Đề tài Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại xây dựng đông quang

LỜI MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài Chúng ta đang sống trong thời đại tri thức và thông tin, với đầy đủ cơ hội và thách thức. Nền kinh tế tri thức lấy chất lượng nguồn nhân lực làm yếu tố quyết định hàng đầu,chủ yếu là năng lực trí tuệ, năng lực xử lý các thông tin nhằm giải quyết và sáng tạo các vấn đề đặt ra. Sự thành công của nền kinh tế là do đã phát triển được một nguồn nhân lực có chất lượng mới,vì thế chúng ta cần phải phát huy, đào tạo và tiếp tục phát triển nguồn nhân lực con người. Cùng với các thành tựu và kết quả mới của nền kinh tế nói chung và ngành xây dựng Việt Nam nói riêng, Công ty TNHH THƯƠNG MẠI – XÂY DỰNG ĐÔNG QUANG cũng đã góp một phần nhỏ trong công cuộc xây dựng và phát triển kinh tế ngành, đồng thời mở rộng và phát triển quy mô hoạt động kinh doanh của công ty, tạo điều kiện công ăn việc làm, tăng thu nhập và ổn định cuộc sống cho tập thể cán bộ , công nhân viên của công ty, tăng sản phẩm xây dựng, dịch vụ môi giới, mua bán bất động sản cung cấp ra thị trường cho người tiêu dùng. Đó là thành quả từ định hướng phát triển, thực hiện chiến lược, thực hiện mục tiêu và sự vận động của cả tập thể công ty. Tuy nhiên bên cạnh những kết quả cơ bản đã đạt được, trong quản lý kinh tế, tài chính, nhân sự và các hoạt động của công ty vẫn còn một số vấn đề cần được tiếp tục giải quyết, như định hướng phát triển, chiến lược cho đầu tư xây dựng, đầu tư môi giới mua bán bất động sản, mua bán và cung cấp nguồn nguyên vật liệu xây dựng và nội thất công trình. Phải tạo được môi trường cạnh tranh lành mạnh và hiệu quả, đầy đủ việc làm để phát huy sức lao động, một số các biện pháp quản lý chưa đủ khuyến khích sức lao động và sáng tạo, chưa khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của công ty. Hiện nay nhu cầu nhân lực ngành xây dựng và các ngành dịch vụ tại TPHCM rất cấp bách, nhất là đội ngũ lao động có trình độ cao, tay nghề cao để thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa và áp dụng công nghệ trong ngành xây dựng, đội ngũ quản lý, phát triển các ngành dịch vụ bất động sản, dịch vụ thương mạị . Vì vậy không những phải tuyển dụng, đào tạo mới mà còn phải thường xuyên đào tạo lại các thành phần lao động của công ty từ các cán bộ công nhân viên hành chính gián tiếp, đến đội ngũ trực tiếp lao động trên các công trường xây dựng của công ty. Chính vì lý do này tôi đã chọn đề tài “ Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM – XD ĐÔNG QUANG ”. Mục tiêu nghiên cứu Quản Lý Nguồn Nhân Lực (QLNNL) là một phần của khái niệm lập kế hoạch và quản lý tổng thể của các công ty; QLNNL là một họat động quan trọng của Kế hoạch phát triển công ty. Bất kỳ thay đổi nào trong công tác QLNNL phải được phản ánh đầy đủ trong kế hoạch phát triển trung hạn của công ty.Trọng tâm của QLNNL đòi hỏi phải làm tốt công tác dự báo và lập kế hoạch: đủ người và đúng người đúng chỗ đúng lúc và chi phí hợp lý – nhằm thực hiện các công việc đem lại lợi ích cho cả công ty và cá nhân người lao động. Quản Lý Nguồn Nhân Lực sẽ thành công khi đáp ứng và cân bằng được các yêu cầu trên. QLNNL phải đảm bảo các bộ phận trong công ty (các quy trình, các phòng ban, các tổ công tác, cán bộ nhân viên v.v...) cùng phối hợp trong công việc để đạt được những kết quả đã xác định trong kế hoạch phát triển công ty. Để có được điều này, ban lãnh đạo các công ty cần liên tục thực hiện các hoạt động định kỳ sau: Xác định và sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các kết quả mong muốn đạt được của công ty,theo dõi và đánh giá tiến độ thực hiện để đạt được kết quả,trao đổi ý kiến phản hồi giữa các cán bộ chủ chốt liên quan,tăng cường các hoạt động sẽ đem lại kết quả, và đưa ra các biện pháp thúc đẩy tiến độ thực hiện công việc khi cần thiết Do vậy, QLNNL thích hợp và nhất quán chắc chắn sẽ giúp công ty: · sử dụng hiệu quả các nguồn tài chính sẵn có. · quản lý tốt tài sản hiện có · làm hài lòng khách hàng. Ban lãnh đạo của các công ty phải xem công tác QLNNL là động lực chính dẫn đến thành công của công ty. Ban lãnh đạo công ty phải nhận thấy rằng một đội ngũ cán bộ nhân viên đầy đủ, được đào tạo tốt và có động lực làm việc là yếu tố cần thiết tạo ra các hoạt động hiệu quả về chi phí và đảm bảo việc tuân thủ các tiêu chuẩn dịch vụ đã thống nhất Phương pháp nghiên cứu Để xác định cách thức quản lý các công ty, cần phải có một cơ cấu tổ chức rõ ràng. Để đạt được kết quả tốt nhất có thể, cần giảm thiểu số lượng các phòng và các đơn vị thuộc công ty. Tiếp theo, cần tiến hành phân tích công việc như một tiến trình nhằm xác định các nhiệm vụ, các yêu cầu cụ thể về công việc và mức độ quan trọng của các nhiệm vụ đối với một công việc cụ thể.Điều quan trọng là các nhà quản trị phải kiên quyết đưa công tác quản lý nghề nghiệp vào công tác QLNNL và đánh giá mức độ hoàn thành công việc để cán bộ nhân viên nhận biết được những cơ hội và thách thức trong tương lai. Về vấn đề này, chính sách về thăng chức hay chính sách quản lý nghề nghiệp sẽ là bằng chứng cho cán bộ nhân viên thấy được các khả năng phát triển và cơ hội thăng tiến trong công ty.Kết quả cuối cùng là đưa ra một sơ đồ tổ chức thể hiện toàn bộ các cấp quản lý, toàn bộ những vị trí đã có và còn trống, và tất cả những vị trí cần thiết nhưng chưa được phê duyệt. Phạm vi nghiên cứu Do thời gian có hạn nên đề tài nghiên cứu vấn đề nhân sự tại công ty,tập trung các vấn đề ở phòng tổ chức hành chính nhân sự tại công ty TNHH Thương Mại-Xây Dựng Đông Quang. Kết cấu của khóa luận Khóa luận gồm có ba phần: Chương 1: Cơ sở lý luận Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM – XD ĐÔNG QUANG Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM – XD ĐÔNG QUANG Phân tích nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM – XD ĐÔNG QUANG được tiến hành nghiên cứu với trình độ có hạn, sự giới hạn của thời gian, nên đề tài chỉ giải quyết những vấn đề hết sức cơ bản. trong quá trình thực hiện, đề tài không tránh khỏi những sai sót, không đầy đủ ý nghĩa, kết cấu vấn đề không chặt chẽ. tôi rất mong được sự góp ý chỉ dẫn của các thầy cô. Tôi xin chân thành cảm ơn cô Ngô Ngọc Cương và các anh chị trong Công ty TNHH TM – XD ĐÔNG QUANG đã giúp tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực a) Khái niệm về nguồn nhân lực Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một quốc gia, một địa phương là nguồn lao động được chuẩn bị sẵn sàng đảm nhiệm công việc lao động nào đó, tức là nguồn lao động có kỹ năng đáp ứng được yêu cầu chuyển đổi cơ cấu kinh tế. Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là một trong nghững nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi qui định có khả năng lao động. Nguồn nhân lực nói chung không phải sản sinh ra để đáp ứng các yêu cầu kinh tế, mà chủ yếu do các nhân tố xã hội và sinh học qui định. Tuy nhiên, sự phát triển của nguồn nhân lực có tác động mạnh mẽ đến sự phát triển kinh tế xã hội và ngược lại. b) Khái niệm quản trị nguồn nhân lực v Khái niệm Quản trị nhân lực là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý con người. Thực ra, trong suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ này đã được sử dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ quản lý nhân sự. Càng về sau này, quản trị nhân lực được nhiều nước trên thế giới áp dụng, đặc biệt là Úc, các nước vùng Scandivania và Nam Phi. Quản trị nhân lực được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất. Nó được xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản lý nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh. v Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân lực đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động. Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức,doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ. 1.2 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị, nhưng nhìn chung thì có thể hiểu: Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường. Dưới đây là các định nghĩa về các hoạt động quản trị: - Quản trị tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động. - Quản trị doanh nghiệp là sự tác động của chủ thể quản trị tới đối tượng quản trị (tập thể người lao động) để tổ chức phối hợp hoạt động của họ trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Quản trị sản xuất bao gồm các hoạt động: sắp xếp, bố trí các yếu tố đầu vào theo một thể thức, quan hệ... hợp lý nào đó, đến các việc tiếp theo như tổ chức các quá trình phối hợp hoạt động của các yếu tố, bộ phận...trong quá trình sản xuất có hiệu quả... - Quản trị hoạt động khoa học - kỹ thuật và công nghệ là việc sử dụng một hệ thống các biện pháp để bố trí, phối hợp và thực hiện có hiệu quả nhất các yếu tố khoa học - kỹ thuật và công nghệ trong sản xuất kinh doanh. - Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình tổ chức, khai thác, bảo vệ và phát triển nguồn tài nguyên nhân lực trong doanh nghiệp. - Quản trị tài chính doanh nghiệp là việc lựa chọn và đưa ra các quyết định tài chính, tổ chức thực hiện các quyết định đó nhằm đạt được mục tiêu hoạt động tài chính của doanh nghiệp, đó là tối đa hóa lợi nhuận, không ngừng làm tăng giá trị doanh nghiệp và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. 1.3. Nội dung quản trị nguồn nhân lực 1.3.1. Phân tích công việc Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng người có khả năng thỏa mãn được yêu cầu công việc và bổ sung cho lực lượng lao động của tổ chức. Khái niệm tuyển dụng được cấu thành từ hai khái niệm là chiêu mộ (tìm kiếm ứng viên) và lựa chọn: * Tìm kiếm ứng viên Tìm kiếm ứng viên là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên cho các vị trí công việc còn trống của tổ chức. Đây là bước triển khai mảng việc hoạch định nguồn nhân lực và có sự liên quan chặt chẽ với việc lựa chọn, từ đó đánh giá sự phù hợp của ứng viên cho các công việc khác nhau. * Lựa chọn Lựa chọn là tiến trình đo lường, ra quyết định và đánh giá. Mục tiêu là lựa chọn, tìm kiếm cho đơn vị các cá nhân thực hiện tốt công việc và đảm bảo công bằng giữa các nhóm. a) Tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nguồn nhân lực là hoạt động của quản trị nhân lực, gồm có hoạt động tuyển dụng và tuyển chọn. v Nội dung của hoạt động tuyển dụng Hoạt động của tuyển dụng đi đôi với sự phát triển của nền kinh tế xã hội và lực lượng sản xuất trong công nghiệp. Nếu xét phạm vi của một ngành hay toàn bộ nền kinh tế thì vấn đề này đặt ra rất lớn và phức tạp. -Hoạt động của tuyển dụng nhằm đáp ứng về cung lao động giải quyết vấn đề con người trong lao động. Nó khai thác đánh giá tiền năng của con người mà trước đó nhà quản trị phải phân tích công việc và hoạch định lại tài nguyên nhân sự một cách cụ thể. - Tuyển dụng là quá trình đánh giá và phân tích chặt chẽ đến tâm lý con người như trắc nghiệm tâm lý lao động trước khi tuyển dụng. - Tuyển dụng bao gồm tuyển dụng và tuyển chọn; vấn đề chỉ xảy ra khi công ty sắp sếp lại nguồn nhân lực của công ty thấy nguồn tài nguyên công ty thiếu, khi đó công ty sẽ tiến hành tuyển dụng. v Tuyển dụng- Khái niệm của tuyển dụng: Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kí nộp đơn tìm việc làm. - Đặc điểm của quá trình tuyển dụng: + Tuyển dụng nhân viên là quá trình phức tạp. + Tiến trình của tuyển dụng bắt đầu khi nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu về phòng nhân sự. + Trong tiến trình tuyển dụng này là xác định xem công ty hiện có hội đủ các tiêu chuẩn đề ra hay không hay phải tuyển từ các nguồn bên ngoài. + Việc tuyển dụng rất tốn kém các cấp quản trị phải sử dụng các phương pháp tuyển dụng một cách hữu hiệu nhất. b) Nguồn ứng viên cho công tác tuyển dụng: v Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp. Đối chức vụ quản trị cao cấp, thường các công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển đối với các chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp tại một số quốc gia phát triển thường sử dụng phương pháp niêm yết tại chỗ việc làm, hay công việc tuyển đang cần người được gọi tắt niêm yết công việc đang còn trống. Bảng niêm yết này được dán chỗ công khai cho mọi người biết. Đó là một thủ tục thông đạt cho nhân viên trong toàn công ty biết rằng hiện nay công ty đang cần tuyển dụng cho một số công việc và một số việc làm còn trống. Trong niêm yết thường nghi: công việc, các thủ tục cần thiết. và phải đăng kí các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể kể cả tuổi tác, lẫn sức khoẻ, lương