Đề tài Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần thương mại Nam Thiên Á

LỜI MỞ ĐẦU –¬— Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng. Nếu sản phẩm của bạn có chất lượng tốt, giá cả hợp lý, công tác truyền thông tốt nhưng tổ chức phân phối kém dẫn đến hàng hoá không đến được với người tiêu dùng khi đó doanh nghiệp bạn đã thất bại, mọi nỗ lực ban đầu đến đây đều là uổng phí. Do vậy phân phối thể hiện một vai trò rất quan trọng trong những nỗ lưc tiếp cận thị trường của doanh nghiệp. Nhưng điều đó không có nghĩa là chỉ dừng ở việc lựa chọn và thiết lập kênh phân phối. Xây dựng hệ thống phân phối đòi hỏi việc quản lý và điều hành ở một trình độ chuyên nghiệp. Điều này đặc biệt quan trọng trong lĩnh vực có tính cạnh tranh gay gắt như ngày nay. Thực tế những công ty lớn hiện nay đều có thực hiện sử dụng mạng lưới kênh phân phối tuy nhiên hiệu quả chưa cao, phần lớn các kênh phân phối đang ảnh hưởng tiêu cực từ các cơ hội kinh doanh, các thành viên mạnh trong kênh thường áp đặt những điều họ nghĩ gây ảnh hưởng đến các thành viên yếu hơn hay cả người tiêu dùng, một số kênh quản lý theo kiểu chắp vá…Do vậy quản trị kênh phân phối cần phải được xem xét như vấn đề mang tính chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp. 1. Lý do chọn đề tài: Cạnh tranh là một hình thức không thể thể thiếu trong các hoạt động kinh doanh, đặt biệt là khi xã hội thoát khỏi giai đoạn kinh tế tập trung quan liêu bao cấp. Hoạt động này góp phần lớn trong việc điều hòa cung cầu thị trường, giúp cho nền kinh tế sớm phát triển. Trong bối cảnh nền kinh tế có sự chuyển biến mạnh, tính cạnh tranh ngày càng cao, một doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường, đử sức cạnh tranh với các doanh nghiệp khác thì doanh nghiệp đó cần phải theo dõi thường xuyên, kiểm tra và đánh giá một cách đầy đủ và chính xác mọi diễn biến xảy ra trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, tổng hợp các nhân tố tác động thuận lợi và không thuận lợi đến các vấn đề kinh tế của doanh nghiệp. Từ đó đề xuất các giải pháp phát triển các nhân tố tích cực, hạn chế và loại bỏ các nhân tố ảnh hưởng xấu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp mình. Hệ thống phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng. Nó như huyết mạch của một cơ thể sống, nếu thiếu hệ thống phân phối thì doanh nghiệp khó có thể tồn tại và phát triển. Việc xây dựng và hoàn thiên hệ thống kênh phân phối giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế canh tranh dài hạn trên thị trường. Vì vậy việc tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối hiệu quả là vấn đề cấp bách đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt trong xu thế hội nhập khi các đối thủ cạnh tranh đang mạnh lên từng ngày và không chỉ các đối thủ trong nước mà còn là các doanh nghiệp mạnh của nước ngoài. Công ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á cũng không phải là trường hợp ngoại lệ. Trong thời gian thực tập tại công ty, thấy được tầm quan trọng này đối với công ty nên em quyết định chọn đề tài “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á” làm đề tài cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. 2. Mục đích nghiên cứu: Với đề tài “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á” phân tích, đánh giá hiện trạng và các đặc điểm cơ bản của hệ thống kênh phân phối của công ty trong một số năm gần đây, từ đó phát hiện những mâu thuẫn, những điều còn bất hợp lý, điểm mạnh, điểm yếu kém của hệ thống kênh phân phối của Công ty. Trên cơ sở lý luận và thực tế, đề tài đề xuất một số quan điểm, nguyên tắc, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối tại công ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á. Với mong muốn đóng góp một phần nhỏ bé công sức của mình giúp cho công ty trong thời gian sắp tới hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn. 3. Đối tượng phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hệ thống kênh phân phối sản phẩm hữu hình của Công ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á trong một số năm gần đây. Đề tài cũng khảo sát hệ thống kênh phân phối của một số kinh doanh Xi măng đang hoạt động trên thị trường để so sánh đánh giá mức độ hợp lý, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường hiện nay. 4. Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu khác nhau như phương pháp thu thập thông tin, tổng hợp và phân tích dữ liệu do Công ty cung cấp và thông qua đó quan sát thực tế thị trường; phương pháp thống kê, khái quát hoá, hệ thống hoá, phương pháp so sánh và dự báo trong nghiên cứu. 5. Kết cấu tổng quát bố cục: Đề tài bao gồm 3 Chương (không kể mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo). Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phôi trong hoạt động kinh doanh. Chương 2: Giới thiệu Doanh Nghiệp và thực trạng về hệ thống kênh phân phối tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á. Chương 3: Đề xuất và giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ Phần Thương Mại NamThiên Á. Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Marketing là gì? Marketing là toàn bộ những hoạt động của một doanh nghiệp nhằm xác định những nhu cầu chưa được thỏa mãn của khách hàng, những thị hiếu và đòi hỏi của họ. Trên cở sở đó doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm và dịch vụ phù hợp, nhằm đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu và đòi hỏi đó, để hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Marketing là một hệ thống tương tác Marketing có sử dụng một hay nhiều phương tiện quảng cáo để tác động đến một phản ứng đáp lại đo được hay việc giao dịch tại bất kỳ địa điểm nào. Bản chất của Marketing là thu được phản ứng đáp lại đo được từ khách hàng, đáp ứng có thể xem là một đơn hàng. Và như vậy Marketing nhằm tác động đến các đối tượng trở thành khách hàng, xây dựng mối quan hệ có lợi nhuận. Mặc dù marketing xuất hiện đầu tiên dưới hình thức gửi thư trực tiếp và cataloge đặt hàng qua bưu điện. Nhưng trong những năm gần đây marketing đã xuất hiện thêm nhiều hình thức khác, như marketing qua điện thoại, mail, trả lời trực tiếp trên truyền hình và truyền thanh, mua hàng qua hệ thống điện tử,...và trong thế kỷ 21 này hình thức Marketing Internet là rất quan trọng. Với sự phát triển và tầm quan trọng ngày càng cao, Marketing trực tiếp đã không còn là một công cụ thứ yếu trong chương trình Promotion - Mix của các Công ty. 1.2 Tầm quan trọng của Maketing. Việc thực hiện marketing sẽ giúp khách hàng tiết kiệm thời gian, chi phí đi lại, khách hàng có thể ngồi tại nhà chọn mua qua Cataloge, điện thoại, Internet, đặt mua quà và gửi thẳng đến người thân, có thể tìm hiểu về nhiều sản phẩm và dịch vụ mà không bị ràng buộc về thời gian gặp gỡ nhân viên bán hàng. Marketing cho phép người làm marketing chọn lọc đúng đối tượng khách hàng của công ty. Các công cụ marketing được sử dụng để có được những đơn đặt hàng trực tiếp từ khách hàng mục tiêu hay các khách hàng triển vọng trong khi các quảng cáo đại trà thường bao quát một số lượng công chúng mà hầu như họ không quan tâm đến sản phẩm. Tất cả các hoạt động xúc tiến đều nhằm mục đích tiêu thụ sản phẩm, quảng bá thương hiệu....hoạt động marketing cũng không ngoài mục đích đó. Người làm marketing mong muốn khách hàng hưởng ứng ngay bằng các đơn đặt hàng thông qua các công cụ kích thích như gọi điện thoại, phiếu đặt hàng, phiếu giảm giá trên mạng,... Giới thiệu sản phẩm, dịch vụ là một vai trò quan trọng của Marketing. Với hoạt động này Marketing có thể cung cấp rất nhiều thông tin, lợi ích của sản phẩm, dịch vụ một cách chi tiết cho khách hàng thông qua hầu hết các công cụ trong Marketing. Việc chào hàng thông qua Marketing có thể thuyết phục khách hàng mua lần đầu và tiến đến mua lần sau. Những người làm Marketing này sử dụng các phương tiện quảng cáo trả lời trực tiếp để bán hàng và tìm hiểu khách hàng nhằm thiết lập mối quan hệ thường xuyên và ngày càng phong phú hơn. Như vậy diều quan trọng trong Marketing là thiết lập và duy trì mối quan hệ có lợi với khách hàng. 1.3 Marketing Mix Mô hình Marketing hỗn hợp (cũng được biết đến như là mô hình 4P) được những người làm marketing dùng như một công cụ để thực hiện chiến lược marketing. Trưởng bộ phận marketing thường sử dụng phương pháp này để tạo ra phản ứng tối ưu từ thị trường bằng cách “trộn lẫn” 4 (hoặc 5 hoặc thậm chí đến 7) yếu tố theo cách tối ưu nhất. Điều quan trọng là cần hiểu là các nguyên tắc của Marketing hỗn hợp là các biến số có thể kiểm soát được. Mô hình Marketing hỗn hợp có thể được điều chỉnh định kỳ để đáp ứng các nhu cầu thường xuyên thay đổi của khách hàng mục tiêu hoặc đáp ứng tính năng động của thị trường. 1.3.1 Chiến lược sản phẩm (Product). Sản phẩm là những hàng hóa, dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với những ích dụng cụ thể nhằm thỏa mãn những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng. Sản phẩm có giá trị sử dụng và giá trị. Nó có thể hữu hình hoặc vô hình. Theo suy nghĩ truyền thống, một sản phẩm tốt sẽ tự tiêu thụ được được trên thị trường. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh ngày nay thì hiếm khi có sản phẩm nào không tốt. Ngoài ra, khách hàng có thể trả lại hàng hóa nếu họ nghĩ là sản phẩm không đạt chất lượng. Do đó, câu hỏi về sản phẩm là: doanh nghiệp có tạo ra được sản phẩm mà khách hàng của họ muốn? Do đó cần phải xác định các đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng như: chức năng, chất lượng, mẫu mã, đóng gói, nhãn hiệu, phục vụ, hỗ trợ và bảo hành. 1.3.2 Chiến lược giá (Price). Giá là một trong bốn biến số quan trọng của Maketing Mix. Giá đóng vai trò quyết định trong việc mua hàng này hay hàng khác đối với người tiêu thụ. Đối với công ty, giá có vị trí quyết định trong cạnh tranh trên thị trường. Việc định giá sản phẩm có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và lợi nhuận. Xây dựng và quản lý chiến lược giá đúng đắn là điều kiện quan trọng đảm bảo doanh nghiệp có thể xâm nhập và chiếm lĩnh được thị trường và hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao. Tuy nhiên giá cả chịu tác động của rất nhiều yếu tố. Sự hình thành và vận động của nó rất phức tạp. Việc quản trị chiến lược giá hợp lý đòi hỏi phải giải quyết nhiều vấn đề tổng hợp và đồng bộ. Mức giá nào mà khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp sẵn sàng trả? Ở đây là vấn đề chiến lược định giá, đừng để cho việc này tự nó diễn ra. Thậm chí nếu doanh nghiệp quyết định giảm giá (bán phá giá), doanh nghiệp cũng cần phải xem xét vấn đề này kỹ càng vì nó là một phần của chiến lược định giá. Mặc dù cạnh tranh về giá là một phương pháp “xưa như trái đất”, khách hàng thường vẫn rất nhạy cảm về giảm giá và khuyến mãi. Tuy nhiên, quan niệm về giá cũng có mặt không hợp lý: chẳng hạn mọi người thường quan điểm là cái gì đắt thì phải tốt. Do đó về mặt dài hạn thì cạnh tranh về giá đối với nhiều công ty là một giải pháp hay. 1.3.3 Chiến lược chiêu thị (Promotion) Tiếp thị là cách thông báo cho những khách hàng mục tiêu về doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp. Điều này bao gồm tất cả các loại “vũ khí” trong “kho vũ khí” của marketing như quảng cáo, bán hàng, khuyến mãi, quan hệ khách hàng,….So với các chữ P khác, tiếp thị là chữ P quan trọng nhất cần tập trung vào quảng cáo, quan hệ công chúng, truyền thông, bán hàng trực tiếp, ngân sách. Quảng cáo: là hình thức truyền thống phi cá nhân mà phải trả tiền để thông tin về công ty, sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng… Maketing trực tiếp: là một hệ thống marketing tác động trực tiếp đến khách hàng bao gồm nhiều hoạt động: bán hàng trực tiếp, quảng cáo đáp ứng trực tiếp… Khuyến mãi: là hoạt động nhằm cung cấp giá trị hoặc khích lệ tăng thêm cho lực lượng bán hàng, nhà phân phối và người tiêu dùng nhằm gia tăng doanh số ngay lập tức. Quan hệ công chúng: là chức năng quản lý để đánh giá thái độ của công chúng, liên kết chính sách của các tổ chức với lợi ích xã hội, thực hiện chương trình hoạt động để đạt được sự hiểu biết và chấp nhận của công chúng. Bán hàng cá nhân: là hoạt động tiếp xuác trực tiếp giữa người mua và người bán để thông tin giới thiệu sản phẩm. 1.3.4 Chiến lược phân phối và khách hàng (Place and Person) Đây là một trong những chiến lược quan trọng nhất trong các hoạt động kinh doanh, chính vì vậy các doanh nghiệp chú trọng trong công tác phân phối và chăm sóc khách hàng. Doanh nghiệp xác định ranh giới các khúc thị trường, lựa chọn trong đó một hay vài khúc thị trường rồi nghiên cứu sản xuất các mặt hàng và soạn thảo các hệ thống marketing cho từng khúc thị trường đã chọn. Phân