Đề tài Tìm biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty DAD

Lời mở đầu Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng của mỗi doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh, đặc biệt khi các doanh nghiệp đó hoạt động trong nền kinh tế thị trường, nó đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Tiêu thụ sản phẩm là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, là khâu cuối cùng trong hoạt động sản xuất và cũng là khâu đầu tiên của quá trình tái sản xuất của doanh nghiệp, theo đó các doanh nghiệp sau mỗi quá trình sản xuất phải tiến hành việc bán sản phẩm để thu lại những gì đã bỏ ra và có lãi. Thông qua hoạt động này, doanh nghiệp mới có điều kiện mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Ta thấy rằng không có tiêu dùng thì không có sản xuất. Quá trình sản xuất trong nền kinh tế thị trường thì phải căn cứ vào việc tiêu thụ được sản phẩm hay không. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm là quá trình chuyển hoá từ hàng sang tiền, nhằm thực hiện đánh giá giá trị hàng hoá sản phẩm trong kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động tiêu thụ bao gồm nhiều hoạt động khác nhau và có liên quan chặt chẽ với nhau: như hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường, xây dựng mạng lưới tiêu thụ, tổ chức và quản lý hệ thống kho tàng, xây dựng chương trình bán,... Muốn cho các hoạt động này có hiệu quả thì phải có những biện pháp & chính sách phù hợp để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo cho hàng hoá của doanh nghiệp có thể tiếp xúc một cách tối đa với các khách hàng mục tiêu của mình, để đứng vững trên thị trường, chiến thắng trong cạnh tranh và đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển lớn mạnh. Trong thực tế hiện nay, công tác tiêu thụ chưa được các doanh nghiệp chú ý một cách đúng mức, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước. Các doanh nghiệp nhà nước vẫn chưa hoàn toàn xoá bỏ được các ý niệm về tiêu thụ trước đây, việc tiêu thụ hoàn toàn do Nhà nước thực hiện thông qua các doanh nghiệp thương nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp không thể dựa vào Nhà nước giúp đỡ cho việc thực hiện hoạt động tiêu thụ, các doanh nghiệp phải tự mình xây dựng cho mình chương trình thích hợp nhằm đảm bảo cho tiêu thụ được tối đa sản phẩm mà mình sản xuất. Một trong các chương trình đó chính là chương trình về xây dựng các biện pháp & chính sách phù hợp. Vì vậy, qua quá trình thực tập tại công ty, được sự giúp đỡ chỉ bảo tận tình của Thầy giáo - Tiến sỹ : Nguyễn Ngọc Huyền` và sự giúp đỡ của các anh chị các phòng chức năng trong công ty với những kiến thức đã tích luỹ được cùng với sự nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, em mạnh dạn chọn đề tài: “Giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty DAD ” làm khoá luận tốt nghiệp của mình. Tiêu thụ sản phẩm là một vấn đề rất rộng, vì vậy trong luận văn này em chỉ đi vào khảo sát thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm và kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở Công ty DAD. Từ đó rút ra một số tồn tại, nguyên nhân và đưa ra một số giải pháp, để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo và các cán bộ nhân viên văn phòng Công ty DAD đã nhiệt tình giúp đỡ Em trong thời gian thực tập và thực hiện khóa luận tốt nghiệp này. Hà Nội, tháng 06 năm 2005 Sinh viên : Nguyễn Hải Anh Chương I Giới thiệu khái quát về Công ty DAD 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công ty DAD là một công ty TNHH có tư cách pháp nhân và hạch toán độc lập. * Khái quát về Công ty DAD: - Tên tiếng Anh : Discovery and Development Company - Tên viết tắt : DAD - Địa chỉ : 121 Thanh Nhàn- Q. Hai Bà Trưng - TP Hà Nội. - Điện thoại : 04.678 4288 - Fax : 04. 678 4289 1.1. Sự hình thành Công ty DAD được thành lập năm 1996 theo luật Công ty (với tiền thân là Công ty in Hàng không thuộc Cục hàng không dân dụng Việt Nam). Năm 1996, Công ty được chính thức thành lập do Cục trưởng Cục hàng không dân dụng Việt Nam ký quyết định. Quyết định số 862/QĐ - CHK, ban hành ngày 23/4/1996 về việc thành lập doanh nghiệp Nhà nước. Mã số kỹ thuật: 29 Được phép đặt trụ sở tại: K10 - Sân bay Gia Lâm – TP ha noi Công ty có trách nhiệm làm thủ tục về đăng ký kinh doanh và hoạt động theo đúng pháp luật. Do cơ chế kinh tế thị trường nên Cục Hàng không cho phép Công ty được tách ra thành doanh nghiệp tư nhân, hoạt động độc lập và có tư cách pháp nhân, - Quyết định số 2765/QĐ-CHK ngày 19/10/1998 của Cục hàng không - Công ty in hàng không đổi tên thành Công ty DAD. Sở Kế hoạch Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp giấy phép kinh doanh + Bổ sung các nhiệm vụ sau đây: Có trách nhiệm in ấn tạp chí hàng không, sách giáo khoa, sách báo tuyên truyền 1.2. Quá trình phát triển : Kể từ khi có quyết định số 862/QĐ-CHK ban hành ngày 23/4/1996 đến nay đã được 9 năm. Khoảng thời gian đó Công ty có những bước phát triển đáng khích lệ - đạt được kết quả to lớn giải quyết công ăn việc làm cho người lao động. Vì đây là doanh nghiệp Nhà nước chuyển hoá thành doanh nghiệp tư nhân nên có những tồn tại cần được khắc phục. 2. Bộ máy tổ chức của Công ty DAD Công ty được hình thành trên cơ sở tiếp nhận số cán bộ công nhân của Công ty Hàng Không chuyển giao cùng với một số máy in Ti pô và chì chữ. Đến nay Công ty có 72CBCNV trong đó nữ chiếm 40% và có 70% là người các tỉnh, thành miền Bắc. Công ty có các Phòng - Ban - Phân xưởng sau: * Ban giám đốc: - Phòng kế hoạch điều độ sản xuất - Phòng kế toán - Phòng hành chính tổ chức - Phòng nghiệp vụ - Phân xưởng Chế bản (Khâu trước in) - Phân xưởng máy in (Khâu in) - Phân xưởng sách (Khâu sau in) - Phân xưởng in thủ công (in lưới) gồm 5 cơ sở: + Cơ sở in số 2 + Cơ sở in số 3 + Cơ sở in số 4 + Cơ sở in số 5 + Cơ sở in số 6 Cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm in. Công ty có 1 giám đốc và 14 đ/c Trưởng, Phó các bộ phận trong đó 4 trưởng phòng qua đào tạo Đại học = 28,6% (Số cán bộ quản lý ) còn lại là qua đào tạo trung cấp. Trong tổng số 72CBCNV của Công ty: có 38 đ/c đã qua đào tạo trung cấp = 53% (Trong đó có 32 đ/c được đào tạo chuyên ngành in còn lại là chuyên ngành khác.) 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty Kiểm tra tổ chức thực hiện Giám đốc P.Giám đốc PT.SX P.Hành chính Tổ chức P. KHĐĐSX P. Kế toán các phân xưởng sản xuất PX chế bản - khâu trước in - - PX in - PX in thủ công (bao gồm các cơ sở in). (- Khâu in -) PX sách - khâu sau in- P.Nghiệp vụ 2.1.1. Chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của ban giám đốc Ban giám đốc : bao gồm một giám đốc và một phó giám đốc có nhiệm vụ chỉ đạo trực tiếp và chịu trách nhiệm chung về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Giám đốc: là người quản lý điều hành toàn bộ các hoạt động và chịu trách nhiệm trước pháp luật và cơ quan chủ quản. Là người đại diện cho Công ty, có quyền hạn cao nhất trong Công ty. Giám đốc phụ trách chung, trực tiếp chỉ đạo, điều hành phòng ban chuyên môn, phòng kế hoạch, phòng kế hoạch điều độ sản xuất… Phó giám đốc: Do giám đốc đề nghị có nhiệm vụ hỗ trợ giám đốc trong quá trình điều hành Công ty, chịu sự chỉ đạo của giám đốc và nhiệm vụ theo chức năng. Là người tham mưu giúp việc cho giám đốc, được giám đốc uỷ quyền giải quyết các công việc khi giám đốc đi vắng. 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban * Phòng hành chính tổ chức : Tham mưu cho giám đốc Công ty trong việc tổ chức bộ máy quản lý, tổ chức cán bộ gồm: tuyển dụng lao động, phân công điều hành công tác, bổ nhiệm cán bộ, khen thưởng kỷ luật. - Tham mưu cho giám đốc trong việc thực hiện chế độ chính sách cho người lao động như: chế độ tiền lương, nâng lương, nâng bậc, chế độ bảo hiểm. - Quản lý và lưu trữ hồ sơ cán bộ theo phân cấp quản lý cán bộ. - Thực hiện công tác đối nội, đối ngoại tổ chức công tác bảo vệ nội bộ, bảo vệ an ninh trật tự trong cơ quan. - Tham mưu cho giám đốc Công ty trong việc quản lý và điều hành công tác công văn giấy tờ, in ấn tài liệu, quản lý phương tiện trang thiết bị văn phòng, xe ô tô, trụ sở làm việc và công tác lễ tân của Công ty theo đúng qui định của Công ty và Nhà nước. - Thanh tra kiểm tra mọi hoạt động của đơn vị, ngăn chặn và kiểm tra tài liệu trước khi lưu trữ. * Phòng kế toán: - Tham mưu cho giám đốc Công ty trong lĩnh vực quản lý tài chính, công tác hạch toán kế toán trong toàn Công ty theo đúng điều lệ thống kê kế toán, quy chế tài chính và pháp luật của Nhà nước. - Tham mưu đề xuất với giám đốc ban hành các quy chế về tài chính phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị, xây dựng các định mức kinh tế kỹ thuật, định mức chi phí, xác định giá thành đảm bảo kinh doanh có hiệu quả. - Thường xuyên đánh giá hiệu quả kinh doanh có đề xuất và kiến nghị kịp thời nhằm tạo nền tình hình tài chính tốt nhất cho Công ty. - Phản ánh trung thực về tính hình tài chính của Công ty và kết hợp các hoạt động khác của Công ty. - Định kỳ lập báo cáo theo qui định lập kế hoạch thu chi ngân sách nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của Công ty. - Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty, tổ chức kế hoạch tài chính và quyết định niên độ kế toán hàng năm. - Kiểm tra, kiểm soát việc thu chi, thanh toán các khoản nợ, theo dõi tình hình công nợ với khách hàng * Phòng kế hoạch điều độ sản xuất : - Tham mưu cho giám đốc Công ty trong việc điều độ sản xuất sản phẩm. - Có trách nhiệm lập kế hoạch sản xuất, tìm kiếm khách hàng phục vụ cho việc sản xuất cũng như đảm bảo việc làm cho người lao động. - Có nghĩa vụ tìm kiếm, khai thác thị trường, lập kế hoạch về nhu cầu thị trường để trình báo lên ban giám đốc phê duyệt. * Phòng nghiệp vụ: Tham mưu cho giám đốc nhưng phòng này chịu trách nhiệm riêng mảng đề tài về kỹ thuật cũng như quản lý trang thiết bị nhà xưởng mua sắm máy móc (chủ yếu là thị trường nước ngoài). * Các phân xưởng sản xuất: trực tiếp sản xuất sản phẩm mỗi khi nhận lệnh sản xuất từ phòng kế hoạch. Nhìn vào sơ đồ tổ chức ta có thể nhận thấy cơ cấu tổ chức quản lý và điều hành của Công ty được tổ chức theo quy định của Luật doanh nghiệp nhà nước . Theo đó, cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty DAD theo mô hình trực tuyến chức năng - cơ cấu tổ chức được sử dụng phổ biến hiện nay. Với cơ cấu tổ chức quản lý này, nó đảm bảo tính thống nhất trong hoạt động quản trị, xoá bỏ việc 1 cấp (một bộ phận) quản trị phải nhận nhiều mệnh lệnh quản trị khác nhau, nó giúp cho quản lý công ty không bị chồng chéo, mâu thuẫn mặt khác nó cũng có nhược điểm : đòi Thủ trưởng các cấp phải có trình độ tổng hợp, ra quyết định thường phức tạp, hao phí lao động lớn. Người thủ trưởng (Giám đốc) được sự tham mưu và giúp việc của các phòng ban chức năng để ra các quyết định về mọi mặt hoạt động của toàn Công ty theo hình thức mệnh lệnh và được áp dụng từ trên xuống dưới theo các tuyến đã quy định. Các phòng chức năng của Công ty, không có quyền ra mệnh lệnh trực tiếp cho các công ty thành viên, mà chỉ có trách nhiệm tham mưu cho ban lãnh đạo Công ty và các Phân xưởng cấp dưới theo đúng chuyên môn của mình. Công ty thường áp dụng mô hình này trong việc nghiên cứu, xây dựng chiến lược, phương hướng, dự án, phương án và chương trình trong từng lĩnh vực cụ thể. Như Dư án đầu tư dây truyền công nghệ mới; Phương án hoạt động khi chuyển công ích,…. Công ty DAD đã đạt được thành công đáng kể các năm qua kể từ ngày thành lập. Được sự giúp đỡ của Ngành hàng không nói chung và cục hàng không nói riêng, và các ngành chức năng về mọi mặt từ quan tâm chú trọng giúp đỡ về đầu tư vốn để mua sắm máy móc thiết bị và điều quan trọng nhất là sự