Đề tài Thực trạng về công tác điều hành sản xuất tác nghịêp tại công ty cổ phần An Phú

LờI Mở ĐầU Sản xuất là chức năng chính của các doanh nghiệp. Quá trình sản xuất thu hút 70 - 80 % lực lượng lao động cuả doanh nghịêp . Cùng với chức năng Marketing và chức năng tài chính nó tạo ra thế vững chắc của mỗi doanh nghiệp . Công tác điều hành sản xuất tác nghiệp là yếu tố trực tiếp tác động đến kết quả hoạt động sản xuất và sức cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chất lượng sản phẩm , dịch vụ và thời gian cung cấp chúng . Trong nến kinh tế thị trường có tính toàn cầu hoá hiện nay , các doanh nghiệp luôn bị đặt trong tình trạng cạnh tranh gay gắt , ngáy càng khốc liệt vì sự sống còn của chính mình thì việc nâng cao hiệu quả điều hành sản xuất tác nghiệp là điều kiện sống còn , tất yếu để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển một cách vững chắc trên thị trường . Do vậy , việc nghiên cứu và tìm ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác điều hành sản xuất tác nghiệp không chỉ có ý nghĩa về mặt lí thyết mà nó còn có ý nghĩa vể mặt thực tiễn . Vì những lí do trên tôi quyết định chọn đề tài này . Kết cấu bao gồm 3 chương : - Chương I : Lý luận chung về công tác điều hành sản xuất tác nghiệp . - Chương II : Thực trạng về công tác điều hành sản xuất tác nghịêp tại công ty cổ phần An Phú . - Chương III : Một số ý kiến đóng góp nhằm nâng cao công tác diều hành sản xuất tác nghiệp . Trong quá trình thực hiện đề tài này dù rất cố gắng và được sự giúp đỡ tận tình của thầy Lê Quang Thọ cùng toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty nhưng vẫn gặp phải hạn chế về thời gian và trình độ nên khó tránh khỏi những sai sót , vì vậy tôi rất mong nhận dược ý kiến đóng góp của quí công ty và các thầy cô giáo để tôi có thể hoàn thiện hơn đề tài này . CHƯƠNG I : Lý LUậN CHUNG Về CÔNG TáC ĐIềU HàNH SảN XUấT TáC NGHIệP . I . Các khái niệm , bản chất và đặc trưng . Trong bất kỳ nển kinh tế nào , các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng có vị trí rất đặc biệt , nó là cơ sở cho sự tồn tại và phát triển của toàn xã hội . Việc quản lý , điều hành việc sản xuất một cách khoa học, hiệu quả là nhiệm vụ quan trọng của cả Nhà nước , các doanh nghiệp và các cơ sở sản xuất kinh doanh . Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường định hướng XHCN ở nước ta nhất thiết công tác điều hành sản xuất tác nghiệp phải được thực hiện theo phương thức QTKD . Công tác điều hành sản xuất tác nghiệp không chỉ dừng lại ở mức thể hiện tốt mà nó phải không ngừng được cải thiện , nâng cao hiệu quả công tác này vì nó có tầm quan trọng rất lớn mỗi doanh nghiệp cơ sở sản xuất kinh doanh , nó chính là cơ sở để doanh nghiệp có thể tồn tại và đứng vững trên thị trường . Nhưng trước khi đi sâu nghiên cứu vấn đề nâng cao hiệu quả công tác điều hành sản xuất tác nghiệp ta phải tìm hiểu các nội dung cơ bản của nó như sản xuất , điều hành , ... 1 . Khái niệm về sản xuất . Hiện nay trên thế giới cùng song hành tồn tại một số quan điểm không giống nhau . Quan niệm truyền thống cho rằng : Sản xuất là quá trình biến đổi hoàn toàn đối tượng lao động để tạo ra những vật phẩm là hàng hoá trong kinh doanh như các quá trình : chế tạo đường từ mía , nuôi trồng thuỷ sản ... Như vậy theo quan đỉêm này thì các hoạt động dịch vụ là những quá trình biến đổi không hoàn toàn đối tượng lao động như : các quá trình sửa chữa , hoàn thiện vật phẩm của sản xuất , tiêu dùng ... không được coi là các quá trình sản xuất . Theo quan niệm sản xuất gần đây đại diện cho quan điểm của các nhà nghiên cứu hiện đại trên cơ sở những đỉêm chung của quá trình tạo ra vật phẩm và dịch vụ lại quan niệm về sản xuất như sau : “ Sản xuất ( production ) là một qui trình ( process ) tạo ra sản phẩm và dịch vụ ” . Như vậy theo quan niệm này thì sản xuất là một trong tất cả các quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ hay nói cách khác sản xuất chính là quá trình chuyển hoá các đầu vào thành các đầu ra dưới dạng sản phẩm hoặc dịch vụ . Quá trình này có thể được biều diễn dưới dạng sơ đồ như sau : Đầu ra Máy móc thiết bị Thực phẩm Giáo dục . Tin tức . Ôtô . .. .. .. .. .. .. ... .. Quá trình doanh nghiệp chuyển hóa đầu vào thành đầu ra thông qua sản xuất , hoạt động tài chính và hoạt động Marketing . Đầu vào Đất đai . Lao động . Vốn . Thiết bị . Tiền . Nguyên liệu . Năng lượng . Phương tiện . Khoa học và nghệ thuật quản lý . 2 . Điều hành và công tác điều hành sản xuất tác nghiệp . Điều hành là một chức năng của lãnh đạo và quản lý trong một tổ chức nhằm kết nối các bộ phận các cá nhân trong một hệ thống vận động của tổ chức đó theo chức năng và địa vị của nó sao cho cả bộ máy có thể hoạt động một cách trôi chảy và có hiệu quả nhất . Như vậy công việc điều hành là chức năng tổ chức , chỉ huy và vận hành của bộ máy . Chức năng của điều hành chỉ xuất hiện khi có lao động hợp tác , lao động được tiến hành trong môi trường chung của một doanh nghiệp hay một tổ chức . Chức năng điều hành ( chức năng sản xuất ) là một trong ba chức năng cơ bản trong một doanh nghiệp . Ba chức năng đó là chức năng điều hành , chức năng tài chính và chức năng Marketing . Quá trình điều hành sản xuất tác nghiệp của một doanh nghiệp có thể tóm tắt dưới dạng mô hình như sau : Tổ chức thực hiện kế hoạch Kiểm soát giám sát đầu vào giám sát đầu ra sản phẩm , dịch vụ Các yếu tố đầu vào Quá trình chuyển hoá Thông tin phản hồi Đến đây ta có thể thấy rằng : Quản trị điều hành ( hay còn gọi là quản trị sản xuất ) là quá trình quản lý các yếu tố đầu vào như đất đai , lao động , vốn ... thành các đầu ra như hàng hoá , dịch vụ mong muốn . Từ đó ta có thể rút ra rằng : Công tác điều hành sản xuất tác nghiệp trong một doanh nghiệp là chức năng vận hành và giám sát qúa trình sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp nhằm chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các sản phẩm đầu ra mong muốn bằng công nghệ và các kỹ thuật thích hợp . Trong quá trình này công tác điều hành sản xuất tác nghiệp phải được thực hiện và dựa trên kế hoạch đã vạch sẵn , được tổ chức một cách hợp lý và được kiểm soát một cách chắt chẽ . Việc thu nhận và sử lý thông tin phản hồi cho phép tiếp tục hoàn thiện quá trình quản trị điều hành trong những giai đoạn kế tiếp , đôi khi được hoàn thiện bằng những điều chỉnh cần thiết ngay trong quá trình quản lý . Trong nền kinh tế cạnh tranh có tính chất toàn cầu như hiện nay các doanh nghiệp luôn bị đặt trong tình trạng canh tranh ngày càng khốc liệt vì sự sống còn và phồn vinh của chính mình . Vì thế mỗi doanh nghiệp phải tự tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới trên thị trường và tìm hiểu rõ về nhu cầu của khách hàng để phát triển sản phẩm mới , hoàn thiện sản phẩm cũ , từ đó đưa ra được những sản phẩm mới nhanh hơn , phân phối sản phẩm kịp thời hơn mỗi khi có đơn đặt hàng của khách hàng . Yều cầu này đòi hỏi doanh nghiệp phải linh hoạt hơn trong tổ chức sản xuất và điều hành sản xuất tác nghiệp ngày càng có hiệu quả cao vì chất lượng của công tác điều hành sản xuất tác nghiệp phản ánh chất lượng hoạt động của doanh nghiệp . Chính vì điều này nhiều doanh nghiệp có xu hướng tinh giảm bộ máy gián tiếp , tổ chức và phân công lại lao động , sắp xếp các dây truyền sản xuất , tuyển dụng và đào tạo nhân công , ... để đảm bảo đạt mức hiệu quả mới cao hơn linh hoạt