khúc thị trường thành những nhóm người mua rõ ràng. Những nhóm này có thể đòi hỏi những mặt hàng hay hệ thống marketing riêng. Công ty xác định các phương thức phân khúc thị trường, xác định các đặc điểm của những khúc thị trường thu được và đánh giá mức độ hấp dẫn của từng khúc thị trường. Lựa chọn các khúc thị trường mục tiêu, đánh giá và lựa chọn một hay nhiều khúc thị trường để đưa hàng của mình xâm nhập thị trường. Xác định hàng hóa trên thị trường đảm bảo hàng hóa có vị trí cạnh tranh trên thị trường và soạn thảo chi tiết hệ thống marketing. Chiến lược khác hàng là những cá nhân và hộ gia đình mua hay bằng một phương thức nào đó có được hàng hóa và dịch vụ để tiêu dùng cho cá nhân. Các doanh nghiệp phải đối mặt thường xuyên với việc tìm khách hàng mới, nên đều bị ám ảnh với việc làm thế nào để các nỗ lực quảng cáo, tiếp thị và định giá có thể thu hút được các khách hàng mới. Những nỗ lực này tuy cần thiết nhưng đồng thời có thể lấy đi nhiều nguồn lực hữu hạn của các doanh nghiệp nếu không chọn đúng đối tượng khách hàng để tập trung các hoạt động quảng cáo, tiếp thị thích hợp. Nghiên cứu cho thấy, doanh nghiệp chỉ nên tập trung nỗ lực vào 20% khách hàng thật sự tốt nhất của mình. Lý do phải thực hiện nguyên tắc này vì trên thực tế, doanh nghiệp thường có năm nhóm khách hàng với mức độ nhu cầu, cách hành xử và quá trình ra quyết định mua hàng khác nhau. Những yếu tố trình độ văn hóa (văn hóa, nhánh văn hóa và địa vị xã hội), những yếu tố có tố có tính chất xã hội (các nhóm chuẩn mực, gia đình, vai trò và địa vị). Những yếu tố có tính chất cá nhân (tuổi tác và giai đoạn của chu kỳ đời sống gia đình, nghề nghiệp, tình trạng kinh tế, lối sống, kiểu nhân cách và ý niệm về bản thân mình) và những yếu tố có tính chất tâm lý (động cơ, tri giác, lĩnh hội, niềm tin và thái độ). Tất cả những yếu tố này cho ta một ý niệm về điều làm thế nào để bao quát và phục vụ người mua có hiệu quả hơn. 1.4 Kênh phân phối 1.4.1. Khái niệm kênh phân phối: Kênh phân phối là tập hợp các công ty và cá nhân có tư cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ (tiêu dùng hay công nghiệp) từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Như vậy kênh phân phối kết hợp tất cả các thành viên tham gia vào tiến trình phân phối bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý, môi giới và người tiêu dùng. Theo nghĩa rộng: Phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm định hướng và thực hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua, đồng thời thực hiện việc tổ chức điều hoà, phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhau đảm bảo cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường. Theo nghĩa hẹp: Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm. 1.4.2 Các cấp của kênh phân phối Nhà bán lẻ: Tiếp cận và bán với số lượng ít cho người tiêu dùng. Số người tham gia bán lẻ là rất lớn, họ có khả năng giới thiệu và cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. Có khả năng thỏa mãn nhu cầu đa dạng của người mua về số lượng, chủng loại, thời gian do họ chủ động dự trữ và chuẩn bị sẵn sàng mặt hàng kinh doanh. Tạo điều kiện thuận lợi cho người mua như bán hàng qua bưu điện, điện thoại, máy bán lẻ trong các cửa hiệu hay bán tận nhà. Nhà bán buôn: Tiếp cận với các nhà sản xuất để nắm nguồn hàng, vận chuyển, dự trữ, bảo quản, phân loại, chọn lọc và bán ra với số lượng lớn cho các nhà bán lẻ hay cho các tổ chức khác. Nhà bán buôn thường có nhiều vốn, có phương tiện kinh doanh, có sức đẩy lớn ra thị trường, tuy nhiên nhiều khi nó lại tạo ra nhu cầu giả tạo. Trong kinh doanh, nhà bán buôn ít tiếp cận với khách hàng cuối cùng, ít năng động. nhà sản xuất thường liên kết với nhà bán buôn để tranh thủ nguồn vốn và khả năng tiêu thụ sản phẩm của họ. Nhà bán buôn là một trung gian rất cần thiết vì họ thay mặt các nhà sản xuất để rót hàng cho nhiều nhà bán lẻ và các tổ chức khác nên giúp nhà sản xuất tiết kiệm được thời gian và chi phí. Đại lý (Agent): Là người không sở hữu sản phẩm, họ chỉ thay mặt doanh nghiệp làm nhiệm vụ mua bán sản phẩm và được khoản thù lao nhất định. Đại lý là một trung gian rất cần thiết vì nó làm tăng thêm năng lực phân phối sản phẩm. đại lý thường là các cá nhân hoặc doanh nghiệp có vị trí kinh doanh thuận lợi, có năng lực bán hàng nhưng không có nhiều vốn. Đại lý có thể đại diện cho một hay nhiều hãng. Muốn làm đại lý phải kí kết hợp đồng đại lý, trong đó có quy định về giá cả, thù lao, địa bàn, thủ tục đặt và vận chuyển hàng, trách nhiệm bảo hành… Nhà sản xuất còn dùng đại lý để thâm nhập vào những thị trường mà nếu tự làm thì kém hiệu quả. Theo luật thương mại Việt Nam có 4 hình thức đại lý là đại lý hoa hồng, đại lý bao tiêu, đại lý độc quyền và tổng đại lý… Người môi giới Là người không trực tiếp mua bán sản phẩm mà chỉ làm nhiệm vụ chắp cánh giữa người mua với người bán, không gánh chịu một sự rủi ro nào và được hưởng thù lao của bên sử dụng môi giới. Người môi giới là một trung gian rất cần thiết vì trên thị trường có rất nhiều người bán và rất nhiều người mua không có điều kiện để hiểu biết nhau. Người môi giới làm cho quá trình mua bán được nhanh chóng, tin tưởng và hiệu quả cao. 1.4.3 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối Giới trung gian marketing, qua những tiếp xúc, kinh nghiệm, sự chuyên môn hóa và quy mô hoạt động của họ đã đem lại cho nhà sản xuất nhiều điều lợi hơn so với việc nhà sản xuất tự phân phối. Sử dụng giới trung gian phân phối có thể đem lại những sự tiết kiệm khá lớn. Ký hiệu quy ước: SX: Nhà sản xuất; KH: Khách hàng Sơ đồ 1.4.1: Trung gian phân phối có thể đem lại sự tiết kiệm như thế nào? Như hình vẽ cho thấy: Bốn nhà sản xuất trực tiếp làm marketing để phân phối cho bốn khách hàng đòi hỏi tới 16 lần tiếp xúc. Nhưng nếu sử dụng trung gian phân phối số lần tiếp xúc giảm xuống chỉ còn 8. Cấu trúc kênh phân phối: Sơ đồ 1.4.2: Các loại kênh marketing Kênh trực tiếp không có trung gian, nhà sản xuất bán hàng thẳng cho người tiêu dùng. Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà, bán tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng. Kênh 1 cấp chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng tiêu dùng, đó là người bán lẻ. Trong thị trường hàng công nghiệp, đó là người môi giới hay đại diện bán hàng. Kênh 2 cấp có 2 trung gian marketing. Trong thị trường hàng tiêu dùng, đó thường là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là bộ phận phân phối của công ty và các nhà buôn. Kênh 3 cấp có 3 trung gian phân phối. Thí dụ: Trong ngành nước ngọt, rượu bia có thể có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn-người bán sỉ và người bán lẻ. 1.4.3.2 Tổ chức kênh phân phối: Kênh phân phối truyền thống: Kênh phân phối truyền thống bao gồm nhiều thành viên (trung gian) tham gia, nhà sản xuất, bán buôn, bán lẽ. Mỗi trung gian thực hiện một công việc nhằm đưa sản phẩm đến nơi tiêu thụ cuối cùng. Các thành viên kênh này hoạt động độc lập với nhau với mục đích tối đa hóa lợi nhuận của mình, cho dù hoạt động này có làm giảm lợi nhuận của tổng thể. Các thành viên kênh không thể kiểm soát hành vi của các thành viên kênh còn lại, cũng như không có ràng buộc nào về trách nhiệm trong việc xử lý các tranh chấp. Sơ đồ 1.4.3: Kênh phân phối truyền thống Khách hàng Bán lẻ Bán buôn Nhà sản xuất Kênh phân phối dọc: Hệ thống phân phối này bao gồm nhà sản xuất, một hay nhiều nhà bán sỉ và bán lẻ hoạt động như thể thống nhất. Ở kênh phân phối này, một thành viên kênh có thể sở hữu các hoạt động còn lại của kênh, hoặc là dành cho một số thành viên những quyền ưu đãi trong việc phân phối và bán hàng, hoặc phải có những đảm bảo hợp tác toàn diện của một số thành viên trong kênh phân phối này. Sơ đồ 1.4.4: Hệ thống phân phối dọc Franchise sx- bán buôn Franchise bán lẻ dv bảo trợ Hệ thống Franchise Liên kết bán buôn bảo trợ Hợp tác xã bán lẻ Sở hữu Quản lý Hợp đồng Hệ thống kênh phân phối dọc Franchise sx- bán lẻ Franchise sx- bán buôn Franchise bán lẻ dịch vụ bảo trợ Hệ thống Franchise Liên kết bán buôn bảo trợ Hợp tác xã bán lẻ Sở hữu Quản lý Hợp đồng Hệ thống kênh phân phối dọc Franchise sx- bán buôn Franchise bán lẻ dịch vụ bảo trợ Hệ thống Franchise Liên kết bán buôn bảo trợ Hợp tác xã bán lẻ Sở hữu Quản lý Hợp đồng Hệ thống kênh phân phối dọc Franchise sx- bán buôn Franchise bán lẻ dịch vụ bảo trợ Hệ thống Franchise Liên kết bán buôn bảo trợ Hợp tác xã bán lẻ Sở hữu Quản lý Hợp đồng Hệ thống kênh phân phối dọc Franchise sx- bán buôn Franchise bán lẻ dịch vụ bảo trợ Hệ thống Franchise Liên kết bán buôn bảo trợ Hợp tác xã bán lẻ Sở hữu Quản lý Hợp đồng Hệ thống kênh phân phối dọc Franchise sx- bán buôn Franchise bán lẻ dịch vụ bảo trợ Hệ thống Franchise Liên kết bán buôn bảo trợ Hợp tác xã bán lẻ Sở hữu Quản lý Hợp đồng Hệ thống kênh phân phối dọc Franchise sx- bán buôn Franchise bán lẻ dịch vụ bảo trợ Hệ thống Franchise Liên kết bán buôn bảo trợ Hợp tác xã bán lẻ Sở hữu Quản lý Hợp đồng Hệ thống kênh phân phối dọc Franchise sx- bán buôn Franchise bán lẻ dịch vụ bảo trợ Hệ thống Franchise Liên kết bán buôn bảo trợ Hợp tác xã bán lẻ Sở hữu Quản lý Hợp đồng Hệ thống kênh phân phối dọc Franchise sx- bán buôn Franchise bán lẻ dịch vụ bảo trợ Hệ thống Franchise Liên kết bán buôn bảo trợ Hợp tác xã bán lẻ Sở hữu Quản lý Hợp đồng Hệ thống kênh phân phối dọc Franchise sx- bán buôn Franchise bán lẻ dịch vụ bảo trợ Hệ thống Franchise Liên kết bán buôn bảo trợ Hợp tác xã bán lẻ Sở hữu Quản lý Hợp đồng Hệ thống kênh phân phối dọc Franchise sx- bán buôn Franchise bán lẻ dịch vụ bảo trợ Hệ thống Franchise Liên kết bán buôn bảo trợ Hợp tác xã bán lẻ Sở hữu Quản lý Hợp đồng Hệ thống kênh phân phối dọc Kênh phân phối ngang: Hệ thống kênh phân phối ngang, trong đó có hai hay nhiều công ty không có liên hệ với nhau trong cùng một cấp của kênh phân phối liên kết lại với nhau để nắm bắt các cơ hội Marketing. Thông qua sự hợp tác này, họ có thể liên kết với nhau trên một số phương diện như tài chính, sản xuất, năng lực Marketing mà một số doanh nghiệp đơn lẻ không có được, tuy nhiên hệ thống này cũng có những mặt hạn chế. Khó khăn trong việc phối hợp các hoạt động của nhiều công ty trong cùng một kênh phân phối. Giảm đi tính linh hoạt của phân phối. Mất chi phí cho việc tăng cường công tác hoạch định và nghiên cứu để thích ứng với sự hoạt động ở quy mô lớn và một thị trường phứt tạp hơn. Hệ thống đa kênh: Với sự phát triển của kênh phân phối cũng như sự xuất hiện của nhiều phân khúc trên thị trường, một số doanh nghiệp đã sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối để tiếp cận hai hay nhiều phân khúc thị trường khác nhau. Với kênh phân phối này công ty có thể dễ dàng bao phủ thị trường, giảm được chi phí phân phối, và dễ thích ứng với người tiêu dùng. Tuy nhiên, nó cũng gây ra mâu thuẫn giữa các thành viên kênh phân phối vì hai hay nhiều kênh phục vụ cho cùng một thị trường. Hoạt động kênh phân phối: Một kênh phân phối là sự đối đầu của nhiều nhà doanh nghiệp khác nhau được tập hợp lại thành một lợi ích chung. Các thành viên của kênh đều có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Lý tưởng mà nói, sự thành công của các thành viên trong kênh phụ thuộc vào sự thành công của toàn bộ kênh phân phối, cho nên mọi doanh nghiệp trong kênh cần phải hiểu và chấp nhận những vai trò cụ thể của họ, phối hợp mục tiêu và hoạt động của họ với các thành viên khác của kênh. Tuy nhiên thành viên của kênh thường hoạt động độc lập ngắn hạn riêng có của mình. Do đó, họ cũng thường mâu thuẫn với nhau, gọi là xung đột trong kênh phân phối. Có hai loại xung đột trong kênh phân phối: Xung đột ngang (horizontal conflict): là xung đột giữa các kênh cùng ngang cấp phân phối với nhau. Ví dụ như xâm chiếm thị trường nhau: Xung đột dọc (vertical conflict): là các xung đột giữa các cấp với nhau trong cùng một kênh phân phối. 1.4.3.3.1 Kênh phân phối ngắn: Là kênh phân phối không trung gian hoặc chỉ có một trung gian. Kênh không có trung gian: Kênh này chỉ có người sản xuất và người sử dụng sau cùng. Người sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng, không thông qua trung gian. Kênh này thường được sử dụng cho các loại hàng hoá dễ hư, dễ vỡ, dễ mất phẩm chất khi để lâu… một số hàng hoá chậm lưu chuyển, những hàng hoá có người sản xuất nhỏ mà họ tự sản xuất, tự bán, hoặc sử dụng ở những vùng thị trường nhỏ mà ở đó người sản xuất độc quyền bán cho người tiêu dùng. Ưu thế rõ rệt của kênh phân phối trực tiếp là đẩy nhanh tốc độ lưu thông hàng hoá, đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của công ty sản xuất trong phân phối, tăng cường trách nhiệm thị trường và đảm bảo tính chủ đạo của người sản xuất trong