Đề tài Thực trạng và các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh nhà hàng tại khách sạn Hà Nội Horison

A .Mở đầu Trong những năm vừa qua, khách sạn Hà Nội Horison, một khách sạn 5 sao đạt tiêu chuẩn quốc tế đã tạo được uy tín lớn trên thị trường về khả năng cung cấp các dịch vụ trong khách sạn, đặc biệt trong đó có dịch vụ kinh doanh ăn uống. Sau 13 năm đi vào hoạt động bộ phận kinh doanh ăn uống là bộ phận mang lại nhiều lợi nhuận cho khách sạn Hà Nội Horison, là một yếu tố để tạo lợi thế cạnh tranh của khách sạn với các khách sạn khác. Tuy nhiên trong thời kỳ khủng hoảng hiện nay khi mà mọi yêu cầu của thị trường về tính năng động và cạnh tranh cao đặt ra là ngày càng lớn thì các khách sạn đều phải tận dụng tối đa mọi lợi thế và khắc phục những điểm yếu của mình để có thể nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ. Trong khi các khách sạn khác đều bị giảm đi một lượng khách lơn đáng kể thì khách sạn Hà Nội Horison với thể mạnh về tổ chức hội nghị hội thảo, tổ chức tiệc vẫn thu hút được một lượng khách lớn vì nhu cầu về các cuộc họp để giải quyết tháo gỡ vấn đề, triển lãm giáo dục, quảng cáo giới thiệu sản phẩm mới ngày càng nhiều. Doanh nghiệp nói chung hay khách sạn nói riêng muốn tồn tại và phát triển được nhất thiết phải có khách hàng và “có được khách hàng đã khó, giữ được khách hàng lại càng khó hơn”. Vì vậy việc nâng cao “chát lượng dịch vụ” ngày càng trở nên cấp thiết, để khi nhắc đến khách sạn Hà Nội Horison là khách hàng nghĩ ngay đến dịch vụ tổ chức hội nghị hội thảo ,dịch vụ kinh doanh ăn uống hoàn hảo và đẳng cấp hơn hẳn các khách sạn khác. Bộ phận kinh doanh ăn uống được coi là lĩnh vực kinh doanh dịch vụ cơ bản của khách sạn Hà Nội Horison (chiếm khoảng 35-40% tổng doanh thu của khách sạn) nhưng thực tế chất lượng dịch vụ tại bộ phận này vẫn chưa thật sự hoàn hảo, do vậy khách sạn vẫn chưa phát huy được hết thế mạnh vốn có của mình. Nhận thức được tầm quan trọng của dịch vụ kinh doanh ăn uống và với mong muốn góp phần nâng cao chất lượng kinh doanh ăn uống tại bộ phận tiệc, nhà hàng Lee Mayeur và nhà hàng Lee Man Fong, em quyết định chon đề tài: “Thực trạng và các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh nhà hàng tại khách sạn Hà Nội Horison”. Trong quá trình phân tích, đề tài sử dụng lý thuyết kinh tế học, kết hợp với phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Ngoài ra, đề tài cũng sử dụng các phương pháp khác như: thống kê, tổng hợp, phân tích, đối chiếu, so sánh, hình vẽ, biều đồ và bảng số liệu đề trình bày một số nội dung. Kết cấu đề tài : ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, kết cấu đề án được chia làm 3 phần : Phần 1: Cơ sở lý luận về kinh doanh ăn uống và chất lượng dịch vụ trong nhà hàng Phần 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ trong nhà hàng tại khách sạn Hà Nội Horison Phần 3 : Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ trong nhà hàng Em xin chân thành cám ơn … đã tận tình hướng dẫn để em có thể hoàn thành tốt chuyên đề tốt nghiệp này. Dù đã rất cố gắng nhưng do lần đầu tiên tiếp xúc với thực tế, thêm nữa là khối lượng kiến thức và thực tiễn bản thân chưa nhiều nên không tránh khỏi có những thiếu sót và hạn chế, rất mong có được sự bổ sung và góp ý của thầy, cô cũng như của bạn đọc để bài viết được tốt hơn. Em xin chân thành cám ơn Khách sạn Hà Nội Horison, cám ơn các anh chị trong khách sạn nói chung và cùng bộ phận nói riêng đã nhiệt tình chỉ bảo và tạo những điều kiện tốt nhất để em có thể hoàn thành chuyên để này. B . Nội dung Phần 1 :CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ KINH DOANH ĂN UỐNG VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TIỆC TRONG NHÀ HÀNG I) Khái niệm về kinh doanh ăn uống 1. Kinh doanh ăn uống trong khách sạn Kinh doanh khách sạn ban đầu chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm đảm bảo chỗ ngủ qua đêm cho khách có thể trả tiền. Tuy nhiên sau đó cùng với những đòi hỏi nhằm thỏa mãn nhiều nhu cầu và ở mức cao hơn của khách du lịch và mong muốn của khách sạn nhằm đáp ứng toàn bộ nhu cầu của khách. Các chuyên gia trong lĩnh vực này thường sử dụng hai khái niệm: kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp Theo nghĩa rộng: kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách. Theo nghĩa hẹp: kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ nghỉ cho khách. Kinh doanh dịch vụ ăn uống là một bộ phận mang lại nguồn thu lớn trong hoạt động kinh doanh khách sạn vì nó đáp ứng được nhu cầu thiết yếu của khách. Là một bộ phận kết hợp lâu đời nhất với các cơ sở lưu trú, bộ phân kinh doanh ăn uống của một khách sạn hiện đại đầy đủ các dịch vụ và là một hoạt động phức tạp đồng thời liên quan tới các chức năng chuyên môn cao. Thông thường thì bộ phận kinh doanh ăn uống bao gồm một số nhà hàng, bộ phận tiêc – hội nghị hội thảo ,quầy bar. Sau đây là sơ đồ tổ chức phổ biến của bộ phận kinh doanh ăn uống trong các khách sạn lớn Tổng giám đốc Sơ đồ tổ chức của bộ phận kinh doanh ăn uống : Trợ lý tổng giám đốc Giám đốc bộ phận kinh doanh ăn uống Trợ lý giám đốc bộ phận kinh doanh ăn uống Giám đốc phục vụ trên phòng Giám đốc quầy bar Bếp trưởng Giám đốc nhà hàng Giám đốc bộ phận tiệc Giám sát Giám sát Giám sát Bếp phó Giám sát Nv/ Đầu bếp Trưởng ca Trưởng ca Trưởng ca Trưởng ca NV đón tiếp Nhân viên Nhân viên NV pha chế Nv dọn bàn NV phục vụ * Bộ phận bao gồm những chức danh chính : 1. Giám đốc bộ phận kinh doanh ăn uống : có nhiệm vụ báo cáo lên tổng giám đốc điều hành hay trợ lý giám đốc của khách sạn . 2. Giám đốc nhà hàng ,quầy bar : làm việc dưới sự chỉ đạo của giám đốc bộ phận phục vụ bao gồm điều phối các chức năng phục vụ đồ ăn ,đồ uống trong nhà hàng (hoặc quầy bar), thiết kê và tiến hành thủ tục trong phòng ăn (hoặc quầy bar), đánh giá sự phục vụ của nhân viên. Nhân viên đón tiếp: có nhiệm vụ chào khách và hướng dẫn khách đến chỗ ngồi Nhân viên phục vụ: nhiệm vụ chính là giải thích thực đơn cho khách, gọi món ăn (hoặc đồ uống) cho khách, lấy thức ăn từ bếp lên (hoặc đồ uống từ quầy bar) và mang đến bàn cho khách; cuối cùng lấy hóa đơn và thanh toán tiền cho khách. Nhân viên dọn bàn: có nhiệm vụ giúp đỡ những nhân viên phục vụ đặt các dụng cụ ăn uống ở trên bàn cho khách (set up) trước khi khách dùng bữa, dọn sạch bàn sau khi khách ra về. Bên cạnh đó có thể có thêm nhiệm vụ luôn chuẩn bị sẵn sàng các dụng cụ để phục vụ khách được nhanh chóng, kịp thời. 3. Giám đốc bộ phận tiệc: chịu trách nhiệm lên kế hoạch, thiết kế các bựa tiệc, hội nghị hội thảo, giám sát công việc của nhân viên phục vụ thực phẩm và nhân viên dọn tiệc. 4. Bếp trưởng: là người chịu trách nhiệm phụ trách các đầu bếp chế biến đồ ăn cho khách. Bếp trưởng là người vừa có trình độ chuyên môn cao, vừa có khả năng giám sát hiệu quả. Đây là người được đào tạo bài bản và có kinh nghiệm. Bếp trưởng là người cùng với giám đốc bộ phận kinh doanh ăn uống hoặc giám đốc nhà hàng thiết kế thực đơn, chịu trách nhiệm đưa ra công thức món ăn, cải tiến chất lượng món ăn hoặc kiểm soát chi phí… 5. Giám đốc phục vụ trên phòng: chịu trách nhiệm phân công cho các nhân viên tiếp nhận các bữa ăn được yêu cầu qua điện thoại và phục vụ trên phòng của khách. * Bộ phận kinh doanh ăn uống có bốn chức năng chính: Đem lại lợi nhuận thêm cho khách sạn. Cung cấp dịch vụ thực phẩm và đồ uống cho khách. Cung cấp dịch vụ thực phẩm và đồ uống cho dân chúng. Kiểm soát chi phí. Khách hàng đánh giá chất lượng của khách sạn thông qua các dịch vụ mà khách sạn cung cấp, trong đó có dịch vụ kinh doanh ăn uống. Tạo ra một phong cách phục vụ và những tiêu chuẩn cũng như đặc trưng về ăn uống của khách sạn sẽ để lại ấn tượng tốt cho khách và đó cũng là một trong những yếu tố thu hút khách lưu trú tại khách sạn. 2. Một số khái niệm sử dụng trong bộ phận kinh doanh ăn uống - Nhà hàng Âu: là nhà hàng phục vụ những món ăn Âu, bài trí theo phong cách Âu, phương thưc phục vụ cũng theo phong cách Châu Âu, có thể trang phục của nhân viên cũng mang phong cách Châu Âu; và quan trọng nhất nhà hàng đáp ứng được những nhu cầu của khách là thưởng thức những món ăn Âu. Vì dụ về cấu trúc bữa ăn Âu : Tráng miệng (bánh ngọt, hoa quả) Gồm 3 bữa: Bữa chính ,bữa trưa ,bữa tối Đệm (rau củ, bột mỳ) Nhập bữa (tanh) Quay nướng (thịt) Khai vị Súp - Nhà hàng Á: là loại nhà hàng có phong cách phục vụ, bài trí, dụng cụ dùng trong nhà hàng mang phong cách Á; trang phục của nhân viên, thực đơn, món ăn, đồ uống đi kèm cũng mang phong cách châu Á … Ví dụ về cấu trúc bữa ăn Á + Bữa điểm tâm: có thể bao gồm phở, bún, xôi, chè … + Bữa chính: Khai vị: bao gồm các món khai vị dùng để nhắm rượu. Món chính: Gồm các món có nước và món: nầu, tần, ninh hoặc các món khô và nóng: quay, rán, xào, hấp … Tráng miệng: bánh ngọt, hoa quả, trà, cà phê … - Nhà hàng đặc sản: Loại nhà hàng ăn uống với thực đơn là các món ăn, đồ uống đặc trưng của một vùng miền hay địa phương nào đó, khai thác giá trị văn hóa ẩm thực để đáp ứng các nhu cầu của khách .Ví dụ: nhà hàng Trung Hoa, nhà hàng Việt Nam, nhà hàng các món ăn dân tộc… - Bar trong khách sạn: nơi giải khát, nơi khách gặp gỡ trao đổi công việc, tìm hiểu những thông tin, nơi để khách thưởng thức những món ăn nhẹ ngoài bữa ăn chính. Quầy hàng trong khách sạn phục vụ các món ăn điểm tâm, các loại đồ uống như cà phê, hoa quả, rượu các loại, các loại bánh ngọt… Ngoài ra có thể cung cấp một số loại dịch vụ giá trị khác. Trong các khách sạn lớn có thể có nhiều loiaj bar khác nhau. - Bộ phận tiệc: là nơi tổ chức những bữa tiệc, sự kiện, hội nghị hội thảo ;nhân viên không chỉ phục vụ cho bữa tiệc, phòng họp mà còn tổ chức những bữa ăn nhẹ, giải khát giữa giờ cho khách… Sau đây là một số hình thức tiệc phổ biến: Tiệc ngồi (tiệc mặn – nóng): hình thức tiệc có các đặc trưng sau Thời gian tổ chức vào các bữa ăn chính. Khách mời với số lượng hạn chế và có thể định sẵn vị trí ngồi cho khách. Thực đơn đã được định sẵn gồm các món ăn măn, nóng với số lượng hạn chế Quy trình phục vụ theo trình tự của thực đơn. Tiệc đứng: Hình thức tiệc với những đặc trưng sau Thời gian tổ chức thường vào buổi chiều tối Số lượng khách mời nhiều