Đề tài Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Địa Sinh

ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CƠNG NGHỆ TP. HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH -----µ----- KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Ngành: Quản Trị Kinh Doanh THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN ĐỊA SINH GVHD: ThS. Trịnh Đặng Khánh Tồn SVTH: Trần Hưng Thái MSSV: 506401293 Lớp : 06VQT2 THÁNG 04/2011 TP.HCM,11/ 2010 GVHD: SVTH: MSSV: ….. TP.HCM, 2010 LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của em. Những kết quả và các số liệu trong khĩa luận được thực hiện tại cơng ty cổ phần Địa Sinh, khơng sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Em hồn tồn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này. TP. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 11 năm 2010 Sinh viên (ký tên) LỜI CẢM ƠN Xin cảm ơn chân thành của em đến quý thầy cơ trường Đại Học Kỹ Thuật Cơng Nghệ TPHCM – Khoa Quản Trị Kinh Doanh. Các Thầy Cơ đã truyền đạt cho em những kiến thức hết sức quý báo trong thời gian qua. Đặc biệt em gửi lời cảm ơn đến thầy ThS. Trịnh Đặng Khánh Tồn, hướng dẫn và gĩp ý, giúp em cĩ thể hồn thành đề tài. Xin chân thành cám ơn Thầy. Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám Đốc, cùng tồn thể anh chị cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty Cổ phần Địa Sinh, đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em trong suốt quá trình thực hiện đề tài này Đề tài cịn nhiều thiếu xĩt, mong nhận được sự đĩng gĩp ý kiến của các Thầy Cơ và lãnh đạo cơng ty. Xin chân thành cảm ơn. Sinh Viên Trần Hưng Thái CỘNG HỊA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc --------- NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : Trần Hưng Thái MSSV : 506401293 Khố : 06VQT2 Thời gian thực tập ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… Bộ phận thực tập ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… Tinh thần trách nhiệm với cơng việc và ý thức chấp hành kỷ luật ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………... Kết quả thực tập theo đề tài ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… Nhận xét chung ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………... Đơn vị thực tập NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Ngày Tháng Năm 2011 GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ThS TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TỒN MỤC LỤC Lời mở đầu 1 1.Lý do và ý nghĩa của đề tài 1 2.Mục tiêu nghiên cứu đề tài 2 3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 4.Kết cấu của đề tài 2 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH 1.1 Khái niệm cơ bản về chiến luợc trong kinh doanh .3 1.1.1 Khái niệm về chất lượng 3 1.1.2 Vai trị của chiến lược trong kinh doanh 4 1.2 Nội dung của chiến lược trong kinh doanh 6 1.2.1 Các quan điểm nội dung chiến lược trong kinh doanh 6 1.2.1.1 Sự du nhập vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lược 6 1.2.1.2 Một số cách tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 7 1.2.1.3 Các quan điểm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 8 1.2.2 Nội dung chủ yếu của chiến lược trong kinh doanh 10 1.2.3 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh : 11 1.2.3.1 Những yêu cầu căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh 11 1.2.3.2 Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lược kinh doanh 13 1.2.3.3 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh 14 1.2.3.4 Những yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược 25 1.2.3.5 Các giải pháp và cơng cụ chiến lược 27 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN ĐỊA SINH TRONG NHỮNG NĂM 2005- 2010 28 2.1 Giới thiệu về cơng ty 28 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 28 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của cơng ty 28 2.1.3 Những yếu tố ảnh hưởng tới quá trình xây dựng chiến lược tại cơng ty trong thời gian qua (2005- 2010) 31 2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty cổ phần Địa Sinh 32 2.3 Những nguyên nhân khơng hiệu quả của quá trình hoạt động kinh doanh cùa cơng ty cổ phần Địa Sinh 36 CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CHIẾN LƯỢC NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN ĐỊA SINH TRONG GIAI ĐOẠN 2011-2016 42 3.1 Mục tiêu và phương hướng 42 3.2 Các giải pháp đề xuất 42 3.2.1Giải pháp xây dựng cơ cấu tổ chức, tuyển dụng các vị trí nhân sự phù hợp với cơng việc kinh doanh của cơng ty 42 3.2.2 Giải pháp cắt giảm một số ngành nghề 43 3.2.3 Giải pháp hạn chế tình trạng nợ động 46 3.2.4 Giải pháp đẩy mạnh ngành nghề kinh doanh XNK 47 Kết luận chung 50 Tài liệu tham khảo 51 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Hình 1.1 Sơ đồ quá trình xây dựng chiến lược 14 Hình 1.2 Mơi trường tác động chiến lược doanh nghiệp 17 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Cơng ty…………………………… 45 Bảng 2.1 phân tích doanh thu – chi phí từ năm 2008 – 2010 48 Bảng 2.2 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty 50 Biểu đồ 2.1 Biểu đồ hiển thị kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty 52 Sơ đồ 3.1: Sơ đồ đường đi của chứng từ nhập khẩu 65 KÝ HIỆU VIẾT TẮT BĐSĐT Bất động sản đầu tư CNV Cơng nhân viên GĐ Giám Đốc KD Kinh doanh HĐQT Hội đồng quản trị VLXD Vật liệu xây dựng XNK Xuất nhập khẩu XD Xây dựng LỜI MỞ ĐẦU 1.Lý do và ý nghĩa của đề tài: Khi nĩi đến kinh doanh thì cho dù dưới hình thức nào vấn đề được nêu ra trước tiên cũng là hiệu quả. Hiệu quả kinh doanh là mục tiêu phấn đấu của một cơng ty, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế quốc dân cũng như từng đơn vị kinh doanh. Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của mọi doanh nghiệp. Để đạt được điều đĩ mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt, giá thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải khơng ngừng nâng hiệu quả hoạt động kinh doanh, trong đĩ chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng cĩ ý nghĩa quyết định đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Cơng ty Cổ Phần Địa Sinh là một doanh nghiệp hoạt động với các ngành nghề đa dạng. Nhưng hiện nay, với sự biến động của nến kinh tế tồn cầu, cơng ty cũng gặp khơng ít khĩ khăn và sự cạnh tranh gay gắt.Cơng ty cũng đang cố gắng tìm tịi sáng tạo cho mình một chiến lược phát triển kinh doanh tương đối bền vững trên cơ sở vận dụng lý luận khoa học quản trị chiến lược vào điều kiện thực tiễn của cơng ty nhằm tạo ra cho mình một chiến lược kinh doanh trong định hướng 5-10 năm tới hoặc dài hơn nữa. Tuy nhiên mơi trường kinh doanh luơn thay đổi và việc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hồn cảnh mới và cũng cĩ thể nĩi khơng thể đề ra một chiến lược được xem là hồn hảo nhất Dựa trên cơ lý thuyết đã được trang bị và căn cứ tình hình thực tế cơng ty, em đã chủ động chọn đề tài “ Thực trạng và một số giải pháp nhằm hồn thiện chiến lược hoạt động kinh doanh của cơng ty cổ phần Địa Sinh” làm nội dung nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình 2.Mục tiêu nghiên cứu đề tài Qua sự tìm hiểu, em đã một phần nào đúc kết kinh nghiệm thực tế, vận dụng cơ sở lý luận về chiến lược đã học, quan sát và đưa ra cho mình những giải pháp riêng. Đồng thời cĩ cách nhìn tổng quát và triển khai áp dụng từ lý thuyết vào thực tiễn gặp những khĩ khăn và thuận lợi gì? Nguyên nhân do đâu? Trên cơ sở đĩ em đưa ra một số giải pháp nhằm gĩp phần giúp cơng ty cĩ một số ý kiến tham khảo và đưa ra chiến lược phát triển nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh 3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Ở đề tài này em lấy thực trạng hoạt động kinh doanh của cơng ty Cổ Phần Địa Sinh là chính. Nhưng do thời gian cĩ hạn nên sự tìm hiểu về bộ tiêu chuẩn này vào thực tế cịn nhiều thiếu sĩt và mong rằng sẽ hồn thiện hơn nửa. 4.Kết cấu của đề tài Đề tài của em cĩ kết cấu ba chương: Chương I: Cở sở lý luận về chiến lược phát triển kinh doanh Chương II: Thực trạng hoạt động kinh doanh của cơng ty Cổ Phần Địa Sinh trong những năm 2005-2010. Chương III: Một số chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của cơng ty Cổ Phần Địa Sinh giai đoạn 2011-201 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH 1.1 Những khái niệm cơ bản về giải pháp phát triển kinh doanh 1.1.1 Khái niệm về chiến lược trong kinh doanh Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định. Chiến lược kinh doanh mang các đặc điểm : - Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5:10 năm...) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững. - Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, cĩ tính định hướng, cịn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn.Từ đĩ mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được các sai lệch do chiến lược gây ra. - Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thơng tin. - Chiến lược kinh doanh luơn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh. Điều này địi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên sốt xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược. - Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên mơn hố, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã cĩ chuẩn bị và cĩ thế mạnh. Vai trị của chiến lược trong kinh doanh Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ít được sử dụng bởi vì các doanh nghiệp khơng cĩ trách nhiệm xây dựng chiến lược kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưa xuống. Chiến lược kinh doanh trong thời kỳ này chỉ là một mắt xích kế hoạch hố cho rằng nhà nước cĩ trách nhiệm hàng đầu trong việc hoạch định chiến lược phát triển tồn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: xã hội, sản xuất...Chính phủ quản lý và vận hành tồn bộ quá trình phát triển của đất nước. Do đĩ hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lược theo một khuơn mẫu cứng nhắc: · Đánh giá hiện trạng. · Dự báo nhu cầu. · Ước tính chi phí bình quân. · Tập hợp chi phí đầu tư cùng loại của các nước trong khu vực cũng như trên thế giới. Từ đĩ dẫn đến kết quả là: · Phải thực hiện các khối lượng cơng việc đồ sộ để cung cấp kịp thời các dịch vụ hạ tầng. · Tốc độ đầu tư và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp. · Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối bộ trong việc phát triển. · Các chiến lược đưa ra thường khơng mang tính thực tế bởi vì nĩ thường cao hơn thực tế đạt được. · Các chiến lược đưa ra rất chung chung, khơng mang tính cụ thể. · Các phương pháp sử dụng để xây dựng chiến lược cịn đơn giản, hầu hết chỉ dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy mĩc theo mơ hình của các nước xã hội. Qua thực tế, trong thời kỳ bao cấp đã làm hạn chế sự phát huy tính ưu việt của chiến lược kinh doanh, đã chưa thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh. Nghị quyết Đại hội VI, với các nội dung đổi mới sâu sắc trong đường lối chính trị, đường lối kinh tế với quan điểm xố bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch tốn kinh doanh theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra con đường đi riêng cho phù hợp để cĩ thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới. Do đĩ, chiến lược kinh doanh là khơng thể thiếu được trong giai đoạn hiện nay. Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khĩ khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi mơi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành cơng hay thất bại của doanh nghiệp. Thực tế, những bài học thành cơng hay thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra cĩ những nhà tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng nhờ cĩ được chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng cĩ những nhà tỷ phú, do sai lầm trong đường lối kinh doanh của mình đã trao cơ ngơi kinh doanh của mình cho địch thủ trong một thời gian ngắn. Sự đĩng cửa những cơng ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp cĩ hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cao, thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đĩ, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường. Sự tăng tốc của các biến đổi trong mơi trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho chiến lược kinh doanh ngày càng cĩ một tầm quan trọng với một doanh nghiệp. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau: · Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. · Điều kiện mơi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luơn biến đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ.Việc xây dựng các chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đĩ tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. · Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện mơi trường liên quan, hay nĩi cách khác là giúp các doanh nghiệp đề ra các quyết định chủ động. · Xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thơng qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. · Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hợp lý nhất. 1.2 Nội dung của chiến lược trong kinh doanh 1.2.1 Các quan điểm nội dung chiến lược trong kinh doanh 1.2.1.1 Sự du nhập vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lược Thuật ngữ chiến lược cĩ nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này được sử dụng trong quân sự. Ngày nay, thuật ngữ này đã lan tỏa và du nhập vào hầu hết các lĩnh vực kinh tế, chính trị và văn hố xã hội. Sự giao thoa về ngơn ngữ giữa thuật ngữ chiến lược với các khái niệm và phạm trù của các lĩnh vực này đã tạo ra những mới trong những ngơn ngữ khoa học của các lĩnh vự đĩ. Ngày nay, chúng ta cĩ thể gặp ở mọi nới các khái niệm: "Chiến lược kinh tế xã hội", "Chiến lược ngoại giao", "Chiến lược dân số", "Chiến lược khoa học cơng nghệ"…Đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế chúng ta cĩ thể gặp rất nhiều khái niệm cũng được hình thành từ sự kết hợp trên, ở phạm vi vĩ mơ cĩ thể gặp các khái niệm "Chiến lược phát triển ngành", "Chiến lược cơng nghiệp hố hướng về xuất khẩu", ở phạm vi vi mơ thuật ngữ chiến lược cũng cĩ sự kết hợp với các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ "chiến lược marketing", " Chiến lược kinh doanh". Sự xuất hiện các thuật ngữ nĩi trên khơng chỉ đơn thuần là vay mượn khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. 1.2.1.2 Một số cách tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp a. Quan điểm cổ điển (Classic approach). Quan điểm này xuất hiện từ trước năm 1960, theo quan điểm này thì doanh nghiệp cĩ thể kế hoạch hố, tối ưu hố tất cả các yếu tố đầu vào để từ đĩ tạo ra được lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt được mục tiêu hiệu quả và tối ưu hố lợi nhuận.Thực tế, đến măn 1970 cách tiếp cận này mất ý nghĩa, vì tồn bộ hoạt động của doanh nghiệp đều do kế tốn trưởng và giám đốc chỉ đạo, khơng đề cập đến bên ngồi. Mặt khác, lúc này đã hình thành các khu vự như Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu, Đơng Âu…đã chi phối tồn bộ hoạt động của doanh nghiệp, cạnh tranh giữa các khu vực địi hỏi các doanh nghiệp phải cĩ tiếng nĩi chung phối hợp lẫn nhau. b. Quan điểm tiến hố (Evolution approach) Quan điểm này coi "Doanh nghiệp là một cơ thể sống và nĩ chịu tác động của mơi trường bên ngồi, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình để thích nghi với mơi trường kinh doanh". Như vậy, quan điểm này khơng thừa nhận doanh nghiệp như là một hộp đen, mà trái lại doanh nghiệp như là một hệ thống mở chịu tác động của mơi trường bên ngồi, "Doanh nghiệp khơng thể ngồi bên trong bốn bức tường mà phải mở cửa sổ để quan sát bầu trời đầy sao", nhằm tìm kiếm cơ hội kinh doanh và phát hiện nguy cơ cĩ thể đe dọa doanh nghiệp. c. Quan điểm theo quá trình (Processing approach) Theo quan điểm này doanh nghiệp muốn thành cơng trên thị trường thì cần phải cĩ một quá trình tích lũy kinh nghiệm, nâng lên thành mưu kế trong kinh doanh. Theo tính tốn của Trường Đại học Havard Mỹ thì: từ một đến ba năm mới bước vào thị trường, từ ba đến năm mới giữ vững trên thị trường và lớn hơn tám năm mới thành cơng. d. Quan điểm hệ thống Quan điểm này cho rằng các doanh nghiệp kinh doanh đều nằm trong hệ thống và chịu tác động của các hệ thống đĩ.Ví dụ như hệ thống kinh doanh của Nhật, hệ thống kinh doanh mạng của người Hoa, hệ thống kinh doanh của Mỹ, Tây Âu… Tĩm lại, cho dù các quan điểm trên cĩ tiếp cận phạm trù chiến lược dưới gĩc độ nào, thì chúng nhằm một mục đích chung của mình là tăng trưởng nhanh, bền vững và tối ưu hố lợi nhuận. 1.2.1.3. Các quan điểm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Do đĩ các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược mà các quan niệm về chiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chưa cĩ một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này. Cĩ thể nêu cĩ một số quan niệm như sau: - M. Porter cho rằng "Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh". - Alain Threatart trong cuốn "Chiến lược của cơng ty" cho rằng: "Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống cạnh tranh và giành thắng lợi". - K.Ohamac cho rằng: "Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn cơng hay rút lui, xác định đúng đắn ranh giới của sự thỏa hiệp". - "Chiến lược là nhằm phác họa những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đĩ cĩ thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp". Đĩ là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách "chiến lược", người đã được nhân giải thưởng của Havard L'exphandsion năm 1983. - Nhĩm tác giả Garry D.Smith, Danny Rarnokd, Bopby D.Bizrell trong cuốn "Chiến lược và sách lược kinh doanh" cho rằng "Chiến lược được định ra như là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng của cơng ty đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp" Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau: + Mục tiêu của chiến lược + Trong thời gian dài hạn (3, 5, 10 năm) + Quá trình ra quyết định chiến lược. + Nhân tố mơi trường cạnh tranh. + Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nĩi chung và theo từng hoạt động nĩi riêng. Như vậy, ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một "sản phẩm" kết hợp được những gì mơi trường cĩ? Những gì doanh nghiệp cĩ thể? Và những gì doanh nghiệp mong muốn? Tĩm lại, trong đời sống của doanh nghiệp, chiến lược là: "một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn và cĩ mối quan hệ với một mơi trường biến đổi cạnh tranh". Như chúng ta đã biết ở dưới các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh sẽ cĩ những quan niệm khác nhau về phạm trù này, và do đĩ cũng cĩ những quan niệm khác nhau về nội dung của chiến lược kinh doanh. Các nhà quản lý Pháp đã căn cứ vào nội dung quản lý sản xuất kinh doanh cho rằng chiến lược sản xuất kinh doanh bao gồm các bộ phận sau: - Chiến lược thương mại: bao gồm những thủ pháp, những định hướng bảo đảm các yếu tố đầu vào, tổ chức tiếp thị, phân phối và tiêu thụ sản phẩm. - Chiến lược cơng nghệ kỹ thuật: bao gồm các định hướng nghiên cứu phát triển hoặc đầu tư hoặc đổi mới phần cứng, phần mềm cơng nghệ sản xuất sản phẩm. - Chiến lược tài chính: bao gồm định hướng về quy mơ, nguồn hình thành vốn đầu tư và sử dụng hiệu quả các chương trình dự án kinh doanh. - Chiến lược con người: bao gồm các phương thức nhằm phát huy tính năng động tích cực của con người với tư cách là chủ thể của quá trình sản xuất, tạo nên sự thống nhất về ý chí, hành động của tập thể người lao động trong doanh nghiệp. Các chuyên gia kinh tế BCG (Boston Consulting Group) căn cứ vào hệ thống quản lý của cơng ty lại coi chiến lược kinh doanh của cơng ty bao gồm: - Chiến lược phát triển tồn diện doanh nghiệp: là những định hướng lớn về chức năng, nhiệm vụ, những chính sách, giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện những mục tiêu chiến lược của tồn doanh nghiệp. - Chiến lược phát triển các bộ phận kinh doanh: bao gồm phương pháp, thủ đoạn, mục tiêu cụ thể của các thành viên, bộ phân sản xuất kinh doanh trực thuộc của doanh nghiệp cạnh tranh trên khu vực thị trường sản phẩm được giao. - Các chiến lược chức năng: là phương thức hành động của các bộ phận chức năng thuộc bộ máy quản lý doanh nghiệp để thực hiện và hỗ trợ chiến lược của tồn doanh nghiệp trong phạm vi nhiệm vụ được giao. 1.2.2 Nội dung chủ yếu trong chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh trước hết thể hiện quan các điểm, tư tưởng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các quan điểm phát triển tồn tại và phát triển khẳng định vai trị và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nĩ trả lời cho các câu hỏi: - Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì? - Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào ? - Và định hướng phát triển của doanh nghiệp là gì? Chiến lược kinh doanh khơng chỉ là những mục tiêu mà cịn gồm chương trình hành động hướng mục tiêu. Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn.Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác định đâu là mục tiêu quan trọng nhất, chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được. Cĩ điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để cĩ cơ sở thực hiện mục tiêu chính. Mỗi một mục tiêu nhỏ cĩ những nhiệm vụ riêng, cần được phân chia thực hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp. Mối liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là cĩ tính khả thi.Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt ra. Những cơ sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp. Cách thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụ được chi tiết rõ trong từng mục tiêu con. Tuy nhiên chương trình phải cĩ sự sắp xếp thứ tự hợp lý khơng gây xáo trộn khi triển khai. 1.2.3 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1.2.3.1 Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh a. Những yêu cầu: Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đáp ứng những yêu cầu sau: - Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và giành được ưu thế cạnh tranh trong thương trường kinh doanh. - Phải xác định được vùng an tồn kinh doanh và xác định rõ được phạm vi kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép. - Phải xác định được rõ mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đĩ. - Phải cĩ một khối lượng thơng tin và tri thức nhất định. - Phải xây dựng được chiến lược dự phịng, chiến lược thay thế. - Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi của thời gian trong kinh doanh. b. Những căn cứ Như chúng ta biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hố lợi nhuận thơng qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Để cĩ được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình cơng nghệ để sản xuất ra chúng hay nĩi cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình. Tuy nhiên, khơng phải chỉ riêng cĩ doanh nghiệp sản xuất những hàng hố và dịch vụ đĩ, mà cũng cĩ những doanh nghiệp khác cũng sản xuất (đối thủ cạnh tranh).Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải cĩ mẫu mã, chất lượng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nĩi cách khác họ giành được thắng lợi trong cạnh tranh. Từ lập luận đĩ ta đi đến xác định các căn cứ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh gồm: + Khách hàng. + Đối thủ cạnh tranh. + Doanh nghiệp. Các nhà kinh tế coi lực lượng này là "bộ ba chiến lược" mà các doanh nghiệp phải dựa vào đĩ để xây dựng chiến lược kinh doanh của mình. b.1 Khách hàng: Đại diện cho nhân tố "cầu" của thị trường, khái niệm khách hàng chứa đựng trong đĩ vơ số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhĩm người khác nhau.T ừ đĩ hình thành nên các khúc thị trường cá biệt mà các doanh nghiệp khơng thể bao quát tồn bộ. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào khách hàng cĩ nghĩa là nĩ phải tìm ra trong tập hợp khách hàng một hoặc một số nhĩm khách hàng hình thành nên một khúc vào thị trường cĩ lượng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường đĩ. Để làm được điều đĩ, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thành từng nhĩm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức như: trình độ văn hố, thu nhập, tuổi tác, lối sống…Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác định được cho mình khúc thị trường mục tiêu, từ đĩ tập trung nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của thị trường. b.2 Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp ) Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp nhằm khải thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nĩ vào các lĩnh vực, chức năng cĩ tầm quan trọng quyết định đối với sự thành cơng của doanh nghiệp trong việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định. Các lĩnh vực chức năng cần phải xác định cĩ thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể như sau: + Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ nào? + Đầu tư vào giai đoạn cơng nghệ nào? + Tập trung mở rộng quy mơ hay phấn đấu giảm thấp chi phí? + Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp? Việc xác định đúng lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện để doanh nghiệp hướng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt nhằm tạo ra ưu thế của doanh nghiệp trên thị trường đã chọn. b.3 Đối thủ cạnh tranh. Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng cĩ những tham vọng, những phương sách, những thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu. Do vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo sự khác biệt so với các đối thủ của mình trên những lĩnh then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nĩi trên của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được là những ưu thế mà doanh nghiệp đã cĩ hoặc cĩ thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vơ hình. Các giá trị hữu hình gồm: + Năng lực sản xuất sản phẩm. + Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh. + Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị. Các giá trị vơ hình gồm: + Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng. + Chất lượng, kiểu dáng sản phẩm. + Bí quyết cơng nghệ. + Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gắn nguồn nguyên vật liệu. + Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp. + Trình độ lành nghề của cơng nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý. Trên cơ sở những căn cứ trong bộ ba chiến lược nêu trên thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cĩ độ tin cậy cần thiết. Song mơi trường kinh doanh chỉ cĩ những nhân tố mà từng trường hợp cụ thể doanh nghiệp cịn phải xét thêm các nhân tố khác thuộc mơi trường vĩ mơ, mơi trường tác nghiệp như: các nhân tố chính trị, pháp luật, khoa học cơng nghệ…trong việc xác định và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh cĩ độ tin cậy cao hơn. 1.2.3.2 Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lược kinh doanh. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh chúng ta cần quán triệt những quan điểm sau đây: + Xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố then chốt của doanh nghiệp để giành thắng lợi. + Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào việc phát huy các ưu thế và các lợi thế so sánh. + Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở khai thác những nhân tố mới, những nhân tố sáng tạo. + Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt để các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. 1.2.3.3 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Xây dựng chiến lược kinh doanh là quá trình xác định những nhiệm vụ, những mục tiêu cơ bản trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp với những phương thức tốt nhất để thực hiện những mục tiêu và nhiệm vụ đĩ. Xây dựng chiến lược là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình quản lý chiến lược. Vì kết quả của giai đoạn này là một bản chiến lược với các mục tiêu và phương thức thực hiện mục tiêu. Các kết quả của giai đoạn này cĩ ảnh hưởng trực tiếp tới sự thành cơng hay thất bại của doanh nghiệp. Giai đoạn này tiêu tốn thời gian và nguồn lực nhiều nhất. Do đĩ năng lực hoạch định chiến lược là yêu cầu quan trọng hàng đầu đối với các cán bộ quản lý. Qúa trình xây dựng chiến lược được thực hiện thơng qua các bước sau (hình 1.1) Hình 1.1 Sơ đồ quá trình xây dựng chiến lược Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Phân tích mơi trường kinh doanh Phân tích nội bộ doanh nghiệp Hồn thành việc lựa chọn chiến lược Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 a. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. a.1. Bản chất mục tiêu của chiến lược Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược và là bước rất quan trọng. Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của qúa trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Mặt khác, nĩ cịn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (thương là dài hạn). ở đây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với dự đốn, dự đốn được hiểu như là một chỉ dẫn cái cĩ thể đạt được trong hoạt động tương lai cĩ tính đến hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp. Dự đốn dựa trên sự tính tốn, nhưng nhìn chung nĩ biểu hiện một xu hướng. Trong khi đĩ mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được. a.2. Hệ thống mục tiêu chiến lược và yêu cầu của mục tiêu chiến lược Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nĩ bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. - Mục tiêu dài hạn bao gồm: + Thị phần của doanh nghiệp. + Lợi nhuận của doanh nghiệp. + Năng suất lao động. + Vấn đề giải quyết cơng ăn việc làm và đời sống người lao động. + Một số lĩnh vực khác. - Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị của doanh nghiệp. Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào: - Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp: khách háng, chủ sở hữu, giới giám đốc, người lao động, nhà nước, cộng đồng xã hội - Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp. - Căn cứ vào quyết định của ban Giám Đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sở hữu. - Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp. Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau: - Mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải cĩ mục tiêu chung, mục tiêu riêng. - Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nĩi cách khác khi thực hiện mục tiêu này khơng cản trở cơng việc thực hiện mục tiêu khác. - Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu. - Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi. - Những người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ mục tiêu chiến lược. - Đảm bảo tính cụ thể mục tiêu: tính linh hoạt, tính định lượng, tính khả thi, tính hợp lý Phân tích mơi trường kinh doanh. Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện mơi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố mơi trường cĩ một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến tồn bộ các bước tiếp theo quá trình xây dựng chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được xây dựng trên cơ sở các điểu kiện dự kiến. Mơi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: mơi trường nội bộ doanh nghiệp. mơi trường ngành kinh doanh và mơi trường nền kinh tế. Hình 1.2 Mơi trường tác động chiến lược doanh nghiệp Nhà cung cấp Các đối thủ mới tiềm ẩn Hàng thay thế Các đối thủ trong ngành, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện cĩ Khách hàng Nguy cơ, dịch vụ Do sản phẩm thay thế Các đối thủ cạnh tranh mới Nguy cơ Khả năng Ép giá Khả năng Ép giá Nguồn Phịng kinh doanh cơng ty Cổ phần Địa Sinh a. Khẳng định đường lối của doanh nghiệp Một trong các căn cứ để xây dựng chiến lược là đường lối của doanh nghiệp vì thế trong khi xây dựng chiến lược cần phải khẳng định lại sứ mệnh, mục tiêu tối cao của doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp. Nĩ là lí do, là ý nghĩa sự tồn tại của doanh nghiệp. + Sứ mệnh của doanh nghiệp đựơc khẳng định với các nội dung sau: - Mục đích tồn tại của doanh nghiệp: trả lời câu hỏi doanh nghiệp vì mục đích gì? Vai trị, nhiệm vụ của doanh nghiệp đối với xã hội là gì? - Khách hàng của doanh nghiệp là ai? - Ai là người tiêu thụ chủ yếu sản phẩm của doanh nghiệp? - Thị trường: doanh nghiêp hoạt động trên thị trường nào?phục vụ những ai? - Cơng nghệ của doanh nghiệp: doanh nghiệp sử dụng cơng nghệ gì để thực hiện các họat động kinh doanh của mình? - Triết lí kinh doanh của doanh nghiệp: thể hiện niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng, quan điểm tư tưởng phát triển của doanh nghiệp. + Sứ mệnh của doanh nghiệp là yếu tố rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Nĩ cĩ vai trị định hướng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp đảm bảo sự thống nhất về mục đích của doanh nghiệp, hướng tồn bộ doanh nghiệp vào một khuơn khổ hành động thống nhất để thực hiện mục tiêu. Nĩ là cơ sở để doanh nghiệp đề ra các chiến lược, huy động và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu qủa nhất để từng bước đi đến mục tiêu. Vì thế phạm vi của sứ mệnh khơng nên quá rộng hoặc quá hẹp. Nếu quá rộng nĩ sẽ trở nên mơ hồ, khĩ xác định được mục tiêu và động lực cho doanh nghiệp trong qúa trình phát triển. Cịn nếu quá hẹp, sứ mệnh sẽ trở nên cứng nhắc, trĩi buộc các hoạt động của doanh nghiệp và cĩ thể bỏ qua những cơ hội do mơi trường đem lại. Nội dung sứ mệnh cũng phải được xác định rõ ràng để tồn bộ nhân viên của doanh nghiệp hiểu rõ và nắm được. Bởi vì hiểu rõ sứ mệnh của doanh nghiệp, nhân viên sẽ ý thức được vai trị của họ và xác định các hoạt động của họ theo định hướng của doanh nghiệp. b. Nghiên cứu và dự báo b.1) Nghiên cứu và dự báo mơi trường Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao giờ cũng gắn liền với mơi trường. Trong xu thế hiện nay, mơi trường luơn luơn cĩ những biến đổi nhanh và ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiêp. Mỗi biến đổi của mơi trường cĩ thể đem đến cho doanh nghiệp những cơ hội và nguy cơ. Vì vậy, để đảm bảo thành cơng doanh nghiệp phải phân tích và dự báo đúng, đầy đủ về mơi trường. Mơi trường bên ngồi bao gồm mơi trường quốc tế, mơi trường trong nước và mơi trường cạnh tranh nội bộ ngành. Qúa trình nghiên cứu, dự báo mơi trường được tiến hành theo các nội dung: - Phân tích và dự báo các xu hướng của nền kinh tế thế giới cĩ thể ảnh hưởng tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp - Phân tích và dự báo các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hố, xã hội trong nước cĩ thể tác động tới doanh nghiệp - Phân tích và dự báo các nhân tố của mơi trường cạnh tranh của ngành mà doanh nghiệp đang tham gia. Hoạt động nghiên cứu và dự báo phải cĩ được thơng tin về quá khứ, hiện tại để phân tích, trên cơ sở đĩ dự báo cho tương lai của mơi trường. Các kết quả phân tích và dự báo sẽ được tổng hợp lại. Từ đĩ các chuyên gia cĩ thể xác định được các cơ hội và nguy cơ mơi trường cĩ thể đem đến cho doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc đề ra các mục tiêu, giải pháp chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, và phịng tránh, hạn chế nguy cơ. b.2) Nghiên cứu nội lực doanh nghiệp Việc nghiên cứu và dự báo nội lực của doanh nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.Doanh nghiệp nào cũng cĩ những lợi thế và hạn chế nhất định, vì thế các chuyên gia chiến lược phải nắm được thực lực và thực trạng của doanh nghiệp để cĩ những giải pháp nhằm phát huy thế mạnh và khắc phục những điểm yếu. Nội dung chủ yếu của nghiên cứu nội lực doanh nghiệp bao gồm: - Nghiên cứu thực trạng tổ chức và lãnh đạo, xem xét cơ cấu tổ chức, cách thức ra quyết định của lãnh đạo và việc thực hiện các quyết định. - Nghiên cứu tình hình tài chính: phân tích các chỉ tiêu tài chính như tổng tài sản, tổng nguồn vốn, khả năng thanh tốn, các chỉ số lợi nhuận... - Nghiên cứu nguồn nhân lực: các hoạt động quản lý nguồn nhân lực như tuyển lao động, đào tạo lao động, tiền cơng..., tổng số lao động, cơ cấu lao động... - Nghiên cứu năng lực cơng nghệ, năng lực nghiên cứu và phát triển - Nghiên cứu về lĩnh vực marketing của doanh nghiệp: thị phần hiện tại, uy tín với khách hàng... - Nghiên cứu hiện trạng về sản xuất: quy mơ cơng nghệ, quy mơ sản xuất, khả năng mở rộng sản xuất...Thơng thường người ta tổng hợp các yếu tố của mơi trường vào bảng tổng hợp mơi trường kinh doanh, và các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp vào bảng tổng hợp tình hình nội bộ của doanh nghiệp theo mẫu sau: Bảng tổng hợp mơi trường kinh doanh /tình hình nội bộ doanh nghiệp: 1 2 3 4 5 Các yếu tố thuộc mơi trường/ nội bộ doanh nghiệp Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Tác động đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm Liệt kê các yếu tố Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố : rất quan trọng =3 quan trọng vừa =2 quan trọng ít =1 khơng quan trọng =0 Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố nhiều=3 trung bình=2 ít =1 khơng tác động =0 Mơ tả tính chất tác động tốt =+ xấu = - (5)= +/-(2)*(3) b.3) Các phương pháp nghiên cứu và dự báo Cĩ rất nhiều phương pháp dự báo khác nhau về mức độ phức tạp, độ tin cậy cũng như ưu điểm và nhược điểm. Căn cứ vào từng quá trình và mục tiêu của dự báo mà lựa chọn phương pháp thích hợp. Người ta thường thực hiện một số phương pháp thích hợp sau: - Phương pháp chuyên gia - Phương pháp ngoại suy xu hướng - Sử dụng các mơ hình kinh tế lượng, các mơ hình tốn kinh tế c. Xác định mục tiêu chiến lược Mục tiêu là những trạng thái, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một thời gian nhất định. Xác định mục tiêu là một bước hết sức quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Bởi vì việc xác định đúng đắn mục tiêu sẽ cho phép định hướng đúng các hành động chiến lược, nĩ xác định các bước tiếp theo của giai đoạn xây dựng cũng như thực hiện chiến lược. Mục tiêu cịn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược. * Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thường được chia làm hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn - Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một thời gian tương đối dài. - Mục tiêu dài hạn là sự cụ thể hố mục tiêu tối cao (sứ mệnh) của doanh nghiệp, thường được xác định theo các yếu tố sau: Mức lợi nhuận Năng suất lao động Vị trí cạnh tranh (thị phần) Vấn đề việc làm cho lao động Các trách nhiệm khác đối với xã hội - Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong một chu kì ngắn (thường là một năm). Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể, các kết quả tiêu đích phải được nêu ra một cách chi tiết. * Cơ sở xác định mục tiêu chiến lược: - Sứ mệnh của doanh nghiệp: vì mục tiêu là sự cụ thể hố sứ mệnh, thực hiện mục tiêu chính là từng bước thực hiện sứ mệnh. - Kết quả của quá trình nghiên cứu và dự báo - Vấn đề của doanh nghiệp Vấn đề của doanh nghiệp là những mâu thuẫn nảy sinh trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp địi hỏi doanh nghiệp phải giải quyết vì sự tồn tại và phát triển của mình.Vấn đề cĩ thể đem đến những nguy cơ và cũng cĩ thể là những cơ hội đối với doanh nghiệp. Trong hoạt động của doanh nghiệp bao giờ cũng tồn tại nhiều vấn đề cùng một lúc. Vì vậy doanh nghiệp phải xác định đâu là vấn đề ưu tiên. Doanh nghiệp lựa chọn vấn đề dựa vào tầm quan trọng và tính bức xúc của vấn đề. Vấn đề được lựa chọn đĩ là khâu xung yếu của doanh nghiệp, là cơ sở để doanh nghiệp xác định mục tiêu, giải pháp và cơng cụ chiến lược. Vì suy cho cùng chiến lược là để giải quyết các vấn đề cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. * Để xác định được mục tiêu đúng cần phải thoả mãn các yêu cầu sau: - Mục tiêu chiến lược phải hướng vào việc thực hiện mục tiêu tối cao (sứ mệnh) của doanh nghiệp. - Mục tiêu chiến lược được lựa chọn phải là mục tiêu lớn, dài hạn nhưng phải cụ thể, đảm bảo tính linh hoạt và cĩ thể định lượng được. - Mục tiêu đề ra phải được đảm bảo bằng nguồn lực vật chất cụ thể của doanh nghiệp. - Các mục tiêu phải hợp lí, thống nhất với nhau và cĩ tính khả thi cao d. Xây dựng các phương án chiến lược Thực chất của bước này là đề ra hệ thống các giải pháp và cơng cụ để thực hiện mục tiêu của chiến lược. * Căn