giúp đỡ về chế độ bảo hộ việc làm, kết hợp với sự nhạy bén trong công tác nắm bắt xu thế phát triển của khách hàng đáp ứng được những đòi hỏi khắt khe về chất lượng sản phẩm do đó Công ty đã tạo được niềm tin nơi khách hàng về những sản phẩm mà mình làm ra. Nhờ biết vận dụng khai thác những điều kiện thuận lợi đồng thời khắc phục những khó khăn ban đầu giờ đây Công ty đã khẳng định được uy tín của mình đối với khách hàng. Hiện nay, quy mô và năng lực sản xuất của Công ty ngày càng phát triển theo hướng đa dạng hoá công nghệ, tự chủ trong sản xuất kinh doanh kết hợp đầu tư cho dịch vụ sau này: - Tổng diện tích mặt bằng nhà xưởng của công ty là 639 m2 . Trong năm 2002 Công ty đã dùng quỹ phát triển sản xuất kinh doanh để mua thêm gần 60 m2 để cho các cơ sở in hoạt động. - Số lượng máy móc thiết bị hiện nay của công ty đã tăng lên nhiều so với trước. Hiện tại công ty đã tăng thêm 01 dây chuyền sản xuất (như vậy hiện nay công ty có 3 dây truyền) do đó năng suất đã tăng lên 1,5 lần. - Số lượng cán bộ công nhân viên của công ty hiện có là 72 người, tăng gấp đôi so với ngày mới thành lập. Như vậy trong những năm đầu thành lập Công ty đã đạt được một số thành quả đáng khích lệ: - Giải quyết được công ăn việc làm cho người lao động. - Tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, . - Tạo được uy tín của Công ty trong địa bàn và trong mắt khách hàng. 3. Những đặc điểm ảnh hưởng đến tình hình phát triển của Công ty: 3.1. Đặc điểm sản phẩm và thị trường: Sản phẩm của Công ty đa dạng về kích thước (quy khổ chuẩn 13 x 19), mẫu mã nhưng Mạng lưới tiêu thụ ngắn: - Đối với sản phẩm kinh doanh: Nhà sản xuất à Người tiêu dùng (gồm những mặt hàng: Biểu mẫu các loại, các hợp đồng không thuộc nhà nước đặt hàng). - Đối với sản phẩm công ích: Nhà nước đặt hàng à Nhà sản xuất à Người tiêu dùng (gồm những mặt hàng: Báo, Tạp chí hàng không, tạp trí các loại, Sách giá khoa, các mặt hàng do nhà nước đặt hàng). Kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên thị trường có gặp khó khăn do phụ thuộc chủ yếu vào khối lượng hợp đồng ký kết được nên Công ty không có được thị trường ổn định dẫn đến không chủ động trong sản xuất kinh doanh. 3.2. Đặc điểm về mấy móc thiết bị Để sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì máy móc thiết bị cũng là một phần rất quan trọng không thể thiếu với bất kỳ doanh nghiệp sản xuất nào. Chất lượng, số lượng của máy móc thiết bị phản ánh đúng năng lực hiện có của Công ty, trình độ khoa học kỹ thuật, mức hiện đại chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất - hạ giá thành sản phẩm. Biểu số 1 danh mục máy móc thiết bị (Đến hết năm 2004) số tt Tên Máy Móc thiết bị Nước sx Nhập Nguyên giá Luỹ kế khấu hao Giá trị còn lại 1 Dây truyền in OPSET Nhật 10/1994 229.966 229.966 - 2 Dây truyền in OPSET Nhật 11/1994 214.377 187.942 26.435 3 Máy xén giấy T.Q 1/2002 91.428 9.143 82.285 4 Máy láng bóng T.Q 5/2000 23.100 5.300 17.800 5 Máy quét ảnh Nhật 5/1997 56.500 47.860 8.640 6 Máy Scaner Nhật 3/1999 9.950 4.670 5.280 7 Máy KOMORI Nhật 4/2000 386.300 106.300 280.000 8 Máy vào hồ nóng H.Q 4/2003 265.400 20.000 245.400 (Nguồn: Phòng Kế toán) (Trong số máy kể trên có một số máy có giá trị lớn như: Máy KOMORI do Nhật sản xuất, Máy vào hồ nóng do Hàn quốc sản xuất…. có công nghệ phù hợp với trình độ tay nghề công nhân) Từ bảng số liệu trên ta thấy số lượng lớn máy móc thiết bị của Công ty đã cũ, tổng mức hao mòn từ 47% - 48% cho nên công suất sản xuất sản phẩm không cao làm giảm sức cạnh tranh trên thị trường gây khó khăn cho doanh nghiệp. Nhận thức được điều này nên Công ty đã và đang thực hiện một số dự án nâng cấp trang thiết bị máy móc nhà xưởng, nâng cao năng lực sản xuất. Hiện nay do khối lượng nguồn hàng trong ngành còn hạn chế do bị chi phối đi nhiều nơi nên khả năng khai thác công xuất của máy chưa hết nên hiện tại Công ty chỉ đầu tư những thiết bị công xuất vừa phải, kỹ thuật tương đối hiện đại phù hợp với khả năng khai thác nguồn hàng và trình độ tay nghề công nhân trong Công ty. Ví dụ: Hiện nay tốc độ máy in hiện đại nếu khai thác hết năng lực của máy thì sẽ đạt 24.000 tờ/h. Tại Công ty đang sử dụng loại máy KOMORI 16 trang do Nhật sản xuất với công xuất 8.000tờ/h. Với loại máy này kỹ năng sử dụng của nó đơn giản, thuận tiện và phù hợp với trình độ tay nghề công nhân. * Hoạt động sản xuất, bố trí máy móc thiết bị, dây truyền sản xuất. Máy móc thiết bị dây truyền của Công ty được bố trí trên mặt bằng có diện tích 440 m2. Nhà xưởng thuận tiện cho công việc sản xuất sản phẩm in. Đội ngũ công nhân có tay nghề cao, giàu kinh nghiệm, nhiệt tình trong công việc, đó là những thuận lợi trong việc bố trí sắp xếp sản xuất của Công ty. Được sự quan tâm giúp đỡ về đầu tư vốn trong những năm qua Công ty đã mạnh dạn đầu tư mua sắm thêm trang bị phục vụ sản xuất là một dây truyền công nghệ tương đối hiện đại phù hợp với điều kiện sản xuất tại thành phố Hà Nội. Ngành in là một ngành đặc thù muốn hoàn thành sản phẩm phải trải nhiều công đoạn khác nhau, do đó chất lượng sản phẩm cũng như tiến độ sản xuất không chỉ phụ thuộc vào các giai đoạn sản xuất mà còn phụ thuộc vào kỹ thuật công nghệ, bên cạnh đó nó còn đòi hỏi sự kết hợp đồng bộ từ ban Giám đốc đến công nhân đứng máy. sơ đồ 2: quy trình máy móc thiết bị sản xuất sản phẩm in Hợp đồng sản xuất P.Kế hoạch điều độ SX Kỹ thuật in (Bản mẫu) Chế bản điện tử In Hoàn thiện sản phẩm KCS Nhập kho thành phẩm Tiêu thụ Nhìn chung thiết bị được áp dụng tại Công ty đều trong tình trạng lạc hậu không đồng bộ, các chỉ tiêu vận hành kém. Các nhân tố trên (Thị trường, Nhân lực, Công nghệ) đã góp phần không nhỏ trong quá trình thực hiện SXKD. Những điều đó đã ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 3.3. Đặc điểm về lao động của Công ty Công ty luôn chú trọng với việc đào tạo nhân lực. Công ty đã cho đi đào tạo tại trường và học tập kinh nghiệm về kỹ thuật in ở các Công ty In trong địa bàn thành phố nhằm bổ trợ kiến thức và kinh nghiệm trong kỹ thuật in cho công nhân. Với mô hình sản xuất theo dây truyền nên ở từng công đoạn mỗi bộ phận phải tự chịu trách nhiệm về sản phẩm tại công đoạn đó. Trong cơ chế thị trường nhu cầu của người tiêu dùng tăng lên, họ có những nhu cầu tiêu dùng hàng hoá có chất lượng cao, mẫu mã đẹp. Vì vậy việc nắm bắt thị trường và khách hàng được Công ty quan tâm xem đó là một tiêu chí để nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Trong quá trình hình thành và phát triển. Công ty đã nhận thức được vai trò quan trọng của yếu tố lao động cũng như tổ chức lao động để sử dụng lao động sao cho có kế hoạch và hợp lý nhất. Phân công, phân bổ lao động là nhân tố cực kỳ quan trọng quyết định công việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả hay không. Để phối hợp tối đa giữa các phòng ban, phân xưởng sản xuất đạt được hiệu quả cao nhất, hiện nay số lượng cán bộ công nhân viên của Công ty là 72 người với cơ cấu thể hiện qua bảng sau: Biểu số 2 Trình độ lao động của Công ty tính đến năm 2005 Chỉ tiêu Số lao động Tỷ lệ % Tổng số lao động 72 100 Đại học 4 5,55 Trung cấp 38 52,78 Trung cấp chuyên ngành In 32 (44,44) Trung cấp chuyên ngành khác 6 (8,33) Các loại khác 30 41,67 (Nguồn: Báo cáo tình hình tổ chức lao động - Phòng TCHC) Nhìn chung chất lượng đội ngũ người lao động trong công ty là không cao. Đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật và quản lý có độ tuổi trung bình cao lại ít được cập nhật các thông tin mới, tốc độ trẻ hoá đội ngũ người lao động chậm. Tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học trở lên thấp. Tình trạng đội ngũ người lao động như vậy sẽ khiến cho Công ty gặp nhiều khó khăn trong việc tiếp thu công nghệ sản xuất mới cũng như vận dụng các phương thức kinh doanh mới. Mặc dù số lượng lao động trong Công ty không tăng nhưng so với nhu cầu sản xuất kinh doanh thực tế, số lượng lao động trên vẫn còn là lớn. Quá trình sản xuất của Công ty In theo dây truyền tuy không phức tạp lắm nhưng đòi hỏi người lao động phải nắm bắt được những kỹ năng cơ bản của công việc. Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo hiệu quả công việc và chất lượng sản phẩm, Công ty căn cứ vào độ phức tạp của công việc để phân công cho phù hợp với trình độ tay nghề của người lao động. Trình độ đại học chiếm 5,55%, trung cấp chiếm 52,78%. Đặc biệt số lao động là những người trẻ khoẻ chiếm 70%, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy gặp nhiều khó khăn , nhưng Công ty đã thực hiện tốt các chính sách về công đoàn, bảo hiểm xã hội, chế độ khen thưởng cho các cán bộ công nhân viên. 4. Một số thành tựu Công ty đạt được trong thời gian qua 4.1. Thu nhập bình quân của CB - CNV Trong những năm qua, thu nhập trung bình của người lao động trong Công ty đã không ngừng được nâng cao đều đạt mức trung bình khá so với nhiều doanh nghiệp Nhà nước khác và cải thiện đời sống ở mức trung bình hiện nay là 570.000 đồng/người/tháng. Tuy nhiên thu nhập của người lao động chưa cao vì một số nguyên nhân cơ bản sau: Số lượng lao động tương đối lớn so với yêu cầu của sản xuất cộng thêm tình trạng sử dụng người lao động chưa hợp lý dẫn đến năng suất lao động bình quân không cao. Thiết bị công nghệ sản xuất lạc hậu, công suất nhỏ dẫn đến các chỉ tiêu tiêu hao lớn, năng suất lao động và chất lượng sản phẩm thấp khó cạnh tranh. Những điều này dẫn đến tình trạng hoạt động kém hiệu quả ở Công ty. Về nguồn lao động của Công ty chủ yếu là người ở các tỉnh, thành lân cận và con em cán bộ trong công ty. Tuỳ theo trình độ mà sắp xếp công việc tại các phân xưởng. Biểu số 3 Số lượng lao động và thu nhập của người lao động của Công ty DAD trong các năm qua Chỉ tiêu Đơn vị 2001 2002 2003 2004 Số lao động bình quân Người 72 72 72 72 Thu nhập bình quân đ/ng/tháng 501.000 502.000 559.000 565.000 Công ty cũng đã bước đầu quan tâm đến công tác bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ cán bộ và lao động. Công ty cũng đã đưa ra các chương trình khuyến khích để thu hút những người lao động có trình độ về làm việc. Hiện nay, ngoài những yếu tố sản xuất truyền thống như : thiết bị công nghệ, máy móc kỹ thuật, nguyên vật liệu, nơi làm việc… nhân tố con người càng được coi trọng đặc biệt. Muốn sản xuất phát triển, lợi nhuận tăng… doanh nghiệp cần phải có những chế độ chính sách nhằm kích thích cả về vật chất lẫn tinh thần cho công nhân viên. Cụ thể là Công ty phải có một mức thu nhập hợp lý sao cho người lao động có thể thoả mãn những nhu cầu thiết yếu của mình trong hiện tại và có một phần nhỏ nhằm đảm bảo cho cuộc sống của họ sau này. Những hoạt động này nhằm chuẩn bị lực lượng lao động cho phù hợp với sự phát triển của Doanh nghiệp trong thời gian tới. 4.2. Doanh thu của Công ty Sơ đồ 3: Biểu đồ minh họa doanh thu qua các năm 4.000 ii 3.800 3.500 3.300 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 2000 2001 2002 2003 2004 (Đơn vị: Triệu đồng) Qua biểu đồ trên ta thấy doanh thu của công ty tăng chậm nhưng rất đều qua các năm điều đó làm cho thu nhập của CB-CNV cũng tăng theo từng năm. Chương II: Thực trạng tiêu thụ sản phẩm của Công ty dad I. Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty DAD 1. Phân tích về số lượng sản phẩm - tiêu thụ sản phẩm của Công ty DAD Ngành in là bộ phận quan trọng phục vụ cho hoạt động truyền bá các giá trị văn hoá, phục vụ công tác tuyên truyền đường lối chính sách của đảng và nhà nước. Cùng với sự tiến bộ của khoa học nay in đã trở thành ngành công nghiệp nhưng sản phẩm của nó lại phục vụ công tác tư tưởng văn hoá, góp phần nâng cao dân trí và còn liên quan đến an ninh quốc gia. Vì vậy càng sản xuất được nhiều sản phẩm in có chất lượng cao để phục vụ cho địa phương là vô cùng cần thiết nhất là các sản phẩm mang tính thời sự, tuyên truyền. Sản phẩm của Công ty tương đối đa dạng về kích thước, mẫu mã nhưng được chia thành các nhóm chính như sau: Tạp chí: - Tạp chí hàng không - Tạp chí các loại Sách giáo khoa Biểu mẫu các loại. Có thể thấy rằng nhóm: Tạp chí hàng không, tạp chí các loại thuộc nhóm sản phẩm công ích phục vụ cho ngành Hàng không. Loại sản phẩm này Công ty sản xuất khi có lệnh của cấp trên, thường sản xuất theo kỳ, định kỳ và thường là số lượng lớn. Nhóm sách giáo khoa, biểu mẫu các loại. Loại sản phẩm này không phải là sản phẩm công ích mà do Ban lãnh đạo Công ty tự tìm kiếm thị trường bên ngoài nhằm tăng thu nhập, cải thiện đời sống của cán bộ, CNV trong Công ty để tạn dụng tối đa công suất hoạt động của máy móc thiết bị. Biểu số 4 số lượng sản phẩm tiêu thụ qua 4 năm từ năm 2001 - 2002 - 2003- 2004 (Đơn vị tính: Triệu trang khổ 13 x 19) Các chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 Tổng trang in (13 x 19) 44,8 48 50,6 53,7 Tạp chí hàng không 7,795 7,795 7,795 7,795 Tạp chí các loại 7,603 7,603 7,603 7,603 Báo 0,192 0,192 0,192 0,192 Sách giáo khoa 13,640 14,880 16,120 17,200 Các loại giấy tờ 10,545 10,666 12,381 13,150 Biểu mẫu các loại 12,820 14,659 14,304 15,560 (Nguồn: Báo cáo Phòng Kế hoạch - Phòng Kế toán) Qua bảng & biểu đồ trên ta thấy rằng: Nhìn chung sản phẩm tiêu thụ qua các năm đều tăng bình quân từ 5 - 7% trong đó các sản phẩm công ích chiếm từ 69 - 70 %/ tổng sản lượng, đặc biệt sách giáo khoa chiếm từ 42 - 44% số lượng sản phẩm công ích (năm 2001 chiếm 30,44%; năm 2002 chiếm 31%; năm 2003 - 2004 chiếm 32% trên tổng sản lượng như vậy sản lượng sản phẩm tăng đều hàng năm) . sách giáo khoa này là do Công ty ký kết hợp đồng với Nhà xuất bản giáo dục Hà nội điều đó chứng tỏ sự nhạy bén, năng động trong việc tìm kiếm và khai thác nguồn hàng của Ban Lãnh đạo Công ty. Tuy nhiên sản phẩm sách giáo khoa có đặc thù là in theo thời vụ nên việc khai thác nguồn hàng khác như tạp chí các loại, biểu mẫu các loại cũng phải tiến hành song song, do vậy sản phẩm về tạp chí cũng chiếm từ 22 - 23% trên tổng sản lượng (Năm 2001 chiếm 23,53%; Năm 2002 chiếm 22,22%; Năm 2003 chiếm 24,46%; Năm 2004 chiếm 24,49% trên tổng sản lượng). Bên cạnh đó sản phẩm từ tạp chí chưa cao qua các năm vẫn không có sự biến động do số lượng phát hành còn gặp nhiều khó khăn đó cũng là một phần nguyên nhân dẫn đến tốc độ tiêu thụ sản phẩm của Công ty hạn chế. Đối với các sản phẩm kinh doanh các sản phẩm này chiếm tỷ trọng khá cao trong tổng sản lượng và là sản phẩm kinh doanh nên không theo khung giá quy định của nhà nước và lại là mặt hàng dễ khai thác. Do đó trong chiến lược kinh doanh Công ty phải tiếp tục phát triển thế mạnh của loại sản phẩm này đồng thời phải có chiến lược, chính sách cho các sản phẩm công ích nhất là tạp chí vì sản lượng của sản phẩm này có tỷ trọng thấp nhất trong tổng sản lượng tiêu thụ của Công ty. Từ đó đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên của Công ty. 2. Phân tích mặt hàng tiêu thụ Tiêu thụ tốt là điều kiện đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra một cách bình thường: liên tục, nhịp nhàng và đều đặn. Điều này khác với nền kinh tế kế hoạch hóa, các doanh nghiệp chỉ cần tiến hành hoạt động sản xuất còn các hoạt động khác đã có các cơ quan khác làm cho. Việc mua các yếu tố đầu vào ở đâu, khối lượng bao nhiêu, sản xuất bao nhiêu và sản phẩm làm ra bán ở đâu đều được chỉ định rõ bởi các cơ quan hành chính cấp trên. Do vậy, trong cơ chế này doanh nghiệp không bao giờ phải lo lắng đến việc tiêu thụ và tồn kho. Vậy có thể nói hoạt động tiêu thụ là một khâu quan trọng trong quá trình tái sản xuất mở rộng của mỗi doanh nghiệp khi hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Mặt khác để hoạt động tiêu thụ được diễn ra trôi chảy, liên tục Công ty phải nhận định được rõ ràng từng loại sản phẩm nào chiếm ưu thế, chất lượng sản phẩm ra sao để từ đó có các kế hoạch & chiến lược cho sản xuất kinh doanh. Kết quả tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng được phản ánh qua bảng số liệu sau: Biểu số 5 mặt hàng tiêu thụ qua 5 năm từ năm 2001 - 2002 - 2003 và 2004 (đơn vị tính Triệu đồng) Các chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 Tổng doanh thu 3.370,097 3.626,077 3.834,077 4.082,5 Tạp chí 409,697 409,697 409,697 409,697 Tạp chí các loại 383,117 383,117 383,117 383,117 Báo 26,580 26,580 26,580 26,580 Sách giáo khoa 1.091,2 1.190,4 1.289,6 1.376 Các loại giấy tờ 843,600 853,280 990,480 1.052 Biểu mẫu các loại 1.025,6 1.172,7 1.144,3 1.244,8 (Nguồn: Báo cáo tài chính - Phòng Kế toán) Qua bảng số liệu trên ta thấy: Sản phẩm của Công ty DAD bao gồm nhiều loại: Báo, tài liệu tuyên truyền, tạp trí các loại, biểu mẫu ấn phẩm khác. Những năm gần đây do ban lãnh đạo công ty đã quyết định mở rộng và phát triển thêm nhận in sách giáo khoa cho Nhà Xuất bản giáo dục Hà nội đồng thời có phương án khai thác những sản phẩm như in nhãn mác, bao bì cho các công ty trong và ngoài thành phố Hà Nội. Nhìn chung doanh thu các mặt hàng tăng đều hàng năm từ 8 - 10% trong đó các sản phẩm công ích chiếm từ 67 - 70 %/ Tổng doanh thu. * Đối với sản phẩm công ích: + Tạp chí hàng không: Doanh thu không tăng do hạn chế phát hành vì vậy cần có chính sách cho sản phẩm này. + Sách giáo khoa: Luôn đóng góp tỷ trọng lớn nhất vào doanh thu công ích chiếm từ 45 - 50% doanh thu công ích (năm 2001 chiếm 32,37%; năm 2002 chiếm 32,82%; năm 2003 chiếm 33,63%; Năm 2004 chiếm 33,70% trên tổng doanh thu). 3. Phân tích về thị trường tiêu thụ Nhân tố thị trường bao gồm cả thị trường đầu vào và thị trường đầu ra của Doanh nghiệp. Thị trường đầu vào (cung cấp các yếu tố cho quá trình sản xuất như nguyên vật liệu, máy móc thiết bị…) có tác động trực tiếp đến giá thành sản phẩm, tính liên tục và hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh. còn đối với thị trường đầu ra quyết định doanh thu của doanh nghiệp trên cơ sở chấp nhận hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp; thị trường đầu ra sẽ quyết định tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tạo vòng quay vốn nhanh hay chậm từ đó tác động đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, việc phân tích thị trường là một vấn đề hết sức quan trọng không thể thiếu được. Phân tích thị trường là để tìm ra những thị trường mạnh yếu của Công ty: Những thị trường mới, những thị trường tiềm năng, cần đầu tư vào thị trường nào… Việc duy trì và mở rộng thị trường có một nhiệm vụ và khả năng tăng cường doanh số bán. Nếu để mất bất cứ một thị trường nào thì ngoài việc giảm lợi nhuận thì Công ty sẽ gặp khó khăn lớn trong trường hợp muốn thâm nhập trở lại thị trường. Do vậy, để mở rộng thị trường Công ty phải chú ý đến nhiều hoạt động thúc đẩy bán hàng, kích thích nhu cầu sử dụng của khách hàng. Đối với các sản phẩm kinh doanh đó là biểu mẫu các loại Công ty đã rất chú trọng thông qua các hoạt động: Hình thức giảm giá cho khách hàng mua số lượng nhiều, lập kế hoach mở thêm một số cơ sở in nhỏ tại các Huyện vì đây sẽ là thị trường tiềm năng đối với sản phẩm biểu mẫu các loại. Bên cạnh đó Công ty phải tổ chức tốt các hoạt động sau bán hàng, nhằm duy trì, củng cố và mở rộng hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng như thị trường của mình. Tại các quận, huyện, nguyên tắc chung là đảm bảo chất lượng sản phẩm, không được gây khó khăn cho khách hàng, xử lý các khiếu nại của khách hàng. Tuy nhiên hoạt động sau bán hàng của Công ty còn nhiều hạn chế như Công ty chỉ giảm giá cho khách hàng ký kết những hợp đồng lớn mà chưa có các chương trình khuyến khích khách hàng có hợp đồng nhỏ lẻ. Công ty DAD sản xuất nhiều sản phẩm với đa dạng kích thước, mẫu mã. Công ty DAD xác định thị trường chính của mình là ở thành phố Hà Nội, nơi tập chung nhiều cơ quan đơn vị có nhu cầu về in, phát hành sách báo, tạp chí, giấy tờ. Biểu số 6 Kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty (đơn vị tính: triệu đồng) thị trường Năm Doanh thu Công ích % Kinh doanh % 1 2001 3.370 2.344,4 69,57 1.025,6 30,43 2 2002 3.626 2.453,3 67,65 1.172,7 32,35 3 2003 3.834 2.689,7 70,15 1.144,3 29,85 4 2004 4.082,5 2.859,78 70,05 1.222,72 29,95 (Nguồn: Báo cáo tài chính - Phòng Kế toán) Qua bảng số liệu trên ta thấy việc tiêu thụ sản phẩm từ công ích chiếm tỷ trọng cao hơn trong tổng doanh thu, do Công ty là doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích. Sản phẩm chủ yếu là do đơn đặt hàng của ngành theo khung giá nhà nước quy định và doanh thu phải đạt từ 67 - 70% trên tổng doanh thu.(Nghị định 56/CP của Thủ Tướng Chính Phủ). Hiện nay Công ty đang hoạt động trên các mảng thị trường khác nhau. Mỗi mảng thị trường có những số lượng, loại sản phẩm khác nhau: Tại thành phố Hà Nội nơi tập trung nhiều cơ quan hành chính sự nghiệp cũng như các doanh nghiệp nên nhu cầu về in ấn các tài liệu, biểu mẫu, tạp chí, báo… là rất lớn; Với mảng thị trường tại các quận, huyện thì số lượng in có giảm so với tại thành phố do nhu cầu sử dụng không lớn. Nhờ việc nhanh chóng tiếp thu những công nghệ tiên tiến, áp dụng khoa học kỹ thuật hiện đại nên sản phẩm in của Công ty ngày càng đa dạng. Công ty đã thu hút được sự chú ý của khách hàng. Sản phẩm của Công ty được trực tiếp giao cho khách hàng chứ không theo hình thức tiêu thụ gián tiếp. Tình hình tiêu thụ theo thị trường của Công ty được thể hiện qua bảng số liệu sau: Biểu số 7: Kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty qua kênh phân phối (Đơn vị tính: Triệu đồng) Năm Doanh thu Ngành và Thành phố Tỷ lệ % Các Quận, Huyện Tỷ lệ % 2001 3.370,097 2.587,297 76,77 782,800 23,23 Tạp chí hàng không 409,697 100 - Tạp chí các loại 383,117 - Báo 26,580 - Sách giáo khoa 1.091,2 100 - Các loại giấy tờ 568 67,34 275,600 32,66 Biểu mẫu các loại 518,400 50,54 507,200 49,45 2002 3.626,077 2.784,097 76,77 841,980 23,23 Tạp chí hàng không 409,697 100 - Tạp chí các loại 383,117 - Báo 26,580 - Sách giáo khoa 1.190,4 100 - Các loại giấy tờ 574,400 67,31 278,880 32,69 Biểu mẫu các loại 609,600 52 563,100 48 2003 3.834,077 2.938,657 76,64 895,420 23,36 Tạp chí hàng không 409,697 100 - Tạp chí các loại 383,117 - Báo 26,580 - Sách giáo khoa 1.289,6 100 - Các loại giấy tờ 667,200 67,36 323,280 32,64 Biểu mẫu các loại 572,160 50 572,140 50 2004 4.082,5 3.129,7 76,66 952,8 23,34 Tạp chí hàng không 409,697 100 - Tạp chí các loại 383,117 - Báo 26,580 - Sách giáo khoa 1.376 100 - Các loại giấy tờ 708,800 67,38 343,2 32,62 Biểu mẫu các loại 635,200 51,03 609,6 48,97 ( Nguồn: Phòng Kế hoạch – Phòng Kế toán) Qua biểu trên ta thấy: Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty chủ yếu là ở thành phố và ngành hàng không. Tại các quận, huyện cũng đã có chiều hướng tiêu thụ tương đối tốt nhưng cũng chỉ chiếm tỷ lệ từ 22 - 23% do hầu hết sản phẩm in từ tạp chí là ở các cơ quan lớn trong ngành và thành phố. Đồng thời các sản phẩm Báo, sách giáo khoa tập trung tại cục hàng không điều đó làm cho thị trường in của các quận, huyện thấp. Đối với lượng in tại ngành và thành phố tỷ lệ tiêu thụ chiếm cao hơn. Hàng năm tiêu thụ từ 76 - 77% tổng doanh thu tiêu thụ trong toàn thành phố. Như vậy Công ty cần có những kế hoạch sản xuất kinh doanh mang tầm chiến lược lâu dài và chính sách về sản phẩm ở từng địa bàn hoạt động trong việc khai thác các nguồn hàng tiềm năng trong ngành nói chung và thành phố nói riêng. Sơ đồ 4: Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty thuộc lĩnh vực công ích Nhà nước giao kế hoạch (Đặt hàng) Nhà sản xuất (Công ty thực hiện) Người sử dụng (Nhà nước) Sơ đồ 5: Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty thuộc lĩnh vực kinh doanh Nhà