Đề tài Thực trạng nguồn nhân lực ở Việt Nam nói chung và doanh nghiệp nói riêng hiện nay và các nhà quản trị cần làm gì để có nguồn nhân lực có chất lượng cao

LỜI MỞ ĐẦU Sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước đòi hỏi phải có nguồn nhân lực, vốn và tài nguyên. Đối với Việt Nam, cả hai nguồn lực tài chính và tài nguyên thiên nhiên đều rất hạn chế nên nguồn lực con người đương nhiên đóng vai trò quyết định. So với các nước láng giềng chúng ta có lợi thế đông dân, tuy nhiên nếu không được qua đào tạo thì dân đông sẽ là gánh nặng dân số còn nếu được qua đào tạo chu đáo thì đó sẽ là nguồn nhân lực lành nghề, có tác động trực tiếp lên tốc độ tăng trưởng kinh tế của quốc gia. Một đội ngũ nhân lực lành nghề và đồng bộ cũng tạo nên sức hấp dẫn to lớn để thu hút vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam. Thực tế cho thấy, sự phát triển kinh tế – xã hội phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều kiện nhưng chủ yếu nhất vẫn là phụ thuộc vào con người. Điều khẳng định trên lại càng đúng với hoàn cảnh nước ta trong thời kỳ kinh tế thị trường theo xu hướng hội nhập. So sánh các nguồn lực với tư cách là điều kiện, tiền đề để phát triển đất nước và tiến hành công nghiệp hoá hiện đại hoá thì nguồn nhân lực có vai trò quyết định. Do vậy hơn bất cứ nguồn lực nào khác ,nguồn nhân lực phải chiếm một vị trí trung tâm trong chiến lược phát triển kinh tế – xã hội nước ta. Đây là nguồn lực của mọi nguồn lực, là nhân tố quan trọng bậc nhất để đưa nước ta nhanh chóng trở thành một nước công nghiệp phát triển. Bắt nguồn từ những lý do trên chúng ta cùng tìm hiểu về: “Thực trạng nguồn nhân lực ở Việt Nam nói chung và doanh nghiệp nói riêng hiện nay và các nhà quản trị cần làm gì để có nguồn nhân lực có chất lượng cao” NỘI DUNG I. Lý luận chung về nguồn nhân lực: Ngày nay khi vai trò của nguồn nhân lực đang ngày càng được thừa nhận như một yếu tố quan trọng bên cạnh vốn và công nghệ cho mọi sự tăng trưởng thì một trong những yêu cầu để hoà nhập vào nền kinh tế khu vực cũng như thế giới là phải có được một nguồn nhân lực có đủ sức đáp ứng đựơc những yêu cầu của trình độ phát triển của khu vực, của thế giới, của thời đại. Nguồn nhân lực là toàn bộ những người lao động đang có khả năng tham gia vào các quá trình lao động và các thế hệ nối tiếp sẽ phục vụ cho xã hội. Nguồn nhân lực với tư cách là một yếu tố của sự phát triển kinh tế - xã hội là khả năng lao động cả xã hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Với cách hiểu này nguồn nhân lực tương đương với nguồn lao động. Nguồn nhân lực còn có thể hiểu là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những người từ giới hạn dưới độ tuổi lao động trở lên. Nguồn nhân lực được xem xét trên giác độ số lượng và chất lượng. Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số. Quy mô dân số càng lớn, tốc độ tăng dân số càng cao thì dẫn đến quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng lớn và ngược lại. Tuy nhiên, mối quan hệ dân số và nguồn nhân lực được biểu hiện sau một thời gian nhất định (vì đến lúc đó con người muốn phát triển đầy đủ, mới có khả năng lao động). Khi tham gia vào các quá trình phát triển kinh tế - xã hội, con người đóng vai trò chủ động, là chủ thể sáng tạo và chi phối toàn bộ quá trình đó, hướng nó tới mục tiêu nhất định. Vì vậy, nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là số lượng lao động đã có và sẽ có mà nó còn phải bao gồm một tổng thể các yếu tố thể lực, trí lực, kỹ năng làm việc, thái độ và phong cách làm việc... tất cả các yếu tố đó ngày nay đều thuộc về chất lượng nguồn nhân lực và được đánh giá là một chỉ tiêu tổng hợp là văn hoá lao động. Ngoải ra, khi xem xét nguồn nhân lực, cơ cấu của lao động - bao gồm cả cơ cấu đào tạo và cơ cấu ngành nghề cũng là một chỉ tiêu rất quan trọng. Cũng giống như các nguồn lực khác, số lượng và đặc biệt là chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội. Để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế và nhu cầu sử dụng lao động, những người lao động phải được đào tạo, phân bổ và sử dụng theo cơ cấu hợp lý, đảm bảo tính hiệu quả cao trong sử dụng. Một quốc gia có lực lượng lao động đông đảo, nhưng nếu phân bổ không hợp lý giữa các ngành, các vùng, cơ cấu đào tạo không phù hợp với nhu cầu sử dụng thì lực lượng lao động đông đảo đó không những không trở thành nguồn lực để phát triển mà nhiều khi còn là gánh nặng. II. Thực trạng nguồn nhân lực ở Việt Nam: Theo kết quả sơ bộ của cuộc Tổng điều tra dân số và nhà ở năm 2009, dân số cả nước tại thời điểm 0 giờ ngày 01 tháng 4 năm 2009 là 85,789 triệu người. Tốc độ tăng dân số bình quân thời kỳ 1999 - 2009 là 1,2%. Trong tổng dân số, dân số thành thị 25,4 triệu người, chiếm 29,6% tổng dân số; dân số nông thôn 60,4 triệu người, chiếm 70,4%; dân số nam 42,5 triệu người, chiếm 49,5% tổng dân số; dân số nữ 43,3 triệu người, chiếm 50,5%. Tỷ lệ giới tính của dân số năm 2009 ở mức 98,1 nam trên 100 nữ. Cũng theo kết quả Tổng điều tra dân số và nhà ở năm 2009, dân số trong độ tuổi lao động cả nước là 55 triệu người, trong đó 45,2 triệu người thuộc lực lượng lao động trong độ tuổi, chiếm 82,2% tổng dân số trong độ tuổi lao động. Số lao động trong độ tuổi đang làm việc là 43,9 triệu người, chiếm 51,1% tổng dân số, bao gồm: lao động khu vực thành thị gần 12 triệu người, chiếm 27% tổng lao động trong độ tuổi đang làm việc; lao động khu vực nông thôn 31,9 triệu người, chiếm 73%. Tỷ lệ lao động có trình độ học vấn trung học cơ sở trở lên là 56,7% so với tổng số lao động trong độ tưổi, trong đó tỷ lệ lao động có trình độ trung học phổ thông trở lên là 27,8%. Lực lượng lao động trong độ tuổi có trình độ đại học trở lên chiếm 5,3% tổng lực lượng lao động trong độ tuổi, trong đó thành thị 14,4%; nông thôn 1,8%; nam 5,6%; nữ 5%. Tại thời điểm điều tra, cả nước có 1,3 triệu lao động trong độ tuổi thất nghiệp, tỷ lệ thất nghiệp là 2,9% (cao hơn mức 2,38% của năm 2008), trong đó tỷ lệ thất nghiệp khu vực thành thị là 4,64%, xấp xỉ năm 2008; khu vực nông thôn là 2,25%, cao hơn mức 1,53% của năm 2008. Nhận thức về nguồn nhân lực của Việt Nam đang còn có những ý kiến khác nhau. Trên phương tiện thông tin đại chúng, người ta thường nói đến thế mạnh của Việt Nam là nguồn nhân công rẻ mạt và kêu gọi các nhà đầu tư hãy đầu tư vào Việt Nam vì Việt Nam có nguồn nhân công rẻ mạt. Tại sao lại nói như vậy? Một số người chưa đánh giá đúng về nguồn nhân lực của Việt Nam. Quan điểm chỉ đạo về vấn đề này cũng chưa rõ ràng. Khả năng để tổ chức khai thác nguồn nhân lực còn bất cập. Vì vậy, để nghiên cứu nó, phải tìm hiểu xem nguồn nhân lực ở Việt Nam xuất phát từ đâu và đang ở trong tình trạng nào?  Nguồn nhân lực từ nông dân: Tính đến nay, số dân của cả nước là 84,156 triệu người , trong đó, nông dân chiếm khoảng hơn 61 triệu 433 nghìn người, bằng khoảng 73% dân số của cả nước. Số liệu trên đây phản ánh một thực tế là nông dân nước ta chiếm tỷ lệ cao về lực lượng lao động xã hội. Theo các nguồn số liệu mà tôi thống kê được, hiện nay, cả nước có khoảng 113.700 trang trại, 7.240 hợp tác xã nông, lâm nghiệp, thủy sản; có 217 làng nghề và 40% sản phẩm từ các ngành, nghề của nông dân được xuất khẩu đến hơn 100 nước. Như vậy, so với trước đây, nông thôn nước ta đã có những chuyển biến tích cực.  Tuy nhiên, nguồn nhân lực trong nông dân ở nước ta vẫn chưa được khai thác, chưa được tổ chức, vẫn bị bỏ mặc và từ bỏ mặc đã dẫn đến sản xuất tự phát, manh mún. Người nông dân chẳng có ai dạy nghề trồng lúa. Họ đều tự làm, đến lượt con cháu họ cũng tự làm. Có người nói rằng, nghề trồng lúa là nghề dễ nhất, không cần phải hướng dẫn cũng có thể làm được. ở các nước phát triển, họ không nghĩ như vậy. Mọi người dân trong làng đều được hướng dẫn tỷ mỷ về nghề trồng lúa trước khi lội xuống ruộng. Nhìn chung, hiện có tới 90% lao động nông, lâm, ngư nghiệp và những cán bộ quản lý nông thôn chưa được đào tạo. Điều này phản ánh chất lượng nguồn nhân lực trong nông dân còn rất yếu kém. Sự yếu kém này đẫ dẫn đến tình trạng sản xuất nông nghiệp nước ta vẫn còn đang trong tình trạng sản xuất nhỏ, manh mún, sản xuất theo kiểu truyền thống, hiệu quả sản xuất thấp. Việc liên kết "bốn nhà" (nhà nước, nhà nông, nhà khoa học, nhà doanh nghiệp) chỉ là hình thức. Tình trạng đất nông nghiệp ngày càng thu hẹp, làm cho một bộ phận lao động ở nông thôn dôi ra, không có việc làm. Từ năm 2000 đến năm 2007, mỗi năm nhà nước thu hồi khoảng 72 nghìn ha đất nông nghiệp để phát triển công nghiệp, xây dựng đô thị và rơi vào túi những ông có chức, có quyền ở địa phương, gây nên bất hợp lý trong chính sách đối với người nông dân. Chính vì nguồn nhân lực trong nông thôn không được khai thác, đào tạo, nên một bộ phận nhân dân ở nông thôn không có việc làm ở các khu công nghiệp, công trường. Tình trạng hiện nay là các doanh nghiệp đang thiếu nghiêm trọng thợ có tay nghề cao, trong khi đó, lực lượng lao động ở nông thôn lại dư thừa rất nhiều.  Vấn đề lao động và việc làm ở nông thôn Việt Nam đang rất đáng lo ngại. Nông dân ở những nơi bị thu hồi đất thiếu việc làm; chất lượng lao động thấp, nhưng cho đến nay, qua tìm hiểu, tôi thấy vẫn chưa được khắc phục có hiệu quả.  Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là chính sách đối với nông dân, nông thôn, nông nghiệp chưa rõ ràng.  Nguồn nhân lực từ công nhân:  Về số lượng giai cấp công nhân Việt Nam hiện nay có khoảng dưới 5 triệu người, chiếm 6% dân số của cả nước, trong đó, công nhân trong các doanh nghiệp nhà nước chiếm tỷ lệ thấp, khoảng gần 2 triệu người, bằng khoảng 40% so với lực lượng công nhân nói chung của cả nước; lực lượng công nhân của khu vực ngoài nhà nước có khoảng 2,70 triệu, chiếm gần 60%. Xu hướng chung là lực lượng công nhân trong các doanh nghiệp nhà nước ngày càng ít đi, trong khi đó, lực lượng công nhân của khu vực ngoài nhà nước ngày càng tăng lên. Công nhân có tay nghề cao chiếm tỷ lệ rất thấp so với đội ngũ công nhân nói chung. Trình độ văn hóa, tay nghề, kỹ thuật của công nhân còn thấp. Số công nhân có trình độ cao đẳng, đại học ở Việt Nam có khoảng 150 nghìn người, chiếm khoảng 3,3% so với đội ngũ công nhân nói chung ở Việt Nam. Số công nhân xuất khẩu lao động tiếp tục tăng, tuy gần đây có chững lại. Từ năm 2001 đến năm 2006, Việt Nam đã đưa được gần 375 nghìn người lao động đi làm việc tại trên 40 nước và vùng lãnh thổ, tăng gấp 4 lần so với thời kỳ 1996-2000 (95 nghìn người). Hiện nay, lao động Việt Nam làm việc tại nước ngoài có khoảng 500 nghìn người, làm việc tại trên 40 nước và vùng lãnh thổ với hơn 30 nhóm ngành nghề. Vì đồng lương rẻ mạt, công nhân không thể sống trọn đời với nghề, mà phải kiêm thêm nghề phụ khác như đi làm xe ôm trong buổi tối và ngày nghỉ, làm nghề thủ công, buôn bán thêm, cho nên đã dẫn đến tình trạng nhiều người vừa là công nhân, vừa không phải là công nhân. Trong các ngành nghề của công nhân, tỷ lệ công nhân cơ khí và công nghiệp nặng còn rất thấp, khoảng 20% trong tổng số công nhân của cả nước, trong khi đó, công nhân trong các ngành công nghiệp nhẹ, chế biến thực phẩm lại chiếm tỷ lệ cao, khoảng 40%. Sự già đi và ít đi của đội ngũ công nhân Việt Nam đã thấy xuất hiện. Với tình hình này, công nhân khó có thể đóng vai trò chủ yếu trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Về mặt chính trị, thực chất, công nhân Việt Nam chưa có địa vị bằng trí thức, công chức, viên chức, rất khó vươn lên vị trí chủ đạo trong đời sống xã hội và trong sản xuất, kinh doanh.  Nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên là do sự quan tâm chưa đầy đủ và chưa có chính sách có hiệu quả trong việc xây dựng giai cấp công nhân.  Nguồn nhân lực từ trí thức, công chức, viên chức:  Nếu tính sinh viên đại học và cao đẳng trở lên được xem là trí thức, thì đội ngũ trí thức Việt Nam trong những năm gần đây tăng nhanh. Riêng sinh viên đại học và cao đẳng phát triển nhanh: năm 2000, cả nước có 899,5 nghìn người; năm 2002: 1.020,7 nghìn người; năm 2003: 1.131 nghìn người; năm 2004: 1.319,8 nghìn người. Năm 2005: 1,387,1 nghìn người; năm 2006 (mới tính sơ bộ: prel): 1,666, 2 nghìn người,… Cả nước đến nay có 14 nghìn tiến sĩ và tiến sĩ khoa học; 1.131 giáo sư; 5.253 phó giáo sư; 16 nghìn người có trình độ thạc sĩ; 30 nghìn cán bộ hoạt động khoa học và công nghệ; 52.129 giảng viên đại học, cao đẳng, trong đó có 49%  của số 47.700 có trình độ thạc sĩ trở lên, gần 14 nghìn giáo viên trung cấp chuyên nghiệp, 11.200 giáo viên dạy nghề và 925 nghìn giáo viên hệ phổ thông; gần 9.000 tiến sĩ được điều tra, thì có khoảng 70% giữ chức vụ quản lý và 30% thực sự làm chuyên môn. Đội ngũ trí thức Việt Nam ở nước ngoài, hiện có khoảng 300 nghìn người trong tổng số gần 3 triệu Việt kiều, trong đó có khoảng 200 giáo sư, tiến sĩ đang giảng dạy tại một số trường đại học trên thế giới. Số trường đại học tăng nhanh. Tính đến đầu năm 2007, Việt Nam có 143 trường đại học, 178 trường cao đẳng, 285 trường trung cấp chuyên nghiệp và 1.691 cơ sở đào tạo nghề. Cả nước hiện có 74 trường và khối trung học phổ thông chuyên với tổng số 47,5 nghìn học sinh tại 63/64 tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương và 7 trường đại học chuyên. Tỷ lệ học sinh trung học phổ thông chuyên so với tổng dân số của cả nước đạt 0,05%, còn chiếm rất thấp so với thế giới. Cả nước có 1.568/3.645 học sinh đọat giải trong kỳ thi học sinh giỏi quốc gia trung học phổ thông năm học 2007-2008. Đầu năm 2008, Bộ Giáo dục và Đào tạo Việt Nam đã trình lên Thủ tướng Chính phủ Việt Nam dự án đào tạo 20 nghìn tiến sĩ trong giai đoạn 2007-2020 ở cả trong nước và ngoài nước. Nhà nước đã dành một khoản ngân sách chi cho giáo dục và đào tạo là 76.200 tỷ đồng, chiếm 20% tổng chi ngân sách nhà nước, tăng 14,1% so với thực hiện năm 2007.  Bên cạnh nguồn nhân lực là trí thức trên đây, nguồn nhân lực là công chức, viên chức (cũng xuất thân từ trí thức) công tác tại các ngành của đất nước cũng tăng nhanh: Tổng số công chức, viên chức trong toàn ngành xuất bản là gần 5 nghìn người làm việc tại 54 nhà xuất bản trong cả nước (trung ương 42, địa phương 12). Tổng số nhà báo của cả nước là 14 nghìn phóng viên chuyên nghiệp và hàng nghìn cán bộ, kỹ sư, nghệ sĩ, nhân viên làm việc trong các cơ quan báo chí và hàng chục nghìn người khác là cộng tác viên, nhân viên, lao động tham gia các công đoạn in ấn, tiếp thị quảng cáo, phát hành, làm việc tại 687 cơ quan báo chí, hơn 800 báo, tạp chí, báo điện tử, đài phát thanh, truyền hình. Đội ngũ công chức, viên chức của ngành thuế Việt Nam hiện có gần 39 nghìn người; ngành hải quan của Việt Nam là 7.800 người, ngành kho bạc là 13.536 người. Tính đến tháng 6-2005, đội ngũ cán bộ nghiên cứu, hoạch định chính sách pháp luật của các cơ quan trung ương là 824 người, trong đó có 43 tiến sĩ luật (chiếm 5,22%), 35 tiến sĩ khác (chiếm 4,25%), 89 thạc sĩ luật (chiếm 10,08%), 43 thạc sĩ khác (chiếm 5,22%), 459 đại học luật (chiếm 55,70%), 223 đại học khác (chiếm 27,06%), 64 người có 2 bằng vừa chuyên môn luật, vừa chuyên môn khác (chiếm 7,77%),… Cả nước có 4.000 luật sư (tính ra cứ 1 luật sư trên 24 nghìn người dân). Trí thức, công chức, viên chức trong các ngành nghề khác của các cơ quan trung ương và địa phương cũng tăng nhanh. Tổng nhân lực các hội, liên hiệp hội, viện, trung tâm (NGO) hiện có 52,893 người.  Bên cạnh sự tăng nhanh từ nguồn nhân lực trí thức, công chức, viên chức đã dẫn ra trên đây, thấy rằng, ở Việt Nam hiện nay, chất lượng nguồn nhân lực từ trí thức, công chức, viên chức còn quá yếu. Có người tính rằng, hiện vẫn còn khoảng 80% số công chức, viên chức làm việc trong các cơ quan công quyền chưa hội đủ những tiêu chuẩn của một công chức, viên chức như trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, ảnh hưởng nhiều đến chất lượng công việc. Có 63% tổng số sinh viên tốt nghiệp ra trường chưa có việc làm, không ít đơn vị nhận người vào làm, phải mất 1-2 năm đào tạo lại. Trong số 37% sinh viên có việc làm, thì cũng không đáp ứng được công việc. Bằng cấp đào tạo ở Việt Nam chưa được thị trường lao động quốc tế thừa nhận. Năm 2007, số sinh viên tốt nghiệp đại học là 161.411. Theo ước tính, mỗi tấm bằng đại học, người dân bỏ ra 40 triệu đồng, còn nhà nước đầu tư khoảng 30 triệu đồng. Như vậy, với tỷ lệ 63% số sinh viên ra trường chưa có việc làm, cho thấy kinh phí đầu tư của sinh viên thất nghiệp (161.411 sinh viên x 63% x 70 triệu), ít nhất thất thoát 7.117 tỷ đồng (trong đó, 4.067 tỷ đồng của dân và 3.050 tỷ đồng của nhà nước). Việt Nam có khoảng 2,6 triệu người có trình độ đại học trở lên. Con số này có thể nói tương đương với 2,6 triệu trí thức nước nhà.  Nói tóm lại, nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, trí thức (trong đó có công chức, viên chức) ở Việt Nam, nhìn chung, còn nhiều bất cập. Sự bất cập này đã ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển kinh tế. Trong những năm đổi mới, kinh tế đất nước tuy có tăng từ 7,5 đến 8%, nhưng so với kinh tế thế giới thì còn kém xa. Theo báo cáo của Ngân hàng thế giới (WB) và tập đoàn tài chính quốc tế (IFC), công bố ngày 26-9-2007, kinh tế Việt Nam xếp thứ 91/178 nước được khảo sát. Như vậy có thể rút ra mấy điểm về thực trạng nguồn nhân lực ở Việt Nam như sau:  - Nguồn nhân lực ở Việt Nam khá dồi dào, nhưng chưa được sự quan tâm đúng mức, chưa được quy hoạch, chưa được khai thác, còn đào tạo thì nửa vời, nhiều người chưa được đào tạo.  - Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, dẫn đến tình trạng mâu thuẫn giữa lượng và chất.  - Sự kết hợp, bổ sung, đan xen giữa nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, trí thức,… chưa tốt, còn chia cắt, thiếu sự cộng lực để cùng nhau thực hiện mục tiêu chung là xây dựng và bảo vệ đất nước Những giải pháp về phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam Hiện nay, mục tiêu phát triển của đất nước đã được Đảng và Nhà nước Việt Nam xác định là phấn đấu đến năm 2020 đưa nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại. Vấn đề còn đang xác định là xây dựng chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2011-2020.  