Đề tài Thực trạng kinh doanh, phát triển nguồn nhân lực và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty Sông Thu

PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC I. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: 1. Khái niệm: Quản trị nguồn nhân lực chính là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp các giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực hoạt động như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên và tương quan lao động... Vì vậy để thực hiện tốt các mục tiêu đòi hỏi mọi cấp quản trị đều phải làm tốt công tác quản trị tài nguyên nhân lực. 2. Nhiệm vụ chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực: + Chia sẽ quan điểm về nguồn nhân lực theo định hướng chiến lược của tổ chứcvà cho các quản trị viên nguồn lực trong tổ chức. + Chia sẽ triết lý và những giá trị phù hợp của nó với tổ chức. + Xem xét nguồn lực là một đơn vị kinh doanhtrong tổ chức như các đơn vị khác. + Tổ chức hoạt động theo hướng cung cấp dịch vụ tối đa cho khách hàng và thúc đẩy nhân viên. + Cung cấp các sản phẩm nguồn lực cho khách hàng. + Thiết lập các chương trình nguồn nhân lực thu hút quản trị viên nguồn nhân lực và cho các khách hàng. + Tập trung, chú ý và thảo luận những vấn đề kinh doanh. 3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Các hoạt động liên quan đến quản lý nguồn nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia quản lý theo ba nhóm chức năng. 3.1. Chức năng thu hút nguồn lao động Chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo về số lượng lao động với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người, đúng việc, cần phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp. Thực hiện việc phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu lao động và tiêu chuẩn đặt ra đối với từng lao động đó là như thế nào.Việc áp dụng các kỹ năng trong tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được lao động đúng nhất. 3.2. Chức năng đào tạo: Chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của lao động, đảm bảo cho lao động trong doanh nghiệp có đủ trình độ tay nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực hiện có. Chức năng này thường có những hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề và cập nhật kiến thức cho cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. 3. 3. Chức năng duy trì nguồn lao động: Chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lao động trong doanh nghiệp. Ngoài ra còn phải kích thích, động viên lao động, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. 4 . Quản trị các lĩnh vực quản trị khác: Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức hoạt động bất kể tổ chức đó có bộ phận quản trị nhân lực hay không, có mặt trong tất cả mọi tổ chức, mọi lĩnh vực quản lý. 4.1. Các lĩnh vực quản trị: - Quản trị nhân lực - Quản trị tài chính - Quản trị sản xuất - Quản trị dự án đầu tư - Quyết định Marketing 4.2. Quan hệ: Quản trị nhân sự là nhiệm vụ của mọi cấp và cấp nào cũng có nhân viên dưới quyền do đó phải quản lý, tức là phải: hoạch định, tổ chức , lãnh đạo, kiểm tra. II. KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC: Khái niệm: Chức năng đào tạo được gọi một cách phổ biến là phát triển nguồn nhân lực, phối hợp các hoạt động đào tạo và phát triển trong tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp cho người lao độngđược thực hiện bởi doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực như vậy là bao gồm tất cả các hoạt động học tập. Đào tạo : giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tại tốt hơn. Phát triển: chuẩn bị nhân viên cho tương lai. Nó chú trọng vào việc học tập và phát triển cá nhân. + Theo Correl Al cho rằng có 2 loại hình đào tạo: + Đào tạo chung: loại hình này được áp dụng để nhân viên có được kỹ năng có thể sử dụng ở mọi nơi. Ví dụ: có thể nâng cao khả năng tính toán, khả năng đọc viết ... + Đào tạo chuyên: loại hình này được áp dụng giúp cho nhân viên có được các thong tin và kỹ năng chuyên biệt, áp dụng cho công việc của mình tại nơi làm việc. Như vậy cũng cần phân biệt rằng đào tạo và phát triển tuy chúng cùng điểm tương đồng về phương pháp thực hiện, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành... nhưng đào tạo có hướng vào hiện tại, chú trọng các công việc hiện thời của cá nhân giúp cho các cá nhân, có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt các công việc hiện tại còn phát triển nhân viên chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức doanh nghiệp. 2. Mục đích của đào tạo: Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc được tốt hơn, đặt biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. Cập nhật các kỹ năng, kiến thức cho nhân viên giúp họ có thể áp dụng thành công tác thay đổi công nghệ, kỹ thuật tiên tiến trong doanh nghiệp. Đào tạo để tránh tình trạng quản lý lỗi thời, các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với các thay đổi về quy trình công nghệ mới, môi trường kinh doanh mới. Giải quyết các vấn đề tổ chức đào tạo và phát triển giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân, đề ra chính sách quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả. Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới: nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong một tổ chức, doanh nghiệp. Các chương trình định hướng công việc đến với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp. Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận đào tạo và phát triển để thay thế cho các cán bộ quản lý chuyên môn khi cần thiết. Thoả mãn nhu cầu phát triển ch ocác nhân viên được trang bị những kỹ năng chuyên môn. Khi cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tổ hơn, muốn được trao cho những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn nhiều so với cơ hội thăng tiến. 3. Phân loại hình thức đào tạo: 3.1. Theo định hướng nội dung đào tạo: có hai hình thức: * Đào tạo định hướng công việc: Đây là hình thức đào tạo công việc kỹ năng thực hiện một loại công việc nhất định nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong các doanh nghiệp khác nhau. * Đào tạo định hướng doanh nghiệp: Đây là hình thức đào tạo về các kỹ năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi nhân viên này chuyển sang làm việc cho doanh nghiệp khác thường thì kỹ năng đó không còn áp dụng được nữa. 3.2. Theo mục đích nội dung đào tạo: Đào tạo hướng dẫn (định hướng) công việc cho công nhân nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức mới và chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện cách thức làm việc trong doanh nghiệp. Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên mới có trình độ lành nghề và các kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên mới có trình độ lành nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo nhu cầu. Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động, hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động đối với một số công việc nguy hiểm và có nhiều rủi ro. Hoặc tại một số doanh nghiệp thường có nhiều rủi ro như trong ngành xây dựng, khai thác mỏ... Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động là yêu cầu nhân viên nhất thiết phải tham dự khoá đào tạo an toàn lao động, ký vào sổ cam kết về an toàn lao động trước khi làm việc. Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức định kỳ nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được cập nhập với các kiến thức, kỹ năng mới. Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các nhà quản trị tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp. 3.3. Theo cách thức tổ chức, có các hình thức: Đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, tại lớp cạnh xí nghiệp hoặc kèm cặp tại chỗ. Trong đào tạo chính quy các học viên được thoát ly khỏi công việc hàng ngày tại doanh nghiệp. Do đó thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường cao hơn so với các loại hình thức đào tạo khác. Tuy nhiên số lượng người tham gia đào tạo rất hạn chế. Đào tạo tại chức thường được áp dụng đối với cán bộ, nhân viên vừa đi làm thừa tham gia khoá đào tạo, thời gian đào tạo có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc. Ví dụ: Mỗi tuần học một buổi hay mỗi quý tập trung vài tuần tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. Lớp cạnh doanh nghiệp: thường được áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho các doanh nghiệp lớn. Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng nhằm tuyển sinh đào tạo những nghề phổ biến lựa chọn những học viên xuất sắc của khoá đào tạo, tuyển vào làm việc trong doanh nghiệp. Học viên sẽ học lý thuyết tại lớp sau đó tham gia thực hành tại các phân xưởng trong doanh nghiệp. Các lớp đào tạo này thường mang lại hiệu quả cao hơn, học viên vừa nắm vững lý thuyết và vừa tham gia thực hành công việc ngay tại doanh nghiệp, thời gian đào tạo ngắn, chi phí đào tạo thấp. Tuy nhiên chỉ có những doanh nghiệp lớn mới có khả năng tổ chức hình thức đào tạo này. Thường là người có trình độ tay nghề cao kèm cặp hướng dẫn các học viên. 3.4 . Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo: Hình thức đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc. 3.5. Theo đối tượng học viên: Hình thức đào tạo mới và đào tạo lại. Đào tạo mới áp dụng đối với những người lao động phổ thông, chưa có tay nghề giỏi. Mặc dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm việc hoặc đã đi làm việc nhưng chưa có kỹ năng để thực hiện công việc. Đào tạo lại áp dụng đối với những người lao động đã có kỹ năng làm việc nhưng cần phải đổi cách do yêu cầu của doanh nghiệp. Tóm lại, việc lựa chọn hình thức đào tạo nào mang lại hiệu quả đều phụ thuộc vào yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung đào tạo và điều kiện trang thiết bị kỹ thuật, tài chính ... cụ thể trong từng doanh nghiệp. III. TIẾN HÀNH LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC: 1. Xác định nhu cầu đào tạo: Đào tạo thường được áp dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả công việc cho nhân viên và cho bản thân của doanh nghiệp. Các nhà quản lý nên quan tâm đến các nguyên nhân dẫn đến hiệu quả làm việc thấp. Năng lực của nhân viên kém, không có hệ thống kích thích nhân viên, cách tổ chức kém, nhân viên không biết các yêu cầu, tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc. Nhu cầu đào tạo thường đặt ra khi nhân viên không đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện các bước công việc. Để xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu: + Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào (phân tích doanh nghiệp) + Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc (phân tích tác nghiệp) + Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì? (phân tích nhân viên) a. Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá thực hiện chỉ số hiệu quả về một tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức. Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, kỹ luật lao động, tai nạn... sẽ siúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo. Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của rất nhiều các yếu tố, nhưng các doanh nghiệp lớn có thể đánh giá đ ược khả năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ. Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần phải xác định được những chức vụ sẽ bị trống và cách thức chuẩn bị ứng việc cho các chức vụ trống. Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt trong nội bộ, doanh nghiệp cần có dự kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được những kỹ năng theo yêu cầu của công việc. Nếu như doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng bên ngoài thì phải cần nghiên cứu kỹ thị trường lao động và có các biện pháp để có thể tuyển được nhân viên có đầy đủ những phẩm chất như mong muốn. Trong phân tích môi trường tổ chức, cần đánh giá đầy đủ quan điểm tình cảm, niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những quan điểm không tốt trong môi trường tổ chức. b. Phân tích công việc: Phân tích công việc gồm các bước sau: Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản sẵn có trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ. Bước 3: chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện. Phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong việc thực hiện phân tích công việc tương tự như. Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc, tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu nhập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp. Có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích sau: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát. Bước 5: Kiểm tra xác minh chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích cần phải được kiểm tra lại mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc, tại các nhà quản lý có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó. Bước 6: xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. c. Phân tích nhân viên: Loại phân tích này chú trọng vào năng lực và đặc tính cá nhân của nhân viên được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng kiến thức, quan điểm nào cần thiết được chú trọng trong quá trình đào tạo phát triển. Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo. Đào tạo theo kiểu phong trào, lôi kéo những người không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, công sức, thời gian của doanh nghiệp và vừa gây khó chịu cho nhân viên. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. 1.1. Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật thường được áp dụng theo các phương pháp sau: a. Phương pháp trực tiếp: Căn cứ vào bảng phân tích công việc, căn cứ vào tình hình phân tích công việc, căn cứ vào tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp. b. Phương pháp tính toán 1: Phương pháp này căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quy thời gian lao động của từng loại công nhân kỹ thuật ứng theo công thức sau: Kt1 = Trong đó: Kt1: nhu cầu công nhân kỹ thuật loại nghề chuyên môn i. Ti: tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc loại nghề chuyên môn i cần thiết trong tương lai. Qi: quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc loại nghề chuyên môn i. Hi: khả năng hoàn thành vượt mức trong kỳ triển vọng của một công nhân kỹ thuật thuộc loại nghề chuyên môn i. Hi: khả năng hoàn thành vượt mức trong kỳ triển vọng của một công nhân kỹ thuật thuộc loại nghề chuyên môn i. c. Phương pháp tính toán 2: phương pháp này căn cứ vào số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật cần thiết cho một quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. Kt = Trong đó: Sm: số lượng máy móc trong thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ kế hoạch. Hca: hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị chính. N: số lượng máy móc thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách. d. Phương pháp tính toán theo chỉ số: Dự toán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của công nhân kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kế hoạch theo công thức sau: Ikt = Trong đó: Ikt: chỉ số tăng Isp: chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch Iktcn: chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế hoạch Iw: chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch 1.2. Cần tuyển sinh đào tạo công nhân xác định nhu cầu kỹ thuật: Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch nhu cầu đào tạo sẽ được xác định theo công thức: Nhu cầu bổ sung = nhu cầu cần có - Số hiện có + nhu cầu thay thế Nhu cầu thay thế sẽ giành cho những người nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc, chuyển công việc... Nhu cầu thay thế được xác định bằng thông số hằng năm và được tính bằng tỉ lệ % trên tổng số công nhân kỹ thuật. Trong quá trình đào tạo, thường có một tỉ lệ học viên rơi rớt hoặc không đáp ứng nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Do đó nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo và được xác định bằng công thức như trên. 1.3. Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các quản trị gia: Các phương pháp xác định nhu cầu nói chung đều có thể sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho các quản trị gia. Tuy nhiên, để xác định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do tính chất công việc quản trị nhu cầu đào tạo các quản trị gia phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên. Các doanh nghiệp có chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị cao và phải thường xuyên quan tâm đến công tác đào tạo , bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ, nhân viên hiện tại. Doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công tác hiện tại về dự toán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt chức vụ cao hơn. Những quản trị gia hoặc nhân viên đã có đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện trọng tách mà sẽ không còn đào tạo và phát triển thêm. Những quản trị gia đang có một vấn đề trong thực hiện công việc hiện tại sẽ không hoặc chưa có khả năng thăng tiến, cần được bồi dưỡng thêm để thực hiện công tác hiện tại, riêng đội ngũ các quản trị gia đang thực hiện tốt công việc hiện tại có khả năng tiềm tàng nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm trách được cương vị, trách nhiệm mới là những người cần được chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, quản trị của doanh nghiệp. Sau khi nhu cầu đào tạo được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các nhu cầu đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo. Những mục tiêu này sẽ được sử dụng để xác định các chương trình, nội dung đào tạo các hình thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham dự khoá đào tạo. Đồng thời trong mục tiêu đào tạo cần xác định học viên phải tiếp thu học hỏi được gì về các loại và mức độ của các kiến thức, kỹ xảo khả năng thực hiện công việc sau quá trình đào tạo. 2. Thực hiện quá trình đào tạo: Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu, doanh nghiệp cần đi bước tiếp theo là xác định nội dung chương trình và thực hiện theo sơ đồ sau: Xác định nhu cầu ĐT&PT Xác định mục tiêu ĐT&PT Lựa chọn các phương pháp ĐT&PT thích hợp Triển khai thực hiện chương trình ĐT&PT Đánh giá hiệu quả chương trình ĐT&PT MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Nguồn: R.Wayne Mondy anh Rober M. Noe, Op. Cit, p.26 2.1. Đào tạo nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện ngay trong quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp đến cao, trong quá trình làm việc đều rút ra được kinh nghiệm cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề với những nhân viên có tay nghề thấp. Các dạng phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có các hình thức sau: a. Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: Đây là hình thức mà trong quá trình thực hiện học viên sẽ quan sát và ghi nhớ, học tập, thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã làm. Phương pháp này thường được áp dụng đào tạo công nhân kỹ thuật lẫn các quản trị gia. Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình thực hiện được diễn ra như sau: + Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc. + Thao tác mẫu cách thực hiện công việc. + Để công nhân thực hiện thử công việc từ chậm đến nhanh. + Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức thực hiện công việc tốt hơn. + Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân khi họ đã đạt được tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng của công việc. Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ được làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai, người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Hình thức đào tạo nay có các ưu, khuyết điểm sau: + Ưu điểm: - Đơn giản dễ tổ chức, lại có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc. - Ít tốn kém, trong quá trình đào tạo học viên cũng có thể tạo ra sản phẩm. Doanh nghiệp không cần có các phương tiện phục vụ như phòng đào tạo, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng... - Học viên nắm ngay được cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo. + Nhược điểm: - Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm giảng dạy, do đó có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó, không đúng theo quy trình công nghệ mới khiến các học viên khó tiếp thu. - Người hướng dẫn có thể cảm thấy rằng các học viên giỏi, tiếp thu nhanh sẽ là mối nguy hiểm cạnh tranh công việc nên sự hướng dẫn có thể chưa được nhiệt tình. b. Luân phiên thay đổi công việc : Đây là phương pháp luân chuyển nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn trong công việc. Kiến thức thu được trong quá trình luân chuyển công việc này rất cần thiết cho họ sau này để đảm nhận các công việc khác ở vị trí cao hơn. + Ưu điểm : Giúp học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể phân công, bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động giữa các phòng ban có hiệu quả cao hơn, còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn. Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho phù hợp. 2.2. Đào tạo ngoài nơi làm việc: gồm các phương pháp sau: a. Phương pháp nghiên cứu tình huống: Phương pháp này thường được áp dụng để nâng cao năng lực quản trị gia. học viên được nghiên cứu các tình huống về tổ chức, quản lý xảy ra trong và ngoài doanh nghiệp. + Ưu điểm: - Tạo khả năng lớn nhất để mọi người cùng tham gia, phát biểu các quan điểm khác nhau và đưa ra quyết định. - Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn. Để nâng cao hiệu quả của phương pháp cần chú ý: . Đưa ra các tình huống từ trong hoạt động của công ty, điều này có thể làm cho học viên say mê với tình huống, giúp học viên hiểu thêm về công việc trong doanh nghiệp và dễ dàng chuyển các kiến thức đã học thành kinh nghiệm trong công tác. . Chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi đưa ra tình huống cho học viên. b. Trò chơi quản trị: Học viên được đảm nhận một vị trí nào đó trong các cấp lãnh đạo của doanh nghiệp và tự giải quyết các tình huống xảy ra trong môi trường cạnh tranh gay gắt. Mỗi doanh nghiệp cần xác định mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra quyết định tương ứng nhằm đạt được các mục tiêu đó. + Ưu điểm: - Trò chơi sinh động, mang tính cạnh tranh hấp dẫn. - Học viên học được cách phán đoán những gì môi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp. - Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết mọi vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp của doanh nghiệp. - Học viên được phát triển khả năng lãnh đạo và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể. + Nhược điểm: - Đòi hỏi chi phí cao. - Học viên chỉ được chọn một trong các tình huống có sẵn làm hạn chế các tình huống sáng tạo khác. c. Phương pháp hội thảo: Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng lãnh đạo, khả năng giao tiếp, kỹ năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích khả năng ra quyết định ... Đề tài của hội thảo như: + Quản trị học + Quản trị nguồn nhân lực + Tâm lý và nghệ thuật quản trị + Quản trị tài chính + Quản trị dự án + Quản trị marketing + Quản trị sản xuất d. Phương pháp liên hệ với các trường dạy học: Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo. Các chương trình các khoá đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về các lĩnh vực: tài chính, kế toán, sản xuất... Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp sau đại học, các khoá này thường được tổ chức theo kiểu vừa làm vừa học hoặc học tập trung vào ngày nghỉ... Nói chung tuỳ theo hình thức mà doanh nghiệp lựa chọn cho phù hợp, theo mục đích và yêu cầu của mình. 3. Đánh giá hiệu quả đào tạo: Hiệu quả đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn: + Giai đoạn nhận thức: học viên tiếp thu, học hỏi được gì qua khoá đào tạo. + Giai đoạn vận dụng: học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào? Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn nhận thức là không khó nhưng để đánh giá hiệu quả của toàn khoá học là một vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian. Để đánh giá lãng phí trong đào tạo, sau một phần loại toàn bộ chương trình đào tạo, cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo (nhận thức) xem xét lại mức độ thoả mãn các mục tiêu đào tạo và đưa ra những điều chính thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau. Việc đánh giá thường được diễn ra theo ba nội dung sau: * Thí nghiệm kiểm tra (phân tích thực nghiệm) Đây là phương pháp kiểm tra hiệu quả đào tạo bằng cách sử dụng nhóm đó là: nhóm chưa được đào tạo so với nhóm đã qua đào tạo. Qua đó rút ra được những khác biệt giữa hai nhóm. Nhờ đó mà đánh giá được phạm vi và mức độ ảnh hưởng của chương trình đào tạo. Đánh giá bằng định tính: Dựa vào cách 4 dấu hiệu sau: - Mức độ phản ứng. - Mức độ nhận thức - Những thay đổi hành vi - Mức độ đạt mục tiêu * Đánh giá bằng định lượng: Thông qua việc phân tích chi phí và lợi ích đào tạo mang lại hiệu quả định lượng của đào tạo là hiệu số lợi ích thu được và những chi phí bỏ ra. 3.1. Chi phí của chương trình đào tạo: Chi phí cho các phương tiện vật chất, kỹ thuật cơ bản, như xây dựng trường sở, trang bị lại kỹ thuật, tài liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy. Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý, và đội ngũ giảng viên. Học bổng hoặc tiền lương trả cho học viên trong thời gian đi học. Chi phí cơ hội cho học viên tham dự các khoá đào tạo, không thực hiện các công việc thường ngày của họ. 3.2. Những lợi ích do đào tạo mang lại: Lợi ích tăng thêm hàng năm do học viên mang lại cho doanh nghiệp sau khoá đào tạo. Những tiết kiệm do giảm thiểu những sai sót hoặc lỗi lầm mà nhân viên gây ra so với khi chưa đào tạo. Giảm các tai nạn khi sử dụng các thiết bị và điều kiện làm việc trong công ty. Tăng cường sự ổn định và linh hoạt của công ty, là duy trì sự hoạt động hiệu quả của công ty bằng việc chuẩn bị sẵn sàng lớp nhân viên kế cận đảm nhiệm. Các lợi ích cụ thể do công ty đầu tư vào hoạt động phát triển nhân viên. Đào tạo sẽ giúp nhân viên học nghề một cách nhanh chóng, kinh tế và hiệu quả. Các nhân viên hiện tại có thể nâng cao kết quả hoạt động của họ và thường xuyên cập nhật các kiến thức mới trong lĩnh vực nghề nghiệp của họ thong qua con đường đào tạo. Khi sai sót trong công việc được giảm thiểu thì bớt đi thời gian giám sát theo dõi công việc của các nhà quản lý, họ tập trung thời gian nhiều hơn vào các hoạt động phát triển và kế hoạch chiến lược của công ty. Người lao động sẽ đóng góp nhiều hơn cho công ty nếu họ được đào tạo đúng mục tiêu. Hoàn thiện phương pháp và hệ thống tiêu chuẩn công việc. Nâng cao chất lượng. Nâng cao tính linh hoạt trong công việc. Khuyến khích phát triển trong ngành. Nâng cao lợi ích cho bản thân người lao động. PHẦN II PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY SÔNG THU A. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CÔNG TY SÔNG THU: I.QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY SÔNG THU. 1. Lịch sử hình thành và phát triển: Công ty Sông Thu là một doanh nghiệp Nhà nước do Tổng cục Công nghiệp Bộ Quốc phòng quản lý. Tên cũ là xí nghiệp đóng mới và sửa chữa tàu biển, được thành lập theo quyết đính số 483/QĐ – QP ngày 04/8 /1993 do Bộ trưởng Bộ quốc phòng ký. Quyết định số 484/QĐ- QP ngày 18/4/ 1996 do Bộ trưởng BQP ký và đổi tên mới là Công ty Sông Thu và bổ sung ngành nghề. Trong những năm 2000 – 2005 công ty Sông Thu được Bộ Quốc Phòng cho phép đầu tư nâng cấp cải tạo xí nghiệp tàu biển với kinh phí 7 tỷ đồng xây dựng một số công trình và mua sắm một số trang thiết bị phục vụ sản xuất . Với khả năng hiện có, phát huy năng lực của mình trong những năm qua công ty đã đạt những thành tích đáng kể. Hiện nay công ty là một trong những đơn vị sữa chữa và đóng mới tàu thuyền có uy tín trong ngành Công nghiệp đóng tàu Việt Nam. Hiện nay công ty có các xí nghiệp thành viên sau: + Xí nghiệp sữa chữa và đóng mới tàu biển + Xí nghiệp dịch vụ vệ sinh và làm sạch tàu dầu + Xí nghiệp thương mại + Trung tâm ứng phó sự cố tràn dầu miền Trung TÊN VÀ ĐỊA CHỈ CỦA CÔNG TY Công ty Sông Thu, tên giao dịch là: SONGTHU Company Trụ sở chính : Số 152 Đường 2/9 thành phố Đà Nẵng. Số điện thoại: ( 0511) 625666 – 622902. Fax : ( 0511) 621964. Email: Songthu@dng.vnn.vn. 2. Chức năng và nhiệm vụ chính của công ty: 2.1 Chức năng: Về quốc phòng: đây là chức năng quan trọng và đặc thù của công ty nhằm mục đích bảo vệ và củng cố an ninh quốc phòng, xây dựng tổ quốc cụ thể : Sữa chữa các phương tiện nổi phục vụ cho quốc phòng Đóng mới các loại tàu quân sự - Dịch vụ tàu biển - Dịch vụ làm sạch tàu dầu và xử lý cặn dầu Về mặt kinh tế: để tồn tại và phát triển công ty cần phải kinh doanh có lãi thông qua các chức năng sau: Sửa chữa các phương tiện nổi. Đóng mới tàu biển. Dịch vụ tàu biển Dịch vụ làm sạch tàu dầu và xử lý cặn dầu. Kinh doanh xăng dầu và khí gaz 2.2 Nhiệm vụ : Công ty Sông thu là công ty có đầy đủ tư cách pháp nhân như quy định của pháp luật nhà nước. Công ty hoạt động theo cơ chế hoạch toán Kinh doanh độc lập, lấy thu bù chi, kinh doanh có lãi nhằm mục tiêu bảo toàn và phát triển vốn trong nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước. Vì vậy nhiệm vụ chủ yếu của công ty là hoàn thành đầy đủ mọi chỉ tiêu của nhà nước và Bộ quốc Phòng giao như trích nộp ngân sách,thuế,BHXH.. thể hiện qua các mặt sau đây : - Về quốc phòng : có nhiệm vụ bảo vệ vùng biển Việt Nam ,thực hiện tốt công tác quốc phòng. - Về kinh tế : Mục tiêu quan trọng của công ty là phải kinh doanh có lãi, phải hoàn thành các nhiệm vụ do nhà nước giao như :nộp ngân sách, đảm bảo đời sống của cán bộ công nhân viên, nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị và lao động, tạo ra sản phẩm đạt tiêu chuẩn đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường. - Về mặt xã hội : phải đạt được mục tiêu “Dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh”. Bên cạnh đó còn phải có trách nhiệm đối với xã hội như quan tâm đến những người nghèo khổ, các gia đình chính sách neo đơn, đóng góp vào quỹ phúc lợi xã hội, quỹ bảo trợ những người tàn tật ... II. TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY SÔNG THU : 1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý : Công ty là đơn vị trực thuộc Tổng cục Công nghiệp Bộ Quốc Phòng, là một doanh nghiệp Nhà nước, hạch toán kinh doanh độc lập và tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của mình. Thực hiện cùng một lúc nhiều chức năng với hai nhiệm vụ chính là vừa sản xuất kinh tế vừa phục vụ cho Quốc Phòng, sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ của Bộ Quốc Phòng Cơ cấu quản lý của công ty được xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng thông qua sơ đồ sau : SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ. Xí nghiệp thương mại Xí nghiệp dịch vụ và vệ sinh tàu dầu Trung tâm ƯPSCDT P.Giám đốc kỹ thuật P.Giám đốc kinh doanh Phòng KH- KD Ban an toàn Phòng tài chính kế toán Phòng TCHC- LĐTL Phòng chính trị Phòng kỹ thuật Phòng vật tư Phòng quản lý SX Phòng KCS P.Giám đốc chính trị Ban XDCB Giám đốc công ty Xí nghiệp đóng mới và sửa chữa tàu thủy * Nhận xét về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty : Qua sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty ta nhận thấy rằng : bộ phận Marketing của công ty chưa được coi trọng. Bộ máy quản lý được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng với tầm quản lý tương đối rộng . Giám đốc công ty sẽ là người trực tiếp điều hành 3 phó giám đốc và các chi nhánh. Phó giám đốc sản xuất sẽ trực tiếp điều hành phòng vật tư, phòng kỹ thuật, phòng KCS và xí nghiệp đóng mới, Phó Giám đốc kinh doanh sẽ điều hành phòng Kế Hoạch kinh doanh, phòng quản lý sản xuất. Còn phó giám đốc chính trị sẽ điều hành phòng TC-HC-LĐ và phòng kế toán. Giữa các phòng ban có mối quan hệ chức năng và hỗ trợ với nhau. Quan hệ quyền hạn được phân định rõ ràng cho từng cấp lãnh đạo, cấp dưới chịu sự lãnh đạo từ cấp trên trực tiếp của mình . Do tầm hạn quản trị tương đối rộng dẫn đến những bất lợi không hiểu nhau, giao tế với nhau không ăn khớp. Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của các phòng ban công ty : * Giám đốc : là người có quyền hạn cao nhất và chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động của công ty trước pháp luật Nhà nước và Bộ trưởng Bộ Quốc phòng. * Phó giám đốc : có nhiệm vụ giúp giám đốc công ty điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của công ty theo sự phân công của giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về các mặt công tác được giao, đồng thời giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. * Phòng kỹ thuật : có trách nhiệm về kỹ thuật, tổ chức kỹ thuật cho sản xuất. Báo cáo lên giám đốc tình hình sử dụng máy móc thiết bị, kỹ thuật của công ty, có kế hoạch và giải pháp về máy móc thiết bị công nghệ. * Phòng tài chính kế toán : có trách nhiệm về tài chính kế toán của công ty và tổ chức việc thực hiện công tác kế toán quản lý tài chính của công ty, lập kế họach tài chính và theo dõi việc thực hiện kế hoạch đó, đáp ứng vốn kịp thời phục vụ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh, tổng hợp số liệu để lập báo cáo quyết toán tài chính công ty. * Ban XDCB: chịu trách nhiệm về công tác xây dụng các công trình, các loại hình xây dựng trong công ty * Phòng kế hoạch kinh doanh : có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện kế hoạch, tổ chức thu mua, chế biến và ký kết hợp đồng kinh tế với các đơn vị khác, tham mưu với giám đốc trong việc tổ chức sản xuất kinh doanh. * Phòng vật tư: có nhiệm vụ cung cấp đầy đủ các nguyên vật liệu cho công tác sản xuất kinhdoanh của công ty, ngoài ra còn dự trữ nguyên vật liệu, vật tư cho công ty. * Phòng tổ chức hành chính lao động tiền lương : chịu trách nhiệm tổ chức hành chính, tổ chức các bộ phận lao động và tiền lương tính toán lương và trích bảo hiểm xã hội phù hợp với kế hoạch kinh doanh chung trong toàn công ty. Tham mưu giám đốc việc sắp xếp cán bộ, nhân viên, kiến nghị với giám đốc các vấn đề về tuyển dụng, đề bạt thưởng, phạt, kỷ luật, bố trí, đào tạo và sa thải lao động. * Phòng KCS: Có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng các sản phẩm của công ty cũng như các sản phẩm của khách hàng, nhà cung cấp... * Phòng quản lý sản xuất: Có nhiệm vụ quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đáp ứng kịp thời các nhiệm vụ sản xuất của công ty. * Ban An toàn: chịu trách nhiệm về vấn đề an toàn cho xí nghiệp đóng mới và sữa chữa tàu thủy, xí nghiệp thương mại III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CỦA CÔNG TY Việc xem xét các yếu tố môi trường kinh doanh của công ty sẽ cho công ty một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan . Từ đó công ty có thể thấy rõ những khó khăn và thuận lợi , tận dụng những thuận lợi và hạn chế những khó khăn nhằm thích ứng với môi trường kinh doanh của công ty cũng như với các công ty trong ngành. Môi trường vĩ mô: Môi trường kinh tế Nền kinh tế của nước ta nói chung đang trên đà phát triển và nền kinh tế của thành phố Đà Nẵng nói riêng cũng không nằm ngoài quy luật đó. Cùng với sự phát triển của thành phố , quá trình phát triển và kinh doanh của công ty Sông Thu cũng ảnh hưởng không nhỏ. Về liên doanh: Được sự giúp đở của Bộ Quốc phòng , vừa qua công ty Sông Thu đã liên doanh với nhiều công ty khác nhau: + Công ty liên doanh với tập đoàn ELP-ATARAGA của cộng hoà Pháp với tư cách làm đại lý bán xăng dầu , gas. + Liên doanh phá dở tàu biển với Nhật Bản. + Liên doanh với tập đoàn KARACHI của Paskistan trong lĩnh vực đóng mới và sữa chữa tàu biển. + Liên doanh sản xuất container với tập đoàn CLUOD của Italia Hiện tại được sự giúp đỡ của Bộ Quốc phòng công ty xây dựng và hoàn thiện đi vào hoạt động Trung tâm ứng phó và sự cố tràn dầu Miền Trung tại Đà Nẵng. Để kịp thời tham gia vào công việc khi các sự cố xảy ra trên địa bàn , nhiệm vụ của trung tâm ứng phó sự cố dầu tràn đó là khắc phục các sự cố tràn dầu xảy ra trên biển và sông thuộc địa bàn các tỉnh Miền Trung. Tuy nhiên cuộc khủng hoảng kinh tế trong thời gian qua ở khu vực và sự tăng trưởng không mạnh mẽ của nền kinh tế vớI cuộc chiến tranh tạI Irac(2003) do Mỹ phát động, dịch Sar(2003), giá xăng dầu liên tục biến động, dịch gia cầm trong thời gian qua … cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty Sông Thu. Đã có nhiều dự án liên doanh bị huỷ bỏ, lưu lượng tàu thuyền của nước ngoài vào cũng giảm đáng kể, giá xăng dầu lên xuống thất thường đã gây khó khăn cho công ty. Tuy nhiên với sự năng động tìm kiếm thị trường, đa dạng hoá ngành nghề công ty đã nâng cao khả năng cạnh tranh và tạo được uy tín và lòng tin cho khách hàng. Môi trường công nghệ: Mục tiêu trong thời gian tới của công ty là nâng cao năng lực đóng mới và sửa chữa