Đề tài Thực trạng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần may Thăng Long

LỜI MỞ ĐẦU Lộ trình gia nhập WTO của Việt Nam không còn xa , điều này đặt cho nền kinh tế Việt Nam trước những thời cơ , vận hội và thách thức mới. Với vai trò là con chim đâù đàn của ngành dệt may Việt Nam .Công ty cổ phần may Thăng Long đã và đang thực hiện nhiều chương trình , kế hoạch và chiến lược mới để bắt nhịp với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế của nước nhà .Một trong những công tác quan trọng phải kể đến là nâng cao chất lượng của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty . Đối với một doanh nghiệp bất kỳ thì hoạt động lập kế hoạch là chức năng đầu tiên của quá trình quản lý , có vai trò rất quan trọng . Lập kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai , là cơ sở để xác định và triển khai các chức năng còn lại là tổ chức , lãnh đạo , kiểm tra .Bởi vậy chất lượng của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doang được nâng cao sẽ là điều kiện cần thiết để đảm bảo quá trinh kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. Xuất phát từ vai trò quan trọng của việc lập kế hoạch và trên cơ sở nghiên cứu thực trạng hoạt động lập kế hoạch tại Công ty cổ phần may Thăng Long nên em đã chọn đề tài : “Thực trạng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần may Thăng Long “ làm chuyên đề tốt nghiệp của mình . Ngoài phần mở đầu , kết luận và danh mục tài liệu tham khảo , nội dung của chuyên đề gồm 3 phần sau : Phần I : Lý luận chung về kế hoạch , lập kế hoạch trong quản lý. Phần II : Thực trạng lập kế hoạch tại Công ty cổ phần may Thăng long. Phần III : Các giải pháp nhằm nâng cao khả năng lập kế hoạch tại công ty . Em xin chân thành cảm ơn Khoa khoa học quản lý – Trường Đại học Kinh tế quốc dân , Phòng kế hoạch vật tư Công ty cổ phần may Thăng Long và cô giáo hướng dẫn – Th.s Nguyễn Thị Lệ Thuý đã giúp đỡ , hướng dẫn và tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này . Sinh Viên : Trần Bình Minh Lớp : Quản lý kinh tế 44A CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH LẬP KẾ HOẠCH TRONG QUẢN LÝ KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA LẬP KẾ HOẠCH Khái niệm Lập kế hoạch là chức năng đầu tiên trong bốn chức năng của quản lý là lập kế hoạch , tổ chức , lãnh đạo và kiểm tra. Lập kế hoạch là chức năng rất quan trọng đối với mỗi nhà quản lý bởi vì nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai, giúp nhà quản lý xác định được các chức năng khác còn lại nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra. Cho đến nay thì có rất nhiều khái niệm về chức năng lập kế hoạch. Với mỗi quan điểm , mỗi cách tiếp cận khác nhau đều có khái niệm riêng nhưng tất cả đều cố gắng biểu hiện đúng bản chất của phạm trù quản lý này. Nếu đứng trên góc độ ra quyết định thì : “ Lập kế hoạch là một loại ra quyết định đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà các nhà quản lý mong muốn cho tổ chức của họ “. Quản lý có bốn chức năng cơ bản là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra . Lập kế hoạch có thể ví như là bắt đầu từ rễ cái của một cây sồi lớn , rồi từ đó mọc lên các “ nhánh” tổ chức , lãnh đạo và kiểm tra. Xét theo quan điểm này thì lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yêú đối với mỗi nhà quản lý. (1) Khoa học quản lý tập II –Khoa khoa học quản lý –NXB khoa học và kỹ thuật 2004 –Trang 333 Với cách tiếp cận theo quá trình :(2,3) Những vấn đề cốt yếu của quản lý – Harold koontz , cyril odonnell , Heinz weihrich – NXB khoa học và kỹ thuật - 1992 Kế hoạch sản xuất kinh doanh có thể coi là quá trình liên tục xoáy trôn ốc với chất lượng ngày càng tăng lên kể từ khi chuẩn bị xây dựng kế hoạch cho tới lúc chuẩn bị tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm đưa hoạt động của doanh nghiệp theo đúng mục tiêu đã đề ra . Theo STEYNER thì :”Lập kế hoạch là một quá trình bắt đầu từ việc thiết lập các mục tiêu , quyết định các chiến lược , các chính sách , kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu đã định .Lập kế hoạch cho phép thiết lập các quyết định khả thi và bao gồm cả chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quyết định chiến lược nhằm hoàn thiện hơn nữa.” Lý thuyết quản trị kinh doanh – TS Nguyễn Thị Hồng Thuỷ -Nguyễn Thị Ngọc Huyền – NXB KHKT - 1997 Theo cách tiếp cận này thì lập kế hoạch được xem là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những biến động diễn ra trong môi trường của mỗi tổ chức, đó là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn của môi trường bằng việc xác định trước các phương án hành động để đạt được mục tiêu cụ thể của tổ chức. Với cách tiếp cận theo nội dung và vai trò (3) : Theo RONNER :”Hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong những hoạt động nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhất để phục vụ cho các mục tiêu kinh doanh .” Theo HENRYPAYH : “Lập kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của quá trình quản lý cấp công ty , xét về mặt bản chất thì hoạt động này nhằm mục đích xem xét các mục tiêu , các phương án kinh doanh , bước đi trình tự và cách tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh.” Như vậy , Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được các mục tiêu đó . Lập kế hoạch nhằm mục đích xác định mục tiêu cần phải đạt được là cái gì ?và phương tiện để đạt được các mục tiêu đó như thế nào ? Tức là , lập kế hoạch bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu cần đạt được , xây dựng một chiến lược tổng thể để đạt được các mục tiêu đã đặt ra , và việc triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động. Vai trò của lập kế hoạch3 Lý thuyết quản trị kinh doanh - TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Nguyễn Thị Ngọc Huyền - NXB KHKT - 1997 Xét trong phạm vi toàn bộ nền kinh tế quốc dân thì kế hoạch là một trong những công cụ điều tiết chủ yếu của Nhà nước.Còn trong phạm vi một doanh nghiệp hay một tổ chức thì lập kế hoạch là khâu đầu tiên , là chức năng quan trọng của quá trình quản lý và là cơ sở để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh có hiêụ quả cao , đạt được mục tiêu đề ra. Các nhà quản lý cần phải lập kế hoạch bởi vì lập kế hoạch cho biết phương hướng hoạt động trong tương lai , làm giảm sự tác động của những thay đổi từ môi trường , tránh được sự lãng phí và dư thừa nguồn lực , và thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra . Hiện nay , trong cơ chế thị trường có thể thấy lập kế hoạch có các vai trò to lớn đối với các doanh nghiệp. Bao gồm : -Kế hoạch là một trong những công cụ có vai trò quan trọng trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp . Lập kế hoạch cho biết mục tiêu , và cách thức đạt được mục tiêu của doanh nghiệp . Khi tất cả nhân viên trong cùng một doanh nghiệp biết được doanh nghiệp mình sẽ đi đâu và họ sẽ cần phải đóng góp gì để đạt được mục tiêu đó , thì chắc chắn họ sẽ cùng nhau phối hợp , hợp tác và làm việc một cách có tổ chức. Nếu thiếu kế hoạch thì quĩ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczăc phi hiệu quả . -Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp, hay tổ chức . Sự bất ổn định và thay đổi của môi trường làm cho công tác lập kế hoạch trở thành tất yếu và rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp , mỗi nhà quản lý .Lập kế hoạch buộc những nhà quản lý phải nhìn về phía trước , dự đoán được những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như môi trường bên ngoài và cân nhắc các ảnh hưởng của chúng để đưa ra những giải pháp ứng phó thích hợp. -Lập kế hoạch làm giảm được sự chồng chéo và những hoạt động làm lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp . Khi lập kế hoạch thì những mục tiêu đã được xác định , những phương thức tốt nhất để đạt mục tiêu đã được lựa chọn nên sẽ sử dụng nguồn lực một cách có hiệu quả , cực tiểu hoá chi phí bởi vì nó chủ động vào các hoạt động hiệu quả và phù hợp. -Lập kế hoạch sẽ thiết lập được những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra đạt hiệu quả cao . Một doanh nghiệp hay tổ chức nếu không có kế hoạch thì giống như là một khúc gỗ trôi nổi trên dòng sông thời gian. Một khi doanh nghiệp không xác định được là mình phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng cách nào , thì đương nhiên sẽ không thể xác định đựợc liệu mình có thực hiện được mục tiêu hay chưa , và cũng không thể có được những biện pháp để điều chỉnh kịp thời khi có những lệch lạc xảy ra . Do vậy, có thể nói nếu không có kế hoạch thì cũng không có cả kiểm tra . Như vậy , lập kế hoạch quả thật là quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp , mỗi nhà quản lý . Nếu không có kế hoạch thì nhà quản lý có thể không biết tổ chức , khai thác con người và các nguồn lực khác của doanh nghiệp một cách có hiệu quả , thậm chí sẽ không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác . Không có kế hoạch , nhà quản lý và các nhân viên của họ sẽ rất khó đạt được mục tiêu của mình , họ không biết khi nào và ở đâu cần phải làm gì . Còn đối với mỗi cá nhân chúng ta cũng vậy , nếu chúng ta không biết tự lập kế hoạch cho bản thân mình thì chúng ta không thể xác định được rõ mục tiêu của chúng ta cần phải đạt tới là gì ? với năng lực của mình thì chúng ta cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đó ? Không có kế hoạch chúng ta sẽ không có những thời gian biểu cho các hoạt động của mình, không có được sự nỗ lực và cố gắng hết mình để đạt được mục tiêu . Vì thế mà chúng ta cứ để thời gian trôi đi một cách vô ích và hành động một cách thụ động trước sự thay đổi của môi trường xung quanh ta . Vì vậy mà việc đạt được mục tiêu của mỗi cá nhân ta sẽ là không cao , thậm chí còn không thể đạt được mục tiêu mà mình mong muốn . Tóm lại , chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên , là xuất phát điểm của mọi quá trình quản lý . Bất kể là cấp quản lý cao hay thấp , việc lập ra được những kế hoạch có hiệu quả sẽ là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một cách hiệu quả những mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp. Hệ thống kế hoạch của tổ chức4 Khoa học quản lý tập 1 -PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà - Nguyễn Thj Ngọc Huyền - NXB KH & KT 2004 Hệ thống kế hoạch của một tổ chức là tổng hợp của nhiều loại kế hoạch khác nhau nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau theo một định hướng nhất định nhằm thực hiện mục tiêu tối cao của tổ chức. Các kế hoạch của một tổ chức được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau. Theo mỗi tiêu thức phân loại thì lại có một hệ thống kế hoạch khác nhau. Kế hoạch xây dựng một lần, sử dụng một lần: Chương trình. Dự án. Ngân sách. Kế hoạch xây dựng một lần sử dụng nhiều lần: Chính sách. Quy tắc. Thủ tục. Kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp Đường lối – Sứ mệnh 3.1 Theo mức độ tổng quát 3.1.1. Sứ mệnh Sứ mệnh là một bức thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức , sứ mệnh sẽ trả lời cho câu hỏi : Tổ chức tồn tại vì mục đích nào? Một tổ chức khi thành lập trước hết đều phải xác định được sứ mệnh của mình . Sứ mệnh của một tổ chức được đặt ra trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của tổ chức đó , những giả định về mục đích , sự thành đạt và vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó .Sứ mệnh của tổ chức là bộ phận tương đối ổn định , mang tính bản sắc của tổ chức và có vai trò thống nhất cũng như khích lệ các thành viên của tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu chung . Sứ mệnh tổ chức bao gồm hai loại sau : Sứ mệnh được công bố : là sứ mệnh thông báo được thông báo một cách công khai cho mọi người , thông qua thị trường để doanh nghiệp đạt đựơc mục tiêu , và nó đựơc thể hiện thông qua các khẩu hiệu , các triết lý kinh doanh ngắn gọn của doanh nghiệp . Sứ mệnh không được công bố: Là sứ mệnh thể hiện lợi ích tối cao của doanh nghiệp. Như vậy , có thể nói sứ mệnh là cơ sở đầu tiên để xác định mục tiêu chiến lược của tổ chức, là phương hướng phấn đấu của tổ chức trong suốt thời gian tồn tại của mình và nó là cơ sở để xác định phương thức hành động cơ bản của tổ chức. 3.1.2. Kế hoạch chiến luợc Kế hoạch chiến lược là những kế hoạch đưa ra những mục tiêu tổng thể, dài hạn,và phương thức cơ bản để thực hiện nó trên cơ sở phân tích môi trường và vị trí của tổ chức trong môi trường đó . Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế với mục đích là xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức. Các kế hoạch chiến lược liên quan đến mối quan hệ giữa con người của tổ chức với các con người của những tổ chức khác . 