Đề tài Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Văn phòng Tổng công ty lâm nghiệp Việt Nam

MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực 8 Bảng 1.2: Mô hình lớp nhu cầu của Maslow 10 Bảng 1.3: Ví dụ đặc điểm nhu cầu, mục tiêu của một số loại người: 15 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của tổng công ty 34 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 36 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động trong Văn phòng Tổng công ty 38 Bảng 2.4: Xác định bảng hệ số điểm theo cấp bậc công việc áp dụng 45 Bảng 2.5: Bảng đăng ký kế hoạch thêm giờ 47 Bảng 2.6: Bảng thanh toán tiền lương làm thêm giờ 47 Bảng 2.7: Bảng quyết toán quỹ tiền lương năm 2005 49 Bảng 2.8: Bảng quyết toán quỹ lương năm 2006 49 Bảng 2.9: Bảng quyết toán quỹ lương năm 2007 50 Bảng 2.10: Bảng lương của một số CBCNV 51 Bảng 2.11: Mẫu bảng chấm công 59 Bảng 3.1: Bảng mô tả công việc của cán bộ quản lý tiền lương ở phòng Tổ chức Lao động 72 Bảng 3.2: Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phòng kinh doanh: 73 LỜI MỞ ĐẦU Không phải ngẫu nhiên mà hiện nay trong các mục thông tin tuyển dụng đều có nội dung về chế độ đãi ngộ “sẽ được làm trong môi trường năng động, chuyên nghiệp; với mức lương cạnh tranh tương xứng với năng lực và đóng góp của bạn; có cơ hội thăng tiến không ngừng; được thử thách và đào tạo trong công việc…” Tại sao lại như vây? Khi mà trước đây, hầu hết các doanh nghiệp đều không quan tâm đến vấn đề này bởi họ coi đó là một việc không đáng làm vào thời điểm đó, hay cũng là từ phía người lao động lúc đó chưa thực sự hiểu biết về chế độ đãi ngộ cho họ bởi sự tất bật lo toan kiếm miếng ăn hàng ngày và nỗi lo bị thất nghiệp. Nhưng cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, đời sống của người lao động từng bước được nâng cao và họ ngày càng có thêm nhiều nhu cầu khác nữa. Đồng thời, theo xu hướng phát triển kinh tế, ngày càng có nhiều ngành nghề mới ra đời đòi hỏi một số lượng lớn nguồn nhân lực và hơn cả là nguồn nhân lực chất lượng cao… Chính vì thế, việc quan tâm đến chế độ đãi ngộ nhân sự nhằm tạo động lực cho người lao động là một điều cực kỳ cần thiết. Phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động để có thể thu hút và giữ chân được những người tài giỏi, có thể giúp mình cạnh tranh và chiến thắng trong nền kinh tế thị trường năng động và biến đổi không ngừng. Chính nhờ những người tài giỏi thì doanh nghiệp đó, tổ chức đó mới có thể tồn tại, cạnh tranh và phát triển vững mạnh được. Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam không nằm ngoài guồng quay đó, cần phải có những giải pháp tốt để hoàn thiện công việc có ý nghĩa lớn lao này. Văn phòng Tổng công ty là trái tim của Tổng công ty, là nhân tố cực kỳ quan trọng để Tổng công ty có thể phát triển lớn mạnh và đặc biệt là để ngành lâm nghiệp Việt Nam có thể phát triển hơn nữa. Chính vì thế em lựa chọn đề tài: “Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Văn phòng Tổng công ty lâm nghiệp Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu trong giai đoạn thực tập của mình. Với đề tài này, em tìm hiểu thực trạng của công tác tạo động lực lao động tại Văn phòng Tổng công ty, nhằm tìm ra những ưu, nhược điểm và từ đó em đề xuất một số giải pháp đối với Văn phòng Tổng công ty, và đưa ra một số kiến nghị đối với nhà nước. Kết cấu của Bài chuyên đề gồm 3 chương: Chương 1: Lý luận chung về động lực lao động và tạo động lực lao động Chương 2: Đánh giá công tác tạo động lực lao động tại Văn phòng Tổng công ty lâm nghiệp Việt Nam Chương 3: Một số giải pháp nhằm tạo động lực lao động cho CBCNV tại Văn phòng Tổng công ty lâm nghiệp Việt Nam. Do sự hạn chế về kiến thức, kỹ năng và mức độ hiểu biết về Văn phòng Tổng công ty lâm nghiệp Việt Nam nên bài làm của em không thể tránh khỏi thiếu sót. Em kính mong được sự đóng góp ý kiến, sự giúp đỡ của các thầy, cô và các bạn để em có thể hoàn thành bài chuyên đề của mình tốt hơn. Em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG. 1.1. Động lực lao động. 1.1.1 Khái niệm động lực lao động. Trong giai đoạn hiện nay, nguồn lực con người đóng vai trò ngày càng quan trọng đối với tổ chức, đó là “nguồn nhân lực” của tổ chức. Các nhà quản lý ngày càng quan tâm tới việc làm sao để nguồn lực này có thể phát huy một cách tốt nhất, làm sao để một người lao động cụ thể có thể làm việc một cách hăng say, nhiệt tình nhất, đạt hiệu quả cao nhất. Với cùng một công việc, cùng một điều kiện làm việc, tuy nhiên, mỗi người sẽ có một kết quả khác nhau. Sự khác nhau nay ngoài những yếu tố khác ra, một yếu tố quan trọng cần được nói tới đó là động lực lao động. Mà chính nó, chịu sự tác động của tất cả những yếu tố khác, sẽ được đề cập ở phần sau. Vậy, động lực lao động là gì? Có một số định nghĩa sau: Theo giáo trình quản trị nhân lực của PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó”. Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố ở bên trong nhằm kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”. ■ Bản chất của động lực lao động: ● Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể. Điều này có nghĩa là không có động lực chung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm nhận khác nhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau và thái độ khác nhau mà bản thân người lao động sẽ có những nỗ lực làm việc khác nhau. ● Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường xuyên thay đổi. Vào thời điểm này động lực lao động cao, tuy nhiên cũng có lúc động lực lao động lại thấp hoặc chưa chắc hẳn đã tồn tại trong bản thân người lao động.Trong những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau thì động lực lao động sẽ phát huy khác nhau. Chính nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao động để có thể phát huy nỗ lực làm việc của người lao động. ● Động lực lao động mang tính tự nguyện. Bản thân mỗi người lao động sẽ tự cảm thấy được nỗ lực làm việc tuỳ từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú. Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi việc chứ không bị động. Dĩ nhiên, trong một tổ chức sự chủ động của cá nhân là phải trong khuôn khổ. Và người quản lý phải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy được động lực lao động tốt nhất, phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự nguyện của người lao động. ● Động lực lao động là nhân tố quan trọng dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Động lực lao động giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc một cách không biết mệt mỏi. Nhưng cần phải hiểu rằng động lực là một nhân tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề của người lao động, và cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc…. Người lao động dù không có động lực lao động thì vẫn có thể hoàn thành công việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn có trách nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm. Họ làm việc theo quán tính và khả năng. Khi đó, kết quả của công việc đó không phản ánh được hết khả năng của họ. Khi làm việc có động lực, không những công việc được hoàn thành mà họ còn làm được tốt hơn rất nhiều. Có thể là hoàn thành công việc sớm hơn, có thể là làm ra những sản phẩm tốt hơn, làm được nhiều hơn, khả năng của họ được bộc lộ, và chính khả năng này sẽ là nhân tố quan trọng để phát triển tổ chức, tạo cho tổ chức thế cạnh tranh trong nền kinh tế hiện nay. Vậy, bản chất của người lao động là những gì kích thích con người hành động để đạt được mục tiêu nào đó. Mục tiêu của con người đặt ra là một cái có ý thức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ. 1.1.2. Phân biệt động lực lao động và động cơ lao động. Rất nhiều khi chúng ta lầm lẫn giữa hai khái niệm này, việc phân biệt chúng nhằm để thấy được sự khác nhau giữa chúng, đồng thời cũng sẽ có cái nhìn sâu sắc hơn về động lực lao động. ■ Giống nhau: ● Cả động lực lao động và động cơ lao động đều là những cái không thể nhìn thấy được, không thể đo lường được, mà chỉ thông qua quan sát hành vi, thái độ của người lao động rồi nhận biết. Chính vì thế, nhà quản lý cần phải tinh ý, nhanh nhạy nắm bắt được đặc tính này để có thể phát huy được động lực lao động cao hơn. ● Đều chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân người lao động. Không ai có thể điều khiển theo ý muốn được mà chỉ có thể tác động một cách nhất định và từ đó bản thân người lao động sẽ ý thức được và thay đổi. ● Luôn luôn biến đổi, lúc cao, lúc thấp, có khi là triệt tiêu trong bản thân người lao động. ■ Khác nhau: ● Động cơ lao động là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động. Còn động lực lao động là cái thúc đẩy người lao động để họ phát triển trong lao động. ● Động cơ lao động chịu sự tác động lớn từ phía bản thân người lao động, gia đình của họ và môi trường xã hội xung quanh. Còn động lực lao động chịu sự tác động từ phía bản thân người lao động và môi trường tổ chức nơi họ làm việc và những chính sách liên quan đến bản thân họ. ● Nói đến động cơ lao động là nói đến sự phong phú, đa dạng. Có thể có nhiều động cơ tồn tại cùng một lúc trong họ. Còn nói đến động lực lao động là nói đến sự biến đổi về mức độ cao hay thấp, có hay không mà thôi. ● Động cơ lao động trả lời cho câu hỏi: Vì sao người lao động lại làm việc. Còn động lực lao động lại trả lời cho câu hỏi: Vì đâu mà người lao động làm việc trong tổ chức có hiệu quả như vậy. Như vậy, nhà quản lý sẽ nên quan tâm đến động cơ lao động hơn hay động lực lao động hơn? Người lao động vừa là tài nguyên của tổ chức vừa là nhân tố cấu thành nên chi phí sản xuất rất lớn của tổ chức. Đa số các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận. Cái mà họ quan tâm là làm sao với chi phí bỏ ra ít nhất mà họ có thể đạt được hiệu quả lớn nhất. Hay nói cách khác là họ quan tâm đến việc làm thế nào để sử dụng hợp lý và khai thác có hiệu quả nhất nguồn nhân lực trong tổ chức. Điều này chứng tỏ tổ chức cần phải quan tâm đến động lực lao động. ■ Động cơ lao động và động lực lao động có tách rời nhau? Động cơ lao động và động lực lao động có mối quan hệ rất bền chặt. động cơ là cơ sở, là tiền đề để hình thành nên động lực lao động. Động cơ lao động là cái dẫn dắt con người đi tìm một công việc. Trong quá trình làm việc, dưới tác động của nhiều yếu tố thì động lực lao động có thể xuất hiện. Nếu không có động cơ lao động thì cũng không có động lực lao động. Đến lượt mình, động lực lao động lại có tác động ngược trở lại củng cố động cơ lao động. Chính vì thế nếu nắm được động cơ lao động của người lao động thì sẽ tìm ra biện pháp tạo động lực lao động. 1.1.3. Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích với động cơ, động lực lao động. Nhu cầu là những đòi hỏi, những mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau nhằm đạt được mục đích nào đó. Nhu cầu có tính phong phú, đa dạng và luôn vận động. Cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu của con người ngày càng tăng lên, và phát sinh thêm nhiều nhu cầu khác nữa. Hệ thống nhu cầu con người và sự thoả mãn hệ thống nhu cầu đó luôn luôn có một khoảng cách nhất định, nó buộc con người hoạt động để thoả mãn cá nhân tức là để thu ngắn khoảng cách đó. Hay nói cách khác, chính nhu cầu đã sinh ra động cơ lao động. Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể. Lợi ích có được càng lớn thì mức độ thoả mãn của con người càng cao, dẫn đến động lực lao động càng lớn. Chính lợi ích đã kích thích, thúc đẩy động lực lao động phát triển. 1.2. Tạo động lực lao động. 1.2.1. Khái niệm. Một tổ chức chỉ có thể đạt năng suất lao động cao khi họ có những nhân viên lao động tích cực và sáng tạo. Để đạt được điều này thì phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những nhà quản lý sử dụng để tạo động lực lao động. Vậy tạo động lực là gì? Tạo động lực là hệ thống các phương pháp, chính sách, thủ thuật của nhà quản lý tác động đến người lao động nhằm cho người lao động có động lực làm việc. Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực Động lực lao động Hoạt động để thoả mãn nhu cầu Khả năng (triển vọng) thoả mãn nhu cầu Lợi thế về năng lực của con người Động cơ hoạt động của con người Nhu cầu của con người Hoạt động hiệu quả hơn Nhu cầu được thoả mãn ■ Lợi ích của tạo động lực lao động: ● Đối với người lao động: - Tăng năng suất lao động cá nhân: Người lao động có động lực thì sẽ dồn hết khả năng và tâm sức của mình vào công việc. Hoạt động của họ trở nên có hiệu quả hơn, họ sẽ tạo ra được nhiều sản phẩm hơn trong một đơn vị thời gian nhất định. Như vậy họ sẽ nhận được kết quả xứng đáng với những gì mà họ đã làm ra đó là tiền lương, tiền thưởng sẽ tăng… - Tăng sự gắn bó của người lao động với công việc và với tổ chức: Khi có động lực lao động người lao động sẽ cảm thấy mình có một bầu nhiệt huyết với công việc, họ sẽ cảm thấy yêu công việc mình làm và hăng say với nó. Từ đó hình thành nên sự gắn bó với công việc và tổ chức mà mình đang làm việc. - Kích thích tính sáng tạo của người lao động: Khả năng sang tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, hứng thú làm việc - Hoàn thiện cá nhân: Khi có động lực lao động người lao động làm việc có hiệu quả, họ cảm thấy thoả mãn với kết quả mình đạt được, họ cảm thấy việc làm của mình thật có ích. Khi đó trong họ sẽ hình thành tính luôn học hỏi để có thể làm việc được tốt hơn nữa, đó là lúc họ hoàn thiện cá nhân mình . ● Đối với tổ chức: - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu các khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Tạo nên được bầu không khái làm việc hăng say, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh công ty. - Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề. Đồng thời cũng từ đó mà thu hút được thêm nhiều nhân tài cho tổ chức. 1.2.2. Các học thuyết tạo động lực. 1.2.2.1. Nhóm này gồm có các học thuyết về nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer và David Mc. Cleiland. Điểm tương đồng nhất là các học thuyết này đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự khao khát của các cá nhân để thoả mãn về nhu cầu tâm- sinh lý của họ Theo Maslow, muốn tạo ra động lực cho người lao động, nhà quản lý cần biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào để có tác động thích hợp nhằm thoả mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn. Bảng 1.2: Mô hình lớp nhu cầu của Maslow Các yếu tố chung Các lớp nhu cầu Các yếu tố cụ thể ở một tổ chức 1. Sự phát triển 1. Nhu cầu tự khẳng định mình 1. Một công việc thách thức 2. Sự thành đạt 2. Sự sáng tạo 3. Sự tiến bộ 3. Sự thăng tiến trong công ty 4. Sự thành đạt trong công việc 1. Sự thừa nhận 2. Cái tôi, địa vị và sự quý trọng 1. Chức danh 2. Trạng thái. 2. Tăng lương theo thành tich đạt được 3. Sự tự đánh giá 3. Sự thừa nhận của cấp trên. 4. Lòng tự trọng 4. Bản thân công việc 5. Trách nhiệm 1. Tình bạn 3. Nhu cầu xã hội 1. Chất lượng của sự giám sát 2. Tình cảm 2. Nhóm làm việc tương thích 3. Tình hữu nghị 3. Những tình bạn hợp tác trong chuyên môn 1. Sự an toàn 4. An toàn và an ninh 1. Điều kiện làm việcan toàn 2. An ninh 2. Phúc lợi 3. Sự sung túc 3. Các khoản tăng thu nhập 4. Sự ổn định 4. Ổn định công việc 1. Không khí 5. Nhu cầu sinh lý 1. Không khí nơi làm việc 2. Lương thực 2. Lương cơ bản 3. Nhà ở 3. Quán ăn tự phục vụ 4. Tình dục 4. Điều kiện làm việc Clayton Alderfer thì cho rằng nhiều nhu cầu có thể xuất hiện cùng một lúc và nếu việc thoả mãn nhu cầu ở bậc cao hơn trở nên khó khăn thị mong muốn thoả mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn tăng lên. David Mc. Cleiland lại chia nhu cầu của con người thành 3 nhóm: Thành đạt, liên kết, quyền lực. Nhu cầu thành đạt được hiểu là nhu cầu vươn tới các thành tựu và thắng lợi. Nó thúc đẩy con người làm việc tốt hơn với chi phí ít hơn hoặc thời gian ngắn hơn. Người có nhu cầu thành đạt sẽ hướng tới mục tiêu cao hơn và các kết quả cụ thể hơn. Nhu cầu liên kết là nhu cầu được mọi người yêu quý và chấp nhận. Nó khuyến khích con người làm việc sao cho mọi người đều cảm thấy thoải mái và yêu quý mình. Những người có nhu cầu quyền lực sẽ có xu hướng tác động tới người khác, trở nên trội hơn người khác, tác động tới hoàn cảnh, kiểm soát và chi phối hoàn cảnh. Tất nhiên, mỗi người đều có một nhu cầu chủ đạo chi phối, quyết định hành vi của người đó. 1.2.2.2. Học thuyết về thưởng phạt của Skinner. Thuyết này dựa trên quan điểm về cơ chế học tập của con người. Cụ thể thuyết này nói rằng các tác động lặp đi lặp lại của thưởng- phạt sẽ có thể cải biến hành vi của con người. Cụ thể là những hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại và ngược lại, những hành vi bị phạt sẽ giảm đi. Tuy nhiên điều đó chỉ thực sự có hiệu quả khi mà khoảng cách thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng phạt ngắn nhất. Từ học thuyết này ta thấy, nhà quản lý nhân lực cần hết sức lưu ý đến việc ghi nhận các thành tích của anh em nhân viên và có phần thưởng xứng đáng cho thành tích đó. Đồng thời cũng có những hình phạt phù hợp. 1.2.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Vroom. Vroom cho rằng con người luôn mong đợi hay kỳ vọng rằng một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả hay phần thưởng tương xứng. Do đó nhà quản lý nhân lực cần chú ý tới tâm lý của người lao động. Họ cần được tạo lòng tin rằng khi họ đạt thành tích thì sẽ được tổ chức ghi nhận và khen thưởng. Đồng thời phần thưởng phải hấp dẫn. Nhưng phải chú ý đến yếu tố cá nhân vì mỗi cá nhân khác nhau thì mức độ hấp dẫn của phân thưởng sẽ khác nhau. Phải có sự lựa chọn thích đáng. 1.2.2.4. Thuyết hệ thống 2 yếu tố của Herzberg. Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con người làm 2 nhóm: Nhóm các yếu tố tạo động lực và các yếu tố duy trì (hiểu theo nghĩa nếu thực hiện tốt các yếu tố này thì động lực không bị mất đi). ■ Năm yếu tố taọ động lực chính mà Herzberrg nhắc đến là: ● Sự thành đạt trong công việc ● Sự thừa nhận thành tích ● Bản thân công việc (mức độ hấp dẫn, mức độ thách thức…) ● Các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc ● Sự thăng tiến Đây là những yếu tố nội tại và nếu không được thoả mãn thì người lao động sẽ mất đi động lực ■ Các yếu tố duy trì gồm có: ● Các chính sách, các quy định, về quản lý của tổ chức. ● Sự giám sát, hướng dẫn trong công việc. ● Tiền lương. ● Quan hệ con người. ● Điều kiện vật chất. Mặc dù trên thực tế, không phải yếu tố nào tác động đến nỗ lực làm việc của con người cũng thuộc nhóm thứ nhất hay nhóm thứ hai. Tuy nhiên, các nhà quản lý cũng nhờ đó mà nhận ra sự quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động. Ví dụ như công việc cần được thiết kế hấp dẫn và hợp lý, trong đó người lao động phải có một không gian nhất định để tự quyết định và kiểm soát. 1.2.2.5. Thuyết về sự công bằng của Stancy Adams. Động lực của con người bị ảnh hưởng rất lớn bởi sự nhìn nhận của người lao động về mức độ công bằng trong tổ chức. Ai cũng muốn được đối xử công bằng, do đó, họ luôn có khuynh hướng so sánh quyền lợi và sự đóng góp của người khác. Và một khi cảm thấy bị thiệt thòi, họ sẽ nảy sinh cảm giác tiêu cực như có thái độ lười biếng, chống đối. Vì vậy nhà quản lý cần phải duy trì sự công bằng trong tổ chức của mình cũng như chú ý cách làm nào chỉ rõ cho người lao động thấy được sự công bằng đó. 1.2.2.6. Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke. Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn sự thực hiện công việc tốt hơn. Việc đặt mục tiêu phải kết hợp với công tác cung cấp thông tin phản hồi một cách hiệu quả. Để làm được điều này, cần có sự tham gia xây dựng của cả hai bên: Nhà quản lý và người lao động để sao cho chúng: - Phức tạp nhưng có thể đạt được. - Có thời hạn xác định. - Có thể đo lường được. - Có công cụ phù hợp. 1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động. 1.2.3.1. Nhóm nhân tố xuất phát từ bản thân người lao động: Sự tồn tại và phát triển của con người là sự đan xen quá trình hoạt động và thoả mãn nhu cầu; đan xen quá trình hình thành và tích luỹ và sử dụng kiến thức; đan xen thành công và thất bại. Mỗi con người là một xã hội thu nhỏ, chúng ta cần biết về con người. Mỗi người, với hoàn cảnh khác nhau, giới tính khác nhau, độ tuổi khác nhau thì sẽ có những nhu cầu, mục tiêu khác nhau. Cụ thể là: ■ Sự khác biệt về các khía cạnh cá nhân của người lao động. ● Giới tính, tuổi: Ở mỗi độ tuổi khác nhau, con người sẽ có những mục đích sống khác nhau, có nhu cầu khác nhau. Tuổi trẻ có nhu cầu phấn đấu trong nghề nghiệp, khi về già họ cần sự ổn định hơn… Và mục đích, nhu cầu của nam và nữ cũng khác nhau. Vì vậy, nắm rõ tâm lý của mỗi độ tuổi, của mỗi giới là điều cần thiết đối với người quản lý. ● Trình độ, khả năng khác nhau người lao động sẽ có động lực khác nhau trong lao động. Người lao động có trình độ, khả năng cao thì động lực lao động của họ đó là: Có cuộc sống sung túc hơn, có địa vị xã hội cao hơn… còn những người có trình độ chuyên môn thấp thì họ luôn cố gắng làm tốt những công việc hàng ngày, muốn có thu nhập đủ trang trải cho cuộc sống của họ và gia đình, và muốn học hỏi thêm, nâng cao trình độ chuyên môn của mình để có thể làm được nhiều công việc hơn, hoặc đôi khi được giao một trọng trách gì đó. ● Sự khác biệt về tình trạng kinh tế. Khi cuộc sống còn thiếu thốn vật chất sẽ tạo động lực mạnh cho người lao động để họ nâng cao thu nhập, đảm bảo cuộc sống. Khi cuộc sống ổn định hơn, động lực làm việc do nhu cầu vật chất giảm, nhưng động lực thôi thúc họ lúc đó sẽ là nhu cầu thoả mãn tinh thần…. Bảng 1.3: Ví dụ đặc điểm nhu cầu, mục tiêu của một số loại người: Loại người lao động Đặc điểm nhu cầu, mục tiêu 1 Người lao động trẻ Luôn muốn phấn đấu, muốn thể hiện mình 2. Người lao động nữ Luôn muốn ổn định… 3. Người sinh trưởng trong hoàn cảnh khó khăn Chịu khó làm giàu, tiếc tiền 4. Người có học vấn, văn hoá cao Luôn muốn làm nhưng công việc khó khăn 5. Người công nhân sản xuất công nghiệp Yêu lao động, quý thành quả lao động, sáng tạo… 6. Người nóng tính Luôn mong muốn mọi việc suôn sẻ… 7. Người có lịch sử thành công tốt đẹp Luôn mong muốn mọi việc tốt đẹp 8. Người có vị thế cao. Tự hào, chủ quan, gia trưởng… 9. Người vừa tốt vừa xấu Phản ứng tuỳ thuộc môi trường, đối tác… Khi quan hệ với một người cụ thể, chúng ta cần xem xét họ thuộc loại người nào, để có thể tạo mối quan hệ tốt hơn. Là người quản lý, sử dụng lao động thì càng phải hiểu biết về vấn đề này để có thể phát huy được khả năng của họ. 1.2.3.2. Nhóm nhân tố xuất phát từ phía doanh nghiệp: ■ Yếu tố công việc: ● Bản chất và đặc điểm của công việc: Tuỳ vào từng công việc mà nó có tạo động lực cho người lao động được hay không. Một công việc phù hợp hoặc cao hơn một tí với khả năng, chuyên môn thì sẽ tạo được động lực lớn cho người lao động, họ sẽ cảm thấy rất hứng thú khi làm việc, và như vậy, hiệu quả công việc sẽ cao hơn. Nếu công việc quá dễ hoặc quá khó khiến người lao động cảm thấy bức bối thì sẽ không hiệu quả. ● Hệ thống công nghệ: Nhân tố này cũng có một phần quan trọng trong việc phát triển động lực lao động. Nếu hệ thống công nghệ tốt, hỗ trợ người lao động giải quyết được công việc dễ dàng hơn thì sẽ làm người lao động cảm thấy thoải mái khi làm việc, còn nếu nó quá lạc hậu, quá cũ kỹ mà không thể hỗ trợ tốt cho công việc người lao động thì họ cũng cảm thấy bức xúc khó chiu. Ngoài ra nó còn có tác dụng làm giảm mức độ nặng nhọc trong công việc, làm cho người lao động đỡ hao tốn sức lực làm năng suất lao động tăng lên. Người lao động sẽ được tăng tiền lương, từ đó sẽ tăng động lực lao động. ■ Yếu tố về tổ chức quản lý: ● Điều kiện làm việc: Nó cũng có ảnh hưởng đến năng suất làm việc của người lao động. Nếu người lao động đuợc làm việc trong điều kiện an toàn, trong sạch thì hiệu quả làm cũng sẽ cao hơn. ● Sự sắp xếp, bố trí công việc: Tức phải phân công công việc hợp lý. Mỗi người đều có một thế mạnh riêng của mình. Nếu phân công đúng người đúng việc thì cũng đạt hiệu quả làm việc cao hơn rất nhiều. ● Đánh giá kết quả làm việc: Đây cũng là vấn đề quan trọng, bởi người lao động rất quan tâm đến vấn đề công bằng, ai làm được nhiều thì sẽ được lương cao hơn. Việc đánh giá kết quả làm việc phải toàn diện và khách quan. ● Trả thù lao lao động: Là tất cả các khoản lợi ích mà người lao động nhận được để bù đắp cho sức lao động mà họ đã hao phí. Thù lao lao động phải xứng đáng, thoả mãn một cách tương đối thĩ sẽ có tác dụng kích thích người lao động. ● Chương trình đào tạo: Để người lao động có thể thích ứng được với sự phát triển nói chung, và để người lao động phát triển cá nhân mình thì tổ chức phải luôn có chương trình đào tạo người lao động. Có như vậy mới phát triển được tổ chức, mới cạnh tranh được trong nền kinh tế. Xã hội ngày càng phát triển, người lao động cũng cần phải có nhận thức phát triển hơn nữa, có như vậy, họ mới không bị lạc lõng trong công việc và xã hội, họ có tự tin để làm việc. ● Văn hoá công ty: Là một hệ thống giá trị niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi tổ chức tạo ra các chuẩn mực hành vị trong công việc. Bầu không khí, lề lối làm việc, quan hệ nhân sự… có ảnh hưởng rất lớn đến việc tuyển chọn nhân viên, đến cư xử của đồng nghiệp với nhau… Công ty có bầu không khí thoải mái, ở đó, cán bộ công nhân viên được quan tâm, môi trường làm việc năng động, cạnh tranh…. thì người lao động sẽ làm việc năng suất hơn rất nhiều. ● Phong cách lãnh đạo: Với những phong cách lãnh đạo khác nhau mà người lao động sẽ có những hành vi khác nhau. Nếu người lãnh đạo có phong cách tự do, dân chủ thì người lao động sẽ cảm thấy thoải mái hơn, còn nếu người lãnh đạo có phong cách chuyên quyền, độc đoán thì người lao động sẽ thấy bức bối hơn. Tuy nhiên phong cách lãnh đạo lại phụ thuộc vào hình thức của tổ chức. Thêm vào đó là sự nhìn nhận về vấn đề tạo động lực của ban lãnh đạo. Có những nhà lãnh đạo coi công tác tạo lao động lao động là không cần thiết mà còn làm tăng chi phí cho doanh nghiệp. Nhưng cũng có những nhà lãnh đạo coi đây là công việc cần thiết, có ích cho tổ chức của mình. ● Các chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự: Những chính sách nhân sự phải thoả đáng, không làm người lao động cảm thấy bức xúc bởi những quyết định quá mức. Nếu không họ sẽ rời bỏ tổ chức. ● Khả năng tài chính: Đây là một yếu tố cực kỳ quan trong. Nếu tiềm lực tài chính dồi dào thì vấn đề tạo động lực trở nên dễ dàng hơn, nếu tổ chức đang trong giai đoạn khó khăn thì vấn đề này thường bị xem nhẹ. ■ Những nhân tố khác: ● Luật pháp: Những quy định của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến những quyết định của nhà quản lý về vấn đề này. Ví dụ việc Nhà nước đưa ra mức lương tối thiểu và có một điều khoản trong luật đó là Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp tạo điều kiện thuận lợi hơn cho người lao động trong các điều quy định trong luật, quy định về điều kiện lao động, các quy định với lao động nữ, rồi chính sách bảo hiểm xã hội, giải quyết tranh chấp trong lao động… ● Văn hóa dân tộc: Văn hoá dân tộc ảnh hưởng rất lớn đến tư tưởng, lối sống của mỗi người dân trong quốc gia đó, khi đó phong cách làm việc, thói quen làm việc của người lao động cũng sẽ khác. ● Hệ thống phúc lợi hiện hành: Người lao động không những mong muốn sự quan tâm từ phía doanh nghiệp mà họ còn mong muốn sự quan tâm từ xã hội. Khi sự quan tâm từ xã hội tốt, họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn trong công việc. 1.2.4. Sự cần thiết của tạo động lực lao động. 1.2.4.1. Đối với bản thân người lao động: Mỗi người ai cũng có những nhu cầu của mình. Đời sống xã hội càng phát triển thì nhu cầu của con người càng cao. Chính vì thế, tăng thu nhập là yêu cầu bức thiết của người lao động. Họ luôn mong muốn có nguồn thu nhập cao để có thể thoả mãn được mình, để có thể phát triển được mình hơn nữa. Với tình hình đời sống hiện nay, giá cả thì leo thang, chi tiêu ngày càng nhiều thêm thì thu nhập là vấn đề mà người lao động quan tâm nhất. Khi thu nhập cao, họ sẽ cảm thấy thoải mái, làm việc hăng say làm việc. Để thu nhập cao thì người lao động phải làm việc tốt hơn, đó là kết quả của công tác tạo động lực lao động. Hơn nữa, khi có động lực lao động, người lao động sẽ cảm thấy tinh thần thoải mái hơn, tự tin hơn, yêu đời hơn. 1.2.4.2. Đối với tổ chức: Tạo động lực có ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức, đó là: - Sử dụng hợp lý, khai thác và phát huy hiệu quả tiềm năng nguồn nhân lực cuả tổ chức, nâng cao hiệu suất sử dụng lao động - Thu hút được người lao động có tay nghề, có trình độ chuyên môn cao. Người lao động sẽ thích thú làm việc hơn ở những nơi mà họ cảm thấy thoải mái, được tin tưởng, được quan tâm và có mức thu nhập khá - Tăng cường sự trung thành, gắn bó với tổ chức. Như vậy, tổ chức sẽ tiết kiệm được chi phí tuyển dụng thêm nhiều nhân viên mới và chi phí đào tạo. - Hiệu quả làm việc cao, năng suất lao động tăng nhanh, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tăng, tăng khả năng cạnh tranh trong nền kinh tế… rất nhiều yếu tố có lợi mà tổ chức sẽ nhận được khi tổ chức bỏ một phần chi phí cho công tác tạo động lực lao động. - …. Như vậy, công tác tạo động lực lao động là rất quan trọng. Doanh nghiệp không đuợc xem công tác này là làm tăng chi phí cho tổ chức, mà cần phải hiểu rằng, những gì mà tổ chức nhận được qua công tác này là lớn hơn rất nhiều so với những khoản tiền mà tổ chức bỏ ra. 1.3. Các công cụ tạo động lực lao động: 1.3.1. Tiền lương, tiền công: Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm: “Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Tiền lương thường được trả cho các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật. Tiền công là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế (giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tuỳ thuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành. Tiền công thường được trả cho công nhân sản xuất, các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, các nhân viên văn phòng. Tuy nhiên, trong thực tế hai khái niệm này thường được sử dụng lẫn lộn để chỉ phần thù lao cơ bản, cố định mà người lao động được nhận trong tổ chức. Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động. Trả công cho người lao động là một hoạt động quản lý nhân sự có ý nghĩa rất lớn trong việc giúp cho tổ chức đạt được hiệu suất cao cũng như tác động một cách tích cực tới đạo đức lao động của mọi người lao động. - Tiền công, tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho họ và gia đình trang trải các chỉ tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết. Tiền công, tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình, địa vị của họ trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ đối với tổ chức và đối với xã hội. Khả năng kiếm được tiền công cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức thông qua sự nâng cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức. - Tuy nhiên, tiền công là một phần quan trọng của chi phí sản xuất. Tăng tiền công sẽ ảnh hưởng đến chi phí, giá cả và khả năng cạnh tranh của sản phẩm của công ty trên thị trường. Nó cũng là công cụ để duy trì, gìn giữ, và thu hút những người lao động giỏi, có khả năng phù hợp với công việc của tổ chức Phải nói rằng, mục tiêu cao nhất của người lao động đó là thu nhập từ tiền lương, tiền công. Cái mà họ quan tâm đầu tiên khi tham gia vào hoạt động của tổ chức chính là tiền lương. Chính vì vậy, nhà quản lý cần phải quan tâm, xem xét và có mức thù lao hợp lý để có thể tạo được động lực cho người lao động. ■ Khi nào tiền lương tạo ra động lực? Trong hệ thống các nhu cầu cá nhân, thì nhu cầu vật chất luôn là nhu cầu hàng đầu. Và tiền lương là thu nhập cơ bản để có thể thoả mãn hệ thống nhu cầu đó. Khả năng sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất cơ bản đối với người lao động của chính tiền lương. Tuy nhiên, bản thân tiền lương chưa phải là động lực, chẳng hạn, 500 nghìn đồng người lao động nhận được trong một tháng thì chưa đáp ứng đủ nhu cầu cho người lao động. Nên tiền lương chỉ tạo ra động lực khi mà tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu cơ bản và nó phải đảm bảo những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương đó là: - Trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau. Nguyên tắc này đảm bảo tính công bằng trong việc phân phối thu nhập. Nó có tác động rất lớn đến người lao động bởi nó tạo được sự an tâm của người lao động khi mà họ cùng làm việc với nhau, cùng đạt kết quả như nhau. Tâm lý con người không bao giờ muốn người khác hơn mình, ít nhất thì mình cũng phải bằng với người ta nên đây chính là yếu tố đầu tiên thúc đẩy người lao động làm việc. Nguyên tắc này xuất phát từ nguyên tắc phân phối theo lao động, dùng thước đo lao động để đánh giá, so sánh và thực hiện trả lương. - Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân. Nguyên tắc này cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, và từ đó có điều kiện để tăng lương cho người lao động, nâng cao cuộc sống cho họ. - Nguyên tắc đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa người lao động làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân. Nguyên tắc này thực hiện nhằm đảm bảo sự công bằng, bình đẳng trong trả lương cho người lao động, trình độ lành nghề bình quân của người lao động giữa các ngành khác nhau, điều kiện lao động khác nhau, mỗi công việc khác nhau tạo phúc lợi khác nhau … sẽ dẫn đến tiền lương phải khác nhau. Khi tổ chức làm được như vậy thì người lao động mới gắn bó với công việc và tổ chức. Nâng cao vai trò của tiền lương có tác dụng to lớn trong công tác tạo động lực lao động, nó có tác dụng khuyến khích về vật chất cho người lao động. Ngoài ra, nó còn có tác dụng khuyến khích tinh thần cho người lao động, khi công tác tiền lương được thực hiện tốt nó sẽ làm cho người lao động cảm thấy thoải mái và yên tâm khi làm việc. ■ Vậy, trả lương như thế nào để có thể tạo động lực cho người lao động? Cách 1: Trả lương theo sản phẩm: Cách trả lương này mang tính khách quan và rõ ràng. Đối tượng áp dụng hình thức trả lương này là những người lao động làm những công việc có định mức rõ ràng, thường xuyên. Cách 2: Trả lương theo mức độ quan trọng của công việc. Tức là với những vị trí, vai trò khác nhau thì lương sẽ khác nhau. Với hình thức này, người lao động có lương thấp, công việc ít quan trọng sẽ cố gắng làm việc tích cực hơn, họ sẽ cố gắng học hỏi, nâng cao kiến thức của mình để có thể đảm nhận được công việc cao hơn, quan trọng hơn, có như vậy họ mới có thể được nhận được mức tiền lương cao hơn. Cách 3: Trả lương theo trình độ của người lao động: Người lao động với những trình độ chuyên môn khác nhau thì sẽ làm ra những kết quả khác nhau chính vì vậy mà trình độ cũng ảnh hưởng đến mức tiền lương. Theo cách trả lương này, tiền lương được chia làm nhiều ngạch khác nhau, nên người lao động thấy rõ mình đang ở ngạch nào để nhận mức lương bao nhiêu để từ đó phấn đấu học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ để được hưởng ngạch lương cao hơn. Tuy nhiên, việc sử dụng cách trả lương như thế nào phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của từng tổ chức … Hiện nay, có các ký kết hợp đồng lao động giữa người lao động với tổ chức khi mà họ có quan hệ lao động và sử dụng lao động, trong hợp đồng này có nói rõ mức lương mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao động (cơ chế thoả thuận tiền lương trong doanh nghiệp). Cơ chế này tạo quyền chủ động cao cho các doanh nghiệp trong tuyển dụng lao động và cho người lao động trong tìm việc, là công cụ hữu hiệu để người lao động và người sử dụng lao động bảo vệ các quyền và lợi ích của mình cũng như duy trì ổn định và phát triển quan hệ lao động doanh nghiệp. ■ Yêu cầu của tổ chức tiền lương: Tiền lương sẽ có tác dụng rất lớn khi mà nó đảm bảo được những yêu cầu sau: - Đảm bảo tái sản xuất sức lao động và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. - Làm cho năng suất lao động không ngừng được nâng cao Ngoài ra nó còn là yêu cầu đặt ra đối với việc phát triển, nâng cao trình độ và kỹ năng của người lao động, và phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu. 1.3.2. Các khuyến khích tài chính. “Các khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền công và tiền lương để thù lao cho sự thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của người lao động”. Mục đích của các khuyến khích tài chính là tác động tới hành vi lao động, nhằm hoàn thiện sự thực hiện công, nâng cao năng suất lao động của họ. Ngày nay, khuyến khích tài chính ngày càng trở nên quan trọng vì nhu cầu tăng năng suất lao động và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Thiết kế và sử dụng một chương trình khuyến khích có hiệu quả là một vấn đề chiến lược quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức. Tuy nhiên, ngoài những tác dụng tích cực, hệ thống khuyến khích lại có thể phát sinh nhiều hậu quả tiêu cực cho tổ chức và đặt ra các thách thức cho nhà quản lý. Khi dự định đưa ra chương trình khuyến khích tài chính nhằm khuyến khích sự thực hiện công việc ở mức cao, tổ chức sẽ phải đối mặt với các thách thức sau đây: - Phát sinh quan niệm “chỉ làm những gì được trả tiền” - Có thể phát sinh mâu thuẫn, cạnh tranh nội bộ và ảnh hưởng tiêu cực tới tinh thần hiệp tác, ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm và công việc, thậm chí có thể dẫn đến gian lận. - Có những yếu tố ngoài khả năng kiểm soát của người lao động và làm ảnh hưởng tới