bổng và quyền lợi. Tuyển theo cách này thường được ngọi tuyển nhân viên hiện hành. Nghĩa là nhân viên đang làm trong công ty. Tuyển nguồn nội bộ có lợi điểm là nhân viên thấy được công ty luôn tạo cơ hội để họ được thăng tiến, và do đó họ gắn bó với công ty hơn vì thế họ sẽ làm việc tích cực hơn, ngoài ra họ đã quen thuộc được chính sách và cơ cấu của công ty, giúp họ hội nhập vào môi trường mới ngay. v Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp: Một số nguồn bên ngoài phổ biến sau:- Bạn bè của công nhân: Các nhân viên đang làm việc tại công ty thường thấy rõ bạn của mình đang cần tìm việc. Họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng, vì tâm lý những người đó muốn bạn bè của mình cùng vào làm việc chung với mình chính thế mà nhiều công ty tại các nước hiện đại khuyến khích công nhân đưa bạn bè và họ hàng vào làm việc. Vì thế tuyển dụng theo kiểu này dẫn đến sự thiên vị cảm tưởng không tốt trong công việc khi một người bạn hay họ hàng của họ không được chấp nhận vào làm việc. - Tuyển từ nhân viên cũ:Nhiều trường hợp một số công nhân đang làm việc tốt tại công ty thì bỏ công ty để làm việc cho hãng khác. Khi đến làm việc cho hãng đó thì họ cảm thấy công việc ở đó kém hơn hay tẻ nhạt họ muốn quay trở lại nơi cũ của công ty để làm việc. Vì thế theo quan niện đánh giá của chúng ta thì những nhân viên đó không đáng tin cậy. Tuy nhiên mốt số công ty phát truyển đã khám phá ra rằng họ là những công nhân làm việc tốt hơn, vui vẻ và có tinh thần trung thực hơn trước kia họ làm việc tại đây. - Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Những người tự ý đến văn phòng của công ty để nộp đơn xin việc coi như các ứng viên tự nguyện. Trong trường hợp này công ty nên xử lý một cách tế nhị và giữ hồ sơ họ lại công ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên này để khi cần thiết, công ty có thể mời họ làm việc, loại hồ sơ như thế có thể tiết kiệm được tiền bạc và thời gian cho công ty khi có cơ hội tuyển người hoặc công ty đang gấp rút tìm người. - Nhân viên của hãng khác: Là tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng khác, của các cơ quan nhà nước là con đường ngắn nhất và có hiệu quả vì công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo. Đây là phương pháp phổ biến ở một số nước phương Tây. - Các trường đại học và cao đẳng: Trường đại học và cao đẳng ngày càng trở thành nguồn nhân lực quan trọng trong đối với hết các công ty trên thế giới, đặc biệt ở Mỹ và Nhật các công ty này có chương trình huấn luyện riêng của mình và thường tuyển nhân viên trực tiếp từ các trường học bởi vì những sinh viên này còn giữ thói quen học tập của mình, và có sức bật vươn lên có nhiều sáng kiến. Hầu hết các công ty trên thế giới đều xúc tiến việc tuyển dụng theo cách này trước khi các sinh viên ra trường. - Người thất nghiệp: Người thất cũng là một nguồn tuyển dụng có giá trị và nhiều ứng cử viên có khả năng nhưng tham gia vào đội ngũ thất nghiệp vì nhiều lý do; có thể công ty bị phá sản do cạnh tranh phải giảm bớt nhân viên, cũng có thể là người cho nghỉ việc bởi tính xung khắc cá nhân với cấp trên hay chán với phong cách quản trị và chính sách của công ty... Vì thế nếu biết khai thác nguồn này công ty cũng có thể tuyển dụng người giỏi vào làm việc. - Công nhân làm nghề tự do:Những công nhân làm nghề tự do cũng là nguồn tuyển dụng có tiềm năng. Họ cũng có thể sẽ là những ứng viên cho công việc đòi hỏi kỹ thuật chuyên mônTrích từ: . 1.3.2. Công tác tuyển dụng: v Sơ đồ quy trình tuyển dụng: Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng. Lập kế hoạch tuyển dụng Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên Đánh giá quá trình tuyển dụng Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập v Nội dung quy trình tuyển dụng: Mọi quy trình tuyển dụng đều thực hiện theo các bước: lập kế hoạch tuyển dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định thời gian và địa điểm tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh nghiệp, tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau. Các bước Nội dung Lập kế hoạch tuyển dụng Doanh nghiệp cần xác định: số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cần tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng Doanh nghiệp cần xác định vị trí nào nên tuyển người ở trong, và vị trí nào nên tuyển người ở ngoài doanh nghiệp. Các hình thức tuyển dụng sẽ được áp dụng là gì Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng Doanh nghiệp cần xác định được những địa điểm cung cấp nguồn lao động thích hợp cho mình.... Doanh nghiệp cũng phải lên được thời gian tuyển dụng dài hạn, ngắn hạn, phù hợp với nhu cầu của mình. Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng viên, đặc biệt là phải xây dựng được hình ảnh tốt đẹp và đúng với thực tế của doanh nghiệp. Tổ chức các vòng tuyển chọn và các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên. Công việc này liên quan trực tiếp tới cán bộ tuyển dụng, vì vậy cán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là người có chuyên môn tốt, phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm phỏng vấn... Đánh giá quá trình tuyển dụng Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình tuyển dụng có gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay không. Phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng.... Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc, hòa nhập với môi trường của doanh nghiệp, bạn cần áp dụng những chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới. 1.3.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: a) Tiến trình đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật: v Khái niệm và vai trò của đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật: - Khái niệm: Lao động lành nghề bao gồm hai bộ phận: Công nhân, nhân viên kỹ thuật và nhà quản trị, chuyên gia, các cán bộ chuyên môn khác. Trình độ lành nghề của một người lao động thể hiện ở sự hiểu biết lý thuyết kỹ thuật sản xuất, kỹ năng thực hành để hoàn thành những công việc có mức độ phức tạp nhất định thuộc một nghề, một chuyên môn nào đó. So với lao động giản đơn, lao động lành nghề đòi hỏi có chất lượng lao động cao hơn, thực hiện các công việc có mức độ chính xác, tinh vi, khéo léo hơn và do đó, tạo ra một giá trị lớn hơn trong cùng một đơn vị thời gian làm việc.Trình độ lành nghề của công nhân, nhân viên kỹ thuật thể hiện ở tiêu chuẩn, cấp bậc kỹ thuật. Ðối với các nhà quản trị, chuyên gia và cán bộ chuyên môn khác, nó thể hiện ở các tiểu chuẩn và trình độ học vấn và trình độ chính trị, khả năng tổ chức và quản lý thực hiện các nhiệm vụ được giao. Ðào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật là quá trình giảng dạy và nâng cao cho người lao động những kỹ năng cơ bản, cần thiết để thực hiện công việc. Ðào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật rất đa dạng, bao gồm việc hướng dẫn cho nhân viên đứng máy, cách vận hành, sử dụng máy, hướng dẫn cho nhân viên bán hàng cách bán các sản phẩm của công ty, hoặc hướng dẫn cho cán bộ nhân sự cách phỏng vấn đánh giá nhân viên mới. - Vai trò của đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật: Ðào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật là một trong số những biện pháp quan trọng nhất để nâng cao trình độ lành nghề cho nhân viên nhằm đạt được hiệu quả sản xuất cao nhất.Vai trò của đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật ngày càng nâng cao do các nguyên nhân sau đây: - Việc áp dụng các trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật mới vào trong quá trình sản xuất làm cho lao động thủ công dần dần được thay thế bằng lao động máy móc. Người công nhân cần phải có kiến thức kỹ thuật mới có thể điều khiển sử dụng tối đa công suất máy móc thiết bị, đưa ra các kiến nghị cải tiến kỹ thuật, nâng cao các thông số kỹ thuật của máy móc nhằm làm cho nó phù hợp hơn với đặc điểm tâm lý của con người. - Việc áp dụng máy móc kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất làm cho tỉ trọng thời gian máy làm việc tăng lên trong quỹ thời gian ca. Ðiều này dẫn đến khả năng mở rộng phạm vi và các chức năng hoạt động của nhân viên, xuất hiện yêu cầu nhân viên phải biết kiêm nhiệm nghề, ngoài nghề chính phải biết một số nghề khác. Nhân viên phải được đào tạo ở diện rộng, có thể thực hiện nhiều nghề, nhiều chức năng khác nhau trong quá trình sản xuất. - Sự phát triển của nền sản xuất xã hội….. tính chất phức tạp của sản xuất ngày càng tăng, nhiều mặt hàng, sản phẩm mới ra đời để đáp ứng nhu cầu, thị hiếu khách hàng, cũng làm tăng thêm nhu cầu đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật. - Trong quá trình lao động nhân viên đã tích luỹ được những thói quen và kinh nghiệm sản xuất nhưng quá trình tự đào tạo này diễn ra rất lâu với số lượng ít; chỉ có thực hiện đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật mới có thể nhanh chóng cung cấp một số lượng đông nhân viên kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất. Ðào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho nhân viên là một yêu cầu tất yếu khách quan của quá trình phát triển sản xuất kinh doanh. v Chuẩn bị quá trình đào tạo kỹ thuật: Muốn đào tạo kỹ thuật có hiệu quả cần xác định sự cần thiết của nhu cầu và khả năng đào tạo, đặc điểm, cơ cấu và tính chất ngành nghề, yêu cầu kỹ thuật của ngành nghề, từ đó tổ chức các hình thức đào tạo phù hợp. Ðào tạo kỹ thuật áp dụng đối với các đối tượng sau đây: - Nhân viên mới: Bao gồm những người chưa tham gia lao động sản xuất và những người đã tham gia lao động sản xuất nhưng chưa từng làm công việc đó bao giờ. Ðó là công việc mới đối với nhân viên. - Nhân viên đang thực hiện công việc nhưng chưa đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ được giao. Việc xác định số nhân viên đang thực hiện công việc này rất phức tạp vì việc đánh giá tiêu chuẩn mẫu của họ không rõ ràng và không chính xác. Hai yếu tố cơ bản để xác định sự cần thiết của đào tạo: * Phân tích công việc phục vụ đào tạo. Phân tích công việc phục vụ đào tạo là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm xác định các kỹ năng cần thiết khi thực hiện công việc từ đó tiến hành chương trình đào tạo phù hợp. Phân tích công việc để xác định sự cần thiết đào tạo nhân viên mới là dựa vào bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Thông thường người ta sử dụng biểu mẫu phân tích công việc, trong đó có chứa các loại thông tin chủ yếu: Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính. - Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ công việc. - Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc. - Ðiều kiện thực hiện công việc. - Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên. * Phân tích thực hiện công việc phục vụ đào tạo. Phân tích thực hiện công việc phục vụ đào tạo là nghiên cứu kỹ lưỡng việc thực hiện công việc và sau đó điều chỉnh chúng cho phù hợp với các trang thiết bị kỹ thuật mới, nhân viên mới, hoặc chương trình đào tạo hay một vài sự điều chỉnh khác. Quá trình thực hiện gồm 10 bước: 1. Ðánh giá thực hiện công việc: Xác định, đánh giá sự khác biệt trong việc thực hiện công việc của nhân viên trong thực tế và so sánh với yêu cầu của doanh nghiệp đặt ra đối với nhân viên. 2. Phân tích chi phí xác định việc điều chỉnh lại vấn đề có đánh giá so với những cố gắng về thời gian và chi phí mà một người nào đó thực hiện. 3. Xác định vấn đề chưa biết làm và vấn đề không muốn làm, đây là vấn đề trung tâm nhất trong phân tích thực hiện công việc. Ở đây cần trả lời 3 câu hỏi: - Nhân viên có biết cần làm gì, và ta mong đợi ở họ những gì ? - Họ có làm được công việc nếu họ muốn không? - Nhân viên có muốn làm và thường xuyên thực hiện công việc tốt không? 