trong tổ chức sản xuất và điều hành . Hoạt động của doanh nghiệp ngày càng chú trọng hơn đến mặt chất lượng , thay thế công nghệ mới và tìm kiếm nguồn cung ứng lớn hơn , ổn định hơn từ các nhà cung cấp . Tất cả các hoạt động đó đều là những thách thức đối với công tác điều hành sản xuất tác nghiệp trong doanh nghiệp hiện nay . Xét về mặt bản chất , công tác điều hành sản xuất tác nghiệp chính là điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể , gắn với những nhiệm vụ cụ thể đã được phân công cho từng bộ phận trong cả hệ thống sản xuất và dịch vụ cuả doanh nghiệp . Đó chính là vịêc tổ chức và quản lý các nguồn nhân tài và vật lực để đạt được các mục tiêu kinh doanh đã vạch sẵn . Công tác điều hành sản xuất tác nghịêp đồng thời với tư cách là tổ chức quản lý sử dụng các yếu tố đầu vào và cung cấp đầu ra phục vụ nhu cầu của thị trường , vì vậy mục tiêu tổng quát đặt ra là đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất . Nội dung của công tác điều hành sản xuất tác nghiệp bao gồm dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm , thiết kế sản phẩm và qui trình công nghệ quản trị công suất của doanh nghiệp , xác định vị trí đặt doanh nghiệp bố trí , sản xuất trong doanh nghiệp , lập kế hoạch các nguồn lực , điều độ sản xuất , kiểm soát toàn bộ các hoạt động cụ thể liên quan tới các nhiệm vụ đã xác định . 3 . Vai trò và mối quan hệ của chức năng sản xuất với các chức năng quản trị chính khác . Doanh nghiệp với tư cách là một thực thể hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế , nó hoạt động tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ đều dựa trên ba chức năng cơ bản sau : Chức năng sản xuất . Chưc năng tài chính . Chức năng Marketing . Chức năng Marketing là một trong những chức năng cơ bản của doanh nghiệp , nó phát hiện hoặc phát triển nhu cầu đối với hàng hóa hoặc dịch vụ của doanh nghiệp và duy trì mối quan hệ với khách hàng hoặc khách hàng tiềm năng . Còn chức năng tài chính lại đảm bảo thực hiện các hoạt động nhằm cung cấp các nguồn tài chính cho doanh nghiệp và hướng dẫn doanh nghiệp sử dụng một cách không ngoan các nguồn tài chính đó sao cho có hiệu quả nhất . Nhưng điều quan trọng trong một tổ chức hay một doanh nghiệp , mọi hoạt động đều đòi hỏi sự cố gắng của con người và những hoạt động liên quan tác động lên nỗ lực của họ . Vấn đề là làm sao phối hợp sự hoạt động , nỗ lực cá nhân riêng lẻ thành cố gắng , nỗ lực chung của toàn doanh nghiệp để đạt được hiệu quả cac hơn ? Tất cả những vấn đề đó đều thuộc chức năng quản trị điều hành sản xuất tác nghiệp hay chức năng sản xuất . Có nguồn tài chính và khả năng để sản xuất ra sản phẩm mà không có thị trường tiêu thụ thì cũng vô nghĩa vì hịên nay , doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đựơc thì phải sản xuất những gì mà thị trường cần chứ không phải là sản xuất những gì mình có . Nhưng nếu có nguồn tài chính và thị trưòng mà không cung cấp được sản phẩm thì cũng chả có nghĩa gì , có thị trường và khả năng sản xuất mà không có vốn cần thiết để thuê nhân công , mua sắm thiết bị , phương tiện cũng như đưa toàn bộ các năng lực sản xuất khác vào hoạt động thì cũng không vận hành doanh nghiệp được . Điều đó đòi hỏi ba chức năng phải vận hành đồng thời và quản lý một cách tổng hợp . Trong ba chức năng đó chức năng sản xuất đóng vai trò quan trọng bởi nó là bộ phận vận hành doanh nghiệp . Nếu ta coi ba chức năng của doanh nghiệp là bản hoà tấu thì chức năng sản xuất là chủ công và ngừơi làm công tác điều hành sản xuất tác nghiệp đóng vai trò là nhạc trưởng trong giàn nhạc sôi động của hoạt động trong doanh nghiệp . Tuy nhiên giữa các phân hệ cũng có những mâu thuẫn với nhau . Chẳng hạn chức năng sản xuất và Marketing có những mục tiêu mâu thuẫn với nhau về thời gian , về chất lượng và giá cả . Trong khi các cán bộ Marketing đòi hỏi các sản phẩm chất lượng cao , giá thành hạ và thời gian giao hàng nhanh thì quá trình sản xuất lại có những giới hạn về công nghệ , chu kỳ sản xuất , khả năng tiết kiệm chi phí nhất định . Cũng do những giới hạn trên không phải lúc nào sản xuất cũng đảm bảo thực hiện đúng những chỉ tiêu về tài chính đặt ra và ngược lại nhiều khi những nhu cầu về đầu tư , dổi mới công nghệ hoặc tổ chức thiết kế , xắp xếp lại bộ phận sản xuất không được bộ phận tài chính cung cấp kịp thời . 4 . Hiệu quả của công tác điều hành sản xuất tác nghiệp và những nhân tố ảnh hưởng đến nó . 4.1 . Hiệu quả và tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả công tác điều hành sản xuất tác nghiệp Trên bình diện của các doanh nghiệp khi nói đến nguyên nhân phá sản ta thấy có nhiều nguyên nhân nhưng nguyên nhân hàng đầu thường vẫn là điều hành sản xuất tác nghiệp kém hiệu quả . Trong cùng những hoàn cảnh như nhau nhưng doanh nghiệp biết cách tổ chức các hoạt động sản xuất tốt hơn khoa học hơn thì triển vọng đạt được sẽ chắc chắn hơn . Đặc biệt quan trọng không phải chỉ là việc đạt kết quả mà sẽ còn là vấn đề ít tốn kém thời gian , tiền bạc , nhiên nguyên vật liệu và nhiều các loại phí tổn khác hơn hay nói cách khác là có hiệu quả hơn . Khi chúng ta so sánh kết quả đã đạt được với những chi phí đã bỏ ra chúng ta có khái niệm hiệu quả . Hiệu quả cao khi chí bỏ ra thấp mà kết quả đạt được lại nhiều và hiệu quả thấp khi chí phí nhiều mà kết quả đạt được không đáng bao nhiêu . Không biết cách điều hành sản xuất tác nghiệp thì cũng có thể đạt được kết quả nhưng khi xem xét đến chi phí thì kết quả đạt được là quá đắt . Tức là có kết quả nhưng không có hiệu quả hay chính xác hơn là hiệu quả thấp . Trong hoạt động kinh tế nhất là trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh , các doanh nghiệp luôn luôn phải tìm cách hạn chế chi phí , gia tăng kết quả tức là phải luôn luôn tìm cách gia tăng hiệu quả các hoạt động điều hành sản xuất tác nghiệp là vô cùng cần thiết vì nó sẽ làm gia tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp , giúp doanh nghiệp có được vị trí vững chắc trên thi trường và ngày càng đạt được mức lợi nhuận lớn hơn . 4.2 . Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác điều hành sản xuất tác nghiệp . Thứ nhất nhóm có ảnh hưởng lớn nhất , trên bình diện rộng và lâu dài đến công tác điều hành sản xuất tác nghiệp là nhóm yếu tố môi trường vĩ mô . Đối với một doanh nghiệp nhóm này bao gồm : các yếu tố kinh tế vĩ mô các yếu tố xã hội ; các yếu tố văn hoá ; các yếu tố nhân khẩu , dân số ; các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị , về sự lãnh đạo và quản lý của Nhà nước ; các yếu tố về công nghệ và KHKT ; các yếu tố quốc tế ; các yếu tố thiên nhiên . Nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường kinh tế vĩ mô ta thấy chúng bao gồm từ các yếu tố không chỉ định hướng và có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác điều hành sản xuất tác nghiệp mà còn ảnh hưởng đến môi trường vi mô của doanh nghiệp . Các yếu tố này cũng là nguyên nhân chính tạo ra cơ hội cũng như các nguy cơ cho doanh nghiệp . Các yêú tố kinh tế vi mô có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị điều hành sản xuất của một doanh nghiệp , đó là các yếu tố : tổng sản phẩm quốc nội ( GDP ) ; yếu tố lạm phát tiền lương và thu nhập ; những yếu tố xã hội ( được xem là có tác động rất mạnh đến tất cả hoạt động điều hành sản xuất tác nghiệp ) như dân số , văn hoá , nhánh văn hóa , nghề nghiệp , tâm lý dân tộc , phong cách , lối