năng suất cuả họ. - Khó khăn trong đo lường sự thực hiện công việc của từng cá nhân trong tổ nhóm và giữa các tổ nhóm. - Không phải lúc nào cũng xây dựng đuợc những công thức phân phối, tính toán phù hợp với các nhóm lao động khác nhau. - Cùng với sự tăng lên của năng suất lao động thì sự thoả mãn lao động lại giảm và sự căng thẳng tăng lên. ■ Để thắng lợi trong chương trình khuyến khích, các tổ chức cần làm tốt những công việc sau: - Xác định đúng đối tượng khuyến khích. - Xác định đúng đắn và hợp lý các tiêu chuẩn chi trả. Các tiêu chuẩn chi trả bao gồm tiêu thức để chi trả, điều kiện để chi trả, thời điểm chi trả và mức chi trả. - Sử dụng thù lao cho thực hiện công việc như là một bộ phân của hệ thống quản lý nguồn nhân lực thống nhất. - Xây dựng sự tin tưởng của công nhân viên về tính hợp lý và dài hạn của hệ thống khuyến khích. - Xây dựng bầu không khí của tổ chức với quan niệm thực hiện công việc sẽ dẫn đến thù lao khác nhau - Sử dụng một hệ thống khuyến khích với các hình thức khuyến khích đa dạng, phong phú để phát huy ưu điểm và khắc phục những nhược điểm của từng hình thức. - Thu hút người lao động tham gia vào việc thiết kế chương trình thù lao để nâng cao nhận thức và nỗ lực làm việc của họ. Sử dụng các biện pháp tạo động lực và các khuyến khích phi tài chính khác như khen ngợi, trao tặng các danh hiệu, mở rộng trách nhiệm làm việc… để khuyến khích thực hiện công việc Sau đây là một số khuyến khích tài chính: 1.3.2.1. Tiền thưởng. Theo giáo trình Quản trị nhân lực trong doanh nghịêp của TS Hà Văn Hội: “Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động”. Tiền thưởng cũng có thể chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị. Tiền thưởng thường được sử dụng trong những trường hợp sau đây: - Tiền thưởng cho công nhân viên hoàn thành xuất sắc nhịêm vụ - Tiền thưởng tiết kiệm được nguyên vật liệu mà vẫn đạt kết quả tốt - Tiền thưởng do những hoạt động sáng tạo của người lao động - Tiền thưởng cho hoàn thành những hoạt động dịch vụ đặc thù - Tiền thưởng do giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng ■ Tiền thưởng chỉ có thể kích thích người lao động khi nó thoả mãn những điều kiện sau: - Phải gắn liền với thành tích của người lao động - Phải gắn trực tiếp với các chỉ tiêu thưởng cụ thể - Và dĩ nhiên, số tiền thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong tiêu dùng - Thưởng cũng phải công bằng giữa những người lao động. Đảm bảo được những yêu cầu này để tránh xảy ra những mâu thuẫn trong nội bộ, ảnh hưởng tới bầu không khí doanh nghiệp và hơn nữa, người lao động sẽ cảm thấy sự đánh giá của lãnh đạo là đúng đắn và họ sẽ luôn cố gắng hoàn thành vượt mức các nhiệm vụ được giao để có thể nhận được tiền thưởng một cách xứng đáng. Tiền thưởng không chỉ là một khoản tiền giúp họ trong cuộc sống mà nó còn là nguồn động viên, khích lệ người lao động làm việc một cách hiệu quả. Hơn nữa, nó cũng là nhân tố khẳng định được trình độ của người lao động, người nào làm tốt hơn, sẽ được thưởng nhiều hơn, từ đó tạo ra không khí thi đua làm việc, học tập, rèn luyện của người lao động.Và hơn nữa, bản thân người lao động sẽ cảm thấy mình được sự quan tâm của ban lãnh đạo hơn. Việc áp dụng các hình thức thưởng phù hợp sẽ tạo được động lực cho người lao động rất lớn. Vì vậy khi áp dụng các hình thức thưởng, cần phải chú ý những điểm sau: - Mức thưởng phải phù hợp, không quá cao cũng không quá thấp. Nếu mức thưởng quá cao thì sẽ làm người lao động chỉ cố gắng tập trung vào số lượng sản phẩm chứ không quan tâm đến chất lượng sản phẩm, và cũng làm cho người lao động quá quan tâm đến cạnh tranh, làm việc quá sức mà không còn hiệu quả. Còn nếu mức thưởng quá thấp thì sẽ không tạo được động lực cho người lao động, không tạo hứng thú cho người lao động phấn đấu. - Các chỉ tiêu thưởng: Không quá khó và cũng không quá dễ dàng để người lao động có thể đạt được. Nếu chỉ tiêu thưởng quá khó mà người lao động cố gắng mãi cũng không đạt được sẽ gây ra tâm lý chán nản cho người lao động, còn nếu chỉ tiêu thưởng quá dễ dàng thì người lao động sẽ cảm thấy mất hết ý nghĩa của thưởng, và không còn động cơ để phấn đấu, họ sẽ không làm việc hết mình. - Khoảng cách giữa các lần thưởng: Không quá dài, thông thường tiền thưởng thường được thực hiện cuối quý, như vậy sẽ làm giảm đi giá trị của những cống hiến mà người lao động làm được. Phải có những phần thưởng mà làm cho người lao động cảm thấy những đóng góp của mình có giá trị và bản thân họ có được sự quan tâm của lãnh đạo. 1.3.2.2. Phụ cấp. Đây cũng là một khoản được người lao động quan tâm. Bởi phụ cấp là một khoản mà doanh nghiệp trả cho người lao động, do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ làm việc trong những điều kiện môi trường không bình thường hoặc không ổn định. (Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp – TS. Hà Văn Hội) Phụ cấp một mặt nâng cao thu nhập cho người lao động, nhưng nó cũng có tác dụng nâng cao tinh thần cho người lao động, bởi họ sẽ thấy được công việc của mình được lãnh đạo quan tâm, và được đánh giá đúng mức. Mặt khác tạo được sự công bằng giữa những người lao động. Những người làm việc với vị trí khác nhau, trọng trách khác nhau thì mức phụ cấp phải khác nhau, những người làm việc trong môi trường độc hại hơn thì sẽ được khoản phụ cấp cao hơn. Tuỳ vào từng điều kiện của các doanh nghiệp mà có thể áp dụng được những loại phụ cấp khác nhau: Phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực, phụ cấp ngành… 1.3.2.3. Phúc lợi và dịch vụ. ● Khái niệm: Theo Quản trị nhân lực doanh nghiệp của TS. Hà Văn Hội: - “Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dướí dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động”. - “Dịch vụ cho người lao động là những khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó”. ● Ý nghĩa của các hoạt động cung cấp các phúc lợi và dịch vụ. - Đảm bảo cuộc sống cho người lao động: Như góp phần nâng cao thu nhập cho người lao động, hỗ trợ tiền khám chữa bệnh ….. - Nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, tổ chức sẽ thu hút được nhiều lao động lành nghề, có trình độ và trung thành với tổ chức. - Tạo niềm tin cho người lao động và làm giảm bớt gánh nặng cho xã hội trong việc bảo đảm cuộc sống cho người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, và cũng là nhằm giảm bớt gánh nặng cho người lao động … ■ Các loại phúc lợi Có hai loại phúc lợi đó là phúc lợi tự nguyện và phúc lợi bắt buộc. - Phúc lợi bắt buộc: Đó là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải có theo yêu cầu của pháp luật, đó là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp. Các phúc lợi bắt buộc ở Việt Nam bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội đó là: trợ cấp ốm đau, tại nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất. - Phúc lợi tự nguyện: Đây là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tuỳ thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của ban lãnh đạo. Phúc lợi này bao gồm: Các phúc lợi bảo hiểm, các phúc lợi bảo đảm, và tiền trả cho những thời gian không làm việc, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt. ■ Các loại dịch vụ cho người lao động: - Dịch vụ bán giảm giá - Hiệp hội tín dụng - Mua cổ phần của công ty - Giúp đỡ tài chính của tổ chức khi ngưòi lao động cần sự hỗ trợ về tài chính như mua nhà, mua xe…… - Các cửa hàng, cửa hiệu, căng tin tự giúp người lao động: cung cấp các hàng hoá, dịch vụ với giá rẻ. - Trợ cấp về giáo dục đào tạo. - Dịch vụ về nghề nghiệp như: chương trình thể thao, văn hoá , dã ngoại……. 1.3.3. Các khuyến khích phi tài chính Các khuyến khích vật chất giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên các kích thích về tinh thần cũng có vai trò rất lớn, đôi khi thay thế các kích thích vật chất nhằm thoả mãn các nhu cầu về động cơ ngày càng cao của nhân viên. Mọi người lao động cần có niềm vui trong công việc, được kính trọng và được ghi nhận thành quả lao động. Lợi ích kinh tế càng cao thì đỏi hỏi về lợi ích tinh thần tương ứng càng cao. Kích thích về tinh thần có tác dụng nâng cao tính tự giác và sáng tạo trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. 1.3.3.1. Bản thân công việc: “Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau nhưng được thực hiện bởi một số người lao động” (Giáo trình Quản trị nhân lực – Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân). Công việc đó luôn gắn với mục đích và động cơ của người lao động. Vì vậy, công việc đó tạo được hưng phấn đối với người lao động, họ yêu nghề thì sẽ tạo động lực lớn cho người lao động. Để bản thân công việc có thể tạo hưng phấn cho người lao động thì: - Đó là công việc mà phù hợp với khả năng của người lao động, là công việc mà người lao động cảm thấy yêu thích - Công việc đó phải đem lại nguồn thu nhập chính cho người lao động - Nó có vị trí xác định trong hệ thống công việc, người lao động tự hào khi nói về ngành nghề của mình - Công việc không quá khó khăn, không ảnh hưởng lớn đến đời sống và sức khỏe của người lao động, và một điều cũng rất quan trọng đó là công việc đó có mang lại sự thăng tiến cho họ trong tương lai hay không. Vì vậy, lãnh đạo công ty cần phải quan tâm đến vấn đề này, để có thể đặt đúng người đúng việc. Khi công việc thoả mãn được yêu cầu đó thì nó sẽ tạo hứng thú cho người lao động làm việc, họ yêu công việc hơn và như thế kết quả làm việc sẽ cao hơn 1.3.3.2. Môi trường làm việc: Môi trường làm việc là nơi mà người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động. Đó là toàn bộ cơ sở vật chất, môi trường của tổ chức Người lao động hiện nay rất quan tâm đến môi trường làm việc của mình như thế nào. Họ sẽ không thể làm việc, không thể sáng tạo trong một môi trường không an toàn, thiếu thốn vật chất, nhàm chán hay quá căng thẳng. Một môi trường làm việc tốt là một trường: Có đầy đủ cơ sở vật chất đáp ứng nhu cầu làm việc của người lao động, có đầy đủ phương tiện hỗ trợ, bảo vệ người lao động, không khí làm việc thoải mái, không quá gò ép, tập thể hoà đồng, và có sự quan tâm của ban lãnh đạo Duy trì, kết hợp hài hoà giữa công việc và cuộc sống cá nhân của người lao động, tạo ra mối quan hệ đồng cảm, hiểu biết lẫn nhau, tranh cãi nhưng không quá mâu thuẫn căng thẳng …. Một môi trường làm việc tốt có vai trò quan trọng không kém trong công tác tạo động lực cho người lao động. Chính vì thế, lãnh đạo công ty cần phải quan tâm đến vấn đề này, coi nó như là vấn đề của bản thân mình. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY LÂM NGHIỆP VIỆT NAM 2.1. Tình hình chung của Tổng công ty. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty chia làm 2 giai đoạn Giai đoạn 1: Từ năm 1995 – 1997. Theo quyết định số 667/TCLĐ ngày 04/10/1995 của Bộ Lâm Nghiệp do Bộ trưởng Bộ Lâm Nghiệp quyết định thành lập theo uỷ quyền của Thủ tướng Chính phủ thành lập Tổng công ty lâm sản Việt Nam. Tổng công ty được thành lập trên cơ sở sát nhập 10 tổng công ty, liên hiệp trực thuộc bộ lâm nghiệp. Tổng công ty có 108 đơn vị thành viên, là những đơn vị sự nghiệp có quan hệ mật thiết về lợi ích kinh tế, tài chính, nghiên cứu khoa học, công nghệ, cung ứng, tiêu thụ dịch vụ, thông tin, đào tạo, nghiên cứu, tiếp thị nhằm tăng cường tích tụ, tập trung, phân công chuyên môn hoá và hợp tác hoá sản xuất để nâng cao khả năng, hiệu quả kinh doanh của các đơn vị thành viên và thực hiện hoàn thành nhiệm vụ Nhà nước giao cho, Tổng công ty chịu sự quản lý Nhà nước của các Bộ, cơ quan ngang Bộ, cơ quan thuộc Chính phủ, Uỷ ban nhân dân và thành phố trực thuộc Trung ương với tư cách là các cơ quan quản lý Nhà nước, đồng thời chịu sự quản lý của các cơ quan này với tư cách là cơ quan thực hiện quyền chủ sở hữu đối với doanh nghiệp nhà nước theo quy định tại luật doanh nghiệp nhà nước và các quy định khác của pháp luật. Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam có: - Tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam. - Điều lệ cụ thể về tổ chức và hoạt động, bộ máy và điều hành. - Vốn và tài sản, chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ trong phạm vi số vốn do Tổng công ty quản lý. - Có con dấu, được mở tài khoản tại kho bạc Nhà nước và các ngân hàng trong và ngoài nước. - Bảng cân đối tài sản, các quỹ tập trung theo quy định của Chính phủ và hướng dẫn của Bộ Tài chính. Mặt khác, Tổng công ty có quyền và nghĩa vụ theo quy định của Luật doanh nghiệp Nhà nước. Tổng công ty thực hiện tổ chức quản lý, tổ chức kinh doanh phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ Nhà nước giao, mở rộng quy mô theo khả năng của Tổng công ty và nhu cầu của thị trường, kinh doanh ngành nghề nếu được cơ quan Nhà nước có thẩm quyền cho phép. Giai đoạn 2: Cuối năm 1997, theo chủ trương của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn về việc sắp xếp và tổ chức lại các doanh nghiệp Lâm nghiệp nhằm đảm bảo gọn nhẹ nhưng vẫn đủ sức mạnh về công nghệ, khoa học kỹ thuật, tài chính… để đáp ứng yêu cầu xây dựng nhằm phát triển ngành Lâm nghiệp bền vững. Tính đến năm 1997, nước ta đã mở cửa nền kinh tế được 8 năm, nhưng nhìn chung nề kinh tế nước ta vẫn còn nghèo, tốc độ phát triển kinh tế còn chậm. 80% dân số còn sống bằng nghề nông – lâm – ngư nghiệp. Do đó chỉ có phát triển ngành này một cách toàn diện kết hợp với các ngành kinh tế khác thì mới có thể giúp nền kinh tế phát triển nhanh và bền vững được. Tổng công ty lâm sản Việt Nam là một trong những đơn vị hang đầu và trọng yếu sẽ giúp cho Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn thực hiện được nhiệm vụ mà mình đã đề ra. Giai đoạn 1, Tổng công ty chỉ hoạt động trong lĩnh vực chế biến và tiêu thụ sản phẩm lâm sản. Nhưng để phát triển ngành lâm nghiệp bền vững thì không chỉ thực hiện 2 nhiệm vụ đó mà còn phải mở rộng lĩnh vực hoạt động của mình, tức là phải thực hiện từ khâu trồng, đến chế biến tất cả các sản phẩm lâm sản của mình. Do vây, Tổng công ty đã được Chính phủ, Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn và các tỉnh giao thêm một số diện tích rừng, đất rừng, các cơ sở chế biến lâm sản, nhà máy xí nghiệp. Tổng công ty chính là đơn vị đầu mối thực hiện chương trình 5 triệu ha rừng và tìm hướng mới cho sản xuất hang lâm sản. Tổng công ty đã rà soát, sắp xếp lại các doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc, các doanh nghiệp hạch toán độc lập….từ 108 doanh nghiệp xuống còn 51 doanh nghiệp. Nhưng tính đến nay, tổng công ty đã có 54 đơn vị thành viên, trong đó có 47 doanh nghiệp hạch toán độc lập, 7 doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc. Đồng thời Thủ tướng Chính phủ đã quyết định xếp hạng Tổng công ty là doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt (Quyết định số 933/1997/QĐ-TTg ngày 4/11/1997 của Thủ tướng Chính phủ). Ngoài ra, theo quyết định số 3308/NN-TCCB/QĐ ngày 18/12/1997 của Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn cho phép Tổng công ty lâm sản Việt Nam được đổi tên thành Tổng công ty lâm nghiệp Việt Nam…. từ đó nhiệm vụ kinh doanh và sản phẩm chủ yếu đã được thay đổi. Tổng công ty lâm nghiệp Việt Nam có tên giao dịch quốc tế là: Vietnam forest product corporation Tên viết tắt: vinafor Trụ sở chính của công ty đặt tại: 127 lò đúc - quận Hai Bà Trưng - Thành phố Hà Nội Tổng số lao động: 11.163 người Chi nhánh văn phòng đại diện đặt taị 3 thành phố: Thành phố Đà Nẵng Thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định. Thành phố Hồ Chí Minh Tổng công ty có tài khoản ở 4 Ngân hàng thương mại chính của Việt Nam Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam Ngân hàng Công thương Việt Nam Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Tài khoản chính: số 001.100.0018506 tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam Địa chỉ Webside: www.vinafor.com.vn Địa chỉ Email: vinafor_kt@fpt.vn Chủ tịch hội đồng quản trị Chairman 2.1.2 Cơ cấu tổ chức. Hội đồng quản trị Management Board Tổng giám đốc President Phó tổng giám đốc Vice President Phòng kế toán, tài chính Phòng kiểm toán và thanh tra Phòng kinh doanh, XNK Phòng kỹ thuật, hợp tác quốc tế Phòng lâm nghiệp Phòng kế hoạch Phòng tổ chức lao động Văn phòng tổng công ty Các VP đại diện Các công ty liên doanh Các đơn vị hạch toán độc lập Phòng đầu tư và xây dựng cơ bản Các đơn vị hạch toán phụ thuộc Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Tổng công ty Nhà Nước hạng đặc biệt có các hình thức tổ chức quản lý đa sở hữu, đa lợi ích và nhiều ngành nghề chú trọng tới việc sắp xếp để thực hiện các mục tiêu chiến lược của Tổng công ty hình thành khu công nghiệp. ■ Hội đồng quản trị: cơ cấu 05 người - 01 Chủ tịch Hội đồng Quản trị - 01 Uỷ viên Hội đồng Quản trị kiêm Tổng giám đốc. - 01 Trưởng ban Kiểm soát. - 01 Uỷ viên HĐQT phụ trách Đầu tư và Lâm nghiệp. - 01 Uỷ viên HĐQT phụ trách các tỉnh Tây nguyên. ■ Ban điều hành:05 người. - 01 Uỷ viên HĐQT kiêm Tổng Giám đốc. - 01 Phó Tổng Giám đốc phụ trách KDXNK. - 01 Phó Tổng Giám đốc phụ trách Kế hoạch- Thị trường- Liên doanh. - 01 Phó Tổng Giám đốc phụ trách công tác Lâm nghiệp. - 01 Phó Tổng Giám đốc phụ trách công tác Chế biến- Khoa học kỹ thuật. ■ Các phòng ban chuyên môn: 09 phòng. - Phòng kế hoạch- Thị trường: 04 người, 01 trưởng phòng, 01 phó phòng, 02 nhân viên. - Phòng ĐTXDCB: 05 người, 01 trưởng phòng, 01 phó phòng, 03 nhân viên. - Phòng Kỹ thuật- Công nghệ- Hợp tác quốc tế, 01 Trưởng phòng, 01 phó phòng, 03 nhân viên. - Phòng Lâm nghiệp: 06 người, 01 Trưởng phòng, 01 phó phòng, 04 nhân viên. - Phòng XNK: 08 người, 01 Trưởng phòng, 01 phó phòng, 06 nhân viên. - Phòng Kế toán Tài chính: 08 người, 01 Trưởng phòng, 01 phó phòng, 06 nhân viên. - Phòng Tổ chức Lao động: 05 người, 01 Trưởng phòng, 02 phó phòng, 02 nhân viên. - Phòng Thanh tra- Pháp chế: 03 người, 01 Trưởng phòng, 02 nhân viên. - Văn phòng: 21 người, 01 chánh văn phòng, 01 phó văn phòng, 19 nhân viên. ■ Các đơn vị thành viên: - Khối các đơn vị hoạch toán phụ thuộc và sự nghiệp: 07 đơn vị. - Các đơn vị hoạch toán độc lập: 47 đơn vị - Các công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên 100% vốn Nhà Nước hoạt động theo luật doanh nghiệp: 02 đơn vị. - Các công ty cổ phần chi phối: 10 đơn vị. - Ngoài ra Tổng công ty góp vốn vào các doanh nghiệp như: công ty liên doanh, công ty cổ phần không chi phối… 2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Đơn vị: tỷ đồng Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Doanh thu 1387,27 1192,37 1720,89 2211,68 2349,39 2478,98 2659,74 Lợi nhuận 13,774 16,286 18,678 20,48 48,74 38,69 39,52 Nộp N.Sách 193,38 156,77 88,273 77,22 91,79 93,99 95,08 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Qua bảng số liệu trên ta thấy tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty có một số điểm sau: Về doanh thu: Doanh thu năm 2002 giảm so với năm 2001 là 14,1% song đến năm 2003 doanh thu tăng lên cao hơn cả 2 năm trước cụ thể tăng 44,32% so với năm 2002. Năm 2004, tăng 28,53% so với năm 2003. Và ta thấy doanh thu liên tục tăng ở các năm sau đó. Cụ thể: 2005 tăng 6,2% so với năm 2006 tăng 5,5% so với năm liền trước. Năm 2007 tăng 8,74% so với năm 2006. Trong giai đoạn từ năm 2002 - 2006 hàng năm các đơn vị thành viên và Tổng công ty luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất kinh doanh đã đề ra với mức năm sau cao hơn năm trước. Năm 2003 có tỷ lệ % doanh thu tăng cao nhất là 44,32%. Hai năm gần đây thì tỷ lệ % tăng thấp hơn và trở nên đồng đều hơn. Điều này phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm qua có sự phát triển thuận lợi. Về lợi nhuận: Sự tăng trưởng của lợi nhuận cũng không đồng đều. Cụ thể, năm 2002 lợi nhuận tăng 18,2% so với năm 2001, năm 2003 lợi nhuận đạt 18,678 tỷ đồng tăng 14,7% so với năm 2002, năm 2004 lợi nhuận tăng 9,65% so với năm 2003, năm 2005 lợi nhuận tăng với tỷ lệ rất cao 137,99% so với năm 2004, năm 2006 lợi nhuận giảm 20,62% so với năm 2005. Năm 2007 lợi nhuận tăng 2,14% so với năm 2006.Vậy trong giai đoạn từ 2001-2006 thì lợi nhuân của các năm đều tăng trưởng với tỷ lệ khá cao. Đặc biệt là năm 2005 có tỷ lệ tăng vượt bậc (đạt 48,74 tỷ đồng) tăng 28,21 tỷ đồng. Ngay năm sau thì mức lợi nhuận này không giữ được, năm 2006 giảm 10,05 tỷ đồng. Vậy có thể nói mức doanh thu và lợi nhuận không ổn định. Điều này có thể do một số đơn vị còn gặp nhiều khó khăn, đặc biệt đối với các đơn vị chuyên trồng rừng ở Miền Bắc. Nhưng nhìn chung nhiều đơn vị đã vươn lên, không những duy trì ổn định mà có bước phát triển mạnh mẽ trong sản xuất kinh doanh. Hầu hết đều làm ăn có lãi, nộp ngân sách nhà nước ở mức cao và đời sống người lao động đuợc nâng lên. Về nộp ngân sách: Tổng số nộp ngân sách giảm qua các năm trong giai đoạn 2001-2004. Nộp ngân sách cao nhất là năm 2001 (193,38 tỷ đồng), thấp nhất là năm 2004 (77,22 tỷ đồng). Năm 2004, nộp ngân sách chỉ bằng 40% so với năm 2001 và bằng 87% so với năm 2003. Năm 2005, nộp ngân sách giảm 18,87% so với năm 2004. Năm 2006, nộp ngân sách tăng 2,4% so với năm 2005. Năm 2007, nộp ngân sách tăng 1,16% so với năm 2006. Vậy tỷ lệ nộp ngân sách cũng không ổn định qua các năm. Nhận xét: Nhìn chung biến động về doanh thu, lợi nhuận và nộp ngân sách NN không đều. Đặc biệt năm 2004 tỷ suất lợi nhuận bình quân toàn Tổng công ty là 1,3%, cao hơn mức đề ra ban đầu là 1% doanh thu. Nhưng hai năm gần đây thì các con số của các chỉ tiêu tài chính tăng ổn định. Đây là kết quả đáng khích lệ, phản ánh sự phấn đấu của các đơn vị, thể hiện sự “làm ăn” ngày càng có hiệu quả của Tổng công ty. 2.1.4. Đặc điểm người lao động tại Văn phòng Tổng Bảng 2.3: Cơ cấu lao động trong Văn phòng Tổng công ty Chỉ tiêu Số lượng Phần trăm (%) Tổng lao động 70 100 % 1. Theo giới tính a. Nam 44 62,86 % b. Nữ 26 37,14 % 2. Theo độ tuổi a. < 30 9 12,86 % b. 30 – 45 41 58,57 % c. > 45 20 28,57 % 3. Theo trình độ đào tạo a. Trên đại học 5 7,14 % b. Đại học 62 88,57 % c. Cao đẳng, trung cấp 3 4,29 % 4. Theo ngành nghề đào tạo a. Lâm nghiệp 19 27,14 % b. Kinh tế 29 41,43 % c. Ngoại ngữ 08 11,43 % d. Khác 14 20 % (Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động) ● Về cơ cấu tuổi. Từ bảng trên ta thấy quá nửa số lao động ở văn phòng Tổng công ty là ở độ tuổi từ 30 đến 45, số người ở độ tuổi trên 45 nhiều hơn số người ở độ tuổi dưới 30. Như vậy, Văn phòng Tổng công ty có lực lượng cán bộ đầy chuyên môn và kinh nghiệm, được bộ Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn tín nhiệm, tin tưởng. Với vai trò to lớn của Văn phòng Tổng công ty, những con người này có một nhiệm vụ lớn lao trong công tác phát triển ngành Lâm nghiệp ở Việt Nam nói riêng và phát triển kinh tế đất nước nói chung. Nguồn nhân lực này rất phù hợp với đặc điểm, vai trò, chức năng của Văn phòng Tổng công ty. ● Cơ cấu giới tính: Cơ cấu lao động theo giới tính cho phép đánh giá nguồn nhân lực trên các góc độ: Phân công, bố trí, hợp tác lao động và điều kiện phát triển nhân lực cho phù hợp với sức khoẻ, năng lực, sở trường của từng người. Số CBCNV nam chiếm tỷ lệ nhiều hơn số CBCNV nữ. Cụ thể là số cán bộ nam gấp 1,69 lần số cán bộ nữ. Như vậy, đặc điểm này cũng rất phù hợp với đặc điểm, vai trò của Văn phòng Tổng công ty, bởi lẽ, các cán bộ trong ngành lâm nghiệp thường xuyên phải đi công tác xa, cũng có thể là đi sang các nước châu Âu để mở rộng thị trường xuất khẩu, cũng có thể là đi sang Lào, Campuchia để quản lý nguồn nguyên liệu… rất cần những cán bộ nam năng động, nhiệt tình và có sức khoẻ. Số CBCNV nữ chủ yếu là làm các công việc tại văn phòng. ● Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Tất cả các CBCNV của Văn phòng Tổng công ty đều có trình độ đại học, hoặc trên đại học. Riêng có 3 người gồm lái xe, nhân viên phục vụ phòng là dưới trình độ đại học. Như vậy, CBCNV đều có trình độ học vấn đạt yêu cầu để có thể hoàn thành những nhiệm vụ của mình. Số cán bộ được đào tạo trong ngành kinh tế lớn nhất, số cán bộ học lĩnh vực lâm nghiệp còn ít. Tuy nhiên có những cán bộ được đào tạo bài bản ở nước ngoài, được nghiên cứu chuyên sâu, học hỏi các kinh nghiệm của các quốc gia trên thế giới. Các cán bộ khác học các lĩnh vực khác như kinh tế, ngoại ngữ cũng góp một phần quan trọng để Văn phòng Tổng công ty hoạt động một cách suôn sẻ và họ cũng đóng một vai trò hết sức quan trọng trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh các sản phẩm mà Tổng công ty sản xuất ra. Nhận xét: Lao động của Văn phòng Tổng công ty chủ yếu là cán bộ quản lý, kỹ thuật và nghiệp vụ, được đào tạo từ nhiều ngành nghề khác nhau có năng lực đã trải qua quá trình công tác lâu năm, có kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh và trải qua nhiều năm trong cơ chế thị trường, nhiệt tình trong công tác và tâm huyết của Tổng công ty. Song bộc lộ các tồn tại sau: Khối lượng công việc hoàn thành chưa cao. Sắp xếp, bố trí cán bộ ở một số phòng và vị trí cho phù hợp Cơ cấu cán bộ kỹ thuật Lâm sinh và chế biến gỗ quá ít, một số cán bộ được sử dụng chưa đúng ngành nghề. Tư duy và phong cách làm việc của một số cán bộ chưa đáp ứng tốt yêu cầu của cơ chế thị trường và sản xuất công nghiệp. Tinh thần trách nhiệm và ý thức vươn lên của một số cán bộ chưa cao 2.2. Thực trạng công tác tạo động lực tại văn phòng Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam. 2.2.1. Chế độ tiền công, tiền lương: Trước hết cần tìm hiểu Quy chế trả lương của văn phòng Tổng công ty: Quy chế trả lương của Văn phòng Tổng công ty được căn cứ theo Nghị định số 206/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định quản lý, lao động, tiền lương và thu nhập trong các công ty Nhà nước; Thông tư hướng dẫn số 07/2005/TT-BLĐTBXH ngày 05/01/2005 của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội; Quyết định số 128-QĐ/TW ngày 14/12/2004 của Ban bí thư TW Đảng về chế độ tiền lương đối với cán bộ , công chức, viên chức cơ quan Đảng, mặt trận và các đoàn thể; Công văn số 4320/LĐTBXH ngày 29/12/1998 của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội về việc hướng dẫn quy chế trả lương trong doanh nghiệp nhà nước; Nghị định số 94/2006/NĐ-CP ngày 07/09/2006 của Chính phủ về việc điều chỉnh mức lương tối thiểu chung. 