Đề tài Thực trạng kênh phân phối Dược phẩm tại Việt Nam- Áp dụng cho việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH dược phẩm Gia Phú

LỜI NÓI ĐẦU Ngày nay với xu thế phát triển của đất nước, mọi ngành nghề đòi hỏi phải chuyên nghiệp, phải có định hướng trước cho mình, phải có đường đi nước bước thật cụ thể. Nước ta đang chuyển mình sang một nền kinh tế đổi mới, một nền kinh tê đỉnh cao trên thế giới thông qua hai sự kiện nổi bật và vô cùng quan trọng đó là : Gia nhập WTO và Hội nghi thượng đỉnh APEC. Chính vì lý do đó mà đòi hỏi mọi doanh nghiệp phải định cho mình một hướng đi, phong cách làm việc. Một doanh nghiệp có thành công hay không phụ thuộc chiến lược Makerting của mình trong đó tiêu chí 4-P là rất quan trọng (Sản phẩm- Gía cả- Phân phối - Xúc tiến hỗn hợp ) Ngày nay mọi doanh nghiệp không những phân phối sản phẩm của mình qua các trung gian mà phân phối theo nhiều cấp bậc trung gian nhằm đảm bảo kênh tiêu thụ của mình một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. Với câu hỏi cho các nhà doanh nghiệp là tại sao lại phải dung nhiều cấp bậc trung gian trong kênh phân phối của mình,,, chính là việc đưa những sản phẩm của mình tới tay người tiêu dung một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất việc xác định mục tiêu thị trường của mình cũng rất quan trọng nó đòi hỏi người xác định phải nắm vững vị trí địa lý thu nhập bình quân người dân, sản phẩm cạnh tranh….. Việc phân phối những sản phẩm của mình theo các cấp bậc trung gian đôi khi cũng làm ảnh hưởng đến sự lộn xộn về giá vì khi thị trường mới khai thác thì khả năng chưa tiêu thụ được nhiều mà khi cấp trung gian đã có nhiều mối quan hệ với những thị trường tiềm năng thì khả năng giá cả hàng hoá của thị trường tiềm năng là rất ảnh hưởng bởi thị trường mới này. Đây cũng là bài toán cho các nhà doanh nghiệp về chiến lược phân phối sản phẩm của Công ty mình. Việc thành lập chi nhánh văn phòng của các doanh nghiệp khi khả năng thị trường đó là rất tiềm năng và xác định đó là lâu dài. Công ty TNHH Dược Phẩm GIA PHÚ là Công ty chuyên kinh doanh về dược phẩm nhập khẩu và phân phối song song, sau một thời gian thực tập tại Công ty cũng như dưới sự hướng dẫn của TS. Hồ Thị Bích Vân và nhân viên kinh doanh của Công ty, em đã quyết tâm chọn đề tài : “Thực trạng kênh phân phối Dược phẩm tại Việt Nam- Áp dụng cho việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH DP GIA PHÚ” Đây thực sự là vấn đề đang được rất quan tâm của Ban Giám Đốc trong công ty vì đây là Công ty kinh doanh với công việc chuyên nhập khẩu uỷ thác phân phối tại thị trường Việt Nam và phân phối song song cùng nhiều sản phẩm của công ty bạn đòi hỏi ban Giám Đốc đã xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh của từng sản phẩm, từng thời điểm cụ thể đó là công việc vô cùng khó khăn và nhay cảm… Với chuyên đề : “Thực trạng kênh phân phối Dược phẩm tại Việt Nam- Áp dụng cho việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH DP GIA PHÚ” gồm 3 chương : Chương I : Những lý luận cơ bản về kênh tiêu thụ Dược phẩm tại Việt Nam Chương II: Phân tích thực trạng của hệ thống kênh phân phối Áp dụng cho việc hoàn thiện kênh phân phối của Công ty Dược Gia Phú. Chương III: Giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH DP GIA PHÚ. CHƯƠNG I : NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH TIÊU THỤ DƯỢC PHẨM TẠI VIỆT NAM I .NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ DƯỢC PHẨM VIỆT NAM. 1. Những khái niệm về kinh doanh dược phẩm - Khái niệm về dược phẩm Dược phẩm là thuốc chữa bệnh giành cho người được phếp của Bộ y tế cho phép lưu hành trên toàn quốc có số đăng ký của bộ y tế, ghi rõ hạn sử dụng , ngày sản xuất, nơi sản xuất. - Khái niệm về kinh doanh Dược phẩm Kinh doanh dược phẩm là buôn bán những thành phẩm được phép của bộ y tế qui định. đó là phải có giấy phép hành nghề theo đúng qui định, giấy phép kinh doanh của dược phẩm và những giấy tờ có lien quan theo qui định của Bộ y tế. - Khái niệm nhập khẩu uỷ thác Nhập khẩu uỷ thác là hình thức nhập khẩu gián tiếp thông qua Công ty khác, nhưng những sản phẩm đều do hai bên mua và bán thống nhất và được phép bộ y tế của hai bên quy định theo tiêu chuẩn của tổ chức y tế thế giới. - Những lý luận cơ bản của nhập khẩu uỷ thác : Nhập khẩu uỷ thác qua Công ty Dược phẩm khác có chức năng xuất nhập khẩu đòi hỏi phải có tính chuyên nghiệp cũng như có tính cạnh tranh về nhiều mặt như giá cả, phí uỷ thác, thời gian giao hàng, thời gian nhận hàng, kho tàng bến bãi… Sự uy tín của những nhà sản xuất trên thế giới ảnh hưởng rất lớn đến nhà uỷ thác trong nước đây cũng là những lý do chính để Công ty nhập khẩu lưa chọn cho mình một hướng đi tốt nhất. 2. Sự hình thành trung tâm bán buôn và nhà thuốc bán lẻ: Sau khi đất nước ta chuyển đổi cơ chế sang cơ chế thị trường thì bắt đầu cũng hình thành trung tâm bán buôn dược phẩm lúc đó ở những thành phố lớn như : Sài Gòn, Hà Nội những trung tâm này chỉ xuất hiện rải rác ở những phố chính . Thời kỳ này chỉ có những hàngdược phẩm nổi tiếng của Pháp, Ý, Mỹ…. chiếm ưu thế về những sản phẩm để phân phối tại thị trường Việt Nam nhưng cũng rất ít sản phẩm. Ở Hà Nội năm 1990 đã xuất hiện trung tâm bán buôn ở đường Lê Duẩn, sau năm 1993 trung tâm này đã lan sang Quốc Tử Giám, Văn Miếu . Các trung tâm này cũng như các chợ cóc, nó mang tính chất chưa ổn định của ngành. Sau năm 1995 khi đó ngành dược đã rất được quan tâm của nhiều ban ngành và đã chuyển toàn bộ nhà thuốc bán buôn trên về địa chỉ 31 Láng Hạ và số 7 Ngọc Khánh đây là hai trung tâm lớn nhất ở Hà Nội về buôn bán Dược phẩm được Bộ Y Tế cấp phép hoạt động cho trung tâm, từ đây xuất hiện rất nhiều những Công ty buôn bán Dược phẩm. Thị trường buôn bán dược phẩm những năm gần đây cho biết khả năng xu thế phát triển là rất lớn mạnh bởi vì đất nước ta mới chuyển minh sang cơ chế thị trường và sẽ được tiếp xúc với nền Y học tiến tiến của các nước phương tây, đây cũng là cơ hội cho doanh nghiệp dược phẩm của nước ta lựa chọn sản phẩm mà mình kinh doanh, lựa chọn đối tác tin cậy để có thể đưa những sản phẩm tốt tới tay người bệnh một cách hiệu quả nhất. Cũng từ đây xuất hiện rất nhiều nhà thuốc tư nhân trên địa bàn Hà Nội thống kê cho đến tháng 10/2006 có khoảng 2.000 nhà thuốc bán lẻ trên địa bàn thành phố, như thế cũng đủ chứng tỏ thị trường Dược phẩm những năm gần đây quả rất sôi động… II. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI Khái niệm về kênh phân phối : Ngay nay các Công ty rất chú trọng đến kênh phân phối của mình, chỉ có như thế sản phẩm của mình mới tới tay người tiêu dung một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. Vậy kênh phân phối là gì mà sao quan trọng vậy? Đối với công ty: Kênh phân phối là tập hợp những Công ty khác hay cá nhân khác được chuyển giao hàng hoá hay dịch vụ của Công ty mẹ để hoạt động tiêu thụ sản phẩm , dịch vụ dưới sự thống nhất điều tiết từ Công ty mẹ . Chúng ta nên hiểu cấu trúc kênh phân phối nằm bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp, quản lý kênh phân phối lien quan đến khả năng sử dụng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong một tổ chức. các thành viên trong kênh phân phối có lien quan mật thiết với nhau theo chiều dọc để đưa sản phẩm của Công ty đến tận tay người tiêu dung, các quan hệ thể hiện chức năng đàm phán của các thành viên trong kênh. Việc quản lý ở đây không phải do Công ty mà do trưởng của các kênh đã ký trực tiếp với Công ty, đây là người quyết định dường đi nứơc bước cho kênh, chính vì lý do sống còn của Công ty nên trước khi quyết định một kênh mới nào đó, thì Công ty đã xem xét kỹ lưỡng khả năng tiêu thụ sản phẩm của địa bàn, khả năng lãnh đạo của người quản lý kênh, mức độ tin cậy của người quản lý kênh…còn với Công ty chỉ là người giám sát sự hoạt đông của chi nhánh và đưa ra đường lối chung để cung hoạt động mang lại hiệu quả cao…còn những trường hợp giải quyết mọi tranh chấp hàng hoá thì có văn bản qui định riêng trong hợp đồng. Việc thiết lập mối quan hệ của các kênh rất quan trọng nó đảm bảo cho việc luôn chuyển hàng hoá một cách dễ dàng hơn, linh hoạt hơn và chính xác hơn và nó còn đảm bảo sự chính xác cao trong việc báo cáo thành tích của các thành viên kênh… 2. Bản chất của kênh phân phối : . Lý do sử dụng kênh phân phối trung gian : - Thứ nhất là do Doanh nghiệp không thể bỏ ra một nguồn tài chính quá lớn để thiết lập khâu phân phối trực tiếp ở những địa điểm xa trung tâm. - Thứ hai mất rất nhiều thời gian cho việc đào tạo nguồn nhân lực - Thứ ba chưa có những mối quan hệ ruột thịt tại những nơi xa - Thứ tư việc thanh quyết toán sau này có nhiều vấn đề nan giải Đó là những lý do chính để doanh nghiệp tại sao phải sử dụng kênh phân phối song song, đương nhiên với những thị trường gần doanh nghiệp thì doanh nghiệp nên tự làm bởi vì nếu vẫn dựa vào kênh trung gian thì đương nhiên việc lộn xộn về giá rất khó tránh khỏi nhưng khi doanh nghiệp lại hà tiện quá việc này thì doanh nghiệp đó cũng không thể vươn quá xa được Việc sử dụng kênh phân phối trung gian sẽ đem lại hiệu quả cao hơn nếu như xét thấy thị trường đó là thị trường tiềm năng và kênh phân phối trung gian đó chiếm thị phần lớn ở địa bàn trên, vấn đề này cũng dễ hiểu thôi vì kênh phân phối trung gian đó đã có những mối quan hệ rất tốt tại địa bàn, có kinh nghiêm, chuyên môn hoá công việc và qui mô hoạt động. Kênh phân phối trung gian làm giảm chi phí tối thiểu ban đầu cho doanh nghiệp . Chức năng kênh phân phối: Kênh phân phối thực hiện công việc luôn chuyển hàng hoá từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dung (Đối nhà sản xuất ). Đối với Công ty phân phối thì kênh phân phối của Công ty nó thực hiện việc luôn chuyển hànghoá tới tay người tiêu dùng. Chúng ta cũng nhận thấy rằng một Công ty phân phối có thể phân phối họ nhiều Công ty hay nhiều nhà sản xuất khác nhau, lúc này công ty chính là kênh phân phối cho nhà sản xuất hay Công ty khác 3. Cấu trúc và các bộ phận của kênh phân phối. * Khái niệm : Khi hình thành kênh phân phối thì cần phải gắn cái mong muốn với tính khả thi có thể thực hiện và mang lại hiệu quả cao. Việc thiết lập kênh phân phối có cấu trúc tối ưu là một việc rất quan trọng cho sự thành công của hoạt động của hệ thống kênh phân phối. Cấu trúc kênh là số lượng và đặc điểm của các thành viên kênh mà tập hợp các công việc phân bố cho họ theo những cách thức khác nhau. Từ định nghĩa ta thấy trong sự phát triển của cấu trúc kênh, người quản lý kênh sẽ phải đối mặt với quyết định phân công đó là một tập hợp các công việc phân phối yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của công ty mà người quản lý phải quyết định phân công. Hơn nữa cấu trúc của kênh sẽ phản ánh cách thức mà người quản lý đã phân bố các công việc này như thế nào giữa các thành viên kênh. III. QUYẾT ĐỊNH THIẾT KẾ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI 1. Khái niệm thiết kế kênh : Thiết kế kênh marketing đó là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những kênh marketing mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại kênh phân phối hoặc để cải tiến các kênh hiện tại. Như vậy thiết kế kênh được coi như một quyết định của người làm thị trường, nó được sử dụng ở nghĩa rộng hơn bao gồm xác định, xây dựng các kênh mới cho đến cải tiến các kênh đã có. Thiết kế kênh là công việc phức tạp liên quan đến phân chia một cách tích cực các công việc phân phối trong cố gắng phát triển một cấu trúc kênh có hiệu quả. Trong thiết kế kênh thì việc lựa chọn, sàng lọc các thành viên kênh là một việc quan trọng nhằm mục đích xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. 