Đề tài Thực trạng hoạt động kinh doanh mặt hàng thịt đông lạnh của intimex

LỜI MỞ ĐẦU Đất nước ta ngày càng phát triển cùng với sự hội nhập với thế giới về nhiều lĩnh vực trong đó nhất là về kinh tế, với đặc thù của nước ta là nền kinh tế thị trường đa thành phần cùng với sự hội nhập và đầu tư của nước ngoài đã làm cho thị trường kinh doanh của nước ta trở nên sôi động hơn, cạnh tranh hơn về mọi mặt. Như các nhà kinh tế học hàng đầu thế giới đã từng nói và sự thật cũng đã chứng minh như vậy là trong kinh doanh hay trong bất cứ công việc nào cũng phải có cạnh tranh thì mới có sự phát triển, mới có sự đổi mới, đối với riêng về kinh doanh sự cạnh tranh đóng một vai trò nhất định đem lại hiệu quả hơn trong mọi hoạt động, qua đó tạo nên một môi trường kinh doanh trở nên chuyên nghiệp hơn luôn thay đổi thích ứng với từng thời kỳ, làm cho thị trường kinh doanh trở nên minh bạch hơn và phát triển theo đúng quy luật của nó. Trở lại với nền kinh tế thị trường đa thành phần như nước ta cùng với sự đầu tư của nước ngoài vào thì trong kinh doanh yếu tố cạnh tranh là không thể thiếu, phải tuân theo quy luật vốn có của thị trường “Mạnh được, yếu thua” . Thật vậy đối với một cá nhân hay một tổ chức kinh doanh thì phải luôn nâng cao năng lực và làm cho mình trở nên hiệu quả hơn thì mới tồn tại bền vững được, còn ngược lại thì sẽ quy luật sẽ đào thải chúng ta. Qua đó, đề tài luận văn này đã đi tìm hiểu, nhìn nhận ra vấn đề về cạnh tranh trong môi trường kinh doanh và tạo ra lợi thế để đạt được mục tiêu mong muốn. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Công ty cổ phần tập đoàn Intimex Ho Chi Minh là một những công ty những doanh nghiệp theo đuổi một mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận và hiệu quả trong kinh doanh, trong thời gian qua với biết bao sự cố gắng nổ lực của cả công ty và từng nhân viên đã làm nên thành quả như ngày hôm nay nhưng song song đó cũng còn nhiều mặt khó khăn và hạn chế, cùng với những mục tiêu và định hướng kinh doanh trong tương lai của công ty thì trong thời gian em thực tập và làm việc thì em đã nhận định ra nhiều vấn đề về hoạt động kinh doanh của công ty trong một thị trường lớn thì yếu tố cạnh tranh cũng khá quan trọng ảnh hưởng đến hiểu quả kinh doanh của công ty về nhiều mặt nhất là về mặt kinh tế. Đó là lý do em chọn đề tài này trong kỳ khóa luận tốt nghiệp của mình. MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI Mục đích của đề tài là tìm hiểu và phân tích những vấn đề về cạnh tranh trên thị trường sản phẩm mà công ty đang kinh doanh, qua đó tìm ra những điểm còn hạn chế của công ty còn tồn tại và nguyên nhân của nó, kết hợp những quy mô và lợi thế vốn có của công ty em xin đề xuất một số ý kiến để khắc phục những mặt còn hạn chế và hoàn thiện hơn, phát huy hơn những mặt mạnh để phát triển trong tương lai. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là sản phẩm thịt gà của Công ty cổ phần tập đoàn Intimex và của thị trường thịt gà tại Việt Nam. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Thu thập và tổng hợp các thông tin sơ cấp về ngành về thị trường từ bộ phận đơn vị thực thập, từ các cơ quan báo cáo phân tích về ngành, thông tin thứ cấp qua phương tiện truyền thông. Phương pháp định tính bằng việc đánh giá so sánh đối chiếu Phân tích và kết luận từ các con số thu thập được. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI CHƯƠNG 1: Cơ Sở Lý Luận CHƯƠNG 2 : Thực Trạng Hoạt Động Kinh Doanh Mặt Hàng Thịt Đông Lạnh Của Intimex CHƯƠNG 3 : Giải Pháp Marketing Hoàn Thiện Khả Năng Cạnh Tranh Về Mặt Hàng Thịt Đông Lạnh Cho Intimex CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN Khái niệm về cạnh tranh và markeitng cạnh tranh. Khái niệm về cạnh tranh. Một trong những động lực của môi trường là tác động đến chiến lược Marketing của các nhà sản xuất. “Kinh doanh là cạnh tranh” vì vậy tất cả công ty đều phải tìm kiếm một công cụ cạnh tranh để duy trì vị thế của mình trên thị trường. “Cạnh tranh là tồn tại” cho nên công ty luôn tìm kiếm cho mình một chỗ đứng cao hơn trên thị trường, cố gắng tạo lên tính độc đáo riêng cả mình. Mục tiêu của cạnh tranh là tạo lập cho công ty một lợi thế riêng biệt tạo cho công ty trở thành một mũi nhọn hơn hẳn đối thủ cạnh tranh trong các lĩnh vực kinh doanh mà công ty theo đuổi. Sự tìm kiếm này không bao giờ ngừng và đã tạo ra động lực cho sự cạnh tranh và chính họ tạo ra sự tiến bộ trong đời sống con người. Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những hoạt động Marketing. Trên thực tế, tùy nhận thức, tùy ngành, tùy thời điểm khác nhau đối với các công cụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh tranh. Theo quan điểm Marketing, “Cạnh tranh là việc đưa ra những chiến thuật, chiến lược phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến thuật của đối thủ, giành được lợi thế trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận”. Như vậy, cạnh tranh là việc đưa ra những biện pháp Marketing phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời với những biến đổi của thị trường và đối thủ nhằm mục đích nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm tối đa hoá lợi nhuận. Sự đa dạng của hàng hoá trong nền kinh tế thị trường càng làm cho cạnh tranh cạnh tranh trở nên khốc liệt. Quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt đào thải các doanh nghiệp kinh doanh yếu kém. Đồng thời, nó buộc các doanh nghiệp phải tự vận động tạo ra những lợi thế so với đối thủ để tồn tại và phát triển. Vai trò của cạnh tranh trong kinh doanh. Cạnh tranh thúc đẩy quá trình sản xuất, kinh doanh, đem lại cho xã hội những sản phẩm có chất lượng cao nhất, sàng lọc các đối thủ kinh doanh kém hiệu quả, tạo ra sự phát triển cho xã hội, mang lại sự thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người một cách tốt nhất. Mặt khác, cạnh tranh giúp các doanh nghiệp tự hoàn thiện mình, luôn có sự chủ động sáng tạo, phát triển để giành lấy lợi thế hơn hẳn đối thủ của mình trên thị trường. Đồng thời để cạnh tranh có hiệu quả, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp. Các loại cạnh tranh và cấp độ cạnh tranh. Cạnh tranh là đặc trưng cơ bản của thị trường vì thế thị trường là vũ đài nơi doanh nghiệp gặp gỡ cạnh tranh với các đối thủ của mình. Các loại cạnh tranh • Cạnh tranh giữa người bán và người mua Đây là cạnh tranh theo quy luật mua rẻ bán đắt người mua luôn muốn mua rẻ trong khi người bán luôn tìm cách bán hàng hoá của mình với giá cao nhất. Sự cạnh tranh này được thể hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá được hình thành và việc mua bán được thực hiện. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề định giá của công ty, bởi vì khi hình thành chính sách giá doanh nghiệp cần đưa ra mức giá rẻ hơn, hoặc bằng, chất lượng cao hơn mà người mua mong đợi. Khi đó phần thắng sẽ thuộc về các doanh nghiệp có mức giá thấp và chất lượng cao. • Cạnh tranh giữa người mua với nhau Khi một loại hàng hoá nào đó cung nhỏ hơn cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh lại càng quyết liệt. Do vậy hàng hoá và dịch vụ lại càng tăng lên. Kết quả cạnh tranh này là người bán được lợi nhuận cao còn người mua phải mất thêm một số tiền, người mua nào có số tiền lớn hơn sẽ mua được hàng. Đây là cuộc cạnh tranh người mua tự hại mình. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề sản xuất mặt hàng của công ty công ty sẽ sản xuất mặt hàng có ít người sản xuất và nhiều người tiêu dùng. • Cạnh tranh giữa người bán với nhau Đây là cuộc cạnh tàn khốc nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các doanh nghiệp. Đây là các vấn đề mà chuyên đề của em đề cập tới. Thực tế cho thấy khi sản xuất, kinh doanh hàng hoá càng phát triển số người bán càng tăng lên thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trong quá trình đó một mặt sản xuất hàng hóa với quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt gạt bỏ ra khỏi thị trường những doanh nghiệp không có chiến lược cạnh tranh thích hợp. Nhưng mặt khác nó lại mở đường cho các doanh nghiệp nắm chắc được vũ khí cạnh tranh trên thị trường và dám chấp nhận “luật chơi” để phát triển. Các cấp độ cạnh tranh Chúng ta có thể lấy một trường hợp để nghiên cứu các cấp độ của cạnh tranh. Phỏng vấn một người về kế hoạch của anh ta sắp tới; Xây nhà, mua xe, mua đồ đạc, giải trí, đầu tư học tập. Đây là mong muốn cạnh tranh tức là những mong muốn mà người tiêu dùng có thể được thoả mãn. Giả sử người đó quyết định xây nhà trước mắt anh ta có phương án sẽ sơn tường hay ốp gạch hoa, đó là các loại cạnh tranh tức thời, cạnh tranh giữa các chủng loại hàng hoá. Nếu phương án lựa chọn là sơn tường thì anh ta sẽ chọn loại sơn nào? Bột bả tường hay sơn tường dung môi, đó là các loại mặt hàng cạnh tranh. Sau đó chắc chắn anh ta sẽ tìm hiểu một vài nhãn hiệu cạnh tranh. Đó là những nhãn hiệu có thể thoả mãn nhu cầu của anh ta trong trường hợp này có thể đơn cử là sơn Nippon, và sơn Hà Nội. Như vậy, người quản trị muốn xem xét tất cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh hay bốn cấp độ cạnh tranh và lưu ý đặc biệt đến các nhãn hiệu cạnh tranh bởi vì chính xác các nhãn hiệu này làm giảm sức tiêu thụ của công ty. Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để thoả mãn một mong muốn. Cạnh tranh trong cùng một loại sản phẩm hay còn gọi là cạnh tranh ngành, một loại sản phẩm một lớp, sản phẩm thoả mãn khách hàng. Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu. Các công ty cạnh tranh bán cùng một sản phẩm, dịch vụ tương tự cho một số khách hàng. Marketing trong cạnh tranh. Ngày nay, khi các ngành sản xuất, dịch vụ phát triển, Marketing không chỉ giới hạn trong lĩnh vực thương mại mà nó trở thành giao điểm của quá trình kinh tế, chính trị tư tưởng, lý luận và trở thành công cụ không thể thiếu trong nhiều hoạt đông của con người. Việc nhận biết vai trò đích thực của Marketing được dần hoàn thiện. Từ chỗ coi Marketing là một trong 4 chức năng ngang bằng với các chức năng khác như: sản xuất, tài chính, nhân sự, Marketing đến coi Marketing là công cụ quan trọng hơn các chức năng khác. Ngày nay, Marketing được xác định là khâu liên kết và có chức năng phối hợp các chức năng khác để đạt được mục tiêu. Theo Philip kotler, “Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện những vụ trao đổi với mục đích thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người. Marketing như một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi.” Quá trình trao đổi đòi hỏi phải làm việc, ai muốn bán thì cần phải tìm người mua, xác định nhu cầu của họ, thiết kế hàng hoá phù hợp đưa ra thị trường, xếp vào kho vận chuyển, thương lượng về giá...Nền tảng của hoạt động Marketing là tạo ra hàng hoá, khảo sát, thiết lập quan hệ giao dịch, tổ chức phân phối, xác định giá cả, triển khai dịch vụ. Với vai trò trên Marketing giúp doanh nghiệp hạn chế những giao động có tính không ổn định và tự phát của thị trường. Thông qua các biện pháp Marketing có thể đánh giá, dự báo những thay đổi của thị trường, những chính sách của đối thủ cạnh tranh và yếu tố thuộc về khách hàng. Từ đó có thể ngăn cản, vượt qua những ảnh hưởng xấu tác động tới doanh nghiệp góp phần đạt được mục tiêu lợi nhuận đề ra. Đồng thời việc vận dụng Marketing trở thành công cụ cạnh tranh có hiệu quả trong doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng triển khai chiến lược cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải vận dụng Marketing. Marketing cạnh tranh là tổng thể các biện pháp nhằm đảm bảo cải thiện doanh nghiệp, thị trường và các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược Marketing gồm 4 chiến lược chính: Chiến lược sản phẩm Chiến lược giá cả Chiến lược phân phối Chiến lược xúc tiến hỗn hợp bán hàng Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên để đưa ra các chính sách Marketing giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đòi hỏi các doanh nghiệp phải đánh giá được thị trường, đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của chính mình từ đó có thể đưa ra những cống hiến tốt nhất cho khách hàng của mình. Các chiến lược cạnh tranh. Vấn đề trọng tâm trong chiến lược cạnh tranh là vị thế tương đối của doanh nghiệp trong ngành nghề. Định vị doanh nghiệp sẽ xác định khả năng thu lợi của họ cao hơn hay thấp hơn mức trung bình của ngành. Một doanh nghiệp có