4. Ðặt ra các tiêu chuẩn mẫu: Khi nhân viên không thực hiện được công việc ở mức trung bình chỉ đơn giản là họ chưa biết mức trung bình là như thế nào, vì họ nghĩ đơn giản rằng họ đã thực hiện được như tiêu chuẩn mẫu và tìm hiểu xem nhân viên đã biết các tiêu chuẩn mẫu chưa? 5. Loại bỏ các trở ngại khi thực hiện: Trong nhiều trường hợp nhân viên hoàn thành không tốt công việc không phải do lỗi của nhân viên mà do sai sót trong tổ chức, kỹ thuật như thiếu thông tin, thiếu nguyên liệu… 6. Thực hành: Có trường hợp nhân viên mất đi kỹ năng hay kiến thức mà họ đã có vì họ không có điều kiện thực hành lại. 7. Đào tạo: Cần lưu ý là không phải đào tạo bao giờ cũng là giải pháp tốt nhất đối với nhân viên chưa biết làm. Nên dự tính các chi phí đào tạo và hiệu quả mang lại trong đào tạo trước khi thực hiện đào tạo. 8. Thay đổi công việc: Trong một số trường hợp, cách tốt nhất để hoàn thiện thực hiện công việc là thay đổi lại phân công thực hiện công việc cho phù hợp với sở trường của nhân viên. 9. Thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc: Cuối cùng nếu tất cả các cố gắng của nhân viên nhưng không thực hiện được công việc thì phải thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc. 10. Khen thưởng và kỷ luật: Nhân viên có thể làm công việc tốt nếu họ muốn. Trong trường hợp họ làm tốt có thể áp dụng phương pháp thưởng, còn họ làm không tốt có thể áp dụng phương pháp phạt. v Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật ∆ Ðào tạo tại nơi làm việc Ðào tạo tại nơi làm việc là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc.Thông thường tất cả mọi người, từ nhân viên thư ký hành chính đến giám đốc doanh nghiệp đều ít nhiều nhận được sự đào tạo tại nơi làm việc khi họ tham gia thực hiện công việc của doanh nghiệp. Nhiều chuyên gia cho rằng đó là hình thức chung nhất, phổ biến rộng rãi nhất và thiết thực nhất để đào tạo nhân viên những kỹ năng cơ bản phù hợp và cần thiết cho việc thực hiện công việc.Việc đào tạo thường xuyên do các nhân viên lành nghề và các giảng viên hướng dẫn thực hiện. Các dạng đào tạo nơi làm việc: * Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ Ðây là hình thức phổ biến nhất. Cách thức tổ chức đơn giản nhất để cho học viên quan sát, ghi nhớ, học tập và làm theo giảng viên. Thường được áp dụng để đào tạo nhân viên vận hành máy, nhân viên bán hàng hoặc đào tạo các trợ lý giám đốc thành các quản trị gia cấp cao của doanh nghiệp. * Luân phiên thay đổi công việc Các học viên thường là các thực tập viên về quản trị, họ được luân phiên chuyển từ công việc của phòng ban này sang công việc của phòng ban khác. Ðào tạo nơi làm việc có nhiều ưu điểm: - Ðơn giản, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc. - Ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn. Học viên trong quá trình học tập tạo ra sản phẩm, không cần các phương tiện học tập chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng. - Học viên học được ngay cách giải quyết các vấn đề thực tiễn và mau chóng có các thông tin phản hồi về kết quả học tập, thực hiện công việc của học viên.Nhược điểm của hình thức đào tạo này: Người hướng dẫn (nhân viên lành nghề) có thể cảm thấy nhân viên mới là mối nguy hiểm đối với vấn đề công ăn việc làm của họ và phần trách nhiệm thêm về mặt đào tạo có thể sẽ là bất lợi đối với họ. Ngoài ra do người hướng dẫn thường ít có kinh nghiệm sư phạm nên sự hướng dẫn của họ có thể không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo quy trình công nghệ. Học viên tiếp thu hạn chế về mặt lý luận và đôi khi còn học được cả thói quen xấu trong việc thực hiện của người hướng dẫn. Trình tự thực hiện quá trình đào tạo : Bước 1: Chuẩn bị. - Làm cho học viên thấy thoải mái, tránh hồi hộp xúc động. - Giải thích cho học viên hiểu vì sao họ được chọn để đào tạo. - Phát triển hình thức, đặt các câu hỏi khuyến khích, cố gắng tìm xem những gì người học đã biết có liên quan đến công việc. - Giải thích toàn bộ công việc và liên hệ với những gì học viên đã biết. - Cố gắng ở mức cao nhất đưa học viên vào điều kiện làm việc bình thường. - Cho học viên làm quen với các trang bị dụng cụ, kỹ thuật … nơi làm việc. Bước 2: Thao tác mẫu. - Giải thích cho học viên các yêu cầu về số lượng và chất lượng công việc. - Thực hiện mẫu công việc ở tốc độ bình thường. - Thực công việc ở tốc độ chậm vài lần, giải thích từng bước thực hiện. - Giải thích các phần khó và những chỗ dễ mắc lỗi trong khi thực hiện công việc. - Thực hiện lại công việc ở tốc độ chậm vài lần, giải thích kỹ những điều chủ yếu. - Yêu cầu học viên giải thích từng bước khi bạn thực hiện lại công việc ở tốc độ chậm. Bước 3: Làm thử. - Yêu cầu học viên thực hiện công việc vài lần ở tốc độ chậm, vừa làm vừa giải thích từng bước thực hiện. Sửa lỗi cho học viên khi cần thiết, hoặc bổ sung uốn nắn một số công việc, thao tác khi học viên thực hiện công việc trong những lần đầu tiên. - Thực hiện công việc lại ở tốc độ bình thường. - Yêu cầu học viên thực hiện công việc, dần dần tăng tốc độ và kỹ năng thực hiện.- Ðể cho học viên phát huy cao khả năng độc lập trong khi thực hiện công việc, nhưng phải luôn quan sát họ làm việc. Bước 4: Tự thực hiện - Chỉ định người giúp đỡ học viên khi học viên cần có sự giúp đỡ trong quá trình thực hiện công việc. - Dần dần giảm bớt sự giám sát kiểm tra việc thực hiện công việc. - Chỉ cho học viên phương pháp làm việc tốt nhất và sửa cho họ những sai sót. Tránh để cho các sai sót này trở thành thói quen. - Khen ngợi, khi học viên làm tốt. - Khuyến khích học viên cho đến khi họ đạt được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng công việc. ∆ Ðào tạo chỉ dẫn: Ðào tạo chỉ dẫn là liệt kê ở mỗi công việc những nhân viên, những bước chính cùng với những điểm then chốt trong thực hiện nhằm hướng dẫn nhân viên cách làm theo từng bước. Trong mỗi bước cần chỉ rõ cần phải làm gì với những điểm then chốt, cách thức thực hiện thế nào và tại sao. ∆ Ðào tạo bài giảng: Ðào tạo theo phương pháp bài giảng là học sinh được nghe lý thuyết trước khi thực hiện các bước thực hành. Ưu điểm của phương pháp này là nhanh chóng và đơn giản khi cung cấp kiến thức cho một nhóm lớn học viên.Các tài liệu in ấn như sách vở, sổ tay thường được sử dụng trong phương pháp đào tạo này gây ra sự tốn kém. Phương pháp đào tạo theo bài giảng được sử dụng như một phần trong chương trình đào tạo và thường được phối hợp với phần yêu cầu thực hành các kỹ năng mới. Phương pháp đào tạo theo bài giảng thường được áp dụng trong các hình thức đào tạo ở các trường đào tạo chính quy, thường được áp dụng đối với việc đào tạo nghề tương đối phức tạp và thời gian đào tạo lâu. ∆ Ðào tạo nghe nhìn: Ðào tạo theo phương pháp nghe nhìn là cung cấp thông tin cho học viên bằng các kỹ thuật nghe nhìn như phim băng hình, radio… Phương pháp đào tạo này rất có hiệu quả và được áp dụng rộng rãi nhất trong các trường hợp sau đây: - Khi cần thiết phải minh họa về cách thức thực hiện các phần công việc khác nhau không phụ thuộc vào trình tự thời gian. - Khi cần phải minh họa cho các sự việc hiện tượng khó diễn tả đơn thuần bằng lời nói trong bài giảng. - Khi quá trình đào tạo thực hiện ở phạm vi rộng và sẽ rất tốn kém cho việc chuyển học viên từ địa điểm này sang địa điểm khác. ∆ Ðào tạo theo chuyên đề: Phương pháp đào tạo theo chuyên đề là phương pháp giảng dạy một cách có hệ thống các kỹ năng thực hiện công việc bao gồm: - Ðề ra câu hỏi, sự kiện, vấn đề cho học viên. - Yêu cầu học viên trả lời. - Cho biết thông tin nhận xét về mức độ chuẩn xác trong câu trả lời của học viên. Ưu điểm của phương pháp này: Làm giảm thời gian đào tạo và thuận lợi cho học viên cho phép học viên được học theo tốc độ nhanh, cung cấp ngay các thông tin phản hồi và làm giảm các lỗi hoặc các trục trặc trong quá trình học tập. Nhược điểm của phương pháp này: Tốn kém và thiếu kiến thức tổng hợp. ∆ Ðào tạo mô phỏng: Phương pháp đào tạo mô phỏng là cho học viên thực hành trên những trang thiết bị kỹ thuật ngoài nơi làm việc. Ưu điểm của phương pháp này là: Ðào tạo tại nơi làm việc mà không cần đặt học viên vào nơi làm việc thực tế, đặc biệt trong các trường hợp công việc đào tạo đòi hỏi chi phí lớn hoặc quá nguy hiểm. Phương pháp này thường được thực hành trong phòng thực nghiệm có các trang thiết bị kỹ thuật giống hoặc mô phỏng như nơi làm việc thực tế. ∆ Ðào tạo có máy tính hỗ trợ: Hiện nay nhiều doanh nghiệp sử dụng máy tính để tạo thuận lợi cho quá trình đào tạo. Ưu điểm của phương pháp này là: Cung cấp các thông tin chỉ dẫn cho các cá nhân học tập theo tốc độ của cá nhân. Học viên tiếp thu kiến thức mới dễ dàng, thuận lợi. Học viên có thể sử dụng máy tính bất cứ lúc nào họ muốn và nhận được ngay các thông tin phản hồi đối với các dữ kiện mới đưa vào. Phương pháp đào tạo có máy tính hỗ trợ cung cấp các số liệu tính toán đánh giá thực hiện các bài kiểm tra trắc nghiệm dựa vào đó người hướng dẫn có thể biết được điểm yếu và phương pháp khắc phục cho từng học viên trong quá trình đào tạo. Phương pháp đào tạo này dễ dàng hỗ trợ cho việc tiếp thu, thực hành các kỹ thuật, công nghệ mới cần thiết cho học viên. b) Đào tạo nâng cao năng lực quản trị nhân sự: v Khái niệm: Ðào tạo và nâng cao năng lực quản trị là sự cố gắng để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm hay nâng cao kỹ năng thực hành của nhà quản trị ở các cấp. Ðào tạo và nâng cao năng lực quản trị bao gồm các chương trình hay khoá học đào tạo các kiến thức chuyên môn. Các khoá thực tập kèm cặp tai nơi làm việc, luân phiên thay đổi công việc, các cuộc hội thảo chuyên đề. v Yêu cầu phát triển năng lực quản trị: ∆ Phân loại các cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp: + Cấp 1: Cấp điều hành: Gồm các nhà quản trị hàng đầu phụ trách công tác chỉ đạo đường lối chiến lược, điều hành tổng quát hoạt động của toàn bộ tổ chức. + Cấp 2: Cấp trung: Gồm những nhà quản trị trung gian chỉ đạo việc thực hành đường lối do nhà quản trị cấp điều hành đề ra cho một ngành chuyên môn của tổ chức. Chỉ đạo các hoạt động chính trong một ngành chuyên môn nhất định. Quản trị cấp trung gọi là nhà quản trị chấp hành. + Cấp 3: Cấp thấp: Bao gồm các quản trị gia chỉ đạo thực hiện các công tác cụ thể, còn gọi là quản trị gia thực hiện. Các cấp quản trị khác nhau có các yêu cầu phát triển năng lực khác nhau. Ở cấp dưới và cấp trung cần chú trọng những kỹ năng mang tính chất kỹ thuật. Ở cấp điều hành cần chú trọng các kỹ năng kinh doanh chung. Cấp điều hành 1. Quản trị thời gian2. Họach định, tổ chức3. Ðánh giá việc thực hiện4. Giải quyết những khó khăn5. Hiểu tính cách con người6. Tự phân tích7. Khích lệ người khác8. Quản trị tài chính9. Dự thảo ngân sách10. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiên11. Triệu tập và điều hành các cuộc họp12. Giao tiếp miệng và viết13. Quan hệ quản trị14. Chiến lược và chính sách Cấp Trung 1. Ðánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên2. Khích lệ người khác3. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiên4. Giao tiếp (miệng và viết)5. Họach định và tổ chức6. Hiểu tính cách con người7. Quản trị thời gian8. Xây dựng đội ngũ9. Thực hiện các cuộc họp có hiệu quả10. Phát triển và đào tạo cộng sự11. Chọn lựa nhân viên12. Khả năng ra quyết định. Cấp Thấp 1. Khích lệ nhân viên2. Ðánh gía việc thực hiện công việc của nhân viên3. Khả năng thủ lĩnh4. Khả năng giao tiếp miệng5. Hiểu được tính cách con người6. Phát triển và đào tạo cộng sự7. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiên8. Kỷ luật9. Họach định và tổ chức10. Quản trị thời gian11. Kèm cặp nhân viên12. Chọn lựa nhân viên13. Ra quyết định. v Các phương pháp đào tạo nhà quản trị: ∆ Các phương pháp đào tạo nhà quản trị tại nơi làm việc.* Luân phiên thay đổi công việc: Luân phiên thay đổi công việc là một phương pháp đào tạo nhà quản trị bằng cách chuyển các thực tập viên từ phòng ban này sang phòng ban khác để mở rộng kinh nghiệm làm việc và xác định những điểm mạnh yếu của họ. Thực tập viên quản trị là những người sắp tốt nghiệp đại học, có thể lưu giữ lại một thời gian ở mỗi phòng ban của doanh nghiệp. Họ sẽ học được phương pháp kinh doanh, phương pháp thực hiện công việc của mỗi phòng ban bằng cách trực tiếp. Phương pháp này có các ưu điểm: - Giúp cho thực tập viên tránh được tình trạng trì trệ do thường xuyên được giới thiệu về những điểm mới, những cách nhìn khác nhau của mỗi phòng ban. - Sự thay đổi công việc theo chu kỳ góp phần phát triển quan hệ hợp tác giữa các phòng ban. Ðể nâng cao hiệu quả của phương pháp đào tạo luân phiên thay đổi công việc cần lưu ý: - Chương trình đào tạo không phải là mẫu chuẩn để áp dụng thống nhất cho tất cả mọi người, nên thay đổi chương trình thực tập cho phù hợp với khả năng của từng thực tập viên. - Thời gian thực tập phụ thuộc vào yếu tố chủ yếu là thực tập viên nắm vững được các vấn đề, biết cách giải quyết các vấn đề nhanh hay chậm.Các nhà quản trị được giao trách nhiệm phụ trách các thực tập viên cần được huấn luyện đặc biệt để có thể thu nhận được các thông tin phản hồi từ thực tập viên và hướng dẫn thực tập viên một cách hứng thú dễ hiểu. * Kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc: Thực tập viên làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế. Người này có trách nhiệm hướng dẫn thực tập viên cách thức giải quyết tất cả các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Ðiều này giúp các nhà quản trị bớt được một số trách nhiệm. Còn thực tập viên học được cách giải quyết thực tế. Các nhà quản trị sẽ yên tâm khi vắng mặt trong những trường hợp nhất định. Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo các nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp. * Ðào tạo giám đốc trẻ: Ðào tạo giám đốc trẻ là phương pháp đào tạo các thực tập viên quản trị cấp trung về các kinh nghiệm trong việc phân tích các vấn đề của công ty bằng cách mời họ vào vị trí của các giám đốc trẻ và đưa ra đường lối chính sách của doanh nghiệp.Mục đích của phương pháp này giúp các thực tập viên nắm được kinh nghiệm ra quyết định, lập chính sách và phân tích các vấn đề của doanh nghiệp ở cương vị các giám đốc điều hành của doanh nghiệp. * Học tập qua hành động: Ðây là phương pháp đào tạo quản trị, trong đó các thực tập viên được phép giành toàn bộ thời gian cho việc phân tích và giải quyết các vấn đề trong các phòng ban khác hoặc doanh nghiệp khác. Các thực tập viên sinh hoạt theo nhóm đề tài khoảng từ 4 đến 5 người, họ gặp nhau sau một khoảng thời gian nhất định để thảo luận, đánh giá các kết quả đã đạt được. Ưu điểm của phương pháp này là: - Giúp cho các học viên có các kinh nghiệm trong việc giải quyết các vấn đề thực tế, góp phần phát triển năng lực tổ chức, hoạch định và phân tích các vấn đề. - Có thể tạo nên sự hợp tác tốt đẹp giữa các phòng ban trong doanh nghiệp. Nhược điểm của phương pháp này là giải phóng thực tập viên, cho phép họ làm việc với các đề án bên ngoài doanh nghiệp, do đó các nhà quản trị thường phải tốn nhiều thời gian làm các công việc mà lẽ ra các thực tập viên có thể giúp họ thực hiện đồng thời, các thực tập viên thường cảm thấy khó khăn khi trở về cương vị công tác cũ của họ. ∆ Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ nhà quản trị ngoài nơi làm việc* Nghiên cứu tình huống: Phương pháp nghiên cứu tình huống là các thực tập viên được trao đổi các bản mô tả các vấn đề tổ chức và mỗi người tự phân tích các tình huống, dự đoán vấn đề và trình bày các giải pháp của mình trong cuộc thảo luận nhóm với các thực tập viên khác. Phương pháp nghiên cứu tình huống nhằm cung cấp cho các thực tập viên những kinh nghiệm thực tế trong việc xác định và phân tích các vấn đề tổng hợp với sự giúp đỡ của những người hướng dẫn thảo luận để được đào tạo. Thông qua thảo luận nghiên cứu tình huống, các thực tập viên biết được rằng có nhiều cách tiếp cận, giải quyết các vấn đề phức tạp của doanh nghiệp và quyết định của mỗi người bao giờ cũng chịu ảnh hưởng bởi yếu tố nhu cầu hay tiêu chuẩn riêng của họ. Ưu điểm của phương pháp này: - Sử dụng chính các vấn đề doanh nghiệp - Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia phát triển các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định. - Thực tập viên có thể được lôi kéo và cảm thấy nghiên cứu tình huống rất hấp dẫn trên cơ sở của việc sáng tạo ra các mức độ, tiêu thức…khác nhau khi tiếp cận nội dung của tình huống. Ðể nâng cao hiệu quả đào tạo của phương pháp nghiên cứu tình huống, cần phải: - Ðưa ra các tình huống thật, từ hoạt động của doanh nghiệp, giúp cho học viên hiểu được cơ sở, bản chất của tình huống và dễ dàng chuyển các kiến thức đã học thành kinh nghiệm để giải quyết công việc. - Người hướng dẫn phải chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng, đưa ra thảo luận ở nhóm trước khi đưa vấn đề ra thảo luận ở lớp. * Hội thảo bên ngoài: Các cuộc hội thảo được tổ chức nhằm nâng cao trình độ đánh giá nhân viên, khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng khuyến khích thúc đẩy người khác và khả năng ra quyết định.Các cuộc hội thảo thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau như: Quản trị đại cương; Quản trị nguồn nhân lực; Bán hàng và tiếp thị; Quản trị đối ngoại; Quản trị tài chính; Quản trị sản xuất, dịch vụ nói chung; Quản trị và nghiên cứu Marketing…Các khoá hội thảo được tổ chức nhiều hình thức khác nhau để giải quyết một hoặc một số vấn đề trong kinh doanh. * Chương trình liên kết với trường đại học: Hệ thống các trường đại học thực hiện ba hình thức chủ yếu để nâng cao trình độ quản trị. - Chương trình đào tạo tiếp tục về khả năng thủ lĩnh, khả năng giám sát… kéo dài từ vài ngày đến vài tháng. - Các khoá riêng đào tạo trong các lĩnh vực quản trị kinh doanh, mà mỗi nhà quản trị cần lĩnh hội để làm đầy đủ, phong phú hơn các kiến thức cơ sở của họ. - Các chương trình đào tạo cấp chứng chỉ, như chứng chỉ cho học viên quản trị thường được áp dụng theo dạng ngắn hạn. 1.3.4. Chính sách lương và chế độ đãi ngộ: Công tác quản trị tiền công và tiền lương nhằm mục đích kiểm soát chi phí nhân công, nâng cao tinh thần cán bộ nhân viên và giảm tốc độ thay thế nhân sự của công ty.Nên soạn thảo và thực hiện kế hoạch khen thưởng (tiền thưởng) cho cán bộ nhân viên dựa trên kết quả đánh giá công việc và nên xác định ra mức tiền lương, thưởng cho từng công việc cụ thể. Việc áp dụng chương trình phúc lợi cho cán bộ nhân viên là một nhiệm vụ phức tạp, liên quan đến chế độ hưu trí, bảo hiểm y tế, bảo hiểm nhân thọ và chế độ dưỡng sức, nghỉ phép , quyền sở hữu cổ phần công ty của cán bộ nhân viên v.v... Việc kết hợp các chế độ chính sách phúc lợi này là biện pháp hữu hiệu và hiệu quả nhất để đáp ứng nhu cầu kinh tế và an ninh của cán bộ nhân viên trong công ty. Đến nay, nhiều doanh nghiệp vẫn còn xem lương bổng như một loại chi phí. Tuy nhiên, ở góc độ quản trị, lương là một công cụ đắc lực trong quản trị nguồn nhân lực, là đòn bẩy phát triển nguồn nhân lực vững mạnh nhất trong tất cả các công cụ. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM & XD ĐÔNG QUANG 2.1. Giới thiệu chung về Công ty Đông Quang 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển a) Quá trình hình thành Tên đơn vị :CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & XÂY DỰNG ĐÔNG QUANG Tên giao dịch :DONG QUANG CONSTRUCTION-TRADING CO.,LTD Giấy ĐKKD : 4102027234 cấp lần đầu ngày 04/01/2005 Địa chỉ : 38 Đường 85, Phường Tân Quy, Quận 7, TP.HCM * Ngành nghề kinh doanh- Xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp;- San lấp mặt bằng; đúc ép cọc bê tông nền móng - Trang trí nội thất - Dịch vụ nhà đất b) Quá trình phát triển Công ty Đông Quang được thành lập năm 2005, là công ty có số vốn kinh doanh nhỏ, được đầu tư bởi vốn tư nhân, với mô hình hoạt động nhỏ gọn nhưng năng động, đây là thế mạnh của Công ty Đông Quang. Những năm đầu thành lập, Công ty Đông Quang hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng, đặc biệt là công trình dân dụng, nhà xưởng. Khi đã tạo dựng một vị thế nhất định trong ngành, Công ty Đông Quang hiểu rằng nguồn nguyên vật liệu là yếu tố quan trọng quyết định phần lớn lợi nhuận công ty. Năm 2007, Công ty Đông Quang quyết định mở rộng quy mô sản xuất bằng việc thêm ngành nghề kinh doanh vật liệu xây dựng, với tiêu chí ngoài việc mua bán kiếm lợi nhuận còn có thể chủ động hơn trong việc cung cấp nguyên vật liệu đầu vào - tự cung tự cấp. Năm 2009, bên cạnh phát triển ngành nghề chính là xây dựng, Công ty Đông Quang còn mở thêm một xưởng sản xuất đồ gỗ nội thất, đây cũng là nguồn nguyên liệu chiếm hơn 20% giá trị công trình thầu. 2.1.2. Vị trí & vai trò của công ty trong lĩnh vực ngành a) Vị trí Tuy không phải là một trong những công ty hàng đầu trong ngành, nhưng Công ty Đông Quang đã tạo ra giá trị lợi ích nhất định cho khách hàng thông qua việc cung cấp dịch vụ xây dựng hoàn hảo, cho xã hội – thông qua việc tạo công ăn việc làm cho các lao động, cho đất nước – qua việc thực hiện các nghĩa vụ về thuế. Công ty Đông Quang hiểu rõ sự phát triển và tiến bộ của từng doanh nghiệp là nền tảng cho sự phát triển chung toàn xã hội, và tự tin được góp một viên gạch cho sự phát triển của ngành xây dựng. b) Vai trò: * Với khách hàng và đối tác: Công ty Đông Quang luôn cố gắng tìm ra tiếng nói chung với các khách hàng và đối tác kinh doanh với quan niệm rằng mọi vấn đề đều có thể giải quyết một cách thỏa đáng trên tinh thần tôn trọng sự công bằng, bình đẳng, bảo đảm sự hài hòa về lợi ích của các bên. Cạnh tranh lành mạnh trong tinh thần hòa bình là cách nghĩ, cách làm xuyên suốt của Lãnh đạo và toàn thể CBCNV trong Công ty. * Với xã hội: Công ty Đông Quang quan niệm rằng việc cải thiện điều kiện làm việc cho CBCNV là một phần tất yếu của Ban lãnh đạo trong tất cả các hoạt động và luôn luôn quan tâm đến môi trường làm việc, và nâng cao nhận thức trong toàn Công ty về các vấn đề này nhằm đóng góp một phần vào việc xây dựng phát triển xã hội bền vững. * Với người lao động: Là môi trường làm việc tốt cho nguồn lao động, nhất là lao động phổ thông, Công ty Đông Quang tâm niệm nguồn nhân lực là cốt lõi giúp một công ty phát triển mạnh và bền vững. 2.2. Cơ cấu tổ chức 2.2.1. Sơ đồ tổ chức Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công Ty Đông Quang HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC P. Tổ chức HC nhân sự P. Kế hoạch vật tư P. Kế toán P. Kỹ thuật Đội thi công 1 Đội thi công 2 Đội thi công 3 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính nhân sự) 2.2.2. Chức năng & nhiệm vụ các phòng ban a. Ban giám đốc - Ban Giám đốc tổ chức, điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh trong Công ty, chịu trách nhiệm về toàn bộ kết quả hoạt động kinh doanh, đại diện cho toàn thể cán bộ công nhân viên và thay mặt Công ty quan hệ pháp lý với các đơn vị, tổ chức bên ngoài. - Giám đốc: Là người nắm quyền hành cao nhất trong Công ty, trực tiếp chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh, về việc bảo đảm thực thi đầy đủ các chủ trương đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước. - Phó Giám đốc: Là người tham mưu, trợ giúp cho Giám đốc trong quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty. Thay thế Giám đốc điều hành công ty khi Giám đốc đi vắng, tư vấn cho Giám đốc về mặt kỹ thuật, quản lý và ký kết các hoạt động của Công ty. b. Phòng Tổ chức Hành chính Nhân sự - Tổ chức quản lý nhân sự toàn Công ty, xây dựng các chương trình thi đua, khen thưởng và đề bạt khen thưởng, thay đổi nhân sự ở các bộ phận phòng ban. - Xây dựng bảng chấm công và phương pháp trả lương, tổ chức đào tạo, huấn luyện, tuyển chọn nhân sự toàn Công ty. - Xây dựng các bảng nội qui, đề ra các chính sách về nhân sự. c. Phòng Kế toán - Xây dựng kế hoạch tài chính nhằm đáp ứng kịp thời cho sản xuất kinh doanh. - Cụ thể hoá trong việc tạo nguồn vốn cho Công ty như: vốn Nhà nước, vốn vay, vốn tự có, vốn huy động từ các nguồn khác... - Xây dựng kế hoạch thu, chi tài chính hàng tháng, quý, năm cho Công ty. - Tổ chức công tác kế toán trong Công ty, lập, thu thập, kiểm tra các chứng từ, luân chuyển chứng từ, mở sổ, ghi sổ, cung cấp số liệu, tài liệu, lập báo cáo tài chính, bảo quản lưu trữ chứng từ, sổ sách, tài liệu... của Công ty. - Lập báo cáo quyết toán hàng kỳ theo quy định gửi các cơ quan thuế. - Phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty, chỉ ra những hiệu quả hoặc tồn tại ở từng công trình. - Lưu trữ, bảo quản các chứng từ, giữ gìn bí mật công tác kế toán và thực hiện kiểm tra, giám sát các hoạt động bằng tiền của Công ty theo pháp luật hiện hành của Nhà nước. d. Phòng Kế hoạch Vật tư - Cải tiến quy trình mua hàng và quản lý nhà cung ứng. - Tìm kiếm thêm nhà cung ứng mới. - Quan hệ chặt chẽ với các bộ phận có liên quan trong công ty để nắm chắc và đáp ứng kịp thời nhu cầu vật tư, thiết bị và vốn mua hàng. - Huấn luyện và truyền đạt kinh nghiệm cho nhân viên mới về nghiệp vụ và kỹ thuật -Thực hiện nghiêm chỉnh quy trình mua hàng và quản lý vật tư. e. Phòng kỹ thuật + Quản lý kỹ thuật và chất lượng các công trình thi công, tham mưu chính trong công tác đầu tư, giá cả hợp đồng kinh tế, chỉ đạo và điều hành mọi mặt sản xuất kinh doanh, lập hồ sơ đấu thầu các dự án. + Thiết kế bản vẽ thi công các hạng mục công trình mà Công ty thực hiện. + Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc trong việc quản lý chất lượng kỹ thuật công trình do Công ty thi công. Xây dựng các quy trình, quy phạm trong quá trình thi công. + Giữ gìn bí mật trong kinh doanh của Công ty. + Hướng dẫn các cán bộ kỹ thuật của phòng và cán bộ kỹ thuật thi công của các đơn vị sản xuất nghiên cứu kỹ bản vẽ thiết kế, lập phương án biện pháp thiết kế thi công các công trình. Giám sát và chỉ đạo các đơn vị thi công đảm bảo các yêu cầu về chất lượng, kỹ thuật và an toàn lao động. Tổ chức đi nghiệm thu tại công trình hàng tháng để cập nhật số liệu chính xác. Quan hệ với chủ đầu tư, Ban quản lý dự án, các cơ quan hữu quan khác có liên quan đến công trình, dự án. + Lưu trữ hồ sơ bản vẽ, phối hợp cùng đơn vị thi công lập hồ sơ hoàn công. 2.3. Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Thương Mại & Xây Dựng ĐÔNG QUANG trong thời gian qua 2.3.1. Môi trường cạnh tranh của công ty trong lĩnh vực xây dựng 2.3.1.1. Các chủ trương, chính sách và các quy định pháp luật của Nhà Nước Các chủ trương, chính sách của Nhà Nước là yếu tố quan trọng xác lập môi trường cho doanh nghiệp hoạt động, có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Khung pháp luật kinh doanh cho các doanh nghiệp ở Việt Nam có sự khác biệt lớn. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không thể bình đẳng, công bằng khi ngay từ trong quy định của Nhà nước đã có sự phân biệt đối xử theo hình thức sở hữu. Hiện nay, việc áp dụng hình thức đấu thầu rộng rãi đòi hỏi tất cả các doanh nghiệp trong ngành xây dựng phải chú trọng để nâng cao tính cạnh tranh và tính hiệu quả trong công tác đấu thầu. Thực tế các quy chế, chính sách của Nhà Nước vừa có tác động thúc đẩy, vừa có tác động hạn chế hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp ở một khía cạnh nào đấy. Nếu hệ thống pháp luật thiếu hoàn chỉnh: Luật khung và những nguyên tắc chung thiếu cụ thể, hướng dẫn thi hành chậm, chồng chéo và thiếu nhất quán, luật điều chỉnh đi sau thực tiễn kinh tế... thì sẽ có không ít hành vi kinh doanh “Không có một hành lang pháp lý đầy đủ”. Đó là môi trường thuận lợi cho những hành vi cạnh tranh không lành mạnh phát sinh và phát triển. Cạnh tranh đang mang tính toàn cầu, muốn “hoà nhập mà không hoà tan” thì cần tạo mọi điều kiện cho các doanh nghiệp Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh ở trong nước. Từ đó có thể vươn ra và đứng vững trên thị trường nước ngoài. Kinh tế phục hồi cộng với hàng loạt những kế hoạch đầu tư cơ sở hạ tầng, dự án bất động sản đang khiến lĩnh vực xây dựng và vật liệu xây dựng được coi là đầu kéo của cả nền kinh tế. Việc quản lý các hoạt động xây dựng phải từng bước được thực hiện tốt theo cơ chế một cửa liên thông, cải cách hành chính trong công tác quản lý đầu tư xây dựng, hoạt động thanh tra xây dựng được đẩy mạnh. Năm 2009 vừa qua, số công trình có giấy phép xây dựng tăng từ 86,8% lên 92%. Chất lượng xây dựng được cải thiện, xu hướng xây dựng được nâng cao tốt hơn. Dự báo trong năm 2010, giá vật liệu xây dựng có thể biến động nhẹ do tác động của giá thế giới, mặc dù giá tăng nhưng không đột biến vì nguồn cung dồi dào. Đây là yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, nó ảnh hưởng đến giá đấu thầu cũng như lợi nhuận của công ty khi kết thúc công trình. Tháng 12 năm 2009, Bộ Xây Dựng vừa ra quy định mới đó là: Nhà có tổng diện tích xây dựng lớn hơn 250m2 hoặc từ 3 tầng trở lên phải thuê Công ty Thiết kế và thi công xây dựng. Đối với nhà ở có tổng diện tích xây dựng sàn lớn hơn 250m2 hoặc từ 3 tầng trở lên hoặc nhà ở có tầng hầm hoặc thi công nâng tầng nhà ở thì tổ chức thi công xây dựng phải có đủ điều kiện năng lực thi công xây dựng. Đó  là quy định Quản lý chất lượng xây dựng nhà ở riêng lẻ vừa được Bộ Xây dựng vừa ban hành Thông tư số 39/2009/TT-BXD hướng dẫn về quản lý chất lượng xây dựng nhà ở riêng lẻ có hiệu lực từ ngày 01/02/2010. Các hộ gia đình khi xây dựng nhà riêng lẻ hoặc các tổ chức, cá nhân xây dựng nhà riêng lẻ phải tuân theo. Nguyên tắc chung khi thực hiện xây dựng các công trình riêng lẻ: - Xây nhà phải có thiết kế - Thiết kế và thi công xây dựng phải là những đơn vị có đủ năng lực hành nghề, năng lực hoạt động trong công việc thực hiện, được quy định trong Điều 53 Nghị định 12/2009/NĐ-CP với các công trình có tổng diện tích sàn lớn hơn 250m2 hoặc hơn 3 tầng hoặc có tầng hầm. Với các công trình quy mô nhỏ hơn thì có thể sử dụng mẫu có sẵn và phải có kinh nghiệm, chủ đầu tư phải tự chịu trách nhiệm. Tổ chức, cá nhân thực hiện việc khảo sát xây dựng, thiết kế và thi công xây dựng nhà ở phải có năng lực phù hợp với công việc đảm nhận và phải chịu trách nhiệm trước chủ nhà và pháp luật về chất lượng công việc do mình đảm nhận. Chủ nhà có đủ năng lực thì được tự thực hiện các công việc trên. 2.3.1.2. Đối thủ cạnh tranh của công ty Công ty TNHH XD-TM ĐÔNG QUANG hoạt động trong lĩnh vực xây dựng nên đối thủ cạnh tranh của công ty cũng là các công ty hoạt động trong nghành xây dựng. Hiện nay có rất nhiều công ty xây dựng nên việc cạnh tranh giữa các công ty là không tránh khỏi. Một số công ty có thể coi là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty ĐÔNG QUANG đó là: Công ty TNHH Đầu Tư XD-TM Sài Gòn (Quân 3, TPHCM), Công ty TNHH Tư Vấn Phi Thuyền (Quận 1, TPHCM), Công ty TNHH Tư Vấn SCE (05 Nguyễn Gia Thiều, TPHCM)…; Ngoài phạm vi TP Hồ Chí Minh ra thì công ty còn có các đối thủ khác như là Công ty CP Con Heo Vàng (Long Hậu, Long An), Chi Nhánh Công Ty TNHH Đầu Tư XD-TM Sài Gòn (Long Hải, Bà Rịa Vũng Tàu)…. Để cạnh tranh được với đối thủ này thì công ty cần có chiến lược phát triển hợp lý. Đối với ngành xây dựng thì sản phẩm là những công trình xây dựng, nên việc cạnh tranh với đối thủ phụ thuộc vào nhiều yếu tố như năng lực tài chính, thiết kế, thi công, … 2.3.2. Phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty 2.3.2.1. Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty v Thực trạng đấu thầu và thi công công trình của công ty TNHH TM - XD ĐÔNG QUANG trong thời gian qua Với hơn 5 năm hoạt động trong ngành xây dựng, công ty đã có không ít kinh nghiệm tham dự vào các cuộc đấu thầu do các cơ quan quản lý dự án tổ chức. Một số công trình công ty đã trúng thầu và thi công trong thời gian gần đây: Bảng 2.1: Danh sách công trình công ty đã trúng thầu và thi công STT Tên công trình 1 Nhà hàng Thanh Trà – TP Hồ Chí Minh (Hoàn thiện xây lắp – Trang trí nội thất) 2 Khách sạn Long Hải Beach Resort (Hoàn thiện xây lắp – Trang trí nội thất) 3 Khách sạn Cựu Kim Sơn – Q.Tân Bình – TP Hồ Chí Minh 4 Khách sạn Hoa Mai – Q.Phú Nhuận – TP Hồ Chí Minh 5 Trụ sở công ty Quảng Cáo Đất Việt – TP Hồ Chí Minh (Xây Dựng – Trang trí) 6 Trụ sở công ty Đầu Tư Xây Dựng Thương Mại Sài Gòn - 212 Pasteur, Quận 3 (Xây dựng – Trang trí) 7 Nhà Hội giảng viện Pasteur – TP Hồ Chí Minh (Xây dựng – Trang trí) 8 Văn phòng công ty NIPPON ENGINEERING – E.TOWN (Trang trí) 9 Văn phòng LEO BRUETTE – TP Hồ Chí Minh (Trang trí) 10 Văn phòng công ty CP – Biên Hòa, Đồng Nai (Trang trí) 11 Văn phòng Mast Industries-SaiGon Tower (Trang bị thiết bị văn phòng) 12 Trung Tâm Ngoại Ngữ Đại Học Sư Phạm – 280 An Dương Vương, TP Hồ Chí Minh (Sửa chữa – Trang bị nội thất) 13 Trụ sở công ty đầu tư xây dựng thương mại Sài Gòn - 129 Pasteur, Quận 3 (Cải tạo và trang bị nội thất) 14 Bar The Corner - 45 Lê Thánh Tôn, Quận 1 –TP Hồ Chí Minh (Cải tạo và trang bị nội thất) (Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty Đông Quang) Đây là con số thống kê kết quả mà công ty đã đạt được thời gian qua. Để có được kết quả như ngày hôm nay, đó là sự đóng góp không nhỏ của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Ngoài những công trình công ty trực tiếp thi công do thắng thầu thì công ty còn thực hiện nhiều hợp đồng thiết kế bản vẽ do liên kết với một số công ty xây dựng khác hoặc nhiều hợp đồng thiết kế và thi công đối với những công trình biệt thự, nhà ở dân dụng khác. v Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đấu thầu của công ty * Năng lực tài chính Xét trên nhiều phương diện, năng lực tài chính là những gì có liên quan đến vấn đề tài chính của nhà thầu. Nó như là một thứ vũ khí cạnh tranh lợi hại của công ty trong mỗi cuộc đấu thầu. Vốn hiện có của công ty là 2.000.000.000 đ. Với số vốn này, đáp ứng được nhu cầu của các công trình mà công ty đã thi công nên công ty không phải huy động vốn từ bên ngoài. Qua một số bảng biểu sau đây có thể thấy rõ về năng lực tài chính của bản thân công ty. Bảng 2.2: Chỉ tiêu về doanh lợi của công ty (Đơn vị tính: %) Chỉ tiêu 2007 2008 2009 + Tỷ suất sinh lời/Doanh thu : Tỷ suất LNTT/DT Tỷ suất LNST/DT 5,74 4,13 3,59 2,58 3,69 2,77 + Tỷ suất sinh lời/Tổng tài sản : -Tỷ suất LNTT/Tổng tài sản -Tỷ suất LNST/Tổng tài sản 9,23 6,65 4,3 3,09 8,48 6,36 (Nguồn: Phòng kế toán Công ty Đông Quang) Thông thường trong bất kỳ bộ hồ sơ mời thầu nào, bên mời thầu cũng có những yêu cầu cụ thể về năng lực tài chính, có thể đưa ra đây một số chỉ tiêu mà bên mời thầu thường hay quan tâm đến, đó là: Số liệu tài chính của nhà thầu trong vòng ba năm gần nhất theo quy định trong hồ sơ mời thầu phải đảm bảo các điều kiện sau: + Lợi nhuận trung bình trong ba năm đó phải lớn hơn hoặc bằng 0. + Doanh thu trung bình trong ba năm phải lớn hơn hoặc bằng hai lần giá trị gói thầu. Hiện tại lợi nhuận trung bình trong 3 năm gần đây (2007,2008,2009) công ty là 158.421.436 đồng/năm và doanh thu trung bình trong 3 năm là 4.761.016.421 đồng/năm nên công ty có đủ điều kiện tham gia dự thầu đối với các gói thầu có giá trị nhỏ hơn hoặc bằng 2.380.508.211 đồng. Nhà thầu phải có cam kết của ngân hàng nơi mở tài khoản thanh toán gói thầu không sử dụng các khoản thanh toán của nhà thầu để thu nợ cho các dự án khác. Với những chỉ tiêu về tài chính như vậy công ty chỉ đủ khả năng dự thầu những gói thầu có quy mô nhỏ chứ chưa đủ khả năng để tham gia đấu thầu các dự án có quy mô lớn theo, quy chế đấu thầu hiện hành. Công ty chỉ sử dụng vốn của mình mà chưa huy động vốn từ bên ngoài nên không thể cạnh tranh được với những công ty lớn. Vì vậy, công ty nên tranh thủ nguồn vốn huy động để nâng cao năng lực tài chính cho mình. * Máy móc thiết bị Đây cũng là yếu tố không kém phần quan trọng ảnh hưởng tới hoạt động đấu thầu mà công ty tiến hành. Bởi đó là những điều kiện không thể thiếu cho các công ty xây dựng. Với máy móc thiết bị hoàn chỉnh, đồng bộ và công nghệ phù hợp hiện là ưu tiên số một trong mọi cuộc cạnh tranh. Và điều đó phải được đảm bảo là chất lượng thi công tốt nhất có thể và giá thành hay chi phí bỏ ra là hợp lí nhất. Nắm bắt được điều này, công ty đã chú trọng tới việc đầu tư đổi mới thiết bị đặc biệt là đầu tư chiều sâu, nâng cao năng lực thi công thực tế đối với một số thiết bị. Những thiết bị mà công ty đã đầu tư mua sắm trong thời gian qua đã được phát huy tối đa về công suất và đáp ứng được yêu cầu kỹ thuật , công nghệ. Đồng thời công ty có thể mở rộng và phát triển sản xuất hơn nữa trong các năm tới. Bên cạnh đó các loại vật liệu thi công đều phải thoả mãn đầy đủ các quy định về tiêu chuẩn kỹ thuật hiện hành nói chung và của hồ sơ mời thầu nói riêng, luôn có đầy đủ các chứng chỉ thí nghiệm về chất lượng và được sự đồng ý cho phép của kỹ sư tư vấn và chủ đầu tư. Máy móc thiết bị và công nghệ là “công cụ” để hoàn thiện công trình, vì thế công cụ phải luôn được đảm bảo trong tình trạng tốt nhất thì nhà thầu mới có thể phát triển và mở rộng hoạt động đấu thầu nơi công ty mình. Doanh nghiệp xây dựng là những doanh nghiệp nặng về tổ chức thi công các công trình, vì thế máy móc thiết bị được xem như “cái cần câu cơm” của nhà thầu, vậy nên đó là phương tiện giúp nhà thầu có thể đẩy nhanh tiến độ thi công công trình, rút ngắn thời gian hoàn thiện công trình – là một trong những mục tiêu mà cả bên mời thầu lẫn nhà thầu đều mong muốn đạt được. Hơn nữa đặc tính của công trình xây dựng là thiên về thi công thực tế, do đó với chỉ sức người không chúng ta sẽ vô cùng khó khăn khi hoàn thiện công trình, chúng ta cần tới máy móc và các phương tiện hỗ trợ kỹ thuật khác. Vậy nên cùng với sự phát triển và lớn mạnh không ngừng của hoạt động đấu thầu, sự quan tâm của chủ đầu tư tới máy móc, thiết bị công nghệ cũng không ngừng tăng cao, và đó là một trong số những nguyên nhân cơ bản khiến cho nó trở thành đối tượng có ảnh hưởng tới hoạt động đấu thầu của các công ty. Hiện công ty đang sở hữu nhiều loại máy móc thiết bị chuyên dùng trong xây dựng như: Bảng 2.3: Một số máy móc thiết bị thi công Mô tả thiết bị Số lượng 1.Dàn giáo 500m2 2.Máy vận thăng 1 cái 3.Máy trắc đạc 2 cái 4.Súng thử bê tông 1 cái 5.Máy trộn bê tông 3 cái 6.Máy đầm dùi 13 cái 7.Máy đầm bàn 2 cái 8.Máy khoan bê tông 1 cái (Nguồn: Phòng vật tư Công ty Đông Quang) Với bảng một số máy móc thi công ở trên ta thấy số lượng máy móc của công ty vẫn còn ít, chưa đủ để thi công những công trình lớn và phức tạp, vì vậy công ty cần chú trọng đầu tư phần máy móc thiết bị để hiện đại hóa dần dần các thiết bị thi công nhằm phục vụ cạnh tranh. Ngoài ra, công ty hiện đang sở hữu 1 xưởng mộc (55/12 Lâm Văn Bền, Phường Tân Kiểng, Quận 7, TP Hồ Chí Minh) , thuận lợi cho việc