3.1.3.Kế hoạch tác nghiệp Kế hoạch tác nghiệp là các kế hoạch chi tiết cụ thể hoá cho các kế hoạch chiến lược , nó trình bày rõ chi tiết tổ chức cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã đặt ra trong kế hoạch chiến lược . Kế hoạch tác nghiệp thể hiện chi tiết kế hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng quý , hàng tháng bao gồm các kế hoạch nguyên vật liệu , kế hoạch nhân công , kế hoạch tiền lương , kế hoạch sản phẩm ….Kế hoạch tác nghiệp nhằm mục đích bảo đảm cho mọi người trong tổ chức đều hiểu về các mục tiêu của tổ chức và xác định rõ ràng trách nhiệm của họ trong việc thực hiện mục tiêu chung đó và các hoạt động cần được tiến hành ra sao để đạt được những kết quả dự định trước . Các kế hoạch tác nghiệp chỉ liên quan đến những người trong cùng một tổ chức . Các kế hoạch tác nghiệp được chia thành hai nhóm sau: Các kế hoạch tác nghiệp xây dựng một lần sử dụng một lần: là những kế hoạch cho những hoạt động không lặp lại.Bao gồm: -Chương trình: Là một tổ hợp các chính sách , các thủ tục , các qui tắc và các nguồn lực cần thiết có thể huy động nhằm thực hiện các mục tiêu nhất định mang tính độc lập tương đối . Mục tiêu của chương trình là mục tiêu quan trọng , ưu tiên nhưng lại mang tính độc lập tương đối vì thế trong quá trình thực hiện nó đòi hỏi phải có sự phối hợp của các bộ phận khác . Chương trình được hỗ trợ bởi những ngân quĩ cần thiết .Một chương trình tương đối lớn , quan trọng thường bao gồm trong nó nhiều chương trình nhỏ phụ trợ . Ví dụ chương trình xoá đói giảm nghèo của chính phủ bao gồm có các chương trình phụ trợ như chương trình hỗ trợ phát triển kinh tế , chương trình cho vay vốn , … -Dự án : Thường có mục tiêu cụ thể , quan trọng , mang tính độc lập tương đối . Nguồn lực để thực hiện mục tiêu của dự án phải rõ ràng bao gồm cả hình thái nguồn lực theo thời gian và không gian. -Các ngân quĩ: Là kế hoạch tác nghiệp được thể hiện bằng số . Ngân quĩ không chỉ đơn thuần là ngân quĩ bằng tiền mà còn có ngân quĩ phi tiền tệ như ngân quĩ nhân công , ngân quĩ nguyên vật liệu , ngân quĩ máy móc thiết bị … Các kế hoạch tác nghiệp xây dựng một lần sử dụng nhiều lần : Là các kế hoạch cho những hoạt động thường xuyên lặp lại. Bao gồm: -Chính sách: Là những qui định chung để hướng dẫn tư duy và hành động khi ra quyết định trong các lĩnh vực cơ bản của tổ chức .Chính sách thể hiện các quan điểm và giá trị của tổ chức nhằm giải quyết các vấn đề có tính thường xuyên lặp lại .Trong một tổ chức có thể có nhiều loại chính sách khác nhau cho những mảng hoạt động cơ bản . Ví dụ : chính sách hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam nhằm xác định các giải pháp và công cụ để hỗ trợ các doanh nghiệp này phát triển hơn nữa như cho vay vốn ưu đãi để đầu tư,giảm thuế suất… Chính sách bảo đảm sự phối hợp hành động và giúp cho việc thống nhất các kế hoạch khác nhau trong tổ chức . Trong phạm vi co giãn nào đó thì các chính sách là những tài liệu chỉ dẫn cho việc ra quyết định. Chính sách khuyến khích được tính tự do sáng tạo nhưng phạm vi tự do sáng tạo lại tuỳ thuộc vào chức vụ cấp bậc quản lý , mức độ phân quyền của tổ chức …. -Thủ tục: Là các kế hoạch chỉ ra một cách chính xác và chi tiết chuỗi các hành động cần thiết phải thực hiện theo trình tự thời gian hoặc cấp bậc quản lý để đạt được mục tiêu nhất định . Ví dụ như thủ tục xuất nhập nguyên vật liệu, hàng hoá , thủ tục tuyển sinh … -Quy tắc : Là loại hình kế hoạch đơn giản nhất cho biết những hành động nào có thể làm , những hành động nào không được làm . Giữa thủ tục và qui tắc có điểm giống nhau đó là : Đều là những hướng dẫn mang tính bắt buộc cho các hoạt động . Nhưng các qui tắc gắn với việc hướng dẫn hành động mà không bao hàm về mặt thời gian , trong khi đó thủ tục bao hàm qui định trình tự thời gian cho các hành động . Ví dụ : Qui tắc không được hút thuốc trong công sở , qui tắc không được sử dung tài liệu trong thi cử . Ngoài ra , các chính sách hướng dẫn việc ra quyết định trong khi qui tắc cũng là sự hướng dẫn nhưng không cho phép có sự lựa chọn hay sáng tạo trong khi áp dụng chúng . Như vậy , chính sách có độ linh hoạt cao hơn so với qui tắc và thủ tục . 3.2. Theo thời gian thực hiện kế hoạch Các kế hoạch được phân ra thành kế hoạch ngắn hạn , trung hạn , dài hạn. Kế hoạch dài hạn : Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động của tổ chức,xác định các mục tiêu,chính sách giải pháp dài hạn về tài chính , đầu tư , nghiên cứu phát triển …do những nhà quản lý cấp cao lập mang tính tập trung cao và linh hoạt. -Kế hoạch trung hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm nhằm phác thảo các chính sách , chương tình trung hạn để thực hiện các mục tiêu được hoạch định trong chiến lược của tổ chức.Kế hoạch trung hạn được lập bởi các chuyên gia quản lý cấp cao , chuyên gia quản lý điều hành đồng thời nó ít tập trung và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn. -Kế hoạch ngắn hạn : Là kế hoạch cho thời kỳ dưới 1 năm , là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiêu chiến lược , kế hoạch , kết quả nghiên cứu thị trường , các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện năm kế hoạch do các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản lý thực hiện lập nên .Kế hoạch này không mang tính chất tập trung và thường rất cứng nhắc , ít linh hoạt . Ba loại kế hoạch trên có quan hệ hữu cơ với nhau .Trong đó, kế hoạch dài hạn giữ vai trò trung tâm , chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, là cơ sở để xây dựng kế hoạch trung hạn và kế hoạch hằng năm. 3.3.Theo mức cụ thể Bao gồm kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng. -Kế hoạch cụ thể : Là những kế hoạch mà mục tiêu đã được xác định rất rõ ràng , không có sự mập mờ và hiểu nhầm trong loại kế hoạch này. -Kế hoạch định hướng : Là kế hoạch đưa ra những hướng chỉ đạo chung và có tính linh hoạt .Khi môi trường có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành và suy thoái trong chu kỳ kinh doanh của nó thì kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn kế hoạch cụ thể . Tuy nhiên, việc phân loại kế hoạch theo các tiêu thức trên chỉ mang tính chất tương đối ,các kế hoạch có mối quan hệ qua lại với nhau.Ví dụ như, kế hoạch chiến lược có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn nhưng kế hoạch chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn , trong khi đó kế hoạch tác nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn. QUÁ TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH5 Khoa học quản lý tập 1 - PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà - Nguyễn Thị Ngọc Huyền - 2004 Quá trình lập kế hoạch bao gồm các bước cơ bản sau: Nghiên cứu và dự báo Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của công tác lập kế hoạch. Để nhận thức được cơ hội của mình thì doanh nghiệp cần phải có những hiểu biết về môi trường , thị trường ,về sự cạnh tranh , về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác. Chúng ta phải dự đoán trước các yếu tố không chắc chắn có thể xảy ra từ đó đưa ra phương án đối phó thích hợp .Công tác lập kế hoạch đòi hỏi doanh nghiệp phải có những dự đoán thực tế về cơ hội .Doanh nghiệp phải phân tich môi trường để biết: -Hiện nay, công nghệ của các đối thủ cạnh tranh đã đi đến đâu , họ đã tung ra những sản phẩm mới nào ? giá cả bao nhiêu ? Đồng thời cũng phải biết được hiện nay nhu cầu của khách hàng là sản phẩm gì? -Dự đoán trước những luật và chính sách mới nào sẽ ra đời có ảnh hưởng đến công việc kinh doanh của doanh nghiệp.Đây là điều rất quan trọng , bởi hiện nay Nhà nước ta đang hoàn thiện hệ thống luật nên có rất nhiều luật và chính sách mới ra đời có ảnh hưởng tới công việc kinh doanh của doanh nghiệp , mà để tồn tại lâu dài trên thương trường thì doanh nghiệp không thể không phân tích những thay đổi đó như luật thuế , các chế độ kế toán mới, luật xuất nhập khẩu… -Những thay đổi của thị trường cung ứng đầu vào như lao động , vật tư , nguyên vật liệu cho sản xuất , máy móc thiết bị… Ngoài ra , doanh nghiệp cũng cần phải phân tích các nguồn lực của mình để xác định những điểm yếu và điểm mạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác . Thiết lập các mục tiêu Khi lập kế hoạch các tổ chức cần phải thiết lập được hệ thống các mục tiêu mà mình cần đạt tới .Các mục tiêu đưa ra phải xác định rõ thời hạn để thực hiện và được lượng hoá đến mức cao nhất có thể . Trong tổ chức có hai loại mục tiêu là mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng, nhưng mục tiêu định lượng thường rõ ràng và dễ thực hiện hơn . Ngoài ra, theo các thứ tự ưu tiên khác nhau thì các mục tiêu cũng nên được phân nhóm . Một tổ chức hay doanh nghiệp đều có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai . Những mục tiêu hàng đầu thường liên quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức .Đối với một doanh nghiệp, đó là những mục tiêu về lợi nhuận , doanh thu hay thị phần. Nếu không đạt được một mức lợi nhuận , mức doanh thu hay mức thị phần nhất định trong một thời kỳ nào đó , thì doanh nghiệp có thể bị phá sản. Còn mục tiêu hàng thứ hai lại liên quan đến tính hiệu quả của doanh nghiệp. Chúng không ảnh hưởng lớn đến sự sống còn của doanh nghiệp như các mục tiêu hàng đầu nhưng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Những mục tiêu này thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp,sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý hành chính …Trong những năm gần đây , các doanh nghiệp Nhà nước và tư nhân đều tập trung chú trọng tới các mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng , được coi là nhân tố có ảnh hưởng về mặt lâu dài đến sự sống còn của doanh nghiệp và cả các mục tiêu hàng đầu với sự ảnh hưởng trực tiếp và trước mắt hơn. Cho dù doanh nghiệp có chú trọng tới mục tiêu nào hơn chăng nữa thì điều quan trọng là doanh nghiệp phải xác định được các mục tiêu thật rõ ràng , có thể đo lường được và có thể thực hiện được. Bên cạnh đó, cũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn phải hoàn thành. Phát triển các tiền đề Tiền đề để lập kế hoạch là các dự báo , các chính sách cơ bản có thể áp dụng , là các giả thiết cho việc lập kế hoạch . Đó có thể là địa bàn hoạt động , qui mô hoạt động của doanh nghiệp , mức giá , sản phẩm gì , triển khai công nghệ gì, mức chi phí , mức lương , mức cổ tức và các khía cạnh tài chính , xã hội, chính trị khác . Tiền đề còn có thể là những dự báo hay các chính sách còn chưa được ban hành.Ví dụ như , nếu một công ty đưa ra chương trình phát triển sản phẩm mới thì khi lập kế hoạch phải dự báo được những phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm mới này .Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược hoặc cấp thiết để đưa đến một kế hoạch. Sự hoạt động của các kế hoạch này sẽ chịu nhiều ảnh hưởng cuả các tiền đề.Sự nhất trí về các tiền đề chính là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch phối hợp.Vì vậy không nên đòi hỏi những kế hoạch và ngân quĩ từ cấp dưới khi chưa có , trước hết , nên có những chỉ dẫn cho những người đứng đầu các bộ phận của mình. Xây dựng các phương án Ở bước này các nhà lập kế hoạch cần phải tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để đạt được mục tiêu.Trong môĩ phương án cần phải xác định được hai nội dung cơ bản là : Phải xác định được giải pháp của kế hoạch là gì để trả lời cho câu hỏi làm gì để đạt được mục tiêu.Phải xác định được các công cụ và nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu.Các nhà lập kế hoạch cần phải thực hiện bước khảo sát sơ bộ lựa chọn ra các phương án có triển vọng nhất để đưa ra phân tích và giảm bớt các phương án lựa chọn . Đánh giá các phương án Khi đã xây dựng được một hệ thống các phương án thi các nhà lập kế hoạch cần phải tiến hành đánh giá lại các phương án đó nhằm lựa chọn được những phương án tối ưu nhất .Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu đã định và trung thành với các tiền đề đã được xác định.Các nhà lập kế hoạch cần phải lựa chọn , xem xét phương án nào là tối ưu nhất tức là các phương án nàc đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất và nhanh nhất , chi phí là thấp nhất.