Đề tài Thực trạng hoạt động quản trị bán hàng và một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị bán hàng tại công ty A.D.A

LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu trong báo cáo thực tập tốt nghiệp được thực hiện tại Công ty TNHH Asian Dragon, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này. Tp. Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 10 năm 2011 Đinh Tùng Sơn LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành bài Luận văn tốt nghiệp này, em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ và hướng dẫn của nhiều cá nhân, tập thể trong và ngoài trường. Em xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn, Th.S Lê Đình Thái - Giảng viên Bộ môn Quản Trị Kinh Doanh, trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp. HCM đã nhẫn nại dành nhiều thời gian và tận tâm giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện bài khóa luận này. Xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc; các Anh/Chị các phòng Kinh Doanh; phòng Kế Toán; phòng Marketing, đặc biệt là chị Như Pháp, thư ký Phòng Kinh Doanh, công ty Asian Dragon Company Limited đã chia sẻ nhiều thông tin, cũng như tạo mọi điều kiện thuận lợi để giúp em hoàn tất bàì viết này. Xin cảm ơn Quý thầy/cô cùng các Anh/chị thuộc văn phòng Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã hỗ trợ và cung cấp những thông tin kịp thời, giúp em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp đúng thời hạn. Một lần nữa em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc về sự giúp đỡ quý báu này. Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 10 năm 2011. Sinh viên Đinh Tùng Sơn CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc ---------- NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên: MSSV: Khoa: 1. Thời gian thực tập Bộ phận thực tập 3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật 4. Kết quả thực tập theo đề tài Nhận xét chung Đơn vị thực tập NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Tp. Hồ Chí Minh, ngày…..tháng.….năm.…. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số nội dung cơ bản của hoạt động quản trị bán hàng trong doanh nghiệp 3 1.1.1 Các thủ tục cần thiết của hoạt động bán hàng 3 1.1.2 Các hình thức bán hàng 5 1.1.3 Tổ chức mạng lưới phân phối 6 1.1.4 Tổ chức lực lượng bán hàng 8 1.1.5. Kiểm soát quy trình bán hàng 9 1.1.6 Động viên lực lượng bán hàng 10 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY A.D.A 2.1 Giới thiệu khái quát về công ty A.D.A 12 2.1.1 Lịch sử hình thành và sứ mệnh 12 2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty A.D.A 12 2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 13 2.2 Các đặc điểm chủ yếu trong hoạt động kinh doanh của công ty A.D.A 15 2.2.1 Đặc điểm về trình độ lao động 15 2.2.2 Đặc điểm về sản phẩm của công ty 17 2.2.3 Đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh 19 2.2.4 Khách hàng mục tiêu của công ty 20 2.2.5 Đối thủ cạnh tranh 21 2.3 Khái quát chung về thị trường cung cấp các sản phẩm, thiết bị ứng dụng sóng GPS tại Việt Nam 23 2.3.1 Cầu thị trường 23 2.3.1.1 Quy mô nhu cầu về thiết bị ứng dụng sóng GPS 23 2.3.1.2 Xu hướng phát triển của thị trường những năm qua 23 2.3.2 Cung thị trường 23 2.3.2.1 Tổng số nhà cung cấp 23 2.3.2.2 Nguồn từ nhập khẩu 23 2.3.2.3 Tốc độ tăng trưởng 24 2.4 Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại công ty A.D.A 24 2.4.1 Công tác tổ chức lực lượng bàn hàng 24 2.4.1.1 Tuyển chọn nhân viên 24 2.4.1.2 Tuyển chọn và tập huấn các đại lý 26 2.4.1.3 Tổng số nhà phân phối, đại lý 27 2.4.2 Thiết lập và phát triển kế hoạch bán hàng 28 2.4.2.1 Xác lập mục tiêu của đội ngũ bán hàng 28 2.4.2.2 Lập kế hoạch bán hàng 29 2.4.2.3 Chính sách sản phẩm 30 2.4.2.4 Tiếp cận khách hàng 31 2.4.2.5 Gặp gỡ khách hàng và ký hợp đồng 32 2.4.2.6 Chính sách sau bán hàng 33 2.4.3 Mạng lưới phân phối bán hàng công ty A.D.A….. 38 2.4.4 Giám sát năng suất bán hàng 42 2.4.5 Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 43 2.4.6 Đánh giá chung về công tác quản trị bán hàng tại công ty A.D.A 47 2.4.6.1 Những kết quả đạt được 47 2.4.6.2 Những tồn tại và hạn chế trong hoạt động quản trị bán hàng tại công ty A.D.A 49 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG. 3.1 Thiết lập kế hoạch kinh doanh 52 3.1.1 Cơ sở khoa học trong việc lập kế hoạch kinh doanh 52 3.1.2 Các giải pháp cụ thể để xây dựng một kế hoạch kinh doanh 52 3.1.2.1 Xây dựng quy trình lập kế hoạch kinh doanh 52 3.1.2.2 Thực hiện các bước lập kế hoạch theo quy trình 53 3.1.3 Dự kiến các kết quả thu được từ giải pháp xây dựng quy trình lập kế hoạch chi tiết 53 3.2 Ứng dụng thương mại điện tử trong bán hàng 54 3.2.1 Cơ sở cho giải pháp ứng dụng thương mại diện tử trong bán hàng 54 3.2.2 Thực hiện giải pháp ứng dụng thương mại điện tử trong bán hàng 54 3.2.3 Dự kiến kết quả đạt được sau khi áp dụng giải pháp 55 3.3 Giải pháp tăng thời gian hữu ích tìm kiếm khách hàng 55 3.3.1 Cơ sở cho giải pháp tăng thời gian tìm kiếm khách hàng 55 Các biện pháp quản lý thời gian hiệu quả, tăng thời gian tìm kiếm khách hàng mới 56 3.3.3 Đánh giá thực hiện giải pháp 56 3.4 Giải pháp tổ chức lại lực lượng bán hàng 57 3.4.1 Cơ sở khoa học của giải pháp tổ chức lại lực lượng bán hàng 57 3.4.2 Các phương án thựchiện nhằm tổ chức lại lực lượng bán hàng 57 3.4.2.1 Xây dựng tiêu chí tuyển dụng phù hợp 57 3.4.2.2 Huấn luyện nhân viên 58 3.4.3 Dự kiến kết quả thu được khi thực hiện giải pháp 59 3.5 Hoàn thiện hệ thống phân phối 59 3.5.1 Cơ sở khoa học cho giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối 59 3.5.2 Các giải pháp cụ thể cho phương án hoàn thiện kênh phân phối 60 3.5.3 Đánh giá kết quả đạt được 61 3.6 Động viên, khuyến khích đỗi ngũ bán hàng 61 3.6.1 Cơ sở khoa học cho giải pháp động viên, khuyến khích đội ngũ bán hàng 61 3.6.2 Biện pháp cụ thể nhằm động viên khuyến khích nhân viên và các đại lý phân phối 62 3.6.3 Kết quả đạt được sau khi thực hiện giải pháp động viên 63 3.7 Một số kiến nghị đối với Bộ Giao Thông Vận Tải 64 KẾT LUẬN 67 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 69 LỜI MỞ ĐẦU Sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới – WTO, nhiều nhà đầu tư, trong đó có các tập đoàn lớn hàng đầu trên thế giới như đã quan tâm hơn đến thị trường này. Thị trường sôi động, hàng hóa đa dạng, người tiêu dùng có nhiều lựa chọn về sản phẩm hơn để đáp ứng cho nhu cầu của mình. Điều này cũng có nghĩa cạnh tranh trở nên gay gắt hơn giữa các nhà cung cấp, nhà phân phối trong việc tìm kiếm thị trường cho thương hiệu của mình. Các doanh nghiệp nỗ lực tối đa để gia tăng tính cạnh tranh thông qua việc định hướng, phát triển chiến lược kinh doanh dài hạn, cải tiến tổ chức sản xuất, kinh doanh chuyên nghiệp hơn và đương nhiên con người được xem là yếu tố then chốt tạo nên sự thành công. Vai trò của hoạt động quản trị bán hàng được đề cao hơn bao giờ hết. Giám đốc bán hàng thuộc hàng ngũ các nhà quản trị cấp cao, được nhiều nhà tuyển dụng săn lùng. Các tập đoàn đa quốc gia tìm kiếm những giám đốc bán hàng là người trong nước để hoạch định chiến lược, thực hiện các công việc kinh doanh, các doanh nghiệp trong nước cần những giám đốc kinh doanh giỏi có khả năng tổ chức bộ máy bán hàng hiệu quả, có thể cạnh tranh tốt trên thị trường, tối ưu hóa chi phí, lợi nhuận. 1. Tính cấp thiết của đề tài Công ty A.D.A (Asian Dragon Company Limited) là một đơn vị tiên phong trong công việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ ứng dụng sóng di động tại Việt Nam. Công ty A.D.A chuyên về giải pháp công nghệ không dây, giải pháp định vị, ứng dụng sóng di động truyền dữ liệu nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường từ cá nhân đến doanh nghiệp trong và ngoài nước. Trải qua hơn 8 năm xây dựng và trưởng thành, công ty đã có một bề dày kinh nghiệm trong kinh doanh các giải pháp công nghệ. Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, công ty đã vượt qua biết bao thăng trầm, những khó khăn của ngày đầu thành lập, trong một môi trường kinh doanh luôn biến động với sự cạnh tranh gay gắt từ thị trường, để phát triển thành một công ty lớn mạnh. Cùng với sự gia tăng về thị phần, thì quy mô của công ty cũng không ngừng mở rộng, và đặc biệt là nhân sự ở bộ phận kinh doanh. Vì vậy mà công tác quản trị bán hàng càng phải được chú trọng hơn nữa, làm thế nào vừa quản lý được một số lượng lớn nhân viên, gắn kết họ thành một khối thống nhất, vừa dung hòa được các lợi ích của nhân viên, khách hàng và mục tiêu chung của công ty. Làm sao có thể hạn chế, loại bỏ những thiếu sót còn tồn tại trong hoạt động quản trị bán hàng, khi mà công ty đang ngày càng lớn mạnh và chuyển dần sang một vị thế mới. Từ những lý do trên em đã chọn đề tài “Thực trạng hoạt động quản trị bán hàng và một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị bán hàng tại công ty A.D.A” với mong muốn đưa ra một số giải pháp khả thi nhằm đầy mạnh hơn nữa hiệu quả của hoạt động quản trị bán hàng. 2. Mục đích nghiên cứu Là sinh viên ngành Quản Trị Kinh Doanh, với mục đích tìm hiểu, học hỏi, và trao dồi kiến thức. Em muốn hiểu sâu hơn hoạt động bàn hàng được tiến hành như thế nào, công tác quản trị bán hàng được thực hiện ra sao, từ đó đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị bán hàng. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Do hạn chế về mặt kiến thức cũng như thời gian, tác giả chỉ xin đề cập đến thực trạng hoạt động kinh doanh công ty A.D.A tại chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh, các số liệu giao dịch trong khoảng thời gian 2008 đến 6 tháng đầu năm 2011. Đây là những số liệu được thu nhập trực tiếp trong quá trình thực tập tại đơn vị, cùng một số những nhận định và góp ý của các anh/chị phòng kinh doanh, kế toán và phòng marketing. 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài này được nghiên cứu dựa trên phương pháp tiếp cận logic, phân tích thống kê, và sử dụng những kiến thức đã được tích lũy trong suốt quá trình học tập với những quan sát, thu nhập thực tế diễn ra trong thời gian thực tập tại doanh nghiệp. Kết hợp giữa việc tổng hợp sách báo, tài liệu với những ý kiến đóng góp của ban quản trị công ty. 5. Kết cấu của đề tài gồm 3 chương: CHƯƠNG I: Những lý luận cơ bản về hoạt động quản trị bán hàng trong doanh nghiệp. CHƯƠNG II: Thực trạng hoạt động quản trị bán hàng tại công ty A.D.A CHƯƠNG III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng. CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số nội dung cơ bản của hoạt động quản trị bán hàng trong doanh nghiệp 1.1.1 Các thủ tục cần thiết của hoạt động bán hàng Bước 1: Lập kế hoạch. Trưởng phòng kinh doanh lập kế hoạch phân phối chỉ tiêu kinh doanh theo năm, tháng. Chỉ tiêu bán hàng được lập trên cơ sở chiến lược kinh doanh chung của công ty. Các chỉ tiêu bán hàng được trưởng phòng bán hàng lập cho từng thời kỳ cụ thể, lên kế hoạch thực hiện. Kế hoạch thực hiện mục tiêu bán hàng được lập theo sơ đồ gannt. Bước 2: Thực hiện. Triển khai thực hiện chỉ tiêu kinh doanh cho phòng. Việc triển khai bao gồm hướng dẫn các mục tiêu, chỉ tiêu bán hàng, phân chỉ tiêu cho các bộ phận trực thuộc, các cửa hàng, hướng dẫn các bước cần thực hiện, nhiệm vụ của các cá nhân liên quan. Bước 3: Nhận và xử lý yêu cầu khách hàng. Liên lạc, nhận các thông tin của khách hàng. Bắt đầu quá trình thực hiện theo kế hoạch thực hiện mục tiêu chỉ tiêu. Liên lạc, ghi nhận yêu cầu khách hàng theo kế hoạch đã triển khai. Ngoài ra ghi nhận yêu cầu từ bên ngoài trực tiếp (không có kế hoạch). Yêu cầu khách hàng được phân loại theo khu vực, theo tính chất mua (mua lẻ hay mua sỉ). Trường hợp khách hàng cần thêm thông tin như tên cửa hàng trưởng, nhân viên, đại diện đại lý, mẫu báo giá, mẫu sản phẩm, phần giới thiệu tính năng sản phẩm thì cung cấp cho khách hàng. Trường hợp khách hàng mua hàng tại các khu vực, người nhận được thông tin chuyển thông tin của khách cho người phụ trách của khu vực đó. Đối với khách hàng mua lẻ, giới thiệu khách đến cửa hàng của công ty hoặc đại lý gần nhất. Đối với khách hàng muốn mua sỉ, thực hiện theo quy trình ký kết và thực hiện hợp đồng. Bước 4: Tiếp xúc khách hàng. Giới thiệu khách hàng về catolog của công ty, giới thiệu lịch sử, các lĩnh vực kinh doanh, quy mô của công ty cho khách hàng. Gởi khách hàng bản báo giá của sản phẩm Giới thiệu các tính năng của sản phẩm cho khách hàng, cách thức sử dụng cho khách. Giới thiệu cho khách các chính sách bảo hành, chăm sóc – dịch vụ khách hàng của công ty. Giải đáp các thắc mắc của khách hàng, trường hợp khách hàng có