sản xuất (Công ty In) Người sử dụng cuối cùng Trong loại kênh này, khách hàng liên hệ trực tiếp với Công ty, sau đó nhận hàng ở kho của Công ty (hoặc Công ty vận chuyển và giao trực tiếp tới tay người tiêu dùng). Với kênh trực tiếp này, Công ty dễ quản lý được lượng sản phẩm bán ra của mình, tiết kiệm được chi phí trung gian, nắm bắt được nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng. Tuy nhiên nó có nhược điểm là thời gian thu hồi vốn chậm, Công ty khó mở rộng ra các thị trường ở các tỉnh, thành khác ngoài khu vực hoạt động truyền thống của Công ty. Thông thường hình thức bán hàng này chỉ thực hiện khi khách hàng có nhu cầu đặt hàng với khối lượng lớn thông qua việc ký kết hợp đồng trực tiếp với công ty. Khách hàng của Công ty đặt hàng trực tiếp tại Công ty không nhiều, chủ yếu là các khách hàng truyền thống có quan hệ làm ăn lâu dài, còn các khách hàng nhỏ thì khó tiếp cận. 4. Phân tích các chính sách giá cả của Công ty Hiện nay, việc định giá sản phẩm do công ty quyết định dựa vào tổng chi phí, tình hình cung cầu trên thị trường. Trong thời gian qua công ty đã áp dụng chính sách theo thị trường, tức là công ty căn cứ vào các mức giá của các cơ sở in trên thị trường và căn cứ vào tình hình chi phí của mình để xác định mức giá phù hợp sao cho vừa đảm bảo tiêu thụ được hàng hoá, vừa đảm bảo làm ăn có lãi (kể cả những sản phẩm công ích do nhà nước định giá cũng trên cơ sở giá xây dựng của công ty). Để khuyến khích hoạt động tiêu thụ công ty còn áp dụng chính sách giá đối với các nội dung sau: - Đối với khách hàng đặt in trả tiền trước, hợp đồng có giá trị thanh toán trên 15 triệu đồng được giảm giá 1% so với giá chuẩn trước khi tính thuế giá trị gia tăng. - Khách đặt in theo giá chuẩn, trả tiền trước hợp đồng có giá trị thanh toán trên 15 triệu đồng được khuyến mại 1% doanh thu. - Đối với khách hàng ở xa có hợp đồng in trên 10 triệu đồng được công ty chuyển trả hàng đến tận nơi theo mức giá ưu đãi sau: Biểu số 8 Mức giá ưu đãi vận chuyển theo cung đường STT Cung đường (Km) Giảm giá so với giá chuẩn (%) 1 < 50 0,5 2 50-70 0,6 3 70-90 0,7 4 90-110 0,8 5 110-130 0,9 6 >130 1 5. Phân tích hiệu quả tiêu thụ : Trong khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp luôn mong muốn những gì mình thu lại được phải lớn hơn thứ đã bỏ ra. Chính nhờ có sự chênh lệch giữa bỏ ra và thu lại mà doanh nghiệp mới có khả năng mở rộng hoạt động của mình. Hoạt động tiêu thụ chính là hoạt động để doanh nghiệp thu lại được đồng vốn đã bỏ ra và lợi nhuận do sử dụng đồng vốn đó đem lại. Nếu doanh nghiệp mua các yếu tố đầu vào và tiến hành sản xuất trong khi sản phẩm tạo ra không bán được, doanh nghiệp sẽ không còn vốn cho hoạt động sản xuất ở các chu kỳ kinh doanh tiếp theo và sẽ phải đối mặt với sự phá sản. Như vậy, hoạt động tiêu thụ chính là cơ sở để doanh nghiệp có điều kiện bảo đảm về mặt tài chính cho các chu kỳ kinh doanh tiếp theo. Khi hàng hoá tiêu thụ được doanh nghiệp sẽ thu hồi lại được số vốn đã bỏ ra và có lợi nhuận, nhờ có khoản tiền thu lại này mà doanh nghiệp có đủ nguồn lực về tài chính để tiến hành hoạt động mua các yếu tố đầu vào phục vụ cho hoạt động sản xuất. Cũng nhờ có khoản lãi thu về mà doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng quy mô hoạt động sản xuất của mình. Như đã trình bày ở trên, hoạt động sản xuất kinh doanh là hoạt động diễn ra liên tục và không thể gián đoạn. Nếu hoạt động tiêu thụ gặp khó khăn, sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp không thể sản xuất một cách bừa bãi để rồi sản phẩm tiêu thụ không kịp hay không tiêu thụ được phải đem tồn trữ trong kho. Nếu xảy ra vậy doanh nghiệp nhanh chóng bị mất hết vốn kinh doanh do vừa tốn chi phí nguyên vật liệu và chi phí chế tạo vừa mất chi phí lưu kho, đồng thời tổn thất khoản lợi nhuận thu được nếu không đầu tư vào sản xuất sản phẩm. Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp phải căn cứ vào tình hình thị trường để xác định khả năng tiêu thụ, từ đó lập kế hoạch sản xuất cho phù hợp nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao. Trước đây trong cơ chế quản lý tập trung, hoạt động tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp hầu như bị triệt tiêu, hầu hết các doanh nghiệp chỉ biết sản xuất mà không quan tâm gì đến chất lượng sản phẩm và công tác tiêu thụ sản phẩm hầu như không được quan tâm. Bước sang nền kinh tế thị trường, hoạt động tiêu thụ mới được đặt đúng vị trí của nó, là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty và bắt đầu từ đây hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty DAD mới được quan tâm đầu tư thích đáng, các biện pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ mới được đưa vào sử dụng, Trong thời gian đầu của sự đổi mới, tuy số lượng sản phẩm tiêu thụ chưa được cao, song so với thời kỳ trước đã có sự tiến bộ rõ rệt. Trong những năm gần đây, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tận dụng nguồn nhân lực dồi dào và nâng cao công suất máy móc thiết bị, Công ty đã tiến hành chuyên môn hoá và đa dạng hoá sản phẩm. Do đó tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty đã đạt được nhiều kết quả đáng tự hào, để hiểu rõ hơn về hoạt đồng kinh doanh đó ta có bảng so sánh các chỉ tiêu qua các năm sau đây: Biểu số 9 kết quả tiêu thụ và tình hình tài chính của công ty từ năm 2001 - 2002 - 2003 và 2004 (đơn vị tính Triệu đồng) Các chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 -Trang in (Triệu trang) 44,8 48 50,6 53,7 1. Doanh thu 3.370 3.626 3.834 4.082,5 2. Chi phí 3.204,7 3.453,2 3.642,6 3.877,5 3. Lợi nhuận 165,3 172,8 191,4 205 4. Lao động (người) 72 72 72 72 5.Thu nhập bình quân 0,501 0,502 0,559 0,565 6. Tài sản 2659,2 3.418 3.418 3.518 + Vốn cố định 2.084 2.582,8 2.258 2.358 + Vốn lưu động 575,2 835,2 1.160 1.160 Trong đó: - TSLĐ & ĐTNH 162 205 230 225 7. Nguồn vốn 2.659,2 3.418 3.418 3.518 + Vốn ngân sách 1.680 2.438,8 2.438,8 2.438,8 + Vốn tự bổ xung 267,1 58,8 123,8 223,8 + Vốn vay 712,1 920,4 855,4 855,4 Trong đó: - Nợ phải trả 78 100 110 100 Tỷ lệ % VCĐ/VKD 78,37 75,56 66,06 67,03 Tỷ lệ % VLĐ/VKD 21,63 24,44 33,94 32,97 Tỷ lệ % VCSH/VKD 73,22 73,07 74,97 75,69 Tỷ lệ % Vốn vay/VKD 26,78 24,76 25,03 24,31 TSLĐ & ĐTNH/NPT 2,07 2,05 2,09 2,25 NPT/Ng.Vốn CSH 0,04 0,04 0,04 0,04 Tỷ lệ lợi nhuận/T.Ng.Vốn 6 5,06 5,6 5,83 Lợi nhuận/ doanh thu 4,91 4,77 4,99 5,02 Doanh thu/GTtài sảnbq 1,27 1,15 1,12 1,16 (Nguồn: Báo cáo tài chính - Phòng Kế toán) Xem xét kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy: - Về doanh thu hàng năm tăng đều ~ 5% đó là chỉ tiêu đáng kích lệ, nó cho phép lãnh đạo Công ty có thể đưa ra những chiến lược mới nhằm thu hút được những hợp đồng hấp dẫn hơn và chắc chắn hơn, đặc biệt quy mô vốn ngày càng mở rộng nhất là vốn cố định. Qua đó ta thấy quy mô sản xuất của công ty đã tăng cao, máy móc thiết bị mới, tương đối hiện đại đã làm ra được nhiều loại sản phẩm, đa dạng về kính thước mẫu mã, cao về chất lượng thu hút được nhiều đơn đặt hàng từ phía khách hàng. - Tổng lợi nhuận tăng qua các năm. Năm 2004 đạt 205 triệu đồng tăng 27% so với năm 2001. Chỉ tiêu này là quan trọng nhất đối với Công ty nó thúc đẩy mạnh mẽ mọi hoạt động sản xuất và ảnh hưởng trực tiếp hiệu quả kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên lợi nhuận qua các năm tăng không cao lắm nguyên nhân do giá nguyên liệu đầu vào ngày càng tăng, máy móc thiết bị cũ kỹ lạc hậu thường xuyên phải bảo dưỡng sửa chữa... những điều đó đã dẫn tới tình trạng tổng chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty tăng cao, do vậy giá thành sản phẩm ngày càng cao. Do đó khả năng cạnh tranh của công ty giảm. - Tình hình thực hiện nộp ngân sách nhà nước cũng tăng đều theo hàng năm điều này có nghĩa rằng Công ty đã làm tròn nghĩa vụ với ngân sách nhà nước. - Lao động bình quân không tăng nhưng cũng góp phần giải quyết công ăn việc làm cho người lao động ở địa bàn và cho xã hội. - Thu nhập tăng giúp người lao động yên tâm với cuộc sống vật chất và toàn tâm toàn ý tập trung vào việc nâng cao tay nghề, năng suất lao động giúp công ty đạt được những kết quả càng ngày càng tốt. - Nguồn vốn kinh doanh của Công ty qua các năm tương đối ổn định. Tỷ lệ VLĐ/VKD giảm điều đó chứng tỏ lượng hàng tồn kho của Công ty không lớn, không bị ứ đọng; Ng.Vốn CSH/T.Ng.Vốn từ 73 - 100%; Hệ số Nợ phải trả/Ng.Vốn CSH là <1; Khả năng thanh toán hiện thời và thanh toán nhanh bình quân là 2,1. Từ kết quả trên ta thấy rằng tình hình tài chính của Công ty lành mạnh. Như vậy, qua 4 năm, qua bao hình thức chuyển đổi tổ chức quản lý công ty DAD đã đạt được những thành công đáng kể, đã vượt qua những khó khăn ban đầu và ngày càng đứng vững trên thị trường ngày một đòi hỏi đa dạng về mẫu mã, cao về chất lượng sản phẩm. Bên cạnh mục tiêu kinh doanh vì lợi nhuận mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng theo đuổi thì uy tín và chất lượng là tiêu chí mà Công ty DAD đặt lên hàng đầu. Những năm qua sản phẩm của Công ty ngày càng được nâng cao, chất lượng được bạn hàng tín nhiệm điều đó được thể hiện qua doanh thu năm nay cao hơn năm trước, số lượng trang in khổ chuẩn (13 x 19) cũng tăng hơn. Để đạt được điều đó Ban Lãnh đạo Công ty và CBCVN cùng thống nhất quan điểm: “Tất cả vì chất lượng”. Vì thế những năm mới thành lập Công ty chưa có bộ phận KCS thì nay đã thành lập tổ KCS có chính sách đãi ngộ riêng. Nhiệm vụ của Tổ KCS là kiểm tra chất lượng sản phẩm trên mọi công đoạn: Từ chất lượng vật tư nhập kho đến hoàn thiện sản phẩm. Ngoài ra Công ty xây dựng hệ thống kho tàng phù hợp với tính chất sản xuất, đảm bảo chất lượng vật tư và thành phẩm đồng thời thuận tiện cho quá trình sản xuất. Như vậy qua một số kết quả mà Công ty DAD đã đạt được trong các năm qua ta khẳng định rằng: Công ty DAD là một công ty làm ăn có hiệu qủa, không ngừng đổi mới và phát triển, ngày càng giữ vững được thị trường. Công ty luôn chú trọng thực hiện tốt các dịch vụ bổ trợ sau khi in, phục vụ mọi đòi hỏi, vướng mắc của khách hàng. Bên cạnh đó việc đẩy mạnh công tác quảng cáo là một quá trình hoạt động bao gồm nhiều nội dung từ xây dựng mục tiêu trên cơ sở định hướng thị trường nhằm thiết lập các mối quan hệ hợp tác lâu dài với khách hàng cũ, đồng thời thu hút sự tin tưởng, chú ý của khách hàng mới. Để làm tốt các công tác trên với mục tiêu thu hút khách hàng thì các khoản chi phí cho sản xuất cũng rất đáng kể mà trọng tâm là chi phí kinh doanh cho tiêu thụ sản phẩm. Chi phí kinh doanh tiêu thụ sản phẩm là mọi chi phí gắn với hoạt động tiêu thụ. Tại đây chỉ phân tích tình hình chi phí bán hàng, quản lý của Công ty Biểu số 10 chi phí bán hàng, quản lý (đơn vị: 1000) Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 Chi phí bán hàng, quản lý 380,6 432,44 435,6 464,75 Trong đó: + CF công cụ, dụng cụ 23,98 27,24 27,44 29,55 + CF sửa chữa TSCĐ 127,5 142,7 143,7 165,8 + CF vận chuyển 57,9 64,87 65,34 65,25 + CF bảo quản 45,7 51,9 52,3 54 + CF giao dịch 93,92 92,73 98,07 99,15 + Thuế và lệ phí 31,6 53 48,75 51 (Nguồn: Báo cáo tài chính - Phòng Kế toán) Theo bảng số liệu trên: Chi phí bán hàng, quản lý qua các năm tỷ lệ tăng không đáng kể, nhưng so với Tổng chi phí trong một năm (số liệu doanh thu dùng so sánh lấy tại biểu 5 - KQKD 4 năm) chiếm từ 11 - 13 % tổng chi phí. Nguyên nhân là do chi phí sửa chữa tài sản của Công ty phần lớn có thời gian sử dụng dài, khấu hao gần 50 % một số tài sản đã hết thời gian sử dụng nhưng Công ty chưa có điều kiện thay thế vì vậy chi phí TSCĐ lớn là nguyên nhân khách quan. Chi phí giao dịch: cũng tương đối lớn do khâu quản lý kém và ở đây cũng có nguyên nhân do muốn thu hút khách hàng để tăng doanh thu. Hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng đòi hỏi ban lãnh đạo công ty phải xác định được kế hoạch sản xuất, kinh doanh của công ty mình trong ngắn hạn và trong dài hạn. Để xác định được nội dung của những kế hoạch này phải dựa trên kết quả hoạt động của những kỳ trước đó và phải căn cứ vào bối cảnh trên thị trường cộng với tiềm lực hiện có hiện có của doanh nghiệp. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp là một hoạt động đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy để hoạt động tiêu thụ sản phẩm đạt được hiệu quả cao đòi hỏi phải xây dựng kế hoạch cụ thể cho hoạt động sau này. 6. Phân tích nguyên nhân làm cho tình hình tiêu thụ biến động Hiện nay, ngành in là một trong những lĩnh vực có thị trường hoạt động phong phú, có mật độ cạnh tranh cao - đặc biệt là ở trung tâm thành phố. Công ty DAD xác định thị trường chính của mình là ở trung tâm thành phố, nơi tập chung nhiều cơ quan đơn vị có nhu cầu về in, phát hành sách báo, tạp chí, giấy tờ. Tuy nhiên, trên thị trường hành phố hiện nay Công ty đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các cơ sở in tư nhân. Vì vậy Công ty luôn chú trọng thực hiện tốt các dịch vụ bổ trợ sau khi in, phục vụ mọi đòi hỏi, vướng mắc của khách hàng. Trong thời gian gần đây công ty đã không ngừng nâng cao chất lượng và mẫu mã sản phẩm nên khách hàng đã chấp nhận các sản phẩm của công ty do chất lượng tương đối tốt mà giá cả lại phải chăng. Bên cạnh đó việc đẩy mạnh công tác quảng cáo là một quá trình hoạt động bao gồm nhiều nội dung từ xây dựng mục tiêu trên cơ sở định hướng thị trường nhằm thiết lập các mối quan hệ hợp tác lâu dài với khách hàng cũ, đồng thời thu hút sự tin tưởng, chú ý của khách hàng mới. Nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ của một doanh nghiệp đó chính là đặc điểm người tiêu dùng (khách hàng). Với thị trường tập trung với đặc điểm các khách hàng của doanh nghiệp ở cùng địa bàn (trong thành phố) nhưng có sự cách biệt về địa lý (các quận, huyện) thì doanh nghiệp phải xây dựng kênh phân phối dài. Thói quen và tập quán trong mua sắm của người tiêu dùng cũng ảnh hưởng đến việc xây dựng kênh phân phối của doanh nghiệp thông qua phương thức phân phối. Đứng về mặt xã hội, hoạt động tiêu thụ của mỗi doanh nghiệp đem lại cho người tiêu dùng sự thuận lợi cho việc mua sắm hàng hoá cần thiết cho mình, nó cũng tạo ra sự phong phú về chủng loại hàng hoá trên thị trường. Thông qua hoạt động tiêu thụ doanh nghiệp góp phần vào việc kích cầu tiêu dùng của xã hội, cơ sở cho việc tăng trưởng của nền kinh tế. Đối với các doanh nghiệp, hoạt động tiêu thụ là một phương tiện phục vụ cạnh tranh với nhau, nhờ có sự cạnh tranh này mà những người tiêu dùng hưởng lợi trong việc lựa chọn và mua sắm hàng hoá cũng như thái độ phục vụ chu đáo của những nhà sản xuất kinh doanh. Thông qua hoạt động tiêu thụ, người sản xuất có thể phát hiện ra các nhu cầu của người tiêu dùng từ đó tìm mọi cách để thoả mãn nhu cầu đó. Như vậy một trong những mục đích của hoạt động tiêu thụ đó là nhằm phục vụ tốt hơn khách hàng. Xác định được điều đó Công ty DAD luôn giữ mối quan hệ và uy tín với bạn hàng. Đây chính là tiềm lực vô hình của Công ty tạo nên sức mạnh và tác động đến sự thành bại của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Một hình ảnh, uy tín tốt về doanh nghiệp liên quan đến chất lượng sản phẩm, đó chính là cơ sở tạo ra sự quan tâm của khách hàng đến sản phẩm của doanh nghiệp cũng như tạo ra một ưu thế lớn trong việc tạo cơ hội, nguồn vốn, mối quan hệ với bạn hàng… Công ty DAD là một đơn vị làm ăn có hiệu quả trong lĩnh vực kinh doanh cũng như trong việc thực hiện nhiệm vụ công ích. - Với nhiệm vụ công ích, Công ty làm theo số lượng hàng đặt của ngành như: tạp chí hàng không, tạp chí các loại trong ngành. Ngoài ra Công ty còn ký kết hợp đồng với Nhà xuất bản giáo dục Hà nội để in sách giáo khoa. Trên lĩnh vực hoạt động này Công ty có trách nhiệm sản xuất cung ứng sản phẩm dịch vụ theo chỉ tiêu kế hoạch hoặc đặt hàng của nhà nước, đồng thời các sản phẩm này phải theo khung giá nhà nước quy định - Ngoài nhiệm vụ công ích Công ty còn thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh: In các ấn phẩm, tem nhãn, bao bì hàng hoá, dịch vụ giấy, đóng sổ sách, khắc dấu, điêu khắc...trên cơ sở tận dụng năng lực của Công ty để tạo việc làm và thu nhập cho người lao động. Với nhiệm vụ trên bạn hàng của Công ty bao gồm mọi thành phần, mọi tổ chức xã hội trong thành phố. Công ty thường ký kết được các hợp đồng lớn và sản xuất theo đơn đặt hàng (báo, tạp chí, bản tin nội bộ...), giao hàng tận nơi cho khách với số lượng đảm bảo. Số lượng đơn đặt hàng lớn nên việc làm ngày càng nhiều và duy trì được nhịp độ sản xuất. Hoạt động tiêu thụ tốt sẽ là điều kiện cho doanh nghiệp mở rộng thị trường và tăng thị phần của mình. Thị phần đó là tỷ trọng về số lượng sản phẩm mà một doanh nghiệp sản xuất và tiêu thụ so với toàn bộ dung lượng thị trường, hay so với các đối thủ cạnh tranh. Điều đó có nghĩa là mức độ tiêu thụ tỷ lệ thuận với thị phần của doanh nghiệp. Một trong những nội dung của hoạt động tiêu thụ chính là hoạt động thiết lập kênh và xúc tiến bán hàng. Những hoạt động này sẽ tạo cho khách hàng ấn tượng tốt về doanh nghiệp và về sản phẩm của doanh nghiệp. Việc xây dựng kênh giúp cho khách hàng dễ dàng trong việc tiếp cận các sản phẩm của doanh nghiệp như vậy họ có nhiều thuận lợi trong việc mua và sử dụng sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh. Tổ chức tốt mạng lưới tiêu thụ sẽ giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường một cách có hiệu quả. Kết quả của hoạt động này sẽ cho phép doanh nghiệp cạnh tranh với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, như vậy thị phần của doanh nghiệp có điều kiện để tăng lên. Khả năng mở rộng thị trường và tăng thị phần cho phép doanh nghiệp tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn. Đây chính là mong muốn và nhiệm vụ phải đạt được của các doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh. Có nhiều cách để có thể xác định vị thế của một doanh nghiệp. Có thể đánh giá vị thế của một doanh nghiệp trên thương trường bằng tỷ trọng phần trăm doanh số lượng hàng bán ra so với toàn bộ thị trường ấy. Tỷ trọng ngày càng lớn doanh nghiệp có vị thế càng cao và ngược lại. Hoặc vị thế của doanh nghiệp được đánh giá bằng phạm vi thị trường doanh nghiệp đã xâm nhập và chiếm lĩnh được. Việc tiêu thụ sản phẩm diễn ra trên quy mô lớn, diện rộng sẽ cho doanh nghiệp một vị thế cao. Một doanh nghiệp có vị thế còn là doanh nghiệp có uy tín cũng như gây ấn tượng sâu sắc về sản phẩm của mình đối với khách hàng. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp chỉ có thể đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của mình bằng việc không ngừng nâng cao vị thế. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong việc nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Bởi vì, tiêu thụ sản phẩm là chiếc cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Nhà sản xuất thông qua tiêu thụ mới có thể nắm được sự thay đổi thị hiếu, mức chi dùng, hiểu rõ yêu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ, từ đó đề ra những biện pháp thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường bằng việc thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, tiêu thụ sản phẩm sẽ mang lại thông tin rộng rãi về thị trường, giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết định đúng đắn để việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp an toàn nhất. Mỗi cơ hội đầu tư an toàn sẽ làm cho doanh nghiệp phát triển nhưng nếu không nó có thể đưa doanh nghiệp đến chỗ phá sản. Vị thế thương mại chính là một loại tài sản cố định của mỗi doanh nghiệp, nó phản ánh lợi thế của doanh nghiệp đó với các đối thủ, nó thể hiện mức độ tin cậy của khách hàng về doanh nghiệp cũng như các sản phẩm của doanh nghiệp đó sản xuất ra. Việc tổ chức tốt tiêu thụ, sẽ tạo ra hình ảnh tốt cho doanh nghiệp, đó cũng đồng nghĩa cho việc nâng cao uy tín của doanh nghiệp bên cạnh chất lượng và gía cả của sản phẩm doanh nghiệp tạo ra. Như vậy, tổ chức tốt công tác tiêu thụ sẽ góp phần nâng cao vị thế thương mại cũng như xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Công tác nghiên cứu thị trường tại Công ty còn rất yếu kém. Trong những năm gần đây Công ty đã có những đầu tư nhất định nhưng nhìn chung hoạt động này vẫn chưa mang lại hiệu quả. Nguyên nhân chủ yếu là do hạn chế về kinh phí, Công ty chưa có sự đầu tư đầy đủ và sự quan tâm đúng mức vào hoạt động này, chưa có một cách thức nghiên cứu thị trường hợp lý. Đội ngũ nghiên cứu thị trường trong chừng mực nào đó kiến thức về hoạt động thị trường chưa chuyên sâu mà chỉ chú trọng vào mua bán và tiêu thụ sản phẩm một cách đơn thuần, xem nhẹ công tác nghiên cứu thị trường.Để có những bước chuyển biến tích cực, tạo lập cho Công ty có chỗ đứng trên thị trường thì Công ty phải có kế hoạch, chính sách đúng đắn và phù hợp đối với hoạt động nghiên cứu thị trường.Với mạng lưới tiêu thụ ngắn việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên thị trường có gặp khó khăn đặc biệt là đối với các sản phẩm không thuộc công ích. Doanh thu của Công ty là từ các hợp đồng ký kết với khách hàng, do Công ty không có được thị trường ổn định (vì sản phẩm in là sản phẩm đặc thù riêng) Kế hoạch sản xuất của Công ty phụ thuộc chủ yếu vào khối lượng hợp đồng ký kết được nên dẫn đến công ty không thể chủ động trong sản xuất kinh doanh. Ngành in là ngành đặc thù phục vụ cho hoạt động truyền bá các giá trị văn hoá và công tác tuyên truyền đường lối chính sách của đảng và nhà nước. Đối tượng phục vụ của ngành này là rất rộng, nhu cầu về sử dụng sản phẩm là rất lớn với những sản phẩm có chất lượng cao - mẫu mã đẹp. Vì vậy Công ty cũng rơi vào tình trạng chung của các doanh nghiệp nhà nước đó là khó khăn trong việc nắm bắt được thị trường và khách hàng. Để xây dựng được một mạng lưới tiêu thụ hoàn chỉnh có hiệu quả, trước hết Công ty phải dựa trên kết quả nghiên cứu thị trường, phân tích nhu cầu và tình hình cạnh tranh trên thị trường. một chính sách sản phẩm được coi là đúng đắn khi nó giúp Công ty có sự tiêu thụ chắc chắn, có lợi nhuận và mở rộng thị trường tiêu thụ. Tuy là doanh nghiệp công ích nhưng Công ty DAD vẫn phải tự vận động để tìm kiếm nguồn hàng (kể cả những mặt hàng thuộc công ích: Các tạp chí, thông tin…).Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có rất nhiều biện pháp. Bên cạnh những biện pháp như: Giảm giá thành, tiết kiệm nguyên vật liệu, đổi mới hệ thống trang thiết bị, quy trình công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm... thì tăng sản lượng tiêu thụ cũng như hoàn thiện công tác tiêu thụ sản phẩm sẽ là một biện pháp hữu hiệu để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tổ chức tốt hoạt động tiêu thụ sẽ giúp doanh nghiệp đẩy nhanh vòng quay của vốn rút ngắn chu kỳ sản xuất kinh doanh tăng hiệu qủa sử dụng vốn cũng như góp phần tạo ra lợi nhuận cao nhất. Qua vai trò hoạt động tiêu thụ sản phẩm ta thấy việc phát huy thế mạnh của công tác tiêu thụ sản phẩm sẽ đem lại hiệu quả to lớn. Hệ thống tiêu thụ hợp lý, khoa học sẽ giảm đến mức thấp nhất giá cả hàng hoá khi tới tay người tiêu dùng do giảm đáng kể chi phí lưu thông. Mặt khác, hệ thống tiêu thụ tốt sẽ góp phần đẩy nhanh tốc độ chu chuyển hàng hoá, tăng nhanh vòng quay của vốn, góp phần nâng cao uy tín của doanh nghiệp, từng bước tạo điều kiện cho sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp đang kinh doanh khả năng cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường, phục vụ tốt hơn cho người tiêu dùng đem lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì thế Ban lãnh đạo cùng toàn thể CBCNV trong Công ty đưa ra một số biện pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường giúp cho hoạt động tiêu thụ của Công ty có sự thay đổi theo chiều hướng đi lên đó là: - Đẩy mạnh công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ làm công tác tiếp thị.