tàu biển nên yếu tố công nghệ có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty cần phải có các thiết bị có kỷ thuật cao. Hiện nay phần lớn máy móc thiết bị của công ty được cơ giới hoá , riêng đối với ngành dịch vụ vận tải đa số các tàu sử dụng quá , lấy chi phí sữa chữa thường xuyên nên đã làm ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của công ty. Trong thời gian tới , với chính sách khuyến khích của nhà nước và sự giúp đở của Bộ Quốc phòng công ty sẽ đầu tư có chiều sâu công nghệ sửa chữa và đóng mới tàu biển , khu xử lý cặn dầu bao gồm các dự án : Dự án 7 tỷ đồng mua xe hàn tự động đa năng , dự án 4,2 tỷ đồng mua thiết bị lò đốt cặn, … Ngoài ra , để nâng cao công tác quản lý sản xuất kinh doanh của công ty đã áp dụng công nghệ tin học vào nhiều lĩnh vực sản xuất . Khó khăn đối với công ty hiện nay là công nghệ máy móc còn lạc hậu mặc dù đã được cơ giới hoá, cán bộ công nhân viên chưa bắt kịp với những công nghệ tiên tiến. Môi trường tự nhiên: Môi trường tự nhiên là một yếu tố quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bởi vì công ty kinh doanh trên nhiều lĩnh vực : Sữa chữa tàu biển , vệ sinh tàu dầu, kinh doanh thương mại, dịch vụ cảng… *Thuận lợi: + Bờ biển Đà Nẵng dài, là đầu mối giao thông huyết mạch của đất nước nên có nhiều tàu thuyền qua lại. Vị trí của công ty Sông Thu rất thuận lợi, vừa nằm trong khu vực trung tâm thành phố vừa nằm cạnh bờ biển bên Sông Hàn thông ra biển . Tại đây cảng là nơi thu xếp Hàng hoá chủ yếu vào đất liền nên rất thuận lợi cho công việc đóng mới và sữa chữa tàu biển , bốc xếp . * Khó khăn: + Hệ thống luồng lạch có xu hướng cạn và hẹp lại có phù sa bồi đắp nên tàu thuyền khó ra vào. + Bên cạnh đó việc xây dựng cầu Sông Hàn bắc qua sông cũng đã làm trở ngại quá trình lưu thông của tàu thuyền ra vào (Vì thời gian đóng mở nhịp cầu nhiều khi gây bất lợi cho tàu bè qua lại) Môi trường chính trị, pháp luật: Môi trường chính trị của Việt Nam được đánh giá là khá ổn định trong khu vực cũng như trên thế giới . Các chính sách đối ngoại của nhà nước ta luôn chứa đựng những dấu hiệu tích cực đưa nền kinh tế đất nước hoà nhập với xu hướng chung của nền kinh tế thế giới và điều đó cũng là một thuận lợi của công ty Sông Thu. Vì là một đơn vị Quân đội nên công ty Sông Thu được sự giúp đỡ của Bộ Quốc phòng, Bộ tư lệnh Quân khu V . Tháng 02/2004 công ty được bàn giao cho Tổng Cục công nghiệp Bộ Quốc phòng. Do phải kết hợp cả hai nhiệm vụ là phát triển kinh tế và giữ vững quốc phòng nên nhiều khi khai thác và vận chuyển bị gián đoạn . Môi trường vi mô: 2.1 Khách hàng: + Đối với lĩnh vực đóng mới tàu biển : Khách hàng của công ty chủ yếu là các công ty vận tải biển dọc theo các tỉnh ven Miền Trung và Hải Phòng như: Quân chủng Hải Quân, Cảng Đà Nẵng, Cảng Quy Nhơn, công ty vận tải biển II, . Ngoài ra công ty còn thực hiện công tác kiểm tra và sửa chữa tàu thuyền của Bộ Quốc phòng . + Đối với lĩnh vực đóng mới: Đây là lĩnh vực còn mới của công ty Sông Thu nên nguồn khách chủ yếu là của Bộ Quốc phòng. Tuy nhiên trong ba năm gần đây, công ty đã dự thầu và thắng thầu đóng mớI vỏ thép với quy mô lớn và kỷ thuật phức tạp như : Tàu đầu kéo cảng cửa Việt, tàu giám hộ Cảng của Bộ Tư lệnh Bộ Đội Biên Phòng , các tàu tuần tra hải đảo ven biển của ban chỉ huy quân sự các tỉnh Bình Thuận, Ninh Thuận, Bình Định, Quãng Nam, Quãng Bình.. + Đối với lĩnh vực làm sạch dầu: Lượng khách hàng chủ yếu là tập đoàn DAMEN của Hà Lan , Liên doanh dầu khí VIETSOPTRO, tập đoàn HUNDAI – VINASHIN… Khó khăn hiện nay giữa công ty và khách hàng là có một số khách hàng luôn quan tâm đến chất lượng và một số khách hàng lại thiên về giá cả và tận dụng sự cạnh tranh giữa các công ty nên khách hàng ép giá cả xuống dưới mức quy định. Thêm vào đó việc chuyển sang cơ chế thị trường nên các công ty vận tải đều khoán công việc cho các tàu tự lo. 2.2. Nhà cung cấp: Hoạt động chính của công ty Sông Thu là đóng mới và sữa chữa nên lượng nguyên liệu của công ty sử dụng là khá lớn. Chính vì vậy việc xem xét các nhà cung cấp là cần thiết , nguồn nguyên vật liệu chính là thép đặc chủng phục vụ cho đóng mới và sữa chữa , que hàn , sơn .. Hiện tại công ty xây dựng mối quan hệ thường xuyên và chặt chẽ bằng hợp đồng dài hạn với nhà cung cấp , mỗi nguồn nguyên liệu được mua tại mỗi nhà cung cấp nhất định. Nhà máy Nghi Sơn ( Hải Phòng ): Cung cấp các loại sơn phục vụ sửa chữa và đóng mới . Nhà máy dưỡng khí Đà Nẵng: Cung cấp oxy Axetyba Nhà máy que hàn Việt Đức: Cung cấp các loại que hàn Ngoài ra với những vật tư nhỏ hoặc không thường xuyên thì được cung cấp từ bên ngoài khi cần thiết để tránh những tồn động vốn kinh doanh. Như vậy quá trình cung cấp nguyên vật liệu cho công ty phụ thuộc và các nhà cung cấp . Vì vậy bộ phận cung ứng của công ty phải nhanh nhạy và bám sát thị trường cũng như nắm vững những thông tin về giá cả nguyên vật liệu. 2.3. Các đối thủ cạnh tranh: Trong lĩnh vực đóng mới và sửa chữa có trên 30 doanh nghiệp rải rác đều các tỉnh ven biển và tập trung ở 3 thành phố lớn là : Tp Hồ Chí Minh, Đà Nẵng , Hải Phòng. * Tại địa bàn Đà Nẵng: + Đối thủ cạnh tranh thứ nhất của công ty là nhà máy đóng tàu Sông Hàn – Đây là doanh nghiệp của sở giao thông thành phố Đà Nẵng , chuyên sửa chữa và đóng mới các loại tàu có trọng tải nhỏ . Họ có lợi thế cạnh tranh nhờ sự giúp đỡ của chính quyền địa phương. Tuy nhiên họ cũng có nhiều bất lợi về con người , công nghệ lạc hậu và nhiều năm làm ăn không hiệu quả nhưng được sự giúp đỡ của UBND Thành Phố Đà Nẵng nên nhà máy đóng tàu Sông Hàn hiện nay vẫn tồn tại. + Đối thủ thứ hai của công ty là nhà máy đóng tàu X50 Hải Quân của tư lệnh Quân chủng Hải Quân, là đơn vị đóng tàu của ngành Quân đội. Công việc chính của nhà máy X50 HảI Quân là tham gia đóng mới và sửa chữa các loại tàu phục vụ cho mục đích quân sự. Các hợp đồng của công ty không phải do ký kết với khách hàng mà chủ yếu là những sản phẩm do Bộ Quốc phòng và Quân chủng Hải Quân chỉ đạo việc thực hiện đóng mới và sửa chữa. lợi thế về đội ngũ công nhân được đào tạo cơ bản , trang thiết bị hiện đại và không phải lo đầu vào nên xí nghiệp X50 HảI Quân có lợi về giá cả và tiến độ chất lượng Hiện nay thị trường của công ty Sông Thu còn tương đối nhỏ, lại gặp sự cạnh tranh của hai đối thủ trên nên công ty Sông Thu gặp phải những khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm của mình. Tuy nhiên được sự giúp đỡ của Bộ Quốc Phòng , cùng với khả năng hiện có công ty Sông Thu đã tạo ra được lợi thế cạnh tranh riêng cho mình * Tại phạm vi toàn quốc: Tại phạm vi toàn quốc có các đối thủ cạnh tranh như: Bạch Đằng, Bến Kiền , Phà Rừng ở phía Bắc. Ba Son, nhà máy đóng tàu Sài Gòn , Tổng cơ khí và công nghiệp đóng tàu thuỷ miền Nam… Đây là những nhà máy đóng tàu lớn được đầu tư mạnh, có trang bị hiện đại, công nhân lành nghề và hình thành từ rất sớm nên họ có được thị trường , những bạn hàng quen thuộc . Tóm lại các đối thủ cạnh tranh của công ty rất đa dạng và mổi đối thủ có những ưu thế riêng. Chính vì thế đòi hỏi công ty phải có những chính sách hợp lý và nổ lực lớn để hạn chế những yếu kém và phát huy thế mạnh sẵn có nhằm tạo lập được những ưu thế để đứng vững trên thị trường. B.TÌNH HÌNH SỬ DỤNG CÁC NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY SÔNG THU: I. CƠ SỞ VẬT CHẤT KỸ THUẬT: 1. Tình hình sử dụng mặt bằng, nhà xưởng tại công ty Sông Thu : Mặt bằng, địa điểm là một yếu tố rất quan trọng và là một trong những nhân tố nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Địa diểm thuận lợi sẽ tạo ra nhiều ưu thế để thu hút khách hàng, tăng tính cạnh tranh. Công ty Sông Thu nằm trên diện tích 10 ha ở Đông - Nam thành phố Đà Nẵng. Phía đông giáp sông Hàn, phía tây giáp đường cao tốc và thành phố Đà Nẵng, cách ga xe lửa 3km và cách sân bay quốc tế Đà Nẵng 2km. Công ty có cảng sông với độ cao trung bình khoảng 7- 8 met. Hệ thống triền đà ngang dọc đặt trên mặt bằng thoáng rộng đủ điều kiện để tàu 4000 tấn có thể lên xuống. Vị trí thuận lợi đã giúp công ty có thể linh hoạt chủ động trong việc bố trí, sắp xếp hệ thống nhà xưởng, thu hút khách hàng đồng thời với diện tích sử dụng cho hoạt động SXKD còn khá lớn, công ty có thể khuyếch trương mở rộng khi cần. Biểu 1 . Tình hình sử dụng mặt bằng nhà xưởng ĐVT: m2 Hạng mục Diện tích hiện có(m2) Diện tích sử dụng(m2) Ghi chú Mặt nước 85800 15000 Nhà làm việc 84796 1004 Xây V. Phòng Phân xưởng vỏ 81655 3141 Nhà kho 80071 1584 Xây mới Phân xưởng cơ khí 76396 3675 Xây mới Khu xử lý cặn dầu 62396 14000 Sân bãi 60996 1400 XNthươngmại 60496 500 Sân bãi lối đi 59896 600 Diện tích khác 59296 600 nhà xe Diện tích còn lại 59296 (Nguồn:Phòng kế hoạch kinh doanh công ty Sông Thu) Từ bảng trên ta thấy diện tích mặt nước, nhà làm việc và nhà kho rất lớn nhưng diện tích sử dụng ít. Điều này cho thấy công ty còn bỏ phí một nguồn lực rất quan trọng có thể đem lại hiêu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 2. Đặc điểm chung về máy móc thiết bị Máy móc thiết bị là yếu tố quan trọng hàng đầu trong sản xuất công nghiệp sử dụng máy móc thiết bị triệt để là sự thành công thể hiện một bước kinh doanh có hiệu quả. Ở công ty Sông Thu máy móc thiết bị chủ yếu trang bị cho xí nghiệp sữa chữa và đóng tàu mới tàu biển bao gồm : Dock nổi, Dock đà là thiết bị đưa tàu lên cao, máy khoan, máy phun cát, máy bơm, máy mài trục cơ, máy phay, máy bào, máy phun sơn... Biểu 2: Tình hình sử dụng máy móc thiết bị tại công ty Sông Thu ĐVT: Triệu đồng Loại thiết bị Số lượng Nguyên giá Hao mòn luỹ kế Giá trị còn lại Ghi chú Nhóm máy tiện 13 847 143 740 Mua mới Nhóm máy hàn 21 947 197 750 Mua mới Nhóm máy khoan 4 61.5 46.3 15.2 Máy mài trục cơ 2 106 48 58 Máy chế biến gổ 9 301 96 205 Máy dò khuyết tật 2 70 33 37 Máy nén khí 9 1754 637 1117 Máy cắt nón tôn 9 921 412 509 Dock nổi 5 1590 1219 278 Truyền đà 2 206 127 79 Máy phun cát 1 65 20 45 Cũ Máy phun sơn 4 390 88 302 Mới Máy doa 3 76 6 70 Cũ Plan xích 6 50 44 6 Nhóm xe các loại 19 3963 1467 2496 Xe bộ phận quản lý 6 1344 Tàu các loại 11 8944 2346 6298 Đóng mới Máy văn phòng 28 517 206 311 Máy phát điện 7 1030 370 960 (Nguồn:Phòng kế hoạch kinh doanh công ty Sông Thu) Từ bảng trên ta thấy rằng giá trị máy móc thiết bị của công ty Sông Thu là rất lớn. Cũng một phần do đặc điểm ngành nghề nên công ty chú trọng và quan tâm đến máy móc thiết bị nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh , khả năng chuyên môn hoá trong quá trình sản xuất kinh doanh của công ty nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Với chiến lược đưa ngành đóng tàu trở thành một ngành mũi nhọn trong tương lai thì không cách nào khác là công ty phải đầu tư chiều sâu , phát triển khoa học công nghệ nhằm cải thiện sản phẩm, hạ giá thành . Tuy nhiên phần lớn máy móc thiết bị của công ty tương đối cũ và công ty đang dần thay thế các loại máy móc thiết bị mới có năng suất cao hơn nhằm phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. 3. Đặc điểm chung về nguyên vật liệu: Nguyên vật liệu là một bộ phận chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm của công ty chủ yếu phục vụ cho sữa chữa, đóng mới và vệ sinh tàu dầu. Bao gồm nhiều vật tư khác, có qui cách chủng loại đa dạng. - Nguyên vật liệu chính để sản xuất sản phẩm bao gồm : sắt, thép, que hàn. - Nguyên vật liệu phụ bao gồm : sơn, các loại đèn, cầu chì, chuông điện, công phô, dãy kẽm cao su. - Nhiên liệu : diezen, xăng ô tô, dầu mỡ. - Phụ tùng thiết bị :Máy tiện, máy mài, máy bơm, động cơ điện, roăng điện, đồng hồ. - Vật liệu xây dựng : xi măng, vôi, khung cửa, đinh vít - Công cụ dung cụ : bản vẽ, thước, compa. 