Tạo nguồn nhân lực dồi dào cho đất nước sẽ góp phần quan trọng có tính quyết định để thực hiện mục tiêu trên. Xin được nêu một số giải pháp về phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam qua nghiên cứu của chúng tôi:  Một là: Phải xác định cho rõ nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá nhất của Việt Nam trong công cuộc đổi mới và phát triển đất nước. Một đất nước rất ít tài nguyên thiên nhiên như ở Việt Nam, cần phải lấy nguồn nhân lực làm tài nguyên thay thế, gọi là tài nguyên nguồn nhân lực, hoặc tài nguyên con người.  Hai là: Nâng cao hơn nữa đến chất lượng con người và chất lượng cuộc sống. Chất lượng con người, trước hết, phải tính đến vấn đề chất lượng sinh nở. Ngành y tế phải có những quy định cụ thể về chất lượng sinh nở như kiểm tra sức khỏe, bệnh tật, tính di truyền,… trước khi đăng ký giá thú và vợ chồng quan hệ để sinh con. Hiện nay, tại Việt Nam, đang có tình trạng đẻ vô tội vạ, đẻ không tính toán, cân nhắc, nhất là ở nông thôn, làm cho những đứa con sinh ra bị còi cọc, không phát triển được trí tuệ. Thậm chí có những người bị nhiễm chất độc da cam mà vẫn đẻ ra những đứa con dị tật. Có người tính rằng, tại Việt Nam, cứ 10 đứa trẻ sinh ra, có 1 đứa bị dị tật bẩm sinh. Vì vậy, phải tăng cường chất lượng hoạt động của các cơ quan chức năng. Khi có chất lượng con người, phải tính đến chất lượng cuộc sống, có nghĩa là phải nuôi dưỡng về vật chất và tinh thần của con người sinh ra, bảo đảm cho họ có thể lực dồi dào, có trí tuệ minh mẫn. Về vấn đề này, Việt Nam còn kém xa so với nhiều nước.  Ba là: Nhà nước xây dựng chiến lược nguồn nhân lực gắn với chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, hội nhập kinh tế quốc tế; xác định thật rõ xây dựng nguồn nhân lực là trách nhiệm của các nhà hoạch định và tổ chức thực hiện chính sách, trách nhiệm của cả hệ thống chính trị.  Bốn là: Chính phủ và các cơ quan chức năng của Chính phủ có biện pháp giải quyết hiệu quả những vấn đề vừa cấp bách, vừa lâu dài của nguồn nhân lực, trong đó có vấn đề khai thác, đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực, tạo một chuyển biến thật sự mạnh mẽ trong việc khai thác, đào tạo, sử dụng từ nguồn nhân lực trong công nhân, nông dân, trí thức, doanh nhân, dịch vụ,…  Năm là: Nhà nước phải có kế hoạch phối hợp tạo nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, trí thức; có kế hoạch khai thác, đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng các nguồn nhân lực cho đúng.  Sáu là: Không ngừng nâng cao trình độ học vấn. Hiện nay, nhìn chung, trình độ học vấn bình quân của cả nước mới khoảng lớp 6/ đầu người (có người tính là lớp 7). Tỷ lệ biết chữ mới đạt khoảng 93% (có người tính là 94 - 95%). Vì vậy, vấn đề đặt ra một cách gay gắt là phải bằng mọi biện pháp và đầu tư để nâng cao trình độ học vấn của cả nước lên, bằng không, sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội. Thực hiện toàn xã hội học tập và làm việc.   Bảy là: Đảng và Nhà nước cần có chính sách rõ ràng, minh bạch, đúng đắn đối với việc việc sử dụng, trọng dụng nhân tài, nhất là trọng dụng các nhà khoa học và chuyên gia thật sự có tài năng cống hiến. Phải có sự phân biệt rành mạch giữa tài thật và tài giả, giữa những người cơ hội và những người chân chính trong các cơ quan công quyền. Không giải quyết được vấn đề này một cách rõ ràng, thì nhân tài của đất nước sẽ lại "rơi lả tả như lá mùa thu", "vàng thau lẫn lộn", làm cho những người thật sự có tài năng không phát triển được, trong khi đó, những người cơ hội, “ăn theo nói leo”, xu nịnh, bợ đỡ lại tồn tại trong các cơ quan công quyền.  Tám là: Chính phủ cần có những quyết định đúng đắn về việc được phép đầu tư vào cái gì trong nguồn nhân lực; cải thiện chính sách tiền tệ và tài chính, phát triển cơ sở hạ tầng, hiện đại hóa giáo dục là những vấn đề quan trọng vào thời điểm hiện nay.  Chín là: Cải thiện thông tin về nguồn nhân lực theo hướng rộng rãi và dân chủ, làm cho mọi người thấy được tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực của nước ta và trên thế giới. Mở những đợt tuyên truyền rộng rãi, thấm sâu vào lòng người về nguồn nhân lực, chất lượng sinh, sống, thông tin về học tập, giáo dục ngành nghề trong các tầng lớp nhân dân, nhất là trong thanh niên, học sinh.  Mười là: Hằng năm, Nhà nước cần tổng kết về lý luận và thực tiễn về nguồn nhân lực ở Việt Nam, đánh giá đúng mặt được, mặt chưa được, kịp thời rút ra những kinh nghiệm, trên cơ sở đó mà xây dựng chính sách mới và điều chỉnh chính sách đã có về nguồn nhân lực ở Việt Nam, như chính sách hướng nghiệp, chính sách dạy nghề, học nghề, chính sách quản lý nhà nước về dạy nghề, học nghề; chính sách dự báo nhu cầu lao động và cân đối lao động theo ngành nghề, cấp trình độ; chính sách thu hút các thành phần kinh tế tích cực tham gia vào lĩnh vực tạo nguồn nhân lực cho đất nước; chính sách chi ngân sách để đào tạo nguồn nhân lực; chính sách đối với các tổ chức NGO có liên quan đến vấn đề nhân tài, nhân lực; chính sách đối với lao động đi làm việc ở nước ngoài và thu hút các thành phần kinh tế tham gia đưa lao động đi làm việc ở nước ngoài; chính sách bảo đảm quyền, lợi ích hợp pháp, chính đáng của nông dân, công nhân, trí thức, chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động.  Chính phủ và các cơ quan chức năng phải có chính sách, biện pháp kết hợp thật tốt giữa đào tạo và sử dụng trong tổng thể phát triển kinh tế của đất nước, đáp ứng có hiệu quả nguồn lao động có chất lượng cao cho yêu cầu phát triển của nền kinh tế.  Nói tóm lại, nếu không làm tốt vấn đề tạo nguồn nhân lực cho đất nước, thì khó lòng đạt được mục tiêu đến năm 2020, nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại. Trên thực tế, có nhiều quốc gia đang phát triển, trở thành nước có thu nhập trung bình, nhưng rất ít nước tiếp tục đi lên được để trở thành một nước công nghiệp, vì những nước này, không có chính sách hiệu quả để phát triển nguồn nhân lực. III. Thực trạng nguồn nhân lực của các Doanh nghiệp nói riêng: Như chúng ta đã biết có rất nhiều loại hình doanh nghiệp khác nhau, mỗi loại hình doanh nghiệp có cách thức tổ chức sử dụng nguồn nhân lực khác nhau. Đối với các doanh nghiệp tư nhân: Tốc độ tăng trưởng số lao động sử dụng của doanh nghiệp tư nhân hàng năm là 22,67%, cao nhất trong các thành phần kinh tế .Đây là con số được công bố tại kết quả Tổng điều tra doanh nghiệp các năm từ 2001 đến 2009 do Tổng cục Thống kê thực hiện. Theo đó, năm 2000, hơn 31 nghìn doanh nghiệp tư nhân tạo ra được hơn 850 nghìn việc làm, chiếm 24,28% tổng số việc làm tạo ra trong khu vực doanh nghiệp chính thức và chỉ bằng 65% số lượng việc làm mà riêng các doanh nghiệp Nhà nước Trung ương tạo ra. Nhưng tính đến cuối năm 2008, các doanh nghiệp tư nhân chính thức đã tạo ra được 4,3 triệu việc làm, chiếm hơn 54% tổng số việc làm của các doanh nghiệp chính thức tạo ra và gấp gần 4 lần tổng số việc làm mà các doanh nghiệp Nhà nước Trung ương tạo ra. Con số này đã góp phần đáng kể cho quá trình tạo việc làm cho hơn 1,2 triệu người tham gia thị trường lao động mỗi năm và duy trì tỷ lệ thất nghiệp thấp ở Việt Nam trong thập kỷ qua (ở mức 4-5% trong giai đoạn 2000-2009). Mức thu nhập cho người lao động khu vực này cũng được cải thiện đáng kể. Tính trung bình, mức thu nhập bình quân hàng năm của người lao động trong năm 2000 chỉ là 8,2 triệu đồng (gấp khoảng 1,4 lần GDP bình quân đầu người của năm 2000, tính theo giá năm 2000). Con số này đã tăng lên 32 triệu đồng/người/năm, gần gấp đôi mức thu nhập bình quân đầu người vào năm 2008 Đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài: Theo kết quả điều tra, có khoảng 74% lao động có việc làm ổn định, 22% lao động không có việc làm ổn định, 4% thiếu việc làm. Chỉ có khoảng 50% lao động có đào tạo được làm đúng nghề, 10% lao động làm việc trái với chuyên môn đào tạo.Mặc dù phải làm việc với cường độ cao, thời gian lao động kéo dài,song thu nhập bình quân của NLĐ trong các doanh nghiệp FDI thấp, không cao hơn so với mặt bằng thu nhập của lao động trong các loại hình doanh nghiệp khác. Phần lớn lao động có mức thu nhập thấp từ 800.000 - 1.000.000 đồng/ tháng Ở các doanh nghiệp sản xuất giày da, dệt may, 80% người lao động có thu nhập xấp xỉ 1 triệu đồng, trong đó lương cơ bản chỉ khoảng 800.000 đồng và các khoản khác như phụ cấp chuyên cần, ăn ca... khoảng 200.000 đồng. Thu nhập thấp nhất thuộc nhóm lao động phổ thông; thu nhập cao nhất thuộc nhóm lao động kỹ thuật và nhân viên quản lý doanh nghiệp. Mức thu nhập có thể chênh lệch đến 5-10 lần, khu vực phía Nam chênh lệch lớn hơn khu vực phía Bắc . Theo tổng cục thống kê về nguồn nhân lực của các loại hình doanh nghiệp: 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Người TỔNG SỐ 3536998 3933226 4657803 5175092 5770671 6237396 6715166 7382160 DNNN 2088531 2114324 2259858 2264942 2250372 2037660 1899937 1763117 Trung ương 1301210 1351478 1444420 1463954 1517861 1432459 1373304 1299149 Địa phương 787321 762846 815438 800988 732511 605201 526633 463968 DN ngoài NN 1040902 1329615 1706857 2049891 2475448 2979120 3369855 3933182 Tập thể 182280 152353 159916 160949 157831 160064 149236 149475 Tư nhân 236253 277562 339638 378087 431912 481392 499176 513390 Công ty hợp danh 113 56 474 655 445 490 489 622 Công ty TNHH 516796 697869 922569 1143055 1393713 1594785 1739766 1940125 Công ty cổ phần có vốn Nhà nước 61872 114266 144347 160879 184050 280776 