khả năng tự định vị tốt sẽ có thể thu lợi nhiều hơn ngay cả khi cấu trúc ngành bất lợi và theo đó, khả năng sinh lợi của ngành cũng khá khiêm tốn. Nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp đạt mức trên trung bình trong dài hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững Cho dù doanh nghiệp có vô số điểm mạnh và điểm yếu trước các đối thủ khác, tựu trung lại có 2 loại lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể sở hữu: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Điều quan trọng của bất cứ thế mạnh hay nhược điểm nào của doanh nghiệp cuối cùng vẫn là việc ảnh hưởng từ những ưu/khuyết điểm đó đến chi phí và sự khác biệt hóa có liên quan. Lợi thế về chi phí và khác biệt hóa, đến lượt chúng, lại xuất phát từ cấu trúc ngành, thể hiện khả năng của doanh nghiệp chống chọi với 5 nguồn áp lực tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát để đạt hiệu quả hoạt động trên trung bình trong ngành: Chiến lược chi phí tối ưu (Cost leadership) Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation) Chiến lược tập trung (Focus): tập trung vào chi phí và tập trung vào khác biệt hóa Các chiến lược tổng quát này được thể hiện trong mỗi chiến lược tổng quát này liên quan đến một lộ trình cơ bản riêng biệt để đưa đến lợi thế cạnh tranh, kết hợp với việc lựa chọn lợi thế mong muốn tìm kiếm được trong phạm vi mục tiêu chiến lược. Những hành động cụ thể cho việc áp dụng từng chiến lược cũng rất khác nhau tùy theo ngành, và tương tự như vậy cũng linh hoạt trong từng ngành riêng biệt. Việc chọn lựa và thực hiện một chiến lược thực sự không đơn giản, tuy nhiên đây là những lộ trình mang tính logic để đạt được lợi thế cạnh tranh và cần khảo sát kỹ trong từng ngành. Ý tưởng làm nền móng cho khái niệm về các chiến lược tổng quát là: lợi thế cạnh tranh là tâm điểm của mọi chiến lược, và để đạt được điều này thì doanh nghiệp phải lựa chọn – có nghĩa là nếu doanh nghiệp muốn giành được lợi thế cạnh tranh, họ phải xác định đó là loại lợi thế nào và trong phạm vi nào. Công thức “áp dụng cho tất cả” thường chỉ thấy ở những chiến lược tầm thường và đem lại hiệu quả hoạt động dưới trung bình, lý do vì điều này có nghĩa là doanh nghiệp không hề có lợi thế cạnh tranh. Đây là chiến lược cũng có thể bao gồm cả quy mô của nền kinh tế, quyền sở hữu công nghệ, ưu đãi trong việc tiếp cận nguồn nguyên liệu thô, và những yếu tố khác mà tôi sẽ đề cập chi tiết trong chương 3. Ví dụ, trong ngành sản xuất TV, chi phí tối ưu đòi hỏi ống đèn hình đủ công suất, thiết kế với chi phí hạ, dây chuyền lắp ráp tự động, và hoạt động trên quy mô toàn cầu để có thể triển khai công tác nghiên cứu & phát triển (Research & Development). Chiến lược chi phí tối ưu (Cost leadership) Nếu nhà sản xuất có chi phí thấp cần phải tìm kiếm và tận dụng mọi nguồn lực để có lợi thế về chi phí. Điển hình hóa thì đây là những nhà sản xuất kinh doanh những mặt hàng “chuẩn”, hoặc không kiểu cách rườm rà, và họ rất chú trọng đến tỷ lệ lợi nhuận thu về hoặc lợi thế chi phí tuyệt đối từ mọi nguồn. Nếu doanh nghiệp có thể đạt được và duy trì được các chi phí nói chung ở mức tối ưu thì họ sẽ có kết quả hoạt động trên trung bình, miễn là doanh nghiệp đó vẫn khống chế được giá bán ngay tại hoặc gần với mức trung bình của ngành. Với mức giá tương đương hoặc thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, định vị ở vị trí chi phí thấp (Low-cost position) sẽ đem đến lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp. Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation) Tuy vậy, họ cũng không thể bỏ qua những vấn đề về yếu tố khác biệt hóa. Nếu sản phẩm của doanh nghiệp có chi phí thấp vẫn không được người mua nhận định là vượt trội hơn, hoặc có thể chấp nhận. Họ buộc phải giảm giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh để có doanh thu cao hơn. Điều này sẽ làm cho lợi nhuận hoặc vị thế thuận lợi về chi phí trở nên không còn có ý nghĩa. Một nhà sản xuất có chi phí tối ưu vẫn phải có sản phẩm ngang cấp (Parity) hay tương tự (Proximity) so với các đối thủ trên cơ sở khác biệt hóa để trở thành đơn vị hoạt động trên mức trung bình, ngay cả khi họ đã có lợi thế cạnh tranh về chi phí. Sản phẩm ngang cấp, trên cơ sở khác biệt hóa, cho phép doanh nghiệp chuyển hóa trực tiếp lợi thế về chi phí vào lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh . Sản phẩm tương tự trong khác biệt hóa đồng nghĩa với việc giảm giá cần thiết để chiếm lĩnh thị phần chấp nhận được sẽ không ảnh hưởng gì đến lợi thế sẵn có về chi phí và do đó, nhà sản xuất vẫn thu được lợi nhuận trên mức trung bình. Lập luận của chiến lược này thường yêu cầu doanh nghiệp phải có chi phí tối ưu (the cost leader) chứ không phải nằm trong số nhiều doanh nghiệp đang ganh đua lẫn nhau về vị trí . Rất nhiều doanh nghiệp đã phạm sai lầm nghiêm trọng về chiến lược khi nhận định nhầm lẫn điều này. Khi có nhiều đối thủ khao khát trở thành người có chi phí tối ưu, cạnh tranh giữa họ trở nên dữ dội vì mọi điểm của thị phần đều được xem là quan trọng. Chiến lược Tập trung (Focus) Loại này khá khác biệt với các chiến lược trên vì nó được xây dựng trên cơ sở chọn lựa phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành. Người áp dụng chiến lược này chọn một phân khúc hoặc nhóm các phân khúc và điều chỉnh các chiến lược của mình để phục vụ các phân khúc này, mà không quan tâm đến những mục tiêu khác. Bằng cách tối ưu hóa chiến lược nhằm vào các phân khúc mục tiêu (Target segment), các đơn vị có chiến lược tập trung tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh ngay trong phân khúc mục tiêu mặc dù nhìn chung họ không nắm giữ một lợi thế nào. Chiến lược tập trung này có 2 biến thể của nó. Chiến lược tập trung vào chi phí (Cost focus) tìm kiếm lợi thế về chi phí trong phân khúc mục tiêu trong khi Chiến lược tập trung vào khác biệt hóa (Differentiation focus) lại nhắm đến sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu. Hai biến thể này đều dựa vào sự khác biệt giữa phân khúc mục tiêu so với các phân khúc khác. Trong phân khúc mục tiêu, phải có những người mua với nhu cầu đặc trưng; hoặc quá trình sản xuất và phân phối dành cho phân khúc này phải khác biệt so với những phân khúc khác. Ngoài ra, còn khai thác những khác biệt về hành vi chi phí, còn chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại khai thác những nhu cầu riêng của người mua trong những phân khúc xác định. Những nét khác biệt này cho phép hiểu rằng những phân khúc xác định chưa được các đối thủ cạnh tranh khác (có mục tiêu không tập trung) phục vụ tốt. Các đối thủ này chỉ phục vụ người mua một cách đại trà như tất cả những khách hàng khác. Vì thế mà các đơn vị có chiến lược tập trung có thể chiếm ưu thế cạnh tranh bằng cách phục vụ chuyên biệt. Phạm vi rộng của mục tiêu rõ ràng là một vấn đề, nhưng việc cần thiết trong chiến lược tập trung vẫn là khai thác những khác biệt của mục tiêu hẹp trong cân bằng tổng thể của ngành. Những nguyên tắc của lợi thế cạnh tranh Lựa chọn đối thủ cạnh tranh. Khi có những thông tin tình báo tốt, những người quản lý dễ dàng hoạch định được những chiến lược cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn đối thủ mà họ có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Người quản lý phải quyết định cần cạnh tranh quyết liệt nhất đối với đối thủ cạnh tranh nào trong các đối thủ sau: Đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu: Hầu hết các công ty đều hướng những đòn tấn công vào đối thủ cạnh tranh yếu vì như vậy sẽ cần ít thời gian và tài nguyên hơn tính cho mỗi điểm giành được. Nhưng trong quá trình này công ty có thể đạt được ít kết quả trong việc nâng cao năng lực của mình. Công ty cũng cần phải cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh mạnh để bắt kịp với những trình độ tiên tiến. Hơn nữa ngay cả đối thủ cạnh tranh mạnh cũng có những điểm yếu và công ty có thể xem là một đối thủ ngang sức. Các đối thủ cạnh tranh gần và xa: Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh gần giống mình nhất. Trong mỗi trường hợp thắng lợi của công ty trước các địch thủ của mình đều dẫn đến chỗ phải đương đầu với đối thủ cạnh tranh lớn mạnh hơn. Các đối thủ cạnh tranh tốt và xấu : Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ đối thủ cạnh tranh tốt và tấn công đối thủ cạnh tranh xấu. Những đối thủ cạnh tranh tốt họ chơi theo đúng luật của ngành, họ đưa ra những giả thiết thực tế về tiềm năng tăng trưởng của ngành, họ giới hạn mình ở một phần hay một phạm vi của ngành, họ thúc đẩy những người khác giảm chi phí hay tăng thêm đặc điểm khác biệt; và họ chấp nhận mức chung về thị phần và lợi nhuận. Những đối thủ cạnh tranh xấu vi phạm “luật chơi”: họ cố gắng mua thị phần chứ không phải tự giành lấy nó, họ chấp nhận những rủi ro lớn; họ đầu tư vào năng lực sản xuất dư thừa; nói chung họ phá vỡ “trạng thái cân bằng của ngành”. Công ty luôn có lợi từ đối thủ cạnh tranh tốt. Các đối thủ cạnh tranh đều tạo cho nhau một vài ích lợi chiến lược, họ hạ thấp rủi ro chống độc quyền, họ tăng tổng nhu cầu, họ cố gắng tạo ra nhiều đặc điểm khác biệt khác hơn, họ chia sẻ chi phí phát triển thị trường và hợp pháp hoá công nghệ mới, họ cải thiện khả năng thương lượng trực diện với công đoàn hay các nhà chức trách họ có thể phục vụ những khúc thị trường kém hấp dẫn hơn. Sự khác biệt hóa. Trên vô tuyến truyền hình lúc nào ta cũng thấy sự khác biệt hóa, (phân biệt, khu biệt) sản phẩm, bất kể chủ đề của pha quảng cáo là một mặt hàng có thể nhận thấy rõ ràng sự khác biệt như xe ô tô, hay một mặt hàng không thể nhận thấy rõ ràng sự khác biệt như bột giặt. Đây là những mặt hàng được đóng gói (hàng có bao bì). Làm thế nào các nhà tiếp thị có thể tạo ra sự khác biệt cho những thứ gọi là hàng hóa (commodity) như cồn isopropyl, thép ống, các dịch vụ ngân hàng thương mại, hay ngay cả cố vấn pháp luật? Tác giả mô tả những thuộc tính của sản phẩm mang đến cơ hội cho các nhà tiếp thị thu hút được khách hàng trong cuộc cạnh tranh và giữ được họ sau khi đã chiến thắng. Cuối cùng, tác giả mô tả trạng thái tư duy giàu tưởng tượng và cảnh giác vốn đặc trưng cho sự quản lý tốt việc làm cho các sản phẩm trở nên khác biệt. Ông nói: “Cách điều hành của nhà quản lý cũng chính là sự mở rộng việc làm cho các sản phẩm trở nên khác biệt.” Ông Levitt là Giáo sư Edward W. Carter về Quản trị Kinh doanh ở trường Kinh doanh Harvard và trưởng bộ môn marketing ở đó. Các bài báo của ông đăng trên tạp chí Harvard Business Review, lên đến gần hai chục bài, bao gồm bài báo nổi tiếng “Sự thiển cận trong marketing” [phát hành năm 1960 và in lại thành tác phẩm kinh điển của Harvard Business Review vào tháng 9-10 năm 1975] và “Marketing khi mọi thứ thay đổi” [tháng 11-12 năm 1977]. Chẳng có cái gì gọi là hàng hóa chuẩn. Tất cả các sản phẩm và dịch vụ đều có thể làm cho khác biệt được. Cho dù người ta thường cho rằng điều này đúng với các mặt hàng tiêu dùng hơn là với các hàng dùng cho sản xuất (nguyên vật liệu công nghiệp) và dịch vụ công nghiệp, nhưng điều ngược lại cũng là sự thật. Trên thương trường, sự khác biệt hóa có ở mọi nơi. Mọi người – nhà sản xuất, nhà chế tạo, người bán hàng, người môi giới, đại lý, nhà buôn – cố gắng không ngừng làm cho sản phẩm chào bán của mình khác với của những người khác. Điều này đúng ngay cả với những người sản xuất và buôn bán kim loại cơ bản, ngũ cốc, hóa chất, chất dẻo và tiền. Những nhà chế tạo hàng dùng cho sản xuất và hàng tiêu dùng tìm kiếm sự khác biệt có tính cạnh tranh thông qua đặc tính sản phẩm – một số có thể xác định được bằng cách đo lường hay bằng thị giác, một số ngụ ý qua sự trau chuốt bề ngoài, và một số được xác nhận một cách hoa mỹ thông qua nhắc đến những thuộc tính thực tế hay những thuộc tính kín đáo được gợi ra, vốn hứa hẹn những kết quả hay những giá trị khác với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt hóa ở chỗ là sản phẩm của chúng ta phải mang một tính năng riêng biệt chẳng hạn về công nghệ, về mặt mẫu mã thì mang một sắc thái riêng, một phong cách riêng. Đó chính là tạo ra sự nhận dạng của khách hàng về sản phẩm của mình trước hàng loạt các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, đình hình trong lòng của khách hàng về tất cả các yếu tố mà sản phẩm mình mang lại khác với những đối thủ trong ngành thì có thể nói đó là một lợi thế về mặt cạnh tranh so với đối thủ. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Micheal Porter Đối thủ tiềm ẩn Nhà cung cấp Khách hàng Nhà phân phối Sản phẩm thay thế Cạnh tranh nội ngành Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mặt trên thị trường Quyền lực đàm phán Thách thức của sản phẩm dịch vụ thay thế Quyền lực đàm phán Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện Sơ đồ 1.1 – Mô Hình 5 Áp Lực Cạnh Tranh của Micheal Porter Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost). Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc  đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp. Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho máy tính là AMD và Intel.  Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ vi xử lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn. Một trường hợp nữa ngay  trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩm của hệ điều hành Window như Word, Excel. Các nhà sản xuất máy tính không có sự lựa chọn vì chưa có hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng được nhu cầu tương đương với các sản phẩm của Mircosoft. Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm.  Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công.... ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng (nhà Phân Phối) Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ Nhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành: Quy mô Tầm quan trọng Chi phí chuyển đổi khách hàng Thông tin khách hàng Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp. Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử , các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sauSức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành .Những rào cản gia nhập ngành : là những  yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn . Kỹ thuật Vốn Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, hình ảnh thương hiệu , hệ thống khách hàng, ... Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp, phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ, .... Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại  người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất. Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Ta có thể lấy luôn ví dụ sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế : Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa ( hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các nhu cầu ở trên). Tại đây xin liệt kê một số hàng hóa có thể thay thế được bia rượu : Uống cafe, uống trà, chơi thể thao .Các dịch vụ này có thể thỏa mãn các nhu cầu trên và thêm vào một lợi ích là được chị em saganor hoan nghênh. Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủTình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh...Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán Ngành phân tán: rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại Ngành tập trung : chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh – Có thể coi là độc quyền). Các rào cản rút lui (Exit Barries): Giống như các rào cản gia nhập ngành, là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn :  Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư  Ràng buộc với người lao động  Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)  Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch. Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã có rất nhiều nhà cung cấp  nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay 3 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông là Vina Phone, Mobifone và Viettel,...  Nhu cầu sử dụng dịch vụ của Việt Nam tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp cũng tăng với  con số tương đương. Mặc dù cho các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui .... là cao, áp lực từ khách hàng không đáng kể nhưng đang có rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường . Một điều đáng mừng hơn nữa là sự ra đời của ngành dịch vụ kèm theo dịch vu viễn thông như : Các tổng đài giải trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển hình gần đây là xem giá chứng khoán qua mạng di động. Với xu hướng này sức cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng hơn. Xu thế sử dụng các công cụ trong cạnh tranh. Sản phẩm. Theo quan điểm Marketing sản phẩm vừa là cái đã có vừa là cái tiếp tục phát sinh trong trạng thái biến đôỉ không những của nhu cầu, tập quán, thị hiếu, thói quen mua hàng. Sản phẩm gồm hai yếu tố chính (vật chất và phi vật chất). Sản phẩm theo quan điểm Marketing là sản phẩm cho người mua, cho người sử dụng. Sự chuyển hoá thay thế và phát triển nhu cầu của người mua hết sức đa dạng và phong phú. Sản phẩm là công cụ quan trọng để tiếp cận và khai thác thị trường. Giá cả Chính sách giá đối với sản phẩm của doanh nghiệp là việc quyết định mức giá ban hành cho người tiêu dùng khâu trung gian hay đến khâu cuối cùng. Chính sách giá không nên quyết định một cách cố định khi sản phẩm được tung ra thị trường mà nên được xem xét lại trong suốt vòng đời của sản phẩm, theo thay đổi về mục tiêu của doanh nghiệp, sự vận động của giá và chi phí của doanh nghiệp tùy thuộc một phần vào chính sách giá của đối thủ cạnh tranh. Giá là một trong những vũ khí lợi hại của cạnh tranh là công cụ để tiếp cận và khai thác thị trường. Cường độ cạnh tranh và sự biến đổi cầu sẽ làm cho mức giá thường giảm và chi phí cho hoạt động xúc tiến càng cao. Phân phối. Phân phối trong Marketing là quyết định đưa hàng hoá tới các kênh phân phối, thực hiện việc tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trường để đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và có hiệu quả nhất. Một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm quá trình kinh doanh an toàn tăng cường khả năng cạnh tranh và gợi mở nhu cầu. Giao tiếp và khuếch trương. Hiệu quả của quá trình kinh doanh tăng lên rõ rệt khi thực hiện các biện pháp giao tiếp và khuếch trương mặc dù các doanh nghiệp cũng phải bỏ ra một lượng chi phí lớn cho công việc này. Giao tiếp khuếch trương làm cho quá trình bán hàng dễ hơn, việc đưa hàng hoá vào kênh phân phối thuận lợi hơn, giao tiếp khuếch trương bao gồm: Quảng cáo, Xúc tiến bán hàng, Các hoạt động yểm trợ. Các công ty sản xuất kinh doanh sử dụng các công cụ của mình thay đổi theo từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm, theo từng xu thế thị trường, trước đây các công cụ cạnh tranh chủ yếu dựa vào công cụ P2(giá), ngày nay các công cụ cạnh tranh được vận dụng một cách linh hoạt khả biến. Kết luận chương 1 Có thể nói rằng trong một môi trường kinh doanh như ngày nay ngày càng mang tính cạnh tranh ở bất kỳ thị trường nào ? hay bất kỳ ở một loại sản phẩm nào ? cạnh tranh về mọi mặt có thể tạo ra lợi thế trên thị trường chiếm lĩnh được thị phần bảo đảm về mặt doanh số. Đa số các tổ chức kinh doanh vì muốn chiếm lĩnh được thị phần đã sử dụng những phương án hay những chiến lược kinh doanh chạy theo xu hướng tức là thấy cái gì hay thì sẽ có xu hướng chạy đua theo làm giống như vậy nhằm để thu hút khách hàng, cứ như thế các đối thủ cạnh tranh trong cùng một ngành cuốn theo quy luật thị trường đó luôn luôn giống nhau trong từng chi tiết nhỏ từ hình ảnh sản phẩm, công dụng, lợi ích, giống nhau ngay cả về cách thức hoạt động bán hàng, khuyến mãi, quảng cáo, phân khúc khách hàng tiêu, suy cho cùng theo quy luật thị trường thì thị phần cũng sẽ chia đều vì trong tâm trí khách hàng không thể phân biệt được các nhãn hiệu và sẽ không có sự lựa chọn, quyết định sử dụng nhãn hiệu nào cũng được vì tất cả đều như nhau. Nên trong tình huống đó cần phải có một chiến lược cạnh tranh hợp lý hiểu rõ phục vụ đúng nhu cầu của khách hàng và tạo ra trong tâm trí khách hàng nhận diện được một nhãn hiệu có uy tín, một sản phẩm có chất lượng, qua đó chúng ta mới có được một lợi thế cạnh tranh. CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH MẶT HÀNG THỊT ĐÔNG LẠNH CỦA INTIMEX Tổng quan về công ty cổ phần tập đoàn Intimex TP.HCM Lịch sử hình thành và phát triển của Intimex Ngành nghề hoạt động kinh doanh. CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN INTIMEX Địa chỉ : 61 Nguyễn Văn Giai, Phường Đa Kao, Quận 1,TP. HCM Điện thoại : 38201754 - 38201998 - 38203033 Fax : 38201997 Website: Công ty Cổ phần Tập đoàn Intimex, tên gọi trước đây là Công ty Cổ phần XNK Intimex (Intimex Hochiminh) chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01 tháng 07 năm 2006. Intimex Hochiminh được hình thành trên cơ sở cổ phần hóa Chi nhánh Công ty XNK Intimex tại TPHCM được thành lập năm 1995 và trực thuộc Bộ Công Thương và sau 10 năm hoạt động dưới hình thức chi nhánh đến hết năm 2005 chuyển sang công ty cổ phần. Hoạt động kinh doanh của Intimex là các hoạt động xuất khẩu nổi tiếng đứng đầu cả nước về mặt hàng Cà Phê và các mặt hàng nông sản khác đống góp vào GDP của quốc gia, nhập khẩu kinh doanh nội địa và kinh doanh dịch vụ trung tâm thương mại trên thị trường Việt Nam Với những sản phẩm và dịch vụ: Cà Phê, Hồ Tiêu, Cơm Dừa, Hạt Điều và Trung Tâm Thương Mại Siêu Thị Intimex Buôn Mê Thuột và Siêu Thị Intimex tại Hà Nội (Phần Phụ Lục Trang). HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SOÁT CÁC PHÒNG BAN PHÒNG KINH DOANH XNK PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG KINH TẾ TỔNG HỢP PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ PHÒNG ĐẦU TƯ XD CƠ BẢN TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI PHÒNG NGHIỆP VỤ XK PHÒNG NGHIỆP VỤ NK TRƯỞNG PHÒNG TRƯỞNG PHÒNG PHÓ PHÒNG TRƯỞNG PHÒNG TRƯỞNG PHÒNG TRƯỞNG PHÒNG TRƯỞNG BAN PHÓ BAN CÁC THÀNH VIÊN Cơ cấu tổ chức của Intimex. Nguồn: Công ty CP Tập Đoàn INTIMEX Sơ Đồ 2.1 – Cớ Cấu Bộ Máy Quản Lý Intimex Phòng nghiệp vụ kinh doanh xuất nhập khẩu: Tổ chức hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, kinh doanh thương mại dịch vụ theo điều lệ và giấy phép kinh doanh của công ty. Được uỷ thác trực tiếp đám phán, giao dịch ký kết hợp đồng cùng với các đối tác kinh doanh. Xây dựng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu, kinh doanh thương mại dịch vụ và tổ chức thực hiện kế hoạch đó. Phòng Tài Chính Kế toán Thực hiện toàn bọ công tác kế toán thống kê, thông tin kế toán, hạch toán kế toán, báo cáo chế độ kế toán theo quy định của Nhà nước theo định kỳ về chế độ tài chính kế toán. Chấp hành tốt các quy định về sổ sách kế toán và thống kê bảng biểu theo quy định của Nhà nước. Các hoá đơn chứng từ, sổ sách. Là nơi phản ánh toàn cảnh về tài sản, nguồn vốn của công ty. Phòng kinh tế tổng hợp Là nơi tham mưu, hướng dẫn và thực hiện các nghiệp vụ như kế hoạch thống kê, đối ngoại pháp chế, và một số công việc chung của công ty. Là nơi đề xuất những định hướng, chiến lược phát triển kinh doanh, tổng hơp, nơi nghiên cứu các phương hướng, biện pháp, kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm. Đồng thời phối hợp với các phòng ban khác tổ chức thực hiện các phương án và kế hoạch của công ty. Phòng Hành Chính Nhân Sự. Quản lý các loại công văn, giấy tờ, hồ sơ của cán bộ công nhân viên và của công ty. Chịu trách nhiệm về các thủ tục hành chính, văn phòng, công văn đến, đi, con dấu của công ty, quản lý đồ dùng văn phòng. Quyết định các chế độ về chính sách, tiền lương, đời sống vật chất, tinh thần, đào tạo cán bộ và nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Phòng Đầu Tư Xây Dựng Cơ Bản Trực tiếp chịu trách nhiệm quản lý nguồn vốn từ các hoạt động đầu tư của công ty và cơ sở vật chất trang thiết bị máy móc, công trình, nhà xưởng của Intimex. Quản lý tình hình cổ phiếu của Intimex trên thị trường chứng khoán và cố vấn cho ban giám đốc về các hoạt động điều phối và hoạch địch các cổ tức cho các cổ đông. Trung Tâm Thương Mại Trức tiếp chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động kinh doanh của trung tâm thương mại từ siêu thị hàng tự chọn các mặt hàng nhập khẩu và kinh doanh tại trung tâm thương mại như hàng điện tử gia dụng, thực phẩm vá các chủng loại hàng hóa tiêu dùng khác và quản lý các hoạt động khác như rạp chiếu phim, khu vui chơi, khu mua sắm hàng cao cấp. Tình hình hoạt động kinh doanh của Intimex TP.HCM. Hoạt động nhập khẩu. Kim ngạch nhập khẩu. Bảng 2.1 - Kim Ngạch Xuất Nhập Khẩu Stt  Chỉ tiêu ĐVT 2008 2009 2010 1 Kim ngạch xuất nhập khẩu USD 13.669.000 17.692.000 21.189.000 1.1 Kim ngạch xuất khẩu USD 13.223.000 16.500.000 19.695.000 