& hoàn thiện khâu tiếp thị; - Đầu tư nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ tiên tiến của khoa học kỹ thuật vào sản xuất và quản lý chất lượng sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty; - Quảng cáo và giới thiệu sản phẩm của Công ty tới các cơ quan, đơn vị, các thành phần kinh tế; Qua phân tích ở trên ta thấy rằng tình hình tiêu thụ của Công ty có biến động là do nhận thức đúng đắn của Ban lãnh đạo Công ty về công tác tiêu thụ. không những nỗ lực trong công tác nghiên cứu thị trường mà còn phải có những chính sách, sách lược phù hợp với cơ chế thị trường cho sản phẩm của mình để Công ty thực sự giữ vững được thị trường của mình. II. đánh giá thực trạng tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty 1/ Ưu điểm: Qua phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động tiêu thụ sản phẩm nói riêng, ta thấy trong thời gian gần đây Công ty đã có những bước phát triển mạnh mẽ: - Đã có định hướng chiến lược & kế hoạch đúng đắn ---> quy mô hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng được mở rộng và phát triển. Tổng tài sản và nguồn vốn của Công ty tăng qua mỗi năm ---> kinh doanh đạt hiệu quả. - Công ty đã không những thích nghi với môi trường kinh doanh mà còn đứng vững trên thị trường và ngày càng phát triển bằng những nỗ lực như: Đẩy mạnh thị trường tiêu thụ hàng hoá, chú trọng đa dạng hoá các mẫu mã sản phẩm đặc biệt là đẩy mạnh công tác thu hút nguồn hàng từ sản phẩm biểu mẫu. - Công ty vừa hoạt động sản xuất vừa hoạt động công ích nên có mảng thị trường rộng: Hoạt động sản xuất nhằm cung ứng cũng như đáp ứng nhu cầu của thị trường đồng thời giúp Công ty cạnh tranh lành mạnh với các cơ sở tư nhân khác, còn hoạt động công ích giúp Công ty đứng vững trong việc phục vụ tuyên truyền tốt công tác chính trị của ngành hàng không. - Tổ chức lao động để sử dụng lao động có kế hoạch và hợp lý. Công ty có đội ngũ CBCNV luôn đoàn kết nhất trí, nhiệt tình và tận tâm với công việc. - Nhận thức được uy tín và chất lượng là tiêu chí quan trọng đặt lên hàng đầu. Công ty không ngừng nâng cao về chất lượng, mẫu mã sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của thị trường. Do có thời gian xây dựng và trưởng thành khá lâu nên đã thiết lập được nhiều mối quan hệ đối với khách hàng và ngày càng tạo được uy tín đối với khách hàng. - Mạnh dạn đầu tư mua sắm thêm dây truyền công nghệ tương đối hiện đại phù hợp với điều kiện sản xuất tại thành phố. - Tiêu thụ ổn định và phát triển là nhân tố quan trọng đảm bảo cho sự phát triển của Công ty. Tổ chức và thực hiện tốt tất cả các khâu trong quá trình sản xuất nên doanh thu hàng năm tăng đều năm nay cao hơn năm trước, hoàn thành kế hoạch và nghĩa vụ với ngân sách nhà nước, có tích luỹ, bảo toàn vốn, đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động ---> Tình hình tài chính lành mạnh. 2. Nhược điểm Ngoài những ưu điểm nói trên, Công ty còn có những hạn chế nhất định trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình: - Việc tiếp cận những kiến thức về kỹ thuật mới, hiện đại của một số trang thiết bị là hết sức khó khăn. - Thị trường chủ yếu là thị trường trong ngành và thành phố, chưa được mở rộng. Chính sách tập trung vào một thị trường có hạn chế như gặp rủi ro, hoạt động quá lệ thuộc vào thị trường. - Công ty không có được thị trường ổn định (vì sản phẩm in là sản phẩm đặc thù riêng) Kế hoạch sản xuất của Công ty phụ thuộc chủ yếu vào khối lượng hợp đồng ký kết được và đơn đặt hàng của nhà nước nên dẫn đến công ty không thể chủ động trong sản xuất kinh doanh. - Hoạt động kinh doanh của Công ty chưa đi sâu đến công tác nghiên cứu thị trường như tìm kiếm khách hàng hay lôi kéo họ về với mình, hoạt động quảng cáo chủ yếu khách hàng vẫn tự tìm đến Công ty để đặt hàng. Trong khi đó chi phí kinh doanh cho tiêu thụ sản phẩm lớn, chiếm từ 11 - 13 % tổng chi phí (đặc biệt là chi phí giao dịch). - Chất lượng sản phẩm còn kém: Mẫu mã, hình thức sản phẩm chưa đẹp. - Công tác tiếp thị còn yếu nên doanh thu qua các năm có tăng nhưng ở mức không cao do còn một phần lớn nguồn hàng (30 - 35 %) trong khu vực chưa được khai thác hết. 3. Nguyên nhân Muốn tồn tại và phát triển trước hết Công ty cần xác định nguyên nhân gây ra những khó khăn cản trở trên: - Trình độ quản lý cũng như tay nghề công nhân trong Công ty còn hạn chế, khối lượng nguồn hàng trong ngành hàng không chưa thu hút hết do bị chi phối đi nhiều nơi nên khả năng khai thác công xuất của máy chưa hết, việc ứng dụng các công nghệ hiện đại còn thấp kém nên đã ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm . - Công tác tiếp thị còn yếu do Công ty chưa thực sự chú trọng đến công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ làm công tác tiếp thị. Chưa thành lập Phòng Maketing mà mọi nhiệm vụ của phòng này chưa rõ ràng đều tập trung vào phòng Kế hoạch, điều đó gây sự trồng chéo trong khi giải quyết công việc do vậy công tác này chưa thực sự đạt hiệu quả . - Công tác quảng cáo và giới thiệu sản phẩm của Công ty tới các cơ quan, đơn vị, các thành phần kinh tế đã được Ban Lãnh đạo đề cập đến nhưng chưa được chú trọng. - Tổ chức sắp xếp và quản lý quá trình kinh doanh còn hạn chế: Chi phí bán hàng quản lý còn cao, trong đó chi phí cho giao dịch, cho sửa chữa bảo dưỡng.. tăng nhiều với mục tiêu nhằm thu hút khách hàng. Ngoài ra chi phí vận chuyển bằng ô tô tuy có cơ động nhưng cước phí lại cao. Do đó việc tìm ra biện pháp để giảm chi phí là vấn đề mà Công ty cần quan tâm. - Do công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm còn nhiều hạn chế như: Công tác tổ chức tiếp thị còn yếu nên chưa khai thác hết nguồn vật tư đầu vào với giá thấp mà thường phải mua qua trung gian, dịch vụ về phương thức giao nhận hàng chưa thuận tiện ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm cao dẫn đến giá bán sản phẩm cao. - Hệ thống kênh phân phối quá mỏng, chính sách giá cả cứng nhắc (khung giá là do nhà nước quy định) quan hệ cung cầu cũng ảnh hưởng tới sản lượng tiêu thụ: Sản phẩm của Công ty là sản phẩm có đặc thù riêng, nguồn hàng là do nhà nước đặt hàng hoặc do khách hàng yêu cầu vì vậy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty phải có chính sách đúng đắn. - Công tác nghiên cứu thị trường không được tổ chức một cách khoa học và hệ thống nên chưa đạt được kết quả. Qua thực tế nghiên cứu ở Công ty ta thấy mộ số tồn tại cơ bản nói trên, đây chính là nguyên nhân làm giảm hiệu quả của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Nếu khắc phục được những tồn tại này sẽ góp phần không nhỏ trong việc thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển. Chương III giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty DAD I. Mục tiêu, phương hướng và kế hoạch sản xuất kinh doanh trong những năm sắp tới 1. Mục tiêu - Trên cơ sở chủ động kế hoạch sản xuất, đáp ứng được yêu cầu về số lượng, chất lượng và thời gian các sản phẩm in phục vụ chính trị được giao. Đồng thời mở rộng sản xuất kinh doanh các sản phẩm in khác phục vụ nhân dân - Đầu tư mở rộng sản xuất, cải tiến kỹ thuật để nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao doanh thu nhằm không ngừng tăng lợi nhuận, hoàn thành nghĩa vụ với ngân sách nhà nước, ổn định việc làm và thu nhập cho người lao động. - Huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn nhằm đáp ứng cả về chất lượng, số lượng theo yêu cầu của khách hàng. - Phát huy năng lực sản xuất hiện có; Tiếp tục kiện toàn xây dựng bộ máy theo hướng tinh gọn, hiệu quả, sẵn sàng đáp ứng mọi diễn biến thị trường. Bổ nhiệm các chức danh lãnh đạo Công ty nhằm xây dựng đội ngũ lãnh chỉ đạo thông thạo nghiệp vụ, đội ngũ công nhân lành nghề; Nâng cao tay nghề cho công nhân và trình độ nghiệp vụ cho cán bộ quản lý. - Mở rộng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty. - Góp phần tiết kiệm chi ngân sách, hạn chế tiêu cực. Đồng thời làm tròn các nghĩa vụ với ngân sách nhà nước. Nâng cao hơn nữa vai trò tự chủ trong quản lý. 2. Định hướng phát triển của Công ty: Trải qua những khó khăn ban đầu trong môi trường kinh doanh phức tạp của nền kinh tế thị trường, Công ty DAD đã từng bước khẳng định mình là một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả. Với những thành quả đạt được, Công ty đã xây dựng cho mình một nền móng thuận lợi và đặt những hạn chế còn tồn tại làm thử thách trong tương lai, tập thể cán bộ công nhân viên toàn công ty đã nỗ lực cố gắng vượt qua những thử thách để bước vào một thời kỳ mới đầy triển vọng. Là doanh nghiệp vừa hoạt động công ích vừa kinh doanh Công ty DAD lấy sản phẩm công ích như báo, tài liệu tuyên truyền… làm tiêu chí cho kế hoạch hoạt động của mình. Bên cạnh đó các sản phẩm thuộc lĩnh vực kinh doanh cũng được chú trọng. Mục tiêu cho những năm tới được thể hiện rõ trong kế hoạch phát triển của công ty cụ thể là: - Về máy móc thiết bị: Công ty tăng cường việc đầu tư về chiều sâu thông qu việc thay thế các thiết bị, máy móc quá cũ bằng những máy móc thiết bị tiên tiến, những dây truyền sản xuất hiện đại nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và việc bảo vệ môi trường. - Về lực lượng lao động: Công ty sẽ tích cực nâng cao trình độ tay nghề, nghiệp vụ cho công nhân viên và cán bộ quản lý thông qua hình thức đào tạo và đào tạo lại. - Về phương thức sản xuất: Từng bước có sự sắp xếp lại cơ cấu tổ chức của các phòng ban theo hướng đơn giản, gọn nhẹ nhưng hiệu quả cao và có tính chuyên môn hoá. - Tìm kiếm nguồn hàng nhằm khai thác triệt để tiềm năng của thị trường. - Duy trì mối quan hệ với khách hàng truyền thống, tìm kiếm thu hút các khách hàng mới. - Củng cố, hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật, tiếp tục đầu tư cho các cơ sở in thủ công nhỏ. - Phấn đấu giảm chi phí lưu thông và tiết kiệm các khoản chi tiêu không cần thiết. 