những câu hỏi không thể giải đáp được thì phải liên hệ bộ phận có trách nhiệm xin ý kiến giải quyết. Bước 5: Bán hàng cho khách. Để đảm bảo số lượng hàng hoá trong cửa hàng luôn đầy đủ, cửa hàng trưởng phải để ra mức định mức tồn kho cho cửa hàng, trình trưởng phòng bán hàng duyệt. Trong quá trình bán hàng phải theo dõi để số lượng hàng trong cửa hàng phù hợp với định mức tồn kho tối thiểu. Cho hàng vào túi theo mẫu của công ty, kèm theo các hướng dẫn sản phẩm, catalog. Hướng dẫn khách hàng cách thức sử dụng, cách thức sử dụng dịch vụ bảo hành, dịch vụ chăm sóc khách hàng sau bán hàng. Chuyển phiếu bảo hành cho khách, ghi đầy đủ thông tin. Xuất hoá đơn cho khách theo mẫu của công ty, hoá đơn phải có dấu vuông của công ty. Đối với khách hàng yêu cầu hoá đơn VAT, phải chuyển hoá đơn thường cho phòng kế toán xuất hoá đơn VAT, sau đó chuyển hoá đơn VAT cho khách. Ghi đầy đủ các thông tin về loại sản phẩm bán, thông tin liên lạc của khách hàng theo biểu mẫu nhật ký bán hàng. Cảm ơn khách hàng đã mua hàng, mong khách sẽ quay trở lại, trường hợp phát sinh trong quá trình sử dụng, hãy động viên khách mang hàng tới trung tâm bảo hành công ty sửa chữa. Bước 6: Lưu hồ sơ. Toàn bộ thông tin bán hàng gồm tên khách, thông tin liên lạc, loại sản phẩm phải được ghi nhận đầy đủ trong phần theo dõi doanh thu. 1.1.2 Các hình thức bán hàng Phương thức bán hàng được phân loại như sau: Căn cứ vào địa điểm giao hàng cho khách hàng. Bán hàng tại kho của người cung ứng: thích hợp với nhu cầu lớn, tiêu dùng ổn định và người mua có sẵn phương tiện vận chuyển hàng hóa. Bán qua cửa hàng, quầy hàng thích hợp với nhu cầu nhỏ, danh mục hàng hóa nhiều, chu kỳ tiêu dùng ổn định. Bán tận đơn vị tiêu dùng, bán tại nhà theo yêu cầu của khách hàng, tạo thuận lợi cho người mua. Phương thức này chủ yếu nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và cạnh tranh lẫn nhau giữa các người bán. Theo khâu lưu chuyển hàng hóa: Bán buôn: bán với khối lượng lớn, theo hợp đồng và thanh toán không dùng tiền mặt. Kết thúc quy trình bán buôn. Hàng hóa vẫn nằm trong lưu thông, chưa bước vào tiêu dùng. Do không phải lưu kho, bảo quản và sắp xếp hàng hóa tại cửa hàng, nên giá bán buôn rẻ hơn và doanh số thường cao hơn bán lẻ. Bán lẻ: bán cho nhu cầu nhỏ lẻ của người tiêu dùng, đáp ứng nhu cầu kịp thời của khách hàng, thanh toán ngay. Vì hàng hóa trải qua nhiều khâu bán buôn, lưu kho, chi phí bán hàng, nên giá bán lẻ thường cao hơn giá bán buôn, việc tăng doanh số của doanh nghiệp chậm hơn nhưng lại nhận được nhiều thông tin trực tiếp từ người tiêu dùng. Theo phương thức bán: Bán theo hợp đồng và đơn hàng: thông thường là các hàng hóa quan trọng, bán với khối lượng lớn. Đối với hàng hóa không quan trọng có thể thuận mua vừa bán không cần ký hợp đồng, gửi đơn hàng. Đấu giá: Đối với hàng hóa có khối lượng lớn, hàng khó tiêu chuẩn hóa, hàng chuyên dùng xuất khẩu: là phương thức bán hàng đặc biệt cần tuân thủ các quy định Xuất-Nhập-Khẩu của chính phủ và chỉ do các đơn vị được phép kinh doanh Xuất-Nhập-Khẩu thực hiện. Theo mối quan hệ thanh toán: Mua đứt bán đoạn: mua bán và thanh toán ngay khi giao nhận hàng hóa. Bán hàng trả chậm, trả góp: Đối với 1 số hàng hóa thông thường, tiêu dùng rộng rãi, phân tán, người ta sử dụng hình thức qua đại lý trả chậm tùy theo hàng hóa như rượu, bia, thuốc lá… rất được ưa chuộng và phổ biến ở nước ngoài. Ở Việt Nam, chưa được vận dụng với nhiều loại hàng hóa do hệ thống pháp luật chưa hoàn thiện. Hình thức bán hàng trực tiếp, bán hàng từ xa qua điện thoại, bán hàng qua môi giới, qua nhân viên tiếp thị, qua mạng internet… Hiện nay các doanh nghiệp tăng cường bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng, bán hàng từ xa qua điện thoại tuy doanh số thấp nhưng nhận được thông tin về nhu cầu thị trường. Bán hàng qua người môi giới: Phù hợp với doanh nghiệp lần đầu thâm nhập thị trường hoặc thị trường biến động nhanh mà người bán ít kinh nghiệm hoặc thị trường mà việc tuyên truyền quảng cáo khó khăn. Bán hàng qua tiếp thị: cần đào tạo bồi dưỡng đội ngũ tiếp thị có chuyên môn nghiệp vụ cao là hình thức mà các hàng nước ngoài sử dụng để đưa sản phẩm vào Việt Nam Thương Mại Điện Tử: Giao dịch nhằm mục đích thương mại, được thực hiện bằng các phương pháp điện tử trên mạng internet. Là phương thức kinh doanh mới phán ánh hoạt động thương mại được thực hiện trong một môi trường đặc biệt là mạng internet dựa trên nền tảng của công nghệ thông tin và nền kinh tế số hóa. 1.1.3 Tổ chức mạng lưới phân phối Tiêu thụ trực tiếp: Là kênh tiêu thụ ngắn, sản phẩm sản xuất ra được bán trực tiếp cho khách hàng, không qua trung gian: Sơ đồ 1.1: Mạng tiêu thụ trực tiếp Nhà nhập khẩu Người tiêu dùng Nguồn: Phạm Thị Thu Phương (1995), Nghiệp vụ và quản trị bán hàng, NXB Thống kê Tiêu thụ gián tiếp: Là kênh tiêu thụ dài, người sản xuất bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua các trung gian, bán buôn, đại lý… Sơ đồ 1.2: Mạng tiêu thụ gián tiếp Nhà nhập khẩu Người bán buôn Người đại lý Người trung gian Người bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng Nguồn: Phạm Thị Thu Phương (1995), Nghiệp vụ và quản trị bán hàng, NXB Thống kê Các loại trung gian trong mạng lưới tiêu thụ sản phẩm. Người bán buôn: Là người trực tiếp mua sản phẩm của doanh nghiệp, bán lại cho người bán lẻ, họ có vai trò quan trọng trong thị trường, làm nhiệm vụ phân phối, cho nên họ có thể làm ảnh hưởng tới các quan hệ trên thị trường. Mặt khác những người bán buôn có vốn lớn, mạng lưới bán đại lý, bán lẻ rộng, giúp cho doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm nhanh chóng và thu được nhiều thông tin hữu ích. Người đại lý: Là người có thể thực hiện bán buôn hoặc bán lẻ sản phẩm, họ có thể làm đại lý trực tiếp qua doanh nghiệp hoặc qua người bán buôn. Có nhiều đại lý như: Đại lý uỷ thác. Đại lý hoa hồng Đại lý độc quyền. Người môi giới: Do tính đa dạng và phức tạp của nền kinh tế thị trường, đặc biệt là những biến động nhanh chóng của quy luật cung – cầu – giá cả, cùng với sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, bán buôn… không nắm bắt kịp thời tình hình thị trường một cách chính xác. Vì vậy, xuất hiện người môi giới, nhiệm vụ của họ là chắp nối các quan hệ kinh tế giữa các đối tượng tham gia trên thị trường, như: Giúp người mua tìm người bán. Thực hiện việc mua bán theo uỷ quyền, uỷ thác… Người bán lẻ: Là người sẽ trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng, nên họ có nhiều điều kiện tiếp xúc với người tiêu dùng thường xuyên, do đó họ có những thông tin phản hồi giúp doanh nghiệp định hướng tốt trong sản xuất kinh doanh. 1.1.4 Tổ chức lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng của một công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này lại có thể được chia thành hai loại: Bên trong và bên ngoài. Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Hầu hết, lực lượng bán hàng bên trong tập trung ở một cơ quan, ở văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại, email. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty. Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này không phải là một hiện tượng mới xuất hiện. Trong lịch sử cũng đã từng tồn tại lực lượng bán hàng này nhưng với trách nhiệm và hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay theo sau một hoạt động bán hàng như theo dõi những đơn đặt hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Gần đây, trách nhiệm của khối lực lượng bán hàng bên trong này đã được mở rộng xa hơn và ngày nay nhiều công ty đang sử dụng lực lượng bán hàng này. Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty (văn phòng): Lực lượng bán hàng bên ngoài công ty thông thường được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng bán hàng bên ngoài công ty này hoạt động được hiệu quả, điều kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy phải có một số lượng khách hàng đủ lớn. Người đại diện bán hàng này sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài. Lực lượng bán hàng bên ngoài được sử dụng rất rộng rãi trong những doanh nghiệp nhỏ và lớn từ những công ty sản xuất tiêu dùng và hàng công nghiệp, công ty dịch vụ như hãng hàng không, khách sạn đến công ty bán buôn. Đại lý theo hợp đồng, phổ biến nhất là đại diện nhà sản xuất. Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hoạt động độc lập, đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ, trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý (commission) và kinh doanh với nhau. Những đại lý độc lập này thường còn được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay đại lý bán hàng, hay môi giới. Thực ra những tên gọi này phản ánh những điểm khác nhau về mặt nào đó, nhưng để phân biệt được chúng cặn kẽ, chúng ta phải đi vào rất chi tiết về chuyên môn. Lực lượng bán hàng hỗn hợp, công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường. Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau. 1.1.5 Kiểm soát quy trình bán hàng Các mục tiêu cần kiểm soát Mục tiêu của việc bán hàng: Bán đúng: Đúng khách hàng, đúng giá, đúng hàng Bán đủ: Đủ số lượng đã thỏa thuận Bán kịp thời: Kịp thời hạn đã cam kết Mục tiêu của việc thu tiền Thu đúng: Đúng người, đúng lô hàng Thu đủ: Đủ số tiền cần phải thu Thu kịp thời: Hạn (không để nợ quá hạn) Mục tiêu của việc ghi nhận và báo cáo Đúng, đủ, kịp thời, ngắn gọn, dễ hiểu (đối với cả Bộ phận kế toán & Bộ phận bán hàng) Một số rủi ro thường gặp và cơ chế kiểm soát tương ứng Bán hàng nhưng không thu được tiền (do khách hàng không có khả năng trả tiền hay có tiền nhưng không chịu trả). Đánh giá uy tín Duyệt hạn mức tín dụng Phân tích tuổi nợ Nếu bán hàng lần đầu Bán hàng không đúng giá, tính toán sai chiết chấu Phê duyệt giá bán Cập nhật giá mới Giao hàng trễ Kiểm tra tồn kho trước khi chấp nhận đơn hàng. Theo dõi đơn đặt hàng tồn đọng Giao hàng sai quy cách, phẩm chất, số lượng Khách hàng ký duyệt mẫu hàng Đối chiếu đơn đặt hàng Khách hàng ký bao bì giao nhận hàng Phát hành hoá đơn sai Phê duyệt hoá đơn Đối chiếu hoá đơn với đơn đặt hàng và phiếu xuất kho Tiền bán hàng bị lạm dụng Định kỳ đối chiếu công nợ Thường xuyên đối chiếu số dư ngân hàng Người thu tiền khác người ghi chép thu tiền Sai sót trong ghi chép nghiệp vụ Các chứng từ bán hàng điều chuyển về kế toán ghi chép Đối chiếu số bán hàng với số xuất hàng tồn kho Đối chiếu số thu tiền với bảng kê ngân hàng 1.1.6 Động viên nhân viên Các biện pháp động viên Giám đốc bán hàng có nhiều biện pháp để thực hiện việc kích thích, động viên đối với nhân viên bán hàng: Động viên tài chính: bằng các kế hoạch lương thưởng cơ bản như lương, hoa hồng, thưởng, phụ cấp hỗ trợ, thi đua bán hàng. Động viên phi tài chính: thông qua các hình thức như: Ghi nhận công lao với bằng khen, kỷ niệm chương, khen ngợi, khuyến khích, công việc đa dạng, phong phú; cơ hội thăng tiến, tham dự các cuộc họp, hội nghị bán hàng… KẾT LUẬN CHƯƠNG I Quản trị bán hàng: là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Như vậy, quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng. Từ việc phân tích trên ta thấy được tầm quan trọng của hoạt động bán hàng đối với nền kinh tế - xã hội trên toàn thế giới. Hoạt động bán hàng cũng mang lại lợi ích cho nhiều thành phần. Do đó thúc đẩy và phát triển các hoạt động bán hàng sẽ kích thích cho xã hội phát triển, mang lại sự phồn thịnh cho quốc gia, nâng cao mức sống con người, thỏa mãn mọi nhu cầu cho tất cả mọi người trong xã hội. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY A.D.A 2.1 Giới thiệu khái quát về công ty A.D.A 2.1.1 Lịch sử hình thành và sứ mệnh Tên công ty: Công ty TNHH A.D.A Tên tiếng anh: Asian Dragon Company Limited Ngày thành lập: 30–10–2003 Công ty A.D.A là một đơn vị tiên phong trong công việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ ứng dụng sóng di động tại Việt Nam. Công ty A.D.A chuyên về giải pháp công nghệ không dây, giải pháp định vị, ứng dụng sóng di động truyền dữ liệu nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường từ cá nhân đến doanh nghiệp trong và ngoài nước. Với sứ mệnh “Cung cấp giải pháp không dây cho cộng đồng với chất lượng tốt nhất”. Công ty mong muốn được chia sẻ và ứng dụng những giải pháp công nghệ mới nhằm tối đa hóa lợi ích của người dùng, công ty A.D.A cam kết mang đến cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ với chất lượng tốt nhất. Giá trị cốt lõi của công ty: Chúng tôi quan niệm nhân sự là tài sản quý giá nhất của công ty. Chúng tôi xem khách hàng là trọng tâm ưu tiên. Chúng tôi phát triển dựa trên các ứng dụng không dây. Chúng tôi lấy phần mền làm nền tảng tích hợp hệ thống. Chúng tôi cho rằng kinh nghiệm được tích lũy và tạo ra các giá trị đích thực cho khách hàng. Chúng tôi lấy sự sáng tạo làm mũi nhọn của lợi thế cạnh tranh. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty A.D.A Sơ đồ 2.1: Tổ chức công ty Chủ Tịch HĐQT Thành Viên Thành Viên Thành Viên Thành Viên Giám Đốc Thành Viên Chi Nhánh Hà Nội Chi Nhánh Đà Nẳng Phó GĐ Phòng Marketing Phòng R & D Phòng Kinh doanh Phòng Kinh doanh Phòng Kinh doanh Phòng Kế toán Phòng K.Doanh Phòng Kỹ thuật Phòng Kỹ thuật Phòng Kỹ thuật Phòng PTTH Phòng R & D (Shenzhen) Chi Nhánh Cần Thơ Trụ Sở Tp.HCM Phòng Kỹ thuật 2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Phó giám đốc: Thực hiện nhiệm vụ phó giám đốc, thay mặt giám đốc điều hành công việc của công ty khi giám đốc đi vắng hoặc được giám đốc ủy quyền. Trực tiếp phụ trách các lĩnh vực. Phụ trách công tác tài chính, bán hàng, nhân sự. Trực tiếp phụ trách và chỉ đạo các trưởng chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng, TP. Hồ Chí Minh Thực hiện một số nhiệm vụ khác khi được giám đốc phân công. Trưởng chi nhánh: Xây dựng các chương trình, kế hoạch, đề án về hoạt động của mỗi chi nhánh. Triển khai thực hiện các chương trình, kế hoạch, đề án đã được phê duyệt. Tổ chức tập huấn về chuyên môn, nghiệp vụ cho các phòng ban, nhân viên. Thực hiện chế độ báo cáo định kỳ và đột xuất về kết quả thực hiện nhiệm vụ của chi nhánh theo yêu cầu của Ban giám đốc. Phòng kinh doanh (bán hàng): Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn. Tham khảo ý kiến của các phòng có liên quan để phân chỉ tiêu kinh doanh, kế hoạch nhập hàng hóa. Dự báo thường xuyên về cung cầu, giá cả hàng hoá thị trường, trong phạm vi khu vực nhằm phục vụ cho mục tiêu kinh doanh của công ty. Báo cáo thống kê trong toàn bộ hoạt động kinh doanh của chi nhánh công ty để tổng hợp báo cáo thường xuyên theo định kỳ lên giám đốc hoặc báo cáo đột xuất khi giám đốc yêu cầu và báo cáo lên cấp. Làm báo cáo sơ kết, tổng kết 6 tháng và hàng năm của công ty. Phòng kế toán: Quản lý tài chính – kế toán cho công ty. Tư vấn cho Ban lãnh đạo công ty về lĩnh vực tài chính. Thực hiện toàn bộ công việc kế toán của công ty như: Kế toán tiền mặt, kế toán tài sản cố định, kế toán chi phí, kế toán giá thành, kế toán tiền lương và các khoản trích theo lương, v.v… Quản lý hệ thống sổ sách, chứng từ kế toán của công ty. Làm việc với cơ quan thuế, bảo hiểm xã hội vv…. đối với các vấn đề liên quan đến công việc kế toán – tài chính của công ty. Đảm bảo an toàn tài sản của công ty về mặt giá trị. Tính toán, cân đối tài chính cho công ty nhằm đảm an toàn về mặt tài chính trong hoạt động kinh doanh. Thực hiện công tác kiểm kê tài sản trong toàn công ty. Phòng marketing: Nghiên cứu tìm hiểu thị trường. Lập hồ sơ thị trường và dự báo doanh thu. Tổ chức các hoạt động marketing. Phân khúc thị trường, xác định mục tiêu, định vị thương hiệu. Phát triển sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm với các thuộc tính mà thị trường mong muốn. Quản trị sản phẩm (chu kỳ sống sản phẩm): Ra đời, phát triển, bão hòa, suy thoái, và đôi khi là hồi sinh. Phóng kỹ thuật: Thiết kế quy trình lắp ráp, hướng dẫn sử dụng. Lắp đặt thiết bị, demo cho khách hàng. Bảo hành, và chế độ bảo trì định kỳ cho khách hàng. Phòng R & D: Thí nghiệm, khảo sát thiết kế, chất lượng của sản phẩm. Thí nghiệm khả năng chịu tải trong các điều kiện thời tiết, hệ thống mạng lưới tại Việt Nam. Thí nghiệm kiểm tra tính nguyên dạng và tính đồng nhất của sản phẩm. Nghiên cứu thực nghiệm ứng dụng các sản phẩm, công nghệ, thiết bị mới nhập. 2.2 Các đặc điểm chủ yếu trong hoạt động kinh doanh của công ty A.D.A 2.2.1 Đặc điểm về trình độ lao động Trong quá trình hình thành và phát triển, công ty đã có hơn 8 năm hoạt động, việc coi trọng đào tạo và tuyển dụng lao động góp phần làm tăng việc làm cho xã hội được công ty hết sức coi trọng. Song thực tế để phù hợp với tình hình mới hiện nay, đội ngũ cấp quản lý, nhân viên công ty đã có trình độ cao hơn, sự trẻ hóa nhân sự được thể hiện rõ ràng, độ tuổi bình quân là 26. Mặt khác, nhân viên là tài sản của công ty, là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh, nó có ảnh hưởng tới công tác nghiên cứu mở rộng thị trường và bán hàng. Công ty đã từng bước sắp xếp nhân sự phù hợp với trình độ và vị trí công việc. Phát huy hết tiềm năng của nhân viên, tạo động lực cho nhân viên phấn đấu, song hành phát triển cùng công ty. Các chỉ tiêu 2008 2009 2010 2009/2008 2010/2009 Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) 1. Tổng LĐ 103 100 106 100 115 100 3 2,91 9 8,5 Theo trình độ Đại học 20 19,4 21 19,8 25 21,7 1 5,00 4 19,04 Cao đẳng 15 14,56 15 14,15 16 13,9 0 - 1 6,6 TC và Trung học 68 66,02 71 66,7 75 65,21 2 2,9 4 5,6 Theo công việc Quảnlý, HC-VP 40 38,8 41 38,7 42 36,52 1 2,5 1 0,94 NV bán hàng 63 61,2 65 61,3 73 63,48 2 3,17 8 7,5 Bảng 2.1: Cơ cấu sử dụng lao động của công ty Nguồn: Phòng nhân sự Đơn vị: Người Xem xét bảng 2.1 thì ta thấy, về lao động: năm 2008 với tổng số lao động là 103 trong đó có 63 là nhân viên bán hàng (chiếm 61.2%). Tính đến năm 2010, công ty đã có tổng lao động là 115 người (tăng lên 12 người so với năm 2008) trong đó nhân viên kinh doanh là 73 người (chiếm 63,48% nhân lực toàn công ty) và số nhân sự tại bộ phận quản lý và hành chính văn phòng là 42 người (chiếm 36,52%). Như vậy, năm 2009 do nhu cầu ngày càng mở rộng của công ty mà tổng số lao động của công ty cũng dần tăng dần lên (cụ thể tăng 3 người so với năm 2008) trong đó cả số nhân viên bán hàng tăng 2 người so với năm 2008), tương ứng tăng tỷ trọng là 3,1%) cũng như số lao động khối văn phòng tăng 1 người, tương ứng mức tăng tỷ trọng là 2,91%). Có thể thấy công ty đang từng bước mở rộng thị trường. Năm 2010, tổng só lao động của công ty l15 người và nhân viên vẫn tăng nhưng với số lượng lớn hơn (cụ thể tăng 9 người so với năm 2009), và với mức tăng tỷ trọng là 8,5%. Riêng lực lượng bán hàng tăng 7,5%, tỷ trọng về nhân sự cho phòng kinh doanh và khối quản lý văn phòng khá chênh lệch song sự chênh lệch này có thể coi là hợp lý vì Công ty A.D.A là một doanh nghiệp chuyên kinh doanh các sản phẩm thiết bị định vị, vừa nghiên cứu sản xuất, nhằm mục tiêu bao phủ thị trường nội địa nên cần một lượng lớn nhân viên kinh doanh năng động, xông xáo, tại các chi nhánh Về trình độ của người lao động trong công ty, do số lượng nhân viên kinh doanh của toàn công ty chiếm số đông và với tỷ trọng lớn hơn trong toàn công ty nên số lao động ở trình độ trung cấp, trung học qua 3 năm là tương đối lớn và tăng đều khi quy mô của công ty ngày càng mở rộng. Trong đó là ở trình độ đại học và cao đẳng cũng tăng lên đặc biệt là lao động ở trình độ đại học tăng nhiều hơn cao đẳng điều đó chứng tỏ công ty rất chú trọng đến chất lượng người lao động kể cả đội ngũ quản lý và đội ngũ nhân viên Cụ thể năm 2010, số lao động trình độ Đại học 25 người (chiếm 21,7% về tỷ trọng) và cao hơn so với năm 2008 và 2009 là 4 người (tăng 8,5% so với năm 2009), bên cạnh đó số lao động ở trình độ Cao đẳng chỉ có 16 người (chiếm 13,9% tỷ trọng) tăng thêm một người so với 2009 Ta thấy rằng, số lao động trình độ Đại học không ngừng tăng lên. Nguyên nhân là do hàng năm công ty luôn tổ chức đào tạo mới và đào tạo lại đội ngũ người lao động. Trình độ người lao động mà công ty đòi hỏi ngày càng cao hơn do đó công ty rất chú trọng vấn đề đào tạo người lao động. Không những thế trong công tác tuyển dụng nhân sự, công ty đặt ra yêu cầu ngày càng cao đối với các ứng cử viên trong đó có yêu cầu về trình độ. Tóm lại, cơ cấu trình độ theo trình độ và theo công việc của công ty là phù hợp với một công ty đang từng bước phát triển ở giai đoạn đầu sau vài năm thành lập. Tuy nhiên, để ngày càng thích ứng hơn với một nền kinh tế năng động, đòi hỏi một nguồn lực nhân sự ồn định, chất lượng, công ty đang từng bước thay đổi dần cơ cấu lao động theo trình độ: tăng dần lao động có trình độ Đại học và hạn chế dần cấp chuyển dụng, giới hạn thấp nhất của nhân viên là ở mức Trung cấp. Điều này công ty đang dần đổi mới, hoàn thiện và phù hợp với xu thế phát triển của xã hội. Đặc điểm về sản phẩm của công ty GPS được hiểu như thế nào? GPS là hệ thống định vị toàn cầu (tiếng Anh: Global Positioning System ) là hệ thống xác định vị trí dựa trên vị trí của các vệ tinh nhân tạo, do Bộ Quốc Phòng Hoa Kỳ thiết kế, xây dựng, vận hành và quản lý. Trong cùng một thời điểm, tọa độ của một điểm trên mặt đất sẽ được xác định nếu xác định được khoảng cách từ điểm đó đến ít nhất ba vệ tinh. Các ứng dụng của sóng GPS Giám sát quản lý vận tải, theo dõi vị trí, tốc độ, hướng di chuyển,… 2. Giám sát mại vụ, giám sát vận tải hành khách,.. 3. Chống trộm cho ứng dụng thuê xe tự lái, theo dõi lộ trình của đoàn xe 4. Liên lạc, theo dõi định vị cho các ứng dụng giao hàng GPS có nhiều ứng dụng mạnh mẽ trong quản lý xe ô tô, đặc biệt là các loại xe như: Xe taxi, xe tải, xe công trình, xe bus, xe khách, xe tự lái. Thiết bị thu sóng GPS Máy thu GPS là một thiết bị như một máy tính nhỏ gọn có màn hình gắn liền và anten nhận tín hiệu GPS. Thiết bị này thường chỉ là thiết bị có thông tin một chiều. Nhờ anten GPS nhận tín hiệu từ vệ tinh. Hệ điều hành của máy sẽ thể hiện vị trí trên bản đồ được gài sẵn trong thiết bị. Khi hệ thống giao thông rộng lớn, phức tạp, có nhiều điểm chia cắt, cầu vượt … thì GPS – Navigation là cần thiết và hoàn toàn có thể đầu tư. Chi phí cho GPS – Navigation là giá của thiết bị cộng với nâng cấp bản đồ. Các mặt hàng của công ty Thiết bị định vị Thiết bị ứng dụng công nghệ định vị qua vệ tinh (GPS) kết hợp với công nghệ truyền dữ liệu qua sóng GSM/GPRS (General Packet Radio Service) hỗ trợ công tác quản lý, giám sát vận tải mang lại lợi ích cao và tiết kiệm chi phí cho người dùng. Ứng dụng rộng trong giám sát phương tiện, người, tài sản, vật nuôi… Hình 2.1: GSM Modem Cổng giao tiếp SMS thông minh – GSM Modem. Nguồn: www.ada.com.vn Thiết bị chuyên nhận gửi tin nhắn hàng loạt, là kênh thông tin hiệu quả cho các nhà làm marketing chuyên nghiệp. Thiết bị thông minh, giao tiếp thân thiện, import excel số điện thoại, tin nhắn, gửi 1 cùng nội dung nhiều số điện thoại, gửi 1 số điện thoại nhiều nội dung… Thiết bị dẫn đường. Thiết bị dẫn đường thông minh qua hệ thống vệ tinh GPS, là người bạn đồng hành trên mọi chặng đường. Thiết bị tích hợp bản đồ Việt Nam với thông tin số nhà, chiều đường, đường cấm được cập nhập liên tục. Giao diện 2D-3D, hướng dẫn bằng giọng nói (Anh-Việt-Hàn)… Hình 2.2: Camera quan sát Thiết bị quan sát – Camera IP Camera IP ghi hình trực tuyến cung cấp cho người dùng hình ảnh trực tiếp từ giao diện web mà camera hỗ trợ. Là công cụ hỗ trợ quản lý, giám sát từ xa. Thiết bị kết nối Internet không dây. Nguồn: www.ada.com.vn Hình 2.3: USB Internet Modem Nguồn: www.ada.com.vn USB Internet Modem sử dụng sóng di động kết nối internet giải phóng người dùng khỏi phương thức kết nối internet truyền thống. Lựa chọn đa dạng với giao thức EDGE (Enhanced Data Rates for GSM Evolution), truyền dữ liệu với tốc độ 384 Kbps. Giao thức HSPA (High-Speed Packet Access), được biết đến như một công nghệ thuộc thế hệ thứ ba (3G). Hiện tại, với các thiết bị 3G Modem của công ty thì tốc độ tải xuống tối đa là 7.2 Mbps và tốc độ tải lên tối đa là 5.7 Mbps. 2.2.3 Đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh Với hơn 180 triệu thuê bao di động tính đến thời điểm 4/2011(theo báo Bưu điện Việt Nam số 66 ra ngày 03/6/2011), cùng sự phát triển mạnh mẽ của thương mại điện tử, Việt Nam được đánh giá là thị trường đầy tiềm năng cho các ứng dụng sóng di động. Phần mềm ứng dụng, các tiện ích từ sóng di động vốn đã nóng, nay còn nóng hơn với xu hướng di động hóa mạnh mẽ trên toàn thế giới. Tại Việt Nam, sự phát triển mạnh mẽ của các dòng smartphone đã và đang tạo ra một nhu cầu lớn về các ứng dụng di động trên mobile. Theo các dự đoán của giới chuyên gia, năm 2011 sẽ là một năm bùng nổ của các ứng dụng sóng di động, hứa hẹn nhiều phần mềm, sản phẩm ứng dụng sóng di động mới đồng loạt ra đời, sẽ "số  hóa" cuộc sống trong tầm tay. Theo quy định tại Nghị định 91/2009/NĐ-CP Theo quy định tại Nghị định 91/2009/NĐ-CP , từ ngày 1/7/2011 các xe vận chuyển hàng hóa và hành khách phải buộc phải lắp đặt thiết bị định vị GPS. Đây chính là cơ hội để thị trường thiết bị GPS tại Việt Nam phát triển. Trên thế giới, thiết bị định vị GPS đã được ứng dụng khá rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt đối với ngành giao thông vận tải. Đây là một dịch vụ mang lại giá trị gia tăng