1.2 Kim ngạch nhập khẩu USD 446.000 1.192.000 1.494.000 2 Tổng doanh thu Tỷ/Đ 583.581 601.318 892.362 Nguồn: Phòng XNK Intimex Biểu Đồ 2.1 - Cơ Cấu Nhập Khẩu So Với Xuất Khẩu 2010 Có thể thấy Intimex có kim ngạch nhập khẩu chỉ chiếm tỷ trọng 7,05% thấp hơn rất nhiều so với tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu với 92,95% có thể thấy cơ cấu xuất nhập khẩu không có sự cân bằng và nghiên về hoạt động xuất khẩu và đa số là hàng nông sản. Có thể thấy kim ngạch xuất nhập khẩu của Intimex là rất lớn và tăng lên hằng năm từ 2008 đến năm 2010 trong đó hoạt động xuất khẩu chiếm phần lớn hầu hết kim ngạch vì là công ty đứng đầu cả nước về xuất khẩu mặt hàng Cà Phê còn ngược lại kim ngạch cho hoạt động nhập khẩu thì nhỏ hơn rất nhiều cho thấy hoạt động kinh doanh chủ lực của Intimex trong ngành là hoạt động xuất khẩu sang các thị trường Châu Âu, Mỹ và các nước Châu Á. Bảng 2.2 - Cơ Cấu Các Mặt Hàng Nhập Khẩu Của Intimex ĐVT: (tỷ/VNĐ) Các mặt hàng nhập khẩu 2008 2009 2010 Điện gia dụng 11,425,000,000 12,580,000,000 19,500,000,000 Thịt Trâu 1,440,000,000 1,850,000,000 2,380,000,000 Thịt Bò 3,750,000,000 2,350,000,000 4,150,000,000 Thịt Gà 1,650,000,000 2,760,000,000 3,850,000,000 Tổng kim ngạch 18,265,000,000 19,540,000,000 29,880,000,000 Nguồn: Phòng XNK Intimex Cho thấy rằng mặt hàng nhập khẩu Điện Gia Dụng là chiếm kim ngạch lớn nhất trong hoạt động nhập khẩu và kinh doanh trên thị trường nội địa và sản phẩm thịt gà là chiếm kim ngạch nhỏ nhất trong cơ cấu mặt hàng nhập khẩu và tiêu thụ tại thị trường trong nước. Biểu Đồ 2.2 - Cơ Cấu Mặt Hàng Nhập Khẩu Của Intimex 2010 Có thể cho thấy trong năm 2010 cơ cấu mặt hàng diện gia dụng chiếm tỷ trọng rất lớn trong kim ngạch nhập khẩu của Intimex đến 65,26%, trong đó mặt hàng thịt gà chỉ chiếm 12,88% trên tổng kim ngạch. Nên có thể nói hoạt động nhập khẩu và tiêu thụ tại thị trường Việt Nam hiệu quả nhất là mặt hàng điện gia dụng với Trung Tâm Thương Mại Siêu Thị Intimex. Cơ cấu thị trường nhập khẩu mặt hàng thịt đông lạnh Theo thông tin Phòng Xuất Nhập Khẩu của Intimex thì cơ cấu thị trường nhập khẩu của Intimex về mặt hàng thịt gà đông lạnh thì chiếm 95% là từ thị trường Mỹ với thương hiệu thịt gà AURORA. Hoạt động kinh doanh. Phân phối bán sản phẩm. Về hoạt động phân phối bán sản phẩm thì Intimex chủ yếu là bán sỉ cho nhà phân phối trung gian, duy nhất là siêu thị Co-op Mart tại thị trường TP.HCM và phân phối trên thị trường bán lẻ là Trung Tâm Thương Mại Siêu Thị Intimex tại thị trường Buôn Mê Thuột. Kết quả hoạt động kinh doanh. Bảng 2.3 – Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Đơn vị tính: đồng STT Chỉ Tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 117.892.872.139 5.202.517.735.571 7.025.030.637.679 2 Các khoản giảm trừ -  - 2.377.494.852 3 Doanh thu thuần 117.892.872.139 5.202.517.735.571 7.022.653.142.827 4 Giá vốn hàng bán 104.291.087.322 5.097.658.473.193 6.863.837.398.518 5 Lợi nhuận gộp 13.601.784.807 104.859.262.378 158.815.744.309 6 Doanh thu hoạt động tài chính 324.458.745 7.675.662.198 86.144.919.825 7 Chi phí tài chính 1.138.422.729 32.002.276.934 122.584.740.247 8 Chi phí bán hàng 39.449.664.927 78.180.736.611 9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 2.213.683.400 21.194.512.748 24.377.331.433 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 10.574.137.423 19.888.469.967 19.817.855.843 11 Thu nhập khác 25.714.287 2.081.292.657 3.979.935.976 12 Chi phí khác 76.787.755 146.569.533 4.669.597.028 13 Lợi nhuận khác -51.073.468 1.934.723.124 -689.661.052 14 Lợi nhuận trước thuế 10.523.063.955 21.823.193.091 19.128.194.791 15 Thuế TNDN 1.432.124.161 - - 16 Lợi nhuận sau thuế 9.090.939.794 21.823.193.091 19.128.194.791 17 Lãi trên Cổ Phiếu 5.602 15.155 6.642 Nguồn: Phòng Tài Chính Kế Toán Qua bảng báo kết quả kinh doanh của công ty ta có thể thấy doanh thu của công ty là rất lớn và có sự tăng trưởng rất mạnh từ năm 2008 con số hàng trăm tỷ đồng. Cho đến năm 2009 thì con số tăng lên hàng ngàn tỷ đồng và tiếp tục tăng trong năm 2010. Còn lợi nhuận sau thuế có sự tăng trưởng mạnh vào năm 2009 so với năm 2008 từ 9.090.939.794 tỷ đồng lên đến hơn 21 tỷ đồng. Tuy nhiên, năm 2010 lại có sự giảm nhẹ so với năm 2009 xuống còn hơn 19 tỷ đồng. Bảng 2.4 - Tỷ Trọng Doanh Thu Của Thịt Gà Đông Lạnh Intimex ĐVT: Việt Nam Đồng Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tổng doanh thu bán hàng 117.892.872.139 5.202.517.735.571 7.025.030.637.679 Doanh thu mặt hàng khác 117.350.872.139 5.169.662.735.571 7.019.256.637.679 Doanh thu mặt hàng thịt gà đông lạnh 5.542.000.000 5.855.000.000 5.774.000.000 Nguồn: Phòng kế toán Intimex Doanh thu của mặt hàng thịt gà tăng năm 2009 so với năm 2008 đóng góp vào sự tăng trưởng doanh thu của toàn công ty, nhưng vào năm 2010 doanh thu toàn công ty tăng so với năm 2009, trong khi doanh thu mặt hàng thịt gà năm 2010 lại giảm so với năm 2009. Điều đó cho thấy rằng tầm ảnh hưởng và sự đóng góp vào doanh thu của toàn công ty của mặt hàng này chưa đáng kể. Qua đó, tình hình kinh doanh mặt hàng thịt gà của Intimex chưa thực sự hiệu quả. Biểu Đồ 2.3-Tỷ Trọng Doanh Thu Của Thịt Gà năm 2008 Qua biểu đồ, có thể thấy rõ hơn và dẫn chứng cụ thể cho lập luận trên. Mặt hàng thịt gà đông lạnh chiếm tỷ trọng là rất bé chỉ khoảng 4,7% trong tổng doanh thu bán hàng của Intimex ècó thể thấy mặt hàng thịt gà Intimex chưa là mặt hàng trọng yếu góp phần vào doanh thu của công ty. 2.2 Phân tích thị trường kinh doanh thịt gà tại Việt Nam ứng dụng theo mô hình lợi thế cạnh tranh - phân tích cấu trúc ngành của Michael E. Porter. 2.2.1 Rào cản gia nhập ngành của nhà cung cấp Về đặc điểm tính chất của thị trường ngành thịt gà tại Việt Nam thì nhà cung ứng chính cho ngành thịt gà Trang trại chăn nuôi trong nước cung cấp cho thị trường nội địa Nhà xuất khẩu từ các quốc gia khác sang thị trường Việt Nam Thị trường Thịt Gà Việt Nam Cung cấp Cung cấp Rào cản gia nhập ngành là công nghệ chăn nuôi và điều kiện thức ăn chăn nuôi gia cầm Rào cản gia nhập ngành là yếu tố về pháp lý cho hoạt động xuất nhập khẩu Sơ Đồ 2.2 – Rào Cản Gia Nhập Ngành Của Nhà Phân Phối Nhà cung ứng cho thị trường thịt gà Việt Nam là trang trại chăn nuôi nội địa và các quốc gia xuất khẩu thịt gà vào thị trường Việt nam. Thứ nhất là về trang trại gà nội địa: Bảng 2.5 - Số Lượng Trang Trại Gia Cầm Trong Cả Nước 2010 ĐVT: Số trang trại Loại Số lượng Chiếm tỷ trọng trong tổng số trang trại cả ngành gia cầm Trang trại chăn nuôi Gà 1950 68,73 % Trang trại chăn nuôi Vịt 668 23.54% Trang trại Gia cầm loại Giống 219 7,71% Tổng TT gia cầm 2837 100% Nguồn: Tổng cục chăn nuôi Việt Nam (Cucchannuoi.gov.vn) Theo báo cáo của cục chăn nuôi thuộc Bộ Nông Nghiệp Phát Triển Nông Thôn, số lượng trang trại gà, vịt đứng thứ 3 trong Tổng số các trang trại nhiều nhất cả nước, chủ yếu ở các vùng Đồng Bằng Sông Cửu Long, Duyên Hải Miền Trung và Miền Đông Nam Bộ. Trong đó, số trang trại nuôi gà chiếm tỷ lệ lớn nhất 68% trong tổng số trang trại chăn nuôi gia cầm trong cả nước. è Đây là một nguồn cung ứng lớn cho thị trường thịt nội địa hơn 200.000 con mỗi năm vơi sản lượng gà công nghiệp và gà ta. Thứ hai là nhà cùng ứng còn lại cho thị trường, chuyên nhập khẩu thịt gà đông lạnh từ các quốc gia như: Mỹ, Brazil, Ấn độ, Argentina, Trung Quốc,... và một số quốc gia khác. Đối với rào cản gia nhập thị trường của các nhà cung cấp là trang trại chăn nuôi thị trường nội địa, vì vấn đề về công nghệ chăn nuôi gia cầm và tình hình thức ăn chăn nuôi. Thực tế là tình hình chăn nuôi gia cầm của Việt Nam đã đi theo hướng nuôi công nghiệp nên cần phải có máy móc kỹ thuật và phương pháp chăn nuôi tiên tiến, để đàm bảo được chất lượng thịt gà có thể đạt được sản lượng cao hằng năm để tạo ra lợi ích về mặt kinh tế. Bên cạnh đó, với sức ép cạnh tranh của các ngành chăn nuôi gà công nghiệp của các quốc gia đang cung cấp cho thị trường thế giới, các trang trại chăn nuôi nội địa phải có trình độ khoa học kỹ thuật cao áp dụng trong chăn nuôi, để đạt được chất lượng thịt gà tốt trong điều kiện môi trường xuất hiện nhiều dịch bệnh nguy hiểm và đạt được sản lượng cao để chiếm thị phần cung cấp cho thị trường thit gà nội địa. Ngoài ra, rào cản gia nhập thị trường khác nữa là nguyên liệu chính trong chăn nuôi là thức ăn chăn nuôi phải đạt chất lượng cao mới có thể thúc đẩy nông sản tốt cho con giống, thì hiện nay rào cản khó khăn nhất là các trang trại trong nước phải nhập thức ăn chăn nuôi với giá cả không ổn định và đang có xu hướng tăng cao trong tình hình hiện nay, gây ảnh hưởng đến giá thành chăn nuôi cũng như khả năng tiêu thụ ra thị trường. Đối với rào cản gia nhập thị trường của nhà xuất khẩu thịt gà cung cấp cho thị trường Việt Nam là vấn đề mang tính pháp lý và mang tầm vĩ mô. Vì họ phải chịu nhiều sự ảnh hưởng và chi phối của nhiều yếu tố của nền kinh tế như: cán cân thương mại, rào cản luật định của Nhà Nước, giảm nhập siêu đảm bảo sự ổn định về tình hình lạm phát cho nền kinh tế Việt Nam,… Qua các công cụ trên, Nhà nước đề ra các chính sách để đảm bảo sự cân bằng cung cầu của thị trường hàng hóa và thúc đẩy sản xuất trong nước, chính. Vì vậy, đã tác động trực tiếp làm hạn chế các hoạt động xuất khẩu của nhà cung ứng thịt gà sang thị trường Việt Nam. 2.2.2 Người mua. Theo tính chất và đặc điểm của thị trường ngành thì người mua được phân loại theo các đối tượng sau: Người mua Người tiêu dùng cá nhân Căn tin ở các khu công nghiệp Các quán ăn, nhà hàng Các siêu thị Các tiểu thương ở chợ Các cơ sở kinh doanh chế biến hàng ẩm thực Sơ Đồ 2.3 – Khách Hàng Trong Thị Trường Ngành Đây cũng là một nguồn áp lực cạnh tranh dẫn đến sự tồn tại hay không của một tổ chức kinh doanh trong ngành, đây là đối tượng chính để công ty tiêu thụ đầu ra cho sản phẩm. Trong đó có những đối tượng người mua sỉ với số lượng lớn như (các tiểu thương ở chợ, căn tin/ nhà ăn các khu công nghiệp và siêu thị). Ngoài ra, còn một vài đối tượng mua sỉ với số lượng nhỏ như (các cơ sở chế biến thực phẩm và các nhà hàng, quán ăn), cuối cùng là đối tượng phổ biến nhất với số lượng đông nhất chính là người tiêu dùng cá nhân mua lẻ). Người mua trong thị trường ngành thịt gà rất đa dạng, đối với mỗi đối tượng đều có những đặc điểm riêng, có những nhu cầu khác biệt nhau và dẫn đến hành vi mua hàng cũng khác nhau về: Giá cả, số lượng, cách thức mua và giao hàng. Đối với cơ sở kinh doanh chế biến thực phẩm: là những tổ chức kinh doanh chế biến đồ ăn từ các loại thịt trong đó có thịt gà. Ví dụ: điển hình cho chúng ta nhận biết đối tượng này là những thương hiệu có tiếng như (cơ sở bánh mì Hà Nội, cơ sở bánh mì Như Lan,..v.v…), họ là nguồn tiêu thụ cũng khá lớn về mặt hàng thịt gà. Đối tượng này là người mua sỉ với số lượng nhỏ. Các tiểu thương ở chợ : là một trong những người mua sỉ với số lượng lớn, đối tượng này họ có đặc điểm khác biệt và khá phức tạp so với các nhóm đối tượng khách hàng khác. Ngoài nhu cầu đặc hàng thường xuyên nhất có thể nói là hằng ngày thì còn nhu cầu không chỉ những là thịt gà mà còn các bộ phận khác của gà. Vì vậy, cần phải có đủ điều kiện để đáp ứng những nhu cầu cần cung cấp các sản phẩm khác từ gà cho nhóm đối tượng này. Các siêu thị: là đối tượng khách hàng chuyên nghiệp nhất và khó tính nhất trong tất cả. Vì hành vi mua hàng của họ phải qua các công đoạn kiểm tra sản phẩm rất nghiêm ngoặt về vệ sinh, giấy chứng nhận chất lượng an toàn thực phẩm của cơ quan có thẩm quyền, bao bì đóng gói, nhãn hiệu, sản phẩm đúng phẩm cách theo hợp đồng,... v.v.. Đây là một trong những đối tượng người mua hàng sỉ với số lượng rất lớn, và cũng là đối tượng khách hàng hấp dẫn nhất cho các nhà kinh doanh trong ngành này. Vì thông qua việc cung cấp hàng cho họ thì công ty cũnggián tiếp nâng cao thương hiệu và uy tín của sản phẩm trên thị trường. Các quán ăn , nhà hàng : nhóm đối tượng người mua có tính riêng biệt vì họ người kinh doanh chế biến đồ ăn nóng nên họ tiêu thụ sản phẩm thịt gà họ có nhu cầu cao về mặt tươi sống của mặt hàng thịt gà. Căn tin ở các khu công nghiệp: nhóm đối tượng người mua có thể nói là có tiềm năng nhất vì trong thời kỳ kinh tế phát triển của đất nước theo hướng hiện đại hóa và công nhiệp hóa thì đầu tư và xuất hiện các khu công nghiệp lớn, khu chế xuất rất nhiều. Họ được xếp vào hàng người mua sỉ với số lượng lớn vì nhu cầu tiêu thụ hằng ngày. Người tiêu dùng cá nhân: Nhóm đối tượng người mua này duy nhất là mua lẻ, họ là nhóm đối tượng khách hàng trực tiếp cuối cùng sử dụng sản phẩm thịt gà. Tất yếu, đây là nhóm khách hàng đông nhất và chính là đối tượng khách hàng trực tiếp đánh giá sản phẩm, vì đối tượng khách hàng này rất nhạy cảm với xu hướng của thị trường và góp phần trực tiếp ảnh hưởng đến khả năng tiêu thủ sản phẩm của các nhà kinh doanh trong ngành. Tóm lại, những đối tượng người mua trong thị trường ngành thịt gà tại Việt Nam, mặc dù họ có những nhu cầu khác nhau, những hành vi và cách thức mua hàng khác nhau về giá cả sản phẩm như: đối tượng người mua sỉ thì mua với giá sỉ, giá chiết khấu phần trăm theo hợp đồng hay thỏa thuận giữa họ và nhà kinh doanh, người mua lẻ thì mua với giá lẻ theo thị trường chung. Nhưng tất cả các nhóm người mua trên điều có những nhu cầu như nhau về chất lượng sản phẩm an toàn hợp vệ sinh, cách thức giao hàng phải uy tín đúng thời hạn đúng số lượng, đúng giá cả. 2.2.3 đối thủ nội bộ ngành. Cơ cấu cạnh tranh thị trường thịt gà Việt Nam Thịt Gà nội địa Thịt Gà ngoại nhập Có thể nói về mặt tổng quan là sự cạnh tranh trong thị trường ngành thịt gà là giữa hai đối thủ chính là các nông trại chăn nuôi gà lấy thịt và các nhà nhập khẩu thịt gà từ các nước ngoài về tiêu thụ trong nước Sơ Đồ 2.4 – Cơ Cấu Cạnh Tranh Trong Thị Trường Thịt Gà Thị trường thịt gà tại Việt Nam diễn ra khá sôi động, có thể nói với ngành nghề kinh doanh mặt hàng thịt gà đông lạnh của công ty Intimex hiện nay thì Intimex là nhập khẩu thịt gà về tiêu thụ tại thị trường Việt nam thì so với đặc điểm của ngành thịt gà trong nước thì đối thủ chính là thịt gà nội địa. Theo Tổng Công Ty Chăn Nuôi Việt Nam VILICO VIỆT NAM, đa số các doanh nghiệp thu mua gà từ các nông trại chăn nuôi hoặc những doanh nghiệp lớn kinh doanh theo mô hình khép kín có đủ tiềm lực đầu tư trang trại lấy thịt và sau đó chế biến đóng gói đưa ra tiêu thụ ngoài thị trường. Vậy ta có thể tìm hiểu về 2 đối thủ cạnh tranh chính trong ngành thịt gà. Thịt gà nội địa Chủ yếu là các trang trại chăn nuôi gà công nghiệp, các doanh nghiệp các tổ chức kinh doanh hoạt động theo dây chuyền khép kín từ chăn nuôi đến lấy thịt và sản xuất chế biến thành phẩm tiêu thụ ra thị trường Việt Nam. Bảng 2.6 – Sản Lượng Gà Sản Xuất Trong Nước Đơn vị: Tấn -Unit: Ton Số TT Tỉnh/Thành phố Năm 2008 2009 2010 CẢ NƯỚC 157,968 184,824 206,655 Miền Bắc - North 113,974 130,735 138,503 I Đồng bằng Sông Hồng 44,647 54,211 52,169 II Đông Bắc 34,998 40,067 45,116 III Tây Bắc 8,905 9,497 9,257 IV Bắc Trung Bộ 25,424 26,960 31,961 Miền Nam - South 43,994 54,089 68,152 V Duyên Hải Nam Trung Bộ 9,276 9,584 10,893 VI Tây Nguyên 7,126 9,250 10,236 VII Đông Nam Bộ 12,361 14,336 19,708 VIII Đồng bằng sông Cửu Long 15,231 20,919 27,315 Nguồn: Tổng cục thống kê Có thể thấy sản lượng gà trong cả nước năm 2010 là 206.655 nghìn/ tấn. Đây cũng là một nguồn cung cấp thịt gà lớn cho thị trường Việt Nam, vì nước ta là một trong số các nước phát triển về nông nghiệp, sẽ là đối thủ cạnh tranh chính cho thị trường thịt ngoại nhập tiêu thụ tại thị trường Việt Nam. Thịt gà ngoại nhập ĐV (triệu USD) Nguồn: AGROMONITOR từ số liệu cục Hài Quan Biểu Đồ 2.4 – Kim Ngạch nhập khẩu thịt gà và các loại thịt từ 2008-2010 Qua biểu đồ 2.4, thể hiện đây cho thấy kim ngạch nhập khẩu thịt gà, thịt heo, thịt bò cũng chiếm thị phần ở thị trường Việt Nam. Có thề thấy kim ngạch thịt gà nhập khẩu vào Việt Nam chiếm tỷ trọng khá cao trên tổng các loại thịt nhập khẩu vào Việt Nam, điển hình trong biểu đồ trên cột màu xanh là lượng thịt gà nhập khẩu vào thị trường Việt Nam tính bằng (triệu USD) so với cột màu màu xanh dương là thịt bò và cột màu đỏ là thịt heo, cho thấy rằng thịt gà được nhập khẩu vào thị trường Việt nam là rất lớn. Có thể thấy rằng đối thủ cạnh tranh chính cũng là một yếu tố quan trọng năm quy luật về áp lực cạnh tranh theo quan điểm của nhà chiến lược học Michael E.Porter. Yếu tố này cũng tác động trực tiếp đến khả năng hoạt động đầu ra sinh lợi nhuận của doanh nghiệp. 2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn. Bên cạnh đó, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của thị trường là những đối tượng nhập thịt gà lậu không rõ nguốn gốc vào thị trường tiêu thụ tại Việt Nam, làm cho các doanh nghiệp trong nước có nguy cơ bị cạnh tranh về giá, vì chất lượng thịt không kiểm dịch cũng như qua khâu xử lý an toàn vệ sinh nên giá bán rất rẻ so với các nguồn thịt sản xuất nội địa và nhập khẩu trực tiếp từ nước ngoài. Qua đó, làm ảnh hưởng đến thương hiệu cũng như uy tín của ngành về sản phẩm thịt gà không đảm bảo về an toàn vệ sinh thực phẩm. 2.2.5 Sản phẩm thay thế. Đối với ngành thì sản phẩm thay thế thì chỉ có sản phẩm thay thế gián tiếp và các loại thịt khác như heo, bò, vịt v.v.. Thì áp lực về cạnh tranh dẫn đến các sản phẩm có thể thay thế cho thịt gà thì chỉ hoàn toàn phụ thuộc và hai vấn đề chính : Giá cả của thịt gà so với các loại thịt khác và còn lại là yếu tố chất lượng vệ sinh của sản phẩm. Cả hai yếu tố trên đều thuộc về môi trường quyết định ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh của ngành. Có thể nói là yếu tố chất lượng sản phẩm là do môi trường khách quan như: dịch bệnh cúm gia cầm, các loại dịch bệnh khác hay tình hình chăn nuôi gia cầm chất lượng và sản lượng thịt gà cũng sẽ đã tác động ảnh hưởng mạnh đến sức tiêu thụ của mặt hàng thịt gà làm cho người mua có hành vi chuyển hướng sử dụng các sản phẩm thay thế là các loại thịt khác Còn lại là yếu tố giá cả mặt hàng là yếu tố mang tầm vĩ mô chịu tác động ảnh hưởng của nhiều vấn đề khác nhau trong nền kinh tế chúng ta sẽ tìm hiều vấn đề này trong phần thực trạng yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Intimex. Thực trạng tình hình cạnh tranh mặt hàng thịt đông lạnh của Intimex trên thị trường. 2.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh hiện tại của Intimex trên thị trường. 2.3.1.1 Yếu tố nhập khẩu. Các yếu tố về nhập khẩu có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tiêu thụ mặt hàng thịt gà của Intimex, qua đó cũng sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Intimex trên thị trường kinh doanh. Bằng chứng là yếu tố nhập khẩu phải chịu sự tác động về mặt pháp lý như: Thông tư số 25/2010/TT-BNNPTNT ban hành và có hiệu lực từ ngày 08/04/2010 của Bộ NN và PTNT "Hướng dẫn việc kiểm tra vệ sinh an toàn thực phẩm đối với hàng hoá có nguồn gốc động vật nhập khẩu" Thông tư số 29/2010/TT-BNNPTNT ban hành ngày 06/05/2010 của Bộ NN và PTNT "Ban hành danh mục, chỉ tiêu, mức giới hạn cho phép về an toàn đối với một số sản phẩm thực phẩm có nguồn gốc động vật nhập khẩu, sản xuất lưu thông trong nước thuộc phạm vi quản lý của Bộ NN và PTNT:" Bộ Tài Chính ban hành Thông tư số 133/2010/TT-BTC về việc tăng thuế nhập khẩu từ 24/10/2010 đối với nhiều mặt hàng thực phẩm lên tới mức cao nhất là 40% đối với sản phẩm thịt và đối với sản phẩm nhào thịt mức thuế mới là 38% Thủ tục khai báo hải quan tự động hàng nhập khẩu đối với sản phẩm thịt đông lạnh. Nguồn: Cục Hải Quan Bình Dương - haiquanbinhduong.gov.vn Có thể nói rằng qua các công cụ pháp lý về hàng nhập khẩu trên đã tạo ra một bất lợi cho các nhà nhập khẩu hàng thịt đông lạnh mà trong đó điển hình là hàng nhập khẩu thịt gà của Intimex. Như Thông Tư về kiểm tra hàng thực phẩm nhập khẩu có nguồn góc từ động vật và thông tư Ban hành danh mục, chỉ tiêu, mức giới hạn cho phép về an toàn đối với một số sản phẩm thực phẩm có nguồn gốc động vật nhập khẩu thì mặt hàng thịt gà nhập khẩu của Intimex phải trải qua cuộc kiểm tra lấy mẫu thử về an toàn vệ sinh thực phầm, kiểm định chất lượng của sản phẩm phải đạt chuẩn hay là kiểm tra chất lượng hệ thống bảo quản hàng đông lạnh, chính vì điều đó là đã làm khó khăn cho Intimex về mặt thời gian cung cấp hàng hóa ra thị trường cũng như giao hàng theo hợp đồng cho khách hàng, chính vì đó làm giảm lợi thế của Intimex trước các nhà cung cấp khác trên thị trường mà không ai khác chính là các nhà doanh nghiệp cung ứng thịt gà nội địa có đủ nguồn hàng và có đủ thời gian để tung hàng ra thị trường. Bên cạnh đó là quy định về thủ tục khai báo hải quan tự động thì theo thực tế của Intimex lúc trước thời gian đế mất làm thủ tục để cho hàng thông quan chỉ mất cao nhất là từ 2 đến 3 ngày còn hiện nay theo quy định trên thì hàng thịt gà nhập khẩu của Intimex có khi phải làm thục hải quan tự động mất nhiều thời gian về mặt pháp lý làm cho hàng đông lạnh phải kẹt và nằm lại cảng từ 2 đến 3 tuần, điều đó đả làm cho mặt hàng thịt gà đông lạnh của Intimex giảm chất lượng so với nguồn thịt tươi từ nội địa, qua đó về việc hàng nằm lại ở cảng thì phải tốn thêm chí kho bãi và phí bảo quản kho đông lạnh làm tăng chi phí nhập khẩu của Intimex 2.3.1.2 Chất lượng sản phẩm. Yếu tố chất lượng sản phẩm là yếu tố có mức độ ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của Intimex so với các đối thủ, vì yếu tố ngành nghề là hàng thực phẩm là sản phẩm trực tiếp tác động ảnh hưởng đến sức khỏe của người tiêu dùng, cho nên chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định khả năng tồn tại của sản phẩm trên thị trường người tiêu dùng cũng như là quyết định nên sự thành công của một doanh nghiệp trong ngành. Như tình hình hiện nay về dịch bệnh cúm gia cầm H5N1 đã tạo ra những xu hướng tâm lý ngại sử dụng sản phẩm thị gà của người tiêu dùng, làm giảm hình ảnh chất lượng thịt gà cũng như làm giảm khả năng tiếp cận của sản phẩm đến người tiêu dùng. Cùng với yếu tố nhập khẩu trên về quy định thủ tục thông quan hàng nhập khẩu thì liên quan gián tiếp ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm hàng thịt gà của Intimex, bằng chứng là tình hình thực tế hàng nhập về của Intimex phải kẹt lại cảng trong một thời gian khá dài so với một hàng hóa là hàng thực phẩm tươi sống nhờ vào bảo quản đông lạnh, qua đó làm mất đi một khoảng thời gian nhất định trong thời gian tươi ngon của sản phẩm cũng như là thời hạn sử dụng được in trên bao bì của sản phẩm. Có thể thấy rằng vừa làm giảm đi chất lượng của sản phẩm khi đã vượt quá tiêu chuẩn cho phép của Cục Quản Lý Vệ Sinh An Toàn Thực Phẩm – Bộ Y Tế và Tổng Cục Tiêu Chuẩn Đo Lường Chất Lượng Việt Nam về thời gian bảo quản, môi trường bảo quản vừa gây khó khăn tiếp theo cho công đoạn kiểm định chất lượng sản phẩm đã làm cho hàng phải chờ ở cảng kiểm duyệt và chứng nhận thì cũng đã làm trễ đi một khoảng thời gian để chuẩn bị kho bãi và vận chuyển giao cho khách hàng theo hợp đồng, làm giảm uy tín của Intimex trước khách hàng và tạo ra tâm lý so sánh với các đối thủ cung cấp khác, hơn thế nữa đã có những trường hợp vì đảm bảo chất lượng sản phẩm cũng như là uy tín của công ty thì Intimex phải buột hủy đi một số sản phẩm hư hao hay quá hạn sử dụng ảnh hưởng đến việc đảm bảo về mặt số lượng sản phẩm không đủ cung cấp cho các đơn đặt hàng đã làm thất thoát cho Intimex. Qua đó làm giảm đi khả năng cạnh tranh của Intimex trên thị trường. 