sống , hôn nhân , gia đình và tôn giáo . Các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị , pháp luật , về sự lãnh đạo và quản lý của Nhà nước cũng là những yếu tố vĩ mô có ảnh hưởng rất lớn đến hầu hết các công tác điều hành sản xuất tác nghiệp trong các doanh nghiệp . Các nhà quản trị ở các doanh nghiệp cần phải chấp hành chủ chương chính sách của Đảng và Nhà nước . ảnh hưởng của tiến bộ KHKT và công nghệ là vô cùng phong phú và đa dạng , điều quan trọng cần phải nhận thức được là các nhà quản trị thuộc mọi tổ chức nói chung và các doanh nghiệp nói riêng đều cần phải tính tới ảnh hưởng của yếu tố này trong các mặt hoạt động của mình . Thực tế đang chứng tỏ rằng nhà quản trị nào nắm bắt nhanh nhậy và áp dụng kịp thời những thành tựu tiến bộ như vũ bão của KHKT thì người đó sẽ thành công . Thiên nhiên là thế giới xung quanh cuộc sống của chúng ta . Chúng không chỉ là lực lượng chỉ gây ra tai họa cho con người mà còn là cái nôi của sự sống , cung cấp các nguyên liệu cho quá trình sản xuất . Đối với nhiều ngành công nghiệp thì thì thiên nhiên là thức ăn chủ yếu để nuôi sống chúng . Bảo vệ , phát triển và khai thác hợp lý các nguồn tài nguyên thiên nhiên là một yêu cầu cấp bách , bức xúc , tất yếu khách quan trong nhiều hoạt động của mọi nhà quản trị . Thứ hai là nhóm các yếu tố vi mô . Đây là nhóm yếu tố tác động trên bình diện gần gũi đến hoạt động của công tác điều hành sản xuất tác nghiệp của doanh nghiệp . Đối với doanh nghiệp chúng là các nhóm yếu tố sau : nhóm đối thủ cạnh tranh trực diện ; nhóm cac nhà cung ứng ; nhóm khách hàng ; nhó những người môi giới trung gian ; nhóm các đối thủ tiềm ẩn ; nhóm các giới chức địa phương cùng công chúng và nhóm các yếu tố môi trường nội bộ như tình hình tài chính của doanh nghiệp , cơ sở vật chất kỹ thuật , bộ máy quản lý hay tổ chức hành chính ... Nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường kinh tế vi mô ta thấy các lực lượng này có ảnh hưởng rất lớn và sâu sắc tới các hoạt động về quản trị ở các doanh nghiệp . Trong số các lực lượng và yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động của công tác điều hành sản xuất tác nghiệp phải kể đến các nhà cung ứng . Các nhà cung ứng có liên quan chặt chẽ đến việc cung cấp nguồn tài nguyên cần thiết cho quá trình sản xuất kinh doanh . Các nhà quản trị phải cố gắng có được nguồn cung ứng ổn định . Nừu nhà cung ứng ảnh hưởng đến đầu vào thì khách hàng ảnh hưởng đến đầu ra của doanh nghiệp . Không cõ khách hàng thì các doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của mình . Tìm hiều kỹ lưỡng và đáp ứng đầy đủ nhu cầu và sở thích , thị hiếu của khách hàng mục tiêu sẽ là sự sống còn cho sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp nói chung và hệ thống quản trị nói riêng . Trong nền kinh tế thị trường không một nhà quản trị nào có thể coi thường đối thủ cạnh tranh . Đối thủ cạnh tranh thường có những dạng sau nhóm đối thủ cạnh tranh trực tiếp ; nhóm đối thủ cạnh tranh gián tiếp ; đối thủ cạnh tranh trước mắt ; đối thủ cạnh tranh lâu dài ... Nghiên cứu kỹ lưỡng và vạch ra các đối sách cạnh tranh phù hợp luôn là một đòi hỏi khách quan cho các hoạt động quản trị ở mọi doanh nghiệp . Trong các hoạt động về điều hành sản xuất các doanh nghiệp không thể không có quan hệ với các nhà môi giới , trung gian . Họ thường là những công ty hỗ trợ cho công ty về mặt chuyên chở , vận chuyển , tuyển chọn nhân sự , giúp đỡ về mặt kỹ thuật , tài chính , tiêu thụ và phổ biến hàng hóa của công ty trong giới khách hàng . Trong quá trình lựa chọn các nhà môi giới chung gian doanh nghiệp phải hết sức thận trọng và phải xây dựng quan hệ hợp tác tốt đẹp với họ . Trong thành phần của môi trường quản trị vi mô còn có nhiều giới có quan hệ trực tiếp khác nhau với doanh nghiệp . Các nhà quản trị cần và có thể xây dựng kế hoạch hoạt động thích hợp cho 7 giới có quan hệ trực tiếp cơ bản sau : giới tài chính ; các giới có quan hệ trực tiếp thuộc các phương tiện thông tin ; các giới có quan hệ trực tiếp thuộc các cơ quan Nhà nước , các nhóm công dân hành động ; các giới có quan hệ trực tiếp ở địa phương; quần chúng đông đảo và công chúng trực tiếp nội bộ . II . Các chỉ tiêu đánh giá hiệu qủa công tác điều hành sản xuất tác nghiệp . 1. Chỉ tiêu đánh giá chung : thông thường khi đánh giá hiệu quả của một doanh nghiệp người ta thường dùng các chỉ tiêu như doanh thu , lợi nhuận chi phí . 1.1 . Doanh thu : doanh thu của doanh nghiệp là toàn bộ các khoản tiền thu được từ các hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động khác mang lại 1.2 . Chi phí : là toàn bộ các khoản cho cho hoạt động kinh doanh , cho các hoạt động khác và toàn bộ các khoản thuế gián thu mà doanh nghiệp phải bỏ ra để thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định 1.3 . Lợi nhuận : là kết quả tài chính cuối cùng của các hoạt động sản xuất kinh doanh . Lợi nhuận là chỉ tiêu chất lượng để đánh giá hiệu quả kinh tế các hoạt động của doanh nghiệp . Lợi nhuận = doanh thu – chi phí Hệ số doanh lợi vốn kinh doanh = VKD bao gồm tồng nguồn vốn hay vốn chủ sở hữu , vốn vay . Hệ số này cho biết doanh nghiệp thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận khi bỏ ra một đồng vốn kinh doanh . Hệ số doanh lợi doanh thu thuần = DTT : doanh thu thuần . DTT = Doanh thu - các khoản giảm trừ . Hệ số này cho biết doanh nghiệp thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận khu được một đồng doanh thu thuần . Hệ số doanh lợi vốn chủ sở hữu = Lãi ròng trước thuế = DTT – tổng chi phí . Hệ số này cho biết doanh nghiệp thu bao nhiêu đồng lãi ròng trước thuế khi bỏ ra 1 đồng vốn chủ sở hữu . Số lần chu chuyển vốn sản xuất = : vốn sản xuất bình quân . Chỉ số này cho biết trong một kỳ kinh doanh vốn sản xuất của công ty luân chuyển được bao nhiêu lần . 2 . Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản cố định : Sức sản xuất của TSCĐ = NGTSCĐ : nguyên giá TSCĐ . Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng TSCĐ của doanh nghiệp cho bao nhiêu đồng doanh thu . Sức sinh lợi của TSCĐ = NGBQTSCĐ : nguyên giá bình quân TSCĐ Hệ số này cho biết một đồng doanh nghiệp bỏ ra đầu tư vào TSCĐ thì thu dược bao nhiêu đồng lợi nhuận thuần . Sức hao phí TSCĐ = Hệ số này cho biết dể thu được một đồng doanh thu thì doanh nghiệp phải bỏ ra bao nhiêu đồng đầu tư vào TSCĐ . 3 . Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản sản lưu động : Sức sản xuất của vốn lưu động = : vốn lưu động bình quân . Sức sinh lợi của VLĐ = Số vòng quay của VLĐ = Thời gian của một vòng luân chuyển = TGKPT : thời gian kỳ phân tích . SVQ : số vòng quay của VLĐ . Suất hao phí VLĐ = 4 . Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động : Năng suất lao động = : số lao động bình quân . Mức sinh lợi của một lao động = 5 . Các chỉ tiêu đánh giá tình hình tài chính : Tỷ số luân chuyển TSLĐ = NNH : nợ ngắn hạn . Tỷ số nợ = Tỷ số thanh toán = VBT : vốn bằng tiền Tỷ số thanh toán VLĐ = III . Phương pháp so sánh . So sánh là phương pháp được nhiều môn khoa học sử dụng . Đối với phân tích kinh doanh , việc so sánh nhằm các mục đích : Qua so sánh người ta biết được kết quả của việc thực hiện các mục tiêu do đơn vị đặt ra . Muốn vậy phải so sánh bằng kết quả đạt được với mục tiêu đặt ra . Qua so sánh có thể biết được tốc độ , nhịp điệu phát triển của các hiện tượng và kết quả kinh tế thông qua việc so sánh kết quả kỳ này với kết quả kỳ trước . Kết quả so sánh giúp ta biết được mức độ tiến triển hay lạc hậu của từng đơn vị trong quá trình thực hiện các mục tiêu do chính đơn vị đặt ra . Muốn vậy phải so sánh kết quả của từng đơn vị với kết quả của tổng thể . 