4. Hệ thống cầu cảng: Cầu bê tông cố định dời hàng nghìn mét, có độ sâu đảm bảo cho tàu neo đậu đầy đủ các thiết bị phục vụ cho tàu chuẩn bị lên triều hay vào đốc nổi sữa chữa. 5. Hệ thống nhà xưởng : Hệ thống nhà xưởng với tổng diện tích 10.000m2 phục vụ cho đóng mới và sữa chữa tàu thuyền trong mọi thời tiết. Cụ thể : - Nhà xưởng gia công vỏ thép tàu diện tích 2046m2. - Nhà xưởng gia công võ tàu nguyên - com posite - Nhà xưởng cơ khí được trang bị cầu trục 5 tấn chạy dọc, trong được trang bị đầy đủ thiết bị phục vụ gia công cơ khí. - Nhà xưởng động lực - điện diện tích 1080m2 - Hệ thống nhà kho khép kín đảm bảo tiếp nhận và bảo quản vật tư thiết bị. - Nhà cắt thép tự động CHẠY THỬ - KIỂM TRA - LẬP PHƯƠNG ÁN KẾ HOẠCH, TIẾN đỘ SỮa CHỮA, GIÁM SÁT VÀ TIẾP NHẬN TÀU NGUỒN VẬT TƯ - THIẾT BỊ PHỤ TÙNG THAY THẾ KHO VẬT TƯ - THIẾT BỊ - PHỤ TÙNG THAY THẾ SỬA CHỮA VỎ TÀU SỬA CHỮA THIẾT BỊ TRÊN TÀU SỬA CHỮA MÁY TÀU THAY THẾ KHUNG XƯƠNG VỎ HỆ TRỤC LÁI BÁNH LÁI CÁC THIẾT BỊ THÔNG DỤNG ĐIỆN TỬ CÁC TRANG THIẾT BỊ TRÊN TÀU SỬA CHỮA ĐỊNH KỲ. ĐỘT XUẤT, CẤP VỪA, CẤP LỚN, THAY CÁC CỤM CHI TIẾT TÀU NẰM TẠI BỆ HẠ THUỶ TÀU HOÀN THIỆN TIẾP CÁC CÔNG VIỆC CÒN LẠI TẠI CÀU TÀU CHẠY THỬ NGHIỆM THU, XUẤT XƯỞNG * Sơ đồ quy trình công nghệ đóng mới và sửa chữa tàu biển : Quy trình công nghệ chế tạo tàu thủy : Nguyên vật liệu nhập Kho Gia công thép Chế tạo các chi tiết dạng ống Gia công các chi tiết phi kim loại và Al Trang thiết bị máy móc Nắn phẳng Cắt Đánh sạch Sơn chống rỉ Vạch dấu cắt Xếp loại phân nhóm Uốn Chế tạo phân đoạn Chế tạo tổng đoạn Lắp ráp thân tàu Đưa tàu xuống nước Lắp ráp các trang thiết bị máy móc Chàn chỉnh hệ thống đường ống và điện Trang trí đồ mộc Sơn hoàn chỉnh CHẠY THỬ NGHIỆM THU TÀU Nhận xét: Nhìn vào sơ đồ sản xuất và sửa chữa tàu biển của công ty Sông Thu ta thấy rằng quy trình sản xuất rất phức tạp, phải trải qua nhiều công đoạn chi tiết. Trên mỗi công đoạn phải có sự tham gia của nhiều lao động. Quy trình công nghệ là cơ sở để công ty tiến hành phân tích công việc cho công nhân trực tiếp và là cơ sở để chiêu mộ và tuyển chọn. II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH CỦA TY SÔNG THU 1. Tình hình tài chính của công ty Sông Thu: 1.1. Đặc điểm hoạt động tài chính của công ty: a. Các mối quan hệ tài chính: * Quan hệ tài chính giữa công ty và nhà nước: Quan hệ này được thể hiện hai chiều vì đây là doanh nghiệp nhà nước nên quan hệ với nhà nước thông qua việc đảm bảo thực hiện nghĩa vụ về thuế và các khoản phải nộp khác, còn nhà nước có thể hổ trợ vốn cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty * Quan hệ tài chính giữa công ty với khách hàng: Mối quan hệ này được thể hiện việc thanh toán thông qua khâu bán hàng với các qui định về thời hạn tín dụng. Điều này có ảnh hưởng rất lớn đến việc kích thích hay hạn chế tiêu thụ. * Mối quan hệ tài chính công ty với nhà cung cấp Đối với nhà cung cấp ở nước ngoài hoặc ở trong nước, công ty có thể thanh toán bằng hình thức chuyển khoản hoặc điện chuyển tiền ở ngân hàng. Nhờ vào hệ thống các ngân hàng mà công ty đã gặp rất nhiều tiện lợi trong việc mua bán nguyên vật liệu. Nhìn chung qua các mối quan hệ tài chính của công ty, ta có thể nhìn thấy rằng hoạt động tài chính của công ty là quá trình liên quan đến việc tạo lập và sử dụng quỹ tiền tệ trong quá trình sản xuất kinh doanh. b. Các ảnh hưởng của hoạt động sản xuất kinh doanh: + Tình hình cung cấp và dự trữ nguyên vật liệu Các loại sản phẩm của công ty hiện nay được kết hợp rất nhiều vật liệu chính, nguyên phụ liệu khác nhau. Vì vậy, lượng nguyên liệu nhập về với số lượng rất lớn. Bình quân một đợt nhập về đến công ty từ 2 đến 4container. Vì vậy nên tình hình tài chính thuận lợi thì công ty sẽ dễ dàng trong việc mua bán nguyên vật liệu, nếu không thì sẽ ngược lại. Do đó vấn đề dự trữ nguyên liệu là rất quan trọng. Nó ảnh hưởng rất lớn đối với quá trình hoạt động sản xuất, là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. 1. 2. Phân tích tình hình tài chính của công ty: Mặc dù, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2004 giảm so với 2 năm trước nhưng công ty Sông Thu vẫn là một đơn vị kinh doanh có lãi, năng lực tài chính tương đối mạnh thể hiện qua nguồn vốn ngày càng tăng. Biểu 3: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN NĂM 2003- 2005 ĐVT: VNĐ TÀI SẢN Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 A. Tài sản lưu động 25,208,034,118 15,418,234,299 31,476,543,103 I Tiền 277,722,141 1,021,951,834 901,038,009 II Các khoản ĐT chứng khoán NH III. Các khoản phải thu 20,381,818,631 10,590,521,906 22,699,449,384 IV. Hàng tồn kho 6,287,273,525 2,678,260,306 5,954,529,507 V.Tài sản lưu đông khác 1,944,991,752 1,855,200,819 1,888,853,244 VI. Chi sự nghiệp 45,203,260 32,672,959 B. Tài sản cố định và đầu tư dài hạn 42,230,963,218 63,859,478,289 88,030,512,144 I. Tài sản cố định 34,590,176,371 49,009,292,003 53,085,674,370 II. Các khoản đầu tư tài chính DH III. Chi phí XD dở dang 7,640,791,847 14,850,186,286 34,809,856,914 Tổng cộng tài sản 67,438,997,336 79,277,712,588 119,507,055,247 NGUỒN VỐN A. Nợ phải trả 19,632,690,233 29,793,223,572 42,880,411,248 I. Nợ ngắn hạn 10,964,781,030 14,486,645,048 30,034,716,203 II. Nợ dài hạn 8,667,909,203 15,224,961,162 12,704,961,162 III. Nợ khác 81,617,362 140,733,833 B. Nguồn vốn chủ sở hữu 47,806,307,103 49,484,489,016 76,626,642,999 I. Nguồn vốn quỹ 47,806,307,103 49,484,489,016 76,626,642,999 II. Nguồn kinh phí Tổng cộng 67,438,997,336 79,277,712,588 119,507,504,247 (Nguồn : Phòng Tài chính- Kế toán công ty Sông Thu) Trong 3 năm qua, nguồn vốn kinh doanh của Công ty ngày càng được mở rộng. Năm 2005, nguồn vốn kinh doanh của Công ty đạt hơn 119,5 tỷ đồng, so với năm 2004 tăng 59,66% so với năm 2003 tăng 77,21%. Nguyên nhân là do trong các năm từ 2003 đến 2005 công ty đã ký kết và thắng thầu nhiều hợp đồng sửa chữa và đóng mới tàu thuyền. Mặt khác, trong 3 năm qua, Công ty đã có những biện pháp phù hợp giải quyết nguồn vốn bị khách hàng chiếm dụng từ các năm trước để lại. Tình hình quản lý và sử dụng tài sản lưu động của Công ty tương đối tốt, lượng tiền mặt của Công ty tăng qua các năm, điều này nói lên khả năng thanh toán của Công ty ngày càng được cải thiện. Mặt khác trong cơ cấu tài sản của công ty ta thấy rằng tổng tài sản cố định của công ty chiếm một tỷ trọng khá cao. Nguyên nhân là do trong những năm qua công ty đã đầu tư dây chuyền công nghệ máy móc nhằm phục vụ cho công tác đóng mới và sữa chữa Song, nguồn vốn vay ngắn hạn và dài hạn cũng chiếm tỷ lệ cao trong tổng nguồn vốn, điều này sẽ ảnh hưởng không tốt cho hoạt động kinh doanh của Công ty, vì sẽ gặp những rủi ro nhiều khi các khoản nợ ngắn hạn phải trả mang lại. Phân tích các thông số tài chính từ năm 2003 – 2005 Biểu 4: Các thông số tài chính Stt Các thông số Năm 2003 Năm2004 Năm2005 1 Khả năng thanh toán hiện thời 2.299 1.064 1.048 2 Khả năng thanh toán nhanh 1.726 0.879 0.850 3 Kỳ thu tiền bình quân(ngày) 97.250 51.189 80.63 4 Thu nhập/ Tài sản 0.018 0.013 0.026 5 Thu nhập/ Vốn chủ 0.025 0.021 0.041 6 Lợi nhuận gộp biên 0.026 0.022 0.187 7 Lợi nhuận ròng biên 0.016 0.014 0.031 Qua bảng số liệu trên đây có thể thấy: - Khả năng thanh toán hiện thời của công ty năm 2003 là 2.299, nhưng đến năm 2004 và năm 2005 khả năng thanh toán hiện thời của công ty lại giảm và có sự biến động lớn. Điều này chứng tỏ rằng khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của công ty còn biến động thất thường và không ổn định qua các năm. Năm 2003 đạt 2,299 điều này có nghĩa là công ty có 2,299 đồng tài sản lưu động để đáp ứng trả nợ ngắn hạn . Tuy nhiên với khả năng thanh toán hiện thời như thế công ty vẩn đủ khả năng thanh toán các klhoản nợ ngắn hạn. - Mặc dù khả năng thanh toán hiện thời của công ty tương đối tốt nhưng khả năng thanh toán nhanh còn thấp. Năm 2005 đạt 0,85, như vậy khoản tồn kho của công ty vẩn còn nhiều và tồn kho ở đây chủ yếu là nguyên vật liệu. - Lợi nhuận gộp biên và lợi nhuận ròng biên của công ty qua các năm có sự biến động , năm 2005 có tăng lên đáng kể, điều này dễ nhận biết vì hoạt động sản xuất kinh doanh của ngày càng phát triển với quy mô khá lớn và ổn định tuy ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh. Theo bảng số liệu trên thì tỷ suất lợi nhuận năm 2005 đạt chỉ có 0,031 nghĩa là cứ 1 đồng vốn thì Công ty thu được 0,031 đồng lợi nhuận. Tóm lại, qua việc phân tích thông số tài chính của Công ty, có thể thấy tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty khá ổn định, song hiệu quả kinh doanh của Công ty còn thấp. Đây là vấn đề khó khăn để Công ty có thể cải thiện hoạt động sản xuất kinh doanh của mình trong các năm tới. Vì thế, Công ty cần có nhiều nỗ lực trong việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh, đồng thời có chính sách đầu tư đúng để nâng cao hiệu quả kinh doanh, xây dựng rõ kế hoạch sản xuất kinh doanh . 2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Sông Thu: 2.1.Tình hình hoạt động sản xuất tại công ty: * Hoạt động sản xuất chính: Hoạt động sản xuất chính đó là đóng mới và sửa chữa tàu biển. Xí nghiệp đóng mới và sửa chữa được chia làm 3 phân xưởng chính: + Phân xưởng vỏ Dock đà: chủ yếu thay các loại vỏ, các loại tàu và sửa chữa bờ mặt của tàu , bảo quản tàu và đưa tàu lên dock. + Phân xưởng động lực: gia công cơ khí các loại trục tàu , các chi tiết máy, thử máy... + Phân xưởng điện: phụ trách các phần việc liên quan đến điện tàu, làm vệ sinh tàu dầu và xử lý cặn dầu. * Hoạt động sản xuất phụ: đó là các loại vận tải biển , cho thuê kho hàng , bến bãi , thuê xe con.. * Về cơ cấu sản phẩm: + Sản phẩm quốc phòng: sửa chữa và đóng mới các loại tàu quân sự, các phương tiện nổi phục vụ hco mục đích quốc phòng , dịch vụ hàng hoá qua cảng. + Sản phẩm kinh tế: Đóng mới các loại tàu có trọng tải 600 tấn và sửa chữa các loại tàu có trọng tải 3000 tấn , các loại xàlan, phương tiện nổi , bốc xếp hàng hoá qua cảng , các loại xăng dầu, gas... Biểu 5 : Tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các năm từ 2003 – 2005. Tên sản phẩm ĐVT Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 + Sp công nghiệp + Đóng mới + Sửa chữa Phương tiện Phương tiện Phương tiện 38 9 29 30 1 29 35 4 31 Thưong mại: + Xăng A83 + Xăng A93 + Dầu Diezen + Gas Lít Lít Lít Bể 1.095.448 417.284 17.539 2 827.217 409.387 21.009 2 956.937 412.567 23.324 2 Dịch vụ cảng + Bốc xếp hàng hoá + Bốc xếp tại tàu. + Nâng container Tấn Tấn Lượt 37.265 218.735 168 36.094 328.121 287 39.362 34.291 315 + Vệ sinh tàu dầu. + Vận tải Phương tiện Tấn 11 16.856 9 15.535 11 17.368 (Nguồn:Phòng kế hoạch kinh doanh công ty Sông Thu) Qua số liệu về tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty Sông Thu ta thấy rằng đối với sản phẩm công nghiệp lại có xu hướng giảm : Năm 2003 là 38 phương tiện nhưng đến năm 2004 lại giảm xuống còn 30 sản phẩm và đến năm 2005 lại tăng lên 35 . Trong khi đó sản phẩm sửa chữa lại chiếm tỷ trọng lớn . Về kinh doanh thương mại ta cũng thấy tình hình tiêu thụ có xu hướng giảm , nhìn vào số liệu ta có thể thấy xí nghiệp thương mại hoạt động chưa hiệu quả, nguyên nhân của tình hình này có lẽ là do thị trường xăng dầu trong giai đoạn này có xu hướng biến động thất thường nên cũng đã ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của xí nghiệp. Nhìn chung tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua tiêu thụ khá tốt. Tuy nhiên để phát triển hơn nữa công ty phải có những chính sách hợp lý để tiêu thụ mạnh hơn nữa trên thị trường. 2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty Sông Thu : Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam và sự chỉ đạo của Bộ Quốc Phòng, với sự nổ lực rất lớn của bản thân công ty Sông Thu qua thời gian công ty không những tồn tại mà còn đứng vững cho đến ngày hôm nay trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. Sự phát triển đó được thể hiện qua kết quả kinh doanh của công ty qua các năm 2003 - 2005 : Biểu 6: Báo cáo thu nhập của công ty Sông Thu từ năm 2003 – 2005 ĐVT: VNĐ Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 % Năm 2005 % 1. Tổng doanh thu 76,497,581,123 75,515,559,073 98.72 102,753,000,131 134,32 2. Giá vốn hàng bán 70,558,647,662 67,952,471,843 96.31 83,567,704,043 118,44 3. Lợi nhuận gộp 5,938,933,461 7,563,087,230 127.35 19,185,638,613 163 4. Chi phí BảO HIểM 339,793,608 375,181,562 110.41 472,037,794 138,92 5. Chi phí QLDN 2,998,476,408 3,749,091,607 125.03 7,583,159,367 252,9 6. Lợi nhuận từ HĐSXKD 1,775,275,702 2,014,380,524 113.47 3,125,965,361 176,08 7. Lợi nhận từ HĐTC 31,125,054 23,556,744 75.68 22,885,562 73,53 8. Lợi nhuận bất thường 7,798,429 9. Lợi nhuận trước thuế 1,783,074,131 1,554,109,860 87.16 831,000,000 46,6 10. Thuế thu nhập 570,583,722 497,315,155 87.16 348,500,747 61,08 11. Lợi nhuận sau thuế 1,212,490,409 1,056,794,705 87.16 3,150,214,132 259,81 ( Nguồn: Phòng tài chính kế toán công ty Sông Thu) Qua bảng báo cáo thu nhập của công ty Sông Thu ta thấy doanh thu của công ty có sự biến động đáng kể qua các năm . Năm 2005 doanh thu của công ty Sông Thu tăng rõ rệt . Từ hơn 75 tỷ đồng năm 2004 nhưng năm 2005 lại tăng lên một cách đáng kể và đạt 102,75 tỷ đồng, tăng 35,6% so với năm 2004 và 34,32% so với năm 2003 Nguyên nhân là do công tác đóng mới và sửa chữa tàu thủy trong năm 2005 đạt hiệu quả cao và doanh thu của ngành đóng mới và sữa chữa tàu thủy đã đóng góp một cách đáng kể trong tổng doanh thu của công ty .Doanh số của công ty tăng có thể nhận thấy chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp cũng tăng lên đáng kể, cụ thể năm 2005 chi phí bán hàng tăng 38,92% so với năm 2004, chi phí quản lý doanh nghiệp tăng lên đến 52,9% so với năm 2004 . Nguyên nhân của tình hình này một mặt do trong giai đoạn này tình hình nền kinh tế thế giới khủng hoảng và công ty Sông Thu phải có chính sách nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên công ty Sông Thu vẩn là đơn vị kinh doanh có lãi và lợi nhuận sau thuế của công ty đạt gần gấp 3 lần so với năm 2004 và 2003. III. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY SÔNG THU. 1. Thực trạng về nguồn lao động: Với đặc trưng là một đơn vị quốc phòng , lực lượng lao động của công ty Sông Thu bao gồm : sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp và công nhân quốc phòng Do yêu cầu của thời đại và tính chất của ngành nghề hoạt động nên đòi hỏi đội ngũ lao động phải có trình độ cả về số lượng và chất lượng lao động . Điều quan trọng là lực lượng lao động phải được phân bổ một cách hợp lý , đúng tay nghề, đúng cấp bậc, đúng công việc. Do đó công ty Sông Thu có đội ngũ kỹ sư và công nhân lành nghề giàu kinh nghiệm được đào tạo từ nhiều nguồn khác nhau , trong và ngoài nước. Biểu7: Số lượng lao động của công ty từ năm 2003- 2005: Chỉ tiêu Năm 2003 Tỷ trong(%) Năm 2004 Tỷ trong(%) Năm 2005 Tỷ trong(%) Tổng số LĐ 506 100 525 100 556 100 Lao động trực tiếp 390 77.08 405 77.14 432 77.70 Lao động gián tiếp 116 22.92 120 22.86 124 22.30 ( Nguồn: Phòng HC- LĐ- TL công ty Sông Thu) Từ bảng số liệu trên ta thấy rằng lao động ở công ty Sông Thu từ năm 2003- 2005 đều tăng . Cụ thể năm 2004 tăng 19 người so với năm 2003 và năm 2005 tăng 50 người so với năm 2003 và tăng chủ yếu là ở bộ phận lao động trực tiếp. Đối với lao động gián tiếp ta thấy số lượng có tăng lên song không đáng kể nhưng tỷ trọng lại giảm xuống . Năm 2003 tỷ trọng lao động gián tiếp 22.92% nhưng năm 2004 và năm 2005 lại giảm xuống còn 22.86% và 22,3% . Ở đây có sự khác biệt giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Trong khi lao động trực tiếp tăng tỷ lệ thuận với hằng năm thì lao động gián tiếp lại có xu hưóng giảm . Đây có thể là do yêu cầu và đặc điểm ngành nghề kinh doanh của công ty Sông Thu 1.2 Đánh giá lao động theo tuổi nghề: Tổng số lao động của công ty vào cuối năm 2005 còn được thể hiện qua tuổi nghề như sau: Biểu 8: Lao động theo tuổi nghề năm 2005 Nhóm tuổi Tổng số Tỷ trọng 18 –25 44 9,4 26 – 35 245 47,3 36 – 45 199 35,8 46 – 55 36 7.2 >55 1 0.3 ( Nguồn: Phòng HC- LĐ- TL công ty Sông Thu) Qua bảng trên ta thấy rằng lao động ở độ tuổi 18 - 45 chiếm một tỷ lệ rất lớn trên 92% tổng số lao động toàn công ty . Điều này cho thấy, do đặc điểm ngành nghề kinh doanh của công ty , vì vậy đòi hỏi về trình độ chuyên môn , nghề nghiệp và sức khỏe của người lao động nên công ty rất chú trọng vào giới lao động trẻ để nâng cao khả năng năng động , sáng tạo và linh hoạt trong công việc. 1.2 Đánh giá lao động theo giới tính: Biểu 9 : Lao động theo độ tuổi ĐVT: người Chỉ tiêu Năm 2003 2004 2005 Lao động nữ 42 42 45 Lao động nam 464 483 511 Tổng số 506 525 556 ( Nguồn: Phòng HC- LĐ - TL công ty Sông Thu) Nhìn vào bảng ta thấy rằng lao động nam chiếm một tỷ lệ khá lớn trong tổng lao động của công ty. Bởi vì là do tính chất sản xuất kinh doanh của công ty là đóng mới và sửa chữa tàu thủy nên lao động nam như vậy là phù hợp. 2. Đánh giá nguồn lao động trong bộ máy quản lý : Biểu 10: Tình hình lao động trong bộ máy quản lý STT Chỉ tiêu Năm 2003 Tỷ trọng Năm 2004 Tỷ trọng Năm 2005 Tỷ trọng 1 Nhân viên Quản lý kỹ thuật 16 21.9 17 21.0 18 20.0 2 Nhân viên Quản lý kinh tế 29 39.7 30 37.0 32 35.6 3 Nhân viên hành chính 24 32.9 29 35.8 35 38.9 4 Nhân viên chính trị 4 5.5 5 6.2 5 5.6 5 Tổng cộng 73 100 81 100 90 100 ( Nguồn: Phòng HC- LĐ- TL công ty Sông Thu) Trong những năm qua cán bộ Nhân viên của bộ máy quản lý bao gồm: Nhân viên quản lý kỹ thuật, quản lý kinh tế, nhân viên quản lý hành chính và Nhân viên chính trị được bố trí ở các phòng, ban, phân xưởng, đội trạm được thể hiện trong biểu sau. Từ biểu trên ta thấy, cán bộ Nhân viên quản lý qua các năm đều có xu hướng tăng lên năm 2004 tăng 8 người so với 2003, năm 2005 tăng lên 17 người. Nhân viên kinh tế năm 2003 là 29 đến năm 2004 tăng 30 chiếm 35,8 % so với tổng số lao động quản lý là tương đối phù hợp với yêu cầu kinh tế của công ty Nhân viên hành chính năm 2004 là 29 đến năm 2005 tăng lên 35 người điều này có thể làm cồng kềnh thêm bộ máy quản lý và chi phí trả lương tăng. Nhân viên kỹ thuật đáng lẽ phải tăng, từ năm 2003 đến 2005 vẫn không tăng chỉ năm 2005 có tăng thêm 1 người . Như vậy Nhân viên kỹ thuật còn thiếu so với nhu cầu của công ty trong khi mục tiêu và chiến lược của công ty là mở rộng quy mô sản xuất của ngành đóng mới và sửa chữa tàu thủy, số lượng đơn đặt hàng tăng. Lao động gián tiếp ở công ty thực tế hiện nay bố trí cho các phòng ban chức năng chưa được hợp lý, có bộ phận thì thừa như phòng hành chính tiền lương nhưng có bộ phận lại thiếu như phòng KCS chỉ có 3 nhân viên. Đây là 1 ngành đòi hỏi phải có kỹ thuật cao, có nhiều rủi ro cho nên tàu thuyền được sửa chữa và đóng mới cần phải có chất lượng cao. Nhưng hiện tại phòng KCS của công ty chỉ có 3 người không đủ để thực hiện các công việc nếu có nhiều tàu đến cùng 1 lúc. Do đó cần phải chia công việc ra từng khâu, cho từng bộ phận để hoàn thành việc giao tàu cho chủ tàu.. Số lượng nhân viên của bộ máy quản lý đông nhưng hiệu quả không cao thể hiện giữa chức năng nhiệm vụ giữa các bộ phận không rỏ ràng. Có việc nhiều bộ phận chức năng cùng làm nhưng không ai chịu trách nhiệm như: Một số nhân viên không làm hết trách nhiệm, lãng phí nhiều thời gian, hiệu quả công tác thấp. Ngược lại có nhân viên làm không hết việc dẫn đến việc trả lương không đúng với số lượng và chất lượng lao động. Một trong những nguyên nhân của nhược điểm trên là nhà máy không có qui chế làm việc thống nhất. Chẳng hạn như: phòng kế hoạch kinh doanh hiện tại có 8 cán bộ quản lý nhưng phải làm rất nhiều việc từ ký kết các hợp đồng đóng tàu và sửa chữa tàu biển đến việc giao dịch, kiểm tra chất lượng... Công việc của phòng kinh doanh và KCS cứ chồng chéo lên nhau, phòng KCS do có ít nhân viên nên công việc của phòng KCS phòng kinh doanh phải cùng thực hiện nhiệm vụ. Nhưng đến khi công việc hoàn tất thì điều khó khăn lớn nhất là không phân chia được quyền lợi 1 cách đúng đắn có khi còn đổ lỗi cho nhau. Nhìn chung bộ máy quản lý được hình thành trên cơ sở quy trình công nghệ với công suất hiện đại có tính đến xu hướng phát triển mở rộng của xí nghiệp, lao động biên chế ở các phòng ban phân xưởng bước đầu phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ. Hiện nay tỷ lệ lao động trong hợp đồng đang có xu hướng tăng dần. Tại thời điểm năm 2004 và 2005 tỷ lệ lao động hợp đồng trên biên chế là 32%. Nhân lực có trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm chủ yếu thuộc khối biên chế. C. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY SÔNG THU. 1. Đánh giá công tác đào tạo lao động từ năm 2003-2005: Nhìn chung trong những năm vừa qua công ty Sông Thu đã chú trọng nhiều hơn đến việc nâng cao trình độ năng lực của nhân viên, đội ngũ cán bộ có trình độ đã tăng lên và có khả năng làm chủ được các công nghệ hiện đại phần nào đáp ứng được đòi hỏi hiện nay của nhu cầu sản phẩm ngày càng có chất lượng cao của thị trường, tăng khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Để hiểu rõ hơn về công tác đào tạo nhân viên ta xem xét biểu thực trạng đào tạo lao động của công ty Sông Thu giai đoạn 2003 - 2005. Biểu11: Công tác đào tạo công ty SôngThu giai đoạn 2003 - 2005. Loại hình đào tạo Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Số lượng Địa điểm Số lượng Địa điểm Số lượng Địa điểm 1.Công nhân KT 126 164 173 CN cơ khí 30 Hải Phòng 45 Hải Phòng 40 Hải Phòng CN hàn 40 Hải Phòng 40 Hải Phòng 40 Hải Phòng CN sơn 30 Vũng Tàu 35 Vũng Tàu 33 Vũng Tàu CN đóng tàu 36 Vũng Tàu 44 Vũng Tàu 60 Vũng Tàu 2. Kỹ sư ,cán bộ KT + Kỹ sư + Cán bộ kỷ thuật 8 3 5 LB Nga Tại Cty 8 3 5 LB Nga Tại Cty 9 4 5 LB Nga Tại Cty 4. Cán bộ QL kinh tế 0 0 0 ( Nguồn: Phòng HC- LĐ- TL công ty Sông Thu) Ta thấy việc đào tạo của công ty chỉ chú trọng đến đào tạo khối trực tiếp, còn khối lao động gián tiếp hầu như không có kế hoạch đào tạo. Điều này là một thiệt thòi rất lớn cho đội ngũ cán bộ giáng tiếp, đa số các cán bộ quản lý kinh tế thường phải bỏ tiền túi ra để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của mình gây khó khăn cho bản thân họ khi vừa phải kiếm sống vừa phải tự bỏ tiền ra để đi học. Điều đáng khích lệ là công ty đã mạnh dạn bỏ ra một khoản chi phí khá lớn cho việc gởi cán bộ kỉ thuật sang CHLB Nga học tập để hình thành một đội ngũ chuyên gia có khả năng vận hành các công nghệ hiện đại nhất hiện nay. Hình thức này nên được tiếp tục mở rộng vì đội ngũ chuyên gia được đào tạo sẽ là nhân tố có vai trò quyết định đến khả năng cạnh tranh của công ty trong điều kiện hiện nay. Tuy nhiên trình độ lao động của công ty hiện nay vẩn không tăng lên đáng kể qua các năm đào tạo Biểu 12: Lao động theo trình độ tại công ty Sông Thu 2003 – 2005 Trình độ Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Đại học 49 9.7 51 9.7 53 9.5 Cao đẳng, trung cấp 50 9.9 55 10.5 57 10.4 CN kỹ thuật 165 32.6 180 34.3 187 33.6 LĐ tay nghề bậc cao 26 5.1 24 4.4 28 5.0 PTTH 216 42.7 215 41.0 231 41.5 Tổng số LĐ 506 100 525 100 556 100 ( Nguồn: Phòng HC- LĐ - TL công ty Sông Thu) Qua số liệu trên ta thấy số lượng lao động có trình độ công nhân kỷ thuật và lao động PTTH chiếm một tỷ lệ khá cao trong cơ cấu lao động của công ty . Hàng năm số lượng lao động ở trình độ này có xu hướng tăng song không đáng kể và tỷ trọng trong cơ cấu lại giảm . Đây có lẽ là một tín hiệu đáng mừng bởi cơ cấu lao động có xu hướng cân bằng hơn. Trong khi đó lao động có trình độ đại học và cao đẳng , trung cấp chiếm một tỷ trọng thấp nhưng hằng năm lại tăng và tỷ trong trong cơ cấu lao động lại tăng. Cụ thể lao động ở trình độ cao đẳng và trung cấp năm 2004 tăng 5 người so với năm 2003 và năm 2005 tăng 7 người so với năm 2003, trong khi đó tỷ trọng lại tăng từ 9,9% năm 2003 đến 10,5% năm 2004 và năm 2005 tỷ trọng ở trình độ cao đẵng và trung cấp không tăcng và có xu hướng giảm song không đáng kể Tuy nhiên với một công ty đóng mới và sửa chữa tàu thuỷ thì trình độ công nhân kỷ thuật lại chiếm một tỷ lệ như vậy cũng chưa đạt so với yêu cầu của ngành. Mặt khác dù công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Sông thu ngày càng đựoc chú trọng nhưng hiện nay việc các cán bộ công nhân làm việc trong công ty làm không đúng ngành đào tạo vẩn chiếm số lượng lớn trong cơ cấu cán bộ quản lý của công ty. Biểu 13: Kết cấu lao động không đúng ngành đào tạo: Chỉ tiêu 2003 2004 2005 Số LĐ không đúng ngành 12 14 14 Cán bộ quản lý kinh tế 5 6 6 Cán bộ kỹ thuật 2 2 2 Cán bộ hành chính 4 5 5 Cán bộ chính trị 1 1 1 ( Nguồn: Phòng HC- LĐ- TL công ty Sông Thu) Tỷ lệ này có xu hướng ổn định trong những năm 2004 và 2005, điều này chứng tỏ công tác đào tạo cũng như tuyển dụng nguồn lao động trong công ty vẩn chưa tốt., mặt khác nguồn lao động trong công ty phần lớn là bộ đội nên trình độ lao động của các cán bộ này chủ yếu là kinh nghiệm Nếu môi trường kinh doanh thay đổi thì công ty sẽ gặp khó khăn trong việc sản xuất kinh doanh. Do đó trong thời gian đến công ty cần chú ý đến công tác đào tạo và phát triển nhân viên để nhân viên có đủ năng lực chuyên môn vào những vị trí thích hợp. 2. Đánh giá tổ chức đào tạo: Căn cứ vào năng lực của từng cán bộ công nhân viên, căn cứ nhu cầu đào tạo của lãnh đạo chi nhánh qua từng thời điểm trưởng phòng tổ chức hành chính tiền lương có trách nhiệm phối hợp với các trưởng phòng, Giám đốc xí nghiệp, phụ trách phân xưởng xem xét nhu cầu đào tạo thực tế tại từng đơn vị trực thuộc để lập kế hoạch đào tạo. Cán bộ làm công tác đào tạo chủ yếu là cán bộ kỷ thuật, công