cao dựa trên công nghệ viễn thông – thông tin, nền tảng hệ thống thông tin địa lý. Sử dụng thiết bị này giúp giám sát, quản lý phương tiện và người lái xe nhằm tăng hiệu quả kinh doanh, vận tải an toàn cũng như tiết kiệm được nhiều chi phí không đáng có, tối ưu hóa hoạt động của các doanh nghiệp. Ngày nay dịch vụ truy cập Internet qua sóng 3G hiện đang được nhiều người tiêu dùng ưa chuộng, với tốc độ truyền trên lý thuyết với điều kiện lý tưởng khoảng 14Mbs, thực tế khoảng 3Mbs. Giá cước để sử dụng dịch vụ 3G hiện nay không phải là đắt, gói thấp nhất hiện nay của Vinaphone chỉ 30.000 đồng/tháng mà người dùng có thể sử dụng 35Mb miễn phí. Với gói cước hợp lý, công nghệ 3G sẽ trở thành kết nối không thể thiếu của đa số người tiêu dùng và thị trường này sẽ bùng nổ như ADSL những năm vừa qua. Hiện nay 3G đang tạo ra sức hấp dẫn lớn đối với giới trẻ bằng hàng loạt các tiện ích và dịch vụ nổi bật đó là sử dụng điện thoại video, dịch vụ Internet di động, xem phim, nghe nhạc theo yêu cầu... với những người năng động. Và trong tương lai chắc chắn số lượng người sử dụng Internet tại Việt Nam sẽ tiếp tục tăng mạnh, khi đó phân khúc thị trường, trong lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm ứng dụng sóng di động sẽ rất sôi nổi. 2.2.4 Khách hàng mục tiêu của công ty Khách hàng cá nhân: Là những người chủ sở hữu các loại phương tiện có giá trị như ô tô, xe máy… hoặc có số lượng đầu xe từ 1 đến 5 xe ô tô. Khách hàng loại này thường hay yêu cầu lắp đặt những phần mền định vị, giám sát, thiết bị chống trộm và camera quan sát. Khách hàng là các Doanh nghiệp: Là những doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực vận tải, các công ty có số lượng xe cơ giới hoạt động lớn (trên 30 xe), cần thiết phải có một hệ thống quản lý chuyên nghiệp bằng các thiết bị, phần mềm, để giảm bớt gánh nặng về nhân sự và chi phí, cồng kềnh về bộ máy và theo quy định của nhà nước. Theo hiệp hội vận tải ô tô Việt Nam, thì trên cả nước có trên khoảng 400.000 phương tiện được sử dụng trong ngành vận tải, theo quy định của nhà nước các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực vận tải hay phải lắp đặt thiết bị hộp đen, giám sát hành trình trên xe. Như vậy mỗi năm sẽ có 10.000-15.000 phương tiện thuộc phạm vi áp dụng quy định này. Có thể liệt kê sơ sơ ba khoản phí mà doanh nghiệp phải đầu tư cho một xe gồm phần cứng (hộp đen) với giá 5,2-6 triệu đồng/thiết bị, phí trả cho nhà mạng viễn thông duy trì đường truyền Internet GPRS (General packet radio service) khoảng 30.000-50.000 đồng/tháng và phí lưu trữ hành trình (hosting) của xe trong thời gian 1-3 tháng, còn nếu thời gian lưu trữ dài hơn nữa thì phải 40-60 đô la Mỹ/năm. Vì vậy công ty nhận định rằng khách hàng là những doanh nghiệp kinh doanh vân tải, trong thị trường cung cấp các giải pháp công nghệ, thiết bị ứng dụng GPS có tiềm năng rất lớn, vì ngoài việc thu được phí dịch vụ, nhà cung ứng còn thu được phí thuê bao từ khách hàng cho việc lưu trữ dữ liệu và bảo trì hệ thống, trung bình khoảng 1 triệu đồng mỗi xe. 2.2.5 Đối thủ cạnh tranh Công Ty TNHH TM ĐIỆN TỬ VINH HIỂN Địa chỉ:  12  Bàu Cát 3, P.13, Q.Tân Bình, Tp.Hồ Chí Minh. Điện Thoại : (+84-8)-6296 3926    Fax: (+84-8) - 38494 877 Email: v-ecom@hcm.fpt.com.vn    URL:  www.vinhhien.net Công ty TNHH Thương Mại Điện Tử Vinh Hiển (V-ECOM) được thành lập vào đầu năm 2002 do Sở KH&ĐT Tp.HCM cấp phép. Số đăng ký kinh doanh: 4102008404, thuộc loại hình công ty TNHH hoạt động trong các lĩnh vực Nghiên cứu - Sản xuất Thiết bị Điện Tử - Viễn Thông và Tin Học chuyên nghiệp. Hiện nay, Công ty Vinh Hiển cung cấp thiết bị và giải pháp quản lý ôtô trực tuyến, quản lý lái xe an toàn tại Việt nam. Với kinh nghiệm triển khai hệ thống cho hơn 200 công ty vận tải với hàng nghìn phương tiện, công ty Vinh Hiển đang cạnh tranh gay gắt, là đối thủ trực tiếp trong việc giành thị phần tại Thành phố Hồ Chí Minh. Một số dự án điển hình của công ty này: 1. Dự án triển khai Thiết bị Hộp đen GBS XBX-M và Hệ thống quản lý Đội xe Marketing C.O.M cho các nhà thầu của UNILEVER Việt Nam (Từ năm 2006) 2. Dự án lắp đặt Hộp đen GPS XBX-A cho đội xe Công ty Mai Linh Du Lịch (Car rental) - Từ năm 2007. 3. Dự án lắp đặt thiết bị Hộp đen GPS XBX-A cho đội xe khách Cty Vận Tải tốc hành Mai Linh Express - Từ năm 2007 4. Dự án lắp đặt thiết bị hộp đen quản lý xe vận chuyển GAS - Công ty GAS Thành Tài - Từ năm 2007 5. Dự án lắp đặt Hộp đen quản lý xe Tải và Xe đầu kéo - Công ty NIPPON EXPRESS Nhật Bản - Từ năm 2008 6. Dự án lắp đặt Hộp đen cho đội xe chở khách đường dài - Công ty CP Phương Trang - Từ năm 2008 7. Dự án lắp đặt Hộp Đen cho đội xe Bắc - Nam Công ty SAGAWA Nhật Bản 8. Dự án lắp đặ Hộp Đen GPS và Thiết bị VChat - POS cho đội xe vận tải nước giải khác Công ty Tân Hiệp Phát. Công ty TNHH ỨNG DỤNG BẢN ĐỒ VIỆT 160 Trần Bình Trọng, Phường 3, Quận 5, TP.Hồ Chí Minh Điện thoại: (+84-8) 3924 6050 Fax: (+84-8) 3924 6150 Email: sales@vietmap.com.vn Công ty Vietmap được thành lập vào năm 2006 bởi các chuyên gia trong lĩnh vực GIS (Geographic  Information System - hệ thống thông tin địa lý) và công nghệ thông tin. Hiện nay, VIETMAP được biết đến như một trong những công ty hàng đầu của Việt Nam về bản đồ số, cung cấp các dịch vụ và giải pháp ứng dụng GIS. Dựa trên sản phẩm cốt lõi là bản đồ số chi tiết và có độ chính xác cao của 63 tỉnh thành được cập nhật liên tục mỗi 3 tháng, VIETMAP cung cấp nhiều sản phẩm và giải pháp khác nhau cho hai nhóm đối tượng khách hàng là người tiêu dùng và doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Định Vị Tiên Phong (ITD Định Vị): Thuộc Tổng Công Ty Công Nghệ Tiên Phong, thành lập từ 1994 - định hướng trở thành nhà cung cấp dịch vụ GPS - LBS đầu tiên tại Việt Nam. Sản phẩm và dịch vụ của ITD Định Vị cung cấp chủ yếu cho khách hàng là doanh nghiệp trong và ngoài nước như: Công ty cung cấp thiết bị GPS, Công ty cung cấp giải pháp GPS, công ty bản đồ số. 2.3 Khái quát chung về thị trường cung cấp các sản phẩm, thiết bị ứng dụng sóng GPS tại Việt Nam. 2.3.1 Cầu thị trường 2.3.1.1 Quy mô nhu cầu về thiết bị ứng dụng sóng di động Theo Hiệp hội Vận tải ô tô Việt Nam, hiện trên cả nước có khoảng 400.000 phương tiện được sử dụng trong ngành vận tải, trong số này sẽ có hơn 100.000 xe thuộc diện phải lắp đặt hộp đen từ đầu tháng 7 vừa qua. Ngoài ra, hằng năm các doanh nghiệp lại đầu tư thêm một lượng xe mới, trung bình khoảng 10-15%. Từ đó, có thể tính ra mỗi năm sẽ có 10.000-15.000 phương tiện đăng ký kinh doanh vận tải sẽ phải lắp đặt hộp đen. Điều này đang tạo nên cú hích cho thị trường dịch vụ và thiết bị GPS. 2.3.1.2 Xu hướng phát triển của thị trường những năm qua. Việc ứng dụng công nghệ GPS vào lĩnh vực giao thông đường bộ đã được nghiên cứu và triển khai thử nghiệm tại Việt Nam gần 10 năm nay. Hiện đã có nhiều doanh nghiệp vận tải hành khách, hàng hóa ứng dụng công nghệ GPS vào công tác quản lý và điều hành đoàn xe. Tuy nhiên, số doanh nghiệp sử dụng thiết bị này vẫn còn khiêm tốn so với yêu cầu và tiềm năng. Thời gian tới đây, khi quy định bắt buộc lắp thiết bị giám sát trên 1 số loại xe kinh doanh vận tải được triển khai, thì thị trường GPS sẽ sôi động lên gấp nhiều lần. 2.3.2 Cung thị trường 2.3.2.1 Tổng số nhà cung cấp Hiện nay trên thị trường có khoảng 20 nhà cung cấp dịch vụ và thiết bị GPS cho các loại phương tiện vận tải, có thể kể đến những cái tên như Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Điện tử Bình Anh, Công ty TNHH Thương mại Điện tử Vinh Hiển, Công ty cổ phần Vcomsat, Công ty cổ phần Phát triển Công nghệ Eposi, Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Việt Cathy, Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom)…, và mới đây VinaPhone của VNPT cũng đã gia nhập thị trường này. 2.3.2.2 Nguồn từ nhập khẩu Cùng với các nhà sản xuất trong nước, còn có nhiều sản phẩm, thiết bị GPS nhập khẩu từ hãng sản xuất lớn của Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc… với khối lượng nhập lên tới hàng chục ngàn thiết bị mỗi tháng và hầu như chỉ có một tính năng duy nhất là định vị. Để phù hợp với quy chuẩn Việt Nam, hầu hết các sản phẩm đều cần được phát triển và hoàn thiện thêm. Điều đó sẽ khiến khách hàng của có nhiều sự lựa chọn về chủng loại, chất lượng sản phẩm và các chế độ bảo hành kèm theo. Sản phẩm được nhập khẩu về Việt Nam qua đường chính ngạch, có hóa đơn chính hãng, thuế nhập khẩu và phải có chứng nhận hợp chuẩn.  2.3.2.3 Tốc độ tăng trưởng Theo dự báo, thị trường các thiết bị ứng dụng công nghệ GPS sẽ tăng trưởng nhanh trong 4 năm tới, đến năm 2012 doanh số bán thiết bị GPS sẽ đạt 572 triệu thiết bị, trong khi năm 2007 con số này mới chỉ là 163,9 triệu. Hiện nay công nghệ định vị toàn cầu đã trở thành một ngành công nghiệp có doanh số hàng chục tỷ USD/năm. Cũng theo dự báo, đến năm 2012, Tây Âu sẽ là thị trường lớn nhất về các thiết bị di động hỗ trợ GPS, với doanh số bán hàng lên tới 145,8 triệu thiết bị. Kết quả đó là do sự thúc đẩy mạnh mẽ  từ các hãng cung cấp thiết bị cầm tay, chứ không phải từ các dịch vụ được định vị được cung cấp. Ngoài ra, Bắc Mỹ vẫn được đánh giá là một thị trường lớn, với 113 triệu đơn hàng vào năm 2012. Sau đó đến khu vực châu Á - Thái Bình Dương với 106 triệu thiết bị GPS, trong đó Trung Quốcvà Ấn Độ đứng đầu với 100 triệu thiết bị. Tại Việt Nam, theo nhiều chuyên gia, năm 2011 được coi là năm “bùng nổ” nhu cầu ứng dụng công nghệ GPS tại Việt Nam. Theo dự báo của các doanh nghiệp, tỷ lệ tăng trưởng sẽ đạt 60-70 % vào cuối năm 2013. 2.4 Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại công ty A.D.A 2.4.1 Công tác tổ chức lực lượng bán hàng 2.4.1.1 Tuyển chọn nhân viên Quy trình tuyển dụng của công ty A.D.A được thực hiện theo các bước: lập kế hoạch tuyển dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định thời gian và địa điểm tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải mọi trường hợp đều áp dụng một quy trình như khuôn mẫu, cũng có những trường hợp đặc biệt, hoặc tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau. Vì vậy, quy trình tuyển dụng nhân sự sau đây quy trình các bước tuyển dụng của Công ty A.D.A. STT Các bước Nội dung 1 Lập kế hoạch tuyển dụng Xác định: số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cần tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên 2 Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng Công ty xác định vị trí nào nên tuyển người ở trong, và vị trí nào nên tuyển người ở ngoài. Các hình thức tuyển dụng sẽ được áp dụng là gì? 3 Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng Xác định được những địa điểm cung cấp nguồn lao động thích hợp (các trường Đại học, Cao đẳng, dạy nghề để tìm kiếm, lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của công ty). Lên được thời gian tuyển dụng dài hạn, ngắn hạn, phù hợp với nhu cầu. 4 Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng viên, đặc biệt là phải xây dựng được hình ảnh tốt đẹp, và đúng với thực tế của doanh nghiệp. Tổ chức các vòng tuyển chọn và các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên. 5 Đánh giá quá trình tuyển dụng Công ty đánh giá lại quá trình tuyển dụng có gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay không. Phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng...có hợp lý không. 6 Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc, hòa nhập với môi trường của công ty, cần áp dụng những chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới. Đối với bộ phận bán hàng tại công ty A.D.A qua tìm hiểu, có thể tập hợp lại những yêu cầu chung đối với nhân viên bán hàng như sau: Tuổi từ 21 – 30 Bằng cấp: Trung cấp, Cao đẳng, Đại học. Ngoại hình khá Tính cách: Nhanh nhẹn, nhiệt tình, giao tiếp tốt. Kỹ năng: Hiểu biết về công nghệ thông tin. 2.4.1.2 Tuyển chọn và tập huấn cho các đại lý Quy trình tuyển dụng và nộp hồ sơ đại lý mới: Theo thông báo nội bộ số 05/05/2009-A.DA thì kể từ ngày 24/8/2009 trở đi bộ hồ sơ đăng ký làm đại lý sẽ bao gồm các loại giấy tờ như sau: 1. Phiếu đăng ký làm đại lý - mẫu mới tháng 01/09/2009. 2. Bản sao Giấy mở tài khoản ngân hàng. 3. Bản sao CMND. 4. Bản sao hộ khẩu hoặc KT3. 