2. Mô hình quyết định thiết kế kênh Để xây dựng một mạng lưới phân phối hoàn chỉnh thì việc tuân thủ các bước của mô hình quyết định thiết kế kênh là cần thiết và phải qua 7 giai đoạn sau: 2.1. Nhận dạng nhu cầu về quyết định thiết kế kênh : Quyết định thiết kế kênh có nghĩa là cải tiến các kênh hiện tại hoặc thiết lập kênh mới, để đi tới những quyết định đó thì việc nhận dạng nhu cầu là rất quan trọng và cần thiết. Những điều kiện chỉ ra sự cần thiết phải có quyết định thiết kế gồm : - Sự phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới. Nếu các kênh hiện có cho sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm hoặc dòng sản phẩm mới, kênh mới có thể phải được xác minh hoặc các kênh hiện tại phải được sửa đổi cho phù hợp. - Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới. - Mở ra các khu vực thị trường mới. - Sự xem xét và đánh giá : Việc xem xét và đánh giá thường xuyên kỳ trước có thể dẫn đến việc thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết thiết lập kênh mới. Thông thường có thể qua một trong những lý do trên mà nhu cầu về quyết định thiết kế kênh được nhận ra để từ đó Công ty thực hiện thiết kế kênh phân phối của mình. 2.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối : Khi đã nhận thấy nhu cầu cần thiết phải có quyết định thiết kế kênh người quản lý kênh cần cố gắng phát triển cấu trúc kênh mới giúp Công ty đạt được các mục tiêu phân phối của mình có hiệu quả. Thông thường trong việc cải tiến hệ thống kênh phân phối thì các mục tiêu phân phối của Công ty đã cố định từ trước, nhưng vì điều kiện thay đổi mà tạo ra nhu cầu quyết định thiết kế kênh hoặc có thể tạo ra sự cần thiết về các mục tiêu phân phối mới hay cải tiến. Một sự kiểm tra các mục tiêu phân phối phải được tiến hành để thấy chúng được phối hợp với các mục tiêu và chiến lược trong các lĩnh vực khác của marketing - mix và với các mục tiêu chiến lược tổng thể của công ty. Để xác định các mục tiêu phân phối được phối hợp tốt với các đối tượng và chiến lược khác người quản lý kênh cần thực hiện ba công việc sau : - Người quản lý kênh phân phối nên phối hợp các mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến lược marketing - mix khác và các mục tiêu chiến lược có liên quan của Công ty. Các mục tiêu phân phối không thể được xác định một cách lý thuyết, để phát triển chúng phải xem xét một cách cẩn thận sự liên quan của chúng tới sự thay đổi hoàn cảnh, tới các mục tiêu chiến lược khác. - Công ty nên xác định các mục tiêu phân phối và trình bày chúng rõ ràng dứt khoát, bởi vì mục tiêu phân phối là những tuyên bố cơ bản mô tả phần mà phân phối đóng góp để đạt được mục tiêu tổng thể của công ty. Để đạt được mục tiêu phân phối cũng như đóng góp vào mục tiêu tổng thể của Công ty thì một điều quan trọng là cần phải xác định mục tiêu phân phối thật rõ ràng, điều đó giúp nhà quản lý kênh dễ dàng hơn trong đôn đốc thực hiện các mục tiêu này. - Cần kiểm tra độ phù hợp để thấy các mục tiêu phân phối mà họ xác định có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược marketing khác và các mục tiêu chung khác của Công ty không. Điều này là cần thiết bởi vì các mục tiêu này được xác định tưởng như độc lập với nhau nhưng chúng có sự liên quan chặt chẽ, việc đảm bảo các mục tiêu phân phối không xung đột với các mục tiêu các lĩnh vực khác của marketing - mix và mục tiêu tổng thể là rất quan trọng, nó giúp Công ty dễ dàng hơn trong việc thực hiện cũng như đảm bảo thực hiện các mục tiêu của mình. 2.3. Phân loại các công việc phân phối : Sau khi các mục tiêu phân phối đã được xác lập và phối hợp, một số các công việc phân phối phải được thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối. Do đó người quản lý cần phải phân loại chính xác bản chất của công việc phân phối này. Các công việc phân phối có nhiều loại như : các hoạt động mua bán, thông tin vận tải, lưu kho, chịu rủi ro, tài chính, chia nhỏ hàng hoá… Sự phân loại các chức năng marketing như vậy có giá trị trực tiếp cho người quản lý kênh trong việc chỉ ra các công việc hoặc chức năng phân phối. Việc phân loại các công việc phân phối thực sự là cần thiết, nó giúp người quản lý kênh quản lý tốt hơn trong phân công công việc cũng như theo dõi các hoạt động trong kênh phân phối. 2.4. Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế : Khi đã có được các công việc phân phối cụ thể chi tiết phải thực hiện để đạt được các mục tiêu phân phối người quản lý kênh nên xác định các cách có thể phân bổ các công việc này. Sự phân chia các cấu trúc kênh có thể cần phải đáp ứng các vấn đề. - Số lượng các mức độ trong kênh. Trong kênh có thể có 2 mức độ (kênh trực tiếp) : Người sản xuất - Người tiêu dùng tới 5 mức độ hoặc nhiều hơn. Trong một hệ thống kênh phân phối Công ty có thể sử dụng nhiều loại kênh phân phối với nhiều mức độ khác nhau, tuỳ theo điều kiện cụ thể ở từng thị trường. - Cường độ phân phối ở các mức độ khác nhau: Cường độ phân phối nó phản ánh số lượng trung gian ở mỗi mức độ kênh - Các loại trung gian được sử dụng ở mỗi mức : người quản lý kênh cần có nhận thức chung về các loại trung gian sẵn sàng đáp ứng cho ngành của anh ta và có khả năng tìm thấy dễ dàng… Nắm được các loại trung gian đánh giá khả năng của họ để sử dụng họ một cách tốt nhất ở trong kênh. 2.5. Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh : Sau khi có một cấu trúc kênh thay thế có thể người quản lý kênh cần đánh giá một số các biến số để xác định chúng ảnh hưởng đến các cấu trúc kênh khác nhau như thế nào. Có nhiều biến số nhưng có 6 biến số cơ bản cần được xem xét trong phân tích các cấu trúc kênh thay thế là : 2.5.1. Biến số về thị trường : Các biến số thị trường là nền tảng cơ bản nhất phải xác định khi thiết kế kênh marketing. Có 4 biến số cơ bản của thị trường ảnh hưởng đặc biệt tới cấu trúc kênh. - Tính chất địa lý của thị trường : đưa ra quy mô địa lý của thị trường, vị trí của thị trường và khoảng cách từ người sản xuất đến thị trường. Các công việc phải làm khi liên quan đến địa lý thị trường là phát triển một cấu trúc kênh bao phủ hoàn toàn thị trường và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho các thị trường đó. - Quy mô thị trường : được xác định bởi số lượng khách hàng của thị trường từ đó cho ta thấy số lượng khách hàng độc lập càng lớn thì quy mô thị trường càng lớn. - Mật độ thị trường : Thể hiện số lượng các đơn vị mua trên một đơn vị diện tích xác định đo mật độ thị trường. Nhìn chung khi mật độ thị truờng càng thấp thì phân phối càng khó khăn và tốn kém thị trường càng phân tán thì càng cần phải sử dụng các trung gian và ngược lại thị trường càng tập trung thì việc sử dụng trung gian càng cần hạn chế. - Hành vi thị trường : Mỗi hành vi của khách hàng có thể có những ảnh hưởng khác nhau đến mỗi cấu trúc kênh phân phối. 2.5.2. Các biến số về sản phẩm : Là một nhân tố đánh giá các cấu trúc kênh có thể có. Chúng bao gồm một số nhân tố cơ bản. - Thể tích và trọng lượng Các sản phẩm nặng, cồng kềnh có chi phí bốc dỡ và chuyên chở rất lớn tương ứng với giá trị của chúng. Vì thế việc tối thiểu hoá chi phí này bằng cách chỉ vận chuyển chúng tới những địa chỉ có thể. Do đó cấu trúc kênh cho loại này theo nguyên tắc càng ngắn càng tốt. 2.5.3. Các biến số về công ty : - Quy mô : Việc lựa chọn cấu trúc kênh khác nhau phụ thuộc vào quy mô của công ty. Thông thường khả năng của công ty càng lớn thì có các kênh dựa trên phân chia tối ưu các công việc phân phối là cao hơn so với các công ty nhỏ. - Khả năng tài chính : Khả năng tài chính của Công ty càng lớn càng ít phụ thuộc vào các trung gian. Do vậy, khả năng tài chính là yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn các cấu trúc kênh khác nhau. - Kinh nghiệm quản lý : Đây là một trong những vũ khí cạnh tranh hiệu quả của các công ty. Một Công ty có kinh nghiệm quản lý có thể thay đổi cấu trúc kênh để giảm mức độ phụ thuộc vào các trung gian. Nếu Công ty thiếu kỹ năng quản lý thì thiết kế kênh cần dựa vào dịch vụ của các trung gian. 2.5.4. Các biến số trung gian : Các biến số trung gian ở đây liên quan đến cấu trúc kênh bao gồm các yếu tố khả năng sẵn sàng, chi phí và dịch vụ đưa ra. - Khả năng sẵn sàng: Những trung gian nào đã sẵn sàng trong việc phân phối hàng hoá của Công ty, khả năng sẵn sàng thể hiện ở: các thông tin cần thiết có thể truyền tải tới người tiêu dùng hay phản hồi lại Công ty, các tiềm lực của đơn vị có đủ mạnh khi tham gia công việc phân phối hàng hoá của công ty theo các tiêu chuẩn mà Công ty đề ra… - Chi phí: chi phí sử dụng trung gian thường là căn cứ để lựa chọn cấu trúc kênh. Nếu chi phí sử dụng trung gian được xác định là quá cao cho các dịch vụ thực hiện thì cấu trúc kênh cần phải giảm việc sử dụng các trung gian. - Các dịch vụ đưa ra : nó gắn liền với vấn đề lựa chọn trung gian tham gia kênh. Các dịch vụ mà trung gian cần đảm bảo chi phí nhỏ nhất đưa ra hiệu quả cao nhất dựa vào đó mà người quản lý kênh đưa ra các quyết định lựa chọn trung gian. 2.5.5. Các biến số hành vi : Chúng ta nên hiểu hành vi ở đây là hành vi của các thành viên tham gia vào kênh phân phối. Các biến số này cũng ảnh hưởng rất lớn tới cấu trúc kênh. Các yếu tố về hành vi là nguyên nhân dẫn tới xung đột trong kênh, nó thể hiện vai trò của mỗi thành viên trong một kênh marketing. Do đó người quản lý kênh phải chú ý tới yếu tố này trong việc lựa chọn kênh phân phối cũng như giải quyết các xung đột trong kênh phân phối. 2.5.6. Các biến số môi trường : * Môi trường kinh tế: kinh tế có thể là nhân tố môi trường có ảnh hưởng hiển nhiên nhất và lan toả khắp các thành viên của kênh marketing. Tình trạng kinh tế sẽ vẽ nên những thông tin về người tiêu dùng và tình hình thực hiện trong các Công ty sản xuất, bán buôn và bán lẻ. Tất cả những người tham gia vào hệ thống kênh phải chú ý cẩn thận đến những gì đang xảy ra trong nền kinh tế. Trong phạm vi quản lý kênh, các nhân tố kinh tế là những yếu tố quyết định đặc biệt đến hành vi quản lý kênh, các nhân tố kinh tế là những yếu tố quyết định đặc biệt đến hành vi hoạt động của các thành viên kênh. Do đó người quản lý kênh phải có nhận thức về ảnh hưởng của các biến số kinh tế đến những người tham gia trong kênh phân phối. Những yếu tố về kinh tế chính ảnh hưởng tới các thành viên trong kênh và sự quản lý trong kênh phân phối là : lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt, tỷ lệ lãi suất… * Môi trường cạnh tranh : Cạnh tranh luôn là nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới tất cả các thành viên kênh marketing. Đặc biệt trong thời gian hiện nay khi cạnh tranh mở rộng và phạm vi toàn thế giới, các Công ty trong nước không chỉ tập trung vào cạnh tranh trong nội bộ nước mình mà phải chú ý nhiều đến những người cạnh tranh trong hiện tại và tương lai từ khắp thế giới. Do đó việc hiểu biết về cấu trúc cạnh tranh và những thay đổi trong cấu trúc là cần thiết để phát triển và quản lý kênh thành công. * Môi trường văn hoá - xã hội : môi trường văn hoá - xã hội liên quan đến tất cả các mặt của một xã hội. Các vấn đề marketing (đặc biệt là cấu trúc của kênh marketing) tất nhiên cũng bị ảnh hưởng bởi môi trường văn hoá, xã hội trong đó chúng tồn tại. Hơn nữa chúng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới cấu trúc kênh. Một số yếu tố cơ bản trong môi trường văn hoá xã hội là : + Sự thay đổi dân số của các vùng : Điều này sẽ làm thay đổi mật độ thị trường ở các khu vực khác nhau và vì vậy nó làm cho cấu trúc kênh thay đổi theo. * Môi trường kỹ thuật công nghệ : Đây là yếu tố môi trường thay đổi liên tục và nhanh chóng nhất đặc biệt trong những xã hội đã được công nghiệp hoá. Người quản lý kênh phải chỉ ra được sự phát triển này có liên quan tới Công ty của họ và những người tham gia trong kênh marketing như thế nào và sau đó xác định những sự thay đổi đó ảnh hưởng đến người tham gia kênh như thế nào. Tất nhiên, điều này không phải dễ dàng hoặc có thể kế hoạch hoá trước. Nhiều kỹ thuật hiện đại đang và sẽ được áp dụng trong phân phối và các Công ty