và không sắp xếp chỗ ngồi cạnh bàn ăn. Thực đơn phong phú bao gồm các món ăn nguội là chủ yếu, tiện lợi cho ăn uống và được bày sẵn trên bàn. Khách tự phục vụ là chủ yếu II ) Lý luận về chất lượng dịch vụ của nhà hàng 1. Khái niệm chất lượng dịch vụ Trong kinh doanh khách sạn nói chung và kinh doanh của bộ phận kinh doanh ăn uống nói riêng, sản phẩm chủ yếu là dịch vụ. Khách tìm đến nhà hàng không chỉ để được đáp ứng nhu cầu thiết yếu là ăn uống đơn thuần. Họ đến nhà hàng để tìm một không khí, một không gian nơi mà họ đến để được phục vụ. Đây là lý do vì sao chất lượng dịch vụ ở trong khách sạn rất quan trọng. Chất lượng dịch vụ là một khái niểm khá trừu tượng và khó định nghĩa. Nó là một phạm trù mang tính tương đối và chủ quan. Do những đặc điểm của bản than dịch vụ mà người ta có thể đưa ra khái niệm chất lượng dịch vụ theo những cách khác nhau, nhưng nhìn chung các tác giả thường đứng trên quan điểm của người tiêu dùng: tức là chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào những sự cảm nhận của khách hàng. Vậy chất lượng dịch vụ khách sạn, theo cách tiếp cận từ góc độ người tiêu dùng, chính là mức độ thoải mãn của khách hàng đối với dịch vụ của khách sạn. Từ đó ta có thể suy ra: chất lượng dịch vụ khách sạn = sự thỏa mãn của khách. Mà sự thỏa mãn, theo kết quả nghiêm cứu của ông Donald M.Davidoff, lại được đo bởi biểu thức tâm lý: Sự thỏa mãn = Sự cảm nhận – Sự mong chờ. Khách hàng sẽ bị thất vọng nếu sự cảm nhận của họ thấp hơn sự mong chờ mà họ có trước đó, khi đó chất lượng dịch vụ khách sạn sẽ bị đánh giá là tồi tệ. Ngược lại ,khách hàng sẽ cảm thấy thích thú nếu sự cảm nhận của họ về dịch vụ lớn hơn sự kỳ vọng mà họ đã có trước đó. Trong trường hợp này, chất lượng dịch vụ khách sạn được đánh giá là tuyệt hảo. Khách hàng sẽ chỉ cảm thấy chất lượng dịch vụ khách sạn là chấp nhận được nếu sự cảm nhận đúng như sự mong chờ đã có trước khi tiêu dùng dịch vụ. Trong trường hợp này, chất lượng dịch vụ khách sạn chỉ được xem ở mức độ trung bình (tạm được). Như vậy mục tiêu mà các doanh nghiệp khách sạn phải đạt được là thiết kế một mức cung cấp dich vụ ở mức độ cao hơn so với những gì khách hàng của họ kỳ vọng. Vấn đề là ở chỗ các khách sạn phải xác định chính xác những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng mục tiêu để đưa vào thành những tiêu chuẩn bắt buộc cho toàn bộ hệ thống khách sạn đề mọi thành phần, mọi người trong hệ thống đều tuân theo. Theo cách này thì chất lượng dịch vụ khách sạn cũng có thể được hiểu là mức cung cấp dịch vụ tối thiểu mà một doanh nghiệp khách sạn đã lựa chọn nhằm thỏa mãn ở mức độ cao nhu cầu của thị trường khách hàng mục tiêu của mình. Đồng thời mức cung cấp dịch vụ đã được xác định đòi hỏi phải được duy trì nhất quán trong suốt quá trình kinh doanh. 2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ bộ phận kinh doanh ăn uống Dịch vụ ăn uống hay bất kỳ một loại dịch vụ nào khác cũng có chỉ tiêu chung về chất lượng dịch vụ. Dựa vào những nghiên cứu của mình, hai tác giả Berry và Parasuraman đã đưa ra 5 chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ gồm: sự tin cậy, tinh thần trách nhiệm, sự đảm bảo, sự đồng cảm và tính hữu hình. Trong kinh doanh ăn uống, 5 chỉ tiêu trên được thể hiện như sau: + Công nghệ phục vụ (quy trình phục vụ): bao gồm tất cả các công đoạn khách hàng được hưởng dịch vụ: từ đặt chỗ, tiếp đón, được phục vụ trong lúc sử dụng dịch vụ ăn uống, thanh toán, tiễn khách. Đặt chỗ: áp dụng đối với khách ăn theo thực đơn. Việc đặt chỗ phải đảm bảo độ tin cậy và chính xác cao. Đón, tiễn khách: “Ấn tượng đầu tiên là quan trọng nhất, nhưng ấn tượng cuối cùng sẽ lưu lại lâu nhất”. Đây là một yếu tố quan trọng trong sự cảm nhận của khách hàng về khách sạn. Thanh toán: Hóa đơn thanh toán được nhân viên phục vụ kiểm tra chính xác, tạo độ tin cậy cao đối với khách hàng. + Chất lượng món ăn đồ uống: Được đánh giá qua giá trị cảm quan, giá trị dinh dưỡng, thành phần nguyên liệu của món ăn. + Chất lượng đội ngũ nhân viên: Thể hiện ở trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên thông qua các thao tác kỹ thuật, sự nhiệt tình, chu đáo, quan tâm đến khách hàng, sự nhanh nghẹn, khả năng phản xạ tốt. Đây là một nhân tố quan trọng trong chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống vì nhân viên là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng trong quá trình khách hàng sử dụng dịch vụ ăn uống. + Vệ sinh ăn uống: Thể hiện trong việc vệ sinh các dụng cụ phục vụ cho quá trình ăn uống, trong quá trình chế biến các món ăn. + Cơ sở vật chất, trang thiết bị, khung cảnh: Thể hiện ở sự sang trọng, tiện nghi đồng bộ của nhà hàng, khách sạn. 3. Đo lường chất lượng dịch vụ : thông qua sơ đồ 5 khoảng cách Ông Parasuraman đã đưa ra một cách tiếp cận mới – mô hình Servqual để đo lường chất lượng dịch vụ một cách gián tiếp. Trọng tâm của mô hình này là đánh giá chất lượng dịch vụ vẽ bằng khoảng cách hay sự chênh lệch (GAP) giữa sự mong đợi của khách hàng và sự cảm nhận của họ về dịch vụ. Dựa trên sự chênh lệch này, khách hàng sẽ có cảm giá hài lòng hay không hài lòng về dịch vụ mà họ nhận được. Có 4 khoảng cách chính, và một trong những khoảng cách này dẫn đến khoảng cách thứ 5 – là khoảng cách giữa sự mong đợi và sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ của khách sạn. Bốn khoảng cách đó là: - Khoảng cách 1 (GAP1) là khoảng cách giữa sự mong đợi thật sự của khách hàng và nhận thức của nhà quản lý khách sạn về điều đó (hay không biết khách hàng mong đợi gì) Nguyên nhân: Thiếu định hướng nghiên cứu marketing. Có nghĩa là doanh nghiệp có hoạt động nghiên cứu marketing không hiệu quả, không sử dụng hợp lý các kết quả nghiên cứu. Nguyên nhân thứ hai là kênh thông tin từ dưới lên không hiệu quả. Nguyên nhân thứ ba là doanh nghiệp có quá nhiều bậc quản lý và thông tinsau khi đi quá nhiều cấp bậc quản lý có thể bị bóp méo hoặc bị làm sai lệc hay bị thất lạc (mất) - Khoảng cách 2 (GAP2) là khoảng cách giữa sự hiểu biết của nhà quản lý khách sạn về những gì khách hàng mong chờ với việc chuyển hóa chúng vào trong các tiêu chuẩn của dịch vụ (hay không lựa chọn đúng tiêu chuẩn của dịch vụ) Nguyên nhân: Người quản lý khách sạn cho rằng mong đợi của khách hàng là không thể đáp ứng. Nhận thức này có thể là do: Suy nghĩ hẹp, nông cạn, ngắn hạn của một bộ phận các nhà quản lý. Điều này cũng thể hiện sự thụ động, không chịu tư duy thei hướng tích cực, sáng tạo và lạc quan của các nhà quản lý khách sạn về khả năng tìm các giải pháp cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. - Khoảng cách 3 (GAP3) là khoảng cách giữa các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ được thiết lập của doanh nghiệp khách sạn với chất lượng dịch vụ thực tế mà khách sạn cung cấp ra thị trường (hay không cung cấp dịch vụ theo đúng các tiêu chuẩn xác định) Nguyên nhân: Khoảng cách này tập trung vào nhân viên phục vụ trực tiếp, những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng Chất lượng cao không thể do những nhân viên tồi cung cấp. Nhân viên cũng cần có sự hỗ trợ phù hợp từ phía doanh nghiệp để thực hiện công việc. Chất lượng dịch vụ vì thế cũng chịu sự tác động bởi chính khách sạn. Ví dụ bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc không rõ rang, không phù hợp, công nghệ hỗ trợ công việc nghèo nàn, hệ thống kiểm soát quản lý lộn xộn khó hiểu… là những nguyên nhân dẫn đến sự thực hiện công việc không tốt, ảnh hường đến khả năng và kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên phục vụ, vì thế sẽ tác động đến chất lượng dịch vụ. - Khoảng cách 4 (GAP4) là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ được cung cấp với những thông tin, quảng cáo hay lời hứa mà doanh nghiệp khách sạn đem đến cho khách hàng (hay khách sạn không thực hiện lời hứa) Nguyên nhân Truyền thông theo chiều ngang (giữa các bộ phận trong doanh nghiệp) không phù hợp. Ví dụ : Nhân viên marketing biết chính xác mong đợi của khách hàng. Tuy nhiên, thông tin này không được thông tin chính xác đến bộ phận lễ tân của khách sạn hoặc các bộ phận cung cấp dịch vụ khác trong khách sạn, do đó không thể cung cấp dịch vụ có chất lượng tốt cho khách. Xu hương phóng đại lời hứa (out promise): Khách hàng có thể được nhận biết về khách sạn qua các thông tin quảng cáo, lời hứa mà doanh nghiệp muốn gửi đến họ như một biện pháp thu hút khách và để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh của mình. Vì thế khi các thông tin, lời hứa được đưa ra thì đòi hỏi nhất thiết nó phải được thực hiện bằng mọi giá. Nếu doanh nghiệp khách sạn cung cấp những thông tin không chính xác. Có xu hướng phóng đại thực tế để lừa dối khách hàng thì sẽ tác động xấu đến lòng tin của khách. III) Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ của các khách sạn Việt Nam Chất lượng sản phẩm đã trở thành vấn đề cần thiết mang tính sống còn của các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn của Việt Nam giai đoạn hiện nay. Câu hỏi đặt ra chô mỗi khách sạn ở Việt Nam trả lời đó là: Tại sao phải không ngừng nâng cao, cải thiện chất lượng dịch vụ và phải quản lý ngày càng tốt hơn chất lượng dịch vụ khách sạn? Câu trả lời đầy đủ cho vấn đề này phải được nhìn nhận trên các góc độ khác nhau. 1. Chất lượng dịch vụ cao giúp gia tăng lợi nhuận cho khách sạn Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn sẽ giúp cho các khách sạn giữ chân được khách hàng cũ đã có (làm cho họ phải quay lại sử dụng sản phẩm của khách sạn nhiều lần) và thuyết phục thêm những khách hàng mới (tiềm năng). Điều này tạo ra rất nhiều lợi ích cho khách sạn như: Giảm thiểu các chi phí marketing, chi phí quảng cáo… điều này đồng nghĩa với việc làm giảm giá thành của sản phẩm cho khách sạn. Tăng thị phần và duy trì tốc độ tăng trưởng cao về chỉ tiêu khách của khách sạn sẽ làm tăng doanh thu cho khách sạn. Tăng lượng khách hàng chung thủy cho khách sạn chính là biện pháp giúp khuếch trương uy tín cho thương hiệu của khách sạn – điều mà mọi nhà quản lý khách sạn đều mong muốn đạt được trong một thị trường có tính cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay. Những vấn đề trên đây