thi công các công trình cải tạo và trang trí nội thất về gỗ. * Nguồn lực về con người Hay là chúng ta vẫn quen gọi với cái tên nôm na là “ nguồn nhân lực” . Đây là yếu tố rất cần thiết cho công cuộc đấu thầu . Ngay từ những bước đầu khi bắt đầu một quy trình đấu thầu người ta đã phải sử dựng rất nhiều tới các khả năng của con người, do vậy mà nhân lực trở thành thứ biến “vật lực” trở nên có ích và phù hợp. Ảnh hưởng của nguồn nhân lực tới hoạt động đấu thầu biểu hiện rõ nét nhất trên các mặt, đó là: trình độ tay nghề của đội thi công sản xuất, kinh nghiệm của cán bộ công nhân viên trong công ty, việc bố trí nguồn nhân lực và khả năng quản lí. Với hình thức quản lí theo kiểu trực tiếp phục vụ yêu cầu thi công của các đơn vị. Quản lý công trình là những nhân viên có năng lực phẩm chất tốt đã được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn ở các trường đại học chuyên nghiệp, đồng thời đã qua chỉ đạo thực tiễn có nhiều kinh nghiệm trong công tác quản lí cũng như thi công các công trình xây dựng cơ bản. Mặt khác công ty thường xuyên quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân kỹ thuật thông qua hình thức đào tạo tại chỗ. Do sớm nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với hoạt động sống còn của công ty – là hoạt động đấu thầu cho nên công ty đã làm tốt công tác đào tạo và phân bổ, bố trí nguồn nhân lực một cách hợp lí để đảm bảo các công trình được hoàn thiện một cách tốt nhất 2.3.2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty v Đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty qua 2 năm 2008-2009 Bảng 2.4:. Bảng so sánh kết quả kinh doanh năm 2008 và 2009 (Đvt : VNĐ) Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 So Sánh Tuyệt đối Tương đối 1. Doanh thu thuần 3.201.034.099 4.771.806.315 1.570.772.216 149,07 % 2. Giá vốn hàng bán 2.519.961.581 4.003.028.250 1.483.066.669 158,85 % 3. Lãi gộp 681.072.518 768.778.065 87.705.547 112,88 % 4. Chi phí quản lý DN 568.776.111 593.128.728 24.352.617 104,28 % 5. Lợi nhuận thuần 114.775.671 176.096.181 61.320.510 153,43 % 6. Lợi nhuận trước thuế 114.775.671 176.096.181 61.320.510 153,43 % 7. Thuế TNDN 32.137.187 44.024.045 11.886.858 136,99 % 8. Lợi nhuận sau thuế 82.638.484 132.072.136 49.435.652 159,82 % (Nguồn: Phòng kế toán Công ty Đông Quang) Nhận xét: Nhìn vào bảng tính toán trên ta thấy được: Doanh thu thuần của năm 2009 tăng 49,07% so với năm 2008, tương ứng tăng 1.570.772.216 đồng. Giá vốn hàng bán năm 2009 tăng 58,85% so với năm 2008, tương ứng 1.483.066.669 đồng. Lãi gộp từ hoạt động kinh doanh của công ty trong năm 2009 tăng 12,88% so với năm 2008, tương ứng tăng 87.705.547 đồng. Chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2009 cũng tăng hơn so với năm 2008 là 4,28% tương ứng tăng 24.352.617 đồng. Doanh nghiệp không có khoản thu nhập khác và lợi nhuận khác nên lợi nhuận kế toán trước thuế bằng lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh. Năm 2009, lợi nhuận trước thuế của công ty tăng 53,43% so với năm 2008 tương ứng tăng 61.320.510 đồng. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp tăng 36,99% so với năm 2008, tương ứng tăng 11.886.858 đồng. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp năm 2009 tăng 59,82 so với năm 2008, tương ứng tăng 49.435.652 đồng. Như vậy, doanh thu và lợi nhuận của công ty trong năm 2009 đã tăng hơn so với năm 2008, nhưng nếu so sánh với năm 2007 thì vẫn chưa tốt vì theo số liệu trên thì năm 2007 lợi nhuận đạt 260.598.688 đồng còn lợi nhuận năm 2009 chỉ đạt 132.072.136 đồng và bằng 50,68% lợi nhuận năm 2007. Vì vậy, để công ty hoạt động tốt hơn thì đòi hỏi phải có giải pháp phù hợp. v Đánh giá tổng hợp về khả năng cạnh tranh của công ty TNHH Xây Dựng-Thương Mại ĐÔNG QUANG - Ưu điểm + Công ty hoạt động được hơn 5 năm trong ngành xây dựng, số công trình đã thi công cũng kha khá. Uy tín công ty cũng được khẳng định. + Công ty có đội ngũ lao động đã làm việc nhiều năm nên có trình độ kỹ thuật cao và nhiều kinh nghiệm. + Ngoài phạm vi hoạt động chính là TP Hồ Chí Minh, công ty còn hoạt động tại các tỉnh miền Đông Nam Bộ, Miền Tây, và các tỉnh Tây Nguyên. - Hạn chế + Công tác marketing chưa được chú trọng đúng mức. + Công ty chỉ hoạt động xây dựng chứ không đầu tư địa ốc, căn hộ. + Công ty chưa đủ máy móc để thi công những công trình có quy mô lớn. + Với những công trình có quy mô lớn thì công ty chưa đáp ứng đủ nhân lực. + Hoạt động nghiên cứu thị trường chưa tốt nên chưa có chiến lược cạnh tranh rõ ràng. Cạnh tranh là một vấn đề hết sức khó khăn mà không chỉ riêng công ty TNHH Xây Dựng-Thương Mại ĐÔNG QUANG mới xác định như vậy. Đơn giản bởi lẽ để có thể đánh giá được tương đối sức cạnh tranh của bản thân công ty so với các doanh nghiệp khác thì phải nắm được một số thông tin quan trọng về công ty đó, như : tỉ lệ thắng thầu, khả năng thanh toán, hệ số doanh lợi ..vv Nhưng tất cả những thông tin này , muốn nắm được không phải là dễ dàng, đó như là thông tin “mật” mà các công ty chẳng tiết lộ ra ngoài. Chính vì thế, chúng ta chỉ có thể nhìn nhận một cách khách quan về vấn đề này và đứng trên phương diện bản thân công ty để tự đánh giá về công ty mà thôi. Trong xu thế cạnh tranh hiện nay thì việc khẳng định vị trí của doanh nhiệp mình trên thị trường là hết sức quan trọng, muốn vậy cần đánh giá đúng vị trí hiện tại của doanh nghiệp mình trên thị trường, khả năng cạnh tranh đến đâu để có thể đưa ra chiến lược cạnh tranh phù hợp. Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty trong 2 năm gần đây (2008-2009) không được tốt lắm. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp năm 2008 chỉ bằng 31,71% so với năm 2007; sang năm 2009 thì lợi nhuận sau thuế tăng 59,82 so với năm 2008 nhưng so với năm 2007 thì giảm 49,32%. Mặc dù với hơn 5 năm hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, công ty cũng đã có được chỗ đứng của mình trên thị trường xây dựng, nhưng khả năng cạnh tranh của công ty vẫn chưa cao so với nhiều đối thủ khác cùng ngành. 2.4. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong thời gian qua tại Công ty Đông Quang 2.4.1. Cơ cấu nguồn nhân lực 2.4.1.1. Cơ cấu theo bộ phận chức năng Bảng 2.5: Bảng cơ cấu nhân viên theo bộ phận chức năng: STT Bộ phận chức năng Số lượng Tỷ trọng % 1 Kỹ sư xây dựng 8 4.15 2 Kiến trúc sư 12 6.22 3 Kỹ sư điện 2 1.04 4 Nhân viên hành chính 6 3.11 5 Công nhân 165 85.49 Tổng cộng 193 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty Đông quang ) v Về đội ngũ cán bộ quản lý của công ty Cán bộ quản lý gồm chỉ huy các cấp trên công trường, các nhân viên kỹ thuật và nhân viên nghiệp vụ, tùy theo chức trách được giao mà có chức danh khác nhau. Trách nhiệm cán bộ quản lý là đảm bảo cho các hoạt động xây dựng trên công trường thực hiện đúng thiết kế, đúng tiến độ, đúng quy trình quy phạm, đúng quy tắc an toàn và đúng dự toán nhưng lại trong bối cảnh dễ có nhiều biến động về thiết kế, về thời tiết, về cung ứng, về giá cả và các rủi ro khác. Quản lý công trình là những nhân viên có năng lực phẩm chất tốt đã được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn ở các trường đại học chuyên nghiệp, đồng thời đã qua chỉ đạo thực tiễn có nhiều kinh nghiệm trong công tác quản lí cũng như thi công các công trình xây dựng cơ bản. Mặt khác công ty thường xuyên quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân kỹ thuật thông qua hình thức đào tạo tại chỗ. - Số kỹ sư xây dựng là 8 người, chiếm 4,15% trong tổng số nhân viên của công ty. - Số kiến trúc sư là 12 người, chiếm 6,22% - Số kỹ sư điện là 2 người, chiếm 1,04% - Số nhân viên hành chính là 6 người, chiếm 3,11% v Về đội ngũ công nhân của công ty Công nhân kỹ thuật xây dựng chia thành  ba nhóm chính: công nhân kết cấu, công nhân hoàn thiện  và công nhân cơ điện. Tùy theo chuyên môn mà công nhân  kỹ thuật có tên gọi khác nhau như thợ nề, thợ mộc, thợ sắt, thợ bê tông, thợ hàn, thợ điện, thợ máy v.v… Một số khâu thi công  có máy móc phức tạp hay cần kỹ thuật cao (trong lắp máy) thì có cả kỹ sư trực tiếp tham gia lao động .Công nhân kỹ thuật phải qua đào tạo tại các trường dạy nghề sơ cấp, trung cấp … và được cấp chứng chỉ. Công nhân lao động phổ thông làm các lao động nặng nhọc như bốc vác, vận chuyển, đào đắp, phá dỡ, thu dọn v.v… Một số làm thợ phụ cho công nhân kỹ thuật. Công nhân lao động chỉ cần được huấn luyện ít ngày về an toàn lao động, phòng chống cháy nổ và kỷ luật lao động. Ngoài các loại nhân lực nói trên, trên công trường còn có một số nhân lực khác như vận tải, bảo dưỡng trang thiết bị  và xe cộ, bảo vệ, giữ kho v.v…Hiện nay số công nhân lao động: thợ mộc, thợ hồ, thợ sơn, thợ vecni sơn dầu, phụ hồ là 165 người. Đội ngũ công nhân là lực lượng lớn, chiếm đến 85,49%, là nòng cốt trong thi công, có nhiều kinh nghiệm làm việc và xử lý tình huống kỹ thuật phức tạp, yêu nghề. Đội ngũ này đa số trưởng thành từ thực tế, ít hiểu biết về lý thuyết, tư tưởng ngại học tập nâng cao trình độ, một số ít thì bảo thủ. Đây là những nhược điểm cần phải khắc phục. Vì vậy, công ty cần phải có chính sách đào tạo và đào tạo lại để nâng cao tay nghề của đội ngũ công nhân kỹ thuật. 2.4.1.2. Cơ cấu theo trình độ Bảng 2.6. Bảng cơ cấu nhân viên theo trình độ STT Bộ phận chức năng Số lượng Tỷ trọng % Đại học, Cao đẳng Trung cấp Dạy nghề 1 Kỹ sư xây dựng 8 0 0 4.15 2 Kiến trúc sư 12 0 0 6.22 3 Kỹ sư điện 2 0 0 1.04 4 Nhân viên hành chính 0 6 0 3.11 5 Công nhân 0 0 165 85.49 Tổng cộng 22 6 165 (Nguồn: Phòng tổ chức HC nhân sự Công ty Đông Quang.) Đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên kỹ thuật nghiệp vụ có trình độ đại học và cao đẳng gồm 22 người chiếm 11,4% trong tổng số nhân viên của công ty. Trong đó, kỹ sư xâu dựng là 8 người chiềm 4.15% trong tổng số nhân viên công ty, kiến trúc sư gồm 12 người chiếm 6.22% trong số tổng nhân viên công ty, kỹ sư đện gồm 2 người chiếm 1.04% trong tổng số nhân viên công ty. Trong số lượng nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng ta thấy: Kỹ sư xây dựng có tỷ lệ 36.36%. Kiến trúc sư có tỷ lệ 54.55%. Kỹ sư điện có tỷ lệ 9.09%. Dựa vào tỷ trọng nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng ta có thể thấy đội ngũ cán bộ quản lý công trình có năng lực và trình độ khá đồng đều, tuy nhiên cần phải nâng cao hơn nữa chất lượng nhân lực của ban quản lý để có thể đáp ứng cao hơn nhu cầu công việc trong tương lai. Và đây cũng là đội ngũ lãnh đạo chủ chốt công ty trong những năm qua, là đội ngũ đã đóng góp rất lớn vào những thắng lợi trong sản xuất kinh doanh của công ty, đang từng bước đưa công ty đến với con đường hội nhập và phát triển trong ngành xây dựng Việt Nam. Bên cạnh đó số lượng nhân viên hành chính chỉ đạt trình độ trung cấp chiếm 3.11% trong tổng số nhân viên công ty cho thấy chất lượng nhân sự phòng hành chính chưa cao, cần phải được tăng cường đào tạo và bồi dưỡng nhiều hơn nữa. Nhân lực vào ngành xây dựng thông qua các kênh giáo dục và đào tạo khác nhau. Nếu chưa tốt nghiệp các trường đại học và cao đẳng thì công nhân vào nghề như những người lao động phổ thông, thợ phụ hoặc học việc. Sau một số năm vừa học vừa làm thì nhiều người trở thành công nhân kỹ thuật. Thợ một số nghề như mộc, nề, cơ điện v.v… thì đều phải tốt nghiệp trường dạy nghề. Tất cả công nhân đều phải được đào tạo về an toàn lao động. Đến nay công ty không chỉ có những nhân viên chủ chốt mà còn có đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật xây dựng. Số công nhân lao động: thợ mộc, thợ hồ, thợ sơn, thợ vecni sơn dầu, phụ hồ là 165 người, chiếm 85,49%. Nhìn chung, công nhân kỹ thuật chiếm tỷ trọng lớn trong nguồn nhân lực của công ty. Điều này cho thấy trình độ lao động chưa tương xứng với yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại của Công ty. Vì vậy để đáp ứng yêu cầu phát triển lâu dài thì Công ty phải có kế hoạch đào tạo và phát triển hiệu quả nhằm nâng cao trình độ chuyen môn, nghiệp vụ cho người lao động. 2.4.1.3. Cơ cấu theo độ tuổi Bảng 2.7: Bảng cơ cấu nhân viên theo độ tuổi STT Bộ phận chức năng Từ 18 - 30 Tỷ trọng % Từ 31- 45 Tỷ trọng % Trên 45 Tỷ trọng % 1 Kỹ sư xây dựng 5 2.59 3 1.55 0 0 2 Kiến trúc sư 6 3.11 4 2.07 2 1.04 3 Kỹ sư điện 2 1.04 0 0 0 0 4 Nhân viên hành chính 3 1.55 2 1.04 1 0.52 5 Công nhân 123 63.73 42 21.76 0 0 Tổng cộng 139 51 3 (Nguồn: Phòng tổ chức HC nhân sự Công ty Đông Quang.) Từ 18 - 30 tuổi: Số lượng nhân viên quản lý trong độ tuổi này chiếm tỷ trọng thấp so với số lượng nhân viên toàn công ty, chỉ chiếm 8.29% trong khi số lượng công nhân chiếm tỷ trọng cao đến 63.73% trong