không thể không tính đến ảnh hưởng của chúng đến các kênh phân phối trên thị trường… * Môi trường luật pháp : đây là một nhân tố đặc biệt và rất phức tạp, một đơn vị kinh doanh bất kỳ tham gia vào thị trường thì đều chịu sự chi phối của pháp luật, nó định chế hành vi kinh doanh trên thị trường. Các điều luật ảnh hưởng tới các kênh marketing đòi hỏi người quản lý kênh phải hiểu rõ môi trường luật pháp. Kiến thức và hiểu biết chung về luật pháp liên quan đến quản lý kênh sẽ giúp người quản lý thông tin tốt hơn và có thể tránh được những vấn đề luật pháp tốn kém và nguy hiểm tiềm tàng có thể phát sinh. 2.6. Đánh giá lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất 2.6.1. Tiêu chuẩn đánh giá : Để xây dựng và xác định được phương án kênh tốt nhất thì mỗi phương án kênh được đánh giá qua các tiêu chuẩn : * Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Vấn đề ở đây là Công ty xem xét các loại cấu trúc kênh xem loại nào đạt được doanh số cao hơn. Công ty cũng phải đánh giá tiềm năng phát triển của kênh trong việc tiêu thụ sản phẩm trong thời gian tới. Không chỉ đánh giá về doanh số bán hàng, Công ty còn phải đánh giá về chi phí cho công việc bán hàng qua kênh. Qua đánh giá sự quan hệ giữa mức tiêu thụ và chi phí, Công ty có thể đưa ra nhận xét về các loại kênh phân phối. * Tiêu chuẩn thích nghi : Để xây dựng một kênh phân phối các thành viên của kênh phải có cam kết với nhau ở mức độ nào đó trong một thời kỳ nhất định. Cam kết đó dẫn tới chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng được một thị trường thường xuyên biến đổi. Người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách bảo đảm tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược marketing. * Tiêu chuẩn kiểm soát : đây là một tiêu chuẩn quan trọng trong lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất bởi vì có kiểm soát được các hoạt động trong kênh thì kênh mới có thể mang lại hiệu qua cao, Công ty mới đánh giá được hiệu quả phân phối của từng kênh ra sao. Các thành viên kênh có nắm được chi tiết kỹ thuật về sản phẩm của Công ty hay không, xử lý có hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình hay không, hiệu quả công việc phân phối như thế nào. 2.6.2. Các phương pháp đánh giá : * Phương pháp “các đặc điểm của hàng hoá và các hệ thống tương đương”. Phương pháp này nhấn mạnh vào yếu tố sản phẩm để chọn cấu trúc kênh tốt nhất * Phương pháp tài chính : phương pháp này cho rằng biến số quan trọng để lựa chọn cấu trúc kênh là tài chính, có nghĩa là việc lựa chọn một cấu trúc kênh phù hợp là tương đương với một quyết định đầu tư vốn. * Phương pháp phân tích chi phí giao dịch : theo phương pháp này sự lựa chọn kênh dựa vào việc người sản xuất tự mình thực hiện tất cả các công việc phân phối qua quan hệ dọc hay sử dụng trung gian độc lập để thực hiện một số hoặc phần lớn các công việc phân phối. Phương pháp này người ta cố gắng kết hợp các phân tích kinh tế truyền thống với các khái niệm hành vi và nghiên cứu tìm kiếm các điểm nổi bật từ hành vi tổ chức. Chi phí ở đây là các chi phí liên quan trực tiếp tới thực hiện công việc như thu thập thông tin, đàm phán, quản lý hoạt động một số công việc khác. 2.7. Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối. Việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào việc tuyển chọn các thành viên và thiết kế kênh. Các thành viên trong kênh ảnh hưởng trực tiếp tới lượng hàng hoá tiêu thụ của Công ty, do đó việc lựa chọn thành viên tham gia kênh phân phối là quyết định khó khăn đối với người quản lý kênh. IV. QUYẾT ĐỊNH VỀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI 1. Khái niệm về quản lý kênh phân phối Quản lý kênh phân phối là một trong những chiến lược chính của marketing quản lý. Việc quản lý kênh tức là phải phát triển và điều hành các tổ chức liên kết bên ngoài kênh phân phối theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác của marketing - mix nhằm đáp ứng nhu cầu các đoạn thị trường của Công ty. Quản lý kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh để đạt được các mục tiêu phân phối của Công ty. 2. Quá trình quản lý mạng lưới kênh phân phối 2.1. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là một công việc rất quan trọng, qua hoạt động đánh giá người quản lý kênh phân phối có thể thấy được những mặt mạnh, mặt yếu của mỗi thành viên để từ đó có thể đưa ra những đối sách hợp lý trong việc quản lý kênh. Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh thường mang tính định kỳ và là sự xem xét tổng hợp. Đánh giá có thể được tiến hành tới một vài hay tất cả các thành viên kênh. Việc đánh giá thường qua 3 giai đoạn sau : * Phát triển các tiêu chuẩn : Mặc dù có nhiều tiêu chuẩn cho việc đo lường hoạt động thành viên kênh, nhưng hầu hết các Công ty sử dụng kết hợp các yếu tố: Hoạt động bán của các thành viên kênh, duy trì tồn kho, khả năng lực lượng bán, thái độ của các thành viên kênh. - Hoạt động bán : là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay sử dụng nhất để đánh giá sự thực hiện của các thành viên kênh. Thông thường các nhà sản xuất so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh. Nếu Công ty đã đặt các chỉ tiêu bán cho họ, người quản lý kênh cần đánh giá hoạt động bán thực tế của các thành viên và có phương thức khuyến khích họ. - Duy trì tồn kho : các công ty thường muốn các thành viên kênh thực hiện các yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn theo thoả thuận ban đầu giữa các Công ty và thành viên kênh vì vậy nếu Công ty đặt tầm quan trọng lớn vào việc giữ tồn kho như một tiêu chuẩn cho hoạt động của thành viên kênh thì cần thể hiện nó trong hợp đồng với các thành viên có triển vọng trong giai đoạn lựa chọn của việc thiết kế kênh. - Khả năng của lực lượng bán : kết quả bán hàng tổng thể của các thành viên kênh đưa ra ý tưởng chung về khả năng bán hàng của họ, các Công ty cũng cho rằng cần thiết phải đánh giá khả năng bán hàng của các thành viên kênh một cách trực tiếp hơn bằng cách đánh giá những người bán hàng của họ, từ đó họ sẽ có nguồn thông tin cần thiết. - Thái độ của các thành viên trong kênh : chừng nào hoạt động bán hàng của nhà phân phối tiến hành tốt thì các thái độ có thể không được xem xét một cách kỹ lương theo giả thiết rằng quyền lợi và sự hợp tác ở mức độ được mọi người chấp nhận. Khi doanh số của thành viên kênh thấp hơn so với sự mong đợi của Công ty khi đó có xu hướng cần xem xét lại thái độ của các thành viên kênh. * Áp dụng các tiêu chuẩn hành động : khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn cho việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản lý kênh cần phải đánh giá theo các tiêu chuẩn này. * Đề xuất các hành động hợp lý : các Công ty nên đề xuất các hành động hợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh, đối với những người không đáp ứng được mức độ hoạt động tối thiểu. Sự đánh giá các thành viên kênh như là một sự phân lọc cuối cùng. Người quản lý kênh cần tìm hiểu tại sao những người này hoạt động kém hiệu quả để có thể đưa ra những biện pháp giải quyết hợp lý. 2.2. Tuyển chọn thay thế các thành viên kênh : Quá trình hoạt động trong kênh không phải lúc nào cũng suôn sẻ, các thành viên kênh không phải ai cũng hoạt động tốt. Qua bước đánh giá người quản lý kênh có thể phân loại được các thành viên kênh để từ đó có các biện pháp thích hợp đối với mỗi loại thành viên. Trong một số trường hợp việc công ty hứa hẹn đảm bảo phân phối độc quyền hay có chọn lọc thì việc mỗi thành viên kênh hoạt động yếu kém sẽ gây những thiệt hại đáng kể cho công ty, buộc Công ty phải tìm ra các biện pháp khắc phục. Một biện pháp hữu hiệu để khắc phục là tuyển chọn thay thế những thành viên yếu kém. Tuy vậy, công ty không nên lạm dụng biện pháp này, bởi vì làm như vậy sẽ gây sự xáo trộn đáng kể trong kênh, gây mất tin tưởng đối với các thành viên khác trong kênh. Trước khi ra quyết định thay thế người quản lý kênh cần tìm ra những nguyên nhân và đưa ra các giải pháp khắc phục tình trạng yếu kém của các thành viên kênh trong một thời gian nhất định nếu không có sự tiến triển mới nên ra quyết định thay thế. Việc quyết định thay thế những thành viên kênh là quyết định rất khó khăn của người quản lý, bởi vì nó mang tính chất của marketing quan hệ. Điều này đòi hỏi người quản lý kênh phải khôn khéo để tránh gây ra những hậu quả đáng tiếc về sau. 2.3. Quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh : Cho dù các kênh có được thiết kế và quản lý tốt đến đâu thì vấn đề mâu thuẫn trong kênh vẫn khó tránh khỏi. Nó xuất phát chủ yếu từ quyền lợi kinh tế của các thành viên kênh bởi vì chúng là những thực thể kinh tế độc lập với nhau. Vậy có những loại mâu thuẫn và cạnh tranh gì và những nguyên nhân nào gây ra mâu thuẫn và cạnh tranh. Giả sử một Công ty thiết lập một hệ thống các kênh dọc gồm các đại lý, những người bán buôn và những người bán lẻ. Công ty hy vọng vào sự hợp tác của kênh, nhờ vào sự hợp tác đó tạo ra được những lợi nhuận của kênh lớn hơn trường hợp mỗi thành viên của kênh chỉ hành động vì quyền lợi riêng của mình. Nhưng trong hệ thống kênh phân phối có thể xảy ra các mâu thuẫn, cạnh tranh. - Mâu thuẫn theo chiều dọc : là mâu thuẫn xảy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh, thông thường loại mâu thuẫn này xuất phát từ quyền lợi về kinh tế. Chẳng hạn mâu thuẫn giữa đại lý người bán buôn hoặc mâu thuẫn giữa người bán buôn với người bán lẻ. - Mâu thuẫn theo chiều ngang : là mâu thuẫn xảy ra giữa các thành viên trong cùng một cấp kênh. Chẳng hạn trong cùng một hệ thống kênh phân phối xảy ra mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau về giá cả, địa bàn hoạt động… - Mâu thuẫn đa kênh : loại mâu thuẫn này tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập 2 hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Mâu thuẫn đa kênh có thể trở lên gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc được hưởng giá thấp hơn hoặc sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn. Để hệ thống kênh thực hiện được tốt người quản lý kênh cần phân biệt được các nguyên nhân khác nhau gây mâu thuẫn để từ đó có các biện pháp khắc phục. Có các loại nguyên nhân gây mâu thuẫn : + Xung khắc nhau về mục đích : đây là loại mâu thuẫn chủ yếu, thường xuyên xảy ra. Ví dụ nhà sản xuất muốn thị trường tăng trưởng nhanh thông qua chính sách giá thấp nhưng đại lý muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt. Đây là một mâu thuẫn khó giải quyết. + Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng. Ví dụ nhà sủa xuất tạo kênh trực tiếp bán hàng của mình cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán của mình nhưng cũng cho phép đại lý bán hàng cho những khách hàng lớn dẫn đến mâu thuẫn về địa bàn, về điều kiện bán… + Mâu thuẫn do sự chồng chéo về vùng lãnh thổ, sự phân định địa bàn không rõ ràng giữa các thành viên kênh. + Mâu thuẫn do sự khác biệt về nhận thức. Người sản xuất có thể cho rằng tình hình kinh tế giai đoạn tới lạc quan và mong muốn đại lý dự trữ nhiều hơn những các đại lý có thể bi quan về tình hình sắp tới và họ không muốn có nhiều dự trữ. + Một loại mâu thuẫn khác có thể xảy ra đó là mâu thuẫn nảy sinh do người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất. Trên đây là một số loại mâu thuẫn chủ yếu xảy ra trong kênh, điều quan trọng là người quản lý kênh cần nhận biết được mâu thuẫn để từ đó có những ứng xử năng động, có những cơ chế để giải quyết, quản lý mâu thuẫn có hiệu quả. CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KÊNH TIÊU THỤ CỦA TNHH DƯỢC PHẨM GIA PHÚ I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH DP GIA PHÚ: 1. Sự hình thành và phát triển Công ty TNHH DP Gia Phú a. L ịch sử phát triển của các cửa hàng bán lẻ - Cửa hàng số 7 Trương Định : thành lập 12/1998 được mang tên : Nhà thuốc