đều dẫn đến kết quả là làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp khách sạn 2. Tăng khả năng cạnh tranh và tăng giá bán một cách hợp lý trên thị trường Thị trường khách du lịch là thị trường khách chính và quan trọng nhất của các doanh nghiệp khách sạn. Đây cũng là thị trường khách khó tính nhất, có khả năng thanh toán cao và luôn đòi hỏi rất cao về chất lượng sản phẩm mà họ mua. Khách du lịch không bao giờ muốn tốn thời gian, tiền bạc của mình để “chuốc lấy” những sự phiền toái, bực mình hay khó chịu… Vì đặc điểm có tính cao cấp này của nhu cầu du lịch mà khách du lịch sẽ dễ bị thuyết phục và chấp nhận bỏ ra nhiều tiền hơn nếu biết chắc chắn rằng họ sẽ mua được những sản phẩm có chất lượng cao hơn Trên thực tế, các khách sạn đều biết lợi dụng đặc điểm trên để tìm mọi cách nâng cao chất lượng dịch vụ của mình lên cao hơn so với đối thủ cạnh tranh nhằm mục đích tằng giá bán sản phẩm lên một cách hợp lý (tăng giá bán nhưng vẫn được người tiêu dùng chấp nhận). Vì thế vẫn đảm bảo khả tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Điều đó chứng tỏ đầu tư vào chất lượng dịch vụ, các khách sạn một mặt tăng được khả năng giữ chân khách hàng đã có của mình đồng thời thu hút thêm nhiều khách hàng mới mà không phải tốn chi phí quảng cáo, marketing. Mặt khác còn là công cụ giúp các doanh nghiệp này tăng giá bán sản phẩm mà vẫn giữ được uy tín, danh tiếng và khẳng định vị thế trên thị trường. Điều đó cũng có nghĩa là nâng cao chất lượng dịch vụ giúp các khách sạn nâng cao khả năng trên thị trường. 3. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn giúp giảm thiểu các chi phí kinh doanh cho doanh nghiệp Ngoài việc giảm thiểu các chi phí marketing và chi phí cho hoạt động quảng cáo cho khách sạn, việc không ngừng hoàn thiện chất lượng dịch vụ còn là biện pháp hữu hiệu nhằm tiết kiệm các chi phí kinh doanh nói chung cho doanh nghiệp này. - Chất lượng dịch vụ được đảm bảo sẽ giảm khả năng mắc lỗi trong quá trình cung cấp dịch vụ. Điều đó sẽ giúp: Tối thiểu hóa các hao phí về thời gian và chi phí cho hoạt động kiểm tra, giám sát quá trình cung cấp dịch vụ. Giảm các chi phí cho việc sửa chữa các sai sót như: chi phí đền bù thiệt hại cho khách, chi phí đối phó với các dư luận không tốt về khách sạn, chi phí xừ lý phàn nàn khiếu nại của khách hàng… - Chất lương dịch vụ cao sẽ làm giảm các chi phí bất hợp lý về nhân lực vì: Những khách sạn duy trì và đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt sẽ cung cấp cho người lao động môi trường làm việc tích cực. Nhân viên có khuynh hướng gắn bó lâu dài và trung thành hơn với doanh nghiệp. Do đó, hệ số luân chuyển lao động của khách sạn sẽ giảm, chi phí cho việc tuyển mộ, lựa chọn lại nhân viên do sự xáo trộn thường xuyên giảm. Nhân viên thương cảm thấy tự hào khi được làm việc ở những doanh nghiệp có uy tín, danh tiếng trên thị trường, họ nhận thấy những lợi ích của khách sạn gắn chặt với lợi ích của bản thân mỗi người lao động. Để khằng định và giữ chô làm việc của mình, nhân viên thường tự giác, thường xuyên tự nâng cao trình độ nghiệp vụ, tự hoàn thiện những mặt còn thiếu để đáp ứng được yêu cầu của thực tê. Như vậy, chất lượng dịch vụ của các khách sạn đã giúp giảm thiểu các chi phí đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyện nhân viên cho khách sạn. Chất lượng dịch vụ cao giúp tiết kiệm chi phí cho hoạt động marketing và chi phí quảng cáo Phần 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG NHÀ HÀNG TẠI KHÁCH SẠN HÀ NỘI HORISON I ) Khái quát về khách sạn Giới thiệu chung về khách sạn Horison Khách sạn Hà Nội Horison là một thành viên trong hệ thống Swiss-Belhotel quốc tế nằm tại vị trí trung tâm của thủ đô Hà Nội, góc đường Cát Linh và Giảng Võ, gần các khu buôn bán, văn phòng chính phủ và Trung tâm triển lãm Giảng Võ. Khách sạn được thiết kế đảm bảo mang tới sự thuận tiện và thoải mái cho du khách khi nghỉ tại Hà Nội. Ngoài 250 phòng nghỉ và phòng căn hộ, khách sạn còn có một bể bơi, sân ngoài trời, trung tâm thể chất và sân tennis, trung tâm thương vụ, các phòng hội nghị cùng với rất nhiều quán bar, nhà hàng, một câu lạc bộ và casino. Khách sạn có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, và một loạt những trang thiết bị hiện đại trong mỗi phòng phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi, thư giãn và giải trí. Sự hình thành và phát triển của khách sạn Cách đây 13 năm (1997) công ty Global Toserco đã hợp tác với PT Global Metropolitan (tập đoàn Ciputra, tập đoàn Metrolitan, tập đoàn Práidha) và tiến hành dự án xây dựng khách sạn 5 sao trên khu vực nhà máy gạch La Thành và một số hộ dân với giá trị hợp đồng là 55 tỷ đồng. Khi tiến hành xây dựng, nhà máy này có 3 ống khói tuy nhiên đã bị đập phá đi 2 ống khói, tập đoàn nước ngoài quyết định giữ lại một ống khói làm chứng tích lịch sử cho khách sạn đồng thời cũng là một nét riêng đặc trưng cho khách sạn, chúng ta có thể phân biệt khách sạn Horison với khách sạn khác nhờ ống khói đặc biệt này. Khách sạn Hà Nội Horison được thành lập do sự liên doanh giữa phía Việt Nam và Inđônêxia, đồng thời nằm trong hệ thống quản lí và tiêu chuẩn của Swiss-Belhotel International. Đây là một tập đoàn quản lí các khách sạn quốc tế, có trụ sở tại Hồng Kông, quản lí các khách sạn, các khu nghỉ mát và dịch vụ phòng nghỉ xuyên suốt khu vực Châu Á – Thái Bình Dương. Swiss-Belhotel là một tập đoàn quản lí có lịch sử lâu đời tại khu vực Châu Á, với nhiều kinh nghiệm rộng lớn có được từ đối tác và các giám đốc điều hành. Rất nhiều người trong số họ có kinh nghiệm làm việc hơn 20 năm ở châu Á và trong ngành công nghiệp kinh doanh khách sạn quốc tế. Tập đoàn này chuyên sâu trong các lĩnh vực dịch vụ cá nhân, cung cấp cho khách hàng cung cách phục vụ chuyên nghiệp, ân cần chu đáo, đảm bảo khách hàng thật sự hài lòng trong thời gian lưu trú tại khách sạn. Swiss – Belhotel luôn mong muốn và đặt ra mục tiêu: Khách hàng được cảm thấy thoải mái nhất Đảm bảo khách hàng sẽ quay lại Hiểu rằng khách hàng là rất quan trọng Khách hàng luôn cảm thấy dễ chịu, tiện nghi…như ở chính nhà của mình. Ngày 04/08/2009 thực sự là một bước ngoặt lớn đối với khách sạn Hà Nội Horison, Accor thông báo đã đạt được thỏa thuận quản lý khách sạn Horison tại Hà Nội bắt đầu từ tháng 8/2009. Sau Sofitel Metropole và Sofitel Plaza, đây là khách sạn thứ ba tại Hà Nội do Accor quản lý. Ông Patrick Basset, Phó chủ tịch điều hành của Accor tại thị trường Việt Nam cho biết Accor sẽ vẫn giữ Horison như một địa điểm tổ chức nhiều sự kiện cho khách thương nhân và hội thảo. Horison hiện có 250 phòng và các phòng họp có sức chứa 1.000 khách. Đây sẽ là khách sạn đầu tiên tại Hà Nội mang thương hiệu Pullman của Accor, sau khi việc nâng cấp hoàn tất vào năm 2011. Pullman là thương hiệu được Accor gắn cho các khách sạn chuẩn 5 sao. Hiện có 10 khách sạn mang thương hiệu này tại châu Á và 17 dự án sẽ hoạt động dưới thương hiệu này theo thảo thuận giữa Accor và các chủ đầu tư, Accor đang quản lý khoảng 10 khách sạn mang thương hiệu Sofitel, Novotel và Grand Mercure tại TP.HCM, Hà Nội, Đà Lạt, Phan Thiết, Nha Trang, Hạ Long và Phú Quốc. Tập đoàn đang xúc tiến kế hoạch mang và phát triển thương hiệu chuẩn 3 sao ibis vào thị trường Việt Nam. Giới thiệu về tập đoàn Accor: Người sáng lập ra tập đoàn Accor là Mr. Génard Pélisson và Mr. Paul Dubrule, khi đó hai người chỉ nắm trong tay 4% tổng số vốn, hai ông đã phải gõ cửa rất nhiều ngân hàng để vay vốn. Hiện giờ chủ tịch kiêm tổng giám đốc tập đoàn là Mr. Gilles Pélisson, cháu ruột của người sáng lập ra tập đoàn Accor, ông Génard Pélisson, nhận chức từ tháng 02 năm 2009. Logo của tập đoàn Accor là ba con ngỗng trời đang bay về cùng một hướng thể hiện cho tinh thần đồng đội. Tập đoàn Accor hiện đã có mặt trên hơn 100 quốc gia trên thế giới. Trụ sở chính của khu vực châu Á được đặt tại Singapore, tổng giám đốc điều hành là Mr. Michael Issenberg. Tổng giám đốc điều hành tại Việt Nam hiện nay là Mr. Patrick Basset. Với khẩu hiệu là : “ Luôn mang đến nụ cười cho khách hàng”, tập đoàn Accor luôn hoạt động theo năm tôn chí, năm giá trị cốt lõi như phương hướng cho mọi hoạt động của tập đoàn, giá trị chính là kim chỉ nam, những nguyên tắc để định hướng cách hành xử Lòng tin Tôn trọng Sáng tạo Hành động hiệu quả Ý chí quyết thắng Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hà Nội Horison Tập đoàn Ciputra Tập đoàn Metropolitan Tập đoàn Prasidha Hà Nội Toserco PT Global Metropolitan Global Toserco Ltd Hội đồng quản trị Ban giám đốc Tổng giám đốc Cấp bậc của nhân viên được chia thành các cấp bậc sau: Những người điều hành cấp 1 à Những ngưồi điều hành cấp 2 à Trưởng bộ phận à Giám sát à Nhân viên Toàn bộ khách sạn được chia thành 11 bộ phận theo chức năng công việc: + Bộ phận sảnh Lễ tân (Reception) Bộ phận hành lý (Bell Service) Tổng đài (Operation) Trợ lí sảnh (Duty) Trung tâm thương mại (Business Center) Câu lạc bộ thẩm mỹ - sức khỏe ( Fitness Center) + Bộ phận dọn phòng (House keeping) Phòng lau dọn Phòng giặt là + Bộ phận bảo vệ (Security) Bảo vệ trước sảnh Bảo về cổng sau – lối đi chính Bảo vệ bãi đỗ xe + Bộ phận tiệc (Food & Beverage) Phòng quản lý chung Tổng đài bộ phận (BQT Operation) Phòng bán các sản phầm dịch vụ (Sales) Phòng phục vụ Quầy bar Nhà hàng Bếp chính Bếp bánh +Bộ phận kĩ thuật +Phòng quản lí + Phòng tài chính kế toán + Phòng nhân sự + Phòng đại diện quản lí của Global Toserco + Phòng bán hàng và quảng cáo (Sales & Marketing) + Một số phòng chức năng khác. Cơ sở vật chất của khách sạn Khách sạn gồm 14 tầng, 247 phòng nghỉ và các phòng chức năng khác được thiết kế độc đáo tiện nghi và đảm bảo sự thoải mái nhất cho khách Các loại phòng nghỉ Tầng Loại phòng 2 6 7 8 9 10 11 12 14 Diện tích(m2) Tổng Deluxe King 6 10 10 14 10 5 2 30 57 Deluxe Twin 2 6 6 2 6 21 16 30 59 Horison Deluxe King 1 8 8 8 8 36 33 Horison Deluxe Twin 6 6 6 6 36 24 Poolview King 8 36 8 Poolview Twin 4 36 4 Executive King 20 12 36 32 Executive Twin 6 7 36 32 Suite 2 2 2 2 2 2 2 78 15 President Tổng số phòng 21 32 32 32 32 28 28 22 28 247 Giá phòng LOẠI PHÒNG GIÁ CÔNG BỐ Single Double/Twin Deluxe $220 $240 