cứ để xây dựng phương án chiến lược: - Mục tiêu của chiến lược: bởi vì các giải pháp và cơng cụ chiến lược được xác định là để thực hiện mục tiêu. - Nguồn lực của doanh nghiệp: các phương án chiến lược phải được dựa trên cơ sở nguồn lực của doanh nghiệp để đảm bảo tính hợp lí và tính khả thi của các giải pháp và cơng cụ, đảm bảo hiệu lực và hiệu quả của chiến lược. Các phương án của chiến lược cịn được xây dựng trên cơ sở phân tích, ứng dụng các mơ hình chiến lược lý thuyết, kinh nghiệm, ý kiến của các chuyên gia, các nhà quản lí. Chiến lược kinh doanh là chiến lược cấp cơng ty nên cĩ thể ứng dụng các mơ hình chiến lược tổng quát cấp cơng ty như: chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến lược thu hẹp và chiến lược hỗn hợp. Căn cứ vào mục tiêu đã được xác định của chiến lược, nguồn lực của doanh nghiệp, các nhà hoạch định đề xuất các giải pháp và đưa ra cơng cụ càng nhiều càng tốt. Trên cơ sở đĩ các nhà hoạch định sẽ phân tích, tổng hợp các phương pháp và cơng cụ. Sau đĩ soạn thảo thành các phương án chiến lược. e. Lựa chọn các phương án chiến lược Kết quả của bước trên là hình thành nên nhiều phương án chiến lược khác nhau. Nhiệm vụ của bước tiếp theo là doanh nghiệp phải lựa chọn một phương án chiến lược hợp lí nhất và khả thi nhất. Việc lựa chọn phương án chiến lược là quá trình xem xét đánh giá các phương án nhằm đưa ra một phưoưng án chiến lược tối ưu.Thơng thường đánh giá các phương án là để trả lời các câu hỏi sau: - Phương án đĩ cĩ tác động vào nguyên nhân của vấn đề và giải quyết được vấn đề khơng? như thế nào? - Phương án đĩ cĩ hiệu quả khơng? Hậu quả của phương án là gì? - Các giải pháp chiến lược cĩ khả thi, cĩ phù hợp với doanh nghiệp khơng? Các mơ hình phân tích chiến lược mà các doanh nghiệp thường áp dụng: - Mơ hình phân tích danh mục vốn đầu tư: ma trận BCG, lưới kinh doanh của hãng General Electric - Mơ hình phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ: ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) f. Quyết định chiến lược và thể chế hố chiến lược Sau năm bước trên, các nhà hoạch định đã lựa chọn và đưa ra được một bản thảo chiến lược mang tính tối ưu nhất. Tuy nhiên để chính thức trở thành định hướng cho tồn bộ hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh phải do lãnh đạo cơng ty ra quyết định chiến lược và thể chế hố chiếc lược thơng qua văn bản.Văn bản chiến lược là cơ sở pháp lí để triển khai chiến lược, là phương tiện để phổ biến chiến lược cho những đối tượng liên quan. Thơng thường bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh bao gồm cấp lãnh đạo cơng ty: Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo thực hiện, bộ phận phụ trách các phịng ban chức năng và giám đốc cấp kinh doanh chịu trách nhiệm triển khai. g. Chỉ đạo thực hiện chiến lược Chỉ đạo thực hiện chiến lược thực chất là việc triển khai chiến lược, đưa chiến lược vào thực hiện trong thực tiễn. Nội dung của việc chỉ đạo thực hiện chiến lược bao gồm: - Vận hành hệ thống thơng tin: hệ thống thơng tin giúp cho việc thực hiện chiến lược thơng suốt. Thơng tin phổ biến cho các bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược về nhiệm vụ của mỗi bộ phận và sự phối hợp giữa các bộ phận như thế nào. Thơng tin từ mơi trường và từ nội bộ doanh nghiệp để phản ánh tình hình thực hiện chiến lược cho bộ máy quản lý chiến lược. - Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp, các chương trình, dự án của chiến lược. - Tổ chức và vận hành các quĩ: thực chất là phân bổ, sử dụng và quản lí vốn, lao động, tài nguyên, thời gian. - Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận: phải cĩ kế hoạch và cơ chế phối hợp cụ thể giữa các bộ phận. h. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Đây là bước cuối cùng của cơng tác tổ chức thực hiện chiến lược. Tất cả các chiến lược đều được xây dựng cho tương lai, các yếu tố bên trong và bên ngồi lại thay đổi thường xuyên nên việc kiểm tra, đánh giá chiến lược là cần thiết nhằm phát hiện ra các vấn đề, từ đĩ cĩ những phát hiện để đảm bảo thực hiện chiến lược thành cơng. Qúa trình kiểm tra phải được lập kế hoạch cụ thể, phải lựa chọn những hình thức kiểm tra phù hợp để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược đúng theo định hướng và khơng bị cản trở. Nội dung bước này: - Giám sát việc thực hiện chiến lược thơng qua hệ thống thơng tin phản hồi - Đo lường và đánh giá kết quả đạt được - Xem xét các vấn đề - Tiến hành điều chỉnh chiến lược Tuy nhiên việc điều chỉnh sẽ bị xáo trộn phần nào các kế hoạch của chiến lược và thực hiện chiến lược.Vì thế chỉ điều chỉnh khi thực sự thấy cần thiết. Hệ thống luơn cĩ khả năng tự thích nghi nên cĩ những trường hợp nĩ sẽ tự điều chỉnh mà khơng cần sự tác động của chủ thể quản lý. Các hình thức điều chỉnh cĩ thể là: + Điều chỉnh mục tiêu chiến lược: rất ít khi xảy ra trường hợp này + Điều chỉnh giải pháp và cơng cụ chiến lược + Điều chỉnh việc tổ chức thực hiện chiến lược + Điều chỉnh ngân sách cho chiến lược + Xố bỏ việc thực hiện chiến lược: đây là trường hợp xấu nhất chỉ xảy ra khi việc thực hiện chiến lược khơng những khơng đem lại kết qủa mà cịn gây thiệt hại lớn cho doanh nghiệp. Tĩm lại, các hoạt động cơ bản của việc thực hiện chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách, phân phối các nguồn tài nguyên và động viên phối hợp nguồn nhân lực nhằm từng bước đi đến mục tiêu của chiến lược. Cho đến nay các cơng ty thường đầu tư quá nhiều vào giai đoạn hoạch định chiến lược mà khơng chú trọng giai đoạn thực hiện chiến lược. Họ cho rằng chỉ cần đề ra được chiến lược tốt, cịn việc thực hiện chiến lược đĩ sẽ diễn ra một cách nghiễm nhiên. Vì thế nhiều cơng ty đã đề ra được chiến lược tưởng chừng như tối ưu nhưng hoạt động vẫn khơng cĩ hiệu quả. Chỉ trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch chiến lược mới được chuyển hố thành hành động, nếu khơng chiến lược vẫn chỉ là trên giấy tờ mà thơi. 1.2.3.4 Những yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược a- Nhĩm nhân tố khách quan Các phân tích về mơi trường kinh doanh bao gồm mơi trường vĩ mơ và mơi trường đặc thù được xem như các nhân tố khách quan tác động, ảnh hưởng tới cơng tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Bởi đĩ là các căn cứ cần thiết để xây dựng chiến lược kinh doanh, một chiến lược bám sát mọi biến động của mơi trường. Bất kỳ một sự biến động nào cũng cĩ thể làm thay đổi trạng thái hoạt động của doanh nghiệp và cĩ thể làm biến đổi kết quả của mục tiêu đề ra. Cơng tác hoạch định chiến lược sẽ phân tích, đo lường được những biến động đĩ ở mức kiểm sốt được, để đưa ra các chính sách điều chỉnh thích hợp, cĩ thể khai thác các yếu tố thuận lợi và tránh được những đe doạ đem lại từ mơi trường. Sự thận trọng của các nhà hoạch định khi tiến hành phân tích và đánh giá các nhân tố khách quan này thường được nhấn mạnh nhiều trong các chiến lược. Và các chiến lược này cĩ chiều hướng tập trung chủ yếu vào các nhân tố khách quan coi đĩ như các yếu tố quyết định đến sự thành cơng của doanh nghiệp. Vì nếu như tận dụng được những cơ hội từ mơi trường, doanh nghiệp sẽ cĩ được những ưu thế cạnh tranh hơn hẳn và cĩ nhiều thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp khác. b- Nhĩm nhân tố chủ quan Một trong những quan điểm nhấn mạnh nội lực bên trong của doanh nghiệp khi tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh mà khĩ cĩ một doanh nghiệp nào cĩ thể bắt chước được. Tuy nhiên các tiềm năng của doanh nghiệp khơng phải lúc nào cũng ổn định và đáp ứng được các địi hỏi mà doanh nghiệp yêu cầu khi cần thiết. Chính điều đĩ làm cho doanh nghiệp khĩ giải quyết được các vấn đề phát sinh vượt quá khả năng của doanh nghiệp. Nhưng dù sao doanh nghiệp cũng cĩ thể chi phối được những nguồn nội lực này vì nĩ nằm trong sự kiểm sốt của doanh nghiệp. Doanh nghiệp biết phải làm gì, sử dụng những gì phục vụ cho chiến lược kinh doanh của mình một cách cĩ hiệu quả. Ví dụ như các doanh nghiệp lớn và nổi tiếng biết sử dụng thương hiệu của mình như thế nào để tạo ra được những hình ảnh ấn tượng trên thị trường nhằm thu hút khách hàng. Đĩ là một nhân tố chủ quan điển hình được doanh nghiệp khai thác hiệu quả khi xây dựng chiến lược xâm nhập thị trường của sản phẩm mới. Ngồi ra cĩ nhiều nhân tố chủ quan khác cũng tạo nên được thế mạnh cho doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường như nguồn nhân lực, nguồn tài chính … Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh nếu nhấn mạnh vào các nguồn lực của doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh thì các chiến lược đĩ cĩ chiều hướng tập trung vào các nhân tố bên trong coi đĩ là các yếu tố quyết định đến sự thành cơng của doanh nghiệp. c- Hệ quả của các nhân tố ảnh hưởng tới tính chất và phương hướng của hoạch định chiến lược kinh doanh: Do sự nhấn mạnh và đề cao vào các nhân tố ảnh hưởng mà phương hướng của hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cĩ chiều hướng tập trung vào những yếu tố bên trong hoặc bên ngồi để thích nghi với sự biến đổi của các nhân tố đĩ. Đồng thời tính chất của hoạch định chiến lược cũng sẽ đưa ra các giải pháp đối với các nhân tố ảnh hưởng ở một mức độ phù hợp. Tính chất của hoạch định sẽ phụ thuộc nhiều vào các giải pháp này. Ví dụ như chính sách về tài chính là một giải pháp hiệu quả đối với chiến lược hướng vào nhĩm nhân tố chủ quan khi doanh nghiệp đưa ra chiến lược tạo ra ưu thế cạnh tranh từ những hoạt động đầu tư và phát triển cơng nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm. Do vậy mà tính chất của hoạch định chiến lược kinh doanh và tìm các giải pháp làm tăng nguồn tài chính để thực hiện mục tiêu đề ra. 1.2.3.5 Các giải pháp và các cơng cụ chiến lược Giải pháp và cơng cụ của chiến lược là tổng thể các chính sách, các thủ đoạn, các phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được các mục tiêu cơ bản của chiến lược. Giải pháp chiến lược trả lời câu hỏi: Làm thế nào để doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu? Đĩ là: - Cơ cấu của bộ máy phải xác định như thế nào? - Ngân sách để thực hiện mục tiêu lấy ở đâu? - Phân bổ, quản lý ra sao cho hiệu quả nhất? Chiến lược Các quan điểm tư tưởng Các mục tiêu Các giải pháp và cơng cụ - Cơng cụ của chiến lược giúp chúng ta trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đạt được mục tiêu bằng gì? Tĩm lại, chiến lược kinh doanh bao gồm ba nội dung chủ yếu sau: CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN ĐỊA SINH TRONG NHỮNG NĂM 2005-2010 2.1 Giới thiệu về cơng ty 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển . Cơng ty Cổ phần Địa Sinh là một doanh nghiệp cổ phần hĩa từ doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, với số lượng cán bộ nhân viên là 50 người. Sau hơn ba năm hình thành và phát triển Đia Sinh vẫn cịn là một doanh nghiệp non trẻ đứng trước nhiều khĩ khăn thách thức, tuy nhiên trong những năm qua Đia Sinh cũng đã tạo dựng được cho mình một thương hiệu nhất định trên thị trường, tạo được niềm tin nơi khách hàng, khơng ngừng hồn thiện và mở rộng thị trường trong và ngồi thành phố. Người đại diện pháp luật Ơng NGUYỄN ĐỨC VĨNH. Chức danh Giám đốc. Tên giao dịch trong nước : CƠNG TY CỔ PHẦN ĐỊA SINH Tên giao dịch quốc tế: DIA SINH JONT STOC COMPANY Trụ sở chính: 19 Võ Văn Tần, phường 6, Quận 3, Thành phố HCM. Mã số thuế: 030 556 8703 Điện thoại: 08 3 930 3208 Fax: 08 3 930 45 66 Email: diasinh@gmail.com Website: itaxa.com.vn Vốn điều lệ: 9.000. 