ngã Tư Mơ, do ông Đỗ Văn Dũng là trưởng cửa hàng, - Cửa hàng số 242 Bạch Mai : Được thành lập 5/1999 được mang tên Nhà thuốc tư nhân 242 Bạch Mai, do ông Nguyễn Văn Trung là trưởng cửa hàng. - Cửa hàng số P112 B1-Trung Tự được thành lập 5/2000 được mang tên Nhà thuốc tư nhân Nghĩa Hưng do ông Trần Văn Tiện là trưởng cửa hàng - Cửa hàng số 174 Tây sơn được thành lập 9/2000 được mang tên Nhà thuốc tư nhân Phượng Linh . - Cửa hàng số 420 Tây Sơn được thành lập 6/1994 ông Trần Văn Trung là trưởng cửa hàng . Do nhiều năm hoạt động nhà thuốc này đã đổi thành Nhà Thuốc tư nhân số 1 Vĩnh Hồ. - Cửa hàng số 47 Giảng võ được thành lập 6/1997 do ông Trần Đức Thiện là chủ cửa hàng, do nhiều năm hoạt động nay nhà thuốc này đã đổi thành nhà thuốc tư nhân ngã tư Giảng Võ. - Cửa hàng số 7 Kim Mã được thành lập 9/2002 do ông Đỗ Lai Tân là trưởng cửa hàng . b. Lịch sử phát triển cửa hàng bán buôn số 8 Ngọc Khánh Do tình hình cầu của các cửa hàng bán lẻ, do nhu cầu một số anh em bán lẻ, do nhu cầu phát triển của thị trường, do lợi nhuận của trung tâm : Quyết định chính thức mở cửa hàng bán buôn trên trung tâm mượn danh nghĩa của Công ty TNHH Dược Phẩm Đức Hà tại quầy số 19 số 9 Ngọc khánh-Ba đình- Hà Nội Do ông : Trần Văn Thu là trưởng cửa hàng, Bà Trần thị Thuỷ là kế toán và Bà Nguyễn thị Kim Loan là phó trưởng cửa hàng. c. Sự hình thành và phát triển của Công ty TNHH DP Gia Phú - Do sự phát triển của Công ty cũng như của toàn xã hội nay Công ty TNHH DP GIA PHÚ chính thức họp toàn thể anh em, trưởng, phó của các cửa hàng, trung tâm bán buôn chính thức họp và đưa ra ý kiến nhận xét để thành lập Công ty, Công ty TNHH DƯỢC PHẨM GIA PHÚ thành lập vào ngày 21/09/2005 căn cứ vào luật doanh nghiệp số 13/1999 QH 10 được Quốc Hội nước CHXHCN Việt Nam thông qua ngày 12/6/1999. Điều lệ công ty TNHH DP GIA PHÚ gồm 3 Chương và 22 điều - Tên giao dịch : Gia Phú Pharmaceutical Company Limmited Tên giao dịch viết tắt : Gia Phú.Co.,Ltd Trụ sở công ty : P112-B1-Trung Tự - Đống Đa - Hà Nội ĐT : 04.5727208 FAX: 04.5736924 - Ngành nghề kinh doanh : Kinh doanh thuốc chữa bệnh cho người đã được Bộ Y Tế cho phép sản xuất và lưu hành - Mục tiêu kinh doanh : Tất cả vì sự giàu mạnh, vững chắc, công bằng, dân chủ, văn minh và đại đoàn kết - Bộ máy tổ chức Công ty * Chủ tịch hội đồng thành viên * Giám đốc * Trưởng ban kiểm soát * Trưởng phòng bán hang, trưởng phòng khai thác * Kế toán trưởng, thủ quỹ và các chức danh khác * Các trưởng cửa hàng * Thành viên có vốn góp gọi tắt là thành viên * Nhân viên (Một số chức danh có thể kiêm nhiệm vào bộ máy của công ty) 2. Cơ cấu Tổ chức quản lý của Công ty TNHH DP Gia Phú Chức năng, quyền hạn của các chức danh chính - Tiêu chuẩn thành viên : mỗi thành viên cần có đủ tài, đủ đức, đủ sức và đủ thời gian cho công ty ( Cụ thể công ty đã quy định trong điều lệ ) - Không còn là thành viên trong Công ty ( Quy đinh cụ thể trong điều lệ Công ty ) - Số lượng thành viên trong Công ty : sẽ do hội đồng thành viên quyết định cho phù hợp với tình hình kinh doanh. - Quyền lợi thành viên : ( trong điều lệ Công ty ) - Nghĩa vụ thành viên: ( trong điều lệ Công ty ) - Hội đồng thành viên : Hội đồng thành viên gồm tất cả các thành viên, là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty. Hội đồng thành viên có nhiệm vụ sau: - Quyết định phương hướng phát triển Công ty - Quyết định tăng, giảm vốn điều lệ, thời gian và phương thức huy động, sử dụng them hay giảm vốn. - Bầu miễn nhiệm, bãi nhiệm chủ tịch hội đồng thành viên: Quyết định bổ nhiệm miễn nhiêm các chức danh Giám đốc, kế toán trưởng, trưởng ban kiểm soát……. - Quyết định mức lương, thưởng, phúc lợi Công ty. - Quyết định cơ cấu tổ chức Công ty, sửa đổi ,bbổ sung điều lệ - Phương án sử dụng, phân chia lợi nhuận, phương pháp sử dụng lỗ, lãi - Quyết định giải thể công ty - Các quyền và nghĩa vụ khác theo luật doanh nghiệp và điều lệ nay. - Chủ tịch hội đồng thành viên Hội đồng thành viên bầu ra chủ tịch hội đồng, chủ tịch hội đồng có quyền và nhiêm vụ sau : - Triệu tập và chủ toạ họp hội đòng thành viên - Giám sát Giám đốc tổ chức, thực hiện các quyết định của Hội đồng thành viên - Ký các quyết định của hội đồng thành viên - Giám đốc là người trực tiếp chỉ huy, điều hành mọi hoạt động kinh doanh hằng ngày của Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên về quyền và nghĩa vụ của mình là người đại diện cho Công ty trước pháp luật, - Kế toán trưởng Nắm vững tình hình tài chính của Công ty, giám sát việc chi tiêu sao cho hợp lý hiệu quả - Tư vấn trung thực, kịp thời trong phạm vi nhiệm vụ của mình cho Giám đốc và hội đồng thành viên - Quyền lợi : có qui định riêng - Thủ quỹ : thủ quỹ là người giữ tiền trong Công ty có quyền và nghĩa vụ sau : + Giúp Giám đốc quản lý, chi tiêu sao cho hợp lý + Quyền lợi : có qui định riêng - Trưởng ban kiểm soát - Quyền và nghĩa vụ có qui định riêng tại điều lệ công ty - Chủ tịch công đoàn Quyền và nghĩa vụ : được qui định riêng trong điều lệ công ty - Hội đồng khen thưởng và kỷ luật - Thưởng và phạt : Được qui định riêng trong điều lệ Công ty - Giải thể Công ty Được qui định riêng trong điều lệ Công ty - Lương và tiền trách nhiệm : Được qui định riêng trong điều lệ Công ty - Qũi phúc lợi và các quĩ khác: đựoc quy định riêng trong điều lệ Công ty - Những qui định khác Ngoài những chức danh, quyền hạn trên công ty còn có thêm 5 điều trong chương này. 3. Sơ đồ phát triển kinh doanh của Công Ty TNHH DP Gia Phú Sơ đồ tổ chức, cơ cấu Công ty TNHH DP Gia Phú Giám đốc điều hành Phó giám đốc kinh doanh Phòng kế toán, tài vụ Thủ kho, thủ quỹ Trung tâm bán buôn Nhà thuốc Công ty Chủ tịch Hội đồng Quản trị Phòng NK uỷ thác Sơ đồ phát triển kinh doanh của công ty Gia Phú Công ty TNHH Dược phẩm Gia Phú Các cửa hàng bán lẻ Các cửa hàng bán buôn Nhập hàng uỷ thác và phân phối song song 4. Chiến lược phát triển của Công ty TNHH DP Gia Phú: - Duy trì các cửa hàng bán lẻ - Mở rộng thêm 01 cửa hàng bán buôn trên trung tâm Ngọc khánh - Phân phối song song với một số hàng Dược phẩm nổi tiếng trên thế giới và nhập khẩu độc quyền để cung cấp tại thị trường Việt Nam II. HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DƯỢC PHẨM VIỆT NAM 1. Các loại kênh phân phối cơ bản: 1.1. Trên thị trường Dược phâm sản xuất trong nước : Trong một hệ thống kênh phân phối của một Công ty sẽ bao gồm nhiều kênh phân phối có bộ phận khác nhau mỗi kênh phân phối có thể không qua trung gian, qua một trung gian hoặc qua nhiều trung gian. Trong thị trường hàng dược phẩm sản xuất trong nước thông thường mô hình kênh phân phối được trình bày theo sơ đồ sau : Nhà sản xuất Người tiêu dùng cuối cùng Bán lẻ Bán buôn Đại lý Bán buôn Bán lẻ Bán lẻ (1) (2) (3) (4) Sơ đồ 1 : Mô hình kênh phân phối Dược phẩm sản xuất trong nước + Loại kênh (1) : Kênh phân phối trực tiếp từ Công ty đến người tiêu dùng. Loại kênh này thường được sử dụng cho các loại hàng hoá có tính thương phẩm đặc biệt (hàng dễ hỏng, dễ vỡ…) hoặc được sử dụng ở thị trường nhỏ mà nơi đó người sản xuất độc quyền bán cho người tiêu dùng. Loại này có ưu thế đẩy nhanh tốc độ lưu thông hàng hoá, bảo đảm sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất trong lĩnh vực phân phối đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong kênh phân phối. Nhưng loại kênh này có những hạn chế như trình độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý kênh phân phối phức tạp, vốn và nhân lực phân tán, tốc độ chu chuyển vốn chậm. + Loại kệnh (2), (3), (4) : Là những loại kênh phân phối có sử dụng trung gian trong mô hình trên số cấp trung gian mới chỉ đến ba cấp, nhưng trong thực tế có những kênh phân phối số cấp trung gian có thể lên tới 5 hoặc 6 cấp. Thông thường ở địa bàn càng hẹp thì số cấp trung gian càng ít, ở địa bàn rộng trong kênh phân phối số cấp trung gian có thể lớn hơn, số cấp trung gian phụ thuộc lớn vào chính sách phân phối của Công ty, tiềm lực của Công ty cũng như sự phát triển thị trường là loại hình phổ biến trong phân phối hàng hoá. Kênh này thường được sử dụng với những hàng hoá sản xuất tập trung nhưng phân phối phân tán. Loại kênh này do quan hệ mua bán trong từng kênh nên tổ chức tương đối chặt chẽ, vòng quay vốn nhanh, luồng vận động sở hữu có nhiều vòng hơn. Tuy nhiên do kênh dài nên khả năng rủi ro lớn, việc thích hợp và điều hành kênh khó khăn hơn, thời gian lưu thông hàng hoá dài hơn, chi phí phân phối cả kênh lớn. 1.2. Trên thị trường nhập khẩu uỷ thác. Thị trường nhập khẩu uỷ thác có nhiều đặc thù riêng biệt, so với thị trường nhập khẩu uỷ thác, vì vậy mô hình phân phối cho thị trường hàng nhập khẩu uỷ thác nó cũng khác so với thị trường sản xuất trong nước, thông thường nó được khái quát trên sơ đồ sau : Nhà sản xuất nước ngoài Người tiêu dùng Doanh nghiệp nhập khẩu và phân phối Công ty nhập khẩu uỷ thác Doanh nghiệp nhập khẩu Dược phẩm hỗ trợ BV (WTO ) (1) (2) (3) (4) Sơ đồ 2 : Mô hình phân phối hàngnhập khẩu uỷ thác + Loại kênh (1) : Là kênh phân phối trực tiếp được sử dụng phổ biến trong việc phân phối Dược phẩm mà theo chương trình tổ chức Y Tế thế giới (WTO ) Những sản phẩm này không qua khâu trung gian mà chuyển thẳng trực tiếp từ nhà sản xuất đến bệnh viện sau đó bênh viện trực tiếp điều trị cho bệnh nhân. Những Dược phẩm này thong qua Bộ y tế Việt nam kêu gọi, nên chúng chỉ được phép sử dụng trong bệnh viện và giành cho những chuyên khoa trong bệnh viện. + Loại kênh (2) : thường áp dụng những Công ty đã có bề dầy lịch sử và có uy tín trong ngành Dược phẩm. Những sản phẩm trên thường là những sản phẩm nổi tiếng trên thế giới, hầu như các Công ty Việt Nam mới đi vào hoạt động ở lĩnh vực Dược phẩm đều không có cơ hội phân phối dòng sản phẩm này. + Loại kênh (3) : Được sử dụng trong những trường hợp mà nhà sản xuất không mong muốn có một lực lượng bán hàng của chính họ. Các đại lý thường đại diện chung cho một nhà sản xuất ở cùng một thời gian và hoạt động trong một dòng chảy rộng các sản phảm và dịch vũng rất cao về thị trường cũng như độ tin tưởng bề dầy lịch sử của Công ty. Những công ty này cũng có thể bán hàng trực tiếp cho những Công ty khác và trực tiếp bán cho người tiêu dùng. Nhưng loại kênh hoạt động này cũng được nhà sản xuất đánh giá cao. + Loại kênh (4) : Thường được sử dụng đối với nhà nhập khẩu nhỏ, có một số lượng mặt hàng không lớn trong danh mục mặt hàng trên thị trường hay thị trường có nhiều khách hàng nhỏ phân bố rộng khắp trên thị trường tổng thể. Trong những trường hợp này nhà sản xuất sử dụng đại lý đại diện cho mình kết hợp với người phân phối để thực hiện việc phân phối tới những người sử dụng Dược phẩm ở thị trường mục tiêu và có khoảng cách không gian so với điểm xuất phát luồng hàng hoá khá xa.Loại hình kênh phân phối này chính là nhập khẩu uỷ thác, những công ty kinh doanh về lĩnh vực này là mới và hơn nũa là chưa có chức năng nhập khẩu trực tiếp mà phải qua trung gian. 2. Các thành viên của kênh : Trong một kênh marketing thông qua chức trách nhiệm vụ từ khâu sản xuất đến tiêu dùng người ta thường mô tả một kênh marketing có marketing có ba thành viên cơ bản là : + Người sản xuất + Người trung gian + Người tiêu dùng cuối cùng Tuy vậy trong nghiên cứu hoạt động phân phối sản phẩm chúng ta chú ý đến người sản xuất và người trung gian. - Người sản xuất : Bao gồm rất nhiều loại từ công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, dịch vụ… Họ gồm nhiều loại Công ty, sản xuất số lớn hàng hoá và dịch vụ với mục đích tạo ra sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu thị trường. Tuy nhiên phần lớn các Công ty sản xuất không có vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng vì họ thiếu kinh nghiệm phân phối cũng như quy mô do đó họ thường phải sử dụng các trung gian đó là đại lý, người bán buôn, người bán lẻ. - Đại lý : là các trung gian độc lập họ đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn công việc kinh doanh. Họ không sở hữu hàng hoá nhưng lại có liên quan thực sự đến các chức năng đàm phán và thay mặt cho khách hàng trong hoạt động mua và bán. Họ thường nhận được khoản thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hoặc một khoản lệ phí nhất định. - Người bán buôn : Họ bán hàng của nhà sản xuất cho người bán lẻ, Công ty sản xuất, tổ chức ngành nghề… Mức độ tập trung (quy mô) của người bán buôn rất lớn. Người bán buôn thường có nhân viên, có phương tiện kinh doanh, có khả năng chi phối lớn quan hệ thị trường. - Người bán lẻ : Vai trò của họ trong kênh phân phối liên quan đến quy mô và loại hình bán lẻ, họ phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán hàng hoá mà khách hàng mong muốn. Họ thường xuyên tiếp xúc với khách hàng cuối cùng nên họ hiểu kỹ nhu cầu thị trường, họ có hệ thống cửa hàng phong phú tiện lợi cho việc bán hàng của họ. - Người tiêu dùng cuối cùng : là người trực tiếp sử dụng các sản phẩm bán ra từ nhà sản xuất. Người tiêu dùng cuối cùng là thị trường mục tiêu được đáp ứng bởi các hệ thống thương mại của kênh, là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên khác trong kênh. Nhà sản xuất cần phải nghiên cứu các thay đổi trong nhu cầu của các thành viên này để có những chính sách thích hợp. III. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH DP GIA PHÚ 1. Sự hình thành hệ thống kênh phân phối. -Với hệ thống bán buôn rất tiềm năng và hoạt động hiệu quả của trung tâm bán buôn số 8 Ngọc khánh của Công ty Gia Phú, nay Công ty có rất nhiều bạn hang, đối tác ở các tỉnh lân cận. - Thông qua nhập khảu uỷ thác và phân phối song song nhiều sản phẩm của hai Công ty rất mạnh trong cả nước, Công ty Gia Phú mở rộng quan hệ với đối tác. - Với số lượng hànglớn từ các Công ty phân phối song song những sản phẩm buộc các Công ty phải nhường lại địa bàn kinh doanh cho Gia Phú tại một số tỉnh trong cả nước 2. Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế Trong quá trình hình thành hệ thống kênh phân phối của mình không phải xây dựng kênh phân phối nào cũng có thể thành công có những kênh phân phối không đạt được kết quả như mong muốn điều này nó thể hiện có thể cấu trúc kênh hiện đại của Công ty chưa đưa được hiệu quả tối ưu hoặc một thành viên trong kênh hoạt động không hiệu quả điều này sẽ ảnh hưởng lớn các mục tiêu phân phối của Công ty. Ví dụ như Công ty thiết lập hệ thống phân phối ở một tỉnh mới. Trên địa bàn của tỉnh Công ty xác định cần lựa chọn 2 đại lý chính thức (phân phối chọn lọc) để tham gia vào kênh. Nhưng trong quá trình hoạt động, một đại lý hoạt động kém hiệu quả chỉ đạo được 20 - 30% kế hoạch được giao, xét mọi điều kiện kể cả khách quan và chủ quan Công ty thấy rằng nếu cứ duy trì kênh phân phối với đại lý đó thì hoạt động của Công ty trên địa bàn này là không hiệu quả điều này đòi hỏi Công ty phải phát triển kênh phân phối khác bằng một cấu trúc kênh khác hoặc Công ty phải tìm một đại lý khác đại diện cho Công ty phan phối tại địa bàn này. Công ty phải luôn luôn tìm hiểu những khách hàng, những Công ty dược khác về nhiều mặt, đánh giá triển vọng có thể làm đại lý cho mình. Trong trường hợp cần thiết phải có sự thay đổi đại lý phân phối Công ty sẽ thực hiện một cách rất nhanh chóng. Việc phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế góp phần vào việc đa dạng hoá loại hình cấu trúc kênh, xây dựng và hoàn thiện hệ thống kê phân phối. - Có quan hệ tốt với các Công ty dược nhà nước, các Công ty tư nhân, các công ty có uy tín ở tỉnh lẻ, các đại lý phân phối có uy tín ở các tỉnh + Đảm bảo được chỉ tiêu kế hoạch doanh số chung và doanh số từng mặt hàng. + Đảm bảo thanh toán đúng quy định, hợp tác chặt chẽ với TDV của Công ty, tạo điều kiện cho TDV của Công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ… và một số điều kiện khác. Đại lý của công ty ở đây có thể là các Công ty dược Nhà nước, Công ty dược tư nhân hoặc các hiệu thuốc tư nhân nhưng nó phải đảm bảo được các chỉ tiêu, các điều kiện mà công ty đặt ra - Loại hình kênh phân phối (4). Hàng hoá của Công ty từ đại lý để tới được nhà thuốc bán lẻ phải qua một trung gian khác nữa. Như chúng ta đã biết ở mỗi tỉnh chi nhánh chỉ khống chế lượng đại lý nhất định, không phải mọi nhà thuốc bán lẻ đều có điều kiện lấy hàng trực tiếp tại đại lý do điều kiện khoảng cách về đại lý. Một số Công ty dược, nhà thuốc lớn không có điều kiện làm đại lý cho Công ty. Vì vậy họ có thể trở thành một trung gian giữa đại lý với các nhà thuốc bán lẻ. Thông thường các trung gian này được chiết khấu bằng với người bán buôn hàng hoá của Công ty. Đây cũng là điểm hạn chế của ngành dược hiện nay bởi lẽ tất cả các tỉnh lẻ muốn có hàngcủa công ty đều phải thong qua công ty dược của tỉnh đó chính vì lý do đó nên việc chi phí càng cao ngoại trừ một số tỉnh đã lên cấp thành phố thì chính sách này không còn.. - Loại hình kênh phân phối (5). Đại lý không những đại diện cho Công ty làm nhiệm vụ bán hàng thuần tuý họ còn có nhiệm vụ tìm cách để bán hàng của Công ty tới các bệnh viện trên địa bàn mình phụ trách. Khi thâm nhập vào khối các bệnh viện họ sẽ được sự hỗ trợ tích cực của đội ngũ trình dược viên của công ty, nhưng khi những nhóm hàngnày được tiêu thụ tại bênh viện tỉnh đó thì mức chi phí lên quá cao những gam hàngnày chủ yéu áp dụng cho hàngthúc đẩy them doanh số. - Loại hình kênh phân phối (6) được áp dụng chủ yếu trên địa bàn Hà Nội. Trong loại hình phân phối này công ty sử dụng đội ngũ trình dược viên giới thiệu thuốc của mình tại các nhà thuốc trên toàn thành phố , loại hình hênh phân phối này đòi hỏi giá thành rẻ, mức chiết khấu cao, chế độ thưởng, cộng điểm hàngtháng, quý năm. 3. Hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH DP Gia Phú Để trở thành hàng thị trường thì một mặt hàng mới có thể qua nhiều con đường như : kê đơn của bác sĩ, quảng cáo, tiếp thị… khi người tiêu dùng đã biết được tính năng công dụng của thuốc và được sử dụng một cách rộng rãi nó có thể thành hàng thị trường. Tuy vậy một số loại thuốc mặc dù đã biết rõ tác dụng nhưng không được dùng như mặt hàng thị trường ví dụ : các loại thuốc gây nghiện, thuốc an thần, gây ngủ… Từ đặc điểm của các loại hàng trên ta có thể thấy được hai loại trung gian chủ yếu của chi nhánh là các nhà thuốc bán lẻ và các bệnh viện, đặc biệt là khoa dược trong các bệnh viện. - Khách hàng của Công ty : yếu tố khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động marketing cũng như kinh doanh của Công ty. Đối tượng khách hàng của Công ty có thể được xác định là các trung gian, nhưng người tiêu dùng cuối cùng. Khách hàng ở đây có những nét đặc biệt đó là nó gắn liền với lĩnh vực y tế. Khách hàng của Công ty bao gồm : + Các Công ty dược phẩm: thông thường các Công ty dược phẩm ở các tỉnh kinh doanh đa dạng hoá các loại mặt hàng, họ sẽ phải mua nhiều loại mặt hàng của nhiều Công ty khác nhau, nhiều Công ty loại này được chọn làm đại lý cho công ty. + Các nhà thuốc bán buôn và bán lẻ : Đây cũng là điểm mạnh của công ty TNHH DP Gia Phú, tạm thời tất cả những sản phẩm của Công ty Gia Phú nhập về chủ yếu là hàng OTC tức là những sản phẩm không cần kê toa của Bac Sỹ bệnh viện, những sản phẩm OTC đó Công ty sẽ phân phối trực tiếp tại các nhà thuốc bán lẻ và những nhà thuốc bán buôn trên trung tâm Ngọc Khánh hay Láng Hạ. + Các bệnh viện : Đây là nhóm khách hàng quan trọng trong việc tiêu thụ nhóm hàng kê đơn, nhưng Công ty TNHH DP Gia Phú hiện tại vẫn chưa có những nhóm sản phẩm kê đơn… + Người tiêu dùng cuối cùng : Đây không phải là nhóm khách hàng trực tiếp của Công ty, sản phẩm của Công ty đến được tay người sử dụng đều phải qua các trung gian. Các trung gian đóng vai trò quan trọng trong phân phối hàng hoá nhưng người tiêu dùng cuối cùng với nhận thức, thị hiếu của mình ảnh hưởng đến cầu về hàng hoá của Công ty Trên cơ sở các hoạt động kinh doanh hiện tại các nhà quản trị marketing cần chú ý tới khách hàng của mình đến nhu cầu ước muốn của họ mang lại lợi nhuận cao nhất cho mình trên cơ sở đáp ứng cao các yêu cầu của khách hàng. - Đối thủ cạnh tranh : Bước sang cơ chế mới cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước nhiều doanh nghiệp nhà nước và tư nhân đã ra đời, vấn đề về cạnh tranh đã trở thành tất yếu. Nhưng đối thủ cạnh tranh phải xét chủ yếu là những sản phẩm cạnh tranh về hoạt chất và nhóm tác dụng. 3.1. Lựa chọn mô hình hoạt động của Công ty - Chiến lược kinh doanh của Công ty Dược phẩm Gia Phú là : Nhập khẩu uỷ thác để phân phối tại thị trường Việt Nam, duy trì cửa hàngbán lẻ, phân phối song song một số sản phẩm của những công ty có danh tiếng và mở rộng thêm mạng lưới bán buôn. - Chiến lược lâu dài của Công ty là xem xét, thống kê sản phẩm bán hàngOTC của thị trường để xác định gia công sản xuất những sản phẩm đó. Qua đây ta cũng thấy được mô hình à Công ty Gia Phú lựa chọn là rất khả thi, đây cũng là mô hình lưa chon vừa phải và đúng với khả năng của mình. 3.2. Tổ chức của bộ phận marketing cho những sản phẩm của Công ty Gia Phú hiện nay: - Sản phẩm kháng sinh: Công ty mới nhập 3 sản phẩm kháng sinh làm hàng OTC đó là: ODAZIPIN 200 mg ( Cefixim 200mg ) ODAZIPIN 100 mg (Cefixim 100mg ) Ofloxacin 200mg (Ofloxacin 200 mg ) Với những sản phẩm này Công ty chủ yếu bán trên trung tâm, những nhà thuốc bán lẻ và thị trường các tỉnh. Bộ phận Marketing trong nhóm sản phẩm này gồm 6 người đảm nhiệm trong đó có 3 nhân viên chuyên giao hàng tại các trung tâm và hiệu thuốc trên toàn Hà Nội còn lại 3 nhân viên đóng hànggiao cho các đại lý các tỉnh - Sản phẩm chống nấm: Fluconazol 150 mg - Những sản phẩm phân phối song song: + Nhóm hàng của công ty Tenamyd- Canada : Gồm 15 sản phẩm + Nhóm hàng của công ty OPV : Gồm 10 sản phẩm Với nhóm sản phẩm này Công ty Gia Phú bán trực tiếp tại trung tâm, các nhà thuốc bán lẻ ở Hà Nội và chào bán cho các kênh phân phối ở tỉnh . 3.3. Các chính sách Maketing bộ phận của Công ty - Thu thập những thông tin sơ cấp từ hệ thống nghiên cứu marketing. Quy mô của Công ty chưa lớn, việc tổ chức những cuộc nghiên cứu marketing đòi hỏi chi phí lớn cũng như thời gian và tiền bạc lớn do đó việc tổ chức nghiên cứu marketing trên quy mô lớn Công ty vẫn chưa thực hiện được. Những thông tin cần thiết cần nghiên cứu Công ty thường dựa vào đánh giá từ những chuyến công tác của cán bộ nhân viên trong Công ty, từ những báo cáo của đội ngũ trình dược tại địa bàn, do đó kết quả nghiên cứu nhiều khi chưa đạt được quy mô như ý muốn nên thông tin thu được có thể chưa thật chính xác, ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của Công ty. - Hệ thống báo cáo nội bộ : đây là hệ thống thông tin thu thập được từ nội bộ Công ty, những thông tin này có thể là báo cáo về số lượng sản phẩm tiêu thụ được trong một thời kỳ nhất định, sự vận động của tiền mặt, lượng hàng tồn kho, dự trữ, tổng doanh thu trong kỳ… Những thông tin này thu thập được có thể được chuyển đến người phụ trách marketing từ đó qua phân tích số liệu, từ chiến lược kinh doanh của Công ty mà bộ phận làm marketing có những đề xuất thiếu hợp tác ban giám đốc để quyết định một vấn đề nào đó. 3.3.1. Chính sách sản phẩm Sau một thời gian tương đối dài nghiên cứu sản phẩm của công ty gia phú, công ty đã lựa chọn được những sản phẩm trên rất thuận lợi cho việc phân phối mà công ty đã đề ra. Đố là những sản phẩm tự do với những ưu điểm là hàngbán nhanh, mạnh nhưng chất lượng vừa phải, giá thành rẻ phù hợp với nhu cầu tiêu dung của người dân cũng như thị trường các tỉnh lẻ. Chỉ cần với chiết khấu cao cho trung tâm bán buôn cũng như các nhà thuốc bán lẻ trên toàn Quốc thì sản phẩm sẽ bán rất tốt. Đó cũng là chiến lược bán hàngOTC của công ty. Với những sản phẩm trên công ty đã xây dựng cho mình một chính sách về sản phẩm có thể áp dụng như sau: Đối với trung tâm bán buôn : Áp dụng với những gói hàng 1 : ODAZIPIN 100 mg số lượng : 500h * 23.000đ/h = 11.500.000đ ODAZIPIN 200 mg số lượng : 500h * 40.000đ/h = 20.000.000đ OFLOXA 200 mg số lượng : 200h * 60.000đ/h = 12.000.000đ FLUCONA 150 mg số lượng : 800h * 7.000đ/h = 5.600.000đ Tổng cộng : …………………………………….. 