Horison Deluxe $240 $260 Poolview $260 $280 Executive $280 $300 Suite $380 $400 President $2300 $2400 Extra bed $20 Các trang thiết bị đi kèm trong phòng: Điện thoại trực tuyến, bàn làm việc. Có thể gọi điện thoại quốc tế trực tiếp và nối Internet. Hệ thống âm thanh, truyền hình vệ tinh (CNN, BBC, STAR MOVIE, NHK, HBO,…) Đường truyền internet tốc độ cao trong tất cả các phòng Điều hòa trung tâm và bộ điều khiển cá nhân Hệ thống radio và máy nghe nhạc Điện trong phòng 220V Hộp giữ đồ, két sắt an toàn Dụng cụ pha trà và cà phê Tủ lạnh, mini bar Buồng tắm, vòi hoa sen, toilet cùng với các đồ dùng vệ sinh khác. Máy sấy, máy cạo râu trong phòng tắm (220V/110V) Hệ thống khóa cửa bằng điện Hệ thống theo dõi an ninh qua camera ở khu vực công cộng Hệ thống báo cháy Hoa quả tươi miễn phí, nước khoáng miễn phí (tùy phòng) Hệ thống phòng lưu trú, phòng chức năng, nhà hàng và các dịch vụ tiện ích khác Tên nhà hàng Phục vụ Giờ mở cửa Sức chứa Nhà hàng Marble Court Tại đây phục vụ các loại bánh, banh ngọt, sữa, kem, đồ nhắm và một số loại trà, cà phê và các đồ uống khác. Internet tốc độ cao 24/24h 8h – 24h 60 Nhà hàng Le Mayeur Các món ăn ưa thích được phục vụ với nhiều loại khác nhau, buổi sáng, buổi trưa và buổi tối tự chọn. Nhà hàng cũng phục vụ các thực đơn hạng sang bao gồm các món ăn Ý, Á, các món ăn bổ dưỡng cho sức khỏe và các món ăn quốc tế được ưa thích 6h30 – 22h 150 Nhà hàng Á Lee Man Fong Phục vụ các món ăn Trung Quốc hảo hạng của Quảng Đông, Tứ Xuyên. Ngoài ra nhà hàng còn phục vụ các món đặc sản của Việt Nam 11h30 – 14h30 18h – 22h 150 Nhà hàng Huế I, nhà hàng Huế II Đây là phòng ăn riêng biệt của nhà hàng Á Lee Man Fong 11h30 – 14h 18h – 22h 10 10 Executive Lounge Chỉ dành cho khách ở loại phòng từ hạng Executive trở lên, phục vụ Bữa sáng nhẹ (bánh ngọt) Trà, cà phê Cocktail tối 6h30 – 10h 14h – 16h 17h – 19h Câu lạc bộ OV và Casino Nhạc sống, bàn bia, các máy bán hàng tự động, các món ăn nhanh, và một số loại bia và đồ uống có cồn Dịch vụ tận nơi Phục vụ tận phòng theo yêu cầu của khách, gồm ăn sáng, ăn trưa và ăn tối 24/24h Khu vui chơi giải trí và các dịch vụ bổ sung: Khách sạn có nhiều loại hình phục vụ, vui chơi giải trí rất đa dạng nhằm phục vụ khách hàng ở mọi đối tượng: các phương tiện giải trí, cửa hàng lưu niệm, trung tâm thể thao thể hình, karaoke, massage, xông hơi nóng, xông hơi khô, bể sục Jacuzzi, bể bơi ngoài trời, chiếu sáng vào buổi tối, sân thượng tắm nắng, sân tennis… Các phòng chức năng: Trung tâm kinh doanh, phòng hội thảo, hội trường triển lãm, trang thiết bị hội thảo. Hội nghị và dạ tiệc: tổ chức các hội nghị và tiệc cùng với các trang thiết bị hiện đại với các loại phòng lớn nhỏ khác nhau có thể chứa đến 500 khách. Ngoài ra còn có một hội trường lớn và nhiều loại phòng họp khác nhau được trang bị với các thiết bị hiện đại. Trung tâm lữ hành: Hoạt động như các trung tâm lữ hành khác bên ngoài, nằm ở sảnh của khách sạn, là đại diện của công ty lữ hành Exotismo. Tại đây khách có thể đặt vé máy bay xác nhận vé, được tư vấn và mua các tour du lịch, đặt ăn cho các chuyến đi. Vận chuyển hàng không, vận chuyển hàng, dịch vụ đưa đón khách, chỗ đậu xe rộng rãi (khoảng 175 xe), dịch vụ xe khách. Dịch vụ phòng: Giặt là Khênh vác hành lý Dọn dẹp Y tế Facsimile, đánh máy, gửi tin nhắn, fax, bưu phẩm Quầy thu đổi ngoại tệ Máy rút tiền tự động Các dụng cụ cho trẻ em: cũi, ghế cao, dịch vụ trông trẻ… II) Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ tại bộ phận kinh doanh ăn uống Đánh giá thông qua việc thu thập thông tin về sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ bằng bảng hỏi Để đánh giá chất lượng dịch vụ của bộ phận kinh doanh ăn uống, ta có phương pháp dựa trên khoảng cách giữa sự mong đợi và sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ của bộ phận. Dưới đây là 3 bảng tổng kết điều tra được thực hiện ở ba bộ phận khác nhau để xác định khoảng cách đó, việc phát phiếu điều tra được thực hiện một cách ngẫu nhiên với các khách hàng để đảm bảo được tính khách quan. Bảng 1: Tỷ lệ ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng phục vụ tiệc tại khách sạn Hà Nội Horison (Tổng số: 100 khách) STT Mức chất Các lượng chỉ tiêu Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém Số Phiếu % Số Phiếu % Số Phiếu % Số Phiếu % Số Phiếu % 1 Nhân viên Sự quan tâm 35 35% 51 51% 10 10% 4 4% 0 0% 2 Tinh thần thái độ 33 33% 56 56% 9 9% 2 2% 0 0% 3 Chất lượng món ăn 48 48% 51 51% 1 1% 0 0% 0 0% 4 Chất lượng đồ uống 45 45% 52 52% 3 3% 0 0% 0 0% 5 Cơ sở vật chất 40 40% 46 46% 14 14% 0 0% 0 0% Đánh giá Nhìn vào bảng thì tỷ lệ ý kiến đánh giá của khách về các mặt sự quan tâm, tinh thần của nhân viên, chất lượng đồ ăn, đồ uống và cơ sở vật chất đa phần là tốt và rất tốt (chiếm khoảng 80 đến 90%). Điều này cho thấy dấu hiệu tốt về chất lượng phục vụ tại bộ phận tiệc. Tuy nhiên khi đánh giá về sự quan tâm và tinh thần thái độ của nhân viên, có một số khách chỉ đánh giá chỉ tiêu này ở mức trung bình, thậm chí một số khách hàng còn tỏ ra không hài lòng với thái độ của nhân viên và đánh giá ở mức kém. Điều này phản ánh kỹ thuật và nghiệp vụ của một số nhân viên chưa đáp ứng được mức độ đòi hỏi của khách hàng cao cấp và các khách hàng khó tính. Ngoài ra việc thường xuyên phải tuyển nhân viên làm bán thời gian là hợp đồng cũng khiến chất lượng phục vụ của bộ phận tiệc không đồng đều và bị giảm sút. Bảng 2: Tỷ lệ ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng phục vụ của nhà hàng Lee Mayeur tại khách sạn Hà Nội Horison (Tổng số: 100 khách) STT Mức chất Các lượng chỉ tiêu Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém Số Phiếu % Số Phiếu % Số Phiếu % Số Phiếu % Số Phiếu % 1 Nhân viên Sự quan tâm 38 38% 50 50% 10 10% 2 2% 0 0% 2 Tinh thần thái độ 33 33% 59 59% 7 7% 1 1% 0 0% 3 Chất lượng món ăn 46 46% 53 53% 1 1% 0 0% 0 0% 4 Chất lượng đồ uống 45 45% 50 50% 5 3% 0 0% 0 0% 5 Cơ sở vật chất 35 35% 46 46% 19 14% 0 0% 0 0% Đánh giá Nhìn vào bảng 2 ta thấy có rất nhiều ý kiến đánh giá chất lượng tại nhà hàng Lee Mayeur là tốt và rất tốt tương tự như bộ phận tiệc. Tuy nhiên nhìn vào biểu đồ thì ta thấy nổi bật là khách hàng đánh giá chất lượng về cơ sở vật chất ở mức trung bình chiếm đến 19%, tương ứng với 19 người đã không đánh giá thật cao về cơ sở vật chất tại đây. Trên thực tế thì việc ứng dụng công trang thiết bị công nghệ hiện đại trong kinh doanh ăn uống tại nhà hàng Lee Mayeur là hầu như không có. Hiện nay hầu hết những nhà hàng cao cấp hoạt động trên đại bàn Hà Nội đều ứng dụng hệ thống trang thiết bị hiện đại, bao gồm hệ thộng máy vi tính có kết nối mạng Internet và mạng đồng bộ, đồng thời tích hợp phần mềm quản lý nhà hàng để tiện cho khách hàng trong việc gọi món và thanh toán. Nhưng nhà hàng Lee Mayeur, một nhà hàng cao cấp thuộc một khách sạn lớn vẫn chưa hề ứng dụng công nghệ này. Bên cạnh đó, rất nhiều ý kiến của khách hàng về thiết kế chưa hợp lý của quyển thực đơn nhà hàng. Thiết kế còn sơ sài, chưa hợp lí và chưa thực sự tạo ấn tượng với khách cũng là một nguyên nhân khiến một số khách hàng đánh giá cơ sở vật chất của nhà hàng Lee Mayeur chưa thật tốt và chỉ ở mức trung bình. Bảng 3: Tỷ lệ ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng phục vụ của nhà hàng Lee Man Fong tại khách sạn Hà Nội Horison (Tổng số: 60 khách) STT Mức chất Các lượng chỉ tiêu Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém Số Phiếu % Số Phiếu % Số Phiếu % Số Phiếu % Số Phiếu % 1 Nhân viên Sự quan tâm 10 17% 40 66% 9 15% 1 2% 0 0% 2 Tinh thần thái độ 12 20% 43 72% 5 8% 0 0% 0 0% 3 Chất lượng món ăn 49 82% 11 18% 0 0% 0 0% 0 0% 4 Chất lượng đồ uống 8 13% 30 50% 22 37% 0 0% 0 0% 5 Cơ sở vật chất 25 42% 30 50% 5 8% 0 0% 0 0% Nhìn vào bảng 3 ta thấy rằng đa số khách tại nhà hàng Lee Man Fong đánh giá rất tốt về chất lượng món ăn (82% ứng với 49 khách). Điều này cho thấy chất lượng món ăn ở nhà hàng Lee Man Fong là rất tốt, món ăn đảm bảo về chất lượng, hương vị, màu sắc, cách trình bày… Cơ sở vật chất của nhà hàng Lee Man Fong cũng chỉ được khách đánh giá tương đương như nhà hàng Lee Mayeur bởi cũng chưa có ứng dụng trang thiết bị công nghệ hiện đại trong nhà hàng. Tuy nhiên, nổi bật lên trong bảng tỷ lệ ý kiến đánh giá của khách hàng, có 2 yếu tố mà một lượng không nhỏ khách hàng đánh giá ở mức trung bình, chưa thực sự tốt. Đó là 2 yếu tố “sự quan tâm của nhân viên” và “chất lượng đồ uống”. Điều này sẽ được thể hiện rõ hơn trong biểu đồ sau: Nhà hàng Lee Man Fong có sức chứa khoảng 150 khách trong khi đó lại chỉ có 8 nhân viên phục vụ và quản lý. Số lượng nhân viên ít chính là lý do khiến cho khách hàng thấy mình không được quan tâm nhiều so với mong đợi. Bên cạnh đó, khách của nhà hàng thường là khách cao cấp, phong cách ăn uống rất từ tốn và đòi hỏi chất lượng phục vụ cao. Đây là lý do khiến cho có đến 9 khách hàng (tương đương 15% tổng số khách được điều tra đánh giá sự quan tâm của nhân viên nhà hàng Lee Man Fong ở mức trung bình. Một đặc điểm nữa của nhà hàng Lee Man Fong là nhà hàng không có quầy bar riêng. Tuy vậy nhà hàng vẫn phục vụ đồ uống và người pha chế đồ ướng chính những waiter, waitress của nhà hàng. Đây là nguyên nhân dẫn đến việc pha chế của họ rất “nghiệp dư”, cách trang trí đồ uống đơn giản và không gây được ấn tượng bởi pha chế đồ uống không phải là chuyên môn của họ. Đây là lý do khiến nhiều khách hàng đánh giá chất lượng đồ uống ở nhà hàng chỉ ở mức trung bình (22 người tương ứng với 37%). Đánh giá thông qua quá trình tự nghiên cứu và quan sát Đánh giá chung : Kinh doanh ăn uống có thể coi là một thế mạnh của khách sạn Hà Nội Horison trong nhiều năm qua, điều này được thể hiện qua bảng kết quả kinh doanh của KS Hà Nội Horison trong những năm gần đây Từ bảng số liệu ta thấy doanh thu của khách sạn nhìn chung năm sau đều cao hơn năm trước, trong đó thì bộ phận kinh doanh ăn uống là bộ phận quan trọng chiếm phần trăm doanh thu lớn thứ hai sau bộ phận kinh doanh lưu trú. Doanh thu của bộ phận kinh doanh ăn uống trong những năm qua luôn đạt từ 2.000.000 USD đến 3.000.000 USD. Điều này cho thấy việc nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận kinh doanh ăn uống