000. 000 VND 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của cơng ty Lĩnh vực hoạt động của cơng ty gồm: Kinh doanh bất động sản. Xây dựng cơng trình dân dụng cơng nghiệp Kinh doanh du lịch sinh thái Kinh doanh mua bán vật liệu xây dựng Kinh doanh xuất nhập khẩu Kinh doanh vận tải Kinh doanh in ấn. Trong những năm qua cơng ty luơn hoạt động theo đúng với ngành nghề đăng ký kinh doanh và hồn thành các nghĩa vụ đĩng thuế và các nghĩa vụ khác với nhà nước Trong ba năm qua Cơng ty đã thành lập được một đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên trách cĩ trình chính quy, chuyên sâu, cĩ năng lực và kinh nghiệm được tổ chức theo mơ hình như sau: HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH PHÒNG KẾ TOÁN – NHÂN SỰ PHÒNG KINH DOANH XNK PHÒNG IN QUẢNG CÁO PHÒNG XD & KINH DOANH VL XD Bộ phận chứng từ Bộ phận giao nhận hàng Bộ phận Thi cơng xây dựng Đầu tư BĐS & K.D VLXD Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Cơng ty: (Nguồn phịng nhân sự, cơng ty cổ phần Địa Sinh, 2010) - Nhiệm vụ và quyền hạn của các phịng ban: Hội đồng Quản trị: Cĩ chức năng hoạch định chiến lược kinh doanh và kiểm tra giám sát việc thực hiện của Ban giám đốc. Giám Đốc Điều hành: người chịu trách nhiệm trước pháp luật về tất cả các hoạt động giao dịch thương mại của cơng ty, cĩ nhiệm vụ cùng với HĐQT hoạch định các chiến lược kinh doanh của cơng ty, ký kết các hợp đồng lao động và thương mại, trực tiếp quản lý nguồn vốn và phân tích lợi nhuận, giám sát và trực tiếp điều hành các bộ phận hoạt động theo đúng chức năng và nhiệm vụ được giao. Phịng Kế tốn – Nhân sự: cĩ nhiệm vụ quản nguồn vốn, theo dõi thu chi, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về cơng tác tài chính, và trước cơ quan kiểm tốn nhà nước về cơng tác kế tốn, phân tích đánh giá các hoạt động đầu tư kinh doanh của cơng ty, tính lương thưởng cho cán bộ CNV trong cơng ty. Phịng kinh doanh XNK gồm hai bộ phận: Bộ phận chứng từ XNK cĩ chức năng soạn thảo các hợp đồng thương mại quốc tế, theo dõi chặt chẽ các văn bản pháp luật của nhà nước để tránh sai sĩt trong quá trình thương mại quốc tế, lập các chứng từ để phục vụ cho cơng tác giao nhận hàng hĩa. Bộ phận giao nhận hàng hĩa cĩ chức năng giao nhận vận chuyển hàng hĩa trong nước và quốc tế theo đúng đơn đặt hàng. Phịng Đầu tư – Xây dựng gồm hai bộ phận chính: + Bộ phận KD VLXD: cĩ chức năng khai thác tìm các nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cĩ giá rẻ, hợp lý để phục vụ cho cơng tác thi cơng, ngồi ra cịn cĩ chức năng thương mại cung cấp nguyên vật liệu về xây dựng cho các cơng trình và các nhà thầu thi cơng cĩ nhu cầu mua nguyên vật liệu như Xi măng, Sắt thép. + Bộ phận Xây dựng: cĩ nhiệm vụ trực tiếp thi cơng các cơng trình do Ban giám đốc triển khai. Phịng in Quảng cáo: cĩ chức năng in ấn các sản phẩm phục vụ cho ngành thiết kế quảng cáo khổ lớn như Pano, Áp phích, các hội chợ, triển lãm ảnh. 2.1.3 Những yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của cơng ty - Tác động bởi yếu tố bên ngồi: Trong nền kinh tế thị trường mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp luơn chịu sự tác động của mơi trường bên ngồi, cĩ vai trị như các nhân tố gián tiếp ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Cơng ty cổ phần Địa Sinh cũng khơng nằm ngồi sự tác động đĩ, thực tế cho thấy các doanh nghiệp khơng thể kiểm sốt được các biến cố đem lại từ mơi trường bên ngồi này mà chỉ cĩ thể tìm kiếm các thơng tin làm tăng các cơ hội thuận lợi và hạn chế các rủi ro khơng cĩ lợi. Nội dung phân tích mơi trường bên ngồi của Cơng ty cổ phần Địa Sinh là qúa trình tìm kiếm, phân tích và lựa chọn thơng tin hữu ích từ mơi trường bên ngồi, từ đĩ làm căn cứ xác định các cơ hội và đe dọa đối với cơng ty. Khi thu thập các thơng tin về mơi trường vĩ mơ bao gồm các mơi trường kinh tế, mơi trường chính trị, mơi trường văn hố, mơi trường cơng nghệ và mơi trường nhân khẩu học. Các thơng tin từ việc thu nhập này đã trở thành các nguồn cung cấp hữu ích cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty. Nhưng trên thực tế chỉ cĩ 45% thơng tin thu nhập được là cĩ thể sử dụng được cho các chiến lược hoạt động của cơng ty. Do vậy cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh của cơng ty khi đánh giá mơi trường bên ngồi địi hỏi phải cĩ sự lựa chọn các thơng tin cần thiết và hữu ích. Tình hình nền kinh tế Xét về mơi trường kinh tế, cơng ty quan tâm nhiều đến tỷ giá ngoại tệ và các chính sách xuất nhập khẩu của Nhà nước đối với các mặt hàng liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty như các sản phẩm nguyên vật liệu phục vụ cho ngành in ấn như giấy, kẽm in, mực in. Các mặt hàng phục vụ cho thi cơng xây dựng như xi măng, sắt thép, tình hình giao dịch của thị trường bất động sản của các nhà đầu tư trong và ngồi nước. Với các nguyên vật liệu phục vụ cho ngành in chủ yếu là nhập khẩu từ nước ngồi nên sự biến động của tỷ giá ngoại tệ cĩ tác động rất lớn tới việc thanh tốn bằng ngoại tệ cho các nhà cung cấp nước ngồi. Nếu tỷ giá giảm thì cơng ty cĩ lợi nhưng nếu tăng thì chi phí cũng tăng theo. Cơng ty cổ phần Địa Sinh được thành lập vào thời điểm nền kinh tế trên thế giới đang bước vào giai đoạn suy thối, tác động rất nhiều đến sự phát triển của nền kinh tế trong nước. Thị trường bất động sản bắt đầu sụt giảm, thị trường xây dựng khơng thể phát triển do giá cả vật liệu xây dựng tăng cao, lãi suất ngân hàng lên tới 13-14% / năm làm ảnh hưởng rất lớn tới tâm lý người tiêu dùng trước tỷ lệ lạm phát quá cao. - Tình hình chính trị Giai đoạn 2008-2010: là giai đoạn Việt Nam thiết lập mối quan hệ thương mại song phương với Mỹ, mở rộng và gia nhập các tổ chức kinh tế lớn trong khu vực và trên thế giới như EU, AFTA, WTO. Điều đĩ tạo điều kiện cho sự cạnh tranh giữa các cơng ty thương mại trong nước ngày càng cĩ cơ hội phát triển và thu hút các cơng ty đầu tư của nước ngồi vào thị trường Việt Nam. - Văn hĩa và mơi trường cơng nghệ Sự giao lưu về văn hố với các nước trên thế giới đã giúp Việt Nam học hỏi và thu nhận được nhiều mầu sắc văn hố mới, quan điểm mới, cách tiêu dùng mới, điều này tác động tới các quyết định chiến lược của cơng ty là cần thiết phải thực tế và sáng tạo. - Tác động bởi yếu tố bên trong: Là một cơng ty cổ phần được tách ra từ cơng ty mẹ cĩ truyền thống là ngành nghề in ấn sách báo, bản thân các cán bộ quản lý đều là cán bộ kiêm nhiệm, khơng cĩ nhiều chuyên mơn trong các lĩnh vực như kinh doanh địa ốc, xây dựng, và XNK vì vậy khi bộ máy quản lý được hình thành cơng ty cũng đã gặp khơng ít những khĩ khăn trong quá trình hoạt động, như thiếu kỹ sư xây dựng, chưa tuyển chọn được nhiều thợ lành nghề. Kinh nghiệm trong thương mại giao dịch quốc tế cịn yếu về kỹ năng đàm phán, ngoại ngữ. 2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty Cổ phần Địa Sinh trong thời gian qua ( 2008 – 2010 ) Bảng 2.1 phân tích doanh thu – chi phí từ năm 2008 - 2010 CHỈ TIÊU NĂM 2008 NĂM 2009 NĂM 2010 2009/2008 2010/2009 Tuyệt đối Tươngđối Tuyệt đối Tương đối 1D.THU XNK V.TƯ IN XÂY DỰNG VLXD IN QUẢNG CÁO 8.530.658.495 4.530.134.360 450.360.135 3.550.164.000 7.531.458.502 850.236.000 5.630.129.000 560.264.150 490.829.352 13.923.825.952 9.848.350.126 1.534.456.689 1.760.450.168 780.568.969 -999.199.993 -3.679.898.360 5.179.786.865 -2.989.899.850 490.829.352 - 11,7% -81,23% 1150,14% -84,22% 6.392.367.450 -8.998.114.126 -4.095.672.311 1.200.186.018 289.739.617 84,9% 1058,31% -72,75% 214,22% 59,03% 2 GIÁ VỐN XNK V.TƯ IN XÂY DỰNG VLXD IN QUẢNG CÁO 8.190.650.764 4.530.126.450 310.360.135 3.350.164.179 6.780.840.335 8.380.368.189 4.750.256.755 510.279.123 450.136.268 11.432.836.077 8.490.751.261 2.070.375.152 1.501.320.478 570.389.186 -1.409.810.429 3.850.241.739 4.439.896.620 -2.839.885.056 450.136.268 -17,21% 84,99% 1.430,56% -84,77% 4.651.995.742 110.383.072 -2.679.881.603 991.041.355 120.252.918 68,61% 1,32% -56,42% 194,22% 26,71% 4. CP Q. LÝ XNK V.TƯ IN XÂY DỰNG VL XD IN QUẢNG CÁO 359.525.821 105.230.000 64.250.132 190.045.689 768.250.000 113.600.000 364.000.000 50.000.000 240.650.000 1.024.355.667 360.125.489 288.540.178 120.500.000 255.190.000 408.724.179 8.370.000 299.749.868 - 140.045.689 240.650.000 113,68% 7,95% 466,54% - 73,69 256.105.667 246.525.489 - 75.459.822 70.500.000 14.540.000 33,34% 217,01% - 20,73% 141,00% 6,04% Tổng chi phí 8.550.176.585 7.549.090.335 12.457.191.744 -1.001.086.250 -11,71% 4.908.101.409 65,02% Tỷsuất chi phí -23% -23% 89,5% (Nguồn phịng kinh doanh, cơng ty cổ phần Địa Sinh,2010) Bảng 2.2 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty Đơn vị tính: Đồng CHỈ TIÊU NĂM 2008 NĂM 2009 NĂM 2010 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 