tổng số nhân viên công ty. Điều này hợp lý với hoạt động xây dựng của công ty vì các công việc thiên về lao động thể chất đòi hỏi phải có những nhân viên trẻ và nhanh nhẹn. Từ 31 - 45 tuổi: Tương tự, số lượng nhân viên quản lý trong độ tuổi này gồm 9 người, chiếm tỷ trọng 4.66% trong khi đó số lượng công nhân kỹ thuật gồm 42 người chiếm đến 21.76% trong tổng số nhân viên công ty. Giống như lập luận phía trên, ta thấy tỷ trọng công nhân kỹ thuật cao hơn nhiều so với tỷ trọng nhân viên quản lý, điều này hoàn toàn phù hợp với ngành nghề hoạt động của công ty. Trên 45 tuổi: Ta có thể thấy không có công nhân kỹ thuật nào trong độ tuổi này, còn nhân viên quản lý gồm 3 người chiếm 1.56%. Đây chỉ là tỷ trọng nhỏ không đáng ngại so với số lượng nhân viên toàn công ty. Nhìn chung, cơ cấu nhân viên trẻ tương đối thấp, số lượng nhân viên từ độ tuổi 18 - 30 gồm 139 người chiếm tỷ trọng 72.02% trong tổng số nhân viên công ty. Tỷ trọng này vẫn còn chưa thể đạt được hiệu quả cao nhất . Do đó công ty cũng cần xem xét và bố trí lại lực lượng lao động cho phù hợp. 2.4.1.4. Cơ cấu theo giới tính Bảng 2.8: Bảng cơ cấu nhân viên theo độ giới tính STT Bộ phận chức năng Nam Tỷ trọng % Nữ Tỷ trọng % 1 Kỹ sư xây dựng 8 4.15 0 0 2 Kiến trúc sư 12 6.22 0 0 3 Kỹ sư điện 2 1.04 0 0 4 Nhân viên hành chính 3 1.55 3 1.55 5 Công nhân 138 71.5 27 13.99 Tổng cộng 163 30 (Nguồn: Phòng tổ chức HC nhân sự Công ty Đông Quang.) Dựa vào bảng cơ cấu lao động phân theo giới tính ta thấy số lao động nam là 163 người chiếm tỷ trọng 84.46%, còn lại 15.54% là lao động nữ trong tổng lao động công ty. Trong bộ phận quản lý số lượng nhân viên nữ chỉ là 3 người chiếm tỷ trọng 12% so với tổng số nhân viên trong bộ phận quản lý. Tỷ trọng này nhìn chung tương đối thấp, do đó công ty cần phải nâng cao tỷ trọng này hơn nữa nhằm đạt cân bằng trong bộ phận quản lý. Bên cạnh đó, số lượng công nhân nữ gồm 27 người, chiếm 16.36% trong tổng số công nhân kỹ thuật. Nhìn chung tỷ trọng công nhân nữ có thể chấp nhận được so với hiện trạng và yêu cầu hiện tại của công việc. 2.4.2. Công tác tuyển dụng nhân sự: 2.4.2.1. Tình hình tuyển dụng qua các năm Khi xác định được các kỹ năng cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ của một vị trí, phải lập “thông báo tuyển dụng” bao gồm các yêu cầu chi tiết về tiêu chuẩn tuyển dụng.Đăng báo quảng cáo là một hình thức tuyển dụng phổ biến. Vì vậy, công ty có thể tìm kiếm được những ứng viên xin việc và có thể sàng lọc các ứng viên một cách dễ dàng.Các ứng viên xin việc luôn sẵn có ở các trường đại học. Các trường đại học có thể giới thiệu sinh viên làm thêm tại các công ty. Nhiều sinh viên làm thêm ở lại làm việc tại công ty sau khi ra trường.Việc lựa chọn phương pháp tuyển dụng của ban lãnh đạo phụ thuộc vào nhiều yếu tố và nguồn lực sẵn có ở địa phương. Quan trọng nhất là phải tìm được đúng người có kỹ năng phù hợp với yêu cầu công việc bất kể ứng viên đó là từ nguồn nào. Ứng viên cấp nhân viên sẽ trải qua 2 vòng tuyển dụng: kiểm tra trắc nghiệm khả năng và phỏng vấn với đại diện phòng Nhân sự và người quản lý trực tiếp. Ứng viên sẽ làm bài trắc nghiệm khả năng trong khoảng một tiếng rưỡi, bằng các bài trắc nghiệm kỹ năng lập luận lô gic. Quy trình tuyển dụng dành cho ứng viên cấp quản lý sẽ gồm nhiều bước hơn: phỏng vấn với phòng quản trị nhân sự, phỏng vấn với quản lý trực tiếp, đánh giá năng lực của ứng viên (thường kéo dài khoảng nửa ngày), và kiểm tra trắc nghiệm khả năng của ứng viên. Dĩ nhiên, trong cả 2 quy trình phỏng vấn trên, các bước chính có thể linh động thay đổi cho nhau, không nhất thiết bước này có trước bước kia, nghĩa là có thể làm trắc nghiệm khả năng trước khi dự phỏng vấn với phòng quản trị nhân sự * Yêu cầu trong tuyển dụng Nhằm tuyển dụng được nhân sự theo đúng trình tự, yêu cầu công việc, đảm bảo lực lượng lao động ổn định phục vụ cho hoạt động kinh doanh của công ty. Tất cả các cá nhân, đơn vị tham gia quá trình tuyển dụng đều phải thực hiện theo đúng Quy trình này, cụ thể như sau: Phòng Tổ chức hành chính nhân sự Kể từ khi nhận được Phiếu yêu cầu tuyển dụng, dựa theo các yêu cầu chi tiết, Phòng Tổ chức hành chính nhân sự có trách nhiệm đáp ứng đầy đủ, kịp thời ứng viên trong khoảng thời gian nhanh nhất có thể. Các phòng ban khi có nhu cầu tuyển dụng Chịu trách nhiệm về yêu cầu tuyển dụng mà các phòng ban đề xuất. Cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết về vị trí cần tuyển ở mức độ chính xác và phù hợp nhất, hoặc tham khảo thêm ý kiến từ phía Phòng Tổ chức hành chính nhân sự. Gửi đề bài, thang điểm, đáp án và kết quả cho Phòng Tổ chức hành chính nhân sự trước, trong và sau khi khi tuyển dụng. Phối hợp với Phòng Tổ chức hành chính nhân sự sắp xếp thời gian phỏng vấn thích hợp và nhanh chóng nhất. Ban Giám Đốc Là bộ phận có quyền hạn cao nhất trong việc xét duyệt quyết định tuyển dụng. * Nguyên tắc chung trong tuyển dụng Quá trình xem xét tuyển dụng lao động dựa trên cơ sở các kiến thức cơ bản, kinh nghiệm làm việc và các tiêu chuẩn về sức khoẻ theo yêu cầu của công ty. Công ty không tuyển dụng các trường hợp sử dụng hồ sơ, chứng từ giả mạo. Trong trường hợp người lao động đã ký kết hợp đồng lao động mà bị phát hiện sử dụng hồ sơ giả mạo thì hợp đồng lao động đó đương nhiên chấm dứt tại thời điểm phát hiện. Bảng 2.9: Bảng tình hình tuyển dụng qua các năm STT Bộ phận chức năng Năm 2008 Năm 2009 Chênh lệch 1 Kỹ sư xây dựng 2 3 +1 2 Kiến trúc sư 3 5 +2 3 Kỹ sư điện 2 0 -2 4 Nhân viên hành chính 1 3 +2 5 Công nhân 52 65 +13 Tổng cộng 64 79 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Công ty Đông Quang.) Nhận xét: Số lượng nhân viên công ty năm 2009 tăng nhiều hơn năm 2008 là 15 người. Dù số lượng kỹ sư điện năm 2009 không có nhu cầu gia tăng nhưng các vị trí còn lại đều tăng so với năm trước. Cụ thể là: - Kỹ sư xây dựng năm 2009 tăng thêm 3 người, so với năm 2008 tăng thêm 50%. - Kiến trúc sư năm 2009 tăng thêm 5 người, so với năm 2008 tăng thêm 66.66%. - Nhân viên hành chính năm 2009 tăng thêm 2 người, so với năm 2008 tăng thêm 200%. - Công nhân kỹ thuật năm 2009 tăng thêm 65 người, so với năm 2008 tăng thêm 25%. Tình hình tuyển dụng của công ty tương đối tốt, tỷ trọng nhân viên tăng so với năm trước cao hơn. Trong tương lai, công ty cần tăng cường tuyển dụng nhân lực để có thể đáp ứng được nhu cầu sử dụng cho phù hợp. 2.4.2.2. Công tác thuyên chuyển và đề bạt cán bộ - nhân viên a) Công tác thuyên chuyển: Từ khi hành lập đến nay, nhân viên công ty đã gắn bó và có những đóng góp đáng kể cho Công ty trong quá trình làm việc. Số lượng nhân viên trong các bộ phận, phòng ban luôn giữ nhiệm vụ và vị trí công việc nhất định. Cho đến nay Công ty Đông Quang chưa từng tiến hành thuyên chuyển nhân viên bao giờ. b) Công tác đề bạt cán bộ - nhân viên: Trên thực tế việc đề bạt nhân viên giữ một vai trò quan trọng trong việc lưu giữ nhân viên giỏi của công ty. Chúng ta dễ dang thấy được nhiều Công ty đã đưa các điều kiện tốt hơn kèm theo những chính sách đề bạt nhân sự để nhân viên có thể an tâm và cống hiến năng lực hết mình cho công ty. Công ty Đông Quang cũng có những chính sách đề bạt nhân viên khá hiệu quả như sau: Mỗi năm, đối với những nhân viên quản lý, nếu trong quá trình làm việc có thể hoàn thành tốt nhiệm được giao, có nhiều cống hiến cho công ty và ít gây ra sai lầm trong công việc sẽ được cân nhắc và đề bạt lên vị trí cao hơn hoặc có chế độ lương tốt hơn trong tương lai. Nhờ vậy, nhân viên công ty luôn cố gắng làm việc và hoàn thành tốt chức năng và nhiệm vụ của mình. Công nhân kỹ thuật nếu có trình độ tay nghề khá, có ý chí học tập kỹ thuật mới và có khả năng làm việc với người khác thì có thể đề bạt làm tổ trưởng, chỉ huy công trường v.v… 2.4.3. Công tác đào tạo và phát triển Bảng 2.10: Bảng nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên công ty Năm Chỉ tiêu 2008 2009 Nhu cầu đào tạo và phát triển 115 154 Số người được đào tạo và phát triển 65 113 Tỷ lệ phần trăm được đào tạo và phát triển ( %) 56,52 73,38 (Nguồn: Phòng tổ chức HC nhân sự Công ty Đông Quang) Từ bảng trên ta thấy nhu cầu đào tạo của Công ty luôn cao hơn số người được đào tạo là do các nguyên nhân như: phải hoãn việc học để thực hiện nhiệm vụ mới tại cơ sở mới; bị điều động nhận nhiệm vụ khác; hạn chế về trình độ văn hoá… Nhu cầu đào tạo tăng nhanh trong năm 2009 là do Công ty đã xây dựng, hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh viên chức, yêu cầu cán bộ công nhân viên chức học tập, nâng cao trình độ tay nghề… 2.4.3.1. Công tác đào tạo Để đảm bảo năng lực của nhân viên, cần thực hiện chương trình đào tạo toàn diện cho toàn bộ nhân viên và cán bộ quản lý trong công ty. Đội ngũ cán bộ nhân viên được đào tạo tốt và được khuyến khích làm việc là yếu tố cần thiết thực hiện công tác vận hành và bảo dưỡng có hiệu quả các tài sản của công ty, cải tiến hoạt động cung cấp dịch vụ cho cộng đồng dân cư. Đào tạo tốt sẽ giúp công ty có khả năng hoàn vốn đầu tư vào các công trình thoát nước được vận hành tốt. Do vậy, những nhà quản trị có tầm nhìn xa cần đảm bảo rằng công ty có đủ ngân sách cho hoạt động đào tạo nhân viên. Có thể công ty cử nhân viên theo học các khoá đào tạo ngoài công việc tại những cơ sở đào tạo, thanh toán chi phí đào tạo cũng như trợ cấp đi lại, hoặc cho phép nhân viên tham dự các chương trình đào tạo trong giờ làm việc. Một phương thức đào tạo khác là ký hợp đồng với cơ sở đào tạo bên ngoài theo yêu cầu của cụ thể của công việc. Thực chất không phải đào tạo lúc nào cũng là vấn đề kỹ thuật. Các chương trình đào tạo về công tác quản lý, giám sát, và các kỹ năng quan trọng khác như viết báo cáo hiệu quả và sử dụng máy tính cũng đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên làm việc có hiệu quả và năng suất. Các hoạt động đào tạo cần được phối hợp và phải do phòng Tổ chức hành chính nhân sự chịu trách nhiệm tổ chức bằng cách xác định nhu cầu đào tạo và xác định cơ hội và các khóa đào tạo phù hợp. Ngoài ra, phòng Tổ chức hành chính nhân sự sắp xếp chương trình đào tạo ngoài công việc cho nhân viên, tổ chức các lớp đào tạo tại nơi làm việc và kiểm soát ngân sách đào tạo. Việc đánh giá các chương trình đào tạo và xác định xem chương trình đào tạo nào có hiệu quả nhất trong việc nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên là một nhiệm vụ khác của phòng Tổ chức hành chính nhân sự. * Mục tiêu đào tạo Mục tiêu của chương trình đào tạo phải gắn liền với nhu cầu đã được xác định thông qua việc đánh giá nhu cầu đào tạo của Công ty, chú ý rằng: Mục tiêu của khóa đào tạo phải chỉ rõ sự thay đổi của hành vi hay kỹ năng công việc của nhân viên sau khi được đào tạo và phải gắn với sứ mệnh và kế hoạch chiến lược của Công ty. Mục tiêu của chương trình đào tạo phải đưa ra các mốc thời gian mà tại đó nhân viên đạt được kết quả theo mong muốn của Công ty. Việc thiết lập mục tiêu đào tạo sẽ giúp cho Công ty có thể đánh giá được chương trình đào tạo và còn là động cơ thúc đẩy nhân viên.Cho phép nhân viên tham gia vào quá trình thiết lập các mục tiêu của chương trình đào tạo sẽ tăng cảm giác được “làm chủ” của họ và tăng khả năng thành công của chương trình đào tạo. * Đào tạo định hướng cho các nhân viên mới Những ngày đầu tiên đi làm rất quan trọng đối với sự thành công của những nhân viên mới. Bằng chứng là trong thực tế có 60% nhân viên mới bỏ việc trong 100 ngày làm việc đầu tiên. Do vậy, đào tạo định hướng cần chú trọng vào các vấn đề sau: - Lịch sử và sứ mệnh của Công ty. - Các thành viên chủ chốt trong Công ty. - Các phòng ban hỗ trợ công ty như thế nào để hoàn thành sứ mệnh của Công ty. - Điều lệ và quy định Công ty. Một số công ty áp dụng phương pháp thuyết trình để đào tạo nhân viên mới trong khi đó một số công ty lại phát tài liệu để học viên tự tìm hiểu về công ty. Nhiều công ty áp dụng phương pháp dần dần phổ biến những thông tin về công ty cho nhân viên mới.Cho dù áp dụng phương pháp nào thì điều quan trọng là nhân viên mới phải hiểu được về công ty mới của mình. * Đánh giá hiệu quả đào tạo Cần tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo một vài lần trong quá trình đào tạo. Xác định các mốc thời gian đánh giá hiệu quả đào tạo khi ban lãnh đạo triển khai đào tạo. Cần đánh giá cán bộ nhân viên bằng cách so sánh các kỹ năng mới tiếp thu qua chương trình đào tạo với các kỹ năng đã được xác định theo mục tiêu của chương trình đào tạo. Cần ghi chép lại sự khác biệt và điều chỉnh chương trình đào tạo để giúp cho chương trình có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Nhiều chương