là rất quan trọng bởi chính nhờ chất lượng dịch vụ mà bộ phận này có thể gia tăng doanh thu và giá bán trên thị trường hơn nữa mà vẫn được khách hàng chấp nhận và hài lòng. Một số yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của bộ phận kinh doanh ăn uống của khách sạn Hà Nội Horison - Chất lượng của sản phẩm cung cấp cho khách hàng: qua những phản hồi của khách hàng về chất lượng món ăn mà nhà hàng cung cấp em đánh giá bộ phận kinh doanh ăn uống của khách sạn đã chọn được những nhà cung cấp thức ăn tốt, đảm bảo và có chất lượng cao. Bên cạnh đó thì đội ngũ đầu bếp của khách sạn cũng được tuyển chọn khá kỹ lưỡng và được đàu tạo tốt vì vây các món ăn sau khi được chế biến và bày biện rất hấp dẫn và thu hút khách hàng. Các sản phẩm của nhà hàng nhìn chung hợp vệ sinh, đảm bảo dinh dưỡng và tính thẩm mỹ. - Đội ngũ nhân viên: như đã trình bày ở phần đầu có thể nói chất lượng phục vụ phụ thuộc rất lớn vào nhân viên phục vụ trực tiếp. Theo đánh giá của mình, em thấy xét trên khía cạnh đáp ứng cho khách việc ăn uống thông thường thì nhân viên phục vụ nhanh nhẹn, nhiệt tình, kịp tiến độ công việc và nhìn chung đáp ứng tốt cho khách. Tuy nhiên để thỏa mãn những nhu cầu của những khách cao cấp hay khó tính thì chất lượng phục vụ cần phải được nâng cao hơn nữa. - Vệ sinh ăn uống: Món ăn: quá trình chế biến món ăn đạt yêu cầu, các đầu bếp trong quá trình chế biến hay trình bày thường xuyên đi găng tay và thức ăn khi chế biến xong đều được che bằng nilon chuyên dụng cẩn thận. Đồ dùng dụng cụ ăn uống: đôi khi không được sạch, cần một số biện pháp để khắc phục Vệ sinh nhà hàng, phòng tiệc: nhân viên House Keeping luôn thực hiện làm sạch hàng ngày và định kỳ trong khách sạn. Bên cạnh đó, nhân viên tại các bộ phận nhà hàng và tiệc cũng có ý thức trong việc giữ gìn vệ sinh chung. Vệ sinh cá nhân: nhân viên hầu hết các bộ phận mặc mỗi bộ đồng phục từ 2 đến 3 ngày mới được thay mà họ phải làm việc 8 tiếng/ngày và không thể tránh khỏi những lúc bị dính thức ăn vào đồng phục khi làm việc. Việc bắt nhân viên ít nhất 2 ngày mới được thay đồng phục ảnh hưởng đến vệ sinh các nhân khi phục vụ khách và thực sự chưa hợp lý. Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ bộ phận tiệc * Mặt mạnh: - Chất lượng món ăn đồ uống tại bộ phận tiệc khá phong phú và đa dạng, đẹp mắt đáp ứng được yêu cầu của khách khi tổ chức các loại tiệc khác nhau. Các loại đồ uống đảm bảo nguồn gốc xuất xứ rõ rang, là những sản phẩm nhập khẩu chất lượng cao như sữa tươi, rươu, bia… - Cơ sở vật chất: Khách sạn Hà Nội Horison có phòng đại tiệc (Grand Ballroom) ở tầng một và khách có thể đến bằng thang cuốn từ sảnh hoặc trực tiếp từ thang máy. Việc có thể đi vào bằng các con đường khác nhau mang lại nhiều sự thuận tiện cho khác. Các trang thiết bị nghe nhìn trong phòng tiệc rất hiện đại, có thể đáp ứng nhu cầu phục vụ cho hội nghị, hội thảo, các cuộc triển lãm, vũ hội, ra mắt sản phẩm hay các loại tiệc khác. Ngoài ra một dàn trang thiết bị âm thanh ánh sáng nghệ thuật với đội ngũ kỹ sư lành nghề và nhân viên phục vụ sẽ cung cấp cho khách hàng những buổi tiệc ấn tượng và khó quên. - Vệ sinh: các loại khăn, đồ vải luôn được phân loại cẩn thận và giặt sạch sẽ sau mỗi bữa tiệc. Khách sạn luôn sẵn sàng có đủ đồ để chuẩn bị cho những bữa tiệc mới. Bên cạnh đó thì phòng tiệc luôn được quét dọn và hút bụi hàng ngày tại mọi ngõ ngách nên luôn giữ được sự sạch sẽ và tạo ấn tượng tốt đẹp với khách hàng. * Mặt yếu: - Đồ dùng dụng cụ phục vụ kinh doanh ăn uống : vào những cao điểm, bộ phận tiệc thường rời vào tình trạng thiếu đồ dùng, dụng cụ và để khắc phục tình trạng này bộ phận sử dụng các giải pháp tình huống nhu mượn tạm thời đồ dùng, dụng cụ của bộ phận khác. Tuy nhiên việc mượn đồ dùng của bộ phận khác sẽ làm mất đi tính đồng bộ của đồ dùng dụng cụ phục vụ tiệc, ảnh hưởng tới sự chuyên nghiệp và trang trọng của khách sạn cũng như tác động không tốt tới ấn tượng của khách hàng. Ngoài ra việc phải đi mượn đồ dùng của các bộ phận khác sẽ làm mất đi tính chủ động của bộ phận tiệc, làm mất thời gian và công sức của các nhân viên đồng thời làm chậm đi tiến độ chuẩn bị ,như vậy ít nhiều cũng làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Các dụng cụ đồ dùng mà bộ phận thường thiếu khi vào mùa cao điểm là: bát đĩa; tách uống trà, cà phê; ly uống rượu…. - Chất lượng đội ngũ nhân viên: Một số nhân viên chính thức cũng như hợp đồng rất có kinh nghiệm trong công việc vì đã có thâm niên trong nghề, tuy vậy trình độ ngoại ngữ của họ còn nhiều hạn chế. Trong một số trường hợp nhân viên không thể diễn đạt hết hay diễn đạt sai các dịch vụ của khách sạn với khách hàng. Điều này dẫn đến việc không gây được lòng tin và thiện cảm với khách hàng. Ngoài ra nhân viên do bị cuốn vào guồng máy công việc gấp gáp khẩn trương nên họ thưởng quên mất việc chào hỏi tươi cười với khách. Họ không thực sự nhiệt tình với những khách cần sự giúp đỡ ngoài việc đã được phân công của mình. Trong thời kỳ cao điểm của mùa vụ, do lượng khách quá động, bộ phận tiệc thường xuyên gọi thêm nhân viên làm việc bán thời gian để phục vụ. Tuy nhiên những nhân viên này có người chưa từng làm hay cũng chưa học trường lớp nào kiên quan đến lĩnh vực du lịch khách sạn. Do vậy khả năng phục vụ khách của những nhân viên này là hết sức hạn chế. Đánh giá thực trạng chất lượng phục vụ nhà hàng Lee Mayeur * Mặt mạnh: - Chất lượng món ăn đồ uống : Món ăn ở đây chủ yếu là ăn buffet và thực đơn chọn món, các món ăn khá phong phú, thay đổi hàng ngày, mang lại cho khách nhiều lựa chọn. Món ăn được trình bày đẹp, hương vị thơm ngon, màu sắc hấp dẫn…Đồ uống như trà và cà phê luôn sẵn sàng phục vụ, ngoài ra nhà hàng có rất nhiều loại nược uống hoa quả cho khách. Ngoài ra khác có thể gọi thêm sinh tố hoa quả hay các loại đồ uống có cồn khác. - Cơ sở vật chất: nhà hàng Lee Mayeur có cơ sở vật chất khá đồng bộ và đẹp mắt ,nằm trên tầng 1 của khách sạn và có rất nhiều chỗ ngồi, khách hàng có thể vừa ăn, vừa ngắm nhìn xuống sảnh hay nhìn ra ngoài đường phố. - Quy trình phục vụ: khách của nhà hàng chủ yếu ăn buffet tự chọn vì vậy quy trình phục vụ thường gồm các bước: chào khách à dẫn khách vào chỗ à kéo ghế cho khách àđưa thực đơn cho khách à order món ăn cho khách à phục vụ đồ ăn uống à kiểm tra sự hài lòng của khách à thanh toán à tiễn khách. Đây là qui trình cơ bản và khá đơn giản, áp dụng cho tất cả các nhà hàng. Nhìn chung quy trình phục vụ tại đây đạt yêu cầu và làm hài lòng khách. - Vệ sinh: nhà hàng rộng rãi, thoáng mát và sạch sẽ vì luôn được nhân viên bộ phận House Keeping lau dọn hàng ngày. Sau mỗi ca làm việc các nhân viên được phân công vệ sinh mặt bàn bằng xà phòng sạch sẽ. * Mặt yếu: Thực đơn của nhà hàng chưa gây được ấn tượng cho khách. Thực đơn chỉ liệt kê các món ăn theo trình tự bữa ăn mà không có điểm nhấn hay món ăn đặc biệt nào cho khách. Trang trí quyển thực đơn khá đơn điệu và không bắt mắt, không có biểu tượng của nhà hàng hay logo khách sạn. Trong thực đơn không có các hình vẽ về một món ăn nào để tăng tính hấp dẫn đối với khách. Vì vậy mặc dù có chất lượng tương đối tối nhưng các món ăn ở nhà hàng Lee Mayeur chưa được làm nổi bật những ưu điểm và sự hấp dẫn. Đánh giá thực trạng chất lượng phục vụ nhà hàng Lee Man Fong * Mặt mạnh: - Chất lượng món ăn: nhà hàng Lee Man Fong là nhà hàng mang tới cho khách hàng những món ăn đặc sắc Trung Quốc từ Tứ Xuyên, Quảng Đông cùng những món ăn Việt Nam với chất lượng đồ ăn được đánh giá khá tốt. - Cơ sở vật chất : nằm bên cạnh nhà hàng Lee Mayeur, nhà hàng Lee Man Fong cũng có cơ sở vật chất sang trọng, đồng bộ ,ấn tượng và mang những nét đặc sắc riêng. Ngoài ra nhà hàng còn có 2 phòng ăn tối riêng. - Quy trình phục vụ: tương tự như quy trình phục vụ tại nhà hàng Lee Mayeur, tuy nhiên ăn ở nhà hàng Lee Man Fong cần sự phục vụ cao hơn. Nhân viên sau khi mang thức ăn vào còn có nhiệm vụ chia thức ăn cho từng người sao cho mỗi người được tương đối đều nhau và ai cũng được dùng tất cả các món trong bữa ăn. Quy trình này được đánh giá khá cao vì nó thể hiện được sự quan tâm đến khách hàng. - Vệ sinh: chất lượng vệ sinh rất tốt giống như bộ phận tiệc và nhà hàng Lee Mayeur * Mặt yếu: - Thực đơn của nhà hàng cũng khá đơn điệu và chưa gây được ấn tượng cho khách cũng như chưa làm nổi bật ưu điểm và nét đặc sắc của các món ăn. - Nhà hàng không có quầy bar riêng nên nhân viên tại nhà hàng kiêm luôn nhiệm vụ pha chế. Điều này dẫn đến chất lượng đồ uống không thật ngon và cách trang trí còn khá đơn giản. Phần 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG NHÀ HÀNG I) Phương hướng phát triển kinh doanh lâu dài Mục tiêu của bộ phận kinh doanh ăn uống là giữ vững uy tín chất lượng, vị trí khách sạn lí tưởng về khả năng cung cấp dịch vụ hội nghị hội thảo và các dịch vụ linh doanh ăn uống khác. Dịch vụ kinh doang ăn uống có thể nói là dịch vụ quan trọng nhất của khách sạn Hà Nội Horison bởi nó cung cấp cho khách hàng nhu cầu thiết yếu là ăn uống. Bên cạnh đó nhờ có dịch vụ tổ chức hội nghị hoàn hảo, khách sạn Hà Nội Horison trở thành sự lựa chọn của khách hàng khi muốn tổ chức những mội nghị thành công. Sự phát triển kinh doanh ăn uống dựa trên kinh doanh tiệc, hội nghị hội thảo thực sự đúng đăn và hiệu quả cao nhờ có chất lượng dịch vụ tốt. Để thực hiện được việc vẫn giữ được vị trí là khách sạn uy tín cung cấp dịch vụ ăn uống có chất lượng cao, khách sạn cần có những biện pháp đẻ khắc phục những mặt còn yếu và phát huy thế mạnh của mình. Sau đây là một số gợi ý về biện pháp mà khách sạn có thể áp dụng nhằm nâng cao thêm chất lượng phục vụ ăn uống của mình II) Một số giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ tiệc 1) Biện pháp thứ nhất: Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên bộ phận kinh doanh ăn uống 1.1 Mục đích của biện pháp - Giải pháp này đề ra với mục đích hoàn thiện mọi mặt cho nhân viên bộ phận kinh doanh ăn uống. - Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên làm bán thời gian, qua đó nâng cao chất lượng dịch vụ tại bộ phận kinh doang ăn uống. 1.2 Căn cứ của biện pháp - Căn cứ vào lý thuyết của đề tài thì chính nhân viên của