3. Kế hoạch phát triển của Công ty trong thời gian tới: Biểu số 11 Kế hoạch phát triển trong 3 năm tới (đơn vị: Triệu đồng) Chỉ tiêu Đơn vị KH 2005 KH 2006 KH 2007 Trang in Tr.trang 54,7 55,7 57,4 Vốn sản xuất 1.000 3.500 4.500 5.000 Tổng doanh thu 1.000 4.200 4.500 5.000 - Doanh thu thuần 1.000 3.395 3.880 4.365 Chi phí 1.000 3.990 4.300 4.770 Lợi nhuận 1.000 210 220 230 Thuế & các khoản nộp NS 1.000 165 186 210 Thu nhập bình quân 1.000 650 700 750 Lao động người 90 100 110 ( Nguồn: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2002 - 2007- P.KHĐ ĐSX) Đây là kế hoạch phát triển toàn diện phản ánh quyết tâm phấn đấu của CBCNV trong Công ty DAD. Để đạt được mục tiêu trên Công ty phải thực hiện hệ thống chính sách một cách đồng bộ, nhịp nhàng và ăn khớp. Vì vậy, ổn định & phát triển kinh doanh là chiến lược hết sức quan trọng. II. Giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty DAD 1. Xây dựng chính sách sản phẩm và chính sách giá cả hợp lý 1.1. Xây dựng chính sách sản phẩm Sản phẩm luôn là nhân tố có ảnh hưởng lớn dẫn tới chiến thắng trong cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy, để khai thác hết tiềm năng của các đoạn thị trường cần xây dựng những chính sách sản phẩm một cách khả thi. Để xây dựng được một chính sách sản phẩm hợp lý, trước hết Công ty phải dựa trên kết quả nghiên cứu thị trường, phân tích vòng đời giá cả của sản phẩm, phân tích nhu cầu và tình hình cạnh tranh trên thị trường. Một chính sách sản phẩm được coi là đúng đắn khi nó giúp và đảm bảo cho Công ty có sự tiêu thụ chắc chắn, có lợi nhuận và mở rộng thị trường tiêu thụ. Vì vậy Công ty cần không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm được sản xuất ra để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, có thể cung cấp những sản phẩm theo yêu cầu khác nhau của khách hàng. Để đề ra chính sách sản phẩm phù hợp với giai đoạn mới Công ty cần đầu tư nghiên cứu, đầu tư sản xuất ra những sản phẩm có mẫu mã đẹp, nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong đó Công ty đặc biệt cần đẩy mạnh hơn nũa việc tiêu thụ sản phẩm biểu mẫu vì đây là nguồn hàng có thể đem lại lợi nhuận nhất (loại sản phẩm này giá theo thị trường chứ không theo quy định của nhà nước). Mặt khác phải có những chính sách cụ thể cho những sản phẩm do nhà nước đặt hàng (sản phẩm công ích) để góp phần đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 1.2. Xây dựng chính sách giá cả Giá cả sản phẩm không chỉ là phương tiện tính toán mà còn là công cụ bán hàng. Chính vì lý do đó, giá cả là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến khối lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty. Hiện nay giá cả của các sản phẩm căn cứ vào: + Đối với sản phẩm công ích: - Giá thành sản xuất sản phẩm; - Số lượng hợp đồng của nhà nước. + Đối với sản phẩm kinh doanh: - Giá thành sản xuất sản phẩm; - Mức thuế nhà nước quy định; - Nhu cầu sử dụng. Biểu số 12 Bảng giá của một số sản phẩm (Theo giá cố định) STT Tên sản phẩm (cho 1000 trang khổ 13x19) Năm 2004 Năm 2005 (và những năm tới) Chênh lệch (%) + - 1 Báo các loại 80 đ 60đ - 25 2 Sách giáo khoa 80đ 60đ - 25 3 Tạp chí các loại 80đ 60đ - 25 4 Biểu mẫu các loại 80đ 60đ - 25 Hàng năm, căn cứ vào sự biến động của các yếu tố đầu vào để sản xuất ra các sản phẩm đó và kế hoạch nhà nước giao Công ty xây dựng mức giá cho từng loại sản phẩm (sản phẩm công ích). Việc xác lập một chính sách giá cả hợp lý phải gắn với từng giai đoạn, mục tiêu chiến lược kinh doanh đối với từng đối tượng khách hàng. Hiện nay giá bán các sản phẩm của Công ty phải cạnh tranh với nhiều đối thủ vì vậy Công ty phải xây dựng được giá sản phẩm sao cho hợp lý, linh hoạt trong điều chỉnh giá khuyến khích cho hoạt động tiêu thụ nếu khách hàng đặt hàng với số lượng nhiều, ít, thanh toán nhanh hay chậm….Công ty và các cơ sở đều có chính sách như bán hàng trả chậm, có , chịu cước vận chuyển. Ngoài ra chính sách giá cả không tách rời với chính sách sản phẩm của Công ty đó là: Thứ nhất: Đối với các sản phẩm công ích áp dụng theo khung giá nhà nước quy định. Thứ hai: Đối với sản phẩm yêu cầu có kỹ thuật, chất lượng cao áp dụng mức giá cao. Một điều đáng lưu ý là giá cả sản phẩm phải tính đến yếu tố cạnh tranh. Do đó phải phân tích, lựa chọn nghiên cứu kỹ khi đặt giá, tránh bị ép giá thua thiệt trong cạnh tranh. 2. Thành lập Phòng Marketing và đẩy mạnh công tác điều tra nghiên cứu thị trường: Kinh tế thị trường ngày càng phát triển thì hoạt động Marketing càng giữ vai trò quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường. Công tác nghiên cứu thị trường là một công tác hết sức khó khăn, phức tạp, đòi hỏi nghiên cứu phải thật am hiểu sâu sắc, nhìn nhận một cách đúng dắn về thị trường. Do đó việc đẩy mạnh hoạt động Marketing và nghiên cứu thị trường là mục tiêu mà các doanh nghiệp hướng tới. Hiệu quả của công tác này được nâng cao có nghĩa là Công ty càng mở rộng được nhiều thị trường tiêu thụ sản phẩm góp phần thu được nhiều lợi nhuận và nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. Do tầm quan trọng của việc nghiên cứu thị trường nên trong giai đoạn hiện nay Công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược cụ thể về nghiên cứu thị trường. Hiện nay Công ty chưa có phòng riêng biệt đứng ra đảm trách về công tác Marketing. Công tác nghiên cứu thị trường còn manh mún, chưa mang tính hệ thống. Vì vậy, biện pháp thành lập phòng Marketing và đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường là vấn đề cần thiết, có ý nghĩa quan trọng trong việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường của Công ty. Đối với biện pháp này Công ty phải thành lập phòng Marketing trước sau đó xây dựng các chiến lược nghiên cứu thị trường. 2.1. Thành lập phòng Marketing: Để công tác nghiên cứu thị trường được tổ chức có hệ thống, có hiệu quả thì Công ty phải thành lập phòng Marketing. Việc tổ chức phòng Marketing phải đơn giản về mặt hành chính. Với mỗi mảng đều có nhân viên phụ trách, song để hoạt động có hiệu quả thì cần phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa những người phụ trách các mảng khác nhau. Chính vì vậy nhân viên phải có trình độ, hiểu biết về nghiên cứu thị trường, có kinh nghiệm. Cụ thể nhân sự tại phòng này phải là những cán bộ có kinh nghiệm trong công tác, thâm niên trong nghề nghiệp và đặc biệt phải nhiệt tình và nhanh chóng thâm nhập, nắm bắt nhu cầu của người sử dụng. Nhiệm vụ của Phòng Marketing: - Thu thập và điều tra các thông tin về thị trường, về các đối thủ cạnh tranh; - Đưa ra các dự báo liên quan đến tình hình thị trường; - Nghiên cứu khai thác mọi tiềm năng thị trường. Tuy nhiên khi thành lập Phòng Marketing không làm tăng thêm nhân sự hiện tại Công ty có 5 phòng ban (không kể các phân xưởng sản xuất) nên có thể lựa chọn tại đó. Cơ cấu Phòng Marketing: Gồm 3 người Trưởng Phòng: Chịu trách nhiệm trước Ban Giám đốc về toàn bộ mảng Marketing tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu của khách hàng nói riêng cũng như thị trường nói chung. Nhân viên : Chịu trách nhiệm trước Trưởng Phòng về công việc được phân công. Sơ đồ 6: Quy trình hoạt động của Phòng Marketing Khách hàng (Thị trường) Ban Giám đốc Các phòng CN Phòng Marketing Các phân xưởng sản xuất 2.2. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm mà bất kỳ doanh nghiệp sản xuất nào cũng phải tiến hành. Sau khi thành lập phòng Marketing, Công ty phải xây dựng một hệ thống nghiên cứu thị trường hoàn chỉnh. - Công ty phải thành lập quỹ cho hoạt động nghiên cứu thị trường vì đây là công việc đầu tiên rất quan trọng, là nguồn kinh phí cho hoạt động nghiên cứu thị trường. - Xác định nguồn thông tin mục tiêu xây dựng hệ thống thu thập thông tin đầy đủ về thị trường trên các mặt: Môi trường, tâm lý, nhu cầu sử dụng sản phẩm của từng khu vực. - Công ty phải tăng cường công tác tìm hiểu thị trường, bám sát và nắm bắt thông tin phản hồi từ phía khách hàng. Nhận thấy tầm quan trọng của công tác này công ty DAD đã cử những chuyên viên nghiên cứu thị trường đi điều tra tình hình biến động nhu cầu thị trường và giá cả các sản phẩm in trên thị trường. Đảm nhận chức năng này phần lớn là các cán bộ thuộc phòng Marketing, phòng kế hoạch điều độ sản xuất. Ngoài ra Giám đốc và các trưởng - phó phòng cũng đi khắp địa bàn thành phố để thu thập thông tin. Trên cơ sở đó có kế hoạch nhằm thoả mãn yêu cầu của khách hàng và có kế hoạch kinh doanh phù hợp. Công ty thảo tài liệu và phát cho khách hàng có nhu cầu sử dụng sản phẩm trong một thời gian cần thiết để họ nghiên cứu và cho ý kiến. Kết quả thu được là hầu hết các khách hàng đều ưa thích sử dụng sản phẩm của công ty, tuy nhiên sản phẩm của công ty về chất lượng sản phẩm và mẫu mã chưa thực sự như ý muốn của khách hàng do hạn chế về trình độ, công nghệ lạc hậu. Sau khi nghiên cứu thị trường, phân tích đánh giá nhu cầu sản phẩm trên thị trường, Công ty phải phân đoạn thị trường để tìm ra thị trường mục tiêu mà tại đó doanh nghiệp phục vụ được tối đa nhất nhu cầu của khách hàng và thu được lợi nhuận cao nhất. Việc tìm ra được thị trường mục tiêu sẽ giúp Công ty tổ chức tốt công tác tiêu thụ sản phẩm. Bên cạnh đó công tác nghiên cứu thị trường giúp cho Công ty tiến tới thành lập mạng lưới tiêu thụ trên các thị trường và chủ động trong kinh doanh cũng như sẽ giảm được chi phí bán hàng, giao dịch. Trong tương lai, nếu Công ty muốn mở rộng thị trường, quan hệ chặt chẽ với đối tác và khách hàng cần thực hiện các biện pháp sau: - áp dụng mọi biện pháp giữ vững thị trường và khách hàng quan trọng, khách hàng thường xuyên. nghiên cứu để hình thành nên các cam kết và sự tin tưởng của khách hàng có quan hệ thường xuyên. Có hình thức theo dõi, thống kê, thu thập thông tin:về thị trường, khách hàng thông qua các mạng lưới tiêu thụ. - Việc giữ vững và mở rộng thị trường gắn liền với nâng cao chất lượng sản phẩm, xây dựng giá cả cạnh tranh và cố gắng làm thỏ mãn khách hàng. - Thu thập thông tin về phương thức bán hàng, hình thức phục vụ khách hàng tại các cơ sở in của Công ty cũng như các đối thủ để từ đó có sự so sánh, lựa chọn phương thức bán hàng phù hợp nhất của Công ty và tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi đặt hàng với Công ty. - Dựa trên thông tin trong quá trình khảo sát, nghiên cứu thị trường kết hợp với thông tin từ khách hàng Công ty sẽ xác định được đoạn thị trường khác nhau. Hiệu quả của công tác nghiên cứu thị trường phải thể hiện thông qua các chỉ tiêu phát triển của Công ty và để hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường Công ty phải đưa ra các chỉ tiêu cụ thể: tốc độ tăng doanh thu bao nhiêu? tốc độ tăng lợi nhuận là bao nhiêu? tỷ trọng các đoạn thị trường?… có như vậy Công ty nắm bắt được thị trường, đưa ra chiến lược kinh doanh nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của mình. 3. Củng cố tăng cường kênh phân phối Phát triển mạng lưới phân phối là thoả mãn nhu cầu của khách hàng đưa sản phẩm đến tận tay người sử dụng một cách nhanh nhất và khai thác triệt để các vùng thị trường bằng việc xây dựng các phương án khác nhau cho mỗi kênh phân phối. Hiện nay Công ty có mạng lưới phân phối rộng khắp trong thành phố bao gồm 5 cơ sở in thủ công nhỏ. Tuy nhiên Công ty cần phải tổ chức sao cho các điểm này hoạt động có hiệu quả nhất là điểm tiêu thụ tại công ty vì đây là kênh tiêu thụ chủ yếu của Công ty. Việc phân phối không chỉ dừng ở việc phân phối tại các cơ sở mà cần thúc đẩy mạnh việc tiêu thụ tại các nơi khác nhau theo nhiều kênh khác nhau (quận, huyện). Việc tập trung phân phối sản phẩm thông qua một số đầu mối chính làm, cho phép các Công ty có điều kiện thuận lợi trong việc cung ứng và thu tiền về do chỉ tập trung vào một số đơn hàng, lại là những khách hàng có mối quan hệ kinh tế lâu dài, truyền thống. Mặc dù vậy, Công ty sẽ gặp khó khăn trong việc tiếp cận thị trường, lợi nhuận bị chia sẻ. Ta có biểu KH sau: Biểu số 13 kế hoạch tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối trong những năm tới (2006 - 2010) Năm Doanh thu (đơn vị tính: Triệu đồng) TP Hà Nội Tỷ lệ % Các quận, huyện Tỷ lệ % Tỉnh bạn Tỷ lệ % 2006 đến 2010 5.383,6 3.712,4 68,96 943,2 17,52 728 13,52 - Tạp chí hàng không 583,600 100 - - - - + Tạp chí các loại 574,700 - - - - + Báo 8,900 - - - - - Sách giáo khoa 1.280 80 - - 320 20 - Các loại giấy tờ 808,8 67,4 283,2 23,6 108 9 - Biểu mẫu các loại 1.040 52 660 33 300 15 ( Nguồn: Phòng Kế hoạch) Để đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm nhằm tăng doanh thu và thu được lợi nhuận, Công ty cần phải đưa ra phương thức tốt nhất để phân phối có hiệu quả để có thể mở rộng, đáp ứng được nhu cầu thị trường trên địa bàn mới và những khu vực thị trường mục tiêu mới. Trước hết, Công ty cần chú trọng đến việc mở thêm nhiều cơ sở in tại các quận, huyện trong thành phố để đảm bảo khả năng tiêu thụ trên thị trường. Bên cạnh đó Công ty cần phải nghiên cứu phương án mở rộng kênh phân phối của mình ra các Tỉnh bạn. Trong công việc củng cố và tăng cường hệ thống kênh phân phối, Công ty cần chú ý tổ chức tốt công tác dịch vụ sau bán: Vận chuyển, giao hàng đến tận tay khách hàng. 4. Đẩy mạnh chính sách giao tiếp và khuyếch trương Trước sự bùng nổ của thông tin quảng cáo, Công ty cần có các