Đồng thời các phương án được lựa chọn cũng phải giải quyết được những vấn đề kinh tế xã hội đang được đặt ra. Lựa chọn phương án và ra quyết định Sau khi đánh giá các phương án thì một vài phương án tối ưu nhất sẽ được lựa chọn .Các phương án này sẽ được đưa ra hội đồng quản trị, ban giám đốc và các phòng ban liên quan để ra quyết định phân bổ con người và các nguồn lực khác của tổ chức cho việc thưc hiện kế hoạch. Tiếp theo sẽ là việc xây dựng các kế hoạch phụ trợ và lượng hoá kế hoạch bằng ngân quĩ . CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG LẬP KẾ HOẠCH6 Lý thuyết quản trị kinh doanh - TS.Nguyễn Thị Hồng Thuỷ - Nguyễn Thị Ngọc Huyền - NXB KHKT 1997 Quan điểm của các nhà lập kế hoạch Vì việc lập kế hoạch là do các nhà lập kế hoạch hoạch định nên quan ngoài những yếu tố tác động khách quan thì các kế hoạch vẫn sẽ bị chi phối bởi quan điểm chủ quan của những nhà làm công tác kế hoạch. Cấp quản lý Giữa cấp quản lý trong một doanh nghiệp và các loại kế hoạch được lập ra có mối quan hệ với nhau.Cấp quản lý mà càng cao thì việc lập kế hoạch càng mang tính chiến lược.Các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp thường lập các kế hoạch tác nghiệp . Các nhà quản lý cấp thấp Các nhà quản lý cao cấp Các nhà quản lý cấp trung. Lập các kế hoạch tác nghiệp Lập các kế hoạch chiến lược Chu kì kinh doanh của doanh nghiệp Kết quả kinh doanh Hình thành Tăng trưởng Chín muồi Suy thoái Thời gian Mỗi chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp đều trải qua bốn giai đoạn là hình thành, tăng trưởng , chín muồi , và suy thoái.Với mỗi giai đoạn thì việc lập kế hoạch là không giống nhau.Qua các giai đoạn khác nhau thì độ dài và tính cụ thể của các kế hoạch là khác nhau . -Trong giai đoạn hình thành (hay giai đoạn bắt đầu đi lên của chu kỳ kinh doanh) các nhà quản lý thường phải dựa vào kế hoạch định hướng . Thời kỳ này các kế hoạch rất cần tới sự mềm dẻo và linh hoạt vì mục tiêu có tính chất thăm dò , nguồn lực chưa được xác định rõ , và thị trường chưa có gì chắc chắn .Kế hoạch định hướng trong giai đoạn này giúp cho những nhà quản lý nhanh chóng có những thay đổi khi cần thiết. -Trong giai đoạn tăng trưởng , kế hoạch ngắn hạn được sử dụng nhiều và thiên về cụ thể vì các mục tiêu được xác định rõ hơn , các nguồn lực đang được đưa vào và thị trường cho đầu ra đang tiến triển . -Ở giai đoạn chín muồi , doanh nghiệp nên có các kế hoạch dài hạn và cụ thể vì ở giai đoạn này tính ổn định và tính dự đoán được của doanh nghiệp là lớn nhất . -Trong giai đoạn suy thoái , kế hoạch lại chuyển từ kế hoạch dài hạn sang kế hoạch ngắn hạn , từ kế hoạch cụ thể sang kế hoạch định hướng . Cũng giống như giai đoạn đầu , giai đoạn suy thoái cần tới sự mềm dẻo, linh hoạt vì các mục tiêu phải được xem xét và đánh giá lại , nguồn lực cũng được phân phối lại cùng với những điều chỉnh khác. Tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh Lập kế hoạch là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi và tình huống không chắc chắn của môi trường kinh doanh mà chủ yếu là các nhân tố trong môi trường nền kinh tế và môi trường ngành.Môi trường càng bất ổn định bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định hướng và ngắn hạn bấy nhiêu.Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn định thường có những kế hoạch dài hạn , tổng hợp và phức tạp , còn những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường hay có sự thay đổi lại có những kế hoạch hướng ngoại và ngắn hạn.Các nhà lập kế hoạch cần phải tính toán , phán đoán được sự tác động của môi trường kinh doanh , sự không chắc chắn của môi trường kinh doanh được thể hiện dưới ba hình thức sau: -Tình trạng không chắc chắn: xảy ra khi toàn bộ hay một phần của môi trường kinh doanh được coi là không thể tiên đoán được. -Hậu quả không chắc chắn: là trường hợp mặc dù đã cố gắng nhưng nhà quản lý không thể tiên đoán được những hậu quả do sự thay đổi của môi trường tác động đến các doanh nghiệp , do vậy mà dẫn đến sự không chắc chắn. -Sự phản ứng không chắc chắn : là tình trạng không thể tiên đoán được những hệ quả của một quyết định cụ thể , sự phản ứng của doanh nghiệp đối với những biến động của môi trường kinh doanh . Vì vậy công việc của các nhà lập kế hoạch là phải đánh giá tính chất và mức độ không chắc chắn của môi trường kinh doanh để xác định giải pháp phản ứng của doanh nghiệp và triển khai các kế hoạch thích hợp. Với những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn thấp thì việc xây dựng kế hoạch là ít phức tạp , nhưng những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn cao thì đòi hỏi kế hoạch phải được xác định rất linh hoạt. Hệ thống mục tiêu , chiến lược của doanh nghiệp Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân , tổ chức hay doanh nghiệp .Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản lý và hình thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế . Mục tiêu là nền tảng của việc lập kế hoạch. Do vậy các nhà lập kế hoạch cần phải dựa vào hệ thống mục tiêu của tổ chức , doanh nghiệp mình để có các kế hoạch dài hay ngắn cho phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra . Sự hạn chế của các nguồn lực Khi lập kế hoạch các nhà lập kế hoạch phải dựa vào nguồn lực hiện có của doanh nghiệp mình.Thực tiễn cho thấy sự khan hiếm của các nguồn lực là bài toán làm đau đầu các nhà quản lý khi lập kế hoạch.Chính điều này nhiều khi còn làm giảm mức tối ưu của các phương án được lựa chọn.Nguồn lưc của doanh nghiệp bao gồm :Nguồn nhân lực , nguồn lực về tài chính , cơ sở vật chất kỹ thuật , máy móc thiết bị , khoa học công nghệ… Trước hết là nguồn nhân lực , đây được coi là một trong những thế mạnh của nước ta , nhưng thực tế ở các doanh nghiệp còn rất nan giải.Lực lượng lao động mặc dù thừa về số lượng nhưng lại yếu về chất lượng .Số lượng lao động có trình độ quản lý , tay nghề cao còn thiếu nhiều , lực lượng lao động trẻ ít kinh nghiệm vẫn cần phải đào tạo nhiều . Tiếp đến phải kể đến là sự hạn hẹp về tài chính . Nguồn lực tài chính yếu sẽ cản trở sự triển khai các kế hoạch và nó cũng giới hạn việc lựa chọn những phương án tối ưu. Cơ sở vật chất kỹ thuật , máy móc thiết bị của doanh nghiệp cũng là nguồn lực hạn chế .Thực tế hiện nay ở các doanh nghiệp nước ta hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật còn yếu , thiếu và lạc hậu, trình độ khoa học công nghệ còn thấp .Điều này đã cản trở việc xây dựng và lựa chọn những kế hoạch sản xuất tối ưu. Hệ thống thông tin Nhà kinh tế học người Anh Roney cho rằng :”Một công ty hoạt động trong nền kinh tế thị trường muốn chiến thắng trong cạnh tranh thì trước hết phải nắm được thông tin , tiếp đó phải xây dựng cho mình các chiến lược và kế hoạch đầy tham vọng” . Trong quá trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh thông tin sẽ giúp bộ phận lãnh đạo của doanh nghiệp có được các quyết định đúng đắn kịp thời . Trong nền kinh tế thị trường thì thông tin là quan trọng nhất , thông tin là cơ sở của công tác lập kế hoạch.Khi lập kế hoạch nhà quản lý cần dựa vào thông tin về các nguồn nhân lực , tài lực , vật lực và mối quan hệ tối ưu giữa chúng , làm cho chúng thích nghi với sự biến động của môi trường , giảm thiểu tính mù quáng của hoạt động kinh tế, đảm bảo tạo ra khối lượng sản phẩm lớn nhất bằng chi phí nhỏ nhất .Đồng thời trong quá trình thực hiện kế hoạch thì chúng ta cũng cần phải dựa vào các thông tin phản hồi để có những điều chỉnh phù hợp. 8. Hệ thống kiểm tra đảm bảo cho quá trình lập kế hoạch đạt kết quả và hiệu quả Kiểm tra đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao. Trong thực tế, những kế hoạch tốt nhất cũng có thể không được thực hiện như ý muốn .Các nhà quản lý cũng như cấp dưới của họ đều có thể mắc sai lầm và kiểm tra cho phép chủ động phát hiện , sửa chữa các sai lầm đó trước khi chúng trở nên nghiêm trọng để mọi hoạt động của tổ chức được tiến hành theo đúng kế hoạch đã đề ra. 9. Năng lực của các chuyên gia lập kế hoạch Năng lực của các chuyên gia lập kế hoạch có ảnh hưởng lớn đến công tác xây dựng kế hoạch , các nhà lập kế hoạch phải có kiến thức và trình độ tổng hợp để lập kế hoạch . 10. Cơ chế quản lý kinh tế và kế hoạch hoá của Nhà nước Đây là nhân tố có ảnh hưởng sâu sắc đến công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Một cơ chế quản lý phù hợp sẽ có tác dụng thúc đẩy hoạt động kế hoạch sản xuất phát triển , ngược lại nó sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp .Thực tế trong những năm chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế của Nhà nước ta đã cho thấy , càng đi sâu vào cơ chế thị trường thì càng phát sinh thêm nhiều vấn đề mới cần tiếp tục nghiên cứu giải quyết để hoàn thiện cơ chế quản lý và kế hoạch hoá của Nhà nước. Nhà nước cần phải tiếp tục giải quyết các tồn đọng , vướng mắc trong nhiều năm chuyển đổi để thực sự tạo quyền tự chủ cho doanh nghiệp nhưng vẫn đảm bảo được yêu cầu quản lý tập trung thống nhất của Nhà nước. PHƯƠNG PHÁP LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH 1. Những yêu cầu đối với công tác lập kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần quán triệt các yêu cầu sau : - Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp cần quán triệt yêu cầu hiệu quả. Các doanh nghiệp hoạt động đều nhằm mục đích hướng tới mục tiêu hiệu quả , nó là tiêu chuẩn hàng đầu cho việc xây dựng , lựa chọn và quyết định các phương án kế hoạch của doanh nghiệp. - Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu hệ thống đồng bộ. Nền kinh tế quốc dân là một hệ thống thống nhất , gồm nhiều phân hệ là các doanh nghiệp. Thực hiện yêu cầu này , trong các khâu của công tác lập kế hoạch phải đảm bảo cho mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp đồng hướng và góp phần thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu bao trùm của cả hệ thống. - Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu “vừa tham vọng vừa khả thi “.Trong nền kinh tế thị trường đối với các doanh nghiệp thì mục tiêu lợi nhuận là tối cao ,do vậy để thực hiện được mục tiêu này đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựngkế hoạch để thực hiện các phương án đó .Tuy nhiên , các kế hoạch được đề ra phải có khả năng thực thi . - Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu “kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế “. Tức là hệ thống mục tiêu kế hoạch phải được xây dựng và điều chỉnh linh hoạt theo yêu cầu thay đổi của môi trường và điều kiện kinh doanh. - Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu kết hợp đúng đắn các loại lợi ích kinh tế trong doanh nghiệp kể cả lợi ích xã hội. Đây chính là động lực của sự phát triển và là cơ sở cho việc thực hiện có hiệu quả các phương án sản xuất kinh doanh. 2. Các căn cứ để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh 2.1. Căn cứ vào chủ trương , đường lối , chính sách phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước Doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế quốc dân, nên các kế hoạch sản xuất kinh doanh do doanh nghiệp đề ra phải phù hợp với chủ trương , đường lối , chính sách phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước .Nếu hoạt động của doanh nghiệp mà đi ngược lại xu thế phát triển , vi phạm những lợi ích chung của nền kinh tế nó sẽ bị đào thải , ngược lại nếu nhận thức và hoà mình vào xu thế phát triển chung thì doanh nghiệp sẽ phát triển ổn định và bền vững . 2.2.Căn cứ vào kết quả điều tra nghiên cứu thị trường Thị trường có vai trò trực tiếp hướng dẫn các doanh nghiệp lựa chọn lĩnh vực hoạt động và phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả . Kết quả điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường phải phản ánh được qui mô, cơ cấu đối với từng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp , có tính đến tác động của các nhân tố làm tăng hoặc giảm cầu để đáp ứng yêu cầu của công tác lập kế hoạch .Những kết quả điều tra nghiên cứu này có thể tập hợp theo mức giá để xác định mục tiêu kinh doanh phù hợp với phân đoạn thị trường hoặc theo khách hàng để đảm bảo sự gắn bó giữa sản xuất với kinh doanh .Căn cứ vào số lượng các đối thủ cạnh tranh , sự biến động giá cả trên thị trường để lập kế hoạch thì hiệu quả của phương án kế hoạch sẽ được nâng cao . Đối với các doanh nghiệp trong ngành may mặc thì việc nghiên cứu thị trường để lập kế hoạch là rất quan trọng ,vì nhu cầu về thời trang luôn thay đổi từng ngày , mỗi mùa lại có những sản phẩm khác nhau . 2.3 Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo về tình hình sản xuất kinh doanh , về khả năng nguồn lực có thể khai thác. Doanh nghiệp căn cứ vào kết quả phân tích hoạt động kinh doanh thời kỳ trước và dự báo khả năng tương lai ứng với các nguồn lực có thể khai thác được,đặc biệt là dựa vào những lợi thế vượt trội của doanh nghiệp về các mặt chất lượng sản phẩm , kênh tiêu thụ hợp tác liên doanh , khoa học công nghệ so với đối thủ cạnh tranh sẽ góp phần làm tăng tính khả thi của các phương án kế hoạch .Các chỉ tiêu chất lượng của hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải được chú trọng tập trung phân tích. . 3. Các phương pháp lập kế hoạch sản xuất kinh doanh Giáo trình quản trị doanh nghiệp - Bộ môn quản trị doanh nghiệp Trong thực tế doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp để lập kế hoạch , tuỳ thuộc vào mục đích, yêu cầu mà doanh nghiệp sử dụng các phương pháp khác nhau. 3.1.Phương pháp cân đối Phương pháp này gồm các bước sau : Bước 1: Xác định khả năng của doanh nghiệp, bao gồm khả năng sẵn có và khả năng chắc chắn có trong tương lai của doanh nghiệp và các yếu tố sản xuất . Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu của thị trường và khả năng về các yếu tố để sản xuất. Trong nền kinh tế thị trường , phương pháp cân đối được xác định bởi những yêu cầu sau : -Cân đối được thực hiện phải là cân đối động .Cân đối để lựa chọn phương án tối ưu chứ không phải là cân đối theo phương án đã được chỉ định.Các yếu tố để cân đối là những yếu tố biến đổi theo môi trường kinh doanh , đó là nhu cầu của thị trường và khả năng có thể khai thác các nguồn lực của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch. -Thực hiện cân đối liên hoàn ,nghĩa là tiến hành nhiều cân đối kế tiếp nhau để bổ sung và điều chỉnh phương án cho phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh . -Trước khi tiến hành cân đối tổng thể các yếu tố thì phải thực hiện cân đối trong những yếu tố trước .Kết quả cân đối tổng hợp phải là căn cứ để xác định năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là cơ sở để xác định hoặc điều chỉnh các phương án kinh doanh của doanh nghiệp. 3.2. Phương pháp tỷ lệ cố định Nội dung của phương pháp này là tính toán một số chỉ tiêu của năm kế hoạch theo một tỷ lệ đã được xác định trong năm báo cáo trước đó. Theo phương pháp này doanh nghiệp sẽ coi tình hình của năm lập kế hoạch giống như tình hình của năm báo cáo đối với một số chỉ tiêu nào đó. Phương pháp này cho thấy kết quả nhanh nhưng thiếu chính xác, vì thế chỉ nên sử dụng trong trường hợp không đòi hỏi độ chính xác cao, và thời gian thực hiện kế hoạch không kéo dài. 3.3 Phương pháp lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động Đây là một phương pháp lập kế hoạch có tính chất truyền thống và vẫn được sử dụng rộng rãi.Việc áp dụng phương pháp này đòi hỏi các nhà quản lý phải có cách xem xét ,phân tích hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề. Phải biết đặt tình trạng của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại lai.Cần xem xét các yếu tố sau : -Các yếu tố kinh tế như: Tổng sản phẩm quốc dân, mức cung ứng tiền tệ… -Sự phát triển về dân số, nhóm lứa tuổi , tình hình thay đổi thói quen trong cuộc sống . -Các yếu tố chính trị và pháp luật như luật canh tranh , luật thuế .. -Sự biến động của thị trường và thái độ của khách hàng , qui mô thị trường , chu kỳ vận động của thị trường , sự trung thành của khách hàng , sức mua . -Sự thay đổi của khoa học công nghệ , cấu trúc ngành nghề như loại sản phẩm , cấu trúc giá , chi phí của các đối thủ cạnh tranh. -Các đặc điểm về nguồn lực của doanh nghiệp như phần thị trường, chu kỳ sống của sản phẩm ,trình độ lao động , chi phí tiền lương, tình hình doanh thu, chất lượng sản phẩm. 3.4. Phương pháp lợi thế vượt trội Phương pháp này gợi mở cho các nhà quản lý khi lập kế hoạch phải xem xét khai thác các lợi thế vượt trội để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.Khi lập kế hoạch doanh nghiệp cần phát huy lợi thế vượt trội trên các mặt sau: -Lợi thế vượt trội trong lĩnh vực tiêu thụ , trong việc triển khai các kênh phân phối sản phẩm với các đối tác khác. -Lợi thế vượt trội trong sản xuất thể hiện trong việc tăng cường liên doanh liên kết để phát huy chuyên môn hoá. -Lợi thế vượt trội trong việc hợp tác nghiên cứu điều tra dự báo. -Lợi thế vượt trội nhờ năng lực và trình độ của các nhà quản lý trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh cụ thể. 3.5. Phương pháp mô hình PIMS (Profit Impact Market Strategy) Theo phương pháp này, khi lập kế hoạch , các nhà lập kế hoạch phải phân tích kỹ 6 vấn đề sau: -Sức hấp dẫn của thị trường như mức tăng trưởng thị trường , tỷ lệ xuất nhập khẩu… -Tình hình cạnh tranh: Đó là phần thị tương đối của doanh nghiệp so với tổng thị trường của 3 đối thủ cạnh tranh lớn nhất . Phần thị trường tuyệt đối của doanh nghiệp Tổng phần thị trường tuyệt đối Phần thị trường tương đối = Х100 của doanh nghiệp( %) Đây là chỉ tiêu mà phương pháp này sử dụng để phân tích cho từng loại sản phẩm của doanh nghiệp. -Hiệu quả hoạt động của các hoạt động đầu tư : Tốc độ đầu tư , doanh thu trên mỗi hoạt động đầu tư. -Sử dụng ngân sách của doanh nghiệp : Chi cho marketing trong doanh thu ,hệ số tăng sản xuất. -Các đặc điểm của doanh nghiệp như :Qui mô hoạt động của doanh nghiệp ,mức độ phân tán của doanh nghiệp. -Vấn đề cuối cùng là phân tích sự thay đổi : phần thị trường liên kết, giá cả , chất lượng sản phẩm và sự thay đổi sản lượng. Phương pháp này nhằm xác định tỷ suất lợi nhuận so với tổng vốn kinh doanh của từng đơn vị sản xuất chiến lược của doanh nghiệp đẻ lập kế hoạch trên cơ sở phân tích các vấn đề trên . 3.6. Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian từ khi nó được đưa ra thị trường cho đến khi nó không còn tồn tại trên thị trường. Chu kỳ sống của sản phẩm được đặc trưng bởi 4 giai đoạn chủ yếu : Triển khai , tăng trưởng , bão hoà và suy thoái .Tương ứng với mỗi giai đoạn là các vấn đề và cả cơ hội kinh doanh.Do vậy ,doanh nghiệp cần nắm vững đặc điểm của từng giai đoạn để lập kế hoạch sản xuất phù hợp vì mỗi giai đoạn của chu kỳ sống có mức độ tiêu thụ trên thị trường khác nhau. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG I. QÚA TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Tên công ty :Công ty cổ phần may Thăng Long Tên giao dịch:Thang Long Garment Joint Stock Company Tên viết tắt: Thaloga Trụ sở chính: 250 Minh Khai, Hai Bà Trưng , Hà Nội Ngày 8/5/1958 Bộ ngoại thưong ra quyết định thành lập Công ty may mặc xuất khẩu – tiền thân của Công ty cổ phần may Thăng Long hiện nay . Đây là công ty may mặc đầu tiên của Việt nam đặt trụ sở tai 15 Cao Bá Quát.Ban đầu ,Công ty có khoảng 2000 công nhân và khoảng 1700 máy may công nghiệp.Mặc dù trong những năm đầu hoạt động công ty gặp rất nhiều khó khăn như mặt bằng sản xuất phân tán , công nghệ , tiêu chuẩn kỹ thuật còn thấp nhưng công ty đã hoàn thành và vượt mức kế hoạch do nhà nước giao. Đến ngày 15/12/1958 Công ty đã hoàn thành kế hoạch năm với tổng sản lượng là 391.129 sản phẩm đạt 112,8% chỉ tiêu .Đến năm 1959 kế hoạch Công ty được giao tăng gấp 3 lần năm 1958 nhưng Công ty vẫn hoàn thành và đạt 102%kế hoạch.Trong những năm này Công ty đã mở rộng mối quan hệ với các khách hàng nước ngoài như Liên Xô, Đức , Mông Cổ , Tiệp Khắc. Bước vào thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ nhất (1961-1965) Công ty đã có một số thay đổi lớn .Tháng 7/1961 Công ty đã chuyển địa điểm làm việc về 250 Minh Khai , Hà Nội, là trụ sở chính của công ty ngày nay .Địa điểm mới có nhiều thuận lợi , mặt bằng rộng rãi , tổ chức sản xuất ổn định.Các bộ phận phân tán trước nay đã thống nhất thành một mối, tạo thành dây chuyền sản xuất khép kín khá hoàn chỉnh từ khâu nguyên liệu , cắt may , là , đóng gói.Ngày 31/8/1965 theo quyết định của Bộ ngoại thương bộ phận gia công đã tách thành đơn vị sản xuất độc lập với tên gọi Công ty gia công may mặc xuất khẩu , Công ty may mặc xuất khẩu đổi thành Xí nghiệp may mặc xuất khẩu. Vào những năm chiến tranh chống Mỹ, Công ty đã gặp rất nhiều khó khăn như Công ty đã phải 4 lần đổi tên , 4 lần thay đổi địa điểm , 5 lần thay đổi các cán bộ chủ chốtnhưng Công ty vẫn vững bước tiến lên thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ hai. Trong các năm 1976-1980 Công ty đã tập trung vào một số hoạt động chính như: Triển khai thực hiện là đơn vị thí điểm của ngành may, trang bị thêm máy móc , nghiên cứu cải tiến dây chuyền công nghệ.Năm 1979 ,Công ty được Bộ quyết định đổi tên thành Xí nghiệp may Thăng Long . Bước vào thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ 3 (1980-1985) trước những đòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội, Công ty đã không ngừng đổi mới và phát triển . Trong quá trình chuyển hướng trong thời gian này , Công ty luôn chủ động tạo nguồn nguyên liệu để giữ vững tiến độ sản xuất , thực hiện liên kết với nhiều cơ sở dịch vụ của Bộ ngoại thương để nhận thêm nguyên liệu.Giữ vững nhịp độ tăng trưởng từng năm , năm 1981 Công ty giao 2.669.771 sản phẩm , năm 1985 giao 3.382.270 sản phẩm sang các nước:Liên Xô, Pháp, Đức , Thuỵ Điển.Ghi nhận chặng đường 25 năm phấn đấu của Công ty, năm 1983 Nhà nước đã trao tặng Xí nghiệp may Thăng Long Huân chương lao động hạng nhì. Cuối năm 1986 cơ chế bao cấp được xoá bỏ và thay bằng cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp lúc này phải tự tìm bạn hàng , đối tác .Đến năm 1990 , Liên bang cộng hoà xã hội chủ nghĩa Xô Viết tan rã và các nước xã hội chủ nghĩa ở Đông Âu sụp đổ thị trường của Công ty thu hẹp dần.Đứng trước những khó khăn này, lãnh đạo của Công ty may Thăng Long đã quyết định tổ chức lại sản xuất , đầu tư hơn 20 tỷ đồng để thay thế toàn bộ hệ thống thiết bị cũ của Cộng hoà dân chủ Đức (TEXTIMA) trước đây bằng thiết bị mới của Cộng hoà liên bang Đức (FAAP) , Nhật Bản (JUKI). Đồng thời công ty hết sức chú trọng đến việc tìm kiếm và mở rộng thị trường xuất khẩu, Công ty đã ký nhiều hợp đồng xuất khẩu với các công ty ở Pháp , Đức, Thuỵ Điển , Hàn Quốc, Nhật Bản. Với những sự thay đổi hiệu quả trên, năm 1991 Xí nghiệp may Thăng long là đợn vị đầu tiên trong ngành may được Nhà nước cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp.Công ty được trực tiếp ký hợp đồng và tiếp cận với khách hàng đã giúp tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh .Tháng 6/1992 Xí nghiệp được Bộ công nghiệp nhẹ (nay là Bộ công nghiệp) cho phép được chuyển đổi tổ chức từ Xí nghiệp thành Công ty và giữ nguyên tên Thăng Long theo quyết định số 218TC/LĐ-CNN .Công ty may Thăng Long ra đời , đồng thời là mô hình Công ty đầu tiên trong các xí nghiệp may mặc phía Bắc được tổ chức theo cơ chế đổi mới.Nắm bắt được xu thế phát triển của toàn ngành năm 1993 Công ty đã mạnh dạn đầu tư hơn 3 tỷ đồng mua 16.000m đất tại Hải Phòng thu hút gần 200 lao động.Công ty đã mở thêm nhiều thị trường mới và trở thành bạn hàng của nhiều Công ty nước ngoài ở thị trường EU, Nhật Bản,Mỹ .Ngoài thị trường xuất khẩu Công ty cũng chú trong đến việc phát triển thị trường nội địa,năm 1993 Công ty đã thành lập Trung tâm thương mại và giới thiệu sản phẩm tại 39 Ngô Quyền ,Hà Nội.Với sự năng động và sáng tạo của mình ,Công ty đã đăng ký bản quyền thương hiệu THALOGA tại thị trường Việt Nam vào năm 1993 và được cấp chứng nhận đăng ký bản quyền tại Mỹ vào 9/2003. Nhờ sự phát triển đó, Công ty là một trong những đơn vị đầu tiên ở phía Bắc chuyển sang gắn hoạt động sản xuất với kinh doanh , nâng cao hiệu quả.Bắt đầu từ năm 2000 Công ty đã thực hiện theo hệ thống quản lý ISO 9001-2000 , hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn SA 8000. Cho đến nay , Công ty đã liên tục giành được nhiều Huân chương lao động, Huân chương độc lập cao quí . Gần đây nhất là năm 2002 Công ty đã được Nhà nước trao tặng Huân chương Độc Lập hạng nhì. Năm 2004 Công ty may Thăng Long được cổ phần hoá theo quyết định số 1496/QĐ-TCCB ngày 26/6/2003 của Bộ công nghiệp về việc cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước.Công ty may Thăng Long chuyển sang công ty cổ phần ,Nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối 51% vốn điều lệ , bán một phần vốn của Nhà nước tại doanh nghiệp cho các cán bộ công nhân viên Công ty 49%.Trong quá trình hoạt động ,khi có nhu cầu và đủ điều kiện Công ty sẽ phát hành thêm cổ phiếu hoặc trái phiếu để huy động vốn đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh.Theo phương án cổ phần hoá : Công ty có vốn điều lệ là 23.306.700.000 đồng được chia thành 233.067 cổ phần , mệnh giá của mỗi cổ phần là 100.000 đồng. Hiện nay, Công ty lấy tên chính thức là: Công ty Cổ phần May Thăng Long. 2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của công ty 2.1. Đặc điểm tổ chức quản lý của Công ty Tại Công ty cổ phần may Thăng long , bộ máy quản lý được tổ chức theo mô hình trực tuyến. -Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ ): Là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty , quyết định các vấn đề liên quan đến chiến lược phát triển dài hạn của Công ty .Các vấn đề do ĐHĐCĐ quyết định thường được thực hiện thông qua biểu quyết.Nghị quyết được thông qua khi có trên 51% số phiếu tham gia cuộc họp ĐHĐCĐ đồng ý.