khách sạn là người trực tiếp tạo nên dịch vụ, trực tiếp tiếp nhận mọi phản hồi của khách hàng và cũng chính là người trực tiếp chuyển đến tận tay cho khách hàng dịch vụ mà khách sạn cung cấp. Vì lí do đó nên việc có được đội ngũ nhân viên chất lượng cao là rất quan trọng để tạo nên ấn tượng tốt đẹp trong mắt khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ tại bộ phận kinh doanh ăn uống. - Căn cứ vào thực tế của khách san Như những đánh giá ở phần 2, chất lượng về nhân viên tại bộ phận này vẫn chưa đáp ứng được so với yêu cầu làm việc ở khách sạn quốc tế năm sao, dù vẫn còn hạn chế về khả năng ngoại ngữ và kỹ năng giao tiếp với khách hàng. Bên cạnh đó em thấy rằng ở khách sạn chưa có những lớp chuyên đào tạo những kĩ năng mềm cho nhân viên như kĩ năng giao tiếp với khách hàng trong khi điều này là thực sự rất cần thiết. Việc giao tiếp là hàng ngày, hàng giờ. Trong khi đó nhân viên thiếu những yếu tố quan trọng để làm hài lòng khách hàng, đó là nụ cười, là sự nhiệt tình, vui vẻ khi giúp đỡ khách. Vì vậy, chỉ nhắc nhở thôi chưa đủ, phải có những biện pháp để trách nhiệm “ làm vui lòng khách hàng “ phải đi vào tiềm thức, trở thành phản xạ của mỗi nhân viên tại khách sạn Hà Nội Horison. Bộ phận kinh doanh ăn uống của khách sạn Hà Nội Horison thường xuyên có những buổi tiệc đông khách. Tuy vậy số lượng nhân viên chính thức và hợp đồng tại đây không đủ để phục vụ trong những ngày khách đông đó. Vì vậy bộ phận cần gọi thêm nhân viên làm bán thời gian. Tuy nhiên như đã đề cập thực trạng ở phần 2, việc tuyển chọn nhân viên làm bán thời gian vẫn còn rất đơn giản, dễ dãi. Điều đó làm ảnh hưởng rất nhiều đến uy tín khách sạn, vì có những nhân viên chưa từng làm việc tại khách sạn 5 sao, không có trình độ ngoại ngữ hay không có kiến thức về khách sạn lại được phục vụ những bữa tiệc quan trọng. Không ít lần những nhân viên làm bán thời gian đã mắc lỗi, tuy nhở nhứng hoàn toàn không đáng có tại một khách sạn 5 sao lớn như vậy. - Căn cứ vào hiểu biết về các lớp đào tạo kỹ năng cho nhân viên: Hiện nay ở khách sạn chưa có các khóa đào tạo ngắn hạn để nhân viên có được những kỹ năng cần thiết để làm hài lòng khách hàng, Tuy nhiên, trên thực tế có khá nhiều trung tâm rất nổi tiếng và uy tín để đào tạo những kỹ năng như vậy. Một trong số đó là trung tâm Tâm Việt. Đây là trung tâm chuyên đào tạo những kỹ năng mềm cần thiết cho mọi người nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Đã có rất nhiều doanh nghiệp lơn đã mời những chuyên gia của trung tâm đến để truyền thụ kiến thức cho nhân viên của doanh nghiệp mình. Việc khách sạn mời những chuyên gia trong lĩnh vực đào tạo kỹ năng giao tiếp, văn hóa doanh nghiệp cho nhân viên có thể là giải pháp cho việc thiếu vắng những nụ cười trong khách sạn. Từ những căn cứ trên, biện pháp “nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên bộ phân Kinh doanh ăn uống” là hoàn toàn có cơ sở và nên thực hiện để giải quyết những vấn đề có tính cấp bách trên. 1.3 Nội dung của biện pháp Tuyển nhân viên đầu vào có chất lượng đầu vào tốt hơn (áp dụng đối với nhân viên làm bán thời gian và nhân viên hợp đồng) Đào tạo để nhân viên có khả năng giao tiếp tốt bằng tiếng Anh (đào tạo đối với nhân viên chính thức) Đào tạo nhân viên có kỹ năng giao tiếp tốt, gây thiện cảm và làm hài lòng khách hàng (áp dụng đối với nhân viên chính thức của khách sạn) 1.4 Dự kiến lộ trình triển khai giải pháp vào thực tế 1.4.1 Dự kiến lộ trình tuyển nhân viên có chất lượng đầu vào tốt hơn (dành cho việc tuyển dụng nhân viên làm bán thời gian) Đầu tiên khách sạn cần xác định được những tố chất nhân viên cần có khi làm việc tại bộ phận kinh doanh ăn uống. Thông thường để được làm việc tại khách sạn 5 sao nhân viên cần có các tố chất sau: - Phải giao tiếp tốt bằng tiếng Anh, nếu có thêm ngoại ngữ thứ hai thì đó sẽ là một lợi thế. - Được học qua các trường lớp đào tạo về du lịch, khách sạn. - Ngoại hình ưu nhìn, có phẩm chất phù hợp với ngành nghề dịch vụ. Những yếu tốt trên nếu được hội tụ đủ ở một người thì người đó rất thích hợp để trở thành nhân viên của bộ phận kinh doanh ăn uống. Tuy nhiên, nếu chỉ cần có một trong 2 tố chất ban đầu cộng với ngoại hình ưu nhìn cũng có thể được tuyển để trở thành nhân viên của khách sạn. Ta xét các trường hợp như sau: - Một người giỏi tiếng Anh nhưng không có chuyên môn về ngành khách sạn, khi vào làm việc anh ta sẽ được hướng dẫn và làm quen với môi trường làm việc trong khoảng 1 tuần đến nửa tháng là có thể làm việc dễ dàng tại bộ phận kinh doanh ăn uống với chức vụ là nhân viên. - Một người không giỏi tiếng Anh nhưng đã được học về bar và nhà hàng thì khi đến anh ta vẫn có thể tiếp thu công việc nhanh vì đã có lý thuyết căn bản. Tuy nhiên anh ta sẽ gặp khó khăn khi giao tiếp với khách hàng là người nước ngoài. Do vâỵ trong trường hợp này, khách sạn sẽ có chế độ đào tạo tiếng Anh cho nhân viên này. Sau khi đã các định được những tiêu chuẩn để tuyển nhân viên cho bộ phận kinh doanh ăn uống, khách sạn nên chủ động tìm kiếm nguồn nhân lực. Có thể đăng tuyển ở những trường đào tạo về ngoại ngữ để tìm được người giỏi tiếng Anh, thông báo đăng tuyển ở những trường đạo tạo về bar, nhà hàng ,khách sạn như khoa Du Lịch trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Mở Hà Nội, Đại học Thương Mại, Cao Đẳng Du lịch… Tại những trường như vậy sẽ có rất nhiều sinh viên đang học muốn làm thêm hoặc sinh viên sắp ra trường mong muốn được làm viêc. Việc thông báo này cần làm trong thời gian khoảng 1 tuần đến nửa tháng tùy thuộc vào số lượng nhân viên cần tuyển. Sau khi đã thông báo tuyển dụng, khách sạn sẽ tiến hành phỏng vấn. Trong khoảng 3 ngày đến 1 tuần, khách sạn có thể chọn được những ứng viên sáng giá để tuyển làm nhân viên của bộ phận kinh doanh ăn uống bởi các sinh viên đén ứng tuyển đều là sinh viên của các trường đáp ứng được yêu cầu của khách sạn .Do vậy việc cần làm của khách sạn lúc này là chọn trong đó những người thích hợp nhất để vào làm việc tại bộ phận kinh doanh ăn uống. Việc tuyển dụng có thể diễn ra trong vòng 3 tuần đến 1 tháng. 1.4.2 Đào tạo để nhân viên có khả năng giao tiếp tốt bằng tiếng Anh - Những nhân viên mới được tuyển dụng hoặc những nhân viên đã làm lâu năm của khách sạn có thể nói tiếng Anh chưa giỏi. Trong quá trình làm việc, được tiếp xúc với khách hàng sẽ giúp họ có thêm cơ hội được giao tiếp bằng tiếng Anh. Tuy nhiên khách sạn nên có những lớp học phù hợp với nhân viên để họ có thể trau dồi thêm vốn ngoại ngữ của mình. - Đầu tiên để có được lớp nâng cao tiếng Anh khách sạn cần có giáo viên. Khách sạn cần thông báo cho nhân viên biết mình sẽ được học tiếng Anh để phục vụ cho công việc. Việc này mất từ 1 đến 2 ngày. - Để biết kết quả và đi học mất từ 2 đến 3 ngày. Nhân viên bắt đầu học ngay sau khi biết kết quả hoặc 1,2 ngày sau. Như vậy để hoàn thành được thủ tục vào lớp học nhân viên mất từ 5 đến 8 ngày. - Lớp học nên bố trí cho nhân viên học trong giờ làm việc, để nhân viên không cảm thấy phải bị về muộn. Thời gian học khoảng 1 tuần học 1 đến 2 buổi (vào thời kỳ đông khách) hoặc 3 buổi (thời kỳ vắng khách hơn). - Mỗi khóa học kéo dài từ 2 tháng rưỡi đến 3 tháng. Sau mỗi khóa có kiểm tra để xác định kết quả học tiếp các khóa khác. Đảm bảo cho nhân viện thường xuyên được học tiếng Anh cho đến khi trình độ đảm bảo để có thể giao tiếp với khách nước ngoài trong phạm vu chức vụ của mình. Tổng thời gian để đào tạo nhân viên sau mội khóa học tiếng Anh giao tiếp là khoảng 3 tháng, tùy thuộc vào công việc và vị trí của nhân viên để sắp xếp cho nhân viên có học tiếp hay không. 1.4.3 Dự kiến lộ trình đào tạo nhân viên có kĩ năng giao tiếp tốt, tạo được thiện cảm và làm hài lòng khách hàng - Khách sạn dành thời gian để tìm hiểu về các trung tâm đào tạo kỹ năng giao tiếp, tham khảo các khóa luận đào tạo kỹ năng cần thiết cho nhân viên tại bộ phận kinh doanh ăn uống. Sau đó quyết định liên hệ và mời chuyên gia của tổ chức này để đến mở lớp tại khách sạn Hà Nội Horison. Việc tìm hiểu và thời gian để thống nhất giữa ban lãnh đạo, sau đó liên hệ với trung tâm được lựa chọn để mở lớp, cần dành thời gian là 3 ngày. - Nhân viên sẽ được học những khóa học sau: Văn hóa doanh nghiệp: mục đích tạo nên nhận thức về tính chất công việc cho nhân viên (3 buổi học trong 1 tuần) Kỹ năng giao tiếp với khách hàng: mục đích để nhân viên biết cách phục vụ và nhận thức được trách nhiệm của mình là làm hài lòng khách hàng (3 buổi học trong 1 tuần) Tổng cộng thời gian để đào tạo những kỹ năng cần thiết của nhân viên bộ phận kinh doanh ăn uống là từ 2 đến 3 tuần. 1.5 Dự toán sơ bộ chi phí 1.5.1 Chi phí tuyển dụng (dự kiến) - Chuẩn bị thông báo: chi phí đánh máy để đăng bản thông báo :20.000 - Chi phí thông báo trên trang web của sinh viên các trường cần tuyển dụng : 100.000 - Chi phí đi lại để mang thông báo đến các trường : 300.000 - Chi phí phỏng vấn: 250.000/ngày x 7 ngày = 1.750.000 Tổng chi phí = 20.000 + 100.000 + 300.000 + 1.750.000 = 2.170.000 1.5.2 Chi phí đào tạo giao tiếp tốt bằng tiếng Anh (tính cho 1 nhân viên) - Chi phí kiểm tra xếp lớp: 50.000 - Chi phí học 1 buổi: 50.000 - Chi phí toàn khóa học: 50.000 x 2 buổi/tuần x 10 tuần = 1.000.000 Tổng chi phí = 50.000 + 1.000.000 = 1.050.000 1.5.3 Chi phí đào tạo nhân viên có kĩ năng giao tiếp tốt (tính cho 1 nhân viên) - Chi phí một khóa học: 100.000 - Sô khóa học: 2 khóa Tổng chi phí = 100.000 x 2 = 200.000 1.6 Lợi ích của các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên 1.6.1 Lợi ích của việc tuyển dụng nhân viên có chất lượng tốt Nếu tuyển dụng nhân viên làm việc bán thời gian như đề xuất của em sẽ có những lợi ích sau: Do bộ phận kinh doanh ăn uống rất hay có tiệc động nên việc gọi nhân viên làm việc bán thời gian đến làm là khá thường xuyên. Người được phỏng vấn thường là sinh viên, những người đi học và có kiến thức chuyên môn về nghề nghiệp, hoặc có khả năng nói tiếng Anh tốt ,đáp ứng được yêu cầu công việc và nhanh chóng thích ứng được với công việc mới. Việc thôn báo được thực hiện ở rất nhiều trường đại học, cao đẳng hoặc trung cấp có chuyên ngành về khách sạn, nhà hàng hay bar. Mỗi trường lại có số lượng lớn