5. Sơ yếu lý lịch. 6. Phiếu đánh giá ứng viên. Bên cạnh đó còn có các loại giấy tờ bổ sung như sau: - Bản sao giấy chứng nhận mã số thuế - Tờ khai đăng ký thuế. - Bản sao văn bằng tốt nghiệp Đại học/Cao đẳng trong lĩnh vực kinh tế, tài chính… Điều kiện: Tại Công ty A.D.A, quy trình tuyển chọn đại lý được thực hiện như sau: Ứng viên xin làm đại lý phải hội đủ một số điều kiện cơ bản sau: Tuổi đời của ứng viên: từ 22 cho đến 50 tuổi. Giới tính: Nam hoặc nữ đều thích hợp với công việc. Trình độ: Tốt nghiệp Đại học trở lên. Đối với những người đã có kinh nghiệm làm việc từ 3 năm trở lên thì không nhất thiết phải có bằng Đại học, mà chỉ cần tốt nghiệp phổ thông trung học. Ứng viên phải có đạo đức tốt. Khi cần thiết công ty sẽ kiểm tra quá trình làm việc trước đây của ứng viên. Những người đã có kinh nghiệm về kinh doanh, bán hàng, hoặc có mối quan hệ xã hội rộng rãi sẽ được ưu tiên Các bước tuyển chọn đại lý: Đầu tiên, các ứng viên phải qua hai vòng phỏng vấn sơ bộ. Trưởng phòng kinh doanh và sau đó là nhân viên của bộ phận phát triển kinh doanh sẽ lần lượt phỏng vấn để xác định xem ứng viên có thực sự phù hợp với công việc đại lý hay không. Nếu đạt yêu cầu ở hai vòng này, ứng viên sẽ được mời dự hội thảo “Khám Phá Công Nghệ GPS”. Cuộc hội thảo này nhằm cung cấp thêm thông tin chi tiết cho ứng viên: Lịch sử hình thành và phát triển trong của công ty A.D.A, mạng lưới hoạt động của công ty tại Việt Nam. Tìm hiểu về thiết bị và các ứng dụng sóng di động, sóng GPS. Xu hướng phát triển của thị trường trong những năm qua tại Việt Nam. Một số thông tin về sản phẩm, công việc đại lý bán hàng cùng với các quyền lợi về tinh thần và vật chất. Sau hội thảo, ứng viên được dành thời gian khoảng một tuần để cân nhắc, suy nghĩ và quyết định làm việc với A.D.A. Nếu đồng ý, ứng viên sẽ được mời phỏng vấn thêm một lần nữa tại công ty để khẳng định sự quyết tâm của mình. Tiếp đó, ứng viên phải qua một kỳ kiểm tra, gọi là “Kiểm tra tuyển chọn đại lý”. Nội dung của bài kiểm tra xoay quanh một số kiến thức rất cơ bản mà ứng viên đã tiếp thu được khi tham dự hội thảo. Nếu kết quả kiểm tra đạt yêu cầu, ứng viên sẽ nhận được thư chúc mừng của ban Giám đốc, đồng thời ứng viên cũng được thông báo thời gian và địa điểm để dự huấn luyện của Công ty. Đại lý sẽ ký hợp đồng đại lý tập sự với thời hạn 3 tháng sau khi đã dự khoá huấn luyện này. Hết thời gian tập sự, nếu đạt được những kết quả phù hợp với yêu cầu của Công ty (về chỉ tiêu kinh doanh, về tham gia huấn luyện thường xuyên, về chấp hành quy định đạo đức nghề nghiệp…), người đại lý sẽ ký hợp đồng đại lý chuyên nghiệp. 2.4.1.3 Tổng số nhà phân phố và đại lý Tại thị trường trong nước, mạng lưới phân phối không ngừng mở rộng sau 8 năm thành lập, tính đến đầu năm 2011, công ty có 3 chi nhánh đặt tại miền Bắc, Trung, Nam, từ 3 chi nhánh này công ty đã phát triển được khoảng 58 đại lý phân phối và 100 điểm bán hàng và các cửa hàng bán sản phẩm của công ty,, tập trung chủ yếu ở 3 thành phố lớn, với khu vực Tp Hồ chí Minh 36 đại lý, Hà Nội 14 đại lý, còn lại là khu vực Đà Nẵng và Cần Thơ. Công ty tiếp tục tìm kiếm, ký hợp đồng mở đại lý phân phối tại các tỉnh khu vực miền Đông, khu vực đồng bằng sông Cửu Long, nhắm tiến tới việc xây dựng mục tiêu đưa sản phẩm của công ty đến hầu hết các tỉnh thành trong cả nước. Dự kiến trong năm nay thành lập chi nhánh Cần Thơ, phát triển thêm 20 đại lý phân phối, chịu trách nhiệm đưa sản phẩm mang thương hiệu của công ty A.D.A chào bán khắp khu vực này, từ đó làm cơ sở để mở thêm các đại lý tại các tỉnh Vĩnh Long, Tiền Giang, Cà Mau…Với đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm, nhiết huyết, nắm rõ đặc điểm của từng sản phẩm được tỏa đi khắp các miền để hỗ trợ cho các nhà phân phối phục vụ tốt hơn các cửa hàng bán lẻ và người tiêu dùng, nhằm xây dựng A.D.A thành công ty cung cấp các giải pháp phần mềm định vị hàng đầu, và chất lượng của các thiết bị ứng dụng trong lĩnh vực giao thông vận tải…là số một tại Việt Nam. Ngoài ra, đội ngũ bán hàng còn kiêm nhiệm phục vụ và hộ trợ các hoạt động phân phối đồng thời phát triển mối quan hệ với các nhà phân phối và cửa hàng bán lẻ mới. Tại các chi nhánh này, thường tổ chức các hoạt động quảng bá tiếp thị với các nhà phân phối địa phương nhằm quảng bá và xây dựng thương hiệu trên khắp nước. 2.4.2 Thiết lập và phát triển kế hoạch bán hàng 2.4.2.1 Xác lập mục tiêu của đội ngũ bán hàng Tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng hoạt động kinh doanh, tăng trưởng về lợi nhuận là mục tiêu lớn nhất của công ty, nhận thấy hoạt động marketing là rất cần thiết trong giai đoạn tăng trưởng hiện nay. Vì vậy, từ một vài nhân viên chuyên phụ trách mảng in ấn, quảng cáo, panô…công ty đã thành lập hẳn một bộ phận Marketing chuyên biệt, tách riêng khỏi bộ phận kinh doanh, chịu trách nhiệm về các chương trình hỗ trợ bán hàng, định vị sản phẩm, định vị thương hiệu, cụ thể qua các bước: Tìm thị trường, phân loại và xác định thị trường mục tiêu. Xử lý thông tin. Xác định những biến đổi của quy luật cung cầu. Xác định giá cả của công ty. Thu nhập thông tin phản hồi. Xử lý kịp thời thông tin. Điều chỉnh chính sách giá cả, sản phẩm thích hợp, tăng khả năng thu hút và cạnh tranh trên thị trường. 2.4.2.2 Lập kế hoạch bán hàng Việc lập kế hoạch kinh doanh, bán hàng ở công ty A.D.A được Ban Giám đốc cùng các cấp quản trị thảo luận, cùng quyết định đề ra các mục tiêu kinh doanh cho các chi nhánh, các chỉ tiêu doanh số cụ thể cho mỗi nhân viên. Khi một kế hoạch hoặc một chương trình bán hàng được thông qua, thì nó được hiểu là một tổ hợp gồm các mục tiêu và nhiệm vụ, chính sách, thủ tục, quy tắc, các bước tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng… để thực hiện ý đồ lớn hay một mục đích nhất định nào đó, trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Có được một chương trình gồm các bước, các yếu tố trợ giúp là rất cần thiết để đảm bảo cho các nhà quản trị và nhân viên bán hàng biết được làm gì trước, phải làm gì sau, có được con đường ngắn tới được mục tiêu của mình. Việc lập kế hoạch bán hàng tại công ty A.D.A phần lớn do phòng kinh doanh đề xuất. Với mỗi mục tiêu cần đặt được trong một thời gian nào đó các cấp quản trị sẽ lại họp lại để thảo luận, để từ đó có quyết định chính xác đảm bảo hoàn thành tốt mục tiêu đó. Như vậy có thể thấy việc lập kế hoạch kinh doanh của công ty hết sức đơn giản mang nhiều yếu tố cảm tính, khi chỉ xem xét dựa trên những số liệu bán hàng của các tháng, quý trước đó. Bởi vì thực tề còn nhiều yếu tố cần được xem xét khi lập kế hoạch kinh doanh. Một kế hoạch tốt phải được xuất phát từ việc phân tích chuỗi hoạt động sản xuất kinh doanh, xuất phát từ thị trường, người tiêu dùng đến kênh phân phối, công ty, đối thủ cạnh tranh cho tới hoạt động sản xuất nguồn cung ứng. Như căn cứ vào các đơn hàng của khách hàng, số liệu đăng ký tiêu thụ các khu vực và năng lực các nhà phân phối, đại diện thương mại, nhân viên kinh doanh, tổng số hàng tồn kho…ngoài ra cần phối hợp chặt chẽ với bộ phận nhập khẩu, để có phương án nhập hàng, dự tính trước số lượng cần nhập, không bị thiếu hàng, đảm bảo thực hiện đúng kế hoạch. Từ kết quả các phân tích này, nhà quản lý tổng hợp và đúc rút ra những điểm mấu chốt quyết định điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và đe dọa đối với công ty (SWOT). Tóm lại, công ty vẫn chưa ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng cho mình một kế hoạch kinh doanh bài bản. Do qui mô nhỏ, mọi hoạt động dường như đều nằm trong sự kiểm soát của chủ doanh nghiệp hay nhà quản lý. Duy trì cách làm việc theo cách giải quyết sự kiện và sự ăn ý gắn kết giữa các thành viên trong nhóm như trong gia đình. Theo thời gian, tình hình dần thay đổi, thậm chí trong một số doanh nghiệp tình hình thay đổi một cách nhanh chóng. Quy mô hoạt động kinh doanh của công ty phình ra cùng sự phát triển nóng của xã hội. Cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt trên thị trường hàng hoá dịch vụ. Phát triển là tín hiệu tốt song cũng đẩy công ty vào tình thế mất cân bằng. Nhà quản trị dễ mất dần sự kiểm soát với tình hình. Nỗ lực cá nhân không đủ bù đắp sự thiếu hụt tạo ra do áp lực công việc, không có khả năng gắn kết cả một tổng thể theo định hướng xuyên suốt toàn công ty. Thực tế này, đẩy các cấp quản trị đến với thực tế buộc phải biết dừng lại, thiết lập một kế hoạch dài hơi hơn, và phải đảm bảo là kế hoạch đó có đủ thời gian cần thiết để hoạch định cho những đường đi nước bước của mình một cách khôn ngoan hơn. Việc lập kế hoạch kinh doanh trên thực tế là một công cụ không thể thiếu của nhà quản lý và giống như mọi công cụ khác nó đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng sử dụng một cách chuyên nghiệp. Không ít nhà quản lý sử dụng không thành thạo công cụ này. Họ than phiền kế hoạch chỉ là thứ vẽ trên giấy tờ. Kế hoạch là thứ không bao giờ thực hiện được. Tệ hơn, nhân viên chẳng bao giờ thực hiện, thậm chí không biết những thứ trong kế hoạch họ đề ra. Lỗi lớn nhất mà các nhà quản lý này mắc phải là họ đã không trả lời được hai câu hỏi lớn nhất của một kế hoạch kinh doanh, câu hỏi về mặt công việc và câu hỏi về mặt con người. Thiết nghĩ, công ty cần xây dựng một quy trình lập kế hoạch cụ thể với những mốc thời gian chi tiết của từng giai đoạn khi lên kế hoạch, các mục tiêu trong những giai đoạn cụ thể phải đảm bảo các tiêu chí cơ bản như: Cụ thể, đo lường được, tham vọng, có thể đạt được, tương thích và thời hạn hoàn thành (SMART). 2.4.2.3 Chính sách sản phẩm Công ty xây dựng cho mình một chính sách sản phẩm bằng cách: Công ty thành lập một phòng mẫu kỹ thuật, đảm nhận thiết kế thử các sản phầm, phần mềm ứng dụng mà công ty nghiên cứu. Cải tiến và test các sản phẩm mà công ty nhập khẩu về. Chú trọng tìm hiểu các khâu trong hoạt động bán hàng, giảm thiểu các khâu không cần thiết, hướng tới giảm giá thành sản phẩm, giảm tối đa chi phí trong lưu thông. Đa dạng hóa sản phẩm về chủng loại nhằm phục vụ mọi nhu cầu của khách hàng. Đa dạng hóa sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu từng vùng, từng địa phương trên thị trường. Bằng nhiều cách, giá bán sản phẩm ngày càng giảm, tăng khả năng cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần, đây là mục tiêu cơ bản trong quá trình tiêu thụ. Có thể thấy chính sách sản phẩm của công ty khá tốt. Vừa chủ động sản xuất cũng như có chiến lược kéo dài giai đoạn tăng trưởng của sản phẩm hiện hữu, định vị hình ảnh công ty trong lòng khách hàng. Xác định được vị thế của mình là một công ty tiên phong kinh doanh các sản phẩm mang tính đột phá về công nghệ, giải pháp ứng dụng sóng di động. Công ty cũng nhận thức rõ được rằng, vòng đời sản phẩm đi qua giai đoạn tăng trưởng nhanh chóng, chín muồi và sẽ suy tàn, công ty gần như sẽ không thể tăng doanh thu nếu không thường xuyên tung ra các sản phẩm mới. Vì thế, công ty thành lập một bộ phận chuyên nghiên cứu đế tiến tới tự sản xuất các thiết bị, hay những linh kiện nhỏ, giảm bớt phụ thuộc vào nhập khẩu. Việc định kỳ tung ra sản phẩm mới sẽ tăng doanh thu, để bù lại cho sự suy tàn của các sản phẩm cũ hơn. Không ai có thể phủ nhận tầm quan trọng của việc phát triển sản phẩm mới. Nhịp độ thay đổi và tiến bộ công nghệ khiến các công ty buộc phải phát triển các giải pháp mới và hiệu quả hơn để giải quyết các vấn đề của khách hàng. Nếu không, các đối thủ cạnh tranh sẽ dễ dàng “tấn công” và giành lấy thị trường. Tuy nhiên, việc phát triển và tung sản phẩm mới ra thị trường vốn vô cùng tốn kém và không phải sản phẩm nào cũng có khả năng đứng vững được. Trong khi đó, các sản phẩm hiện hữu đã tìm được chỗ đứng nhất định của mình trên thị trường, và chi phí ban đầu công ty bỏ ra để đưa những sản phẩm này đến với thị trường giờ chỉ còn là quá khứ và đã được bù đắp bằng lợi nhuận thu lại từ đó. Vì vậy, công ty cũng liên tục cải thiện các sản phẩm đã được định hình, như về mẫu mã, thêm nhiều tính năng, hoặc kết hợp các chiến dịch xúc tiến bán hàng. Tổng hợp lại, việc phát triển sản phẩm mới đầy rủi ro và tốn kém nhưng đó là điều cần thiết để bù đắp tổn thất doanh thu từ các sản phẩm hiện hữu trong suốt giai đoạn suy tàn của một vòng đời sản phẩm. Các công ty cũng có thể trì hoãn những tổn thất này bằng cách liên tục cải thiện sản phẩm họ đang cung cấp cho khách hàng. 2.4.2.4 Tiếp cận khách hàng Công ty chào hàng qua 3 kênh: Gọi điện thoại trực tiếp qua danh sách khách hàng mà phòng Marketing đã sàng lọc và thu nhập được. Gửi e-mail cho khách hàng từ những địa chỉ mà công ty có được trên website của công ty. Gửi brochure cho khách hàng từ những hội trợ, buổi trưng bày bán hàng, và tới trực tiếp chào hàng tại các doanh nghiệp. Trong 3 phương pháp trên thì gọi điện thoại trực tiếp cho khách hàng thường đem lại hiệu quả cao hơn.. 2.4.2.5 Gặp gỡ khách hàng và ký kết hợp đồng. Khách hàng của công ty được chia làm 2 dạng chính: Khách hàng dự án: Là những doanh nghiệp có kinh doanh vận tải, các công ty có số lượng xe cơ giới hoạt động lớn (trên 30 xe), cần thiết phải có một