ĐHĐCĐ bầu ra Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát của Công ty. -Hội đồng quản trị (HĐQT) : Là cơ quan quản lý của Công ty, đứng đầu là Chủ tịch HĐQT.Thay mặt HĐQT điều hành Công ty là Tổng giám đốc .HĐQT hoạt động tuân thủ theo quy định của Luật Doanh Nghiệp và điều lệ của Công ty. -Ban kiểm soát: Là cơ quan giám sát hoạt động của ĐHĐCĐ , đứng đầu là trưởng ban kiểm soát. Khối quản lý: Là những phòng ban tham gia giám sát và tổ chức sản xuất. Khối phục vụ sản xuất: Là những bộ phận có trách nhiệm giúp đỡ bộ phận sản xuất trực tiếp khi cần. Khối sản xuất trực tiếp: Là bộ phận trực tiếp sản xuất tạo ra sản phẩm. Sơ đồ tổ chức bộ máy ở dạng tổng quát như sau: ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT Khối quản lý sản xuất Khối quản lý sản xuất Khối quản lý sản xuất ( Nguồn : Văn phòng Công ty) Trên thực tế , hiện nay bộ máy quản lý của công ty vẫn chia thành hai cấp ,cấp công ty và cấp xí nghiệp với sự chỉ đạo của tổng giám đốc do Hội đồng quản trị cử ra . 2.1.1 Cấp công ty Bao gồm ban giám đốc của Công ty chịu trách nhiệm quản lý và chỉ đạo trực tiếp.Ban giám đốc gồm 4 người: Tổng giám đốc : Là người điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của Công ty.Tổng giám đốc do HĐQT bổ nhiệm hay bãi nhiệm.Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.Giúp việc cho Tổng giám đốc có các Phó Tổng giám đốc do HĐQT bổ nhiệm hay bãi nhiệm theo đề nghị của Tổng giám đốc, gồm có các Phó Tổng giám đốc sau: Phó Tổng giám đốc điều hành về sản xuất và kỹ thuật: Có trách nhiệm giúp việc cho Tổng giám đốc về mặt kỹ thuật sản xuất và thiết kế của Công ty . Phó Tổng giám đốc tài chính và kinh doanh: Có trách nhiệm giúp Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo hoạt động về mặt tài chính và kinh doanh trong Công ty. Phó tổng giám đốc điều hành nội chính : Có nhiệm vụ giúp Tổng giám đốc về mặt đời sống nhân viên và điều hành các dich vụ đời sống. -Các phòng ban chức năng , gồm: Văn phòng Công ty :Có trách nhiệm quản lý về mặt nhân sự , các mặt tổ chức của công ty : Quan hệ đối ngoại , giải quyết các chế độ chính sách với người lao động. Phòng kỹ thuật chất lượng: Quản lý ,phác thảo ,tạo mẫu các mặt hàng theo đơn đặt hàng của khách hàng và nhu cầu của Công ty ,kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi đưa vào nhập kho thành phẩm. Phòng kế hoạch:Có nhiệm vụ nghiên cứu ,khoả sát thị trường và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tháng ,quý ,năm. Phòng xuất nhập khẩu: Tổ chức và quản lý công tác xuất nhập khẩu hàng hoá ,đàm phán soạn thảo hợp đồng với khách hàng trong và ngoài nước. Phòng kế toán tài vụ: Tổ chức quản lý thực hiện công tác tài chính kế toán theo chính sách của Nhà nước , đảm bảo nguồn vốn có sản xuất kinh doanh và yêu cầu phát triển của Công ty ,phân tích và tổng hợp số liệu để đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh, đề xuất các biện pháp đảm bảo hoạt động của Công ty có hiệu quả. Phong kho: Tổ chức tiếp nhận ,bảo quản hàng hoá trong kho cũng như vận chuyển ,cấp phát nguyên liệu đến từng đơn vị theo lệnh sản xuất .Ngoài ra còn thực hiện kiểm tra số lượng ,chất lượng của nguyên phụ liệu phục vụ cho sản xuất . Xí ngiệp dịch vụ đời sống :Làm công tác dịch vụ ,phục vụ thêm cho đời sống của công nhân viên: quản lý lớp mẫu giáo, trông xe , nhà ăn… Cửa hàng thời trang: Các sản phẩm được trưng bày mang tính chất giới thiệu là chính ,ngoài ra còn có nhiệm vụ cung cấp các thông tin về nhu cầu thị trường , thị hiếu của khách hàng để xây dựng các chiến lược tìm kiếm thị trường . Trung tâm thương mại và giới thiệu sản phẩm : Trưng bày ,giới thiệu và bán các loại sản phẩm của Công ty , đồng thời tiếp nhận các ý kiến đóng góp , phản hồi từ người tiêu dùng. Phòng kinh doanh nội địa : Tổ chức tiêu thụ hàng hoá nội địa, quản lý hệ thống bán hàng , các đại lý án hàng cho công ty và theo dõi tổng hợp ,báo cáo tình hình kết quả kinh doanh và tiêu thụ hàng hoá của các đại lý. 2.1.2.Cấp xí nghiệp -Trong các Xí nghiệp thành viên có ban giám đốc Xí nghiệp gồm:Giám đốc xí nghiệp , các phó giám đốc Xí nghiệp. Giúp việc cho giám đốc xí nghiệp có các nhân viên thống kê xí nghiệp và nhân viên thống kê phân xưởng .Ngoài ra còn có các tổ trưởng sản xuất , nhân viên tiền lương , cấp phát thống kê, cấp phát nguyên liệu. -Dưới các trung tâm và cửa hàng thời trang có cửa hàng trưởng và các nhân viên cửa hàng. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty được thể hiện qua sơ đồ:  TỔNG GIÁM ĐỐC P.tổng giám đốc điều hành sản xuất kỹ thuật GĐ các xí nghiệp thành viên Nhân viên thống kê các xí nghiệp Nhân viên thống kê phân xưởng P.tổng giám đốc điều hành TC và kinh doanh P. tổng giám đốc điều hành nội chính Phòng kỹ thuật Phòng kế hoạch Phòng kế toán Văn phòng TTTM Và GTSP Cửa hàng thời trang Phòng kinh doanh nội địa XN1 XN2 XN3 XN NAM HẢI XN HOÀ LẠC PHÂN XƯỞNG THIÊU PHÂN XƯỞNG GIẶT MÀI Phòng kho Nguồn văn phòng công ty. 2.2.Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty Mô hình sản xuất của công ty bao gồm nhiều xí nghiệp thành viên.Công ty hiện có 5 xí nghiệp may chính thức , gồm: -3 xí nghiệp may I ,II ,III ở Hà Nội. -1 xí nghiệp may ở Nam Hải đóng tại Nam Định -1 xí nghiệp may Hoà Lạc đóng tại Hà Tây Trong đó mỗi xí nghiệp này lại chia thành 5 bộ phận có nhiệm vụ khác nhau gồm: Văn phòng xí nghiệp ,tổ cắt ,tổ may , tổ là , kho Công ty. Ngoài xí nghiệp may chính thì Công ty còn tổ chức các xí nghiệp phụ trợ gồm một phân xưởng thêu , một phân xưởng mài đồng thời có nhiệm vụ cung cấp điện nước , sửa chữa máy móc thiết bị cho cả Công ty, một cửa hàng thời trang chuyên nghiên cứu mẫu mốt và sản xuất những đơn đặt hàng nhỏ , số lượng khoảng 1000 sản phẩm/ tháng. Mô hình tổ chức sản xuất của Công ty được thể hiện qua sơ đồ: CÔNG TY Xí nghiệp I Xí nghiệp II Xí nghiệp III Xí nghiệp may Nam Hải Xí nghiệp may hoà lạc Xí nghiệp phụ trợ Cửa hàng thời trang Phân xưởng thêu Phân xưởng mài Văn phòng xí nghiệp Tổ cắt Tổ may Tổ là Kho công ty (Nguồn : P.kỹ thuật ) 2.3.Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm Quy trình công nghệ sản phẩm chủ yếu của Công ty là quy trình phức tạp kiểu liên tục, sản phẩm phải trải qua nhiều giai đoạn sản xuất.Nhưng dù là mặt hàng nào , kể cả các cỡ của mỗi mặt hàng đó có yêu cầu kỹ thuật sản xuất riêng vè loại vải cắt , thời gian hoàn thành đều được sản xuất trên cùng một dây chuyền khép kín gồm: 1 tổ cắt , 6 dây chuyền may, 1 tổ là với quy trình công nghệ như sau: Nguyên vật liệu chính là vải , vải được đưa vào nhà cắt , tại nhà cắt vải được trải , đặt mẫu , cắt phá, cắt gọt, đánh số và cắt thành thành phẩm , sau đó được nhập kho và chuyển cho bộ phận may trong xí nghiệp.Đối với những sản phẩm yêu cầu thêu hay in thì phải được thực hiện sau khi cắt rời mới đưa xuống tổ may. Các tổ may tiến hành các công đoạn : may thân , may tay , may cổ…rồi sau đó mới ghép thành sản phẩm hoàn chỉnh để chuyển sang tổ là.Nếu sản phẩm cần tẩy mài thì trước khi giao cho tổ là , sản phẩm được chuyển qua phân xưởng tẩy mài. Sản phẩm sau khi qua các khâu trên sẽ được hoàn chỉnh chuyển xuống bộ phận là.Phòng kỹ thuật có trách nhiệm kiểm tra lại sản phẩm trước khi đóng gói như chất lượng, quy cách , kích cỡ… trước khi đóng gói sản phẩm.  Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm được tóm tắt theo sơ đồ: NVL ( vải) Cắt Trải vải, đặt mẫu, cắt phá, Cắt gọt, đánh số, đồng bộ Thêu May May thân, maytay ..…… ghép thành, thành phẩm Tẩy mài Vật liệu phụ Là Đóng gói, kiểm tra Bao bì đóng kiện Nhập kho (Nguồn : Phòng kỹ thuật ) 2.4.Đặc điểm loại hình sản xuất ,ngành nghề kinh doanh của Công ty 2.4.1.Loại hình sản xuất Công ty có 2 loại hình san xuất kinh doanh chủ yếu là: -Hình thức sản xuất hàng gia công may mặc xuất khẩu: Đây là hình thức sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty. Khách hàng gửi nguyên vật liệu cho Công ty chế biến thành sản phẩm rồi xuất khẩu theo các điều khoản trong hợp đồng đã ký kết giữa Công ty với các khách hàng. -Hình thức “Mua đứt , bán đoạn” hay còn gọi là hình thức “FOB”: Công ty tự tìm nguồn nguyên vật liệu trong hay ngoài nước là tuỳ ý để sản xuất sản phẩm , đồng thời tự tìm thị trường tiêu thụ sản phẩm. 2.4.2. Ngành nghề kinh doanh Hiện nay sau khi được cổ phần hoá thì các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty đã được mở rộng, bao gồm: -Sản xuất và kinh doanh , xuất nhập khẩu các sản phẩm may mặc, các loại nguyên liệu thiết bị, phụ tùng, phụ liệu, hoá chất thuốc nhuộm, thiết bị tạo mẫu thời trang, các sản phẩm khác của ngành dệt may. Trong đó hoạt động chính vẫn là ở lĩnh vực may mặc với các loại sản phẩm cơ bản: Quần áo sơmi, áo Jacket, áo khoác các loại , quần áo trẻ em… -Kinh doanh ,xuất nhập khảucacs mặt hàng công nghệ thực phẩm, công nghiệp tiêu dùng ,trang thiết bị văn phòng , nông lâm ,hải sản , thủ công ,mỹ nghệ. -Kinh doanh các sản phẩm vật liệu điện, điện tử, cao su , ôtô, xe máy, mỹ phẩm , rượu, kinh doanh nhà đất , cho thuê văn phòng. -Kinh doanh kho vận, kho ngoại quan , kinh doanh khách sạn, nhà hàng , vận tải , du lịch lữ hành trong nước. -Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật. 2.4.3.Thị trường hoạt động,tiềm năng về vốn ,lao động . -Hiện nay Công ty đã có quan hệ với hơn 40 nước trên thế giới , trong đó có những thị trường mạnh đầy tiềm năng như: EU, Nhật Bản, Mỹ…Thị trường xuất khẩu chủ yếu và thường xuyên của Công ty bao gồm: Mỹ, Đông Âu, EU , Đan Mạch ,Thuỵ Điển , Châu Phi , Hồng Kông, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan….Còn đối với thị trường nội địa Công ty đã thành lập nhiều trung tâm kinh doanh và tiêu thụ hoàng hoá , mở rộng hệ thống bán buôn , bán lẻ tại Hà Nội và các tỉnh thành phố , địa phương trong cả nước.Công ty đã đa dạng hoá các hình thức tìm kiếm khách hàng: Tiếp khách hàng tại Công ty , chào hàng giao dịch qua Internet , tham gia các triển lãm trong nước và quốc tế , quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, biểu diễn thời trang… -Công ty hiện nay có một đội ngũ cán bộ có trình độ cao và lực lượng công nhân có tay nghề cao. Nguồn nhân lực của Công ty tăng lên hằng năm, tốc độ tăng lao động tương đối ổn định, trong đó chủ yếu là tăng lao động trực tiếp.Năm 2003 tăng so với năm 2002 là 707 người tương ứng tăng 41.37%.Năm 2004 tăng so với năm 2003 là 271 người tương ứng 10.14%,năm 2005 tăng so với năm 2004 là 200 người. Đó là do trong những năm gần đây Công ty đầu tư thêm nhiều máy móc thiết bị, mở rộng sản xuất .Đồng thời Công ty cũng ngày càng ký kết được nhiều đơn đặt hàng, gia công yêu cầu thời gian giao hàng hải đúng trong hợp đồng nên số công nhân được tuyển thêm vào Công ty rất nhiều.Tỷ trọng lao động trực tiếp trong công ty tăng lên hằng nămcòn lao động gián tiếp thì giảm chứng tỏ cơ cấu lao động trong công ty là phù hợp.Trong công ty lao động nữ chiếm số lượng lớn hơn lao động nam , Năm 2005 lao động nữ chiếm 88,48% , lao động nam chiếm 11,52%.Trình độ nguồn nhân lực của công ty là rất cao.Năm 2005 số lao động có trình độ đại học , trên đại học chiếm 3,76% tôngr số lao động với số lượng 112 người.Thu nhập bình quân của nhân viên trong Công ty cũng từng bước được nâng cao. Thu nhập bình quân của nhân viên năm 22002 thăng 10% so với năm 2003 , năm 2004 tăng 19.2% so với năm 2003.Năm 2005 tăng 20% so với năm 2004. CHỈ TIÊU NĂM 2002 NĂM 2003 NĂM 2004 NĂM 2005 Thu nhập bình quân(người/tháng) 1.000.000 1.100.000 1.300.000 1.560.000 (Nguồn : Phòng kế hoạch Công ty cổ phần may Thăng long) -Nguồn vốn , tài sản của Công ty tăng lên hằng năm nhưng tốc độ tăng giảm đi. ĐVT: Tr.đồng CHỈ TIÊU NĂM 2003 NĂM 2004 NĂM 2005 Tài sản cố định 180.000 210.000 230.000 Tài sản lưu động 50.000 56.000 65.000 Tổng tài sản 230.000 266.000 295.000 (Nguồn : Phòng kế toán Công ty ) Tổng tài sản của Công ty năm 2004 tăng so với năm 2003 là 36 tỷ tương ứng với 15,65%.Năm 2005 tăng so với năm 2004 là 29 tỷ tương ứng 10,9%. 3.Kết quả sản xuất kinh doanh Công ty trong thời gian qua NĂM CHỈ TIÊU NĂM 2003 NĂM 2004 NĂM 2005 NĂM 2004/2003 NĂM 2005/2004 STT Tr.đồng Tr.đồng Tr.đồng ( % ) ( % ) 1 Doanh thu 220.000 235.000 250.000 107 106 2 Chi phí 216.000 230.000 244.300 106 106 3 LNtrước thuế 4.000 5.000 5.700 125 114 4 Thuế TNDN(32%) 1.280 1.600 1.824 125 124 5 LN sau thuế 2.720 3.400 3.876 125 124 ( Nguồn : Phòng kế toán Công ty ) Do được đầu tư đổi mới trang thiết bị , máy móc sản xuất nên sản lượng sản xuất ra tăng lên, đồng thời cũng do chất lượng sản phẩm đã được nâng lên đáng kể nên công ty cũng tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn vì thế mà doanh thu của công ty đều tăng lên qua các năm.Năm 2004 tăng so với năm 2003 là 7%, năm 2005 tăng so với năm 2004 là 6%.Ngoài ra , chi phí của công ty qua các năm cũng có xu hướng tăng lên và tăng bình quân khoảng 6% gần bằng tốc độ tăng của doanh thu.Lợi nhuận sau thuế năm 2004 tăng 25% so với năm 2003 và năm 2005 tăng 14% so với năm2004. Như vậy trong 3 năm gần đây , ta có thể thấy khả năng đi đúng hướng của công ty trong việc cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường tiêu thụ, Công ty đã dần đáp ứng được những đòi hỏi khắt khe của thị trường và hướng tới sự hoàn thiện về sản phẩm.Hoạt động của Công ty đang trên đà tăng trưởng , doanh thu từ bán hàng và lợi nhuận tăng đều qua các năm. 4. Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2010 -Trong những năm tới Công ty sẽ tiếp tục xây dựng và phát triển thương hiệu THALOGA với việc nâng cao chất lượng sản phẩm sản xuất, tạo ra nhiều kiểu dáng ,mẫu mã , chủng loại khác nhau phù hợp với từng đối tượng khách hàng nhằm tạo lập vị thế của Công ty trên thị trường nước ngoài cũng như thị trường trong nước. -Mục tiêu về thị trường : Đối với thị trường gia công , công ty đặt mục tiêu giữ vững các khách hàng truyền thống như EU, Nhật , Mỹ..Đồng thời phát triển thêm các thị trường mới như Châu Á, Châu Phi , Châu Mỹ Latinh. Đối với thị trường FOB ,Công ty xác định đây là thị trườn phát triển lâu dài ,vì vậy trong những năm tới công ty sẽ xây dựng mạng lưới các nhà thầu phụ nắm bắt thông tin giá cả.Công ty cũng đặt kế hoạch khai thác thị trường tại chỗ để có thể giảm bớt chi phí nhập khẩu, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm tới tay khách hàng. Đối với thị trường nội địa , Công ty cũng xác định thành lập Trung tâm kinh doanh và tiêu thụ hàng hoá của công ty , mở rộng hệ thống bán buôn , bán lẻ tại Hà Nội và các tỉnh thành phố trong cả nước nhằm đảm bảo sự tăng trưởng doanh thu nội địa như tăng trưởng doanh thu xuất khẩu. Đồng thời Công ty cũng hy vọng tiến tới sản xuất hàng theo đơn đặt hàng của trung tâm kinh doanh tiêu thụ và các đại lý nhằm đáp ứng yêu cầu thị trường và hàng hoá sản xuất đến đâu tiêu thụ hết đến đó. -Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận:Hiện nay doanh thu công nghiệp vẫn chiếm tỷ trọng rất cao trong tổng doanh thu .Trong đó doanh thu xuất khẩu lớn hơn doanh thu nội địa.Do vậy trong những năm tới Công ty sẽ cố gắng giữ vững tốc độ tăng doanh thu xuất khẩu đồng thời đẩy mạnh tốc độ tăng doanh thu nội địa.Đối với doanh thu kinh doanh khác thì cũng sẽ duy trì tốc độ tăng trưởng như hiện nay. Như vậy trong thời gian tới Công ty sẽ tập trung mở rộng quy mô sản xuất, đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm để xây dựng cho mình một thương hiệu mạnh có uy tín trong ngành dệt may , mở rộng thị trường cả trong và ngoài nước đưa công ty ngày càng phát triển mạnh đóng góp vào công cuộc xây dựng đất nước ngày càng giàu mạnh. Định hướng phát triển trong tương lai của Công ty được cụ thể hoá qua một số chỉ tiêu sau: TT CHỈ TIÊU NĂM 2006 NĂM 2007 NĂM 2008 NĂM 2009 NĂM 2010 1 Số lượng SP 12,5 13 13,2 13,5 14 2 DT từ may 265.000 290.000 320.000 350.000 400.000 3 Kim ngạch XK hàng may 90% 90% 95% 95% 95% 4 DT từ hoạt động KD khác 25.000 32.000 39.000 45.000 50.000 ( Nguồn: Phòng kế hoạch ) Với những thành tích đã đạt được trong thời gian vừa qua , hy vọng những mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty ở trên trong thời gian tới sẽ được hoàn thành một cách xuất sắc. II. THỰC TRẠNG LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY 1. Hệ thống kế hoạch hiện nay của Công ty Kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là các công việc dự kiến sẽ thực hiện trong thời gian tiếp theo gồm các chỉ tiêu kinh tế như giá trị sản lượng , doanh thu, nộp Ngân sách, sản phẩm sản xuất chủ yếu, kim ngạch xuất khẩu,tổng vốn đầu tư thực hiện, số người đang làm việc , lợi nhuận…Ở công ty cổ phần may Thăng Long việc lập kế hoạch được tiến hành theo từng giai đoạn (ngắn hạn , trung hạn, dài hạn )và phù hợp với từng loại hình sản xuất của Công ty. Hiện nay, việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty được chia làm hai loại chủ yếu sau: -Kế hoạch ngắn hạn : kế hoạch tháng ,quý , nửa năm. -Kế hoạch dài hạn: Kế hoạch cho từng năm tài chính “kế hoạch hằng năm”. Để định hướng chiến lược phát triển lâu dài Công ty còn có kế hoạch dài hạn ,kế hoạch chiến lược kéo dài trong thời gian từ 5 đến 10 năm. 2. Các căn cứ lập kế hoạch của Công ty 2.1 Căn cứ vào chỉ tiêu kế hoạch do Tập Đoàn Dệt –May giao. Hằng năm, Công ty sẽ nhận quyết định giao kế hoạch sản xuất kinh doanh do Tổng Công ty gửi xuống sau khi Tổng Công ty đã nhận được bản báo cáo thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch năm trước của Công ty. Chỉ tiêu do Tổng Công ty giao xuống gồm ba phần , đó là : -Chỉ tiêu chính thức : Là các chỉ tiêu sản xuất như giá trị sản xuất công nghiệp, Tổng doanh thu , mua vải nội bộ trong Tổng Công ty…Và các chỉ tiêu hiệu quả như lợi nhuận , các khoản nộp Ngân sách… Năm 2006 Tổng công ty giao cho Công ty : Giá trị sản xuất công nghiệp là 135 tỷ , Tổng doanh thu 245 tỷ , mua vải nội bộ trong Tổng Công ty là 400.000m trong đó mua vải của Công ty nhuộm Yên Mỹ 100.000m. Lợi nhuận là 10 tỷ , các khoản nộp ngân sách 1958 triệu đồng. -Chỉ tiêu hướng dẫn : Là các chỉ tiêu như Kim ngạch xuất khẩu , nhập khẩu , số lượng các sản phẩm sản xuất chủ yếu. -Chỉ tiêu thi đua : Là chỉ tiêu Tỷ suất lợi nhuận/ Vốn kinh doanh. 2.2 Căn cứ vào kết quả nghiên cứu và dự báo thị trường Trong nền kinh tế thị trường ,doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lớn mạnh thì phải lấy thị trường là trung tâm cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, thị trường chính là nơi quyết định sản xuất cái gì ? Sản xuất như thế nào ? Sản xuất cho ai ? Do vậy nghiên cứu thị trường là công việc cần thiết đầu tiên đối với bất cứ doanh nghiệp nào trong quá trình kinh doanh . Một doanh nghiệp không thể khai thác hết tiềm năng của mình cũng như không thoả mãn tốt được nhu cầu của khách hàng nếu không có được đầy đủ các thông tin chính xác về thị trường . Vì vậy nghiên cứu thị trường khâu quan trọng đầu tiên làm cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty trong điều kiện nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay.Thông qua việc nghiên cứu thị trường Công ty sẽ nắm được những thông tin về giá cả , tình hình cung cầu sản phẩm mà Công ty sản xuất để đề ra những phương án chiến lược và lập kế hoạch kinh doanh cho Công ty.Và Công ty cổ phần may Thăng Long cũng phải tuân thủ qui luật này nếu muốn tồn tại và phát triển .Hằng năm công ty thường tiến hành nghiên cứu thị trường trước để làm căn cứ cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm .Cụ thể là hằng năm Công ty đều phải xem xét tác động của cả yếu tố chủ quan và khách quan như dự báo tình hình phát triển kinh tế của Việt Nam ,nhu cầu thời trang của người dân thay đổi như thế nào… Theo đánh giá của Công ty thì hiện tại 90% giá trị sản lượng của Công ty có được là do xuất khẩu , chỉ có 10% thu được là từ thị trường nội địa .Vì vậy có thể nói thị trường xuất khẩu đang là thị trường sống còn của Công ty .Định hướng cơ bản của hoạt động thị trường trong thời gian tới của Công ty là giữ vững thị trường cũ , từng bước mở rộng thị trường mới , chuyển từ thế bị động gia công xuất khẩu sang chủ động xuất khẩu FOB. Các thị trường hoạt động của Công ty: -Thị trường nước ngoài : Công ty hiện có hai ban hàng lớn là EU và Nhật Bản. +EU : Là thị trường đông dân , có thu nhập bình quân đầu người cao , mức tiêu dùng hàng dệt may rất cao đồng thời đòi hỏi rất cao về chất lượng và mẫu mã . Công ty chủ yếu nhập khẩu hàng may mặc và theo phương thức gia công . Do hàng dệt may nhập khẩu vào thị trường này phải áp dụng hạn ngạch , hạn ngạch Eu dành cho Việt Nam rất ít so với năng lực sản xuất . Do vậy để có thể xâm nhập sâu vào thị trường này thì vấn đề quan trọng nhất hiện nay của Công ty là phải nhanh chóng đổi mới công nghệ để có thể đáp ứng các nhu cầu phức tạp và đa dạng của sản phẩm mà thị trường này đòi hỏi. + Nhật Bản : là thị trường nhập khẩu hàng dệt may lớn của thế giới . Hàng dệt may nhập khẩu vào thị trường này không cần hạn ngạch , mức tự do hoá cao nên cạnh tranh khốc liệt, đồng thời lai đòi hỏi cao về chất lượng và mẫu mã .Vì vậy Công ty muốn ngày càng mở rộng thêm thị trường này thì vấn đề cốt yếu là phải nâng cao chất luợng trong quá trình sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm . Thị trường trong nước : nước ta là nước đông dân , đời sống của người dân ngày càng được nâng cao nên sức mua hàng dệt may là rất lớn . Nó không chỉ dừng lại ở các nhu cầu thông thường mà còn xuất hiện các nh cầu về trang phục đi học , đi làm , trang phục lễ hội…. Vì vậy hàng năm để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh thì Công ty đều phải tiến hành nghiên cứu và dự báo cả thị trường trong nước và thị trường nước ngoài , điều tra nhu cầu tiêu dùng của các tầng lớp dân cư , khai thác tốt thông tin trên mạng để kịp thời cập nhật các thay đổi trong xu hướng tiêu dùng và thời trang của khách hàng … để từ đó lập kế hoạch sản xuất cho từng mặt hàng phù hợp. 2.3 Căn cứ vào năng lực hiện có của Công ty Khi tiến hành lập kế hoạch thì người ta phải căn cứ vào khả năng hiện có của Công ty để biết được hiện nay Công ty đang đứng ở đâu , năng lực sản xuất kinh doanh là bao nhiêu , công nghệ như thế nào ? Để trả lời được các câu hỏi đó , Công ty phải xem xét đánh giá năng lực chủ yếu về các mặt sau : Năng lực về số lượng máy móc thiết bị , công nghệ ,lao động, năng lực sản xuất của Công ty … -Năng lực máy móc thiết bị của Công ty : Hiện nay Công ty cổ phần may Thăng Long có 5 xí nghiệp may chính thức gồm 3 xí nghiệp may I , II, III ở Hà Nội , 1 xí nghiệp may ở Nam Hải ( Nam Định ) , 1 xí nghiệp may Hoà Lạc ( Hà Tây ).Với số lượng máy móc thiết bị là 4200 chiếc bao gồm máy may các loại, máy ép , máy giặt, máy cắt .Các máy móc thiết bị đều được nhập khẩu từ công nghệ của Đức ( FAAP ) và Nhật Bản ( JUKI ) . Ngoài xí nghiệp may chính thức thì công ty còn có các xí nghiệp phụ trợ gồm một phân xưởng thêu , một phân xưởng mài . Căn cứ vào năng lực sản xuất của từng xí nghiệp may mà Phòng kế hoạch lập kế hoạch giao cho các đơn vị . -Năng lực lao động của Công ty : Hiện nay Công ty có khoảng 3400 công nhân với tay nghề cao , có khoảng 186 nhân viên gián tiếp làm việc trong các phòng ban chức năng có trình độ từ cao đẳng trở lên .Đối với công tác lập kế hoạch thì lao động là một nhân tố quan trọng quyết định chất lượng của kế hoạch đề ra và ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty .Để có được một kế hoạch với những chỉ tiêu hợp lý và các biện pháp thực hiện chỉ tiêu đó một cách phù hợp , đòi hỏi phải có một đội ngũ lao động trong bộ phận kế hoạch có năng lực và trình độ cao . Hiện nay, ở Công ty phòng kế hoạch vật tư gồm có 32 người trong đó có 80% có trình độ đại học , còn lại có trình độ cao đẳng , các nhân viên trong phòng đều là những người công tác lâu năm trong Công ty, đây là một đội ngũ khá hùng hậu về mặt số lượng và chất lượng , do đó tạo điều kiện tốt cho công tác lập kế hoạch của Công ty. -Năng lực sản xuất của Công ty : Với số lượng máy móc thiết bị tương đối lớn , công nghệ hiện đại , đội ngũ công nhân có tay nghề cao thì năng lực sản xuất của Công ty là tương đối cao so với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành dệt may , Công ty có thể đáp ứng được những đơn hàng gia công với số lượng lớn của bạn hàng nước ngoài theo đúng thời hạn giao hàng, đồng thời công ty còn nhận gia công cho các công ty khác . Năng lực sản xuất của Công ty năm 2005 : (Bảng 1 ) NĂNG LỰC SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY ĐƠN VỊ SX MẶT HÀNG SX CHÍNH DTKH NĂM 2005 % TÍNH THEO KỲ % TÍNH THEO NĂM 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 XN1 Sơ mi nam 802454 KH 65560 49826 70805 65560 68182 68182 68182 70805 68182 68182 68182 70805 69% 60% (Qui chuẩn) TT 29908 31380 35361 27927 47330 40502 46648 47544 45651 41044 41897 48716 XN2 Jacket. Quần 1676880 KH 13700 104120 147960 137000 142480 142480 142480 147960 142480 142480 142480 147960 40% 41% TT 66084 27082 58095 56016 50152 60874 70285 70612 61734 53325 52313 59608 XN3 Dệt kim 1676880 KH 137000 104120 147960 137000 142480 142480 142480 147960 142480 142480 142480 147960 38% 37% TT 40693 30527 46761 54974 56618 58636 57507 64572 61795 46839 41944 56435 XN may Quần 2320128 KH 148600 105944 136728 133600 134368 127596 122720 125064 161824 161824 161824 168048 48% 37% Nam Hải Vải mỏng TT 68305 50561 63555 51700 71058 70002 85495 85473 70885 80029 80312 80006 TT may Quần 313128 KH 17800 10336 11124 10200 8840 9568 8632 15% Hoà lạc Vải mỏng TT 3507 4441 4949 3356 6780 9217 7111 7625 (Nguồn: Phòng kế hoạch - vật tư) 2.4 Căn cứ vào kết quả đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm trước Khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm , ngoài việc căn cứ vào nhiệm vụ , mục tiêu của kế hoạch năm, chỉ tiêu kế hoạch do Tổng công ty giao xuống , năng lực hiện có của công ty , kết quả nghiên cứu và dự báo thị trường thì Công ty còn phải căn cứ vào tình hình đánh giá kế hoạch thực hiện năm trước , tức là xem xét khả năng thực hiện kế hoạch là bao nhiêu , đạt được những kết quả gì và còn tồn tại những gì…để từ đó đề ra kế hoạch cho năm tới . Trong Công ty thường xây dựng kế hoạch tháng , sau mỗi một tháng Công ty thường tổng kết đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch đặt ra để làm cơ sở cho việc đề ra kế hoạch cho tháng tiếp theo . Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của các xí nghiệp tháng 3/2006: ( Xem bảng sau) TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KHSX CỦA CÁC XN - T3/2006 TT Đơn vị sản xuất ĐV tính KH-DT năm 2006 KH-DT 3 tháng TH-DT tháng 3 TH-DT 3 tháng % TH/KH năm 2006 % TH/KH tháng % TH/KH quý % cùng kỳ 2005 Năm 2005 A B C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 XN 1 USD 636,300 147,000 54,520 136,339 21% 93% 93% 141% 96649 2 XN 2 USD 909,000 210,000 65,016 176,063 19% 84% 84% 116% 151261 3 XN 3 USD 787,800 182,000 82,049 205,010 26% 113% 113% 174% 117981 4 Nam Hải USD 1,308,960 302,400 85,039 211,628 16% 70% 70% 117% 181421 Cộng phần sản xuất may 3,462,060 841,400 286,624 729,040 20% 87% 87% 133% 547321 5 Gia công may vệ tinh Cộng SX may + gia công USD 3,642,060 841,400 286,624 729,040 20% 87% 87% 6 Giặt mài công ty USD 120,000 26,924 9,198 18,690 16% 69% 69% 106% 17691 6 Xưởng thêu USD 58,462 10,770 720 2,777 5% 26% 26% 205% 1357 Trđó: Thêu (khai thác ngoài) 8 WOOJIN (Không VAT) USD 120,000 30,000 10,000 30,000 25% 100% 100% 100% 30000 9 Hà Nam (không VAT) USD 240,000 60,000 20.000 60,000 25% 100% 100% 100% 60000 Cộng phần sản xuất 4,180,522 969,094 326,542 840,507 20% 87% 87% 10 CH – TT (Minh Khai) Tr. đ 48 425 11 TTTM Tr. đ (DT bán hàng Cty) Tr. đ 115 460 (DT bán hàng khai thác) Tr. đ 650 2,153 12 TTTM (Tràng Tiền) " 900 225 35 110 DT bán đứt (nội địa) " 513 699 DTNĐ khác (Giặt chăn DV) " DT phế liệu + ống nhựa " 7 22 Các đại lý khác " 136 484 13 Tổng DT - CT (Có VAT) " 119,500 29,875 8,204 21,833 18% 73% 73% Tổng DT-CT (không VAT) " 117,000 29,250 8,007 21,282 18% 73% 73% Tr. đó: DTXK " 94,500 23,625 6,176 15,900 17% 67% 67% -Bán FOB (XK) " 33,600 8,400 563 2% 7% 7% - Bán hàng NĐ+Khác 25,000 6,250 1,504 4,353 17% 70% 70% - Bán hàng NĐ+khác " 22,500 5,625 1,354 3,945 18% 70% 70% Thuê xưởng (HP+HN) (Có) " 6,336 1,584 524 1,580 25% 100% 100% Thuê xưởng (HP+HN) (Không) 5,760 1,440 477 1,437 25% 100% 100% * Doanh thu NĐ+DT khác " 31,336 7,834 2,028 5,933 19% 76% 76% 14 Nộp ngân sách " 3,390 848 150 434 13% 51% 51% 15 Thu nhập BQ 1000đ 1300 Nguồn: Phòng kế hoạch - vật tư 3. Các phương pháp lập kế hoạch của Công ty Hiện nay , Công ty cổ phần may Thăng Long sử dụng chủ yếu phương pháp cân đối trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh , cân đối dự kiến kế hoạch Công ty với nhu cầu sản xuất chủ yếu của đơn vị .Cân đối giữa kế hoạch Công ty xây dựng lên với kế hoạch Tổng Công ty giao . III. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY Đánh giá công tac lập kế hoạch trên cơ sở đánh giá hiệu quả sản xuát kinh doanh của Công ty trong những năm qua và xây dựng kế hoạch cho năm 2006. Để đánh giá được hiệu quả của công tác lập kế hoạch ở công ty ta dựa vào tình hình thực hiện kế hoạch kế hoạch sản xuất so với kế hoạch đề ra trong những năm qua . TT Chỉ tiêu Đơn vị tính TH 2004 Năm 2005 KH-TCT 2006 % KH TCTY TH 2005/ 2004 TH2005/ KH2005 2006/ 2005 1 GTTSL (Giá CĐ 1994) Tr. đ 76095 75000 56552 62500 74% 75% 111% 2 Doanh thu (Có VAT) " 235000 245000 250000 265000 106% 102% 106% Doanh thu (Không có VAT " 222683 241500 248048 263000 111% 103% 106% - DTXK " 201832 210000 205107 206500 102% 98% 101% +FOB (XK) " 3971 3500 3171 33600 80% 91% 106% - DTNĐ (không VAT) " 20851 17500 20941 22500 100% 120% 107% - DTNĐ (có VAT) " 23168 20000 23192 25000 100% 116% 108% - Khác (không VAT) " 5592 5592 5760 3 Nộp ngân sách " 2313 2383 2656 3390 115% 111% 128% Tr. đó: + Thuế VAT " 2313 2000 2273 2500 98% 114% 110% + Thuế thu trên vốn " - - + Thuế thu nhập doanh " - - + Khác (thuế đất) " 383 383 890 4 Sản phẩm SX chủ yếu (Quy sơ mi chuẩn) 1000C 7250 8700 7597 8357 105% 87% 110% Sản phẩm Sx chủ yếu 1000C 4950 6000 4293 4350 87% 72% 101% - áo Jackét 1000C 495 420 621 187 125% 148% 30% -áo sơ mi " 720 850 878 936 122% 103% 107% - Quần " 2160 3775 1893 2059 88% 50% 109% - Q/áo dệt kim " 658 700 546 550 83% 78% 101% - Q/áo khác " 917 255 355 618 39% 139% 174% 5 Kim ngạch xuất khẩu (FOB) 100USD 44890 45000 35,620 4500 79% 79% 117% Kim ngạch XK (HĐ) 1000USD 6700 8040 4156 4620 62% 52% 111% Kim ngạch NK (HĐ) 1000USD 5173 5000 4005 5100 77% 80% 127% Kim ngạch NK (CIF) 1000USD 7 Số người đang làm việc Ng 2300 2000 2000 2000 87% 100% 100% 8 Thu nhập BQ: (đ/ng/th) 1000đ 12.00 1300 1,300 1400 108% 100% 108% 9 Tổng vốn đầu tư 6700 3000 - - - - Nhà xưởng Tr. đ - Thiết bị Tr. đ 6700 3000 - - (Nguồn: Phòng kế hoạch công ty) Qua bảng trên ta thấy tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh ở Công ty là tương đối , một số chỉ tiêu vượt kế hoạch nhưng cũng có một số chỉ tiêu lại chưa đạt được kế hoạch đề ra .Nhưng nhìn chung trong những năm qua Công ty đã hoàn thành được các chỉ tiêu kế hoạch do Tổng Công ty giao , hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế với Nhà nước , sản xuất kinh doanh có hiệu quả , nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên , năng lực sản xuất được nâng lên , thương hiệu THALOGA của Công ty ngày càng được biết nhiều trên thị trường trong và ngoài nước. Trên cơ sở phân tích , đánh giá các chỉ tiêu thực hiện các năm qua Công ty cũng đã đề ra kế hoạch sản xuất cho các xí nghiệp như sau : KẾ HOẠCH CÁC XÍ NGHIỆP NĂM 2006 Đơn vị SX Khách hàng Chủng loại Số tổ SX Năng suất 1 tổ/ngày Sản lượng 1 tháng Sản lượng 1 năm Giá BQ (USD) Doanh thu (USD)/năm Doanh thu (USD/th) Tên SL dự kiến/t Xí nghiệp 1 SAMWON 30,000 Sơ mi 6 500 78,000 936,000 0,70 655,200 54,600 30,000 - Xí nghiệp 2 Le vi Jacket 4 150 15,600 187,200 2 374,400 31,200 New Word 30,000 Quần 6 300 46,800 561,600 1 561,600 46,800 Đức Giang 16,800 - Xí nghiệp 3 IXAREN 100,000 DK 5 800 104,000 1,248,000 0.65 811,200 67,600 Khác 56,000 XN may Nam Hải ITOCHU 40,000 Quần 16 300 124,800 1,497,600 0.9 1,497,600 112,320 ONGOOD 30,000 IVORY 40,000 Khác 10,000 Tổng DT/th 312,520 USD Tổng DT/th 4,937,816.000 Cộng GC (USD) 3,900,000 61,620,000,000 FOB (Đã trừ DTGC) 2,100,000 33,180,000,000 Thêu 4,000 48,000 48,000 758,400,000 Giặt 10,000 120,000 120,000 1,896,000,000 Kinh doanh NĐ 25,000.,000,000 Kinh doanh khác 30,000 360,000 360,000 5,760,000,000 Tổng doanh thu (2006) 119,500,000,000 1Tổng doanh thu (2005) 108,766,000,000 (2006/2005) % Nguồn phòng kế hoạch vật tư 2. Những kết quả đạt được Cách thức lập kế hoạch hiện nay ở Công ty cổ phần may Thăng Long là tương đối tốt , phản ánh được tinh thần đổi mới về công tác lập kế hoạch ở doanh nghiệp trong cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. -Kế hoạch của Công ty được xây dựng dựa vào kế hoạch do Tổng Công ty giao nhưng vẫn phát huy được quyền chủ động sáng tạo của các cán lập kế hoạch. Khi có kế hoạch từ Tổng công ty gửi xuống các cán bộ phòng kế hoạch căn cứ vào đó , đồng thời cũng căn cứ vào năng lực của Công ty để điều chỉnh các chỉ tiêu cho phù hợp . -Công tác lập kế hoạch ở Công ty có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận : Sự phối hợp chặt chẽ được thể hiện từ lãnh đạo cấp cao tới các phòng ban bên dưới .Các phòng ban , căn cứ và chức năng nhiệm vụ của mình , lập các kế hoạch thuộc lĩnh vực mà mình phụ trách sau đó chuyển cho phòng kế hoạch vật tư tổng hợp thành kế hoạch sản xuất kinh doanh chung của toàn Công ty . - Kế hoạch ở Công ty được xây dựng dựa trên cơ sở nghiên cứu dự báo thị trường.Hàng năm trước khi bắt đầu lập kế hoạch Công ty thường tiến hành nghiên cứu và dự báo thị trường , môi trường kinh doanh để biết được những điểm yếu , điểm mạnh, các cơ hội , thách thức của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh để có kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp. + Những điểm mạnh : Công ty may Thăng Long là một trong những doanh nghiệp được thành lập ngay từ những ngày đầu của Tổng Công ty dệt may Việt Nam, có thời gian hoạt động lâu năm , tên tuổi của Công ty được người tiêu dùng biết đến nhiều. Công ty có đội ngũ công nhân đông đảo đã có kinh nghiệm hàng chục năm, có trình độ tay nghề cao , chuyên nghiệp. Máy móc thiết bị hiện đại , nhập khẩu công nghệ từ nước ngoài chủ yếu là của Nhật Bản và Đức . Công ty cũng được sự quan tâm của Tập Đoàn dệt may Việt Nam trong việc đầu tư đổi mới thiết ,bị máy móc may mặc . Có sự đoàn kết nhất trí cao của các cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty trong việc thực hiện mục tiêu chung. Thương hiệu THALOGA của Công ty đã được khách hàng trong và ngoài nước biết đến , công ty nhận gia công cho nhiều bạn hàng ở các thị trường lớn trên thế giới như Hoa Kỳ , Nhật Bản , EU, Pháp…. +Những điểm yếu Tiềm lực tài chính của Công ty vẫn còn yếu , công ty vẫn đang còn phải vay nợ nhiều từ ngân hàng để phục vụ cho việc sản xuất và mở rộng phát triển Công ty . Năng suất lao động thấp , giá thành sản phẩm cao tương đối so với các sản phẩm hàng may mặc khác đặc biệt là quần áo của Trung Quốc . Hiện nay ngành may mặc xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh cả ở trong Tập Đoàn như Công ty may 10 ,Công ty may Việt Tiến..và cả ở khu vực may mặc tư nhân . +Những cơ hội: Có thị trường nội địa rộng lớn khoảng hơn 80 triệu dân có sức mau càng ngày càng tăng, đặc biệt là ở khu vực thành phố và các đô thị. Vì thế Công ty ngoài việc tập trung cho may gia công xuất khẩu thì còn phải chú trọng đến việc khai thác nhu cầu của thị trường nội địa rộng lớn . Các thị trường xuất khẩu của Công ty có nhiều khả năng phát triển như Hoa Kỳ và Bắc Mỹ , thị trường Trung Đông , thị trường Châu Phi …. + Những thách thức : Đó là sự cạnh tranh giữa sản phẩm của Công ty với hàng nhập ngoại từ Trung Quốc và Asean về giá cả , mẫu mã , kiểu dáng . Cạnh tranh với các doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có cơ chế quản lý linh hoạt hơn . Ở đây cũng cạnh tranh về giá , cạnh tranh về marketing quan hệ , cạnh tranh về dịch vụ chăm sóc khách hàng , cạnh tranh về uy tín . Sắp tới Việt Nam gia nhập WTO do vậy mà Công ty cùng với các doanh nghiệp dệt may khác sẽ có được nhiều cơ hội thuận lợi cho việc xuất khẩu nhưng lại có thách thức cạnh tranh ngay ở thị trường trong nước . Trên cơ sở nghiên cứu các điểm mạnh,điểm yếu,cơ hội,thách thức của Công ty các nhân viên phòng kế hoạch sẽ đề ra kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn . 3. Những tồn tại Bên cạnh những kêt quả đã đạt được thì công tác lập kế hoạch tại Công ty cổ phần may thăng Long còn có một số tồn tại sau : -Việc lập kế hoạch của Công ty vẫn chủ yếu dựa vào kết quả kinh doanh của kỳ trước, chưa áp dụng được các mô hình vào phân tích xây dựng kế hoạch.Công tác nghiên cứu thị trường chưa sâu , các phương tiện cần thiết để nâng cao công tác nghiên cứu thị trường chưa được đáp ứng đầy đủ , trình độ của đội ngũ cán bộ nghiên cứu còn hạn chế do vậy làm ảnh hưởng đến chất lượng thông tin phục vụ cho công tác lập kế hoạch. -Phương pháp lập kế hoạch ở Công ty còn nặng về chỉ đạo của cấp trên và kinh nghiệm của những người làm công tác kế hoạch .Hiện nay , công ty lập kế hoạch còn thô sơ , công cụ và phương tiện lập kế hoạch còn chưa đầy đủ nên ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng công tác xây dựng kế hoạch của Công ty. -Chất lượng của căn cứ lập kế hoạch còn thấp , thông tin thu thập được còn kém tin cậy , chưa chính xác vì thế mà kế hoạch lập ra còn có những chỉ tiêu có chênh lệch lớn so với tình hình thực hiện . -Công ty còn chưa chú trọng tới việc lập kế hoạch chiến lược dài hạn mà chỉ mới chú ý đến việc lập kế hoạch tác nghiệp cho từng năm,quý, tháng .Công ty chỉ mới đặt mục tiêu phát triển cho những năm tới như xây dựng và phát triển thương hiệu Thaloga ngày càng lớn mạnh, mở rộng cả thị trường trong và ngoài nước ,nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Công ty…. chứ chưa có các phương án cụ thể để đạt được các mục tiêu đó 4. Những nguyên nhân Những mặt hạn chế của Công ty về công tác lập kế hoạch là do các nguyên nhân sau : -Công tác lập kế hoạch tại Công ty còn nặng về chỉ đạo và kinh nghiệm nên các phương pháp lập kế hoạch ,căn cứ lập kế hoạch, qui trình lập kế hoạch còn chưa hoàn thiện . Vì vậy mà chất lượng lập kế hoạch là chưa cao. -Do thị trường luôn biến động , nhu cầu về hàng may mặc , xu hướng thời trang của khách hàng thay đổi liên tục đồng thời có sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp trong ngành nên việc hoàn thành kế hoạch được giao cũng rất khó khăn. -Ở Công ty thì việc đầu tư cho công tác lập kế hoạch còn ít đặc biệt là cho việc thu thập và xử lý