1 . Phương pháp so sánh tuyệt đối : cho biết khối lượng , qui mô mà doanh nghiệp đạt được hay hụt của các chỉ tiêu kinh tế giữa kỳ phân tích với kỳ gốc biểu hiện bằng các thước đo khác nhau . 2 . Phương pháp so sánh tương đối : cho biết mức vượt hay hụt của các chỉ tiêu kinh tế kỳ phân tích so với kỳ gốc . So sánh bằng số tương đối bao gồm số tương đối kết cấu , số tương đối quan hệ ( tỷ trọng ) , số tương đối tốc độ phát triển ( tăng trưởng ) , số tương đối mức độ phổ biến của sự vật hiện tượng ... 3 . So sánh bằng số bình quân :phản ánh điểm điển hình của một đơn vị , bộ phận bằng cách san bằng mọi chênh lệch giữa các bộ phận cấu thành . chương ii : thực trạng công tác điều hành sản xuất tác nghiệp tại công ty CP An Phú I. Khái quát về sự hình thành và phát triển của công ty cổ phần An Phú 1. Quá trình hình thành – chức năng nhiệm vụ của công ty cổ phần An Phú: 1.1. Quá trình hình thành của công ty cổ phần An Phú : Nhận thức được tầm quan trọng của chủ trương phát triển kinh tế thị trường có sự quản lý vĩ mô của của Nhà nước theo định hướng XHCN, phù hợp với tiến trình phát triển kinh tế ở nước ta thì sự ra đời của các loại hình doanh nghiệp mới là tất yếu. Các loại hình doanh nghiệp này ra đời sẽ dần thay thế cho các loại hình doanh nghiệp đã lỗi thời, không còn phù hợp với cơ chế thị trường trong đó có các doanh nghiệp Nhà nước làm ăn không có hiệu quả. Nhà nước ta đã có chủ trương cổ phần hoá doanh nghiệp để một mặt thúc đẩy các doanh nghiệp này làm ăn có lãi đồng thời Nhà nước cũng có thể tham gia quản lý bằng cách nắm giữ một số cổ phần ưu đãi trong một số ngành then chốt. Công ty cổ phần An Phú đã ra đời chính vì lý do cấp bách đó. Công ty cổ phần An Phú được chính thức thành lập vào ngày 30/8/1999 với đơn vị tiền thân trước đó là công ty thương mại An Phú trực thuộc Trung ương Đoàn. Từ năm 1999, thực hiện chính sách cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước của chính phủ, công ty đã chính thức trở thành công ty cổ phần theo quyết định số 17/1999/QĐ-TTg vào ngày 30/8/1999. Công ty cổ phần An Phú thực hiện chế độ kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân và mở tài khoản riêng tại ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank ). Trụ sở chính của công ty đặt tại số 115 phố Lê Duẩn, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội . 1.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty cổ phần An Phú * Chức năng : Công ty có chức năng kinh doanh buôn bán các loại gỗ, ván lát sàn cao cấp, các loại hàng may mặc, giầy dép, đồ thủ công mỹ nghệ, các đồ gia dụng ... * Nhiệm vụ : - Xây dựng chiến lược phát triển ngành hàng, lập kế hoạch định hướng chiến lược dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và hàng năm của Công ty . - Tổ chức các hoạt động kinh doanh và đầu tư phát triển theo kế hoạch nhằm đặt được mục tiêu chiến lược của Công ty. - Thực hiện phương án đầu tư chiều sâu nhằm đem lại hiệu quả cao. - Tiến hành kinh doanh có hiệu quả mang lại lợi nhuận, tránh thất thoát vốn. * Quyền hạn: - Kinh doanh theo ngành nghề đã đăng kí và thực hiện những nghĩa vụ mà Nhà nước giao. - Nghiên cứu và ứng dụng nhằm tạo ra sản phẩm mới . - Nhận vốn cổ phần của các cổ đông và phát triển vốn một cách có hiệu quả, hoạt động theo đúng điều lệ của công ty, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước. - Công ty có quyền tự chủ kinh doanh, kí kết các hợp đồng kinh tế với các bạn hàng trong và ngoài nước về mua bán, liên doanh hợp tác đầu tư. - Được phép vay vốn tại ngân hàng và huy động vốn qua thị trường tài chính theo quy định của pháp luật . 2. Cơ cấu tổ chức quản lý và điều hành ở công ty cổ phần An Phú : Công ty cổ phần An Phú là một tổ chức kinh doanh có tư cách pháp nhân mà sự hoạt động của nó được định hướng và quản lý bởi Hội đồng quản trị và Ban giám đốc còn chủ sở hữu tài sản của công ty là các cổ đông bao gồm cả Nhà nước, thành viên trong công ty và một số thành viên ngoài công ty. Những người sở hữu cổ phần trong công ty có các quyền lợi cơ bản sau : - Quyền bỏ phiếu bầu ra Hội đồng quản trị, bằng cách đó họ bầu ra những người đại diện cho mình trong việc quản lý công ty. - Quyền được phân chia lợi nhuận thông qua việc nhận lợi tức cổ phần theo công bố của Hội đồng quản trị . - Quyền được phân chia tài sản khi công ty bị phá sản. Trong trường hợp công ty bị phá sản thì sau khi trang trải hết các khoản nợ đối với các chủ nợ thì phần tài sản còn lại sẽ được chia cho các cổ đông theo số cổ phiếu mà họ có. - Quyền được mua cổ phiếu bổ sung trong trường hợp công ty quyết định tăng số lượng cổ phiếu bán ra .. Sơ đồ mô hình tổ chức bộ máy công ty cổ phần An Phú Đại hội cổ đông Ban Kiểm soát Hội đồng quản trị Giám đốc Phó giám đốc Phòng kế toán Phòng thị trường Phòng tổ chức hành chính Phòng cung tiêu - Cơ quan quản lý cao nhất của công ty Đại hội đồng cổ đông. Khi thành lập có Đại hội sáng lập, sau khi thành lập có Đại hội thường kỳ mỗi năm họp 1 lần và Đại hội bất thường để thông qua hay sửa đổi điều lệ công ty, bầu ra các cơ quan quản trị, kiểm soát, quyết định các phương án phân phối kết quả thu nhập, duyệt quyết toán, quyết định tăng giảm vốn công ty ... ĐHCĐ có quyền bầu và bãi miễn Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát . - Hội đồng quản trị là cơ quan đại diện quyền lợi cho các cổ đông, có chức năng quản lý công ty và bảo vệ quyền lợi của các cổ đông. HĐQT có tư cách là chủ sở hữu công ty, HĐQT bầu ra Chủ tịch HĐQT chịu trách nhiệm trước ĐHCĐ. - Ban giám đốc đứng đầu là Giám đốc có nhiệm vụ điều hành hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT và do HĐQT bầu ra. - Ban kiểm soát có chức năng kiểm tra, giám sát, phát hiện các sai phạm pháp luật và điều lệ công ty để bảo vệ lợi ích của các cổ đông. Ban kiểm soát do Đại hội cổ đông bầu ra. III . Thực trạng về hiệu quả công tác điều hành sản xuất tác nghiệp của công ty cổ phần An Phú . 1 . Đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh chung : Bảng1: Hiệu quả sản xuất kinh doanh chung Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 TH TH % 01 / 02 TH % 02 / 01 Doanh thu thuần ( tr đồng ) 51506 52162 101,3 56040 107,4 Lợi nhuận thuần ( tr đồng ) 4674 4601 94,8 5571 121,1 Vốn kinh doanh ( tr đồng ) 37048 39419 106,4 42873 108,8 Vốn chủ sở hữu ( tr đồng ) 7410 11657 138,8 15320 139,8 1 . Hệ số doanh lợi DTT 0,09 0,088 97,07 0,099 112,9 2 . Hệ số doanh lợi VKD 0,126 0,117 92,8 0,129 111,1 3 . Số lần chu chuyển VKD 1,39 1,323 95,2 1,307 98,8 4 . Hệ số doanh lợi VCSH 0,555 0,394 71 0,341 86,6 Hệ số doanh lợi DTT của năm 2001 so với năm trước giảm là 2,93% (2001/2000 ) và tăng 12,9% (2002/2001 ) . Có điều này là do lợi nhuận của công ty giảm ( 5,2% năm 2001/2000 ) còn tốc độ tăng của DTT tăng rất nhanh Tuy nhiên hệ số này lại tăng khá cao ( 12,9% ) vào năm 2002 là do lợi nhụân của công ty tăng trở lại ngưng tốc độ tăng của DTT lớn hơn nên hệ số doanh lợi DTT tăng lên . Cũng giống như hệ số doanh lợi DTT của công ty , hệ số doanh lợi VKD của công ty trong năm 2001 cũng giảm 7,2% nhưng lại tăng trở lại vào ( 11,1%) vào năm 2002. Số lần chu chuyển vốn kinh doanh của công ty giảm tương đối trong năm 2001so với năm 2000 nên lợi nhuận của công ty giảm xuống , nhưng đến năm 2002 đã có chiều hướng giảm chậm hơn . Hệ số doanh lợi vốn chủ sở hữu của cả năm 2001 và 2002 so với năm trước đều giảm 29% ( 2001/2000 ) và 13,4% ( 2002/2001 ) là do tốc độ tăng lợi nhuận qua các năm ( 21,1% năm 2002/2001 ) nhỏ hơn tốc độ tăng VCSH ( 39,8% năm 2002/2001 ) . Tuy nhiên hệ số này đã có xu hướng tích cực hơn ( giảm ít hơn ) vào năm 2002 so với năm 2001, đồng thời tuy hiệu quả sử dụng VCSH vẫn chứ tốt nhưng về lâu đài , công ty vẫn có thể đầu tư để thu lợi nhuận ngày càng cao , tạo công ăn việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động . 