nhân bậc cao tại các xí nghiệp sữa chữa và đóng mới. Trên thực tế số nhân viên này còn thiếu, họ vừa phải lao động như công nhân bình thường mặt khác lại phải kiêm nhiệm chức danh “giáo viên” nhưng hưởng lương như mọi cán bộ kỷ thuật khác. Chưa có một quy chế, chế độ nào để khuyến đội ngũ này tận tâm với công việc giảng dạy của mình. Các cán bộ đào tạo chỉ làm nhiệm vụ khi nào công ty có nhu cầu đào tạo lao động. Họ không được tổ chức vào thành tổ hay nhóm làm công tác đào tạo vì vậy nên thường bị động trong các kế hoạch đào tạo. Biểu14: Tình hình tổ chức đào tạo tại chổ tại công ty Sông Thu Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Số công nhân đào tạo 60 75 82 Giáo viên đào tạo 4 4 5 Số lớp đào tạo 2 3 5 Số CN đào tạo / Gviên đào tao 15 19 17 Số CN đào tạo / lớp 30 27 24 ( Nguồn: Phòng HC- LĐ- TL công ty Sông Thu) Qua bảng trên ta thấy bình quân hàng năm công ty chỉ tổ chức đào tạo tại chỗ cho công nhân trực tiếp khoảng 4 đến 5 lớp với số lượng học viên một lớp tương đối đông, 30 người năm 2003 , 24 người năm 2005 và chỉ có 5 giáo viên phụ trách giảng dạy lý thuyết và thực hành, bình quân 1 giáo viên phụ trách trên 24 học viên. Việc đào tạo như vậy là chưa hợp lý vì mức tiêu chuẩn áp dụng tại các trung tâm đào tạo lớn là một giáo viên phụ trách khoảng 10 học viên là hợp lý. Tuy nhiên qua bảng ta cũng thấy rằng công tác đào nguồn lao động của công ty đang có xu hướng tăng lên về số lượng và giáo viên giảng dạy qua từng năm nhưng số lượng đào tạo tại chổ của công ty vẩn chưa phù hợp Việc giám sát hoạt động đào tạo hầu như chưa có phòng ban nào giám sát chương trình giảng dạy của giáo viên, kiểm tra giáo trình giáo án của họ. Nhiều khi học viên đã trải qua một khoá đào tạo để nâng cao tay nghề nhưng trình độ của họ cũng không được cải thiện nhiều. Nguồn kinh phí đào tạo chủ yếu là nguồn ngân sách hàng năm do Tổng cục cấp, một phần lấy từ nguồn quỹ đầu tư và phát triển của công ty tuy nhiên nguồn quỹ này rất hạn chế. Hàng năm công ty trình kế hoạch đào tạo lên quân khu và xin cấp ngân Nhận xét : Ưu điểm: Trong thời gian qua do sự thay đổi của công nghệ đóng mới tàu biển diển ra tương đối nhanh chóng đòi hỏi người lao động không ngừng nâng cao năng lực, phẩm chất tay nghề để vừa làm chủ công nghệ , tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Nắm bắt được điều này công ty Sông Thu đã không ngừng đào tạo và phát triển nguồn lao động trong công ty bằng nhiều hình thức: đào tạo tại chổ, cử nhân viên đi học tại các trường dạy nghề trong nước, mời chuyên gia có kinh nghiệm LB Nga sang huấn luyện cán bộ trong công ty. Tồn tại: + Trình độ tay nghề của công nhân viên còn thấp và chênh lệch nhiều . Nguyên nhân của tình hình này một mặt do công tác tuyển dụng nguồn lao động còn hạn chế, việc tuyển dụng còn mang tính chất cục bộ, việc tuyển dụng con em trong ngành, hoặc mối quan hệ quen biết . Mặt khác, quy trình đào tạo và phát triển nguồn lao động chưa chú trọng, một số cán bộ đào tạo mới qua lớp đào tạo tại chức hoặc dân lập với chất lượng thấp. + Công tác đào tạo chủ yếu chỉ chú trọng đến công nhân trực tiếp, còn khối gián tiếp hầu như công ty chưa có kế hoạch đào tạo. Đa số cán bộ quản lý kinh tế bỏ tiền của mình ra để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ nên gây khó khăn cho bản thân họ khi vừa phải làm việc vừa phải bỏ tiền ra để đi học. + Cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chủ yếu là cán bộ kỹ thuật, công nhân lao động bậc cao. Trên thực tế số nhân viên còn thiếu, họ vừa phải lao động như những người công nhân vừa phải làm công tác giảng dạy cho công nhân viên, vì vậy hiệu quả sản xuát kinh doanh của công ty không được cao. Mặt khác cán bộ làm công tác đào tạo chỉ làm nhiệm vụ khi nào công ty có nhu cầu đào tạo nên thường bị động trong kế hoạch đào tạo. + Việc giám sát hoạt động đào tạo hầu như chưa có phòng ban nào giám sát chương trình giảng dạy của giáo viên. Do đó tay nghề, trình độ của công nhân viên chưa cải thiện được nhiều. + Nguồn kinh phí đào tạo chủ yếu là ngân sách hằng năm do quân khu V cấp và một phần lấy từ quỹ đầu tư phát triển của công ty. Tuy nhiên quỹ này tương đối hạn chế. Hằng năm công ty trình kế hoạch đào tạo lên quân khu và xin cấp ngân sách, nếu xin không được thì kế hoạch đào tạo coi như không thực hiện được. PHẦN III GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY SÔNG THU I.CÁC TIỀN ĐỀ CHO VIỆC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. CĂN CỨ VÀO CHIẾN LƯỢC VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY: 1. 1 Chiến lược kinh doanh của công ty : Công ty Sông Thu quyết tâm thực hiện trong giai đoạn 2006 - 2010 sẽ trở thành trung tâm đóng mới và sửa chữa của miền Trung, phát tiễn 1 cách toàn diện, vững chắc đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước. + Tìm cách mở rộng thị trường trong ngành đóng mới và sửa chữa tàu biển, dịch vụ cảng. + Mở rộng ngành dịch vụ thương mại, chú trọng hiệu quả kinh doanh nhằm phục vụ cho ngành đóng mới và sửa chữa tàu biển. + Đẩy mạnh công tác tiếp thị nhằm ký kết được nhiều hợp đồng với khách hàng trong và ngoài nước. + Khi nhu cầu tăng lên công ty cần phải đáp ứng kịp thời, bàn giao đúng thời hạn cho chủ tàu, tập trung đầu tư trang thiết bị để láp ráp và đóng mới sản phẩm nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm để có thể cạnh tranh với các cơ sở đóng mới và sửa chữa tàu biển khác. + Sẽ đầu tư thêm 2 dây chuyền DockDa tự động phục vụ cho việc đóng mới và sửa chữa tàu thuyền. Biểu 15: Tốc độ tăng trưởng dự kiến các lĩnh vực hoạt động chủ yếu Ngành Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Đóng mới và sửa chữa tàu biển 1,2 1,3 1,5 Kinh doanh xăng dầu 1,1 1,2 1,3 Vận tải biển 1,1 1,2 1,4 Vệ sinh tàu dầu 1,2 1,3 1,4 Dịch vụ cảng 1,1 1,2 1,2 ( Nguồn: Phòng KHKD công ty Sông Thu) 2.2 Mục tiêu của công ty: a. Mục tiêu dài hạn: + Trong giai đoạn 2006-2010 công ty phấn đấu mức tăng trưởng doanh thu bình từ 15-25%/năm để đến năm 2010 doanh thu đạt 135 tỉ đồng, lợi nhuận đạt được từ 3 đến 6 tỉ đồng. + Cải thiện đời sống công nhân viên thu nhập bình quân từ 1,1 triệu đến 1,8 triệu đồng. + Nộp ngân sách nhà nước ngày một tăng từ 2,3 tỷ đồng đến 5 tỷ đồng. + Phấn đấu đến năm 20010 hoàn thành đúng hạn dự án 54 tỷ đồng từ nguồn vốn ODA và đưa vào sử dụng vào năm 2006. + Công ty cố gắng mở rộng qui mô sản xuất công nghiệp đứng thứ 2 trong ngành sau nhà máy đóng tàu Vũng Tàu. b. Mục tiêu ngắn hạn: ( năm 2006) + Hoàn thành và đưa vào sử dụng sàn nâng tàu Syncrolif. + Phối hợp với các nhà máy đóng tàu trong Tổng Cục và các nhà máy khác nhận sửa chữa, đóng mới các phương tiện thủy truyền thống . + Đóng mới hoàn thiện bàn giao tàu L146 cho Trung tâm Quốc gia ứng phó sự cố tràn dầu khu vực Miền Trung, tàu DST 4612 (3500CV) cho Cảnh sát biển Việt Nam có sự chuyển giao công nghệ của tập đoàn Damen. Triển khai dự án đóng tàu đa năng cho trung tâm ứng phó sự cố tràn dầu. 2. CĂN CỨ VÀO MỤC TIÊU ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC: + Nâng số lương lao động lên 1,3 lần + Giảm số lao động phổ thông xuống còn khoảng 10% trên tổng số lao động trực tiếp sản xuất của công ty, bởi vì trong những năm đến công ty sẽ đầu tư các máy móc thiết bị để chuyên môn hóa, hiện đại hóa công nghệ ngành đóng tàu + Chú trọng đào tạo cán bộ quản lý, giúp cho nhân viên mới có thể hòa nhập nhanh chóng vào môi trường làm việc của công ty và có thể đảm bảo được các công việc . + Tăng số lượng công nhân bậc 4- 5, bậc 6 – 7 khoảng 5% nhằm đảm bảo cho công ty trong tương lai có một đội ngũ công nhân lao động với trình độ tay nghề cao, đáp ứng tốt các nhu cầu của công ty. + Tăng nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn lao động trong những năm tiếp theo 10% II. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ, KỸ THUẬT ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY SÔNG THU: 1. Đặc điểm ngành nghề: Do tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh nên hầu hết lao động trong công ty Sông Thu đều là lao động nam, làm việc trong môi trường ồn ào, bụi bặm, công việc nặng nhọc đòi hỏi công nhân phải có sức khoẻ tốt. Mặc khác ngành đóng mới và sửa chữa tàu biển bao gồm những công đoạn và công việc phức tạp, thao tác trên các phương tiện máy móc hiện đại đòi hỏi công nhân viên phải đảm bảo trình độ tay nghề và kỹ năng chuyên môn cao để mau chóng thích nghi với công việc mới. 2. Do khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện: Trong những năm sắp đến, trong chiến lược kinh doanh của công ty sẽ mở rộng lĩnh vực đóng mới và sữa chữa tàu thủy. Vì vậy nó sẽ thu hút một số lượng lao động khoảng 120 lao động. Đó là hoàn thành và đưa vào sử dụng sàn nâng tàu Syncrolif, đóng mới và hoàn thiện bàn giao tàu L146 cho trung tâm Quốc gia ứng phó sự cố tràn dầu khu vực miền Trung, phối hợp với các nhà máy đóng tàu trong Tổng cục và các nhà máy đóng tàu khác nhận sữa chữa , đóng mới các phương tiện thủy truyền thống có trọng tải đến 1600 tấn... Chính vì vậy công ty cần phải có hướng đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng những yêu cầu của công việc cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. 3. Do sự tiến bộ của khoa học công nghệ: Sự phát triển của khoa học công nghệ tạo điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao năng suất tạo cơ hội cho công ty có điều kiện đổi mới hệ thống trang thiết bị, tạo ra những sản phẩm đạt tiêu chuẩn cao đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Trong thời gian đến với kế hoạch nghiên cứu và phát triển công nghệ của công ty Sông Thu: + Bảo vệ thành công và triển khai dự án đầu tư tăng năng lực 150 tỷ trong giai đoạn 2006 – 2010 . + Đẩy mạnh nghiên cứu, ứng dụng công nghệ tiên tiến trong ngành đóng tàu cả trong và ngoài nước vào quá trình đóng mới và sữa chữa. + Nâng cao công tác quản lý KHCN và môi trường đưa các ứng dụng phần mềm quản lý thiết bị vào chương trình quản lý của công ty. Vì vậy để đáp ứng được nhưng đòi hỏi đó thì công ty phải có một chính sách phát triển nguồn nhân lực sao cho thích ứng với sự thay đổi của khoa học công nghệ nhằm đáp ứng tốt chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. 4. Do thị trường lao động: Về thị trường lao động ở Đà Nẵng trong những năm trở lại đây cùng với sự phát triển của nền kinh tế, ngành đóng mới và sửa chữa tàu thủy nói riêng và các ngành khác nói chung đang từng bước phát triển và ổn định. Chính vì thế mà các ngành cơ khí, điện ngày càng phát triển mạnh, thu hút được một số lao động dồi dào và phong phú. Tuy nhiên, mặc dù lao động phong phú song trình độ về ngành đóng tàu thủy vẩn còn thấp, khả năng áp dụng khoa học công nghệ của ngành tàu thủy chưa cao. Vì vậy để phát triển thì công ty cần phải đầu tư cho việc đào tạo và phát triển nguồn lao động trong công ty nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường. III. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY SÔNG THU. 1. Xác định nhu cầu đào tạo: Trong những năm gần đây, sự biến động mạnh của thị trường lao động tại Đà Nẵng nói riêng và trong toàn quốc nói chung, đã ảnh hưởng không nhỏ đến tiến độ sản xuất sản phẩm và tình hình kinh doanh của công ty Sông Thu. Vì thế trước tình hình đó công ty cần phải xây dựng kế hoạch nhằm ổn định đội ngũ lao động cũng như nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng của cán bộ công nhân viên trong công ty. Để đảm bảo giảm tối thiểu số công nhân bỏ việc và hoà nhập với môi trường làm việc đảm bảo tăng năng suất lao động và giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng. Công ty cần mở ra một chương trình đào tạo cho các công nhân. Phần lớn, lực lượng lao động phổ thông trong công ty chưa qua đào tạo chiếm tỷ lệ khá lớn trong cơ cấu lao động. Họ chưa có tay nghề hoặc có nhưng tay nghề còn quá kém, chưa đáp ứng được các nhu cầu cần thiết của công việc và chưa đáp ứng được sự tiến bộ của công nghệ máy móc mới. 1.1. Phân tích tổ chức: Hiện tại trong tổng số lao động của công ty thì lực lượng lao động trực tiếp chiếm trên 70% trong cơ cấu lao động của công ty, trong đó lực lượng lao động phổ thông chưa qua đào tạo chiếm một tỷ trong tương đối lớn và chủ yếu là ở xí nghiệp đóng mới và sữa chữa tàu thủy. Mặt khác, hiện tại công ty đang có xu hướng mở rộng quy mô sản xuất mà cụ thể là mở rộng quy mô sản xuất ngành đóng mới và sửa chữa tàu thủy. Cụ thể là công ty đang thực hiện dự án đầu tư xây dựng, triển khai thi công sàn nâng Syncrdift với công suất từ 300 – 400 tàu/ năm và dự kiến đến tháng 5/ 2006 sẽ đưa hệ thống này vào sữ dụng, dự án tăng năng lực đóng mới và sửa chữa ở giai đoạn 2. .. Căn cứ vào các chỉ tiêu, kế hoạch sản xuất của công ty vào năm 2006 -2010 ta có thể biết được số lượng nguồn nhân lực cần đào tạo cho xí nghiệp đóng mới và sửa chữa tàu thủy như sau: Biểu 16: Nhu cầu đào tạo và phát triển tại xí nghiệp đóng mới ĐVT: người Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1. Đại học: + KS vỏ. + KS Điện + CG khung tàu 12 3 3 6 15 5 4 7 20 6 5 9 2. Cao đẳng, trung cấp 43 52 68 3. Công nhân: + Bậc thợ 7/7. + Bậc thợ 6/7. + Bậc thợ 4-5/7 190. 