2.3.1.3 Nhà cung ứng. Qua hoạt động của Intimex thì nhà cung ứng của Intimex là xuất khẩu chính đó là từ thịt gà của Mỹ, nên cũng tồn tại một số yếu tố gián tiếp ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Intimex trên thị trường Việt Nam. Qua thực tế hoạt động kinh doanh thì có những trường hợp phải lệ thuộc vào nhà cung cấp về chất lượng sản phẩm khi xuất xưởng, thời gian vận chuyển, thời gian hàng đến. Về chất lượng sản phẩm của nhà cung ứng khi xuất xưởng thì có xuất xứ từ thị trường Mỹ với những tiêu chuẩn khá tốt thông qua kiểm tra thì là một lợi thế cạnh tranh tốt cho Intimex về nhà cung ứng nguồn hàng. Thì hiện tại thực trạng vấn đề còn tồn tại gây khó khăn cho Intimex đó chính là sự phụ thuộc vào nhà cung ứng về phương cách cũng như thời gian giao hàng đã làm trực tiếp tác động phần nào đến sản phẩm và hơn thế chính là thời gian giao hàng có khi đã vượt qua kế hoạch làm cho công tác quản lý thời gian nhận hàng và xắp xếp thời gian giao sản phẩm cho khách hàng gặp nhiều khó khăn, không kịp thời điểm để tung hàng ra thị trường theo những mùa cao điểm như lễ và tết, đối thủ có thể lợi dụng thời cơ phục vụ cho thị trường với số lượng nhiều trong mùa cao điểm, làm giảm đi khả năng cạnh tranh của Intimex đối với đối thủ có nguồn thịt từ nội địa. 2.3.1.4 Hệ thống kênh phân phối. Như thực tế cho thấy Intimex là nhà nhập khẩu thịt gà đông lạnh từ thị trường Mỹ về phân phối và tiêu thụ tại thị trường Việt Nam cùng vối mô hình hoạt động hiện tại của Intimex thì hệ thống kênh phân phối của Intimex tương đối đơn giản không phân thành nhiều cấp. Có thể nói kênh phân phối là yếu tố hết sức quan trọng đối với hoạt động đầu ra của sản phẩm và đó cũng là cách thức phương tiện để sản phẩm tiếp cận đến khách hàng nên nó có sức ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. INTIMEX Người tiêu dùng Cửa hàng tại trụ sở Intimex TP.HCM Siêu thị tự chọn Trung Tâm Thương Mại Siêu Thị Intimex Siêu Thị bán lẻ Người tiêu dùng Sơ Đồ 2.5 – Hệ Thống Phân Phối Hiện Tại Của Intimex Thực tế trong hoạt động kinh doanh thì Intimex là nhà phân phối bán sỉ và bán lẻ tại thị trường Việt Nam nên thực trạng kênh phối của Intimex chủ yếu là chia làm 3 kênh như sơ đồ 2.6 trên. Đối với siêu thị bán lẻ, khách hàng của Intimex duy nhất chỉ có siêu thị Co-op Mart, Intimex cung cấp bán sỉ cho hệ thống Co-op Mart. Đây là kênh phân phối hàng cho Intimex có thể nói là nhiều nhất và đạt doanh số cao nhất trong 3 kênh phân phối chính của Intimex. Nhưng bên cạnh đó, thị trường bán lẻ hàng tiêu dùng tại thị trường Việt Nam là siêu thị có tính cạnh tranh rất cao về mọi mặt chất lượng, giá cả, mẫu mã bao bì,..v.v…, Vì xuất hiện nhiều nhãn hiệu trong cùng một ngành hàng, thực trạng cho ta thấy hàng thịt gà của Intimex phải chịu sự kiểm duyệt gắt gao về chất lượng cũng như là vệ sinh an toàn thực phẩm. Còn 2 kênh phân phối còn lại là kênh phân phân phối bán lẻ trực tiếp đến người tiêu dùng của Intimex thông qua kênh trung tâm thương mại siêu thị Intimex Buôn Mê Thuột & Hà Nội và một cửa hàng nhỏ tại trụ sở chính TP.HCM. Nhưng trên thực tế, trung tâm thương mại hoạt động lại hiệu quả ở mặt hàng nhập khẩu đồng giá DAISO, hàng điện máy và khu vui chơi mua sắm còn hoạt động kinh doanh của mặt hàng thịt gà thì không hiệu quả bằng. Vì thị trường kinh doanh hàng tiêu dùng luôn là những nơi sôi động và hấp dẫn nhất ở các thành phố kinh tế trọng điểm trong cả nước. Hiện tại, Intimex chưa có sự hiện diện tại Tp. Hồ Chí Minh, chính vì thế hàng thịt gà của Intimex đã phần nào mất lợi thế trước các đối thủ tại những thị trường này. Còn kênh bán lẻ là cửa hàng đặc tại trụ sở TP.HCM là một cửa hàng nhỏ chỉ mang tính chất là giới thiệu sản phẩm trước người tiêu dùng thì điều đó cho thấy là một hoạt động mang lại không mấy hiệu quả cho Intimex. Nói chung theo tình hình kinh doanh cho thấy là kênh phân phối của của Intimex chỉ hầu như là phân phối bán sỉ cho Co-op Mart theo thông tin của Intimex thì hoạt động kênh phân phối này chiếm gần 70% doanh thu kinh doanh là mặt hàng thịt gà đông lạnh. Chính vì thế kênh phân phối tiêu thụ thì phải rộng rãi hơn không thể chỉ có một nhà phân phối sỉ duy nhất. Qua đó mới mở rộng được cơ hội thị phần cho sản phẩm, bên cạnh đó công ty cũng phải có kênh phân phối lẻ cho riêng mình, mới có thể chủ động hơn trong nhiều quyết định. Dễ dàng nhận ra rằng Intimex sẽ mất lợi thế về mặt cạnh tranh so với các đối thủ khi chỉ có một nhà phân phối sỉ duy nhất và bỏ lỡ một kênh bán lẻ của riêng thương hiệu tại thị trường bán lẻ sôi động và phát triển nhất nước như thị trường TP.HCM. 2.3.1.5 Giá cả mặt hàng. Cuối cùng là yếu tố về giá cả sản phẩm là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Intimex trong ngành kinh doanh mặt hàng thịt gà tại thị trường Việt Nam. Không thể phủ nhận rằng đối với kinh doanh mặt hàng tiêu dùng thì giá cả là yếu quyết định sức mua của người tiêu dùng cũng như là sự so sánh và lựa chọn nhà cung cấp để phù hợp giữa chất lượng và chi tiêu bỏ ra để sở hữu được sản phẩm đó. Đối với yếu tố về giá trong ngành kinh doanh thịt gà thì diễn biến mang nhiều tính phức tạp giữa các nguồn cung cấp cũng như giữa các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, sự biến động của giá cả trên thị trường tùy thuộc vào hai nhà cung cấp chính là thị trường chăn nuôi nội địa và thị trường thịt gà thế giới nhập khẩu vào trong nước. Đối với Intimex là nhà nhập khẩu thịt gà từ thị trường nước ngoài vào tiêu thụ tại thị trường trong nước là thịt gà công nghiệp được làm sẵn và giá cả mặt hàng phụ thuộc vào chi phí bỏ ra cho hoạt động nhập khẩu cũng như là thuế nhập khẩu, như hiện nay thì đối với chính sách của nhà nước ta là phải giảm tình hình nhập siêu đảm bảo cho thị trường sản xuất trong nước và bình ổn tình hình lạm phát thì có nhiều hoạt động nhằm hạn chế bằng chính sách thuế rất cao lên đến gần 40% cho các loại mặt hàng làm từ thịt động vật, chính vì thế đã gây ra sự khó khăn về mặt giá thành sản phẩm của Intimex làm mất lợi thế về cạnh tranh giá cả trước các đối thủ có nguồn cung ứng thịt từ thị trường nội địa được cung cấp trực tiếp không phải tiêu hao chi phí cho hoạt động nhập khẩu, vận chuyển, thuế phải nộp nên có giá bán rẻ hơn so với Intimex. Đây là một yếu tố ảnh hưởng làm giảm đi khả năng cạnh tranh về mặt giá cả tiêu thụ của Intimex so với đối thủ trong ngành. Biểu Đồ 2.5 - Gía Sỉ Thịt Gà Nội Địa (đ/kg) Tháng 1-3/2011 Biểu Đồ 2.6 - Gía Thịt Gà Công Nghiệp (Đ/kg) Tháng 3/2011 Còn về thị trường chăn nuôi nội địa thì chủ yếu là thịt gà Ta nhưng chăn nuôi theo kiểu công nghiệp nên giá cả mặt hàng chỉ phụ thuộc vào các chi phí cho các hoạt động chăn nuôi như chuồng trại và thức ăn gia cầm. Nguồn: AGROINFO Nguồn: AGROINFO Giá cả thịt gà sản xuất tại nội địa có xu hướng tăng lên trong những năm qua và điển hình là năm 2011 như biểu đồ 2.5. Giá thịt gà nội địa tại thị trường Hà Nội tăng lên đến hơn 90 ngàn đồng/kg tính theo giá sỉ và thị trường Lâm Đồng là 85 nghàn đồng/kg. Thịt gà công nghiệp hầu hết là thịt gà công nghiệp làm sẵn nhập khẩu từ thị trường nước ngoài vào nội địa với giá cả như trong (biểu đồ 2.6) tại thị trường Hà Nội thì tăng giảm tùy theo thị trường. mức tăng cao nhất là 45 nghàn đồng/kg tính theo giá sỉ và cao hơn hẳn so với giá thị trường Lâm Đồng. Nguồn: AGROINFO Biểu Đồ 2.7 – Diễn Biến Gía Thức Ăn Chăn Nuôi (đ/kg) Tháng 3/2011 Nhưng trên thực tế sự phức tạp của giá cả thị trường diễn biến nghịch lý giá cả thịt gà nội địa lại cao hơn giá của thịt gà ngoại nhập của Intimex theo chứng minh qua hai biểu đồ 2.5 và biểu đồ 2.6, khi giá thịt gà công nghiệp làm sẵn do thị trường nhập khẩu chỉ cao nhất là ở mức 45.000 đ/kg vẫn thấp hơn mức giá thấp nhất của thị trường gà nội địa là 55.000 đ/kg. Nguyên nhân của tình hình này chính là giá thu mua thức ăn gia cầm (cám công nghiệp cho gà) của ngành chăn nuôi lại có giá biến động tăng theo thời gian qua đường màu vàng được thể hiện ở biểu đồ 2.7. Nhận dạng đánh giá các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Việt Nam. Đối thủ cạnh tranh chính trong ngành. Về đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh thịt gà tại Việt Nam thì có thể cho là rất nhiều vì đất nước ta có nền kinh tế với thế mạnh các ngành nông nghiệp đa dạng trong loại hình tổ chức kinh doanh trên thị trường. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành thịt gà tại Việt Nam Trang trại chăn nuôi cung cấp trực tiếp hệ thống chợ Doanh nghiệp thu mua về chế biến đóng gói bao bì Doanh nghiệp hoạt động dây chuyền khép kính trực tiếp chăn nuôi lấy thịt, sản xuất chế biến và đóng gói Doanh nghiệp nhập khẩu thịt gà bao bì nhãn hiệu từ nước ngoài Có thể nói rằng với sự cạnh tranh rất sôi động cùa nhiều đối thủ trong ngành thịt gà tại Việt Nam thì cũng là một áp lực đối với Intimex. Qua thực tế cho thấy thị trường ngành diễn biến rất phức tạp về tình hình chất lượng thịt gà do dịch bệnh, thịt gà có quá nhiểu nguồn không rõ xuất xứ, vệ sinh an toàn thực phẩm chưa cao. Đối với Intimex, trên thị trường thịt gà so về mặt quy mô cũng như là chất lượng sản phẩm luôn được chứng nhận, có giấy kiểm duyệt và có mặt trên thị trường chợ, siêu thị bán lẻ. Đối thủ chính của Intimex là những doanh nghiệp hoạt động theo mô hình khép kính tự chăn nuôi và chế biến đóng gói tiêu thụ trên thị trường. Trên phạm vi thị trường Việt Nam, từ Miền Bắc đến Miền Nam, nhóm đối thủ cạnh tranh chính này là rất nhiều mang nhiều thương hiệu. Sau đây là một số đối thủ cạnh tranh trong thị trường tiêu thụ mặt hàng thịt gà đông lạnh của Intimex: Công ty Cổ Phần Chăn Nuôi CP Việt Nam (Charoen Pokph) đó chính là thương hiệu gà CP có mặt trên thị trường. Công ty TMHH Thương Mại Chế Biến Thực Phẩm Phú An Sinh. Đó thương hiệu thịt gà Phú An Sinh thường xuyên xuất hiện trên thị trường. Công ty TNHH Một Thành Viên Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản với thương hiệu được nhiều người biết đến là VISSAN Có thể nói đây là những đối thủ đầu ngành về mặt hàng thịt gà đông lạnh tại Việt Nam nói chung và ở TPHCM nói riêng, với nhiều năm có mặt trên thị thường nông sản chuyên chăn nuôi và chế biên mặt hàng thực phẩm thịt trong đó có thịt gà đông lạnh. Đối với Vissan và Phú An Sinh là hai công ty có vốn đầu tư Việt Nam còn CP là công ty thuộc vốn đầu tư 100% vốn nước ngoài thành viên của tập đoàn chăn nuôi CP Thái Lan. Phú An Sinh ra đời vào năm 2000 cho đến nay với quy mô sản xuất theo dây chuyền khéo kín trang trại đến giết mổ đóng gói và phân phối đến tận tay người tiêu dùng sản phẩm thịt gia cầm, thủy cầm và thực phẩm sạch an toàn. Trong các năm 2001, 2002, 2003 Phú An Sinh được cấp bằng khen của UBNN TP.HCM là đơn vị đầu trong việc phòng chống dịch cúm gia cầm tại Tp.HCM. Phú An Sinh là đơn vị tham gia các chương trình bình ổn giá cả tết các năm 2005, 2006, 2007 và 2008 Ngoài ra trong sản xuất còn đạt tiêu chuẩn dây chuyền sản xuất theo HACCP. Có lợi thế về mặt chuyên môn hóa kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh về mặt hàng thịt gà vì Phú Anh sinh chuyên sản xuất những sản phẩm về gia cầm thịt và trứng gà, thịt-trứng vịt, thịt và thịt chim, bồ câu các loại. Nên có sự tập trung về nguồn lực cũng như nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh ngành thịt gà trên thị trường. Vissan Công ty TNHH Một Thành Viên Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (VISSAN) là một doanh nghiệp thành viên của Tổng Công ty Thương Mại Sài Gòn, được thành lập từ những ngày đầu giải phóng Miền Nam và thống nhất đất nước cũng là công ty hoạt động theo quy mô dây chuyền khép kín có gần 5 nhà máy chế biến lấy thịt và chuồng trại chăn nuôi ở các tỉnh Miền Nam, điều có Chi nhánh VISSAN tại Hà Nội sản xuất và kinh doanh tại thị trường phía Bắc. Chi nhánh VISSAN tại Đà Nẵng kinh doanh tại thị trường Miền Trung và Cao Nguyên và Văn phòng đại diện VISSAN tại Cộng Hòa Liên Bang Nga. Công ty đặt tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm và chất lượng sản phẩm lên hàng đầu nên đã trang bị máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ mới cho phòng thí nghiệm đạt chứng chỉ ISO/IEC 17025 phiên bản 1999. Bên cạnh đó, Vissan cũng đạt những chứng chỉ về thương hiệu khác trong suốt những năm gần đây. Với kinh nghiệm nhiều năm trong ngành thực phẩm của Việt Nam với đa dạng nhiều chủng loại sản phẩm từ thịt heo, bò và gà nhưng cũng vì thế cũng bị phân tán nguồn đầu tư cho nhiều loại sản phẩm thịt không thể tập trung chuyên đầu tư cho sản phẩm thịt gà cũng như là tập trung đánh mạnh vào thị phần thịt gà trên thị trường Việt Nam. C.P Việt Nam là công ty có nguy mô lớn với vốn đầu tư mạnh từ nước ngoài có trang trại nhà máy chế biến ở khu công nghiệp Biên Hòa Đồng Nai, và có trang trại và nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi gia cầm và gia súc riêng ở Bình Dương,Cần Thơ, Đồng Nai, Tiền Giang, với sự đầu tư máy móc thiệt bị hiện đại trong sản xuất chế biến thức ăn chăn nuôi đạt được chất lượng và sản lượng cao cho sản phẩm xuất xưởng. Chính vì thế CP VN công bố doanh thu của công ty năm 2010 đạt 1,1 tỉ USD. Có thể nói đây là đối thủ cạnh tranh rất mạnh cho Intimex trên thị trường ngành. Đối thủ tiềm ẩn. Với tính chất của thị trường thịt gà đông lạnh là những rào cản gia nhập ngành là điều kiện về đầu tư chuồn trại và trình độ về công nghệ chăn nuôi máy móc thiết bị cũng như là các rào cản về mặt pháp lý cho các hoạt động nhập khẩu từ thị trường nước ngoài vào tiêu thụ trong nước. Nên các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn trên thị trường là những đối tượng mới gia nhập ngành với những doanh nghiệp vừa và nhỏ chế biến thực phẩm và tiêu thụ trên thị trường theo thông tin nhận định trong nhiều năm kinh nghiệm trong ngành của Ông.