kênh phương pháp. Người sản xuất thu được lợi nhuận cao do chêch lệch giữa giá bán ra với chi phí sản xuất cao vì giảm bớt lãi trung gian. Tuy vậy kênh phân phối này có một số hạng chế như: hạn chế trình độ chuyên môn hoá; tổ chức và quản lý kênh phân phối phức tạp; vốn và nhân lực phân tán; chu chuyển vốn chậm. Loại kênh phân phối này chiếm tỉ trọng rất nhỏ trong các loại kênh phân phối, và nó chỉ phù hợp với người sản xuất nhỏ, qui mô thị trường hẹp. Kênh có một trung gian: Còn được gọi là kênh rút gọn. Kênh này được sử dụng trong một số trường hợp sau: Trình độ chuyên doanh và qui mô của trung gian cho phép xác lập quan hệ trao đổi trực tiếp với người sản xuất trên cơ sở tự đảm nhiệm các chức năng cần thiết khác. Tuy nhiên không phải bất kỳ trung gian nào cũng đủ khả năng tham gia vào kênh phân phối này. Người sản xuất làm ra các mặt hàng tươi sống dễ hư… trong trường hợp này người sản xuất thường tận dụng các ưu thế về cơ sở vật chất kỹ thuật của mình để đảm nhận chức năng khác trước khi đến người trung gian. Một số trường hợp đặc biệt của loại kênh trực tuyến là việc sử dụng các đại lý, các môi giới tiếp xúc với người bán lẻ. Thường áp dụng với những người sản xuất chuyên môn hoá nhưng qui mô nhỏ, không đủ sức mạnh tài chính để đảm bảo cho các tổ chức tiêu thụ của mình hoặc các đơn vị bán lẻ không đủ vốn kinh doanh mua lô hàng lớn và thường xuyên ổn định trong khi vẫn còn năng lực kinh doanh và vẫn có nhu cầu tiêu dùng. Ưu điểm của loại kênh này là phát huy được những ưu thế của loại kênh trực tuyến đồng thời tách chức năng lưu thông khỏi nhà sản xuất để cho họ chuyên môn hoá và phát triển năng lực sản xuất của mình, bảo đảm trình độ xã hội hoá cao và ổn định hơn, hợp lý hơn trong khuyến thị các hàng hoá được sản xuất. Loại kênh này hạn chế ở chỗ chưa phát huy triệt để tính ưu việt của phân công lao động xã hội trình độ cao, hạn chế trình độ xã hội hoá của lưu thông, hạn chế chất lượng vận động vật chất của hàng hoá, phân bố dự trữ trong kênh phân phối không cân đối và hợp lý. Vì vậy loại kênh này chỉ áp dụng có hiệu quả đối với một số trường hợp nhất định: mặt hàng đơn giản, quãng đường vận chuyển hàng hoá không đổi, phục vụ cho nhu cầu thường xuyên, ổn định. 1.4.3.3.2 Kênh phân phối dài: Kênh có hai trung gian: Đây là loại kênh phổ biến nhất trong phân phối hàng hoá, nhất là đối với hàng hoá công nghiệp tiêu dùng. Người sản xuất có qui mô lớn, lượng hàng được sản xuất ra vượt quá nhu cầu tiêu dùng ở một địa phương, một vùng… trong trường hợp này người sản xuất thường tổ chức giao dịch với các trung gian như người bán sỉ, nhà xuất khẩu để thực hiện việc bán hàng. Ưu điểm của kênh phân phối này là: do có quan hệ mua bán theo từng khâu nên tổ chức kênh tương đối chặt chẽ. Vòng quay vốn nhanh. Người sản xuất, người trung gian, do chuyên môn hoá nên có điều kiện nâng cao năng suất lao động. Khả năng thoả mãn nhu cầu thị trường lớn. Việc điều hành kênh phân phối sẽ khó khăn nếu các nhà kinh doanh không đủ trình độ và kinh nghiệm. Thời gian lưu thông hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi sử dụng cuối cùng dài, chi phí của cả kênh phân phối lớn. Kênh có nhiều trung gian: Kênh này thường được dùng đối với một số hàng mới nhưng có những khó khăn mà loại kênh phân phối hai tung gian giải quyết không tốt; những nhu cầu mới; được dùng trong các trường hợp những nhà kinh doanh thiếu kinh nghiệm, thiếu vốn, các mặt hàng có giá cả thị trường biến động nhiều; được sử dụng nhiều trong buôn bán quốc tế. Kênh này có ưu nhược điểm tương tự kênh hai trung gian. Trong một số trường hợp người ta thường sử dụng môi giới trong kênh này để làm cho lưu thông hàng hoá được trôi chảy. Thái độ khách quan của các nhà kinh doanh là phải sử dụng môi giới ở những trường hợp nào cần thiết, coi môi giới là những nhà kinh doanh và chia lợi nhuận hợp lý cho họ khi tham gia vào các kênh phân phối. Lựa chọn kênh phân phối: Căn cứ để lựa chọn kênh phân phối: Căn cứ vào mục tiêu cần đạt được khi tiêu thụ Căn cứ vào đặc điểm sản phẩm Căn cứ vào đặc điểm của thị trường Căn cứ vào các giai đoạn của chu kì sống sản phẩm Căn cứ vào năng lực công ty Căn cứ vào năng lực của các trung gian Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Căn cứ vào các quy định của pháp luật Các chiến lược phân phối điển hình: Chiến lược phân phối là sự cấu kết gắn bó của sự lựa chọn và của những biện pháp phải sử dụng để chuyển đưa sản phẩm về mặt vật chất và về quyền sở hữu từ nhà sản xuất đến nhà tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Chiến lược phân phối rộng rãi: Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng và các loại nguyên liệu thông thường vẫn dùng cách phân phối rộng rãi nghĩa là tồn kho sản phẩm của họ rất lớn. Những loại hàng này phải tiện cho việc lưu giữ. Ví dụ: thuốc lá. Chiến lược phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp lựa chọn ở một số trung gian ở một số nơi nhất định để tiêu thụ sản phẩm mà không cần phải chọn nhiều điểm bán, nhằm dành được thị trường cần thiết với sự kiểm soát chặt chẽ và tiết kiệm chi phí. Hình thức này thường áp dụng cho sản phẩm đang suy thoái hoặc có giá trị cao, khách hàng thường suy nghĩ tính toán nhiều mới quyết định mua. Chiến lược phân phối độc quyền: Doanh nghiệp sử dụng một số trung gian rất hạn chế ở một khu vực thị trường để tiêu thụ sản phẩm. Nhà sản xuất yêu cầu đại lý chỉ bán hàng của mình, không được bán hàng của đại lý cạnh tranh. Cách phân phối này giúp đề cao hình ảnh sản phẩm và có thể mang lại cho nhà sản xuất nhiều thành công hơn, nhất là khi mới tung sản phẩm ra thị trường. Biện pháp phát triển kênh phân phối. Mục đích là sửa đổi hoạt động của các thành viên kênh hơn là coi nó là đầu nút cuối cùng, người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này hoạt động kém hiệu quả. Tuy nhiên để làm rõ việc việc đó phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh hoạt động kém và xác định chính xác các nguyên nhân thất bại. Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thành viên kênh tới việc trợ giúp cho họ kém hiệu quả của nhà sản xuất .Để tìm ra nguyên nhân các nhà quản lý cần phân tích tỉ mỉ cũng như các vấn đề của thành viên kênh .Những điểm chính : Người quản lý phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mục đích tìm kiếm các thông tin về nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh . Các chương trình giúp đỡ thành viên kênh phải phù hợp với nguyện vọng và giải quyết được khó khăn của họ. Cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa các tổ chức nếu nhà quản lý kênh hi vọng đạt được một sự thay đổi trong chương trình phân phối. Tầm quan trọng của phân phối trong Marketing Vai trò của trung gian phân phối: Phân phối có những vai trò sau: Chiến lược phân phối giúp doanh nghiệp tăng cường mức độ bao phủ thị trường đưa sản phẩm thâm nhập vào các khúc thị trường mới và góp phần trong việc thỏa mãn nhu cầu thị trường mục tiêu. Mua một lần được nhiều thứ. Giao hàng nhanh chóng. Sự tiện lợi về địa điểm mua. Một sản phẩm đủ chủng loại. Dịch vụ kèm theo (tín dụng, giao hàng, lắp đặt, sửa chữa). Khi hoạch định một kênh phân phối có hiệu quả thì yêu cầu phải xác định phân khúc thị trường nào cần phục vụ, loại kênh nào được sử dụng tốt nhất, mục tiêu chọn kênh phân phối có thể tùy theo đặc tính của sản phẩm: Sản phẩm dễ hư hỏng (perishable product). Sản phẩm cồng kềnh (bulky products). Sản phẩm không theo tiêu chuẩn (nonstandardized products). Sản phẩm giá trị cao (hight products). Tầm quan trọng của phân phối. Những quyết định phân phối có ảnh hưởng lớn đến các nỗ lực marketing. Do các trung gian thực hiện chức năng phân phối nên kế hoạch marketing của công ty sẽ khác nhau khi lựa chọn những trung gian phân phối khác nhau. Một chiến lược phân phối hợp lý, thuận tiện cho người mua sẽ góp phần cho sản phẩm lưu thông thông suốt, nhanh chóng, dễ xâm nhập thị trường. Mức độ chiếm lĩnh thị trường của sản phẩm thường chịu ảnh hưởng bởi số lượng, vị trí, khả năng xâm nhập thị trường, hình ảnh, dịch vụ và các kế hoạch khác của các nhà bán sĩ, bán lẻ. Chi phí và lợi nhuận cũng bị ảnh hưởng bởi những quyết định lựa chọn kênh phân phối. (Phân phối trực tiếp hay thông qua trung gian). CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY VÀ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NAM THIÊN Á 2.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Tên Công ty: Công ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á Trụ sở: 115-117 Đường Tên Lửa, Phường Bình Trị Đông, Quận Bình Tân, TPHCM. Điện thoại : (083) 853.9466 Fax : (083) 853.9455 Email : namthiena@gmail.vnn.vn Website : http:/www.thiena.com.vn Số tài khoản : 00144.658.0001 Mã số thuế : 0304835240 Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 4103006036 do Sở Kế hoạch Và Đầu Tư cấp ngày 02/02/2007 Vốn điều lệ : 55.000.000.000 (Năm mươi lăm tỷ đồng) Ngành nghề kinh doanh : Sản xuất xi măng, các sản phẩm từ xi măng Sản xuất bao bì xi măng, bao bì các loại Kinh doanh xi măng cho ngành xây dựng Nhận thấy được nhu cầu về mặt hàng xây dựng ngày càng gia tăng của thị trường, nên tháng 02 năm 2007, Công ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á ra đời. Ngay từ khi mới thành lập, với kinh nghiệm có được từ trước cùng với sự nhiệt tình của bộ máy quản lý, Công ty đã đạt kế hoạch đề ra ngay trong năm đầu tiên. Từ đó đến nay, với những biến động của thị trường cùng với sự khủng hoảng kinh tế, Công ty cũng đã không ít lần phải đối mặt với khó khăn. Tuy nhiên, với chính sách phù hợp, khéo léo, mạnh dạn đầu tư nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm, có những chính sách bán hàng phù hợp, cải thiện tình trạng giao nhận hàng, với mong muốn tạo được sự thuận lợi tốt nhất cho khách hàng khi giao dịch, mua bán với Công ty. Nhờ vậy, uy tín của Công ty ngày càng được nâng cao, tạo được vị trí vững vàng trên thị trường trong nước. Trong tương lai, Công ty đang có những chính sách, dự án đầu tư mới với mục tiêu củng cố vị trí của mình tại thị trường trong nước và mở rộng ra thị trường nước ngoài. 2.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty. 2.2.1 Chức năng Sản xuất xi măng cung cấp cho ngành xây dựng đang phát triển rầm rộ như hiện nay. Thiết lập và củng cố mối quan hệ lâu dài với khách hàng, phục vụ và làm thỏa mãn nhu cầu của các đại lý, khách hàng đối với mặt hàng xi măng và các dịch vụ kèm theo. Mở rộng mạng lưới kinh doanh, nâng cao doanh số bán hàng, tăng mức lợi nhuận, không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên, và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước. Tổ chức nghiên cứu tiếp thị, nắm bắt thị hiếu nhu cầu ngày càng cao của ngành xây dựng đòi hỏi sự vững chắc, kết dính cho các công trình. Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh của Công ty, bảo toàn và phát triển vốn, kinh doanh có hiệu quả, góp phần phát triển kinh tế của đất nước. 2.2.2 Nhiệm vụ Tổ chức kinh doanh, hoạt động đúng chức năng và nhiệm vụ theo quy định của pháp luật; Thực hiện phân phối lao động, đảm bảo việc làm và quyền lợi của nhân viên theo đúng quy định của Nhà nước, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ, công nhân viên; Từng bước củng cố và phát triển Công ty. Phục vụ chăm sóc tốt đối với khách hàng. Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước 2.3 Cơ cấu tổ chức 2.3.1 Sơ đồ tổ chức Sơ đồ 2.3.1: Cơ cấu tổ chức công ty Nam Thiên Á ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT GIÁM ĐỐC CÔNG TY P. GIÁM ĐỐC KINH DOANH P. GIÁM ĐỐC ĐẦU TƯ PHÒNG KẾ HOẠCH THỊ TRƯỜNG PHÒNG KỸ THUẬT SẢN XUẤT PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÁNH XN KDXM VLXD Nam Thiên Á Chi nhánh Miền Nam Chi nhánh Miền Tây Chi nhánh Ninh Thuận Chi nhánh Khánh Hòa Chi nhánh Phú Yên Chi nhánh Bình Định Chi nhánh Gia Lai Chi nhánh Đắc Lắc Chi nhánh Đà Nẵng (Nguồn: Phòng kinh doanh (2011)) 2.3.2 Chức năng từng bộ phận: Tổng Giám Đốc: - Quản lý và sử dụng số nhân sự, hoạch định chiến lược và mục đích kinh doanh của công ty. - Quản lý, chấp hành quy tắc tài chính, thực hiện nguyên tắc hoạch toán, báo sổ, đảm bảo tiết kiệm chi phí, các định mức tài chính, đồng thời chịu trách nhiệm trước công ty về hiệu quả sử dụng vốn. - Tổ chức giao ban hoạt động công ty, dự họp giao ban công ty định kỳ. - Có quyền đình chỉ tạm thời công việc của nhân viên thuộc quyền. Giám Đốc kinh doanh: - Tổ chức triển khai thực hiện các kế hoạch chiến lược kinh doanh. - Tìm kiếm, khai thác thị trường, theo dõi, thúc đẩy việc bán hàng, điều phối, quản lý kinh doanh của công ty. - Nghiên cứu các thông tin do bộ phận kinh doanh – tiếp thị, bộ phận giao hàng, thị trường, đại lý, cơ sở sản xuất cung cấp để phân tích, làm cơ sở giải quyết các vấn đề: giá cả, thị phần, các chính sách của công ty đề ra. - Kiểm tra, điều hành các bộ phận của công ty, đại lý, cơ sở sản xuất phát sinh trong ngày và báo cáo các công việc đã giải quyết cho Tổng Giám Đốc. Phòng Tổng Giám Đốc Kỹ Thuật: - Chịu trách nhiệm về vận hành công ty đúng theo quy trình công nghệ, quy trình sản xuất và bảo vệ an toàn tuyệt đối. - Tổ chức, triển khai thực hiện các kế hoạch, chiến lược kinh doanh. - Phụ trách phân công theo dõi sản xuất xi măng. - Kiểm tra, hướng dẫn nghiệp vụ kỹ thuật, giám sát kỹ thuật, bảo quản, bảo trì, sử dụng các thiết bị sản xuất theo đúng định kỳ. Phòng Giám Đốc từng Chi Nhánh - Phụ trách và chịu trách nhiệm chung mọi vấn đề tại chi nhánh. - Báo cáo cho Tổng Giám Đốc công ty hoạt động định kỳ của chi nhánh. Ngoài ra trong công ty còn có các bộ phận chức năng khác như: Bộ phận kỹ thuật- kho; bộ phận kinh doanh- tiếp thị; bộ phận giao nhận- tài xế; bộ phận kế toán; bộ phận bảo vệ. Phòng tổ chức hành chánh: - Phòng hành chính nhân sự là một bộ phận chuyên môn nghiệp vụ cấu thành hệ thống tổ chức bộ máy công ty, do Giám đốc công ty quyết định thành lập. - Phòng hành chính nhân sự có chức năng tham mưu cho Ban Giám Đốc và thực hiện tác nghiệp trên lĩnh vực sau: Hành chính, Tổ chức. - Nhiệm vụ của phòng hành chính nhân sự: Phòng kế toán tài chính: - Phòng kế toán có các chức năng sau: + Chức năng kế hoạch tài chính + Chức năng quản lý tài chính + Chức năng thống kê + Chức năng kiểm tra kiểm soát + Chức năng tổng hợp và phân tích. - Các nhiệm vụ cụ thể của phòng kế toán: + Tổ chức, quản lý điều hành toàn bộ máy kế toán kiểm toán của công ty. Lập kế hoạch, giao kế hoạch, tổ chức thực hiện, xử lý các báo cáo cấp trên theo đúng quy định. + Thực hiện các quy định của pháp luật về kế toán tài chính và đảm bảo công tác thanh quyết toán cho mọi đối tượng của công ty đúng quy định. + Kiểm tra các hoạt động thu chi tiền mặt, tiền gửi, các loại chứng từ, ký duyệt các phiếu thanh toán trước khi trình Ban Giám đốc. + Chịu trách nhiệm trực tiếp trước Ban Giám đốc về tính hợp pháp của các chứng từ thanh quyết toán liên quan đến tài chính, hàng hóa, tài sản của công ty. + Tư vấn cho Ban Giám đốc và cập nhật kịp thời về chính sách tài chính hiện hành của Nhà nước. Phổ biến kịp thời các chính sách, chế độ do Nhà Nước quy định tới các phòng ban, cá nhân của công ty. + Chịu trách nhiệm về hệ thống kế toán tài chính đối với Giám đốc và cơ quan thuế. + Quan hệ với Ngân hàng, cơ quan Thuế, cơ quan Nhà nước có liên quan. + Tổ chức công tác lưu trữ các chứng từ kế toán, quy trình lưu chuyển chứng từ, quy trình xuất - nhập - tồn vật tư, hàng hóa trong công ty. + Tổ chức họp phong theo định kỳ, và các công việc khác theo yêu cầu của Ban Giám đốc. Phòng kinh doanh: - Phòng kinh doanh có 4 chức năng chính sau: Công tác kế hoạch – Công tác nghiệp vụ Giám sát– Triển khai tiếp thị kinh doanh theo kế hoạch được Ban Giám Đốc quy định. Bên cạnh đó, Phòng kinh doanh còn đảm nhiệm công tác xây dựng và quảng bá thương hiệu. - Nhiệm vụ của phòng kinh doanh: Công tác kế hoạch, Công tác nghiệp vụ, Công tác giám sát, kiểm tra. Bộ phận kỹ thuật: + Chịu trách nhiệm bảo dưỡng đội xe vận tải, sữa chữa máy móc văn phòng. + Kiểm tra kỹ thuật các bao xi măng trước khi đến với người tiêu dùng. + Tập huấn công tác phòng cháy chữa cháy cho công nhân viên theo định kỳ. 2.4 Sơ lược tình hình phát triển của công ty trong thời gian qua. 2.4.1 Cơ cấu lao động. Tổng số lao động của Công ty tại thời điểm 01/07/2011 là 516 người với cơ cấu. Bảng 2.4.1: Cơ cấu lao động của Công ty tại thời điểm 01/07/2011 Tiêu chí Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) I. Phân theo trình độ 516 100 1. Đại học và trên đại học 104 20,2 2. Cao đẳng, Trung cấp 73 14,1 3. Công nhân kỹ thuật & phổ thông 339 65,7 II. Phân theo tính chất hợp đồng lao động 516 100 1. Hợp đồng không xác định thời hạn 361 70 2. Hợp đồng lao động có thời hạn từ 1-3 năm 150 29,1 3. Lao động thuộc diện không ký HĐLĐ 5 0,9 4. Lao động hợp đồng ngắn hạn dưới 1 năm 0 0 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh (2011)) 2.4.2 Cơ sở hạ tầng. Cơ sở vật chất có mạnh, hiện đại thì sản phẩm làm ra mới có chỗ đứng trên thị trường. Có được vị thế ngày hôm nay, một phần là do công ty đã có chiến lược ngay từ đầu sẽ đầu tư mạnh cho cơ sở vật chất, máy móc, cơ sở hạ tầng. Điểm lại những hoạt động gần đây như: xây dựng xí nghiệp sản xuất xi măng với một hệ thống phân xưởng sản xuất, kho nguyên vật liệu, kho thành phẩm rộng gần 3 hecta với hàng loạt các máy móc công nghệ máy móc hiện đại, tiện nghi để giao dịch với khách hàng nhưng đồng thời cũng nơi sản xuất đã chứng tỏ công ty thực sự quan tâm đến việc nâng cấp cơ sở hạ tầng. Nơi đặt trụ sở chính của Công ty, có văn phòng làm việc của Hội đồng Quản trị, Ban Giám đốc và các phòng ban nghiệp vụ gồm: Phòng kế hoạch thị trường, Phòng tài chính kế toán, Phòng tổ chức lao động tiền lương, Phòng kỹ thuật sản xuất. 2.4.3 Máy móc thiết bị Bảng 2.4.2: Thống kê máy móc thiết bị Tên máy móc, thiết bị Năm sản xuất Nơi sản xuất Giá mua (đồng) Thời gian sử dụng còn lại (Năm) Máy tạo sợi Starex 2004 Áo 9.493.627.699 13 Máy cuốn sợi ngang 2004 Áo 2.936.005.605 13 Máy làm lạnh 165.000kcal/h 2004 Ý 773.473.900 6 Máy dệt tròn Stacoloom SL61 2004 Áo 12.604.060.262 13 Máy đùn tráng màng Stacotec 2004 Áo 12.445.964.006 13 Máy làm lạnh 112.000 kcal/h 2004 Ý 576.930.111 6 Máy tạo ống, in 3 màu, cắt 15MCB 2004 Nhật Bản 7.440.918.421 13 Máy may bao 12N-DSM-11N 2004 Nhật bản 2.663.169.786 5 Máy may để bàn DN-2HS 2004 Nhật Bản 100.135.285 5 Xe nâng hàng Komatsu 2004 Nhật Bản 820.515.588 7 Xe nâng hàng Komatsu 2004 Nhật Bản 820.515.588 7 Cáp + tủ điện 2004 Áo 1.476.114.399 7 Máy nén khí 2004 Đức 292.563.110 7 ổn áp 450KVA 2004 Ý 1.095.166.671 8 Thiết bị lò nung 2004 Việt Nam 1.985.299.492 7 Thiết bị hầm sấy 2004 Việt Nam 765.413.378 6 Máy nghiền sa luân và cấp liệu đĩa 2004 Việt Nam 502.253.280 4 Trạm biến áp 560KVA 2004 Việt Nam 211.603.577 5 Máy cán mịn 2003 Việt Nam 182.360.766 8 Máy cắt gạch tự động 2003 Việt Nam 28.571.429 6 Máy nén khí nhào 2 trục NL520 2002 Việt nam 134.500.000 6 Máy nhào đùn chân không CMK502 2002 Ucraina 545.000.000 6 Máy cắt tự động băng tải 2002 Việt Nam 41.854.440 7 Lò nung liên tục kiểu đứng 2005 Việt Nam 408.701.535 8 Hệ dây chuyền máy cán mịn 2005 Việt Nam 144.372.294 9 Máy LG4 2000 Ý 1.053.007.285 5 Máy xẻ đá JYL 1800 2000 Trung Quốc 352.744.330 5 Máy xẻ SG số 1 2000 Việt Nam 99.357.200 5 Máy xẻ SG số 2 2000 Việt Nam 99.357.200 5 Máy cắt cạnh 2003 Việt Nam 32.525.082 5 (Nguồn: Phòng kế toán (2011)) 2.4.4 Nguồn lực tài chính Phân tích tình hình tài chính sẽ cho thấy một cái nhìn tổng quát về tình hình hoạt động của doanh nghiệp: Cơ sở vật chất,khả năng thanh toán, dòng lưu chuyển tiền tệ…các thông số tài chính phản ánh rõ nét “sức khoẻ”doanh nghiệp, qua đó mới có cơ sở để ra các quyết định đúng đắn và tạo uy tín với các tổ chức khác. Tài sản công ty: Bảng 2.4.3: Thống kê tài sản công ty (Đơn vị tính: đồng) TÀI SẢN Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tài sản ngắn hạn 161.246.175.214 213.578.161.787 223.869.298.262 Tiền và các khoản tương đương tiền 39.430.770.873 57.258.623.203 19.537.514.474 Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 70.824.549.109 68.683.936.793 60.437.971.500 Các khoản phải thu 21.354.060.518 59.589.865.053 100.338.387.183 Hàng tồn kho 28.451.693.316 26.705.016.122 41.424.467.892 Tài sản ngắn hạn khác 1.185.101.398 1.340.720.616 2.130.957.213 Tài sản dài hạn 110.859.242.375 124.585.204.662 150.556.886.467 Tài sản cố định 96.252.124.740 113.120.824.911 143.836.098.337 Tài sản cố định hữu hình 71.001.869.847 64.787.751.372 58.572.495.389 - Nguyên giá 107.952.295.391 110.113.157.879 111.767.683.384 - Giá trị hao mòn lũy kế (36.950.425.544) (45.325.406.507) (53.195.187.995) Tài sản cố định vô hình 119.858.156 11.710.660.264 11.691.821.612 - Nguyên giá 150.000.000 11.759.640.760 11.759.640.760 - Giá trị hao mòn lũy kế (*) (30.141.844) (48.980.496) (67.819.148) Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 25.130.396.737 36.622.413.275 73.571.781.336 Tài sản dài hạn khác 14.607.117.635 11.464.379.751 6.720.788.130 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 272.105.417.589 338.163.366.449 374.426.184.729 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán (2011)) Trong tài sản ngắn hạn: năm 2009 tăng 32,2% so với năm 2008. Năm 2010 tăng 4,7% so với năm 2009. Ta có thể đánh giá như sau: Năm 2009 khoản phải thu khách hàng tăng 180%, như vậy doanh nghiệp đang bị khách hàng chiếm dụng vốn quá nhiều khiến khả năng lưu chuyển tiền giảm, và nợ phải trả tăng. Trong khi năm 2009 nhu cầu ximăng tăng lượng hàng tồn kho giảm. Có thể nói chính sách thanh toán của doanh nghiệp chưa chặt chẽ .Tuy nhiên đến năm 2010, chính sách thanh toán của công ty đã được cải thiện, khoản phải thu đã giảm mạnh so với năm 2009 nhưng vẫn ở một con số khá cao 68%. Trong năm 2010, ngành chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ khủng hoảng kinh tế do đó sản lượng tiêu thụ giảm mạnh và lượng hàng tồn kho đã tăng vọt lên 46% so với năm 2009. Nguồn vốn Bảng 2.4.4: Thống kê nguồn vốn công ty (Đơn vị tính: đồng) NGUỒN VỐN Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Nợ phải trả 165.818.646.858 233.847.824.956 269.849.805.782 Nợ ngắn hạn 136.363.397.822 166.300.612.553 85.399.881.044 Nợ dài hạn 29.455.249.036 67.547.212.403 184.449.924.738 Vốn chủ sở hữu 106.286.770.731 104.315.541.493 104.576.378.947 Vốn chủ sở hữu 100.853.201.966 104.130.712.832 103.962.259.267 Nguồn kinh phí và quỹ khác 5.433.568.765 184.828.661 614.119.680 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 272.105.417.589 338.163.366.449 374.426.184.729 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán (2011)) Nguốn vốn: Nợ phải trả năm 2009 tăng 22%, nhưng năm 2010 thì giảm tới 48% lý do là công ty đã đưa ra chính sách thu nợ hợp làm khoản phải thu giảm, từ đó nguồn tiền mặt luân chuyển tăng. Đáng chú ý là nợ dài hạn của công ty tăng mạnh từ 56,7% lên 174,6%. 2.4.5 Hoạt động Marketing Hiện nay Công ty chưa có phòng Marketing, các hoạt động Marketing được phòng Kế hoạch – Thị trường đảm nhiệm. Phòng Kế hoạch – Thị trường có nhiệm vụ theo dõi tổng hợp, phân tích tình hình thị trường các khu vực, toàn địa bàn, xây dựng các chương trình khuyến mại cho từng khu vực và toàn địa bàn, triển khai các dịch vụ sau bán hàng. Marketing là hoạt động không còn xa lạ với thị trường Việt Nam nhất sau hơn ba năm gia nhập WTO. Trên thị trường Việt Nam hiện nay, ngày càng có nhiều Công ty nước ngoài vừa có tiềm lực về kinh tế, kỹ thuật sản xuất hiện đại, lại có công nghệ quản lý tiên tiến. Vì thế, để tồn tại và thành công trên thị trường thì chiến lược Marketing là chiến lược hàng đầu.Với vị thế là một Công ty lớn ở khu vực Miền Nam, Công ty luôn luôn có những chính sách hợp lý để duy trì và phát triển hệ thống khách hàng, đồng thời thỏa mãn được nhu cầu của một bộ phận khách hàng khó tính trên thị trường hiện nay. * Chính sách sản phẩm: Chất lượng: Công ty hiện tại kinh doanh các mặt hàng ximăng của Tổng công ty đã có thương hiệu trên thị trường như Hà Tiên, Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Bút Sơn, Hoàng Mai... Một mặt công ty bán hàng với những sản phẩm quen thuộc và là sản phẩm chính yếu của mình thì bên cạnh đó Công ty cũng không ngừng tiềm kiếm những sản phẩm mới để nâng cao sự canh tranh với các công ty khác. Sản phẩm của công ty trước khi tung ra thị trường phải được kiểm định về chất lượng sản phẩm cũng như bao bì, thời hạn sử dụng...