2 . Đánh giá hiệu quả sử dụng các yếu tố đầu vào . 2.1 . Hiệu quả sử dụng tài sản cố định : Bảng 2 : Hiệu quả sử dụng tài sản cố định Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 TH TH % 01/00 TH % 02/01 Doanh thu thuần ( tr đ ) 51506 52162 101,3 56040 107,4 Lợi nhuận thuần ( tr đ ) 4674 4601 94,8 5571 121,1 Nguyên giá bình quân TSCĐ 1854 2015 108,68 2609 129,48 1 . Sức sản xuất của TSCĐ 27,78 25,88 93,18 21,48 83 2 . Sức sinh lợi của TSCĐ 2,52 2,28 90,61 2,135 93,65 3 . Suất hao phí của TSCĐ theo DTT 0,036 0,0386 107,3 0,0465 120,61 4 . Suất hao phí của TSCĐ theo LNT 0,396 0,438 110,59 0,468 106,92 Sức sản xuất của TSCĐ qua các năm đều tăng lên đáng kể . Năm 2000 công ty đầu tư 100 đồng vào TSCĐ thì thu được 2778 đồng doanh thu , đến năm 2001 thì công ty thu được 2588 đồng doanh thu trong khi chỉ phải đầu tư 100 đồng TSCĐ . Đến năm 2002 số doanh thu thu được vẫn đạt 2148 đồng/100 đồng TSCĐ . Sở dĩ có được kết quả này là do sự tín nhiệm của công ty đối với khách hàng nên công ty không ngừng nhận được các đơn đặt hàng có giá trị cao , một phần cũng do công ty là công ty xuất nhập khẩu nên giá trị TSCĐ là không lớn nên con số mới đạt được mức độ này . Tuy chỉ tiêu sức sản xuất của TSCĐ cao nhưng chỉ tiêu sức sinh lợi của TSCĐ lại giảm đi . Năm 2000 khi bỏ ra 100 đồng đầu tư vào TSCĐ công ty thu được 252 đồng lợi nhuận thì đến năm 2001 cũng với 100 đồng đầu tư vào TSCĐ công ty chỉ thu được 6 đồng lợi nhuận và đến năm 2002 chỉ thu được 228 đồng/100 đồng đầu tư vào TSCĐ . Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này có nhiều nguyên nhân nhưng có 2 nguyên nhân chủ yếu đó là công ty tốc độ trang bị TSCĐ của công ty tăng nhanh hơn tốc độ tăng lợi nhuận . Thứ hai là do công ty sử dụngấTSCĐ chưa đạt hiệu quả tốt hay nói cách khác là hiệu quả của công tác điều hành sản xuất tác nghiệp của công ty có hiệu quả chưa cao . Chỉ tiêu suất hao phí TSCĐ theo doanh thu thuần của công ty tăng đều trong giai đoạn này là do tốc độ tăng doanh thu của công ty tăng không nhanh bằng tốc độ tăng của TSCĐ do các nguyên nhân đã phân tích ở trên . Năm 2000 để tạo ra được 100 đồng doanh thu công ty phải bỏ ra 3,6 đồng TSCĐ nhưng đến năm 2001 con số này tăng lên thành 3,86 đồng (tăng 7,3% ) và năm 2002 tiếp tục tăng thêm 20,61% so với năm 2001 tương đương với 0,79 đồng . Chỉ tiêu suất hao phí TSCĐ theo lợi nhuận thuần cho biết muốn có được 100 đồng lợi nhuận thuần thì công ty phải sử dụng 39,6 đồng vào TSCĐ trong năm 2000 . Năm 2001 đầu tư vào TSCĐ tăng 161 tr đồng ( tương ứng 8,68% ) nhưng lợi nhuận lại giảm đi 73 tr đồng ( tương ứng 5,2% ) do các nguyên nhân đã phân tích ở trên đã làm cho suất hao phí này tăng 10,59% . Năm 2002 đầu tư vào TSCĐ tiếp tục tăng 594 tr đồng ( ứng với 29,48% ) so với năm 2001 , nhưng do lợi tăng lên nên suất hao phí tiếp tục tăng lên nhưng tình hình có chiều hướng tốt hơn . 2.2 . Hiệu qủa sử dụng vốn lưu động : Bảng 3: Hiệu qủa sử dụng vốn lưu động Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 TH TH % 01/00 TH % 02/01 Doanh thu thuần ( tr đ ) 51506 52162 101,3 56040 107,4 Lợi nhuận thuần ( tr đ ) 4674 4601 94,8 5571 121,1 Vốn lưu động bình quân ( tr đ ) 22016 21156 96,1 23161 109,5 1 . Sức sản xuất kinh doanh của VLĐ ( tr đ ) 2,34 2,46 127,1 2,42 98,4 2 . Sức sinh lợi của VLĐ ( tr đ ) 0,212 0,217 102,4 2,42 110,8 3 . Số vòng chu chuyển của VLĐ 2,34 2,46 105,4 2,42 98,4 4 . Thời gian của 1 vòng 153,8 146,3 95,2 148,8 101,7 5 . Suất hao phí VLĐ theo DTT 0,427 0,406 95,1 0,413 101,8 6 . Suất hao phí VLĐ theo LNT 4,17 4,598 97,6 4,157 90,6 Trong năm 2001 sức sản xuất của VLĐ là 2,46 tăng 27,1% so với năm 2000 nghĩa là trong năm này doanh nghiệp bỏ ra 100 đồng VLĐ thì thu được 246 đồng doanh thu . Đến năm 2002 con số này giảm 1,6% so với năm 2001 , tức là trong năm này công ty thu được 242 đồng doanh thu trong khi phải bỏ ra 100 đồng VLĐ . Có điều này là do số vòng quay VLĐ của công ty không ngừng tăng lên qua các năm nên làm giảm thời gian của một vòng chu chuyển VLĐ từ 153,8 ( 2000 ) ngày một vòng xuống còn 146,3 ngày ( 2001 ) tức là giảm được 4,8% đã làm cho doanh thu của công ty tăng lên 1,3 đạt mức 52,162 tỷ đồng . Việc doanh thu tăng lên là do công ty không ngừng phấn đấu hoàn thành sớm các đơn đặt hàng của các bạn hàng đồng thời công ty chú trọng đến việc đổi mới trang thiết bị ngày một hiện đại hơn , có các chính sách khuyến khích , động viên cán bộ công nhân viên cả về mặt vật chất lẫn tinh thần do đó năng suất của công nhân không ngừng tăng lên . Bên cạnh đó việc quản lý và sử dụng VLĐ có hiệu quả hơn đóng góp rất lớn vào thành quả này . Do hiệu quả của công tác sử dụng VLĐ được nâng cao nên suất hao phí VLĐ theo DTT và theo lợi nhuận đều giảm xuống trong năm 2001so với năm 2000 . Sang năm 2002 tuy có tăng nhưng cũng tăng không đáng kể . Có đièu này là do công tác điều hành sản xuất tác nghiệp của công ty ngày càng được chú trọng và hiệu quả ngày càng cao . 2.3 . Hiệu quả sử dụng lao động : Bảng 4 : Hiệu quả sử dụng lao động Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 TH TH % 01/00 TH % 02/01 Doanh thu thuần ( tr đ ) 51506 52162 101,3 56040 107,4 Lợi nhuận thuần ( tr đ ) 4674 4601 94,8 5571 121,1 Số lao động bình quân ( người ) 55 65 118,18 75 115,38 1 . Năng suất lao động ( tr đ/người) 936,47 802,49 85,69 747,2 93,11 2 . Mức sinh lợi của LĐ( trđ/người) 84,98 70,78 83,29 74,28 104,94 Về chỉ tiêu NSLĐ tính theo DTT , năm 2000 bình quân mỗi lao động làm ra 936,47 triệu đồng . Năm 2001 NSLĐ vẫn đạt 802,49 triệu đồng /người/nă và đến năm 2002 NSLĐ tăng đạt 747,2 triệu đồng/người/năm tương Tuy NSLĐ có giảm nhưng đây vẫn là con số khá cao . Chỉ tiêu 2 cho biết mức sinh lợi của mỗi lao động ngày càng giảm xuống . Năm 2000 bình quân mỗi lao động làm ra 84,98 triệu đồng lợi nhụân nhưng sang năm 2001 chỉ còn 70,78 triệu đồng một năm ( giảm 16,71% ) . Nguyên nhân là do lao động bình quân tăng lên ( 18,18% ) lợi nhuận thuần lại giảm đi ( 5,2% ) . Nguyên nhân của tình trạng này là do số lao động của công ty tăng lên nhưng lại có năng suất không cao bằng năm trước và do một oó điều kiện khách quan khác . Năm 2002 mức sinh lợi của mỗi lao động đã tăng trở lại . Có điều này là do cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty đã được cải thiện , lực lượng lao động năm đã hoạt động có hiệu quả hơn . 