41 56 93 209 45 62 102 230 50 73 107 Tổng 245 276 318 ( Nguồn: Phòng HC – LĐ - TL Công ty Sông Thu) Trên cơ sở các loại lao động được đào tạo đã được xác định ở trên, chúng ta cần phải phân tích công việc mà họ đảm nhận và đánh giá thực trạng tay nghề của những lao động được tuyển để xác định cần phải đào tạo họ những gì? Qua số nhu cầu cần đào tạo ở trên trong thời gian đến khá lớn nhưng hiện tại tổng số lao động được đào tạo và phát triển như sau: Biểu 17: Số lượng đào tạo nhân lực tại phân xưởng đóng mới và sữa chữa Chỉ tiêu Năm 2005 1. Đại học: + KS vỏ. + KS Điện + CG khung tàu 9 3 2 4 2. Cao đẳng 25 3. Công nhân : + Bậc thợ 7/7. + Bậc thợ 6/7. + Bậc thợ 4-5/7 173 38 51 84 Tổng 207 (Nguồn: Phòng TC – LĐ - TL Công ty Sông Thu) Từ 2 biểu 16 và biểu 17 trên ta sẽ thấy rằng điều này sẽ làm xuất hiện thêm nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên tại xí nghiệp đóng mới và sữa chữa tàu thủy nhằm có đủ số lượng để phục vụ cho nhu cầu, mục tiêu và chiến lược mà công ty đề ra trong thời gian đến. Cụ thể phải đào tạo thêm: Biểu 18: Nhu cầu cần đào tạo thêm lao động tại xí nghiệp đóng mới Chỉ tiêu Năm 2006/2005 Năm 2007/2005 Năm 2008/2005 1. Đại học: + KS vỏ. + KS Điện + CG khung tàu 3 0 1 2 7 2 2 3 11 3 3 5 2. Cao đẳng 18 27 43 3. Công nhân : + Bậc thợ 7/7. + Bậc thợ 6/7. + Bậc thợ 4-5/7 17 3 5 9 36 7 11 18 57 12 22 23 Tổng 38 70 111 1.2. Phân tích công việc: Công ty Sông Thu là công ty mà hoạt động sản xuất kinh doanh đóng mới và sửa chữa tàu thủy chủ yếu nên có một hệ thống sản xuất rất phức tạp và trải qua nhiều công đoạn và tại mỗi công đoạn người công nhân( hay nhóm công nhân ) thực hiện một bước công việc khác nhau. Cho nên cần phải áp dụng phương pháp đào tạo thế nào sao cho hợp lý đối với công việc của công nhân đó. Công tác bố trí sắp xếp lao động trên dây chuyền sản xuất phải căn cứ và bản mô tả công việc và bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc. Từ kết quả phân tích công việc các nhà quản trị tiến hành bố trí lao động phải đúng với yêu cầu về ngành nghề đào tạo và trình độ, không được bố trí trái ngành nghề đào tạo. Cũng thông qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn chi tiết tiêu chuẩn công việc ta tiến hành bố trí, sắp xếp lao động và nếu công nhân không đủ các kỹ năng sẽ có thể đào tạo lại hoặc sa thải, hay luân chuyển công việc. * Đối với xí nghiệp đóng mới và sửa chữa tàu thủy: Hiện tại, công ty sửa chữa và đóng mới 3 loại tàu chính, các loại tàu này đều có những thiết bị và chi tiết hoàn toàn giống nhau. Vì vậy lấy tàu Phú Quý công trình 500 mã lực làm ví dụ điển hình, các loại tàu khác cũng phân tích tương tự: Nhận dạng công việc: Ngày 6/3/2006 Thực hiện bởi Công nhân trực tiếp sản xuất Kiểm tra bởi Trưởng phòng kỹ thuật Tên công việc Sửa chữa tàu Phú Quý Miêu tả công việc: Tên công việc Sửa chữa tàu Phú Quý Báo cáo cho Trưởng phòng kỹ thuật Xác định công việc: Phạm vị công việc Nội dụng các bước công việc Loại thợ cần tiến hành Giờ lao động Công việc sản xuất Chính Lên triền Cán bộ phòng kỹ thuật 2 giờ Lên dock Cán bộ phòng kỹ thuật 4 giờ Khảo sát phần vỏ(tuỳ theo quy định của cấp sửa chữa mà xác định số tôn để thay) Cán bộ phòng kỹ thuật 5 ngày Hệ trục bạt chân vịt (đo độ mòn của bạc, của trục cánh chân vịt để thay) Tổ mộc, tổ cơ khí, tổ nguội, tổ sơn, tổ đường ống 1 ngày Kháo sát phần máy chính, máy phụ, hệ thống van ống, hệ thống điện, môtơ điện, hàng hải chiếu sáng, thông tin liên lạc Tổ cơ khí, tổ điện , tổ đường ống 10 ngày Thi công sửa chữa Công nhân kỹ thuật và trực tiếp sản xuất 15 ngày Đăng ký của cơ quan hải quan Phòng kinh doanh 2 ngày Tiến hành thay tôn, sắt thép ở phần võ Công nhân kỹ thuật và trực tiếp 5 ngày Kết cấu khung sườn trong hầm tàu Tổ nguội sửa chữa, tổ cơ điện 7 ngày Phun cát làm sạch vỏ sạch( đạt độ tiêu chuẩn SA20) Tổ máy 1 ngày Sơn vỏ tàu (4 lớp) Tổ sơn 4 ngày Gia công phần máy Tổ máy, tổ cơ khí, tổ gia công, tổ điện 12 ngày Kiểm tra thiết bị điện 2 ngày Van ống Tổ đường ống 3 ngày Lắp ráp hoàn chỉnh Tất cả các tổ 5 ngày Thử, hạ thuỷ đưa xuống nước nổ thử tại bến và chạy thử đường dài. Cán bộ kỹ thuật 1 ngày Bàn giao lại cho chủ tàu Phòng kinh doanh Công việc phụ trợ Bảo hành Vận chuyển nội bộ giữa các công đoạn Vệ sinh Công việc quản lý Quản lý phân xưởng Quản lý phân xưởng Thường xuyên Kiểm tra đôn đốc và giám sát công trình Trưởng phòng kỹ thuật Thường xuyên Kiểm tra phần chất lượng Ban KCS Định kỳ An toàn của tàu thuỷ Ban an toàn Định kỳ Yêu cầu các nội dung công việc sau khi sửa chữa xong phải được kiểm tra đạt tiêu chuẩn kỹ thuật mới được bàn giao cho chủ tàu. Xây dựng bản tiêu chuẩn công việc đối với công nhân trực tiếp sản xuất: Ngày 6/3/2006 Thực hiện bởi Công nhân trực tiếp sản xuất Kiểm tra bởi Trưởng phòng kỹ thuật Tên công việc Sửa chữa tàu Phú Quý Yêu cầu về trình độ học vấn: Ngoài yêu cầu về cấp bậc công việc đối với từng nội dung công việc người công nhân cần phải tốt nghiệp văn hoá phổ thông trung học, qua khoá đào tạo nghề kỹ thuật tối thiểu 12 tháng, thành thạo tao tác vận hành máy. Yêu cầu về kinh nghiệm: Phải có ít nhát 2 tháng thử việc, phải tìm ra được các nguyên nhân gây ra hỏng hóc, các lỗi thông thường. Yêu cầu về kiến thức kỹ năng: Phản ứng và xử lý nhanh các sự cố bất ngờ, sáng tạo trong công việc, am hiểu các máy móc thiết bị. Yêu cầu về thể chất: Phải có sức khoẻ tốt. Phải được chính quyền địa phương cấp giấy chứng nhận Đòi hỏi phải có mức độ tập trung cao trong công việc để đảm bảo chính xác Thị giác từ 9/10 trở lên để tránh các thao tác nhầm lẫn Yêu cầu về điều kiện làm việc: Nơi làm việc thoáng mát rộng rãi, đầy đủ dụng cụ, máy kiểm tra để công nhân làm việc, cũng có khi làm ngoài trời ồn ào. Các mối nguy hiểm: Làm việc trong các phân xưởng ồn ào và bụi bặm có thể gặp rủi ro trong quá trình làm việc. Từ bảng phân tích công việc và bản tiêu chuẩn công việc như trên ta thấy rằng công việc đóng mới và sữa chữa tàu thủy rất phúc tạp và trải qua nhiều công đoạn. Tuy nhiên lực lượng lao động hiện nay của công ty chưa đáp ứng được về số lượng cũng như trình độ công việc. Cụ thể: Biểu 19 : Nguồn nhân lực tại xí nghiệp đóng mới và sửa chữa năm 2005 Chỉ tiêu Tổng Đại học Cao đẳng, trung cấp CN kỹ thuật LĐ Phổ thông Phân xưởng võ 187 10 32 42 105 Phân xưởng điện 50 4 9 14 23 Phân xưởng cơ khí – Động lực 85 5 10 17 53 ( Nguồn: Phòng HC- LĐ- TL công ty Sông Thu) Tuy nhiên với số lượng và trình độ lực lượng lao động như hiện tại thì chưa thể đáp ứng được mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian đến là tăng số lượng lao động lên 1,3 lần. Do đó trong những năm đến công ty cần tăng nhu cầu lao động thêm. Biểu 20 : Số nhu cầu lao động tại xí nghiệp đóng mới và sửa chữa năm 2006 Chỉ tiêu Tổng Đại học Cao dẳng, trung cấp CN kỹ thuật LĐ Phổ thông Phân xưởng võ 243 12 42 55 137 Phân xưởng điện 65 5 12 18 30 Phân xưởng cơ khí – Động lực 111 7 13 22 69 1.3 Phân tích nhân viên: Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và tay nghề của nhân viên trong công ty. Hiện tại trong công ty lực lượng lao động phổ thông chưa qua đào tạo của công ty chiếm tỷ trọng cao trong tổng lao động trực tiếp của công ty và số lượng tăng hàng năm có xu hướng tăng, năng lực làm việc của công nhân tại xí nghiệp đóng mới và sửa chữa còn thấp. Điều này thể hiện trong bởi mức độ hoàn thành công việc của công nhân tại xí nghiệp Biểu21 : Kết quả hoàn thành công việc của lao động tại xí nghiệp đóng mới và sữa chữa trong năm 2005 ĐVT: Người: Xuất sắc Giỏi Khá Trung bình Yếu 9 27 90 185 48 ( Nguồn: Phòng HC- LĐ - TL công ty Sông Thu) Điều này đặt ra cho ban lãnh đạo công ty phải xem xét cần phân tích, đánh giá được những lao động, bậc thợ nào cần đào tạo, để phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty trong tương lai. Biểu 22: Số lượng công nhân tại xí nghiệp đóng mới năm 2005 ĐVT: Người Bậc lao động IV V VI VII Phân xưởng vỏ 43 40 61 35 Phân xưởng điện 14 8 9 6 Phân xưởng cơ khí – Động lực 28 21 12 9 ( Nguồn: Phòng HC- LĐ - TL công ty Sông Thu) Vì vậy để hoàn thành công việc đúng tiến độ sản xuất kinh doanh cũng như mục tiêu chiến lược công ty đặt ra thì nhu cầu đào tạo đối với công nhân tại xí nghiệp đóng mới và sửa chữa như sau: Biểu 23: Nhu cầu cần đào tạo công nhân tại xí nghiệp đóng mới năm 2006 ĐVT: Người Bậc lao động IV V VI VII Phân xưởng vỏ 47 44 67 39 Phân xưởng điện 16 10 11 7 Phân xưởng cơ khí – Động lực 31 23 23 10 ( Nguồn: Phòng HC- LĐ - TL công ty Sông Thu) Để tiến hành công tác nâng bậc thợ cho công nhân thì theo quy định của Tổng Cục công ty cần có phương pháp đánh giá năng lực, kỹ năng của nhân viên và thời gian làm việc của công nhân trong công ty. * Đối với công việc như: + Thay tôn, cắt, nắn phẳng, sơn vỏ tàu, vạch dấu thì đạt chỉ số bậc tối đa là V. Nếu tăng bậc nữa thì phải chuyển sang làm việc tại bộ phận khác. + Đối với công việc của tổ trưởng, tổ phó số bậc tối đa là là bậc VI. + Đối với quản đốc và phó quản đốc thì đạt số bậc tối đa quy định là VII. * Số năm làm việc tối thiểu có thể tăng bậc thợ là : + Bậc IV lên bậc V tối thiểu phải trải qua 2,5 kinh nghiệm. + Bậc V lên bậc VI tối thiểu phải trải qua 4,5 kinh nghiệm. + Bậc VI lên bậc VII tối thiểu phải trải qua 6,5 kinh nghiệm. * Đối với những nhân viên “ không muốn làm” ban lãnh đạo công ty không cần quan tâm đến nhu cầu đào tạo và phát triển mà nên xem xét các loại mâu thuẩn giữa các nhân viên trong công ty hay giữa nhân viên với ban lãnh đạo của công ty , xem xét lại các chính sách lương bổng , chế độ hưu trí , khen thưởng, các cơ hội thăng tiến.. từ đó tìm ra giải pháp khắc phục. Trong 3 năm qua , công ty đã chú trọng đến các chính sách đối với cán bộ công nhân viên trong công ty. Trong 3 năm 2003 – 2005 công ty đã nâng lương cho 71 trường hợp, giải quyết tốt các chính sách đối với người lao động như nghĩ hưu 8 người, chuyển hợp đồng lao động thời vụ sang hợp đồng lao động có thời hạn 55 người... 2. Xác định mục tiêu đào tạo: Trong các tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm : + Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc được tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên thực hiện công việc mới. + Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi, kỹ thuật công nghệ trong doanh nghiệp. + Hướng dẩn công việc mới cho nhân viên mới. + Chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận. + Giúp người công nhân thao tác, điều khiển máy móc chính xác, tạo ra sản phẩm có chất lượng đồng thời tránh được các tai nạn trong công việc điều khiển máy công nghiệp. + Song song với việc nâng cao tay nghề, cần phải chú trọng đến mục tiêu phát triển chung của ngành. Bên cạnh đó, qua chương trình đào tạo sao cho đạt được mục tiêu lâu dài chung của công ty là ổn định lực lượng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo công việc làm ổn định cho đội ngũ công nhân và góp phần vào sự phát triển chung của toàn xã hội. 3. Xác định nội dung đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo : 3.1 Nội dung đào tạo: Qua tìm hiểu, đội ngũ công nhân có tay nghề không đồng đều, khả năng khác nhau. Nên việc đào tạo nhất thiết phải được phân chia theo từng nhóm, từng phân xưởng với các nội dung đào tạo khác nhau và phải mang tính thiết thực đối với công việc, có tính logic với nhau, đảm bảo tính kế thừa cao Tuy nhiên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty vẩn chưa nhiều và chủ yếu dựa vào các cán bộ kỷ thuật và công nhân lành nghề nhưng lực lượng giáo viên của công ty số lương còn thiếu so với nhu cầu của công tác đào tạo và phát triển. Biểu 24: Số giáo viên hướng dẩn tại xí nghiệp đóng mới năm 2005 Da