367498 434564 Công ty cổ phần không có vốn Nhà nước 43588 87509 139913 206266 307497 461613 613690 895006 DN có vốn đầu tư nước ngoài 407565 489287 691088 860259 1044851 1220616 1445374 1685861 DN 100% vốn nước ngoài 285975 364283 536276 687725 865175 1028466 1237049 1458595 DN liên doanh với nước ngoài 121590 125004 154812 172534 179676 192150 208325 227266 Cơ cấu (%) TỔNG SỐ 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 DNNN 59.05 53.76 48.52 43.77 38.99 32.67 28.29 23.88 Trung ương 36.79 34.36 31.01 28.29 26.30 22.97 20.45 17.60 Địa phương 22.26 19.39 17.51 15.48 12.69 9.70 7.84 6.28 DN ngoài NN 29.42 33.80 36.65 39.61 42.90 47.76 50.19 53.28 Tập thể 5.15 3.87 3.43 3.11 2.74 2.57 2.22 2.02 Tư nhân 6.68 7.06 7.29 7.31 7.48 7.72 7.44 6.95 Công ty hợp danh 0.00 0.00 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 Công ty TNHH 14.61 17.74 19.81 22.09 24.15 25.57 25.91 26.28 Công ty cổ phần có vốn NN 1.75 2.91 3.10 3.11 3.19 4.50 5.47 5.89 Công ty cổ phần không có vốn NN 1.23 2.22 3.00 3.99 5.33 7.40 9.14 12.13 DN có vốn đầu tư nước ngoài 11.53 12.44 14.84 16.62 18.11 19.57 21.52 22.84 DN 100% vốn nước ngoài 8.09 9.26 11.51 13.29 14.99 16.49 18.42 19.76 DN liên doanh với nước ngoài 3.44 3.18 3.32 3.33 3.12 3.08 3.10 3.08 IV. Nhà quản trị cần làm gì để có đội ngũ nguồn nhân lực có chất lượng cao? 1.Cách huấn luyện cho nhân viên nâng cao năng lực: Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên để giúp họ nâng cao năng lực sẽ mang lại lợi ích cho cả hai bên, miễn là bạn làm đúng cách. Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên là cách làm đòi hỏi người nhân viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết và qua đó học thêm được những kỹ năng mới. Tuy giới kinh doanh đã coi phương pháp này là công cụ phát triển nghề nghiệp từ lâu, nhưng gần đây các giám đốc công nghệ thông tin (CIO) mới bắt đầu áp dụng nó rộng rãi. Mục tiêu của phương pháp này là giúp những nhân viên có nhiều triển vọng phát triển có cơ hội trau dồi thêm kinh nghiệm công tác. Nhà quản lý có thể thực hiện điều này bằng cách yêu cầu người nhân viên phải sử dụng một công nghệ mới, hoặc giao cho họ phụ trách nhóm các khách hàng có trình độ cao. Trên lý thuyết, cả công ty lẫn nhân viên đều có lợi. Công ty sẽ có thêm nhiều nhân viên tài năng. Còn nhân viên sẽ có thêm triển vọng phát triển nghề nghiệp của mình. Tuy nhiên, trong thực tế, nhà tư vấn kỳ cựu kiêm lập trình viên Ron Jeffries cho rằng cách giao việc quá khả năng thường là một “cuộc chiến có nhiều rủi ro”. Ông Jeffries, người cũng đang phụ trách trang web về lập trình XProgramming.com, cho biết mặc dù ý định của phương pháp này đã rõ rệt, nhưng nhiều CIO lại thường nhầm lẫn bằng cách giao những nhiệm vụ bất khả thi, để rồi sau đó trách mắng nhân viên khi họ không thể hoàn thành chúng. Ông nói : “Nếu bạn bảo một lập trình viên ‘Tôi đánh cược là từ giờ đến thứ Ba anh không thể làm xong chương trình biên dịch này’, thì đây không thể gọi là cách làm mang mục tiêu nâng cao năng lực một cách đúng đắn”. Vậy thế nào là một mục tiêu nâng cao năng lực đúng đắn ? Với nhiều CIO, nếu biết giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng một cách hợp lý, phương pháp này sẽ trở thành một thứ công cụ quản trị quý giá. Kinh nghiệm thực tiễn cho thấy có những điều nên và không nên làm như sau: Chọn đúng người: Điều đầu tiên cần lưu ý là phải chọn đúng người có khả năng hoàn thành một nhiệm vụ vượt quá năng lực của mình. Murray Horwitz, CIO của Công ty bao bì Uline Shipping Supplies, cho rằng “những người đã phụ trách một công việc suốt một thời gian dài và đang cảm thấy chán công việc đó” xứng đáng làm ứng viên để bạn chọn. Theo ông Horwitz, Công ty Uline luôn chủ động giao nhiệm vụ để giúp các nhân viên rèn luyện năng lực và đã có một số thành công đáng chú ý. Ví dụ như trước đây Uline có một nhân viên vận hành máy vi tính AS/400 làm việc ca hai. Vì thấy anh có tài và có ý chí vươn lên, ban giám đốc đã thử thách, giao cho anh tìm hiểu HTML và Visual Basic. Hiện nay, anh là tay lập trình web giỏi nhất Uline. Khuyến khích đúng cách. Với các nhân viên công nghệ thông tin (CNTT), việc hoàn thành tốt một nhiệm vụ vượt quá khả năng đồng nghĩa với việc họ có thể được đề bạt lên những vị trí có mức lương cao hơn. Tuy nhiên, không phải ai cũng háo hức khi được giao nhiệm vụ nặng hơn. Thực tế cho thấy có một số người cần được đốc thúc, một số khác lại không đủ khả năng hay không muốn đương đầu với các nhiệm vụ mới lạ. Ông Horwitz kể có lần ông phải thuyết phục một nhân viên để anh này chịu nhận một công việc vượt quá khả năng của anh ta. Ông nói : “Anh ta là một kỹ thuật viên máy tính rất thông minh. Anh ta có thể sửa được bất kỳ trục trặc nào trong phần cứng.” Và để tận dụng thời gian làm việc của người này, ban giám đốc muốn anh học cách viết script cho các công cụ quản lý máy tính từ xa, chẳng hạn như phần mềm Update của Hãng PatchLink. Ông Horwitz nói : “Lúc đầu, anh ta không muốn làm chuyện đó.” Anh ta chỉ thấy thoải mái khi sửa chữa từng máy tính một nên cứ khất lần nhiệm vụ. Horwitz phải chỉ ra cho anh cái lợi của việc có thể cập nhật hàng chục máy tính cùng lúc. Ông bảo : “Tôi đã khuyên anh ta nên nhận nhiệm vụ này vì tương lai nghề nghiệp của mình.” Anh nhân viên kia hiểu ra và cuối cùng đã học tốt kỹ năng viết script. Giao đúng việc. Khi đã chọn được ứng viên cho việc giao nhiệm vụ vượt quá khả năng, kế tiếp bạn phải xác định đúng công việc để giao. Đây không phải là những nhiệm vụ bất khả thi núp dưới những cái tên đầy hứa hẹn như mọi người vẫn làm. Ông Jeffries nói : “Nếu tôi huấn luyện một lập trình viên, đầu tiên tôi sẽ cố tìm ra những kỹ năng mà người đó còn thiếu - một thứ gì đó mà anh ta sẽ có lợi nếu anh ta chịu học. Sau đó, tôi sẽ thử thách anh ta bằng cách giao cho anh ta một đề án thú vị và khó khăn nhưng có thể làm được”. Ban giám đốc cũng cần trợ giúp và cung cấp các công cụ cần thiết để những nhân viên đang nhận những nhiệm vụ vượt quá năng lực có nhiều cơ may thành công hơn. Còn ngược lại, nếu không giúp họ thì đó chỉ là cách quản lý bỏ mặc họ dưới nước, không biết bơi thì chìm - một truyền thống lâu năm vốn không vẻ vang gì trong giới CNTT.Đồng nghiệp của những người đang nhận nhiệm vụ vượt quá năng lực cũng có thể trợ giúp cho họ. Một CIO của một bộ phận trong Công ty General Electric (GE) cho biết ông từng nhận một công việc vượt quá khả năng khi lãnh triển khai các phần mềm tài chính theo luật tài chính Sarbanes-Oxley (SOX). Khi đó, hơn hai mươi đồng nghiệp của ông ở các bộ phận khác đã giúp ông hoàn thành bài tập phát triển năng lực này. Vị giám đốc muốn giấu tên nói : “Trong công ty còn có những giám đốc khác phụ trách về SOX có nhiều kinh nghiệm hơn. Tôi luôn được khuyến khích nên liên lạc với họ.” Ở Công ty GE, phương tiện để các nhân viên có thể giúp đỡ lẫn nhau là Trung tâm hỗ trợ (Support Central). Theo vị giám đốc này, đó là nơi mà “với bất cứ vấn đề nào, bạn cũng tìm thấy được cộng đồng những người cùng quan tâm đến nó”. Ngoài ra, những nhân viên đang nhận nhiệm vụ vượt quá khả năng cũng cần có người cố vấn. Bà Diane Morello, chuyên viên phân tích của Hãng nghiên cứu Gartner, nói : “Người cố vấn không nên là người mà các nhân viên này có trách nhiệm báo cáo tình hình công việc.” Nguyên nhân là người cố vấn sẽ phải vạch ra những điểm họ còn thiếu sót, chẳng hạn như khả năng giao tiếp, theo một cách mà cấp trên trực tiếp của họ khó có thể làm được. Chấp nhận nếu thất bại. Vị giám đốc của GE cho biết trong bộ phận của ông, mọi nhân viên đều phải tham gia các bài tập rèn luyện năng lực như vậy. Trong thực tế, GE là công ty tiên phong, thường xuyên đào tạo nhân viên theo cách này. Ông cho rằng các dự án giao nhiệm vụ vượt quá năng lực bao giờ cũng khó nhưng lại là cách tốt để học các kỹ năng mới, tạo các mối quan hệ bên ngoài và thăng tiến trong sự nghiệp.Tuy nhiên, có người cho rằng phương châm đào tạo “không tiến bộ thì coi như hỏng” của GE là sai lầm. Họ lập luận rằng nhân viên CNTT phải hiểu rằng thất bại trong bài tập nâng cao năng lực không phải là dấu chấm hết trong sự nghiệp. Ông Horwitz nói : “Chúng tôi từng chịu nhiều thất bại.” Nếu điều đó xảy ra, “bạn phải đánh giá xem lý do là người nhân viên kia không đủ năng lực hay anh ta không muốn vươn mình ra khỏi những kỹ năng quen thuộc.” Theo kinh nghiệm của ông, lý do thứ hai thường là nguyên nhân dẫn đến thất bại. Quan trọng là bạn phải cho người nhân viên đó biết anh ta vẫn góp phần quan trọng trong sự phát triển của công ty. Có như thế, nhân viên của bạn sẽ không sợ thất bại để rồi một ngày nào đó họ lại tham gia vào các bài tập rèn luyện năng lực. 2. Đào tạo thế nào cho hiệu quả? Theo các chuyên gia tư vấn nhân lực, kết quả đầu tiên về đào tạo có thể thấy là nhân viên sẽ cải thiện kỹ năng giao tiếp trong công ty. Đây không phải là vấn đề ngôn ngữ, mà là chuyện trao đổi và tiếp nhận thông tin sao cho mạch lạc, thông suốt giữa đồng nghiệp, các cấp với nhau. Kế đến, việc đào tạo sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện ra những tài năng “ẩn mình”. Đơn giản là vì các khóa đào tạo cho doanh nghiệp thường được thiết kế trên các tình