để cho ra thị trường những sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất. Với phương châm luôn luôn coi trọng chất lượng là hàng đầu trong quá trình nhập hàng và với quy trình kiểm tra chất lượng chặt chẽ và hiệu quả, nguồn đầu vào luôn được đánh giá là xi măng có chất lượng ổn định trên thị trường. Công ty luôn nhận được sự kỳ vọng và sự mong đợi của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, bao bì nhãn hiệu cũng là một phần rất quan trọng trong quá trình hoàn thiện và phát triển sản phẩm. * Chính sách giá: - Công ty áp dụng chính sách giá linh hoạt theo từng thời điểm và theo chính sách giá của nhà cung cấp. Đây là một yếu tố khá quan trọng quyết định sự thành bại của công ty, bởi thế với tình hình biến động giá nhất là trong những mùa xây dựng thì giá cả cũng lên xuống thất thường, chính vì vậy công ty luôn có những phương hướng kế hoạch cho riêng mình để chủ động hơn về tình hình biến động giá cả. - Giá bán của Công ty trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh tương đương hoặc cao hơn tuy nhiên ximăng do Công ty phân phối có ưu thế về chất lượng so với đối thủ cạnh tranh. Đây cũng là một yếu tố mang tính chất chiến lược của công ty, công ty luôn lựa chọn những sản phẩm tốt nhất để kèm theo đó là một chính sách giá hợp với sản phẩm của mình. Trên thị trường ximang hiện nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh và có rất nhiều chính giá khác nhau phụ thuộc vào chất lượng sản phẩm của mình, chính vì vậy mỗi công ty đều có thị trường mục tiêu chính mình từ đó phân phối theo đối tượng khách hàng của riêng mình để tạo nên một chuỗi khách hàng thân thiết. - Có chính sách chiết khấu theo khối lượng tiêu thụ cho khách hàng và luôn được điều chỉnh phù hợp theo mùa vụ để khuyến khích khách hàng tiêu thụ với khối lượng lớn. Thông thường những khách hàng chính yếu của công ty sẽ được hưởng những chính sách tốt nhất do công ty quy định, những khách hàng lấy số lượng lớn sẽ được công ty đặt biệt quan tâm để có những chính sách giá tốt nhất và chiết khấu tốt nhất để tạo nên sự thuận lợi cho khách hàng, đồng thời công ty cũng có những chính sách chiết khấu cho các chủ thầu xây dựng để tạo nên những ràng buộc và tạo nên sự quan hệ khắn khí giữa công ty và những người quyết định đến mua hàng của công ty. Chính vì những chính sách hậu mãi và chăm sóc tốt nên lượng khách hàng lớn rất thích làm việc với công ty để kéo theo đó họ cũng có một chút lợi nhuận cho mình. * Chính sách phân phối: - Xi măng Công ty tiêu thụ thông qua hệ thống 139 nhà phân phối cấp 2. Với những cơ sở kinh doanh vật liệu xây dựng cũng khá lớn ở các vùng miền thì công ty cũng chú trọng khá nhiều vào các cơ sở này, đây cũng là một nguồn thu nhập lớn của công ty, để phủ sóng hết thị trường thì các cơ sở này cũng là một kênh phân phối khá hiệu quả, các cơ sở này cung cấp cho các cá nhân, hộ gia đình mua về xây nhà...việc cung cấp phân phối cho các cơ sở này cũng có những chính sách riêng, chính sách hoa hồng cũng riêng biệt, để tạo sự hợp tác lâu dài với các cơ sở này thì cũng công ty cũng trích những khoảng hoa hồng tốt nhất để họ có những lợi nhuận tốt nhất khi đó các cơ sở này mới tập trung bán hàng cho công ty, vì đây là những cơ sở kinh doanh tự do nên khi không hài lòng với cách phục vụ của một nhà cung cấp nào thì họ sẽ không chào bán hoặc không hợp tác với các nhà cung cấp đó. - Sản phẩm Công ty cung cấp đáp ứng kịp thời nhu cầu xi măng cho ngành xây dựng. Với các chính sách và kế hoạch từ xa của mình thì công ty luôn tính toán hoạch định cho mình về sản phẩm dự trữ để kịp đáp những những biến động theo thị trường, vì mặt hàng ximang này phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện tự nhiên của từng vùng, nơi đâu có mùa nắng thì sản lượng tiêu thụ ở miền đó cao hơn so với mùa mưa, chính vì dựa vào yếu tố tự nhiên này mà công ty luôn phân phối hợp lý cho các vùng miền. - Công ty có chính sách hỗ trợ chi phí vận chuyển tùy theo đối tượng khách hàng. Với số lượng lớn thì công ty phải hỗ trợ khách hàng để vận chuyển tới kho của khách hàng. * Chính sách khuyếch trương sản phẩm: - Thực hiện quảng cáo bằng pano ngoài trời tại các khu vực thuộc công ty. - Tặng áo mũ cho khách hàng. - Công ty còn in các dòng logo lên áo mưa để tặng cho các cơ sở, các khách hàng cũng nhằm mục đích PR hình ảnh của công ty. - Hằng năm công ty còn có những chính sách thăm dò ý kiến khách hàng để thu thập thông tin và từ đó có những món quà nhỏ cho khách hàng. - Vào các dịp lễ tết thì công ty cũng có những chính sách tặng quà cho khách hàng. - Tham gia các công tác xã hội: chiến dịch tặng quà tết cho các trẻ em làng SOS, tặng quà khuyến học, tặng các em mồ côi nhân ngày tết trung thu... - Trang bị bảng hiệu cho các nhà phân phối cấp 2, điểm bán hàng kinh doanh xi măng Công ty. - Chăm sóc khách hàng: ý thức được tầm quan trọng của việc chăm sóc khách hàng, Công ty thường xuyên tiến hành việc chăm sóc khách hàng thông qua các nhà phân phối lớn của mình bằng những đồ lưu niệm, những món quà nhỏ... góp phần tăng thêm tinh thần hợp tác của Công ty với khách hàng, đồng thời nó cũng thể hiện sự quan tâm của Công ty tới khách hàng của mình. - Khuyến mại: để khuyến khích nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, Công ty liên tục tổ chức các trương trình khuyến mại có ý nghĩa và giá trị cho khách hàng như chương trình quay số trúng thưởng, tặng quà theo doanh số, tặng tiền mặt và đi du lịch nước ngoài, tổ chức các hội nghị khách hàng hàng năm... để từ đó tổng kết và rút kinh nghiệm cho năm tiếp theo... Nhìn chung, những chương trình khuyến mại của Công ty luôn được các đại lý tham gia, ủng hộ nhiệt tình và được đánh giá là có hiệu quả cao trong việc thúc đẩy doanh số bán hàng của Công ty. - Có chính sách thưởng hàng năm cho các nhà phân phối cấp 2, du lịch nước ngoài… 2.4.6 Sản lượng sản phẩm, giá trị qua các năm. Họat động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty là kinh doanh các loại xi măng với các thương hiệu nổi tiếng do các đơn vị sản xuất xi măng trực thuộc Tổng công ty xi măng sản xuất như: Hà Tiên, Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Bút Sơn, Hoàng Mai….với doanh thu hàng năm hơn 1.000 tỷ đồng và chiếm hơn 90% tổng doanh thu của toàn công ty. Ngoài ra công ty còn sản xuất các loại vỏ bao xi măng đạt hơn 20 triệu vỏ bao/năm. Để giảm giá các yếu tố đầu vào nhằm tăng khả năng cạch tranh trên địa bàn Miền Tây, Miền Trung, Tây Nguyên. Những năm qua, Công ty đã luôn cố gắng và đạt được một số kết quả như sau: Bảng 2.4.5: Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận công ty qua các năm (Đơn vị tính: đồng) Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tổng giá trị tài sản 272.105.417.589 373.532.282.582 374.426.184.729 Doanh thu thuần 1.137.282.961.787 1.078.748.910.000 858.828.281.329 LN từ hđkd 26.087.277.390 8.535.062.529 -5.042.697.730 Lợi nhuận khác 630.322.775 1.595.450.026 16.593.929.928 LN trước thuế 26.717.600.165 15.437.000.00 11.551.232.198 Lợi nhuận sau thuế 19.642.307.484 11.114.938.000 8.026.813.963 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán (2011)) Qua bảng số liệu ta thấy doanh thu cũng như lợi nhuận công ty qua các quý của ba năm giảm dần: Doanh thu năm 2009 giảm 5,4% so với năm 2008. Doanh thu năm 2010 sụt giảm mạnh, giảm tới 20,38% so với năm 2009. Tuy nhiên lợi nhuận lại thể hiện một sự sụt giảm không tương đương với sự sụt giảm doanh số: lợi nhuận năm 2009 thể hiện một sự sụt giảm mạnh : 42,22% so với năm 2008. Trong khi năm 2010 giảm doanh số tới 20,38% nhưng lợi nhuận lại giảm thấp hơn rất nhiều so với năm 2009 là 25,17%. Nguyên nhân cụ thể: Thị trường tiêu thụ xi măng Việt nam đặc biệt là Quý 4/2008 đang từng bước được điều chỉnh theo quy luật của nền kinh tế thị trường ,quy luật cung-cầu và đã có những dấu hiệu của cuộc ganh đua nhằm tìm kiếm thị phần.Giá cả tăng mạnh là điểm nổi bật trong giai đoạn này. Các nhà sản xuất xi măng thì phải đối đầu với rất nhiều khó khăn: + Giá phôi thép nhập khẩu liên tục tăng đạt mức kỷ lục khiến tiến độ thi công các dự án lớn chậm chạp cũng ảnh hưởng lớn tới tình hình tiêu thụ xi măng. + Các nguyên liệu đầu vào tăng cao như giá nhập Clinker (Fob Thái Lan) tăng từ 28USD lên 29 USD cộng với giá điện, than trong nước cũng góp phần đáng kể vào khó khăn chung của công ty. 2.4.7 Chi phí. Được sự chỉ đạo của Tổng công ty xi măng Việt Nam, trong năm 2008, 2009 Công ty đã thực hiện một số biện pháp thực hành tiết kiệm theo Nghị quyết của HĐQT Tổng công ty qui định cụ thể mức tồn kho, thời gian lưu kho hợp lý, giảm tỷ lệ xi măng qua kho, tổ chức khai thác vận chuyển đường biển hợp lý hơn, cắt giảm chi phí bán hàng hơn 2.000 đồng/tấn, chi phí quản lý giảm hơn 1.500 đồng/tấn, tăng cường quản lý tiền hàng, thường xuyên đôn đốc thu hồi nợ tại các đơn vị, nguồn hàng ổn định, giá đầu vào tăng ít. Bảng 2.4.6 :Cơ cấu chi phí năm 2008, 2009 và năm 2010 Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Giá trị (Đồng) Tỷ lệ so với DT (%) Giá trị (Đồng) Tỷ lệ so với DT (%) Giá trị (Đồng) Tỷ lệ so với DT (%) Giá vốn hàng bán 1.014.657.848.513 93,22 1.063.439.018.667 93,51 776.658.476.571 94.09 Chi phí bán hàng 33.297.155.705 3,06 34.813.968.212 3,06 31.631.263.993 3.83 Chi phí quản lý 12.346.007.905 1,13 13.244.197.517 1,16 9.014.354.573 1.09 Chi phí tài chính 5.952.239.770 0,55 7.624.089.170 0,67 7.672.617.265 0.93 Tổng chi phí 1.066.253.251.893 97,96 1.119.121.273.566 98,40 824.976.712.402 99.95 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán (2011)) 2.5 Phương hướng, kế hoạch hoạt động trong thời gian tới 2.5.1 Phương hướng Phục vụ nhanh chóng, tạo mọi điều kiện thuận lợi và đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của khách hàng. Với mạng lưới rộng và khả năng tài chính vững mạnh của Công ty, sẵn sàng đáp ứng yêu cầu khách hàng mua xi măng. Tiếp tục tăng độ bao phủ thị trường, đảm bảo đầy đủ nguồn hàng và chất lượng. 2.5.2 Kế hoạch Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2008, doanh thu đạt 1.137 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 19,642 tỷ đồng, căn cứ vào tình hình phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm tới, triển vọng phát triển của ngành và căn cứ vào điểm mạnh, điểm yếu cũng như vị thế của Công ty trong ngành và trên thị trường, căn cứ vào dự báo nhu cầu tiêu thụ xi măng năm 2012, 2013 tới tại khu vực Miền Tây, Miền Trung, Tây Nguyên, căn cứ vào kế hoạch tiêu thụ của các đối thủ cạnh tranh, căn cứ vào sự biến động giá cả của các yếu tố đầu vào như: Giá mua xi măng tăng, giá nguyên vật liệu cho sản xuất tăng (như: Giấy, hạt nhựa...), giá xăng dầu tăng làm tăng chi phí vận chuyển. Công ty đưa ra mục tiêu: - Lợi nhuận của Công ty xây dựng trong 03 năm 2009 – 2011 doanh thu thuần tăng bình quân 4,5%. - 2011 phấn đấu hàng tồn không quá 30%. Với sản lượng hàng tồn kho của 2010 khoảng 700 tấn ximang, với số lượng bị chiếm dụng nằm kho khoảng 41 tỷ như thế thì đây cũng là một con số báo động, chính vì thế trong năm 2011 kế hoạch công ty sẽ giảm tỷ lệ hàng tồn này xuống còn khoảng 200 tấn. Chính vì hàng tồn kho nhiều như nên cũng một phần ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty, vấn đề vòng xoay vốn cũng đình trệ gây khó khăn trong công tác huy động vốn để kinh doanh. - Giảm chi phí mua hàng 5%. 2.6 Thực trạng hệ thống kênh phân phối kênh phân phối tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á 2.6.1 Thị trường phân phối sản phẩm công ty. Bảng 2.6.1: Hệ thống phân phối của công ty Nam Thiên Á KHU VỰC CỬA HÀNG SỐ ĐIỂM BÁN Miền Nam 21 183 Miền Tây 15 94 Ninh Thuận 9 24 Khánh Hòa 26 68 Phú Yên 11 29 Bình Định 12 141 Gia Lai, Komtum 8 81 Đaklak, ĐakNong 26 45 Đà Nẵng 12 207 Tổng 140 877 (Nguồn: Phòng kinh doanh (2011)) Thị trường mục tiêu chủ lực của công ty vẫn là ba miền: Miền Nam, Miền Tây và Miền Trung. Nhưng nhìn chung thị trường Miền Trung vẫn chiếm khá nhiều ưu thế hơn, nơi đây tập trung nhiều cửa hàng phân phối hơn. Một trong những thị trường chủ lực của Công ty vẫn là thị trường Miền Trung, sở dĩ thông qua hội nghị khách hàng Công ty đã phân khúc thị trường, xác định rõ ưu, nhược điểm của từng địa bàn và đề ra chính sách cho từng khu vực, vùng miền.  Theo đó, Khánh Hoà, Ninh Thuận, Phú Yên là thị trường lớn, nhu cầu tiêu thụ ximăng cao (mỗi năm tiêu thụ 800 ngàn tấn ximăng các loại). Sản phẩm đã được sử dụng chính tại công trình lớn của khu du lịch Vinpearl, khách sạn Hoàn Cầu, resort Sea Links… Công ty sẽ tiếp tục khuyến mãi hỗ trợ cho các đại lý, nhà thầu xây dựng và tăng cường phát triển mở thêm các đại lý cấp 2 trên khu vực tập trung nhiều dân sinh và các công trình xây dựng lớn.  