49.100.000đ Được chiết khấu trực tiếp trên hoá đơn : 5% Áp dụng gói hàng 2 : ODAZIPIN 100 mg số lượng : 1000h * 23.000đ/h = 23.000.000đ ODAZIPIN 200 mg số lượng : 1000h * 40.000đ/h = 40.000.000đ OFLOXA 200 mg số lượng : 500h * 60.000đ/h = 30.000.000đ FLUCONA 150 mg số lượng : 2000h * 7.000đ/h = 14.000.000đ Tổng cộng : …………………………………….. 107.000.000đ Được chiết khấu trực tiếp trên hoá đơn : 7% - Đối với hệ thống bán lẻ : Gói hàng 1: ODAZIPIN 100 mg số lượng : 50h * 23.000đ/h = 1.500.000đ ODAZIPIN 200 mg số lượng : 50h * 40.000đ/h = 2.000.000đ OFLOXA 200 mg số lượng : 20h * 60.000đ/h = 1.200.000đ FLUCONA 150 mg số lượng : 80h * 7.000đ/h = 560.000đ Tổng cộng : …………………………………….. 5.260.000đ Được tặng 1 bàn là Philip trị giá :170.000đ Gói hàng 2 : ODAZIPIN 100 mg số lượng : 100h * 23.000đ/h = 2.300.000đ ODAZIPIN 200 mg số lượng : 100h * 40.000đ/h = 4.000.000đ OFLOXA 200 mg số lượng : 40h * 60.000đ/h = 2.400.000đ FLUCONA 150 mg số lượng : 100h * 7.000đ/h = 700.000đ Tổng cộng : …………………………………….. 9.4 00.000đ Được tặng 1 bộ xoong INOC trị giá 320.000đ Với những sản phẩm phân phối song song của Công ty Tenamyd-Canada và Công ty OPV Công ty Gia Phú phải áp dụng đúng chính sách của các công ty đó đề ra 3.3.2. Chính sách giá Đây là một chính sách rất lợi hại của Công ty tuy vậy việc sử dụng lạm dụng chính sách này có thể sẽ dẫn tới phản tác dụng có thể gây ra sự mất tin tưởng của các trung gian vào Công ty chi nhánh thực hiện chính sách về chiết khấu đối với các trung gian như sau : * Với đại lý có doanh số ³ 10 triệu/ tháng Công ty thực hiện chiết khấu 4% * Với đại lý có doanh số < 10 triệu/ tháng Công ty thực hiện chiết khấu 3% * Với nhà thuốc bán buôn : Công ty thực hiện chiết khấu 1% * Với nhà thuốc bán lẻ Công ty bán theo nguyên giá 3.3.3. Chính sách xúc tiến hỗn hợp : - Xúc tiến bán hàng: hoạt động xúc tiến bán hàng được công ty sử dụng rất phổ biến mà hình thức được sử dụng nhiều nhất của đó là khuyến mãi đây là hình thức trợ thủ đắc lực cho chính sách giá như đã nói ở trên bởi vì những sản phẩm của công ty chủ yếu là hàng OTC. Tuy vậy điều này không có nghĩa là khuyến mại chỉ là hình thức điều chỉnh giá cho phù hợp mà khuyến mãi còn được sử dụng với các mục đích như giới thiệu sản phẩm mới, khuyến khích tiêu thụ hàng hoá, thúc đẩy mối quan hệ giữa Công ty với các trung gian và với người tiêu dùng. Các hình thức khác được Công ty sử dụng như tạo lợi ích vật chất bổ sung cho khách hàng như các tặng phẩm, xổ số, quà tặng… mục đích của chúng là thu hút sự chú ý và cung cấp thông tin để khách hàng sử dụng thử sản phẩm. - Bán hàng cá nhân : Công ty có một cửa hàng bán buôn tại số 7 Ngọc Khánh và có 7 nhà thuốc bán lẻ trên địa bàn Hà Nội ngoài ra Công ty còn có lực lượng giao hàng và bán hàng trực tiếp lực lượng này đi giao hàng tại những nơi khách hàng đặt hàng theo điện thoại hoặc trực tiếp tới họ. Tuy vậy họ cũng có chức năng gần như một người bán hàng cá nhân thực sự, họ trực tiếp tiếp xúc với khách này, giao hàng, nhận tiền theo hoá đơn. Họ chính là người đại diện của Công ty đối với khách hàng, họ thực hiện các quan hệ giao tiếp với khách hàng. Không những thế họ còn là người tìm kiếm những khách hàng mới cho Công ty trên địa bàn của họ phụ trách. Đội ngũ nhân viên thực hiện các giao tiếp trực tiếp với khách hàng này sẽ khuyến khích người mua có các phản ứng đáp lại, đây là nguồn thông tin phản hồi quan trọng của Công ty. 3.3.4. Chính sách phân phối : Trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm việc phân phối trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng là việc hết sức khó khăn mà không mang lại hiệu quả cao, chính vì vậy Công ty phải thực hiện phân phối hàng hoá qua các trung gian. Với một số loại mô hình phân phối khác nhanh về chính sách phân phối của Công ty chúng ta sẽ tìm hiểu kỹ vấn đề này ở phần sau. 4. Mô hình kênh phân phối của Công ty DP Gia Phú 4.1 Mô hình tại Hà Nội ( Kênh phân phối trực tiếp ) Công ty dược phẩm Gia Phú Cửa hàng Trung tâm Ngọc Khánh Nhân viên làm thị trường Các công ty phân phối Các công ty phân phối Các công ty phân phối Khách hàng các tỉnh và các nhà thuốc Các cửa hàng dược phẩm Các cửa hàng dược phẩm Các cửa hàng dược phẩm 4.2 Mô hình kênh trung gian ( Kênh phân phối gián tiếp ) Công ty dược phẩm Gia Phú Kênh tiêu thụ các tỉnh Kênh tiêu thụ các tỉnh Các kênh tiêu thụ các tỉnh Nhà thuốc Phòng khám Cơ sở y tế Nhà thuốc Phòng khám Cơ sở y tế Nhà thuốc Phòng khám Cơ sở y tế 5. Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh - Trên địa bàn Hà Nội Công ty trực tiếp phân phối tới các nhà thuốc, các bệnh viện qua đội ngũ giao hàng và các trình dược viên của mình. Do đó việc quản lý của Công ty tới các thành viên kênh cũng phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên giao hàng và đội ngũ trình dược viên. Đội ngũ nhân viên giao hàng của Công ty gồm 5 người, những người này được giao nhiệm vụ hoạt động theo địa bàn, mỗi người sẽ phụ trách ở một khu vực thị trường. Họ có trách nhiệm nhận đơn hàng, giao hàng kịp thời trong vòng 24 giờ, đội ngũ nhân viên giao hàng cũng có trách nhiệm trong việc tiếp nhận những thông tin từ các trung gian, phối hợp với Công ty trong công tác quản lý các nhà thuốc trên địa bàn Hà Nội. Quá trình quản lý nhà thuốc bán lẻ là một việc hoàn toàn không đơn giản. Các nhà thuốc này họ không chỉ bán hàng của Công ty họ còn bán rất nhiều loại sản phẩm của nhiều Công ty. Phân phối nhiều hãng sản xuất khác nhau, thời gian qua công ty thực hiện một số phương pháp quản lý nhà thuốc bán lẻ như : thực hiện phương pháp tính điểm để thưởng cho các nhà thuốc thực hiện tốt các yêu cầu của công ty các căn cứ để Công ty tính điểm tới nhà thuốc đó là : + Doanh số hàng hoá của Công ty mà nhà thuốc đã tiêu thụ. + Trưng bày sản phẩm của Công ty theo mẫu + Thanh toán đúng thời hạn Dựa vào các chỉ tiêu trên Công ty thực hiện cho điểm, nếu đạt được một số điểm nhất định chi nhánh sẽ thưởng cho hiệu thuốc, nhà thuốc đã thực hiện được tốt các yêu cầu đã đề ra theo phương thức luỹ tiến theo tổng số điểm. Phương pháp này thúc đẩy nhà thuốc trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty, thúc đẩy các nhà thuốc phân phối sản phẩm hiệu quả thong qua việc giới thiệu tính năng tác dụng, hiệu quả sử dụng. Tư vấn thuốc miễn phí thong qua điện thoại…với những sản phẩm của Công ty . Ngoài phương pháp trên Công ty có thể phối hợp với đội ngũ trình dược viên, với các đại lý để thực hiện phân loại các nhà thuốc từ đó có các biện pháp chăm sóc thích hợp tới các nhà thuốc. Đối với các đại lý Công ty cũng đã đề ra kế hoạch và thực hiện quản lý hệ thống đại lý của mình, đại lý của Công ty là người đại diện trên địa bàn vì vậy một đại lý hoạt động tốt, có hình ảnh của mình tốt đối với khách hàng thì tạo được nhiều lợi thế cho hình ảnh của Công ty tạo ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Thời gian qua Công ty đã thiết lập được hệ thống phân phối qua đại lý của mình tương đối hoàn chỉnh công ty đã có các biện pháp để quản lý tới hoạt động của các đại lý nhằm mục đích hoàn thiện mạng lưới đại lý, sàng lọc, lựa chọn và chăm sóc đại lý theo chiều sâu. Để thực hiện công việc này công ty đã chủ trương: - Sẵn sang lấy những mặt hàng khác từ trung tâm số 7 Ngọc khánh thông qua hệ thống bán buôn của Công ty nhưng những sản phẩm này phải thanh toán tiền ngay và phải chịu chi phí vận chuyển - Xem xét các đại lý có doanh số thấp hơn 10 triệu/ tháng nếu trong vòng 3 tháng vẫn không cải thiện được tình hình Công ty sẽ xem xét đến việc cắt đại lý để tìm những đại diện khác có đủ điều kiện làm đại lý cho Công ty. Đây là một công việc rất khó khăn bởi vì đẻ tìm được một đại lý đại diện phân phối cho mình chi nhánh đã phải bỏ ra rất nhiều công sức nhưng để thực hiện được các mục tiêu đề ra việc sàng lọc thay thế đại lý hoạt động yếu kém là rất cần thiết. Tuy vậy việc thay thế đại lý cũng được Công ty cân nhắc kỹ bởi vì ngoài những tác động chủ quan còn có những tác động khách quan tới đại lý, Công ty luôn phải tìm cách giúp đỡ để khắc phục. Khi đã tìm hiểu rõ nguyên nhân và triển vọng trong phát triển đại lý mới - Để khuyến khích hoạt động phát triển hệ thống phân phối của đại lý, công ty giúp đỡ cho các đại lý về tiền lương có nhân viên phủ hàng của đại lý, giúp đỡ về kỹ năng quản lý cho các đại lý như : + Giúp đỡ làm thẻ kho + Giúp đỡ đại lý mở sổ theo dõi doanh số bán hàng + Giúp đỡ phần mềm quản lý và kế toán cho đại lý. - Khen thưởng đại lý : hàng tháng Công ty phân loại đại lý theo 3 mức A, B, C. Việc phân loại đại lý được dựa theo thay điểm theo các điểm tiêu chuẩn chính như sau : + Doanh số bán hàng theo kế hoạch công ty giao cho đại lý thực hiện trong kỳ (số tương đối). + Điểm thưởng cho đại lý đạt mức doanh số cao (theo số tuyệt đối). + Việc thanh toán của đại lý với công ty (đúng hẹn hay không) + Tinh thần hợp tác của đại lý với chi nhánh được đánh giá qua : * Sự ủng hộ đối với sản phẩm của Công ty : ủng hộ sản phẩm mới, không phân phối hàng hoá của đối thủ cạnh tranh. * Phủ hàng kín địa bàn được phân công * Có báo cáo tồn kho, đối chiếu, ký nhận nợ hàng tháng đúng thời gian, đầy đủ, chính xác. 6. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối - Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả. Một loại mâu thuẫn nữa theo chiều dọc thường gặp ở kênh phân phối của công ty là mâu thuẫn giữa đại lý và các nhà thuốc bán lẻ. Khi Công ty thực hiện những đợt khuyến mại hoặc thực hiện một số việc liên quan tới quyền lợi của các nhà thuốc bán lẻ. Nhưng vì lợi nhuận các địa lý có thể không làm theo những quy định của Công ty, điều này có thể dẫn tới mâu thuẫn giữa các nhà thuốc bán lẻ với các đại lý do quyền lợi kinh tế mà nhà thuốc bán lẻ bị đại lý chiếm dụng hay mâu thuẫn giữa Công ty, Công ty với đại lý vì đại lý không thực hiện tốt các chủ trương, chính sách của Công ty loại mâu thuẫn này là không phổ biến và không gay gắt. Tuy vậy công ty đã rất chú ý tới việc xử lý vấn đề này bởi vì nó liên quan tới chủ trương, chính sách chung của Công ty cũng như sự lưu thông của dòng chảy trong kênh phân phối. - Mâu thuẫn về hàng lộn xộn : đây là vấn đề hết sức cấp bách bởi vì những hênh tiêu thụ ở các tỉnh thường thấy doanh số ở Hà Nội cao thì lại bán ngược lại địa bàn Hà Nội thông qua những người khác với giá thấp hơn công ty quy định hoặc bán cho những thị trường khác doanh số đang cao, như thế đã làm thị trường đảo lộn về giá làm ảnh hưởng uy tín của thị trường tiềm năng. Trong những tháng tết này giá cả đảo lộn giữa các tỉnh là không thể tránh khỏi nhưng phải làm cách gì để không chế những trường hợp như thế thì quả là khó. - Mâu thuẫn các thành viên trong kênh : Cũng do áp lực công việc mà các thành viên chạy doanh số để có điểm thưởng nên thành viên có doanh số không cao lại bán hàngở nơi thành viên có doanh số cao 7. Những đánh giá về hệ thống kênh phân phối 7.1. Cơ cấu của hệ thống kênh phân phối : Với mục tiêu đẩy mạnh tiến bộ tiêu thụ hàng hoá, đạt được mức tăng trưởng doanh số cao, tăng lợi nhuận. Xây dựng, phát triển sâu rộng hệ thống các nhà thuốc, các đại lý đảm bảo được mục tiêu khai thác, chiếm lĩnh thị trường. Nhìn chung cơ cấu của hệ thống kênh phân phối hiện đại của Công ty là khá hợp lý, phù hợp với quy mô của thị trường, đặc điểm của sản phẩm và khả năng tài chính của Công ty. Tuy nhiên hệ thống kênh phân phối hiện tại đã là tương đối tốt tuy vậy không phải là nó không còn những tồn tại. Để phát triển hơn nữa hệ thống kênh phân phối của mình phấn đấu đạt được các mục tiêu đề ra. Vấn đề đặt ra là phải biết phát huy các lợi thế mà hệ thống kênh đã đạt được, bổ sung thêm những yếu tố thích hợp với xu hướng thị trường, xu hướng phát triển của Công ty làm cho cơ cấu hệ thống phân phối ngày càng trở nên hợp lý hơn. 7.2. Quy mô hệ thống kênh phân phối của công ty Chính vì lý do Công ty chưa nhiều sản phẩm nên việc phát triển thêm cung như việc nhập hàngcòn phụ thuộc rất nhiều vào tiềm năng Công ty. 7.3. Chất lượng của hệ thống kênh phân phối Mặc dù không thể phủ nhận những thành công đáng kể của hệ thống kênh phân phối thời gian qua hệ thống kênh phân phối của Công ty đã phát triển khá mạnh nhưng vẫn chủ yếu theo chiều rộng chưa phát triển nhiều theo chiều sâu có nghĩa là giữa các thành viên kênh chưa có được sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt động như bao phủ thị trường, cạnh tranh với sản phẩm thay thế, sản phẩm cạnh tranh. Thể hiện ở chỗ sự phối hợp giữa đội ngũ TDV và các đại lý chưa được cao, các thông tin phản hồi từ các trung gian còn ít mà hiệu quả chưa cao, độ tin cậy thấp. Các thành viên trong kênh vẫn chưa phát huy hết năng lực đảm nhiệm thị trường khai thác nhu cầu do vậy vẫn còn những lỗ hổng trên thị trường mà Công ty vẫn chưa kiểm soát được. Hoạt động nghiên cứu thị trường và nghiên cứu marketing đạt hiệu quả chưa cao. Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm như khuyến mãi với những nội dung gần giống nhau gây ra hiện tượng nhàm chán đối với khách hàng, chất lượng hàng khuyến mại cũng còn là vấn đề mà Công ty phải quan tâm vì có nhiều ý kiến phản ảnh từ khách hàng. Chính sách phân phối của Công ty mới chỉ quan tâm đến đại lý và nhà thuốc lẻ, các trung tâm bán buôn, chưa quan tâm đến các bệnh viện Khoảng 10 đại lý của Công ty không có vốn hoặc rất ít vốn họ thường kinh doanh bằng chiếm dụng vốn, mua chỗ nọ bán chỗ kia do vậy không có khả năng bán đúng giá những sản phẩm mà công ty qui định . Mức chiết khấu cho đại lý cao dẫn đến đại lý có một hành lang rất rộng để có thể bán phá giá gây hiện tượng mất ổn định về giá. Thời gian qua Công ty vẫn chưa phát huy được ở trên nhiều thị trường. Một số thị trường còn bị bỏ trống nhất là ở các tỉnh miền núi phía Bắc. Từ thực tiễn hoạt động phân phối và quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH dược phẩm Gia Phú đã đặt ra hàng loại các vấn đề nhằm hoàn thiện, khai thác và phát huy tác dụng của hệ thống kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Tôi đã phần nào hiểu được về hệ thống kênh phân phối của công ty, thấy được những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại. Cùng với sự vận dụng các kiến thức đã học và kiến thức thực tế trong thời gian thực tập tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm của Công ty TNHH dược phẩm Gia Phú. CHƯƠNG III : ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 1. Phân tích về môi trường kinh doanh và thị trường Ngày nay với xu thế hội nhập, đất nước ta đang chuyển mình sang một nền kinh tế mới. Một nền kinh tế đầy triển vọng, trong đó có ngành Dược phẩm mà Đảng và Nhà Nước cũng như dư luận đang rất quan tâm, không những về giá cả leo thang, chất lượng sản phẩm mà còn quan tâm cả về đối tác nước ngoài trong việc nhập khẩu dược phẩm…Vừa qua ngành dược đã bắt một Dược sỹ chỉ vì ham lợi mà sản xuất thuốc giả, đây quả là vấn đề hết sức bất bình trước dư luận xã hội cũng như ngành Dược phẩm… làm ảnh hưởng nhiều uy tín trong ngành dược. Trước tình hình cạnh tranh gay gắt sẽ diễn ra trong các năm tiếp theo, đòi hỏi Công ty phải có các biện pháp nhằm duy trì và phát triển thị trường của mình. Một biện pháp quan trọng mà công ty sử dụng đó là liên tục củng cố và phát triển, đào tạo, tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm nhằm tạo ra cho mình lợi thế trong tình hình thị trường sắp tới. Từ những mục tiêu chung của Công ty đã xây dựng các mục tiêu chiến lược cụ thể như chiến lược về sản phẩm, về giá cả, nhất là về chất lượng sản phẩm, xúc tiến hỗn hợp, về kênh phân phối. Mỗi chiến lược này sẽ có những mục tiêu cụ thể. Các mục tiêu cụ thể này nhằm xây dựng chiến lược chung của công ty, giữa chúng có sự liên kết, mối quan hệ với nhau. Chiến lược về phân phối của công ty là : phát triển sâu rộng hệ thống kênh phân phối, đầu tư phát triển ở một số thị trường trọng điểm đi đôi với việc mở rộng và phát triển hệ thống phân phối tới một số khu vực thị trường nông thôn, miền núi, tạo cơ sở chắc chắn cho hoạt động phân phối sau này. Với các thành viên kênh liên tục mở ra các lớp đào tạo về quản lý, nâng cao khả năng quản lý, thu thập thông tin và tạo nên các liên kết dọc trong kênh tạo ra các mối quan hệ tốt với các đại lý trên tinh thần hợp tác cùng có lợi để đạt được các mục tiêu mà chi nhánh đã đề ra. Các mục tiêu chiến lược trên sẽ được thực hiện, có hiệu quả nếu chi nhánh thực hiện tốt việc tổ chức và điều hành hệ thống kênh phân phối của mình. Điều này đòi hỏi nỗ lực của toàn Công ty, sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận cũng như sự cộng tác và giúp đỡ của các thành viên kênh trong quá trình tiêu thụ hàng hoá. 2. Các mục tiêu chiến lược marketing - mix Để đạt được mục tiêu tổng thể trong kinh doanh của Công ty yêu cầu có sự phối hợp giữa các chính sách chiến lược marketing - mix. Trong quá trình phân phối nếu chỉ xét riêng chính sách phân phối của chi nhánh mà không có sự phối hợp với các chi nhánh khác như : sản phẩm, giá cả, khuyếch trương thì quá trình phân phối không thể thực hiện được. Để thiết lập một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh, cần phải thông qua các biến số thành phần của marketing - mix. - Chính sách sản phẩm luôn là xương sống của chiến lược kinh doanh. Chính sách sản phẩm sai lầm thì sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra thị trường không có hoặc có rất ít nhu cầu vì thế việc lựa chọn sản phẩm để phân phối đối với Công ty. - Tạo sản phẩm chiến lược trong Công ty, Công ty luôn tìm cho mình những sản phẩm có lợi thế rẻ, chất lượng bởi vì chiến lược kinh doanh của Công ty là chủ yếu hàng OTC những sản phẩm này vừa rẻ hợp túi tiền những người lao động và vừa thông dụng, kể cả những sản phẩm mà Công ty đang phân phối song song cùng với một số Công ty khác. - Tạo hệ thống kênh phân phối lâu dài , uy tín. Đúng như vậy việc lưa chọn kênh phân phối lâu dài, uy tín rất quan trọng nó tạo cho uy thế của công ty cũng như đảm bảo cho đối tác yên tâm làm ăn. Sự làm ăn sổi rất dễ bị phá vỡ bởi vì đối tác cũng chỉ xác định chỉ làm mang tính tập dược như thế vô hình dung Công ty phải mất khỏng thời gian rất dài để lấy được thị trường đó, thực tế cho thấy kể cả có lấy được thị trường đó cũng không ít đối tác cảm thấy không an tâm để làm lâu dài, như thế cho biết để tạo được kênh phân phối lâu dài uy tín thì quả là không khó nhưng giữ được kênh phân phối đó quả là khó, điều này hoàn toàn do từ phía công ty, chính sách ưu đãi của Công ty và phía kênh phân phối. Theo bản thân cá nhân tôi sẽ tìm hiểu đối tác phân phối trung gian cho mình theo những cách sau : thứ nhất tìm hiểu cụ thể quá trình hoạt động của đối tác và tìm hiểu bản than cũng như gia đình để từ đó xác định đối tác có thể quan hệ lâu dài được hay không. Thứ hai tìm hiểu kênh phân phối mà trước kia dối tác phân phối cũng như nhân viên trước kia làm việc cho đối tác đó. Để từ đó xác định được phong cách làm việc của đối tác. Thứ ba tìm hiểu những mối quan hệ, bạn hàng mà đối tác phân phối. Thứ tư tìm hiểu cách làm việc của đối tác, đưa ra chiến lược cụ thể để phát triển hàng của Công ty mình. - Tìm kiếm thành viên trong kênh Để tìm kiếm các thành viên kênh có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị để người quản lý tìm ra các thành viên kênh xứng đáng. Những nguồn quan trọng gồm: Tổ chức bán theo khu vực : Đối với Công ty có lực lượng bán sẵn có của chính họ ở mức trung gian bán buôn và bán lẻ thì lực lượng này sẽ thu thập những thông tin tốt nhất về trung gian. Nhiều Công ty xác định việc tìm kiếm và duy trì mối quan hệ chân thành với các trung gian có năng lực là một trong những trách nhiệm chính của lực lượng bán hàng của họ. Các nguồn thương mại : Các hiệp hội thương mại, các chi nhánh, các tạp chí thương mại, các Công ty khác có bán các sản phẩm liên quan hoặc tương tự. Các cuộc trưng bày thương mại và các thông tin truyền miệng, chúng đều là những nguồn thông tin có giá trị về các trung gian mà doanh nghiệp mong muốn. Các điều tra người bán lại Các khách hàng : qua khách hàng mà Công ty có thể có những thông tin về các nhà phân phối và khả năng thực hiện các chức năng phân phối của họ. Các quảng cáo : qua các quảng cáo mà Công ty có thêm được nhiều thông tin về các thành viên kênh tiềm năng để Công ty có thể lựa chọn. Các hội thương mại hoặc hội nghị : Qua đây có thể có nguồn thông tin tốt tìm ra các thành viên tiềm năng của kênh. Qua các hội nghị thương mại công ty sẽ thấy các thông tin thể hiện khả năng của các thành viên kênh. - Mở rộng thị trường tiềm năng. Đây cũng là vấn đề cho tất cả các công ty muốn phát triển mạnh, theo tôi Công ty Gia Phú cần xem xét những gam hàngcủa mình phù hợp với thị trường nào? Ta đi sâu tìm hiểu nhu cầu thị trường đó. Ta nhận thấy rằng với sản phẩm chống nấmcủa Gia Phú chẳng hạn nên xâm nhập vào thị trường các tỉnh như: Quảng Ninh, Hải phòng, Thái Bình, Nam Định, Thanh Hoá… những thị trường gần biển bởi vì lệ những thị trường đó là nhiễm nấm rất cao… - Liên doanh liên kết với những công ty uy tín. + Phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn : Sau khi đã tìm kiếm được một bản danh sách các thành viên tương lai của kênh công việc tiếp theo đối với nhà quản lý kênh là phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá khả năng của họ. Các chỉ tiêu quan trọng trong lựa chọn các thành viên kênh là : Điều kiện tín dụng và tài chính : Đây là tiêu chuẩn được sử dụng phổ biến, gần như mọi Công ty đều điều tra về tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng, nó là một điều kiện để chấp nhận các thành viên kênh tương lai. Khả năng bán hàng : Đây là một tiêu chuẩn đặc biệt, quan trọng nhất, nó nói lên sức mạnh bán hàng của các trung gian, đặc biệt đối với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán hoặc khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán, của người trung gian. Danh tiếng của các trung gian : Đây là tiêu chuẩn được cũng được coi trọng, hình ảnh của trung gian phải đạt được mức độ nào đó tương ứng với sản phẩm nếu không Công ty có đủ lý do không lựa chọn họ là thành viên của kênh bởi một trung gian phân phối được đánh giá là tồi sẽ ảnh hưởng bất lợi đến danh tiếng của Công ty. Khả năng bao phủ thị trường : thể hiện ở 2 khía cạnh đó là khả năng vươn tới những vùng thị trường địa lý mà Công ty muốn đạt tới được như một sự chiếm lĩnh thị trường. Tuy vậy cần tránh hiện tượng chen lấn vùng hoạt động của nhau, điều này chính là một trong những nguyên nhân gây ra hiện tượng mâu thuẫn giữa các thành viên kênh. Khả năng quản lý : lực lượng bán hàng tốt thì chứng tỏ khả năng quản lý tốt và ngược lại, việc đánh giá khả năng quản lý của trung gian là một công việc khó khăn nhưng nó là tiêu chuẩn quan trọng trong việc lựa chọn các thành viên kênh. + Củng cố các thành viên kênh : Chúng ta biết rằng quá trình tuyển chọn là quá trình hai chiều. Công ty lựa chọn các trung gian đại diện cho mình nhưng không phải họ lựa chọn là được mà các trung gian cũng lựa chọn Công ty mà mình sẽ làm đại diện phân phối. Quan hệ này phải mang lại lợi ích song phương và các bên thực hiện đúng nhiệm vụ của mình. Để phát triển củng cố quan hệ trong kênh người quản lý kênh ở các Công ty phải cố gắng đảm bảo lợi ích cho các thành viên kênh cho họ thấy triển vọng trong tương lai cho sự thành công của các thành viên kênh. Nói chung Công ty có thể cho các thành viên kênh biết họ sẽ được công ty ủng hộ trợ giúp những gì. Các thành