huống gắn với thực tế, qua đó nhân viên dễ bộc lộ những kỹ năng riêng trong giải quyết vấn đề, nhất là những người vì cần việc đã xin vào làm ở những vị trí không phù hợp với năng khiếu hoặc trái chuyên môn. Các lợi ích tiếp theo của đào tạo đã được chứng minh như: làm việc nhất quán, tập trung vào công việc; tăng cường tinh thần làm việc với đội nhóm; có hứng khởi và động lực làm việc; tăng năng suất làm việc… Để đạt được những kết quả trên, doanh nghiệp phải chọn cho mình một địa chỉ đào tạo đáng tin cậy. Các tiêu chí để chọn một dịch vụ đào tạo chất lượng bao gồm: chương trình học, danh sách giảng viên, lĩnh vực chuyên môn, danh sách khách hàng của dịch vụ, ý kiến phản hồi từ các khách hàng. Bên cạnh đó, việc chọn dịch vụ đào tạo không nên dựa trên mức học phí thấp; chương trình học nặng tính hàn lâm; giảng viên là những tên tuổi về bằng cấp học thuật nhưng thiếu kinh nghiệm làm việc. Bên cạnh đó, cá nhân theo học các chương trình đào tạo cần có thái độ tích cực để việc học đạt kết quả trọn vẹn. Trước tiên, đó phải là những người biết tìm kiếm các cơ hội đào tạo. Có nhân viên cho rằng đã làm việc lâu năm ở công ty, biết rành rẽ mọi chuyện thì không cần phải học nữa. Những người này nếu được chọn đào tạo sẽ chỉ thụ động tham gia và sẽ chẳng có thay đổi tích cực gì sau đào tạo. Có lẽ các doanh nghiệp chỉ nên ưu tiên cho những nhân viên dám chủ động đưa ra đề nghị với lãnh đạo: “Hãy đào tạo tôi để tôi làm việc tốt hơn”! Kế đến, đó phải là những người biết đặt ra mục tiêu cá nhân. Các chuyên gia về nhân lực đã đưa ra những bước phát triển kỹ năng của con người thông qua đào tạo. Theo đó, chúng ta sẽ khởi đầu ở mức “không biết mình không có kỹ năng”, tiến đến “biết mình không có kỹ năng”, rồi phát triển lên “biết mình có kỹ năng” và sau cùng đạt ngưỡng “không biết mình có kỹ năng”. Vì thế, một dịch vụ đào tạo hiệu quả sẽ có những khóa học thích hợp để đáp ứng nhu cầu của từng tầng kỹ năng này. Doanh nghiệp rất nên đầu tư vào các chương trình kỹ năng và phát triển cá nhân. Cá nhân qua đào tạo sẽ được tiếp động lực, làm việc có hiệu quả và năng suất cao hơn trong tinh thần phối hợp đội nhóm. Chính nhân tố này sẽ giúp phát triển một môi trường làm việc hiệu quả trong tổ chức DN. 3. Tiến hành tập huấn và tái tập huấn cho nhân viên. Thông thường đối với những kiến thức học được trong đợt tập huấn, không phải là một phút chốc là có thể ghi lại được hoàn toàn. Do vậy, thường xuyên tiến hành bồi dưỡng kỹ năng cho nhân viên là việc làm rất quan trọng, cũng rất cần thiết. Ngoài ra, tập huấn phải tiếp tục duy trì, xuyên suốt, chứ không phải là gián đoạn.Đương nhiên, tiến hành bồi dưỡng cho nhân viên không nhất thiết phải tiến hành trong phòng học chính thức. Trong nội bộ một tổ chức, phương thức bồi dưỡng tốt nhất cho nhân viên là bồi dưỡng theo hình thức lấy nhóm làm đơn vị, hoặc tiến hành giao lưu từng cặp giữa đồng nghiệp.Tôi từng làm giám đốc tại một công ty công trình công cộng. Khi đó, trước khi đi vào hoạt động, người quản lý của các ban ngành đều phải dùng khoảng thời gian mất 10 phút để nhắc nhở nhân viên phải ứng dụng kỹ năng, và chú ý đến những hành vi thích hợp, trong quá trình phục vụ khách hàng. Giống như huấn luyện viên yêu cầu các vận động viên cấp cao phải vận động cho người nóng lên, nhà quản lý giỏi yêu cầu tiến hành huấn luyện và tái huấn luyện thường xuyên cho nhân viên, cách làm này cũng thu được hiệu qủa rất tốt.Điều đáng đề cập là huấn luyện không chỉ là phải nói với nhân viên nên làm như thế nào, hơn nữa còn có thể đem lý luận ứng dụng vào thực tiễn, sau đó lại tổng kết kinh nghiệm, tiếp theo lại đem những lý luận thu được ứng dụng vào thực tiễn, như vậy giống như tiến vào một quá trình tuần hoàn như thế này “lý luận - thực tiễn - lý luận”.Ví dụ: Cửa hàng muốn bố trí cho một người thợ mới vào nghề một người thợ cả giàu kinh nghiệm để chỉ đạo và hướng dẫn anh ta. Một mặt, người mới vào nghề có thể học được rất nhiều kỹ năng và kỹ xảo dưới sự chỉ đạo của người thợ cả.Mặt khác, người mới vào nghề có thể yên tâm mình không thể làm sai việc gì, bởi vì có thợ cả bên cạnh hướng dẫn, nếu có vấn đề, họ sẽ kịp thời nhắc nhở mình. Đối với nhân viên giàu kinh nghiệm, hướng dẫn người mới vào nghề chính là một sự khẳng định đối với công việc của họ, huống hồ họ cũng có thể cảm nhận được một cảm giác về vai trò quản lý. Đây là việc làm cùng thu được danh tiếng và lợi ích, anh ta có thể không thích làm hay không? Trong trường hợp thông thường, nhân viên có thể phát hiện thấy họ hoàn thành đa số nhiệm vụ được giao trong trường hợp có thể. Nhưng trong một số trường hợp, họ lại không biết nên làm thế nào. Để khai thác và mở rộng phạm vi kỹ năng nghề nghiệp, để nâng cao năng lực, họ cần phải tìm phương pháp giải quyết vấn đề, đồng thời thử những kỹ năng mới. Đối với một công ty, giám đốc nên cố gắng cổ vũ nhân viên đưa ra những vấn đề họ muốn giải quyết, hoặc những kỹ năng muốn nắm vững, hoặc nâng cao năng lực. Ba loại hình vấn đề đưa ra dưới đây giúp nhân viên trả lời những vấn đề này: * Về trình tự xử lý công việc của ban ngành hoặc tổ chức. * Về sản phẩm tiêu thụ của tổ chức, hoặc cung cấp phục vụ. * Về hiệu suất tiếp đãi khách hàng. Cổ vũ nhân viên việt ra những vấn đề của mình để giao cho lãnh đạo quản lý. Sau đó hai bên cũng thảo luận vấn đề này, đồng thời lập kế hoạch bồi dưỡng thích ứng.Lên sàn diễn một phút bằng mười năm công phu tập luyện đây cũng là một chân lý rất đúng. Nhưng chỉ có thông qua tập luyện thì mới có thể nắm vững, nâng cao kỹ năng tri thức của chúng ta. Nếu khách hàng hưởng thụ sự phục vụ chuyên nghiệp, họ sẽ có một cảm giác an toàn, từ đó cũng có thể tạo niềm tin đối với sản phẩm và sự phục vụ của chúng ta. Nhân viên phục vụ khách hàng giỏi luôn không hài lòng với tình hình hiện tại, mà họ không ngừng học hỏi, tổng kết kinh nghiệm, để hướng tới những điều tốt đẹp hơn. Họ biết nắm bắt nhịp đập của thời đại, đồng thời để cho tính quan trọng của tổ chức, sản phẩm, sự phục vụ và trình tự luôn đuổi kịp với trào lưu của thời đại. Biết cải tiến kỹ năng; trách nhiệm của yếu tố tự thân và giá trị kỹ năng chuyên môn cuối cùng sẽ rơi trên đôi vai của họ.Tháng trước, tôi tới cửa hàng mua máy khoan. Sau khi bước vào một cửa hàng, tôi cảm thấy rất vui, bởi vì ở đó tìm thấy một chiếc máy khoan rất thích hợp. Nhưng khi tôi cầm chiếc máy khoan này ra thanh toán, tôi phát hiện thấy trên chiếc máy khoan này không dán tem giá cả, điều càng khiến tôi buồn là, chung quanh lại không có một nhân viên marketing nào!Tiếp theo tác giả kể lại câu chuyện xảy ra ngày hôm đó. Bà nói, vô tình bà đã nghe thấy một nhân viên marketing nói với một vị khách hàng, tốt nhất ông tới cửa hàng khác mua sản phẩm tương tự như thế này, bởi giá sản phẩm ở đó rất rẻ, và họ còn bán hạ giá!Khi tôi tìm kiếm sự giúp đỡ của nhân viên marketing đó, bà nói: “Ồ, sản phẩm này không thuộc phạm vi chức trách của tôi”. Nhưng cuối cùng bà đã đồng ý giúp đỡ tôi. Bà giành khoảng 10 phút để chọn ra một sản phẩm từ một đống hàng lớn đặt lộn xộn. Song tôi xem xét rất kỹ lưỡng sản phẩm này, nó không hề giống như sản phẩm tôi cần.Sau đó, giám đốc cửa hàng vội chạy tới giúp đỡ khách hàng. Sau một hồi tìm kiếm vất vả, ông cũng không thể tìm thấy chiếc máy khoan khách hàng muốn mua. Tiếp đó, giám đốc đề nghị, nếu khách hàng không để ý, ông sẽ bán cho khách hàng chiếc máy khoan đó với giá 39,95 đô la, điều này khiến khách hàng rất bức xúc. Giá cả của sản phẩm này được quyết định bởi giám đốc có cấp bậc cao hoặc do người chủ quyết định có thích hợp hơn một chút không? Vì nóng lòng muốn ra khỏi cửa hàng này, thế là tôi liền đồng ý giá của giám đốc đưa ra.Khi khách cầm máy khoan đó tới quầy thu ngân thanh toán, nhân viên thu ngân nhập mã số của sản phẩm. Tới lúc này, khách mới biết giá của máy khoan này là 69,95 đô la. Người khách có ý thể hiện mình không mua sản phẩm này nữa, thế là nhân viên thu ngân tiếp lời nói: “Đúng vậy, tôi nghĩ bà cũng có lý lẽ của riêng mình, quả thực là quá đắt”.Thế là tôi đã kết thúc thời gian một tiếng khó quên ở cửa hàng này. Tôi nghĩ, đây cũng là lần tới thăm cửa hàng này cuối cùng của tôi. Để nhấn mạnh mức độ tốt xấu về chất lượng phục vụ và mối quan hệ giữa mức độ cao thấp về tố chất của nhân viên và độ tất xấu về hoạt động kinh doanh của cửa hàng. Khách hàng đưa ra ví dụ để nói rõ điều này, tức là: Một cửa hàng dây chuyền kinh doanh giày và trang phục thể thao ra sức cố gắng thay đổi chất lượng phục vụ, nâng cao tố chất của nhân viên. Cửa hàng này để tất cả người quản lý trong cửa hàng dây chuyền tiến hành tập huấn hoàn toàn trong thời gian 12- 18 tháng. Những tri thức nhân viên học được mang tính toàn diện, từ cơ cấu của phần chân tới kỹ năng ghi chép từng sản phẩm bán ra, tới vấn đề giới thiệu sản phẩm cho lứa tuổi nhi đồng như thế nào. Chỉ dựa vào những tri thức này vẫn chưa đủ. Mỗi cửa hàng dây chuyền còn chuẩn bị một chiếc đầu ghi hình, dùng để truyền phát hàng loạt những băng từ tập huấn chuyên môn. Giám đốc cửa hàng còn nhận được cuốn sách liên quan tới vấn đề thể thao và y học từ tổng giám đốc. Như vậy họ có thể tìm hiểu tình hình sức khoẻ của khách hàng và những vấn đề tồn tại khác. Trọng