sinh viên mong muốn làm việc trong lĩnh vực khách sạn. Trong khi đó công việc tuyển dụng lại là việc làm ở khách sạn 5 sao nên rất hấp dẫn. Việc thông báo như vậy sẽ thu hút được rất nhiều sinh viên của nhiều trường. Như vậy sẽ càng có nhiều cơ hội lựa chọn cho khách sạn. 1.6.2 Lợi ích của việc đào tạo để nhân viên giao tiếp bằng tiếng Anh - Nhân viên giao tiếp bằng tiếng Anh dễ dàng phục vụ khách hàng, đem lại chất lượng dịch vụ tốt cho bộ phận kinh doanh ăn uống. - Nhân viên được học và trau dồi kiến thức sẽ trở nên tự tin hơn. Bên cạnh đó, nhân viên thấy mình được khách sạn đầu tư quan tâm nên sẽ cố gắng hơn trong công việc, đem lại nhiều lợi ích cho khách sạn. 1.6.3 Lợi ích của việc đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên Nhân viên thay đổi về nhận thức và ý thức hơn về công việc của mình. Nếu không có những khóa học như thế này thì thực tế nhân viên ở đây vẫn có thể làm và hoàn thành công việc, tuy nhiên thực trạng nhân viên thiếu nhiệt tình giúp đỡ và ít mỉm cười với khách hay chưa gây được thiện cảm với khách sẽ vẫn còn là tình trạng phổ biến. Khóa học đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên sẽ khắc phục được tình trạng trên. Qua những ý kiến và phân tích nêu trên khách sạn sẽ có những cách tuyển dụng và đào tạo nhân viên tại bộ phận Kinh doanh ăn uống được hiệu quả hơn, từ đó góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ tại bộ phận kinh doanh ăn uống cũng như mang lại sự hài lòng cho khách hàng. 2. Biện pháp thứ hai: Cải tiến hình thức thực đơn của nhà hàng 2.1 Mục đích của biện pháp - Tạo cho khách hàng dễ dàng cảm nhận những món ăn được giới thiệu trong thực đơn. - Nâng cao tính thẩm mỹ và tính hấp dẫn cho những quyển thực đơn. 2.2 Căn cứ của biện pháp - Căn cứ vào những kiến thức để thiết kế hiệu quả hình thức của một quyển thực đơn. Nếu ngay trong lúc mới nhìn thấy quyển thực đơn của nhà hàng mà khách đã thấy nó không đẹp, không bắt mắt hay bị bẩn… khách hàng cũng sẽ dựa vào đó mà đánh giấ rằng các bộ phận hay khu vực khác cũng không được khách sạn quan tâm chu đáo. Bởi vậy, thực đơn có thể được coi là công cụ để vận chuyển thông điệp của khách sạn đối với khách hàng. - Trên thực tế, hình thức của những quyển thực đơn của nhà hàng vẫn còn đơn giản và chưa được đầu tư thiết kế đủ để tạo ấn tượng với khách hàng. Từ những căn cứ trên em xin đưa ra giải pháp “cải tiến hình thức thực đơn của nhà hàng “ 2.3 Nội dung của biện pháp * Xác định kích thước hợp lý của quyển thực đơn: Một quyển thực đơn không nên có kích thước quá to hoặc quá nhỏ. Bởi nếu nó quá to, nó sẽ gây cảm giác chiếm hết không gian của bàn ăn vì vậy nếu bàn nhỏ thì quyển thực đơn đó sẽ dễ đụng vào ly cốc hay những vật dụng đã được bày biện sẵn trên mặt bàn. Nhưng nếu thực đơn quá nhỏ sẽ khiến khách hàng khó đọc và có cảm giác chữ trong quyển thực đơn qua nhiều, gây cảm giác gò bó, không thoải mái. Theo những nghiên cứu của các chuyên gia và thông qua ý kiến của khách hàng thì kích thước thực đơn hợp lý sẽ gần bằng tờ giấy A4, chiều rộng khoảng 19-20 cm, chiều dài khoảng 28 cm. * Xác định thứ tự vùng ưu tiên trên mỗi trang thực đơn Sắp xếp các món ăn của nhà hàng theo quy tắc : Thực tế thì khi nhìn vào quyển thực đơn, khách hàng không thể đọc được tất cả ngay lập tưc, vì vậy thiết kế thực đơn để tiết kiệm thời gian cho khách cần phải lưu ý đến việc định hướng cho khách hàng. Thông thường, khách khi nhìn vào thực đơn thường có xu hướng nhìn vào phạm vi hình chữ nhật được thể hiện như sau: 2 312asd 3 1 Vùng ưu tiên số 1: đây là vùng trọng tâm, mắt của khách hàng luôn có xu hướng nhìn vào vùng này đầu tiên. Vì vậy, tại vùng này thực đơn nên được bố trí và sắp xếp những món ăn đặc sắc nhất cũng như mang lại lợi ích nhất cho nhà hàng, có xu hướng đem lại nhiều ấn tượng nhất cho khách. Khách sẽ dể dàng lựa chọn món ăn ưng ý và đánh giá chất lượng dịch vụ tại nhà hàng cao. Vùng ưu tiên số 2: sau khi đã lướt qua vùng trọng tâm ,khách sẽ có xu hướng nhìn vào phạm vi phần thứ 2 như trên hình vẽ. Đây cũng là một nơi rất tốt để liệt kê những món ăn khác xếp thứ hai về độ ngon, đặc sắc đồng thời cũng đem lại lợi ích cao cho nhà hàng. Vùng ưu tiên số 3: Hướng nhìn của khách hàng sẽ chỉ chuyển đến khu vực này sau đi đã nhìn qua Vùng ưu tiên số 1 và Vùng ưu tiên số 2. Đây là nơi mà thực đơn có thể liệt kê những món ăn đạt tiêu chuẩn và phổ biến ở hầu hết các nhà hàng, những món ăn mà khách hàng mong rằng phù hợp với sở thích của mình. Trên đây là thứ tự ưu tiên giữa những vùng phạm vi trên một trang thực đơn. Tuy nhiên hiện nay thực đơn của các nhà hàng tại khách sạn Hà Nội Horison mới chỉ dừng lại ở mức kiệt kê các món ăn mà vẫn chưa áp dụng được tối đa cách sắp xếp món ăn theo thứ tự ưu tiên này. * Cải tiến hình thức trình bày nội dung thực đơn - Đầu tiên phải phân loại các món ăn thành các nhóm khác nhau và xác định vị trí của mỗi món trong các nhóm đó. Thông thường tiêu chí để phân chia các nhóm dựa vào trình tự của một bữa ăn. Trong tất cả các nhóm, những món ăn nhẹ sẽ được liệt kê trước những món ăn chính có độ béo, ngậy, đậm đà. Thực đơn tiêu biểu để khách gọi món phải có đỉ các danh mục sau: khai vị, soup, salad, bữa chính và tráng miệng. - Sử dụng những khoảng trống hợp lý trong khi thiết kê thực đơn, vì chính những khoảng trống này sẽ lôi cuống khách hàng hơn và làm cho khách dễ đọc hơn. - Kiểu chữ, cỡ chữ: việc chọn loại chữ hay cỡ chữ là rất quan trọng Kiểu chữ: Nếu loại chữ quá hoa văn thì cũng sẽ gây khó khăn cho khách. Nhà hàng có thể chọn cho mình những loại kiểu chữ khác nhau, quan trọng là dễ đọc và đẹp, như vậy sẽ tạo được sự lôi cuốn với khách hàng. Ví dụ: có thể kết hợp một số kiểu chữ khác nhau như: Vn Arabia, Vn Aistote… kết hợp với kiểu chữ đứng Vntime, Vnsouthern… Cỡ chữ: một quy tắc khi đánh máy tên món ăn và những giải thích về món ăn đó là không bao giờ được để cỡ chữ dưới 12. Ngoài ra chọn cỡ chữ to hơn cho tên các mục món ăn chính để tạo sự nôt bật, dễ nhìn cho khách hàng. - Các hình minh họa: ở các danh mục thực đơn của nhà hàng có rất ít hình minh họa nào. Nhìn vào thực đơn chỉ toàn thấy chữu, gây cảm giác đơn điệu cho khách hàng. Vì vậy trong thực đơn mới nên có thêm những hình vẽ minh họa đồ ăn, điều này sẽ làm cho quyển thực đơn thêm màu sắc, hấp dẫn giúp khách hàng dễ dàng chọn món ăn hơn. 2.4 Dự kiến lộ trình triển khai biện pháp vào thực tế - Việc xác định thứ tự vùng ưu tiên trên mỗi trang thực đơn: Việc này cần sự tham gia của tất cả các nhân viên vì trong quá trình phục vụ khách hàng, họ là người trực tiếp tiếp nhận sự phản hồi của khách hàng do đó họ sẽ biết khách hàng đánh giá cao món nào và hay ưu tiên gọi món nào nhiều hơn. Bên cạnh đó cần có sự góp ý của bên bộ phận bếp vì những nhân viên bộ phận bếp là người trực tiếp làm ra món ăn và họ hiểu biết về món ăn đó, nên sẽ biết những món nào có ưu điểm vượt trội. Sau khi có sự tham gia của các nhân viên ,nhà hàng sẽ quyết định những món ăn nào thì được xếp vào vùng ưu tiến số 1, số 2 và số 3 sao cho hợp lý. Công việc này dự kiến diễn ra trong 2 ngày (họp nhân viên 1 ngày và nhận sự góp ý của nhân viên bếp 1 ngày). - Việc cải tiến cách trình bày : Tập trung vào việc bổ sung hình minh họa. Sau khi xác định những món ăn được ưu tiên, tiến hành chụp ảnh những món ăn đó ở những góc cạnh hấp dẫn nhất để tăng tính thẩm mỹ cho món ăn (có thể tiến hành bằng cách chụp ảnh những món ăn do khách gọi trước khi đem ra phục vụ khách). Công việc này dự kiến diễn ra tỏng khoảng 3 đến 5 ngày (phụ thuộc vào tính đa dạng của những món ăn khách gọi ra ,nếu các món ăn không bị trùn nhau thì thời gian chụp ảnh được nhiều món ăn khác nhau sẽ diễn ra nhanh hơn) - Việc đánh máy thực đơn: trình bày các món ăn theo thứ tự vùng ưu tiên, cách trình bày như trên và chèn thêm ảnh minh họa, tăng tính sống động cho thực đơn…Việc này diễn ra trong 1 ngày. - Việc in ấn, đóng thành quyển hoàn thiện: 2 ngày Như vậy tổng thời gian để cái tiến thực đơn của nhà hàng dự kiến mất khoảng từ 7 đén 9 ngày. 2.5 Dự toán sơ bộ chi phí (đơn vị VND) Chi phí phát sinh trong quá trình thực hiện biện pháp này chủ yếu là việc đi in và đóng quyển thực đơn In màu + giấy cứng: 15.000/trang x 5 trang = 75.000 Đóng bìa: 1 quyển bìa cứng và in biểu tượng thực đơn của nhà hàng: 30.000 Tổng chi phí cho một quyển thực đơn: 75.000 + 30.000 = 105.000 2.6 Lợi ích của giải pháp nếu trược triển khai vào thực tế - Nhờ sắp xếp các món ăn theo đúng quy luật “vùng ưu tiên”, nhà hàng sẽ giới thiệu được với khách hàng tốt hơn những món ăn mà mình cũng cấp. - Khách hàng cũng sẽ tìm kiếm được những món đặc sắc nhất của nhà hàng một cách dễ dàng mà không mất công đọc từ đầu đến cuối thực đơn mới tìm ra được. - Khách hàng sẽ cảm thấy hứng thú và hấp dẫn hơn khi quyển thực đơn đưcọ minh họa bằng những hình ảnh màu sắc và sinh động của các món ăn đươc cung cấp. Tất cả lợi ích trên đều đem lại cho khách hàng sự thoải mái khi cầm quyển thực đơn của nhà hàng để chọn món cho bữa ăn của mình, qua đó chất lượng dịch vụ tại các nhà hàng cũng được nâng lên làm hài lòng khách hàng hơn nữa. Việc cải tiến hình thức thực đơn của nhà hàng là rất cần thiết bởi đây là bước đầu để khách hàng đánh giá về chất lượng phục vụ của nhà hàng nói riêng và bộ phận kinh doanh ăn uống nói chung. Hàng ngày có rất nhiều khách tiếp xúc với những quyển thực đơn này vì vậy việc tính toán chi phí để cải tiến thực đơn cho thấy những lợi ích mà nhà hàng có được lớn hơn rất nhiều so với chi phí bỏ ra. Hơn thế nữa việc cải tiến hình thức thực đơn là việc dễ thực hiện và rất thiết thực. Ngoài việc cải tiến hình thức của thực đơn thì những quyển thực đơn cũng nên được làm mới về hình thức dựa trên những nguyên tắc đã phân tích. Sự thay đổi có thể là về màu sắc hay các hình vẽ minh họa mới… và việc thay đổi nên thực hiện đều đặn theo chu kì quí. Như vậy điều này sẽ giúp những khách hàng quen tránh cảm giác nhàm chán và thấy rằng nhà hàng rất quan tâm đến việc làm mới ngay từ những vật dụng hàng ngày. 3. Biện pháp thứ ba: Thực hiện chiến lược “làm hài lòng khách hàng” Bản chất của chất lượng dịch vụ là sự thỏa mãn của khách hàng và điểm chính của nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống là làm sao có thể giành tối đa sự hài lòng của khách hàng. Khi dịch vụ mà khách sạn cung câp đáp ứng được kỳ vọng ban đầu của khách hàng thì về cơ bản họ sẽ cảm thấy vừa lòng. Nhưng nếu như dịch vụ đó vượt xa cả sự kỳ vọng của khách hàng thì lúc đó họ mới thực sự hài lòng. Nếu khách sạn không ngừng khiến khách cảm thấy vừa lòng thì họ sẽ dần trở thành những vị khách trung thành. Sự tín nhiệm của khách hàng không chỉ là khi có dịp sẽ dùng sản phẩm ăn uống của khách sạn mà họ sẽ còn giới thiệu khách sạn với những người khác như người thân hay bạn bè. Theo một cuộc điều tra thì người ta tính cứ một khách hàng không hài lòng họ sẽ kể cho 16 đến 20 nguời khách biết về sự bất mãn của mình và cứ một người được kể ấy lại truyền tin cho 12 đến 15 người khác. Cứ thế con số không hài lòng từ mộ có thể lên đến hai ba trăm người. Hơn nữa trong thời đại thông tin như hiện nay thì ảnh hưởng đó có thể còn rộng lớn hơn nhiều. Trong khi đó theo một điều tra khác thì nếu cứ tăng 5% sô khách hàng tín nhiệm thì lợi nhuận sẽ tăng từ 25% đến 94%. 