Thị trường Bình Định, Đà Nẵng là các tỉnh đã và đang phát triển mạnh mẽ trên nhiều lĩnh vực, sản phẩm được người tiêu dùng sử dụng nhiều, cung cấp cho các dự án thủy lợi, thủy điện, khu tái định cư và các công trình xây dựng lớn. Thêm vào đó Phú Yên và Đà Nẵng là những thành phố có đường cảng biển thuận tiện cho việc vận chuyển xi măng các tỉnh Tây Nguyên, Phú Yên. Thị trường khu vực Quảng Nam, Quảng Ngãi được xác định là thị trường tiềm năng, lâu dài của Công ty. Thị trường Gia Lai có diện tích đất tự nhiên với dân số hơn 1,3 triệu người, có nhiều công trình dự án thuỷ điện và khu công nghiệp đã và đang triển khai thực hiện, rất thuận lợi cho việc phát triển sản phẩm xi măng, trong đó mỗi năm Gia Lai có nhu cầu tiêu dùng trên 500 ngàn tấn ximăng. Công ty chưa phủ sóng thị trường Miền Bắc vì khâu vận chuyển gặp khá nhiều khó khăn, chi phí sẽ tăng cao nên khả năng cạnh tranh sẽ thấp, trong khi đó thị trường này lại dư thừa ximăng. Một số nhãn hiệu đã có chỗ đứng trên thị trường này lâu năm như ximăng Thăng Long, ximăng Cẩm Phả, ximăng Thái Bình, ximăng Tây Đô..., nên Công Ty muốn khai thác thị trường Miền Bắc cũng sẽ gặp nhiều khó khăn, dẫu biết đây vẫn là một thị trường tiềm năng lớn nhưng đầy rủi ro. Nhưng trong tương lai khi tiềm lực công ty đủ mạnh sẽ phủ sóng trên toàn quốc từ Nam ra Bắc. Công ty Nam Thiên Á đang triển khai tổ chức lại hệ thống phân phối trên toàn hệ thống. Theo đó, hình thức phân phối qua hệ thống cửa hàng và đại lý trước đây sẽ thay bằng các nhà phân phối chính. Việc phân bổ khá nhiều chi nhánh cũng gặp khá nhiều trở ngại trong khâu quản lý, do lường chất lượng sản phẩm, việc phân phối lại hệ thống sao cho vừa đủ tầm phân phối và quản lý, việc phân tán thị trường như hiện nay làm cho tỷ lệ chiếm dụng vốn của công ty khá nhiều, việc thu hồi vốn từ các chi nhánh khá chậm, khâu tổ chức đào tạo đội ngũ bán hàng chưa chuyên nghiệp. Chính vì những bất cập như hiện nay công ty cũng đang lên dự án tổ chức lại hệ thống phân phối cho chuyên nghiệp phù hợp với xu hướng phát triển của Công ty. Theo thống kê của công ty, tiêu thụ xi măng 6 tháng qua của công ty mới đạt 45,6% mục tiêu đề ra, nên thị trường đã xuất hiện tình trạng một số nhà máy xi máy xi măng khác bán với giá thấp hơn giá thị trường vì các nhà máy này sắp đến thời kỳ trả nợ ngân hàng. Ngoài ra, một số nhãn hiệu xi măng mới ra đời đang thực hiện chiến dịch giá thấp cho nhà phân phối nên cũng tạo ra áp lực trong cạnh tranh với các thương hiệu cũ. Trong khi khó khăn của các chi nhánh thuộc công ty là phải giữ ổn định giá bán, cộng với giá một số nguyên, nhiên vật liệu tăng lên làm cho lợi nhuận nhiều doanh nghiệp suy giảm. Cũng bởi giá xi măng bán ra của một số đơn vị thấp hơn mặt bằng giá trên thị trường vì các doanh nghiệp mới muốn tìm cho mình chỗ đứng trên trị trường nên buộc lòng các doanh nghiệp mới này phải bán giá thấp hơn so với giá mặt bằng trên thị trường để chiếm lĩnh một phần thị trường về cho riêng mình, nên tiêu thụ xi măng của các chi nhánh thuộc Công ty bị ảnh hưởng nặng nề, dẫn đến lượng xi măng tồn kho cũng tăng mạnh so với cùng kỳ. Như vậy, những cảnh báo về tình trạng dư thừa xi măng có khả năng dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh, bán phá giá…đã bắt đầu xuất hiện trên thị trường xi măng nước ta. Trong khi các doanh nghiệp đang đau đầu với bài toán đầu ra cho xi măng thì có một điều lạ lùng là tại một số địa phương, việc cấp phép đầu tư xây dựng quá dễ dãi các dự án ximăng mà không có được một quy hoạch ngành vật liệu xây dựng chính xác.Tư nhân đầu tư quá nhiều những nhà máy công suất nhỏ, dây chuyền công nghệ hạn chế, kiếm hiệu quả lại xảy ra khá nhiều cũng làm tăng thêm sự cạnh tranh về giá cả giữa các doanh nghiệp trong nước. Thông qua việc phân bổ lại hệ thống phân phối như hiện nay thì công ty sẽ quản lý chặt chẽ được việc phân phối xi măng trên thị trường kể cả khi có biến động như hiện nay, sự rà soát và tính toán lượng tiêu thụ cho các tỉnh từ đó phân phối lượng ximăng ra thị trường vừa đủ mức, làm giảm lưu kho lưu bãi, đồng thời điều phối cho các hệ thống chi nhánh sẽ đơn giản và gọn nhẹ, giảm bớt chi phí vận chuyển. Sự tham gia của các nhà phân phối chính sẽ giúp hoàn thiện chu trình sản xuất và phân phối của các nhà sản xuất xi măng. Giảm chi phí phân phối và đảm bảo chất lượng qua lưu thông. Trong khi đó thị trường còn tồn tại rất nhiều bất cập sự chênh lệch đến gần 50% giữa giá xuất xưởng với giá bán cuối cùng khi đến tay người tiêu dùng trên địa bàn với giá xuất xưởng chỉ khoảng 450.000 đồng/ tấn trong khi đó giá bán ra thị trường khoảng 670.000 đồng/ tấn ximăng đây cũng là một trong những bất cập chung trong tình hình vật giá leo thang và thiếu sự minh bạch trong các ngành kinh doanh nói chung và trong đó ngành kinh doanh ximăng nói riêng. Giá ximăng tăng được do hai nguyên nhân do đầu cơ, thứ hai là nhà sản xuất cắt giảm nguồn cung do giá nguyên vật liệu vào tăng cao. Trước tình hình giá cả nguyên vật liệu tăng cao như vậy chính phủ đã đưa ra chính sách yêu cầu các nhà phân phối thực hiện cam kết, nhà phân phối chính cam kết bán cho các chủ cửa hàng vật liệu xây dựng mức 67.000 đồng/bao (vận chuyển đến thẳng cửa hàng) và các cửa hàng vật liệu xây dựng bán cho người tiêu dùng ở mức 72.000 đồng/bao, không bao gồm phí chuyên chở. Tuy nhiên theo khảo sát, giá bán ximăng cho công ty là 57.000 đồng/bao, công ty giao đến nhà phân phối cấp hai và trực tiếp cho các công trình cũng đã lên đến 65.000 đồng đến 72.000 đồng/bao. Từ đây, giá một bao ximăng bán lẻ tới tay người tiêu dùng tại một số nhà phân phối thậm chí lên tới 80.000 đồng đến 90.000 đồng/bao. Do vậy có thể thấy khả năng kiểm soát trong hệ thống phân phối chưa tốt. Các nhà máy sản xuất ximăng chủ yếu ở miền Bắc do thuận lợi cho việc tìm kiếm đầu vào (nguồn nguyên liệu). Ximăng được vận chuyển vào miền Trung, Miền Nam qua đường biển, bộ…khiến chi phí vận chuyển tăng gấp 3 lần làm cho giá bán xi măng ở khu vực miền Trung cao hơn miền Bắc khoảng 200.000 đồng/tấn tùy từng loại dao động xung quanh mức chênh lệch này (tính đến cuối tháng 5 đầu tháng 6/2010). Với tốc độ và số lượng của các nhà đầu tư này ngày càng tăng, trong khi công ty cũng đã có mạng lưới phân phối khá rộng (139 đại lý phân phối trải dài trên khu vực) nhưng hiệu quả hoạt động kênh chưa cao, nó chưa có đủ sức cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường. Bắt đầu từ 2012 nguồn cung ximăng trong nước đã ổn định (thậm chí còn tiến tới xuất khẩu) và các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài chính thức hoạt động kinh doanh phân phối ximăng dần đến một sự cạnh tranh gay gắt trong nước. Do vậy, để nâng cao khả năng cạnh tranh với hệ thống hiện tại, công ty Nam Thiên Á cần phải xem xét quản trị và vận hành cho hệ thống kênh trở nên hiệu quả hơn bằng một chiến lược phát triển thị trường nội địa đúng đắn, nỗ lực phấn đấu hình thành những doanh nghiệp bán buôn, bán lẻ hiện đại, có mạng lưới rộng, phát triển nhanh, vững chắc, không ngừng củng cố, đổi mới và hoàn thiện hoạt động theo hướng hiện đại và chuyên nghiệp. 2.6.2 Hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty. 2.6.2.1 Hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty. Sơ đồ 2.6.1: Hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty Người tiêu dùng Đại lý phân phối Chi nhánh các tỉnh Nam Thiên Á Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp. Đối với mọi doanh nghiệp, mục tiêu cuối cùng của việc sản xuất kinh doanh là làm thế nào để tiêu thụ được nhiều hàng hóa đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Vậy để tiêu thụ hàng hóa tốt, mỗi doanh nghiệp đều sử dụng những phương thức phân phối hàng hóa, sản phẩm cho phù hợp với đặc thù ngành nghề kinh doanh cũng như những đặc tính sản phẩm mà doanh nghiệp muốn tiêu thụ. Nam Thiên Á sử dụng phân phối thông qua hệ thống các chi nhánh trực thuộc công ty quản lý, điều hành trực tiếp và đại lý phân phối, hệ thống này được thể hiện như sau: Hệ thống phân phối của công ty chia làm 2 kênh: Công ty sẽ lấy hàng về từ nhà sản xuất (Công ty Hà Tiên, Bỉm Sơn, Bút Sơn, Hải Vân, Hoàng Mai...) về lưu tại kho tổng công ty. Sau đó: + Các chi nhánh trực thuộc công ty ở các tỉnh sẽ phân phối đến người tiêu dùng tại các tỉnh đó và các đại lý cấp 2 (các cơ sở vật liệu xây dựng) dưới sự điều hành trực tiếp của công ty. Các chi nhánh này chỉ bán những sản phẩm xi măng của công ty. + Đại lý phân phối là những đại lý lớn, có hợp đồng mua bán, được hưởng mọi chế độ từ công ty, các nhà phân phối này sẽ trực tiếp bán đến người tiêu dùng, tiền thu về được họ sẽ tự thu và tự chi, không nằm trong sự giám sát và chỉ đạo của công ty, đồng thời các đại lý này được phép kinh doanh bất kỳ những sản phẩm xi măng của các nhà cung cấp khác. Mỗi đại lý có chiến lược kinh doanh riêng của mình tùy thuộc vào năng lực của họ và công ty sẽ tiếp tục duy trì hoạt động này nếu các đại lý phân phối đảm bảo doanh số đạt chỉ tiêu hàng tháng do công ty đề ra và hưởng được nhiều chế độ từ phía công ty. 2.6.2.2 Cách thức hoạt động và tổ chức kênh phân phối. Hiện tại công ty có 140 các cửa hàng chi nhánh phân bổ từ Miền Nam ra Miền Trung dưới sự quản lý trực tiếp của công ty. Các chi nhánh này sẽ tìm kiếm và chăm sóc các cơ sở vật liệu xây dựng, tiếp nhận và xử lý các đơn hàng và phân bổ theo đơn đặt hàng của khách hàng. Còn công ty cũng tính toán làm cân đối lượng hàng tiêu thụ trung bình của từng tỉnh để vận chuyển hàng hóa sao cho kiệp thời đáp ứng được lượng hàng để cho các chi nhánh giao hàng cho khách, cũng như luôn tồn trữ một lượng hàng ổn định trong kho tại các chi nhánh này để tránh tình trạng hụt hàng. Bên cạnh đó công ty trực tiếp phân phối cho các đại lý lớn là các nhà thầu xây dựng, đại lý phân phối. Đây là một kênh phân phối khá hiệu quả, với những đơn đặt hàng với số lượng lớn, các đại lý này luôn hưởng một chế độ đặt biệt cũng như sự chăm sóc từ phía công ty. Các đại lý này làm trung gian phân phối ximăng của công ty đến người tiêu dùng. 2.6.3 Kết quả hoạt động các kênh phân phối. Có thể nói năm 2010 cả thế giới chứng kiến cuộc khủng hoảng kinh tế nặng nề, ngành vật liệu xây dựng cũng là ngành bị ảnh hưởng trầm trọng của cuộc khủng hoảng tài chính, thị trường bất động sản ảm đạm, giá cả tăng nhanh, các dự án đầu tư ngưng trệ. Tất cả kéo theo hoạt động kinh doanh của ngành nói chung và công ty nói riêng gặp rất nhiều khó khăn. Để đánh giá hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp công ty Nam Thiên Á đề ra các tiêu chí bán hàng cho từng khu vực dựa trên mức tiêu thụ trung bình từng tháng của một năm để làm tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của các chi nhánh khu vực, từ đó công ty sẽ nhận thấy được hoạt động của các bộ phận bán hàng ở từng chi nhánh. Công ty lấy số liệu bán hàng của năm 2008 làm gốc sau đó tính bình quân tiêu thụ của một tháng cho từng chi nhánh và áp đặt chỉ tiêu này yêu cầu các chi nhánh phải đạt được. Dựa trên những tính toán định mức tiêu thụ của từng khu vực mà từ đó các chi nhánh phải cố gắng bán hàng sao cho đạt mức hoặc vượt mức so với yêu cầu của công ty. Bảng 2.6.2 Sản lượng tiêu thụ tháng 01/2011 và tháng 02/2011 so với chỉ tiêu KHU VỰC Tiêu thụ 2008 (tấn) Chỉ tiêu cho từng chi nhánh (lấy làm gốc) (tấn) Tiêu thụ tháng 01/2011 (tấn) Tỷ lệ đạt tháng 01/2011 so với chỉ tiêu (%) Tiêu thụ tháng 02/2011 (tấn) Tỷ lệ đạt tháng 02/2011 so với chỉ tiêu (%) Miền Nam 135,000 11,250 12,300 109 13,240 118 Miền Tây 92,500 7,708 7,100 92 8,200 106 Ninh Thuận 112,500 9,375 10,412 111 9,780 104 Khánh Hòa 120,000 10,000 12,400 124 11,750 118 Phú Yên 80,000 6,667 7,250 109 6,500 97 Bình Định 130,000 10,833 11,200 103 11,530 106 Gia Lai, Komtum 130,000 10,833 10,750 99 12,420 115 Đaklak, ĐakNong 112,000 9,333 8,900 95 10,100 108 Đà Nẵng 160,000 13,333 15,000 113 15,400 116 Tổng 1,072,000 89,333 95,312 107 97,870 111 (Nguồn: Phòng kinh doanh (2011)) Dựa vào bảng tiêu thụ trung bình một tháng của năm 2008 của từng chi nhánh mà từ đó các chi nhánh phải đạt được doanh số đề ra, ví dụ như chi nhánh Ninh Thuận mỗi tháng phải bán từ 9,375 tấn ximăng trở lên thì mới cho là đạt đủ doanh số và hoàn thành mục tiêu bán hàng đề ra của công ty. Dựa vào bảng số liệu trên ta cũng thấy tháng 01/2011 doanh số bán của toàn công ty trong tháng 01/2011 đạt 107 % và 02/2011 đạt 111% so với chỉ tiêu đề ra. 2.6.3.1 Kênh phân phối chi nhánh các tỉnh 2.6.3.1.1 Thuận lợi Đây là kênh phân phối trực tiếp của công ty, các chi nhánh này chịu trách nhiệm việc thu hồi công nợ cũng như doanh số bán ra hàng tháng. Công ty chỉ việc theo dõi số lượng tổng hàng bán, doanh thu của các khu vực, từ đó xem xét những chi nhánh nào hoạt động kém hiệu quả và thúc đẩy họ bằng các chương trình do công ty đưa ra. Bên cạnh đó đây là kênh phân phối trực tiếp bán sản phẩm của công ty nên sự cạnh tranh về giá cả cũng tốt hơn. Chủ động được trong nguồn hàng tồn kho để cung ứng kịp thời cho các chi nhánh. 