điểm khác biệt giữa hai đối tượng trên chính là vấn đề tập huấn và tái tập huấn. Bạn muốn tới cửa hàng nào mua đồ? 4. Bí quyết huấn luyện hiệu quả. Người xưa có câu “diên tài thụ chức”, tức là tùy vào tài năng mà giao việc. Các nhà quản lý ngày nay sáng tạo hơn, họ đào tạo tài năng để giao việc.Trả lời phỏng vấn tạp chí Fortune, nữ lãnh đạo Amy W. Schuman của công ty luật DLA Piper - một hãng luật danh tiếng hàng đầu thế giới, cho biết: để thành công, bà làm việc miệt mài 12 tiếng mỗi ngày, xử lý hơn 600 thư điện tử. Dù có đến hai thư ký riêng giúp việc trong 2 ca, bà vẫn thừa nhận rằng mọi người đều có giới hạn của mình dù khả năng tổ chức công việc có tốt đến đâu. Bà quả quyết: “Để thành công, phải biết giao việc”. Kết luận này thực ra không có gì mới nhưng trên thực tế hầu như ai cũng gặp khó khăn khi giao việc cho cấp dưới.Có nhà quản lý thấy cấp dưới làm chậm quá hoặc không được tốt như mong muốn nên đã tự làm luôn cả những việc đáng ra có thể giao được. Chị Minh, phụ trách đội tiếp thị viên gần 20 em chân dài ở Công ty Quảng cáo Mai Cát thường bảo: “Trông tụi nó làm mà ngứa cả mắt. Thà mình làm luôn, vừa nhanh vừa đỡ bực”. Làm như vậy, không những chị đã để lỡ mất cơ hội huấn luyện nhân viên mà còn làm cho họ thêm dựa dẫm vào sếp của mình. Có nhà quản lý lại không có đủ thời gian để huấn luyện thêm cho nhân viên vì sức ép công việc, nhất là những việc mới hoặc tương đối khó. Họ sợ nếu dành thời gian hướng dẫn rồi để nhân viên tự làm sẽ không kịp tiến độ của dự án và chất lượng lại không bảo đảm. Tự làm vẫn là giải pháp nhanh và tiết kiệm nhất của họ khi đó. Làm như vậy, nhân viên sẽ không biết cách xử lý các tình huống mới còn nhà quản lý thì càng bị trói chặt vào các sự vụ phát sinh hàng ngày. Để tự tin giao việc cho cấp dưới, nhà quản lý cần biết cách huấn luyện nhân viên thật hiệu quả. Bí quyết ấy nằm ở 5 chữ D dưới đây. Đây là phần lập kế hoạch cho việc huấn luyện. Nhân viên mỗi người một tính, một sở trường, sở đoản khác nhau. Là sếp giỏi bạn cần hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên để chia công việc cần làm thành nhiều phần, phù hợp với khả năng tiếp thu của họ. Tùy theo yêu cầu kinh doanh mà bạn có thể sắp xếp các phần việc cho một hoặc nhiều nhân viên nhưng mỗi phần việc sẽ tương ứng với một bài huấn luyện. Cách huấn luyện cho từng nhân viên có thể khác nhau, phụ thuộc vào thời gian của bạn và tính chất công việc. Điều quan trọng là bạn phải xác định rõ thời gian huấn luyện là bao lâu và sau khi huấn luyện xong, nhân viên đó phải làm được những gì với mức độ hăng hái ra sao. Đây là phần quan trọng nhất trong quá trình huấn luyện. Kết quả làm việc của mỗi người phụ thuộc 1% vào tài năng, 14% vào huấn luyện và kinh nghiệm, 85% vào tinh thần làm việc. Trước khi truyền đạt kiến thức và kỹ năng mới cho nhân viên, bạn cần truyền cho họ lòng hăng hái muốn hoàn thành nhiệm vụ, sự phấn thích khi được giao phó trọng trách mới. Hãy truyền lửa trước, rồi mới đến kiến thức và kỹ năng. Khi hướng dẫn nhân viên các kiến thức về lý thuyết, hãy lồng vào đó kinh nghiệm riêng của bạn. Việc này làm cho nhân viên hào hứng với việc tìm hiểu lý thuyết, nhớ kiến thức được lâu hơn và tránh được những sai sót của người đi trước. Đây là lúc lý thuyết và thực tiễn gặp nhau. Trăm nghe không bằng một thấy, bạn cần làm thử trước cho nhân viên xem. Tay làm, miệng giải thích. Hãy cho nhân viên thấy lý thuyết được triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp các thắc mắc của họ trước khi để nhân viên làm thử. Các kỹ năng khi đã thành thói quen thì rất khó thay đổi nên ở giai đoạn này bạn cần theo sát, chú ý từng chi tiết nhỏ nhặt nhất và uốn nắn các sai sót để tạo thói quen tốt ngay từ đầu. Bạn có thể để nhân viên tự làm nếu tạm hài lòng về kỹ năng của họ. Đây là giai đoạn nhân viên tự thực hiện công việc để tích lũy kinh nghiệm riêng cho bản thân. Bạn không cần phải theo sát nhân viên tới từng chi tiết cụ thể nhưng vẫn cần theo dõi tiến độ và kết quả công việc để có thể can thiệp kịp thời khi cần thiết. Trong giai đoạn này, hãy tiếp tục động viên và khen ngợi các thành quả ban đầu của nhân viên để giúp họ duy trì tinh thần hăng hái và mau chóng hoàn thiện các kỹ năng mới học.Đây là phần kết thúc của quá trình huấn luyện khi nhân viên của bạn đã thành thạo kỹ năng mới. Hãy đưa ra các lời nhận xét tích cực và khen ngợi kết quả công việc. Bạn có thể cùng nhân viên xem xét lại quá trình học hỏi và luyện tập của họ để qua đó kích thích khả năng sáng tạo, động viên họ tìm cách mới để thực hiện công việc được nhanh hơn, hiệu quả hơn. Việc thảo luận cũng giúp bạn đúc kết lại các kinh nghiệm huấn luyện cho riêng mình. Nếu nói tài năng là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp thì việc đào tạo thêm nhiều tài năng cho công ty là công việc quan trọng nhất của nhà quản lý. Chúc bạn thành công với bí quyết 5D. 5. Đào tạo nhập môn cho nhân viên mới. Việc định hướng và huấn luyện cho các nhân viên mới đóng vai trò rất quan trọng, quyết định đến hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên, giữ họ ở lại lâu dài với doanh nghiệp và đem đến sự thỏa mãn cho khách hàng. Quá trình giúp nhân viên mới được tuyển dụng làm quen và thích nghi với môi trường mới thường được gọi theo tiếng Anh là “onboarding” (tạm dịch là quá trình đào tạo nhập môn), bao gồm toàn bộ những việc mà doanh nghiệp cần làm để giúp một nhân viên mới cảm thấy tự tin khi thực hiện công việc. Quá trình đào tạo nhập môn không chỉ đơn thuần là dừng lại ở việc dẫn nhân viên mới đi giới thiệu với tất cả các nhân viên cũ và trình bày tóm tắt cho họ những nhiệm vụ chính của mình. Những người giám sát trực tiếp của các nhân viên mới còn phải giúp họ làm quen, tìm hiểu công việc của các phòng ban khác nhau, để từ đó họ có cảm giác rằng mình có nhiều liên quan đến công việc chung. Các chuyên gia trong lĩnh vực đào tạo nguồn nhân lực đưa ra những lời khuyên dưới đây giúp các doanh nghiệp thực hiện quá trình đào tạo nhập môn có hiệu quả. Trải thảm chào đón các nhân viên mới: Việc giới thiệu các nhân viên mới với những người giám sát trực tiếp của họ rất quan trọng. Không nên chỉ dừng lại ở việc giới thiệu tên và những thông tin cá nhân, mà cần mở rộng việc giới thiệu thành một cuộc trò chuyện, thân mật, thoải mái. Có thể mời các nhân viên mới đi ăn trưa hoặc tham dự một bữa tiệc thân mật để giới thiệu họ với mọi người. Sau đó, nên thông báo để nhân viên cũ biết và chào đón nhân viên mới (trên bảng tin nội bộ hoặc trong phòng nghỉ). Trong thông báo nên có tên, hình ảnh, chức vụ của nhân viên mới. Nếu doanh nghiệp có một trang web, nên tạo ra một trang được bảo mật bằng mật mã cá nhân (password) để giới thiệu các nhân viên mới một cách thân thiện và mang tính nội bộ. Quy trình đào tạo nên đơn giản. Việc tổ chức đào tạo nhập môn một cách bài bản thường giảm được tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, giảm được chi phí phải đào tạo lại nhân viên sau này. Thêm vào đó, các nhân viên có năng lực thường sẽ làm cho khách hàng thỏa mãn hơn. Do đó, quy trình đào tạo nhập môn nên bắt đầu bằng việc giới thiệu một bức tranh tổng quát về hoạt động của doanh nghiệp nhưng không nên đẩy quá trình này đi quá nhanh. Nếu chưa có sẵn hồ sơ giới thiệu chức năng của các phòng ban, có thể in một số tài liệu giới thiệu về lịch sử thành lập và tổng quan về hoạt động của công ty, các quy định, nguyên tắc, chính sách đối với nhân viên để các nhân viên mới tham khảo khi cần. Hiện nay, với sự hỗ trợ của Internet, một số doanh nghiệp đã tổ chức các chương trình đào tạo trực tuyến để các nhân viên mới tự tìm hiểu những thông tin cần thiết. Ngoài ra, các doanh nghiệp bán lẻ có thể tổ chức các buổi huấn luyện kỹ năng bán hàng, giao tiếp với khách hàng để giúp các nhân viên mới làm quen với quy trình bán hàng của doanh nghiệp, sau đó cho họ thực tập ở các cửa hàng để giúp họ không bị bỡ ngỡ khi bước vào thực tế. Giúp nhân viên mới có một bức tranh tổng quan. Bên cạnh những kỹ năng chuyên môn cần thiết đối với từng nhân viên mới và có liên quan trực tiếp đến công việc của họ, doanh nghiệp cũng cần truyền đạt cho họ những kiến thức, kỹ năng cơ bản của các bộ phận khác có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến công việc của họ, chẳng hạn như kỹ năng xây dựng quan hệ với khách hàng, kiến thức về sản phẩm và hàng tồn kho, kiến thức về các thiết bị và công nghệ được sử dụng trong doanh nghiệp, các chính sách và quy trình làm việc của từng phòng ban, các biện pháp an ninh và an toàn lao động. Hoạch định cho tương lai. Ngay giai đoạn đào tạo nhập môn, doanh nghiệp nên có những bước chuẩn bị để giúp các nhân viên có thể phát triển nghề nghiệp theo đúng nhu cầu, nguyện vọng của họ và vạch ra hướng đi cho những nhân viên xuất sắc. Việc đào tạo chéo, tức là tạo điều kiện cho các nhân viên được học hỏi nhiều công việc khác nhau ngoài công việc hiện tại của họ là một cách làm được nhiều doanh nghiệp thực hiện nhằm tạo ra một nguồn nhân lực vững mạnh, giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động ổn định khi một bộ phận nào đó có những lỗ hổng về nhân sự. Cũng trong quá trình đào tạo nhập môn, doanh nghiệp