Đỗ Hà Nam Chủ Tịch HĐQT kim Tổng GĐ Điều Hành Công ty CP Tập Đoàn Intimex TP.HCM. 2.3.3 Vị thế cạnh tranh của Intimex Định vị Intimex và lợi thế so sánh với đối thủ. Trước khi định vị sản phẩm thịt gà của Intimex trên thị trường ngành thì cần phải xác định vị thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường ngành bằng cách dựa vào (bảng 2.7 dưới nội dung chi tiết của bảng và nguồn thông tin xem phần phụ lục trang) chúng ta sẽ khẳn định vị trí cho sản phẩm của Intimex trên thị trường. Qua đó dùng biểu đồ định vị sản phẩm để xác định vị trí của thịt gà Intimex trên thị trường qua biểu đồ định vị bằng đường chất lượng và đường giá cả của sản phẩm, biểu đồ định vị bằng đường sức mạnh đầu vào của sản phẩm như nguồn cung ứng hay sức mạnh về chi phí so với đối thủ cạnh tranh và đường thể hiện sức mạnh đầu ra của sản phẩm như sức mạnh về các kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Biểu đồ sẽ thể hiện một cách rõ ràng vị thế của thịt gà Intimex trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh giúp chúng ta nhận định được những mặt lợi thế hơn của Intimex so với đối thủ hay ngang bằng với đối thủ và những mặt vẫn còn hạn chế so với đối thủ cùng ngành, dưa vào đó để chúng ta cần phát huy những mặt mạnh những lợi thế mà Intimex đang sở hữu và tìm kiếm giải pháp khắc phục những mặt còn hạn chế để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mặt hàng trong tương lai. Bảng 2.7 - Vị thế so sánh Intimex với đối thủ cạnh tranh Sức mạnh về chất lượng sản phẩm CP Việt Nam Vissan Phú An Sinh Intimex Chất lượng sản phẩm cao vì áp dụng kỹ thuật công nghệ cao vào hoạt động chăn nuôi và chế biến Chất lượng sản phẩm tương đối tốt vì nguồn giống tốt và chế biến theo dây chuyền sản xuất. Đạt chuẩn về chất lượng bao bì đóng gói có chứng nhận về sản phẩm an toàn dịch bệnh. Có kiểm duyệt chất lượng từ thị trường Mỹ và được kiểm duyệt lại một trước khi tiêu thụ ra thị trường Việt Nam Sức mạnh đầu vào của sản phẩm CP Việt Nam Vissan Phú An Sinh Intimex Chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu khi sở hữu hàng loạt các trang trại chăn nuôi, nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi và chế biến thành phẩm Sản xuất theo dây chuyền khép kính từ chăn nuôi đến lấy thị và chế biến thành phẩm. Sản xuất theo dây chuyền khép kính từ chăn nuôi đến lấy thị và chế biến thành phẩm. Đứng ở vị trí tương đối cao khi giá thức ăn chăn nuôi cao nên lợi thế về chi phí tạo ra sản phẩm khi nhập khẩu và tiêu thụ tại nội địa. Sức mạnh đầu ra của sản phẩm CP Việt Nam Vissan Phú An Sinh Intimex Có mạng lưới hệ thống phân phối rất lớn và đa dạng tại thị trường Việt Nam. Có hệ thống phân phối riêng và rộng rãi nhất là trên thị trường TP.HCM Có hệ thống phân phối đa dạng nhiều kênh phần lớn tập trung tại TP.HCM và Hà Nội. Có hệ thống kênh phân phối tương đối đơn giản không rộng so với đối thủ. Sức mạnh về giá cả sản phẩm CP Việt Nam Vissan Phú An Sinh Intimex 54.550 đ/kg 54.450đ/kg 53.700 đ/kg 52.820 đ/kg Trục hoành: Thể hiện giá trị sức mạnh đầu ra của sản phẩm. Trục tung: Thể hiện giá trị sức mạnh đầu vào của sản phẩm. 2 trục có giá trị từ thấp đến cao và điểm giao nhau là giá trị trung bình nằm ở giữa. Biểu đồ sẽ tạo ra bốn miền vị trí cho sản phẩm. Biểu đồ 2.8 Định vị sản phẩm Intimex Trục hoành: Thể hiện giá trị là chất lượng của sản phẩm. Trục tung: Thể hiện giá cả của sản phẩm. 2 trục có giá trị từ thấp đến cao và điểm giao nhau là giá trị trung bình nằm ở giữa. Biểu đồ sẽ tạo ra bốn miền vị trí cho sản phẩm. Biểu đồ 2.9 Định vị sản phẩm Intimex Có thể nhận thấy (biểu đồ 2.8) Vị trí của CP Việt Nam dẫn đầu thị trường vì ở miền giá trị sức mạnh đầu vào và sức mạnh đầu ra đều ở mức cao. Còn Phú An Sinh và Vissan thì tương tự nằm ở giá trị sức mạnh đầu vào ở mức trung bình và sức mạnh đầu ra khá cao, còn Intimex nằm ở vị trí sức mạnh đầu vào ở mức trung bình nhưng sức mạnh đầu ra tướng đối thấp so với đối thủ. Tương tự cho (biểu đồ 2.9) CP Việt Nam luôn nằm ở vị trí chât lượng sản phẩm cao và có giá cả sản phẩm cao trên thị trường, còn sản phẩm Intimex tương đương về mức giá trị chất lượng sản phẩm với Phú An Sinh và Vissan nhưng lại nằm ở vị trí thuận lợi hơn khi có giá cả sản phẩm thấp hơn so với Vissan và Phú An Sinh. Qua đó chúng ta đã có một cái nhìn rõ hơn vị trị trí của sản phẩm thịt gà Intimex trên thị trường Việt Nam, có nhiều lợi thế về mặt cạnh tranh so với đối thủ nhưng bên cạnh đó cũng tồn tại một số hạn chế so với đối thủ. Các mặt lợi thế của Intimex. Về mặt tổng thể Intimex là công ty có nhiều năm liền được nhận giải thưởng của các cơ quan nhà nước trao tặng, nên có uy tín trong môi trường kinh doanh nên tạo ra có tín nhiệm cao đối với khách hàng cũng như tạo ra nhiều cơ hội hợp tác và mối quan hệ lâu dài đối với đối tác. Đối với riêng sản phẩm thịt gà đông lạnh thì lợi thế là có Trung Tâm Thương Mại Siêu Thị mua sắm mang thương hiệu riêng của Intimex đây là một điều kiện thuận lợi cho tất cả các mặt hàng của Intimex đến tay người tiêu dùng trong đó có sản phẩm thịt gà đông lạnh. Chính vì thế không cần phải lệ thuộc nhiều vào các nhà phân phối trung gian dễ dàng hơn trong các quyết định về giá của sản phẩm. Trong những thời kỳ biến động trong ngành chăn nuôi nội địa thì sẽ ảnh hưởng đến sự biến động về mặt giá cả của sản phẩm thịt gà thì đây là những thời điểm mà Intimex không chịu sự tác động nên có lợi thế về mặt cạnh tranh về giá hơn so với đối thủ. Đối với dịch bệnh cúm gia cầm cũng như là các sản phẩm thịt gà không rõ nguồn góc thì tâm lý người tiêu dùng nhạy cảm với thịt gà tươi nội địa thì sẽ có tâm lý yên tâm hơn với sản phẩm thịt gà đông lạnh nhập khẩu trực tiếp từ Mỹ với 2 lần kiểm dịch an toàn vệ sinh thực phẩm từ thị trường Mỹ và tại cửa khẩu Việt Nam. Các mặt còn hạn chế của Intimex. Qua sự vị thế so sánh so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường thì mặt hàng thịt gà đông lạnh của Intimex còn tồn tại hạn chế sau. Thứ nhất: là về hệ thống phân phối tiêu thụ sản phẩm trên thị trường thì đây là mặt hạn chế lớn nhất của Intimex khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Qua hệ thống phân phối hiện tại của Intimex gồm: kênh phân phối bán lẻ Trung tâm Thương Mại Siêu thị Intimex tại Hà Nội và Buôn Mê Thuột, 1 cửa hàng trưng bày nhỏ tại trụ sở chính Intimex TP.HCM, phân phối sỉ cho siêu thị co-op Mart. Về kênh phân phối bán lẻ thì Trung Tâm Thương Mại siêu thị Intimex nổi tiếng về mặt hàng đồng giá DAISO của Nhật và thực tế trong cơ cấu doanh thu cũng cho thấy mặt hàng thịt gà đông lạnh hoạt động chưa thực sự hiệu quả ở kênh phân phối này. Trong khi đó chỉ có 1 cửa hàng trưng bày nhỏ ngay trụ sở chính đặt tại TP.HCM nên tình hình tiêu thụ sản phẩm cũng như là thị phần tại thị trường TP.HCM thì Intimex có phần yếu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Còn kênh phân phối sỉ là một trong những kênh tiêu thụ có tỷ trọng cao về mặt doanh thu, Intimex chỉ có duy nhất một đối tác khách hàng là siêu thị co-op Mart trong khi đó đối thủ cạnh tranh có hệ thống kênh phân phối bán sỉ rộng hơn đa dạng hơn với nhiều thương hiệu siêu thị khác nhau trên thị trường, chính vì thế thị phần của Intimex tại thị trường TP.HCM thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Thứ hai: Vì sự canh tranh gắt gao trên thị trường nghành về mọi mặt nên đã xuất hiện nhiều sản phẩm không đảm bảo nguồn góc cũng như vệ sinh thực phẩm nên đã tạo ra nhu cầu an toàn khi sử dụng sản phẩm cũng như ảnh hưởng đến tâm lý mua sắm của người tiêu dùng chỉ sử dụng những sản phẩm uy tín mang thương hiệu quen thuộc được bày bán rộng rão trên thị trường, nên vì thế tạo ra sự bất lợi cho Intimex so với các đối thủ cạnh tranh có kênh phân phối rộng rãi và đa dạng trên thị trường được nhiều người tiêu dùng biết đến. Còn khi nhắc đến Intimex thì người tiêu dùng chỉ biết đến Trung Tâm Thương Mại siêu thị Intimex với thương hiệu mặt hàng đồng giá DAISO và hàng điện gia dụng DAWOO còn thương hiệu sản phẩm thịt gà đông lạnh thì có phần yếu thế hơn. Thứ ba: diễn biến của thị trường ngành rất phức tạp với sự cạnh tranh sôi nổi của các đối thủ kích thích nhu cầu của người tiêu dùng về tâm lý mua sắm thì đòi hỏi phải luôn am hiểu thị trường và nắm bắt nhu cầu của người tiêu dùng mà mặt hạn chế của Intimex hiện tại chưa có bộ phận Marketing để có thể đảm nhiệm được công tác giúp sản phẩm Intimex tiến gần hơn với người tiêu dùng và hiểu rõ hơn về đối thủ cạnh tranh của mình qua đó có thể hoạt động kinh doanh hiệu hơn trong mặt hàng thịt gà này. Kết luận chương 2 Qua khái quát về thị trường kinh doanh trong ngành thịt gà đông lạnh tại Việt Nam nói chung và tình hình thực trạng khả năng cạnh tranh của Intimex trên thị trường thì có thể thấy Intimex có những mặt lợi thế về quy mô công ty cũng như là thành tựu, uy tín và thương hiệu có được trong quá trình phát triển đã góp phần tạo điều kiện cho sản phẩm có vị trí trên thị trường ngành. Nhưng bên cạnh đó để thực sự hiệu quả hơn trong hoạt động kinh doanh mặt hàng thịt đông lạnh tại thị trường Việt Nam đối với một sản phẩm ngoại nhập phải cạnh tranh với sản phẩm của những đối thủ lớn từ thị trường nội địa thì còn nhiều mặt còn hạn chế về năng lực cạnh tranh. Qua những phân tích và nhận định làm rõ những vấn đề còn hạn chế đó thì sẽ chúng ta sẽ có những giải pháp thích hợp với thị trường Việt Nam và những giải pháp thích hợp với từng thời điểm để mang lại hiệu quả nhất định. CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP MARKETING NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH VỀ MẶT HÀNG THỊT ĐÔNG LẠNH CHO INTIMEX Định hướng vào người tiêu dùng tiêu thụ sản phẩm thịt gà phát triển kênh bán lẻ riêng cho Intimex. Hiệu quả mong muốn là mở rộng được thị phần và nâng cao doanh số. Giải pháp 2: Tìm kiếm thêm cơ hội hợp tác với các khách hàng mua sỉ trên thị trường. Giải pháp 3: Tổ chức công tác nghiên cứu thị trường Giải pháp 4: Đẩy mạnh tuyên truyền quảng cáo và xây dựng “thương hiệu Gà sạch Intimex” Giải pháp 1: Xây dựng thêm trung tâm thương mại và tiến vào thị trường TPHCM để trực tiếp tiêu thụ sản phẩm thịt gà. Định hướng vào nhóm khách hàng nhà phối bán lẻ trung gian và các tổ chức kinh doanh mua sỉ. Hiệu quả mong muốn là phát triển kênh phân phối bán sỉ cho thịt gà Intimex thúc đẩy doanh số. Hướng vào người tiêu dùng và nhóm khách hàng mua sỉ Hiệu quả mong muốn tạo ra sự nhận dạng hình ảnh sản phẩm thịt gà chất lượng và an toàn trong tâm trí khách hàng. Hướng vào người tiêu dùng và nhà phân phối sỉ của thịt gà Intimex. Hiệu quả mong muốn là nắm bắt được nhu cầu người tiêu dùng và hiểu rõ đối thủ cạnh tranh và diễn biến của thị trường. Hỗ trợ làm tiền đề cho giải pháp 1 thực hiện. Mục Tiêu Chung Phát triển mở rộng các kênh phân phối bán sỉ và lẻ nâng cao khả năng cạnh tranh tăng doanh số bán của sản phẩm thịt gà Intimex Nhà phân phối bán lẻ và các tổ chức kinh doanh Người tiêu dùng Khách Hàng Sơ đồ 3.1- Tóm tắt các giải pháp của đề tài Giải pháp 1: Xây dựng thêm trung tâm thương mại và tiến vào thị trường TPHCM để trực tiếp tiêu thụ sản phẩm thịt gà. Mục tiêu của giải pháp. Khi một tổ chức kinh doanh nào đi hoạt động dù bất kể ngành nghề nào ở thị trường bất cứ đâu thì cũng có cùng một mục đích là có thể tạo ra lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh đó mang lại, chính vì điều đó chúng ta phải xúc tiến doanh thu bán hàng thông qua những công cụ hiệu quả thì không thể thiếu đó chính là một kênh phối hiệu quả thì mục tiêu của giải pháp này nhằm mục đích. Để thịt gà đông lạnh của Intimex thâm nhập vào thị trường bán lẻ và bán sỉ tại thị trường TP.HCM nhằm chiếm một vị trí thị phần nâng cao khả năng cạnh tranh trong thị trường hấp dẫn này. Thông qua Trung Tâm Thương Mại Siêu Thị Intimex để tuyên truyền thương hiệu Intimex một cách rộng rãi đến người tiêu dùng. Cơ sở để thực hiện giải pháp. Thị trường bán lẻ hàng tiêu dùng tại TP.HCM là một trong 2 thị trường có sức tiêu thụ hàng hóa mạnh nhất cả nước cùng với thị trường Hà Nội vì đây là 2 khu vực có nền kinh tế trọng điểm thu hút đầu tư của trong nước và ngoài nước và dân số có thu nhập cao tính về mặt bằng chung trong cả nước. Chính vì Trung Tâm Thương Mại Siêu Thị Intimex đã có sự hoạt động mạnh mẽ và có thương hiệu tại thị trường Hà Nội đã đạt được nhiều hiệu quả nhất định nên sẽ là một kinh nghiệm để tiến vào thị trường TP.HCM. Lợi thế của Trung Tâm Thương Mại là đánh vào văn hóa của người