hệ thống quản lý chuyên nghiệp bằng các thiết bị, phần mềm, để giảm bớt gánh nặng về nhân sự và chi phí, cồng kềnh về bộ máy. Khách hàng cá nhân: Khách hàng là những người chủ, có số lượng đầu xe từ 1 đến 5 xe ô tô. Khách hàng loại này thường hay yêu cầu lắp đặt những phần mền định vị, giám sát, thiết bị chống trộm và camera quan sát. Khi tiếp xúc với khách hàng: Nhân viên sẽ giới thiệu các tình năng, cách sử dụng các thiết bị và demo chương trình thử cho khách hàng. Đối với khách hàng dự án, hợp đồng lắp đặt thường rất lớn (nếu lắp thiết bị định vị GPS cho khách hàng dự án, thường là trên 30 xe), mức độ yêu cầu về chất lượng và các tiện ích, giải pháp phần mềm cao hơn, và thời gian demo cũng lâu hơn (ít nhất là một tuần). Khi khách hàng đã đồng ý và chấp nhận sản phẩm, công ty tiến hành ký kết hợp đồng. Có thể tóm tắt quy trình khi ký kết một hợp đồng như sau: Tiếp nhận yêu cầu, đơn đặt hàng của khách hàng. Liên lạc với khách hàng để nắm rõ nhu cầu, giải đáp thắc mắc, tư vấn giới thiệu công nghệ và sản phẩm với khách hàng. Nếu bước 2 có kết quả thì chuyển sang bước 3, nếu không thì đưa thông tin khách hàng vào danh sách khách hàng quan tâm. Gửi báo giá khái quát cho khách hàng. Báo giá gồm 3 phần: Chí phí khảo sát thiết kế. Chi phí thiết bị. Chi phí lắp đặt. Làm việc cụ thể với khách hàng trên cơ sở báo giá khái toán. Làm rõ về giải pháp. Giải thích về thiết bị dùng trong khái toán. Thay đổi những mục mà khách hàng yêu cầu cho phù hợp với ý tưởng của khách hàng và ngân sách của khách hàng. Nếu khách hàng chấp nhận theo bảng báo giá thì chuyển sang bước 5. Ký kết. Soạn thảo hợp đồng theo mẫu chuẩn của công ty A.D.A hoặc có thể theo mẫu của khách hàng nếu có. Phương thức thanh toán : Tiền mặt, séc, hoặc chuyển khoản. Lần 1: Khách hàng đặt trước 30 % giá trị hợp đồng ngay sau khi ký hợp đồng.Lần 2: Khách hàng thanh toán 50 % giá trị hợp đồng khi A.D.A bàn giao thiệt bị, có biên bản bàn giao. Lần 3: Khách hàng thanh toán nốt 20% giá trị hợp đồng còn lại khi thanh lý hợp đồng. Trong trường hợp thanh lý hợp đồng ngay sau khi bàn giao thiết bị thì khách hàng thanh toán 70 % giá trị hợp đồng trong lần 2. Thực hiện hợp đồng: Khảo sát đo đạt các thông số tại công trình. (Trong vòng 1/2 ngày). Tiến hành lắp đặt các hệ thống phụ trợ theo thiết kế như (dây dẫn nếu có, các phụ kiện của thiết bị chính vvv..) (1 ngày tùy theo công trình). Lắp đặt thiết bị bàn giao hệ thống đưa vào sử dụng. Thanh lý hợp đồng. 2.4.2.6 Chính sách sau bán hàng Dịch vụ hậu mãi là các hoạt động sau bán hàng để xử lý các vấn đề phát sinh liên quan đến sản phẩm, qua đó đảm bảo sự hài lòng của khách hàng trong việc tiêu dùng sản phẩm. Các dịch vụ hậu mãi của công ty tập trung ở một số điểm sau đây bao gồm hướng dẫn sử dụng, lắp đặt, kiểm tra miễn phí, bảo hành, bảo dưỡng, duy tu và sửa chữa sản phẩm trong các trường hợp trục trặc, hỏng hóc, nhận lại hàng hóa khi khách hàng cho rằng sản phẩm đó có lỗi kỹ thuật. Sau đây là một số điều mục trong chính sách hậu mãi của công ty A.D.A thường được khách hàng quan tâm nhất. 1. BẢO HÀNH A. Qui định về bảo hành: - Sản phẩm được bảo hành miễn phí nếu sản phẩm đó còn thời hạn bảo hành được tính kể từ ngày giao hàng, sản phẩm được bảo hành trong thời hạn bảo hành ghi trên sổ bảo hành, tem bảo hành và theo quy định của từng hãng sản xuất tất cả các sự cố về mặt kỹ thuật. - Có phiếu bảo hành và tem bảo hành của công ty hoặc nhà phân phối, hãng trên sản phẩm. Trường hợp sản phẩm không có Serial ghi trên phiếu bảo hành thì phải có tem bảo hành của A.D.A (kể cả tem bảo hành gốc). B. Những trường hợp không được bảo hành: - Sản phẩm đã hết thời hạn bảo hành hoặc mất Phiếu bảo hành. - Số mã vạch, số Serial trên sản phẩm không xác định được hoặc sai so với Phiếu bảo hành. - Tự ý tháo dỡ, sửa chữa bởi các cá nhân hoặc kỹ thuật viên không phải là nhân viên công ty A.D.A. - Sản phẩm bị cháy nổ hay hỏng hóc do tác động cơ học, biến dạng, rơi, vỡ, va đập, bị xước, bị hỏng do ẩm ướt, hoen rỉ, chảy nước, động vật xâm nhập vào, thiên tai, hoả hoạn, sử dụng sai điện áp quy định. - Phiếu bảo hành, tem bảo hành bị rách, không còn tem bảo hành, tem bảo hành dán đè, hoặc tem bảo hành bị sửa đổi (kể cả tem bảo hành gốc). 2. ĐỊA ĐIỂM BẢO HÀNH VÀ BẢO TRÌ: Trong trường hợp hệ thống gặp các vấn đề nhẹ, có thể khắc phục qua điện thoại, các kỹ thuật viên của công ty A.D.A sẽ hướng dẫn khách hàng qua điện thoại để khách phục sự cố. Trường hợp hệ thống gặp các vấn đề không thể khắc phục qua điện thoại các kỹ thuật viên của công ty sẽ đến tận nơi xử lý cho khách hàng. 3. NHỮNG CHÍNH SÁCH CAM KẾT BẢO HÀNH, BẢO TRÌ, ĐỔI HÀNG. A. Đổi sản phẩm: Đối với các thiết bị: bán ra trong vòng 01 tuần, nếu bị lỗi kỹ thuật do sản phẩm (không thể khắc phục được ngay, có xác nhận của kỹ thuật) thì sẽ được đổi sản phẩm mới cùng loại theo điều kiện đổi ở dưới. Điều kiện đổi: + Không vi phạm các điều kiện bảo hành hay lỗi hình thức như trầy, xước, móp méo, ố vàng,   mờ chữ, nứt, vỡ, viết chữ không tẩy được... + Đầy đủ bao bì, hộp xốp, Catalogue, linh phụ kiện, tặng phẩm kèm theo (nếu có), chứng từ, hóa đơn mua hàng, phiếu bảo hành.... + Trường hợp không đủ các điều kiện trên thì quyền quyết định đổi hàng thuộc về công ty A.D.A - Sau thời gian trên hoặc những trường hợp không đủ điều kiện đổi hàng thì tất cả các sản phẩm thiết bị sẽ được bảo hành theo những quy định, chính sách chung của các công ty, nhà phân phối. Trường hợp lý do nào đó mà trả hàng lâu thì công ty A.D.A có trách nhiệm cập nhật thông tin, tình trạng, thúc giục, đàm phán và có thể xuất mượn hàng cho khách (nếu có sẵn hàng cho mượn). B. Các lưu ý đối với các cam kết: - Tất cả các cam kết chỉ áp dụng đối với các thiết bị đủ điều kiện bảo hành. - Các sản phẩm sau khi trả bảo hành có thể được trả sang một sản phẩm cùng loại tương đương hoặc mới hơn chứ không phải chính xác cái ban đầu khách hàng gửi. - Đối với những sản phẩm của Quý khách không thuộc diện đổi mới 100% thì trả hàng bảo hành có thể là mới 100% có thể không nhưng tất cả đều ở trạng thái hoạt động tốt. - Trường hợp sản phẩm hỏng của Quý khách không thể sửa chữa được mà không còn trên thị trường thì chúng tôi sẽ đổi cho Quý khách sản phẩm khác hoàn toàn tương đương với sản phẩm cũ nhưng ở tình trạng hoạt động tốt. Trường hợp Quý khách chưa ưng ý với sản phẩm thay thế tương đương thì chúng tôi sẽ nhập lại theo giá quy định của công ty hoặc thỏa thuận của cả hai bên hoặc theo giá thị trường của thiết bị tương đương. Đối với các sản phẩm bị lỗi (phần cứng, lỗi hệ thống, thiết bị không tương tác) công ty có hẳn một sơ đồ quy trình ghi rõ từng bước xử lý như sau: Sơ đồ 2.2: Quy trình xử lý hàng lỗi, trả lại hàng Trách nhiệm Sơ đồ tiến trình Phòng KD Tiếp nhận sản phẩm loại bỏ và Xác minh lý do hàng loại Thông báo nhà cung cấp Thông báo khách hàng về sản phẩm Phân loại, sửa, đổi, bù Nhập lại hàng Kiểm tra, test sản phẩm Thông báo Trả lại/xử lý đổi Lưu hồ sơ Phòng KD Kho Phòng KD Kho Phòng KD Kho Phòng KD Kho Các B.Phận liên quan Xử lý hàng bị lỗi, trả về Bộ phận: Phòng kinh doanh Phòng quản lý chất lượng Nguồn: Phòng kinh doanh Mô tả sơ đồ: 1. Tiếp nhận sản phẩm bị lỗi và trả về của khách hàng - Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm nhận và trả lời mọi khiếu nại liên quan đến chất lượng hàng hóa. Hàng trả về từ khách hàng. - Phòng kinh doanh phối hợp nhân viên tổ kho chịu trách nhiệm kiểm nhận hàng và phân loại hàng khi nhận hàng, phân loại ngay sản phẩm, thiết bị hỏng do khách hàng, phía công ty (vận chuyển, lắp đặt…) hoặc vỡ, nứt và giải quyết các vấn đề liên quan đến số lượng. - Khi sàng lọc hàng, phải tách riêng các sản phẩm loại bỏ theo chi tiết: tên hàng, tính chất bảo quản, nơi sản xuất, lô sản xuất, hạn dùng, số hóa đơn, chứng từ mua hàng, ngày tháng mua, số lượng đã mua và số lượng tồn, lý do hỏng. - Mọi sản phẩm bị lỗi và hàng trả về phải được ghi “Sổ theo dõi hàng lỗi và hàng trả về” và lưu hồ sơ. 2. Xác minh lý do hàng hỏng hàng trả lại, xác minh nguồn gốc - Phòng kinh doanh, tổ kho căn cứ vào thẻ kho, biểu hàng và phiếu báo lô để xác minh nguồn gốc số hàng bị hỏng và bị trả lại, nếu hàng trả lại được cấp phát thẳng từ phòng kinh doanh cho khách hàng thì phòng kinh doanh trực tiếp xác minh. - Cử người đi xác minh tình trạng hàng hóa, kiểm tra lại mẫu lưu, hàng trong kho, lập biên bản xác minh. 3. Xử lý thông tin, thông báo cho nhà cung cấp - Trường hợp hàng trả về của khách hàng không đúng theo quy định hàng được trả lại của công ty, phòng kinh doanh giải thích bằng văn bản để khách hàng chấp nhận sử dụng sản phẩm, trường hợp khách hàng vẫn muốn trả lại, phòng kinh doanh báo lại Ban Giám Đốc xin ý kiến chỉ đạo giải quyết tiếp. - Trường hợp hàng trả lại đúng: Phòng kinh doanh quyết định hoặc xin ý kiến Giám đốc cho thu hồi sản phẩm, tiếp nhận hàng trả về và làm thủ tục bù hàng hoặc thanh toán hoàn trả. - Lập biên bản hàng hỏng và gửi thông báo tới nhà sản xuất 4. Lệnh thu hồi, đổi, bù hàng hóa. - Phòng kinh doanh ghi rõ và ký xác nhận đồng ý nhập lại hàng/đổi hàng/cấp bù và công văn biên bản nhận hàng trả lại của khách hàng. 5. Tiếp nhận hàng trả về/đổi/bù hàng - Tất cả hàng hóa do khách hàng trả lại được tiếp nhận vào kho lưu trữ “hàng trả về chờ xử lý”. Hàng được bảo quản tại kho này chờ bộ phận nghiên cứu và phát triển tiến hành test sản phẩm, ghi kết quả trình ý kiến giám đốc. - Hàng hóa chỉ được tiếp nhận khi có lệnh của phòng kinh doanh hoặc Giám đốc. - Hàng thuộc sự quản lý, theo dõi của thủ kho nào được giao lại cho thủ kho đó theo dõi tiếp. - Khi tiếp nhận hàng trả về thủ kho tiến hành đối chiếu các tiêu chuẩn kỹ thuật, chất lượng của sản phẩm đó. - Tổ kho báo số lượng tiếp nhận thực tế để phòng kinh doanh làm thủ tục đổi/bù hàng hoặc làm phiếu nhập lại. 6. Lưu trữ Toàn bộ hàng hỏng, hàng trả về được lưu kho chờ xử lý. Căn cứ tình hình thực tế tiến hành kiểm tra cảm quan hoặc phân tích, đánh giá chất lượng theo quy trình kiểm tra chất lượng. - Trường hợp hàng hóa đạt các yêu cầu về tiêu chuẩn chất lượng báo BGĐ xin cho được nhập lại kho. - Trường hợp hàng không đạt chất lượng: Phòng KD báo nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp nếu hàng vẫn còn thời gian khiếu nại, hạn dùng. - Tìm nguyên nhân để có biện pháp phòng ngừa, khắc phục. - Làm thủ tục trả lại nhà cung cấp, nhà sản xuất hoặc xử lý hủy theo đúng quy định. Qua chính sách hậu mãi về Bảo Hành, đổi, trả lại hàng, có thể thấy rằng các điều khoản đưa ra rất chặt chẽ, tạo những điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng, cũng như tránh khỏi những khiếu nại không đáng có xáy ra đối với công ty. Và để tồn tại, phát triển, công ty A.D.A luôn có những nỗ lực để cải tiến chất lượng sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ, điều đó thể hiện thái độ tôn trọng khách hàng, tinh thần cầu thị của mình để tạo dựng lòng tin, bảo đảm mang lại mối quan hệ đối tác lâu dài đối với khách hàng và công ty. 2.4.3 Mạng lưới phân phối bán hàng của công ty A.D.A Kênh trực tiếp: Sơ đồ 2.3: Kênh phân phối trực tiếp Nhà sản xuất nước ngoài Công ty A.D.A Người tiêu dùng cuối cùng Bán hàng trực tiếp tập trung chi trả hoa hồng cho những ai thực sự đưa sản phẩm đến tay khách hàng Nguồn: Phòng kinh doanh Để nhập khẩu các sản phẩm, thiết bị định vị GPS, camera, USB, GSM Modem…, công ty A.D.A sử dụng cách thức duy nhất, đó là liên hệ trực tiếp với các hãng sản xuất nước ngoài mà không thông qua hệ thống trung gian, hình thức nhập khẩu trực tiếp này, công ty sau khi nhập khẩu sản phẩm về, sẽ tiếp tục chuyển cho khách hàng, có thể đến trực tiếp đến tay người tiêu dùng thông qua lực lượng bán hàng của chính công ty. Bán hàng trực tiếp là bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng và không có điểm bán lẻ cố định. Theo như kênh phân phối trực này, các sản phẩm được công ty A.D.A nhập khẩu cũng như tự pháp triển, được bán thẳnng tới tay khách hàng qua một gian hàng nhỏ nằm ngay ở phía ngoài công ty cũng như ở tất cả các chi nhánh. Công ty bán trực tiếp cho các khách hàng là cá nhân khi họ có điều kiện tới tận nơi để tìm hiểu cũng như được chính trưởng phòng kinh doanh tư vấn về các sản phẩm, dịch vụ. Ngoài ra công ty còn thực hiện các hoạt động bán hàng trực tiếp thông qua các chương trình như tham gia hội chợ, triển lãm thương mại, mục đích chủ yếu của chương trình là nhằm quảng bá sản phẩm và định vị thương hiệu của công ty. Với các hình thức này có thể tạo nên một mối quan hệ thân thiết, đáng tin cậy hơn đối với khách hàng, và giúp cho công ty có thể nắm bắt được nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất. Hơn