8..530.658.495 7.531.458.502 13.923.825.952 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 8..530.658.495 7.531.458.502 12.923.825.952 Giá vốn hàng bán 8.190.650.764 6.780.840.335 11.432.836.077 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 340.007.731 750.618.167 1.490.989.875 Doanh thu hoạt động tài chính 428.250.326 250.769.248 150.179.276 Chi phí tài chính 8.993.164 16.915.286 Chi phí quản lý kinh doanh 359.525.821 768.250.000 1.024.355.667 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 408.732.236 224.144.251 599.898.198 Thu nhập khác Lợi nhuận khác Tổng lợi nhuận kế tốn trước thuế 408.732.236 224.144.251 1.599.898.198 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 326.985.788 179.315.400 1.279.918.558 (Nguồn: Phịng Kế tốn, cơng ty cổ phần Địa Sinh, 2010) Khi xem xét Bảng phân tích kết quả doanh thu chi phí của Cơng ty Cổ phần Địa Sinh từ năm 2008 – 2010 ta nhận thấy rằng trong các năm 2008 và 2009 cơng ty này kinh doanh hồn tồn khơng cĩ hiệu quả cụ thể là chi phí vượt (-2.3%) so với doanh thu đạt được. Mặc dù cuối năm kết quả lợi nhuận trước và sau thuế là (+) nhưng thực tế đĩ là khoản lãi tiền gửi Ngân hàng chứ khơng phải là hiệu quả từ các hoạt động cĩ doanh thu mang lại. Năm 2008 lãi tiền gửi ngân hàng là: 428.250.326 Năm 2009 lãi tiền gửi ngân hàng là: 250.769.248 cụ thể tỷ suất lợi nhuận của các năm thể hiện như sau: 408.732.236 Năm 2008: x 100% = 4.51% 9000.000.000 224.144.251 Năm 2009: x 100% = 2.5% 9.000.000.000 1.599.898.198 Năm 2010: x 100% = 17.7% 9.000.000.000 Năm 2008 cứ 1 đồng doanh thu thì tạo ra được 0,0479 đồng lợi nhuận trước thuế. Năm 2009 cứ 1 đồng doanh thu lại cĩ thể thu được 0,0297 đồng lợi nhuận trước thuế. Năm 2010 cứ 1 đồng doanh thu lại cĩ thể thu được 0,115 đồng lợi nhuận trước thuế. Xem xét bảng 2.1 và 2.2, ta cĩ thể nhận thấy tình hình kinh doanh của Cơng ty trong các năm là khơng ổn định, các năm 2008 và 2009 cơng ty kinh doanh khơng hiệu quả, riêng năm 2010 cơng ty bắt đầu đi vào kinh doanh ổn định, khả quan và cĩ hiệu quả. Biểu đồ 2.1 Biểu đồ hiển thị kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty. Đơn vị tính: triệu đồng (Nguồn Phịng Kế tốn, cơng ty cổ phần Địa Sinh, 2010) Nhìn chung ta thấy : Cơng ty được hình thành từ gốc là cơng ty mẹ là Cơng ty ITAXA với số vốn điều lệ là 9.000.000.000. và trong ba năm đầu thành lập đã duy trì khơng để xảy ra tình trạng lỗ trong kinh doanh, từng bước đã định hình ra chiến lược kinh doanh cĩ hiệu quả phù hợp với thực tế năng lực của cơng ty. Đã cĩ nguồn khách hàng ổn định với một số ngành nghề như mua bán vật tư ngành in, in Quảng cáo, và xây dựng. 2.3 Những nguyên nhân khơng hiệu quả trong kết quả hoạt động kinh doanh và việc thực hiện chiến lược của cơng ty. Trong những ngành nghề kinh doanh cơng ty đang hoạt động cịn tồn tại rất nhiều những điểm yếu kém làm ảnh hưởng tới kết quả hoạt động kinh doanh cụ thể trên từng ngành nghề như sau: Ngành nghề kinh doanh bất động sản: Chưa được đầu tư đúng mức vì với số vốn điều lệ là 9.000.000.000. thì việc triển khai một dự án vừa và nhỏ là rất khĩ khăn khi các ngân hàng đang siết chặt việc cho vay vốn để triển khai dự án, và thường những dự án về đầu tư bất động sản cĩ chu kỳ quay vịng vốn rất lâu vì vậy với mơ hình một cơng ty kinh doanh bất động sản thì Cơng ty cổ phần Địa Sinh cần phải cĩ thêm một nguồn đầu tư khác về vốn hoặc một chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn. Trong thời gian qua cơng ty cũng đã đầu tư vào một vài dự án bất động sản cụ thể là ở Quận 12 = 1.200.000.000, khu chung cư Phú Mỹ, Tp Bình Dương = 2.500.000.000, Quận 9 Tp HCM = 1..500.000.000, nhưng hiệu quả mang lại từ các dự án này đều khơng cao do vịng quay của dự án quá chậm, vị trí của bất động sản khơng đẹp, khơng thu hút được khách hàng nên nhiều dự án khơng thể giao dịch được như dự án quận 12, khu chung cư Phú Mỹ, đã tồn đọng từ năm 2008 đến nay, điều này ảnh hưởng rất nhiều đến vịng quay của đồng vốn. Ngành nghề Xây dựng: Bắt đầu từ khi thành lập cơng ty đã cĩ chủ trương phát triển về lĩnh vực xây dựng cơng trình dân dụng cơng nghiệp nhưng qua phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty trong ba năm qua cho thấy hiệu quả mang lại từ lĩnh vực này cịn quá thấp cụ thể là năm 2008 lời 75.749.868, năm 2009 lỗ 63.927.755 và năm 2010 lỗ 124.458.641. Nguyên nhân của việc khơng đạt hiệu quả này là: + Cơng ty hoạt động khơng đúng với lĩnh vực chuyên mơn sở trường từ trước đến nay nên khơng cĩ kinh nghiệm trong thi cơng và lập dự tốn xây dựng vì vậy khi lập dự tốn thiếu dẫn đến trong quá trình thi cơng bị thiếu hụt nguyên vật liệu. + Cĩ quá nhiều đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng cơng trình dân dụng và cơng nghiệp, dẫn đến tình trạng phá giá, ép giá của các nhà đầu tư. + Chưa tuyển chọn được đội ngũ kỹ sư, cơng nhân kỹ thuật lành nghề. Nên tình trạng thi cơng sai hỏng cịn nhiều gây tốn kém vật tư và nhân cơng lao động. điển hình là cơng trường khu chung cư Vĩnh lộc B lỗ tiền nhân cơng là 84.000.000.000. + Phương án thi cơng cịn chưa hiệu quả dẫn đến năng suất cơng việc khơng cao, chậm tiến độ bàn giao bị chủ đầu tư phạt hợp đồng cụ thể là cơng trường khu cơng nghệ Nơng nghiệp cao huyện Củ Chi Tp HCM bị chủ đầu tư phạt chậm tiến độ = 24.000.000.Đ. + Quá trình theo dõi quản lý nhân cơng chưa chặt chẽ gây thất thốt nhân cơng, nội quy an tồn lao động chưa được quán triệt và thực hiện nghiêm túc nên vẫn cịn các vụ tai nạn lao động sảy ra trên cơng trường, hiện tượng cơng nhân đánh bài, uống rượu say khi tham gia lao động là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng mất an tồn trong lao động. + Kỹ thuật thi cơng cịn yếu dẫn đến tình trạng thi cơng khơng đúng bản vẽ thiết kế gây sai hỏng ảnh hưởng đến chất lượng cơng trình, ảnh hưởng đến uy tín của cơng ty với các chủ đầu tư. + Lực lượng nhân cơng lao động chủ yếu là thuê thời vụ vì vậy khơng chủ động được về số lượng nhân cơng lao động nhất là vào các dịp trước và sau lễ, tết nguyên đán lực lượng nhân cơng lao động về quê ăn tết. + Việc quản lý nguyên vật liệu đầu vào chưa chặt chẽ dẫn đến tình trạng hao phí vật tư trong quá trình thi cơng, đối với các dụng cụ thuê mượn như dàn giáo Cốp pha chưa cĩ phương án bảo vệ an tồn dẫn đến tình trạng mất mát hư hỏng. cụ thể là cơng trình khu chung cư Vĩnh Lộc B phải đền tiền thuê mượn dụng cụ là 100.000.000Đ. + Chưa tạo được mối quan hệ tốt để cĩ thể cĩ cơng việc gối đầu liên tục nên tình trạng cơng nhân bỏ đi cịn nhiều và doanh thu trong năm khơng ổn định. Với ngành nghề kinh doanh XNK : + Mặc dù cĩ thế mạnh là kinh nghiệm trong lĩnh vực in ấn nhưng trong năm qua cơng ty chưa cĩ kế hoạch Marketing thường xuyên nên lượng khách hàng cịn quá ít, chủ yếu vẫn cịn phải nhờ cơng ty mẹ hỗ trợ như năm 2008 doanh thu từ bán hàng cho cơng ty mẹ là: 4.134.360.000 Đ. + Chưa khai thác thêm được các nhà cung cấp mới dẫn đến tình trạng hàng hĩa cịn nghèo nàn về chủng loại vật tư. + Sự suy giảm kinh tế trên tồn cầu ảnh hưởng rất nhiều đến ngành in trong cả nước vì vậy sản lượng bán hàng cũng vì thế mà phát triển chậm hơn so với những năm 2000 – 2005. + Rủi ro trong thương mại Quốc tế chiếm tỷ lệ rất cao trong kinh doanh cụ thể là vấn đề chất lượng hàng hĩa, thời gian giao nhận hàng, và ảnh hưởng của tỷ giá USD trên thị trường thế giới. Cĩ những thời điểm mà sự chênh lệch tỷ giá liên ngân hàng và giá mua ngồi thị trường tự do lên đến 2500/1 USD và sự khan hiếm USD trên thị trường làm cho cơng ty khơng thể mua USD để thanh tốn mặc dù hợp đồng đã được ký kết và đến thời hạn thanh tốn như giai đoạn từ tháng 9 – 12 năm 2010. + Việc giao tiếp với đối tác nước ngồi cũng là một vấn đề bất cập cần được quan tâm của phịng thương mại XNK, bởi vì hiện nay trình độ ngoại ngữ của giao dịch viên cịn rất hạn chế điều này ảnh hưởng trực tiếp đến việc giao dịch đàm phán hàng ngày với khách hàng và đối tác nước ngồi bằng ngoại ngữ. + Quá trình giao nhận hàng hĩa tại cảng cũng cịn nhiều bất cập như thời gian khai báo làm thủ tục Hải quan cịn quá dài ảnh hưởng đến việc giao hàng cho khách khơng đúng tiến độ đã ký kết trong hợp đồng, việc vận chuyển hàng hĩa trong quá trình giao nhận cũng cịn cĩ khâu chưa hợp lý như đội ngũ nhân viên giao hàng cịn ít, nên khi cùng một lúc cĩ nhiều khách hàng đặt mua hàng thì vận chuyển khơng kịp thời gian dẫn đến tình trạng khách hàng khiếu nại cịn nhiều. Khâu thu hồi cơng nợ cịn một vài khách hàng nợ dây dưa kéo dài làm ảnh hưởng đến hiệu quả quay vịng vốn bị hạn chế. Ngành nghề mua bán vật tư Xây dựng: + Đây là một ngành nghề kinh doanh địi hỏi phải cĩ số vốn rất lớn nhưng tỷ lệ lợi nhuận so với các ngành nghề khác lại rất thấp, trung bình chỉ đạt từ 3-5%/ doanh thu. Vả lại việc khách hàng nợ đọng cũng làm giảm hiệu quả kinh doanh rất nhiều, theo thơng kê từ năm 2008 – 2010 tỷ lệ nợ khĩ địi của cơng ty lên tới 1.348.277.728 đồng. Cá biệt cĩ những trường hợp nợ khĩ địi kéo dài và cĩ nhiều nguy cơ mất vốn do khách hàng khơng cĩ khả năng thanh tốn như trường hợp của Cơng ty cổ phần Hội Nhập là 764.255.140, Cơng ty cổ phần Tia Chớp là 320.000.000 Đ, cơng ty Cổ phần Bạch Hạc là 264.000.000, với số liệu thống kê như vậy cĩ thể nĩi đây là một ngành nghề mang lại nhiều rủi ro nhất trong tất cả các ngành nghề mà cơng ty đang kinh doanh. Ngành nghề in Quảng cáo: + Là một ngành nghề được phát triển bắt đầu từ năm 2009 do vậy lượng khách hàng thường xuyên cịn chưa cĩ nhiều do đĩ doanh thu hàng tháng là rất thấp, chưa mang lại hiệu quả cao. + Linh kiện thay thế khi máy mĩc bị hư hỏng rất đắt và cũng rất nhanh bị hư hỏng, theo thống kê tuổi thọ của một đầu in trung bình là 12 tháng và giá của một đầu in là 11.000.000 và trong năm 2009 linh kiện thay thế là 12 đầu in tương đương với 132.000.000. Như vậy cĩ thể nĩi đây là một ngành nghề khĩ địi hỏi phải cĩ nguồn doanh thu dồi dào thì mới cĩ thể bù đắp lại chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra. Cơng ty nhận thấy những thuận lợi và những khĩ khăn mà Cơng ty Cổ phần Địa Sinh đang phải đối mặt, với phạm vi kiến thức của mình, tơi xin được phép đề ra một số giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Địa Sinh trong thời gian tới. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN ĐỊA SINH TRONG GIAI ĐOẠN 2011-2016 3.1 Mục tiêu và phương hướng: Phát huy những thành quả mà cơng ty đã gây dựng được trong thời gian qua, khắc phục những nhược điểm cịn tồn tại như đầu tư đúng hướng, trọng tâm, trọng điểm, tránh dàn trải khơng quản lý nổi gây nên thất thốt, làm ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty. 3.2 Các giải pháp đề xuất 3.2.1 Giải pháp xây dựng cơ cấu tổ chức, tuyển dụng các vị trí nhân sự phù hợp với cơng việc kinh doanh của cơng ty Cơng ty đang hoạt động trên nhiều lĩnh kinh doanh khác nhau, việc đưa cán bộ quản lý kiêm nhiệm khơng đúng chuyên ngành sẽ mang lại hiệu quả kinh doanh khơng cao và khơng tập trung, vì vậy cần phải cĩ chiến lược tuyển dụng nhân sự sao cho mỗi cán bộ nhân viên trong các khâu, các tổ chức bộ phận phải cĩ trình độ chuyên mơn nghiệp vụ phù hợp với ngành nghề kinh doanh mà bộ phận đĩ đang đảm nhiệm Vì vậy cơng ty cần thực hiện theo các bước sau đây: - Chuyên mơn hĩa trình độ kinh doanh của mỗi cán bộ nhân viên trong cơng ty, nâng cao trình độ nghiệp vụ nhân viên từ đĩ giảm thiểu được các sai sĩt trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. - Cĩ chính sách khuyến khích cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty tích cực học tập, trau dồi thêm chuyên mơn nghiệp vụ, như trợ cấp học phí, thưởng điểm thi đua khi cán bộ nhân viên cĩ những sáng kiến đổi mới khoa học kỹ thuật mang lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Đăng tin thơng báo tuyển dụng nhân sự cĩ trình độ, kinh nghiệm thực tiễn trong các ngành nghề mà cơng ty đang kinh doanh, tạo ra cho nhân viên một mơi trường sinh hoạt hịa đồng và thân thiện, xây dựng mối quan hệ tích cực và gắn bĩ giữa các thành viên trong cơng ty, giữa cơng ty với khách hàng. - Bố trí các khĩa học nâng cao chuyên mơn như chuyên ngành xây dựng cơ bản, luật thương mại, như luật kinh doanh quốc tế. Từ đĩ họ vận dụng hiệu quả vào cơng việc - Cơng ty cần phải cĩ những buổi sinh hoạt ngồi giờ làm việc như tổ chức tiệc thành lập cơng ty, sinh nhật nhân viên…từ đĩ tạo dựng niềm tin, sự phấn khởi, thúc đẩy tinh thần trách nhiệm đối cơng việc của đội ngũ nhân viên Thực hiện tốt các bước trên sẽ mang lại các hiệu quả dự kiến sau: Chuyên mơn hĩa trình độ chuyên mơn nghiệp vụ, tránh sai sĩt trong quá trình sản xuất kinh doanh. Nâng cao hiệu quả kinh doanh. Xây dựng thương hiệu của cơng ty trên thương trường. Xây dựng mối đồn kết gắn bĩ giữa các cán bộ cơng nhân viên với cơng ty , từ đĩ xây dựng sự nhiệt huyết và lịng trung thành của mọi người trong quá trình thực hiện cơng việc. 3.2.2 Giải pháp cắt giảm một số ngành nghề khơng đạt hiệu quả Cơng ty hiện nay đang cùng một lúc thực hiện rất nhiều các ngành nghề kinh doanh khác nhau, trong khi đĩ sự quản lý cịn chưa đáp ứng kịp dẫn đến tình trạng dàn trải, hiệu quả mang lại thấp vì vậy cần phải mạnh dạn cắt bỏ bớt một số ngành nghề kinh doanh chưa phù hợp với tình hình hiện tại. Xây dựng cơng ty phát triển theo hướng bền vững trên những ngành nghề là thế mạnh, ổn định từng bước khi ngành nghề này phát triển ổn định rồi mới tiếp tục phát triển các ngành nghề tiếp theo nhằm tránh sự rủi ro khi khơng nắm vững được chuyên mơn nghiệp vụ của những ngành nghề mới, nắm chắc chi phí của từng loại hình kinh doanh trước khi thực hiện. Một số bước cần tiến hành thực hiện các bước sau: Tạm ngưng hoạt động đầu tư bất động sản vì đầu tư bất động sản trong giai đoạn này là khơng khả thi, thị trường bất động sản đang ở trong giai đoạn trầm lắng, ít nhà đầu tư. Vịng quay của đồng vốn vào ngành nghề này chậm tỷ lệ sinh lời của đồng vốn khơng cao. Tiến hành bán các bất động sản đầu tư ở Quận 12, Quận 9, và khu chung cư Phú Mỹ Tp Bình Dương do các bất động sản thời gian đầu tư đã quá lâu và khơng cĩ triển vọng sinh lời trong thời gian tới. - Tạm ngưng nhận các cơng trình xây dựng mới để củng cố lại đội ngũ cán bộ kỹ thuật, trong thời gian qua hoạt động xây dựng của cơng ty là quá yếu về chuyên mơn nghiệp vụ và thiếu về cán bộ kỹ thuật. Nên dẫn đến tình trạng sai hỏng và thua lỗ liên tục trong các năm, để cĩ thời gian củng cố lại đội ngũ chuyên mơn như kỹ sư, thợ lành nghề, và cĩ thời gian tập trung vào khâu nghiệm thu thanh quyết tốn những cơng trình cịn đang dở dang chưa hồn thiện. Thu hồi vốn về trước khi tiếp tục triển khai các cơng trình tiếp theo. Dự kiến hiệu quả của giải pháp mang lại Thu hồi vốn đầu tư sang hướng kinh doanh khác cĩ hiệu quả cao hơn. Tránh tình trạng dàn trải trong quá trình kinh doanh. Đẩy nhanh vịng quay của đồng vốn. 3.2.3 Giải pháp khống chế tình trạng nợ quá hạn. Theo bảng phân tích báo cáo tài chính cho thấy cơng nợ khĩ địi của cơng ty hiện nay là quá cao chiếm tới 15% vốn điều lệ, cĩ nhiều khoản nợ đang nằm trong nguy cơ mất vốn do khách hàng khơng cịn khả năng thanh tốn, ảnh hưởng rất lớn tới kết quả sản xuất kinh doanh của cơng ty.Việc nợ đọng kéo dài của cơng ty ảnh hưởng nghiêm trọng tới nguồn vốn sản xuất kinh doanh. Cơng ty phải đối đầu với áp lực cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, khơng chỉ với các doanh nghiệp khác cùng quy mơ hoặc các đối thủ lớn với nguồn lực tài chính dồi dào, các cơng ty khách hàng chiếm dụng vốn. Do đĩ giải pháp đưa ra nhằm thu hồi vốn để bổ sung vốn vào các ngành nghề kinh doanh cĩ hiệu quả cao. Muốn đạt được những mục tiêu trên cần thực hiện các bước sau: Áp dụng triệt để các biện pháp thu hồi cơng nợ đặc biệt là đối với các khoản cơng nợ đang nằm trong nguy cơ mất vốn như của cơng ty Hội Nhập, Tia Chớp, Bạch Hạc. Hạn chế tối đa các khoản cơng nợ quá hạn phát sinh. Phân cơng bộ phận chuyên trách theo dõi và thu hồi cơng nợ. Phịng kế tốn hàng tuần phải báo cáo với Giám đốc cụ thể tình hình cơng nợ phát sinh và hướng giải quyết. Những bước trên nếu thực hiện tốt chắc chắn sẽ mang lại hiệu quả sau: Nguồn vốn tăng lên, cơng ty dễ dàng đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh . Hạn chế các rủi ro tiếp theo cĩ thể sảy ra. Nâng cao ý thức cảnh giác của cán bộ nhân viên trong quá trình kinh doanh. 3.2.4 Giải pháp Đẩy mạnh phát triển các ngành nghề kinh doanh XNK Trong quá trình phân tích hiệu quả kinh doanh của cơng ty trong những năm qua nhận thấy rằng ngồi những ngành nghề kinh doanh khơng hiệu quả thì bên cạnh đĩ vẫn cĩ những ngành nghề mang lại hiệu quả kinh doanh tương đối cao, tạo ra lợi nhuận cho cơng ty như kinh doanh XNK vật tư ngành in, kinh doanh thương mại vật liệu xây dựng, vì vậy cần cĩ chiến lược phát triển lâu dài cho các ngành nghề này và lấy nĩ làm nịng cốt để vực dậy các ngành nghề kinh doanh cịn đang hạn chế. Dùng các ngành nghề cĩ năng suất và hiệu quả cao để làm nịng cốt duy trì sự phát triển của cơng ty, tạo ra lợi nhuận và cơ sở vật chất làm tiền đề để tiếp tục củng cố và phát triển các ngành nghề tiếp theo. Các bước thực hiện giải pháp Hồn thiện quy trình nhập khẩu từ khâu hợp đồng mua bán đến khâu khai báo Hải quan và giao nhận hàng hĩa theo một quy trình chuẩn hĩa. Cĩ kế hoạch dự trữ hàng hĩa tránh tình trạng thiếu hụt hàng như những năm 2009 - 2010. Lập kế hoạch marketing hàng hĩa rộng rãi trên thị trường trong và ngồi thành phố. Tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh cùng ngành nghề để cĩ chiến lược bán hàng phù hợp. Nâng cao doanh số bán hàng bằng cách giảm giá thành để tăng số lượng bán hàng. Cĩ chính sách ưu đãi chăm sĩc khách hàng chu đáo, đặc biệt là đối với những khách hàng mua với số lượng nhiều. Đẩy mạnh bán hàng qua kênh đại lý. Thăm dị ý kiến khách hàng về chất lượng sản phẩm để phản hồi lại với đơn vị sản xuất từ đĩ cĩ biện pháp khắc phục các nhược điểm của hàng hĩa khi cĩ sự cố sảy ra Yêu cầu các cán bộ nhân viên của phịng thương mại XNK phải cĩ trình độ ngoại ngữ khá để cĩ thể giao dịch với khách hàng và các đối tác nước ngồi được thuận lợi Sơ đồ 3.1: Sơ đồ đường đi của chứng từ nhập khẩu. Chứng từ của Người xuất khẩu Người vận chuyển Người Nhập khẩu Người giao nhận Hải quan Dự kiến hiệu quả của giải pháp mang lại cho cơng ty : - Tăng doanh thu bán hàng mang lại lợi nhuận cao. - Mang lại sự hài lịng cho khách hàng. - Tạo được thương hiệu trên thị trường. KẾT LUẬN CHUNG Lý luận thực tiễn chứng minh chiến lược kinh doanh giữ vai trị quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,quyết định sự thành cơng hay thất bại của cơng ty trong thời gian dài. Đối với cơng ty Cổ phần Địa Sinh việc này lại càng quan trọng hơn vì nĩ hoạt động trong lĩnh vực mà sự cạnh tranh rất khắc nghiệt Với mong muốn xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp với đặc điểm của cơng ty cổ phần Địa Sinh.Trong thời gian thực tập và nghiên cứu ở cơng ty tơi đã cố gắng phân tích và đánh giá nội dung cơ bản để hồn thiện cơng tác hoạch định chiến luợc kinh doanh của cơng ty, tìm ra những ưu điểm, xem xét các tồn tại từ đĩ mạnh dạn đề xuất để giải quyết những tồn tại riêng cũng như đề xuất để giải quyết những tồn tại riêng cũng như đề xuất xây dựng một phương pháp luận tổng quát chung. Tuy nhiên, do trình độ và thời gian cĩ hạn nên em khơng thể tránh khỏi những thiếu sĩt. Hơn nữa mơi truờng kinh doanh luơn luơn biến đổi khơng ngừng nên chiến lược cũng phải điều chỉnh phù hợp với điều kiện tình hình mới Vì vậy em rất mong nhận đuợc sự thơng cảm và đĩng gĩp ý kiến của thầy cơ, anh chị cơng ty cổ phần Địa Sinh để đề tài cĩ tính thuyết phục và hồn thiện hơn TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Phạm Lan Anh (2000), quản trị chiến lược, NXB Khoa học kĩ thuật 2.PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Thạc sĩ Phạm Văn Nam - Chiến lược và chính sách kinh doanh - 2. Phạm Cơng Đồn (1991), Kinh tế thuơng mại doanh nghiệp, NXB Đại học quốc gia Hà Nội 3. Nguyễn Ngọc Hiến (2003), Quản trị kinh doanh, NXB Lao động 4. Phạm Thị Thu Hương (2002), Quản trị chiến lược trong nền kinh tế tồn cầu, NXB khoa học kĩ thuật 5. GS.PTS Nguyễn Đình Phan- Quản trị kinh doanh - những vấn đề lý luận và thực tiễn ở Việt Nam