2.6.3.1.2 Khó khăn Sự bao phủ và mở các chi nhánh chưa nhiều nên mức độ bao phủ cũng chưa toàn diện và phân bổ đều, đôi khi có sự trùng chéo với nhau, tạo nên sự cạnh tranh giữa các cơ sở gay gắt hơn. Việc thu hồi vốn phụ thuộc trực tiếp vào các chi nhánh, nên khó quản lý công nợ cũng như khách hàng. Những công nợ khó đòi thì mới tới công ty giải quyết. Sự lên kế hoạch tiêu thụ của các chi nhánh cũng chưa được cải thiện nhiều, còn thụ động trong công tác chăm sóc khách hàng. Việc quản lý và điều hành trực tiếp cả một hệ thống nhiều chi nhánh cũng gây ra nhiều khó khăn trong công tác quản lý, thu hoài công nợ tốt cũng như lên kế hoạch nhập xi măng dự trù. 2.6.3.2 Kênh phân phối đại lý 2.6.3.2.1 Thuận lợi Các đại lý là trung gian phân phối trực tiếp đến khách hàng tiêu dùng, giảm bớt nhiều chi phí quản lý cũng như điều hành của công ty, việc theo dõi công nợ cũng như số lượng hàng lấy dễ dàng hơn. Bên cạnh đó các đại lý này giúp công ty phân phối sản phẩm ximăng cho công ty ra thị trường dày và kín hơn, lấp những khoảng trống mà công ty bỏ soát. Những đơn đặt hàng với số lượng lớn nên đem lại nguồn doanh thu cũng lớn cho công ty. 2.6.3.2.2 Khó khăn Việc thu nợ cũng gặp khá nhiều khó khăn, việc gia hạn công nợ lên tới 45 ngày, với 45 ngày này thì việc các đại lý chiếm dụng vốn của công ty cũng khá lớn, chưa kể việc nợ đến hạn đòi gặp nhiều khó khăn. Với kênh phân phối này các đại lý ngang cấp nhau sẽ cùng cạnh tranh và những mâu thuẫn ngang xảy ra chủ yếu là cạnh tranh về giá cả họ muốn mình là nhà phân phối nhận được giá cả tốt nhất từ phía công ty, nếu không đáp ứng cho các đại lý này thì họ sẽ tiềm các nhà cung cấp khác và các sản phẩm khác để họ bán đến người tiêu dùng. Bởi vì thế cần có sự nhạy bén và tiềm hiểu nghiên cứu kỹ các đối tượng này. 2.6.4 Xây dựng mục tiêu Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là một việc làm rất quan trọng trong tiến trình quản trị chiến lược vì nó ảnh hưởng rất lớn đến quyết định lựa chọn chiến lược của chính doanh nghiệp mình. Vượt qua khủng hoảng kinh tế, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam năm 2010 là 6.8% và sẽ tiếp tục duy trì ổn định ở mức 7%-8%/năm. Sự phát triển lạc quan của nền kinh tế có tác động tích cực đến sự tăng trưởng đến ngành xi măng. Theo dự báo, ngành xi măng sẽ tiếp tục duy trì mức tăng trưởng cao khoảng 11% từ 2010 đến năm 2015. Cả nước đang trong quá trình hoàn thiện hệ thống kết cấu hạ tầng kinh tế, giao thông vận tải để đáp ứng yêu cầu phát triển giai đoạn sau năm 2010, nhiều dự án cầu đường (đường xi măng), khu công nghiệp, công trình trọng điểm đang được triển khai. Do đó, nhu cầu tiêu thụ xi măng tiếp tục tăng nhanh cùng với nhu cầu cả nước dự báo ở mức 11% giai đoạn 2010 - 2015. Sự phát triển và ứng dụng khoa học công nghệ ngày càng sâu rộng trong ngành xi măng đã tạo ra những cơ hội thuận lợi cho đầu tư nâng công suất. Cụ thể là sự bảo trợ của Bộ Xây dựng, Hội VLXD Việt Nam và Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam tổ chức các Hội thảo Quốc tế về công nghệ mới, thiết bị hiện đại, trong sản xuất xi măng. 2.6.5 Xây dựng các chiến lược Ma trận SWOT. Bảng 2.6.3: Ma trận SWOT của công ty SWOT CƠ HỘI (OPPORTUNITIES – O) O1. Cơ sở hạ tầng được chú trọng phát triển nên nhu cầu tiêu thụ xi măng tăng nhanh và ổn định. O2. Nhu cầu tiêu thụ xi măng khu vực phía nam và cả nước tiếp tục tăng. O3. Các DN cả nước có nhiều cơ hội tiếp nhận công nghệ sản xuất xi măng mới. O4. Ngành xi măng có nhiều tiềm năng tăng trưởng ổn định ở mức 11%/ năm. ĐE DỌA (THREATENS – T) T1. Chi phí đầu vào sản xuất xi măng tiếp tục tăng trong tương lai. T2. Áp lực cạnh tranh tăng. T3. Các doanh nghiệp kết thúc hỗ trợ thuế giá trị gia tăng cho doanh nghiệp xi măng. ĐIỂM MẠNH (STRENGTHS – S) S1. Nguồn nguyên liệu ổn định, phong phú nhờ mối quan hệ tốt với nhà cung cấp. S2. Khả năng huy động vốn cao. S3.Chiến lược Marketing tốt . S4. Hệ thống phân phối hiệu quả do quan hệ tốt với khách hàng. S5. Hệ thống thông tin hoàn chỉnh. CÁC CHIẾN LƯỢC S-O S3+S4+O1: Tăng cường marketing để khai thác hết thị trường . ð Thâm nhập thị trường hiện tại. S3+S5+O2: Tận dụng thế mạnh về hệ thống thông tin khách hàng và thị trường, đẩy mạnh marketing mở rộng thị trường tiêu thụ mới. ð Phát triển thị trường. CÁC CHIẾN LƯỢC S-T S3+S4+S5+T2: Tăng cường marketing tận dụng mối quan hệ tốt với khách hàng để mở rộng thị phần trên cả nước. ð Thâm nhập thị trường hiện tại. S1+T1: Liên kết với nhà cung cấp vượt qua khó khăn về tăng giá nguyên liệu đầu vào. ð Tích hợp dọc về phía sau. ĐIỂM YẾU (WEAKNESSES –W) W1. Chi phí vận chuyển cao do nằm xa thị trường tiêu thụ chính. W2. Cơ sở hạ tầng, công nghệ, trang thiết bị còn hạn chế. W3. Hạn chế khi biến động ximăng. CÁC CHIẾN LƯỢC W-O W2+O3+O4: Tăng cường huy động vốn đầu tư công nghệ mới để sản xuất những loại xi măng chất lượng cao (PCB 50) theo xu hướng phát triển của ngành. ð Phát triển sản phẩm. W2+W3+O2+O4: Đầu tư công nghệ nâng cao công suất đáp ứng nhu cầu thị trường phía nam. ð Thâm nhập thị trường hiện tại. CÁC CHIẾN LƯỢC W-T W1+T1: Thành lập kho trung chuyển hàng hóa tại những địa bàn làm giảm chi phí góp phần hạ giá thành sản phẩm. ð Chiến lược chi phí thấp (1). W2+W3+T3: Đầu tư công nghệ mới tiết kiệm chi phí làm hạ giá thành sản phẩm. ð Chiến lược chi phí thấp (2). W2+T2: Liên doanh với một số công ty đối thủ để giảm sức ép cạnh tranh. ð Kết hợp hàng ngang. Nhóm chiến lược S-O: Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại: Thế mạnh kênh phân phối cùng với hoạt động marketing được thực hiện mạnh và hiệu quả trong thời gian qua sẽ giúp cho hình ảnh công ty nhận thấy rõ hơn nữa tầm quan trọng của công tác marketing, từ đó có kế hoạch tập trung và đẩy mạnh công tác này trên địa bàn hoạt động của mình để tận dụng tốt cơ hội khi nhu cầu tiêu thụ xi măng cả nước đang tăng. Chiến lược phát triển thị trường: Tận dụng thế mạnh về hoạt động marketing cùng với khả năng thấu hiểu về thị trường, đối tác, khách hàng, ... nhờ hệ thống thông tin hoàn chỉnh. Công ty Nam Thiên Á nên mở rộng thị trường kinh doanh trước xu hướng tăng trưởng lượng cầu xi măng trên thị trường. Nhóm chiến lược S-T: Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại: Để có thể đối phó với áp lực cạnh tranh do sự kết hợp và mở rộng lĩnh vực hoạt động của các đối thủ, Công ty nên tận dụng điểm mạnh về Marketing mạnh và hiệu quả, hệ thống phân phối hiệu quả và hệ thống thông tin hoàn chỉnh so với đối thủ để tăng cường các hoạt động marketing nhằm mở rộng việc quảng bá, đưa hình ảnh của công ty đến với khách hàng ngày càng nhiều hơn. Chiến lược kết hợp ngược về phía sau: Tận dụng mối quan hệ tốt với nhà cung cấp để liên kết với họ tạo lợi thế về nguồn hàng ổn định, phong phú nhằm vượt qua những khó khăn về tăng giá nguyên vật liệu phục vụ kinh doanh. Sự ổn định và chất lượng từ yếu tố đầu vào, là một trong những điều kiện quan trọng đảm bảo sự cạnh tranh so với đối thủ khác. Nhóm chiến lược W-O: Chiến lược phát triển sản phẩm: Để khai thác hết tiềm năng của thị trường Công ty nên tăng cường huy động vốn đầu tư công nghệ mới để nhập thêm những loại xi măng chất lượng cao (PCB 50) nhằm tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới. Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại: Công nghệ thiết bị của Công ty còn ở mức hạn chế nên sự cạnh tranh nắm bắt thông tin so với đối thủ cũng còn hạn chế. Nhóm chiến lược W-T: Chiến lược kết hợp hàng ngang: Nguy cơ về áp lực cạnh tranh do sự kết hợp và mở rộng lĩnh vực hoạt động của đối thủ sẽ được giảm bớt một khi Công ty có thể khắc phục được điểm yếu về công nghệ. Để giải quyết hạn chế lớn nhất về cơ sở hạ tầng, công nghệ, Công ty cần có những chính sách kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị trường có nhiều đối thủ kinh doanh như hiện nay. Chiến lược chi phí thấp (1): Chi phí vận chuyển là một yếu tố làm tăng giá thành sản phẩm trong quá trình kinh doanh do vị trí địa lí nằm khá xa các khu kinh tế lớn các vùng tiêu thụ chính. Giải pháp thành lập kho trung chuyển hàng hóa tại những địa bàn làm sẽ trở nên hữu hiệu làm giảm chi phí góp phần hạ giá thành sản phẩm. Chiến lược chi phí thấp (2): Xi măng là mặt hàng chịu ảnh hưởng nhiều bởi yếu tố giá cả. Việc đầu tư công nghệ mới với hiệu suất và công suất cao tiết kiệm chi phí làm hạ giá thành sản phẩm là cách tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Công ty. Ma trận SPACE. Bảng 2.6.4 Ma trận SPACE của công ty MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Sức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của thị trường (ES) Biến Điểm Biến Điểm 1. Doanh lợi đầu tư 2. Rào cản rút lui thấp 3. Khả năng thanh toán 4. Rủi ro trong kinh doanh 5. Đòn cân nợ. 6 3 2 3 1 1. Sự biến đổi của nhu cầu 2. Áp lực cạnh tranh 3. Rào cản xâm nhập ngành 4. Sự thay đổi công nghệ -2 -4 -2 -3 Trung bình 3 Trung bình -2.75 MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS) Biến Điểm Biến Điểm 1. Mối quan hệ tốt với nhà phân phối. 2. Chất lượng sản phẩm 3. Thị phần 4. Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào. 5. Thương hiệu -1 -3 -5 -2 -5 1. Mức tăng trưởng tiềm năng 2. Cơ hội kiếm lợi nhuận tiềm năng 3. Sự ổn định về tài chính 4. Quy mô vốn 5 4 2 1 Trung bình -3.2 Trung bình 3 (Ghi chú: Cách cho điểm của các biến trên như sau: Từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm FS và IS; từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm ES và CA). Quá trình xây dựng ma trận SPACE cho thấy một số cơ hội và đe dọa của môi trường kinh doanh, ngành nghề đang hoạt động cũng như khả năng thích ứng của Công ty đối với các yếu tố tác động này. Công ty đang ở vị trí góc thận trọng, Công ty cần hoạt động dựa trên các lợi thế về mối quan hệ tốt với nhà phân phối và nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào để tận dụng các cơ hội trong ngành nhiều tiềm năng tăng trưởng và mức doanh lợi cao đồng thời vượt qua những áp lực cạnh tranh từ môi trường kinh doanh. Chiến lược công ty nên áp dụng là: Tăng trưởng tập trung, bao gồm: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. Đa dạng hóa tập trung. Dựa vào hai ma trận SWOT và SPACE chúng ta cũng nhận thấy được những nguy cơ, cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu…của công ty, chính vì vậy Công ty cần phải củng cố hơn nữa những điểm yếu của mình dựa vào những cơ hội và điểm mạnh của mình. So với ma trận SPACE thì ma trận SWOT có cái nhìn tổng thể hơn, cho ta thấy rõ nét hơn về tình hình của công ty, từ đó công ty sẽ có những kế hoạch và những biện pháp khắc phục phòng ngừa những rủi ro tốt hơn. Đồng thời tận dụng tất cả những ưu điểm của mình để cải thiện tốt hơn tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó cho ra những chiến lược phân phối sao cho phù hợp với khả năng của công ty trong giai đoạn khó khăn như hiện nay. Với ma trận SWOT chúng ta sẽ phân tích được thật đầy đủ hình ảnh của doanh nghiệp, chỉ rõ ra được doanh nghiệp mình đang ở đâu, đang ở vị trí nào trên thị trường, định vị được các hành động của doanh nghiệp mình trong thời gian tới. Nhận định được đối thủ cạnh tranh để từ đó có những chiến lược kinh doanh cho sản phẩm mình ngày càng phù hợp và xâm nhập thị trường tốt hơn có như vậy chúng ta càng định vị tốt hơn vị trí hiện tại cũng như hành động trong tương lai của doanh nghiệp mình được chính xác hơn. Vậy mới mong có phương hướng phát triển rõ ràng, đúng hướng và tiết kiệm được rất nhiều thời gian, công sức và tiền của. Chính vì những cái nhìn tổng quan của ma trận SWOT thì công ty cần có những chính sách phù hợp hơn. Chương 3: ĐỀ XUẤT VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NAM THIÊN Á Phát huy truyền thống và kết quả đạt được của Công ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á trong những năm qua, bước vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong thời gian tới sẽ gặp nhiều khó khăn, tiếp tục chịu ảnh hưởng của nhiều biến động của nền kinh tế thị trường, kinh tế tự do khu vực có nhiều sự cạnh tranh khốc liệt và những khó khăn mới nảy sinh. Để thực hiện những nhiệm vụ và kế hoạch đề ra Ban lãnh đạo của Công ty đã vạch ra cho cán bộ cộng nhân viên những phương hướng phát triển tốt hơn. Công ty tiếp tục đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, khai thác tối đa chương trình đầu tư đã thực hiện trong nhưng năm qua, đồng thơi nghiên cứu chiến lược đầu tư phát triển thêm nhiều sản phẩm mới và mở rộng thị trường trong nước và quốc tế. 3.1 Mở rộng kênh phân phối 3.1.1 Lựa chọn thị trường mục tiêu Công ty đang có một hệ thống tương đối rộng 139 nhà phân phối trải dài trên khắp các tỉnh miền Nam – Trung bộ. Tuy nhiên theo dự báo, nhu cầu về ximăng còn tăng nhiều: do đó công ty đưa ra mục tiêu nâng cao độ bao phủ thị trường .Tuy nhiên, hiện nay hệ thống phân phối của công ty đã có mặt trên tất cả các tỉnh Miền Nam, Miền Tây, Duyên hải miền Trung và Tây Nguyên, do đó việc mở rộng thêm các nhà phân phối cần xem xét một số vấn đề. Tăng mật độ kênh phân phối sẽ khiến thị phần bị chia sẻ, do đó có khả năng dẫn tới mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh. Cần tiến hành nghiên cứu điều tra thật kỹ: Cần thiết lập một nghiên cứu marketing, tiến hành đi khảo sát, nghiên cứu thị trường để nắm bắt được nhu cầu, tiềm năng và tình hình cạnh tranh trên từng địa bàn đó như thế nào. Ngành vật liệu xây dựng có tính mùa vụ cao, do đó ngoài những dữ liệu thu thập được cần kết hợp với dự báo