thế nữa, công ty tiếp nhận trực tiếp ý kiến khách hàng nên việc điều chỉnh kế hoạch kinh doanh và sản xuất sẽ kịp thời hơn, các dự báo thị trường có độ chính xác lớn hơn, đồng thời cũng có nhiều cơ hội tìm các hướng mới. Ngược lại, khách hàng cũng cảm thấy yên tâm vì được mua tận gốc, không qua trung gian, việc kêu ca phàn nàn hoặc xin tư vấn cũng được trả lời trực tiếp, độ tin cậy cao hơn, cơ hội hiểu biết thêm về hoạt động kinh doanh của công ty, cuối cùng là hưởng sự chăm sóc với các dịch vụ tốt nhất. Tuy nhiên, hình phân phối trực tiếp chỉ thuận lợi khi khách hàng gần công ty, hoặc có mối quan hệ quen biết trước đó, nên hiện công ty chỉ áp dụng hình thức này bằng các cửa hàng giới thiệu, trưng bày và bán sản phẩm tại công ty. Thêm vào đó, chi phí duy trì đội lặp đặt, bán hàng, tư vấn, giải quyết (nói chung là nhân sự) lớn, từ đó dẫn đến các chi phí hoạt động, quản lý cũng lớn, và tự chịu rủi ro có thể xảy ra. Bản thân người viết nghĩ rằng, hiển nhiên đối với các công ty mới thành lập thì thường phân phối hàng trực tiếp không qua nhiều trung gian để giảm chi phí và giá thành, cũng như lấy công làm lãi. Nhưng thực tế, công ty cũng trải qua một thời gian hoạt động, tạo được chỗ đứng nhất định trên thị trường, Việc tập trung phát triển mở rộng kênh phân phối gián tiếp cũng là điều hợp lý, bởi lẽ, từng khâu của quá trình nghiên cứu, sản xuất và lưu thông được chuyên môn hóa, tạo điều kiện để công ty có thể tự phát triển, tự sản xuất, giảm bớt phụ thuộc vào nhập khẩu, mở rộng thị trường, sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất và tiền vốn. Trong kênh này, sẽ xuất hiện nhiều khâu môi giới trung gian, họ là người nắm bắt rõ quy luật cung cầu về loại sản phẩm, trong trường hợp công ty thiếu các kênh thông tin thị trường hoặc khó khăn về tiếp cận, hạn chế bớt rủi ro về phia mình. Kênh này tuy thời gian lưu chuyển và chi phí lưu thông lớn hơn các kênh trực tiếp nhưng thích hợp với điều kiện hiện nay khi công ty mong muốn hợp tác mua bán với nhiều doanh nghiệp. Vì vậy hàng hóa lưu thông qua kênh này sẽ chiếm tỷ trọng ưu thế trong toàn bộ khối lượng hàng hóa lưu chuyển của công ty. Kênh gián tiếp Sơ đồ 2.4: Kênh phân phối gián tiếp. Nhà sản xuất nước ngoài Công ty A.D.A Tổng đại lý 1 Tổng đại lý 2 Tổng đại lý 3 Đại lý (tỉnh) Đại lý (tỉnh) …………….. …………… …………. Chi nhánh Hà Nội Chi nhánh Đà Nẵng Chi nhánh Hồ Chi Minh Nguồn: Phòng Kinh Doanh Vẫn nhập khẩu trực tiếp hàng hóa từ các hãng sản xuất nước ngoài, nhưng khi thực hiện phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng, công ty lại sử dụng kênh phân phối gián tiếp. Trong kênh phân phối này, công ty A.D.A đã xây dựng ở mỗi vùng miền trên cả nước một chi nhánh để điều phối, hỗ trợ hoạt động phân phối sản phẩm cho các tổng đại lý. Chi nhánh miền nam đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh, tại miền trung là Đà Nẵng và ở miền bắc đặt tại Hà Nội. Mỗi chi nhánh này có trách nhiệm tổ chức mạng lưới phân phối sản phẩm, nhằm tiếp tục đưa hàng đi các khu vực lân cận, hỗ trợ bán hàng, huấn luyện về nghiệp vụ lắp đặt thiết bị cho các nhân của mỗi tổng đại lý phân phối, họ chủ yếu là các công ty, các cửa hàng có quy mô vừa, đa phần là thực hiện các hoạt động bán lẻ. Bên cạnh hình thức phân phối thông qua các đại lý trung gian phân phối, công ty còn đưa sản phẩm của mình đến khách hàng thông qua các dự án như cung cấp thiết bị tin học cho cơ quan, tổ chức giáo dục… Đặc điểm chính của các dự án này là đòi hỏi nguồn lực lớn, về mặt nhân sự và trang thiết bị, thời gian lắp đặt kéo dài. Để nâng cao hiệu quả của hệ thống kênh phân phối trong thời gian tới với mục đích mở rộng thị trường vào khu vực miền Trung, miền Tây và thâm nhập sâu hơn vào thị trường miền Bắc thì công ty cần phải tổ chức lại hệ thống kênh phân phối cho phù hợp hơn. Hiện nay 80% sản phẩm của công ty được bán ra ở khu vực miền Nam, như vậy công ty đã gần như chiếm lĩnh được thị trường này, tuy nhiên thị trường tiềm năng ở khu vực lân cận (Tây Ninh, Bình Dương, Nhà Bè..) vẫn chưa khai thác hết. Trong khi đó số lượng đại lý ở Tp Hồ Chí Minh quá đông, điều này gây tốn kém chí phí đồng thời làm cho việc quản lý cũng không hiệu quả. Với một số đại lý quá nhiều sẽ có sự cạnh tranh giữa các đại lý, sự chênh lệch giữa các cửa hàng dẫn đến các lợi nhuận giảm ở các đại lý, số lượng sản phẩm giảm gây thiệt hại cả uy tín và lợi nhuận của công ty. Vì vậy A.D.A nên sắp xếp và loại bỏ những đại lý có sản lượng tiêu thụ chậm và xác định vị trí đặt các đại lý sao cho phù hợp để các thành viên trong kênh có khu vực thị trường đủ lớn để hoạt động. Với chiến lược bao phủ thị trường, công ty đã chiếm được thị phần không nhỏ trong lĩnh vực cung cấp giải pháp phần mền ứng dụng sóng GPS, tuy nhiên công ty ADA mới chỉ thiết lập được mạng lưới phân phối ở các khu vực thành phố, thị xã. Còn cả một thị trường vùng ven các thành phố lớn. các thành phố nhỏ trực thuộc tỉnh thì doanh nghiệp vẫn chưa đáp ứng được. Vì vậy doanh nghiệp cần nhanh chóng thiết lập mạng lưới ở thị trường này, ở thị trường Hà Nội, do văn hóa, tính cách đặc trưng của vùng miền, nên sản phẩm cũng đòi hỏi chất lượng cao, đi kèm với dịch vụ hoàn hảo. Đây cũng là cơ sở để công ty có cách thức phân phối hàng đến các đại lý sao cho phù hợp, trong thời gian tới công ty cần tiếp tục nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu cần để thiết lập hệ thống kênh phân phối ở đó với một số đại lý phù hợp đảm bảo thỏa mãn nhu cầu và bao phủ toàn bộ thị trường. Để chiếm lĩnh thị phần nội địa, công ty cần chủ trương xâm nhập vào thị trường miền Tây, nhất là thị trường khu vực thành phố Cần Thơ các tỉnh đồng bằng sông Cửa Long. Theo nhận định của ban lãnh đạo thì khu vực miền Tây là thị trường rộng lớn, mức tiêu thụ cao, nhưng số lượng đại lý ở đây còn ít. Do công tác tìm hiểu thị trường chưa được tiến hành, chưa có hệ thống nên những thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, môi trường kinh doanh chưa sát thực. Đó là nguyên nhân mà các cửa hàng, đại lý ở đây hoạt động chưa có hiệu quả, doanh số bán hàng còn thấp. Vì vậy, công ty cần tăng thêm nhiều đại lý ở thị trường này. Thông qua 2 sơ đồ về kênh phân phối các mặt hàng nhập khẩu và các phần mền ứng dụng của công ty A.D.A, ta thấy kênh phân phối mà công ty tổ chức, xây dựng khá đa dạng, nhưng chỉ tập trung ở các thành phố lớn, như Hà Nội, Đà Nẵng, Tp Hồ Chí Minh. Thông qua các kênh này, sản phẩm của công ty được đưa tiếp đến các tỉnh thành lân cận. Tuy nhiên, hệ thống kênh phân phối của công ty còn khá nhiều vướng mắc như đối với từng vùng cụ thể, khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng ở các địa phương nhỏ phải đi qua khá nhiều trung gian, nên đẩy giá thành tăng lên khá cao. Một điểm yếu nữa là ở chỗ, khi phân phối qua một cấp trung gian, chắc chắn lợi nhuận của công ty sẽ bị giảm, công ty không thể chắc chắn rằng, hàng hóa của mình khi đến tay khách hàng có đảm bảo về chất lượng, giá cả và các dịch vụ hỗ trợ. Các cửa hàng, kinh doanh nhiều sản phẩm của nhiều công ty khác, như vậy thì có chắc chắn họ sẽ ưu tiên cho việc bán sản phẩm của công ty mình hay không? Phân phối sản phẩm là hoạt động không chỉ định ra được phương hướng, mục tiêu và tiền đề cho lưu thông mà còn bao gồm cả nội dung thay đổi không gian, mặt hàng, số lượng hàng hóa và hệ thống các biện pháp, thủ thuật nhằm đưa hàng đến người tiêu dùng cuối cùng. Đối với hoạt động kinh doanh thiết bị GPS, modem, USB 3G…thì chính sách phân phối, mạng lưới phân phối có vai trò vô cùng quan trọng. Một chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp cho quá trình kinh doanh an toàn, làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh và hiệu quả, giúp cho hoạt động nhập khẩu của công ty gặp nhiều thuận lợi. 2.4.4 Giám sát năng suất bán hàng Mục tiêu của công tác quản lý này là làm thế nào để hỗ trợ lực lượng bán hàng tăng hiệu quả bán hàng, tăng doanh số với ngân sách chi phí hợp lý. Năng suất của lực lượng bán hàng là kết quả làm việc của lực lượng bán hàng có xét đến yếu tố chi phí của một khu vực. Công ty đã sử dụng một số cách thức sau để tăng năng suất bán hàng và cố gắng không làm tăng chi phí một cách tương ứng. Công ty đang xem xét việc giữ nguyên số lượng nhân viên bán hàng hiện có, kết hợp việc hộ trợ, bồi dưỡng nhân viên nhằm tăng hiệu quả công việc của họ. Hạn chế tuyển dụng nhiều nhân viên bán hàng trong cùng một thời điểm. Đối với lực lượng bán hàng cũ, những nhiên viên có năng lực vượt trội, có tính cầu tiến thì giao thêm trách nhiệm cho họ. Quản lý thời gian của nhân viên linh động hơn, trước đây hình thức kiểm soát giờ giấc làm việc bằng cách như chấm công điện tử, nhưng đối với nhân viên kinh doanh, điều này không thực sự phát huy được tính chủ động trong công việc, đặc biệt là nhân viên kinh doanh, thường phải tiếp xúc với khách hàng, và làm việc bên ngoài. Tạo điều kiện cho nhân viên có nhiều thời gian tìm kiếm khách hàng, gặp gỡ và đạt được mục tiêu bán hàng. Thúc đẩy nhân viên bán hàng bằng việc đưa ra các chỉ tiêu doanh số bán hàng và mức thưởng hấp dẫn, vừa tạo áp lực cũng như động lực cho nhân viên phấn đấu trong công việc. Phòng kế toán phối hợp với trưởng phòng Kinh doanh, kiểm soát lại các chi phí hoạt động, trong quá trình tiếp xúc, gặp gỡ khách hàng, tránh lãng phí, hoặc để nhân viên sử dụng sai mục đích. Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Bảng 2.2: Tổng kết doanh thu từ 2007 - 2010 Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 36.168.014.203,80 38.540.044.550 39.189.087.945 40.742.460.653 Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ 36.168.014.203,80 38.540.044.550 39.189.087.945 40.742.460.653 Giá vốn hàng bán 32.695.401.561,93 33.100.231.187 33.223.421.187 34.232.542.533 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ. 3.472.612.640 5.439.813.370 5.965.666.760 6.509.918.120 Tổng Chi phí 2.090.056.233 3.245.126.256 3.786.897.856 3.122.587.860 Lợi nhuận trước thuế 1.382.556.407 2.194.687.114 2.178.768.904 3.387.330.260 Lợi nhuận sau thuế 1.050.742.869 1.667.962.207 1.655.864.367 2.574.370.998. Lũy kế LN sau thuế 1.050.742.869 1.667.962.207 1.655.864.367 2.574.370.998 TSLN/doanh thu (%) 2,91 4,32 4.22 6.31 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh qua các năm (Phòng Kinh doanh). Đơn vị tính: VNĐ Qua bảng 2.2 ta thấy mức tăng trưởng của doanh thu thuần qua các năm liên tục tăng: Năm 2008 doanh thu thuần đặt 38.540.044.550 VND (tăng khoảng 6,5% so với năm 2007), các năm sau doanh thu đều tăng hơn năm trước. Sự gia tăng doanh thu là kết quả của một loạt các chương trình marketing, xúc tiến bán hàng, phát triển thêm các dịch vụ bán hàng…và mở rộng thị trường với việc thành lập các chi nhánh của công ty tại các thành phố Đà Nẵng, tây Nguyên…Bên cạnh đó, thương hiệu của công ty gắn liến với các sản phẩm phần mền ứng dụng sóng di động, đã được nhiều khách hàng biết đến và sử dụng Bảng số liệu theo dõi tiến độ thực hiện 6 tháng đầu năm. Bảng 2.3: Tiến độ thực hiện chỉ tiêu tháng 02/2011 BẢNG THEO DÕI TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN CHỈ TIÊU Tháng: 02/2011 Khu Vực Nhân Viên Chức Vụ Chỉ tiêu Tổng doanh thu Đạt (%) Ghi Chú TP. HCM Nguyễn Hữu Nguyên ĐDTM 110,000,000 77,200,000 70.2% Ng Ngô Hoàng Long ĐDTM 110,000,000 5,448,000 5.0% Nguyễn Chí Trung ĐDTM 110,000,000 19,100,000 17.4% Trần Hưng Chung ĐDTM 110,000,000 5,000,000 4.5% Trần Tấn Đạt ĐDTM 100,000,000 0 0.0% Nguyễn Đình Siêng ĐDTM 110,000,000 0 0.0% Nghỉ việc Trương Thanh Hùng GĐ.BH KV HCM 650,000,000 106,748,000 16.4% Nguồn: Phòng Kinh Doanh Đơn vị tính: VNĐ Bảng 2.4: Tiến độ thực hiện chỉ tiêu tháng 03/2011 BẢNG THEO DÕI TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN CHỈ TIÊU Tháng: 03/2011 Khu Vực Nhân Viên Chức Vụ Chỉ tiêu Tổng doanh thu Đạt (%) Ghi Chú TP. HCM Nguyễn Hữu Nguyên ĐDTM 120,000,000 118,628,000 98.9% Ng Ngô Hoàng Long ĐDTM 90,000,000 84,295,700 93.7% Nguyễn Chí Trung ĐDTM 80,000,000 54,680,000 68.4% Trần Hưng Chung ĐDTM 150,000,000 48,660,000 32.4% Tuyển Mới ĐDTM 80,000,000 0 0.0% Tuyển Mới ĐDTM 80,000,000 0 0.0% Bán Lẻ 7,772,000 Trương Thanh Hùng GĐ.BH KV HCM 600,000,000 314,035,700 52.3% Nguồn: Phòng Kinh Doanh Đơn vị tính: VNĐ Bảng 2.5: Tiến độ thực hiện chỉ tiêu tháng 04/2011 BẢNG THEO DÕI TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN CHỈ TIÊU Tháng: 04/2011 Khu Vực Nhân Viên/NPP Chức Vụ Chỉ tiêu Tổng doanh thu Đạt (%) Ghi Chú TP. HCM Nguyễn Hữu Nguyên ĐDTM 110,000,000 11,040,000 10% Ng Ngô Hoàng Long ĐDTM 100,000,000 22,166,900 22% Nguyễn Chí Trung ĐDTM 110,000,000 134,366,000 