2.2.1.1. Những nguyên tắc chung: ■ Thực hiện phân phối theo lao động: ● Lao động tại bộ máy cơ quan Văn phòng Tổng công ty có hai chức năng: Chức năng quản lý cấp trên đối với đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công ty và chức năng trực tiếp sản xuất – kinh doanh để tạo ra doanh thu nhằm hoàn thành kế hoạch hàng năm của Tổng công ty. Tiền lương là chi phí sản xuất kinh doanh, chi phí quản lý cần phải được hạch toán để tổ chức thực hiện theo nguyên tắc: ● Tiền lương phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của từng người lao động, từng bộ phận của cơ quan Văn phòng Tổng công ty. ● Công việc đòi hỏi trình độ quản lý, chỉ đạo kỹ thuật, chuyên môn cao, tay nghề giỏi, đóng góp nhiều vào hiệu quả quản lý và kinh doanh của Tổng công ty thì được trả mức lương tương xứng. ● Việc phân phối tiền lương không theo hình thức phân phối bình quân, hệ số cấp bậc công việc của người có tiền lương cao nhất và người có tiền lương thấp nhất do Văn phòng Tổng công ty lựa chọn và quyết định theo quy định tại Nghị định 26/NĐ-CP ngày 20/06/1993, cụ thể là Lựa chọn hệ số giãn cách giữa nhóm công việc phức tạp nhất và đơn giản nhất từ 7,66 đến 15,32 (Bội số tiền lương cao nhất là 15,32, bội số tiền lương thấp nhất là 7,66). ● Quỹ tiền lương được phân phối trực tiếp cho từng người lao động làm việc tại bộ máy Văn phòng Tổng công ty. Đối với các đơn vị phụ thuộc Tổng công ty sẽ giao đơn giá tiền lương hàng năm và có quy chế trả lương và sổ lương riêng. ● Tiền lương và thu nhập hàng tháng của CBCNV Văn phòng Tổng công ty được ghi vào sổ lương của cơ quan Văn phòng Tổng công ty theo quy định tại Thông tư số 15/LĐTBXH –TT ngày 10/04/1997 của Bộ Lao động – Thương binh và xã hội. ■ Quy chế trả lương được thông qua hội nghị cán bộ lãnh đạo, Chủ tịch Công đoàn Tổng công ty và trưởng các phòng ban Tổng công ty và được phổ biến công khai đến từng người. 2.2.1.2. Nguồn hình thành quỹ tiền lương: - Quỹ tiền lương thực tế được xác định theo đơn giá tiền lương được Tổng công ty duyệt hàng năm. - Quỹ tiền lương trích từ các nguồn thu của Tổng công ty và hạch toán vào chi phí sản xuất kinh doanh hàng năm. - Quỹ tiền lương dự phòng năm trước chuyển sang. 2.2.1.3. Sử dụng quỹ tiền lương: Để đảm bảo quỹ tiền lương không vượt chi so với quỹ tiền lương được hưởng hoặc được dồn quỹ lương vào cuối năm. Lựa chọn cơ cấu chia quỹ tiền lương hàng năm như sau: - Quỹ tiền lương trả trực tiếp cho CBCNV hàng tháng, hàng quý bằng 80% tổng quỹ lương được hưởng theo tháng đó, quý đó. - Tiền ăn trưa cho CBCNV thực hiện theo thông tư số 15/1999/TT-LĐTBXH ngày 22/06/1999 (Không tính theo đơn giá tiền lương). - Quỹ khen thưởng từ quỹ lương bằng % tổng quỹ lương có thể chi vào các dịp lễ tết, hoặc sơ kết, tổng kết hàng quý, hàng năm (sau khi quyết toán lương). - Quỹ dự phòng cho năm sau bằng 5% tổng quỹ lương hàng năm. 2.2.1.4. Quy định trả lương gắn với kết quả lao động: Tổng công ty lựa chọn phương pháp trả lương theo hướng dẫn tại văn bản số 4320/LĐTBXH của Bộ Lao động Thương binh và xã hội (cách 2) cho cán bộ cơ quan Văn phòng vừa theo hệ số mức lương cơ bản của từng người (gọi là lương phần cứng). Vừa theo hiệu quả cuối cùng của bậc công việc từng người, từng bộ phận (lương phần mềm). Công thức tính lương cho từng người như sau: Ti = Tci + Tmi Trong đó: - Ti là tổng quỹ lương được hưởng. - Tci là tiền lương thời gian tính theo hệ số lương cơ bản (phần cứng) - Tmi là tiền lương được chia theo cấp bậc công việc (phần mềm) ■ Tiền lương phần cứng (Tci): Tiền lương phần cứng được tính trên cơ sở lương cơ bản (Dựa vào hệ số lương của từng người và mức lương tối thiểu quy định cho từng thời kỳ của Nhà nước) và hệ số điều chỉnh của Tổng công ty (theo từng thời kỳ). Tci được tính như sau: Tci = ni x Ti x h Trong đó: - ni là số ngày công trong tháng (theo bảng chấm công) - Ti là tiền lương 1 ngày công theo mức lương và phụ cấp (nếu có của từng người) - h là hệ số điều chỉnh áp dụng cho phần cứng (có tính đến chỉ số sinh hoạt cho từng thời kỳ). Năm 2007: h = 1,8 ( hệ số này thay đổi theo từng thời kỳ. Và năm 2008 thì hệ số h = 2. ■ Tiền lương phần mềm (Tmi): Tiền lương phần mềm được tính theo nhóm cấp bậc công việc Căn cứ để xác định tiền lương phần mềm: - Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc, trình độ, kinh nghiệm đối với từng vị trí được phân công. - Căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc được giao. - Mức độ hoàn thành doanh thu theo đơn giá tiền lương được phê duyệt. Việc tính lương phần mềm theo cấp bậc công việc không phụ thuộc vào hệ số lương (cơ bản) cao hay thấp của từng người. Làm việc gì được hưởng lương theo cấp bậc công việc đó. Tiền lương phần mềm được tính như sau: Tmi = Trong đó: - i thuộc j - m là số CBCNV Văn phòng - Tc là tổng quỹ lương phần cứng, lương thời gian khác. - T là tổng quỹ lương được hưởng theo mức độ hoàn thành kế hoạch doanh thu trong tháng (theo đơn giá tiền lương được HĐQT phê duyệt và kết quả kinh doanh của Tổng công ty). ● Tiền lương phần mềm tính cho từng người phụ thuộc vào 3 yếu tố: - Mức độ phức tạp của công việc, trình độ, kinh nghiệm đối với từng vị trí phân công: Đánh giá bằng hệ số điểm (d1i), tính theo mức độ từ 10 đến 80 điểm. - Tầm quan trọng và tính trách nhiệm đối với công việc: Đánh giá bằng hệ số điểm (d2i), tính theo mức độ từ 5 đến 55 điểm. - Mức độ hoàn thành công việc được giao: Hệ số k. + Hoàn thành xuất sắc công việc: k = 1,2 + Hoàn thành: k = 1 + Chưa hoàn thành: k = 0,7 Ba yếu tố trên kết hợp làm cơ sở xác định hệ số tiền lương (Di) để tính lương phần mềm của từng người. Công thức tính như sau: Di = x k Trong đó: - Di là hệ số tiền lương tổng của từng người. - (d1i + d2i) là tổng số điểm mức độ phực tạp và tính trách nhiệm của từng người. - (d1 + d2) là tổng số điểm mức độ phức tạp và tính trách nhiệm tối thiểu nhất của công việc được giao Bảng 2.4: Xác định bảng hệ số điểm theo cấp bậc công việc áp dụng TT Chức danh Phương án chia lương mới 1i 2i k i 1 Chủ tịch HĐQT, TGĐ (bổ nhiệm từ 3 năm trở lên) 80 55 9 2 Chủ tịc Phó HĐQT, TGĐ (bổ nhiệm dưới 3 năm) 71 55 8.4 3 Phó TGĐ, uỷ viên HĐQT (bổ nhiệm từ 3 năm trở lên) 55 44 6 4 Phó TGĐ, uỷ viên HĐQT (bổ nhiệm dưới 3 năm) 46 44 6 5 Kế toán trưởng TCT (bổ nhiệm từ 3 năm trở lên) 41 44 5,7 6 Kế toán trưởng TCT (Bổ nhiệm dưới 3 năm) 35 44 5,3 7 Trưởng phòng; Chuyên viên cao cấp; Chủ tịch CĐ( Bổ nhiệm từ 3 năm trở lên) 41 25 4,4 8 Trưởng phòng; Chuyên viên cao cấp; Chủ tịch CĐ( Bổ nhiệm dưới 3) 35 25 4 9 Kế toán trưởng Văn phòng TCT (bổ nhiệm từ 3 năm trở lên) 32 25 3,8 10 Kế toán trưởng Văn phòng TCT (bổ nhiệm dưới 3 năm) 26 25 3,4 11 Phó phòng, chuyên viên chính (bổ nhiệm từ 3 năm trở lên) 32 19 3,4 12 Phó phòng, chuyên viên chính ( bổ nhiệm dưới 3 năm) 26 19 3 13 Chuyên viên (có thời gian công tác từ 3 năm trở lên) 20 16 2,4 14 Chuyên viên (có thời gian công tác dưới 3 năm 17 16 2,4 15 Trung cấp, lái xe (có thời gian công tác từ 3 năm trở lên) 16 14 2 16 Trung cấp, lái xe (có thời gian công tác dưới 3 năm) 13 14 1,8 17 Bảo vệ, nhân viên phục vụ 10 5 1 (Nguồn: Phòng Tổ chức lao động) Phụ cấp trách nhiệm cho các chức danh Chủ tịch Công đoàn, Bí thư Đảng Uỷ, Bí thư đoàn thanh niên cơ quan Văn phòng Tổng công ty hoạt động kiêm nhiệm và các phụ cấp trách nhiệm khác được áp dụng theo các văn bản của Nhà nước và chỉ được tính trong lương phần cứng. 2.2.1.5. Quy định thanh toán tiền lương: ● Hàng tháng thanh toán tiền lương cho CBCNV làm 2 kỳ: - Kỳ I: Tạm ứng lương vào ngày 15 hàng tháng; - Kỳ II: Thanh toán tiền lương cả tháng vào ngày 5 của tháng sau. ● Hàng tháng các trưởng phòng chịu trách nhiệm lập bảng giao việc và đánh giá mức độ hoàn thành công việc được giao của từng người và theo dõi chấm công đúng thực tế thời gian làm việc của người mình quản lý làm cơ sở cho việc thanh toán lương công bằng, hợp lý, và nộp cho phòng Tổ chức lao động vào ngày cuối tháng để phòng Tổ chức lao động tổng hợp, trình và phê duyệt. ● Những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép năm, nghỉ việc riêng có lương … được trả theo chế độ nhà nước quy định. ● Những ngày nghỉ ốm, con ốm mẹ nghỉ, thai sản, nghỉ dưỡng …, phụ cấp làm đêm theo chế độ hiện hành. 2.2.1.6. Quy định thanh toán tiền lương làm thêm giờ: Tổng công ty thực hiện trả lương làm thêm giờ theo hướng dẫn tại thông tư số 12/2003/TT-BLĐTBXH ngày 30/5/2003 của Bộ Lao động Thương binh và xã hội. Việc thanh toán tiền lương làm thêm giờ đối với CBCNV là rất hạn chế, trừ các trường hợp đặc biệt do nhu cầu công tác quá cấp bách, quá cần thiết. Và phải được Tổng giám đốc duyệt kế hoạch làm thêm giờ từ đầu tháng (mẫu kèm theo) Bảng 2.5: Bảng đăng ký kế hoạch thêm giờ Tháng……. năm ….. Tên đơn vị: Phòng, Ban……………………………… TT Họ và tên Ghi chi tiết nội dung công việc làm thêm giờ Số giờ làm thêm Tổng giám đốc duyệt Trưởng phòng ký Cuối tháng phải được Tổng giám đốc duyệt số thời gian thực tế làm thêm giờ nằm trong kế hoạch làm thêm giờ đầu tháng. Bảng 2.6: Bảng thanh toán tiền lương làm thêm giờ Tháng…… năm… Tên đơn vị: Phòng, Ban………………………………. TT Họ và tên Ghi chi tiết nội dung công việc đã làm Ngày giờ bắt đầu và kết thúc của mỗi công việc Số giờ làm thêm Tổng giám đốc duyệt Trưởng phòng ký Hàng tháng, phòng Tổ chức lao động căn cứ vào phiếu làm thêm giờ của mỗi phòng để tính tiền lương làm thêm giờ và thanh toán vào bảng lương hàng tháng. Tiền lương làm thêm giờ không nằm trong quỹ tiền lương từ đơn giá được duyệt mà hạch toán vào giá thành theo quy định hiện hành. ■ Chi tiết quy định làm thêm giờ: ● Nhân viên phục vụ được tính thêm giờ như sau: Hưởng 02h làm thêm cho mỗi ngày làm việc và việc trả lương cho 02h làm thêm được tính theo giờ làm việc bình thường. Làm thêm thực tế vào ngày nghỉ và ngày lễ được hưởng lương theo đúng quy định của Nhà nước về làm thêm giờ. ● Lái xe được tính thêm giờ như sau: Ngày nghỉ và ngày lễ, nếu lái xe chỉ trực mà không trực tiếp lái xe được hưởng 100% lương của ngày làm việc bình thường. Ngày nghỉ và ngày lễ, nếu thực tế có lái xe, được hưởng theo đúng quy định của Nhà nước về làm thêm giờ. ● Các chức danh khác được hưởng làm thêm giờ không quá 200h/1 năm. Và tính lương theo đúng quy định của Nhà nước về làm thêm giờ. ● Không áp dụng chế độ làm thêm giờ đối với chức vụ lãnh đạo (từ phó phòng trở lên) ● Việc làm thêm giờ nhất quyết phải được Tổng giám đốc duyệt. ● Tiền lương làm thêm giờ không nằm trong quỹ lương từ đơn giá được duyệt mà hạch toán vào giá thành theo quy định hiện hành. 2.2.1.7. Một số quy định kèm theo chế độ trả lương: ● Về quỹ lương hàng tháng: Xác định bằng 80% kế hoạch quỹ lương theo đơn giá tiền lương được duyệt. ● Lương của Hội đồng quản trị được tính trên cơ sở nguồn chi từ quỹ lương Hội đồng quản trị được Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn phê duyệt trong đơn giá tiền lương (được hạch toán riêng). ● Lương của CBCNV văn phòng Tổng công ty được tính trên cơ sở nguồn chi từ quỹ lương văn phòng được Tổng công ty phê duyệt trong đơn giá tiền lương. Để chia lương đơn giản, đảm bảo tính chính xác thì đã có quy đinh: Hệ số đánh giá mức độ phức tạp của công việc được giao và mức độ trách nhiệm với công việc được giao của từng người giữ ổn định trong một thời gian nhất định (Trường hợp đặc biệt có thể thay đổi đối với từng người, từng phòng khi nhiệm vụ thay đổi). 