có thể phát hiện ra những nhân viên có tiềm năng trở thành một nhà quản lý hoặc làm việc tốt hơn ở các lĩnh vực chuyên môn khác để từ đó định hướng, hỗ trợ cho họ phát triển nghề nghiệp. Cuối cùng, điều quan trọng nhất trong quá trình đào tạo nhập môn là sự tương tác mang tính cá nhân. Doanh nghiệp cần phải tạo ra cho các nhân viên mới một cảm giác thân thiện, thoải mái để họ nhanh chóng hòa nhập vào tập thể. 6. Đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệp. Sau quá trình tuyển dụng, bước tiếp theo thực sự quan trọng đối với doanh nghiệp là đào tạo nhân viên mới để họ thích nghi với công việc, tự tin hơn và làm việc hiệu quả . Quá trình đào tạo nhân viên mới của doanh nghiệp quyết định rất nhiều vào năng suất làm việc của nhân viên cũng như sự trung thành của họ với tổ chức. Doanh nghiệp lưu ý là đào tạo nhân viên mới không chỉ là về kỹ năng chuyên môn trong công việc của họ mà cả những công việc ở những phòng ban khác nhau để họ có thể thấy được bản thân cũng liên quan đến công việc chung của cả doanh nghiệp. Những bước cơ bản khi đào tạo nhân viên mới vào làm có thể hình dung trong những ý sau: 1. Quy trình làm việc: Bạn hãy cho nhân viên thời gian để làm quen trước công việc, hoặc có thể chuẩn bị sẵn những tài liệu liên quan đến công việc và doanh nghiệp để nhân viên có thể hình dung được những công việc sẽ phải làm. Cần thiết thì bạn có thể tổ chức buổi huấn luyện kỹ năng cho họ. Giúp nhân viên làm thử công việc của họ một vài lần. Điều này giúp họ có thể biết được những điều bạn muốn hoặc không muốn trong khi thực hiện công việc sắp tới của họ. 2. Phổ biến những thông tin cơ bản: Không nên bắt nhân viên mới phải nhớ tất cả thông tin, nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết ngay trong ngày mới vào. Họ sẽ chỉ cảm thấy áp lực và “sợ” công việc bạn giao mà thôi. 3. Tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp cho từng nhân viên: Tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc khác ngoài công việc mà họ đảm trách. Có những chuẩn bị trước để giúp họ có thể thăng tiến và phát triển nghề nghiệp như họ mong muốn. Có những kế hoạch, hướng đi cho những nhân viên xuất sắc để tạo cho chính doanh nghiệp mình một nguồn nhân lực mạnh, duy trì sự ổn định về hoạt động khi có sự thiếu hụt về nhân sự. Mỗi doanh nghiệp đều có những cách thức và phương pháp đào tạo nhân viên mới khác nhau. Tuy vậy, nhìn chung thì họ sẽ sử dụng những khóa học ngắn hạn, mời những chuyên gia về lĩnh vực cần đào tạo… Ngoài ra, có thể sử dụng những nhân viên cũ có kinh nghiệm làm thầy dạy những kỹ năng cần nắm bắt cho nhân viên mới. So với những hình thức khác thì cách này là hiệu quả nhất, vì nhân viên cũ có kiến thức về hoạt động của doanh nghiệp cũng như kinh nghiệm trong chuyên môn. Tuy vậy, sự cạnh tranh rất lớn trong doanh nghiệp khiến các nhân viên đố kỵ hoặc lo sợ mất chỗ làm khiến hình thức đào tạo này cũng trở nên khó khăn. Hình thức, phương pháp đào tạo hiệu quả có thể giúp doanh nghiệp nhìn nhận được những nhân tài, những nhà quản lý giỏi trong tương lai. Chỉ cần tạo cho những người mới ngoài những kiến thức chuyên môn, kỹ năng cần có là cảm giác thân thiện khi mới gia nhập doanh nghiệp, giúp họ hòa đồng với tập thể, có chính sách và hỗ trợ những nhân viên này phát triển nghề nghiệp thì đã là rất thành công trong việc đào tạo nhân viên mới. 7. Đào tạo nhân viên hiệu quả: Không phải tự nhiên mà có được các nhân viên hoàn hảo. Để sở hữu được những nhân tài đó, trước hết phải biết cách đào tạo họ. Đào tạo nhân viên giống như một chiến lược kinh doanh quan trọng. 1. Đào tạo như một sự đầu tư: Hãy coi đây là một sự đầu tư lớn, lâu dài, đầu tư chắc chắn có lời. Phát triển nguồn nhân lực của mỗi một công ty là nhiệm vụ vô cùng quan trọng và cần thiết, vì vậy đừng tiếc những khoản chi phí đào tạo trước mắt nhé! 2. Quyết định thứ mình cần: Không cần đạo tạo mọi kỹ năng cho mọi nhân viên. Hãy nhấn mạnh vào mỗi nhân viên chuyên môn chính của họ, như thế vừa hiệu quả vừa tiết kiệm được thời gian và tiền bạc. Trước khi bắt đầu một khóa đào tạo, hãy tự hỏi xem nó đem lại cho bạn lợi ích gì? Nhân viên nào cần được đào tạo? Đào tạo cho họ chuyên môn gì? 3. Khuyến học: Trong nền kinh tế thị trường phát triển như vũ bão, không học hỏi đồng nghĩa với việc thụt lùi. Hãy luôn bày tỏ rõ ràng quan điểm của mình về tầm quan trọng của việc đào tạo và thể hiện cho nhân viên biết điều đó. Chắc chả có nhân viên nào học tập một cách say mê khi sếp lại thờ ơ với chính nhiệm vụ đó cả. Đồng thời cũng nên có những chính sách hỗ trợ cho công tác đào tạo để giúp nhân viên nỗ lực hết mình. Chẳng hạn như đi học vẫn được nhận lương, học tập tốt sẽ được thưởng,... 4. "Luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu": Luôn lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên để biết được điểm yếu cũng như thế mạnh của chương trình đào tạo. Liệu nó đã thực sự phù hợp chưa, nhân viên thích được đào tạo ở lĩnh vực nào? Đừng áp đặt, hãy để tự nhân viên chọn lựa khóa học. 5. Chọn người huấn luyện hoàn hảo: Cho dù đó là một chuyên gia thực sự hay là một nhân viên ưu tú thì bạn cũng đừng chỉ quan tâm đến chuyên môn của người đó. Hãy để tâm đến cả những yếu tố khác như sự nhiệt tình, khả năng truyền đạt, khả năng hòa đồng với học viên,... Chọn được một người huấn luyện “chuẩn” giúp khóa đào tạo cầm chắc 50% thành công. 6. Chọn không gian hợp lý: Đừng thấy công ty còn dư phòng nào là "tống" nhân viên vào đó đào tạo. Hãy chọn một phòng thật yên tĩnh, rộng rãi, trang bị bàn ghế, vi tính, máy chiếu… đầy đủ. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến tâm lý nhân viên, thái độ học tập và hiệu quả công việc. 7. Soi đường chỉ lối: Đâu phải nhân viên nào cũng nhận ra giá trị của việc đào tạo chuyên môn. Bạn cần phải có công tác tư tưởng giúp nhân viên nhìn thấy sợi dây kết nối việc đào tạo với công việc, đừng để họ thấy tốn thời gian khi chiều nào cũng phải ở lại “nghe giảng”. Nên có chút phần thưởng nho nhỏ cho những ai hoàn thành khoá đào tạo. 8. Mở rộng địa bàn: Chỉ đào tạo mỗi nhân viên mới thôi là một tư tưởng sai lầm. Những ứng dụng công nghệ mới, phương pháp mới cũng rất cần thiết đối với nhưng “lão làng”, vừa giúp họ duy trì kĩ năng đồng thời trang bị thêm những kiến thức mới. 9. Đánh giá kết quả: Sau một thời gian thực hiện chế độ đào tạo, phải luôn chú ý xem việc đào tạo đó có thu được lợi ích gì không chứ không phải cứ triền miên qua năm này đến năm khác. Nhận thấy hiệu quả công việc sẽ khuyến khích thêm công tác đào tạo. Và ngược lại, nếu không thấy hiệu qủa thì cũng cần phải xem xét lại và tìm hướng đi phù hợp. Đầu tư thì cũng phải hiệu quả chứ không phải đầu tư “vô tội vạ”. Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Việt Nam đang trải qua giai đoạn phát triển rất nhanh, trong khi xã hội nói chung chưa được chuẩn bị để đối phó với những đòi hỏi mới về nhân lực chất lượng cao. Đầu tư vào việc đào tạo nhân viên ngay trong công việc là một giải pháp tự đáp ứng nhu cầu về chất lượng nguồn nhân lực. Song mỗi doanh nghiệp, tại mỗi thời điểm có những nhu cầu và điều kiện làm việc đặc thù, do đó khó có thể nói tới một hình thức đào tạo chung chung cho tất cả các công ty. Việc đào tạo nhân viên cũng trở thành một chiến lược kinh doanh đối với mỗi doanh nghiệp. Hiểu về các hình thức đào tạo khác nhau có thể giúp nhà lãnh đạo lựa chọn một hình thức phù hợp nhất với đặc điểm doanh nghiệp mình. Nhà quản lý tạo điều kiện cho nhân viên tự học Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng là cách huấn luyện cho nhân viên tự nâng cao năng lực. Đặc điểm của phương pháp này là nó đòi hỏi người nhân viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết, tự học hỏi thêm những kỹ năng mới để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Vì thế, đối tượng áp dụng của phương pháp phải là những nhân viên có nhiều triển vọng phát triển. Công ty sẽ có thêm nhiều nhân viên tài năng, còn nhân viên lại có cơ hội học các kỹ năng mới, tạo các mối quan hệ bên ngoài và thăng tiến trong sự nghiệp. Với mục tiêu giúp nhân viên có cơ hội trau dồi thêm kinh nghiệm công tác, nhà quản lý có thể yêu cầu nhân viên sử dụng một công nghệ mới, hoặc giao cho họ phụ trách nhóm các khách hàng có trình độ cao. Biết cách giao nhiệm vụ vượt quá khả năng một cách hợp lý, phương pháp này sẽ trở thành một thứ công cụ quản trị quý giá. Lựa chọn những nhân viên có khả năng hoàn thành một nhiệm vụ vượt quá năng lực. Đó thường là những người đã đảm nhiệm thành thục một công việc suốt một thời gian dài và đang cảm thấy nó trở nên nhàm chán; hoặc là những người có tài và có ý chí vươn lên, khát vọng thăng tiến trong sự nghiệp. Khuyến khích đúng cách để nhân viên sẵn sàng đảm nhận nhiệm vụ. Nhà quản lý có thể dựa vào các nhu cầu khác nhau của từng nhân viên để tạo động lực thực thi cho họ: lương bổng, vị trí công tác, tương lai nghề nghiệp.Giao nhiệm vụ phù hợp với năng lực của ứng viên. Ông Jeffries, nhà tư vấn kỳ cựu kiêm lập trình viên, nói: “Nếu tôi huấn luyện một lập trình viên, đầu tiên tôi sẽ cố tìm ra những kỹ năng mà người đó còn thiếu - một thứ gì đó mà anh ta sẽ có lợi nếu anh ta chịu học. Sau