trình đào tạo không đạt được kết quả mong muốn đơn giản vì nhà quản trị không tiến hành đánh giá đào tạo đúng lúc. Việc đánh giá đào tạo đúng lúc sẽ hạn chế việc không đạt được các mục đích đào tạo. 2.4.3.2. Công tác phát triển Để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, phát huy được năng lực, tính sáng tạo của mỗi cán bộ công nhân viên thì hoạt động tuyển và đào tạo đội ngũ cán bộ là chưa đủ. Bên cạnh đó ban giám đốc công ty cần phải tạo ra bầu không khí tâm lý vui vẻ hơn, đoàn kết hơn để cho lao động quản lý làm việc nhiệt tình và thoải mái hơn. Cụ thể như: - Có kế hoạch bồi dưỡng cán bộ công nhân viên theo yêu cầu của các phòng ban chức năng về đơn vị sản xuất cũng như bản thân họ. - Cải thiện điều kiện lao động, nâng cao phúc lợi vật chất cho cán bộ công nhân viên. - Sử dụng biện pháp giáo dục và thuyết phục nâng cao tinh thần làm việc, làm chủ tập thể, tạo ra tinh thần đoàn kết yêu thương, gắn bó với nhau. + Biện pháp kinh tế. Biện pháp kinh tế mà công ty áp dụng chủ yếu là mở rộng sản xuất kinh doanh để tạo thêm việc làm cho cán bộ công nhân viên, kích thích họ làm việc tích cực. Bên cạnh đó công ty nên áp dụng đòn bẩy kinh tế làm cho các phòng ban chức năng cũng như người lao động quan tâm và có trách nhiệm vật chất về kết quả những quyết định đề ra và có hướng cho các phân xưởng, người lao động vào việc giải quyết nhiệm vụ kế hoạch một cách sáng tạo, không cần có sự tác động tiêu thường xuyên và trực tiếp về mặt sản xuất, hành chính của cấp trên. Một số biện pháp cụ thể trong công ty có thể áp dụng là: - Khuyến khích vật chất đối với các đơn vị hoàn thành và vượt chỉ tiêu kế hoạch. - Thưởng bằng vật chất đối với các đơn vị, cá nhân đóng góp ý kiến về hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. - Động viên khuyến khích bằng vật chất đối với các đơn vị cá nhân tích cực tìm kiếm nguồn hàng, thị trường tiêu thụ, có sáng kiến về biện pháp quản lý kinh tế hiệu quả. 2.4.4. Chính sách lương và chế độ đãi ngộ Vấn đề tiền lương Bảng 2.11: Tình hình hình thực hiện lương bình quân của công ty STT Đơn vị 2008 2009 Lao động Lương BQ Lao động Lương BQ 1 Kỹ sư xây dựng 7 3.876.443 8 4.651.010 2 Kiến trúc sư 10 3.936.778 12 4.864.890 3 Kỹ sư điện 2 3.636.330 2 4.469.362 4 Nhân viên hành chính 4 1.737.556 6 2.584.816 5 Công nhân 152 669.187 165 925.107 Toàn công ty Kỹ sư xây dựng 175 193 (Nguồn: Phòng kế toán Công ty) Với mức tiền lương bình quân hiện nay so với các công ty khác thì mức lương bình quân của công ty Đông Quang là hấp dẫn hơn. Với mức lương bình quân này thì hầu như những công nhân viên khi đã được công ty ký hợp đồng chính thức thì ít có ý định bỏ công ty này để xin công ty khác. Nhưng công ty cũng thường xuyên thay đổi mức lương để duy trì và thu hút nguồn nhân lực cho công ty mình. Vấn đề bảo hiểm Tất cả người lao động đều được đóng BHXH, BHYT, được cấp phát sổ bảo hiểm đầy đủ. Với sổ BHYT này, người lao động có thể đi khám bất cứ lúc nào khi họ cảm thấy có bất thường về sức khỏe. Mặt khác hàng năm, công ty còn tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho người lao động. Công ty luôn tuân theo luật lao động Việt Nam về việc đóng bảo hiểm cho Nhà nước là 26,5 %: trong đó công ty trả 19 % (gồm 16 % BHXH & 3% BHYT), còn người lao động sẽ trả 7,5 % (gồm 6 % BHXH & 1,5 % BHYT). Chế độ ốm đau, chế độ thai sản cũng được thực hiện nghiêm chỉnh. Tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp thì hầu như không có. Điều này thể hiện sự quan tâm rất tốt của Công ty đối với người lao động. Vấn đề tiền thưởng Công ty thực hiện theo nghị định 59/CP ngày 03-10-1996 của Nhà Nước và tiêu chuẩn khen thưởng của công ty. - Những đơn vị cá nhân hoàn thành kế hoạch được giao, đảm bảo chất lượng và thời gian quy định. - Những đơn vị tìm thêm việc làm, nhận thêm công trình tự cân đối được khả năng của mình và hoàn thiện nhiệm vụ đúng thời hạn, đảm bảo chất lượng cao. - Những sáng kiến cải tiến trong sản xuất kinh doanh, tạo được chất lượng hiệu quả làm lợi cho công ty về các mặt tiết kiệm vật tư ,thu hút khách hàng … Các hình thức tiền thưởng: - Chế độ thưởng từ quỹ lương : bổ sung vào các ngày lễ tết, kỷ niệm,ngày thành lập công ty. - Chế độ thưởng tiết kiệm vật tư, nguyên liệu, thu hốt phế liêụ .. . khuyến khích công nhân viên nâng cao trách nhiệm trong việc quản lý sử dụng nguyên vật liệu . - Chế độ thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất, cải tiến nghiệp vụ, áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật ngày càng nhiều vào sản xuất, thúc đẩy và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Chế độ thưởng từ lợi nhuận : chỉ áp dụng khi công ty làm ăn có hiệu quả cao mang lại nhiều lợi nhuận. Vấn đề phúc lợi Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngoài tiền lương cơ bản theo quy định của pháp luật Việt Nam, thì mỗi Doanh nghiệp đều có những chính sách tiền thưởng, phụ cấp lương và chế độ phúc lợi khác nhau. Theo quy định của công ty, chế độ phúc lợi mà nhân viên trong công ty được hưởng như sau: Bảng 2.12 : Bảng chế độ phúc lợi của công ty năm 2009 Các trường hợp Tiêu chuẩn phúc lợi Điều kiện áp dụng Số tiền Phạm vi áp dụng Giấy tờ cần thiết KẾT HÔN 300.000 VNĐ Nhân viên 1. Đơn xin 2. Thiệp mời Nhân viên làm việc từ 6 tháng trở lên được cấp 100%. Nhân viên tạm thời, làm việc nửa ngày, nhân viên dưới 6 tháng được cấp 50%. TANG LỄ 1. Nhân viên: 1.000.000 VNĐ 2. Người thân: 100.000 VNĐ Nhân viên Người thân gồm: bố mẹ đẻ, bố mẹ vợ (chồng), vợ hoặc chồng, con. 1.Đơn xin 2.Giấy chứng tử 3.Giấy chứng nhận quan hệ THAI SẢN 200.000 VNĐ 1. Nhân viên 2. Vợ nhân viên 1.Đơn xin 2.Giấy khai sinh 3.Giấy chứng nhận quan hệ NGÀY QUỐC KHÁNH Căn cứ Quy định tiền thưởng thành tích của năm (Dự tính nửa tháng lương/người) Nhân viên - Nhân viên làm việc từ 3 tháng trở lên được cấp 100%. - Nhân viên tạm thời, nửa ngày, nhân viên dưới 3 tháng được cấp 50%. NGÀY QUỐC TẾ LAO ĐỘNG Nhân viên DU LỊCH TẬP THỂ 150.000 VNĐ Nhân viên Nhân viên không tham gia thì không được lãnh tiền phúc lợi của Công ty. LIÊN HOAN CUỐI NĂM 150.000 VNĐ Nhân viên SINH NHẬT Phát quà Nhân viên Dự trù chi phí 50.000VNĐ/người QUỐC TẾ PHỤ NỮ Phát quà Nhân viên (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty) Nhìn chung, công ty đã có một chế độ đãi ngộ khá tốt dành cho CBCNV , công ty đã quan tâm và chăm lo đời sống của CBCNV giúp nhân viên có thêm thu nhập phục vụ cho cuộc sống. Vào các dịp lễ lớn, nhân viên ngoài việc được hưởng chế độ nghỉ nhưng vẫn được hưởng lương theo quy định của nhà nước, nhân viên còn được công ty tặng quà hoặc thưởng tiền để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, giúp nhân viên có thêm động lực và an tâm công tác. Có thể nói, đây là một chiến lược duy trì và sử dụng nguồn nhân lực mà Công ty Đông Quang đã áp dụng có hiệu quả. Công ty nên duy trì chế độ đãi ngộ này và nếu có thể được công ty cần tăng thêm chi phí cho các khoản này. 2.5. Đánh giá chung 2.5.1. Thành tựu Một là: Quá trình sản xuất kinh doanh ở Công ty đã chọn được hướng đi đúng đắn, phù hợp với nhiệm vụ thực tại, chiến lược phát triển của công ty trong tương lai và nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Ngay từ năm đầu thành lập cho đến nay hàng năm Công ty đều đạt mức lợi nhuận khá cao so với các đơn vị cùng ngành. Hai là: Công ty có đội ngũ lãnh đạo có trình độ, nhạy bén với thị trường. Đội ngũ lãnh đạo từ Giám đốc, Phó giám đốc, các trưởng, phó các phòng, ban đều có bằng đại học. Đồng thời bộ máy quản lý của Công ty không ngừng được kiện toàn, công tác tuyển dụng và công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động được chú trọng, từng bước đã chấn chỉnh công tác định mức lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu và khoán tiền lương theo sản phẩm, sắp xếp bố trí lực lượng lao động phù hợp với trình độ tay nghề và yêu cầu của công việc, có chế độ bồi dưỡng kịp thời đối với người lao động làm thêm giờ góp phần khuyến khích người lao động hăng hái sản xuất, tự nguyện làm thêm giờ đối với những công trình trọng điểm cần hoàn thành trước tiến độ thi công nhằm phục vụ cho các mục đích chính trị xã hội hoặc chuyển sang thi công các công trình mới thắng thầu. Ba là: Công ty luôn chú trọng tới chất lượng sản phẩm, có biện pháp tổ chức thi công tiên tiến, có đội ngũ công nhân lành nghề có trách nhiệm cao với công việc. Công ty đã áp dụng nhiều tiến bộ khoa kỹ thuật vào sản xuất, mua sắm được nhiều máy móc thiết bị phục vụ cho thi công hiện đại đáp ứng kịp thời những đòi hỏi của các công trình thi công, đồng thời khuyến khích được cán bộ công nhân viên phát huy nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật góp phần nâng cao năng lực thi công cho Công ty và tiết kiệm được nhiều chi phí qua đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Bốn là:Công ty đã chấp hành đầy đủ các quy định của Nhà nước về chế độ báo cáo thống kê và báo cáo trong lĩnh vực tài chính, công tác hạch toán kế toán theo đúng quy định của Nhà nước, thực hiện nghiêm chỉnh nghĩa vụ nộp Ngân sách với Nhà nước. 2.5.2. Tồn tại Bên cạnh những mặt tích cực trong công tác quản lý điều hành sản xuất kinh doanh của mình, hiện nay Công ty vẫn còn một số mặt tồn tại cần sớm được khắc phục: Một là: công tác đấu thầu, tìm kiếm việc làm chưa đáp ứng được với nhiệm vụ được giao, với tiềm lực máy móc thiết bị, con người của Công ty. Thể hiện sự quan tâm chưa đúng mức tới công tác tiếp thị, công tác đối ngoại… Công tác đấu thầu thi công các công trình đạt hiệu quả thấp. Bài thầu chưa có khả năng thuyết phục chủ đầu tư. Hai là: công tác kế hoạch chưa đáp ứng được yêu cầu đề ra. Đội ngũ làm công tác kế hoạch còn yếu, hầu hết là nhân viên trẻ mới ra trường, kinh nghiệm còn thiếu, chưa có khả năng tổng hợp dẫn tới trong công việc còn nhiều lúng túng, sai sót, hiệu quả công việc chưa cao, còn đuổi theo công việc. Lực lượng làm công tác kế hoạch còn mỏng, chưa tự giác học hỏi phấn đấu. Ba là: Công tác tiền lương còn có bất cập, quản lý chưa chặt chẽ thống nhất và việc phối hợp chấm công giữa các bộ phận chức năng với các đội tới việc trả lương chưa thật chính xác, trùng lặp và có trường hợp chưa công bằng. Bốn là: sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng có hiệu quả chưa cao. Công tác thu hồi công nợ, công tác hạch toán còn kém. Công tác quyết toán định kỳ thực hiện chưa tốt. Năm là: các biện pháp kích thích tạo động lực cho người lao động còn đơn điệu, ít tác dụng, nhiều biện pháp còn mang tính hình thức… Ngoài ra Công ty chưa tạo được môi trường thuận lợi đầy đủ cho người lao động phấn khởi, yên tâm lao động. 2.5.3. Nguyên nhân a) Cơ cấu tổ chức Qua sơ đồ quản lý của công ty ta thấy rõ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH TM – XD Đông Quang được xây dựng theo kiểu trực tuyến chức năng. Theo kiểu cơ cấu này Hội đồng thánh viên và giám đốc công ty được các phòng ban chức năng tham mưu trước khi ra một quyết định về các vấn đề có liên quan đến nhiệm vụ của công ty. Hệ thống điều hành hoạt động kinh doanh trong công ty gọi là hệ thống quản lý theo tuyến. Mối quan hệ các cấp trong hệ thống này là quan hệ theo chiều dọc từ Ban giám đốc xuống các phòng ban và từ Ban giám đốc xuống các đội thi công. Việc bố trí các cấp theo ngành dọc như vậy có các ưu và nhược điểm sau: * Ưu điểm - Giúp giám đốc công ty nắm sát được các hoạt động của công ty - Tất cả các đơn vị trong công ty đều chị sự chỉ đạo của ban giám đốc nên hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty đều thống nhất. - Ban giám đốc kiểm soát mọi hoạt động của đơn vị. * Nhược điểm - Giám đốc công ty còn phải xử lý quá nhiều công việc do phải quản lý tất cả các đơn vị, thiếu sự phân cấp uỷ quyền. Như vậy nhiệm vụ của ban giám đốc quá nặng nề, trong khi nhiệm vụ của các đơn vị phòng ban lại đơn giản. Các phòng ban không trực tiếp chỉ đạo các đơn vị dưới mình. Cách xử lý này làm cho các phòng ban không chủ động được khi thực hiện các nhiệm vụ của mình, đồng thời không có điều kiện để phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật. Nguy hiểm hơn là nếu các phòng ban trong công ty không phối hợp chặt chẽ, ăn khớp sẽ dẫn đến chồng chéo, thậm chí trái ngược nhau giữa các chỉ thị hướng dẫn. - Phối hợp giữa các phòng ban trong công ty chưa tốt. Thời gian xử lý các thông tin thường chậm, chưa phát huy được tính năng động sáng tạo của các phòng ban. Như vậy ở đây nên chăng có một mô hình quản lý mới theo kiểu phân cấp ở đó quyền và trách nhiệm không chỉ tập trung ở ban lãnh đạo và bộ phận chức năng mà phải được mở rộng đế