2.2.1.8. Đơn giá tiền lương: Đơn giá tiền lương được tính bằng số tiền lương trên 1000đ đơn vị doanh thu. Tại Văn phòng Tổng công ty, đơn giá tiền lương trong những năm qua như sau: - Căn cứ vào các Quyết định, Nghị định liên quan và kết quả doanh thu thực hiện năm 2005 của Văn phòng Tổng công ty (Phòng Kế toán Tài chính cung cấp). - Văn phòng Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam thực hiện quyết toán quỹ tiền lương năm 2005 như sau: Bảng 2.7: Bảng quyết toán quỹ tiền lương năm 2005 Chỉ tiêu DT thực hiện Đơn giá % được hưởng ĐG Tổng TL thựchiện 1.DT kế hoạch 2. DT thực hiện 150 tỷ đồng 202.466.073.46đ 40đ/1000đ 40đ/1000đ 100% 100% 6.000.000.000đ 8.098.642.900đ Cộng 8.098.642.900 Tổng quỹ lương thực hiện số tiền: 8.098.642.900đồng (Tám tỷ, chín mươi tám triệu sáu trăm bốn hai ngàn chín trăm đồng) (Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động) Tức là, năm 2005 Văn phòng Tổng công ty đó tính đơn giá là 40đ/1000đ doanh thu. Ứng với doanh thu thực hiện như thế nào thì quỹ tiền lương sẽ được tính tương đương như thế ấy. Số tiền lương thực hiện trên là lương phải trả của Văn phòng Tổng công ty trên cơ sở đảm bảo yếu tố : - Lợi nhuận 2005 cao hơn so với năm 2004. - Nộp ngân sách theo đúng quy định. - Tốc độ tăng năng suất năm 2005 cao hơn tốc độ tăng tiền lương năm 2005. - Tổng tiền lương trên là cơ sở để hạch toán và phân bổ chi phí tiền lương trong chi phí của Văn phòng năm 2005. Năm 2006, Văn phòng Tổng công ty được quyết toán tiền lương như sau Bảng 2.8: Bảng quyết toán quỹ lương năm 2006 Chỉ tiêu DT thực hiện Đơn giá % được hưởng ĐG Tổng TL thực hiện 1. DT kế hoạch 2. DT thực hiện 180 tỷ đồng 193.253.150.327 đ 50đ/1000đ 50đ/1000đ 100% 100% 9.00.000.000đ 9.626.575.150đ Cộng 9.626.575.150 Như vậy tổng quỹ lương thực hiện số tiền là: 9.626.575.150đ. (Chín tỷ, sáu trăm hai sáu triệu, năm trăm bảy lăm nghìn, một trăm năm mươi đồng) (Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động) Năm 2007, Văn phòng Tổng công ty được quyết toán tiền lương như sau: Bảng 2.9: Bảng quyết toán quỹ lương năm 2007 Chỉ tiêu DT thực hiện Đơn giá % được hưởng ĐG Tổng TL thực hiện 1. DT kế hoạch 2. DT thực hiện 250 tỷ đồng 293,45 tỷ đồng 55đ/1000đ 55đ/1000đ 100% 100% 13.750.000.000đ 16.139.750.000đ Cộng 16.139.750.000đ Như vậy tổng quỹ lương thực hiện năm 2007 là: 16.139.750đ (Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động). Các yêu cầu về tổng quỹ lương cũng phải đảm bảo tương ứng so với các năm sau và với doanh thu đạt được của năm đó. Xét một cách tổng quát, đơn giá tiền lương sau mỗi năm đều tăng lên tương ứng với doanh thu của Văn phòng Tổng công ty tăng lên. Việc tăng đơn giá tiền lương phụ thuộc vào doanh thu cụ thể như sau: Nếu doanh thu thực tế đạt dưới 115% so với kế hoạch thì đơn giá tiền lương bằng 100% đơn giá gốc. Nếu doanh thu thực tế đạt 115% - 130% so với kế hoạch thì phần vượt đơn giá tiền lương tính bằng 50% đơn giá gốc. Nếu doanh thu thực tế đạt trên 130% so với kế hoạch thì phần vượt đơn giá tiền lương tính bằng 30% đơn giá gốc. Văn phòng Tổng công ty luôn luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch, chính vì thế, tổng quỹ tiền lương của Văn phòng cũng tăng lên nhiều, làm cho tiền lương bình quân cũng tăng lên. Như vậy, CBCNV ở đây cũng nhận được một khoản thu nhập lớn hơn. Và đây là một điều đáng mừng đối với bản thân họ và gia đình họ. Bảng 2.10: Bảng lương của một số CBCNV TT Lg ngµy Lg thêi gian Ctt Lg cøng niDi Lg mÒm Lng c¶ C¸c kho¶n trõ Cßn lÜnh Ghi chó C Sè tiÒn (ni) th¸ng ThuÕ TN Lg t.øng (trõ T¦,TTN) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 12 13 14 15 1 Lª ThÞ Hµ 117,800 0 21 4,452,840 94.5 4,048,773 8,501,613 350,161 2,000,000 6,151,452 2 Ng« ThÞ Thuý Mai 109,064 0 21 4,122,605 94.5 4,048,773 8,171,379 317,138 2,000,000 5,854,241 3 Ph¹m Trung HiÕu 83,418 3 250,255 18 2,702,749 54.0 2,313,585 5,266,588 26,659 2,000,000 3,239,929 3c mÑ mÊt 4 NguyÔn Thanh Trµ 92,155 21 3,483,442 63.0 2,699,182 6,182,624 118,262 2,000,000 4,064,362 5 NguyÔn ThÞ Th¶o 74,682 1 74,682 20 2,688,545 56.0 2,399,273 5,162,500 16,250 1,000,000 4,146,250 1c phÐp 6 §Æng ViÖt Hµ 65,945 0 21 2,492,738 33.6 1,439,564 3,932,302 1,000,000 2,932,302 7 §Æng Hoµi Dư¬ng 101,455 0 21 3,834,982 56.7 2,429,264 6,264,246 126,425 2,000,000 4,137,821 8 NguyÔn V¨n Thµnh 101,455 0 21 3,834,982 56.7 2,429,264 6,264,246 126,425 2,000,000 4,137,821 9 NguyÔn Huy Tuấn 107,091 0 21 4,048,036 56.7 2,429,264 6,477,300 147,730 2,000,000 4,329,570 10 KhuÊt Phó BÝch 101,455 0 21 3,834,982 56.7 2,429,264 6,264,246 126,425 2,000,000 4,137,821 11 NguyÔn ViÕt Chung 74,682 0 21 2,822,973 33.6 1,439,564 4,262,537 1,000,000 3,262,537 12 §Æng Ngäc Thanh 67,636 0 21 2,556,655 33.6 1,439,564 3,996,218 1,000,000 2,996,218 13 NguyÔn Sü Tè 56,082 0 21 2,119,893 33.6 1,439,564 3,559,457 1,000,000 2,559,457 14 NguyÔn Hoµng Anh 109,627 0 10.5 2,071,955 31.5 1,349,591 3,421,547 1,000,000 2,421,547 (Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động) Nhìn vào bảng tiền lương trên ta thấy: Lương của CBCNV ở Văn phòng Tổng công ty cũng khá cao. Đây là một điểm mạnh của Văn phòng để có thể thu hút người lao động. Thực tế lương của CBCNV ở đây cao là do Văn phòng một mặt vẫn có các cơ sở sản xuất kinh doanh các mặt hàng lâm nghiệp, mặt khác việc góp vốn liên doanh cũng đem lại nhiều lợi nhuận cho Tổng công ty nói chung và Văn phòng Tổng công ty nói riêng. 2.2.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng: Tiền thưởng ngoài việc thoả mãn nhu cầu vật chất còn có ý nghĩa to lớn về mặt tinh thần. Khi người lao động được thưởng tức là thành tích lao động của họ được đánh giá và tuyên dương. Họ sẽ cảm thấy phấn khởi hơn khi lao động, đây là một hình thức tạo động lực lao động rất tốt. Tại Văn phòng Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam, việc trả thưởng theo đúng quy định của Nhà nước và tiêu chuẩn khen thưởng của Văn phòng Tổng công ty. Số lần thưởng của Văn phòng Tổng công ty trong năm là rất ít, nhiều khi chỉ là một lần trong năm vào dịp cuối năm (Tết). Nhưng có một điểm đáng chú ý đó là số lượng tiền thưởng cũng khá lớn. Tổng công ty là một doanh nghiệp chuyên hoạt động xuất khẩu, với số lượng lớn nên thường công tác tiền thưởng cũng theo xu hướng chung như vậy. Đây là một điều không tốt lắm, như phân tích ở chương 1, việc thưởng nên tiến hành thường xuyên, ngay khi mà CBCNV có thành tích tốt trong công việc, có như thế người lao động mới cảm thấy vui mừng vì kết quả mình vừa làm được, và có thêm động lực để họ làm những công việc sau đó tốt hơn nữa. Nguồn hình thành quỹ khen thưởng chủ yếu là lấy từ lợi nhuận của Văn phòng Tổng công ty. Hàng năm, Văn phòng Tổng công ty không ngừng tăng quỹ khen thưởng và phúc lợi cho nhân viên. Đối tượng được khen thưởng là những cá nhân có thành tích xuất sắc trong công việc, đạt được danh hiệu thi đua; những cá nhân hoàn thành định mức công việc, đảm bảo số lượng và thời gian. Cơ sở xét thưởng chung: Ngày công, năng suất, chất lượng công tác. Khi CBCNV có thành tích đáng được khen thưởng thì sẽ được phòng tổ chức lao động trình thưởng lên Tổng giám đốc quyết định. Và Văn phòng Tổng công ty luôn chỉ thưởng 1 lần duy nhất vào cuối năm. Như vậy công tác khen thưởng được tiến hành quá chậm, sẽ làm giảm động lực của CBCNV, nó không làm cho người lao động hứng thú về tiền thưởng. Tiền thưởng họ nhận cuối năm bản thân họ coi đó như là một khoản tiền mà lẽ dĩ nhiên ai cũng được nhận. Như vậy, nhà quản lý cần phải xem xét lại vấn đề này. Cần phải xem rằng, tiền thưởng là một công cụ cực kỳ hữu hiệu để có thể nâng cao động lực cho người lao động. Nhận xét: Ưu điểm: Công tác thưởng ở Văn phòng Tổng công ty đã có tác dụng khuyến khích người lao động đi làm đầy đủ, cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Nâng cao trách nhiệm cho người lao động. Và bản thân họ cũng cảm thấy thoả mãn khi cuối năm họ nhận được một khoản tiền khá lớn. Nhược điểm: - Nhìn chung Văn phòng Tổng công ty đã áp dụng công tác tiền thưởng nhưng quá trình xét duyệt còn một số hạn chế. Tiêu chuẩn đánh giá của công ty đôi lúc chưa rõ ràng, còn mang tính chung chung. Mặc dù Văn phòng Tổng công ty đã có nhiều cố gắng trong công tác khen thưởng, nhưng công tác này vẫn chưa thực sự động viên tinh thần của CBCNV. Tiêu chí thưởng không cao nên CBCNV dễ dàng nhận được tiền thưởng mà không cần sự cố gắng cũng dễ đạt được. - Tâm lý người lao động là lúc nào cũng muốn nhìn thấy ngay thành quả của mình. Nhưng khoảng cách các lần thưởng là quá xa, thời gian được xét thưởng là quá ngắn (có khi chỉ là một tháng trước khi thưởng), do vậy người lao động không cố gắng làm việc trong thời gian không xét thưởng. 2.2.3. Tạo động lực lao động thông qua trợ cấp, phúc lợi và dịch vụ: 2.2.3.1. Phúc lợi bắt buộc theo quy định của pháp luật. Bảo hiểm là phần phúc lợi bắt buộc mà mọi tổ chức đều phải thực hiện theo quy định của Nhà nước. Nhờ có nó mà người lao động có thể ổn định cuộc sống khi bị mất sức lao động tạm thời hoặc hết tuổi lao động.Tham gia đóng bảo hiểm vừa là quyền lợi, vừa là nghĩa vụ của người lao động. Việc thực hiện BHXH của Văn phòng Tổng công ty được thực hiện một cách nghiêm túc và đầy đủ theo quy địn của Nhà nước. Chế độ Bảo hiểm được 100% CBCNV hưởng ứng. Bao hiểm đã tạo sự yên tâm cho công nhân viên tham gia hoạt động trong Văn phòng Tổng công ty, góp phần nâng cao năng suất lao động. 2.2.3.2. Phúc lợi tự nguyện: Văn phòng của Tổng công ty cũng quan tâm đến phúc lợi của CBCNV, Văn phòng đã lập quỹ phúc lợi để thăm hỏi nhân viên khi ốm đau, thai sản, ma chay, hiếu hỉ… Ngoài ra, theo thông lệ, vào những dịp lễ tết như Tết âm lịch, dương lịch, 8/3, 30/4, 2/9… tất cả các CBCNV đều được hưởng những phần quà bằng tiền và hiện vật nhằm động viên tinh thần của anh chị em trong Văn phòng. Ngoài ra Văn phòng Tổng công ty còn tổ chức khám chữa bệnh thường xuyên cho CBCNV nên họ rất an tâm về tình hình sức khoẻ của họ. Họ cảm thấy thoải mái khi luôn luôn được thông tin về chỉ số sức khoẻ của mình. Hàng tháng, hàng quý, họ luôn luôn được đi kiểm tra định kỳ. Và nhờ thế, các CBCNV ở đây rất an tâm để làm việc, để cống hiến sức mình, phát triển Văn phòng Tổng công ty nói riêng và Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam nói chung. Bên cạnh đó, hàng năm Văn phòng Tổng công ty còn tổ chức cho CBCNV được đi tham quan, nghỉ mát. Nếu ai không đi sẽ được hưởng một khoản tiền nhất định. Ngoài ra Văn phòng Tổng công ty còn có phần thưởng cho con em CBCNV có thành tích học tập xuất sắc và tổ chức vui liên hoan gặp gỡ, khen thưởng, động viên các cháu. ■ Trợ cấp: Để giải quyết các khó khăn cho CBCNV và gia đình của họ, Văn phòng Tổng công ty đã có chính sách giúp đỡ, động viên, an ủi người lao động để họ có thể vượt qua khó khăn, nhanh chóng trở lại với công việc. Điều này cũng là cho CBCNV gắn bó với Văn phòng Tổng công ty hơn. Cụ thể các trường hợp trợ cấp sau đây: ● Người lao động ốm đau, phải đến các cơ sở y tế được trợ cấp là 300.000đ. ● Người lao động kết hôn thì được Công đoàn Văn phòng Tổng công ty tặng quà trị giá là 200.000đ. 2.2.4. Tạo động lực qua công tác phân công lao động hợp lý. Bố trí sắp xếp người lao động hợp lý, đúng ngành nghề chuyên môn mà họ được đào tạo giúp người lao động có động lực làm việc hơn, hơn nữa họ sẽ làm việc chất lượng hơn, có hiệu quả hơn. Tại Văn phòng Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam các CBCNV phần lớn đã được sắp xếp đúng chuyên môn nghiệp vụ, và đã được phân chia thành các phòng ban cụ thể. Mỗi phòng thực hiện những chức năng riêng của mình đồng thời có đóng góp với lãnh đạo cấp trên khi có những vấn đề cần thiết và quan trọng. Thực tế cho thấy, khi người lao động cảm thấy hài lòng với công việc mình đang làm, cảm thấy thoả mãn với trách nhiệm được giao thì họ sẽ hoàn thành công việc tốt hơn rất nhiều, họ gắn bó với công việc hơn và càng cố gắng thực hiện hơn. Bởi khi người lao động không được thoả mãn thì họ cảm thấy công việc của mình thật nhàm chán và làm không có sự say mê, hứng thú, dẫn tới hiệu quả công việc không cao. Do vậy, tổ chức cần quan tâm tìm hiểu sự thoả mãn với công việc của người lao động, để có thể sắp xếp, bố trí lao động cho phù hợp. ■ Tại sao tỷ lệ lao động được bố trí đúng chuyên môn của mình là khá cao nhưng mức độ thoả mãn với công việc là không tương xứng? Một trong những nguyên nhân làm người lao động không cảm thấy thoả mãn với công việc của mình là do Văn phòng Tổng công ty chưa thực hiện quá trình phân tích và thiết kế công việc, chưa có bản yêu cầu, mô tả công việc. Việc bố trí công việc dựa trên kinh nghiệm của nhà quản lý là chủ yếu. Và một lý do cực kỳ quan trọng đó là nhiều khi công việc rất nhàm chán, lặp đi lặp lại hàng ngày làm cho người nhân viên không phát huy được tính sáng tạo của mình và khả năng tiềm ẩn của mình để họ có thể khẳng định mình trong mắt lãnh đạo và các đồng nghiệp. Một nguyên nhân nữa đó là nhà lãnh đạo chưa hiểu biết hết về chức năng nhiệm vụ của các phòng, ban, chưa nắm bắt được năng lực, sở trường, sở đoản của từng người , do đó dẫn đến sự bố trí công việc chưa thực sự hợp lý. 2.2.5. Tạo động lực cho người lao động thông qua việc cải thiện điều kiện làm việc. Điều kiện làm việc cũng là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động. Nó có tác dụng là nâng cao hứng thú làm việc và năng suất lao động. Đặc biệt là nó có ảnh hưởng đến sức khoẻ của người lao động. Cơ quan Văn phòng Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam đóng tại 127 Lò Đúc – Hai Bà Trưng - Hà Nội, trên khu đất có diện tích 3640,1m2 tiếp giáp với hai mặt đường. Các công trình kiến trúc đã được xây dựng từ rất lâu, đồng thời lại thấp tầng (có công trình trên 100 năm) được Bộ Lâm nghiệp cũ bàn giao sang. Hiện nay các công trình trên đã xuống cấp trầm trọng, hàng năm phải chi phí sửa chữa cải tạo rất lớn nhưng không đáp ứng được nhu cầu công việc hiện tại. Chính vì thế Tổng công ty đang có kế hoạch xây dựng lại toàn bộ cơ sở vật chất nằm ngay trên khu đất đó. Công trình đang trong quá trình triển khai xây dựng, trong thời gian xây dựng, tất cả các CBCNV, toàn bộ Văn phòng Tổng công ty tạm thời chuyển đến làm việc tại một văn phòng đặt tại công ty lâm sản Giáp Bát. Văn phòng này cũng được Tổng công ty mới xây dựng để trực tiếp phục vụ cho quá trình thi công toà nhà Văn phòng. Hàng ngày tại nơi làm việc và các văn phòng đều có người đến dọn vệ sinh sạch sẽ và gọn gàng. Các phòng đều được trang bị máy móc trang thiết bị như như máy tính, máy in, máy Fax, máy điện thoại để phục vụ cho quá trình làm việc của các CBCNV, giúp họ hoàn thành công việc nhanh chóng và thuận lợi hơn rất nhiều. Tính trung bình mỗi CBCNV làm việc ở trong các phòng, ban đều có máy tính của riêng họ và đều được kết nối Internet, rất tiện ích cho công việc. Tuy nhiên hệ thống máy tính hiện nay đã cũ, và nhiều khi có hỏng hóc. Trong mỗi phòng đều có một máy điều hoà mới, máy làm việc rất hiệu quả nên tạo cho anh chị em một không khí làm việc dễ chịu trong những ngày hè oi bức. ■ An toàn lao động: Trong quá trình làm việc, thì an toàn lao động luôn luôn được đảm bảo, nhằm bảo đảm sức khỏe cho mọi người, mang lại niềm vui hạnh phúc cho gia đình họ. Tại Văn phòng Tổng công ty cũng được quan tâm đến công tác an toàn vệ sinh lao động, công tác phòng cháy chữa cháy.Ở Văn phòng thực tế môi trường làm việc cũng trong lành mát mẻ, không độc hại, chính vì thế mà mọi người làm việc cảm thấy rất yên tâm và dễ chịu. Tuy nhiên, do điều kiện chưa cho phép, các phòng ban hiện tại rất chật chội, Ví dụ như phòng Tổ chức lao động, phòng gồm có 5 người, trong đó có 1 trưởng phòng, 2 phó phòng và 2 chuyên viên chỉ được làm việc trong một diện tích có 15m2, mỗi người có một bàn làm việc khá rộng nên diện tích trống không có nhiều, không gian làm việc vì thế hơi bí bách. Dĩ nhiên vấn đề này chỉ mang tính chất tạm thời, khi mà Văn phòng Tổng công ty được xây dựng xong thì toàn bộ Văn phòng Tổng công ty sẽ được làm việc ở không gian rộng hơn, thoáng mát hơn nữa. 2.2.6. Tạo động lực thông qua công tác quản lý lao động và đánh giá kết quả làm việc: Đánh giá xếp loại là việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng cán bộ, nhân viên, từng đơn vị trong một thời gian nhất định và theo các chỉ tiêu thi đua để xếp các loại A, B, C. Kết quả của việc xếp loại CBCNV được công bố sau các cuộc họp phòng và sau đó được nộp cho phòng hành chính tổng hợp Trước đây, việc chấm công lao động là do cán bộ ở phòng Tổ chức Lao động chấm thông qua sự giám sát của họ và sự đánh giá của trưởng phòng. Từ ngày chuyển Văn phòng làm việc tới Giáp Bát, Văn phòng Tổng công ty đã bắt đầu áp dụng quản lý lao động theo tiêu chuẩn ISO 9001, mọi chỉ tiêu đều được thực hiện một cách bài bản thông qua hệ thống tiêu chuẩn này. Công tác chấm công được thực hiện thông qua thẻ chấm công. Mỗi ngày trước khi vào Văn phòng, các CBCNV đều phải quẹt thẻ qua máy được đặt ở phòng bảo vệ, và kết thúc một ngày làm việc cũng quẹt thẻ và hệ thống thông tin từ máy này được nối trực tiếp tới phòng tổ chức lao động chấm công, việc chấm công bây giờ được tính theo giờ, tính từ giờ vào công ty đến giờ ra công ty, trừ thời gian nghỉ trưa là 1h30’. Bảng 2.11: Mẫu bảng chấm công TCT LÂM NGHIỆP BẢNG CHẤM CÔNG THÁNG 8 NĂM 2006 TCLĐ Ngày 4 tháng 9 năm 2006 T T HỌ VÀ TÊN cấp bậc lương hoặc cấp bậc chức vụ NGÀY TRONG THÁNG QUY RA CÔNG Xếp loại hoàn thành công việc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 24 25 26 27 28 29 30 31 Số công hưởng lương sản phẩm Số công hưởng lương thêm giờ Số công hưởng lương thời gian 40 công hưởng bhxh 1 Đậu Thanh Bằng x x x x x x x x x ….. x x x x x x 23 2 2 Nguyễn Tấn Cường x x x x x x x ….. x x x x x x 23 3 Nguyễn Xuân Hoà x x x x x x x ….. x x x x x x 23 4 Lê Đắc Trung ….. x x x x x x 13 5 Nguyễn Xuân Lâm x x x x x x x x x ….. x x x x x x 23 2 6 Trần Quốc Tuấn x x x x x x x ….. x x x x x x 23 2 Người duyệt Phụ trách bộ phận Người chấm công (Nguồn Phòng tổ chức lao động) 2.2.7. Tạo động lực thông qua công tác đào tạo và đề bạt cán bộ. Cán bộ Tổng công ty trong các năm qua đã có nhiều chủ động, nhiệt tình, trình độ chuyên môn quản lý, kinh nghiệm công tác đã nhiều năm tích luỹ, góp phần quan trọng đảm bảo cho Tổng công ty từ khi thành lập đến nay luôn luôn ổn định về tổ chức, lãnh đạo và quản lý thực hiện nhiệm vụ kinh tế xã hội của Tổng công ty ngày càng phát triển. Nội bộ đoàn kết thực hiện quyết tâm cao trong việc xây dựng Tổng công ty phát triển bền vững. Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay thực hiện đổi mới và phát triển doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh thị trường gay gắt và hội nhập quốc tế phức tạp. Bên cạnh những thành tích đã đạt được đội ngũ cán bộ của Tổng công ty cũng còn bộc lộ những tồn tại : Đội ngũ cán bộ của Tổng công ty về trình độ chuyên môn được đào tạo chưa đồng bộ chưa toàn diện so với tiêu chuẩn quy định có những mặt, những yêu cầu chưa đáp ứng được theo yêu cầu của công cuộc đổi mới, công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Cần phải có kế hoạch đào tạo và đào tạo lại. Công tác sử dụng, quản lý cán bộ, cơ cấu cán bộ còn chưa phù hợp với yêu cầu đổi mới theo mô hình Tổng công ty Nhà Nước đa sở hữu, đa lợi ích. Nhận thức được như vậy, trong những năm qua lãnh đạo Tổng công ty đã quan tâm đến việc bồi dưỡng, nâng cao trình độ của CBCNV thông qua một số hình thức như: Đào tạo nội bộ; Đào tạo bên ngoài; Đào tạo mới; và đào tạo tuyển dụng Bên cạnh đó Văn phòng Tổng công ty còn quan tâm đến công tác giáo dục tư tưởng cho CBCNV, nâng cao tinh thần lao động, tôn trọng ý thức kỷ luật, đoàn kết giúp đỡ nhau trong công việc vì lợi ích chung của Tổng công ty. Từng bước có quy hoạch và kế hoạch đào tạo phù hợp, quy hoạch lâu dài cho cán bộ tại văn phòng Tổng Công ty, nâng cao hơn nữa về chất lượng năng lực quản lý, thông qua việc Tổng Công ty tự mở lớp đào tạo là chính, hoặc gửi đi đào tạo để có thể quy hoạch cán bộ ổn định phát triển Tổng Công ty lâu dài. Đối với lao động văn phòng đưa một bộ phận cán bộ trẻ của văn phòng đi đào tạo để phục vụ cho Trung tâm Thương mại 127 Lò Đúc. Từng bước giảm biên chế cơ quan sau khi Trung tâm Thương mại hoàn thành. Sơ đồ 2.11: Quy trình đào tạo của Văn phòng Tổng công ty sẽ áp dụng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 vào thời gian tới (trang bên) TT Trách nhiệm Nội dung công việc Tài liệu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Trưởng các đơn vị, cá nhân Trưởng các đơn vị, cá nhân Phòng HCTH Phòng HCTH (Tổng) Giám đốc (Tổng) Giám đốc Phòng HCTH Đơn vị triển khai, cá nhân Phòng HCTH Đơn vị triển khai Phòng HCTH Cá nhân PhòngHCTH/Cơ sở đào tạo Phòng HCTH Phòng HCTH Phòng HCTH Phòng HCTH Nhận yêu cầu và lập kế hoạch đào tạo năm Xem xét, ký duyệt Triển khai đào tạo Ký hợp đồng đào tạo/đăng ký đào tạo Lập chương trình đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo và thông báo cho các đơn vị có liên quan Loại hình? Cập nhật hồ sơ cá nhân Xem xét và đề xuất Phê Duyệt Xác định nhu cầu Thông báo đào tạo Tiến hành đào tạo Lập yêu cầu or C/văn từ bên ngoài Stop Lưu hồ sơ QT-XX-YY/BM01 QT-XX-YY/BM02 QT-XX-YY/BM03 QT-XX-YY/BM04 QT-XX-YY/BM05 Văn phòng còn có chiến lược đào tạo con em cán bộ đi học ở nước ngoài, với cam kết phục vụ lâu dài cho Tổng công ty. Đây là một việc làm rất hay, gắn kết người lao động với tổ chức hơn. Tuy nhiên số người đào tạo để nâng cao trình độ, nghiệp vụ… vẫn chưa nhiều. Quy trình để xét đào tạo phức tạp, chưa đáp ứng được nhu cầu của CBCNV. Do vậy, văn phòng Tổng công ty cần tổ chức các phong trào thi đua các CBCNV để kích thích người lao động không ngừng phấn đấu trong công việc nhằm phục vụ cho sự phát triển tương lai của tổ chức, đồng thời tạo động lực cho người lao động. ■ Đề bạt cán bộ: Việc đề bạt cán bộ phụ thuộc rất nhiều yếu tố như trình độ, thâm niên công tác, uy tín trong công ty, sự đóng góp cho Tổng công ty … Chính sách đề bạt cán bộ của Văn phòng Tổng công ty đã thúc đẩy cán bộ vừa nỗ lực phấn đấu học tập, rèn luyện, vừa có tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc ■ Một số tiêu chuẩn chung của cán bộ: được nêu trong Nghị quyết Hội nghị lần thứ 3 của Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá VIII cụ thể: + Có tinh thần yêu nước sâu sắc tận tuỵ phục vụ nhân dân, kiên định mục tiêu độc lập dân tộc và Chủ nghĩa xã hội, phấn đấu thực hiện có kết quả đường lối của Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà Nước. + Cần kiệm liêm chính chí công vô tư. Không tham nhũng và kiên quyết đấu tranh chống tham nhũng. Có ý thức tổ chức kỷ luật sống trung thực không cơ hội, gắn bó mật thiết với nhân dân đựơc nhân dân tín nhiệm. + Có trình độ lý luận chính trị, hiểu biết về quan điểm đường lối của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà Nước. Có trình độ văn hoá chuyên môn, đủ năng lực và sức khoẻ để làm việc có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao. Các tiêu chuẩn trên có quan hệ mật thiết với nhau. Coi trọng cả đức và tài nhưng lấy đức làm gốc. Và với mỗi vị trí cán bộ khác nhau đòi hỏi những tiêu chuẩn khác nhau nữa. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY LÂM NGHIỆP VIỆT NAM 3.1. Các giải pháp đề ra: Trong nhiều tài liệu về quản lý, các nhà khoa học thống nhất với nhau rằng, quản lý về cơ bản là tìm cách, biết cách tác động đến con người; ràng buộc một cách thông minh, tế nhị việc thoả mãn nhu cầu cho con người với việc con người đem năng lực ra hoàn thành công việc của doanh nghiệp. Để con người tham gia, tích cực sáng tạo trong công việc, gắn bó bền lâu với công việc cần: ● Đảm bảo cho họ luôn luôn có nội dung phong phú đến mức họ thực sự nỗ lực để hoàn thành. ● Đảm bảo được phân chia thành quả chung công bằng, thoả đáng. ● Đảm bảo cho họ được sống và làm việc trong bầu không khí tập thể thoải mái, chân tình. ● Đảm bảo môi trường lao động không nguy hiểm và độc hại ít nhất. ● Đảm bảo được đào tạo nâng cao và thăng tiến khi có cơ hội. ● Đảm bảo được tiếp xúc với công nghệ và phương pháp quản lý hiện đại… Người Australia cho rằng, có thể thúc đẩy con người làm việc tốt hơn bằng cách đáp ứng 5 yêu cầu sau: ● Được thừa nhận hơn do hoàn thành tốt công việc. ● Được thông tin về những gì công ty đang xúc tiến triển khai. ● Có nhiều cơ hội hơn để phát triển khả năng, kỹ năng sáng tạo. ● Được lĩnh nhiều tiền hơn. ● Được làm công việc luôn luôn thú vị. Và sau đây, em xin đưa ra một số giải pháp cụ thể: 3.1.1. Xây dựng chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý. ■ Trả công lao động như thế nào là tốt: Có thể nhiều doanh nghiệp nghĩ đơn giản rằng cách tốt nhất để nhân viên của mình làm việc hăng say hơn và năng suất hơn là thường xuyên tăng lương cho họ? Bản thân người lao động thực sự thì ai cũng muốn có một mức thu nhập cao. Họ sẽ cảm thấy thích thú khi mà số tiền họ nhận được vào mỗi tháng nhiều, có thể đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng của bản thân, gia đình và có một phần tiết kiệm. Tuy nhiên, việc tiền lương quá cao hoặc không phù hợp với năng lực, kết quả làm việc của người lao động thì sẽ gây ra một số ảnh hưởng không tốt