều gian chuân và cạnh tranh khốc liệt. * Về môi trường văn hoá: Sự giao lưu về văn hoá với cá nước trên thế giới đã giúp Việt Nam học hỏi và thu nhận được nhiều mầu sắc văn hoá mới, quan điểm mới, cách tiêu dùng mới, trong giai đoạn 1995-2000, người dân Việt Nam vẫn còn trọng thới quen ăn chắc mặc bền thì bước sang giai đoạn 2000 trở di, người dân Việt Nam không còn quan tâm nhiều đến các vấn đề như mẫu mã, phong cách , kiểu dáng, hương vị, độ hấp dẫn, ... của một sản phẩm. Do vậy đòi hỏi về tính đa dạng của sản phẩm ngày càng cao và đó chính là thách thức đối với Công ty Bánh kẹo Hải Châu trong quá trình thích nghi, đổi mới hay không đổi mới. Điều này tác động tới các quyết định chiến lược của công ty là cần thiết phải thực sự đổi mới các hoạt động kinh doanh để thích nghi với nhu cầu đa dạng của khách hàng . Chính vì vậy các chiến lược kinh doanh trong giai đoạn này sẽ mang thiên hướng ngoại. * Về môi trường công nghệ: Các tiến bộ khoa học công nghệ luôn là một yếu tố tích cực trong việc thúc đẩy nền sản xuất phát triển. Phần lớn nền công nghệ mới ra đời sẽ phủ nhận lại nền công nghệ cũ lạc hậu và kém hiệu quả. Những sản phẩm sản xuất từ nền công nghệ mới sẽ có các tính năng cao hơn, phụ trội hơn và có nhiều tính đa dạng khác có khả năng thu hút được khách hàng chuyển hướng tiêu dùng. Hiện tại Công ty Bánh kẹo Hải Châu sở hữu hai loại hình công nghệ chủ yếu: công nghệ cũ và công nghệ mới được đầu tư. Nếu cứ duy trì hai nền công nghệ này thì Công ty Hải Châu khó có khả năng cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh được trang bị công nghệ mới. Đó là một thách thức lớn. Hơn nữa, công nghệ mới ra đời đòi hỏi con người phải tiêu dùng những sản phẩm mới, thay thế dần các sản phẩm cũ dần dần bị đào thải. * Về môi trường nhân khẩu học: Việt Nam là nước có tỉ lệ dân số trẻ cao, do đó mức độ tiêu dùng ngày càng gia tăng. Giai đoạn 2000-2005: là giai đoạn tốc độ đô thị hoá diễn ra rất mạnh, dân cư có xu hướng chuyển ra thành thị làm gia tăng nhu cầu tiêu dùng những mặt hàng thứ cấp như bánh kẹo... Mặt khác đơì sống của dân cư tăng cao nên đòi hỏi trong tiêu dùng cũng tăng lên. Đó là điều kiện thuận lợi cho sự phát triển ngành bánh kẹo . - Công tác đánh giá môi trường bên ngoài rất được ban giám đốc công ty quan tâm. Đó là cách nhìn nhân thực tế khách quan mà công ty phải đương đầu với nó. Tất cả các thông tin về môi trường bên ngoài được xem xét trên cơ sở phân tích sát tình hình thực tế, để làm luận chứng xây dựng các phương hướng chiến lược. - Ngoài ra Công ty Bánh kẹo Hải Châu đã hoạt động lâu năm trên thị trường nên rất có kinh nghiệm trong việc phân tích các thông tin kinh tế cần thiết cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh như sự biến động của môi trường kinh tế sẽ ảnh hưởng tới giá nguyên liệu đầu vào như thế nào? của môi trường công nghệ thì sẽ tác động như thế nào? tới sự tồn tại của một sản phẩm khi có một sản phẩm mới khác thay thế nó. 2.3.4. Môi trường đặc thù a. Khách hàng Công ty vẫn giữ cách phân chia khách hàng thành hai tập lớn. Đó là tập khách hàng tiêu dùng cuối cùng và tập khách hàng là các công ty trung gian, các đại lý bán buôn, bán lẻ: - Với tập khách hàng tiêu dùng cuối cùng, công ty chia thành 3 khu vực thị trường chính như giai đoạn 1995-2000. + Khu vực thị trường thành thị nơi có thu nhập cao tiêu dùng các loại sản phẩm đa dạng với các yêu cầu về chất lượng cao, mẫu mã, kiểu dáng đẹp. + Khu vực thị trường nông thôn nơi có nhu cầu thu