đó, tôi sẽ thử thách anh ta bằng cách giao cho anh ta một đề án thú vị và khó khăn nhưng có thể làm được.” Sẵn sàng hỗ trợ khi cần thiết. Để không cảm thấy mình bị cô lập với những thử thách khó khăn, những người được lựa chọn này cần có sự trợ giúp của đồng nghiệp và những người cố vấn. Ban giám đốc cũng cần trợ giúp và cung cấp các công cụ cần thiết để những nhân viên đang nhận những nhiệm vụ vượt quá năng lực có nhiều cơ may thành công hơn. Biết cách chấp nhận thất bại của nhân viên. Nhà quản lý phải giúp cho nhân viên hiểu rằng thất bại trong bài tập nâng cao năng lực không phải là dấu chấm hết trong sự nghiệp và anh ta vẫn góp phần quan trọng trong sự phát triển của công ty. Được như vậy nhân viên của bạn sẽ không sợ thất bại để rồi một ngày nào đó họ lại tham gia vào các bài tập rèn luyện năng lực. Doanh nghiệp tự đào tạo nhân viên Hai đối tượng chủ yếu mà doanh nghiệp chú trọng đầu tư là nhân viên mới vào và nhân viên đang trong quá trình làm việc có nhu cầu nâng cao năng lực. 1. Huấn luyện nhân viên mới Sau quá trình tuyển dụng, nếu tiến hành định hướng và huấn luyện cho các nhân viên mới một cách bài bản sẽ quyết định đến hiệu quả làm việc về sau của đội ngũ nhân viên, giữ họ ở lại lâu dài với doanh nghiệp, giảm chi phí đào tạo lại . Mục đích của công tác đào tạo nhập môn ("on boarding") là giúp nhân viên mới cảm thấy tự tin khi hòa nhập với môi trường mới, nhanh chóng thích nghi với công việc chung và giúp doanh nghiệp có chính sách hỗ trợ hợp lý đối với sự phát triển trong tương lai của họ. Việc tiến hành đào tạo nhân viên mới cần chú ý tới các vấn đề sau: Lựa chọn người đào tạo từ những nhân viên cũ có kinh nghiệm chuyên môn và hiểu biết hoạt động doanh nghiệp. Xây dựng quan hệ tương tác cá nhân từ buổi đầu nhân viên làm quen với môi trường mới. Có thể giới thiệu họ với người giám sát trực tiếp và các đồng nghiệp khác dưới hình thức một cuộc trò chuyện thân mật, thoải mái, một buổi đi ăn trưa hoặc một bữa tiệc thân mật. Đồng thời, nên thông báo trước về tên tuổi, hình ảnh, chức vụ của họ để nhân viên cũ biết và chào đón. Giúp nhân viên mới có một bức tranh tổng quan về doanh nghiệp, bao gồm: lịch sử thành lập và hoạt động của công ty, các quy định, nguyên tắc, chính sách đối với nhân viên, chức năng của các phòng ban. Tiến hành đào tạo nghiệp vụ chuyên môn và những kỹ năng cơ bản như giao tiếp, làm việc nhóm..., tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc liên quan đến phạm vi mà họ đảm trách hoặc tìm hiểu công việc của các phòng ban khác để họ nắm bắt được tình hình hoạt động chung của doanh nghiệp. Hoạch định cho tương lai bằng cách tìm hiểu những tiềm năng, nguyện vọng công tác của nhân viên mới (đôi khi quá trình tuyển dụng chưa đủ điều kiện làm rõ), từ đó chuẩn bị để giúp phát triển nghề nghiệp và định hướng đầu tư cho họ hiệu quả hơn. 2. Kèm cặp trong quá trình làm việc Các nhà quản lý cũng cần đào tạo các nhân viên đương nhiệm để chia sẻ gánh nặng công tác của họ. Nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn phương án trực tiếp huấn luyện nhân viên dưới hai hình thức: nhà quản lý trực tiếp kèm cặp hoặc cử nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn những người chưa vững vàng. Ưu điểm của phương án này là công tác huấn luyện được tiến hành thường xuyên, duy trì liên tục, không gián đoạn; doanh nghiệp tận dụng được nguồn lực nội bộ; điều kiện huấn luyện linh hoạt theo từng tình huống kinh doanh; việc dạy - học diễn ra theo một chu trình tuần hoàn "lý luận - thực tiễn". Một số doanh nghiệp bố trí một nhân sự có trình độ cao hướng dẫn một nhân viên còn yếu kém giúp người này, một mặt, học được nhiều kỹ năng và kỹ xảo nghiệp vụ từ đồng nghiệp, mặt khác, anh ta có thể làm việc tự tin vì được sẵn sàng cố vấn nếu có vấn đề. Đối với nhân viên giàu kinh nghiệm, kèm cặp người khác chính là một sự khẳng định đối với công việc của họ, cho họ một cảm giác về vai trò quản lý. Đa số nhà quản lý chọn cách tự mình kèm cặp nhân viên trong quá trình làm việc. Hình thức đào tạo này diễn ra theo trình tự như sau: Xác định công việc: Căn cứ vào sở trường, sở đoản của từng nhân viên, nhà quản lý chia công việc cần làm thành nhiều phần, mỗi phần tương ứng với một bài huấn luyện được giao cho nhân viên đảm nhiệm. Nhà quản lý sẽ xác định thời gian dự kiến và mục tiêu cần đạt cho mỗi nhân viên, tùy theo thời gian cho phép và tính chất công việc. Hướng dẫn lý thuyết: Khi cung cấp các kiến thức về lý thuyết, nhà quản lý nên lồng vào đó kinh nghiệm riêng của mình và truyền cho nhân viên lòng hăng hái muốn hoàn thành nhiệm vụ. Làm mẫu: Người hướng dẫn cần làm thử trước cho nhân viên xem để giúp họ hình dung lý thuyết được triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp các thắc mắc của họ trước khi để nhân viên tự làm. Cần theo sát, chú ý từng chi tiết nhỏ nhặt nhất và uốn nắn các sai sót của người học để tạo thói quen tốt ngay từ đầu. Thực hiện: Đây là giai đoạn nhân viên tự thực hiện công việc để tích lũy kinh nghiệm riêng cho bản thân. Người hướng dẫn chỉ theo dõi tiến độ và kết quả công việc để can thiệp khi cần thiết. Thảo luận: Khi nhân viên đã thành thạo kỹ năng mới, người dạy và người học cùng xem xét lại quá trình học hỏi và luyện tập, qua đó kích thích khả năng sáng tạo, động viên người học tìm cách mới để thực hiện công việc được nhanh hơn, hiệu quả hơn. Việc thảo luận cũng giúp nhà quản lý đúc kết lại các kinh nghiệm huấn luyện cho riêng mình. Doanh nghiệp tổ chức các khóa đào tạo tập trung Doanh nghiệp có thể tổ chức các chương trình đào tạo tập trung thông qua các địa chỉ đào tạo chuyên nghiệp. Hình thức đào tạo này đem đến cho doanh nghiệp một đội ngũ giảng viên có trình độ chuyên môn trong công tác giảng dạy. Bên cạnh đó, các nhân viên được đào tạo tập trung với chất lượng tương đối đồng đều, có thể hình thành các chuẩn mực trong quy trình làm việc. Các khóa đào tạo sẽ giúp nhân viên làm việc nhất quán, tập trung; tăng cường tinh thần làm việc với đội nhóm … Để đạt được điều đó, doanh nghiệp phải chọn cho mình một địa chỉ đào tạo đáng tin cậy dựa trên các tiêu chí: chương trình học, danh sách giảng viên, lĩnh vực chuyên môn, danh sách khách hàng của dịch vụ, ý kiến phản hồi từ các khách hàng. Việc chọn dịch vụ đào tạo không nên dựa trên mức học phí thấp; cần tránh các chương trình học nặng tính hàn lâm; giảng viên có trình độ học thuật cao nhưng thiếu kinh nghiệm làm việc, không nắm bắt các vấn đề thời sự… Đối tượng đào tạo phải là những người biết chủ động tìm kiếm các cơ hội học hỏi, biết đặt ra mục tiêu cá nhân và có thái độ tích cực để việc học đạt kết quả trọn vẹn. Mặt khác, lãnh đạo phải luôn thể hiện quan điểm của mình về tầm quan trọng của việc đào tạo đối với nhân viên và cam kết những chính sách hỗ trợ cho công tác đào tạo để nhân viên nỗ lực hết mình. Nội dung đào tạo phải được lựa chọn để nâng cao năng lực chuyên môn của nhân viên và đáp ứng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp chứ không phải theo xu thế của xã hội hay nhu cầu cá nhân. Mặt khác, cần tạo cơ hội lựa chọn cho nhân viên bằng cách lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên để biết được ưu - nhược điểm của chương trình đào tạo: Liệu nó đã thực sự phù hợp chưa, nhân viên thích được đào tạo ở lĩnh vực nào? Sau một thời gian thực hiện chế độ đào tạo, phải luôn tổ chức đánh giá kết quả đào tạo và việc chuyển giao kết quả đó vào thực hiện công việc. Từ đó, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ có cơ sở để khuyến khích duy trì công tác đào tạo hay tìm hướng đi khác phù hợp hơn. Đây cũng là một dịp để đánh giá khả năng học hỏi và tiến bộ của cấp dưới. C-KẾT LUẬN Nói chung tình trạng nguồn nhân lực Việt Nam hiên nay vẫn còn rất yếu kém về chất lượng. Chúng ta đang trong tình trạng lao động dư về lượng và yếu về chất”, Đó là vấn đề đáng lưu tâm đối với nguồn nhân lực ở Việt Nam.Mặc dù nguồn nhân lực Việt Nam rất dồi dào nhưng lại thiếu và yếu nguồn nhân lực có trình độ cao, tay nghề cao.Một thực trạng hiện nay là sự nhận thức về việc làm của nguồn nhân lực Việt Nam cũng còn rất yếu kém ví như nhiều sinh viên học trên giảng đường đại học cũng không nhận thức được công việc mình sẽ làm sau khi tốt nghiệp,bên cạnh đó chất lượng đào tạo của chúng ta cũng cần phải xem xét lại,đa số sinh viên của chúng ra trường đi làm cần phải đào tạo lại.Được biết đến là một nước có nguồn lao dộng dồi dào nhưng lao động thực sự có việc làm lại không cao, là một nước có tỉ lệ xuất khẩu lao động vào mức cao nhưng lao động thực sư có việc làm lại không cao. Lao động của chúng ta làm nhiều những công việc mang tính chất chân tay nhiều.Từ thực trạng đó dòi hỏi các nhà quản trị phải có tài thao lược,phải có những cách thức để thực hiện công việc quản trị của mình một cách có hiệu quả,một trong những vấn đề quản trị quan trọng là quản trị nhân lực,đòi hỏi các nhà quản trị phải biết cách nhìn người,có tầm nhìn xa trông rộng trong việc nâng cao chất lượng đào tạo cho nhân viên,phân công sắp xếp công việc một cách hợp lí và có hiệu quả,giao phó cho nhân viên của mình,đúng người ,đúng việc sao cho họ thực hiện công việc của mình một cách có hiệu quả nhất…