thông tin , công tác nghiên cứu thị trường .Hiện nay Công ty không có một phòng thị trường riêng mà việc nghiên cứu thi trường thường do phòng kế hoạch , phòng kinh doanh nội địa đảm nhiệm . -Do kế hoạch của Công ty chưa sát với năng lực thực tế , Công ty chưa phát huy được hết các điểm mạnh của mình nên có những chỉ tiêu thì công ty vượt xa so với kế hoạch đề ra nhưng cũng có những chỉ tiêu thì lại không đạt được kế hoạch có khi còn đạt được rất thấp. -Hệ thống thông tin của Công ty chưa được đầy đủ , chưa được nối mạng Internet trong toàn bộ công ty vif thế mà việc cập nhật thông tin là chậm và còn thường xuyên xảy ra hiện tượng nhiễu thông tin . CHƯƠNG III CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY I. QUAN ĐIỂM VỀ VAI TRÒ CUA LẬP KẾ HOẠCH Kế hoạch là là công cụ quản lý cần thiết và quan trọng ở cả cấp vĩ mô và vi mô trong nền kinh tế thị trường .Lập kế hoạch là chức năng đầu tiên của quản lý , có vai trò rất quan trọng . Lập kế hoạch sẽ giúp cho công ty xác định được mục tiêu cần đạt được của mình trong một thời gian nhất định là gì ? và phương thức tốt nhất để đạt được các mục tiêu đó nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hiện có của công ty tránh lãng phí. Kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra , kiểm soát của công ty đạt được kết quả cao. Kế hoạch có vai trò trong việc phối hợp nỗ lực của các nhân viên nhằm đạt được mục tiêu tối cao của công ty .Kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn của công ty . Như vậy lập kế hoạch nó có vai trò rất lớn trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty .Trong những năm qua công ty cũng đã có bước phát triển mạnh , thu hút được nhiều đơn đặt hàng của các bạn hàng lớn trên thế giới như Hoa Kỳ , Nhật Bản EU… cả về hàng gia công và hàng FOB . Thương hiệu THALOGA của công ty đã được người tiêu dùng biết nhiều cả ở trong và ngoài nước , doanh thu của Công ty tăng lên , đời sống của cán bộ công nhân viên được nâng cao . Để tiếp tục phát huy được những thành quả đã đạt được thì trong thời gian tới công ty cần phải hoàn thiện hệ thống kế hoạch của mình , xây dựng kế hoạch đầy đủ , có nghiên cứu khoa học , phân tích cụ thể , đầu tư nhiều cho công tác lập kế hoạch , thu hút nhiều người cùng tham gia lập kế hoạch của Công ty và phổ biến một cách rộng rãi kế hoạch của công ty . Ngoài ra Công ty cũng cần phải chú trọng hơn nữa tới việc lập kế hoạch chiến lược .Bởi vì kế hoạch chiến lược có vai trò rất quan trọng trong việc định hướng sự phát triển cho toàn bộ Công ty . II. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY 1.Hoàn thiện bộ máy tổ chức trong Công ty Một trong những nguyên nhân làm cho chất lượng công tác lập kế hoạch ở Công ty còn thấp là do cơ cấu tổ chức quản lý của công ty còn cồng kềnh trì trệ , hoạt động không hiệu quả . Do đó để các hoạt động trong Công ty có hiệu quả nhất là hoạt động lập kế hoạch thì cần có cơ cấu tổ chức hợp lý , có khả năng dẫn dắt công ty đến mục tiêu đề ra , tạo được những tác động kết hợp các nguồn lực Công ty và thúc đẩy các nguồn lực phát triển . Tức là cần phải có một cơ cấu tổ chức quản lý gọn nhẹ hơn , năng động hơn đồng thời mang lại các kết quả cao hơn . Công ty cổ phần may Thăng Long mấy năm gần đây do có sự thay đổi liên tục về Tổng giám đốc công ty nên cơ cấu bộ máy tổ chức , các phòng ban trong công ty phải sắp xếp thay đổi nhiều .Do vậy hiện nay Công ty cần phải nhanh chóng ổn định lại tổ chức , sắp xếp lại các phòng ban cho hợp lý . Công ty phải qui định rõ chức năng , nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty , các phòng ban cần có sự phân biệt tương đối về tính chất công việc, tránh sự chồng chéo tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tập trung đầu tư chuyên sâu và đảm bảo sự hoạt động của các phòng ban một cách nhịp nhàng . 2. Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường Trong nền kinh tế thị trường , các doanh nghiệp , các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì bắt buộc phải dự báo nhu cầu thị trường , lấy thị trường làm trung tâm của mọi hoạt động hoạt động sản xuất kinh doanh . Qui mô , cơ cấu và sự phát triển của nhu cầu về cơ bản quyết định qui mô , cơ cấu sự phát triển của sản xuất. Nghiên cứu thị trường để nắm vững nhu cầu về từng loại sản phẩm và dịch vụ mà công ty kinh doanh , từ đó mà công ty tìm cách đáp ứng nhu cầu thị trường bằng công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh . Điều tra nghiên cứu thị trường là căn cứ quan trọng nhất trong việc hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty .Kết quả nghiên cứu nhu cầu có thể tập hợp theo định mức giá , định hướng mục tiêu kinh doanh phù hợp với mỗi thị trường trong một thời gian kinh doanh nhất định hoặc theo khách hàng để đảm bảo gắn bó sản xuất kinh doanh với các yếu tố hỗ trợ . Trong những năm qua Công ty cổ phần may Thăng Long cũng tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trường trước khi xây dựng kế hoạch nhưng chủ yếu mang tính kinh nghiệm của các nhân viên nghiên cứu thị trường và chỉ dừng lại ở mức độ sơ lược chưa xem xét đến tất cả các yếu tố tác động đến thị trường sản phẩm của mình , nên dẫn đến khi thực hiện kế hoạch thì có một số chỉ tiêu không đạt được so với kế hoạch đề ra do có sự biến động trên thị trường mà công ty chưa tính đến. Vì vậy khi nghiên cứu thị trường thì công ty phải xác định đúng thị trường mà công ty đang tập trung nghiên cứu . Với Công ty CP may Thăng Long thì hiện nay thị trường xuất khẩu đang là thị trường đem lại doanh thu lớn cho công ty . Do đó công ty phải tìm hiểu được mức tiêu thụ của người dân , yêu cầu về chất lượng mẫu mã sản phẩm và xu hướng thời trang ở các thị trường nước ngoài .Công ty nên tích cực tham gia vào các hội chợ triển lãm quốc tế ở cả trong nước và nước ngoài . Đối với thị trường trong nước thì các nhân viên phòng thị trường cần phải tiến hành điều tra nhu cầu tiêu dùng của các tầng lớp dân cư , bao gồm nhu cầu tiêu dùng hàng ngày và các nhu cầu trang phục lễ hội , nhu cầu về đồng phục cho học sinh , sinh viên , các ngành để dần tăng tỷ trọng doanh thu nội địa. 3.Tăng cường bồi dưỡng đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác lập kế hoạch Con người là một nhân tố quan trọng , nếu không muốn nói là quan trọng nhất quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh . Sản xuất ngành may mặc có giá trị gia tăng thấp , vì giá trị nguyên phụ liệu thường chiếm khoảng 70% giá trị sản phẩm , vì vậy nếu không quản lý tốt lao động , không chú trọng đến nhân tố con người thì hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ bị ảnh hưởng . Lao động là yếu tố có tính quyết định trong quá trình sản xuất đặc biệt là lao động quản lý . Lao động quản lý là lao động chất xám mà lợi ích của nó mang lại lớn hơn gấp nhiều lần so với lao động giản đơn. Trình độ của người quản lý có vai trò to lớn quyết định sự thành bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Vì thế để nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch thì việc đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch là rất cần thiết . Công ty nên tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề , các lớp đào tạo , đào tạo lại tại công ty và thuê chuyên gia về giảng để nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý đặc biệt là cán bộ phòng kế hoạch vật tư về khả năng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh .Công ty cũng nên khuyến khích , tạo điều kiện về thời gian cho các cán bộ trẻ đi học sau đại học nâng cao trình độ từng bước trẻ hoá đội ngũ quản lý và xây dựng kế hoạch đưa công ty trở thành một trong những công ty hàng đầu của Tập Đoàn . 4. Tăng cường hoạt động thu thập và xử lý thông tin Do hệ thống thông tin của Công ty hiện nay chưa đảm bảo được nguồn thông tin có chất lượng cần thiết đối với thị trường. Chính vì vậy, xây dựng được hệ thống thông tin cần thiết về thị trường thế giới và trong nước là yêu cầu đặt ra đối với công ty . Muốn đứng vững trong cạnh tranh , công ty có nhiều việc phải làm nhưng trước hết phải thu nhận được một lượng thông tin kinh tế đủ lớn để ra các quyết định cần thiết cho quá trình kinh doanh tiến hành một cách thuận lợi . Có đủ thông tin sẽ đảm bảo lợi thế cạnh tranh .Chỉ có thể trên cơ sở thu thập được thông tin đầy đủ chính xác thì công ty mới có thể lập kế hoạch hiệu quả .Để nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch , công ty cần phải xây dựng được hệ thống thông tin như: -Thông tin về môi trường kinh doanh , chính trị , văn hoá , xã hội và thông tin về môi trường kinh tế , đối thủ cạnh tranh trên thị trường để công ty lập kế hoạch kinh doanh phù hợp. -Thông tin về tình hình sử dụng sản phẩm của công ty . -Thông tin về tình hình và viễn cảnh thị thị trường dệt may . -Thông tin về giá cả các sản phẩm hiẹn hành. Để có được hệ thống thông tin trên đòi hỏi hệ thống thông tin của công ty ngày càng được hoàn thiẹn và có chất lượng cao .các biện pháp sau có thể phần nào đóng góp cho việc xây dựng hệ thống thông tin này: -Xây dựng các chi nhánh của công ty nhằm thu được thông tin chính xác , kịp thời về giá cả , chất lượng , điều kiện giao hàng. -Liên kết các bạn hàng truyền thống nhằm để họ có thể giúp đỡ về vấn đề thông tin đạc biệt là các bạn hàng lớn của công ty ở thị trường xuất khẩu. -Xây dựng một đội ngũ cán bộ chuyên trách nhằm nghiên cứu đầy đủ cung cấp thông tin về thị trường có thể dự báo về các biến động có thể của thị trường . Công tác nghiên cứu thị trường khi có thông tin có chất lượng sẽ trở nên có kết quả và giúp ích cho quá trình lập kế hoạch. Cán bộ của bộ phận này phải thật sự có trình độ , phải có khả năng dự báo biến động của thị trường trong nước và thị trường thế giới. -Áp dụng biện pháp tin học hoá voà hoạt động kinh doanh . Công ty nên nối mạng INTERNET cho tất cả các phòng ban để họ có thể cập nhật kịp thời các thông tin , những thay đổi trong xu hướng tiêu dùng và thời trang của các thị trường chính của công ty trên thế giới và cả thị trường trong nước. Các phòng ban , bộ phận trong công ty đều phải có trách nhiệm thu thập và xử lý thông tin sau đó tổng hợp về cho phòng kế hoạch vật tư để làm căn cứ cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh . 5. Tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban trong công ty Hiệu quả của công tác lập kế hoạch không chỉ phụ thuộc vào trình độ năng lực của các cán bộ trong phòng kế hoạch mà còn phụ thuộc vào mối quan hệ tương tác giữa các phòng , bộ phận khác trong công ty .Do đó lãnh đạo của công ty cần quan tâm đến vấn đề duy trì và phát triển mối quan hệ giữa các bộ phận trong công ty để hoạt động của các bộ phận này phối hợp ăn ý với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của công ty . Trong cơ chế quản lý cũ , nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp và của các bộ phận là ổn định . Mối quan hệ ngang giữa các bộ phận không được chú trọng và các bộ phận hoạt động độc lập với nhau . Chuyển sang hoạt động theo cơ chế mới , khi nhiệm vụ cụ thể của từng thời điểm là không cố định mà tuỳ thuộc vào việc nắm bát và sử dụng các thời cơ kinh doanh , do vậy mà đặt ra yêu cầu về sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng để có thể tạo lập sự liên kết mọi nỗ lực nhằm tạo ra phản ứng nhanh của công ty với những biến đổi của môi trường kinh doanh . Tốc độ biến đổi của môi trường càng nhanh thì càng đòi hỏi công ty phải tăng cường tác động qua lại hay sự phối hợp theo chiều ngang của các phòn ban, bộ phận.. Các phòng ban , bộ phận trong công ty có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch về lĩnh vực mà mình phụ trách , sau đó chuyển cho phòng kế hoạch vật tư để tổng hợp và xây dựng thành bản kế hoạch chung cho toàn công ty. 6. Đánh giá chính xác việc thực hiện các kết quả kế hoạch sản xuất kinh doanh để rút ra bài học kinh nghiệm Quá trình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh đều được phản ánh qua các chỉ tiêu kết quả , những chỉ tiêu này vừa phản ánh khả năng thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty và nó cũng là căn cứ quan trọng để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho năm tiếp theo. Trong những năm qua , việc đánh giá các chỉ tiêu kết quả của Công ty Cổ phần may Thăng Long đã có nhiều sai lệch dẫn đến việc hoạch định kế hoạch hàng năm không chính xác, do đó phải điều chỉnh kế hoạch vào cuối năm , điều này đã làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty . Vì vậy trong thời gian tới công ty cần có những biện pháp nhằm chấn chỉnh lại và hạn chế tới mức thấp nhất những sai sót trong việc đánh giá các chỉ tiêu kết qủa sản xuất kinh doanh của mình . Công ty có thể sử dụng một số chỉ tiêu sau đây để phân tích kết quả: -Tỷ lệ lợi nhu