biện pháp khuyếch trương sản phẩm của mình qua các phương tiện thông tin đại chúng như: Truyền hình, tạp chí, pa nô, áp phích… nhằm giới thiệu giúp mọi người hiểu biết hơn về Công ty và sản phẩm của Công ty trên thị trường. Mặt khác quảng cáo có mục tiêu làm tăng khối lượng doanh số sản phẩm tiêu thụ, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường, phát triển uy tín của Công ty. Hiện nay công tác giao tiếp và khuyếch trương của Công ty còn rất yếu kém, thiếu các kinh nghiệm trong việc thực hiện các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ, việc quảng cáo không được quan tâm đúng mức, ngân sách cho hoạt động này rất thấp. Vì vậy Công ty cần phải xem xét đề ra một mức ngân sách phù hợp cho hoạt động quảng cáo và cần thực hiện một số hoạt động như sau: - Giao tiếp với khách hàng thông qua ký kết hợp đồng, xây dựng tốt các mối quan hệ với khách hàng thông qua hình thức giảm giá, quà tặng… và nghe các ý kiến của khách hàng để nghiên cứu và đưa ra các phương án, biện pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình. - Công ty hình thành các cơ sở đảm bảo các cơ sở đó có địa điểm phù hợp với quảng cáo, điều kiện mua bán và thanh toán phải thuận tiện cho khách hàng. - Hoạt động sau bán của Công ty phải được đảm bảo thông qua bảo hành sản phẩm, khách hàng có thể đổi hoặc trả lại sản phẩm… Nếu đẩy mạnh được chính sách giao tiếp khuyếch trương này Công ty sẽ trực tiếp nhận được ý kiến phản hồi lại từ khách hàng về chất lượng cũng như mẫu mã sản phẩm của Công ty từ đó đưa ra các biện pháp nhằm nâng cao các hình thức, chất lượng sản phẩm sao cho phù hợp với yêu cầu của người sử dụng. 5. Giảm chi phí bán hàng, quản lý Biểu số14 Chi phí bán hàng, quản lý STT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 (và những năm tới) So sánh(%) T.chi phí 2007/2006 Chi phí bán hàng, quản lý 464,75 400 10,03 86,07 Trong đó: 1 + CF công cụ, dụng cụ 29,55 20 0,5 67,68 2 + CF sửa chữa TSCĐ 165,8 95 2,38 57,03 3 + CF vận chuyển 65,25 20 0,5 30,65 4 + CF bảo quản 54 40 1 74,07 5 + CF giao dịch 99,15 60 1,5 60,51 6 + Thuế và lệ phí 51 165 4,15 323,53 Tuy là một doanh nghiệp công ích nhưng Công ty phải tự khai thác các nguồn hàng và vận chuyển sản phẩm đến tận tay khách hàng. Chính vì vậy chi phí bán hàng chiếm tỷ trọng lớn và nó có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Vấn đề đặt ra là phải giảm tối đa chi phí bán hàng quản lý đặc biệt là chi phí bán hàng. Nguyên tắc chung để quản lý chi phí là tăng cường giám sát quản lý các khoản chi và điều quan trọng là phải xây dựng được các mức chi đối với từng hoạt động cụ thể, đó chính là căn cứ để quản lý chặt chẽ chi phí. - Giảm chi phí vận chuyển: Phạm vi hoạt động của Công ty tương đối rộng lớn trong khắp thành phố và cả ở các tỉnh lân cận nên chi phí vận chuyển lớn. Vì vậy vấn đề là giảm chi phí vận chuyển. Hiện nay Công ty không có đội chuyên trách vận chuyển mà phải thuê ngoài (nhất là vận chuyển bao bì ra tỉnh Hưng Yên) hình thức vận chuyển Công ty áp dụng là hình thức đường bộ nên chi phí vận chuyển cao. Để giảm khoản mục chi phí này có nhiều phương án được đặt ra: Đầu tư mua sắm phương tiện vận tải nhưng phương án này đòi hỏi đầu tư lớn nên chưa phù hợp với điều kiện hiện nay của Công ty; Phương án thứ hai là Công ty cần khai thác triệt để phương tiện vận tải có cước phí thấp nhất - Chi phí bảo quản: Đặc điểm của sản phẩm in là sản xuất theo đơn đặt hàng, sản xuất đến đâu tiêu thụ đến đó nên việc bảo quản do tồn kho là không có nhưng vẫn phải có chi phí cho công tác này (tuy không lớn) vì Công ty phải bảo quản sản phẩm tại kho trong thời gian chuẩn bị giao hàng. Do vậy Công ty phải theo dõi và nắm chắc kế hoạch sản xuất từ đó có kế hoạch sản xuất điều động sản phẩm hợp lý, tránh tình trạng lưu kho qúa lâu nhằm giảm thấp nhất chi phí bảo quản. Chi phí văn phòng và chi phí dịch vụ mua ngoài: Để giảm được hai loại chi phí này, trước hết Lãnh đạo Công ty phải quán triệt ý thức tiết kiệm đến từng phòng ban, từng nhân viên và có biện pháp quản lý chi phí chặt chẽ. 6. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Con người luôn là yếu tố trung tâm quyết định tới sự thành công hay thất bại của bất kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh nào. Trong bất kỳ chiến lược phát triển của Công ty nào cũng không thể thiếu con người được. Công ty In có đội ngũ quản lý tương đối kinh nghiệm, công nhân có tay nghề cao. Tuy nhiên trong thời kỳ hiện nay đọi ngũ quản lý không những đòi hỏi phải có kinh nghiệm mà cần phải có trình độ, hiểu biết để nắm bắt được tâm lý khách hàng. Vì trong cơ chế thị trường việc trinh phục khách hàng là một nghệ thuật.. Bên cạnh đó, cùng với thời đại khoa học kỹ thuật thì dần dần Công ty sẽ phải sử dụng những máy móc, thiết bị hiện đại đòi hỏi người công nhân có trình độ có thể làm chủ và vận hành trang thiết bị mới. Việc xác định nhu cầu tuyển chọn cán bộ, công nhân viên dựa trên cơ sở kế hoạch nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu chiến lược của Công ty. Do đó việc xác định nhu cầu tuyển chọn do Phòng Tổ chức dưới sự chỉ đạo của Giám đốc qua khảo sát về trình độ, năng lực và khả năng đáp ứng của cán bộ công nhân viên dưới hình thức thử việc. Đặc biệt là đối với nhân viên Phòng Marketing và Phòng Kế hoạch, vì đây là lực lượng quan trọng góp phần đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm. Song để giải quyết tình hình thực tại Công ty cần phải thực hiện một số chính sách Sau: - Đào tạo cán bộ chủ chốt của Công ty bằng chương trình ngắn hạn và dài hạn do trường đại học tổ chức; - Tổ chức học tập trong nội bộ : Thợ chính kèm thợ phụ và học việc; - Tổ chức tuyển chọ vị trí cán bộ, nhân viên Phòng Marketing và Phòng Kế hoạch, công nhân trực tiếp sản xuất theo đúng yêu cầu công việc; - Chế độ đãi ngộ đối (tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm, bảo hộ….) với từng đối tượng tuyển chọn cũng phải được công bằng hợp lý. Nếu đề ra được chiến lược đúng đắn về con người, Công ty sẽ thực hiện các mục tiêu về phát triển, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm và thu được nhiều lợi nhuận. Biểu số 15 Bảng chất lượng lao động của Công ty năm 2006- 2010 Tổng số Trong đó (Người) ĐH trở lên Trung cấp CN kỹ thuật Lao động khác (người) (%) (người) (%) (người) (%) (người) (%) 110 14 12,73 25 22,73 56 50,9 15 13,64 Hiện nay, Công ty đang thực hiện nhiều biện pháp nhằm tinh giảm lao động, giải quyết số lao động dư thừa ở các bộ phận và Công ty đang từng bước kiện toàn lại đội ngũ người lao động. Hơn nữa số lao động là nữ chiếm 41%. Hầu hết họ công tác trong văn phòng công ty và ở các phân xưởng của công ty, đây là kết quả của tính chất lao động trong Công ty là ngành sản xuất nặng nhọc và độc hại không phù hợp với lao động nữ. Công ty cũng đã bước đầu quan tâm đến công tác bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ cán bộ cán bộ và lao động. Công ty cũng đã đưa ra các chương trình khuyến khích để thu hút những người lao động có trình độ về làm việc. Những hoạt động này nhằm chuẩn bị lực lượng lao động cho phù hợp với sự phát triển của ngành trong thời gian tới. kết luận Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay của cơ chế thị trường thì mọi doanh ghiệp, mọi tổ chức sản xuất và kinh doanh đều đang đứng trước các đối thủ cạnh tranh và sự biến động cuả thị trường. Do đó doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh và phát triển đúng đắn vì cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội là thu nhập của người dân tăng lên dẫn đến nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú trọng đến việc đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm là luôn cần thiết, không thể thiếu được đối với hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình. Công ty DAD hoạt động sản xuất kinh doanh trong bối cảnh thị trường đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt. Tham gia thị trường có nhiều đối thủ cùng sản xuất sản phẩm in. Nhờ có sự năng động nhạy bén trong hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty đã đứng vững và từng bước đi lên, tạo cho mình một vị thế vững chắc trên thị trường. Song để có thể tiếp tục phát triển hơn nữa, bên cạnh những mặt đạt được, Công ty phải nỗ lực hơn nữa nhằm khắc phục những hạn chế còn tồn tại. Với đề tài: “ Giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty DAD” nhằm mục đích trình bày, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm, những tồn tại và thành tích đạt được của Công ty trong thời gian gần đây. Bên cạnh đó, đề tài đưa ra một số giải pháp về công tác thị trường, chính sách sản phẩm, chính sách giá cả… mà Công ty có thể áp dụng nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong thời gian tới. Hà Nội, tháng 06 năm 2005 Tài liệu tham khảo 1/ PGS. TS Nguyễn Kế Tuấn (chủ biên): Giáo trình Quản trị hoạt động thương mại của doanh nghiệp công nghiệp. NXB Giáo dục, 1997. 2/ PGS. TS Lê Văn Tâm (chủ biên): Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, 2001. 3/ J.M Comer, Lê Thị Hiệp Thương, Nguyễn Văn Quyên (dịch): Quản trị bán hàng. NXB Thống Kê, 1995. 4/ P. Kotler: Quản trị Marketing. NXB Thống Kê, 1998. 5/ PGS. PTS Trần Minh Đạo (chủ biên): Giáo trình MAKETTING, NXB Thống kê, 04/2000 6/ Chiến lược thị trường và Quản trị Kinh doanh. Viện Nghiên cứu KH&TTGC, 1990 7/ Trương Đình Chiến, GS. PTS Nguyễn Văn Thường: Quản trị hệ thống phân phối sản phẩm. NXB Thống Kê, 2001. 8/ Cố GSTS Ngô Đình Giao (chủ biên soạn): Giáo trình QTKDTH I – II. NXB Thống Kê, 2001. nhận xét của giáo viên Mục lục Lời mở đầu 1 Chương I. Giới thiệu khái quát về công ty DAD 3 1.1.Sự hình thành 3 1.2. Quá trình phát triển 4 2. Bộ máy tổ chức của Công ty DAD 4 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty 5 2.1.1. Chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của ban giám đốc 7 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban 7 3. Những đặc điểm ảnh hưởng đến tình hình phát triển của Công ty 10 3.1. Đặc điểm sản phẩm và thị trường 10 3.2. Đặc điểm về máy móc thiết bị 11 3.3. Đặc điểm về lao động của Công ty 13 4. Một số thành tựu Công ty đạt được trong thời gian qua 14 4.1. Thu nhapạ bình quân của CBCNV 14 4.2. Doanh thu của Công ty 16 Chương II. Thực trạng tiêu thụ sản phẩm của Công ty DAD 17 I. Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty DAD 17 1. Phân tích về số lượng sản phẩm - tiêu thụ sản phẩm của Công ty DAD 17 2. Phân tích mặt hàng tiêu thụ 19 3. Phân tích về thị trường tiêu thụ 20 4. Phân tích các chính sách giá cả của Công ty 25 5. Phân tích hiệu quả tiêu thụ 26 6. Phân tích nguyên nhân làm cho tình hình tiêu thụ biến động 32 II. Đánh giá thực trạng tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty 37 1. Ưu điểm 37 2. Nhược điểm 38 3. Nguyên nhân 39 Chương III. Giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của công ty DAD 41 I. Mục tiêu, phương hướng và kế hoạch sản xuất kinh doanh trong những năm sắp tới 41 1. Mục tiêu 41 2. Định hướng phát triển của Công ty 41 3. Kế hoạch phát triển của Công ty trong thời gian tới 43 II. Giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty DAD 43 1. Xây dựng chính sách sản phẩm và chính sách giá cả hợp lý 43 1.1. Xây dựng chính sách sản phẩm 43 1.2. Xây dựng chính sách giá cả 44 2. Thành lập phòng marketing và đẩy mạnh công tác điều tra nghiên cứu thị trường 46 2.1. Thành lập phòng marketing 46 2.2. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường 47 3. Củng cố tăng cường kênh phân phối 49 4. Đẩy mạnh chính sách giao tiếp và khuyếch trương 50 5. Giảm chi phí bán hàng, quản lý 51 6. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 52 Kết luận 55 Tài liệu tham khảo 56