2.4 . Tình hình tài chính của công ty : Bảng 5 : Tình hình tài chính của công ty Chỉ tiêu Năm 2000 2001 2002 1 . Tổng tài sản ( trđ ) 23870 23171 25770 2 . TSLĐ ( trđ ) 22016 21156 23161 3 . Tổng vốn bằng tiền ( trđ ) 3486 3551 3950 4 . Tổng nợ ( tr đ ) 23434 22524 19086 5 . Tổng nợ ngắn hạn ( trđ ) 22009 18481 14223 6 . Giá vốn hàng hóa ( tr đ ) 40876 44212 44576 7 . Hàng hóa tồn kho ( trđ ) 17244 16377 16163 8 . Các khoản phải thu ( trđ ) 1523 1823 1055 9 . Doanh thu thuần ( trđ ) 51506 52162 56040 Tỷ số luân chuyển TSLĐ 1,0 1,03 1,2 Tỷ số thanh toán nhanh 0,15 0,19 0,28 Tỷ số thanh toán VLĐ 0,15 0,16 0,17 Tỷ số vòng quay hàng tồn kho 2,37 2,69 2,75 Kỳ thu tiền bình quân 10,79 12,75 6,87 Tỷ số nợ 98,17 97,2 74,64 Qua bảng trên ta thấy : Tổng TSLĐ và tổng vốn bằng tiền của công ty trong những năm gần đây đều tăng trong khi tổng nợ và nợ ngắn hạn lại giảm xuống . Đay là xu hướng khá tốt . Tỷ số luân chuyển TSLĐ của công ty trong các năm tờ 2000 đến 2002 lần lượt là 1;1,03 và 1,2 nghĩa là mỗi đồng nợ của công ty được đảm bảo bằng 1 ; 1,03 và 1,2 đồng TSLĐ . Tỷ số này tăng dần qua các năm và đều có giá trị lớn hơn 1 chứng tỏ công ty có đủ khả năng thanh toán những khoản nợ ngắn hạn trong vòng một năm hay một chu kỳ kinh doanh và tình hình tài chính là bình thường . Tỷ số thanh toán năm 2000 là 0,15 , năm 2001 là 0,19 và 2002 là 0,28 . Tất cả đều nhỏ hơn 0,5 chứng tỏ công ty đang gặp khó khăn trong việc thanh toán các khoản công nợ bằng tiền . Nguyên nhân khiến cho tỷ số này và tỷ số thanh toán vốn lưu động thấp là do lượng hàng tồn kho của công ty cao , công ty lại thiếu vốn lưu động nên đi vay ngắn hạn nhiều . Tỷ số thanh toán VLĐ trong 3 năm từ 2000 đến 2002 đều lớn hơn 0,1 và nhỏ hơn 0,5 , tăng dần qua các năm chứng tỏ khả năng chuyển đổi thành tiền của TSLĐ ngày càng tăng . Như vậy về cơ bản công ty không bị thiếu tiền thanh toán và cũng không bị ứ đọng vốn nhưng so với trung bình ngành thì tỷ số này là hơi thấp . Tỷ số vòng quay hàng tồn kho trung bình của công ty trong cả 3 năm đều thấp hơn gía trị trung bình của ngành chứng tỏ các loại hàng tòn kho là khá cao so với doanh số bán . Chỉ tiêu kỳ thu tiền bình quân cho biết só ngày bình quân mà một đồng giá trị hàng hóa bán ra được thu hồi là 10,79 ngày vào năm 2000 ; 12,75 ngày vào năm 2001 và 6,87 ngày vào năm 2002 chứng tỏ công khả năng thu hồi nợ của công ty ngày càng tốt hơn , công ty không bị ứ đọng vốn trong khâu thanh toán , không phải gặp những khoản nợ khó đòi . Tuy nhiên tỷ số này thấp như vậy cũng không phải là tối ưu . Tỷ số nợ phản ánh cứ 100 đồng tài sản của công ty thì có tới 98,17 đồng là đi vay trong năm 2000 ; 97,2 đồng trong năm 2001 và 74,64 đồng vào năm 2002 . Tỷ số này trong năm 2000 và 2001 là rất cao . Điều này chắc chắn gây khó khăn cho công ty trong hoạt động thanh toán cũng như trong việc sử dụng có hiệu quả vốn . Nhưng đến năm 2002 tỷ só này giảm đáng kể chỉ còn 74,64% . Đây là một dấu hiệu tương đối khả quan . 3 . Đánh giá thực trạng công tác điều hành sản xuất tác nghịêp của công ty . Như vậy trong giai đoạn 2000 – 2002 Công ty CP An Phú đã đạt được những kết quả nhất định trong sản xuất kinh doanh . Hiệu quả của công tác điều hành sản xuất tác nghiệp của công ty được thể hiện khá rõ ràng qua các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của các yếu tố đầu vào trong quá trình sản xuất của công ty , nói chung hầu như đều dược cải thiện so với các năm ( tăng lên hoặc giảm ít hơn so với năm trước ) của những giai đoạn trước . Tuy nhiên hiệu quả của công tác này tại công ty là chưa cao so với khả năng thực của công ty . Từ mức doanh thu không cao đến nay công ty đã đạt mức doanh thu 56,04 tỷ đồng nộp ngân sách nhà nước 10 tỷ đồng . Doanh thu và lợi nhuận của công ty tằng đều qua các năm và hiệu quả của công tác sản xuất tác nghiệp ngày càng tăng thể hiện ở sự gia tăng các chỉ số . Riêng hiệu quả sử dụng vốn CSH chưa cao do tình trạng thiếu vốn phải vay ngân hàng với lãi suất cao . Về cơ bản vốn lưu động của công ty được sử dụng rất có hiệu quả . Đây là yếu tố mà công ty sử dụng có hiệu quả nhất hiện nay . Có thể nói lao động là yếu tố góp phần không nhỏ vào kết quả đạt được của công ty . Mức nộp bình quân đầu người vào ngân sách nhà nước những năm gần đây đều đạt mức 50 triệu đồng/người/năm . Công ty đã tạo công ăn việc làm ổn định cho hàng trăm lao động với mức thu nhập bình quân tháng xấp xỉ 2 triệu đồng người và hàng chụclao động thời vụ mỗi năm do đó phần nào đã làm tăng phúc lợi xã hội . Đây là mức thu nhập khá so với mặt bằng chung trong ngành và trong toàn thành phố nói chung . Tình hình tài chính không được khả quan chính là điểm yếu của công ty . Nguyên nhân là do tình trạng thiếu vốn đặc biệt là vốn lưu động . Mặc đù công ty không ngừng tìm các nguồn tài trợ nhưng việc thiếu vốn vẫn là một vấn đề của công ty khi mà tỷ số nợ của công ty còn rất cao . 4 . Những thuận lợi và khó khăn của công ty trong giai đoạn hiện nay . 4.1 . Thuận lợi : Những thành công mà công ty đạt được trong những giai đoạn trước đã tạo cơ sở vững chắc và những điều kịên nhất định cho sự phát triển bền vững của công ty trong tương lai . Những thuận lợi có thể kể ra đây là - Công ty vẫn giữ vững và tiếp tục đạt mức tăng trưởng kinh doanh khá , tích cực đóng góp vào ngân sách nhà nước cũng như đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động . . Các máy móc hiện đại mua về của công ty đã tạo điều kịên nâng cao năng suất lao động đồng thời giảm nhẹ khối lượng công việc cho công nhân . Thị trường của công ty ngày càng được mở rộng với các công trình khắp cả nước , uy tín của công ty ngày càng được nâng cao tạo cơ sở phát triển sản xuất kinh doanh vững chắc . Đời sống cán bộ công nhân viên chức của công ty ngày càng được cải thiện từng bước . Đảng và Nhà nước ta hiện nay có rất nhiều chính sách khuyến khích xuất khẩu nên công ty ngày càng có điều kiện để phát triển hơn nữa . 4.2 . Khó khăn : Bên cạnh những mặt thuận lợi đã nêu trên hiện nay công ty cũng gặp phải không ít những khó khăn , thách thức . Thiếu vốn đầu tư chiều sâu cho trang thiết bị máy móc theo yêu cầu của sả n xuất hiện đại . Cơ sở sản xuất của công ty bị phân tán , những vướng mắc về công nghệ trong điều kiện chưa hoàn thiện về cơ sở vật chất kỹ thuật đã tạo ra sự lãng phí lớn dẫn đến tình trạng sử dụng chưa đạt hiệu quả các thứ có sẵn . Công nhân ít có tác phong làm việc công nghiệp , một số ý thức nghề nghiệp chưa cao , cơ cấu lao động trẻ , thiếu kinh nghiệm . Tình trạng thiếu vốn , đặc biệt trong bối cảnh cần mở rộng sản xuất theo yêu cầu của thị trường . Khó khăn ngày càng gay gắt khi có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trên các lĩnh vực của công ty . Mặc dù những năm gần đây công ty rất chú trọng đến công tác nghiên cứu thị trường nhưng công tác này vẫn còn chậm chạp khiến cho việc thu thập và sử lí thông tin chưa đảm bảo độ tin cậy và kịp thời ra quyết định . - Cơ cấu nguồn vốn của công ty không cân đối . Hầu như toàn bộ tài sản của công ty đều lấy từ nguồn vốn vay đã làm ảnh hưởng rất lớn đến tình hình kinh doanh của công ty do chi phí sử dụng vốn lớn . 5 . Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty trong giai đoạn tiếp theo . Trong thời gian tới những tồn tại và những khó khăn những năm qua sẽ còn tiếp tục ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Để hoàn thành kế hoạch và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh công ty chủ động xác định những tồn tại và khó khăn cần khắc phục , các thách thức cần phải vượt qua đồng thời vạch ra những phương hướng cụ thể cho sự phát triển của mình trong thời gian tới . Về phương hướng , nhiệm vụ chung của công ty những năm tiếp theo phấn đấu đạt mức tăng trưởng sản xuất bình quân hàng năm là 5,0 – 7,0% . Nâng cao chất lượng phục vụ , hiện đại hoá máy móc , trang thiết bị, đẩy mạnh nghiên cứu khoa học , tìm kiếm các thị trường mới , làm tốt công tác cán bộ . Các chỉ tiêu kế hoạch cụ thể công ty đặt ra trong năm 2003 : Doanh thu : 58 tỷ đồng Chỉ tiêu pháp lệnh : 11 tỷ đồng Trong đó Thuế lợi tức : 1,92 tỷ đồng Thuế vốn : 0,66 tỷ đồng Thuế VAT : 8,42 tỷ đồng Đồng thời công ty cũng đặt ra các mục tiêu cụ thể cần đạt được trong từng lĩnh vực như sau : Về công tác nhân sự : từng bước nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên , tiến hành chuyên môn hoá trong và kinh doanh , duy trì và thực hiệm nghiêm túc chế độ đào tạo , bồi dưỡng nâng cao trình độ , nghiệp vụ sử dụng trang thiết bị hiện đại thông qua các lớp huấn luyện , bồi dưỡng nghiệp vụ thường xuyên tạo điều kiện về thủ tục cho cán bộ công nhân viên học tập , có chính sách trọng dụng nhân tài và khuyến khích sáng tạo , đề cao tính tập thể trong đội ngũ những người lao động trong công ty . - Về công tác Marketing : cố gắng duy trì và củng cố thị phần đã có mở rộng thị phần ra toàn quốc , đẩy mạnh hơn nữa công tác tìm kiếm thị trường xuất khẩu , coi công tác đào tạo cán bộ Marketing là một công tác quan trọng . Đảm bảo thoả mãn khách hàng một cách tốt nhất . Về công tác tài chính : tăng cường công tác quản lí tài chính , tiết kiệm trong tối đa có thể , sử dụng vốn có hiệu quả bằng cách trang thủ mọi nguồn vốn , đáp ứng nhu cầu vốn cho kinh doanh . Về sản phẩm : nâng cao chất lượng bảo quản các sản phẩm của công ty . Nâng cao chất lượng kết hợp với đa dạng hóa sản phẩm coi trọng cả chất lượng cũng như hình thức , mẫu mã sản phẩm . Chương iii : một số ý kiến đóng góp nhằm nâng cao hiệu quả công tác điều hành sản xuất tác nghiệp ở công ty cổ phần An Phú . 1 . Về phía công ty : . Về cơ cấu tổ chức và công tác nhân sự : Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty phải theo đúng nguyên tắc tổ chức và hoạt động được được ghi trong điề lệ của công ty cổ phần An Phú như sau : + Công ty cổ phần An Phú tổ chức và hoạt động theo nguyên tắc tự nguyện , bình đẳng ,dân chủ và tôn trọng pháp luật . + Cơ quan quyết định cao nhất của công ty cổ phần An Phú là Đại hội cổ đông . + Hội đồng quản trị là cơ quan quản lí công ty cổ phần An Phú , hội đồng này do đại hội cổ đông bầu và miễn nhiệm . Ban kiểm soát là cơ quan kiểm soát hoạt động của công ty do đại hội cổ đông bầu và miễn nhiệm . + Giám đốc Công ty cổ phần An Phú do hội đồng quản trị bổ nhiệm và là người điều hành hoạt động kinh doanh của công ty . - Đồng thời để công tác điều hành sản xuất tác nghiệp đạt hiệu quả cao công ty cần tuân thủ những nguyên tắc sau : + Một là phải phân biệt rạch ròi chức năng quản lý và chức năng sản xuất kinh doanh , tránh trường hợp vừa làm chức năng quản lý vừa làm chức năng kinh doanh . + Hai là các đơn vị sản xuất kinh doanh phải hạch toán độc lập hoàn toàn để mỗi đơn vị có thể biết được hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình , những tồn tại cần khắc phục để có những biện pháp khắc phục kịp thời . Bộ máy tổ chức của công ty phải đảm bảo yêu cầu : biên chế gọn nhẹ , trình độ chuyên môn cao ; các đơn vị sản xuất kinh doanh phải tự chủ , năng động , bám sát thị trường , phấn đấu đạt hiệu quả cao. Ban kiểm soát cần tăng cường kiểm tra , giám sát các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và các xí nghiệp của mình . Đặc biệt là phải kiểm tra tình hình tài chính của công ty . Cụ thể là quản lý sổ sách kế toán , tài sản , bảng tổng kết tài chính của công ty , báo cáo về các sự kiện tài chính bất thường , về ưu khuyết điểm trong quản lí tài chính của công ty . Đây là một biện pháp có hiệu quả và hết sức quan trọng để nâng cao hiệu quả công tác điều hành sản xuất tác nghiệp của công ty vì khi kiểm tra nếu thấy có điều gì bất hợp lí trong công tác điều hành của các nhà quản lí thì sẽ được khắc phục ngay tránh để xảy ra các hệ quả xấu . Luôn luôn quán triệt nhân tố con người là quan trọng nhất trong mọi hoạt động nói chung và trong công tác điều hành sản xuất nói riêng để từ đó đặt chức năng đầu tư và phát triển con người lên hàng đầu trong chiến lược phát triển của công ty . Bởi đầu tư cho con người là nâng cao hiệu quả bằng đầu tư chiều sâu . Kinh ngiệm cho thấy lao động trong công tác điều hành sản xuất tác nghiệp cần ít người nhưng số người này cần phải giỏi , đủ trình độ để đảm trách công việc nặng nề này . Muốn làm được điều đó phải tăng cường công tác đào tạo mới và đào tạo lại đội ngũ cán bộ đương chức và kế cận , công nhân kỹ thuật , kỹ thuật viên bằng nhiều hình thức , theo từng chương trình nhằm nâng cao trình độ quản lý, nâng cao tay nghề để có thể áp dụng công nghệ mới , khai thác có hiệu quả các tiềm lực kinh tế , kỹ thuật hiện có . Việc bố trí công việc phù hợp với ngành nghề đào tạo , khả năng và sở trường của mỗi người cũng sẽ đem lại hiệu quả cao . Công ty nên áp dụng chế độ , tiêu chuẩn hóa đội ngũ lao động thành êkíp làm việc sẽ có hiệu quả hơn ; xây dựng và thực hiện tốt mức lao động, nếu điều kiện làm việc thay đổi phải lập định mức mới cho phù hợp . Bên cạnh những khen thưởng về mặt tinh thần cần sử dụng đòn bẩy tiền lương , tiền thưởng để gắn người lao động với công ty, gắn người lao động với doanh nghiệp . áp dụng các chính sách khuyến khích khả năng sáng tạo của cá nhân và tập thể ; tạo môi trường làm việc tốt cho người lao động . 1.2. Huy động vốn và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn : - ổn định sản xuất , có những phương án kinh doanh cụ thể đòi hỏi vốn lớn và chứng minh được hoạt động kinh doanh của công ty đang được quản lí tốt và có hiệu quả … để có thể lấy được lòng tin của các chủ đầu tư ( ngân hàng , … ) để có thể huy động thêm được nguồn vốn , tăng số vốn điều lệ … , nhanh chóng được cấp giấy phép phát hành cổ phiếu , trái phiếu, tham gia trên thị trường chứng khoán . Việc tham gia trên thị trường chứng khoán sẽ giúp công ty vừa huy động thêm vốn , vừa tăng số vốn đìều lệ tạo điều kiện để công ty có thể tiến hành các hoạt động mua bán cổ phiếu đẻ kiếm lời , tăng lợi nhuận thương mại . - Để khắc phục khó khăn về vốn công ty cần xác định rõ nhu cầu về vốn của mình đông thời cố gắng huy động được nguồn vốn của cơ quan chủ sở hữu , huy động trong nội bộ doanh nghiệp , những nguồn tài trợ ngắn hạn như đi vay để tiết kiệm chi phí sử dụng vốn . - Cần coi trọng chính sách tái đầu tư từ lợi nhuận để lại bằng cách đề ra mục tiêu phải có một khối lượng lợi nhuận lớn để có được khối lượng lợi nhuận để lại đủ lớn nhằm đáp ứng nhu cầu vốn ngày càng tăng . Việc huy động vốn , nâng cao hiệu quả quản lí sử dụng vốn và mở rộng sản xuất kinh doanh là việc làm cần thiết nhưng không thể tách rời chức năng quản lí tài chính với các chức năng . 1.3. Về công tác Marketing : - Nghiên cứu thị trường là việc làm đầu tiên và cần thiết . Nghiên cứu thị trường còn bao gồm cả việc thu thập và phân tích thông tin về các đối thủ cạnh tranh , xác định được điểm mạnh , điểm yếu của đối thủ cạnh tranh đồng thời xác định được những cơ hội cũng như thách thức trong tương quan so sánh với khả năng của công ty để có biện pháp đối phó và phát huy khả năng của mình . Không chỉ đánh gía các đối thủ cạnh tranh hiện tại mà còn phải biết dự bào thị trường , dự đoán về đối thủ cạnh tranh tiềm năng nhằm luôn luôn ở thế chủ động trước mọi biến động có thể xảy ra . - Muốn làm tốt công tác Marketing cần có một đội ngũ nhân viên có trình độ và kĩ năng cho nên việc huấn luyện đội ngũ nhân viên này là cần thiết . - Tuy vốn của công ty chưa dồi dào nhưng trong chừng mực nào đó tiếp tục phải áp dụng các hình thức tín dụng thương mại trên cơ sở khả năng tài chính của công ty và khả năng thanh toán của khách hàng . Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng , khuyến khích họ tiếp tục có quan hệ thương mại với công ty , thanh toán sớm với công ty đồng thời tăng thêm uy tín của công ty , tăng khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường . 1.4 . Về hoạt động cung ứng : Hiện nay công ty đang có quan hệ với hàng chục nhà cung ứng về các đầu vào khác nhau . Mỗi loại nguyên liệu đầu vào đều được cung cấp từ những nhà cung ứng đáng tin cậy do đó đảm bảo được chất lượng và sự đồng bộ của đầu vào. Tuy nhiên trong điều kiện thị trường thường xuyên biến động , công ty nên đa dạng hóa các nhà cung ứng một mặt để giảm bớt rủi ro đảm bảo cung cấp nguyên liệu kịp thời và đầy đủ cho hoạt động của công ty mặt khác tránh tình trạng phải phụ thuộc vào một nhà cung ứng có thể bị ép giá hoặc khi họ bị gặp rủi ro sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của công ty . Nhưng cũng cần quán triệt quan điểm đa dạng hóa không có nghĩa là có thể mua của bất cứ nhà cung ứng nào trên thị trường . 2 . Về phía Nhà nước : - Những chính sách vĩ mô của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp , vì vậy cần ban hành một cách nhất quán và ổn định các chính sách và qui định đối với các doanh nghiệp qua đó Nhà nước góp phần tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các đơn vị sản xuất kinh doanh phát triển và góp phần vào sự tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân . - Thường xuyên thông báo đường lối chính sách cũng như các văn bản hướng dẫn kèm theo tới các doanh nghiệp . Hiện nay các doanh nghiệp rất thiếu thông tin về các qui định của Nhà nước có liên quan đến các lĩnh vực kinh doanh của mình , có khi nhận được thì đã hết hiệu lực vì các chính sách thường xuyên thay đổi . - Cần có chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp như có sự ưu đãi về trả nợ gốc đầu tư , giảm tỷ lệ lãi đầu tư , ưu tiên trả nợ gốc trước , lập quỹ hỗ trợ sản xuất , xuất khẩu đối với các doanh nghiệp trong nước . Tuy các doanh nghiệp có thể khai thác vốn từ nhiều nguồn ( vốn tự có , vốn huy động trong nội bộ doanh nghiệp , vốn đầu tư … ) song chủ yếu vẫn là đi vay các ngân hàng thương mại trong và ngoài nước . Do vậy Nhà nước phải có những chính sách qui định để giúp doanh nghiệp và ngân hàng có những biện pháp hữu hiệu để khai thông nguồn vốn như cho phép doanh nghiệp vay vốn không phải thế chấp, không bị giới hạn theo tỉ lệ vốn điều lệ của doanh nghiệp … mà chỉ cần điều kiện phương án kinh doanh khả thi và có hiệu quả hoặc ngân hang trực tiếp tham gia quản lí số vốn đó … tránh tình trạng ngân hàng thừa vốn mà doanh nghiệp thì thiếu vốn do các điều kiện mà ngân hàng đưa ra khó chấp nhận đối với doanh nghiệp . - Nhà nước cần có các biện pháp cải cách hành chính mạnh mẽ hơn nhằm đơn giản hóa các thủ tục hành chính , công khai hóa các chế độ chính sách và đã đến lúc các cơ quan quản lí cũng phải chịu trách nhiệm chung về những thiệt hại do lỗi của họ gây ra cho các doanh nghiệp . kết luận Công tác điều hành sản xuất tác nghiệp là khâu vô cùng quan trọng trong bất cứ doanh nghiệp nào dù là sản xuất hay dịch vụ vì công tác này đạt hiệu quả thì kết quả kinh doanh của công ty mới khả quan được hay nói cách khác công tác điều hành sản xuất tác nghiệp có hiệu quả cao thì hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh mới cao và đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty Chính vì lí do đó qua đề tài này tôi có một số ý kiến đóng góp vào công tác điều hành sản xuất tác nghiệp của công ty và vọng hi vọng rằng những ý kiến của tôi có thể có những điều mà quí công ty có thể sử dụng được để nâng cao hơn nữa công tác điều hành sản xuất tác nghiệp của mình . Trong quá trình thực hiện đề tài này tôi chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy Lê Quang Thọ và sự giúp đỡ nhiệt tình của toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty đã giúp đỡ tôi rất nhiều . Qua đợt kiến tập này đã giúp tôi có thêm một số hiểu biết về thực tế đồng thời giúp tôi có thể áp ụng được những gì mình đã tiếp thu được trên ghế nhà trường vào thực tế . Tài liệu tham khảo TS Nguyễn Văn Nghiến : Quản lý sản xuất . NXB Đại học quốc gia HN . PGS . TS Nguyễn Kim Truy , TS Trần Đình Hiền , TS Phan Trọng Thức : Quản trị sản xuất . NXB Thống Kê HN 1/2002 . Quản lý doanh nghiệp . NXB Lao Động – Xã hội 2001. Quản trị học – NXB Thống Kê -2001 . ThS Nguyễn Thanh Liêm , ThS Nguyễn Hữu Hiển : Quản trị sản xuất và tác nghiệp . NXB Giáo Dục 2001 . GS . TS Đỗ Văn Phức : Khoa học quản lí hoạt động kinh doanh . NXB Khoa Học Kỹ Thuật . Mục lục Lời mở đầu 1 Chương I lý luận chung về công tác điều hành sản xuất tác ngHiệp . I. Các khái niệm , bản chất và đặc trưng 2 1. Khái niệm sản xuất 2 2. Điều hành và công tác điều hành sản xuất tác nghiệp 3 3. Vai trò và mối quan hệ của chức năng sản xuất với các chức năng quản trị chính khác 5 4. Hiệu quả của công tác điều hành sản xuất tác nghiệp và các nhân tố ảnh hưởng đến nó 6 4.1. Hiệu quả và tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả công tác điều hành sản xuất tác nghiệp 6 4.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác điều hành sản xuất tác nghiệp 7 II. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác điều hành sản xuất tác nghiệp 9 1. Chỉ tiêu đánh giá chung 9 1.1. Doanh thu 9 1.2. Chi phí 9 1.3. Lợi nhuận 9 2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng TSCĐ 10 3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng TSLĐ 10 4. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng LĐ 11 5. Chỉ tiêu đánh giá tình hình tài chính 11 III. Phương pháp so sánh 11 1. Phương pháp so sánh tuyệt đối 11 2. Phương pháp so sánh tương đối 11 3. Phương pháp so sánh bằng số bình quân 11 Chương II Thực trạng về công tác điều hành sản xuất tác nghiệp của công ty CP An Phú I. Khái quát về sự hình thành và phát triển của công ty CP An Phú 13 1. Quá trình hình thành , chức năng , nhiệm vụ của công ty CP An Phú 13 1.1 Quá trình hình thành của công ty CP An Phú 13 1.2 Chức năng m nhiệm vụ của công ty CP An Phú 13 2. Cơ cấu tổ chức quản lí và điều hành của công ty CP An Phú 14 III . Thực trạng về hiệu quả công tác điều hành sản xuất tác nghiệp của công ty CP An Phú 15 1. Đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh chung 15 2. Đánh giá hiệu quả sử dụng các yếu tố đầu vào 16 2.1. Hiệu quả sử dụng TSCĐ 16 2.2. Hiệu quả sử dụng vốn lưu động 18 2.3. Hiệu quả sử dụng lao động 19 2.4. Tình hình tài chính của công ty 19 3. Đánh giá thực trạng công tác điều hành sản xuất tác nghiệp của công ty CP An Phú 20 4 Những thuận lợi và khó khăn của công ty trong giai đoạn tiếp theo 21 5 Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty trong giai đoạn tiếp theo 22 Chương III Một số ý kiến đóng góp nhằm nâng cao hiệu quả công tác điều hành sản xuất tác nghiệp tại công ty CP An Phú 1. Về phía công ty 24 1.1. Về cơ cấu tổ chức và công tác nhân sự 24 1.2. Huy động vốn và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn 25 1.3 Về công tác Marketing 25 1.4. Về hoạt động cung ứng 26 2. Về phía Nhà nước 26 Kết luận 28