viên muốn biết họ được những gì khi tham gia vào kênh. Đa số các thành viên kênh đánh giá cao những lĩnh vực trợ giúp sau: Dòng sản phẩm : Công ty đề nghị cung cấp dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt, có doanh số bán và lợi nhuận tiềm năng cao. Rõ ràng các loại hàng hoá nổi tiếng có độ tin cậy cao mang lại niềm tin lớn đối với thành viên kênh. Điều quan trọng là Công ty phải cho các thành viên kênh thấy được những lợi ích mà họ nhận được khi tiêu thụ sản phẩm của công ty. Sự ủng hộ về quảng cáo, xúc tiến : Các trung gian muốn được các nhà sản xuất (Công ty) ủng hộ giúp đỡ trong xúc tiến. Trên thị trường hàng tiêu dùng, một kế hoạch quảng cáo cỡ lớn là một trong những sự lôi cuốn có ảnh hưởng nhất để chiếm được các trung gian bán lẻ. Trên thị trường hàng công nghiệp, chương trình lớn về quảng cáo thương mại cũng cho thành công tương tự. Sự trợ giúp về quản lý : sự trợ giúp về quản lý thể hiện sự quan tâm của công ty tới các thành viên kênh, điều này sẽ mang lại sự tin tưởng của các thành viên kênh đối với Công ty, đến sự thành công của họ trong phân phối hàng hoá của Công ty. Sự trợ giúp này có thể gồm nhiều lĩnh vực như : hỗ trợ đào tạo, phân tích thị trường, giúp đỡ trong phân loại đánh giá khách hàng, các phương pháp xúc tiến - Khuyến khích, khen thưởng các thành viên kênh Khuyến khích, khen thưởng các thành viên kênh là một quyết định quan trọng, nó tạo động lực để các thành viên kênh cố gắng để đạt được mục tiêu phân phối đã đề ra. Do đó người quản lý kênh cần nghiên cứu rất kỹ các phương thức khuyến khích động viên để đảm bảo cho sự hợp tác của các thành viên kênh mạnh mẽ hơn để đạt được mục tiêu phân phối đã đề ra. Có nhiều hình thức có thể sử dụng để khuyến khích động viên nhưng nhà quản lý kênh cần phải nghiên cứu kỹ từng hình thức để đưa ra hình thức động viên có kết quả nhất tuỳ theo điều kiện từng khu vực thị trường, điều kiện của công ty. Để đạt được sự hợp tác từ phía trung gian Công ty có thể đưa ra các hình thức khuyến khích như chiết khấu bán hàng cao hơn, những hợp đồng với điều kiện ưu đãi, tiền thưởng bù trừ cho việc quảng cáo và trưng bày hàng chung, tổ chức thi bán hàng giỏi. Sau đây là một số chiến lược các Công ty thường sử dụng để thúc đẩy các thành viên kênh : Tập trung thưởng với chiết khấu cao cho các thành viên kênh thực hiện nhiều công việc phân phối. Cung cấp quảng cáo và hỗ trợ xúc tiến mạnh cho các thành viên kênh. Cung cấp cho các thành viên kênh sản phẩm có chất lượng cao cải tiến và phân biệt, giúp họ tiêu thụ tốt hàng hoá đạt lợi nhuận cao. Ngoài ra các Công ty thường căn cứ vào kết quả phân phối đạt được của các thành viên kênh mà đưa ra các hình thức khen thưởng kịp tời, các lý do để công ty đưa ra hình thức khen thưởng là : Hoàn thành chỉ tiêu khoán của Công ty. Thanh toán đúng thời hạn Sự hỗ trợ cộng tác của các thành viên kênh đối với các hoạt động của công ty trên địa bàn thành viên kênh đó phụ trách như: hỗ trợ quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới… Thực hiện đúng các cam kết đã thoả thuận với công ty Các hình thức mà các Công ty thường sử dụng khen thưởng đối với các thành viên kênh là : + Tổ chức hội nghị khách hàng, tuyên dương những thành viên kênh hoàn thành tốt nhiệm vụ đồng thời có khen thưởng bằng hiện vật hoặc bằng tiền… Mức khen thưởng thường được công bố công khai và phần thưởng có giá trị. + Đưa ra các chỉ tiêu thực hiện và mức khen thưởng khi thực hiện được các chỉ tiêu để các thành viên kênh căn cứ vào đó phấn đấu thực hiện. Một điều cần chú ý ở đây là các chỉ tiêu đưa ra phải sát với thực tế không quá cao mà cũng không quá thấp, điều đó sẽ giúp cho các thành viên kênh thường xuyên phấn đấu để đạt được các mục tiêu đã đề ra, nó cũng không được quá dễ bởi vì nếu dễ quá thì cũng không khuyến khích được sự cố gắng của họ. Phần thưởng cho các thành viên kênh phải có giá trị tương ứng với mức thực hiện của các thành viên kênh, bởi vì Công ty không thể đưa ra mức thưởng vượt quá khả năng của mình nhưng phần thưởng cũng không được quá ít vì khi đó nó không có tính khuyến khích. Thông thường trong trường hợp này các công ty thưởng bằng phần trăm doanh số đạt được. Các hình thức động viên, khen thưởng có tác dụng đẩy mạnh sự hoạt động của các thành viên kênh, tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên kênh với Công ty. Tuy vậy các Công ty không chỉ sử dụng hình thức khen thưởng mà đôi khi đối với những thành viên kênh hoạt động yếu kém Công ty còn sử dụng các biện pháp cảnh cáo để các thành viên kênh chú ý hoàn thành tốt công việc của mình như: giảm chiết khấu, giảm nhịp độ cung ứng hàng hoá thậm chí có thể cắt đứt quan hệ nếu như sau một thời gian quy định các thành viên kênh không có biện pháp khắc phục những yếu kém của mình. 3. Giải quyết mâu thuẫn các thành viên trong kênh Mâu thuẫn chủ yếu của các thành viên trong kênh là hànghoá lộn xộn làm ảnh hưởng đến uy tín Công ty cũng như không an tâm cho các thành viên trong kênh. Để xử lý các hiện tượng mâu thuẫn trong kênh thời gian qua, công ty đã đề ra một số biện pháp để quản lý những mâu thuẫn nhằm hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Một số biện pháp chủ yếu mà các kênh phải thực hiện theo qui định chung của Công ty là : - Phạt tiền với các đại lý đã vi phạm với các quy ước khi ký kết hợp đồng với Công ty đó là không xâm lấn địa bàn mình không phụ trách bán đúng giá của Công ty. (Khi ký kết hợp đồng với đại lý Công ty đã soạn thảo các điều kiện trên). Trong trường hợp đại lý còn tái phạm Công ty cảnh cáo có thể chấm dứt hợp đồng và phạt tiền theo qui định trong hợp đồng. - Kiểm soát quá trình lưu thông hàng hoá. Để làm việc này Công ty chủ trương giao hàng đến tận nơi cho đại lý, giảm chiết khấu đối với đại lý để vừa kiểm soát giá bán, vừa kiểm soát được luồng hàng tránh hiện tượng đại lý lấy hàng tại Hà Nội nhưng phân phối tại địa phương không phải là địa bàn của mình. Đây là một chính sách ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của Công ty bởi vì nó tác động trực tiếp vào chính sách giá cả và chính sách phân phối nhưng phương pháp này có một số hạn chế. Theo cá nhân của tôi Công ty nên trực tiếp đánh mã số sản phẩm của từng nơi, ngày xuất hàng, nơi nhận hàng, thành viên giao hàng …để từ đó xác minh cụ thể nơi nào làm ảnh hưởng trực tiếp đến vấn đề lộn xộn hàng để trừng trị đúng người đúng tội theo đúng qui định của công ty đề ra 4. Chăm sóc khách hàng của các thành viên kênh Đây là vấn đề hết sức quan trọng của mọi Công ty. Dược phẩm Gia Phú nên có chính sách đãi ngộ hợp lý với khách hàng của thành viên kênh, đây cũng là điều rất tốt để giữ khách hàng ruột của mình đó là kể cả có sảy ra vấn đề xấu trong kênh thì điều quan trọng là Công ty vẫn có lượng khách hàng ruột của mình trong kênh đó. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Marketing thương mại- PGS, TS. Nguyễn Xuân Quang- NXB Lao động – Xã hội. Năm 2006 2. Quản trị Marketing – Philip Kotler – NXB Thống kê. 5/2003 – HN 3. Nghiên cứu Marketing – Davit J.Luch/ Ronal S.Rubin – NXB Thống kê. 5/2005 Do TS. Phan văn Thăng biên soạn 4. Marketing căn bản – Philip Kotler – NXB Thống kê – HN 12/ 1994 5. Nguyên lý Marketing – Ejerome Mc Cathy – 1985 6. Marketing dịch vụ - Pierre Eiglier và Eric Langeard – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội 1991 7. Điều lệ công ty Gia Phú 2006 8. Quản trị bán hàng – Tames M. Commer – NXB Thống kê HN 1997 9. Báo Sức khoẻ và Đời sống sô 1252, Thứ 5 ngày 21/12/2006, Tác giả Nguyễn Hoàng 10. Báo sức khoẻ và đời sống số 1246, Thứ 5 ngày 07/12/2006, Tác giả Minh Thu 11. Báo sức khoẻ và đời sống số 63 Thứ 3 ngày 27/05/2003, Tác giả K.N 12. Thống kê y tế - Viện thông tin y học Trung ương 13/15 Lê Thánh Tông, Hà Nội - Nguyễn Tuấn Khoa 13. Tập MIND - Thuốc thiết yếu – Y học Việt Nam. 14. Trang Website của Cục quản lý Dược Việt Nam WWW. Simci. org.vn MỤC LỤC Trang Lêi nãi ®Çu 1 CHƯƠNG I : NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH TIÊU THỤ DƯỢC PHẨM TẠI VIỆT NAM 3 I .NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ DƯỢC PHẨM VIỆT NAM. 3 1. Những khái niệm về kinh doanh dược phẩm 3 2. Sự hình thành trung tâm bán buôn và nhà thuốc bán lẻ 3 II. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 4 1. Khái niệm về kênh phân phối 4 2. Bản chất của kênh phân phối 5 2.1. Lý do sử dụng kênh phân phối trung gia 5 2.2. Chức năng kênh phân phối 6 3. Cấu trúc và các bộ phận của kênh phân phối. 6 III. QUYẾT ĐỊNH THIẾT KẾ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI 7 1. Khái niệm thiết kế kênh 7 2. Mô hình quyết định thiết kế kênh 7 2.1. Nhận dạng nhu cầu về quyết định thiết kế kênh 7 2.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối 8 2.3. Phân loại các công việc phân phối 9 2.4. Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế 10 2.5. Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh 10 2.5.1. Biến số về thị trường 10 2.5.2. Các biến số về sản phẩm 11 2.5.3. Các biến số về công ty 11 2.5.4. Các biến số trung gian 12 2.5.5. Các biến số hành vi 12 2.5.6. Các biến số môi trường 13 2.6. Đánh giá lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất 14 2.6.1. Tiêu chuẩn đánh giá 14 2.6.2. Các phương pháp đánh giá 15 2.7. Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối. 16 IV. QUYẾT ĐỊNH VỀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI 16 1. Khái niệm về quản lý kênh phân phối 16 2. Quá trình quản lý mạng lưới kênh phân phối 16 2.1. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh 16 2.2. Tuyển chọn thay thế các thành viên kênh 18 2.3. Quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh 18 CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KÊNH TIÊU THỤ CỦA TNHH DƯỢC PHẨM GIA PHÚ 20 I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH DP GIA PHÚ 20 1. Sự hình thành và phát triển của Công ty TNHH DP Gia Phú 21 2. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty TNHH DP Gia Phú 24 3. Sơ đồ phát triển kinh doanh của công ty Gia Phú 25 4. Chiến lược phát triển của công ty TNHH DP Gia Phú 25 II. HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DƯỢC PHẨM VIỆT NAM 25 1. Các loại cây phân phối cơ bản 25 1.1. Trên thị trường Dược Phẩm sản xuất trong nước 25 1.2. Trên thị trường nhập khẩu uỷ thác 26 2. Các thành viên của kênh 28 III. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH DP GIA PHÚ 29 1. Sự hình thành hệ thống kênh phân phối. 29 2. Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế 30 3. Hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH DP Gia Phú 32 3.1. Lựa chọn mô hình hoạt động của Công ty 33 3.2. Tổ chức của bộ phận marketing cho những sản phẩm của công ty Gia Phú hiện nay 34 3.3. Các chính sách marketing bộ phận của Công ty 34 3.3.1. Chính sách sản phẩm 35 3.3.2. Chính sách giá 37 3.3.3. Chính sách xúc tiến hỗn hợp 37 3.3.4. Chính sách phân phối 38 4. Mô hình kênh phân phối của công ty DP Gia Phú 38 4.1 Mô hình tại Hà Nội 38 4.2 Mô hình kênh trung gian 39 5. Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh 39 6. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối 41 7. Những đánh giá về hệ thống kênh phân phối 42 7.1. Cơ cấu của hệ thống kênh phân phối 42 7.2. Quy mô hệ thống kênh phân phối của công ty 43 7.3. Chất lượng của hệ thống kênh phân phối 43 CHƯƠNG III : ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 44 1. Phân tích về môi trường kinh doanh và thị trường 44 2. Các mục tiêu chiến lược marketing - mix 45 3. Giải quyết mâu thuẫn các thành viên trong kênh 52 4. Chăm sóc khách hàng của các thành viên kênh 53 Tµi liÖu tham kh¶o 54 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ --------- CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP Sinh viên : Vũ Văn Nghị Lớp : K35 Chuyên ngành : QLKT Giáo viên hướng dẫn : TS. Hồ Thị Bích Vân Hà Nội, 1/2007