122% Trần Hưng Chung ĐDTM 80,000,000 57,656,000 72% Phan Hoàng Phương ĐDTM 7,600,000 Tuyển Mới ĐDTM 0 Bán Lẻ Trương Thanh Hùng GĐ.BH KV HCM 400,000,000 232,828,900 58% Nguồn: Phòng Kinh Doanh Đơn vị tính: VNĐ Bảng 2.6: Tiến độ thực hiện chỉ tiêu tháng 05/2011 BẢNG THEO DÕI TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN CHỈ TIÊU Tháng: 05/2011 Khu Vực Nhân Viên/NPP Chức Vụ Chỉ tiêu Tổng doanh thu Đạt (%) Ghi Chú TP. HCM Nguyễn Hữu Nguyên ĐDTM 90,000,000 86,187,500 96% Ng Ngô Hoàng Long ĐDTM 80,000,000 43,719,500 55% Nguyễn Chí Trung ĐDTM 100,000,000 51,533,000 52% Trần Hưng Chung ĐDTM 80,000,000 40,047,500 50% Phan Hoàng Phương ĐDTM 50,000,000 40,015,000 80% Tuyển Mới ĐDTM 0 Bán Lẻ Trương Thanh Hùng GĐ.BH KV HCM 400,000,000 261,502,500 65% Nguồn: Phòng Kinh Doanh Đơn vị tính: VNĐ Bảng 2.7: Tiến độ thực hiện chỉ tiêu tháng 06/2011 BẢNG THEO DÕI TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN CHỈ TIÊU Tháng: 06/2011 Khu Vực Nhân Viên/NPP Chức Vụ Chỉ tiêu Tổng doanh thu Đạt (%) Ghi Chú TP. HCM Nguyễn Hữu Nguyên ĐDTM 120,000,000 135,030,667 113% Ng Ngô Hoàng Long ĐDTM 85,000,000 45,440,000 53% Nguyễn Chí Trung ĐDTM 85,000,000 53,839,167 63% Trần Hưng Chung ĐDTM 80,000,000 41,005,000 51% Phan Hoàng Phương ĐDTM 60,000,000 49,305,000 82% Đào Việt Dũng ĐDTM 50,000,000 3,000,000 6% Bán Lẻ Trương Thanh Hùng GĐ.BH KV HCM 500,000,000 327,619,834 66% Nguồn: Phòng Kinh Doanh Đơn vị tính: VNĐ Qua số liệu các từ bảng 2.3 đến bảng 2.7 về tiến độ thực hiện chỉ tiêu từ tháng 2/2011 đến 6/2011. Ta thấy rằng doanh thu bán hàng khu vực Tp. HCM vào thời điểm của tháng 2 chỉ đạt được 16,4 % so với tổng chỉ tiêu đề ra. Giải thích cho nguyên nhân này là do các đơn hàng về các sản phẩm USB Internet Modem, Camera quan sát giảm, vì khách hàng đa phần đã ký hợp đồng mua từ trước tết vì những nhu cầu của khách hàng phục vụ trong dịp tết. Một điều nữa là giá các sản phẩm USB Modem của 3 nhà mạng lớn nhất Việt Nam là Viettel, Mobiphone, Vinaphone đã giảm đáng kể, khiến cho thị phần về sản phẩm này mất dần vào tay các nhà mạng này. Nguyên nhân cuối cùng được xác định là do biến động về nhân sự lực lượng bán hàng. Sau tết luôn là thời điểm mà nhân viên kinh doanh xin nghỉ việc nhiều nhất. Nhưng sang đền tháng 4 doanh thu bán hàng bắt đầu tăng mạnh, từ 16,4% lên 52,3% so với tổng chỉ tiêu, tăng gần 36%. Điều này có được là do công ty đã chú trọng vào chính sách bán hàng, tổ chức lại lực lượng bán hàng. Sang tháng tiếp theo doanh thu đều tăng dần, tháng sau cao hơn tháng trước. Trong giai đoạn này công ty đẩy mạnh chính sách giá, mặc dù trong bối cảnh giá xăng dầu tăng trong quý I, đẩy giá của nhiều mặt hàng tăng theo. Sản phẩm của công ty cũng tăng giá bán lên từ 8% - 10% tùy loại sản phẩm, tuy nhiên các đơn hàng vẫn tăng với tín hiệu khả quan. Gần tới thời điểm mà các doanh nghệp kinh doanh vận tải phải lắp đặt thiết bị định vị, hộp đen giám sát hành trình theo quy định tại Nghị định 91/2009/NĐ-CP, thì đơn hàng về các sản phẩm này đều rất lớn. Bắt đầu từ tháng 4, có sự ổn định về mặt nhân sự, khi công ty tuyển thêm nhân viên kinh doanh, lực lượng bán hàng mới được tuyển dụng và chọn lựa kỹ càng, có chuyên môn nghiệp vụ bán hàng tốt. Công ty không ngừng mở rộng mạng lưới kinh doanh ra các khu vực ngoại thành, vùng lân cận như Bình Dương, Đồng Nai... Cùng với chính sách hỗ trợ nhân viên, phúc lợi xã hội, mức thưởng xứng đáng, luôn động viên khích lệ nhân viên, khiến nhân viên có nhiều động lực làm việc. Vì vậy, doanh số quý II đều tăng. Dự đoán, 2 quý cuối năm sẽ tăng cao và hoàn thành chỉ tiêu của năm trước thời hạn. 2.4.6 Đánh giá chung về công tác quản trị bán hàng tại công ty A.D.A. 2.4.6.1 Những kết quả đạt được Khi mới thành lập, công ty chỉ hoạt động với 15 nhân viên. Tính đến nay Công ty A.D.A đã trải qua hơn 8 năm hình thành và phát triển, tổng số nhân lực là 115 người. Qua những năm hoạt động công ty đã có những bước phát triển vượt bậc, chiếm thị phần không nhỏ trong việc cung cấp các giải pháp công nghệ bằng sóng di động. Với rất nhiều đối tác và bạn hàng trên cả nước như tập đoàn viễn thông Viettel, tập đoàn VNPT, ngân hàng ANZ, Maritime Bank… Công ty được nhiều khách hàng biết đến với những sản phẩm, giải pháp công nghệ chuyên nghiệp, dịch vụ hậu mãi tốt, luôn kịp thời đưa ra thị trường các sản phẩm công nghệ có tính hữu dụng cao, các phần mền quản lý vận tải hiệu quả. Luôn tăng uy tín và danh tiếng về công ty. Các mặt hàng mà công ty đang kinh doanh hiện nay đều có những hình ảnh tốt trong con mắt khách hàng, tạo thuận lợi cho hoạt động sau này. Thành công trong việc phân phối hàng hóa trên một mạng lưới rộng khắp cả nước Hà Nội, Đà Nẵng và TP. Hồ Chí Minh. Trong các yếu tố cần thiết tạo dựng công việc kinh doanh thì yếu tố quản trị có vai trò vô cùng quan trọng, yếu tố này có thể quyết định đến việc thành hay bại của doanh nghiệp. Chính vì vậy công ty đã lựa chọn, tuyển dụng, đào tạo các nhà quản trị có kiến thức, kinh nghiệm, am hiểu công việc một cách sâu rộng hơn, am hiểu thị trường. Với độ tuổi trung bình của nhân viên là 26, cấp quản trị không quá 35 tuổi, đội ngũ nguồn nhân lực đầy nhiệt huyết và tinh thần cống hiến. Môi trường làm việc chuyên nghiệp, luôn tạo động lực và khuyến khích nhân viên phát triển, phong cách quản trị hiện đại của Ban Giám Đốc, với quan niệm “nhân sự là tài sản quý giá nhất cùa công ty”. Từ đó toàn thể nhân viên và cấp quản trị cùng đồng lòng trong công việc và hoàn thành tốt mục tiêu mà công ty giao phó. Với kinh nghiệm trong nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực kinh thiết bị và các giải pháp công nghệ, công ty đủ tự tin đưa ra thị trường những sản phẩm với chất lượng tốt nhất, dịch vụ hậu mãi, chăm sóc khách hàng tốt nhất và chuyên nghiệp nhất. Các sản phẩm luôn theo kịp thị hiếu của khách hàng, giá trị các tiện ích của sản phẩm đem lại luôn làm hài lòng những khách hàng khó tính. Trong năm 2011 này, dự đoán là năm mà thị trường cung cấp các thiết bị như camera quan sát, phần mềm, thiết bị giám sát lộ trình trong các doanh nghiệp vận tải tăng cao. “Từ ngày 1/7/2011, tất cả phương tiện kinh doanh vận tải hành khách, hàng hóa có cự ly tuyến trên 500km bắt buộc phải lắp đặt hộp đen - thiết bị giám sát hành trình (GPS). Các xe khách đường dài trên 300 km sẽ phải lắp hộp đen từ ngày 1/1/2012. Riêng lộ trình lắp đặt cho tất cả xe khách, xe buýt bắt đầu từ ngày 1/7/2011” (Theo Nghị định số 91/2009/NĐ-CP ngày 21/10/2009 của Bộ Giao Thông Vận Tải về kinh doanh và điều kiện kinh doanh vận tải bằng xe ô tô) Với thế mạnh của mình, công ty A.D.A tăng trưởng nhanh về doanh thu, chiếm lĩnh thị phần, dẫn đầu thị trường cung cấp các giải pháp ứng dụng sóng GPS, đặc biệt là các khách hàng khu vực thành phố Hồ Chí Minh, từ đó tiếp tục mở rộng mạng lưới kinh doanh ra khu vực Cần Thơ, khu vực Miền Đông, các tỉnh Tây Nguyên, Lâm Đồng, Đắc Lắc… 2.4.6.2 Những tồn tại và hạn chế trong hoạt động quản trị bán hàng tại công ty A.D.A. Yếu tố khách quan. Đối với các sản phẩm thiết bị định vị, giám sát lộ trình ứng dụng sóng GPS, khó khăn cơ bản khi áp dụng GPS là hệ thống cơ sở hạ tầng thông tin, văn bản luật quy định về tính bảo mật thông tin cho doanh nghiệp chưa có. Văn bản quy định tiêu chuẩn thiết bị GPS. Nhiều doanh nghiệp vận tải đã lắp đặt GPS phàn nàn về chất lượng của bản đồ quan trắc, năng lực viễn thông… Trên thực tế, việc lắp đặt GPS đối với những xe chạy đường dài không có vấn đề gì, nhưng những xe vận tải công cộng như taxi, bus… thì độ chính xác đòi hỏi rất cao. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất thiết bị GPS ở Việt Nam hay các hãng đến từ nước ngoài, các sản phầm ngày càng ổn định, giá thành ngày một rẻ, khiến thị trường trở nên sôi nổi. Theo khảo sát, hiện ở nước ta có gần 20 doanh nghiệp đã và sẽ kinh doanh thiết bị GPS áp dụng cho phương tiện giao thông. Hiện nay chủ yếu các thiết bị này được nhập khẩu từ nước ngoài (Trung Quốc, Đài Loan, Mỹ...) và hầu như chỉ có một tính năng duy nhất là định vị. Những thiết bị GPS nhập ngoại để được chứng nhận hợp quy trong nước thì còn phải phát triển và hoàn thiện thêm cho phù hợp với quy chuẩn ở Việt Nam. Do vậy, khi sản phẩm nhập về chưa thể đưa ngay ra thị trường được, mà còn bị rằng buộc một số quy định, tiêu chuẩn, điều này cũng giảm tính cạnh tranh của doanh nghiệp, số lượng sản phẩm đã có chứng nhận hợp quy để cung cấp cho không đủ đáp ứng cho thị trường. Vì vậy, chưa thể ngay một lúc đáp ứng được hết cho số lượng xe vận tải, bên cạnh đó hầu hết các cá nhân kinh doanh vận tải đơn lẻ chưa biết và chưa nhận thức được quy định mới này của Nhà nước. Yếu tố chủ quan. Sự tập trung quá mức vào một mặt hàng sản phẩm như các thiết bị định vị GPS và bán cho các khách hàng quen thuộc, không tìm ra phương thức đổi mới và đa dạng hoá sản phẩm cũng như hướng tới nhiều dạng khách hàng khác nhau, cũng là nhân tố gây khó khăn trong mở rộng thị trường. Sự vận dụng các chính sách tiêu thụ, phương thức bán hàng và các biện pháp hộ trợ xúc tiến bán hàng, chiến dịch maketing, phân tích thị trường và thực thi các chiến dịch quảng cáo chưa đánh trúng tâm lý khách hàng, còn đơn điệu (chỉ dừng lại ở cuốn catalog, dạng brouche nhỏ, đặt tại các chi nhánh), chưa gây sự chú ý đặc biệt về sản phẩm đối với khách hàng bên cạnh hàng hoạt các sản phẩm khác, đồng nghĩa với việc doanh số bán hàng giảm sút do không thu hút được khách hàng mới và phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu của các khách hàng hiện tại. Do mạng lưới phân phối của công ty trải đều ở 3 miền, được kiểm soát bởi mỗi một chi nhánh đặt tại đó, chưa có một phòng ban nào chịu trách nhiệm giám sát công tác điều phối, bán hàng trên toàn quốc, dẫn đến tình trạng công ty gặp khó khăn trong vấn đề quản lý các thành viên trong kênh, đặc biệt là trong vấn đề quản lý giá đối với các sản phẩm. Một số đại lý tự ý thay đổi giá bán sản phẩm gây ra những phản ứng không tốt từ phía khách hàng. Thị trường vẫn chưa được khai thác triệt để, nhất là thị trường miền Tây và miền Trung, hầu như là chưa đáp ứng và tạo được sự có mặt sản phẩm của công ty. Số lượng trong kênh phân phôi tập trung không đồng đều, tập trung quá nhiều ở thành phố lớn như Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh. Điều đó cho thấy trên thị trường, Công ty ADA còn rất nhiều khoảng trồng cần lấp đầy. Cần thiết thành lập một cửa hàng giới thiệu, trưng bày các sản phẩm của công ty, tạo điều kiện tiếp thị trực tiếp sản phẩm đến với khách hàng, định vị thương hiệu. Nhân viên bán hàng sử dụng quá nhiều thời gian trong việc xử lý các thông tin về khách hàng, số liệu báo cáo bán hàng, quản lý giấy tờ..., nên làm giảm thời gian tiếp xúc bán hàng trực tiếp. Việc tìm kiếm các khách hàng mới trực tiếp bằng hình thức gọi điện thoại hay gửi e-mail cũng là một trong những kiểu lãng phí về thời gian, công sức của nhân viên khi một bộ phận khách hàng không hề quan tâm, không có nhu cầu, không có khả năng mua sản phẩm của công ty. KẾT LUẬN CHƯƠNG II Trong nền kinh tế thị trường, với sự cạnh tranh khắc nghiệt thì vấn đề phải làm sao đưa được hàng của mình vào thị trường để người tiêu dùng chấp nhận, đồng thời vẫn đảm bảo kinh doanh có lãi, luôn là một câu hỏi lớn đối với những doanh nghiệp trẻ, đang tứng bước vươn lên như công ty TNHH A.D.A. Qua thực tế hoạt động quản trị bán hàng tại công ty, các vấn đề liên quan đến tổ chức lực lượng bán hàng, phương thức bán, tuyển chọn, mạng lưới phân phối…đã được ban lãnh đạo, cùng toàn thể nhân viên thực hiện khá tốt và đã đạt được những thành quá đáng kể, hàng hóa đã được khách hàng chấp nhận, hoạt động kinh doanh có lãi, mức tăng trưởng qua các năm trung bình đạt 6,5%, bộ máy nhân sự cũng đã dần ổn định, uy tín của công ty không ngừng được nâng lên. Tuy nhiên, theo đánh giá thì công ty vẫn có thể đạt được những thành tựu lớn hơn nữa, nếu công ty giải quyết được một vài yếu kém còn tồn tại trong công tác quản trị bán hàng tại công ty, cần có những giải pháp thích hợp để công ty tăng trưởng hơn nữa trong các giai đoạn tiếp theo. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY A.D.A 3.1 Thiết lập kế hoạch kinh doanh chi tiết 3.1.1 Cơ sở khoa học trong việc lập kế hoạch kinh doanh. Lập kế hoạch kinh doanh là một công việc quan trọng dẫn tới thành công của bất cứ công ty nào, nhưng nó càng đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp nhỏ như A.D.A, khi không có một kế hoạch kinh doanh bài bản, công ty có thể trở nên rối trí khi không biết phải tập trung vào cái gì, khi phát triển đến một giai đoạn nào đó. Mục tiêu rõ ràng, giúp công ty tập t