so sánh với các năm để có thể thấy được sự biến động. Theo số liệu, thấy thị trường khu vực Miền Tây và Miền Nam mạng lưới phân phối còn thưa. Thị trường miền Nam rộng lớn cũng chưa đáp ứng được nhu cầu hơn nữa ximăng từ miền Nam chuyển ngược lại ra miền Trung thì chi phí tăng lên rất nhiều. Sản lượng tiêu thụ qua 2 năm 2009-20010 của 3 khu vực: Bảng 3.1: Sản lượng tiêu thụ năm 2009 và 2010 (Đơn vị tính: Tấn) Khu vực/ Năm 2009 2010 Khu vực 1: Miền Nam, Miền Tây, Ninh Thuận 385,967 288,757 Khu vực 2: Gia Lai, Komtum, Đắklak, Đaknông 260,874 228,463 Khu vực 3: Khánh Hòa, Phú Yên, Bình Định Đã Nẵng 467,640 483,375 (Nguồn: Phòng Kinh Doanh (2011)) 3.1.2 Định vị sản phẩm Mọi nỗ lực về chính sách sản phẩm không phải tập trung ở khâu đầu tư nghiên cứu cải tiến sản phẩm, mà chỉ đơn giản là đáp ứng được các loại sản phẩm với các mức chất lượng và giá cả khác nhau để phục vụ được mọi đối tượng khách hàng. Đối tượng phục vụ của công ty gồm cả khách hàng tiêu dùng và khách hàng là đại lý: * Với khách hàng tiêu dùng: phân phối đa dạng các chủng loại ximăng khác nhau, vì đây là đối tượng rất rộng, nhiều nhu cầu khác nhau. Tính sẵn có là yếu tố cần thiết với đối tượng khách hàng này. * Với khách hàng là đại lý: Là những người mua hàng thường xuyên, mua với khối lượng lớn. Chất lượng ximăng ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng công trình của họ. Vì quan hệ làm ăn lâu dài, đôi bên cùng có lợi, và nâng cao khả năng cạnh tranh, công ty cần luôn tìm kiếm nguồn ximăng có chất lượng tốt nhất trên thị trường. Đôi khi có thể tư vấn cho khách hàng của mình về sản phẩm và cùng họ đi đến một lựa chọn hợp lý nhất. 3.1.3 Lựa chọn các nhà phân phối Mặc dù mục tiêu là mở rộng thị trường, tuy nhiên không phải mở rộng một cách bừa bãi, nếu nhà phân phối đó không hiệu quả (ví dụ thanh toán nợ chậm, tiêu thụ hàng ít) thì sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của công ty. Như vậy thà là không mở rộng một số căn cứ mở rộng: - Như phân tích ở trên, thị trường tiềm năng nhất là khu vực Tây Nguyên, có tỉnh ĐakLak, ĐakNông, địa hình khó khăn cho các đối thủ ở phía Nam xuống bởi ximăng được chuyển từ miền Bắc vào, từ đó lại vận chuyển ngược lại thì chi phí sẽ rất cao. Còn công ty Nam Thiên Á thì có lợi thế hơn có sẵn chi nhánh tại đó nên chi phí vận chuyển sẽ tiết kiệm hơn. - Hơn nữa, theo tình hình thực tế tiêu thụ thấy ở khu vực này đang có nhiều dự án đang chuẩn bị triển khai. - Dựa vào sản lượng tiêu thụ năm trước, xem bình quân mỗi điểm bán sẽ tiêu thụ bao nhiêu tấn hàng, trên cơ sở đó so sánh với sản lượng theo kế hoạch năm nay để tính ra số của hàng cần mở rộng. Mục tiêu công ty là mở rộng mạng lưới phân phối, và với công ty đặc điểm sản phẩm là không lưu kho được quá lâu, sản phẩm có tính mùa vụ cao, do đó tìm kiếm nhà phân phối mới việc làm cần thiết nhưng quan trọng là làm sao để họ thật sự hợp tác lâu dài với mình. Do đó bên cạnh một số nguyên tắc hợp tác nghiêm ngặt, công ty cũng cần duy trì và triển khai một số hỗ trợ giúp đỡ thành viên. - Đánh giá tinh thần hợp tác. Mối quan hệ làm ăn lâu dài là tài sản, là sự thành công đối với công ty. Sản phẩm ximăng gần như là đồng nhất, nên cần cố tạo cho đối tác những lợi ích để giữ được đầu ra ổn định. - Xem xét vị trí địa lý có thuận lợi cho giao hàng hoá không, có tiềm năng phát triển không. - Xem xét khả năng tài chính, quy mô của hàng của đối tác nếu là đaị lý có quy mô lớn thì tiết kiệm hơn cho công ty trong việc vận chuyển hàng hóa và thực hiện chính sách chiết khấu. Xem xét khả năng hình thức thanh toán hiện thời của công ty và khả năng của đại lý đến đâu để còn có thể linh hoạt tạo điều kiện cho họ trở thành thành viên của kênh của công ty. - Khả năng duy trì tồn kho: các thành viên phân phối là người dịch chuyển sản phẩm đến với người tiêu dùng cuối cùng, bên cạnh đó họ còn là người chia sẻ rủi ro với công ty. Thành viên kênh hiệu quả là biết dự đoán được nhu cầu, lượng hàng cần mua, dự đoán đúng họ sẽ không bị tồn kho, khi đó khả năng thanh toán nhanh. 3.1.4 Đa dạng hóa sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lượng và công tác nghiên cứu thị trường. Việc kiếm thêm nhiều sản phẩm mới để đa dạng hóa sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh là việc rất cần thiết của một doanh nghiệp, bên cạnh những sản phẩm chủ lực của công ty thì bên cạnh đó phải luôn cải tiến tiềm thêm những mặt hàng mới để đáp ứng lòng mong mỏi nguyện vọng của mọi đối tượng khách hàng. Thông qua đó công ty sẽ bổ sung được nhiều kênh phân phối cho mình, phủ rộng khắp thị trường xi măng. Chúng ta biết rằng sẽ không có bất kỳ một giải pháp Marketing nào có thể đạt được hiệu quả nếu chất lượng của các sản phẩm bán ra là kém. Sản xuất và tiêu thụ luôn là hai vấn đề gắn bó chặt chẽ với nhau, vì thế để có thể nâng cao hiệu quả của hoạt động xây dựng và quản trị kênh phân phối nói riêng và hoạt động tiêu thụ nói chung. Công ty cần phải cải thiện hơn nữa chất lượng sản phẩm của công ty. Cụ thể là xúc tiến nhanh hơn nữa việc xây dựng hệ thống quản trị chất lượng theo bộ tiêu chuẩn chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO. Đây là một hệ thống quản trị chất lượng tiên tiến, nó không những có thể nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty mà nó còn nâng cao uy tín của công ty trên thị trường. Công tác nghiên cứu và dự báo thị trường là hoạt động cần thiết và hết sức quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Như các phân tích ở trên hiện nay thị trường của công ty còn rất nhỏ hẹp, công ty chưa thực sự có thế mạnh trên thị trường. Các hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, các biện pháp và thu thập và sử lý thông tin chưa được tổ chức một cách có hệ thống, vì vậy các phân tích đưa ra thiếu tính chính xác và không khoa học. Do đó việc xây dựng hệ thống kênh của công ty chưa thực sự đạt được những kết quả tốt, hệ thống kênh phân phối được xây dựng một cách tự phát, không dựa trên những phân tích khoa học vì vậy hiệu quả đạt được chưa cao. Để có thể tăng cường hiệu quả của công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối, công ty cần tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu cơ cấu nhu cầu của các khu vực thị trường khác nhau, nghiên cứu quy mô của từng khu vực thị trường để từ đó thiết kế các kênh phân phối cho hợp lý. Tăng cường đội ngũ cán bộ tiếp thị: đây chính là lực lượng trực tiếp đi thiết lập nên các mối quan hệ với các đại lý. Chính vì vậy vai trò của đội ngũ này với việc xây dựng hệ thống kênh phân phối là hết sức quan trọng, với số lượng cán bộ tiếp thị hiện nay tạm thời đảm bảo cho mức sản xuất hiện tại, tuy nhiên với việc mở rộng sản xuất trong tương lai thì số cán bộ này không đủ đáp ứng. Hơn thế nữa hiện nay công ty chưa có đội ngũ cán bộ nghiên cứu thị trường riêng, chính vì vậy tính chuyên môn hóa của hoạt động này chưa cao, các cán bộ vừa phải đi thiết lập quan hệ vừa đảm nhiệm công tác nghiên cứu thị trường chính vì vậy đã ảnh hưởng tới chất lượng hệ thống kênh phân phối được xây dựng. Để có thể nâng cao chất lượng của hoạt động xây dựng kênh phân phối công ty cần tuyển thêm những cán bộ có chuyên môn về marketing, thành lập ra bộ phận nghiên cứu thị trường riêng, có như vậy chất lượng của các kênh phân phối của công ty mới được đảm bảo. 3.2 Củng cố các mối quan hệ, xâm nhập thị trường mới. Củng cố hơn nữa mối quan hệ với các kênh phân phối hiện tại: hiện tại các kênh phân phối của công ty hoạt động tương đối có hiệu quả, chính vì vậy càng cần phải củng cố mối quan hệ với các đại lý này. Trong kinh tế thị trường cạnh tranh là một việc không thể tránh khỏi, việc tạo ra được các mối quan hệ tốt với các đại lý sẽ là một lợi thế lớn cho công ty trong việc cạnh tranh kênh. Khi quy mô sản xuất của các đối thủ cạnh tranh được mở rộng, tất yếu họ sẽ tìm cách mở rộng hệ thống kênh phân phối và các đại lý của công ty chắc chắn sẽ là một trong những mục tiêu để họ lôi kéo. Vì vậy việc giữ vững mối quan hệ tốt với các đại lý là hết sức quan trọng. Ngoài việc củng cố các kênh phân phối của công ty, công ty cũng nên tiến hành các hoạt động nhằm lôi kéo các kênh phân phối của các doanh nghiệp khác về phía mình, đưa ra những khuyến khích vật chất và tạo dựng mối quan hệ tốt với các đại lý này để họ có thể ủng hộ trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. Để có thể mở rộng hệ thống đại lý nhanh hơn, công ty có thể dựa vào chính các đại lý hiện tại. Bất kỳ ai cũng đều có các mối quan hệ, nếu như chỉ bó hẹp trong mối quan hệ của các cán bộ thị trường mà làm việc thì sẽ là một sự lãng phí, các đại lý chắc chắn cũng sẽ có mối quan hệ ở các địa bàn tiêu thụ khác, chính vì vậy công ty cần khôn khéo lợi dụng các mối quan hệ này để thiết lập thêm mạng lưới tiêu thụ của mình, nếu được sự quảng cáo và ủng hộ của các đại lý trong hoạt động này thì việc thiết lập các kênh mới sẽ trở nên dễ dàng hơn cho các cán bộ thị trường. Tất nhiên để việc này có tình khả thi, công ty phải có những khuyến khích về mặt vật chất và có thể có cả các ràng buộc về trách nhiệm đối với các đại lý tham gia vào hoạt động mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Nếu đưa ra các chính sách hợp lý chắc chắn phương pháp này sẽ mang lại hiệu quả rất lớn cho hoạt động xây dựng hệ thống kênh. 3.3 Quản trị hệ thống kênh phân phối. Xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty là hai hoạt động có mối quan hệ gắn bó với nhau rất chặt chẽ. Hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty sẽ dễ dàng hơn nếu như khi xây dựng hệ thống kênh phân phối đã được thực hiện tốt, hoạt động xây dựng kênh tạo ra được một mạng lưới các kênh tiêu thụ có chất lượng, sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các chính sách quản trị kênh sau này. Công tác quản trị kênh phân phối của công ty hiện nay thực hiện cũng khá tốt, tuy nhiên vẫn còn cần phải bổ xung và sửa đổi một số hoạt động. - Trước hết là công tác tuyển chọn thành viên kênh cho hệ thống kênh tiêu thụ của công ty. Hiện nay thì việc tuyển chọn thành viên kênh của công ty vẫn do các cán bộ thị trường thực hiện, việc tuyển chọn thành viên kênh (ở đây chủ yếu là các đại lý phân phối) của công ty mới chỉ dựa trên một số chỉ tiêu hết sức chung chung. Công ty chưa đặt ra được các tiêu thức cụ thể để lựa chọn thành viên kênh. Vì vậy công ty cần phải xây dựng một loạt các tiêu chí cụ thể của các thành viên kênh, từ các tiêu chí này các cán bộ thị trường sẽ có sự lựa chọn phù hợp, tránh được sự lựa chọn theo cảm tính. Hệ thống các chỉ tiêu này cần phải bao gồm các tiêu thức cơ bản sau đây: khả năng tài chính của đại lý, đây là một trong những tiêu chuẩn cơ bản nhằm tránh rủi ro cho nhà công ty trong quá trình kinh doanh; vị trí kinh doanh thuận lợi, việc các đại lý có một vị trí kinh doanh thuận lợi sẽ là điều kiện đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm của công ty dễ dàng hơn; cơ sở hạ tầng và hệ thống kho tàng, các đại lý phải có hệ thống kho tàng đảm bảo tiêu chuẩn, trình độ quản lý kinh doanh và uy tín của đại lý, trong khi lựa chọn đại lý cần quan tâm tới điều này việc lựa chọn nên tìm những người có uy tín kinh doanh, họ sẽ thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty nhanh chóng hơn, khi lựa chọn đại lý nên đặc biệt quan tâm đến những đại lý có kinh doanh dịch vụ hỗ trợ như thuốc thú y, phân... người dân sẽ yên tâm hơn khi mua sản phẩm do những người hiểu biết về nông nghiệp bán, an ninh của khu vực kinh doanh, việc kinh doanh muốn thực hiện tốt trước hết nó phải được đảm bảo an toàn chính vì vậy khi lựa chọn cần phải lựa chọn đại lý ở trong tình trạng an ninh tốt; một yếu tố khác cũng hết sức nên được quan tâm đó là mật độ các kênh phân phối của công ty cũng như sản phẩm cạnh tranh tại khu vực đó thế nào, nếu như có quá nhiều đại lý phân phối tập trung tại một khu vực, như vậy sức ép cạnh tranh sẽ rất lớn, hiệu quả kinh doanh sẽ giảm; tư cách đạo đức của chủ đại lý, chủ các đại lý của công ty phải là những người có tư cách đạo đức tốt, vì đại lý là đại diện cho công ty bán sản phẩm, bộ mặt của các đại lý là bộ mặt của công ty trong lòng người tiêu dùng, chính vì vậy nếu lựa chọn không tốt sẽ có thể gây ra những hậu quả khó lường cho công ty. Ngoài những tiêu thức trên công ty có thể bổ xung các tiêu thức khác mà công ty cảm thấy cần thiết để các cán bộ thị trường lấy đó làm phương châm trong quá trình tuyển chọn các đại lý. - Đối với hoạt động khuyến khích các thành viên kênh phân phối của công ty, hiện nay công ty đã áp dụng khá đa dạng các phương pháp khuyến khích kênh, tuy nhiên việc thực hiện lại làm chưa thực sự tốt. Chúng ta biết rằng các biện pháp khuyến khích các thành viên kênh là nhằm