nhập vừa và thấp, sự ra đòi hỏi của khách hàng về cải tiến chỉ sản phẩm bánh kẹo có thấp hơn thành thị, chất lượng tốt, nặng về khối lượng, mẫu mã, kiểu dáng không cần đẹp, giá cả phải chăng. + Khu vực thị trường miền núi nơi có thu nhập rất thấp, yêu cầu về chất lượng vừa phải, mẫu mã không cần đẹp, nặng về khối lượng, giá phải thấp. - Với tập khách hàng là các công ty trung gian, các đại lý bán buôn bán lẻ là tập khách hàng quan trọng của công ty, tiêu thụ phần lớn số lượng sản phẩm của công ty. Mạng lưới các đại lý này trải rộng khắp toàn quốc , chủ yếu ở miền Bắc, miền Trung đảm bảo quá trình lưu thông và tiêu thụ sản phẩm bánh kẹo Hải Châu một cách liên tục và nhanh chóng. Bước sang giai đoạn 2000-2005, công ty có cách nhìn nhận mới về tập khách hàng của mình. Công ty tổ chức trọng nhiều hơn tới khu vực thị trường nông thôn, một thị trường chiếm tỷ trọng phần lớn tỉ trọng thị trường toàn quốc (khoảng 70%). Mặt khác, các sản phẩm của công ty từ trước đến giờ chủ yếu nhằm vào tập khách hàng này, có mức thu nhập vừa phải và thấp nhưng đảm bảo mức doanh thu cao. Công ty Bánh kẹo Hải Châu đã rất chú ý và tạo mọi điều kiện phát triển khu vực thị trường này. Do vậy, các sản phẩm của công ty ngày càng được nâng cao về chất lượng mẫu mã, kiểu dáng để có thể thu hút được nhiều khách hàng này hơn. Ngoài ra công ty không bỏ lỡ cơ hội phát triển khu vực thị trường thành thị, nơi mà người dân có mức thu nhập cao để tiêu dùng những loại sản phẩm cao cấp. Tuy tỉ trọng khu vực thị trường này không cao (khoảng 15%) nhưng mức lợi nhuận hứa hẹn đem lại rất cao. Đó là hướng gợi mở cho công ty đầu tư sản xuất hướngvào khu vực thị trường này. b. Nhà cung cấp Một trong những yếu tố tác động trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty là bị chịu sự chi phối của các nhà cung cấp nguyên liệu. Giai đoạn 1995-2000 công ty phải nhập nguyên liệu hầu hết ở nước ngoài như bột mỳ, hương liệu, sữa bột, ca cao,.. ngoại trừ có đường là trong nước sản xuất được. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm bắt buộc công ty phải đảm bảo tốt nhất khâu nguyên liệu đầu vào. Do vậy không những công ty phải chịu mức giá nguyên liệu cao mà còn bị chịu sự chi phối của các nhà cung cấp nước ngoài, chính sách xuất nhập khẩu và nhiều yếu tố khác làm gián đoạn quá trình cung ứng. Điều này làm công ty không chủ động nhiều trong sản xuất. Giai đoạn 2000-2005: đánh dấu một bước quan trọng đối với ngành thực phẩm nói chung và ngnàh bánh kẹo nói riêng, đó là sự thành lập các nhà máy chế biến nguyên liệu như nhà máy sản xuất bột mỳ ở miền Nam. Như vậy mức độ lệ thuộc vào các nhà cung cấp nước ngoài đã giảm đi được nhiều bởi vì tỉ trọng chi phí bột mỳ trong sản xuất bánh là khoảng 40%. Công ty có thể dễ dàng ký kết hợp đồng với các nhà cung ứng trong nước. Ngoài ra công ty còn có chính sách lựa chọn các nhà cung cấp đường trong nước đảm bảo sao cho vừa lợi dụng được vốn của họ bằng hình thức thanh toán trả chậm đồng thời cung ứng kịp thời cho sản xuất. Công ty Bánh kẹo Hải Châu trực thuộc Tổng công ty mía đường I nên nắm rất rõ chu kỳ cung ứng đường của các công ty mía đường, và các thông tin liên quan đến thời điểm lúc nào lượng đường cung là cao nhất, là thấp nhất để có các quyết định kịp thời dự trữ đường cho sản xuất. Không những vậy, công ty còn tìm hểu rất rõ các thông tin về lượng đường nhập khẩu từ nước ngoài đặc biệt từ Trung Quốc. Khi mà lượng cung ứng đường của các nhà máy đường đang ở mức cao, trong khi