tiêu dùng ở TP.HCM là tâm lý thích đi mua sắm cho nên để nâng cao được năng lực cạnh tranh trên thị trường cho mặt hàng thịt gà của Intimex thì Trung Tâm Thương Mại Siêu Thị Intimex phải tiến vào thị trường TP.HCM vì lợi thế thương hiệu siêu thị Intimex đã có tiếng và uy tín trong thị trường kinh doanh bán lẻ ở các khu vực Hà Nội và Buôn Mê Thuột nên sự hòa nhập vào thị trường TP.HCM cũng có thể là nằm trong năng lực của Intimex, mặc dù tại thị trường bán lẻ ở TP.HCM có sự cạnh tranh khóc liệt từ nhiều thương hiệu khác nhau. Thực tế cho thấy Thương hiệu Trung Tâm Thương Mại Siêu Thị Intimex rất quen thuộc với người tiêu dùng về mặt hàng đồng giá mang thương hiệu DAISO của Nhật và có hiệu quả tiêu thụ rất tốt mang lại lợi nhuận khá lớn cho Intimex ở thị trường Miền Bắc và Miền Trung khi tiến vào thị trường bán lẻ ở TP.HCM thì thông qua đó tạo điều kiện cho sản phẩm thịt gà Intimex được tiếp cận đến người tiêu dùng nhiều hơn. Bảng 3.1 – Tổng Mức Bán Lẻ Hàng Hóa Và Doanh Thu Tiêu Dùng Theo Gía Thực Tế Theo Ngành Nghề Kinh Doanh Tại TP.HCM Tổng số Chia ra Năm Thương nghiệp (buôn bán) Khách sạn, nhà hàng Tỷ đồng 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 19,031 33,404 51,215 67,273 93,490 121,160 145,874 161,900 185,598 200,924 220,411 245,315 280,884 333,809 398,525 480,294 596,207 746,159 1,007,214 1,238,145 1,541,800 16,747 29,183 44,778 58,424 74,091 94,863 117,547 131,770 153,781 166,989 183,865 200,011 221,570 262,833 314,618 373,879 463,144 574,814 781,957 983,281 1,220,708 2,284 4,220 6,436 8,849 11,656 16,957 18,950 20,524 21,588 21,672 23,506 30,535 35,784 39,382 45,654 58,429 71,315 90,101 113,983 139,897 170,816 Nguồn: Cục thống kê TP.HCM Có thể thấy rằng sức tiêu thụ hàng tiêu dùng bán lẻ tại TP.HCM mạnh như thế nào chỉ riêng mức bán lẻ ở ngành nghề buôn bán thì tăng mạnh theo từng năm đến 2010 lên đến hơn một nghìn tỷ đồng, còn ngành nghề nhà hàng khách sạn cũng đến hơn 170 tỷ đồng. Qua đó có thể thấy rằng thị trường bán lẻ ở TP.HCM là một thị trường có sức tiêu thụ rất lớn và rất hấp dẫn được nhiểu nhà đầu tư nước ngoài nhận định là một trong những thị trường bán lẻ rất sôi động và rất tiểm năng trong tương lai mà mặt hàng thịt gà của Intimex không thể bỏ qua, cho nên các sản phẩm của các đối thủ luôn cạnh tranh khóc liệt tại thị trường này luôn xuất hiện ở tất cả các hệ thống siêu thị lớn,vừa và nhỏ trên thị trường hơn hàng chục những thương hiệu. Để có thể đứng vững trên thị trường ở TP.HCM ngoài việc chúng ta hoạt động bán sỉ phải thông qua hệ thống kênh phối trung gian tiêu thụ hàng cho thịt gà của Intimex mặt khác thì chúng ta cũng phải có năng lực trên thị trường bán lẻ khi có sự sở hữu những kênh phân phối mang thương hiệu riêng của Intimex vì tránh được những sự phụ thuộc quá nhiều vào nhà phân phối, lúc đó chúng ta có thể chủ động hơn trong các hoạt động quyết định về giá cả mặt hàng và sản phẩm của Intimex chủ động tiếp cận người tiêu dùng hơn. Chính vì thế sự xuất hiện của Trung tâm Thương Mại Intimex là một bước rất quan trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh của thịt gà Intimex và dành thị phần với đối thủ. Thực hiện giải pháp. Lên kế koạch cho dự án xây dựng Trung Tâm Thương Mại Intimex tại thị trường TP.HCM và tiến hành trong từng giai đoạn. Xem xét những cơ hội, rủi ro và điều kiện về nguồn lực đưa ra quyết định tiến vào thị trường bán lẻ tại TP.HCM. Nghiên cứu những cơ hội cho Trung Tâm Thương Mại Intimex khi tiến vào thị trường TP.HCM, cơ hội cho những sản phẩm và Trung Tâm Thương Mại Siêu Thị Intimex đang sở hữu có khả năng phục vụ được những phân khúc thị trường nào tại TP.HCM và những cơ hội hợp tác với những đối tác nào để tạo một vị trí thuận lợi cho Intimex trên thị trường. Song song đó cũng phải xem xét đến những yếu tố rủi ro trong môi trường kinh doanh có thể xảy ra, trong đó yếu tố có thể nhận thấy rõ nhất là rủi ro về sự cạnh tranh khá lớn về ngành siêu thị và các trung tâm mua sắm với sự xuất hiện của khá nhiều của các nhà đầu tư mạnh từ nước ngoài tại thị trường TP.HCM. Bên cạnh đó tất nhiên là phải kết hợp với việc xem xét tính toán những nguồn lực mà Intimex đang có như nguồn lực về Tài Chính và Nhân Lực có thể đáp ứng được cho chiến lược này hay không. Cho nên việc tiến vào thị trường TP.HCM là một bước đi rất quan trọng hứa hẹn sẽ mở ra nhiều cơ hội cho Intimex không chỉ riêng cho sản phẩm thịt gà mà cho cả toàn bộ sự phát triển của Intimex mặt khác thì bước đi này không hề dễ dàng phải tiêu tốn nhiều nguồn lực nên phải cần có một kế hoạch thật kỹ càng và thực hiện theo một lộ trình nhất định mới có thể đạt sự thành công. Thiết lập dự án xây dựng khu Trung Tâm Thương Mại. Lên kế hoạch nguồn ngân sách. Việc lên kế hoạch nguồn ngân sách là phải tính toán nguồn lực Tài Chính hiện tại và đầu tư từng bước một cách có kế hoạch vào xây dựng Trung Tâm Thương Mại Intimex. Nghiên cứu lựa chọn địa điểm chiến lược tại TPHCM. Hình 3.1 – Địa Điểm Chiến Lược Tại TP.HCM Địa điểm vị trí địa lý của Trung Tâm Thương Mại Intimex cũng là một yếu tố cực kỳ quan trọng sẽ là một yếu tố để cạnh tranh trong ngành bán lẻ nhất là về hàng tiêu dùng, tâm lý mua sắm của người tiêu dùng TP.HCM về mặt địa điểm thuận tiện và nằm gần khu vực đông dân cư, các trục lộ chính khu vực thuận tiện cho phương tiện giao thông trong các quận nội thành như (hình 3.1 trên). Tuyển dụng nguồn nhân lực xây dựng bộ máy hoạt động. Với nguồn nhân sự hiện có tại Phòng Trung Tâm Thương Mại của công ty cổ phần Intimex TP.HCM cũng cần tuyển dụng thêm nguồn nhân lực từ cấp quản lý đến nhân viên cho Trung Tâm Thương Mại Intimex TP.HCM để đi vào hoạt động, tất nhiên là phải ưu tiên thu hút nguồn nhân lực từ địa phương vì sẽ hiểu được thị trường hơn và sẽ dễ dàng hơn trong mọi hoạt động. Bộ phận quản lý và nhân viên siêu thị. Bộ phận quản lý và nhân viên kho hàng. Bộ phận quản lý các ngành hàng tiêu dùng. Bộ phận marketing và kinh doanh siêu thị. Dự kiến hiệu quả mang lại:Khi thực hiện đúng các công tác lên kế hoạch xây dựng Trung Tâm Thương Mại, điều phối nguồn ngân sách và lựa chọn địa điểm thích hợp, với tính chất ngành bán lẻ và nhất là một thị trường sôi động phát triển như TP.HCM mà Trung Tâm Thương Mại Intimex có một địa thế chiến lược thì đã có lợi thế về mặt doanh số bán hàng có thể nâng tỷ trọng doanh thu của mặt hàng thịt gà đông lạnh lên 20% có nghĩa từ 4,6% ở (biểu đồ 2.3) lên 5,52% trong tổng doanh thu bán hàng của công ty Intimex TP.HCM. Giải pháp 2: Tìm kiếm thêm cơ hội hợp tác với các khách hàng mua sỉ trên thị trường. Mục tiêu của giải pháp. Xây dựng mở rộng mạng lưới kênh phân phối thông qua các tổ chức trung gian nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm và sức cạnh tranh của sản phẩm thịt gà đông lạnh, tăng doanh số bán hàng và mở rộng thị phần trên thị trường. Cơ sở để thực hiện giải pháp. Có thể phát triển kênh phân phối bán sỉ cho thịt gà Intimex thì phải tiềm kiếm và lựa chọn các đối tác ở phân khúc bán sỉ thông qua các kênh chính sau: Các kênh siêu thị lớn nhỏ. Các tổ chức kinh doanh chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh. Quán ăn - Nhà hàng – khách sạn. Các bếp ăn (căn tin các khu công nghiệp). Trong các kênh tiêu thụ trên thì một những đối tượng chính mà thịt gà Intimex nhắm đến là kênh siêu thị vì với tính chất sản phẩm của Intimex là thịt gà đông lạnh và theo tờ báo Kinh Doanh số 50 ra ngày 1/8/2010 thì Sức tiêu thụ hàng tiêu dùng tại các kênh siêu thị là một trong những kênh hoạt động rất mạnh chiếm tỷ trọng lớn trong tổng mức buôn bán hàng hóa trên thị trường đóng góp 14% vào GDP của quốc gia. Bảng 3.2 - Thống kê siêu thị tại thị trường Việt Nam ĐVT: Số siêu thị Phân theo thương hiệu Phân theo tỉnh thành Tên Thương Hiệu Số Lượng Tỉnh thành Số lượng Big C 15 Hà Nội 74 Metro 15 TP.HCM 142 Co-op Mart 50 TP.Đà Nẵng 23 Maximark 7 Bình Dương 26 Citimart 22 Khánh Hòa 16 Lottemart 4 Đồng Nai 18 Fivimart 15 Nghệ An 22 Intimex 4 Hải Phòng 10 Hapromart 28 Thanh Hóa 12 Hà Nội Marko 12 Đồng Tháp 12 Thương hiệu khác 482 Tỉnh thành khác 299 Tổng số trên cả nước 654 - 654 Nguồn: Bộ Công Thương Qua bảng thống kê có thể thấy rằng thị trường ngành bán lẻ siêu thị tại Việt Nam đang phát triển rất nhanh với những thương hiệu hàng đầu của Việt Nam và thương hiệu nước ngoài nối tiếng thế giới xuất hiện tại thị trường Việt Nam với số lượng siêu thị mỗi lúc một tăng, hứa hẹn đây sẽ là nhóm đối tượng khách hàng kênh phân phối bán lẻ của thịt gà Intimex. Theo Bộ Công Thương trong tống mức bán lẻ hàng hóa dịch vụ của cả nước thì kênh siêu thị bán lẻ chiếm tỷ trọng 36% tương ứng với hơn 120 tỷ đồng trung bình mỗi năm. Bên cạnh đó Qua bảng thống kê tổng mức bán lẻ hàng hóa trên cũng thấy rằng ngành nghề nhà hàng và khách sạn cũng hoạt động kinh doanh khá tốt với tổng mức doanh thu 170.816.000.000 đồng Việt Nam, với số lượng tổ chức kinh doanh ngày càng được nhiều sự đầu tư trên thị trường nên đó cũng là một trong những khách hàng mua sỉ chiến lược của thịt gà đông lạnh Intimex. Ngoài ra còn có các tổ chức kinh doanh chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh là một trong những xu hướng kinh doanh ẩm thực trong thời điểm hiện tại trên thị trường TP.HCM với sự xuất hiện của các thương hiệu lớn từ nước ngoài như KFC, Lotteria, jolibiee và các tổ chức kinh doanh nhượng quyền nổi tiếng khác. Nguồn : Bộ Công Thương Biểu Đồ 3.2 – Số Lượng Cửa Hàng Thức Ăn Nhanh Trên Cả Nước 09/2010 Có thể nhận ra sự phát triển của ngành cửa hàng thức ăn nhanh tại Việt Nam và đây sẽ là nhóm đối tượng khách hàng mua sỉ của Intimex để chế biến sản phẩm thức ăn từ thịt gà và để đảm bảo điều kiện dự trữ tồn kho thì thịt gà đông lạnh Intimex là một lựa chọn thích hợp. Thực hiện giải pháp. Tại thời điểm hiện tại thì Intimex chỉ có một khách hàng mua sỉ duy nhất là siêu thị Co-op Mart ngoài ra còn nhiều thương hiệu siêu thị lớn khác quen thuộc với người tiêu dùng , ngoài ra còn những khách hàng mua sỉ khác mà sản phẩm thịt gà Intimex cần hướng đến. Chính vì để mở rộng kênh phân phối cho sản phẩm thịt gà Intimex thì giải pháp đưa ra là tìm kiếm cơ hội hợp tác với những đối tượng khách hàng chính như: Các kệ thống thương hiệu siêu thị bán lẻ hàng tiêu dùng (Siêu thị Big C, siêu thị Citimax, LotteMart, siêu thị Maximax và các siêu thị bán lẻ khác trên thị trường) Và Hệ thống siêu thị bán sỉ hàng đầu Việt Nam như siêu thị Metro Cash & Carry Việt Nam. Hệ thống các nhà hàng, khách sạn, quán ăn hoạt động kinh doanh trên thị trường và hệ thống cửa hàng thức ăn nhanh (KFC, Lotteria, Jolibiee). Thịt Gà Intimex Siêu Thị Big C Metro Maximax citimart Lottemart Các Siêu khác Quán ăn - Nhà Hàng - Khách sạn Có sản phẩm về ẩm thực được chế biến từ nguyên liệu thịt gà, đảm bảo nhu cầu về sự trữ tồn kho trong hoạt động chế biến. Hệ Thống cửa hàng thức ăn nhanh Có sản phẩm về ẩm thực được chế biến từ nguyên liệu thịt gà. KFC Lotteria Jolibiee Phân Phối bán với giá sỉ với số lượng lớn, chiếc khấu % trên giá bán sản phẩm, đáp ứng chất lượng được kiểm tra an toàn thực phẩm Hợp Đồng dài hạn Hợp Đồng dài hạn Hợp Đồng dài hạn Sơ Đồ 3.2 – Giải Pháp Đẩy Mạnh Phát Triển Kênh Phân Phối Thịt gà Intimex sẽ hớp tác cung cấp sỉ cho đối tượng khách hàng theo hình thức ưu đãi chiếc khấu % trên giá bán của sản phẩm hay cung cấp với giá sỉ, hoặc là những hình thức gối đầu để đảm bảo nguốn khách hàng lâu dài và đảm bảo sản lượng bán với khối lượng lớn khi cung cấp cho khách hàng là tổ chức kinh doanh và nhà phân phối trung gian trên thị trường. Dự kiến hiệu quả mang lại: Khi Intimex mở rộng phát triển vào nhóm khách hàng mua sỉ và các nhà phân phối trung gian như siêu thị thì sẽ mở rộng thị phần cho sản phẩm thịt gà đông lạnh tạo ra sức mạnh cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường và nâng cao khả năng tiêu thụ lên có thể nâng mức doanh thu cho mặt hàng thịt gà đông lạnh tăng lên so với mức doanh thu lúc trước trong (bảng 2.4) là 542 tr/đồng tăng lên 20% đến 30% tức là doanh thu có thể tăng lên 108,4 tr/đồng cho đến 162,6 tr/đồng. Giải pháp 3: Tố chức công tác nghiên cứu thị trường Mục tiêu của giải pháp. Nắm bắt tình hình của thị trường và nhu cầu của người tiêu dùng cũng như là những đối tượng khách hàng bán sỉ về sản phẩm thịt gà. Bên cạnh đó hỗ trợ cho giải pháp xây dựng Trung Tâm Thương Mại Intimex TP.HCM nghiên cứu người tiêu dùng và thị trường bán lẻ tại TP.H