80% lợi nhuận của một doang nghiệp đến từ 20% số khách hàng tín nhiệm. Giá thành để thu hút được một khách hàng mới sẽ bằng 6 lần để duy trì một khách hàng cũ. Vì vậy khách sạn có thể áp dụng biện pháp thực hiện chiến lược làm hài lòng khách hàng để nâng cao chất lượng dịch vụ kinh doanh ăn uống. Nội dung cụ thể của biện pháp 1.Biến chiến lược “làm hài lòng khách hàng” thành nhận thức cho mọi nhân viên của khách sạn Trên phương diện văn hóa doanh nghiệp thì lấy khách hàng làm trung tâm, lợi ích của khách hàng là cao nhất, lấy sự hài lòng của khách hàng làm mục tiêu. Khái niệm khách hàng trong lý luận khách hàng vừa lòng là chỉ cả nhân viên nội bộ khách sạn lẫn các khách hàng bên ngoài. Nếu các nhân viên chưa hài lòng và chưa tín nhiệm với khách sạn thì họ không thể tạo ra hay cung cấp những sản phẩm, dịch vụ làm khách hàng hài lòng và điều này dẫn đến việc khách hàng sẽ cảm thấy bất mãn và dần sẽ bỏ khách sạn mà đị. Ngược lại khi nhân viên hài lòng và tín nhiệm khách sạn, họ sẽ nhiệt tình tiếp xúc với khách hàng, phục vụ khách hàng một cách chu đáo sáng tạo, đồng thời có thể phát hiện ra xu hướng ,nhu cầu của khách hàng để bổ sung, hoàn thiện các sản phẩm và dịch vụ ăn uống của khách sạn. Khi thực hiện được điều này khách hàng sẽ rất hài lòng. Thái độ của nhân viên sẽ quyết định tất cả bởi chính nhân viên là người tham gia trục tiếp vào quá trình cung ứng dịch vụ. Chính vì vậy, điều quan trọng nhất là khách sạn phải đưa được chiến lược “làm hài lòng khách hàng” vào nhận thức của mỗi nhân viên. Biện pháp: Để giúp nhân viên ý thức được giá trị của việc “làm hài lòng khách hàng”, bản thân các nhà quản lý cần là một tấm gương tốt, có thai độ tôn trọng nhân viên, biết tin vào các dịch vụ ăn uống mà họ cung cấp sẽ làm hài lòng khách hàng. Hàng tháng khách sạn nên có những buổi tổng kết tuyên dương và trao phần thưởng cho những người thực hiện tốt mục tiêu “làm hài lòng khách hàng” .Như vậy sẽ tạo được một làn sóng mới về vấn để càn hướng tới cho nhân viên của bộ phận kinh doanh ăn uống nói riêng và của toàn khách sạn nói chung. Lâu dần những buổi tổng kết tuyên dương như vậy sẽ trở thành truyền thống và nét riêng của khách sạn, dần dần đi vào nhận thưc cảu nhân viên một cách thoải mái và đầy hứng thú do tạo được tính chất và tinh thần thi đua giữa các nhân viên với nhau Tiêu chí để chấm điểm: dựa trên sự nhiệt tình giúp đỡ khách vào ngày làm việc cảu nhân viên. Người chấm điểm sẽ là nhóm trưởng hoặc trưởng ca trực tiếp phụ trách ca làm việc đó hay cũng có thể là một nhân viên không liên quan ,cách thức chấm điểm chéo giữa các nhóm với nhau. 2. Để khách hàng tham gia vào việc thiết kế và nghiên cứu dịch vụ ăn uống, nhất là những bữa tiệc lớn Bộ phận kinh doanh ăn uống lấy khách hàng làm trung tâm, cung cấp dịch vụ ăn uống là giá trị cao là điều hoàn toàn đúng đắn. Tuy vậy bộ phận kinh doanh ăn uống có thể đạt được hiệu quả tối ưu hơn nếu để cho khách hàng cùng tham gia thiết kế dịch vụ ăn uống trong những bữa tiệc lớn của họ như lễ cưới ,kỷ niệm các ngày trọng đại, tổng kết cuối năm…. Biện pháp: Hai bên cần xây dựng sự hiểu biết và giao lưu thông tin với nhau, kịp thời nắm bắt các thông tin về nhu cầu, khuyến khích việc đổi mợi kịp thời các nguồn thông tin của khách hàng. Qua phân tích, tổng kết và hiểu được nhu cầu thực sự của khách hàng, bộ phận kinh doanh ăn uống sẽ lấy đó làm cơ sở để cung cấp dịch vụ ăn uống cho khách hàng theo như yêu cầu mà khách sạn đáp ứng được. Những sản phẩm dịch vụ ăn uống như vậy chắc chắn sẽ làm cho khách hàng rất hài lòng. 3. Trưng cầu ý kiến của khách hàng Trên thực tế đây là cũng là việc mời khách hàng làm thầy giáo cho mình. Trong kinh doanh thường có câu nói: “Khách hàng là thượng đế” , khách hàng ở đây cũng có thể coi là thầy giáo của người làm kinh doanh, là thầy giáo không giảng bài những ngày nào cũng gặp mặt. Hình thức giảng bài của khách hàng tại bộ phận ăn uống của khách sạn Hà Nội Horison là việc mua và sử dụng dịch vụ ăn uống. Để bài mà khách hàng giao cho bộ phận kinh doanh ăn uống chính là những tin tức thiết thực để sản phẩm, dịch vụ của bộ phận kinh doanh ăn uống ngày càng hoàn thiện hơn. Biện pháp: Gửi cho khách phiếu góp ý hoặc phiếu kiến nghị chất lượng dịch vụ …. Sau khi giấy góp hoặc kiến nghị được trả lại, nhà hàng sẽ căn cứ vào tin tức mà khách hàng phản hồi lại để đánh giá chất lượng sản phẩm của mình. Từ những cách nghĩ và phân tích của khách hàng cùng với việc thông qua những yêu cầu không ngừng thay dổi của khách, bộ phận kinh doanh ăn uống sẽ biết điều chỉnh trong khả năng cho phpes để nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận mình. 4. Giải quyết thỏa đáng vấn đề không hài lòng của khách hàng Một số tờ tạp chí đã viêt: Nếu xử lý tốt sự trách móc của khách hàng thì có tới 83% số người đã từng có lần không thỏa mãn về doanh nghiệp sẽ tiếp tục mua hàng của doanh nghiệp ấy. Điều này cũng tương tự với hoạt động trong bộ phận kinh doanh ăn uống của khách sạn Hà Nội Horison. Biện pháp: Để giải quyết thỏa đáng được nỗi ấm ức của khách hàng, khách sạn cần xây dựng được một bộ phận quản lý những vấn đề kiến nghị của khách hàng Cần hình thành quan niệm: sự hài lòng của khách hàng chính là món quà ý nghĩa nhất đối với khách sạn. Khách sạn cần xây dựng được những chính sách và chế độ xử lú có hiệu quả trước những phàn nàn của khách hàng, đồng thời đào tạo, tập huấn cho nhân viên cư xử đúng mực khi gặp sự trách móc của khách hàng. Các nhân viên phải đặt mình vào vị trí của khách hàng để giải quyết những vấn đề họ không hài lòng. Cần để các bộ phận luân phiên nhau chịu trách nhiệm xử lý những phàn nàn của khách hàng, để tất cả các bộ phận có nghiệp vụ liên quan hiểu được mức độ hài lòng của khách hàng, từ đó đúc rút ra những kinh nghiệm trong xử lý sai sót Cần xây dựn kho tư liệu, thông tin về những thắc mắc của khách hàng, đồng thời để các bộ phận trong khách sạn và từng nhân viên biết nguyên nhân căn bản của những vấn đề không hài lòng của khách hàng nằm ở đâu. 5. Xây dựng kho số liệu về những khách hàng đã có sự tín nhiệm với khách sạn nói chung và bộ phận kinh doanh ăn uống nói riêng Biện pháp Lưu giữ lại đầy đủ các thông tin về khách hàng đã có sự tín nhiệm với khách sạn và bộ phận kinh doanh ăn uống để có thể liên lạc thuận tiện. Kho số liệu khách hàng tín nhiệm có thể kịp thời cung cấp tư liệu cần thiết cho nhân viên khách sạn, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu thập tất cả các thông tin chi tiết có liên quan đến khách hàng, tăng cường mối quan hệ nhanh chóng với khách hàng, tạo điều kiện khai thác các sản phẩm và cung cấp các dịch vụ mới, tiến hàng giao lưu hiểu biết quan hệ lâu dài với khách hàng để thuận tiện cho việc cung cấp cho khách những sản phẩm hoặc dịch vụ có thể đáp ứng được sở thích và sự mong mỏi của họ. KẾT LUẬN Chất lượng dịch vụ luôn là một yếu tố quan trọng đối với mỗi khách sạn, nó giúp khách sạn gia tăng lợi nhuận và khả năng cạnh tranh trên thị trường, giúp hạn chế các chi phí kinh doanh cho khách sạn. Có thể nói các khách sạn luôn coi chất lượng dịch vụ là chìa khóa cho sự thành công của mình. Qua đề tài nghiên cứu của mình, em đã thu thập được những thông tin bổ ích về chất lượng dịch vụ và các tiêu chí để nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận kinh doanh ăn uống nói riêng và toàn khách sạn nói chung. Việc phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ của bộ phận ăn uống mà đi sâu vào là bộ phận tiệc, nhà hàng Lee Mayeur và nhà hàng Lee Man Fong đã giúp em hình thành một số biện pháp nhằm giữ vững và nâng cao chất lượng dịch vụ bộ phận này. Thời gian làm chuyên đề đã giúp e tổng kết và hệ thống lại các kiến thức đã được học trong trường. Thời gian thực tập tuy không lâu những đã giúp em có được những kinh nghiệm vô cùng quí giá trong việc thu thập thông tin, phân tích, đánh giá từ đó rút ra các nhận xét và đưa ra giải pháp. Em hi vọng với những giải pháp của mình khách sạn có thể tham khảo và quyết định cách làm hợp lý nhất để làm cho chất lượng dịch vụ bộ phận ăn uống nói chung và bộ phận tiệc, nhà hàng Lee Mayeur và nhà hàng Lee Man Fong được giữ vững và ngày một nâng cao. Qua đây một lần nữa em xin chân thành cám ơn THS. Trương Tử Nhân, nhờ có sự hướng dẫn tận tình của thầy em mới có thể hoàn thành được chuyền đề tốt nghiệp này. Em cũng xin chân thành cám ơn khách sạn Hà Nội Horison, các anh chị trong khách sạn nói chung và ở cùng bộ phận nói riêng đã giúp đỡ nhiệt tình để em thực hiện chuyên đề này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt: 1/ Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn ( 2004 ) – Ts Nguyễn Văn Mạnh .Ths Hoàng Thị Lan Hương 2/ Quản trị đầu tư nhà hàng và khách sạn ( 2009 ) – MBA Nguyễn Văn Dung 3/ Marketing dịch vụ : Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ - Ts Hà Nam Khánh Giao 4/ Tạp chí du lịch Tài liệu tiếng Anh Hotel Front Office Management – J.A.Bardi Các Website điện tử: 1/ www.amthuckhachsan.com.vn 2/ www.accorhotels.com 3/ www.swiss-belhotel.com